Гаран Рон

Из космоса границ не видно

Ron Garan

THE ORBITAL PERSPECTIVE

Lessons in Seeing the Big Picture from a Journey of Seventy-One Million Miles

Рон Гаран

ИЗ КОСМОСА ГРАНИЦ НЕ ВИДНО

Москва

«Манн, Иванов и Фербер»

2016

Информация

от издательства

Издано с разрешения Berrett-Koehler Publishers

Гаран, Рон

Из космоса границ не видно / Рон Гаран; пер. с англ. Станислава Ломакина. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-831-5

Автор книги, американский астронавт, рассказывает о том, как полеты в космос и взаимодействие с российскими космонавтами изменили его взгляды на жизнь и на нашу планету. Называя свой новый взгляд «орбитальной точкой зрения» — взгляд на Землю и ее жителей из космоса, откуда не видно границ, — он излагает концепцию всеобщего сотрудничества, которая направлена на преодоление глобальных проблем: войн, экологических катастроф, социального неравенства и др.

Эта книга будет интересна не только тем, кто увлекается космонавтикой, но и всем, кто неравнодушен к происходящему на нашей планете.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© 2015, Ronald J. Garan. First published by Berrett-Koehler Publishers, Inv., San Francisco, CA, USA. All rights reserved.

© Издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

Моей семье: жене Кармель и нашим сыновьям Ронни, Джозефу и Джейку. Спасибо вам за то, что вдохновляли меня, одобряли и сопровождали в этом великолепном путешествии. Эта книга также посвящается всем людям, которые трудятся во имя того, чтобы жизнь на Земле была так же прекрасна, как наша планета из космоса

Предисловие

Я надеюсь, что, читая о том, как Рон приближался к пониманию цели и значения своей жизни, находясь в космосе, вы также задумаетесь о цели и значении собственной жизни здесь, на Земле. О проблемах, которые вы считаете неразрешимыми: о голоде, нищете, войнах, загрязнении окружающей среды, — и о том, как объединиться с другими людьми для их решения. Попробуйте, как Рон, встать на орбитальную точку зрения, чтобы освободиться от того, что мешает справиться с любыми трудностями.

Если бы тридцать лет тому назад вы поинтересовались в банке, может ли до крайности бедная женщина из Бангладеш или другой бедной страны взять заем на миллиарды долларов без какого-либо обеспечения, примерно со 100%-ным коэффициентом погашения, вас бы засмеяли. Однако в наши дни такое возможно повсюду, даже в Нью-Йорке, Сан-Франциско и Лос-Анджелесе. Это проверенный способ борьбы с нищетой и неверием в себя. Новый, набирающий популярность во всем мире вид бизнеса — бездивидендный бизнес — призван решать вопросы, которые, как считалось прежде, в длительной перспективе не имеют устойчивых бизнес-решений. Какие еще инструменты вы сможете найти, если вложите в это свой разум и свое сердце?

Пребывание на международной космической станции расширило взгляды Рона на возможности земной цивилизации. Давайте же воспользуемся этой прекрасной точкой зрения на благо всех, с кем мы делим наш чудесный дом, этот хрупкий оазис по имени Земля.

Мухаммад Юнус, нобелевский лауреат

Вступление

Я собрался написать эту книгу в 2008 году, когда вернулся на Землю, завершив свое первое космическое путешествие. Полет на космическом челноке «Дискавери» стал воплощением мечты всей моей жизни о космическом путешествии, а также положил начало новым изысканиям. Эти изыскания привели меня к неприятию нынешнего «статус-кво» нашей планеты и нацелены на то, чтобы исправить тягостное противоречие, очевидное при взгляде на нашу планету из космоса, и сделать жизнь на Земле столь же прекрасной, какой она представляется с орбиты.

Я вернулся из своего первого космического путешествия с непреодолимой жаждой поделиться глубокой надеждой, возникшей благодаря осознанию полученного мной опыта. Это осознание я называю орбитальной точкой зрения. Обретя ее, я понял, что должен донести до людей, насколько важно эффективное глобальное сотрудничество. Цель этой книги — зажечь искру перемен, очень простых, но потенциально эффективных.

Меня покорила простая идея: наш мир потому до сих пор страдает от множества нерешенных вопросов, что мы так и не научились работать сообща. Однако я верю, что общество меняется и у нас появляются мощные инструменты, которые позволяют использовать колоссальные возможности глобального сообщества, что было недоступно нам прежде. Мы живем во времена беспрецедентной коммуникабельности — той самой, что позволила продавцу фруктов из Туниса создать коллективное движение, изменившее мир[1].

Мы живем в мире, где технологический прогресс изо дня в день делает «невозможное» возможным. Устоявшиеся представления о том, что достижимо, а что нет, сдают позиции в свете происходящих событий, и мы не должны принимать страдания и конфликты на нашей планете как неизбежность. Я верю, что мы живем в мире безграничных возможностей, где все зависит лишь от нашего воображения и воли к действию. Секрет в том, чтобы отойти на такую позицию, откуда мы сможем разглядеть все части головоломки и понять, как они стыкуются вместе, позицию, при взгляде с которой станет очевидно, что наш «задний двор» больше, чем нам кажется. В действительности наша сфера влияния объемлет все; это и есть орбитальная точка зрения.

Я написал эту книгу, чтобы содействовать созданию глобального движения обитателей этой планеты — людей, которые верят, что нет ничего невозможного, которые готовы работать сообща во имя наших общих целей, несмотря на все различия между нами. Я написал эту книгу, чтобы положить начало серьезному разговору о том, что позиция «я сам за себя» неприемлема. Проблемы, нависшие над нашим миром, слишком значительны, задачи слишком ответственны, а потенциальные катастрофы слишком угрожающи, чтобы цепляться за прежний образ жизни.

Мы миновали точку, за которой отдельно взятая организация или страна уже не может действовать сама по себе, внося при этом весомые коррективы в курс нашего общего будущего. Перекинуть мост через пропасть, разделяющую наши проблемы и их решения, несложно теоретически, но это требует практических усилий. Необходимое решение — это сотрудничество, настоящее сотрудничество, которому я дам определение и которое опишу на страницах этой книги, а не ложное, которое так часто упоминается в наше время для красного словца.

Пожалуй, такие слова многие считают слишком оптимистичными или далекими от реальности. Но я осознаю, что все правительства принимают решения, отталкиваясь от своего понимания национальных интересов, и что существует множество превратных мотивов, которые мешают продвижению к нашим целям. Мой взгляд на ситуацию основан на оценке лучшего и худшего, что мы как человеческий род можем предпринять, от исследований космического пространства до помощи людям, живущим за чертой бедности. Когда я был военным, в меня не раз стреляли, я пережил смерть товарищей по взводу и друзей. Я не понаслышке знаком с ужасами, которые являются частью жизни на нашей планете. И все же я уверен, что мы сможем преодолеть стоящие перед нами проблемы.

Хрупкий оазис

Я надеюсь, вы найдете эту книгу забавной и увлекательной, что она вдохновит вас, но, если она всего лишь развлечет вас и слегка изменит представления о будущем, значит, мне не удалось достичь своей цели. Моя цель — призвать к действию. Я прошу каждого заняться поиском путей к действию, которое приведет к существенным сдвигам в решении задач, стоящих перед нашим миром. Я не претендую на знание ответов на все вопросы и понимаю, насколько сложны темы, которые поднимаю, однако надеюсь, что, прочитав эту книгу, вы согласитесь, что мы стоим на пороге грандиозных событий, способных изменить нынешний курс мирового сообщества в лучшую сторону.

В ходе моей первой космической экспедиции и сразу после ее завершения я был огорчен невозможностью сразу же поделиться с людьми своими переживаниями. Поэтому, когда наметилось следующее космическое путешествие (длительностью в шесть месяцев), я стал искать способы рассказать об этом. Моим желанием было привлечь людей не просто в качестве наблюдателей, но сделать их членами команды.

В результате возникла инициатива под названием «Хрупкий оазис» (Fragile Oasis). Основанный при помощи Элайзы Дэвид и затем получивший поддержку Бет Бек и других сотрудников НАСА, проект «Хрупкий оазис» сформировался и был запущен перед началом полета в 2011 году. Цель «Хрупкого оазиса» — использование орбитальной точки зрения для того, чтобы вдохновлять людей на Земле менять обстановку в мире к лучшему. Шагом в этом направлении стала интеграция в сайт проекта инструментов для совместной работы, позволяющих людям и организациям действовать сообща. Мы также поставили целью поощрять членов экипажа «космолета Земля», которые действительно меняют мир к лучшему. Время от времени мы вручаем кому-нибудь из них медали «Хрупкого оазиса», побывавшие со мной в космосе и преодолевшие таким образом более ста миллионов километров: награды в категориях «Мир», «Гуманитарные услуги», «Образование» и «Защита окружающей среды».

«Хрупкий оазис» был задуман как средство, которое приносит реальную пользу. Мы хотим предоставить людям и организациям возможности для сотрудничества, направленного на преодоление проблем, стоящих перед нашей планетой. Мы хотим мотивировать людей к изменениям и помогать организациям, которые стремятся сделать мир лучше, в достижении их целей. «Хрупкий оазис» — проект в стадии разработки, но я по-настоящему восхищен его потенциалом.

Я надеюсь, вы расскажете нам, что делаете для того, чтобы мир стал лучше. Регистрируйте свои проекты на сайте FragileOasis.org, чтобы мы могли поддержать вашу работу. Посетите сайт OrbitalPerspective.com, чтобы мы могли помочь в распространении информации. Делитесь своими идеями об эффективном сотрудничестве на сайте UnityNode.org — так мы лучше согласуем наши общие усилия.

Решение проблем, стоящих перед нашей планетой, зависит от того, как реагирует на них каждый из нас. Я прошу вас присоединиться к всестороннему диалогу о необходимости принять широкую картину мира и взгляд на события, рассчитанный на долгосрочную перспективу. Я прошу вас искать пути к объединению в рамках совместных согласованных инициатив, предпринятых вами, вашими организациями, корпорациями и правительствами, изменяя таким образом траекторию движения мирового сообщества.

Введение

Смена точки зрения

Эта книга о точках зрения: из космоса на нашу планету, на проекты в области развития на Земле, а также об орбитальной точке зрения, которая объединяет обе предыдущие и является главной темой этой книги.

Понятие «точка зрения» имеет отношение и к месту, с которого человек наблюдает объект, и к позиции человека по отношению к чему-либо (его взглядам). Оба определения используются в описании орбитальной точки зрения. Наше зрение в основном двумерно. Мы знаем, что мир не плоский, однако трехмерная, взаимосвязанная реальность обычно находится за гранью нашего непосредственного восприятия. Тем не менее реальный мир вовсе не двумерный, и, чтобы решать проблемы, стоящие перед мировым сообществом, нам нужно научиться жить в реальном мире. Двумерное мышление сосредоточено на очередном квартальном отчете или очередных выборах, тогда как трехмерное мышление, или орбитальная точка зрения, выводит на первый план долговременные, глобальные последствия каждого принятого решения. Приоритетом двумерного мышления является захват доли рынка, тогда как трехмерное мышление направлено на расширение рынка в целом без особых забот о том, кому достанется больший кусок пирога.

Работая в области развития, я не раз наблюдал, как двумерный, краткосрочный подход может расстроить даже самые благие планы. Возьмем для примера случаи, с которыми столкнулась Саманта Снайбс, о которой я еще расскажу в этой книге. Мой друг Саманта приехала в госпиталь Мугонеро в Западной Руанде, где я в 2006 году помогал устанавливать солнечные батареи (в составе объединенной команды Manna Energy Foundation и Engineers Without Borders). Находясь там, Саманта обнаружила позади госпиталя большую свалку медицинского оборудования, которое было пожертвовано разными организациями, а теперь просто валялось. Это оборудование либо пришло в негодность, поскольку не предназначалось для использования в условиях полевого госпиталя, либо не соответствовало нуждам госпиталя изначально. Такая бессмысленная растрата произвела на Саманту большое впечатление. «Эта картина встает перед моими глазами почти каждый вечер перед тем, как я ложусь спать», — говорит она. Директор госпиталя рассказал ей, что это оборудование было доставлено неправительственными организациями: «И когда оно не работало, мы, не имея возможности его починить, просто сваливали его в кучу в надежде когда-нибудь разобраться, что с этим делать».

К сожалению, это не единичный случай, а типичная ситуация, которая повторяется снова и снова, и главная причина этого — нехватка информации. Благонамеренные люди и организации не располагают всеми частями головоломки и часто дают рекомендации, которые оказываются нежизнеспособными. Это и есть двумерное мышление. Без демократизации доступа к информации людям в развивающихся странах приходится полагаться на внешние решения, а не те, что исходят из понимания локальной ситуации.

С такой же проблемой Саманта столкнулась в приюте L’Esperance, находящемся неподалеку от госпиталя. В этом случае все было сложнее, поскольку имело отношение к сельскому хозяйству. Малоимущие фермеры часто принимают критические решения о том, какую культуру выращивать, отталкиваясь от неполной или неверной информации, и для приюта это имело особое значение. Решив обеспечить приют устойчивым доходом за счет продажи сушеных фруктов и руководствуясь скромным земледельческим опытом, полученным в родной Гватемале, директор направил ограниченные ресурсы приюта и его cотрудников на выращивание ананасов и других фруктов, позаимствовав эту идею у одного из соседей. Никто особенно не задумывался о таких факторах, как тип почвы, ее кислотность или частота осадков. «Они просто обзавелись семенами, которые выглядели так, словно могут взойти, и недолго думая посадили их», — рассказывает Саманта.

Увы, они посадили ананасы неподходящего для этого района Руанды сорта, и в итоге оказалось, что урожай не соответствует потребностям и целям приюта. Это серьезная проблема для людей, живущих в стесненных условиях. Работая в Никарагуа, Саманта была свидетелем множества других случаев, когда неимущие люди теряли то немногое, что у них было, вследствие выбора неподходящих растений для посадки. Неимущие семьи растрачивали свои ограниченные ресурсы в надежде улучшить жизнь за счет натурального хозяйства, и это ставило их на грань выживания. Потерпев неудачу из-за нехватки информации, люди теряли средства к существованию, а порой и жизнь.

То, что Саманта увидела в Руанде, а также в Центральной и Южной Америке, укрепило ее мнение. «Я стала думать, что лучшее, что я могу сделать, — это поддержать тех, кто принимает решения на местах в развивающихся странах, применяя подходы и технологии, позволяющие людям использовать большие объемы данных для принятия обоснованных решений и выработки нужных подходов», — рассказывает она. В итоге она направила свои усилия на улучшение местного производства продуктов питания.

Смещение точки зрения

Всем нам знакомы моменты, когда что-то в нашей жизни сдвигается и вдруг со щелчком встает на нужное место. Для меня это был июнь 2008 года, когда я вставил ноги в стремена, укрепленные на конце манипулятора Canadarm2, установленного за бортом международной космической станции. Манипулятор выполнил маневр, который мы называли «автомобильный дворник»: он пронес меня по большой дуге над станцией, туда и обратно. На вершине этой дуги время для меня будто застыло; меня захлестнули эмоции, и одновременно с этим пришло осознание. Я посмотрел вниз, на Землю, на этот великолепный хрупкий оазис, на остров, который был нам дарован, который защищает нас от сурового космоса, и меня охватила печаль; я был поражен в самое сердце неоспоримым, горьким противоречием. Несмотря на ошеломляющую красоту этой сцены, в дарованном нам раю существовала глубочайшая несправедливость. Я думал о миллиарде людей, которые не обеспечены питьевой водой, о неисчислимом множестве людей, которые каждую ночь ложатся спать голодными, о социальной несправедливости, конфликтах и нищете, обо всех этих бедствиях планетарного масштаба.

Увидев Землю с этого ракурса, я обрел уникальный взгляд — то, что теперь называю орбитальной точкой зрения. Отчасти она следует из понимания, что все мы путешествуем на одной планете сквозь космос, и, если смотреть на мир с этой позиции, становится очевидно, что нет ничего невозможного. Вполне реально жить без войн, жестокости и терроризма, однако это станет возможно лишь после того, как нищета будет стерта с лица земли. И — хорошие новости! — избавить все население планеты от нищеты тоже возможно.

Я не утверждаю, что знаю волшебный способ решения всех наших проблем. Нищета и конфликты обусловлены множеством неоднозначных факторов, и я не собираюсь упрощать эти вопросы. Однако если подойти к их решению с правильной стороны, если мы поймем, как работать сообща, то откроем путь к бесконфликтному, безопасному и процветающему миру. Один из шагов в этом направлении — больший акцент на долговременные, финансово устойчивые инициативы, а также на инициативы, использующие сильные стороны механизмов предпринимательства.

После своего первого космического путешествия я вернулся на Землю с мотивацией к действию. Я не мог более принимать установившийся на нашей планете статус-кво как должное. Мы располагаем ресурсами и технологиями, достаточными для решения многих, если не всех, проблем, стоящих перед нашей планетой, и тем не менее мы этого не делаем.

Я продолжал обдумывать этот вопрос в течение своего второго космического путешествия, которое началось в апреле 2011 года. Полгода я жил и работал на борту международной космической станции, и большую часть свободного времени проводил, уткнувшись в окно, глядя вниз, на Землю. Наблюдая нашу прекрасную планету, я размышлял, каким будет мир в следующие пятьдесят лет, и снова бился над вопросом, который не давал мне покоя: если у нас есть ресурсы и технологии, достаточные для решения нависших над человечеством проблем, почему таковые все еще существуют?

Там, высоко над Землей, орбитальная точка зрения помогла мне прийти к выводу, что проблема заключается главным образом в нашей неспособности эффективно сотрудничать в глобальном масштабе. По всему миру множество организаций заняты улучшением жизни на Земле, но по большому счету они не пытаются объединиться в рамках общей, согласованной инициативы. Мы видим дублирование усилий, потерю эффективности и во многих случаях, увы, — разрушительную конкуренцию, которая ведет не к совершенствованию продуктов или услуг, а к понижению качества, росту цен и прочим бедам.

У нас есть все необходимые технологии для обеспечения стабильного глобального сотрудничества, которое способно изменить мир. Наша первостепенная задача — показать, насколько необходимо и ценно такое сотрудничество, несмотря на все риски, как реальные, так и воображаемые. В открытых организациях благодаря объединению ресурсов и данных вырабатываются наиболее действенные решения; совместная деятельность ведет к значительной экономичности при одновременном снижении дублирования усилий. Это единственный действенный путь к экономии за счет роста производства, позволяющей масштабировать инновационные решения. И, что, пожалуй, важнее всего: открытое сотрудничество способствует большей прозрачности, что, в свою очередь, ведет к росту доверия. Все мы в одной лодке, поэтому нам следует придерживаться общих целей, и сотрудничество — единственный путь к решению общечеловеческих проблем.

Эффективный механизм сотрудничества будет соотносить первостепенные проблемы с необходимыми решениями, соединяя уникальные части головоломки, позволяя всем нам учиться на успехах и неудачах других, повышая эффективность работы организаций. Поскольку многие организации заняты поиском инструментов для сотрудничества, объединять эти усилия особенно важно.

Наблюдая Землю с орбиты, я видел мир, где стираются как естественные, так и установленные людьми границы. Я видел мир, который становится все более и более взаимосвязанным, ориентированным на сотрудничество; мир, где стремительное развитие технологий день ото дня делает «невозможное» возможным. Я представлял себе, как лет через пятьдесят люди и организации откажутся от склонности к разрушительному соперничеству — стремлению к экономическому росту любой ценой или обкрадыванию общества ради личной выгоды олигархов — и сообща будут трудиться во имя общих целей. Мы все вместе несемся через Вселенную на космическом корабле по имени Земля. Мы взаимосвязаны, всё это наша общая ответственность, и все мы одна семья.

Я представлял себе мир, где открытое и прозрачное сотрудничество обеспечивает быстрый экономический рост и помогает решить множество проблем, стоящих перед человечеством. Я представлял себе, как погрязшие в конкуренции, коррупции и тайных сделках люди и организации начинают чувствовать слабость своих позиций и, чтобы поспеть за ростом экономики, начинают меняться и делать ставку на значительно более эффективное сотрудничество. Я представлял себе мир, где всех нас объединяет вера в то, что, работая сообща, мы способны на всё.

На протяжении почти всей истории человечества большинство людей считали, что полет на Луну невозможен лишь потому, что никто и никогда еще этого не делал. Однако человеческая изобретательность и решительность показали, что это возможно. В наши дни люди в большинстве своем считают, что многие мировые проблемы неразрешимы, например что избавить все человечество от нищеты невозможно. Однако если мы придем к сотрудничеству, которое позволило нам высадиться на Луну и построить международную космическую станцию, мы сможем не только победить нищету, но и добиться гораздо большего.

Нет ничего невозможного

Когда в 2006 году я приезжал в приют L’Esperance, там имелись серьезные проблемы с инфраструктурой. Единственным слабым источником электроэнергии были несколько солнечных батарей. Для того чтобы раздобыть воду, детям приходилось спускаться в низину, вновь подниматься по крутой, слякотной насыпи и наполнять канистры из цистерны, наполненной грязной грунтовой водой. Когда мы взяли пробы этой воды, бактерий в ней оказалось столько же, сколько в канализационных стоках. Несколькими годами ранее неправительственная организация установила в приюте водонасос и проложила водопровод, однако через несколько месяцев после установки насос сломался, и приют не смог найти средства на его починку. Еще одна неудача, вызванная благонамеренным, но недальновидным подходом.

С тех пор благодаря таким организациям, как Engineers Without Borders, Manna Energy и другим, условия жизни детей значительно улучшились. Теперь каждое жилое здание оснащено системой сбора дождевой воды. Manna Energy установила систему водоочистки с гравийными и песчаными фильтрами, а также модулем ультрафиолетового обеззараживания, чтобы дети пили безопасную для здоровья воду. Кроме того, организация Engineers Without Borders помогла соорудить кухни на открытом воздухе, оснащенные высокоэффективными плитами, которые позволяют сократить использование древесного топлива и предотвратить заболевания дыхательных путей, вызванные загрязнением воздуха. Это лишь часть мероприятий, улучшивших условия содержания детей в приюте.

