Игорь Немировский, Инна Старожукова

Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Публикуется в авторской редакции

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор Л. Беншуша

© Игорь Немировский, Инна Старожукова, 2015

© ООО «Интеллектуальная Литература», 2015

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Вступление

Мы знаем, что многие руководители – слишком амбициозные люди, чтобы ограничиваться какими-то незначительными достижениями как в своей жизни, так и в бизнесе. Большинство руководителей стремятся сделать что-то выдающееся: стать выдающимися лидерами, построить лидирующую на рынке компанию, создать лучшую команду менеджмента, достижения которой даже спустя многие годы сохранятся в памяти людей. Весь вопрос в том, как это сделать. Как проложить мост между тем, где мы находимся сейчас, к тому великому будущему, где мы хотим быть завтра? Нам приходится решать эти головоломки для разных бизнесов постоянно. Потому что рост и развитие выдающихся лидеров, повышение эффективности руководителей и компаний – это наша ежедневная работа. Чтобы поделиться нашим опытом с еще большим количеством руководителей бизнеса, мы написали эту книгу. В ней собраны необходимые руководителю инструменты и примеры лучших практик менеджмента, которые используют в компаниях, преуспевших в своем деле. Все это позволит и вам самим создать более успешную и даже выдающуюся компанию, которая будет конкурентоспособна как на местном рынке, так и на мировой арене.

О системе Немировского & Старожуковой достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения лидирующей компании

Почему мы решили написать эту книгу

На сегодняшний день на рынке существует небольшое количество компаний, в которых управление бизнесом осуществляется высокопрофессионально и системно, а менеджмент работает на высочайшем уровне. Если же выделить бизнесы, которые на протяжении длительного периода времени выдают отличные результаты, то их еще меньше. А тех, которые смогли осуществить бизнес-прорыв в кризис, и вовсе можно сосчитать на пальцах.

Проблема профессионального управления бизнесом беспокоила нас давно. Мы глубоко вникали в ее суть и искали решение на протяжении последних 20 лет всей своей карьеры управленцев, а сейчас – в качестве бизнес-тренеров и консультантов. Мы стали активно изучать опыт руководителей успешных компаний, чтобы понять, что они делают иначе, что помогло им достичь выдающихся результатов. Затем мы начали помогать руководителям внедрять эти лучшие практики менеджмента в их компаниях. И многим компаниям и их лидерам действительно удалось стать более успешными, даже невзирая на кризис и экономический спад, в немалой степени благодаря этим технологиям. Наша книга целиком и полностью основана на нашем опыте повышения эффективности и коучинга руководителей, собственников и топ-менеджмента компании.

Рекомендации, которые даны в нашей книге, позволят вам добиваться более весомых результатов, а может, и выдающихся результатов, обеспечив существенный рост бизнеса и вашей личной эффективности как руководителя.

Мы не утверждаем, что в книге приведен универсальный рецепт превращения любой компании в выдающуюся. Для такой амбициозной цели, конечно, одной книги будет слишком мало. Однако наша книга дает представление о том, как при желании и последовательных усилиях можно этого достичь. Нам, так же как и вам, нравятся пошаговые инструкции и четкие маршруты – как прийти к какой-то цели или какому-то результату. Именно поэтому, взяв за основу 100 %-ную практичность, мы положили ее в концепцию нашей книги, наполнив ее самыми разнообразными примерами и историями успешных компаний. Преимущество книги – ее практичность. Прочитал, сделал пометки того, что понравилось, а после внедрил у себя в компании. Все просто, – читаешь и применяешь. Внедряйте рекомендации книги у себя в компании и будьте готовы разделить успех, которым будут сопровождаться ваши усилия!

Три причины того, почему лично мы считаем данную книгу очень полезной

О менеджменте, управлении, руководстве и руководительстве написано огромное количество книг. В то же время действительно успешных и результативных руководителей по-прежнему не так уж много. В чем причина такого разрыва и зачем нужна еще одна книга? Проблема заключается в том, что значительная часть написанной на эту тему литературы содержит лишь теоретическую и, зачастую, противоречивую информацию. К сожалению, многие авторы пишут о том, что нужно делать руководителю, но мало кто пишет о том, КАК это нужно делать. В этой книге мы взяли на себя смелость показать, КАК необходимо эффективно управлять, больше останавливаясь именно на практической составляющей работы руководителя. Мы не претендуем в этой работе дать исчерпывающие ответы, мы всего лишь попытались «приподнять занавес» и показать работу выдающегося руководителя-лидера как она есть.

Данная книга является синтезом знаний и опыта в управлении, полученных нами на протяжении более чем 20 лет управленческой деятельности. Все это время нам приходилось сталкиваться с различными задачами, трудностями, искать решения, изучать и отбирать наиболее результативные методы управления. Взяв за основу модели поведения результативных руководителей, мы создали систему результативного управления, ключевые элементы которой описаны в данной книге. Используя эту систему в своей ежедневной практике, каждый из вас сможет добиться поразительных успехов в руководстве и стать поистине выдающимся руководителем.

Почему же книга будет полезна именно вам?

Во-первых, в книге приведена разработанная нами пошаговая технология становления выдающегося руководителя – лидера и формирования компании, которая сможет добиваться выдающихся результатов на рынке. Мы постоянно сами используем эту технологию на наших проектах, потому, что она проверена и отшлифована на огромном количестве компаний. Сама технология – авторская, и она работает. И не просто работает, а дает отличный результат. Многие компании уже многократно увеличили свою прибыль и стали успешными лидерами, используя нашу технологию. Почему бы и вам не достичь того же и даже большего?

Во-вторых, мы приводим огромное количество примеров лучших «практик управления» руководителей компаний, которые достигли в своей сфере отличных и выдающихся результатов. Примеров около сотни.

И в-третьих, книга, которую вы держите в руках, – это своего рода практическая пошаговая энциклопедия построения успешного бизнеса. В ней заключены идеи, которые вы можете использовать уже сегодня в своей работе, и чрезвычайно нужные инструменты для повышения эффективности. А примеры того, как это делают другие руководители, подскажут вам, как это можно использовать у вас.

Информация, которую вы найдете в книге, применима во всех сферах управления и повышения личной эффективности руководителя и построения успешного бизнеса.

«Фишки» книги

• Огромное количество примеров «лучших практик управления».

• Авторская технология Немировского & Старожуковой построения системы управления и достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения великой компании.

Для кого эта книга

Для руководителей, собственников и топ-менеджеров компаний, стремящихся к лидерству в своих сферах деятельности. И, конечно, для бизнес-консультантов.

Почему некоторые компании добиваются других результатов

Когда мы анализируем работу компаний, мы сталкиваемся с тем, что некоторые компании добиваются отличных результатов вопреки рыночным тенденциям, например на падающем или высококонкурентном рынках. В таких случаях у нас всегда возникают вопросы: «Почему это происходит?», «Что они делают иначе?» Почему на одном и том же рынке результаты бизнеса некоторых компаний намного выше, чем у конкурентов, и почему другие компании не могут добиться аналогичных результатов? И самый важный вопрос: за счет чего компаниям удается достигать и сохранять высокие результаты вопреки рыночным спадам?

Например, почему компания Apple продолжает быть лидирующей и настолько инновационной? Как ей удается зарабатывать огромные прибыли, всего на 10 продуктах? Ведь на рынке спад! Год за годом она не перестает удивлять результатами и быть более креативной, чем конкуренты. Поверхностный взгляд показывает, что это всего лишь компания, производящая компьютеры и телефоны. Люди, работающие в ней, такие же, как все. Они пользуются той же информацией что и вы, услугами тех же поставщиков, нанимают сотрудников на том же рынке труда и применяют те же технологии, которые доступны каждой компании. Так что же в них есть такого особенного, что делает их компанию лидером?

Мы на протяжении более чем 20 лет искали ответы на вопросы: «Как создать лидирующую и даже выдающуюся компанию? Как руководителю стать выдающимся лидером? Как обеспечить долгосрочный успех бизнеса? Как одержать победу в конкурентной борьбе?» Все эти многочисленные «как?» превратились в наш интерес, нашу личную Миссию, в страсть и одержимость одновременно. Все эти годы мы собирали лучшие практики управления и старались понять, из чего, кирпичик за кирпичиком, создается лидирующая, иногда и выдающаяся компания? Что делает изо дня в день ее руководитель? Какие необходимо создать условия в компании для сотрудников, какую атмосферу и систему мотивации, какие сформировать бизнес-процессы, чтобы компания стала сверхуспешной и однозначно лидирующей в своем бизнесе? Мы хотели понять, какова в этом роль руководителя компании, что он делает ежедневно и чем его работа отличается от работы его менее успешных коллег.

Со временем накопив огромный опыт работы с тысячами руководителей и внушительную базу примеров «лучших практик управления» от гуру успешного руководства и лидерства, мы создали собственную технологию достижения выдающихся результатов, системное внедрение которой позволяет превращать организации из просто хороших в лидеров. Этими ценнейшими (со слов наших клиентов) знаниями и опытом мы хотим поделиться с большим количеством руководителей, не ограничиваясь только теми, кто проходит у нас обучение. Мы хотим помочь руководителям стать Лидерами с большой буквы, а их организациям стать успешными и всегда добиваться исключительных результатов. И это не просто красивые слова, это нечто большее. Ведь мы пришли к выводу, что любая организация может достичь выдающихся результатов, если ее лидер сменит мысленную установку и подход к работе, как свой, так и своих сотрудников. Что же отличает лидирующие компании? Наш подход к построению лидирующей компании и формированию выдающихся лидеров, которые ими управляют, состоит из семи ключевых элементов:

1. Все и всегда начинается с руководителя, поэтому мы описали, что ему делать в своей ежедневной работе. Ведь именно с его желания сделать этот мир чуточку лучше с помощью вклада своей компании начинается построение лидирующей компании. Только его личное желание создать компанию-лидера, а не быть просто одной из десятков тысяч аналогичных, положит начало этому процессу. Такому руководителю присуще мышление определенного типа. Более того, он опирается на принципы выдающегося лидерства, что позволяет ему стабильно добиваться высочайших результатов. Такие лидеры преуспевают как в финансовых показателях, так и в операционной деятельности, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Узнать и освоить руководящие принципы лидерства вам поможет система критериев по оценке и развитию лидерских качеств. Выдающиеся лидеры также создают сильнейшие команды, которые и совершают великие дела и осуществляют бизнес-прорывы. Мы ознакомим вас с основами создания сильнейших команд. Мы можем вас заверить, что когда вы захотите отправиться на покорение вершины успеха, то это будет вам по плечу. В лидирующих компаниях очень многое зависит от лидера. Отличные компании выделяются из общей массы устойчивым финансовым положением, преданностью клиентов, организационной культурой и особым подходом к созданию рынка. Лидирующие компании создаются выдающимися лидерами, которые умело мотивируют сотрудников на работу с полной отдачей.

2. Это личная эффективность руководителя – лидера. Мы покажем как стать максимально эффективным лидером и руководителем, для которого это не просто выполняемая работа, это нечто большее, это призвание. Мы дадим понимание, по каким критериям отбирать лидеров в менеджмент компании, которые имеют большой потенциал для роста и развития как себя лично, так и компании.

3. Организация добивается самых высоких результатов с помощью команд высшей лиги, в которых стратегически важные должности занимают талантливые люди. Как сформировать первоклассную команду, по каким критериям подбирать людей, как сплотить единой целью – все то, что необходимо для создания выдающихся команд.

4. Лидирующие организации налаживают работу так, чтобы люди «горели» своей работой. Это мотивация людей и система управления нового поколения – 3.0, когда каждый сотрудник предан организации и душой болеет за общее дело. Это происходит тогда, когда сотрудники, которые работают в компании, не просто довольны своей работой, а она является для каждого из них источником вдохновения и самореализации одновременно. То, что они делают, они считают своим призванием и любимым делом и отдаются работе со всей страстью и энергией.

Конечно же, такая компания создает отличные продукты, чем заслуживает лояльность, преданность и любовь своих потребителей.

В основе «горения» на работе лежит и качество личных взаимоотношений сотрудника и руководителя и «человеческого» фактора в работе с людьми. Что превращает обычное место работы в работу мечты? Прежде всего, важность того, что вы делаете, то, как вы ее делаете и какова атмосфера в офисе. Чтобы создать работу мечты, вам придется изменить подход к работе. Мы рассмотрим, как зажечь людей и сделать так, чтобы они любили то, что делают. Более того, мы рассмотрим, как это сделать фактически без бюджета. Речь идет и о новом поколении МОТИВАЦИИ – мотивации 3.0, когда:

• подбирают работу исходя из сильных сторон каждого сотрудника;

• четко формулируют цели и объясняют, какой вклад в ее достижение вносит каждый участник команды;

• раскрывают таланты своих сотрудников, помогают им поднять планку до полного раскрытия их потенциала и работы на пике возможностей.

Изложенные в этой книге идеи позволят вам сформировать новый образ мышления, освоить набор навыков и инструментов, необходимых для развития ваших лидерских качеств.

5. Команды трансформации бизнеса. Каждый бизнес требует постоянных улучшений, и именно с целью их осуществления мы будем использовать проектные команды для трансформации бизнеса.

6. Как добиться от людей достижения результатов, управляя с помощью опережающих показателей. Мы рассмотрим, как обеспечить ответственность людей за работу, используя визуальный менеджмент и совещания по стратегически важным целям.

7. Ваша стратегия. Стратегия – это не тома пылящегося на полке стратегического плана, это простые вещи, которые нужно воплотить в жизнь. Это знание своего клиента и его потребностей. Это предложение продукта, который является особенно ценным для своего целевого клиента, решает его насущные задачи и проблемы, делает его максимально удовлетворенным от сотрудничества с компанией и лояльным к ней.

Все результаты, которых вы сможете добиться, воплощая наши рекомендации, – измеримы в каждом процессе, и, что самое главное, – они достижимы для любой компании, которая готова с этим активно работать. Другой вопрос – зачем вам все это? Какой смысл компании и вам как руководителю создавать лидирующую компанию, вместо того чтобы просто хорошо и стабильно работать?

Наш опыт показывает, что те компании, которые сфокусированы на производстве лидирующих продуктов, гораздо прибыльнее и показывают рыночный рост гораздо более высокий, чем их конкуренты. Они завоевывают самую большую лояльность как своих клиентов, так и сотрудников и владельцев.

Так что же требуется компании для достижения успеха?

Чтобы выстроить лидирующую организацию, необходимы:

1. Выдающиеся руководители-лидеры, способные внушать доверие своим последователям и вести их за собой.

2. Эффективные сотрудники-исполнители – те, кто будет ежедневно воплощать в жизнь видение компании самым лучшим образом. Без личной эффективности каждого сотрудника компания обречена.

3. Процесс, обеспечивающий всеобщую фокусировку на единственно важной цели и ее воплощении в жизнь.

О чем нужно знать руководителю

Независимо от того, работаете ли вы на растущем или на падающем рынке, вы как руководитель сталкиваетесь с необходимостью достижения амбициозных целей в бизнесе. Данные цели обычно относятся к прорывному росту продаж или значительному повышению эффективности и производительности, существенному улучшению сервиса компании. Вы можете обеспечивать прорыв и необходимые результаты с помощью новой стратегии, каких-то стратегически важных и глобальных проектов или даже с помощью постановки важных оперативных целей, исходя из напряженных бюджетных показателей текущего года. Решая данную задачу, каждый руководитель сталкивается с серьезной проблемой, которая требует адекватного решения. Эта проблема состоит в том, что для реализации стратегии или достижения других значимых целей необходимо полностью изменить подход к работе большинства сотрудников компании. Чтобы получить новые результаты, необходимо новый подход к работе. Если сотрудники будут работать завтра, так же как работали вчера, вы будете получать те же результаты, которые получали вчера и даже хуже, потому, что большая часть затрат ежегодно показывает рост. Рост цен на энергоносители, топливо, другие ресурсы и все это при том, что ценовая конкуренция усиливается и маржинальная рентабельность бизнеса снижается. Бессмысленно надеяться на то, что можно, ничего не изменяя в своей ежедневной работе и ежедневной работе каждого сотрудника, улучшить результаты.

Все руководители рано или поздно сталкиваются с проблемой необходимости изменения поведения и подходов к работе своих сотрудников. Если вы руководитель, то, возможно, прямо сейчас вы пытаетесь заставить своих подчиненных изменить подход к работе. Причем, независимо от того, являетесь ли вы руководителем огромной компании или даже небольшой команды, существенных изменений вам не достичь до тех пор, пока ваши сотрудники не изменят свой подход к работе. Для достижения лидерства вам необходимо обеспечить полную самоотдачу каждого из них. Любому руководителю достаточно сложно обеспечить преданность и максимальную вовлеченность своих людей. Какое название вы стали бы использовать – «стратегия», «цель-прорыв», любая инициатива, выдвигаемая вами как руководителем для продвижения вашей команды, требует изменения в подходе к работе.

Например, вы хотите, чтобы все сотрудники магазина начали приветствовать посетителей в первые 30 секунд. Для этого вам придется изменить устоявшуюся за многие годы практику, а это очень непросто. Обычно руководитель считает, что если ваши сотрудники не в состоянии справиться даже с такой мелочью, то вся проблема в них. Однако это не так. Эдвардс Деминг, специалист в области управления качеством, говорил, что если большинство людей большую часть времени ведет себя определенным образом, то проблема не в людях, а в самой СИСТЕМЕ. Поэтому создать ПРАВИЛЬНУЮ СИСТЕМУ – обязанность каждого руководителя. В определенных случаях некоторые сотрудники действительно будут вашей проблемой. Прежде чем возлагать всю вину на людей, подумайте над тем, что люди хотят быть успешными и хотят вносить свой вклад в создание чего-то значимого, в достижение амбициозных целей. Многие компании, к сожалению, не имеют сформированной и ПРАВИЛЬНОЙ СИСТЕМНОЙ работы, необходимой для реализации целей «прорывов» на высоком профессиональном уровне. Финансовые результаты неудачной реализации целей могут быть удручающими, и это – лишь одно из возможных последствий. Что еще хуже, так это психологические последствия для людей, которые могли бы выложиться по максимуму, чтобы стать частью команды лидеров. Что может мотивировать лучше, чем желание стать командой победителей, людей, которые знают свою четкую цель, упорно идут к ней и достигают ее, имея в своем распоряжении систему достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения великой компании?

Для решения этой задачи нами была разработана система Немировского & Старожуковой достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения лидирующей компании, которая была использована в самых различных компаниях, от очень крупных до небольших и, дала отличные результаты. Эффективность данной системы управления обеспечивает достижение результатов за счет тех принципов и базовых элементов, которые используются в ежедневной деятельности. Они просты по сути, но требуют сознательных усилий в их использовании. Принципы неподвластны времени и естественны, как законы гравитации. Понимаете вы их или нет, согласны вы с ними или нет – это не имеет значения, так как они все равно действуют.

Умение добиваться выдающихся результатов – это и профессиональный навык, и технология одновременно

Многие полагают, что умение эффективно руководить – это некий дар свыше, харизма, черты характера и еще много всего, только не профессиональный навык. Если же оценивать работу руководителя с точки зрения предъявляемых к ней требований, можно сказать, что она заключается в одном – обеспечении необходимых результатов. Чем бы руководитель ни занимался, от него всегда требуется достижение результатов – рост рентабельности, рост рыночной доли бизнеса, обеспечение конкурентоспособности бизнеса и т. д.

Проблема заключается в том, что благодаря одним знаниям и талантам без ежедневных целенаправленных действий добиться значительных успехов в работе компании невозможно. Интеллект, воображение, информированность, харизматичность – безусловно, отличные качества, но полезны они только в том случае, когда воплощаются в конкретные результаты. Сами по себе все эти качества свидетельствуют лишь о возможностях менеджера – его потенциале, который, не будучи дополненным упорной работой, так и останется нераскрытым. Профессионализм людей зависит не от того, что они знают или кем являются, а от того, что они делают. Как говорил Томас Эдисон, гениальность – это 1 % таланта и 99 % труда. Что касается харизмы, – конечно, она дает свои преимущества, но не является ключевой областью для развития менеджерских качеств. Ведь работа руководителя – это не состязание в популярности. Скорее наоборот, это способность принимать и воплощать в жизнь свои решения и немалая часть из них – трудные и непопулярные, которые многие руководители не любят принимать. Кому понравится постоянное внедрение чего-то «нового и прогрессивного», повышение производительности и/или увольнение людей?

В ходе нашей многолетней работы пришло понимание того, что эффективное управление нужно превратить в системный бизнес-процесс. Огромный плюс системного управления в том, что оно, в отличие от интуитивного, может быть легко передано. Весь свой опыт мы вложили в систему результативного управления, основными элементами которой и делимся с вами в этой книге. Поэтому умение эффективно руководить – это не врожденное качество, а навык, который можно и нужно приобрести в процессе работы. В управлении, так же как и в спорте или любом другом деле, есть свои базовые приемы, навыки и принципы – фундамент, на котором строится менеджмент как профессия. И как в любой другой профессии, в менеджменте есть свои стандарты.

Чтобы стать выдающимся лидером, который поведет за собой людей и выведет компанию на ведущие позиции, вам необходимо понять суть и найти для себя ответы на три основных вопроса. Именно они будут определять в вашей работе индивидуальный подход к лидерству и позволят вести за собой людей и достигать высот. Вот эти вопросы:

1. Что является самым важным и даже единственно важным для роста вашего бизнеса?

2. Какие качества лидеров и ваших сотрудников вам нужны в команде – кого вам надо вести за собой для достижения успеха? По каким критериям отбирать? Что у каждого из ваших людей будет получаться делать лучше всего и чем он готов заниматься с полной отдачей сил?

3. Как организовать работу компании и ваших людей так, чтобы достичь максимума отдачи, какие модели поведения и убеждения сформировать, изменить или укрепить для достижения этой самой важной цели?

Ответы на эти вопросы вы найдете в этой книге. И начнем мы с профессионального управления людьми и лидерства: «Профессионального человекоменеджмента».

Глава 1

Выдающийся руководитель: влиять и вести за собой людей. профессиональный человекоменеджмент

Базовый элемент 1. Постановка амбициозной цели: цель-прорыв

Как объединить своих людей с помощью общей цели и установить высокую планку ожиданий: цель-прорыв

Задача каждого руководителя – вывести компанию на совершенно новый уровень. Тот уровень, которым могут гордиться как владельцы бизнеса, так и каждый сотрудник компании. Тот уровень, где каждый сотрудник будет работать с горящими глазами, – не класть стену из кирпичиков, а возводить храм. Это сложная и одновременно интересная задача. Сложная в том, что руководителю необходимо вовлечь каждого в процесс возведения «храма», а интересная тем, что, выполнив ее, вы будете гордиться результатами своей работы. Так как же этого достичь? Как вовлечь людей и зажечь их глаза? Об этом и пойдет речь в данной главе.

Каждый руководитель достигает результатов руками своих людей. Объединяйте людей общей целью, целью-прорывом. Только тогда, когда ваши сотрудники поверят в эту цель-прорыв и примут ее, вы сможете добиться выдающихся результатов.

Каждый из вас сам неоднократно участвовал в процедуре формирования целевых бизнес – показателей и последующей защите своих годовых бюджетов. Как это происходит? В течение нескольких месяцев подразделения готовят бюджеты для согласования с высшим руководством или центральным офисом. Каждый руководитель подразделения знает, что высшее руководство настроено решительно и планирует выжать из бизнеса и каждого подразделения максимум. Руководители отдельно взятых подразделений заняты другим, они тщательно ищут веские аргументы в пользу минимально приемлемых показателей по росту доходов, а по расходам, наоборот, стараются перестраховаться, заложив в бюджет расходы по максимуму. Дальше весь процесс согласования годовых целей и бюджетных показателей сводится к перечислению веских аргументов, свидетельствующих о плохом состоянии экономики, серьезном усилении конкуренции и спаде на рынке. Во всех красках преподносятся тенденции и выдвигаются неутешительные прогнозы ради того, чтобы в конце презентации можно было резюмировать: «У нас получится цифра 100». Амбициозного генерального директора такая ситуация совершенно не устраивает, и он ожидает от вас 200.

Каждая компания много лет подряд проводит такие ритуалы, поэтому всем заранее известен исход этой встречи, даже если вы не участвовали в просмотре огромного количества слайдов и диаграмм и долгих обсуждениях: Итоговый целевой показатель бюджета будет КОМПРОМИССНЫМ и составит 150. Теперь руководители подразделений «минималистов» могут с чистой совестью уехать к себе в офис: ведь теперь не нужно выкладываться на все 100 и что-то менять в своей привычной работе, чтобы достичь 200. Высшее руководство тоже довольно, ведь только благодаря свойственным им амбициям и настойчивости цели поднялись на новую высоту, пусть не на 200, но все-таки лучше, чем 100.

Искореняйте в компании игру менеджмента в «минимально приемлемые показатели»

Во многих компаниях из года в год играют в эту игру «минимально приемлемых показателей», основная цель которой – добиться заниженных показателей, так как все прекрасно понимают, что возьмешь на себя больше и, не дай бог, не справишься – лишишься всего: бонусов, уважения и еще попадешь под горячую руку боссов. Согласуешь минимальные показатели – получишь бонус и уважение, ведь ты перевыполнил план! Конечно, люди опасаются, замахнувшись слишком высоко, не достичь цели. В этой ситуации руководителю следует помнить, во-первых, что цели нужно устанавливать в трех-четырех сценариях: минимум (min), бюджет (norm), отличный результат (super) и сверхрезультат («полет на луну»). Наличие плана минимум позволит людям быть спокойней за возможность получить хоть какой-то бонус при нормальной работе. Во-вторых, цели должны быть амбициозные, но достижимые. До 1961 года полет в космос тоже считался недостижимым. Конечно, в кризисные времена для некоторых компаний амбициозной будет считаться цель – выжить и дотянуть до того момента, когда спрос восстановится и вернется к прежним показателям, поддерживая тем временем необходимый объем оборотных средств и повышая операционную эффективность. В любом случае необходимо отказываться от мышления минималиста. Несмотря на все сложности постановки амбициозной цели, каждому руководителю важно понимать, что постановка и достижение амбициозных целей – это единственный ключ к успеху в бизнесе. Руководители часто терпят неудачу именно потому, что ставят и достигают недостаточно больших целей. Ведь каждый из нас склонен осторожничать в своих стремлениях: очень не хочется замахнуться, но не дотянуться. Может, вам добавит смелости следующий факт: минимализм – медленный и мучительный путь к поражению. Компании, которые на это закрывают глаза, сначала теряют рынок, затем рентабельность продаж и прибыль. Это приводит к тому, что вы уже не можете инвестировать в развитие фактически нечего. Потом от вас уходят лучшие люди, ведь ваши зарплаты перестали быть рыночными. А те, которые остались, работают, мягко говоря, не на пике своих возможностей, без драйва, так как стремление к чему-то посредственному, не великому совершенно не вдохновляет.

Но это не про вас. Однозначно, не про вас после прочтения этой книги. Каждый из вас сможет обеспечить прорывные результаты!

Не забывайте, что проще задумать великие дела, чем придать значительности посредственным идеям. Хочу привести пример подхода к постановке амбициозных целей Дэвида Новака, председателя совета директоров и СЕО компании Yum! Brands (крупнейшей мировой ресторанной сети, объединяющей более 35 000 ресторанов, 1 400 000 сотрудников, и такие известные во всем мире бренды, как KFC, PizzaHut, TacoBell).

Представьте на минуту, что вы прыгаете в высоту и пытаетесь определить, насколько высоко вам следует установить планку для следующего прыжка. Следует ли установить ее чуть выше предыдущей высоты? Чтобы изменить ее, не следует ли вам воспользоваться тем же самым методом, который вы использовали раньше, только немного его усложнить?

А как насчет больших перемен?

Сможете ли вы преодолеть планку, установленную в два раза выше предыдущей? Конечно же, вы не сможете прыгнуть так высоко, отталкиваясь только ногами, вот поэтому вам следует подумать о новых способах. Вы можете воспользоваться шестом для прыжка, батутом или лестницей. А может быть, вы придумаете способ, как перелететь через планку, скажем, на дельтаплане.

Если вы поставите целью осуществление незначительных перемен на пути, по которому вы уже идете, и при этом не собираетесь менять свое мышление, то перед вами не откроются новые возможности. А вот если вы наметите для себя настоящий прорыв, то вы вынуждены будете искать новые методы с большим потенциалом.

Если в вашей компании менеджмент обожает игру в «минимализм», – искореняйте ее, заставляя людей мыслить возможностями, а не ограничениями. Заставляйте людей изучать лучшие показатели в отрасли и стремиться к ним, проводите бенчмаркинг показателей с компаниями-лидерами. Ваше стремление к минимальным показателям не позволит ни превзойти конкурентов, ни развить бизнес, это однозначный путь к потере конкурентоспособности. Конечно, это не просто привить людям желание стремиться к большему и устанавливать амбициозные цели, особенно во времена экономических спадов. Но в этом и заключается искусство руководителя и лидера – сформировать захватывающее видение будущего и установить цель-прорыв а-ля «слетать на луну и вернуться обратно».

Несколько шагов по выводу бизнеса на качественно новый уровень

Давайте посмотрим, как вывести бизнес на новый уровень, используя авторскую систему результативного управления. Давайте будем формировать, а потом и воплощать исключительно амбициозные цели и мечты – цели-прорывы!

1. Для начала вам понадобится сформировать финансовую цель-прорыв и яркий мотивирующий образ будущего. Вам как руководителю очень важно не забывать прописную истину: Если вы и ваша команда будете делать то же, что делали вчера, вы будете получать те же результаты, которые получали вчера. Только изменение подхода к работе позволит достичь прорывных результатов. Каждая компания, которая достигала чего-то значительного, проводила мозговые штурмы, изучала «лучшие практики менеджмента» других компаний и внедряла их у себя. Это и обеспечивало бизнес-прорыв. С некоторыми из лучших практик менеджмента мы вас ознакомим с помощью примеров и методик, которые вы встретите в книге. Мы уверены, – это для вас. Вы достойны и способны на большее! Причем, мы это заявляем не только для того, чтобы вас мотивировать, мы дадим вам для этого систему управления результатами.

Формирование цели-прорыва зачастую лежит в области запаздывающих финансовых показателей, таких как амбициозный рост продаж, рост рентабельности продаж. Часто компаниями используется показатель верхнего уровня ROE (рентабельность собственного капитала) или его эквивалент в том или ином виде, а также цели, связанные с рычагами управления этим показателем. Этих рычагов управления для постановки амбициозных целей два: показатель рентабельности продаж по чистой прибыли (ROS) и показатель оборачиваемости активов. То есть вы должны выбрать одну или несколько целей (и показателей), связанных с амбициозным ростом:

• ROE;

• темпами роста продаж (год к году);

или целями, которые связаны с рычагами управления ROE. К ним относятся:

• рентабельность продаж по чистой прибыли ROS или операционной прибыли (Ebitda margin);

• темпы роста продаж (год к году);

• оборачиваемость активов.

Установите такие высокие нормы темпов роста продаж, нормы рентабельности продаж и производительности или оборачиваемости, что их невозможно будет достичь, используя прежние методы работы. Обычно компании, формирующие амбициозные цели, проводят стратегическую сессию по выработке текущих или стратегических целей. Команде менеджмента предлагается упражнение «визуализация». Бизнес тренер, ведущий сессию, задает команде вопрос: «Каких высот, по вашему мнению, способна достичь ваша компания за этот период? Наметьте цель, которая вам кажется вполне достижимой». Например, 20 %-ный рост продаж. «Теперь удвойте ее. Подумайте над тем, что вам надо будет сделать, чтобы ее удвоить. Определите сроки. Теперь сократите их. Подумайте над тем, что вам предстоит сделать, чтобы сократить сроки вполовину». Несомненно, если были установлены действительно амбициозные цели, то вам и вашей команде потребуется потрудиться, чтобы осуществить их.

2. Определите один-два приоритета, т. е. самое важное для роста вашего бизнеса. После формирования финансовой цели необходимо будет выявить одну-две приоритетные, амбициозные и стратегически важные цели, которые станут ключевыми факторами достижения этой финансовой цели. Они и станут вашими ПРИОРИТЕТАМИ и управляющими целями вашего бизнеса. Если у вас на текущий момент пока нет четкого понимания, что будет самым важным для роста вашего бизнеса и вывода его на новый уровень, – не переживайте. Мы пошагово рассмотрим технологию поиска стратегически важных целей в базовом элементе 2 «Установить приоритеты: ваш ежедневник – это ваши результаты». Пример того, как одна авиакомпания определила для себя один приоритет, реализация которого приведет к улучшению финансового показателя ROE.

Пример. Как повысить рентабельность собственного капитала

Перед одной авиакомпанией владельцами была поставлена стратегически важная цель – повышение рентабельности собственного капитала (ROE). С целью найти способы реализации этой стратегически важной задачи, менеджмент провел ряд стратегических сессий и мозговых штурмов и пришел к следующим выводам.

Доход компании прямо зависит от количества времени, которое самолеты проводят в воздухе. Поэтому, чтобы получить запланированный показатель ROE, необходимо увеличить этот показатель – количество часов налета. Пока самолет летает – он зарабатывает доход. Достичь этого можно при помощи двух способов: приобрести еще несколько самолетов или существенно сократить среднее время пребывания каждого самолета на земле (простоя). Свободными средствами для покупки самолетов в таком количестве эта компания не располагала. Поэтому было принято решение установить цель и направить усилия на сокращение времени простоя каждого авиалайнера с 60 до 40 минут, а в перспективе – свести это время до минимума (15 минут). Эта задача и была установлена в качестве приоритета, что позволило в итоге достичь необходимого показателя дохода и ROE, фактически не вкладывая средства в покупку новых активов (самолетов).

3. Разработка четкого плана действий. Следующим шагом после определения вашей цели является разработка четкого плана действий. Определите приоритетность и последовательность шагов – что вы будете делать каждый день/неделю. Важность данного шага заключается в том, что когда люди мотивированы ярким видением будущего и амбициозной целью – они готовы действовать, а когда они знают, что их путь вперед ярко освещен четким планом действий, – они будут испытывать чувство безопасности и комфорта. Поэтому крайне важно выработать карту с маршрутом пути к точке назначения, а не лишь одну точку назначения. Если у вас есть два плана – выбирайте тот, который проще. Окольный путь к цели основан на страхе человека или команды потерпеть неудачу либо на страхе перед успехом, либо на том и другом страхе одновременно.

Наш план действий для реализации нашей самой важной цели:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

4. ………

Отложите все в сторону, сядьте и подумайте! Проделайте следующее упражнение и дайте себе ответы на следующие вопросы:

• Какова наша финансовая цель на три года ______________________________________________;

• В этом году мы хотим достичь ROE (ROS…) ______________________________________________;

• Что станет самым важным для роста нашего бизнеса ______________________________________________;

• Мы достигнем нашей цели, используя ______________________________________________;

Двинемся дальше. Многие руководители не могут определить ПРИОРИТЕТЫ – что является самым важным для роста вашего бизнеса, что выведет бизнес на новый уровень. Давайте рассмотрим, как это сделать.

Базовый элемент 2. Установить приоритеты: ваш ежедневник – это ваши результаты

Рутина не выведет бизнес на новый уровень. Как вырваться из ежедневной рутины для достижения амбициозных, стратегически важных целей?

Достижение амбициозных целей невозможно без умения определять и расставлять ПРИОРИТЕТЫ – это ключевой навык любого успешного руководителя. Именно приоритетные цели являются рычагами управления и достижения вашей амбициозной цели. Это и есть те опережающие показатели, которые позволят реализовать цель-прорыв. Это те цели, реализация которых принесет максимально ощутимые результаты, которые выведут бизнес на новый уровень и значительно повысят его конкурентоспособность. Несмотря на то что любой руководитель стремится построить высококонкурентный и успешный бизнес, многие допускают одну серьезную ошибку – формируют большое количество целей, которые необходимо одновременно реализовать. Они считают, что чем большее количество целей и проектов в компании будет реализовываться одновременно, тем лучше. Ведь в этом случае люди загружены по максимуму, себестоимость часа их работы снижается и самое главное – компания развивается семимильными шагами и подтверждение тому – количество важных проектов, реализующихся одновременно. К сожалению, несмотря на все кажущиеся плюсы, существуют достаточно весомые «минусы».

Во-первых, чем большее количество задач или дел выполняют ваши сотрудники, тем хуже результаты. Вы можете себе представить сотрудника, который не понимает, за что хвататься, но при этом высокоэффективен и высокорезультативен? Вряд ли! Как правило, до ума не доводится ничего. И это неизбежно. Ситуацию можно сравнить с рассеянными солнечными лучами, которые слишком слабы, чтобы разжечь огонь, но стоит их собрать в пучок через увеличительное стекло, как они за секунды воспламенят огонь. То же самое относится и к людям: если их коллективная энергия сосредоточена на одной задаче, они могут достичь чего угодно. Многие руководители постоянно используют Принцип Парето 20/80, понимая, что незначительное количество задач обеспечивает реальный бизнес-прорыв. Тем не менее когда вопрос касается работы сотрудников, большинство руководителей не делают разграничений между их текущей ежедневной работой и работой над стратегически важными целями, а ведь и то и другое жизненно важно для нормальной работы компании. Руководителям важно помнить об этом в погоне за каждой «хорошей идеей» и не боятся, хотя бы на время, отказаться от какой-то идеи, пусть даже чрезвычайно грандиозной и важной! Воплотите в жизнь прошлую идею, затем пусть сотрудники берутся за новую. Помните, отличных, грандиозных идей всегда намного больше, чем времени у людей на их реализацию.

Во-вторых, не выделяя приоритеты в работе, ваши люди будут тонуть в операционных задачах, а ощутимых результатов невозможно получить, работая только над текущими операционными задачами. Текущая деятельность только поддерживает ваш бизнес. Для обеспечения бизнес-прорыва необходимо реализовывать стратегически важные цели и проекты, и именно они должны стать приоритетами. Ваша команда должна четко и одинаково понимать цели и задачи, стоящие перед ней и перед компанией. Это обеспечит единую направленность, вовлеченность команды, слаженность работы, так как в ней будет полное согласие относительно дальнейшего плана действий. Если вы будете ставить людям десяток целей на текущий месяц, можно с уверенностью сказать, что никаких прорывов вы не совершите. У сотрудников должно быть лишь несколько четко сформулированных приоритетных задач, чтобы они их могли постоянно держать в голове – тогда они добьются отличных результатов.

Важно понимать, что концентрация на одной-двух приоритетных задачах – единственно возможный вариант достижения результатов в условиях ограниченных ресурсов (времени, денег и др.). Кроме того, что операционные задачи и задачи, решаемые в рамках реализации стратегических целей, существенно различаются по получаемому эффекту, но что еще важнее – соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание ваших людей. Наверняка вы сталкивались с торможением реализации стратегически важных задач из-за этой постоянной ежедневной рутины, когда вы пытались спросить у своего сотрудника о том, как реализуются новые цели или стратегии. Вспомните, как протекал разговор. Вы спрашивали за реализацию важнейших задач. В течение диалога сотрудник, кивая и поддакивая, норовил выскользнуть из комнаты, чтобы вернуться к ежедневной рутине. Полностью ли этот сотрудник вовлечен в достижение поставленной цели? Ничего подобного. Пытается ли он саботировать ее осуществление или подорвать ваш авторитет? Нет. Он всего лишь хочет выжить, – выжить среди ежедневной текучки.

Ежедневная работа над текущими задачами мешает команде работать над самым важным, поглощая практически все время, отведенное на работу, а когда остается каких-то пару часов, когда можно заняться важными делами – не остается сил. Именно из-за всепоглощающей рутины очень трудно реализовать что-нибудь важное и новое, даже если это новое – стратегически важные задачи. Нет необходимости говорить, что победителем в этой битве за ваши ресурсы и внимание выходит ежедневная рутина. Ведь ежедневная текущая работа всегда не терпит отлагательств, тем более есть немало работы, которая должна была быть сделана еще «вчера». А те стратегически важные цели, которые вы ставите, они, конечно, тоже важны, но их сегодня придется отложить на потом, особенно когда сталкиваются срочность и важность. Так будет и завтра, и послезавтра, и всегда, если этой рутине не дать отпор, не поставить ее в жесткие рамки, в противном случае победителем всегда будут дела срочные.

В-третьих, если руководитель не может, не умеет или не считает нужным расставлять приоритеты, то в таком случае высокая результативность людей будет зависеть от того, насколько руководителю удалось подобрать на все должности «специалистов» – людей, которые сами «знают», какие цели себе установить, как расставить приоритеты, что нужно делать и как лучше поступить. Даже если руководитель подберет необходимое количество таких специалистов, то возникнет другая проблема – руководитель незаметно для себя потеряет нити управления и контроль над бизнесом.

Теперь, когда вам уже известно о важности установления одного-двух приоритетов, о борьбе срочных и важных дел, вы станете замечать эти проблемы повсюду, в любой команде, которая старается реализовать новый проект. Для того чтобы вы могли реализовать стратегически важные цели, невзирая на ежедневную рутину, и могли преодолеть силу инерции «того, как мы всегда делали», вам как руководителю нужно сформировать систему реализации стратегически важных целей. Конечно, вы не можете не работать над текущими делами, так как это способствует бесперебойной работе вашей компании, что нельзя игнорировать. Если пренебрегать срочными делами, они могут потопить вас прямо сегодня. Но при этом нужно понимать и другое: если вы будете пренебрегать стратегически важными задачами, то они могут потопить вас уже завтра. То есть если вы и команда будете работать только в режиме ежедневной рутины, вся ваша энергия будет растрачена на нее, и прогресса вам не видать. Вся сложность заключается в том, чтобы реализовывать стратегически важные цели в то время, когда вам нужно также заниматься текущей рутиной. Именно для этого и нужна система. Задача каждого руководителя, который внедряет систему результативного управления: фокусироваться на стратегически важных целях.

Сила фокусировки. Как сконцентрировать внимание компании и каждого сотрудника на самом важном

Как сказал Ларри Боссиди: «Руководство – это умение выделить одну-две приоритетные задачи, продумать их до мельчайших подробностей и реализовать». Уверены, если вы немного подумаете, то вспомните: значительных результатов вы добивались лишь тогда, когда занимались чем-то одним и день и ночь, посвящая этому делу все свое время и всего себя без остатка. Каков результат? Прорыв и совершенно новые рубежи в том, что вы делали.

Способность добиваться результатов должна начинаться «сверху», с руководителя. Способность сфокусироваться на главном и довести его до финиша определяет результативность руководителя и команды. Только руководитель задает стандарты работы своим примером и фокусом внимания. Тогда люди поверят в то, что вы действительно заинтересованы в достижении приоритетной цели. Приведем пример одного руководителя.

Пример. Организация работы руководителя: я всегда решаю одну отдельно взятую проблему

Один из наших постоянных клиентов – человек с богатым опытом работы на руководящих позициях – поделился своим опытом достижения успеха в решении проблем. Каждый год на протяжении десяти лет, в течение которых он возглавлял какое-либо подразделение компании, ему удавалось решить отдельную проблему:

«Из всех проблем, стоящих в данное время перед компанией, необходимо выделить одну и наделить ее наивысшим приоритетом и энергично взяться за ее решение. Это означает, что в течение определенного периода максимум энергии и сил (своих и компании) я направляю на решение именно этой одной задачи. Например, один год я объявляю годом эффективности. В течение года вся компания имеет один приоритет – эффективность. Следующий год проходит под эгидой расширения рынка сбыта… Благодаря такому подходу любая проблема решается намного быстрее и эффективнее. Это приносит хорошие результаты.

Когда возник вопрос качества, я прямо помешался на вопросах качества. Практически каждый вопрос, который я задавал, начинался со слов о качестве. Любая повестка дня, любое совещание начинается с качества. Таким образом, я быстро изменил ситуацию с качеством в компании к лучшему».

Те задачи, которые вы определили как приоритетные, должны быть «спущены» до каждого сотрудника в соответствии с их зоной ответственности. Если приоритетная задача не является частью ежедневных действий сотрудников, руководителю будет очень сложно обеспечить ее решение, и все его усилия будут затрачены впустую. В результате окажется, что руководителю не удалось выбрать и/или реализовать приоритетные направления. Выделите около 20 % своего времени, времени всех своих менеджеров и сотрудников на работу над стратегически важными целями. Это будет составлять порядка 35 часов в месяц. Запишите одну-две самые важные, самые значительные задачи, которые выведут вас/вашу компанию на новый уровень. Всего одну или две, запишите их. Затем каждый пункт превратите в действия, которые вы будете выполнять ежедневно невзирая ни на что. Например, у меня одной из важных задач является обеспечение потока новых клиентов. И я просто не позволяю себе прожить день, не предприняв каких-то действий для поддержания количества новых сделок. Неважно, насколько вы заняты или устали, до конца дня вы должны предпринять хотя бы одно дело, исключений не бывает. Используйте несколько основных правил для фокусировки на приоритетах:

• ПРАВИЛО 1: ни одно подразделение или команда не может концентрироваться более чем на одной-двух стратегически важных целях одновременно. Помните, что у вас еще масса текущих неотложных дел.

• ПРАВИЛО 2: выделите 20 % рабочего времени на стратегическую задачу, желательно утром, например, с 9:00 до 10:30.

• ПРАВИЛО 3: все стратегически важные цели должны иметь четко обозначенные результаты и время их достижения в виде формулы «Получить такие-то результаты к такому-то сроку». Описанные цели должны иметь критерий, который подскажет команде, что результат достигнут.

• ПРАВИЛО 4: если вы видите, что перед сотрудником стоит несколько задач одновременно, – вмешайтесь и помогите расставить задачи в порядке приоритета. Сотрудник должен четко понимать сроки выполнения задач, их последовательность, критерии оценки конечного результата.

Критический фактор успеха результативного управления – умение выделить одну-две приоритетные задачи, продумать их осуществление до мельчайших подробностей и реализовать. Приведем пример. В одной сети отелей руководитель определил, что удержание 97 % клиентов является главным приоритетом – стратегически важной целью.

Пример. Амбициозная цель-прорыв для сети отелей

Владельцы сети отелей установили для себя стратегически важную цель: повторное возвращение 97 % посетителей. Как они ее достигли? Применив такие опережающие показатели, как качество обслуживания посетителей: «Если вы посетили нас хоть один раз, мы хотим, чтобы вы вернулись!» Такова была идея владельцев сети, и они блестяще воплотили ее в жизнь. Отель решил достичь поставленной цели, используя опережающие показатели применительно к индивидуальному обслуживанию. В чем же состояли нововведения?

У каждого члена команды была своя роль в достижении этой цели.

Во-первых, все члены команды должны были отслеживать и тщательно фиксировать в общей автоматизированной базе данных предпочтения и пожелания каждого гостя вплоть до мельчайших деталей, чтобы каждый раз, когда он будет останавливаться в любом из отелей сети, ему были обеспечены такие же условия и услуги. Горничные, например, тщательно записывали в блокнот (а потом это переносилось на компьютеры в базу данных сети отелей) все личные предпочтения каждого гостя, для того чтобы предоставлять ему такие же услуги во время каждого его пребывания в любом отеле сети, в каждом регионе. Они привели такой пример: один постоялец попросил горничную не выбрасывать недокуренную сигару, поскольку он еще вернется в номер. По возвращении гость обнаружил в пепельнице новую сигару той же марки. Ему пришелся по душе такой жест со стороны персонала, но что удивило его до глубины души, так это сигара той же марки в другом отеле этой сети, в котором он остановился через несколько месяцев! Как признался сам клиент: «Теперь мне придется вернуться к ним еще раз, чтобы проверить, будет ли меня ждать сигара. Они меня зацепили!» Поэтому теперь, помимо обычного перечня неотложных обязанностей горничные получили несколько новых: отмечать пожелания постояльцев, вносить их в компьютер и воплощать в жизнь. Разумеется, горничные не стали бы выполнять свои новые обязанности, если бы не знали наверняка, что это очень важно для отеля, это стратегически важная цель.

Во-вторых, компания основательно поработала над первым впечатлением, ведь согласно исследованиям впечатления постояльцев от гостиницы в огромной мере зависят от первых 10 минут пребывания в ней. Поэтому персонал всегда составлял списки гостей с указанием времени их прибытия. Каждого новоприбывшего гостя у двери встречал сотрудник отеля, незамедлительно его регистрировал и провожал в уже подготовленный номер. Обратите внимание: все это делал один и тот же человек.

Кроме того, любой из сотрудников отеля (будь то бухгалтер или уборщица), встретив постояльца, должен был остановиться на секунду, чтобы спросить, как ему понравилась гостиница или уточнить, не нужна ли ему какая-либо помощь.

Итогом таких изменений было достижение компанией поставленной амбициозной цели. Многие клиенты возвращались в их отели, чтобы еще раз убедиться, что здесь им предоставят отличный сервис.

Откажитесь от попыток объять необъятное

Базовый элемент 2: «Установить приоритеты: ваш ежедневник – это ваши результаты» потребует от вас отказаться от попыток объять необъятное и сосредоточиться на меньшем, для того чтобы ваша команда добивалась больших результатов. Используя базовый элемент 2, вы отбираете одну исключительно важную цель (в крайнем случае две), вместо того чтобы пытаться охватить все сразу. А если в настоящее время вы пытаетесь работать над пятью, десятью или более целей, вам нужно сфокусироваться и расставить приоритеты в пользу стратегически важных целей, проектов, которые обеспечат рост бизнеса. Речь не идет о том, что эти одна-две глобальные цели не могут быть разбиты на 120 подзадач. Когда вы сужаете фокус команды до одной или двух стратегически важных целей, то гораздо проще проводить грань между приоритетами – стратегически важными целями и ежедневными делами. Без сфокусированности вам не видать желаемых результатов. Это основа результативного управления. Вся работа руководителя должна строиться вокруг выполнения приоритетных задач. Итак, мы уже пришли к пониманию, что высокоэффективная работа команды и отдельного сотрудника начинается с выбора одной, максимум двух ПРИОРИТЕТОВ – это ваши стратегически важные цели. Поэтому ФОКУС на этих важнейших целях – основной принцип в системе результативного управления. Вам нужно выделить один-два ясных и понятных каждому приоритета на уровне компании. Приоритетные цели компании прокаскадировать до уровня подразделений, а потом и до каждого сотрудника. Продумать их до мельчайших подробностей и заставить людей идти к ним, не отклоняясь в сторону. Как руководитель не забывайте определить приоритеты и лично для себя. Ответьте на следующие вопросы: «Что необходимо сделать? Что такое я должен сделать, чего никто другой, кроме меня, не сможет сделать? Что принесет максимальную отдачу?» Лично занимайтесь только теми делами, которые отвечают перечисленным критериям. Мы убеждены, что важнейшим условием успеха руководителя в бизнесе является его способность энергично взяться за решение какой-либо одной конкретной задачи или проблемы и максимально быстро решить ее. Остановите свой выбор на нескольких, ясно сформулированных и реалистичных целях, достижение которых существенно повлияет на общие результаты бизнеса. Затем детально продумайте их реализацию.

Пример. Выбор приоритетов – стратегически важных целей для компании

В одной из розничных сетей магазинов новый генеральный директор стремился к результативному выполнению поставленных собственниками целей. Эти цели были связаны с ростом рентабельности вложенных денег в бизнес. Чтобы не распылять внимание коллектива на одновременное решение большого количества задач, повышение эффективности работы уже имеющихся магазинов было объявлено приоритетной целью. Далее он сфокусировал внимание своих сотрудников на решении двух основных задач – повышении валовой прибыли и повышении сравнительного объема продаж (LFL-продажи) каждого магазина. С этой целью он провел ряд встреч с сотрудниками: своими непосредственными подчиненными, ведущими мерчандайзерами и директорами магазинов, руководителями подразделений, обсудил с ними ситуацию в бизнесе, причины падения продаж и способы решения этой проблемы. В результате всем сотрудникам были установлены четкие цели и приоритеты, а также дано понимание, как достичь этих целей.

Драйверы роста: как определить, что является самым важным для роста вашего бизнеса

Стройте бизнес вокруг потребностей клиентов

Для определения драйверов роста необходимо строить бизнес вокруг потребностей покупателя и обеспечения их высокой удовлетворенности. Если вы определяете цели, связанные с ростом продаж, то, как вам выявить эти драйверы роста? Определите драйверы, которые существуют в отрасли. Например, драйверы роста продаж для розницы:

• лучшее в отрасли обслуживание;

• открытие новых магазинов, в том числе региональная экспансия (новые площади);

• открытие магазинов «Премиум формата»;

• развитие собственных торговых марок;

• развитие собственного импорта;

• внедрение «Лучших практик менеджмента»;

• потребительское кредитование.

Занимаясь поиском драйверов роста, некоторые руководители ищут вещи и моменты, которые не удались, и пытаются их исправить. Вам нужно искать те моменты, которые удались – «лучшие практики бизнеса», брать их за основу и совершенствовать. Задайте себе вопрос: «Что является самым значимым для роста бизнеса?» А самым важным для вас должны быть прорывные результаты, а вовсе не что-то, что вы можете легко совершить в последующие несколько дней, недель или месяцев. Поэтому при определении стратегически важной цели не спрашивайте: «Что самое важное?», а вместо этого спросите: «Если все остальные аспекты нашей деятельности оставить неизменными, то в какой области изменения дадут наибольшие результаты?» Приведем примеры драйверов роста некоторых компаний.

Пример. Драйвер роста: частота покупок

Одна из компаний в сфере «фастфуд» определила в качестве своей приоритетной цели сокращение временного цикла покупок с 30 до семи дней.

То есть чтобы клиент совершал покупки каждую неделю, а не раз в месяц. Далее в работе компании были осуществлены изменения, в основе которых лежал совершенно иной способ мышления – какие продукты и услуги мы должны предложить, чтобы наши посетители приходили к нам в четыре раза чаще? В результате покупатели стали приходить чаще, что и стало большой финансовой победой.

Пример. Драйвер роста: удовлетворение потребностей потребителя

В поисках СВЦ для компании, занимающейся продажей обуви, менеджмент при помощи мозговых штурмов пытался выяснить, как увеличить продажи. Консультанты обратились к руководителю лучшего обувного отдела с просьбой всесторонне рассмотреть проблему поиска рычагов (опережающих показателей), вспомнить своих лучших продавцов – что они делают иначе, как продают. Выяснилось, что одна из сотрудниц действительно показывает наилучшие результаты – она продает в два – три раза больше, чем другие. А удавалось ей это за счет полного погружения в потребности покупателя. Она обращала внимание на все: как одет покупатель, какое у него настроение и предпочтения, старалась предложить как можно больше вариантов. Это отличие и стало «лучшей практикой продаж» внутри компании. Чтобы перенести ее на остальной персонал, для продавцов были установлены три правила продаж:

1. Угостить кофе или чаем.

2. Показывать не менее четырех пар обуви каждому покупателю.

3. Предлагать каждому покупателю открыть дисконтную карту.

За столом кассира был установлен чек-лист – таблица с тремя столбцами. Продавец, выполнивший все три условия, ставит галочку в столбце.

Сосредоточившись всего на этих трех показателях, команда сделала прорыв.

Шаг 1. Рассмотрите возможности: Используйте принцип 20/80

Начните с обсуждения стратегически важной цели для компании в вашей команде. Хотя команде может казаться, что СВЦ и так понятны, но в конце процесса их рассмотрения они могут кардинально измениться. Такое случается нередко. Когда ваша команда работает с множеством целей, рассмотрите, какие именно цели компании имеют наибольшее значение по сравнению с другими. Подумайте, какие идеи окажут большое воздействие и влияние на осуществление миссии или рост продаж. Для этого вам нужно организовать мозговой штурм и сбор идей. Чтобы достичь поставленной цели и преобразовать команду, ее члены должны вносить активный вклад в выбор СВЦ, следуя принципу «Нет сопричастности – нет преданности». Задавайте уточняющие вопросы. Ключ к достижению высоких целей – мыслить масштабно. Напомним: если вы находитесь на отметке 100, цельтесь на 200, а не на 120. Сформируйте цель – рост продаж в два раза больше отраслевого. Определите самые перспективные сегменты с точки зрения продаж – двигатели роста.

Наметив для себя настоящий прорыв, вы будете вынуждены искать способы его достижения – новые методы с большим потенциалом. Цель-прорыв является полной противоположностью поступательного развития. Если ваш рост продаж составил в прошлом году 7 %, а в этом году вы ставите цель достичь 10 % – это и есть поступательное мышление. У вас прекрасные шансы достичь цели, но так вы никогда не узнаете, на что действительно способны. Поставив за цель 40 %-ный рост, вы бросите себе вызов. Даже, если вам удастся достичь своей цели только наполовину: а это уже 20 % роста против тех 10 %, которые вы наметили первоначально. А это весьма существенная разница. Стройте вдохновляющие планы и вовлекайте все большее число менеджеров в их выполнение. Но будьте уверены в том, что вы вознаградите всех, кто вносит конкретный вклад, необходимый организации для достижения успеха. Этот инструмент работает, потому что идеи, которые вы и ваша команда создаете, напрямую связаны с тем, насколько значима поставленная вами цель. В свое время компания P&G имела проблему с ростом. Чтобы переломить ситуацию к лучшему, она создала «культ инноваций».

Глобальные проекты и инициативы и «культ инноваций»

Многие компании в поисках «прорыва» ищут «Глобальные проекты» и инициативы. Под «Глобальными проектами» мы будем понимать те проекты, которые компания будет внедрять в течение нескольких лет и которые смогут существенно повысить конкурентоспособность бизнеса. Это могут быть проекты внедрения BSC, проекты шести сигм или бережливого производства и т. д. Именно они обеспечивают рост конкурентоспособности бизнеса. Это в свою очередь требует создания культуры «инноваций» для роста и повышения конкурентоспособности бизнеса. Конечно, чем грандиознее ваши идеи, тем более напряженная работа вам предстоит. Но помните, что гораздо легче задумать и претворить в жизнь великие идеи, чем придать значимости малым.

Итак, на уровне компании СВЦ должна быть направлена на рост продаж или рост рентабельности. Необходимо будет понять, каким образом достичь прорыва в ней. Если вы попытаетесь присмотреться к вашему бизнесу с этой точки зрения, то обязательно найдете возможность его улучшения. Когда вы будете искать, как увеличить прибыль, вам нужно понять, что приносит вам основную прибыль. Ответ на этот вопрос не всегда очевиден даже для тех людей, которые занимаются своим бизнесом уже в течение многих лет. Чтобы найти ответ на этот вопрос, необходимо рассмотреть всех клиентов, регионы, продавцов, отвечающих за работу со всевозможными группами покупателей, проанализировать немало данных под различными углами. Подойдите к вопросу творчески, задействуйте интуицию и воображение – это может привести вас ко многим неожиданным и очень полезным открытиям. Какие инструменты необходимы для этого руководителю? Один из наиболее часто используемых инструментов – это мышление 80/20. Вы можете наблюдать его эффективность повсюду. Например:

• 80 % продаж приносят лишь 20 % ваших маркетинговых усилий;

• 20 % покупателей обеспечивают получение 80 % доходов;

• 80 % прибыли дают 20 % инвестиций;

• 80 % роста дают 20 % проектов;

• 20 % усилий дают 80 % результат.

Почему так важен эффект Парето? Определенно можно сказать: он вовсе не означает, что вы должны отказаться от 80 % клиентов, которые обеспечивают всего 20 % доходов. Однако, действуя по этому принципу, вы сможете достичь большего с меньшими затратами. Постоянно спрашивайте себя: какие 20 % усилий приводят к 80 % результата? Системно устраивайте коллективу «стратегические дни», когда не будете заниматься операционными задачами, а будете определять приоритеты в работе, разрабатывать стратегический план действий и устанавливать цели каждому из вашей команды, то есть определять факторы, которые кардинально улучшат результаты бизнеса.

Пример. Какие 20 % обеспечат 80 % результатов

Руководитель нам рассказывает: «Когда мы анализировали бизнес, то выяснили следующее:

• около 75 % наших продаж обеспечивают 20 % торговых представителей;

• около 80 % заказов приходили от 20 % клиентов;

• около 80 % прибыли от торговли обеспечивали 20 % торговых представителей.

Эти данные показали нам серьезные недостатки в системе распределения персонала компании, и мы сфокусировали наши усилия на этом. Проблема оказалась более сложной, чем если бы просто 80 % торговых представителей были некомпетентны или ленивы. Мы, например, обнаружили, что три торговых представителя отвечали за работу с десятью самыми большими клиентами. Разделив работу с самыми большими клиентами среди большего количества торговых представителей и приставив к обслуживанию каждого из трех крупнейших клиентов одного старшего отдела и одного торгового представителя, мы увеличили общие продажи».

Принцип 80/20 позволит вам оперативно разобраться в проблемах. Задавайте вопросы: «Каковы продажи по каждому продукту? Какова маржа каждого продукта? Какие результаты показывают ваши продавцы по объему продаж, по прибыли? Как географически распределены ваши клиенты? Чем отличается образ действий 20 % ваших лучших продавцов от действий остальных (что они делают не так, как другие)?» Исследование различных аспектов вашего бизнеса с помощью принципа 80/20 позволит вам скорректировать стратегию и определить направление следующего качественного скачка вашего бизнеса.

Шаг 2. Ранжируйте в зависимости от важности

Составьте список возможных стратегически важных целей (СВЦ). Как только вы составите список возможных СВЦ своей компании, их нужно ранжировать по важности. Другими словами, команде необходимо выделить те из них, которые обеспечили бы максимальную прибыль (или другую ключевую цель компании).

Например, сеть отелей искала СВЦ команды, которая бы позволила повысить прибыль отеля. Когда сотрудники завершили распределение идей, на первом месте оказались корпоративные мероприятия и свадьбы, поскольку помимо доходов за организацию самих праздников они приносили прибыль за счет выкупаемых приезжими гостями номеров, трапез в ресторане и даже спа-услуг. Они организовали конкурс фотографий свадебных пар, в котором выигрывшие получали приз. Это позволило им привлечь большое количество свадеб.

Шаг 3: Протестируйте лучшие идеи

Как только вы определите несколько эффективных потенциальных СВЦ, проверьте их на соответствие трем специальным критериям:

1. Можно ли измерять потенциальную цель – поддается ли она оценке?

2. Согласована ли СВЦ компании и командная СВЦ (для приоритетов подразделения)?

3. На вовлеченность: Кто выработал цель – команда или руководитель? Цель должна быть разработана командой.

Разбивайте СВЦ компании на ряд конкретных измеримых задач, до тех пор, пока у КАЖДОЙ команды не появится собственная CВЦ. Вы должны провести абсолютно четкую линию связи между командой (в центре) и СВЦ всей организации (рисунок 1). Хотя эта идея кажется совершенно очевидной, многие команды слишком увлекаются идеей, забывая о том, что достижение общей СВЦ является высшим приоритетом.

Руководитель сети ресторанов быстрого питания регулярно проводил собрания с региональными ассоциациями франчайзи. Он каждый раз спрашивал, что сделали бы они на его месте, если бы они сами руководили компанией. Затем внимательно выслушивал все идеи. Именно благодаря таким открытым отношениям и обмену идеями компания смогла выпустить на рынок свои самые успешные и популярные продукты.

Шаг 4: Сформулируйте СВЦ максимально конкретно

Отобрав и протестировав варианты эффективных командных СВЦ, сделайте так, чтобы формулировка была максимально конкретной. Для этого используйте простую формулу: «достичь такого-то результата к такому-то сроку» (таблица 1).

Например, повысить рентабельность продаж по чистой прибыли до 10 % к 30.12.14. Еще одно правило постановки целей: фокусируйтесь на том, что будете делать, а не как. Многие команды выводят четкую цель, но в последствие усложняют ее, ПРОСТРАННО ОПИСЫВАЯ, КАК ОНА БУДЕТ РЕАЛИЗОВЫВАТЬСЯ. Поэтому пишите, ЧТО КОНКРЕТНО БУДЕТЕ ДЕЛАТЬ, чтобы ее достичь.

Запишите окончательный вариант СВЦ:

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Шаг 5. Фанатичная приверженность внедрению

Для руководителя очень важно взять установку на внедрение, будь то стратегически важная цель или стратегически важный проект. Установка на доведение «до финиша» начатой инициативы предполагает сформированное личное мнение о том, что это будет однозначно сделано. В этом случае руководителю придется реализовать намеченное, направляя усилия коллектива вопреки сопротивлению и нежеланию что-то менять. Руководитель должен понимать, что лучше внедрить один глобальный проект, прикладывая 1000-кратные усилия к нему до тех пор, пока оно не будет реализовано, чем делать 1000 разных начинаний, бросая их на полпути.

Спросите себя:

• Установлены ли для компании одна-две самые важные ПРИОРИТЕТНЫЕ цели на текущий год, квартал, месяц?

• Установлены ли для каждого подразделения (команды) одна-две ПРИОРИТЕТНЫЕ цели (задачи)?

• Знает ли каждый сотрудник свои одну-две ПРИОРИТЕТНЫЕ цели/задачи?

• СВЦ команды формулируется из СВЦ компании?

Проведите мозговой штурм или организуйте совещание с участием людей, влияющих на реализацию приоритета. Объясните им текущую ситуацию, объясните, что сейчас происходит с этими показателями и обсудите с ними варианты их достижения: как их можно добиться, какие трудности предстоит преодолеть, каким образом необходимо изменить систему вознаграждения сотрудников. Договоритесь с ними о том, как каждый из них будет достигать данных показателей. Пусть каждый сотрудник покинет совещание, имея на руках четкий план своих дальнейших действий. Дальше контролируйте исполнение.

Скажите «нет» множеству отличных идей, откажитесь от множества новых перспектив, пока не достигните этой цели. Когда вы устанавливаете одну цель для команды, эффект, производимый фокусировкой, просто поразителен: ответственность и вовлеченность возрастают многократно.

Базовый элемент 3. Профессионально выстраиваем эффективную работу со своими людьми

Что вам нужно знать о каждом сотруднике, чтобы добиться пиковой эффективности в его работе: три важнейших рычага управления сотрудниками

Для того чтобы эффективно управлять своими сотрудниками, вам необходимо знать их как свои пять пальцев и уметь устанавливать взаимоотношения с каждым. Без этого вы не сможете эффективно управлять людьми. Каждому лидеру, который планирует вести за собой людей, необходимо найти ключ к тем, кого вы поведете за собой. Суть вашего лидерского успеха заложена в вашей способности понимать людей. Руководитель должен понимать: то, как работает подавляющее большинство сотрудников, зависит только от него. Руководитель получает от них то, что вкладывает, – то есть результат их труда практически пропорционален количеству времени, энергии и умения, которые он потратил на управление ими. Вы задаете тон. Если вы вовлечены в работу, то и сотрудники будут работать лучше. Если же вы не вовлечены сами, не делаете различий между хорошими и плохими сотрудниками, большинство сотрудников станет работать все хуже и хуже. Более того, вы привлечете новых малоэффективных сотрудников. Если вам безразлично, что кто-то работает спустя рукава, то остальные поймут, что вся их работа никому не нужна, а значит – нет смысла стараться.

На протяжении первых нескольких лет своей управленческой работы я искренне заблуждался. Я полагал, что хороший руководитель ко всем сотрудникам должен относиться одинаково. На первый взгляд кажется весьма логичным избегать фаворитизма, создавать всем равные условия. В чем же я ошибся? Наверное, в том, что не разобрался, что относиться к людям одинаково – значит путать объективное и справедливое отношение с шаблонным отношением. Относиться к людям объективно и справедливо – не означает одинаково, в силу того, что одни максимально эффективны, если им дать максимум свободы, другие завалят любую задачу, если им не задать рамки, так как они неспособны вообще что-либо сделать без четких указаний. Объективное и справедливое отношение означает давать каждому подчиненному именно то, что ему нужно для предельно эффективной работы. А потребности у всех очень разные и об этом мы расскажем в данном разделе.

Все сотрудники разные и поэтому требуют разного подхода в управлении

Пример. Доктор философии по лидерству. Краткий курс

Составьте небольшой список отвратительных вещей, которые вам пришлось испытать от других. Не делайте это другим людям. Никогда. Составьте еще один список, в который включите то, что вам понравилось. Делайте это по отношению к другим. Всегда.

Ди Хок, основатель Visa

Начав изучать своих подчиненных, вы обнаружите, что один из них – очень творческий человек, другой – отличный аналитик, третий – превосходный коммуникатор, четвертый – трудоголик. Вы увидите в команде сотрудника, который демонстрирует несравненные организаторские способности, но абсолютно не усидчив, его легко отвлечь. Еще один ваш подчиненный всегда работает с энтузиазмом, выкладываясь по полной, но ему пока не хватает опыта, чтобы добиваться нужных результатов. Вы обнаружите и такой тип людей, которые пытаются сделать свою работу идеально, поэтому работают над любой задачей слишком подолгу. Им зачастую нужно устанавливать четкие сроки решения задачи. Осознанно и целенаправленно изучая каждого своего подчиненного в разных ситуациях, вы поймете, как им управлять, учитывая именно его особенности, чтобы в результате он работал с максимальной отдачей на благо компании не по принуждению, а по собственной воле. Поможет вам в этом знание трех основных рычагов управления каждым сотрудником, используя которые, вы поможете человеку успешно справляться с работой. Что это за рычаги?

• сильные и слабые стороны;

• мотивирующие факторы;

• индивидуальный стиль обучения.

Зная и используя эту информацию в управлении людьми, вы сможете добиться от них максимальной отдачи. Чтобы выяснить, каковы же сильные и слабые стороны человека, каковы его мотивирующие факторы и индивидуальный стиль обучения, наблюдайте за ним, поручая разные задачи:

• Как он умеет коммуницировать с другими людьми? Возможно, его сильная сторона – коммуникация.

• Насколько хорошо он справляется с аналитической работой? Возможно, этот сотрудник хороший аналитик.

• Насколько у него развито такое качество, как упорство? Возможно, его сильная сторона – способность доводить любую задачу до финиша, не всем это по плечу.

• Сотрудник максимально эффективен, когда обрисовываешь конечную цель и оставляешь в покое или же одной конечной цели недостаточно, с ним нужно проработать все тонкости и детали на пути к достижению цели?

• Как часто его работу нужно контролировать?

• Какая работа, условия работы, вознаграждения пробуждают в нем у него энергию и блеск в глазах?

Исходя из этих наблюдений, потребуется, в первую очередь, определить, какого рода работа у него получается лучше всего: коммуникативная, аналитическая или он – упорный «пахарь», который доведет любую задачу до успешного финала. В зависимости от этого подбирайте ему задачи. Делайте себе пометки о каждом в «Книге / личном деле сотрудника» (пример в таблице 2), чтобы в дальнейшем знать, как работать с данным человеком. Даже не пытайтесь использовать единый стиль управления для всех. Так как он все равно не будет одинаково хорошо подходить для всех сотрудников. Вам не удастся повысить эффективность работы команды до тех пор, пока вы не сможете поручать задачи людям в соответствии с их сильными сторонами. Многие руководители считают, что лучшее руководство – это попытка исправить слабые стороны сотрудника. Когда вы будете развивать сильные стороны человека, вы сможете добиться выдающихся успехов. Только развивая сильные стороны человека, вы сможете добиваться выдающихся результатов от каждого!

Пример. Разные люди – разные мотиваторы

Как-то мы поинтересовались у руководителя производственного предприятия, как ему удается добиваться от своих людей полной отдачи. Он ответил: «Видите ли, необходимо выяснить, что движет каждым из них. У меня был рабочий, настолько застенчивый, что не мог произнести ни слова, когда я к нему обращался. Это был очень хороший работник, но чтобы он раскрылся, мне приходилось общаться с ним, как с ребенком. Другой сотрудник был невероятно наглым типом, который палец о палец не ударит до тех пор, пока на него не наорешь. Создавалось впечатление, что хорошая взбучка в начале дня – единственное, что его вдохновляет. Думаю, он считал, что в этом и заключается моя работа. Еще один мой подчиненный способен увлечься только труднодостижимой целью. Есть сотрудник, который любит самостоятельно вникать в проблему, анализировать ее и находить собственное решение. А есть еще один, который ценит саркастический тон общения и готов выложиться на 150 %, чтобы доказать мою неправоту. Поэтому каждый раз, когда я ставлю ему задачу, добавляю в шутку: «Не уверен, Олег, что ты в состоянии это сделать», и он прилагает все усилия, чтобы я оказался не прав».

Заведите на каждого члена команды личное дело (таблица 2). Попросите сотрудника заполнить анкету о себе (пример в таблице 3, приложение 1), в которую включите вопросы, которые считаете важными. Вам желательно знать имена супругов, детей и домашних любимцев, излюбленные места отдыха и хобби. Объясните, что это нужно для отслеживания успехов и личностного роста. Сделайте эту информацию открытой для сотрудника.

Как вам раскрыть потенциал и добиться максимально возможной эффективности каждого сотрудника

Какую вам поручать работу сотруднику, чтобы добиться от него пиковой эффективности

Для руководителя существует основной способ повышения результатов деятельности бизнеса – кардинальное улучшение эффективности работы персонала. С этой целью можно постоянно искать и развивать талантливых сотрудников или использовать персонал с самыми обширными знаниями во многих областях деятельности. Эти два пути могут привести к успеху, но их зачастую сложно реализовать на практике. Двигаясь в этом направлении, мы придем к тому, что нам понадобятся сплошные универсальные гении, Бэтмены, но они существуют только в голливудских фильмах. Реальность выглядит несколько иначе. Поэтому мы вынуждены комплектовать штат сотрудниками, которые в лучшем случае обладают небольшим количеством необходимых нам качеств и навыков. Остальные необходимые нам навыки и качества у сотрудников развиты еще в меньшей степени. И абсолютно бессмысленно рассчитывать на то, что мы добьемся необходимой эффективности от людей, просто предъявляя завышенные требования к их способностям.

Можно кардинально повысить эффективность персонала только тогда, когда руководитель создаст условия, в которых каждый сотрудник сможет полностью реализовать свои сильные стороны. Ведь если невозможно увеличить поступление в компанию персонала с необходимыми навыками, то необходимо увеличить отдачу от существующего штата. Эффективность как раз и является тем инструментом, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания и способности, базирующиеся на сильных сторонах каждого сотрудника. Повышение эффективности за счет использования сильных сторон должно стать одним из наиболее приоритетных направлений деятельности. Этот важнейший инструмент руководителя позволяет достичь более высоких результатов работы.

Как реализовать это на практике? Прежде всего, не пытайтесь изменить людей. Лучше помогите им полностью раскрыть свои сильные стороны. Многие руководители обучают слабых сотрудников и получают неплохие результаты – сотрудник, который делал три ошибки в день, ошибается уже только один раз в три дня. Прогресс на лицо. Но только команду победителей так не сформируешь. Это локальные, временные улучшения. Как только сотрудник переключится на новую задачу, количество ошибок восстановится до привычного уровня. Вы обречены на неудачу, если попытаетесь заставить людей быть похожими друг на друга! Чтобы добиться максимума от своих сотрудников, используйте простую формулу успеха: «Максимальной эффективности сотрудник может достичь в той работе, которая у него получается лучше всего».

Поэтому вы как руководитель добьетесь успеха в том случае, если будете:

• использовать уникальные качества каждого сотрудника и применять их в работе;

• для этого вы должны: помогать сотрудникам выявлять и развивать свои сильные стороны, учить их не бояться быть собой;

• четко прояснять ожидания, которые вы хотите получить от каждого сотрудника. Проведенные исследования показали, что в лучших компаниях 90 % сотрудников знают и понимают, чего от них ожидают в работе, в то время как в посредственных компаниях таких сотрудников менее 30 %.

Традиционный подход к управлению персоналом основан на двух мифах.

Миф первый: «Талант – большая редкость». Неверно. Каждый из нас по-своему талантлив. Большая редкость, на самом деле, заключается в другом: в совпадении способностей сотрудника и заданий, которые он выполняет.

Миф второй: «Некоторые задачи настолько просты, что их выполнение вообще не требует таланта». Опять неверно. Даже с наиболее простой работой лучше справляются сотрудники, у которых данная работа совпадает с сильной стороной.

Институт Gallup опросил 3000 уборщиков крупной гостиничной сети. Оказывается, что лучших из них совсем не утомляет монотонная уборка комнат. Наоборот, работа воодушевляет их. Она требует аккуратности и творческого подхода – выполняя ее, они каждый день добиваются ощутимых результатов.

У каждого человека есть свой потенциал. И существенной обязанностью руководителя является раскрытие интеллектуального потенциала всех сотрудников. Для этого нужно выявлять их лучшие идеи и делиться ими с остальными. Став руководителем компании, спрашивайте и сотрудников, и клиентов, что бы они сделали, если бы сами были руководителями. Разбейте их на группы. Каждая группа должна представить свои идеи. Первый шаг – сформировать «базу лучших идей» из любых источников, второй – распространять эти знания по всей организации, а третий – внедрять лучшие идеи в жизнь. Выберите, какие идеи ваша команда или команды будут реализовывать в первую очередь. Развивая интеллектуальный потенциал, вы дадите стимул развитию, и этот подход особенно важен, если вы чувствуете, что компания остановилась в развитии.

Как определить сильные стороны каждого вашего подчиненного

Как выявить сильную и слабую сторону человека? Все не так уж и сложно.

Первый способ – наблюдайте за человеком непосредственно в работе, как ведет себя человек, решая ту или иную задачу. Слабые стороны у сотрудника вы можете обнаружить по следующему поведению. Вы поручаете задачу человеку и наблюдаете за ним. Если он всячески от нее отлынивает, ищет повод отложить ее в сторону, не сделав ни одной попытки, рассказывает, почему задачу невозможно выполнить вообще, не то, что в установленные сроки, – «на лицо» слабая сторона человека. В этом случае от руководителя потребуются титанические усилия, чтобы добиться хотя бы минимальной эффективности от этого сотрудника в решении данной задачи. Порученная задача соответствует сильной стороне человека, если она вызывает в нем максимальный интерес и если он над ней трудиться, не замечая, как летит время, и даже после работы его невозможно остановить. Это та работа или задача, которая соответствует его сильной стороне. В чем выгода этих знаний для руководителя? Решая такие задачи, сотрудник будет самомотивирован и максимально эффективен, так как самомотивированный человек проявляет инициативу и ищет наилучшие способы достичь результата в установленные сроки и максимально качественно. Деньги в этом случае отходят на второй план, главным мотиватором является удовольствие от работы, а вознаграждением – достигнутые результаты. Удовольствие от работы – базис определения сильной стороны сотрудника. Люди будут безгранично благодарны руководителю, который выявил в них эту сильную сторону, применил ее и помог достичь успеха в работе. Постарайтесь стать именно таким руководителем. Для этого старайтесь много времени проводить за пределами своего кабинета, прогуливаться по офису, наблюдать за действиями сотрудников, отмечать в уме, кого что привлекает, кто с чем борется, от какой работы отлынивает. Одни несвоевременно приходят, другие не выверяют отчеты, третьи всегда задерживаются после окончания рабочего дня. В общем, разного рода информация, к которой вам необходимо присматриваться и прислушиваться. Люди все время сообщают вам информацию. И по незначительным поступкам вы можете раскрыть их суть.

Второй способ выявления сильных и слабых сторон человека – спросить непосредственно у сотрудника. Спросите, чем ему нравится заниматься. Работая, над какой задачей он просто не замечает, как бежит время. Чем бы он мог заниматься даже без оплаты? То, что он назовет, вероятно, и будет его сильной стороной. Можете воспользоваться следующими вопросами:

Для определения сильных сторон человека:

1. Опишите ваш самый лучший рабочий день за последние три месяца.

• Чем вы занимались?

• Почему это вам так понравилось?

Для определения слабых сторон человека:

2. Опишите ваш самый плохой рабочий день за последние три месяца.

• Чем вы занимались?

• Почему это вас так раздражало?

Для определения мотивирующего фактора:

3. Опишите наилучшие отношения с руководителем, которые у вас когда-либо были.

• Что лежало в их основе?

4. Опишите самое лучшее поощрение или признание, которое вы когда-либо получали.

• Что сделало его таким хорошим?

Для определения индивидуального стиля обучения:

5. Опишите момент своей карьеры, когда, на ваш взгляд, вам пришлось больше всего учиться.

• Почему вы так много учились?

• Какой способ обучения для вас наилучший?

Источник: книга «Шаг к успеху», Маркус Бэкингем

Вполне возможно, и такое часто бывает, – сотрудник сам не знает, чем ему нравится заниматься, настолько он уже привык изо дня в день на протяжении долгих лет сводить дебет с кредитом, продавать и т. д. В этом случае прибегайте к первой рекомендации: поручайте сотруднику разные задачи и, наблюдая за ним, найдите тот вид деятельности, которым он одержим. Сделайте так, чтобы 60–70 % деятельности сотрудника были связаны с его сильной стороной. Если вы сделаете это в рамках всей компании, успех вам и вашему бизнесу обеспечен.

Пример. Как найти работу, в которой сотрудник будет максимально эффективен?

Эта дистрибуционная компания разрушила стереотип о том, что работа должна быть скучной только потому, что люди вынуждены зарабатывать деньги.

Здесь царит атмосфера продуктивности и творчества и всячески поощряется любовь к работе. Как компании это удается? Каждый сотрудник, которому не нравится его работа, может подать заявку и перейти на временную работу в любой другой отдел или на другой участок. Если через две – четыре недели сотрудник освоил новую работу и у него все получается – он остается на новом месте. Кроме того, в компании была создана электронная доска объявлений, с помощью которой сотрудники с аналогичными зарплатами могли обменяться своими должностями, предварительно получив согласие своих непосредственных руководителей.

Один руководитель подразделения нам рассказал, как пять раз переводил свою сотрудницу с места на место, пытаясь найти для нее ту работу, которая соответствовала бы ее сильным сторонам. И только оказавшись на своем месте, она стала настоящей находкой для компании. Учитывая, как непросто подыскать подходящее место для каждого сотрудника, этот руководитель теперь всегда задает своим людям вопрос: «Если бы вы могли делать что угодно, чем бы вы занялись?» На основании их ответов он подбирает им работу и перераспределяет роли.

Еще один способ – специальные тесты. Определенную ценность представляют тесты, направленные на выявление личностного типа, такие как индикатор типов личности Майерс – Бриггс, Kolbe или DISC. Это достаточно хороший и оперативный способ узнать ваших людей. Тесты обеспечат вас базой, на основе которой вы сможете достаточно оперативно определить, в какой работе тот или иной сотрудник будет максимально эффективен. На постоянной основе изучайте каждого сотрудника и выявляйте, какой способ руководства подходит каждому сотруднику.

Когда вы начнете изучать сотрудника глубже, вы сможете выделить и другие качества, которые относятся к его сильным сторонам. Но для начала хватит тех трех, которые мы перечислили. Присмотритесь к работе каждого вашего подчиненного и определите, в чем его сильная сторона. Помните, что высокой результативности сотрудника можно достичь, исключительно используя по максимуму сильные стороны людей, а не искореняя слабые. Не допускайте ошибку, не концентрируйтесь на недостатках сотрудников, стремясь в дальнейшем их исправить. Во-первых, это совершенно неэффективно. Во-вторых, руководитель, постоянно указывающий сотрудникам на их недостатки и слабые места, никогда не завоюет их расположения. Его будут избегать. Сосредоточьтесь на поиске сильных сторон сотрудников и их развитии. По исследованиям каждый человек способен делать определенную работу лучше, чем другие 10 000 человек! Задумайтесь, в чем конкретный сотрудник может быть лучше остальных 10 000 человек? Ищите в каждом человеке сильные стороны – это сложней и ценней, а разглядеть недостатки и ошибки сможет каждый. И знайте, сильные и слабые стороны есть у каждого, даже у того сотрудника, который, как вам кажется, вообще ни на что не способен.

Одна производственная компания не обещает высоких зарплат, они ниже среднеотраслевых. Тем не менее в компании нет текучки, а сотрудникам очень нравится их работа. Почему? Потому что руководитель предлагает сотрудникам рабочие места, соответствующие личным интересам каждого. Например, начальник транспортного отдела стал по совместительству сварщиком, потому что сказал директору, что ему нравится работать с металлом.

Открыто говорите людям об их сильных сторонах. Вы можете сколько угодно думать хорошо о человеке, но если вы не скажете ему об этом вслух, то не сможете ему помочь. Находить сильные стороны в каждом и говорить о них – это правило, которое используют все успешные спортивные тренера. Хороший тренер всеми силами старается убедить вас, что вы лучше, чем можете себе представить, он внушает вам высокое мнение о себе. Он говорит, что верит в вас и заставляет выкладываться по полной. А когда вы и сами поверили в себя, то уже никогда не будете довольствоваться посредственными результатами.

Конечно, немало руководителей убеждены в обратном. Они уверены в том, что большинству вещей можно научить, заставить людей делать любую работу, не обращая внимания на сильные и слабые стороны. Следовательно, суть своей работы видят в поиске и искоренении слабостей своих подчиненных. Очевидно, что эти убеждения порождают у руководителей диаметрально противоположные подходы к управлению. Последние считают своим долгом четко и подробно охарактеризовать слабые стороны каждого подчиненного. Всю ответственность за недостатки он перекладывает на плечи сотрудника, чтобы тот смог приступить к работе над ошибками. Если сотрудник достигает некоторого прогресса на этом поприще, они хвалят его за усердие в преодолении своих слабых сторон. Эффективный руководитель ведет себя совершенно иначе. Он опирается на сильные стороны сотрудника. Он побуждает сотрудника выявлять, практиковать и оттачивать свои сильные стороны, зачастую перекраивая существующий функционал, чтобы использовать имеющиеся достоинства сотрудников с максимальной эффективностью. И если сотрудник добивается успеха, руководитель подчеркивает, что своими достижениями тот обязан умению развивать и совершенствовать свои сильные стороны. Если все попытки найти задачи в соответствии с сильными сторонами человека не увенчались успехом – находит ему другое место работы, возможно, другой отдел, а может быть и другую компанию.

Пример. Руководитель, который разбирается в людях

Одним из наиболее эффективных руководителей, с которыми нам приходилось сталкиваться, был руководитель департамента крупной компании. От других руководителей его отличало невероятное умение разбираться в людях. Удивительным образом он мог находить в сотрудниках скрытые сильные стороны и всячески способствовал их развитию. Он неизменно помогал своим сотрудникам расти, даже если рост был связан с уходом из его отдела на руководящие должности в компании. В своей работе он никогда не прибегал к микроменеджменту, предоставляя своим подчиненным действовать и принимать решения самостоятельно. В то же время любой сотрудник знал, что в трудной ситуации он может обратиться за советом к своему руководителю и получить всю необходимую помощь.

Лучший способ достичь высокой эффективности заключается в том, чтобы подобрать задачи, максимально соответствующие сильной стороне человека, сделать так, чтобы человек мог расти, занимаясь с удовольствием тем делом, которое у него получается лучше всего. И как мы писали Выше, существует три группы сильных сторон человека:

1. Коммуникатор. Отличное умение коммуницировать с людьми.

2. Аналитик. Отличные аналитические способности, способность сложить разрозненные пазлы в общую картину.

3. Пахарь. Умение пахать как трактор.

Сегодня же найдите время подумать и постарайтесь выявить сильные стороны одного из ваших подчиненных. Проанализируйте, что получается у него лучше всего. Скажите ему о них. Заведите личное дело сотрудника для себя и предложите сделать это всем своим менеджерам. Храните эти личные дела у себя в столе, а не в отделе кадров и вносите в него всю информацию, которая вам необходима для управления каждым сотрудником, прежде всего – сильные и слабые стороны, мотиваторы, личные жизненные и карьерные цели. Более полную информацию о том, какую информацию нужно отслеживать по каждому сотруднику, найдете в приложении. После этого поручайте сотруднику хоть какую-то задачу, соответствующую его сильной стороне, – и посмотрите на эффект!

Дайте человеку то, в чем он нуждается, и он будет с утра бежать на работу изо всех сил, а вечером вы его не выгоните с работы

Психологические исследования доказали, что человек, занимающий руководящую должность, прежде всего должен понимать, почему люди думают и чувствуют так, а не иначе, что побуждает их поступать определенным образом, иными словами – понимать их мотивацию. Что мотивирует каждого сотрудника, что заставляет его сворачивать горы, чтобы добиться цели, какие факторы не позволяют иссякнуть этой мотивации? Обладая этим пониманием, вы способны действительно руководить людьми. Для каждого сотрудника вам нужно найти уникальные рычаги воздействия на него. Независимо от количества людей, с которыми вам приходится сталкиваться каждый день, и которыми нужно управлять, вам необходимо уметь выбирать конкретный и наиболее эффективный алгоритм работы с каждым из них, повышая их мотивацию.

Один сотрудник может работать только в вашем присутствии – он нуждается в ежедневном общении с вами, иначе начинает чувствовать ваше равнодушие. Другому – наоборот, нужна независимость. Он может работать на вас не больше шести месяцев, но если вы проверяете его работу хотя бы раз в неделю, ему начинает казаться, что вы не доверяете ему или придираетесь по мелочам. Один быстро мобилизуется в сложных ситуациях, а другого необходимо подстегнуть. Для эффективного руководства вам нужно адаптировать свой стиль управления к потребностям сотрудников.

Руководитель компании рассказывает о побуждающих мотивах в работе: «Я просто понял, что побуждает каждого из сотрудников к действиям. Николай – талантливый менеджер, но он нуждается в вызове. Его все время нужно подталкивать, иначе он не выложится на сто процентов. Поэтому, когда я ставлю ему задачу, говорю: «Нам нужен объем продаж $10 000 000 в этом регионе, хотя я не уверен, что вы справитесь». Виктор совсем другой. Если я повышал на него голос хотя бы на полтона, он замыкался и отдалялся. Спокойно сказанное слово приносит гораздо больший эффект».

Для эффективного руководства мы рассмотрим классификацию сотрудников по мотиваторам, то есть тем «горячим кнопкам», которые являются рычагами управления этими людьми. При этом главные мотиваторы – это мотивы, которые заставляют сотрудника что-то делать и вскакивать по утрам с постели, правда, после того, как уже удовлетворены его базовые потребности (рыночная оплата труда, хорошее рабочее место). Управляя этими мотиваторами, руководитель делает сотрудника более лояльным и что самое важное – высокоэффективным. Задайте себе вопрос: «Что представляют собой люди, с которыми я работаю?» Вспомните каждого своего подчиненного и постарайтесь понять, каковы его мотиваторы. Вполне вероятно, что вы не сможете ответить сразу. В этом случае установите себе срок в один месяц для того, чтобы разобраться в личных особенностях каждого своего подчиненного. Всю информацию заносите в заведенное личное дело (таблица 2) на каждого сотрудника и постарайтесь в течение этого месяца выяснить:

• его мотиваторы;

• сильные и слабые стороны;

• что его заставляет работать в вашей команде, а что заставит уйти;

• его личные цели и амбиции;

• другие факторы, которые мы перечислим в этой книге.

Как мотивировать каждого: мотивационные типы ваших людей

В процессе изучения своих подчиненных вы увидите, что чаще всего у человека преобладает один основной мотив плюс еще один-два сопутствующих. Определяя, что вызывает энергию и драйв у подчиненного, можно определить тот тип задач, те факторы и условия, которые будут наилучшим образом мотивировать работника работать с максимальной отдачей на благо компании. Существуют шесть основных мотивационных типов сотрудников (в таблице 4 приведен расширенный перечень мотиваторов), далее мы рассмотрим их подробнее:

1. Ориентированные на деньги.

2. Ориентированные на самореализацию.

3. Ориентированные на достижение результатов.

4. Ориентированные на стабильность.

5. Ориентированные на отношения.

6. Ориентированные на признание.

Ориентация на деньги. Для этих сотрудников важна достойная оплата труда и возможность заработать больше. Компании, где оплата труда выше рыночной, где есть перспективы заработать больше, прозрачная и понятная система оплата труда для них будут предпочтительней компаний, к примеру, с хорошими условиями труда, комфортным психологическим климатом и развитой системой нематериального стимулирования. Эти люди будут работать с максимальной отдачей, когда вопрос денег у них не будет стоять. Обратная сторона людей, ориентированных на деньги, – их достаточно легко «переманить», заплатив больше.

Ориентация на самореализацию. Эти люди, как правило, готовы работать на пике своих возможностей, если работа, которую они выполняют, позволяет им самосовершенствоваться и максимально раскрывать свои способности и потенциал. Эти люди будут работать с максимальной отдачей и «горящими глазами», если в процессе работы они будут расти и развиваться и смогут испытать чувство гордости за собственные достигнутые результаты. Когда они будут гордиться своим профессионализмом, мастерством за счет высококачественно выполненной работы. Высокие требования к себе и своей работе, стремление приложить все усилия ради того, чтобы добиться профессионального выполнения порученной им работы – отличительная черта этих людей. Поэтому поручайте им работу, которая:

• содержит вызов их способностям, позволит проявить себя, повысить свой профессиональный уровень;

• требует высокой внутренней ответственности;

• предоставьте им возможности обучения, развития, повышения квалификации;

• предоставьте им возможность вести самостоятельно проекты, работая над которыми они повысят свой профессиональный уровень;

• обеспечьте возможности карьерного роста.

Ориентация на достижение результата. Люди, ориентированные на достижение результата, весьма ценны для любого руководителя. Ценность данного типа людей состоит в том, что, имея очерченную конечную цель и необходимые для ее достижения условия и ресурсы, они вывернутся наизнанку, но добьются нужного результата. Сильное внутреннее желание преуспеть, включив в свой список очередное достижение, заставляет их преодолевать трудности, находить оптимальные пути в достижении целей, хорошо ориентироваться даже в нестабильных условиях. Именно эти люди обеспечивают прорывы в работе. Именно этих людей необходимо ставить во главе новых проектов и бизнес начинаний. Людям с высокой потребностью в достижениях предоставляйте максимум ответственности, самостоятельности, не мучайте ежедневным контролем. Иными словами, поставьте им амбициозную цель, предоставьте ресурсы, свяжите результаты работы с достойным вознаграждением и не мешайте работать.

Ориентация на стабильность. Людей, у которых на первом месте стабильность, интересует уверенность в завтрашнем дне, то есть надежное место работы, стабильность существования компании, гарантированная занятость, стабильная зарплата, стабильный функционал, процессы, то есть все должно быть стабильным. Вселяя уверенность в этом, а также предоставляя им работу, где все уже отлажено и работает как часы, вы будете повышать мотивацию и желание трудиться в вашей компании. Поручая этим людям новую работу, вы убьете их мотивацию – это будет вызывать в них панический страх. Они всегда будут ее избегать, так как перестраховываются от возможных неприятностей и трудностей, которую может сулить новая работа, новый функционал или проект. Они не любят проявлять инициативу, самостоятельность, принимать решения, за которые им придется нести ответственность, в общем – все то, что связано с риском и возможностью неудачи, так как это может подорвать стабильность их положения и уверенность в завтрашнем дне.

Ориентация на отношения. Высокое качество общественной жизни максимально мотивирует этих людей. Компании, которые проводят корпоративные мероприятия по сплочению коллектива, созданию партнерских отношений, чтобы каждый ощущал себя частью коллектива, делающего общее великое дело, будут максимально привлекать и удерживать у себя таких людей. Недостаток сотрудников, ориентированных на хорошие отношения, заключается в том, что такие отношения они ставят выше работы. Желание избежать конфликтов будет заставлять их скрывать проблемы в компании. Руководитель с высокой ориентацией на хорошие отношения будет до последнего откладывать непопулярные решения или трудные разговоры с теми, кто не справляется, а премии будет выплачивать всем, включая самых отстающих сотрудников, – чтобы никого не обидеть и не нарушить доброжелательную атмосферу в коллективе.

Ориентация на признание. Среди различных мотивирующих факторов самым мощным считается признание. Большинство руководителей знают, что сотрудники реагируют на признание своей работы. Великие руководители знают об этом в совершенстве. Они понимают, что каждый сотрудник играет на аудиторию. И если ваша цель – состояться как руководитель, вы должны уметь подобрать каждому сотруднику благодарную аудиторию. Например, для одного сотрудника это могут быть его коллеги, и наилучший способ поощрить его – это дать ему возможность выступить перед ними с докладом о своих достижениях. Для другого самым лучшим будет личное признание его заслуг руководством компании. И если вы в частном разговоре с таким сотрудником во всех подробностях опишите его значимость для компании – его мотивация многократно увеличится. Еще один сотрудник считает сам себя экспертом – для него наилучшим признанием будет присвоение профессиональной или технической квалификации. Кто-то еще получает подпитку в общении с покупателями, в таком случае его фотография со своим лучшим покупателем или письмо, написанное этим покупателем, станет лучшим признанием его работы, которое он когда-либо получал. Учитывая необходимое для этого количество личного внимания, становится очевидным, что поощрение, соответствующее характеру сотрудника, – это задача главным образом руководителя.

Независимо от индивидуальных мотиваторов, каждый ваш сотрудник будет мотивирован, если выполняемая работа будет максимально соответствовать его сильной стороне, если он будет уверен в том, что сможет достичь необходимого результата для компании, если будет знать, что достигнутые результаты повлекут за собой вознаграждение и это вознаграждение для него будет ценным и справедливым. Каждый сотрудник соотносит весомость своего вклада в результаты работы отдела или компании с величиной получаемого вознаграждения, затем свое вознаграждение – с вознаграждением коллег и сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т. д. Такое сопоставление происходит постоянно и распространяется даже на такие незначительные с точки зрения руководителей «мелочи», как распределение новой оргтехники и служебного транспорта, персональный состав группы, отъезжающей в престижную загранкомандировку и т. п. Если сравнение оказывается не в пользу сотрудника, он начинает чувствовать себя ущемленным, и его мотивация падает. «Начальство меня не ценит», – типичное рассуждение обиженных, которое приводит к тому, что они либо отправляются «на разборку» с руководством, либо пересматривают весомость собственного вклада и убеждают себя в том, что работать нужно меньше, либо начинают искать новое место работы – такое, где ценят «таких, как я». Поэтому важно знать своего подчиненного, что для него ценно, чего он хочет, что его больше всего мотивирует. Если вы не сможете получить данную информацию о каждом, добиться от людей большой отдачи практически невозможно.

Как выявить, что станет мотиватором для каждого сотрудника в работе, что сможет «зажечь» его глаза?

Каким образом понять, что мотивирует каждого? Больше общайтесь и еще больше слушайте, что говорят ваши сотрудники. Если вы недоступны для людей, вы не сможете управлять ими. Основу профессионального управления людьми составляют партнерские отношения, причастность к их работе и требовательность к результатам. Именно по уровню участия и требовательности можно отличить результативного руководителя от человека, у которого просто висит на двери табличка «Директор». Регулярно общайтесь с каждым из ваших непосредственных подчиненных, чтобы результат их работы был наилучшим, максимально полезным для них лично, их подразделения и компании в целом. Опросите своих людей либо официально через анкету, либо в неофициальной беседе, чтобы узнать, что будет их мотивировать. Как они хотят продвинуться по службе, о надежности работы, премиальных, системе оплаты труда, льготах, подарках и тому подобном? Что они предпочитают – успех в карьере, творческий подход, приобретение знаний, независимость, лидерство, признание заслуг?

Конечно, они вполне могут работать и без всего этого, только с совершенно иными результатами. Выработайте привычку задавать сотрудникам следующие вопросы при оценке их деятельности:

• Чего вы хотите добиться в следующие 12 месяцев?

• Чего вы хотите добиться в последующие несколько лет?

• Что в компании может помочь вам добиться ваших целей?

• Что может встать на пути вашего развития?

• Как организация может помочь решить ваши задачи?

• Как я, ваш менеджер, торможу ваше развитие и чем могу помочь?

• Что является для вас предвестником неудачи? По каким признакам я могу понять, что вам требуется моя помощь?

В результате таких диалогов с сотрудниками вы многое для себя проясните и сможете разработать дальнейшие сценарии. Главное условие при проведении такого рода бесед – это обоюдная откровенность. Будьте искренни как с хорошими работниками, так и с теми, чьи результаты далеки от ожидаемых: поддерживайте первых и увольняйте вторых (или переводите на другие рабочие места). Это поможет вам добиться доверия и уважения со стороны высокоэффективных людей – они увидят, что вы цените и признаете лучшие результаты и не миритесь с отстающими. Второе важное условие – проводите эти беседы регулярно, а не один раз в год.

Выяснить интересующую вас информацию помогут как специальные опросы (таблица 3), так и неформальные беседы (в том числе за чашкой чая или бокалом пива). Часто руководители пытаются угадать, что хочет Петр, Александр или Николай на самом деле. Не делайте этого. Иногда вы можете угадать, но чаще нет. Или другой вариант: руководители обычно считают, что премия в конце года сможет мотивировать каждого. К сожалению, не все так просто. Деньги могут поддержать лояльность на ближайшую перспективу. Но если ключевым фактором для удержания Николая является возможность научиться чему-то новому, в то время как Александр хочет иметь возможность работать вне офиса и гибкий рабочий график, денежная мотивация может оказаться малоэффективной. Вот сколько всего может интересовать сотрудника, кроме денег:

• увлекательная работа, интересные задачи;

• карьерный рост, учеба и развитие;

• работа с интересными людьми;

• справедливая оплата труда;

• поддержка со стороны руководства / хороший начальник;

• признание, оценка, уважение;

• льготы;

• возможность выполнять значимую работу и влиять на ее результаты;

• гордость за организацию, ее задачи и производимую ей продукцию;

• прекрасные условия работы и высокая культура коллектива;

• автономность, творчество;

• гибкий график работы, отсутствие дресс-кода;

• месторасположение;

• надежность и стабильность в работе;

• разнообразные задания (нет однообразия);

• работа, приносящая радость;

• принадлежность команде.

Исследования Robert Half International показали, что 76 % опрошенных отказались бы от карьерных устремлений в пользу гибкого графика работы. А 67 % сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима. Именно поэтому сегодня множество компаний начинают предлагать гибкий график работы. Это повышает удовлетворенность сотрудников и прибыль компании.

Как получить необходимую информацию о сотруднике руководителю? Задайте вопросы, и это даст вам не только понимание, но и повысит лояльность сотрудника, так как он почувствует, что о нем заботятся, его ценят. Спросите каждого сотрудника, что именно его мотивирует:

• Он хочет быть лучшим в своей области?

• Он с удовольствием приходит на работу, потому что у вас замечательная команда?

• Ему нравится работа, потому что он постоянно приобретает новые знания?

• Ему нужны деньги, а здесь хорошо платят?

• Он никогда не подводит людей, и его мотивирует страх совершить ошибку?

• Он любит решать сложные задачи?

• Его мотивирует достижение трудных целей?

• Он любит путешествовать, и работа предоставляет ему такую возможность?

• Он хочет чувствовать себя уважаемым и нравиться людям?

• Ему нравится общение, поэтому он любит презентовать клиентам вашу продукцию?

• Ему нравится высокое качество, которое присуще всему, что делает компания?

Итоги опроса и оценки мотивации. По результатам опроса составьте таблицу (пример приведен в таблице 4), в которой укажите мотивационный тип каждого сотрудника. Для выявления мотивирующих факторов можете воспользоваться следующими анкетами 4.1.

Ничто не вечно под луной, или когда вам пора менять систему мотивации для ваших людей

В каждый конкретный период жизни каждого сотрудника очень важен один определенный мотивирующий фактор и несколько второстепенных. Со временем мотивы могут меняться, так как происходит смена приоритетов, и существовавшая ранее мотивация теряет свой мотивирующий эффект. Обычно срок изменения мотива – около пяти – семи лет, а в сегодняшних условиях и того меньше. Например, для амбициозного начинающего специалиста в начале его трудовой деятельности наиболее важным может быть карьерный рост. Но когда человек уже сделал карьеру, на первый план выйдут другие мотивирующие факторы. Именно по этой причине любые решения в области мотивации персонала дают эффект на некотором временном отрезке. В дальнейшем эффективность того или иного стимула для человека снижается и необходимо менять систему мотивации. Почему так происходит? Все очень просто! После внедрения очередной мотивационной схемы работоспособность персонала на некоторое время повышается, а потом его чувствительность к новым стимулам снижается (он привыкает/адаптируется к новым стимулам) и возвращается к привычному для него КПД.

Например, Вы использовали тактику создания «комфортного пространства» для дополнительной мотивации сотрудников: изменили цвет стен, сделали перепланировку рабочих мест и сделали другие улучшения, для того чтобы создать сотрудникам более комфортные условия для работы. Результат на лицо – жизненный тонус сотрудников повысился, они действительно стали более активными, но… ненадолго. Прошел месяц, они привыкли к новой обстановке, и она перестала быть для них стимулом. Постепенно все ваши подчиненные вернулись к привычному для них уровню работоспособности.

Люди очень быстро адаптируются к любым изменениям и стремятся сохранить привычный для них порядок, действуя в соответствии со своими интересами. Комфорт и удобство для себя – вот основные цели, которые преследуют сотрудники. Поэтому придется постоянно разрабатывать новые решения для того, чтобы выводить их из состояния равновесия. Мотивация сотрудников – это непрерывный процесс, требующий постоянного участия руководителя. Ключевой момент – важно, чтобы сотрудник понимал, что о нем думают, заботятся, проявляют интерес.

Все обучаются по-разному. А вы знаете, как нужно обучать каждого из ваших сотрудников?

Мы уже описали два рычага управления сотрудниками: управление с помощью сильных и слабых сторон и управление с помощью мотивирующих факторов. Третье, что вам необходимо узнать о сотруднике, – это с помощью какого метода он обучается новому максимально быстро, его способ восприятия информации. Существует три способа обучения новому, каждый из которых требует от вас применения различных подходов в донесении информации. Выберете не тот способ подачи информации, и сотрудник вас не услышит.

Первый способ познания нового – аналитический. Человеку с аналитическим складом ума необходимо изучить максимум информации о предмете исследования, проработать каждую деталь, чтобы понять его суть. Аналитик никогда не возьмется за новую работу, в которой он предварительно не разобрался. Ему необходимо дать возможность погрузиться в изучение вопроса и не мешать проработать каждый его отдельный компонент. И после того, как предмет исследования будет изучен, он сложит все в целостную картину и сможет выполнить работу наилучшим образом.

Другой человек – полная противоположность первому, потому что обучается всему новому через практику – это второй способ. То есть для него наилучший способ обучения состоит в том, чтобы сразу же погрузиться в работу, а не в изучение того, как эту работу выполнять. Обучение происходит методом личных проб и ошибок в процессе выполнения работы, что является для него неотъемлемой частью обучения. Именно на собственных ошибках практик видит основу обучения. Этих людей нужно окунать в работу, и они в процессе обучатся, в отличие от аналитиков, которых нужно окунать в изучение и проработку информации, а после этого поручать новую работу.

Третий способ обучения – это предоставить человеку возможность увидеть, как выполняет работу от начала и до конца уже опытный сотрудник. Если вы хотите обучить такого человека, то оторвите его от книг и инструкций и приставьте к опытному работнику, который ему покажет, как он выполняет эту работу.

Задача руководителя хорошо узнать своих подчиненных и потребовать этого от своих менеджеров по отношению к их подчиненным. Для этого руководители устанавливают шефство над своими подчиненными.

Ваш план действий по работе со своими подчиненными

Разработайте себе план «Узнать каждого сотрудника как свои пять пальцев». Запланируйте на эту неделю три – пять встреч с подчиненными, которых необходимо узнать лучше. Для этого выделите себе время. Сделайте план встречи для себя, впишите те вопросы, которые вы хотите задать. Заведите заранее на них личное дело или тетрадь, куда вы будете заносить все необходимые сведения. Встретьтесь с сотрудниками в неформальной обстановке – за чашкой кофе и поболтайте с глазу на глаз о работе в компании. Запомните имена сотрудника, его детей, жены, домашних питомцев. Спросите, о чем он мечтает, о личных жизненных целях и интересах, о том, как он видит свою карьеру. Спросите его мнения, что можно улучшить в работе компании, их подразделения. Что мотивирует? Что держит в компании? Что может заставить уйти?

Добросовестно запишите все себе в блокнот (наедине, конечно).

На этой неделе сходите попить пивка/чаю и поговорить о личном.

Определите, с кем у вас состоятся беседы о личном на этой неделе. Составьте себе план – те вопросы, ответы на которые вы бы хотели получить в этой беседе, чтобы лучше узнать подчиненного.

