Клейтон Кристенсен, Майкл Рейнор

Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Перевод Е. Калининой

Научный редактор Е. Аузан

Технический редактор А. Бохенек

Художник обложки М. Соколова

Компьютерная верстка А. Фоминов

Корректор М. Бурдина

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2003

Published by arrangement with Harvard Business School Press

© ООО «Альпина Паблишер», издание на русском языке, оформление, перевод, 2014

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Предисловие к российскому изданию

Не будет преувеличением сказать, что предлагаемая вашему вниманию книга – сбывшаяся надежда многих современных менеджеров в разных странах мира узнать секрет не просто успешного, но и продолжительного роста. Но для российских предпринимателей эта книга имеет особенную ценность. Последние исследования свидетельствуют о том, что разрыв между инновациями и реальным бизнесом в нашей экономике продолжает увеличиваться, инвестиции предприятий в инновации сокращаются. Несмотря на усилия, предпринимаемые для поддержки инноваций и создания экономики, построенной на знаниях, инновационная деятельность в России пока еще не является определяющим фактором экономического роста. Инновации остаются предметом роскоши. Поэтому книга Клейтона Кристенсена и Майкла Рейнора может стать для российского бизнеса тем добрым началом, которое есть половина дела.

Авторам удалось развеять один из самых пугающих мифов современной экономики – миф об инновациях как о таинственном «черном ящике». Господствующее представление о непредсказуемости успеха, по мнению авторов, разделяют даже лучшие менеджеры и искушенные исследователи. Но, если на развитых рынках, несмотря на признание факторов неопределенности, все-таки «без топора по дрова не ходят», в России, имеющей небольшой опыт рыночного инновационного развития, этот «черный ящик» кажется неподъемным.

Тем больший эффект должно принести свидетельство о том, что «ящик» можно не только открыть, но даже разложить его содержимое по нужным полкам. Нельзя не испытывать удовлетворения от сознания того, что эта хорошая новость дойдет теперь и до российского читателя. Хотя не все в этой замечательной книге так просто для восприятия. Авторы, предоставившие миру явление «подрывных» инноваций, сами успешно применяют собственное открытие, опровергая многие существующие догмы. Отказ от абсолютизации опыта успешных компаний может явиться достаточно радикальным подходом для российских выпускников бизнес-школ, воспитанных на анализе конкретных ситуаций («кейсов»). Признание независимости «подрывных» инноваций от действующих бизнес-моделей, свойств существующих продуктов и объема рынка также может произвести переворот в привычных концепциях бизнес-планов. Однако предлагаемая модель не только теоретически убедительна, основана на многочисленных исследованиях и практически применима, она еще и виртуозно представлена. После выхода в свет в 2003 году эта книга попала в различные списки бестселлеров и лучших трудов в области экономики и бизнеса, а также удостоилась многочисленных рецензий в прессе. Не желая портить читателям удовольствие самим открыть для себя блестящую теорию, мы не будем здесь давать ее последовательного изложения. Скажем только, что основой механизма инновационного роста является свидетельство того, что «подрывные» инновации ведут конкурентную борьбу с «не-потреблением», создавая рынки там, где их никогда не существовало. Создать такие «рынки будущего» возможно, только узнав, какую «работу» хотели бы будущие потребители поручить будущим товарам. Перед вами книга, которая откроет вам механизмы «подрывных» стратегий.

В свое время первая книга Клейтона Кристенсена «Дилемма инноваций в бизнесе» не на шутку испугала менеджеров крупных фирм и стала знаменем быстрорастущих ИТ-компаний. Если эта книга и не подвигнет российских предпринимателей начать отчаянную конкуренцию за несуществующие рынки, то, смеем надеяться, она даст им в руки удобный и эффективный инструмент для развития бизнеса.

С благодарностью

Последние десять лет меня занимали два вопроса. Первый сводится к следующему. Понятно, когда рушатся компании, возглавляемые слабыми руководителями. Но ведь крах терпят и самые успешные фирмы, чьи руководители прекрасно знают свое дело. И таких примеров множество. Почему же компаниям так трудно успешно развиваться долгое время? Свои соображения по этому поводу я изложил в книге «Дилемма инноватора». Если дела в компании идут плохо, виновато не только руководство. Иногда причиной неудачи может стать именно то, без чего не бывает успеха, например равнение на самых выгодных покупателей или инвестирование в самые прибыльные области.

Второй занимавший меня вопрос касался возможности выбора. Допустим, я хочу создать компанию, которая быстро добьется успеха и, выйдя на первые позиции в индустрии, оставит далеко позади ее лидеров. Что мне нужно для этого сделать? Когда менеджер знает, из-за чего бизнес может потерпеть неудачу, ему проще принимать правильные решения и не совершать ошибок. Об этом и идет речь в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе».

Задумав ее, я довольно быстро понял, что поставил перед собой слишком сложную задачу, и обратился за помощью к нескольким людям. Во-первых, к Майклу Рейнору, у которого я учился с того дня, как он стал аспирантом Гарварда. Майкл – человек особенный, он прекрасно разбирается в искусстве, литературе, философии и истории. Я попросил его стать моим соавтором. Я был уверен, что Майкл с его обширными познаниями в самых разных академических дисциплинах восполнит недостаточность собранных мною данных и поможет мне исправить логические ошибки в рассуждении. Пока мы писали книгу, Майкл по-прежнему исполнял свои обязанности директора по исследованиям в компании Deloitte Consulting и потому находился в постоянных разъездах между Торонто и Бостоном, а кроме того, ни на минуту не забывал о своей семье – жене и детях. Я глубоко ценю его самоотверженность, скромность и настойчивость, благодаря которой мы смогли точно сформулировать свои мысли. Майкл стал моим большим другом.

Отказавшись на время от более доходной работы, мне помогали Скотт Энтони, Марк Джонсон и Матт Айринг. Скотт, мой первый заместитель по исследованиям, руководил работой нашего научного коллектива, вместе со мной обучал сотрудников и объяснял им сложные понятия. При этом он успевал читать каждую главу книги и делал замечания к каждому новому варианту. Марк и Матт, сотрудники нашей фирмы Innosight, претворяли теорию в жизнь и учили менеджеров, как создавать успешно растущий бизнес. Благодаря им я понял, как наши выводы соотносятся с реальной практикой менеджера.

Я также очень признателен своему секретарю Кристин Гейз, научным сотрудникам Салли Аарон, Мику Бассу, Уилу Кларку, Джереми Данну, Таре Донован, Тедди Холлу, Джону Кенаги, Майклу и Эмми Овердорф, Нейту Редмону, Эрику Роту и Дэвиду Сандалу. Благодаря им всем и каждому в отдельности я ознакомился со множеством интересных идей, участвовал в исследовательских проектах и создании монографий. Они не покладая рук собирали необходимые данные, искали ошибки в рассуждениях и помогали мне точно излагать свои мысли.

Я очень обязан коллегам по Гарвардской школе бизнеса. Особенно много ценного я почерпнул из исследований профессоров Кларка Гилберта и Стива Спиара. Внесли свой вклад в формирование наших идей и другие члены профессорско-преподавательского состава: Кент Боуэн, Джозеф Бауэр, Хэнк Чесброу, Ким Кларк, Том Айзенманн, Ли Флеминг, Фрэнсис Фрай, Алан Мак Кормак, Гари Пизано, Ричард Розенблюм, Билл Зальман, Дон Салл, Ричард Тедлоу, Стефан Томке, Майкл Тушман, Стив Уилрайт, а также профессора Ребекка Хендерсон, Пол Карлайл, Джеймс Аттербэк, Эрик фон Хиппель из MIT, Роберт Бургельман из Стэнфорда и Стюарт Харт из UNC.

У системы преподавания в Гарварде есть одно самое важное преимущество: преподаватель не обязан знать ответы на все вопросы. Он может задать студентам вопрос, на который не знает ответа, а дальше просто слушать, что думают по этому поводу самые умные в мире люди, а именно такие и учатся у нас. Я очень люблю всех своих студентов и очень признателен им за то, что они так серьезно готовились к занятиям и столькому научили друг друга и своего преподавателя. В мире нет системы обучения, равной нашей.

Я обращался за советом к людям из мира бизнеса – аналитикам и топ-менеджерам. Матт Верлинден и Стив Кинг из компании Integral, Джеффри Мур из Chasm Group, Тони Улвик из компании Strategyn, Кроуфорд дель Прете из IDC, Энди Гроув из Intel, Кен Доблер из Johnson&Johnson, Дэн Карп и Вили Ши из Kodak, Дэннис Хантер из Applied Materials, Майкл Путц из Cisco, Крис Роуэн из Tensilica, Билл Джордж из Medtronic, Мейр Вайнштайн из EMC, Майкл Пэкер и Келли Мартин из Merrill Lynch, Марк Росс из Cypress Semiconductor, Рон Долленс, Джинджер Грэхем и Род Нэш из Guidant. Я многому научился у них всех.

И конечно, я безгранично обязан своей семье. Мои дети Мэтью, Энн, Майкл, Спенсер и Кэти обсуждали мои идеи и, используя их в своей учебе и работе, помогли мне многое понять. Жена Кристина – самый умный человек из всех, кого я когда-либо знал. Она очень требовательна к ясности и завершенности мысли, и ее умом и чувством языка пронизана каждая строчка этой книги – это тем более замечательно, что эту книгу мы обсуждали вечерами, поскольку дни ее были заполнены заботами о детях и бескорыстным служением людям. Кристина несет свет и любовь не только нашей семье, но и всем, с кем она так или иначе сталкивается.

Чаще всего академические исследования пишутся в одиночестве. Но мне повезло: меня окружали бескорыстные, скромные, умные люди, в голове у которых рождаются самые смелые идеи. Все они внесли свой вклад в создание нашей книги. Я рад, что тоже участвовал в этом.

Клейтон М. Кристенсен,

Бостон, Массачусетс

Как и Клейтон, я приношу глубокую благодарность всем, кто делился с нами своим опытом и талантами. Иначе эта книга не появилась бы на свет, а мы не получили бы такого признания.

Компания предоставила мне полную свободу – насколько я знаю, такое редко бывает в консалтинговых фирмах. В Deloitte Research не просто смотрели сквозь пальцы на все мои безумные проекты (и эта книга – один из них), но даже всячески поощряли меня, позволяя собирать информацию. Я бы хотел выразить особую благодарность Энн Бакстер, главе Deloitte Research, и Лари Скотту, руководителю подразделения стратегии и операционной деятельности Deloitte Consulting, – они вдохновили меня на эту работу. Я признателен всем сотрудникам Deloitte Consulitng и Deloitte&Touche за поддержку, благодаря которой я справился с ней.

Я бы хотел воспользоваться возможностью и хотя бы два слова сказать о том, как я обязан Клейтону в интеллектуальном плане. Впервые я ознакомился с его работами в аспирантуре Гарвардской школы бизнеса. Изящные теоретические построения сочетались в них с тщательной продуманностью, творческим анализом данных и тесной связью с реальностью, что является большой редкостью. Когда я читал книгу «Дилемма инноватора», то у меня, как и многих других, как будто пелена упала с глаз. Все, о чем я лишь смутно догадывался, вдруг предстало передо мной совершенно ясно. Работы Клейтона для меня – та планка, дотянуться до которой я пытаюсь изо всех сил. И я горжусь тем, что мне выпала высокая честь внести вклад в дальнейшее развитие его идей. За время нашей совместной работы он стал мне наставником, затем коллегой и в конце концов другом.

Последний абзац – о той, кому я благодарен больше всего: о моей жене. Пока я учился в аспирантуре, участвовал в разнообразных проектах (в том числе, писал эту книгу), на всем протяжении своего сложного карьерного пути я чувствовал ее любовь и поддержку. Без нее я не добился бы того, о чем мечтал. Без нее и без нашей дочки Шарлоты мне вообще не к чему было бы стремиться.

Майкл Е. Рейнор

Миссиссога, Онтарио

Глава 1

Императив роста

Финансовые рынки предъявляют компаниям жесткие требования: прибыли должны не просто постоянно расти, но расти все быстрее и быстрее. Как соответствовать этим требованиям? Чтобы обеспечить акционерам желательную прибыль, компании могут ускорить темпы роста капитала, инвестируя в инновационные проекты. Но пойдут ли на это сами акционеры, если проекты окажутся слишком рискованными? Есть ли способ решить эту дилемму?

Эта книга о том, как найти и с успехом реализовать новые возможности для роста бизнеса. Компания должна расти – только тогда она привлечет потенциальных акционеров и инвесторов, а спрос на ее акции вырастет. Но как только ее основной бизнес стабилизируется, поиск новых источников роста, неминуемо сопряженных с риском, начинает пугать руководство компании. Таких примеров немало. Пожалуй, лишь одной компании из десяти удается выйти на такие показатели роста прибыли, которые позволяют значительно увеличить доходы акционеров всего за несколько лет[1]. Часто даже сама попытка подтолкнуть рост приводит к краху всю корпорацию. Поэтому большинство топ-менеджеров попадают в тупик: рынок ценных бумаг требует роста прибыли, а найти возможности для роста и развития очень трудно. И безопаснее стоять на месте, чем развиваться в неверном направлении.

Рассмотрим пример компании AT&T. В 1984 г. по требованию правительства США компания ликвидировала активы местных телефонных линий и стала поставщиком услуг международной и междугородной телефонной связи. Заключив соглашение с правительством о распродаже акций по частям, компания получила возможность вкладывать деньги в новые отрасли бизнеса, и руководство стало искать источники роста и привлечения новых акционеров.

Под влиянием популярного тогда мнения о возрастании роли компьютерных технологий в телекоммуникациях компания сначала создала компьютерное подразделение. Объединяя две отрасли, руководство AT&T хотело опередить время, однако компания начала ежегодно терять 200 млн. долл. Вместо того чтобы уйти с рынка, на который оказалось невозможным проникнуть «извне», AT&T предприняла очередную попытку обеспечить прибыльный рост за счет компьютерного направления: в 1991 г. за 7,4 млрд. долл. она купила NCR – компанию, которая в то время была пятым в мире производителем компьютерной техники, и вложила в приобретение еще 2 млрд. долл. AT&T просто выбросила деньги на ветер: NCR так и не стала для нее источником прибыли. В конце концов стало ясно, что идея роста в этом направлении абсолютно бесперспективна, и AT&T решила продать NCR за 3,4 млрд. долл., то есть в три раза дешевле, чем купила.

Проблема выхода на новые показатели роста стояла по-прежнему остро. Поэтому, поняв наконец, что приобретение NCR было ошибкой, AT&T обратилась к технологиям, имеющим более непосредственное отношение к телекоммуникациям. К этому времени бывшие филиалы компании уже успешно осваивали рынок мобильной связи. Следуя их примеру, AT&T в 1994 г. за 11,6 млрд. долл. купила McCaw Cellular, в то время крупнейшего поставщика услуг сотовой связи в США. Всего же в развитие собственной отрасли сотовой связи компания AT&T вложила 15 млрд. долл. Аналитики Уолл-стрит сетовали, что не могут точно оценить общую стоимость быстрорастущего сотового бизнеса и телефонной компании, имеющей более низкий потенциал роста. В ответ руководство AT&T в 2000 г. создало отдельный пакет акций для сотового бизнеса стоимостью 10,6 млрд. долл., что составляло около двух третей объема инвестиций AT&T в новую отрасль.

Но в результате стоимость пакета акций телефонной связи не изменилась, и компания снова должна была что-то предпринимать. Поэтому в 1998 г. ее руководство начало реализовывать программу возвращения компании на рынок местной телефонной связи, но уже с использованием широкополосных технологий. Приобретя за 112 млрд. долл. TCI и MediaOne, компания AT&T Broadband превратилась в самого крупного оператора телефонной связи США. Но трудности реализации программы и интеграции компаний в составе AT&T оказались непреодолимыми, и последствия не заставили себя ждать. В 2000 г. AT&T продала свои активы компании Comcast за 72 млрд. долл.[2]

То есть примерно за десять лет компания AT&T потеряла около 50 млрд. долл. и ее акции обесценились. Но ведь с самого начала компания ставила перед собой прямо противоположную задачу – обеспечить рост прибыли и стоимости активов и таким образом привлечь акционерный капитал.

К сожалению, пример AT&T – не единственный в своем роде. Не менее показательна история Cabot Corporation, крупнейшего в мире производителя газовой сажи – основного компонента шинной резины. Компания долго занимала ведущие позиции в своей отрасли, но темпы роста основного рынка были невелики. Чтобы вывести компанию на новый уровень роста и привлечь акционерный капитал, руководство Cabot Corporation реализовало несколько проектов выхода на рынок высокотехнологичных материалов. Были приобретены предприятия по производству цветных металлов и сплавов и высокотехнологичных керамических материалов, на которых предполагалось запустить новые производственные процессы и технологии, созданные в исследовательских лабораториях самой компании и в лабораториях MIT, спонсируемых Cabot Corporation.

Аналитики Уолл-стрит горячо приветствовали инициативы компании Cabot, которые должны были направить кривую роста резко вверх. Акции компании подорожали в три раза – до этого их цена долгое время держалась на одной отметке. Но когда издержки от инвестиций в новые отрасли производства стали отрицательно сказываться на прибыли компании, оценки Уоллстрит стали критическими. В результате цены на акции компании Cabot упали вдвое, хотя среднерыночные показатели 1988–1991 гг. свидетельствовали об устойчивом росте. В начале 1990-х годов, понимая жизненную необходимость обеспечить прибыльный рост, совет директоров Cabot сменил команду топ-менеджеров и поставил перед ней задачу: закрыть новые направления и возродить основной бизнес. Когда показатели прибыльности снова поползли вверх, Уолл-стрит оценила это движение и подняла стоимость акций компании в два раза. Но, пройдя весь этот цикл, новое руководство Cabot оказалось ничуть не в лучшем положении, чем прежнее. Все вернулось на круги своя: зрелая, стабильная компания снова должна была искать возможности для роста и развития, как бы они ни были ограниченны[3].

Мы могли бы привести еще много примеров того, как компании пытались находить новые источники роста после того, как основной бизнес достигал стадии зрелости. Это всегда происходит по одной и той же схеме. Едва основной бизнес наберет сил и станет стабильным, инвесторы начинают говорить о необходимости роста, а руководство разрабатывает очень разумные, на первый взгляд, программы и проекты и щедро финансирует их. Но какие бы радужные перспективы ни открывались, компанию не удается быстро вывести на нужный уровень прибыльного роста. Тогда акции обесцениваются, топ-менеджеров увольняют, а Уолл-стрит поздравляет новое руководство с возвращением в исходную точку – к прибыльному, но неперспективному в смысле темпов роста основному бизнесу[4].

Даже расширяющимся компаниям приходится решать проблему роста, хотя и несколько иначе: темпы роста всегда кажутся слишком медленными, независимо от того, каковы они на самом деле. А все дело в том, что инвесторы имеют дурную привычку, оценивая стоимость акций компании на текущий момент, учитывать прогнозируемые показатели роста, то есть те, на которые, по их предположениям, компания может выйти в будущем. Поэтому как бы быстро ни рос основной бизнес, главное для акционеров – чтобы он рос быстрее, чем они ожидают. Соответственно, у руководства компании остается единственный способ продемонстрировать конкурентоспособность на финансовом рынке и обеспечить акционерам доходы, превосходящие среднерыночные показатели с учетом риска[5]. Оно должно добиться темпов роста, которые опережали бы прогнозы акционеров. Следует помнить, что колебания стоимости акций обусловлены не только направлением кривой роста, но и чаще всего неожиданными изменениями в диапазоне прибыли компании и притока средств. То есть если для одной компании прогнозируют 5-процентный темп роста в год и именно этого показателя она добивается, а для другой – 25-процентный и она тоже оправдывает ожидания, то для потенциальных инвесторов обе компании имеют одинаковый показатель доходности, и он будет не выше среднерыночного показателя с учетом риска. Значит, чтобы цена акций не упала, компания должна хотя бы обеспечить прирост прибыли, рассчитанный исходя из тенденций развития рынка. Но чтобы резко увеличить стоимость своего пакета акций, нужны более высокие, чем прогнозируют эксперты, показатели. Это непростая задача для руководителя, которому необходимо привлечь акционерный капитал[6].

На самом деле все обстоит куда сложнее. Эти хитрые инвесторы не только ставят стоимость акций компании в зависимость от ожидаемого прироста прибыли, но и хотят, чтобы руководство развивало новые направления бизнеса – ведь стоимость акций, по их мнению, определяется также перспективностью проектов, находящихся пока на стадии разработки. Если компания предполагает расти за счет инноваций, то реакция рынка будет зависеть от истории развития компании. Если за период своего существования компания успешно вкладывала прибыль в новые бизнесы, тогда цена ее акций возрастет из-за составляющей, чувствительной к перспективам роста за счет новых проектов. Если же прошлые попытки компании обеспечить рост с помощью инновационных проектов оказались неудачными, тогда ее рыночная стоимость будет в основном определяться прогнозируемым притоком средств из уже существующих, развитых бизнесов.

В таблице 1.1 представлены результаты анализа, проведенного одной консалтинговой фирмой: была проанализирована стоимость акций нескольких компаний, вошедших в список Fortune 500, по данным на 1 августа 2002 г. Таблица показывает, сколько процентов стоимости акций каждой фирмы зависит от прибыли уже существующих активов компании и сколько – от успеха будущих инвестиций[7]. Максимальный размер прироста прибыли из этой выборки должна будет получить компания Dell Computer, причем именно за счет будущих капиталовложений. Одна акция компании стоит 28 долл. 5 центов, при этом 22 % этой суммы определяется доходами от имеющихся активов компании, а остальные 78 % – исключительно уверенностью инвесторов в способности компании вложить деньги в новые активы, которые будут приносить колоссальные доходы. Компаниям Johnson&Johnson и Home Depot также предстоит оправдать доверие инвесторов, выражающееся в значительных инвестициях. На ожиданиях роста за счет средств, которые еще только предстоит инвестировать в новые проекты, основаны 66 % рыночной стоимости акций компании Johnson&Johnson и 37 % – Home Depot. Совсем иная картина сложилась с акциями General Motors: лишь 5 % их зависит от успеха будущих инвестиций. Это результат многочисленных неудачных попыток руководства компании обеспечить рост бизнеса за счет развития новых отраслей. Но если нынешнее руководство сможет решить задачу роста, это благоприятно отразится на стоимости акций.

Пожалуй, самое печальное, что если компания, пытаясь обеспечить рост, однажды терпит неудачу, то ее шансы на успех в будущем резко падают. К такому заключению приходят авторы замечательного труда «Момент остановки»[8], опубликованного Советом по корпоративным стратегиям в 1998 г. Были исследованы 172 компании из тех, что в 1955–1995 гг. попадали в список Fortune 500 как лучшие производственные компании. Из них только 5 % смогли обеспечить за этот период реальный, защищенный от инфляции прирост стоимости акций свыше 6 %. Прочие 95 % достигали точки, где рост останавливался на уровне прироста валового национального продукта или даже ниже. Такая остановка вполне понятна: мы знаем, что рынки, за счет которых происходит рост компании, в конце концов насыщаются и стабилизируются. Но пугает не это. Плохо то, что из всех компаний, чей рост остановился на определенной точке, только 4 % смогли все-таки выйти на показатели экономического роста, хотя бы на 1 % выше по сравнению с ростом ВНП. Другими словами, если рост и развитие останавливаются, выбраться из этого положения очень тяжело, практически невозможно.

Финансовый рынок жестоко наказывает компании, допустившие остановку роста капитала и прибыли. Именно так 28 % из них потеряли 75 % своей рыночной капитализации. У 41 % таких компаний при остановке роста рыночная капитализация упала до отметки 50–75 % и у 26 % – 25–50 %. И только 5 % компаний потеряли меньше 25 %. Императив роста – неизбежность для руководителя[9]. При остановке роста давление на руководство компании усиливается – его вынуждают искать все новые и новые пути роста. И действовать нужно очень быстро, от этого добиться успеха еще труднее. Однако, как учит нас история, шансы на успех в такой ситуации ничтожно малы.

Инновации: «черный ящик»?

Но почему так трудно выйти на нужный темп роста и удерживать его? В том, что компания не обеспечивает рост капитала за счет новых источников, часто винят ее руководство, при этом подразумевается, что у других, людей более способных и проницательных, все получилось бы гораздо лучше. И решение проблемы с помощью замены руководства было бы оправданным, если бы неудачные попытки роста были редкостью. Однако, судя по многочисленным исследованиям, 90 % компаний открытого типа не могут долго поддерживать такой рост, при котором акционеры получают прибыль выше среднерыночной[10]. Вряд ли большинству компаний настолько не везет с талантливыми руководителями, что 90 % их топ-менеджеров не обладают необходимыми знаниями и способностями. Значит, есть куда более серьезное объяснение того факта, что огромное количество хороших руководителей не могут решить проблему поддержания темпов роста капитала.

Широко известно еще одно мнение: некогда процветающим компаниям не удалось наращивать рост потому, что в нужный момент их руководство не захотело рисковать. Но факты доказывают обратное. Руководители корпораций часто подвергают риску предприятия стоимостью в миллиарды долларов, реализуя инновационные проекты. Компания IBM поставила все свое состояние на выпуск компьютера System 360 и победила; компания DuPont потратила 400 млн. долл. на строительство завода по производству нового вида шинной резины – и проиграла. Компания Corning вложила миллиарды в производство оптических волокон и получила хорошую прибыль. Недавно компания продала некоторые свои бизнесы, чтобы больше инвестировать в развитие оптических телекоммуникаций, и была за это жестоко наказана. Эти примеры доказывают, что многие из руководителей, которые не добились устойчивого роста, вовсе не боялись рисковать.

Есть и третье объяснение. Добиться устойчивых показателей роста так трудно потому, что невозможно предсказать, как пойдут дела в новом бизнесе. Но эта точка зрения столь же необоснованна, как и две предыдущие.

Считается, что успех – явление случайное, а вероятность того, что случайность произойдет, незначительна. Многие проницательные мыслители в области менеджмента признают, что ставка на рост – игра рискованная и непредсказуемая, и изо всех сил стараются помочь руководству компаний вести эту игру. Итак, сначала компания расцветает пышным цветом, затем скупает всю Силиконовую долину, вскоре терпит крах, после чего придумывает более жесткие критерии отбора нового руководства – вот и все рецепты, с помощью которых предлагается добиваться успеха в области непредсказуемых инновационных проектов[11]. Да, структура индустрии рискового капитала на самом деле питает всеобщую веру в то, что нельзя предсказать, как будет развиваться бизнес за счет инноваций. Максима рискового капитала гласит, что из десяти инновационных инициатив (в успехе каждой из которых руководство изначально уверено) две сразу провалятся, шесть с грехом пополам выживут и только две оправдают надежды и поднимут стоимость всего пакета акций. Механизмы успешного роста бизнеса за счет инноваций, таким образом, оказываются спрятанными в своего рода черном ящике. И большинству не приходит в голову, что можно открыть черный ящик и посмотреть, что у него внутри, – так велика уверенность в непостижимости глубинных бизнес-процессов.

Мы не разделяем ту точку зрения, будто рост капитала многих компаний останавливается потому, что успех любого запускаемого ими инновационного бизнеса целиком и полностью зависит от всемогущего случая. История многих взлетов и падений действительно может показаться случайной, но лишь потому, что до сих пор была непонятна сама механика создания новых инновационных бизнесов. Наша книга – это попытка вскрыть черный ящик и наконец четко понять, какие процессы ведут к успеху или, наоборот, к краху новых бизнесов.

Но почему так важно понимать, какие процессы приводят к тем или иным результатам? Поясним это на следующих последовательностях цифр.

1, 2, 3, 4, 5

75, 28, 41, 26, 38, 64

Какая из них случайна, а какая, наоборот, предсказуема? Первая последовательность кажется абсолютной предсказуемой: совершенно ясно, что следующими цифрами будут 7 и 8. А теперь представьте себе, что первая последовательность – это выигрышные номера в лотерее и шарики именно с такими номерами и в таком порядке ведущий достал из барабана, а вторая – номера автомобильных дорог, по которым надо проехать, чтобы попасть из Солт-Сте-Мари, штат Онтарио, в Саксон, штат Мичиган. Если вы посмотрите на карту автомобильных дорог и проследите маршрут, заданный первыми шестью цифрами, то убедитесь, что следующими номерами будут 2 и 122. Следовательно, видя только результаты некоего процесса, нельзя с уверенностью говорить, к каким результатам он приводит – к предсказуемым или непредсказуемым. Надо понимать сам процесс.

Идеи инноваций обретают форму

Как сделать инновационный процесс более предсказуемым? Для этого недостаточно предвидеть действия отдельных людей, от которых зависит рост бизнеса. Нужно ясно понимать, во власти каких сил они находятся, – именно от этих сил зависят решения руководителя.

Новаторски мыслящий сотрудник редко может детально обрисовать инновационный проект. Как бы четко ни была сформулирована концепция или идея, она будет корректироваться и изменяться, иногда довольно существенно, прежде чем обретет форму реального бизнес-плана и сможет претендовать на финансирование. И на этом пути действуют вполне предсказуемые силы. Руководители как отдельные личности могут мыслить сколь угодно своеобразно и непредсказуемо, но все они находятся во власти объективных сил. Эти силы действуют всегда одинаково и одновременно и так же одинаково сказываются на результате, то есть бизнес-плане, который компания пытается воплотить в жизнь[12]. Чтобы менеджмент инноваций стал более предсказуемым, необходимо понимать, что это за силы, и уметь управлять ими.

Превращение идеи в бизнес-план можно проиллюстрировать на примере компании Big Idea Group (BIG) – она занимается поиском, развитием и маркетингом идей новых игрушек[13]. В работе, посвященной разбору этого примера, мы сначала приводим высказывание исполнительного директора производящей игрушки компании-миллиардера (он сетовал, что новых интересных идей не появлялось уже много лет), а затем рассказываем, как решают эту проблему в компании BIG.

Компания BIG собирает по всей стране мам, детей, изготовителей самодельных игрушек и пенсионеров на специальные семинары под громким названием «Поиск великих идей». Гости делятся своими предложениями с группой экспертов, чьей интуиции руководство BIG доверяет. Если эксперты считают ту или иную идею достойной внимания, компания покупает у автора права на нее и за несколько месяцев превращает в бизнес-план, а также создает игрушку, которая, по ее мнению, будет хорошо продаваться. Затем BIG продает лицензию на производство игрушки крупной компании – та начинает промышленный выпуск и уже самостоятельно продвигает игрушку на рынке. Все эти годы BIG сопутствовал необыкновенный успех: она находила прекрасные идеи, развивала их и в итоге выпустила на рынок серию действительно интересных продуктов, обещающих хорошие перспективы для роста компаниям-производителям.

Почему у BIG, в отличие от компании-миллиардера, столько возможностей, такое изобилие новых продуктов с высоким рыночным потенциалом? Мы обсуждаем это со студентами, и они часто высказывают мнение, что разработчики продуктов в компаниях по производству игрушек просто не наделены творческим воображением или что руководство крупнейших компаний боится малейшего риска. Если бы такой диагноз был верным, то было бы понятно, как лечить «болезнь»: найти более творческих руководителей со свободным от стереотипов мышлением. Но ведь в компании-миллиардере за все время ее существования работало множество разных людей, но никто из них так и не смог переломить ситуацию и найти источник творческих идей. Почему?

Чтобы ответить на этот вопрос, надо знать особенности пути, который та или иная идея проходит в процессе формирования бизнес-плана. Ключевую роль в создании инновационных проектов играют руководители среднего звена: именно они превращают «сырые идеи» в полноценные бизнес-планы, надеясь получить финансирование на их реализацию. Именно менеджеры среднего звена решают, какие из поступающих к ним «снизу» проектов стоит поддержать и представить на суд высшего руководства, а какие лучше пока отложить. В этом главная причина особого внимания, с которым компании подбирают средний руководящий состав. Ведь работа этих людей как раз в том и состоит, чтобы находить перспективные идеи и отсеивать заведомо бесплодные. И предполагается, что именно менеджеры среднего звена превратят перспективные идеи в такие бизнес-планы, которые высшее руководство немедленно согласится профинансировать.

Как же отбираются эти идеи и как им придают надлежащий вид? Обычно руководство среднего уровня не торопится поддерживать продукты, рынок сбыта которых точно не определен. Ведь если продукт не дойдет до своего потребителя, компания потеряет миллионы долларов. Поэтому система требует, чтобы каждый проект включал надежные данные о размере и потенциалах роста рынка, для которого предназначен продукт. Поэтому мнение и отзывы самых важных для компании потребителей придают огромный вес утверждениям менеджера о перспективности проекта. Но как узнать, что потребители думают о продукте, если его еще нет? В таких случаях обычно спрашивают мнение давних клиентов компании или судят по успеху на рынке схожих продуктов.

Оказывают влияние на процесс формирования идей и факторы личностного плана. Менеджеры, чьи проекты проваливаются, закрывают себе все пути к повышению, поэтому сотрудники, которые хотят сделать карьеру, даже не заикаются о том, что не имеет шансов понравиться высшему руководству. Если менеджер выйдет к высшему руководству с проектом, который будет признан слабым, то, как бы он ни старался, ему уже никогда не заслужить репутацию проницательного человека. Более того, в компаниях регулярно происходит отбор кандидатов на повышение и самые талантливые менеджеры среднего звена остаются на своем посту лишь несколько лет – им дают другие поручения, чтобы они приобрели новый опыт и новые навыки. То есть если менеджер среднего звена хочет прослыть человеком конструктивным, то он скорее будет давать ход только тем проектам инновационного роста, которые принесут плоды, пока он сам остается на своем посту.

Иными словами, все идеи в процессе сортировки, обработки и оформления в бизнес-планы для получения финансирования становятся похожими на те, которые в свое время были одобрены и имели успех на рынке. Дело в том, что эти процессы исторически складывались как механизм отсеивания предложений, нацеленных на небольшие рынки. И каждый менеджер, который ищет источники роста, сталкивается с одной и той же проблемой: самые перспективные завтра рынки роста сегодня всегда небольшие.

И поэтому руководители крупных компаний по производству игрушек и руководители компании BIG, живя в одном мире, смотрят на вещи по-разному. В каждой крупной компании, не только занимающейся производством игрушек, идеи, отобранные и «упакованные» для подачи высшему руководству, очень отличаются от циркулирующих «в низах».

То есть обычно у компаний, которые хотели бы развиваться за счет инновационных бизнесов, нет недостатка в хороших идеях. Проблема скорее в оформлении этих идей. Проекты с большим инновационным потенциалом наверняка переработают так, чтобы угодить имеющимся клиентам компании. Одна и та же идея может принять разные формы. С одной стороны, ее можно преподнести высшему руководству как инновацию «не хуже, чем у других»; с другой – ее же можно превратить в такой бизнес-план, реализация которого принесет полную победу над конкурентами. Менеджеры, которые понимают, как действуют эти силы и начинают управлять ими в процессе принятия ключевых решений, смогут разрабатывать проекты успешного инновационного роста гораздо более последовательно, чем их предшественники[14].

Теория как источник предсказаний

Желание научиться предсказывать ход событий в столь сложном деле, как менеджмент инноваций, вполне оправданно. Предсказания в любой области строятся на основе теорий, а теории появляются в результате тщательных исследований. Теория – это набор всех возможных утверждений о причинноследственных связях явлений. Руководящие работники часто недооценивают теорию – слово «теоретический» означает для них «неприменимый на практике». Однако теории можно виртуозно применять на практике. Например, закон тяготения – это тоже теория, и именно он позволяет нам предсказать, что если вы оступитесь на краю пропасти, то упадете[15].

Хотя большинство менеджеров не считают себя теоретиками, на самом деле они активные «потребители» теории. Всякий раз, когда менеджер составляет план или предпринимает какие-либо действия, он подсознательно руководствуется усвоенными когда-то теориями. И именно эти теории заставляют его верить в то, что его действия приведут к желаемому результату[16]. Но менеджеры редко осознают, что пользуются теориями, поэтому часто применяют неверные теории. Именно отсутствие осознанно применяемых, надежных теорий причинно-следственных связей в области инновационного бизнеса и создает впечатление случайности успехов на этом поприще.

Чтобы менеджеры, ищущие ответы на свои вопросы в статьях и книгах (в том числе нашей), лучше понимали, каким рекомендациям можно доверять, мы расскажем, как создаются и применяются надежные теории. Мы покажем, как плохие теории оказывались причиной неудач инновационных проектов и как с помощью хорошей теории можно избежать ошибок и добиться успеха[17].

Как создаются теории

Фундаментальные теории были созданы во многих областях науки, и процесс их создания уже всесторонне исследован. Ученые сходятся во мнении, что он включает три основные стадии. На первой стадии необходимо описать явление, в котором мы хотим разобраться. Скажем, в физике это могло бы быть движение частиц. Если речь идет о создании нового бизнеса, то интересующим нас явлением станут действия, которые менеджеры предпринимают для достижения успеха, и результаты этих действий. Плохие теории менеджмента рождаются тогда, когда исследователи строят свои теории на основании лишь одного-двух случаев успеха.

Детально охарактеризовав изучаемое явление, мы можем приступить ко второй стадии – стадии классификации: описанные явления следует разбить на категории. Так, например, медики выделяют два типа диабета. Вертикальная и горизонтальная интеграция – это категории корпоративной диверсификации. Распределяя исследуемые явления по категориям, ученый из всего многообразия признаков выделяет самые существенные.

Наконец, на третьей стадии исследователь строит теорию, которая описывает причины возникновения явления. Теория должна также убедительно объяснять тот факт, что одни и те же причинно-следственные механизмы могут привести к разным результатам в зависимости от условий, в которых они применяются, или от категории явления. В процессе построения теории и исследователи, и менеджеры обязательно проходят эти три стадии, оттачивая свою способность предсказывать результаты тех или иных действий в определенных обстоятельствах[18].

Как правильно выделить категории

Вторая стадия построения теории, то есть стадия классификации, определяет исход всего процесса создания теории. Поясним это на примере. Представьте себе, что вы пришли к врачу с какой-то жалобой, а он, не выслушав вас, сразу же выписывает рецепт и велит прийти на следующий день.

– Но почему вы считаете, что это лекарство мне поможет? – спросите вы. – Вы ведь даже еще не знаете, что у меня болит.

– Я уже выписывал его двум предыдущим пациентам, и они теперь совершенно здоровы, – ответит вам доктор.

Ни один нормальный человек не будет лечиться у такого врача. Однако ученые, консультанты и менеджеры, отвергая или принимая то или иное средство, действуют по логике этого доктора. Они будут советовать вам во всем следовать примеру нескольких компаний, у которых эффективно «сработало» какое-то средство, считая, что это и есть рецепт успеха. Многие пишущие о стратегиях менеджмента упускают из виду необходимость классифицировать явления, и поэтому в их представлении успех инновационного проекта действительно зависит от воли случая. Авторы таких книг дают рекомендации менеджерам, глядя на удачливые компании, и советуют добиваться успеха с помощью тех же средств. При этом они не допускают и мысли, что в некоторых обстоятельствах «панацея» может принести только вред[19].

К примеру, 30 лет назад многие авторы приписывали необычайный успех компании IBM политике вертикальной интеграции. Но в конце 1990-х годов триумф таких титанов аутсорсинга, как Cisco и Dell, нам объясняли отказом от интеграции. Авторы сводов «золотых правил» ничем не лучше того самого доктора. В каких условиях победу в конкурентной борьбе обеспечит интеграция и в каких – политика партнерства и аутсорсинг? На этот ключевой вопрос исследователи так и не дают ответа.

Ученые, создающие теорию, стараются выделить самые важные категории ситуаций и поэтому редко сразу представляют готовую классификацию. На ранней стадии построения теории исследователь распределяет наблюдаемые явления по категориям на основании атрибутов, или признаков, самих явлений. Рассуждая о том, какие действия или события ведут к тому или иному результату, он на этой стадии лишь устанавливает корреляцию между признаками и результатами и пока еще не выявляет настоящие причинно-следственные связи. Для иллюстрации рассмотрим историю попыток человека подняться в воздух. В древние времена ученые видели устойчивую корреляцию между способностью летать и наличием крыльев и перьев. Но когда люди попробовали, привязывая крылья из перьев и прыгая со скал, последовать примеру птиц, им стало ясно, что таким образом ничего не добьешься. Как бы устойчива ни была корреляция, будущие авиаторы не понимали, благодаря какому фундаментальному причинному механизму живые существа могут летать. И только в XVIII в. швейцарский ученый Даниил Бернулли, изучая законы механики жидких и газообразных тел, впервые сформулировал условия, при которых крылья удерживают тело в воздухе. С открытием Бернулли появилась надежда, что человек когда-нибудь полетит, но однозначно утверждать это никто еще не рискнул бы: понимания самого механизма было недостаточно для такого предсказания. Потребовались дальнейшие исследования, тщательно продуманные эксперименты, измерения, выполняемые в разных ситуациях, чтобы описать условия, при которых работал выявленный Бернулли механизм.

Как известно, первые самолеты держались в воздухе недолго и быстро падали. Исследователи кропотливо изучали причины неудач, иными словами, они хотели понять, почему те или иные условия приводят к нежелательному результату. Когда объектом категоризации стали ситуации и условия полета, тогда появилась возможность предсказывать, в каких условиях самолет будет лететь, а в каких нет. Соответственно благоприятным для полета условиям развивались технологии и технические приспособления. Теперь, научившись классифицировать условия полета, теоретики авиации могли советовать летчикам, как реагировать на изменение этих условий, то есть как применять те или иные техники в определенных условиях. Итак, понимание механизма полета – что является причиной, а что следствием, и почему – сделало полеты возможными, а категоризация их условий – предсказуемыми[20].

Как теоретики авиации определяли границы между категориями условий полета? Очень просто: если при изменении условий полета пилоту не нужно применить другую технику полета, то эти условия принадлежат к одной категории. Граница между категориями становится заметной, когда в новых условиях летчику, чтобы успешно продолжать полет, приходится вести самолет иначе.

Подобные открытия в исследованиях по менеджменту могли бы сделать инновационный бизнес более предсказуемым. Исследователь-новатор должен пойти дальше констатации корреляций вроде «Большие компании реализуют инновационные проекты медленнее» или «Каждой успешной компанией из нашей выборки руководил человек из числа служащих компании» – он должен понять глубинные причинно-следственные механизмы успеха. Тогда можно будет отказаться от идеи во всем подражать успешным компаниям – ведь пока люди, мечтавшие летать, делали себе крылья, как у птиц, они погибали. Основа предсказательной силы теории закладывается, когда исследователь понимает, что один и тот же причинно-следственный механизм в иных условиях может привести к результату, отличному от ожидаемого, то есть имеет место аномалия. В случае аномалии исследователь должен уметь определить ее характерные особенности, чтобы четко понять, почему применение одного и того же механизма порождает разные результаты.

Но как понять, верна ли наша классификация? Как и в случае с самолетами, граница между категориями ситуаций видна лишь тогда, когда руководителю, чтобы добиться успеха, в разных ситуациях приходится использовать принципиально разные приемы менеджмента. Если одна и та же причинноследственная формулировка верна в двух разных ситуациях, тогда разница между ситуациями несущественна для предсказаний.

Исчерпывающая классификация охватывает все виды изучаемых явлений и не позволяет одному и тому же явлению попасть в две разные категории. Когда такая классификация ситуаций создана, мир становится предсказуемым: мы понимаем, к какой категории принадлежит та или иная ситуация, а значит, знаем, к какой категории не принадлежит. Мы также знаем, какие причины вызвали определенные события, и можем сказать, как эта причинно-следственная связь изменяется в той или иной ситуации. Теории, в основе которых лежит классификация условий и ситуаций, очень легко применять на практике, ведь менеджеры в работе сталкиваются именно с ситуациями, а не с признаками и атрибутами[21].

Когда менеджеры задаются такими вопросами, как «Применимо ли это правило для моей отрасли?» или «Будет ли это утверждение справедливым по отношению к сервису, а не только к производству?», они классифицируют ситуации. Но это не самые удачные классификации: в процессе исследования мы обнаружили, что отрасль бизнеса не имеет значения и для надежной теории несущественно, имеем ли мы дело с индустрией, производственным бизнесом или сферой услуг. В нашей книге «Дилемма инноватора», например, описывается, как один и тот же механизм позволил молодым, только что вышедшим на рынок компаниям по производству компьютеров обогнать признанных лидеров в этой области и в то же время привел к краху ведущих производителей экскаваторов, мотоциклов, бухгалтерского программного обеспечения, автомобильных систем управления, лидеров сталелитейной промышленности и розничного бизнеса[22]. Значимые признаки ситуаций не имели никакого отношения к специфике отрасли компании. В основе всего лежал другой механизм – тот, который управляет эффективным распределением ресурсов. И именно благодаря ему лидеры побеждали в конкурентной борьбе, поскольку инновация в финансовом отношении очень удачно «вписывалась» в их бизнес-модель. Тот же самый механизм вывел из строя другие ведущие компании – их продукты, модели прибыльности и целевые клиенты оказались недостаточно выгодными с финансовой точки зрения.

Заслуживающая доверия теория менеджмента должна не только объяснять, какие действия ведут к успеху, но и включать поправку на изменение условий деятельности компании[23]. Некачественная классификация бизнес-ситуаций стала причиной того, что одним и тем же рекомендациям следовали при совершенно разных обстоятельствах, что, в свою очередь, привело к бессчетным печальным результатам[24]. Поэтому многим и стало казаться, что исход инновационного проекта зависит лишь от воли случая. А ведь именно наша способность думать и действовать в соответствии с условиями и обстоятельствами делает жизнь предсказуемой.

Мы часто восхищаемся интуицией успешных предпринимателей, и нам кажется, что именно руководствуясь интуицией они смогли принять правильные решения и подтолкнуть рост бизнеса. Но интуитивно выбирая действия, которые, по их мнению, приведут к желательному результату, эти люди как раз и пользуются теориями. Никто не рождается со знанием этих теорий, на определенных этапах жизни их постигают с опытом, и в нужный момент они помогают сделать единственно верный шаг.

Раз кто-то усвоил теории, которые мы можем назвать интуицией, значит, такому способу мышления можно научить. Для этого мы и написали книгу. Наша цель – помочь тем руководителям, которые хотели бы обеспечить прирост капитала за счет инноваций. В своей книге мы собрали результаты исследований лучших аналитиков и собираемся показать, как применять их на практике и как научиться действовать сообразно обстоятельствам, чтобы получить желательный результат. Если наши читатели начнут думать в таком ключе все чаще и чаще, то, надеемся, теоретико-аналитическое мышление обогатит их интуицию.

Читатели, к которым мы обращаемся в первую очередь, – это высшее руководство компаний-лидеров, призванных сохранить жизнеспособность своего бизнеса. Но мы уверены, что наши идеи принесут пользу также независимым предпринимателям, молодым компаниям и инвесторам в области рискового капитала. Для краткости термином «продукт» мы будем обозначать все, что компания поставляет на рынок – и товары, и услуги, поскольку основная идея этой книги одинаково значима для обеих категорий бизнеса.

План книги

В предыдущей книге – «Дилемма инноватора» – мы сформулировали теорию, объясняющую, как в определенных условиях механизм распределения ресурсов вопреки замыслу его создателей не только не приносит максимального дохода, но разрушает саму компанию, даже если ею управляют грамотные люди. В следующей книге, «Решение проблемы инноваций в бизнесе», мы предлагаем сразу несколько теорий. Они помогут руководителю, который хотел бы основать стопроцентно успешный новый бизнес, развивать его и вытеснить умных, признанных конкурентов. Чтобы добиться успеха, руководителю нужно хорошо овладеть теорией. Оформляя идею продукта и бизнеса в бизнес-план, он должен продумывать каждый свой шаг и каждое решение принимать с учетом условий, в которых компания реализует свою стратегию.

Создание нового бизнеса – сложная, необъятная тема. Мы подробно рассмотрим только девять самых важных решений, которые принимает каждый руководитель, основывая растущую отрасль. Эти решения оказываются ключевыми для успеха всего инновационного бизнеса, который многие себе представляют чем-то вроде черного ящика. В каждой главе мы излагаем теорию, помогающую менеджеру принимать эти ключевые решения – и принимать их так, чтобы увеличить шансы на успех. Какие-то из этих теорий мы выдвинули сами, но многими своими идеями мы обязаны исследованиям других ученых. Эти люди, на чьи работы мы опирались в своей книге, формулировали причинно-следственные связи в терминах классификации условий и обстоятельств, и благодаря их трудам процессы рынка и бизнеса стали казаться нам более предсказуемыми. Их исследования были выполнены очень тщательно, и мы уверены, что их предсказания вполне надежны и их можно применять на практике. Поэтому мы советуем менеджерам активно использовать эти теории, но только применительно к конкретной рыночной ситуации, в которой они работают.

В этой книге мы затрагиваем следующие вопросы:

• Глава 2. Как победить самых сильных конкурентов? Какие стратегии конкурентов угрожают вашему бизнесу и, наоборот, благодаря каким действиям можно получить конкурентные преимущества?

• Глава 3. Какие продукты нужно разрабатывать? За какие улучшения продуктов потребители готовы будут платить любые деньги и к каким они останутся равнодушны?

• Глава 4. На каких потребителей нацеливаться с самого начала, чтобы заложить надежный фундамент для успешно растущего бизнеса?

• Глава 5. Какие виды деятельности по разработке, производству и продаже продукта компании следует взять на себя, а какие – передать партнерам?

• Глава 6. Как сохранить конкурентные преимущества, которые приносят значительные прибыли? Как не допустить превращения продукта в товар широкого потребления, неотличимый от товаров конкурентов, и сохранить доходы на прежнем уровне?

• Глава 7. Какая организационная структура лучше всего подойдет новому предприятию? Какие подразделения должны быть в его составе? Какие менеджеры будут способствовать его успеху?

• Глава 8. Как правильно реализовать стратегию, ведущую к победе? Когда гибкость необходима и когда она приводит к неудаче?

• Глава 9. Какой инвестиционный капитал поможет компании преуспеть, а какой станет причиной ее гибели? Какие источники денежных средств использовать на разных этапах ее развития?

• Глава 10. Какова роль топ-менеджеров в обеспечении роста нового бизнеса? Когда им лучше держаться подальше от молодого предприятия, а когда следует вмешиваться в его дела?

Все вопросы, затронутые в этой книге, очень важны, хотя, конечно, мы не охватили всех проблем создания нового бизнеса, но мы надеемся, что нам удалось рассмотреть самые основные моменты. И хотя мы не обещаем, что новому бизнесу не будут угрожать никакие риски, наша книга действительно сможет помочь менеджеру предотвратить их.

Глава 2

Как победить самых сильных конкурентов?

Можно ли еще до начала схватки знать, что нас ждет в конкурентной борьбе – победа или поражение? Почему стратегия вытеснения конкурентов оказывается настолько эффективной, что часто сильные влиятельные компании, опасаясь атаки только что вышедших на рынок новичков, предпочитают бежать, не вступая с ними в борьбу? Как воплотить идею нового продукта в стратегию вытеснения? Можно ли предсказать, кто победит в гонке за прибыльным ростом? Представьте себе, что мы можем вступать в схватку с конкурентами, только когда полностью уверены в победе. И что мы с самого начала знаем, какие стратегии роста увенчаются успехом, а какие приведут к провалу.

Менеджеры компаний хотят научиться предсказывать исход конкурентной борьбы. Большинство из них при этом исходит из предположения, что крупные компании с их более мощными ресурсами обязательно одержат верх над более мелкими, потому что смогут вложить в проект больше ресурсов. Это прекрасный пример применения теории, основанной на признаках и свойствах, то есть атрибутах, компаний. И несмотря на многочисленные исторические свидетельства того, что объемы вложенных ресурсов часто не имеют никакого отношения к конечному результату, руководство крупных компаний по-прежнему разрабатывает стратегию развития на основе ложных исходных предпосылок.

Другие руководители часто применяют теорию, построенную на атрибутах самих инноваций. Согласно этой теории, инновации, направленные на совершенствование уже существующих продуктов, скорее всего, еще больше укрепят позиции лидеров отрасли. Однако по сравнению с новичками лидеры будут консервативнее и не сумеют столь же эффективно применять инновации, связанные с научными открытиями[25]. Но ведь в первой главе мы показали, что предсказания, основанные исключительно на категориях атрибутов, недостоверны.

Мы уже давно занимаемся исследованием инноваций и хотим предложить другой подход. Он позволяет предсказать, когда победу одержат влиятельные компании-старожилы, а когда – компании-новички. В книге «Дилемма инноватора» мы выделили две категории инноваций: поддерживающие и «подрывные». Такая категоризация учитывает условия, в которых вводится инновация. Когда конкурентная борьба вынуждает компанию производить более дорогие усовершенствованные продукты для своих основных потребителей, мы имеем дело с поддерживающими инновациями. В такой ситуации компании-лидеры обязательно окажутся впереди. Цель «подрывных» инноваций прямо противоположная: сделать коммерчески успешными более простые и удобные продукты, которые будут меньше стоить и вызовут интерес менее привлекательных или даже новых категорий потребителей. В этих условиях новички на рынке могут победить лидеров. Иными словами, только что вышедшим на рынок компаниям легче всего победить лидеров с помощью «подрывных» стратегий. Вот в чем суть явления, из-за которого уже много раз терпели крах даже самые успешные компании.

Только очень небольшое количество технологий или идей новых продуктов является изначально по сути своей поддерживающими или «подрывными». Скорее дело обстоит так: по мере превращения идеи в бизнес-план выявляются аспекты идеи, на основе которых впоследствии можно построить «подрывную» стратегию. Те, кому удавалось достичь успеха в области инновационного роста, знают (на интуитивных или же, наоборот, рациональных основаниях): «подрывные» стратегии существенно поднимают шансы на успех в конкурентной борьбе.

В этой главе мы собираемся рассмотреть «подрывную» модель инноваций с точки зрения обоих участников конкурентной схватки: компании, которая применяет «подрывную» стратегию, и компании, против которой эта стратегия направлена. Тем самым мы хотим показать всем, кто непосредственно отвечает за разработку инновационных стратегий, как выбирать только обещающие успех «подрывные» инновации. Эта глава будет очень полезна и руководству уже утвердившихся на рынке компаний: ведь компания не по своей воле оказывается вытесненной с рынка. Поэтому здесь мы также хотим показать, как освоить «подрывную» стратегию и применять ее себе на пользу, а не пассивно созерцать, как компания становится жертвой только что вышедших на рынок новичков.

«Подрывная» инновационная модель

В книге «Дилемма инноватора» мы выделили три ключевые составляющие «подрывной» стратегии, или процесса вытеснения конкурентов с рынка; они изображены на схеме 2.1.

Во-первых, на любом рынке существует определенная норма усовершенствований – показатель того, насколько потребители могут освоить все свойства продукта. Этот показатель представлен на схеме пунктирной линией, которая идет вверх под небольшим углом. Рассмотрим в качестве примера автомобильный рынок. Производители автомобилей постоянно совершенствуют двигатели, но мы не можем в полной мере оценить все их возможности: ведь скорость автомобиля зависит не только от свойств двигателя, но и от внешних факторов, таких как пробки, правила дорожного движения, техника безопасности и многое другое.

Сплошной линией мы изобразили показатель способности потребителей использовать технологические усовершенствования: исключительно для упрощения схемы. В действительности же потребители распределены вокруг этой линии. То есть рынок состоит из множества таких линий, или секторов, – их разброс изображен на рисунке кривой линией. Потребители из самых верхних, самых взыскательных секторов никогда не будут довольны даже лучшими продуктами, а потребителям из низших секторов более чем достаточно некоторого минимума возможностей[26]. Таким образом, пунктирная линия означает технологию, которая удовлетворяет потребности среднего потребителя.

Во-вторых, у каждого рынка есть своя характерная кривая усовершенствований, кривая прогресса, которая отличает его от других рынков. Движение этой кривой вверх определяется стремлением компаний-инноваторов поставлять на рынок все новые усовершенствованные продукты, но при этом почти всегда потребители из любого сектора не успевают за техническим прогрессом и не в состоянии сразу же освоить все его достижения. Поэтому на нашем рисунке сплошные линии более резко идут вверх, чем пунктирная линия. Таким образом, если компания производит только продукты, удовлетворяющие нынешние нужды основной массы потребителей, то ее руководство скорее всего упустит возможность создать продукты, которые будут нужны людям в будущем. Это происходит потому, что другие компании постоянно стремятся производить все более качественные продукты и продавать их по очень выгодным для себя ценам: ведь эти продукты предназначены для самых взыскательных потребителей из самых верхних секторов рынка, а таких потребителей никогда не удовлетворяют уже существующие продукты.

Чтобы яснее представить себе процессы рынка, вспомните 1983 год, когда только появились персональные компьютеры для набора текстов. Чипы процессора Intel 286 «не поспевали» за высокой скоростью профессиональных машинисток, то есть технология еще не соответствовала запросам потребителей (такая ситуация изображена в нижнем левом углу схемы 2.1). Но возможности сегодняшних компьютеров несопоставимо больше – основная масса потребителей просто не использует их в полной мере, хотя взыскательным потребителям из самых верхних секторов рынка нужны еще большие мощности.

Третья ключевая составляющая модели – противопоставление поддерживающих и «подрывных» инноваций. Поддерживающие инновации нацелены на то, чтобы предложить самым взыскательным потребителям продукты, своими свойствами превосходящие все, что уже есть на рынке. Зачастую под термином «поддерживающие инновации» понимают прибыльные усовершенствования, которые год за годом вносит в свои продукты всякая хорошая компания. Иногда поддерживающие инновации позволяют компаниям совершить прорыв, уйти далеко вперед от остальных конкурентов. При этом сложность инновационного продукта с технологической точки зрения совершенно не имеет значения. Важно другое: в борьбе поддерживающих инновационных технологий почти всегда выигрывают лидеры. Поскольку эта стратегия подразумевает выпуск улучшенных продуктов, которые предназначены для лучших категорий потребителей и будут продаваться по очень высоким ценам, у прочно обосновавшихся на рынке компаний есть серьезные основания для участия в этой борьбе. Как и все необходимые для победы ресурсы.

«Подрывные» инновации, наоборот, не рассчитаны на постоянных потребителей, поскольку не предполагается с их помощью выводить улучшенные продукты на уже существующие рынки. Скорее, они обрывают технологический прогресс и начинают его новую кривую – ведь на рынке появляются продукты, которые уступают уже имеющимся. Но «подрывные» инновационные технологии предлагают другие выгоды: продукты более просты в обращении, удобны и недороги, они пользуются популярностью у менее требовательных потребителей и даже у тех, кто прежде не пользовался продуктами данной категории[27].

Как только инновационный продукт утвердится в новых или менее требовательных секторах рынка, начинается цикл усовершенствования «подрывной» инновационной технологии. Поскольку, как мы уже говорили, потребители всегда отстают от технического прогресса и не используют в полной мере все новые возможности, продукты, которые еще совсем недавно считались недостаточно качественными, в конце концов совершенствуются до такой степени, что ими начинают интересоваться и более взыскательные потребители. Как только это происходит, это означает, что «подрывники» уже начали вытеснять с рынка утвердившиеся компании, что в итоге приведет к их краху. Компаниям, которые хотят обеспечить рост бизнеса за счет инноваций, очень важно помнить об этом противопоставлении поддерживающих и «подрывных» инноваций. В конкурентной борьбе поддерживающих инноваций почти всегда выигрывают лидеры, а успешные «подрывные» инновационные проекты лучше удаются новичкам[28].

Появление на рынке компании-«подрывника» лидеры индустрии обычно встречают абсолютным бездействием. Процедура распределения ресурсов компаний-лидеров разрабатывается в расчете на поддерживающие инновации, поэтому они не могут дать достойный отпор новичкам просто в силу своего устройства. Кроме того, цель лидеров – выйти в верхние сектора рынка, а защищать новые или нижние у них стимулов нет. А ведь именно нижние особенно привлекательны для тех, кто делает ставку на «подрывные» инновации. В этом состоит суть проблемы успеха инноваций, и в этом же – ключ к ее решению.

Вытеснение конкурентов с рынка: как сталелитейные комбинаты были вытеснены мини-заводами

В книге «Дилемма инноватора» мы частично описали процесс вытеснения сталелитейных комбинатов с полным технологически циклом мини-заводами по производству стали из металлолома. Это классический пример того, как легко победить в конкурентной борьбе даже признанных лидеров индустрии, если идея нового продукта или бизнеса воплощается в «подрывной» инновационный проект.

Раньше сталь производили в основном на огромных сталелитейных комбинатах. Здесь процесс производства проходит все стадии: от самой первой, когда в доменной печи происходит химическая реакция кокса, руды и известняка, до проката стали на последнем этапе. Строительство сталелитейного комбината в наши дни обходится в 8 млрд. долл. На мини-заводах металлолом просто переплавляют в дуговых электропечах – цилиндрах около 20 м в диаметре и 10 м в высоту. Мини-заводы требуют меньших производственных затрат, а кроме того, на них нет гигантских прокатных линий, на которых перерабатывают продукты, выходящие из доменных печей, и поэтому они занимают меньшую площадь. Но самое главное их преимущество заключается в другом: они на основе простой технологии могут выпускать сталь любого качества, и их затраты на 20 % ниже, чем у сталелитейных комбинатов.

Сталь – товар. Вы можете подумать, что все сталелитейные компании мира должны были немедленно перейти на простую, выгодную технологию производства стали на мини-заводах. А между тем в 2000 г. ни одной сталелитейной компании не удалось успешно вложить средства в постройку минизаводов – хотя к тому времени их стало гораздо больше и они уже производили половину всей стали в Северной Америке и значительную часть на других рынках[29].

Очень легко объяснить, почему столь выгодная технология оказалась неподъемной для сталелитейных комбинатов. Мини-заводы стали жизнеспособными с технологической точки зрения только в 1960-х годах. Поскольку в электрических дуговых печах переплавляется сталь разного химического состава, мини-заводы в начале своего существования производили сталь низкого качества. Из их продукции можно было делать только арматурное железо, которым укрепляют цементную кладку. Для него годится любая сталь, поэтому это был идеальный рынок для стали очень разного качества, даже низкого.

По мере того как мини-заводы завоевывали рынок арматурного железа, сталелитейные комбинаты легко уходили из отрасли: она доставляла им слишком много хлопот. Рынок арматурного железа совершенно по-разному выглядел для объектов стратегии вытеснения и для тех, кто реализовывал эту стратегию на практике: слишком разными были структура стоимости и инвестиционные возможности мини-заводов и сталелитейных комбинатов. У сталелитейных комбинатов доля прибыли в производстве арматурного железа достигала примерно 7 %, а сама эта категория продуктов составляла лишь 4 % общего тоннажа индустрии. Это была наименее привлекательная возможность для инвестиций независимо от того, на какой рыночный сектор был нацелен рост производства. Поэтому когда мини-заводы утвердились на рынке арматурного железа, сталелитейные комбинаты просто перестроили свои конвейеры и стали производить более прибыльные продукты.

Экономя 20 % расходов на производстве стали, мини-заводы, в отличие от сталелитейных комбинатов, получали значительные прибыли на рынке арматурного железа, но только до 1979 г. – тогда они наконец окончательно вытеснили сталелитейные комбинаты с этого рынка. В этот момент цена на арматурное железо резко упала на 20 %. Пока мини-заводы побеждали в борьбе со сталелитейными комбинатами, рынок арматурного железа приносил им прибыль. Но как только последний сталелитейный комбинат ушел с этого рынка, мини-заводы начали конкурировать между собой. Поскольку все они производили недорогую сталь, теперь ни один мини-завод больше не мог обеспечить прибыльный рост за счет производства арматуры – такова была награда за победу[30]. Когда же производители попытались получать выгоду, внедряя более эффективные производственные процессы, оказалось, что в такой отрасли, как производство арматурного железа, снижение затрат – всего-навсего необходимое условие выживания, а не способ получения прибыли[31].

Вскоре, однако, мини-заводы устремились и в более требовательные сектора рынка. Ситуация в них сулила надежду. В этом секторе рынка (см. схему 2.2) сталелитейные комбинаты получали прибыль в размере 12 % – в два раза больше, чем раньше они зарабатывали на производстве арматурного железа. И сам этот рынок был вдвое больше рынка арматуры: он потреблял 8 % всего тоннажа сталелитейной индустрии. Стало ясно, что если бы минизаводы нашли способ производить сталь лучшего качества и в разнообразных формах, например, угловое железо, более толстые балки и прутья, они могли бы зарабатывать огромные деньги. По мере того как мини-заводы улучшали качество стали и ассортимент, захватывая этот сектор рынка, сталелитейные комбинаты снова с радостью отказывались от производства углового железа, балок и прутьев. Производить их, по сравнению с продуктами, которые приносили сталелитейным комбинатам большие чистые прибыли, было слишком хлопотно. Однако мини-заводам, наоборот, это открывало новые привлекательные перспективы, в отличие от производства арматуры, приносящего незначительные прибыли. Итак, мини-заводы стали расширять свои возможности, выпуская угловое железо, толстые прутья и балки, а сталелитейные комбинаты закрывали свои производственные мощности в этой отрасли или переоборудовались для изготовления более прибыльных продуктов. Производственные затраты мини-заводов были на 20 % ниже, чем у сталелитейных комбинатов, поэтому мини-заводы успешно выдерживали конкуренцию и получали значительные прибыли. Так продолжалось до 1984 года, когда им наконец удалось вытеснить последний сталелитейный комбинат с рынка балок и прутьев. И снова мини-заводы пожинали плоды своей победы: в результате конкурентной борьбы мини-заводов уже между собой стоимость балок и прутьев упала на 20 %, и они снова оказались в ситуации, когда получать значительные прибыли стало невозможно. Был ли выход из тупика?

Теперь мини-заводам, рвущимся в верхние сектора рынка, предстояло завоевать рынок конструкционной стали. Прибыль на нем была колоссальной – 18 %, а сам рынок в три раза превышал рынок прутьев и балок. Большинство специалистов в области сталелитейного производства считали, что мини-заводы не освоят производство конструкционной стали. Сталь, соответствующую принятым в строительстве (в частности, строительстве мостов) спецификациям, можно было получать только в прокатных цехах на сталелитейных комбинатах, и казалось, что такого качества на линиях мини-заводов никогда не достичь. Однако технические эксперты не предполагали, что минизаводы будут всеми силами стремиться освоить производство конструкционной стали, потому что на том этапе для них это был единственный способ получать достойные прибыли. И мини-заводы стали постепенно переходить от углового железа к железу двутаврового профиля, осваивая самые изощренные технологии. В результате мини-заводы научились выпускать разные виды железа и по ассортименту уже не уступали такому признанному лидеру, как Chaparral Steel, а ведь никто и не думал, что это возможно. И хотя никто не взялся бы предсказать, какие технические решения производства конструкционной стали найдут мини-заводы, можно было абсолютно уверенно утверждать, что у них имелись мощные экономические стимулы для изобретения и внедрения этих технических решений. Ведь изобретения порождаются необходимостью.

В самом начале вторжения на рынок конструкционной стали пределом возможностей мини-заводов были небольшие 6-дюймовые бимсы – их применяют в производстве передвижных домов. Мини-заводы снова начали с самых нижних секторов рынка конструкционной стали, и снова сталелитейные заводы без сожаления ушли из этого сектора. Для них это была просто отрасль производства товара массового потребления – высокие прибыли они получали за счет других отраслей, где направленные инвестиции приносили более оправданные доходы. Наоборот, мини-заводам прибыль от производства 6-дюймовых бимсов казалась довольно большой по сравнению с прибылью от производства арматурного и углового железа. Пока мини-заводы развивали мощности своих прокатных цехов и осваивали производство конструкционной стали, сталелитейные комбинаты закрывали линии по производству конструкционной стали, чтобы сконцентрироваться на производстве более прибыльной листовой стали. Так как производство конструкционной стали на мини-заводах было на 20 % дешевле, чем на сталелитейных комбинатах, мини-заводы получали значительные прибыли, но только до тех пор, пока могли конкурировать со сталелитейными комбинатами. Когда же в середине 1990-х годов они окончательно вытеснили последний сталелитейный комбинат с рынка конструкционной стали, цены на нее опять упали. И снова наградой за победу было снижение уровня прибыли.

Цикл начался заново, когда лидер мини-заводов компания Nucor посягнула на производство листовой стали. Рыночная капитализация этой компании на данный момент превосходит рыночную капитализацию самого крупного сталелитейного концерна US Steel. А Bethlehem Steel на момент написания этой книги – банкрот.

Эта история – совсем не о том, как плохо работали руководители сталелитейных компаний. Мы хотели показать, как даже самые практичные руководители сталкиваются с инновационной дилеммой: вкладывать ли деньги в наименее прибыльный бизнес, чтобы защитить его и удержать наиболее зависимых от цен и потому самых неверных потребителей, или, наоборот, инвестировать в бизнес, который укрепит позиции компании в самых прибыльных секторах, и тем самым – привлечь потребителей, готовых платить любые деньги за хорошие продукты.

Перед этой дилеммой оказывались руководители самого разного склада: робкие, вздорные, деятельные, блестящие аналитики. В неструктурированном мире их поступки можно было бы считать непредсказуемыми. Но как лидеры крупной индустрии они оказываются во власти мощных, вполне прогнозируемых сил. Именно действие этих сил вынуждает лидеров, избегая борьбы, спасаться бегством, когда компании-новички начинают атаковать нижние сектора рынка. Поэтому воплощение бизнес-идеи в «подрывной» инновационный проект роста – очень эффективная стратегия: она позволяет побеждать даже самых сильных конкурентов. Ведь гораздо легче победить соперника, когда он психологически настроен на бегство и не готов к схватке.

Силы, продвигающие в верхние сектора рынка компании, руководство которых поступает осмысленно и разумно, действуют всегда – в любой отрасли и независимо от типа компании. И неважно, вытеснили уже новички признанных лидеров рынка или еще нет, эти силы продолжают действовать – всегда в одном, вполне предсказуемом направлении. И это касается не только «технологичных» компаний, например по производству микроэлектроники, компьютерных программ, фотонов. В самом деле, говоря о «технологии», мы подразумеваем процесс превращения труда, материалов, капитала, энергии и знаний в более ценные продукты, а этот процесс происходит во всех компаниях. Когда же речь идет о том, чтобы предсказывать исход проекта роста, противопоставление «высоких технологий» и «низких технологий» оказывается не самым удачным способом категоризировать знания о мире. Свои технологии есть у любой компании, и каждая компания подчиняется действию основополагающих сил развития рынка.

Влияние поддерживающих инноваций на рост бизнеса

Мы хотим особо подчеркнуть, что ни в коем случае не отрицаем полезность поддерживающих инноваций. О техниках менеджмента, благодаря которым компания вполне может преуспеть, опираясь на поддерживающие инновации, написано немало хороших книг[32]. Более того, от грамотного применения поддерживающих инноваций зависит и успех «подрывной» стратегии. Ведь практически всегда на тот или иной рынок на начальном этапе его развития выходит сразу несколько компаний с похожими продуктами. Если в гонке поддерживающих инноваций ваша компания, быстрее совершенствуя свои продукты, опередит всех конкурентов, вы, скорее всего, преуспеете и в реализации «подрывной» стратегии. Но это и порождает дилемму: поддерживающие инновации по сравнению с «подрывными» кажутся гораздо более важными и привлекательными, поэтому даже лидеры в области поддерживающих инноваций систематически игнорируют угрозы и возможности «подрывной» стратегии вытеснения – что в итоге ведет их к краху.

Поддерживающие инновации по сути своей – очень хитрая ловушка. Компании, узко профилированные на определенной категории продуктов, могут производить новые продукты быстрее, чем крупные фирмы: часто в большой компании при создании нового продукта возникают конфликты между подразделениями, немало и других отвлекающих факторов. Поэтому основание новой дочерней компании для реализации поддерживающего инновационного проекта кажется на первый взгляд очень удачной идеей. Теория «подрывной» стратегии, однако, предполагает, что, как только продукт компании становится жизнеспособным, достигает определенного уровня развития и утверждается на нем, предприниматели, которые выбрали путь поддерживающих инноваций, должны отказаться от дочернего предприятия и продать его отставшим лидерам индустрии. Такая тактика – сначала обогнать лидеров в усовершенствовании продукта, а затем быстро продать дочернее предприятие – может приносить значительные финансовые выигрыши. Сейчас она очень распространена в индустрии здравоохранения, хорошо известно, что в 1990-х годах так же действовала Cisco Systmes: компания «избавилась» от поддерживающих инновационных проектов, которые финансировались за счет акционерного капитала, а не с помощью расходных средств.

Однако на основе стратегии поддерживающих инноваций нельзя создавать новый бизнес. Если вы пытаетесь продать свой новый, усовершенствованный продукт на устоявшемся рынке, а заодно «переманить» лучших клиентов у прочно обосновавшейся на нем компании, конкуренты предпочтут вступить с вами в борьбу, а не уйти от схватки[33]. Это верно даже в том случае, когда с новым продуктом на рынок выходит огромная корпорация с более мощными (на первый взгляд) ресурсами, чем у нынешнего лидера.

Рассмотрим такой пример. До 1970-х годов на рынке кассовых аппаратов доминировала компания National Cash Register (NCR), производившая электромеханические кассовые аппараты. В 1970-х годах появились электронные кассовые аппараты – это была радикальная, но все-таки поддерживающая инновация по отношению к электромеханическим. NCR полностью упустила зарождение новой технологии, и результат был плачевный: продажи NCR упали до нуля. Электронные кассовые аппараты настолько превосходили все остальное по своим рабочим характеристикам, что покупать электромеханические имело смысл только коллекционерам антиквариата. И все-таки компания NCR еще год продержалась за счет доходов от обслуживания электромеханических кассовых аппаратов, а в конце концов выпустила свой электронный аппарат. Благодаря широкой сети продаж, сложившейся за долгие годы успешной работы на рынке, компания быстро отвоевала ту долю рынка, которая принадлежала ей, пока она торговала электромеханическими кассовыми аппаратами[34]. Другой пример – попытка IBM и Kodak одержать верх над Xerox в области фотокопировальной техники. IBM и Kodak – очень крупные компании, намного больше, чем Xerox, и все-таки им не удалось вытеснить и победить Xerox в борьбе поддерживающих инноваций. Xerox был побежден другой компанией – Canon и притом за счет «подрывной» стратегии: Canon создала портативные настольные копировальные аппараты.

Схожим образом гиганты RCA, General Electric и AT&T не смогли одолеть IBM в производстве электронно-вычислительных машин – в области поддерживающих инноваций IBM всегда оказывалась успешнее. Несмотря на мощные ресурсы, брошенные на борьбу с IBM, конкуренты ни на йоту не потеснили IBM с позиции безусловного лидера. В конце концов IBM нанесли поражение не крупные признанные производители, сражавшиеся с ней на рынке поддерживающих инноваций, а компании, которые выпустили на рынок «подрывной» инновационный продукт – персональный компьютер.

Компания Airbus успешно провела «лобовую атаку» на лидера коммерческого производства самолетов Boeing, правда, благодаря мощным капиталовложениям европейских правительств. Однако в будущем самый прибыльный рост в самолетостроении ожидается у компаний, которые пойдут по пути «подрывных» инноваций. На данный момент это Embraer и Bombardier’s Canadair, производящие самолеты для местных авиаперевозок. Эти компании уже решительно атакуют более высокие сектора рынка, а начали они когда-то с самых нижних.

«Подрывная» стратегия как относительная категория

Одну и ту же идею можно воплотить по-разному: одни компании на ее основе разработают «подрывную» инновационную стратегию, другие – поддерживающий инновационный проект. Если считать, что признанным компаниям успех сопутствует в поддерживающих инновациях, а компаниям-новичкам – в «подрывных», то мы можем сформулировать довольно жесткое правило: бизнес-план нужно основывать на стратегии, «подрывной» по отношению ко всем прочно обосновавшимся на рынке компаниям, иначе на идею вообще не стоит тратить деньги. Если ваша идея или ваш продукт будет поддерживающей инновацией для влиятельных законодателей рынка, то вы рискуете вступить в схватку, которую наверняка никогда не выиграете.

Рассмотрим, к примеру, интернет. В конце 90-х годов инвесторы вкладывали миллиарды в интернет-компании, считая, что у них есть огромный «подрывной» потенциал. Однако многие инвесторы потерпели неудачу в этой области прежде всего потому, что в рамках их бизнес-модели интернет оказался поддерживающей инновацией. Компания Dell Computer, к примеру, продавала компьютеры напрямую, по телефону или по почте, задолго до начала эры интернета. В свое время это была «подрывная» стратегия, нацеленная на нижние сектора рынка. Продавцы Dell были отлично обучены: по телефону они рассказывали клиентам о возможных компьютерных конфигурациях и заполняли соответствующие бланки для подразделений, выполняющих заказы. К началу эпохи электронной торговли эта «подрывная» инновация уже начала завоевывать верхние сектора рынка.

Таким образом, для Dell интернет оказался поддерживающей технологией. Благодаря ему компания укрепила свой основной бизнес и получала значительные прибыли – и все потому, что ее уже сложившаяся к началу эпохи интернета структура позволяла легко интегрировать электронные торговые операции в бизнес-модель компании. Но при этом та же самая стратегия прямых продаж через интернет оказалась «подрывной» в рамках бизнес-модели, скажем, компании Compaq: ее структура расходов и бизнес-операции были нацелены на продажи через розничную сеть.

Теория «подрывной» стратегии позволяет сделать вывод о том, что, если бы компании Dell не существовало, молодые интернет-компании по продаже компьютеров вытеснили бы с рынка таких конкурентов, как Compaq, с помощью «подрывной» стратегии электронных продаж. Но поскольку интернет оказался поддерживающей инновацией для влиятельных законодателей рынка, новообразованные интернет-магазины по продаже компьютеров не стали процветать[35].

«Подрывная» бизнес-модель – ценный актив компании

«Подрывная» бизнес-модель, которая может реально обеспечивать рост прибылей при низких ценах на продукты компании, – необычайно ценный актив. Но в какой-то момент руководство компании начинает разрабатывать и реализовывать другую бизнес-модель, направленную на продвижение продукта в верхние сектора рынка. Продукты компании совершенствуются, цены на них растут. В итоге прибыль, получаемая за счет низкой цены, падает до минимума – и продолжает падать по мере того, как компания продвигается в верхние сектора рынка и ее продукты конкурируют по прибыльности с более дорогими продуктами вытесняемой фирмы. Когда же компания, чья бизнес-модель основана на высоких ценах, пытается продавать свои продукты в нижних секторах рынка по низким ценам, ее прибыль не падает, но зато почти вся идет на накладные расходы. Поэтому, как будет показано в седьмой главе, компании-лидеры, надеющиеся обеспечить прибыльный рост на основе «подрывной» стратегии, должны для этих целей основать автономный бизнес – такой, чтобы его структура цен предполагала максимально высокий потолок для последующего прибыльного продвижения в верхние сектора рынка.

Чтобы удержать на должном уровне прибыли и тем самым цены на акции компании, хороший руководитель должен последовательно продвигать продукты компании в верхние сектора рынка и отказываться от производства менее прибыльных продуктов, предназначенных для нижних секторов. Останавливаться на этом пути вверх нельзя, иначе компания попадет в невыгодную ситуацию: цены на ее продукты и сами продукты станут почти такими же, как у конкурентов, и в итоге компания, вместо того чтобы оказаться впереди, затеряется в общей массе[36].