Первый шаг к достижению подобных изменений — поверить, что они возможны. И я верю в это, поскольку мы уже добились многого из того, что прежде считалось невозможным.

В первой части этой книги мы рассмотрим историческое сотрудничество США и России в космосе, которое многим казалось невозможным в контексте холодной войны и ее последствий, но которое показало, что сотрудничество реально даже во времена враждебности и недоверия. Хотя в этой книге мы сосредоточимся в основном на отношениях между США и Россией, их сотрудничество со временем привело к партнерству пятнадцати государств в целях создания МКС — самого масштабного и самого сложного космического проекта в истории человечества. Мы поговорим о сложностях, с которыми сталкивались в те времена работающие вместе астронавты и космонавты, и о том, каким образом они их преодолевали. Это может стать микропримером принципов, которые помогут сформировать макрорешения мировых проблем.

Во второй части подробно объясняется, что такое орбитальная точка зрения и какие она дает возможности. И, наконец, в третьей части мы обратимся к потрясающей истории международного сотрудничества, когда служащие НАСА и представители множества отдаленных государств и сообществ объединились ради спасения 33 чилийских шахтеров, которые в результате страшной аварии оказались замурованными под землей на глубине 700 метров. Мы поговорим о специфических сложностях, с которыми сталкиваемся при попытках создания объединенных инициатив в области развития, и подумаем, как можно усовершенствовать взаимодействие и взаимообмен и прекратить разрушительное соперничество. И в конце концов речь пойдет о некоторых инициативах и людях, работающих над применением орбитальной точки зрения для сбора и обмена информацией, а также для использования этой информации в целях разрешения как локальных, так и глобальных проблем.

Противостояние общему врагу

По всему миру есть благонамеренные люди и организации, пример которых подтверждает, что если все мы включимся в совместную работу, то сможем жить без нищеты в мире, где никто не умирает от болезней, поддающихся профилактике и лечению, где у каждого есть доступ к чистой воде, где все без исключения дети могут получить образование. Мы ограничены лишь нашим воображением и степенью готовности действовать.

При переходе к орбитальной точке зрения становится очевидно, что первым шагом к решению наших главнейших задач должно стать осознание мирового сообщества как глобального сообщества, которое противостоит общему врагу. Мы должны увидеть друг в друге товарищей, сражающихся с множеством общих проблем. Мы можем заменить нынешние расточительные, несогласованные действия и бесплодный изоляционистский образ мыслей подходом, ориентированным на сотрудничество, для которого свойственно оптимальное использование доступных ресурсов, обмен информацией и направление коллективного гения более чем семи миллиардов творческих личностей в общее русло.

В сущности, это не только возможно — это необходимо, поскольку мы боремся за выживание, и смысл этой борьбы важнее наших личных целей или целей наших организаций. Нам следует отринуть эгоизм и осознать, что преодоление проблем, угрожающих нашему миру, важнее желания всегда побеждать и что для решения этих проблем необходимо, чтобы все включились в работу и жертвовали личным во имя общего.

Новые технические инструменты сотрудничества помогут нам объединиться в рамках общего намерения и во имя общего блага. Мы можем создать узы товарищества, которые свяжут не только тех, кто служит в одном с нами подразделении или в одной организации, или тех, кто носит такую же форму. Общее намерение позволит нам построить глобальное товарищество и прийти к истинному сотрудничеству, которое необходимо для решения насущных проблем. Международная космическая станция существует, поскольку государства и отдельные люди отставили в сторону свои разногласия ради достижения общей цели. Операция по спасению чилийских шахтеров завершилась успехом благодаря командному духу, который объединил всех участвующих в ней. Нам следует расширить круг людей, о которых мы заботимся, и заменить реки страдания реками надежды в том смысле, в котором говорил об этом покойный сенатор Роберт Кеннеди: «Каждый раз, когда человек отстаивает идеалы, действует ради блага других или борется с несправедливостью, он распространяет вокруг себя слабые ручейки надежды, которые, сливаясь с такими же ручьями, исходящими из миллионов других источников силы и отваги, порождают могучий поток, способный разрушить даже самые крепкие бастионы угнетения и противодействия»1.

Решение глобальных проблем с орбитальной точки зрения начинается с обозначения основных принципов, на которых мы готовы работать и жертвовать личными интересами, находить других людей или организации, разделяющие эти принципы, и вступать с ними в сотрудничество. Это означает поддержку благой деятельности других, даже если это увеличивает их шансы получить грант, на который претендуете вы. Это требует смирения и смелости признать свои слабые стороны или слабые стороны своей организации и искать пути к партнерству, предлагая партнерам то, в чем вы сильны. Встать на орбитальную точку зрения — это принять долговременную перспективу, а это порой требует пожертвовать краткосрочным прогрессом ради глобальных целей. Но прежде всего мы должны осознать, что нужны друг другу. Давно минули те времена, когда одна неправительственная организация (или одно государство) могли инициировать перемены, необходимые для решения проблем, стоящих перед нашим миром.

Для того чтобы иметь орбитальную точку зрения, не обязательно находиться на орбите. Следует лишь приложить эту точку зрения к своей деятельности здесь, на Земле. И если мы посвятим себя сотрудничеству, нам не придется принимать как должное статус-кво, не соответствующий грандиозному потенциалу этого прекрасного мира.

Часть I

Глядя в небо

Глава 1

Небесный дом человечества

17 июля 1975 года в 19:19 по Гринвичу советский космонавт Алексей Леонов и американский астронавт Том Стаффорд обменялись рукопожатием через люки пристыкованных друг к другу космических кораблей «Союз» и «Аполлон» на высоте 225 км над Землей. Это событие, ознаменовавшее конец долгой и расточительной космической гонки и начало движения к мирным космическим исследованиям, стало результатом соглашения, заключенного в мае 1972 года, когда президент Ричард Никсон и советский премьер-министр Алексей Косыгин оформили обязательство по воплощению в жизнь мирной совместной программы космических исследований. Говоря о значимости этого соглашения, глава СССР Леонид Брежнев отметил: «...советские и американские космонавты полетят в космос, чтобы осуществить первый в истории человечества крупный совместный научный эксперимент. Они знают, что оттуда, из космоса, наша планета выглядит еще более прекрасной, хотя и небольшой. Она достаточно велика, чтобы мы могли жить на ней в мире, но слишком мала, чтобы подвергать ее угрозе ядерной войны»1.

Полет «Союз» — «Аполлон» был заявлен как прорыв в дипломатии холодной войны, однако это сотрудничество продлилось недолго, и завершение космического путешествия стало окончанием реального взаимодействия двух стран в области космических полетов почти на два десятилетия. По словам Джорджа Эбби, бывшего главы космического центра имени Линдона Джонсона, после завершения программы «Союз» — «Аполлон» русские выступали за дальнейшее взаимодействие с американцами в области совместных космических миссий, однако Америка не пожелала продолжать сотрудничество. Американцы сделали ставку на разработку своего космического челнока, обещавшую революционную возможность относительно безопасного и недорогого доступа к космическому пространству с частотой полетов от пятидесяти до шестидесяти в год. Считалось, что этот челнок откроет для США новую эру космических исследований и в том числе возможность строительства большой космической станции. Предвкушая все эти преимущества, Соединенные Штаты не видели достаточных причин продолжать сотрудничество с СССР.

В течение следующих двадцати лет в СССР велись передовые разработки по запуску и конструированию космических станций, которые начались с запуска первой в истории человечества космической станции «Салют-1» в 1971 году. Через несколько лет после стыковки «Союз» — «Аполлон», в 1977 году в СССР создали станцию «Салют» следующего поколения, а затем, в 1986 году, — космическую станцию «Мир». Тем временем в США разрабатывали космический челнок и планировали создание космической станции Freedom.

К сожалению, космическому челноку не суждено было оправдать ожидания в плане дешевизны, безопасности или частоты полетов. Из-за недостатков челнока, а также изменений политического курса и финансирования мечта о создании большой, многофункциональной космической станции померкла. С начала 1980-х на проект было потрачено около 11,4 млрд долларов2, а конструкцию станции меняли несколько раз, однако к 1992 году в космос так и не отправили ни одного модуля станции, и поддержка со стороны конгресса ослабевала. Со всей вероятностью проект по созданию станции Freedom завершился бы еще до запуска хотя бы одного из ее компонентов и в любом случае намного превысил бы бюджет и провалил сроки. Тем временем и в России начались проблемы, связанные со станцией «Мир», которую планировалось заменить станцией «Мир-2». Ввиду распада СССР и последовавших финансовых трудностей стало очевидно, что русские не в состоянии вывести станцию «Мир-2» в космос.

Таким образом, к началу 1990-х сложились условия для возобновления партнерства России и США в области космических исследований. Наработки по проектам станций Freedom и «Мир-2» стало возможным объединить в рамках международной программы. При этом американцы могли бы получить опыт стыковки челноков с большой станцией и совместно с русскими разработать новую систему стыковки для международной космической станции (МКС).

Эта программа, получившая название «Мир» — «Шаттл», сразу же оказала благотворное действие на космические программы как США, так и России. Внезапно в нашем распоряжении оказались два аппарата, пригодных для отправки людей в космос, а космические программы каждой из стран могли предоставить уникальные решения для разных частей головоломки, умножив таким образом ценность партнерства. Американцам не хватало опыта работ на космической станции, тогда как у русских этого опыта было в достатке. Кроме того, русские знали, как строить недорогие станционные модули, и слияние русской и американской программ помогло бы сэкономить миллиарды долларов. При этом американская программа гораздо лучше финансировалась, и космический челнок мог обеспечить необходимое снабжение для изнашивающейся станции «Мир», а впоследствии послужить долговременным подспорьем при постройке МКС. Появился шанс спасти обе масштабные программы, стоявшие на грани краха.

Сотрудничество и беспорядки

В июне 1992 года Джордж Буш и Борис Ельцин, президенты обеих стран, подписали соглашение о реализации программы «Мир» — «Шаттл», первого этапа долгосрочного плана по космическому сотрудничеству, которое получило развитие при администрации Клинтона. Было решено отказаться от планов по сооружению американской станции Freedom и совместно с Россией начать разработку международной космической станции. С точки зрения политиков обеих стран, эта программа решала множество проблем. Россия отнеслась к партнерству с США, Европой, Канадой и Японией как к способу сблизиться со странами Запада, продолжая при этом работы по устаревающей программе «Мир». В США же главную выгоду видели, вероятно, в том, что вложение денег в космическую программу русских помешает вывозу русских ракетных технологий и ученых в страны, настроенные враждебно к США и союзным странам. Такие опасения приобретали особую важность в свете распада СССР и неопределенного будущего этой страны.

За соглашением «Мир» — «Шаттл» последовало несколько технических конференций. Так, в июле 1993 года Юрий Семенов, генеральный конструктор НПО «Энергия» (бывшего советского конструкторского бюро «ОКБ-1», ставшего коммерческим), провел в США симпозиум, чтобы обсудить проект «Мир» и привлечь к русской космической станции интерес инвесторов. Семенов разрешил участвовать в симпозиуме ключевым фигурам «Энергии». Впервые они смогли открыто говорить о станции «Мир» и ее характеристиках. Это была историческая встреча — раскрытие технических особенностей орбитального объекта, прежде окутанного завесой секретности.

После симпозиума русские и американцы провели серию совещаний в Кристалл-Сити, штат Вирджиния. Совещания проходили в невзрачном безымянном конференц-зале, в здании, которое и русские, и американские участники называли по его номеру 111: «Один-один-один». Целью этих встреч, обозначивших поворотный для двух наций момент, было изучение способов сотрудничества США и России в космосе. Эти предварительные технические совещания показали реальное желание партнеров работать вместе, и, пожалуй, лучше всего это подтверждали расстояния, которые люди из обеих стран были готовы преодолеть, чтобы убедиться, что проект продолжает развиваться.

Так, например, несмотря на то что в России царил беспорядок и страна, казалось, распадалась на части, в 1993 году Джордж Эбби, глава НАСА Дэниел Голдин и другие сотрудники НАСА прибыли в Москву, чтобы встретиться с представителями русского федерального космического агентства «Роскосмос» и обсудить вступление России в программу создания МКС. Делегация прибыла в разгар десятидневного внутриполитического конфликта, в ходе которого 187 человек было убито и 437 ранено, причем неправительственные источники оценивали количество погибших в две тысячи человек. Президент Ельцин, оказавшись перед угрозой импичмента со стороны русской Госдумы, для подавления мятежа призвал на помощь вооруженные силы. Несмотря на беспорядки, встречи прошли в штабе Роскосмоса в северной части Москвы, сразу за Садовым кольцом.

3 октября русская и американская делегации собрались за большим круглым столом, в то время как на улицах гремели выстрелы. Голдин вспоминает, как смотрел телевизор с ощущением, будто оказался в кинофильме. «Толпы людей напирали на автобусы и переворачивали их, тарахтели автоматные очереди»3. Вечером того же дня вооруженные демонстранты, выступавшие на стороне парламента, продвинулись к останкинскому телецентру, неподалеку от гостиницы «Олимпик-Пента», где остановились сотрудники НАСА. Около телебашни демонстрантов остановили военные, и завязалась жестокая схватка. Часть телецентра была разрушена, телепередачи прекратились, 62 человека погибли.

Голдин связался с Вашингтоном, чтобы выяснить, не следует ли делегации покинуть Москву. Ему ответили: «Президент США хотел бы оказать поддержку русской демократии. Если вам не угрожает опасность, пожалуйста, останьтесь». Голдин собрал делегатов и провел голосование. Все проголосовали против отъезда.

На рассвете следующего дня военные окружили здание парламента, и через несколько часов начался танковый обстрел российского Белого дома. Тем временем сотрудники НАСА готовились выйти из отеля, чтобы продолжить переговоры в штабе Роскосмоса. Эбби вспоминает, как видел стреляющие танки на экране телевизора, а несколькими секундами спустя с улицы доносились звуки выстрелов и за окном поднимались клубы дыма.

Несмотря на такую внутреннюю нестабильность и неопределенность будущего страны, русские не хотели прекращать переговоры по сотрудничеству в космосе. Для американцев эти встречи тоже были настолько важны, что они готовы были рисковать своими головами ради углубления партнерства. Космос оказался важнее конфликтов. Голдин сказал об этом так: «В день государственного переворота мы говорили о вступлении русских в программу создания международной космической станции». Обе стороны были решительно настроены двигаться вперед, поскольку действительно нуждались друг в друге.

Сотрудничество в космосе

В полную силу программа «Мир» — «Шаттл» начала работать 3 февраля 1994 года с запуском миссии STS-60 космического челнока «Дискавери». Русский космонавт Сергей Крикалев совершал на борту «Дискавери» свой третий космический полет. Впоследствии он поучаствует еще в трех космических полетах, включая два полета на МКС, и суммарно проведет в космосе 804 дня — больше, чем кто-либо другой в истории человечества[2].

Год и три дня спустя, 6 февраля 1995 года, в ходе миссии STS-63 командир челнока Джеймс Уэзерби провел челнок «Дискавери» в десяти метрах от станции «Мир». На борту «Мира» находились командир Александр Викторенко и космонавты Елена Кондакова и Валерий Поляков. Стыковки тогда не произошло, все ограничилось приближением челнока и частичным облетом станции. Эта миссия была своего рода генеральной репетицией перед первой стыковкой со станцией.

Приблизившись к станции, Уэзерби передал по радио: «Сближая наши космические корабли, мы сближаем наши народы. Когда мы прилетим в следующий раз, мы пожмем ваши руки и вместе поведем мир в новое тысячелетие». Викторенко ответил: «Мы едины! Мы люди!»

К Майклу Фоулу, который находился на борту «Дискавери», понимание важности этой миссии пришло позже.

Все мы относились к станции «Мир» как к некоему развлечению — это было вроде довеска [к основной миссии], хоть и очень интересного. Но когда из ЦУП-Хьюстон (Центр управления полетами в Хьюстоне) прислали изображение, сделанное на основе телевизионной картинки, посланной со станции «Мир» в ЦУП-Москва, — совершенно ужасного качества черно-белую фотографию: мы в челноке во время сближения со станцией, — нас внезапно захлестнуло чувство настоящей важности того, что мы делаем. Кроме того, это полученное от русских изображение нашего экипажа выявило ключевой момент сотрудничества двух стран — способность посмотреть на мир глазами другого человека.

Первая стыковка челнока со станцией «Мир» произошла в июне 1995 года в ходе полета STS-71: командир Роберт Гибсон пристыковал к станции челнок «Атлантис». Это был первый случай, когда американский челнок, изначально предназначенный для постройки американской станции и стыковки с ней, действительно к чему-то пристыковался. На «Мир» были доставлены русские космонавты Анатолий Соловьев и Николай Бударин, а американский астронавт Норман Тагард вернулся на Землю после исторической первой миссии США на борту станции «Мир»; он попал на «Мир» примерно пятью месяцами ранее, на космическом корабле «Союз».

Строя фундамент доверия

Программа «Мир» — «Шаттл» длилась до 1998 года. За это время семь американских астронавтов побывали на станции и провели там в общей сложности около тысячи дней. В некоторые моменты ситуация становилась напряженной из-за различных аварий и кризисов. Например, в 1997 году на борту возник пожар, поставивший под угрозу жизни членов команды, в числе которых был и американский астронавт Джерри Линенджер. Позднее в том же году со станцией столкнулся русский беспилотный грузовой корабль «Прогресс». При этом была пробита обшивка станции, что вынудило членов команды, включая американского астронавта Майкла Фоула, отсечь поврежденную часть станции и устранить разгерметизацию, возникшую из-за утечки воздуха в космический вакуум. Несмотря на всю серьезность ситуации, экипажу удалось изолировать пробитый модуль, однако из-за столкновения станция на много часов оставалась без электроэнергии, беспомощно кувыркаясь в космосе.

Подобные опасные происшествия серьезно обострили отношения США и России, но также помогли нащупать нужную степень доверия. Например, после инцидента с грузовым кораблем у команды не оставалось иного выбора, кроме сотрудничества во имя спасения своих жизней, а после того, как ситуация перестала быть аварийной, США и России пришлось уладить международные отношения ради спасения программы «Мир» — «Шаттл». Русские стали с большей охотой делиться технической информацией о своей деятельности в космосе, а американцы подтвердили, что настроены на длительное сотрудничество, и показали, что партнерство достаточно ценно для них, чтобы и далее посылать своих астронавтов на станцию «Мир», хотя присутствие там американцев и являлось спорным, отягощенным политическими конфликтами вопросом.

Решение обеих сторон придерживаться первоначального курса стало критическим фактором в достижении того уровня доверия, который должен был лечь в основу программы создания международной космической станции. Уроки, извлеченные из программы «Мир» — «Шаттл», позволили пятнадцати участвующим в программе МКС странам, в числе которых были Канада, страны европейского космического агентства, Япония, Россия и США, вступить на путь налаживания крупнейшего в истории человечества мирного международного сотрудничества.

Первый элемент МКС был выведен в космос в 1998 году, а с 2000 года станция была постоянно обитаема и побила предыдущий рекорд приблизительно десятилетнего непрерывного пребывания людей на низкой околоземной орбите, который, разумеется, числился за станцией «Мир».

Однако программа МКС столкнулась и с рядом проблем, которые требовалось преодолеть для сохранения партнерства; некоторые из них описаны в следующей главе. Однако самое страшное, критичное для программы происшествие состоялось 1 февраля 2003 года, когда челнок «Колумбия» потерпел крушение во время возвращения на Землю, что привело к гибели его экипажа: Рика Хасбанда, Уильяма Маккула, Дэвида Брауна, Калпаны Чавла, Майкла Андерсона, Лорел Кларк и Илана Рамона. После этой катастрофы новые полеты американских челноков были отменены более чем на два года, в течение которых конструкцию аппаратов дорабатывали, внедряя дополнительные средства безопасности.

В это время доставкой членов экипажа на станцию и обратно занималась русская сторона. Но пока американские челноки простаивали, среди партнеров МКС нарастало беспокойство, что США не сможет выполнить свою часть обязательств по постройке космической станции. В июне 2005 года вновь назначенный глава НАСА Майкл Гриффин столкнулся с этой проблемой на встрече стран — партнеров программы МКС в Париже. По сути, коллеги Гриффина из космических агентств стран-партнеров дали понять: если вы не завершите сооружение МКС, мы никогда больше не сможем с вами сотрудничать, поскольку все лишимся работы. Международные партнеры были очень озабочены, понимая, что решение о завершении МКС действительно находится под вопросом.

Гриффин понимал, что США необходимо выполнить обязательства в отношении станции, что включало запуск японского и европейского модулей. Отказ от этих обязательств имел бы катастрофические последствия для международного партнерства, которое он считал важнейшим аспектом программы МКС. Однако решить эту проблему было непросто. Гриффин вспоминает: «Когда я встал во главе НАСА, дирекция управления и бюджета сообщила мне, что средств хватит не более чем на пятнадцать полетов челноков после “Колумбии”. Мне было совершенно очевидно, что нам необходимо выполнить обязательства и запустить эти модули в космос. Но также было очевидно, что пятнадцати полетов недостаточно, чтобы завершить все нужные работы, и тут я ничего не мог изменить». На тот момент в целях завершения постройки станции было запланировано около тридцати полетов.

В конце концов станцию достроили, на что потребовалось двадцать два полета челноков. Чтобы добиться этого, Гриффину пришлось проявить творческую смекалку в использовании бюджета, которым располагало НАСА: «Я взял деньги, выделенные на научные исследования и другие проекты. Многие были недовольны, но я это сделал». Такой подход принес свои плоды: «Поскольку я принял решение быстро и мы не меняли нашей позиции, а предпринимали дальнейшие действия в поддержку этого решения, это вызвало значительное увеличение доверия к США и НАСА со стороны наших партнеров».

Однако до тех пор, пока это решение не приняли, вклад США в завершение строительства МКС оставался под вопросом.