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Профессионально управлять людьми: ваш успех в ваших взаимоотношениях. Как эффективно выстроить отношения с сотрудниками: несколько простых шагов

Все дело всегда во взаимоотношениях. Так было всегда. Так будет всегда. Основа основ в бизнесе – это взаимоотношения. Суть эффективного бизнеса – это эффективные взаимоотношения. Руководитель кирпичик за кирпичиком должен выстраивать и проверять состояние взаимоотношений непосредственно со своими подчиненными, клиентами и партнерами, давая постоянную оценку тому, насколько они успешно выстроены с каждым. Почему? Если говорить о взаимоотношениях с подчиненными, то держа людей в страхе, раздавая приказы, выполняя роль надсмотрщика или технического эксперта, вы добьетесь подчинения, и сможете выжать из сотрудников чуть больше эффективности, но вы не сможете добиться от них выдающихся результатов. Выдающиеся результаты смогут выдать люди, которые максимально вовлечены в процесс и всецело преданны руководителю, болеют душой за дело, а не люди, которые вынуждены исполнять приказы под страхом увольнения.

Что нужно для того, чтобы начать выстраивать взаимоотношения? Как мы уже сказали – необходимо уметь выстраивать отношения с людьми и не исключительно деловые. Огромная часть работы руководителя должна заключаться в управлении отношениями: с подчиненными, коллегами, собственниками, поставщиками, клиентами, партнерами. Знания и профессиональные навыки определяют лишь небольшую часть личной результативности руководителя. Решающий фактор результативного управления – умение работать с людьми и выстраивать с ними отношения, вести за собой. Потому что добиться максимальной вовлеченности людей в задачи компании, добиться максимальной их преданности, чтобы они болели душой за дело, возможно только если принимаешь людей со всеми их сильными и слабыми сторонами, усиливаешь первые и нейтрализуешь вторые, помогаешь человеку реализовать собственные цели. В разговорах с другими о людях отзываешься положительно, а критикуешь в глаза, а не за спиной.

Как сказал один из сотрудников: «Одним из важных признаков отличного лидера, с моей точки зрения, является то, насколько он на самом деле интересуется вашей жизнью. Например, если вы рассказываете ему о чем-то важном, происходящем в вашей личной жизни, он обязательно через какое-то время вспомнит об этом и спросит, какое развитие это получило. Это очень мотивирует. Мы понимаем, что являемся чем-то большим для него, потому, что есть отношения».

Выбрав работу руководителя, помните, что руководитель добивается результата руками других людей и поэтому все усилия руководителя должны быть направлены на результативность и успех команды. Ведь, если руководитель не сумеет правильно организовать коммуникации с подчиненными и между подчиненными в команде, то грош цена его планам – они не будут реализованы, будь они даже самыми гениальными.

Пример. Партнерский охват

Руководитель компании ввел для менеджмента использование принципа партнерского охвата. Это требует от каждого руководителя и менеджера взять себе «под крыло» до 10 сотрудников компании и наладить с ними не только профессиональный, но и личный контакт – познакомиться с их семьями, узнать их личные цели, выяснить, какие у них есть интересы и увлечения. Им необходимо узнать сильные стороны, мотиваторы, что заставит уйти или остаться, дети, возраст и составить отчет о встречах и внести в личное дело сотрудника. Это выстраивание связей и отношений между всеми сотрудниками. Все это должно быть отраженно в личном деле сотрудника.

Во время сессии оценки управленческого потенциала каждый руководитель должен дать характеристику своим подчиненным по установленным требованиям:

1. Рассказать о сильных и слабых сторонах каждого своего подчиненного.

2. Его мотиваторах.

3. Что удерживает в компании и может заставить уйти из компании.

4. Оценку результативности подчиненного и его потенциала роста (входит в 5 % самых лучших, 20 % лучших, 70 % середнячков или 10 % отстающих).

5. Карьерных целях и амбициях.

Удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудника своим руководителем – это фактор номер один, влияющий на умонастроение человека в отношении своей работы и на производительность.

Общайтесь с людьми. Общение – это тот «клей», который скрепляет сотрудников компании и менеджмент

Основой эффективного руководства будет системный ежедневный контакт с сотрудниками. Выстраивание любых отношений, в том числе рабочих, – это регулярное общение и общие интересы. Не жалейте времени на то, чтобы лучше узнать и понять человека. Потому что пока у вас с ним не выстроены отношения, вы не сможете на него влиять. Основу отношений с любым человеком составляет общение на основе общих интересов. В работе руководителя и сотрудника таким общим интересом и общей темой является работа, личная жизнь и интересы сотрудника, планы его развития, его цели. Руководителю при выстраивании взаимоотношений нужно проявлять повышенный интерес к деталям и подробностям жизни и работы сотрудника. Поговорив с подчиненными об их жизни, вы дадите им знать, что они интересуют вас как люди, а не только как работники. Вы откроете в них таланты, о которых даже не подозревали. Проявляйте интерес к людям искренне, иначе потеряете уважение. Люди быстро сориентируются и поймут, что все это очередные уловки и способ манипуляции. Искренний интерес руководителя очень много значит для людей. Кроме того, он поможет вам узнать их сильные и слабые стороны. Если, например, человек больше всего на свете не любит рутину, а вы его посадите работать с цифрами изо дня в день, то ничего хорошего из этого не получится, вы останетесь недовольны работой этого человека на этом месте.

Отношения с людьми не построить через приказы, распоряжения и официальные письма. Только общение с глазу на глаз. Так вы сможете задавать трудные вопросы, спорить, доказывать, обсуждать, видеть реакцию и эмоции человека. Вы не будете теряться в догадках о том, как ваши слова воспринимаются и воспринимаются ли вообще. Мы не предлагаем отказаться от любого вида общения, кроме общения с глазу на глаз, мы призываем, как минимум, важные вопросы решать только при личном контакте. Такие вопросы, как видение развития, цели компании, принципы работы и ценности, нельзя доносить, например, по электронной почте. Каждому человеку важно, чтобы его мнение, идеи были выслушаны и услышаны, его усилия были оценены по достоинству, – тогда он будет максимально вовлечен в процесс и эффективен. А как это можно обеспечить, как не при личном общении.

Пример. Как вы отдохнули…

Зная о том, что выход на работу после отпуска или больничного зачастую является для человека стрессовой ситуацией, руководитель компании взял за правило спрашивать у вернувшегося «в строй» сотрудника «КАК ВЫ ОТДОХНУЛИ?» или «КАК ВАШЕ ЗДОРОВЬЕ?». А сам сообщал им новости компании. Такое внимание со стороны руководителя позволяло сотрудникам почувствовать, что по ним скучали и ждали их возвращения.

Также руководитель знал, что центр большинства семей – дети и всегда проявлял неподдельный интерес к жизни детей своих сотрудников. Время от времени он даже сопровождал некоторых сотрудников на школьные мероприятия, в которых участвовали их дети. Кому-то такая забота покажется чрезмерной, но благодаря ей сотрудники сплотились и стали единой командой.

Общение в неформальной обстановке. Чтобы лучше узнать человека – пообщайтесь с ним в неформальной обстановке. На работе люди обычно держатся насторожено, стараются быть такими, какими их хотят видеть другие. Общаясь с ними неформально при других обстоятельствах, вы можете узнать, какие они на самом деле. Все, что вам нужно, – наблюдать за ними, задавать вопросы и выслушивать. И что важнее всего, пробовать разный подход в руководстве к каждому конкретному сотруднику. Пробуйте давать больше свободы или меньше, контролируйте чаще или реже, хвалите, давайте новые задания и предлагайте участие в различных проектах, расширяйте зону ответственности, бросайте вызов. Возьмите себе за правило ежемесячно проводить неформальное общение – «интервью» с несколькими своими подчиненными. Задавайте вопросы человеку (более детально, о чем говорить с сотрудником, указано в анкете для лучшего понимания своего подчиненного «Профиль сотрудника» (см. приложение)):

• Где вы провели детство, где вы учились?

• Чем вы любите заниматься в свободное время, каково ваше хобби?

• Кем мечтаете стать?

• О чем жалеете, что цените в жизни больше всего?

• В чем вы сильны, почему вы выбрали именно эту работу?

• Есть ли что-то, чем вы хотели бы заниматься, но никогда не хватает времени?

• Вам нравится работа в компании? Что бы вы изменили? Спрашивайте сотрудника о его мнении, давая понять, что вы цените его точку зрения: «Что бы вы сделали, будь вы на моем месте?»

• Если бы вы начали все с начала, что бы вы сделали иначе?

• Расскажите о поворотном моменте в вашей жизни?

• У вас было много достижений. Расскажите о том, чем вы больше всего гордитесь.

• Как бы вы обозначили свою личную философию в одной-двух фразах?

• Есть ли какие-то проблемы в данный момент? Могу ли я чем-то помочь?

Разумеется, эти вопросы надо задавать не в форме интервью. И даже если вы сможете расположить к себе прямо на первой встрече, все равно далеко не на все вопросы вы сможете получить ответы в ходе одной беседы, столкнувшись с настороженностью и скептицизмом сотрудника. На способах преодоления этой первой негативной реакции сотрудника мы остановимся чуть дальше. Сейчас хотим обратить внимание на то, что общаться с сотрудниками нужно не торопясь. Обязательно запоминайте их имена, если общаетесь впервые. Называйте сотрудника по имени. В процессе беседы ищите положительные черты в человеке. Заканчивайте разговор всегда на позитивной ноте, улыбнитесь, пожмите руку. Постарайтесь записать в блокнот все, что вы узнали. Позднее, вам нужно будет перенести полученную информацию в личное дело сотрудника. Сегодня же запланируйте пообщаться с кем-нибудь из своих подчиненных в неформальной обстановке, чтобы узнать о нем больше и начать выстраивать отношения!

Пример. Персонализация взаимоотношений

Генеральный директор: «Одна из наших сотрудниц, Наталья, сказала мне, что главное в ее жизни – дочь Александра. Они вместе занимаются альпинизмом и регулярно ездят в походы. Поэтому всегда, когда я ее встречаю, спрашиваю, как дела у Александры, какие горные вершины они покорили вместе в последнее время. По словам Натальи, раньше на ее увлечения никто никакого внимания не обращал, а поскольку я этим интересуюсь, то ей кажется, что я ее очень хорошо знаю. Персонализация взаимоотношений очень хорошо позволяет установить личный контакт.

Формальное общение. Выделяйте не менее 20–30 % своего рабочего времени на индивидуальную работу с сотрудниками

Концентрируйтесь на развитии привычки ежедневного управления сотрудниками, чтобы выстроить отношения с сотрудниками. В большинстве случаев 15 минут будет вполне достаточно, чтобы узнать, как идут дела у сотрудника. Если на одну встречу будет уходить 15 минут, то каждый день на протяжении часа вы сможете проводить по четыре встречи. Это приблизительно 20 встреч в неделю. Я думаю, это намного больше, чем вы проводили до этого. После первой встречи обязательно назначьте следующую встречу, не позднее чем через две недели. Поэтому, не откладывая в долгий ящик, выделите хотя бы час в день в качестве неприкосновенного запаса времени для управления сотрудниками. Зафиксируйте этот час в вашем ежедневнике. Не решайте никаких других задач в это время. Воспользуйтесь этим часом, чтобы заняться управлением сотрудниками. И прежде всего, этот час в день нужен вам лично для поддержания хорошей профессиональной формы.

Выделять время на общение с глазу на глаз необходимо с каждым сотрудником. Неправильным будет выбирать одних и тех же собеседников каждый день, только потому, что у вас с ними налажены взаимоотношения. Общайтесь с людьми регулярно, но не делайте разговоры с каждым сотрудником слишком длинными. Главное, о чем вам нужно позаботиться, – это сделать индивидуальные встречи запланированными, короткими, простыми и по существу. Если у вас разный график с некоторыми сотрудниками, задерживайтесь или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними. Если сотрудники работают в удаленных офисах – проводите телефонные, видео– или Skype-конференции. С каждым из подчиненных проводите такие конференции не реже чем раз в две недели. Заранее планируйте разговор и высылайте вопросы для обсуждения по электронной почте: «Вот что я планирую обсудить… Будьте готовы к разговору на темы А и Б». Затем отправляйте сотруднику электронное письмо, фиксирующее результаты обсуждения: «Вот о чем мы договорились… Необходимо сделать то и то в такие-то сроки…»

Час-другой в неделю выделяйте на неформальные беседы и в неформальной обстановке. Пусть эти беседы станут частью ваших задач управления. Назначьте время для неформальных (без повестки дня) встреч с каждым из ваших сотрудников. Вы уверены, что у сотрудника все в порядке? Все равно проведите с ним 15 минут, чтобы удостовериться, что все действительно идет так хорошо, как вы думаете. Когда же вы получите подтверждение, уделите время тому, чтобы отметить успехи сотрудника, развить его способности и настроить на еще более хорошую работу, убедиться, что он доволен и не собирается уходить. Сформируйте свой календарь неформального общения (таблица 5).

Корпоративные стандарты времени на работу с подчиненными. Для того чтобы сделать процесс работы с сотрудниками управляемым в масштабах компании, установите на уровне корпоративных стандартов нижнюю и верхнюю границы времени на индивидуальную работу с сотрудниками каждому менеджеру. Например, может быть установлено такое требование: «Руководство нашей компании рассчитывает, что в этом году индивидуальная работа с сотрудниками у вас отнимет не менее 25 и не более 35 часов в месяц». В дальнейшем каждый менеджер на основании утвержденного стандарта формирует свой график работы с подчиненными. Когда компания работает стабильно, можно выделять время для индивидуальной работы с сотрудниками не менее 20 и не боле 30 % своего рабочего времени. В случаях внедрения существенных преобразований и новых сложных проектов доля времени на работу с сотрудниками увеличивается до 40 % общего времени руководителя и выше. Выделив время для своих сотрудников, вы продемонстрируете, что они имеют для вас первостепенное значение. Каждая минута непринужденной беседы, каждый час отдыха от работы, проведенные с ними вместе, многого стоят.

Обедайте со своими сотрудниками. Не тратьте даром ни одного обеденного перерыва. С завтрашнего дня перестаньте ОБЕДАТЬ В ОДИНОЧКУ! Эффективно используйте свое обеденное время. А это, представьте себе, порядка 247 возможностей в год наладить контакт с нужными людьми и обсудить рабочие вопросы в середине рабочего дня. Поэтому каждый раз подсаживайтесь к разным сотрудникам и общайтесь. Говорите о работе, об обслуживании клиентов, о существующих проблемах…

Завтра же пригласите на обед кого-нибудь из ваших сотрудников. Послезавтра – руководителя из другого подразделения (компании). Обсудите с ними, как бороться с кризисом, что они делают для этого, а что – вы. Требуйте таких же действий от ваших менеджеров!

Пример. Совместные обеды

Руководитель инжиниринговой компании запланировал еженедельные обеды 10 директоров со своими 150 сотрудниками. Благодаря этому менеджмент установил эффективные связи с каждым сотрудником меньше чем за 3,5 месяца. За обедом менеджеры выясняют у сотрудников, чего им не хватает, чтобы выполнять свою работу лучше. Также менеджеры проводят звонки – экспресс-опросы в ходе решений сложных задач. Они звонят сотрудникам разных иерархических уровней по всей стране, чтобы узнать их видение проблемы и варианты ее решения. Подобная практика позволяет выбрать лучшее решение из всех возможных.

Говорит менеджер компании: «Я спускаюсь в столовую и когда вижу, что кто-то обедает один, прошу разрешения присоединиться и пообщаться. Это обычно сотрудники самых разных отделов. И я от них узнаю много чего нового. Чтобы помочь другим преуспеть в работе, иногда лучше ничего не предпринимать, а просто отойти в сторону и дать возможность проявить себя».

Как часто следует проводить встречи с сотрудниками

Мы уже писали, что не реже одного раза в две недели, но нужно смотреть по потребностям сотрудников. В начале большинству сотрудников может быть мало и двух встреч в неделю. Бывают случаи, когда наиболее прилежные сотрудники самостоятельно формируют список задач, разрабатывают пошаговые планы их реализации, предлагают вам служебные записки с кратким изложением плана встреч. С такими сотрудниками, которые хорошо справляются со своей работой, вы можете встречаться реже. Но если вы не будете проводить с ними хотя бы две встречи в месяц, вы не будете знать, как на самом деле обстоят у них дела. Вполне возможно, у них есть скрытые проблемы, о которых вы даже не догадываетесь, и которые в ближайшем будущем могут значительно отразиться на результатах их работы.

Менеджеры тренинговой компании проводят еженедельные получасовые встречи со своими сотрудниками. Повестку дня определяют сами сотрудники. Вопросы для обсуждения могут быть самые разные – от текущих задач до стратегических направлений развития и карьерного роста. Чтобы сотрудники могли как можно лучше подготовиться к встрече, им выдаются специальные анкеты.

Некоторым сотрудникам нужно больше внимания, чем другим. Например, некоторым сотрудникам требуется больше общения, если они работают над чем-то новым, по крайней мере, в первое время. Со временем частоту встреч можно уменьшать. Те сотрудники, которые работают недостаточно хорошо, также нуждаются в более частых встречах. Возьмите за правило проводить встречи с такими сотрудниками на ежедневной основе до тех пор, пока проблема не исчезнет. Бессмысленно тратить часы своего времени на болезненные расспросы, обвинения или признания. Сделайте данные встречи предельно короткими, результативными и постоянными. Один из возможных вариантов графика коммуникаций с ними – проводить короткие подготовительные встречи сразу по приходу на работу: «Доброе утро, Николай! Ваш рабочий день длится восемь часов, так? Вот что я хочу от вас – сделайте, пожалуйста, сегодня: А, Б, В и Г. Вот вам памятка со списком дел. Вы готовы?» Этот разговор помогает сотрудникам настроиться на выполнение текущих заданий и не должен длиться более пяти – семи минут. Как показывает практика, подобные напоминания кардинальным образом влияют на эффективность сотрудников. Большая вероятность того, что дела у сотрудника идут плохо, потому что он получает недостаточно обратной связи и поддержки с вашей стороны. Скорее всего, когда диалог между вами наладится, 90 % проблем с работой исчезнут, словно их никогда и не было.

Сколько общаться с отстающими. Некоторые сотрудники могут работать значительно хуже остальных. При отсутствии постоянных наставлений с вашей стороны они тут же замедляют темп и теряют сосредоточенность. Таким сотрудникам требуется намного больше внимания. Но не стоит идти у них на поводу слишком долго. В какой-то момент вам нужно будет остановиться и принять радикальное решение – перестать расходовать время на данного сотрудника и найти на его место более способного, умелого и мотивированного. Иногда, в условиях дефицита компетентных специалистов, единственным выходом из ситуации является интенсивное наставничество. Но в большинстве случаев более простым и эффективным решением будет поиск человека с соответствующим уровнем квалификации.

Первая реакция сотрудников на желание выстроить отношения – настороженность и скептицизм

Конечно, к вашим первым попыткам установить контакт, сотрудники скорее всего отнесутся настороженно и с известным скептицизмом. Особенно если ранее вы не отличались такой общительностью. Поэтому начинайте работу в данном направлении с маленьких шагов. Подходите к сотрудникам в офисе, спрашивайте, проявляйте интерес и озабоченность, предлагайте помощь, оказывайте поддержку. Помогайте людям в развитии их навыков, знаний и способностей. Желательно определять ситуации, в которых ваше наставничество будет полезным, раньше, чем вас прямо об этом попросят. Постепенно такие встречи станут привычным для всех явлением.

Не разговаривайте с сотрудниками о чем попало, превратите коммуникации с ними в эффективный инструмент их деятельности! Задавайте больше вопросов: «Каковы сегодня ваши приоритеты? Что вы сегодня собираетесь сделать по плану X? Что вы обычно делаете, выполняя задание Y? Сколько времени это занимает?» В конце дня спрашивайте у людей: «Над чем вы сегодня работали? Как далеко продвинулись в выполнении задания Y?» И не говорите слишком много, больше слушайте. Если вы освоите эту практику, вы начнете получать очень ценную обратную связь от ваших сотрудников. Возможно, некоторых из них озадачит сам факт того, что вы задаете вопросы. Это явный признак того, что вы уделяли недостаточно внимания вашим подчиненным. Некоторые из них будут отвечать расплывчато. Другие скажут больше, чем вы могли бы предположить. Вы начнете узнавать, кто что делает, как, почему и когда. Слушайте и запоминайте. Разработайте для себя удобную форму для фиксирования полученной информации. Помните, на этом этапе вы лишь собираете информацию.

Со слов руководителя: «Знакомство с каждым членом команды в отдельности сделало больше, чем выработка инновационных решений и совершенствование процесса работы в целом. Мне неприятно это признавать, но для меня слушание не было привычным процессом. Я не слушал. Я просто дожидался момента, когда наступала моя очередь отдавать приказы».

Взаимоотношения окончательно сложатся лишь тогда, когда ваши беседы с сотрудниками станут регулярными и начнут приносить конкретные плоды (они увидят их эффективность). Особенно люди проникнутся к вам доверием, когда поймут, что если вас попросили о помощи и вы пообещали помочь, то вы выполняете данное обещание немедленно – сотрудники должны видеть, что ваши слова не расходятся с делом, что вы надежны и они могут положиться на ваше слово. Выполняйте все, о чем вы договорились. Только тогда ваша команда и каждый сотрудник поймут, что вы действительно стремитесь установить контакт, а не произвести впечатление в личных интересах.

Ниже приведены самые полезные рекомендации, как проводить беседы, и, в частности, как минимизировать настороженность сотрудников:

• не навязывайте сотрудникам своего единственно правильного мнения;

• помогайте сотрудникам думать, приводя аргументы, а не только свои выводы;

• не пытайтесь заставить их что-то сделать, а вовлекайте в задачу и в принятие решения;

• просите от них варианты решения проблемы, а не пытайтесь навязывать свои;

• подводите их к необходимости взять на себя обязательство действовать;

• обсуждайте с подчиненными последовательность их шагов: «Каким будет твой следующий шаг? Как ты планируешь предпринять его?»;

• помогайте сотрудникам отделять логику от эмоций;

• критикуйте и корректируйте действия сотрудников спокойно, без криков, не переходя на личности; применяйте чувство юмора в сложных ситуациях, чтобы снять напряжение;

• находите решения там, где сотрудники их уже не видят;

• находите возможность искренне похвалить сотрудника за то, что у него получается лучше всех;

• будьте позитивны. Создавайте в коллективе благоприятный психологический климат. Эмоции передаются легко, так что от вашего настроения зависит настроение окружающих. Демонстрируйте энтузиазм и драйв – они заразительны и увлекают за собой. Не скупитесь инвестировать краткосрочную прибыль в улучшение рабочей атмосферы;

• выражайте уверенность в успехе. «Вы превосходно справлялись и с более сложными проблемами. Не сомневаюсь, что вы справитесь и с этим. В любом случае можете рассчитывать на мою помощь».

• соблюдайте достигнутые договоренности на встрече. Всегда делайте то, что пообещали. Желательно моментально. Это покажет, что вы обязательны, и будет устанавливать определенный стандарт к их подходу к работе;

• регулярно говорите о своем видении и принципах, чтобы люди знали вашу позицию;

• будьте требовательны, и доносите, что ваши требования основаны на общих интересах, а не на ваших личных.

О чем говорить с сотрудниками: разговоры о работе и нужны ли вам разговоры о личном

Эффективность, качество, стандарты работы

Тема вашего разговора с сотрудником должна зависеть от того, что вы хотите получить от него в ближайшем будущем. Поэтому четко определите, что вам нужно от этого сотрудника:

• повысить эффективность;

• улучшить качество;

• добиться соблюдения стандартов работы;

• улучшить показатели.

Если вы хотите, чтобы сотрудник работал эффективней, – выясняйте у него, на что он больше всего тратит время и как изменить процесс, чтобы уменьшить затраты времени. Если хотите, чтобы он улучшил качество своей работы, говорите о том, на каких этапах возникает брак и как его уменьшить.

Пока не сформировались отношения, работа сотрудника и его результаты – это общее, что у вас есть. Говорите о работе, которая была проделана сотрудником и которую еще предстоит проделать. Говорите о том, как избежать подводных камней. Говорите о целях, сроках выполнения, стандартах и правилах. Не ждите возникновения проблем – нарушения сроков, плохого качества, недопустимого поведения в обращении с клиентами и коллегами, чтобы поговорить с сотрудником. Когда общению предшествуют проблемы, в отношениях уже присутствуют отрицательные эмоции, и результативность общения резко снижается. Поэтому налаживать контакт с сотрудниками нужно заранее. Шаг за шагом. Сосредоточившись на конкретных деталях.

В самом обычном ежедневном общении ваше воздействие на людей велико и оставляет след. Ваш минутный разговор с кладовщиком, водителем или бухгалтером может оставить после себя неприятный осадок, а может вызвать у них улыбку и тем самым озарить их день. Выбор за вами! Воодушевляйте и мотивируйте людей каждый день!

Общайтесь с каждым сотрудником: поставьте его в известность о том, что вам нужно от него, взамен обязательно поинтересуйтесь, что он в свою очередь ждет от вас. Важно только одно – не устраивайте спонтанных встреч, если вы собираетесь говорить о работе. Определите для себя заранее тему беседы, что важно сказать и на что необходимо обратить внимание.

Не забывайте говорить о личном

Вы должны интересоваться личной жизнью своих подчиненных. Большинство руководителей считает, что незачем тратить время на разговоры на личные темы, когда и рабочих вопросов более чем достаточно. Они практически ничего не знают о жизни своих сотрудников за пределами работы. Они не в курсе того, что, например, Ирина очень хочет накопить денег и купить однокомнатную квартиру в районе рядом со своими родителями. Они не знают, что Максим хотел бы иметь несколько свободных пятниц летом, чтобы заниматься спелеологией, а в январе несколько дней отпуска, чтоб покататься на сноуборде. И уж точно они не знают, что Валерия предпочитает, чтобы ее звали Лерой. Таким руководителям неинтересны их подчиненные, им все равно, что их мотивирует, какие у них сильные стороны. Даже когда случайно сотрудник заговаривает о чем-то личном, руководители сразу теряют интерес к разговору, считая это пустой тратой времени. Такие руководители считают, что сотрудники могут оставить свои личные проблемы и радости за рамками офиса, а в рабочее время превращаться в высокопроизводительный станок.

Возможно, и вы сомневаетесь в том, что руководитель должен говорить о личном, считаете лишним обсуждать эти мелочи. Мы придерживаемся другого подхода, потому, что в реальной жизни все мы – прежде всего люди, со всеми нашими заботами, тревогами и радостями. Да, иногда, кажется, что реальные профессионалы это люди, которые одержимы своей работой и ни о чем, кроме работы, думать не могут. Но это заблуждение. Каким бы талантливым и профессиональным не был человек – он прежде всего человек, а не бездушный робот или производственный станок. У каждого есть своя личная жизнь, радости и печали, проблемы и эмоции, которыми они хотят делиться, общаясь с коллегами. Конечно, некоторые люди любят прятаться в свою работу и избегать личных эмоциональных обсуждений. У вас может возникнуть мысль, что некоторые люди не хотят, чтобы вы что-то знали об их эмоциях. Но на самом деле вы не можете отделить человека, переживающего какие-то эмоции, от специалиста, выполняющего конкретную работу. Это – один и тот же человек, а не запрограммированный робот. Мы уверенны, что невозможно построить успешную компанию, где каждый член команды всегда исполняет только свою бизнес-роль и взаимодействует с другими исключительно по рабочим задачам, исключительно на рациональной основе. Вам не удастся повысить мотивацию команды до тех пор, пока вы в каждом не увидите личность. Это означает, что вам необходимо выстраивать отношения с каждым сотрудником, предварительно установив индивидуальный контакт с каждым сотрудником. И в этом вопросе особенно имеют значение мельчайшие детали, а самое главное, что такое внимание и забота не стоит ни копейки, а эффект колоссальный – вы получите лояльных сотрудников, готовых выложиться по максимуму ради достижения задач, которые вы перед ними поставите. Помните, людям важно, чтобы к ним относились как к личностям, а не как к бездушным роботам.

Пример. О важности личного общения

В IT-компании анализ и планирование работы с персоналом проводится на ежеквартальных сессиях. Руководители всех уровней организации обсуждают с вышестоящим менеджментом каждого из своих сотрудников: его сильные и слабые стороны, потенциал и готовность к очередному повышению. Такие сессии позволяют топ-менеджменту компании регулярно получать актуальную информацию обо всех сотрудниках и своевременно выявлять таланты, за счет чего формируется оптимальный руководящий состав. Кроме того, эти обсуждения дают возможность проверить менеджеров компании на знание своих подчиненных.

Каким образом? В ходе одного из таких диалогов директор компании обсуждал с менеджером среднего звена Ивановым И. возможности перевода его подчиненного, Петрова П., на руководящую должность. Менеджер охарактеризовал Петрова П. как профессионального и опытного члена команды, который отлично справляется со своими обязанностями и вполне готов продвигаться по карьерной лестнице. Однако все это были достаточно общие фразы. На вопрос: «До какого уровня способен расти этот сотрудник?» менеджер ответить не смог. А поскольку повышение в данном случае было связано с переездом в другой город, директор резонно задал менеджеру еще целый ряд вопросов: «Готов ли Петров П. к переезду?», «Есть ли у него семья и как она воспримет переезд?», «Где работает его жена?», «Сколько лет детям?» Диалог зашел в тупик.

Таким образом, выяснилось, что менеджер по сути ничего не знает о своем сотруднике, несмотря на то, что руководит им уже более трех лет. Ведь все эти нюансы может знать только руководитель, который интересуется своими подчиненными и не пренебрегает личным общением с ними.

Сформируйте и озвучьте свои ожидания от работы каждого сотрудника

Вам может казаться, что все вокруг очень хорошо понимают вашу роль, но мы на своем опыте убедились: точек зрения на то, что вы должны делать, будет ровно столько же, сколько и людей. Поэтому вам надо прийти к соглашению о взаимных ОЖИДАНИЯХ и вашей роли как с теми, кто вам подчиняется, так и с теми, кому подчиняетесь вы. Проясните ОЖИДАНИЯ друг друга. Самая распространенная причина провала руководителей – отсутствие предварительных договоренностей о том, что они ожидают от подчиненного!

Научитесь понимать ПОТРЕБНОСТИ своих людей. Каждый руководитель должен понимать, что думают и чувствуют ваши люди. Работая с людьми, вы должны осознавать, что всем им присущи общие желания и стремления:

• Каждый человек хочет быть успешным и оцененным по достоинству, поэтому помогайте людям расти профессионально, развиваться, добиваться результатов и поощряйте даже небольшие результаты – это добавит энергии и драйва в работе; качество и профессионализм ваших сотрудников – это постоянная – «24/7» – приверженность руководства предприятия принципам повышения квалификации всех без исключения сотрудников. И вы получите 100 % подчиненных, которые будут:

• Преданы общему делу! Заинтересованы в результатах!

• Профессионально расти! Учиться!

• Перестанут сопротивляться новому, потому что перестанут бояться нового и начнут верить в себя!

• Самостоятельны! С независимым мышлением!

• Уметь работать в команде! Уделять значительное внимание работе!

• Каждый человек стремится к лучшему завтра – дайте им его видение того, что ждет компанию и каждого ее сотрудника.

• Каждый сотрудник хочет знать направление движения и способы достижения лучшего завтра, поэтому показывайте им путь, разбивая его на маленькие этапы, одним словом, разрабатывайте планы действий по достижению этого будущего.

• У каждого человека случаются эмоциональные спады и профессиональное выгорание, поэтому помогайте им их преодолеть; люди это оценят и будут вам преданны, понимая, что на вас можно положиться в трудную минуту.

• Не забывайте узнавать об атмосфере в коллективе и личных ощущениях от работы. Например, компания-дистрибутор к каждой распечатке по зарплате для каждого сотрудника прилагает анкету с четырьмя вопросами: «Доволен ли сотрудник своим финансовым пакетом?», «Что он думает о других сотрудниках?», «Что он думает о своих навыках?», «Что он думает об атмосфере в коллективе и общем впечатлении о работе?»

Пожалуйста, снизьте запланированные капитальные затраты на 20 %. И потратьте эти средства на людей: их обучение, мотивирование и признание.

Выясните устремления своих сотрудников. Обсудите с ними их карьерные и жизненные цели, стремления и ожидания

Организуйте встречу с каждым сотрудником для обсуждения карьерных перспектив и устремлений сотрудника. Вам необходимо заботиться о повышении производительности сотрудников, их постоянном профессиональном росте и развитии. В лидирующих компаниях каждый сотрудник имеет план собственной карьеры. Ему известна его стоимость и ценность как специалиста. Он знает, как ему нужно развивать себя и какие шаги необходимо предпринять для дальнейшего продвижения по службе. Когда сотрудник знает, какие перспективы он имеет и что ему нужно делать для того, чтобы достичь более высоких должностей, его это мотивирует иногда больше, чем банальное повышение зарплаты. Проявляйте искренний интерес к тому, чего в своей карьере (и жизни) хочет добиться каждый член вашей команды. Вспомните каждого сотрудника в вашей команде. Может, от вас недавно ушли ценные люди или кто-то сказал, что собирается уйти? Есть ли те, чей талант и потенциал не раскрыт? Если на любой из этих вопросов вы ответите положительно, то скорее всего проблема в том, что вы не сумели уделить достаточно внимания тому, чего эти люди хотят.

Пристальное внимание к тому, чего люди хотят достичь в своей жизни, – это важнейшая часть роли руководителя. Зная цели и устремления своих сотрудников, вы получите доступ к «кнопкам», которые позволят эффективно ими управлять. Они позволят руководителю знать, что будет мотивировать сотрудника, к чему он стремится, руководствуясь точной информацией, а не собственными предположениями. Именно индивидуальный подход позволяет увидеть в каждом личность. Имея максимум информации о человеке, вы сможете подобрать к нему ключик и поможете ему работать максимально эффективно. Если ваши подчиненные увидят, что вы искренне хотите побольше узнать о них, чтобы помочь им раскрыть их потенциал и сильные стороны в работе, сформировав для них индивидуальные цели и план развития, они перестанут бояться такого интереса с вашей стороны и со временем позволят вам узнать о себе очень многое.

План индивидуального развития

В преуспевающих компаниях каждый сотрудник работает так, будто действует по выверенному плану создания собственной карьеры. Ваша задача как руководителя состоит в том, чтобы совместно с каждым сотрудником разработать его долгосрочные цели. Это не значит, что вы должны дать вашим подчиненным детальный план продвижения вперед, – каждый сотрудник должен разработать его для себя сам. Многие руководители заблуждаются, думая, что должны сами составить план развития своих подчиненных. Безусловно, если у компании есть стратегия, то существуют и требования по развитию конкретных компетенций (навыков и умений) на конкретной должности в ближайшем будущем. Ваша задача как руководителя состоит не в том, чтобы дать членам своей команды детальный план движения вперед, а в том, чтобы каждый разработал его для себя сам. Именно план профессионального развития, разработанный самим сотрудником, но с вашим участием, повышает шансы воплотить его в жизнь.

Как сформировать план индивидуального развития?

Справиться с этой задачей вам поможет всего лишь грамотно выстроенная с глазу на глаз беседа. Пообщавшись с сотрудником, попросите его сформировать личные цели, которые необходимо вписать в его собственную книгу целей. Это может быть обычная тетрадь, где записаны все его цели и необходимые действия по каждой из них. Причем действия по достижению целей должны выполняться на ежедневной основе. Сотрудник должен выбрать одну-две приоритетные цели на ближайший период и работать над их достижением каждый день. По каждой цели должны быть определены показатели, которые будут свидетельствовать о степени достижения цели. Это будут обязательства, которые сотрудник берет на себя. Обязательства, в том числе по профессиональному развитию и росту.

Итак, руководителю нужно провести общение с глазу на глаз с сотрудником, чтобы выяснить его цели и устремления. Что нужно спрашивать? Руководитель должен выяснить у каждого сотрудника информацию не только о том, как сотрудник видит свою карьеру и личностное развитие, но и о том, как улучшить работу команды, в которой он работает, и свою лично. Перечень основных вопросов приведен ниже:

• Как вы считаете, что в течение ближайших нескольких лет сможет повысить вашу ценность как профессионала?

• Готовы ли вы совершенствовать свои навыки и знания в той или иной области?

• Есть ли у вас стремления стать экспертом в отдельной технической или отраслевой сфере? Если вы не будете пытаться объять необъятное, то, за два-три года будете экспертом в выбранной области. Ведь вы можете добиться высшей компетентности только в одной из этих областей, а не во всех одновременно. Сделайте свой выбор. Для достижения успеха требуется только умение сосредоточить усилия – поставьте перед собой ясную цель и каждый день делайте шаг в этом направлении. Все, что от вас могут потребовать здесь, – чтобы вы выбрали карьерную цель и работали над ее достижением.

• Что бы вы хотели сделать для поднятия собственной ценности в глазах коллег?

• Какой поддержки вы ожидаете от руководства компании и своего непосредственного руководителя?

• Какие формы повышения квалификации и совершенствования навыков пошли бы вам на пользу?

• В чем в настоящий момент заключается ваше наивысшее достижение как профессионала? За что вы испытываете гордость сейчас?

• Каков круг интересов во внерабочее время? Каковы хобби и увлечения каждого сотрудника?

• Чем живет ваша семья?

• Какие, на ваш взгляд, черты присущи хорошему руководителю?

• Нужен ли наставник? Если да, то в какой мере и в какой сфере?

• Какова ваша личная оценка своих профессиональных качеств?

• Эффективно ли, по вашему мнению, функционирует команда? В чем кроются резервы?

• О чем вы мечтаете, каковы карьерные и личные жизненные цели, каков потолок их амбиций – кем вы себя видите через 3, 5 и 10 лет?

• Каковы ваши жизненные приоритеты?

• Какая частота контроля для вас будет максимально комфортной?

• Опишите пару стрессовых ситуаций и ваше поведение в ней?

• Что вызывает в вас самые сильные эмоции: положительные и отрицательные?

• Какая работа вам по душе: требующая скрупулезности, коммуникаций или аналитическая?

• Какой стиль руководства вам больше подходит для эффективной работы?

• Что вас удерживает в вашей компании, чем вас можно переманить в другую компанию!

Применяя такой подход, руководитель передает рычаги управления личной карьерой сотруднику. По результатам обсуждений карьерных устремлений разделите сотрудников на несколько групп в зависимости от степени их целей, стремлений и возможности их реализовать. Прежде всего, обращайте внимание на сотрудников с ярко выраженными амбициями, желающих подняться по карьерной лестнице, стремящихся найти достойное применение своим способностям. Во вторую очередь определите тех, кто мог бы себя проявить в большей мере, но сейчас по какой-то причине зарывает свой талант в землю. Тех, кто недостаточно себя раскрыл и мог бы проявить себя больше. Определите, у кого из сотрудников необоснованно завышены амбиции. Полученная информация позволит определить, что вам как руководителю необходимо делать для поддержания у коллег желания активно работать. Задавая эти вопросы заранее, вы, кроме всего прочего, сможете заранее предпринимать меры для удержания людей, а не когда сотрудник уже написал заявление об уходе.

Напишите перечень ваших амбициозных сотрудников, которых интересует профессиональное развитие и карьерный рост:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Составьте план действий на текущий год с каждым и по каждому списку.

Если вы поняли, что вы мало знаете о своих сотрудниках, то у вас есть возможность это исправить и узнать больше о своей команде. И, как вы поняли, вам нужно скорее заводить личное дело сотрудника (книгу): «Сотрудник: Петров Николай – личный профиль, руководство для руководителя». Изучайте своих людей целенаправленно и системно. Каждый месяц, просматривая личное дело сотрудника, спрашивайте себя, что конкретно вы сделали за текущий месяц в отношении него и его потребностей в развитии.

Для руководителя очень важно проявлять заботу об успехе, профессиональном росте и развитии своих подчиненных. Это означает, что в карьере и успехе своих подчиненных вы должны быть заинтересованы так же, как в своей собственной карьере и собственном успехе. Так же рьяно заботьтесь о профессиональном росте, развитии и успехе подчиненных, как о собственном преуспевании. Только руководитель, который изо дня в день показывает, что он костьми ляжет за своих подчиненных, может ожидать, что ради такого начальника подчиненные будут «вкалывать» не за страх, а за совесть. Для этого необходимо знать о сотруднике как можно больше: его жизненных целях, устремлениях и приоритетах. Выстраивание отношений, конечно, потребует времени и сил, но это того стоит. Не зная толком своих подчиненных, вы будете импровизировать вслепую, руководить во многом наугад и часто ошибаться, принимая решения по кадровым вопросам.

Станьте наставником для своих людей

Наставник делится опытом со своим подопечным, дает ему конкретные советы и указания, помогает реализовать скрытые в нем резервы. Наставник всегда знает, когда лучше вмешаться, а когда отойти в сторону. Наставник не дает готовых советов, а подталкивает своих подчиненных к самостоятельному принятию решений, стимулируя их тем самым развиваться профессионально и личностно. Действуйте как наставник в случаях, когда кто-то из ваших подчиненных:

• недостаточно ясно представляет пути и способы профессионального роста;

• обращается к вам за советом, помощью или поддержкой;

• приступает к выполнению новой задачи;

• пребывает в состоянии тревоги, недоумения или разочарования;

• проявляет желание совершенствовать свои навыки;

• не соблюдает в своей работе общепринятых стандартов;

• негативно относится к своей работе и заряжает пессимизмом других.

Когда ваши люди добиваются успеха – это их успех. Отойдите в тень – даже если своим успехом они обязаны исключительно вам, потому что, становясь победителем, человек ощущает в себе силы двигаться к новым высотам. Проведите пару часов, работая с кем-нибудь из своих подчиненных. Поставьте себя на его место и попробуйте оценить, какой вы начальник. Как вам кажется, какое впечатление вы на него производите? Вам самому понравилось бы работать с таким человеком, как вы?

Составьте список из трех – пятерых человек, для которых вы сможете стать наставником и передать свой опыт. Перечислите три успеха и три неудачи, которыми вы могли бы с ними поделиться. Определите навык, который вы хотите развить у ваших подчиненных в ближайший месяц. Определите время на наставничество, например в пятницу с утра и до обеда. Общайтесь, учите, приглашайте на обед. Выберите полдня или день в неделю для передачи опыта. Требуйте этого же от ваших менеджеров.

Помогите реализовать им цели и мечты их жизни

Мечты занимают центральное место в жизни каждого из нас. Ваша задача как лидера – помочь людям их осуществить. Это самое важное, что вы можете для них сделать, чтобы завоевать их лояльность и преданность. Ваши действия после того, как вы уже узнали, о чем человек мечтает, чего хочет добиться, в том числе в вашей компании:

1. Подбодрите его. Выразите уверенность в том, что он с этим справится. Дайте конкретику, а не отделывайтесь общими шаблонными фразами. Укажите, какие качества, вы считаете, помогут ему в его достижениях.

2. Выясните, какие трудности он видит на пути к своим целям.

3. Предложите конкретную помощь в тех вопросах, где однозначно сотрудник сам не справится. Ваше искреннее желание поддержать человека в осуществлении его замыслов не оставит его равнодушным.

4. Выполняйте взятые на себя обязательства, в противном случае потеряете доверие. А весь интерес, который вы проявляли до этого, будет воспринят не иначе как манипуляция. Если вы выразили желание помочь человеку, не отказывайтесь от своего намерения ни под каким предлогом.

5. Сделайте все, что в ваших силах, чтобы человек добился цели.

Но как же вам помочь сотрудникам, если вы не знаете их устремлений? Прислушивайтесь к людям, расспрашивайте об их заботах, наблюдайте, на что они тратят свое свободное время и деньги. Только когда вы поймете приоритеты и интересы в жизни человека, вы сможете помочь ему реализовать его мечты и чаяния. Узнав, в чем заключаются потребности людей, старайтесь им помочь. Выясните в течение месяца, о чем мечтают ваши подчиненные, и помогите им превратить мечты в реальность.

Протестируйте себя следующим образом. Назовите троих – пятерых сотрудников, которым вы лично помогли вырасти в профессиональном плане за последний год. Вспомните, какую должность каждый из них занимал в начале года, какую занимает сегодня и к чему придет через 12, 24 и 60 месяцев. Детально опишите вашу стратегию профессионального роста сотрудников в каждом случае. Припомните о самом большом за последний год разочаровании, связанном с профессиональным ростом сотрудников, – оглядываясь назад, смогли бы вы сделать или сделали бы вы что-либо иначе? Вспомните о вашем самом грандиозном триумфе, связанном с профессиональным ростом сотрудников, и о катастрофической неудаче за последние десять лет. Какие три важные вещи, имеющие отношение к профессиональному росту подчиненных, вы поняли для себя за это время?»

Прямо сейчас отложите все дела и составьте список из троих – пятерых человек, которым вы лично помогли значительно вырасти в профессиональном плане за последние 24 месяца. Составьте список подчиненных, кому вы планируете помочь в реализации мечты и карьерных планов в ближайшие 24 месяца! Составьте укрупненный план тех мероприятий, которые вы собираетесь провести в этом направлении.

Планирование работы с вашими сотрудниками. профессиональные рекомендации

С чего вам начать? Как следует подготовьтесь: соберите о сотрудниках информацию, которая поможет вам лучше понять их потребности и стремления. Выделите несколько часов и продумайте, как будете развивать каждого подчиненного в этом году. Запишите это в свой план по развитию подчиненных. Внесите эту информацию по каждому в личное дело сотрудника. Потом проведите неформальную встречу с каждым из сотрудников, выразите свою искреннюю заинтересованность в их судьбе, установите с ними личные взаимоотношения. Ваш долгосрочный успех как руководителя невозможен без их качественной работы. А высокие результаты каждого из ваших сотрудников очень сильно, намного сильнее, чем вы можете предположить, зависят от вашего искреннего внимания и одобрения. Поэтому больше общайтесь со своими людьми. Сделайте индивидуальные встречи упорядоченными, короткими, прямолинейными и простыми. При этом следует помнить, что частота и продолжительность встреч – постоянно меняющиеся переменные. Уделяйте сотрудникам достаточно внимания, но не увлекайтесь чрезмерно педагогической деятельностью, в тех случаях, когда это совершенно не оправдано, когда вы понимаете, что результатов от этого человека на этом месте никогда не будет. Следующий ключевой фактор успеха во взаимоотношениях с сотрудниками – умеренность. Не стоит перегибать палку и по любому поводу проводить встречи. Найдите оптимальный баланс и точно определите время, которое вы будете выделять на общение с сотрудниками. Можете разделить время общения с сотрудниками на формальное и неформальное общение: обсуждение и контроль рабочих заданий и проведение неформальных встреч и бесед.

Составьте свой план первоочередных действий. Он должен предусматривать:

1. Перечень сотрудников и ваши задачи по работе с ними.

2. Время для неформальных бесед с каждым сотрудником.

3. Неформальное выявление мотивирующих факторов, личных интересов.

4. Обсуждение долгосрочной перспективы их работы и целей, которые они перед собой ставят. Связь их целей и задач и целей бизнеса.

5. Индивидуальный план развития (ИПР) для каждого сотрудника (особенно ключевых сотрудников).

6. Возможности и права «требовать выполнения взятых обязательств».

7. После выяснения всего перечисленного постоянно спрашивайте себя: «Как я должен руководить этим человеком?»

Определите пятерых человек, укреплению отношений с которыми вы посвятите три последующие недели. Запишите их имена, а также причины, по которым вы решили улучшить эти отношения, как вы будете это делать и в какие сроки. Такая практика является еще одним аспектом процедуры постановки целей и очень эффективно работает на укрепление отношений.

Пример. Еженедельное посещение ресторанов своей сети

Руководитель сети ресторанов быстрого питания еженедельно посещает рестораны своей сети. Во время посещения он подходит к каждому сотруднику на несколько минут пообщаться. За это время он успевает запомнить имена всех сотрудников, что, несомненно, воодушевляет их, особенно когда он называет их по имени при очередном посещении и вспоминает детали прошлой беседы.

Следующие шаги:

• спланируйте встречи с сотрудниками на текущую неделю (день);

• ограничьтесь четырьмя-пятью сотрудниками в день;

• определите цели и результаты беседы с каждым сотрудником;

• ваши встречи должны быть недолгими, не более 15 минут;

• встречайтесь со всеми сотрудниками не реже, чем раз в две недели;

• не забывайте спланировать неформальную часть беседы, чтобы узнать о сотруднике больше (жизненные цели, карьерные устремления, мотивирующие факторы);

• подготовьте систему ежедневного мониторинга деятельности сотрудников.

Определяя оптимальные дни и часы для коммуникаций с сотрудниками, вы можете руководствоваться особенностями организации работы, динамикой настроения – вашего и сотрудника или спецификой обсуждаемых вопросов. Составьте детальный план работы с сотрудниками (таблица 6).

Примерная схема проведения беседы. Индивидуальное общение с глазу на глаз на рабочие вопросы должно быть вами продумано заранее. Вот примерная схема его проведения:

a) определите навык, над которым следует сотруднику работать. Допустим, вы понимаете, что у этого сотрудника проблемы с планированием. Прежде чем пригласить сотрудника к себе, составьте список вопросов, с помощью которого сотрудник сможет рациональнее использовать свое время;

b) начните индивидуальную встречу на позитивной ноте. Всегда требуйте от сотрудников большего и вселяйте в них веру, что им это по плечу. Приободрите подчиненного искренними словами, подчеркнув, как и в чем улучшилась его деятельность с момента вашей последней встречи. Не скупитесь на похвалы. Поговорите о позитивных изменениях. Оцените только индивидуальный прогресс вашего собеседника, сравнивая его результат с прошлой вашей встречей;

c) продемонстрируйте понимание личной ситуации сотрудника. Поинтересуйтесь у человека, почему он работает так много, засиживаясь допоздна на работе. Обсудите его цели. Какие временные рамки он устанавливает для себя. После этого разделите цели на более мелкие – понятные и короткие этапы;

d) определите область, которую ему необходимо развивать. Расскажите сотруднику, какие области работы нуждаются в улучшении. Но сделайте это после того, как выскажете положительные ожидания о том, что он сможет справиться и с более сложными задачами. Скажите, что у вас есть некоторые идеи по поводу достижения его целей. Представьте идеи по планированию его времени;

e) не отходите от плана:

• быстро переходите к сути вопроса;

• опишите проблему, которую вы хотите исправить;

• выслушайте, что думает об этой проблеме сам сотрудник;

• постарайтесь достичь согласия, в чем заключается проблема;

• предложите свои идеи по поводу разрешения проблемы;

• попросите сотрудника резюмировать проблему и ее решение;

• запланируйте следующую встречу по этому вопросу и определите, что должен сделать он, чем можете помочь вы, если это необходимо;

• запланируйте себе ряд вопросов по этой встрече;

f) не переходите в общении тонкую грань. Устанавливайте хорошие отношения с подчиненными, но не пытайтесь стать для подчиненного «своим парнем». В процессе беседы практикуйтесь разговаривать как эффективный руководитель:

• ставьте цели и требуйте их выполнения;

• контролируйте исполнение;

• требуйте результатов и ответственности;

• давайте обратную связь каждому сотруднику;

• будьте настойчивы в требовании результатов;

• если необходимо, жестко требуйте выполнения работы и соблюдения стандартов;

• проявляйте нетерпимость к людям, которые не хотят придерживаться договоренностей, «заваливают работу» и постоянно вас кормят «завтраками». Так не пойдет. Либо управляете вы, либо управляют вами;

• давайте людям понять, кто здесь руководит и что такое своевременное выполнение работы. Что такое хорошо и что такое плохо по отношению к выполняемой работе.

• Немного жесткости и настойчивости – и люди смогут войти в нужную рабочую форму. Превратите «дом отдыха» в нормально работающую организацию.

Во время личных встреч с сотрудниками не отвлекайтесь на чтение электронной почты, изучение договоров, телефонные переговоры и т. д. Мы, конечно, слышали про талант делать несколько дел одновременно, но какой сигнал может подать подобное поведение собеседнику? Представим ситуацию. Подчиненный хочет детально обсудить с руководителем сложный и важный вопрос, где каждая мелочь важна, а тот бегает глазами по строчкам на экране компьютера. Подчиненный начинает ощущать себя ничтожеством, которое отнимает время у серьезного босса, и думает примерно следующее: «Как человек я для него – никто. На мою работу ему наплевать. Он заинтересован только в одном, чтобы я давал план, чтобы я четко выполнял задание, но на меня лично у него нет времени – он не хочет даже несколько минут пожить в одном измерении с таким мелким винтиком». Не поступайте подобным образом с вашими сотрудниками.

Руководитель компании просил его не беспокоить во время встреч и не соединять по телефону. Так он мог полностью сосредоточиться на обсуждаемых вопросах. Все время посвящалось исключительно теме встречи, и никто не мог прервать ее неожиданным звонком или визитом, поскольку секретарю были даны на этот счет строгие указания.

Со временем весь персонал компании привык к такому распорядку. Выяснилось, что нет таких сверхсрочных вопросов, которые не могли бы подождать 15–20 минут.

Оказывайте поддержку в трудных ситуациях

В беседе с сотрудниками обращайте внимание на их моральное состояние. Они чем-то расстроены, озабочены или отвлечены? У каждого из нас случаются трудности. Иногда мы просто перегружены и наши нервы на пределе. Это портит настроение и мешает эффективно работать. В этот момент нам нужно выпустить пар. Нам очень поможет в этот момент, если кто-то подойдет и скажет: «Ты выглядишь усталым и подавленным. Что случилось? Чем я могу помочь?»

Если руководитель находит несколько минут своего времени, чтобы выслушать подчиненного, у того появляется возможность «выпустить пар». Это не решит проблемы сотрудника, но он почувствует себя лучше. Если руководитель умеет слушать, у него это не займет много времени или сил, но для сотрудника это будет очень важно – подобно перезарядке аккумуляторов именно в тот момент, когда их заряд упал до нуля. Хороший руководитель знает, когда тому или иному коллеге нужна встряска, когда нужно нарушить рутинный покой его будней. В отсутствии вызова любой даже способный работник становится вялым и апатичным. Процесс управления начинается с предложения человеку оценить самого себя. Необходимо протоколировать цели и задачи, которые ставит себе сотрудник. Постановка целей помогает поддерживать высокую дисциплину. Планы конкретных действий со сроками позволяет отслеживать динамику и выполнение работ сотрудником.

Советы руководителю для эффективной коммуникации с сотрудниками

→ Будьте наставником для ваших подчиненных: делитесь своими знаниями и опытом, но не принуждайте делать так, как вы сказали.

→ Благодарите подчиненных за хорошую работу.

→ Если подчиненные совершили промах, указывайте на ошибку и на необходимость ее исправить, но не обвиняйте того, кто ее допустил.

→ Давайте возможность подчиненным, допустившим ошибку, предложить свои способы исправить ситуацию и не допустить подобных случаев в будущем. Вполне возможно, что они найдут наилучшее решение, так как чувствуют свою ответственность за промах.

→ Подбодрите ваших сотрудников в случае неудачи. Объясните им, что любая неудача содержит в себе урок, необходимый для будущего успеха. Поощряйте хорошо продуманный риск.

→ Выясните, чего ваши подчиненные ожидают от вас, чем вы как руководитель можете им помочь.

→ Предоставляйте подчиненным обратную связь.

→ Демонстрируйте положительные модели поведения, иными словами – подавайте пример.

→ Используйте персональные обращения к сотрудникам, когда поручаете выполнение особо сложного или неприятного задания.

→ Воплощайте идеи сотрудников по улучшению работы – так вы повысите их самооценку и воодушевите на еще более эффективную работу.

→ Общайтесь со своими сотрудниками, слушайте их. Только когда вы будете знать по максимуму их желания, мечты, идеи, опасения, потребности и способности, вы сможете сформировать вдохновляющее видение будущего, ради которого они захотят трудиться.

→ Не бойтесь признавать свои собственные ошибки, если были неправы – скажите об этом.

→ Не стоит быть чересчур серьезным. Сохраняйте на работе чувство юмора, находите время для шуток, в том числе над собой, улыбайтесь чаще.

→ Мотивируйте ваших подчиненных на самое лучшее выполнение работы.

→ Убеждайте подчиненных в том, что их интересы и интересы компании совпадают. Подтверждайте это заявление своими действиями.

→ Ставьте перед своими сотрудниками высокие цели, вселяйте в них оптимизм, выявляйте в них скрытые способности.

Как повышать эффективность сотрудников. В чем секрет эффективности их и ваш?

Для начала разберемся, по каким критериям оценивается деятельность руководителя

Результативность – это ключевая характеристика результатов работы руководителя. Тем не менее когда мы задаем собственникам вопрос, каких результатов они ожидают от работы своих людей, то получаем достаточно пространные ответы: «Чтобы компания хорошо работала… была прибыльна… обеспечивала необходимые продажи…» и т. д. Все эти понятия слишком размыты и абсолютно не дают понимания того, что значит «хорошая работа» или что значит «прибыльна» конкретно для данной компании, даже если у вас есть утвержденный годовой бюджет. А как можно эффективно работать и добиваться результатов, если вы не знаете, каков именно ожидаемый результат, не понимаете и не согласовали критерии, по которым вы будете оценивать работу каждого? Поэтому мы остановимся на тех критериях, по которым обычно оценивают руководителей компаний владельцы бизнеса / акционеры. Итак, владельцы бизнеса ожидают от руководителя следующего:

1. Темпов роста продаж, превышающих темпы роста отрасли, в которой работает компания.

2. Роста рентабельности продаж по чистой или операционной прибыли (ROS или EBITDA).

3. Высокой рентабельности инвестиций в бизнес (ROE, ROIC) – на уровне показателей лидеров рынка.

4. Прозрачности бизнеса и долгосрочных целей и стратегий их достижения; четкого понимания, куда идем, где находимся сейчас, насколько сильно отклоняемся от запланированного.

5. Высокой результативности – способности команды реализовать намеченное, системно воплощая в жизнь согласованные амбициозные цели.

6. Сильной команды менеджмента, которая способна трансформировать бизнес и добиваться выдающихся результатов, хорошей «скамейки запасных» в менеджменте компании.

7. Наличия конкурентного преимущества и стратегии, которая его реализует.

Основная задача руководителя – постоянное и непрерывное повышение производительности и рентабельности вложенных в бизнес средств

Вам необходимо обеспечить ежегодный рост производительности

Всем руководителям нужны единые критерии оценки деятельности компании. Один из ключевых критериев оценки деятельности компании – постоянный ежегодный рост производительности. Без существенного роста производительности любая компания может за несколько лет потерять бизнес. Рост производительности необходим для выживания в любой отрасли. На уровне всей компании рост производительность можно измерять как продажи (выручка) на одного сотрудника. Этот показатель должен расти из года в год до уровня компаний мировых лидеров в вашей отрасли. Если вы думаете, что у вас все хорошо, то посмотрите на показатели Компании Shell, в которой этот показатель составлял $5,3 млн в год на одного сотрудника. Сделайте производительность одним из ключевых показателей системы бонусирования и продвижения по карьерной лестнице. Используйте нематериальные признания и поощрения для достижения прорывной производительности. Это важно для удержания их на пути к амбициозной цели.

Пример. Как фактически без затрат повысили производительность людей на 25 %

Генеральный директор компании, столкнувшись с проблемой недостаточной производительности и мотивированности сотрудников, внедрил поощрительную программу, отправляя сотрудникам домой ОГРОМНЫЕ открытки. На первой странице было зеркало и слова: «Посмотрите на …, он все изменил». Потом появился маленький календарь и приглашения подавать рацпредложения и бюллетень для голосования «Работник месяца». Следом за ним сотрудники получили мочалку, разбухающую в воде (символ растущей мотивации и эффективности) с наклейкой: «Узнай больше о продукте, мы начинаем расти» и фонарик с просьбой экономить электроэнергию. Программа продолжалась полгода. За это время было 82 победителя, и производительность выросла более чем на 25 %.

Пример. Как увеличили чистый доход на 500 % в AmericanExpress

В отделении компании AmericanExpress столкнулись с одной из крупнейших проблем за всю свою 130-летнюю историю. Сотни банков планировали и переводили клиентов на карточки конкурентов Visa и MasterCard. Их руководителю Л. Герстнеру (на тот момент) необходимо было привить компании предпринимательскую культуру и существенно повысить производительность. Для поощрения лучших сотрудников, выдвигающих и реализующих идеи предпринимательства и производительности, он ввел программу «Лучшие работники».

В рамках этой программы фотографии лучших работников в ПОЛНЫЙ РОСТ с описанием их достижений вывешивали в холле. Затем компания стала печатать портреты сотрудников на плакатах с указанием основного достижения каждого сотрудника. Такой плакат можно было забрать домой. Претендентов на поощрение выдвигали их коллеги, начальники и клиенты. Победители могли рассчитывать на «Большой приз», который вручался комитетом по наградам. Количество победителей не ограничивалось, поэтому за последний год было отмечено 38 сотрудников. Большой приз включал в себя полностью оплаченную поездку на двоих в Нью-Йорк, дорожные чеки AmericanExpress на $4000, платиновый значок и грамоту в рамке. Эти инициативы привели к выходу на новые рынки, выпуску новых продуктов и услуг и повышению чистого дохода на 500 % за 11 лет (средний – 45,5 % в год). А вы так растете ежегодно?

Другой важный критерий – это операционная эффективность. Каждой компании необходимо из года в год повышать и операционную эффективность, а для этого необходимо в первую очередь оптимизировать затраты, даже если вы работаете с VIP-сегментом. Под оптимизацией затрат мы понимаем снижение затрат на денежную единицу продаж (операционные расходы/продажи) и повышение производительности, о которой мы уже написали выше. Если руководителю постоянно не повышать производительность персонала (как на уровне компании, так и на уровне отдельного подразделения и рядового сотрудника) и не снижать расходы в выручке (управлять расходами), то компания рано или поздно столкнется с ситуацией, когда рентабельность продаж будет равна нулю.

Пример. IBM – $150 000 за экономию

В рамках программы рационализаторских предложений IBM вручает от $50 до $150 000 за идеи по снижению затрат или предложения, дающие ощутимые конкурентные преимущества, в т. ч. по безопасности, обслуживанию потребителей и т. д. Сумма награды за идею, которая ведет к измеримой экономии, составляет 25 % от чистой экономии материалов и труда за первый год и 25 % от чистой экономии за второй год, до $150 000. Программа открыта для всех сотрудников. За один год компания получила 153 000 идей и выплатила восемь премий по $150 000. Также есть награды за патенты и изобретения.

Задача. Минус один процент

Суть идеи заключается в том, чтобы прямо сейчас сократить бюджет на 1 %.

Не важно, о каком бюджете идет речь: о бюджете сделки или нового проекта, годовых затратах отдела или всей компании. Не важно, управляете ли вы небольшой проектной группой или организацией со штатом в 600 человек. Соберите членов команды, сотрудников отдела или руководителей и потратьте 30–45 минут на поиск этого 1 % (не больше и не меньше). Можно разбить коллектив на небольшие группы и попросить каждую группу представить свои предложения.

Повторяйте это упражнение раз в месяц. Вы обнаружите, что в любом бюджете есть «жировые отложения», которыми легко пожертвовать. Более того, вполне возможно, что этот прием позволит вам избежать сокращения штата, а коллектив наверняка обогатится новыми идеями.

Как руководителю обеспечить покрытие ежегодного роста расходов?

Как обеспечить оптимизацию затрат, если из года в год повышаются цены поставщиков, растет стоимость электроэнергии, арендной платы, стоимость жизни людей по причине инфляции, и сотрудники хотят получить адекватное повышение оплаты труда, как минимум, чтобы компенсировать эту инфляционную составляющую?

Добиться роста операционной эффективности и производительности руководитель может только при системном управлении персоналом компании, что включает в себя:

1. Постановку целей сотрудникам, направленных на повышение эффективности и производительности.

2. Оценку результатов работы, дифференциацию персонала (градацию по эффективности).

3. Систему мотивации в привязке к росту эффективности и производительности.

4. Систему воодушевления персонала, который показал лучшую эффективность и производительность, а также «вымывание» худших. Представьте себе руководителя, который каждый день отслеживает ту работу, которую делает каждый член команды. Он знает, над чем вы работали в прошлом, над чем работаете сейчас и над чем собираетесь работать в будущем. Когда дело доходит до оценки труда, никаких сюрпризов не возникает. Такой руководитель пользуется большим уважением у подчиненных. А теперь попробуйте представить руководителя, который не отслеживает повседневную работу своих людей, не принимает особого участия в их работе. Соответственно, как он может требовать результата от работы, как он может заставить подчиненных нести ответственность за результат своей работы, ведь он не знает кто, чем и почему занимается.

5. Внедрение лучших практик менеджмента. В поисках конкурентоспособности многие руководители внедряют определенные инструменты менеджмента – стратегию, управление по целям (МВО), оплату по результату, бережливое производство, шесть сигм. Сегодня выдержать натиск конкуренции можно только при условии соответствия работы компании лучшим практикам менеджмента мировых компаний – лидеров. Главное при внедрении тех или иных инструментов менеджмента – не отстраняться от управления до тех пор, пока инструменты не заработают на полную. Мы часто наблюдаем картину, когда руководители после внедрения KPI – мотивации или стратегии самоустраняются от управления: теперь-то сотрудники должны сами работать, ведь у них есть возможность зарабатывать больше при лучших результатах! Они знают стратегию, пусть внедряют. Однако воз и ныне там. Каждый из нас знает о пользе здорового образа жизни и бега по утрам. Скажите, кто из вас его ведет, кто из вас ежедневно бегает? Наивно полагать, что внедрив какие-то отдельно взятые управленческие системы и устранившись от управления бизнесом можно достичь результата.

Как оценить, эффективно ли работает компания: Сравнение с конкурентами

Вашу работу руководителя будут оценивать по тем результатам, которые вы обязаны выдать за год, квартал и месяц. Не говоря уже о долгосрочном росте, который очень важен. Самое важное, что многие собственники уже оценивают результаты работы руководителя не только исходя из улучшений показателей за год (год к году – рост продаж, рост прибыли и рост ROE), а прежде всего, как ваши достижения соотносятся с достижениями ваших основных конкурентов. Здорово, если у вас рост продаж 35 % в год. Однако когда лидерам рынка удается приращивать продажи на 50 % в год, то ваши показатели показывают, что вы существенно отстаете. А значит, вы как руководитель не дорабатываете. Ведь результативность нужна еще в одном аспекте деятельности руководителя: он должен обеспечить бизнес-прорыв. В настоящее время, когда затраты растут, валовая рентабельность продаж снижается, усиливается конкуренция, небольшие, пусть и постоянные улучшения не позволяют сохранять конкурентоспособность компании. Все это приводит к серьезному давлению на менеджеров со стороны собственников: «Давай результат! Давай больше продаж, выше рентабельность, снижай затраты!» Кроме того, собственников всегда интересует то, как компания выглядит на фоне конкурентов – лидеров отрасли.

Не оправдывайте отсутствие результатов своей огромной занятостью

Когда руководитель и команда не добивается необходимых результатов, то все стараются работать еще больше, еще усерднее. Это происходит потому, что когда мы постоянно заняты работой, мы чувствуем себя более спокойно, думая, что успех не за горами. В итоге мы начинаем оправдывать отсутствие результатов своей постоянной и огромной занятостью. Но это ошибочный путь. Возможно, я вас удивлю, сказав, что всегда нужно стремиться работать меньше, но с гораздо лучшими результатами (просьба не путать эту идею с элементарной ленью). Если работать так же, как вы работали вчера, то и завтра и через год это даст те же результаты, что были вчера. Соответственно, когда не устраивают результаты, то лучшее, что можно сделать руководителю – это временно перестать работать, уединиться и подумать, проанализировать: чего я пытаюсь добиться? какова моя цель? что изменить в своей работе? какие 20 % усилий обеспечат 80 % результата? что необходимо перестать делать? какие еще существуют варианты достижения цели? Не стоит изобретать велосипед. Посмотрите по сторонам, посмотрите на лучшие практики ваших конкурентов и подберите, что из этого можно внедрить у себя. Продумав несколько вариантов, выбирайте самый эффективный и внедряйте в жизнь. У вас в компании плохая оборачиваемость запасов, например пять раз в год. Посмотрите на лучших, найди тех, кто это делает 12 раз в год. Спросите у них, как они это делают и внедрите у себя то же самое, получите такие же отличные результаты. Организуйте поездки на изучение мирового опыта среди конкурентов, посмотрите, что делают они и используйте это у себя. Слава богу, с изучением опыта мировых лидеров никаких проблем нет, таких туров по изучению лучшего опыта – уйма, за совершенно небольшие деньги. Нужно посмотреть в Интернете, когда ближайший тур, собраться и поехать. Эти несколько тысяч евро дадут вам отдачу в тысячи раз и сэкономят вам годы или десятилетия неэффективной работы и «изобретения велосипеда».

В чем состоит секрет влияния на эффективность сотрудников

В основе управления эффективностью лежит развитие доверительных, плодотворных, и в то же время взаимно требовательных взаимоотношений, при которых любые проблемы можно обсуждать открыто и на благо результатов. Результаты исследований показывают, что больше всего эффективность сотрудника зависит от того, какие у него отношения с непосредственным руководителем. Причем совершенно никакого значения не имеет, работает ли сотрудник в одной из самых крупных международных компаний или в компании со штатом 30 человек. Без хороших отношений со своим непосредственным руководителем шансы сотрудника показать высокие результаты в своей работе стремятся к нулю. Мы уже отмечали, что для этого руководителю необходимо много, в том числе и неформально общаться, доводя до сотрудников то, за какие результаты они отвечают перед руководителем и компанией в целом, как можно использовать их знания и способности с наибольшей эффективностью.

Поощряйте дебаты и конфликт идей и в процессе общения будьте внимательны к деталям и мелочам. В процессе общения люди в вашем присутствии не должны бояться говорить, особенно о собственных просчетах и слабостях. Вспомните: идут ли к вам люди, чтобы сообщить о своей ошибке или же умалчивают до тех пор, пока она сама не «вылезет»? Иногда руководители задают нам вопрос: «Как мне быть с этим идиотом?» Если вы считаете кого-то идиотом, вы не сможете влиять на этого человека. Если вы не сможете выявить в сотруднике минимальных достоинств (сильных сторон) – вам не стать для этого человека лидером. В этом вся суть – невозможно повлиять на человека, которого вы не уважаете. И пока руководитель не найдет в сотруднике «изюминку», влиять на него он не сможет. Будете ли вы как руководитель заниматься выявлением сильных сторон применительно к конкретному человеку и тратить на этого человека больше времени, чем вы бы планировали, – решать вам. Лучшие лидеры это делают.

Пример. Грамотное управление эффективностью

В одной из компаний вопросам эффективности труда посвящается целый ряд индивидуальных встреч сотрудников со своими менеджерами:

1. Еженедельные встречи с целью обсуждения текущего хода проекта, выполнения плана.

2. Внеплановые встречи – по необходимости.

3. Аттестационные беседы – каждые девять месяцев. На них обсуждаются индивидуальные трудовые показатели сотрудника за истекший период, долгосрочные перспективы и актуальные направления развития его профессиональных способностей. Все это заносится в индивидуальную программу развития работника на девять месяцев – объемный письменный документ, который составляется менеджером. В данном документе, в том числе, фиксируется новый размер оплаты труда сотрудника, который определяется по результатам аттестации.

Разработке данного документа предшествует несколько этапов обсуждений:

1. Менеджер обсуждает с подчиненным его трудовые показатели и перспективы на будущее. По результатам этой встречи менеджер составляет отчет;

2. Менеджер обсуждает отчет со своим руководителем и другими представителями высшего руководства, которые дополняют оценку менеджера своим мнением о сотруднике;

3. Менеджер и подчиненный вместе рассматривают и обсуждают отчет;

4. Трехсторонняя беседа подчиненного с менеджером и руководителем этого менеджера;

5. Менеджер и сотрудник совместно с высшим руководством обсуждают достижения и перспективы сотрудника.

Более оперативный вариант этого документа – индивидуальный план развития (ИПР), в котором фиксируются цели и задачи на следующие три месяца и намечаются конкретные действия, которые направлены на реализацию общей концепции, прописанной в долгосрочной программе развития.

Генеральный директор компании лично знакомится со всеми программами развития менеджеров.

Пример. Управление эффективностью

Президент одной из крупных торговых сетей ежеквартально проводит собрания с участием всех менеджеров. Они определяют те области, где необходимо произвести улучшения, после чего в течение 90 дней тщательно изучают ситуацию и возможности ее улучшения. Менеджерам среднего звена, прошедшим подготовку, дается 90 дней, чтобы настроить и обучить своих подчиненных и так далее по всей компании. По истечении 90 дней президент снова собирает всех высших руководителей, определяются новые сферы, требующие изменений, и цикл продолжается.

Генеральный директор сети продуктовых магазинов организовал проведение ежемесячного полуторачасового обучения сотрудников сервиса (кассиров, продавцов, охранников), а также запустил поощрительную программу для сотрудников. В числе прочего использовались так называемые подставные покупатели, которые на месте выдавали лучшим сотрудникам сумму, эквивалентную $100. Все эти мероприятия, направленные на реализацию стратегии «Выдающегося сервиса», в итоге позволили значительно повысить уровень обслуживания.

Пример. Сеть отелей: рост продажи и информированность

Знание своих показателей работы и информирование о них сотрудников повышают эффективность. Менеджеры отеля с низким показателем заполняемости номеров – 65 % решили ежедневно сообщать информацию о текущих показателях отеля всем сотрудникам. За год загрузка возросла до 85 %, а сотрудники буквально сделали выдающимся сервис и обслуживание. Загрузка выросла в основном за счет возвращения довольных обслуживанием постояльцев.

Грамотное управление эффективностью также способствует созданию в коллективе позитивной эмоциональной атмосферы, когда в команде формируются отношения взаимной поддержки и заботы, а повседневная работа становится интересной, развивающей и приводящей к результату. Оцените себя по следующим пунктам (никогда/редко/всегда) и определите для себя зоны роста:

1. Я так отношусь ко всем членам своей команды, что они чувствуют, что с ними считаются и они приносят пользу.

2. Я смотрю на чужие ошибки, чтобы учиться, а не искать возможности их критиковать.

3. Я открыт обмену опытом на всех уровнях внутри моей организации.

4. Я поддерживаю решения своей команды, а не критикую их.

5. Я задаю вопросы, чтобы узнать своих людей, что они думают и как у них идет работа.

6. Я собираю идеи других людей, объединяю их в планы и выражаю признательность людям за их вклад.

Что должен сделать руководитель, чтобы добиться высоких результатов от своих сотрудников. что делать с теми, кто не хочет эффективно работать

Сотрудники, работающие с низкой эффективностью, будут счастливы работать с руководителем, который относится ко всем одинаково, платит всем одинаково, поощряет или не поощряет всех тоже одинаково. Руководитель, который не вникает в результаты работы людей, не оценивает и не дифференцирует их, соответственно, не дифференцирует и оплату труда, для них – находка. Руководители с таким подходом способствуют тому, что сотрудники с неудовлетворительными результатами работы получают столько же, что и сотрудники, показывающие лучшие результаты. Неэффективным сотрудникам комфортно в компаниях, где руководитель не обращает внимания на их плохую работу, не трогает их и можно подолгу получать зарплату наравне с лучшими сотрудниками. В свою очередь, высокоэффективные сотрудники не смогут работать с руководителем, который не понимает, кто из сотрудников что делает и какие результаты выдает. Не оценивает, насколько велико влияние отдельных сотрудников на результаты компании или отдела, соответственно, не поощряет высокоэффективных людей. Эффективные сотрудники всегда ищут сильных менеджеров, которые помогут им добиться успеха и получить достойное вознаграждение за достойные результаты. Сильные, увлеченные руководители, словно магнитом, притягивают хороших работников. Помимо оценки результатов работы и признания заслуг сотрудники не хотят, чтобы руководитель был холодным и расчетливым бизнесменом, они хотят, чтобы он заботился, желая изменить их жизнь к лучшему.

Иногда проблема неэффективной работы действительно связана с тем, что человеку безразлична его работа: ему все равно, выполнит он ее или нет, и тем более все равно, насколько качественно и эффективно. Но чаще проблема неэффективности и низкой исполнительности людей возникает из-за того, что у человека существуют какие-то проблемы и препятствия на пути достижения результата. Приведем в качестве рекомендаций основные шаги, которые необходимо сделать перед тем, как абсолютно обоснованно сказать себе: «Я сделал все, что от меня зависит, для улучшения результатов работы этого сотрудника».

Итак, от руководителя требуется следующее:

• ежегодно устанавливать цели, связанные с ростом производительности по компании и каждому из подразделений. Ежегодно расширять зону ответственности каждого подчиненного или обеспечивать рост производительности. Для тех, кто не хочет в этом участвовать, – оплата труда фактически замораживается по причине отсутствия роста производительности и источников для повышения оплаты труда;

• конкретизировать ожидания сотруднику;

• предоставить необходимые ресурсы, помогать устранять препятствия;

• заставлять сотрудника планировать свою работу;

• обозначить негативные последствия, если эффективность сотрудника будет низкой и положительные, если эффективность будет на высоком уровне;

• «вымывать худших», не давая слабым и посредственным работникам чувствовать себя комфортно на работе до тех пор, пока они не улучшат показатели. Минимально – не повышать зарплату и не выплачивать бонусы. Не забывайте при этом подбирать работу, которая опирается на их сильные стороны;

• контролировать и оценивать работу подчиненного на каждом этапе. Также оценивать, насколько работа сотрудника удовлетворяет требованиям компании. Особенно это важно с новичками и отстающими. Заставлять подчиненных нести ответственность за свои действия. Требовать отчета о результатах в работе (на индивидуальных беседах);

• предоставлять сотруднику обратную связь относительно того, насколько хорошо или плохо он работает;

• постоянно развивать и обучать персонал новым продвинутым методам работы (совершенствование), как должен работать сотрудник, чтобы его эффективность была максимально высокой. Какие навыки должен развить. Составьте план личного развития;

• улучшать процессы на конкретном участке работы, внедряя концепцию бережливого офиса / производства;

• оставляйте за собой право «давить» на сотрудника. Право «давить» – не подразумевает задачу надсмотрщика. Оно предполагает, что сотрудник принимает на себя обязательства по целям, а руководитель спрашивает за их выполнение. Ключ к успеху – в желании сотрудника отвечать перед кем-то за свои действия. По аналогии со спортом – спортсмен дает тренеру право требовать от него «выложиться на полную». Только так становятся победителями.

Остановимся чуть детальней на следующих шести важных действиях по повышению эффективности:

1. Конкретизировать ожидания от работы сотрудника;

2. Привить ответственность за результаты работы. Если есть неудовлетворенность его работой – определять, в чем конкретно состоит несоответствие фактического и желаемого выполнения порученной работы;

3. Заставить планировать свою работу;

4. Устранить препятствия, мешающие выполнить эту работу нужным образом, и обеспечить ресурсами;

5. Обозначить соответствующие последствия результатов работы сотрудника: поощрения (материальные и нематериальные) сотрудникам, которые хорошо выполняют работу, наказания (отсутствие бонусов, отсутствие нематериальных поощрений) – когда плохо;

6. Обеспечить обратную связь, позволяющую сотруднику знать, насколько хорошо или плохо он работает.

Конкретика, конкретика и еще раз конкретика! Конкретизируйте ваши ожидания

Первое, что должен сделать руководитель, чтобы обеспечить работу сотрудника в соответствии со своими ожиданиями, – это озвучить свои ожидания. Донесите до сотрудника свои ожидания и критерии оценки его работы – KPI – показатели результативности для данной должности, так как вам потребуется беспристрастный и точный процесс оценки, чтобы связать реальные последствия с конкретными результатами каждого сотрудника. Скажите подчиненному: «С сегодняшнего дня вы и только вы несете ответственность за эту (свою) работу. Если вы будете работать хорошо и добьетесь результатов, то получите бонус. Если ваши результаты будут ниже ожидаемых, вы не получите бонус. Если же вы будете работать плохо, я вас уволю». Что это дает? После таких слов сотруднику захочется узнать, что означает «хорошая», «ниже ожиданий» и «плохая» работа, а также соответствовать этим ожиданиям. Потому что ему обозначили последствия, как положительные (в том числе «получишь бонус») так и отрицательные («не получишь бонус» или «будешь уволен»).

Мы ожидаем от вас в работе:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

В такие-то сроки…

С таким-то качеством…

В вашей работе неприемлемо…

Оценивать вашу работу мы будем по таким критериям:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Работа выполнена отлично в том случае, когда…

Работа выполнена посредственно, если…

Работа не соответствует нашим ожиданиям, если…

Привейте ответственность

Озвучив ожидания, вы должны требовать ответственности от своих сотрудников. Достижение амбициозных бизнес-результатов возможно только с людьми ответственными, способными самостоятельно принимать решения. Именно такие сотрудники вам и нужны – способные решать свои задачи самостоятельно, а не те, которые постоянно бегают к вам за решением. Руководителю, который хочет иметь в своем подчинении самостоятельных и ответственных людей, необходимо делать следующее.

1. Отслеживайте, накапливайте, анализируйте результаты работы каждого сотрудника. Сотрудники должны знать, что за свои действия придется отвечать. А это значит, что вы как руководитель обеспечили процесс, в ходе которого их действия, а главное – результаты, отслеживаются, накапливаются и оцениваются.

2. Свяжите результаты работы с оплатой труда. Необходима четкая связь между результатами работы сотрудника и последствиями в виде оплаты труда по результату и нематериальными вещами, такими как признание и воодушевление.

3. Развивайте людей. Используйте любую возможность, чтобы помочь своим подчиненным вырасти в профессиональном и личном плане. Ваше стремление открывать таланты и находить им достойное применение будет неудержимо притягивать к вам соответствующих людей – способных, перспективных, самостоятельных. Именно с такими специалистами вы сможете достичь впечатляющих результатов.

4. Не отключайте мозги людей. Не предлагайте сотрудникам готовые решения. Развивайте в них самостоятельность: задавайте вопросы, направленные на то, чтобы сотрудник глубже осмыслил задачу и самостоятельно выработал решение, а лучше – несколько. Если столкнулись с проблемой, сформируйте команду, организуйте открытую дискуссию по обсуждению возможных вариантов решения проблемы и не навязывайте сотрудникам своего мнения. Если вы хотите узнать, что думают члены вашей команды о решении какой-то проблемы, используйте следующие вопросы: что получается? что не получается? что вы сделали бы на моем месте? Так вы сможете узнать, что, по их мнению, надо сделать для решения проблемы или улучшения работы компании. Сотрудники в свою очередь будут понимать, что вы интересуетесь их мнением и всегда готовы спокойно выслушать. Это позволит им более открыто обсуждать с вами новые проекты, вносить предложения по улучшению работы или поднимать вопросы, связанные с психологической ситуацией в коллективе.

Результативным руководителем является тот, кто добивается результатов руками своих подчиненных, поэтому важно уметь наладить операционный процесс и управлять им. Для этого руководителю необходимо определить и распределить ответственность, а также научить своих подчиненных самостоятельно принимать решения и быть уверенными в себе. Если к вам приходит подчиненный и говорит: «Я делаю то-то и у меня возникли такие-то проблемы. Что мне делать?» Тут же возникает соблазн сказать ему, что и как нужно сделать, чтобы решить ту или иную задачу. Это те действия, которые губят ответственность у людей, а руководителя делают единственным центром принятия решений. Руководителю важно уметь создать систему, которая будет работать без него, а для этого необходимо развивать самостоятельность, в первую очередь не давая готовых решений. Не бойтесь чего-то не знать или сказать сотруднику, что вы не знаете ответа на его вопрос. Вместо выдачи своему подчиненному готовых решений, вы говорите: «Я не знаю, а каковы ваши предложения?» Фразой «Я не знаю» вы посылаете людям импульс подумать, этой фразой вы признаете за другими право на собственную точку зрения и поощряете в людях способность анализировать ситуацию. Эта фраза позволяет людям, экспертам в своей области (если же подчиненный не стал еще экспертом в своей области, то вы поможете ему стать таковым), продемонстрировать свои знания. Самое главное, вы не позволите подчиненному делегировать вам обратно решение своей задачи. Задачу должен решить тот, кто за нее отвечает. Поэтому позвольте своим подчиненным подумать, оценить перспективы, риски, помучиться над сложным выбором и самому предложить варианты решений.

Примеры. Как привить ответственность

Генеральный директор автогиганта Valeo обязал каждого сотрудника выдвинуть не менее десяти предложений по усовершенствованию в течение года. Каждое предложение рассматривается в течение десяти дней. В результате: 250 000 рацпредложений, которые были внесены 25 000 сотрудников.

Руководитель гостиниц Ritz – Carlton рассказал, что обучал служащих отеля реагировать на жалобы гостей и выделил им сумму в 2000 долларов, которые они могли использовать по своему усмотрению для удовлетворения претензий без получения предварительного разрешения от кого-либо вышестоящего.

В KFC многим руководителям эта идея тоже очень понравилась, и они перенесли ее в свою компанию. И развили ее в то, что у них называется Программой обучения клиентомании. Она предназначалась для сотрудников компании, работающих непосредственно с клиентами, и учила выслушивать их, уметь поставить себя на их место и исправлять ошибки, а также превосходить их ожидания в разумных пределах. Она включала и правило, позволяющее работникам тратить до десяти долларов на решение каких-либо проблем гостя на месте, не вызывая менеджера. Это оказало большое влияние на членов команды, почувствовавших, что к ним относятся с уважением и доверием, и, в свою очередь, отразилось и на клиентах, понявших, что их проблемы решаются лучше и быстрее.

Это также очень важно для осуществления концепции ориентирования на клиента. Принимайте на работу лучших, обучайте их и помогайте им удовлетворять запросы покупателей.

Публичная декларация целей. Хотите, чтобы люди взяли на себя ответственность, заставьте их публично заявить, какие цели и задачи они планируют решить, и в какие сроки. Когда человек выступает публично перед своей командой или коллегами, ему придется приложить максимум усилий чтобы выполнить свои обязательства. В свою очередь, вы как руководитель публично объявите о тех целях, которые вы (подразделения) планируете достичь. Это поставит перед вашими людьми цель и покажет им, что для вас это действительно важно.

Примеры. Как привить ответственность

В компании Dana сотрудники могут потратить сумму, эквивалентную $500, на проект повышения эффективности. Почти все предложения осуществляются без предварительного уведомления менеджмента завода.

На заводе Allied Signal каждая единица оборудования, включая паровые котлы, воздушные компрессоры и многое другое, закреплена за «владельцем» из числа рабочих. Право «собственности» указано на больших табличках, прикрепленных к каждому оборудованию: «Этот котел принадлежит…» и имя рабочего. По словам директора завода, это обеспечивает не только идеальное обслуживание, но и составляет предмет гордости рабочих.

Генеральный директор компании, в которой был самый авторитарный стиль управления, привил ответственность моментально. Он в корне изменил ответственность, полномочия и отчетность (на порядок увеличив их величины) своих топ-менеджеров почти «за ночь». Он также ввел самоуправляемые рабочие группы по всем 100 % (!) производственных операций. И изменил ответственность за один выходной. В итоге: привить ответственность и произвести трансформацию будет занимать ровно столько времени, сколько вы считаете нужным! Если вы решите, что нужно это сделать за два года, примерно столько времени и уйдет. Решите, что хватит и недели – значит, одолеете путь за неделю.

Инструмент «Лестница обязательств» – как поднять ответственность. Когда вы решите что-нибудь совершить и задумаетесь о разработке плана для достижения своей цели, взбирайтесь по следующим ступенькам:

1. Представьте, что вы будете делать, и назначьте срок выполнения.

2. Напишите о том, что вы сделаете и к какому сроку.

3. Расскажите другим, что вы собираетесь сделать и к какому сроку.

4. Слушайте, как другие обсуждают ваше обязательство.

Этот инструмент поможет поднять как вашу личную ответственность, так и ответственность членов вашей команды за достижение цели.

Пример. Метод успешного вовлечения и ответственности

Один руководитель применял замечательный метод для успешного завершения работ и принятых решений. В конце любой презентации или совещания он задавал своим сотрудникам вопрос: «Итак, что мы делаем дальше?» Это было своеобразным переходом от разговоров к сути, к толкованию главной цели того, о чем только что шла речь. Этот вопрос означал, что теперь сотрудники должны предлагать со своей стороны необходимые действия. Таким образом руководитель подталкивал людей к решению поставленных задач и принятию на себя ответственности за эти решения.

Пример. Как заставить предлагать новшества

Президент компании запустил программу «Есть идея!» Цель программы – стимулировать сотрудников выдвигать идеи по улучшению дел в компании. Он раздал небольшие карточки всем своим сотрудникам и попросил записать идеи по улучшению работы. В первый же месяц к нему вернулось более 120 карточек с предложениями по улучшениям в компании. Выполняя взятые на себя обязательства, руководитель ответил на каждое предложение сотрудников. При этом большинство идей было реализовано в течение следующего квартала.

Заставьте сотрудников планировать свою работу

Приучите всех сотрудников планировать свою работу на год, месяц, неделю и каждый день. Для этого пусть каждый ваш подчиненный спланирует ключевые задачи профессионального развития и цели личного развития на год. Далее эти цели должны быть разбиты на ежемесячные планы. Затем каждый сотрудник планирует свою ближайшую неделю. Периодически, совершая прогулки по офису, проверяйте планы на день (неделю) своих подчиненных. Делайте это до тех пор, пока у каждого не появится план на день. Вам может понадобиться до шести месяцев скрупулезной дисциплины, чтобы каждый сотрудник ежедневно выполнял запланированные задачи.

Шесть простых советов по планированию дня:

1. Ваш ежедневный план дел должен включать приоритетные задачи.

2. Определите, сколько времени вы потратите на каждый из них.

3. Выделите каждой задаче определенное время.

4. Начинайте с выполнения наиболее важных и сложных задач.

5. Выполняйте все задачи до конца.

6. Оставьте резервы времени, т. е. из восьми рабочих часов планируйте не более шести, а два часа оставляйте в виде резерва.

В течение дня могут возникнуть непредвиденные задачи, требующие незамедлительного решения. Именно поэтому необходимо иметь один-два свободных часа в день, чтобы неожиданные вопросы не решались за счет заранее запланированных дел.

Устраняйте препятствия, обеспечьте ресурсами

Когда у сотрудника возникает какая-либо проблема, выясните наиболее вероятную причину ее возникновения. Является ли она проблемой нехватки знаний, когда необходимо предоставить определенную форму обучения? Или это проблема неисполнения, когда надо исследовать вопросы обратной связи, препятствий и последствий? Руководитель может ожидать от сотрудников необходимого выполнения работы только в том случае, если у них будут для этого все необходимые ресурсы. Если нет нужного инструмента, если поступают противоречивые приказы, если плохо оборудовано рабочее место, плохие условия труда, то человек не сможет выполнять работу нужным образом.

Обеспечьте соответствующие последствия

Как обеспечить, чтобы сотрудник делал то, что необходимо? Каждый человек индивидуален, тем не менее в отношении моделей поведения людей можно сделать обобщение, которое работает всегда: «Поступки сотрудников – это реакция на их последствия». Это означает, что модели поведения человека – его слова и поступки – зависят от предполагаемых последствий. Другими словами, «люди повторяют те действия, которые вы вознаграждаете». Соответственно, то, что не поощряется или наказывается, – не повторяется. Это называется конструктивной системой поощрений. Она работает просто:

• Если человек что-то сделает и поймет, что последствия этого будут положительны для него, он будет продолжать действовать так и в дальнейшем.

• Если человек что-то сделает и поймет, что последствия неблагоприятны (неприятны, наказуемы), он прекратит это делать.

• Если сотрудник что-то сделает и не увидит никаких последствий, он через какое-то время перестанет это делать.

Поэтому, если нам нравится, как сотрудник поступает, то это надо поощрять, и он будет поступать так и впредь. Принцип «действие, которое мы вознаграждаем, – действие повторенное» работает постоянно, сознаем мы это или нет. Рассмотрим на примере, что поощряют руководители. Возьмем совещания. Кажется, ни одно совещание не начинается вовремя. Почему? Предположим, собрание назначено на 9:00. Некоторые сотрудники пришли вовремя и ждут. Им не нравится ожидание, ведь большинство еще не подошло. Директор произносит: «Я вижу, не все пока пришли. Предлагаю подождать несколько минут». Через несколько минут подтягиваются опоздавшие, и совещание начинается. Что мы мотивировали в этом случае? Мы демотивировали пришедших вовремя – они сидели и ждали тех, кто не пришел в назначенное время. В дальнейшем они не будут спешить. Тех же, кто опоздал, мы наоборот мотивировали – совещание без них не началось. Их опоздание получило поощрение – они почувствовали себя важными, их ожидали. Соответственно, в дальнейшем они будут продолжать опаздывать. Другой пример: ваш отдел завершает работу над крупным проектом. Один из сотрудников изъявляет готовность выйти в выходные, чтобы закончить работу. В понедельник утром проект у вас на столе. Если вы промолчите, то не создадите для подчиненного никаких поощрений. Разве он станет в следующий раз с той же готовностью выходить на работу в выходной?

Согласны ли мы с тем, что «действия, которые мы вознаграждаем, – это действия, которые повторяются», или нет – это правило работает и формирует модели поведения ваших сотрудников. Лучший метод улучшения отношения к работе и ее качества – поощрять необходимые модели поведения ваших людей. Ищите возможности поощрять хорошо выполненную работу, принимайте меры к тому, чтобы сотрудники осознавали положительные последствия своевременного прихода на работу, старательности, внедрения рациональных предложений и решения прочих насущных задач.

Как и когда необходимо поощрять

В каких случаях нужно поощрять сотрудников? Это уместно в трех случаях: во-первых, когда сотрудник что-то сделал сверх того и лучше того, чем его обязывают функциональные обязанности. Во-вторых: когда сотрудник значительно улучшил свою работу. В-третьих, не забывайте и о тех сотрудниках, которые стабильно хорошо работают, это тоже требует поощрения.

Как необходимо поощрять, чтобы максимально мотивировать сотрудника? Первая рекомендация по применению поощрений как инструмента улучшения качества работы сотрудников и их моделей поведения – использовать их как можно чаще. Вторая – это чтобы правильное поведение и поощрение разделял минимальный промежуток времени. Третье – поощрение хорошей работы максимально эффективно, когда оно делается конкретному сотруднику, а не на команду или группу сотрудников. То что вся группа достигла поставленной цели – хорошо, но не всегда является заслугой в равной мере всех работников. Постарайтесь, чтобы отдельный вклад самых активных участников был отмечен наряду с успехом всей группы.

А кого вы поощрили за прошлый день? А за последние три часа?

Отложите все в сторону и вспомните, кого необходимо поощрить. Запишите их имена и фамилии в своей ежедневник. Подумайте, как вы их поощрите: может, угостите чашкой кофе или соберете отдел и скажете об их вкладе? Или купите торт или закажите пиццу и соберете подразделение, чтобы отметить успехи? Определились? Теперь поощряйте! Повторите процедуру завтра, и послезавтра, и всю неделю. Сделайте это РИТУАЛОМ! Внедрите поощрения в свою еженедельную практику управления! Пусть это станет ритуалом для каждого руководителя. На следующем совещании спросите, сколько подчиненных поощрил каждый из менеджеров за эту неделю – поименно, и за что конкретно. Ищите повод и… поощряйте, поощряйте, поощряйте!

Руководитель компании назвал собственную программу «люди в списке важных дел». Он выписывал себе в ежедневник список всех своих подчиненных для поощрения. В течение недели он искал, за что можно поощрить каждого сотрудника. Когда он «ловил на хорошем», он поощрял человека и вычеркивал из списка. В течении недели он должен был хотя бы раз поощрить каждого подчиненного, того же он требовал и от своих менеджеров.

Обеспечьте обратную связь

Что мы подразумеваем под обратной связью? Это обстоятельный разбор результатов работы подчиненного: вот что мы от тебя ожидали, вот что получили по факту, вот что хорошо, вот в чем состоит несоответствие, давай подумаем, что следует предпринять, чтобы устранить несоответствия.

Почему важна обратная связь? Во-первых, при ее отсутствии люди могут воображать себе все что угодно. Например, согласно американским исследованиям, 80 % жителей США верят, что входят в 10 % самых атлетически развитых людей среди своей возрастной группы. Точно так же ваши не самые лучшие работники, не получая обратной связи от руководителя, могут вообразить, что работают очень хорошо и профессионально. Сильные сотрудники могут думать, что работают плохо. И как те, так и другие, могут чувствовать, что никому в компании нет дела до их работы. Чтобы избежать такой ситуации, постоянно проводите оценку результатов работы сотрудников по четким и объективным показателям и давайте обратную связь. Будьте уверены, каждый сотрудник нуждается в отклике на свою работу. Обратная связь – это один из важнейших инструментов управления персоналом, правильное и системное использование которого дает руководителю массу преимуществ в виде лояльности подчиненных, положительного отношения к критике и стремления улучшать качество работы. Предоставляя обратную связь, вы демонстрируете сотруднику свою заинтересованность в его работе, помогаете ему лучше понять ваши ожидания и критерии оценки его работы, помогаете избежать возможных ошибок. Все это положительно влияет на отношения между вами и подчиненным.

Предоставляйте обратную связь регулярно, детально разъясняйте сотруднику позитивные и негативные моменты в его работе

Только в этом случае обратная связь будет действительно эффективной. Проводите аттестационные встречи ежегодно или раз в полгода, индивидуальные встречи – ежемесячно, внеплановые – по мере необходимости. Ведь часто руководитель боится ругать подчиненного, молча накапливая недовольство на протяжении длительного времени, ожидая, что он сам поймет и исправится. Но наступает критический момент, руководитель взрывается, не в силах дальше терпеть плохую работу подчиненного, и вспоминает нерадивому сотруднику все, что накопилось за все время его работы: что было сделано не так, не вовремя, не в бюджете. Такое поведение чревато двумя проблемами. Во-первых, вы оттягиваете момент, когда подчиненный может улучшить свою работу, не предоставляя своевременную отрицательную оценку результатов его работы. Во-вторых, сотрудник, выслушивающий этот поток негатива, не в состоянии воспринимать информацию конструктивно, ему кажется, что шеф просто «встал не с той ноги», ведь если он так плохо работал, почему же ему раньше об этом не говорили. Ежегодный разбор проделанной работы должен быть всего лишь заключающим, в череде подобных разборов проделанной работы на ежемесячной основе – так сказать, разбор результатов предыдущих разборов. Инвестируя время в подчиненного, руководитель разом и учит и обнаруживает, где нужно обучение в будущем.

Обратная связь сотруднику необходима:

1. По выполнению целей, планов, задач;

2. Предоставленным отчетам;

3. Текущей деятельности;

4. Предложениям сотрудника;

5. Соблюдению стандартов, следованию ценностям, принципам и происходящему в компании.

Рассмотрим эти ситуации более детально.

Обратная связь по выполнению целей, планов, задач. Здесь есть несколько вариантов.

Вариант первый – согласование. Когда предоставленный сотрудником план по достижению поставленных перед ним целей полностью вас устраивает, сообщите ему об этом и обсудите детали. Узнайте, как он собирается обеспечить достижение целей.

Вариант второй. Если представленный план требует корректировки, руководителю необходимо:

• четко объяснить сотруднику, что нужно изменить или доработать (формулировку целей или результатов, шаги по их достижению, их приоритетность, сроки выполнения и т. п.);

• обсудить вопросы, которые вызывают затруднения у сотрудника, и задать ему верное направление «куда копать»;

• согласовать с сотрудником срок предоставления откорректированного плана.

Вариант третий – контроль выполнения планов. Одной из обязанностей руководителя является контроль выполнения сотрудниками установленных планов, достижения целей и выполнения задач с такой периодичностью, на которую установлены цели и задачи (еженедельные планы необходимо обсуждать каждую неделю, ежемесячные – каждый месяц и т. д.).

Обратная связь по предоставленным отчетам сотрудника. Задача руководителя – не превратить отчетность в бессмысленную бюрократическую процедуру, когда отчеты предоставляются для галочки и никто в них не смотрит. Отчеты должны давать понимание как руководителю, так и сотруднику, о состоянии исполнения планов и задач сотрудником, а также раскрывать те факторы, которые привели к отклонениям от запланированных результатов. Например, сотрудник отдела продаж должен был провести 100 встреч с клиентами в июле и выполнить объем продаж в 500 000 руб., а по факту план выполнен на 80 %. Отчет должен показать как отклонения от запланированных результатов (–100 000 руб.), так и факторы, которые повлияли на него. В данном случае сотрудник осуществил всего 75 встреч, вместо 100, что и привело к невыполнению плана. Поэтому когда отчет показывает невыполнение планов сотрудником:

• для начала отметьте успехи сотрудника – что на протяжении отчетного периода было сделано на должном уровне;

• конкретизируйте, что вас не устраивает, например невыполнение норматива по встречам с клиентами, почему и что нужно исправить, каковы по вашему мнению причины невыполнения планов (неправильно расставлены приоритеты; не соблюдены сроки; некачественная работа; недостаточный уровень инициативы или ответственности и т. д.);

• обсудите с сотрудником причины невыполнения (ненадлежащего выполнения) задания, что в прошлых периодах способствовало выполнению;

• выясните, какие шаги намерен предпринять сотрудник в будущем, чтобы избежать подобных ситуаций;

• помогите сотруднику расставить приоритеты.

Работа с отчетностью – одна из задач руководителя, на которую необходимо выделять время в обязательном порядке. Вы можете быть невероятно заняты, но если вы никак не отреагируете на отчет сотрудника, он решит, что вся эта отчетность – никому не нужный формализм. Возможно, некоторые из отчетов действительно не важны и если вы никогда их не смотрите – упраздните их.

Обратная связь по текущей деятельности сотрудника. Это наиболее часто используемый вид обратной связи – фактически он имеет место каждый раз, когда руководитель принимает работу у сотрудника. Цели обратной связи по текущей деятельности:

• оценить работу подчиненного;

• указать на то, что выполнено должным образом, и подчеркнуть необходимость действовать так же в дальнейшем;

• указать на недостатки, обсудить способы их устранения;

• дать понять сотруднику, что его работа является значимой для компании, таким образом повышая его мотивацию.

На таком разборе результатов текущей деятельности руководитель и подчиненный вырабатывают план, как подчиненному улучшить – или улучшить в еще большей степени – свою работу. Этот план может включать и специальные проекты, и помощь наставника там, где подчиненный откровенно слаб, и организация обучения какому-то направлению, если у сотрудника явный недостаток знаний и навыков.

Обратная связь по предложениям сотрудника. Когда сотрудник вносит руководителю какие-либо предложения по улучшению работы (коллектива, подразделения или компании в целом), очень важно поощрить такую инициативу, независимо от того, будет ли такое предложение принято или внедрено. Например, сотрудники внесли предложение по улучшению системы мотивации в виде оплаты по результату и ждали, когда это предложение будет внедрено в работу компании. Для этого разработали документ, который «гулял» по кабинетам и спустя месяц согласований со всеми службами попал к руководителю. Прошел еще месяц, а обратной связи от руководителя не было. По компании начали распространятся недовольство, слухи и домыслы, якобы никому ничего не нужно, так как не поддерживаются никакие инициативы. Даже если вы не выработали для себя решение внедрять или не внедрять инициативу, предложенную вашими людьми, дайте обратную связь – проведите совещание с объяснением, почему данное предложения невозможно принять в настоящее время. Если этого не сделать, активность и инициативность людей в дальнейшем будет сведена к нулю.

Поэтому если вы хотите получать инновационные предложения от сотрудников, то по каждому из полученных предложений обязательно предоставляйте обратную связь. Приложите максимум усилий, чтобы актуальные предложения были внедрены в работу компании. Этим вы покажете сотрудникам, что стараетесь изменить ситуацию в компании к лучшему. В тех случаях когда предложение не принимается, разъясните, почему в настоящее время предложенные изменения невозможны. Еще раз подчеркнем, что после нескольких, обычно двух-трех предложений, оставленных без какого-либо внимания, у сотрудников «опускаются руки».

Предоставляя людям обратную связь по их предложениям, необходимо:

• изучить предложение сотрудника, которое поступило в виде письменного документа или во время разговора;

• определить, что хорошо придумано и что требует доработки;

• оценить актуальность, реализуемость, адекватность и т. д. В обязательном порядке необходимо оценить расчет эффективности внедрения предложения, а для более сложных и финансово емких предложений – оценить ключевые показатели бизнес-плана;

• оценить степень его проработки – вся ли необходимая информация собрана для принятия решения, задействованы ли в подготовке подразделения, на которые влияет принятие решения;

• принять решение: либо аргументированный отказ вообще, либо отказ принять предложение в текущем году (квартале, месяце), то есть требуется ли перенос сроков внедрения, либо вы утверждаете предложение. В случае согласия договоритесь о последующих шагах, укажите, что требует доработки.

Обратная связь по отношению сотрудника к стандартам, ценностям и принципам компании, а также к изменениям и инновациям. Главная цель: устранить неверное понимание или несоблюдение сотрудниками ценностей, принципов и стандартов компании.

Чтобы внедряемые в компании изменения (например, стандарты обслуживания) заработали, необходимо провести информирование сотрудников. Соберите персонал и объявите о новшестве. Спросите у сотрудников их мнение, пусть они выскажут свои пожелания, опасения, возражения по поводу внедряемых изменений, иными словами – вовлеките их в диалог. С этой целью можно использовать анкетирование, ящик предложений или персональные разговоры с сотрудниками. Обязательно проработайте и по возможности устраните их опасения и препятствия, которые могут помешать внедрению новшества.

Обратная связь сотрудникам по внедряемым изменениям и инновациям должна содержать в себе:

1. Психологическое присоединение к ситуации, с которой предстоит справиться сотрудникам;

2. Похвалу сотрудников за названные ими существенные риски и оправданные опасения;

3. Дополнительную информацию, предложения, призванные ответить на возражения и развеять неоправданные опасения сотрудников, минимизировать риски внедрения.

Однако одного информирования сотрудников будет недостаточно. Необходимо также контролировать соблюдение сотрудниками стандартов работы, ценностей и принципов компании и давать оценку в виде обратной связи. Только так вы сможете обеспечить его соблюдение.

Найдите время в течение недели для индивидуальной встречи с подчиненными. Постарайтесь встретиться абсолютно со всеми членами своей команды и предоставьте обратную связь. Конечно, руководителю постоянно давать развернутые отзывы о работе направо и налево, вверх и вниз – дело хлопотное и съедающее невероятно много времени, словом, это непросто. А время руководителей, как известно, ресурс достаточно дорогой. Однако, если необходимо повысить эффективность того или иного сотрудника, без этого бизнес-процесса не обойтись. Потраченное на конкретизацию замечаний время помогает сотрудникам уяснить свои плюсы и минусы и улучшить работу. Вас приятно удивят изменения, происходящие с людьми.

Как не нужно давать обратную связь. Эффект «ШООПП»

Ошибки предоставления обратной связи по типу «Никто, кроме вас, такой глупости не допустил бы»

Руководитель, осуществляя обратную связь, должен избегать жестких и нелицеприятных отзывов. Почему? Давайте рассмотрим на примере. Ваш сотрудник провел презентацию своей идеи среди менеджеров подразделений, по факту которой вы ему даете обратную связь: «Твоя презентация никуда не годится, она была проведена паршиво, это самая худшая презентация, которую я когда-либо слышал!!!» Знаете, какова реакция сотрудника в такой ситуации? Обычно реакция на жесткий отзыв происходит по шаблону ШООПП, по первым буквам его пяти эмоциональных реакций. Знание ШООПП спасает от многих неприятностей:

Шок. В этой фазе жертва «разноса» почти парализована неприятным для себя открытием. Иногда неожиданность для человека настолько велика, что он просто отказывается верить – «тут какая-то ошибка», «это не про меня», «вы перепутали», «у меня большой опыт в проведении презентаций» и т. д.

Обида. Симптомы этой фазы проявляются иногда уже через секунду, а иногда через несколько дней. Сотрудник, которого вы раскритиковали, ощущает себя несправедливо обиженным. Нередко он думает о том, что его труд не ценят: «Сколько я старался, сколько времени убил на изучение, подготовку презентации – и вот, получил вместо благодарности!»

Отторжение руководства. В этой фазе сотрудник для себя решает, к примеру: «Инициатива наказуема, в этой компании не ценят мою работу, ко мне не прислушиваются, зачем я потратил столько усилий и времени, любой может незаслуженно раскритиковать, для этого не нужно большого ума (!) и т. д.». Очень многие люди просто не приемлют отрицательные отзывы о своей работе. Поэтому, даже если к работе сотрудника есть вопросы, необходимо помочь ему здраво, без эмоций оценить свою работу: что было хорошо, а что требует доработок, для того чтобы сотрудник дошел до следующих двух фаз.

Принятие. На этой фазе сотрудник уже более или менее спокойно продумывает высказанные претензии и мало-помалу соглашается с тем, что в них много истины: Видимо, так и есть… Впрочем, меня кое за что и хвалят…»

Наступает последняя фаза: Помогите! Сотрудник переварил критику. Чтобы развиваться, расти дальше, нужно как-то устранять отрицательные моменты в работе. Вместе с руководителем (самостоятельно вряд ли он сможет учесть все детали) такой сотрудник разрабатывает план, как бороться с собственными недостатками, и затем искренне пытается исправиться.