Все это означает, что, следуя проложенным курсом, компании расчищают дорогу тем, кто вытеснит их с рынка с помощью «подрывной» стратегии. В этом-то заключается и дилемма инноваторов, и решение проблемы. «Подрывная» стратегия не гарантирует успеха, но она оказывается полезной: в книге «Дилемма инноватора» мы показали, что выбор в пользу «подрывной» стратегии увеличивал шансы на создание успешно растущего бизнеса с 6 до 37 %[37]. Ясно, что утвердившиеся на рынке компании вынуждены действовать определенным образом; ясно также, что делать руководителям, которые хотят развивать бизнес за счет инноваций: выходить на рынки, которые игнорируют и даже избегают утвердившиеся компании-лидеры, поскольку у них нет экономических стимулов интересоваться этими рынками. Многие самые прибыльные растущие предприятия начинались именно как «подрывные».

Два типа «подрывной» стратегии

В своей книге «Дилемма инноватора» мы представили диаграмму процесса реализации «подрывной» стратегии в двухмерном пространстве, несколько упрощая реально положение. На самом деле есть два основных типа «подрывной» стратегии, и наиболее наглядно представить их можно в трехмерном пространстве (см. схему 2.3). Вертикальная и горизонтальная оси остались прежними: вертикальная ось – это характеристики продукта, время отображено на горизонтальной оси. Третья ось – новые потребители и новые ситуации потребления.

Наши исходные измерения – время и свойства продукта – задают конкретную рыночную ситуацию, в которой потребители покупают и применяют продукт. Используя геометрическую метафору, можно сказать, что эта ситуация и множество потребителей находятся в плоскости, создаваемой осями конкуренции и потребления; в книге «Дилемма инноватора» мы назвали эту плоскость сетью создания стоимости (value network). Сеть создания стоимости – это контекст, в котором компания разрабатывает структуру цен и бизнес-процессы, работает с поставщиками и партнерами, чтобы удовлетворять некоторые общие потребности определенного класса потребителей и получать при этом максимальную выгоду. В рамках сети создания стоимости конкурентная стратегия каждой компании решающим образом определяет то, как компания оценивает экономическую привлекательность той или иной инновации – особенно в плане структуры цен и выбора рынка, то есть потребителей, на которых фирма собирается ориентироваться. Восприятие инноваций в таком контексте, в свою очередь, определяет ожидания фирмы по поводу поддерживающих или, наоборот, «подрывных» инноваций – ожидания, связанные с успехом или поражением[38].

Итак, третье измерение диаграммы – это новые ситуации потребления и конкуренции, то есть новые сети создания стоимости. Это могут быть новые потребители, которые до появления нового продукта на рынке просто не могли себе позволить приобрести товары этой категории или не умели успешно пользоваться имевшимися на рынке товарами. Новые сети создания стоимости – это еще и различные новые ситуации, в которых продукт можно применять за счет простоты обращения, небольших размеров или невысокой стоимости. Для каждой из этих сетей создания стоимости можно нарисовать вертикальную ось, которая будет представлять свойства продукта, определяемые ситуацией потребления, – и это будет новая величина, отличная от величины исходной сети создания стоимости.

Сети создания стоимости расположены на разных расстояниях от исходной сети вдоль третьей оси диаграммы процесса вытеснения. Впоследствии мы будем говорить о «подрывной» стратегии завоевания новых рынков, если при реализации «подрывной» стратегии создается новая сеть создания стоимости, расположенная на третьей оси диаграммы. Напротив, «подрывная» стратегия, нацеленная на нижние сектора рынка, предполагает, что продукт предназначен для наименее выгодных и непритязательных потребителей в нижней части исходной сети создания стоимости.

«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков

По нашему мнению, компания, реализующая «подрывную» стратегию через завоевание новых рынков, сталкивается не с конкурентами, а с отсутствием потребления. «Подрывной» инновационный продукт настолько дешев и прост в обращении, что большие группы населения, которые до тех пор не пользовались товарами данной категории, начинают приобретать этот продукт и с удовольствием пользоваться им. Персональный компьютер и первые радиоприемники на батарейках компании Sony – примеры инновационных «подрывных» продуктов, успешно завоевывавших новые рынки: их первые потребители прежде никогда не пользовались продуктами более ранних поколений. Такими же продуктами были настольные копировальные аппараты Canon: с их появлением у потребителей появилась возможность делать ксерокопии на рабочем месте, вместо того чтобы нести оригинал в копировальный центр, где копии изготовлял специалист. Когда благодаря компании Canon ксерокопирование стало доступным для широких категорий населения, копировать начали гораздо больше. Таким образом, компания, которая хочет с помощью «подрывной» стратегии завоевать новые рынки, должна прежде всего создать новые сети создания стоимости: ей приходится бороться с отсутствием потребления, а не с лидером той или иной отрасли.

Итак, изначально компания, выпускающая на рынок «подрывной» инновационный продукт и завоевывающая тем самым новые рынки, противостоит отсутствию потребления в некоей конкретной сети создания стоимости. Однако по мере совершенствования продукта компания-производитель постепенно начинает завоевывать и другие сети создания стоимости, переманивая потребителей в свою новую сеть – ту самую, основой который были наименее притязательные сектора рынка. То есть «подрывные» инновационные продукты не вторгаются сразу на основные рынки; просто новый, усовершенствованный продукт начинает интересовать все большее и большее количество потребителей. Именно так с помощью «подрывной» стратегии компания-производитель перетягивает потребителей из базовой сети создания стоимости в новую.

Так как компания, реализующая «подрывную» стратегию, завоевывает новые рынки и тем самым конкурирует с отсутствием потребления, признанные лидеры рынка не ощущают угрозы до тех пор, пока «подрывная» стратегия не войдет наконец в свою заключительную стадию. На самом деле, когда только что появившаяся на рынке компания начинает перетягивать потребителей с нижнего конца исходной сети создания стоимости, это даже выгодно лидерам. Сами они в это время изо всех сил продвигаются в верхние сектора своего рынка, а доходы от нижних секторов, которые постепенно переходят к компании-новичку, лидеры восполняют прибылью от реализации поддерживающих инновационных проектов[39].

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка

Если новый продукт компании предназначен для потребителей из нижних секторов исходной сети создания стоимости, можно говорить о «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Сталелитейные минизаводы, дисконтные магазины, корейские производители автомобилей – все они вошли на североамериканские рынки, в чистом виде реализовав «подрывную» стратегию, нацеленную на нижние сектора рынка: новых рынков эти компании не создавали. Они росли, применяя основанные на низких ценах бизнес-модели, и таким образом переманивали клиентов, наименее привлекательных для утвердившихся на рынке компаний. И хотя «подрывная» стратегия завоевания новых рынков и «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, различаются, обе ставят лидеров рынка перед дилеммой: первая стратегия вынуждает их игнорировать нападение, а вторая – убегать от атаки.

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, не раз применялась в розничной торговле[40]. Работа крупных универмагов с полным спектром обслуживания основывалась на бизнес-модели, благодаря которой у них три раза в год происходил полный цикл товарооборота. Чтобы структура цен оправдывала себя, необходимо было получать 40 % прибыли за каждый цикл. Поэтому универмаги получали 120 % ежегодной прибыли на капитал, вложенный в товарные запасы (далее КВТЗ). В 1960-х годах дисконтные магазины, например Wal-Mart и Kmart, атаковали нижний сектор рынка розничной торговли, отказавшись от продавцов-консультантов: товары национальных марок – краска, компьютеры, кухонные принадлежности, игрушки и т. д. – были хорошо знакомы большинству населения, и в услугах продавца-консультанта не было никакой необходимости – покупатели сами легко находили нужный товар. Бизнес-модель дисконтных магазинов позволяла им получать в среднем 23 % прибыли за один цикл товарооборота. При их политике закупок и организации торговых операций можно было осуществлять полный цикл товарооборота пять раз в год, и поэтому дисконтные магазины также смогли получать 120 % прибыли на КВТЗ. Деятельность дисконтных магазинов не была менее прибыльной, чем крупных универмагов, но ту же прибыль они получали по другой схеме[41].

Когда та или иная компания начинает проводить «подрывную» стратегию, нацеленную на нижние сектора рынка, утвердившимся на рынке игрокам очень трудно остаться и не спасаться бегством. И когда дисконтные магазины начали продавать марки товаров из нижних секторов ассортимента универмагов, исполнительное руководстве универмагов оказалось перед тяжелым выбором: что продавать им самим. С одной стороны, можно было отказаться от тех марок, на которые пошли в атаку дисконтные магазины, и заполнить освободившееся пространство дорогостоящей косметикой и ультрамодной одеждой. При таком варианте прибыль за один цикл товарооборота была бы выше 50 %. Поскольку бизнес-модель универмагов предполагала три цикла товарооборота в год, этот вариант позволял получать 150 % КВТЗ.

Была и альтернатива: защищать товары ходовых марок, которые дисконтные магазины уже продавали на 20 % дешевле. Но в результате конкурентной борьбы против дисконтных магазинов в этом секторе рынка прибыль универмагов резко упала бы на 20 %, а при трех циклах товарооборота в год это составило бы 60 % прибыли в год на КВТЗ. Поэтому руководство универмагов, понимая, какие мощные стимулы есть у дисконтных магазинов, приняло самое правильное решение: уходить из уже завоеванных дисконтными магазинами секторов рынка[42].

Иногда «подрывная» стратегия частично ориентирована на новые рынки, а частично – на нижние сектора уже существующих рынков, и такая ситуация на схеме 2.3 представлена континуумом вдоль третьей оси. Именно такой была «подрывная» стратегия компании Southwest Airlines. Изначально компания ориентировалась на потребителей, которые предпочитали путешествовать на автомобилях и поездах, а не летать на самолетах. Одновременно она переманивала клиентов крупных авиакомпаний из нижних секторов сетей создания стоимости. Компания Charles Schwab забрала клиентов у полносервисных брокерских контор, предложив более низкие цены на услуги по торговле ценными бумагами. Но она создала и новый рынок за счет людей, которые раньше не вкладывали деньги в ценные бумаги. Так, например, студентам компания предоставляла определенные стимулы, чтобы они покупали ценные бумаги и участвовали в биржевых сделках[43].

В приложении к этой главе мы рассказываем о том, как разные компании в свое время успешно реализовывали «подрывную» стратегию, выпуская на рынок тот или иной продукт. На схеме 2.4 представлен континуум переходов от «подрывной» стратегии завоевания новых рынков к «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Каждая компания помещена на диаграмме в той или иной точке континуума, в зависимости от того, с какой стратегией она выходила на рынок. Этот список, разумеется, не полный, и расположение компаний на шкале очень приблизительное. Тем не менее схема все-таки подтверждает наше интуитивное убеждение, что «подрывная» стратегия – основной источник роста. Преобладание на рынке японских компаний, таких как Sony, Nippon Steel, Toyota, Honda и Canon, в период 1960–1980 гг. и отсутствие японских «подрывных» инновационных продуктов в 1990-х, например, многое проясняет по поводу того, почему японская экономика в данный момент находится на стадии застоя. Некоторые самые влиятельные японские компании выросли, вытеснив конкурентов с помощью «подрывной» стратегии, но сейчас сама структура японской экономики препятствует новым волнам роста – отчасти чтобы обезопасить эти же самые компании[44].

Схема также показывает, что вытеснение конкурентов – непрерывный процесс, который происходит под воздействием определенных сил. Это означает, что компании, которые успешно применили «подрывную» стратегию, выходя на рынок, впоследствии сами становятся жертвами «подрывной» стратегии. Например, выпустив на рынок «подрывной» инновационный продукт – новую модель автомобиля Ford Model T, компания Ford подтолкнула мощный рост автомобильного рынка. На следующем этапе импульс новой волне дали японские компании Toyota, Nissan и Honda, а затем – корейские производители автомобилей Hyundai и Kia. Компания – поставщик услуг телефонной связи AT&T в свое время вытеснила с рынка конкурирующую компанию Western Union, а теперь AT&T из сектора междугородной связи вытесняют компании сотовой связи. Синтетические материалы производства компаний Dow, DuPont и General Electrics вытесняют сталь, а в то же время их самих вытесняют производители полиамида, например Himont.

Идея вытеснения обретает форму: три теста

В самом начале главы мы говорили о том, что идеи лишь немногих продуктов или технологий изначально зарождаются как поддерживающие или «подрывные» инновации. Ведь всякая новая идея, чтобы получить финансирование, проходит долгую процедуру перевоплощения в стратегический бизнес-план. Многие (но не все) идеи, которые впоследствии обретают форму поддерживающих инноваций, можно было бы с таким же успехом воплотить в бизнес-план «подрывной» стратегии вытеснения – стратегии с гораздо более солидным потенциалом роста. Процессом оформления идеи в бизнес-план надо сознательно управлять, его нельзя оставлять на волю случайных инстинктивных решений.

Чтобы понять, есть ли у идеи потенциал развития в «подрывную» стратегию, исполнительное руководство должно ответить на три блока вопросов. Ответы на первый покажут, удастся ли на основе идеи разработать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков. Если вы ответите положительно хотя бы на один из двух вопросов первого блока, значит, идея может лечь в основу «подрывной» стратегии.

• Есть ли большая группа потребителей, у которых до сих пор не было денег, необходимого оборудования или навыков, чтобы пользоваться предлагаемым продуктом, и которые поэтому научились обходиться без него или платят специалисту, выполняющему для них нужную работу?

• Чтобы воспользоваться данным продуктом, должны ли потребители идти в неудобное для них место или в централизованный сервисный центр?

Итак, утвердительные ответы означают, что ваш продукт станет доступным многим людям, которые прежде не могли приобретать продукты данной категории, потому, например, что они дорого стоили, требовали определенных навыков в обращении или предлагались только в определенных местах – централизованных офисах, сервисных центрах и т. д. Следовательно, на основе вашей идеи можно разработать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков.

Второй блок вопросов призван выяснить, можно ли с этим продуктом начать завоевание нижних секторов рынка. Это так, если на следующие два вопроса вы ответите положительно.

• Есть ли в нижних секторах рынка потребители, которые приобрели бы продукт не самого высокого, но хорошего качества, если бы цена на него была довольно низкой?

• Невысокие цены – это необходимое условие завоевания нижних секторов рынка. Можно ли разработать бизнес-модель, которая позволила бы получить значительные прибыли даже при низких ценах?

Часто инновационные проекты вытеснения конкурентов из нижних секторов рынка основываются на сокращении накладных расходов, которое сопровождается ускорением оборота активов за счет усовершенствований бизнес-процессов или производства: это дает компании возможность получать приличный доход даже при более низкой прибыли.

Если идея вашего инновационного продукта успешно прошла хотя бы один из описанных выше тестов, ей предстоит пройти еще один – необходимо утвердительно ответить на следующий вопрос:

• Можно ли считать инновацию «подрывной» по отношению ко всем утвердившимся на рынке компаниям? Если ваш инновационный проект окажется поддерживающим хотя бы для одного из ключевых игроков индустрии, тогда шансы на успех будут именно у него и конкурентную схватку вы вряд ли выиграете.

Если идея не прошла тесты, значит, что на ее основе нельзя разработать «подрывную» стратегию. Вероятно, это многообещающая поддерживающая технология, но вряд ли она станет источником роста для новой, только выходящей на рынок компании.

Таблица 2.1 суммирует сказанное выше. В ней представлены сравнительные характеристики трех стратегий, которые компания может выбрать для обеспечения роста бизнеса: поддерживающая инновация, «подрывная» инновация завоевания новых рынков, «подрывная» инновация, ориентированная на нижние сектора рынка. В таблице сравниваются целевые свойства продукта, целевые рынки или группы потребителей, а также рекомендации по созданию бизнес-модели в зависимости от избранного пути. Мы надеемся, что таблица поможет руководителю сравнивать представленные на утверждение бизнес-планы, а также четко понимать последствия, которые влечет реализация того или иного бизнес-плана.

С помощью этой классификации и тестов руководство компании сможет предсказать, как выбор одной из возможных стратегий отразится на результатах конкурентной борьбы; это особенно важно на этапе превращения идеи в бизнес-план. В качестве иллюстрации мы рассмотрим три примера: а) конкуренции компаний Xerox и Hewlett-Packard на рынке струйных принтеров; б) выбора стратегии роста компании по производству кондиционеров; в) интернет-банков – нас будет интересовать, могут ли интернет-банки расти за счет «подрывных» инноваций.

Могла ли компания Xerox вытеснить Hewlett-Packard с рынка струйных принтеров?

Рассмотрим некий вымышленный сценарий развития событий, хотя и основанный на данных из опубликованных источников. Названия реальных компаний мы используем только для того, чтобы наш пример выглядел более правдоподобно. Итак, представим себе, что компания Xerox разработала замечательную технологию струйной печати. Как ее применить? С одной стороны, Xerox может попытаться обойти Hewlett-Packard, выпустив лучший струйный принтер. Но даже если принтер Xerox техническими характеристиками превзойдет продукцию HP, Xerox все равно вступит в бой с технологией, поддерживающей для HP, а ведь HP обладает более мощными ресурсами и этой компании есть за что бороться. Конечно же, HP не будет уклоняться от схватки. Но может ли Xerox разработать на основе своей технологии «подрывную» стратегию вытеснения конкурентов? Сначала нужно проверить, есть ли условия для «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка.

Жизнеспособность этой стратегии зависит от того, насколько потребители из нижних секторов рынка хотели бы приобрести хорошие принтеры за меньшую цену, чем в среднем на рынке[45]. Именно этот фактор руководство Xerox должно исследовать с самого начала. Потребители из верхних секторов готовы заплатить самую высокую цену за принтер, если скорость печати и ее качество будут максимальными. Однако потребителей из менее требовательных секторов гораздо меньше интересуют разнообразные усовершенствования. Для них главное – низкие цены. Так что ответ на первый вопрос первого теста будет положительным.

Следующий вопрос: может ли компания Xerox разработать бизнес-модель, благодаря которой добьется высокой доходности бизнеса при низких ценах на товары, а это, как мы помним, основное условие успешного бизнеса, ориентированного на нижние сектора рынка. Однако в этой области перспективы совсем не радужные. HP и другие производящие принтеры компании переносят производство и сборку в страны, где эти операции обойдутся им гораздо дешевле, в частности за счет низких затрат на оплату труда. Конечно, Xerox может выйти на рынок, продавая картриджи для струйных принтеров по более низким, чем у конкурентов, ценам. Но выбирать «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, можно только в случае, если компания в состоянии создать такую структуру накладных расходов и бизнес-процессов, при которой оборот активов будет происходить быстрее[46].

Все вышесказанное означает, что «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, – не лучший выбор в сложившейся ситуации. Попробуем оценить потенциал «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Достаточно ли владельцев компьютеров, которые до сих пор не могли купить принтер и пользоваться им, потому что у них не было денег или необходимых навыков? Скорее всего, нет. Выпустив на рынок недорогие, простые в обращении струйные принтеры, компания Hewlett-Packard сразу же выиграла битву против отсутствия потребления.

А можно ли создать новые ситуации потребления, например, сделать так, чтобы новые принтеры покупали те, у кого они уже есть? Это вполне возможно. Документы, созданные на ноутбуках, печатать сложно: нужно найти стационарный принтер и подключить к нему свой компьютер по сети или через кабель или перенести файл с дискеты или лазерного диска на компьютер, подключенный к стационарному принтеру. Если бы Xerox встроил легкий недорогой принтер в ноутбук, скажем, в его дно, чтобы пользователь мог в любой момент распечатать документ, у компании появились бы новые потребители, даже если бы этот принтер уступал стационарному. Конечно, только профессиональные инженеры компании могут решить, насколько сложно с технической точки зрения реализовать такую идею, но наш тест эта идея вполне проходит. Следовательно, она может лечь в основу «подрывной» стратегии завоевания новых рынков[47].

Если бы Xerox разработала такую стратегию и вышла с ней на рынок, то, скорее всего, Hewlett-Packard спокойно бы отнеслась к завоеванию компанией Xerox новых рынков – они гораздо меньше рынка стационарных принтеров. У HP огромный бизнес по производству принтеров, и компании постоянно нужны мощные источники нового оборота, чтобы поддерживать рост. Инновационная стратегия Xerox стала бы ловушкой для HP, если бы в Xerox разработали бизнес-модель, привлекательную с точки зрения руководства этой компании, но не столь интересную для руководства HP и других лидеров отрасли. А для этого цена на картриджи для вмонтированных в ноутбуки струйных принтеров должна быть низкой – тогда руководство HP сочло бы такой рынок недостаточно перспективным. Ведь компания HP уже успешно конкурирует с производителями более дорогих стационарных лазерных принтеров, много средств инвестирует в продвижение своей продукции в верхние сектора рынка и именно от этих секторов ожидает самые высокие доходы.

Производство кондиционеров: выбор стратегии роста

Рынок оконных кондиционеров в настоящий момент достиг стадии зрелости, и на нем царят такие гиганты, как Carrier и Whirlpool. Может ли их победить другая компания, например Hitachi? Если бы Hitachi вышла на рынок с неброским, скромным по своим свойствам продуктом, потребляющим мало электроэнергии, мы бы ответили отрицательно[48]. Можно ли разработать жизнеспособную «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка? Как нам кажется, довольно многим потребителям не нужно большинство из того, что предлагают компании-лидеры. Эти непритязательные потребители выбирают самые дешевые модели и не хотят покупать альтернативные продукты по высоким ценам. Hitachi может, например, расширить свои и так значительные по объему торговые операции в Китае, наладив там производство кондиционеров и экспортируя их в развитые страны. Эта стратегия принесет компании очень скромный временный успех: лидеры рынка в ответ обязательно разместят в Китае свои производственные мощности. В такой ситуации компании Hitachi будут противостоять очень серьезные конкуренты с более сильной инфраструктурой и масштабными рынками сбыта. Кроме того, цены конкурентов будут сопоставимы с ценами Hitachi: ведь их целевые потребители уже выразили нежелание платить более высокую цену за усовершенствованные кондиционеры. Использование дешевой рабочей силы создает прибыльную бизнес-модель с низкими затратами только до тех пор, пока и конкуренты не поймут, насколько это выгодно.

Можно ли избрать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков? Сотни миллионов людей в Китае не покупают кондиционеры, так как у средней китайской семьи нет денег на дорогие, потребляющие много электроэнергии приборы, представленные на рынке. Кроме того, нынешние кондиционеры нельзя вставить в окно обычной китайской квартиры. Если бы компания Hitachi разработала компактный кондиционер, который стоил бы не больше 50 долл. и потреблял бы ток всего в 10 ампер, то он легко поместился бы в окно тесной шанхайской 10-метровой квартирки, и это было бы уже интересным предложением. Так как из всех конкурентов только у Hitachi есть бизнес-модель, позволяющая компании получать прибыль при таких низких ценах, продвижение в верхние сектора рынка уже было бы менее сложным делом. Заметим в скобках, что сейчас руководство западных компаний озабочено угрозой, которую представляет для них дешевое производство в Китае, и их беспокойство вполне понятно. Но мы считаем, что самым сильным оружием в конкурентной борьбе является наличие в Китае многочисленных потенциальных рынков, где пока нет никакого потребления. Компания, которая решится освоить эту благодатную почву новых рынков с помощью «подрывной» стратегии, создаст себе реальные условия для выгодного роста.

Перспективы интернет-банкинга

Если же подвергнуть описанным выше тестам интернет-банкинг, мы убедимся, что подрыв на основе этой технологии невозможен. Во-первых, практически нет больших групп потребителей, которые не могут открыть счет в банке, потому что у них нет денег или необходимых навыков. Существующие банки прочно утвердились на рынке и охватили все основные категории населения. Таким образом, применение «подрывной» стратегии с освоением новых рынков исключается.

Во-вторых, можно протестировать перспективы интернет-банков как «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Вопрос тогда будет звучать так: есть ли в настоящий момент клиенты, которые открыли бы счета, предоставляющие меньше возможностей, если бы услуги банка при этом обходились им дешевле? Обилие рекламы бесплатного обслуживания банковских счетов свидетельствует о том, что такие клиенты есть. Но можно ли создать бизнес-модель, которая обеспечивала бы высокие доходы интернет-банка при низких ценах, необходимых для процветания бизнеса, ориентированного на нижние сектора рынка? В этом-то и состоит главная проблема. Деньги стоят одинаково во всех банках. Специалисты E*Trade Bank и Sony Bank сейчас разрабатывают бизнес-модели, оправдывающие низкие цены на обслуживание счетов.

Так как в целом идея не проходит ни один из тестов и на ней нельзя построить ни одну «подрывную» стратегии, интернет-банки скорее всего станут поддерживающей инновацией для традиционных банков. Уже многие банки и кредитные союзы осуществляют сделки и ведут дела по электронной почте. Интернет-банкинг будет поддерживающей инновацией в их бизнес-модели. Таким образом, идея интернет-банкинга благополучно проходит только третий тест.

«Подрывная» стратегия вытеснения конкурентов с рынка – теория, то есть концептуальная модель причинно-следственных связей, которая позволяет предсказать возможный исход конкурентной борьбы в разных условиях. В этой главе мы также рассказали о разнонаправленных мотивациях– естественных экономических силах, воздействие которых постоянно испытывают на себе все участники бизнес-процесса. В истории немало примеров того, как компании, умело направлявшие эти силы, почти всегда низвергали лидеров своей индустрии. Ведь «подрывная» стратегия основана на том, что в определенных ситуациях конкуренты всегда поступают в соответствии со своими приоритетными интересами: ориентируются на самых выгодных потребителей и вкладывают деньги в области, сулящие максимально высокие доходы. В мире, где все ищут выгоды, это лучшая ставка.

Но не всякая инновационная идея может обрести форму «подрывной» стратегии: для этого не всегда есть необходимые условия и предпосылки. В таких ситуациях преимущества будут у уже утвердившихся на рынке компаний. Иногда новичкам удавалось застать лидеров врасплох и реализовать идею поддерживающей инновации. Но это всегда был не более чем случай. Не гарантирует успеха и «подрывная» стратегия: она просто составляет важный элемент общей формулы. Тот, кто хочет создать бизнес, растущий на основе инноваций, должен принять правильные решения и по ряду других вопросов, к рассмотрению которых мы сейчас и перейдем.

Приложение

Краткое описание «подрывных» стратегий компаний, представленных на схеме 2.4

В таблице 2.2 кратко рассказывается об успешных «подрывных» стратегиях, которые в свое время реализовали перечисленные на схеме 2.4 компании. Ради экономии места мы опустили немало важных деталей. Компании приводятся в алфавитном, а не хронологическом порядке. Мы не специалисты по истории бизнеса, и поэтому наш список наверняка не полный. Более того, часто даже нельзя точно сказать, в каком году была реализована «подрывная» стратегия той или иной компании. Некоторые компании довольно долго существовали, прежде чем добились успеха; порой успешная инновация внедрялась не в основном бизнесе компании. Иногда проще говорить о «подрывной» стратегии вытеснения применительно к продуктам, а не названиям компаний. Поэтому мы просим наших читателей рассматривать эту информацию как повод для размышления, а не как окончательно определенные утверждения.

Глава 3

Какие товары нужны потребителям?

Какой продукт нужно разрабатывать, чтобы реализовать «подрывную» стратегию вытеснения конкурентов? На какие сегменты рынка ориентироваться? И можно ли уверенно предсказать, какие именно свойства и функции новых продуктов оценят потребители из этих сегментов рынка? Как рассказать потребителям о достоинствах новых продуктов? Благодаря какой стратегии брендинга удастся создать долговечную торговую марку?

Каждая компания сталкивается с проблемой разработки новых продуктов – и каждая хочет, чтобы ее новые продукты пользовались огромным спросом. Немало действительно талантливых людей работают над созданием коммерчески успешных продуктов, но, к сожалению, чаще всего безуспешно. Более 60 % всех новых продуктов так и не выходят на рынок – проекты останавливают на разных стадиях процесса. Из тех же 40 %, которые все-таки попадают на рынок, 40 % оказываются невыгодными с коммерческой точки зрения, и их снимают с производства. Если суммировать эти цифры, то получается, что три четверти всех денег, вложенных в разработку новых продуктов, тратятся на коммерчески неудачные продукты[49]. Кажется, что успех или неудача нового продукта – случайный фактор, хотя новый продукт всегда разрабатывают с надеждой на успех. Но, повторяем, неудачи не бывают случайными: когда менеджер создает правильную классификацию на первой стадии разработки теории, успех или поражение становятся предсказуемыми, и это означает, что неудачи можно избежать. Процесс создания нового бизнеса имеет много составляющих, в том числе – создание продуктов, которые будут нравиться большому количеству потребителей и продаваться по выгодным для компании ценам. И эту составляющую совсем несложно описать с помощью аккуратной теории, имеющей предсказательную силу.

Всем маркетологам хорошо известен такой процесс, как сегментация рынка. В нашей модели сегментация рынка – это первая стадия создания теории, то есть стадия классификации. Менеджер может точно прогнозировать спрос на продукт, только если он правильно определит сегменты рынка и при этом будет хорошо понимать условия, в которых находятся потребители, принимающие решение о покупке того или иного продукта. Если же менеджер сегментирует рынок так, что выделенные им сегменты не соответствуют таким условиям, можно уже на этой стадии предсказать, что новый продукт постигнет неудача, ведь неправильная сегментация вынуждает менеджера ориентироваться на созданный им же самим фантом, а не на реальную целевую аудиторию, и разрабатывать продукты для этого фантома.

В начале этой главы мы поясним, что мы понимаем под «правильной» сегментацией рынка – наш подход заведомо отличается от всего, что вы видели, слышали или читали ранее. Он основан на метафоре: покупая товар, потребители «нанимают» его, то есть «берут на работу», чтобы он выполнял для них определенные «поручения». Такой подход позволяет сегментировать рынок в соответствии с тем, как потребители воспринимают жизнь, и помогает менеджеру увидеть возможность применения «подрывных» инновационных продуктов.

Затем мы проанализируем динамику процесса сегментации, чтобы понять, почему даже лучшие руководители не всегда правильно сегментируют рынок. Многие маркетологи на самом деле прекрасно знают все то, к чему мы призываем в этой главе. Но часто компании оказываются во власти вполне предсказуемых сил, которые управляют их работой и заставляют сегментировать рынок самым непродуктивным образом. И в конце мы покажем, что сегментация рынка в зависимости от «поручения», которое выполняет для потребителя тот или иной продукт, отвечает и другим важным задачам изучения рынка, в частности, способствует росту бизнеса на основе «подрывной» инновации. В общем, в этой главе предлагается теория того, как правильно определить категорию потребителей, на которых будет нацелен «подрывной» инновационный продукт. Только так можно заложить прочную основу для реализации «подрывной» стратегии, чтобы компания сначала прочно утвердилась на рынке, обеспечила прибыльный рост, а затем совершенствовала свой продукт на основе поддерживающих инноваций и в итоге заняла господствующее положение на рынке.

Сегментация рынка: условия и ситуации потребления

Искусство маркетинга состоит прежде всего в умении правильно сегментировать рынок, то есть выделять группы похожих между собой потребителей и предсказывать, каким группам понравятся те или иные продукты[50]. Обычно рынок сегментируют по типу продуктов, по ценовым категориям, по демографическим или психографическим характеристикам потребителей – людей или фирм. Хотя на сегментацию уходит очень много сил, инновации, основанные на полученной схеме, часто не приносят желаемого успеха. Причина, на наш взгляд, заключается в том, что все эти диаграммы и классификации учитывают атрибуты продуктов или потребителей. Но мы снова повторяем: если теория основана на классификации, построенной на атрибутах, то она выявит корреляции между атрибутами и результатом, но не сможет более-менее надежно предсказать результат. Маркетинговая теория отражает реальные причинно-следственные связи лишь тогда, когда в ее основе лежит классификация ситуаций и условий потребления. Такая теория позволяет с уверенностью утверждать, как правильно позиционировать продукт, какие его свойства и функции заставят потребителей платить за него назначенную компанией цену.

Чтобы делать какие-либо предсказания в области маркетинга, нужно понимать, в каких ситуациях или условиях потребители отдают предпочтение тому или иному продукту. В частности, в жизни потребителей – отдельных людей и фирм – часто возникает необходимость «поручить» выполнение определенного «задания» тому, кто смог бы выполнить его хорошо, то есть быстро, эффективно, недорого и с максимальным комфортом для заказчика. Когда потребитель понимает, что у него есть такое «поручение», он начинает искать продукт, чтобы его «нанять на работу» для выполнения этого «поручения». Именно так потребители воспринимают действительность. Функциональные, эмоциональные и социальные измерения их «поручений» и составляют условия, в которых приобретается тот или иной продукт. Другими словами, сегментация рынка должна быть основана на разных типах «работы», которую потребители «поручают» тем или иным видам продуктов, пытаясь добиться определенного результата[51]. Если компания ориентирует свои продукты на условия и ситуации, в которых оказываются потребители, а не на самих потребителей, то, скорее всего, она выпустит успешный продукт. То есть самое важное в анализе рынка – условия и ситуации, а не сами потребители.

Рассмотрим конкретный пример. Предположим, что сеть ресторанов быстрого питания хочет получать больше прибыли от торговли молочными коктейлями и поэтому придумывает, как поднять уровень продаж этого продукта[52]. Пытаясь определить самого вероятного потребителя молочных коктейлей, маркетологи сети сегментировали потребителей по самым разным психологическим и поведенческим признакам. Иными словами, они построили две классификационные схемы, основанные на признаках: сначала по некоему признаку сегментируют весь рынок и выделяют один определенный сегмент – рынок молочных коктейлей, а затем признаки классификации выделяются уже внутри этого сегмента. Затем, когда все потребители были распределены по выявленным признакам, компания собрала потребителей со всеми признаками, чтобы узнать, кому больше понравится тот или иной коктейль: более густой, более дешевый, фруктовый или шоколадный и т. д. В итоге у компании оказался полный список пожеланий потребителей, но это не принесло желаемого результата: продажи и доходность остались на том же уровне.

Другая группа исследователей получила задание узнать, какого результата хотят добиться покупатели, «нанимая на работу» молочный коктейль. И именно так руководство сети смогло увидеть факторы, незаметные при традиционном подходе. Во время работы ресторана маркетологи внимательно наблюдали за покупателями коктейлей, фиксировали время каждой покупки, записывали, какие еще продукты приобретались вместе с коктейлем. Исследователей интересовали и другие детали: был ли покупатель один или с кем-нибудь, пил ли он коктейль в ресторане или брал с собой и т. д. Выводы были самым неожиданными: оказалось, что почти половина коктейлей была куплена утром. При этом клиенты, как правило, покупали только коктейли и уносили их с собой.

На следующим этапе исследования был проведен опрос покупателей коктейлей – тех, что приходили с самого утра. Исследователи хотели узнать, в чем же состояла «работа», на которую «нанимали» коктейль, и какие продукты кроме коктейля могли выполнить ту же самую «работу». Выяснилось, что утренние коктейли должны были выполнять одно и то же «поручение» для самых разных людей: скрашивать скуку долгой дороги на работу. Одновременно решалась и другая задача: покупатели коктейлей с утра есть не хотели, но считали, что нужно перекусить, чтобы не проголодаться к началу рабочего дня, к 10 часам. Наконец, все покупатели молочных коктейлей очень спешили, а кроме того, носили деловые костюмы. Как правило, все они были на машине, из чего следовало, что в дороге у них была свободна только одна рука.

С той же целью, то есть чтобы немного развлечься в дороге, эти же люди часто покупали бейглы – бублики с начинкой. Но бейглы во время дороги на работу доставляют массу неудобств: они крошатся, и крошки пачкают костюм и салон машины. Если же бейгл с мягким сыром или джемом, пачкаются руки и руль машины. Иногда на ту же «работу» потребители «нанимали» банан, но банана хватало совсем ненадолго – то есть проблема скучной дороги не решалась. Сэндвичи с колбасой, ветчиной или яйцами, которые продавались в тех же ресторанах, что и коктейли, оставляют жирные следы на руках и на руле; кроме того, если не съесть сэндвич сразу, он остынет и уже не будет таким вкусным. Не выполнял ту же «работу» и «нанятый» пончик: к началу рабочего дня человек начинал чувствовать голод, хотя и съел по дороге пончик. То есть лучше всего «справлялся с работой» именно молочный коктейль. Густой коктейль при желании можно «растянуть» минут на 20, если цедить его через тонкую соломинку, и тогда задача скрасить дорожную скуку отчасти решается. Коктейль не пачкает рук, руля, салона машины, его удобно пить, стакан удобно держать одной свободной рукой, не рискуя облиться. Кроме того, ничто так не насыщает, как калорийный коктейль. Покупатели не считали, что пить коктейль полезно, но это было не важно: коктейль не должен был обеспечить здоровый образ жизни – его «нанимали» на другую «работу»[53].

Исследователи также выяснили, что в другое время дня коктейль покупали родители детям – в качестве послеобеденного десерта. На какую «работу нанимали» коктейль в этом случае? Обычно родители приходили в ресторан пообедать после хождения по магазинам. Они весь день говорили своим чадам «нет» на бесконечные просьбы тех купить ту или иную вещь и теперь покупали коктейль, чтобы умиротворить детей таким невинным способом. Для взрослых это была своего рода эмоциональная разгрузка – они снова чувствовали себя добрыми любящими родителями. Исследователи, однако, установили, что с этой «работой» коктейль не вполне «справлялся». Они часто замечали, как уже пообедавшие родители ждут, пока ребенок с трудом тянет свой густой коктейль через тонкую соломинку. В итоге коктейль так и оставался недопитым: терпение родителей иссякало, и ребенка уводили.

Да, сегментация рынка на основе демографических или психографических данных действительно дает некоторую реальную информацию об индивидуальных потребителях[54]. Но один и тот же работающий человек и отец семейства с утра покупает густой и вязкий коктейль себе, а ближе к вечеру – ребенку, и этот коктейль должен быть другим, чтобы ребенок мог его быстро выпить. Потребители, попавшие в один сегмент рынка благодаря схожим демографическим или психографическим данным, работают в разных местах, и на самом деле у них совсем разные запросы. И если исследователь спрашивает разных потребителей, оказавшихся в одном сегменте, какие свойства коктейля нужно изменить, а затем приводит к общему знаменателю их ответы, это означает, что будет создан продукт «на все случаи жизни», который в итоге не сможет «выполнить» ни одного «поручения» потребителей[55].

Так с кем же в действительности конкурирует ресторан быстрого питания? Статистика сравнивает уровни продаж ресторанов и других сетей быстрого питания. Но утром коктейль «конкурирует» со скукой, бейглами, бананами, пончиками, горячими напитками, например кофе, а вечером – с пирожными, мороженым, игрушками, которые родители обещают ребенку купить когда-нибудь, надеясь, что обещание скоро забудется.

Если инноваторы будут знать, на какого рода «работу» потребитель «берет» тот или иной продукт и с какими из полученных «заданий» продукты не очень хорошо справляются, то они будут яснее понимать, что нужно делать. Тогда им удастся не только улучшить продукты компании, но и победить реальных, с точки зрения потребителя, конкурентов, то есть другие продукты, которые могут быть «наняты» для выполнения того же «поручения». Например, если вы хотите усовершенствовать коктейль, чтобы он лучше разгонял скуку в дороге, можно попробовать добавить в него кусочки разных фруктов: благодаря ароматным кусочкам в процессе поглощения коктейля появится элемент неожиданности, что немного развлечет едущего на работу водителя. (Но помните, что хотя из-за фруктов коктейль становится полезнее, забота о здоровье – не главное «задание», которое коктейль «выполняет» для своего «работодателя»). Можно сделать коктейль гуще – тогда водитель будет тянуть его дольше. Можно установить в ресторане автоматы по продаже коктейлей и продавать специальные карточки, чтобы клиенты оплачивали коктейли сразу за определенный срок, скажем за месяц, – так вы поможете сэкономить время спешащим на работу людям.

Если же стараться усовершенствовать коктейль так, чтобы он лучше «выполнял» свою вечернюю «работу», то мы получим совсем другой продукт: не очень густой, чтобы ребенок быстрее пил его, порции должны быть меньше, а упаковка – ярче и веселее. Такой коктейль будет недорогим дополнением к стандартному детскому обеду, и, если ребенок попросит коктейль, родители купят его не раздумывая.

Чтобы новый коктейль пользовался спросом, надо усовершенствовать те его свойства, благодаря которым он лучше выполняет «порученную» ему «работу», и не обращать внимания на все второстепенные по отношению к этой «работе» свойства. Тогда объемы продаж действительно вырастут, но не потому, что посетители станут покупать больше коктейлей, чем у конкурентов, и не потому, что упадут продажи других продуктов в меню ресторана. В данном случае рост продаж будет результатом того, что потребители перестанут покупать другие продукты, которые они раньше «нанимали» на ту же «работу», но остались ими недовольны. А самое важное, что, если правильно позиционировать продукт с точки зрения «работы», на которую его стоит «нанимать», им начнут пользоваться и те, кто прежде не приобретал продукты данной категории, хотя потребность в выполнении определенных поручений у этих людей уже возникла. Таким образом, вы выиграете конкурентную схватку с отсутствием потребления. А конкуренция с отсутствием потребления часто более мощный и перспективный источник роста, чем создание продуктов «на все случаи жизни», которые в итоге не выполняют удовлетворительно ни одну из «порученных» им «работ». Мы еще вернемся к этой теме в четвертой главе.

Как найти «точку опоры» на рынке?

Когда основатели нового бизнеса ищут пути для его роста, они пытаются понять потребности целевых потребителей: только так можно найти «точку опоры», чтобы развивать свою «подрывную» стратегию и завоевывать новые рынки. Такой «точкой опоры» будет сам новый продукт, с которым можно выйти на рынок. Когда большое количество людей хочет найти продукт для «выполнения» очередной «работы», но существующие продукты выполняют это «работу» неудовлетворительно, это значит, что есть все условия для создания продукта, хорошо выполняющего именно эту «работу». Позиционируя продукт таким образом, вы выпустите его в свет, а впоследствии, совершенствуя с помощью поддерживающих инноваций, обеспечите ему необходимый рост[56].

Как менеджеру найти новые возможности, новые «точки опоры»? Приступая к реализации «подрывной» стратегии и выпуская на рынок новый продукт, он вряд ли представляет себе все те качества продукта, которые окажутся полезными для потребителей. Поэтому очень важно использовать специальные методы выбора стратегии – о них мы расскажем в восьмой главе. Чтобы сразу выйти на рынок с продуктом, действительно необходимым потребителям, нужно понимать, для «выполнения» каких «работ» они ищут самую подходящую «кандидатуру» среди существующих продуктов. Добиться этого можно только так: наблюдать за людьми и стараться понять, чего они хотят, строить гипотезы, а затем с помощью потребителей проверять свои гипотезы[57].

Основатель компании Sony Акио Морита умел тонко подмечать, что хотят люди, а затем мастерски находить решение, то есть создавать продукт, который мог «выполнить» для потребителя необходимую «работу». В период с 1950 по 1982 г. компания основала 12 новых направлений основного бизнеса за счет «подрывных» инновационных продуктов, таких как портативные радиоприемники на батарейках, впервые выпущенные в 1955 г., или портативные полупроводниковые черно-белые телевизоры, появившиеся в 1959 г. Компания также создала первые видеоплееры и портативные видеомагнитофоны, а в 1979 г. – портативные CD-плееры, которые сейчас есть практически у каждого. В 1981 г. были запущены в производство 3,5-дюймовые дискеты. Как же были обнаружены эти «точки опоры», благодаря которым компания добилась небывалого роста?

Каждое решение о выпуске нового продукта в тот период принимал лично господин Морита и пять его заместителей, пользующихся его полным доверием. Они наблюдали за потребителями, спрашивали, что им нужно, и таким образом искали «точку опоры» для реализации «подрывной» стратегии. Господин Морита и его команда добились в этом деле необыкновенных успехов. Благодаря их усилиям на основе полупроводниковых технологий были созданы простые, удобные и недорогие продукты. Ими стали пользоваться широкие категории населения – товарам стали «поручать задания», которые прежде «поручали» неудобным и дорогим техническим средствам.

Интересно, что в 1981 г. поток «подрывных» инноваций компании Sony иссяк. В следующие 18 лет компания не запустила ни одного нового «подрывного» продукта. Инновации компании стали поддерживающими по своему характеру – это были усовершенствованные продукты, предназначенные для уже существующих рынков. Например, PlayStation и портативный компьютер Vaio – прекрасные продукты, но они появились довольно поздно и были нацелены на вполне сложившиеся рынки.

Почему же в инновационной стратегии Sony произошел такой резкий сдвиг? В начале 1980-х годов господин Морита начал больше заниматься политикой и потому перестал активно руководить компанией[58]. В компанию пришли новые специалисты – маркетологи с дипломами MBA. Теперь им предстояло искать новые источники роста бизнеса Sony. Дипломированные специалисты принесли с собой детально разработанные, количественные техники для выделения атрибутов, на основании которых можно было сегментировать рынки и оценивать их потенциал. Эти методы помогли обнаружить некоторые недооцененные до тех пор возможности сложившихся рынков и поддерживающих инноваций, но они совершенно не годились для анализа наблюдений за потребителями. Но ведь именно наблюдая за потребителями и расспрашивая об их нуждах, можно найти «точки опоры» для реализации «подрывной» стратегии на новых рынках. А стратегии быстрого реагирования и обратной связи с потребителями еще больше увеличивают вероятность того, что компания создаст продукт, хорошо «выполняющий» нужную людям «работу».

Роль поддерживающих инноваций в реализации «подрывной» стратегии

Обретение «точки опоры» – всего лишь первая победа в долгой борьбе. Желаемый рост начинается тогда, когда усовершенствованный инновационный продукт начнет превосходить своими характеристиками продукты конкурентов и вытеснять с рынка лидеров. Поддерживающие инновации в данном случае – это такие усовершенствования исходного продукта, которые начинают стимулировать интерес к продукту все более и более выгодных потребителей.

Если вы выбрали «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, то очень легко определить правильную последовательность усовершенствований продукта для продвижения в более высокие сектора. После того как сталелитейные мини-заводы утвердились на рынке самого низкокачественного арматурного железа, стало очевидно, за что они возьмутся дальше: за угловое железо, толстые прутья и т. д. Дисконтные магазины сети Target Stores поставили себе целью воспроизвести ассортимент и атмосферу дорогих универмагов с полным циклом обслуживания. То есть по мере продвижения из нижних в более высокие сектора компания, реализующая «подрывную» стратегию, должна просто распространить бизнес-модель с низкими ценами на более высокий сектор рынка.

Если же вы избрали «подрывную» стратегию завоевания новых рынков, вам предстоит заново разработать схему совершенствования продукта. Ведь в этом случае вы фактически становитесь первопроходцем. От выбора правильного направления усовершенствования продукта зависит успех «подрывной» стратегии и продвижения в более высокие сектора. Лучше всего вам в этом поможет та же метафора «найма на работу».

Рассмотрим один из самых активно развивающихся рынков последнего десятилетия – рынок портативных приборов беспроводной связи. BlackBerry, мини-устройство для чтения электронной почты, созданное канадской компанией Research in Motion (RIM), в настоящий момент – один из лучших продуктов такого рода. С помощью устройства BlackBerry можно получать и отправлять электронную корреспонденцию в любых ситуациях – в очереди, в общественном транспорте, в конференц-зале. BlackBerry заполнил рыночную нишу, в которой до тех пор отсутствовало потребление, и таким образом принадлежит новой сети создания стоимости на диаграмме «подрывного» процесса (см. схему 2.3) – эта сеть находится на третьей оси диаграммы. Что будет дальше? Как компания RIM собирается продвигаться вверх по рынку, совершенствуя устройство BlackBerry? Несомненно, каждый месяц руководству компании поступают десятки новых проектов BlackBerry нового поколения. В какие из них компании стоит инвестировать, а какие отсечь? Решение очень важное, ведь на кону миллионы долларов прибыли на стремительно развивающемся рынке.

Возможно, кто-то убедит руководство компании, что рынок нужно разделять в соответствии с категориями продуктов, из чего следует, что RIM конкурирует с другими производителями портативных устройств беспроводной связи. То есть в данном сегменте рынка BlackBerry конкурирует с Palm Pilot и Treo компании Handspring, Clie компании Sony, мобильными телефонами Nokia, Motorola и Samsung, а также карманными компьютерами I-Paq компании Compaq и Jordana компании Hewlett-Packard, оснащенными специальным пакетом программ Microsoft. Чтобы опередить конкурентов, компания RIM должна создавать лучшие, чем у конкурентов, продукты и быстрее продвигать их на рынке. Характеристики уже имеющихся продуктов весьма разнообразны. Например, в устройстве Clie компании Sony есть встроенная цифровая видеокамера. Телефоны Nokia не только имеют голосовую почту, но и позволяют посылать текстовые сообщения. Превосходный календарь и удобная записная книжка в Palm Pilot задают стандарт в этой категории продуктов. И должна ли компания RIM оснащать свои устройства специальными упрощенными версиями программ Word и Excel, чтобы не отстать от таких конкурентов, как Compaq и Hewlett-Packard?

Сегментация рынка на основе категорий продуктов и свойств продуктов в каждой категории вынуждает руководителей RIM сделать следующий вывод: для победы в конкурентной борьбе BlackBerry нового поколения должен обладать наибольшим количеством характеристик, имеющихся у аналогичных продуктов. Конкуренты, разумеется, думая примерно так же, будут пытаться снабдить свои устройства максимумом возможных функций. Наше мнение по данному вопросу иллюстрирует таблица 3.1. Мы считаем, что определение сегментов рынка с точки зрения свойств продукта на самом деле ведет к безудержной гонке, подобной гонке вооружений, и в ее результате рынок будет завален неразличимыми продуктами «на все случаи жизни», которые не смогут «выполнить» ни одно из «заданий» потребителей. Вряд ли пользователи будут ими довольны.

У руководства RIM есть альтернатива: сегментировать рынок по демографическим признакам. К примеру, можно ориентировать новый BlackBerry на часто бывающих в командировках бизнесменов и добавить в устройство приложения, которые будут соответствовать потребностям данной категории потребителей. В этом случае компании RIM придется рассматривать другой набор возможностей для инноваций. Ключевым здесь, возможно, станет упрощенное программное приложение по управлению отношениями с клиентами (CRM). Тогда, скажем, торговые агенты, прежде чем связаться с клиентом, смогут оперативно получать информацию о всех его покупках или о состоянии его заказа. Возможность скачивать в устройство книги и журналы в электронном виде позволит бизнесменам не брать с собой в командировки тяжелые бумажные издания. Они наверняка оценят и беспроводной доступ в интернет, с помощью которого смогут бронировать билеты и места в гостинице, участвовать в биржевых операциях, находить ближайший ресторан через спутниковые службы связи. Наконец, устройство обязательно надо будет снабдить программным обеспечением, позволяющим получать отчеты о состоянии банковских счетов (или о командировочных расходах) и посылать отчеты в центральный офис фирмы.

Итак, на этапе выбора поддерживающих инноваций в рамках «подрывной» стратегии руководству приходится искать ответы на очень сложные вопросы: какие усовершенствования предложить и как их финансировать. Отвечать на эти вопросы мучительно трудно. Не удивительно, что из-за этого успех инноваций многим стал казаться чем-то вроде случайного выигрыша в игре в кости. Или хуже того – в русскую рулетку.

А теперь представим себе, что компания RIM решит структурировать рынок в соответствии с тем, на какую «работу» потребители «нанимают» устройство BlackBerry. Мы не проводили специальных исследований, но по опыту знаем, что в основном BlackBerry вынимают из кармана, если хотят продуктивно использовать небольшие промежутки времени. Иными словами, BlackBerry «берут на работу», чтобы не терять время даром. Часто владельцы BlackBerry читают электронную почту в очереди на регистрацию в аэропорту. Когда деловая встреча затягивается и становится скучно, кто-нибудь обязательно достанет BlackBerry: можно незаметно просмотреть письма – просто чтобы с пользой провести время. Если же обсуждение снова станет интересным, BlackBerry уберут.

Итак, с чем конкурирует BlackBerry? Чем во время коротких «перемен» занимают себя люди, у которых нет BlackBerry? Какие продукты они «нанимают» для этих целей? Это может быть мобильный телефон. Или Wall Street Journal. Или блокнот для заметок. Или экран телевизора в аэропорту. Иногда на скучной встрече можно занять себя, думая о своих делах. И с точки зрения потребителей именно со всем вышеперечисленным и конкурирует BlackBerry.

Итак, мы поняли, в каком рыночном контексте существует устройство BlackBerry. Какие же выводы из этого следуют? Как совершенствовать это беспроводное устройство для чтения электронной почты? Наверное, не нужно устанавливать на него программное обеспечение Word, Excel или CRM: BlackBerry обычно включают на 5-10 минут, а за это время человек не успевает погрузиться в работу, что-нибудь придумать и занести в миникомпьютер. Цифровые камеры также не то устройство, которое достают, чтобы провести с пользой несколько минут.

А вот голосовая почта вполне может пригодиться во время недолгого досуга, значит, это уже хорошая идея. Автоматическая загрузка финансовых новостей и биржевых курсов помогут BlackBerry успешно конкурировать с Wall Street Journal. А если в BlackBerry установить игры, то устройство развлечет его обладателя. Этот список идей удачных инноваций можно продолжить – главное, что идеи начинают возникать лишь в том случае, если рассматривать рынок с точки зрения разнообразных «работ», на которую потребители «нанимают» продукты. Тогда предлагаемые инновации будут ориентированы на жизненные потребности потребителей. К счастью для акционеров RIM, компания, кажется, уже пошла по этому пути[59].

Эта задача – помочь человеку продуктивно провести небольшой промежуток времени – совсем не проста. Ее решение требует массы усилий. Если добавить к BlackBerry голосовую почту, устройство будет потреблять больше энергии и ему потребуются более мощные источники энергии. Как раз такого рода задачи ассоциируются с понятием «поддерживающие инновации». Самое главное для компании RIM – не найти талантливых инженеров, а понять, на решение каких задач направлять их таланты[60].

А как усовершенствовать продукт Palm Pilot? Цифровой фотоаппарат не нужен владельцам BlackBerry – это устройство приобретают ради совсем других «работ». Но обладателям Palm Pilot, вероятно, она очень даже пригодится, ведь Palm Pilot используют для хранения информации, в основном о людях. При наличии цифровой камеры владелец Palm Pilot сможет хранить данные о любом человеке вместе с его фотографией – так он не забудет не только имя и фамилию человека, но и его лицо. То есть цифровая камера будет очень уместной в контексте «заданий», для выполнения которых обычно «нанимают» Palm Pilot[61].

В начале 2000-х годов японский рынок мобильных телефонов и мобильной связи восторженно оценил политику компаний J-Phone и NTT DoCoMo. Компании предоставляли услуги беспроводного доступа в интернет, и теперь владельцы мобильных телефонов могли посылать друг другу цифровые фотографии, правда, не очень высокого качества. У производителей мобильных телефонов, таким образом, появился стимул оснащать телефоны цифровыми фотоаппаратами и программным обеспечением, необходимым для просмотра фотографий. Служба I-Mode компании DoCoMo, предоставляя беспроводной доступ в интернет, вышла со своей «подрывной» стратегией на новый рынок – подростков от 12 до 20 лет. Они платили за доступ в интернет, чтобы развлекаться, обмениваясь с друзьями фотографиями и скачивая новые мелодии по мобильным телефонам. Популярность встроенных в мобильные телефоны фотоаппаратов с ограниченным набором функций и простых программ просмотра видеоизображений в телефонах понятна, если рассматривать само явление в терминах метафоры «найма»: подростки «нанимали» мобильные телефоны, передающие и принимающие изображения, исключительно ради развлечения.

Следует ли европейским и американским компаниям мобильной связи идти по этому же пути и добавлять те же функции в свои телефоны? Мы считаем, что успех телефонов, оснащенных цифровыми фотоаппаратами, на европейских и американских рынках будет гораздо скромнее. В основном мобильными телефонами пользуются взрослые и «нанимают» их для деловых нужд или обмена важной информацией в небольшие промежутки времени. Фотоаппараты и программы просмотра изображений не нужны для такой «работы». Если бы соответствующие компании стали продавать недорогие телефоны и услуги детям и подросткам, функции приема и отправки изображений как новый способ развлечения могли бы стать основой существенного роста бизнеса. Но, к сожалению, эти компании уже выбрали другой путь: цифровые фотоаппараты заметно повышают стоимость мобильных телефонов, которые «нанимаются» взрослыми занятыми людьми ради дела, а не развлечения. Мы уверены, что ни одна компания не получит требуемого роста бизнеса на основе такой политики.

Итак, компания RIM разработала BlackBerry, чтобы можно было с большей пользой проводить короткие промежутки времени; компания Palm создала устройство Pilot для систематизации и хранения информации; компании J-Phone оптимизировала телефонные аппараты, чтобы подростки могли развлекаться, обмениваясь цифровыми изображениями. Все эти устройства представляются потребителям совершенно разными, но каждый может стать основой нового направления роста компании-производителя и завоевать значительную часть рынка продуктов, «нанимаемых» на ту же самую «работу». Необходимость в выполнении той или иной «работы» возникает у людей в разное время и в разных местах, поэтому мы уверенны, что потребители предпочли бы приобрести каждый продукт отдельно. Продукт «на все случаи жизни» – это что-то вроде швейцарского армейского ножа: его покупают, только если известно, что он одинаково хорошо «выполняет» любое «задание» и при этом прост в обращении.

К сожалению, многие производители портативных устройств беспроводной связи сейчас пытаются придать своему продукту все те же характеристики, что и их конкуренты. Если не контролировать этот процесс, то на рынке появится множество совершенно одинаковых продуктов, которые в итоге не смогут хорошо выполнить ни одно из тех «заданий», для выполнения которых их будут «нанимать». Сегментируя рынок в терминах атрибутов продуктов и потребителей, а не заданий, для выполнения которых «нанимают» продукт, компания неуклонно приближается к самоубийству. А ведь все может быть совсем иначе.

Почему руководители так непродуктивно сегментируют рынок?

Все сказанное в предыдущем разделе совсем не ново – во всяком случае, не должно быть ново. Многие исследователи уже писали (хотя и другими словами) о том, что единственный способ понять, какие продукты потребители оценят в будущем и почему, – рассматривать продукты с точки зрения «заданий», для выполнения которых их «нанимают»[62]. Любой руководитель скажет, что он мечтает создать уникальный продукт, какого нет ни у одного из конкурентов, и таким образом завоевать рынок. И любой маркетолог станет уверять, что самая главная цель всей его деятельности – понять, зачем потребителю нужен тот или иной продукт.

Но почему же тогда и руководители, и маркетологи неуклонно следуют в противоположном направлении – создания неразличимых продуктов «на все случаи жизни»? Зная правильный путь, они снова и снова сегментируют рынок на основе атрибутов и соответствующим образом предлагают совершенствовать продукты. По крайней мере четыре причины вынуждают менеджеров признанных компаний отстаивать инновации, которые не имеют никакого отношения к реальным потребностям реальных людей. Первые две причины – боязнь слишком узкой специализации продукта и необходимость проводить количественный анализ – обусловлены особенностями процесса распределения ресурсов компании. Третья причина состоит в том, что многие розничные и дистрибьюторские сети работают в соответствии с атрибутами продуктов. Наконец, четвертая причина – это экономика рекламы: именно она вынуждает компании нацеливать свои продукты на потребителей, а не на ситуации, в которых используют эти продукты.

Боязнь узкой специализации

Если продукт четко предназначен для выполнения конкретных задач, его скорее всего не «наймут» ни на какую другую «работу». То есть, говоря определенно, на какую «работу» стоит «брать» продукт, вы столь же определенно сообщаете, для какой «работы» он не годится. Точные определения помогают, но они же и наносят ущерб, а количественно измерить ущерб гораздо проще, чем пользу.

Для таких компаний, как RIM, Palm, Nokia и HP, специализация продукта – это особенно болезненная проблема. Теперь каждая компания более или менее четко позиционирует свои продукты: про каждый известно, на какую «работу» его следует «нанимать». Благодаря BlackBerry компании RIM и мобильным телефонам Nokia можно с пользой провести короткие промежутки времени, Pilot компании Palm удобен для организации и хранения информации, а на совсем маленьких компьютерах компании HP можно делать все то же самое, что и на домашнем компьютере. Но сейчас каждая компания намечает для себя план действий на будущее, и эти планы пока выглядят очень туманно.

Если компании определят свой рынок в терминах категорий продуктов, то самыми реальными возможностями для роста им представятся ниши, уже занятые конкурентами. Поэтому RIM подумывает о том, чтобы установить на BlackBerry программное обеспечение для организации информации и тем самым переманить клиентов у Palm, а Palm изо всех сил старается превратить свой Pilot одновременно и в устройство для чтения электронной почты[63]. Эти компании представляют себе свой сегмент рынка как определенную категорию продуктов, и поэтому им кажется, что если у продукта не будет хотя бы одной из характеристик, которые есть у продуктов конкурентов, то потенциал для прибыльного роста будет безнадежно потерян.

Но если бы RIM действовала в соответствии с теорией роста, основанной на категориях условий и ситуаций потребления, то есть заданий, для выполнения которых потребители «нанимают» продукты, она отказалась бы от идеи копировать свойства аналогичных продуктов. Ведь реальные конкуренты BlackBerry – это газеты, мобильные телефоны, телевизоры в аэропортах и просто скука. Вот где самый интересный потенциал для роста – в той «работе», на которую потребители «нанимают» BlackBerry. И если RIM будет совершенствовать свой продукт так, чтобы он выполнял свою «работу» лучше похожих продуктов, компания переманит клиентов у своих конкурентов и обеспечит рост рынка. Более того, следуя по этому пути, компания должна всячески подчеркивать, а не уничтожать отличия своего продукта, и это положительно скажется на росте прибыли.

Конечно, узкая специализация продукта пугает – но лишь до тех пор, пока вы не поймете, что таким образом всего-навсего отказываетесь от рынков, которые все равно никогда не завоюете. Если вы позиционируете свой продукт как выполняющий определенную «работу», а потребители ищут продукт, чтобы «нанять» его как раз на эту «работу», ваши шансы на успех в развитии новых продуктов значительно вырастут, какой бы узкой ни была специализация продукта.

Количественная оценка возможностей нового продукта

Маркетологов часто нанимают, чтобы они проанализировали возможности распределения ресурсов, то есть в количественных терминах и в цифрах определили потенциал той или иной возможности. Понятно, что это не имеет отношения к реальному рынку и реальным нуждам потребителей.

В каждой компании есть свои системы информационных технологий, которые по-разному собирают, сортируют и обрабатывают информацию, и все для того, чтобы помочь руководителям принимать правильные решения. Эти отчеты, безусловно, полезны, но они также «виноваты» в неуспехе нового продукта или услуги компании на рынке. Почти всегда корпоративные ресурсы в области информационных технологий нацелены либо на продукт, либо на потребителя, либо на организационную единицу. Информационные системы предоставляют руководителям данные о том, сколько продано тех или иных товаров и какая была получена прибыль, какие потребители покупают продукты, какие затраты или доходы приносит обслуживание тех или иных потребителей, каковы доходы и расходы каждой бизнес-единицы. Руководители могут в цифрах определить успех организаций, за которые отвечают.

Но когда руководители начинают исходить из предположения, что мир потребителей структурирован так же, как и поступающие к ним количественные данные, шансы на разработку нового успешного продукта резко падают. Если руководители сегментируют рынок в зависимости от этих данных, а не от «работы», на которую потребители «нанимают» продукт, то предсказать, будет ли идея нового продукта как-то связана с важной для потребителя «работой», невозможно. Сегментирование рынка на основе количественных данных ведет к тому, что руководители ориентируют инновацию на фантом, а не на реальную целевую аудиторию. Когда мир потребителей осмысляется в терминах продуктов и их атрибутов, инноваторы пытаются обогнать конкурентов за счет ничего не значащих для потребителей функций и стиля[64]. Сегментация рынка в соответствии с демографическими признаками потребителей ведет к тому, что менеджер пытается привести к общему знаменателю разные потребности людей, попавших в один сегмент, и в итоге разрабатывает продукт «на все случаи жизни», редко удовлетворяющий конкретного потребителя. Наконец, структурирование рынка в терминах бизнес-единиц окончательно ограничивает возможности инноватора разрабатывать и создавать продукты, которые реально помогут потребителям идеально «выполнить» ту или иную «работу».

Нравится нам это или нет, но у исследователей рынка часто формируются слишком жесткие представления о том, чего же хотят потребители, и идея нового продукта, новой возможности в процессе распределения ресурсов однозначно сводится к объему рынка. При этом маркетологам кажется, что объем рынка – это то же самое, что «работа» которую потребители хотят «поручить» тому или иному продукту[65]. Но дело не в понятиях, а в самом процессе. Руководство приглашает маркетологов, чтобы они количественно оценили потенциал возможностей, а не поняли нужды потребителя. Поэтому процесс распределения ресурсов систематически и вполне предсказуемым образом извращает представления компании о структуре рынка – извращает настолько, что в конце концов руководители и сами начинают верить, будто рынок устроен в соответствии с количественными данными.

В результате корпоративные системы информационных технологий и руководство, которое работает с этими системами, оказываются самыми главными «виновниками» неудачи нового продукта. Равным образом «виноваты» в провале и данные, полученные из внешних источников, ведь они организованы в соответствии со свойствами продуктов, а не функциями. Такие данные только мешают искать источники роста.

Решение состоит в том, чтобы использовать такие данные о структуре рынка для других целей. Эти данные ничего не скажут о том, какой новый продукт был или будет более или менее успешным. Объем и природу категорий рынка, основанных на ситуациях или условиях потребления, тоже можно измерить количественно, но это требует другой исследовательской процедуры и статистической методологии, нежели та, которыми сейчас пользуется большинство маркетологов[66].

Структура каналов реализации

Многие розничные и дистрибьюторские каналы организованы по категориям продуктов, а не в соответствии с «работой», для выполнения которой эти продукты покупают[67]. Такая структура каналов ограничивает возможности инноватора, мешает ему гибко позиционировать продукт в терминах функций, «работы», которую он выполняет: главное, чтобы продукт попал в одну из категорий, в соответствии с которыми организованы полки в магазине.

Рассмотрим в качестве иллюстрации такой пример. Один производитель электроприборов заметил, что, вешая дверь, рабочий пользуется примерно семью разными инструментами, он то и дело берет каждый из них, потом кладет на место и тратит на это много времени. Тогда компания специально разработала инструмент, с помощью которого процесс прилаживания двери становится гораздо менее трудоемким. Однако новый инструмент не попадал ни в одну из известных категорий: он не был ни рубанком, ни долотом, ни отверткой, ни сверлом, ни молотком, ни нивелиром. Когда же компания представила прибор агенту по закупкам крупной розничной сети, тот ответил: «Наш магазин торгует товарами определенных категорий. Я закупаю сверла, пилы и шлифовальные инструменты. Производитель, который предлагает максимум возможностей по цене, не выше указанной, получает заказ на закупку партии. А от вашего продукта мне не будет никакого проку».

Этот пример объясняет, почему многие компании, пытавшиеся реализовать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков, вынуждены были искать новые доступы к потребителю (более подробно об этом мы поговорим в четвертой главе). Если признанная розничная или оптовая фирма не может зарабатывать деньги, продавая продукт тем способом, на который рассчитана вся ее структура, она не возьмется за это. Следовательно, успех «подрывной» стратегии зависит еще и от того, найдет ли компания новые розничные сети, новых дистрибьюторов или посредников, которые заинтересуются продуктом, потому что он поможет им самим освоить более высокие сектора рынка и вытеснить сильные торговые компании[68].

Решение проблемы путем поиска новых, особым образом устроенных розничных каналов и заинтересованных дистрибьюторов покажется нелепым тем руководителям, которые хотят, чтобы рост нового направления был быстрым и интенсивным. Разве крупная розничная сеть не открывает путь к желаемым объемам продаж? Это парадоксально, но чаще всего как раз нет. Поиск и создание новых каналов не ведет к потере доходов: вы теряете только те доходы, которые, вероятнее всего, никогда и не получите, рассчитывая лишь на уже существующие каналы.

Стратегии брендов и экономика рекламы

Наконец, последняя причина, почему директор компании по маркетингу часто сегментирует рынок по атрибутам покупателей или продуктов, состоит в том, что это облегчает рекламную стратегию. Ему кажется, что если потребительские рынки оценивать с точки зрения пола, возраста, уровня жизни покупателей или категорий продуктов, то проще будет разработать рекламную стратегию, которая оправдает затраченные на рекламу средства. То же самое можно сказать про сегментирование рынков по географическому положению, типу индустрии или размеру предприятия. Но когда сегментация не зависит от рекламной стратегии, атрибуты целевых потребителей только внесут путаницу в процесс создания новых продуктов, и в итоге созданный продукт, обладая множеством разных функций, не будет хорошо выполнять ни одну из них.

Вернемся к нашему примеру – ресторану быстрого питания с его молочными коктейлями и представителю демографического сегмента – сорокалетнему женатому мужчине. У него двое маленьких детей. По утрам он долго едет на работу, изнывая от скуки. Какую рекламную стратегию выбрать ресторану, чтобы рассказать этому человеку о своих продуктах и услугах? Хорошо бы ему сообщить, что в ресторане установлен автомат самообслуживания, где утром, по дороге на работу, можно быстро купить густой коктейль с кусочками фруктов, чтобы как-то скрасить дорожную скуку. А как донести до того же самого человека, что после обеда он может прийти в ресторан с детьми и купить им по небольшой порции более жидкого коктейля? Две рекламные кампании – слишком дорого, от этого варианта надо сразу отказаться. Но если в одно и то же рекламное послание вложить сразу всю информацию, человек ее просто не воспримет. Как же быть?

Ответ состоит в следующем: раз мы создаем продукты для конкретных «поручений», а не для клиентов, значит, в своей рекламе должны сообщать о «поручениях», которые «выполняет» тот или иной продукт. Ответом на потребности потребителя, возникающие в разных ситуациях, является создание бренда, или торговой марки. Изначально бренд – это просто пустые слова, которые маркетологи рынка наполняют значением. Если это значение будет связано с «работой» которую «выполняет» продукт, то каждый раз, когда у потребителей появится такая «работа», они инстинктивно вспомнят о бренде и будут знать, какой продукт нужно купить, чтобы он «выполнил» их «поручение».

Часто руководители компаний опасаются, что «подрывной» инновационный продукт, ориентированный на нижние сектора рынка, может нанести ущерб признанной марке. Этой проблемы можно избежать, просто добавив поясняющее слово к названию марки – назовем его целевой маркой. Его назначение – сообщить покупателю об условиях использования продукта, о той «работе», которую потребитель может ему «поручить». Если потребитель «нанимает» «подрывной» продукт для выполнения «поручений», для которых продукт не предназначен, потребитель будет разочарован, что повредит корпоративному бренду[69]. Если же потребитель «поручает» инновационному продукту задание, ради выполнения которого он и был разработан, потребитель оценит продукт и будет доволен, а это только укрепит корпоративную марку, даже если продукт своими свойствами уступает основным продуктам корпорации. Но ведь потребители оценивают качество продукта в терминах «поручений», которые продукт «выполняет», а не его характеристик и свойств.

Рассмотрим классический случай «подрывной» стратегии завоевания новых рынков – пример компании Kodak, выпустившей одноразовые фотоаппараты. Качество фотографий, сделанных на таких фотоаппаратах с их дешевыми пластиковыми линзами, невысокое, поэтому руководство фотоотделом компании сначала противилось идее запустить в производство одноразовые фотоаппараты. В итоге корпорация поручила продукт другому своему подразделению, которое стало выпускать одноразовые фотоаппараты под целевой маркой Kodak Funsaver. Этот фотоаппарат предлагалось «нанимать на работу» в конкретной ситуации: человек хотел бы сделать фотографии на память о каком-то событии, но забыл взять с собой фотоаппарат. Kodak Funsaver, таким образом, конкурировал с отсутствием потребления. Покупатели были в восторге, ведь Funsaver позволял запечатлевать приятные, радостные события. Они не сравнивали его с более качественными фотоаппаратами конкурентов – нет, альтернативой было отсутствие фотографий. Целевая марка помогала идентифицировать «подрывной» продукт, отличить его от всех остальных, объясняла, для каких целей надо использовать продукт, что в итоге только укрепляло основную марку, марку Kodak.

Компания Marriott Corporation поступила так же: разработала несколько разных целевых марок, которые последовательно соответствовали разным ситуациям, в которых клиенты должны были «нанимать» отели. Такая стратегия облегчила создание новых «подрывных» бизнесов и одновременно укрепила саму марку Marriott. Согласно рекомендациям компании, Marriott Hotel следует «нанимать» для организации деловых встреч, но если нам во время командировки нужно тихое место, чтобы спокойно поработать, то лучше выбрать Courtyard by Marriott («Отель, созданный бизнесменами для находящихся в командировке бизнесменов»). Если мы ищем недорогой отель, где можно остановиться со всей семьей, следует прибегнуть к услугам Fairfield Inn by Marriott, а в Residence Inn by Marriott мы будем чувствовать себя как дома, находясь вдали от него. Наличие всех этих более мелких марок никак не отражается на репутации основной марки Marriott – целевые марки точно обозначают функции каждого отеля.

Но если бы маркетологи компании Marriott позиционировали, скажем, гостиницы Courtyard, ориентируясь на нижние сектора рынка, как более дешевые отели более низкого качества, которые «выполняют» ту же «работу», что и высококлассные отели Marriott в верхних секторах рынка, тогда «подрывные» инновации могли бы нанести ущерб самой марке Marriott. Когда же функции марки четко определены и клиенты поэтому «нанимают» разные отели для разных «поручений», а каждая сеть отелей идеально выполняет свою «работу», тогда все отели в глазах клиентов станут высококлассными, что только укрепит основную марку Mariott. Стратегии создания брендов, которые помогают покупателям понять, какой продукт они могут «нанять» для выполнения необходимых им «заданий», будут только способствовать успеху «подрывных» инноваций.

Из-за новых продуктов новые «поручения» не появляются

Желания и потребности людей на некоем фундаментальном уровне остаются неизменными, и поэтому новый продукт будет иметь успех постольку, поскольку он помогает потребителям проще и эффективнее делать то, что они делали и прежде. Поэтому в нашем исследовании «подрывных» инноваций кривые улучшений, которые потребители могут использовать в полной мере, не отличаются большим разнообразием независимо от типа продукта или сектора рынка. При такой стабильности у идеи мало шансов на успех, если ее реализация требует, чтобы покупатели изменили свои привычки и стали делать то, что не имело значения до тех пор.

Давайте проверим жизнеспособность идеи нового продукта на таком примере, как цифровая фотография. Есть ли у цифровой фотографии потенциал роста и вытеснения обычных фотографий, сделанных на пленку? Как мы фотографировали до появления цифровых фотоаппаратов? Делали по нескольку фотографий одного и того же вида, а потом выбирали лучшую. Когда мы сдаем пленку в проявку, то обычно заказываем печать в двух экземплярах. Хорошие фотографии мы затем посылаем друзьям или родственникам, остальные смотрим один раз, кладем обратно в конверт и убираем в шкаф. Около 98 % всех сделанных фотографий были просмотрены всего один раз. Редко кто достает старые фотографии или помещает самые удачные в альбом. Почти все мы тоже хотим составлять хорошие альбомы, но дальше желания дело не идет. Факт остается фактом: у нас есть и другие важные дела.

Некоторые компании вышли на рынок с интересными предложениями в области цифровой фотографии. Одно из предложений было таким: «Конечно, на изучение нашего программного продукта вы потратите какое-то время, но зато потом сможете редактировать свои фотографии и убирать красные глаза». А вот и другое: «Вы можете создавать фотоальбомы в сети и сортировать фотографии». Оказывается, большинство владельцев цифровых фотоаппаратов не делают ни того, ни другого. Почему? Потому что отбор фотографий и создание альбомов никогда не были для них в числе самых важных дел. Инновации, которые упрощают потребителям ту работу, которую они прежде и не пытались делать, будут конкурировать с их привычками. А это трудно.

Обратите внимание, что владельцы цифровых фотоаппаратов «дают» им те же «поручения», которые раньше «давали» обычным фотоаппаратам. Например, с помощью цифрового фотоаппарата мы сразу можем проверить качество фотографии, стереть неудачную и сделать новый снимок. Раньше мы добивались того же, делая несколько фотографий подряд. Рассылать цифровые фотографии по электронной почте гораздо удобнее и дешевле, чем обычные фотографии по обычной почте, а кроме того, так можно отправить их большему количеству людей. Интересно, замечали ли вы, что мы делаем, когда получаем фотографию по электронной почте? Просматриваем, закрываем файл, убираем его в какую-нибудь папку на диске – и все. Наши привычки удивительно живучи.

Другой пример: сотни миллионов долларов были потрачены на то, чтобы применить новые технологии – интернет и специальные электронные книги – и таким образом радикально изменить индустрию учебников для высшей школы. Инноваторы пытались разрабатывать и продавать приложения, с помощью которых студенты могли бы скачивать и читать электронные учебники, или объединяли несколько учебников по одной теме в одно приложение: чтобы получить больше информации по теме, студенту достаточно было щелкнуть по ссылке. Принесут ли инвестиции в эту отрасль значительный прибыльный рост? Мы предполагаем, что нет. Как бы мы ни хотели верить, что студенты в большинстве своем жаждут знаний, тем не менее самая актуальная для них «работа» – сдать экзамены, не читая вообще никаких учебников.

А между тем многие компании уже потратили немалые деньги на то, чтобы студентам было удобнее делать то, чего они как раз пытаются не делать. Скорее всего, можно было бы вложить гораздо меньше денег и на основе той же технологии создать службу под названием, скажем, zubrila.com – приложение, благодаря которому студенты тратили бы гораздо меньше сил и средств на подготовку к экзаменам и ровно на один день, то есть день экзамена, запоминали бы необходимую информацию. Такое приложение имело бы большой коммерческий успех, потому что студенты так и пытаются делать, но пока это у них не очень хорошо получается. Большинство обитателей студенческих общежитий предпочитают никогда не брать в руки учебники – это огромный рынок, где пока отсутствует потребление.

На первом этапе приложение zubrila.com работало бы так. Сначала программа запрашивала бы у подписчика, какой курс ему необходимо сдать, и предлагала бы список учебников, из которых студент выбирал бы рекомендованный преподавателем. Затем студент указывал бы, какую тему он знает хуже всего, после чего запускался бы интерактивный учебник.

На следующий год zubrila.com необходимо было бы усовершенствовать, чтобы программа позволяла тратить еще меньше сил и времени на подготовку к экзаменам и ею стали бы пользоваться не только самые нерадивые представители студенческой популяции, но и более старательные. Через два года существования службы в университетском книжном магазине можно было бы услышать такой разговор двух студентов, обсуждающих дороговизну учебников: «Мой брат в прошлом году сдавал экзамен по этому курсу и сдал хорошо вообще без учебников. Просто с самого начала семестра он зарегистрировался на zubrila.com». Поздравляем! «Подрывной» инновационный продукт завоевал новый рынок только потому, что помог покупателям добиться того, чего они уже пытались добиться прежде.

Найти «точку опоры», исходную точку для реализации «подрывной» стратегии – значит ориентировать ваш продукт на конкретную задачу, конкретную потребность, которая возникает в жизни ваших будущих потребителей; это «работа», на которую они будут «нанимать» ваш продукт. Проблема состоит в том, что, пытаясь создать убедительные бизнес-проекты новых продуктов, менеджеры вынуждены количественно измерять их коммерческий потенциал. При этом имеющиеся в их распоряжении данные обычно организованы в терминах свойств продуктов или демографических и психографических характеристик групп потенциальных потребителей. Такое расхождение между реальными потребностями людей и структурой данных решающим образом влияет на судьбу новых продуктов и ведет к тому, что большинство компаний адресуют свои продукты несуществующим целевым потребителям. Но обнаружить «работу», на которую будут «нанимать» новый продукт, – это еще не все; соотносить продукт с выполняемой им «работой» нужно на всех этапах его усовершенствования, создавая по мере необходимости целевые бренды. Только так «подрывной» инновационный продукт обеспечит компании желательный рост.