Летом 2011 года строительство МКС было завершено, а полеты американских космических челноков прекращены. Мне выпала честь закрыть люк во время последнего полета челнока и позвонить в корабельный звонок на борту станции. Тем временем челнок «Атлантис» с экипажем миссии STS-135 в последний раз отстыковался от МКС и улетел прочь. Для всех нас это был момент накала эмоций. Закрытие люка ознаменовало завершение важного этапа американской космической программы, с его тяжким трудом и достигнутыми победами. Это знаменовало и выполнение взятых на себя обязательств, и открытие нового этапа космических исследований за пределами низкой околоземной орбиты.

Новая эра сотрудничества являет достижение цели, поставленной за полвека до последнего полета челнока к МКС. В сентябре 1962 года президент Кеннеди произнес знаменитые слова:

…глаза людей всего мира устремлены теперь в космос, к Луне и дальним планетам, и мы обещаем, что там будет реять знамя свободы и мира, а не враждебный флаг завоевателей. Мы обещаем, что космос станет ареной не для оружия массового поражения, а для инструментов науки и познания… Космос пока еще чист от раздоров, предубеждений, межнациональных конфликтов. Его опасности равно враждебны каждому из нас. Его покорение достойно лучших усилий всего человечества, и другой такой возможности для мирного сотрудничества, возможно, никогда уже не представится4.

История этого международного сотрудничества — это история технических, политических, личных и других испытаний; это история доверия, достигнутого всеми партнерами программы МКС, о чем я подробно расскажу в следующих главах. Этот опыт поможет создать систему принципов, полезных для организации сотрудничества и в космосе, и на Земле; я обращусь к этому в главе 3. Эти принципы, как и мотивация их использования, сложились благодаря орбитальной точке зрения.

Глава 2

Космос, общий рубеж

Ранним утром в марте 1994 года 35-летний Майкл Барратт, хирург НАСА, ехал на заднем сиденье «Волги» советского выпуска с треснувшим ветровым стеклом. Он направлялся из Москвы на встречу со своим коллегой из Роскосмоса, русским хирургом Игорем Шеховцовым. Барратт, который в 2000 году вместе со мной и пятнадцатью другими участниками войдет в отряд астронавтов 18-го набора, был тогда назначен хирургом астронавта Нормана Тагарда для первой исторической миссии США на борту станции «Мир». Барратт отвечал за все медицинские аспекты космического путешествия: за то, насколько Тагард годен для полета по состоянию здоровья, за его состояние перед полетом и во время него. Кроме того, Барратт отвечал за все медицинские эксперименты, которые должен был провести Тагард, включая эксперименты над ним самим. Находясь в космосе, астронавты выполняют обязанности как лаборантов, которые ставят опыты и проводят наблюдения, так и лабораторных крыс, над которыми эти опыты проводятся. Микрогравитация дает уникальную возможность расширить наши представления о функционировании человеческого организма.

«Волга» ехала по темным извилистым проселочным дорогам, мимо дач и небольших промышленных городов. Водитель был одним из тех, как правило, дружелюбных, разговорчивых и чрезвычайно способных людей, которые перевозили американцев между Москвой, Центром подготовки космонавтов имени Ю. А. Гагарина в Звездном городке (около 50 км к северо-востоку от Москвы) и российским ЦУП в городе Королёве. Состояние русских дорог в начале космического партнерства США и России навевало воспоминания о фильме «Безумный Макс», а водители в Звездном городке были столь агрессивны, что их называли «ноль-ноль» в честь Джеймса Бонда, у которого была лицензия на убийство.

Спустя час с лишним Барратт и его водитель проехали мимо истребителя советской эпохи, установленного возле дороги в качестве памятника, с надписью «Слава советским покорителям неба!» на постаменте. Неподалеку виднелся большой дорожный указатель «Звездный» — это был въезд в городок, где с 1960-х годов жили и тренировались космонавты. Прежде это место было сверхсекретным — его называли «закрытым военным городком № 1», — и здесь до сих пор стояла усиленная охрана. Въехав за ворота, видавшая виды «Волга» покатила по вошедшей в историю живописной дороге, обрамленной деревцами: каждый русский космонавт, начиная с первого человека, облетевшего вокруг Земли — Юрия Гагарина, начинал свой путь в космос с этой дороги. Она проходила через жилой комплекс советской постройки, где обитали космонавты, обслуживающий персонал и члены их семей, мимо пешеходных тропинок, парков и прудов, к близлежащему Чкаловскому аэропорту. Отсюда готовых к вылету космонавтов переправляли на космодром Байконур, теперь находящийся в Казахстане. Впервые в истории к ним должен был присоединиться американский астронавт.

Миновав второй военный КПП, Барратт прибыл к строению-3 — медицинскому центру в составе основного тренировочного комплекса. Строение-3 находилось в хорошем состоянии, в отличие от большинства других зданий, где привычным делом были недостающие половицы, отсутствующие лампочки, неработающие туалеты и бегающие по коридорам кошки — в поисках мышей, разумеется.

В строении-3 Барратт встретился со своим коллегой Шеховцовым — могучим, как медведь, человеком. Немного погодя Барратт и Шеховцов уже обсуждали медицинский протокол, изучая различия между русскими и американскими протоколами для членов космического экипажа. Внезапно дверь распахнулась, в кабинет влетел человек в форме полковника Военно-воздушных сил России и строго заявил: «Вам запрещено это обсуждать». После этого он тут же исчез, закрыв за собой дверь и не сказав более ни слова.

Барратт был ошеломлен: очевидно, этот человек подслушивал разговор двух медиков. Однако Шеховцов остался невозмутимым, будто ничего не случилось. В ходе совместной космической миссии стало очевидно, что подобный надзор был здесь в порядке вещей. На это обращали внимание и Томас Маршберн (еще один ставший затем астронавтом хирург, находившийся в те времена в России), и Майкл Фоул (который провел 145 дней на борту станции «Мир»). Причем сами русские не только не считали это странным, но и открыто признавали слежку. Майкл Фоул узнал о том, что русская администрация прослушивает разговоры служащих НАСА, от русского генерала, главы Звездного городка.

Такое положение вещей было довольно обычным для начала совместной космической программы, когда особого доверия между обеими сторонами все еще не было. Для многих людей из обеих стран холодная война так и не закончилась, и они работали со своими иностранными партнерами лишь постольку, поскольку политические лидеры дали такой приказ. Как сказал Барратт, «холодная война не закончилась мгновенно. Старые привычки долго живут».

Когда Фоул начинал тренироваться с русскими, к нему тоже относились с подозрением. Вскоре после того, как он прибыл в Звездный городок, русский начальник со своим заместителем строго проинструктировали Фоула, сказав, что ему не разрешается покидать базу, куда бы он ни направлялся. Более того, в случае, если его куда-нибудь пригласят, Фоул должен был доложить об этом начальству. Хоть Фоул и считал эту тактику крайне агрессивной, у него было своеобразное отношение к прослушиванию и слежке: «Сотрудничество работает как надо, если каждый понимает, что на уме у партнера. Генералы Звездного городка неплохо понимали нашу точку зрения, отчасти потому, что прослушивали нас. Пусть странным и противоестественным образом, но русское руководство разбиралось в нашей жизни лучше, чем наше руководство в их жизни, поскольку русское руководство могло свободно устанавливать “жучки” в зданиях, где мы жили».

Поворотный момент

Для американцев, которых направляли в Россию, секретность не была неожиданностью: у НАСА есть свои средства обеспечения безопасности. Но такой уровень неприкрытого надзора был для них в новинку. Кроме того, дряхлеющая инфраструктура, старые машины, «ноль-ноль»-водители и другие культурные различия и недоразумения были помехами, которые приходилось преодолевать: многих в те дни начала партнерства это шокировало.

Отношение каждой из сторон к другой стороне, порой доходившее до неуважения, также представляло трудность. Некоторые американцы, попавшие в те времена в Россию, считали, что США превосходят Россию буквально во всем. По их мнению, США выиграли холодную войну, как выиграли и космическую гонку, первыми высадившись на Луну; кроме того, у США были прекрасные, мощные космические челноки. Эти люди считали, что США удерживают русскую космическую программу от краха, чтобы русские ученые не продали свои технологии враждебным странам. В целом русские люди и русская космическая программа были, на их взгляд, довольно примитивными. Действительно, чему могут американцы научиться у русских? Состояние Звездного городка, как и всей страны, в те времена говорило в пользу такого мнения.

К сожалению, люди, пытавшиеся «исправить» русскую космическую программу, перепутали непривычный для них подход с неподходящим подходом. Кроме того, они недооценивали потрясающие достижения предыдущих пятидесяти лет русской космической программы. Такая позиция порой приводила к крайне снисходительному отношению некоторых американцев к русским, что, разумеется, не способствовало сотрудничеству. Как сказал об этом Барратт: «Некоторые наши коллеги лишь ухудшили ситуацию, приехав в Россию, чтобы помочь русским осознать отсталость их методов и реформировать их программу. И на высших уровнях это просто не сработало».

С другой стороны, многие русские обоснованно гордились космическими достижениями России. В конце концов, Россия впервые отправила человека на орбиту, не говоря уже об опыте долгосрочных полетов на русских космических станциях, тогда как у США аналогичный опыт был куда скромнее. Более того, некоторые русские считали этот завоеванный кровью, потом и слезами опыт частью русских национальных ценностей, которые нельзя так просто взять и продать американцам. В результате русские тоже нередко относились к американцам снисходительно. Фоул, например, вспоминает: «В течение первых технических лекций некоторые инструкторы просто источали снисхождение — я был совершенно ошарашен. Они заявляли: “Вы, американцы, вообще не умеете правильно строить космические корабли”».

В целом, хотя многие американцы и видели в партнерстве политический жест Белого дома или считали, что США спасают русскую космическую программу, у многих русских сложилось мнение, что обе страны спасают друг друга. Практически это означало, что русские готовы помогать американцам в областях, где у России больше опыта или совершеннее технологии. Аналогичное отношение наблюдалось и среди американцев, однако временами обе стороны не желали принимать помощь или даже слышать о ней.

Джеффри Манбер, который в те времена был главой РКК «Энергия-США», вспоминает встречу с одним из конструкторов станции «Мир» Леонидом Горшковым, на которой наметился переломный момент в разрешении тупиковых ситуаций. Русские, как я уже говорил, обладали большим опытом в создании и использовании орбитальных станций. До «Мира» у них были и другие станции, и конструкция орбитальных комплексов с годами становилась все более сложной и совершенной. Русские в этом разбирались и многое знали о длительном пребывании космонавтов на орбите. У американцев же опыт был куда более скромным: они запустили станцию «Скайлэб» и лишь дважды — в 1973 и 1974 годах — посылали туда людей.

Поэтому Горшков и его коллеги могли распознать критические недостатки в проекте станции Freedom. На той встрече Горшков взял лист бумаги и нарисовал набросок Freedom.

«Смотрите, друзья, — сказал он. — Вот в чем проблема». Горшков изобразил свои опасения на рисунке, а потом сделал еще один набросок и сказал: «Однако, друзья, это можно сделать иначе. Лучше сделать так и так, а балку передвинуть в это место. И мы можем помочь вам здесь, здесь и здесь, используя наш опыт постройки станции “Мир”». Затем он передал второй рисунок на противоположную сторону стола.

«И американцы, — вспоминает Манбер, — посмотрели и сказали: “Да, это интересно”».

По мнению Манбера, русские знали, что стоит на кону, насколько обе стороны с их космическими программами нужны друг другу. В этот поворотный момент американцы начали понимать, насколько ценен опыт постройки станций, накопленный русскими. Оказывается, без этого партнерства не было бы и МКС, да и продолжить программу МКС после катастрофы с челноком «Колумбия» американцы не смогли бы.

Языковые сложности

Негативное отношение или недостаток уважения одной стороны к другой рождает недоразумения и непонимание, однако языковые сложности также представляли собой большую проблему. Большинство американцев, приезжавших в те дни в Россию, не говорили по-русски. По словам Елены Мароко, главного переводчика московского бюро по связи, они встречались с русскими, у которых не было особых возможностей выучить английский язык и практиковаться в нем. Тем не менее среднестатистический русский, работавший с американцами во времена начала партнерства, говорил по-английски гораздо лучше, чем средний американец говорил по-русски; многие русские были знакомы с американской литературой лучше самих американцев, однако русским, которые имели отношение к космической программе, запрещалось выезжать за границу: эта область считалась связанной с обороной страны. «Вероятность того, что эти люди смогут выехать за границу и улучшить свой английский, была практически нулевой, — говорит Мароко. — Так что языковой барьер представлял, вероятно, главную сложность, которую людям требовалось преодолеть».

В некоторых случаях языковой барьер едва не оборачивался серьезными последствиями. Например, первая для Фоула лекция об управлении кораблем «Союз» и маневрировании на орбите читалась на русском языке, без перевода. Те, для кого русский язык не родной, часто путаются, когда речь заходит о наблюдении за органами управления корабля (я тоже этого не избежал). Русское слово «контроль», которое звучит как английское слово «управление» (control), означает «наблюдение», тогда как русское слово «управление» звучит совершенно иначе, чем его англоязычный аналог. Возникающая при этом путаница вполне объяснима, но инструктор, с которым работал Фоул, вышел из себя.

В какой-то момент он обернулся к другому русскому в аудитории и воскликнул: «Что за дурак!» — добавив к этому еще несколько крепких словечек.

Фоул, разозлившись, ответил: «Я не дурак!» — изрядно ошеломив этим инструктора.

Один из русских коллег Фоула, обидевшись за него, закричал по-русски: «Как вы смеете так говорить? Он вполне способен понять вашу лекцию. Это вы не понимаете, что Майкл пытается вам объяснить».

Впоследствии Фоул оценивал эту ситуацию так: инструктор не мог взглянуть на свою лекцию глазами англоговорящего ученика. Это звучит разумно, однако тремя годами ранее американцы допустили в отношении русских похожий и даже более значительный недосмотр. Это случилось при подписании первого исторического договора между НАСА и «Энергией». Договор был соглашением, которое позволяло НАСА использовать разрабатываемый космический корабль «Союз» как «спасательную шлюпку» для аварийных ситуаций на станции Freedom. Документы к месту заключения договора доставил лично Джеффри Манбер.

Манбер вошел в кабинет начальника «Энергии» Юрия Семенова и положил договор на тот самый стол, за которым принимались решения о выводе на орбиту первого спутника и запуске в космос первого человека. По словам Манбера, в кабинете царила атмосфера «общей эйфории». Увы, когда русские изучили документ, эйфорию тут же сменило разочарование. Он был написан по-английски, перевод не прилагался. В том, что американская сторона не потрудилась перевести этот сверхважный и даже исторический документ на русский язык, русские увидели признак крайнего неуважения.

Оглядываясь назад, я тоже считаю этот недосмотр вопиющим, однако впоследствии, когда США и Россия научились работать вместе, мы осознали важность двуязычных документов. Действительно, все аварийные инструкции (и многие другие документы), используемые на борту МКС, написаны по-английски, но с русским переводом на соседней странице.

Культурное недопонимание

В дополнение к недостатку уважения и доверия, а также языковому барьеру, одну из величайших сложностей начала программы «Мир» — «Шаттл» представляло культурное недопонимание. В частности, Барратт отмечает: «Русские сильно отличаются от нас в культурном плане. Они по-другому думают, они очень практичны. Эмоции написаны у них на лице, так что не нужно копать глубоко». С другой стороны, по мнению русских, американцы были во время переговоров и встреч вялыми и неэмоциональными, словно не считали предмет переговоров и соглашений чем-то важным. Американцы считали это взвешенной, обдуманной тактикой переговоров; русским же в этом виделось безразличие.

«Когда мы поняли это и сменили стиль переговоров на более настойчивый, в духе того, как договариваются между собой русские, дела пошли на лад», — говорит Барратт. Он вспоминает случай, когда русские медицинские чиновники, не доверявшие американским отчетам и тестам, обвинили партнеров в фальсификации образцов: русские считали, что результаты должны быть иными.

«Я вышел из себя, стал стучать кулаком по столу, лицо мое покраснело от гнева, — вспоминает Барратт. — Я накричал на этого парня. И тут же все изменилось: мы выпили за здоровье друг друга, как старые друзья. Я спросил: “Зачем нужно было повышать голос, чтобы вы меня поняли?” И он ответил: “Ну, нам казалось, что вам все безразлично”».

Глубокое непонимание культурных аспектов и ожиданий каждой из сторон сказалось и в других областях. Например, Манбер заметил, что в начале партнерства русские были склонны ценить возраст и стаж. Поэтому они посылали на проект в основном пожилых сотрудников «Энергии», чаще всего ветеранов программы «Союз» — «Аполлон». С другой стороны, зрелые и опытные сотрудники НАСА не желали ехать в СССР/Россию. По мнению Манбера, «они не хотели жить в плохих условиях, как это многими тогда воспринималось, и, более того, им вообще не нужна была в послужном списке работа с СССР в 91-м или с Россией в 92-м».

Поэтому НАСА посылало в Россию в основном молодых людей. Манбер присутствовал на встречах, поскольку русские считали сотрудничество достаточно важным, чтобы привлечь знатока космического сообщества из числа американцев, и ему было нелегко наблюдать этот дисбаланс. «Тяжело было сидеть там и смотреть, как только что прибывший из Хьюстона тридцатипятилетний сотрудник НАСА с новеньким паспортом, никогда до этого не покидавший Америки, пытается договориться с людьми из “Энергии”. Ситуация была напряженной для всех нас, включая русских».

Другой важный аспект культурного недопонимания иллюстрирует случай с американским конгрессменом, который приехал в Россию вскоре после подписания договора между НАСА и «Энергией». Манбер отмечает: «Американцы любят начинать новый год с новых дел. Им нравится решать в Новый год первоочередные бизнес-задачи, совершать деловые поездки. Но увы, у русских в это время праздники; Рождество у них приходится на 7 января».

Конгрессмен прибыл в Россию 8 января и был разочарован, что его не встречают. Когда Манбер объяснил ему, что у русских Рождество, конгрессмен ответил: «Но русские же в это не верят, они нерелигиозны».

Конгрессмен решил, что его игнорируют. Русские же были горды, что могут теперь, в постсоветской России, пользоваться свободой веры и отмечать религиозный праздник. Они сидели по домам, выказывая этим веру в новую Россию, и не собирались встречать конгрессмена из другой страны во время своего Рождества.

«А вы бы пошли встречать иностранного конгрессмена 25 декабря? — спросил Манбер. — Вы решили бы, что он проявил неуважение, приехав в такое время, не зная ваших обычаев. Я считаю, мы должны приложить все старания, чтобы разобраться в истории, побуждениях и потребностях другой стороны».

Эмпатия в общении

И, наконец, в начале программы «Мир» — «Шаттл» возникали сложности в сборе и передаче информации. Например, в отсутствие интернета сложно было узнать, какая организация чем занята, какова ее структура, кто ей руководит и как с этими людьми связаться. Среди тех, кто помогал восполнить эти пробелы, была Елена Мароко: «В мои обязанности входило налаживание контактов, и, как подтвердилось позднее, это было исключительно важно. Разобраться в иерархиях было очень нелегко. Организационных диаграмм нам не предоставляли, не было также документов, обозначающих, кто стоит во главе организации и кто кому подчиняется. Поэтому приходилось рисовать собственные диаграммы. Некоторыми из них я пользуюсь по сей день».

Эти сложности были, пожалуй, неизбежны, учитывая уровень технологического развития в те времена, но были и случаи, когда переданная другой стороне информация лишь сбивала с толку или была бесполезной. Возьмем, к примеру, договор об использовании корабля «Союз» как спасательной шлюпки для станции Freedom. Как вы помните, он был написан только на английском языке. Помимо того, что этот огромный документ не перевели, в нем содержались ссылки на федеральные правила по закупкам США, многие из которых были в данном случае неприменимы, а то и просто курьезны.

Через два дня после того, как Манбер доставил договор, с ним связался заместитель главного конструктора «Энергии» Александр Деречин. Он пригласил Манбера в свой кабинет и спросил: «В чем смысл параграфа, где говорится, что мы должны закупать американское птичье мясо? И в чем смысл параграфа, гласящего, что в туалетах нужно проводить уборку дважды в день? И этого, где говорится, что нужно печатать на обеих сторонах бумажных листов?»

В те времена федеральные правила по закупкам были привычным для американских компаний делом, но русским все это было внове, к тому же никто в НАСА не потрудился объяснить им, о каких правилах здесь вообще идет речь. Как отметил Манбер, не так уж трудно вообразить, каково людям, и без того обеспокоенным заключением соглашения с США, не просто получить столь важные документы на иностранном языке, но и обнаружить там эти странные требования без каких-либо разъяснений. Очевидно, это не вело к установлению атмосферы доверия и приязни.

Один из параграфов правил стоял особняком. Вкратце там говорилось, что подписавшая соглашение сторона не должна вступать в деловые отношения с Кубой, Китаем или СССР. Деречин сказал Манберу: «Джеффри, я могу обещать, что мы не будем работать с Кубой, и то же самое могу сказать в отношении Китая. Но, Джеффри, обещать, что мы не будем иметь дел с самими собой, — боюсь, это слишком сложно».

Манбер отправился обратно в НАСА и заявил, что русские требуют изменить правила по закупкам. Ему ответили: «Вы не можете изменить правила, это же правила!» Русские же считали, что, если США хотят наладить с ними деловое сотрудничество, им следует просто позвонить в конгресс и добиться нужных изменений.

В конце концов Манберу удалось примирить обе стороны, но он сказал: «Мое первое действительно всеобъемлющее заключение было таким: невозможно решать проблемы, не поняв другой стороны. Не выйдет просто влезть в дела другого государства или индустрии и пытаться решать проблемы, не ставя себя на место этих людей».

Как считает Манбер, в начале сотрудничества НАСА действовало ужасно. Однако в ходе многих лет совместной работы первоначальные недоверие и недопонимание ушли, и теперь у нас полностью наладилось функциональное партнерство: команда, которая работает сообща, как хорошо смазанный механизм (в большинстве случаев). Все люди, которых я спрашивал о работе с русскими в области освоения космоса, считают, что США многому научились у России, так же как и Россия многому научилась у США, и это значительно обогатило космическое партнерство в целом.