Как правильно критиковать результаты работы сотрудника

Возвращаясь к нашему примеру, если сотрудник услышал только то, что его презентация была проведена плохо, – он не получил никакой пользы, а вы вряд ли можете рассчитывать на то, что сотрудник исправится, по крайней мере раньше, чем пройдет все фазы эмоциональной реакции. Пользу сотрудник получит только тогда, когда вы конкретизируете, разложите по полочкам понятие «удачная презентация». Например, вы говорите, что удачной презентация в компании считается, когда:

• присутствует вовлеченность аудитории через интерактивное общение, а не просто происходит показ набора слайдов;

• презентовать материал необходимо спокойно и уверенно. Наличие нервозности у докладчика вызывает настороженность у аудитории;

• слайдов должно быть не более такого-то количества для такого-то времени;

• слайды должны совпадать с тем, что ты говоришь;

• необходимо подключать уместный юмор, чтобы аудитория была более расположена к материалу;

• четко подводить итоги презентации и т. д.

Ну, совсем другое дело! Теперь сотрудник имеет представление, что вы считаете хорошей презентацией. Сотрудник понимает, с чем ему нужно поработать, он получил возможность подготовить следующую презентацию с учетом совершенно конкретных замечаний, чтобы не повторить прежних ошибок.

Одни руководители безжалостно критикуют всех и вся, другие же, наоборот, избегают критики, потому что она неприятна, может ранить чьи-то чувства, чревата негативными последствиями – уходом сотрудника, конфликтной ситуацией и т. д. Не делая замечаний, колеблясь, ожидая, что положительные изменения произойдут сами по себе, вы накапливаете недовольство и раздражение по поводу несоответствующего поведения сотрудника и самое главное, – вы укореняете неправильное поведение, и проблема будет только увеличиваться. Поэтому критика все равно неизбежна. А если так, то замечания лучше начать делать как можно раньше, проявляя минимум раздражения.

Чтобы смягчить отрицательную реакцию на критику и помочь сотруднику избежать ошибок в дальнейшем, следуйте нескольким простым принципам.

Как предоставлять обратную связь, ключевые моменты

• Проводите обратную связь оперативно. Обсуждать промахи сотрудника, которые он допустил в прошлом году, – занятие практически бесполезное. Обратная связь будет наиболее конструктивной и приведет к положительному результату только в том случае, если дается сразу же после возникновения ситуации, которую вы оцениваете.

• Не вспоминайте прошлых «грехов» сотрудника, говорите только о текущей ситуации.

• Давайте как позитивную, так и негативную обратную связь. За успехи нужно хвалить, за ошибки – ругать. Ловите людей на хорошем, не только на плохом. И прежде чем обсуждать с сотрудником допущенные им ошибки, целесообразно отметить положительные моменты и успехи в его работе. После одобрительных слов сотрудник будет настроен более конструктивно и будет готов воспринимать критику. Самые неприятные замечания легче воспринимаются, если перед этим отмечены достоинства. При этом старайтесь избегать употребления союза «НО» перед замечанием. Например, вы говорите: «Это блестящая идея! Никто не смог бы придумать ничего лучше. Давай подумаем, уместно ли это в нашей конкретной ситуации? Потому что какой бы разумной эта идея ни выглядела, я как руководитель обязан рассматривать производимый ею эффект с позиции интересов компании и учитывать все «за» и «против». Пожалуйста, проработай ее в соответствии с моими замечаниями А, В, С и принеси окончательную версию». Как не стоит говорить: «Я горжусь тобой, Петр. У тебя неплохие результаты в этом месяце. Но, если бы ты потрудился над задачей еще усердней, результат был бы лучше». В завершение беседы подбодрите его и подчеркните, что вы всегда открыты для общения и готовы оказать необходимую помощь в проработке ваших замечаний. Начинайте и завершайте обратную связь на позитиве.

• Прежде, чем критиковать другого, поговорите о собственных ошибках. Косвенное привлечение внимания к собственной ошибке делает чудеса в общении. Например, когда вам приносят очередной документ с ошибками, скажите: «Что-то мне не нравится, как выглядит это слово. Это одно из тех слов, в которых я часто допускаю ошибки. Проверь, пожалуйста. Последнее время меня очень беспокоит правописание, так как в том числе по грамматике люди судят о компании и могут посчитать нас недостаточно профессиональными, что может уменьшить отклик клиентов». Шансы очень велики, что ошибки как рукой снимет.

• Выясните причины несоответствующей работы сотрудника и определите, какие из них устраните вы как руководитель, потому что они не в зоне ответственности сотрудника, а какие только он.

• Согласуйте план действий. Вместо критики – диалог и конструктивное обсуждение: «В этом месяце вы выполнили план продаж только на 50 %. Давайте обсудим, какие шаги вы можете предпринять, чтобы в следующем месяце этот показатель был выше». Результатом встречи должен быть конкретный план действий, за которые сотрудник взял на себя ответственность.

• Обсуждайте действия, а не личности. Давайте оценку конкретным действиям сотрудника, а не чертам его характера. Вместо: «Вы завалили задачу, потому что бездельник» следует сказать: «Проект сдан с нарушением сроков…»

• Оперируйте фактами, а не мнениями. Говорите конкретно и детализировано, чтобы сотрудник четко уяснил суть проблемы и пути ее решения. Вместо общей фразы: «Вы работаете без энтузиазма» следует сказать: «От вас не поступило ни одного предложения за последний квартал».

• Задавайте вопросы, а не приказывайте. Вместо того чтобы отдавать приказы, поинтересуйтесь у подчиненных, что они намерены сделать, чтобы выполнить работу наилучшим образом. Например, вы получили крупный заказ от клиента и сомневаетесь, сможете ли вы его выполнить в сроки. Можно, конечно, создать приказ по фирме, обязывающий людей работать после 18.00 и по выходным. Но эффект будет гораздо выше, если вы соберете коллектив и объясните, насколько этот заказ важен для компании, а затем спросите у людей, что можно сделать, чтобы не упустить заказ и выполнить его в четко обозначенные сроки. Стоит ли говорить, что в этой ситуации люди найдут и время и возможности. В нашем примере с презентацией, спросите у человека, как он сам оценивает, например, вовлеченность аудитории, свою уверенность в процессе презентации, качество и количество подготовленных слайдов и другие вопросы, над которыми вы хотите, чтобы сотрудник задумался и впоследствии устранил недочеты.

• Дайте четкое представление о последствиях (негативных и положительных) и результатах, к которым приведет поведение, если его не изменить. Изменения не происходят сразу. Искоренение привычек – процесс долгий и трудоемкий, и порой вам придется многократно повторять одно и то же, прежде чем появится очевидный прогресс. Обратная связь не может моментально решить проблему, однако правильно используя этот инструмент и подкрепляя желаемое поведение, вы обязательно добьетесь результата.

Вышеперечисленное вы сможете осуществить, если будете принимать активное участие в работе людей, когда люди будут знать, что вы в курсе объема выполняемой ими работы, и постоянно будете спрашивать с них за результаты, измерять и документировать их работу, настаивать на их ответственности, вознаграждать тех, кто достигает результатов, помогать расставлять приоритеты и распределять время между задачами.

Как вам добиться результата от сотрудников, работающих плохо

Некоторые сотрудники работают плохо, и это очевидно. Что делать в этой ситуации руководителю, как исправить положение? Существуют три способа работы с сотрудниками, которые не справляются со своими обязанностями:

1. Первый способ мы уже упоминали – искать сотруднику те задачи и то рабочее место, которые будут соответствовать его сильным сторонам. Для этого вам придется его переводить с должности на должность или перекраивать функционал до тех пор, пока его работа не станет соответствовать его сильным сторонам. Их выявление мы описывали ранее.

2. Второй способ – это оценка и дифференциация ваших сотрудников с дальнейшим увольнением «худших». Ее мы рассмотрим чуть позднее. Ее суть заключается в том, что 10 % сотрудников, а именно такое количество людей по статистике в компаниях совершенно неэффективны, – их «за борт», просто увольняют. Это происходит, когда у руководителя нет ни времени, ни желания выявлять сильные стороны, переводить сотрудника с должности на должность, из отдела в отдел в поисках той работы, с которой сотрудник будет справляться.

3. Третий способ добиться от сотрудника нужных результатов – обеспечение эффективного управления проблемными сотрудниками. Давайте рассмотрим детально третий вариант, он касается алгоритма работы с конкретным проблемным сотрудником и состоит из следующих шагов:

Шаг 1. Проведение первой беседы – «трудного разговора» с сотрудником с целью улучшения его работы.

Шаг 2. Проведение контрольной встречи.

Шаг 3. Введение негативных последствий для сотрудника.

Эти три шага творят чудеса в повышении качества работы сотрудников. Давайте рассмотрим каждый шаг более детально: что конкретно нужно делать руководителю.

Трудные разговоры: как строить работу с сотрудником для улучшения его результатов

Когда результаты работы не соответствуют ожиданиям, руководителю нужно провести трудный разговор с сотрудником на тему: «Вот что мы от вас ожидаем, а вот что получаем. Это необходимо срочно исправить». Трудный разговор стоит проводить запланированно, к нему руководителю нужно подготовиться. Ошибка многих руководителей состоит в том, что они считают своим долгом решать вопросы на тему как улучшить работу сотрудника путем экспромта, случайно встретив сотрудника на лестнице. Конечно, в некоторых случаях, когда проблема сотрудника не столь значительна, руководители достигают своих целей и в спонтанных встречах. Однако когда проблема не решается с ходу, необходимо подготовиться к более серьезному обсуждению, чтобы подчиненный осознал важность вопроса. В процессе этой беседы подчиненному сообщают, что данный разговор является первым шагом формальной дисциплинарной процедуры и в случае повторного возникновения проблемы негативные последствия неизбежны. Давайте рассмотрим, как проводить трудный разговор.

Этапы проведения беседы с отстающими сотрудниками:

• Подготовка к обсуждению проблемы.

• Честное обсуждение.

• Контрольные встречи.

Подготовка к обсуждению проблемы. Чтобы встреча с сотрудником была максимально результативна, подготовьте резюме, которое должно содержать следующую информацию:

1. Определение категории проблемы и фактов ее проявления;

2. Определение, в чем состоит несоответствие между ожидаемыми и фактическими результатами;

3. Факты о нарушениях;

4. Определение отрицательного эффекта, который проблема оказывает на бизнес;

5. Определение последствий для сотрудника, если проблема не будет решена;

6. План встречи.

Определение категории проблемы и фактов ее проявления. Существуют следующие категории проблем:

1. Посещаемость. Сотрудник приходит на работу невовремя, не в дни, которые установлены графиком или не отрабатывает запланированное графиком время.

2. Эффективность. Вопросы, связанные с качеством и количеством выполняемых сотрудником работ и включает в себя такие проблемы, как неспособность выполнить работу в срок, достигнуть поставленных целей, провоцирование жалоб клиента, потеря и неэффективное использование времени.

3. Модели поведения. Проблемы, которые связаны с нарушением правил и стандартов работы. Примеры: курение в неположенном месте, использование служебного автомобиля в личных целях, нарушение сроков подачи отчетов, несоблюдение стандартов обслуживания клиентов, нарушение техники безопасности и др.

Любую проблему можно отнести к одной из приведенных категорий. Именно с этого и следует вам начинать – определению категории проблемы. Давайте рассмотрим примеры. Первый сотрудник часто опаздывает (проблема принадлежит к категории посещаемости), но работу свою исполняет прекрасно. Второй сотрудник курит в неположенном месте (категория «модели поведения»), но он никогда не опаздывает и выполняет свою работу хорошо. Проблема третьего заключается в невысокой производительности труда (категория «эффективность»), но у него нет опозданий, и он следует правилам внутреннего распорядка.

Определение, в чем состоит несоответствие фактического и желаемого выполнения порученной работы. Это самая важная часть подготовки, которая требует конкретно сформулировать и точно обрисовать, что мы ожидаем от сотрудника и что получаем по факту. Необходимо определить абсолютно конкретно, в чем состоит это несоответствие, избегая обобщений, личных мнений и туманных фраз. Если вы не сможете дать точное и конкретное определение желаемого поведения сотрудника (выполнения работы), то сотрудник не поймет, как должен работать и попытается поскорее забыть о данном разговоре, решив, что у шефа просто день не заладился. Усилия, затраченные на определение конкретного различия между желаемым и фактическим уровнем, делают задачу получения согласия от сотрудника на устранение проблемы намного проще.

Пример. Критерии оценки фактического и желаемого подхода к работе

Вы считаете, что у сотрудника нет командного духа.

Фактический подход к работе (аргументы, доказывающие, что сотрудник не имеет командного духа):

– Выполняет только персональные распоряжения своего непосредственного руководителя.

– На непривычные для себя задачи реагирует фразой: «Это не моя работа».

– Негативно высказывается по поводу чужого мнения: «Какая глупая идея!»

– Избегает участия в общественной жизни коллектива, не прилагает усилий к налаживанию контактов с коллегами.

Желаемый подход к работе:

– Не монополизирует время на собраниях своими выступлениями, дает возможность высказаться другим.

– Не только жалуется на проблемы, но и предлагает конкретные решения.

– Поддерживает идеи и предложения коллег.

– Предлагает свою помощь коллегам и сам не отказывается от помощи, демонстрируя тем самым командный дух.

Соберите факты о нарушениях, предыдущих обсуждениях этой или аналогичной проблемы. Назвать сотруднику конкретные факты нарушений – более эффективно, чем просто говорить о том, что сотрудник все время не справляется. Также необходимо знать точные даты предыдущих обсуждений. Если сотрудник начнет отрицать, что вопрос уже обсуждался раньше, и вы не вы не можете указать конкретную дату, скажите: «Мы говорили об этом пару недель назад, и в тот раз…» Если сотрудник заявит, что не помнит предыдущего обсуждения, предложите ему записать, что этот вопрос обсуждается теперь, и отметьте, что необходимость данного разговора обусловлена тем, что ситуация становится все более серьезной.

Определение отрицательного эффекта, который проблема оказывает на бизнес. Иногда от сотрудника можно услышать фразу: «На самом деле я не думаю, что это такая уж большая проблема, кому какая разница?» Что вы на это скажете? Обдумайте последствия, которые данная ситуация может повлечь – для коллег, для клиентов (как покупателей, так и поставщиков), для корпоративной культуры, для вас как руководителя. Скорее всего, вы сможете назвать десяток веских причин того, почему проблему нужно скорейшим образом решить. Запишите их, выберите самые ключевые.

Определение последствий для сотрудника, если проблема не будет решена. Не следует упускать из виду и более мощные средства воздействия на сотрудников, отказавшихся исправить недостатки, на которые им было указано, – такие как лишение обещанной надбавки к зарплате, отказ в обещанном повышении в должности, отказ в предоставлении обещанной интересной работы и загрузка рутинной деятельностью.

Спланируйте встречу. Время, отведенное под обсуждение, зависит от сложности ситуации. Понятно, что краткое и предметное обсуждение гораздо эффективнее, чем долгое и пространное. Даже если придется рассмотреть эффекты и последствия, то на все это потребуется не более 15 минут. Подумайте, должен ли присутствовать на встрече свидетель, например директор по персоналу? Некоторые компании требуют этого. Присутствие второго руководителя может убедить работника в серьезности ситуации и необходимости ее изменения.

Мы прошли этап подготовки к обсуждению, теперь перейдем непосредственно к самой беседе с отстающим сотрудником.

Обсуждение проблемы с сотрудником

Выявив несоответствия в работе сотрудника вашим ожиданиям, сразу же выделите время на разговор с ним. Не откладывайте проведение трудных разговоров с сотрудниками, которые не справляются, так как существующие проблемы могут перерасти в более серьезные, кроме того, если не принимать никаких мер к сотрудникам, которые не справляются, – вы лишаете остальных сотрудников стимула нормально работать, а себя авторитета. Как проводить беседы с отстающими сотрудниками? В первую очередь давайте определимся, в чем заключается цель обсуждения?

Цель встречи с сотрудником. Цель встречи заключается в том, чтобы сотрудник согласился с необходимостью устранения выявленной проблемы. Это все. Точка. Почему это так важно? Если менеджер добился от работника согласия на перемены, шансы того, что он действительно исправится, повышаются. Но главным козырем менеджера становится то, что если такой подход к работе сохранится или вернется через какое-то время, акцент обсуждения будет перемещен с первоначальной проблемы на неспособность работника сдержать свое слово. Во время повторного разговора менеджер может сказать так: «Петр, неделю назад мы говорили, что курить можно только в специально отведенных местах или на улице. Вы согласитесь с тем, что будете придерживаться этого правила. Этим утром я заметил, что вы снова курили в кафе. Вы не сдержали данное мне слово. Скажите мне, можем ли мы держать у себя работников, которые не выполняют обещаний?»

Заручиться согласием сотрудника – исправить ситуацию.

Самый простой путь обретения согласия – это прямо об этом попросить: «Дмитрий, мне нужно ваше согласие, что вы будете успевать обслуживать запросы клиентов в течение двух дней» или «Анна, очень важно, чтобы ни один клиент не ожидал более двух минут. Мне нужно ваше согласие, что вы будете откладывать бумаги в сторону, когда входит клиент, и уделять ему все свое внимание». В большинстве случаев этого будет вполне достаточно, чтобы получить согласие работника изменить ситуацию. Насколько серьезно они отнесутся к своему обещанию? Во время встречи мы этого еще знать не можем. Все, что мы можем сделать в ходе встречи, это заручиться согласием работника на изменения.

Обсуждайте с сотрудником только одну проблему, даже если у него их несколько. Если результаты работы сотрудника нуждаются в улучшениях сразу в нескольких направлениях, необходимо решать проблемы поочередно. Поэтому, если у сотрудника две проблемы – проведите две беседы. Шансы успешного решения проблем гораздо выше, когда рассматривается одна проблема. Например, «Виктор, пожалуй, нам есть что обсудить. Последние несколько недель я выражал свое беспокойство по поводу недостаточного количества ваших контактов с клиентами для поиска новых клиентов и постоянным отсутствием на рабочем месте, вызванным частыми перекурами. Но все это на самом деле мелочи. Сегодня я хочу поговорить о главном. Ваши продажи снизились на 16 % за последние три месяца…» Когда вы обрушиваете на сотрудника серию накопленных проблем, он делает вывод, что главная проблема не в его работе, а в том, что руководитель заимел на него зуб. Результатом такого обсуждения будет то, что сотрудник будет сидеть молча, потупив взгляд, и с нетерпением ждать завершения встречи. Сотрудник для галочки согласится на что угодно, лишь бы поскорее закончить этот разговор и вернуться к своей работе. В этой ситуации ожидать, что сотрудник исправится, не приходится.

Начало трудного разговора. Начинайте беседу с самой сути, не нужно обсуждать вчерашний футбол. Излагая суть проблемы, точно объясните сотруднику, в чем конкретно вы видите различия фактического стиля работы и ожидаемого. Перечислите ситуации, как и когда сотрудник не оправдал ваших ожиданий. Не обвиняйте его, не переходите на личности и не стройте никаких предположений. В вашей речи должно присутствовать всего три мотива: «Вот что я хочу; вот что я получаю; вот, в чем различие. Это необходимо исправить». «Николай, у нас проблема. Вопрос вот в чем… Что вы можете сказать по этому поводу?»

Предоставьте слово сотруднику. Не начинайте разговор с упреков и нравоучений – ведь вы пока не знаете наверняка, как все было, и в ответ сотрудник может возразить: «Все было совершенно не так. Вас же там не было. Давайте я вам все сейчас расскажу». Если менеджер ограничивается только тем, что ему известно точно, то он может гораздо увереннее и корректнее отвечать на такой вопрос.

Менеджер может ответить, например, так: «Меня там не было, и поэтому я не знаю точно, что произошло. Я знаю только то, что, когда я пришел утром на работу, мне пожаловался клиент, что не может дозвониться. Это недопустимо. Именно этот факт нам и нужно обсудить».

Вам не нужно ни в чем обвинять работника, не нужно делать заключений о его намерениях и мотивах. Нужно просто сказать: «Вот что я ожидал, и вот что фактически получилось. Вот в чем различие. Я хочу, чтобы это несоответствие было тобой устранено». Изложив суть проблемы, передайте слово сотруднику, предложив ему объяснить ситуацию. Выслушайте объяснения сотрудника, чтобы убедиться, что нет никаких ранее не известных вам обстоятельств. Выясните причины несоответствия желаемых и фактических результатов, потому что если есть причины, которые сотрудник самостоятельно устранить не может, то сколько не обсуждай с сотрудником проблему – она не будет им решена. Если результаты работы человека не дотягивают до нужного уровня, то возможны следующие причины:

a. Недостаток знаний – когда сотрудник не понимает, как в результате должна выглядеть работа, чтобы руководитель был доволен, либо не знает, как выполнить эту работу.

b. Наличие препятствий, которые сотрудник самостоятельно не может преодолеть, например результаты труда сотрудника связаны с результатами труда сотрудников из смежных подразделений.

c. Отсутствие ресурсов для решения задачи (например, времени, денег);

d. Отсутствие последствий (положительных или отрицательных) за результаты работы. Сотруднику все равно, хорошо или плохо он выполнит свою работу, – зарплату он получит, его не уволят и т. д.

Когда сотрудник не знает, как правильно выполнить свою работу, необходимо его обучить, приставив к более опытному коллеге. Но обучение может решить только одну проблему – дать необходимые знания и умения тем, у кого их нет. Если же у сотрудников есть препятствия в выполнении работы, которые может решить только руководитель, в том числе нехватка ресурсов, то сколько не обучай, сотрудник не выполнит свою работу в соответствии с ожиданиями. Поэтому очень важно в процессе беседы внимательно выслушать сотрудника, чтобы выяснить обстоятельства и причины возникшей проблемы.

Признайте, что вы тоже несете ответственность за проблему. Если одну и ту же ошибку сотрудник совершает несколько раз – следует серьезно задуматься – на своем ли он месте. Однако вам также нужно быть готовым признать свои ошибки, ведь если в вашей команде что-то идет не так, значит, вы тоже к этому причастны. Неудовлетворительные показатели, конфликты с клиентами и поставщиками – менеджер всегда несет свою долю ответственности.

Завершение и результаты встречи. Получив согласие от сотрудника на устранение проблемы, следует обсудить конкретные действия, которые сотруднику нужно предпринять для ее решения, и, если необходимо, те, которые вы как менеджер должны предпринять. Разработайте совместно план действий, КОТОРЫЕ ПОМОГУТ РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ. Убедитесь, что сотрудник ясно понимает, к каким последствиям приведет работа в прежнем режиме и неспособность выполнить взятые на себя в ходе этой встречи обязательства. Если беседа являлась обсуждением улучшения качества работы, поблагодарите работника за согласие исправить положение и выразите надежду на то, что проблема больше не повторится.

Менеджер: «Я рад, что вы согласились решить проблему. Уверен, нам не придется снова возвращаться к этому вопросу. Но, так как это уже третья наша беседа, я должен известить вас, что она является формальной мерой дисциплинарного воздействия – напоминанием. Это первый шаг дисциплинарной процедуры. Вам известно, что это значит? Работник: «Не совсем. Это для меня нехорошо?» Менеджер: «Это для вас нехорошо. Но это не означает автоматического занесения в личное дело. Я держу документацию пока у себя. В вашем личном деле пока никаких отметок не делается и не будет делаться, если, конечно, нам не придется беседовать снова».

Результаты встречи. Самое важное – чтобы сотрудник с самого начала четко понимал:

• свою задачу, и что он должен сделать, чтобы справиться с ней на должном уровне;

• что в его работе вызывает у вас беспокойство (с конкретной оценкой текущей деятельности и четким указанием целей на будущее);

• шаги по улучшению качества своей работы (четкие плановые показатели, сроки и критерии оценки);

• как он может получить необходимую ему поддержку (от вас, коллег, тренера или наставника);

• есть ли прогресс (насколько успешны его действия по исправлению ситуации).

Трудности, возникающие в процессе проведения «трудных разговоров»

Большая часть как формальных, так и неформальных, бесед о поведении будет проходить гладко, если менеджер правильно подготовится и сконцентрирует разговор на получении согласия работника изменить свое поведение. Помехой обычно служат разнообразные игры, которые затевают работники, основные виды которых мы привели ниже.

Игра «Конечно, да, но…» Эта игра начинается после того, как менеджер из лучших побуждений начинает предлагать подчиненному различные пути решения проблемы.

Менеджер: «Маша, вы должны приходить вовремя каждый день».

Маша: «Конечно, да, но, имея троих детей, которых надо утром поднять, не так-то легко прийти вовремя на работу».

Менеджер: «Ну ладно, Маша, могли бы вы поднимать детей и отправлять их в школу чуть пораньше, чтобы успеть вовремя прийти на работу?»

Маша: «Конечно, да, но дети засиживаются допоздна, так что их очень трудно добудиться утром»,

Менеджер: «Хорошо, Маша, могли бы вы укладывать детей чуть пораньше, чтобы их легче было добудиться утром?»

Маша: «Конечно, да, но мой муж работает во вторую смену, а детям, знаете, как хочется дождаться папочку с работы?»

Менеджер: «Отлично, Маша, могли бы вы…?»

Маша: «Конечно, да, но…»

И так далее до бесконечности. Постепенно выясняется, что на каждый дружеский совет менеджера работник придумывает очередное «конечно, да, но…» И наконец, после того как работник выдаст победное «конечно, да, но…», менеджеру уже нечего предложить. Работник добился своего, продемонстрировав, что проблема не может быть решена. Маша скажет: «Если вы, мой руководитель, мой мудрый руководитель, мой светоч – если даже вы не смогли решить проблему, то чего вы можете ждать от такой, как я?..» Как только вы слышите «конечно, да, но…», имейте в виду, что вас вовлекли в игру. Это игра, в которой вы не можете победить. Какое решение? У вас один выход – согласитесь с каждым возражением работника и переложите ответственность за решение проблемы на его плечи. Например, менеджер: «Вы правы, Маша. Это нешуточная проблема. Согласен. Я бы тоже не знал, как решить ее. Как вы планируете выправить ситуацию, чтобы исполнить свою обязанность приходить на работу в 9:00?» И когда Маша ответит: «М-м-м, я не знаю», уместно будет сказать: «Хорошо, Маша, вы должны хорошо подумать. Мне на этой должности нужен сотрудник, который приходит вовремя. Я надеюсь, что это будете вы».

Игра в молчанку. Отказ участвовать в дискуссии или непозволительное поведение во время встречи являются дисциплинарными нарушениями, за которые работник должен быть призван к ответственности. Фактически это разновидность нарушения субординации и невыполнения своих обязанностей. Обсуждение работы с руководителем – самая элементарная обязанность работника. После одного или двух вопросов, оставшихся без ответа, и когда налицо нарушение субординации, уместно повести разговор таким образом.

Менеджер: «Итак, вот что меня беспокоит, Виктор. Я нуждаюсь в вашем согласии не уходить, пока ваша смена официально не закончена».

Сотрудник: (нет ответа).

Менеджер: «Есть проблемы, Виктор? Мне нужно ваше согласие, что вы будете следовать этому правилу».

Работник: (нет ответа).

Менеджер: «Виктор, если вы отказываетесь обсуждать ситуацию, это очень серьезный проступок. Вы отказываетесь отвечать на мои вопросы?»

Работник: (нет ответа).

Менеджер: «Виктор, я вам приказываю обсудить со мной эту ситуацию и найти пути ее решения. Отказ выполнять мой приказ является нарушением субординации. Это очень серьезное нарушение. Вы можете быть уволены, если будете продолжать молчать. Хотите ли вы обсудить ситуацию?»

Работник: (нет ответа).

Менеджер: «Виктор, эта встреча закончена. Мы встретимся с вами позднее для обсуждения инцидента нарушения субординации».

Теперь работнику надлежит вернуться на рабочее место, хотя не исключено, что более правильно будет прибегнуть к временному отстранению до окончания расследования инцидента. Тогда следует оповестить работника, что он должен покинуть свое рабочее место немедленно. Многие организации сочтут отгул для принятия решения наиболее подходящим в таком случае воздействием и в этой ситуации рекомендуют вызвать охрану, которая сопроводит работника за пределы офиса. В большинстве случаев, если задать вопрос в лоб, намерен ли сотрудник и дальше испытывать судьбу, то обычно тот осознает, что последствия будут серьезнее, чем он предполагал, и быстро объясняет, что вовсе не отказывается от обсуждения.

Игра «Я постараюсь». Ситуация: менеджер просит работника измениться и делать работу как положено. Работник отвечает: «Ладно. Я постараюсь». Получили ли вы согласие? Конечно, получили! Работник согласился постараться. И в следующий раз, когда вы увидите, что эта сотрудница делает маникюр и читает журналы, в то время как ей положено говорить по телефону с клиентами, на ваше замечание она ответит: «Я старалась…» Стараться – не в счет. Делать то, за что вам платят, – вот что считается. Скажите: «Я рад это слышать, и я уверен, вы постараетесь. Но что вы собираетесь предпринять, чтобы гарантировать, что это вам удастся?»

Игра в неуместность. Рано или поздно каждый менеджер, каким бы искусным он ни был, попадается в ловушку «неуместности», когда сотрудник уходит от темы разговора. Ситуация: вот вы с легкостью проскакиваете все подводные рифы при обсуждении проблемы, которую другие менеджеры нашли бы неразрешимой, – и вдруг… вы видите себя вовлеченным в разговор, который абсолютно не связан с обсуждаемой проблемой. Если вы обнаружили себя вовлеченным в обсуждение неуместных тем, используйте технику «Отставить и перенаправить». Дождитесь, когда говорящий сделает паузу, чтобы набрать в легкие воздух, и скажите: «Относительно затронутого вами вопроса мы поговорим отдельно. Для начала я бы хотел решить ту проблему, ради которой я вас пригласил к себе». Ключевые слова – «отдельно» и «для начала». Волшебная техника «Отставить и перенаправить» может быть использована всякий раз, когда ваш собеседник поднимает тему, которая не относится к предмету встречи, она, может быть, важна, но цель встречи состояла в другом. Вы вовсе не утверждаете, что она неуместна, или не важна, или не связана с обсуждаемым вопросом. Вместо этого вы великолепно отметаете ее в мир «не относящихся к делу вещей», а сами возвращаетесь к насущной проблеме. Скажите: «Я ценю, что вы обратили мое внимание на тот факт, что послужной список опозданий других работников отдела тоже должен быть проверен. С этим я разберусь отдельно. Но для начала мне нужно, чтобы вы приходили вовремя». «Отставить и перенаправить» позволит вам, не отвлекаясь, двигаться к вашей первоначальной цели – заручиться согласием работника исправить ситуацию.

Что вам делать после встречи с сотрудником

После окончания разговора сделайте записи, пока детали свежи в вашей памяти. В первую очередь отметьте дату обсуждения и согласие работника решить проблему. Запишите сделанные им комментарии, если они могут позже пригодиться. Если работник обещал предпринять конкретные действия, запишите какие. Если вы согласились предпринять определенные действия – отметьте это тоже. Положите заметки в папку, где хранится вся информация о персонале вашего отдела. Если проблема достаточно долго не будет заявлять о себе, можете отметить это в разговоре с работником. Скажите, что вы цените произошедшие перемены. Чтобы встреча с сотрудником дала в результате нужный эффект, она должна содержать полную информацию по проблеме: ее историю, историю обсуждений и, самое главное, историю достигнутых соглашений.

Алгоритм проведения трудных разговоров. Краткое резюме

1. Позаботьтесь о том, чтобы во время беседы вас никто не отвлекал – разговор должен быть максимально открытым и честным.

2. Объясните работнику, каких конкретных изменений в его работе вы от него ожидаете, убедитесь, что он действительно понимает, чего от него ожидают. Объясните ваши ожидания и фактически выполненную работу, в чем отличия: «Вот что я от вас хочу. Вот что я получаю. Вот в чем различие. Это нужно исправить».

3. Убедитесь, что сотрудник правильно вас понял – попросите его повторить основные тезисы и подвести итог, устраните возникшее недопонимание.

4. Потребуйте от сотрудника взять обязательство выполнять работу в соответствии с вашими ожиданиями.

5. Если это не первая встреча, напомните о ранее состоявшейся беседе обсуждения данной проблемы, отметьте, что сотрудник не выполнил взятые на себя обязательства и факт нарушения обещания беспокоит вас не меньше, чем сама проблема.

6. Завершите встречу уверенностью в скором исправлении ситуации.

7. После завершения встречи отправьте сотруднику электронное письмо с четким указанием того, о чем вы договорились, что должен сделать сотрудник и в какие сроки, когда состоится следующая контрольная встреча – этим вы продемонстрируете сотруднику всю серьезность происходящего, кроме того, это даст вам возможность в случае необходимости сослаться на официальный письменный документ.

Контрольные встречи. Напоминание

Дайте сотруднику пару дней, чтобы обдумать ваши замечания, и проведите контрольную встречу. Не нужно делать слишком большую паузу после основного разговора, – сотрудник может перенервничать и извести себя пустым беспокойством. Ваша главная цель – как можно скорее вернуть человека в русло нормальной работы и улучшить ее показатели. Во время контрольной встречи:

• дайте сотруднику возможность поделиться своими впечатлениями и выводами по поводу прошедшего трудного разговора;

• обсудите ваши отношения в рамках сложившейся ситуации – какую роль сыграл каждый из вас;

• подбодрите сотрудника, помогите ему сфокусироваться на необходимых изменениях;

• еще раз четко проговорите те шаги, которые каждый из вас должен предпринять, чтобы подобная ситуация не повторилась.

Сотрудник должен уйти от вас с конкретным планом действий, ощущением, что он чему-то научился и страстным желанием добиться успеха в работе!

Что вам делать, Если проблема не решена? организация последствий и Принятие мер

Определение деталей проблемы и проведение беседы само по себе часто бывает достаточным для исправления сотрудника. Но что делать, если сотрудник согласился решить проблему, однако она снова возникает? Что делать, когда сотрудник отказывается менять свое поведение, хотя ему объяснили, что такое поведение создает проблему? В этих случаях менеджер должен быть готов объяснить логические последствия отказа делать то, за что сотрудник получает зарплату. Естественно, они не будут приятными. Они будут логическими негативными последствиями, которых следует ожидать, когда работник не делает того, за что ему платят. Список последствий менеджеру следует брать на вооружение, даже когда список может и не пригодиться. Список последствий для работника, выбравшего неприемлемое поведение, включает следующее:

• проведение повторной встречи и последнее предупреждение;

• перевод на испытательный срок и план повышения эффективности;

• временное отстранение для принятия решения;

• увольнение.

Прежде чем применить дисциплинарные меры, задайте себе пять следующих вопросов:

• Вполне ли понятны были работнику те правила, которые он нарушил?

• Знал ли работник, что их нарушение карается дисциплинарными мерами?

• Является ли правило, которое было нарушено, одним из обязательных условий безопасного, эффективного и организованного ведения бизнеса?

• Имеются ли достаточные свидетельства того, что работник действительно нарушил это правило?

• Является ли планируемая дисциплинарная мера адекватным наказанием за данное нарушение с учетом послужного списка работника? И применялись ли подобные меры к другим работникам за аналогичные нарушения?

Проведение повторной встречи и последнее предупреждение

На первой встрече менеджер просто принял согласие работника исправить проблему, но по ее итогам мы не знаем, будет ли решена проблема. Но, если вы следовали всем вышеперечисленным правилам и сумели достаточно ясно донести до сотрудника, каких результатов и действий вы от него ожидаете, то, возможно, скоро заметите, что сотрудник начинает делать успехи. Если же его показатели по-прежнему остаются низкими, вам придется провести повторную встречу. Манера проведения повторной встречи и подход к работнику аналогичны первой встречи. Единственный индикатор того, что данная встреча представляет собой более серьезную меру дисциплинарного воздействия, чем предыдущие, это ссылка на ранее достигнутые договоренности. И, так как предыдущие встречи не возымели должного результата, руководителю следует выделить больше времени на обсуждение конкретных действий, которые работник должен предпринять для того, чтобы покончить с проблемой раз и навсегда. Сделайте последнее предупреждение. Оно – сигнал о том, что все возможности «полюбовного» решения проблемы неуспеваемости сотрудника исчерпаны. Далее последуют более решительные меры.

Отстранение для принятия решения

Наиболее действенный инструмент менеджера – отстранение сотрудника от работы для принятия решения (ОПР). Провести день в размышлениях о будущем, а назавтра предстать перед руководителем и обещать тотальную перенастройку в работе – вот что необходимо! Чтобы вернуться на работу, он не просто должен «отбыть наказание», он должен принять взвешенное решение, измениться и придерживаться допустимого стиля поведения и доложить руководителю о своем намерении. Сотрудник должен знать, что вернувшись, он столкнется с более жесткой реакцией руководителя в случае, если будет неспособен отвечать установленным нормам. На следующее утро после возвращения сотрудник, как правило, уже дожидается своего руководителя у дверей его кабинета. Немногие возвращаются из ОПР с беззаботным видом. Все менеджеры как один отмечают, что даже те люди, от которых они никогда не ждали ответственного поведения, по возвращении ведут себя именно так. В подобных случаях, как указывают руководители, взаимоотношения с работником укрепляются. На смену первоначальной обиде, вызванной дисциплинарным взысканием, приходит уважение. Сотрудник начинает видеть в менеджере эффективного руководителя – образ, который всех так восхищает. Но не всем удается переделать себя. Некоторые возвращаются с пламенными речами о том, как они узрели свет и не поддадутся более греху, но вскоре берутся опять за старое и быстро получают расчет. После того как работник вернулся из ОПР, ему важно понять, что это был последний этап дисциплинарной процедуры. Дальнейшие проблемы приведут к увольнению. Отстранение от работы на день может быть как оплачиваемым, так и нет. После применения такой меры, сотрудники, как правило, исправляются. А те немногие, кто продолжит выполнять работу на неприемлемом уровне, будут уволены с меньшим чувством вины и сожаления со стороны руководителя.

Увольнение

Большинство сотрудников возвращаются после отстранения для принятия решения с твердым решением измениться. Многим это удается. Они исправляют текущую проблему и демонстрируют приемлемое качество работы. Но некоторые люди не в состоянии произвести те изменения, которые от них требовались, чтобы сохранить место в организации. Если их уволить, это будет считаться справедливым поступком. Увольнение – это последний шаг дисциплинарной системы.

Большинству руководителей приходилось хотя бы единожды увольнять отстающих сотрудников. Увольнение всегда сопровождается разговором, крайне неприятным как для руководителя, так и для сотрудника, и руководители ищут разные оправдания, почему сотрудника нужно оставить в компании. Несомненно, говорить подчиненному, что он не справился со своей работой и будет уволен, – нелегко, даже если в вашей компании действует четкая и прозрачная система управления эффективностью, и сотрудник не раз получал сигналы о том, что его результаты далеки от ожидаемых. Как бы ни было тяжело увольнять людей, помните, что руководитель не может себе позволить не принимать жестких мер в отношении людей, которые не справляются, – иначе негативные последствия для бизнеса и команды неизбежны. Многие менеджеры так сильно переживают о возможном неприятном эффекте, который произведет на подчиненного увольнение, что забывают о его коллегах, которые успевают делать свою работу и выполнять свои обязанности, невзирая на то, что у них не меньше личных дел и забот, чем у данного сотрудника. Приведем некоторые рекомендации относительно того, как успокоить свою совесть относительно правильности принятого решения об увольнении:

1. Подумайте о том, что будет, если оставить данного сотрудника на занимаемой им должности. Перечислите для себя те негативные последствия, которые ожидают ваш бизнес, если оставить этого сотрудника.

2. Задайте себе следующие вопросы:

• Вполне ли сознавал сотрудник, что его стиль работы организация считала неприемлемым?

• Откуда вам известно, что он это понимал?

• Как часто вы говорили ему это?

• Проводили ли вы с ним воспитательные беседы?

• Имеется ли этому документальное подтверждение?

• Было ли ему предоставлено достаточно времени для того, чтобы он исправился?

• Был ли он обеспечен соответствующим обучением?

Проверьте письменные аттестации работника. Есть ли в них информация о несоответствии стандарту организации и дисциплинарных взысканиях? Менеджеры часто подслащивают характеристики, чтобы не портить отношения с работниками. Потом они с удивлением обнаруживают, что человек, которого они хотят уволить, в аттестациях представлен образцовым работником, не имеющим никаких существенных недостатков. Это еще один довод в пользу того, что руководитель должен требовать от менеджеров писать в отчетах правду, даже если она не очень приятна. Важно отслеживать, чтобы аттестацию работника всегда подписывал его непосредственный начальник.

3. Подумайте, можете ли вы предложить сотруднику другое место в компании, где он смог бы реализовать свой потенциал? Если да, то, что необходимо предпринять для перевода его на другую должность?

4. В отдельных случаях для принятия правильного решения вам, вероятно, потребуется помощь вашего руководителя. Обсудите с ним свои соображения по поводу сложившейся ситуации, процедурные и финансовые аспекты. После того как решение будет принято, именно вы должны будете позаботиться о том, чтобы уволенный работник сохранил чувство собственного достоинства и веру в себя.

5. Если все-таки вы не сможете предложить сотруднику другую работу в пределах компании – уточните юридические формальности процесса увольнения.

6. Составьте план увольнения, который состоит из трех частей. Первую надо сделать до встречи, на которой вы собираетесь объявить работнику о вашем решении. Вторая часть посвящена самой встрече с увольняемым сотрудником. Эта часть содержит точные слова, которые вы скажете вначале, и перечень всех пунктов, которые вы затронете. Последняя часть посвящена тому, что случится после того, как вы пожмете руки и навсегда расстанетесь. Если стоит вопрос обеспечения безопасности, будьте готовы сопроводить экс-работника за пределы организации сразу после окончания обсуждения.

7. Проведите откровенный разговор.

Как провести этот разговор? Начните с главного. Начните словами: «Здравствуй, Дмитрий. Спасибо, что пришел. У меня для тебя плохая новость». Объявив, что у вас нехорошие известия, вы приковали внимание собеседника к вашим следующим словам. Опустите вступительные фразы и не откладывайте то, что вам все равно придется сказать. Все попытки снять напряжение обратятся против вас. Когда вы уже приняли решение уволить сотрудника и с этой целью приглашаете к себе сотрудника, знайте – на этой встрече уже не должно быть никаких бесед о том, как следовало бы работать. Эта встреча – не обмен мнениями. Это уже в прошлом. Цель этой встречи – объявить о своем твердом и окончательном решении уволить человека. Объявите о вашем решении, как о свершившемся факте, и это решение не может быть пересмотрено. Игра закончена.

Кратко опишите причину увольнения. Потом скажите человеку прямо, что он уволен: «Дмитрий, мы не раз обсуждали проблему качества. Ты прошел все этапы дисциплинарной процедуры. Но месячный отчет показал, что у тебя по-прежнему самый низкий показатель качества среди всех сотрудников. Мы решили, что настало время действовать, и мы увольняем тебя». Или: «Светлана, мы ранее обсуждали вашу неспособность надлежащим образом отвечать на запросы и жалобы клиентов. Когда вы возвратились из ОПР, вы пообещали, что справитесь с проблемой. Но с тех пор я получил две жалобы клиентов. Я решил, что настало время действовать, и увольняю вас».

Не переходите на личности. В каждом из этих случаев менеджер сосредоточивается на проблеме работника, а не его личности. Никакой грубости, никаких личных нападок. Дмитрий, Светлана и Сергей по-прежнему достойные и уважаемые люди. Они просто более не являются сотрудниками компании.

Будьте готовы справиться с негативной реакцией увольняемого. Реакция работника на известие об увольнении предсказуема. Наиболее распространенные эффекты – это шок, отрицание, ярость и подавленность.

• Ярость – это реакция, которой менеджеры больше всего страшатся. «Что вы со мной делаете!» На самом деле ярость – самая редкая реакция работника на известие о своем увольнении. Дайте сотруднику высказаться. Когда мы даем человеку такую возможность, его ярость улетучивается. Главное – избегать дебатов о неправильности принятого вами решения. Будьте тверды и непреклонны, повторите принятое решение, дайте человеку обратить в слова свои эмоции. Скажите: «Я понимаю ваши чувства. Ярость – закономерная реакция. Нам нужно теперь направить энергию на то, что мы собираемся делать дальше».

• Отрицание, наверное, самый тяжелый случай. С этой реакцией менеджеру труднее всего справиться. Бывают случаи, когда работник после увольнения на следующий день приходит на свое рабочее место и продолжает свою работу с того места, где он остановился. Он вам объяснит, что осталось несколько проектов, которые ему нужно закончить перед своим уходом. Когда вы слышите в ответ: «Я не верю, что то, что было вчера, случилось на самом деле», – ваше дело объяснить так, чтобы человек поверил. При любой реакции важно выслушать работника. Это позволит ему смириться с ситуацией и поможет сконцентрироваться на том, что делать дальше. Пока он говорит, утвердительно кивайте и произносите слова: «Да. Я понимаю вас и ваше положение, но у вас были шансы исправиться, вы этими шансами не воспользовались. Сейчас решение принято».

Вручите сотруднику отчет по увольнению. В отчете по увольнению работник должен прочитать ответы на следующие вопросы:

• Сколько дней будет оплачено сотруднику после увольнения?

• На какую помощь сотрудник может рассчитывать при поиске работы?

• Как долго он может еще пользоваться служебным телефоном?

• Какие будут даны рекомендации?

• Каковы дальнейшие шаги сотрудника?

Вручение отчета по увольнению подчеркнет, что решение окончательно и пересмотру не подлежит, а также покажет стремление организации соблюдать интересы не только свои, но и работника. И наконец, вручив в руки отчет по увольнению, вы значительно сократите время на обсуждение. Время нравоучений прошло. Сотрудник осознал реальность случившегося. Если человек все еще не свыкся с реальностью увольнения, расскажите, как вы планируете информировать рабочий коллектив об этом событии.

Глава 2

Как повысить вашу личную эффективность

Базовый элемент 4. Научиться управлять собой

ВЫ – это ваши привычки. Какие привычки нужны эффективному руководителю

Человек, который не управляет собой, не может управлять другими. Самый главный индикатор и допуск к управлению другими – это показатель, насколько человек умеет управлять собой и добиваться хороших результатов. Этот фактор не имеет исключений и настолько важен, что является ключевым среди качеств руководителя. Руководителю необходимо обладать достаточной самодисциплиной, которая позволяет управлять собственными мыслями, чувствами, реакцией, поведением, особенно в сложных и нестандартных ситуациях. Любая компания – это отражение и тень ее руководителя. Ваши люди не могут организовать эффективно свой рабочий день – покажите на собственном примере, как эффективно организовывать свою деятельность. Люди ходят унылые и тусклые – начните улыбаться сами и поддерживайте себя в положительном состоянии духа.

Нужно помнить, что «мы» – это набор привычек и ритуалов. Тех привычек, которые автоматически проявляются в нас сейчас, и тех, которые нужно сознательно в себе формировать. Развив в себе за год минимально пять привычек, которые должны быть присущи идеальному лидеру – человеку, которым вы хотите стать, чтобы достичь своих целей, – вы кардинально измените себя и, соответственно, свою жизнь. Развивая по пять привычек в год, вы за пять лет приобретете 25 новых привычек и станете совершенно другим человеком. Какие привычки вам необходимы, и как их выработать в себе?

Привычки самых эффективных руководителей-лидеров

Абсолютно любую привычку вы можете у себя выработать, так же как и избавиться от ненужной, которая создает вам проблемы или разочарования. Каким образом? Необходима визуализация тех моделей поведения, к которым вы стремитесь. Например, вы хотите быть энергичным человеком. Для этого в деталях вспоминаете состояние, когда вы были очень энергичны, затем «переносите себя» в это состояние. Выработать нужную привычку вы можете, используя «правильные модели поведения» ежедневно на протяжении некоторого периода времени. Привычки развиваются в результате их повторения изо дня в день, на протяжении минимально 21 дня. Если в течение этого срока вы не практиковали привычку хотя бы один день, необходимо начинать все заново.

Важный вопрос состоит в том, как определить те привычки, которые вам нужны. Изучите, подумайте, проанализируйте и определите одну – три модели поведения, по которым одни люди более успешны, чем другие, в той сфере или том бизнесе, в котором трудитесь вы. Какие качества способствуют им в достижении успеха? Какой стиль управления они используют? Какие инструменты и методы работы они используют в работе? Получив ответы на эти вопросы, вы получаете возможность оценить свои методы работы, сравнив их с наиболее эффективными, а так же определить, какие привычки необходимы вам, чтобы достичь еще большего успеха. Какая из этих привычек наиболее важная, чтобы ее можно было начать вырабатывать уже сегодня?

Ниже мы приводим некоторые примеры привычек эффективных лидеров:

• Быть настойчивым. Доводить до конца все начатое, добиваться результата – ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Не прекращать работу до получения намеченного результата. Делать не 1000 дел, а ОДНО – 1000 раз, доводя его до нужного результата.

• Глубоко вникать в детали.

• Отношение к любому делу так, как будто от его решения зависит вся ваша судьба.

• Развивать и мотивировать сотрудников.

• Быть инициативным. Брать инициативу в свои руки.

• Никаких исключений по всему тому, что вы сами решили для себя. Новую привычку нужно использовать каждый день. Например, решили не пить кофе – значит, не пьете. Никаких исключений!!!

• Всегда делать то, что проповедуешь, следовать своим собственным требованиям. Не говорить, что нужно упорно работать, а самому начать упорно работать.

• Быть позитивным: воодушевлять других, делать комплименты, улыбаться и «улыбать» своих подчиненных.

• Придерживаться высоких стандартов работы во всем.

• Всегда делать больше, чем от тебя ожидают.

• Определять приоритеты.

Прямо сейчас отложите все в сторону, сядьте и подумайте. Определите для себя три самых важных ПРИВЫЧКИ этого года, которые смогут кардинально улучшить вашу жизнь. Сегодня же, не откладывая, начните вырабатывать одну из них, используя ее на протяжении дня. Постоянно! Каждый день! Без выходных! Так вы в течение 21–30 дней сможете сформировать в себе новую ПРИВЫЧКУ. Станьте таким, каким вы хотите себя видеть с помощью новых ПРИВЫЧЕК. Это по силам каждому! Выработайте в себе ПРИВЫЧКИ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРА!

Запишите три новые ЛИДЕРСКИЕ ПРИВЫЧКИ, которые вы будете развивать в течение этого года:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Что касается привычек управления людьми, то вы должны понимать то, как вас воспринимают ваши подчиненные. Лучше узнать о своих методах работы и о вашем лидерстве глазами подчиненных вы можете через анкетирование своих непосредственных подчиненных. Ведь именно на них вы каждый день испытываете свои методы работы и стиль управления. Если вы готовы услышать мнение ваших подчиненных и почерпнуть максимум полезного, дайте им сегодня же заполнить анкету (таблица 7). Будьте готовы к тому, что полученные отзывы не будут соответствовать вашему представлению о себе и о своих методах работы, а также вам может показаться, что они не объективны и не очень правдивы. Но это отзыв людей, с которыми вы работаете изо дня в день и вы ничего не потеряете от проведенной работы. Хотя нет, вы можете потерять собственные иллюзии.

Доведите до совершенства привычку управлять каждый день

Одна из привычек, которая должна быть доведена до совершенства, – это привычка управлять каждый день. Управление людьми от случая к случаю не позволит добиться от них 100 %-ного выполнения целей, задач, планов. Обычно выработаться этой привычке мешает масса причин. Одна из них – это занятость руководителя в проекте. Например, вы руководитель, у вас есть подчиненные, и вам поручают новый проект. Так уж сложилось, что в последнее время занятость в проектах стала постоянным явлением. Вы погружаетесь в проект, и в то время, когда вы несколько недель подряд самостоятельно работаете над проектом для своего босса, запершись у себя в кабинете, ваши подчиненные предоставлены сами себе. Сотрудники уже привыкли и знают, что в таких ситуациях вас лучше не беспокоить и не беспокоят до тех пор, пока не беспокоить уже невозможно – возникла кризисная ситуация. И тут вам приходится быстро переключаться с режима «проект» в режим «тушение пожаров». Знакомая картина? Вы хотели высвободить время для проекта, сэкономив его на ежедневном управлении людьми, но вынуждены потратить в результате еще больше на разрешение кризисных ситуаций. Такая тактика приводит к ужасным последствиям – небольшие недоработки и мелкие проблемки накапливаются и перерастают в СЕРЬЕЗНЫЕ ПРОБЛЕМЫ.

Рассмотрим другую ситуацию, по которой руководитель не может управлять на ежедневной основе. Руководитель занят текущей деятельностью в той же мере, что и его сотрудники, а черед выполнения менеджерских обязанностей наступает лишь тогда, когда позволяет время. В этой ситуации находятся менеджеры, которые исполняют роль «играющего тренера». Такое явление часто происходит с людьми, которых недавно назначили на должность, например начальника отдела продаж, который вчера был успешным торговым представителем. И этот новоиспеченный начальник отдела продаж продолжает делать то, что у него очень хорошо получалось делать вчера – продавать, а управленческие функции отодвигаются на второй план, если останется время. А поскольку у хорошего специалиста его практически никогда не остается, проблема управления коллективом повисает в воздухе. Вот и получается, что пока гром не грянет – не управляют.

Существует минимально еще одна причина, по которой сейчас немало руководителей вынуждены находится в роли «играющего тренера» – сокращенный штат. Здесь важно понимать, что человек не может одновременно хорошо и «играть», и управлять людьми. Нужно определиться, что важнее.

Зачем управлять? Можно же окружить себя профессионалами, которыми не нужно управлять

Часто молодые руководители, у которых недостаточно опыта и навыков эффективного управления людьми, стремясь упростить себе задачу, приходят к мысли о том, что секрет эффективного менеджмента – в профессионалах, которые окружают руководителя. А профессионалами можно не управлять, так как они сами знают, что делать и как. И это еще одна из распространенных причин отсутствия системного управления. Но на этом пути вас ожидает разочарование, потому что на рынке нет такого количества профессионалов, чтобы каждый руководитель имел возможность сформировать себе «звездную» команду. А даже если бы и было, проблема управления сотрудниками встала бы для вас еще острее, ведь работа со «звездами» требует еще больше времени и профессионализма. Не удивляйтесь – суперпрофессионалы в большей мере, чем обычные сотрудники, испытывают потребность в качественном менеджменте, позволяющем раскрыть их потенциал.

Возможно, вы «играющий тренер», либо слишком заняты другим проектом или вас только недавно назначили руководителем и вы чувствуете себя некомфортно, управляя другими. Ключевой вывод: управляйте каждый день. Не стоит тратить время на поиск несуществующих легких путей в менеджменте! Десятки лет практики убедительно говорят об одном – единственная реальная альтернатива менеджменту по особым случаям – ежедневная кропотливая работа по управлению персоналом. Именно по этому признаку мы прежде всего отличаем нерезультативного руководителя от результативного.

Преодолевайте дискомфорт, находите время и управляйте ежедневно, в противном случае вы лишитесь своей руководящей должности. Каждый ваш подчиненный должен знать, каких результатов вы от него ожидаете на конкретной должности в конкретный промежуток времени: месяц, квартал. Чего вы от него хотите? Сотрудник, даже если его ночью разбудить, должен четко сказать: «Мой начальник хочет, чтобы я повысил свою производительность на 15 % до конца этого квартала или снизил % ошибок до конца текущего месяца» либо «…предоставлял отчеты 3-го числа каждого месяца в 12:00…» Кроме того, что вы четко обозначите сотруднику результаты, которые он должен обеспечить, вам необходимо понимать, как управлять каждым отдельным сотрудником, чтобы гарантированно добиться от него этих результатов. Почему? Одному сотруднику необходимо помочь определить приоритеты и последовательность шагов в достижении результата, иначе он погрязнет во второстепенных задачах. Другой сотрудник настолько одержим идеей высочайшего качества во всем, что он делает, что упускает из виду конечный результат, погрязая в деталях, которые не являются приоритетными для компании, и та работа, которую он выполняет, начинает стоить для компании неоправданно дорого. Для такого сотрудника важно изначально определить требования относительно допустимого и недопустимого уровня качества его работы.

Ваши первые шаги в системном управлении потребуют от вас настойчивости и строгой дисциплины. Уделяйте управлению час-полтора на ежедневной основе, желательно в начале рабочего дня. Новые модели поведения даются нелегко, однако, преодолев свои старые привычки, вы перейдете на более высокий профессиональный уровень – уровень эффективного руководителя – и почувствуете себя значительно увереннее. Со временем процесс управления станет простым и естественным, а добиваться от людей 100 %-ной результативности будет достаточно просто. Если устали от управления – переключитесь. В выходной займитесь любимым делом или сходите в кино и посмотрите комедию. А с понедельника беритесь с новыми силами за управление!

Быть примером для людей

Каждый руководитель затрачивает в среднем от 8 до 10 часов в день на работу. Однако необходимо признать, что сам факт работы мало кого интересует, кроме нас самих. Всех остальных, а особенно собственников, интересуют результаты, которые в первую очередь оцениваются финансовыми показателями (прибылью, рентабельностью, производительностью, эффективностью и другими), а не количеством часов работы. Таким образом, задача каждого руководителя, будь то руководитель крупного холдинга или руководитель подразделения, – обеспечить результаты. От каждого руководителя ждут результатов – либо хороших, либо очень хороших. Самый важный вопрос состоит в том, как достичь запланированных результатов. Руководитель, который не может обеспечить эти самые ожидаемые результаты, надолго не задержится в своем кресле. Какие результаты должен обеспечить руководитель, мы уже писали выше. Но о чем мы еще не писали – как же оценить вашу эффективность как руководителя?

Эффективность производственных рабочих и рядовых сотрудников всегда можно оценить, например, по количеству изготовленной продукции, объему продаж, объему проводимых операций и другим количественным показателям. Как же обстоит дело с оценкой эффективности руководителя? В отличие от рабочих и рядовых сотрудников руководитель лично, своими руками ничего не производит. Он носитель знаний, идей, технологий и информации, которые, к сожалению, до внедрения сами по себе не имеют практической ценности. Практическая ценность его знаний, идей, технологий может быть получена только на следующих этапах, когда команда сотрудников внедрит их в жизнь, что в результате приведет к улучшению результатов бизнеса в целом. Внедренные проекты и улучшенные результаты – это и есть продукт работы руководителя. То есть результат работы руководителя – это идеи, технологии, инновации, которые командой воплощены в жизнь. До тех пор, пока внедрения не произошло, – они так и остаются идеями, которые не приносят практической пользы. Соответственно, результативность руководителя – это количество внедренных инноваций и технологий, благодаря которым компания стала более эффективной и прибыльной.

А как обстоят дела с вашей эффективностью? Что вы внедрили за последний месяц, квартал, год? Не спешите, подумайте, запишите длинный список внедрений за этот месяц:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Управление личной эффективностью руководителя начинается с планирования и управления своими приоритетами и своим временем. Как его правильно организовать, читайте дальше.

Базовый элемент 5. Менеджмент вашего времени: на что вам тратить и на что не тратить свое драгоценное время?

Какие они – приоритетные задачи эффективного руководителя

Одна из распространенных проблем руководителей любого уровня заключается в том, что большая часть времени тратится на «текучку» в ущерб стратегически важным целям. Отсутствие структуры и организованности вынуждает каждого человека, не только управленца, использовать жизненную энергию на принятие бесчисленного множества заурядных и обыденных решений. Чтобы быть эффективным, необходимо иметь приоритеты в работе, планировать и организовывать свою работу вокруг них. Под приоритетами мы понимаем те задачи, которые приведут к прорывным улучшениям в бизнесе. Вам необходимо планировать свой день и выделять достаточное время под приоритетные задачи. Что должно стать приоритетным в работе руководителя, на что необходимо тратить основное время? Руководителю необходимо выделять время:

• на 20 % проектов, которые обеспечивают 80 % прибыли;

• 20 % ваших сотрудников, которые высокорезультативны, – наделите их бóльшими полномочиями и ответственностью;

• 20 % клиентов, которые обеспечивают 80 % продаж, – сфокусируйтесь на них;

• 20 % инвестиций, которые дают 80 % прибыли;

• 20 %…, которые обеспечат… ваш успех на этой должности.

Это и есть те задачи, на которые стоит тратить ваше время. Начните работу с решения задачи с приоритетом 1, и только решив ее, приступайте к следующей задаче. Не поддавайтесь желанию сразу взяться за самые простые и легкие дела, которые можно решить оперативно. Подвох заключается в том, что именно эти дела и поглощают все наше время, так как их поток бесконечен, а времени на решение самых перспективных задач всегда не хватает. Поэтому необходимо несмотря ни на что выделять время на задачи, которые чрезвычайно важны. Это возможно лишь в том случае, если решение о том, на что тратить время, принимаете вы, а не обстоятельства. Приоритеты нужно планировать. Вы – это ваш ежедневник! Если каких-то важных задач нет в вашем ежедневнике – они не будут сделаны.

Если вы хотите добиваться своих целей, нужно уметь сохранять свое время, жестко защищая его от любых посягательств. Или вы управляете своим временем, или окружающие вас люди управляют им! Как выглядит руководитель, чьим временем управляют окружающие? Он общается с сотрудниками, одновременно разговаривая по телефону, в это же время подписывает приказ и умудряется давать устные распоряжения подчиненным. Такая работа является имитацией бурной деятельности, хотя многие руководители мнят себя Юлием Цезарем, чья судьба закончилась, как вы знаете, не наилучшим образом. Такая организация работы свидетельствует об отсутствии понимания приоритетов и отсутствия системы управления. Такая организация работы – это хаос, который ведет к отсутствию результатов. А отсутствие результатов грозит, с одной стороны – недовольством собственников бизнеса, с другой – «профессиональным выгоранием» самого человека, который длительное время трудится в режиме хаоса, авралов и «тушения пожаров». В решении этой задачи вам поможет система управления временем, которая состоит из трех ключевых модулей:

1. Учет и анализ расхода времени;

2. Планирование и объединение времени в укрупненные блоки по определенным типам задач;

3. Высвобождение времени для приоритетных задач.

Как показывает практика, именно соблюдение этого трехступенчатого процесса лежит в основе высокой результативности руководителя.

Как высвободить время на решение приоритетных задач. Профессиональное планирование своего времени

Периодически проводите анализ расходования своего времени

Это ключевой момент в управлении временем. Невозможно эффективно управлять временем – если вы не ведете его учет, особенно в условиях неопределенности, когда все новые и новые задачи «валятся на голову». Очень важно начать хоть что-то контролировать – чтобы создать точку опоры, откуда вы будете бороться с неопределенностью, постепенно увеличивая долю запланированных заданий в своей работе. Видеть – чтобы понимать, понимать – чтобы управлять. Иначе мы теряем контроль над ситуацией.

Проводите анализ расхода времени в течение двух недель несколько раз в год и по необходимости, когда видите, что «зашиваетесь»

Многие из вас могут сейчас прийти в негодование от того, что учет расходования своего времени – это еще дополнительные затраты времени. А ведь мы говорим о том, что его и так катастрофически не хватает. Основная цель учета – выявить участки «разбазаривания» рабочего времени и устранить их. Более того, плохое управление ведет к потере времени всех сотрудников, а не только самих руководителей. Проводите анализ расхода времени в течение двух недель несколько раз в год и по необходимости. Проделанная работа позволит оценить реальность и послужит основанием для переосмысления своего рабочего графика. Конечным результатом такого анализа является определение отрезков неэффективного использования времени, то, что не способствует достижению важных целей. Есть только один способ управлять своим временем: выбирать, на что его тратить. Всегда задавайте себе вопрос: «Стоит ли этим заниматься?» И если выяснится, что тратить время на данную задачу неэффективно, то тут же делегируйте или вообще избавляйтесь от нее.

Составляйте планы, списки дел

Планы – это лишь инструмент, который помогает действовать, помогает лучше вглядываться в окружающую нас обстановку, которая содержит возможности. Возможности, как правило, проходят мимо, если нет цели и письменного плана ее достижения. Когда цель зафиксирована, сформулирована, расписан план достижения, то нам легче понять возможности для ее реализации. Чем меньше у вас будет нераспланированного времени, тем меньше возможности хвататься за каждую мелочь. Впишите все задачи, которые планируете решить в этом году или месяце. Старайтесь максимально распланировать свое время, оставляя минимальное количество незапланированного.

Пример. Как уменьшить незапланированное время

Например, я себе запланировал 30 тренингов в год, еще 20 дней разъездов, проекты – еще 90 дней. И вот 140 дней уже распланировано. Осталось свободных 225, но это слишком много для простора и шараханий. Поэтому я беру и планирую (блокирую) ежедневное время на написание книги, потом вношу повторяющиеся занятия. На каждой неделе я блокирую два утренних часа на стратегическую задачу – стратегический приоритет текущего года. Я стараюсь оставить как можно меньше «не расписанного» времени в предстоящем году, квартале, месяце и ближайшей неделе. После чего я все свое «блокированное время» считаю священным и строго придерживаюсь расписания. Что это дает? То, что я всегда продвигаюсь вперед, выполняя намеченные задачи, строго следуя графику. Это позволяет много успевать, когда вы выполняете запланированные задачи невзирая ни на что.

Поэтому, если вы возьмете календарь и заблокируете как можно больше времени заранее, – у вас останется лишь небольшое количество неорганизованного времени. Вам останется заставить себя следовать расписанию. И это будет вас продвигать вперед. Пока другие будут ждать вдохновения и/или распыляться по мелочам, вы будете сосредоточены на ключевых целях и не дадите интересам и планам других людей сорвать достижение ваших важнейших целей, перенеся ваши цели с первого места на десятое. Чтобы всегда помнить о важных для вас делах и событиях, используйте упорядоченную систему списков:

• что вам необходимо сделать;

• чего вы хотите достичь;

• с кем хотели бы пообщаться, поработать.

Всегда держите их под рукой и периодически пересматривайте.

Вы должны постоянно работать как над текущими операционными целями, так и над средне– и долгосрочными целями. Начинайте свой день с самых больших, важных долгосрочных целей, которые приведут вас к успеху. После этого принимайтесь за текущую работу. Если этого не делать, вас поглотит текучка, а вы станете топтаться на месте. Применяйте эту стратегию в своей работе, и она обеспечит вам прорыв в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Пример. Распределение времени

Вот как распределял свое время один руководитель. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с топ-менеджерами по текущим вопросам, встречался с важными клиентами и т. д. Вторая половина дня каждых вторника, среды и четверга у него не была расписана заранее, он отводил это время текущим и непредвиденным мероприятиям.

Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать возникавшие кадровые вопросы, принимать важных клиентов и иностранные делегации поставщиков, совершать неотложные деловые поездки и т. п. Лучшая же часть этих трех дней – первая половина – была отдана решению насущных вопросов и разбита на отрезки времени по 90 минут в каждом.

Планируйте время блоками

Укрупненные блоки времени. Конечная задача управления временем состоит в его укрупнении во временные отрезки на управление подчиненными и внедрение собственных идей и технологий, которые приведут к существенному улучшению результатов бизнеса. Эти отрезки времени планируются, анализируются и полностью контролируется руководителем. Для этого необходимо сосредоточение на приоритетах, для чего необходимо распределить время на руководство в укрупненные блоки. Это существенно снижает уровень хаотичности и позволяет не отвлекаться от выполнения одних задач, чтобы срочно выполнить внезапно возникшую другую. Обозначьте блоки времени на каждый из видов коммуникации.

• Со своим начальством. Часть времени руководителя, которая расходуется на взаимодействие или задачи, которые навязываются его боссами. Если руководитель будет пренебрегать этими обязанностями, его ждут проблемы. Это время ему будет планировать крайне непросто.

• С партнерами, клиентами, поставщиками. Часть времени руководителя, которая расходуется на выполнение просьб или совместных задач с менеджерами других подразделений. Неисполнение этой деятельности влечет за собой проблемы коммуникации в будущем.

• С подчиненными. Это время, которое вы посвятите работе с подчиненными.

• «Форс-мажорные обстоятельства». Это время, которое вы оставляете в виде незапланированных кусков, в которые можно вложите все возникающие форс-мажорные задачи.

• Прочее

Пример того, какие блоки времени можно выделить в вашем графике (таблица 8):

Работа над отдельными заданиями в рамках четко определенных временных блоков является наиболее результативной и позволяет эффективно противостоять «расхитителям времени».

Пример. Полтора часа на задачу

Приведем один из наилучших примеров умелого распоряжения временем, которые нам встречались.

Руководитель компании вывел для себя Правило полутора часов. По его мнению, именно это количество времени необходимо для того, чтобы вникнуть в суть какого-либо вопроса и приступить к его решению. Если посвящать одной теме больше времени – внимание рассеивается и работа становится неэффективной, если меньше – можно упустить какие-то детали и прийти к неверному решению.

Исходя из этого правила, он организовал свой рабочий день таким образом, чтобы каждая встреча длилась не более полутора часов. Но все это время посвящалось исключительно теме встречи, и никто не мог прервать ее неожиданным звонком или визитом, поскольку секретарю были даны на этот счет строгие указания.

Со временем весь персонал компании привык к такому распорядку. Выяснилось, что нет таких сверхсрочных вопросов, которые не могли бы подождать 90 минут.

Чтобы появилось время для решения стратегических задач, необходимо либо больше работать, либо перестать его тратить неэффективно. На что обычно тратится время неэффективно:

1. Много срочных одноминутных вопросов. «Одноминутный менеджмент»;

2. Много совещаний;

3. Непрекращающиеся телефонные звонки.

Не допускайте «Одноминутного менеджмента»

Каждый руководитель сталкивался с такой ситуацией, когда от решения управленческих задач его неожиданно отвлекал стук в дверь, на пороге появлялся подчиненный со словами: «Можно к вам буквально на минуточку по очень важному и срочному вопросу?» Данному типу отвлечений руководителю трудно противостоять: во-первых, срочность вопроса, во-вторых, кажется, что его гораздо проще быстро решить, чем откладывать на потом и возвращаться к нему. Вы соглашаетесь уделить сотруднику минуточку, после чего обнаруживаете, что на решение минутного вопроса сотрудника ушло два часа вашего времени. Распрощались с этим сотрудником, а под дверью уже очередь сотрудников, у которых вопросы «на минуточку». В конце дня вы понимаете, что свои задачи вы не решили и переносите их на следующий день. А следующий день мало чем отличается от предыдущего. Такая организация времени, а точнее – ее отсутствие, свидетельствует о том, что ваши задачи менее срочные и важные и ваше время менее ценно, чем время всех ваших подчиненных, и вас в любое время можно оторвать от работы.

Пример. Руководитель, который не допускал синдрома одноминутного менеджера

Руководитель одного крупного холдинга, имея огромное количество подчиненных в управлении, столкнулся с ситуацией, когда у него разрывались телефоны, дверь открывалась постоянно, и кто-то из подчиненных заходил со словами: «Я к вам только на минуту…»

В результате он к концу дня обнаруживал, что решил задачи всех своих визитеров и подчиненных, но не выполнил ни одной задачи, которые запланировал на этот день. Чтобы положить конец этому неуправляемому процессу, руководитель как следует обдумал ситуацию и решил изменить подход к планированию собственного рабочего дня.

1. Свой рабочий день он разбил на несколько временных блоков:

а) на управление и плановую работу с подчиненными (2–3 часа);

б) для управления методом «прогулок» по офису и подразделениям;

в) на совещания и коммуникацию между подразделениями (около 10 часов в неделю);

г) на общение с советом директоров, собственниками (самый трудно планируемый участок, приблизительно 20 часов в месяц);

д) на встречи с клиентами, партнерами (около 30 часов в месяц);

е) Временной резерв на срочные и непредвиденные задачи (1,5 часа ежедневно, между 30-минутными блоками в промежутках между совещаниями и встречами).

2. Затем составил новую систему работы, которую огласил своим сотрудникам на совещании:

а) все возникающие в процессе работы вопросы подчиненных решаются исключительно в рамках запланированных индивидуальных встреч или совещаний (в зависимости от масштаба вопроса).

б) спонтанные незапланированные визиты отныне допускаются только в случае форс-мажора (потоп, пожар…)

в) любой вопрос сотрудника должен сопровождаться хотя бы двумя вариантами решения, которые он предлагает.

г) по всем поставленным задачам сотрудники должны давать письменный отчет о выполнении.

3. Следующим этапом было закрепление новых моделей поведения, так как руководитель осознавал, что стоит ему проявить слабость и один раз допустить нарушение новых правил, как все снова вернется в привычное русло.

Устанавливайте приемные часы, когда люди могут к вам обратиться и решить все вопросы

Когда люди пытаются прорваться к вам «на минуточку», ответьте: «Я сейчас занят. Давайте встретимся в 14:30, у меня будет 15 минут, обсудим сразу все вопросы». Это собьет с толку и начнет приучать к порядку. Безусловно, не с первого раза и даже не со второго. Но через некоторое время, если не будете давать поблажек, обучите всех. Всегда превращайте хаос в систему, организуйте систему в своей работе и работе ваших подчиненных. Конечно, доля неопределенности и хаотичности всегда будет присутствовать в работе руководителя. Иногда на решение форс-мажорных задач может уходить более 20 % рабочего времени, и причина не всегда связана с плохим планированием. Сама специфика работы руководителя предполагает более высокий уровень неопределенности. Поэтому выделяйте время на непредвиденное, например выделите два блока времени на Непредвиденное и Разное, допустим с 12:00 до 13:00 и с 17:00 до 18:00.

Утвердите единые для компании Стандарты взаимодействия

Это важно, потому что любой человек работает в коллективе, и невозможно быть организованным и управлять своим временем, если вокруг никто этого не делает и все обращаются друг к другу тогда, когда вздумается. План любого исключительно организованного человека «накроется медным тазиком». Установите стандарты общефирменного управления временем, стандарты, которые будут обязывать всех без исключения быть более организованными в расходовании своего времени и времени своих коллег, в том числе определите временные периоды для подписания документов и четко придерживайтесь установленного порядка. Это научит персонал ценить свое и чужое рабочее время, повысится управляемость компании и, конечно, эффективность работы каждого.

Пример. Временной стандарт

Сотрудники распределяют рабочее время в соответствии с приоритетностью задач:

– 20 % – на стратегически важные несрочные задачи,

– 60 % – на важные и срочные,

– еще 20 % резервируют на случай форс-мажора.

У каждого руководителя есть официально выделенные:

– фиксированные «закрытые» часы (20 % рабочего времени) для стратегического и текущего планирования, когда его нельзя отвлекать;

– определены временные затраты на выполнение каждой задачи (например, сколько часов менеджер по продажам тратит в день на звонки, а сколько – на составление отчета);

– определены часы и дни, когда надо решать ту или иную задачу. Например, счета на оплату и другие документы подписываются с 11:00 до 12:00.

– каждый день начинается с составления дневного плана, для чего сотрудникам выделяют 30 минут;

– каждый день заканчивается анализом проделанной работы, на что коллективу выделяют 15 минут.

Если подчиненный хочет заняться непредвиденной задачей, он обязан получить на это разрешение руководителя. Если же руководитель поручает сотруднику незапланированную работу, то должен освободить его от выполнения планового задания, сократить или перенести это задание на другое время.

Возьмите телефон под контроль и стремитесь к минимуму незапланированных встреч

Определите то время, когда будете звонить и принимать звонки. Допустим, звонки клиентам и партнерам вы совершаете с 11:30 до 12:30. Что касается приема звонков, то необходимо определить время, когда снимать трубку. Для этого нужно составить VIP-список не более чем из 10 человек – для кого вы будете доступны в любое время дня и ночи. Все остальные звонки принимает секретарь, записывает, кто звонил и принимает необходимую информацию. Когда работаете – отключайте телефон или передавайте секретарю вместе с VIP-списком. Также установите стандарт для сотрудников компании – когда Вам будут звонить, пусть это станет общекорпоративным стандартом для всей компании. Требуйте соблюдения стандарта, потому что именно телефон для большинства из нас есть первейший фактор, отвлекающий от работы.

Что касается встреч, договоритесь заранее о них со всеми, с кем вам нужно взаимодействовать для решения тех или иных задач, определяйте предмет встречи и составляйте регламент, четко фиксируйте начало и окончание встречи, так как немало встреч заканчиваются тем, чем и начались.

Главная задача года и главная задача дня

Заведите себе планировщик, чтобы там записывать самое главное. Уделяйте три минуты в день, чтобы осознать и сформировать главную задачу года, месяца и дня. Зафиксируйте время – три раза в день, когда мы проверяем почту. Телефон – например, один звонок в день от одного отдела.

Как лучше всего экономить время?

Как часто вы ловите себя на мысли, что вам не хватает времени? В сутках ровно 24 часа, и что бы мы ни делали, лишнего часа не появится. Мы не в состоянии изменить ход времени, все, что мы можем сделать – это изменить свой подход к нему. Как можно тщательнее планируйте свое время. Вы даже не представляете, сколько скрытых резервов времени можно отыскать в ежедневных будничных делах, включая банальную поездку в автомобиле из дома на работу и обратно.

Пример. Харви Маккей дает следующие советы по экономии времени

1. Установите Bluetooth в своем автомобиле.

2. Всегда заблаговременно предупреждайте по телефону, когда собираетесь нанести визит своему клиенту или возможному клиенту.

3. Ставьте свою машину там, откуда гарантирован свободный выезд.

4. Используйте автомобильный CD-чейнджер для прослушивания записей, которые могут вас чему-то научить.

5. Никогда не совершайте поездки, не имея при себе диктофона, благодаря которому вы сможете, не отрываясь от руля, надиктовывать для себя служебные записки.

Добавьте к этому перечню еще несколько приемов, экономящих время:

6. Всегда имейте при себе какой-нибудь полезный материал для чтения.

7. Никогда не пейте кофе вместе с каким-либо другим коммерсантом – только с клиентом.

8. Попробуйте всю неделю читать публикации по бизнесу в течение того времени, которое вы обычно затрачиваете на чтение спортивной страницы или раздела «Всякая всячина».

9. Пройдите курс техники скорочтения.

10. Старайтесь проводить как можно больше совещаний по телефону вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников. Подготавливайтесь к этим совещаниям так же основательно, как и к совещаниям в конференц-зале, и будьте так же внимательны.

11. Всегда записывайте фамилию того, с кем вы говорите, когда выражаете претензию в отношении обслуживания или качества продукции. Это уменьшит количество последующих звонков и ускорит процесс рассмотрения претензии. Люди становятся внимательнее, когда знают, что вы берете на заметку этот разговор.

12. Всегда просите своих подчиненных, чтобы они сначала изложили свои выводы и рекомендации в двух фразах, а после этого решайте, стоит ли вам слушать обоснование.

13. Слушайте аудиозаписи по вопросам бизнеса во время поездок, пробежки или спортивных упражнений.

14. В середине рабочего дня пересматривайте очередность запланированных вами на сегодня дел и переделывайте свое расписание.

15. Если какой-либо торговый агент начинает навязывать вам нечто такое, в чем вы заведомо не нуждаетесь, прервите его со словами: «Извините меня… Я слишком уважаю ваше и свое время, чтобы позволить вам продолжить. То, что вы предлагаете, вряд ли мне понадобится. Желаю удачи со следующим возможным клиентом и всего вам хорошего».

16. Не забывайте похвалить тех своих подчиненных, кто кратко излагает вам суть своего дела, и выразите недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать. Многие полагают, что если они проводят с хозяином много времени, то это свидетельствует об их важной роли в фирме. Не укрепляйте в них это заблуждение.

17. Избегайте тех, кто зря тратит время.

18. Намечайте любые встречи с теми, кто транжирит время, незадолго до окончания рабочего дня.

Следующие установки могут помочь вам правильно распределять свое время на будущее.

Чтобы узнать ценность одного года… спросите студента, провалившего последний экзамен.

Чтобы узнать ценность одного месяца… спросите мать, у которой произошли преждевременные роды.

Чтобы узнать ценность одной недели… спросите редактора еженедельного журнала.

Чтобы узнать ценность одного дня… спросите того, кто сидит на одной зарплате и имеет шестерых детей.

Чтобы узнать ценность одного часа… спросите у любовников, с трепетом ожидающих встречи.

Чтобы узнать ценность одной минуты… спросите у человека, опоздавшего на самолет.

Чтобы узнать ценность одной секунды… спросите у человека, который пережил аварию.

Чтобы узнать ценность одной миллисекунды… спросите участника Олимпийских игр, завоевавшего серебряную медаль.

Ваше время бесценно. Прислушайтесь к совету Ралфа Уолдо Эмерсона: «Берегите свободные моменты. Они подобны необработанным алмазам. Выбросьте их, и об их ценности никто никогда не узнает. Отшлифуйте их, и они станут сверкающими драгоценными камнями и пригодятся вам в жизни».

Базовый элемент 6. Ваша личная увлеченность делом и энергия. Способность мотивировать и заряжать энергией своих людей

Все начинается с вашей личной энергии. Вы не станете успешным руководителем – лидером, если не обладаете способностью придавать силы и энергии вашим людям. Управление энергией, энтузиазмом, вдохновением и амбициями своих сотрудников для вас так же важно, как и управление финансами. Говоря об энергии лидера, мы не подразумеваем красивые вдохновляющие речи и пафосные выступления, когда ярко описывается заманчивая картина будущего с обязательным акцентом на том, что это будущее достижимо, если все будут очень стараться. Скорее, мы имеем ввиду способность руководителя воплощать цели и планы в реальность, придавая людям силы и поддерживая их энтузиазм в сложные периоды, когда все идет не так, как запланировали. Речь идет об умении упрощать заоблачные цели, разбивая их на более выполнимые краткосрочные задачи, чтобы люди ощущали вкус быстрых побед.

Как же управлять энтузиазмом людей? Для этого необходимо самому быть энергичным. Можно ли зарядить своих людей энергией, если лично у вас ее нет? Однозначно нет! Пока вы сами не будете гореть энтузиазмом, вы не сможете зажечь его в ваших сотрудниках. Когда руководитель не энергичен, весь коллектив превращается в «тихое болото» и ожидать от него страстной увлеченности делом – все равно, что ждать чуда. Но и простой увлеченности недостаточно, – у вас должна появиться одержимость. Одержимость сервисом. Одержимость стать лидером рынка. Одержимость построением самого конкурентоспособного бизнеса. ОДЕРЖИМОСТЬ – вот, что важно! Будьте одержимы, привлекайте одержимых, и я вам гарантирую, что успех обеспечен!

Откуда взять энергию?

Во-первых, энергией наполняет амбициозная цель и вдохновляющее видение будущего, которого вы хотите достичь. Именно амбициозная цель, помноженная на огромное желание ее достичь, дает людям заряд энергии и энтузиазма. Именно поэтому яркое видение будущего и амбициозную цель необходимо сформировать и доносить до сотрудников, пробуждая в них сильное желание действовать.

Во-вторых, чтобы быть энергичным, выделяйте время на отдых. «Загнанной лошади» сложно быть энергичной. Хотя бы один вечер в неделю ничего не делайте, просто уединитесь, поразмышляйте, приведите мысли в порядок, представьте во всех деталях все то, чего хотите достичь. Подумайте о своих планах на следующую неделю, почитайте, послушайте любимую успокаивающую музыку и просто расслабьтесь, представляя те результаты, которых вы хотите достичь. Научитесь быть спокойным. Хотя бы 10 минут ежедневно проводите в полной тишине, размышляя о том, что для вас важно, о вашей миссии. Эта привычка станет вашим якорем, благодаря которому вы сможете оставаться сконцентрированным, мотивированным и эффективным в течение всей следующей недели.

В третьих, и это еще один немаловажный вопрос – ваш внешний вид для сотрудников: ваша одежда, походка, манеры держаться. Вопрос не в том, что вы носите «Brioni» или «Armani», я не об этом. Вопрос состоит в том, какой месседж вы несете окружающим своим внешним видом. Ваши подчиненные хотят видеть волевого, целеустремленного, уверенного в себе, решительного, амбициозного и энергичного руководителя. Поэтому не стоит присутствовать на работе с видом человека, смертельно уставшего от жизни, вечно зевающего, с красными глазами и в костюме, выглядящем так, как будто его достали из кармана пиджака другого костюма. Вас не поймут, если вы будете рассказывать о том, как вы валитесь с ног после вашей тяжелой работы, а боссы требуют от вас невозможного. Это никому не интересно, и уж тем более никого не заряжает энергией. Более того, сотрудники, глядя на вас, будут видеть в вас человека, которому пора на пенсию или в отпуск, а не человека, который способен повести за собой.

Не доводите себя до состояния изнеможения. Поддерживайте в себе бодрость духа, чувство юмора, положительный настрой и готовность к новым свершениям. Только такой руководитель может зарядить энергией всю организацию. А энергичная организация всегда побеждает организацию, которая впала в летаргический сон.

Быть энергичным – вовсе не значит быть болтливым, чрезмерно жестикулирующим менеджером, такой похож на карикатуру. Просто придите на работу пораньше, расправьте плечи, поднимите голову, медленно, взглядом льва, осматривающего территорию, окиньте взором ваш офис и уверенной энергичной походкой пройдите в свой кабинет. Помните, что ваша энергия рождается у вас в душе, точнее в голове, а затем распространяется на каждого вашего сотрудника. Сделайте все возможное, чтобы ваш коллектив много смеялся и шутил. Смех снимет напряжение в коллективе и люди обязательно найдут выход из сложной ситуации, что очень важно для руководителя. Так как настроение руководителя станет настроением всей компании, будьте оптимистичны. Пока у руководителя плохое настроение, ему нужно исключить общение с подчиненными.

Выработайте привычку быть оптимистом до 10 часов утра, а дальше все получится само собой. Придя на работу, напоминайте себе о принятом решении быть оптимистом. Напомните себе об этом решении во второй половине дня, а еще перед каждой встречей.

Всегда отвечайте на телефонные звонки с энтузиазмом в голосе, проявляйте уважение к звонящему. Если вы встанете с кресла, то ваш голос будет звучать более убедительно и авторитетно.

Заряжайте энергией своих людей

Как заряжать энергией своих людей? Ниже приведены основные рекомендации.

ваши люди должны понимать свою роль в компании

В компаниях «прозябает» немало людей, которые не понимают, как их работа вписывается в общую деятельность компании, и поэтому результаты их работы посредственные. Когда люди не понимают свою роль в жизни компании, они чувствуют себя изолированно. Когда чувство изолированности их переполняет, большинство сотрудников переходит в оппозицию. Это подтверждается исследованием Питера Сенге: «Многие организации неумышленно способствуют такому поведению своих служащих, исключая их из участия в значимых дискуссиях, процессе планирования, исследованиях. Не имея возможности брать на себя ответственность, люди замыкаются в себе, не интересуются тем, что происходит вокруг, избегают инициативы. Они становятся игрушками… не в руках богов… а всего лишь тех, кто сидит на верхнем этаже».

Не создавайте себе оппозицию, проясните людям их роль в компании и больше вовлекайте их.

Добавьте людям смысла и энергии: Ищите и внедряйте новые идеи

Один из способов зарядить энергией – новые идеи и новые проекты, воплощенные в жизнь. Это достаточно ценно для компании, и особенно – когда идеи предлагают сами сотрудники. Согласитесь, внедрять свою идею в жизнь намного приятнее, чем придуманную кем-то и спущенную сверху. Внедряя новые проекты, люди перестают чувствовать изолированность, отчужденность, а вместо этого ощущают свою причастность к великим делам фирмы. Они принимают новые проекты, а не отторгают их, активно или пассивно саботируя. Они работают больше и интенсивнее. Культура «могу и сделаю» становится сутью компании. Один из способов направить компанию по этому пути – убедиться в том, что существует механизм, обеспечивающий воплощение в жизнь новых идей, которые придумали и предложили ваши люди! Создайте центр обучения, который станет площадкой для обучения менеджеров и сбора идей. Запустите программу, где бы все работники могли представить свои новые идеи. Избавьтесь от границ и иерархий, когда дело касается выдвижения новых идей. Качество идеи не зависит от того, с какого уровня иерархии она пришла. Идея может прийти из любого источника – сотрудника, клиента, партнера. Все должны выдвигать новые идеи.

Пример. Как стимулировать у людей желание выдвигать новые идеи

Директор дистрибуционной компании раздал людям небольшие специальные карточки для предложений, а позднее – специальные блокноты с надписью «Появилась идея? Запиши ее!». За каждую идею человек получал небольшое фиксированное денежное вознаграждение, а в случае внедрения предложения, которое приносило экономию компании, ему выплачивали 10 % от суммы этой экономии. Для небольших усовершенствований в компании была внедрена оперативная поощрительная программа с подарочными сертификатами. В столе каждого начальника отдела лежали билеты в кино и театр, в цирк, сертификаты на ужин в ресторане и на посещение спа-салона, и еще много всякой всячины. Подарочные сертификаты раздавались в день реализации предложения и помогали создать эффект немедленной реакции, когда нужно быстро подарить что-то ценное.

* * *

В компании 3М поощряют разработку и внедрение новых продуктов. Сотрудники, чьи идеи одобрены руководством, могут открывать новые направления деятельности в рамках компании. Сотрудники воодушевлены тем, как реализуются их начинания, поэтому значительная доля продаж – это поступления от новых продуктов. Компания также выплачивает $100 за каждую новаторскую идею или другие действия, непосредственно связанные с работой.

* * *

В страховой компании учредители объявили поощрительную программу «кусок торта». За каждую идею сотрудник получал наклейку с изображением кусочка торта. Собрав десять таких наклеек, все подразделение отправлялось в ресторан пообедать за счет фирмы.

На крупном производственном предприятии каждый сотрудник, чья идея была внедрена и привела к экономии средств, получал 15 % от суммы экономии на протяжении всего следующего года. Если же идея сотрудника привела к выпуску нового продукта, ему выплачивали 1 % от суммы продаж, полученных в первый год.

Всех нас время от времени посещает вдохновение. Заведите привычку записывать интересные мысли и идеи, которые возникают у вас на протяжении дня. Заведите себе для этих целей специальный блокнот «1000 идей, которые нужно реализовать в нашем бизнесе» или носите с собой набор карточек и ручку. А вечером, придя домой, положите эти записи на видном месте и периодически их просматривайте.

Поощряйте! Поощряйте! Поощряйте! и хорошие результаты, и идеи, и малюсенькие шажки

Не жалейте похвалы в адрес сотрудников. Если вы всегда замечаете и отмечаете положительные модели поведения человека, он будет стремиться вновь и вновь их демонстрировать. С другой стороны, нет ничего более разрушительного для энтузиазма сотрудников, чем равнодушие руководителя к их усилиям и результатам. Если вы хотите, чтобы сотрудники как можно лучше и добросовестнее исполняли свои обязанности, вносили больше идей по усовершенствованию бизнеса, сделайте немедленную похвалу неотъемлемой частью вашего стиля управления. Проявляйте оптимизм и веру в способности человека добиться большего, справиться с поставленной задачей. Проявите заинтересованность в достижениях каждого человека. Оказывайте доверие и поддержку, когда дела пойдут плохо. Потому что доверие и готовность взять на себя ответственность со стороны руководителя прибавляют сил и энергии подчиненным и коллегам.

Когда Билл Клинтон стал президентом, по истечении 100 дней своего президентства он отправил каждому сотруднику Белого Дома розу и открытку со своей подписью, отмечая первые 100 дней работы администрации. На открытке было написано: «Спасибо за то, что были с нами в течение первых 100 дней».

В одном из банков ввели веселую традицию – благодарить сотрудников яркими открытками с надписью «Ты – лучший!». Выдать такую открытку сотруднику мог клиент или другой благодарный сотрудник. Впоследствии эти открытки можно было обменять на какой-нибудь подарок или просто оставить себе на память, что многие и делали.

Результативность руководителя – это способность постоянно достигать амбициозных целей. Помимо того что амбициозные цели важны для развития бизнеса, и мы об этом уже писали в начале книги, так они еще обладают и мотивирующим эффектом. Каждому интересно сделать то, что он раньше считал невозможным – это добавляет драйва.

Кем вам быть в своей работе с сотрудниками: мягким и добрым или жестким и требовательным руководителем?

В первую очередь вам необходимо стать профессиональным управленцем. Кто такой профессиональный руководитель? Прежде всего, он в курсе всего происходящего в компании или подразделении, он знает, над чем работает каждый его подчиненный в конкретный момент. Он ставит цели, контролирует их выполнение, требует отчетов о проделанной работе. Он не терпит никакой низкокачественной работы: он требует выполнения работы вовремя и с необходимым качеством, а тем, кто не справляется, он моментально дает обратную связь, не приукрашивая действительность и не дожидаясь, пока само как-то решится. Профессиональный руководитель берет на себя ответственность за то, что под его управлением все будут хорошо работать, придерживаясь высоких стандартов, а клиенты будут счастливы сотрудничать с компанией. Каждый в компании (или подразделении) осознает, что руководитель владеет ситуацией, знает, кто и что делает, и тогда ни у кого не возникает вопроса, кто здесь управляет.

Нас нередко спрашивают: «Можно ли быть результативным, но мягким руководителем или для достижения результатов необходима жесткость и требовательность?»

Ответ на данный вопрос очень важен для понимания. По нашему опыту, есть немало мягких менеджеров, которые добиваются неплохих результатов. Неплохих, но не более того. Если вам не нужны отличные, а тем более сверхрезультаты, вам достаточно получать стабильно хорошие показатели, тогда это под силу и мягкому руководителю. Почему так? Потому что мягкость и нерешительность руководителя способствует увеличению количества неэффективных сотрудников в компании или подразделении. Будучи мягким и нерешительным, руководитель не принимает трудных решений в отношении тех сотрудников, которые не справляются со своими задачами. Такие сотрудники продолжают работать не спеша и тем самым тянут компанию назад. Известно, что эффективность компании – это сумма эффективностей всех работников, и чем больше неэффективных сотрудников, тем ниже эффективность компании. Мягкость и нерешительность с сотрудниками, чья эффективность оставляет желать лучшего, приводит к еще худшим результатам в работе таких сотрудников, потому что руководитель старается найти оправдания любым их промахам и неэффективной работе. Старается найти оправдания, почему не нужно спрашивать с них за плохую работу. А после того, как оправдания найдены, уменьшает цели и планы, опираясь на возможности и мнения сотрудников, которым не хочется напрягаться. Тем временем у тех сотрудников, которые справляются со своими задачами, происходит серьезная демотивация. Они видят, что компания подстраивается под тех, кто не справляется: под них разрабатывают цели и планы, оплата труда примерно у всех одинаковая. Последствия плачевны: лучшие высокоэффективные сотрудники уходят из компании, остаются – посредственные, а с ними амбициозные планы не реализовать.

Бездействие относительно неэффективных сотрудников очень вредит бизнесу и снижает авторитет руководителя. Потому что те сотрудники, которые не разделяют корпоративных ценностей, не нацелены на результаты и эффективную работу, но продолжают работать в компании, будут вести подковерные войны, или наоборот, в открытую работать против системы ценностей компании и в итоге создадут разброд и шатания в коллективе. А если с этой работой не справляется один из высших руководителей, то он и вовсе может привести компанию к кризису. Это нужно понимать, чтобы не попасть в данную ловушку.

Требовательность – обязательное качество профессионального руководителя

Правда жизни такова, что требовательность и жесткость необходимы, и эти качества должны проявляться в зависимости от степени эффективности подчиненного. Осуществить прорыв в бизнесе, не собрав вокруг себя «бультерьеров бизнеса», вряд ли получится. Поэтому требовательность и жесткость необходимо «включать», когда работа подчиненного и его эффективность оставляют желать лучшего и быть готовым к тому, что требовательность руководителя будет всегда вызывать жалобы и недовольство. Но у кого? Больше жалоб и беспокойства будет исходить от сотрудников, которые не обеспечивают нужных результатов. Для сотрудников с хорошими результатами такой руководитель не будет являться настолько «требовательным и жестким».

Без требовательности и применения решительных мер в отношении неэффективной работы отдельных сотрудников невозможно добиться выдающихся результатов.

В компании, где внедрена система результативного управления, нет места некомпетентности, иначе она загубит все благие начинания. Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании, а от сотрудников, которые не могут выдавать необходимых результатов, придется избавляться. Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач. В бизнесе, так же как и в спорте, лучшие команды на 100 % состоят из «звездных» игроков. Во многих компаниях существует практика – ежегодно избавляться от 10 % слабейших сотрудников. Постоянно внушайте вашим сотрудникам, что некомпетентность и неэффективность недопустимы в компании, поэтому их результаты всегда должны быть на высоте.

Что делать, чтобы добиваться высоких результатов от своих людей:

• Нанимайте на стратегически важные проекты, должности – лучших.

• Следите за тем, чтобы работа поручалась людям в соответствии с их сильными сторонами.

• Четко обозначайте результаты, которые необходимо достичь.

• Объясняйте, почему та или иная работа (проект) важна.

• Всегда контролируйте процесс достижения целей.

• Свяжите результаты работ с материальным и нематериальным стимулированием.

• Увольняйте людей, которые не справляются.

• Прививайте ответственность за конечный результат, не давайте готовых решений; умейте слушать людей.

• Обеспечьте необходимыми ресурсами, создайте необходимые условия, устраните барьеры, мешающие достичь нужного результата.

Кем вам быть: руководителем или менеджером

В чем разница между руководством и менеджментом?

В каждой компании есть талантливый, работящий менеджер, добросовестно во все вникающий, который всегда в курсе того, что делается во вверенном ему подразделении. Он в любой момент может привести по памяти все важные цифры, связанные с работой его подразделения, держит своих подчиненных на коротком поводке, следит за тем, чтобы планы и программы были выполнены безупречно и в срок. Такой руководитель тратит большую часть своего времени на контроль и устранение возникших проблем. В этой компании постоянно составляется еженедельный, а зачастую и ежедневный план и сверяется с реальностью (факт) по магазинам, продуктам, подразделениям, и так каждый день. Контролинг позволяет видеть, идет ли все как запланировано. А если что-то пошло не так, менеджер с помощью системы контроля бьет тревогу.

Но есть и другой тип руководителей. Они не уделяют должного внимания планированию и контролю. Железно спланированные сроки, контроль и отчетность – все это для них чуждо и скучно. В итоге текущие приоритеты меняются как перчатки, а это создает в компании деморализующую атмосферу нестабильности. Сотрудники у таких руководителей то плывут по воле волн без четко обозначенных задач, то гонят как сумасшедшие, чтобы затем бросить работу на полдороге и вновь погрузиться в спящий режим. Этот тип руководителей может зажечь лозунгами и обозначить новое видение. Они много общаются с сотрудниками, но основная их беда в том, что они ничего не в состоянии довести до ума. Взялись за одно – бросили и принялись воплощать следующую «гениальную» идею тысячелетия, так и не доведя ни одну из них до конца.

Первый тип руководителя – классический менеджмент, второй – руководство. Первый тип – зациклен на цифрах и планах, за которыми не замечает людей. Для такого типа руководителей люди – не более чем станки, которые не должны простаивать. Во втором случае руководство – это не более чем «великие» идеи и разговоры о светлом будущем без попытки довести начатое до ума. Ни тот ни другой руководитель не сможет добиваться результатов от подчиненных, потому что владеет только одним инструментом – менеджментом или руководством, в ущерб другому. Это не означает, что вы должны быть олимпийским чемпионам в менеджменте и руководстве одновременно. Однако обладать этими двумя качествами на хорошем профессиональном уровне и уметь применять их попеременно в течение каждого дня необходимо. Хороший менеджмент обеспечивает в компании порядок, последовательность и предсказуемость действий, иначе – разброд и шатания. Безусловно, без планирования и бюджетирования не может обойтись ни один руководитель. Если он не владеет этим инструментом менеджмента – полетят показатели, а вслед за ними и сам менеджер. Руководство же позволяет компании своевременно меняться и приспосабливаться к рынку, менять внутренние правила игры, обретать новых клиентов. Без этого – застой и компания превращается в бюрократического монстра. Эффективный руководитель обязан придать идею любой работе подчиненных. Внушить им, что они не просто зарабатывают на хлеб насущный, а выполняют важную миссию. Они не просто обтесывают камни, а строят собор. Когда эффективный руководитель общается с сотрудниками, все его разговоры должны быть пропитаны миссией, ценностями и целями. В результате этого ценности, миссия и цели перестают быть чем-то далеким и абстрактным.

Как узнать, насколько у вас сбалансированы качества менеджера и руководителя? Наипростейший способ – пролистайте свой ежедневник на ближайший месяц. Вы будете наверняка удивлены тому, как много времени у вас уходит на администрирование и как мало на обучение людей, общение, обратную связь с сотрудниками – словом на все то, из чего состоит руководство.

Базовый элемент 7. Достигать запланированного: сформировать в компании корпоративную культуру результативности и исполнительности

Само наличие у вас энергии и способности вдохновлять других мало чего стоят, если все запланированное не будет воплощено на практике. Каждый из нас сталкивался с руководителями, которые провозглашают о самом главном проекте года. Сотрудники «ныряют» в данный проект, а потом проект спускается на тормозах и умирает, столкнувшись с первыми же трудностями, как и все предыдущие. Либо в последний момент, когда проект уже на последней стадии и готов к запуску, руководитель говорит о том, что запуска не будет, аргументируя это какими-то причинами. Такие модели поведения – сильнейший враг результативности, потому что формирует и укрепляет корпоративную культуру антирезультативности. Каждый в компании начинает осознавать, что можно потратить сотни часов и не довести начатое до конца, то есть безрезультатно, и это допустимо в компании, за отсутствие результатов не спрашивают.

Существует несколько направлений корпоративной культуры – с ориентацией: на клиента, инновации, результат, командную работу, прочие. Сейчас мы преимущественно говорим о корпоративной культуре, направленной на достижение результатов каждым сотрудником и компанией в целом. Вне всяких сомнений, вам необходимо внедрить корпоративную культуру, ориентированную на исполнительность и результат. Но не стоит ограничиваться одним направлением. Корпоративная культура компании должна включать разные направления, способствуя достижению выбранной стратегии, приоритетам, ценностям. Корпоративная культура должна развиваться и меняться, чтобы всегда оставаться актуальной и соответствовать ситуации в бизнесе.

Определив основу корпоративной культуры, вы должны со скоростью лесного пожара распространить ее по компании. Все ваши сотрудники должны разделять корпоративные ценности: каждый должен знать, что приверженность ценностям компании – эта плата за то, что он в ней работает. Руководителю важно осознать, что сначала он должен требовать от сотрудников правильных моделей поведения – тех, которые составляют основу корпоративной культуры, только потом изменится ее осознание сотрудниками. Требуйте от сотрудников правильных моделей поведения сразу. Создайте простые правила. Чем сложнее и крупнее бизнес, тем проще должны быть правила в компании. Сделайте свод простых правил работы с клиентами, работы сотрудников… Успешные компании выбирают несколько простых правил, в рамках которых действуют сотрудники. Например:

• стандарты работы определяют ключевые особенности того, как выполнять тот или иной бизнес процесс;

• определяют правила, ограничения и какие возможности использовать, а каких избегать;

• определяют приоритеты, самое важное в работе.

Определить, что приемлемо, а что нет в вашей компании: обозначьте линию «нулевой терпимости»

Корпоративная культура – это минимальные стандарты, выполнения которых вы готовы требовать. Установите линию «нулевой терпимости» – требуйте соблюдения минимально допустимых стандартов. Для внедрения культуры результативности руководителю необходимо установить минимальный стандарт результатов, который он будет требовать от всех без исключения. Поэтому с первых дней своей работы в должности руководителя введите новые стандарты результативности и исполнительности для всех руководителей и сотрудников. Приучите всех, что РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ и ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ – ключевые качества каждого, а тех, кто не будет выполнять взятые на себя обязательства и достигать результатов, ждут негативные последствия. Помните, некорректное поведение отдельных сотрудников, оставленное без последствий, демотивирует абсолютно весь персонал. Подобно вирусу, оно заражает весь коллектив, если руководитель не пресекает любые нарушения правил и норм корпоративной культуры. Создайте линию «нулевой терпимости» – недопустимого поведения, которое пресекается при первом же его появлении. Те исполнители, которые не исполняют этот требование, – первые кандидаты на «вылет» из компании. Это минимальный стандарт поведения, принятый в компании. Внедрите систему поощрений за исполнение вовремя и в полном объеме любых задач.

В одной очень известной телекомуникационной компании приняли на работу нового финансового директора. Ему рассказали о стандартах работы компании, в частности, когда и какие управленческие отчеты он должен подавать. В первый месяц работы новый финансовый директор, видимо, не усвоив Стандарты работы компании, не подал необходимые управленческие отчеты в срок. На следующий день, генеральный директор ему сообщил, что такое случилось в первый и последний раз в его компании. Если в следующий раз управленческие отчеты не будут лежать на столе у генерального директора в установленные сроки, финансовый директор будет уволен. Это были не пустые угрозы, это был минимально приемлемый стандарт работы. Те кто не соблюдает – увольняются. Он сказал финансовому директору, что все начинается с управленцев, если они не будут соблюдать стандарты, то подчиненные и подавно. Больше в компании не было случаев несоблюдения стандартов работы со стороны нового финансового директора.

Корпоративная культура компании – это поведение ее руководителей, потому как сотрудники демонстрируют и усваивают те модели поведения, которые демонстрируют сами руководители и позволяют демонстрировать своим подчиненным. Именно с руководителя должно начинаться становление культуры результативности в компании. Руководители уделяют этому вопросу слишком мало внимания, а то и вовсе игнорируют его, полагая, что куда важнее – реальные финансовые результаты, показатели продаж и так далее. В действительности корпоративная культура – это не просто важнейшая составляющая успеха, это – ключевой решающий фактор для достижения тех же финансовых показателей и вообще всех целей, поставленных перед компанией. И не стоит надеяться, что корпоративная культура возникнет сама собой. Создавать ее необходимо продуманно и целенаправленно, а ее основы должны закладывать собственники и топ-менеджмент компании своей системой ценностей, своими представлениями о целях и перспективах развития бизнеса, своим реальным ежедневным поведением, когда вы говорите «нет» незавершенным делам.

Фокусируйте людей на конечных результатах, а не на способах их достижения

Прежде чем взяться за выполнение какой-то задачи или проекта, спросите себя и команду: «Какие результаты мы хотим получить в итоге?» Это позволит приучить людей ориентироваться не на средствах и методах как таковых, а на достижении конечной цели. Сам процесс работы и ее методы отойдут на второй план. Это сформирует мощное послание людям, и вы сможете укоренить корпоративную культуру результативности, фокусируя каждого на результатах, которых необходимо достичь.

Один СЕО повсюду ходил с большим листом бумаги. С одной стороны, он записывал, что он должен сделать сегодня, а с другой, был список того, что должны сделать другие. Он постоянно что-то замазывал или вычеркивал. Сразу было видно, что он не остановится на полпути к цели.

Не начинайте новый проект, если вы не уверены, что сможете лично участвовать в нем и контролировать его исполнение до полного завершения. Если спустя несколько месяцев вы потеряете интерес к начатому вами проекту и переключитесь на что-то другое, то надолго поселите в умах ваших сотрудников скепсис по поводу любых ваших начинаний. Поэтому перед стартом какого-либо проекта, подчеркните всю серьезность начинания и вашу личную ответственность за его успех. Дайте людям понять, что вы не отступите до тех пор, пока проект не будет внедрен.

Как довести до результата ваши приоритетные задачи

На ежедневной основе уделяйте время приоритетным задачам

Будьте настойчивы сами и учите людей настойчивости в достижении результатов. Руководителю не нужно делать 1000 разных вещей одновременно. Необходимо делать что-то одно, самое важное, но 1000 раз подряд, пока оно не начнет работать в компании. Если это сервис, внедряйте его, пока сервис не будет работать в компании как часы. Чтобы стабильно достигать результатов, руководителю нужна НЕПОКОЛЕБИМАЯ ДИСЦИПЛИНА и НАСТОЙЧИВОСТЬ. Постоянно выделяйте время (ежедневно или еженедельно, зависит от сложности и масштабности приоритета) на работу с подразделениями над ключевым приоритетом, концентрируйтесь на том, как достичь нужного результата. Ключевой приоритет должен стать основой всех совещаний.

Пример. Регулярные совещания для решения главной задачи

Руководитель сети розничных магазинов собирал совещания с сотрудниками, посвященные сервису. У него сервис был приоритетом номер один. Каждую неделю сотрудники компании собирались и решали, как сделать сервис компании еще лучше и удобнее для клиента. Руководитель спрашивал, какие есть идеи у продавцов и обслуживающего персонала по поводу улучшения самой системы сервиса. Главной задачей этого часа был вопрос о том, как можно глубже внедрить идею ЗОЛОТОГО СЕРВИСА в бизнес компании. Эта работа отточила процессы компании почти до совершенства.