Глава 4

Кто наши лучшие потребители?

На каких потребителей нужно ориентироваться? Какая клиентская база будет способствовать самому прибыльному росту? Верно ли, что чем крупнее рынок, тем больше у него потенциал для роста? Можно ли предсказать, на какие группы потребителей будут ориентироваться наши конкуренты? Какие розничные и дистрибьюторские каналы лучше всего подойдут для наших продуктов? Есть ли у этих каналов ресурсы, необходимые для максимально быстрого роста рынка?

Основная идея второй главы этой книги состоит в том, что поддерживающие инновации важны для роста существующего бизнеса, а «подрывные» – для успешного создания нового. В третьей главе мы говорили о том, что руководство часто сегментирует рынки на основе имеющихся у них данных и никак не соотносит выделенные сегменты с «работой», выполнение которой потребители хотят «поручить» продукту. Используя ложные схемы сегментации, компании выходят на рынок с никому не нужными продуктами – они не имеют никакого отношения к целям потребителей. В этой главе мы обратимся к двум вопросам. На каких потребителей нацеливаться с самого начала, чтобы заложить надежный фундамент для успешно растущего бизнеса? Что нужно делать, чтобы они покупали наши продукты?

Если компания избрала «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, найти идеальных потребителей ей будет довольно просто: они в настоящий момент пользуются продуктом компании, но при этом не хотят покупать усовершенствованный продукт за более высокую цену. То есть сам продукт их, возможно, интересует, но при условии, что цена на него остается низкой[70]. Таким образом, успех «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка, зависит от разработки такой бизнес-модели, которая позволяет получать довольно высокие прибыли при низких ценах.

Гораздо сложнее найти потребителя на новых рынках, расположенных в нашей диаграмме «подрывной» стратегии на третьей оси. Как узнать, начнут ли приобретать их те, кто пока еще не пользуется товарами данной категории? Ведь если только небольшая часть населения использует продукт, то, вероятно, у большинства пока не появились «задания», которые они могли бы ему «поручить». Вот почему на самых ранних стадиях разработки нового «подрывного» инновационного продукта нужно думать о «работе» для него: только так можно понять, насколько он будет жизнеспособным. Если же новые продукты должны помочь людям делать нечто, без чего они вполне обходятся, то они вряд ли будут успешными на рынке.

К примеру, в 1990-е годы некоторые компании считали, что американские семьи, у которых еще не было компьютера, – это огромный неосвоенный рынок, обещающий прибыльный рост. Полагая, что у этих людей нет компьютеров только потому, что они дорого стоят, компании решили разработать устройство со всеми основными функциями компьютера и возможностью выхода в интернет. Стоило устройство всего 200 долл. Этот рынок пытались освоить несколько очень серьезных компаний, в том числе Oracle, но у них ничего не вышло. Мы предполагаем, что у этих семей просто не было для компьютеров никаких «поручений», а значит, им не нужны были даже самые дешевые компьютеры. В третьей главе мы писали, что такая ситуация не создает предпосылок для роста рынка.

Есть и другой вид отсутствия потребления – когда люди готовы «взять на работу» продукт, поскольку потребность в выполнении определенных «поручений» у них уже есть, но существующие продукты еще довольно дороги или сложны в обращении. Поэтому потребителям приходится мириться с высокими ценами и тем, что их «поручения» выполняются не самым удобным способом. В таком отсутствии потребления и заключается потенциал для роста рынка. С появлением «подрывного» инновационного продукта многие, кому прежде не хватало денег или необходимых навыков, начнут покупать его. Таким образом нужный людям продукт будет завоевывать новые неосвоенные рынки. В дальнейшем мы будем использовать термины «отсутствие потребления» и «непотребители», описывая ситуации именно такого рода: у потребителя есть «поручение» для определенной категории продуктов, но хорошее решение долгое время было недоступно по разным причинам. Иногда мы говорим, что инноваторы, которые ориентируются на такие новые рынки, конкурируют с отсутствием потребления.

Начнем мы с рассмотрения трех примеров «подрывной» стратегии завоевания новых рынков, а затем выведем общую схему. В ней мы определим типичные категории потребителей, их нужды и каналы реализации товаров, через которые, вероятнее всего, и будет реализовываться «подрывная» стратегия. Мы также постараемся объяснить, почему компании, пытаясь найти возможности для роста, очень редко ориентировались на непотребителей, а в завершение выскажем свои предположения о том, что делать в такой ситуации.

«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков: три примера

Все примеры построены по одинаковой схеме, независимо от типа индустрии или исторической эпохи. Первый пример относится к 1950-м годам; второй – это процесс, начавшийся в 1980-х годах и продолжающийся по сей день. Наконец, третья «подрывная» стратегия сейчас только зарождается. Во всех трех случаях, как и во многих других, которые мы изучили, явственно видны наши прошлые ошибки, регулярно повторяемые новыми поколениями руководителей и менеджеров. И сегодня десятки компаний совершают те же самые вполне предсказуемые ошибки, а успешные компании-инноваторы благодаря этому создают свои капиталы.

«Подрывная» технология полупроводниковых транзисторов

Полупроводниковый транзистор изобрели в лабораториях Bell компании AT&T в 1947 г. Это была «подрывная» технология по отношению к предыдущей – ламповой. Первые транзисторы не соответствовали мощностям, необходимым для электронных продуктов 1950-х годов: настольных радиоприемников, напольных телевизоров, первых электронно-вычислительных машин, устройств для военной и коммерческой телекоммуникации. Как видно из схемы исходной сети создания стоимости (см. схему 4.1), производители ламп, например RCA, лицензировали транзисторы лабораторий Bell и поставили перед своим исследователям задачу усовершенствовать полупроводники. Они активно инвестировали сотни миллионов долларов в создание твердотельной полупроводниковой технологии, которую можно было бы применять в коммерческих рыночных продуктах.

Но пока в лабораториях трудились только над созданием полупроводниковых технологий, которые можно было бы применять в коммерческих продуктах, задуманных для уже существующих рынков, первые коммерческие приложения технологии возникли в новой сети создания стоимости (той, которая в нашей диаграмме «подрывного» процесса расположена на третьей оси). Это был германиевый транзисторный слуховой аппарат, созданный в расчете на низкое потребление электроэнергии. А ведь именно из-за низких мощностей полупроводниковые технологии не применялись при производстве товаров для основных секторов рынка электроники. Затем, в 1955 г., компания Sony вывела на рынок первые карманные транзисторные радиоприемники на батарейках. И здесь пригодились те самые свойства, которые были не нужны на основных рынках: низкое потребление энергии, простота и компактность.

По сравнению с настольными радиоприемниками RCA первые карманные радиоприемники Sony были хуже качеством: металлический звук, множество помех в эфире. Но Sony преуспевала, конкурируя с отсутствием потребления в новой сети создания стоимости. Компания не стала предлагать свои радиоприемники владельцам настольных, а вместо этого сделала ставку на другую целевую аудиторию – подростков, из которых мало кто мог купить большие ламповые радиоприемники (Sony действовала точно так же, как сталелитейные мини-заводы, которые начали свое продвижение в верхние сектора рынка с арматурного железа). Подростки по достоинству оценили портативные радиотранзисторы: теперь можно было слушать любимый рок-н-ролл где угодно, а главное – подальше от родителей. Они охотно покупали новый продукт, ведь альтернативой для них было просто отсутствие радио.

Следующее новшество появилось в 1959 г.: это был 12-дюймовый черно-белый портативный телевизор. И снова стратегия Sony состояла в том, чтобы конкурировать с отсутствием потребления: ее телевизор стал доступен для людей, которые раньше не могли его купить: они жили в маленьких квартирах, где не было места для массивных напольных аппаратов. Эти потребители охотно покупали новый продукт, хотя качеством он и уступал большим телевизорам: альтернативой для них было не иметь телевизора вообще.

По мере того как «подрывные» инновационные продукты – транзисторные приборы – завоевывали новые рынки, производители традиционной ламповой электроники не беспокоились: компания Sony не претендовала на их клиентов. Более того, производители ламп в своих лабораториях сами разрабатывали твердотельную полупроводниковую электронику: это давало им ощущение, что они принимают нужные меры на будущее.

Когда же наконец полупроводниковые технологии усовершенствовались и уже могли поддерживать мощности, необходимые для больших теле– и радиоприемников, Sony со своими розничными сетями просто переманила всех потребителей из исходной сети создания стоимости (это изображено на схеме 4.1). За несколько лет производители ламповой электроники просто исчезли, в том числе и RCA.

Ставка на непотребителей оказалась для Sony особенно удачной в двух отношениях. Во-первых, так как альтернативой для таких потребителей было просто отсутствие телевизора или радио, они были вполне довольны этими простыми продуктами: такое препятствие на пути к рынку, как низкое качество продукта, Sony успешно преодолела. Производители ламп должны были потратить массу усилий на исследования и разработку, чтобы применить полупроводники в своих коммерческих продуктах; товары Sony с этой точки зрения были гораздо менее трудоемкими. Сложившийся рынок электроники требовал от производителей ламп самого высокого качества: потребители в этом секторе купили бы полупроводниковые приборы, только если бы они превосходили своими характеристиками ламповые[71].

Во-вторых, продажи Sony заметно выросли еще до того, как RNC и другие конкуренты почувствовали хотя бы малейшую угрозу. Незаметная атака Sony продолжалась: продукты компании совершенствовались и уже могли конкурировать с ламповыми приборами в нижних секторах рынка. Когда Sony начала переманивать потребителей из нижних секторов исходной сети создания стоимости в новую, это было большим облегчением для производителей ламповых приборов: ведь уходили покупатели наименее прибыльных для компаний продуктов. Производители ламповой электроники в это время продвигали в верхние сектора рынка свои цветные телевизоры. Это были большие сложные машины, которые продавались по очень выгодным для компаний ценам в их исходной сети создания стоимости. В результате, когда «подрывной» процесс уже начался, доходы производителей ламповой электроники даже выросли. Не было никаких кризисных факторов, которые заставили бы производителей ламп немедленно пойти в контрнаступление на Sony.

Но когда кризис стал явным, производители ламповой электроники уже не могли легко переключиться на новую технологию, чтобы вернуть прежних клиентов: их структура цен и каналов реализации перестала быть конкурентоспособной. Они могли удержать или вернуть потребителей только одним способом – иначе позиционировать свои компании в новой сети создания стоимости. В частности, помимо прочих мер по реструктуризации это означало бы для них переход на совершенно новые дистрибьюторские каналы.

Ламповые приборы продавались в магазинах бытовой техники, и эти магазины получали значительную часть своей прибыли, заменяя перегоревшие лампы в купленных у них товарах. В полупроводниковых телевизорах и радиоприемниках эти магазины не были заинтересованы – ведь в этих приборах не было ламп, которые перегорали. Поэтому Sony и другим производителям полупроводниковых приборов пришлось создавать новые каналы реализации в своей сети создания стоимости. Их товары стали продаваться в таких торговых сетях, как F. W. Woolworth, и в дисконтных магазинах, например Korvette’s и Kmart. До появления полупроводниковой электроники эти магазины не торговали ламповыми приборами и не предоставляли услуги по замене ламп. Когда же RCA, а вслед за ней и вся когорта производителей ламп начали выпускать полупроводниковые устройства и в поиске каналов реализации обратились к дисконтным магазинам, оказалось, что все их полки уже заняты.

Это было последствие ошибки компании RCA и ее коллег, и ошибка состояла вовсе не в том, что компании не вкладывали достаточно денег в новые технологии. Они пытались вывести «подрывную» инновационную технологию на самые крупные сложившиеся рынки, где потребителей можно было завоевать, только продавая им продукты, свойствами или ценой не уступающие тем, которыми они к уже пользовались. Это был главный промах.

Ангиопластика: пример масштабной «подрывной» стратегии

Шаровая ангиопластика – пример «подрывной» стратегии, заложенной в 1980-е годы, развивающейся и поныне. До начала 1980-х годов операции на сердце делали только тем пациентам, чья жизнь находилась уже под непосредственной угрозой. При этом существовал огромный рынок «непотребителей»: многие люди с сердечными заболеваниями просто не имели возможности лечиться. В этих условиях и появилась ангиопластика – лечение стеноза коронарной артерии: в артерию, ставшую непроходимой, вводят специальную трубку и через нее продувают артерию. С помощью ангиопластики появилась возможность лечить заболевания коронарной артерии у пациентов, которые раньше не могли рассчитывать на хирургическое вмешательство. Теперь же не нужно было даже обращаться к кардиохирургу – эту процедуру мог выполнить и специально обученный кардиолог. Сначала лечение было не самым эффективным: в течение года после операции артерия снова закупоривалась, и пациенту приходилось снова обращаться ко врачу. Но процедура была простой и недорогой, и все больше и больше пациентов с частично закупоренными артериями стали получать необходимое лечение. Это оказалось выгодно и кардиологам – их доходы увеличились, и при этом им не требовалось хирургическое образование. Все меньше и меньше пациентов стали обращаться к кардиохирургам, чьи услуги были самыми дорогими. Таким образом, ангиопластика создала новый растущий рынок в области кардиологии.

Если бы изобретатели ангиопластики представили ее как поддерживающую технологию, как альтернативу кардиохирургии и шунтированию, они бы потерпели поражение. В начале своего существования ангиопластика не могла раз и навсегда решить проблему закупоривания артерии. Любая попытка усовершенствовать процедуру до такой степени, чтобы кардиохирурги отдали ей предпочтение по сравнению с шунтированием, потребовала бы огромных затрат времени и средств.

Могли ли изобретатели процедуры позиционировать ангиопластику как «подрывную» технологию, ориентированную на нижние сектора рынка, то есть как менее дорогостоящую операцию, позволяющую лечить наименее тяжелых больных? Нет. Пациенты и хирурги не искали тогда недорогих альтернатив шунтированию.

Создатели технологии выбрали третий подход и попали точно в цель: они предложили менее тяжелым больным терапию, которая была лучше, чем альтернатива – отсутствие лечения. Кардиологи получили возможность с выгодой для себя принимать пациентов, которые в противном случае должны были бы ждать, пока болезнь станет настолько тяжелой, что им придется делать дорогостоящую операцию на сердце. В этих обстоятельствах и появился бурно растущий новый рынок.

На схеме 4.2 изображена диаграмма «подрывного» процесса и роста рынка ангиопластики. Интересно, что после появление ангиопластики рос и рынок шунтирования, даже тогда, когда ангиопластика начала на него атаку, совершенствуясь и продвигаясь в верхние сектора новой сети создания стоимости. Оказалось, что существует огромное количество пациентов с закупоренными артериями, чьи заболевания даже не были диагностированы, и их вполне можно было лечить методом ангиопластики. Поэтому кардиохирурги даже не ощутили угрозы; более того, они довольно долго чувствовали себя вполне уверенно – так же уверенно, как в свое время чувствовало себя руководство сталелитейных комбинатов и компаний – производителей электроламп[72].

По мере того как кардиохирурги и поставщики кардиохирургического оборудования стремились получать высокие прибыли за счет дорогих услуг и сложного оборудования, в ангиопластике наметился прорыв: с помощью стентирования стало возможным открывать даже практически непроходимые артерии (стенты и техника стентирования стали причиной начавшегося в 1995 г. резкого взлета ангиопластики). Клиенты, которым было бы необходимо шунтирование, теперь один за другим уходили в новую сеть создания стоимости, а кардиологи получали все больше доходов без дополнительного хирургического образования. Этот «подрывной» процесс вытеснения продолжается уже два десятилетия, но хирурги только недавно начали осознавать угрозу – по мере того, как количество открытых операций на сердце стало сокращаться. В самых сложных случаях спрос на шунтирование и открытые операции на сердце сохранится. Но этот рынок будет уменьшаться. Сейчас, когда процесс вытеснения стал очевидным, кардиохирурги уже практически ничего могут поделать.

Как и в случае с карманными радиоприемниками и портативными телевизорами, каналы реализации – больницы, где производятся операции на сердце, – тоже вытесняются с рынка. Шунтирование производится только в особым образом оборудованных стационарах – из-за риска, с которым процедура связана. Но постепенно, по мере совершенствования ангиопластики, кардиологи могут лучше диагностировать и предотвращать осложнения, и поэтому все чаще ангиопластические процедуры проводятся в кардиологических клиниках, где обслуживание стоит гораздо дешевле, чем в кардиохирургических стационарах. То есть процесс вытеснения идет и на этом уровне.

Солнечная энергия и электричество

В качестве третьего примера рассмотрим применение солнечной энергии. Несмотря на вложенные миллиарды долларов, технология пока так и не стала жизнеспособной. Действительно трудно конкурировать с обычными источниками электроэнергии в развитых странах. Две трети мирового населения имеют доступ к электричеству, вырабатываемому на электростанциях. В развитых странах недорогая электроэнергия доступна круглосуточно, независимо от погоды, и она эффективно «выполняет» любую «работу». В таких условиях солнечная энергия оказывается просто неконкурентоспособной по сравнению с электрической.

Но если бы создатели технологии ориентировались на «непотребителей» – а это два миллиарда людей, которые живут в Южной Азии и Африке и у которых нет доступа к обычному электричеству, – то перспективы солнечной энергии выглядели бы иначе. Альтернативой для этих потенциальных потребителей является полное отсутствие электричества. У них дома не так много электрических приборов, поэтому, если бы днем они могли накопить столько солнечной энергии, чтобы вечером включать электрические лампы, это было бы большим прогрессом. Солнечная энергия стоила бы гораздо дешевле и не доставляла бы разработчикам технологии всех тех хлопот и неудобств, которые возникают, когда необходимо получать разрешение правительства на строительство обычных электростанций и предприятий дистрибьюторской инфраструктуры.

Многие возразят на это, что устройства для преобразования солнечной энергии в электрическую слишком дороги, поэтому их невыгодно производить для беднейшего населения. Возможно. Но сегодняшняя технология преобразования световых лучей в основном была разработана как поддерживающая инновация. Ее пытались усовершенствовать так, чтобы вывести в самые высокие сектора рынка, где она конкурировала бы с потреблением электроэнергии в Северной Америке и Европе. Ориентация на новые неохваченные рынки позволила бы значительно упростить технологию, многие технические характеристики стали бы лишними, а сами устройства заметно бы подешевели. Например, вместо того чтобы строить отсеки на тонких силиконовых пластинах, можно просто прокатывать необходимые материалы по пластиковым листам.

Если история нас чему-то и учит, то только тому, что коммерчески жизнеспособные инновации в области производства экологически безопасной энергии не рождаются в лабораториях, где поддерживаемые правительствами исследователи думают, как превратить солнечную энергию в основной источник электроэнергии для развитых рынков. Скорее всего, успешные инновации появятся у компаний-«подрывников», и они, ориентируясь на огромные неосвоенные «непотребительские» рынки, начнут с чего-то простого и небольшого, утвердятся на этих рынках, а затем начнут продвигаться вверх, совершенствуя свою технологию.

Отсутствие потребления как основа для роста: общая схема

Итак, «сухой остаток» рассмотренных примеров – четыре ключевые составляющие «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Руководитель может использовать эту схему для определения идеальных потребителей и рыночных приложений для «подрывных» инноваций. Схема также может помочь воплотить идею в бизнес-план роста за счет новых рынков.

1. У целевых потребителей появилось «поручение» для конкретного продукта, но недорогое и простое решение пока недоступно.

2. Альтернатива продукту для этих потребителей – отсутствие продукта. Представленные на рынке продукты этой категории принадлежат другой сети создания стоимости: они предназначены для потребителей, у которых есть средства или необходимые навыки использования продукта. Поэтому целевые потребители в новой сети создания стоимости будут рады приобрести продукт, даже если он уступает своими свойствами продукту в существующей сети создания стоимости. Таким образом, чтобы заручиться поддержкой потребителей на новом рынке, не нужно преодолевать очень высокий барьер качества.

3. Технология, которая лежит в основе «подрывного» продукта, сама по себе может быть очень сложной, но компания использует ее, чтобы продукт стал проще и удобнее в обращении. Именно расчет на простоту открывает новые возможности для роста: люди могут начать применять продукт, не прикладывая особенных усилий на его освоение.

4. «Подрывная» инновация создает целую новую сеть создания стоимости. Новые товары реализуются через новые каналы реализации и применяются в новых ситуациях.

Black&Decker и Intel, Microsoft, Bloomberg, Oracle и Cisco, Toyota и Southwest Airlines, сервис QuickBooks компании Intuit, Salesforce.com – все «подрывные» инновации этих компаний (они представлены на схеме 2.4) с освоением новых рынков укладывались в эту схему. Поэтому они господствовали на рынке и стали главным двигателем роста – не только стоимости своих акций, но и всей мировой экономики.

«Подрывные» инновационные проекты, реализованные в соответствии с этой схемой, были успешными еще и потому, что, даже когда «подрывной» процесс уже вовсю шел, лидеры не удостаивали своим вниманием выходящих на рынок новичков – они не имели никакого отношения к процветанию в исходной сети создания стоимости[73]. Рост в новой сети некоторое время не затрагивает спроса на основных рынках – на самом деле лидеры иногда даже получали выгоду благодаря появлению компании-«подрывника». Более того, лидерам даже казалось, что они почувствовали угрозу и приняли все необходимые меры. Но это были не те меры. Компания-лидер начинала вкладывать огромные деньги в усовершенствование новой технологии, чтобы она удовлетворила потребителей в существующей сети создания стоимости. Но в этом случае «подрывной» инновационный продукт, рассчитанный на совсем другие сети, конкурирует с поддерживающими инновациями и почти всегда терпит неудачу.

Чем больше об этом думаешь, тем удивительнее кажется этот процесс. Ведь для руководителей «подрывная» стратегия – это исполнение желаний: потребители довольны малым, могущественные конкуренты не обращают на вас внимания, ваши партнеры-дистрибьюторы получают выгоду от сотрудничества с вами и продвигаются в верхние сектора своего рынка. Казалось бы, о чем еще мечтать? В следующем разделе мы объясним, почему эта мечта так часто превращается в кошмар, а затем наметим пути для выхода.

Почему так трудно конкурировать с отсутствием потребления?

Логика конкуренции кажется на первый взгляд очень простой, и в нее прекрасно укладывается отсутствие потребления как средство создания рынков роста новых направлений бизнеса. Несмотря на это, компании-лидеры все время поступают ровно противоположным образом. С самого начала они начинают конкурировать с потреблением в исходной сети создания стоимости, выводя «подрывной» инновационный продукт на крупный, устоявшийся, наиболее очевидный рынок в надежде вытеснить популярные товары закрепившихся на этом рынке конкурентов. Это требует огромных капиталовложений, и все попытки, как правило, проваливаются. Лидеры редко реализуют идею нового продукта в соответствии со схемой успешной «подрывной» модели (эта схема была описана в предыдущем разделе). Почему?

Профессор Гарвардской школы бизнеса Кларк Гилберт провел глубокое исследование. Его результаты помогают понять фундаментальный причинный механизм, под действием которого лидеры индустрии снова и снова пытаются втиснуть «подрывную» технологию в основное направление рынка. Гилберт также дает советы руководству признанных компаний, как избежать западни и воспользоваться потенциалом роста, который есть у «подрывной» технологии[74].

Угрозы и возможности

Гилберт почерпнул свои идеи из области когнитивной и социальной психологии, в частности из работ нобелевских лауреатов Даниэля Канемана и Амоса Тверски, и в этом ключе исследовал «подрывную» стратегию[75]. Канеман и Тверски изучали восприятие риска. Они заметили, что если одно и то же явление представить человеку как угрозу или как возможность, то угроза вызывает более интенсивный и энергичный отклик. Более того, другие исследователи отмечали, что серьезная угроза вызывает особую реакцию – они назвали ее «ригидность в ситуации угрозы»: человек инстинктивно теряет способность гибко мыслить и начинает ориентироваться на подчинение приказам. Так организм мобилизуется на том, чтобы противостоять угрозе и выжить[76].

В такой перспективе становится понятным, почему лидеры так себя ведут в отношении «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Поскольку «подрывники» появляются на рынке тогда, когда основной бизнес признанной компании вполне устойчив, возможности «подрывной» стратегии просто не привлекают ее внимания: руководству кажется, что нет смысла вкладывать деньги в новый бизнес, раз дела основного идут прекрасно.

Когда же дальновидные руководители и технологи замечают «подрывной» процесс, они возвещают о надвигающейся угрозе: компания может погибнуть, если технология принесет успех конкурентам. На угрозу надо реагировать: компания должна сама обратиться к этой технологии и выделить ресурсы на разработку приложений. Но инстинктивно она реагирует на «подрывную» технологию как на угрозу и сосредоточивается на защите своих клиентов и основного бизнеса. В результате компания выбирает стратегию, при которой не только упускает возможности для роста, но и подготавливает условия для своего ухода с рынка: инновационный продукт утверждается на неосвоенных еще рынках, продвигается в верхние сектора и вытесняет конкурентов. Все это означает, что лидеры в нужный момент должны сами перейти на «подрывные» позиции.

Как добиться правильного понимания ситуации и гибкости мышления

К счастью, работа Гилберта не только формулирует саму дилемму «подрывного» процесса, но и предлагает выход из сложившейся ситуации. Сначала нужно заставить высшее руководство отнестись к проблеме со всей серьезностью, а для этого в процессе планирования распределения ресурсов представить инновационную технологию как угрозу. Затем ответственность за исполнение проекта нужно передать сторонней, автономной организационной единице, которая будет воспринимать ее исключительно как возможность.

Гилберт написал работу о том, как центральные газеты реагируют на переход в интернет – как на угрозу или как на возможность. Когда угроза только замаячила на горизонте, проект «подрывной» инновации, его бюджет и стратегия, уже лежали у руководства. Для газеты это означало, что она начинала выходить и в интернете тоже. Рекламодатели и читатели интернет-версии газеты были те же, что и у бумажного издания. И газеты сделали в точности то же самое, что производители электроламп и солнечной энергии: они попытались усовершенствовать «подрывную» технологию до такой степени, чтобы существующие клиенты начали предпочитать ее бумажным изданиям.

На первый взгляд, такая ориентация рынка кажется бессмысленной: газета как будто сама себя убивает. Этот парадокс можно осмыслить, только зная, что технология была подана как угроза. Поскольку главная ценность компании – существующие клиенты, их надо защищать любой ценой. Логика руководства была такова: «Если интернет-издания в какой-то момент начнут уводить наших клиентов, мы будем полностью готовы к обороне – у нас тоже будут интернет-версии».

В отличие от лидеров индустрии, новички не относятся к инновациям как к угрозе. Для них «подрывной» продукт – это исключительно перспективная возможность. Разница в восприятии одного и того же явления объясняет, почему лидеры так часто пытаются продвинуть «подрывную» технологию на своих основных рынках, а новички пытаются осваивать новые рынки. Как только высшее руководство компании со всей серьезностью осознает проблему «подрывной» технологии и необходимость использовать ее, ответственность за коммерциализацию продукта нужно передать независимому организационному подразделению, которое увидит в инновации большие возможности.

В своем исследовании, посвященном газетам, Гилберт заметил следующее. После того как руководство центральных газет осознало угрозу и выделило ресурсы для решения проблемы, некоторые медиа-компании организовали отдельные группы для интернет-изданий. Эти группы управлялись независимо и становились самостоятельными доходными центрами. Они были ориентированы на использование всего потенциала роста новой технологии. Поэтому интернет-издания старались всячески избегать повторения бумажной газеты. Они предоставляли свои услуги другим клиентам, находили других партнеров и стали получать прибыли от другой группы рекламодателей – не тех, кто давал объявления в бумажном издании. Газеты, которые чувствовали ответственность за свои интернет-ответвления, позиционировали их как защиту основного бизнеса и оставляли в составе базовых медиагрупп, неумолимо двигались к самоуничтожению.

Рекомендации Гилберта суммируются в схеме 4.3. «Подрывную» технологию надо представлять руководству как угрозу на начальном этапе, когда распределяются ресурсы, тогда необходимые ресурсы будут выделены. Но как только получены обязательства по инвестированию, все ответственные за развитие предприятия должны видеть только перспективные возможности создания нового бизнеса. Иначе они не добьются от руководства серьезного отношения к проблеме или не смогут мыслить гибко, чтобы увидеть все перспективы новой технологии.

Но решение об инвестициях в новый «подрывной» бизнес – это еще не конец процесса распределения ресурсов или конфликта между угрозами и возможностями. В течение нескольких лет в каждом ежегодном бюджетном цикле возможности «подрывной» технологии будут представляться незначительными. Когда в очередной раз высшее руководство будет сомневаться в ценности новых бизнесов, ответственные лица будут обещать будущие большие прибыли в обмен на ресурсы в настоящем. Это самоубийственно по двум причинам. Во-первых, самым большим рынком всегда кажется уже существующий в данный момент. Поэтому, пытаясь убедительно обосновать необходимость выделения ресурсов, предприниматель вынужден продвигать инновацию как поддерживающую на нынешнем рынке. Во-вторых, если вы в результате не получите обещанных прибылей, высшее руководство будет разочаровано и заключит, что потенциал рынка недостаточно велик. В результате ресурсы будут урезаны.

Итак, что же делать, если исполнительное руководстве, управляя процессом распределения ресурсов, следует вполне разумному принципу: инвестиции направляются туда, где соотношение риска и прибыльности представляется наиболее благоприятным? Ответ состоит в следующем: нельзя менять правила оценки в процессе распределения ресурсов, потому что в успешных компания отлаженное управление этим процессом – критический фактор успеха поддерживающих инноваций. Решения основываются на определенных правилах, потому что складывающаяся ситуация вполне ясна.

Но компаниям, которые надеются создать условия для роста с помощью «подрывной» стратегии и освоения новых рынков, нужен другой, параллельно идущий процесс распределения ресурсов. Идеи «подрывных» продуктов будут задействованы в этом процессе даже тогда, когда они еще не оформились в бизнес-план. Те, кто будет управлять этим процессом, и должны будут разработать на основе этих идей такой бизнес-план, который бы соответствовал всем четырем составляющим «подрывной» схемы, обрисованной в предыдущих разделах. Исполнительное руководство, отвечающее за распределение ресурсов, будет принимать или отвергать бизнес-планы, сравнивая их с нашей схемой, а не с абстрактными цифрами. Если план укладывается в схему, то в такой неясной ситуации, как освоение новых рынков, это гораздо надежнее сулит успех, чем просто цифры. Если проект соответствует схеме, исполнительное руководство может его с уверенностью одобрить: в этом случае исходные условия благоприятствуют успешному росту[77]. Конечно, успех в итоге зависит еще и от правильного согласования всех действий и решений в рамках всего проекта, о чем мы и поговорим в следующих главах.

Новые рынки требуют новых каналов реализации

Сейчас речь пойдет о последнем элементе схемы успешной «подрывной» стратегии с освоением новых рынков: выход на рынок через «подрывной» канал реализации. «Каналом» в бизнесе часто называют оптовые и розничные торговые компании, которые предоставляют дистрибьюторские услуги и продают товары. Однако мы употребляем термин в более широком смысле и имеем в виду не только оптовых дистрибьюторов и розничные магазины, но любую компанию, которая участвует в создании стоимости продукта по мере его движения к конечным потребителям. Скажем, мы рассматриваем производителей компьютеров, например IBM и Compaq, как каналы, через которые микропроцессоры Intel и операционные системы Microsoft доходят до конечных потребителей. Кабинет врача-кардиолога – это тоже канал: через него пациентам предоставляют необходимое обслуживание и лечение, а также продукты здравоохранения. Торговый персонал компании – это важный канал, через который проходят все товары.

Мы используем такое более широкое понимание термина «канал» потому, что у всех участников цепочки создания стоимости продукта на пути к конечным потребителям должна быть единая мотивация. Если продукт не помогает каждому звену самому продвигаться в верхние сектора рынка, к более прибыльному бизнесу, через поддерживающие инновации, тогда, чтобы добиться успеха, придется приложить массу усилий. Но если благодаря продукту канал заработает и все звенья цепочки начнут получать большие прибыли, тогда сама энергия канала поможет добиться успеха и вашему бизнесу.

Если конкуренты не обращают на новый продукт внимания в то время, когда вы уже начали «подрывной» процесс на рынке, это вам только на руку. Конкуренты нисколько не заинтересованы в том, что вы делаете. Но предложить своим клиентам продукт, в котором они не будут заинтересованы, – это катастрофа. Ваши клиенты – это все звенья цепочки «производитель-потребитель», и другие компании в вашей цепочке тоже стоят перед необходимостью обеспечить себе прибыльный рост.

Розничные компании и дистрибьюторы должны расти за счет «подрывной» стратегии

Розничные сети и дистрибьюторы тоже работают в условиях конкуренции и тоже должны обеспечивать себе прибыльный рост. Им нужно продвигаться в верхние сектора рынка. Если они ничем не будут отличаться от конкурентов – будут продавать те же товары и по тем же ценам и придерживаться тех же бизнес-моделей, то их прибыль упадет до минимума, при котором компания сможет лишь выживать. Необходимость двигаться в верхние сектора рынка – это мощная «подрывная» энергия, которая таится в каждом канале. Обуздание и подчинение ее себе – решающий фактор успеха.

Как только бизнес-модель розничной фирмы или дистрибьютора закрепляется в более высоком секторе рынка, суммарная прибыль практически сразу падает до минимума. Поэтому инноваторам нужно находить такие каналы реализации, для которых инновационный продукт станет топливом, постоянно продвигающим канал в верхние сектора его рынка. Когда с помощью «подрывного» продукта канал сам начинает вытеснять своих конкурентов, это означает, что инноваторы подчинили себе энергию канала и начали использовать ее для реализации своей «подрывной» стратегии.

Когда Honda вышла на рынки Северной Америки со своими небольшими недорогими мотоциклами Super Cub, она не смогла реализовывать их через тех же дилеров, которые продавали Harley-Davidson: дилеры получали бы более высокие комиссионные, продавая мотоциклы Harley-Davidson. Но это принесло компании Honda пользу. Бизнес компании резко пошел в гору, когда она начала продавать свои мотоциклы в розничных спортивных магазинах, которые таким образом сами начали продвигаться в верхние сектора рынка, к более прибыльным категориям товаров. В каждом случае успешной реализации «подрывной» стратегии из тех, что мы рассмотрели, продукт и канал реализации взаимовыгодно сотрудничали.

Именно поэтому компания Sony стала одним из самых успешных на рынке инноваторов в истории. Дисконтные магазины, например Kmart, которые не предоставляли услуг по замене перегоревших ламп, появлялись в то же время, что и «подрывные» товары Sony. Благодаря полупроводниковым радиоприемникам и телевизорам дискаунтеры набрали обороты и вытеснили с рынка магазины ламповой техники. Избрав канал, который сам обладал «подрывным» потенциалом движения вверх по рынку, Sony подчинила себе энергию канала, чтобы продвигать свои товары в верхние сектора.

Но поставлять каналам продукты, которые принесут пользу максимальному количеству участников во всей цепочке, нужно постоянно, иначе энергия канала иссякнет. Так и случилось с Sony. Когда дисконтные магазины вытеснили магазины электротехники с потребительского рынка и дискаунтеры стали конкурировать между собой, прибыли сразу же упали до минимума. Потребительская электроника перестала продвигать дисконтные магазины вверх. Поэтому они потеряли интерес к электронике, которой немедленно заинтересовались еще более дешевые розничные точки, такие как Circuit City и Best Buy. А сами дисконтные магазины переключились на одежду: теперь с ее помощью они начали свое движение в верхние сектора, к конкуренции с дорогими магазинами и борьбе за высокие прибыли.

У компаний, которые реализуют товары с наценкой, те же мотивации, что и у розничных сетей. К примеру, Intel и SAP в 1997 г. основали совместное предприятие Pandesic: оно должно было разрабатывать и продавать упрощенный и менее дорогой вариант компьютерных программ SAP – программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP). Новый программный продукт был предназначен для малого и среднего бизнеса, то есть это был чистый случай «подрывной» стратегии завоевания новых рынков[78]. Продукты SAP прежде были рассчитаны на крупные предприятия, которые могли платить несколько миллионов долларов за сами программные продукты и еще от 10 до 200 млн. за установку программ на своих компьютерах. Продавали и устанавливали продукты SAP партнеры по каналам – консультанты по установке, например фирма Accenture, которая выросла до огромных размеров благодаря ERP.

Руководство предприятия Pandesic решило проводить маркетинг своего недорогого упрощенного пакета ERP с теми же партнерами по каналам реализации. Но когда консультантам по установке программных продуктов пришлось выбирать между огромными многомиллионными проектами по установке продуктов SAP глобальным корпорациям или установкой менее дорогостоящих и простых продуктов Pandesic на предприятиях малого бизнеса, выбор был вполне очевиден. Конечно же, партнеры избрали установку дорогостоящих продуктов SAP, за которую они получали максимум прибыли при своих масштабах и структуре цен. «Подрывные» продукты Pandesic не могли придать избранному руководством каналу энергии, и предприятие провалилось.

Даже собственные торговые агенты компании будут вести себя точно так же, особенно если они работают на условиях комиссионного вознаграждения. Каждый день торговый агент принимает множество решений: с какими клиентами ему связываться, а с какими нет, какие продукты рекламировать и продавать, а о каких даже не упоминать. Тот факт, что агенты – ваши сотрудники, не имеет никакого значения: агенты по продажам сами выбирают себе приоритетные задачи в тех условиях, в которых они зарабатывают деньги. Вряд ли люди, продающие продукты основного бизнеса компании, преуспеют в продвижении на рынок «подрывных» инновационных товаров. И нет смысла искать для них особые финансовые стимулы: таким образом вы отвлекаете их от их главного занятия – продажи самых прибыльных продуктов, продуктов поддерживающих инноваций. «Подрывные» инновационные товары требуют «подрывных» инновационных каналов реализации.

Каналы реализации

Для производителей материалов, запчастей и комплектующих готовый продукт представляет собой важный компонент их канала реализации. Сходным образом поставщики услуг, использующие продукт, также являются каналом, по которому товар доходит до своего потребителя. Например, производители компьютеров Compaq и Dell Computer составляют канал, по которому микропроцессоры Intel выходят на рынок. Усовершенствованные процессоры Intel продвигают Compaq и Dell Computer в верхние сектора рынка, где они могут конкурировать с производителями более дорогих компьютеров, например Sun.

То же самое происходит и в сфере обслуживания. Продукты более низкого качества сначала утверждаются в нижних секторах, а затем совершенствуются по мере реализации «подрывной» стратегии, поэтому и здесь технологический прогресс часто позволяет поставщикам более простых услуг вытеснить более изысканных и дорогих поставщиков из верхних секторов. Как и в случае Intel и Dell, поставщики услуг, обладающие «подрывным» потенциалом, представляют собой перспективный канал для компаний, предлагающих «подрывную» технологию, от которой может выиграть и сам канал.

Рассмотрим еще один пример из области здравоохранения. Практикующие врачи сейчас вовлечены в такую же борьбу за выживание, которую в свое время выиграли сталелитейные мини-заводы. Они конкурируют по ценам и борются за пациентов, за которыми стоят компании медицинского страхования, возмещающие стоимость лечения. В этой борьбе врачам приходится прикладывать все больше и больше усилий, чтобы получать значительные прибыли. Одна ведущая компания по производству медицинского оборудования недавно начала выпускать серию «подрывных» продуктов, которые могут помочь практикующим частным врачам продвинуться в верхние сектора рынка, а именно – освоить процедуры, которые до сих пор выполнялись только в дорогостоящих стационарных клиниках, куда пациенты попадали по специальному направлению.

Наш пример – это диагностика и лечение заболеваний толстой кишки. До сих пор пациентов с повреждениями или опухолями толстой кишки направляли на обследование в дорогие стационары или клиники. Колоноскопию делали только специалисты. Если в процессе обследования выявлялось заболевание, пациента направляли в еще более дорогую клинику к дорогому специалисту-хирургу на операцию. Компания, о которой мы говорим, вводит сейчас упрощенную технологию обследования, которая позволит врачам-диагностам эффективно осуществлять эту процедуру прямо у себя в кабинете, а следовательно, ввести в структуру цен своих офисов процедуры, которые до сих пор были доступны только через более дорогие каналы.

Создатели технологии могли сначала представить ее на рынке как поддерживающую инновацию для врачей, владеющих сложной традиционной техникой. Легко представить себе разговор между таким врачом и агентом по продаже нового оборудования: «А зачем мне это? – спросит врач. – Я стану лучше видеть, понимать или делать все то, что я делаю и так? Это устройство дешевле? А оно не сломается?» Это разговор о поддерживающей технологии.

Если же компания представит товар на рынке как «подрывную» технологию, позволяющую врачам общего профиля выполнять процедуру у себя в кабинете, врач наверняка первым делом спросит: «А как научиться пользоваться прибором?» Это уже разговор о «подрывной» технологии.

Итак, какие потребители заложат прочное основание для будущего прибыльного роста? Вам нужны клиенты, которые уже давно ждут вашего продукта, но не могли его получить, пока вы не вышли на сцену. Вы хотите обрадовать этих людей, хотите, чтобы ваш продукт стал им нужен. Вы хотите, чтобы ваши потребители были защищены от атак конкурентов. И чтобы в ваших потребителях были бы заинтересованы все ваши партнеры. Тогда в вашей сети создания стоимости у всех будут стимулы сотрудничать на основе возможностей новой технологии.

Таких потребителей надо искать. И вы их найдете, если ваша идея оформится в бизнес-проект, соответствующий нашей схеме по всем четырем пунктам. В этом случае можно будет говорить о том, что ваш инновационный продукт конкурирует с отсутствием потребления.

Хотя эти категории потребителей на бумаге выглядят очень привлекательно, процесс распределения ресурсов многих компаний заставляет их ориентироваться на потребителей прямо противоположной категории: на тех, кто уже давно использует продукт и привык к нему. Чтобы избежать этого, нужно сначала подать «подрывную» стратегию как угрозу и добиться от руководства нужных ресурсов, а затем создать команду для организации нового бизнеса. Только новая команда будет максимально полно использовать все возможности новой технологии. Благодаря рациональному управл ению процессом распределения ресурсов и концентрации усилий на «правильных» потребителях у нового бизнеса появится прочное основание для будущего роста.

Глава 5

Как правильно определить масштабы бизнеса?

Какие виды деятельности по разработке, производству и продаже продукта новой компании следует взять на себя, чтобы развиваться максимально успешно и быстро? Какое производство передать поставщику или партнеру? Следует ли заявлять права собственности на весь продукт или стоит пойти на модульное устройство бизнеса и открытые стандарты? Что подталкивает эволюцию от закрытой архитектуры продукта, права на который принадлежат одному собственнику, к открытой? Нужно ли компании стараться сохранить права собственности на весь продукт, когда уже появились открытые стандарты?

Решение о том, что производить самой компании, а что получать от поставщиков и партнеров, во многом определяет шансы на успех нового бизнеса. Все хорошо знают теорию, главными понятиями которой являются «основной бизнес» и «специализация». Если какой-то вид деятельности соответствует вашему основному бизнесу, то занимайтесь им сами, а если он не соответствует и есть фирмы, специализирующиеся на этой деятельности, – передайте им производство[79]. Руководство обычно поступает в соответствии с этой теорией.

Верна ли теория? Проблема в том, что не всегда легко определить, какие виды деятельности относятся к вашему основному бизнесу, а какие нет. Сегодня вам кажется, что то или иное производство не входит в него, а завтра вы поймете, что именно от него зависит успех всей компании и вам просто необходимо включить его в свой процесс.

Рассмотрим, например, решение IBM передать производство микропроцессоров для своих компьютеров компании Intel, а производство операционных систем – компании Microsoft. Эти решения руководство IBM приняло в начале 1980-х годов. Сама же компания должна была сосредоточиться на том, что она умела делать лучше всего, – на разработке, сборке и продвижении на рынок персональных компьютеров. С точки зрения истории развития компании эти решения представлялись вполне мудрыми. И Intel, и Microsoft прежде были никому не известными компаниями с минимальными прибылями, и деловая пресса на все лады расхваливала решение IBM передать им производство компонентов для своих компьютеров. Таким образом, IBM удалось резко сократить время разработки и запуска новых компьютеров. И все-таки, передав часть своего производства, IBM ввела в бизнес две другие компании, которые впоследствии стали получать самые высокие прибыли в отрасли, а ведь их могла бы получать и сама IBM.

Был ли у руководства IBM шанс предугадать, что это мудрое решение так дорого обойдется компании? Поставим вопрос шире: может ли исполнительный директор, который, как глава IBM в начале 1980-х годов, запускает новый перспективный бизнес, заранее знать, какие виды деятельности будут реально необходимы компании в будущем, чтобы оставить соответствующее производство в компании?[80]

Прошлый опыт часто вводит нас в заблуждение относительно будущего, поэтому единственный способ правильно предсказывать будущее – положиться на хорошую теорию. Чтобы описать, как тот или иной род деятельности становится основным или побочным, нам необходима теория, основанная на классификации условий и ситуаций. В пятой и шестой главах мы опишем этот механизм и покажем, как руководитель может использовать нашу теорию.

Интеграция или аутсорсинг?

IBM и другие компании продемонстрировали – по недосмотру, конечно же, – что деление бизнеса на основной и побочный может привести к серьезным, даже фатальным ошибкам. Не всегда надо равняться на то, что у компании получается лучше всего в данный момент. Вместо этого нужно думать, каким производством необходимо овладеть сегодня, и каким – в будущем, чтобы совершенствовать продукт в направлении, важном для потребителей.

Тут нам снова поможет метафора о «найме» товара «на работу»: клиенты купят ваш товар только в том случае, если с его помощью решат важные для себя задачи. Но эти «решения» могут различаться в зависимости от двух представленных на схеме 5.1 условий: товар может быть недостаточно качественным или, наоборот, слишком качественным. Мы пришли к выводу, что, если товар пока недостаточно хорош, компании выгоднее интегрировать все производство у себя. Аутсорсинг – или специализация и дезинтеграция – уместен, наоборот, если продукт стал слишком высокого качества.

Чтобы пояснить это утверждение, мы должны рассмотреть инженерные понятия «взаимозависимость» и «модульность» и показать их важность для архитектуры продукта. Мы еще вернемся к схеме 5.1, чтобы увидеть, как эти понятия соотносятся с «подрывной» стратегией.

Архитектура продукта и контактные зоны

Архитектура продукта определяет его компоненты и их взаимодействие: насколько они подходят друг другу, чтобы в итоге была достигнута функциональность, ради которой продукт и был задуман. Место соприкосновения двух компонентов называется контактной зоной. Контактные зоны, то есть параметры совместимости, существуют как между разными компонентами продукта, так и между стадиями в цепочке создания стоимости (value-added chain). Например, существует контактная зона между разработкой и производством или между производством и реализацией.

Архитектура продукта является взаимозависимой, если хотя бы один его компонент нельзя создать отдельно от других, если его разработка и производство зависят от того, как разработаны и производятся остальные составляющие. Если же компания хочет разрабатывать и создавать какой-либо компонент продукта, а при этом в какой-нибудь из его контактных зон могут появиться непредсказуемые взаимосвязи, то ей нужно одновременно разрабатывать и создавать оба компонента.

Взаимозависимая архитектура оптимизирует свойства продукта в смысле его функциональности и надежности. По определению взаимозависимые архитектуры могут быть только закрытыми: каждая компания разрабатывает свою собственную архитектуру продукта со всем взаимосвязями, чтобы определенным, отличным от других способом оптимизировать его свойства, и при этом она обладает всеми правами на него. Когда мы в этой главе говорим о взаимозависимых архитектурах, этот термин следует понимать как закрытые, патентованные, оптимизированные архитектуры.

Наоборот, в модульной контактной зоне нет непредсказуемых взаимосвязей между компонентами продукта или стадиями в цепочке создания стоимости. Модульные компоненты стыкуются и работают вместе по понятным и четко определенным правилам. Модульная архитектура определяет место и функции каждого компонента в структуре – и определяет всеобъемлюще, настолько, что уже не имеет значения, кто производит компоненты или подсистемы, раз они полностью соответствуют спецификации. Модульные компоненты можно разрабатывать в независимых рабочих группах или в разных компаниях, управляемых из центрального офиса.

Таким образом, модульные архитектуры придают гибкость процессу создания стоимости, но требуют жестких спецификаций всех компонентов продукта и оставляют инженерам меньше свободы при разработке. В результате ради гибкости модульной архитектуры приходится жертвовать качеством продукта – его свойства должны быть жестко определены[81].

Чистые случаи модульных и взаимозависимых архитектур – это две крайние точки на шкале, и большинство продуктов находятся между ними. Мы увидим, что компании скорее добьются успеха, если архитектура их продуктов будет определяться конкурентной ситуацией на рынке.

Когда выгодна взаимозависимая архитектура

Левая часть схемы 5.1 показывает, что, когда представленные на рынке продукты недостаточно функциональны и надежны и потому не удовлетворяют потребителей из определенного сектора рынка, компания должна выпускать товары гораздо лучшего качества, чем у конкурентов. В этой ситуации конкурентное преимущество будет на стороне компаний, которые изберут взаимозависимую, а не модульную архитектуру. Из-за жесткой стандартизации, а это неотъемлемая часть модульной архитектуры, у инженеров не остается свободы при разработке архитектуры продукта, поэтому они не могут оптимизировать его работу и технические характеристики.

Чтобы каждый последующий продукт нового поколения был лучше предыдущих, разработчики вынуждены искать более эффективные способы соединения в одно целое всех частей системы, чтобы максимально использовать достижения технологии. Когда конкуренция разворачивается вокруг качества продукта и побеждает производитель лучшего продукта, компания не может позволить себе просто собирать продукты из стандартных компонентов: ведь с технической точки зрения, стандартизация контактных зон (то есть меньшая свобода архитектуры) – это шаг назад, отказ от достижения самого высокого технологического уровня. Если конкуренция разворачивается вокруг качества продукта, то вы потерпите поражение.

Компании, выходящие на рынок с продуктами взаимозависимой архитектуры, должны быть интегрированными: нужно контролировать производство всех важнейших компонентов системы, чтобы производить любой ее компонент. В качестве иллюстрации рассмотрим пример из компьютерной индустрии. В самом начале, когда функциональность и надежность первых компьютеров еще не достигли высокого уровня и не удовлетворяли полностью запросы потребителей, компания не могла существовать как независимый, работающий по контракту производитель компьютеров: способ разработки первых машин еще слишком зависел от производственного процесса, и наоборот. Не было ярко выраженной контактной зоны между производством и разработкой. Точно так же компания не могла существовать в компьютерной индустрии как независимый поставщик операционных систем, памяти или логических схем, потому что производство этих ключевых подсистем зависело от общей производственной цепочки и в процессе разработки и производства проходили несколько последовательных итераций[82].

Порой новые, еще незрелые технологии преподносятся как поддерживающие инновации, хотя функциональность продукта еще не достигла достаточно высокого уровня. Почему компании-новички редко добиваются успеха в коммерциализации принципиально новой технологии? Одна из причин заключается в том, что если такую технологию сделать поддерживающей инновацией, то новый продукт будет плохо совместим с уже существующей системой его использования[83]. Во всей сети создания стоимости, в структуре каналов реализации есть множество взаимосвязей, которые не всегда удается предвидеть. Чтобы создать жизнеспособный, коммерчески успешный продукт, основанный на принципиально новой технологии, придется многое изменить в структуре этих взаимосвязей. Поэтому если вы собираетесь с помощью такой технологии улучшить свойства продукта, готовьтесь к тому, что весь цикл разработки нового продукта будет долгим и сложным. Использование передовых керамических материалов в двигателях, широкополосных линий DSL на последнем участке инфраструктуры коммуникаций, построение сверхпроводниковых электрических моторов для судовых реакторов и переход от аналоговых к цифровым и далее к оптическим телекоммуникационным сетям – все эти случаи применения новых технологий стали возможными только благодаря высокой степени интеграции компаний, масштаб которых позволял им контролировать все взаимосвязи в системе. Это очень коварный участок для новичков.

По этим же причинам на заре компьютерной индустрии IBM царила на рынке благодаря своей высокой интеграции. Ford и General Motors, самые интегрированные компании в эпоху, когда автомобилестроение еще не достигло высокого уровня развития, были главными соперниками на автомобильном рынке. По этим же причинам когда-то RCA, Xerox, AT&T, Standard Oil, U. S. Steel доминировали каждая в своей области и были почти монополистами. Они смогли занять господствующее положение на рынке потому, что продукты в раннюю эпоху развития индустрии были очень несовершенны. Это требовало взаимосвязанной архитектуры продукта, а также тесных связей в цепочке создания стоимости и вертикальной интеграции компаний[84]. Но их гегемония оказалась временной, потому что в гонке создания лучших продуктов любая компания в конце концов достигает уровня, когда ее продукты становятся слишком хороши для любого гипотетического потребителя. Как только это происходит, дальнейший успех компании оказывается под угрозой.

Когда выгодна модульная архитектура?

Ваши торговые агенты возвращаются в офис, ругая клиентов на чем свет стоит: «Разве они не видят, что наш продукт лучше, чем у конкурентов? А им кажется, что это самая обычная вещь!» Это один из симптомов грядущих перемен: вы зашли слишком далеко в совершенствовании продукта, его функциональность и надежность стали чрезмерно хороши, он обладает лишними рабочими и техническими характеристиками. Такие компании попадают в правую часть схемы 5.1. Потребители готовы купить усовершенствованный продукт, если он не будет слишком дорогим[85].

Избыток качества не означает, что потребители не будут больше платить за усовершенствования. Просто изменится сам тип усовершенствований, за который они готовы будут платить. Если продукт удовлетворяет потребителей с точки зрения функциональности и надежности, у них изменяются стандарты качества. Теперь «неудовлетворительным» становится продукт, от которого потребители не могут получить именно того, что они хотят, и именно тогда, когда они хотят, и при этом максимально удобным для них способом. Потребители готовы много платить только за такие усовершенствованные продукты, которые максимально приспособлены к их нуждам. Когда это происходит, можно констатировать изменение конкурентной базы в определенном секторе рынка.

Под воздействием конкуренции на процесс совершенствования продукта его архитектура постепенно эволюционирует, что изображено на схеме 5.1: когда наступает эпоха продуктов с избытком рабочих и технических характеристик, компании начинают избегать взаимозависимой архитектуры, время которой уже прошло, и двигаться в направлении модульной архитектуры – она помогает компаниям конкурировать по измерениям, существенным в нижней левой части диаграммы «подрывного» процесса (см. схему 2.1). Например, компании начинают быстрее выводить на рынок новые продукты, так как теперь можно улучшать отдельные подсистемы, не затевая реорганизацию всей структуры. И хотя стандартизация контактных зон неизменно оборачивается компромиссом в отношении рабочих характеристик системы, этих характеристик уже самих по себе более чем достаточно, чтобы их оценили потребители.

Модульность заметно воздействует на структуру индустрии: она дает возможность независимым, неинтегрированным организациям продавать, покупать и собирать компоненты и подсистемы[86]. Если в мире взаимозависимых архитектур компания должна сама производить все ключевые элементы системы, то в модульном мире компания может процветать, даже выведя некоторые производства из своего состава или, наоборот, производя какой-нибудь один элемент всей системы. В конце концов спецификации контактных зон «притрутся» и станут стандартами индустрии. В этом случае компании смогут смешивать и подбирать компоненты лучших марок и производителей так, как им удобно. Главной задачей для них на этом этапе будет удовлетворение самых специфических нужд отдельных потребителей.

Как показано на схеме 5.1, неинтегрированные конкуренты в итоге вытесняют интегрированных лидеров. И хотя мы нарисовали эту диаграмму в двух измерениях ради простоты, в некотором смысле это не чистый случай «подрывной» стратегии вытеснения. Неинтегрированные компании – «гибридные» вытеснители, потому что конкуренция в данном случае происходит вокруг модификации характеристик продукта, расположенных на вертикальной оси диаграммы: неинтегрированные компании стремятся как можно быстрее выводить на рынок нужные потребителю продукты. И все-таки здесь можно говорить о «подрывном» характере вытеснения: в отсутствии интеграции снижаются накладные расходы и компания может с выгодой для себя переманивать потребителей из нижних секторов основного рынка за счет низких цен.

От взаимозависимой архитектуры к модульной – и обратно

Переход от интеграционной архитектуры к модульной проходит свой полный цикл снова и снова по мере того, как товары совершенствуются настолько, что начинают превосходить запросы потребителей[87]. Когда волны последовательных «подрывных» вытеснений одна за другой проходят в какой-либо индустрии, этот переход повторяется в каждой волне. Например, компания IBM со своей взаимозависимой архитектурой и вертикальной интеграцией пользовалась неоспоримым превосходством в исходной сети создания стоимости компьютерной отрасли. В 1964 г., однако, компания ответила на давление конкуренции по таким параметрам, как цена, простота и скорость выхода на рынок созданием более модульного дизайна. Так появилась модель System 360. Модулизация, однако, повлекла за собой снижение технических характеристик продукта – поэтому на схеме 5.1 компания переместилась из правой части в левую. В результате в верхних секторах освободилось пространство для ее конкурентов – Control Data и Cray Research: взаимозависимые архитектуры их продуктов пока еще позволяли стремиться к вершине технического совершенства.

Создание открытой модульной архитектуры не было ошибкой компании IBM: пойти на этот шаг ее вынудило давление конкуренции. И правда, модульность сокращала стоимость разработки и производства, и у компании появлялась возможность создавать конфигурации системы, индивидуально приспособленные к нуждам конкретных потребителей. А это, в свою очередь, подтолкнуло новую волну роста в индустрии. Было, однако, еще одно следствие модулизации: неинтегрированные компании начали эффективно конкурировать и между собой, и с IBM. Множество неинтегрированных поставщиков комплектующих компьютерных деталей и подсистем – жестких дисков, принтеров, устройств ввода – имели важное преимущество: низкие накладные расходы. Своей массой они начали вытеснять IBM[88].

Этот цикл повторился, когда на рынок вышли миникомпьютеры и вытеснили мейнфреймовые. С самого начала в этой индустрии доминировала компания Digital Equipment Corporation со своей закрытой взаимозависимой архитектурой. Миникомпьютеры тогда еще были невысокого качества, поэтому их комплектующие и операционные системы должны были разрабатываться взаимозависимо – только так можно было добиться лучших технических характеристик. По мере того как функциональность последовательно приближалась к адекватному уровню, конкуренты, например Data General, Wang Laboratories и Prime Computer, начали занимать значительную долю рынка. Эти неинтегрированные компании могли быстрее продвигать свои продукты на рынок[89]. Как и в случае с мейнфреймовыми компьютерами, рынок миникомпьютеров на этом этапе достиг расцвета: в результате усилившейся конкуренции появились более качественные и дешевые товары.

Этот же цикл повторился в следующую волну – волну вытеснения лидеров производства персональных компьютеров. На этом этапе с большим отрывом лидировала самая интегрированная компания Apple Computer с продуктами взаимозависимой архитектуры. Компьютеры Apple были лучшими на рынке – самыми простыми в использовании и самыми надежными: они ломались гораздо реже, чем компьютеры модульной сборки. В конце концов, когда функциональность персональных компьютеров достигла довольно высокого уровня развития, в индустрии стали доминировать модульная архитектура IBM и открытые стандарты. Закрытая архитектура продуктов Apple, благодаря которой в эпоху не очень высокого качества компьютеров Apple и заняла свое лидирующее положение, стала обузой в новой ситуации конкуренции – когда на рынке продавались продукты более чем высокого качества. Вследствие этого Apple отошла в тень как второразрядный игрок, а бурный рост рынка персональных компьютеров стал приносить высокие доходы неинтегрированным производителям модульных машин.

Такой же переход произойдет в ближайшее время в последующие две волны вытеснения производителей компьютеров – сначала производителями ноутбуков, а затем карманных персональных электронных устройств. Вначале преимущество будет у компаний с закрытыми взаимозависимыми архитектурами, ведь на ранних стадиях процесса продукты конкурируют своими свойствами. Компании, чьи архитектуры раньше времени стали модульными, будут бороться за то, чтобы их продукты остались конкурентоспособными по своим техническим характеристикам. Позже архитектуры и структуры индустрии будут развиваться в сторону открытости и дезинтеграции.

На схеме 5.2 в упрощенном виде представлены переходы от одной архитектуры к другой в индустрии персональных компьютеров. Видно, что вертикально интегрированные компании и продукты закрытой архитектуры были самыми сильными в первые годы развития индустрии, когда технические характеристики продуктов еще не достигли высокого уровня; затем они постепенно уступали место неинтегрированным, горизонтально структурированным компаниям, что мы и наблюдали в последнее время. Схема будет выглядеть очень похоже для каждой сети создания стоимости в рассматриваемой индустрии. В каждом случае двигателем процесса модулизации и дезинтеграции был не ход времени и не взросление индустрии[90]. Этим процессом управляет вполне предсказуемая последовательность причин и следствий.

1. Скорость технического прогресса опережает способность потребителей использовать все его достижения, поэтому, даже если вначале кажется, что продукт недостаточно хорош с точки зрения функциональности и надежности, позже эти его свойства достигают такого уровня, что потребители просто не могут в полной мере их освоить.

2. Вследствие этого изменяется конкурентная база. По мере того как потребители перестают ценить дальнейшие улучшения продукта и больше не хотят дорого платить за функциональные и надежные продукты, солидные прибыли начинают получать компании, которые подстраиваются под специфические нужды самых разнообразных индивидуальных потребителей.

3. По мере того как конкурентная борьба вынуждает компании максимально быстро откликаться на требования рынка, они изменяют архитектуру своих продуктов от закрытой взаимозависимой к модульной.

4. Модульность позволяет дезинтегрировать индустрию. Группа дезинтегрированных компаний начинает выигрывать в конкурентной борьбе с интегрированными компаниям – прежними лидерами индустрии. В определенный момент интеграция становится необходимостью, к которой подталкивает конкуренция, а впоследствии – препятствием в конкурентной борьбе[91].

Схема 5.2 несколько упрощает реальное положение дел: интегрированная бизнес-модель не исчезала внезапно. Она постепенно теряла господствующее положение по мере того, как усовершенствованный продукт захватывал все сектора рынка, а модульная модель, наоборот, постепенно завоевывала господство.

Мы хотим подчеркнуть, что именно условия конкурентной борьбы – сначала недостаточный, а затем избыточный технический уровень продуктов – определяют жизнеспособность выбранной стратегии и архитектуры. Это, разумеется, означает, что, если условия снова изменятся, стратегический подход тоже должен измениться. В самом деле, начиная с 1990 г. в компьютерной индустрии происходил процесс реинтеграции. Мы собираемся описать один из факторов, управляющих реинтеграцией в компьютерной индустрии, в следующем разделе, а затем вернемся к нему в шестой главе.

Причины реинтеграции

Так как скорость и качество технологических усовершенствований обычно превосходят способность потребителей в любом секторе рынка полностью использовать все достижения технического прогресса, процесс всегда движется от взаимозависимых архитектур продуктов и интеграции компаний к модульным архитектурам и дезинтеграции. Не забывайте, однако, что потребности потребителей тоже изменяются, хотя всегда отстают от темпов прогресса.

На диаграмме «подрывного» процесса (схема 2.1) мы изобразили изменения потребительских потребностей пунктирной линией. Иногда в потребностях потребителей происходит резкий сдвиг – им требуется продукт очень высокого уровня с точки зрения функциональности (такая ситуация изображена на схеме 5.1 идущей вверх пунктирной линией). Это отбрасывает индустрию назад (см. левую часть диаграммы), и снова наступает эпоха интеграции – таким образом опять можно получить конкурентное преимущество.

Снова рассмотрим пример из компьютерной индустрии. В начале 1980-х годов продукты компании Apple Computer имели закрытую архитектуру: развитые взаимосвязи охватывали как компоненты программных продуктов, так и взаимодействие программ с самим компьютерным устройством. Однако к середине 1980-х появились специализированные фирмы, поставлявшие на рынок программное обеспечение, – WordPerfect и Lotus. Их программы легко встраивались в операционную систему Microsoft DOS через удобный интерфейс. Они потеснили Apple, и компания потеряла свои ведущие позиции. Затем, в начале 1990-х, пользователям понадобилась возможность вставлять графику и таблицы в обычные текстовые документы, то есть пунктирная линия необходимой потребителям функциональности ушла немного вверх. Возник разрыв между потребностями потребителей и свойствами продуктов, и индустрия снова была отброшена туда, где имеющиеся продукты не удовлетворяют потребителей, а критическим фактором конкуренции стала необходимость контролировать взаимосвязи компонентов продукта.

В ответ на требования конкуренции компания Microsoft встроила серию программных продуктов Office (а затем и свой интернет-браузер) в операционную систему Windows. Продукты Microsoft стали лучше всего удовлетворять запросы потребителей – лучше, чем продукты узкоспециализированных фирм. В результате неинтегрированные производители программных продуктов (включая программы для обработки таблиц) WordPerfect и 123 компании Lotus просто ушли с рынка. Господство компании Microsoft не стало результатом незаконной монополизации индустрии. Нет, просто в условиях, когда уровень продуктов на рынке был ниже необходимого потребителям, интегрированная компания смогла производить продукты, которые своими характеристиками максимально приближались к тому, что было необходимо потребителям[92].

Однако сегодня все еще может измениться. Сейчас компьютерная индустрия концентрируется вокруг сети интернет, а операционные системы с модульными архитектурами, например Linux, и модульные языки программирования, например Java, нельзя считать вполне чистым случаем инновационных «подрывных» продуктов по отношению к продуктам Microsoft. Именно модульность позволяет группе специализированных компаний начать массированное вторжение в индустрию программного обеспечения.

Схожим образом 15 лет назад в области оптических телекоммуникаций ширины полосы, достижимой с помощью оптоволокна, было более чем достаточно для получения высокого качества голосовой связи; как следствие, структура индустрии была горизонтально стратифицирована, а не вертикально интегрирована. Компания Corning начала производство оптических волокон, компания Siemens делала на их основе кабель, прочие компании – мультиплексоры, усилители и т. д. Но в конце 1990-х годов потребовалась более широкая полоса (пунктирная линия на схеме 5.1 пошла вверх). В этой ситуации рынок снова отставал от спроса на технические характеристики. Специалисты компании Corning поняли, что не могли бы даже разработать следующее поколение оптического волокна, если бы не создали необходимых для них усилителей. Поэтому компания должна была интегрироваться в этой контактной зоне, а иначе она не устояла бы в конкурентной борьбе. Через несколько лет ширина полосы, получаемой с помощью оптического волокна, стала более чем достаточной. Необходимость в вертикальной интеграции снова исчезла.

Итак, общее правило таково: когда технические характеристики продукта, как бы ни определяли их на конкретный момент, не соответствуют требованиям потребителей, компания должна интегрироваться по всем контактным зонам в цепочке создания стоимости, которые определяют технический уровень продукта. Часто в цепочке создания стоимости той или иной индустрии таких зон несколько. Это означает, что индустрия вряд ли будет полностью дезинтегрированной или полностью интегрированной. Скорее необходимость интегрироваться или, наоборот, дезинтегрироваться будет предсказуемым образом появляться в разное время[93]. Мы снова вернемся к этой идее и рассмотрим ее более детально в шестой главе.

Как выбирать стратегию построения архитектуры продукта в зависимости от условий конкуренции

Когда конкурируют модульные продукты, поставка отдельных компонентов продукта или сборка продукта из производимых на стороне компонентов – вполне удачное, оправданное решение. Если же функциональность продукта далека от нужд потребителей, а на рынке преобладают продукты взаимозависимой архитектуры, никто не заинтересуется поставками на рынок отдельных подсистем или фрагментов систем. Зная это, можно предсказать, ждет новый бизнес успех или неудача, – учитывая, какую архитектуру продукта выбирает руководство, если обстоятельства требуют модульной или, наоборот, взаимозависимой архитектуры.

Может ли развиваться неинтегрированный бизнес, если продукт не соответствует потребностям рынка?

Очень соблазнительно порой думать, что можно развивать новый бизнес, поставляя один из компонентов в модульной цепочке создания стоимости. Руководителям часто кажется. что специализация – самый надежный путь выхода на рынок, что это не столь опасно, как производство целого системного продукта. Более дешевое производство отдельных компонентов позволяет компании-новичку сосредоточиться на том, что у нее получается лучше всего, и оставить все прочие компоненты партнерам. Но эта логика работает только в ситуации, изображенной в нижней правой части диаграммы «подрывного» процесса (см. схему 2.1). Когда же продукты на рынке недостаточно хороши в смысле функциональности и надежности, а партнерство или аутсорсинг кажутся более легким вариантом, нужно помнить, что эта легкость иллюзорна и подобное рассуждение уже стало причиной неуспеха многих компаний. На самых ранних стадиях «подрывного» вытеснения модульность невозможна по технологическим причинам и по условиям конкурентной борьбы.

Чтобы преуспеть, избрав стратегию дезинтеграции и специализации, получая отдельные компоненты от производителя-партнера или продавая потребителям отдельные подсистемы, вы должны быть уверены, что конкуренция благоприятствует модульности. Во-первых, и поставщики, и потребители должны знать, какие параметры того или иного компонента являются решающими для деятельности всей системы, всего продукта, а какие – второстепенными. Во-вторых, они должны уметь измерить эти параметры и убедиться, что требования спецификации выполнены. В-третьих, в контактной зоне поставщика и потребителя не должно быть неясных, непредвиденных взаимосвязей. Потребитель должен понимать, как каждая подсистема будет взаимодействовать с техническими характеристиками остальных фрагментов подсистемы: эффект использования всей системы должен быть абсолютно предсказуемым. Если эти три условия выполнены, вы можете быть уверены, что в мире модульных продуктов вам удастся эффективно взаимодействовать с партнерами и потребителями.

Когда же технические характеристики представленных на рынке продуктов не очень высоки, конкуренция вынуждает компании создавать продукты с нестандартной архитектурой на базе новых технологий, чтобы таким образом максимально поднять технический уровень продукта. В этой ситуации три условия, о которых говорилось выше, часто не выполняются. Если в системе существуют сложные, циклические взаимосвязи, отдельная компания должна брать на себя ответственность за все возможные контактные зоны. Люди не в состоянии грамотно решать проблемы, возникающие по причине сложных взаимосвязей в системе, если они работают далеко друг от друга – в разных организациях[94].

Почему нельзя выбирать модульную стратегию, когда рынок требует взаимозависимой архитектуры

В 1996 г. правительство США издало закон, стимулирующий конкуренцию среди компаний, предоставляющих услуги местной телефонной связи. По этому закону право продавать свои услуги юридическим и физическим лицам получали и независимые телефонные компании, а для этого они должны были иметь возможность встраиваться в инфраструктуру подключений ведущих телефонных компаний. В ответ на это многие независимые поставщики коммуникационных услуг, такие как, например, Northpoint Communications, стали предлагать высокоскоростной DSL-доступ в интернет. Корпорации и венчурные предприниматели вкладывали в эти компании миллиарды долларов, однако подавляющее их большинство потерпело крах – в первую очередь потому, что на нашей схеме 5.1 услуги DSL-доступа находились бы в левой части как требующие взаимозависимой архитектуры.

В этой области было слишком много тонких и непредсказуемых взаимосвязей между установкой сервиса DSL-доступа в офисе клиента и действиями телефонной компании, через которую производилось подключение. И проблема была не только в техническом интерфейсе. Например, закрытую структуру имело программное обеспечение телефонных компаний, с помощью которого выписывались счета и составлялись отчеты; поэтому очень трудно было следить за финансовой стороной операций подключенного поставщика DSL-услуг. Телефонные компании были интегрированы во всех контактных зонах, и это давало им огромное преимущество. Они понимали структуру всей своей сети и архитектуру своих информационных систем и могли вследствие этого полномасштабно разворачивать свои услуги, не заботясь о том, к каким непредвиденным последствиям может привести реконфигурация оборудования центрального офиса[95].

Схожим образом многие европейские и североамериканские конкурирующие компании, видя потенциал индустрии беспроводного доступа в интернет, попытались выйти на рынок как дезинтегрированные независимые фирмы, поставляя только один элемент системы. Они раньше времени положились на такие стандарты индустрии, как протокол WAP (Wireless Applications Protocol), считая, что он полностью определяет взаимодействие ручного устройства (компьютера, телефона и пр.), сети, новые форматы данных и новые формы применения технологии. А в то же время каждая компания в цепочке создания стоимости сама решала, как ей лучше всего использовать беспроводной интернет в своих устройствах. В результате компании понесли миллиардные убытки. Вера в могущество партнерства стала догмой у тех, кто вкладывал деньги в телекоммуникации и занимался предпринимательством в этой области, – после огромного успеха компании Cisco, которого она добилась благодаря стратегии партнерства. Эта вера и стала причиной трагических последствий: теория была применена в тех обстоятельствах, где она в принципе не могла работать.

Когда интеграция уместна?

Наоборот, японские компании NTT DoCoMo и J-Phone подошли к «подрывным» возможностям освоения новых рынков с помощью беспроводного интернета, гораздо лучше продумав интеграцию во всей цепочке создания стоимости. Эти растущие предприятия уже претендуют на десятки миллионов клиентов и миллиардные прибыли[96]. И хотя им не принадлежит каждое звено в этой цепочке, DoCoMo и J-Phone тщательно контролируют контактные зоны, имея своих контент-провайдеров и производителей мобильных устройств. Их подход, основанный на интеграции, позволяет им преодолевать технические ограничения беспроводной передачи данных и создавать такие пользовательские интерфейсы, такие модели оборота денежных средств и такую инфраструктуру счетов и финансовых отчетов, которые будут максимально удобными для клиентов[97].

Архитектура сетей конкурирующих компаний DoCoMo и J-Phone закрытая. Разве это хорошо, спросите вы? Исполнительное руководство и инвесторы, прежде чем вкладывать в предприятие деньги, зачастую хотят сначала создать стандарты: с одной стороны, они не хотят копировать стандарты своих конкурентов, а с другой – стремятся опередить конкурентов и не дать их стандартам доминировать в индустрии. Это принцип работает, только когда этому способствуют условия конкурентной борьбы и уровень технических характеристик продуктов. Но если условия для создания стандартов еще не сложились, тогда есть смысл создавать продукты закрытой архитектуры[98]. Гораздо больше средств тратится впустую, если выбирается архитектура, неуместная в сложившейся ситуации конкуренции. Однако верно, что одна из двух конкурирующих систем в конце концов станет определять стандарт, и те, чьи стандарты не окажутся господствующими, после своего начального успеха окажутся у обочины. Именно такая конкуренция описана в трудах Адама Смита и Чарльза Дарвина.

Заметим в скобках, что в некоторых своих венчурных предприятиях, например партнерстве с AT&T Wireless в США, DoCoMo последовала стратегии партнеров и приняла стандарты индустрии с меньшей вертикальной интеграцией, в результате чего потерпела неудачу, равно как и ее коллеги в Америке и Европе. Неважно, что это была за компания. Важно, что в нужной ситуации нужно применять правильную стратегию.

В нужное время в нужном месте

Мы уже отмечали, что чистые формы взаимозависимости и модульности – крайние точки на шкале и компания в определенный момент времени может выбирать, какое место ей занять на этой шкале. Ошибочно думать, что, если компания преждевременно начнет с модульной архитектуры – когда основой конкуренции является функциональность и надежность продукта, – ее немедленно постигнет неудача. Просто таким образом компания утратит важные преимущества в конкурентной борьбе, и последствия этого будут ощущаться до тех пор, пока не изменится конкурентная база и доминирующей формой архитектуры продуктов не станет модульность. Именно таким был опыт IBM и ее клонов в индустрии персональных компьютеров. Исключительный уровень технического совершенства компьютеров Apple не помешал IBM достичь успеха. IBM просто должна была найти способ компенсировать недостаточные технические характеристики своих компьютеров, а недостаточными они были потому, что компания преждевременно избрала стратегию модульной архитектуры.

Что же происходит с теми лидерами, которые идут по пути закрытой взаимозависимой архитектуры, создают продукты исключительно надежные и функциональные, опережают всех конкурентов, а в итоге технические возможности их продуктов начинают превосходить способность клиентов использовать продукт в полной мере? Таким компаниям надо сделать свою архитектуру открытой, модульной и начать активно продавать свои подсистемы как модули другим компаниям, которые будут делать сборку при низких затратах и тем самым способствовать росту рынка. Если в свое время хорошая теория направила бы на путь истинный руководителей Apple Computer, они выбрали бы модульную архитектуру и начали бы продавать оперативные системы со взаимосвязанными приложениями другим сборщикам компьютеров, предотвратив тем самым завоевание рынка системой Windows компании Microsoft. Сегодня принять решение об архитектуре продукта должна компания Nokia. Нам кажется, что сейчас уже не нужно добавлять еще больше характеристик и функций стандартным ручным устройствам беспроводной связи – менее взыскательные клиенты просто не могут все это использовать. В то же время быстро набирает силу модульная, неинтегрированная индустрия ручных компьютерных устройств с операционными системами Symbian. В следующей главе мы покажем, что компания может сначала выйти на рынок с продуктами закрытой архитектуры, когда этого требуют обстоятельства конкурентной борьбы и «подрывная» стратегия вытеснения, а затем, когда изменится конкурентная база, сделать свою архитектуру открытой и начать поставлять ключевые подсистемы компаниям-сборщикам с низкой стоимостью сборки. Иначе Nokia ждет ловушка: с одной стороны, есть опасность оказаться на обочине рынка, а с другой – начать поставлять на рынок продукт «на все случаи жизни», ничем не отличающийся от продуктов конкурентов. Компания должна учиться делать правильный выбор у хоккейного гения Вейна Грецки: инстинкт вел его не туда, где в данный момент находилась шайба, а туда, где она должна была оказаться в следующий. В шестой главе мы расскажем, как вести свою компанию не вслед за прибыльными бизнесами прошлого, а туда, куда деньги потекут в ближайшем будущем.

Создание и поддержка нового бизнеса требует ряда решений, которые должны приниматься с учетом теории, основанной на классификации ситуаций и условий. Все случаи, рассмотренные в этой главе, в высшей степени настойчиво требуют применения такой теории. Когда функциональность и надежность продукта недостаточно хороши и не удовлетворяют потребителей, серьезные конкурентные преимущества будут у компаний, которые создают продукты закрытой взаимозависимой архитектуры, а цепочка создания стоимости интегрирована во всех контактных зонах, воздействующих на технические характеристики продукта. Когда же функциональность и надежность становятся более чем достаточными, изменяется конкурентная база: теперь побеждает тот, кто быстрее представит на рынок именно то, чего хотят потребители. В такой ситуации лидируют неинтегрированные, специализированные компании, чья структура и каналы реализации определяются модульными архитектурами и стандартами индустрии.

В начале волны «подрывных» вытеснений за счет освоения новых рынков успех будет сопутствовать интегрированным компаниям с закрытой архитектурой: ведь инновационный продукт еще не достиг высокого уровня технического совершенства. Проходит несколько лет, компании успешно совершенствуют свои продукты, а попутно становятся уязвимыми для «подрывных» вытеснений смешанного типа: атаку на рынке начинают специализированные компании, которые за счет узкой специализации могут снизить накладные расходы.

Для компании, чей рынок состоит из нескольких разных секторов, сложно переходить от одной архитектуры к другой. Стратегия и бизнес-модель, позволяющие им успешно работать с потребителями в верхних секторах рынка, сильно отличаются от тех, без которых не удержать нижние сектора: там ключевыми факторами оказываются скорость выхода на рынок, гибкость архитектуры продуктов и низкие цены. Чтобы ориентироваться на оба полюса рынка, сразу и нужным образом откликаться на нужды столь разных категорий потребителей, часто необходимо создавать несколько различных бизнес-единиц. Об этом мы и поговорим в следующих главах.

Глава 6

Как не обезличить свои продукты?