Как мы прошли этот путь от недоверия и подозрительности до создания международной космической станции и совместной работы на ней? В чем секрет, позволивший союзу пятнадцати наций систематически, при полном взаимопонимании работать над созданием и эксплуатацией наиболее сложного из когда-либо построенных космических сооружений? Чему мы можем научиться у членов программы МКС в области преодоления разногласий и культурного недопонимания ради совместных достижений? И сможем ли мы воспользоваться теми же методами, чтобы добиться согласия в вопросах борьбы с нищетой, смягчения последствий изменения климата или мирного разрешения затяжных конфликтов? Я уверен, что мы можем извлечь определенные уроки из этого опыта, и эти уроки — тема главы 3.

Глава 3

Уроки сотрудничества по программе МКС

История программы запуска международной космической станции и ее результаты позволяют сделать некоторые выводы. К примеру, мы видели, как дефицит уважения или взаимопонимания приводил к общей растерянности в начале программы. Мы обратили внимание на то, насколько важны эффективное общение и обмен информацией.

Эффективное сотрудничество требует взаимопонимания, обоюдных вложений в формирующиеся отношения и совместной работы, ориентированной на долгосрочные результаты. Партнеры, которые день за днем вкладываются в общее дело, строят продуктивные, доверительные отношения. В итоге такое партнерство не только остается на плаву после неизбежных на этом пути проблем и неурядиц, но становится крепче, позволяя партнерам добиться более значительных результатов.

Культурный обмен

Сотрудничество начинается с взаимопонимания и уважительного отношения. Как мы уже видели, одной из главных проблем в начале сотрудничества США и России явилось непонимание с обеих сторон. Был ли это языковой барьер, непривычный подход к делу или недооценка возможностей каждой из сторон, преодоление этих сложностей требовало от каждой стороны выйти за пределы зоны комфорта и близко познакомиться с неизвестной им культурой. Каждой стороне следовало понять чужой подход к общению (в дополнение к языковым сложностям) и научиться с уважением воспринимать ограниченные возможности партнеров в этих областях.

НАСА, Роскосмос и другие международные партнеры предприняли перспективные шаги для усвоения уроков, полученных в ходе программы «Мир» — «Шаттл». НАСА учредило языковые и культурные тренинги, в том числе углубленные программы, в ходе которых американские и другие астронавты в течение какого-то времени жили в русских семьях. Лично я многое понял о русском языке и русской культуре, когда месяц жил в московской квартире, в гостях у русской семьи. Аналогичные программы по освоению английского языка и западной культуры были организованы и для русских космонавтов и инструкторов. Полученные обеими сторонами возможности формального и неформального общения сложно переоценить.

Выход за пределы зоны комфорта в целях знакомства с чужой культурой может быть столь же простым, как знакомство с новой едой. Майкл Барратт полюбил русскую кухню, однако многие американские специалисты в начале совместной программы не желали экспериментировать. Они даже везли с собой в Россию чемоданы, набитые консервированным тунцом, поп-тартсом и арахисовым маслом. Барратт считал это признаком легкомыслия со стороны американцев и говорил своим коллегам: «Вы говорите, мы отправимся к другим планетам и будем использовать любые доступные ресурсы, а сами не в силах даже есть русскую еду — ваши чемоданы полны готовыми пакетированными продуктами».

Люди, которые приезжали в те дни в Россию и добивались успеха, не боялись покинуть свою зону комфорта; эти люди, как сказал Барратт, «не боятся приехать в Россию и часами сидеть на переговорах в плохо освещенных помещениях, вдыхая сигаретный дым».

Было у этих людей еще одно качество, необходимое для формирования уважения и понимания: способность ценить вклад партнера. Для этого нужно иметь широкие взгляды и учитывать его прошлое. Такие люди, говорит Барратт, «были готовы относиться к партнерам с тем уважением, которое они действительно заслужили». «Инаковость» точки зрения партнера ценна, но для того, чтобы принять сам факт «инаковости», требуются работа, внимательность, время и ресурсы. Порой для этого нужно отодвинуть на второй план свою гордость.

В начале совместной работы огромное препятствие с обеих сторон представлял собой эгоизм партнеров. Каждая сторона была склонна считать свой подход к исследованию космоса единственно правильным, и никто толком не понимал, почему другая сторона действует иначе. Например, подход русских к конструированию аппаратов в корне отличается от подхода американцев. НАСА склонно предпочитать технологичность и избыточность конструкции ее прочности, тогда как русские, по словам Уильяма Герстенмайера, который сейчас руководит всеми связанными с полетами человека в космос инициативами НАСА, строят системы с огромным запасом прочности.

Русские не понимают, как космический корабль может быть настолько хрупким, что после нескольких часов пребывания в космосе его компоненты перегреваются и перестают работать… В основе множества различий лежало то, что в США ориентировались на краткосрочные полеты, а в России — на долговременные. Сначала мы не понимали причины этих различий. Работая сообща, каждая из стран поняла ценность иного подхода и открытого мышления в целом.

Кроме того, уважение к возможностям партнера порой требует готовности ослабить контроль, положиться на достигнутое доверие, чтобы помочь партнерам сделать реальный вклад в общие цели. Иногда это означает, что проект потерпит неудачу, если один партнер не передаст инициативу другому.

Даже в наши дни передача контроля остается нелегким делом для некоторых американцев, которые склонны думать о программе МКС как об американской космической станции, построенной при поддержке международного сообщества, а не как о международном проекте, работающем при поддержке и участии США. МКС не была бы столь совершенна без вклада как русских, так и американцев, и ее не удалось бы построить без канадского манипулятора, использованного при сборке. Тем не менее, считает Герстенмайер, «законодателям вне НАСА сложно понять эту зависимость; они хотят все контролировать. Однако полный контроль требует невероятных ресурсов, какими мы не располагаем. Сотрудничество — единственный путь к успеху; задачи исследования космоса требуют от нас глобального, международного партнерства для продвижения к общим целям».

Эгоизм и высокомерие, которые можно было наблюдать на ранних стадиях сотрудничества, являются, пожалуй, самыми серьезными преградами для понимания ценности вклада других партнеров, а следовательно, и для передачи инициативы там, где это необходимо. Для того чтобы сотрудничество работало, нам нужно осознать, что решения проблем могут приходить из самых разных источников, и поэтому следует быть готовым не отметать варианты с порога. Необходимо уделить время тщательной оценке всех внесенных партнерами предложений и советов.

Строя реальные, подлинные отношения

После того как взаимоуважение и понимание достигнуты, появляется возможность наладить подлинные отношения, которые лягут в основу долговременного сотрудничества. Однако построение таких отношений — дело непростое, требующее времени, поэтому важна общая ответственность за отношения и их постоянство. Этому способствует взаимное стремление удержать ситуацию от провала.

Томас Маршберн говорит о важности постоянства: «В России людей не меняют так, как делаем это мы. Мы стараемся зафиксировать наши знания, отразить их на бумаге, чтобы новый сотрудник мог выполнять ту же работу. Наш склад ума подразумевает, что любое знание можно зафиксировать на бумаге. Русские же в это не верят — они делают ставку на конкретных людей, обладающих знанием и опытом, которые нельзя так просто записать и передать другому человеку. Это оказывает определенное влияние на наши отношения».

Изначальный ориентированный на смену сотрудников подход НАСА затруднил налаживание отношений, необходимых для реального сотрудничества, и вскоре стало очевидно, что быстрая смена работающих на программе людей не приносит нужных результатов. Как сказал Барратт, «ваш контракт настолько хорош, насколько хорошие у вас отношения с человеком или группой». В итоге НАСА приняло иную стратегию, стараясь снизить текучку сотрудников, работающих с Россией.

Одним из этих сотрудников был Джон Макбрайн, работавший со времен начала программы «Мир» — «Шаттл». Он отмечает: «Дела шли хорошо, поскольку я жил в России. Люди видели меня изо дня в день, и у меня складывались с ними отношения. Я не просто приезжал на недельку, требовал чего-то и уезжал обратно — я был в доступности для моих русских коллег. Я считаю, это важно, поскольку позволяет понять взгляды партнера».

По словам Макбрайна, он до сих пор работает с некоторыми обитателями Звездного городка, с которыми сотрудничал в 1994 году, однако вряд ли там остался хоть один сотрудник НАСА, работающий с 1994 года. Он замечает: «Это нервирует русских, они постоянно задаются вопросом: “С кем я буду работать дальше?”»

Герстенмайер тоже считает свою готовность жить в России и влиться в работу с русскими коллегами критичной для эффективного партнерства. Обычно русские видят, как американцы приезжают на пару недель и отправляются обратно, а с американской стороны бытует мнение, что ни один стоящий сотрудник не останется в России надолго, поскольку ему нечему там учиться. «Но когда русские увидели, что я не уезжаю, хоть моя семья и осталась в США, и поняли, что моя страсть к космическим полетам так же сильна, как их страсть, все изменилось. Они, можно сказать, приняли меня».

В наши дни США имеет постоянный офис в России, и наоборот. Ключевые сотрудники космической программы из обеих стран вместе со своими семьями живут в другой стране по нескольку лет или дольше, что способствует неформальному общению и налаживанию доверия. Кроме того, один американский астронавт (а порой и астронавты из других стран-партнеров) постоянно живет и работает в Звездном городке, занимая должность операционного директора в России. Директор отвечает за тренировки и логистику всех астронавтов из США и стран-партнеров в Звездном городке. У русских есть аналогичная должность в Хьюстоне. Сейчас программа МКС действует с очень высокой степенью интеграции. Помимо того, что командирами МКС выбирают астронавтов из разных стран-партнеров, время от времени астронавты не из США занимают ключевые должности в корпусе астронавтов НАСА.

Помимо этих формальных мер, критическую роль в укреплении сотрудничества сыграло свободное общение. Чарльз Болден, командир STS-60 — первого космического челнока, в экипаж которого вошел русский космонавт, — одним из первых участников программы «Мир» — «Шаттл» продемонстрировал важность неформального взаимодействия для построения личных отношений. Болден пригласил всех членов экипажа STS-60, включая Сергея Крикалева и его дублера Владимира Титова, к себе домой на обед. Среди гостей был и Майкл Фоул, который потом вошел в экипаж миссии STS-63 вместе с Титовым. Болден собрал всех в гостиной и произнес сердечный тост о совместном полете и важности близкого знакомства друг с другом. Тот вечер произвел на Фоула и Крикалева большое впечатление.

Такое неформальное общение, которое и сегодня происходит между всеми партнерами программы МКС, закладывает фундамент для продуктивной общей работы во имя сотрудничества. «В основе партнерства лежит доверие, — говорит Крикалев. — Я был с Чарли в космосе, и я знаю его достаточно хорошо, чтобы понимать: когда он говорит что-то, именно это он имеет в виду». Люди куда в большей степени склонны вспоминать успешные социальные контакты со своими коллегами, чем успешные совещания, на которых они вместе присутствовали.

Принятие решений на личном уровне

В конечном счете личные связи такого рода пошли на пользу не только отношениям США и России, но и всем партнерам программы МКС. Некоторые из тех, кто в сложных условиях работал над развитием глубоких, долговременных отношений, сейчас занимают ответственные должности в космических программах стран — партнеров по МКС, работая над совместными программами, которые они в прежние времена сами начали вместе с партнерами. В начале сотрудничества в основу многих достижений легло то, что работающим на программе позволялось самим принимать решения и исполнять их. Барратт отмечает: «Когда мы не зависели от нашего руководства и могли прямо взаимодействовать с нашими российскими коллегами, все складывалось замечательно. Но если каждый шаг требовалось согласовать с руководством, дела шли неважно».

По мере того как партнерство развивалось, принимать решения на столь низком уровне становилось сложнее, поскольку бюрократическая инфраструктура начала набирать вес. Психолог НАСА Эл Холланд отмечает: «На мой взгляд, в прежние времена взаимодействие с русскими было куда более продуктивным. Дела шли быстрее, чем сейчас, поскольку тогда не было такой бюрократической машины… Я не сомневаюсь, что сверху все выглядит благополучно: все упорядочено и хорошо стыкуется с договорами. Но мне гораздо больше импонирует прямое взаимодействие. А сейчас я вижу разрыв в межличностных отношениях, и мы больше полагаемся на уже достигнутые договоренности».

По мере развития совместной программы все большее значение приобретает поиск баланса между институциональными требованиями и принятием решений на личном уровне. И этот баланс должен учитывать различные культурные нормы партнеров.

Маленькие шажки перед большим прыжком

Крайне маловероятно, что у нас сложилось бы полновесное международное сотрудничество, которое мы имеем на сегодняшний день, если бы ему не предшествовала программа «Мир» — «Шаттл», которая позволила обеим сторонам получить опыт совместной работы без крупных финансовых вливаний. А ранее существовала программа «Союз» — «Аполлон», которая даже приблизительно не требовала того уровня кооперации, что был необходим для программ МКС или «Мир» — «Шаттл». Уильям Герстенмайер говорит о программе «Союз» — «Аполлон»: «В сущности, нам требовалось лишь сконструировать механизм для стыковки двух аппаратов. Не нужно было делиться большим объемом информации, и все это мы делали в разгар холодной войны, что весьма символично».

Такого рода поэтапное сотрудничество, пусть символичное или не требующее больших вложений, необычайно важно как основа для более крупных проектов. Одна из величайших преград на пути к успешному сотрудничеству — попытки за короткое время добиться слишком многого. По мере того как энтузиазм потенциального сотрудничества нарастает, важно, чтобы никто из партнеров не зашел дальше собственных возможностей. Нужно двигаться поэтапно, сознательно и вдумчиво развивая партнерство, что позволит пережить неизбежные испытания и беды.

К примеру, партнерство США и России началось с уровня взаимодействия, который казался в некотором смысле избыточным, что привело к обсуждениям перспектив более глубокого сотрудничества. По мере совместной работы партнерам удалось собрать эффективную команду для выполнения все более масштабных проектов. В идеале программа МКС будет лишь одним из шагов на волнующем пути исследования и познания, ведущем нас в космические дали.

Майкл Барратт считает, что совместные усилия по работе над МКС сделали вполне возможным международное предприятие по высадке на Марс: «Благодаря многолетней совместной работе я точно знаю, с кем могу связаться, кому и что известно. Мы знаем друг друга и доверяем друг другу. Просто каждый должен исходить из предпосылки, что мы способны сделать это вместе, что это наше будущее. Иначе зачем вкладываться? Если мы, сделав все то, что сделали, остановимся на МКС, ради чего мы старались?»

Полет на Марс стал бы большой, важной целью, к которой партнеры по МКС вместе с другими нациями могли бы прийти сообща, и одновременно одним из лучших способов построить партнерство, способное пережить неизбежные бури и добиться чего-то столь значительного, что помехи на пути уже не смогут расстроить сотрудничество. Все партнеры должны достичь того положения, когда на кон поставлено слишком многое, чтобы рисковать этим из-за пустяков. Не обязательно, чтобы у всех были в точности одинаковые устремления, однако, несмотря на небольшие расхождения в целях, партнеры должны разделять ощущение ценности этих отношений. Говоря про МКС, Герстенмайер отмечает: «Возможно, у всех партнеров несколько разные мотивы использования станции, и это нормально. Но личная мотивация каждого настолько сильна, что это удерживает всех вместе перед лицом любых трудностей».

Выполняйте свои обязательства

Построение близких отношений, результатом которых явились доверие и дружба между партнерами по МКС, потребовало времени и постоянных усилий. В значительной мере этот фундамент доверия обязан тому, что партнеры были всегда рядом как в благополучные, так и в сложные времена, и поступали согласно своим обещаниям. Например, когда СССР распался и на смену ему пришла Россия, космическая программа страны оказалась под угрозой из-за глубочайших проблем с финансированием. Людям не выдавали зарплат, и даже основные продукты питания были в дефиците. По мнению Эла Холланда, русские тогда ожидали, что американцы воспользуются их бедственным положением, дабы получить преимущество. Но американцы поступили иначе. Вместо этого, рассказывает Холланд, «мы помогли нашим партнерам, снабдив их тем, что было необходимо, и тогда русские пересмотрели отношения с нами в лучшую сторону».

После трагической аварии челнока «Колумбия» и последующей заморозки полетов американских челноков многие были обеспокоены, что русские извлекут выгоду из этой ситуации, например взвинтив цены, по которым США вынуждены будут платить за полеты кораблей «Союз» к станции. Однако после аварии не было даже упоминания про «наших» и «ваших». Были только «мы» — единая международная космическая семья, вместе работающая над возрождением программы и продолжением космических исследований. И США, в свою очередь, приняли обязательство по реабилитации после трагедии — не только ради себя, но и ради своих партнеров.

Через несколько дней после краха «Колумбии» Майкл Фоул и заместитель начальника Управления пилотируемых программ Роскосмоса Александр Ботвинко прогуливались по саду на Байконуре1. Фоул спросил Ботвинко, сколько времени, по его мнению, понадобится США для восстановления, и Ботвинко ответил: «Я не раз видел подобное при разных авариях на наших программах. Однако не волнуйтесь, у нас есть “Союз”, и мы сохраним партнерство». Фоул почувствовал, что русские — тот партнер, какого США только могли пожелать, и в этот момент две страны достигли по-настоящему прочного сотрудничества.

Тогда, сразу после трагедии, я тоже ощутил солидарность как русских, так и других наших международных партнеров. Мы вместе грустили и горевали и в эти мрачные времена сблизились, словно одна семья. Мы поняли, что рассчитывать на поддержку в трудную минуту важнее, чем постоянно обо всем договариваться. Это и есть настоящее сотрудничество.

Часть II

Глядя на Землю

Глава 4

Одно мгновение в космосе

Я лежу на спине, удивленный, насколько спокойным и сосредоточенным себя чувствую, пристегнутый к двум с лишним тоннам взрывчатых веществ. Годы тренировок, тяжелой работы и молитв привели меня к этому моменту: 31 мая 2008 года. Несмотря на то что я получил полную подготовку как пилот челнока, в своем первом полете участвую как специалист миссии-2 (СМ2) — летный инженер. Полутора годами ранее Кент Роминджер, руководитель бюро астронавтов, отправил всем пилотам в нашем классе сообщение с вопросом, не хотим ли мы совершить свой первый полет как специалисты миссии. Я сообщил ему, что буду счастлив и горд отправиться в полет, когда это будет необходимо, и, очевидно, это был правильный ответ. Примерно месяц спустя меня назначили на мое первое космическое задание. Как СМ2 я сидел между командиром Марком Келли и пилотом Кеном «Хоком» Хэмом, чуть позади них, слева от Карен Найберг — СМ1.

Сидя в кресле я, само собой, чувствовал некоторые опасения. Однако меня успокаивала мысль, что наш полет послужит всему человечеству и что процедура запуска мало зависит от наших действий. Основной целью миссии STS-124 была доставка на МКС центральной герметичной лаборатории японского модуля «Кибо» («Надежда») и связанной с ней наружной руки-манипулятора. Лаборатория «Кибо» — самый большой герметичный модуль МКС, состоящий из множества секций для различных научных исследований. Сейчас в составе модуля есть также внешняя экспериментальная платформа — «терраса», которая выходит непосредственно в космос.

Когда стартовый отсчет возобновился после запланированной девятиминутной паузы, директор запуска Майкл Линбах радировал: «О’кей, Марк, сегодня прекрасный день для запуска. Поэтому от имени команды запуска космического центра Кеннеди я желаю вам счастливого пути и удачной доставки очередной части “Кибо” на МКС».

Командир Келли переключил кнопку передачи на джойстике челнока «Дискавери» и ответил: «О’кей, спасибо. Все верно, наше дело — доставить “Кибо”, надежду, на космическую станцию. И хотя все мы живем сегодняшним днем, открытия, сделанные с помощью “Кибо”, дают нам надежду на будущее. Минна-сан аригато, итте кимасу. [Всем спасибо, мы стартуем.] А теперь приготовьтесь к величайшему зрелищу на Земле».

Восемь с половиной минут до космоса

Несколькими часами ранее Марк, Хок, Карен и я вместе с тремя другими членами экипажа STS-124: Грегом «Тазом» Шамитовым, Майком Фоссумом и Аки Хошиде из Японии — покинули квартиры экипажа в космическом центре Кеннеди, помахали провожавшим нас служащим космического центра и сели в «астровэн» — автомобиль из нашей большой группы сопровождения, в состав которой входили также команда SWAT и тяжеловооруженный вертолет. Когда мы спросили Марка, для чего этот вертолет, он отшутился: «Это на случай, если мы передумаем и захотим вернуться». Чем ближе мы подъезжали к стартовой площадке, временами останавливаясь, чтобы высадить обслуживающий персонал, тем малочисленней становилось наше сопровождение. К стартовой площадке прибыл только наш автомобиль, в котором находились экипаж и несколько механиков.

Этим днем стартовая площадка представляла собой удивительное зрелище. Обычно там кипит работа: сотни механиков, инженеров и подсобных рабочих изучают каждый квадратный сантиметр ракеты и челнока. Однако в день запуска на пусковом комплексе не было ни души, за исключением нескольких техников, задачей которых было помочь нам забраться в челнок и пристегнуться, а также удостовериться, что все оборудование готово к запуску. Поблескивавший на солнце космический корабль казался огромным и живым, белые кислородные облака в зловещей тишине клубились вокруг ракеты.

Прежде чем зайти в лифт, мы еще несколько минут постояли под прекрасным солнцем Флориды, наслаждаясь прохладным ветерком с океана, охваченные благоговением перед чудом человеческой мысли, которое воплощал собой космический челнок. Затем все мы поднялись на лифте на 60-метровую высоту, где располагался ведущий к челноку мостик. Там же, на высоте 60 метров, висела табличка: последний туалет на Земле.

Я воспользовался последним туалетом на Земле, а затем по огражденному железной решеткой мостику пересек провал, на дне которого виднелась бетонная поверхность стартовой площадки. Прежде я неоднократно ходил по этому мостику, но в этот раз все было иначе, по-настоящему. На другом конце мостика располагалось небольшое помещение под названием Белая комната, достаточно просторное, чтобы техники могли надеть на нас скафандры. Оттуда можно было попасть внутрь челнока. Один за другим мы вошли в Белую комнату, надели скафандры, пролезли через люк и опустились в кресла, позволив наземному персоналу нас пристегнуть. Когда я оказался в Белой комнате, техники надели на меня все необходимое оснащение и проверили, все ли в порядке, а затем я пролез в «Дискавери» и вверх к полетной палубе. Впрочем, на старте челнок располагался так, что палуба была скорее справа и внизу.