Все ваши совещания должны начинаться с выяснения того, насколько работа каждого соответствует запланированным результатам. Это называется работающей операционной системой бизнеса. Каждое ваше совещание должно начинаться и заканчиваться ключевым вопросом, будь то сервис, эффективность или еще что-либо. Ваши ключевые инициативы должны стать важной частью ваших встреч и обзоров менеджмента на протяжении всего времени, пока они не будут встроены в вашу операционную систему. Чтобы укоренить результативность на всех уровнях компании, менеджеры должны постоянно фокусировать свое внимание на этой задаче. Иными словами, ответственность за то, чтобы РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ укоренилась в компании, лежит на руководителях. Внедрение системы результативного управления означает наличие системы, в которой объединены: цели, инструменты, показатели, люди и процессы, которые приведут вас к успеху. Чтобы достичь желаемых результатов, нужно интенсивно заниматься этим изо дня в день. Достижение желаемых результатов зависит от четкого понимания того, что необходимо сделать, обладания для этого энергией, от наличия людей, способных достигать поставленных целей, требовательности и настойчивости руководителя.

Вы получаете то, что контролируете, а не то, что ожидаете. Систематически контролируйте исполнение: отслеживайте результаты

Внедряя те или иные инструменты менеджмента, цели или планы, не отстраняйтесь от управления до тех пор, пока инструменты не заработают на полную. Довольно часто коллектив тратит много времени и усилий на составление планов, а в результате эти планы остаются на бумаге, если отсутствует надлежащий контроль со стороны руководителя. Всем нам знакома ситуация, когда, запланировав что-то в своей жизни (заняться спортом, пойти на обучение и т. д.), мы так и не находим времени или возможностей воплотить это в жизнь, списывая неудачу на внешние обстоятельства: мы хотели, но что-то помешало. Однако все эти оправдания – не более чем нежелание выходить из зоны комфорта и брать на себя 100 %-ную ответственность за то, что происходит в вашей жизни, за конечный результат. То же происходит и с вашими сотрудниками. Первые трудности, с которыми сталкиваются сотрудники, выводят их из зоны комфорта, и они всеми силами стремятся отказаться от запланированных мероприятий, списывая все неудачи на внешние обстоятельства или отсутствие времени. Контроль со стороны руководителя не позволит им это сделать.

Умение систематически контролировать исполнение планов – ФУНДАМЕНТ результативного управления. Без систематического измерения и контроля даже четко и ясно поставленные цели сотрудники не воспринимают всерьез. Систематический контроль исполнения дает руководителю возможность:

• убедиться в том, что сотрудники правильно понимают стоящие перед ними задачи и выполняют их в соответствии с утвержденным планом;

• систематически напоминать сотрудникам о взятых на себя обязательствах и предлагать конкретную помощь в их реализации;

• незамедлительно выявлять признаки недисциплинированности или невыполнения обязательств, оперативно координировать работу подразделений;

• оперативно реагировать на изменяющиеся обстоятельства, адаптируя свою деятельность и корректируя установленные планы.

Контролировать работу сотрудников нужно системно, по возможности не реже чем еженедельно. А если это критически важная задача – то вероятно и чаще. Обычно понедельный контроль является оптимальным вариантом. Так вы будете понимать, что происходит у вас в компании или отделе, и своевременно менять ситуацию, если что-то пойдет не так. Не имеет значения, что вы все очень доступно объяснили, некоторые сотрудники все равно не поймут.

Пример. Измерять все

Знакомый руководитель из авиакомпании в Эмиратах, рассказывает, что в компании дружелюбная и творческая атмосфера сочетается с неизменным контролем соблюдения дисциплины. Для любого отдела и любой части работы существуют четкие требования, выполнение которых регулярно отслеживается и проверяется. Так, например, отдел транспортировки проверяют по трем основным показателям:

– соблюдение расписания;

– сохранность багажа;

– количество жалоб клиентов.

В отделе маркетинга измеряется доля рынка по сравнению с другими авиакомпаниями. В отделе управления персоналом измеряются затраты по найму одного сотрудника. Деятельность начальников отделов во многом измеряется моральным состоянием их подчиненных.

Каждый случай нарушения стандартов рассматривается на предмет того, какой отдел виноват в произошедшем.

Результативное выполнение задач – это ежедневный контроль за тем, как машина продвигается вперед метр за метром, километр за километром. Для этого необходима строгая отчетность, когда менеджеры докладывают о результатах своей работы и объясняют успехи и неудачи. Отслеживайте результаты, исправляйте недочеты, отслеживайте результаты. Оттачивайте эти процедуры постоянно, сделав их системой управления. Только не превращайте контроль в микроменеджмент – активно делегируйте получение необходимого результата, но контролируйте способы его достижения. Возьмите себе за правило никогда не заканчивать совещания, не уточнив, по каким результатам вы будете контролировать работу, кто отвечает за их выполнение, как и когда они должны быть достигнуты, какие ресурсы понадобится привлечь, когда состоится следующее совещание, и кто должен в нем участвовать. Обычно все согласны с тем, что прозвучавшая на совещании идея – хорошая. Но если руководитель не превратил идею в цели и конкретные мероприятия, не назначил ответственного за результаты, – идея забудется, и ничего сделано не будет. Подворачиваются другие дела, которые кажутся более важными, или появляются мысли, что идея, в общем-то, не так хороша, как показалось вначале, и все возвращается на «круги своя». Не стоит выдавать желаемое за действительное, полагая, что изменения в компании уже происходят. Убеждайтесь в том, что они происходят с помощью измерения и контроля по объективным показателям. Люди делают то, что вы контролируете, а не то, чего вы от них ожидаете. Внедрение, а не идеи, – вот ключ к успеху бизнеса!

Создайте единую систему координат: единство критериев успешности результатов работы

Объясните сотруднику, что значит хорошо выполненная работа. Делать это необходимо максимально однозначно и конкретно. Многие руководители на просьбу описать сотрудника, который хорошо работает, дают примерно следующий ответ: «Выполняет мое поручение с первого раза», «Он инициативен» или «Ответственно относится к выполняемой работе». Однако эти описания слишком размыты. Конкретно может звучать, например, такое определение: «инициативный сотрудник – это тот, кто внедрил две-три инициативы по улучшению работы за квартал». Если вы как руководитель не можете четко объяснить сотруднику, что конкретно вам нравится в его работе, то мало шансов, что он будет продолжать радовать вас своей работой. А чтобы определить, является ли ваше определение хорошо выполняемой работы конкретным, нужно представить, какой можно сделать видеорепортаж о работе сотрудника. Представьте, что вы с камерой следуете за сотрудником и снимаете, как он выполняет свою работу. Установите эталон требований ко всем сотрудникам компании – вплоть до каждой должности. Опишите в нем шесть – восемь самых важных результатов или стандартов работы, характеризующих отличную, среднюю и плохую результативность. Очень важно, чтобы высшее руководство компании имело четкое и одинаковое представление о том, что значит высокая эффективность. Это даст возможность нижестоящим менеджерам определить ясные критерии талантливости и эффективности сотрудников.

Измеряйте работу каждого своего подчиненного! Установленные цели необходимо внедрить в систему оценки по ключевым показателям эффективности (KPI и стандартам работы) для каждой должности, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками. Каждый руководитель и сотрудник компании должен иметь цели и KPI, которые измеряют степень их достижения. Цели топ-менеджмента должны базироваться на целях компании и каскадироваться вниз по иерархии. Нельзя внедрить культуру результативности без ответственности и применения показателей, которые с лабораторной точностью измеряют работу каждого. Если вы не измеряете то, чем занимаетесь, дело не будет сделано. Вы должны стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник знал о своей эффективности и о том, каким образом его текущая эффективность влияет на фонд оплаты труда.

К каждой квартальной, годовой премии для своих непосредственных подчиненных приложите написанную лично записку, в которой изложите свои требования на следующий период и свою оценку его текущих результатов – где нужно улучшить, что в норме. То же самое вы должны проделать и при оценке каждого подчиненного. Эти записки преследуют двойную цель. Во-первых, они позволят вам, как следует обдумать результаты и зоны влияния каждого вашего подчиненного на цели компании. Во-вторых, так вы дадите знать подчиненным, что наблюдаете за их работой. Процесс оценки по KPI достаточно трудоемкий, особенно в начале, но без него внедрение системы результативности невозможно.

Участвуйте в повседневной жизни компании, чтобы не превратиться в «свадебного генерала»

Чтобы создать компанию, которая выполняет планы, руководитель должен участвовать во всех мероприятиях, чтобы своим поведением и открытым диалогом доносить информацию, что руководитель не отступит от запланированного и не даст отступить своим подчиненным, тем самым прививая и укрепляя корпоративную культуру результативности. Ранее считалось, что хорошим является руководитель, умеющий увидеть цель, разработать стратегию ее достижения и вдохновить окружающих. Если цель и стратегия понятны и руководитель умеет в этом убедить людей, они последуют за ним. В этой ситуации руководитель, находясь на вершине, мыслит стратегически и пытается вдохновить людей своим видением конечной цели, а задача менеджеров – все это воплотить в жизнь. К сожалению, это не работает. Компания только тогда сможет добиваться результатов, когда руководитель глубоко вникает в детали бизнеса, владеет полной и достоверной информацией о состоянии дел, а также способен сам результативно исполнять задуманное, лично участвуя в решении вопросов, особенно трудных. Руководителю необходимо вплотную заниматься самыми приоритетными вопросами, особенно там, где есть существенный риск невыполнения. Каждый день дайте ощутить сотрудникам ваше присутствие и вашу заинтересованность в решении приоритетных задач. Во время командировок, в ожидании перелетов или переездов общайтесь по телефону или в Skype с людьми, от которых зависит решение приоритетных задач. В противном случае у них появится ощущение, что в этой компании никому ничего не нужно.

В качестве рабочего механизма для изменения корпоративной культуры и систематического контроля исполнительности вы можете использовать регулярные встречи, совещания или телефонные или Skype-конференции с сотрудниками. В ходе таких диалогов вы приучаете свою команду к ответственности и подотчетности, учите их видеть всю картину деятельности компании, включая актуальные вопросы, ситуацию с конкурентами, основные тенденции и положение бизнеса в целом. Каждый участник высказывает предложения по улучшению показателей, которые отстают от запланированных. Главная цель всех обсуждений – это выяснить истинное положения дел в вашей компании.

Проводите оценку исполнительности

Потратьте несколько минут, чтобы ответить на следующие вопросы. Данная неформальная проверка поможет вам понять, как далеко продвинулась ваша компания в развитии культуры исполнительности.

Вновь мы имеем дело ни с чем иным, как с точной наукой, раскрывающей наши сильные и слабые стороны и тенденции возможного развития. Если вы ответили «да» на подавляющее большинство вопросов, тогда вы работаете на компанию с долгосрочными перспективами, которая больше приобретает, чем теряет. И наоборот, если вы ответили «да» только на несколько вопросов, работа вашей организации неэффективна.

Ниже приводится подробная система оценки.

Если вы ответили «да»:

a) на 20 и более вопросов: ваша компания обладает культурой исполнительности; похоже, она постоянно превосходит своих конкурентов и по сравнению с ними значительно легче переносит кризисы;

b) 15–19: ваша компания работает очень хорошо, определенно выше среднего уровня; тем не менее есть необходимость в корректировках. Сконцентрируйтесь на участках, требующих улучшения;

c) 10–14: ваша организация нуждается в структурной перестройке, начиная с модели принятия решений и заканчивая качеством работы и результативностью сотрудников;

d) 9 и менее: ваша компания определенно нуждается в «капитальном ремонте». Вам наверняка придется решить все вышеперечисленные задачи. Подумайте также о возможности привлечения консультантов со стороны для оказания помощи в принятии важных решений.

Источник: Дж. Уэлч. «Четыре правила лидерства»

Система управления результативностью руководителя. Чек-лист ежедневных действий руководителя

Руководитель должен выработать собственную систему управления результативностью компании (СУРК). СУРК включает в себя жесткий план своих действий и мероприятий, которые позволят сформировать в компании систему результативного управления. Что включает в себя СУРК руководителя? Прежде всего она включает в себя все базовые элементы системы результативного управления в привязке к регламенту их осуществления (чек-лист):

1. Планирование амбициозных целей и расстановка ПРИОРИТЕТОВ.

2. Планирование и внедрение глобальных проектов инициатив для вывода бизнеса на новый уровень.

3. Управление с помощью опережающих показателей и разбивка целей на небольшие, выполнимые задачи и этапы работ.

4. Использование визуального менеджмента.

5. Контроль и подотчетность с помощью совещаний по стратегически важным целям (СВЦ).

6. Планирование новых убеждений, нового образа действий и новых стандартов работы.

7. Понимание реального положения дел в бизнесе.

8. Команды быстрого реагирования.

9. Результативная стратегия.

10. Оценка результативности персонала.

11. Менеджмент путем хождения.

Базовый элемент 8. Цельность, влиятельность и личностный рост

Быть цельной личностью

Цельный человек всегда говорит то, что думает, а делает то, что говорит, а не думает одно, говорит другое, а делает третье. Цельная личность руководителя – это постоянство в мыслях, словах, действиях, постоянство и последовательность в поступках в соответствии со своими убеждениями независимо от обстоятельств и того, с кем и где он находится. Вы всегда поступаете в соответствии со своими приоритетами, ценностями, моральными принципами вопреки сиюминутному интересу, удобству или давлению. Именно личные моральные принципы побеждают в трудных ситуациях, например, когда необходимо сделать выбор между хорошим и плохим, когда находитесь под давлением, когда есть возможность пойти по пути наименьшего сопротивления. Иными словами, поступки цельной личности не определяют ситуации, обстоятельства, а определяют собственные принципы. Нам нравится выражение: «Обстоятельства ответственны за вашу личность ровно на столько, насколько зеркало отвечает за то, как вы выглядите. То, что вы видите, всего лишь отражает то, что вы из себя представляете». Целостный человек, независимо от того, где он, с кем он, или в какой находится ситуации, всегда последователен, всегда выполняет свои обязательства, не обещает того, чего не сможет выполнить, и живет согласно своим принципам.

Завоевать доверие людей можно только будучи цельной личностью

Чтобы вести за собой, необходимо иметь доверие со стороны ваших людей. Люди не пойдут за человеком, которому не доверяют. Но что такое доверие, когда оно появляется? Доверие возникает тогда, когда есть уверенность в человеке. Мы обычно доверяем тем людям, которые действуют в наших интересах, доверяем тем, кто добивается результатов. В бизнесе без результатов у руководителя не будет доверия. Доверия не будет также, если руководитель не готов выполнять взятые на себя обязательства. Ведь когда мы пытаемся понять, достоин ли этот руководитель, да и любой другой человек, доверия, мы сначала слушаем, что он говорит, а затем смотрим, что он делает. Если руководитель говорит о важности приходить вовремя на работу и при этом каждый день опаздывает – мы понимаем, что этот человек живет двойными стандартами, и отказываем ему в доверии. Ваши поступки кричат о вашем истинном «Я», громче всяких слов.

Дважды в год сотрудники компании Levi Strauss оценивают своих руководителей и коллег по таким показателям, как эффективность общения, доверие, содействие командной работе.

Влиять на людей не весом своих «погон», а силой личности, не будучи при этом цельной личностью, невозможно. Почему? Потому что человеку, который вчера говорил или делал одно, а сегодня – совершенно противоположное, который совершает поступки, противоречащие его словам или действиям в прошлом, – невозможно доверять. Невозможно доверять человеку, который хочет влиять на людей, заставлять их работать больше, лучше и с большим желанием, но при этом остается двуличным, непостоянным, непоследовательным в словах и действиях. А если нет доверия к человеку, то никакое красноречие и харизма не помогут ему добиться прочного успеха, а все что будет делать такой человек, будет воспринято людьми как способы манипуляции. Только если люди смогут вам доверять все время, понимая, что вы предпримите в следующий момент, как поведете себя в кризисной ситуации, только тогда вы сможете вести за собой людей и влиять на их сердца. Можно рассчитывать на доверие людей только в том случае, если вы являетесь примером целостной личности, и только после этого уровень вашего влияния возрастает.

Вопросы, которые помогут оценить вашу целостность:

• Насколько хорошо я отношусь к тем людям, от которых ничего не могу получить взамен?

• Являюсь ли я одним и тем же человеком в ситуациях, когда ко мне приковано внимание многих людей и когда я наедине с самим собой?

• Могу ли я быстро признать ошибочность своих действий, если никто не заставляет меня делать это?

• Обладаю ли я неизменными стандартами для принятия моральных решений или мой выбор мне диктуют обстоятельства?

• Принимаю ли я трудные решения в случаях, когда за это придется платить по счетам?

• Может ли хотя бы один человек полностью положиться на меня в том, что я думаю, говорю и делаю?

Как стать цельной личностью? Ведь если вы не будете цельной личностью, люди не смогут вам доверять. Если люди не будут вам доверять – вы не сможете на них влиять. Если не сможете влиять на других, то они не последуют за вами. А если они не последуют за вами, то вы не лидер. В первую очередь необходимо быть сильной личностью, не изменять своим ценностям ни в сложных ситуациях, ни в мелочах. Если вы не размениваетесь по мелочам, не продаетесь сегодня в прямом и переносном смысле ради сиюминутной выгоды, упорно следуете своим ценностям, сосредоточиваясь на главном и направляя всю свою энергию на важное и значимое в своей жизни, – вы обязательно добьетесь успеха. А если вы знаете, на чем стоите, то и люди смогут вам доверять и захотят следовать за вами.

Определите свои ценности и придерживайтесь их

Задайте себе три вопроса:

1. Принял (а) ли я решение ежедневно определять свои ценности и придерживаться их?

2. Если да, то когда я принял (а) это решение?

3. Что именно я решил (а)?

Запишите ответы.

Ваши ежедневные планы относительно ценностей

Основываясь на решении, принятом вами относительно ценностей, определите, что вы должны делать сегодня и каждый день, чтобы добиться успеха. Запишите.

Коррекция вчерашнего дня

Если вам нужна помощь в принятии правильного решения, выполните следующие упражнения:

1. Каким ценностям вы следовали до сих пор? Один из лучших способов честно ответить на этот вопрос состоит в том, чтобы рассмотреть несколько ключевых пунктов относительно себя самого. А именно:

Как вы тратите свое время, особенно свободное время?

Как вы тратите свои деньги, особенно свободные деньги?

Кто является вашим героем и выполняет роль модели для подражания?

О чем вы больше всего думаете, особенно когда остаетесь в одиночестве?

Ваши ответы на эти вопросы покажут вам, что вы действительно цените.

2. Кто оказал на вас наибольшее влияние с позиции ценностей? Попробуйте вспомнить как можно больше таких людей и запишите их имена. Затем укажите те ценности или качества характера, к которым они вас побуждали. Обратите внимание на то, что не все из этих ценностей могут иметь позитивный характер. Запишите.

3. Постарайтесь подобрать модель поведения, которой вы хотели бы подражать, начиная с сегодняшнего дня и в дальнейшем. Запишите одной фразой стратегию, с помощью которой вы намереваетесь воспроизводить эту модель (встреча для обсуждения ценностей, чтение книг и т. д.).

4. Пройдите в отношении ценностей «мозговой штурм», и подберите для себя те ценности, в соответствии с которыми вы хотите жить.

5. Как вы в прошлом справлялись с теми чувствами, которые создавали угрозу вашим ценностям? Имелись ли в этом вопросе какие-либо затруднения, справиться с которыми было непросто?

Определите те области, в которых вы чаще всего сталкиваетесь с трудностями, и в будущем постарайтесь избегать таких ситуаций.

Попросите кого-нибудь помочь вам сохранять твердость в той области, где вы чувствуете слабинку.

6. Если вы четко не определите, что ежедневно будете выделять время и особое место для размышлений о том, как ваши действия согласуются с вашими ценностями, то вам, по-видимому, не удастся это сделать. Запланируйте это и ежедневно выполняйте.

Не бросайтесь из крайности в крайность. Будьте последовательны

Руководителю, чтобы не терять доверие к себе, важно быть самим собой, быть естественным, настоящим. Например, некоторым руководителям противоестественно быть требовательными и жесткими, так как это противоречит их характеру. Вам не нужно перевоплощаться из доброго малого в злого босса. Люди не любят нестабильности и перепадов в стилях вашей работы и настроениях. Они связывают такие метаморфозы с внешними обстоятельствами, которые оказывают влияние на руководителя, но никак не со своей работой. Людей волнует прогнозируемость и стабильность поведения. Хотите выглядеть как самодур, который с криками носится по офису, будьте им. Важно быть в таком образе постоянно. А если он вам претит, значит это не ваше. Будьте самим собой. Если вы по своей природе добры, не пытайтесь одевать на себя маску, это приведет к тому, что вы потеряете доверие людей. Оставаясь собой, старайтесь компенсировать свои слабые стороны.

Если все идет хорошо – благодарите за хорошую работу. Это важно для людей. Если возникают какие-то проблемы с работой – вникните, разберитесь в причинах и объясните, что происходит не так. Оказывайте людям помощь в решении проблем, помогайте людям все обдумать, осознать и исправить. Не проявляйте излишней мягкости, но держите все под контролем. Не обвиняйте окружающих, когда что-то идет не так как нужно, не теряйте присутствие духа, когда наступают кризисные моменты. Это не значит, что вы должны стать человеком, которому все и всегда нравится. Станьте тем человеком, который всегда найдет приободряющие слова и поможет решить сложную ситуацию. Это вселит в людей уверенность, и они смогут преодолеть немало сложностей.

Проявляйте волю, решимость и честность в трудных ситуациях

Как правило, люди не хотят быть искренними просто потому, что так проще жить. Сохранять честность, когда вам предстоит сообщить команде хорошую новость, несложно. Гораздо сложнее сохранять честность в трудных ситуациях, когда нужно сообщить что-то неприятное для коллег, подчиненных или вышестоящего руководства. Ведь если прямо и откровенно говорить, что думаешь, и высказывать спорные мнения, можно вызывать гнев и негодование. В такой ситуации требуется воля, решимость и желание сделать ситуацию прозрачной и реалистичной, когда белое называют белым, а черное черным и никак иначе. Гораздо удобнее воздерживаться от критических замечаний, избегая конфликтов.

Например, вы проводите ежеквартальную оценку сотрудника Иванова Ивана Петровича. Все говорят, что он молодец, всегда вовремя и хорошо выполняет работу. Вы в душе закипаете от негодования, как и многие другие, ведь все прекрасно знают, что это не так. Он и одну задачу завалил, и вторую, ему на все наплевать! Но все сидят и согласно кивают головой, поддерживая корпоративный стандарт бесконфликтного лицемерия, называя Ивана Петровича хорошим работником. В первую очередь так поступают те, кто также не готов придерживаться высоких стандартов работы. Если они промолчат о его некачественной работе, то потом и Иван Петрович промолчит об их ляпсусах.

Во многих компаниях такое поведение стало общекорпоративным стандартом лицемерия. Сотрудники пытаются подсластить плохие новости для того, чтобы сохранить видимость, что в их тихом болоте все в полном порядке. Зная истинное положение дел, они не выносят это на обсуждение, умалчивают о важных фактах. С их молчаливого согласия принимаются ошибочные решения. Это и есть отсутствие честности, которое приносит только вред. Руководитель не может себе такого позволить. Давайте реальную оценку результатам работы конкретного человека, опровергайте любое вранье, чтобы оно не стало всеобщим ритуалом. Обсуждайте вопросы открыто, высказывайте свое мнение, не унижая достоинство собеседника.

Сделайте искренность нормой поведения в компании. Для этого вы должны демонстрировать ее сами и поощрять тех, кто ее проявляет. Вы сами всегда должны идти одним путем – прямым и честным, без скрытых мотивов. Следуя этому принципу, репутация порядочного и честного руководителя всегда будет вам помогать. Это вам поможет в установлении отношений с сотрудниками, клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Честность поможет вам создать сильную и эффективную команду. Ваши сотрудники будут понимать, что вы в любой ситуации поступите с ними порядочно и честно.

Пример. Как важно говорить о том, как есть все на самом деле

Со слов топ-менеджера компании: «Я пришла из компании, где абсолютно нельзя было говорить правду о том, что плохо, и где никто не признавал своих ошибок. Если кто-нибудь так делал, то мог потерять работу. Поэтому, когда я пришла сюда, сначала мне было трудно говорить о том, что есть на самом деле, я была приучена все приукрашивать. Но потом несколько раз на собраниях кто-то обращался ко мне, спрашивал, так ли все на самом деле, и если так, то не могла бы я подтвердить это реальными фактами. Сначала я чувствовала себя неловко, но в то же время стала мыслить по-другому. Постепенно я стала понимать, насколько важно быть прямой и открытой, не скрывать проблем от других, пока они сами их не обнаружат. Признание этого, пусть сначала с трудом, позволило моей команде сосредоточиться на правдивом изложении ситуации. К тому же я убеждена, что люди могут научиться на ошибках большему, чем на успехах. Инстинктивно я это понимаю. Я должна сделать так, чтобы мое поведение не противоречило реальному положению дел и тому, что я знаю. Меня радует, что люди не стесняются обратить мое внимание на то, что есть в реалиях, а не на то, что хотелось бы услышать».

Выполняйте взятые на себя обязательства

Все, что вы обещали сотрудникам, партнерам, коллегам, всегда выполняйте, не практикуйте двойных стандартов. Для людей, которые работают с вами, крайне важно, чтобы вы держали слово. Люди, глядя на вашу обязательность, вложат всю душу, чтобы соответствовать вашим ожиданиям, и это они будут делать в удовольствие, а не из-за страха потерять работу, зарплату и др. Выясните, чего стоит ваше слово. Задайте пяти – семи руководителям и менеджерам вашей компании такой вопрос: «Можно ли положиться на мое слово, когда я обещаю что-то сделать?» Пусть они оценят это ваше качество по десятибалльной шкале. Обратитесь с такой просьбой к своему шефу и к кому-то из своих подчиненных. Попросите кого-нибудь контролировать вас. Работа над своими недостатками будет более эффективной, если у вас есть помощник, который будет наблюдать за вами, и перед которым вы будете отчитываться. Выберите для этой роли человека, которого вы уважаете.

Будьте преданы работе и коллективу. соблюдайте Принцип личной преданности

Данный принцип означает, что в карьере и успехе подчиненного необходимо быть так же остро заинтересованным, как в своей собственной карьере и в собственном успехе. Руководитель, который изо дня в день показывает, что он костьми ляжет за своих подчиненных, создает условия, в которых каждый член команды может достичь своих целей, может ожидать, что ради него подчиненные будут выкладываться на работе, чтобы достичь нужных результатов. Будьте для своих людей посредником, когда им необходима кооперация с другими подразделениями вашей организации. Удостоверьтесь, что ваши сотрудники знают о том, что фирма позаботится о них, если они попадут в кризисную ситуацию.

Дайте людям то, в чем они нуждаются: признание, одобрение и безопасность

Приняв решение стать влиятельным человеком, начните с заботы. Многие ошибочно полагают, что для того, чтобы оказывать влияние на людей, обязательно нужно указывать на ошибки и исправлять их, обнаруживать слабые места и подвергать конструктивной критике. Однако в действительности вы только тогда сможете влиять на человека, когда позволите ему почувствовать свою значимость. О чем вы думаете, когда слышите слово «забота»? Вероятно, в вашем воображении сразу возникает образ матери, заботящейся о своем ребенке. Она защищает его, поддерживает, окружает любовью. Она уделяет ему внимание и развивает его постоянно, а не только когда у нее есть время или желание. Окружающие вас люди нуждаются в признании, одобрении и безопасности. Давать им все это – и есть забота.

Если вы хотите помогать окружающим вас людям, влиять на них, вы должны испытывать к ним положительные чувства, проявлять уважение и интерес. Вы не сможете играть в жизни людей положительную роль, презирая их или пренебрежительно о них отзываясь. Или, как сказал Лес Джиблин, специалист в человеческих отношениях, «вы не можете никого заставить чувствовать себя важным в вашем присутствии, если втайне чувствуете, что он – никто». Возможно, вам покажется странным, что вам нужно проявлять заботу о людях, на которых вы хотите повлиять. Правда заключается в том, что люди крайне нуждаются в поддержке. Независимо от того, получают ли они поддержку вне работы, от своих родных и близких, вы все равно должны заботиться о них, потому что наибольшее влияние на человека оказывает тот, кто заставляет его чувствовать себя значимым человеком.

Вспомните всех тех людей, которые сыграли в вашей жизни положительную роль, вспомните тех, кто оказывался с вами рядом, когда вам нужна была помощь – друг, знакомый, коллега, начальник. Наверняка, общаясь с ними, вы чувствовали их хорошее отношение, и их поддержка помогала справиться со сложной ситуацией. Прежде чем начать взаимодействовать с другим человеком, влиять на него, находиться в его жизни, вы должны показать ему, на что вы готовы ради него. А вы должны быть готовы помочь человеку повысить его уровень, проявить свои лучшие качества, заставить его почувствовать себя более уверенно, помочь реализовать его личные цели и мечты. И здесь совершенно не имеет значения ни ваш род деятельности, ни статус, ни то, какое положение занимают окружающие вас люди и насколько они успешны. Каждый человек нуждается в таком отношении и хочет чувствовать, что его ценят.

Проявляя заботу, не позволяйте людям зависеть от себя. Оказывая помощь другим людям, всегда помните, что вашей главной целью является их развитие и самостоятельность. Не допускайте, чтобы человек стал зависим от вас. Если вы будете проявлять заботу, руководствуясь стремлением удовлетворить потребности человека или желанием исправить собственные ошибки, или из каких-либо других побуждений, вы легко можете создать зависимые или взаимозависимые отношения. Такие отношения имеют мало общего с влиятельностью. Проявлять заботу – значит отдавать. Заботливый человек фокусируется на том, чтобы отдавать, а не получать. Если вы стремитесь заботиться об окружающих, будь то коллеги или близкие люди, – начните отдавать в следующих сферах жизни:

1. Признание. Многие лидеры ошибочно недооценивают важность признания и выражения благодарности другим людям. Тем не менее исследования доказывают, что в списке причин неудовлетворенности персонала своей работой на первом месте стоит именно отсутствие уважения и признания заслуг руководством. Как бы загружены вы ни были, выделяйте время на взаимодействие с людьми, показывайте им свою заботу. Запомните имена всех ваших сотрудников, находите любую возможность, чтобы отметить их заслуги и успехи. Это значительно повысит их самооценку и мотивацию, а вас сделает влиятельным человеком в их жизни. Относитесь к вашим подчиненным с уважением, спрашивайте их совета, учитывайте их мнение, признавайте потенциал и возможности каждого, – и ваше влияние на них значительно усилится, а успех команды превзойдет ваши ожидания.

2. Ободрение. Несколько лет назад проводились опыты с целью определения возможностей человека переносить боль. Психологи засекали, сколько времени босой человек может стоять в ледяной воде. И они определили, что один фактор давал возможность некоторым людям находиться в ледяной воде вдвое дольше, чем другие. Как вы думаете, что это был за фактор? Это было ободрение. Когда при этом присутствовал другой человек, ободряя и поддерживая страдальцев, они были способны переносить боль намного дольше, чем другие испытуемые, которым такая поддержка не оказывалась.

Когда человек чувствует ободрение – он может противостоять невозможному, преодолеть невероятные трудности

Способность влиять является естественным сопутствующим продуктом ободрения. Бенджамин Франклин писал в своем послании главнокомандующему военно-морскими силами Джону Полу Джонсу: «Если при каждом удобном случае Вы будете поощрять своих людей и друзей в большей мере, чем они того заслуживают, и признавать свою вину в большей мере, чем это было бы справедливо, то единственным результатом этого будет то, что Вы станете генералом значительно быстрее». Отсутствие ободрения может препятствовать эффективности человека. Но когда человек чувствует ободрение, он может добиться того, что ему казалось невозможным, и преодолеть невероятные трудности. А человек, приносящий дар ободрения, становится влиятельным человеком в его жизни. Важен каждый человек. Обычно мы готовы из кожи вон лезть ради людей, которых любим и уважаем. Рассматривайте каждого человека как представляющего для вас важность, а не только тех, кто вам нравится.

Верьте в способности людей и помогите им обрести веру в свои силы

Вера в людей является важным качеством человека влияния, когда он работает с другими, хотя в нынешние времена и встречается крайне редко. Знаете, почему это важно?

• Во-первых, у большинства людей вера в собственные силы очень слаба. Очень часто люди заранее уверены в том, что потерпят неудачу. В каждой возможности они усматривают трудности, и даже если видят свет в конце тоннеля, то уверены, что это поезд. С верой в себя люди способны творить невероятные вещи. Без нее у них наступают действительно трудные времена.

• Во-вторых, у большинства людей нет никого, кто верил бы в них. К сожалению, наше общество устроено таким образом, что большинство людей чувствуют себя в нем изолированными. Многие лишены поддержки со стороны семьи или близких людей. На их стороне нет никого. В такой ситуации даже минимальное ободрение может придать человеку энергии в достижении и стремлениях. И большинство людей в состоянии достаточно точно определить, когда кто-либо верит в них. Человек обычно инстинктивно чувствует, верит ли кто-либо в него и насколько искренне. Неподдельная вера в человека может изменить его жизнь. Однако в своем стремлении стать человеком влияния не забывайте, что ваша цель – не повышение мнения людей о вас и не способы манипуляции, а повышение их самооценки. Верьте в них, и они свернут ради вас горы.

• В-третьих, большинство людей сделают все, чтобы оправдать вашу веру в них. Люди возвышаются или падают для того, чтобы соответствовать вашим ожиданиям. Если вы выражаете скептицизм и сомнения по поводу других, они вернут вам это в виде неуверенности и посредственности. Если же вы верите в них и ожидаете, что у них все получится, они сделают то, что в их силах, и даже немного больше. И в процессе этого выиграют и они и вы. Если вы никогда не доверяли людям и не вкладывали в них свою веру, измените свой образ мышления и начните верить в других. Ваша жизнь быстро изменится в лучшую сторону. Когда вы верите в других, вы делаете им неоценимый подарок. Дайте людям деньги, и они их быстро истратят. Дайте им возможности, и они могут не воспользоваться ими для своего благополучия. Окажите им помощь, и в скором времени люди окажутся там же, где начинали. Но дайте им свою веру, и они обретут уверенность, энергию и самостоятельность. Они получат мотивацию для обретения того, что им необходимо в достижении успеха без посторонней помощи. И затем, если вы поделитесь с ними деньгами, возможностями и поможете им, их самоотдача в работе вас поразит.

• В-четвертых, жизнь дает нам то, что мы от нее ожидаем. Если вы ждете чего-то плохого, плохое и получите. Если ждете хорошего, будет хорошее. Не знаю, почему это происходит, но это работает. Хотите убедиться, дайте себе 30 дней, на протяжении которых ждите от жизни только хорошего: лучших отношений с клиентами, лучших отношений со своими сотрудниками… И вас удивит то, что это происходит, особенно если вы сами стараетесь давать всем другим все самое лучшее.

Как показывают многочисленные исследования, для того чтобы мы достигали невероятных успехов, нам необходимо, чтобы в нас верили окружающие и особенно в кризисные моменты слышать подбадривающие слова: «Я точно знаю, что ты справишься, ты и не с такими сложностями справлялся!» Нам чрезвычайно важно, добиваясь амбициозных целей, чувствовать связь с другими людьми, потому что нельзя достичь чего-то поистине великого, опираясь только на собственные силы. Хотя нам может иногда казаться, что все чего мы достигаем – это только и всего лишь наша личная заслуга. Но это не так. Всем нам нужна поддержка и воодушевление со стороны, которые придают нам силы, укрепляет решимость и веру в собственные силы.

Поощряя свою команду за достижение поставленных задач или целей компании, вы вселяете в них веру, вдохновляя еще на большие достижения, даже если сотрудники работают под жестким давлением необходимости выдавать результат. Признавая заслуги людей, вы укрепляете их чувство собственной значимости для компании, сплачиваете людей, создавая столь важное ощущение причастности к чему-то общему для всех – будь то проект, программа, компания, территория, группа, отдел и т. п. Когда люди не чувствуют вашего положительного отношения к ним, не получают признаний, они платят тем же. Они становятся равнодушными к целям и задачам компании. Уверенность помогает достичь успеха, в свою очередь, успех закрепляет и усиливает уверенность. Верьте в способности других, направляйте часть своей жизненной энергии на то, чтобы помочь людям полностью реализовать свой потенциал. Это называется эффектом Пигмалиона: вера лидера (учителя, родителей или коллег) в возможности человека столь сильна, что переходит в его личную уверенность: «Да, я смогу это сделать».

Как обрести веру в себя и своих людей: ключевые рекомендации

Как сотрудники оценивают свою способность справиться с поставленными задачами и что влияет на их уверенность или неуверенность?

На первом месте среди этих факторов – оценка сотрудниками собственной профессиональной компетентности и наличия необходимых ресурсов (материальных, финансовых, информационных). Также очень важно то, насколько сотрудник, по его мнению, может контролировать ситуацию, существуют ли трудности, находящиеся вне зоны его контроля. Поэтому ваша задача как руководителя помочь сотрудникам поверить в достижимость установленных планов. Если этого не сделать, то главным побудительным мотивом для них станет не достижение успеха, а избежание провала! Оптимисты более упорны в преодолении трудностей. Если вы хотите, чтобы каждый сотрудник максимально полно реализовал себя, укрепите его веру в свои силы.

Человек, уверенный в своих силах, разобравшийся с фактами, действует быстро, решительно, настойчиво преодолевает все трудности и добивается результата. Человек же, постоянно во всем сомневающийся, не в состоянии взяться за дело, а когда берется – действует весьма нерешительно и, столкнувшись с первыми же трудностями, «сворачивает удочки». Прежде чем начать внедрять новые проекты, идеи, глобальные инициативы, стратегические бизнес-процессы и другие задачи руководителю самому нужно прочувствовать результат их внедрения. И после этого (ЭТО ОЧЕНЬ ВАЖНО!) – необходимо ПОВЕРИТЬ в то, что этот результат будет достигнут. Многие руководители не задумываются о ВЕРЕ в то, что это может, должно быть и будет сделано. А если руководитель не верит, то кто поверит? А если никто не верит, то идея спускается на тормозах и ее ожидает то же, что и прошлые грандиозные идеи и успешно заваленные проекты. Ведь и тогда руководитель не верил, не занимался ими, не считал это для себя приоритетным.

Когда у руководителя в голове зародилась вера в то, что это будет сделано, у него появляется энергия для внедрения в жизнь задуманного. И он внедрит. И все поверят, в то, что эта идея или инициатива будет ВНЕДРЕНА! ОДНОЗНАЧНО. БЕЗ ВАРИАНТОВ. БЕЗ НЕНУЖНЫХ СОМНЕНИЙ. НЕ ДОЖИДАЯСЬ ЛУЧШИХ ВРЕМЕН.

Отложите все в сторону. Сядьте и подумайте. Вспомните, есть ли у вас такой медленно умирающий проект или другая инициатива? Если есть, то оцените, нужна ли она вам. Если нет, то вычеркните ее, а завтра соберите всех и скажите об этом. Если же она нужна – примите решение! СЕЙЧАС! НЕ ОТКЛАДЫВАЯ НА ПОТОМ! СКАЖИТЕ СЕБЕ ЧЕТКО И ОДНОЗНАЧНО: «ОНА БУДЕТ ВНЕДРЕНА. ТОЧКА. С этого момента я беру управление в свои руки! Я за это ОТВЕЧАЮ!» Не дайте сотрудникам повода ухмыляться и высказывать реплики: «Наш-то, кроме как кричать в трубку, ничего не умеет. Помнишь, сколько было завалено проектов? И этот не будет исключением». Итак, чтобы добиваться результатов от себя и от людей, необходимо обладать:

• верой в то, что делаешь, и в достижение результата;

• уверенностью в себе – в том, что можешь добиваться высоких результатов;

• уверенностью в своей команде – в ее способности добиваться высоких результатов;

• способностью мотивировать на победу.

Верьте в людей, не дожидаясь, пока они добьются успеха

Легко верить в уже состоявшихся людей – победителей любят все. Гораздо труднее верить в людей до того, как они продемонстрируют, на что способны. Но в этом и состоит ключ к мотивации людей. Вам необходимо поверить в них с самого начала, до того, как они добились успеха, и иногда даже до того, как они поверили в себя сами. Никто не может дать веру, если ее нет. Убедить может только убежденный. Некоторые люди в вашей жизни отчаянно хотят поверить в себя, но мало кому это удается. Каждый раз, когда вы вкладываете в людей свою веру, даете им свою поддержку, через некоторое время эти люди захотят больше брать на себя ответственности, расширять свои обязанности, браться за новые проекты. Вера в людей до того, как они состоялись, является ключом к мотивации людей достигнуть своего потенциала. Взгляните, как отличается поведение людей в зависимости от того, уверены ли они в победе или ожидают поражения (таблица 10).

Как вселить в сотрудника веру в то, что он сможет выполнить порученное ему задание, выполнить план, завершить проект в срок и т. д.?

• Уверенность в себе начинается с представления об успехе. Прежде всего руководителю нужно создать видение того светлого будущего, которое ожидает компанию, когда этот проект (инициатива) будет внедрен в жизнь. Видение того, какой в результате станет компания, – очень важно. Видение того, как изменится жизнь компании и каждого сотрудника после этого. Помогайте сотрудникам добиваться результатов в их работе, увлекая их привлекательной концепцией развития – мечтой, ради осуществления которой стоит потрудиться. Об этом мы будем говорить еще не раз, но важность роли видения развития сложно переоценить, потому что видение формирует яркую эмоционально окрашенную картинку будущего и помогает увидеть цели, на которых следует сосредоточиться. А когда эта картина окончательно завладевает нашим воображением и мыслями, сознание начинает искать возможности для ее воплощения в жизнь, о которых раньше и не подозревали. Это сродни тому, когда вы покупаете себе автомобиль. До этого вы не замечали, как много таких автомобилей ездит по городу. Как только вы его приобрели, вы начинаете его замечать и у других. Это связано с вашими фильтрами внимания, просто они раньше не были настроены на эту информацию.

Например, видение: «Мы обеспечим самое лучшее обслуживание каждому клиенту, каждый день, каждым нашим сотрудником…»

• Уверенность в себе растет, если есть продуманный и четкий план мероприятий по достижению целей с выделенными под это ресурсами. Когда вы разбили достижение цели на краткосрочные выполнимые задачи – это придает уверенности и дает понимание, что цели могут быть достигнуты и у вас есть пошаговый план их достижения. Руководителю остается набраться терпения и проявлять требовательность в выполнении каждого шага, обеспечить постоянный контроль фазам достижения целей.

Позвольте людям продумать и сформировать детальный план достижения цели. Пусть определят, какие ресурсы им потребуются для достижения цели. Открыто интересуйтесь их точкой зрения, знаниями и опытом.

• Уверенность в себе растет, если фокусироваться на сильных сторонах человека, а не на слабых. Сфокусируйтесь на их сильных сторонах. Чтобы продемонстрировать людям, что вы верите в них, подчеркивайте их сильные стороны – так вы поможете им поверить в то, что они способны достичь успеха. Говорите людям о том, что у них получается лучше всего, какие качества и умения вы в них цените. Не упускайте возможности искренне поблагодарить и похвалить человека за его достижения. Делайте это не только лично, но и в присутствии его коллег или друзей. Как сказал создатель и управляющий рекламного агентства Брюс Бартон, «все выдающиеся достижения были сделаны только благодаря тем, кто осмелился поверить в то, что внутри них было заключено нечто сильнее, чем обстоятельства».

• Уверенность в себе растет от позитивной обратной связи – внутренней и внешней. Наши достижения и, соответственно, уверенность в себе определяется тем, насколько чутко мы реагируем на обратную связь изнутри, извне и реальными последствиями. Поэтому общайтесь с позитивными людьми, с теми, кто может оценить ваши успехи. Откажитесь от своего негативного внутреннего монолога и минимизируйте такую способность у своих людей. Сведите к минимуму общение с людьми, негативно настроенными, любящими критиковать чужую работу. Эти люди воруют у вас энергию. Воруют энергию, которую вы можете и должны направить на продумывание и реализацию своих планов, а не на общение с такими людьми.

Давайте сотруднику понять, что порученное ему задание вполне ему по силам. Более того, никто не сможет справиться с ним лучше. Подчеркните, какие, на ваш взгляд, его достоинства помогут одержать победу. Не старайтесь представить ему объективную картину его достоинств и недостатков. Помните о принципе «самореализующегося пророчества»: люди склонны добиваться тех результатов, которых вы от них ожидаете. Развивайте в сотрудниках веру в себя: чем выше вера в собственные силы, тем выше эффективность и работоспособность человека и тем больших результатов он сможет достичь.

• Поддерживайте во времена неудач. Люди по-разному реагируют на неудачи: одних препятствия на пути к цели только подстегивают, других – первое же поражение может надолго выбить из колеи. Когда человек допускает промах, его вера в себя может пошатнуться. Продолжайте ободрять и воодушевлять его, даже если он допустил ошибку или сделал что-то очень плохо. Расскажите ему о том, с какими проблемами и препятствиями сталкивались вы на пути к собственному успеху.

Объясняйте людям, что успех – это процесс. Неудачи и поражения обязательно будут на этом пути, но они отнюдь не означают, что цель не будет достигнута. Когда люди поймут это, их уверенность станет более устойчивой. Никогда не позволяйте, чтобы боязнь промаха стояла на вашем пути.

• Заразите положительным настроем – будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Запретите себе и своим заместителям использовать утверждения типа: «это нам не по силам» или «мы не сможем» или «ну может быть… если… а вдруг…» Безусловно, не следует закрывать глаза на существующие трудности и барьеры, однако сообщение о них всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.

Для руководителя важно знать, что люди обычно ведут себя так, как вы ожидаете, что они будут себя вести. Зачастую на протяжении всей своей жизни люди прилагают большие усилия, чтобы соответствовать сложившемуся о них мнению. Так почему бы не помочь им, установив для них высокую планку, вместо того чтобы опускать их ниже плинтуса? Ведь вера руководителя в то, что подчиненный способен достичь цели многократно повышает достижение запланированных результатов. Фраза «Я уверен, что вы справитесь! Вы и не такие задачи решали!» позволит подчиненному поверить в свои силы и энергично взяться за решение поставленных задач и реализацию намеченного плана.

• Внедрите систему наставничества. Неуверенность новичков можно «вылечить» наставничеством, – прикрепляйте к ним более опытных коллег-наставников, организуйте обучение, создавайте планы индивидуального развития.

• Напоминайте команде о том, какие ставки сделаны: как только нам брошен вызов, появляется решительность. Не надо сомневаться в том, что у ваших сотрудников хватит сил достичь того, чего они действительно хотят. Дело в том, что самые амбициозные люди хотят присоединяться не к фирме или группе, а к движению! К чему-то значительному, особенному, позволяющему выйти за рамки обыденности.

• Планируйте и проживайте свой день вокруг дел, которые ведут к достижению цели и обеспечьте, чтобы команда делала то же. Помните, в противном случае вы рассеиваете энергию на принятие бесчисленного множества операционных решений, тушение пожаров. Для того чтобы достигать цели, нам необходимо мужество и сила духа закрыть дверь перед теми делами, которые не способствуют достижению цели. Люди часто в своей жизни пренебрегают тем, что, по их убеждению, важно. Продвижение к цели, пусть даже маленькими шагами, укрепляет нашу эмоциональную силу и веру в ее достижение.

• Уверенность в себе растет по мере достижения результатов – когда вы получаете то, чего хотели. Разбейте план на короткие этапы, максимально месяц с четкими измеримыми результатами. Поощряйте промежуточные результаты, корректируйте планы, анализируйте отклонения, работайте над препятствиями – сделайте это ежедневной работой. Всегда составляйте списки прошлых достижений и успехов. Помогайте людям помнить о тех успехах, которых они достигли в прошлом, черпать в них уверенность в себе и вдохновение для новых побед. Пережив победу вместе с вами, ощутив ее вкус, человек поверит в то, что сам сможет добиться успеха, и в его жизни начнут происходить невероятные вещи.

Стремясь стать лидером, который оказывает влияние на других, нужно не забывать, что ваша цель – не заставлять лучше думать о вас, а побуждать их думать лучше о себе. Верьте в своих людей и тогда они справятся с труднодостижимыми целями и задачами. Сегодня же помогите кому-нибудь из сотрудников преодолеть внутренние сомнения, выразив свою веру в него!

Все начинается с вас: ваш Личностный рост

Опасность погрязнуть в рутине, делая изо дня в день одно и то же, ругая одних и тех же сотрудников, решая примерно одни и те же проблемы, не одерживая никаких новых побед, очень высока. Не допускайте этого и не оправдывайте отсутствие личного роста сумасшедшей занятостью, так как если не развивается руководитель, то и сотрудники этого делать не будут, тем самым постепенно превращая компанию в тихое болото. А такую компанию рано или поздно вытеснят с рынка конкуренты, так как всем известно, что сейчас, чтобы оставаться на месте, необходимо очень быстро бежать, развиваться семимильными шагами.

Выделяйте время на личное развитие

Знаете ли вы, что, посвящая всего час в день какому-то определенному делу, через пять лет вы можете стать в нем мастером экстра-класса? Что для этого нужно? Постоянно ищите интересные идеи, практические примеры, полезные мысли, лучшие практики и технологии из разных источников: книги, Интернет, обучающие программы, статьи, встречи с интересными людьми и др. Общайтесь с людьми, у которых богатый опыт в интересующей вас теме и которые могут поделиться опытом. Ищите таких людей, добивайтесь встречи – один день встречи с таким человеком сэкономит массу времени в решении ваших задач, ведь этот путь уже кто-то прошел. Проблем сейчас с получением информации нет, было бы желание. Проблема скорее в том, как переработать всю интересную информацию. Лучшие книги, конечно, стоит прочитать от корки до корки с отбором лучших историй, мыслей и составлением плана действий, как эти мысли применить в жизни. Быстро, по диагонали стоит прочитывать книги, в которых можно найти ограниченное количество ключевых мыслей.

Вы узнали много интересного. Что дальше?

Лучшие идеи внедряйте в жизнь, иначе пользы от познания будет немного. Хотя это непросто, но только в этом есть истинная ценность полученных знаний. Нам известно немало людей, которые только и делают, что учатся, получают новые дипломы, посещают всевозможные тренинги, но толку от этого – ни грамма. Как только дело касается работы, их знаний хватает на то, чтобы объяснить, как все сложно и невозможно. Конечно, внедрять новшества – задача непростая. Потребуются и формирование команды сильнейших, и создание системы мотивации участников команды, и постоянная оценка и контроль с помощью визуального менеджмента, и постоянная обратная связь, – в этой книге вы уже получили и получите немало идей, как решить этот вопрос. Но важно понимать, что если не применяются на практике полученные знания, – значит, усилия и деньги были потрачены зря.

Мы понимаем, не все будет применено на практике, тем более оперативно. В любом случае не теряйте полученную информацию. Накапливайте ее в виде файлов по рубрикам (в электронном, бумажном виде – кому как удобно) – это будет ваша база данных, к которой можно обратиться в любой момент по необходимости.

Задайте себе вопрос: «В чем вы изменились за последнее время? За прошлую неделю? За прошлый месяц? За прошлый год?» Будьте предельно конкретными.

Уже сегодня начинайте становиться тем лидером, которым собираетесь быть завтра. Важно начинать свое развитие и самодисциплину с малого, например 5–15 минут в день, на поиск новых идей, технологий, примеров. Правильная психологическая установка отличает успешного лидера от неудачника. Психологическая установка в тех областях, которые вы будете контролировать, обязательно становится единственным фактором успеха. Делайте то, что запланировали в обязательном порядке, без исключений. Следуя этому принципу, вы сможете добиться невероятных результатов. Стараясь превратить каждый день в очередной шаг на пути к цели, вы в итоге обнаружите, что вся ваша жизнь стала управляемой вами. Добиться этого помогут два элемента: решение и дисциплина. Или, если выразить это другими словами, вам необходимо наметить цели в важных областях вашей жизни и ежедневно проявлять дисциплину для их достижения. Хорошие решения в паре с ежедневной дисциплиной позволят достичь любых целей.

Пример. Как руководителю узнать о своих недостатках и исправлять их

Руководитель: «Однажды я в шутку попросил свою помощницу написать, в чем я больше всего ей досаждаю. Очень скоро она принесла мне список. Вот самые значительные вещи, которые она написала:

– я постоянно теряю сотовый телефон и очки;

– каждый раз, когда мы обсуждаем планы, я требую рассматривать слишком много вариантов;

– я ненавижу говорить «нет»;

– я хочу, чтобы она была готова отвечать на мои звонки 24 часа в сутки;

– я склонен к чрезмерной регламентации, поэтому выполнение проектов занимает слишком много времени.

Уверен, что список мог быть больше. Так что не стоит забывать, что все мы не идеальны.

Разработайте программу личного развития и совершенствования своих навыков. Вы не сможете вывести свою команду на более высокий уровень, пока не подрастете сами до нового уровня.

Хорошие решения сегодня – залог будущего успеха

Это утверждение кажется очевидным, однако очень часто люди продолжают принимать неправильные решения и удивляться отсутствию положительного результата. Конечно, принять хорошее решение непросто. Но следует понимать, что хорошие решения – это не те решения, которые кажутся ЛЕГКИМИ или ПОПУЛЯРНЫМИ. Хорошие решения – это ПРАВИЛЬНЫЕ решения, и именно они приведут вас к будущему успеху. Поэтому не стоит ожидать быстрого принятия и безропотного одобрения важных решений. Самые эффективные решения, как и истина, рождаются в споре, в обсуждении, в обмене мнениями. Они должны быть немногочисленными, но значимыми. Помните, что ваши будущие действия зависят от того, кем вы являетесь сейчас, а то того, кем не являетесь, – результат вашей дисциплины на предыдущем этапе. Иными словами, то, что вы сделаете в будущем, зависит от того, кем вы уже являетесь сейчас, а то, кем вы являетесь, есть результат предыдущих лет соблюдения дисциплины. То, что вы делаете в процессе практики, и будет определять уровень вашего успеха. То, чего вы не сделаете сейчас, не наверстаете завтра. Если вы сегодня даете 75 %, то завтра не сможете дать 125 %, чтобы восполнить упущенное. Из ощущения, что вы сделали все от вас зависящее, для того чтобы стать лучшим из лучших, рождается уверенность в себе, а за ней приходит успех.

Хорошие решения: как их принимать

Хорошие решения принимаются до того, как в этом возникнет острая необходимость, как правило, вызванная какой-то проблемой. Такие решения более взвешенные, продуманные и долговременные, так как не принимались сгоряча человеком, находящимся под воздействием эмоций, из-за уже сложившейся неблагоприятной ситуации. Чтобы принимать решения на упреждение, не дожидаясь проблемной ситуации, необходимо определить направления, в которых должны быть выработаны решения. Задайте себе следующие вопросы:

1. Ваша сегодняшняя позиция позитивна или негативна?

2. Придерживаетесь ли вы своих приоритетов в настоящее время?

3. Оказывает ли вам поддержку ваша семья?

4. Насколько продуктивно ваше мышление?

5. Выполнены ли ваши обязательства сегодня?

6. Насколько активной была сегодня ваша вера в успех?

7. Укрепляются ли ваши отношения с людьми?

8. Придают ли ваши ценности верное направление вашей жизни?

9. Развиваетесь ли вы?

Ответив на эти вопросы предельно честно, вы сможете составить перечень тех областей, в которых от вас требуется принятие решений, например:

1. В области личных приоритетов: определить и ежедневно их придерживаться.

2. В области семейных отношений: ежедневно проявлять заботу о членах своей семьи.

3. В сфере обязательств: ежедневно выполнять взятые на себя обязательства.

4. Вера: укреплять свою веру и жить в соответствии с ней каждый день.

5. Взаимоотношения: ежедневно вносить свой вклад в развитие и укрепление надежных отношений.

6. Ценности: ежедневно определять ценности, придерживаться их.

7. Рост и развитие: ежедневно совершенствоваться.

Когда вы определите свои направления, вам нужно будет понять, какие из необходимых решений уже приняты вами ранее и какие позитивные шаги сделаны. Далее определите решения, которые предстоит принять.

Как воплотить принятые решения в жизнь? Дисциплина

Ежедневно и неуклонно придерживайтесь этих решений. Для более существенного прогресса сфокусируйтесь на одной-двух (максимум – трех) областях и активно работайте с ними на протяжении 60 дней. По истечении этого периода оцените свой результат. Если в какой-либо области будет заметен существенный прогресс, переходите к следующим. В противном случае продолжите работу еще на 60 дней. Перейдя к следующей области, повторите все этапы работы. И так до тех пор, пока не добьетесь успеха по каждому пункту. Так новый образ действий постепенно станет для вас привычным, а принятые вами решения – станут частью вашей жизни.

Примите на себя обязательство. Реализация заложенного в вас потенциала немыслима без умения брать на себя обязательства и выполнять их. Раз уж вы приняли очень важное для вас решение – возьмите на себя обязательство выполнить его во что бы то ни стало. Подумайте о том, как это решение изменит вашу жизнь. Запишите. Пусть эта запись придаст вам духа и ежедневно напоминает о необходимости поддерживать дисциплину. Вспомните какой-нибудь пример из вашей жизни, когда принятое обязательство помогло вам измениться. Возможно, не все произошло в точности так, как вы планировали, но в результате перед вами, несомненно, открылись новые возможности. Главное условие – никаких оправданий, вы должны быть нацелены на результат. Только тогда, когда вы перестанете искать для себя оправдания, как бы хорошо они ни звучали, – у вас по-настоящему появятся потенциальные возможности двигаться вперед. Даже когда на вашем пути встречаются трудности (а они бывают у всех), обязательство помогает их преодолеть. Распространенное заблуждение состоит в том, что успех – это нечто магическое, доступное только избранным. В действительности успех – это упорство в достижении целей, стойкость и постоянная работа. Через неукоснительную дисциплину лежит путь от принятого решения к достижению цели.

Мы уже выше писали, что успех включает в себя два незаменимых ингредиента: хорошее решение и дисциплина. И если в большинстве случаев, определив суть проблемы, человек принимает правильное решение, то далеко не каждый проявляет достаточные характер и упорство, чтобы благополучно справиться с ситуацией. Ведь принять решение легко, а претворить его в жизнь – стоит значительно больших затрат сил и времени. Легко решить быть стройным, сложно соблюдать диету и регулярно заниматься спортом. Все хотят жить в достатке, но мало кто готов для этого напряженно работать. Если вы уже обладаете высоким уровнем дисциплины, вам будет несложно продвигаться вперед, претворяя в жизнь ваши планы. В противном случае вам стоит приложить усилия, чтобы развить в себе это качество. Обучившись самодисциплине в какой-то одной сфере, вы сможете освоить ее и в других сферах.

Соблюдение дисциплины часто сопровождается определенным дискомфортом. Поэтому неудивительно, что большинство людей стремятся избежать неприятных ощущений, вызываемых дисциплиной, не понимая, что впоследствии им придется заплатить гораздо более высокую цену. Идя на компромисс с дисциплиной, мы неизбежно обрекаем себя на нарастающее чувство сожаления. Отказываясь от занятий спортом, необходимых для поддержания здоровья, мы избегаем временного чувства дискомфорта, но вслед за этим наступает чувство вины за нарушение данного себе слова, затем чувство сожаления о том, что мы не уделили время собственному здоровью. Если же мы будем пропускать занятия постоянно, то рано или поздно это выльется в более серьезные последствия. И наоборот, практикуя занятие спортом на систематической основе, мы получаем взамен множество преимуществ – бодрость, хорошее самочувствие и более крепкое здоровье.

Просто делайте то, что решили, каждую минуту одерживая победу над собой. Всем нам время от времени приходится бороться с собой, чтобы достичь поставленных целей. Чтобы привести свой разум в соответствующее состояние и возбудить необходимую энергию для выполнения того, что требует постоянного упорного труда, каждому человеку приходится вести борьбу с самим собой. Когда вы каждую минуту одерживаете победу в этой борьбе, все становится в этой жизни легким.

Каждый день проверяйте выполнение своих обязательств. Обязательство – не одномоментное событие. Всякий раз, когда вы даете обещание – себе или кому-то, обязательство на этом не заканчивается. В этот миг оно только начинается. Постоянно убеждайтесь, что вы выполняете ваше обязательство, несмотря на все трудности, неудачи и разочарования. Что бы ни случилось, вы обязаны продолжать.

Всегда помните, что самое важное – это ваша решимость в достижении успеха.

Авраам Линкольн

Кроме того, в вашем окружении могут быть люди, которые не разделят ваши решения и будут всячески вас отвлекать, отговаривать, переубеждать. В такие моменты вам потребуется одиночество и размышление о том, каковы ваши приоритеты и насколько они для вас важны.

Тренируйте характер. В течение следующей недели каждый день начинайте с выполнения важных, но неприятных для вас дел. Выберите из списка задач на день те, которые необходимо сделать, но которые вы постоянно откладываете, так как они вам не нравятся: подготовка отчета, трудный разговор с отстающим сотрудником, звонок неприятному клиенту. Сделайте их в первую очередь. Это прекрасный способ тренировки характера. Если вы ежедневно будете заставлять себя делать хотя бы две неприятные для вас вещи, то вскоре заметите, что они уже не вызывают у вас такого отторжения, а ваша психологическая устойчивость заметно возрастет.

Большие изменения всегда пугают. Начинайте с малого. Все страшатся масштабных изменений, но никто не сомневается в том, что может сделать один маленький шажок. Наметив одну небольшую цель и успешно ее достигнув, вы обретаете веру в то, что вам по силам и следующая. Поэтому: разбейте свою цель на небольшие шаги, расставьте приоритеты, и действуйте! Не ждите, что в самом начале вы будете точно знать, что вам нужно для покорения этой вершины, – просто сосредоточьтесь на следующем шаге. Не ждите идеального момента для начала действий – его не будет. Перестаньте откладывать достижение цели до какого-то момента: когда наступит лето, когда закончится зима, когда оплатите кредит, купите автомобиль, родите детей, вырастите детей, пойдете учиться, закончите учиться, сбросите 5 кг, женитесь, разведетесь, выйдете на пенсию… Люди находят тысячи причин, по которым сделать что-то прямо сейчас невозможно. Однако ни одна из них в действительности не может быть сильнее вашего желания преуспеть. Поэтому начинайте прямо сейчас, чтобы потом не сожалеть о потерянном напрасно времени. Помните о важности сегодняшнего дня – то, на что вы его тратите, может изменить вашу жизнь. Единственное, что вам для этого нужно сегодня – это решение начать.

Ведите дневник. Ведите дневник, записывайте в него ваши достижения и трудности, с которыми вы сталкиваетесь. Это поможет вам всегда понимать, где вы находитесь, развить точность мысли, и избавит от привычки переживать по любому малозначительному поводу.

Отдых и развлечения. Руководителям, постоянно пребывающим на пике активности необходимо поддерживать связь с природой и сохранять бодрость духа. Возьмите себе за правило регулярно посвящать время отдыху, общению с природой, любимым активным развлечениям. Созерцание пейзажей природы хорошо воздействует на эмоции, обновляет, успокаивает, умиротворяет. Активный отдых придаст вам сил и энергии, долго будет поддерживать вас на волне бодрости. Поэтому отдыхайте привычным или любимым для вас образом, совершайте прогулки по лесу, отдыхайте у воды. Станьте искателем новых эмоций и впечатлений. По крайней мере, несколько раз в год планируйте новые интересные поездки, походы, развлечения или приключения: виндсерфинг или яхтинг, сплавы по реке на байдарках или прыжки с парашютом, боевые искусства или рыбалка. Все это даст вам заряд положительных эмоций и будет поддерживать в вас бодрость и молодость.

Пример. Не превращайтесь в робота

Вот, что рассказал один генеральный директор: «Я хотел быть продуктивным, поскольку именно это доставляло мне радость и счастье, поэтому я стал максимально увеличивать время, посвящаемое работе. Но, как я понял позже, я слишком узко определил для себя понятие «быть продуктивным». Я стал чувствовать себя виноватым, когда не занимался работой. Ничто другое – ни физические упражнения, ни время с семьей, ни релаксация – не было продуктивным. Так что у меня не находилось времени на то, чтобы восстанавливать силы, а это означало, что чем больше я работаю, тем меньше моя продуктивность».

Глава 3

Формирование команды победителей

Базовый элемент 9. Создать команду сильнейших

Эффективные руководители добиваются успеха через коллективную работу

Умение добиваться успеха через коллективную работу является ключевым качеством руководителя, так как бизнес – это работа исключительно коллективная, и достичь высоких показателей можно только слаженной и целенаправленной работой всего коллектива, а не одного человека, пусть даже очень способного. Невозможно управлять, не умея организовать коллективную работу. Ее не построить, когда в компании руководители управляют с помощью микроменеджмента, принимая все, даже самые мелкие, решения лично. Мы прекрасно понимаем, что одна из причин, по которой руководители все решения замыкают на себе, – это отсутствие нужных людей на нужных местах. Отсутствуют в компании люди или их единицы, которые самостоятельные, с высоким уровнем ответственности, способные принимать решения и добиваться результатов. Принимая все решения самолично, руководитель связывает людей по рукам и ногам, душит инициативу, подавляет творчество. Сам же руководитель попадает в ситуацию, когда не остается времени на стратегически важные вопросы, на которых и необходимо сосредоточить свое внимание.

Лучший руководитель – тот, кто умеет правильно подбирать людей для работы и не мешает им ее выполнять.

Теодор Рузвельт

Чтобы полностью осознать вашу работу – работу руководителя, представьте, что у вас нет рук, и вы ничего не можете сделать сами. Ваши руки – это ваши сотрудники. Ваша задача – выполнить работу, достичь целей, используя лишь потенциал своих сотрудников и их команд. Просто звучит, да не так просто на практике. Не у многих руководителей хватает надолго терпения, достаточно быстро возникает желание сказать сотруднику, что и как делать, а то и вовсе сделать работу самому. Но если вы так поступите, вы получите безынициативных сотрудников, которые не отвечают за конечный результат, не развиваются и не совершенствует свои знания. Хотите ли вы этого? Если вы нанимаете сотрудника на какую-либо работу, позвольте ему действовать самостоятельно. Глупо брать на работу рекламного агента, а потом самому писать тексты для рекламы или нанимать начальника планового отдела, чтобы составлять за него производственный план. Позвольте водителю грузовика водить машину, а оператору кол-центра – отвечать на телефонные звонки. Не вмешивайтесь в чужую работу. Ваша роль указать направление, чему-то его научить, четко озвучить свои ожидания относительно результата, обеспечить человека необходимыми инструкциями, утвердить разработанный сотрудником план действий (чтобы минимизировать ошибки и снизить риски получить в результате не то, что ожидаете), но не выполнять за него его обязанности, не решайте за него его задачу.

Пример. Джеффри Фокс: «Не стоит заводить собаку, чтобы лаять самому»

В компании был подобран новый руководитель в одно из подразделений. После его назначения показатели начали ухудшаться. Когда вышестоящее руководство начало вникать в его работу, оказалось, что люди, которые работали под его руководством, терпеть его не могли. Он был резок, никого не привлекал к принятию решений. Через какое-то время между ним и его сотрудниками образовалась пропасть, и он уже окончательно потерял контроль над ситуацией. Его пришлось убрать, а его преемнику понадобился еще год, чтобы навести порядок в отделе.

Другие руководители, наоборот, бросают коллектив на произвол судьбы, делегируют все, что можно и нельзя делегировать. Они предоставляют возможность коллективу действовать самостоятельно, по принципу «пан или пропал». При этом не устанавливают промежуточных контрольных показателей и не контролируют их исполнение.

Следствием и первого, и второго стилей управления становится отсутствие необходимых результатов в работе команды. Обычно, когда коллектив не привлекается к выработке решения, плану действий, он вместе со своим руководителем, сидит в офисе и дни и ночи. Результатов нет, а значит нужно работать еще больше, еще напряженнее, – такой обычно делают вывод. Это приводит к тому, что люди выбиваются из сил и работают неэффективно. Необходимо выбирать приоритетные задачи, фокусировать на них все ресурсы, привлекать в том числе к планированию своего времени, иначе они рискуют просто сгореть на работе.

Итак, для успешной работы нужна крепкая сплоченная команда, в которой хотелось бы работать и которая демонстрировала бы превосходные результаты. Как создать такую команду? Об этом данный раздел книги.

Как профессионально подобрать в свою команду правильных людей

«Если бы я мог позволить себе выделить расходы в один доллар, я бы потратил… 70 центов… на то, чтобы заполучить нужного человека».

Пол Рассел, директор по лидерству и развитию Google

Сегодня преуспевают те руководители, которые стали экспертами в решении «человеческих головоломок» – то есть в поиске, привлечении, найме, продвижении и удержании людей, способных выполнять ту или иную работу лучше всех остальных. Рекомендацию подбирать правильных людей мы повторяем неоднократно, так как именно правильный подбор менеджмента будет определять способность достичь целей, реализовать стратегию, вывести бизнес на новый уровень. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Ваш личный успех, как и успех бизнеса, зависит всего от пяти – семи человек, ваших подчиненных. Если эти люди подобраны правильно, успех вам и вашему бизнесу обеспечен, если нет, то это может стать фатальным решением для вас. Ваши люди – это одновременно и проблема, и ее решение. Во многих компаниях, когда необходимо запустить новый проект или реализовать стратегию, на совещаниях фактически весь топ-менеджмент поддерживает начинание, тем не менее оно благополучно проваливается. Почему так происходит? Все сотрудники вроде бы готовы к реализации проекта, но никаких действий никто не предпринимает. Все совещаются на совещаниях, но никто ничего не делает.

На собственном опыте мы поняли: самые лучшие проекты, стратегии и цели будут провальными, если их не реализовывают лучшие люди из команды. Вы можете разработать прекрасные планы развития, но их сумеют воплотить в жизнь только правильно подобранные и преданные этому делу люди. Дело сдвинется с мертвой точки лишь тогда, когда вы назначите руководителей, готовых действовать. На местах должны быть люди, которые своими результатами доказали свой профессионализм. Берите на работу результативных и энергичных людей, которые хотят достигать большего и имеют личные амбициозные цели. Подробно обсуждайте с ними, что и почему они должны делать, а потом дайте им возможность самостоятельно выполнить свою работу. Пусть они сами разберутся, как ее выполнять и согласуют с вами. Время от времени проверяйте, как продвигается работа.

Как руководитель компании сформируйте критерии эффективного руководителя, принимайте активное участие в подборе людей на стратегически важные должности, проекты, задачи и участвуйте в дальнейшей оценке людей на соответствие этим критериям. Ведь как только вы стали руководителем, вы начинаете работать «руками своих сотрудников», и теперь ваши решения о наборе правильных людей являются определяющими для результативности вашего подразделения, а соответственно, и показателем вашей личной эффективности. По мере того как вы принимаете на себя все больший объем обязанностей, поднимаясь по карьерной лестнице, ставки растут, поскольку единственным способом управления становится управление посредством команды людей, которую вы сами сформировали. По мере вашего продвижения от менеджера до руководителя и, в конечном итоге, до позиции генерального директора или председателя совета директоров, решения о людях становятся для вас все более ВАЖНЫМИ. Эти решения – ваше самое большое испытание – и самая большая ваша ВОЗМОЖНОСТЬ. Тем не менее руководители, не задумываясь о всей серьезности последствий принятых решений, очень часто нанимают людей, способности и уровень компетентности которых ниже их собственных. В результате мы ни разу не встречали успешных компаний, где бы генеральные директора не придавали большого значения подбору ключевых людей, не делали системным подбор и оценку состава команды менеджмента.

Гений рекламного бизнеса – Дэвид Огилви очень хорошо понимал закон убывающей компетенции. Поэтому он имел привычку давать каждому новому менеджеру своей компании матрешку, в которой находилось еще пять, одна меньше другой. На самой маленькой было написано: «Если каждый из нас будет нанимать людей, которые меньше нас, мы станем компанией карликов. Но если каждый из нас будет нанимать тех, кто лучше (больше) нас, то «Ogilvy and Mather» станет компанией великанов.

Ставьте на стратегически/критически важные должности лучших людей

Здравый смысл подсказывает нам, что на стратегически важных должностях – то есть тех должностях, от которых напрямую зависит реализация вашей стратегии или целей бизнеса – должны находиться лучшие люди. От профессионализма этих людей зависит буквально ВСЕ. Но зачастую на ключевых позициях оказываются далеко не те люди, которые способны обеспечить успех. В чем причина этих нестыковок? В том, что зачастую руководители при подборе новых сотрудников предпочитают руководствоваться личной симпатией. Они ищут людей, с которыми чувствуют себя комфортно, которые похожи на них, и тем самым ставят бизнес под угрозу. Потому что команде нужны не семь клонов, а семь «профи» с дополняющими друг друга сильными сторонами (талантами). А также руководители обычно не считают себя ответственными за процесс подбора и расстановки кадров и не вовлечены в него лично. Однако исследования показали, что самые успешные компании являются лучшими в двух вопросах:

1. Умением подбирать руководителей с выдающимися лидерскими качествами;

2. Способностью формировать превосходные команды, в том числе руководителей высшего звена.

Также исследования свидетельствуют, что выбор СЕО компании влияет на прибыльность компании не меньше, чем решение компании перейти в другую отрасль. Соответственно, разница в эффективности компаний основана на решениях о людях. У вас могут быть величайшие в мире стратегии, но они не будут стоить нечего, если у вас нет нужных людей, которые способны их реализовать. Как говорит гарвардский профессор Вильям Салман (авторитет в вопросах предпринимательства): «Когда я получаю бизнес-план, первым делом читаю раздел резюме сотрудников. Не потому, что он единственный заслуживает внимания, но потому, что без правильно подобранной команды все остальные части бизнес-плана можно не глядя отправить в мусорную корзину». А Рем Чаран говорит, что «корпоративная результативность на 60 % зависит от правильно выбранного СЕО и преемников». А вы считаете свою команду руководителей и тех топ-менеджеров, которые находятся на стратегически важных должностях, – самой сильной в вашей отрасли? Если нет – у вас могут быть серьезные проблемы с бизнесом в течение нескольких лет. У вас еще есть время на исправление ситуации.

Какие навыки руководителя принесут прибыль компании, а руководителю – карьерный рост и успех: «золотой стандарт руководителя-лидера»

Сейчас мы хотим рассмотреть навыки руководителя, приносящие прибыль компании, а руководителю – карьерный рост и успех. Речь пойдет о сути управления и о личных качествах руководителя. Мы рассмотрим семь ключевых навыков эффективного руководителя – «золотой стандарт руководителя» – и вопрос о том, как добиться, чтобы люди хотели и брали на себя больше ответственности, были готовы выкладываться ради достижения сложных и амбициозных целей на благо компании. В первую очередь хотим отметить, что на сегодняшний день такого самоотверженного состояния людей не добиться авторитарным стилем управления, когда по любому вопросу у руководителя есть два мнения: мое и неправильное. Такой подход давно изжил себя. В настоящее время требуется радикально иной подход. Подход, с помощью которого вы будете влиять на умы и сердца сотрудников, помогая им развиваться и становиться более успешными, тем самым развивая и делая успешным ваш бизнес. Именно этот подход требует от руководителя умения вести за собой людей. Умение руководителя вести за собой людей и достигать амбициозных целей зависит от его личных качеств, которые делают людей выдающимися лидерами. Какие же качества лидерам необходимы?

Критерии эффективного руководителя-лидера

Многих руководителей всегда интересует практическая сторона вопроса: по каким критериям отбирать людей к себе в команду? По каким критериям отобрать генерального, коммерческого, операционного или финансового директора? Какими качествами должны обладать люди и в первую очередь менеджеры, чтобы обеспечить компании бизнес-прорыв? Чтобы ответить на эти вопросы необходимо разработать модель – «золотой стандарт идеального руководителя-лидера» вашей компании, которая станет основой для принятия решений о том, кого назначать на руководящую должность, продвигать по карьерной лестнице или ставить руководителями новых проектов. Каждой компании, которая формирует и развивает команду руководителей, необходима собственная модель, «золотой стандарт», того «идеального руководителя», который обеспечит достижение целей и даже «золотой стандарт» для каждой должности рядового сотрудника. Имея этот стандарт, вам будет гораздо легче определить, кого вам нужно брать в команду, кого растить и развивать, а кто – не на своем месте.

Какими ключевыми качествами необходимо обладать, на наш взгляд, чтобы быть эффективным руководителем и вести за собой людей:

1. Личная энергичность и способность мотивировать людей. Без этих качеств невозможно добиться от людей самоотверженной работы. Умение мотивировать своих людей и определять их сильные стороны. Это одно из ключевых качеств руководителя, он должен уметь «зажечь» своих людей, без этого высокие результаты невозможны.

2. Результативность. Способность достигать высоких результатов в бизнесе, доводить любую работу, задачу, проект до финиша: достигать амбициозных целей.

3. Уметь формировать сильные, высокоэффективные команды и постоянно это делать: подбирать и оценивать персонал, находить амбициозных, целеустремленных и энергичных людей, которые могут добиваться результата и развивать бизнес, и из таких людей формировать команды. На постоянной основе необходимо улучшать команду сильными игроками.

4. Определять четкие цели и приоритеты. Это значит определять для компании и команды одну, максимум – две приоритетные цели на год, месяц и уделять им минимально 20 % рабочего времени. И до тех пор, пока эти цели не будут достигнуты, не приниматься ни за какие другие.

5. Уметь принимать трудные решения. Решения о своевременном проведении трудных разговоров, об увольнении слабых исполнителей, о закрытии малоперспективных направлений, избавлении от низкорентабельных активов, в том числе компаний, холдинга, и т. д.

6. Относиться к делу как к своему личному и принимать на себя 100 % ответственности за конечный результат, прививать ответственность людям. Есть немало руководителей, которые не «живут» проблемами своей компании, не вовлечены в ее ежедневную операционную жизнь. Они где-то далеко, заняты стратегией и понятия не имеют о том, что происходит в компании сегодня, чем она живет и дышит.

7. Стратегическая ориентация и умение проводить трансформации бизнеса. Наличие видения, стратегии развития, способность их воплотить в жизнь и трансформировать бизнес.

Это те ключевые качества и модели поведения, которые необходимы для менеджерских должностей. В вашей компании могут быть свои особенности и потребность в некоторых специфических качествах, которые будут присущи вашему бизнесу, продумайте и формализуйте их. Их не должно быть много – до семи самых важных качеств и моделей поведения, не более.

«Золотой стандарт руководителя-лидера»

Когда вы подбираете на должность нового человека, у вас зачастую не хватает времени на поиск идеального кандидата, так как возникающие вакансии необходимо заполнять как можно скорее. Но время, потраченное на разработку и использование «золотого стандарта», не будет потрачено зря. Необходимо четко сформировать и формализовать те модели поведения и черты характера, которыми должен обладать кандидат. Напомним, не более семи, лучше три – пять ключевых критериев, по которым можно определить, какой человек вам нужен на конкретную должность. Назовите данную модель «ЗОЛОТЫМ СТАНДАРТОМ ЛИДЕРСТВА» вашей компании и используйте ее в оценке ваших людей. Именно так в свое время родилась Модель «4Е лидерства», разработанная в кузнице руководителей – компании General Electric. Ее руководитель, Джек Уэлч, больше всего времени уделял подбору и развитию руководителей. Благодаря формуле «4Е» ему удалось найти и подготовить больше всего эффективных руководителей среди мировых корпораций, которые соответствовали высокоэнергичной и результативной корпоративной культуре. В конечном счете все эти люди помогли ему достичь главной цели – создать самую конкурентоспособную организацию в мире. Для ее разработки Уэлч собрал всех на стратегическую сессию по выработке критериев отбора идеального лидера. Вот что в итоге получилось:

Пример. Модель 4Е лидерства в General Electric

Согласно модели 4Е в General Electric, идеальный руководитель (лидер) должен обладать четырьмя качествами:

1. Очень высоким уровнем энергии (energy).

2. Умением заряжать энергией (energize) других людей для достижения общих целей.

3. Способностью принимать непростые решения (edge).

4. Способностью обеспечивать результаты и постоянно выполнять (execute) взятые на себя обязательства.

Данная модель не описывает всех качеств идеального руководителя. Есть некоторые качества (честность, прямота, способность вовлечь людей и т. д.), которые являются базовыми «критериями допуска» на руководящие должности. Без них руководитель будет лишен доверия своих починенных.

Пример. Модель лидерства в IBM

Еще один пример компании IBM, которая оценивает своих руководителей по двум основным критериям:

1. Результативность – то есть способность добиваться необходимых результатов.

2. Потенциал – представляет собой:

• соблюдение более высоких стандартов работы;

• нацеленность на победу;

• способность довести дело до конца;

• опыт;

• инициативность;

• постоянное расширение сферы обязанностей;

• самостоятельное решение возникающих у него проблем;

• умение справляться со сложными задачами;

• не теряется в сложной обстановке;

• желание добиваться результатов;

• преданность делу;

• желание и готовность учиться.

Сейчас отложите все в сторону. Сядьте и подумайте! Сформулируйте качества руководителя, которые необходимо искать у людей как внутри компании, так и за ее пределами, а также развивать в людях. Возьмите ручку и запишите то, какими характеристиками и моделями поведения должен обладать «ЭФФЕКТИВНЫЙ/ИДЕАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ». Если вы понимаете, что вам нужны не руководители, а лидеры – включите в ваш «золотой стандарт» важнейшие характеристики и модели поведения идеального лидера для вашей компании.

Ваша версия «Идеального лидера компании _______________»: он должен обладать следующими качествами и демонстрировать следующие модели поведения:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

4. ______________________________________________

5. ______________________________________________

Проведите мозговой штурм на эту тему, собрав команду топ-менеджеров. Это даже можно сделать в одну из суббот за городом. Возьмите несколько флипчартов и разбейте команду топ-менеджеров на несколько групп, каждая из которых должна будет представить свою модель идеального лидера. На мозговом штурме не зацикливайтесь исключительно на своей версии, дайте возможность сделать это коллективно, вовлеките людей в этот процесс. Результатом всех этих обсуждений должен стать «золотой стандарт лидера» вашей компании. По нему-то вы и будете оценивать всех своих топ-менеджеров и менеджмент компании. О том, как проводить эту оценку, мы расскажем в нашей книге.

Обладая критериями, оцените вашу сегодняшнюю команду лидеров

Чтобы определить, кто сегодня есть в вашей команде, – запишите фамилии и имена ваших топ-менеджеров и оцените их на предмет соответствия тем качествам, которые описаны в «золотом стандарте лидерства» вашей компании, используя десятибалльную шкалу. Пример такой оценки приведен ниже (таблица 11).

Итого: общая оценка по каждому человеку ____________________

Итого: общая оценка команды ____________________

Процент соответствия «золотому стандарту» в целом по вашей компании ____________________

А теперь подумайте о ваших личных качествах. Фактически, вы должны стать примером идеального лидера вашей компании и воплощением этого «золотого стандарта». Как вам самому стать идеальным руководителем-лидером? Представьте себе образ идеального лидера, которым вы хотите стать в моделях поведения. Что он делает ежедневно? Как построена его работа? Как он строит работу с сотрудниками? Как он строит работу с клиентами и партнерами? Какими качествами он обладает? Продумайте это в рассмотрении его моделей поведения в ключевых ситуациях. Если у вас есть человек, который служит вам примером, берите пример с него в том, что вам в нем нравится. После этого начните играть роль того идеального лидера, которым вы хотите стать. И постепенно вы станете тем лидером, образ которого визуализировали. С завтрашнего дня возьмите обязательство в течение месяца ежедневно демонстрировать одно выбранное качество.

Запишите то ваше качество из модели идеального лидера, которое вы будете демонстрировать в течение следующих 30 дней ежедневно, пока это не войдет в привычку:

______________________________________________

Ваше второе качество, которое вы будете развивать через 30 дней:

______________________________________________

Ваше третье качество, которое вы будете развивать в третий месяц:

Надеюсь, вы поняли идею. Сначала вам лично необходимо стать воплощением «золотого стандарта идеального лидера» в ежедневной работе. Для ваших людей вы станете образцом для подражания и тем примером, который будет служить моделью поведения по всей компании. Если вы сочтете необязательным следование этой модели, то и другие сочтут это лишним. То, какой вы хотите видеть и сделать компанию, – в ваших руках.

Сформируйте индивидуальный план развития необходимых собственных навыков

Когда вы определили качества, которые необходимы для идеального лидера, сформируйте план развития недостающих навыков себе на год. Например, вам необходим навык «умение добиваться результатов», также вам необходимо подтянуть свои знания в финансах или маркетинге. Впишите навыки, которые нужно развить, и знания, которые вам необходимо получить, в свой индивидуальный план развития на год. Следуйте этому плану неукоснительно. Пусть аналогичным образом поступят и ваши менеджеры. Эффективные руководители, развивая навыки и знания, обычно стараются посвятить год какому-то конкретному навыку и расширению знаний в какой-то из областей. Например, в течение года развивают навык «умение добиваться результатов» и изучают финансовое управление бизнесом. Через год в индивидуальный план развития попадает еще один навык, например «формирование высокоэффективных команд», а также знания, необходимые в маркетинге.

Ваш успех зависит от пятерых – семерых человек. Как профессионально сформировать ядро команды

«Золотой стандарт идеальной команды»

Когда вы определились с тем, каким должен быть идеальный руководитель, написали план своих действий по набору и развитию руководящего состава вашей компании, необходимо разобраться, какую команду вам нужно сформировать. Независимо от того, собираетесь ли вы создать новую команду или продолжать работать с уже существующей, выделите немного времени и подумайте: какой она должна быть команда, чтобы поставленные цели были достигнуты. Сформулируйте и запишите «золотой стандарт идеальной команды». Если ваша команда значительно отличается от идеала, подумайте, как можно свести к минимуму эти различия, что можно сделать, чтобы сотрудники работали с удовольствием и отличными результатами. С чего начать формирование мысленного образа команды. В первую очередь, конечно, с понимания целей, которые должна достичь команда. Исходя из целей команды, определите, какими знаниями, опытом, умениями, должна обладать команда для того, чтобы достичь целей, которые перед ней ставятся.

Оцените существующие в компании подразделения и команды по трем категориям: А – высокоэффективная команда, В – команда средней эффективности», В – слабая команда. Спланируйте план мероприятий на текущий год по усилению команд категории В и «С».

Любую вашу команду можно условно разделить на три группы:

1. Основной состав – те, кто выполняет основную работу и активно влияет на ход результаты деятельности;

2. Скамья запасных – те, кто готовится пополнить основной состав;

3. Ядро команды – группа лидеров внутри основного состава команд(ы), ваш ближний круг.

Чтобы определить людей, которые входят в состав вашего ближнего круга, выделите время на то, чтобы уединиться и подумать. Запишите имена всех членов основного состава. Начните по одному вычеркивать тех, чей уход менее всего навредил бы команде. В конечном итоге у вас останется список самых критически важных для вашей команды людей, без которых вы просто не смогли бы обойтись. Это и есть ваш ближний круг – ядро команды. Обычно это небольшое количество людей – пять – семь человек даже для крупного бизнеса. Проанализируйте ваше отношение к этим людям и отношения с этими людьми? Являются ли они доверительными и с большой долей взаимоуважения. Убедитесь в том, что ваше отношение к этим людям соответствует их ценности для команды, иначе вы можете их потерять. Один из основных принципов лидерства заключается в том, что люди, которые находятся ближе всех к лидеру, будут определять уровень его успеха или неудачи. Каким будет результат вашего руководства – успешным или неудачным, – зависит от вашей способности выбирать и развивать тех, кто находится возле вас. Это зависит также от вашей способности оценивать ту пользу, которую другие могут принести вашей компании и вам. Ваша цель – не просто привлечение приверженцев, ваша цель выбирать и развивать лидеров, благодаря которым вы все продвинетесь вперед. Фактически от них зависит успех вашей компании. Без этих людей не будет результатов. Если же в число этих пятерых – семерых человек вы подберете сильнейших в отрасли, бизнес будет процветать. Когда вы выбираете в команду лучших из лучших, они также будут подбирать себе в команду лучших из лучших. Это будет происходить каскадом вниз по иерархии. А ваша задача в том, чтобы каждая группа постоянно развивалась. Запасные – пополняли основной состав, а основной состав дорастал до ближнего круга.

Поразмыслите, кто составляет ваш ближний круг. Растут ли они? Есть ли у них план действий? Способны ли они разделить с вами ваши планы? Стараетесь ли вы их развивать? Если это не так, срочно исправляйте ситуацию, иначе вас ждут серьезные проблемы.

Сформируйте команду из людей с взаимодополняющими сильными сторонами, которые понадобятся команде для достижения целей

Следующее обязательное требование при формировании команды это то, что команда должна состоять из людей, усиливающих друг друга, а не похожих друг на друга, что часто происходит. Для этого вам необходимо знать сильные стороны каждого и при формировании команды опираться на сильные стороны каждого. Сформируйте команду из людей, которые дополняют команду своими сильными сторонами, которые необходимы для достижения целей. Кажется естественным – окружать себя людьми, похожими на нас, но это не лучший вариант для достижения высоких результатов. Для вашей команды вам нужны люди, дополняющие друг друга по своим сильным качествам. Для этого определите, каковы основные навыки, которые необходимы вашей команде. Каковы ваши сильные стороны и сильные стороны ваших людей? Ваши слабые стороны и слабые стороны людей? В чем вы не разбираетесь или меньше всего разбираетесь, и в чем не разбирается каждый отдельно взятый человек? Составьте таблицу со всеми потенциальными членами команды с указанием сильных и слабых сторон человека (таблица 12).

Чтобы видеть широкую перспективу развития своего бизнеса, вам нужна будет такая команда людей, которая сможет мыслить разносторонне. Подбирайте людей, которые мыслят по-разному, создавайте команды людей, которые восполнят недостатки друг друга. В ней должны быть хорошие аналитики, отличные коммуникаторы и люди, которые могут «пахать как трактор». При формировании результативной команды – приглашайте в команду только тех людей, которые прежде занимали высокие должности в лучших компаниях и там добивались результатов в необходимой вам области. Особенно интересны люди, которые сталкивались с трудностями, пережили серьезные кризисы и сумели встать на ноги. Такие люди ценны своей жизнестойкостью, стрессоустойчивостью, моральной зрелостью – это сильные личности и сильные игроки в команде. Привлечь и удержать таких людей можно благодаря рабочей обстановке, в которой эти люди смогут расти и развиваться. Возможности роста, развития и выполнения сложных и интересных проектов – это то, что вызовет интерес и привлечет к вам успешных людей.

Пример. Формирование команды

Со слов одного руководителя: «Я умею мотивировать людей, но я не так успешен в том, чтобы наладить организационный процесс. Я могу реализовывать планы, но я не умею их строить. То есть я могу смотреть за рабочими и следить за ходом работ. Но чтобы построенное вами здание стояло, нужен кто-то, кто мог бы спроектировать каркас. В результате, я многие годы работал вместе с человеком, который отлично умел заниматься организационным процессом. Я твердо убежден, что если бы его не было со мной в одной упряжке, то я вряд ли достиг бы того, чего достиг. Я бы даже отказался от продвижения по службе, чтобы только работать в одной команде с ним. Я знаю свои слабые места, поэтому смог хорошо оценить своего партнера, который отличался от меня своими сильными качествами».

Опыт другого руководителя: «Моя сильная сторона – это масштабное мышление, а слабая – полное неприятие рутины. Компенсировать свою слабую сторону я смог, окружив себя педантичным бухгалтером, руководителем отдела продаж, который прекрасно умел общаться с клиентами, финансовым директором с сильными организаторскими способностями. Сильные стороны каждого помогли сформировать достаточно сильную команду, что в дальнейшем способствовало скорейшему достижению стратегических целей компании.

Руководитель другой компании намеревался реализовать в бизнесе свое предложение, касающееся продуктового портфеля. Однако у него не было необходимых знаний в этой области. Для этого он пригласил на работу людей из другой организации, у которых был такой опыт, включая специалиста, который разработал очень успешную продуктовую программу для одного из их конкурентов.

Часто в сложные проектные команды набирают посредственных специалистов, которых не жалко отвлечь от их функциональных обязанностей, и, соответственно, они выдают такие же посредственные результаты. Команда сильнейших всегда обеспечит нужные результаты в любом деле, за какое бы она ни взялась. Именно благодаря команде, состоящей из сильнейших, вы будете получать продвижение в достижении целей. Итак, при формировании команды обратите внимание на следующие моменты:

a) члены команды должны обладать необходимым опытом и знаниями, навыками и умениями для достижения тех целей, которые ставятся;

б) вы не сможете подобрать членов команды, которые все в равной мере обладают необходимыми знаниями, опытом, умениями, поэтому формируйте команду из людей, которые дополнят друг друга. Члены команды не должны быть похожими и на вас;

c) приглашайте в команду людей, которые прежде занимали высокие должности в лучших компаниях и там добивались результатов в необходимой вам области;

д) у людей должно быть отличное взаимопонимание.

Оцените себя по следующим пунктам по принципу «всегда – иногда – никогда»:

1. Я привлекаю свою команду к постановке целей, поэтому люди чувствуют свою причастность;

2. Я узнаю о конфликтах, касающихся приоритетных вопросов, реагирую на них, не даю им созреть;

3. Я знаю, кому больше всех интересны наши задачи, и понимаю их проблемы и опасения;

4. Я стараюсь повысить ответственность своей команды, помогая ей понять, что нам надо и почему.

Я открыто делюсь информацией о ходе дел со своей командой.

Как обеспечить сплоченность и вовлеченность команды

Обеспечьте вовлеченность: Постоянно выясняйте мнение ваших людей

Постоянно выясняйте мнение ваших сотрудников о рабочей атмосфере, работе, которую они выполняют. Просите их, пусть они высказываю свое мнение, в том числе и по вопросам отношений с клиентами, роста и развития бизнеса. Будьте ближе к гуще событий и больше задавайте вопросов. Такое ваше поведение послужит сигналом для людей, что вы цените и уважаете мнение каждого, что вы нуждаетесь в знаниях и опыте каждого. Например, на одном заводе развешаны плакаты, посвященные причинам и следствиям. Возле каждого плаката лежат желтые и голубые стикеры. Любой сотрудник, у которого появилась мысль о проблеме с качеством, может записать несколько слов на желтом листочке и прикрепить его к плакату. Если возникает идея по решению проблемы, любой сотрудник заполняет и вешает синий стикер. Будьте готовы, что первое время люди будут немногословны, но добиться открытости вы сможете, следуя ниже описанным рекомендациям.

Начните все делать вместе: дайте людям возможность участвовать в обсуждении проблем и принятии решений

Давайте им реальные факты и причину, почему необходимо, что-то менять. Спрашиваете у них: «Что мы будем делать с этим… (ценообразованием, мотивацией…)? Что дальше? Куда мы идем? Где имеются недоработки в нашем бизнесе?» Не решайте проблемы за подчиненных, не давайте сотрудникам готовых решений, не позволяйте им думать, что вы знаете лучшее решение любого вопроса. Оказывайте им помощь в выработке решений, дополняйте их идеи своими, участвуйте в разработке плана действий. Всячески привлекайте коллектив к принятию решения. Они должны считать, что принятые решения – их собственные. Тогда они будут нести ответственность за их исполнение. Этому есть простое объяснение. Люди намного охотнее реализуют свои собственные идеи и решения, нежели чужие. Представьте себя на их месте: разве вы не испытываете особое чувство собственности по отношению к идеям, действиям, выводам, к которым вы пришли сами, а не по чьей-то указке? Указания вроде «Если я сказал, значит, делай» – не повысят вовлеченность. Свободное и непринужденное общение, возможность участвовать в выработке и влиять на принятие решений, взаимная уверенность членов группы друг в друге – это все позволит создать вовлеченность каждого. Если вы не будете вовлекать команду, то впереди вас ожидают неприятные последствия в виде равнодушия людей к будущему компании, активному сопротивлению («не стану этого делать – можете меня уволить») и/ или пассивному (буду все делать для «галочки», если вообще буду делать) всем нововведениям, занижению планов.

Руководитель одной производственной компании поставил цель – снизить себестоимость продукции. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в решении этой задачи и вносили свои предложения, была внедрена система поощрений: компания делилась частью прибылью с теми, кто ее принес. Теперь руководитель получает от сотрудников около 300 рационализаторских предложений ежемесячно.

Пример. Как оперативно найти решение проблем

Одна компания разработала уникальный с нашей точки зрения опыт решения проблем. Суть в следующем.

Проводится заседание, где каждый из участников озвучивает проблему, которая его волнует больше всего. Например, проблема просроченных доставок, плохого обслуживание клиентов, низкой оборачиваемости запасов… Далее он записывает эту проблему на листе бумаги с указанием места и времени проведения дискуссии по ней и прикрепляет к стене. Это заседание продолжается до тех пор, пока все желающие не выскажутся по поводу своих проблем.

В конце данного заседания каждый из присутствующих внимательно изучает проблемы, развешенные на стене, и подписывается на обсуждение тех проблем, которые его заинтересовали и по которым есть идеи, как их решить. Инициатор проблемы назначается ответственным за организацию и проведение нового заседания. Эти заседания являются полностью добровольными.

Финал этой истории таков: было проведено около 60 дискуссий, причем в каждой принимали участие от 5 до 150 человек. Эти дискуссии пользовались КОЛОССАЛЬНЫМ УСПЕХОМ СРЕДИ СОТРУДНИКОВ. По словам сотрудников, ни одно корпоративное мероприятие так не объединяло людей, как совместный поиск решения проблем в процессе этих заседаний. Вовлеченность людей превзошла все ожидания.

Пример. Дэвид Новак о важности вовлечения персонала в поиск решений

Такой случай произошел в Pizza Hut, где я пытался усовершенствовать наш бизнес с помощью идеи «будних вечеров». Традиционно Pizza Hut был рестораном выходного дня, и большинство наших посетителей собирались вечерами по пятницам, субботам и воскресеньям. Мы даже разработали новые продукты, чтобы привлечь еще больше гостей, – TuscaniPasta и куриные крылышки Wing Street. И хотя нашим посетителям эти продукты понравились, посещаемость не возросла, эти блюда не заказывали чаще других. Наоборот, они брали что-нибудь другое, например пиццу, а уровень продаж оставался тем же.

Я хотел сделать рекламу новых категорий продуктов: Tuesday Night Pasta и Wednesday Night Wings и этим подтолкнуть рост продаж в будние дни. Я продолжал носиться с осуществлением этой идеи, но был очень разочарован. Хотя во время собраний все дружно кивали головами, этому, казалось, не суждено было случиться. Но причиной моего разочарования был я сам. Я ведь не спросил никого: «Сделаем ли мы это? Когда мы могли бы это осуществить?» Я никого не строил и ни к чему не обязывал. Я не проводил широкого обсуждения того, с какими трудностями может столкнуться команда на пути к осуществлению задуманного.

Дэвид Новак

Пример. Как решают проблемы низкой производительности в GE

Председатель GE – Джек Уэлч сформировал принципиально новый подход в бизнесе, выведя GE на рекордный уровень продаж и прибыли. Он бы не смог добиться такого феноменального успеха, придерживаясь старой модели управления «Начальник – подчиненный». Вместо этого Уэлч отстаивает принципиально новый подход в управлении к бизнесу – путь, который уже копируют сотни тысяч компаний по всему миру. Уэлч побуждает подчиненных БЫТЬ АКТИВНЫМИ УЧАСТНИКАМИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

«Мы собираемся побеждать с помощью наших идей, а не путем принуждения», – говорит Джек Уэлч.

Его подход заключается в том, чтобы изъять понятие «босс» как признак социальной принадлежности. Под этим он понимает, что сегодня успешные менеджеры должны отказаться от старых ролей управления: детального планирования, жесткой организации, принудительного внедрения своих решений в жизнь и надзора. Они должны установить новые правила игры, например создать совещательные группы, облегчающие процесс принятия решения.

Несмотря на переход на более мягкие методы управления, производительность играет первостепенную роль. Единственные идеи, с которыми нужно считаться, – это идеи, имеющие первостепенное значение. Других не должно быть. Это означает, что необходимо вовлечь каждого сотрудника в процесс генерации идей. Если процесс организован правильно, то лучшие идеи победят.

Этот новый стиль управления Уэлча состоит из трех компонентов:

1. РАЗРАБОТКА.

2. ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА и передовые технологии.

3. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАРТЫ ПРОЦЕССОВ – фактически бережливое производство.

РАЗРАБОТКА – это трехдневная сессия, проводимая в конференц-зале или выезде за город в отели, в котором принимают участие от 40 до 100 сотрудников, отобранных менеджментом из различных филиалов и подразделений и различных уровней управления. В первый день менеджер составляет проект повестки дня и уезжает. Группа разбивается на пять-шесть команд под руководством ведущего, приглашенного со стороны. Каждая команда выбирает часть повестки дня и прорабатывает вопрос в течение следующих полутора дней. На третий день менеджер возвращается и каждая команда делает презентацию своего варианта решения проблемы.

У менеджера есть три варианта: сразу согласиться, не согласиться или обратиться за дополнительной информацией. Говорит менеджер GE Арман Лозан: «Я просто взмок в течение получаса. Мне представили 180 различных предложений, и у меня было около минуты, чтобы ответить «да» или «нет» каждому… Он согласился со всеми, кроме восьми. Благодаря этим идеям компания сэкономила более $200 000 в год.

Рацпредложения в GE экономят массу денег. Рабочие самостоятельно создают свои группы и выносят предложения. Они вынесли предложение по ликвидации бесполезных форм и документов.

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА и передовые технологии подразумевают изучение опыта других фирм и раскрытие их секретов. На начальной стадии исследования GE изучила опыт восьми фирм, которые достигли более динамичного роста производительности, чем в GE, и поддерживали этот рост в течение 10 лет и больше.

Это были Ford, HP, Xerox, AMP и три японские компании. В обмен на возможность изучить их опыт управления производством, GE согласилась поделиться результатами своих исследований со всеми участниками проекта и дать им возможность обсудить интересующие вопросы.

Благодаря изучению передового опыта руководители GE поняли, что управляли неправильными аспектами и измеряли не те результаты. Мы должны были обращать внимание на то, КАК СДЕЛАНО, а не ЧТО СДЕЛАНО.

При СОСТАВЛЕНИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ КАРТЫ все участники процесса собираются вместе, чтобы проследить каждый отдельный этап от начала и до конца. Цель этой операции состоит в том, чтобы убедиться: каждый шаг процесса происходит именно так, как они себе это представляют. Эти группы включают не только менеджеров и рабочих GE, но также КЛИЕНТОВ И ПОСТАВЩИКОВ.

Например, группе ответственной за производство валов турбин реактивных двигателей потребовалось больше месяца для создания технологической карты процессами, и фрагментами этой карты были увешены все стены зала заседаний. Однако, обнаружив «узкие места» в данном техпроцессе, компания в два раза сократила время на производство и уменьшила складские запасы на $4 млн.

Как получить поддержку вашей идеи со стороны людей: семь шагов

Найти своих сторонников

Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда сотрудники тормозили любое новое начинание. Хотя в начале вам казалось, что всем новая идея понравилась, по крайней мере никто из сотрудников не возражал. Но по прошествии некоторого времени оказывалось, что никакие действия не предпринимались, и идея тихо умирала. Одна из основных причин торможения нововведений заключается в том, что сотрудники не являются приверженцами и сторонниками идеи. Как этого избежать? Кроме того, что в команду должны войти люди, дополняющие друг друга, они еще должны быть преданы вам и вашей идее. Добиться результатов и реализовать поставленные цели вы не сможете с теми людьми, которые не разделяют ваши взгляды, не являются вашими сторонниками и единомышленниками. Поэтому лично занимайтесь привлечением сторонников. Как их найти?

Начните поиск с того, что объясните подробно и детально, почему вы пришли к этой идее и почему вы уверены, что ее важно реализовать. Первопричина возникновения вашей идеи максимально заинтересует людей. Затем вовлеките команду в дискуссию, задавая вопросы и предоставляя им возможность высказать свое мнение. Выдвинув идею или предложение, задайте следующие два вопроса аудитории:

1. Что вы находите ценного в той идее, которую только что слышали? Начиная с такого вопроса, вы задаете положительный тон и настраиваете людей на доброжелательное восприятие информации.

2. Что можно было бы еще больше усовершенствовать? Этим вопросом вы фокусируете людей на возможностях, а не на недостатках. Вы побуждаете людей не критиковать идею, а высказывать свои предложения относительно того, как ее доработать, изменить минусы на плюсы. Пусть каждый ответит на этот вопрос, следите за тем, чтобы никто не отмалчивался.

Вспомните какой-нибудь случай, когда вас просили что-нибудь сделать, но не спрашивали, что вы думаете об этом. Сильно вы были заинтересованы в осуществлении этого? Уверены, что вы ответите: «не очень» или «не настолько, насколько мог бы быть заинтересован». И вспомните, когда вас вовлекали в процесс принятия решения, выработки плана действия – вне сомнений ваша вовлеченность была максимальной. Поэтому вызывайте команду на открытый диалог и больше цените «правду, чем гармонию», что означает создание такой атмосферы, когда все говорят открыто, а не просто кивают для создания видимости увлеченности или отмалчиваются. Воздерживайтесь от любой критики, когда вы с чьим-то мнением не согласны. Вместо этого просите человека аргументировать свое мнение – это позволит установить эмоциональную связь, так как вы дадите понять, что слышите, что вам говорят люди, и цените мнение каждого.

В процессе дискуссии наблюдайте за людьми, и вы сможете распознать сторонников. Как правило, сторонники активно обсуждают идею и конструктивно излагают мысли. Вовлеченность – это первый признак того, что перед вами потенциальный сторонник, потому что без вовлечения никогда не возникнет приверженность идее. Обращайте внимание также на людей, которые не спешат сказать «нет». Скорее всего эти люди стремятся избегать конфликтов и поэтому, когда их мнение не совпадает с общим, – они предпочитают отмалчиваться. Отнимите у них эту возможность – спросите прямо: «Вы со мной в одной команде? Вы будете реализовать эту идею? Есть ли непонимание в каких-то направлениях? С чего бы вы начали реализацию данной идеи?» Так вы узнаете, что люди реально думают об этой идее или плане. Например, среди сотрудников на совещании находится бренд-менеджер, который является яростным противником повышения цен, а именно повышение цен и является частью вашего плана. В этом случае вам надо сказать ему: «Я знаю, Николай, что ты являешься противником повышения цен сейчас. Каковы твои предложения относительно того, по каким продуктам мы можем это сделать, не потеряв клиентов, чтобы компания смогла зарабатывать больше?» Если вам известно, что финансист всегда придирается и выискивает недостатки в любом проекте, не утверждая его бизнес-план или бюджет, но сегодня необычно молчалив, то обратитесь к нему и попросите при всех сказать, что он об этом думает. Обращайте внимание на тех, кто со скучающим видом отмалчивается или скептически все отрицает или говорит только для того, чтобы что-то сказать и ждет не дождется, когда же уже можно будет вернуться к своим задачам.

Как получить поддержку вашей идеи со стороны людей: семь шагов

Поддержка – это приверженность идее сверху донизу. Она начинается с вас и вашей команды. Есть ли среди них те, чья поддержка могла бы оказаться решающей? Чтобы выявить тех сотрудников, которые могут пассивно саботировать ваш замысел в будущем, но не торопятся сказать «нет» сейчас, сделайте следующие семь шагов:

1. Сначала скажите людям, что вы хотите сделать. Изложите им суть вашей идеи.

2. Затем скажите им, почему это важно сделать сейчас. Объясните реальное положение дел и причины сложившейся ситуации. Это очень важно, но часто упускается руководителями: людям не так интересно, что именно вы хотите сделать, как то, почему это важно сделать.

3. Расскажите людям, как вы видите реализацию этой идеи.

4. Далее – скажите, что их ждет. Расскажите, что конкретно это даст каждому, чтобы его заинтересовать. Личный интерес – это серьезный мотиватор.

5. Потом расскажите – какая от каждого из них потребуется помощь, это затронет их душу и создаст эмоциональную связь. Именно благодаря этой психологической связи вы сумеете найти лучших сторонников вашей идеи.