Почему происходит товаризация, обезличение даже самых передовых продуктов? Будет ли это неизбежным исходом для любой компании в условиях конкуренции? Может ли компания что-нибудь сделать, чтобы остановить процесс в самом зародыше? А если товаризация уже охватила всю индустрию, удастся ли вернуть рынок назад к прибыльным дифференцированным продуктам закрытой архитектуры? И что должна делать компания в условиях надвигающейся угрозы товаризации?

Многие руководители искренне уверены, что какие бы чудеса ни творили их инновационные продукты, они неизбежно превратятся в расхожий товар. К сожалению, эта уверенность основывается на печальном опыте. Вот вам ужасный пример: первые 3,5-дюймовые диски объемом 1 гигабайт появились в 1992 г. Их цена позволяла компаниям получать 60 % прибыли. Сейчас диски стали на несколько порядков качественнее, но компании-производители с трудом зарабатывают на них 15 % прибыли. Разве это справедливо? Ведь эти диски – просто чудо современной техники! Вы только представьте себе: данные записываются на циклические дорожки, расстояние между которыми на поверхности диска составляет всего 0,00008 дюйма! И при этом головка, которая записывает и считывает данные, расположена так, что никогда не попадает не на ту дорожку. Однако такие диски сегодня – обычный товар, которым никого не удивишь. Но если даже столь точные и сложные устройства стали чем-то обыденным, то что же говорить про продукты других категорий? Есть ли надежда у производителей?

Надежда есть. Исследуя процесс товаризации, мы обнаружили удивительную вещь: если этот самый процесс полным ходом идет в одном звене цепочки создания стоимости, значит, в каком-то другом происходит обратный процесс – детоваризации[99]. В процессе товаризации продукты становятся неразличимыми, теряют свою уникальность, а производители лишаются прибылей. Детоваризация, наоборот, позволяет обнаружить прибыльный потенциал и использовать его на благо компании. Когда мы говорим, что эти два взаимоисключающих процесса идут в цепочке одновременно, мы имеем в виду следующее: в цепочке создания стоимости всегда есть точка, в которой продукты не вполне удовлетворяют запросам потребителей, а это значит, что в этом месте важны именно индивидуальные, отличимые, дифференцированные свойства продукта. По мере того как в индустрии проходят волны «подрывных» процессов и вытеснений, точка постоянно перемещается по цепочке. Выигрывает и получает максимальную прибыль та компания, которая найдет эту точку и закрепится в ней.

Здесь мы расскажем, как происходят процессы товаризации и детоваризации и каковы первые симптомы товаризации. Мы надеемся, что эта глава поможет тем, кто начинает новый бизнес, найти ту точку в цепочке создания стоимости, где в данный момент идет процесс детоваризации. Мы также хотели бы, что эта глава помогла руководителям признанных компаний в нужный момент перепозиционировать свои организации и поймать волну детоваризации. Помните, в конце пятой главы мы говорили о великом хоккеисте Вейне Грецки? Было бы замечательно, если бы руководители, читающие нашу книгу, тоже учились направлять свои усилия не туда, где самые высокие доходы сейчас, а в те звенья цепочки создания стоимости, которые еще только обещают самые большие прибыли[100].

Процессы товаризации и детоваризации

В предыдущей главе мы уже описали процесс превращения прибыльного уникального продукта в товар массового производства: это происходит при переходе от закрытой взаимозависимой архитектуры к модульной, когда продукт совершенствуется до такой степени, что потребители просто не могут в полной мере воспользоваться всеми его достоинствами. Когда «подрывной» процесс находится в стадии, изображенной в крайней левой части нашей «подрывной» диаграммы (см. схему 2.1), наибольшего успеха добиваются компании, которые разрабатывают и выпускают продукты не с лучшими техническими характеристиками. Такие компании получают значительные прибыли по двум причинам. Во-первых, продуктам закрытых взаимозависимых архитектур проще придать индивидуальный характер. Во-вторых, высокий процент фиксированных издержек по отношению к переменным – а такое соотношение часто обусловлено особенностями разработки и производства продуктов именно взаимозависимой архитектуры – способствует значительной экономии. Значит, более крупные компании получают серьезные преимущества с точки зрения ценообразования и тем самым возводят барьер для выходящих на рынок конкурентов.

Поэтому, например, IBM как самая интегрированная компания в индустрии мейнфреймовых компьютеров, контролировала 70 % рынка и получала при этом 95 % прибылей индустрии. Продукты закрытой архитектуры, права на которые принадлежат одному собственнику, преимущества в ценообразовании и барьер для вступающих на рынок новичков – вот причины успеха компании. По тем же причинам в 1950–1970 гг. компания General Motors контролировала 55 % американского автомобильного рынка, получая 80 % прибылей всей индустрии. Между тем доходы компаний, выполнявших заказы IBM и General Motors, позволяли им лишь выживать и выше не поднимались. И это типичная ситуация. Если вы производите отличные от других продукты, но у вас есть преимущество в цене, считайте, что вы получаете в свое распоряжение печатный станок и можете печатать деньги в любых количествах[101].

Однако мы хотим подчеркнуть, что не многие компании могут забраться в заоблачные выси или долго пребывать в этом блаженном состоянии. Ведь добиться успеха, производя продукты закрытой архитектуры и получая таким образом ценовые конкурентные преимущества, можно лишь в одном случае: если существующие на рынке продукты недостаточно хороши с точки зрения технических характеристик. Как только ситуация изменится и лидеры рынка, получающие высокие прибыли, начнут производить все более совершенные продукты, надо переходить к другой тактике. Потребители не будут платить за улучшение продукта, который, с их точки зрения, и так уже вполне хорош. Наступает время модульных архитектур, а значит, и товаризации. Когда стандарты определяете не вы, а производители подсистем вашего продукта, ваша компания вряд ли получит больше прибыли, чем необходимый минимум, даже от продажи еще недавно высокодоходных продуктов. Когда рынок становится модульным, вам надо искать другое звено в цепочке создания стоимости, которое снова обеспечит вам высокие прибыли.

Процесс товаризации – совершенно естественный и неизбежный. Обычно он проходит шесть стадий.

1. Когда формируется новый рынок, компания создает продукт закрытой архитектуры, и права на него полностью принадлежат ей. И хотя продукт еще недостаточно хорош с точки зрения технических характеристик, он именно благодаря своей закрытой архитектуре удовлетворяет запросам потребителей лучше, чем товары конкурентов, и приносит компании значительные прибыли.

2. Компания старается опередить конкурентов, совершенствуя свой продукт, но потребители из нижних секторов рынка не могут в полной мере оценить и использовать все достоинства улучшенного, более функционального и надежного продукта.

3. Из-за этого изменяются условия конкуренции и…

4….индустрия начинает двигаться в направлении модульных архитектур, благодаря чему.

5….ускоряются процессы дезинтеграции индустрии, что, в свою очередь.

6….затрудняет индивидуализацию продукта в терминах цен и технических характеристик. У всех конкурентов одни и те же стандарты сборки, одни и те же подсистемы. Процесс зарождается в нижних секторах рынка – там потребители по мере дальнейшего совершенствования продукта первыми ощущают пресыщение. Затем оно неотвратимо распространяется и на более высокие сектора.

Заметьте, что именно пресыщение, то есть такое положение дел, когда потребители просто не в состоянии оценить все технические характеристики продукта, становится связующим звеном между «подрывной» стратегией и товаризацией. «Подрывной» процесс вытеснения и товаризация – это две стороны одной медали. Компания, чьи продукты отличает переизбыток технических характеристик, в принципе не может победить: либо ее рынок завоюет какой-нибудь «подрывной» инновационный продукт, либо процесс товаризации негативно скажется на ее доходах. Но большинство лидеров страдают и от того, и от другого: товаризация неизбежна, хотя темпы процесса зависят от индустрии, а шустрые новички никогда не упустят возможность утвердиться на рынке за счет «подрывной» инновации.

Но возможности есть, они рядом. Где-то в другом звене цепочки создания стоимости можно найти источники будущих значительных доходов. Ведь процесс товаризации всегда идет параллельно с процессом детоваризации. По иронии судьбы, детоваризация – а она открывает радужные перспективы существенной прибыли – происходит в тех звеньях цепочки создания стоимости, где еще недавно прибыли были совсем низкими: в областях модульных структур, компонентов или подсистем[102] и недифференцированных процессов.

Чтобы лучше понять взаимообусловленность этих процессов, обратимся снова к примеру сталелитейных мини-заводов, рассмотренному во второй главе. Пока мини-заводы конкурировали со сталелитейными комбинатами на рынке арматурного железа, они получали огромные прибыли, потому что производство арматурного железа обходилось им на 20 % дешевле, чем сталелитейным комбинатам. Но как только низкозатратные мини-заводы вытеснили последний сталелитейный комбинат с рынка арматурного железа, им пришлось конкурировать друг с другом: поскольку все они производили дешевый продукт широкого потребления, цены на арматурное железо резко упали. Когда компании – производители модульных продуктов вытесняют конкурентов с их дорогостоящими продуктами закрытой архитектуры, они получают ту же награду за победу, что и мини-заводы: они начинают конкурировать с другими производителями дешевых модульных продуктов, причем все конкуренты получают подсистемы от одних и тех же поставщиков.

Если ваш продукт ничем не отличается множества других, вы будете получать лишь минимальную прибыль, которой едва хватит, чтобы поддерживать существование компании[103].

Если вы хотите, чтобы «подрывная» стратегия на этом не остановилась, то вам необходимо как можно скорее продвинуть свой модульный продукт в более высокие рыночные сектора, «прихватив» с собой и бизнес-модель, основанную на низких ценах. Тогда за счет разницы в ценах в этом секторе вы снова будете успешно конкурировать с производителями дорогих продуктов закрытой архитектуры. Этого можно добиться, только находя самые технически совершенные характеристики, компоненты и подсистемы и устанавливая их на своих продуктах раньше конкурентов[104]. То есть если вы производите модульные продукты, ваш успех будет определяться тем, как быстро вы переместитесь в более высокие сектора. Тот факт, что вам для этого нужны самые технически совершенные компоненты, повлияет на ваших поставщиков: они окажутся в ситуации, когда их продукты перестанут удовлетворять запросам потребителей (эта ситуация отражена в левой части нашей диаграммы «подрывного» процесса).

Итак, силы конкуренции заставляют производителей подсистем и компонентов, от которых зависят технические характеристики модульных продуктов, создавать продукты закрытых взаимозависимых архитектур. Поэтому в индустрии подсистем идут процессы детоваризации – в то время как продукты, которые собираются из этих подсистем, становятся все более стандартизованными, а в индустрии конечных продуктов – товаризации.

Итак, процесс детоваризации, идущий параллельно с процессом товаризации, складывается из пяти этапов.

1. Производители модульных низкозатратных продуктов получают прибыль лишь до тех пор, пока конкурируют с производителями более дорогих продуктов закрытой архитектуры. Как только дешевые продукты окончательно вытеснят более дорогие из того или иного сектора рынка, компания – производитель модульных товаров должна продвинуться в более высокий сектор и снова пойти в атаку на конкурентов. Только так можно обеспечить себе значительные прибыли.

2. Скорость продвижения в верхние сектора для компании – производителя модульных продуктов зависит от качества подсистем, которые определяют технические характеристики конечного продукта сборки. Поэтому конкуренция на рынке подсистем разворачивается именно вокруг характеристик продуктов, так как сами продукты перестают удовлетворять запросам потребителей. Таким образом, на рынке подсистем складывается ситуация, изображенная в левой части диаграммы «подрывного» процесса (см. схему 2.1).

3. Конкуренция между производителями подсистем вынуждает компании разрабатывать продукты закрытой взаимозависимой архитектуры. Это объективная необходимость: компании-сборщики за счет качества подсистем должны поднять технический уровень конечных продуктов сборки, и поэтому компании – производители подсистем должны обойти конкурентов именно по техническим характеристикам.

4. В итоге лидерами индустрии подсистем становятся компании – производители индивидуализированных продуктов взаимозависимой закрытой архитектуры, и они начинают получать серьезные прибыли.

5. Но таким образом создание прибыльных продуктов закрытой архитектуры оказывается началом нового цикла товаризации и детоваризации.

На схеме 6.1 изображена ситуация в компьютерной индустрии 1990-х годов. На самом верху диаграммы – потребитель, от него деньги идут компаниям, которые разрабатывают и собирают компьютеры. Мы видим, что с течением времени прибыльный потенциал производителей компьютеров уменьшался – потенциальные доходы перетекали к поставщикам уровнем ниже[105].

В результате некоторая доля доходов сборщиков перешла к компании Microsoft, а еще часть – к Intel. Деньги также потекли к производителям оперативной памяти, например Samsung и Micron, но не осели в этом звене цепочки создания стоимости в виде прибыли. Вместо этого денежные потоки потекли еще ниже, к компаниям, которые поставляли оборудование производителям DRAM, в их числе была и компания Applied Materials. Схожим образом деньги не задержались и у производителей модульных жестких дисков – компаний Maxtor и Quantum. Вместо этого денежный поток остановился на более низком уровне цепочки – это были компании, производившие подсистемы: сами диски и считывающие головки.

На рисунке вы видите два типа корзин: в одних доходы оседают и остаются, из других утекают на уровень ниже. В чем же разница между двумя типами корзин? Корзины первого типа – продукты, которые на тот момент были недостаточно хороши и не удовлетворяли потребителей. Поэтому они создавались на основе закрытой взаимозависимой архитектуры – только так можно было повысить их технический уровень. Наоборот, корзины второго типа (из них деньги уходили) – продукты, технический уровень которых превосходил способность потребителей использовать в полной мере все их возможности. Это были продукты модульной архитектуры, и производившие их компании получали минимальный доход.

Если компания поставляет сборщику компоненты или подсистемы, критически влияющие на свойства конечного продукта, но представленные на рынке компоненты и подсистемы пока недостаточно хороши, у производителя таких компонентов или подсистем есть шанс получить неплохой доход. Рассмотрим в качестве примера производство оперативной памяти. Производители памяти хотели, чтобы их продукты приносили максимальный доход при минимальных затратах, при этом сами чипы имели модульную архитектуру. Поэтому качество даже лучшего производственного оборудования, в частности оборудования Applied Materials, с точки зрения производителей памяти, было неудовлетворительным. В результате архитектура оборудования, которое поставляли для производства памяти, становилась закрытой: таким образом производители пытались привести его технические характеристики этого оборудования в соответствие с требованием своих клиентов.

Очень важно понять, что никогда нельзя говорить об отдельной индустрии (будь то производство дисков или оперативной памяти) как прибыльной, квалифицируя при этом другие отрасли (микропроцессоры, к примеру, или полупроводники) как неприбыльные. Классификация по типу производимого продукта – неправильная классификация[106]. Прибыльной индустрию делает только соотношение сил между компаниями всей цепочки создания стоимости в данной индустрии – в определенный момент времени. Закон сохранения прибылей (см. приложение к этой главе) действует всегда. Давайте подробнее рассмотрим производство жестких дисков, чтобы проиллюстрировать действие этого закона.

В 1990-е годы технические характеристики жестких дисков (например, объем и быстродействие), поставляемых производителям персональных компьютеров, были более чем достаточными. Поэтому архитектура производства дисков неуклонно развивалась в направлении модульности, а прибыль производителей 3,5-дюймовых дисков интегрированной архитектуры упала до 12 %. В индустрии доминировали неинтегрированные сборщики, такие как Maxtor и Quantum, а компании, производившие диски интегрированной архитектуры (например, IBM), просто не могли существовать при тех прибылях, которые они получали от производителей персональных компьютеров.

Да, технический уровень дисков был довольно высоким, но сборщики все равно были недовольны даже лучшими пластинами и головками: ведь если увеличить объем данных, помещаемый на одной пластине, при сборке винчестера можно использовать меньше пластин и головок и тем самым сократить расходы на сборку. Оказалось, что существующие пластины и головки были недостаточно хороши с точки зрения потребителей и не удовлетворяли их запросам, а производство пластин и головок превратилось в сложную подотрасль взаимозависимой архитектуры. Но это производство стало таким прибыльным, что многие сборщики жестких дисков снова вернулись к взаимозависимым архитектурам и стали производить свои собственные пластины и головки[107].

Но прибыльной была не сама индустрия производства дисков. Производители 3,5-дюймовых дисков работали в условиях господства модульной архитектуры, и именно это обстоятельство позволяло некоторым компаниям получать значительные прибыли. Для сравнения приведем следующий факт: в это же самое время 2,5-дюймовые диски, используемые в ноутбуках, были далеко не так хороши с технической точки зрения. Архитектура таких дисков была закрытой, и производили их интегрированные компании. Самые высокие прибыли (40 %) получала компания IBM, и она же контролировала 80 % рынка индустрии. И это не удивительно, ведь IBM была самой интегрированной среди производителей дисков, а ее технология производства дисков – самой развитой. Но из-за этого же обстоятельства – интегрированной архитектуры – компания оказалась неконкурентоспособной в индустрии 3,5-дюймовых дисков: в этой отрасли IBM поставляла лишь 3 % продуктов[108].

Мы впервые опубликовали анализ ситуации в индустрии жестких дисков в 1999 г. Но уже тогда 2,5-дюймовые диски активно совершенствовались, а их технические характеристики становились избыточными. Это, в свою очередь, свидетельствовало о начале процесса товаризации в отрасли, которая до тех пор обеспечивала процветание IBM[109]. Тогда мы утверждали, что компания IBM как самый интегрированный производитель жестких дисков оказалась бы в очень выгодной позиции, если бы ее руководство сделало правильный ход. Если бы компания на заре господства модульных архитектур отделила производство пластин и считывающих головок от разработки и сборки жестких дисков, она завладела бы потенциально самой прибыльной позицией. Компания могла бы продавать свои высококлассные головки и пластины конкурирующим производителям 2,5-дюймовых дисков, заставляя их перейти на сборку 2,5-дюймовых дисков. Тогда бы фокус в индустрии сместился со сборки дисков на производство пластин и головок, а в этой области у IBM были неоспоримые преимущества. В результате IBM сохранила бы лидерство в индустрии и самые высокие прибыли. Другими словами, в ситуации конкуренции товаров, не удовлетворяющих запросам потребителей, IBM должна была бороться и победить. Наоборот, в ситуации переизбытка технических характеристик самая выгодная стратегия – продавать пули воюющим сторонам[110].

За несколько лет до того, как мы опубликовали свое исследование, руководство IBM сделало похожий ход в своей компьютерной отрасли. Тогда компания разделила вертикальную цепь интеграции и стала активно продавать свои технологии, компоненты и подсистемы на открытых рынках. Одновременно она создала новый бизнес – по консалтингу и интеграции систем, – ориентированный на верхние сектора рынка, сместив таким образом основной акцент с разработки и сборки компьютеров. Движение компании в направлении тех звеньев цепочки создания стоимости, где требовались сложные нестандартные модели интеграции, привело к замечательной трансформации огромной компании в 1990-х годах – трансформации, которая оказалась еще и очень выгодной.

Итак, повторим основной принцип: доходы достанутся тем компаниям, которые позиционируют себя в тех точках цепочки создания стоимости, где имеющиеся на рынке продукты не удовлетворяют запросам клиентов. В этой ситуации можно выпускать на рынок индивидуализированные продукты, получать значительные ценовые преимущества и создать в конечном итоге серьезные преграды для конкурентов, пытающихся проникнуть на этот рынок.

Интегрированная компания может гибко разделять и вновь соединять свои составляющие, вместо того чтобы раз и навсегда отказаться от каких-то видов деятельности. Поэтому интегрированные компании, как, например, IBM, имеют больше шансов сохранить свои прибыли в течение долгого времени, в отличие от неинтегрированных (такой была компания Compaq). Это соотношение обусловлено спецификой параллельно идущих процессов товаризации и детоваризации: действие их постоянно смещает точку максимально прибыльного потенциала в цепочке создания стоимости.

Основная отрасль компании и смертельный «штопор»: увеличение доходности активов

Компании, которые уже стали жертвой процесса товаризации, часто игнорируют тот факт, что параллельно где-то рядом в цепочке создания стоимости идет процесс детоваризации – на уровне подсистем или связанных производственных процессов. Игнорируя это, они упускают возможность получить значительные прибыли и гибнут, а другие фирмы пользуются потенциалом роста точек, где идет процесс детоваризации. На самом деле, мощное давление своенравных инвесторов, требующих увеличения доходности активов, даже в некотором смысле вынуждает сборщиков упускать возможность получения прибыли. И когда руководители компании не понимают, что компания находится в ситуации конкуренции модульных архитектур и что процесс товаризации в этом случае неизбежен, они обращаются к теории специализации и основного бизнеса, основанной на атрибутах отраслей. И тут принимаются такие решения, о которых впоследствии остается только жалеть.

Но может ли компания, которая собирает модульные продукты, по требованию инвесторов увеличить доходность активов или задействованного капитала? Доходность активов – это частное: в числителе – сумма дохода, в знаменателе – общий объем активов. С одной стороны, увеличить цифру в числителе невозможно: когда конкурируют модульные архитектуры, вам вряд ли удастся продавать особенные, непохожие на другие продукты или снизить свои затраты больше, чем конкуренты. Но можно уменьшить цифру в знаменателе, избавившись от части активов. Это было бы трудно сделать при господстве взаимозависимых архитектур, когда требуется интеграция, но модульные архитектуры только облегчают дезинтеграцию. В качестве иллюстрации мы приведем пример взаимодействия двух компаний – поставщика подсистем и сборщика модульных персональных компьютеров. Названия компаний будут изменены: назовем одну Components Corporation, а вторую – Texas Computer Corporation (TCC).

Сначала Components Corporation поставляла TCC печатные платы. TCC, как и любая другая компания, пытается выполнить требования инвесторов и поднять уровень доходности активов. В этот момент представители Components Corporation приходят к руководству TCC с интересным предложением: они хотят начать поставлять TCC не просто печатные платы для материнских плат, а сами материнские платы.

– Мы поможем вам снизить внутренние затраты, – говорят они.

– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Производство материнских плат не относится к нашему основному бизнесу, но, тем не менее, требует значительного объема активов. Если мы откажемся от этого производства, то сможем сократить издержки и списать эти активы с баланса.

Итак, Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости. Доходы ее увеличиваются, компания имеет репутацию прибыльной – ведь она начинает лучше использовать свои производственные активы. Соответственно, растет цена акций компании. Что же касается TCC, то после списания части активов ее прибыли остаются на прежнем уровне, но доходность активов повышается и итоговый баланс выглядит очень обнадеживающе. Вырастает и стоимость акции TCC.

Через некоторое время представители Components Corp. снова приходят к руководству TCC.

– Вы же понимаете, мы производим материнские платы, а материнская плата – это сердце компьютера, – говорят они. – Передайте нам весь процесс сборки компьютеров. Сборка ведь не относится к вашему основному бизнесу, а мы таким образом поможем вам сократить внутренние затраты.

– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Вы правы: сборка компьютеров не относится к нашему основному бизнесу. Передав вам процесс, мы сможем списать с баланса часть производственных активов.

И снова Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости, снова доходы компании растут, компания имеет репутацию прибыльной, ведь она еще лучше использует производственные активы. Соответственно, повышается стоимость ее акций. Что же касается TCC, то после списания части активов прибыли компании остаются неизменными, но повышается доходность активов и итоговый баланс выглядит очень обнадеживающе. Растут и цены на акции TCC.

Через некоторое время представители Components Corp. снова приходят к руководству TCC.

– Раз уж мы занялись сборкой, то давайте мы будем работать и с вашими поставщиками и доставлять готовые продукты клиентам, – говорят они. – Зачем вам все эти хлопоты – управление внутренней и внешней логистикой? Менеджмент цепочки поставок и каналов реализации не относится к вашему основному бизнесу, а мы таким образом поможем вам сократить внутренние затраты.

– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Тогда мы просто спишем эти активы с баланса, и все.

Как водится, Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости, снова доходы компании увеличиваются, репутация прибыльной компании закрепляется за Components Corp. Еще бы: компания интегрирует в свою бизнес-модель более доходные отрасли! Соответственно, растет стоимость акций компании. Что же касается TCC, то после списания части активов прибыли компании остаются на прежнем уровне, но повышается доходность активов и итоговый баланс выглядит очень обнадеживающе. Акции компании дорожают.

Через некоторое время представители Components Corp. снова наносят визит руководству TCC.

– Теперь, когда мы работаем с вашими поставщиками, почему бы нам не заняться разработкой компьютеров? – говорят они. – Ведь разработка модульных продуктов – это практически то же самое, что выбор поставщиков. Мы теперь лучше знаем поставщиков, чем вы, а если бы мы контролировали еще и весь цикл разработки, мы могли бы сделать механизм ценообразования и поставок более эффективным.

– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Тогда мы сможем сократить и фиксированные, и переменные издержки. А потом, главное для нас – наш бренд и наши отношения с клиентами, а не разработка компьютеров.

Как обычно, Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости, снова доходы компании растут, репутация прибыльной компании закрепляется за Components Corp., интегрирующей в свою бизнес-модель более доходные отрасли. Соответственно, дорожают акции компании. Что же касается TCC, то после списания части активов прибыли компании остаются на прежнем уровне, но итоговый баланс по-прежнему выглядит очень обнадеживающе, а доходность активов снова начинает расти. И тут аналитикам становится ясно, что игра компании TCC закончена.

Забавно, однако, что в финале этой трагедии Components Corp. получила в свое распоряжение цепочку создания стоимости, гораздо более интегрированную, чем компания TCC в начале гибельного для нее цикла. Правда, отдельные звенья этой цепочки были преобразованы таким образом, чтобы Components Corp. могла работать и в новых условиях конкуренции, когда важны скорость выхода продукта на рынок и возможность приспосабливать его технические характеристики к требованиям потребителей даже в самых небольших секторах рынка. Всякий раз, избавляясь от активов и операций и передавая их Components Corp., руководство TCC оправдывало это решение тем, что передаваемый вид деятельности «не относится к основному бизнесу». Однако руководству TCC не приходило в голову, что и для Components Corp. это был совсем не основной бизнес. От того, является ли бизнес основным или неосновным, не зависит, кто окажется возле шайбы (если вспомнить Вейна Грецки) и кто получит прибыльный потенциал.

Эта история иллюстрирует еще и образец асимметричной мотивации: поставщик компонентов интегрирует и собирает все звенья цепочки создания стоимости, от которых отказывается сборщик, потому что у него к этому есть свои стимулы. Мы не собирались приводить здесь примеры некомпетентности руководства. Нет, в каждом случае решения принимались рационально и были обусловлены желанием получать наибольшую прибыль. И именно в силу этого многие компании, занимающиеся сборкой модульных продуктов в ситуации переизбытка технических характеристик, оказываются в «штопоре»: они виток за витком увеличивают доходность активов, но выйти из гибельного «штопора» уже не могут. В то же время для других компаний этот «штопор» – еще один путь к созданию нового бизнеса помимо «подрывной» стратегии, описанной во второй главе. Компания-сборщик избавляется от своих активов, но сохраняет прибыли. Передача неосновных бизнесов поставщикам на контрактной основе может даже положительно повлиять на итоговый баланс компании. Руководству компании кажется, что все в порядке. Когда же компания-поставщик получает в свое распоряжение неосновной бизнес, от которого избавились сборщики, ее руководство тоже довольно: растут прибыли и доходы инвесторов и, в конечном счете, стоимость акций. Для многих компаний, занимающихся изготовлением компонентов и подсистем, путь вверх по цепочке создания стоимости – это прекрасная перспектива: таким образом они разрабатывают подсистемы, архитектура которых постоянно оптимизируется и определяет качество конечных модульных продуктов, производимых их партнерами.

Именно так компания Intel вышла на производство микрочипов и материнских плат, а ведь от этих компонентов технические характеристики и стоимость компьютера зависят гораздо сильнее, чем от одного микропроцессора. Компания Nypro Inc., производитель высокоточных пластиковых компонентов (об истории этой компании мы еще будем говорить в нашей книге), также избрала такую стратегию роста, став ведущим производителем корпусов и деталей для картриджей, компьютеров, приборов беспроводной связи, медицинской техники. Создавая с высокой точностью структуры необходимого качества, компания упрощает процесс сборки на последующих уровнях цепочки.

Похожим был путь и компании Bloomberg L. P. Она продвинулась вверх по цепочке создания стоимости Уолл-стрит, начав с простых данных о стоимости на акции и постепенно прибрав к рукам значительную долю бизнес-аналитики. «Подрывная» стратегия компании Bloomberg открыла множеству людей доступ к такой информации, которой прежде пользовались только самые опытные аналитики фондового рынка. Компания постепенно интегрировала неосновные бизнесы, так что теперь портфельные менеджеры могут приобретать или продавать ценные бумаги через специальные терминалы сети электронных коммуникаций Bloomberg, не нуждаясь в услугах брокеров или фондовой биржи. Даже эмитенты некоторых государственных ценных бумаг могут предлагать их потенциальным инвесторам – юридическим лицам через специальную систему Bloomberg. Компании First Data и State Street занимают ту же позицию по отношению к коммерческим банкам. Самые уважаемые организации Уолл-стрит вытесняются с рынка и, возможно, даже скоро исчезнут совсем, но они не видят и не чувствуют угрозы, потому что отказ от неосновных бизнесов и списание активов – это вынужденные меры в ситуации, когда основной бизнес становится модульным, а процессы товаризации идут полным ходом.

Понятие «основной бизнес», вернее, то, как его интерпретируют некоторые руководители, часто сбивает их с толку и не дает возможность правильно оценить складывающуюся ситуацию. Конкурентоспособность зависит от умения исполнять желания потребителей, а не от того, что вы делаете хорошо, а что – нет. Когда изменяются основания конкуренции, сохранить конкурентоспособность компании можно, только если вы готовы освоить что-то новое, не цепляясь мертвое хваткой за то, что когда-то принесло вам славу. Задача признанных компаний в такой ситуации – перестроить свой корабль прямо в море, а не разбирать его по дощечкам, когда кто-то другой строит из этих выброшенных за ненадобностью дощечек свой более быстроходный корабль.

Как же руководителю в этой ситуации обеспечить рост компании? Во многих отношениях это неизбежный процесс. С течением времени компании – сборщики модульных продуктов должны избавляться от части активов, чтобы сократить издержки и увеличить прибыли: давление финансовых рынков не оставляет руководству другого выхода. Однако, зная, что это непременно произойдет, вы можете сохранять в составе компании или даже приобретать такие подразделения, которые можно выделить в самостоятельные бизнес-единицы, чтобы новый бизнес продвигался вверх по цепочке создания стоимости. Только так вы получите в свое распоряжение области, в которые в ближайшее время вероятнее всего потекут деньги[111].

Ценность бренда в разных условиях конкуренции

Руководителю, который стоит перед проблемой товаризации, часто кажется, что именно марка, или бренд, надежнее всего сохранит прибыльность компании. Но ведь на бренды тоже воздействуют процессы товаризации и детоваризации. Ценность бренда наиболее очевидна, если он создается в том звене цепочки создания стоимости, где существующие продукты не удовлетворяют потребителей: покупая товар признанного бренда, потребитель уверен, что получит нужное. Умело созданная марка иногда может заставить потребителей платить довольно высокую цену за продукт. Но по тем же причинам марка теряет способность воздействовать на решения потребителей, если многие производители поставляют на рынок товары с явным переизбытком технических характеристик.

В условиях переизбытка качества возможность получать прибыли через создание марки часто появляется в тех звеньях цепочки создания стоимости, где существующие товары не удовлетворяют потребителей. Чаще всего этими точками будут подсистемы, определяющие качество конечного продукта, или каналы реализации, через которые потребители не могут быстро и удобно получить необходимый товар. Такие сдвиги в цепочке создания стоимости и определяют перспективность создания той или иной марки.

Рассмотрим пример. На заре компьютерной индустрии, покупая мейнфреймовый компьютер, руководство компании лишалось сна, ведь компьютеры были тогда слишком сложными и ненадежными. Поскольку у компании IBM был непревзойденный сервис, потребители готовы были платить за марку IBM на 30–40 % больше, чем за оборудование других фирм. Покупая компьютер IBM, корпоративный директор по информационным технологиям мог быть уверен, что его не уволят. Такие же преимущества были и у марки Hewlett-Packard.

Как же получилось, что позже, в 1990-е годы, Intel и Microsoft лишили бренды IBM и Hewlett-Packard этой бесценной силы – воздействовать на решения потребителей? В это время функциональность и надежность приобретаемых корпорациями компьютеров превосходила способность пользователей оценить эти свойства, и в индустрии стали преобладать модульные стандарты. В то же время продукты индустрии операционных систем и микропроцессов не удовлетворяли запросам потребителей. Поэтому бренд обрел особую силу в других звеньях цепочки создания стоимости.

Если рынок состоит из нескольких секторов, перемещение точек, где марка сохраняет силу, – это процесс, а не единичное событие. Соответственно, бренды компаний, выпускающих продукты закрытой архитектуры, обычно сохраняют свою силу, продвигаясь по мере совершенствования продукта в верхние сектора рынка – к тем потребителям, которые не удовлетворены функциональностью и надежностью имеющихся на рынке товаров. Но если смотреть из этой же точки вниз, в направлении модульных продуктов, туда, где конкурентным преимуществом становятся быстрота и удобство, то станет видно, что там бренд отдает свою силу не конечным продуктам сборки, а подсистемам и каналам реализации[112].

Приведем еще примеры. В одно время самой популярной маркой трейлеров была марка Mack. Компании-перевозчики готовы были платить огромные деньги за бульдога на капоте – логотип марки. Трейлеры Mack благодаря взаимозависимой архитектуре и вертикальной интеграции были очень надежны. Постепенно производство трейлеров становилось более модульным, и теперь для потребителей было важно, какой у грузовика мотор – Cummins или Caterpillar. Какая компания собирала трейлер – Paccar, Navistar или Freightliner – уже никого не интересовало.

Другой пример – из области одежды. В этой индустрии марки также стали перемещаться в другие звенья цепочки создания стоимости. Как и в других отраслях, здесь это произошло из-за того, что изменилась основа конкуренции, а с ней и критерии оценки качества продуктов. Поколение назад слово «марка» относилось к товарам. Например, фирменная марка джинсов Levi’s или рубашек Gant были очень прибыльными, а эти товары – самыми продаваемыми, потому что по качеству конкурирующие продукты сильно отставали. Универмаги, торговавшие этими фирменными продуктами, гордились, что у них есть исключительное право продавать лучшие марки одежды.

Однако за последние 15 лет качество выпускаемой одежды значительно улучшилось и производство частично было перенесено в страны, где стоимость трудовых затрат ниже. Как следствие, в производстве одежды изменились основания конкуренции. Значительную долю рынка теперь занимают не универмаги широкого профиля, а специализированные розничные магазины. Их ассортимент ориентирован на специфические целевые категории потребителей, которые могут быстро найти нужную вещь. Недостаточное качество сейчас характерно не для самого производства, а именно для каналов реализации: в представлении потребителя, покупать нужную вещь он должен быстро и с комфортом. В результате престижные марки создаются и поддерживаются в сфере розничной торговли, потому что каналы реализации сейчас оказались в тех звеньях цепочки создания стоимости, где наблюдается недостаток качества[113]. Мы даже не спрашиваем, кто производит платья, продающиеся в магазинах Talbot’s, свитера в Abercrombie&Fitch, джинсы в сети Gap или Navy Blue. Вся одежда в этих розничных сетях несет бренд магазина, а не производителя[114].

Будущее автомобильного бизнеса через призму нашей модели

До сих пор мы приводили примеры процессов товаризации и детоваризации из прошлых лет. В этом разделе мы покажем, как с помощью нашей теории можно заглянуть в будущее: мы рассмотрим нынешнюю ситуацию в автомобильной промышленности, где сейчас намечается широкомасштабный переход прибыльного потенциала от производителей автомобилей к поставщикам подсистем. Даже создание мощных брендов скоро станет прерогативой именно производителей подсистем. Этот переход и трансформация индустрии, вероятно, займет 10–20 лет.

Технические характеристики многих автомобилей сейчас превосходят способность потребителей на основных рынках использовать все их в полной мере. Конечно, владельцы таких моделей, как Lexus, BMW, Mercedes и Cadillac, еще долго будут готовы дорого платить за все усовершенствования этих автомобилей. Но в секторах, занятых моделями средней и низкой стоимости, положение иное: производители считают, что они должны по-прежнему совершенствовать свои модели, чтобы удержать свою долю рынка, и стараются убедить потребителей, что им следует платить за все эти улучшения. Автомобили стали столь надежными, что, например, Camry компании Toyota или Accord компании Honda выйдут из моды раньше, чем заметно износятся. В результате в большинстве секторов автомобильного рынка появляется новый «повод» для конкуренции: качество продукта перестает быть заметным конкурентным преимуществом. Теперь важна скорость выхода модели на рынок. Если раньше разработка новой модели занимала до пяти лет, сейчас – не больше двух. Кроме того, многие компании борются за потребителей, приспосабливая свои модели к запросам потребителей в небольших рыночных нишах. В 1960-е, если в год продавалось больше миллиона автомобилей одной модели, это не воспринимались как нечто из ряда вон выходящее. Сейчас, когда рынок разбит на мелкие сектора, 200 тысяч – уже много. Некоторые производители даже предлагают такую услугу: можно заказать у дилера машину индивидуальной конфигурации, и ее доставят вам в течение пяти дней со дня заказа. Примерно столько же времени в компании Dell Computer собирают компьютер индивидуальной конфигурации.

Чтобы получить самые важные сейчас преимущества в конкурентной борьбе – скорость выхода на рынок и способность приспосабливаться к запросам небольших категорий потребителей, – автомобилестроители неуклонно переходят на модульные стандарты в производстве основных моделей. Но вместо того чтобы разрабатывать модели, в которых соединяются отдельные компоненты, полученные от сотни поставщиков, автомобильные компании закупают подсистемы у небольшой группы объединенных поставщиков тормозных систем, подвесных систем, рулевого управления, систем контроля. Такая консолидация поставок мотивирована соображениями экономии – эти возможности были выявлены и оценены с количественной точки зрения проницательными аналитиками консалтинговых фирм.

Интегрированные американские автомобилестроители в ответ на это вынуждены были пойти на дезинтеграцию, только так они могли обеспечить себе необходимые конкурентные преимущества – скорость выхода на рынок, гибкость, снижение накладных расходов. Например, компания General Motors выделила производство некоторых компонентов в отдельные компании открытого типа. Delphi Automotive и Ford также отделили производство некоторых компонентов, создав фирму Visteon Corporation. Итак, мы видим, что в автомобилестроении происходят те же процессы, что и в компьютерной индустрии: из-за избытка качества появляется другое основание для конкуренции, что, в свою очередь, приводит к изменению архитектуры продуктов и в результате заставляет лидеров индустрии дезинтегрировать компании.

В то же время архитектура подсистем становится все более взаимозависимой. Производители дешевых моделей должны продвигаться в верхние сектора рынка, чтобы конкурировать с производителями более дорогих машин, а добиться этого можно, используя определенные подсистемы. Если компании Kia и Hyundai, которые завоевали рынок малогабаритных машин, пользуясь преимуществами дешевого производства в Корее, остановятся на месте, волна конкуренции просто смоет все их прибыли. Они должны двигаться вверх, но поскольку архитектура их продуктов уже стала модульной, им нужно применять только лучшие подсистемы.

Тот факт, что архитектуры подсистем становятся взаимозависимыми, вынуждает поставщиков ключевых компонентов автомобилей делать свои внешние контактные зоны, то есть параметры совместимости, менее гибкими. Ведь разработчики автомобилей все время вынуждены соразмерять параметры разрабатываемой модели со спецификацией подсистем – точно так же производители персональных компьютеров должны сверять дизайн с внешними параметрами совместимости микропроцессоров Intel и операционных систем Microsoft. Поэтому, скорее всего, в ближайшее время получать значительные прибыли будут не сборщики автомобилей, а производители подсистем[115].

В пятой главе мы рассказывали о том, как компания IBM, передала заказы на производство микропроцессоров компании Intel, а разработку операционных систем – Microsoft. Таким образом компания хотела сконцентрироваться на самом прибыльном в тот момент бизнесе – разработке и сборке компьютерных систем и обеспечить себе конкурентные преимущества – быстрый выход на рынок и гибкую архитектуру. Однако благодаря IBM компании Microsoft и Intel оказались в той точке, куда через некоторое время должны были хлынуть потоки прибыли. Руководство General Motors и Ford, вдохновляемое консультантами и инвестиционными банками, пошло на такой же шаг. Они разделили уровни вертикальной интеграции в своей цепочке создания стоимости, желая тем самым устоять в условиях, когда изменялись основания для конкуренции. Однако получается, что они отделили сферы создания стоимости, куда деньги потекут в ближайшее время, а сами остались там, откуда они потекут[116].

Руководитель, отвечающий за развитие нового бизнеса, должен серьезно осмыслить эти выводы, как и те, кто хочет сохранить твердый уровень прибыли. Мощный прибыльный потенциал в цепочке создания стоимости всегда будет перемещаться в отрасли, где качество существующих продуктов не удовлетворяет потребителей. И именно там будут возникать сложные интегрированные структуры; благодаря этому экономика резко идет вверх, а дифференциация продуктов на рынке достигает максимума. Прибыли перетекают оттуда, где наблюдается избыток качества существующих продуктов, а архитектуры становятся модульными и стандартизованными. Мы надеемся, что, описав эти процессы, мы поможем руководителям более точно предсказать, где искать источники прибыльного роста и возможность выпускать продукты закрытой архитектуры. Эти переходы идут параллельно с совершенствованием «подрывного» продукта и захватывают все более высокие сектора рынка. Поэтому перспективы будут у интегрированных компаний, чья сфера деятельности охватывает все контактные зоны продукта. Такие компании могут со временем поглотить весь канал доступа к потребителю, начав с самых дальних его точек. Руководство компаний-лидеров всегда должно быть настороже, чтобы обнаружить самые первые признаки процессов товаризации и детоваризации, ведь эти процессы всегда зарождаются на периферии, а не в центральных областях.

Приложение

Закон сохранения прибыли

Описав циклы товаризации и детоваризации применительно к продуктам, мы можем сделать более общее утверждение о существовании явления, которое мы называем законом сохранения прибыли. На него нам указал Крис Роуэн, исполнительный директор компании Tensilica, а назван он был по аналогии с законом сохранения энергии и законом сохранения материи: мы всегда с нежностью вспоминаем, как изучали их в школе на уроках физики. Наш закон гласит, что в цепочке создания стоимости всегда есть в необходимом соотношении взаимодополняющие архитектуры – модульная и взаимозависимая, а также идут параллельные процессы товаризации и детоваризации. Таким образом оптимизируется качество продуктов в тех областях, где продукты не удовлетворяют потребителей. Когда господство модульных архитектур и товаризация сокращают доходы в одном звене цепочки, возможность получать значительные прибыли благодаря взаимозависимым архитектурам появляется в соседнем[117].

В качестве иллюстрации действия закона рассмотрим карманные персональные электронные устройства – BlackBerry компании RIM и Palm Pilot. Функциональность обоих продуктов еще не достигла нужного уровня, поэтому у них взаимозависимая архитектура. Особенно это верно в отношении BlackBerry: устройство должно быть всегда включено, а это требует особой системы питания и экономного использования энергии. Поэтому инженеры BlackBerry не могут использовать обычный универсальный микропроцессор Intel: не все его технические характеристики действительно необходимы в устройстве BlackBerry. Им нужен процессор модульного дизайна – чип особой конфигурации, специально приспособленный для BlackBerry. Такой процессор будет более компактным и менее энергоемким, что очень важно, учитывая специфику BlackBerry. Кроме того, можно будет не платить за те характеристики универсального процессора Intel, которые никак не сказываются на функциональности BalckBerry.

Итак, микропроцессор должен иметь модульную архитектуру, чтобы его легко было встроить в BlackBerry и тем самым оптимизировать качество самого устройства, нуждающегося пока в совершенствовании. Обратите внимание, что в индустрии персональных компьютеров ситуация обратная: еще недостаточно высоко качество микропроцессоров. Поэтому модульной должна быть архитектура компьютеров, чтобы микропроцессор легко в нее встраивался, а инженеры оптимизировали бы технические характеристики процессора, используя возможности взаимозависимой архитектуры.

Схожим образом приложения, написанные под операционную систему Windows, должны быть совместимыми с внешним интерфейсом Windows; напротив, операционную систему Linux с ее модульной архитектурой можно приспособить к приложениям, которые используются в ней.

Мы обнаружили, что наш закон позволяет наглядно продемонстрировать, к какому звену цепочки создания стоимости денежные потоки направятся на следующем этапе. Подробно этот закон применительно к различным индустриям рассматривается в нашей новой книге (см.: Clayton Christensen, Scott Anthony, Erik Roth. Seeing What Is Next. Boston: Harvard Business School Press, 2004).

Закон сохранения прибыли также помог нам понять соотношение модульной архитектуры в производстве и взаимозависимой архитектуры в сервисе: в сфере услуг, сопутствующей тем или иным товарам, также существуют циклы товаризации и детоваризации, что подразумевает перемещение точки доходности.

Мы уже говорили, что, когда функциональность и надежность продукта становятся чрезмерными, находится новый повод для конкуренции. Преимуществами становятся быстрота выхода на рынок и способность подстраивать продукты под специфические нужды тех или иных потребителей даже в самых узких секторах рынка. В зоне контакта с потребителем компания должна превзойти всех конкурентов. Поэтому компании, чья закрытая архитектура охватывает эту контактную зону, могут эффективнее конкурировать в сферах, где в настоящий момент ощущается недостаток качества. Компании, которые могут взаимодействовать с клиентом только через посредников, в такой ситуации, наоборот, проигрывают. То есть, если в описанных условиях ваша компания владеет розничным каналом реализации, она может получать значительные доходы.

Поэтому, к примеру, мы не возьмемся утверждать, что Dell Computer – неинтегрированная компания. Наоборот, интегрированная структура Dell охватывает и контактную зону взаимодействия с потребителем, где качество пока отстает от запросов потребителей. Компания действительно является неинтегрированной только относительно контактных зон в архитектуре компьютеров. На схеме 6.2 в упрощенном виде показано, как прибыльный потенциал закрытой интеграции смещался в индустрии персональных компьютеров.

В левой части схемы отражена ситуация, складывавшаяся на заре компьютерной индустрии: функциональность продуктов была весьма ограниченной, поэтому Apple Computer благодаря закрытой архитектуре продуктов и интегрированной бизнес-модели была самой успешной компанией с самыми высокими прибылями. Компании, поставлявшие компоненты для компьютеров Apple, и независимые розничные организации, продававшие компьютеры, находились не в столь выгодной позиции. Однако процессы товаризации и детоваризации в индустрии шли, и в результате в конце 1990-х годов те точки в цепи создания стоимости, где закрытая архитектура стала выгодным конкурентным преимуществом, сместились к зоне контакта с потребителем (этим преимуществом воспользовалась, например, компания Dell) и к зоне контакта внутри подсистем (пример – компании Intel и Microsoft).

Мы уверены, что именно благодаря этому фактору в 1990-е годы компания Dell Computer добилась большего успеха, чем, скажем, Compaq. Компания Dell была интегрирована таким образом, чтобы захватить ту контактную зону, где качество предлагаемых на рынке продуктов было ниже нужного уровня, тогда как компания Compaq этим преимуществом не обладала. Мы также ожидали бы, что полноценный анализ финансовой ситуации компании Dell подтвердил бы предположение о том, что доходы компании от торговли компьютерами были значительно выше, чем от сборки.

Глава 7

Как компании развивать свой «подрывной» бизнес?

Кто будет управлять нашим новым бизнесом? Какое подразделение компании лучше всего сможет реализовать идею и создать успешный бизнес, а какое скорее всего провалит дело? Как распределить роли в команде, которая будет разрабатывать новый продукт и выводить его на рынок? Надо ли вообще создавать автономное подразделение для нового бизнеса? Можно ли заведомо предсказать, у каких организационных единиц это получится, или нет? Как находить новые возможности?

Множество инновационных проектов терпит неудачу совсем не потому, что продукт имеет какой-либо фатальный технологический дефект или рынок еще не готов принять его. Причина неудач часто кроется в том, что создание нового бизнеса поручают людям или подразделениям, которые просто-напросто не годятся для этого. Корпоративное руководство совершает ошибку, возлагая такую задачу на людей, имеющих опыт продвижения поддерживающих технологий и добившихся значительных успехов на этом поприще: для реализации идеи «подрывного» роста нужны совсем другие навыки. Иными словами, способности и возможности организации в отношении поддерживающей стратегии превращаются в помехи и изъяны, когда речь идет о «подрывной» технологии[118]. В этой главе мы излагаем теорию, благодаря которой руководителям будет проще создавать организационную единицу, возглавляемую специальной командой, для строительства нового успешного бизнеса. Мы также поговорим о том, как выбор организационных структур и менеджеров зависит от обстоятельств.

Ресурсы, процедуры и ценности

Термин «возможность» может означать все что угодно. Чтобы добиться ясности, мы рассматриваем его применительно к трем типам факторов, которые в конечном счете и определяют, что организация может и чего не может. Эти факторы – ресурсы, процедуры и ценности. Мы обозначим эту триаду аббревиатурой РПЦ и дальше будем говорить о теории РПЦ. Конечно, каждый термин требует точной дефиниции и всестороннего анализа, но главное, что все вместе они позволяют описать возможности организации и потому – лучше понять причины успеха и провала «подрывных» проектов[119].

Ресурсы

Ресурсы – самый «материально осязаемый» из трех факторов в теории РПЦ. Ресурсы – это люди и оборудование, технология и архитектура продукта, бренды и информация, наличные деньги и отношения с поставщиками, дистрибьюторы и потребители. Ресурсы – это люди или предметы: их можно принимать на работу и увольнять, продавать и покупать, они могут изнашиваться, но их можно и заново создать. Ресурсы можно увидеть или даже потрогать руками, более того – измерить, оценить их стоимость. Ресурсы отличаются исключительной гибкостью: например, их можно передавать из одной организации в другую и перевозить с места на место. Инженер, пользующийся большим авторитетом на крупном предприятии, может также стать ключевой фигурой в молодой компании. Технология, изначально предназначенная для развития телекоммуникаций, может оказаться очень полезной в здравоохранении. Деньги – также в высшей степени гибкий ресурс.

Когда руководство выбирает ресурсы для успешного развития нового бизнеса, главным становится назначение руководителя. Ошибка в этом вопросе обходится очень дорого. Мы изучили много примеров неудачного развития новых бизнесов, и в половине случаев люди, знающие ситуацию изнутри, говорили нам, что на должность руководителя нового предприятия был назначен «не тот» человек[120]. Но почему же результат выбора кандидатов на руководящие должности кажется настолько непредсказуемым?

Почему не всегда нужно выбирать «ребят что надо»

Нам кажется, что все ошибки совершаются тогда, когда компания, выбирая кандидата на руководящую должность – исполнительного директора, главы бизнес-единицы или менеджера проекта, – ищет «парня что надо» (этот термин восходит к названию знаменитой книги Тома Вулфа[121]). Кадровые комиссии и менеджеры по кадрам классифицируют кандидатов по атрибутам, а затем отбирают тех, кто обладает атрибутами «парня что надо». В их представлении успешный менеджер – это человек «коммуникабельный», «целеустремленный», «решительный», «умеющий работать с людьми». Они ходят видеть в резюме непрерывную череду успешных проектов: им кажется, что это гарантирует успехи и в будущем. То есть их теория кадрового отбора такова: раз есть безупречное резюме и атрибуты «парня что надо», значит, человек будет успешно руководить новым предприятием. Но в нашей книге речь пойдет о том, что теория «ребят что надо» основана на неправильной классификации[122].

Профессор Морган Макколл предлагает альтернативную теорию. Она базируется на анализе условий и ситуаций и, по нашему мнению, гораздо лучше может помочь исполнительному директору найти нужного человека на нужную должность в нужное время[123]. Макколл утверждает, что навыки управления и интуицию – качества, необходимые для достижения успеха в новом деле, – человек приобретает на своей прежней работе. Значит, бизнес-единицу, которой он управлял, можно сравнить со школой, а проблемы, которые ему приходилось решать в процессе работы, – с предметами, входившими в «учебный план школы». Тогда оказывается, что навыки, которые человек приобрел, зависят от того, какие «предметы» он изучал в каждой «школе», – ведь «школ» может быть несколько.

Представим себе менеджера, успешно шагавшего по карьерной лестнице в некоей стабильной бизнес-единице (например, это было подразделение, производящее мощные моторы для бытовой техники) и в результате ставшего ее руководителем. Скорее всего, этот менеджер приобрел навыки, необходимые для достижения успеха именно в такой ситуации, то есть он умеет управлять программами повышения качества, руководить командой, занимающейся совершенствованием продукта, знает, как эффективно контролировать расходы. Но какой бы высокий пост этот человек сейчас ни занимал, он вряд ли знает, как руководить новым предприятием, потому что в этом деле нужны другие навыки, здесь другие проблемы, не такие, как в стабильно работающей организации.

Допустим, руководители компании, рост которой замедлился, хотят создать новый бизнес, чтобы вдохнуть в нее жизненную силу. На что им полагаться при выборе кандидата на роль начальника нового подразделения? Искать ли им талантливого менеджера из основного бизнеса компании, у которого за плечами несколько безупречно завершенных проектов? Или человека со стороны с опытом создания новой успешной компании? Наша теория «школы» подсказывает, что компания рискует, выбирая из этих двух кандидатов. «Свой» человек, безусловно, знает, как получить требуемые цифры, как вести переговоры с основными поставщиками и как повысить производительность и качество бизнес-операций. Но у себя в «школе» он не проходил такого «предмета», как создание нового бизнеса. Наоборот, человек со стороны многое знает о проблемах быстрорастущей отрасли и умеет их решать, но вряд ли у него большой опыт переговоров с руководством стабильного, эффективно работающего предприятия по поводу финансирования или утверждения бизнес-процессов нового подразделения.

Если вы хотите удостовериться, что у кандидата есть все необходимые навыки, чтобы браться за новые задачи, вы должны узнать, с какого рода проблемами он сталкивался в прошлом. На самом деле не так важно, успешно ли он решал их, гораздо важнее сам факт того, что он этим занимался и поэтому теперь у него есть опыт, соответствующие навыки и интуиция. Вероятность будущего успеха нельзя предсказать на основе прошлых успехов – они могли быть вызваны удачным стечением обстоятельств и никак не быть связанными с заслугами самого человека. Кроме того, все мы учимся на своих ошибках, а не на достижениях. Неудачи – вот главный «предмет» в «школе» нашего опыта. Пока мы хотим и можем учиться, мы будем делать ошибки и будем их исправлять, а это в конечном счете развивает у менеджера особый инстинкт, который в дальнейшем поможет ему аккуратнее ходить по «минным полям» бизнеса.

Для иллюстрации нашего рассуждения о том, как прошлый опыт менеджера учит его выполнять новые задачи, рассмотрим снова пример компании Pandesic, которую мы упоминали в четвертой главе. Это предприятие создали две компании – Intel и SAP, и оно должно было продавать предназначенный для малого бизнеса новый «подрывной» продукт – программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP). Intel и SAP отобрали самых успешных, проверенных сотрудников из состава исполнительного руководства, чтобы они возглавили новую компанию.

Компания Pandesic быстро росла, открывала новые офисы в Европе и в Азии, и через восемь месяцев в ней уже работали 100 человек. В первый год после своего основания Pandesic объявила о стратегическом партнерстве с такими мощными компаниями, как Compaq, Hewlett-Packard и Citibank. Руководство объявило о выпуске нового продукта заранее, чтобы конкуренты даже не надеялись завоевать рынок малого бизнеса. Компания заключила договоры на реализацию и установку программного обеспечения с теми же самыми консалтинговыми фирмами по информационным технологиям, которые уже успешно сотрудничали с SAP, занимаясь программным обеспечением для крупных компаний. Продукт первоначально задумывался как несложная программа планирования ресурсов, и предполагалось продавать его конечным пользователям через интернет, но в итоге на свет появилась полностью автономная законченная программа, устанавливаемая на компьютере заказчика и ориентированная на его потребности. Компания Pandesic потерпела сокрушительное поражение: продать удалось всего несколько систем, и компания закрылась в феврале 2001 г. после того как в нее было вложено 100 млн. долл.

Соблазнительно попробовать задним числом объяснить эту неудачу. Партнеры компании по каналу реализации не были заинтересованы в продаже нового программного обеспечения – это был «подрывной» продукт по отношению к их экономической модели. Компания вложила значительные суммы, чтобы за короткий срок создать свои представительства во всем мире, надеясь таким образом обеспечить солидные прибыли. Но для этого необходимо было увеличить объемы продаж. Продукт Pandesic быстро перешел в категорию сложных бизнес-решений, а ведь изначально он был задуман как несложная программа для малого бизнеса. Технические характеристики продукта были жестко определены, прежде чем хотя бы один потребитель начал пользоваться им.

Конечно, руководство компании допустило много промахов. Но вопрос не в том, что именно они сделали не так. Самое, на наш взгляд, интересное, это то, как могли способные, опытные, уважаемые руководители, цвет компаний SAP и Intel, совершить эти ошибки.

Чтобы понять, почему руководители с блестящей репутацией привели предприятие к краху, давайте рассмотрим их квалификацию в терминах «школы» опыта. Наш анализ будет состоять из трех этапов. Во-первых, представьте себя сотрудником компании Pandesic: вы присутствуете на заседании руководства, посвященном организации нового предприятия. Вы еще ничего не знаете о том, как будут развиваться события. Можете ли вы твердо сказать, какие задачи будут стоять перед руководством и какие проблемы ему предстоит решать? Вот примерный список проблем, который мы бы составили в такой ситуации:

• Мы точно знаем, что не уверены, правильную ли стратегию мы избрали, но должны понять, какая стратегия будет единственно правильной, прийти к единому мнению относительно выбора этой стратегии, а затем в соответствии с ней строить бизнес.

• Мы не знаем, как сегментировать рынок. «Малый бизнес» – это, пожалуй, не совсем то, что нужно, и «вертикаль индустрии» – это тоже не совсем то, что нужно. Мы должны понять, какие «поручения» есть у наших потребителей, а затем разработать продукты и услуги для выполнения этих «поручений».

• Нам нужно найти такой канал реализации, которому будет выгодно продавать наши продукты.

• Наши корпоративные «родители» подарят нам свою структуру накладных расходов, свои требования к планированию и свои бюджетные циклы. Нам нужно понять, что оставить, а от чего отказаться.

• Наш новый бизнес должен быть прибыльным, выглядеть перспективным в глазах корпоративных «родителей» и оправдывать их ожидания. Только так мы получим инвестиции, необходимые для прибыльного роста нашего бизнеса.

На следующем этапе анализа можно применить теорию Макколла. Составим список навыков, без которых невозможно решать все эти проблемы. Эти навыки наши потенциальные руководители должны были приобрести, постигая те или иные «предметы» в своей «школе» опыта. То есть на основе «предметов», или прошлого опыта, и нужно составлять список требований к кандидатам на должность руководителя. Итак, вместо того чтобы искать человека, подходящего под описание «парень что надо», на первом этапе анализа мы скорее формулируем условия, в которых придется работать новой команде. На втором этапе мы пытаемся понять, как, учитывая эти условия, составить список требований к кандидатам с точки зрения задач, с которыми им приходилось работать.

Тогда для компании Pandesic нам потребовался бы руководитель с таким опытом: он начинал управлять новым предприятием, избрав определенную стратегию, но позже понял, что она ошибочна и методом последовательного приближения нашел правильную стратегию. Нам нужен будет такой исполнительный директор по маркетингу, который бы по собственному опыту знал, как сегментировать новые, только возникающие рынки, и понимал бы, как создать продукт, выполняющий важные «поручения» непотребителей. И так далее…

Составив список, на третьем, последнем этапе анализа, обратимся к резюме руководителей Pandesic и сравним, соответствует ли их опыт тому, который, как мы выяснили, необходим. Мы обнаружим, что никто из тех, кому поручили новое предприятие, – хотя все эти люди исключительно умело управляли бизнес-операциями в мировом масштабе, – никогда прежде не сталкивался с перечисленными нами проблемами. В своей «школе» опыта они научились управлять огромными, сложными, глобальными бизнес-структурами, которые поставляли продукты на сложившиеся рынки. Никому из этих людей никогда не приходилось завоевывать новые рынки с помощью «подрывных» инновационных продуктов, и потому они не знали, как закрепиться на этих рынках[124].

Когда стабильная компания берется за организацию нового бизнеса, призванного обеспечить ей прибыльный рост, перед руководством стоит немало серьезных проблем. И самая главная – это отсутствие в самой компании «школы» опыта, в которой потенциальные руководители могли бы получить «уроки» руководства инновационными проектами. К сожалению, в деле создания и развития нового бизнеса руководство не может положиться на менеджеров, которым оно особенно доверяет из-за их прошлых достижений в основном бизнесе. В этой ситуации основная нагрузка ложится на менеджеров по кадрам. Именно они должны знать, в какой структуре всей компании потенциальные руководители нового бизнеса могут получить необходимые опыт и «образование». Менеджеры по кадрам должны удостовериться, что перспективный работник постиг нужные «предметы», прежде чем на него возложат управление новым бизнесом. Если же кандидата на руководящую должность среди сотрудников компании нет, менеджеры по кадрам должны подобрать такую команду, в которой будут работать люди, прошедшие разные «школы» и освоившие разные «предметы».

Но найти менеджера с нужным «образованием» – это только самый первый, хотя и решающий шаг в деле отбора необходимых для успеха возможностей. Ведь возможности организации – это функция от трех переменных, и люди – только одна из них. Другими переменными являются процедуры и ценности. К их рассмотрению мы сейчас и перейдем.

Процедуры

Когда мы говорим, что организация создает стоимость, это означает, что ее сотрудники превращают ресурсы – свою деятельность, оборудование, технологию, разработку продуктов, марки, информацию, энергию, денежные средства – в продукты и услуги, которые стоят дороже, чем затраченные ресурсы. Различные модели взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений, сопровождающие это превращение, называются процедурами[125]. Понятие «процедура» подразумевает способы разработки и производства новых продуктов, а также все методы закупки, исследования рынка, планирования бюджета, образования и тренинга сотрудников, оплаты труда и распределения ресурсов.

Процедуры различаются не только своими целями. Одни формализованы: они четко зафиксированы в документах, и их неукоснительно исполняют. Другие – не формализованы: они постепенно сложились сами собой, и их соблюдают просто потому, что «здесь так принято». Но есть и третий тип процедур – назовем их «культурными»: некоторые методы в течение долгого времени были столь эффективны, что их стали неосознанно воспроизводить в повседневной работе. Эти методы формируют культуру организации. Все процедуры – и формальные, и неформальные, и «культурные» – определяют то, как организация создает стоимость[126].

Процедуры складываются сами собой или, зафиксированные в документах, спускаются «сверху», но все они предназначены для выполнения конкретных задач. Когда руководитель придерживается той или иной процедуры, выполняя задание, ради которого эта процедура, собственно, и была разработана, ему сопутствует успех. Но когда та же самая процедура применяется при решении совсем иной задачи, это может вылиться в неэффективные бюрократические проволочки. Иными словами, процедура, которая в одних случаях создает возможности для решения определенной задачи, в других случаях оказывается помехой[127]. Ресурсы всегда обладают некоторой гибкостью, но процедуры в силу особенностей своего функционирования не должны изменяться. Процедуры устанавливаются, чтобы любой сотрудник мог в разное время определенным способом последовательно решать однотипные задачи. Узкоспециализированные организации часто работают лучше других – отчасти из-за специфики их процедур, всегда настроенных на конкретные задачи[128].

Менеджеры инновационных проектов, управляя новым бизнесом, часто прибегают к процедурам, которые были созданы специально для успешной работы основного бизнеса. Это почти непреодолимое искушение, ведь инновационные продукты начинают завоевывать нижние сектора рынка или новые «плоскости конкуренции» тогда, когда основной бизнес компании процветает. Ясно, что в такой ситуации неразумно затевать реформы. Гораздо проще воспользоваться готовыми процедурами «на все случаи жизни». Но, к сожалению, часто неудачу нового предприятия предопределяет как раз применение не тех процедур.

Однако на успех нового предприятия решающим образом влияют вовсе не привычные бизнес-процессы вроде логистики, разработки продуктов, производства и обслуживания клиентов, а процедуры, которые определяют решения об инвестициях в новый бизнес. То есть основные процедуры – это методы исследования рынка и финансовых прогнозов на основе таких исследований, методы ведения переговоров о планах и бюджетах, методы представления результатов анализа руководству и т. д. Именно структура таких процедур мешает многим предприятиям создавать новый «подрывной» бизнес.

Эти процедуры часто не очевидны, и поэтому порой трудно судить о том, будет ли структура процедур основного бизнеса способствовать или, наоборот, препятствовать успеху растущего бизнеса. Однако можно строить на эту тему довольно правдоподобные предположения, если вы сможете узнать, какого рода задачи организации приходилось решать в прошлом. То есть мы бы ожидали, что, если организация когда-то решала ту или иную задачу, у нее есть своя сложившаяся процедура для этого, и, наоборот, если таких проблем не возникало, то нет и соответствующих процедур. Например, если признанная стабильная компания постоянно составляла стратегические планы работы на существующих рынках, значит, необходимая процедура сформировалась, и все руководители будут неосознанно поступать в соответствии с ней. И наоборот, если сотрудникам предприятия никогда не приходилось разрабатывать стратегических планов работы на рынках, которые еще только предстоит создать, значит, такой процедуры у предприятия нет[129].

Ценности

Третий тип факторов, определяющий возможности организации, – это ее ценности. Некоторые корпоративные ценности, как, например, техника безопасности на заводах компании Alcoa или забота о потребителях компании Johnson&Johnson, по своей сути – ценности этического плана. Но в теории РПЦ термин «ценности» имеет более широкое значение. Ценности организации – это стандарты, в соответствии с которыми ее сотрудники расставляют свои приоритеты; следуя этим стандартам и приоритетам, они судят о том, какие заказы, потребители или идеи новых продуктов и т. д. более перспективны, а какие менее[130].

Все сотрудники принимают решения в соответствии со своими приоритетами. Именно так руководство определяет, какие новые бизнес-проекты продуктов, услуг или процедур получат инвестирование, а какие – нет[131]. Торговым агентам приходится каждый день то и дело принимать самые разные решения: кому из клиентов позвонить, какие продукты имеет смысл рекламировать, а о каких лучше и не упоминать. Когда разработчик продукта принимает то или иное решение или сотрудник решает первым делом выполнить один заказ, а другой отложить, – все это примеры воздействия приоритетов.

Чем крупнее становится компания, чем больше усложняется ее структура, тем важнее высшему руководству понимать, что сотрудников каждого уровня и всех отделов нужно учить принимать решения в соответствии со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Именно поэтому все успешные руководители тратили столько времени на то, чтобы ясно и последовательно сформулировать ценности компании и донести их суть до всего персонала. Со временем ценности компании должны окончательно сложиться в систему, соответствующую структуре расходов и всей хозяйственной деятельности компании: компания будет жизнеспособна только тогда, когда ее сотрудники будут принимать решения в соответствии с приоритетами, помогающими компании зарабатывать деньги способом, на который ориентирована вся ее структура.

Ресурсы и процедуры определяют, что компания может сделать. А ценности, наоборот, – что организация не может сделать. Например, если структура накладных расходов компании требует 40-процентной прибыли, появится правило, запрещающее сотрудникам предлагать, а руководству принимать проекты, предполагающие прибыль меньше 40 %. Эта компания не сможет добиться успеха в низкоприбыльном бизнесе, потому что он не будет приоритетным. Приоритетным он станет в компании с другой структурой расходов и системой ценностей. Разное отношение к одному и тому же проекту объясняется разными мотивациями двух типов компаний – «подрывников» и вытесняемых лидеров. Постепенно ценности успешных компаний развиваются вполне предсказуемым образом по крайней мере в двух направлениях. Первое направление – допустимые прибыли. По мере того, как продукты компании совершенствуются и она завоевывает более высокие сектора рынка и более состоятельных потребителей, накладные расходы растут. В результате прибыль, которая прежде казалась вполне приемлемой, перестает удовлетворять. Таким образом, при продвижении компании вверх ее ценности изменяются[132].

Второе направление изменения системы ценностей – масштабы бизнеса. Как мы уже говорили, на стоимости акций компании всегда отражаются перспективы компании получить в будущем хорошие прибыли. Поэтому руководители часто считают необходимым не просто поддерживать рост бизнеса, но поддерживать его на определенном уровне. Для компании стоимостью 40 млн. долл. 25-процентный рост означает, что она должна будет найти 10 млн. долл. и вложить их в создание нового бизнеса в следующем году. Если какая-то возможность кажется весьма привлекательной для небольшой организации, то крупная вряд ли ею заинтересуется. Самой горькой наградой за победу порой бывает то, что выросшая компания в буквальном смысле теряет способность выйти на небольшие, только еще возникающие рынки. Благодаря масштабам своего бизнеса и его успешности компания получает в свое распоряжение огромные ресурсы, но они никак не помогают ей завоевывать небольшие «подрывные» рынки. Даже если эти рынки завтра станут огромными, сегодня система ценностей компании не позволяет ей ориентироваться на них.

Огромные компании часто идут на мегаслияния, чтобы добиться сокращения расходов. Но их исполнительное руководство и финансисты с Уоллстрит должны обратить внимание на то, как сделка воздействует на структуру ценностей новой компании. И хотя получившиеся в результате слияния корпорации могут бросить более мощные ресурсы на разработку новых продуктов, из-за особенности их коммерческой организации они теряют интерес ко всему, кроме «блокбастеров». Крупные масштабы часто становятся помехой в создании нового бизнеса. В этой главе мы еще поговорим о том, как крупные компании могут сохранить гибкость и сохранить небольшие бизнес-единицы в своем составе. Тогда в этих компаниях принимающие решения люди всегда будут радоваться всем новым возможностям.

Изменение возможностей

На первых стадиях развития только что созданной компании ее возможности в значительной степени определяются ресурсами, прежде всего людьми: появление в компании нескольких новых ключевых сотрудников или, наоборот, уход прежних, может предопределить ее успех. Однако с течением времени возможности компании все больше и больше начинают зависеть от процедур и ценностей. По мере того как люди в ходе совместной работы успешно решают повторяющиеся задачи, складываются процедуры. Когда оформляется бизнес-модель и становится ясно, какие виды деятельности получают приоритет, формируются ценности. Многие компании, добившиеся на начальной стадии головокружительного успеха за счет в высшей степени удачных продуктов, часто теряют «запал», становясь публичными. А причина этого такова: ключевые сотрудники – команда основателей компании – не создали процедуры или ценности и тем самым лишили компанию возможности продолжить цепочку новых удачных продуктов.

Успеха в инновационных проектах легче добиться, когда основными возможностями компании становятся не ресурсы, а процедуры и ценности: тогда не так важен состав команды. Например, в крупные консалтинговые компании каждый год приходят сотни новых сотрудников с дипломами MBA и столько же – уходят. Но тем не менее компания из года в год успешно работает в своей области: возможности компании основаны на процедурах и ценностях в большей степени, чем на ресурсах.

Процедуры и ценности только что основанной компании, как правило, складываются под влиянием политики основателя. Именно основатель обычно диктует сотрудникам правила совместной работы и принятия решений, и он же расставляет приоритеты компании. Если представления основателя о том, как должна работать компания, неверны, скорее всего такая компания не просуществует долго. Но если же методологические соображения основателя и его методы принятия решений окажутся полезными, сотрудники непременно их оценят и станут использовать при решении определенных типов задач. Так постепенно будут складываться процедуры. Схожим образом, если компания добьется финансового успеха, расставив приоритеты использования ресурсов в соответствии с критериями основателя, начнется формирование ценностей компании.

По мере вступления успешной компании в стадию зрелости у сотрудников растет убежденность в том, что усвоенные ими приоритеты, методы работы и принятия решений – единственно правильные. Как только сотрудники начинают в своей работе полагаться прежде всего на эти приоритеты и методы работы и принятия решений, а не действовать по своему усмотрению, можно говорить о том, что у компании появилась собственная культура[133]. С разрастанием организации и увеличением числа сотрудников – от нескольких человек до сотен и даже тысяч – все труднее добиваться того, чтобы однотипные задания выполнялись всегда однотипными методами, ведь для этого необходимо заставить большое число людей договориться о том, что и как делать. Даже для лучших менеджеров это порой нелегкая задача. В таких ситуациях культура становится мощным инструментом управления. Именно благодаря культуре сотрудники независимо друг от друга в однотипных ситуациях всегда действуют одинаково.

Итак, самые мощные факторы, которые определяют возможности организации, изменяются со временем – от ресурсов к процедурам и ценностям и в конечном счете к культуре предприятия. Когда возможности организации целиком и полностью зависят от людей, ей просто переключиться на решение новых задач и изменения будут проходить безболезненно. Но когда возможности организации заключаются в ее процедурах и ценностях, а особенно в культуре, каждое изменение будет даваться очень тяжело.

Любое изменение в структуре и деятельности организации влечет за собой изменение ресурсов, процедур и ценностей, и для каждого случая нужен особый подход. Более того, у утвердившихся на рынке компаний возможность создать новый бизнес обычно появляется в тот момент, когда их основной бизнес процветает. Это означает, что исполнительное руководство не вправе ничего изменять в структуре ресурсов, процедур и ценностей, ориентированных на поддержку успешного бизнеса. Но ведь для нового бизнеса нужны другие ресурсы, процедуры и ценности, не такие, как для зрелого. Все это говорит о том, что управление новым бизнесом должно быть гибким, приспособленным к ситуации. Но многие менеджеры просто не видят в этом необходимости.

Об этом мы и поговорим в следующем разделе[134].

Где должен быть центр нового «подрывного» бизнеса?

Во второй главе мы уже говорили о том, что признанные лидеры индустрии почти всегда выходят победителями, когда речь идет о поддерживающей технологии, тогда как им почти никогда не удавалось выиграть конкурентную схватку с применением «подрывной» технологии. Теория РПЦ помогает нам понять, почему лидеры так неравномерно «выступают» в этих двух категориях инноваций. Зрелая компания по нескольку раз повторяет процесс реализации поддерживающей стратегии: так, в книге «Дилемма инноватора» мы рассматриваем в качестве примера производство компьютерных жестких дисков: из всех 116 новых технологий, примененных в истории индустрии, 111 были поддерживающими. Год за годом утвердившиеся на рынке компании разрабатывают новые, более качественные продукты, чтобы опередить конкурентов, совершенствуют процедуры оценки технологического потенциала инноваций и потребностей рынка в новых технологиях. Иными словами, все возможности организации ориентируются на поддерживающие инновации, и эти возможности укоренены по большей части именно в процедурах. Инвестиции в поддерживающие инновации также вполне соответствуют ценностям лидеров – ведь за счет этих инвестиций можно производить более совершенные продукты при более низких затратах, что, в свою очередь, обещает повышение прибыли[135].

В отличие от поддерживающих инноваций, «подрывные» появляются от случая к случаю, поэтому ни одна компания не может похвалиться тем, что у нее на этот случай есть налаженные процедуры. Более того, «подрывные» инновации чаще всего противоречат ценностям компании: одна товарная единица «подрывного» продукта приносит меньше прибыли, а сами «подрывные» продукты нацелены на самых состоятельных потребителей. Да, ресурсы зрелых компаний – инженерный потенциал, деньги, технологии – можно с одинаковым успехом бросить как на «подрывные», так и на поддерживающие проекты. Но процедуры и ценности компаний-лидеров становятся преградой на пути к успешной реализации «подрывной» стратегии.

В отличие от лидеров, у некрупных инновационных компаний больше возможностей работать на возникающих рынках. У них не столь мощные ресурсы, но это их не останавливает. Их ценности вполне совместимы с зарождающимися рынками, а структура цен и издержек допускает даже невысокие прибыли на каждую товарную единицу. У таких компаний менее формальные методы исследования рынка и распределения ресурсов, поэтому руководство может действовать, полагаясь на свою интуицию и опыт, а не на тщательное исследование и анализ. Конечно, с одной стороны, все это сулит хорошие перспективы, а с другой – может обернуться и драмой. Поэтому возложить ответственность за новое предприятие на менеджера, прошедшего нужную «школу» опыта, – это еще не все. Исполнительное руководство должно убедиться и в том, что поручает реализацию «подрывного» инновационного проекта организации, процедуры которой будут способствовать успеху, а приоритеты будут расставлены в соответствии с тем, что необходимо сделать именно в рамках «подрывной» стратегии. Таким образом, наша теория гласит, что инновационный проект предъявляет определенные требования к процедурам и ценностям организации, в чье ведение он поступит. Если эти требования не будут выполнены, успехом проект не увенчается.

Теория РПЦ во многих отношениях позволяет осмыслить управление изменениями любого плана. Любые изменения требуют создания новых ресурсов, процедур и ценностей. Но очень редко в успешной компании можно гарантированно изменить все вышеперечисленное и сразу: ведь существующие ресурсы компании, ее сложившиеся процедуры и ценности ориентированы на поддержку устоявшегося процветающего бизнеса, в то время как для нового бизнеса нужны новые ресурсы, новые процедуры и новые ценности. Если руководители перестанут наконец проводить одну и ту же политику во всех случаях жизни – и для поддерживающих, и для «подрывных» инноваций, шансы новых предприятий на успех резко вырастут.

С помощью схемы 7.1 руководитель может решить, стоит ли искать новые возможности для создания нового бизнеса или лучше воспользоваться теми, что уже есть у организации. Левая вертикальная ось на схеме показывает степень соответствия существующих процедур (включая процессы взаимодействия, коммуникации, координации и принятия решений, которые в данный момент применяются в организации) новым задачам. Если степень соответствия довольно высока (нижний конец оси), менеджер проекта может работать в рамках сложившихся процедур, координируя работу существующих организационных единиц. В противном случае (верхний конец оси) потребуются другие процедуры взаимодействия в команде.

Нижняя горизонтальная ось позволяет менеджеру понять, в какой степени новый бизнес соответствует системе ценностей организации, что, в свою очередь, позволяет оценить вероятность получения необходимых ресурсов. Проект, «подрывной» по отношению к сложившейся бизнес-модели и плохо согласующийся с существующей системой ценностей организации, будет сочтен неприоритетным. Верхняя горизонтальная ось на рисунке отражает уровень автономности, необходимый организации, чтобы успешно реализовать инновационный проект. Для успешных «подрывных» инноваций нужно будет создавать автономную единицу, которая будет разрабатывать и продвигать на рынок новый продукт. На другом конце шкалы – поддерживающие инновации: тут менеджер может ожидать, что основная организация не пожалеет на поддерживающий проект ни энергии, ни ресурсов. Создавать отдельные единицы в этом случае совершенно не обязательно.

Вдоль правой вертикальной оси расположены три типа организационных структур, они будут либо использовать существующие процедуры, либо создавать новые. Команды разработчиков, которым поручают продвижение на рынок инновационного продукта, бывают трех типов: «команда тяжеловесов», команда «легкой весовой категории» и функциональная команда (все три термина получат более точные определения в последующих разделах этой главы). Четыре области (A, B, C, D) на схеме соответствуют четырем разным ситуациям соответствия нового проекта процедурам и ценностям основной организации. Область А охватывает ситуации, в которых менеджеру предстоит заниматься очень продвинутой технологией в рамках поддерживающего проекта. Такая постановка задачи вполне соответствует приоритетам основной организации, но требует усовершенствования процедур: организации придется решать другие задачи в рамках проекта, поэтому нужно выработать новые типы взаимодействия групп и отдельных людей и координации этого взаимодействия. Здесь необходима «команда тяжеловесов» (о типах команд мы еще будем говорить в этой главе). В области В проект соответствует и процедурам, и ценностям компании, и поэтому координировать проект вполне может основная организация. В область С попадают «подрывные» инновационные технологии, противоречащие и процедурам, и ценностям основного бизнеса.