Лежа на спине в ожидании скорого старта, я думал о тысячах людей, стоящих вдоль дорог, чтобы увидеть наш запуск. Осознав, что мы действительно отправляемся в космос и отмена старта уже маловероятна, я почувствовал облегчение оттого, что не разочарую моих друзей и родных. На какое-то мгновение с удивлением подумал о том, во что же я ввязался.

Показатель на цифровом таймере обратного отсчета, который находился на приборной панели прямо передо мной, уменьшился до одной минуты. Когда таймер показал десять секунд, я приготовился к включению двигателей. На шести секундах раздался низкий гул, который стал быстро нарастать. Я смотрел, как индикаторы тяги всех трех двигателей поднялись до 100%. Хок очень спокойно сказал: «Все три по сто. Держитесь».

Через зеркальца на моих запястьях я бросил взгляд на потолочные окна «Дискавери»: белый дым вздымался за нами на фоне побережья Флориды. Пока двигатели выходили на полную мощность, нас качнуло вперед и затем назад. Твердотопливные ускорители включились в момент, когда корабль качнулся назад, возвращаясь в первоначальное положение, а таймер досчитал до нуля. На моих наручных часах было 5:02.

Если смотреть на запуск по телевизору или даже собственными глазами со стороны, кажется, что челнок медленно отрывается от площадки. Однако внутри корабля ощущения замедленности нет и в помине. Это больше похоже на то, словно челнок запустили из огромной рогатки, и не остается сомнений, что он куда-то движется, причем быстро. Спустя мгновение стартовая площадка осталась позади, и мы взмыли в небо. Свет ворвался в кабину, когда «Дискавери» повернулся, чтобы лечь на подходящий для сближения с МКС курс.

Прошло 33 секунды от старта, и двигатели замедлились, чтобы снизить ускорение и гарантировать, что мы не превысим предельного динамического давления. Тем временем мы разогнались до 80% от скорости звука — 980 км/ч. Я включил «90-секундный» звонок, означающий, что теперь мы при необходимости можем управлять челноком вручную.

Когда мы поднялись выше 80 км, Майк передал из салона по интеркому: «Трое на полетной палубе должны срочно поздравить друг друга». 80 км — это высота, преодолев которую, новички становятся признанными астронавтами. Находящиеся в салоне Аки и Таз уже успели обменяться поздравлениями. На полетной палубе Карен, Хок и я, теперь «настоящие» астронавты, радостно последовали совету Майка.

Спустя восемь с половиной минут после старта двигатели резко затихли в соответствии с планом полета. Только что нас вдавливала в кресла сила, втрое превышающая наш вес, и вдруг мы стали совершенно невесомыми. В этот момент я подумал: «Мы сделали это», имея в виду: «Мы уцелели». Кроме того, со всей остротой я чувствовал, как только что исполнилась моя детская мечта — полет в космос.

Вид на Землю

Через час с небольшим после запуска, когда мы, целые и невредимые, уже были на орбите, я отстегнул ремни и впервые попытался полетать в невесомости. Ощущения были превосходные, и я был удивлен, насколько естественным это казалось. Я с облегчением обнаружил, что меня не тошнит, возможно, из-за того, что телу было с чем сравнить мои ощущения: я не раз испытывал невесомость, когда летал на скоростном истребителе. После того как я провел в новых условиях несколько часов, внутренний сигнал тревоги, говорящий: «Эй, невесомость не может продолжаться так долго, что-то здесь не так», — отключился. В течение первых часов в космосе я все же порой чувствовал подступающую тошноту, но это было лишь легкое неудобство, не мешавшее выполнять работу по переводу корабля в орбитальный режим.

После того как я отстегнулся, надо было открыть двери грузового отсека. Мы с Карен поплыли к панели управления, находящейся в задней части полетной палубы. Через потолочные окна над панелью был виден фрагмент грандиозного зрелища, которое нам предстояло вскоре увидеть в первый раз. Когда мы выполнили все шаги инструкции, переключили рычажки и ввели нужные данные в компьютер, огромные двери грузового отсека отворились. За дверью было окно с видом на Землю.

Сказать, что это зрелище захватывало, — значит не сказать ничего. Первое, что меня поразило, — это насколько тонкой казалась земная атмосфера: будто вся планета была обернута тонким, как бумага, одеялом. Настигло понимание, что лишь этот тонкий слой атмосферы ограждает все живое на Земле от сурового космоса. Поэтому, хотя зрелище и было необыкновенным и потрясало чисто внешне, в нем чувствовалось нечто большее, чем только внешняя красота. Мной овладело ощущение глубочайшей отделенности от всего и одновременно связи. Пронзительный физический разрыв с единственным миром, который я знал с момента рождения и который при этом мог видеть целиком, своими глазами.

Годы спустя на Земле слова другого человека, испытавшего похожие чувства, помогли мне осмыслить свои эмоции более глубоко. Мой друг Васфия Назрин поставила перед собой прекрасную цель — покорить высочайшие горные вершины семи континентов. Она приступила к этому в сорокалетнюю годовщину независимости государства Бангладеш и начала с покорения горы Килиманджаро в октябре 2011 года. Основанная Назрин кампания «Бангладеш на семи вершинах» ставит целью борьбу за права женщин в родной стране Васфии, прославление достижений женщин Бангладеш за прошедшие сорок лет, а также пропаганду активной гражданской позиции среди молодого населения страны.

Рассказывая о покорении Эвереста, Васфия написала: «Когда я взошла на Эверест, то почувствовала, как меня переполняет благодарность, словно я была буквально соединена со всеми и каждым человеком в мире, хотя и взобралась на эту гору в полном одиночестве… Сидя на вершине, я ощущала себя маленькой, меньше, чем жучок, ползающий по бескрайним горным владениям гималайских богов и богинь. И через меня шел поток глубочайшего уважения и любви к моим предкам, которые одарили меня мужеством и преданностью»1.

В рассказе Васфии меня больше всего поразило ощущение безграничной благодарности, которая неким образом соединяла ее со всеми людьми на земле. То же самое почувствовал и я, когда оказался в космосе: невероятную благодарность за возможность увидеть Землю такой, а еще за драгоценный дар, которым является для нас эта планета. Каким-то необъяснимым образом физическая удаленность от Земли заставила меня ощутить глубокую связь со всем ее населением. Я прекрасно помню это чувство сильнейшей признательности, но слова Васфии помогли мне лучше понять это осознание взаимосвязи с жителями нашей планеты.

Я влюбился в красоту Земли. Мы с Карен задержались у окна, восторгаясь этой грандиозной картиной. Нам еще многое предстояло сделать, поэтому мы лишь посмотрели друг на друга и улыбнулись, чувствуя, что сейчас присоединились к нескольким сотням людей, очень немногих за всю историю человечества, наблюдавших это зрелище.

«Ребята, водопроводчика вызывали?»

Спустя несколько часов работы мы все были, наконец, готовы к окончанию этого длинного захватывающего памятного дня. Эта ночь была моей первой ночью без гравитации, когда правила, которым я следовал всю жизнь — нелепые правила в духе «нельзя спать на потолке» — потеряли свой смысл. Мы выбрали места на полу, потолке и стенах, закрепили наши спальные мешки и пожелали друг другу спокойной ночи.

Благодаря тому что я очень устал после всех волнующих событий этого дня (а также благодаря седативному эффекту фенергана — лекарства от тошноты), я быстро погрузился в сон, и это был лучший ночной сон за все двухнедельное путешествие. Однако перед сном я все же чувствовал себя немного странно: я не понимал, куда мне деть голову. Подушки не было, и моя голова просто неуклюже плавала в воздухе. Лишь тремя годами спустя, когда я провел в космосе уже много дней, мои шейные мышцы приспособились к таким странным условиям, и я смог спать в невесомости, не испытывая неудобств.

Во время космических путешествий мы обращали внимание не на дни недели, а на дни полета. А поскольку в НАСА любят всё сокращать, каждый день назывался ПД, что означает «один полный день в космосе». ПД1 и ПД2 прошли в подготовке корабля к сближению и стыковке с международной космической станцией. Периодически мы выполняли маневры, чтобы наша орбита постепенно приблизилась к орбите МКС и мы могли бы подойти ближе к станции. Немало времени я проводил с моим партнером и наставником Майком Фоссумом: мы подготавливали наши космические скафандры, чтобы после стыковки ими можно было как можно скорее воспользоваться. Когда наступил ПД3, все проснулись возбужденными: это был день запланированной стыковки со станцией, который оказался самым загруженным днем всего полета.

Издали МКС напоминала яркую звезду, но, когда мы приблизились, стала видна форма станции. МКС огромная, больше футбольного поля, и на Земле она бы весила более четырехсот тонн. Все сооружение состоит из различных модулей, построенных разными странами-партнерами. У каждого модуля свое назначение: жилье для экипажа, лаборатории, поддержка жизнеобеспечения, тренажеры, кухня и, конечно же, стратегические точки для наблюдения Земли. А теперь нашей задачей было присоединить самый большой модуль — «Кибо».

Поскольку мы были на 180 метров ниже станции, то выполнили поворотный маневр, включающий в себя 360-градусный переворот под станцией, в ходе которого экипаж МКС мог сделать очень подробные снимки теплозащитных плиток на нижней части «Дискавери». После маневра Марк подвел челнок к станции и медленно, задним ходом приблизился к ней, выполняя аккуратную стыковку. Чудесным образом после того, как мы, сближаясь со станцией, преодолели более полутора миллионов километров, наш допуск при стыковке составил всего ±7,5 см. Астронавт НАСА, член экипажа МКС Гарретт Райзман прозвонил в корабельный звонок на борту станции и объявил: “Дискавери” прибывает».

Нужно было сделать еще многое, но в конце концов все было готово, а давление воздуха между «Дискавери» и станцией выравнено. Когда мы открыли люк, Марк прокричал туда: «Эй, ребята, водопроводчика вызывали?» Мы привезли запасные части для сломанного станционного туалета. С другой стороны появилось улыбающееся лицо Гарретта: он был рад деталям для починки туалета, а еще тому, что после трех месяцев, проведенных им в космосе, к станции прибыл корабль, который отвезет его домой.

Мы все перебрались на космическую станцию, где нас приветствовали Гарретт, русский космонавт Олег Кононенко и командир МКС Сергей Волков. У нас было немного времени, чтобы поздороваться с нашими друзьями, прежде чем отправиться на посвященную технике безопасности экскурсию по станции, чтобы познакомиться с огромным сооружением и с процедурами, которым нужно следовать в случае пожара, утечки воздуха или высвобождения ядовитых веществ.

Когда экскурсия закончилась, мы с Майком спешно перенесли все наше оборудование и скафандры в шлюз станции, чтобы подготовиться к запланированному на завтра выходу в космос. Первую ночь на станции мы вдвоем провели в шлюзе, при пониженном давлении, чтобы выпустить из нашей крови лишний азот и уменьшить шансы заработать при выходе в космос кессонную болезнь[3]. Этой ночью мы с Майком установили распорядок, которому следовали в течение трех лет и четырех совместных выходов в космос: после готовности всего оборудования, инструментов и скафандров мы, готовясь ко сну и обустраивая наш «лагерь», слушали песню «Темная сторона луны» группы «Пинк Флойд». На следующий же день в ходе финальных приготовлений к выходу в космос мы для смены настроения слушали «Лед Зеппелин» — неважно, какие именно песни, но прямо перед выходом обязательно ставили «Кашмир».

«Не смотри вниз»

На четвертый день на орбите после прослушивания неизменного «Кашмира» мы надели скафандры и встали перед внешней дверью. Я был переполнен восторгом и опасениями. Из-за лихорадочного темпа смены событий, а также неудобств во время сна я чувствовал усталость. Мое утомление было столь велико, что я сомневался, справлюсь ли с предстоявшей работой.

После того как мы с Майком застегнули космические скафандры, Майк обнаружил неполадки у себя в системе связи, что привело к небольшой задержке на то время, пока в центре управления выясняли суть проблемы. В течение этих 15 минут бездействия я решил ненадолго вздремнуть. Поразительно, но я настолько устал, что ухитрился уснуть перед самым невероятным своим приключением, которое только мог вообразить!

Когда связь была налажена, Марк, Гарретт и Таз затолкали нас с Майком в часть шлюза, которая называется «камерой экипажа». Сначала туда головой вперед отправился Майк, за ним — ногами вперед — я, а следом все снаряжение, которое мы должны были взять с собой. Наконец мы поместились в камере экипажа, словно сардины в банке, так что больше места практически не оставалось. Марк закрыл люк, изолируя нас от остальной части станции, и около тринадцати минут мы ждали, пока воздух выйдет из шлюза, частично обратно в МКС, частично в космос. Когда воздушное давление достигло нуля, Майк открыл внешний люк, и отраженный от Земли солнечный свет затопил шлюз.

После всех необходимых проверок Хок, выполнявший роль хореографа (или, на сленге НАСА, бортового офицера) выхода в космос, радировал: «О’кей ребята, готовы к рок-н-роллу?» Майк ответил: «К рок-н-роллу готовы», — и направился к люку. Я захватил оборудование и двинулся следом. Майк, на счету которого было уже три выхода в космос, решил, что должен дать мне какой-нибудь совет: «Ронни, не смотри вниз», — вот все, что пришло ему в голову.

Я посмотрел вниз, и вверх, и во все стороны, куда только смог. Меня охватил благоговейный трепет.

Сложно было переварить это новое, противоречивое чувство. Одна часть моего мозга трепетала от великолепного зрелища, пронзенная пониманием, что это самое прекрасное, необыкновенное и радостное событие в моей жизни, а другая его часть была не в силах принять реальность происходящего. Я смотрел на все, что разворачивалось передо мной, будто в кинофильме, со стороны. Однако вскоре чувство реальности начало возвращаться; множество стоявших перед нами задач заставило меня выкинуть из головы мысли о природе реальности и приступить к работе.

Находясь в открытом космосе, мы испытывали большие перепады температур; каждые 45 минут был или восход, или закат. Когда солнце садилось, вся станция погружалась во тьму, в которой время от времени вспыхивали внешние огни станции и горели огни на шлемах скафандров. В тени температура падала до минус 150 градусов, тогда как на солнце она поднималась до 120 градусов. Скафандры — это практически автономные космические корабли с контролем температуры, так что мы не чувствовали особенного холода или жары при выходах в космос.

Таковы были условия на нашем «рабочем месте», и порой я чувствовал себя так, словно это была строительная площадка на небоскребе высотой 400 км. Вид с верхушки основной рамы МКС, которая поддерживает массивные солнечные батареи, напомнил мне фотографию, где рабочие высоко над землей едят ланч, сидя на балке во время сооружения Эмпайр-стейт-билдинг[4]. Однако наша «строительная площадка» располагалась гораздо выше и двигалась со скоростью 8 км/с. Мои опасения по поводу усталости оказались лишними, поскольку меня охватило такое возбуждение, что я смог завершить все порученные нам задачи и даже немного больше.

Орбитальная точка зрения

За 8 дней, 17 часов и 39 минут, в течение которых наш челнок был пристыкован к станции, экипажи челнока и МКС совместно переправили большое количество оборудования и грузов, установили и активировали лабораторию «Кибо», а также выполнили необходимые работы по обслуживанию станции. Мы с Майком провели в открытом космосе в общей сложности 20 часов 32 минуты. Во время нашего третьего (и последнего) для миссии STS-124 выхода в космос мы должны были заменить 200-килограммовый бак для азота. Мне предстояло снять старый бак, перенести его к другой части станции, обменять на новый, который к тому времени должен был подготовить Майк, и доставить его назад, к месту установки. Вручную переносить столь тяжелый объект в космосе технически возможно, поскольку этот объект, как и любой другой, ничего не весит. Однако таскать громоздкий бак между разными частями станции сложно. Кроме того, по дороге можно было повредить внешнее оборудование станции — неважная перспектива. Чтобы обойти эту проблему, мы воспользовались рукой-манипулятором станции.

Манипулятор Canadarm2 — шедевр инженерной мысли. Это что-то вроде монтажного крана для сборки и присоединения различных модулей МКС. В ходе той миссии мы использовали механическую руку, чтобы достать из грузового отсека «Дискавери» массивную лабораторию «Кибо» и присоединить ее к МКС. Длина основной части манипулятора — 17,5 метра, а если прикрепить к его концу специальные стремена, можно переправлять астронавтов с оборудованием в руках между разными частями станции.

Я втиснул ноги в стремена и ухватился за ручки на азотном баке. Карен и Аки, управлявшие манипулятором со станции, перенесли меня вместе с баком подальше от основного участка рамы. Затем манипулятор выполнил маневр, который мы назвали «автомобильный дворник»: по большой дуге перенес меня через верхнюю часть станции. Самая высокая точка этой дуги отстояла от верха станции на 30 метров. Орбитальный комплекс находился на темной стороне Земли, и было жутковато подниматься над огнями станции, погружаясь во тьму.

На подходе к вершине дуги я оторвал одну руку от баллона и выключил фонари на шлеме скафандра, чтобы глаза привыкли к темноте. По мере привыкания я смотрел, как раскрывается передо мной Вселенная. Непроглядная тьма космоса мало-помалу преобразилась в чудесное световое шоу. Я смотрел уже не в пустоту — я смотрел в бесконечность. Я видел Млечный Путь и даже пролетавшие время от времени спутники. Они были видны, поскольку из-за высокой орбиты находились на солнце, отражая его лучи в мою сторону.

После того как я обменял бак, взяв новый у Майка, манипулятор понес меня назад по той же дуге, к исходному участку станции. Однако на этот раз взмах «дворника» был сделан на дневной стороне орбиты. Теперь, оказавшись на вершине дуги, я увидел в 30 метрах под собой огромную международную космическую станцию на фоне нашей необычайно прекрасной планеты, которая находилась внизу на расстоянии 380 км.

От великолепия этого зрелища захватывало дух, но еще более поражало осознание того, каким невероятным триумфом человечества является международная космическая станция. Это не только поразительное техническое достижение — пожалуй, самая сложная конструкция из когда-либо построенных, но и один из самых удивительных примеров международного сотрудничества. Стоя с огромным ящиком в руках и глядя вниз, на станцию на фоне Земли, я поразился, что пятнадцать стран (и некоторые из них помнили далеко не лучшие отношения) нашли способ отодвинуть свои разногласия в сторону и вместе создать в космосе нечто выдающееся. Я подумал, каким стал бы мир, насколько меньше было бы в нем проблем, если бы мы поняли, как достичь такого же уровня сотрудничества в наших взаимоотношениях на Земле.

Мы благополучно вернулись на станцию, и, когда я ненадолго остался один в салоне челнока, меня накрыл груз впечатлений предыдущих дней. Сейчас, после трех выходов в космос, я физически ощущал, что самая сложная часть миссии завершена, и чувствовал облегчение от того, что все прошло благополучно и все задачи выполнены. Когда я плавал по салону и вбирал в себя это ощущение, меня охватила волна глубокой благодарности — той самой, которую Васфия ощутила на вершине Эвереста. Я был благодарен за возможность испытать все это и благодарен всем, кто помогал, кто поддерживал меня в этом, особенно тем, кто молился за меня и моих товарищей. Казалось, я на самом деле чувствовал молитвы моих родных и моих друзей, и молитвы монахинь-кармелиток в Техасе и Риме, с которыми я познакомился в годы моих путешествий. Это чувство глубокой благодарности было одним из самых волнующих впечатлений всей моей жизни.

Когда время нашего пребывания на станции подошло к концу, мы пересчитали друг друга, убедились, что все, кто нужно, находятся на местах, и отстыковались от МКС. Таза мы оставили на станции, а Гарретта взяли с собой, чтобы вернуть его на Землю. После отстыковки Хок отогнал «Дискавери» подальше от станции, а затем сделал над МКС круг, чтобы мы могли сделать снимки, фиксирующие состояние ее внешнего оборудования.

Когда мы отчаливали, Гарретт спросил: «Ребята, как насчет музыки в тему?» Он разместил на полетной палубе «Дискавери» свой плеер с внешними колонками, и, пока мы отходили от станции, для нас играл «Голубой Дунай» Иоганна Штрауса, известный также как саундтрек к фильму «Космическая одиссея: 2001». В какой-то момент маневра мы оказались прямо над станцией, которая плыла на фоне ночной Земли, был виден сияющий Шанхай. Я хотел, чтобы это мгновение остановилось. Спасибо Гарретту: теперь, когда я слушаю «Голубой Дунай», эти воспоминания вновь наполняют меня.

У каждого может быть орбитальная точка зрения

Мне хотелось бы рассказать, что, когда я посмотрел на Землю из космоса, меня настигло мгновенное озарение, и я обрел новую, орбитальную точку зрения, вдруг осознав: все мы взаимосвязаны, мы все вместе несемся во Вселенной. Однако в действительности это произошло иначе. Перед полетом в космос у меня уже было умозрительное понимание орбитальной точки зрения. Полет лишь подтвердил то, что я уже знал, укрепил мое интуитивное ощущение.

И хотя я верю, что мир стал бы лучше, если бы каждый человек отправился в космос и встал на орбитальную точку зрения именно там, на самом деле для этого не обязательно лететь на орбиту. Не обязательно лететь в космос, чтобы понять, что все мы живем на драгоценной, хрупкой планете, что все мы здесь вместе, и вместе нам нужно преодолеть множество трудностей. Не нужно смотреть на нашу Землю с орбиты, чтобы осознать горькое противоречие между красотой этой планеты и печальными жизненными реалиями большинства ее обитателей. Для того чтобы принять орбитальную точку зрения, нужно лишь представить себе общую картину происходящего, осознавая далеко идущие последствия принимаемых нами решений, и уметь поставить себя на место другого человека. Это требует от нас сопереживания к невзгодам наших товарищей по космическому кораблю, имя которому Земля.