6. Затем, предоставьте им слово и внимательно выслушайте, как они видят возможности реализовать данную идею. Люди должны понимать, что их мнение для вас ценно. Если чья-то оценка кажется вам неправильной, обязательно объясните почему. Если же вы согласны с опасениями кого-то из сотрудников, но не готовы дать ответ немедленно, возьмите себе время на обдумывание проблемы и обязательно ответьте позже. Поощряйте конструктивный диалог, а не бессмысленный спор. В процессе поиска приверженцев вашей идеи вам, вполне вероятно, не раз придется сталкиваться с конфликтными ситуациями и улаживать их. Возможно, вы, как большинство людей, будете стремиться их избегать, однако делать этого не стоит. Продуктивные конфликты – неотъемлемая часть пути к обретению сторонников. Прежде всего, признайтесь себе в том, что вы обычно по привычке избегаете конфликтов и пытаетесь быть вежливым со всеми. Но наберитесь смелости и попытайтесь разобраться в возникшем конфликте. Поблагодарите людей за высказанные мнения или опасения. Помните, что вы как руководитель должны управлять ситуацией и не допускать превращения конструктивной дискуссии в бессмысленный спор. Акцентируйте внимание аудитории на том, что главной целью является выработка решения. Не сомневайтесь, ваше стремление открыто обсуждать возникающие вопросы и обоснованно отстаивать свое мнение будет оценено сотрудниками.

7. Демонстрируйте им свою сильную заинтересованность в успехе проекта и озвучивайте, каким будет ваше личное участие в общем деле.

Потом еженедельно на совещаниях начинайте повестку дня с оценки прогресса в реализации этой идеи. Дайте всем понять, что реализация этой идеи очень важна и находится в ваших приоритетах.

Люди будут вместе с вами самоотверженно трудиться на общее дело только тогда, когда они будут четко себе представлять, каких результатов необходимо достичь, что им даст достижение этих результатов, и будут уверены в том, что вы так же, как и они, в этом лично участвуете. Только тогда они почувствуют себя по-настоящему ответственными за выполнение своей роли в достижении этой цели.

Информируйте персонал о принципах и результатах работы компании

Самый простой путь к вовлечению – давать персоналу максимум информации о том, чем живет компания. Ниже приведены примеры действий, которые повысили уровень вовлеченности персонала.

Пример. Дни информирования для удаленных от центрального офиса подразделений

Дни информирования. Их придумало крупное предприятие, чтобы рядовые сотрудники удаленных подразделений не чувствовали себя оторванными. Раз в квартал в каждом филиале проводили общее собрание сотрудников, на котором показывали видеообращение топ-менеджмента. Руководители рассказывали, что происходит в компании, какие направления приоритетны, какие произошли изменения, каковы ближайшие планы и т. д., отвечали на вопросы сотрудников, заданные за прошедшие три месяца через форму обратной связи на сайте. После этого с аналогичным рассказом выступали руководители конкретных подразделений. Топ-менеджеры головного офиса обязательно лично приезжали на одно из собраний.

Пример. Секретное оружие GE

Уэлч активно поощряет сотрудников преодолевать бюрократическую машину, иерархические и другие границы, чтобы успешно выполнять свои задачи.

Больше всего мы ценим широту подхода – это способность работать на любых уровнях иерархии, без функциональных и географических ограничений, работать с поставщиками и клиентами. Когда нет никаких ограничений, куда вы хотите пойти, с кем пообщаться, каких тем коснуться в беседе, результаты будут замечательные. Куда ни посмотри, кто-то делает что-то лучше других. Лучшие идеи в GE поощряются.

Секретное оружие GE – институт усовершенствования методов управления «Кротонвилль». В Гарварде каждую НЕДЕЛЮ 120 менеджеров GE проходят курсы. Программа огромна – 160 страниц. Уэлч наведывается туда раз в месяц, чтобы провести сессию вопросов и ответов с менеджерами GE. В неофициальной атмосфере он общается с сотрудниками всех филиалов, со многими из которых он бы иначе никогда не столкнулся. Это позволяет Уэлчу услышать «пульс организации». Совершенно очевидно, что он в восторге от этих сессий. Он не пропустил ни одной из них.

Проводите время со своей командой

Вы сможете наладить доброжелательные взаимоотношения с коллегами, если будете находить возможность провести время вместе, особенно в таких случаях, как:

• Корпоративные мероприятия, посвященные важным событиям или общему отдыху: дни рождения сотрудников, соревнования, концерты и т. д. Совместный отдых раскрепощает людей, позволяет им стать более открытыми.

• Кризисные ситуации – время с глазу на глаз. Ваше безраздельное внимание скажет человеку, что вы искренне о нем заботитесь и особенно в кризисные моменты для человека, когда кто-то из ваших людей или членов его семьи попал в тяжелую ситуацию и нуждается в помощи.

Дополните этот список своими личными способами того, как провести время с командой. Например, после окончания большого проекта неожиданно дайте всем участникам выходной, пойдите в кино на дневной сеанс, оплатив билеты и попкорн за счет фирмы.

Оцените себя по пунктам:

• я создаю такую атмосферу, в которой люди не боятся высказываться открыто или оспаривать мою точку зрения;

• я постоянно и систематически выясняю реальную картину не только от своей команды, но и от рядовых людей;

• я регулярно спрашиваю свою команду, что мы делаем правильно, а что неправильно в нашем бизнесе;

• я всегда настаиваю на проведении серьезной дискуссии и создании продуктивного конфликта по важнейшим, приоритетным вопросам;

• определяя реальное положение дел во время трудных ситуаций, я всегда вселяю уверенность в своих людей.

Ваши действия по сплочению команды:

• сходите с командой в кафе и там обсудите текущую ситуацию и возможные варианты действий;

• в начале каждого еженедельного совещания попросите одного сотрудника рассказать коллективу что-нибудь новое о своей работе и жизни;

• организуйте с другими менеджерами какое-нибудь соревнование между командами разных подразделений, или какую-то форму совместной работы, которая бы позволяла сконцентрировать всеобщее внимание на результатах;

• не вы лично должны определять будущее видение бизнеса. Нужно обратиться ко всем, кто причастен к его осуществлению. А чтобы это произошло, ваше личное видение должно вдохновить остальных.

Задавайте в команде тон собственным примером. Не допускайте двойных стандартов в коллективе

Менеджмент путем личного примера (МПЛП) и эффект тиражирования

Сотрудники компании всегда смотрят на руководителя и берут с него пример. Люди всегда будут воспринимать не то, что говорит руководитель, а то, что он делает. Не допускайте двойных стандартов, говоря одно, а делая совсем другое. Если руководитель постоянно твердит о необходимости быть пунктуальным, он сам должен быть пунктуальным, иначе сотрудники не поверят, что пунктуальность в компании обязательна. Если руководитель назначает совещание на 9:30 и начинает его ровно в 9:30 независимо от того, что не все собрались, то сотрудники поймут – важно приходить вовремя. Если руководитель не требует отчетов о результатах работы, в том числе промежуточных, – люди начинают работать спустя рукава. Если руководитель говорит о необходимости предоставления отчетов о результатах деятельности в установленные сроки и в установленных форматах, но не предпринимает никаких мер, когда менеджеры не выполняют это требование, то вскоре и остальные перестанут это делать. Если руководитель готов смириться с несоблюдением какого-либо стандарта работы в компании, то вскоре все стандарты перестанут соблюдаться. Руководитель всегда задает тон в коллективе и сам формирует свою компанию. Поэтому если руководитель требует высокого уровня результативности от людей, то и сам должен демонстрировать высокую результативность своей управленческой деятельности. Если руководитель инициативный, с новаторским подходом, стремящийся развивать свою компанию семимильными шагами, то пассивные люди с ним не задержатся.

Одним из самых сильных последствий вашего личного примера будет эффект тиражирования. Ваш выбор сотрудники распространят и на свои действия. Можно обвинять кого угодно – и корпоративную культуру компании, и сотрудников в низкой результативности, но ожидать, что компания изменится раньше, чем изменится ее руководитель, – просто наивно. Корпоративная культура компании – это поведение ее руководителей, и ее можно изменить только через изменение поведения ее руководителей. Никакие стандарты, ценности, правила работы, модели поведения, бюджеты и многое другое не приживется в компании, если это неинтересно руководителю, если руководитель не принимает мер (положительных или отрицательных) в случае их соблюдения или несоблюдения. Например, о том, насколько руководителю важны результаты в работе каждого, можно судить от противного, то есть влечет ли какие-то последствия для людей отсутствие результатов. Ощущают ли они, что отсутствие результатов в компании не принято. Есть ли у них ответственность за порученное дело – что произойдет, если порученная задача не будет выполнена в срок.

Требования должны быть для всех одинаковыми. Двойные стандарты крайне отрицательно сказываются на рабочей атмосфере и подрывают доверие подчиненных к руководителю. Несмотря на кажущуюся очевидность этого принципа, следовать ему бывает сложно. Вспомните, как часто менеджеры под разными предлогами пытались уговорить вас отнестись снисходительно к тому или иному сотруднику, сделать исключение, чтобы не упустить ценный кадр, не понизить мотивацию, не обидеть и т. д. Разные причины могут вынудить вас отступить от правил и сделать исключения. И в каждом отдельном случае руководитель вполне может уговорить себя сделать конкретно это исключение. Но стоит руководителю показать, что исключения – это часть игры, его авторитет рухнет, потому что исчезнет доверие коллег. Руководители, не требующие всеобщего соблюдения принципов, теряют свой авторитет. Поэтому перед каждым руководителем стоит непростая задача. Многие умеют говорить о том, как нужно правильно работать и как важно выдавать результаты. Но компания только тогда начнет соответствовать этим ожиданиям, когда руководитель на собственном примере начнет их воплощать в жизнь. Ваше поведение и те нормы поведения, которые вы демонстрируете сами и соблюдать которые обязываете свой персонал, определяют, будут ли сотрудники их поддерживать.

Добейтесь межфункционального сотрудничества. Вопросы сотрудничества между подразделениями – это проблема номер один для любой компании, в которой работает больше 100 человек. Руководителю и менеджерам нужно добиться существенного сотрудничества между подразделениями. Это ежедневно сулит огромные возможности. Сделайте сотрудничество между подразделениями важным приоритетом. Начните целенаправленно выстраивать взаимоотношения с подразделениями. Ходите на обед с менеджерами из других служб!!! Часто! Приглашайте коллег из других подразделений на ваши совещания, пусть они поделятся своими «фишками». Представьте коллег из других служб к награде за услуги, оказанные вашему подразделению/команде проекта.

Заведите блат. Любой руководитель принимает решения на базе аналитических данных и рекомендаций, предоставленных ему множеством неформальных лидеров и младшим персоналом, который находится на несколько иерархических уровней ниже. Если вы сознательно уделите время персоналу, то сможете «протолкнуть» свои идеи и проекты, заручившись поддержкой «маленьких людей» (это метафора, а не отношение к ним). Заводите блат в своей организации! Один успешный политик в буквальном смысле имел серенький блокнот, куда заносил оказанные и полученные одолжения.

Пусть каждая встреча будет засчитана в ваш план по созданию личных связей. Четыре рабочие недели по пять дней дают примерно 20 совместных обедов в месяц.

• 20 возможностей наладить новые ВЗАИМООТНОШЕНИЯ;

• 20 возможностей поддержать и развить старые взаимоотношения;

• 20 возможностей наладить испорченные взаимоотношения;

• 20 возможностей проверить свои идеи на коллеге;

• 20 возможностей лучше узнать кого-то из другого подразделения;

• 20 возможностей заполучить сторонника и осуществить «продажу» вашей новой идеи;

• 20 возможностей в месяц – это 240 возможностей в год.

Люди… люди… люди… это ваше все! Как руководителю принимать самые важные решения о людях?

Как найти лучших сотрудников и грамотно распределить между ними фронт работ? Как для каждой работы подобрать правильного человека?

Всегда активно участвуйте в кадровых решениях

Из интервью руководителя: «Люди часто спрашивали меня: “Как мне сделать более прибыльным бизнес и как его развить? Как мне улучшить работу своего подразделения?” Единственный способ поднять компанию на другой уровень – это поднять на новый уровень лидеров, руководящих ее деятельностью».

Что крайне важно в вашей работе – это правильные люди на правильных местах. Как это обеспечить? Бесполезно надеяться, что для успешного приема или перемещения сотрудников на ту или иную должность достаточно лишь отдать распоряжение «найти самых лучших и талантливых». Для этого необходимо личное участие. Руководитель должен посвящать от 20 % до 40 % времени и энергии отбору, оценке и развитию своей команды. В каждой компании, которая является или планирует стать лидером в своих областях, существует УСТАНОВКА на развитие ТАЛАНТОВ: менеджеров, которые обеспечивают достижение высоких целей компании и имеют большой потенциал роста. В таких компаниях руководители делают ставку на развитие эффективных лидеров и рассматривают всех ключевых менеджеров как активы компании. Данная установка означает постоянный поиск и развитие талантов. Это означает, что когда на горизонте появляется талантливый сотрудник, его берут в штат, даже если вы не планировали набирать людей. Бесполезно выходить на рынок в тот момент, когда от вас уволился человек с надеждой на то, что за две недели вы найдете лучших людей на рынке и пригласите к себе в компанию. Такое случается крайне редко. Начинайте искать на стратегически важные должности людей тогда, когда в них еще нет потребности. Хотя бы заведите блокнот и занесите контакты всех менеджеров, которые являются самыми лучшими и подающими надежды на рынке. Пусть у вас будет список из троих – семерых человек, которые могут быть приняты в вашу компанию на стратегические должности в будущем. Организуйте встречу, пообедав в ресторане, просто для знакомства с каждым из них. Оцените возможность и вероятность перехода кандидата в вашу компанию, узнайте о планах и целях человека.

Это вовсе не означает, что вы должны принимать кадровые решения по всем сотрудникам, включая тех, кто на две-три ступени ниже вас в организационной иерархии. Другие руководители могут подумать, что вы им не доверяете и урезали их полномочия. К сожалению, руководители чаще впадают в другую крайность: они практически не участвуют в кадровых вопросах. Поэтому сформируйте СИСТЕМУ выявления, развития и удержания талантов и участвуйте в процессе, обеспечивая применение «золотого стандарта» и дополняя список талантливых сотрудников (категория А). Когда открывается вакансия, проводите собеседования с финалистами, высказывайте свое мнение, а затем позвольте непосредственному начальству принять решение. Что касается распределения, развития, найма и удержания высшего менеджмента компании, здесь вы должны участвовать активно и в обязательном порядке.

Президент компании PepsiCo наложил вето на 30 % окончательных рекомендаций на вакансии из числа 500 высших руководителей и настоял на том, чтобы организация искала лучших кандидатов в своих рядах и вне компании. Он лично провел не одно, а два собеседования с каждым из двух окончательных кандидатов на должность вице-президента подразделения новой продукции во Frito-Lay, хотя эта должность находилась на три уровня ниже его.

Вам нужны результаты и только результаты. Узнайте как можно больше о прошлых и нынешних достижениях

Подбирая людей, как узнать, что человек оправдает ожидания? По нашему опыту люди делятся на две категории: те, кто умеет говорить (или писать о себе в резюме), и те, кто умеет настойчиво добиваться результатов. Конечно, первое не исключает второго, но однозначно умение красиво рассказывать о себе – не гарантия того, что человек в состоянии обеспечить вам результаты. Раньше мы считали, что чем лучше послужной список в резюме, в том числе образование, тем больше шансов у кандидата добиваться результатов в работе. Но это не так. Есть немало примеров таких руководителей, которые составляют себе безупречный послужной список за счет цифр, достигнутых другими людьми. Такое часто встречается, когда человек попадает в сильную команду и греется в лучах ее достижений. Как правило, такие люди долго в сильной команде не задерживаются и часто ищут работу, поэтому у них безупречное резюме и развит навык самопрезентации.

К сожалению, выявить людей, умеющих добиваться результатов можно непосредственно в работе. Но оценить потенциал, а также узнать много другой важной информации можно (и нужно!) и в процессе собеседования. Большинство традиционных собеседований с кандидатами на руководящую должность не позволяют однозначно выявить те качества руководителя, которые обеспечат результативность в работе. Слишком часто речь идет о хронологии карьерных продвижений и подробностях конкретных задач, которые им доводилось решать, вместо выяснения конкретных результатов, достигнутых человеком в прошлом. Поэтому основная задача собеседования руководителя – докапываться до конкретных результатов, которых добивался человек. На это потребуется много времени и сил, но результат стоит этих затрат.

Когда вы принимаете или назначаете на ответственную должность человека, спросите себя: этот человек способен добиваться результатов? Первый и самый важный для вас вопрос, на который вы должны получить ответ – насколько он умеет добиваться результатов? Может, у него за плечами несколько компаний, которые он вывел в лидеры рынка, или, может, реализовано несколько глобальных проектов в компаниях, которые позволили компаниям стать конкурентоспособнее и заработать несколько дополнительных миллионов прибыли и т. д. Попросите кандидата привести пример, каких результатов он добился за последние три года и за последний год. Пусть расскажет, какие показатели он улучшал и на сколько. Уточните, за какие показатели он отвечал на прошлом месте работы. Пусть назовет три – пять четких и измеримых показателя и примеры улучшения данных показателей в относительных значениях, так как в абсолютных значениях обычно не хотят говорить. Пусть приведет пример того, как он использовал свои сильные стороны, чтобы добиться результата? В чем конкретно состояла его роль? В будущем, приняв человека на работу, вам так же потребуется определить критерии успешности менеджера (три – пять четких и измеримых показателя) и установить приоритеты для данной позиции, ответив на вопросы приблизительно следующего содержания: Какие ключевые цели данной должности? Каким образом вы сможете определить через квартал/полгода/год, оказался ли нанятый менеджер успешным?

Одна из компаний теряла долю рынка, и в процессе анализа причин, выяснилось, что источником проблемы был слабый руководитель службы сбыта. Один из директоров предложил кандидатуру, которому пел дифирамбы. Когда ему задали вопрос: «А чем же он так хорош?», в ответ звучали общие фразы. Когда попросили указать три критерия, по которым считают кандидата подходящим, – выяснилось, что таких критериев нет. Их попытались сформулировать. После этого уточнили, отвечает ли кандидат этим критериям. Выяснилось, что нет.

Проводя собеседование, внимательно слушайте человека. Постарайтесь понять образ его мыслей, разгадать, что движет его амбициями. Обратите пристальное внимание на то, о чем говорит кандидат на должность: о том, как он много работал и какие действия совершал или же перечисляет конкретные результаты и достижения? Это то, что должно вас интересовать в первую очередь. Если человек будет рассказывать вам не о результатах, а о том, как он много работал, так и не в состоянии привести примеры КОНКРЕТНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, скорее всего этот кандидат не для вас. Всегда ищите людей, которые всеми силами стремятся к достижению результатов, личному успеху, к достижению лучших показателей, к упорной работе. Такие люди получают удовольствие, достигая цели. Ищите амбициозных людей, у которых амбициозные личные цели и которые подкреплены большим количеством достижений.

Выясните, обладает ли кандидат необходимыми для вашей компании умениями, навыками, качествами

Проводите тщательный анализ навыков и качеств, которые требуются для выполнения работы. Все индивидуально для конкретной компании, но в качестве основных к уже описанному критерию «способность добиваться результатов», приведем следующие, которые очень важны для руководителей:

• умение формировать высокорезультативные команды – «формирование команд-лидеров»;

• умение эффективно работать и добиваться результата с равными по должности, а также с другими людьми, находящимися вне сфер их прямого подчинения – «умение влиять и сотрудничать»;

• способность сформировать видение и стратегию развития, видеть проблемы и возможности, находящиеся за пределами сегодняшнего дня и уметь реагировать на них – «стратегическая ориентация»;

• умение зарабатывать деньги – предпринимательская жилка – «коммерческая ориентация»;

• способность внедрять новое и проводить трансформацию компании – «лидерство в проведении трансформаций»;

• умение развивать в сотрудниках способности на долгосрочную перспективу – «развитие организационных возможностей»;

• «знание рынка» – отличное знание своего рынка, отрасли, конкурентов.

Составляя список качеств, навыков и умений кандидата, вы должны стараться дать им как можно более ясные определения, описываемые в терминах поведения, в противном случае они бесполезны. Если вы попросите трех разных руководителей охарактеризовать, к примеру, компетенцию «командный игрок», то получите три совершенно разных ответа. Вот почему ключевой момент – описывать три – пять характеристик качеств кандидата в терминах поведения. После того, как вы определили список желаемых компетенций и умений, вам нужно установить ПРИОРИТЕТЫ. Не ожидайте, что кандидат идеально будет соответствовать всем вашим компетенциям.

Сформируйте список вопросов, которые позволят выяснить, обладает ли кандидат нужными качествами

При поиске руководителей и менеджеров проведите эффективное интервью, при подготовке к которому:

а) составьте список необходимых качеств кандидата: не более троих – пятерых;

б) составьте список вопросов, которые должны выявить наличие или отсутствие у кандидата необходимых для данной позиции качеств (компетенций).

Например:

Компетенция «Способность добиваться результата»

• Приходилось ли вам принимать участие в запуске нового бизнеса или продукта?

• Какие конкретно шаги вы предприняли, чтобы обеспечить успех этого дела?

• Опишите самый успешный проект, который вы возглавляли. Как вы измеряли успешность его результатов?

Компетенция «Стратегическое мышление»

• Перечислите три основные стратегические проблемы, которые в настоящее время стоят перед вашей компанией. Опишите ваше участие в одной из этих проблем. Какие действия вы предприняли?

Компетенция «Умение проводить трансформации бизнеса»

• Опишите случай, когда вы испытывали организационное сопротивление вашей идее или проекту. Как вы с этим справлялись? Каковы результаты? Что бы вы сделали иначе сейчас? Как и по каким критериям вы подбирали руководителя проекта трансформации и команду?

Компетенция «Способность противостоять давлению сроков»

• Опишите случай, когда вам пришлось приложить экстраординарные усилия, чтобы закончить проект в срок. Каковы были результаты?

Выясните, обладает ли кандидат потенциалом роста

Принимая решения о людях, необходимо оценивать их потенциал. Существуют три слагаемых потенциала. Во-первых, это амбиции. Выясните, к чему стремится кандидат в долгосрочной перспективе. Что движет им? Во-вторых, способность обучаться на собственном опыте. Уточните, как часто обучается, чему именно он обучился. Какие приобретенные навыки он применяет на практике и какие результаты это дает? В-третьих, компетенции, ориентированные на будущее: стратегическая ориентация, лидерство в проведении изменений и сосредоточенность на результатах.

Пример. Как секретарь стал управляющим бизнес-направления

Компании требовалось найти кандидатуру на место руководителя одного из бизнес-направлений. Проведя оценку персонала, директор по персоналу сообщила генеральному директору неожиданный результат. Единственным человеком, отвечающим всем критериям и, самое главное, обладающим потенциалом роста, является его нынешний секретарь – молодая девушка. После того, как первая негативная реакция у генерального директора улеглась, он решил понаблюдать за работой секретаря. Первое, что он отметил в результате наблюдения – это высокий уровень ответственности, лидерские качества и интерес к новому, но, конечно, недостаточный уровень знаний управления финансами и людьми. После этого СЕО решил ставить перед нею задачи, которые заставляли бы ее развиваться в областях, необходимых для новой должности.

Она выполняла все и была рада, что ее обязанности расширились, а сталкиваясь со сложностями, проявляла завидную настойчивость и упорство. Не успев преодолеть одну высоту, как СЕО продолжал возлагать на нее еще больше ответственности, и через год она стала управляющей бизнес-направления.

Энергия, энергия и еще раз энергия! Определите, присуща ли кандидату энергия

Проводя собеседование, необходимо обращать внимание на личную энергию кандидата. Обращайте внимание на чувства и эмоции, с которыми человек рассказывает о своих достижениях: с удовольствием, гордостью или с видом усталой обреченности. С какими эмоциями он описывает свои достижения, препятствия, которые ему пришлось преодолеть? Это вам позволит понять, способен ли кандидат убеждать окружающих и вовлекать их в выполнение планов? Интересуйтесь прежде всего: личной энергией кандидата, привлекает ли он людей к принятию решений, умеет ли мотивировать людей и как он это делает.

Проверьте прошлое кандидата

Когда вы оцениваете кандидата, пришедшего извне, главное для вас – проверить его прошлое. Важно напрямую поговорить с людьми, которых он называет в своем рассказе. Проведите поиск подтверждающей информации на прежних местах работы кандидата, у их боссов, задавая вопросы о деталях. Грамотная проверка рекомендаций служит трем целям. На первой стадии – для отсева неподходящих кандидатов. Второй уровень предполагает поиск людей, которые могут подтвердить реальность описанных кандидатом достижений и заявленный уровень его качеств. На третьем этапе вы должны получить самую достоверную информацию о качествах и потенциале кандидата, пообщавшись с его руководителем, подчиненными и равными по должности. Многие директора удивляются – а зачем самому узнавать детали? Пусть этим занимается служба персонала. Эту работу нужно проделать вам самостоятельно для всех руководящих должностей. Вам не просто нужно поговорить с одним из прежних начальников, но и еще с двумя-тремя людьми, даже если на это уходит много времени. Вам не должно быть жалко времени на то, чтобы выбрать лучших из лучших пятерых– семерых человек, которые определят успех вашего бизнеса и ваш личный. При проведении собеседований необходимо копать глубоко, чтобы выяснить, каких результатов кандидат добивался и как расставлял приоритеты на прежнем месте. Уточните достигнутые финансовые результаты – это действительно его заслуга?

С кем нужно пообщаться, выясняя прошлое кандидата? Это зависит от типа качеств, которые нужно оценить. Бывший босс может дать оценку ориентированности на результат кандидата, стратегической ориентации (мышления) и коммерческой жилки. Бывший коллега может оценить способности к сотрудничеству и влиянию. Бывший подчиненный может рассказать, насколько хорош кандидат в области командного лидерства, а также в задаче развития своих подчиненных. В любом случае не ограничивайтесь только теми рекомендациями, которые предоставил сам кандидат. Именно такие вопросы помогают выявить истинный потенциал человека. Если вы звоните лично его бывшему руководителю у вас больше шансов получить откровенный ответ. Если он не готов кандидата рекомендовать и принять его обратно на работу – вам, вероятно, не стоит принимать его на работу. Следует проявлять настойчивость, тщательно проверяя рекомендации и стремясь увидеть истинную природу человека.

Базовый элемент 10. Установка на таланты. Оценка и дифференциация

Как оценить и улучшить вашу текущую ситуацию с менеджментом компании

Изучая опыт множества компаний, а также исследования в области построения высокоэффективного бизнеса, нам необходимо было разобраться, что же успешные руководители делают по-другому при построении высокоэффективных компаний и команд в подборе менеджмента. Компании с высокой эффективностью отличались глубокой УБЕЖДЕННОСТЬЮ первых лиц о важности управления талантами. Потому как только эффективные менеджеры могут обеспечить эффективную работу компании. Вам как руководителю нужно создать систему отбора и развития эффективных менеджеров – талантов, так как их производительность труда будет выше в разы. Для построения успешного бизнеса решающее значение имеют именно управленческие таланты. Потому что талантливый руководитель с такими же пятью подчиненными могут работать продуктивнее, чем 50 обычных сотрудников. Конечно, для достижения успеха нужно также ставить высокие цели, реализовывать правильные стратегии и повышать эффективность. Но только талантливые руководители могут добиться выполнения всех этих задач, вдохновить команду на достижение лучших результатов. Тем не менее сегодняшние реалии многих компаний таковы, что топ-менеджмент компании посвящает до четырех месяцев в году подготовке, согласованию и утверждению бюджетов, но никогда не говорит о талантах, о том, какие люди нужны и как их получить в команду. Все отчитываются за выполнение бюджета, но никто не отчитывается за потенциал своих команд. При таком подходе не упускаем ли мы что-то важное? Разве не результативные сотрудники в каждом подразделении определяют результаты? Ведь люди определяют достижение или недостижение бюджетов, целей и задач!

Что же такое талант? Талант означает самых эффективных руководителей и менеджеров на всех уровнях, которые обеспечивают компании достижение запланированных результатов, повышают ее эффективность и конкурентоспособность. Компании, которые увеличивают штат талантливых сотрудников, будут процветать, а остальные – бороться за выживание. В настоящее время именно наличие способных руководителей и менеджеров – главный фактор, определяющий успех компаний. А способность компании привлекать, развивать и удерживать таланты – ее главное конкурентное преимущество.

Для того чтобы ваш персонал сделать конкурентным преимуществом, вам как руководителю необходимо:

1. Принять нацеленность на поиск, развитие и удержание талантов в компании.

2. Обеспечить процесс непрерывного развития персонала.

3. Оценивать и дифференцировать людей.

4. Сделать ваше предложение на рынке труда привлекательным для лучших сотрудников.

5. Избавляться от отстающих.

Руководители лидирующих компаний убеждены, что для достижения масштабных целей бизнеса необходима команда талантов. Для этого они принимают у себя ОРИЕНТАЦИЮ на ТАЛАНТЫ. Привлечение таких людей – задача не только для отдела персонала. Это – цель каждого руководителя в компании и внушительная часть их работы. Бывший CEO AlliedSignal Ларри Боссиди назвал поиск и развитие высококлассных руководителей «работой, которую не должен делегировать ни один СЕО». В то же время у большинства компаний установки на таланты попросту нет. Побуждайте всех своих менеджеров активно заботиться о развитии своей карьеры. Пусть не отсиживаются и не ждут, что что-то произойдет само собой, напротив, сделайте максимум для того, чтобы это произошло. Пусть ищут новые проекты, трудную работу и решают те задачи, которые действительно более выгодны для компании, задачи, которые наиболее важны для вашего бизнеса. Благодаря «игре в нападение» по развитию своей карьеры и стремлению к успешности они смогут как нельзя лучше реализовать свои амбиции.

Как оценить и улучшить вашу текущую ситуацию с менеджментом компании

Сделайте установку на таланты приоритетом в работе руководителей на всех уровнях организации – пусть вопросы привлечения и управления талантами станут одной из ключевых задач каждого менеджера. Здесь также нужен личный пример – вы должны демонстрировать, что управление талантами – это важная часть обязанностей каждого руководителя в вашей компании. Задайте себе следующие вопросы и постарайтесь честно на них ответить:

• Оцениваете ли вы эффективность работы своих подчиненных и пути ее улучшения?

• Решаете ли вы вопрос отстающих работников? Помогаете ли своим сотрудникам развиваться?

• Есть ли сотрудники, для которых вы регулярно выступаете наставником (кроме ваших непосредственных подчиненных)?

Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы расставить лучших людей на направления, обладающие наибольшим потенциалом. На рисунке 2 показан анализ должностей. На иерархической структуре видно, что половина должностей – проблемные с точки зрения потребностей бизнеса.

Возлагайте на всех менеджеров ответственность за качество и эффективность своей команды

Ключевыми вопросами подбора и найма талантливых людей должны заниматься как руководитель компании, так и каждый руководитель подразделения. Однако этого недостаточно, – вам также необходимо обеспечить процесс постоянного и непрерывного развития персонала. Ведь самые талантливые и результативные сотрудники хотят иметь возможности для карьерного и профессионального роста и склонны уходить, если эти потребности не могут быть удовлетворены. Речь здесь идет не только и не столько об обучении, сколько о развитии посредством повышающих профессионализм заданий, коучинга и наставничества. Руководителям следует принципиально изменить процесс роста и развития сотрудников, ускорив их развитие, занимаясь этим целенаправленно, изо дня в день. Они должны более продуманно заполнять вакансии, чтобы оптимизировать развитие и результативность; чаще и объективнее оценивать работу сотрудников; внедрять наставничество. Каждый руководитель на каждом уровне организации может и должен заниматься развитием людей и быть наставником для троих – пятерых сотрудников.

Честно ответьте на вопрос, обсуждаете ли вы таланты в своей компании так же часто, подробно и серьезно, как бюджет? Эти обсуждения должны проводиться регулярно. На них подробно рассматривается соответствие сотрудников главным приоритетам компании, а также цепочку преемственности по каждому направлению работы. В результате каждое подразделение должно получить четкий план действий по усилению своей команды. Оценка талантов организации должна, с одной стороны, воздействовать на отдельных сотрудников, с другой – на подразделения. Не вдаваясь во все подробности этого процесса, которые могут отличаться в разных компаниях, отметим несколько обязательных элементов:

1. Руководители всех ключевых подразделений должны нести ответственность за силу своего коллектива. В реальности лишь немногие компании это действительно практикуют.

2. Ответственность за качество команды должна быть одним из основных критериев оценки руководителя.

Как этого достичь? Руководитель компании должен установить каждому руководителю подразделения компании – будь то магазин, торговое подразделение или любое другое подразделение – несколько конкретных целей (KPI) по усилению команды талантов на будущий год. В процесс определения целей должны быть вовлечены несколько человек из подразделения и несколько – из вышестоящего звена организации. Для измерения успеха также потребуется ряд встреч и постоянная оценка силы команд. В каждом обсуждении с менеджментом возвращайтесь к плану действий, который возник в результате оценки способностей сотрудников и выработанном индивидуальном плане развития сотрудника. Всегда помните, что руководитель должен отвечать за силу своей команды.

Пример. Нет ничего необязательного

В одной фармацевтической компании CEO убежден, что построение «скамейки запасных» и преемственность талантов так же важны для успеха компании, как и построение непрерывного потока продукции. А кадровые вопросы не считает исключительно заботой отдела персонала. Каждый управленец в его компании несет ответственность за это. Для того чтобы выдерживать конкурентную борьбу, необходимо развиваться семимильными шагами, создавать новые перспективные продукты, внедрять новейшие технологии. Современные условия ведения бизнеса предъявляют огромные требования к людям в таких областях, как исследования, разработки, продажи, маркетинг, повышение эффективности и других. Чтобы выявить перспективных сотрудников, которые будут соответствовать данным требованиям, необходимо внедрять систему оценки. Выявленные пробелы в кадрах заполнять высокоталантливыми сотрудниками со стороны, а также активно развивать перспективных сотрудников из рядов компании.

Выделяйте бюджет на развитие талантов

Многие руководители стараются не тратить средства на обучение и развитие талантов, так как не считают эти расходы инвестициями. Но привлечение в компанию достаточного количества талантливых людей и удержание сотрудников класса А – необходимое условие для роста и развития бизнеса. Если вы приняли установку на таланты, инвестируйте в новых сотрудников, не скупитесь, выделяя средства, которые помогут вам построить сильную команду:

• предлагайте лучшую оплату труда на рынке для людей, которые показывают лучшие результаты;

• предлагайте лучшие условия для работы людям, которые показывают лучшие результаты;

• предлагайте компенсации за переезд;

• выплачивайте премии за приход в компанию.

Пример. Средства, вложенные в привлечение и развитие талантов, многократно окупаются

Как-то в одной компании собственники поставили задачу повысить рентабельность продаж по чистой прибыли с 7,5 % до 10 %. Для достижения этой цели требовалось действовать на четырех уровнях:

1) новые и улучшенные продукты;

2) новые каналы;

3) усовершенствованные и более экономные процессы;

4) люди, которые способны эти направления создать и запустить.

Поставленная цель была достигнута благодаря следующим мероприятиям:

1) принято более 10 новых менеджеров, в том числе и территориальных;

2) выделен дополнительный премиальный фонд за достижение целей;

3) проведена оценка всех менеджеров, которая показала, что порядка 20 % из них показывают результативность ниже допустимого уровня; этим менеджерам был предложен выбор: либо улучшить свою эффективность, либо покинуть компанию; до этого перед ними не ставили сложных задач, они не получали объективной оценки своей работы и не знали о последствиях их оценки.

Компании часто тратят миллионы на проекты с сомнительным успехом, которые, возможно, окупятся за четыре – пять лет, но отказываются потратить небольшую часть этих денег на привлечение большего количества талантов.

Разработайте план кадровой преемственности для ключевых руководящих должностей

Важный момент в работе с персоналом заключается в том, что на все ключевые должности должны быть преемники. И руководителю компании необходимо всем довести до сведения, что каждый руководитель должен готовить себе преемников, и сделать все возможное, чтобы обеспечить безопасное будущее компании. Лучшие менеджеры начинают думать и активно готовить смену себе и своим ключевым менеджерам за несколько лет. Подготовка преемника на должность первого лица занимает не менее двух-трех лет.

Проводите оценку результатов работы по KPI

Без оценки своих топ-менеджеров, менеджеров и сотрудников вы как руководитель будете абсолютно неэффективны. Для руководителя нет более важной задачи, чем создать систему отбора лучших людей, основанную на их личных способностях, заслугах и сильных сторонах. Не получится внедрить систему результативного управления без системы четкой ответственности и применения показателей, способных с лабораторной точностью измерить работу каждого. Если вы не измерили ту работу, которой занимаетесь, дело не будет сделано. Именно поэтому результативный руководитель обязан всегда измерять результаты своих менеджеров. Для этого он устанавливает цели и внедряет систему оценки по ключевым показателям эффективности (KPI) для каждой должности, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками. Эти показатели становятся частью ежемесячного (квартального) отчета каждого из руководителей.

Например, вы внедряете программу «Совершенный сервис». Чтобы она была успешно реализована в компании, необходимо удостовериться в том, что она проникла во все уголки организации. Поэтому установите показатели, которые будут измерять прогресс в данном вопросе. Также сделайте показатели программы «Совершенного сервиса» частью отчета каждого руководителя.

Проводя оценку, команда руководителей рассматривает коллектив каждого подразделения, чтобы определить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как усилить команду. Ставьте подчиненным постоянные оценки их деятельности. Помните, как в школе вы старались получить хорошую отметку? Каждая полученная «пятерка» придавала вам уверенности в себе и желания учиться еще лучше, а страх перед «двойкой» заставлял более усердно готовиться к урокам. Вашим подчиненным нужны аналогичные оценки, но, конечно, не по пятибалльной шкале, а в виде измерения результатов деятельности по трем – пяти ключевым показателям эффективности (KPI). Такие оценки дают сотруднику обратную связь по оценке его работы, а также направляют и мотивируют его, порой даже сильнее, чем денежное вознаграждение или штраф. Не забывайте иногда говорить подчиненным: «Отличная работа: выполнена в срок и в соответствии с нашими ожиданиями» или «Твой проект отстает по срокам. Как ты планируешь решить данный вопрос?» Как руководитель вы должны обеспечить, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности и, более того, были заинтересованы в повышении личной эффективности. Для этого свяжите рост эффективности с ростом оплаты труда и с нематериальными поощрениями.

Пример. Джек Уэлч: «Оценка сотрудников мне нужна была как воздух»

В системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Я все время оценивал людей – и для решений по опционам, и повышениям зарплаты, и когда просто встречал их в коридоре. Я всегда хотел, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности. К каждой годовой премии для моих непосредственных подчиненных прилагалась написанная мной лично записка на две-три страницы, в которой я излагал свои требования на следующий год. А также письмо предыдущего года со сделанными красной ручкой пометками. Тем самым я подчеркивал непрерывность процесса оценки. Эти записки преследовали двойную цель. Во-первых, они позволяли мне как следует обдумать каждое направление бизнеса и выделить в нем главное. Во-вторых, мои подчиненные понимали, что я буду следить за их работой. Хотя этот трудоемкий процесс иногда затягивался до поздней ночи, он повышал мою организованность.

Джек Уэлч

Не ограничивайтесь оценкой только ваших непосредственных подчиненных. При разработке системы процесса оценки для своей компании учитывайте необходимость вашего участия в оценке более низких уровней иерархии. Например, оценка может включать и подчиненных руководителя подразделения, и их непосредственных подчиненных, плюс 10–20 многообещающих сотрудников с еще более низких уровней. Это позволит вам раньше распознать высокоэффективных и с высоким потенциалом людей.

Оценка и управление эффективностью сотрудников состоит из трех основных элементов:

1. Ежегодная внутрикорпоративная оценка результатов работы.

2. Ежемесячная индивидуальная встреча руководителя со своими подчиненными для оценки результатов деятельности по KPI.

3. Полугодовые и внеплановые встречи по требованию менеджера или подчиненного.

Ежегодная оценка. Задача ежегодной оценки – проанализировать проделанную за год работу, подвести итоги, выработать индивидуальный план развития на следующий год. По итогам оценки руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год. Для менеджеров производится оценка результативности и потенциала. Детальный пример того, как это делается, мы рассмотрим в пункте «Дифференциация». На что следует обратить внимание при проведении оценки, так это на содержание оценочной беседы. До начала встречи хорошо обдумайте план ее проведения, содержание и результаты. Составьте план беседы. Будьте готовы к существенным различиям в оценке прошедшего года, которую дадите вы и на которую рассчитывает подчиненный. Эти различия будут тем больше, чем менее успешно вы управляли эффективностью в течение этого года. Однако даже если различия незначительны – слушайте и учитывайте мнение сотрудников. Следующее, что нужно сделать, – это подготовить сотрудников к аттестации. С этой целью предложите им заранее продумать ответы на следующие вопросы:

• Как вы относитесь к своей работе на данный момент – что нравится / беспокоит?

• Есть ли у вас какие-либо сложности в выполнении своей работы (в том числе личного характера), о которых мне как руководителю необходимо знать?

• Как вы сами оцениваете свою работу? Что вам удается особо хорошо и почему, а что не очень и почему?

• Какие знания и умения вам необходимо еще развить, чтобы добиваться поставленных целей?

• С какими препятствиями вы сталкиваетесь в своей работе и как их можно преодолеть?

Сформируйте свое мнение о том, какую оценку вы намерены дать конкретному сотруднику. Возможно, вам понадобится собрать о нем дополнительную информацию, поговорить с его коллегами и другими руководителями. Сформируйте личное мнение по следующим пунктам:

• успехи сотрудника за прошедший год, их значение для команды;

• поведение сотрудника, его отношение к работе;

• с какими препятствиями сталкивался и как их преодолевал, что вы можете сделать, чтобы помочь ему избежать этих сложностей в дальнейшем;

• каковы сильны стороны сотрудника, как их можно развить, чтобы принести максимальную пользу для команды и бизнеса;

• какие вы видите способы дальнейшего развития вашего сотрудника, какие стимулы могут в этом помочь.

Пример. Крайне важно, чтобы люди чувствовали, что перед ними открываются новые возможности, что их работу изучают и должным образом оценивают

Я выделяю специальное время и назначаю сотруднику встречу по оценке, на которой обсуждаются все рабочие вопросы: как человек оценивает свою деятельность, каковы его долгосрочные цели, к чему он стремится в своей жизни, каковы его цели на ближайший год. Мы обсуждаем с ним задачи профессионального развития, его достижения и неудачи, сферы влияния, знания, навыки, отношения с коллегами, уровень самооценки и направления личностного роста. Если сотруднику нужно обсудить со мной какую-то проблему, он знает, что я жду от него предложения возможных вариантов ее решения. Мы говорим о причинах проблемы, о том, что, по его мнению, произошло. Что он сделал для решения, а чего не сделал, чтобы проблема не возникла. Если у сотрудника нет готового ответа, мы вместе ищем решение. Я стремлюсь к тому, чтобы к концу встречи сотрудник получил заряд энергии и ушел от меня с четким представлением о своих целях на следующий период, задачах профессионального развития. Крайне важно, чтобы люди чувствовали, что перед ними открываются новые возможности, что их работу изучают и должным образом оценивают.

Ежемесячная оценка. Даже если ежегодная оценка прошла безупречно, и сотрудник полон решимости добиться поставленной цели, это совершенно не гарантирует такого же безупречного результата. Вернувшись к своему рабочему столу, сотрудник снова попадает в водоворот ежедневных дел – на него обрушивается лавина звонков и электронных писем, каких-то срочных задач, которые переносят на второй план, и дальше цели, которые установил ему руководитель. Противостоять этому может только систематический контроль со стороны руководителя, который осуществляется в виде регулярных встреч: раз в месяц сотрудник отчитывается перед вами о том, как продвигаются дела. Цель проведения ежемесячных встреч, как уже отмечено выше, состоит в том, чтобы регулярно контролировать ход текущей работы. Кроме того, вы сможете оценивать темпы выполнения годового плана и получать от сотрудника информацию о его достижениях и возможных трудностях.

Что должна включать ежемесячная встреча (содержание). Чтобы встреча прошла результативно, необходимо выяснить у сотрудника следующее:

1. Как в целом обстоят дела с работой. Здесь вы также можете проявить интерес к частной жизни сотрудника, если вам что-либо о ней известно. Спросите, например, доволен ли он своей новой машиной или как прошли соревнования по плаванию в школе у его сына, – тем самым вы покажете человеку, что он вам небезразличен.

2. Детально обсудите цели и плановые показатели, установленные во время аттестационной беседы. Отметьте успехи сотрудника, обсудите имеющиеся трудности и выясните, можете ли вы чем-либо помочь в их преодолении. Если вы предложили помощь, обязательно выполните все свои обещания.

3. Обсудите выполнение плана профессионального развития сотрудника, который был согласован во время аттестации (как проходит запланированное обучение, не нужна ли помощь). Если уже есть очевидные изменения, дайте им оценку.

4. Поговорите о своих взаимоотношениях с сотрудником. Выясните, получает ли он от вас необходимую поддержку. Спросите, можете ли вы быть ему чем-то еще полезны. Будьте готовы выслушать его мнение, даже если оно будет критичным.

Пример. Три вопроса, которые руководитель задает своим сотрудникам

Один руководитель проводит индивидуальные встречи со своими непосредственными подчиненными раз в месяц. Он прекрасно понимает, что сотрудники вынуждены тратить на эти встречи свое время, поэтому предлагает: «Вы сами можете распоряжаться своим временем, так что решайте, что следует обсудить. Мы поговорим о вас и вашей работе и обсудим все, что вас интересует. Вместе с тем руководитель делает обязательным обсуждение нескольких вопросов, которые задаются подчиненным в начале беседы.

Сотрудники должны:

1. Рассказать о трех последних достижениях;

2. Описать три альтернативных метода выполнения какой-то задачи;

3. Обозначить свои сильные стороны, а также навыки, которые необходимо развить.

Прояснение этих вопросов формирует отправную точку для дискуссии и задает тон для полноценного, содержательного обсуждения.

Пример. Проведение оценки сотрудников

Новый генеральный директор компании, вступив на должность, ввел новый, более объективный процесс оценки талантов: он сам, шесть его непосредственных подчиненных и HR-директор независимо друг от друга оценивали всех руководителей компании, а затем сравнивали свои оценки и обсуждали различия, пока не приходили к единому мнению. Он поставил условие – по итогам оценки:

⇒ 20 % оцениваемых сотрудников будут названы самыми результативными,

⇒ а 20 % – самыми нерезультативными.

В этом процессе определения лучших и худших сотрудников генеральный директор и его коллеги впервые начали вырабатывать свое определение идеального руководителя. Для перехода от оценок к действиям потребовалось мужество и некоторые поступки, противоречившие сложившейся корпоративной культуре. Сначала эти действия были довольно мягкими – например, сотрудники класса А получили небольшую надбавку, а для сотрудников класса С решили проводить специальное обучение. Но генеральный директор достаточно быстро понял: одни эти действия не помогут компании двигаться к выбору самых достойных, при которой последствия хороших и плохих результатов будут совершенно другими. Он настоял на новой оценке сотрудников классов А и С и более решительных мерах:

– значительном повышении по карьерной лестнице для класса А;

– большом увеличении зарплаты и заметных специальных заданиях для класса А;

– фиксировании уровня оплаты труда и дальнейшем выведении из организации сотрудников класса С.

Во время первого этапа предполагалось принимать такие меры только к 20 % классов А и С. В итоге произошли важные быстрые изменения в составе руководителей, а все сотрудники получили наглядное подтверждение того, что результаты их работы важны, и менеджмент очень серьезно подходит к укреплению коллектива. Одной из причин успеха оценки талантов стало то, что руководящая команда проявила большую решимость в отношении собственных обязательств: начали развитие руководства с самих себя. На встрече высшего руководства генеральный директор увидел, что на своих должностях остались меньше половины, с которыми он и начал свою работу как СЕО.

Пример. Сотрудники сами определяют для себя цели

Когда люди имеют возможность самостоятельно определять, какой вклад они способны внести в достижение результатов своего подразделения (или организации в целом), они проявляют гораздо более высокую личную заинтересованность и участие. В компании сотрудники ставят перед собой цели и приходят обсудить их со своим менеджером.

В ходе обсуждения каждый сотрудник:

1. Уточняет, насколько их цели и задачи соответствуют целям компании.

2. Выясняет, не слишком ли заоблачные цели он перед собой поставил.

3. Оговаривает с менеджером, каких результатов он рассчитывает добиться.

4. Обсуждает факторы, которые могут ему в этом помочь.

5. Оценивает препятствия на пути к достижению целей.

После того, как все эти вопросы проработаны, цели утверждаются руководством и закрепляются в официальных документах. На встречах, которые регулярно проводятся в течение года, менеджер и подчиненные обсуждают успешность выполнения поставленных целей, и если выясняется, что они оказались неоправданно завышенными, всегда можно внести соответствующие корректировки.

У компании есть четкая программа на год, которая выглядит следующим образом:

декабрь-январь: основная масса аттестационных встреч по поводу показателей трудовой деятельности приходится на декабрь или январь. Результатом этих обсуждений становится четкий годовой план, в котором прописаны индивидуальные цели сотрудника (увязанные с целями и показателями компании), а также задачи его профессионального развития и итоги аттестации;

март: выплачиваются премии, и их размер определяется в соответствии с показателями деятельности за истекший год, согласно системе оплаты по результатам;

апрель: пересмотр зарплаты всех сотрудников;

июль-август: производится оценка уровня достижения индивидуальных целей и задач профессионального развития;

октябрь: производится еще один пересмотр окладов для тех сотрудников, которые значительно продвинулись в выполнении своих обязанностей.

Осуществлять процесс оценки будет проще, если при ее проведении следовать определенным этапам:

Этап 1. Подготовка сотрудника. Дайте сотруднику время и возможность подготовиться к предстоящей оценке. Заранее (как минимум, за две недели) сообщите сотруднику дату и время ее проведения, ознакомьте с критериями, по которым вы будете его оценивать. Попросите подчиненного подготовить отчет о результатах работы (достижении поставленных целей, выполнении плана) и продумать планы на следующий период, ориентируясь на приблизительный перечень вопросов:

1. Что планировалось сделать за год (две-три цели)?

2. Что сделано? Что не сделано и почему?

3. Оцените уровень достижения каждой из своих целей за предыдущий год?

4. Что можно сделать, чтобы улучшить ваши результаты?

5. Определите и четко опишите три – шесть личных цели на следующий год? По каким критериям вы будете оценивать их достижение?

6. Оцените свои сильные стороны, что необходимо развить?

7. Какие следующие шаги в направлении вашего личного развития?

Вовлекайте работника в активное участие в процессе оценки, – это повысит его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования.

Этап 2. Подготовка руководителя. Диалог с сотрудником пройдет успешно, если:

• вы планируете и анализируете работу подчиненных;

• знаете цели, стоящие перед конкретным сотрудником;

• знаете стандарты выполнения работы и критерии ее оценки;

• располагаете максимально полной информацией о результатах работы сотрудника;

• готовы слушать и обдумывать то, что говорит собеседник, открыто обсуждать возникающие вопросы.

Постоянное отслеживание результатов работы сотрудника в течение года с занесением промежуточных оценок в личное дело позволит вам на момент проведения оценочной беседы иметь четкое представление о состоянии дел подчиненного, его возможностях и трудностях, в результате чего ваша оценка будет более полной и объективной. А чем более справедливой будет считать работник оценку своего труда, тем охотнее примет на себя ответственность за выполнение принятых решений, повышение собственной эффективности и профессионального уровня.

Этап 3. Проведение диалога. В зависимости от должности и обязанностей оцениваемого сотрудника, собеседование может занять от получаса до полутора часов. Чтобы провести это время с максимальной пользой и не упустить чего-то важного, следуйте заранее намеченному плану. Помимо приведенных выше (Этап 1. «Подготовка сотрудника») включите в собеседование следующие вопросы:

• Какие требования предъявляются к вашей должности?

• Оцените уровень, которого вам удалось достичь по каждому из них.

• Что планировалось сделать в предыдущем году?

• Возникали ли какие-то дополнительные задачи, помимо запланированных?

• Как вы сами оцениваете выполнение вами поставленных задач?

• Что препятствовало выполнению?

• Какие задачи запланированы на будущее? Какова цель их выполнения? Какие из них наиболее значимы?

• С какой периодичностью и по каким критериям их лучше всего оценивать?

• Что может помешать их реализации? Что вы можете сделать, чтобы предотвратить препятствия?

• Используются ли сейчас ваши знания, умения и способности наилучшим образом? Если, нет, как это исправить?

• Какое обучение, по вашему мнению, вам необходимо, чтобы улучшить результаты работы?

• Ваши ожидания от работы на будущее? Назовите предпочтительные для вас виды стимулирования.

• Устраивает ли вас обратная связь, которую предоставляет вам руководитель? Какую обратную связь вы хотели бы получать и как часто?

Вовлекая сотрудника в такой диалог, руководитель, с одной стороны, повышает его мотивацию, с другой – более полно изучает ситуацию. В ходе обсуждения руководителю могут открыться неизвестные ранее аспекты, влияющие на оценку сотрудника, поэтому иногда самооценка сотрудника оказывается более точной, чем оценка, предполагаемая руководителем. Разработайте бланк, в который будут вноситься результаты диалога, и своевременно заполняйте оценочную форму на каждого подчиненного.

Процесс проведения:

• привлекайте оцениваемого сотрудника к активному участию в процессе оценки;

• настройтесь на конструктивный диалог и оказание помощи сотруднику в случае необходимости.

Достижение согласия относительно его работы:

• разработайте план действий по повышению эффективности работы сотрудника;

• составьте индивидуальный план развития;

• установите цели сотруднику на год;

• определите параметры ожидаемых результатов: что будет считаться успешно выполненной работой;

• добейтесь согласия по всем пунктам и принятия сотрудником ответственности.

Контроль:

• установите контрольные сроки;

• установите контрольные показатели;

• выберите форму контроля;

• обеспечьте, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.

Такой диалог позволяет сотруднику и руководителю прояснить взаимные ожидания, поэтому при подготовке к собеседованию руководитель должен особое внимание уделить порядку предоставления взаимной обратной связи. Целью всех этих вопросов является оценка уровня эффективности работника и выявление факторов, негативно влияющих на его работу. Основной навык, который потребуется руководителю для проведения объективной оценки – умение активно слушать.

Этап 4. Завершение оценочного собеседования. Завершите собеседование на позитивной ноте, еще раз повторите сотруднику цели, которые должны быть достигнуты в будущем и назначьте дату подведения промежуточного итога по запланированной работе. Можно считать проведение собеседования успешным, если по его завершению сотрудник четко понимает, в чем он не дотягивает до установленных требований, что и как он должен исправить в следующем году, а также полон решимости и желания достичь новых профессиональных высот.

Пример. Рассказ руководителя о ценности диалога с подчиненными

Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.

Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т. к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе беседы многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.

Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких встреч.

Однако, помимо интереса и воодушевления, было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.

В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, впоследствии, они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т. к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть.

В целом же диалог оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.

Дифференцируйте своих людей: Ищите лучших, знайте, кто худший

Суть дифференциации

Руководитель не сможет внедрить систему результативного управления без системы, четко разделяющей ответственность и применения показателей, способных измерить работу каждого и выявить лучших и худших. Без оценки результативности и потенциала своих топ-менеджеров, менеджеров и сотрудников добиваться результатов невозможно. Система оценки и дифференциации предполагает постановку целей, определение ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволят измерить достижение этих целей, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками, иногда, правда, бывает экономически не оправдано декомпозировать KPI до рядового сотрудника. Эти показатели становятся частью ежемесячного (квартального) отчета каждого из руководителей. Система оценки позволяет выявить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как усилить команду, выявляя и удерживая лучших, а так же выявляя и вымывая худших. Именно поэтому необходимо всегда измерять результаты работы каждого.

Суть дифференциации состоит в разделении сотрудников на категории. Наиболее часто используют три категории менеджеров – А, В и С, по факту оценки. Кого мы имеем в виду под сотрудниками категории A, B и C? Эти три уровня можно представить как абсолютные понятия:

1. Сотрудники категории А – это сотрудники высочайшей эффективности, постоянно обеспечивающие высокие результаты (перевыполняющие установленные показатели), вдохновляющие и мотивирующие других;

2. Сотрудники категории В – те сотрудники, которые показывают устойчивые средние результаты, соответствуют ожиданиям, но их возможности продвижения по службе могут быть ограничены;

3. Сотрудники категории В едва дотягивают до минимально приемлемых результатов.

Эти категории можно представить и как относительные понятия: в отдельно взятой компании класс «А» – это лучшие 10–20 % сотрудников, класс «В» – средние 60–70 %, а класс «С» – худшие 10–20 %.

Цель такой оценки и дифференциации не в самой категоризации сотрудников, а в том чтобы найти людей инициативных, высокорезультативных, с потенциалом роста, которые способны достигать амбициозных целей, решать сложные задачи, внедрять стратегически важные проекты. Задача добиться от сотрудников категории А максимальной отдачи и реализации их способностей, а также удержать их в компании, воодушевляя и мотивируя. И все это для того, чтобы вывести компанию за рамки среднеотраслевых показателей, построить более сильную и конкурентоспособную компанию. Процесс оценки и дифференциации по важности для компании ничем не уступает процессу формирования и утверждения бюджетов. Дифференциация персонала – это обязательное и критически важное условие для создания высокоэффективной компании, так как позволяет отделить лучших от худших.

Оценка работы сотрудников – задача не из легких, поэтому некоторые топ-менеджеры делают вид, что проводят оценку, превращая ее в обычную формальность. Проводить оценку результатов работы сотрудника, особенно если мы знаем, что результаты далеки от ожидаемых, – не самая приятная задача. Поэтому руководители находят массу причин, чтобы не делать этого, прикрываясь своей занятостью либо отсутствием необходимости в оценке:

• «Я весь день провожу на совещаниях у руководства, «горят» сроки по проекту «АВС», «горят» сроки сдачи годовых отчетов, работаю над крупной сделкой и т. д. – мне некогда оценивать персонал».

• «Я и так знаю, кто и как работает – зачем эти формальности».

Подобную практику можно безнаказанно продолжать до тех пор, пока «неуспеваемость» отдельных сотрудников, постоянные ошибки и проколы не станут хроническими. Пока лучшие сотрудники не начнут покидать компанию, потому что им надоело доделывать или «подчищать» работу за другими без соответствующей реакции на это со стороны руководства. Каждый руководитель, который не проводит оценку результатов работы сотрудников, вымывает из своей компании или отдела самых лучших – тех, кто действительно обеспечивает достижение результатов.

Отсутствие системной оценки и регулярной обратной связи приводит к тому, что все сотрудники всегда верят в то, что они справляется с работой вполне неплохо или даже отлично, а потому имеют полное право ожидать повышения зарплаты, продвижения по карьерной лестнице и других поощрений, а когда не получают – их мотивация иссякает! Ситуация развивается иным образом, когда руководитель систематически проводит оценку и выявляет «лучших» и «худших». И те и другие на системной основе получают обратную связь: первые положительную, вторые отрицательную.

Отсутствие дифференциации – это вымывание из компании лучших

Конечно, дифференциация – один из самых неприятных инструментов для любого руководителя, так как заставляет руководителя признавать тот факт, что сотрудники разные, потенциал у каждого разный, результаты разные, вклад в результат компании разный (прибыль, продажи, рентабельность и др.), соответственно, и вознаграждения должны быть разными. А кому нравится играть роль «злого босса», распределяя людей по категориям, выявлять худших 10 % и вести трудные разговоры? Стремясь быть справедливыми, многие руководители игнорируют данный инструмент, предпочитают относиться ко всем одинаково, давать одинаковые премии, повышать на одинаковый процент зарплату, несмотря на то, что результаты и эффективность людей разная. Такая «справедливость» является сильнейшим демотиватором для тех, кто добивается лучших результатов. Фактически уравнивая в оплате людей, вы показываете своим лучшим сотрудникам, вы относитесь к ним также, как к худшим, не делая никаких различий между высокой и низкой эффективностью. Этот подход приводит к вымыванию лучших людей, потому что лучшие люди никогда не смирятся с «уравниловкой». Лучшие сотрудники будут счастливы работать в компании, где признают и ценят их результаты, а положительная обратная связь руководителя по итогам оценки будет их мотивировать.

Как руководитель вы должны обеспечить, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности, и максимально результативным сотрудникам выплачивать больший бонус в сравнении с остальными. Эффективные сотрудники однозначно заслуживают лучшего отношения к себе во всех вопросах – более высоких зарплат, бонусов, поощрений и личного времени руководителя.

Абсолютно правильно, если вы в итоге будете платить сотруднику категории А в два или три раза больше, чем сотруднику категории В. Так как именно менеджеры и сотрудники категории А будут обеспечивать вам суперрезультаты, за что и получать соответствующее вознаграждение (по результату). Ваша задача всячески удерживать в компании сотрудников категории А, выплачивая им бонусы, обеспечивая социальный пакет и направляя на них всяческие другие поощрения. Именно на них держится развитие компании и ваш успех. Может, это несправедливо, подумаете вы? Но именно так работает система в выдающихся компаниях – все лавры достаются победителям и лучшим, остальным – возможность стремиться к лучшим результатам. Стремление быть справедливым – только одна причина нежелания проводить дифференциацию сотрудников. Вторая – нежелание вести трудные разговоры с отстающими. Вам не нужно судить, вам нужно лишь оценивать результаты работы, не переходя на личности, что снизит негатив в общении с сотрудником, чьи результаты работы ниже нормы. Более того, ранжирование персонала не делается раз и навсегда. Сотрудник в дальнейшем может переместиться из категории «B» в категорию «А», показав лучшие результаты. Правда, возможна и обратная ситуация.

Конечно же, дифференциация вызывает дискомфорт не только у руководителя, но и у самих сотрудников. Сотрудникам класса В будет не хватать внимания со стороны руководителя, так как обычно оно достается сотрудникам класса А и, что совершенно ошибочно, классу В. Класс В ждут малоприятные последствия, как следствие их неудовлетворительных результатов. Но без данного инструмента сложно сформировать сильный и результативный коллектив. Без объективных показателей невозможно отделить высокоэффективных от низкоэффективных сотрудников, так как легко ошибиться и принять за эффективного и производительного человека того, кто подолгу задерживается на работе или постоянно мучает вопросами, изображая бурную деятельность.

Точно так же вы должны дифференцировать подразделения и команды компании.

Пример. Дифференциация ресторанов Pizza Hut по категориям

Руководитель направления в Pizza Hut решил создать некий контекст проводимым измерениям, разделив рестораны Pizza Hut на три категории в соответствии с оценками удовлетворенности посетителей. Высшие 15 % были выделены в группу создателей бренда, а нижние 10 % – его разрушителей. Большинство, которое оказалось посередине, было отнесено к посредственной зоне («постольку-поскольку»).

Результат последовал незамедлительно. Никому не хотелось оказаться среди разрушителей бренда, поэтому отстающие начали выяснять, что делается не так. Рестораны, оказавшиеся на вершине, были горды своим положением, что стало еще большей мотивацией для удержания ими этой позиции. Но самый значительный прогресс наблюдался в средней части. Считаться средними для многих из них было вполне приемлемо, но относиться к посредственностям считалось оскорбительным. И они принялись делать все, чтобы добиться улучшений. Как сказал один руководитель, нам «действительно надо следить за результатами, чтобы они были ясны, нацелены именно на те моменты, которые имеют значение для улучшения деятельности, и, наконец, чтобы показатели измерений сами вызывали желание лучше работать».

Как технически вам проводить оценку и дифференциацию

Кто должен участвовать в проведении таких оценок? Какую роль должен играть каждый участник? Кого нужно оценивать? На каких уровнях организации должна проводиться оценка? Попытаемся кратко ответить на эти вопросы.

Создайте комитет по оценке

Начните с того, что сформируйте «комитет по оценке и развитию управленческого потенциала», в который должно войти не менее пяти человек, знающих каждого сотрудника достаточно хорошо. Оценочный комитет вам нужен, чтобы добиться объективной оценки и различных точек зрения на работу персонала. Оценочный комитет во главе с Генеральным директором, в том числе и HR-руководитель, в обязательном порядке должны проводить оценку каждого руководителя бизнес-направления или подразделения. Планируйте на оценку минимально один день, если у вас не очень большая компания. В крупной компании (1000 чел. и более), вероятно, вам не хватит и недели. Каждый член комитета по оценке персонала должен сделать свою оценку по каждому отдельно взятому менеджеру компании до дня официальной оценки. Каждый член комитета должен обосновать, почему вы проставили ту или иную оценку менеджеру по конкретному критерию. Потом, поспорив и рассмотрев все точки зрения, вы должны сформировать общую оценку для конкретного менеджера. Вопросы, ответы на которые должны быть получены в процессе оценки (которые должны быть заданы) по каждому оцениваемому подразделению (команде), менеджеру.

Оценивайте каждого управленца на соответствие «золотому стандарту»

При оценке соответствия управленца «золотому стандарту» учитывайте следующие аспекты:

1. Результативность. Например, очень высокая – выполнение показателей более чем на 150 %, высокая (120–149 %), средняя (90–119 %), низкая (<90 %).

2. Потенциал роста руководителя (сотрудника).

3. К какой категории (А++, А, В, С) относится сотрудник, команда, подразделение.

4. Сильные стороны сотрудника, команды, подразделения.

5. Слабые стороны.

6. Определить качества, которые необходимо развивать исходя из потребностей слабых сторон и долгосрочных стратегических планов компании.

7. Какую следующую работу поручить для развития навыков (выдвижение или перемещение по должностям, новые проекты).

8. Каковы риски кадровых потерь на данной должности (для категории А++, А).

9. План мероприятий по развитию и кто будет контролировать его исполнение.

10. Определите перечень стратегически важных должностей.

11. Определите, каких качеств не хватает каждой команде и как ее усилить.

Впишите всю эту информацию в личное дело сотрудника. Объедините заключения каждого члена комитета обо всех подразделениях, чтобы понять ситуацию во всей компании. Потом на Сессии по оценке управленческих ресурсов обсуждайте отличия в оценке каждого сотрудника и приходите к общему пониманию и общей оценке. Ранжируйте и оценивайте (дифференцируйте): руководителей, менеджеров, сотрудников, команды (подразделения) по категориям (А, В, С), проектные команды, активы компании, дифференцируя их на классы А, В, С.

Пример. Важность категории А

Директор по экспериментальной биологии в Amgen не понаслышке знает о ценности людей класса А. Несколько лет назад его компания конкурировала в разработке нового препарата от анемии для пациентов, проходящих диализ. Директор вспоминает: «Лучшие сотрудники работали над этим круглые сутки. В конечном итоге с патентом на Epogen мы опередили конкурентов всего на несколько дней». Насколько важным оказался высокий уровень результативности этой команды? В этом году мировой рынок препарата Epogen оценивается приблизительно в $2 млрд и продолжает расти. Если умножить эту цифру на общую продолжительность жизни препарата, получится около $50 млрд. «Разработкой этого продукта занимались одни из лучших ученых в своей отрасли – первоклассные специалисты. Благодаря их усилиям у Amgen появилась эта превосходная возможность».

При проведении эффективного процесса оценки управленческих талантов нужно руководствоваться принципом: «Чем проще, тем лучше». На наш взгляд, не нужно усложнять с заумными профилями компетенций для каждой должности на три страницы. Все должно быть просто и понятно. По нашему опыту, руководители обожают простоту. Оцените людей относительно их результативности / потенциала (рисунок 3). Это необходимо сделать по всем подразделениям, и в результате компания получит полную картину. Возьмите листок формата А4, вклейте туда фотографию оцениваемого сотрудника. Впишите основные качества (модели поведения – компетенции), по которым вы будете оценивать руководителей: три – пять качеств, которые у вас в компании вписаны в «золотой стандарт результативного руководителя». Раздайте оценочный лист (рисунок 3) всем членам «Комитета по оценке и дифференциации». Пусть каждый член комитета сделает свою независимую оценку потенциала сотрудника до заседания комитета, например в самом простом варианте: «Отлично», «Удовлетворительно», «Нужны улучшения». «Результативность» оценивается по степени достижения плановых значений по KPI. Например, упрощенная версия в формате трех шкал – результативность: высокая – более 120 %; средняя – 90–119 %; низкая – 89 % и ниже.

Оценка результативности и потенциала

Как технически вам оценить каждого. Впишите данные по «качествам / ценностям / инициативам» из «золотого стандарта» на каждый лист оценки. Например, указанная компания оценивает руководителя в «золотом стандарте эффективного руководителя» по большому количеству критериев: «ориентированность на клиента», «энергичность», «способность заряжать энергией и вести за собой», «умение принимать непростые решения», «результативность», глобальные проекты», «внедрение лучших практик». Напротив каждого критерия руководитель, который проводит оценку, заштриховывает кружок. Если у конкретного руководителя результативность высокая – заштрихуйте кружок полностью. Если средняя – заштрихуйте кружок наполовину. Если низкая – оставьте кружок незаштрихованным.

В зависимости от проставленных оценок «результативности» и «потенциала» каждый член комитета должен заполнить матрицу «Результативность – потенциал» (рисунок 3). Каждую фотографию в папке обязательно сопровождает сетка, расчерченная на девять квадратов, где должен стоять один крестик, символизирующий потенциал и результативность менеджера (см. рисунок 4). Лучшая оценка – крестик в верхнем левом квадрате (высокая результативность и высокий потенциал). Это сотрудник категории А++, который входит в 5 % лучших.

Потенциал оценивается как высокий, когда менеджер получил самую высокую оценку по критериям «золотого стандарта высокоэффективного руководителя». В ваш «золотой стандарт» должны входить характеристики и ценности, требуемые от руководителей в вашей организации, а также общее описание действий, характеризующих высокие, средние и плохие результаты. Благодаря этому все проводящие оценку смогут говорить на одном языке и пользоваться объективными критериями оценки. Напомним те, которые наиболее часто используются:

• «результативность» – самый лучший показатель достижения целей;

• «командное лидерство» – умение руководителей формировать высокорезультативные команды;

• «сотрудничество и влияние» – умение эффективно работать и добиваться результата с равными по должности, а также с другими людьми, находящимися вне сфер их прямого подчинения;

• «стратегическая ориентация» – позволяет руководителям видеть проблемы, находящиеся за пределами сегодняшнего дня и уметь реагировать на них;

• «коммерческая ориентация» – умение зарабатывать деньги и предпринимательская жилка;

• «лидерство в изменениях» – способность внедрять новое и проводить трансформацию компании;

• «развитие организационных возможностей» – умение развивать в сотрудниках способности на долгосрочную перспективу;

• «знание рынка» – отличное знание своего рынка, отрасли, конкурентов;

• «энергия» – высокая личная энергия, которая базируется на наличии целей и амбициозности;

• «способность мотивировать людей».

Также пусть перечислят по две-три самые важные сильные и слабые стороны человека. Слабые стороны должны быть написаны в обязательном порядке, так как они будут являться основой для личного развития.

Проведение сессии по оценке управленческих ресурсов

После того как оценки индивидуально сделаны, назначьте и проведите сессию по оценке управленческих ресурсов, на которой обсудите каждую кандидатуру. Пусть каждый выскажет и обоснует свою оценку. Обсудите различия во мнениях. В итоге вы должны прийти к общей оценке по каждому руководителю, а результаты впишите в оценочный лист (рисунок 5). Каждого из обсуждаемых сотрудников необходимо отнести к классу А, В или С. Хорошо, если общее количество обсуждаемых людей будет достаточно большим (более 30), это позволит вам обеспечить нормальное распределение. Старайтесь не увязать в непродуктивных спорах, пытаясь определить точное место сотрудника, в конце концов занимает ли он место семь или восемь – не столь важно. Обсуждайте результаты и потенциал всех сотрудников по очереди. Особое внимание уделите сотрудникам класса А и С, а также тем людям, по поводу которых мнения расходятся.

Пример. Как обычно проводится Сессия по оценке руководителей (Сессия Си в GE)?

За месяц до того, как мы начинаем объезжать отделения компании, исполнительное управление компании вместе с HR-директором составляет план действий для всех основных подразделений. Затем наступает очередь отделений: они должны подготовить запрошенную подробную информацию. Цель не в том, чтобы выиграть войну документов; основная задача – показать, как наша HR-стратегия применяется ко всем основным инициативам отделения.

Даже если папки, диаграммы и сетки выглядят устрашающе, сами встречи построены не на формальности, а на доверии, эмоциях и юморе. Тем не менее на карту поставлено многое. Это самая важная для нас встреча года, и оценка персонала проходит таким образом.

1. Утром мы говорим об организации и ее людях.

2. В обед сосредоточиваемся на разнообразии.

3. После обеда проводим оценку инициатив, которые преобразуют компанию, и людей, которые их возглавляют.

Самая бурная часть встречи – утро, когда мы говорим о карьерах, кривых жизнеспособности, повышениях сотрудников, их сильных и слабых сторонах. По нашим правилам, у каждого есть плюсы и минусы, сильные стороны и те, которые необходимо развивать. Больше всего мы говорим об этой необходимости и о том, можно ли добиться требуемого от этих менеджеров.

* * *

На встречах с сотрудниками находится место и юмору. Я почти всем бросал вызов, часто выбирая для этого необычные способы. В папках Сессии Си есть фотографии и мини-биографии каждого руководителя. Если на фотографии человек сутулился, выглядел сонным или сидел повесив голову, я без колебаний показывал на него и говорил: «У него такой вид, будто он вот-вот умрет! Вряд ли он полезен компании. Он работает здесь уже шесть или семь лет и не достиг никаких успехов. В чем дело, черт побери? Почему вы не приняли никаких мер?»

Конечно, я не сужу о людях по одной неудачной фотографии. Мне нужна была оживленная дискуссия: я ожидал, что руководитель отделения будет бороться за своих людей. После Сессии Си все ее участники должны были понять, что работа с персоналом сродни спортивным состязаниям: с игроками, национальным гимном, перерывами на отдых и всем остальным.

В марте 2001 года я снова приехал в Питтсфилд для проведения Сессии Си, на этот раз с нашим новым СЕО Джеффом Иммельтом. Просматривая одну из папок подразделения пластмасс GE, я нашел забавную фотографию многообещающего менеджера.

– Если это действительно хороший менеджер, лучше подберите другую фотографию, – пошутил я. – А то люди могут неправильно понять.

В тот же день я встретил этого менеджера и поддразнил его:

– Надо же, вы совсем не похожи на свое фото. По нему не скажешь, что вы так хорошо работаете.

Наверное, это ему понравилось (и заставило поменять фотографию).

Каковы участники процесса оценки и их роли?

Задачи Генерального директора в оценке и дифференциации

В оценке обязательно участвуют СЕО и HR-директор. СЕО устанавливает ожидания, требуя откровенной и честной оценки, и объясняет причины ее необходимости. Также он настаивает на продвижении перспективных сотрудников и решительных действиях по отношению к нерезультативным сотрудникам, требует от всех соответствия строгим стандартам качества руководства. Роль СЕО:

• установить ожидания от оценки (выявить лучших и худших, определить план действий для каждого руководителя сотрудника);

• выявить лучших (таланты) А и А++ (20 % и 5 %);

• выявить худших (С) (10 %);

• определить потенциал каждого (где его «потолок»?);

• определить сильные стороны каждого;

• определить слабые стороны каждого;

• определить соответствие «золотому стандарту лидера»;

• выявить потребности в развитии (что развивать для каждого и над чем работать в ближайший год);

• определить индивидуальный план развития (ИПР) по каждому;

• определить фонд оплаты труда для каждого, в том числе соотношение постоянной и переменной части;

• определить, какую следующую работу поручить для развития;

• определить план карьерного продвижения;

• определить «скамейку запасных» – кадровый резерв по каждой из ключевых должностей;

• определить перечень критически важных должностей (стратегических);

• определить перечень компетенций для этих должностей (совместно с командой);

• определить сильные и слабые стороны подразделения;

• определить, кому нужен наставник.

Задачи HR-директора в оценке и дифференциации

HR-директор должен настаивать, чтобы обсуждения велись откровенно и с глубоким погружением, вникая в потенциал и результативность каждого. Чтобы определить возможности развития, он должен отслеживать список критических должностей и специальных проектов. Ему также нужно записывать оценки и планы действий и предлагать творческие решения назначения перспективных менеджеров. Задачи HR-директора в оценке и дифференциации:

• формировать технологию, правила, регламенты проведения оценки;

• задавать вопросы, чтобы выявить потенциал;

• записать оценки для каждого, внеся в личное дело;

• выявить мотиваторы;

• выявить сильные и слабые стороны;

• определить наставников;

• определить действия по контролю за выполнением поставленных целей и задач.

Задачи линейных менеджеров подразделения в оценке и дифференциации

Также в обсуждении участвуют линейные менеджеры подразделения. Они представляют предварительные оценки своих непосредственных подчиненных, содействуют в максимально объективной оценке их подчиненных, так как они хорошо знают своих людей, работая с ними изо дня в день. Задают вопросы, которые помогут понять сильные, слабые стороны и потребности в развитии обсуждаемых людей.

Пример GE. Оценка менеджмента

Недавно мы оценивали руководителя одного производственного отделения. Его сильные стороны были в достижении результатов (замечательная производительность, большое повышение доходности, успехи с точки зрения программы «Шесть сигм»). Но были очевидны и слабые стороны: слишком суровое отношение к людям и невосприимчивость к чужим идеям. После длительного обсуждения мы заключили, что нужно предупредить его о необходимости изменений в этой сфере, в противном случае он рискует попасть в класс С.

Что делать после дифференциации

Удерживайте лучших сотрудников в компании

Составьте программу управления талантами – обучение, развитие и поощрение. Успех компании и вас как руководителя на 80 % зависит от 20 % сотрудников категории А. Они повышают результаты компании, создают наибольшую ценность (прибыль, стоимость) – прямо либо косвенно, перевыполняют установленные планы, постоянно внедряют улучшения в работе, энергичны и имеют высокий потенциал. Сотрудники категории А всегда умеют добиваться результатов. Предпринимайте систематические меры по удержанию сотрудников класса А. Делайте в этих людей соответствующие вложения: 20–30 % своего времени уделяйте работе с этими сотрудниками, ведь именно они приносят компании большую часть прибыли, давайте им самые большие бонусы, наиболее продуманные продвижения по службе, наиболее сложные и интересные проекты, всячески вызывайте у них восторг от той работы, которую они выполняют. Если вы теряете одного из людей класса А, проводите расследование, для того чтобы выяснить причины произошедшего и понять, кто несет ответственность за эту потерю и как этого не допустить в будущем. Насколько успешны ваши действия в плане сохранения лучших кадров? Лучшие компании теряют в год менее одного процента работников класса А. Сегодня это ключевые аспекты обеспечения конкурентного преимущества компании и устойчивого развития бизнеса. Всячески поощряйте лучших, в том числе рядовых, сотрудников. Все поощрения и признания направьте лучшим! Попросите сотрудников проголосовать за лучшего менеджера, руководителя или сотрудника! Также сделайте поощрительные программы, такие как «Звездная команда», «Лучшее подразделение»…

Примеры. За что и как поощряют сотрудников

В компании, торгующей строительными принадлежностями, каждый магазин выбирает работника месяца – человека, который выполняет работу, выходящую за рамки его обязанностей. Победитель получает сумму, эквивалентную $100, и специальный значок, который он должен носить на куртке. Также за великолепную работу вручается награда: любую идею, которая содействует экономии средств, повышению производительности… и деньги. Любой коллега и начальник может выдвинуть претендента на такую награду. Также компания проводит конкурс на самую крупную сумму чека. Суперприз – разыгрывается машина. Программа «Директор года» – поездка стоимостью $5500 и неделя отпуска.

* * *

В сети супермаркетов руководство именует сотрудников «звездами», если те выходят за рамки формальных обязанностей. Одна «звезда» выбирается в каждом магазине не реже раза в месяц.

* * *

Компания – производитель спецодежды, в которой руководство посещает каждую фабрику, вручая награду «Великолепному работнику», который выдвигается коллегами. Великолепный работник получает денежную премию и хрустальный кубок. В рамках программы «Суперидея!» выплачивается до $1000 за реализованное предложение по сокращению затрат.

* * *

В FedEx выдают награду «Золотой ястреб» тем сотрудникам, которые выходят за рамки должностных обязанностей в обслуживании клиентов. Также действует программа Bravo Zulu (Молодец), которая позволяет менеджерам награждать обедом, билетами в кино или театр сотрудника, выполнившего нестандартную работу.

После сессии оценки делайте вложения в сотрудников класса категории А++, А, вдохновляйте и развивайте класс В и принимайте меры по удалению из команды сотрудников класса С. Таким образом, вы можете повысить результативность компании до уровня, который сегодня даже трудно представить.

Дайте себе установку: нанимать и продвигать сотрудников категории А, а также обеспечивать их высокую удовлетворенность. Сотрудники категории А – это ваши лучшие люди, которые демонстрируют высочайшие стандарты результативности. Вы как руководитель должны поддерживать эту категорию персонала в состоянии удовлетворенности. Пусть это станет вашим главным приоритетом. Создайте систему премирования, при которой размер бонуса каждого сотрудника будет зависеть не от занимаемой должности, а от результатов, которые он обеспечил. Так вы постепенно сформируете команду, состоящую из людей, настроенных на достижение жизненно важных для компании целей и способных их реализовать.

Развивайте класс В – их порядка 70 %

Невозможно сформировать команду только из сотрудников категории А. Всегда будет порядка 70 % людей, на которых лежит повседневная работа компании, и о них забывать нельзя. Выявляйте среди них самых способных – тех, кто нацелен на работу, обучение и развитие, и предоставьте им эти возможности в компании. Конечно, у них будет меньше возможностей, чем у людей категории А, вследствие чего их удовлетворенность и мотивация может снизиться. Чтобы смягчить этот эффект, вы можете предпринять следующие действия:

• Проявляйте искренний интерес и заботу; не позволяйте себе потерять хороших сотрудников только из-за того, что они не знали о своей ценности для компании.

• Отмечайте достоинства людей. Хвалите сотрудника, по возможности – в присутствии других, за то, что у него получается лучше всего. Сотрудник намного легче воспримет необходимость улучшения некоторых аспектов, если будет знать, что в чем-то он силен.

• Общайтесь с людьми – за обедом, в перерыве на кофе, на общих собраниях, просто в коридоре офиса. Слушайте их внимательно, без неодобрения.

• Признавайте достижения сотрудников, предоставляя им новые возможности, назначая на новые должности или другими способами.

• Доверяйте. Позволяйте людям принимать решения и действовать. Открыто рассказывайте им о текущей ситуации в компании, чтобы их решения основывались на достоверных данных.

• Хорошо платите за вклад в работу. У вас есть результативные работники, не рвущиеся на руководящую должность? Отнесите их к классу В и платите в соответствии с их эффективностью.

Если вы будете поступать таким образом, у части сотрудников категории В появится энергия и желание улучшить свои результаты и перейти на новый уровень, чтобы получить такие же возможности, как у сотрудников класса А.

Принимайте решительные меры в отношении класса С

Результаты сотрудников класса С обычно едва дотягивают до минимального уровня. Чаще всего они «заваливают» работу. Эти люди живут сегодняшним днем, редко создают нечто смелое или новаторское и почти никогда не вдохновляют других. С ними никто не стремится работать, и у них мало чему можно научиться. При этом сотрудники класса С, могут быть очень неплохими людьми. Многие из них упорно работали на благо компании и приложили к этому все усилия. Некоторые даже показывали хорошие результаты в прошлом, но теперь их навыков уже недостаточно. В настоящее время эти сотрудники не на своем месте – их нужно переводить на другие должности, где они могут себя проявить, или увольнять. На данном месте от них отдачи не будет, потраченное на них время не окупится. А то время, которое вы уделяете отстающим сотрудникам, лучше направить на выслушивание предложений, проверку выполненной работы, обучение, а также на поиск более талантливых сотрудников.

Цель работы с сотрудниками класса С – помочь им перейти в класс В, повысив свою эффективность, либо перевести на другую должность, где они могут достичь успехов, даже значительных; или же попросить их уволиться, если обучение и предупреждения не помогут им сделать свою работу лучше. В любом случае принимайте решительные меры. Почему? Класс С подразумевает для компании огромные скрытые издержки упущенных возможностей, когда работу выполняет сотрудник класса С, а не А. Заменив даже половину сотрудников класса С сотрудниками класса А, вы окажете значительное воздействие на результаты компании. Будучи посредственными работниками, сотрудники класса С заражают посредственностью всю компанию. Когда кто-то отрицательно относится к вашей инициативе, он тем самым тянет назад всю команду. Все знают, что такие сотрудники не оправдывают ожиданий и тормозят весь коллектив, и ждут от руководителя решительных мер. Когда руководитель не принимает мер против низкой результативности сотрудников, люди чувствуют, что компанией плохо управляют. А восприятие качества управления компанией – один из важных факторов удовлетворенности работой. Поэтому сотрудникам категории С необходимо оперативно подыскать другое место работы или увольнять, освобождая место для более перспективных сотрудников.

Почему не принимаются достаточные меры?

В каждой компании и отделе есть нерезультативные сотрудники, сотрудники класса С, но далеко не в каждой компании предпринимаются систематические меры по их «вымыванию». Любому руководителю мучительно сообщать неприятные новости, особенно это тяжело сообщать людям, с которыми проработали с десяток лет. Директора и менеджеры приводят множество причин, которые им не позволяют разобраться с неэффективными сотрудниками:

• боятся критиковать результаты работы: ведь я тоже неидеален как руководитель;

• боятся обидеть человека;

• боятся не найти лучшую замену;

• боятся поссориться с тем, кого увольняют: ведь это друг детства, родственник и т. д.;

• боятся, что уволенный, раскритикованный человек найдет способ отомстить компании.

Результаты исследования свидетельствуют, что самая веская причина неудач СЕО – неспособность разобраться с неэффективными подчиненными. Авторы исследования подвели такой итог: «Суть этой неудачи – недостаточная сила характера». Недостаточная сила характера – это говорить: «Давайте простим Александра за его очередную оплошность, ведь он работает у нас уже 15 лет». Вместо этого необходимо сказать: «Давайте справедливо поступим с 20 подчиненными Александра, предложив ему уйти из компании или перейти на другую должность». Как сказал один руководитель: «Мне кажется, что глубочайшее проявление неуважения к человеку – позволить ему чахнуть на работе, где его не считают успешным, не уважают коллеги и где может пострадать его самооценка. Мне кажется, что просто нелепо так поступать под предлогом уважения к людям». Успешные компании более решительны в отношении сотрудников класса C. Поднимайте вопрос о несоответствии результатов работы сотрудника ожидаемым как можно раньше. Это будет более честно и по отношению к сотруднику, и к собственникам бизнеса. Составьте план ухода из компании для тех сотрудников, кому было предоставлено достаточно времени на совершенствование и улучшение своих показателей, но результатов нет, а также для тех, кто не поспевает за темпами развития компании. Вряд ли перевод таких людей на другие должности чем-то поможет. Например, региональных менеджеров с проблемной эффективностью могут перевести на более низкую позицию директора магазина, и половина из них снова достигает там успеха. Остальных компания в конечном итоге просит уйти.

Типы руководителей – кому не место в вашей компании?

Компании, которые занимаются оценкой менеджмента, обычно выделяют три типа руководителей. Все они различаются как по эффективности, так и по степени демонстрации своих ценностей. Вот эти типы руководителей:

• Тип А – руководители, достигающие необходимых показателей, и разделяющие принципы и ценности компании. Такие руководители принимают на себя финансовые и другие обязательства и разделяют существующие ценности компании. В отношении этих руководителей необходимо приложить все усилия, чтобы сохранить их в компании. Поощряйте их и продвигайте по службе.

• Тип В – не всегда достигающие показателей и соблюдающие ценности. Эти руководители не достигают финансовых целей, но подписываются под ценностями организации. Они заслуживают еще один шанс, возможно, на новом месте в компании.

• Тип С – как достигающие, так и не достигающие показателей, но не разделяющие ценности. Такие менеджеры должны быть уволены, так как они разрушают организацию.

Избавляйтесь от сотрудников, не выполняющих поставленных целей, а также тех, кто выполняет поставленные цели, но ведет себя заносчиво и не соблюдает принятые корпоративные нормы поведения. Такие сотрудники ведут себя откровенно хамски, игнорируя все стандарты и нормы, которые приняты в компании. Безусловно, такое недопустимое поведение дискредитирует руководителя. Почему? Потому что сотрудники смотрят и ожидают соответствующей реакции руководителя для пресечения такого поведения. Если реакции не последует, руководитель теряет уважение в коллективе. Что делать руководителю в этой ситуации? Решение достаточно простое. Вам необходимо побеседовать с этим руководителем и указать, что в компании такое поведение недопустимо, особенно когда речь идет о топ-менеджерах и менеджерах компании и у него есть два выхода: либо исправиться, либо уйти из компании. Нужно сделать выбор. Если человек не хочет изменить поведение – увольняйте, и не просто увольняйте, рассказав «сказку» персоналу о том, что он ушел по собственному желанию, открывая для себя новые горизонты, а назовите реальную причину, за что он был уволен. Это поднимет авторитет руководителя, а коллектив вам скажет спасибо. Другие подобные «персонажи» сделают выводы относительно того, что такое хорошо и что такое плохо.

Мораль такова. Корпоративные стандарты, правила поведения и другие нормы обязательны для всех без исключений! Вы не можете работать по двойным стандартам. Уважение теряет в первую очередь не тот менеджер, который ведет себя неподобающе, а руководитель, не способный обеспечить нормальную рабочую атмосферу.

Умейте принимать трудные решения и действовать решительно в сложных ситуациях

Многие из вас сталкивались с ситуацией, когда руководитель тянет с увольнением отстающего сотрудника, продолжает инвестировать в убыточный проект или позволяет тихо «умереть» инициативе, которая несколькими месяцами раньше запускалась как стратегически важная. Руководитель ходит вокруг да около, но так и не принимает непопулярное и трудное решение, оправдывая себя, например, отсутствием всей необходимой для принятия решения информации. Смеем заверить, что момент, когда вы будете располагать исчерпывающей информацией, не наступит никогда: все время будут всплывать новые вопросы, для решения которых будет необходима новая информация, а оттягивание момента принятия решения приводит к потере авторитета и доверия со стороны подчиненных и коллег. Когда руководитель не принимает нужных решений, вся организация знает, что он увиливает от решения вопроса. Люди всегда смотрят на руководителя и на то, как он принимает решения, особенно в сложных ситуациях. Принимать решения, в том числе трудные, – одна из ваших прямых обязанностей. Если вы этого не делаете, значит, в действительности руководите не вы, а кто-то другой, как правило – это неформальный лидер. А значит, люди идут за ним, а не за вами, независимо от того, какую должность он занимает. Решительность – важная черта эффективного руководителя. Поэтому уже сегодня определите те вопросы, которые требуют вашего решения. Примите его и действуйте так, как должны были действовать уже давно!

В вопросах, касающихся сотрудников категории С, руководителю необходима «железная рука в бархатной перчатке». С одной стороны, он должен проявлять твердость в принятии решений и реализации необходимых мер. С другой – давать людям возможность в любой ситуации «сохранить лицо», не задевать их достоинство и не подрывать уверенность в себе. Иными словами, руководитель должен быть жестким и мягким одновременно. Как это обеспечить?

В чем проявлять жесткость:

• Требуйте от менеджеров определения сотрудников класса С в процессе оценки.

• Добейтесь участия нескольких вышестоящих руководителей в оценке неэффективных сотрудников – так вы обеспечите более точную оценку.

• Время от времени перемещайте менеджеров внутри компании – новый менеджер имеет свежий и непредвзятый взгляд на людей, ему легче действовать в отношении нерезультативных сотрудников.

• Линейные менеджеры также должны уметь разбираться с нерезультативными сотрудниками – включите этот навык в их программу обучения.

Где действовать деликатно:

• Все сотрудники должны получать регулярную и откровенную оценку – как устно в процессе работы, так и письменно по результатам официальных аттестаций. Даже если отстающий сотрудник не согласен с оценкой, он, по крайней мере, будет знать мнение руководства, и решение об увольнении (если оно будет принято) не станет для него полной неожиданностью.

• При увольнении дайте сотруднику достаточно времени на поиск новой работы – внутри компании или вовне. Решив этот вопрос, человек сможет сам объявить об уходе в контексте новой возможности.

• Консультируйте сотрудников (по вопросам карьеры и личным), чтобы на новую работу они перешли с достоинством и сохранением самоуважения.

• Предоставьте хорошее выходное пособие.

Пример. Как один руководитель преодолел трудности, связанные с необходимостью делить людей на лучших и худших

Один руководитель, желая разделить сотрудников на три категории, столкнулся с нелегкими для себя вопросами: действительно ли это нужно делать? Это справедливо? Ведь люди созданы равными. Как же разделить их на категории А, В и С – худшие, средние, лучшие? Какие принимать решения по итогам этой оценки: о дальнейшей карьере, оплате труда, целесообразности нахождения в компании худших сотрудников. Ведь я не смогу уволить, понизить в должности, уменьшить оплату труда. С каждым из них меня связывают давние отношения, за их судьбу я несу ответственность, у каждого из них есть семьи и т. д. Как следует обдумав эти не простые с точки зрения морали и этики вопросы, руководитель выработал для себя следующее утешительное решение.

«Когда занимаешь руководящую должность, нужно в первую очередь опираться на мораль. Поэтому с точки зрения морали я утверждаю: не принимая решения, неприятные для руководителей, мешающих успеху компании, я ставлю под угрозу 150 или 150 000 людей, которые зависят от этого руководства. И я верю в такой моральный принцип лидерства в войне за таланты: если не выйдешь в авангард, станешь жертвой».

Преодолев этические затруднения, следующее, что сделал руководитель, – посмотрел на нижний ряд сотрудников и спросил себя: это вопрос развития, ценностей, навыков или таланта? И решил, что большинство сотрудников в нижнем ряду безнадежны. Второе, посмотрев на средний ряд, выявил тех, кто обладал сильным потенциалом, но по какой-то причине не смог его развить.

Этот руководитель пришел к выводу, что нужно открыто высказывать людям свое мнение о них, последовательно идти к цели, основываясь на взвешенных взглядах, постоянно признавать происходящие в мире перемены и принимать решение, основанное не на жадности, жалости или даже деловых соображениях, а на ответственности перед своими сотрудниками.

Как руководителю выстроить свою работу для построения системы управления результативностью компании

Новый образ действий порождает новое мышление

Каждому руководителю приходится сталкиваться с необходимостью перемен в компании: улучшить качество клиентского сервиса, обеспечить новые стандарты работы при внедрении стратегии, добиться большей инициативности от сотрудников и т. д. Другими словами, необходимо изменить корпоративную культуру, сделать так, чтобы сотни или тысячи людей стали работать по-новому, обеспечить новые модели поведения, независимо от того, чего они касаются. Сталкиваясь с этой задачей, многие руководители используют медленный и малоэффективный путь, ожидая новых моделей поведения от сотрудников, посредством убеждения их в необходимости работать по-новому. Это путь – долгий и обычно не приносящий существенных результатов, так как никто не хочет менять привычный образ мыслей и подход к работе. В ситуации необходимости изменения поведения людей руководителю нужно действовать совершенно иначе. И этот иной подход заключается в том, что не новое мышление порождает новый образ действий, а НОВЫЙ ОБРАЗ ДЕЙСТВИЙ порождает новое мышление. Но чтобы добиться руководителю от людей ожидаемых действий, необходимо сформировать НОВЫЕ СТАНДАРТЫ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ. То есть руководителю необходимо задекларировать и озвучить те новые убеждения, которые станут управляющими в работе людей, так как в изменениях нуждаются убеждения, руководящие поступками сотрудников. Именно новый образ действий сформирует новые убеждения. Также необходимо помнить, что убеждения формируются в основном по наблюдению за поступками и словами лидеров. Соответственно, руководителю необходимо, чтобы весь менеджмент начал демонстрировать новые модели поведения, становясь образцом и примером новых моделей поведения.

Например, руководитель компании решил изменить убеждения в компании EDS. Вот какие были выбраны в качестве ключевых:

1. Мы можем расти быстрее, чем рынок, и рентабельно.

2. Мы добьемся безупречного обслуживания.

3. Мы отвечаем за результат и верим в его достижение.

4. Сотрудничество и эффективное взаимодействие – основа успеха.

Говоря о поведении, мы имеем в виду не столько индивидуальное поведение, сколько принятые нормы поведения в компании. Принятые нормы поведения в компании – это те минимальные стандарты работы, которые вы готовы требовать и за несоблюдение которых готовы наказывать. Например, убеждение, что «мы добьемся безупречного обслуживания» сразу преобразуется в новый «ЗОЛОТОЙ СТАНДАРТ БЕЗУПРЕЧНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ» клиентов. То же касается и остальных новых убеждений. Они возникнут, в некоторой степени, навязанные «сверху» с безусловным вовлечением персонала для их обсуждения и выработки. То есть руководитель должен обеспечить новые модели поведения, которые будут закреплены в новых стандартах работы и жестко требовать те новые, пусть в начале минимальные стандарты работы и модели поведения от всех сотрудников компании и прежде всего от менеджмента компании.

Краткие итоги: что делает эффективный руководитель:

• Определяет четкие правила командной работы.

• Следит за тем, чтобы у каждого сотрудника были ясные, поддающиеся количественной оценке цели и оказывает необходимую помощь в их достижении.

• Вовремя проводит оценку своих сотрудников и сдает аттестационные ведомости.

• Заботится о том, чтобы у каждого сотрудника имелся план профессионального развития, к реализации которого он бы стремился.

• Умеет подбирать в команду людей.

• Принимает меры к борьбе с низкой производительностью труда, когда несоответствие требованиям выходит за допустимые рамки.

• Добивается соблюдения стандартов и ценностей компании, принимает меры к сотрудникам, которые их нарушают.

• Достигает поставленных перед командой целей.

Что нужно добавить в портрет менеджера, чтобы превратиться из эффективного во вдохновляющего менеджера:

• Он хочет, чтобы глаза сотрудников сияли.

• Заботится о членах своей команды и помогает им раскрыть свои способности.

• У него есть твердые принципы и высокие стандарты работы.

• Знает, что строгость и отсутствие поблажек – это признак глубокого уважения.

• Он получает удовольствие от работы.

Что нужно помнить вдохновляющему менеджеру:

• Слово не расходится с делом.

• Оправдать доверие других людей для них – дело чести.

• Всегда следует говорить правду.

• Заботятся о создании хороших условий труда, но требуют полной отдачи от своих сотрудников.

• Никогда не идут на компромисс со своей совестью, принципы не пересматривают.

• Заботятся о превосходных условиях труда для своих сотрудников.

• Требуют от сотрудников полной самоотдачи.

Глава 4

Как заставить сотрудников «гореть» на работе: мотивация и вовлечение

Заставить «гореть» себя: руководитель как пример для подражания

Будучи руководителями, мы являемся самым важным образцом подражания для своих сотрудников. Поэтому ваша энергия, позитив и жизнестойкость важны как никогда, чтобы мотивировать других и заставить «гореть» на работе. Ваше настроение влияет на вашу команду, поэтому, если хорошее настроение давно покинуло вас, вам придется притвориться, что оно у вас есть. Улыбайтесь. Это важно, особенно по утрам, когда от вас ждут личного драйва и энтузиазма. И после обеда тоже, когда энергетика снизилась. Вам желательно, даже крайне необходимо, ежедневно включать физическую нагрузку. Это очень помогает снять стресс. Пробегая ежедневно по 7–10 км утром, вы будете всегда в отличном расположении духа. И это не шутка, так делают осознанно многие «продвинутые» руководители. В некоторых компаниях этого требуют и от топ-менеджмента, только потому что физические нагрузки – лучшее средство от стрессов. Вам необходимо быть постоянно ПОЗИТИВНЫМ, ЭНЕРГИЧНЫМ и ЖИЗНЕРАДОСТНЫМ – каждый божий день, став образцом ПОЗИТИВНОГО отношения к жизни и работе. Вам необходимо хвалить людей в три раза чаще, чем ругаете! Ежедневно три похвалы на один негативный отзыв! УЛЫБКА и ОПТИМИЗМ – это то, что вам нужно сейчас и всегда. Ведь оптимизм порождает оптимизм. Вы обязаны сначала мотивировать себя всеми правдами и неправдами. Вы обязаны быть: позитивны & энергичны & улыбчивы. Ваша Задача 1 – это самомотивация. Задача 2 – хвалить, поощрять и относиться к каждому как потенциальному отличнику!

Базовый элемент 11. «Зажечь» своих сотрудников

Как от сотрудников добиться максимальной отдачи на работе

Относитесь ко всем как к потенциальным «отличникам»

У каждого из нас встречается кошмарный день, когда очередной клиент сорвал на вас недовольство, в добавок вы не успевали выполнить порученную боссом задачу, а тут, как назло, еще и принтер постоянно барахлил, и вы были на грани срыва. Казалось, что все ужасно, но тут заглянул босс, чтобы поблагодарить вас за отлично сделанную работу. И вот все ваши проблемы улетучились, уступив место профессиональной гордости за оцененные усилия. Самый эффективный способ завоевания расположения людей – это умение мотивировать, быть позитивным и произносить искренние и содержательные слова похвалы и делать комплименты в адрес сотрудников. Если вы как лидер сможете понравиться своим подчиненным, добиться отношений взаимной искренней симпатии и уважения, они будут прилагать все усилия, чтобы соответствовать вашим ожиданиям.

Нам не раз приходилось наблюдать в компаниях печальную картину: полное отсутствие энергии и блеска в глазах сотрудников, поникшие и безынициативные, они воспринимают свою работу как удручающую повинность и панически боятся любых нововведений. Подобное поведение свидетельствует о полном равнодушии людей к компании, в которой они работают, а его самая вероятная причина – отсутствие мотивации. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали с большой самоотдачей, были заинтересованы в конечном результате, демонстрировали высокую мотивацию, преданность и лояльность к компании, вам придется предпринимать для этого целенаправленные действия.

Руководитель компании взял за правило давать в три раз больше позитивных отзывов, чем негативных. Его впечатлило исследование с «числом Лоссада». Он помнил важность стратегии «попадания на глаза». Чтобы не забывать мотивировать людей, он поставил себе на стол возле телефона картонную карточку, на которой были написаны три правила:

№ 1. Вдохновлять каждого с кем говорю моральной поддержкой.

№ 2. Разговаривая с каждым человеком, признавать его заслуги с помощью похвалы.

№ 3. Благодарить каждого… за то, что он сделал для компании…

Когда он разговаривал с кем-то по телефону, ему попадалась на глаза табличка, и он всегда использовал эти три простых правила, чтобы поощрить и поблагодарить людей.

Не стоит полагаться на то, что люди сами найдут необходимые стимулы для самоотверженной работы. Чтобы определить, как мотивировать людей, необходимо понимать основные причины низкой мотивации. Опросы персонала выявили, что одной из основных причин низкой мотивации, а впоследствии и высокой текучести кадров является недостаток похвалы и признания. А самыми важными потребностями сотрудников, по результатам проведенных исследований, оказались: ощущение, что тебя оценивают по достоинству, признают твои заслуги, сознание того, что ты в курсе происходящего, владеешь полной информацией, уверенность в том, что твои сотрудники/руководители готовы тебя выслушать и прислушаться к тебе. Признания и вознаграждения, по исследованиям, в среднем повышают эффективность работы на 37 %. Что еще вам позволит получить дополнительные 37 % в эффективности и фактически бесплатно? Так что смелей внедряйте позитив в работу. Позитивные люди существенно более эффективны, чем их угрюмые коллеги. Каждый человек нуждается в ощущении собственной значимости, а также в уверенности, что те, с кем он работает, высоко ценят его самого и его вклад в общее дело.

Пример. Как капитан корабля проявлял лидерские качества с помощью похвалы

Капитан ВМС США Майкл Абрашофф знает, как важно говорить спасибо. В своей книге «Это ваш корабль» он поведал о том, как отправлял письма родителям членов команды эскадронного миноносца USS Benfold с управляемым ракетным оружием… Представляя себя на месте тех родителей, он думал, что они обрадуются весточке от командира своих сыновей и дочерей о том, что дела у них идут хорошо. Капитан думал, что родители, в свою очередь, позвонят своим детям и скажут, как они ими гордятся.

Абрашофф колебался, стоит ли посылать письмо родителям одного молодого моряка, у которого были далеко не звездные успехи. Взвесив все, он все-таки принял решение написать. Спустя пару недель моряк пришел к нему, по его лицу катились слезы. По всей видимости, отец всегда считал его неудачником и говорил ему об этом. Прочитав письмо капитана, он позвонил сыну, чтобы поздравить его и сказать, как им гордится. «Капитан, вы не представляете, как я вам благодарен» – сказал молодой человек. Впервые в жизни он ощутил любовь и одобрение отца.

Как говорит Абрашофф, «лидерство – это искусство практиковать простые вещи – жесты здравомыслия, которые обеспечивают моральный дух и в огромной степени повышают шансы на победу».

Не откладывайте на завтра, сегодня же дайте себе УСТАНОВКУ на ПООЩРЕНИЯ и начните постоянно выражать признательность за самые незначительные шажки сотрудника в нужном направлении. Вы сделаете невиданный прорыв в бизнесе и собственной жизни. Кому из людей хочется общаться с вечно недовольными и ворчащими боссами? Совсем иное отношение к тем лидерам, которые полны энтузиазма и готовы вдохновлять всех и каждого как за малюсенькие достижения, так и за огромные прорывы. Только так у людей «вырастут крылья». А вдохновленные сотрудники готовы будут горы свернуть. Например, на собрании при всем коллективе поощрите сотрудника за крошечный вклад в дело, в работу над проектом… продажами… обслуживанием клиентов… Никогда не уставайте делать это!

Гуру менеджмента Том Питерс говорит: «Я в свои 66, получивший за свою карьеру множество благоприятных отзывов, переполняюсь радостью, когда кто-нибудь говорит мне даже самые незначительные слова положительного содержания: “Как мило, Том, что вы сегодня утром принесли цветы секретарю”. Я сияю часами – это в 66-то! И все из-за одного одобрения».

Признание – это самый мощный способ мотивации! Применяйте его! Не скупитесь! Относитесь к каждому человеку как к отличнику, и он обязательно оправдает ваши ожидания, особенно если вы будете придерживаться всех рекомендаций, которые даны в этой книге. Это позволит вам стать выдающимся лидером и построить выдающуюся команду.

Празднуйте каждое достижение

Основной задачей руководителя при внедрении вдохновляющего менеджмента является поиск тех достижений, которые можно отпраздновать. Поводом может стать: благодарность клиента, отличное соблюдение стандартов обслуживания, выполнение недельного плана продаж, рекорд продаж за день и т. д. Ведь вдохновляющий менеджмент опирается на нематериальное стимулирование, а точнее на минимальные затраты денег. Поэтому, когда вы нашли те достижения, которые считаете важным отметить, то купите, к примеру, торт и отпразднуйте вместе. И не стоит в этом вопросе ориентироваться на план-график проведения корпоративных мероприятий. Как только вы получили какие-то результаты от людей или заметили, что в коллективе возросла напряженность, которая отрицательно сказывается на эффективности людей, – выдерните их из рутины и погрузите в атмосферу праздника. И суть здесь не в самом празднике или развлечении как таковом, а в том, что вы обратили внимание на успехи или угнетающее настроение ваших людей и дали понять, что они вам небезразличны, и постарались сделать для них что-то приятное, чтобы улучшить их настроение.

Пример. День в честь того, кто это заслужил

Генеральный директор дистрибуторской компании предложил проводить день в честь сотрудника, который достиг определенных успехов в своей работе. Например, когда торговый представитель Александр Николаев достиг объема продаж в 5 000 000 рублей, директор объявил «День Александра Николаева». Компания рассылает сообщения e-mail всем сотрудниками компании, объявляя дату и причину такого события. А награжденный получает электронные письма и открытки, поздравительные заставки на компьютер, цветы и бесплатный обед в ресторане.

Что вам конкретно делать

На совещании поинтересуйтесь, каких успехов достиг каждый из членов вашей команды на прошлой неделе. Затем собственноручно откупорьте шампанское, чтобы отметить успех.

Старайтесь каждый день уделять внимание конкретному сотруднику своей команды – изучайте его, пытаясь выяснить, чем живет этот человек. Приглашайте зайти на чай каждого из своих сотрудников и поболтайте с ним 10 минут. Поздравьте его с его успехами. В качестве подарка угостите чашкой кофе.

Еда – есть ли что-нибудь иное, что так успокаивает душу? Сюрприз в виде пакета с пирожными способен повысить настроение каждому. Домашний торт (или хотя бы покупной) – хороший предлог для того, чтобы сделать перерыв в работе, немного и поболтать и повеселиться, особенно если это чей-то день рождения. Шашлыки в пятницу – отличный повод для директора встретиться и пообщаться с рабочими, лишний раз сказать «спасибо», «молодцы» и «отличная работа».