В этом случае добиться успеха можно, только создав независимую организацию. В области D находятся бизнес-проекты продуктов, похожих на продукты основного бизнеса, но для их реализация нужна совсем иная бизнес-модель – основанная на низких ценах. Такие предприятия могут полагаться на логистику основного бизнеса, но бюджет, управление, система счета прибылей и убытков должны быть существенно изменены[136].

Когда вы смотрите на схему 7.1, не забывайте, что «подрывной» характер той или иной технологии – вещь относительная. То, что одна компания считает «подрывной» инновацией, для другой оказывается поддерживающей. Например, компания Dell Computer продавала компьютеры по телефону, и торговля через интернет стала для нее поддерживающей инновацией. Вся структура компании работала на то, чтобы интернет-торговля приносила прибыли. Не удивительно, что электронный бизнес Dell процветал. Однако для таких компаний, как Compaq, Hewlett-Packard и IBM, прямой маркетинг был однозначно «подрывной» инновацией по отношению к их розничной дистрибьюторской сети. Торговля через интернет плохо совмещалась с устройством этих компаний, поэтому все попытки интегрировать новый канал реализации оказались малоуспешными. Эти компании могли занять лидирующие позиции в прямом маркетинге, только создавая автономные бизнес-единицы, возможно, им даже пришлось бы создать новый бренд.

Интернет стал поддерживающей технологией и для каталогов, таких как Land’s End. Вероятно, эта технология легко интегрируется в структуру компаний, занимающихся розничной торговлей по каталогам. Но для обычных розничных магазинов, например Macy’s, интернет – «подрывная» технология, и им лучше основать автономную единицу, которая будет использовать все возможности электронной коммерции и обеспечит компании прибыльный рост[137]. Для дисконтных брокерских контор, например Ameritrade, интернет также будет поддерживающей технологией, в отличие от полносервисных брокерских контор, таких как Merrill Lynch.

Компания не может подрывать свои собственные устои и вытеснять саму себя. И поэтому, когда Merrill Lynch начала онлайн-трейдинг, новый бизнес был ориентирован прежде всего на самых состоятельных клиентов и на полный цикл брокерских услуг. Компания использовала интернет как поддерживающую технологию, а иначе не могло и быть. Более того, это было очень мудрое решение в сложившейся ситуации. Брокерские услуги Merrill Lynch для клиентов из верхних секторов – это роскошный прибыльный бизнес, и было бы глупо со стороны руководства не прикладывать никаких усилий к тому, чтобы сделать этот бизнес еще более прибыльным[138]. Но руководство не должно считать, что приняты все необходимые меры против «подрывных» интернет-брокеров, и на этом успокоиться. Интернет-брокеры, такие как Charles Schwab, по-прежнему представляют опасность для Merrill Lynch, и противостоять их атаке можно, только создав или купив автономную бизнес-единицу, система ценностей и структура цен и издержек которой позволят компании получать значительные прибыли при сниженных ценах.

Именно поэтому в четвертой главе мы заметили, что зрелые компании не прочь «проталкивать» «подрывные» проекты на основные рынки: «подрывные» продукты в этом случае, конкурируя с другими, предстают как усовершенствованные на основе поддерживающей технологии. И пока стратегиями разработки и продвижения на рынке новых продуктов занимается основная организация, вероятно, это единственно возможный результат. Процедуры и ценности такой организации устроены так, что она может заниматься только поддерживающими проектами.

Создание новых возможностей

В предыдущем разделе мы рассуждали о том, что теория РПЦ помогает оценить возможности организации в деле коммерциализации «подрывной» технологии. Но эта же теория может помочь руководителю и тогда, когда уже ясно, что организация пока не может создать новый бизнес и для этого нужно искать новые возможности. Здесь есть два пути: создание и приобретение. Термины «создание» и «приобретение» обычно применяются в широком смысле к ресурсам: например, мы можем сами обучить менеджера или нанять его со стороны. Но создавать или приобретать можно также процедуры и ценности, о чем мы сейчас и поговорим.

Создание команды будущих руководителей

Во многих отношениях проблема обучения компании менеджеров, которые впоследствии будут создавать растущие бизнесы, – это проблема курицы и яйца. Чтобы увеличить шансы на победу, надо отобрать таких менеджеров, которые смогут успешно решать задачи, стоящие перед новым предприятием. Но ведь, чтобы готовить будущих менеджеров, нужно, чтобы уже в данный момент им поручали задания, для которых у них еще нет достаточной квалификации. Только так будущие руководители могут овладеть навыками, благодаря которым позже они добьются успеха. Чтобы в вашей «школе» опыта могли обучаться будущие менеджеры инноваций, вы сами должны уметь создавать успешно растущие предприятия; только так вы обеспечите нужный «учебный план» для своей «школы». Но есть и другое необходимое условие успеха нового предприятия: наличие менеджеров, способных управлять инновационными проектами. Научиться решать эту «дилемму инноватора» должны прежде всего менеджеры по кадрам.

Когда компания достигает определенного размера, у руководства уже есть готовая процедура отбора менеджеров с большим потенциалом карьерного роста. И именно они, овладев всеми навыками, необходимыми для отражения всех будущих атак, будут во всеоружии ждать момента, когда их назначат на руководящие должности. Многие компании отбирают на эти должности сотрудников, у которых рано проявились атрибуты «ребят что надо», упоминавшиеся в начале главы. В этих компаниях будущие лидеры выдвигаются в качестве кандидатов на высокие посты после серьезной процедуры отсеивания – она помогает обнаружить тех, у кого желательные способности проявляются хотя бы в зачаточной форме.

Однако наша теория «школы» опыта утверждает, что потенциал сотрудника нельзя измерить в атрибутах, чертах характера или способностях. Нет, потенциал – это способность приобретать нужные навыки и вырабатывать те качества, которые понадобятся в будущей работе. Иными словами, надо искать людей, умеющих учиться на опыте и извлекать уроки из ситуаций, в которых они могут оказаться в будущем. Тогда вы избежите ловушки, в которую непременно попадете, если думаете, что нынешние умения сотрудника понадобятся ему и в будущем. Процедура оценки работы сотрудника, главная цель которой – находить людей с большим потенциалом роста, конечно, должна включать главные технические требования, в том числе к знаниям, но подход в терминах атрибутов «ребята что надо» исключается. Процедура должна оценить способность человека учиться. То есть важно ответить на несколько вопросов, например: хочет ли человек учиться, интересны ли ему отзывы коллег о его работе и умеет ли он использовать их для своего роста, задает ли он правильные вопросы, может ли смотреть на вещи с других точек зрения и учиться на своих ошибках? Конечно, некоторые признаки людей, умеющих учиться, проявляются в навыках, которыми человек уже владеет, но главное, что должна определить ваша процедура, – это насколько человек готов учиться.

Но когда вы ставите людей в такое положение, что они должны учиться, вы сталкиваетесь с другой дилеммой. Люди, имеющие все нужные навыки для той или иной должности, ничему не научатся, работая в этой должности. Те же, кому только предстоит многому научиться, наоборот, приходят на должность с минимумом опыта. Макколл замечает, что менеджеры, цель которых – достижение все лучших результатов, меньше всего подходят для «запасной команды» будущих лидеров. От руководства высшего звена, таким образом, требуются огромная тщательность и прозорливость: с одной стороны, на работу нужно нанимать высококвалифицированных сотрудников, чтобы они быстро добивались нужного результата, а с другой – необходимо предоставлять возможность развиваться и учиться перспективным сотрудникам, которые станут будущими руководителями. Искать такой компромисс жизненно необходимо.

Некоторые фирмы решают эту проблему, обращаясь в агентства по трудоустройству или переманивая сотрудников, обладающих всеми нужными навыками, из других фирм. Но мы отмечаем и такую тенденцию: все чаще компании предпочитают сами «выращивать» будущих руководителей. Возвращаясь к теории, излагаемой в пятой и шестой главах, мы можем сказать, что, по нашему мнению, эта тенденция объясняется тем, что обучение менеджеров не отвечает нуждам предприятий. Подготовка менеджеров в самой компании позволяет создать оптимизированную, взаимозависимую контактную зону между навыками отдельного менеджера, с одной стороны, и процедурами и ценностями компании – с другой, то есть «подогнать» друг к другу навыки менеджера и процедуры и ценности компании. В нынешних условиях, когда уровень образования менеджеров не соответствует предъявляемым требованиям, поиск «модульных» менеджеров со стороны часто не дает желаемого результата, так как стороннему человеку бывает нелегко войти в сложную, взаимозависимую систему ресурсов, процедур и ценностей новой для него компании[139].

Основать эффективный цикл подготовки менеджеров может только та компания, которая последовательно создает новые предприятия. Когда один за другим основываются новые бизнесы, появляется серьезная «школа» с жесткими требованиями, где новые поколения руководителей могут учиться управлять инновационными проектами. Наоборот, если компания лишь время от времени создает новое отрасли, она фактически лишает будущих руководителей «школы», где они могли бы овладеть необходимыми им навыками.

Создание новых процедур

Правая вертикальная ось на схеме 7.1 показывает, какая команда разработчиков нужна для создания процедур нового бизнеса: профессора Гарвардской школы бизнеса Ким Кларк и Стивен Уилрайт назвали ее «командой тяжеловесов»[140]. Эти люди уходят из своей функциональной организации и попадают в среду, где работают в совсем ином, чем прежде, режиме: им приходится решать другие вопросы, с другой скоростью – не с той, к которой они привыкли, взаимодействовать с другими организационными единицами. С помощью «команд тяжеловесов» можно создавать не только новые процедуры, но и отлаживать новые схемы совместной работы. В отличие от «команды тяжеловесов», команды «легкой весовой категории» и функциональные команды пользуются уже существующими процедурами.

Чтобы лучше представить себе работу «команды тяжеловесов» и понять, когда возникает необходимость в ее создании, мы воспользуемся терминами «взаимозависимость» и «модульность», введенными в пятой главе. Когда можно четко разграничить деятельность двух людей или организаций, это будет модульная контактная зона: точно известно, кто что и кому поставляет, а поставляемые продукты можно проверить на соответствие стандартам. В такой ситуации не предвидится неожиданных взаимозависимостей: обе стороны знают, что делает одна и как на это отвечает другая, и могут взаимодействовать как две независимые единицы. Но когда описанные условия не выполняются, тогда все непредсказуемые взаимозависимости нужно вверить «команде тяжеловесов». Сферу деятельности команды можно ограничить только там, где есть модульные контактные зоны. В процессе совместной работы и совместного решения текущих задач новая команда обязательно выработает свои методы. Если команда будет работать автономно, постоянно решая однотипные задачи, эти методы могут быть зафиксированы как процедуры[141].

Чтобы «команда тяжеловесов» успешно работала, ее члены должны действовать как единое целое. То есть в такой команде каждый сотрудник приходит в группу, имея за плечами багаж знаний, полученных в своей функциональной организации; но он не должен представлять в группе интересы этой организации. Каждый член команды просто выполняет задания по проекту, независимо от того, насколько его действия были бы оптимальны с точки зрения его функциональной организации. Многие компании успешно создавали новые процедуры именно благодаря «командам тяжеловесов». Рассмотрим пример компании Chrysler. Группы разработки в ней делились по типу компонентов, например, какая-то одна занималась электронными системами. Когда же в начале 1990-х годов в индустрии изменились основания конкуренции, компании пришлось ускорить разработку новых автомобилей. Тогда она реструктурировала команды разработчиков: теперь их объединяли по типу платформы, а не технических подсистем. Например, одной группе поручили заниматься микроавтобусами. У новых групп не было опыта разработки компонентов, но им быстро удалось создать новые процедуры, с помощью которых можно было более эффективно решать эту задачу. В условиях изменения оснований конкуренции реорганизация стала решающим фактором успеха. Самые разные компании создавали «команды тяжеловесов», когда необходимо было разработать новые ускоренные процедуры: Medtronic при разработке электрокардиостимуляторов, IBM – жестких дисков, Eli Lilly – лекарства от шизофрении Zyprexa[142].

Если вы просто соберете сотрудников и будете рисовать им на доске диаграммы, вы не создадите никаких новых процедур. Нет, новые процедуры создаются, когда руководство поручает «команде тяжеловесов» решение той проблемы, которую прежде организации не доводилось решать. Если команда успешно справляется с заданием, ее снова бросают на решение новых задач. В итоге новые методы работы окончательно утверждаются среди членов команды, а затем постепенно распространяются на всю организацию.

Создание новых ценностей

Ценности, или новые критерии расставления приоритетов, в компании можно создать, только организовав отдельную бизнес-единицу с другой структурой цен. Например, интернет-бизнес компании Charles Schwab изначально контролировался полностью автономной организацией. Одна интернет-сделка стоила 29 долл. 95 центов, в то время как средняя цена брокерских услуг Charles Schwab, предоставляемых в офисах компании и по телефону, держалась на уровне 70 долл. То есть бизнес автономной структуры носил «подрывной» характер по отношению к основному бизнесу компании, но рост этой единицы был настолько впечатляющим, что через полтора года существования брокерских интернет-представительств компания свернула весь основной бизнес и полностью перебазировалась в интернет. Таким образом, мы можем говорить о том, что ценности компании (а этот термин в нашей модели – синоним термина «структура цен») полностью изменились под воздействием успеха «подрывного» бизнеса. В конечном счете новые ценности полностью вытеснили прежние одновременно с уходом со сцены старого бизнеса компании – его система ценностей была несовместима с приоритетами нового «подрывного» бизнеса.

Успешная организация может считать приоритетными только те инновации, которые обещают повышение уровня прибыли в рамках существующей структуры цен. Поэтому компания не может начать «подрывной» процесс по отношению к себе самой. В частности, руководству компании Charles Schwab было проще создать новую бизнес-модель, в которой прибыль от сделки составляла 29 долл. 95 центов, чем сокращать расходы основного бизнеса и пытаться превратить его в доходный при низких ценах на «подрывные» услуги. Это лучший способ изменить систему ценностей, ведь обычно реализация «подрывной» стратегии начинается тогда, когда зрелый бизнес еще не потерял своего мощного прибыльного потенциала и впереди еще немало поддерживающих инновационных проектов.

Что же мы имеем в виду, когда говорим об автономных бизнес-единицах? В первую очередь, не географическую автономию – наши исследования показывают, что это не так важно. Не важно даже, кому принадлежит новая единица. Компания-лидер вполне может по-прежнему владеть своим дочерним «подрывным» предприятием. Главное – это автономность процедур и ценностей. Руководители «подрывной» бизнес-единицы должны получить право с самого начала самостоятельно создавать процедуры и структуру цен, как только она начнет продавать свои самые первые продукты, – иначе ей никогда не стать прибыльной. Однако руководитель такой бизнес-единицы неизбежно окажется перед проблемой: какие процедуры и ценности основного бизнеса можно перенять для нового предприятия без ущерба для его прибыльности. Ключевая роль в этом вопросе принадлежит исполнительному директору. Мы вернемся к обсуждению этой проблемы в десятой главе.

Ресурсы, процедуры и ценности «со стороны»

Менеджеры и руководители порой думают, что с точки зрения финансового положения и конкурентных преимуществ лучше приобрести новую компанию с ее «готовыми» ресурсами, процедурами и ценностями, чем создавать необходимые возможности на базе основного бизнеса. Но, к сожалению, успехи компаний, которые надеялись найти новые возможности, приобретя новые бизнес-единицы, очень неоднородны. Теория РПЦ может объяснить, почему интеграция новоприобретенных компаний – отнюдь не простая задача. Всякий раз, когда одна компания покупает другую, она приобретает новые ресурсы, новые процедуры и новые ценности. Менеджер компании-потребителя должен непременно озадачиться: за счет чего, собственно, стоимость покупки столь высока? За счет ресурсов – людей, продуктов, технологий или положения на рынке? Или процедур и ценностей? Возможно, компания обладала уникальными методами работы и принятия решений, благодаря которым она и добилась таких успехов в работе с клиентами или смогла разрабатывать, производить и быстро поставлять на рынок новые продукты? Или ее огромный «подрывной» потенциал объясняется ее структурой цен?

И если окажется, что причина успеха новоприобретенной компании действительно кроется в структуре ее процедур и ценностей, тогда менеджер ни в коем случае не должен думать об интеграции этой компании в существующий бизнес. Ведь интеграция означает, что купленная компания должна будет перенять всю структуру бизнес-операций компании-покупателя, и предложения по созданию новых отраслей тоже будут оцениваться в соответствии с критериями компании-покупателя. Все это отрицательно скажется на собственных процедурах и ценностях приобретенной бизнес-единицы. Но если именно в них и крылись причины прошлого успеха компании, тогда «приобретение» лучше всего оставить как есть и ничего не менять, а компании-покупателю придется ограничить свое участие в делах нового подразделения вливанием в него нужных ресурсов. По сути, только так вы получите новые возможности «со стороны».

Если же, наоборот, стоимость компании определялась ее ресурсами, тогда интеграция – единственно разумная стратегия: когда новые люди, продукты, технологии и потребители «впишутся» в систему процедур компании-покупателя, это положительно скажется на ее возможностях.

Теория РПЦ помогает по-новому взглянуть на приобретение компанией Daimler-Benz компании Chrysler и оценить последовавшие попытки интеграции двух компаний. Ресурсы Chrysler незначительно отличались от ресурсов конкурентов. Успех компании на рынке во многом был обусловлен системой процедур, в особенности процедурой разработки новых продуктов. Благодаря «командам тяжеловесов» компания создавала высококлассные разработки меньше чем за год. Имели большое значение и ее ценности: в Chrysler в процессе разработки и производства машин участвовало в пять раз меньше сотрудников, чем в компании Daimler. Итак, какой путь создания новых возможностей для компании-покупателя был бы самым разумным? Ответ ясен: компания Chrysler должна была остаться независимой единицей со своими процедурами и системой ценностей, получая при этом от компании Daimler все необходимые ресурсы. Но вместо этого руководство Daimler объединило две организации, чтобы снизить издержки. К этому решению руководителей побудили аналитики, ничего не понимавшие ни в процедурах, ни в расходах, – они просто слышали громогласные призывы о снижении расходов, доносившиеся с Уолл-стрит. Как нам кажется, слияние Chrysler и Daimler обесценит многие основополагающие процедуры и ценности, которые только и делали компанию Chrysler столь ценным приобретением.

Наоборот, приобретения компании Cisco пошли ей на пользу. Мы объяснили бы это тем, что компания правильно оценила соотношение ресурсов, процедур и ценностей. Cisco покупала в основном небольшие, молодые компании, чья рыночная ценность определялась в основном ресурсами, в частности инженерами и товарами. У Cisco есть отработанная четкая процедура интеграции новых ресурсов в систему процедур основного бизнеса, а также эффективный поощряющий метод расчета заработной платы для инженеров новоприобретенной компании. В процессе интеграции отметаются все зарождающиеся процедуры и ценности – ведь компания не ради них заключала сделку. Пару раз Cisco все-таки купила более зрелые и более крупные предприятия – самой известной сделкой было приобретение компании StrataCom в 1996 г. Но тогда руководство Cisco не пошло на интеграцию. StrataCom, оставшись автономной единицей, получала значительные ресурсы от Cisco, что в конечном счете значительно ускорило рост Cisco[143].

Цена ошибки

Когда менеджер предлагает очень перспективные идеи, но осуществляет их в организационном контексте, совершенно не подходящем для этих задач, можно потерять миллионы долларов и упустить прекрасные возможности. Такова цена ошибок. Мы собираемся рассмотреть два очень показательных примера: попытку создания интернет-бизнеса WingspanBank.com компанией Bank One в конце 1990-х годов и попытку компании F. W. Woolworth превратить фирму Woolco в лидера розничных дисконтных магазинов в конце 1960-х годов. Давайте рассмотрим эти примеры через призму теории РПЦ.

Wingspan

Компания First USA, подразделение Bank One, занимавшаяся кредитными картами, в конце 1990-х годов открыла интернет-банк Wingspan после предварительных консультаций с одной ведущей консалтинговой фирмой. Wingspan целиком принадлежал First USA, но был автономной бизнес-единицей со своей клиентурой и собственной маркой и потому вполне мог даже нанести ущерб основному бизнесу Bank One. Разработчики стратегии для новой бизнес-единицы прекрасно понимали, что из-за «подрывного» характера интернет-трейдинга у автономной компании Wingspan есть все шансы на победу.

Однако тесты, рассмотренные нами во второй главе, показали бы, что интернет-трейдинг относительно бизнеса ведущих банков – поддерживающая инновация. Интернет-банки не могут конкурировать с непотреблением – пользователи компьютеров в США, как правило, уже открыли счета в банках. Поэтому в данной ситуации невозможна «подрывная» стратегия с освоением новых рынков: интернет-трейдинг никак не может конкурировать с отсутствием потребления. Столь же нереально было бы использовать в данной ситуации альтернативную возможность – атаку с нижних секторов рынка: сначала надо было бы найти множество клиентов, пресыщенных существующим уровнем банковского сервиса, а затем – создать бизнес-модель, позволяющую получать значительные прибыли при низких ценах на банковские услуги (напомним, что низкие цены – необходимое условие захвата нижних, нетребовательных секторов). Учитывая высокие затраты на рекламу и привлечение клиентов и тот факт, что стоимость денег всегда одинакова, последнее не представляется возможным[144].

Итак, «подрывная» стратегия в этих условиях оказывается бесперспективной, а интернет-трейдинг можно использовать только как поддерживающую технологию по отношению к исходной бизнес-модели банка. На самом деле многие клиенты банка хотели бы воспользоваться предоставляемыми интернетом значительными преимуществами, а стоимость онлайновых банковских услуг была бы гораздо ниже, чем в офисе банка. Поэтому не было никаких оснований для отделения Wingspan в автономную бизнес-единицу. Ведь в схватке поддерживающих технологий всегда выигрывают лидеры.

F. W. Woolworth и дисконтные магазины

В 1962 г. компания Woolworth, одна из ведущих компаний мировой розничной торговли, основала дочернюю сеть дисконтных универмагов Woolco. Дочернее предприятие принадлежало основному бизнесу, но при этом было самостоятельным, автономно управляемым подразделением. Дисконтная розничная торговля была «подрывным» бизнесом с точки зрения ценностей, а кроме того, требовала принципиально новых процедур. Магазины Woolworth получали 35 % прибыли при 3/4 циклах товарооборота в год. Дисконтная торговля позволяла получать 23 % прибыли, и бизнес нового предприятия мог стать доходным только при пяти циклах товарооборота в год[145].

В 1971 г. исполнительное руководство корпорации Woolworth приняло решение интегрировать Woolco обратно в основной бизнес – интеграция коснулась бы системы управления, закупок и логистики Woolco. Таким образом компания пыталась сократить фиксированные издержки сразу обоих предприятий. И что же из этого получилось? Меньше чем через год под влиянием системы ценностей основного бизнеса прибыли Woolco снова поднялись до 34 %, а товарооборот сократился до четырех циклов в год. То есть бизнес-модель Woolco стала в точности соответствовать бизнес-модели Woolworth. В конце концов сеть Woolco прекратила свое существование. Как и в случае с банком Merrill Lynch и его интернет-представительствами, бизнес-модель «подрывного» бизнеса с большим потенциалом была перестроена в соответствии с процедурами и ценностями основной компании. Здесь действуют общие законы, и другого результата просто не ожидалось. Организация не может реализовывать «подрывную» стратегию вытеснения в отношении самой себя. Менеджеры делают только то, что кажется им самым разумным в ситуации, в которой они работают. Компания Woolco была «подрывным» бизнесом и в этом своем качестве должна была остаться независимой. Интернет-трейдинг нужно было организовать как поддерживающий бизнес, интегрированный в компанию Bank One.

Руководители, ищущие источники роста своего бизнеса, должны сначала удостовериться, что организация обладает всеми необходимыми для успеха ресурсами. На следующем этапе им следует понять, подходят ли для нового проекта рабочие процедуры основного бизнеса и станут ли инновации приоритетными в системе ценностей основного бизнеса? Признанные компании, вероятнее всего, смогут успешно создавать новые бизнесы, если будут правильно использовать возможности «команды тяжеловесов» и функциональных команд. Кроме того, их руководителям следует помнить, что коммерциализацию поддерживающей технологии могут осуществлять подразделения основного предприятия, а «подрывные» проекты лучше передать автономным бизнес-единицам.

Успешная инновация кажется делом непредсказуемым и сложным по многим причинам. Компании часто доверяют руководство инновационными проектами людям, чьи управленческие навыки годятся исключительно для решения проблем зрелого бизнеса. Более того, часто руководителю растущего бизнеса приходится работать с процедурами и ценностями, совершенно не подходящими для новых задач. Вместо того чтобы всегда проводить одну и ту же политику, руководителям нужно следить, чтобы талантливые люди работали в подразделениях, процедуры и ценности которых соответствуют функциональной направленности организации. Только так можно успешно управлять процессом создания нового бизнеса, используя все его возможности.

Глава 8

Как управлять разработкой стратегии?

Только не говорите, что главное для успеха – это правильная стратегия. Все это и так знают. Но как разработать стратегию, которая приведет к намеченной цели? Какая процедура поможет выработать успешную стратегию? Что лучше – быть первопроходцем на появляющихся рынках или идти проложенными дорогами? Когда идеи инноваций начинают зарождаться в компании? В каком случае стратегическая инициатива должна исходить сверху и почему? Какие этапы разработки стратегии руководителям высшего звена следует контролировать особенно пристально?

Когда определяют стратегию создания нового бизнеса, то больше всего вопросов возникает о сути этой самой стратегии. Понятно, что руководство хочет выбрать единственно верную стратегию. Но есть и гораздо более важный вопрос. Руководители часто забывают задать его себе, и в результате многие венчурные предприятия следуют ошибочной стратегии. Этот основной вопрос касается процедуры выработки стратегии – процедуры, которую руководство будет применять при разработке и реализации плана успеха. Озабоченность руководства поисками верной стратегии вполне понятна, однако стоит помнить, что можно очень многого добиться, управляя самим процессом выработки стратегии. И тут главное – убедиться, что нужная процедура применятся в нужных обстоятельствах.

Мы уже отмечали, что идеи инноваций всегда появляются на свет не вполне оформившимися, «полусырыми». Затем они проходят особую процедуру и воплощаются в законченный бизнес-план; его обязательной частью будет и бизнес-стратегия, иначе бизнес-план не получит финансирования. В этой главе мы будем говорить о двух одновременных, но принципиально разных процедурах выработки стратегии. Кроме того, мы изложим теорию, основанную на классификации ситуаций и предсказывающую, на какую из процедур руководство будет опираться на той или иной стадии разработки проекта, считая ее самым надежным источником стратегических «озарений». Затем мы опишем процесс распределения ресурсов – через его фильтр проходит все, что связано с разработкой стратегии. В конце главы мы представим некий концептуальный аппарат, который поможет руководителю более эффективно управлять процессом выработки стратегии.

Два вида процессов выработки стратегии

В каждой компании всегда параллельно идут два процесса, благодаря которым определяется стратегия компании. Ход этих процессов – контролируемого и неконтролируемого – схематически изображен на схеме 8.1[146]. Контролируемый процесс создания стратегии – это сознательные действия, основанные на строгом анализе данных о росте рынка, размере того или иного сегмента, нуждах потребителей, сильных и слабых сторонах конкурентов, развитии той или иной технологии. Стратегия в этом случае вырабатывается в рамках отдельного, ограниченного временными рамками проекта, а затем «спускается» в виде указаний сверху вниз. Мы надеемся, что теории, изложенные в нашей книге, помогут руководителям и консультантам разрабатывать более совершенные контролируемые стратегии создания и поддержки роста, чем позволяют традиционные методы анализа данных.

Использовать контролируемый процесс в организационных целях можно только тогда, когда выполняются три условия. Во-первых, руководство должно учесть и продумать все важные для успеха детали стратегии, а ответственные за ее реализацию – понять каждую из этих деталей. Во-вторых, если реализовывать стратегию будет весь коллектив, нужно, чтобы каждый сотрудник согласился бы с ее концепцией и принял бы ее – ведь рядовые сотрудники не всегда соглашаются с мнением руководства. Только тогда все сотрудники будут действовать последовательно и в соответствии со стратегией. Наконец, на намерения коллектива не должны воздействовать внешние факторы – политические силы, особенности технологии или процессы рынка. Но все три условия редко выполняются, поэтому на конечный результат всегда оказывает влияние неконтролируемый процесс создания стратегии[147].

Неконтролируемые процессы создания стратегий зарождаются в организации (что также отображено на схеме 8.1) как результат повседневного участия менеджеров среднего звена, инженеров, торговых агентов и финансистов в определении приоритетов компании и принятии инвестиционных решений. Это скорее рабочие, тактические, а не стратегические решения людей, которые не думают о перспективах на будущее, а значит, и о стратегиях. Например, у Сэма Уолтона когда-то был магазин в небольшом городке Арканзаса, и он решил построить еще один в соседнем городке – так было удобнее с точки зрения логистики и управления. Заметьте, он не построил магазин в большом городе. Это и стало началом блестящей стратегии сети Wal-Mart: ее дисконтные магазины открываются в маленьких городках, и так как магазины эти довольно большие, а рынки в таких городах, наоборот, маленькие, тем самым возводится естественный барьер для конкурентов. Неконтролируемо стратегии возникают и тогда, когда руководству необходимо решить проблему или использовать хорошую возможность, которые не были никак предусмотрены в процессе контролируемой разработки стратегий, на стадиях анализа и планирования. Если же стратегия, появившаяся в результате неконтролируемого процесса, оказывается действенной, ее можно формализовать, усовершенствовать и начать применять: таким образом неконтролируемая стратегия превращается в контролируемую.

Неконтролируемые процессы должны преобладать в то время, когда будущее неясно и трудно определить, какая стратегия – единственно верная. Именно такое положение обычно складывается на ранних этапах существования компании. Кроме того, потребность в неконтролируемых процессах появляется всякий раз, когда изменяются обстоятельства и становится понятно, что прежние формулы успеха в будущем не пригодятся. Наоборот, контролируемые стратегии нужны всегда, когда путь к победе ясен: в этой ситуации то, насколько эффективно будет реализована единственно верная стратегия, однозначно определяет конечный результат – успех или поражение[148].

Ведущая роль процесса распределения ресурсов в выработке стратегии

На схеме 8.1 показано, как контролируемые и неконтролируемые стратегические решения взаимодействуют в процессе выработки конечной стратегии. Идеи и инициативы – контролируемого и неконтролируемого характера – проходят через фильтр процесса распределения ресурсов (на схеме он изображен в виде прямоугольника в центре). Именно процесс распределения ресурсов определяет, какие инициативы получат финансирование и будут воплощены в жизнь. Реально стратегия проявляется только как линия новых продуктов, процедур, услуг или приобретений, на которые выделяются ресурсы.

Процесс распределения ресурсов обычно очень сложен и расплывчат: он действует постоянно и на всех уровнях. Если ценности и система приоритетов, которые оказываются определяющими в этом процессе, не связаны жестко с контролируемой стратегией компании (что часто и происходит), тогда контролируемая стратегия компании и реальная стратегия будут заметно расходиться. Таким образом, процедура выработки стратегии заставляет руководителя хорошо понимать и постоянно контролировать критерии, в соответствии с которыми принимаются решения о распределении ресурсов. Многое зависит от того, насколько успешно будет решена эта задача.

Инициативы, на которые выделяется финансирование и другие необходимые для их реализации ресурсы, можно назвать «стратегическими действиями». Они противопоставляются «стратегическим намерениям». Председатель компании Intel Эндрю Гроув однажды призвал, оценивая реальные стратегии компаний, «обращать внимание на то, что у нас делается, а не на то, что говорится»[149]. Применительно к нашей теории это означает, что стратегия компании – это то, что мы получаем как итог действия процесса распределения ресурсов.

В процессе деятельности компании руководители сталкиваются как с непредвиденными кризисами, так и с неожиданными возможностями и предпринимают некие ответные действия. Их опыт, полученный таким образом, затем используется при неконтролируемых разработках стратегий. Когда же руководитель начинает понимать, какие методы на рынке конкуренции работают, а какие нет, он вырабатывает контролируемые стратегии. Каждое решение о распределении ресурсов, каким бы незначительным оно ни казалось, в конце концов отражается на действиях компании. Так появляются новые перспективные возможности, но и проблемы тоже, и это все дает импульс к созданию контролируемых и неконтролируемых стратегий.

Как же работает этот жизненно важный процесс – процесс распределения ресурсов? Его мощный двигатель – ценности организации, то есть, как мы отмечали в седьмой главе, критерии, в соответствии с которыми руководители расставляют приоритеты. Большинство идей новых продуктов и услуг исходят снизу, от рядовых сотрудников. Менеджеры среднего звена не могут представить все эти идеи на суд высшего руководства, чтобы получить финансирование. Ценности менеджеров, или критерии, по которым они отбирают идеи, и определяют во многом исход процесса распределения ресурсов. В первой главе мы уже говорили о том, что, когда менеджер среднего звена видит у идеи потенциал, он вместе с ее автором начинает разрабатывать бизнес-план, имеющий шанс получить финансирование. Ценности руководителей высшего звена, их критерии, в соответствии с которыми они принимают решения о финансировании того или иного проекта, в той же мере определяют исход процесса и то, какие идеи будут реализованы, а какие нет[150].

На ценности, управляющие процессом распределения ресурсов, ключевым образом влияют два фактора. Во-первых, структура цен: от нее зависит объем прибыли, который компания должна получить, чтобы покрыть накладные расходы и получить доход. Даже лучшему менеджеру придется туго, если в процессе распределения ресурсов он сочтет приоритетным инновационный проект, предполагающий снижение прибыли[151]. Второй фактор – масштабность предлагаемой возможности. По мере роста компании растет и «пороговое значение» масштаба возможности. Те возможности, которые в процессе распределения ресурсов вдохновляли руководство на начальных этапах существования компании, через некоторое время начинают отсеиваться как недостаточно масштабные и потому неинтересные.

Помимо этих сильных факторов, определяющих ценности и приоритеты высшего руководства в процессе распределения ресурсов, существуют и другие критерии – они «вплетены» в процессы, идущие во всей компании, и оказывают влияние на приоритеты рядовых сотрудников компании. От всех этих критериев зависит, какие идеи выйдут на суд. Рассмотрим один из таких факторов в качестве примера. Система карьерного роста в большинстве организаций устроена так: перспективные сотрудники получают новое, более высокое назначение раз в два или три года и овладевают навыками руководства в самых разных отделах компании. Такая практика очень важна для подготовки будущих руководителей, но из-за нее же менеджеры считают приоритетными только те проекты, которые «окупятся» за те два или три года, пока они будут пребывать в своей должности. Они хотят добиться результата, благодаря которому получат более высокое назначение.

Другой фактор – стимулирующая система оплаты труда торговых агентов. В процессе работы агент решает, каким клиентам уделять особое внимание и какие продукты им предлагать. Эти решения – существенная составляющая процесса распределения ресурсов, который идет во всех отделах и на всех уровнях компании, и они напрямую зависят от системы оплаты труда торгового агента. Мощное влияние на исход процесса распределения ресурсов оказывают и потребители. Вряд ли кому-нибудь придет в голову создавать бизнес никому не нужных товаров или услуг – потребители просто откажутся платить за них. И хотя менеджеры и руководители считают, что это они управляют ходом процесса, на самом деле именно потребители решают, сколько денег будет выделено и на что. Точно так же влияют на итоговый результат конкуренты. Когда конкурент грозится переманить ваших потребителей или украсть у вас возможности для роста, у менеджера не остается другого выхода, как предлагать адекватный проект: он будет убеждать руководство пойти на ответные действия.

Другими словами, процесс распределения ресурсов – это неуправляемый и часто неочевидный процесс. Руководители, которые хотят научиться эффективно управлять разработкой стратегии, должны очень глубоко разбираться во всех тонкостях этого процесса, потому что стратегия в конечном счете определяется именно исходом процесса, а не тем, какие предложения содержались в проекте изначально.

Значение процесса распределения ресурсов для разработки стратегии: пример компании Intel

Компания Intel начинала как производитель полупроводниковой памяти, и ее ведущие инженеры разработали первые в истории коммерческие чипы оперативной памяти[152]. В 1971 г. один из инженеров компании Intel, работая над проектом, заказчиком которого была производившая калькуляторы японская компания Buiscom, по счастливой случайности изобрел микропроцессор. И хотя оперативная память в 1970-е годы составляла львиную долю продаж компании Intel, продажи микропроцессоров также постепенно росли за счет небольших приложений, также находившихся в процессе разработки.

Раз в месяц планировщики компании встречались и обсуждали распределение производственных ресурсов между подразделениями – производителями продуктов компании – оперативной памяти, микропроцессоров и микросхем EPROM[153]. Сотрудники отдела продаж приносили на эти встречи прогнозы объемов поставок по каждой категории продукта, а бухгалтер предоставлял таблицу, в которой эти продукты были упорядочены по объему прибыли с каждой кремниевой пластины. Самые прибыльные продукты сразу же получали производственные мощности, необходимые для выполнения запланированных поставок. Затем выделялись ресурсы под следующую по прибыльности категорию продуктов и т. д.; в результате на минимально прибыльные продукты ресурсы выделялись по остаточному принципу. То есть систему ценностей организации составляли прибыли на каждую кремниевую пластину, и эта система применялась и в процессе распределения ресурсов.

Когда японские компании, производившие чипы оперативной памяти, атаковали американские рынки, цены на эти продукты резко упали, а оперативная память стала самым низкоприбыльным продуктом Intel. Микропроцессоры, наоборот, начали приносить компании все больше и больше дохода, так как в этом секторе конкурентная борьба была не столь ожесточенной. Поэтому в процессе распределения ресурсов все меньше и меньше средств выделяли на память и все больше – на микропроцессоры, хотя никакого четко сформулированного решения по этому поводу руководство компании не принимало. Более того, руководители по-прежнему вкладывали две трети всех средств, выделяемых на исследования и разработку, именно в оперативную память, хотя сам процесс распределения ресурсов свидетельствовал о том, что память получает все более низкий ранг в системе ценностей[154].

К 1984 г., когда продажи памяти составляли лишь небольшой процент от общего объема продаж Intel, а саму компанию сотрясал финансовый кризис, высшее руководство признало наконец, что компания Intel стала производителем микропроцессоров. Финансирование исследований и разработок оперативной памяти было прекращено, а Гордон Мур и Эндрю Гроув возглавили новую компанию[155]. Но ведь именно процесс распределения ресурсов превратил Intel из производителя памяти в производителя микропроцессоров. Этот замечательный сдвиг в стратегии компании произошел отнюдь не в результате намеренных действий высшего руководства. Нет, стратегия менялась день за днем в процессе распределения ресурсов, когда менеджеры среднего звена думали, куда направить средства[156].

Когда же всем стали ясны возможности нового бизнеса, наступило время решительно управлять стратегией компании. И руководство Intel мастерски справилось с этой задачей. Контролируя процесс распределения ресурсов, руководство жестко и порой безжалостно пресекало все идущие снизу инициативы, если они не имели прямого отношения к производству микропроцессоров. Обе стратегии в одинаковой степени повлияли на успех компании. Жизнеспособное стратегическое направление должно было сначала сложиться за счет инициативы снизу, так как никто не мог ясно предсказать будущее микропроцессоров и их значение для производства персональных компьютеров. Но когда стало очевидным, какая стратегия ведет к победе, руководство стало контролировать процесс распределения ресурсов и спускать стратегические указания сверху.

Процесс выработки стратегии на ранних этапах существования компании

История компании Intel прекрасно иллюстрирует тот факт, что стратегия – это не простая последовательность двух этапов: разработки и реализации, а динамика. Но большинство компаний хотят с самого начала решительно определить направление своего курса, им надо начать двигаться в каком-то направлении. Мы надеемся, что теории, излагаемые в нашей книге, помогут тем, кто создает новый бизнес, неуклонно продвигаться к выработке жизнеспособной стратегии и чаще, чем прежде, попадать в цель. Но даже знакомые с теорией обнаружат, что на пути к стратегии они узнают много нового.

Исследования показывают, что из всех успешно работающих предприятий 90 % создавались так: сначала основатели избирали некую стратегию, а затем оказывалось, что для достижения успеха стратегию необходимо изменить[157]. Основателю нового бизнеса редко удается с самого начала угадать, какая стратегия будет единственно верной. Успешные предприятия могут себе позволить вкладывать деньги в новую стратегию после того, как выяснится, что первоначальная стратегия была ошибочной. Те же, кому повезло меньше, вложат все свои ресурсы в неудачную стратегию раньше, чем убедятся в ее нежизнеспособности. В первые годы существования молодого предприятия руководство должно отслеживать неконтролируемые процессы формирования стратегий, ведь рядовые сотрудники постепенно начинают понимать, какие принципы и методы работают, а какие – нет. Затем руководитель может использовать полученные знания для контролируемой разработки стратегии, которую впоследствии и доведут до сведения сотрудников в виде руководящих указаний. Минцберг и Уотерс дают такой совет: «Открытость неконтролируемым процессам формирования стратегии позволяет руководству действовать еще до того, как все станет ясно и понятно, и тем самым подстраиваться под реальное положение дел, а не тратить силы на застывшие фантомы… Неконтролируемый процесс формирования стратегии подразумевает, что вы начинаете разбираться в том, что эффективно, а что нет, и хотя ваши действия не носят систематического характера, помните, что вы при этом ищите жизнеспособную последовательную систему»[158].

Мудрые руководители в конце концов обнаружат жизнеспособные схемы, которые лягут в основу будущей стратегии успеха. Начиная с этого момента, руководитель должен решительнее управлять процессом выработки стратегии, определяя критерии распределения ресурсов. Больше незачем двигаться на ощупь по лабиринтам рынка – теперь надо смело воплощать в жизнь ту стратегию, которая оказалась эффективной. Intel и Wal-Mart, как и многие другие компании, добились успеха потому, что руководство сумело разглядеть, как благодаря неконтролируемым процессам зарождается жизнеспособная стратегия, значительно отличавшаяся от той, которую предполагали основатели. Когда же концепция стала ясна, руководство начало твердо воплощать ее в жизнь.

Искусство управлять двумя процессами выработки стратегии

Когда по рынку идет волна «подрывных» инноваций, обычно сразу несколько компаний начинают использовать возможности «подрывной» технологии. Кто-то сразу вырывается вперед, а оставшиеся сзади погибают по одной из двух причин. Первая заключается в следующем: только что вышедшая на рынок компания начинает активно вкладывать деньги, реализуя контролируемую стратегию, хотя пока еще не известно, правильная это стратегия или нет.

Но гибнут и компании, начинавшие с неконтролируемого создания стратегии. Да, если компания успешно управляла неконтролируемым процессом формирования стратегии, через какое-то время руководству становится ясна ситуация на рынке. И в этот момент оно должно жестко контролировать распределение ресурсов, чтобы основные инвестиционные средства вкладывались только в продукты, которые способствуют продвижению в верхние сектора. Иначе компания погибнет.

Главное для компании на первых порах существования «подрывного» бизнеса – вовремя «переключиться» с неконтролируемой стратегической политики на контролируемую, поскольку от этого зависит успех всего бизнеса. Но обязанности исполнительного директора по управлению процессом формирования стратегии на этом не заканчиваются, ведь часто контролируемая стратегия становится препятствием при следующих попытках компании создать новую волну успешного роста. Во-первых, когда компания достигает определенных успехов, процесс распределения ресурсов оказывается настроенным на успешную стратегию и все инициативы, не имеющие отношения к основному бизнесу, отсекаются. В итоге игнорируются все «подрывные» инициативы, которые могли бы вызвать новую волну роста. Во-вторых, если в организации стратегии вырабатываются в основном контролируемым образом, то ей будет очень трудно вернуться к неконтролируемым процессам, хотя это необходимо для создании нового бизнеса.

То есть, когда компания пытается поймать новую волну «подрывного» роста, особое внимание нужно уделять неконтролируемым процессам. В то же время зрелый бизнес компании еще рано списывать со счетов – он еще много лет будет приносить хорошие прибыли, даже если «подрывные» процессы идут полным ходом. Основной бизнес должен строиться на контролируемой стратегии, только так можно управлять поддерживающими инновациями, чтобы компания оставалась конкурентоспособной и прибыльной.

Мы специально занимались этим вопросом и по своему опыту знаем, что руководство часто осознает необходимость своевременного выделения ресурсов для создания нового «подрывного» бизнеса. Но гораздо реже руководство способно управлять процессом разработки стратегии для нескольких бизнес-единиц, находящихся на самых разных стадиях развития. После того как руководитель наладит контролируемый процесс управления стратегией, ему очень трудно допустить саму мысль о том, что стратегия развития нового бизнеса должна формулироваться по ходу неконтролируемых процессов.

Возьмем такой пример. Компания Prodigy Communications, совместное предприятие Sears и IBM, в начале 1990-х годов стала первой оказывать интернет-услуги. Руководители Sears и IBM необычайно смело распоряжались ресурсами: в потенциально «подрывное» предприятие с неясными перспективами они вложили более 1 млрд. долл. Но в этой ситуации нужно было еще кое-что – разработать для Prodigy жизнеспособную стратегию на основе неконтролируемых процессов, в то время как управление основным бизнесом двух компаний основывалось на контролируемой стратегии. Но из этого как раз ничего и не получилось.

Первоначальный бизнес-план Prodigy предполагал, что пользователи будут в интернете искать информацию и делать покупки в сетевых магазинах. В 1992 г. руководство осознало, что два миллиона клиентов компании в основном пользовались электронной почтой, но не скачивали файлы в интернете и почти ничего не покупали. Компьютерная и коммуникационная инфраструктура Prodigy была ориентирована на оптимизацию процессов обработки и передачи информации, поэтому компания стала брать дополнительную плату с тех, кто посылал больше 30 электронных писем в месяц. Вместо того чтобы увидеть в происходящем неконтролируемый процесс выработки стратегии, руководство компании отстаивало исходную стратегию, избрав контролируемый режим управления. Таким образом компания отказалась от зарождающейся возможности.

Компания America Online (AOL) появилась на рынке гораздо позже – когда клиенты уже поняли, что платят за услуги доступа в интернет только из-за электронной почты. Технологическая инфраструктура компания была ориентирована на электронную переписку, и AOL с ее лозунгом «Пришла почта» добилась значительного успеха.

Если рассмотреть историю двух компаний с точки зрения нашей модели, то оказывается, что ошибка Prodigy была не в том, что компания слишком рано появилась на рынке. И уж конечно, не в том, что руководство рассматривало информационный поиск и покупки в сети как основной способ привлечь клиентов, ведь с самого начала никто не знал, для чего людям нужны услуги сетевого доступа[159]. Руководство совершило ошибку, начав использовать контролируемый процесс выработки стратегии до того, как была проверена жизнеспособность стратегии. Если бы Prodigy стратегически и технологически более гибко реагировала на признаки идущего неконтролируемого процесса формирования стратегии, компания ушла бы далеко вперед по сравнению с AOL и CompuServe, третьим крупным провайдером сетевых услуг в США. С похожей проблемой столкнулись в начале 1990-х годов несколько компаний, которые разрабатывали свою стратегию с учетом широко распространенного убеждения, будто в тот момент зарождался огромный рынок карманных персональных электронных устройств. На этот рынок ориентировались и многие лидеры компьютерной индустрии, включая NCR, Apple, Motorola, IBM и Hewlett-Packard, и новички вроде Palm. Все они прекрасно понимали, что рынок «созрел» для карманного компьютера. Одним из самых активных поставщиков инновационных продуктов в этой области стала компания Apple. Разработка устройства Newton обошлась ей в 350 млн. долл.: чтобы Newton обладал всеми возможными функциями, пришлось вкладывать деньги в очень дорогие технологии, например распознавание почерка. Компания Hewlett-Packard тоже активно инвестировала в разработку миниатюрных дисков Kittyhawk для этой индустрии.

Но в конце концов все эти устройства оказались недостаточно хороши и не смогли заменить привычные ноутбуки, а компаниям-производителям пришлось бороться за выживание. В самом выгодном положении оказалась компания Palm, чья первоначальная стратегия была ориентирована на производство операционных систем для персональных электронных мини-устройств[160]. Когда предприятия, покупавшие операционные системы Palm, потерпели стратегическую неудачу, Palm стала искать новые рыночные приложения – так появилась концепция электронной записной книжки.

Можно ли говорить в этом случае о стратегических ошибках, и если да, то о каких? Производители мини-устройств с самого начала и до конца работали в условиях контролируемого процесса формирования стратегии, вкладывая в реализацию своей стратегии значительные средства. Когда же оказалось, что они избрали неверные пути, то просто свернули свои проекты. Только Palm смогла переключиться на неконтролируемый процесс разработки стратегии, когда поняла, что исходная стратегия ошибочна. В результате верная стратегия была найдена, и руководство Palm снова вернулось к контролируемому процессу формирования стратегии, чтобы компания могла беспрепятственно продвигаться в верхние сектора.

Понятно, что все это совсем не просто.

На что обращать особое внимание при разработке стратегии

Мы уже не раз говорили здесь о том, что процесс распределения ресурсов – своего рода фильтр, через который проходят все стратегически значимые инициативы. Мы также говорили о том, что этот сложный процесс идет одновременно в разных отделах и на разных уровнях компании, и поэтому редко руководители высшего звена просто вырабатывают новую стратегию, а затем начинают реализовывать ее. Разрабатывая и реализуя стратегию, руководство должно уделять особое внимание условиям, в которых идут процессы формирования стратегии и распределения ресурсов. Эффективность того или иного процесса разработки стратегии зависит исключительно от тех условий, в которых в данный момент работает компания. Если процесс был выбран сообразно с обстоятельствами, вы получите необходимые стратегические «ключи». В оставшейся части этой главы мы будем говорить о трех моментах, требующих особенно пристального внимания руководства при разработке стратегии. Руководство должно:

1. Тщательно контролировать первоначальную структуру цен нового бизнеса – так вы быстро определите ценности, от которых будут зависеть решения о распределении ресурсов.

2. Стараться ускорить поиск жизнеспособной стратегии: для этого нужно удостовериться, что бизнес-план нового предприятия позволяет критически переоценивать исходные предпосылки; тут полезной может оказаться, например, методика «планирования в условиях неизвестности» – специальная методика перехода от изначальных предположений к эксплицитному знанию того, как должен развиваться новый бизнес.

3. Постоянно лично контролировать дела каждого бизнеса компании, когда речь идет о том, какой процесс разработки стратегии – контролируемый или неконтролируемый – должен быть избран с учетом условий работы того или иного бизнеса; нельзя допустить, чтобы этот выбор зависел от политики или культуры предприятия, а также от привычек сотрудников.

Создание структуры цен, ориентированной на самых прибыльных потребителей

Заметьте, что в числе факторов, влияющих на формирование системы ценностей организации, мы ни разу не упомянули указания начальства. Какие бы критерии, применяемые при распределении ресурсов, начальство ни считало «имеющими стратегическое значение», все равно структура цен предприятия окажется сильнее и победит[161]. Поэтому руководитель должен уделять самое пристальное внимание созданию такой бизнес-модели и структуры цен, в рамках которых идеальные потребители, описанные в четвертой главе, будут привлекательны с точки зрения ожидаемых от них прибылей. А иначе эти потребители никогда не образуют клиентскую базу нового бизнеса[162].

Приведем в качестве иллюстрации пример из жизни. Профессор Клейтон Кристенсен, прежде чем полностью посвятить себя академическим исследованиям, некоторое время управлял компанией, созданной в 1980-е годы при поддержке рискового капитала. Вместе с несколькими профессорами MIT он был в числе основателей этой компании. Компания занималась применением перспективной технологии производства продуктов из замечательного материала – конструкционной керамики, а история компании была рассказана уже много раз. В этих рассказах компания фигурирует под вымышленным именем Materials Technology Corporation (MTC)[163].

Стратегия MTC состояла в том, чтобы в конце концов стать ведущим производителем продуктов из конструкционной керамики. Любой бизнес, связанный с материалами, требует крупных капиталовложений, и поэтому Кристенсен и его коллеги знали с самого начала, что MTC понадобятся значительные суммы, прежде чем предприятие начнет приносить прибыль. По их оценкам нужно было 60 млн. долл. Для начала 80-х годов это была очень солидная сумма. Она определялась не столько стоимостью производственного оборудования, сколько длительностью цикла разработки. Компания MTC находилась в самом начале цепочки создания стоимости, поэтому ей требовались контракты на выполнение заказов для клиентов, которые затем будут использовать эти высокотехнологичные компоненты в своих продуктах следующего поколения. Обычно цикл разработки и тестирования занимает примерно один-два года. Клиенты могли бы начать разрабатывать и тестировать свои продукты, созданные с применением компонентов MTC, только после того, как MTC успешно завершила бы свой цикл. У клиентов циклы разработки и тестирования продолжались бы от двух до четырех лет. То есть стратегия MTC предполагала, что бизнес начнет приносить доход спустя какое-то время[164].

Кристенсен предложил получить средства для оплаты труда разработчиков, заключив многомиллионный контракт на совместные разработки с крупными корпорациями – именно так компании, занимающиеся биотехнологиями, финансируют свои длительные лабораторные циклы. Когда MTC заключила такой контракт на создание технологии производства, предусмотренной стратегией, компания взяла на работу ученых и инженеров – специалистов в этой области, и они начали работу.

Год или два все шло хорошо. Стратегия, казалось, была избрана верно. Когда же работы по первому крупному контракту были завершены, кончились средства на зарплату трем исследователям с докторской степенью и пяти инженерам. Так как ускорить процесс разработки было невозможно и до массового производства было еще далеко, у компании не было средств для создания фонда заработной платы. Но это компания не могла позволить себе просто распрощаться с сотрудниками из числа ведущих мировых специалистов по материалам. Поэтому руководство MTC решило продать новый контракт на разработку любому предприятию – тому, которое выделит сумму, достаточную для оплаты труда этих сотрудников и покрытия накладных расходов. Когда и этот проект закончился, фирма снова продала контракт на программу исследований, чтобы покрыть фиксированные издержки, и так далее. В итоге компания, в планах которой было полномасштабное производство, превратилась в контрактную исследовательскую организацию. Придумать другой способ, такой, чтобы прибыли от первых партий продуктов, произведенных MTC, начали бы покрывать накладные расходы на поставки клиентам, было просто невозможно.

Конечно, компания с таким длинным циклом разработки, требующая при этом огромных капиталовложений, – особый случай. Тем не менее примерно такая же задача всегда стоит перед руководством любого венчурного предприятия. Крупные зрелые компании уже привыкли сначала расходовать большие средства, а потом получать прибыли, – они могут спокойно делать ставку на контролируемые стратегические процессы и поддерживающие технологии. Но их расходы очень быстро начинают сказываться на структуре цен предприятия, и в итоге, хотите вы этого или нет, бизнес-модель начинает диктовать вам, какой бизнес заслуживает внимания, а какой – нет. В конце концов удалось наладить производство, но ради этого пришлось сократить штат, и только этот трудный шаг позволил изменить структуру издержек. Создав новую структуру цен и издержек, MTC смогла переключиться на другой тип потребительских заказов, который и стал приоритетным при распределении ресурсов.

Наш пример подтверждает правоту утверждения, что руководство должно пристально следить за выполнением всех условий для реализации «подрывной» стратегии (об этих условиях мы говорили в четвертой главе). Простые продукты нового предприятия могут конкурировать с отсутствием потребления только в том случае, если в рамках структуры цен этого предприятия потребители продукта могут стать источником прибыли. Если минимизировать требования к структуре цен, то интересными могут оказаться даже небольшие заказы, а ведь именно они составляют костяк «подрывного» бизнеса на первых этапах его существования.

Ускорение неконтролируемого процесса создания стратегии

Руководители предприятий, работающих в режиме «неизвестности», не должны ограничиваться ролью сторонних наблюдателей, пока нужная стратегия вызревает где-то в недрах организации. Они могут применить строгий метод, известный как «планирование в условиях неизвестности», который, в отличие от известного метода проб и ошибок, призван ускорить процесс формирования стратегии и сделать его более целенаправленным[165].

Обычно контролируемые процессы разработки стратегий состоят из четырех этапов, отраженных в таблице 8.1. На первом этапе инноваторы составляют предположения относительно успешного будущего новой идеи. Эти предположения могут строиться на качественной предсказательной теории, но чаще всего они основываются на прошлом опыте. На втором этапе инноваторы делают финансовые прогнозы, исходя из этих предположениях, на третьем – высшее руководство одобряет или отвергает проект с учетом прогнозов. На последнем, четвертом, этапе команда, в чьем ведении находится проект, начинает реализовывать стратегию. Поскольку этот процесс контролируемый, инноваторам часто приходится возвращаться со второго этапа на первый: и менеджеры, и инноваторы обычно хорошо знают, какими должны быть цифры, чтобы проект получил одобрение начальства, а затем и финансирование, и часто исходные предположения помогают им в конце концов выйти на нужные цифры.

В мире контролируемых стратегий и поддерживающих инноваций все это не так уж плохо. Но когда таким же образом решения принимаются в неподвластном контролю мире «подрывных» инноваций, сам процесс подталкивает к неверным решениям – именно потому, что исходные предположения и финансовые прогнозы часто оказываются ошибочными.

«Планирование в условиях неизвестности» – это эффективная методика управления неконтролируемым процессом формирования стратегии. Как видно из таблицы 8.1, для этого требуется иначе упорядочить те же четыре этапа. На первом строятся финансовые прогнозы – требуемые или ожидаемые финансовые показатели предприятия. Логика этого вполне убедительна: если все знают, при каких цифрах руководство одобрит проект и выделит финансирование, зачем ходить кругами? Не лучше ли сразу на первом этапе задать нужные цифры? Показатели требуемого соотношения затрат и прибылей, а также доходность инвестиций на презентации вашего бизнес-плана должны появиться на первом же слайде. Настоящая работа начинается на втором этапе, когда нужно составить список исходных предпосылок. Ход рассуждения тут может быть примерно таким: все знают, какими должны быть цифры; если мы хотим реально получить их, тогда какие из исходных предпосылок должны оказаться верными?

Список предпосылок следует упорядочить по важности – от самых важных к менее важным. В него должны попасть все предпосылки, описываемые каждой теорией в этой книге: предпосылки для «подрывной» стратегии, ориентированной на новые рынки или на нижние сектора рынка; предположение, что у целевых потребителей уже сформировались «поручения» для ваших продуктов и новое предприятие, поможет вам попасть в то звено цепочки создания стоимости, куда в будущем устремятся денежные потоки, и т. д.

Третий и четвертый этапы также меняются местами. На третьем этапе ваш план воплощается в жизнь, но не как сложившийся стратегический план – вы просто должны проверить истинность самых важных исходных предпосылок. Предполагается, что реализовав план, вы быстро получите подтверждение или опровержение ключевых исходных предпосылок – желательно, чтобы это произошло при минимальных расходах. Тогда в случае необходимости инноваторы могут пересмотреть стратегию, прежде чем приступать к четвертому этапу, то есть принимать решение о серьезном финансировании и крупных инвестициях. Но сначала нужно увидеть, какие предпосылки выполняются, а какие нет.

Инноваторы, использующие методику «планирования в ситуации неизвестности», часто быстро понимают, что необходимого минимума предпосылок, который позволил бы начать реализацию плана, обеспечивающего нужные цифры, просто нет. С одной стороны, из этого следует, что, вероятно, на данной идее нельзя построить жизнеспособный проект. С другой – это может означать и то, что проект на основе идеи лучше подходит для небольшой бизнес-единицы, чья система ценностей не требует немедленных высоких доходов.

Как управлять процессом разработки стратегии, сочетающим черты контролируемого и неконтролируемого

Порой процедуры и процессы в организации оттачиваются до такой степени, что уже могут идти сами по себе, с минимальным вмешательством высшего руководства, которое тем самым может больше внимания уделять менее стандартизованным измерениям бизнеса. И все-таки очень опасно полностью оставлять процесс на самотек. В любой момент тому или иному бизнесу компании может потребоваться жесткое руководство и контролируемая стратегия, хотя в остальных отраслях процессы будут идти неконтролируемо.

Руководитель не может по своему желанию открывать или закрывать клапан, через который в компанию сплошным потоком хлынут проблемы и возможности с обоих «флангов» – контролируемого и неконтролируемого. Руководитель обязан постоянно следить за тем, в каком направлении развивается стратегическая мысль компании. Но этот клапан, который, собственно, является процессом распределения ресурсов, может в результате засориться. Вот почему постоянный и сознательный контроль со стороны руководства необходим всегда. Когда становится ясно, что стратегия жизнеспособна, настает время действовать, и тогда исполнительный директор должен решительно переключиться в контролируемый режим и перестать выделять средства на поступающие снизу идеи – иначе компания отклонится от генерального плана.

Когда начинается реализация новой стратегии, у руководителей часто случаются приступы амнезии: они забывают обо всем, что не касается успешного осуществления контролируемой стратегии. Они не помнят о неконтролируемых процессах, благодаря которым появилась на свет стратегия успеха. В результате забывают они и о том, что новым организациям, которые должны создавать растущий бизнес, надо снова переключаться в неконтролируемый режим разработки стратегии. Выходит, что большинство компаний используют одну и ту же систему контролируемой разработки стратегии «на все случаи жизни». Это распространенная причина краха многих молодых предприятий, создаваемых как корпорациями, так и венчурным фондам[166]. Управление процессом разработки стратегии сообразно ситуации очень сильно повышает шансы молодого предприятия выжить и оправдать возлагаемые на него надежды.

Простые поиски верной стратегии не принесут желаемого результата. Процессом выработки стратегии надо управлять. Через процесс распределения ресурсов проходят два типа стратегических инициатив – контролируемые и неконтролируемые. В случае поддерживающих инноваций, а иногда и «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора, расстановка сил в конкурентной борьбе, как правило, ясна, поэтому стратегию можно разрабатывать и реализовывать полностью под контролем руководства. Но на начальных стадиях вывода «подрывного» продукта на новые рынки практически невозможно сразу построить верную стратегию, отточенную до мельчайших деталей. В этой ситуации руководству нужно не держаться за исходную стратегию, а создать процедуру для формирования единственно верной стратегии.

Есть три момента, на которые руководство при этом должно обращать особое внимание. Во-первых, нужно контролировать структуру цен, или ценности организации: приоритетом должны стать заказы на «подрывные» продукты от самых прибыльных клиентов. Во-вторых, это процесс «планирования в условиях неизвестности» – четко организованная процедура, которая поможет вам понять, что работает, а что нет. В-третьих, руководитель должен следить за тем, чтобы контролируемые и неконтролируемые стратегические процессы применялись сообразно обстоятельствам каждого бизнеса компании. Это очень сложная задача, и мало кто с ней справляется, что и становится одной из самых серьезных причин неудач инновационных проектов прочно утвердившихся на рынке компаний.

Глава 9

Какие деньги «хорошие» и какие – «плохие»?

Имеет ли значение, чьи деньги вы вкладываете в новый бизнес? Зависят ли ваши решения от ожиданий инвесторов? Правда ли, что рисковый капитал больше походит для «подрывного» бизнеса, чем корпоративный? Могут ли руководители высшего звена быть уверенными, что менеджеры правильно используют выделенные средства и принимают верные решения? Что руководителям делать для этого?

Многие инноваторы озабочены тем, как получить финансирование под свои великие идеи. Поэтому большинство исследований на тему капитала посвящены именно проблеме получения финансирования. Однако в работах, написанных в расчете на корпоративных предпринимателей, исследователи представляют процесс распределения бюджета как бюрократическую волокиту. Они советуют инноваторам найти в компании влиятельного «защитника», который все тщательно взвесит, а затем научит, что делать и как себя вести, чтобы получить средства. Стартующим компаниям, которые пытаются найти рисковый капитал, чаще всего дают рекомендации по поводу правильного оформления сделки, то есть что делать, чтобы компания могла пользоваться всеми преимуществами рискового капитала, но при этом акционеры не получили бы права контролировать каждый ее шаг[167].

Как бы ни были полезны эти рекомендации, они не касаются гораздо более важного, на наш взгляд, аспекта. Тип капитала, который корпоративное руководство выделяет на новый бизнес, и тип капитала, который получают в свое распоряжение менеджеры этого бизнеса, отражают выбор, сделанный при запуске нового бизнеса. А от этого выбора зависит все дальнейшее развитие событий. Менеджеры принимают деньги, с типом и объемом которых инвесторы связывают определенные ожидания, и менеджерам придется потом оправдывать эти ожидания. Более того, от ожиданий инвесторов зависит, на какой тип рынков и каналов будет ориентироваться новый бизнес. Как мы уже не раз говорили, процесс получения финансирования часто вынуждает руководителей проектов оформлять потенциально «подрывные» идеи как поддерживающие инновации для крупных сложившихся рынков. Получается, что структура этого процесса на самом деле и обрекает «подрывные» инновации на верную гибель.

В процессе исследований мы пришли к выводу, что для зарождающегося бизнеса лучше всего подходит капитал, который медленно растет, но быстро приносит доход. Мы надеемся, что эта глава поможет тем, кто финансирует новый бизнес, лучше понять, от каких факторов зависит, будет ли годиться тот или иной тип капитала для финансирования нового бизнеса.

Чаще всего теоретические рассуждения о том, какой капитал лучше всего подходит для новых предприятий, опираются на классификации в терминах атрибутов, а не ситуаций. Самая распространенная классификация – противопоставление рискового и корпоративного капитала. Есть и другие категории – общественный и частный капитал, деньги, занятые у членов семьи или взятые в компании профессионального управления капиталом. Но ни на одной из этих схем классификации невозможно построить теорию, с помощью которой можно будет точно предсказать, какого рода капитал необходим новому бизнесу для его успеха. В одних ситуациях деньги той или иной категории станут благом, а в другой – обрекут на смерть.

Мы уже показали, почему деньги, вкладываемые в новый бизнес, должны расти медленно. Есть две ключевые составляющие успешной стратегии роста: это конкуренция с отсутствием потребления и продвижение с нижних секторов рынка в верхние. По определению, «подрывные» рынки некоторое время будут оставаться небольшими. Предприятие может вырасти единственным способом: потребители некоего массового продукта должны получить стимулы быстро переключиться на новый продукт, поставляемый на рынок этим предприятием. Но тут побеждают поддерживающие инновации, а стартующие компании редко могут выиграть битву с применением поддерживающих инноваций. Однако деньги должны быстро приносить доход на той стадии, когда в результате неконтролируемого процесса будет найдена победоносная стратегия и наступит черед контролируемой стратегии.

Деньги, вкладываемые в новый бизнес, должны быстро приносить доход – это ускорит неконтролируемый процесс выработки стратегии для нового предприятия. Если ожидается, что новый бизнес относительно быстро принесет прибыль, руководство должно в самые сжатые сроки проверить исходную предпосылку, будто потребители готовы платить за продукт выгодную для предприятия цену. Иными словами, нужно как можно быстрее понять, представляют ли новые продукты реальную ценность – такую, за которую реальные потребители готовы платить реальные деньги. Если руководство предприятия может себе позволить тратить корпоративные деньги на финансирование постоянных убытков, то оно не станет спешить с поиском ответа на этот жизненно важный вопрос и еще долго будет идти неверным путем. Кроме того, когда менеджеры ожидают быстрой прибыли, они стараются снизить фиксированные издержки. Напоминаем, что бизнес-модель, основанная на низких ценах, – главное стратегическое «оружие» в «подрывном» процессе, ориентированном и на новые рынки, и на нижние сектора зрелых: именно структура цен определяет, какие потребители окажутся источником прибыли вашего бизнеса. Начинать надо с самых нижних секторов – тогда у бизнеса больше перспектив. Наконец, если бизнес будет прибыльным с самого начала, это лучше всего защитит его от сокращения финансирования, например, если дела корпорации пойдут не слишком хорошо[168].

В последующих разделах мы более подробно расскажем, как «хорошие» деньги могут принести только вред. Мы рассмотрим этот процесс с точки зрения корпоративных инвесторов и объясним, как с самого начала определить, «хороший» или «плохой» источник финансирования они избрали, и как предвидеть последствия выбора того или иного типа капитала.

Установка на рост: смертельный штопор

Существует своего рода штопор, выйти из которого не представляется возможным: если компания входит в него, даже самые «хорошие» деньги начинают приносить один только вред, а руководству остается только смотреть, как компания движется навстречу собственной гибели. В этом штопоре пять «витков». Как только компания выходит на первый виток, избежать последующих практически невозможно.

Виток первый: успех

После того, как на неконтролируемом этапе процесса выработки нужной стратегии была найдена формула успеха, молодая компания начинает свое триумфальное шествие: на рынок вышел продукт, который выполняет «поручения» потребителей лучше, чем продукты конкурентов. Победоносная стратегия ясна, и теперь руководство изо всех сил старается защитить процесс формирования и реализации стратегии от влияния неконтролируемых процессов, а все инвестиции направляет только на реализацию этой перспективной возможности[169]. Ресурсы идут только на основной бизнес компании. Концентрация усилий на одном продукте очень важна на данном этапе[170]. Но это, однако, означает, что, пока основной бизнес процветает, новых проектов не будет.

Концентрация на основном бизнесе способствует продвижению компании в верхние сектора рынка: на этом пути она опережает конкурентов – менее специализированные и стратегически недостаточно «решительные» компании. В верхних секторах рынка компания получает значительные прибыли, и поэтому потерю нижних секторов, где потребители больше всего интересуются низкими ценами, она не замечает: нижние сектора – это всего-навсего «сегмент товаров массового потребления». Замещение доходов от нижних секторов прибылями от дорогостоящих продуктов, рассчитанных на самые верхние сектора, представляется позитивным фактором, поскольку это очень положительно влияет и на общие показатели прибыли.

Виток второй: необходимость опережать прогнозируемые темпы роста

Компания считается успешной, но руководство в определенный момент понимает, что назревает проблема разрыва показателей роста. У инвесторов с Уолл-стрит есть одна неприятная привычка: стоимость акций они оценивают с учетом ожидаемого роста компании, причем, если показатели роста всего лишь соответствуют их ожиданиям, стоимость акций будет ненамного выше среднерыночной. Единственный способ заставить стоимость акций расти быстрее, чем в среднем по рынку, – ускорить темпы роста прибылей компании. То есть рост должен идти быстрее, чем предсказывали аналитики, и превысить ожидаемые показатели, с учетом которых инвесторы оценили акции компании. Поэтому менеджеры вынуждены решать следующую проблему: чтобы доходы акционеров компании были выше среднерыночных показателей, прибыль компании должна расти быстрее, чем предполагают аналитики[171].

Обычно ожидания инвесторов оправдываются прежде всего за счет поддерживающих инноваций. Инвесторы понимают конкурентную ситуацию в отрасли и оценивают потенциал роста, который в ней можно создать благодаря поддерживающим инновациям, а их оценки отражаются на стоимости акций. Таким образом, поддерживающие инновации имеют решающее значение для стабильности цены акций[172].

Именно новые бизнесы позволяют компаниям выйти на показатели роста, которые превосходят ожидания инвесторов. Только так можно значительно повысить стоимость акций. Но оказывается, что инвесторы часто недооценивают потенциал «подрывного» бизнеса (поэтому рост его подчас оказывается для них приятным сюрпризом), – по тем же причинам, что и зрелые компании. Создание все новых и новых бизнесов – единственный способ обеспечить рост стоимости акций в долгосрочной перспективе.

Когда прибыли компании составляют миллионы долларов, растущий бизнес должен приносить прибыль – новые доходы из доселе не открытых источников, – также измеряемую в миллионах долларов. Но когда доходы компании измеряются уже в миллиардах, порог, через который должны перешагнуть объемы прибыли нового бизнеса, становится все выше и выше, а ожидания инвесторов – все больше и больше. В какой-то момент рост компании замедляется по отношению к ожиданиям инвесторов, и цена на акции резко падает: инвесторы понимают, что переоценивали перспективы роста компании.

Чтобы цены на акции снова пошли вверх, руководство делает ставку на темпы роста основного бизнеса, которые будут значительно выше потенциально возможных. Но это лишь ухудшает ситуацию и увеличивает разрыв между планируемыми и реальными показателями. Разрыв можно сократить только за счет новых продуктов и бизнесов, которые компании еще предстоит создать. Но оказывается, что заявить нереальные показатели роста в бизнес-плане – это в данной ситуации единственно возможный выход для руководителей. Если они откажутся играть в эти игры, их немедленно уволят, а на их место наймут новых, тех, которые захотят попытаться сделать невозможное возможным. Если же компания не будет предпринимать никаких попыток обеспечить рост, ее рыночная капитализация упадет, а саму компанию в конце концов купит другая фирма, которая не побоится вступить в игру.

Виток третий: «хорошие» деньги должны быстро расти

Когда разрыв между планируемыми и реальными показателями роста становится слишком большим, ценности корпорации (напоминаем, что они соответствуют критериям, применяемым для оценки бизнес-планов при распределении ресурсов) неминуемо изменятся. Через фильтр процесса распределения ресурсов не пройдет ни один проект, который не обещает огромных прибылей в сжатые сроки: ведь только так можно сократить и в конечном счете уничтожить разрыв в показателях роста. На этом этапе отсекаются все новые проекты. Когда ожидается, что корпоративный капитал должен быстро пойти в рост, «хорошие» деньги перестают быть «хорошими»: использование их неизбежно вызывает целый каскад неверных стратегических решений.

Если же на этом этапе кто-либо из менеджеров представит руководству «подрывной» инновационный проект, который, очень вероятно, мог бы в конечном счете обеспечить рост прибылей компании, ему откажут в финансировании: такой проект не принесет огромных прибылей за короткий срок. Само собой разумеется, менеджеры «подрывных» проектов не могут гарантировать быстрый рост предлагаемого бизнеса: «подрывные» инновационные продукты конкурируют с отсутствием потребления, а в этой ситуации необходимо время, чтобы в результате неконтролируемых процессов определилась верная стратегия. Если требовать от таких проектов огромных прибылей, «подрывные» инновационные продукты придется «проталкивать» на больших, сложившихся рынках, таких, объем которых можно оценить количественно. А это означает конкуренцию со сложившимися схемами потребления.

Как только высшее руководство утвердит пробизнес-план со всеми раздутыми показателями и выделит на него деньги, менеджеры больше не могут терять время и ждать, пока верная стратегия конкуренции с отсутствием потребления сформируется в результате неконтролируемых процессов. Теперь они обязаны добиться всех запланированных цифр. Расходы начинают расти в соответствии с планом.

Виток четвертый: какое-то время руководство мирится с убытками

Становится понятно, что конкуренция в условиях сложившихся схем потребления на больших рынках – это сложный процесс и он дорого обходится компании: здесь потребители покупают только продукты, более совершенные в техническом отношении чем те, которыми они уже привыкли пользоваться. Участники проекта обещают высшему руководству «золотые горы», но настаивают, что для этого сначала придется пойти на неизбежные значительные потери. Поскольку руководство продолжает тешить себя иллюзиями и думать, что в долгосрочной перспективе проект будет успешным, оно какое-то время вынуждено мириться с убытками. Отступать некуда. Руководство считает, что, если вкладывать деньги в рост, то они и будут расти; оно убеждено, что чем больше денег вложить в новый бизнес, тем быстрее он будет расти[173]. Но увы, между этими двумя явлениями нет прямой связи.

Чтобы уложиться в сроки по бюджету, менеджеры проекта разрабатывают структуру цен и издержек задолго до того, как бизнес начинает приносить прибыли. Поскольку необходимо добиться резкого повышения прибыли, планируются большие расходы. Но избыток финансирования идет только во вред новому бизнесу: когда в него вкладывают слишком много денег, это означает, что потребительский рынок жестко делится на доходные и недоходные сектора. Покрыть расходы и получить прибыль можно только за счет доходных секторов, а потребители из тех рыночных зон, где отсутствует потребление и где годятся самые простые продукты, неизбежно перестают представлять интерес для бизнеса. А ведь это были бы идеальные потребители «подрывных» инновационных продуктов. Каналы реализации, которые могли бы благодаря новому продукту продвинуться в верхние сектора рынка, также утрачивают привлекательность, хотя это идеальные каналы для «подрывного» бизнеса. Быстро получить необходимые громадные прибыли оказывается возможным только с помощью самых крупных каналов, имеющих выход на массового потребителя.

Так завершается трансформация корпоративного капитала: теперь это «плохие» деньги для «подрывной» стратегии завоевания новых рынков – деньги, которые должны быстро расти, но не должны быстро приносить прибыль.

Виток пятый: убытки растут, компания погибает

Менеджеры предприятия пытаются добиться успеха, конкурируя со сложившимися схемами потребления. Дела на этом фронте идут не очень хорошо, и менеджеры придумывают в свое оправдание все новые и новые причины, почему потребители продолжают покупать привычные им продукты у производителей, к чьим маркам они привыкли. По этим причинам часто возникают взаимозависимости, о которых мы говорили в пятой главе. Продукты, сделанные на основе новейшей технологии, не могут сразу «вписаться» в сложившуюся систему потребления. Как правило, прежде чем потребители поймут и оценят преимущества нового продукта, слишком многое должно измениться, а что именно – не всегда очевидно с самого начала. Тем временем доходы бизнеса все падают и падают, а расходы не уменьшаются. Потери достигают огромных размеров. Инвесторы понимают, что их ожидания не оправдались, и цена на акции резко падает.

Чтобы спасти акции, нанимают новое руководство. Новая команда сокращает все расходы, оставляя только те статьи, которые необходимы, чтобы держать на плаву основной бизнес. Концентрация на нем внушает надежду: это проверенная формула, и ожидается, что дела пойдут на лад, ведь все ресурсы, процедуры и ценности компании нацелены на решение именно этой задачи. В ответ на подобные меры цена на акции быстро поднимается. Однако новая цена снова строится с учетом потенциала роста основного бизнеса, и новое руководство, как и прежнее, вынуждено вкладывать деньги в растущие отрасли. Но теперь разрыв между показателями роста, которых ожидают инвесторы, и теми, которых компании необходимо добиться, увеличивается. Компания возвращается на третий виток: ей нужны новые бизнесы, которые принесут огромные прибыли в короткий срок. В этой ситуации у руководства только один выход: снова и снова проходить весь цикл неверных решений и делать это до тех пор, пока стоимость компании не упадет совсем низко и ее не приобретет какая-нибудь корпорация. Корпорация, которая сама не смогла обеспечить рост на основе «подрывной» стратегии. Руководство ее приобретает новую компанию в надежде сократить расходы.

Как решать дилемму инвестиций в растущий бизнес

Дилемма инвестиций в растущий бизнес состоит в следующем: деньги компании подходят для инвестиций в растущий бизнес только тогда, когда сама компания успешно растет. Если прибыли основного бизнеса все еще растут, тогда и новый бизнес будет расти под его «прикрытием». Если руководство вполне уверено в том, что новые поддерживающие инновационные проекты в рамках основного бизнеса обеспечат приток прибылей в размере, необходимом, чтобы удовлетворить, а то и превзойти ожидания инвесторов, тогда у компании есть время. В течение этого времени новый бизнес будет конкурировать с отсутствием потребления, а руководство будет ждать, пока в результате неконтролируемых процессов не оформится стратегия нового бизнеса. Но когда рост основного бизнеса замедляется и доход от него перестает соответствовать ожиданиям инвесторов, вкладывать деньги в новые отрасли становится нелегко. В ситуации, когда новый бизнес должен принести значительные прибыли в короткий срок, деньги компании превращаются из «хороших» в «плохие» и не позволяют инноваторам принимать меры, необходимые для обеспечения роста нового бизнеса. Корпоративному предпринимателю нельзя терять бдительность: если вы чувствуете, что такого рода сдвиг произошел, будьте очень осторожны.