Я верю, что большинство людей на нашей планете хотят перемен, хотят сделать мир лучше; что большинство жителей планеты ощущают ответственность за то, чтобы оставить мир после себя лучшим, чем он был прежде. Но если так, почему у нас до сих пор столько проблем?

Оказывается, в корне многих конфликтов и неумения наладить совместную работу здесь, на Земле, лежат, в сущности, те же трудности, которые испытывали Россия и США в начале сотрудничества, которое позже переросло в партнерство по МКС, о чем мы уже знаем из первой части. Эти две страны, а также другие партнеры по МКС смогли преодолеть преграды и прийти к великому технологическому достижению, на примере которого мы можем понять орбитальную точку зрения. В следующих двух главах мы в подробностях выясним, что же такое орбитальная точка зрения и как она может помочь в решении глобальных проблем здесь, на Земле.

Глава 5

Орбитальная точка зрения

Было уже много попыток описать изменение восприятия, которое часто испытывают астронавты, глядя на Землю с орбиты или с Луны. Пожалуй, наиболее полно этот феномен затрагивает книга Фрэнка Уайта «Эффект обзора» (Frank White, The Overview Effect), впервые изданная в 1987 году1. Для первого издания Фрэнк опросил шестнадцать астронавтов об их впечатлениях в космосе, придумал термин «эффект обзора» и развил теорию, описывающую смещение восприятия, которое испытывали космические путешественники.

Если эффект обзора — это изменение в восприятии, которое происходит, когда человек смотрит на Землю из космоса, то орбитальная точка зрения вытекает из этого изменения, определяя, как мы воспользуемся таким переживанием. Орбитальная точка зрения — призыв к действию, который следует из эффекта обзора. Для меня ключевой момент заключается именно в активном действии. Если посмотреть на Землю из подходящего места в космосе, формируется не только уникальная точка зрения как таковая, но и отклик — желание сделать Землю лучше для всех ее обитателей.

Система отсчета

Воздействие космических путешествий на восприятие астронавтов интересует не только Уайта. Один из самых частых вопросов о пребывании и работе в космосе, что мне задавали, звучал так: «Каково это — смотреть из космоса на Землю?» Описать это редкостное впечатление я могу, лишь сравнивая его с впечатлениями, которые можно получить, находясь на Земле.

Когда мы сидим на пляже и смотрим на волны океана, мы можем находиться очень далеко от той точки на поверхности океана, в которую устремлен наш взгляд, но все же мы физически связаны с ней через пляж и воду. Стоя на краю Великого каньона, мы физически связаны с окружающими красотами, и нас удерживает, прижимая к Земле, гравитация. Но когда я смотрел на Землю из космоса, я был физически отделен от увиденной красоты, и отделяла ее от меня пустота, вакуум, бездна небытия. К тому же я беззаботно парил над (или под — это с какой стороны посмотреть) предметом своего наблюдения, лишенный ощутимой связи с ним через гравитацию или иной материальный механизм.

На Земле виды и пейзажи могут быть очень спокойными, почти неподвижными, однако с орбиты все выглядит иначе. Снежный зимний пейзаж может завораживать нас своей тишиной и неподвижностью, хотя поверхность, на которой мы стоим, вращается со скоростью 1600 км/ч, а сама планета Земля вращается вокруг Солнца со скоростью 108 000 км/ч, при том что и наша Солнечная система вращается вместе со всей галактикой Млечный Путь со скоростью 830 000 км/ч, да и галактика эта мчится в пространстве со скоростью 2,2 млн км/ч. Обычно все это движение находится за гранью нашего восприятия. Однако, глядя на Землю из космоса, я не мог не ощущать свое движение относительно поверхности планеты со скоростью 28 100 км/ч. Освещение, цвета и динамика того, что я видел, постоянно менялись. Когда мой мозг фиксировал кривизну земной поверхности, меня наполняло понимание, что я вижу планету, висящую в черноте космоса. Это и есть эффект обзора, благодаря которому возникает орбитальная точка зрения.

Усиленная эмпатия

Помимо эффекта обзора есть еще одна составляющая орбитальной точки зрения. Я называю ее усиленной эмпатией. Эта концепция окончательно оформилась в моем сознании ночью в июле 2011 года, через четыре месяца после начала моей пятимесячной миссии на борту МКС. Прежде чем отойти ко сну после привычно насыщенного дня, я решил уделить время своей любимой космической забаве и пофотографировать Землю из купола — направленной в сторону Земли обсерватории в нижней части станции.

Тем вечером я решил сделать серию кадров для видеопроекта в замедленной киносъемке, над которым работал. Чтобы проверить настройки фотокамеры, сделал несколько пробных снимков, и, когда их изучал, один снимок привлек мое внимание. Я заметил на фотографии длинную светящуюся линию, которая змеилась по поверхности на протяжении сотен километров. Сначала я принял ее за лунный свет, отраженный поверхностью реки, но выяснилось, что это не природное явление. Эта линия в действительности была освещенной рукотворной границей между Индией и Пакистаном.

Вид этой границы — настоящей преграды для сотрудничества — из космоса произвел на меня большое впечатление. В течение пятидесяти с лишним лет астронавты и космонавты описывали, какой прекрасной, безмятежной, мирной и хрупкой кажется наша планета из космоса. Но вид границы между Индией и Пакистаном, горькое противоречие между ошеломительной красотой нашей планеты и печальными реалиями жизни многих ее обитателей, вызывает эмпатию — сочувствие трудностям и бедам, что выпадают на долю всех людей2.

Такая усиленная эмпатия — важный аспект орбитальной точки зрения. Усиленная эмпатия помогает осознать, что все вместе мы летим через Вселенную на космическом корабле под названием Земля, что все мы взаимосвязаны, мы одна человеческая семья. Эта граница — шрам на прекрасном лике планеты — была мощным призывом сосредоточиться на глобальном сотрудничестве ради преодоления всемирных проблем, призывом признать, что, несмотря на все наши разногласия, мы должны действовать как семья, должны поддерживать друг друга, защищать и заботиться друг о друге.

Из той фотографии и родилась концепция орбитальной точки зрения. Если я слышал что-то о природной катастрофе, о голоде, о конфликте там, на Земле, то, пролетая над этими областями планеты, хоть не имея возможности увидеть происходящее в деталях, чувствовал свою связь с этими событиями. Майкл Фоул сказал: «Полет в космос заставляет тебя осознать, что в мире есть и другие люди». Он делал упор на особенной важности этого момента: «Ты пролетаешь надо всеми этими местами, о которых никогда прежде не думал. Ты задаешься вопросом: что там происходит? Как там живут люди? И когда этот процесс начался, ты уже на пути к тому, чтобы стать гражданином мира, а не только своей страны».

Даже те, кто никогда не бывал в космосе, могут выработать орбитальную точку зрения, если сосредоточатся на земных аспектах ситуации и при этом уменьшат ее масштаб, отойдя от нее настолько, чтобы учесть все факторы, влияющие на ситуацию и порожденные ею. Для того чтобы получить подобную общую картину, нужно изменять масштаб не только в пространственном, но и во временном смысле. Это позволит нам увидеть долговременное воздействие решений и действий, совершенных в настоящий момент, на траекторию нашего мирового сообщества. Многие прекрасные, талантливые люди располагают нужными частями головоломки, но, чтобы увидеть, как сложить их воедино, нам нужно изменить масштаб, перейти к орбитальной точке зрения.

Конфликт на поверхности

В первые полгода моего пребывания в космосе меня глубоко тронули многие другие виды Земли, помимо границы между Индией и Пакистаном. Один из таких случаев произошел, когда мы пролетали над Средиземным морем. Я был поражен контрастом: темно-синее море, желтые и красные цвета Северной Африки, и все это в обрамлении изгиба Земли и ее тонкой, будто лист бумаги, атмосферы. Я схватил фотокамеру и стал делать снимки. В кадр попала Ливия (а снимал я 24 августа 2011 года, в день падения Триполи в ходе гражданской войны). Разглядывая фотографию, я глубоко задумался над тем, что происходит на этой прекрасной картинке на микроскопическом уровне. Жестокость и страдание, неразличимые с орбитальной точки зрения, становились всеобъемлющими при углублении в детали двумерного поля конфликта.

Большая часть многочисленных конфликтов, бушующих по всему миру, определяется сложными факторами: историческими, этническими, классовой борьбой, нищетой, религией и т. д. Как правило, эти конфликты связаны с идеологией дефицита; обычно они основаны на страхе, что противоположная сторона может захватить материальные ресурсы, такие как вода, земля, нефть или другие. В основном эти конфликты двумерны по своей сути: есть «мы» и есть «они», и каждая сторона склонна демонизировать и дегуманизировать другую. Если одна сторона побеждает, другая проигрывает.

Однако с орбитальной точки зрения мы видим поле конфликта в другом свете. Мы видим ожесточенных противников, сражающихся друг против друга на маленьком участке несомненного рая. Каждая сторона в вооруженном конфликте склонна преуменьшать человечность другой стороны, но и там и там находятся живые люди, и принижение человеческого достоинства одной стороны принижает человеческое достоинство обеих.

Концепция орбитальной точки зрения опирается на неограниченные ресурсы уважения, сочувствия, эмпатии и творческих способностей. Если я сочувствую или делюсь идеей, это не уменьшает мои запасы креативности или эмпатии. Те, кто вовлечен в конфликт, обычно видят своих противников полностью отделенными от себя, но если бы сражающиеся могли перейти на орбитальную точку зрения и воспользоваться усилением эмпатии, они увидели бы общность и взаимосвязь, которых им не хватало. Если бы они могли оценить долговременные последствия своих действий, то увидели бы, что есть лучший способ двигаться вперед.

В сущности, здесь можно вспомнить ситуацию, когда общие интересы привели США и Россию к сотрудничеству в космосе или позволили астронавтам и космонавтам работать сообща ради общего выживания перед угрозой пожара или разгерметизации отсека. Переход к орбитальной точке зрения помогает понять, что мы, так же как и эти космические путешественники, вместе летим через Вселенную. На космическом корабле по имени Земля нет пассажиров — только члены экипажа, и на всех нас лежит ответственность за состояние корабля и благополучие наших товарищей по команде. Фактически, если мы на мгновение сменим точку зрения и оценим долговременные последствия, необходимость сотрудничества во имя сохранения жизни на Земле станет очевидной.

Страна тысячи холмов

Оказавшись в космосе, я был поражен горьким противоречием между красотой Земли и печальными реалиями жизни, такими как конфликты, бушующие на нашей прекрасной планете. Однако понимание этого противоречия не требует выхода в открытый космос или полета на орбиту. Эффект обзора в некотором смысле доступен всем нам. Уже много лет в нашем распоряжении есть фотографии Земли, сделанные из космоса, а сейчас доступны и такие инструменты, как Google Earth — программа, которая позволяет каждому зарегистрированному пользователю совершить виртуальное путешествие вокруг Земли и приблизиться к любому ее участку. Усиленная эмпатия также доступна любому, кто читает газеты или знает о местных проблемах из первых рук и позволяет себе почувствовать связь с этими событиями.

Это противоречие между общим великолепием и земными конфликтами я видел из космоса, но также наблюдал на земле. В 2006 году я устраивал презентацию о космосе для группы студентов в сельской Руанде, «стране тысячи холмов». Поскольку в этой местности было сложно найти подходящее помещение, мы решили открыть для наших целей часовню на территории госпиталя Мугонеро, где я помогал устанавливать солнечные батареи. Эта часовня была закрыта со времен геноцида в Руанде 1994 года, который унес жизни почти миллиона людей. Уже перед началом презентации я заметил на бетонных стенах часовни отверстия от пуль и нечто напоминавшее потеки крови. 16 апреля 1994 года здесь было убито приблизительно две тысячи людей — женщин и детей, которые искали убежища в часовне и в госпитале.

Место было мрачным, а прошлые события страшными, но, общаясь со студентами во время презентации, я был поражен их энтузиазмом, внимательностью, оптимизмом и сообразительностью. Всех этих студентов и их семьи так или иначе коснулся геноцид и крайняя нищета, характерная для этой местности. Но в момент благоговения и изумления, слушая о космических исследованиях, они поднялись над обстоятельствами своей жизни, над ужасами недавней истории своей страны, осознав, что существует огромный мир. Они увидели иное измерение своей вселенной, заключенное среди прекрасных холмов и озер Западной Руанды.

Позднее я еще раз наблюдал это, когда общался с детьми из близлежащего приюта не внутри строения с мрачным прошлым, а снаружи, на вершине холма на территории приюта с видом на прекрасное озеро Киву. Я посетил богослужение в церкви неподалеку и был вдохновлен энтузиазмом, жизнерадостной музыкой и яркими одеждами. В воздухе витал оптимизм.

В ходе службы я обратил внимание, что на стене над алтарем было что-то вроде росписи c изображением причастия в дароносице3. Вглядевшись, я понял, что это не двумерное изображение, а трехмерный рельеф на стене. Внезапно все встало на свои места: я смотрел на след от выстрела из реактивного гранатомета. Во время геноцида в этой церкви произошла бойня. Ремонтируя церковь, прихожане увидели в этом военном шраме над алтарем символ надежды, символ возрождения из обломков, знак того, что есть нечто большее, чем двумерная жестокость их прошлого.

Взгляд червя

Для того чтобы глубже выразить смысл орбитальной точки зрения, я позаимствую термин моего друга и одного из личных героев — нобелевского лауреата Мухаммада Юнуса[5]. Он описывает точку зрения, которую называет «взглядом червя». Эта концепция родилась из желания профессора Юнуса шагнуть за рамки глобальных экономических теорий, которым он обучал студентов в университете, и опуститься к уровню земли, прочувствовать обстоятельства жизни бедной деревни в Бангладеш. Профессор хотел от отстраненного взгляда с высоты птичьего полета, откуда можно оценить ландшафт, экономические, социальные возможности, перейти к запутанным деталям всех факторов, относящихся к нищете.

Профессор Юнус обнаружил, что взгляд червя в корне отличается от нисходящих теорий, которые он преподавал в университете. Взгляд червя помогает увидеть неимущих, но при этом находчивых, предприимчивых и творческих людей, талант которых сдерживают такие обстоятельства, как ростовщичество, коррупция или недоступность базовых услуг. Встав на эту точку зрения, Юнус изобрел микрофинансирование и учредил общественные бизнес-движения, которые помогли миллионам людей по всему миру подняться из крайней нищеты4.

Профессор Юнус подчеркивает, что чем крупнее становится организация, тем больше она отдаляется от реальных проблем своих клиентских сообществ: «Перед вами одни лишь цифры, и вы забываете о людях»5. Однако он не предлагает полностью изжить взгляд с высоты птичьего полета, считая, что оба взгляда важны. Прежде чем выяснить, что профессор Юнус называет «глобальным взглядом», следует приблизиться к земле и понять особенности микроуровня.

Орбитальная точка зрения представляет собой аналогичную смесь частной и общей картин. Орбитальная точка зрения и взгляд червя — две стороны одной монеты, которые, если их объединить, могут вызвать усиленную эмпатию, порождающую ощущение связи и общности со страданиями, различимыми на микроуровне взглядом червя. В моем случае оторванность от Земли сделала этот синтез явным, однако для выражения усиленной эмпатии не обязательно покидать Землю. Орбитальная точка зрения позволяет нам смотреть на вещи в глобальном масштабе, учитывая то, что доступно взгляду червя, и в то же время смещаясь за пределы взгляда с высоты птичьего полета, за пределы пейзажа и территории, и дальше, ввысь, вплоть до той точки зрения, с которой видны все части головоломки; понять, как они соединяются и какую картину рисуют для мирового сообщества. Мы должны принять позицию, включающую лучшие аспекты взгляда червя и орбитальной точки зрения.

Жизнь со взглядом червя

Взгляд червя позволяет различать детали, но это очень ограниченная позиция. Она подразумевает сосредоточенность лишь на непосредственных интересах в очень узком и преходящем смысле. Мы думаем о наших личных потребностях или потребностях наших семей. При определенном альтруизме можем принимать во внимание также наш район, наш город, наш округ. Можем думать о бедственном положении других людей, даже жертвовать какие-то деньги в пользу инициатив, призванных облегчить это положение. И такие подходы нельзя назвать ошибочными, однако картину, нарисованную каждым из них, сложно назвать полной.

К примеру, в дни становления современного движения за защиту окружающей среды появился термин НИМБИ (акроним от английского not in my back yard — «не на моем заднем дворе»), описывающий людей, которых заботит и (порой) возмущает лишь то, что происходит непосредственно рядом с ними. Однако орбитальная точка зрения показывает нам, что «свой задний двор» гораздо больше, чем принято думать: в действительности радиус воздействия на окружающую среду глобален.

Точно так же на уровне взгляда червя «доброе дело» может означать жертвование денег на благотворительность, и в кратковременной перспективе это способно привести к некоему благу. Однако переход к орбитальной точке зрения выявляет совершенно иную долговременную общую картину. Возможно, помощь в одной области порождает проблемы в другой. Что если локальная поддержка лишь ухудшает ситуацию в глобальном смысле?

Взгляд червя ориентирован на решение какой-то конкретной, узкой проблемы, к примеру нехватки питьевой воды. С орбитальной же точки зрения недостаток воды может быть одним из симптомов более сложных проблем, имеющих отношение к образованию, безработице и правительственной инфраструктуре. В случае оказания первой помощи после природного катаклизма врачи со взглядом червя бросят все силы на оказание помощи людям, находящимся прямо здесь, перед ними. С орбитальной точки зрения эти пациенты нуждаются в помощи, но также следует принять меры по социальной реконструкции, чтобы снизить риск появления новых пациентов в долгосрочной перспективе. Нищета, неравенство, коррупция и политическая нестабильность — все это усиливает негативные последствия природных катастроф. Таким образом, снизив уровень этих социальных бедствий, мы значительно уменьшим негативные последствия возможных катаклизмов.

Жить со взглядом червя — значит фокусироваться на квартальном отчете, тогда как орбитальная точка зрения ориентирована на двадцатилетний и более план. Взгляд червя воспринимает корпоративную ответственность перед обществом как способ продвижения бренда, сосредоточен на рекламе социальной помощи, а не на самой этой помощи. Орбитальная точка зрения делает оказание социальной помощи центральным бизнес-принципом всей организации — так, чтобы социальный, экологический и этический аспекты каждого бизнес-решения оценивались со всей тщательностью. Так происходит не только потому, что на компании лежит ответственность, но и потому, что в наш век информационной открытости и прозрачности, когда поощряется возможность широко говорить о нечестности корпораций в цифровых медиа, отказ от такого образа действий будет иметь существенные для бизнеса последствия.

Безусловно, нет ничего плохого в том, чтобы симпатизировать людям из нашего ближнего окружения, людям нашей веры или национальности, говорящим на одном с нами языке или принадлежащим к нашему роду, и заботиться о них. Но при переходе к орбитальной точке зрения дифференциация по таким признакам становится несущественной, и мы можем воспринимать всех людей и все организации, имеющие отношение к определенной проблеме, — видеть все части головоломки. Если охватить всех действующих лиц, все части головоломки не получается, этого можно добиться, шаг за шагом отходя назад. Говоря «шаг за шагом отходя назад», я имею в виду расширение сферы нашего влияния и области предвидения последствий принимаемых нами решений до максимальной географической площади и максимального временного промежутка. Хитрость в том, чтобы отойти достаточно далеко, сформировав такой взгляд на проблему, при котором она является общей и ее решение также общим, что позволяет сотрудничать в поисках этого решения. Я называю такую систему взглядов орбитальной точкой зрения, однако, как уже говорил, эта система не требует полетов в космос. Не обязательно быть на орбите, чтобы разделять орбитальную точку зрения.

В этом ракурсе передача всех средств на благотворительность, где часть денег может уйти на накладные расходы, может быть менее целесообразна, чем инвестирование части средств в социальный бизнес, который действует по тому же принципу, что и любой другой бизнес, однако имеет первостепенной и главной целью не максимизацию прибыли, возврат вложений или повышение стоимости акций, а создание некоего общественного или экологического блага. В этом случае гораздо больший процент ваших денег (потенциально до 100%, если бизнес-операции могут покрыть накладные расходы) уйдет на создание подразумеваемого блага. Вместо единовременного, частичного блага вы создаете долговременное, устойчивое. И если все складывается хорошо, вложенные деньги со временем вернутся к вам и вы сможете снова распоряжаться ими как захотите, например вложить в другой социальный бизнес, ориентированный на другие проблемы. В такой модели «благотворительность» в ее традиционном понимании нацелена лишь на те проблемы, которые невозможно продуктивно решить через социальный бизнес.

Корректировка курса

У орбитальной точки зрения есть аспект, относящийся ко времени. Взгляд червя сфокусирован на конкретном моменте, тогда как орбитальная точка зрения оценивает каждый момент в контексте всей жизни человека или группы людей. Наше осознание реальности расширяется от того, как наши мысли, действия и слова влияют на нас и наше ближайшее окружение, до того, какое влияние они оказывают на мировое сообщество и весь материальный мир. Это переход от восприятия нынешнего момента как отдельной точки на временной шкале наших жизней к восприятию момента как нити, идущей из глубин нашего прошлого в даль будущего. Каждый момент сложным образом связан с прошлым и всегда будет влиять на траекторию будущего.

Когда человек или группа людей сталкиваются с необходимостью принять решение, следует иметь в виду, что наше влияние значительно шире, чем мы полагаем, и долговечность последствий намного превышает наши ожидания: фактически она равна бесконечности. Последствия каждого решения расходятся во все стороны, словно рябь по воде, меняя множество траекторий и неявно (а может быть, даже явно) смещая траекторию мирового сообщества.

В научной фантастике нередки истории об астероидах-убийцах, которые летят к Земле и грозят уничтожить жизнь на планете. Как правило, формируется команда героев, напоминающих Брюса Уиллиса, и спасает всех, стирая астероид в порошок. Однако в сущности спасти Землю от подобной катастрофы можно более простым и гораздо менее драматичным способом, при условии достаточной осторожности. Мы можем запустить навстречу астероиду небольшой космолет и, приложив силу, эквивалентную касанию перышка, слегка подтолкнуть астероид, что приведет к его отклонению от Земли на сотни или тысячи километров6.