Внесите в работу юмор

Найдите возможность внести юмор в работу компании. Проведите в коллективе День смеха. Попросите каждого подготовить анекдот или шарж, составьте из них брошюру, напечатайте и раздайте людям. Бросьте резиновую рыбку в кулер с водой, проведите чемпионат по надуванию воздушных шаров. Сделайте в середине дня 10-минутный перерыв на смехотерапию – пусть все посмотрят отрывок комедии, поделятся друг с другом смешными случаями из жизни или расскажут анекдоты. Создайте комитет по развлечениям для планирования коллективных мероприятий.

Пример. Как добавлять юмор в работу

В одной компании была стандартная 40-часовая рабочая неделя, но существовало также неписаное правило – посвящать 15 минут в день какой-либо забаве.

* * *

Сотрудники компании Microsoft работают напряженно и тяжело, поэтому руководство разрешает им время от времени разряжаться. Однажды сотрудники решили настелить в кабинете коллеги газон, с поливалками и газонокосилкой. Конечно, в других компаниях такого не допускают, особенно учитывая, что все это стащили у садовника. Но хотя в Microsoft не поощряют мелкое хулиганство, иногда допускают его, понимая, что в этом есть доля веселья и игры, которая отлично снимает напряжение.

* * *

Southwest Virgin преуспели в юморе. Стюард вполне может начать стандартную предполетную инструкцию, например такими словами: «Возможно, существует 50 способов покинуть любовницу, но покинуть наш самолет вы сможете только через шесть выходов». В этой компании умеют превратить полет в развлечение. Например, вам говорят: «Пожалуйста, проверьте, пристегнуты ли ваши ремни и находятся ли кресла и столики в поднятом положении, самом неудобном для вас…» или «Просим вас заметить, что курение на борту нашего самолета запрещено, за исключением специально отведенного места. Оно находится за бортом, на правом крыле самолета. Там вы сможете поучаствовать в представлении “Унесенные ветром”».

Пример. Дайте человеку прозвище, соответствующее его потенциалу

Один из профессиональных тренеров по теннису в свое время создал команду, которая стала лучшей. Как ему это удалось? Исповедуя позитивный подход к тренерской работе, он, например, прозвал самого медлительного игрока команды «Ракетой». Другой игрок, не отличавшийся особой силой и сложением, получил прозвище «Силач». И это в самом деле произвело эффект. «Ракета» Виктор и «Силач» Александр стали победителями чемпионатов. Этот тренер любил давать людям шутливые прозвища, которые говорят об их потенциале.

Находите время для шуток и розыгрышей. Прикрепляйте карикатуры или анекдоты к скучным сообщениям. Объявляйте веселые перерывы: попросите кого-нибудь рассказать анекдот или смешную историю. Офисные юмористы признались нам, что самые лучшие шутки получаются, когда действуешь экспромтом, сочиняя розыгрыши прямо на ходу. Как разыграть сотрудников? Приводим вам примеры офисных розыгрышей:

• Поменять в кофеварке воду на пепси.

• Перевести офисные часы на час назад.

• Купить нелопающиеся мыльные пузыри и надуть их по всему офису.

• Поменять все имена в интранете.

• Сказать коллеге, что договор с партнерами расторгнут без объяснения причин.

• Заварить коллеге чай с васаби.

• Приклеить двусторонним скотчем к столу сотрудника как можно больше предметов: мышку, клавиатуру, подставку для ручек, блокнот.

• Устроить День ужасного галстука или Безумного свитера с шуточным призом для победителя.

Повышайте уверенность сотрудников в себе

Каждый человек – уникален и замечателен. При этом, как правило, люди большое значение придают мнению окружающих, стараясь вести себя так, чтобы соответствовать сложившейся о них репутации. Вы поможете людям вокруг вас стать лучше, если будете открыто говорить о самом лучшем, что в них есть, высказывать о них свое хорошее мнение. Помните: когда вы замечаете чей-то потенциал и прямо говорите об этом, когда вы искренне верите в способности человека, вы даете ему пространство для того, чтобы «расправить крылья» и достичь намного большего. Ваши сотрудники также могут стать гораздо успешнее в работе, если периодически будут получать одобрение и положительную оценку своим действиям. Ищите их самые сильные стороны и устанавливайте планку еще выше. Высказав свое одобрение, не забудьте подкрепить слова действиями: предоставьте сотруднику дополнительные права и полномочия, чтобы он мог оправдать ваше доверие. Таким образом, вы окажете ему эмоциональную поддержку и подкрепите стремление к успеху. Создавайте человеку репутацию на будущее. Не стоит расценивать это как аванс, который человек пока не заслужил. Конечно, чтобы достичь определенного уровня профессионализма, необходим не один год упорного и постоянного труда. Однако ничто так не вселяет уверенность в себе и не придает сил, как доверие руководства. Поэтому забудьте об ошибках, допущенных сотрудником в прошлом, – сконцентрируйтесь на его потенциале. Постоянно спрашивайте себя: «Что особенного, уникального и замечательного есть в этом человеке?» А полученным ответом делитесь с окружающими.

Ваши действия

• Поблагодарите каждого из ваших подчиненных (найдите за что). Сделайте это публично.

• Поговорите с кем-то из людей на несколько уровне ниже вас, чтобы выяснить какие есть трудности в работе. Какие проблемы существуют и мешают людям лучше выполнять свою работу.

• Выделите время для неформальных обсуждений минимум час с рядовыми сотрудниками на предмет того, что нужно сделать, чтобы сотрудник гордился своей работой, а также на личные темы.

• Проведите совещание на тему «что мы делаем неправильно и что мы можем сделать в ближайшие две недели, чтобы исправить это». Возьмите за правило обсуждать на совещании что-либо интересное, что выходит за рамки вашей отрасли.

• Проведите оценку и выявите тех, кто обладает высоким потенциалом роста.

• Проведите оценку стратегически важных процессов.

• Выделите целый день для проведения мероприятия за пределами компании, чтобы поговорить об индивидуальных и коллективных целях.

Согласуйте не более пяти пунктов для первоочередных действий. Выберите один пункт. Сделайте его сегодня. Повторяйте процедуру раз в неделю.

Как без бюджета повысить эффективность людей на 30 и более процентов

Ты можешь получить все, что хочешь, только дай возможность другим получить то, что они хотят!

Зиг Зиглар

Усиливающаяся конкуренция заставляет менеджеров работать при более жестких бюджетах, более коротких сроках, урезанных штатах. И все же, даже при таких стрессовых нагрузках, сотрудники способны проявить талант и искусство, быть мотивированными на работу. Для этого следует предложить им награды, которые не будут стоить вам слишком дорого, но будут чрезвычайно важными для людей. В отличие от денежных вознаграждений нематериальная мотивация не требует больших финансовых затрат для повышения лояльности сотрудников. Но при этом она является более сложной и отнимает много времени и сил. При выборе способов поощрения необходимо принимать во внимание ожидания и потребности людей, которых собираетесь поощрить, иначе эффект может оказаться обратным. Поэтому необходимо провести опрос и заранее выяснить, чего хотят ваши подчиненные – повышения в должности, перевода на более интересный участок работы, свободного графика или чего-то еще. Когда вы встречаете людей, вдохновленных своей работой, разве вам не хочется, чтобы они работали на вас? Это можно устроить. Ниже мы расскажем о десяти универсальных способах нематериальной мотивации, которые порадуют и вдохновят на подвиги любого сотрудника.

Вознаграждайте и поощряйте лучшие результаты конкретного человека незамедлительно

Мы рассказываем не о вечно хорошем настроении, похлопывании по спине, золотых значках и выплате бонусов, а о необходимости увязывать поощрение и похвалу с эффективностью работы, а также о развитии вашего умения открыто и спокойно признавать достижения сотрудников и также спокойно и открыто говорить сотрудникам, когда их результаты далеки от ожидаемых. Как эту идею руководителю применить в работе со своими сотрудниками? Это достаточно просто. Действие, которое вы вознаградили, – это повторенное действие, потому что поступки людей – это реакция на их последствия. Каждый сотрудник индивидуален, и нет двух одинаковых людей. Но, если рассматривать модели поведения людей, то можно сделать следующий вывод: поступки людей – это реакция на их последствия (реальные или предполагаемые). Что это значит для вас как руководителя? Это означает, что поведение сотрудника, его работа и модели поведения зависят от возможных последствий. Если выразить это другими словами: те действия и модели поведения сотрудника, которые руководитель вознаграждает, – это те действия и модели поведения, которые он будет повторять в будущем. Эта система поощрений работает просто:

• Если сотрудник, сделав что-то, поймет, что последствия его работы и поведения поощряются, он будет продолжать в дальнейшем поступать таким же образом.

• Если сотрудник что-то сделает и поймет, что последствия его действий наказуемы и неприятны, он быстро перестанет использовать эти модели поведения.

• Если сотрудник что-то сделает (положительное или нет) и не увидит никаких последствий, он через какое-то время перестанет это делать.

Пример. Как побороть моральную усталость сотрудников

Руководитель компании заметил, что у сотрудников к середине недели накапливается моральная усталость, и решил добавить позитива в работу. Для этого он взял себе за правило:

а) зачитывать позитивные телефонные звонки от клиентов;

б) озвучивать самые интересные идеи сотрудников, связанные с лучшим обслуживанием клиентов, и вручать за них призы;

в) отличившиеся получают допуск к «сундуку с подарками», в котором они могут выбрать подарок себе по вкусу: кофейную чашку, подарочный сертификат, набор ручек, купон на обед или ужин, билеты в кино;

г) озвучивать цели личные и карьерные и способы их достижения, что, по мнению руководителя, вселяет уверенность в свои силы.

Отсутствие поощрений приводит к «вымыванию» лучших сотрудников

Существует деликатная, но очень весомая причина, почему мы мало используем поощрение для мотивации. Поощрение хорошо выполняемой работы заставляет нас делить (дифференцировать) сотрудников на хороших и плохих. Следствием такого деления становится вывод, что от всех поощрений должны быть отстранены те, кто их еще не заработал – плохие сотрудники. Многие руководители считают недопустимым для себя поощрять лучших сотрудников, дабы не выделять любимчиков. Один руководитель компании любил повторять: «Как руководитель я никогда не сделаю для какого-либо работника того, что я не сделаю для всех остальных. Мы – единая команда и ко всем отношение одинаковое». Другие распространенные причины, которые мешает руководителю признавать достижения сотрудников, приведены ниже:

• Я ожидал лучшего. Когда вы нанимаете квалифицированных работников и хорошо им платите, то вы вправе ожидать выдающейся работы. Но не забывайте, что вы должны быть довольны, видя и просто хорошие результаты.

• Я и сам отличный работник. Вы занимаете руководящий пост именно потому, что обладаете соответствующими способностями. Разве так уж трудно признать заслуги сотрудника, не опираясь на собственные мерки?

• Я не мягкосердечный человек. Когда вы кого-то благодарите, вы преодолеваете самого себя. Некоторым менеджерам очень трудно проявить доброту, даже в такой незначительной степени.

• Не считаю правильным хвалить людей за выполнение их прямых функций. Действительно, разве это дело – благодарить работника за то, что он просто выполняет оплачиваемую работу? Да, конечно! Но похвала – это мотиватор. Ваши добрые слова благодарности способны превратить среднего сотрудника в поразительно усердного, даже выдающегося.

• Я слишком занят, чтобы высматривать, когда работник делает что-то особенно хорошо. Даже самые занятые руководители находят время, чтобы похвалить сотрудника: они знают, что эта похвала повысит производительность и облегчит работу.

• Моя задача – предотвращать неудачи, а не подтверждать успехи. Если вы подтверждаете успехи, идя на работу утром думаете: «Что я должен сделать, чтобы помочь людям сегодня? Как мне заинтересовать их работой?» Если вы предотвращаете неудачи, то спрашиваете себя: «Как мне убедиться, что они работают? Как бы мне застраховать их от неудачи?» Такой начальник редко благодарит подчиненных, а уж если и скажет что-нибудь одобрительно, то это звучит так: «Ну что ж, неплохо – но ведь весь день так не повкалываешь!»

Что же происходит в компании, где не поощряют лучшие результаты? Если в компании нет специальных поощрений для тех, кто вносит наибольший вклад в работу, – значит, фактически их приравнивают к тем, кто вносит наименьший вклад. Есть немало сотрудников, которым нравится работать в компаниях, придерживающихся такой философии. Кто эти люди? Категория C – худшие сотрудники. Они звонят своим друзьям – сотрудникам категории C и говорят: «Слушай! Приходи к нам! Здесь ценят таких как мы!» Есть сотрудники, которые ненавидят такой подход, – это категория А, лучшие работники. Они приходят к выводу, что в этой компании у них нет никакого преимущества перед другими. Работай хорошо, работай плохо – отношение не меняется. Соответственно, лучшие сотрудники уходят. Они легко находят другую компанию, в которой отличная работа соответствующим образом вознаграждается.

Несмотря на причины, по которым вы не вознаграждаете лучшие достижения, настоятельно рекомендуем вознаграждать лучших сотрудников, поощрять отлично выполненную работу и награждать преуспевающих. Тех же, кто не дотягивает до высоко установленной планки, сознательно и намеренно оставляйте без внимания. Будьте готовы и спокойно воспринимайте как временное явление, что слабые сотрудники, когда увидят, что бонусы, премии, признания и другие материальные и нематериальные блага не распределяются поровну между всеми, начнут негодовать и жаловаться на фаворитизм и дискриминацию.

Способность руководителя дифференцировать персонал определяет, будет ли он успешен в управлении. Если у вас есть смелость щедро поощрять хорошую работу и не предоставлять никаких благ тем, кто их не заслужил, то ваша организация будет эффективной.

Внедрение системы вознаграждений и поощрений

Первая рекомендация по применению поощрений как инструмента улучшения качества и отношения к работе – использовать поощрения как можно чаще. Кроме частоты есть и другие моменты, которые необходимо учитывать.

• Одобрение правильных моделей поведения в работе будет эффективным, если оно осуществляется незамедлительно (on-line). Самая распространенная ошибка – откладывать поощрение и приурочивать его к ежегодной аттестации и после того как бухгалтерия закроет период и посчитает прибыль.

• Одобрение правильных моделей поведения работы максимально эффективно тогда, когда поощрение направлено на конкретного человека, а не на команду. То, что вся команда достигла поставленной цели, – это хорошо, но не всегда является заслугой в равной мере всех членов команды. Постарайтесь, чтобы отдельный вклад самых активных участников был отмечен наряду с успехом всей группы. Важно награждать исполнителей, тех, кто достиг ощутимых измеримых результатов. Кого вы выберете – от этого зависит многое. Это разграничит людей, создаст мотивацию и покажет тем, кто не получил награды, что значит быть впереди. Обратите внимание на мельчайшие детали – это важное правило при использовании поощрения правильной модели поведения в работе.

• Используйте первые же успехи для поддержания движения. Не ждите, когда вы, наконец, достигнете цели и пересечете финишную прямую. Если вы постоянно требуете от людей результатов и никак не отмечаете их небольшие победы, то их мотивация будет уменьшаться.

• Свяжите результаты работы с денежной мотивацией. Как сделать, чтобы сотрудник хотел работать именно сегодня, завтра, а не от случая к случаю? Одним из хорошо себя зарекомендовавших способов повышения мотивации к работе является денежная мотивация (KPI – мотивация, оплата за результат). Способ, который позволяет обеспечить рост оплаты труда за счет переменной части. Сотрудник получает ставку, а за результаты ему выплачивается премия, бонус, процент от продаж, процент от сделки и т. д. Деньги могут оказаться сильным демотиватором, а от немотивированного работника много не добьешься. Отсутствие денег – это первое, на что жалуются люди, когда чувствуют, что не получают достаточного вознаграждения за свой труд. Убедитесь, что ваш уровень оплаты труда сопоставим с таким же уровнем в аналогичных компаниях вашего региона. Никогда не говорите тому, кто зарабатывает меньше, чем вы, что деньги не имеют значения. Не пытайтесь утешить низкооплачиваемого работника, принижая значение денег, особенно если вы получаете зарплату в несколько раз большую, чем он. Это – худший вид снисходительности.

• Свяжите результаты работы с признанием и поощрением. В лидирующих мировых компаниях – таких как Xerox, Cola-Cola, Shell и др. – мотивирование подчиненных является ключевым навыком для руководителей. На основе учета мотивирующих факторов в корпорациях систематически измеряется мотивационный климат, и в случае выявления негативных тенденций оперативно предпринимаются соответствующие меры.

По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда более чем на 40 % и сократить незапланированную текучесть персонала.

Когда необходимо поощрять сотрудника?

Поощрение сотрудника уместно в трех случаях. Во-первых: когда сотрудник сделал что-то сверх или лучше того, что предусматривают его прямые обязанности. Во-вторых: когда сотрудник значительно улучшил свою работу (отношение к работе) после неформальных бесед или формальных мер либо по собственной инициативе. В-третьих: когда сотрудник стабильно очень хорошо работает. Последний вариант – самый сложный, так как в этой ситуации кажется, что сотрудник не сделал ничего особенного. Для понимания каждой из этих трех ситуаций рассмотрим их на наглядном примере. Сравним трех сотрудников за год. Первый сотрудник за целый год не имел ни одного прогула и ни одного опоздания. Большинство руководителей уверены, что такое поведение должно получить поощрение, чтобы оно повторилось на следующий год. Другой сотрудник в позапрошлом году был самым злостным прогульщиком, и его предупредили, что нужно исправиться, или его уволят. В прошлом году он заметно исправился. Большинство руководителей и здесь единодушны, что похвала поможет этому сотруднику стать еще более дисциплинированным. У третьего сотрудника уровень дисциплины был всегда выше среднего (он только дважды за год опоздал). Большинство руководителей не считает нужным поощрять такого сотрудника, ведь так и нужно работать. Однако, не поощряя лучшие модели поведения, руководитель рискует искоренить их вообще. Отслеживание лучших моделей поведения, лучших результатов и их вознаграждение даст стимул сохранить нужное поведение.

Пример. Вознаграждайте людей в соответствии с теми качествами, которые вы цените больше всего

Рассказывает директор компании: «Несколько лет назад я составил список поступков и качеств, которые ожидаю от своих сотрудников и решил вознаграждать тех людей, для которых характерны эти качества и модели поведения. Я назвал это программой РОСТа: Результаты, Ожидания, СТимулы. Иными словами, я решил, что буду стимулировать те результаты работы сотрудников, которые оправдывают мои ожидания или даже превосходят их. К качествам, которые я ценю больше всего и которые заслуживают вознаграждения (стимулов), относятся: позитивные жизненные установки, лояльность, личностный рост, инициатива, лидерство и воспитание лидеров».

Если вам как руководителю понравилось то, как сотрудник выполнил свою работу (какую-то ее часть), то вам его необходимо поощрить, и он в аналогичных ситуациях будет поступать таким же образом. Конечно, вы можете возразить, что выполнять свою работу качественно и в срок – это его обязанность. Вы будете формально правы, только работать с таким усердием сотрудник может перестать. Поэтому подумайте, что вам важнее – убеждение, что все и так обязаны качественно и эффективно работать, или вы хотите добиться действительно высокоэффективной и самоотверженной работы от людей. Если последнее, потрудитесь обеспечить положительные последствия для сотрудника. Только приятная и положительная реакция руководителя обеспечивает то, что сотрудник будет продолжать выкладываться на работе.

Согласны мы с принципом «действие которое вы вознаграждаете – это повторенное действие или нет – оно действует и влияет на модели поведения в работе. Ищите различные способы поощрения хорошо выполняемой работы, применяйте меры к тому, чтобы сотрудники осознавали положительные последствия своевременного прихода на работу, старательности, соблюдения норм безопасности, внедрения рациональных предложений и решения прочих насущных вопросов.

Как поощрять. Ключевые правила поощрений. Похвала, признание должны быть к месту

Вспомните, когда в последний раз кто-то нашел время, чтобы сказать вам, как он ценит вашу компетентность, доверяет вашим решениям или восхищается вашими способами решения проблем. Как это признание подействовало на вас? Ваш ответ достаточен для понимания того, насколько важна демонстрация признания успехов, и мы на этом акцентировали ваше внимание в данной книге уже неоднократно. Важность поощрения лучших результатов очевидна, но что же останавливает нас, когда мы хотим выразить признание? Одни думают, что это выглядит слишком сентиментально. Многих людей (с обеих сторон) выражение признательности приводит в смущение. Другие испытывают страх близкого контакта с человеком. Что же делать?

Похвала хорошо воздействует, когда она:

• Заслужена. Хвалите тогда, когда чувствуете, что обстоятельства оправдывают это, и только ту работу и результаты, которые действительно заслуживают вашего одобрения и ценны для компании или отдела. Решите, какие действия должны поощряться и вознаграждаться, запишите их для себя. Высказывайте одобрение открыто и искренне.

• Своевременна. Хвалите людей не откладывая. Подойдите к сотруднику в тот момент, когда он радуется своему успеху, и похвалите его. Своевременность поощрения является мощным стимулом для продолжения усилий.

• Конкретна. Не говорите общими фразами. Скажите сотруднику, что именно он сделал правильно и как это поможет организации и всем работающим в ней. Не забудьте добавить, что вы гордитесь его результатами.

• Позитивна. Не нужно заканчивать похвалу словами вроде: «Давно пора», даже если это святая правда. Если уж вы решили похвалить сотрудника, делайте это в позитивном ключе. Иначе он подумает, что вы никогда не будете вполне довольны, а значит, не стоит и стараться.

• Касается работы, а не сотрудника. Вместо того чтобы говорить, какой работник «молодец», скажите, чем хороша его работа: особо старательное обслуживание клиента, умение решать проблемы, высокая скорость, производительность, результаты, экономия расходов, творческий подход к делу, инициативность, коллективный труд.

• Высказана в присутствии окружающих. Похвала или комплимент становятся намного эффективнее, если звучат в присутствии других людей. Забудьте о комплиментах с глазу на глаз – хвалите людей публично при первой же возможности. Составьте предварительный список людей, которых вы хотите поблагодарить или похвалить. Будет отлично, если в список «похвалы и благодарности на текущую неделю» попадут все ваши подчиненные. На следующей неделе расширьте этот список, ведь именно для этого вы уже внедрили в свою практику «управление путем хождения на места». Вознаграждайте тех, кто придерживается отличного сервиса клиентов, высокого качества производимой продукции, показывает высокую эффективность в работе. Не забывайте включать в список менеджеров, которые используют поощрения для своих подчиненных и выступают наставниками.

Пример. Мотивация на корабле

Майку Абрашоффу, командиру боевого корабля, команда которого насчитывала 310 человек, удалось повысить количество матросов, продлевающих контракт на службу, с 28 до 100 %, сократить расходы и повысить боеготовность. За счет чего он этого достиг? Помимо всего прочего, за счет публичного поощрения личного состава. Командир корабля имеет право представить к награждению медалями 15 человек в год. Абрашофф пошел на нарушение этого правила и представил 115. Практически каждый раз, когда матрос убывал с корабля к другому месту службы, капитан вручал ему медаль. «Даже если он и не хватал звезд с небес, он в присутствии всего личного состава получал медаль хотя бы за то, что каждый день проявлял старание. Я произносил короткую речь, в которой говорилось о том, какой он замечательный друг, товарищ и неутомимый труженик», – вспоминает командир. Бывало, конечно, что сослуживцы этого матроса в беседах между собой делились историями о его промахах и проделках, но Абрашофф прежде всего хотел дать ему почувствовать свою значимость в глазах команды.

Не упускайте ни малейшего повода публично похвалить своего сотрудника. Делайте это незамедлительно, пока у него «не высох пот на лбу». Постоянно спрашивайте себя: чьи положительные качества я могу отметить сегодня в присутствии других людей? Составляйте план еженедельных (ежедневных) публичных похвал. Помните: ваше искреннее одобрение, высказанное человеку в присутствии других людей, способно окрылить его надолго.

Бывший игрок, а впоследствии менеджер нью-йоркской команды Yankees Билли Мартин заметил: «Нет счастливее момента в жизни, когда ты сделал на поле что-то полезное для команды и все игроки гурьбой обступают тебя и хлопают по спине». Такое одобрение на глазах публики создает прекрасную атмосферу в команде.

Похвала делает человека сильнее. Хваля сотрудника, как и любого другого человека, вы усиливаете те его черты, модели поведения или поступки, которые отметили. Когда вы высказываете человеку одобрение, вы усиливаете его личность, заставляете поверить в то, что он именно таков, как вы сказали, расправить крылья и стать еще лучше. Независимо от того, насколько в действительности силен сотрудник, он всегда жаждет одобрения. Вдохновите его, помогите стать лучше, развить в себе те качества, которые приведут его к успеху.

Пример. Люди в списке самых важных дел руководителя

Этот руководитель вносил в свой ежедневник имена всех сотрудников для поощрения в течение недели. Когда он находил возможность поблагодарить сотрудника за что-либо в течение недели, то вычеркивал фамилию. И так он поступал каждую неделю, чем неимоверно повышал моральный дух и энтузиазм сотрудников.

Пример. О пользе личностно ориентированных наград

В одной из компаний руководство демонстрирует особый подход к вопросу личностно ориентированных наград. Каждый год они вручают своим наилучшим работникам «Награду Мечты» – приз, о котором мечтает сотрудник. Стоимость приза не превышает установленной суммы и ее нельзя получить наличными. Чтобы выяснить, какую награду хотел бы получить каждый сотрудник в случае успеха, компания проводит опросы. Лучшие сотрудники отбираются по объективным критериям эффективности.

В конце года, после определения победителей, компания снимает ролик, объясняющий причины победы и выбора того или иного приза, а на гала-концерте вручает этот приз и прокручивает ролик. Представьте влияние таких личностно ориентированных призов. Одно дело выйти на сцену и получить какой-то значок или непонятный трофей. И совсем другое дело, когда помимо общественного признания вашей работы, вы получаете новую кухню или мотоцикл вашей мечты, или турпутевки на Бали для вас и вашей семьи, или же компания оплачивает обучение вашего ребенка в институте.

После того, как похвала высказана, сделайте паузу, чтобы передать человеку чувство гордости. Разработайте для своего коллектива программу наград и готовьте отчет «Наши достижения».

Пример. Самый незабываемый офис

Что сделал примечательного один из руководителей? Каждый раз, когда он вручал награду за заслуги, он делал фотографию, а потом вставлял ее в рамку и вешал на стену. А когда все стены были уже заняты, он занял потолок. Офис выглядел весьма необычно, но те, кто в нем побывал, – его уже не забудут никогда. Каждый сотрудник компании, клиент, поставщик понимали, что в этой компании на первом месте – способности людей.

Примеры. За что и как поощряют

В сети розничных продуктовых магазинов «у дома» сотрудники получают поощрительные сертификаты, если называют покупателей по имени.

Авиакомпания раздала сертификаты своим пилотам и просила передавать их сотрудникам, которые обеспечивают отличный сервис. Сотрудники могут обменять эти сертификаты на обеды, номера в отеле, билеты на самолет и др.

* * *

Удвоение продаж. Генеральный директор компании по разработке и продаже программного обеспечения пообещал, что если в следующем году им удастся удвоить продажи, компания оплатит недельный отпуск на курорте всем сотрудникам с их вторыми половинами. Цель была достигнута, и в течение следующих шести месяцев каждый сотрудник смог неделю отдохнуть за счет фирмы.

Когда руководитель сети ресторанов повышает продажи за год на 50 % по сравнению с предыдущим годом, он на год получает в распоряжение автомобиль. Если такой же рост сохраняется и в следующем году, то автомобиль переходит к сотруднику в собственность.

* * *

Перекрестные продажи. В банке поощряются перекрестные продажи. У каждого продавца есть квартальная норма – 50 баллов за перекрестные продажи, при этом он получает бал за каждую услугу. Для кассиров установлена квартальная норма – 15 обращений. Когда клиент соглашается на предложение, кассир отсылает его к менеджерам с карточкой-направлением. Менеджер получает эквивалент $2 за каждую перекрестную продажу, а кассир – такую же сумму за направление. Координатор продаж отмечает прогресс каждого сотрудника на специальной доске индикаторов.

* * *

Выполнение плана продаж. В качестве поощрения за выполнение плана квартала владелица небольшой компании закрыла офис посреди рабочего дня и пригласила сотрудников в кино, а потом в ресторан. Раз в месяц она вручает каждому сотруднику подарочный сертификат в спа-центр, женщинам – на косметические процедуры или массаж. Это очень помогает расслабиться после напряженного периода.

* * *

Посещаемость. В корпорации GE предлагается денежная премия за каждые шесть месяцев безупречной посещаемости работы без опозданий.

В компании по производству косметической продукции за безупречную посещаемость предлагается:

⇒ За год – золотые именные часы;

⇒ 3 года – телевизор или стереосистема;

⇒ 15 лет – двухнедельная оплачиваемая поездка в любую точку мира для работника и его супруги, родственника или друга.

* * *

Безопасность. В рамках программы для водителей «Безопасная езда» – за каждый год безаварийной езды, каждый водитель получает бесплатно куртку.

Выражайте личную благодарность сотруднику

Нам всем приятно, когда нас ценят. Полученная благодарность начальника греет сердце спустя долгое время, чего не скажешь о премии – она перестает греть уже после того, как вы ее потратили. Большинству людей хочется порадовать своими результатами того, на кого они работают, но многие руководители не утруждают себя сказать, что им нравится работа подчиненного. Будьте в меньшинстве. Выдайте комплимент, поздравьте с отлично сделанной работой, отметьте успех сотрудника. Форматы могут быть самые разнообразные.

Записка руководителя с благодарностью за выполненную работу. Не ждите дня выплаты зарплаты, чтобы выразить сотруднику слова благодарности за хорошо выполненную работу. Можете послать сообщение электронной почтой, но лично написанная от руки записка выражает больше эмоций.

Письмо с благодарностью от заказчика. Когда клиент пришлет положительный отзыв о вашей продукции или о качестве обслуживания, отдайте его тому сотруднику, благодаря которому был получен отзыв. Положите копию письма в личное дело работника.

Публичное признание заслуг. Слова похвалы всегда приятны, особенно в окружении коллег. Внимательно следите, чтобы, когда вы публично кого-то хвалите, вы никого, заслуживающего поощрения, не пропустили, не обидели, не породили ревность или зависть.

Если ваши люди хорошо трудятся – организуйте рекламу их успехов, помогите им получить репутацию отличных работников. Поменьше упрекайте и побольше хвалите.

Попросите президента компании или своего босса зайти и лично поблагодарить вашего сотрудника за хорошо выполненную работу. Пусть президент компании расскажет сотруднику, что он сделал правильно, насколько его работа понравилась руководству, и как она помогла компании. Также пусть попросит его не сбавлять темп.

• Не забудьте внести благодарность в личное дело сотрудника, которое вы ведете как руководитель!!!

• Вручите коробку конфет сотруднику с надписью «Спаситель!», который вас в чем-то выручил.

• Если у вас перед входом в компанию есть электронное табло – пусть фамилия лучшего работника высвечивается на нем в течение месяца.

Пример. Найди того, кого нужно отблагодарить за отличную работу

Программа «Аплодисменты». Генеральный директор компании с целью найти лучших сотрудников, предложил программу «Аплодисменты». В рамках данной программы любой сотрудник и клиент может бросить в специальный ящик карточку, письмо или открытку, которая находится рядом с ним, с рассказом о лучшей услуге, оказанной внутри компании или вне ее. Ящики открывают каждую неделю, карточку передают начальнику, который и вручает ее «герою».

Программа «Лучший персонал». Сеть ресторанов запустила программу «Лучший персонал – Орлиная премия». Каждый сотрудник получает две монетки (с изображением орла). Эти монетки можно вручать коллегам за великолепную работу. К монетке прилагается карточка с описанием самого достижения. Сотрудники, которые заработали пять и более монеток получают сертификат на ужин в ресторане. Десять монеток – подарочные сертификаты на выбор: бытовая техника, полет на воздушном шаре… Информация о победителях вывешивается на стендах компании, о самых замечательных случаях рассказывает корпоративная газета «В поисках качества и сервиса».

Магия благодарственных писем

Вы можете поступить точно так же, как и этот руководитель компании, который взял себе за правило ежедневно отправлять благодарственные письма своим подчиненным и это при том, что он был достаточно жестким боссом.

Один руководитель был достаточно жестким по отношению к подчиненным, чем невероятно гордился. Был аналитиком, которого свет не видывал. Но в конце каждого рабочего дня он садился и писал не менее 10–15 благодарственных писем, которые отправлял со своего почтового ящика. Большая часть из них состояла из одного-двух предложений: «Виктор, идея, которую ты сегодня предложил, просто замечательная. Уверен, что ты ее воплотишь в жизнь в ближайшее время. Информируй меня, как она продвигается». Он четко осознавал, что многие сотрудники вспомнят о таких благодарственных письмах даже через 5–10 лет, поэтому он придавал огромное значение благодарностям, и это не было для него пустой формальностью.

Прямо сегодня примите решение писать благодарственные письма своим сотрудникам. Внесите это в свой распорядок дня. Начните с трех наиболее отличившихся, которых вы выявили сегодня во время «хождения на места» – напишите им слова благодарности. Самому отличившемуся напишите не по e-mail, а от руки, и отправьте на домашний адрес. Оцените, как возрастет мотивация этих людей. После этого вы уже не сможете отказаться от привычки благодарить сотрудников. Не забывайте также о своих клиентах и деловых партнерах. Отправляйте им открытки, письма с благодарностями или просто полезную информацию, которая может быть им интересна. Дайте понять людям, что для вас ценно это партнерство, и вы настроены на его укрепление. Внесите пункт «Благодарственные письма клиентам» в свой план, установите напоминания в телефоне, чтобы регулярно, хотя бы раз в четыре месяца, посылать что-то ценное этим людям. Даже если в это время вы будете находиться в отпуске, не жалейте времени – поверьте, это очень важно. Хорошие взаимоотношения с клиентами и деловыми партнерами имеют огромное значение и всегда должны находиться в центре вашего внимания.

Что бы я советовал вам сделать для повышения мотивации ваших людей прямо сегодня? Правило 30 секунд как источник мотивации

Существует очень эффективный способ с первых секунд общения расположить к себе человека, повысить его энергию и мотивацию – это «правило 30 секунд». В течение первых 30 секунд разговора уделите человеку все свое безраздельное внимание: найдите способ похвалить или подбодрить его, скажите что-то приятное, дайте понять, что вы его цените.

Руководитель одной из компаний, с которой нам довелось сотрудничать, был настоящим профессионалом в вопросах мотивации, вот что он делал. Когда мы присутствовали на одном из совещаний в его компании, он, войдя в кабинет, всего за несколько минут нашел приятные и ободряющие слова для каждого из сидевших за столом: «Николай, я слышал, что вы очень рвались участвовать в этом совещании. Рад вас видеть. Петр, ваша консультация по нашему филиалу в Днепропетровске очень помогла мне. Огромное спасибо за профессионализм. Виктор, я просмотрел показатели вашего подразделения за май – вы превзошли всех, они просто лучшие в компании…»

Таким образом, вы легко и непринужденно задаете позитивный и доброжелательный тон всему последующему общению и предстоящей работе. Правило 30 секунд очень полезно в беседе с любым человеком. Пользуйтесь им не только на работе, но и повседневной жизни, и вы убедитесь в его невероятной силе. Людям в любой ситуации приятно слышать слова одобрения и комплименты, они надолго запомнят ваше доброе отношение.

Как это сделать практически?

При общении с любым человеком, думайте не о том, как произвести на него впечатление, а о том, что вы можете сказать ему, чтобы он почувствовал себя ценным. Помните: люди чувствуют себя комфортно в вашем присутствии, когда вы повышаете их самооценку. Занижая самооценку человека, вы отталкиваете его от себя.

Каждый день перед встречей с тем или иным сотрудником, клиентом или партнером подумайте о том, что приятного вы ему можете сказать. Хвалите за все! Поблагодарите человека за помощь, которую он оказал лично вам, или за вклад, который он внес в дела компании, сделайте комплимент по поводу положительных качеств его характера или внешности, расскажите другим участникам беседы о его успехах.

Если похвала для вас пока дело сложное и непривычное, вы можете на первое время составить для себя подсказку – перечень возможных похвал и комплиментов, или воспользоваться следующим примерным справочником комплиментов.

• «Пожалуй, я не могу сказать, что Вы хороший работник… Вы незаменимый для нас специалист!»

• «Ваша улыбка обезоруживает наших клиентов!»

• «Я восхищен Вашим профессионализмом в…!»

• «У Вас удивительная способность сразу видеть саму суть дела!»

• «Что особенно ценю в Вас, так это настойчивый характер!»

• «Клиентов подкупают Ваша доброта и отзывчивость!»

• «Общаясь с вами, можно многому научиться. Вы кладезь знаний!»

• «Всегда поражался, как вы всегда ловко и умело отвечаете на вопросы клиентов!»

• «Я всегда поражаюсь Вашей аккуратности и пунктуальности!»

• «У Вас характер настоящего бизнесмена: всем бы так решать вопросы в нашей компании!»

• «Мне очень импонирует Ваша способность располагать людей к себе!»

• «Руки у Вас золотые!»

• «Вы, по-моему, просто маг волшебных моментов для клиентов!»

• «Вы маэстро памятных моментов для клиентов!»

• «Вы специалист по подбору клиентов-фанатов!»

• «Вы капитан блестящих решений!»

• «Вы дирижер доверительных отношений с клиентами!»

• «Вы королева лояльности покупателей!»

• «Вы управляющий директор послепродажного восторга!»

Такая практика требует определенного времени, усилий и дисциплины, но награда не заставит себя ждать: положительное впечатление, которое вы произведете на людей, непременно отразится на их работе.

Умудренный опытом руководитель говорит: «Я старался сделать своей привычкой включать в каждый разговор с другими людьми какие-нибудь позитивные замечания. Это начинается с самых близких мне людей. Когда кто-то из моих знакомых выглядит прекрасно, я обязательно говорю им об этом. Каждый раз, когда я вижу своих детей, я говорю им комплименты. А при встрече с внуками буквально изливаю на них потоки похвал. Но я не останавливаюсь на этом. При любой возможности я искренне расточаю похвалы, говорю комплименты, отмечаю, приободряю, оказываю моральную поддержку и отдаю должное всем людям. Это доставляет удовольствие мне, а также и другим. И я настоятельно рекомендую вам поступать точно так же, и уверен, что вы сможете легко этому научиться».

Используя правило 30 секунд с целью повышения мотивации людей, помните о следующих моментах. Начинайте общение с выражения в адрес собеседника: внимания, одобрения и признания. Наверняка вы будете приятно удивлены его реакцией. Слова обладают огромной силой. Это не безосновательные утверждения, а факт, доказанный учеными. Слова похвалы способны вызвать в человеке значительный энергетический всплеск, даже если он очень устал. В то же время критика или обидные слова, наоборот, приводят к резкому падению энергии. Вероятно, вы и сами не раз ощущали, как повышается ваше настроение, когда вас хвалят, и как оно падает от критики. Так что похвалите себя прямо сейчас и отправляйтесь повышать энергию ваших сотрудников. Попробуйте хвалить их ежедневно весь ближайший месяц, и вы сами увидите, каким будет результат.

Когда вы начинаете разговор с одобрения, вы становитесь носителем энергии, и люди в вашем присутствии загораются, как лампочки. Создавайте вокруг себя благоприятную атмосферу. Не допускайте, чтобы вас переполнял негатив – он очень быстро распространится на весь коллектив. В результате вы получите лишенную энергии компанию, которая будет не в состоянии достичь поставленных перед ней амбициозных целей. Значение мотивации нельзя недооценивать. Мотивация нужна всем. Мотивация необходима, чтобы воплотить в жизнь наши цели. В этом смысле правило 30 секунд помогает не только окружающим, но и вам самим. И это – одно из его главных преимуществ.

Руководитель хорошо понимал эту истину и старался довести ее до сведения окружающих. В своем письме – обращении ТОП менеджменту он писал: «Вам следует использовать любую возможность, чтобы хвалить своих сотрудников несколько больше, чем они того заслуживают, и брать на себя несколько большую часть вины, чем необходимо. Поступая таким образом, вы очень скоро станете выдающимся руководителем. Если же вы будете критиковать всех и вся, это уменьшит число ваших сторонников и повредит компании».

Вы обязаны это знать: экономика мотивации и эффективности в цифрах и число Лосады

Чтобы воспользоваться преимуществом признания и вознаграждения, вам стоит запомнить цифру 2,9. Десять лет исследований команд с высокой и низкой эффективностью деятельности проводились Марселем Лосадой. Число 2,9 – это найденное с помощью математического моделирования соотношение позитивных и негативных контактов сотрудников и менеджмента, определяющее успех для команды. Это означает, что нейтрализовать влияние одного негативного комментария, эпизода или выражения руководителя можно при помощи примерно трех позитивных. Если фактическое значение опустится ниже этого числа (число Лосады), эффективность деятельности компании (команды) резко падает. Если оно поднимается выше него – эффективность резко возрастает. В идеале его стоит довести до 6:1. Отмечайте успехи, высказывайтесь позитивно в шесть раз чаще, чем негативно, и успех не за горами.

Пример. Как снизить производственные потери

Одна горнодобывающая компания, производственные потери которой составляли более 10 %, пригласила Лосаду. Оказалось, что их соотношение «позитив – негатив» составляло 1,15:1. После того как руководители подразделений получили инструкции давать сотрудникам более позитивные отзывы и поощрять более доброжелательные контакты, среднее соотношение «позитив – негатив» для их команд выросло до 3,56:1. Как следствие, эффективность их деятельности повысилась более чем на 40 %.

Генеральный директор, который поначалу скептически отнесся к деятельности Лосады, не мог сдержать своей радости. Он сказал: «Вы развязали узлы, стеснявшие нас: сегодня мы смотрим друг на друга по-иному, мы больше доверяем друг-другу, мы научились не соглашаться, не проявляя неприязни. Для нас теперь важны не только наши личные успехи, но и успехи других. Но самое важное, что мы имеем реальные результаты».

Теперь многие успешные руководители рассматривают каждый контакт с сотрудниками как возможность мотивировать их и дать им заряд положительной энергии. Они высказывают свою веру в квалификацию, способности и знания сотрудника, чем не только улучшают его настроение и повышают мотивацию, но и увеличивают его шансы на успех.

Пример. Как преодолеть нежелание хвалить

Как-то раз мы работали с руководителем, который хотел получить преимущества внедрения поощрений и признаний в своей работе, распространив их на всю команду. Но оптимистичный настрой и открытая похвала сотрудников не давались ему естественным образом. Каждый раз утром он настраивал себя на то, чтобы быть более позитивным, но всякий раз возвращался к своему обычному угрюмому стилю поведения. Он признался, что каждый раз, когда во время совещания он хочет высказать одобрение или поддержку, у него возникают многочисленные вопросы: «Что сказать такого подбадривающего? Кому? Когда это лучше сделать? Как именно похвалить подчиненного?»

В итоге, окончательно растерявшись, он не говорит ничего, а по окончании совещания снова жалеет об очередной упущенной возможности. Чтобы все это давалось ему легче, были сформулированы следующие правила.

Первое: прежде чем войти утром в конференц-зал, определите для себя одного сотрудника, которого можно за что-то поблагодарить.

Второе: прежде чем начать совещание, прилюдно поблагодарите этого человека, – для этого достаточно одного простого предложения. После этого можно переходить непосредственно к повестке дня.

Через месяц это был совершенно другой человек – счастливый, энергичный и дружелюбный. Благодаря этим простым правилам он смог себя перебороть, стать позитивным и добиться позитива в своей команде, как следствие – достичь более высоких результатов в работе.

Дарите недорогие, но обдуманные подарки за важный вклад в работу команды

Не забывайте периодически поощрять отличившихся сотрудников. Предлагайте им льготы (привилегированные места парковки машины за счет фирмы, бесплатный кофе или напитки), дарите небольшие подарки и сувениры (кофейную кружку, коробку конфет, шарик, наполненный гелием). Это всегда воспринимается подчиненными с энтузиазмом. Каждый раз, когда сотрудник будет пить кофе из этой кружки, есть шоколад, улыбаться забавному шарику или поливать растение, он вспомнит о вас как руководителе, который ценит своих людей. Работники ценят сувенир, полученный от начальства, еще и потому что его можно показать домашним и друзьям, он будет напоминать об успехах на работе, его можно будет демонстрировать заказчикам, клиентам и коллегам. Такой подарок вспоминается через много лет после того, как его преподнесли. Вот еще некоторые варианты признаний и поощрений:

1. Попросите семерых человек из компании (отдела) подойти к человеку и сказать: [Ваше имя] попросил меня поблагодарить вас за [Задачу или достижение]. Отличная работа!

2. Напишите пять записок с благодарностью за хорошую работу и спрячьте в бумагах на столе сотрудника.

3. Назовите что-нибудь (кабинет, этаж, проект…) именем сотрудника и повесьте табличку.

4. Дайте руководителям несколько сертификатов на обед в ресторан, билетов в кино, цирк… чтобы они могли вручать отличившимся.

5. Приглашайте к себе в кабинет на чашку кофе отличившихся на этой неделе, похвалите за хорошо выполненную работу.

6. Признайте лидером месяца (недели)… по продажам (сервису…).

7. В период нервозности и загрузки выделите своим женщинам полдня и организуйте им за счет компании услуги салона красоты.

Создайте хорошую рабочую атмосферу. Сделайте работу интересным местом, куда люди будут охотно приходить каждый день

Важный фактор, который поддерживает мотивацию сотрудников даже при относительно невысокой заработной плате, – хороший психологический климат. Очень часто сотрудники ощущают себя винтиками, выполняющими простую функцию. А между тем ощущение важности выполняемой работы и собственной ценности для компании имеет огромное значение для любого специалиста. Одна из задач руководителя заключается в том, чтобы создать очень интересное и притягательное место, куда люди каждый день приходили бы с радостью, сгорая от нетерпения взяться за работу и приложить все старания, чтобы сделать ее на «отлично».

Закажите в офис блокноты с надписью «Ты выручил меня в трудную минуту!». Раздайте их всем сотрудникам. Пусть каждый сотрудник подарит такой блокнот своему коллеге, который его выручил когда-то, независимо от значимости этой ситуации. При этом даритель должен прикрепить на стене офиса написанный от руки плакат со словами благодарности тому из коллег, для кого предназначался подарок. Как руководитель не забудьте сделать то же самое. И вскоре в офисе не останется на стенах свободного места.

Чтобы создать хорошую рабочую атмосферу, от вас требуется

• Определить совместно с командой видение и цели развития команды (компании). Нарисуйте захватывающую и привлекательную картину будущего – пусть каждый наполнится энергией и энтузиазмом. Дайте всем понять, что оставаться на месте – недопустимо.

• Сформировать понимание большой важности и значимости ежедневной работы каждого сотрудника.

• Регулярно обсуждать достигнутые результаты. Вы должны дать понять, что реализация видения очень важна. Определите график совещаний и ведите записи о том, как продвигаются дела у сотрудников. Стимулируйте нужные действия своих подчиненных: в случае успеха – празднуйте достижения, в случае неудач – своевременно принимайте жесткие меры.

Что еще может сделать руководитель, чтобы создать в коллективе здоровую атмосферу? Прежде всего, быть человеком, и только потом – руководителем. На практике это означает, что вы должны демонстрировать энтузиазм, последовательность и заинтересованность в личном успехе каждого сотрудника, доверять своим людям и находить к каждому индивидуальный подход, всячески способствовать созданию атмосферы сотрудничества и забыть о покровительственном тоне. Конечно, требовательность руководителя никто не отменял, однако она должна основываться не на личных интересах, а на искренней заботе о людях.

Примеры. Как повысить мотивацию при минимальном бюджете или без него

Когда HR-директор компании только устроилась на работу, моральный дух сотрудников ее подразделения был достаточно низким, а лояльность к компании вообще отсутствовала. Учитывая, что бюджета на повышение лояльности не было, она внедрила правило один раз в месяц полдня проводить вместе: ездили по зоопаркам и музеям за свой счет. Это сблизило подразделение. Более того, она разработала собственную миссию и логотип, которые повесили в холе своего подразделения. На каждом собрании она придумывала какую-то веселую награду для каждого члена команды. Например, одному сотруднику, который работал как заводной, помогая другим, подарили заводного зайчика Duracell. Каждое совещание подразделения она начинала с благодарности отделу и его сотрудникам, зачитывала благодарственные письма, которые поступили в отдел. В подразделении вывесили основные показатели подразделения и графики их улучшения. Для членов проектных групп проводились вечеринки в качестве промежуточных этапов проекта.

* * *

Коллектив компании каждый день сталкивается с какими-то сюрпризами. Атмосфера шуток и розыгрышей пронизывает буквально все и всех, и никогда не известно, что же станет новым поводом для веселья. В один из обычных рабочих дней на полу офиса появились бумажные силуэты собачьих следов. Когда заинтересовавшиеся сотрудники шли по следам, они попадали к месту проведения вечеринки, организованной сотрудницами для их коллеги – единственного мужчины в отделе, к тому же холостяка. Незадолго до этого он завел собаку, и коллеги решили порадовать его – ведь до этого он так ответственно многие годы посещал все их вечеринки, посвященные свадьбам или рождению детей.

* * *

Оператор сети отелей разрешает своим сотрудникам с семьей провести бесплатно день в собственном отеле в качестве постояльцев. Так они получают возможность оценить уровень обслуживания и дать предложения по его улучшению. Таким образом компания получает ценные рекомендации, а сотрудники – заряд мотивации.

* * *

В полиграфическом центре, чтобы подчеркнуть значимость каждого сотрудника, компания печатает ежегодник сотрудника, включая его фотографию, личную информацию о ярких воспоминаниях и любимой музыке, и раздел «Моя роль в компании». Это обходится в $15 на человека, но мотивации придает много.

* * *

В дистрибуторской компании для сотрудников отвели отдельное место, где они могут оставить грязную личную одежду. Работник местной химчистки забирает ее утром и возвращает в конце рабочего дня. Эту услугу оплачивает компания. Помимо этого, компания нанимает домохозяек и слесарей, которые могут выполнить для сотрудников любую работу по дому, вплоть до чистки труб и малярных работ. Компания оплачивает услуги, сотрудники – стоимость материалов. Недорого, но чертовски удобно.

Что же от вас требуется, чтобы стать вдохновляющим менеджером?

• Готовность ставить других превыше себя.

• Установление высочайших стандартов – гордости за работу.

• Железная воля и требовательность к подчиненным.

• Способность признавать свои ошибки.

• Умение адаптироваться к переменам.

• Приверженность порядку и дисциплине.

• Обеспечить, чтобы ваше слово не расходилось с делом.

• Оправдывать доверие других людей.

• Создавать хорошие условия труда сотрудникам, требуя полной отдачи от них.

• Никогда не идти на компромисс со своими принципами.

Поставьте для себя задачу – оживить атмосферу:

• Начинайте каждое совещание с поиска лучших ДОСТИЖЕНИЙ и СОБЫТИЙ, которые стоит отметить.

• Установите «Хвалебную доску» на работе. Пусть на ней будут размещены благоприятные отзывы клиентов, поставщиков и коллег.

• Заканчивайте каждое собрание вашего коллектива открытой похвалой в чей-то адрес.

• Всегда по-особому отмечайте вехи. Организуйте празднования по поводу даже незначительных достижений вашего коллектива. А на пути развития организации их немало: юбилей компании, слияние или поглощение, начало производства нового продукта и так далее. Не ждите, пока будет завершен весь проект. Ведь любое поощрение способствует сохранению энергии и энтузиазма.

• Всегда храните в своем столе несколько свободных билетов в близлежащий кинотеатр. Удивите кого-нибудь из коллег, предложив пойти в кино вместе с вами. Забудьте о делах. И в один прекрасный день после обеда скажите кому-нибудь: «Пошли в кино!» – и отправляйтесь на дневной сеанс.

Организуйте праздник

Не дожидаясь официального ежегодного корпоративного праздника, угостите подчиненных за свой счет. Войдите в офис и скажите что-нибудь вроде: «В благодарность за то, как вы выполнили план продаж, мне хотелось бы пригласить вас отметить это событие в обеденный перерыв (или после работы)». Форматы и поводы могут быть разными, особенно приятно неожиданное угощение. Однажды объявите, что вы заказали праздничный обед на завтра по такому-то случаю. Проведите со своими людьми некоторое время за столом, обсудите успехи и планы на будущее. Еще один способ повысить лояльность сотрудников – при заключении торговой сделки пригласить на встречу с заказчиком представителей производства. Люди, обеспечивающие производство, могут так никогда и не встретиться с теми, кто действительно платит им зарплату – с заказчиками продукции. Такое приглашение не будет вам ничего стоить по сравнению с тем стимулом, который это приглашение породит. Отпразднуйте с вашими людьми завершение трудного, но весьма важного задания или проекта где-нибудь в загородном кафе. Воспоминания об этом радостном событии помогут служащим разбавить воспоминания о трудных временах.

Устройте у себя в компании раз в год «День похвалы». В этот день раздайте всем блокноты с надписью «Молодец! Так держать!» и устройте праздник в честь этого.

Устройте «День бухгалтера», «День водителя», «День кладовщика», когда люди на этих должностях осыпаются комплиментами и благодарностями за их непростую работу. Устройте праздник в честь этого.

Цветы каждые 15 минут в день рождения. В компании – разработчике программного обеспечения в свой день рождения сотрудник получает цветы от своего коллектива каждые 15 минут в течение всего дня.

Оцените трудности, которые испытывает работник, получивший ответственное задание

Когда узнаете, что у вашего подчиненного настало тяжелое время из-за работы над новым проектом, предложите свою помощь, если это уместно, или, по меньшей мере, скажите что-то вроде: «Знаю, это задание действительно сложное. Я предполагал, что вам придется нелегко. Хочу, чтобы вы знали: я искренне ценю вашу готовность выполнить его».

Похвалите на совещании всех коллег, которые внесли вклад в работу подразделения. Отметьте чью-то отличную идею. Отметьте, как все старались.

Добивайтесь совета вашего сотрудника в решении проблемы

Нам всем необходимо ощущение, что мы вносим вклад в большое дело. Когда вы просите у сотрудника совета, вы вдвойне выигрываете. Во-первых, сотрудник чувствует свою значимость; во-вторых, он действительно может подсказать решение, которое не пришло в голову вам.

Устраивайте «Дни идей». В одной компании внедрена практика «Управление хорошими идеями». В ней сотрудники выдвигают самые разные предложения, начиная с того, как руководству улучшить обслуживание клиентов, облагородить жизнь компании и до того, как окрылить сотрудников. Они также постоянно проводят «День идей», в результате которого компания получает тысячи предложений, большая часть которых реализуется.

Сами проявляйте энтузиазм и чаще улыбайтесь сотрудникам

Покажите людям, что вы любите свою работу. Станьте самым горячим сторонником новых замыслов и радуйтесь успехам людей больше всех. Когда вы проходите по офису с улыбкой на лице, сотрудники думают, что ее причина – в их хорошей работе. Кроме того, улыбка заразительна.

А как вам такое: табличка на двери кабинета основательницы «Mary Kay Cosmetics» Мэри Кей Эш гласит: «Отдел солнечного света и радуг»?! Такой настрой пронизывает всю компанию.

Похвалы не бывает много. Если в конце тяжелого рабочего дня вы подойдете к сотрудникам и скажете: «Вы были сегодня непревзойденным. Я рад за вас!» Вы удивитесь, как много дает такой простой жест!

Убедите сотрудников, что они внесли что-то совсем новое в работу компании

Многие хотят чувствовать, что они внесли положительный вклад в общее дело. Покажите им важность их вклада. Помогите увидеть реальный, ощутимый результат их усилий. Продемонстрируйте, как при их участии изменилась жизнь других людей.

• Выдавая зарплату, напиши на конверте записку о том, какой большой вклад сотрудник внес в работу компании.

• Узнайте, какое у человека хобби и вручите соответствующий подарок (Журнал «Охота и рыбалка»).

• Купите что-нибудь для ребенка сотрудника.

• Неожиданно отправьте букет цветов в бухгалтерию, коробку конфет в колл-центр, орешки в хозотдел.

Помогайте людям развиваться

Работа становится интересной, если она способствует росту. Во все большем масштабе передавайте полномочия своим сотрудникам. Организуйте ротацию кадров. Посылайте работников на семинары повышения квалификации. Создавайте атмосферу новаторства. Скажите сотрудникам, что вы хотели бы выслушать их самые безумные идеи и замыслы. Создайте предпринимательский фонд для финансирования нововведений. Поддерживайте идеи до того, как сотрудники станут критически относиться к ним. Дайте в напарники заинтересованных людей. Нанимайте работников, генерирующих идеи, которым нравится вносить предложения по улучшению работы. Предложите им работу поинтереснее. Дайте такое задание, которое доставит им радость. Выясните, что им особенно нравится делать, и поручите это.

Кстати, в компании «Mary Kay Cosmetics» в рамках программы карьерного роста, продавцы-консультанты, выполнившие план, могут купить определенный предмет одежды для своего гардероба. Когда сотрудник дорастает до директора, его приглашают на конференцию руководства Mary Kay, где вручают костюм директора, оплаченный компанией. Стиль меняется ежегодно. Эти костюмы нравятся вновь испеченным директорам, поскольку они воплощают успех и удобны. Человек в таком костюме выглядит более респектабельно и успешно.

Организуйте самоуправляемые команды

Самоуправляемая команда сотрудников может быть весьма работоспособна. Сотрудники, которые прежде ждали указания менеджера, что им надо делать, легко становятся инициативными работниками, их стимулирует ответственность за успех всей команды.

Устраивайте соревнования

Существует мнение, что соревнования выявляют лучшее в продукции и худшее в людях. Однако не стоит брать это мнение за правило. Действительно, межличностная конкуренция часто приводит к противостоянию и соперничеству. Но также верно и то, что в сплоченных командах, где все стремятся к успеху, состязательный дух может усилить жажду победы и принести лучшие результаты. Кроме того, элемент развлечения или состязания помогает разгрузить мозг от монотонности и скуки, сопровождающих некоторые виды работ, которые сотрудники воспринимают без энтузиазма. Во многих компаниях сейчас поощряют соревнования между отделениями, филиалами, отделами. Финансовые результаты каждого отдела и региона вывешивают на доске, которая установлена на видном месте. Конкуренция подстегивает сотрудников показать себя с лучшей стороны: «Вот столько нам осталось, чтобы обойти регион 1». Выигравшие выбирают призы, а проигравшие устраивают вечеринку победителям. Возможные призы для команды победителей:

• Арендуйте спортивный автомобиль на неделю для команды победителя.

• Арендуйте рекламный щит и разместите там фото команды победителей.

• Купите команде билеты в кино на дневной сеанс.

• Дайте всем дополнительный выходной или отгул, разрешите уходить раньше с работы в течение недели.

Пример. Телемаркет и колокольчик

Кто сталкивался, тот знает, какая это морока – телемаркет. Руководитель отдела телефонного маркетинга из 15 сотрудников, стараясь внести в дело «живинку», установил на каждом рабочем месте по колокольчику. Каждый раз, когда сотрудник заключал очередную сделку, он должен был ударить рукой по колокольчику. Всем идея понравилась – развлечение, но в то же время и своего рода соревнование. Каждому хочется первому «отзвонить» с утра.

Это служит также публичным признанием того, что каждый вносит свою лепту в успех всего подразделения.

Или другой пример. Я стоял в автосалоне «Автосоюз» (дилер «Фольксваген»), и вдруг вся компания начала хлопать. Оказывается, что у них появилась традиция приветствовать каждого покупателя, сделавшего покупку, и сотрудника, осуществившую продажу.

Как устроить соревнование. Основные правила

• Придумайте тему, отражающую цели и задачи компании (рост продаж, рост эффективности).

• Подберите название. Оно должно отражать суть желаемого достижения.

• Соревнование должно охватывать около 60 % всех сотрудников. Лучшие 20 % сотрудников проявят энтузиазм и без постороннего вмешательства. Еще 20 % потребуют ваших усилий, но эти усилия окупятся.

• Продолжительность соревнования не должна быть очень долгой, как правило, 30–45 дней, иначе вы собьете фокус внимания. Крупные соревнования должны проводиться не чаще двух раз в год.

• Сформируйте несложные правила и условия соревнования, список призов, ознакомьте каждого участника с ними, также условия соревнования вывесьте на сайте компании и в газете.

• Проследите, чтобы призы были достойными, но желательно не в денежной форме, предложите призы на выбор.

• Ставьте цели за пределами досягаемости команды, но не за пределами возможностей ее членов, чтобы они моги достичь цели, приложив дополнительные усилия.

• Победителей должно быть несколько. Например, установите призовые места с первого по пятое.

• Рекламируйте соревнование и призы с энтузиазмом. Если лидер равнодушен к соревнованию, то и сотрудники останутся равнодушны.

• Подогревайте интерес к соревнованию на протяжении всего времени его проведения. Команда должна знать, что это очень важный проект.

• Объявляйте победителей в установленные сроки.

• Делайте фото и видео материалы в процессе проведения соревнования и по факту объявления победителей и вручения призов, храните эти материалы, это будет рекламой для организации следующего соревнования.

Обеспечьте участие в благотворительности – это мотивирует персонал

Руководитель компании, занимающейся специями, раз в год устраивает «День благотворительности», когда его рабочие отрабатывают свою смену бесплатно. Компания удваивает сумму дневного заработка и направляет деньги на пожертвования по выбору сотрудника. Один год они передали средства на нужды школ района. Другой год деньги пошли на уход за больными детьми-инвалидами, третий год – деньги пошли на детские дома района. Сотрудникам нравится идея сделать что-то полезное для местного сообщества в рабочее время.

Улучшайте рабочую обстановку

Улучшайте рабочую обстановку и стимулируйте к этому сотрудников. Есть ряд предметов, помогающих людям чувствовать себя лучше и работать в полную силу:

• Цветы в офисе.

• Картины на стенах.

• Хорошая вентиляция и яркое освещение.

• Большая и удобная комната для совещаний.

• Удобное рабочее место.

• Чистые до блеска полы и туалеты (с цветами).

Расставьте по всему офису живые цветы и побольше зеленых растений, развесьте картины. Сделайте отличный ремонт в туалете, и пусть в нем будет хорошее освещение и живые цветы. Поддерживайте офис незагроможденным и в идеально чистом состоянии. Сделайте более яркое освещение. А еще, требуйте от своих топ-менеджеров регулярных занятий в спортзалах и отсутствия лишнего веса. Физические нагрузки позволяют снизить стресс. Оплатите спортзал корпоративно. Загляните на совещание специальной группы по работе над проектом и поблагодарите всех за участие! По окончании проекта пошлите каждому участнику проекта письмо с благодарностью за работу на проекте!

Улучшайте взаимоотношения с сотрудниками, партнерами, клиентами

Вместо традиционного совещания неожиданно вывезите весь отдел на пикник в ближайший парк и угостите шампанским и тортом. Отправьте цветы в смежный отдел… неожиданно… просто так! Вспомните всех, кто оказал вам помощь за последний месяц (квартал, полгода), позвоните этим людям и поблагодарите их за поддержку.

Один руководитель с этой целью поздравляет каждого из 450 сотрудников с Новым годом открыткой. Порядка 100 человек он поздравлял по телефону и тратил на это несколько своих рабочих дней. Обязывал делать то же всех руководителей.

Проявляйте участие. Оказывайте поддержку сотрудникам в кризисные моменты и будьте требовательны

В большинстве компаний сотрудники перегружены работой, зачастую работают на пределе своих возможностей и это иногда приводит к тому, что люди отказываются от более важных целей или спускают на тормозах значимые задачи и проекты. В этот момент руководителю важно не дать возможности отказаться от достижения намеченных планов, предложив свою профессиональную помощь, чтобы реализовать то, что может принести существенные результаты, и не утонуть в текучке.

Например, ваша команда работает над сложным проектом, сроки сдачи которого неумолимо приближаются к завершению. И в этот неподходящий момент компьютер «зависает», и часть информации пропадает бесследно. Нервы в этой ситуации у команды проекта сдают и ей необходима помощь. Вопрос только в том, собираетесь ли вы как руководитель выделить на это часть своего времени. Большинство руководителей говорит «нет». У вас нет времени, своих задач хватает, поэтому все, что вы можете предложить, – это выкрутить руки кому-нибудь из членов команды, чтобы помог он. Вы теряете доверие и влияние как лидер. Хотите, чтобы люди принимали ваш авторитет в будущем? Помогите им сейчас!

Если сотрудник терпит неудачу. Оказывайте поддержку сотрудникам в кризисные моменты. Лично проявляйте заботу о людях в трудный период их жизни. У любого сотрудника может наступить черная полоса – появились трудности на работе, вокруг нервозность, он может быть перегружен или измотан и тогда его нервы на пределе. Это может произойти, потому, что кто-то из его близких может серьезно болеть, семейные отношения в фазе кризиса, у ребенка проблемы в школе… В этих случаях работа обычно уходит на второй план. Такая кризисная ситуация сама по себе порядком ухудшает настроение. Человеку очень поможет в такие моменты, если кто-то подойдет и скажет: «Ты выглядишь измученным и расстроенным. Что случилось?» Безусловно, добрые слова и забота не решат проблемы, но человек почувствует себя немного легче. Если лидер найдет возможность уделить внимание сотруднику в сложный период, выслушать его, это не займет много времени, но для сотрудника будет очень важно. Возможно, кто-то из ваших сотрудников именно сегодня находится в кризисной ситуации. Вы что-то знаете об этом? Какую поддержку вы можете предложить? Большинство руководителей не оказываются рядом со своими людьми в тот момент, когда они больше всего в этом нуждаются. Лидер поступает иначе, он всегда помогает людям, где может!

Пример. Проявление заботы в сложный для сотрудника период

В одной из компаний люди применяют принцип «поддержка и любовь в сложный период», когда у их коллег действительно проблемы в личной жизни. Рассказывает сотрудница отдела маркетинга: «Мой муж сложно болел длительное время, и все сотрудники как в отделе, где я работала в то время, так и в других подразделениях оказывали мне невероятную поддержку. Мне постоянно приходили открытки со словами сочувствия, а многие коллеги даже отдали мне свои дни отпуска, чтобы я смогла провести их с мужем в больнице! Нам с мужем дарили то ужин в ресторане, то вечер в театре. Это лишь один из тысячи примеров того, что делала моя невероятно любящая и заботливая семья – мои коллеги».

Сотрудники этой компании постоянно заботятся друг о друге: собирают деньги в помощь, создают сеть информационной поддержки о хороших и плохих новостях в жизни сотрудников. Эти сообщения доходят до каждого сотрудника, и каждый может оказать свою личную помощь человеку, о котором идет речь в сообщении.

Будьте терпимы к ошибками сотрудников, и тогда вы будете узнавать о проблемах от них, а не из других источников. Они будут идти к вам в том случае, если вы не раздражаетесь по пустякам, уравновешены и готовы помочь. Большая часть лидерства и наставничества базируется на эмоциях. Важная задача руководителя заключается в том, чтобы помочь сотрудникам преодолеть страхи и беспокойство. Повторяющиеся провалы требуют совершенно иного вмешательства. Они свидетельствуют о том, что данный сотрудник не соответствует выбранной роли – проявляет слабости там, где нужна сила.

Пример. Правило «свободного входа»

Рассказывает руководитель, работавший в компаниях – мировых лидерах: «Чтобы люди признавались вам в своих ошибках, время вашей реакции должно точно совпадать с моментом, когда они сами начинают осознавать ошибку. Я разработал правило “свободного входа”. Если они приходят с проблемами сразу, я только помогаю им. Никто не идеален, и если мы получаем раннее предупреждение о проблеме, мы можем все исправить и компенсировать индивидуальные слабые стороны. Даже если мы столкнулись с неразрешимой проблемой, мы сможем как-то ее обойти. Но если люди не говорят сразу о возникающих проблемах, они будут наказаны. Я проповедую использование пряника, но у меня есть и большой кнут».

Интересуйтесь здоровьем сотрудника, его семьи

Если кто-то из ваших людей серьезно заболел, оплатите какую-то часть лечения, навестите его в больнице, предложите любую другую поддержку. Ваше участие в жизни работника, который временно «вышел из строя», сразу станет известно среди подчиненных.

Купите игрушку ко дню рождения ребенка сотрудника, когда он слишком занят, чтобы спланировать покупку.

Бросьте вызов

Жизнь – это либо дерзкое приключение, либо ничто

Хелен Келлер

Хорошая система бонусов заставляет людей повышать производительность, выполнять планы. Только в денежных бонусах есть одно «но». Когда человек становится преуспевающим, деньги для него перестают иметь такую же значимость, как вначале. Если такой человек получает исключительно финансовое вознаграждение, его вклад будет значительно ниже потенциального. Он будет ощущать свою нереализованность и при первой возможности уйдет к конкуренту, который откроет ему более широкие горизонты. Эти люди начинают искать дополнительные источники поощрения, как правило, лежащие в плоскости самооценки, гордости за выполняемую работу, признания профессиональных достижений. Этих людей мотивируют новые возможности, вызовы: сделать рекорд продаж, обогнать основного конкурента, стать первым в чем-то. Дайте им возможность почувствовать себя победителями – бросьте им вызов.

Позвольте им стать изобретателями, исследователями или первооткрывателями. Поручите решить нестандартную проблему или отыскать новые пути.

Монотонная, однообразная, рутинная работа изо дня в день приводит к застою и способна убить мотивацию даже самого мотивированного человека. Вы повысите внутреннюю мотивацию, вовлечете в процесс, если сможете бросить вызов умственным способностям и профессиональному опыту уже довольно преуспевающим сотрудникам. Новый вызов всегда усиливает внутреннюю мотивацию людей, заставляет их мобилизовать и использовать весь свой потенциал, все ресурсы, независимо от того, на какой вид деятельности вызов направлен. Секрет повышения мотивации заключается в том, что предстоит сделать что-то важное, значимое, разобраться с чем-то новым, внедрить сложный бизнес проект или личный проект, сделать что-то кардинально лучше.

Выясните, что является вызовом для каждого сотрудника. Какие виды деятельности содержат в себе внутреннюю мотивацию?

Здесь не обойтись без индивидуального подхода – вам придется выяснить, что может служить вызовом для каждого из членов вашей команды. Пообщайтесь со своими сотрудниками. Спросите у них, о каких достижениях они мечтают, к чему стремятся, что необходимо сделать, чтобы создать что-то выдающееся и обогнать конкурентов, хватит ли, по их мнению, энергии у коллектива, чтобы всего этого достичь. Задействуйте свою память и воображение. Вспомните, когда вы и ваши сотрудники были по-настоящему воодушевлены своей работой, какая задача тогда стояла перед вами. Попытайтесь найти оптимальный баланс между стоящими перед коллективом задачами и индивидуальными навыками и способностями каждого.

Также ответьте на следующие вопросы:

• Какова причина существования вашей команды и ее роль в масштабах компании, отрасли или профессионального сообщества?

• В чем заключается тот вызов, который заставляет нас добиваться чего-то экстраординарного?

• При помощи каких рычагов вы можете мотивировать ваших людей добиться этого?

Внедряйте новые проекты и идеи, они обычно вызывают всплеск энтузиазма у большинства сотрудников, расширяет интеллектуальный капитал организации. В свое время легендарный руководитель Джек Уэлч сказал: «Герой – это тот, у кого есть новые идеи!» Ищите своих героев. Чтобы найти новые идеи, необходима неформальная обстановка, о которой мы уже писали выше. Помогайте каждому становиться более успешным, а также ищите способы весь коллектив сделать одержимым достижением целей. Важная часть этого процесса – помощь людям в поиске смысла в их работе.

Получите добровольные обязательства от каждого и действуйте. Чтобы не уменьшить «магнитуду по шкале Рихтера» вашего вызова, решая вопрос о способах выполнения задачи, сфокусируйтесь на вопросе, почему выполнение задачи так важно для компании и каждого лично. Попробуйте воспользоваться следующим процессом:

• Попросите членов вашей команды сформулировать, что эта задача значит для них лично.

• Дайте каждому возможность сформулировать свои собственные обязательства.

• Подумайте, что вы можете сделать уже сейчас с учетом имеющихся ресурсов.

• Дайте добро на экспериментирование.

• Используйте первые же успехи для поддержания движения.

• Постоянно ищите для сотрудников возможности прыгнуть выше головы.

• Установите высокую планку ожиданий.

Пример. О быстром способе узнать от сотрудников много нового и интересного

Рассказ Д. Новака, руководившего операционной деятельностью PepsiCo: «Я регулярно спускаюсь в столовую и когда вижу, что кто-то обедает один, прошу разрешения присоединиться и пообщаться. Это бывают сотрудники самых разных отделов, и я от них узнаю много нового.

Однажды я посетил производство в одном из районов. Когда я появился утром, не предупредив никого о своем приезде, какие-то рабочие поинтересовались, что я здесь делаю. Я представился и объяснил причину своего визита, а потом спросил их напрямик: «Что работает нормально, а что нужно исправить?» Первый ответ был «Ничего», а второй «Все». Начальство никогда не спрашивало их мнения. А оказалось, у них было что сказать. Целых два часа они говорили о том, что у них плохо: грузят товар слишком долго, не хватает необходимого оборудования на участке по разливу напитков, в цехе грязно, одним платят меньше, чем другим. Они показали мне всю изнанку предприятия. Наконец один рабочий, который говорил больше всех и выкладывал все начистоту, сказал:

– Похоже вы неплохой человек. Но что вы можете сделать?

– Ничего, – ответил я, – я ничего не собираюсь делать.

Они посмотрели на меня как на сумасшедшего. И я добавил:

– Единственное, что я сделаю, – это приеду сюда через полгода. Вы знаете проблемы лучше, чем кто-либо другой, поэтому должны найти путь их решения. Когда я вернусь сюда, вы покажете мне, что вам удалось сделать.

Потом я попросил их позвать директора завода. В присутствии всех, кто там был, я сказал:

– У этих парней масса хороших идей. Я хочу, чтобы вы вместе с ними поработали. Здесь много очень талантливых и способных людей, и они все смогут. Я приеду через полгода, чтобы посмотреть на ваши успехи, и хочу увидеть именно тех, кто сейчас здесь стоит.

Тот день, когда я вернулся туда, мне не забыть никогда. Рабочие высыпали мне навстречу. Они не скрывали нетерпения, желая показать, что изменилось. Пусть не все было идеально, но улучшения оказались заметными. Сотрудники предприятия с радостью продемонстрировали мне, каким эффективным стал процесс погрузки. Их переполняла гордость за проделанную работу, а я гордился ими. Я абсолютно уверен в том, что руководить – не значит управлять и стоять во главе. Руководить – значит уметь воодушевить других, дать им возможность проявить инициативу.

Обозначьте заманчивые перспективы будущего: сформируйте понимание большой важности работы

От чего же зависит мотивация, как заставить людей хотеть что-то делать? Как этого добиться? У людей появляется энергия только тогда, когда у них появится цель, а лучше – мечта, и они загорятся желанием ее реализовать. Руководителю бессмысленно говорить своим сотрудникам: «А теперь давайте более энергично поработаем, сделаем больший объем продаж и т. д.!» Такой призыв сам по себе не добавит энергии сотрудникам. Более правильным и мощным инструментом для руководителя будет создание для сотрудников видения – заманчивой перспективы будущего:

«Мы хотим стать лидерами рынка в сегменте… Как вам понравится вот такое будущее компании? А такая репутация? Мы хотим стать лучшими в… Давайте обсудим то, кем вы будете через три года. Что вы хотите иметь из того, чего у вас нет сейчас?» В этом случае вы как лидер сможете сказать: «Давайте работать вместе, и мы сможем к этому прийти». Пусть человек сам выберет свою цель. Затем вы вместе подробно обсуждаете – с чего необходимо начать, какая помощь ему потребуется от вас и так далее. После этого вы как руководитель получаете право требовать ее достижения.

Лидер должен управлять не только при помощи власти, но и посредством воодушевления – тогда результат лучше. А как руководителю начать общаться с людьми, чтобы не вызывать отторжения? Большая часть пользы от работы руководителя возникает благодаря обсуждению с каждым членом команды его личной производительности и результатов работы. Многие сотрудники планируют будущую деятельность, но без обсуждения результатов слишком многое оказывается нереализованным.

Выполняя с утра и до самого вечера одну и ту же работу, не понимая ее особой важности для компании, люди теряют интерес к работе. Как следствие, они либо пытаются найти себе постороннее занятие, чтобы как-то себя развлечь, либо находят более осмысленную работу, потому что в конечном счете каждый человек хочет делать что-то полезное. Ставьте интересные задачи, вселите в людей веру в то, что им поручено очень важное, сложное и ответственное задание. Ведь от того, как человек воспринимает свою работу, видит ли он в ней смысл, зависит его энтузиазм и стремление выполнить ее наилучшим образом. Помните старинную притчу о каменщиках? На вопрос «Что вы делаете?» один из них ответил: «Я таскаю кирпичи», второй сказал: «Я строю храм!» Стоит ли говорить о том, кто из них работал более усердно.

Точно так же и ваши подчиненные хотят верить в то, что они занимаются чем-то важным. Не надейтесь, что они будут энергично выполнять свои обязанности только потому, что им за это платят. Дело в том, что подчиненные подобны вашим детям: если вы будете заставлять их делать что-то, они либо начнут капризничать (затягивать сроки, злиться, спорить с вами), либо выполнят это для галочки. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы порученная им задача выглядела интересно и вдохновляюще.

Для этого существуют следующие два способа:

1. Первый и самый простой – помочь сотруднику увидеть свою работу в более широком контексте. Для этого вам нужно объяснить ему суть проблемы и весь процесс ее решения, чтобы он осознал свою роль и значимость своей работы в контексте происходящего. Ведь если вы позволите людям думать, что их работа гроша ломаного не стоит, то их эффективность именно такой и будет. С другой стороны, чем лучше они будут понимать, ради чего выполняют свои обязанности, тем более ответственно будут к ним относиться.

Пример. Как рутинная работа превращается в великую миссию

В одной страховой компании оценивали огромное количество операторов крупного кол-центра на основе двух критериев: количества обработанных звонков и качества обслуживания. Оценивали, но не могли добиться улучшения этих показателей. Тогда менеджмент принял решение сформировать глобальную цель работы компании и сплотить людей вокруг этой цели. Эта цель заключалась в том, чтобы помогать людям, которые попали в беду, вернуться к нормальной жизни, что решено было внести в декларацию о миссии организации.

С тех пор менеджеры стали регулярно напоминать сотрудникам, что те не просто борются за снижение числа ожидающих в очереди вызовов, а помогают конкретной семье вернуться в свою квартиру после пожара, спасают чью-то жизнь, своевременно вызывая скорую помощь. Безусловно, акцент на социально ориентированной роли делает работу людей гораздо более осмысленной и повышает мотивацию, наполняет глубинным смыслом.

2. Покажите людям влияние их работы на успех других сотрудников и подразделений. Объясните, что все сотрудники и отделы компании взаимосвязаны и взаимозависимы. Продемонстрируйте, как важно и значимо для других отделов то, насколько хорошо они выполняют свои обязанности. Объясните сотрудникам значимость их работы в глобальном масштабе – какую пользу они приносят клиентам и обществу в целом. В данном случае речь идет о миссии компании.

И не забудьте поддержать семейство строителей храмов! Например, в одной компании принято дарить цветы вторым половинам сотрудников в день рождения с благодарностью за поддержку и понимание того, что сотрудникам их компании приходится часто бывать в командировках, задерживаться после работы, работать по субботам.

Действия руководителя, которые позволят оценить важность своей работы каждым сотрудником:

1. Подумайте о том, ради чего работает ваша команда, сформулируйте миссию (лозунг) вашего коллектива.

2. Подумайте о роли вашей команды в работе всей компании. Как работа отдельных сотрудников влияет на другие подразделения компании и бизнес в целом? Что случится, если кто-то перестанет справляться со своими обязанностями, какие последствия это повлечет для компании?

3. Предложите вашим сотрудникам подумать над этими же вопросами. Выделите время для обсуждения этой темы на ближайшем совещании.

4. Начертите схему взаимосвязей между вашим подразделением и другими отделами компании, разместите на видном месте в офисе и периодически ссылайтесь на нее. Эта схема должна напоминать сотрудникам о том, что хорошо выполняя свои обязанности, они вносят вклад в слаженную и эффективную работу всей корпоративной цепи.

Как воодушевлять сотрудников. ключевые элементы

Сформулируйте ценности или рабочие принципы, высокие стандарты работы и свяжите с вознаграждением (материальным и нематериальным) их исполнение

Установите высокие стандарты производительности и качества выполняемой работы для своих подчиненных и добивайтесь, чтобы все измерялось этими стандартами. Выделите время на то, чтобы четко сформулировать и ценности, или рабочие принципы, в согласии с которыми вы хотите жить сами и хотите, чтобы жил ваш коллектив. Запишите ваш ответ на вопрос: «Какие ценности должны лежать в основе моих повседневных решений, действий и действии тех людей, с которыми я работаю и взаимодействую?», как будто собираетесь уйти в долгосрочный отпуск и оставляете напутствие своим коллегам. Запишите все ценности или принципы работы, которые вы хотите, чтобы стали основой для принятия ежедневных решений.

Отложите запись в сторону и спросите себя: «Это действительно все ценности, которые, как я считаю, должны лежать в основе наших повседневных решений и действий? Не следует ли что-нибудь добавить или вычеркнуть? Изменить приоритеты?» Предложите обсудить тему «Наши ценности» на совещании. Отметьте, какие ценности оказались общими для всех? Есть ли уникальные, характерные только для отдельных лиц? Вступают ли ценности, о которых говорили сотрудники, в противоречие друг с другом? Сформируйте окончательный список корпоративных ценностей, разместите его на видных местах, чтобы он служил для сотрудников своеобразной памяткой. Поместите составленный список так, чтобы он постоянно попадался вам на глаза. Один экземпляр положите в бумажник, второй – в ежедневник. Повесьте список рядом со своим рабочим местом, на доску объявлений, прикрепите на компьютере. Разместите список ценностей там, где вы и другие работники могут постоянно видеть его.

Убедитесь, получают ли люди постоянную обратную связь о соблюдении или не соблюдении принципов, стандартов работы в компании. Каждый раз, выражая благодарность работнику или группе сотрудников за отличную работу, не забывайте упомянуть о стандарте. Скажите о нем в начале своего выступления и снова повторите в конце. Например: «Одна из ценностей, за которую мы здесь ратуем, – обслуживание клиентов на высшем уровне, так, чтобы они были на седьмом небе от счастья. Сегодня Петр этот принцип продемонстрировал наилучшим образом…» Установите у себя правило – привязывать выплату части премии к тому, насколько в своей работе люди соответствуют или превосходят установленные в организации стандарты. Когда приходит время раздавать бонусы, не поленитесь написать и приложите к каждому из них короткую записку, в которой перечислите действия, послужившие примером соблюдения стандартов. Постарайтесь запомнить тех, кто действует в соответствии с установленными стандартами и даже превосходит их. Таким образом вы найдете много возможностей признать заслуги и достижения людей.

Поручайте людям ответственные задания и верьте в своих сотрудников. Принцип «Самореализующее пророчество», о котором мы уже писали выше: люди склонны добиваться тех результатов, которых вы от них ожидаете. Поручайте людям ответственные задания, которые не являются частью их обычной работы. Дайте им понять, что вы поручили им выполнение этих заданий потому, что верите в них, как и в то, что они смогут великолепно справиться с ними.

Не оставляйте без внимания лучшие достижения – ищите тех, кто превосходит стандарты. По исследованиям 85 % сотрудников считают, что их компании могли бы работать лучше, если бы у сотрудников был стимул повышать качество и производительность. Большинство из них не получают поощрений за улучшение производительности и качества. Более того, свыше 60 % менеджмента считает, что их оплата труда не изменится в случае повышения производительности. По-моему, это объясняет, почему результаты компаний существенно ниже потенциально возможных.

Джеймс Аллчин, гуру программного обеспечения Microsoft в качестве награды для программистов, выполнивших ответственную работу по проекту «Каир», привел в офис верблюда. Верблюд очень понравился группе «Каир»: они его гладили и фотографировались с ним.

* * *

Компания, занимающаяся установкой телефонов, вручает мастерам по $10 (эквивалент) за каждый положительный отзыв клиентов, полученный в анкетах, и удерживает такую же сумму при жалобе.

* * *

Тренинговая компания проводит вечеринки с кофе и мороженым, отмечая рекордные продажи месяца.

Не оставляйте без внимания лучшие достижения – ищите тех, кто превосходит стандарты! Будьте готовы выразить признательность сотруднику, который:

• оказал клиенту услугу высочайшего качества;

• поддержал усилия других членов группы;

• приобрел новый навык;

• инвестировал свое время в изучение клиентской отрасли или группы клиентов;

• ясно и вовремя делился информацией и знаниями с остальными;

• анализировал рабочие процессы для того, чтобы их упростить, снизить издержки или исключить дублирование;

• взял на себя инициативу в решении проблемы;

• сделал больше, чем обещал.

Ваши действия

• Внедрите программу «Следи за добрыми делами и лови на хорошем». Если кто-то из сотрудников сделал что-то хорошее – вручите карточку с надписью «Вас застукали… за хорошим делом!». Пусть менеджеры и сотрудники ловят на хорошем своих коллег. Дайте возможность, допустим, пять карточек обменять на сертификат в ресторан или супермаркет.

• Ежедневно выходите из своего офиса на 15 минут с единственной целью: больше узнать о своих людях. Каковы их потребности и стремления? Какие задачи им нравится решать? Какие формы награждения им больше по душе? Кто сегодня сделал что-то хорошее, что нужно поощрить?

• Составьте короткий список людей, результаты труда которых превосходят установленные стандарты, уделяя особое внимание тем, кто наилучшим образом олицетворяет ценности и приоритеты коллектива. Запишите хотя бы три способа отметить достижения этих людей. Похвалите их или наградите в течение ближайшего времени, не откладывая в долгий ящик.

• Когда вы проявляете заботу, лично посещая людей на их рабочем месте, возьмите с собой блокнот, в который будете записывать достойные примеры работы персонала. Записывайте их имена, отмечайте специфику ситуации и то, как поведение работника согласуется со стандартами, установленными в вашей организации. «Я видел, как ты работал с жалобой этого клиента. То, как ты внимательно выслушал его и быстро отреагировал, в полной мере соответствует нашим ценностям. Твой поступок – пример для подражания». О чем говорит ваше поведение? О том, что вы ищете людей, которые делают все правильно.

Персонализируйте благодарность. Обратите внимание на то, как авторы фильма благодарят в титрах практически каждого, кто участвовал в его создании. Можете ли вы поступить так же по отношению к каждому из тех, кто работает над «фильмом», который называется работа, и который вы снимаете в данный момент? Если нет, поразмыслите, как обнародовать имена и собрать информацию о вкладе каждого в общий проект. Благодарность может обидеть, не будучи персонализированной. Если вы действительно хотите отблагодарить человека так, чтобы он был воодушевлен этим, то вам необходимо знать:

• о его пристрастиях и антипатиях;

• о том, нравятся ли ему публичные признания его заслуг или он избегает их;

• даже о том, за что ему хотелось бы или не хотелось получить похвалу.

Подумайте о том, удается ли вам персонализировать благодарность:

• Что вы знаете о каждой из ключевых фигур, окружающих вас? Знаете ли вы, какую награду каждый из них предпочел бы получить или какие слова услышать в знак признания своих заслуг?

• Как вы выясняете, чего хочет человек? Ведете специальный журнал? Делаете заметки в электронном бизнес-календаре или еженедельнике?

• Как вы последний раз отметили вклад сотрудника в успешное завершение работы? Это было благодарственное письмо или дорогой подарок?

• Сколько времени обычно тратите на размышления о том, как сделать награду желанной и уникальной для человека? Вы считаете, что этого будет достаточно?

Ваши действия

• Поговорите с людьми вне работы. Попросите их рассказать вам истории о получении награды, которая их особенно тронула или взволновала. Иногда из таких бесед можно извлечь великие идеи.

• Раздайте вашим клиентам и другим сотрудникам купоны для награждения людей, добившихся чего-то исключительного. Устройте так, чтобы за эти купоны можно было получить что-то вроде призов.

• Приложите все усилия к тому, чтобы всякий раз персонализировать награду так, чтобы мужчина или женщина, получающие ее, чувствовали, что это награда предназначена только для него (нее).

• Пригласите семью того, кому будет вручаться премия, посетить торжественную церемонию награждения.

• Каждый раз, когда вы планируете церемонию награждения, задайте себе вопрос: «Что мне нужно сделать, чтобы эта акция стала особым, волнующим, неповторимым событием для этого человека?

• Создайте символы для разных видов наград в своей организации. Создайте «Зал Славы»: место, где будут размещены небольшие таблички с именами или даже письма, написанные от руки, как символы признания заслуг всех тех людей, которые совершили что-то неординарное.

• Всегда и везде лично благодарите человека, который отличился. Это неплохая практика и свидетельство хороших манер.

• Дайте себе слово, что впредь всегда будете персонализировать каждую выражаемую вами благодарность и каждую церемонию награждения.

Рассказывайте истории. Цифры настолько заполонили нашу жизнь, что мы воспринимаем их как реальность. Но цифры – это отвлечение от реальности. Настоящая реальность – история. Рассказывайте истории. Кроме того, что они погружают нас в реальные обстоятельства, они еще и позволяют нам взглянуть на себя со стороны. Лучше всего мы учимся на примере людей, с которыми можем себя сравнить и которые очень похожи на нас.

Ваши действия

• Если в ближайшие несколько дней вы собираетесь наградить кого-то из работников или группу сотрудников, обязательно, во всех подробностях, расскажите историю о том, что именно они сделали.

• Включите в повестку дня одного из совещаний вашего коллектива единственный вопрос – попросите каждого рассказать историю о случае получения благодарности или награды, который особенно запомнился.

• Никогда не упускайте возможность публично рассказать историю о том, как люди в вашей организации делали больше, чем от них требовалось в рамках их должностных обязанностей.

• Ведите дневник самых важных для вас событий дня. Заносите в него побольше положительных примеров, неординарных действий, поступков. Практика наблюдения и фиксирования событий необходима для формирования навыков рассказчика.

Празднуйте лучшие достижения. Праздники делают жизнь яркой и придают ей смысл, воодушевляют, поднимают наш человеческий дух. Празднование успехов одного сотрудника или достижений многих – это не только возможность укрепить здоровье человека, вдохновить его, но также возможность создать здоровую атмосферу в коллективе. Когда все идет хорошо, церемонии позволяют гордиться достижениями и формировать психологию победителей. Когда настают трудные времена, празднования сплачивают нас воедино, служат источником надежды и веры в то, что лучшие времена не за горами. Празднования выполняет и еще одну важную функцию. Они создают возможность укрепить организационные ценности, создать у людей ощущение причастности к достижению целей организации. Объявляя об успехе в торжественной обстановке, вы воодушевляете не только человека, получающего награду, но и тех, кто за этим наблюдает. Вы создаете культуру, соприкасаясь с которой, люди чувствуют, что их достижения ценят и ставят в пример. Кроме того, имея выбор места работы, некоторые не захотят работать в скучном месте, где ничего не празднуют.

Руководители, которые считают торжества пустым времяпровождением или неэффективным с точки зрения затрат, превращают жизнь коллектива в один, бесконечно повторяющийся день. Так что, если вы устали от однообразия, попробуйте что-нибудь отпраздновать. У каждого празднования может быть своя цель. Во-первых, наградить человека, группу или всю организацию за особые достижения. Во-вторых, во времена перемен и переходных периодов люди чувствуют потребность собраться вместе, чтобы поговорить о своих делах и переживаниях. Социальная поддержка им крайне необходима, поэтому подумайте об организации регулярных встреч. Если в вашей организации не слишком много праздников, создайте специальную группу по их организации. При организации празднования убедитесь, обладает ли каждый сотрудник достаточной информацией (причина празднования, время и место его проведения, условия), которая позволяет стать участником этого мероприятия. Мы все знаем, как неприятно оставаться в стороне. Вовлекайте коллег в планирование и организацию торжества. И не стремитесь все сделать сами. Совместное планирование не только предполагает элемент социальной поддержки, объединяет людей, но и приумножает творческий потенциал, аккумулируя способности и идеи всех участников торжества.

Независимо от того, что и по какой причине вы решили отпраздновать, знайте, что как лидер вы выполняете одну из самых важных лидерских функций: привносите радость в жизнь людей. Вы усиливаете чувство сообщества и дух коллективизма, которые наполняют организацию позитивной энергией, которая необходима, чтобы достойно ответить, на вызов времени сегодня и в будущем. Если вы хотите добиться мотивации своих людей, сделайте так, чтобы работа приносила им удовольствие. Празднуя достижения, вы повышаете позитивную энергию. С первых дней работы старайтесь превращать даже маленькие победы в повод для праздника. Если вы как руководитель не организуете празднования для воодушевления, то кто это сделает? Вам не обязательно раздавать новые «мерседесы», это может быть бочонок пива. Сделайте так, чтобы у вашей команды находилось время для веселья – конечно, не в ущерб производительности. Основной целью работы в этом направлении можно считать задачу руководителя по поиску тех достижений, которые безотлагательно можно отпраздновать.

Если вы главный бухгалтер или менеджер по персоналу или… то я обращаюсь к вам и другим офисным работникам: почему бы вам сегодня после обеда не сходить в кино с вашими подчиненными? А может, всем отделом поехать в школу и посмотреть спектакль, в котором участвует ребенок одного из ваших бухгалтеров или сотрудников отдела персонала?

Показывайте пример. Доверие людей для руководителя чрезвычайно важно. Что такое доверие с точки зрения поведения? Доверием пользуется тот, кто делает то, что говорит, своим поведением подает пример другим, поступает в соответствии с теми ценностями, которые проповедует. Возьмите лист бумаги и проведите линию посередине. С левой стороны перечислите то, что цените: принципы, в соответствии с которыми, как говорите, вы хотели бы руководить организацией. С правой стороны обозначьте ваши действия: то, что вы постоянно делаете по отношению к заявленной ценности (таблица 13). Единственный способ извлечь для себя какую-то пользу из этого упражнения – это, безусловно, быть абсолютно честным с самим собой. Если вы считаете, что та или иная ценность присутствует только в ваших заявлениях, а не в ваших действиях, место напротив нее оставьте незаполненным. Если полагаете, что ваше поведение не соответствует указанной ценности, напишите об этом. Оцените честно свои действия – соответствуют ли они вашим ценностям? Подумайте, что необходимо сделать, чтобы ваше поведение в большей степени соответствовало заявленным ценностям.

В одной из компаний 33 % премиального фонда распределяют в зависимости от того, насколько работа менеджеров соответствует стандартам. Их рейтинг формируется на основе того, как оценивают их работу непосредственные подчиненные. Ведь именно они лучше всех видят, делает ли менеджер то, о чем говорит.

Показывайте пример – всегда говорите правду. В тех случаях, когда вам необходимо сообщить команде правду в виде хорошей новости – это не составляет никакого труда. Но в тех случаях, когда известие неприятное, вам сможет помочь только решимость и приверженность принципу «Говорить правду».

Постарайтесь почаще быть в центре внимания. Как можно чаще участвуйте в праздничных мероприятиях и торжествах. Если вы не посещаете церемонии награждения сотрудников, вы тем самым даете понять, что это вас не интересует.

Показывайте пример – будьте последовательны. Для сотрудников, работающих с вами, очень важно, чтобы вы вели себя последовательно. Люди должны знать, чего им от вас ждать, что именно произойдет, если они, к примеру, допустят ошибку.

Краткие итоги. Как мотивировать людей

• Добивайтесь того, чтобы установленные стандарты стимулировали сотрудников работать в дальнейшем лучше, чем сейчас.

• В своих высказываниях давайте высокую оценку способностям людей, в частности их способности достигнуть поставленных целей.

• Обращайте больше внимания на положительные, а не на отрицательные действия людей.

• Рассказывайте истории о неординарных достижениях членов нашей команды.

• Организовывайте празднование успехов так, чтобы в нем участвовал весь коллектив.

• Выделяйте время на то, чтобы узнать потребности и интересы людей.

• Регулярно организовывайте специальные мероприятия для празднования наших успехов.

• Показывайте другим на собственном примере, как следует благодарить и награждать людей.

• Находите креативные возможности выразить свою благодарность другим людям, так чтобы они помнили это событие.

• Чаще благодарите людей за хорошую работу публично, а не в частной беседе.

• Четко определяйте цели для каждого сотрудника, стандарты работы, ожидаемые результаты.

• Обязательно сообщайте людям об оценке их работы с точки зрения ее соответствия согласованным стандартам.

• Поощряйте шутки на рабочем месте, находите возможность сделать атмосферу рабочую приятной для работы.

• Дайте возможность сотрудникам выбрать гибкий график работы, сосредоточьтесь на результатах, а не на формальном присутствии на рабочем месте.

• Позвольте лучшим сотрудникам иногда работать дома и самостоятельно планировать свой день.

Если в вашей организации не слишком много праздников, создайте специальную группу по их организации. Поставьте для себя задачу – оживить атмосферу. Как это сделать, мы уже описывали в соответствующем разделе книги.

Представьте свою компанию в новом облике. Вы настолько хороши как лидер, насколько горят глаза у ваших сотрудников. Праздник – это:

• возможность отметить достижения (выполнение плана продаж за неделю, лучшее обслуживания и т. д.);

• возможность подчеркнуть, что ценится в компании;

• возможность добавить драйва;

• возможность сделать работу более интересной и эмоциональной.

Празднуйте каждое достижение!

Основной целью работы в этом направлении можно считать задачу руководителя по поиску тех достижений, которые безотлагательно можно отпраздновать. На совещании поинтересуйтесь, каких успехов достиг каждый из членов вашей команды на прошлой неделе. Затем собственноручно откупорьте шампанское, чтобы отметить успех.

Каждый день уделяйте внимание конкретному члену своей команды – изучайте его, пытаясь выяснить, чем живет этот человек. Приглашайте зайти на чай сотрудника хотя бы раз в неделю и поболтайте с ним 10 минут.

Бизнес должен приносить удовольствие, но для многих людей он – просто работа.

Глава 5

Как провести трансформацию бизнеса: формирование команд быстрого реагирования

Базовый элемент 12. Понимать реальное положение дел в бизнесе

Каждый бизнес требует проведения трансформаций и внедрения новых проектов как для совершения бизнес-прорывов, так и в рамках текущей операционной работы. Для постановки целей командам необходимо выявить наиболее актуальные из существующих проблем и начать проводить в бизнесе трансформацию.

Как это сделать? С чего начать?

Определите реальное положение дел в вашем бизнесе. Чтобы начать работать над улучшениями и достижением какой-либо цели, необходимо прежде всего определить для себя и своей команды реальное положение дел, без прикрас: точку отсчета, где бизнес находится и какие у него реально существуют проблемы. Любое лечение начинается с постановки диагноза. Без понимания реальной картины в бизнесе невозможно провести улучшения, так как не ясно, что является самым приоритетным.

Руководители обычно погружены в огромное количество фактов и цифр, но что все это означает на самом деле? Именно руководитель должен создать контекст и показать историю происхождения этих данных. Мы показали результат на 20 % выше, чем в прошлом году. Да, но означает ли это наш успех? Успешны ли мы в конкуренции? Нужно ли нам в конкретном аспекте бизнеса быть лучше? К чему мы должны стремиться? Говорить о реальном положении дел куда важнее, чем просто сообщать факты. Реальное положение дел – это не просто констатация факта, что мы выросли на 20 %, это объективная оценка того, как компания выглядит на фоне конкурентов. Взгляните на свой бизнес честно и не предвзято. Что же именно означает реальность?

Какова реальность вашей компании

Вам как руководителю необходимо провести оценку реальной ситуации вашего бизнеса в следующих направлениях:

1. Реальная ситуация с вашими клиентами;

2. Реальная ситуация с наличием лучших специалистов рынка на ваших стратегически важных должностях, а также реальная ситуация с эффективными лидерами и их потенциалом в вашей команде;

3. Реальная ситуация с конкуренцией: как ваша компания выглядит на фоне конкурентов: компаний – лидеров рынка; реальная ситуация у конкурентов;

4. Реальная финансовая ситуация;

5. Реальная ситуация с вашим конкурентным преимуществом и моментами истины в вашем бизнесе;

6. Реальная ситуация с вашими стратегически важными бизнес-процессами – являются ли они идеальными;

7. Реальность установленных целей и плановых показателей.

Какова реальная ситуация с клиентами?

Ничто так не мотивирует, как мнение, высказанное вашими клиентами через исследования степени удовлетворенности и дискуссии в фокус-группах. Проводите опрос по выявлению проблем. Постоянно посещайте с членами команды ваших клиентов и спрашивайте у них о существующих проблемах и том, что можно улучшить в работе компании. И после этого проводите обмен мнениями об увиденном и услышанном. Крайне важно собрать вместе всех членов команды и коротко объяснить им, что происходит в вашем бизнесе.

Чтобы понимать реальную ситуацию, один исполнительный директор компании организует ежемесячные встречи с коллективом. Он устраивает поедание пиццы, пока сотрудники смотрят видео-интервью конкретных клиентов, которые жалуются на продукцию и обслуживание компании. После таких встреч жалобы сократились в 2,5 раза, а случаи рекламации перешли в разряд ЧП.

Понимание реальной ситуации с клиентами означает понимание степени их удовлетворенности работы с компанией, понимание существующих потребностей и проблем. Чтобы узнать эту реальность, необходимо проводить опросы клиентов и личные встречи с целью выявления проблем и потребностей. Во многих компаниях сотрудники и клиенты имеют совершенно разные представления о работе компании. Например, сотрудники считают, что доля своевременных доставок составляет 98 %, в то время как клиенты оценивают этот показатель не выше 50 %. Каждая компания должна стремиться к 98–99 % удовлетворенности целевого клиента по своей шкале оценок.

Реализм – это когда ваше мнение о собственной работе совпадает с мнением клиента, например, вы и ваши клиенты согласны с тем, что процент доставок точно в срок составляет 98 %.

Джером Групмен говорит, что самый лучший источник данных о болезни пациента – это… пациент. Исследования говорят о том, что врачи прерывают больных в среднем через 18 секунд после того, как больной начинает говорить. Прерывают. Через 18 секунд.

Как руководителю выяснить реальное положение дел с клиентами?

Позвоните клиенту. Просто так. Спросите: «Как у вас дела? Чем я могу помочь? Выполняем ли мы каждое свое обещание, данное вам?»

• Выслушайте. Запишите все подробно и педантично.

• Отреагируйте хотя бы на одну мелочь. ОЧЕНЬ БЫСТРО. МГНОВЕННО.

Повторите это через пару дней. Превращайте ваших недовольных клиентов в ваших фанатов!

Не забывайте ПООЩРЯТЬ тех сотрудников, которые рассказывают или сообщают… о проблемах клиентов!

Пример. Поощрение за сообщение о проблемах клиентов

Программа «Ликвидируй глупое правило». В одном банке приняли программу непрерывного совершенствования под названием «Ликвидируй глупое правило». Каждый сотрудник, предложивший усовершенствование какой-либо операции, получает премию, эквивалентную $100. Если сотрудник распознал правило, мешающее клиенту получать впечатление «Вау!», ему вручается сумма, эквивалентная $100. В банке специально обучают сотрудников тому, как вызывать у клиента впечатление «Вау!», выйдя за рамки формального оказания услуг. Подобное правило действует у автопроизводителя – компании BMW.

Идите с визитами к клиентам

Составьте график визитов. Выделите несколько дней в своем рабочем графике для личных визитов к каждому своему клиенту в течение следующих трех недель. Посещая клиентов, спрашивайте у каждого:

1. Как наши совместные успехи?

2. Как вы можете оценить нас (откровенно)?

3. Помогаем ли мы вам решать ваши задачи?

4. Разочаровываем ли мы вас?

5. Какая есть проблема в работе с нами?

6. Что мы можем улучшить в своей работе?

7. Чем я могу помочь?

Рассказывает Том Питерс: «Во время поездки в Лондон меня возил по городу парень, который иногда возит Р. Брендсона. Помимо всего прочего Брендсон известен как обладатель буквально… нескольких сотен записных книжек, в которых он методично записывает все, что услышит от клиентов Virgin и от чуть ли не каждого попавшего в его поле зрения. Водитель подтвердил эту привычку Брендсона и сказал, что поездка с Брендсоном – это сплошной изматывающий разговор о мире глазами водителя. Водитель с восхищением рассказал, что Брэндсон расспрашивал его целых полтора часа без передыху и при этом обставил все так, что водителю казалось, будто у него есть кое-что важное».

Поступая аналогичным образом, вы из первых уст узнаете, где требуются улучшения. Не нужно ничего угадывать или предполагать, просто встречайтесь с клиентами и общайтесь. Очень простой, но эффективный способ выявить потребности клиентов – это попросить их ответить на несколько вопросов, например таких, какие были включены в анкету одного из автосервисов (рисунок 6):

Всего три вопроса, но из ответов на них можно узнать многое:

1. Считают ли клиенты, что получают адекватную ценность за свои деньги;

2. Довольны ли они тем, как вы выполняете свои обещания;

3. Предоставляете ли вы качественную услугу или проблема может возникнуть снова.

Такая анкета хороша тем, что у клиента не уйдет много времени на ее заполнение, кроме того, ее легко можно адаптировать для любого бизнеса, если немного изменить вопросы. Главное – определить те три аспекта, которые наиболее важны для клиента. Например, если вы занимаетесь рекламным бизнесом, вопросы могут выглядеть так:

• Уложилась ли кампания в бюджет?

• Было ли все выполнено в срок?

• Принесла ли она результат?

В итоге вы либо удостоверитесь в том, что делаете все правильно, либо получите возможность оперативно исправить положение.

Умение слушать и понимать клиента – это… ВСЕ! Умение слушать – это ваша… стратегия!

Пример. Как выясняют реальную ситуацию с клиентами

В компании действует философия PSP (PSP – People, Servise, Profit – люди, сервис, прибыль).

Каждый руководитель планирует встречи с клиентами. Чтобы понимать потребности клиентов и изменения в бизнес-среде, топ-менеджеры FedEx должны побывать на местах. Они разъезжают с курьерами, собирают посылки и доставляют грузы, разговаривают с операционными сотрудниками. Услышав жалобы и пожелания клиентов, сотрудников, руководитель может лучше определить, какие сферы деятельности компании нуждаются в усовершенствовании. Для того чтобы подчеркнуть важность работы с клиентами, руководство FedEx закрепляет за каждым директором определенную территорию, на которой предоставляются услуги компании. Как минимум один раз в квартал операционный директор должен провести на местах. Квартальный отчет руководителя служит для оценки его активности.

Во время одной поездки директор попросил корпоративного клиента рассказать, какие есть проблемы и что можно улучшить. Клиент ответил, что было бы удобнее забирать посылки не после обеда, а вечером, это позволит увеличить поток посылок. Операционный директор пошел навстречу клиенту.

Одна из ключевых встреч проводится между директорами компании и руководителями департаментов. Именно на этих встречах маркетинговый департамент дает сравнительную характеристику работы компании и ее конкурентов.

* * *

Д. Новак, KFC: «Тактика, которую я выбрал и использую для того, чтобы моя команда могла лучше понимать гостя, предполагает приобретение общего опыта в результате совместного посещения наших ресторанов. Я даже организовал совместные автобусные поездки для членов команды и наших гостей. Мы посещали наши рестораны, а потом делились мнениями об увиденном. Крайне важно собрать вместе всех членов команды и коротко объяснить им, что происходит в вашем бизнесе».

* * *

В компании по производству медицинского оборудования рабочих сборочного цеха отправляют в командировки, чтобы они увидели, как используется продукция их компании. Они посещают больницы, где при помощи их оборудования ведется наблюдение за сердцебиением у пациентов, за плодом у беременных. При этом они не только получают наглядное представление о продукции компании, но и испытывают гордость за свою работу.

Реальная ситуация с необходимым количеством лидеров и их потенциалом и с вашей командой

Достижение амбициозных целей невозможно без необходимого количества лидеров у вас в компании. Поэтому вы должны ежегодно составлять планы по количеству необходимых в команде лидеров, их отбору и развитию, оценке их результативности и потенциалу. Также вы постоянно должны формировать «скамейку запасных», которые готовы пополнить ряды руководителей. Вам нужно проводить анализ разрывов между необходимым количеством лидеров и их навыков и вашим текущим положением. На базе этого вы будете формировать план по развитию лидерского потенциала (таблица 14).