С такой дилеммой рано или поздно сталкивается подавляющее большинство компаний. Этот механизм объясняет результаты анализа Совета по корпоративным стратегиям «Момент остановки», на который мы ссылались в первой главе[174]. Были исследованы 172 компании из тех, которые в свое время попадали в список Fortune 500 как лучшие производственные компании 1955–1995 гг. Только 5 % этих компаний смогли обеспечить за этот период реальный, защищенный от инфляции прирост стоимости акций более чем на 6 %. Прочие 95 % достигали такой точки, где рост останавливался на уровне прироста валового национального продукта или даже ниже. Из всех компаний, чей рост остановился на определенной точке, только 4 % смогли все-таки выйти на показатели экономического роста хотя бы на 1 % выше по сравнению с ростом валового национального продукта. Когда рост компании останавливается, появляется необходимость быстрого роста корпоративного капитала, что, в свою очередь, препятствует принятию мер, важных для успеха нового бизнеса.

Однако в последние годы эта дилемма приобрела гораздо более сложный характер. Когда компания, чей рост замедлился, как-то находит способ создать растущий бизнес, аналитики Уолл-стрит высказывают недовольство: они не могут адекватно оценить новую компанию, потому что она «погребена» в большой, медленно растущей корпорации. Они требуют, чтобы корпорация выделила новый бизнес в самостоятельное предприятие: тогда они смогут соответствующим образом оценить его акции с учетом многообещающего потенциала роста. Если исполнительное руководство корпорации поддастся и создаст новое предприятие, у аналитиков действительно появится возможность высоко оценить его акции. Но сама корпорация столкнется с все той же проблемой: медленно растущий бизнес, чье руководство снова вынуждено искать новые способы поднять цены на его акции.

Такова реальность, и перед лицом этой реальности исполнительные директора, в чьи задачи входит повышение цен на акции, должны заботиться о том, чтобы капитал их корпорации мог подпитывать растущий бизнес, при этом так, как необходимо этому бизнесу. Если руководство позволило «раскиснуть» основному бизнесу, тогда вся тяжесть роста, вся ответственность за правильное распределение доходов и расходов всей корпорации ложится на руководителей нового предприятия. Поэтому корпоративное руководство требует, чтобы новый бизнес начал как можно скорее приносить огромные прибыли. Корпоративный капитал становится не просто «плохим», но смертоносным для молодого предприятия. Единственный способ правильно использовать инвестиционный корпоративный капитал – это вкладывать деньги тогда, когда основной бизнес находится в расцвете сил и можно подождать, пока вложенные в него деньги начнут приносить прибыль.

Во многих отношениях компании, чьи акции поступают в открытую продажу, находятся в постепенно сжимающихся тисках. Акции таких компаний покупают в основном пенсионные фонды. Корпорации требуют, чтобы менеджеры их пенсионных фондов обеспечивали постоянные высокие доходы: когда пенсионный фонд доходен, отчисления на пенсии из прибыли предприятия сокращаются. В свою очередь, менеджеры инвестиционных фондов обращаются к корпорациям, купившим акции фонда, и требуют, чтобы те обеспечивали постоянный рост прибылей, причем такой, который превосходит ожидания. В частных компаниях этих проблем меньше. Поэтому ожидания по поводу их капитала часто в большей степени соответствуют характеру нового бизнеса.

Диагностику остановки роста нужно производить на основе всестороннего анализа, а не только финансовых результатов

Внешние аналитики обычно оценивают успех компании по ее финансовым результатам, поэтому и руководство обращается к финансовым результатам, чтобы понять, как идут дела. Но это не самый разумный путь: финансовые результаты за некий период на самом деле отражают только то, насколько инвестиции прошлых лет помогли усовершенствовать процедуры предприятия и создать новые продукты. Иными словами, эти результаты показывают, насколько бизнес преуспевал раньше, а не то, что происходит с ним в данный момент[175]. В самую последнюю очередь стоит на основе финансовых результатов оценивать успешность «подрывной» стратегии, ведь, как мы уже говорили, с финансовой точки зрения продвижение в верхние сектора рынка дает самые благоприятные результаты.

Делая прогнозы, руководители должны очень осторожно относиться к любым данным: надежные данные можно получить только о прошлом, а судить по ним о будущем можно лишь в том случае, если будущее будет таким же, как и прошлое[176]. Чтобы продемонстрировать невозможность использования только финансовых данных в планировании «подрывной» стратегии, приведем пример из личного опыта Клейтона Кристенсена. В одной из своих работ он высказал опасения по поводу того, что традиционные программы MBA вытесняются двумя конкурентами. Самая близкая волна «подрывных» продуктов – это захват нижних секторов рынка: появились программы MBA вечернего обучения и программы MBA выходного дня: по ним можно получить степень MBA без отрыва от основной работы меньше чем за год. Но есть и более серьезная угроза – продукт, ориентированный на новые рынки, то есть обучение менеджеров прямо на основной работе. Здесь есть самые разные варианты – от корпоративных образовательных учреждений, в том числе таких крупных институтов, как Motorola University и Crotonville компании GE, до семинаров в гостиницах Holiday Inn.

Кристенсен попросил студентов, обучающихся по программе MBA, прочитать свою статью, а затем на занятии поставил на голосование следующий вопрос: «Считаете ли вы, что ведущие образовательные учреждения, обучающие по программе MBA, могут быть вытеснены с рынка?» Только трое студентов ответили положительно, остальные девяносто девять считали, что появление новых форм обучения никак не угрожает существующим учебным заведениям.

Затем Кристенсен попросил студента, ответившего положительно, объяснить свой ответ. «Все признаки налицо», – ответил студент и перечислил все шесть составляющих схемы «подрывного» процесса. Дипломированному специалисту MBA полагается очень высокая зарплата, а многие компании не могут платить ее; это говорит о наличии «нетребовательного» сектора. «Подрывные» продукты конкурируют с отсутствием потребления. Люди «нанимают» образование без отрыва от производства, потому что у них появились вполне определенные «поручения». Изменилась конкурентная ситуация: ведущую роль теперь играют скорость выхода на рынок, удобство и кастомизация – приспособление продуктов к нуждам потребителей. Имеет место определенное соотношение взаимозависимых и модульных архитектур. «Так что, – заключил студент, – все признаки процесса налицо. Все, что происходило с другими компаниями в процессе вытеснения с рынка, происходит сейчас в сфере бизнес-образования».

Тогда Кристенсен попросил и остальных обосновать свои ответы. Студенты сослались на разные факторов: количество людей, которые стараются попасть в ведущие школы бизнеса, высокую стартовую зарплату получивших диплом MBA, репутацию и статус ведущих образовательных учреждений (бренд), сообщества выпускников и многое другое. Но ни одна «подрывная» образовательная программа не «потянет» ни по одному из этих параметров.

Тогда Кристенсен задал вопрос самому горячему защитнику неуязвимости ведущих бизнес-школ:

– Если бы были деканом одной из таких школ, то какие данные убедили бы вас в том, что что-то не так?

– Я бы взял данные по 1000 ведущим мировым корпорациям и посмотрел бы, сколько в процентном отношении среди исполнительного руководства этих корпораций выпускников нашей школы. Если бы этот процент начал снижаться, я бы забеспокоился, – ответил студент.

Тогда Кристенсен попросил проинтерпретировать цифры: следует ли их воспринимать как сигнал к тому, чтобы принимать меры, или как показатель того, что игра окончена.

– Мне кажется, к этому моменту игра будет окончена, – объяснил студент.

Кристенсен поинтересовался мнением и остальных студентов: на их взгляд, должны были бы быть и другие симптомы трудного положения школы. Но в любом случае, вся группа согласилась, что к тому времени, как были бы получены надежные данные, игра для ведущих институтов, обучающих по двухгодичной программе MBA, была бы окончена.

Тогда Кристенсен задал другой вопрос. «Как руководству школы воспринимать ситуацию? Как угрозу или как новые возможности?» Реакция студентов была очень интересной: они сочли, что практическое обучение менеджеров без отрыва от основной работы вряд ли открывает новые возможности для роста традиционных бизнес-школ.

По нашему мнению, такая реакция объясняется парадоксальным соотношением угрозы и возможности, которое мы рассматривали в третьей главе. Эту книгу мы писали в эпоху расцвета ведущих бизнес-школ – в финансовом, академическом и конкурентном отношении им не было равных. В такой ситуации проблема роста перед ними просто не стояла. Ни в какой сфере их деятельности не было заметно никаких признаков того, что мир, в котором существуют эти образовательные программы, вот-вот изменится[177].

Как вкладывать «хорошие» деньги, пока они не стали «плохими»

Когда вы ведете машину, вам не обязательно следить за тем, чтобы бензобак все время был полон: вы можете израсходовать топливо, а затем снова залить полный бак бензина. Но такая модель поведения не подходит, если вам надо обеспечить рост компании. Нельзя ждать, когда рост «упадет до нуля», и только тогда начинать искать возможность «заправиться» – создавать новый бизнес. Двигатель роста – гораздо более тонкий организм, чем машинный двигатель, его необходимо постоянно «заправлять» с помощью соответствующей политики и процедур, нельзя реагировать только тогда, когда индикатор роста будет уже на нуле. Мы можем предложить три правила постоянного поддержания роста. Сформулированные кратко, они будут звучать так: организация должна начинать вовремя, начинать с малого и стремиться к быстрому успеху.

• Нужно создавать новый бизнес, пока основной благополучен, а не тогда, когда думать о росте заставляют финансовые результаты; только в этом случае нет необходимости в быстром росте корпоративного капитала.

• Нужно постоянно «отпочковывать» новые бизнес-единицы: тогда, если корпорация будет расти, в ее составе все равно останутся небольшие подразделения, которые получат выгоду от инвестиций даже в самые мелкомасштабные проекты.

• Основной бизнес должен минимально субсидировать новый. Инвестиции в новый бизнес должны быстро приносить доход: если новый бизнес с самого начала будет прибыльным, значит, у него большой потенциал роста и финансировать его можно за счет его же доходов даже тогда, когда основной бизнес компании окончательно перестанет приносить прибыль.

Начинать нужно вовремя: важно создавать новый бизнес, пока основной благополучен

Исполнительное руководство должно принимать меры задолго до того, как рост компании остановится, а для этого нужно проводить жесткую политику, предполагающую регулярное создание растущих бизнесов. То есть компания должна начать создавать или приобретать бизнес-единицы, обладающие потенциалом роста, пока ее основной бизнес благополучен и его рост не замедлился. Ведь когда рост останавливается, происходит резкая переоценка ценностей компании, что неминуемо сделает дальнейший рост невозможным. Но если руководство вовремя задумается о создании нового бизнеса, а затем еще одного, и так далее, при этом сознательно делая упор на «подрывную» стратегию, то в конце концов в общий поток доходов будет вливаться свежая струя прибыли от новых бизнес-единиц, и это обязательно положительно скажется на показателях роста всей компании. Если руководство будет использовать инвестиционный капитал компании тогда, когда еще нет необходимости добиваться его немедленного роста, эти деньги не станут «плохими». Это будет полноценный капитал, с помощью которого еще долго можно будет финансировать новые бизнесы.

Приобретать новые бизнес-единицы с потенциалом роста нужно в определенном ритме

Руководители некоторых крупных успешных компаний часто боятся, что даже если на основе перспективной идеи они составят бизнес-план «подрывного» растущего бизнеса, а затем реализуют его, то все равно они не смогут создать процедуры и ценности, необходимые для поддержания этого бизнеса. Поэтому они предпочитают купить «подрывной» растущий бизнес, а не создавать новую единицу. Но покупка бизнеса оказывается успешным стратегическим шагом только при условии применения хорошей теории.

Многие корпоративные приобретения инициируются инвестиционными банками, а решение о покупке принимается на основании предполагаемых прибылей или возможного сокращения расходов за счет слияния приобретенного бизнеса с основным; оценивается и сам бизнес: например, бизнес приобретается потому, что его оценили ниже, чем он стоит на самом деле, или потому, что на его восстановление не потребуется много средств. Это все примеры использования теорий, и иногда теории, на основании которых принимается решение о покупке и которые приносят пользу. Но в большинстве случаев это не так[178].

Но ведь корпоративные команды, отвечающие за развитие бизнеса, с тем же успехом могут покупать бизнес-единицы с «подрывным» потенциалом. Конечно, если ждать, пока возможности роста той или иной «подрывной» компании проявятся в полной мере, то в конце концов ее цена сильно поднимется. Но если группа, отвечающая за развитие, будет рассматривать приобретение с точки зрения теорий, изложенных со второй по шестую главах настоящей книги, то корпорация сможет регулярно покупать «подрывные» бизнесы с большим потенциалом роста на ранней стадии развития и тем самым будет поддерживать свой рост. Приобретение зрелого бизнеса обеспечивает равномерный прирост прибыли, а компании со значительным «подрывным» потенциалом на ранней стадии развития приводит к резкому скачку роста доходов.

В качестве примера серьезного влияния покупки «подрывных» отраслей на уровень доходности компании можно рассмотреть расстановку сил в компании Johnson&Johnson. В 1990-х годах она производила лекарственные препараты, медицинское и диагностическое оборудование и потребительские товары. На схеме 9.1 показано, что в 1993 г. группы потребительских продуктов и медицинского оборудования были примерно одинаковыми по величине и каждая приносила доход от продаж около 5 млрд. долл., но показатели роста каждой были разными. Кривая роста группы потребительских продуктов была вполне стабильной, и заставила ее скакнуть вверх только покупка новых крупных доходных платформ, таких как Neutrogena и Aveeno с их также довольно стабильными кривыми роста. И хотя эти приобретения подняли уровень доходов группы потребительских продуктов, угол наклона кривой роста не изменился. А ведь именно угол, под которым эта кривая идет вверх, и определяет в конечном счете привлекательность компании для акционеров, и чем резче поднимается кривая, тем дороже стоят акции компании. Даже после всех этих приобретений общий показатель роста прибыли составил всего 4 % за 10 лет.

Наоборот, рост группы медицинского и диагностического оборудования достиг 11 % в год. Таких показателей удалось добиться благодаря покупке четырех компаний с большим «подрывным» потенциалом. Компания Ethicon Endo-Surgery производит оборудование для эндоскопической хирургии – это новое «подрывное» направление по отношению к обычной инвазивной хирургии. Подразделение Cordis компании J&J выпускает оборудование для ангиопластики, «подрывной» технологии по отношению к шунтированию. Подразделение Lifescan изготовляет портативные приборы для измерения уровня сахара в крови: с их помощью диабетики могут сами контролировать уровень сахара и не обращаться к услугам лабораторий. Наконец, одноразовые контактные линзы Vistakon, подразделения J&J, – «подрывной» продукт по отношению к обычным линзам, которые производят, например, Bausch&Lomb. Стратегия каждого из этих подразделений строится в строгом соответствии с результатами тестов, описанных во второй главе. Рост всех четырех подразделений с 1993 г. составляет 43 % в год, и сейчас их общий объем прибыли доходит до 10 млрд. долл. Однако рост всей группы медицинского оборудования составляет всего 11 % в год; прочие компании в ее составе, чья стратегия не имеет «подрывной» характер, в совокупности росли на уровне 3 % в год. Итак, и группа потребительских продуктов и группа медицинского оборудования корпорации J&J поддерживали рост за счет покупки бизнес-единиц. Однако показатели роста групп сильно различаются: группа медицинского оборудования покупала предприятия с большим «подрывным» потенциалом, а группа потребительских продуктов – зрелые, развитые предприятия[179].

Компания Hewlett-Packard, после того как ее основной бизнес достиг зрелости, тоже использовала смешанные стратегии поддержания роста. Покупка Apollo Computer, ведущего производителя рабочих станций, позволила компании создать платформу для нового бизнеса – производства компьютеров на основе микропроцессоров. Компьютеры HP на основе микропроцессоров впоследствии вытеснили миникомпьютеры, в частности таких производителей, как Digital Equipment. «Подрывным» направлением стал и бизнес HP по производству струйных принтеров, прибыль от которого сейчас составляет значительную долю общей прибыли корпорации. Эта отрасль была создана в компании как ее организационно автономная бизнес-единица.

В 1990-е годы повышение цен на акции компании GE в основном обеспечивало подразделение GE Capital, вышедшее со своей «подрывной» стратегией на рынок финансовых услуг. Тут GE реализовывала смешанную стратегию: в определенных секторах индустрии компания создавала «подрывные» отрасли, а в других приобретала бизнес-единицы.

Начинать надо с малого: в составе компании всегда должны быть небольшие бизнес-единицы

Действующие бизнес-единицы должны быть небольшими – это второе правило, на котором должна основываться политика компании. Система ценностей жестко централизованной компании не позволяет увидеть «подрывные» возможности той или иной инновационной технологии и довольно долго использовать их: чтобы новый «подрывной» проект представлял интерес для небольшого бизнеса, он не обязательно должен быть крупномасштабным и в этом смысле вполне может претендовать на показатели роста, которых обычно ожидают от «подрывного» проекта.

Сравните, к примеру, две ситуации: централизованная компания общей стоимостью 20 млрд. долл. должна обеспечивать ежегодный 15-процентный прирост прибыли. Менеджеры этой компании должны будут рассматривать каждый инновационный проект с точки зрения его возможности приносить доходов на 3 млрд. больше, чем в предыдущем году. С другой стороны, если компания общей стоимостью 20 млрд. долл. состоит из 20 отдельных бизнес-единиц, то каждая единица должна будет обеспечить прирост прибыли в размере 150 млн. долл. Задача менеджера заметно упрощается, а кроме того, в этой ситуации у него есть выбор из многих возможностей.

На самом деле большинство компаний, которые за последние 30 лет претерпели значительные трансформации (среди них были такие, как, например, Hewlett-Packard, Johnson&Johnson, General Electric), были изначально организованы как конгломераты большого числа более-менее автономных мелких бизнес-единиц. Поэтому неправильно было бы говорить, что трансформация этих компаний произошла за счет изменения их бизнес-моделей в соответствии с требованиями «подрывной» стратегии. Реорганизация происходила за счет создания новых «подрывных» бизнес-единиц и закрытия или продажи подразделений, которые достигли максимально возможного уровня развития на основе поддерживающих инноваций[180].

В книге «Дилемма инноватора» мы говорили о том, что «уровень смертности» независимых компаний по производству компьютерных дисков оказался очень высоким. И одной из причин этой трагической ситуации стал тот факт, что у всех этих компаний был только один основной бизнес. Из-за такой монолитной структуры у компании не оказалось необходимых ресурсов и процедур для управления «подрывным» зарождающимся бизнесом параллельно с уже существующим зрелым.

Руководитель, который захочет применять предлагаемые нами правила, должен всегда помнить, что решения надо принимать в соответствии с теорией, а не с цифрами. Конечно, бухгалтерия скажет вам, что если консолидировать предприятия в более крупные бизнес-единицы, то можно сократить избыточные накладные расходы. При таком анализе упускается из виду то обстоятельство, что именно благодаря консолидации возникает пресловутое гибельное требование к новым создаваемым предприятиям: они должны очень быстро обеспечить значительные показатели роста[181].

Требование быстрого успеха: минимальные субсидии новым растущим предприятиям

Третье правило состоит в том, что новые предприятия должны почти сразу же начать приносить прибыль. Это очень важно в двух отношениях. Во-первых, таким образом удается ускорить неконтролируемые процессы формирования стратегии: молодое предприятие попадет в условия, при которых проверяется исходное предположение о наличии потребителей, готовых платить за новый продукт выгодные для компании цены. Так на практике выяснится, может ли новый бизнес развиваться в соответствии с изначально намеченным курсом или курс придется менять. Во-вторых, если предприятие будет приносить доход с самого начала, это станет гарантией того, что его не закроют, если дела основного бизнеса пойдут не очень хорошо[182].

Honda: пример того, как был найден выход из трудной ситуации

У японской компании Honda было не очень много денег, но в тот момент, когда она атаковала североамериканские рынки, это обстоятельство сыграло скорее положительную, чем отрицательную роль[183]. Компанию в первые послевоенные годы основал Зучиро Хонда, большой энтузиаст мотоциклетных гонок. К середине 1950-х годов компания прославилась благодаря модели 50cc Super Cub – мощному, но простому в управлении мотоциклу, на котором легко было пробираться по переполненным японским улицам. Именно поэтому его полюбили развозчики и курьеры.

Когда Honda в 1958 г. только планировала свое наступление на североамериканские рынки, руководство компании поставило грандиозную цель: продавать по 6000 мотоциклов в год, что составило бы 1 % процент всего рынка США. Получение финансовой поддержки для деятельности на американском рынке зависело не только от согласия господина Хонда. Вывоз иностранной валюты для операций в Северной Америки утверждало министерство финансов Японии. Но так как незадолго до этого компания Toyota со своей моделью Toyopet потерпела неудачу на американском рынке, министерство очень неохотно финансировало подобные проекты. Компании Honda было выделено всего 250 тысяч долл., из них лишь 110 тысяч наличными; остальные средства компания могла получить только в ценных бумагах.

Honda начала свои операции в США с выпуска моделей 50cc, 125cc, 250cc и 305сс. Самые большие ставки она сделала на крупные мотоциклы, потому что американский рынок состоял в основном из них. В терминах нашей теории это означает, что стратегия компании Honda была «подрывной», ориентированной на нижние сектора рынка: компания надеялась переманить потребителей из нижних секторов, предлагая им большие мотоциклы за невысокую цену.

В 1960 г., когда несколько моделей больших мотоциклов Honda уже вовсю продавались, обнаружилось, что у них очень быстро начинает протекать масло и лопаются тросы сцепления. Лучшие инженеры компании прежде даже не подозревали, что не имеют представления о том, каким техническим требованиям должны соответствовать мотоциклы, предназначенные для долгих путешествий на большой скорости, а именно так ездят в США. На машинах, которые они создавали раньше, люди ездили медленно и на короткие расстояния по забитым улицам. У компании не было выбора: пришлось тратить все небольшие валютные запасы на отправку бракованных мотоциклов обратно в Японию. Эта проблема едва не привела к катастрофе.

Когда почти все ресурсы компании были направлены на поддержку и продвижение на рынке мотоциклов, которые конкурировали с машинами успешных и богатых производителей, сотрудники компании Honda в США сами стали ездить на небольших моделях 50cc Super Cub. Это были надежные недорогие мотоциклы, к тому же руководство думало, что их все равно не продать, так как в США нет для них рынка. Но ежедневное появление сотрудников Honda в Лос-Анджелесе на мотоциклах Super Cub вызвало оживленный интерес и отдельных людей, и розничных магазинов – не дистрибьюторов мотоциклов, а спортивных магазинов. Так как проблемы с большими мотоциклами подорвали финансовые ресурсы компании, руководство Honda решило продавать Super Cub, просто чтобы удержаться на плаву.

Модель Super Cub стала успешно продаваться, а большие машины все большее разочаровывали потребителей. Поэтому руководство Honda стало смотреть в другом направлении – создания нового рынка внедорожных мотоциклов. Эти мотоциклы стоили в четыре раза меньше обычного Harley, и их покупали совсем не те люди, которые носят кожаные куртки и с шумом носятся на мотоциклах признанных американских и европейских марок. Мотоциклы Honda приобретались для активного отдыха, а не для гонок по дорогам. Стало очевидным, что «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, нежизнеспособна: одних байкеров, пресыщенных качеством прославленных Harley, Triumph и BMW, было для этого недостаточно. В результате появилась «подрывная» стратегия завоевания новых рынков, и впоследствии руководство Honda мастерски применило ее.

То есть именно из-за отсутствия финансовых ресурсов менеджеров Honda открыла новые рынков. Поэтому руководству удалось избежать значительных потерь. Вместо этого создалась ситуация, в которой оно должно было как-то реагировать на непредвиденный успех. В этом и состоит суть управления неконтролируемым процессом формирования стратегии[184].

Очень важно помнить, что это правило – стараться ускорить неконтролируемые процессы формирования стратегии, сокращая расходы на новый бизнес, чтобы он как можно скорее стал приносить прибыль, – не на «все случаи жизни». Иногда это действительно верная политика: например, когда компания реализует «подрывную» стратегию завоевания новых рынков и ей нужно время, чтобы выработать правильный курс действий. Однако в случае «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка, верное направление становится очевидным довольно скоро. Как только проясняется характер того или иного рыночного приложения и можно разработать жизнеспособную бизнес-модель, нацеленную на получение прибыли на зарождающемся рынке, можно начинать активно инвестировать в новую отрасль и ждать быстрого роста.

Как предотвратить возвращение предприятия к основной специализации

Заставить новый бизнес быстро приносить прибыль важно еще по одной причине. Часто финансирование новых проектов урезается не потому, что они внеплановые, а потому, что у основного бизнеса компании появляются проблемы, и все ресурсы компании бросаются на его восстановление. Когда начинается экономический спад, все новые отрасли, которые не могут сразу изменить общую финансовую ситуацию, безжалостно приносятся в жертву основному бизнесу, даже тогда, когда руководство прекрасно понимает, что тем самым закрывает компании дорогу в будущее ради спасения ее в настоящем. Когда необходимо выжить, проблема роста отходит на второй план[185].

Студентам Гарвардской школы бизнеса время от времени читает лекции доктор Ник Фиоре – бывалый корпоративный инноватор, и его опыт как раз может проиллюстрировать действие этих принципов. На разных этапах своей карьеры Фиоре работал в двух разных компаниях, но в обоих случаях отвечал за новые отрасли, которые обеспечили бы устойчивые показатели роста для всей корпорации[186]. Каждый раз исполнительное руководство компании – уважаемые профессионалы, прочно сидящие на своих постах, – горячо уверяло Фиоре, что совет директоров компании целиком и полностью поддерживает инициативы по созданию нового бизнеса.

Фиоре предупреждал наших студентов, что всякий раз, когда им придется слышать такие заверения, даже если они исходят от руководства самых крупных, влиятельных и богатых компаний, нужно быть очень осторожными.

Когда создается новый бизнес, запускается часовой механизм. И тикает он с разной скоростью – в зависимости от благосостояния всей корпорации, а не от того, вписывается новый бизнес в планы корпорации или нет. Если финансовое положение корпорации в порядке, часы тикают размеренно. Но если появляются проблемы, их ход убыстряется. И к тому моменту, когда часы пробьют двенадцать, ваш бизнес уже должен быть настолько прибыльным, чтобы без него корпоративный баланс выглядел гораздо хуже. Новый бизнес должен вносить вклад в решение финансовых проблем корпорации, а иначе нож гильотины отсечет его: совет директоров и председатель единственный выход увидят в том, чтобы бросить все усилия на основной бизнес. И не трудитесь говорить им, что у вас были лучшие, самые честные намерения: это уже ничего не изменит[187].

Вот почему, если новое предприятие финансируется из корпоративных средств, так важны быстрые прибыли. В этих условиях руководство нового бизнеса должно максимально использовать все возможности «подрывной» инновации, чтобы застраховать его от закрытия, если благополучие всей корпорации окажется под угрозой.

На схеме 9.2 изображены преимущества последовательной политики в деле создания новых бизнесов. Мы хотели наглядно показать, как изложенные выше правила, если их правильно понять и применять в адекватных ситуациях, могут вывести корпорацию на спираль роста, виток за витком, чтобы компания не вошла в гибельный штопор, описанный нами в начале этого раздела, – штопор, создаваемый ошибочными представлениями о том, как создавать новые предприятия.

«Хороший» рисковый капитал тоже может стать «плохим»

Люди, ответственные за растущие бизнесы в составе крупных корпораций, часто с тоской думают о свободе за пределами корпоративной «ограды»: им кажется, что инноваторы, с нуля создающие независимые компании, – это счастливчики, которым не знакомы проволочки корпоративной бюрократии и которые гораздо свободнее в своей деятельности, поскольку их проекты финансирует рисковый капитал. Вообще вера в то, что финансирование компаний на ранних стадиях эффективнее всего обеспечивает рисковый капитал, настолько распространена, что венчурные фонды многих корпораций отказываются финансировать сделку, если в ней не участвует независимая фирма рискового капитала.

На самом деле неважно, финансируется проект за счет рискового или корпоративного капитала. Главное для «подрывного» проекта – это то, насколько капитал допускает медленный рост. Например, в рассмотренной выше ситуации с компанией Honda в самом начале ее деятельности на американском рынке самые успешные фонды рискового капитала могли вложить в нее совсем немного средств. Но нехватка денег подтолкнула мощные неконтролируемые процессы выработки стратегии. Когда венчурные капиталисты «перегружены» деньгами, их поведение порой ничем не отличается от корпоративных инвесторов в том смысле, что компания входит в третий виток гибельного штопора неудавшегося роста и затем последовательно проходит четвертый и пятый.

В конце 1990-х годов венчурные инвесторы очень старались вложить побольше денег в стартующие компании, таким образом сразу раздувая их стоимость. Но почему же опытнейшие люди поступали так неразумно, вкладывая все свои деньги в компании, у которых не было ни продуктов, ни клиентов? Ответ состоит в том, что эти компании должны были вкладывать столько денег. В прошлом их первые небольшие инвестиции оказались настолько успешными, что инвесторы пополнили свои фонды огромными запасами капитала. Это привело их к мысли, что, если вкладывать более крупные суммы, инвестиции принесут столь же высокие прибыли. Но количество партнеров у этих венчурных фондов осталось прежним и не увеличилось пропорционально росту активов, которые им предстояло вложить. Вследствие такого положения дел оказалось, что стартующая фирма на начальном этапе своего существования уже не может рассчитывать на скромные инвестиции в размере от 2–5 млн. долл. – именно такие инвестиции в молодые компании положили начало успеху венчурных фондов. Но их ценности изменились. Теперь они были вынуждены требовать, чтобы предприятия, в которые они инвестировали рисковый капитал, быстро добивались высоких показателей прибыли, и в этом смысле рисковый капитал перестал отличаться от корпоративного[188].

И венчурные фонды, таким образом, тоже оказались на третьем витке описанного нами в начале главы штопора, а затем, как и их корпоративные коллеги, вошли в четвертый и пятый. Когда в 2002–2003 гг. резко упала стоимость акций многих компаний, эти венчурные фонды оказались не жертвами процесса, а во многих отношениях его причиной. Они продвинулись довольно далеко в верхние сектора рынка, где инвестиции исчисляются цифрами, уместными только на стадии широкомасштабного применения контролируемой стратегии, но ведь стартующие компании, в которые эти фонды продолжали вкладывать деньги, требовали другого капитала и других стратегий.[189] Очень многие фонды рискового капитала берегут деньги и усилия для того, чтобы спасать зрелый бизнес; то же самое происходит на пятом витке гибельного штопора. Результатом становится нехватка инвестиционных проектов, предназначенных именно для стартующих компаний. Из-за этого многие предприниматели не могут успешно реализовывать великолепные идеи «подрывных» технологий.

Нас часто спрашивают, правильно ли поступает корпорация, когда создает фонд рискового капитала для финансирования новых растущих отраслей. Мы на это всегда отвечаем, что вопрос поставлен неверно, потому что он основан на неверной категоризации. Да, действительно немногие корпоративные венчурные фонды добивались успеха; немногим удалось вообще сколь-нибудь долго просуществовать. Но дело не в их «корпоративном» или «рисковом» характере. Каждый раз, когда тому или иному фонду в очередной раз не удавалось «вырастить» новое предприятие, это происходило потому, что деньги вкладывались в поддерживающие, а не «подрывные» инновации; или потому, что финансировались продукты модульной архитектуры, когда конкурентные преимущества были у продуктов взаимозависимой архитектуры. Ачаще всего инвестиции не приносили желаемых прибылей из-за положения в самой предоставлявшей капитал компании: этот капитал непременно должен был быстро расти, но не ожидалось, что он быстро принесет прибыль.

Конечно, в любой ситуации неоценимы мудрость и опыт людей, которые инвестируют в новый бизнес, а затем следят за его развитием. Но помимо этих качеств польза или вред от стартового капитала в большой степени определяется инвестиционным контекстом. И неважно, вкладывается в новый бизнес корпоративный или рисковый капитал: как только инвестиционная ситуация потребует, чтобы он очень быстро вырос, вероятность успеха такого бизнеса резко падает. Но если инвесторы – корпоративные и венчурные – принимают решения на основе качественной теории (неважно, пользуются ли они ею сознательно, интуитивно или случайно), у них больше шансов добиться успеха.

Основную мысль этой главы можно сформулировать в одном предложении: новое предприятие должно медленно расти, но быстро приносить прибыль. Порочная логика смертоносного штопора, в который компания попадает из-за неправильного понимания стратегии роста, приводит к тому, что рост предприятия начинает казаться единственно истинно верным путем, хотя на самом деле это совершенно не так. Главное, чтобы ваш продукт выполнял определенное «поручение» потребителей в небольшом, не самом очевидном сегменте рынка – в идеале это должен быть такой сегмент, где в данный момент отсутствует потребление.

Инвесторы также предпочтут вкладывать деньги в бизнес, который быстро принесет доход, что стимулирует рост активов предприятия. Требование быстрой прибыли не просто дисциплинирует, это ключевой фактор продолжительного успеха. Быстрая прибыль – подтверждение того факта, что ваш продукт действительно выполняет «поручения» потребителей в секторах рынка, которые ваши конкуренты игнорируют. И когда вы начинаете совершенствовать свой продукт, чтобы полнее реализовать его «подрывной» потенциал, даже на самых ранних стадиях этого процесса он должен приносить прибыль – это позволит вам не терять связь с потребителями и их «поручениям» и. Бизнес, прибыльный уже на начальном этапе своего существования, всегда будет горячо поддержан советом директоров и акционерами. Кроме того, в этом случае вы всегда сможете рассчитывать и на поддержку руководства высшего звена, и всех сотрудников, ведь ради вашего успеха первые поставили на карту свою репутацию, а вторые – карьеру. Другого выхода нет. Если вы позволите своему предприятию подождать с прибылью, вы никогда ее не получите.

Глава 10

Какова роль высшего руководства в управлении растущим бизнесом?

Бизнес требует постоянного внимания высшего руководства. Как ему распределять силы и время? Как должен различаться стиль руководства поддерживающими и «подрывными» инновационными проектами? Создание новых отраслей – это случайный и неуправляемый процесс или можно разработать воспроизводимую процедуру, с помощью которой компания будет выводить на рынок все новые и новые успешные «подрывные» продукты?

Если высшее руководство компании хочет по-прежнему создавать новые бизнесы, оно должно поставить перед собой три задачи. Первая касается ближайшего будущего: лично контролировать шаг за шагом взаимодействие нового и основного бизнесов и решать, какие ресурсы и процедуры корпорации подходят для нового бизнеса, а какие нет. Вторая задача для более отдаленного будущего: принимать активное участие в разработке процедуры, которую мы называем «двигатель «подрывного» роста»: она позволит один за другим выводить на рынок новые успешные «подрывные» продукты. Третья задача: всегда чувствовать, как изменяется положение на рынке, и понимать, как придется корректировать стратегию и тактику. Руководителю следует также обучать своих сотрудников распознавать симптомы изменения ситуации. Как мы уже говорили, эффективность любой стратегии зависит от того, в каких условиях она реализуется. Поэтому руководитель должен всегда смотреть вдаль, за горизонт (и часто это – нижние сектора рынка или те секторах, где отсутствует потребление). Как только становится ясно, что складываются новые условия конкуренции, корпорация должна рассматривать их как возможность, а не угрозу, от которой надо защищаться. Соответственно, в новых условиях компании следует создавать новые проекты роста и приобретать перспективные предприятия, чтобы адекватно ответить на изменения ситуации[190].

Контроль за взаимодействием основного бизнеса и «подрывных» проектов

Необходимые процедуры складываются в результате деятельности рабочей группы, которой все время приходится решать однотипные задачи. Поэтому механизмы, обеспечивающие деятельность корпорации, постепенно все меньше зависят от возможностей отдельных людей и все больше – от процедур (об этом мы говорили в седьмой главе). После того как «подрывной» продукт компании успешно утвердится на рынке, руководству приходится снова и снова заниматься проблемами поддерживающих, а не «подрывных» инноваций. Поэтому в самых успешных компаниях всегда есть безупречно отлаженные процедуры для эффективной реализации возможностей поддерживающих технологий. Однако мы не знаем ни одной компании с устойчивыми процедурами для «подрывных» инноваций: ведь пока нет компаний, в которых руководству регулярно приходилось бы открывать «подрывные» проекты[191].

Поэтому в настоящий момент приходится констатировать, что возможности создания растущих отраслей бизнеса зависят от ресурсов компании. В этой главе мы хотим показать, что ключевым «ресурсом» становится участие в «подрывном» бизнесе исполнительного директора или другого представителя высшего руководства. Мы говорим «в настоящий момент», потому что с теоретической точки зрения все может быть и по-другому. Если компании снова и снова приходится решать задачу создания новых отраслей, у нее непременно появится для этого специальная процедура – та, которую мы в своей книге называем «двигатель «подрывного» роста». И хотя мы пока не знаем ни одной компании, которая создала бы такой «двигатель», мы уверены, что это возможно, и объясняем, как руководитель постепенно, в четыре этапа, может преуспеть в выработке нужной процедуры. Компания, которая создаст «двигатель», окажется на пути к прибыльному росту. Она всегда будет видеть прибыльные возможности будущего, а не просто жить настоящим.

Теория участия высшего руководства в «подрывном» проекте

Когда нет процедур для эффективного управления «подрывными» проектами, личный контроль высшего руководства становится ключевым «ресурсом», необходимым для успеха нового бизнеса. Но, к сожалению, многие авторы книг о бизнесе постоянно напоминают руководителям высшего звена о том, что они непременно должны заниматься той проблемой, которой посвящена конкретная книга. А так как книг о разных проблемах великое множество, получается, что руководитель сам должен заниматься всем, и это не может не настораживать. Корпоративная этика, стоимость акций корпорации, развитие бизнеса и разработка новых продуктов, покупка новых бизнес-единиц, «корпоративное гражданство» (под которым понимается взаимодействие бизнеса и общества), корпоративная культура, обучение и карьерное продвижение сотрудников и менеджеров, программы усовершенствования процедур – все это те самые «несмазанные телеги», которые скрипят без хозяйского присмотра руководителя. Чтобы успешно справляться со всем этим «добром», необходима надежная теория участия руководителя в делах корпорации, основанная на ситуациях и условиях. Только с ее помощью можно понять, в каких обстоятельствах успех зависит от личного вмешательства руководителя, а в каких он может передать свои полномочия и ответственность.

Одна из самых распространенных теорий участия руководства в принятии решений основана на атрибутах самих решений, а именно, на том, о каких денежных суммах идет речь. Теория, о которой мы говорим, утверждает, что решения о расходовании небольших сумм или о небольших изменениях могут принимать и менеджеры низшего звена, но только высшему руководству хватает мудрости, чтобы успешно решать масштабные задачи. Эта теория применяется почти в каждой компании – ответственность за небольшие инвестиции обычно лежит на низшем руководящем звене, а крупные проекты рассматриваются только на высшем уровне.

Да, иногда эта теория делает правильные предсказания относительно качества принимаемых решений, но не всегда[192]. В системе распределения обязанностей, основанной на принципе «крупные проекты – крупным начальникам», есть один существенный недочет: все данные находятся в подразделениях, и в каждой организации информация неравномерно распределяется по вертикали власти. До высших руководителей информация доносится в виде отчетов, но беда еще и в том, что они просто не знают, о чем спросить, по какой проблеме потребовать отчет[193]. Выходит, что высшее руководство обычно знает только то, что менеджеры более низкого уровня сочтут нужным им сообщить. Хуже того, если менеджеры среднего звена знают, как принимаются решения на высшем уровне, то они понимают, какие цифры должны быть в проекте, чтобы руководство одобрило его, и какую информацию вообще не стоит доводить до верха, чтобы руководство не «запуталось». Получается, что менеджеры среднего звена часто заняты очень интересным делом: из всего обилия информации выуживают ту, которая необходима для одобрения на высшем уровне выдвигаемых ими проектов. Инициативы, не поддерживаемые менеджерами среднего звена, редко попадают наверх. Высшее руководство считает, что принимает самые важные и масштабные решения, но на деле это не так.

Поскольку руководители высшего уровня реально не участвуют в выработке и принятии таких решений, то ключевым фактором успеха поддерживающих инноваций становятся процедуры принятия решений, которые могут работать и без них. Когда такие эффективные процедуры есть, руководитель высшего звена не может повлиять на качество принимаемых решений, и в том числе решений, касающихся тех самых крупных проектов. Происходит это в силу неравномерного распределения информации, о котором уже говорилось[194]. В этом случае решить проблему может «передача права принятия решений на более низкие руководящие уровни» и «повышение уровня компетентности сотрудников».

Есть и другая версия «теории масштабов», которая гласит, что крупный бизнес требует большего внимания со стороны высшего руководства, а нижестоящие менеджеры могут прекрасно управлять более мелкими организационными единицами. Иными словами, организации с меньшим количеством сотрудников и активов предъявляют менее высокие требования к управленческим навыкам. Иногда это так, а иногда и нет. Перспективный «подрывной» бизнес, как правило, бывает небольшим. Но у него нет четко определенной стратегии и строгих стандартов прибыльности; в этих условиях с пугающей частотой возникает необходимость принятия жизненно важных решений, а сложившихся процедур для этого у компании не существует. Наоборот, крупный, сложившийся бизнес успешной компании обычно обладает устоявшейся клиентской базой, и потребности клиентов хорошо известны. Процесс размещения ресурсов и производственные процедуры жестко нацелены на удовлетворение этих потребностей. Стандарты принятия решений в такой организации обычно не требуют вмешательства конкретного человека – соответствие этим стандартам достигается благодаря безупречному функционированию выработанных процедур. И это правильно.

Но обе теории основаны на неверной категоризации. Чтобы руководитель мог разобраться в том, какие решения должны приниматься на высшем уровне, а какие нет, требуется усовершенствованная теория, опирающаяся на классификацию обстоятельств и ситуаций. Когда решения касаются основного бизнеса, в активном вмешательстве руководства высшего звена нет нужды – обычно тут речь идет о поддерживающих инновациях, и все процедуры и ценности компании ориентированы на принятие именно такого рода решений. Руководитель должен участвовать только тогда, когда становится ясно, что процедуры и ценности основного бизнеса не подходят для принятия важных решений – как правило, такое происходит, если подразделение занимается «подрывными» проектами. Критерии, в соответствии с которыми разрабатывается бизнес-план «подрывного» проекта, по определению отличаются от критериев основного бизнеса, и ценности основного бизнеса также не подходят для «подрывных» проектов – они формировались как раз для того, чтобы отсеять все идеи с «подрывным» потенциалом. Поэтому «подрывные» инновации требуют активного личного вмешательства высшего руководства.

Наоборот, когда речь идет о поддерживающих инновациях, можно передавать полномочия менеджерам среднего звена. Но только руководитель самого высшего уровня имеет право настаивать на применении корпоративных процедур, если это применение обоснованно, и он же может исключить применение любых правил и процедур, если они не подходят для рассматриваемого проекта.

Высшее руководство должно лично контролировать взаимодействие поддерживающих и «подрывных» инноваций еще по одной причине. Менеджеры основного бизнеса обязаны получать всю информацию, касающуюся технологических инноваций и новшеств бизнес-модели, разрабатываемых в рамках того или иного «подрывного» проекта, ведь «подрывной» бизнес – это область, где закладываются основы для совершенствования работы всей корпорации, и они имеют самое непосредственное значение для ее будущего. Если руководитель высшего звена хорошо усвоил качественные теории стратегии и менеджмента, он сможет обучить руководителей растущих отраслей – как поддерживающих, так и «подрывных» – принимать решения сообразно ситуации. Итак, по обе стороны зоны взаимодействия «подрывных» и поддерживающих отраслей необходимо следить за тем, чтобы в тех или иных обстоятельствах руководство бизнес-единицы делало правильный выбор в пользу контролируемых или неконтролируемых процессов выработки стратегии; в обязанности руководителя высшего звена входит также подбор менеджеров, имеющих опыт работы, который соответствует задачам, возникающим в разных проектах.

Руководитель должен вмешиваться

У нас есть прекрасный пример того, как высшее руководство может лично участвовать в создании «подрывного» растущего бизнеса: это пример компании Nypro, и его мы часто разбирали на занятиях со студентами[195]. Nypro – необычайно успешная компания, производящая высокоточные пластиковые детали. Честь создания целой культуры инноваций принадлежит ее владельцу и бывшему исполнительному директору Гордону Ланктону, недавно ушедшему на пенсию. Ему же компания обязана своим успехом.

Клиенты Nypro – это производители медицинского оборудования и микроэлектроники в мировом масштабе. Nypro поставляет им по всему миру пластиковые компоненты высокого уровня сложности и самых разных измерений, что требует очень тонкого технологического процесса формовки. Компания старается внедрить единый процесс на всех своих двадцати восьми заводах – в Северной Америке, Пуэрто-Рико, Ирландии, Мексике, Сингапуре, Китае. Все это делается под лозунгом: «Nypro – ваш местный поставщик, во всем мире». Если бы компания стремилась унифицировать производственный процесс, запрещая заводам отклоняться от единой принятой во всей компании процедуры, все инновации были бы убиты еще в зародыше там, где они чаще всего возникают, то есть на заводах. Большинство технологических инноваций, благодаря которым компания производит все более качественные продукты, разрабатывают группы инженеров. Они трудятся вдали от всевидящего ока высшего руководства, на отдаленных заводах, в их задачи входит взаимодействие с клиентами и решение их проблем. Такая ситуация иллюстрирует типичную дилемму: компаниям необходимы единые, унифицированные процессы и процедуры, но не менее важны гибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. Однако высшее руководство часто в принципе неспособно видеть возникающие и развивающиеся инновации, не говоря уже о том, чтобы принимать решения об инвестировании инновационных проектов.

Чтобы как-то справиться с этой проблемой, Ланктон создал систему, позволяющую «выводить на поверхность» самые важные и успешные инновации отдельных заводов, а сам рассматривал каждую и решал, какие инновации должны принять все заводы. Благодаря этому в компании были разработаны единые производственные стандарты глобального масштаба, которые постоянно совершенствовались. Центром этой системы стали ежемесячные финансовые отчеты, в соответствии с которыми строился рейтинг всех заводов. Деятельность каждого завода Ланктон оценивал по нескольким параметрам – они самым прямым образом определяли финансовый успех завода в ближайшем будущем, а также его долгосрочные стратегические перспективы. По отчетам каждый мог понять, у каких заводов дела шли хорошо, а какие требовали особого внимания. Руководство каждого завода также оценивалось в соответствии с результатами деятельности предприятия, а репутация каждого менеджера непосредственно зависела от места его завода в итоговом рейтинге. Система заставляла руководителя каждого предприятия внимательно относиться к любым инновациям, внедрять их и совершенствовать производство, чтобы повысился рейтинг завода.

Ланктон также создал на каждом заводе советы директоров, в состав которых входили и руководители других заводов. Таким образом он наладил циркуляцию информации между заводами. Вдобавок компания проводила собрания для руководителей и инженеров, и на них приезжали сотрудники со всех заводов Nypro. На этих собраниях люди рассказывали друг другу о том, какие инновации в области продуктов и технологических процессов были внедрены и с какими результатами. Со временем сформировалась корпоративная культура: менеджеры соревновались друг с другом, борясь за место в рейтинге, и в то же время охотно делились информацией о технологических инновациях на своих заводах.

Сам Ланктон внимательно отслеживал все случаи, когда успешную инновацию одного из заводов перенимали руководители других: так он определял, что у идеи есть большой потенциал. Если нововведение начинали использовать несколько особо уважаемых руководителей, Ланктон воспринимал это как сигнал, что инновацию нужно внедрять на всех заводах, и требовал изменить стандарты. После этого все руководители заводов компании во всем мире должны были уже следовать новому, измененному стандарту. Такой метод позволял сначала протестировать и оценить поддерживающие инновации, а затем быстро внедрить самые важные из них.

К середине 1990-х годов Ланктон начал понимать, что мир, в котором живет Nypro, уже не тот. Инженеры компании могли разработать технологический процесс для миллиона разных сложных пластиковых деталей в месяц, и эти детали соответствовали самым точным стандартам. Хотя еще оставалось несколько рыночных приложений, для которых еще нужно было совершенствовать технологический процесс, возможности Nypro начали превосходить способность большинства потребителей использовать их в полной мере. Кроме того, у Nypro появились конкуренты, их продукция не уступала ни по качеству, ни по ценам. Ланктону стало ясно, что изменились основания конкуренции на рынке, где работала компания. Он обнаружил, что рост основного бизнеса компании, того самого, который принес ей успех – масштабного производства высокоточных пластиковых форм, – замедлился, но при этом на рынке есть большой спрос на самые разнообразные пластиковые части, производимые небольшими партиями. Некоторые из них тоже требовали высокой точности, но главным фактором успеха стала скорость выхода этих высокоточных продуктов на рынок.

Только исполнительный директор может разработать стратегию работы в изменившейся рыночной ситуации. Ланктон это сделал мастерски, но когда он передал организации полномочия, необходимые для реализации новой стратегии, организация с этим не справилась. И вот что произошло.

Готовя компанию к переходу на новые условия работы в изменившейся конкурентной ситуации, Ланктон заказал новый проект команде разработчиков из центрального офиса компании. На основе уникальной формовочной технологии компании, позволявшей очень быстро и недорого отливать под низким давлением самые разные детали высокого уровня сложности, им предстояло создать машину Novaplast, которую можно было бы установить меньше чем за минуту[196].

Чтобы не нарушать сложившуюся в компании практику, Ланктон не стал требовать, чтобы все заводы сразу перешли на новую машину. Он рассказал всем руководителям, как она работает и в чем состоит стратегический ход, связанный с ее внедрением. Предприятиям предложили взять Novaplast в аренду – Ланктон надеялся, что таким образом будет проще провести эксперимент и потом внедрять машину на предприятиях. Он также ждал реакции тех, чье мнение он привык уважать, рассчитывая, что они проголосуют за новую технологию. Шесть заводов компании арендовали Novaplast, но через четыре месяца четыре из них вернули машину в центральный офис. Причина была в том, что у этих заводов не сформировался такой бизнес, который можно было бы успешно вести с применением новых машин. Те два завода, которые оставили новые аппараты себе, получили долгосрочные заказы от ведущего производителя на изготовление тонкой пластиковой прокладки, вставляемой в металлический корпус батарей размера АА. Завод каждый месяц выпускал миллионы таких прокладок, и оказалось, что с помощью аппарата Novaplast можно делать это дешевле и с большими прибылями, чем на обычных станках Nypro с высоким давлением.

Когда мы разбираем этот стратегический прием на занятиях со студентами, то в конце занятия всегда пытаемся представить себе, как Ланктон был озадачен таким исходом. Он был уверен, что Novaplast поможет удовлетворить растущий спрос на расширенный ассортимент пластиковых частей и обеспечить должную скорость поставок на рынок, в частности потому, что машина делала пластиковые детали очень быстро. Почему же ни один из его заводов не смог наладить бизнес с применением аппарата Novaplast? Успешное применение ему нашлось только на производстве стандартных высокоточных деталей в больших объемах, то есть в области, ровно противоположной тому, для чего аппарат изначально предназначался. Была это победа или поражение?

Наш ответ на этот вопрос таков: это в точности тот результат, которого мы ожидали бы при наличии процедур и ценностей, нацеленных исключительно на поддержку существующей бизнес-модели. Отлаженный инновационный механизм компании Nypro сделал Novaplast поддерживающей технологией, ведь вся система была ориентирована только на одно – помогать компании зарабатывать деньги тем способом, который был заложен в самой ее структуре. Организация не может осуществлять «подрывную» технологию в отношении самой себя. Новые технологии в такой ситуации внедряются, только если они позволяют поддерживать существующую бизнес-модель и способы получения доходов. Следствием того, что новый автомат был вверен в распоряжение стандартных процедур, стало печальное обстоятельство: компания упустила возможность создать крупный «подрывной» растущий бизнес.

Чтобы реализовать успешную «подрывную» стратегию, Ланктон должен был создать особый отдел по продажам: у его сотрудников был бы стимул продавать небольшие партии разнообразных деталей. Ему также пришлось бы выделить организационную единицу, чьи процедуры были бы нацелены специально на данный вид работы, и в этой бизнес-единице выработать методы оценки работы предприятия, отличные от тех, которые применялись в основном бизнесе. Ни одна из процедур основного бизнеса не подходила для такого рода задач. Вот почему руководителю столь необходимо лично контролировать процесс взаимодействия основного и «подрывных» растущих бизнесов[197].

Любой ли исполнительный директор может контролировать работу растущего «подрывного» бизнеса?

Так как процедуры и ценности основного бизнеса жестко настроены на управление поддерживающими инновациями, у исполнительного директора (или какого-нибудь другого сотрудника компании с сопоставимыми полномочиями) просто нет альтернативы: он обязан лично контролировать проект «подрывного» роста и отвечать за этот проект. Любой исполнительный директор может добиться успеха в этой области или это под силу далеко не каждому? Во второй главе мы как-то заметили, что все те компании, чьи акции мы с удовольствием покупали бы в течение последних пятидесяти лет, первоначально утвердились на рынке благодаря «подрывной» стратегии. Некоторым из них – но далеко не большинству – впоследствии еще не раз удавалось поймать волну «подрывного» роста или даже создать ее. Именно это обстоятельство позволяло всей корпорации выйти на стабильные темпы роста и некоторое время держаться на этом уровне.

Одно из самых отрезвляющих открытий относительно компаний, которым удалось поймать волну роста и еще долго потом оставаться лидером индустрии, состоит в следующем: в момент, когда компания выводила на рынок свой инновационный проект, ее исполнительным директором все еще оставался сам основатель. Только незначительное количество компаний из тех, что успешно создавали новые растущие отрасли, управлялись профессиональным руководителем, который не был при этом основателем компании. Таблица 10.1, далеко не исчерпывающая, иллюстрирует наш предварительный вывод[198].

Следует также отметить, что у всех этих компаний, возглавляемых основателями, был один основной бизнес (это означает, что когда компания начинала реализовывать «подрывную» стратегию, она была относительно недиверсифицированной), а это обстоятельство, как отмечается в девятой главе, только усложняет создание «подрывного» бизнеса. Как нам кажется, у основателя всегда есть определенные преимущества в реализации «подрывной» стратегии – не только потому, что он обладает необходимым политическим влиянием, но еще и потому, что у него есть та уверенность в себе и правильности своих действий, которая позволяет ему действовать вопреки сложившимся правилам ради интересов «подрывного» проекта. В отличие от основателей, профессиональным руководителям нелегко продвигаться в соответствии с «подрывным» курсом, который большинству сотрудников организации кажется в корне неверным.

Однако из таблицы 10.2 видно, что не только основатели компании могли создавать «подрывной» бизнес. Нам известно по крайней мере пять компаний, которыми к моменту начала «подрывного» проекта управляли профессиональные топ-менеджеры. Из этих пяти три компании – Johnson&Johnson, Procter&Gamble и General Electric – были диверсифицированы. Наоборот, IBM и Hewlett-Packard ко времени, когда их основатели создали первый успешный «подрывной» бизнес, были относительно недиверсифицированы, поэтому они попали в таблицу 10.1. Позже, когда их уже возглавляли профессиональные топ-менеджеры, компании также создавали или приобретали дополнительные растущие отрасли, но к этому моменту они стали уже диверсифицированными.

Нам кажется, что топ-менеджеры компаний, занесенных в таблицу 10.2, работали с «подрывными» проектами в диверсифицированных корпорациях, имеющих несколько отраслей, и именно это обстоятельство существенно облегчало им задачу. И хотя их руководящие способности как ресурсы, несомненно, сыграли свою роль, у корпорации уже имелись прецеденты создания и приобретения новых отраслей, а также процедуры управления ими, что стало важным подспорьем для топ-менеджеров в деле обеспечения роста[199].

Создание «двигателя “подрывного” роста»: как для этого разработать процедуру

Запуск даже одного успешного «подрывного» бизнеса может стать источником прибыльного роста на долгие годы. Например, так было в случае с GE Capital в тот период, когда Джек Уэлч стоял у руля General Electrics, материнской корпорации GE Capital. «Подрывные» отрасли стали настоящим благословением для группы медицинского оборудования компании Johnson&Johnson, как мы показали в девятой главе. «Подрывной» бизнес по производству струйных принтеров компании Hewlett-Packard сейчас приносит основную часть прибыли всей корпорации. Итак, если даже один «подрывной» бизнес может так «облагодетельствовать» корпорацию, почему бы тогда не создавать растущие «подрывные» отрасли одну за другой?

Если компания запускает несколько проектов роста один за другим, если ее руководители постоянно прибегают к тестам, чтобы реализовывать «подрывные» идеи в виде бизнес-плана, если они используют эти же тесты, чтобы приобрести предприятие с «подрывным» потенциалом, если они используют хорошие теории в процессе принятия и других бизнес-решений, в этом случае мы выражаем уверенность, что имеются все предпосылки для возникновения соответствующей процедуры – процедуры разработки и запуска успешно растущего бизнеса. Эту процедуру можно будет воспроизвести, и она будет давать вполне предсказуемый результат.

Такой «двигатель» должен состоять из четырех основных компонентов – они изображены на схеме 10.1. Во-первых, механизм запуска нового бизнеса должен работать в определенном ритме и по определенным правилам, его нельзя запускать только в ответ на негативные финансовые процессы. Новый бизнес нужно создавать тогда, когда рост всей корпорации еще не замедлился: в этой ситуации никто не будет рассчитывать, что новое предприятие моментального вырастет до громадных размеров. Во-вторых, проект должен лично контролироваться исполнительным директором или другим руководителем высшего звена, то есть таким человеком, у которого есть власть и полномочия при необходимости нарушать сложившиеся процедуры. Это особенно важно в первые годы существования молодой компании, когда успех особенно зависит от ресурсов (а руководитель, как мы уже говорили, – один из ключевых ресурсов корпорации), а не от процедур. В-третьих, надо создать небольшую команду экспертов на корпоративном уровне. Они должны будут разработать практически применимую, воспроизводимую систему, которая помогала бы создавать бизнес-планы «подрывных» предприятий на основе новых идей, с тем, чтобы такой бизнес-план мог бы получить финансирование и реализоваться на практике. Наконец, этот «двигатель» будет включать систему обучения и переобучения сотрудников всей организации: они должны уметь обнаруживать потенциально «подрывные» возможности и доводить их до сведения команды экспертов[200].

Компонент первый: начинать надо вовремя

Как мы уже говорили в девятой главе, лучше всего вкладывать деньги в растущий бизнес тогда, когда рост всей компании еще не замедлился. Чтобы создать предприятие, которое будет процветать лет через пять, начинать надо прямо сейчас. И добавлять новые единицы в портфель растущих отраслей нужно в том ритме, который диктуется не нынешними требованиями к показателям роста корпорации, а теми, которые будут предъявляться через пять лет. Компании, которые начинают создавать новый бизнес, пока они сами еще успешно растут, могут тем самым защитить зарождающиеся предприятие от давления аналитиков Уолл-стрит и выиграть время, чтобы выработать жизнеспособную стратегию. После этого предприятие непременно пойдет в гору. Пусть история компании Wal-Mart послужит нам примером. В 2002 г. прибыли ее составили 220 млрд. долл. Но прошли десятки лет с момента открытия первого дисконтного магазина, прежде чем компания перешагнула порог прибыли в миллиард долларов. «Подрывному» бизнесу нужен долгий разгон, прежде чем его доходы действительно станут заоблачными. Поэтому создавать «подрывные» бизнесы нужно задолго до того, как о необходимости этого шага вам напомнит не вполне благополучный годовой отчет.

Лучше всего выделить на это специальную статью бюджета, но не просто в виде суммы денег, которую надо ежегодно вкладывать в «подрывной» рост. Нет, заложите в свой бюджет на каждый год определенное количество растущих предприятий и неукоснительно соблюдайте его[201]. Но помните, что мы не призываем создавать корпоративный фонд рискового капитала, деятельность которого будет строиться в соответствии с принципом неизвестности: никто не знает, какие инвестиции принесут «золотые горы», а какие нет. Как нам кажется, процесс создания успешных растущих предприятий становится гораздо более предсказуемым в том случае, когда менеджеры полагаются на хорошие теории и в соответствии с ними на основе новых идей разрабатывают хорошие бизнес-планы. Все это внушает надежду на то, что запустить запланированное количество растущих предприятий в год вполне возможно – при этом в полной уверенности, что они будут успешными.

Компонент второй: руководитель высшего звена должен лично контролировать рассмотрение «подрывных» идей при распределении ресурсов

Невозможно создать «двигатель» успешного «подрывного» роста без участия исполнительного директора (или другого руководителя высшего звена). Только он наделен полномочиями и властью, позволяющими объявить процедуры корпорации неприменимыми к новому бизнесу, только он может потребовать создания новых процедур, и никто кроме него не может следить за тем, чтобы критерии, используемые в ходе процесса размещения ресурсов, применялись сообразно особенностям каждого предприятия и при этом соответствовали потребностям всей корпорации. Руководителю надо также учиться: он должен хорошо освоить теорию «подрывных» инноваций и уметь отделять идеи, обладающие «подрывным» потенциалом, от тех, которые лучше всего воплощать в жизнь как поддерживающие инновации. Но главное, что должен делать такой руководитель, – это постоянно обращать внимание на идеи, способные заложить основу «подрывной» стратегии, и держать под личным контролем прохождение этих идей через процесс распределения ресурсов, чтобы обеспечить им максимальные шансы на успех.

Как мы уже говорили, со временем роль исполнительного директора в реализации «подрывного» проекта неминуемо изменится. В самом начале он контролирует и отслеживает принятие решений в индивидуальном порядке по каждому из растущих бизнесов. Однако в конечном итоге ему придется заниматься контролем процессов сбора и оформления идей, касающихся финансирования, непрерывным обучением своего персонала и отслеживанием изменений бизнес-среды, в которой существует компания.

Компонент третий: создание команды экспертов, которая будет разрабатывать бизнес-планы на основе «подрывных» идей и создавать соответствующие процедуры

Как мы уже говорили в первой главе, компании, которым грозит остановка роста, редко реально испытывают нехватку интересных идей роста. Проблема скорее в том, что многие из этих идей по мере превращения в бизнес-план теряют свой «подрывной» потенциал – иначе бизнес-план не получит финансирования. Итак, задача данного компонента «двигателя “подрывного” роста» состоит в создании специальной процедуры, в рамках которой интересные идеи могут быть реализованы в виде бизнес-планов действительно «подрывных» проектов.

Конечно, такие процедуры можно очень красиво изложить на бумаге, но реальностью они станут лишь тогда, когда одна и та же группа сотрудников будет постоянно решать однотипные задачи. Поэтому высшее руководство должно на корпоративном уровне создать команду экспертов, которая будет отвечать за сбор идей с «подрывным» потенциалом и за разработку на их основе бизнес-предложений, соответствующих всем тестам, которые мы описали в главах со второй по шестую настоящей книги. Члены команды по ходу общей работы до тонкостей разберутся во всех теориях и начнут регулярно их применять. Этот опыт впоследствии поможет им понять, какие именно из всех поступающих идей можно реализовать в виде интересных «подрывных» проектов, а какие имеют скорее поддерживающий потенциал и пройдут процесс разпределения ресурсов основного бизнеса.

Мы надеемся, что в этой книге вы найдете много полезных советов, и все равно, несмотря ни на что, с самого начала практически невозможно точно знать, какой должна быть стратегия нового бизнеса, которая и приведет в конце концов к успеху. Это означает, что команда экспертов не должна использовать для нового бизнеса стандартные процедуры – бюджетные и стратегического планирования. В восьмой главе мы подробно описываем довольно строгую процедуру планирования в условиях неизвестности, которая вполне применима к «подрывным» проектам[202]. Эксперты могут обучить руководителей нового предприятия этой технике стратегического планирования и распределения бюджета. Мы уверены, что в ходе такого рода деятельности они узнают и поймут гораздо больше, чем знаем и понимаем мы и, уж конечно, гораздо больше, чем написано в этой небольшой книге.

Компонент четвертый: нужно научить персонал распознавать «подрывные» идеи

Четвертой составляющей отлаженного механизма «подрывного» роста является обучение рядового персонала, в особенности это касается торговых агентов, специалистов по маркетингу и инженеров: они работают в непосредственном контакте с интересными идеями роста и могут обращать внимание на предприятия с «подрывным» потенциалом, которые корпорации стоит приобрести. Эти сотрудники должны понять разницу между «подрывными» и поддерживающими инновациями и хорошо знать суть тестов. Ведь для них очень важно будет четко представлять себе, какие идеи лучше всего подходят для поддерживающих проектов и существующих процедур сложившегося бизнеса, какие имеют «подрывной» потенциал и требуют соответствующих новых каналов, а какие идеи не годятся ни для того, ни для другого. Воистину, в этой ситуации повышение уровня компетентности самого низшего корпоративного звена окупит себя сторицей. Когда идеи исходят от людей, поддерживающих самый непосредственный контакт с рынком и технологиями, это оказывается гораздо продуктивнее и надежнее, чем все аналитические корпоративные стратегии или отделы развития бизнеса. Только этот рядовой состав должен быть хорошо обучен и обладать тонкой интуицией, чтобы производить первоначальный отбор.

Управляя инновационными проектами, высшее руководство должно соблюдать четыре главных условия. Во-первых, в отсутствие сложившихся процедур, нужно лично координировать деятельность компании. Во-вторых, когда перед командой стоят новые задачи, требующие новых схем коммуникации, координации и принятия решений, очень важно позволить команде нарушать сложившиеся процедуры. В-третьих, когда организация решает однотипные задачи, необходимо пристально следить за созданием соответствующих процедур, которые впоследствии будут координировать и направлять работу всех участников проекта. Наконец, в-четвертых, поскольку при регулярном запуске проектов «подрывного» роста нужно вырабатывать и поддерживать множество одновременно действующих процедур и бизнес-моделей, руководитель должен лично контролировать взаимодействие разных организаций в составе корпорации. Он должен сам удостовериться, что основной бизнес получает всю необходимую и полезную информацию от «подрывной» организации и что ресурсы, процедуры и ценности всегда используются сообразно ситуации.

Когда прочно утвердившаяся на рынке корпорация впервые создает отрасль «подрывного» роста, высшему руководству в первую очередь приходится решать первую и вторую задачи. «Подрывной» проект – это нечто совершенно новое: еще нет процедур, с помощью которых можно координировать проект и принимать касающиеся его решения. Некоторые процедуры только усложнят работу команды «подрывного» бизнеса, поэтому их придется заменить или отменить. Чтобы «двигатель» долго успешно поддерживал рост корпорации, высшее руководство должно научиться решать третью задачу: запускать новые «подрывные» проекты нужно постоянно и регулярно. Это, в свою очередь, требует постоянного обучения персонала: рядовые сотрудники должны уметь отбирать идеи с «подрывным» потенциалом, а затем разрабатывать на их основе бизнес-планы, которые успешно пройдут процесс распределения ресурсов. Четвертая задача – контроль взаимодействия основного бизнеса и «подрывных» отраслей, их ресурсов, процедур и ценностей – самая главная: только подчинив себе этот процесс, можно успешно руководить постоянно растущей корпорацией.

Эпилог

Передача эстафеты

Вряд ли можно говорить о том, что власть руководителя ничем не ограничена: на каждого руководителя самым непосредственным и вполне предсказуемым образом воздействуют мощные силы. Это они заставляют компании стремиться в верхние сектора рынка к более высоким прибылям; удовлетворять нужды потребителей; постоянно расти, даже после того, как доходы компании достигнут высокого уровня; эти силы отвечают за процессы товаризации и детоваризации; наконец, из-за них процедуры и ценности, которые раскрывают возможности одной бизнес-модели, препятствуют реализации другой. Однако это совершенно не означает, что эти силы жестко предопределяют действия руководителя. От них зависит, перед каким выбором окажется руководитель и сама привлекательность того или иного варианта. В своей книге мы попытались показать, что, когда руководитель позволяет этим силам беспрепятственно «хозяйничать» в компании, это ведет к необратимым патологическим изменениям в процесса роста. Но если руководитель подчинит себе эти силы, то паруса роста наполнятся ветром и корабль уверенно поплывет к успеху. Предсказуемость действия этих сил позволяет подчинить их на благо компании и использовать все возможности для создания и успешного развития новых бизнесов.

Если бы мы писали эту книгу для мореплавателей, она бы изобиловала рассуждениями о том, как плыть – по течению или против, как управлять кораблем при приливах или отливах и как ставить парус, чтобы поймать попутный ветер. Читателю сразу стало бы ясно, что, учитывая направление, в котором влекут его эти силы, легкость последующего пути во многом будет зависеть от того, где и как он начнет свои странствия.

Мы надеемся, что наша книга поможет вам понять, что изначальное местоположение вашей компании относительно действия сил конкуренции, технологического прогресса и стремления к получению прибыли в значительной степени определяет уровень прибыльности, на который вам удастся выйти. Такой взгляд на проблему заметно упрощает задачу создания новых бизнесов. В самом начале пути вам не нужно четко, во всех деталях представлять себе стратегию роста вашей компании или стараться предугадать, в каком направлении будет развиваться технология. Прежде всего вам необходимо правильно понять исходную ситуацию. Если она благоприятна, тогда выбор, который ведет к успеху, и есть самый правильный. Чтобы в полной мере использовать все преимущества верного выбора, вам нужно будет разработать бизнес-модель, все ресурсы, процедуры и ценности которой смогут обуздать те самые силы. И тогда они сами понесут ваш бизнес к успеху, а не потянут его в обратном направлении.

Если бы можно было тщательно исследовать историю каждой компании, оказалось бы, что многие основатели будущих успешных предприятий, в том числе представленных на схеме 2.4), в самом начале своего существования исходили из неверных стратегических представлений. Но благодаря счастливому сочетанию интуиции и удачи они оказались в ситуации, в которой могли сделать только верный выбор. Разумные действия привели к следующему удачному выбору, затем еще к одному, и так далее. Таким образом, условия, в которых им довелось начинать, и бизнес-структуры, которые они создали, позволили им понять тенденции рынка и обуздать те самые силы, о которых мы говорили, что в итоге и привело к успешному росту.

Исходные предпосылки, необходимые для успешного роста бизнеса, мы описываем в каждой главе нашей книги. Суммируем все сказанное еще раз.

Начинать нужно с бизнес-модели, позволяющей получать высокие прибыли при низких ценах на товары, и придерживаться ее, заняв более высокие сектора рынка. Стратегия компании по отношению к конкурентам должна быть «подрывной», а не поддерживающей – тогда они будут уходить от схватки. Первоначальная клиентская база должна состоять из недавних непритязательных «непотребителей», которые будут удовлетворены даже самыми простыми продуктами. Разрабатывая продукт, важно ориентироваться на «поручения», которые есть для него у потребителей. Нужно стремиться в те звенья цепочки создания стоимости, куда в ближайшем будущем хлынет приток прибылей. Руководить новым бизнесом, опираясь на процедуры и ценности, которые соответствуют стоящим перед новым предприятием задачам, должен человек с подобающим опытом, который понимает, что необходимо гибко реагировать на неконтролируемые процессы формирования стратегии. Стартующее предприятие должно быстро получать доход, но медленно расти. Если все эти условия будут выполнены, вам не придется заглядывать далеко в будущее – правильные решения, ведущие к успеху, появятся сами собой. Но в противном случае найти верный путь будет гораздо труднее.

Мы также уверены, что момент остановки, когда рост компании замедляется и его уже не вернуть к прежним показателям, можно отложить – и отложить на гораздо более долгий срок, чем казалось возможным до сих пор. Те руководители, которые поймут, за счет каких сил возникают патологии в процессе роста, будут вполне успешно противостоять им даже тогда, когда то, что сначала казалось возможностью, начнет перерастать в реальную угрозу.

Мы снова хотим подчеркнуть здесь главную мысль нашей книги: слепое копирование действий успешных компаний без знания хорошей теории, основанной на классификации ситуаций, ничем не отличается от попыток первых авиаторов летать: думая, что птицы летают только потому, что у них есть крылья, они делали крылья из птичьих перьев, но падали и разбивались. Повторить успех какой-либо компании – это не то же самое, что воспроизвести ее атрибуты. Главное – знать, почему тело поднимается в воздух. Хорошие теории всегда основаны на классификации ситуаций. Они помогают руководителю понять, какие стратегии применять в разных обстоятельствах, чтобы добиться желательного результата. Использование ценностей и процедур из разряда «на все случаи жизни» уже неоднократно приводило к тому, что процесс создания растущих предприятий становился мучительным. Самое ценное, что руководитель может сделать для растущего бизнеса, – это контролировать изменения ситуации на рынке. Тогда вы увидите, что нужно переделать в структуре самого бизнеса, задолго до того, как ситуация прояснится и для тех, кто не владеет хорошей теорией.

Применять теории? Да никогда!

В книге «Дилемма инноватора» мы сделали первую попытку построить теорию. Но когда писали эту книгу, у нас была уже другая цель: мы хотели научить руководителей применять теорию. Если же вы человек действия и вам кажется, что теория – это слишком сложно и отвлеченно, подумайте еще раз. Перечитайте то место из «Мещанина во дворянстве» Мольера, где господин Журден говорит, что боится писать стихи. Вспомните, как он обрадовался, узнав, что есть выход – написать любовное письмо в прозе, потому что всю жизнь он говорил прозой, не подозревая об этом. Возможно, вы уже давно применяете теорию на своем посту руководителя или менеджера, просто никогда не задумывались об этом. Всякий раз, предпринимая какие-то действия или разрабатывая планы, вы неосознанно следовали теории. Именно ее предсказания позволяли вам понять, приведут ли ваши действия к нужному результату. Так что применение теории к созданию растущего бизнеса не должно казаться вам странным. Вы ведь уже и так – практикующий теоретик.

В заключение мы подводим итог нашим рекомендациям для руководителей, которые пытаются решить дилемму инноваций.

1. Никогда не соглашайтесь на стратегию, направленную на потребителей и рынки, привлекательные для сильных конкурентов. Пока не найдена точка опоры для «подрывной стратегии», снова и снова возвращайтесь к обсуждению стратегических планов: остановитесь только тогда, когда найдете возможность, которую ваши конкуренты проигнорируют или от которой они легко откажутся. В этом случае они сами помогут вам прийти к победе. И даже если вы в первый раз беретесь за «подрывной» проект, вы испытаете облегчение после всех этих кровавых боев с применением поддерживающих инноваций против конкурентов.

2. Если вы видите, что ответственная за проект роста команда ориентируется на покупателей, которые уже давно используют продукты довольно высокого качества, заставьте их изменить курс и искать возможность конкурировать с отсутствием потребления. Когда ваши целевые потребители готовы купить недорогие простые продукты, так как альтернативой для них является отсутствие продукта вообще, очень легко применить все технические приемы, которые вы изучали на курсах по маркетингу. Это не потребует крупных капиталовложений. Вы снова почувствуете серьезное облегчение, ведь иначе вам пришлось бы вкладывать огромные деньги в продвижение «подрывных» продуктов на тех рынках, где потребители уже привыкли к продуктам лидеров и вполне довольны ими.

3. Если же вы не видите перспектив конкуренции с отсутствием потребления, дайте задание вашей команде исследовать нижние сектора рынка и выработать нацеленную на них «подрывную» стратегию. Нужно также создать бизнес-модель, позволяющую получать большие прибыли даже при низких ценах. Ведь низкие цены – главное условие завоевания сектора, где покупатели не могут в полной мере пользоваться всеми функциями продукта, за которые вынуждены платить. Если и этот путь невозможен, инвестировать в проект не стоит. Или, вернее, не стоит, инвестируя, думать, что вы создаете серьезный растущий бизнес.

4. Если руководитель проекта говорит: «Если нам удастся склонить покупателя к…» – прекратите все обсуждения. Требуйте, чтобы команда думала о продуктах, которые будут быстро и недорого выполнять «поручения» потребителей. Намеренно конкурировать с приоритетами и нуждами потребителей пытались многие хорошие руководители, и обычно это кончалось их увольнением.

5. Если продукт или бизнес-план, предлагаемый вашей командой, ориентирован на сегменты рынка, в точности соответствующие сфере деятельности вашей компании, отправляйте команду дорабатывать проект. Делайте то же самое, если целевой рынок сегментируется на основании имеющихся данных (по типу продукта, ценовым или демографическим категориям). Потребуйте, чтобы ваша команда сегментировала рынок в зависимости от «поручений», которые потребители «приготовили» для вашего продукта. Напомните своим менеджерам, что и вам приходится постоянно «нанимать» на две совершенно разные «работы» молочный коктейль «на все случаи жизни» только потому, что нет другого. Продажи коктейлей не растут потому, что компания пытается улучшать атрибуты самого продукта. Но если бы компания задалась целью приспособить продукт к «поручениям» потребителей, продажи выросли бы, потому что продукт «переманил» бы клиентов у реальных, а не вымышленных конкурентов.

6. Если ваша команда составляла список предполагаемых улучшений продукта, считая, что основания конкуренции не изменятся и улучшения, оказавшиеся прибыльными в прошлом, принесут доходы и в будущем, то обратите внимание на нижние сектора. Часто именно здесь кроется возможность изменить основания конкуренции.

7. Если ваш «подрывной» продукт в каком-то отношении оказывается хуже, чем необходимо потребителям, а ваша команда увлечена идеей открытых стандартов, партнерства и передачи заказов на сторону, будьте внимательны. Если вы раньше времени перейдете на открытые стандарты и модульность или будете держаться закрытых архитектур, когда уже сменятся основания конкуренции, вам придется нелегко. Помните пример Вейна Грецки. Не стоит отчаянно цепляться за направления, которые принесли вам успех в прошлом, лучше освоить отрасли, куда деньги устремятся в ближайшем будущем.

8. Если ваша команда уверяет вас, что новый проект будет успешным, поскольку прекрасно соответствует основному бизнесу компании, скажите им, что это утверждение кажется вам слишком расплывчатым. Попросите их ответить на три конкретных вопроса:

• Есть ли у нас необходимые для успеха ресурсы?

• Можно ли будет с помощью наших процедур успешно решать проблемы нового бизнеса?

• Позволят ли наши ценности, то есть критерии, благодаря которым мы расставляем приоритеты, считать приоритетной «подрывную» инициативу, если вдруг она станет конкурировать с другими инициативами? Позволят ли они выделить на нужды «подрывного» проекта необходимые финансовые и человеческие ресурсы?

Ответы на эти вопросы помогут вам выбрать правильную организационную структуру и понять, какая организация должна заниматься проектом.

9. Задайте эти же вопросы и применительно к вашим каналам реализации. Каналы – это нечто отдельное, внешнее по отношению к вашей компании. Процедуры и ценности ваших каналов, их методы и их мотивации могут стать причиной того, что ваш новый проект сойдет с рельс или вообще не сдвинется с места.

10. К сожалению, приходится признать, что не всегда стоит полагаться на людей, которым прежде вы полностью доверяли. Менеджеры вашей компании, до сих пор добивавшиеся отличных результатов, могут оказаться совершенно некомпетентными в деле создания нового бизнеса. Когда вы ищете кандидата на пост руководителя нового предприятия, не придавайте особенно большого значения прошлым заслугам. Читая резюме, пытайтесь понять, приходилось ли человеку решать проблемы, которые, вероятно, появятся при развитии нового бизнеса.

11. В первые годы работы предприятия его руководство не должно считать, что четко знает, какой должна быть верная стратегия в отношении продуктов, покупателей и их нужд. Настаивайте на том, чтобы команда разработала план, на основе которого можно было бы ускорить выработку надежной стратегии. Не давайте ходу ни одному плану и ни одной стратегии, пока не получите реального подтверждения их жизнеспособности.