Точно так же когда мы переходим к орбитальной точке зрения, мы видим, что малейшее изменение в начале процесса способно привести к кардинальным изменениям траектории. Наше прошлое становится дорожной картой мест, где мы побывали, а также предсказывает, куда заведет нас нынешняя траектория в будущем. Мы можем воспользоваться знанием наших прошлых успехов и неудач, удачных и провальных решений, чтобы выбрать в текущий момент то решение, которое изменит и отрегулирует эту траекторию.

Vision Zero

[6]

Рассмотрим конкретный пример соотношения между взглядом червя и орбитальной точкой зрения. Каждый день в каждом из городов планеты люди погибают в дорожных авариях. Позитивный аспект взгляда червя приведет нас к изучению городских записей о безопасности дорожного движения и попытке исправить обстоятельства, которые ведут к авариям. Это могут быть кампания против вождения в нетрезвом виде, более строгие правила дорожного движения, улучшение состояния дорог или повышение безопасности за счет разработки автомобилей, более устойчивых к столкновениям. Негативный аспект взгляда червя побудит принять дорожные аварии как неизбежную и неминуемую плату за нашу мобильность. Действительно, серьезные дорожные аварии воспринимаются как нечто неизбежное, из-за чего они практически не упоминаются в новостных выпусках.

Встав на орбитальную точку зрения, мы увидим, что каждый год в дорожных авариях погибает более 1,2 млн человек, что сравнимо с гибелью населения целого города величиной с Даллас, Кампалу или Прагу; мы оценим такое положение вещей как неприемлемое. Это заставит нас подойти к проблеме шире, искать способы применения информационных технологий для разработки «умных» транспортных систем, предотвращающих столкновения машин.

В дополнение к вопросам безопасности орбитальная точка зрения заставит принять к сведению экологические и геополитические проблемы. Если, действуя сообща, как мировое сообщество, мы сможем разработать инфраструктуру, которая позволит каждому автомобилю на дороге узнавать местоположение всех остальных машин на этой дороге, получать информацию о состоянии дороги, а также снабдит машины датчиками, реагирующими на события в тысячи раз быстрее человека, мы сможем создать транспортную систему, в которой машины не сталкиваются ни друг с другом, ни с чем-либо еще. Сделав это, мы разгрузим конструкцию автомобилей за счет ненужных более защитных элементов, снизим вес конструкции и потребление топлива. Также мы можем разработать передовые системы снижения трафика, такие как «умные» шоссе, «умные» дорожные огни и механизмы упорядочения машинопотока. Снижение времени, которое люди изо дня в день проводят в дороге, радикально улучшит глобальную производительность труда при значительном снижении потребления топлива, уровня загрязнения, излучения, а также зависимости от устаревших видов топлива.

И это не фантастика. Уже сейчас у нас есть все необходимые для этого технические средства. Нужно лишь посмотреть вокруг широким взглядом и понять, что ни одна компания, ни одно правительство или потребительская группа не смогут организовать такие изменения инфраструктуры в одиночку. Для того чтобы достичь этого, необходимо работать сообща.

Иллюзия различий

В 1996 году сенатор Роберт Кеннеди сказал: «По всему миру новые технологии и средства связи сплачивают людей и целые народы, и заботы одного неизбежно становятся заботами всех. Наша новая близость срывает лживые маски — иллюзию различий, которая лежит в основе несправедливости, ненависти и войн. Но земной человек все еще цепляется за мрачное и ядовитое суеверие, гласящее, что его мир простирается до ближайшего холма, что его вселенная заканчивается берегом реки, его человечность ограничена узким кругом соседей, разделяющих с ним общие взгляды и имеющих один с ним цвет кожи»7.

Как говорил сенатор Кеннеди, преодоление социальных бедствий начинается с осознания «иллюзии различий» и изменения масштаба зрения до тех пор, пока «заботы одного не станут заботами всех». После того как мы сделаем эти первые шаги, нам также потребуется усиленная эмпатия. Признавая наше единство и ставя себя на место других людей, с которыми мы делим этот мир, мы выходим на путь истинного роста и прогресса.

То, насколько далеко мы продвинемся сообща, определяется системой взглядов, которую мы примем, чтобы разграничить возможное и невозможное. Однако если такая система будет выстроена исходя из орбитальной точки зрения, это сформирует образ мышления, для которого нет ничего невозможного. Эта система будет опираться на то, что мы живем в мире, где стремительное развитие технологий и коммуникаций ежедневно делает невозможное возможным. В следующей главе мы рассмотрим системы, с помощью которых строим картину мира, а также разберемся, какие выводы следуют из уверенности, что мы не должны воспринимать страдания и конфликты на нашей планете как нечто неизбежное.

Глава 6

Ключ — «мы»

Недавно я посетил национальный саммит по инфраструктуре в гарвардской школе бизнеса. Среди выступающих была сенатор Барбара Микульски, которая рассказала, как раз в месяц женщины-сенаторы — демократы и республиканцы — встречаются за обедом. При этом нет ни официальных приглашений, ни обслуживающего персонала, ни обычного для политических встреч в Вашингтоне антуража. Эти обеды ориентированы на общение, на то, чтобы выслушать друг друга; идея заключается в создании атмосферы, в которой сенаторы не выносят друг о друге суждений. По мнению сенатора Микульски, это мощный инструмент, направленный на снятие преград для сотрудничества, на построение общего фундамента для совместной работы. Это прекрасная стратегия на уровне взгляда червя, особенно в данном случае, потому что с ее помощью можно развенчивать недоразумения и по меньшей мере снизить вероятность взаимной демонизации сторон.

Когда мы переходим к орбитальной точке зрения, то смотрим не просто на группу людей, которые пытаются изменить ситуацию, а на организации, неправительственные организации и целые народы, которые тоже могут это делать. При смене масштаба то, что нас объединяет, становится более заметным. Если преодолеть демонизацию, непонимание и недоразумения, можно найти общую основу, способную стать мостиком к решению наших проблем.

Как показывают обеды в сенате, первым шагом к установлению сотрудничества с людьми и группами людей, с которыми вы в чем-то не согласны, чьи взгляды отличны от ваших, должен быть поиск общей основы. При этом важно начинать с простого, чтобы доказать, что совместная работа возможна в принципе, что можно отодвинуть в сторону реальные и воображаемые различия, которые вас разделяют.

Программа международной космической станции — отличный пример того, какую силу дает общая основа. США и Россия были конкурентами в холодной войне как с философской точки зрения, так и с доктринальной. Однако, занявшись сообща важным и значительным делом, эти две страны смогли подняться над стремлением к конкуренции и вместе двигаться к общей цели.

Во времена холодной войны я был военным летчиком, и меня не один год готовили к сражению с русскими. Однако 4 апреля 2011 года я стоял у подножия корабля «Союз», названного «Юрий Гагарин» в честь пятидесятой годовщины выхода первого человека в космос. Пока я и двое моих русских товарищей по экипажу ждали запуска с той самой стартовой площадки, с которой Гагарин улетал в 1961 году, я посмотрел вверх и увидел нарисованный на ракете американский флаг — отличный пример преображающей силы, которую дает общая основа.

Упрощенная система

Принятие орбитальной точки зрения может иметь глубокие последствия для мирового сообщества. Однако на практике для начала потребуется осознать выработанную нами систему взглядов на мир, которая определяет наши мнения о событиях и ситуациях. В нашем мире есть страдание и несправедливость, преступность, терроризм, природные катастрофы, войны и множество других бед. Но есть и любовь, милосердие, прощение и единение. Сложность мироустройства, чудовищность мировых проблем и ужас, который внушают некоторые события, вызывают сильное желание сформировать более простую систему взглядов. В процессе такого упрощения мы склонны вписывать ситуации, людей, группы людей и целые народы в рамки неких категорий. Повесить ярлык на целую группу людей проще, чем анализировать сложные факторы, которые побуждают отдельных людей и целые группы действовать непонятным для нас образом.

Как мы помним, в начале космического сотрудничества США и России представления каждой из сторон о другой были весьма предвзятыми. С обеих сторон попытки руководствоваться категориями «мы» и «они» приводили к искажению восприятия. Некоторые искажения затрагивали вопросы второстепенной важности, такие как непонимание культурного кода или стиля сотрудничества, но были и более серьезные, которые касались, например, уважения одной стороны к знаниям другой и грозили разрушить партнерство прежде, чем оно сможет дать хоть какие-то плоды. В каких-то случаях в силу упрощенного взгляда стороны не могли понять исторический контекст и ожидания друг друга.

Упрощенная система взглядов заставляет воспринимать событие как отдельный случай, «снимок» или даже хуже — как один из множества «снимков», подтверждающих некие обобщения, сделанные без учета исторических причин ситуации и вероятной глобальной траектории, которая из этой ситуации вытекает. Такая система взглядов может привести к вражде, расизму, дискриминации, насилию и войнам. И даже к игнорированию достоинств другой стороны или попытке дискредитировать эти достоинства. Упрощенная система взглядов ведет к восприятию мира через призму нации, или общины, или социума, что является причиной расколов как в глобальном сообществе, так и во многих странах, включая США. В таких случаях обобщение и самомнение замещают эмпатию и понимание, что является препятствием для глобального сотрудничества — возможно, главным препятствием.

Прежде чем судить о ситуации, особенно если на основе этих суждений будут приниматься решения, следует изучить ее на уровне взгляда червя, одновременно переходя к общей картине по мере того, как она становится более четкой в контексте прошлого, настоящего и будущего. Нужно проанализировать каждую ситуацию в контексте и понять, по каким путям она может развиваться в зависимости от нашей реакции на нее. Но самое главное, следует постараться поставить себя на место людей, которых мы считаем ответственными за эту ситуацию. Усиленная эмпатия поможет прийти к глубокому пониманию ситуации, прежде чем принимать переломные решения или писать яростные сообщения в «Твиттер». Усиленная эмпатия помогает нам понять крайние суждения других людей в контексте их собственной системы взглядов.

В начале партнерства США и России некоторые крайние суждения с обеих сторон проистекали из того, что русские приняли систему взглядов, основанную на опыте долговременных полетов к космическим станциям, тогда как система американцев исходила из опыта кратковременных полетов. И лишь после того, как сформировались личные отношения и обе стороны оказались готовыми выйти за пределы своих зон комфорта, каждая сторона начала понимать систему взглядов другой и видеть преимущества альтернативного подхода.

Мир там, где я сыт

В середине 1980-х Эммануэль Джал был ребенком, который жил в небольшой суданской деревушке в разгар жестокого военного конфликта. Это сформировало его взгляд червя, и этим ограничивалась его вселенная. Ему едва исполнилось семь лет, когда солдаты убили его мать и его призвали в Народную армию освобождения Судана. Когда ужасы войны стали невыносимыми, он и около четырехсот других юных солдат — «потерянных детей Судана» — вместе с некоторыми взрослыми бежали из своей части, отправившись в трехмесячный поход в сторону Эфиопии. В течение этого долгого перехода дети умирали от голода один за другим; выжило лишь шестнадцать из них. Чудесным образом Джал, которому тогда было лет одиннадцать, оказался одним из этих шестнадцати. В конце концов он попал в Кению и жил там в трущобах. Джал был музыкально одарен, и пение помогало ему сгладить ужасы своей жизни.

Сейчас Джал — исполнитель хип-хопа с мировой известностью и активист движения за мир. Он путешествует по разным странам, неся людям свою музыку и свое послание о мире. При этом он вербует «солдат мира», то есть, как он мне объяснил, тех, кто использует «свою позицию, таланты, инновации, свои предпринимательские способности или что угодно для улучшения жизни на Земле, стараясь принести пользу человечеству. Каждый на что-то способен, и, когда вы используете свои возможности во благо, вы и есть солдат мира».

Когда Джал был солдатом-ребенком, его учили, что он должен убить столько мусульман и арабов, сколько сможет, чтобы отомстить за свою семью. «Но, — говорит он, — моя ненависть к арабам прошла, потому что мое восприятие стало шире. Я был молод и ослеплен яростью, и теперь, став старше, знаю, что если стану когда-нибудь еще воевать, то это будет война во имя свободы, а не ярости»1. Образование, которое Джал получил в Кении, сыграло важную роль в перемене его взглядов: «Я узнал, что все мы люди. Мы можем сопереживать, говорить друг с другом, мы можем делиться, и это отличает нас от животных. Все мы люди. Мы едим, мы страдаем, мы плачем, мы все похожи».

Джал поднялся над своим прежним взглядом червя и увидел общую картину. Он догадывался, что в жизни есть что-то большее, и сумел преодолеть обстоятельства жизни и свое предубеждение. Сейчас он сочетает опыт прошлого с новой точкой зрения, чтобы изменить мир. Распрощавшись со своей ненавистью, Джал верит: «Мир — это справедливость, равенство и свобода для всех, и мир там, где я сыт. Если мы с вами останемся без еды, возникнет внутренний конфликт: пустой живот не разумеет закона. Когда мы голодаем, мы забываем о том, что закон существует».

Джал указал на горькую истину: нищета и войны глубоко взаимосвязаны. Годы исследовательских работ могут кануть в Лету, если начнется война, и нищета — один из главных факторов, которые ведут к войнам и терроризму. Нищета и конфликты влияют на любые проблемы и задачи, стоящие перед нашей планетой, а значит, мы должны делать все, что в наших силах, чтобы нести людям мир и процветание.

Я верю, что можно жить без насилия и вооруженных конфликтов, в мире, где все люди живут выше черты бедности, где основные потребности и права всех людей удовлетворены. И я также понимаю, как нелегко достичь мира и процветания, и одна из причин состоит в том, что мы запрограммированы сосредоточивать наше внимание на плохом и опасном. Небольшой участок нашего мозга под названием амигдала[7] служит детектором опасности: он изучает наше окружение в поисках того, что способно причинить нам вред. Стоит ли удивляться, что в нашем гиперсвязанном, перегруженном информацией мире наибольшее внимание она уделяет плохим новостям, а не хорошим, а плохих новостей в СМИ так много. Когда конфликт захватывает все наше внимание, сложно оценить реальное положение вещей.

Преобладание плохих новостей в СМИ рисует в нашем сознании искаженную картину мира. Да, мы живем в очень опасном мире, но возможности человеческого духа в противостоянии бескрайнему морю негатива недооценены. Человек обладает несметными запасами изобретательности, сострадания, остроумия и великодушия. Нужно лишь выйти за рамки существующей системы взглядов.

Прощение

Аманде Линдаут из Канады приблизительно столько же лет, сколько Эммануэлю Джалу, и, хотя они выросли в разных странах, оба прошли через ужасающую жестокость, которая сделала их борцами за человеческое достоинство. История Линдаут — потрясающий пример того, как можно отбросить то, что многие считают естественным мировоззрением, и научиться прощать.

23 августа 2008 года Линдаут, работавшую внештатным журналистом в Сомали, и ее спутников похитили юные повстанцы из группировки исламских фундаменталистов. Линдаут находилась в заложниках 460 дней, терпя невыразимые мучения и надругательства, после чего ее освободили за выкуп. Поначалу перенесенные невзгоды ввергли ее в состояние безнадежности и опустошения. Как она сказала об этом в книге «Дом в небе», написанной в соавторстве с Сарой Корбетт, «я хотела бы жить с уверенностью, что все люди по сути добрые и хорошие. Так это и было для меня прежде. Но я не могла найти ничего хорошего в этих мальчиках, в любом из моих похитителей. Если люди могут быть такими чудовищами, возможно, дела обстоят совсем иначе. Я не хотела жить в таком мире, и это была самая жуткая и обессиливающая мысль из всех»2.

Однако Линдаут удалось подняться над своим страхом, ненавистью и отчаянием и увидеть более широкую картину. Она поняла, что ее мучители сами были жертвами насилия. Они были детьми войны, продолжавшейся более двадцати лет, войны, в ходе которой тысячи детей стали сиротами — как в результате другой войны это произошло с Эммануэлем Джалом. «Я решила простить людей, которые лишили меня свободы и издевались надо мной, несмотря на то что их действия были абсолютным злом»3.

После освобождения Линдаут выполнила данное себе обещание найти способ помочь женщинам Сомали. Через шесть месяцев после возвращения в Канаду она основала некоммерческий фонд Global Enrichment Foundation, чтобы поддержать образование в Сомали. «В заточении я так много думала о тех мальчиках, моих тюремщиках: что если бы они были другими, не ожесточенными религиозным экстремизмом и войной, если бы они имели возможность ходить в школу и что, быть может, важнее, если бы они росли дома, а их матери и сестры могли бы ходить в школу!»4

Это потрясающий пример того, как можно подняться выше обоснованной — как решило бы большинство людей — уверенности, что другая сторона — чистое зло, с которым не стоит связываться и тем более не стоит о нем заботиться. Это настоящая усиленная эмпатия. Еще более поразительно, что Линдаут потом вернулась в Сомали. Во время засухи в Восточной Африке в 2011 году фонд Global Enrichment Foundation возглавил инициативу продовольственной помощи под названием «Караван надежды». 4 августа того же года Линдаут впервые со времени своего похищения вернулась в Сомали, чтобы возглавить караван, идущий в южную часть страны.

В то время я уже пять месяцев находился на борту МКС и узнал о невероятной истории Линдаут из новостей. Когда МКС пролетала над Сомали, я сделал несколько снимков региона из космоса, чтобы показать жизнь Линдаут с иной точки зрения, и отослал их на Землю. Кроме того, я воспользовался IP-телефоном на борту МКС и позвонил Линдаут на мобильный телефон в то время, когда караван был в пути. Я выразил ей свою поддержку и восхищение ее действиями, и она сказала, что никогда не почувствует себя полностью свободной, пока не закончатся страдания ее сестер в Сомали, подтвердив тем самым, что для того, чтобы встать на орбитальную точку зрения, не обязательно находиться на орбите.

Работа основанного Линдаут фонда в Сомали — превосходный пример широкого взгляда на вещи и усиленной эмпатии. В признание этого в 2012 году фонд Global Enrichment Foundation за инициативу «Караван надежды» стал лауреатом награды сообщества «Хрупкий оазис» за гуманитарные заслуги. Столь широкий взгляд и усиленная эмпатия стали возможны главным образом потому, что Линдаут не позволила себе остаться в плену ограниченной системы взглядов. Вместо этого она героически вышла за рамки своей ситуации.

Со-трудники

Отойдя от ограниченной системы взглядов, представляющей, возможно, наибольшее препятствие для взаимопонимания, мы готовим пространство для формирования отношений и глобального сотрудничества. Эффективное сотрудничество — дело непростое. Создание и поддержание отношений требует усилий. Ценой сотрудничества может стать отказ от новых проектов в существующих организациях, а партнерство способно потребовать больших операционных издержек. Существует изрядная неразбериха в определении, что такое сотрудничество; это понятие нередко используется лишь для красного словца. Тем не менее, чтобы сделать первый шаг, нужно воспринять глобальное сотрудничество через призму орбитальной точки зрения, посмотреть на Землю как на единое сообщество, на сложную, живую систему, а не арену для своекорыстного соперничества.

Ключ к успешному глобальному сотрудничеству — это «мы», и партнерство подразумевается в самом слове «сотрудничество». Сотрудничество означает совместный труд во имя общей главной цели, а также признание достижения этой цели приоритетом над целями и желаниями каждого партнера в отдельности. Выбирая в качестве приоритета нечто большое и значительное, США и Россия смогли преодолеть наследие холодной войны и построить высокоэффективное сотрудничество. В основу легла уже не космическая гонка во имя статуса и победы одной из стран; обе стороны приняли решение работать вместе ради взаимной выгоды.

Успешное сотрудничество не требует полного единогласия и не подразумевает, что любое решение должно быть основано на равном вкладе сторон. Разные люди и группы людей берут ответственность за разные части головоломки. Каждый партнер привносит нечто уникальное, добавляя ценности всему проекту. Идеи, которые никто не считал возможными, приходят из неожиданных источников. В итоге такой вид сотрудничества находит решения более оптимальные, чем те, что может предложить каждый партнер в отдельности. Сотрудничество в этом смысле характеризуется систематической работой разных организаций над достижением общих целей, выгодных всему сообществу.

Развитие доверия

Как мы уже знаем, одним из ключевых элементов успешного сотрудничества США и России явилось доверие, достигнутое по мере построения крепких личных отношений. Совместная космическая программа началась не с соглашений и планов по сооружению огромной орбитальной станции. Напротив, в целях развития доверия стороны решили предпринять ряд промежуточных шагов меньшего значения, таких как отправка астронавтов и космонавтов в космос на аппаратах каждой из сторон или выполнение относительно простого стыковочного маневра. При этом было важно, чтобы неисполнение соглашения любой из сторон обошлось недорого: тогда, если партнерство не заработает, можно легко отложить запланированные совместные проекты.

Программа «Мир» — «Шаттл» потребовала меньше времени, ресурсов и усилий, чем впоследствии понадобилось для сооружения МКС, в которую нужно было вкладывать миллиарды долларов, что означало значительное увеличение финансовых рисков. Следовательно, прежде чем браться за программу МКС, было совершенно необходимо убедиться не только в осуществимости технических аспектов партнерства, но и во взаимном доверии, так чтобы все международные партнеры не сомневались, что другие стороны выполнят свои обязательства.

Одно из главных преимуществ достигнутого доверия — увеличение скорости и оперативности работ. Организации, построившие фундамент обоюдного доверия, могут в неожиданных и критических ситуациях действовать гораздо быстрее и эффективнее. С другой стороны, команды, которые не доверяют своим членам принятие решений, попытаются распространить ответственность за эти решения как можно шире, и, пока все не почувствуют себя в безопасности, работа будет простаивать. Время, необходимое для того, чтобы продвигаться вперед в процессе принятия партнером решения, обратно пропорционально уровню доверия, достигнутому в партнерстве.

Следовательно, еще одним решающим аспектом зрелости сотрудничества по МКС стало то, что по мере постепенного роста доверия разные партнеры получали все больше и больше полномочий и вместе с тем ответственности. После того как отношения сформированы, а надежность и компетентность продемонстрированы, такое разделение контроля является важным элементом настоящего сотрудничества. Важно оценить вклад каждого из партнеров и дать каждому возможность что-то сделать.