Пример. Как выяснить реальную ситуацию в коллективе и бизнесе

Одного руководителя беспокоили неутешительные показатели одного из заводов, входящих в состав холдинга. Он спланировал поездку на завод, чтобы встретиться с директором завода и на месте разобраться, в чем проблема. До поездки он собрал максимально полную информацию о директоре завода, чтобы впоследствии иметь возможность в разговоре с ним указать на успехи и поддержать в начинаниях. Указать на то, что требует улучшения. Он приехал, чтобы увидеть ситуацию изнутри (посмотреть на команду, пообщаться с людьми и получить в результате четкое, основанное на реальной картине впечатление) и помочь разобраться, выработать новые идеи.

Находясь на заводе, он старался пообщаться с как можно большим количеством сотрудников, ответить на все их вопросы. По тому, как общаются и строят диалог люди, можно понять, как с ними обычно общается директор завода – их непосредственный начальник. Если вопросов не задают, значит, это закрытый коллектив, как правило, где каждый сам по себе и свободного обмена мнениями не получится.

В процессе этой поездки он выяснил, что очень многие люди достаточно долго занимали свою должность. Крайне важно нанимать новых людей, так как они привносят новые точки зрения на выполнение работы и свежие идеи. Другими словами, он понял, что все идеи здешних сотрудников уже услышаны, и пока не начнут приходить новички, не удастся услышать ничего нового. Другая проблема – качество произведенной продукции оценивали сотрудники, которые подчинялись директору производства. Это все равно, что лисе поручить охранять курятник. Третья проблема – директор завода не отслеживал тенденции спроса на их продукцию и тенденции спроса вообще на рынке. На вопрос руководителя «почему?» – он пояснил, что для прогнозирования рынка он использовал систему, в основе которой лежал индекс объема промышленного производства, динамика изменения которого коррелировала с объемом продаж предприятия. Руководитель начал выяснять детали и узнал, что это совпадение всегда определялось задним числом – иначе говоря, оно было непредсказуемо. Он обсудил и этот вопрос, и генеральный директор согласился, что нужно найти более надежный и прогнозируемый показатель. Но руководителя интересовал не столько сам этот индекс, сколько мнение генерального директора завода относительно его применимости для прогнозирования доходов в бизнесе. Еще один аспект, который был изучен – система управленческого учета, отчетности и контроля. Системы не было, была беспорядочная мешанина. Необходимо управленческий учет модифицировать, не тратя больших денег. В ходе беседы они договорились о том, что необходимо сделать, чтобы улучшить работу предприятия.

Реальная ситуация с наличием лучших специалистов рынка на стратегически важных должностях

Каждому руководителю необходимо понимать, что стратегические специальности составляют менее 10 % всех специальностей компании. Соответственно, если вы хотите стать той компанией, которая планирует выиграть конкурентную борьбу, эти стратегически важные должности должны быть укомплектованы лучшими специалистами в своей области, которые существуют на рынке. Определите ваши стратегические специальности исходя из стратегии и взрастите или найдите лучших из лучших на эти должности. Определите существующий разрыв между текущей ситуацией в вопросе стратегических должностей и тем, каких специалистов вы бы хотели там видеть и определите мероприятия по преодолению данного разрыва.

Например, если у вас стратегия лидерства по цене, то стратегически важными должностями будут специалисты, занятые во внедрении систем качества (шесть сигм, бережливое производство и т. д.). У компании Apple очень важен инновационный продукт и дизайн. Должности главного дизайнера и главного инноватора являются стратегически важными.

А вы знаете свои стратегически важные должности? Отложите все в сторону! Сядьте и подумайте над этим вопросом! Вы должны понять – что это за должности. Каковы требования к ним? Какие компетенции сделают этих людей лучшими на рынке?

Реальная ситуация с конкуренцией

Руководителю необходимо быть реалистом, то есть видеть ситуацию и компанию такими, какие они на самом деле. Именно реализм лежит в основе результативного управления. Тем не менее многие руководители предпочитают закрыть глаза на неудобные факты и скрыть их от других, чтобы не поставить под угрозу собственный авторитет или всеобщее спокойствие. Видеть ситуацию и компанию такой, какой она есть на самом деле, позволит систематически проводимый анализ показателей результатов деятельности компании и конкурентов. Сравнивайте деятельность компании с конкурентами – лидерами рынка. В первую очередь по таким финансовым показателям:

1. Как темпы роста LFL-продаж;

2. Валовая маржа (gross margin);

3. Операционные расходы в выручке;

4. Операционная прибыль;

5. Рентабельность по операционной и чистой прибыли;

6. Выручка на одного сотрудника и другим показателям.

Сравнение необходимо проводить также по каждому отдельному бизнес-направлению. Требуйте от каждого руководителя проводить анализ показателей его направления с показателями аналогичного направления конкурентов (таблица 15), признавать проблемы, а также план мероприятий по улучшению показателей. Это должно стать обязанностью каждого руководителя подразделения. Проводите такой анализ не реже чем раз в квартал. Заполните таблицу.

Реализм – это то, как ваша компания выглядит на фоне конкурентов.

Пример. Правдивая оценка ситуации

Один директор компании сказал в интервью: «Первое, что я сделал, – спросил руководителей, как они оценивают свою деятельность по сравнению с конкурентами. Мне хотелось, чтобы они осознали проблемы, которые есть на сегодня, признались в том, что наша производительность находится на чудовищно низком уровне, что ситуация плоха и с расходами, и с продукцией. Для меня самым важным является умение признаться в этом, потому что только после полного осознания людьми наличия проблем можно по-настоящему включиться в процесс поиска их решений. Конечно, многие из них начинают оправдываться, например, что наша маржа действительно в два раза ниже, чем у наших конкурентов, но это не главное для меня, главное – добиться от них понимания, что нужно что-то менять».

Бегство от реальности проявляется по-разному. Например, руководителям обычно намного проще описать сильные стороны компании или своего подразделения, чем недостатки. Еще менее убедительно они могут ответить на вопрос, как можно исправить эти недостатки, что конкретно для этого нужно сделать.

Как сказал Джек Уэлч: «Искусство управления, искусство настоящего бизнес-лидера сводится к одному очень простому правилу. Вы должны объективно и честно оценить ситуацию, включая людей, условия, продукцию и т. п., а затем перейти к немедленным и решительным действиям, вытекающим из вашего понимания реальности».

Руководителю необходимо быть реалистом самому и настаивать на реализме своих подчиненных, а значит – всегда придерживаться реалистичных взглядов на свою компанию и сравнивать ее с лидерами рынка. Вы не просто спрашиваете себя: «А продвинулись ли мы вперед по сравнению с прошлым годом?» Вы ставите вопрос иначе: «Как мы выглядим по сравнению с другими компаниями – лидерами рынка? Заметен ли наш прогресс»? Реализм – это не просто рост относительно прошлого года, это – рост по отношению к лидерам рынка. Чтобы быть реалистом необходимо всегда задаваться вопросом: «Что в нашем бизнесе мы делаем правильно, а что неправильно?» Спрашивайте у сотрудников, что им нравится в компании, а что нет, что работает, а что нет. Как сказал Ларри Боссиди: «Надо больше ценить правду, чем гармонию», а для этого необходимо создавать такую атмосферу, когда все высказываются открыто, а не просто молча кивают в знак одобрения. Кто-то просто поворчит. Но большинство выскажет немало ценной информации и идей. Например, вы можете узнать, что недостаточное взаимодействие между двумя производственными подразделениями мешает получить дополнительные доходы от продаж или что важные начинания не считаются достаточно приоритетными в некоторых подразделениях, поэтому срываются сроки их реализации. Для участников такая открытая дискуссия дает возможность вскрыть проблемы и выработать решения по их устранению.

Реальная финансовая ситуация

Как правило, финансовая ситуация видна невооруженным глазом. Тем не менее руководитель должен владеть исчерпывающей финансовой информацией – знать фактические цифры, соотносить их с прошлым периодом, делать прогнозы. Сухие факты о вашем нынешнем положении в сравнении с конкурентами очень быстро возвращают в реальность. Оценивайте финансовые результаты работы всех сотрудников и подразделений компании сверху донизу. Самый высокий показатель обозначит ваши возможности, самый низкий – места, где требуются улучшения.

Анализируйте самые лучшие показатели отрасли (желательно мировые), средние и низкие, а также ваше место в отрасли по интегрированным показателям вашего бизнеса, делайте прогнозы на будущее, минимально на год. Например, в рознице к таким показателям обычно относятся показатели ROE, ROS, EBITDA, темпы роста продаж, продажи год к году (LFL), трафик год к году и т. д. Каждая компания выбирает перечень показателей с пониманием ключевых факторов успеха в отрасли и с учетом своей стратегии, показатели которой должны найти отражение в оценке финансовой и нефинансовой реальности вашей компании. Лучшие показатели в отрасли будут стимулировать менеджмент компании искать возможности дотянуться до них.

Руководители, которые находятся в курсе дел своих компаний, перед посещением предприятия из всех стоящих перед ним задач выделяют не более пяти-шести фундаментальных вопросов. Необходим придирчивый анализ бизнеса.

Пример. Двухпроцентный рост: хорошо или плохо? Какова реальность?

Руководитель одной компании постоянно повторял как лозунг: «Надо видеть мир таким, какой он есть в реальности, а не таким, каким вы хотите его видеть». Он был одним из наиболее реалистично оценивающих обстановку руководителей. Он умел быстро вникнуть в самую суть проблемы и никогда ничего не пытался сгладить. На одном из первых совещаний, когда он только пришел в компанию, операционный директор показывал диаграмму, на которой была изображена большая стрелка, указывающая вверх, на то, что окупаемость капитала возросла на несколько процентов. Выглядела эта гистограмма впечатляюще, однако реальные результаты на самом деле были другими. Руководитель, который явно не вчера родился, посмотрел на него и совершенно прямо заявил: «Это последний раз, когда в этой компании мы прославляем двухпроцентный рост. Вы привели факты – двухпроцентный рост, конечно, лучше, чем убытки, но это не более чем возможность подбодрить себя».

Кроме того, этот руководитель был убежден, что ключевая роль руководителя заключается и в том, чтобы продолжать трансформироваться, когда вроде все идет хорошо. Он считал: важно понимать, что дать определение реальности относительно легко в ситуациях, когда у вас в организации есть проблемы, потому что они в большинстве случаев очевидны для всех. Но для организации очень важно, что руководитель говорит о проблемах, потому что люди часто думают, что это является запретной темой и говорить об этих вещах нельзя. А еще труднее с тем бизнесом, где все выглядит хорошо. В подобной ситуации люди очень легко становятся самодовольными и самоуспокоенными. Как показывают различные исследования, большинство успешных компаний – это такие компании, которые сумели трансформировать себя даже тогда, когда их дела шли хорошо».

Реальная ситуация с вашим конкурентным преимуществом и моментами истины в вашем бизнесе

У каждой компании существуют моменты истины – те моменты, когда клиент и ваша компания вступают в контакт таким образом, что это дает клиенту возможность изменить впечатление о фирме. Так, например, компания P&G, выпуская продукт Pampers была ранее сфокусирована на впитывающих свойствах этого продукта. У них были лучшие впитывающие свойства материала. Однако когда они проводили опрос клиентов, они поняли, что моментов истины больше, чем один. Первый момент истины – это выбор товара среди конкурентов: упаковка товара и то, как он представлен на полках магазинов. Если Pampers на полке магазина не будет выделяться на фоне конкурентов, то его никто не купит. Им пришлось поработать с этим моментом истины и обеспечить, чтобы этот элемент бизнеса был конкурентоспособен. После этого они столкнулись со вторым моментом истины – использованием продукта. Тут важны впитывающие свойства и не только. В процессе опроса выяснили, что важно еще изображение мишки или еще кого-то рисунка на подгузнике, удобство надевания и только потом впитывающие свойства. P&G учли все эти нюансы в работе над своим конкурентным преимуществом.

Другой пример моментов истины медицинской клиники, которая была ориентирована на высочайшее качество услуг. Когда в эту клинику пришла работать новая медсестра, врач попросил поменять шнурки на обуви, чтобы они были идеально белыми. Потому как запачканные шнурки на обуви не могут ассоциироваться с высоким качеством услуг, которые они декларируют. Это тоже момент истины для пациента – внешний вид врача. Вряд ли испачканный и уже не такой белый халат будет ассоциироваться с высочайшим качеством их работы.

Посвятите большую часть вашей утренней встречи или еженедельного телефонного звонка (и т. д. и т. п.) мелочам бизнеса – от чистых туалетов и выполненных или упущенных поставок до звонков с выражением благодарности персоналу за отличную работу. Сегодня поставьте себе задачу выявить все моменты истины для вашего бизнеса и довести их до совершенства. Привлеките к этой задаче менеджмент, проведите мозговые штурмы и поймите, наконец, чтó самое важное для процветания вашего бизнеса.

Реальная ситуация с вашими стратегически важными бизнес-процессами – являются ли они идеальными

Стратегически важные бизнес-процессы – те, которые отвечают за реализацию стратегии компании. На примере компании Apple – это процессы дизайна и инноваций. И вы как руководитель должны позаботиться о том, чтобы ваши стратегически важные процессы были просто совершенны в вашей компании. Наметьте план на текущий год – как этого достичь и что необходимо для этого предпринять. Для этого существует инструмент «Gap анализ», который мы рассмотрим в главе, посвященной стратегии бизнеса. Выявив реальное положение дел – «как есть» и определив «как нужно», вы находите этот разрыв и намечаете план действий по его преодолению. Рассматривая реальную ситуацию, руководитель не должен ограничиваться одной констатацией фактов – что плохо или что хорошо в бизнесе. Когда в компании есть проблемы, руководитель, конечно же, должен смело их признавать и обсуждать, но самое главное – показывать людям пути их преодоления, а не просто перечислить эти проблемы (как правило, они очевидны для сотрудников) и оставить с ними людей. Когда компания достаточно успешна и нет явных проблем, роль руководителя заключается в том, чтобы донести до людей эту информацию, донести то, что люди причастны к этому успеху, а также то, что необходимо предпринять, чтобы компания была успешна и в будущем. Ведь сохранить успех – задача не менее сложная, чем преодоление проблем. Успех расслабляет людей, вызывает у них самодовольство, и руководителю важно разъяснить причины необходимости движения вперед, вызвать безотлагательную потребность в преодолении более высоких планок.

Реальность целей и планов: гипотезы и допущения

Реальные и обоснованные предположения – ключ к постановке реалистичных целей

Убедиться в реалистичности поставленных целей перед командой невозможно без понимания тех гипотез и предположений, которые были заложены в основу операционных, инвестиционных и финансовых планов и бюджетов. Эти допущения, предположения, гипотезы должны открыто обсуждаться со всеми заинтересованными сторонами компании, проверяться на реалистичность в разных источниках, и особое внимание необходимо уделять тем допущениям, которые в случае неосуществления могут привести к большим проблемам. Открытое коллективное обсуждение исходных предпосылок позволит выбрать наиболее вероятные из них и делать это нужно до того как, стоящие задачи перед командой будут выражены в конкретных финансовых показателях. Так, например, в процессе открытого обсуждения того, как улучшить финансовые показатели, начальник отдела производства высказывает мнение, что если производить бóльшие партии продукции, получится снизить себестоимость единицы. Начальник отдела продаж также поддерживает идею увеличения объема производства, так как тогда легче удовлетворить спрос покупателей. Финансовый директор же может быть против наращивания объемов производства, так как это может привести к наращиванию складов, нехватке оборотных средств и последующим затратам на стимулирование сбыта, чтобы распродать залежалый товар. Открытое коллективное обсуждение позволит выяснить все за и против и выбрать наиболее оптимальное решение в конкретной ситуации.

Руководителю важно убедиться, что люди, отвечающие за выполнение планов, имели реальные планы, а значит, продумали все его составляющие и понимали, как и за счет чего они будут его выполнять, насколько верны те или иные допущения, которые были заложены в план. Необходимо понимать, за счет чего, например, компания собирается расти в продажах на 20 %, когда отрасль растет на 10 %.

О каких гипотезах и допущениях мы обычно говорим?

Мы говорим о тех гипотезах и допущениях, которые могут повлиять на бизнес.

1. Первое допущение – каков будет спрос ваших покупателей в следующем году.

2. Второе предположение – каков будет спрос у покупателей ваших покупателей в следующем году. Время кризиса показало, что спрос клиентов у ваших клиентов на многие продукты и услуги понизился. Многие компании этого не учли. Не допускайте этой ошибки. Спланируйте тенденции рыночного спроса у клиентов ваших клиентов.

3. Третье важное допущение – тенденции экономики: каковы прогнозы, касающиеся не рынка в целом, а отдельных сегментов и регионов, которые вы обслуживаете. Вам предстоит оценить реалистично перспективы на будущий год и каждый квартал будущего года.

Например, вы собрали массу информации, сделали массу телефонных звонков и в результате пришли к выводу, что вам придется потерять доходы от продаж в размере 120 млн рублей и в основном в высокоприбыльных сегментах рынка, таких как запасные части и комплектующие. Исходя из этих соображений вы понимаете, что прибыль от основной деятельности упадет, например, на 50 млн. Теперь вам придется задаться вопросом, а на чем можно сэкономить 50 млн. Вам необходимо от всех подразделений получить подробные схемы и мероприятия по снижению затрат – за счет чего может быть компенсировано снижение объемов сбыта и, соответственно, прибыль от основной деятельности. Договорившись об этих мероприятиях, вы их должны реализовать, включив в бюджеты. В то же время вы допускаете, что может ухудшиться платежеспособность ваших клиентов и они могут просить вас отсрочить выполнение ими своих финансовых обязательств, и вам придется проявлять понимание. Это приведет к ухудшению такого показателя, как оборачиваемость дебиторской задолженности. В результате вы планируете просить ваших поставщиков отсрочить платежи по поставкам в ваш адрес, ведь вам не хочется финансировать других за счет последних средств.

4. Четвертое допущение касается цен на продукцию. Как изменятся цены на вашу продукцию в следующем году? Допустим, вы прогнозируете, что из-за усиления конкуренции цены на вашу продукцию снизятся в среднем на 5 %. Это повлечет снижение вашей валовой маржи до 20 %. Вам нужно определиться, за счет сокращения каких затрат вы сможете компенсировать это снижение, чтобы удержать на необходимом уровне рентабельность продаж по операционной прибыли (Ebitda margin, %).

5. Пятое допущение касается тенденции ваших операционных затрат. Как изменятся ваши операционные затраты с учетом того, что прогнозируется рост цен на аренду, электроэнергию и другим затратам в этом году в целом. Как это отразится на операционных затратах. Особенно это касается тенденции рыночного роста оплаты труда. Для того чтобы оставаться в рынке, вам нужно также ориентироваться на рост оплаты труда. Как эта тенденция повлияет на операционные затраты? При всем этом вы планируете снизить удельные (%) затраты на персонал в выручке за счет роста производительности.

6. Шестое допущение касается планирования роста производительности вашего персонала. Вы запланировали рост производительности персонала, например на 15 % в 2015 году, за счет внедрения бережливого производства. Как эти улучшения отразятся на итоговых показателях?

7. Седьмое допущение касается тенденций себестоимости производимой продукции. Вы прогнозируете внедрить бережливое производство и снизить потери. В то же время закупочная стоимость материалов вырастет, например, на 7 % в этом году из-за поднятия цен поставщиков. Как изменения себестоимости отразятся на вашей операционной прибыли?

Определите также:

• Как отреагируют на ваши действия конкуренты? Изменят ли они свою ценовую политику?

• Что вам известно о готовящихся к выпуску новых продуктах?

• Как изменятся цены у ваших поставщиков, смогут ли они поставлять необходимый вам объем, вовремя и по нужным ценам?

• Насколько колебания валютных курсов повлияют на ваши затраты?

• Вы используете самые лучшие каналы сбыта из имеющихся на сегодняшний день или уже появились более эффективные (Интернет, например)?

Мы перечислили самый минимальный набор тех гипотез, которые нужно включить в постановку целей для компаний, которые делают это первый раз. На самом деле допущений и гипотез в процессе постановки целей нужно использовать гораздо больше. Они касаются как специфических отраслевых показателей, так и характерных для конкретной стратегии компании. Думаю, что идею вы смогли понять и сможете переложить ее на специфику конкретно вашего бизнеса.

Пример. Стагнирующий рынок и рост 8 %

Один руководитель запланировал 8 % рост продаж на стагнирующем рынке. При формировании бюджета эта цифра принимается без возражений. Но при анализе деятельности руководитель интересуется, реалистична ли цель: «Прекрасно, но откуда возьмется этот рост продаж? За счет каких новых продуктов или рынков возьмется данный рост? Что на это ответят конкуренты?» Другими словами, руководитель не просто подписывает план, ему нужны основания, и он их добивается, пока не получит удовлетворяющие его ответы.

Результативное управление невозможно, если нет нужных людей, которые сосредоточат внимание на деталях исполнения. Как руководитель вы должны продвигаться от общей концепции к значимым деталям неторопливо и с оглядкой. Необходимо проанализировать широкий спектр фактов и идей. Вы должны проникнуть во все детали и выделить среди них ЗНАЧИМЫЕ. Эти отдельные детали следует поручить способным людям и определить главных сотрудников, которые будут синхронизировать работу остальных. Данная работа требует от руководителя знания людей и бизнеса, требует большой концентрации внимания, умения мыслить критически.

Пример. Понимание реальности

CEO Ford Motor Company Алан Мулалли был председателем совета директоров компании во время поразительных перемен, произошедших в ней. Когда он занял эту должность в 2006 году, прибыли падали, и к концу года потери компании составили $17 млрд. А несколько лет спустя ситуация в корне изменилась: в первом квартале 2010 года компания заработала $2,1 млрд – лучший квартальный показатель более чем за шестилетний период.

Разумеется, многое надо было сделать, чтобы произошли такие чудесные перемены. Аллан Мулалли рассказал о том, что он считает поворотным моментом.

1. Сразу же после вступления в должность он стал собирать вместе руководителей всех своих предприятий в мире, чтобы ознакомить их с состоянием текущих проектов, которых насчитывалось более 300.

2. По установленным правилам каждый проект должен обозначаться на диаграмме цветовым кодом: красный означает серьезные проблемы, желтый означает медленное развитие, а зеленый – нормальный ход событий.

Но происходило нечто странное. В течение первых шести недель его пребывания в должности все представленные диаграммы были зелеными. «Я сказал команде, что собираюсь объявить об убытках в размере семнадцати миллиардов долларов, а все проекты отмечены зеленым цветом. Что-то здесь не так!» И Марк Филд, руководитель нашей американской группы, появился с диаграммой, на которой все было ярко-красного цвета, и так было только у него. Что-то не пошло с моделью Edge в Канаде, какие-то технические причины помешали выпустить модель в указанный срок и привели к задержке почти на две недели. Как рассказывал Мулалли, после этого в зале установилась мертвая тишина и все повернулись к нему, ожидая, что он скажет. «Я понимал, что они удивлены. «Что теперь будет? Можно ли говорить о том, что происходит на самом деле?» И тогда я сказал Марку: «У вас потрясающее видение проблемы». И все, кто там находился, стали вдруг предлагать свои идеи для решения проблемы. Обмен мнениями занял секунд двенадцать. А я зааплодировал и сказал: «Именно такой должна быть работа в команде. Я думаю, что отмечать то, что делается плохо, тоже очень важно».

Конечно, отметить хороший результат легче, приятнее и всем радостнее. Но иногда полезно признаться в поражении, в том, что что-то получается плохо, а что-то мы неправильно спланировали. И я думаю, что это даст преимущество при подъеме на следующую ступеньку, и думаю, что вам это очень пригодится. А вот если в компании слишком многое идет не так и это происходит слишком часто, то это уже другая проблема. Но я считаю, что если вы движетесь вперед, то всякое может случиться. Кто-то пойдет ошибочным путем, но полезно будет признаться в этом и установить причину».

После этого все изменилось. На следующей неделе на таком же собрании появилось еще несколько диаграмм в красном цвете. А спустя еще неделю появилось и несколько желтых. Наступила третья неделя, Мулалли рассказывал: «Триста шестьдесят диаграмм внезапно стали похожими на радугу. Я сказал себе: «О боже, неудивительно, что мы потеряли семнадцать миллиардов». С другой стороны, впервые я был глубоко убежден в том, что смогу изменить компанию, потому что мы наконец научились видеть реальное положение вещей».

Подумать только: все началось с незначительного момента, когда Мулалли решил отметить тех, кто показывал реальную ситуацию без прикрас.

Как не потерять связь с реальностью. Побывайте на местах: менеджмент путем хождения (MBWA)

Собственный кабинет – далеко не самое лучшее место для работы руководителя. Проводя большую часть времени у себя в кабинете, вы лишаете себя полной и объективной информации о состоянии дел на местах. Источником информации для руководителя являются обычно 5–10 человек, с которыми он контактирует, соответственно, они и формируют его мнение о ситуации в компании, как правило, выгодное для себя. Руководителю стараются преподносить только хорошие новости и выгодную для себя информацию, а о проблемах предпочитают умалчивать, по крайней мере, до тех пор, пока это возможно. В результате руководитель теряет связь с реальностью и контроль над ситуацией.

Став боссом, не забывайте – вы никогда больше не услышите чистую правду! (Ключевое слово: никогда.)

Чтобы держать руку на пульсе компании, топ-менеджер должен как минимум четверть рабочего времени проводить за стенами офиса. Работа в цехе или за прилавком учит тому, о чем нельзя прочитать в финансовых и маркетинговых отчетах.

Чтобы вам владеть свежей, точной и неприукрашенной информацией о реальной ситуации в компании, о том, как люди настроены на работу, необходимо бывать на местах и общаться с рядовыми сотрудниками. Вы не потеряете связь с реальностью, если будет принимать личное и непосредственное участие в работе людей, почаще бывать в подразделениях и изучать работу на местах. Только тогда вы получите весьма ценную информацию, которую нельзя получить ни из одного отчета. Организация работы на местах продемонстрирует профессионализм менеджера, который отвечает за подразделение, а понимание того, что руководитель периодически общается с рядовыми сотрудниками, отучит менеджеров предоставлять вам искаженную информацию. Общение с людьми, где руководитель демонстрирует свой интерес к жизни людей, условиям работы, настроениям в коллективе, придя прямо к ним, еще и вызовет мотивацию у людей. Люди поймут, что ими интересуются, в ответ они с удовольствием поделятся с вами своими наблюдениями, идеями, предложениями, как решить ту или иную проблему.

Легендарный руководитель General Motors А. Слоун имел привычку раз в три месяца исчезать из Детройта на неделю. На эти семь дней он становился продавцом или помощником менеджера в представительствах GM. По возвращении в Детройт Слоун информировал своих сотрудников об общих тенденциях рынка сбыта, изменения вкусов потребителей и их поведения, а также о дилерских услугах.

«Хождение» при системном подходе дает возможность руководителю целенаправленно собрать необходимую информацию для принятия управленческих решений. Во время таких рейдов руководителя сотрудники чувствуют себя уверенно, поскольку находятся на своей территории. Отсутствует психологический барьер в общении, который обычно создается массивным столом шефа. «Маленькие люди» больше всего информированы о существующих проблемах. Говоря о маленьких людях, я не имею ввиду снисходительность, я пользуюсь распространенным словесным оборотом. А фраза «я побывал на месте» очень часто снимает все вопросы. Не забывайте об этом. Поэтому выделяйте в своем еженедельном графике время на обход своих подотчетных подразделений и общение с сотрудниками на местах. Некоторые руководители выделяют не менее 10 часов в неделю, некоторые до 25 % рабочего времени.

Как вам это осуществить практически?

Прибыть на место в отдел обслуживания клиентов или на склад, даже в бухгалтерию!

Начать разговаривать с «местными». И слушать сотрудников с большим вниманием! Слушать ключевое слово. Помечайте у себя в блокноте важные моменты. И снова слушайте… слушайте… слушайте… Научитесь уважать и понимать проблемы сотрудников.

Создайте собственный график визитов. Также организуйте совместные поездки с сотрудниками в филиалы, региональные представительства для совместного решения каких-либо производственных задач. Периодически приглашайте одного или нескольких сотрудников в кабинет для неформальной беседы.

Пример. Плакат с вопросами для сотрудников

В группе компаний понимают, что некоторые сотрудники не готовы откровенно высказываться перед начальством, поэтому была разработана специальная система, позволяющая сотруднику отправить анонимное электронное сообщение или письмо высшему руководству и получить своевременный ответ. Были также развешаны почтовые ящики для предложений. Руководство вывесило на всех своих заводах огромные плакаты с 10 вопросами, которые сотрудники должны задать себе, коллегам и боссам: «Что вас разозлило сегодня? Что отняло слишком много времени? Что вызвало жалобы? Что вы упустили? Что обошлось слишком дорого? Что было глупостью? Что потребовало усилий слишком многих людей? Что потребовало слишком много работы? Что оказалось непонятным?» Ответы на эти вопросы выводят уровень общения на новый уровень, улучшают производительность, сокращают затраты.

Общаясь с сотрудниками, помните, что у вас нет фактически готовых решений, несмотря на вашу степень доктора наук и диплом с отличием. Несмотря на громадный масштаб проблемы (размеры которых должны поддаваться управлению), приступайте к решению методом проб и ошибок, ошибок, ошибок. Помните, что девиз провала: «Сделать правильно с первого раза!» А девиз успеха: «Сделать в основном правильно хотя бы с 25-го раза!» И энергично проделайте эти 25 попыток!

Председатель правления DuPont, делая обходы, спрашивал у сотрудников: «Что бы вы сделали на моем месте?»

Пример. Менеджмент путем хождения по компании, по конкурентам

Чем больше менеджеры компании по производству кардиологического оборудования узнают все аспекты ее работы, тем активнее становятся. Каждую неделю менеджер вникает в работу какого-то направления. Например, на этой неделе изучают сборочную линию, чтобы детально понять технологию изготовления продуктов компании. Нередко вице-президента данной компании можно застать в цеху за пайкой деталей.

* * *

В компании – поставщике стройматериалов все топ-менеджеры и менеджеры должны проработать в одном из своих магазинов в течение недели. В результате, они понимают ситуацию на местах и знакомятся с коллективом.

* * *

Раз в месяц каждый сотрудник одного ресторана может пообедать в заведении конкурентов или любом другом заведении со своей второй половиной и за счет фирмы, но не более определенной суммы. Единственное условие – сотрудник должен написать отчет, раскрывающий различные аспекты увиденного, начиная от атмосферы в зале и заканчивая сервисом и особенностями меню. После этого сотрудник должен сообщить об увиденном на краткой пятиминутке персоналу своего ресторана. Таким образом изучается опыт работы конкурентов.

* * *

Совладельцы сети Marriott International два раза в год инспектируют условия работы персонала отелей и их управляющих. Результаты инспекций документируются и обсуждаются на специальных встречах. 30–40 % зарплаты управляющих зависит от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.

* * *

Генеральный директор и менеджеры одной производственно-дистрибуторской компании не планируют обход рабочих мест, но тем не менее делают это не реже одного-двух раз в неделю. По их мнению, такая периодичность оптимальна с точки зрения распределения времени. «Думаю, более действенным методом менеджмента в современных условиях является не личное вмешательство во все мельчайшие процессы производства, а постановка задач руководителям подразделений с последующим мониторингом процесса выполнения», – говорит генеральный директор компании.

* * *

В компании периодически организовывались чаепития с шефом, на которые приглашались рядовые работники, выбранные случайным образом. В ходе таких встреч выяснилось, что в компании крайне неудобный для сотрудников график работы, негативно сказывающийся на результатах их труда. Решив эту проблему, руководитель добился значительного повышения эффективности работы.

* * *

Когда бывший сотрудник компании McKinsey Артур Смолли перешел на руководящую должность в Toyota Motor, его первым делом отправили стажироваться на производство. «Больше всего потрясло, что меня, выпускника престижного колледжа, на несколько месяцев отправили работать на конвейер! – вспоминает он. – Я должен был научиться выполнять операцию так, чтобы уложиться в строго отмеренное время, а если ошибался, то останавливал конвейер и звал на помощь мастера. Это было настоящей борьбой за выживание».

* * *

Генеральный директор одной из сети отечественных супермаркетов ежедневно несколько часов проводил в магазинах. Второе, что он делал, если видел человека, в руках которого был полиэтиленовый пакет конкурента, он лично подходил и спрашивал, почему он предпочитает покупать продукты именно в этом магазине.

* * *

Wal-Mart. Метод MBWA служит визитной карточкой людей, которые давно стали легендами мирового бизнеса. Основатель сети Wal-Mart Сэм Уолтон начинал каждый рабочий день с посещения одного из своих супермаркетов. Он поставил себе задачу посещать как минимум по два магазина в день. Уолтон считал, что никакие спутниковые системы и компьютеризированные отчеты не способны заменить ему живого общения. Обычно глава Wal-Mart не предупреждал сотрудников о своем визите или сообщал о нем за несколько часов, чтобы по возможности увидеть повседневную картину бизнеса, что называется, без прикрас.

Еще о практических шагах и внедрении в жизнь

Выделите час времени, сядьте и подумайте. Возьмите блокнот и ручку и запишите все идеи, которые вам приходят в голову на этот счет. Сделайте еженедельный график и сформируйте собственную модель Менеджмента путем хождения на места для себя и менеджеров вашей компании.

Напишите три – пять задач «Управления путем хождения» вашей компании:

График «работ в поле» _____________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Идеи о том, как я могу сделать это у себя в компании:

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Примите решение работать по-новому! Составьте график «проездов мимо» – «прогулок» на эту неделю.

Теперь ныряйте в реальность вашего бизнеса, которая была скрыта от ваших глаз!

Не пугайтесь. Не кричите на подчиненных. Поймите, что многое придется в работе поменять. Начинайте системно перестраивать компанию! Ежедневно, ежечасно, день за днем. И завтра с утра снова и снова… в этом году… и через год… и через пять!

А пока посвятите этому ближайшую неделю!

Завтра загляните в ближайший филиал.

Послезавтра примите решение целый день посвятить объезду своих важных клиентов. Садитесь с водителем в машину доставки для клиентов и вперед!

То же самое необходимо осуществить уже в ближайшие три часа в вашем офисе!

Всеми правдами и неправдами, медленно, но постоянно впускайте реализм в дверь вашего офиса.

Повторяйте процедуру постоянно! Ежемесячно!

Приучите проделывать эту процедуру своих топ-менеджеров!

Привяжите часть их бонуса к выполнению этой задачи на постоянной основе!

Узнав реальность, не ограничивайтесь только констатацией факта – скажите, что людям с этим делать

Узнав реальность, вы не имеете права ограничиться только тем, что сказать людям, как плохи дела или как хорошо идут дела, и уйти. Вы должны совместно выработать план действий, то есть каковы дальнейшие планы и к какому будущему они приведут, если будут реализованы. Тут совсем не лишне определить видения вашего будущего, вашей реальности и создание надежды – эти действия неотделимы друг от друга. Если дела плохи, люди должны это понять, но они должны знать, что дела могут пойти лучше. А если дела идут хорошо, то люди также должны это понимать, как и то, что на их долю приходится часть этого успеха. Но при этом необходимо напомнить им, что впереди много работы, необходимой для того, чтобы дела шли успешно и в будущем.

Когда дела идут не лучшим образом, то перечислите негативные последствия сохранения статус-кво: одной из главных ошибок может стать сосредоточение внимания только на выгодах, которые принесет исправление ситуации или достижение цели. Люди редко сами что-то меняют, пока их не заставят силой или не вынудят обстоятельства. То есть люди более склонны что-то изменить во избежание потерь, нежели ради собственного выигрыша. Поэтому серьезной мотивацией, как правило, может стать «горящая платформа», когда оставаться на месте гораздо страшнее, чем совершить прыжок. Если ваш бизнес находится в тяжелой ситуации, то это и есть та самая горящая платформа. Вы добьетесь успеха, если подчеркнете, что реализация планов предотвратит негативные или неприятные последствия в виде убытков, оттока клиентов, снижения оплаты труда, сокращения штата и т. д. Сосредоточьте команду на том, что сохранение статус-кво неприемлемо. Не говорите команде, что мы «горим». Прокричите «Пожар!» Иначе никто ничего менять не будет. Люди должны осознать важность и неотвратимость перемен.

Пример. Как ускорили приготовление пиццы в час пик

Несколько лет назад мы хотели расширить наш обеденный бизнес в PizzaHut. Гостям нравилось приходить в наши рестораны на обед, но они считали, что наши обеды не отвечают их требованиям по трем основным причинам:

1. Наши пиццы были слишком большими и дорогими;

2. На их приготовление уходило много времени;

3. Посетителям хотелось пообедать по доступной цене и уложиться в часовой обеденный перерыв.

Для решения этой проблемы мы организовали специальную команду, которая должна была разработать ланчи для часа пик в обеденный перерыв. Первое, что они решили, – начать выпуск небольшой и недорогой пиццы Personal Pan Pizza. Это позволило решить сразу две из трех проблем. Теперь нам предстояло подумать над тем, как обеспечить быстрое обслуживание большого количества посетителей во время обеда. Мы организовали процесс так, чтобы люди могли и пообедать, и успеть добраться до работы: предложили «пятиминутную гарантию» и поставили на каждый столик песочные часы, чтобы засекать время. Если гость не получал свою пиццу до истечения установленного времени, он получал купон на бесплатную пиццу. Это оказалось заманчивым для гостей, а также способствовало повышению производственной дисциплины: ведь довольно легко можно было проверить, делали ли сотрудники все как положено, – достаточно было просто подсчитать количество выданных купонов. Наши франчайзи, даже те, которых вначале эта идея не привлекла, были поражены нашими результатами. Она оказалась популярной среди гостей, а мы удвоили продажи.

Дэвид Новак

Базовый элемент 13. Трансформация бизнеса. Команды быстрого реагирования для работы в сферах, требующих реформирования

Создание команд для решения актуальных задач компании

Вы уже поняли вашу реальность, объехав и пообщавшись со своими ключевыми клиентами. Вы понимаете проблемы клиента и то, что нужно изменить в работе компании, чтобы повысить удовлетворенность клиентов. Теперь у вас возникает вопрос: а как провести необходимую трансформацию бизнеса? Как решить те серьезные задачи, которые стоят перед бизнесом? Может, вы поняли, что в бизнесе нужно улучшить клиентский сервис, ускорить рост продаж, так как вы безнадежно отстаете от лидеров рынка. Как решить эти глобальные или даже локальные задачи? Для решения такого рода задач, как и задач, связанных с внедрением новой стратегии, нового глобального проекта – для всего, что требует серьезной трансформации, необходимо использовать создание проектных команд, которые будут заниматься решением конкретной задачи или множества задач. Это могут быть команды по повышению спроса на продукты компании, команды по снижению затрат в бизнесе или команды по повышению качества обслуживания клиентов… МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ.

Например, в компании KFC, когда были задачи повысить спрос, была создана межфункциональная команда по повышению спроса на продукты компании.

Пример. Межфункциональные команды для возрождения Nissan

Руководитель компании Nissan решал серьезные проблемы, которые вызвали кризис в этой компании. Карл Госн при спасении Nissan сформировал множество межфункциональных команд для анализа и решения проблем компании. Он сформировал девять межфункциональных команд быстрого реагирования, предназначенных для работы в тех сферах, которые требовали немедленного реформирования.

• Первая группа – отвечала за рост. То есть за создание новых видов продукции и услуг и проникновение на новые рынки.

• Вторая группа – за закупки, с которыми связано формирование 60 % затрат компании.

• Третья – за производственное оборудование и логистику.

• Четвертая – за научные исследования и опытно-конструкторские разработки.

• Пятая – за сбыт и маркетинг.

• Шестая – за вспомогательные подразделения.

• Седьмая – за финансы.

• Восьмая – за процессы, связанные с завершением жизненного цикла эксплуатации продукции, услуг и оборудования.

• Девятая – за организационные вопросы и создание добавленной стоимости и прибыли.

Структура каждой группы примерно одинакова. Возглавляли группы два лидера, каждый из которых являлся членом исполнительного комитета Nissan в ранге вице-президента. Почему два руководителя: чтобы у одного руководителя не возникло слишком узкое видение проблем, ограниченное зоной ответственности группы.

Через три месяца эти команды выбрали пути решения проблем и смогли внести значительный вклад в разработку Плана возрождения Nissan. План отражал конкретную ПРОГРАММУ ДЕЙСТВИЙ, направленных на возрождение компании, и в нем были представлены очень точные показатели, касающиеся быстрого восстановления прибыльности, сокращения задолженности и снижения затрат.

Межфункциональная команда отвечает за все этапы проведения трансформации, особенно за выявление ключевых проблем и составления рекомендаций и планов мероприятий по устранению этих проблем. Если проекты трансформации не будут пользоваться широкой поддержкой в вашей компании, то их успешная реализация станет невозможной. Руководители часто недооценивают сопротивление сотрудников проводимым переменам – оно очень велико и может послужить причиной провала. Однако это сопротивление можно преодолеть. Необходимо поэтапно вовлекать сотрудников в процесс трансформации и учитывать их мнение при определении того направления, в котором должны проводиться реформы, – а именно для этого и предназначены команды быстрого реагирования.

Прежде всего, предоставьте сотрудникам ПОЛНОМОЧИЯ в ходе трансформации. Это играет РЕШАЮЩУЮ РОЛЬ в преодолении сопротивления переменам. Те, кто должен руководить переменами, а потом и жить в изменившихся условиях, наиболее преданно относятся к переменам, когда обладают влиянием в ходе выявления и решения проблемы. Наделение сотрудников полномочиями в течение процесса трансформации позволяет тем сотрудникам, которые участвуют в процессе перемен, быть уверенными, что решаются именно те задачи, которыми следует заниматься. Благодаря этому руководитель трансформации заручается поддержкой сотрудников на всех уровнях организации.

Сами сотрудники ваших проектных команд, учитывая, что они межфункциональные, служат ОРУДИЕМ ВОВЛЕЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ в процесс трансформации. Возложив на членов команд ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ и РЕКОМЕНДАЦИИ путей их решения, команды быстрого реагирования (проектные) распределяют ответственность, лежащую на одном руководителе трансформации, на всю организацию в целом, частично делегируя свои полномочия. Кроме того, члены команды несут ответственность за реализацию решений, что дает им стимул находить осуществимые решения. Когда сотрудникам навязывают решение сверху, не спрашивая их мнения, то этим дают понять, что результаты их работы неудовлетворительны и руководство компании не верит, что его собственные сотрудники способны выработать решение, которое изменит сложившуюся ситуацию.

В рамках глобального проекта трансформации может быть задействовано несколько проектных команд, каждая по своему направлению. В случае когда вы параллельно проводите проекты в рамках одного глобального проекта трансформации, вам необходимо:

1. Создать одну глобальную команду и несколько субкоманд, которые одновременно реализуют проекты в рамках одного глобального проекта трансформации. Это экономит затраты времени.

2. Формируются команды из более узких проблемных областей, например:

развитие бизнеса;

продажи и маркетинг;

снабжение;

производство и логистика;

НИОКР;

общие и административные службы;

финансы;

снятие с производства продукции;

организация и прирост стоимости.

3. Уровень проработки проблем такими субкомандами будет выше, чем работа с одной межфункциональной командой. Для того чтобы команды двигались в одном направлении, одна глобальная команда направляет процесс трансформации и следит за общим прогрессом.

4. Также вы проводите оценку потенциальных лидеров. Так как в командах вся работа прозрачна, ее участники видны насквозь, со всеми их действиями и способностями. Таким образом, руководитель трансформации может оценить будущих лидеров компании. Это позволяет сделать первый шаг преемственности. Тем сотрудникам команды, которые не справляются, дается второй шанс, либо они заменяются другими участниками.

Что делать, если вам говорят, что это не может быть сделано

Избавляйтесь от тех, кто не приемлет перемен в компании

Внедряя какие-либо новшества в компании, руководитель сталкивается с серьезным сопротивлением персонала. Причем неважно, что внедряется. Это может быть новая стратегия, система оплаты труда, измененная система отчетности или что-либо другое. Всегда часть сотрудников будет тормозить внедрение любых новшеств. Некоторые из них активно, а кто-то пассивно будут саботировать процесс внедрения. Они будут говорить, что это не сработает, что нужно внедрять не сейчас, что мы не готовы, и еще 1001 причина, почему не нужно ничего менять. Люди не любят изменений в устоявшемся укладе жизни. Всем нравится их тихое болото. Пусть плохо, неудобно, но мы так привыкли.

Сформировать команду сильнейших, отсеяв тех, кто не приемлет перемен, и следить за продвижением к достижению целей еще не достаточно. В процессе движения к цели всплывут люди, которые так полностью и не прониклись вашим видением и не верят в достижение цели либо ее необходимостью для компании, хотя и не высказывали своих сомнений в начале, скорее всего чтобы избежать конфликта. Но со временем их опасения и негатив всплывают. Наличие таких людей очень пагубно сказывается на всем коллективе. Сталкиваясь с первыми трудностями, члены коллектива будут оглядываться на таких неверующих и думать: «А что если эти неверующие окажутся правы?» В этой ситуации важно сохранять свою позицию и смелость, чтобы идти вперед, не обращая внимания на тех, кто ни во что не верит. Но также важно не предпринимать никаких действий до тех пор, пока вы не узнаете мнения других людей и не учтете все возможные препятствия на своем пути. Необходимо выискивать людей, которые отмалчиваются, не высказывают своего мнения, особенно до того, как команда начнет работать над достижением цели. Каким образом? Как мы уже писали выше, спрашивайте, не давайте отмалчиваться, пусть каждый выскажется, относительно необходимых ресурсов, полноты мероприятий, реальности сроков и т. д. Они не могут просто отмалчиваться, они должны участвовать и предлагать свои решения. Вам потребуется терпение, решительность и убежденность в своих взглядах, чтобы слушать и понимать, что подрывает веру этих неверующих людей, какие есть препятствия на пути к успеху, рассмотрите различные мнения и включите ценные замечания в свои планы, затем действуйте.

После того как команда сформирована, у нее есть цели и ресурсы для достижения целей, учтены всевозможные препятствия, самое важное работать над достижением задуманного с максимальной отдачей каждого. Если вы наблюдаете, что отдельные члены команды явно халтурят, объясняя привычными отговорками, что сейчас не время, что это не сработает у нас в компании и т. д. – убирайте их из команды / проектной команды. Выше мы уже говорили о том, что необходимо выслушивать различные точки зрения просто потому, что какие-то из них могут оказаться правильными и объективными. Вы не должны этим пренебрегать. Но, как показывает практика, существует некая тенденция. Тот, кто все отрицает, так и будет продолжать все отрицать только для того, чтобы ничего не менять, чтобы ничего не делать или делать то, что делал вчера. И когда таких людей спрашиваешь о конкретных препятствиях, как они видят их преодоление, то все сводится к неконструктивному потоку информации, основная идея которого: как бы ничего не менять. Поэтому, когда вы знаете, что кому-то ваша идея не понравится, – вы можете дискутировать, открыто и откровенно обсуждать вопрос, но эта дискуссия должна обязательно быть закончена принятием решения, как необходимо действовать с учетом всех препятствий и опасений. Чем не должна заканчиваться встреча, так это совместным пониманием того, что все плохо и лучше вообще ничего не делать. Это вирус, который молниеносно распространится по всей компании, превращая ее в тихое болото. Ответственные и продуктивные сотрудники не смогут в ней существовать. Они продержатся некоторое время, но в итоге выберут одно из двух: либо последуют философии «если не можешь победить систему, присоединись к ней», либо уйдут из компании. Ваша задача как руководителя избавляться от сотрудников, которые не хотят вписываться в правила и нормы компании. Когда решение вами принято, скажите всем, что с этого момента всем скептикам не место в команде, теперь нужна целенаправленная, упорная работа с максимальной отдачей каждого. Все сомнения должны быть высказаны до принятия решения.

Пример. Что делать, когда вам говорят «это невозможно»

Когда Виктор делал свою компанию публичной, он объявил сотрудникам компании простую цель, которую они назвали правилом 20/20/20. В нем были приведены главные финансовые ориентиры компании, которые должны были быть достигнуты. «Нам нужно увеличить прибыль на двадцать процентов, рентабельность капитала на двадцать процентов и производительность (выручку на одного сотрудника) тоже на двадцать процентов», – объяснил он. Когда кто-нибудь высказывал негативные замечания вроде «это невозможно сделать», он спрашивал: «А что сделали бы вы, чтобы решить эту проблему?» Так он давал понять, что ничего не делать не получится. Люди должны вместе искать решение.

Что важно еще понимать руководителю для проведения различных преобразований? Вам важно до начала преобразований сформировать видение замечательного будущего, которое обеспечат данные изменения. Для начала ответьте на вопрос: «А что это даст лично мне, компании, каждому сотруднику?» Отличным ответом может быть увеличение оплаты труда, возможность продвижения по карьерной лестнице и т. д. Каждого интересует, что получит он в результате реализации этого проекта или идеи, зачем ему стараться. Вы всегда должны давать понять сотрудникам, чем полезны эти изменения лично им. Тем, кто активно и успешно внедряет новые проекты, – обещайте карьеру, рост оплаты труда и т. д. А когда начнете пожинать первые плоды этих преобразований – обязательно выполните все, что обещали.

Руководителю в процессе трансформаций не следует забывать, что некоторые сотрудники не приемлют вообще никаких изменений в силу своего характера. Вы ничем не сможете изменить их точку зрения: ни светлым будущим, ни изменением зарплаты, ни карьерным ростом. Таких людей, которые не могут смириться с необходимостью преобразований, в любой компании порядка 10 %. Они будут сопротивляться переменам до последнего, пока вы их не уволите. Поэтому с такими людьми нужно расставаться. Причем с четким обоснованием для всех остальных, что они ушли из компании из-за отказа разделить видение будущего компании. Не стоит культивировать в коллективе компании ложное представление о том, будто люди, которые не готовы разделить будущее компании, могут в ней остаться. Это не так.

Пример. Прежде чем увольнять человека, дайте ему шанс исправиться

Со слов одного руководителя: «Став директором компании, я столкнулся с человеком, который распространял уныние по всей компании. Этим человеком был CFO (финансовый директор). Он был высокопрофессионален, но он так сильно был зациклен на цифрах, бюджетах, отчетах, статистике, показателях, что искал любую возможность снизить затраты. Его идеи не иссякали, он предлагал постоянно и настойчиво все новую и новую статью для экономии. Он не видел ничего, кроме затрат, которые уменьшают прибыль в отчете о прибылях и убытках. Его не интересовало не качество, не рост удовлетворенности наших клиентов, он видел во всем нерациональное использование денег компании. Наступил момент, когда и я и люди от него просто устали и у меня созрело решение его уволить. Но я решил посоветоваться со своим шефом и поведал ему о том количестве негатива, которое исходит от CFO, и о том, что коллектив больше не может его терпеть. И я получил совет – дать возможность человеку исправиться, указав, на то, что не устраивает в его работе.

На следующее утро я подошел и сказал этому человеку: «Я хочу, чтобы в центре вашего внимания был рост компании и то, что мы не можем экономить на клиентах, и на том, что мы ему предлагаем». И знаете что? Я рад, что дал шанс этому человеку. Он кардинально поменял подход.

Внедряя различные инновации, вы постоянно будете создавать возможности для людей, способных достигать целей. Для этого вы должны вознаграждать тех, кто способствует повышению эффективности работы всего коллектива, и вымывать тех, кто тянет вас назад. Общаясь с высшим руководством, мы часто слышим, что своими самыми большими ошибками в принятии решений они считают промедление с увольнением людей, неспособных работать в их компаниях. Никому не нравится увольнять людей, но вам надо думать не только о них, а обо всех. Каким примером для тех, кто работает с полной отдачей, станет то, что вы не реагируете на тех, кто этого не делает? Если вы попросите этих людей уйти, это поможет сохранить ваши ценности, потому что те, кто останется, будут знать, что они заслужили свою должность. Поэтому уделяйте очень большое внимание тому, чтобы награждать тех, кто этого заслуживает, и поднимать планку тем, кто способен на большее. Лично анализируйте работу каждого из своих топ-менеджеров, оценивая их достижения и путь к ним, чтобы убедиться, насколько они следуют принципам вашей культуры. Разумеется, вы должны устанавливать соизмеримые результаты, чтобы двигаться вперед, но ни один человек в вашей компании не должен получать продвижения, если он не покажет, что способен обеспечивать достижение результатов.

Формирование структуры проектных команд: кто за что отвечает. Как переманить на свою сторону неформальных лидеров

Обычно глобальные проекты проводятся с формированием команды высшего руководства, куда входят руководитель проекта трансформации, аналитики (специалисты из функциональных подразделений и консультанты), руководители функциональных подразделений сторонние консультанты, участвующие в проекте. Каковы их роли в проекте?

• Команды высшего руководства (КВР):

• КВР контролирует проект внедрения;

• отбирает из представленных командами рекомендаций те, которые будут реализовываться;

• КВР отвечает за утверждение ключевых решений проектных команд;

• КВР отвечает за проведение интеграционных совещаний;

• в состав КВР входят:

• руководитель трансформации;

• несколько консультантов, участвующих в трансформации (наставники);

• руководители функциональных служб – должности директоров направлений (департаментов) (функциональные или другие). Задача руководителя функционального подразделения (региона) – устранять помехи и преграды, с которыми сталкивается команда внедрения;

• Аналитик – отвечает за предоставление результатов исследования и выработку рекомендаций перед КВР на ежемесячных интеграционных совещаниях.

• Руководитель проекта. Задача – управление глобальным проектом и его координация, планирование, отслеживание всех проектов и графиков работ;

• Проектные команды. Задачи исследование вопросов, касающихся предприятия:

• что мы делаем на этом сегменте? Какие цели преследуем?

• что нам хотелось бы сделать и куда попасть в конечном счете?

Отбор кандидатов в команду: критерии отбора

Основные методы отбора – рекомендации коллег, собеседование с кандидатом, анкетирование (по указанным вопросам). На основе этой информации набирается пул кандидатов, а потом происходит отсев по критериям (все кандидаты по перечисленным ниже вопросам оцениваются по трехбалльной или 10-балльной шкале). При отборе члена проектной команды нужно очень много беседовать как с коллегами кандидата, так и с руководителем, чтобы получить объективную оценку кандидата.

Критерии отбора:

• лучшие сотрудники, блестяще справляющиеся с обязанностями;

• менеджеры и сотрудники, за которыми числятся достижения результатов;

• сотрудники, демонстрирующие высокий профессионализм и преданность компании;

• преданы компании и идее трансформации;

• желают и способны попробовать себя в трудном деле;

• желают и готовы работать по существу на двух работах (проект и функционал) с полной занятостью на каждой;

• способны работать в стрессовой ситуации и с более чем одной задачей одновременно;

• способны работать в команде и имеют соответствующий опыт;

• обладают лидерскими способностями и потенциалом;

• являются интеллектуальными лидерами (сотрудники, которые являются мыслителями и генераторами идей) и способны расти;

• способны принимать в свой адрес откровенные отзывы и мнения;

• целеустремленные, энергичные, преданные делу, имеющие за плечами успешную реализацию проектов и достижения результатов;

• желание возглавить (быть членом команды) проектную команду.

Анкета кандидата

Почему вам кажется, что вы подходите на эту роль?

Что из вашего опыта, образования и личных качеств поможет вам в этой работе?

Если бы у вас была возможность выбора из нескольких групп, какую из них вы бы выбрали в первую, а какую во вторую очередь?

На проект потребуется очень большие затраты времени, в том числе после работы, готовы ли вы к этому?

После отбора команды проекта озвучьте команде амбициозную цель/цели, которые они должны достичь. Заверьте, что вы убеждены в том, что они успешно справятся с задачей. Расскажите им о системе мотивации и что проект будет означать лично для них, какие им откроются перспективы. Организуйте поддержку проекта внутри компании и не забывайте контролировать достижение вех проекта в установленные сроки. Оказывайте необходимую помощь и поддержку участникам проекта.

Переманите на свою сторону неформальных лидеров либо нейтрализуйте их

Пессимист жалуется на ветер. Оптимист ждет, пока ветер переменится. Лидер поворачивает паруса по ветру.

Джон Максвелл

Когда руководителем установлены амбициозные цели и определены стратегические задачи, руководителю необходимо добиться их исполнения. Для этого необходимо заручиться поддержкой как формальных, так и неформальных лидеров. Если этого не сделать, вы можете получить активный или пассивный саботаж реализации задуманного. Если с формальными лидерами проще добиться выполнения поставленных задач – для этого есть система оценки и дифференциации персонала. Сложнее обстоят дела с неформальными лидерами. Как решить эту задачу?

Неформальный лидер – это человек, который имеет огромное влияние на людей, порой даже большее, чем непосредственный руководитель. Это первый человек, к которому бегут за советом в трудной ситуации, так как доверяют ему и его уникальному профессиональному опыту. Неформальный лидер может стать для вас серьезной проблемой, если не разделяет ваших взглядов и ставит под сомнение ваши решения, так как реакция коллектива будет аналогичной. Последствием несогласия станут саботаж ваших решений, противостояние изменениям, подрыв вашего авторитета. Поэтому, если у вас есть такой неконструктивный неформальный лидер, с ним придется либо договориться, либо уволить, хотя это не лучший вариант, так как при первой возможности он потянет за собой и лучших своих сторонников. Это может привести к сбоям в работе отдела и в целом компании. Если вы все же решили уволить неформального лидера, то необходимо провести предварительную работу. Потребуется до увольнения уменьшить его влияние на людей. Системная работа с людьми и налаживание с ними отношений, в том числе поддержка обратной связи, постоянное донесение своих аргументированных взглядов, планов, вовлечение людей в выработку решений, позволят это сделать. Если же уволить неформального лидера проблемно, так как он является высококлассным специалистом, то придется наладить отношения с ним, как бы вы от него ни устали. Придется выяснить, в чем причины его деструктивного отношения к вашей политике, что его мотивирует. Как правило, людей с лидерскими задатками мотивирует власть, признание его заслуг и особого положения, самореализация, поэтому если, например, поручите ответственное задание или назначите его на новую звучную ответственную должность – вы тем самым покажете, что с ним считаются, его заслуги признают. Более того, назначив неформального лидера на новую должность, вы приблизите его к высшему руководству, выведете его из тени, дав ему возможность управлять и достигать результатов официально. Это уменьшит его оппозиционный дух, возложит на него часть ответственности за результаты. Теперь ему придется действовать, а не только критиковать и саботировать решения руководства компании. В такой ситуации ему придется либо обеспечить результат, либо получить шанс покинуть компанию.

Давайте рассмотрим практически, пошагово, как провести трансформацию бизнеса и достичь прорывных целей.

Пошаговая технология трансформации бизнеса

Все начинается с того, что руководителю необходимо не закрывать глаза на существующую реальность и признать необходимость перемен в компании. Причем, необходимость перемен в компании необходимо признать не только самому руководителю, но и донести эту необходимость до своей команды. Признать необходимость перемен нужно, как минимум, в тех случаях, когда:

• падает прибыль и/или продажи и/или вы теряете долю рынка;

• ваши конкуренты вас значительно опережают по ключевым параметрам вашего бизнеса;

• существенно меняется ваша база клиентов, что потребует изменения методов ведения бизнеса;

• на рынке произойдут перемены, к которым компания не готова;

• вам необходимо занять лидирующее положение в отрасли;

• вам необходимо повысить мотивацию и производительность;

• наблюдается спад на рынке.

Если в вашей компании присутствует что-то из вышеперечисленного, вам нужна трансформация бизнеса. Следующим вашим шагом после признания перемен будет выбор руководителя проекта трансформации. Это очень ответственная часть работы. Многие руководители не осознают, что от выбора руководителя проекта зависит провал или успех любого проекта. Руководителями проектов трансформации необходимо назначать только тех людей, которые пользуются огромным уважением и влиянием в коллективе и у которых есть за плечами успешный опыт в проведении трансформаций. Для руководителя проекта трансформации нужно определить критерии его подбора. Сформируйте себе критерии идеального руководителя проекта трансформации. Как минимум, он должен обладать следующими качествами и демонстрировать следующие модели поведения:

• наличие личной энергии и желания провести трансформацию в бизнесе;

• иметь опыт успешной реализации проектов;

• обладать влиянием и пользоваться уважением в коллективе;

• умением доводить начатое до конца;

• иметь навыки проектной работы: умение планировать, контролировать и распределять работы между членами команды;

• умение организовывать сильные команды и мотивировать их.

Определившись с руководителем, который минимально на 75 % соответствует выбранным вами характеристикам, необходимо сформировать команду. Руководитель проекта трансформации должен набрать себе сильную межфункциональную команду для проведения проекта трансформации. Руководителю проекта и вам необходимо определить критерии для подбора каждого члена команды и отобрать команду, опираясь на сформулированные критерии.

В процессе формирования команды пообщайтесь с сотрудниками. Узнайте мнение сотрудников о том, кто является лучшим специалистом, руководителем и т. п. Отберите сотрудников в команду либо в силу их опыта и знаний, либо в силу их связей и влияния в компании. Руководитель обсуждает с этими сотрудниками возможную роль, которую они могли бы сыграть, и влияние, которое они оказали бы. Они обсуждают, как трансформация усовершенствует знания и набор их навыков и будет способствовать его карьерному росту. Руководитель проекта трансформации ЛИЧНО должен встретиться с каждым из наиболее ВЛИЯТЕЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ и обсудить, как проект позитивно отразится на результатах работы компании и каким образом проект будет ПОЛЕЗЕН для КАРЬЕРНОГО РОСТА этого сотрудника.

Во время обеда каждый раз садитесь с новым руководителем высшего звена – это позволит поговорить с широким кругом сотрудников на всех уровнях организации, ведя открытый диалог, давая возможность сотрудникам к вам обратиться. В процессе общения вы выявите людей, которые не впишутся в компанию в процессе трансформации. Это те менеджеры, которые не будут поддерживать изменения. Они могут даже выдавать хорошие результаты работы. Но от них придется избавиться, потому что они будут отравлять коллектив своими негативными и оппозиционными взглядами и мешать трансформации. Выявив их, получите обратную связь об их работе от коллег и поймите, кто впишется в новую корпоративную культуру, а кто нет.

После этого сформируйте межфункциональную команду (или несколько команд) для решения задач трансформации. Что необходимо будет сделать руководителю проекта трансформации вместе с вами и межфункциональной проектной командой?

Ему необходимо:

• Рассмотреть сложившуюся ситуацию и оценить, что произойдет, если ничего не изменить, к чему это приведет. Создать срочную необходимость изменений – «горящая платформа».

• Сформировать амбициозные цели проекта трансформации бизнеса. Например, обеспечить выдающийся сервис клиентам, задав совершенно новый стандарт в отрасли в клиентском сервисе. Короче говоря, никакой банальщины из области «улучшить на 5 %…», только амбициозные и мотивирующие цели.

• Создать мотивирующее видение будущего – как хорошо станет жить всем после внедрения этого проекта.

Что предстоит сделать руководителю компании для реализации этого проекта?

Прежде всего, сформировать и озвучить ЦЕЛИ и НАЗВАНИЕ ПРОЕКТА ТРАНСФОРМАЦИИ. Определите сроки и фазы проекта.

Целями этого МЕГАПРОЕКТА «Прорыв в …………………….» являются:

1. ______________________________________________

2. ______________________________________________

3. ______________________________________________

Когда вы справились с этой задачей, ваш следующий шаг будет в обеспечении сильной поддержки этого проекта внутри компании. Вам нужно проработать с каждым формальным и неформальным лидером вопрос об их поддержке этого проекта, склонить их к сотрудничеству, так как в компании может возникнуть серьезное сопротивление изменениям. Вам необходимо постоянно контролировать ход проекта с помощью интеграционных проектных совещаний.

Что необходимо сделать команде трансформации?

Рассмотреть сложившуюся ситуацию. Это значит понять суть проблем, с которой столкнулась компания, и провести первоначальную оценку компании, в первую очередь выслушав отзывы о ситуации в компании:

a) от совета директоров;

б) клиентов: встретиться с сотней клиентов, чтобы получить информацию извне;

в) отдела продаж;

г) подразделения исследований и разработок;

д) производства.

В процессе этой работы необходимо:

• узнать от этих лиц, что, по их мнению, позитивного и негативного происходит в компании;

• узнать сильные и слабые стороны в компании;

• какие предложения они бы могли внести, чтобы улучшить ситуацию;

• попросить их сделать отчеты на 7–10 страницах:

• первый посвящен нуждам потребителей, которые должна удовлетворять компания, а также ключевым вопросам на краткосрочную и долгосрочную перспективу;

• во втором отчете изложить свои представления о том, какие перемены необходимо осуществить в ходе трансформации.

Провести по дню с каждым из руководителей высшего звена, в закрытом порядке обсуждая представленные отчеты. На этих встречах также можно оценить качества руководителей и их лидерский потенциал. Для рассмотрения сложившейся ситуации также необходимо:

• провести встречи с ключевыми клиентами, как с удовлетворенными, так и с недовольными, и выслушать их;

• провести финансовый анализ – сравнить затраты с конкурентами и провести бенчмаркинг с аналогичными компаниями;

• получить представление о том, какие именно проблемы должна решить трансформация;

• руководитель проекта совместно с проектной командой должны оценить крупномасштабные тенденции в отрасли и куда движется рынок. Очень важно понимание генерального направления, в котором движется рынок.

После этого проектная команда должна сформировать ГИПОТЕЗЫ о проблемах компании.

Результатом анализа сложившейся ситуации должна стать реальная и более точная картина состояния компании и выработан план на будущее. Необходимо четко понять, какие проблемы нужно решать и в каком направлении двигаться компании. Синтезировать и выработать собственную ГИПОТЕЗУ, касающуюся основных проблем в компании (а не пытаться подтвердить уже имеющуюся гипотезу в диалоге). У лидера не должно быть стереотипов относительно проблем компании. После этого проектной команде необходимо:

• создать «Немедленный рецепт выздоровления компании»;

• провести брифинг, касающийся состояния дел в компании и имеющих цель сформировать общее представление о преследующих компанию недугах;

• не забыть заверить сотрудников, что компания дорожит ими, если в компании есть серьезные проблемы и существует боязнь сокращения штатов.

Задача руководителя компании в этой ситуации на всех уровнях – укоренить осознание безотлагательности перемен. Задача состоит в публичном признании того, что проблема (кризис) существует. Без ощущения кризиса трансформации обречены на провал. Задача сформировать ощущение безотлагательности – чтобы 75 % руководителей были глубоко убеждены, что вести дела как раньше, уже неприемлемо. Для того чтобы укоренить ощущение безотлагательности – руководитель трансформации должен озвучить коллективу несколько основных проблем, в которых кроется причина бед организации. Начните с реальной ситуации, раскройте людям все факты, дайте логическое обоснование перемен, изложив это наиболее понятным и запоминающимся образом. После этого создайте мотивирующий образ будущего – убедительный и вдохновляющий.

Мотивирующий образ будущего:

• Куда мы хотим направиться?

• Как мы туда доберемся?

• Почему мы добьемся успеха?

Создайте миссию, это мотивирует и воодушевляет. Выберите цели, ради которых стоит бороться и вероятность достижения успеха благодаря им велика.

Следующий этап – этап создания сильной коалиции. Цель данного этапа – создание общей поддержки изменений в компании. А она возрастет тогда, когда ключевые руководители продемонстрируют, что они стоят на стороне проводимых изменений. Определите, с кем вы будете работать? Являются ли члены команды надежными, заслуживающими доверия лидерами, которые являются союзниками руководителя трансформации? Для отбора лидеров можно использовать рекомендации сотрудников. Пусть они выделят интеллектуальных лидеров и влиятельных людей. Важно понять, как те или иные менеджеры относятся к намеченным переменам. Менеджеров, которые воспринимают перемены без энтузиазма, лучше не брать в команду и уж тем более не ставить во главе проектной команды, а может, они и вообще не нужны в команде.

Пообещайте как руководителю проекта, так и его сотрудникам, что в случае успешного завершения проекта их в будущем ждут карьерные перспективы, а также возможен рост оплаты труда. Пообещайте бонусы за успешное выполнение проекта и создайте систему мотивации для проектной команды и ее руководителя.

Добейтесь нескольких быстрых побед на начальном этапе. В любом проекте всегда есть «низко висящие плоды». Руководителю проекта трансформации необходимо обеспечить быстрые результаты (победы) на начальном этапе. Это даст толчок развития проекту трансформации. Быстрое достижение успешных результатов – важная задача для руководителя. Люди не хотят долго тратить время и силы, не видя результатов своего труда или какого-то прогресса. Если задача для первого этапа выбрана неверно или сделана небрежно, то будет получен обратный эффект – сотрудники утратят боевой дух и к трансформации будут относиться с цинизмом и неверием.

Установите временные рамки для быстрых побед и критерии измерения успеха. У каждого руководителя должен быть план действий, чтобы отслеживать:

• краткосрочный проект – менее 30 дней;

• среднесрочный – 30–90 дней;

• долгосрочный – более 90 дней.

Поручите сотрудникам письменно фиксировать свои планы, что обеспечит их подотчетность, контроль за выполнением взятых на себя обязательств, определите показатели, по которым будет вестись контроль. Обучите ключевых менеджеров среднего звена. Им предстоит сыграть ключевую роль в проведении перемен у себя в подразделении. Помните, что вы должны им предложить хорошие должности и продвижение в зависимости от результатов и качества их работы.

Например, в компании 3М, когда начали реализовывать проект шести сигм, отправили менеджеров среднего звена обучаться четыре недели, и они должны были стать мастерами «черного пояса» шести сигм. А это означало другие оплаты труда и возможности.

После старта проекта проводите ежемесячные интеграционные совещания в конце каждой фазы (фаза 1, 2, 3), которые занимают один-два дня и к которому привлекаются абсолютно все участники проекта. Каждая команда выступает с часовой презентацией, посвященной достигнутому прогрессу, краткому изложению проделанной командой работы, ключевым результатам за прошлый месяц и плану на следующий. Презентации проводятся перед остальными командами.

Проводите также еженедельные совещания. На них обсуждается прогресс за неделю, планы на следующую неделю, проблемы и промежуточные результаты.

Глава 6

Результативное управление: контроль, подотчетность, визуальный менеджмент

Базовый элемент 14. Всегда достигать целей. Управление с помощью опережающих показателей

Как выбрать исключительно те самые важные действия, которые обеспечат необходимый результат. Построение дерева факторов

Опережающие показатели – это ваши рычаги управления необходимыми результатами. В основе результативного управления использован простой принцип: 20 % усилий приносят 80 % результатов. Поэтому вам нужно выбрать исключительно те самые важные действия, которые вам обеспечат необходимый результат в достижении поставленной цели. Какую бы вы стратегию не реализовывали, ваш успех будет зависеть от вашей эффективности в управлении опережающими показателями. Нужно отметить, что существует два вида показателей: запаздывающие и опережающие. Запаздывающие – это показатели, которые измеряют конечный результат, к которому вы стремитесь. Запаздывающие показатели: объем продаж, рентабельность продаж, удовлетворенность клиентов и т. д. Опережающие показатели являются рычагами управления конечным результатом и определяют те действия, которые команда должна предпринять для достижения необходимых результатов. Опережающие показатели – это те рычаги управления, которые обеспечивают результат, измеряемый запаздывающими показателями. Опережающие показатели – это измерители тех ДЕЙСТВИЙ, которые обеспечивают достижение стратегически важных целей компании (команды, сотрудника). Опережающие показатели находят с помощью дерева факторов, пример которого показан на рисунке 7. Каждый показатель результатов формируется несколькими опережающими показателями.

Из всех факторов, которые обеспечивают результат, необходимо выбрать три наиболее важных (рисунок 8). Из всех факторов выбирают только те, которые оказывают самое большое влияние на конечный результат.

Например, три первостепенные проблемы, изображенные на рисунке, можно разделить по степени важности: самая важная, вторая по важности и т. д. Такой порядок называется ранжирующим. У каждого запаздывающего показателя, есть два-три фактора, которые определяют конечный результат (рисунок 9).

Правильные опережающие показатели характеризуется двумя главными критериями: они должны прогнозировать достижение вашей цели и быть подвержены влиянию членов вашей команды. Ваши действия, осуществленные в соответствии с опережающими показателями – это ключевой принцип реализации целей. Многие руководители, будучи очень опытными, тем не менее, продолжают управлять, опираясь на запаздывающие показатели. Это приводит к тому, что они совершенно не понимают, как обеспечить результат и каковы рычаги управления нужными результатами. При таком способе управления единственной реакцией на недостижение запланированных результатов является крик и деструктивное поведение. Это отнюдь не уменьшает важности запаздывающих показателей. Но достичь их вы сможете только при помощи опережающих показателей. Как только вы определитесь с ними, они станут для вас рычагами управления по достижению целей. Например, в активных продажах рычаг управления конечным результатом – объемом продаж является количество встреч с клиентами, конверсия этих встреч и сумма заказа клиента. То есть, если мы желаем повысить объем продаж, мы управляем с помощью трех рычагов:

1. Количество встреч с клиентами;

2. Конверсия встреч (количество заказов, которые мы получаем от клиентов на эти встречи);

3. Средний заказ клиента.

Базовый элемент 14 «Как достичь цели, управляя с помощью опережающих показателей» требует определения еженедельных и ежедневных задач, которые ведут к цели. Затем еженедельно или ежедневно ваша команда определяет наиболее ВАЖНЫЕ ДЕЙСТВИЯ, влияющие на реализацию опережающих показателей и способствующие достижению запаздывающего показателя (рисунок 9).

Для того чтобы вы могли достигать поставленных целей, вы должны также планировать опережающие показатели и контролировать их выполнение. То есть вы должны управлять, опираясь на опережающие показатели.

Базовый элемент 15. Принятие сотрудниками обязательств по стратегически важным целям, совещания и подотчетность

Мы уже делали акцент на необходимости постановки ясных целей и приоритетов. Однако для достижения запланированных целей не менее важным условием является назначение ответственных и систематический контроль выполнения поставленных задач. Именно отсутствие или недостаточный уровень контроля зачастую становится причиной провала ваших самых грандиозных планов. Например, завершая совещания, в обязательном порядке подводите итоги и зафиксируйте – КТО, ЧТО и В КАКИЕ СРОКИ должен сделать. То есть КТО принял обязательства по выполнению принятых на совещании решений. В противном случае высказанные идеи, даже несмотря на всеобщую поддержку и одобрение, скорее всего, останутся нереализованными. Найдутся дела более важные и срочные, пройдет энтузиазм, и все займутся своими привычными повседневными обязанностями.

Базовый элемент 15 системы результативного управления требует от руководителя создание системы подотчетности каждого за выполнение взятых на себя обязательств. С этой целью разрабатывается график предоставления отчетов, связанных со стратегически важными целями. Это регулярный цикл, в рамках которого происходит отчет по обязательствам, принятым по СВЦ (или любым другим), которые должны были быть выполнены за прошедший период (неделя, месяц), а также планировании мероприятий и результатов на следующий период подотчетности. Именно на данном этапе происходит непосредственная подотчетность каждого о реализации целей.

Система результативного управления – это способность ставить и достигать стратегически важные цели в то время, когда у каждого масса ежедневных неотложных дел. Поэтому без системы отчетности среди членов команды могут быть разброд и шатание, и каждый занимается тем, что считает наиболее важным. И если амбициозные цели обеспечивают ФОКУС, ЯСНОСТЬ и ВОВЛЕЧЕННОСТЬ (обязательные составляющие достижения результатов), то только базовый элемент 15 гарантирует вам и вашей команде достижение поставленной вами цели независимо от происходящего вокруг. Это означает, что когда у вас налажена система результативного управления, отчетность требует от команды выполнить все персональные обязательства по действиям, связанным с достижением стратегически важных целей. Таким образом, ответственность распределена между ВСЕМИ ЧЛЕНАМИ Команды, а команда отчитывается о выполнении взятых обязательств не только перед руководителем, но и самое главное – друг перед другом.

Как достичь выполнения сотрудниками поставленных задач точно и в срок, чтобы система работала?

Система подотчетности, или культура ответственности, за взятые на себя обязательства

Задача каждого руководителя – обеспечить ответственность каждого за выполнение порученной ему задачи в сроки и в соответствии с необходимыми критериями качества. Для того чтобы добиться решения этой задачи необходимо начинать с самих руководителей и внедрить ответственность в первую очередь у них. Именно высшее руководство должно начать практиковать ответственность за порученное дело. Если топ-менеджмент будет выполнять взятые на себя обязательства, то он попросту не даст возможности своим подчиненным менее ответственно подходить к своей работе. Задача каждого руководителя – отслеживание исполнения хода выполнения работ, а также не дать умереть задаче/инициативе/проекту.

Руководитель крупной компании говорит: «Поддерживая какую-то инициативу, я сразу принимаю меры к тому, чтобы ее осуществить. Если через шесть месяцев, потратив деньги и рабочее время сотрудников, я позволю ей умереть, это повлияет на эффективность осуществления всех будущих начинаний. Люди будут знать: “Мы потратим три месяца, а потом старина Петр Иванович переключится на что-нибудь другое. Они будут выражать скепсис всеми возможными способами. Поэтому в начале каждого проекта я особо подчеркиваю свою ответственность, и обещаю, что он будет выполнен. Он будет выполнен с поддержкой или без поддержки всех сотрудников, но он будет выполнен. Тогда люди понимают, что это не эксперимент”».

Компания должна иметь возможность положиться на своих сотрудников, зная, что они выполняют свои обещания и будут придерживаться намеченного графика. Чтобы добиться такого положения дел, компании следует иметь организационную культуру, которая автоматически приводит к эффективной реализации планов и заставляет их нести ответственность за свои обещания. Подотчетностью гарантируется то, что график работ будет соблюдаться, задачи окажутся выполненными, а качество работ будет поддерживаться на необходимом уровне.

Как достичь того, чтобы сотрудники выполняли поставленные задачи точно и в срок?

Используйте табло отчетности, сформируйте график подотчетности

Ваши сотрудники только тогда станут работать намного лучше, а их вовлечение в работу автоматически многократно возрастет, когда результаты их работы будут постоянно, на системной основе измеряться. Вы должны требовать от них, чтобы они постоянно отчитывались за свою работу. При этом они сами должны измерять результаты своей работы. Ключевой элемент системы результативного управления – формирование системы подотчетности и вовлеченности. Сотрудники будут обеспечивать высочайшее качество работы в том случае, если будут привержены общему делу и отчитываться за ее выполнение. На степень их приверженности и вовлечения влияет знание показателей своей работы и тот факт, как эти результаты выглядят на фоне других сотрудников. Все оказывается предельно просто и понятно.

Принятие сотрудниками личных обязательств

Важность базового элемента 15 состоит не только в подотчетности каждого и в стабильном графике отчетности, который становится ритуалом, а также и в том, что каждый сотрудник подразделения принимает на себя личное обязательство, которое приближает его и команду к выполнению запланированных показателей. Когда каждый член команды на еженедельном совещании принимает на себя определенные обязательства на неделю, все гораздо более ответственно относятся к их выполнению. Здесь действует закон психологии, согласно которому каждый человек всегда более охотно выполняет задачи, которые он определил для себя сам, чем те, которые были спущены ему в виде указаний «сверху». Очень важную роль играет и тот факт, что все свои эти обязательства, озвучиваются в присутствии коллег, а не только руководителя, а это смещает акцент на его личный профессионализм и ответственность. Сотруднику, ох, как не хочется выглядеть необязательным и непрофессиональным в глазах своих коллег, которые находятся на одном уровне иерархии с ним. Невыполнение своих обязательств, когда другие их выполняют и докладывают об этом на совещаниях, ставит такого сотрудника в разряд неудачников и даже изгоев среди своих коллег. А это гораздо хуже, чем просто невыполненные обязательства перед руководителем.

Базовый элемент 15 используется для постановки новых задач на каждую неделю для каждого члена вашей команды. Он помогает создать еженедельный план достижения целей, который фактически еженедельно строится исходя из текущих проблем и возможностей, которые невозможно предугадать в годовом стратегическом плане. Соответственно, план актуализируется по мере изменений в бизнесе. Что в результате?

Команда целенаправленно продвигается в реализации стратегически важных целей, не тормозя достижение целей исходя из ежедневной рутины неотложных дел. Когда ваша команда увидит, как благодаря их совместным усилиям меняются запаздывающие показатели масштабной цели, все поймут, что идут к победе.

Выбирайте правильные обязательства

Результаты вашей команды зависят от правильно выбранных обязательств. Поэтому вам придется направлять членов команды, чтобы они выбирали те из них, которые оказывают максимальное влияние на достижение СВЦ и выполняли их, используя следующие правила:

• «Самые важные». Для того чтобы это сделать, используйте такой вопрос: «Какое одно или два самых важных действия я могу совершить на этой неделе, чтобы повлиять на результаты команды на отчетном табло и добиться необходимого результата? Какое одно или два действия сможет сделать каждый член команды, чтобы повлиять на результаты команды?» Не тратьте время на второстепенные действия. Уделите время тем действиям, которые принесут максимальную пользу.

• «Одно или два». Еще раз подчеркнем, вам необходимо, чтобы каждый член команды взял на себя обязательства по одному или максимум двум действиям, которые он должен совершить за неделю. Потому как, если их будет больше, вероятность их реализации существенно снижается.

• «Я». Все обещания на собрании по СВЦ носят персональные обязательства. Хотя каждый сотрудник работает в команде, он должен отчитываться за ту часть работы, за которую взял на себя ответственность.

• «На этой неделе». Вводится еженедельная отчетность. Это значит, что каждый человек принимает на себя обязательства по задачам, за которые ему необходимо отчитаться через семь дней. Требуйте от людей выполнять свои обещания (которые реально выполнить в течение текущей недели), чтобы не нарушать привычный ритм отчетности. Использование в работе данного правила не даст вам и членам вашей команды долго раскачиваться и утратить концентрацию на стратегически важных приоритетах. Если вы или ваши сотрудники обещают, что что-то произойдет в течение следующих четырех недель, то чаще всего получается, что три недели ничего не делается по конкретной задаче. Активность, как правило, начинается с четвертой недели.

• «Результаты на табло отчетности». Принимая каждое обязательство, вы и ваши люди должны ставить своей целью изменение опережающих и запаздывающих показателей на табло отчетности.

Члены команды склонны выполнять те обязательства, которые выбрали сами. Это вовлеченность. Тем не менее руководитель должен проследить, чтобы они отвечали следующим критериям:

• были конкретны;

• изменяли результаты на табло отчетности;

• были своевременно выполнены – срок семь дней.

Как обеспечить выполнение целей и планов: Несколько рекомендаций

1. Устанавливайте более высокие ожидания, стандарты работы и требования, чтобы та работа, которую они делают, вызывала у них чувство гордости.

Пример. Стандарты работы компании FedEx

В инструкциях компании FedEx указано, что самолет должен быть разгружен за определенное время в зависимости от размеров лайнера, но не более, чем за 18 минут. Если смена тратит на разгрузку хотя бы на одну минуту больше, причины этого выясняются на ежедневном собрании. В результате работники ясно понимают свою роль в создании конечного продукта своей компании – доставке посылок и бандеролей по принципу «Безусловно и несомненно – за одну ночь».

2. Регулярно и методично измеряйте и документируйте работу сотрудников, настаивайте на их ответственности, будьте требовательным. Если ваши сотрудники будут знать, что вы не «слезете» с них, пока задача не будет выполнена, они станут выполнять ваши задания в первую очередь.

3. Принимайте самое живое участие в работе людей. Вам необходимо понимать объем работы сотрудника, сколько проектов он ведет. Выясните, есть ли у сотрудника другие задачи, которые могут помешать выполнению вашего задания. Или наоборот, есть ли работа, которая может пострадать в результате выполнения вашего задания. Обсудите с сотрудником возможность выполнения ваших требований, помогите расставить приоритеты. Договоритесь о четком плане действий.

• Вместо того чтобы давать сотруднику указания по исправлению ошибок, научите его самостоятельно составлять план действий.

• Совместно с сотрудником продумайте возможные меры по исправлению ситуации.

• Совместно разработайте возможные решения проблемы в случае их возникновения:

• Что, по-вашему, следует предпринять для улучшения вашей работы?

• Какие вы можете предложить способы для исправления ситуации?

• Что вы могли бы сделать, чтобы справиться с проблемой?

• А какие еще есть идеи?

В таком случае именно вы станете тем человеком, на требования которого подчиненные будут скорее отвечать, задачи которого будут выполняться точно и в срок.

4. Не берите ответственности за задачу сотрудника на себя. Это задача или проблема сотрудника, и он сам обязан ее решить. Не перестарайтесь в попытке помочь ему. Не решайте чужую проблему. Пусть сам найдет выход из неприятной ситуации, в которую попал. Только в этом случае он будет ощущать собственную ответственность за работу или ошибку. Только в этом случае он будет искренне стремиться ее исправить и скорее добьется успеха. И это будет его победа, ваша личная победа и компании в целом. Если заслуживающие внимания мысли не приходят в голову ни одному из вас – сделайте перерыв. Предложите подчиненному на следующую встречу прийти с несколькими жизнеспособными вариантами решения проблемы.

5. Если сотрудник нуждается в промежуточных целях и этапах, определите их. Определите сроки выполнения сотрудником нового плана действий и осуществления каждой из промежуточных целей. Придерживайтесь сроков даже в том случае, если данный сотрудник превосходно справляется с работой. Назначьте сроки исполнения задачи и придерживайтесь их. Используйте установленные сроки для проверки того, как сотрудник выполняет свои обещания. Ответственность не приходит мгновенно. Это процесс длительный. Кроме того, точные сроки подчеркнут серьезность ситуации. Человек поймет, что вы не пожалеете времени на встречи с ним, чтобы проверить, как постепенно решается проблема.

6. Определите срок и неукоснительно следуйте ему. Точная дата необходима для контроля за ходом процесса. А контроль убеждает сотрудника в вашем серьезном отношении к происходящему. «Встретимся снова в следующий вторник в 12:00 и оценим продвижение проекта. К этому времени должен быть закрыт первый этап и вы должны разобраться с задолженностью… Мы убедимся, что вам это удалось. Затем посмотрим, сможем ли мы успешно добиться месячных показателей».

• Устанавливайте сроки, исходя из конкретной проблемы. Прикиньте, когда можно реально ждать улучшения ситуации и назначьте дату проверки. Ошибиться лучше, назначив более ранние сроки, нежели опоздать. Например, неделя на исправление – слишком много для сотрудника, который через день опаздывает на работу и слишком мало для сотрудника, который устроил драку с коллегой.

• Крайне важно соблюдать установленные сроки проверки. Возможно, ваш сотрудник справится с проблемой быстрее, чем вы ожидали. При вашей занятости очень соблазнительно было бы бросить наспех «Так держать!» – и отказаться от намеченной беседы. Ни в коем случае не делайте этого. В противном случае вы утратите в глазах сотрудника авторитет. Вы ведь твердо пообещали встретиться с ним и обсудить его успехи. Вы заявляли, что это очень серьезно. Так пусть ваши поступки не расходятся со словами. Обязательно встретьтесь с сотрудником и поговорите о его работе над ошибками, ДАЖЕ ЕСЛИ СЕЙЧАС ОН СПРАВЛЯЕТСЯ с задачами выше всяких похвал. При необходимости назначьте следующие сроки. Не бойтесь переусердствовать с проверками. В данном случае лучше перестраховаться, но обеспечить отличный результат, нежели сделать недостаточно и не добиться от подчиненных успеха.

7. Предложите сотруднику свою поддержку. Ваш долг как менеджера – поддержать сотрудника на пути к достижению цели.

• Предложите сотруднику поддержку и помощь («Обращайтесь ко мне за помощью в любой момент»).

• Не берите обязанности сотрудника справиться со своей проблемой на себя.

• Скажите сотруднику, что уверены в его способности достичь всех поставленных целей.

8. Выразите уверенность в том, что сотрудник в силах разрешить свою проблему. Закончите беседу на позитивной ноте, словами ободрения. Например: «Мы давно работаем вместе, поэтому я точно знаю, что вы способны стать прекрасным продавцом. Не сомневаюсь, что в следующем месяце вы выполните норму продаж. Я вам всегда помогу» или «Уверен, что если вы постараетесь, то в следующем месяце непременно выполните норму продаж».

9. Зафиксируйте суть беседы с сотрудником в письменном виде. Пока сотрудник будет работать над ошибками, вам не раз придется вернуться к этому разговору. Вряд ли беседа запомнилась одинаково обоим, поэтому запишите ее наиболее важные моменты:

1. Запишите основные моменты обсуждения;

2. Позвольте сотруднику принять участие в составлении документа и передайте ему электронную версию. Документ должен содержать:

• дату беседы;

• имена присутствующих;

• краткое изложение сути;

• план действий, которому сотрудник обещал следовать;

• действия, которые вы обещали предпринять в помощь;

• дату проверки;

• последующую возможную санкцию на случай, если проблема будет решена;

• краткую формулировку вашей уверенности в том, что сотрудник справится с проблемой.

Базовый элемент 16. Результативный контроль, подотчетность, визуальный менеджмент

Как добиваться от сотрудников исполнения поставленных задач

Добиваться выполнения поставленных задач и достижения целей – основная задача руководителя. Избегайте типичных преград в процессе достижения стратегически важных целей и выполнения обязательств вашей командой.

Изменение системы планирования

Система результативного управления потребует внести изменение в систему планирования, так как по факту годового планирования сформированный план очень быстро устаревает и обычно предается забвению. В системе же результативного управления команда еженедельно составляет план, опираясь на опережающие показатели и результаты годового плана. Фактически годовой план опирается на желаемый результат. С помощью системы результативного управления команда определяет опережающие показатели для СВЦ. По всем опережающим показателям команда еженедельно формирует план действий, что является гибким планированием, ориентированным на результат. Вы всегда держите в фокусе СВЦ и опережающие показатели. А еженедельное планирование опирается на еженедельные ДЕЙСТВИЯ, которые будут позволять изменять результаты опережающих показателей. Фактически план является всегда актуальным, так как формируется еженедельно.

Стоит людям замахнуться на достижение непонятной, расплывчатой цели, которая кажется им недостижимой, то, какой бы важной эта цель ни была, она не будет достигнута, потому что они займутся ежедневной текучкой неотложных дел.

Основная ПРОБЛЕМА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ – отсутствие КОНКРЕТИКИ. Нет понимания, как перевести РАСПЛЫВЧАТЫЕ ФОРМУЛИРОВКИ в ВЫПОЛНИМЫЕ ЕЖЕДНЕВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ. Инструментом, который смог решить данную задачу, стал трехшаговый процесс:

1. Необходимые РЕЗУЛЬТАТЫ (цели);

2. ОПЕРЕЖАЮЩИЕ ПОКАЗАТЕЛИ (рычаги);

3. Еженедельные ДЕЙСТВИЯ.

Поэтому система результативного управления становится ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ БИЗНЕСА – она сильна тем, что может запустить механизм достижения любой цели или проекта. Без такой ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ БИЗНЕСА (ОСБ), какая бы прекрасная стратегия у вас ни была, она работать не будет.

Ключевой элемент операционной системы бизнеса – совещания по стратегически важным целям

Необходимость проведения совещания по СВЦ

Результативного руководителя от остальных отличает одно важное качество – он всегда достигает самых амбициозных поставленных целей. Секрет его успеха в нескольких словах банально прост: он устанавливает амбициозные цели и контролирует их исполнение и организует систему, когда постановка целей и контроль их исполнения работает во всех подразделениях и используется каждым менеджером. Результативному руководителю всего лишь нужно организовать систему: приходить на совещания по постановке и отчету реализации целей в каждое подразделение. Для этого ему нужен график таких «походов» по совещаниям. Фактически результативного руководителя от остальных отличает именно такая созданная система, а также система оценки и отбора персонала, которая описана нами в книге.

Для того чтобы система результативного управления обеспечивала результаты, вам необходимо обеспечить соблюдение этих принципов. А для этого ваша команда должна минимально раз в неделю собираться на совещание по СВЦ. Данное совещание продолжительностью не более 20–30 минут должно иметь типовую и продуманную повестку дня. Эти совещания превращаются в еженедельный ритуал по рассмотрению отчетности, связанной с достижением СВЦ.

Зачем проводить совещания по стратегически важным целям?

Цель совещания по СВЦ: переориентировать команду на достижение СВЦ, невзирая на ежедневную рутину. Эти совещания позволяют команде:

• не отвлекаться от стратегически важной цели, несмотря на ежедневную срочную работу;

• краткие совещания по СВЦ дают членам команды возможность учиться друг у друга тому, как менять опережающие показатели. Если один человек добивается успеха, другие могут перенять его подход. Но если тот или иной способ действий не приносит нужных результатов, команда быстро это выяснит;

• совещания по СВЦ оказывают помощь членам команды в том, что если кто-то наталкивается на препятствие, команда решает, как расчистить ему путь;

• краткие совещания по СВЦ позволяют команде на ходу адаптироваться к меняющимся потребностям бизнеса. Совещания заканчиваются актуальным планом;

• краткие совещания по СВЦ дают возможность отпраздновать прогресс и подключить к процессу всех членов команды.

Фокус собрания по СВЦ направлен на ответственность за действия, которые будут улучшать опережающие показатели команды, в результате чего, несмотря на большое количество текущей работы, СВЦ будет достигнута.

Что обычно мешает достижению стратегически важных целей

Неотложные текущие дела. Это самая распространенная трудность, с которой приходится сталкиваться вам и вашей команде. Полезный вопрос, помогающий провести границу, звучит так: «Каким образом выполнение данного обязательства повлияет на достижение стратегически важных целей и отчетное табло результатов?» Если вы не затрудняетесь дать на него прямой ответ, значит, обязательство, вероятно, связано с текущей операционной работой, а не со стратегически важной целью.

Проведение совещания по СВЦ без конкретных результатов. График отчетности нарушится без строгого соблюдения повестки дня собраний по СВЦ. На каждом из них должны прозвучать конкретные отчеты о предыдущих обязательствах и четкие обязательства на будущую неделю. Часто совещания, посвященные СВЦ, превращаются в обсуждение всевозможных сложностей, и объяснение «почему не получилось» сводится только к одному – не получится и в будущем, поэтому давайте снимем это обязательство. Не допускайте этого, следуя следующему правилу.

Принятие невыполненных обязательств. Каждый член команды обязан выполнять свои обязательства вне зависимости от своих неотложных дел. Если сотрудник не сдержал данное слово, то, невзирая на всю проделанную вами работу по реализации системы результативного управления, вы столкнетесь с очень сложной проблемой – сотрудники поймут, что выполнять обязательства необязательно, и в результате все начинания тихо сойдут на нет. Если вам удастся привить членам команды привычку отчитываться конкретно и по существу, они с легкостью будут каждую неделю расправляться с неотложными делами. Но если вы будете небрежно относиться к обязательствам и результатам, ежедневная рабочая рутина поглотит СВЦ.

И еще одно препятствие на пути реализации СВЦ – это выбор одного и того же обязательства несколько недель подряд. Даже высокоэффективное обязательство, если оно повторяется неделю за неделей, превращается в рутину. Постоянно ищите новые и усовершенствованные способы изменить опережающие показатели.

Давайте рассмотрим небольшой пример, так как вопросы, описанные выше, чрезвычайно важны, если хотите добиваться результатов от своих сотрудников:

Руководитель: Петр, доложи о своих результатах по задаче YYY.

Петр: «Докладываю. Я пообещал связаться с несколькими клиентами по поводу их визита. Однако, как вам известно, на предыдущей неделе проходило крупное мероприятие «АБВ». Поскольку мне пришлось заниматься его организацией, я хотел убедиться, что все гладко, и основное внимание переключил на него. Не успел я опомниться, как неделя уже закончилась, и у меня просто не хватило времени».

Другими словами, Петр говорит, что не выполнил свое обязательство из-за текущей работы. Хуже того, он полагает, что и не должен нести ответственность за взятое обязательство. Именно так и тормозится реализация идей. Большинство обязательств, которые сотрудники берут на себя, условны. Например, когда сотрудник говорит, что «Я подготовлю этот отчет к 9 утра во вторник», он на самом деле зачастую подразумевает: «Если не возникнет ничего срочного». Но что-то срочное всегда всплывает – такова природа ежедневной текучки. Задача руководителя добиться того, что если сотрудник сказал: «сделаю», то оно будет сделано без вариантов и отговорок. Если вы позволите сотрудникам не выполнять взятые на себя обязательства, ссылаясь на другие важные задачи, то он никогда не будет прикладывать столько сил, сколько необходимо для достижения результата.

Дисциплина исполнения начинается и заканчивается выполнением обязательств, данных на собрании по СВЦ.

Вот почему задача руководителя, в особенности на первых собраниях по СВЦ, – задать новый СТАНДАРТ поведения, а именно: обязательства не должны быть ограничены какими-то условиями – «Когда вы и ваша команда берет на себя то или иное обязательство, то мы знаем, что они должны быть выполнены во что бы то ни стало. Все остальное в компании не приемлемо. Наши ожидания просты: каждый выполняет взятые на себя обязательства в установленный срок и с необходимым результатом».

Принципы организации совещаний, обеспечивающие достижение СВЦ

Прежде всего, совещание должно проводиться РЕГУЛЯРНО в один и тот же день и в одно и то же время каждую неделю (иногда чаще, но не реже чем раз в неделю). Совещание необходимо сделать определенным РИТУАЛОМ отчетности по СВЦ. Без регулярных совещаний команде будет трудно наладить системную работу. Если вы пропустите даже одну неделю, вы уменьшите ту движущую силу, которая существует негативно скажется на результатах. Собрание по СВЦ должно проходить каждую неделю, даже в том случае, если руководитель не может на нем присутствовать. В этом случае он должен кому-нибудь делегировать свои полномочия.

Вас удивит, как много можно достичь, если еженедельно, на протяжении длительного времени собираться для отчета и обсуждения поставленной цели. Каждый руководитель не реже чем раз в неделю должен организовать встречу со своим подчиненным, чтобы обсудить, насколько успешно он продвигается к цели. Как правило, результаты тех руководителей, которые не делают еженедельных встреч, многократно хуже, а ответственность за результат в их командах значительно ниже.

Что же такого в этих еженедельных собраниях по СВЦ, что их нужно использовать в системе результативного управления?

Для многих подразделений неделя является тем идеальным «срезом жизни», в котором они живут. Это, с одной стороны, достаточно короткий промежуток времени, чтобы от усталости у людей не началось рассеиваться внимание, и не пропадал интерес. С другой стороны, неделя – достаточно долгий период времени для того, чтобы выполнить все взятые на себя обязательства. Обычно мы планируем и анализируем недельный срез в операционном управлении. Поэтому неделя обеспечивает идеальный цикл отчетности.

Руководителю важно четко понимать, что на собрании по СВЦ не рассматриваются ежедневные текущие вопросы, которые не относятся к СВЦ. Каким бы важным вам не казался вопрос, на совещании по СВЦ обсуждение ограничено исключительно ДЕЙСТВИЯМИ и РЕЗУЛЬТАТАМИ, меняющими опережающие и запаздывающие показатели на табло отчетности подразделения по СВЦ. Если у вас есть потребность обсудить прочие вопросы, проведите совещание сразу по окончании совещания по СВЦ, но в обязательном порядке отдельно от совещания по СВЦ. На совещании по СВЦ вы должны быть сосредоточены на его оперативном проведении и получении желаемых результатов. Это совещание должно четко и ясно дать понять каждому: никакой успех, связанный с неотложными делами, не компенсирует невыполнение взятых на прошлом собрании обязательств.

Введите три правила поведения совещаний по СВЦ, чтобы они проходили быстро, а внимание участников не распылялось:

1. Люди должны ограничить свои отчеты четырьмя минутами.

2. По каждой цели люди описывают:

поставленные задачи;

состояние дел;

текущие проблемы и рекомендации;

выполненные обязательства;

принятые обязательства на следующую неделю.

3. Совещание должно поощрять совместное решение проблем, а не сводиться к одним отчетам.

Многие компании используют такой подход: 20–30 минут – на совещание по СВЦ, после чего сразу же проводят собрание, на котором можно обсудить животрепещущие вопросы, связанные с неотложными делами. Поэтому старайтесь укладываться в 20–30 минут, учась КОНЦЕНТРИРОВАТЬСЯ ТОЛЬКО НА отчетном табло и действиях, которые обеспечивают достижение СВЦ и ни на чем больше.

«Петр, ты поднял актуальный вопрос, который необходимо решить на этой неделе. Нам нужно организовать другое собрание в этот четверг, чтобы глубже разобраться в проблеме, а затем продолжить собрание по СВЦ».

Такие собрания могут отличаться по содержанию, однако ПОВЕСТКА ДНЯ ВСЕГДА ОДИНАКОВА:

1. Отчет о выполнении обязательств

«Я пообещал сделать личный звонок трем клиентам, давшим нам низкие оценки. Я это сделал и вот что выяснил…»

«Я пообещал записать, по крайней мере, трех потенциальных клиентов для посещения участка, в итоге записал четырех»

2. Анализ отчетного табло

«С нашими запаздывающими показателями все в порядке, но у нас возникла проблема с одним из опережающих показателей. Вот что произошло…»

«По опережающим показателям наблюдается тенденция к повышению, но вот запаздывающий показатель совсем не меняется. Наша команда согласилась удвоить усилия на этой неделе, чтобы улучшить показатели…»

3. План: помогите команде решить проблемы, которые стоят у них на пути и принимайте новые обязательства

«Я помогу вам разобраться в проблеме. Я знаю человека, который…»

«Я прослежу, чтобы проблема с запасами, препятствующая опережающему показателю, разрешилась на следующей неделе, какие бы усилия мне ни пришлось приложить».

«Я встречусь с Николаем по поводу наших цифр…»

«На следующей неделе я сделаю…»

Пример. Что происходит во время собрания по СВЦ

Пример:

«Всем доброе утро. Сейчас…

Давайте для начала посмотрим на табло.

[Анализ табло]

Сегодня у нас хорошие новости. Только что подошел к концу третий месяц реализации командой СВЦ, и мы даже перевыполнили задачу – увеличили поступления от корпоративных мероприятий! Запаздывающий показатель за последний месяц составил… по сравнению с целевым показателем… Как вы видите, на прошлой неделе по опережающему показателю 1 увеличили число визитов до…

[Отчет об обязательствах прошлой недели]

Теперь перейдем к моим обязательствам. На прошлой неделе я пообещал…

Я это сделал.

Петр…

Николай…

Настя…

[Принятие обязательства на следующую неделю]

Как удержать фокус внимания на СВЦ, несмотря на ежедневную загрузку?

Поскольку задачей совещания по СВЦ является продвижение вперед на пути к достижению СВЦ, то руководитель и все члены вашей команды ответственны за изменение результатов на отчетном табло. Поэтому руководителю необходимо обеспечить, чтобы каждый сотрудник каждую неделю на совещании по СВЦ брал на себя обязательство по ОДНОМУ или ДВУМ КОНКРЕТНЫМ ДЕЙСТВИЯМ, оказывающим непосредственное ВЛИЯНИЕ НА ОПЕРЕЖАЮЩИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ, а затем на очередном собрании на следующей неделе отчитываться о результатах.

В процессе подготовки к совещанию каждый член команды продумывает ответ на следующие вопросы: «Какое одно или два самых важных ДЕЙСТВИЯ, которые я могу СОВЕРШИТЬ на этой неделе, СКАЖУТСЯ на улучшении ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ?», «Что я могу сделать на этой неделе, чтобы изменить опережающие показатели?»

ЕЖЕНЕДЕЛЬНЫЙ ФОКУС на ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЯХ имеет РЕШАЮЩЕЕ ЗНАЧЕНИЕ, поскольку они служат рычагом для достижения СВЦ. Соблюдение еженедельных обязательств позволяет изменить опережающие показатели, а те, в свою очередь, способствуют достижению СВЦ.

Без четкого графика отчетности всегда найдутся дела, которые члены команды должны выполнить, но до которых у них так и не будут доходить руки.

Создание графика совещаний по СВЦ для каждого подразделения вашей компании

Сделайте график совещаний по СВЦ. Пусть, к примеру, по понедельникам у вас во всех подразделениях вашей компании проходят утренние совещания по СВЦ. С помощью Skype или видеосвязи вы можете организовать совещания даже для самых отдаленных подразделений. Это позволит моментально обмениваться мыслями, идеями и пониманием результатов. На экране отражаются результаты каждого менеджера и все их сразу видят. Каждое подразделение – производство, логистика, финансы, служба персонала – имеет свои отчетные табло, размещенные по всей компании и постоянно обновляемые. А любой сотрудник компании должен с легкостью назвать СВЦ своего подразделения.

Основным фактором успеха руководителя в достижении целей является целенаправленное внимание, которое уделяется графику отчетности. Регулярные собрания по СВЦ позволяют всей компании сосредоточиться на самом важном. Если улучшение опережающих показателей не изменит запаздывающий показатель, вам и команде придется творчески поразмыслить и выяснить, в чем причина. Вероятнее всего, опережающие показатели выбраны неверно и вам нужно выдвинуть новые гипотезы для проверки. Руководителю на этих совещаниях нужно как можно чаще спрашивать у каждого члена команды: «Что я могу сделать на этой неделе, чтобы помочь вам, и вы смогли достичь необходимых результатов?»

Вот что нужно сделать руководителю во время собрания по СВЦ для своего отчета и отчета каждого подчиненного:

1. Отчитаться о выполнении своих обязательств, которые были взяты вами на прошлой неделе: «На прошлой неделе я пообещал заказать новые опоры для… чтобы моя бригада смогла… И я их заказал…»

2. Проанализировать табло. «Мой запаздывающий показатель по… В настоящее время составляет… в месяц, что выше запланированного на… %»

3. Сформулировать обязательство на следующую неделю: «На этой неделе я встречусь с прорабом 9-й, 10-й и 11-й бригад, просмотрю их показатели и проверю у каждого из них…»

4. Каждое обязательство должно отвечать двум требованиям: во-первых, оно должно представлять собой конкретное практическое действие. Никакой расплывчатости. Это обязательство должно вынуждать нести ответственность за его выполнение (конкретика), чтобы не потеряться в вихре неотложных дел. Во-вторых, обязательство должно влиять на опережающий показатель. Если оно не оказывает не него непосредственного влияния, то оно не приблизит команду к достижению СВЦ. Члены же вашей команды генерируют новые креативные идеи относительно изменения показателей отчетного табло и дают слово опробовать новые идеи, тестировать гипотезы и получать результаты.

Спрашивайте, а не говорите. Создайте вовлеченность

Хотя руководитель команды отвечает за выполнение командой СВЦ, выбирать их должны непосредственно сами участники команды. Это очень важно! Если просто отдавать указания команде, она мало чему научится. Но если члены команды будут регулярно сообщать вам, что необходимо для достижения СВЦ, они многое узнают о реализации, точно так же, как и вы. Необходимо, чтобы каждый член команды лично отвечал за выполнение взятых на себя обязательств. Как руководитель, вы можете консультировать людей, которым нелегко выбрать обязательства, имеющие важное значение, но самое главное, чтобы, в конечном счете, ЭТИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПРИНАДЛЕЖАЛИ ИМ, а не ВАМ.

Руководитель команды и команда должны принять ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за задачи по СВЦ. Принятие ответственности – это когда каждый сотрудник и команда скажут: «Мы сделаем это за текущую неделю». Вы должны спрашивать, что они планируют делать, а не спускать эти задачи сверху. Тогда ваши люди будут вовлечены и более активно выполнять все необходимое для достижения цели. Этот принцип можно назвать «Спроси, а не скажи». Вовлеченность требует от вас передать ответственность и полномочия команде, поставив цель, а поиск путей дать на откуп команде, так как важным для успеха является авторство изменения. Необходимо создать такую ситуацию и условия, в которых люди сами станут инициаторами перемен. Людям очень сложно принять совет других.

Научите команду самостоятельно контролировать выполнение взятых на себя обязательств

Для этого команда должна сформировать план задач по принятым обязательствам. А вы должны им привить культуру ответственности за взятые на себя обязательства. Люди, которые выполняют вовремя и в срок, а также с необходимым качеством все задачи, – должны поощряться как материально, так и с помощью признаний и вознаграждений. Они должны получать новые проекты, повышения по должности и т. д. Те сотрудники, которые не выполняют свои план и взятые на себя обязательства, должны отчитываться перед равными себе по должности. Если это руководитель, то он отчитывается перед равными себе по положению руководителями о выполнении обязательств. И если он их не выполнил, он вынужден объяснять равным себе, почему так произошло, и что они собираются делать для исправления положения. Сам факт наличия таких разговоров заставляет менеджеров стремиться избегать ситуации невыполнения своих обязательств, так как они будут стремиться попасть в ряды лучших.

В системе результативного управления руководитель не завершает совещание или разговор, не резюмировав, что должна сделать каждая из сторон.