12. У команды нового бизнеса должна быть установка на быстрые прибыли, и вы вправе требовать этого от нее. Когда руководство молодого предприятия говорит вам, что пройдут годы, прежде чем новый бизнес вырастет и станет прибыльным, и вам придется еще несколько лет мириться с крупными убытками, это означает, что новое предприятие пытается выдать «подрывную» технологию за поддерживающую и в этом качестве вывести продукт на сложившиеся рынки. Порой действительно приходится активно инвестировать в поддерживающие технологии, которые требуют значительной взаимозависимости звеньев цепочки создания стоимости, и процесс инвестирования может продолжаться довольно долго. Но оставьте это лидерам рынка. Если ваш бизнес «подрывной», то, смиряясь с убытками, вы можете довольно далеко зайти по неверному пути.

13. Ваша компания должна расти, только в этом случае не придется быстро расти вашему новому бизнесу. Для «подрывной» стратегии и конкуренции с отсутствием потребления нужен долгий разгон, прежде чем можно будет сделать крутой рывок. Если рост корпорации замедляется и вы требуете, чтобы новый бизнес совершил этот рывок раньше времени, вы тем самым подталкиваете его менеджеров к непоправимым ошибкам. Посмотрим на эту проблему с другой стороны. Вы кандидат на пост руководителя растущего бизнеса, и ваше корпоративное руководство сообщает вам, что вы должны вывести этот бизнес на высокие показатели роста в самые сжатые сроки. Это означает, что руководство ставит вас перед необходимостью продвигать «подрывную» технологию на сложившихся рынках. В этом случае не стоит браться за дело. Все равно у вас, скорее всего, ничего не получится.

Обратите внимание: мы ни разу не сказали, что исполнительный директор, который контролирует создание нового растущего бизнеса, должен быть блестящим стратегом. В этом-то и состоит основная мысль нашей книги. Компании, о которых мы говорили во второй главе, добились успеха с помощью «подрывной» стратегии совсем не потому, что их основатели точно предвидели ход событий. Если бы все зависело от стратегических талантов руководителя и его умения с самого начала выбрать верную стратегию, тогда успех действительно был бы делом совершенно непредсказуемым.

Многие ныне преуспевающие компании хотя бы раз смогли реализовать «подрывную» стратегию. Некоторые из них, в том числе IBM, Intel, Microsoft, Hewlett-Packard, Johnson&Johnson, Kodak, Cisco и Intuit, выходили на рынок с несколькими «подрывными» продуктами в разные периоды своей деятельности. Компания Sony в 1955–1982 гг. запустила целую серию «подрывных» проектов, прежде чем этот «двигатель» заглох. Насколько мы знаем, ни одна компания не смогла создать «двигатель “подрывного” роста» и постоянно поддерживать его в работающем состоянии. Это говорит о том, что мы пошли на большой риск, написав эту книгу, ведь мало кто скажет в книге о бизнесе: «Попробуйте, до вас это ни у кого не получилось». Но выбора у нас нет. Ведь проблема создания и поддержания растущих бизнесов бесчисленное количество раз ставила – и до сих пор ставит – в тупик хороших руководителей.

Есть принципы, но нет прецедента. Поэтому мы лишь сделали все от нас зависящее, чтобы предложить вам рекомендации на тему создания и поддержания успешно растущих предприятий. Мы проанализировали немало побед и поражений разных компаний, и каждая такая победа или каждое поражение помогали нам понять какой-то аспект дилеммы инноваций. Все это в совокупности легло в основу теории, излагаемой в нашей книге. А теперь мы передаем эстафету вам и надеемся, что наш труд станет тем самым основанием, на котором вы построите свое новое предприятие и решите тем самым дилемму инноваций.

Сноски

1

Мы не проводили полноценного анализа, но можем сослаться на четыре недавно вышедших исследования. Их авторы сходятся в своих оценках: только одной компании из десяти удается успешно поддерживать рост бизнеса. Например, Крис Зук и Джеймс Ален в своей работе 2001 г. «Основа доходности» (Chris Zook, James Allen. Profit from the Core. Boston: Harvard Business School Press) показывают, что лишь 13 % из вошедших в выборку 1854 компаний обеспечивали последовательный рост на протяжении десяти лет. В том же году вышла книга Ричарда Фостера и Сары Каплан «Креативная деструкция» (Richard Foster, Sarah Kaplan. Creative Destructions. New York: Currency/Doubleday), в которой они проанализировали работу 1008 компаний с 1962 по 1998 г. Оказалось, что только 160 из них, то есть 16 %, просто существовали в рассматриваемый период. В итоге авторы пришли к выводу, что компания, которая год за годом опережает всех конкурентов, – это химера, вымысел; таких компаний не бывает. Джим Коллинз в 2001 г. также опубликовал свое исследование «От хорошего к великому» (Jim Collins. Good to Great. New York: HarperBusiness), в котором рассматривалась деятельность 1435 компаний за 30 лет, с 1965 по 1995 г. Коллинз обнаружил, что лишь 126 из них, то есть 9 %, в течение десяти лет удерживали стоимость акций на уровне выше среднерыночного. Совет по корпоративным стратегиям в исследовании «Момент остановки» (Stall Points. Washington, DC: The Corporate Strategy Board, 1988), результаты которого мы приводим в этой главе, считает, что лишь 5 % компаний в списке Fortune 500 успешно вышли на хорошие показатели роста и еще 4 % хоть как-то преодолели застой и подняли стоимость акций. Все эти исследования подтверждают наш вывод: вероятность того, что компания успешно обеспечит рост, составляет максимум 10 %.

2

Поскольку все это были транзакции с ценными бумагами, невозможно однозначно указать истинную стоимость разных сделок. И хотя при заключении сделки назначается определенная цена, полезно знать еще и подразумеваемую стоимость транзакции в момент объявления сделки. Подразумеваемая цена – это цена, которую покупатели в тот момент готовы были заплатить, а продавцы были на нее согласны. Изменение стоимости акций после объявления сделки изменяется часто из-за внешних факторов, не имеющих отношения к самой сделке. По возможности мы старались указывать стоимость бумаг в момент объявления сделки, а не в момент ее заключения. Мы пользовались следующими источниками данных по транзакциям:

NCR

Fatal Attraction (AT&T’s Failed Merger with NCR)//The Economist, 23 March, 1996.

NCR Spinoff Completes AT&T Restructure Plan//Bloomberg Business News, 1 January, 1997.

McCaw and AT&T Wireless Sale

The Wall Street Journal, 21 September, 1994.

AT&T Splits Off AT&T Wireless//AT&T News Release, 9 July, 2001.

AT&T, TCI, and MediaOne

AT&T Plans Mailing to Sell TCI Customers Phone, Web Services//The Wall Street Journal, 10 March, 1999.

The AT&T-Mediaone Deal: What the FCC Missed//Business Week, 19 June, 2000.

AT&T Broadband to Merge with Comcast Corporation in $72 Billion Transaction//AT&T News Release, 19 December, 2001.

Consumer Groups Still Questioning Comcast – AT&T Cable Merger//Associates Press Newswires, 21 October, 2001.

3

Стоимость акций компании Cabot была самой высокой на рынке в 1991–1995 гг. по двум причинам. Во-первых, в это время компания решила сконцентрироваться на основной отрасли – производстве сажи, и одновременно из-за резкого роста автомобильного рынка и потребности в автомобильной резине вырос спрос на сажу в Азии и Северной Америке. В то же время две другие американские компании, производившие сажу, ушли из отрасли: руководство этих компаний не хотело делать требуемые взносы в фонды защиты окружающей среды. Таким образом Cabot получила больше свободы в политике цен. Благодаря увеличившемуся спросу и недостаточному предложению производство сажи стало приносить компании огромные прибыли, что положительно отразилось на цене акций компании. Однако в 1996–2000 гг. цены на акции компании снова упали – это была реакция на отсутствие у компании перспектив роста.

4

Тенденцию компании вкладывать деньги в неперспективные отрасли отмечал профессор Майкл К. Йенсен в своей работе «Современная индустриальная революция: неудача и уход систем внутреннего контроля» (Michael C. Jensen. The Modern Industrial Revolution. Exit and the Failure of Internal Control Systems/Journal of Finance. July, 1993, 831–880). Профессор Йенсен, президент Американской финансовой ассоциации, прочитал об этом лекцию членам ассоциации. Интересно, что многие фирмы, на примере которых Йенсен показывает, как создать перспективы выгодного роста за счет инвестиций, добились успеха благодаря «подрывным» стратегиям и инновационным продуктам.

Как и в работе Йенсена, в этой книге вы найдете анализ деятельности отдельных компаний, а не всей системы роста, явленной в свободной рыночной экономике. Среда, в которой работают компании, стала предметом исследования в основополагающих масштабных работах Джозефа Шумпетера «Теория экономического развития» (Josepf Schumpeter. Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934) и «Капитализм, социализм и демократия» (Capitalism, Socialism and Democracy. New York: London, Harper&Brothers, 1942). Мы же в своей книге хотим сказать, что какими бы ни были макроэкономические темпы роста, большинство отдельных компаний в этой области терпит неудачу. То есть наша задача – рассмотреть деятельность отдельных компаний на рынке в условиях конкуренции.

5

Это упрощенное представление. Ситуация осложняется тем, что рынок всегда учитывает ожидаемый спад в темпах роста любой компании. Эмпирические исследования показывают, что рынок настроен пессимистически, то есть предполагается, что компания не обеспечит темпы роста и даже не сможет выжить. Поэтому рыночные цены на акции всегда отражают ожидания спада в темпах роста по отношению к текущему уровню и прогноз, что компания в итоге покинет рынок. Поэтому в большинстве оценочных моделей так важно учитывать именно конечную стоимость. Период спада оценивается с помощью анализа регрессии, и оценки здесь могут быть разными. То есть, если ожидается, что темпы роста компании составят 5 %, а период спада будет продолжаться 40 лет и при этом первые пять лет из них компания будет обеспечивать рост на уровне 5 %, то цены на акции вырастут, а отсчет ожидаемого периода спада начнется заново. Проценты роста тут не важны: наше утверждение одинаково справедливо для компаний с разными темпами роста – и 5 %, и 25 %. При любых показателях роста рынок всегда будет жестко предъявлять свои требования, и если компания будет просто соответствовать ожиданиям, это не принесет никаких значительных прибылей.

6

Конечно, компании, которые за всю долгую историю своего существования смогли выйти на ускоренные темпы роста, в среднем получали большие прибыли. Однако по сравнению с компаниями, которые росли медленнее, они принесут более высокие прибыли только своим прошлым инвесторам. Если рыночный механизм, корректирующий цену на акции в соответствии с ожидаемыми темпами роста, действует эффективно, то самыми удачливыми инвесторами будут те, кто приобрел акции в самом начале, когда на их цене еще не отразились ожидания рынка по поводу будущего роста компании. Купившие акции в то время, когда оценка рыночного потенциала роста уже сказалась на стоимости акций, получат лишь самые средние прибыли. Такую точку зрения отстаивают Альфред Раппапорт и Майкл Дж. Мобуссен в своей замечательной книге «Ожидания по поводу инвестиций: что цена на акции может рассказать о будущих прибылях» (Alfred Rappaport, Michael J. Mauboussin. Expectations Investing: Reading Stock Prices for Better Returns. Boston: Harvard Business Scholl Press, 2001). Раппапорт и Мобуссен также объясняют потенциальным инвесторам, как отличить случаи, когда эксперты рынка ошибаются в своих оценках по поводу потенциала роста той или иной компании.

7

Здесь приводятся цены закрытия на обычные акции этих компаний по состоянию на 21 августа 2002 г., то есть на дату исследования. Само исследование было выполнено HOLT Associates, подразделением компании Credit Suisse First Boston (CSFB). В ходе исследования использовались открытые финансовые данные, к которым была применена собственная методология расчетов HOLT Associates. Вводится особая мера – процент будущих инвестиций. Она показывает, какой процент нынешней цены акций компании определяется ее текущими прибылями, а какой находится в зависимости от ожиданий инвесторов относительно будущего роста компании и ее доходности в будущем. CSFB/HOLT определяет эту меру по следующей формуле:

Процент будущих инвестиций – это процент общей рыночной стоимости компании, который находится в количественной зависимости от ожиданий рынка по поводу притока будущих инвестиций в компанию. Процент будущих инвестиций вычисляется так: берется общая рыночная стоимость компании (долг плюс капитал), из нее вычитается доля, приходящаяся на текущую стоимость активов и инвестиций, а затем эта разность делится на общую рыночную стоимость долга и капитала.

CSFB/HOLT рассчитывает текущую стоимость активов компании как текущую стоимость притоков денежных средств, связанных с расходованием активов и высвобождением необесценивающихся рабочих капиталов. Методология количественных оценок HOLT CFROI учитывает сорокалетний период спада прибылей – за основу берется общий среднерыночный показатель прибыли.

Процент будущих инвестиций = [Общая рыночная стоимость долга и капитала − текущая стоимость существующих активов]/[Общая рыночная стоимость долга и капитала]

Компании, перечисленные в таблице 1.1, не упорядочены в соответствии с рейтингом Fortune 500, так как некоторые необходимые для вычислений данные отсутствовали. Мы выбрали эти компании, только чтобы проиллюстрировать наши утверждения, и ни в коей мере не хотим сказать, что цена на акции этих компаний скоро упадет или, наоборот, поднимется. Более подробно методология HOLT изложена здесь: http://www.holtvalue.com.

8

См.: «Момент остановки».

9

Мы рассмотрели только те требования роста, которые предъявляют компаниям фондовые рынки. Но есть еще много других факторов, вынуждающих компании искать пути роста и развития. Приведем примеры. Во-первых, когда компания растет, открываются новые вакансии менеджеров и новые руководящие позиции, на которые могут быть назначены сотрудники компании. Поэтому у растущей компании больше возможностей создать коллектив ответственных и способных менеджеров и руководителей, чем у компании в эпоху застоя. Когда рост замедляется, менеджеры начинают понимать, что их перспективы продвижения по службе определяются не их способностями и ответственностью, а освобождением вакантных должностей по мере ухода на пенсию текущего руководства. Поэтому талантливые менеджеры уйдут из такой компании, это дополнительное обстоятельство, негативно влияющее на перспективы роста.

Второй момент – это инвестиции в новые технологии. Когда растущая фирма хочет увеличить свои производственные мощности и построить новый завод или магазин, ей проще привлечь капиталовложения в новые технологии. Компания, рост которой замедлился, наоборот, обладает избыточными производственными мощностями, и инвесторы обычно встречают без энтузиазма ее предложения по инвестициям в новые технологии: полная стоимость капитальных затрат и средняя стоимость производства на базе новой технологии сравниваются с предельными издержками производства на обесценившемся заводе. В результате технологический уровень растущих фирм значительно превосходит уровень тех, чьи темпы роста отстают от требуемых. И в этой ситуации дело не в способностях руководства – проблема состоит исключительно в наличии или отсутствии перспектив роста.

10

Более детальное обоснование этих оценок приводится в примечании 1.

11

См., например: Джеймс Б. Кинн «Стратегия изменений: логический инкрементализм» (James Brian Quinn. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, IL: R. D. Irwin, 1980). Кинн предлагает руководству компании создавать новые отрасли бизнеса следующим образом: сначала вы позволяете «древу бизнеса зацвести пышным цветом», а затем из этих «цветов» выбираете самые жизнеспособные, чтобы в дальнейшем ухаживать только за ними, позволив остальным засохнуть. С этой точки зрения успех инноваций целиком зависит от правильности выбора: предполагается, что в своем выборе руководитель опирается на сложным образом устроенный интуитивный механизм принятия решений, основанный на большом опыте.

В недавнем исследовании Тома Петерса (см.: Tom Peters. Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. New York: Knopf/Random House, 1978) менеджеру предлагается сначала реализовать идею нового бизнеса в небольших проектах – главное получить быстрый отклик по поводу жизнеспособности самой идеи. При таком подходе руководство не должно наказывать менеджера за неудачу: предполагается, что в результате анализа нескольких начальных неудачных попыток удастся наконец создать успешный бизнес.

Другие исследователи проводят аналогию с теорией биологической эволюции. Она исходит из постулата, что сначала мутации возникают случайным образом, затем живой организм – носитель мутаций – выживает или гибнет в зависимости от того, помогают ли ему мутации выжить в условиях естественного отбора, то есть в борьбе с другими организмами за выживание. Примерно так рассуждают некоторые исследователи: они считают, что идеи удачных и неудачных инноваций возникают случайно. Поэтому они рекомендуют исполнительному руководству создать нечто вроде «среды естественного отбора», в которой перспективные идеи быстро отделялись бы от заведомо неудачных. Например, Гари Хэмел советует создать нечто вроде имитации Силиконовой долины – среду, в которой существующие структуры постоянно расформировываются, а затем собираются заново из получившихся единиц и тестируются. Предполагается, что таким образом вы случайно наткнетесь на что-то жизнеспособное и перспективное (см., например: Gary Hamel. Leading the Revolution. Boston: Harvard Business School Press, 2001).

В наши задачи не входит критический разбор этих концепций. При нынешнем уровне понимания проблемы в таких книгах можно найти много полезного. Но изучений условий, которые благоприятствуют менеджерам и руководству в деле создания и тестирования инновационных проектов, имело бы смысл только в том случае, если бы процесс выдвижения инноваций на самом деле управлялся случайными факторами. Но мы считаем, что этот процесс по сути своей не случаен, а закономерен – и поэтому изучение контекста, в котором возникают идеи инноваций, затрагивает только симптомы, а не корень проблемы.

Рассмотрим такой пример. Компания 3M прославилась тем, что последовательно запустила несколько очень удачных инновационных проектов с хорошими перспективами роста. Все исследователи данного явления объясняют его пресловутыми «15 процентами»: каждый сотрудник компании получал в свое распоряжение 15 % своего рабочего времени, чтобы разрабатывать и воплощать свои идеи нового бизнеса в жизнь. Но у сотрудников было не только время: они могли брать деньги из специальных фондов широкого назначения, чтобы проверять новый проект на практике.

А теперь представьте себе рядового инженера компании. Как эта политика помогает ему генерировать новые идеи? Да, 15 % рабочего времени он тратит на разработку идей нового бизнеса. Но он прекрасно знает, что его проект сначала пройдет через жесткий отбор внутренних, «рабочих», пробных рынков идей и капитала, а затем через столь же жесткий отбор на рынках внешних, реальных. Это все очень важно. Но это никак не поможет инженеру придумать что-нибудь новое или решить, какая из нескольких пришедших ему в голову идей окажется самой удачной. Эта проблема касается не только рядовых инженеров, но и всех вышестоящих сотрудников – менеджеров среднего звена и даже исполнительных директоров. Недостаточно создать такие условия, чтобы идеи сами разделялись на удачные и неудачные. В конце концов, каждый менеджер должен сделать что-нибудь стоящее, и успех его детища будет зависеть только от его решений, которые он будет принимать по ходу создания.

Все эти подходы вместо эволюции ведут только к необратимому движению назад. Создавая «рабочий», «внутренний» рынок, мы снова оказываемся перед той же проблемой: как менеджеру понять, в какой момент идея созрела настолько, что ее можно апробировать в условиях отбора на «внутреннем» рынке идей? Создавать еще один уровень внутренних рынков – только запутать дело. В конце концов, инноваторы неизбежно окажутся перед вопросом, от которого они пытались уйти: каким идеям стоит давать ход и как это лучше сделать? Чтобы ответить на эти вопросы, нам придется заглянуть внутрь «черного ящика» инновационного процесса. Но если вы считаете, что инновации управляются случайными факторами, вы не продвинетесь в решении проблемы, а просто окажетесь перед барьером.

Доктор Гари Хэмэл был одним из первых исследователей этой проблемы. Именно благодаря ему профессор Кристенсен пришел к выводу, что правильное управление процессом разработки инноваций на самом деле помогает нам получить вполне предсказуемые, неслучайные результаты. Мы выражаем здесь ему свою благодарность за его плодотворные идеи в этой области.

12

К таким выводам мы пришли под влиянием идей профессора Джозефа Бауэра из Гарвардской школы бизнеса и профессора Роберта Бургельмана из Стэнфордской школы бизнеса. Мы глубоко признательны им (см.: Joseph L. Bower. Managing the Resource Allocation Process. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1970; Robert Burgelman, Leonard Sayles. Inside Corporate Innovation. New York: Free Press, 1986; Robert Burgelman. Strategy Is Destiny. New York: Free Press, 2002).

13

Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony. What’s the BIG Idea? Case 9-602-105. Boston: Harvard Business School, 2001.

14

Мы вполне сознательно употребляем такие выражения, как «повышает вероятность успеха», потому что вряд ли когда-нибудь успех в деле создания бизнеса станет полностью предсказуемым. Тому есть по крайней мере три причины. Первая причина состоит в самом устройстве рыночной экономики. Если действия компании полностью предсказуемы, такую компанию легче победить в конкурентной борьбе. Поэтому каждая компания хочет, чтобы ее действия были максимально непредсказуемыми. Вторая причина – это невозможность просчитать все возможные варианты развития борьбы заранее: их слишком много. Например, в игре в шахматы все ситуации детерминированы: когда белые начинают, черные вынуждены отступать и защищаться. Но количество возможных комбинаций ходов так велико и просчитать их так сложно, что даже в игре двух сверхмощных компьютеров исход партии все равно будет непредсказуемым. Существование третьей причины предсказывается теорией сложности: даже в полностью детерминированной системе, где все возможные развития ситуации можно просчитать, происходят совершенно случайные события. Поэтому оценка того, насколько точно можно предсказать исход инновационного проекта, остается важной теоретической задачей с важными следствиями для практического применения. В полной мере то же самое можно сказать и о непредсказуемой стороне процесса инновационного роста.

15

Некоторые естественные науки научились предсказывать природные процессы. Существует немало областей знания, в которых нам многое известно про причинно-следственные механизмы – настолько, что результат действия этих механизмов кажется нам предсказуемым. Но ведь раньше все было иначе: ученым древности процессы мира природы казались случайными и неизмеримо сложными. Разработка истинно научных методов познания сделала для нас мир более предсказуемым – на этом основан весь наш научно-технический прогресс. И даже тогда, когда передовые теории начинают убеждать нас в том, что мир не живет по детерминированным законам, мы можем хотя бы предсказать вероятность случайности.

Возьмем, к примеру, инфекционные заболевания. Когда-то считали, что эпидемии подчиняются случаю. Кто выживет, а кто нет – это представлялось совершенно непредсказуемым. И хотя исход казался случайным, сам процесс, который вел к этому исходу, подчинялся совсем не законам случая – просто этот процесс не был до конца исследован и понят. В качестве примера из современности можно привести раковые заболевания. Как и в мире венчурного капитала, вероятность выжить можно измерить только в процентах. Но не потому, что результат процесса непредсказуем – просто мы не до конца его понимаем.

16

Питер Сэндж называет теории ментальными моделями (см.: Peter Senge. The Fifth Discipline. New York: Bantam Doubleday Dell, 1990). Мы сначала хотели использовать в книге термин «модель», но в конце концов остановились на термине «теория». Это был провокационный ход с нашей стороны: мы хотели бы, чтобы люди чисто практической направленности стали наконец ценить то, что этого давно заслуживает.

17

Полное описание процесса построения теории можно найти в нашей статье «Процесс построения теорий», которая в настоящий момент рецензируется (см.: Clayton Christensen, Paul Carlile, David Sundall. The Process of Theory Building). В ней мы также сочли своим долгом рассказать о том, как часто ученые и вообще все, кто пишет о бизнесе, недооценивают или даже нарушают основные принципы, в соответствии с которыми строятся теории. Электронную версию статьи можно получить, написав по адресу cchristensen@hbs.edu. В своей статье мы опирались на следующие работы (перечисляются в алфавитном порядке): E.H. Carr. What Is History? New York: Vintage Books, 1961; K.M. Eisenhardt. Building Theories from Case Study Research//Academy of Management Review 14, № 4 (1989), 532–550; B. Glaser, A. Straus. The Discovery of Grounded Theory: Strategies of Qualitative Research. London: Wiedenfeld and Nicholson, 1967; A. Kaplan. The Conduct of Inquiry: Methodology for Behavioral Research. Scranton, PA: Chandler, 1964; Robert S. Kaplan. The Role for Empirical Research in Management Accounting//Accounting, Organizations and Society 4, № 5 (1986), 429–452; T. Kuhn. The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: University of Chicago Press, 1962; M. Poole, A. Van de ven. Using Paradox to Build Management and Organization Theories//Academy of Management Review 14, № 4 (1989), 562–578; K. Popper. The Logic of Scientific Discovery. New York: Basic Books, 1959; F. Roethlisberger. The Elusive Phenomena. Boston: Harvard Business School Division of Research, 1977; Arthur Stinchcombe. The Logic of Scientific Inference// Constructing Social Theories, chapter 2, New York: Harcourt, Brace & World, 1968; Andrew Van de ven. Professional Science for a Professional School//Breaking the Code of Change/Eds. Michael Beer, Nithin Nohria. Boston: Harvard Business School Press, 2000; Karl E. Weick. Theory Construction as Disciplined Imagination//Academy of Management Review 14, № 4 (1989), 516–531; R. Tin. Case Study Research. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1984.

18

То есть мы хотим сказать, что качество теории определяется тем, насколько аккуратно она может предсказать исход для любой ситуации, в которой оказывается менеджер. Нашей целью не является истина в абсолютном, платоновском смысле; наши стандарты – это полезность практического применения теории. Если с помощью нашей теории менеджеры смогут добиться нужного результата, это значит, что и мы тоже достигли своей цели. Оценка качества теории через ее практическое применение – это уважаемая традиция в философии науки; наиболее ясно этот принцип сформулирован в работах школы логического позитивизма (см., например: R. Carnap. Empiricism, Semantics and Ontology. Chicago: University of Chicago Press, 1956; W.V.O. Quine. Two Dogmas of Empiricism. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1961; W.V.O. Quine. Epistemology Naturalized. New York: Columbia University Press, 1969).

19

Многие исследования по менеджменту имеют один существенный недостаток. Такую практику в математической экономии (эконометрике) называют «выборкой по зависимой переменной». Многие из тех, кто считает себя серьезными учеными, хотят доказать ценность своих теорий, всячески избегая упоминаний об отклонениях и исключениях. Например, в эмпирическом исследовании это достигается тем, что вы выбираете только те примеры, которые укладываются в вашу теорию. В более формальных академических исследованиях данные, не соответствующие модели, называют отклонениями, и авторы находят всяческие оправдания, чтобы не включать их в статистический анализ. Обе практики не делают исследование полезным. Ведь именно открытие явлений, которые невозможно объяснить существующими теориями, позволяет ученым создавать новые теории, построенные на основе улучшенных классификационных схем. В своем исследовании мы должны не игнорировать отклонения, аномалии и исключения, а, наоборот, стараться их выявить.

Аспирантам, ищущим тему для самостоятельного исследования, мы рекомендуем найти случаи, которые не объясняются популярными общепризнанными теориями, например: может ли реорганизация технологического процесса стать неудачным решением; может ли так случиться, что вы выведете из состава компании ее основной бизнес и, наоборот, оставите побочные. Поставив проблему таким образом, вы лучше поймете принципы и действие исходной теории. Даже в отношении серьезных и уважаемых теорий такая возможность всегда существует. Например, в своей замечательной книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз делает такой важный вывод: исполнительные директоры успешных компаний, о которых идет речь в книге, не были яркими харизматическими личностями. Нет, они были людьми скромными и уважали мнение других. У вас есть прекрасная возможность проверить сферу применения теории Коллинза и задаться таким вопросом: «Бывает ли так, что на должность исполнительного директора нужен яркий харизматический лидер, а не обычный скромный человек?» Нам кажется, что такие ситуации, безусловно, бывают. И исследователь, который объяснит, когда харизма – положительное качество, а скромность – отрицательное и наоборот, и сформулирует соответствующий принцип, окажет огромную услугу советам директоров.

20

Авторы выражают благодарность Мэтью Кристенсену из Boston Consulitng Group. Это он предложил пример из области развития авиации для иллюстрации того, как правильная классификация позволяет предсказывать результат ваших действий. Обратите внимание, как важно было для специалистов в области аэродинамики выявить условия, при которых летательный аппарат не мог подняться в воздух или долго держаться в нем. Именно всесторонний анализ неудачных полетов помог впоследствии добиться успеха. К сожалению, многие из тех, кто занимается исследованиями в области менеджмента, стараются скрыть тот факт, что их теория не предсказывает некоторых случаев. В результате их работы процесс не становится более предсказуемым – результат получается ровно обратный. На наш взгляд, ответственность за то, что процесс создания нового бизнеса во многом остается непредсказуемым, лежит на тех, кто должен заниматься изучением этих проблем. Мы тоже стоим перед лицом проблемы аномалий. Мы можем утверждать, что в ходе разработки и уточнения теорий, излагаемых в этой книге, мы пытались обнаружить исключения или отклонения, которые бы наша теория не предсказывала. Таким образом, нам удалось существенно усовершенствовать свои теории. Но аномалии, исключения и отклонения все равно остаются. Когда мы знали о существовании исключений, мы отмечали это по ходу изложения – в тексте книги или в примечаниях. Если же нашим читателям удастся обнаружить какие-либо случаи, которые наши теории не предсказывают или предсказывают неверно, то мы готовы к диалогу: это поможет нам в нашем дальнейшем изучении бизнес-процессов.

21

В своих работах, посвященных изменениям в технологическом процессе, первые исследователи предлагали классификацию, основанную на атрибутах: они выделяли такие категории процессов, как накапливающиеся и радикальные изменения. Затем на основе классификации строилась теория, целью которой было предсказание того, как разные типы изменений отразятся на разных типах компаний – лидерах или новичках. Каждая новая теория была уточнением предыдущей с точки зрения предсказательной силы. Но на такой стадии состояния исследований едва ли можно говорить о существовании теории, единогласно признаваемой всеми, – слишком велик разброс атрибутов, признаков каждого изучаемого явления. Те, кто занимался историей научных парадигм, отмечали, что такое смешение признаков и основанных на них теорий – это важный и неизбежный этап на пути к построению объяснительной теории. Томас Кун в книге «Структура научной революции» (Thomas Kuhn. The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: University of Chicago Press, 1962) очень подробно описывает, как активно на этом этапе сторонники той или иной теории защищали ее от нападок оппонентов, прежде чем возникала доминирующая научная парадигма.

В одном из основных учебников по менеджменту и социологическим исследованиям (см.: Barney G. Glasder, Anselm L. Strauss. The Discovery of Grounded Theory: Strategies of Qualitative Research. London: Wiedenfeld and Nicholson, 1967) также вводится понятие «обоснованная теория». Несмотря на это, книга по большей части написана о категоризации – первооснове надежной теории. Они также используют термин «качественная теория» – по смыслу он близок к тому, что мы называем «категоризация, основанная на атрибутах». В книге описывается, как все научное сообщество постепенно приходит к выражению знания в виде «формальной теории», которую мы в своей книге называем «классификация обстоятельств и ситуаций».

22

Clayton M. Christensen. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

23

Даже если менеджер уверен в истинности теории, он должен понимать, применима теория в его ситуации или нет. На эту тему Роберт Йин написал очень хорошую книгу (Robert K. Yin. Case Study Research: Design and Methods. Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1984). Развивая мысль Йина, мы можем сказать, что множество контекстов, в которых теория применима (Йин называет это множество «внешней истинностью теории»), определяется тем, насколько основательной была классификация, лежащая в основе теории. Другого способа судить о том, когда теория применима, а когда нет, не существует. Рассмотрим пример: модель «подрывной» стратегии, которую мы излагаем в первых главах книги «Дилемма инноватора», была разработана в результате исследования истории индустрии компьютерных жестких дисков. Люди, знакомые с этим исследованием, спрашивали меня, применима ли эта модель в других отраслях. В книге «Дилемма инноватора» я попытался ответить на эти вопросы: я показал, что та же самая теория объясняет успех одних и неудачу других в разных областях – производстве экскаваторов, мотоциклов, компьютеров, в сталелитейной промышленности, розничной торговле, создании бухгалтерского программного обеспечения или систем контроля в автомобилях, лечении диабета и т. д. Я специально выбрал столь разные примеры, чтобы убедительно продемонстрировать: теория не зависит от отрасли. Но это не успокоило читателей, и по-прежнему меня спрашивали о применимости теории в химической индустрии, создании баз данных и других областях.

Однако, даже применяя теорию к одной отрасли за другой, мы не сможем окончательно доказать ее универсальную применимость: менеджер всегда будет думать, что в его обстоятельствах есть что-то особенное – что-то такое, что мешает успешно применить теорию. Теорию можно со всей уверенностью применять для предсказаний, только когда четко сформулированы запреты на применения теории – условия, когда она неприменима. Многие академические авторы, движимые самыми благими намерениями, очень много усилий тратят на то, чтобы обозначить «границы применения теории» – область, в которой их утверждения будут верными: таким образом они пытаются очертить зону, в которой могут убедительно доказать свои утверждения. Это все очень хорошо. Но тем самым они обходят своим вниманием то, что могло бы стать достойным вкладом в любую теорию, а именно – описание ситуаций, находящихся за «границами применимости» их утверждений.

24

Для подтверждения мысли о том, что правильная классификация – фундаментальное условие создания хорошей теории, мы можем сослаться на две недавно вышедшие книги. Обе включают результаты солидных исследований; обе написаны блестящими специалистами по менеджменту и конкуренции, и каждая книга представляет собой очень убедительные аргументы в защиту изложенных в ней диаметрально противоположных позиций. При этом обе книги обращаются к одной и той же проблеме: как обеспечить последовательный прибыльный рост. В книге «Креативная деструкция» ее авторы Ричард Фостер и Сара Каплан утверждают следующее: если компания хочет обеспечить реальный рост на уровне, сопоставимом с ростом рынка в более широкой перспективе, она должна быть готова опробовать самые радикальные бизнес-модели и ощутить на себе все те пароксизмы, которые сотрясают рынки капитала. В то же время прекрасная работа сотрудников консалтинговой группы Bain&Co Криса Зука и Джеймса Алена «Основа доходности» представляет другую точку зрения. Да, Зук и Ален основывались на тех же самых эмпирических фактах, что Фостер и Каплан: очень немногие компании могут долгое время поддерживать рост прибылей на уровне, превышающем среднерыночные показатели. Но их рекомендации для компаний сводятся к следующему: нужно сосредоточиться на усовершенствованиях основного, устоявшегося бизнеса, а не идти на поводу у прихотей акционеров и не пытаться обеспечить рост компании за счет неосновных рынков. Фостер и Каплан мотивируют свои выводы тем, что исторически инкрементализм хорошо себя зарекомендовал в контексте рыночной конкуренции, и советуют компаниям в нынешних условиях идти на радикальные изменения. Зук и Ален, напротив, считают, что специализация неподвластна времени и остается ключевым условием успеха. Итак, мы видим, что обе книги содержат диаметрально противоположные рекомендации. Как же быть? Видимо, пока у менеджера, который старается решить проблемы роста своей компании, нет других критериев для выбора, кроме репутации автора и мнения рецензентов той или иной книги. Но на самом деле ответ состоит в том, что должен найтись исследователь, который убедительно сформулировал бы условия применимости рекомендаций разных авторов, основываясь на тщательном анализе ситуаций. Иными словами, этот исследователь должен ответить на следующие вопросы: в какой ситуации концентрация на основной отрасли компании позволит вам выйти на нужные показатели прибыльности и роста? В каких условиях успеха можно достичь с помощью более широкого подхода – подхода, который в терминах Каплан и Фостера можно назвать «креативной деструкцией»?

25

В первой главе мы показали, что на первых этапах построения теории ученые лишь разрабатывают классификацию явлений, основанную на атрибутах. Тем не менее эти исследования – важное звено в создании объяснительной теории (см., например: Richard Foster. Innovation: The Attacker’s Advantage. New York: Summit Books, 1986). Автор одной из таких работ утверждает, что если инновация предполагает внедрение принципиально новых технологий, то компания обязательно потерпит неудачу (см.: Michael L. Tushman, Philip Anderson. Technological Discontinuities and Organizational Environments//Administrative Science Quarterly 31, 1986). Однако максимально продвинуться в создании теории, основанной на классификации условий и ситуаций, нам помогли исследования профессора MIT Джеймса М. Аттербэка и его коллег (см.: James M. Utterback, William J. Abernathy. A Dynamic Model of Process and Product Innovation//Omega 33, № 6, 1975, 639–656; Clayton M. Christensen, Fernando F. Suarez, James M. Utterback. Strategies for Survival in Fast Changing Industries//Management Science 44, № 12, 2001, 207–220.

26

Требовательные покупатели готовы заплатить за продукт более высокую цену, если этот продукт превосходит другие по некоторым показателям: у него более высокая скорость, он компактнее, надежнее и др. Менее требовательные или нетребовательные покупатели, наоборот, довольствуются менее качественными товарами (с меньшей скоростью, не столь надежными, компактными и т. д.), если они гораздо дешевле. На графике способность разных покупателей использовать все свойства продукта изображена прямыми линиями, и они действительно выглядят как прямые на графике с логарифмической шкалой. Предполагается, что наша способность использовать усовершенствованные товары развивается по экспоненте, хотя не так быстро, как технический прогресс.

27

Наблюдая, как студенты и менеджеры читают книги и статьи о противопоставлении «подрывных» и поддерживающих инноваций, интерпретируют эти понятия, обсуждают их, мы заметили одну потрясающую особенность человеческого мышления. Усваивая новые понятия, новые данные, новые подходы, человек всегда подгоняет их под уже существующую ментальную модель. Поэтому многие решили, что наш термин «поддерживающая инновация» означает то же самое, что уже известный им термин «добавляющая инновация», и поэтому «подрывную технологию» понимают как радикальную, принципиально новую, другую технологию и считают, что реализация «подрывных идей» (в их понимании термина) – это очень хороший и достойный способ вложить деньги. Нам очень жаль, что происходит такая путаница, ведь наше исследование касается весьма специфической стороны «подрывного» процесса, о чем мы все время и говорим в книге. По этой же причине вместо «подрывная инновация» мы часто говорим «подрывная технология» – может быть, таким образом мы уменьшим вероятность того, что этот термин наши читатели будут интерпретировать в соответствии со своими представлениями, которые, на наш взгляд, отражают не совсем верный способ категоризировать действительность.

28

В книге «Дилемма инноватора» мы отмечали, что, когда на рынке начинается атака «подрывной» технологии, признанные лидеры могут удержать свои позиции в индустрии, лишь создав отдельное подразделение и предоставив ему полное право распоряжаться новым бизнесом и строить свою совершенно новую бизнес-модель. Например, IBM удалось остаться лидером компьютерной индустрии, даже когда мини-компьютеры начали вытеснять мейнфреймовые компьютеры: IBM создала автономную бизнес-единицу, которая занималась мини-компьютерами. Когда же на рынке появились персональные компьютеры, IBM опять основала новую бизнес-единицу во Флориде. Компания Hewlett-Packard остается лидером индустрии принтеров для персональных компьютеров: отделение компании по разработке и продаже струйных принтеров – независимая единица, не имеющая никакого отношения к отделению лазерных принтеров, находящемуся в Буа. С тех пор как вышла книга «Дилемма инноватора», еще несколько компаний успешно отразили атаку «подрывных» продуктов, создав независимые подразделения для реализации «подрывных» технологий. Компания Charles Schwab стала ведущей компанией в онлайн-трейдинге; Teradyne, производитель полупроводникового тестового оборудования, занял место лидера в индустрии компьютерного тестового оборудования; компания Intel представила на рынке микропроцессоры Celeron, которые быстро завоевали нижние сектора рынка микропроцессоров. Мы надеемся, что все больше и больше компаний научатся выдерживать атаки «подрывных» товаров, создавая независимые бизнес-единицы для работы с «подрывными» технологиями. В этой ситуации преимущества будут уже не у выходящих на рынок компаний и поддерживающего их рискового капитала, как было до сих пор, а у признанных лидеров, ищущих новых путей роста.

29

Япония являет собой исключение: здесь несколько сталелитейных комбинатов впоследствии скупили мини-заводы.

30

В экономике цену представляют как точку пересечения кривых спроса и предложения, и именно так объясняется данное явление. Цена тяготеет к предельной стоимости товаров самого дорогого производителя, который благодаря своим мощностям может удовлетворить спрос. Когда самым дорогим производителем были сталелитейные комбинаты, выпускавшие дорогую сталь, мини-заводы могли получать прибыли, производя арматурное железо. Цены на арматурное железо упали, как только мини-заводы сами заняли предельную позицию. Тот же самый механизм последовательно уничтожил прибыли мини-заводов в каждом новом секторе рынка, о чем и рассказывается дальше.

31

Майкл Портер в своей работе «Что такое стратегия?» (см.: Mihael Porter. What Is Strategy?//Harvard Business Review, November – December 1996, 61–78) убедительно доказывает, что низкие цены редко оказываются конкурентным преимуществом.

32

В частности, мы рекомендуем следующие работы: Steven C. Wheelwright, Kim B. Clark. Revolutionizing New Product Development. New York: The Free Press, 1992; Stefan Thomke. Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2003; Stefan Thomke, Eric von Hippel. Customers as Innovators: A New Way to Create Value//Harvard Business Review, April 2002, 74–81; Eric von Hippel. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988.

33

Эта модель очень ясно объясняет, почему крупные авиакомпании в США перестают приносить прибыль. Компания Southwest Airlines реализовала «подрывную» стратегию, осваивая новый рынок (об этом речь идет в третьей главе): клиентами компании стали жители Техаса, которые прежде не летали на самолетах, предпочитая автобусы и автомобили. Постепенно в сферу влияния компании попадало все больше второстепенных аэропортов – таким образом Southwest Airlines избегала лобовой схватки с ведущими конкурентами. Именно такие компании, как JetBlue, AirTran, People Express, Florida Air, Reno Air, Midway, Spirit, Presidential и многие другие, начиная подрыв и вытеснение с нижних секторов рынка, лишают доходов крупные авиакомпании.

Когда на лидеров индустрии начинается атака из нижних секторов, они обычно уходят от борьбы и продвигаются в более высокие сектора рынка, чтобы сохранить, а иногда и увеличить свои прибыли. Сталелитейные комбинаты ушли в верхние сектора, когда на рынке появились мини-заводы. Универмаги под натиском дисконтных магазинов отказались от низкоприбыльных товаров (краска, игрушки, спортивные товары, кухонные принадлежности) и стали торговать одеждой, косметикой, мебелью и товарами для дома, то есть ассортиментом более высокого уровня. Сегодня дисконтные магазины, например Target и Wal-Mart, уходят в те же сектора, так как рынок товаров длительного пользования активно занимают Circuit City, Toys ‘R Us, Staples, Home Depot, Kitchen Etc.

Проблема авиакомпаний состоит в том, что лидеры не могут двигаться в верхние сектора. Их структура цен жестко фиксирована, и они не могут отказаться от нижних секторов. Это облегчает атаку «подрывникам», но как только кто-нибудь из них достигнет значительных размеров, терпение лидеров лопнет и они пойдут в бой. Именно поэтому большинство авиакомпаний, начинавших «подрыв» с нижних секторов, существовали всего несколько лет. Но поскольку «подрывной» процесс в нижних секторах любой новой компании начать очень легко, лидеры никогда не могут поднять цены в этих секторах до максимально прибыльного, с их точки зрения, уровня.

34

Эта история изложена в замечательной статье Ричарда Розенблюма (см.: Richard S. Rosenbloom. From Gears to Chips: The Transformation of NCR and Harris in the Digital Era. Working paper. Harvard Business School Business History Seminar, Boston, 1988).

35

С нашей стороны было бы неразумно утверждать, что нельзя создать новый бизнес на основе поддерживающей технологии и выйти на рынок с гораздо более качественными, чем у конкурентов, товарами. Точнее будет сказать, что шансы на успех в этом случае ничтожно малы. Однако некоторым компаниям, выходившим на рынок с поддерживающей технологией, удалось преуспеть. К примеру, в 1990-х очень удачно вышла на рынок с высококачественными системами хранения данных компания EMC. Этот бизнес компания получила от IBM, но она создала свою архитектуру продукта. И насколько нам известно, продукты EMC, которые используются в тех же приложениях, что и продукты IBM, оказались более высокого качества. Лазерные принтеры компании Hewlett-Packard были поддерживающей технологией относительно матричных, а на рынке матричных принтеров господствовала компания Epson. Но Epson упустила эту возможность. Реактивный двигатель был очень радикальной, но, тем не менее, поддерживающей инновацией по отношению к поршневому в самолетостроении. Компании Rolls-Royce и Pratt&Whitney успешно перешли на производство реактивных двигателей от производства поршневых. Другие компании, например Ford, этого сделать не смогли. Компания General Electric вышла на рынок сразу с реактивными двигателями и добилась успеха. Да, и в этой области есть исключения и аномалии, которые теория «подрывной» стратегии не может объяснить. Хотя мы исходим из убеждения, что большинство менеджеров и руководителей – профессионалы высокого класса и прекрасно разбираются в своем деле, тем не менее мы не можем не признать, что некоторые из них просто упускают момент, когда необходимо начать изменения.

36

Отчасти этим объясняется успех стратегии Dell Computer: компания быстро продвигалась в верхние сектора, конкурируя с производителями дорогостоящих рабочих станций и серверов, например Sun Microsystems. В отличие от Dell Computer, компания Gateway оказалась менее удачливой, хотя бизнес-модели обеих компаний были похожи. Gateway не смогла быстро продвинуться в верхние сектора и оказалась в безвыходной ситуации: ее цены и продукты ничем не выделялись из общей массы. На наш взгляд, это наблюдение оказывается ценным дополнением к утверждению Майкла Портера, что отличительные черты продукта и низкие цены – две самые удачные стратегии конкурентной борьбы на рынке (см.: Michael Porter. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980). Исследование «подрывной» стратегии выявляет динамический аспект этого утверждения. По сути, низкие цены позволяют получать высокие доходы лишь до тех пор, пока конкуренты с более дорогостоящими продуктами не ушли окончательно из этого сектора рынка. Когда это происходит, компания с более низкими ценами должна продвинуться вверх, чтобы снова конкурировать с производителями дорогостоящих продуктов. Если же компания не может продвигаться вверх, она не получит конкурентного ценового преимущества – ее цены окажутся такими же, как у конкурентов.

37

См.: Clayton M. Christensen. The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press, 1997. P. 130.

38

Понятие «сеть создания стоимости» введено во второй главе книги «Дилемма инноватора». На самом деле первым указал на существование сети создания стоимости профессор Гарвардской школы бизнеса Ричард Розенблюм – он преподавал в то время, когда там учился Клейтон М. Кристенсен. Во многих отношениях «сеть создания стоимости» соответствует «равновесию Нэша» – это понятие впервые ввел нобелевский лауреат Джон Нэш, больше известный благодаря фильму «Игры разума». «Равновесие Нэша» означает следующее. Допустим, компания X понимает, что стратегия каждой компании в системе оптимальна для интересов компании (и максимально прибыльна); в этой ситуации компания X видит для себя только одну самую выгодную стратегию – ту, которую она в данный момент реализует. То же самое верно и для всех других компаний в системе. Значит, ни у одной компании нет оснований для смены курса, и вся система будет стабильной и неподвижной. Когда же все компании в одной сети создания стоимости пребывают в «равновесии Нэша», на пути инноваций к покупателю возникают препятствия. Понятие «равновесия Нэша» было применено к процессу «потребления» инноваций в недавней работе Бхаскара Чакраворти (см.: Bhaskar Chakravorti. The Slow Pace of Fast Change. Boston: Harvard Business School Press, 2003). Его выводы помогают лучше представить себе две вещи в «подрывной» инновационной модели, хотя сам Чакраворти не думал об этом в таком аспекте. Становится понятным, во-первых, почему скорость технического прогресса превосходит способность покупателей использовать все свойства усовершенствованных продуктов, и во-вторых, почему конкуренция с отсутствием потребления, в ходе чего создается новая сеть создания стоимости, часто в итоге оказывается самым легким способом завоевать признанные рынки.

39

Некоторые авторы в отдельных случаях делали следующее заключение: если лидера не вытесняют сразу, «подрывные» силы в какой-то момент прекращают свое действие и атакующая сторона оказывается нейтрализованной (см., например: Constantinos Charitou, Constantinos Markides. Responses to Disruptive Strategic Innovation//MIT Sloan Management Review, Winter 2003, 55). Подобные заключения свидетельствуют о неглубоком понимании проблемы, ведь подрыв и вытеснение – это процесс, а не событие, и он никогда не останавливается – ни в какой индустрии. В одних случаях «подрывной» процесс идет долгие годы, в других вытеснение происходит за нескольких лет. Но эта сила – стремление к прибылям, получаемым на основное конкурентного преимущества, – действует всегда. Схожим образом некоторые авторы отмечали тот факт, что некоторые лидеры индустрии не были вытеснены с рынка, а сумели ловко «поймать волну» рынка. Из этого они заключали, что теория «подрывной» стратегии неверна. Но это ошибочный способ рассуждений. Ведь когда мы видим летящий самолет, то не думаем, что закон тяготения утратил силу. Земное тяготение воздействует и на самолет, просто инженеры нашли способ нейтрализовать его. И если компания преуспевает даже в условиях начавшегося «подрыва», значит, ее руководство нашло способ подчинить силы рынка и обратить их на благо компании.

40

См.: Clayton M. Christensn, Richard S. Tedlow. Patterns of Disruption in Retailing// Harvard Business Review, January – February 2000, 42–45.

41

В итоге сеть Wal-Mart добилась более быстрого оборота активов по сравнению с Kmart и стала получать более высокие доходы, хотя процент прибыли был примерно одинаковым у обеих компаний. Таким образом, Wal-Marts удалось добиться более высоких показателей роста без «подрывных» инноваций.

42

Решение универмагов с полным циклом обслуживания уйти в верхние сектора рынка объясняется их довольно жесткой моделью товарооборота и оборота активов. Универмаги обычно предлагают покупателям широкий ассортимент товаров (то есть у них больше единиц торговых запасов в каждой категории товаров), что неминуемо замедляет товарооборот. Но преимущество дисконтных магазинов состояло не только в более узком ассортименте (они продавали только популярные категории товаров). Гораздо выгоднее оказалось само устройство дисконтных магазинов: весь запас товаров каждой категории попадает в торговый зал, а универмаги содержат еще и складские помещения, так как на полки торгового зала попадает лишь малая часть торговых запасов. И поэтому, когда дисконтные магазины начала атаку на нижние сектора ассортимента универмагов, последние не могли пойти на снижение прибыли и ускорить товарооборот. Продвижение в верхние сектора рынка, где сохранялись привычные показатели прибыли, было более реалистичной и заманчивой возможностью.

43

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, – прекрасный пример того, что экономист Джозеф Шумпетер назвал «креативной деструкцией». Такая стратегия предполагает пошаговое снижение цен в индустрии, и достигается оно тем, что выходящая на рынок компания вытесняет лидера. Наоборот, для реализации «подрывной» стратегии завоевания новых рынков необходим некоторый созидательный период: прежде чем старый потребительский рынок будет окончательно разрушен, нужно создать новые сектора потребления.

44

Более детальное исследование влияния «подрывных» процессов на макроэкономику можно найти в следующих работах: Clayton M. Christensen, Stuart L. Hart, Thomas Craig. The Great Disruption//Foreign Affairs 80, № 2 (March – April 2001), 80–95; Stuart L. Hart, Clayton M. Christensen. The Great Leap: Driving Innovation from the Base of the Pyramid//MIT Sloan Management Review, Fall 2002, 51–56. В статье, напечатанной в журнале Foreign Affairs, говорится о том, что именно «подрывные» процессы лежали в основе японского «экономического чуда» 1960-х, 1970-х и 1980-х годов. Компании, вышедшие тогда на рынок с «подрывными» инновационными продуктами, – Sony, Toyota, Nippоn Steel, Canon, Seiko, Honda и др., – быстро пошли вверх и сейчас производят самые качественные продукты на мировых рынках, каждая в своей отрасли. Но сейчас японские компании, как и вытесненные ими в свое время американские и европейские, оказались на вершине рынка, и дальше двигаться некуда. Американская экономика, в отличие от японской, не оказалась в застое после того, как ведущие американские компании также дошли до самых верхних секторов каждая в своей индустрии: ведущие сотрудники просто уходили из них, находили источники рискового капитала и начинали новый бизнес на основе «подрывных» технологий. Но японский рынок труда, равно как и инфраструктура рискового капитала, не такой гибкий. Поэтому Япония смогла воспользоваться возможностями «подрывных» инноваций только один раз и сейчас ее экономика находится в застое. Пожалуй, причина макроэкономических болезней страны кроется в ее микроэкономическом устройстве. В своей статье, опубликованной в 2002 г. в журнале MIT Sloan Management Review, мы пытались показать, что сегодня идеальные рынки для «подрывных» инноваций – развивающиеся страны и что «подрывная» стратегия – очень жизнеспособная политика развития экономики.

45

Когда два продукта представляются покупателю одинаковыми по ряду интересующих его свойств, тогда решающим фактором оказывается цена. Но мы не хотим сказать, что, когда покупатель выбирает наименее дорогой товар, конкуренция обязательно идет на уровне цен. Вопрос надо ставить так: готовы ли покупатели платить за дальнейшие усовершенствования продукта по таким показателям, как функциональность, надежность или удобство. Если покупатели платят за эти усовершенствования назначаемую компанией цену, значит, скорость технического прогресса пока соизмерима со способностью покупателей использовать его достижения. Когда же польза от дополнительных усовершенствований для покупателя начинает стремиться к нулю, тогда цена действительно становится основанием для конкуренции.

46

Мы подчеркиваем, что речь идет о стратегии, касающейся продукта, так как на рынке возможны и другие разновидности «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора. Первая стратегия – это создание private label – марки, принадлежащей дистрибьюторам, которая бы вытеснила бренд Hewlett Packard. Вторая стратегия – это стратегия реализации через дистрибьюторский канал с низкой стоимостью, как поступила компания Dell Computer. Таким каналом стала для компании сеть интернет.

47

На самом деле здесь можно рассмотреть еще и четвертую стратегию – производство компонентов для продажи компании Hewlett-Packard и компаниям, которые делают подсистемы для устройств Hewlett-Packard. Мы более подробно обсудим эту стратегию в четвертой и пятой главах.

48

В 1990-х годах именно с такой поддерживающей стратегией попыталась выйти на рынок компания Matsushita. Хотя она считалась сборщиком электромеханических товаров мирового класса и у нее была такая сильная марка, как Panasonic, компания смогла завоевать лишь очень небольшую часть рынка.

49

См., например, седьмую главу книги Dorothy Leonard. Wellsprings of Knowledge. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

50

Некоторые исследователи, к примеру Джо Пайн в своей классической работе (см.: Joe Pine. Mass Customization. Boston: Harvard Business School Press, 1992), утверждают, что в конечном счете сегментация не так уж и важна – потребности индивидуальных покупателей нужно удовлетворять в индивидуальном порядке. Конечно, можно представить себе и такой вариант, но чтобы реализовать его, нужно время. В пятой и шестой главах мы покажем, что во многих случаях это просто невозможно. Другими словами, сегментация необходима всегда.

51

Мы хотим выразить здесь свою признательность двум нашим коллегам, у которых мы почерпнули свои идеи о структуре рынка. Во-первых, это Ричард Педи, исполнительный директор компании Gage Foods (Бенсенвиль, штат Иллинойс). Именно Педи придумал метафору «поручения для товаров». Независимо от него Энтони Улвик из Lansana, отделения Strategyn Inc. во Флориде, разработал очень похожее понятие «нужный клиенту результат». Тони опубликовал ряд статей на эту тему (см., например: Anthony Ulwick. Turn Customer Input into Innovation// Harvard Business Review, January 2002, 91–98). Тони предложил это понятие, чтобы помочь клиентам своей фирмы создавать действительно нужные потребителям продукты. Мы также выражаем благодарность Дэвиду Сандалу, коллеге профессора Кристенсена. Он помог нам сформулировать многие из тех первоначальных идей, которые легли в основу этой главы.

52

Мы изменили некоторые детали, чтобы защитить коммерческие интересы компании, но от этого суть исследования и его выводы не изменились.

53

Из этого абзаца становится ясным, что здесь имеет место концентрическая система. Внутри окружности, символически представляющей необходимое «поручение», есть еще много самых разных целей, которых надо добиться, чтобы работа в итоге была выполнена идеально. Поэтому когда мы говорим о результате, мы имеем в виду именно эти цели. Например, чтобы выполнить то или иное «поручение», продукта должно хватить надолго, он не должен создавать неудобств и т. д.

54

Эта проблема существует даже при таком модном сейчас маркетинговом подходе, как индивидуальный маркетинг (market of one). Компании, ориентирующиеся на индивидуального потребителя, предоставляют услуги по кастомизации разных видов товаров, то есть приспособлению продуктов к потребностям клиентов. Но это стоит денег. И более того, даже такой подход часто не помогает понять логику действий покупателя – логику, которая тесно связана с тем, какого результата покупатель хочет добиться. Даже такие сложные и хорошо разработанные системы исследования рынка, как геокодирование, основываются на признаках потребителя и не могут создать осмысленную для него схему сегментации – ведь у каждого потребителя есть масса «поручений» для разных видов товаров. При этом можно выделить группы потребителей или компаний по тем или иным «поручениям», поэтому индивидуальный маркетинг не всегда можно рекомендовать как удачную и жизнеспособную стратегию.

55

Утверждение о том, что для покупателей важны не столько категории продуктов, сколько результат, которого они могут добиться с помощью продукта, подтверждается данными из области психологии: наша система восприятия устроена так, что объекты мы видим с точки зрения их функций. То есть объект для нас – это то, что с ним можно делать. Например, Джеймс Дж. Гибсон, широко известный своими исследованиями в области психологии восприятия, ввел термин affordances, который на русский можно перевести как «готовность к каким-либо действиям», «предрасположенность», «возможность». Это его понятие соответствует нашим «поручениям» или «результатам». Как пишет Гибсон, «возможности окружающей среды – это все то, что она нам предлагает… и хорошее, и плохое; все, что она дает нам и предоставляет в наше пользование». Гибсон утверждает, что мы воспринимаем мир не в терминах свойств объектов, например «быть желтым» или «быть тяжелым», а в терминах результатов: «Когда мы смотрим на объект, мы воспринимаем его как орудие достижения определенного результата, а не как набор свойств. Во время эксперимента мы можем выделить необходимые свойства, но в жизни мы больше обращаем внимание на то, какие возможности предоставляет нам тот или иной объект». Например, земля для нас – это место, где мы стоим, ходим, строим и так далее. Земля нам не нужна как средоточие определенных качеств цвета или влажности как таковых. Возможности продукта – это, в понимании Гибсона, результаты, которые мы получаем с помощью продукта (см.: James J. Gibson. The Ecological Approach to Visual Perception. Boston: Houghton Mifflin, 1979. P. 127).

56

С тех пор как исследователи Лари Доунс и Чунка Муи ввели в широкий научный обиход термин «killer app» – «убойное приложение», многие инноваторы занимаются его поисками в своей отрасли (см.: Larry Downes, Chunka Mui. Unleashing the Killer App. Boston: Harvard Business School Press, 1998). К сожалению, большинство из написанного про эти поиски представляет собой лишь описание примеров успешных «убойных приложений» в истории, то есть «убийственных» продуктов, на много порядков более качественных, чем у конкурентов. Как нам кажется, тщательное исследование «убойных приложений» показало бы, что эти продукты были очень четко позиционированы как «выполняющие» определенные «поручения» – те, что уже давно сформировались у большого количества людей. Новый товар помогал им добиться того, чего они хотели, и более удобным способом, чем альтернативные продукты.

57

Фирма, возглавляемая господином Улвиком, о котором шла речь в примечании 3, разработала свои методы для категоризации рынка в терминах поручений и для измерения получившихся сегментов.

58

Об этом в июле 2000 г. в ходе интервью нам рассказал Микки Шульхоф. Больш 20 лет он проработал в должности исполнительного директора Sony America и почти все это время входил в совет директоров корпорации Sony.

59

Мы хотим подчеркнуть, что не располагаем никакой информацией конфиденциального характера о компаниях и продуктах, рассматриваемых в этом разделе. Более того, мы не проводили никакого исследования рынка этих продуктов или функций, которые они выполняют. Мы просто на этих примерах показали, как с помощью теорий, основанных на классификации условий и ситуаций использования товаров, можно внести ясность и предсказуемость в процесс разработки инноваций и благодаря этому не действовать вслепую. Если учесть, что RIM сейчас ориентируется на предприятия, а не на индивидуальных потребителей, то вполне вероятно, что RIM будет «работать» на менеджера по информационным технологиям, который «поручит» устройству выходить на связь с работниками интеллектуального труда в любое время. Можно также попробовать представить себе возможности усовершенствования продукта, отталкиваясь от такого «поручения».

60

Когда мы писали эту книгу, RIM и Nokia заключили партнерское соглашение, по которому Nokia лицензирует программное обеспечение RIM для чтения электронной почты и устанавливает его на своих мобильных телефонах. Это взаимовыгодное сотрудничество, ведь фактически потребители «нанимают» оба устройства на одну и ту же «работу». Нужно только понять, что выгоднее: так усовершенствовать BlackBerry, чтобы устройство конкурировало с мобильными телефонами, или установить программное обеспечение на мобильные телефоны, как и предусматривает вышеупомянутое соглашение. Этот вопрос мы рассмотрим в пятой и шестой главах.

61

Пожалуй, мы зашли в слишком далекое будущее. Но мы специально разобрали здесь этот пример, чтобы проиллюстрировать наши фундаментальные принципы. Вероятнее всего, производители беспроводных устройств будут стараться не отставать от конкурентов, а значит, вся отрасль преждевременно достигнет такого состояния, когда все начнут выпускать одинаковые продукты «на все случаи жизни». Если такое случится, нам не хотелось бы, чтобы наши читатели сказали: «Кристенсен и Рейнор ошибались». Мы утверждаем, что компании обязательно будут копировать характеристики продуктов друг у друга, и в результате для потребителей все эти продукты сольются в одну неразличимую массу. Но чем дольше каждый производитель будет пытаться придать своему продукту черты, которые помогут ему выполнять определенный род «поручений», чем дольше в своей рекламе он будет позиционировать свой продукт в соответствии с выполняемым поручением, тем скорее будет расти его компания: ведь в этом случае производитель конкурирует не с другими производителями того же продукта, а с продуктами и услугами, которые покупатель стал бы «нанимать» на ту же «работу». Мы также утверждаем: компании, которые будут развивать и совершенствовать продукт в соответствии с выполняемой им «работой», гораздо дольше смогут сохранить индивидуальность продукта и тем самым – свою прибыль.

62

См., например: Dorothy Leonard. Wellsprings of Knowledge; Eric von Hippel. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988; Stefan Thomke. Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 2003).

63

Наверняка каждый покупатель скажет, что небольшое устройство, которое можно носить в портфеле или даже в кошельке и которое выполняет все мыслимые функции, – это именно то, что ему давно необходимо. Но почти всегда появление у продукта новой функции ухудшает какие-нибудь прежние его характеристики. Конечно, с помощью программного обеспечение одно и то же устройство может выполнять самые разные функции. Но, тем не менее, мы советовали бы компаниям создавать на базе одной платформы несколько разных продуктов, приспособленных для выполнения разных задач. Ведь весьма вероятно, что через некоторое время электронные устройства с множеством функций, позволяющих потребителю одновременно хранить информацию, выходить в интернет, звонить, развлекаться и т. д., превращаются в нечто вроде швейцарского армейского ножа: хороший ножик, ужасные ножницы, слишком маленький штопор и весьма посредственная отвертка. Так как разные «поручения» для продуктов возникают у потребителей в разное время и в разных местах, мы склонны предположить, что еще некоторое время им придется носить с собой несколько устройств, пока не появится новое устройство «на все случаи жизни», которое сможет выполнять все поручения не хуже своих специализированных конкурентов.

64

Типичный случай такой ситуации – «подрывная» стратегия компании Intuit: программный продукт QuickBooks завоевал огромный рынок программного обеспечения для малого бизнеса. До начала 1990-х годов программы для малого бизнеса создавались в расчете на бухгалтеров. Так как рынок определялся в терминах продуктов, производители программного обеспечения считали, что они конкурируют с другими производителями программного обеспечения. В результате ситуация на рынке стала напоминать гонку вооружений: каждая компания пыталась опередить конкурентов, добавляя продукту новые функции, чтобы программа могла создавать все новые виды финансовых отчетов и анализировать новые виды данных. В конце концов все продукты были на одно лицо и «на все случаи жизни».

Маркетологи компании Intuit задались целью понять, ради каких задач использовались программы Quicken для управления персональными финансами. К их большому удивлению оказалось, что большая часть пользователей с помощью Quicken контролировала расходы своих малых бизнес-предприятий. Владельцы малого бизнеса до мельчайших деталей знали свое дело, и им не нужны были финансовые отчеты и аналитические приложения, которыми начиняли свои продукты все производители программного обеспечения. Тогда компания Intuit выпустила продукт QuickBooks, предназначенный именно для такой работы – помочь владельцу малого бизнеса контролировать состояние своей кассы. Успех превзошел ожидания. Через два года компания уже контролировала 85 % рынка, хотя у «подрывного» продукта QuickBooks не было многих характеристик, которыми отличались продукты конкурентов.

65

Теодор Левитт сейчас – ведущий сторонник такого взгляда среди пишущих на темы маркетинга. Профессор Кристенсен вспоминает, что студентом он слушал лекции Теда Левитта, в которых тот утверждал: «Покупателю не нужно сверло диаметром четверть дюйма, он всего лишь хочет просверлить отверстие диаметром четверть дюйма!» Именно об этом мы и говорим в этой книге: у потребителя есть «поручение», и он ищет товар, который его «выполнит». Лучше всего эти принципы Левитт объясняет в своей работе «Недальновидный маркетинг» (см.: Theodore Levitt. Marketing Myopia//Harvard Business Review, September 1975, reprint 75507).

66

Улвик предлагает метод для количественной оценки секторов рынка, полученный при сегментации в терминах «поручений» (см.: A. W. Ulwick. Turn Customer Input into Innovation. P. 91–98).

67

Мы выражаем благодарность Майку Коллинзу, основателю и исполнительному директору компании Big Idea Group: многие идеи, излагаемые в этой главе, были вдохновлены его замечаниями.

68

Некоторые (но не все) торговые компании, например Home Depot и Lowe’s, благодаря своему формату розничной торговли вытеснили признанные розничные cети именно потому, что их формат был ориентирован на «поручения» покупателей.

69

Так как маркетологи все время неосознанно сегментируют рынок в соответствии со свойствами товаров и покупателей, нас совершенно не удивляет тот печальный факт, что они к маркам относятся так же, как и к продуктам. Марки часто становятся просто словами, никак не связанными с поручениями покупателей – теми поручениями, ради которых они «нанимают» ту или иную марку. Часто рекламодатели хотят, чтобы название марки покрывало сразу несколько продуктов, и в результате также размывается связь марки с конкретным «поручением». В этой ситуации потребители просто не будут знать, какой продукт купить, когда им надо, чтобы определенное поручение было выполнено.

70

Экономисты очень красиво описывают это явление. Когда потребители не в состоянии использовать все свойства продукта, имеет место эффект убывания предельной полезности: каждая новая, усовершенствованная единица товара приносит потребителю меньше удовлетворения. Постепенно предельная цена, которую потребители готовы платить за усовершенствования, становится прямо пропорциональной предельной полезности товара. Когда же предел роста рыночных цен на улучшенный продукт, который компания может поддерживать, начинает стремиться к нулю, это означает, что стремится к нулю и предельная полезность товарной единицы.

71

Раньше мы уже говорили о том, что очень мало технологий являются поддерживающими или, наоборот, «подрывными» по своей сути. Поддерживающая и «подрывная» инновации – это крайние точки шкалы, и «подрывной» характер инновации можно установить только в сравнении с бизнес-моделями компаний, с потребителями и другими технологиями. Но пример с транзисторами показывает, что попытка представить некоторые технологии на уже существующих крупных рынках как поддерживающие инновации может очень дорого обойтись компании.

72

Схема 4.2 была построена на основе данных, полученных от Национального центра Американской ассоциации кардиологов. Эти данные учитывают только ангиопластические процедуры, проведенные в стационарах. Процедуры, проведенные в клиниках и частных кабинетах, не были учтены. Это означает, что показатель в таблице ниже реального и что со временем он станет еще ниже по отношению к реальному количеству ангиопластических операций.

73

Есть много других примеров, кроме приведенных здесь. Например, брокерская контора Merrill Lynch продолжает свое движение в верхние сектора рынка в своей исходной сети создания стоимости, в направлении акционерного капитала более высокой стоимости. И по мере движения верхняя и нижняя границы их прибылей тоже перемещаются вверх. И пока ее конкурентов не беспокоят никакие предчувствия по поводу того, что брокерские интернет-конторы начинают предлагать все более и более качественные услуги.

74

См.: Clark Gilbert, Joseph L. Bower. Disruptive Change: When Trying Harder Is Part of the Problem//Harvard Business Review, May 2002, 94-101; Clark Gilbert. Can Competing Frames Coexist? The Paradox of Threatened Response. Working paper 02-056. Boston: Harvard Business School, 2002.

75

См.: Daniel Kahneman, Amos Tversky. Choice, Values and Frames//American Psychologist 39 (1984), 341–350. Канеман и Тверски много писали об этом, и данная работа – всего лишь один образец их исследований.

76

Феномен «ригидности в ситуации угрозы» исследовали многие ученые, в частности Джейн Даттон и ее коллеги (см., например: Jane E. Dutton, Susan E. Jackson. Categorizing Strategic Issues: Links to Organizational Action//Academy of Management Review 12 (1987), 76–90; Jane E. Dutton. The Making of Organizational Opportunities: An Interpretive Pathway to Organizational Change//Research in Organizational Behavior 15 (1992), 195–226.

77

Артур Стринчкомб очень красноречиво доказывает следующее утверждение: очень важно выполнить все начальные условия, чтобы дальнейшие события складывались успешно (см.: Arthur Strinchcombe. Social Structure and Organization. Handbook of Organizations/Ed. Lames March. Chicago: McNally, 1965. P. 142–193.

78

Clark Gilbert. Pandesic: The Challenges of a New Business Venture. Case 9-399-129. Boston: Harvard Business School, 2000.

79

Мы хотим выразить свою признательность исследователям, чьи работы посвящены специализации и роли основного бизнеса в принятии такого рода решений. Мы имеем в виду следующие работы: C.K. Prahalad, Gary Hamel. The Core Competence of the Corporation//Harvard Business Review, May– June 1990, 79–91; Geoffrey Moore. Living on the Fault Line. New York: HarperBusiness, 2002. При этом не имеет никакого значения, что термин «основной бизнес», введенный впервые Прахаладом и Гари Хэмелом в их программной статье, использовался как оправдание диверсифицированных фирм. Эти авторы развивали теорию диверсификации, основанной на использовании существующих возможностей компании, понимаемых в широком смысле этого слова. Мы считаем, что их работа вполне логично соотносится с другим направлением теоретических исследований, восходящим к книге Эдит Пенроуз «Теория роста фирмы» (Edith Penrose. The Theory of the Growth of the Firm. New York: Wiley, 1959). В рамках этого очень мощного направления было высказано много полезных идей. Однако сейчас термин «основной бизнес» стал синонимом термина «фокус», «специализация». Это означает, что фирмы, которые хотят расти за счет основной специализации, не диверсифицируются – они обычно развивают те бизнесы, которые у них получаются лучше всего. Но нам кажется, что сейчас этот термин употребляют не совсем верно.

80

Можно поспорить с утверждением, что IBM, когда она разместила свои заказы в Intel и Microsoft и тем самым способствовала их развитию, обладала большими технологическими мощностями, чем Intel и Microsoft, в области разработки и производства логических схем или операционных систем. Правильнее будет сказать, что решение компании IBM было основано на том, что является для нее основным бизнесом, а не на том, что является ее специализацией. Понимание необходимости аутсорсинга, или размещения заказов на стороне, возникло благодаря тому, что менеджеры нового предприятия правильно оценивали ситуацию: чтобы эти предприятия приносили прибыль корпорации, во-первых, нужно было снизить накладные расходы, а во-вторых – ускорить процессы развития новых товаров. Эти процессы оказались плохо совместимыми со сложившимися в компании методами разработки новых продуктов, которые были рассчитаны на создание сложных продуктов взаимозависимой архитектуры.

81

За последнее десятилетие опубликовано много важных работ на эту тему. Мы хотели бы отметить следующие: Rebecca Henderson, Kim B. Clark. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms//Administrative Science Quarterly 35 (1990), 9-30; K. Monteverde. Technical Dialog as an Incentive for Vertical Integration in the Semiconductor Industry// Mangement Science 41 (1995), 1624–1638; Karl Ulrich. The Role of Product Architecture in the Manufacturing Frim//Research Policy 24 (1995), 419–440; Ron Sanchez, J.T. Mahoney. Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design//Strategic Management Journal 17 (1996), 63–76; Carliss Baldwin, Kim B. Clark. Design Rules: The Power of Modularity. Cambridge, MA: MIT Press, 2000.

82

Термины, которые мы здесь используем, обозначают некоторые крайние проявления взаимозависимой архитектуры. Мы выбрали именно крайнюю точку этой шкалы, чтобы максимально ясно описать само понятие. В продуктах более сложной архитектуры взаимозависимость может проявляться в разной степени, степень ее проявления, кроме того, со временем может меняться. Сложность взаимозависимой архитектуры может отчасти преодолеваться за счет структуры отношений с поставщиками. См., например: Jeffrey Dyer. Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks. New York: Oxford University Press, 2000.

83

Многие читатели, наверное, думают, что «подрывной» и «принципиально новый» – одно и то же. Однако очень важно, если мы хотим делать правильные прогнозы и понимать ситуацию, не смешивать эти термины. Практически все технологии, которые исследователи именовали «прорывом» в той или иной области, оказывались на поверку поддерживающими в нашей схеме «подрывного» процесса. Одни поддерживающие инновации оказываются просто ежегодными усовершенствованиями продукта; другие – действительно новаторскими достижениями, благодаря которым продукт резко опережает продукты конкурентов на пути в верхние сектора рынка. Однако при составлении прогноза разница между двумя типами поддерживающих инноваций не имеет значения: обе являются поддерживающими и приносят успех только что утвердившимся на рынке фирмам. «Подрывные» инновации, наоборот, часто не связаны с технологическими открытиями. Новые технологии, рождающиеся в исследовательских лабораториях, обычно по сути своей оказываются поддерживающими, и практически всегда их внедрение имеет непредсказуемые последствия, так как в структуре продукта могут возникнуть непредвиденные взаимосвязи. По этим двум важным причинам именно признанные фирмы обладают преимуществами при коммерциализации таких технологий.

84

Классическим исследованием процесса вертикальной интеграции и его влияния на рост индустрии на начальном этапе является работа Альфреда Чандлера (Alfred Chandler. The Visible Hand. Cambridge, MA: Belknap Press, 1977).

85

Введенное экономистами понятие «полезность» на содержательном уровне описывает соответствие продукта запросам потребителя. Это понятие необходимо для описания того, как изменяется конкуренция в той или иной индустрии, когда происходят события, описанные в этой главе. Предельная полезность продукта – дополнительный фактор удовлетворения нужд потребителя, покупающего улучшенный продукт. Увеличение предельной полезности будет проявляться в том, что потребители будут готовы платить больше за улучшенный продукт. Иными словами, предельная полезность прямо пропорциональна предельному повышению цены. Когда дальнейшие усовершенствования продукта кажутся потребителям бесполезными, предельная полезность начинает стремиться к нулю. В результате потребители не будут покупать усовершенствованный продукт за более высокую цену.

86

Впервые это явление описано в уже упоминавшейся в примечании 3 работе Санчеса и Махони (Ron Sanchez, J.T. Mahoney. Modularity, Flexibility and Knowledge Management in Product and Organization Design).

87

В классической работе профессора Карлисса Болдуина и Кима Кларка, на которую мы ссылаемся в примечании 3 (Carliss Baldwin, Kim B. Clark. Design Rules: The Power of Modularity), очень убедительно и понятно описан весь процесс модуляризации. Мы очень рекомендуем эту книгу тем, кто хочет более подробно ознакомиться с этим процессом.

88

Многие изучающие историю компании IBM не согласятся с нашим утверждением, что IBM пошла на открытые стандарты под давлением конкуренции. Нам возразят, что таким образом IBM отреагировала на антитрастовые меры правительства США. Конечно, антитрастовые меры не могли не оказать воздействия на структуру компании, но мы считаем, что независимо от действий правительства конкуренция и «подрывные» процессы все равно лишили бы IBM ее привилегий почти монополиста в своей индустрии.

89

В своей книге «Душа новой машины», получившей Пулитцеровскую премию, Трейси Киддер рассказывает том, как разрабатывались новые продукты в компании Data General и как развивались события в компании, когда в индустрии миникомпьютеров изменилась конкурентная база (Tracy Kidder. The Soul of a New Machine. New York: Avon Books, 1981).

90

Профессор MIT Чарльз Файн также написал очень значительный труд на эту тему (Charles Fine. Clockspeed. Reading. MA: Perseus Books, 1998). Файн заметил, что индустрия развивается циклически, от интеграции к дезинтеграции и обратно – получается что-то вроде двойной спирали. Мы надеемся, что наша модель, излагаемая в пятой и шестой главах, подтверждает и обогащает теорию Файна.

91

Развитие индустрии кредитования показывает, как «работает» конкуренция. В самых сложных секторах рынка интегрированные банки, например J.P. Morgan Chase, обладают неоспоримыми конкурентными преимуществами: интеграция помогает им создавать огромные, сложные пакеты кредитов для очень требовательных и разборчивых клиентов со всего мира. Решения о выдаче кредита и его размере здесь не зависят от формул и вычислений – их принимают только опытные сотрудники с их развитой интуицией.

Методы оценки кредитной истории и безопасность активов стали «подрывными» технологиями, ориентированными на нижние сектора рынка, в результате чего в этих секторах уже начались процессы дезинтеграции. Кредиторы в этих секторах знают, какие признаки важны для определения надежности клиента и как рассчитать, будет ли возвращен кредит. Решения о выдаче кредита принимаются на основе проверенной информации о клиенте: сколько он живет по указанному адресу и работает в указанном месте, каковы его доходы, насколько аккуратно клиент оплачивает счета. Методы оценки кредитной истории зародились в 1960-е годы в самых простых секторах рынка: универмаги таким образом определяли, выдавать ли потребителю кредитную карту универмага. Но затем, к несчастью для крупных банков, эти «подрывные» технологии начали в поиске прибылей быстро продвигаться в более высокие сектора рынка – сначала на рынок общих потребительских займов, затем кредитов на покупку жилья и автомобилей, а теперь – кредитования малого бизнеса. В результате индустрия кредитования в этих секторах стала по большей части дезинтегрированной. На разных участках цепи создания стоимости появились специализированные компании, не являющиеся банками. Итак, интеграция, которая становится значительным конкурентным преимуществом в самых сложных секторах рынка, в менее требовательных секторах будет скорее препятствием.

92

Наши выводы подтверждают заключения Стана Лейбовица и Стивена Марголиса (Stan J. Liebowitz, Stephen E. Margolis. Winners, Losers and Microsoft: Competition and Antitrust in High Technology. Oakland, CA: Independent Institute, 1999).

93

В качестве наглядной иллюстрации можно также рассмотреть пример компании Apple Computer: когда мы писали эту книгу, компания активно осваивала рынок мультимедийных развлекательных продуктов. Архитектура продуктов Apple, в которой приложения и операционная система тесно взаимосвязаны, создает определенное удобство для потребителей, что является преимуществом на данном этапе: конкурирующие продукты пока еще не очень удобны.