Отчетность на собраниях по СВЦ

Та отчетность, которая рассматривается на совещаниях по СВЦ, – является личной, а не общеорганизационной. Поэтому каждый сотрудник несет ответственность за еженедельное обязательство, принятое лично и которое он в силах сдержать, вместо ответственности за общий результат, на который он не может лично повлиять. Каждый раз сотруднику придется докладывать о своих личных результатах не только руководителю, но и коллегам, что сильно повышает ответственность человека. А финальный вопрос на совещании по СВЦ прозвучит так: «Мы сделали то, что пообещали?» При положительном ответе, когда члены команды видят, как коллеги регулярно исполняют свои обязательства, они проникаются взаимным уважением и доверием. Вследствие этого резко возрастает качество работы.

Каждая команда еженедельно сообщает, что успела сделать, насколько она приблизилась к достижению СВЦ и как улучшить показатели на отчетном табло. Это формирует культуру активного вовлечения сотрудников, которые несут ответственность за результаты перед собой, руководителем и друг перед другом. Такие совещания по СВЦ несут гораздо больший заряд энергии, нежели традиционные совещания. Необходимость отчитываться перед коллегами на собрании по СВЦ служит гораздо более мощным фактором, влияющим на качество работы, чем необходимость отчитываться перед руководителем. Люди не слишком стараются не разочаровывать руководителя, но из кожи вон лезут, чтобы не разочаровать членов своей команды.

Совещание по СВЦ должно поощрять эксперименты с оригинальными идеями. Оно вовлекает всех присутствующих в процесс разрешения проблем и содействует совместному обучению. Свободная дискуссия позволяет генерировать новаторские идеи относительно изменения опережающих показателей, и, поскольку на кон поставлено слишком многое, каждый член команды активно участвует в мозговом штурме.

Система результативного управления обеспечивает результаты, основываясь не на власти, а на искреннем желании каждого члена команды почувствовать свою значимость, выполняя важную работу и в конечном счете одержать победу.

Звонки эффективности по понедельникам

Для контроля за еженедельными планами используйте звонки эффективности. Эти, в том числе видео– или Skype-конференции, предполагают непрерывный анализ деятельности, в ходе которого результаты работы подразделений и компании сравниваются за предыдущий месяц и за год нарастающим итогом сравниваются с обязательствами, которые брали на себя руководители. Такие инструменты являются механизмом раннего предупреждения проблем. Точно также как и с СВЦ, тот, кто не выполняет план, должен объяснить, почему это произошло и ЧТО ОН в СВЯЗИ с ЭТИМ СОБИРАЕТСЯ ДЕЛАТЬ.

Эти звонки эффективности служат внедрению ранее неизвестных стандартов ответственности.

Вы даете понять, что, когда вы подписываетесь под цифрами, вы даете обязательство за всех своих сотрудников. Общение происходит открыто перед коллегами. Вы вытаскиваете на свет как положительные, так и отрицательные факты. А если недостатков слишком много – вы остаетесь поговорить с менеджером «после уроков».

Используйте информационное табло отчетности, график подотчетности

Внедрите дисциплину отчетности в каждом подразделении

Ваша команда может сформировать отличный план по достижению целей. Но, если вы не сформируете систему регулярной отчетности, ваша команда и каждый ее сотрудник никогда не будут выкладываться в процессе своей работы на полную. Первое время показатели отчетного табло начнут улучшаться. Люди внимательно будут их изучать, думая, как дальше повышать эффективность. Но пройдет совсем немного времени и команда опять столкнется со срочными делами. И тогда ежедневная рутина одержит победу в борьбе с вашими приоритетами, а сотрудники отложат работу над СВЦ и займутся срочными и неотложными делами. Произойдет следующее: никто целую неделю ни разу не обновит цифры на отчетном табло. Потом – целый месяц. После этого кто-то из команды случайно вспомнит, что пора внести новые цифры. Внеся их, команда замечает совершенное отсутствие изменений в лучшую сторону. И это понятно, ведь команда перестала совершать действия, которые ведут к реализации СВЦ. Происходит демотивация команды, сотрудники говорят, что новый инструмент менеджмента не работает. Поэтому в следующий раз никто не пожелает обновлять данные. Пройдет еще немного времени, и на отчетное табло все махнут рукой, и в конце концов его попросту снимут. Потому что отчетное табло будет служить пугающим напоминанием о том, «что мы должны делать, но не делаем». Поэтому команде захочется убрать наглядное напоминание о несделанном, как правило, аргументируя следующим: «Зачем нас постоянно оценивать?», «Мы и так загружены текущей работой, неужели не видно, зачем еще этим заниматься?»

Любое начинание работает временно, если его не поддерживать

Подобная ситуация вполне прогнозируема. Что измеряется – то выполняется. К сожалению, любое начинание работает только временно, если его осознанно не поддержать в рабочем состоянии. Задача руководителя с помощью визуального менеджмента и принятия и контроля обязательств разрушить этот порочный круг, постоянно возвращая членов команды к работе над стратегически важными задачами. Руководитель обязан поддержать работоспособность новой системы управления путем мониторинга использования новой системы в каждом подразделении.

По словам одного из руководителей: «Я меньше всего думал, что нужно еще одно собрание, пусть и посвященное СВЦ. Теперь оно единственное, которое мы не отменяем, потому что важнее него ничего нет».

Руководитель, требуя постоянных, регулярных собраний по СВЦ, на которых каждый член команды дает персональное обещание повышать опережающие показатели, затем контролируя устранение препятствий на пути команды – обеспечивает продвижение в достижении важнейших показателей. Руководитель должен иметь тщательно проработанный план достижения СВЦ. Детальное планирование действий и мероприятий для достижения целей – основа успеха.

Визуальный менеджмент. Табло отчетности

Если вы сузили фокус внимания и определяете рычаги управления результатом, то следующим вашим шагом будет измерение результатов работы каждого подразделения и сотрудника на табло отчетности подразделения.

Возникает вопрос, почему такое табло отчетности настолько важно? Потому что когда команда знает результаты своей работы по сравнению с запланированными показателями и в сравнении с другими подразделениями, она начинает активно включаться в достижение цели. Важно учесть то, что табло отчетности должно быть предельно простое и понятное. С помощью визуального менеджмента происходит настоящая реализация целей. При этом используется принцип подотчетности: пока мы не будем нести ответственность перед руководителем и друг перед другом, то повседневная текущая работа со временем поглотит нашу стратегически важную цель, отодвигая ее реализацию на потом.

Ваша система отчетности для каждого подразделения и сотрудника с еженедельным графиком подотчетности – это ваше расписание регулярных встреч каждого подразделения, которое принимает участие в достижении стратегически важной цели. Эти регулярные встречи по отчету о реализации СВЦ должны проводиться не реже чем раз в неделю длительностью не более 20–30 минут. За это время каждый сотрудник подразделения отчитывается вначале перед вами, а потом перед всей командой и друг перед другом за полученные результаты в достижении стратегически важных целей. Еженедельное выполнение взятых на себя обязательств по действиям, связанным с достижением СВЦ, должны осуществляться независимо от загрузки по текущей ежедневной работе.

Хочу еще раз подчеркнуть, почему выработанная система и регулярный график отчетности имеют огромное значение. Это связано с тем, что большинство сотрудников будут до последнего надеяться, что, возможно, стратегически важную цель, вовсе и необязательно реализовывать. В этом заключается психология большинства людей. И чтобы это психологию изменить, нужно создать систему, которая заставит выполнять поставленные цели каждому. Тут-то и нужен строгий график отчетности. Каждый член вашей команды обязан отчитываться перед непосредственным руководителем и друг перед другом постоянно. Минимально раз в неделю каждый сотрудник отчитывается о том, какое одно или два важнейших действия, влияющие на реализацию СВЦ, он сделал за прошедшую неделю. А также какие одно-два действия он сможет сделать на следующей неделе вне зависимости от ежедневной текучки, чтобы обеспечить выполнение опережающих и запаздывающего показателей. Каждый ваш подчиненный поочередно отчитывается, выполнил ли он все взятые на себя обязательства на предыдущую неделю. После отчета каждый сотрудник берет на себя обязательства по выполнению действий по реализации СВЦ на следующую неделю. Все это должно занимать всего несколько минут, не более трех – пяти минут на одного сотрудника.

Как руководитель обязательно пользуйтесь доской с информационным табло по текущим показателям эффективности подразделения и каждого сотрудника. Это дает возможность команде вести измерения показателей, для того чтобы в любое время сказать, насколько она приблизилась к выполнению необходимых показателей и есть ли где-то отклонения от запланированного. Сотрудники будут работать намного эффективней, когда будут измерять свою работу и отчитываться о своих успехах. Разница в эффективности между командой, которая раз в месяц отчитывается об опережающих и запаздывающих показателях, и той командой, которая ежедневно в курсе своих показателей – огромна. Поэтому показатели должны быть отражены визуально на доске показателей каждого подразделения и обновляться ежедневно. Если этого не происходит, СВЦ теряется в ежедневной рутине.

Особенность этой доски показателей – простота. Сотрудники должны иметь возможность с первого взгляда оценить, выходят они на запланированные результаты или нет. В Дисциплине 3 СВЦ вашей команды, как запаздывающие, так и опережающие, выносятся в привлекающее внимание информационное табло.

Любое эффективное подразделение или команда в любой момент могут доложить о своих текущих показателях. Они знают, где находятся с точки зрения выполнения плана, и каковы их отклонения от запланированных показателей, как они выглядят на фоне других подразделений – выигрывают они или проигрывают. По содержанию отчетного табло команда должна моментально определить свое фактическое текущее состояние, выполнение плановых показателей и планируемые отклонения, а также тенденцию выполнения плана месяца (недели). Руководителю важно понимать, что эффективная команда не сможет эффективно работать без отчетного табло, которое мотивирует ее на действие. Без него энергия и активность сотрудников будет значительно ниже.

Возможно, вы пользуетесь отчетами на компьютере, размещенными в Excel, но внимание должно быть сосредоточено на отчетном табло для команды. Если ваше визуальное табло содержит сложные данные, это не даст нужного эффекта. Главная задача визуального табло для сотрудников команды – мотивировать их на выполнение запланированного.

Отчетное табло для вашей команды побуждает к конкретным действиям и имеет несколько простых граф:

• Вот здесь мы должны быть – наш план.

• Вот здесь мы находимся в настоящий момент – фактическое состояние.

• Мы опережаем план или не дотягиваем до него – это можно определить с одного беглого взгляда.

• Сотрудники будут работать иначе, когда будут измерять результаты работы и вывешивать их на всеобщее обозрение. Важно, чтобы сотрудники сами измеряли результаты своей работы.

Характеристики визуального информационного табло для сотрудников:

• Оно простое. Не поддавайтесь искушению усложнять табло избыточными и вспомогательными данными (неактуальными тенденциями, сравнением с прошлым годом). Все то, что отвлекает сотрудников от результатов, на которые им необходимо ориентироваться, не должно попадать на табло.

• Быть на виду у вашего подразделения. Визуальное отчетное табло должно быть хорошо видно сотрудникам подразделения, чтобы сразу можно было определить лидирующую команду. Если информация хранится в компьютере или в распечатанном виде висит на двери кабинета, считайте, что для команды ее не существует. Без находящегося в пределах видимости табло стратегически важные цели и опережающие показатели быстро утонут в потоке ежедневных текущих дел.

• Визуальная информация и ее всеобщее обозрение повышают ответственность каждого. Для каждого сотрудника результаты работы превращаются в личную ответственность, особенно когда отчетное табло расположено там, где его всем хорошо видно. Не единожды мы наблюдали, когда производственная бригада отказывалась от обеденного перерыва и выходила в выходной день, чтобы выполнить свой план и улучшить свои цифры на визуальном отчетном табло. А бригада, приходящая в ночную смену, первым делом смотрела показатели дневной смены.

• Табло должно содержать как опережающие, так и запаздывающие показатели, чтобы понимать и видеть динамику движения к цели. Члены команды должны видеть, что они делают (опережающие показатели) и что получают в результате (запаздывающий показатель). Как только команда видит, что запаздывающий показатель меняется в результате ее работы с опережающим показателем, это сильно влияет на вовлеченность команды и на мотивацию, потому что они знают, что могут непосредственно влиять на результат. Команда с первого взгляда на табло должна определить, где находится, и опережает она план или отстает от него. Как команда выглядит относительно коллег (других подразделений) – внутренний бенчмаркинг.

Взгляните на свои отчеты, содержащие еженедельные показатели. Можете ли вы моментально определить, опережаете ли вы план или отстаете от него? Это называется правилом «пяти секунд». Если в течении пяти секунд вы не смогли определить, выигрываете или проигрываете, значит, тест вы не прошли. Ниже представлены два отчета (рисунок 10).

Различия на табло (вариант 2) служат дополнением, указывающим на то, где команда должна находиться, иллюстрируется «тигром». Из этого графика мы сразу видим, что команда отстает.

Естественное желание руководителя – создать отчетное табло для себя, а не для команды. Поэтому руководитель старается запихнуть в отчет как можно больше данных, анализов и планов. Редко встретишь отчетное табло, соответствующее всем вышеперечисленным требованиям. Ситуация с отстающими командами кардинально меняется, когда вы «зажигаете свет», создав отчетное табло. Информация в виде отчетных табло, подобная свету, – это самый лучший фактор роста эффективности. Когда команда располагает информацией, свидетельствующей о проигрыше, они придумывают способ выиграть.

Обновление табло

Дизайн отчетного табло должен позволять легко обновлять его, по крайней мере раз в неделю. Если обновление будет вызывать сложности, возникнет желание задвинуть табло в дальний ящик сразу, как только возникнут неотложные дела и ваша СВЦ исчезнет в суете и неразберихе. Руководитель должен максимально четко прояснить следующие вопросы:

• Кто отвечает за формирование отчетного табло?

• Когда его размещают?

• Как часто его обновляют?

На отчетном табло должна быть проведена линия цели. Без нее команда не в состоянии сказать – опережает она плановые показатели или отстает в их выполнении. В отчетном табло должны быть опережающие показатели. Каждый член команды заносит самостоятельно свои индивидуальные показатели.

Краткие итоги

⇒ Разработайте график отчетности.

⇒ Обеспечьте еженедельный контроль – проводите еженедельные совещания по СВЦ:

• Всегда в один и тот же день и час по графику совещание по СВЦ длительностью 20–30 мин.

• Оно должно иметь продуманную повестку дня, и на нем обсуждаются только вопросы по СВЦ.

• Отчитывается каждый, что сделал по принятым на себя обязательствам на эту неделю.

• Каждый принимает на себя обязательства на следующую неделю.

• Фокус собрания – нести друг перед другом и перед командой ответственность за действия, меняющие опережающие показатели.

• Каждый сотрудник должен ограничиться четырьмя минутами для доклада о выполнении своих обязательств.

Задачи проведения совещания по СВЦ:

• Отчет: сообщить о выполнении взятых на себя обязательствах. Необходимость отчитываться перед коллегами – самый мощный фактор, влияющий на результаты работы. Самый убедительный способ серьезности ваших намерений – требовать от руководителей ответственности за результаты. Когда остальные руководители понимают, что вы устраиваете проверки каждую неделю, поскольку для вас это очень важно, они видят в этом необходимость. Назначайте руководителями проектов ответственных, очень опытных руководителей, обладающих авторитетом и практическим опытом – это одно из самых важных решений. Набирайте увлеченных руководителей.

• Анализ табло: учиться на ошибках и успехах.

• План: принять новые обязательства и расчистить путь для достижения СВЦ:

• принимается обязательство за одно или два действия, которые окажут непосредственное влияние на СВЦ;

• что каждый член команды может сделать, чтобы улучшить опережающий показатель на этой неделе;

• что я как руководитель могу сделать, чтобы расчистить вам путь.

Задача руководителя:

• Сделать ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ корпоративной культурой.

• Сделать ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ стандартом (нормой) поведения для всех сотрудников компании.

• Сделать ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ основой системы бонусирования.

Для этого необходимо:

• Организовать еженедельные собрания по СВЦ – это самое важное!

• Посещать все собрания по СВЦ.

• Добиваться того, чтобы сотрудники понимали ПРИОРИТЕТЫ бизнеса.

• Использовать индикатор руководителя: посещаемость и регулярность собраний по СВЦ в каждой команде.

• Оценивать «Продвижение туда-то и к такому-то сроку».

• Находить любую возможность отпраздновать даже небольшие победы; обеспечить лучшим исполнителям продвижение в карьере и самые большие бонусы.

• Отыскивать отклонения и устранять их.

• Прививать результативность, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.

• Отслеживать работу (исполнение) каждого своего менеджера в отдельности и команды в целом. Только так можно по-настоящему узнать возможности каждого сотрудника и команды и найти индивидуальный подход.

• Предложить диалог для обсуждения реального положения дел, спрашивать с сотрудников за плохую работу, находить проблему и обеспечивать ее решение.

• Выдвигать на руководящие должности только тех, кто лучше всего умеет добиваться результатов.

• Посвящать неделю анализу производственных планов всех подразделений.

Результативное управление начинается с первого лица компании, он должен стать примером его использования и исполнительности. Результативное управление – это проникновение в суть проблемы через неустанные исследования причин и результатов.

Глава 7

Результативная стратегия

Результативное управление – это инструменты руководителя в достижении высоких результатов. А способность добиваться исполнения поставленных целей и задач – основная задача руководителя.

В настоящее время отсутствие стратегии делает невозможным прибыльное ведение бизнеса в долгосрочной перспективе. Но основная задача руководителя даже не столько в разработке стратегии, сколько в способности реализовать установленные цели и стратегию в частности. Способность реализовать цели бизнеса определяет сегодня выживание компании и напрямую связана с результативным управлением. Опрос руководителей о том, почему они не могут добиться высоких результатов, указывает на следующие факторы:

• непонимание, как расставить приоритеты в управлении, чтобы не распыляться;

• непонимание, как сделать ответственными за результат работы компании каждого сотрудника;

• непонимание, как оценивать эффективность своих людей, как их работу привязать к результату и мотивировать на его достижение;

• непонимание, куда идти (отсутствие стратегии и долгосрочных целей);

• непонимание того, что необходимо улучшать в работе компании в первую очередь;

• как сделать, чтобы стратегия была понятна каждому, что конкретно нужно делать каждому сотруднику, чтобы реализовать стратегию.

Чтобы разобраться с вашей стратегией, прежде всего давайте определим, что является и что не является стратегией.

Что является и что не является стратегией?

На тему стратегии написано множество различных книг и тем не менее нет той, которая дала бы простой инструмент разработки стратегии, тот алгоритм, который могли бы использовать большинство руководителей. Поэтому мы хотим немного заполнить этот пробел. Мы намеренно будем упрощать, а то и вовсе не будем рассматривать некоторые классические элементы разработки стратегии, без которых можно будет на первых порах обойтись. Глобальные компании, безусловно, используют больше инструментов анализа рынка и разработки некоторых элементов стратегии, на которых мы не будем останавливаться, чтобы сохранить простоту в ущерб академичности. Нам важно, чтобы алгоритм стал понятен каждому руководителю, который не является экспертом в разработке стратегии, чтобы технология позволила ему разработать стратегию.

Прежде всего необходимо прояснить, что такое правильная и хорошая стратегия. Правильная и хорошая стратегия – это несколько больше, чем простое описание видения развития бизнеса. Правильно разработанная стратегия – это четкое обозначение проблем и вызовов, с которыми столкнулась компания в конкурентной борьбе, а также разработанные конкретные МЕРЫ, цель которых исправить текущую ситуацию и обеспечить достижение необходимого результата. Не стоит путать со стратегией набор лозунгов или сформулированное яркое видение будущего по типу: «Занять лидирующее положение в отрасли… по качеству, сервису» и т. д. К сожалению, это не стратегия. Почему? Потому, что проблема состоит в том, что такие «стратегии» не содержат ни конкретного конкурентного преимущества, ни действий, которые приведут компанию к ее реализации. Такие «стратегии» никогда ни приводят к желаемому результату. Как правило, разработка таких стратегий осуществляется с топ-менеджментом с помощью упражнения под названием «визуализация» на стратегических сессиях. Команде топ-менеджеров задаются вопросы вроде «Каких высот, по вашему мнению, способна достичь ваша компания? Каких амбициозных целей вы хотите достичь?». Утром при проведении такой «стратегической сессии» команда менеджмента переходит от высоких устремлений к очень высоким, а днем консультант ставит новую задачу: «Теперь давайте нарисуем картину будущего, в два раза привлекательней прошлой». Руководители обычно бывают очень довольны такой «стратегией». А через полгода-год меняют руководителя компании, потому что ожидаемых результатов нет. Такая «стратегия» не может принести никакого результата, кроме разочарования. Это происходит потому, что нельзя путать стратегию с трех– или пятилетним скользящим бюджетом, дополненным прогнозами по относительной доле рынка. Длинный список «что нужно сделать» также не будет являться стратегией, даже если к списку дел добавляется подкупающее слово «долгосрочный». Это еще хуже, так как тогда всем становится понятно, что ни один из пунктов данного плана выполнять немедленно необязательно. На этом такая «стратегия» и заканчивается. Руководитель, наконец, может отчитаться, что у него есть «стратегия», а сотрудники счастливы тем, что в своей работе не нужно ничего менять и упорно работать для достижения целей.

В перечисленных случаях между амбициозными целями: «завоевать рынок», «увеличить акционерную стоимость», «повысить рентабельность бизнеса» и реальными действиями по их выполнению возникает огромная пропасть. Правильная стратегия определяет не только то, чего хотелось бы достичь, бюджеты и перечень мероприятий. Самое важное в стратегии то, КАКИМ ОБРАЗОМ компания сможет достичь намеченных целей, а также понимание проблем, с которыми столкнулась компания. Если вы не в состоянии выявить и проанализировать свои проблемы, значит, у вас нет стратегии. Хороша та стратегия, которая в процессе ее реализации даст компании серьезный прорыв, а это достигается за счет конкурентного преимущества либо благодаря положительным изменениям в отрасли.

Выбор стратегии определяет ваш целевой сегмент клиентов: какие его потребности необходимо удовлетворить, какие продукты ему предлагать. Соответственно, нужно также решить, какие потребности не следует обслуживать и какие продукты, характеристики или услуги не предлагать. После того, как решения о стратегии приняты, начинается самое трудное – соблюдать принятое решение о том, что компания не будет делать. Все компании стремятся постоянно совершенствовать свои продукты, дополняя их новыми качествами и характеристиками, которые удовлетворят новые потребности клиентов. Это скользкий путь. Появление новых характеристик приводит к росту расходов. Поэтому компании нужно четко выписать себе правила «Когда мы говорим “нет”», то есть перечислить все то, что она делать не собирается. Только полностью определившись с теми вещами, которые вы не будете делать, вы получаете наилучший шанс преуспеть в том, что вы решили делать. Если у вас есть стратегия – это значит, что вы выбрали единственный путь, решительно отказавшись от всего остального.

Стратегия включает в себя ответы на следующие пять вопросов:

1. В чем заключается желание компании стать лидером в своей нише и одержать победу на рынке? Каковы цели компании?

2. Где компания планирует вести конкурентную борьбу?

3. Как компания добьется победы в этой борьбе?

4. Какими видами компетенций компания должна обладать?

5. Какие системы и критерии оценки результатов позволят использовать имеющиеся компетенции и поддерживать сделанный вами выбор?

Важно, чтобы перед вами стояли конкретные цели и понятные критерии достижения успеха:

• Достичь лидирующих позиций на… рынке (в сегменте рынка).

• Обеспечить объем продаж… $.

• Получить долю рынка 60 % на рынке… чтобы стать его лидером.

• Производить продукты высшей потребительской ценности.

Любая хорошая стратегия имеет «ядро», состоящее из нескольких ключевых элементов:

1. Постановки «стратегического диагноза». Любой врач анализирует симптомы болезни и ставит диагноз – определяет заболевание;

2. Направляющей политики. Это выбранная тактика лечения;

3. Согласованных мер по ее реализации. Разработка плана действий и распределение ресурсов для достижения выбранных целей.

Стратегия определяет ГЛАВНУЮ ЦЕЛЬ и те действия, которые приведут к желаемым результатам по конкретным, немедленно осуществимым подцелям. В хорошей стратегии сформированная цель должна иметь 100 %-ный шанс на достижение с учетом ресурсов и текущих возможностей организации.

Разработанная стратегия потребует изменения в деятельности сотрудников. Именно поэтому в компании образуются мощные силы оппозиции сотрудников, которые будут противодействовать ее внедрению. Это требует от руководителя достаточно сильной воли и способности сделать жесткий, единственный выбор. Если стратегию единодушно поддержали все сотрудники, значит, никакого выбора на самом деле не было, и все осталось так, как было.

Оптимальной можно считать стратегию, отвечающую пяти критериям:

1. УНИКАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ СТОИМОСТИ (ценности):

повышение ценности или снижение затрат;

конкурентное преимущество, основанное на оригинальных технологиях;

формирование повышенного спроса.

2. Адаптированная цепочка создания стоимости.

3. Четкое понимание, чего делать не нужно.

4. Согласованность всех бизнес-процессов и действий, составляющих цепочку создания стоимости.

5. Постоянство стратегического позиционирования.

Базовый элемент 17. Разработка стратегии шаг за шагом

Этап 1. Стратегический анализ: постановка стратегического диагноза

Задача проведения стратегического анализа состоит в постановке стратегического диагноза. Необходимо сделать глубокое погружение в анализ существующих вызовов и проблем на рынке. В процессе постановки стратегического диагноза необходимо дать ответ на вопрос: «Что происходит?» – на рынке, у конкурентов, в отрасли и компании. Необходимо четко выявить и классифицировать вызовы и проблемы, показывая, на чем сфокусироваться и что станет самым приоритетным в работе компании. Стратегический диагноз должен полностью трансформировать ваше видение ситуации, представив его с совершенно иной точки зрения. Все выявленные проблемы необходимо сгруппировать. При постановке стратегического диагноза, вы определяете самые критически важные проблемы. Из всех групп проблем вы выбираете только несколько критически важных. Эти несколько стратегически важных групп проблем – первостепенны, хотя и среди них можно выделить самую важную, вторую по важности и т. д.

Давайте рассмотрим детально, что и как нужно проанализировать.

Шаг 1. Определить, что необходимо проанализировать и где вести конкурентную борьбу?

Что самое важное необходимо проанализировать в процессе проведения стратегического анализа для выявления угроз и возможностей и постановки диагноза?

Необходимо проанализировать всего пять аспектов:

1. Отрасль. Какова ее структура? Насколько привлекательны отдельные ее сегменты?

2. Клиенты. Кто является вашими клиентами? Что представляет ценность для клиентов: партнеров по каналам продаж и конечных потребителей?

3. Цепочка создания ценности. Анализ цепочки создания ценности: какие стратегически важные процессы и компетенции или их микс будут у вас, и чем они будут отличаться от ваших конкурентов.

4. Относительная позиция. Какие результаты по сравнению с конкурентами показывает ваша компания сейчас? Каких результатов она могла бы достичь?

5. Конкуренты. Какой будет реакция конкурентов на выбранный вами курс? Какие шаги они предпримут в ответ? Для анализа стратегий конкурентов необходимо выявить их направляющие политики. Например, техническая поддержка + быстрая реакция на заявки клиентов.

Где и как компания планирует вести конкурентную борьбу?

Выбор ниши, или поля, конкурентной борьбы и способов одержать победу на них – тесно связаны друг с другом. Выбор правильного поля конкурентной борьбы ограничивает поле конкуренции. Основная задача компании на этом этапе – определить, где компания будет вести конкурентную борьбу и сузить нишу:

• На каких рынках. В каких регионах и странах вы намерены конкурировать? Какие регионы и страны имеют высокий потенциал роста, и в каких регионах компания имеет или планирует иметь высокий объем продаж.

• Сегменты потребителей. Каковы ваши целевые сегменты клиентов? Каковы их потребности? Каков ценовой диапазон? Если ваш сегмент потребителей «все», а географическая зона «везде», значит, вы не смогли сфокусироваться и сделать выбор.

• Каналы продаж. С помощью каких каналов продаж вы будете выводить свои продукты на рынок?

• Тип продуктов. Какие типы товаров и услуг вы предлагаете, по каким категориям продуктов?

• Стратегически важные для реализации стратегии бизнес-процессы. Какие бизнес-процессы вы будете доводить до совершенства? В какой области цепочки создания ценности?

Рекомендации по выбору поля конкуренции

Выбирайте не только, где вы будете конкурировать, но и где этого делать не следует.

Сделайте однозначный выбор и расставьте приоритеты на всех направлениях деятельности компании:

• по географическим зонам;

• отраслевым и потребительским сегментам;

• потребностям потребителей;

• продуктам.

Конкурируйте с сильнейшими. Выбор сильнейших конкурентов – следующий шаг стратегического анализа. Выберите и проанализируйте самых крупных, сильных, входящих в топ-3 конкурентов, задавая себе вопрос: что конкуренты делают лучше вас и в стратегической, и в операционной деятельности? Анализ конкурентов должен привести к пониманию способов, каким образом одержать победу на рынке, что для вашей компании будет означать победа на рынке, в чем будет заключаться конкурентное преимущество и это должно стать ключевым приоритетом для компании, куда вы будете вкладывать силы и средства.

Шаг 2. Анализ сегментов потребителей, продуктов, каналов продаж, в которых компания сможет обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество

Анализ сегментов и выбор поля атаки конкурентов

Важный элемент последовательности постановки стратегического диагноза и разработки стратегии – это анализ отрасли. Необходимо провести анализ и оценить ситуацию в отрасли, отвечая на следующие вопросы:

• Какие сегменты являются уникальными в конкретном географическом регионе?

• В чем уникальность сегментов с точки зрения потребительских предпочтений?

• В чем уникальность сегментов с точки зрения каналов продаж?

• Какая сегментация целесообразна?

• Насколько привлекательны эти сегменты с точки зрения потенциала продаж и рентабельности продаж сейчас и в будущем?

• Сегменты с низким потенциалом продаж и рентабельности.

Почти у каждой компании существует минимально два типа основных клиентов. Во многих компаниях продвижение продуктов от компании к конечному потребителю обеспечивается такими каналами продаж, как дистрибуция и розница. Обычно потребители не покупают товары непосредственно у компании, так как закупку осуществляют розничные компании, а затем они продают купленную продукцию конечным потребителям.

Вам также необходимо найти те варианты поля конкурентной борьбы, которые позволят вам атаковать конкурентов в зоне наименьшего сопротивления. Найдите небольшие сегменты, где вы можете одержать победу, не атакуйте крепости. Также не стоит начинать конкурентную борьбу на нескольких фронтах одновременно. Продумайте реакцию конкурентов на ваш первоначальный выбор и подготовьте несколько вариантов продвижения вперед.

Анализ рынков: регионов и стран, где компания будет вести конкурентную борьбу

Чтобы обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество, компания должна тщательно выбирать регионы и страны, в которых она будет вести борьбу, а также категории продуктов, которые она будет предлагать целевым сегментам покупателей. У каждой компании существуют те 20 % регионов или стран, которые приносят 80 % прибыли компании сейчас. На них необходимо сосредоточить серьезные усилия по укреплению в них позиций и поставить цели занять первые или вторые места в этих регионах. Также существуют рынки (регионы и страны), которые имеют огромный потенциал роста, их также необходимо выявить и сформировать стратегические цели по этим направлениям.

Учитывая, что 80 % прибыли могут приходиться, например, на пять регионов, компании следует сконцентрироваться на том, чтобы стать в этих регионах лидером.

Вопрос «Где конкурировать?» – означает определить все возможные варианты поля конкуренции и выбор из них самых перспективных.

Пример. Где конкурировать

Например, эта глобальная компания отмечает, что около 78 % прибыли приходятся на семь стран, поэтому компания фокусируется на том, чтобы стать в них лидером. Они опросили потребителей, где должны продаваться бренды и продукты компании, и выяснили, что это должны быть крупные розничные магазины, дискаунтеры, аптеки и продовольственные магазины. Компания выяснила, какие ключевые технологии играют важную роль во всех направлениях бизнеса, и сфокусировалась именно на них, т. е. на самых перспективных потребительских сегментах.

Это стратегическое решение диктуется демографическими и экономическими факторами. Если компания работает в разных странах, то нужно понимать, что на развивающихся рынках ожидается значительный рост рождаемости и увеличение количества семей. По оценкам темпы роста здесь будут в четыре раза выше, чем в развитых странах. Осталось только решить вопрос о том, какое количество рынков способна охватить компания и в каком порядке это нужно делать. Например, компания может начать это делать с Китая, Мексики и России, а потом выйти на Бразилию и Индию. Компания не может выйти на все рынки одновременно. Поэтому на корпоративном уровне компания приняла три стратегически важных решения при выборе поля конкуренции:

1. Развивать ключевые направления бизнеса, сосредоточившись на ключевых сегментах потребителей, каналах продаж, клиентах, географических зонах, брендах и технологиях.

2. Усилить ведущие позиции по таким продуктам, как моющие средства по уходу за домом, а также занять ведущие позиции на рынках в категориях продуктов, более выгодных в демографическом и структурном плане (косметические продукты и средства личной гигиены).

3. Занять ведущие позиции на развивающихся рынках, выгодных с демографической точки зрения, установив приоритетность по их стратегической важности для компании.

Проведение сегментации рынка: определение целевых клиентов и предложение уникальной ценности для них

Поле конкурентной борьбы необходимо выбирать, ориентируясь на целевого клиента. Определите для себя:

• Кто ваш целевой клиент? Необходимо выбрать, какие сегменты клиентов будут целевыми для компании.

• Каковы его нерешенные проблемы, ожидания и потребности?

• Каковы их неудовлетворенные и невыраженные потребности?

• Какая относительная цена будет для них приемлемой и в то же время обеспечивать прибыль компании?

Не старайтесь распыляться в попытке удовлетворить запросы и потребности всех сегментов. Все они совершенно разные, в том числе с точки зрения качества. Для этого нужен фокус на целевых сегментах. Мы уже отмечали, что на уровне компании необходимо определить регионы, категории продуктов и сегменты клиентов, которые будут обеспечивать компании конкурентное преимущество. Конкурируйте там, где можете одержать победу. По завершению анализа сформируйте карту поля конкурентной борьбы: стран и регионов, а также сегментов целевых клиентов. После чего можно сконцентрироваться на создании потребительской ценности.

Анализ существующих проблем клиентов и определение создаваемой ценности

Анализ того, что представляет ценность для целевых клиентов, каковы их потребности и текущие проблемы, – это ваш следующий шаг стратегического анализа. Стратегия состоит в уникальности на рынке, в отличии от предложения ваших конкурентов. Не пытайтесь стать лучшими, делая то же, что делают ваши конкуренты, стремитесь отличаться и стать уникальными. Суть конкуренции в создании уникальной ценности для клиента.

Обычно компания работает минимально с двумя типами клиентов: розничные и дистрибуция. Учитывая, что компании нужны розничные торговцы, которые будут создавать и хранить у себя запасы, она должна сделать им привлекательное предложение ценности для них – иначе конечный пользователь так и не увидит ее продукт. То же относится и к формированию предложения ценности для дистрибуции. Важно понимать оба типа клиентов, а также тщательно изучить все составляющие формулы предложения ценности.

В чем состоит создание ценности для разных типов клиентов:

→ удовлетворение тех же потребностей за меньшую цену (лидер по цене, преимущество в расходах);

→ удовлетворение других потребностей (стремление компании стать уникальной).

Предложение ценности строится вокруг следующих типов потребительской ценности либо их микса:

1. Характеристик продукта и услуги;

2. Построения взаимоотношений с клиентами (лучшее понимание клиента, лучший сервис);

3. Лидерства и инновационности продукта.

Систематически опрашивайте клиентов на предмет проблем (неудовлетворенных потребностей), систематизируйте и предлагайте их решение. Конкуренция за уникальность возможна благодаря инновациям.

Примеры. Потребительская ценность

Пример со стиральным порошком Gain. Когда в P&G поняли, что довольно многочисленная группа потребителей придает большое значение сенсорным ощущениям и ценит запах порошка в коробке, при стирке и чистого белья в шкафу. Только понимание этой потребности позволило соответствующим образом позиционировать и дифференцировать бренд Gain.

* * *

Из Мадрида в Барселону можно добраться и самолетом и поездом, но поезд предлагает иного рода стоимость и качество. Компания АVE позволяет пассажирам попасть из центра одного города в центр другого в условиях полного комфорта: во время путешествия вы сидите в удобных креслах, в которых можно откинуться назад, перед вами терминал для компьютера и экран для фильмов, вас вкусно кормят. И вы навсегда распрощаетесь с авиакомпаниями с их грубым обслуживанием, проверками перед посадкой, заблаговременным приездом за два часа в аэропорт, задержками рейсов и ограничениями на вес багажа. Возможно, руководители авиакомпаний в Испании считают, что они конкурируют с другими авиакомпаниями. Но пассажиры, быстро переключившиеся на поезда, видят дело иначе.

Определение каналов продаж и предложение ценности для них

Для каналов продаж ценность вашего предложения заключается в марже прибыли, способности привлечь большой поток покупателей (высокая узнаваемость продукта, бренда…), стабильности доставки, а также других факторах, которые характерны для конкретного бизнеса. Формула создания ценности для партнеров по каналам продаж поможет определить, какими именно направлениями бизнеса вам стоит заниматься и как добиться в них успеха. Например, чтобы привлечь розничные сети к вашему продукту, необходимо, чтобы он отличался от конкурентов, обеспечивал высокую маржу прибыли, чтобы покупатель был в нем сильно заинтересован.

Выявление потребностей конечных потребителей

Вам нужно выявить, чего хочет конечный потребитель вашего продукта, в чем нуждается и что ценит. Более четкое понимание того, в чем заключается ценность для потребителя, потребует от вас активного взаимодействия с ним. Для этого необходимо сформировать команды по работе с клиентами. Эти команды должны узнать потребности, проблемы целевых клиентов настолько хорошо, чтобы эти знания позволили компании сформировать конкурентное преимущество. Тем не менее выявить потребности нелегко. Как сказал Генри Форд: «Если бы на заре автомобильной промышленности я спросил покупателей, что им нужно, они ответили бы: “Лошадь побыстрее”».

Для того чтобы создать формулу ценности для своих покупателей, четко понять, где бороться и как одержать победу, необходимо досконально понимать своих потребителей – как и почему они покупают, по каким причинам выбирают тот или иной товар, что лежит в основе их предпочтений. Хорошо узнать своего целевого клиента можно, поддерживая с ним постоянный контакт, который выходит за рамки привычных опросов и анкетирования.

Осознание Моментов истины и включение их в стратегию

За последний год каждому из 10 миллионов наших клиентов довелось иметь дело примерно с пятью сотрудниками Scandinavian Airlines. Продолжительность общения составила не более 15 секунд. И эти 50 миллионов моментов истины смогли определить дальнейшее будущее компании, а именно: будет ли она развиваться и процветать или потерпит крах.

Ян Карлзон

15 секунд – такова средняя продолжительность общения клиента и сотрудника компании. От этого короткого отрезка времени, как правило, зависит, останется клиент с вами или уйдет к конкурентам. Невероятно, но все ваши маркетинговые усилия, затраты на рекламу и PR и гениальные управленческие решения могут быть легко перечеркнуты специалистом, непосредственно взаимодействующим с клиентом (продавец, мастер, оператор колл-центра), а точнее – его невнимательностью, неспособностью ответить на вопрос, помочь в решении проблемы клиента, отреагировать на нестандартную ситуацию и так далее.

Момент истины – это момент, когда клиент и ваша компания взаимодействуют (при помощи продукта компании, или ее услуг, или того и другого) таким образом, что клиент получает возможность изменить впечатление о фирме. Это момент, когда компания может заложить основу перспективных и долгосрочных отношений с клиентом или прервать их в зависимости от того, как она воспользуется этим моментом.

Моментом истины может быть приветствие клиентов, обработка запросов клиентов или жалобы, специальные предложения или предоставление скидок. Такие моменты истины имеют решающее значение, так как они определяют восприятие клиента и его реакцию на бренд.

Это еще более важно для компаний, являющихся поставщиками услуг, так как они продают нематериальные активы путем создания ожиданий у их клиентов. Управление этими ожиданиями представляет собой важнейший компонент создания благоприятных моментов истины, которые в свою очередь имеют решающее значение для успеха в бизнесе.

Шаг 3. Анализ цепочки создания стоимости

Цепочка создания стоимости – это последовательность тех действий (процессов), которые выполняет компания для разработки, производства, продажи, поставки и поддержки своих продуктов. Осуществляя стратегический анализ, графически изобразите эту последовательность для своей отрасли. Если ваша отрасль характеризуется наличием нескольких конкурирующих бизнес-моделей, нарисуйте цепочку создания стоимости для каждой из них и отыщите различия.

То чем отличаются ваши действия от действий ваших конкурентов в цепочке стоимости, – и есть конкурентное преимущество. Отметим, что эти различия могут выражаться как в другой последовательности действий, так и в более качественном выполнении той же последовательности, что и у других компаний (последний вариант даст вам возможность конкурировать за право считаться лучшей компанией в отрасли). Если же никаких различий вы не обнаружили, и цепочки создания стоимости вашей компании и ваших конкурентов полностью идентичны, значит, конкурентного преимущества у вас нет.

Ключевые шаги анализа цепочки создания ценности

Необходимо изобразить графически цепочку создания ценности, существующую в отрасли

Для каждой отрасли существует своя характерная последовательность действий, которые выполняют большинство компаний. Это и есть преобладающая отраслевая модель создания стоимости. Именно на этом этапе компания должна понять и принять решение, какое она займет место в отраслевой цепочке создания стоимости.

Проводит ли отрасль основные исследования? Конструирует ли отрасль свои продукты? Производит ли их? Каковы главные ресурсы и комплектующие, на которые полагается отрасль? Откуда поступают эти ресурсы и комплектующие? Как типичный игрок отрасли торгует своими товарами и распределяет их? Является ли кредитование или гарантийное обслуживание товаров частью стоимости, которую создает отрасль для своих потребителей?

Сравните цепочку создания стоимости в вашей компании с цепочкой создания стоимости, существующей в отрасли

Конфигурация действий с помощью сравнительного анализа конкурирующих цепочек создания стоимости, изображенных графически, делает эти различия более наглядными. Если ваша цепочка создания стоимости похожа на конкурентов, значит, у вас нет конкурентного преимущества.

Потребительская ценность может создаваться во всех звеньях цепочки создания ценности. Она может возникнуть в результате разработки продукта. Потребительскую ценность может генерировать опыт продаж или действия по поддержке и обслуживанию потребителей. Ключ к пониманию потребительской ценности – изучение действий вашей компании, которые являются частью целой системы создания стоимости.

Существует ли различия в структуре издержек цепочки создания стоимости вас и конкурентов? Выясните это с помощью бенчмаркинга

Вам необходимо провести углубленный анализ того, почему ваша компания работает лучше или хуже среднеотраслевых показателей. Для анализа разложите относительную эффективность на две составляющие:

• относительную цену (например, компания А имеет доходность на 5 % выше доходности среднего конкурента;

• относительные издержки.

Затем проанализируйте издержки по видам деятельности конкурентов – и свои, и среднеотраслевые.

Руководитель, который мыслит в категориях цепочки создания ценности, начинает рассматривать любой вид деятельности не просто как затраты, а как действия, добавляющие конечному продукту ценность. Что происходит, когда вы рассматриваете, например, брокерскую деятельность как совокупность действий, создающих дополнительную ценность? Вы будете более глубоко вникать в бизнес как интегрированную деятельность: от проведения исследований до анализа ценных бумаг до совершения сделки и рассылки отчетов клиентам. Вторым преимуществом станет то, что вы начнете выглядывать за рамки своей компании и выполняемых ею действий и понимать, что ваша компания – часть более обширной системы создания ценности, в которой участвуют и другие игроки.

Цепочка создания стоимости концентрирует внимание руководителей на конкретных действиях, генерирующих расходы и создающих стоимость для покупателей.

Конкурентное преимущество возникает из действий, отличающихся от действий конкурентов в цепочке создания ценности, или выполнения тех же действий, но более дешевым способом.

Шаг 4. Анализ относительной позиции компании в отрасли: компетенции и затраты

К этому моменту уже должно быть понимание отрасли, конкурентов, клиентов. Дальше необходимо исследовать относительную позицию компании по ключевым компетенциям и затратам. Говоря о ключевых компетенциях, необходимо определить, какие виды деятельности обеспечат компании устойчивое конкурентное преимущество, позволят одержать победу в выбранных сегментах рынка и будут взаимно дополнять друг друга. Эти компетенции могут быть как в сфере разработки продукции, изучения потребностей клиентов, компетенциях по продвижению продуктов на рынок и т. д. Например, компания Nike удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее розничном распределении – двух основных компетенциях деятельности компании.

Что касается относительной позиции компании по затратам, то роль этого шага – во-первых, определить насколько компания может приблизиться к лучшим показателям по затратам (операционные затраты / в выручке (%)) в сравнении с конкурентами. Во-вторых, благодаря каким своим возможностям и преимуществам (например, уникальным технологиям, новым продуктам, новым брендам и т. д.) компания сможет предложить клиентам уникальную ценность при таком же уровне затрат, как у конкурентов. Анализ относительной позиции компании в отрасли по затратам особенно важен на рынках, где уровень доходов населения очень низкий, и необходимо найти способы предлагать новые продукты покупателям с учетом их платежеспособности.

Анализ реакции конкурентов на вашу стратегию. Работа, которая была проведена до этого момента, позволила сформировать ряд решений в первую очередь относительно того, где и как конкурировать, определить сегменты клиентов и выбрать целевого, определить потребности целевого клиента и в чем будет заключаться добавленная ценность для клиента. Но окончательно определяться со стратегическими решениями еще рано. Необходимо выработать гипотезу относительно возможной реакции и возможных действий конкурентов. Потому что если вы реализуете стратегию, которую конкуренты оперативно смогут воспроизвести, – это будет стратегия, которая не обеспечит устойчивого конкурентного преимущества, а значит, вы зря потратите на нее деньги, время и силы.

Использование шаблонных стратегий при построении концепции развития

Стратегия лидерства по издержкам. При такой стратегии у вас должна быть самая низкая себестоимость единицы продукции. Например, продукт А продается на рынке по цене $100 за штуку. У компании 1 себестоимость единицы этой продукции $50 за шт., а у компании 2 себестоимость – $55 за шт. Соответственно, компания 1 получает $50 валовой прибыли, в то время как компания 2 всего ишь $45 валовой прибыли с единицы продукции. Имея самую низкую себестоимость и будучи лидером по издержкам не обязательно продавать продукт по самой низкой цене. Продукт может продаваться по более дорогой цене, а прибыль реинвестироваться в создание конкурентного преимущества.

У компании Mars было явное конкурентное преимущество перед Hershey`s по издержкам производства. Но компания Mars решила не снижать цены на продукцию, а купить самое лучшее место для выкладки товаров на стеллажах с шоколадными батончиками в каждом магазине. Компания Hershey`s не смогла принять эффективные меры в ответ на инициативы Mars по причине отсутствия средств. Опираясь на такое конкурентное преимущество компании, как дополнительные капиталовложения, компания Mars вышла из категории мелких игроков и стала основным крупным конкурентом Hershey`s, вступив с ней в борьбу за лидерство на рынке.

Как компания может достичь лидерства в издержках:

• закупая большие партии продукции;

• принимая меры к снижению затрат;

• жестко контролируя прямые и накладные расходы компании.

Эта стратегия предполагает захват большой доли рынка за счет предоставления минимальных цен на продукцию, избегания мелких операций с клиентами, минимизации затрат на исследования и разработки, систему сбыта, рекламу и продвижение и т. д.

Достижение этой стратегии требует более высокой доли рынка, в том числе получая сокращение издержек, внедряя системы управления качеством и бережливое производство. Осуществление стратегии низких издержек может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование и технологии, агрессивного ценообразования, а может, и стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Более того, в отрасли может быть только один лидер по издержкам.

Стратегия дифференциации. Данная стратегия компания означает предложение продуктов, воспринимаемых покупателями как более ценные по сравнению с конкурентами. Очень важно в стратегии дифференциации – отличие продукта компании и продуктов конкурентов. У вас не будет дифференциации и стратегии дифференциации, если вы предложите клиентам такой же продукт, как у конкурентов. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает круг лояльных потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта.

Стратегия фокусирования. Заключается в фокусировании на определенном виде продукции, сегменте рынка и т. д. Основным отличием этой стратегии является то, что если две предыдущие стратегии распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узком сегменте. Большим преимуществом этой стратегии является то, что фирма, сфокусированная на более узких задачах, способна выполнять эти задачи и вести деятельность с большей эффективностью, чем конкуренты, действующие на более широком рыночном пространстве. В результате фокусировки на этой стратегии компания достигает дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого сегмента либо за счет снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Компания, выбравшая стратегию фокусирования, получает также потенциальную возможность зарабатывать бóльшую прибыль, чем в среднем по отрасли. Эту стратегию можно сформулировать как стратегию занятия небольшого сегмента рынка, на котором товар будет либо уникальным, либо самым дешевым.

Выработка стратегии – задача не тривиальная, и в то же время вполне посильная. Для разработки рабочей версии стратегии очень важно понять, что стратегия направлена на укрепление рыночной позиции компании, и в первую очередь – ее финансового состояния. Соответственно, любая стратегическая инициатива компании должна базироваться на действиях, направленных на увеличение прибыли компании в долгосрочной перспективе.

Этап 2. Выводы стратегического анализа: выявление Стратегических проблем и разработка стратегий для их преодоления

Несколько основных тенденций рынка и факторов, их определяющих, могут негативно сказаться как на финансовых показателях, так и на конкурентной позиции компании. Необходимо проанализировать существующее положение компании и присутствующие вызовы для стратегических перспектив компании. Например, для торговых центров существует вызов рынка № 1: «Стремительное насыщение рынка новыми торговыми площадями в два раза, что приведет к жесткой конкуренции за клиента в 2015–2016 гг. и падению арендных ставок и к росту вакантности». Рост среднего предложения новых торговых площадей в Киеве +30 % в год. В 2015 г. возможно падение арендных ставок на –20 % в валютном эквиваленте. В данный момент средняя арендная ставка по Киеву $80. Вызов № 2 «Падение продаж и рентабельности у арендаторов», что связано с низкой покупательной способностью населения. Вызов № 3 «Уменьшение населения на 0,8 % в год». Приведенные цифры условные.

Поэтому по результатам проведения стратегического анализа компания должна сделать выбор из стратегических альтернатив – выбрать тот путь развития, который учитывает текущие вызовы для компании, сильные и слабые стороны и окно возможностей. Еще раз напомним, что данный выбор делается из нескольких возможных стратегически альтернатив развития. По факту выбора альтернативы компания формирует концепцию (видение) развития.

Этап 3. Формирование фундамента для стратегии – четыре ключевых составляющих

Многие компании в процессе разработки и описания стратегии используют концепцию Balanced Scorecard – систему сбалансированных показателей (ССП). В этом случае процесс реализации стратегии и она сама становятся измеримыми и контролируемыми. Главная идея ССП заключается в сбалансированности краткосрочных и долгосрочных целей, а также финансовых и нефинансовых показателей. Эти показатели разрабатываются в четырех перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие (рисунок 12) и позволяют менеджерам компании оценить эффективность деятельности компании.

Этап 4. Формирование концепции стратегического развития

Шаг 1. Разработка Концепции развития

Чтобы разработать концепцию стратегического развития бизнеса, необходимо уточнить понятия, которые будут использованы. Давайте рассмотрим, что мы будем понимать под теми или иными терминами.

Видение – образ компании в будущем, к которому стремится компания и которое объясняет всем, от сотрудников до общественности, что она собой представляет, какой она должна стать и к чему она стремится. Стратегическое видение должно выражать сверхзадачу компании, чтобы сотрудники ощущали себя не каменщиками, а строителями храма. Например, «Стать первой компанией в отрасли», «Стать самой конкурентоспособной компанией…», «Быть самой лучшей компанией в… таких-то видах деятельности…», «Достичь 100 % удовлетворенности клиентов: каждого клиента, каждый день, на каждом проекте…». Видение Domino’sPizza – быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа.

Миссия – это основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Цели, которые вырабатываются, впоследствии призваны воплотить миссию в жизнь.

Стратегия – это способ достижения желаемого будущего. Стратегия отвечает на вопрос «Как получить желаемое будущее состояние?».

Как сформулировать видение? При разработке стратегии всегда начинайте с видения. Его необходимо формулировать на 3–10 лет вперед, отвечая на следующие вопросы:

• Кем мы будем через 3–10 лет?

• Куда мы идем?

• Сколько человек будет работать в компании?

• Какова будет наша выручка?

• Какова будет наша конкурентная среда?

Обычно видение развития компании формирует собственник бизнеса и дополняет топ-менеджмент компании. Вовлечение топ-менеджмента компании в процесс формирования видения развития компании важно по двум причинам: во-первых, участие в решении стратегически важных вопросов компании повышает их мотивацию, во-вторых, дополнения топ-менеджмента компании могут оказаться весьма ценными. Эти два момента весьма важны для собственника, так как именно топ-менеджменту воплощать в жизнь и видение развития, и стратегию.

По факту формирования видения сформулируйте миссию, ответив на следующие вопросы:

• На каком рынке нам нужно работать сегодня, чтобы достичь видения через 3–10 лет?

• Кто наш целевой клиент?

• Какие потребности мы будем удовлетворять?

• Какие продукты нам необходимо продавать, чтобы занять необходимую нам нишу?

• Какие у нас есть возможности и преимущества, чтобы воплотить в жизнь видение развития и нашу миссию?

• Благодаря каким видам деятельности, технологиям компания создает ПОТРЕБИТЕЛЬСКУЮ ЦЕННОСТЬ и удовлетворяет ПОТРЕБНОСТИ клиентов?

Следующий важный шаг – описать процесс достижения желаемого будущего состояния, отвечая на вопросы:

• Вы планируете расширять ассортимент, услуги или территориальное присутствие? – Стратегия роста.

• Каким клиентам вы планируете продавать? Как качественно и количественно будут меняться клиенты в течение этого периода? – Маркетинговая стратегия.

• Какая корпоративная культура вам нужна? – Стратегия персонала.

• Каких финансовых показателей вы хотите достигнуть? – Финансовая стратегия.

Сформулируйте мотивирующий образ будущего компании «У меня есть мечта…»

Мы можем реализовать только то, что увидели внутренним взором. Первично видение будущего. Что люди могут образно представить, то они смогут и сделать. Рост и развитие компании начинается с визуализации вашего будущего – вашей мечты. Без этого настоящая командная работа невозможна. Человек, лишенный цели, может куда-нибудь да прийти. Но команда, у которой нет цели, не придет никуда. Если же ваша команда объединена одной общей целью и общим видением будущего, то у нее есть все шансы стать по-настоящему эффективной командой. Основная же роль лидера состоит в том, чтобы четко сформулировать цель и довести ее до сведения команды. Сначала вы должны увидеть перспективу, а потом помочь в этом остальным. Члены команды будут трудиться, не жалея сил, и жертвовать своими интересами только тогда, когда будут видеть, ради чего они это делают. Вы должны нарисовать людям картину их светлого будущего: «У меня есть МЕЧТА…» Без этого не может возникнуть желание отдавать все силы для достижения цели. Поэтому для сплочения команды создайте яркое видение – картину желаемого будущего компании. Для каждого подразделения можно сделать собственные видение и миссию.

Руководитель говорит: «В нашей компании внедрена система, помогающая согласовать личные цели с корпоративными. Сначала сотрудники при помощи заданной системы формулируют личную миссию. Затем с каждым сотрудником обсуждается возможность включения личной миссии в корпоративную».

Мечтая о… невероятной конкурентоспособности бизнеса

Все говорят о характере отношений и обещают изменения. Изменения жизни к лучшему. IВМ предлагает… новый оригинальный мир. Starbucks предлагает… нового-меня-на-утро. Что предлагает ваш бизнес клиенту? Есть ли у него миссия и видение развития?

Ваши люди должны знать и четко представлять, куда бизнесу необходимо стремиться и почему это важно. Какие выгоды получит каждый, какими будут конечные результаты для каждого. Цели должны быть амбициозными, а планка ожиданий для каждого должна быть установлена на достаточно высоком уровне. Люди должны понимать, что в противном случае не стать лучшим в отрасли, не обеспечить бизнес-прорывов, не задать новые стандарты отрасли. Руководителю важно донести до людей то, от каких факторов зависит успех, заставить сотрудников проникнуться важностью задуманного, чтобы они с максимальной отдачей взялись за его реализацию. Какие же цели вдохновляют людей?

В любом бизнесе может быть поставлена цель: например, «повысить производительность на х% по сравнению с предыдущими годами» или «увеличить прибыль на х%». Вас это вдохновляет? Лично меня – нет! Кого это может вдохновить? Может, ваших сотрудников? Сомневаюсь. Что здесь особенного? Людей вдохновляют так называемые социально ориентированные цели: например: «Создать лучший в мире… автомобиль… [продукт], исключительно необходимый и доступный».

Поэтому сформируйте ВИДЕНИЕ: представьте во всех деталях ваше будущее, так, как будто вы уже достигли своей цели.

ВИДЕНИЕ: я представляю себе…

Представьте, что прошло три года после проведения стратегической сессии, и мы успешно реализовали видение. Вы идете с другом, который говорит: «Что-то я не понимаю. Ты так долго мне рассказывал о видении, которое вы реализуете, а я так и не могу понять, в чем оно заключается». В этот момент, проходя по коридору, вы замечаете, что сотрудники ведут себя именно так, как вы хотите. И вы отвечаете другу: «Посмотри-ка сюда. Ты видишь, что там происходит? Именно это мы и стремились создать. И все люди в компании ведут себя точно так же». Но ваш друг спрашивает: «А что я должен увидеть?»

И тогда вы описываете словами то, что происходит. А теперь напишите, что именно вы скажете своему другу (четыре-пять предложений).

______________________________________________

______________________________________________

Например:

«К 2017 г. наша компания будет лидером в сегменте…

• где продукты компании являются самыми востребованными, удобными и высочайшего качества;

• где наши лидеры и достигают амбициозных целей. Они формируют себе скамейку запасных, они отличные наставники и создают выдающиеся и эффективнейшие команды. Они одержимы работой, энергичны и способны мотивировать и заряжать энергией своих людей, они решительны, настойчивы и результативны. Они – инициаторы новшеств в компании;

• где у сотрудников горят глаза, они вовлечены и мотивированы, инициативны и ответственны;

• где царит атмосфера радости и веселья, вознаграждений и признания заслуг, воодушевления».

Шаг 2. Формирование направляющей политики в стратегии, главные направления стратегического развития

Конкретная ситуация, в которой находится компания, является диагнозом, а общий подход к решению проблем, выявленных в процессе постановки диагноза, определяет направляющую политику компании, задает ограничения и общее направление движения, не указывая конкретно, что нужно делать по реализации стратегии. Направляющая политика не является ни целью, ни видением, она просто определяет метод исправления ситуации, сужая фокус внимания. Фактически направляющая политика формируется на базе нескольких стратегических направлений – это фундамент стратегии, те столпы, на которых основывается стратегия компании. Чтобы реализовать видение развития, определите несколько стратегически важных направлений развития, которые позволят достичь целей компании. Эти направления должны стать вашим подходом к преодолению тех вызовов, которые стоят перед компанией.

Пример. Концепция развития Сбербанка России

Наше видение Сбербанка в 2018 г. сформировано на основе пяти главных направлений развития. Мы верим, что именно сфокусированная работа по этим направлениям приведет нас к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, которые мы ставим перед собой на период до конца 2018 г. Эти пять направлений следующие:

1. «С клиентом – на всю жизнь»: мы будем строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель – превосходить ожидания наших клиентов;

2. Команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества;

3. Технологический прорыв: мы завершим технологическую модернизацию Банка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и инновации;

4. Финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;

5. Зрелая организация: мы сформируем организационные и управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций.

Как определить направляющую политику и главные направления стратегического развития? Вам необходимо дать себе ответ, по каким ПРИОРИТЕТНЫМ направлениям будет происходить реализация видения стратегического развития. Эти приоритетные направления развития базируются на том, в каких своих основных бизнес-процессах компания будет создавать потребительскую ЦЕННОСТЬ. Основные направления, по которым будет происходить реализация видения, в большинстве компаний строится на трех основных направлениях:

1. Управление операционной деятельностью.

2. Управление взаимоотношениями с клиентами.

3. Управление инновациями.

Из этих трех основных направлений выбираются те его составляющие, которые и станут СТОЛПАМИ, на которых будет базироваться стратегия. Обычно каждая компания задействует все три составляющие, формируя уникальный для рынка набор процессов. Как сформировать составляющие для стратегии вашей компании? Для этого нужно сделать следующее:

• выявить несколько наиболее важных процессов, которые сильнее всего влияют на создание ценности и реализации видения. Эти процессы и станут теми ключевыми направлениями стратегического развития, на базе которых будет реализовываться стратегия компании;

• установить цели и показатели в каждом из стратегических направлений.

Как выявить несколько наиболее важных процессов, которые сильнее всего влияют на создание ценности? Рассмотрим этот вопрос детальней. Необходимо выбрать те три – семь наиболее важных процессов в компании, которые и будут влиять на создание ценности для покупателя. Для этого в трех направлениях (управление операционной деятельностью, взаимоотношениями с клиентами и инновациями), составляющих цепочку создания ценности, необходимо выбрать самые основные с точки зрения стратегии. Как это сделать? Всего существуют 12 основных процессов, которые приведены ниже. Из них мы и будем выбирать стратегически важные, те, на которых базируется стратегия:

УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ – ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА

1. Развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками.

2. Производство продуктов и услуг.

3. Распределение и доставка продуктов и услуг клиенту.

4. Управление рисками.

УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТАМИ – ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА

1. Выбор клиентов.

2. Привлечение клиентов.

3. Сохранение клиентской базы.

4. Развитие взаимоотношений с потребителями.

ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ – ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА

1. Выявление возможностей для создания новых продуктов и услуг.

2. Управление портфелем исследований и разработок.

3. Проектирование и развитие новых продуктов и услуг.

4. Продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Большинство организаций выполняют каждый из них, однако не все они являются решающими в успешной реализации конкретной стратегии. По нескольким выбранным стратегически приоритетным направлениям необходимо установить цели и показатели.

Примеры. Стратегически важные бизнес-процессы

Руководство одной компании определило для себя три важнейших процесса, по которым будет развиваться стратегия:

1. Первый – «знать и понимать сегменты потребительского рынка» (отбор клиентов) – сфокусирован на четком формулировании предложения ценности, сегментации рынка и оповещении о своем предложении имеющихся и потенциальных заказчиков.

2. В качестве второго процесса клиентского менеджмента был выбран «переход на более подходящие эффективные каналы» (привлечение клиентов). Кампания телемаркетинга обеспечит перевод клиентов со старой негибкой банковской схемы «кирпич и раствор» на более экономичный и гибкий подход.

3. Третий процесс – «перекрестные продажи линии продуктов» (развитие клиентов), – оцениваемый показателем «число продуктов на одного покупателя», имеет своей целью управление взаимоотношениями, которое должно привести к продажам более широкого ассортимента финансовых услуг.

* * *

Для удовлетворения запросов имеющихся клиентов и обеспечения желаемых результатов в финансовой составляющей банк выбрал два процесса оперативного менеджмента:

1. «Обеспечить быстрое реагирование» (показатель – время выполнения требования или запроса клиента) позволяет осуществлять большую поддержку новым компьютерным технологиям и обеспечивать возможность самостоятельной работы заказчиков на вебсайте банка.

2. «Минимизировать проблемы» снижает вероятность неожиданностей и сокращает затраты на исправление ошибок при одновременном увеличении степени удовлетворенности клиентов.

Варианты стратегических направлений

Здесь указываются самые стратегически значимые НАПРАВЛЕНИЯ развития, которые будут обеспечивать реализацию образа видения развития компании. Например, одна компания изложила свое видение так: «Достижение целевого образа 2016 г. будет идти параллельно по трем направлениям. Эти стратегические направления необходимо развивать, не допуская отставания в достижении целей ни по одному из них.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 1 «ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ»: увеличение объема прибыли к 2016 г. в 2,5 раза, при этом снижение отношения операционных затрат к продажам – на 5 %, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 23 %.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 2 «ПОВЫСИТЬ ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ КЛИЕНТА»: повышение потребительской ценности предложения и развитие портфеля продуктов и услуг компании, что даст возможность эффективно продавать по более высоким ценам и увеличить удельную маржу.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 3 «ОБЕСПЕЧИТЬ СОВЕРШЕНСТВО ОПЕРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ»: достижение лучших в отрасли бизнес-процессов и показателей операционной деятельности.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 4 «ОБЕСПЕЧИТЬ ВОСТРЕБОВАННЫЕ ТОВАРЫ И УСЛУГИ»: достижение клиентами мнения «…я всегда могу приобрести у компании «ххх» необходимую мне одежду и обувь» (ассортимент товаров и услуг).

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 5 «РАСШИРЕНИЕ МАСШТАБА»: расширение бизнеса (географическое и продуктовое). Успех в реализации данной темы приведет к увеличению объемов продаж, завоеванию новых престижных / стратегических клиентов. Она будет достигнут за счет маркетинга и эффективной системы продаж, а также за счет повышения известности и формирования правильного имиджа Компании.

• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 6 «ВНЕДРЕНИЕ ЛУЧШИХ МИРОВЫХ ПРАКТИК УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ»: Стратегические направления – это дороги на пути к целевому образу. Первая из них – расширяться на новые рынки и в новые сегменты, повышая известность и позитивный образ компании у клиентов. Вторая – повышать ценность нашего предложения клиенту как за счет продукции (расширяя сортамент), так и за счет дополнительного сервиса.

Шаг 3. Обеспечить стратегическое соответствие в цепочке создания ценности

Стратегическое соответствие всех основных процессов компании в цепочке создания стоимости очень важно для реализации стратегии. Руководители часто заблуждаются, считая, что компания может достичь успеха в конкуренции благодаря одной ключевой компетенции, то есть какой-то одной сфере деятельности, в которой компания является успешной. Хорошие стратегии никогда не строятся на основе одного вида деятельности. Необходима общая согласованность в процессах компании и ее действиях, которые усиливают уникальность стратегии. Соответствие всех процессов стратегии определяет, откуда берутся преимущества, которые обеспечат конкурентоспособность. К каждому действию, например, обработке заказов клиентов, следует относиться с позиции его согласованности с общей стратегией. В большинстве компаний не обращают внимания на это, поскольку не считают, что какие-то отдельные процессы имеют отношение к стратегии компании и влияют на ее успешную реализацию. Будет ошибкой выбор одинаковых ключевых компетенций сразу несколькими компаниями одной отрасли.

Этап 5. Постановка стратегических целей

Следующий шаг разработки стратегии – это постановка стратегических целей. Лучше всего это сделать на стратегической сессии, устраивая команде мозговые штурмы, в процессе которых команда должна определить амбициозные цели, а не цели, направленные на скромный рост и незначительные улучшения.

Шаг 1. Постановка стратегических целей в перспективе «финансы»

Цели компании обычно устанавливают в четырех – шести перспективах. Все начинается с финансовых целей, которых компания хочет добиться. Как разработать цели в перспективе «финансы»? Для постановки целей в финансах необходимо понимать, что существует всего два стратегических направления в перспективе «финансы»: рост дохода (расширение масштаба деятельности) и рост производительности и эффективности.

Нам следует начать постановку целей с ожиданий акционеров / владельцев от бизнеса и понимания существующих разрывов между желаемым состоянием и текущим. О том, как мы это будем делать, рассмотрим далее.

Шаг 2. Выявить разрыв в создании стоимости / прибыли для акционеров или владельцев бизнеса

Первое, что необходимо нам сделать, это выявить разрывы в фактических показателях прибыли и плановых стратегических показателях. Разрывы необходимо выявить по опережающим показателям бизнеса, которые ведут к достижению самых главных целей компании и являются рычагами управления этими результатами. Как выявить эти разрывы по двум основным стратегическим направлениям в перспективе «финансы»? Прежде всего, следует:

1. Сформулировать главные финансовые цели и показатели на базе видения и миссии;

2. Определить задачи и выявить разрывы в желаемых и фактических результатах;

3. Распределить разрывы между целями роста и производительности. Например, сократить годовые затраты в расчете на одного клиента с $100 до $75:

• повысить доходы от одного клиента с $200 до $300;

• увеличить число особо ценных клиентов с 20 000 до 50 000 клиентов;

• как это делается, лучше всего рассмотреть визуально с помощью стратегической карты. Как ее построить, мы покажем в следующем пункте.

Формирование СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ для описания стратегии

Как использовать стратегическую карту для разработки стратегии? Давайте рассмотрим такой пример: «в соответствии со стратегическими целями, нам необходимо за пять лет увеличить прибыль для акционеров в четыре раза с $25 млн до $100 млн». Данную задачу в перспективе «финансы» мы будем решать с помощью двух стратегий: роста и производительности. Как их использовать на практике? Давайте рассмотрим таблицу, в которой представлена текущая ситуация, стратегическая цель 2018 г. и разрывы в достижении этих стратегических целей:

Как видите, для реализации стратегии нам необходимо определить текущие показатели результатов и опережающие показатели, связанные с доходами, затратами и прибылью. После чего рассчитать те показатели, на которые мы планируем выйти по факту реализации стратегии. В результате мы получим разрывы между текущим состоянием и желаемым. В стратегии нам необходимо разработать ряд мероприятий, которые позволят преодолеть данный разрыв. Вот что мы видим в нашем примере, где есть разрывы, которые нам нужно распределить между целями роста и производительности. Анализ разрывов в перспективе «финансы»:

Разрывы роста доходов

• Нам необходимо увеличить число целевых клиентов с 10 300 до 29 000 клиентов. То есть разрыв составляет 18 700 клиентской базы, которую нужно нарастить.

• Также нам необходимо повысить доходы (продажи) на одного клиента с $3800 до $4650 в год, преодолев разрыв в $850 на одного клиента. Необходимо клиентам предложить новые продукты и услуги, которые позволят повысить средний доход на одного клиента.

Разрыв роста производительности

• Нам необходимо сократить годовые затраты в расчете на одного клиента с $1350 до $1200. Сделать это можно, повысив производительность и эффективность.

• Мы отражаем эти цели на стратегической карте, которая покажет наши основные направления реализации стратегии.

Шаг 3. Установить сроки достижения результатов. Определить приоритетные направления реализации стратегии

Нередко компании, формируя для себя достаточно амбициозные долгосрочные цели, забывают разработать детальный пошаговый план их достижения с четким описанием программы действий и промежуточных результатов. Важно понимать, что долгосрочные планы начинаются в сегодняшних краткосрочных планах и бюджетах. Поэтому следующий шаг разработки стратегии требует установить сроки получения результатов и распределить разрыв по нескольким стратегическим направлениям. Необходимо, во-первых, определить временные границы выхода на запланированную прибыль, и во-вторых, определить, с помощью каких стратегических направлений разрыв между «как есть сейчас» и «чего хотим достичь» будет уменьшаться. Обычно разрыв между «как есть» и «как хотим» устраняется по следующим направлениям:

• управление операционной деятельностью;

• управление взаимоотношениями с клиентами;

• инновации для обеспечения роста.

Рассмотрим на примере (таблица 21 «Временные границы выхода на запланированную прибыль»). Так, по направлении управление операционной деятельностью за три года будут сокращены затраты на одного клиента с $1350 до $1200. По направлению «Управление взаимоотношениями клиентами» планируется увеличение количества целевых клиентов с 10 300 до 29 000 за три года. В результате разработки новых продуктов для целевого клиента планируется повышение доходов на одного клиента с $3800 до $4650 за три года. Поскольку процесс разработки и вывода на рынок новых продуктов занимает несколько лет, то и основной эффект от инновационного направления будет ощутим на третий год. То же касается и прироста клиентской базы – основной приток будет на третий год реализации стратегии, то есть в 2018 г. Если все задачи будут решены, то в течение первых двух лет прибыль увеличится вдвое, что составит $52 млн, за три года увеличится более чем в четыре раза и составит $100 млн.

Процесс дробления главной цели, например обеспечить чистую прибыль в размере $100 млн в 2018 г., на подзадачи, которые необходимо решить в определенных стратегических направлениях, позволяет понять менеджменту компании, достижима ли данная цель, понимая за счет чего, кто будет отвечать за конкретную подзадачу и, самое главное, контролировать процесс достижения долгосрочных целей ежегодно. Это очень важно и будет вселять уверенность людей в достижимость планов, соответственно, у них будет готовность реализовать эти планы. Чего никогда не будет, если людям просто сообщить: «Необходимо удвоить прибыль за три года».

Когда же финансовые цели разделяются на подзадачи для внутренних процессов и стратегических направлений и устанавливаются конкретные сроки, каждому становится понятна их реальность.

Шаг 4. Разработка целей и перспектива «клиенты»

Какие цели компании необходимо сформировать для реализации стратегии в перспективе «клиенты»? Обычно используют следующие цели:

• сохранение целевых клиентов;

• привлечение новых целевых клиентов;

• рост рентабельности продаж целевому сегменту;

• рост объема продаж целевому сегменту;

• рост доли рынка целевого сегмента;

• повышение ценности предложения целевому клиенту;

• повышение удовлетворенности целевого клиента;

• рост доли покупок в бюджете (кошельке) клиента.

Ступень 4 в формировании стратегии компании показывает, как стратегия «Увеличить чистую прибыль на $хххх млн» может быть разбита на несколько процессов создания стоимости. Например, один из процессов – «привлечение 1000 новых клиентов», а другой процесс «сохранение 95 % существующей клиентской базы…» Процесс «Повышение ценности клиентского предложения» предполагает разработку таких продуктов и услуг, которые более ценны для покупателя, и он готов платить более высокую цену за них. Все перечисленные показатели предполагают наличие стратегических целей и сроков их реализации. Задача менеджмента компании согласовать на стратегической сессии предложение потребительской ценности. Давайте рассмотрим в следующем разделе как это сделать.

Согласовать предложение потребительской ценности

Алгоритм прохождения этой ступени предполагает выполнение четырех шагов:

1. Выявить целевые сегменты потребительского рынка;

2. Четко сформулировать предложение потребительской ценности для каждого из них;

3. Выбрать цели и показатели;

4. Согласование целей клиентов с задачами финансового роста.

Целевые сегменты клиентов и цели для каждого сегмента

Установить цель «снижение затрат и рост производительности» и составить план действий по ее достижению относительно легко. Операционные затраты компании посчитать легко и сравнить их с затратами конкурентов также несложно. Значительно сложнее сформулировать способы по достижению цели роста дохода. Эта задача потребует четкого понимания целевых групп клиентов, в том числе относительно увеличения объемов продаж по существующим клиентам и привлечения новых клиентов. Чтобы добиться роста продаж (доходов), сначала необходимо определить предложение потребительской ценности, которое будет предоставлено целевой группе клиентов, поскольку именно оно обеспечит достижение запланированных показателей.

Например, подобных показателей пытался добиться банк. Для того чтобы увеличить доходы в расчете на одного клиента, руководство решило превратить своих сотрудников в надежных финансовых консультантов, способных помочь клиентам и умеющих строить отношения, а банк при этом должен превосхищать потребности клиентов, предлагая интегрированные услуги.

Для достижения амбициозных стратегических целей компании может понадобиться перейти от работы с клиентами сегмента А к сегменту B. Тогда задача компании – определить, как она планирует увеличить число клиентов сегмента В и средний доход на одного клиента в несколько раз. Как решить данную задачу? Выявите целевые сегменты клиентов и определите их потребности. Эта часть работы проделывается в процессе стратегического анализа до самой стратегической сессии. Разбейте клиентов на группы и определите потенциал группы клиентов и их рентабельность, как это показано в таблице 22.1.

Определите перспективные СЕГМЕНТЫ, в которых вы сможете добиться успеха. Используя эту таблицу, можно увидеть, что сегмент 3 является самым привлекательным для компании по критериям потенциала продаж и рентабельности продаж. Сегмент 2 – второй по привлекательности для компании. Обычно компании хотят работать с сегментами с большой долей продаж и высокой рентабельностью. Компания определяет структуру продаж и рентабельность следующим образом

Компания решила выбрать в качестве целевых сегменты 2 и 3. В этих сегментах компания делает 81 % продаж и у них максимальная рентабельность продаж, что позволяет компании зарабатывать больше. С сегментом 1 компания решила не строить дальнейшую работу, так как он не является для компании целевым. Все усилия компания направит на выявление и удовлетворение потребностей в сегментах 2 и 3. Для этих сегментов компания должна выявить потребности и факторы совершения покупки и обеспечить максимальную удовлетворенность данных сегментов.

Компании также необходимо установить себе цель: «Перейти от сегмента А с потребностями «…» к сегменту В с потребностями «…»

Четко сформулировать предложение потребительской ценности

Задача стратегии состоит в том, чтобы сформировать иную ценность продукта или услуги, которая бы делала отличной вашу компанию от конкурентов. Клиенты должны четко понимать, чем конкретно ваш продукт отличается от ваших конкурентов. Поэтому основная и первейшая задача стратегии компании – создать такое уникальное предложение ценности, которое отличается от конкурентов характеристиками или ценой, или тем и другим одновременно. Ценность предложения для потребителя определяется теми характеристиками продукта, предлагая которые компания обеспечивает высокую удовлетворенность клиентов целевого сегмента рынка. Несмотря на различия в потребительской ценности в разных отраслях и сегментах рынка, есть некоторые общие черты, которые можно сгруппировать следующим образом:

1. Характеристики товаров и услуг;

2. Взаимоотношения с клиентами;

3. Имидж и репутация.

Характеристики товаров и услуг. Характеристики продукта компании включают в себя: функциональность продукта, его цену и качество. Одному клиенту может требоваться более функциональный и дорогой товар, другому – с ограниченным набором функций и дешевый. Соответственно, первый клиент ищет компанию, которая может предоставить уникальные продукты, и цена отходит на второй план, она однозначно будет выше. Компании необходимо четко понимать, с каким сегментом или сегментами клиентов она будет работать, и что предлагать каждому из них в качестве продуктов и сопутствующих услуг.

Взаимоотношения с клиентами. Взаимоотношения с клиентами формируются на очень хорошем понимании потребностей клиентов и их удовлетворении максимально полно. Для этого требуется постоянное изучение этих потребностей, выстраивание доверительных отношений с клиентами. Это также включает условия доставки товаров, наличие дополнительных услуг клиенту, в том числе сроки выполнения заказа.

Например, один банк определил три ключевых элемента, характеризующих взаимоотношения с клиентами как отличные.

1. Квалификация персонала: способность определить и предвосхитить потребности клиента и умение своевременно удовлетворить их.

2. Доступность: клиенты имеют круглосуточный доступ к информации и банковским услугам.

3. Быстрота реакции: время реагирования на запросы клиента должно быть минимальным и превышать ожидания клиента.

Одна сеть магазинов розничной торговли особое значение придает высочайшему уровню обслуживания, который характеризует компанию. Такие взаимоотношения – еще один критерий выбора поставщика на основе, отличной от ценового параметра.

Имидж и репутация. Привлечение целевых клиентов возможно благодаря таким нематериальным факторам, как имидж и деловая репутация компании. Любой компании необходимо целенаправленно формировать свое доброе имя, в том числе благодаря стабильно высокому качеству продуктов и тому, что компания всегда выполняет взятые на себя обязательства перед инвесторами, клиентами, сотрудниками и другими заинтересованными сторонами. Результатом созданного положительного имиджа и деловой репутации в умах покупателей станет то, что они будут всегда отдавать свое предпочтение в пользу продукта компании с положительным образом. Предложение потребительской ценности необходимо создавать в каком-либо из следующих элементов либо их миксе:

1. Лучшая общая цена (лидер по цене, например автомобили Toyota, McDonald’s);

2. Лидерство в продукте (лучший инновационный продукт, например продукты Apple);

3. Лучшее, наиболее полное (кастомизированное), клиентское решение.

Цели клиентской составляющей стратегии и повышения покупательской ценности должны быть полностью согласованы с целями по росту продаж и росту рентабельности этих продаж. Например, когда вы выбрали целевой сегмент, дальше необходимо определить, как расширить спектр предлагаемых продуктов, сформировать надежное и эффективное предложение, основанное на перекрестных продажах, чтобы в результате увеличить рост дохода на одного клиента.

Шаг 5. Выявление стратегически важных бизнес-процессов

Мы уже отмечали, что стратегия строится по нескольким взаимно дополняющим друг друга направлениям. Для того чтобы выявить стратегически важные бизнес-процессы, нам изначально необходимо было определить главные направления, по которым реализуется стратегия. Мы уже отмечали, что в любой организации выделяют три группы процессов:

• управление операционной деятельностью (в т. ч. производством);

• управление клиентами (рынок, клиенты, знание потребителя);

• управление инновациями.

Как нам выбрать стратегически важные бизнес-процессы? Стратегически важные бизнес-процессы определяются в каждой из трех ключевых групп, где самые стратегически важные определяются вашей стратегией.

Так, если компания выбрала для себя в конкретном бизнес-направлении или сегменте стратегию «лидерства по цене», ей необходимо сделать «идеальными» процессы управления операционной деятельностью (закупки, производство, поставка и обслуживание и т. д.). Для этой стратегии перечисленные процессы являются стратегически важными. Также становятся стратегически важными процессы управления системой качества, без которых этих результатов добиться невозможно. К инструментам системы качества можно отнести внедрение шести сигм, бережливого производства и других инструментов, которые обеспечивают компании высокое качество своих бизнес-процессов и их уровень эквивалентен уровню лучших мировых практик.

Если компания выбрала стратегию «лидерство продукта», то стратегически важными будут процессы, связанные с разработкой продуктов, выводом их на рынок и патентованием прав. Соответственно, качество этих процессов необходимо измерять и постоянно улучшать, приведя их к стандартам лучших мировых практик.

Если у компании стратегия «лидер в полных кастомизированных решениях для клиента», то стратегически важными будут процессы выявления и удовлетворения потребностей клиентов, формирование полного клиентского решения под потребности конкретного клиента.

Независимо от того, что компания определила стратегически важные бизнес-процессы (управление операционной деятельностью, разработка инновационных продуктов или выявление потребностей и подготовка полного клиентского решения), вы должны создать синергию с остальными процессами. Например, вы выбрали стратегически важными бизнес-процессы операционной деятельности. В то же время для синергии вы должны выбрать инновационные процессы и процессы построения взаимоотношений с клиентами (рисунок 18).

Этап 6. Обеспечить готовность стратегических активов

В процессе этого шага необходимо:

1. Определить персонал, информационный и организационный капитал, необходимый для поддержания стратегических процессов;

2. Оценить готовность этих активов к поддержанию стратегии;

3. Установить показатели и цели.

Шаг 1: Выявить группы стратегических профессий

В каждой компании работает множество добросовестных сотрудников. Каждая специальность считается нужной в компании, в противном случае, зачем их нанимать и платить за работу. Тем не менее есть специальности стратегически важные – те, от которых зависит реализация стратегии и формирование конкурентного преимущества. Стратегическое управление персоналом делает основной упор на определении, обучении, развитии и оценке стратегически важных специальностей. В любой компании есть не более 20 %, а зачастую менее 10 % специальностей, которые обеспечивают 80 % стратегических результатов компании.

Так, если у вас определена стратегия лидерства по цене, базирующаяся на операционном совершенстве, то стратегически важными будут должности, связанные с внедрением систем качества, например директор по качеству, и должности, занятые внедрением шести сигм или бережливого производства Процессы, связанные с повышением операционной эффективности, также попадают в стратегически важные.

Что важно понимать о стратегически важных должностях? Исходя из ключевых видов деятельности и стратегически важных бизнес-процессов, которые их формируют, компании необходимо получить в штат лучший персонал на рынке. Так как компании необходимо стать первой на рынке в этих видах деятельности, то ей необходимо привлечь в штат экспертов номер один в управлении стратегически важными видами деятельности. Некоторые компании назначают на стратегически важные должности тех, кто был под рукой. Потом очень удивляются, почему они проигрывают конкурентную борьбу и их вытесняют с рынка. По-моему, тут ничего удивительного нет – это закономерный результат в тех случаях, когда руководители принимают такие решения. Хотите стать лучшими в конкретных видах деятельности – привлекайте лучший персонал на стратегически важные должности.

Иногда возникает искушение просто спросить себя, что компании удается лучше всего, и на базе этого построить свою стратегию. Однако это делать можно в том случае, если то, что вы хорошо делаете сейчас, основано на понимании проблем и потребностей клиентов и направлено на их удовлетворение.

Шаг 2: Разработать профиль стратегических компетенций

После того, как вы определили группы стратегических профессий, имеющих ключевое значение для реализации стратегии компании, вы должны сформировать подробные требования к этим профессиям – сформировать профиль компетенций для каждой конкретной стратегически важной должности. Профиль компетенций описывает необходимые знания, навыки, умения и ценности, которые необходимы для данной должности. Профиль компетенций предполагает разработку модели идеального кандидата «золотой стандарт» для должности.

Шаг 3: Оценить готовность человеческого капитала

Реализация стратегии напрямую связана со степенью готовности персонала по тем стратегически важным компетенциям, которые необходимы для реализации стратегии. Необходимо оценить каждую стратегически важную должность по нескольким критериям:

• относительно «золотого стандарта» для конкретной должности;

• относительно степени готовности необходимого количества специалистов для реализации стратегии (% готовности).

По факту оценки готовности персонала необходимо сформировать программу развития персонала. О ней речь идет ниже.

Шаг 4. Программа развития человеческого капитала

Программы по развитию стратегических компетенций должны быть сформированы и финансироваться отдельно, подобно тому, как финансируются инвестиции отдельно от операционной деятельности. Компания должна сформулировать цели составляющей обучения и развития, которые приводят в соответствие компетенции сотрудников и обеспечивают их готовность реализовать стратегию. Для этого работа компании должна быть построена по следующим направлениям:

• Развитие компетенций операционного совершенства (например, шесть сигм).

• Развитие компетенций с разработкой и выводом на рынок продукции.

• Развитие компетенций с изучением потребностей клиентов и предложением решений (с партнерствами).

• Лидерство + эффективность.

Для каждого из этих направлений необходимо определить, какая группа профессий является наиболее важной для управления им. Данная группа профессий будет приоритетной для вложения денег в обучение и развитие необходимых компетенций и недостающих навыков. Например, когда команда руководителей определила, что «Стать для своих покупателей первым в сервисе» – один из ключевых факторов роста удовлетворенности покупателей магазином формата «у дома», а соответственно, и роста продаж, то в этом случае стратегическими группами профессий являются кассиры, гастрономисты, охранники.

Этап 7. Согласованные меры по реализации стратегии

Выбрать и профинансировать стратегические инициативы

Как мы писали выше, хорошая стратегия та, которая описывает, каким образом будут достигаться стратегические цели, поэтому для каждой цели должен быть разработан план мероприятий, необходимый для ее достижения, а под план мероприятий рассчитаны и выделены необходимые ресурсы. Стратегия предполагает конкретные меры, которые необходимы для ее реализации. Необязательно подробнейшим образом перечислять все действия, которые будут предприняты для достижения цели, но ключевые обязательно нужно указать вместе со сроками их реализации. Более того, эти мероприятия должны быть согласованы между собой, а не противоречить друг другу. Например, как согласовать между собой цели по повышению удовлетворенности клиента и снижению затрат на одного клиента? Для этого необходимо проанализировать все клиентские процессы по двум направлениям: ценность для клиента и стоимость на осуществление данного процесса для компании, разложив их на мельчайшие составляющие – до совершаемых действий. Цель данного анализа заключается в том, чтобы в результате процессы, которые не несут никакой ценности для клиента, были упрощены до такой степени (при условии, что их вообще нельзя упразднить), чтобы затраты на их осуществление были минимальны. Как правило, это достигается за счет устранения потерь (простоев, переделок, лишних движений, минимизации ручного труда) в этих процессах и последующей их автоматизации. Это позволит снизить затраты на одного клиента. Процессы, которые ценны для клиента, должны быть доведены до совершенства, что в том числе означает устранение потерь. Это в свою очередь позволит и повысить удовлетворенность клиентов, так как ценный процесс доведен до совершенства, и снизить затраты на процесс, так как устранение потерь означает, что время будет снижено.

Успехов вам в реализации амбициозных целей!

Приложение

Анкета для лучшего понимания своего подчиненного «Профиль сотрудника»

Дата заполнения « ___ » ___________ 201 _ г.

Дата внесения последних дополнений « ___ » ___________ 201 _ г.

1. Фамилия и имя

Занимаемая должность

2. Домашний адрес

3. Телефон

Вн. служебный

Домашний

Мобильный

4. Дата и место рождения

5. Полученное образование

Средняя школа и год окончания

Высшее учебное заведение

Когда окончил?

Какой степени получен диплом?

6. Какие награды получал?

Ученые степени

7. Какими видами спорта занимался?

8. Если сотрудник не получил высшего образования, то является ли для него (для нее) это обстоятельство болезненным?

9. Прохождение военной службы

Звание при увольнении в запас

Семья

10. Семейное положение

Фамилия и имя жены (мужа)

11. Образование жены (мужа)

12. Круг интересов жены (мужа), общественная деятельность, членство в каких-либо организациях

13. Дата свадьбы

14. Дети (если есть), имена и возраст, даты рождения

15. Образовательный уровень детей

16. Чем интересуются дети (их увлечения, проблемы и т. п.)?

Предшествующая деятельность

18. Прежние места работы (сначала указывается последнее)

Фирма

Даты (с ____ по ____ )

Занимаемая должность

19. Имеются ли в кабинете сотрудника какие-либо «символы» социального положения?

20. Членство в профессиональных или отраслевых обществах

Какие занимает в них должности, какие получал награды?

21. Имеются ли люди, к мнению которых сотрудник особо прислушивается?

22. Какие деловые отношения он (она) имеет с сотрудниками нашей компании?

23. Являются ли эти отношения хорошими? Почему?

24. Характер отношений

25. Как сотрудник относится к своей фирме?

26. В чем заключается его (ее) долгосрочная цель деятельности?

27. Есть ли у него мечта?

28. В чем заключается его (ее) ближайшая цель в компании с точки зрения карьеры?

Особые интересы

29. Клубы, в том числе профессиональные клубы

30. Является ли политически активным?

31. Что еще (помимо работы) сотрудник принимает близко к сердцу?

Стиль жизни

32. Медицинское заключение (состояние здоровья в данное время)

33. Употребляет ли спиртные напитки?

Если да, то какие и в каком количестве?

34. Если он не употребляет спиртные напитки, то реагирует ли отрицательно, когда в его присутствии пьют другие?

35. Курит ли?

Если не курит, то возражает ли он, когда курят другие в его присутствии?

36. Куда он предпочитает ходить на обед? Любимые блюда

37. Какие увлечения и что он предпочитает делать в свободное время?

38. Как и где обычно проводит отпуск?

39. Болельщиком каких видов спорта он является и за какие команды «болеет»?

40. О чем любит поговорить?

41. На кого именно сотрудник старается произвести впечатление?

42. Какое впечатление хочет произвести на этих людей?

43. Какими своими жизненными достижениями он (она) больше всего гордится?

44. Какова, по вашему мнению, ближайшая личная цель?

45. Считает ли сотрудник, что у него есть какие-то обязательства в отношении вас, вашей фирмы?

Если да, то какие?

46. Беспокоится ли он (она) прежде всего о мнении других?

47. В чем заключаются, как считает сотрудник, главнейшие проблемы в компании?

48. Есть ли у вас возможность оказать помощь в разрешении проблем личных? Каким образом?

49. В достижении личных целей?

Дополнительные сведения

Вы можете бесплатно скачать дополнительные материалы:

http://beleader.com.ua/rezultativnaja-strategija

Content

Игорь Немировский, Инна Старожукова
Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Вступление

О системе Немировского & Старожуковой достижения выдающихся результатов в бизнесе и построения лидирующей компании Почему мы решили написать эту книгу

Почему некоторые компании добиваются других результатов

О чем нужно знать руководителю

Умение добиваться выдающихся результатов – это и профессиональный навык, и технология одновременно

Глава 1 Выдающийся руководитель: влиять и вести за собой людей. профессиональный человекоменеджмент

Базовый элемент 1. Постановка амбициозной цели: цель-прорыв Как объединить своих людей с помощью общей цели и установить высокую планку ожиданий: цель-прорыв

Искореняйте в компании игру менеджмента в «минимально приемлемые показатели»

Несколько шагов по выводу бизнеса на качественно новый уровень

Базовый элемент 2. Установить приоритеты: ваш ежедневник – это ваши результаты Рутина не выведет бизнес на новый уровень. Как вырваться из ежедневной рутины для достижения амбициозных, стратегически важных целей?

Сила фокусировки. Как сконцентрировать внимание компании и каждого сотрудника на самом важном

Откажитесь от попыток объять необъятное

Драйверы роста: как определить, что является самым важным для роста вашего бизнеса Стройте бизнес вокруг потребностей клиентов

Шаг 1. Рассмотрите возможности: Используйте принцип 20/80

Глобальные проекты и инициативы и «культ инноваций»

Шаг 2. Ранжируйте в зависимости от важности

Шаг 3: Протестируйте лучшие идеи

Шаг 4: Сформулируйте СВЦ максимально конкретно

Шаг 5. Фанатичная приверженность внедрению

Базовый элемент 3. Профессионально выстраиваем эффективную работу со своими людьми Что вам нужно знать о каждом сотруднике, чтобы добиться пиковой эффективности в его работе: три важнейших рычага управления сотрудниками

Все сотрудники разные и поэтому требуют разного подхода в управлении

Как вам раскрыть потенциал и добиться максимально возможной эффективности каждого сотрудника Какую вам поручать работу сотруднику, чтобы добиться от него пиковой эффективности

Дайте человеку то, в чем он нуждается, и он будет с утра бежать на работу изо всех сил, а вечером вы его не выгоните с работы

Как мотивировать каждого: мотивационные типы ваших людей

Как выявить, что станет мотиватором для каждого сотрудника в работе, что сможет «зажечь» его глаза?

Ничто не вечно под луной, или когда вам пора менять систему мотивации для ваших людей

Все обучаются по-разному. А вы знаете, как нужно обучать каждого из ваших сотрудников?

Ваш план действий по работе со своими подчиненными

Профессионально управлять людьми: ваш успех в ваших взаимоотношениях. Как эффективно выстроить отношения с сотрудниками: несколько простых шагов

Общайтесь с людьми. Общение – это тот «клей», который скрепляет сотрудников компании и менеджмент

Формальное общение. Выделяйте не менее 20–30 % своего рабочего времени на индивидуальную работу с сотрудниками

Как часто следует проводить встречи с сотрудниками

Первая реакция сотрудников на желание выстроить отношения – настороженность и скептицизм

О чем говорить с сотрудниками: разговоры о работе и нужны ли вам разговоры о личном

Не забывайте говорить о личном

Сформируйте и озвучьте свои ожидания от работы каждого сотрудника

Выясните устремления своих сотрудников. Обсудите с ними их карьерные и жизненные цели, стремления и ожидания

План индивидуального развития

Станьте наставником для своих людей

Помогите реализовать им цели и мечты их жизни

Планирование работы с вашими сотрудниками. профессиональные рекомендации

Оказывайте поддержку в трудных ситуациях

Советы руководителю для эффективной коммуникации с сотрудниками

Как повышать эффективность сотрудников. В чем секрет эффективности их и ваш? Для начала разберемся, по каким критериям оценивается деятельность руководителя

Основная задача руководителя – постоянное и непрерывное повышение производительности и рентабельности вложенных в бизнес средств

Как руководителю обеспечить покрытие ежегодного роста расходов?

Как оценить, эффективно ли работает компания: Сравнение с конкурентами

Не оправдывайте отсутствие результатов своей огромной занятостью

В чем состоит секрет влияния на эффективность сотрудников

Что должен сделать руководитель, чтобы добиться высоких результатов от своих сотрудников. что делать с теми, кто не хочет эффективно работать

Конкретика, конкретика и еще раз конкретика! Конкретизируйте ваши ожидания

Заставьте сотрудников планировать свою работу

Устраняйте препятствия, обеспечьте ресурсами

Обеспечьте соответствующие последствия

Как и когда необходимо поощрять

Обеспечьте обратную связь

Предоставляйте обратную связь регулярно, детально разъясняйте сотруднику позитивные и негативные моменты в его работе

Как не нужно давать обратную связь. Эффект «ШООПП»

Как правильно критиковать результаты работы сотрудника

Как предоставлять обратную связь, ключевые моменты

Как вам добиться результата от сотрудников, работающих плохо

Трудные разговоры: как строить работу с сотрудником для улучшения его результатов

Обсуждение проблемы с сотрудником

Трудности, возникающие в процессе проведения «трудных разговоров»

Что вам делать после встречи с сотрудником

Алгоритм проведения трудных разговоров. Краткое резюме

Контрольные встречи. Напоминание

Что вам делать, Если проблема не решена? организация последствий и Принятие мер

Проведение повторной встречи и последнее предупреждение

Отстранение для принятия решения

Увольнение

Глава 2 Как повысить вашу личную эффективность

Базовый элемент 4. Научиться управлять собой ВЫ – это ваши привычки. Какие привычки нужны эффективному руководителю

Привычки самых эффективных руководителей-лидеров

Доведите до совершенства привычку управлять каждый день

Зачем управлять? Можно же окружить себя профессионалами, которыми не нужно управлять

Быть примером для людей

Базовый элемент 5. Менеджмент вашего времени: на что вам тратить и на что не тратить свое драгоценное время?

Какие они – приоритетные задачи эффективного руководителя

Как высвободить время на решение приоритетных задач. Профессиональное планирование своего времени Периодически проводите анализ расходования своего времени

Проводите анализ расхода времени в течение двух недель несколько раз в год и по необходимости, когда видите, что «зашиваетесь»

Составляйте планы, списки дел

Планируйте время блоками

Не допускайте «Одноминутного менеджмента»

Устанавливайте приемные часы, когда люди могут к вам обратиться и решить все вопросы

Утвердите единые для компании Стандарты взаимодействия

Возьмите телефон под контроль и стремитесь к минимуму незапланированных встреч

Главная задача года и главная задача дня

Как лучше всего экономить время?

Базовый элемент 6. Ваша личная увлеченность делом и энергия. Способность мотивировать и заряжать энергией своих людей

Заряжайте энергией своих людей

ваши люди должны понимать свою роль в компании

Добавьте людям смысла и энергии: Ищите и внедряйте новые идеи

Поощряйте! Поощряйте! Поощряйте! и хорошие результаты, и идеи, и малюсенькие шажки

Кем вам быть в своей работе с сотрудниками: мягким и добрым или жестким и требовательным руководителем?

Требовательность – обязательное качество профессионального руководителя

Кем вам быть: руководителем или менеджером

Базовый элемент 7. Достигать запланированного: сформировать в компании корпоративную культуру результативности и исполнительности

Определить, что приемлемо, а что нет в вашей компании: обозначьте линию «нулевой терпимости»

Фокусируйте людей на конечных результатах, а не на способах их достижения

Как довести до результата ваши приоритетные задачи На ежедневной основе уделяйте время приоритетным задачам

Вы получаете то, что контролируете, а не то, что ожидаете. Систематически контролируйте исполнение: отслеживайте результаты

Создайте единую систему координат: единство критериев успешности результатов работы

Участвуйте в повседневной жизни компании, чтобы не превратиться в «свадебного генерала»

Система управления результативностью руководителя. Чек-лист ежедневных действий руководителя

Базовый элемент 8. Цельность, влиятельность и личностный рост Быть цельной личностью

Завоевать доверие людей можно только будучи цельной личностью

Определите свои ценности и придерживайтесь их

Ваши ежедневные планы относительно ценностей

Коррекция вчерашнего дня

Не бросайтесь из крайности в крайность. Будьте последовательны

Проявляйте волю, решимость и честность в трудных ситуациях

Выполняйте взятые на себя обязательства

Будьте преданы работе и коллективу. соблюдайте Принцип личной преданности

Дайте людям то, в чем они нуждаются: признание, одобрение и безопасность

Верьте в способности людей и помогите им обрести веру в свои силы

Как обрести веру в себя и своих людей: ключевые рекомендации

Верьте в людей, не дожидаясь, пока они добьются успеха

Все начинается с вас: ваш Личностный рост

Выделяйте время на личное развитие

Хорошие решения сегодня – залог будущего успеха

Хорошие решения: как их принимать

Как воплотить принятые решения в жизнь? Дисциплина

Глава 3 Формирование команды победителей

Базовый элемент 9. Создать команду сильнейших

Как профессионально подобрать в свою команду правильных людей

Ставьте на стратегически/критически важные должности лучших людей

Какие навыки руководителя принесут прибыль компании, а руководителю – карьерный рост и успех: «золотой стандарт руководителя-лидера»

Критерии эффективного руководителя-лидера

«Золотой стандарт руководителя-лидера»

Обладая критериями, оцените вашу сегодняшнюю команду лидеров

Сформируйте индивидуальный план развития необходимых собственных навыков

Ваш успех зависит от пятерых – семерых человек. Как профессионально сформировать ядро команды «Золотой стандарт идеальной команды»

Сформируйте команду из людей с взаимодополняющими сильными сторонами, которые понадобятся команде для достижения целей

Как обеспечить сплоченность и вовлеченность команды Обеспечьте вовлеченность: Постоянно выясняйте мнение ваших людей

Начните все делать вместе: дайте людям возможность участвовать в обсуждении проблем и принятии решений

Как получить поддержку вашей идеи со стороны людей: семь шагов

Информируйте персонал о принципах и результатах работы компании

Проводите время со своей командой

Задавайте в команде тон собственным примером. Не допускайте двойных стандартов в коллективе

Люди… люди… люди… это ваше все! Как руководителю принимать самые важные решения о людях? Как найти лучших сотрудников и грамотно распределить между ними фронт работ? Как для каждой работы подобрать правильного человека?

Вам нужны результаты и только результаты. Узнайте как можно больше о прошлых и нынешних достижениях

Выясните, обладает ли кандидат необходимыми для вашей компании умениями, навыками, качествами

Сформируйте список вопросов, которые позволят выяснить, обладает ли кандидат нужными качествами

Выясните, обладает ли кандидат потенциалом роста

Энергия, энергия и еще раз энергия! Определите, присуща ли кандидату энергия

Проверьте прошлое кандидата

Базовый элемент 10. Установка на таланты. Оценка и дифференциация Как оценить и улучшить вашу текущую ситуацию с менеджментом компании

Как оценить и улучшить вашу текущую ситуацию с менеджментом компании

Возлагайте на всех менеджеров ответственность за качество и эффективность своей команды

Выделяйте бюджет на развитие талантов

Разработайте план кадровой преемственности для ключевых руководящих должностей

Проводите оценку результатов работы по KPI

Дифференцируйте своих людей: Ищите лучших, знайте, кто худший

Отсутствие дифференциации – это вымывание из компании лучших

Оценка результативности и потенциала

Проведение сессии по оценке управленческих ресурсов

Каковы участники процесса оценки и их роли?

Что делать после дифференциации

Как руководителю выстроить свою работу для построения системы управления результативностью компании Новый образ действий порождает новое мышление

Краткие итоги: что делает эффективный руководитель:

Глава 4 Как заставить сотрудников «гореть» на работе: мотивация и вовлечение

Заставить «гореть» себя: руководитель как пример для подражания

Базовый элемент 11. «Зажечь» своих сотрудников Как от сотрудников добиться максимальной отдачи на работе

Относитесь ко всем как к потенциальным «отличникам»

Празднуйте каждое достижение

Внесите в работу юмор

Повышайте уверенность сотрудников в себе

Как без бюджета повысить эффективность людей на 30 и более процентов

Вознаграждайте и поощряйте лучшие результаты конкретного человека незамедлительно

Как поощрять. Ключевые правила поощрений. Похвала, признание должны быть к месту

Выражайте личную благодарность сотруднику

Создайте хорошую рабочую атмосферу. Сделайте работу интересным местом, куда люди будут охотно приходить каждый день

Бросьте вызов

Обозначьте заманчивые перспективы будущего: сформируйте понимание большой важности работы

Как воодушевлять сотрудников. ключевые элементы

Глава 5 Как провести трансформацию бизнеса: формирование команд быстрого реагирования

Базовый элемент 12. Понимать реальное положение дел в бизнесе

Какова реальность вашей компании

Какова реальная ситуация с клиентами?

Реальная ситуация с необходимым количеством лидеров и их потенциалом и с вашей командой

Реальная ситуация с наличием лучших специалистов рынка на стратегически важных должностях

Реальная ситуация с конкуренцией

Реальная финансовая ситуация

Реальная ситуация с вашим конкурентным преимуществом и моментами истины в вашем бизнесе

Реальная ситуация с вашими стратегически важными бизнес-процессами – являются ли они идеальными

Реальность целей и планов: гипотезы и допущения

Как не потерять связь с реальностью. Побывайте на местах: менеджмент путем хождения (MBWA)

Узнав реальность, не ограничивайтесь только констатацией факта – скажите, что людям с этим делать

Базовый элемент 13. Трансформация бизнеса. Команды быстрого реагирования для работы в сферах, требующих реформирования Создание команд для решения актуальных задач компании

Что делать, если вам говорят, что это не может быть сделано Избавляйтесь от тех, кто не приемлет перемен в компании

Формирование структуры проектных команд: кто за что отвечает. Как переманить на свою сторону неформальных лидеров

Переманите на свою сторону неформальных лидеров либо нейтрализуйте их

Пошаговая технология трансформации бизнеса

Что необходимо сделать команде трансформации?

Глава 6 Результативное управление: контроль, подотчетность, визуальный менеджмент

Базовый элемент 14. Всегда достигать целей. Управление с помощью опережающих показателей Как выбрать исключительно те самые важные действия, которые обеспечат необходимый результат. Построение дерева факторов

Базовый элемент 15. Принятие сотрудниками обязательств по стратегически важным целям, совещания и подотчетность

Как достичь выполнения сотрудниками поставленных задач точно и в срок, чтобы система работала? Система подотчетности, или культура ответственности, за взятые на себя обязательства

Принятие сотрудниками личных обязательств

Выбирайте правильные обязательства

Как обеспечить выполнение целей и планов: Несколько рекомендаций

Базовый элемент 16. Результативный контроль, подотчетность, визуальный менеджмент

Ключевой элемент операционной системы бизнеса – совещания по стратегически важным целям Необходимость проведения совещания по СВЦ

Что обычно мешает достижению стратегически важных целей

Принципы организации совещаний, обеспечивающие достижение СВЦ

Как удержать фокус внимания на СВЦ, несмотря на ежедневную загрузку?

Создание графика совещаний по СВЦ для каждого подразделения вашей компании

Используйте информационное табло отчетности, график подотчетности Внедрите дисциплину отчетности в каждом подразделении

Визуальный менеджмент. Табло отчетности

Краткие итоги

Глава 7 Результативная стратегия

Базовый элемент 17. Разработка стратегии шаг за шагом

Этап 1. Стратегический анализ: постановка стратегического диагноза

Шаг 1. Определить, что необходимо проанализировать и где вести конкурентную борьбу?

Шаг 2. Анализ сегментов потребителей, продуктов, каналов продаж, в которых компания сможет обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество

Осознание Моментов истины и включение их в стратегию

Шаг 3. Анализ цепочки создания стоимости

Ключевые шаги анализа цепочки создания ценности

Шаг 4. Анализ относительной позиции компании в отрасли: компетенции и затраты

Использование шаблонных стратегий при построении концепции развития

Этап 2. Выводы стратегического анализа: выявление Стратегических проблем и разработка стратегий для их преодоления

Этап 3. Формирование фундамента для стратегии – четыре ключевых составляющих

Этап 4. Формирование концепции стратегического развития

Шаг 1. Разработка Концепции развития

Сформулируйте мотивирующий образ будущего компании «У меня есть мечта…»

Мечтая о… невероятной конкурентоспособности бизнеса

Шаг 2. Формирование направляющей политики в стратегии, главные направления стратегического развития

Варианты стратегических направлений

Шаг 3. Обеспечить стратегическое соответствие в цепочке создания ценности

Этап 5. Постановка стратегических целей

Шаг 1. Постановка стратегических целей в перспективе «финансы»

Шаг 2. Выявить разрыв в создании стоимости / прибыли для акционеров или владельцев бизнеса

Шаг 3. Установить сроки достижения результатов. Определить приоритетные направления реализации стратегии

Шаг 4. Разработка целей и перспектива «клиенты»

Шаг 5. Выявление стратегически важных бизнес-процессов

Этап 6. Обеспечить готовность стратегических активов

Шаг 1: Выявить группы стратегических профессий

Шаг 2: Разработать профиль стратегических компетенций

Шаг 3: Оценить готовность человеческого капитала

Шаг 4. Программа развития человеческого капитала

Этап 7. Согласованные меры по реализации стратегии Выбрать и профинансировать стратегические инициативы

Приложение