94

Чтобы в области контактной зоны возникли условия для взаимодействия двух компаний и появления нового рынка, необходима «достаточная информация», по определению экономистов. «Достаточная информация» складывается из возможности создать спецификацию продукта, количественно выразить соответствие продукта этой спецификации и предсказуемости характера взаимосвязей в архитектуре продукта. Фундаментальный принцип капиталистической экономики гласит: конкуренция запускает механизм, координирующий поведение игроков на рынке, и определяет действие руководства компаний. Поэтому, когда модулярная контактная зона обнаружена, индустрия в этой зоне пойдет по пути дезинтеграции. Но если вышеназванные условия не соблюдены, рынок не может нормально функционировать. Тогда ответственность руководства компании станет более эффективным координирующим механизмом, чем конкуренция.

Этот вывод – весомый аргумент в пользу точки зрения профессора Таруна Ханны и его коллег: в своей работе, получившей престижную научную премию, они показали, что в условиях развивающейся экономики диверсифицированные корпорации и конгломераты имеют преимущества перед специализированными независимыми компаниями, тогда как в странах с развитой экономикой все обстоит совсем наоборот (см., например: Tarun Khanna, Krishna G. Palepu. Why Focused Strategies May Be Wrong for Emerging Markets//Harvard Busienss Review, July – August 1997, 41–51; Tarun Khanna, Jan Rivkin. Estimating the Performance Effects of Business Groups in Emerging Markets//Strategic Management Journal 22 (2001), 45–74.

Понятия, основополагающие для понимания того факта, что интеграционная организация процесса становится критическим фактором, если не выполнены условия для модульной архитектуры, разрабатываются в рамках теории транзакционных издержек. Основы этой теории были заложены в работе Рональда Коуса (Ronald H. Coase. The Nature of the Firm//Econometrica 4 (1937), 386–405). Коус утверждал, что фирмы создаются в условиях, когда ведение переговоров и заключение контрактов между двумя независимыми сторонами обходится слишком дорого. Недавно появилась программная работа Оливера Уильямсона, в которой он показал, как транзакционные издержки определяют границы между компаниями (см., например: O.E. Williamson. Markets and Hierarchies. New York: Free Press, 1975; Transction Cost Economics//The Economic Institutions of Capitalism/Ed. O.E. Williamson. New York: Free Press, 1985; Transction-Cost Economics: The Governance of Contractual Relations//Original Economics/Ed. J.B. Barney, W.G. Ouichi. San Fransisco: Jossey-Bass, 1986). В частности, теория транзакционных издержек объясняет то, каким образом фирмы расширяют масштаб своей деятельности: через диверсификацию, при которой новый бизнес не имеет отношения к текущему (см., например: C.W.L. Hill, et al. Cooperative Versus Competitive Structures in Related and Unrelated Diversified Firms// Organization Science 3, № 4 (1992), 501–521); через диверсификацию, при которой новый бизнес связан с уже существующим (см., например: D.J. Teece. Economics of Scope and the Scope of the Enterprise//Journal of Economic Behavior and Organization 3 (1980), 39–63; или через вертикальную интеграцию (см., например: K. Arrow. The Limits of Organization. New York: W.W. Norton, 1974; B.R.G. Klein, et al. Vertical Integration, Appropriate Rents and Competitive Contracting Process//Journal of Law and Economics 21 (1978), 297–326; K.R. Harrigan. Vertical Integration and Corporate Strategy//Academy of Management Journal 28, № 2 (1985), 397–425). Это направление исследований в более общем виде также известно под названием «парадигмы рыночных неудач», объясняющей изменения в масштабе деятельности фирм (см., например: K.N.M. Dundas, P.R. Richardson. Corporate Strategy and the Concept of Market Failure//Strategic Management Journal 1, № 2(1980), 177–188). Надеемся, что мы тоже внесли свой вклад в это направление, более подробно осветив некоторые моменты, из-за которых возникают сложности взаимодействия компаний, – а эти сложности и являются центральным предметом исследований в теории транзакционных издержек.

95

Пусть признанные операторы местной связи не понимали всей сложности и непредсказуемых последствий этого шага, в отличие от инженеров конкурирующих операторов, но с организационной точки зрения у них были преимущества: сложные вопросы они могли разрешать через организационные механизмы, а не апеллируя к запутанным и скорее всего неполным заранее составленным контрактам.

96

См., например: Jeffrey Lee Funk. The Moblie Internet: How Japan Dialed Up and the West Disconnected. Hong Kong: ISI Publications, 2001. Это очень тонкое исследование, из которого можно почерпнуть много глубоких наблюдений. Фанк популярно объясняет, что была и другая важная причина успеха в Японии DoCoMo и J-Phone: эти компании пошли по пути, который мы описали в третьей и четвертой главах нашей книги. Они с самого начала ориентировались на потребителей, по большей части не имевших доступа в интернет (это были девочки-подростки) и, таким образом, помогали этим пользователям делать именно то, что они хотели – развлекаться с друзьями. Наоборот, выходящие на рынок западные фирмы делали ставку на высококлассные устройства, предназначенные для пользователей мобильной связи (преимущественно для деловых целей) и интернета. В своей книге Мари Мацунага предлагает взгляд изнутри на развитие японского рынка мобильной связи: Мацунага был одним из ключевых игроков компании DoCoMo в создании сервиса I-Mode (Mari Matsunaga. The Birth of I-Mode: An Analogue Account of the Mobile Internet. Singapore: Chuang Yi Publishing, 2001).

97

См. нашу статью – исследование, проведенное для компании Deloitte Research (Michael E. Raynor, Clayton Christensen. Integrate to Innovate). Статью можно найти на сайте www.dc.com/vcd или отправить запрос по адресу delresearch@dc.com.

98

Читатели, знакомые с ситуацией в европейской и американской индустрии сотовой связи, могут не согласиться с этим утверждением. Когда индустрия еще только зарождалась, европейские производители договорились об едином стандарте, который позволял бы владельцам телефонов использовать их в любой стране. Им стал стандарт GSM. Количество владельцев мобильных телефонов стало стремительно расти, и сейчас в Европе их гораздо больше, чем в Америке, где существует несколько разных стандартов. Многие аналитики, рассматривая европейскую стратегию, пришли к выводу, что единый стандарт – преимущество, а конкуренция взаимно несовместимых структур, наоборот, – негативный фактор. Но нам кажется, что положительный эффект единого стандарта сильно преувеличен и что до сих пор недооценены другие существенные различия между рынками сотовой связи Европы и Америки, которые в результате и привели к разным объемам рынка.

Во-первых, достоинства единого стандарта смогли в первую очередь оценить производители, а не потребители. Введя единый стандарт, европейские производители мобильных телефонов гораздо значительнее снизили свои расходы, чем американские. Другой стороной этого явления стали низкие потребительские цены; тем не менее не стоит сравнивать цены на мобильную связь в Европе и Америке – здесь нет конкуренции. Сравнивать надо цены сотовой и обычной телефонной связи на каждом рынке. И тут стоит отметить, что цены на местные и междугородние звонки в Европе гораздо выше, чем в Америке. Поэтому мобильная связь в Европе кажется гораздо более привлекательной альтернативой обычной телефонной. Таким образом, возможность использовать мобильный телефон в другой стране, насколько нам известно, никак не повлияла на численность владельцев мобильных телефонов в Европе. В итоге мы склонны заключить, что большие успехи мобильной связи в Европе по сравнению с Америкой объясняются не тем, что шведские школьницы могут звонить домой, находясь на отдыхе в Испании, а тем, что мобильная связь сильно выигрывает по сравнению с обычной телефонной с точки зрения удобства и цен.

Второй, как нам кажется, еще более важный фактор успеха мобильной связи в Европе был связан с тарифной политикой. В Европе оплачивает услуги тот, кто звонит. Это значит, что если вам звонят на мобильный телефон, звонок оплачивает звонящий, а для владельца мобильного телефона звонок бесплатный. В Америке платит всегда владелец мобильного телефона – даже за входящие звонки. В результате европейцы более охотно дают номер своего мобильного телефона, что увеличивает потенциальную вероятность его использования (более подробно см.: Strategies Group. Calling Part Pays Case Study Analysis; ITU-BDT Telecommunication Regulatory Database; веб-страница ITU www.itu.int/ITU-D/ict/statistics).

Проверить действие каждого фактора (единый стандарт, более низкие цены по сравнению с обычной телефонной связью, тарифная политика «платит тот, кто звонит» и др.) – непростая задача. Но главное, видно, что роль только одного фактора – единого стандарта – гораздо скромнее, чем до сих пор считалось. И конечно же, понятно, что это не главный фактор, объясняющий большее распространение сотовой связи в Европе по сравнению с Америкой.

99

Цепочку создания стоимости продукта или услуги можно представить себе по-разному. Например, в терминах процессов: в этом случае цепь будет состоять из множества этапов, необходимых для создания продукта или его доставки потребителям: разработки продукта, изготовления компонентов, сборки, маркетинга, оптовой и розничной продажи. Или в терминах компонентов, используемых в производстве продукта. Так, цепь создания стоимости машины включает следующие компоненты: двигатель, колеса, тормозную систему, электронные подсистемы. Полезно всегда помнить о том, что цепь создания стоимости можно представлять двояко, поскольку сами цепи «дробятся» еще и на каждом своем уровне. Например, в производстве продукта, чью цепь создания стоимости мы рассматриваем, используются разные компоненты, и каждый проходит через все стадии своей цепи создания стоимости. Анализ цепи создания стоимости любого продукта всегда будет сложным. Вопрос только в том, какой уровень сложности необходим в тот или иной момент.

100

Наш анализ этой проблемы в значительной степени опирается на теорию пяти сил Майкла Портера и его анализ цепочки создания стоимости (см: Michael Porter. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980; Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985). Аналитики часто используют теорию Портера о пяти силах, чтобы предсказать, какая компания в цепи создания стоимости станет самой могущественной, получит максимум прибыли и лишит доходов остальных участников цепи. В некотором смысле наша модель, излагаемая в пятой и шестой главах, представляет собой динамическую надстройку над пятью силами Портера: предполагается, что действие этих сил нестабильно во времени. Мы хотим показать, что возможность получить большую часть доходов всей индустрии предсказуемым образом перемещается по цепи создания стоимости, – это реакция на некоторые явления, о которых мы говорим в этой главе.

101

Здесь мы хотим сделать замечание общего характера. Расцвет многих компаний приходился на время, когда функциональность и надежность их продуктов еще не удовлетворяли многих потребителей. Поэтому компании создавали продукты закрытой архитектуры, владея правами на них, а производство было устроено так, чтобы компания имела конкурентное преимущество в цене. Более того, когда эти компании представляли на рынке новые, усовершенствованные продукты, потребители готовы были платить за них выгодную компаниям цену, так как эти продукты были уже похожи на то, чего хотели потребители. Все вышесказанное относится и к телефонам Bell, и к грузовикам Mack, и к землеройным машинам Caterpillar, и к копировальным аппаратам Xerox, и к мобильным телефонам Nokia и Motorola, и к микропроцессорам Intel, операционным системам Microsoft, маршрутизаторам Cisco, консалтинговому бизнесу в области информационных технологий EDS или IBM, Гарвардской школе бизнеса и многим другим компаниям.

102

В последующем изложении мы будем использовать термин «подсистема» для обозначения вообще любой структуры, содержащей определенные компоненты и материалы, которая обеспечивает некий участок функциональности для конечной действующей системы.

103

И снова наше утверждение соотносится с теорией Майкла Портера, который считает, что есть две жизнеспособные стратегии: дифференциация и низкие затраты (см. главу 2, примечание 12). Но наша модель описывает механизмы, под действием которых ни одна из этих стратегий не дает желаемого результата. Дифференциация под действием этого механизма сменяется модульными архитектурами и дезинтеграцией. Стратегии, основанные на низких ценах, приносят желаемый результат только до тех пор, пока не появляются конкуренты, которые могут обеспечить тот или иной сектора рынка нужными потребителю товарами по тем же низким ценам. Ведь цена – это точка пересечения кривых спроса и предложения с учетом затрат самых дорогостоящих производителей. Когда «подрывной» продукт конкурирует с дорогими продуктами лидеров рынка, тогда компания – производитель «подрывных» продуктов получит значительные прибыли. Но когда лидеры вытеснены и рынок заполнен недорогими товарам модульной архитектуры, тогда былая стратегия низких цен превращается в стратегию одинаковых цен.

104

Не все компоненты или подсистемы одинаково влияют на технические характеристики конечного продукта, которые представляются потребителям самыми важными. Поэтому полезно выделять подсистемы, определяющие технический уровень конечного продукта, в отдельную категорию. Например, такие подсистемы компьютера, как микропроцессор, операционная система и приложения, уже довольно давно считаются основными подсистемами компьютера.

105

Оценки аналитиков, касающиеся того, какой процент всех доходов в индустрии получили сборщики компьютеров, а сколько «утекло» к производителям подсистем, суммированы в работе Deconstructing the Computer Industry//Business Week, 23 November 1992, 90–96. В приложении к настоящей главе мы отметили, что основную часть доходов компания Dell получила благодаря своей структуре розничной реализации с прямым выходом на потребителя, а не за счет сборки компьютеров.

106

Сфера инвестиционного менеджмента также «заражена» болезнью категоризации в терминах атрибутов: аналитики классифицируют предприятия в терминах типа индустрии, что не имеет никакого отношения к прибыльности и росту. Таким образом создаются инвестиционные фонды для «технологических компаний» и «компаний, занимающихся медицинским обслуживанием». В одном портфеле оказываются акции «подрывников» и вытесняемых лидеров, компаний, где уже пошел процесс товаризации, и компаний, где происходит обратный процесс детоваризации. Майкл Мобуссен, главный специалист по инвестиционным стратегиям компании Credit Suisse First Boston, недавно написал об этом статью. В ней он говорит о построении теорий и опирается на ту же модель, что мы изложили в первой главе книги. Мобуссен применяет эту теорию к сфере инвестиций и получает очень интересные и полезные результаты (см.: Michael Mauboussin. No Context: The Importance of Circumstance-Based Categorization//The Consiliant Observer. New York: Credit Suisse First Boston, 14 January 2003.

107

Те из наших читателей, кто знаком с ситуацией в производстве головок и пластин для жестких дисков, могут увидеть здесь противоречие: мы утверждаем, что значительную часть доходов получали именно производители головок и пластин, но при этом их ведущие производители, например Read-Rite и Komag, так и не стали процветать. Мы считаем, что эти компании не добились процветания из-за того, что лидеры производства жестких дисков, в частности Seagate, интегрировали в свое производство изготовление пластин и головок, а не «подарили» эти доходы независимым производителям.

108

Компания IBM все-таки занимала значительную часть доходного рынка 3,5-дюймовых дисков, но только в самых верхних его секторах, где технические характеристики существующих дисков были недостаточными, поэтому продукты для этих секторов должны были иметь взаимозависимую архитектуру.

109

Более полное изложение этой проблемы вы найдете в работе Clayton M. Christensen, Matt Verlinden, George Westermann. Disruption, Disintegration and the Dissipation of Differentiability//Industrial and Corporate Change 11, № 5 (2002), 955–993. Но еще раньше наш анализ был представлен в рабочих материалах для внутреннего использования и распространялся в Гарвардской школе бизнеса в 1998 и 1999 гг.

110

Когда эта часть книги находилась в работе, данные утверждения имели статус предсказаний. Впоследствии прибыли IBM в области производства 2,5-дюймовых дисков значительно упали, в точности так, как и предсказала наша модель. Однако руководство компании продало все производство дисков компании Hitachi, что дало последней возможность продавать очень прибыльные подсистемы, определяющие технические характеристики конечного продукта.

111

Мы уже говорили о том, что у Гарвардской школы бизнеса есть все возможности, чтобы использовать такую же стратегию в бизнес-образовании. В Гарварде пишут и издают огромное количество эмпирических исследований и теоретических статей, которые входят в качестве составляющих элементов в курсы профессоров бизнес-школ; структура этих курсов взаимозависимая. По мере того, как практические курсы менеджмента и корпоративные университеты – неинтегрированные «сборщики» модульных курсов – «подрывают» и вытесняют традиционные программы MBA, у Гарварда есть прекрасная возможность изменить свою бизнес-модель с учетом специфики публикаций и продавать не просто эмпирические исследования и статьи как независимые компоненты, а как подсистемы и модули в цепи создания стоимости. Тогда публикации должны создаваться с расчетом на преподавателей менеджмента в корпоративных заведениях: они будут строить из этого великолепного материала свои курсы, приспосабливая их к потребностям аудитории, а затем вести занятия по отобранным пособиям (см.: Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor, Matthew Verlinden. Skate to Where the Money Will Be// Harvard Business Review, November 2001).

112

Из этого следует, что марка Hewlett-Packard будет сохранять свою силу в процессе совершенствования продуктов при движении вверх, к потребителям, которых не удовлетворяют существующие продукты. Но из этого также следует, что марка HP будет терять свою силу при движении в нижние сектора рынка, к нетребовательным потребителям. В этих секторах марка HP будет гораздо слабее, чем, например, марки Intel и Microsoft.

113

Мы выражаем признательность студентке профессора Кристенсена в Гарвардской бизнес-школе Алане Стивенс: многие из этих идей были впервые высказаны в ее исследовательской работе «Дом торговых марок или торговая марка дома?». Стивенс заметила, что сила и влиятельность постепенно переходят от марок товаров к маркам торговых домов, и это происходит в самых разных розничных категориях. Например, даже таким авторитетным производителям пищевых продуктов и предметов личной гигиены, как Unilever и Procter&Gamble, приходится каждый день отстаивать свою марку в борьбе с розничными сетями, потому что их товары уже обладают избытком качества. В Великобритании марки «подрывных» торговых фирм Tesco и Sainsbury’s уже выиграли битву, начав с самых дешевых товаров в каждой категории, а затем продвинувшись в верхние сектора ассортимента. В США «марочные» товары крепче держатся за свое место в магазине, но порой компания-производитель вынуждена платить за это магазину немалые деньги. Переход товаров высокого качества под марку розничной фирмы уже наметился в таких магазинах, как Home Depot и Staples. То есть когда функциональность и надежность продукта достигают определенного уровня и на первое место выходят простота и удобство процесса покупки, тогда большую силу получают марки торговых каналов – тех, чья бизнес-модель хорошо работает в условиях недостатка качества на рынке.

Сейчас Procter&Gamble реализует очень разумную стратегию. Компания выпустила серию «подрывных» продуктов, ориентированных на новые рынки, которые, с одной стороны, позволяют каналам реализации тоже продвигаться в верхние сектора рынка, а с другой – дают возможность сохранить силу марки и оставить на продуктах фирменный знак P&G. Марка Dryel – это серия «подрывных» продуктов для домашней химчистки, ориентированных на новые рынки: теперь люди могут сами чистить вещи дома, не прибегая к дорогостоящим услугам специализированных предприятий. Конечно, качество домашней химчистки еще несопоставимо с качеством специализированных комбинатов, но именно потому в этой области вполне возможно создать прибыльную марку. Более того, как в свое время полупроводниковая электроника Sony позволила дисконтным магазинам конкурировать с магазинами бытовой техники, марка Dryel, конкурируя с дорогими комбинатами химчистки, продвигает сеть Wal-Mart в верхние сектора рынка. То же самое можно сказать и о другой марке P&G – Crest, линии продуктов для отбеливания зубов. Этот «подрывной» продукт также позволяет потребителю самостоятельно добиться того, для чего раньше приходилось обращаться к профессионалу. Мы благодарим бывшего студента профессора Кристенсена Дэвида Динтенфасса, который в настоящий момент занимает должность ведущего бренд-менеджера в компании Procter&Gamble; именно Дэвид привел нам этот пример.

114

Когда мы обсуждали эти идеи со студентами, некоторые из них спрашивали, применима ли данная модель к ведущим маркам в мире моды (как, например, Gucci) и к таким категориям продуктов, как, например, косметика. Прошу заметить, что это были в основном очень хорошо одетые студенты и студентки. Люди, которые знакомы с нами лично, должны были заметить, что мы не увлекаемся модной фирменной одеждой. Поэтому мы вынуждены признать, что ничего не можем сказать про мир моды. Наверное, он останется прибыльной сферой, как сейчас. Откуда нам знать?

115

Если определять цепь создания стоимости в автомобильной промышленности с точки зрения процессов, то можно утверждать следующее: сейчас лидируют в этой цепи компании-сборщики, но, чтобы остаться конкурентоспособными, им скорее всего придется интегрироваться с новыми дистрибьюторскими структурами. Такая интеграция цепи поставок и взаимодействия с потребителями позволяет эффективно иотользовать все возможности модульной сборки. О том, как это сделать и как это отразится на технических характеристиках продуктов, можно прочитать в исследовании Deloitte Research. Digital Loyalty Networks. Статью можно скачать с http://www.dc.com/research или послать запрос на адрес delresearch@dc.com.

116

Те из наших читателей, кто верит в продуктивность рынка капитала и в способности инвесторов правильно диверсифицировать свой портфель, не усмотрят большой опасности в таких решениях. После изъятия капиталовложений акционеры этих двух гигантских предприятий будут владеть акциями компаний, занимающихся разработкой и сборкой машин или поставляющих особо важные подсистемы. Но мы характеризуем эти решения как неудачные потому, что пишем эту книгу для блага руководителей таких компаний, как General Motors и Ford.

117

Мы говорим «обычно», потому что бывают и исключения (большинство которых подтверждают правило, но не все). Так, мы отмечали в этой главе, что две модульные стадии цепи создания стоимости могут совмещаться без особых проблем, например чипы оперативной памяти необходимы для сборки персонального компьютера. А есть примеры, когда две взаимозависимые архитектуры должны быть интегрированы, например, когда программа планирования ресурсов (скажем, программное обеспечение фирмы SAP) должна быть встроена во взаимозависимые бизнес-процессы другой компании. Так как ни одна из сторон не является модульной и не может с легкостью изменить конфигурацию, установка программных продуктов SAP становится делом крайне сложным и в техническом, и в организационном отношении.

118

Одна из основных работа на эту тему – исследование Дороти Леонард-Бартон (см.: Dorothy Leonard-Barton. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development//Strategic Management Journal 13 (1992), 111–125.

119

Понятия, вводимые в этой главе, восходят к очень уважаемой исследовательской школе, в рамках которой исследовались возможности организаций. Эта школа известна в научных кругах как «концепция ресурсов» (resource-based view, RBV). Ученые этой школы считают ресурсы ключевым активом компании и объясняют разницу в работе компаний в терминах различий между совокупностями ресурсов этих компаний (см., например: K.R. Corner. A Historial Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within IO Economics: Do We Have a New Theory of the Form?//Journal of Management 17, № 1 (1991), 121–154. Программными работами этого направления являются E.T. Penrose. The Theory of the Growth of the Firm (London: Basil Blackwell, 1959); B. Wernerfelt. A Resource-Based View of the Firm//Strategic Management Journal 5 (1984), 171–180. Среди недавних работ можно вспомнить M. Peteraf. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View//Strategic Management Journal 14, № 3 (1993), 179–192; J. Barney. The Resource-Based Theory of the Firm//Organization Science 7, № 5 (1996), 469.

Мы более узко, чем ученые этой школы, понимаем термин «ресурсы», так как ввели дополнительные понятия – «процедуры» и «ценности», чтобы точнее описать и другие важные составляющие возможностей компании, которые другие исследователи также причисляли к категории ресурсов (см., например: D. Teece, G. Pisano The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction//Industrial and Corporate Change 3, № 3 (1994), 537–556; R.M. Grant. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage//California Management Review 33, № 3 (1991), 114–135; J. Barney. Organizational Cutlutre: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?// Academy of Management Review 11, № 3 (1986), 656–665. Как нам кажется, во многих случаях причиной дебатов об уточнении определений того или иного явления на самом деле становится неудачная категоризация. Теория и понятийная система, изложенные в настоящей главе, в предварительном виде приводятся в главе, добавленной ко второму изданию «Дилеммы инноватора». Впервые наша модель была опубликована в работе Clayton Christensen, Michael Overdorf. Meeting the Challenge of Disruptive Change//Harvard Business Review, March – April 2000.

120

Результаты исследований в области психологии менеджмента, опубликованные RHR International, подтверждают эти оценки. Как сообщает RHR, до 40 % руководителей высшего звена либо уходят вскоре после назначения, либо оказываются недостаточно компетентными, либо увольняются в течение двух лет после назначения на должность (Globe&Mail, 1 April 2003, B1).

121

Tom Wolfe. The Right Stuff. New York: Farrar, Straus and Giroux, 1979.

122

В первой главе мы уже говорили о том, как строгая теория все объясняет и позволяет строить прогнозы. Мы также рассуждали об этапах, предшествующих построению такой теории. Вполне в соответствии с уже сказанным, мы можем заметить, что в первых исследованиях на тему «Как найти нужных людей на должность руководителя?» основное внимание уделялось признакам, свойствам этих людей. Вспомните, что первые исследователи в области авиации также отмечали корреляцию между наличием таких признаков, как крылья и перья, и способностью летать. Но это были лишь утверждения о корреляциях или ассоциациях, но не о причинно-следственных связях. И только когда исследователи могут описать причинно-следственный механизм явления, а затем понять, в каких ситуациях происходит явление, тогда все становится предсказуемым. В этом случае, вероятно, наличие «правильных» качеств у человека действительно сильно коррелирует с тем, насколько успешно он выполняет задания, но в любом случае эти качества никогда не будут лежать в основе глубинного причинно-следственного механизма.

123

См.: Morgan McCall. High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. Boston: Harvard Business School Press, 1998. В этой книге предлагается свежий и в тоже время строгий взгляд на обучение руководителя и на то, как оценить способность руководителя справляться с задачами, которые возникнут в будущем. Мы очень рекомендуем эту книгу всем, кто ищет нужного человека на нужную должность и в нужное время. Книгу стоит прочесть всю, от начала до конца.

124

Когда развитие нового предприятия достигает определенного уровня, ему требуется руководитель, у которого есть опыт расширения бизнеса, а на следующей стадии руководитель должен уметь эффективно управлять сложившимся предприятием. Многие компании уходят со сцены после первоначального успеха нового продукта, а одна из причин этого печального явления заключается в том, что основателям этих компаний не хватает интуиции и опыта, чтобы создать оптимальную систему процедур, позволяющих создавать новые более совершенные продукты, а также развивать производство и структуру каналов реализации.

125

По нашему мнению, самым последовательным и полным образом описал процедуры Давид Гарвин (см.: David Garvin. The Processes of Organization and Management//Sloan Management Review, Summer 1998). Когда мы используем термин «процедуры», мы имеем в виду все четыре типа процедур, выделенных Гарвином.

126

Многие ученые исследовали процедуры в качестве основополагающего компонента возможностей предприятия и конкурентных преимуществ, используя, однако, разные термины для этого понятия. Авторы одной из самых авторитетных работ на эту тему Нельсон и Винтер говорят о «традиционных действиях», а не о процедурах, но при этом имеют в виду то же, что и мы под термином «процедуры» (см.: R.R. Nelson, S.G. Winter. An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Belknap Press, 1982). Они утверждают, что компания получает определенные конкурентные преимущества, если у нее выработаны более эффективные, чем у других организаций, «традиционные действия». По их мнению, самые совершенные «традиционные действия» складываются как результат точного повторения эффективных поведенческих схем и изменяются очень медленно (см., например: M.T. Hannan, J. Freeman. The Population Ecology of Organizations//American Journal of Sociology 82, № 5 (1977), 929–964.

Наша точка зрения такова. Хотя в рамках данного направления было получено немало действительно глубоких выводов, равно как и в рамках «концепции ресурсов», ученые этой школы часто понимают термин «процедуры» либо слишком узко, либо слишком широко. В первом случае от внимания исследователя ускользают многие важные составляющие возможностей фирмы. Во втором – вместе с процедурами рассматриваются все определяющие факторы конкурентных преимуществ (см. об этом: A. Nanda. Resources, Capabilities and Competencies//Organizational Learning and Competitive Advantage/Eds. B. Moingeon, A. Edmondson. New York: The Free Press, 1996, Р. 93–120.

127

См.: D. Leonard-Barton. Core Capabilities and Core Rigidities.

128

См.: C. Wickham Skinner. The Focused Factory, Harvard Business Review, May – June 1974.

129

Чет Хубер, президент-основатель отделения по телематике (компьютеризованной дистанционной связи) OnStar компании General Motors, поделился с нами своими соображениями о важности противопоставления ресурсов (людей) и процедур: «Компания – это предприятие, а не множество индивидуумов. Это был один из самых главных уроков, который я получил во время работы. Индивидуумы в составе компании должны действовать как команда по синхронному плаванию, чтобы обеспечить порядок в организации» (цит. по: Clayton M. Christensen, Erik Roth. OnStar: Not Your Father’s General Motors (A). Case 9-602-081. Boston: Harvard Business School, 12).

130

Понятие «ценности» в том виде, в каком мы его здесь используем, имеет много общего с понятиями «структурные контексты» и «стратегические контексты», которые были введены в работах, посвященных исследованию процесса распределения ресурсов. В числе важных работ на эту тему мы бы назвали следующие: J.L. Bower. Managing the Resource Allocation Process. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1972; R. Burgeman. Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study//Management Science 29, № 12 (1983), 1349–1364.

131

В восьмой главе мы более глубоко исследуем воздействие ценностей на распределение ресурсов и разработку стратегии.

132

Рассмотрим пример компании Toyota. Она вышла на североамериканские рынки с моделью Corona, ориентированной на самые нижние сектора рынка. Когда же эти сектора заполнили одинаковые модели разных компаний – Nissan, Honda, Mazda, – конкуренция с производителями таких же дешевых продуктов отрицательно повлияла на уровень прибыли в секторе. Чтобы увеличить прибыли, Toyota разработала более совершенные модели для более высоких секторов. Впоследствии, в ответ на новые требования конкуренции у нее появились и другие модели: Corolla, Camry, 4-Runner, Avalon и Lexus. Toyota удерживала прибыли на соответствующем уровне, неуклонно продвигаясь в верхние сектора. По мере этого продвижения разработка, производство и сервис автомобилей становились все более дорогими, и в результате компания решила совсем уйти из нижних секторов, так как прибыли в них оказались неприемлемыми для новой структуры цен и издержек.

Однако недавно Toyota, пытаясь снова атаковать нижние сектора, создала модель Echo: новая машина стоит всего 14 тысяч долл. Примерно так же американские производители автомобилей время от времени пытаются восстановить свои позиции в нижних секторах рынка. Чтобы добиться успеха, компании Toyota придется плыть против очень сильного течения, и об этом руководство компании, выпуская новую модель на рынок, должно подумать в первую очередь. Но есть и другое соображение: чтобы эта стратегия была успешно реализована, множество людей, включая дилеров компании, должны убедиться, что большие объемы продаж в нижних секторах рынка – более эффективный способ поднять доходы, чем увеличение объемов продаж таких моделей, как Camry, Avalon и Lexus. И только время покажет, насколько компании Toyota удастся перебороть сложившуюся за это время систему ценностей.

133

См.: Edgar Schein. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1988. Наше описание процесса создания культуры предприятия во многом опирается на эту работу.

134

Профессора Майкл Тушман из Гарварда и Чарльз О’Рейли из Стэнфорда глубоко исследовали необходимость такого управления компанией и предлагают создать систему «двуруких» организаций. Как мы понимаем, они утверждают следующее: для успешной реализации важного «подрывного» проекта, не вписывающегося в систему ценностей основного бизнеса, недостаточно просто отделить бизнес-единицу как автономную организацию – руководство создает отдельные единицы специально, чтобы снять проблему «подрывной» стратегии с повестки дня и снова заняться основным бизнесом. Тушман и О’Рейли, наоборот, предлагают создать такую «двурукую» организацию, в которой две отдельные единицы входили бы в состав организации более высокого уровня. Ответственность за деятельность обеих единиц – и «подрывной», и поддерживающей – должна находиться не на том уровне руководства, где вся организация рассматривается как портфель акций. Нет, руководство объединенной организации должно внимательно следить за тем, какие составляющие обеих групп необходимо интегрировать и унифицировать, а какие оставить автономными и независимыми (см.: Michael L. Tushman, Charles O’Reily. Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 2002).

135

Некоторые молодые компании, поддерживаемые рисковым капиталом, особенно в области телекоммуникаций и здравоохранения, на первых стадиях своего существования разрабатывали поддерживающие продукты на основе самых передовых технологий и таким образом резко вырывались вперед, обгоняя лидеров. Затем технологию продавали тем самым лидерам, которые отстали от компании в области усовершенствований продукта. Такая стратегия работает не потому, что ценности зрелых компаний не позволяют им использовать те же самые инновации, а потому, что их процедуры гораздо неповоротливее, чем у новичков. Это, конечно, способ получить хороший доход, но не путь к созданию нового бизнеса. И неважно, вытеснила ли зрелая компания молодую или приобрела ее технологию и продукты, – в итоге все равно усовершенствованный продукт станет частью ассортимента компании-лидера, а предприятие, разработавшее этот продукт, перестанет существовать. В молодых компаниях трудятся обычно «команды тяжеловесов», они автономно разрабатывают новые продукты, а затем, когда продукт готов к коммерциализации, команда расформировывается. Именно по такой модели компания-лидер, чьи акции стоят достаточно дорого, порой оплачивает разработку акциями, а не деньгами.

136

Дочернее предприятие Xiameter компании Dow Corning Corporation – именно такой пример. Бизнес-модель Xiameter отличается низкими накладными расходами на продажи и дистрибьюторские услуги в силу высокой степени интеграции в рамках модели. Такая модель позволяет компании получать высокие доходы при среднем уровне цен на стандартные силиконовые продукты. Потребители, которым необходимы более дорогостоящие услуги продавца-консультанта, обращаются к основным розничным и дистрибьюторским структурам Dow Corning.

137

Мы здесь приводим это утверждение исключительно в целях иллюстрации. Когда мы писали эту книгу, компании, торговавшие по каталогам и через интернет, уже создали мощную «подрывную» волну в розничной торговле. Так что, если бы какой-нибудь универмаг попытался создать интернет-бизнес, это можно было бы квалифицировать как попытку выхода на рынок с поддерживающей инновацией по отношению к фирмам, сразу начавшим с электронной коммерции. Даже гиганты вроде Macy’s скорее всего проиграли бы фирмам, которые уже совершенствуют свой «подрывной» электронный бизнес. Пожалуй, универмаги смогут «поймать» эту волну, только покупая компании, уверенно продвигающиеся в верхние сектора. Именно так поступила компания Sears, приобретя каталог Land’s End.

138

Как и Merrill Lynch, компания Goldman Sachs также создала систему интернет-трейдинга – она была ориентирована на существующих клиентов и предоставляла полный цикл брокерских услуг. Поэтому технология была реализована в соответствии с ценностями и структурой цен основного бизнеса. Но на самом деле создание системы заключения сделок через интернет сделало операции компании более дорогими, ведь эта дополнительная возможность не замещала обычный, традиционный канал, по которому предоставлялись услуги брокеров (см.: Dennis Campbell, Frances Frei. The Cost Structure and Customer Profitability Implications of Electronic Distribution Channels: Evidence from Online Banking. Working paper, Harvard Business School, Boston 2002).

139

Есть еще одно интересное исследовательское направление, в рамках которого были получены такие же выводы. См., например, работу: Rakesh Khurana. Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2003). Курана утверждает, что, когда компания берет на работу известного руководителя-«суперзвезду» – а уж такие-то в нашем понимании обладают всеми качествами «парня что надо», – это гораздо чаще ведет к краху компании, чем может показаться на первый взгляд.

140

См.: Kim B. Clark, Steven C. Wheelwright. Organizing and Leading Heavyweight Development Teams//California Management Review 34 (Spring 1992), 9-28. В своей статье они говорят об очень важных вещах. Руководителям, которые интересуются этой проблемой, мы очень рекомендуем внимательно изучить эту работу. Кларк и Уилрайт определяют «команду тяжеловесов» как команду работающих вместе увлеченных людей. Обязанности каждого члена команды состоят не в том, чтобы представлять интересы своей функциональной группы, а в том, чтобы быть менеджером по общим вопросам: брать на себя ответственность за успех всего проекта, активно взаимодействовать с представителями других функциональных групп и участвовать в общем процессе принятия решений. В ходе совместной работы все члены команды выработают новые методы взаимодействия, координации и принятия решений, и эти методы лягут в основу новых процедур или новых возможностей, необходимых для долгосрочного успеха нового предприятия. По мере роста нового бизнеса или новой линии продуктов эти процедуры должны будут закрепиться, в том числе официально.

141

Фундаментальный концептуальный прорыв, который, собственно, и помог нам прийти к выводам, излагаемым в это параграфе, стал возможен благодаря новаторской работе Ребекки Хендерсон и Кима Кларка (см.: Rebecca M. Henderson, Kim B. Clark. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Systems and the Failure of Established Firms//Administrative Science Quarterly 35 (1990), 9-30. На наш взгляд, именно эта работа стала переходом от построения теории процедур в терминах атрибутов к теории, основанной на классификации ситуаций. Основная идея авторов состоит в том, что с течением времени шаблоны взаимодействия, коммуникации и координации тех, кто отвечает за разработку нового проекта (все это составляет принятую в компании процедуру разработки нового продукта), начинают отражать шаблоны взаимодействия компонентов продукта с его архитектурой. В ситуации, когда архитектура нескольких поколений продуктов не меняется, сложившаяся процедура взаимодействия способствует успеху проекта. Наоборот, когда организация-разработчик вынуждена существенно изменить архитектуру и изменяются все шаблоны взаимодействия (кто с кем, когда и на какую тему), тогда сложившиеся процедуры станут серьезным препятствием к успеху.

Во многих отношениях наша диагностика процесса изменения процедур, изображенного на схеме 7.1, и рекомендации по этому поводу опираются на работу Хендерсон и Кларка. Диагностика и рекомендации, касающиеся ценностей, восходят к нашей книге «Дилемма инноватора», а в ней мы опирались на уже упоминавшуюся работу профессоров Бауэра и Бургельмана. Их исследование также способствовало переходу теории от стадии классификации атрибутов к стадии классификации условий и ситуаций.

142

Нам приходилось наблюдать печальную тенденцию: руководители, столкнувшись с проблемой, не разрабатывают решения в индивидуальном порядке применительно к ней, а ищут решения «на все случаи жизни». В частности, некоторые руководители в 1990-х годах пришли к выводу, что «команды тяжеловесов» – это ответ на все вопросы, и все свои отделы разработки и все проекты переформировали под «команды тяжеловесов». Через несколько лет большинство этих руководителей убедилось, что «команды тяжеловесов» слишком дороги, хотя благодаря им и достигаются значительные преимущества в скорости разработки и степени интеграции. В результате они снова изменили структуру организаций, вернув команды «легкой весовой категории». Некоторые компании, о которых мы говорим в нашей книге, также пережили эти процессы. И тем не менее их руководители так и не научились правильно находить соотношение между типом задачи и типом команды, которую бросают на ее решение.

143

См.: Charles A. Holloway, Steven C. Wheelwright, Nicole Tempest. Cisco Systems, Inc.: Acquisition Integration for Manufacturing. Case OIT26. Palo Alto and Boston: Stanford University Graduate School of Business and Harvard Business School, 1998.

144

Мы понимаем, что это опасное утверждение; пожалуй, правильнее будет сказать, что к моменту написания этой книги ни одна компания не смогла создать жизнеспособную «подрывную» стратегию банковского дела в интернете. Возможно, к примеру, что E*Trade Bank занимается созданием успешного «подрывного» интернет-банка. В примечании 21 мы уже ссылались на серию работ профессора Гарвардской школы бизнеса Фрэнсиса Фрая и его соавторов, которая посвящена новым банковским услугам. Когда признанные банки добавили к списку своих услуг сервис ATM, обслуживание счета и кредиты по телефону, а также интернет-службы, прежние каналы – банковские операторы или кредитные учреждения – не перестали существовать. В результате, как показывает Фрай, новые услуги, стоящие меньше традиционных, только повышают расходы. Возможно, E*Trade Bank за счет отсутствия инфраструктуры лицензирования и «живого» взаимодействия с клиентами будет первым примером создания бизнес-модели, позволяющей получать высокие доходы при низких ценах, необходимых для успешной работы с нетребовательными клиентами.

145

Товарооборот в розничной торговле не так просто регулировать (см. вторую главу, примечание 18). Когда компания движется в верхние сектора рынка, она тем самым переносит жесткую схему товарооборота на более прибыльные продукты, что в итоге положительно сказывается на показателях прибыли на вложенный капитал. Наоборот, когда компания ориентируется на нижние сектора, та же самая жесткая структура товарооборота переносится на менее доходные продукты, а это больно ударяет по показателям прибыльности. В этой области процессы не симметричны.

146

Впервые о сосуществовании этих процессов сказали в своей классической работе «О стратегиях» Генри Минцберг и Джеймс Уотерс (Henry Mintzberg, James Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent//Strategic Management Journal 6 (1985), 257. Профессор Стэнфордской школы бизнеса Роберт Бургельман также считается ведущим ученым в этой области исследований, и мы цитируем в этой главе многие из его работ. Две важнейшие его работы: Robert Burgelman. Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research// Organization Science 2, № 3, (August 1991), 239–262; Strategy as Vector and the Inertia of Coevolutionary Lock-in//Administrative Science Quarterly 47 (2002), 325–357. В недавней книге «Стратегия – это судьба» Бургельман суммирует свои основные выводы (см.: Robert Burgelman. Strategy Is Destiny. New York: Free Press, 2002). Этими вопросами занимались также профессора Рита Макграт из школы бизнеса штата Колумбия и Иан Макмилан из школы бизнеса Уортон. Для нас была важна в первую очередь их статья «Планирование в условиях неизвестности» (Rita McGrath, Ian McMillan. Discovery-Driven Planning. Harvard Business Review, July – August 1995), которая помогла нам понять, как процессы разработки стратегии зависят от ситуации. Мы также во многом опирались на книгу профессора Амара Бхайда «Происхождение и эволюция нового бизнеса» (Amar Bhide. The Origin and Evolution of New Business. Oxford and New York: Oxford University Press, 2000).

147

H. Minrzberg, J. Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent. P. 258.

148

В данном случае мы также идем вразрез с традиционным подходом, который предполагает, что есть некий «правильный» путь разработки стратегии. Обычно ученые предлагают подойти к разработке стратегии с позиции «или – или», что и было продемонстрировано в пресловутой дискуссии Генри Минцберга (подход «снизу вверх») и Игоря Ансофф (подход «сверху вниз») на страницах журнала Strategic Management Journal (vol. 11, 1990; vol. 12, 1991).

149

Цит. по: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive. New York: Doubleday, 1996. P. 146.

150

Описание того, как проходит процесс распределения ресурсов в ситуации конкуренции альтернативных инвестиций на всех уровнях организации, описан такими ведущими учеными, как профессор Джозеф Л. Бауэр из Гарвардской школы бизнеса и Роберт Бургельман из Стэнфорда (см.: Joseph L. Bower. Managing the Resource Allocation Process. Boston: Harvard Business School Press, 1970; см.: Robert Burgelman, Leonard Sayles. Inside Corporate Innovation. New York: Free Press, 1986).

151

Этот механизм фильтрации может оказывать очень сильное воздействие на стратегически возможности компании. К примеру, 3M стала одной из самых успешных инновационных корпораций в истории в том смысле, что прекрасно использовала свою основную технологическую платформу для производства целой серии новых рыночных приложений. Однако новые продукты предполагают очень высокие прибыли, поэтому компания специализируется на выпуске продуктов для небольших рыночных ниш и очень требовательных потребителей и производит лишь несколько продуктов в массовых масштабах для крупных рынков.

152

Эта история описана в книге: Robert Burgelman. Fading Memories: A Process Study of Strategic Business Exit in Dynamic Environments//Administrative Science Quarterly 29 (1994), 24–56), а также в уже цитированной книге Эдрю Гроува (см.: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive).

153

EPROM – программируемые логические схемы памяти, с которых можно считывать информацию, но нельзя ничего записывать, хотя можно стирать. Как и микропроцессоры, линия микросхем EPROM также появилась на свет в результате действия неконтролируемых процессов (см.: Robert Burgelman. Fading Memories: A Process Study of Strategic Business Exit in Dynamic Environments).

154

У руководства были причины продолжать вкладывать деньги в оперативную память. Например, оно считало, что оперативная память – это «двигатель технологии» и что, оставаясь лидером на рынке оперативной памяти, компания сохранит конкурентоспособность и в других видах продукции.

155

См.: Andrew Grove. Only the Paranoid Survive. P. 146.

156

Микропроцессоры стали «подрывным» продуктом, ориентированным на новые рынки: компьютеры пришли в те рыночные приложения, где прежде размер и стоимость логических схем, используемых в мейнфреймовых компьютерах и миникомпьютерах, не позволяли компьютерам проникнуть в определенные рыночные сектора. Однако по отношению к бизнес-модели Intel микропроцессоры были поддерживающей инновацией: этот продукт помогал компании получать прибыли тем способом, на который была ориентирована вся ее структура. Поэтому необходимые ресурсы на производство микропроцессоров были очень быстро выделены. Это еще одна иллюстрация важного утверждения: «подрывной» или поддерживающий характер продукта определяется только по отношению к бизнес-модели предприятия и его конкурентов.

157

Убедительные свидетельства этого обсуждаются в книге Амара Бхайда «Происхождение и эволюция нового бизнеса».

158

Цит. по: H. Minrzberg, J. Waters. Of Strategies, Deliberate and Emergent. P. 271.

159

Это утверждение доктор Джон Сили Браун высказывал в ряде своих выступлений и статей. Он как раз говорил о том, что очень трудно предсказать заранее, как именно люди будут в конце концов использовать «подрывные» технологии, которые в корне меняют нашу жизнь. Мы очень советуем нашим читателям ознакомиться со всеми трудами доктора Брауна. Он оказал сильное влияние на нашу концепцию (см., например: J.S. Brown, ed. Seeing Differently: Insights on Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1997; J.S. Brown. Changing the Game of Corporate Research: Learning to Thrive in the Fog of Reality//Technological Innovation: Oversights and Foresights/Eds. Radghu Garud, Praveen Rattan Nayyar, Zur Baruch Shapira, New York: Cambridge University Press, 1997, 95-110; J.S. Brown, Paul Duguid. The Social Life of Information. Boston: Harvard Business School Press, 2000).

160

С точки зрения теории, излагаемой в четвертой главе, все эти фирмы пытались представить «подрывные» продукты на большом сложившемся рынке ноутбуков. Естественно, такая стратегия дорого обошлась всем этим компаниям, и их продукты потерпели неудачу.

161

Есть одна очень уважаемая теоретическая точка зрения – «зависимость от ресурсов»: считается, что возможности организации контролируются некими внешними по отношению к самой организации объектами. Эти объекты – потребители и инвесторы – снабжают организацию необходимыми для ее деятельности ресурсами. Поэтому руководители не вправе делать ничего из того, что противоречит интересам тех, кто является источником ресурсов. Иначе они перестанут снабжать организацию всем необходимым, в результате чего она погибнет (см.: Jeffrey Pfeffer, Gerald R. Salancik. The External Control Of Organizations: A Resource Dependence Perspective. New York: Harper&Row, 1978). В книге «Дилемма инноватора» мы рассматриваем эту проблему и отмечаем при этом, что механизм управления изменениями при наличии такого условия, как зависимость от ресурсов, как раз и состоит в том, чтобы создать независимую организацию, зависящую от других источников ресурсов – тех, которые оценят «подрывной» продукт.

162

Выдающийся социолог Артур Стринчкомб много писал о важности изначальных предпосылок, которые определяют дальнейшее развитие событий.

163

См.: Clayton Christensen. Materials Technology Corp. Case 9-694-075. Boston: Harvard Business School, 1994; Linking Strategy and Innovation: Materials Technology Corp. Case 9-696-082. Boston: Harvard Business School, 1996.

164

Когда Кристенсен стал изучать эту проблему с академической точки зрения, ему стало ясно, что технология MTC была поддерживающей инновацией и одновременно большим технологически достижением: ведь компания пыталась вывести улучшенные продукты на сложившиеся рынки, а новаторский характер технологии был причиной сложных взаимозависимостей в разработке и создании продуктов. MTC приняла немало неверных решений с точки зрения излагаемых в этой книге теорий – и в результате, хотя компания выжила и осталась прибыльной, путь ее был очень мучительным.

165

См.: Rita Gunther McGrath, Ian C. MacMillan. Discovery-Driven Planning. Профессора Макграт и Макмилан написали много очень полезных работ на тему управления созданием нового бизнеса, но эта статья – самая представительная. Мы очень советуем вам обратиться к авторам лично, и они расскажут вам еще немало полезного и интересного. В своей статье они также используют термин «планирование в условиях заданности» (platform-based planning). Но мы для этого понятия используем термин «контролируемое стратегическое планирование» – чтобы быть последовательными в употреблении терминов.

166

Мы очень озабочены тем, что в венчурных фондах появляется все больше неопытных аналитиков, которые знают только о существовании контролируемого процесса, – так их учили в школах MBA. Поэтому они требуют определенности, данных и других подтверждений правильности избранной стратегии. Затем они оказывают давление на руководство компаний своего «портфеля», чтобы те неуклонно придерживались избранной стратегии. Они переключаются в неконтролируемый режим только тогда, когда становится ясно, что первоначальные инвестиции были выброшены на ветер, когда руководство уволено и остается только заняться поисками новой стратегии, обратившись к неконтролируемым процессам.

167

О том, как сложно подобрать тип капитала, соответствующий конкретной задаче, написано немало книг. Мы считаем самыми полезными из них следующие: Mark Van Osnabrugge, Robert J. Robinson. Angel Investing: Matching Startup Funds with Startup Companies: The Guide for Entrepreneurs, Individual Investors and Venture Capitalists (San Francisco: Jossey-Bass, 2000); David Amis, Howard Stevenson. Winning Angels: The Seven Fundamentals of Early-Stage Investing (London: Financial Times Prentice Hall, 2001); Henry Chesbrough. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

168

Есть целое академическое направление, которое исследует принцип «кто начинает, тот выигрывает» (см., например: M.B. Lieberman, D.B. Montgomery. First-Mover Advantages//Strategic Management Journal 9, 1988, 41–58). Этот принцип может проявляться и в «гонке за потребителями», (см.: T.R. Eisenmann. A Note on Racing to Acquire Customers. Harvard Business School Paper, Boston 2002), которая становится частью стратегии «высокоскоростного роста» (см.: T.R. Eisenmann. Internet Business Models: Text and Cases. New York: McGraw-Hill, 2001). Ученые, работающие в рамках этого направления, считают, что иногда предпочтительнее четко и жестко придерживаться определенной стратегии, даже если при этом есть риск выбрать неоптимальную стратегию, поскольку быстрое завоевание значительной доли рынка дает огромные преимущества. Стратегия «скоростного роста» приносит преимущества из-за «эффекта сети» (чем больше потребителей у вас есть в определенный момент, тем больше вероятность того, что вы приобретете новых), а также из-за высокой стоимости обеспечения перехода потребителей на новые продукты (см.: N. Economides. The Economics of Networks//International Journal of Industrial Organization 14, 1996, 673–699). Аргументы последователей этого направления очень хорошо сформулированы и достаточно убедительны: нам представляется, что отсутствие быстрого роста иногда может подорвать долгосрочный потенциал бизнеса.

Этим вопросом серьезно занимался профессор Гарвардской школы бизнеса Уильям Сальман. В разговоре с нами он однажды заметил, что инвесторы венчурного капитала в большинстве своем считают, что «категория» должна быть «крупной», хотя согласия в вопросе о том, какие, собственно, фирмы этой категории добьются успеха, среди инвесторов нет. В результате в зарождающуюся индустрию вливаются крупные потоки капитала, финансируется огромное количество стартующих компаний, из которых многие заведомо не выживут, а в оценке предприятий отсутствует какая бы то ни было логика. Профессор Сальман заметил, что когда инвесторы и предприниматели попадают в этот вихрь, у них нет выбора – им остается только перегнать конкурентов, вкладывая все больше и больше средств. Но когда же этот мыльный пузырь лопнет, большинство таких инвесторов и предпринимателей проиграют. И действительно, в общем и целом, в таких вихрях индустрия венчурного капитала только теряет деньги. Единственный способ для инвесторов не потерять все – вложить больше денег, чем конкуренты, а для предпринимателей – обогнать конкурентов.

Самое трудное здесь – определить, требует ситуация быстрого роста или нет. На эту тему есть очень убедительная работа Стана Лейбовица и Стивена Марголиса. В ней исследователи, в частности, доказывают, что эффект сети и высокая стоимость перехода потребителей на другие продукты – а ведь именно эти факторы получают приоритет по отношению к более прозаическим составляющим успеха – явления гораздо более редкие, чем принято считать (см., например: Stan J. Liebowitz, Stephen E. Margolis. The Economics of QWERTY: History, Theory, Policy//Ed. Peter Lewin. New York: New York University Press, 2002). А Огаши утверждает, что компания Sony в свое время вкладывала недостаточно средств в освоение потребительского рынка видеомагнитофонов: если бы компания активнее действовала в этом направлении, она добилась бы успеха (см.: Ohashi. The Role of Network Externalities in the U.S. VCR Market 1976–1986. University of British Columbia Working Paper; работу можно получить в SSRN). И действительно, теория экономического моделирования говорит, что при условии высокого качества продукта имеет смысл активно вкладывать средства в завоевание потребительского рынка, но только тогда, когда имеет место «эффект сети».

Однако предположение о том, что высокое качество продукта является основанием для вступления в гонку, – слишком пафосное. Как показали Лейбовиц и Марголис (The Economics of QWERTY), в случае конкуренции видеомагнитофонов Betamax компании Sony и VHS компании JVC главным фактором, определившим выбор потребителей, стало время записи. Хотя Betamaх первым появился на рынке и качество записи у него было лучше, на нем нельзя было записывать двухчасовые фильмы, которые шли по коммерческим каналам. И это определило выбор потребителей: стандарт VHS компании JVC позволял делать двухчасовые записи, удовлетворяя при этом минимальные требования к качеству записи. В результате модель VHS больше подходила для выполнения потребительских «поручений», и в этих условиях Betamax потерял преимущество, которое есть у тех, кто первым выходит на рынок. И вряд ли та дополнительная доля рынка, которую компании Sony удалось бы завоевать для модели Betamax с помощью активных капиталовложений в маркетинг, помогла бы компании одержать победу над продуктом VHS, превосходящим Betamax по качеству.

Но, тем не менее, стоит признать, что порой оптимизированная стратегия «гонки» может очень щедро окупиться. На наш взгляд, оптимизация состоит в том, чтобы продукт или услуга отражали определенный аспект того или иного потребительского «поручения». В случае «эффекта сети» это описывается так: если продукт хорошо выполняет то или иное мое «поручение», то он будет столь же хорошо «работать» и на многих других. В той мере, в какой эти требования, налагаемые конкуренцией, отрицательно влияют на прибыльность и требуют стратегии гонки, необходимость быстро получить прибыль начинает ощущаться гораздо острее.

Мы пишем эту книгу для корпоративных менеджеров, чтобы помочь им последовательно действовать при создании нового бизнеса. Нам кажется, что корпоративные менеджеры скорее окажутся в ситуации гонки за быстрым ростом, чем, скажем, венчурные капиталисты, стремящиеся инвестировать в «крупные категории».

169

На языке Джеффри Мура, специалиста по венчурному капиталу, это называется «торнадо» (см.: Geoffrey Moore. Inside the Tornado. New York: HarperBusiness, 1995; Living on the Fault Line. New York: HarperBusiness, 2000).

170

Мы снова хотим сослаться на выдающееся эмпирическое исследование профессора Стэнфордской школы бизнеса Роберта Бургельмана, касающееся процессов разработки стратегии и ее реализации на примере компании Intel (см.: Robert Burgelmann. Strategy Is Destiny). В этой книге Бургельман подчеркивает всю важность того, что в тот момент, когда неконтролируемым образом возникла стратегия перехода на микропроцессоры и оказалось, что эта стратегия ведет к победе, руководство компании в лице Энди Гроува и Гордона Мура стало активно направлять все инвестиции на реализацию именно этой стратегии.

171

См.: Alfred Rappaport, Michael J. Mauboussin. Expectations Investing: Reading Stock Prices for Better Returns. Мы уже говорили об этом в первой главе, но эту мысль стоит повторить еще раз. Поскольку рыночная цена акций дисконтируется с учетом предполагаемых показателей роста, компании, чьи показатели роста просто соответствуют ожиданиям инвесторов, смогут обеспечить своим акционерам всего-навсего среднерыночный уровень прибыли. Верно, что у компаний, которые растут быстрее, чем ожидают акционеры, более высокий уровень прибыли, чем у тех, которые растут медленнее. Но в действительности самые высокие доходы получают акционеры, владеющие акциями компании в тот момент, когда становится ясно, что прогнозируемые показатели роста компании были ниже реальных.

172

Сокращение расходов также обеспечивает компании более высокие прибыли, чем ожидают инвесторы, что, в свою очередь, положительно скажется на стоимости акций. Но мы относим такой ход к поддерживающим инновациям: он позволяет ведущим компаниям зарабатывать деньги тем способом, на который ориентирована вся их структура. Инвесторы обычно ожидают совершенствования работы любой компании, поэтому реальность такова, что повысить стоимость акций за счет совершенствования работы компании возможно, но это будет просто переход на новый уровень цен, после чего цена на нем и застынет. Чтобы кривая стоимости акций резко пошла вверх, нужна «подрывная» стратегия.

173

Это верно в ситуации поддерживающих инноваций: очень важно активно вкладывать деньги до того, как продукт будет выведен на рынок. То есть сначала необходимо обеспечить вашим продуктом все каналы реализации и убедиться, что вы можете обеспечить объем предложения в соответствии со спросом. Но в случае «подрывной» стратегии все выглядит иначе.

174

См.: Stall Points. Washington, DC: The Corporate Strategy Board, 1998.

175

Этой темой много занимался профессор Роберт Каплан и его коллеги; они предлагали для оценки долговременных финансовых перспектив предприятия использовать специальный инструмент – Balanced Scorecard, не прибегая к финансовым отчетам (см.: Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy-Focused Organization. Boston: Harvard Business School Press, 2001).

176

Когда мы говорим, что менеджер должен действовать согласно теории, а не ждать, пока у него появятся надежные количественные данные, мы совершенно не имеем в виду, что менеджеры должны обходиться вообще без всяких цифр. Детальные количественные оценки операций сложившегося бизнеса жизненно необходимы для получения прибылей при продвижении продуктов поддерживающих инноваций в верхние сектора рынка, и принимать решения для таких линий бизнеса надо как раз на основе анализа финансовых показателей. В рамках процедуры «планирования в условиях неизвестности» финансовые модели деятельности «подрывного» бизнеса и результатов этой деятельности помогают менеджеру понять, какие из исходных предпосылок оказываются ключевыми. Но мы так настаиваем на применении теории в процессе принятия решений, потому что уверены: хорошая теория помогает руководителю интерпретировать количественные данные со стратегической точки зрения, что без применения теории выглядело бы бездоказательно или недостаточно обоснованно. Кроме того, теория помогает при анализе абстрагироваться от «информационного шума» – второстепенных и ничего не значащих данных.

177

Как мы уже говорили в шестой главе, обучение менеджеров без отрыва от производства, то есть «подрывная» стратегия с освоением новых рынков в области образования, скорее всего будет модульной, неинтегрированной индустрией, а значит, доходной областью будет совсем не архитектура и разработка курсов. А при этом большинство бизнес-школ пытаются конкурировать на этом рынке, предлагая разработку курсов для крупных корпораций, которые можно приспособить к потребностям клиентов. На наш взгляд, этим бизнес-школам очень нужна хорошая теория. В сложившейся ситуации невыгодно просто продавать статьи и исследовательские труды – надо предлагать продукты с добавленной стоимостью, учебные модули, с помощью которых десятки тысяч людей, проводящих обучение в корпорациях, могли бы быстро создавать курсы нужной направленности, чтобы сотрудники любой корпорации могли а в любой момент освоить необходимый материал. Надо также разработать интересные и действенные методики для преподавателей, чтобы ни один из студентов, обучающихся без отрыва от производства, не захотел бы и думать о поступлении в бизнес-школу. История бизнес-образования также говорит о том, что если бы издательские отделы бизнес-школ пошли по этому пути, это была бы очень эффективная и прибыльная стратегия, которая позволила бы этим организациям опередить в конкурентной борьбе обычные университеты.

178

По вопросу о том, как сказывается на работе компании слияние и приобретение новых бизнес-единиц, существует огромная литература, и авторы удивительным образом сходятся во мнениях. Во многих работах показано, что слияние отрицательно влияет на стоимость компании (см., например: Michael Porter. From Competitive Advantage to Competitive Strategy//Harvard Business Review 65, № 3 (1987), 43–59; J.B. Young. A Conclusive Investigation into the Causative Elements of Failure in Acquisitions and Mergers//Handbook of mergers, Acquisitions and Buyouts/Eds. S.J. Lee, R.D. Colman. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1981, 605–628). В лучшем случае выигрывает тот, кто продает (см., например: G.A. Jarrel, J.A. Brickley, J.M. Netter. The Market for Corporate Control: The Empirical Evidence Since 1980//Journal of Economic Perspectives 2 (1988), 21–48; M.C. Jensen, R.S. Ruback. The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence/Journal of Financial Economics 11 (1983), 5-50). Даже если приобретаемые предприятия были с точки зрения обычных стратегий выбраны верно, есть серьезные основания ожидать, что организационные проблемы не позволят в полной мере воспользоваться всеми преимуществами сделки (см., например: Anthony B. Buono, James L. Bowditch. The Human Side of Mergers and Acquisitions: Managing Collisions Between People, Cultures and Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1988; D.J. Ravenscraft, F.M. Scherer. The Profitability of Mergers//International Journal of Industrial Organization 7 (1989), 101–116).

179

Мы вовсе не утверждаем, что приобретение новых предприятий может помочь компании решить проблему роста. Как мы уже отмечали в нашей книге, даже приобретение вполне успешного зрелого бизнеса не изменяет траекторию кривой роста корпорации: уровень доходов повышается, но кривая не пойдет резко вверх, а останется на этом уровне. В конце 1990-х годов компания Cisco избрала другую стратегию, отличную от той, которую мы рассматривали на примере группы медицинского оборудования компании Johnson&Johnson. Маршрутизаторы пакетной связи компании Cisco создали мощную подрывную волну по отношению к компаниям Lucent и Nortel, которые производили оборудование для коммутируемой телефонии. Большинство приобретаемых компанией Cisco предприятий были поддерживающими относительно бизнес-модели компании и ее рыночному позиционированию – в том смысле, что покупка этих предприятий способствовала более быстрому и прибыльному продвижению Cisco в верхние сектора рынка. Но ни одна из этих компаний не стала платформой для реализации «подрывной» стратегии.

180

В частности, к такому выводу приходит профессор Дональд Н. Салл в своей недавней книге (см.: Donald N. Sull. Revival of the Fittest. Boston: Harvard Business School Press, 2003).

181

На самом деле, нас беспокоит, что именно благодаря такой логике рассуждений высшее руководство компании Hewlett-Packard объединило бизнес-единицы в составе компании в несколько крупных подразделений. Такая реорганизация, без сомнения, позволила снизить расходы, но на наш взгляд, она же спровоцировала конфликт между системами ценностей в тот момент, когда компании очень важно было создать новые бизнесы быстрого роста. В то же время – еще один пример важности хорошей теории – деление компаний на «большие» и «маленькие» – ошибочная классификация в том случае, когда вы хотите сравнить преимущества разных видов слияний или достоинства небольших единиц, создаваемых как ответвления крупной компании. Да, консолидация действительно позволяет значительно снизить расходы, но, как мы пишем в этой главе, она может отрицательно сказаться на ценностях организации в том смысле, что система ценностей укрупненных организаций исключает «подрывной» рост. Небольшие организации, а также и крупные, которые состоят из нескольких более мелких единиц, могут легче усвоить ценности, допускающие применение «подрывной» стратегии. Однако, как мы указываем в пятой и шестой главах, такие организации должны также справляться с требованиями, предъявляемыми взаимозависимой архитектурой, что лучше получается у крупных интегрированных организаций. На наш взгляд, все это вопрос компромиссов: они неизбежны, когда вы понимаете, какие действия требуются от вас в сложившейся ситуации, и выбираете подходящее решение для самых насущных проблем.

182

Нас часто спрашивают о том, сколько денег предприятию позволяется терять и сколько времени должно пройти, прежде чем новый бизнес начнет приносить доход. Конечно, здесь вряд ли можно сформулировать жесткие правила, так как объемы фиксированных издержек варьируются от бизнеса к бизнесу. Мобильная телефонная связь была в свое время «подрывным» растущим бизнесом с крупными инвестициями на постоянные расходы, поэтому потери в этой отрасли были больше, чем в других. Наши рекомендации исполнительному руководству в данном случае сводятся к одному ведущему принципу: чем меньше потери, тем лучше.

183

Опыт компании Honda мы описали в книге «Дилемма инноватора». Это описание представляет собой сжатый пересказ статьи Evelyn Tatum Christensen, Richard Tanner Pascale. Honda (B). Case 9-384-050. Boston: Harvard Business School, 1983.

184

Нужно стремиться к непредвиденному успеху, а не стараться исправить все отклонения от плана – это один из самых важных принципов, который провозгласил в своей классической работе «Инновации и предпринимательство» Питер Ф. Друкер (см.: Peter F. Drucker. Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper&Row, 1985).

185

Такая тенденция – концентрироваться на основном бизнесе компании, если дела идут плохо, жертвуя при этом даже долгосрочными программами, которые могли бы «исцелить» основной бизнес, – известна в психологии как «ригидность в ситуации угрозы». Об этом более подробно написано в четвертой главе.

186

Опыт Фиоре более подробно описывается в работе Clayton M. Christensen, Tara Donovan. Nkk Fiore: Healer or Hitman? (A). Case 9-601-062. Boston: Harvard Business School, 2000.

187

Отрывок из лекции Ника Фиоре для студентов Гарвардской школы бизнеса, 26 февраля 2003 г.

188

Профессор Гарвардской бизнес-школы Уильям Сальман изучал феномен «мыльного пузыря» венчурных инвестиций больше 20 лет. Он, в частности, отметил, что когда венчурные инвесторы решают, что им нужно занять сильную позицию в той или иной инвестиционной «категории», у них развивается что-то вроде близорукости: они перестают замечать возможное воздействие, которое инвестиции других фирм могут оказать на успех их собственных инвестиций. Когда в некоей индустрии инвесторы обнаруживают значительный потенциал экономического роста и возможные «эффекты сети», они начинают вливать в эту индустрию огромные суммы, в результате фирмы и инвестиционные фонды, которые получают эти средства, вынуждены избрать стратегию «гонки». Фирмы стараются превзойти друг друга в расходуемых суммах, считая, что именно от этого зависит конечный успех. Сальман замечает, что, как только такая гонка началась, венчурные фонды не могут отказаться от участия в ней, если они хотят продолжать инвестировать в избранную «категорию». Сальман также констатировал, что между серединой 1980-х годов и началом 1990-х – в тот самый период, когда лопнули первые из таких «мыльных пузырей», – венчурный капитал не получал никаких доходов вообще. Такое же падение прибылей венчурного капитала наблюдалось в конце 1990-х годов, когда пропали многие инвестиции в интернет-компании и телекоммуникации.

189

Крупные инвестиции капитала, который таким образом должен быстро расти и приносить доход, уместны на поздних стадиях первого витка спирали, когда четко обозначилась выигрышная стратегия и компании остается только сконцентрироваться на ее реализации. Интересно, что компания Bain Capital, которая уже больше десяти лет остается самой успешной инвестиционной компанией, очень эффективно осуществила такой переход. Компания начала с небольших венчурных инвестиций. Например, она выделила стартовое финансирование сети магазинов офисных принадлежностей Staples. Первые инвестиции компании были настолько успешными, что в процессе последующих капиталовложений инвесторы вкладывали столько денег, сколько им позволяла компания Bain. Но это означало, что ценности компании изменились, и небольшие инвестиции потеряли приоритетный характер. Но в отличие от многих венчурных фондов, компания Bain по мере своего роста переставала вкладывать деньги в стартующие компании и в конце концов стала приватно размещать ценные бумаги, продавая их компаниям, находящимся на более поздних стадиях развития. Работала компания великолепно. В терминах той модели построения теорий, которую мы описали во введении, можно говорить о том, что по мере роста инвестиционного фонда, меняется контекст его деятельности. Те самые стратегии, которые в одних ситуациях ведут к успеху, в других – прямиком к поражению. Когда обстоятельства работы Bain Capital изменились, компания в соответствии с ними поменяла свою стратегию, тогда как многие венчурные фонды этого сделать не смогли и испытали на себе действие феномена «мыльного пузыря».

190

Когда мы говорим здесь о руководителях высшего звена, мы имеем в виду людей, занимающих посты председателя, вице-председателя, исполнительного директора и президента. То есть, чтобы успешно справиться с той руководящей ролью, о которой идет речь в этой главе, руководитель должен иметь право объявить, что некоторые корпоративные правила неприменимы к новому бизнесу; само собой разумеется, что это нужно делать только с учетом ситуации, в которой находится новый бизнес.

191

Как мы уже говорили в восьмой главе, Sony оказалась единственной компанией, выпустившей на рынок целую серию успешных «подрывных» продуктов в 1950–1982 гг. За компанией Hewlett-Packard числится две успешные инновации: компьютеры на основе микропроцессоров и струйные принтеры. Как нам кажется, в последнее время Intuit активно пытается создать новые отрасли роста на «подрывной» основе. Но для большинства компаний успешный «подрывной» проект был единичным событием.

192

Здесь мы снова ссылаемся на книгу Роберта Бургельмана «Стратегия – это судьба» (см.: Robert Burgelman. Strategy Is Destiny). В этой необычайно глубокой книге рассказывается о том, как на самых разных уровнях руководства принимались стратегически важные решения, изменившие судьбу компании Intel.

193

В классической работе по менеджменту Томаса Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» (Thomas Peters, Robert Waterman. In Search of Excellence. New York: Warner Books, 1982) пропагандируется такой стиль управления, как «хождение в народ»: считается, что именно он лучше всего подходит для решения такого рода проблем. В процессе «хождения в народ» руководитель высшего звена может понять, какие вопросы особенно важны, а затем запросить нужную информацию и принять правильное решение.

194

Некоторые авторы считают, что руководители самого высшего уровня все-таки должны лично принимать решения, когда речь идет о крупных расходах, так как только они брали на себя доверительные обязательства не тратить больше денег, чем положено. Но даже такого рода решения могут контролироваться соответствующими процедурами.

195

В основе этого раздела лежит учебный пример Клейтона Кристенсена и Ребекки Вурхайс (см.: Clayton M. Christensen, Rebecca Voorheis. Managing Innovation at Nypro, Inc. (A). Case 9-696-061. Boston: Harvard Business School, 1995). О нем же рассказывается в работе тех же авторов (Managing Innovation at Nypro, Inc. (B). Case 9-697-057. Boston: Harvard Business School, 1996).

196

Этот эпизод мы пересказали в терминах нашей теории. Ланктон ничего не знал про наши исследования, он действовал в соответствии со своей интуицией, а не с нашими рекомендациями. Однако оказалось, что его интуиция удивительным образом очень точно соответствует тому, как рассматривали бы эту ситуацию мы.

197

Интересно, однако, что, хотя компания и упустила волну «подрывного» роста в области расширения ассортимента пластиковых деталей, производимых небольшими партиями, деятельность компании на рынке все равно оказалась вполне успешной. Компания развивалась по образцу, который мы излагали в шестой главе, то есть захватила всю цепочку создания стоимости, начиная с самого нижнего ее звена – изготовления отдельных компонентов, и впоследствии освоила технологически независимые процессы сборки подсистем и даже сборку конечных продуктов. В 1997–2002 гг. доходы компании выросли втрое, а некоторые из самых сильных конкурентов компании за это время, наоборот, разорились.

198

«Подрывные» стратегии этих компаний были проанализированы на схеме 2.4 и в приложении ко второй главе.

199

Есть одна маленькая деталь: мы не изучали относительные показатели успеха «подрывных» инноваций в компаниях, возглавляемых «отцами-основателями», и компаниях, которыми руководили топ-менеджеры. На основании проведенного нами анализа мы можем лишь утверждать, что успешных «подрывных» инновационных проектов больше у компаний, возглавляемых их основателями. Однако у нас нет данных о проценте неудачных исходов – ни в том, ни в другом случае. По вполне понятным причинам, информацию о безуспешных попытках создания растущих бизнесов получить гораздо сложнее.

200

Clayton M. Christensen, Mark Johnson, Darrel K. Rigby. Foundations for Growth: How to Identify and Build Disruptive New Businesses//MIT Sloan Management Review, Spring 2002, 22–31. Мы выражаем здесь признательность Дарреллу Ригби – именно он указала на возможность создания такого двигателя роста.

201

Существует прекрасный инструментарий, к которому можно прибегать в бюджетном процессе, – «агрегатное планирование проекта». Этот метод описан в книге Стивена Уилрайта и Кима Кларка (см.: Steven C. Wheelright, Kim B. Clark. Revolutionizing Product Development. New York: Free Press, 1992). Клейтон Кристенсен в своих учебных материалах расширил это понятие, включив в него корпоративный процесс распределения ресурсов (см.: Clayton M. Christensen. Using Aggregate Project Planning to Link Strategy, Innovation, and the Resource Allocation Process. Note 9-301-041. Boston: Harvard Business School, 2000).

202

См.: Rita G. McGrath, Ian MacMillan. Discovery-Driven Planning. P. 44–54.

Content

Клейтон Кристенсен, Майкл Рейнор
Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Предисловие к российскому изданию

С благодарностью

Глава 1 Императив роста

Инновации: «черный ящик»?

Идеи инноваций обретают форму

Теория как источник предсказаний

Как создаются теории

Как правильно выделить категории

План книги

Глава 2 Как победить самых сильных конкурентов?

«Подрывная» инновационная модель

Вытеснение конкурентов с рынка: как сталелитейные комбинаты были вытеснены мини-заводами

Влияние поддерживающих инноваций на рост бизнеса

«Подрывная» стратегия как относительная категория

«Подрывная» бизнес-модель – ценный актив компании

Два типа «подрывной» стратегии

«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка

Идея вытеснения обретает форму: три теста

Могла ли компания Xerox вытеснить Hewlett-Packard с рынка струйных принтеров?

Производство кондиционеров: выбор стратегии роста

Перспективы интернет-банкинга

Приложение Краткое описание «подрывных» стратегий компаний, представленных на схеме 2.4

Глава 3 Какие товары нужны потребителям?

Сегментация рынка: условия и ситуации потребления

Как найти «точку опоры» на рынке?

Роль поддерживающих инноваций в реализации «подрывной» стратегии

Почему руководители так непродуктивно сегментируют рынок?

Боязнь узкой специализации

Количественная оценка возможностей нового продукта

Структура каналов реализации

Стратегии брендов и экономика рекламы

Из-за новых продуктов новые «поручения» не появляются

Глава 4 Кто наши лучшие потребители?

«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков: три примера

«Подрывная» технология полупроводниковых транзисторов

Ангиопластика: пример масштабной «подрывной» стратегии

Солнечная энергия и электричество

Отсутствие потребления как основа для роста: общая схема

Почему так трудно конкурировать с отсутствием потребления?

Угрозы и возможности

Как добиться правильного понимания ситуации и гибкости мышления

Новые рынки требуют новых каналов реализации

Розничные компании и дистрибьюторы должны расти за счет «подрывной» стратегии

Каналы реализации

Глава 5 Как правильно определить масштабы бизнеса?

Интеграция или аутсорсинг?

Архитектура продукта и контактные зоны

Когда выгодна взаимозависимая архитектура

Когда выгодна модульная архитектура?

От взаимозависимой архитектуры к модульной – и обратно

Причины реинтеграции

Как выбирать стратегию построения архитектуры продукта в зависимости от условий конкуренции

Может ли развиваться неинтегрированный бизнес, если продукт не соответствует потребностям рынка?

Почему нельзя выбирать модульную стратегию, когда рынок требует взаимозависимой архитектуры

Когда интеграция уместна?

В нужное время в нужном месте

Глава 6 Как не обезличить свои продукты?

Процессы товаризации и детоваризации

Основная отрасль компании и смертельный «штопор»: увеличение доходности активов

Ценность бренда в разных условиях конкуренции

Будущее автомобильного бизнеса через призму нашей модели

Приложение Закон сохранения прибыли

Глава 7 Как компании развивать свой «подрывной» бизнес?

Ресурсы, процедуры и ценности

Ресурсы

Почему не всегда нужно выбирать «ребят что надо»

Процедуры

Ценности

Изменение возможностей

Где должен быть центр нового «подрывного» бизнеса?

Создание новых возможностей

Создание команды будущих руководителей

Создание новых процедур

Создание новых ценностей

Ресурсы, процедуры и ценности «со стороны»

Цена ошибки

Wingspan

F. W. Woolworth и дисконтные магазины

Глава 8 Как управлять разработкой стратегии?

Два вида процессов выработки стратегии

Ведущая роль процесса распределения ресурсов в выработке стратегии

Значение процесса распределения ресурсов для разработки стратегии: пример компании Intel

Процесс выработки стратегии на ранних этапах существования компании

Искусство управлять двумя процессами выработки стратегии

На что обращать особое внимание при разработке стратегии

Создание структуры цен, ориентированной на самых прибыльных потребителей

Ускорение неконтролируемого процесса создания стратегии

Как управлять процессом разработки стратегии, сочетающим черты контролируемого и неконтролируемого

Глава 9 Какие деньги «хорошие» и какие – «плохие»?

Установка на рост: смертельный штопор

Виток первый: успех

Виток второй: необходимость опережать прогнозируемые темпы роста

Виток третий: «хорошие» деньги должны быстро расти

Виток четвертый: какое-то время руководство мирится с убытками

Виток пятый: убытки растут, компания погибает

Как решать дилемму инвестиций в растущий бизнес

Диагностику остановки роста нужно производить на основе всестороннего анализа, а не только финансовых результатов

Как вкладывать «хорошие» деньги, пока они не стали «плохими»

Начинать нужно вовремя: важно создавать новый бизнес, пока основной благополучен

Приобретать новые бизнес-единицы с потенциалом роста нужно в определенном ритме

Начинать надо с малого: в составе компании всегда должны быть небольшие бизнес-единицы

Требование быстрого успеха: минимальные субсидии новым растущим предприятиям

Honda: пример того, как был найден выход из трудной ситуации

Как предотвратить возвращение предприятия к основной специализации

«Хороший» рисковый капитал тоже может стать «плохим»

Глава 10 Какова роль высшего руководства в управлении растущим бизнесом?

Контроль за взаимодействием основного бизнеса и «подрывных» проектов

Теория участия высшего руководства в «подрывном» проекте

Руководитель должен вмешиваться

Любой ли исполнительный директор может контролировать работу растущего «подрывного» бизнеса?

Создание «двигателя “подрывного” роста»: как для этого разработать процедуру

Компонент первый: начинать надо вовремя

Компонент второй: руководитель высшего звена должен лично контролировать рассмотрение «подрывных» идей при распределении ресурсов

Компонент третий: создание команды экспертов, которая будет разрабатывать бизнес-планы на основе «подрывных» идей и создавать соответствующие процедуры

Компонент четвертый: нужно научить персонал распознавать «подрывные» идеи

Эпилог Передача эстафеты

Сноски