В начале партнерства по МКС многие в НАСА не ценили наработки русских, и наоборот. Однако, развивая сотрудничество шаг за шагом, обе стороны осознали, что «иное» не означает «худшее». Обе стороны поняли, что даже если другие члены команды не могут сделать того, на что способны вы, они все равно могут помочь. В сущности, не менее вероятно, что они смогут сделать то, на что неспособны вы, глубоко обогатив этим все партнерство, как это и происходило среди партнеров по МКС.

Для достижения такого уровня доверия нужно, чтобы члены команд или их руководители делились полномочиями, а то и уступали их. Истинное сотрудничество невозможно в полностью авторитарной среде. Порой приоритетность главных целей над частными целями партнеров приводит к стилю работы, который вы не планировали и который вам, быть может, не по душе, однако демонстрация готовности в любом случае поддерживать партнерство имеет большое значение для укрепления сотрудничества с обеих сторон.

Еще одно преимущество доверия партнерам заключается во встраивании в процесс избыточности, благодаря чему единичная неудача с меньшей вероятностью приведет к краху целого проекта. При конструировании космического корабля инженеры стараются избежать ситуаций, когда отказ отдельного компонента ведет к гибели корабля, команды или всей миссии. Точно так же лучшие стратегии сотрудничества не должны содержать единых точек отказа или целиком зависеть от конкретного человека или организации. Лучшие партнерские отношения выдерживают проверку временем, тогда как отдельные люди и организации приходят и уходят.

Линии связи

Точно так же как партнеры должны позволять друг другу проявлять свою компетентность и при необходимости действовать самостоятельно, в среде партнерства необходимы механизмы, обеспечивающие сотрудникам, непосредственно занятым решением проблем, свободный, открытый канал связи с руководством для обсуждения идей, предложений и уточнений. Те же, кто наделен правом принимать решения за всю команду или бизнес, должны доверять творческим способностям и интеллекту членов своей команды. Cвободная линия связи нужна также и руководству, чтобы донести свое видение процесса до тех, кто этот процесс реализует. Очевидно, чем меньше и сплоченнее команда, тем проще построить в ней отношения такого типа.

Руководители должны работать со своими подчиненными в формате сотрудничества. В прошлом от начальников ждали ответа на любой вопрос, а от нынешних руководителей ожидают правильных вопросов и умения выслушать ответ. Традиционная иерархическая модель с отдающим команды начальником, который представляет собой центральную точку сбора информации и принятия решений, изжила себя. Она неэффективна в нашем гиперсвязанном мире.

Для того чтобы решать фундаментальные задачи, стоящие перед человечеством, следует разработать механизмы, обеспечивающие такое взаимодействие между большими, разнообразными, рассредоточенными организациями, а также преодолеть сложности, связанные с взаимодействием людей, не разделяющих общую языковую и культурную среду. В таких условиях подчас бывает сложно разобраться, с какими людьми что обсуждать или кто обладает необходимыми для решения конкретной задачи знаниями. Здесь могут помочь социальные сети, и существуют технические средства, способные значительно повысить эффективность процессов и усовершенствовать принятие решений за счет своевременного предоставления полных, компактных, релевантных и практичных данных и инструментов. Можно найти экспертов в нужной области внутри своей организации или, при надобности, запросить помощь мирового сообщества. Однако, принимая этот новый, технологичный мир с его виртуальными сообществами, не стоит забывать о важности реальных личных отношений. Не стоит также окружать себя лишь тем, что уже известно: вещами, которые нам уже знакомы, или людьми, с которыми мы уже связаны.

Общие заслуги

При этом важно открыто признавать заслуги других. Ничто не разрушает доверие и сотрудничество быстрее, чем члены команды, которые присваивают себе достижения других или попросту их игнорируют. Лишь спустя многие годы совместных работ партнеры по МКС смогли публично признать вклад, сделанный другими партнерами. Здесь важна готовность преодолеть образ мышления, в соответствии с которым очернение партнеров или преуменьшение их заслуг позволяет нам выглядеть лучше, а наш вклад выставляет более значительным.

Сетевое сотрудничество

С орбитальной точки зрения сотрудничество характеризуется не только совместной работой внутри вашей собственной компании, неправительственной организации, страны, индустрии или группы, но также взаимодействием со всеми, кто находится в вашей сети сотрудничества. Сеть сотрудничества должна включать всех людей или группы людей, которые способны участвовать в решении конкретной проблемы или ситуации. Это может быть кто угодно из числа служащих, руководителей из других компаний, клиентов, покупателей или юристов. Тот, кто попадает под одну из этих категорий и сотрудничает с вами, должен считать задачу, в решении которой он участвует, в какой-то мере и своей тоже. Это особенно важно, если общий успех критичного проекта зависит от некоторого товара или услуги. В таком случае желательно постараться, чтобы поставщик товара или услуги чувствовал свою вовлеченность в проект.

Истинное сотрудничество, которое действительно ценно для группы, обычно подразумевает выход за пределы зоны комфорта и готовность вступить в новые, инновационные, а порой и нетрадиционные партнерские отношения. Если потенциальное сотрудничество кажется слишком непростым, вы, скорее всего, на верном пути. Если же оно далось вам легко, его, вероятно, следовало заключить не сейчас, а гораздо раньше.

Для действительно эффективного сотрудничества необходимо отдельных людей и группы, которые прямо неподконтрольны вашей организации, относятся к разным культурным слоям и, возможно, говорят на разных языках, мотивировать и вдохновлять работать сообща во имя значительных общих целей. Этот подход тяготеет к структуре организации, которая не очень хорошо стыкуется с традиционной иерархической моделью приказов и подчинения. По мере увеличения потребности в инновациях эффективность традиционной иерархической структуры часто падает.

Вот некоторые характеристики эффективного сотрудничества, в противовес неэффективным подходам.

Эффективное сотрудничество

Неэффективное сотрудничество

Члены команды разрешают конфликты и различия на уровне отношений, учитывают главную цель при определении наиболее эффективного способа использования ограниченных ресурсов или решения взаимоисключающих задач

Члены команды передают конфликты вверх по цепи управления, оставляя их на откуп руководству. Они лоббируют руководство, чтобы оно «правило» в их пользу, и ставят свою точку зрения выше общей точки зрения (орбитальной точки зрения)

Членов команды мотивируют в основном цели, потребности и задачи всей команды

Члены команды пытаются использовать командные ресурсы для достижения личных целей

Партнеры признают ценность вклада других партнеров

Партнеры убеждены, что иной подход — худший подход

Сотрудники вовлекаются в решение задачи, чувствуют задачу «своей»

Члены команды выполняют только непосредственно порученную им работу

Партнеры открыты к передаче полномочий

Партнеры ведут борьбу за власть

Все партнеры открыто признают заслуги остальных партнеров

Партнеры стараются выглядеть лучше за счет очернения других партнеров или преуменьшения их заслуг

Поощрение членов команды к поиску лучших, более эффективных решений

Конформизм ценится больше инноваций

Члены команды сотрудничают со всеми, кто находится в сети их сотрудничества, включая любых людей или группы, вклад которых может быть ценен для решения задачи

Члены команды сотрудничают и работают сообща только с теми, кто принадлежит к их компании, неправительственной организации, стране, индустрии или группе

Готовность выйти за рамки традиционной иерархической структуры

Приверженность укладу и традициям

Акцент на то, чтобы мотивировать и вдохновлять людей и группы, находящиеся как внутри, так и вне области управления организации

Акцент на мотивацию тех, кто находится в формальном кругу управления

Акцент на действии. Координация производится по мере надобности

Совещания ради совещаний

Широкий взгляд

Взгляд «как это нас касается»

Долгосрочная перспектива

Масштаб квартального отчета

Сотрудничество во имя решения глобальных проблем

Для того чтобы разрешить стоящие перед нами глобальные проблемы, нужно разработать механизмы эффективного сотрудничества организаций и инициатив во имя лучшей жизни всех обитателей нашей планеты. Это должна быть открытая и доступная платформа, обеспеченная ресурсами и коммуникациями для поиска решения задач и воплощения их в жизнь.

Нам нужна международная команда людей и организаций, которые совместно работают над созданием базовых платформ, унифицирующих инициативы разных отраслей для анализа гуманитарных нужд и быстрого, эффективного реагирования на них. В идеале структура такой платформы должна быть, с одной стороны, абсолютно открытой, благодаря чему каждый сможет сделать свой вклад, а с другой — предоставлять возможность формирования подгрупп, ориентированных на решение специфических проблем. Полностью открытая структура снижает порог участия и дает возможность привлечь большее количество экспертов и более широкие наборы решений. Эта система должна стремиться заинтересовать пользователей, непосредственно связанных с решаемыми задачами, и позволять каждому участвовать в обсуждениях.

Для воплощения этого механизма необходимо объединенное сообщество доверия, члены которого работают вместе во имя общего замысла, а также философия участия, когда люди ориентированы не только на выполнение порученной лично им работы, но и на серьезный вклад в общее главное дело. Такая система объединит людей и организации в рамках общей цели, однако построение, обслуживание и использование этой системы потребуют усилий со стороны отдельных членов команды. Эти усилия должны быть направлены на непрерывную адаптацию и выравнивание инициатив в целях синхронизации с всеобщей инициативой.

Невозможного нет

Уверенность, что мы действительно в состоянии сотрудничать во имя глобальных перемен, выявляет неотъемлемый аспект орбитальной точки зрения: веру в то, что невозможного нет. Благодаря постоянно растущим возможностям технологий то, что казалось немыслимым вчера, становится реальным сегодня, и такое происходит изо дня в день. И, пожалуй, этому не найти лучшего примера, чем космическая программа. Тысячи лет люди были уверены, что нельзя слетать на Луну и вернуться обратно, но человеческий гений и целеустремленность доказали, что это не так. Многие люди убеждены, что некоторые из величайших проблем, стоящих перед человечеством на Земле, такие как нищета или застарелые конфликты, в принципе неразрешимы. Мы склонны верить: если что-то никогда не происходило, значит, это невозможно. Однако если мы можем высадить людей на Луну и в целости и сохранности вернуть их на Землю, если разные страны могут объединиться и построить огромную, невероятно мощную исследовательскую станцию на орбите, значит, работая сообща, мы способны решить многие, если не все, проблемы, стоящие перед нашей планетой.

Однако для того чтобы использовать весь потенциал постоянно совершенствующихся технологий, нам следует изменить наш образ мыслей и принять истину: невозможного нет. Такой подход даст шанс бороться с одолевающими мир проблемами и сложностями уверенно и энергично. Нам следует отказаться от мрачного фатализма и пораженческой позиции и сосредоточиться на совместных усилиях, направленных на решение главных проблем. Как говорится в африканской пословице: «Если хочешь идти быстро, иди один; если хочешь зайти далеко, иди с товарищами».

Великие идеи, инновации и открытия могут появиться отовсюду, а технологический прогресс делает освоение этих идей и построение решений на их основе исключительно экономичным. Организациям, в том числе общественным, нет причин идти по этой дороге в одиночку. В третьей части мы рассмотрим инициативы, направленные на объединение миллиардов умов и развитие нашего коллективного глобального гения. Мы более подробно рассмотрим преграды на пути глобального сотрудничества и способы, которыми их можно сломить. И услышим потрясающие истории о людях, которые налаживают сотрудничество и делают значительные шаги к преодолению величайших проблем нашего мира.

Часть III

Глядя вперед

Глава 7

Лагерь «Надежда»

Звездной ночью в сентябре 2010 года психолог НАСА Эл Холланд и его коллеги, изможденные, погруженные в свои мысли, ехали в машине по каменистым дорогам высокогорья пустыни Атакама, направляясь в чилийский город Копьяпо. Компания только что покинула бурлящий сampo Esperanza (лагерь «Надежда»), в котором сотни людей бились над спасением 33 шахтеров, попавших в завал под 700-метровой толщей камня. Лагерь с его беспокойством и спешкой все еще стоял перед глазами Холланда, напоминая сцену из фильма «Близкие контакты третьей степени»[8]: небольшая долина, мощные прожекторы устремлены в одну точку, работа кипит круглые сутки. Тот день, как и любой другой день с момента прибытия Холланда и его группы в Чили, был предельно загружен и переполнен эмоциями.

Пока машина пробиралась по ухабистым дорогам, кто-то из группы обратил внимание на несколько видимых в ночном небе планет и предложил остановиться, чтобы на них посмотреть. Когда Холланд и его коллеги вылезли из машины, ступив на поверхность самой сухой пустыни на Земле (которую также называют «окном во вселенную» за чистые ночные небеса), контраст между беспокойством и напряжением лагеря «Надежда» и открывшейся перед ними величественной картиной поразил их. «Млечный Путь был словно нарисован над вершинами низких темных холмов, — вспоминает Холланд. — Огромной дугой тянулся он через все небо, от резко очерченных вершин у нас за спиной к холмам, что виднелись впереди. Было холодно и тихо, все будто умерло. И таким это место было многие тысячелетия, миллиарды лет оно было таким же».

В сравнении с этим холодным, нестареющим, вековечным, неизменным явлением человеческая деятельность в близлежащей долине казалась мимолетной вспышкой: «Люди работают на этом маленьком участке земли с таким напряжением, а в глобальном масштабе эта шахта почти что не существует». В этот момент Холланд находился где-то между взглядом червя и орбитальной точкой зрения.

Практическое сотрудничество

Прошло чуть больше месяца с тех пор, как на 121-летней шахте Сан-Хосе, где добывали золото и медь, произошел сдвиг породы, замуровавший под землей 33 шахтера. Двумя днями позже еще один обвал заблокировал вентиляционные шахты. Изначально предполагалось, что шахтеры либо погибли, либо не смогут продержаться до конца спасательной операции. Некоторые эксперты оценивали вероятность спасения в 1%1.

Через две с половиной недели после происшествия, 22 августа, спасатели, подняв бур после восьмого зондирующего бурения, обнаружили, что к его концу прикреплена записка: «Estamos bien en el refugio, los 33 [«Чувствуем себя хорошо, находимся в убежище, нас 33»]». Это событие породило волну международной поддержки спасения шахтеров. Никогда еще столько людей не оказывались замурованными под землей так долго и на такой глубине (убежище, которое нашли шахтеры, было площадью всего 46 квадратных метров), и охват операции по их спасению был беспрецедентным, являя невероятный пример усиленной эмпатии и глобального сотрудничества.

В начале операции казалось маловероятным, что шахтеров удастся спасти до Рождества, и чилийское правительство выясняло, каким образом можно сохранить физическое и психическое здоровье шахтеров на время от пяти до шести месяцев. Администратор НАСА Чарльз Болден рассказывает: «Чилийский посол в США обратился ко мне за помощью. Я ответил: мы с радостью сделаем все, что в наших силах, но я не понимаю, что именно нужно сделать. Однако посол был убежден, что если кто и сможет придумать, как вызволить шахтеров из-под земли целыми и невредимыми, так это НАСА». Холланд, обладавший большим опытом помощи астронавтам и их семьям в преодолении тягот длительных космических полетов, был среди небольшого количества служащих НАСА, присоединившихся к спасательной операции.

Изоляция от четырех до пяти месяцев — обычное дело для астронавтов НАСА при длительных полетах, но условия жизни в шахте были значительно хуже, чем условия типичных операций НАСА; кроме того, ситуация была непривычной и для шахтеров, и для спасателей. В отличие от астронавтов, шахтеры не проходили специального отбора и тренировок, и системы поддержки их семей также не существовало. Тем не менее оказалось, что опыт НАСА в области полетов по программам «Мир» — «Шаттл» и МКС все же применим к спасательной операции в столь, на первый взгляд, отличных условиях. А поскольку сами чилийцы не обладали опытом поддержки людей во время длительной изоляции, они были исключительно открыты к предложениям.

Команда НАСА явилась одной из многих команд, прибывших со всего мира, чтобы консультировать чилийское правительство и людей, непосредственно занятых спасением. Был разработан совместный план вызволения шахтеров и заботы о них и их семьях как до, так и после спасения. По плану трем международным командам бурильщиков следовало, используя разные тактики, попытаться добраться до шахтеров. Международные корпорации практически со всех континентов делились со спасателями своим опытом и ресурсами.

Esprit de Corps

[9]

В лагере «Надежда» Холланд встретился со своим коллегой, чилийским психологом Альберто Итурра, который жил в маленьком городке неподалеку от шахты. Итурра и раньше работал с этими шахтерами, он хорошо знал их, их культуру и семьи.

Итурра пригласил Холланда на прогулку, чтобы показать ему местность и познакомить с работавшими там людьми. Они остановились возле маленькой железной будки с пыльным дощатым полом; в будке находился старый настольный телефон — на тот момент единственное средство связи между шахтерами и работавшими на поверхности спасателями.

Итурра взял трубку и начал разговаривать с одним из шахтеров. В это время в будку зашли еще какие-то люди, и еще, пока все помещение не заполнилось людьми, стоящими плечом к плечу. Включили громкую связь, и началось живое коллективное общение. Ближе к концу разговора люди в будке стали выкрикивать: «Chi! Chi! Chi! — le! le! le! Los mineros de Chile!»[10] Шахтеры внизу тоже начали скандировать, и тогда люди, находившиеся снаружи будки, подхватили этот клич2.

Эта переделанная футбольная «кричалка», часто звучавшая в лагере, была свидетельством сильнейшего командного духа в сообществе, состоявшем не только из шахтеров и спасателей, но и членов их семей, которые остановились в спешно сооруженном возле лагеря палаточном городке. Помощь правительства в обустройстве инфраструктуры, включая маленькую школу, запасы пищи и воды, медицинское обслуживание, канализацию и даже выступления артистов для поднятия духа рабочих, оказала свое положительное воздействие.

Холланд упомянул и другие меры, принятые для поддержания морального духа. Например, когда людям требовались свежие рубашки, им выдавали рубашки с логотипом операции, что укрепляло в них ощущение общего дела, подобно тому как на официальных групповых фотографиях НАСА все члены команды носят нашивки с логотипом. «Нужно использовать все эти возможности, чтобы сплотить команду и укрепить дух каждого ее члена»3.

Широкий взгляд

Когда Холланд прибыл в лагерь «Надежда», работа там кипела, и в этом было отчаяние. Люди чувствовали, что время не ждет и шахтеров нужно спасти как можно быстрее. Семьи шахтеров жили в лагере, оставив свои дома без присмотра, а спасатели почти не отдыхали и не сменяли друг друга, что повышало риск морального и физического истощения. По словам Холланда, «сами шахтеры тоже были в отчаянии; в стремлении выбраться наружу они придумывали способы, которые были неэффективны или нереальны; они мыслили в короткой перспективе, в режиме выживания». Таким образом, одной из первых задач Холланда явилась переоценка ожиданий и построение реалистичного отношения к времени. «Я хотел замедлить. Весь. Мыслительный. Процесс, — сказал он. — Я хотел усадить всех по местам и сказать: “Мы здесь до Рождества”».

Идея заключалась в том, чтобы изменить отношение людей к операции, переключить его с режима «спринт» на режим «марафон». Позднее чилийский министр здравоохранения, подхватив эту аналогию с марафоном, начал говорить в этих терминах с рабочими, семьями и журналистами, что помогло всем пересмотреть свои ожидания и позволило продолжить операцию в более подходящем темпе. Выбор срока окончания операции (первоначально — от пяти до шести месяцев) позволил спасателям, семьям и терпящим бедствие шахтерам сосредоточиться на «свете в конце тоннеля» и медленно, но неуклонно двигаться к цели. Кроме того, сложный характер операции помог сфокусировать усилия всех участников. «Если время ограничено, и особенно если оно поджимает, а операция сложна, — говорит Холланд, — люди склонны хорошо срабатываться, поддерживать сосредоточенные усилия и могут сотрудничать в течение заданного периода времени. Но им важно знать, что это закончится, иначе они выдохнутся»4.

Холланд понимал: для общего успеха необходимо, чтобы каждый смотрел на задачу в широкой перспективе: «Нельзя думать только об одних шахтерах. Нужно понимать, что люди живут в социальных системах; воздействовать на здоровье человека, его самочувствие, поведение и продуктивность труда можно через другие системы или других людей, имеющих на человека влияние. В данном случае мы имели дело с тремя ключевыми группами: это семьи шахтеров, сами шахтеры и работающие на поверхности спасатели. Все эти группы взаимосвязаны, они влияют одна на другую». Требовалось изменить образ мышления и набор ожиданий, принятые в каждой из этих групп5.

Скромность

С самого начала чилийское правительство держало себя достаточно скромно, чтобы признать свою неспособность сразу решить все вопросы. Оно принимало информацию из сторонних источников, таких как НАСА, и следовало разумным советам. Как мы уже знаем, это важный элемент любого сотрудничества. Кроме изменения отношения к операции с модели «спринт» на модель «марафон», Холланд смог предложить и другие техники, основанные на его опыте работы с группами людей, находящихся в космосе, на подводных лодках, полярных станциях и в других похожих условиях — опыте, которого чилийцам недоставало. Например, предстояло объединить находящихся под землей шахтеров в сообщество и затем связать его с сообществом спасателей наверху. Шахтерам следовало упорядочить свои циркадные ритмы[11], и нужно было придумать, чем они могут заняться, чтобы активно участвовать в операции по своему собственному спасению.

«У нас хватало наработок, которыми мы могли поделиться, — вспоминает Холланд. — Я взял методики, которые мы использовали при восстановлении астронавтов после длительных полетов, перевел их на испанский и просто передал чилийцам, а они их использовали… Они были открыты ко всему, так что мы очень быстро поладили»6.

Эта операция завершилась успешно во многом благодаря тому, что чилийцы не скрывали свои потребности и недостаток опыта, а также благодаря их открытости к сторонним идеям. Бывали случаи, когда правительство той или иной страны пыталось само разобраться с аналогичными, а то и более серьезными бедствиями, и это приводило к весьма плачевным последствиям. Позиция чилийцев отчасти определялась скромностью, но другая причина заключалась в том, что ставки были очень высоки, а исход абсолютно неясен. Жизни шахтеров висели на волоске. К тому же чилийское правительство уже недавно раскритиковали за слабый отклик на разрушительное землетрясение, произошедшее шестью месяцами ранее, и повторять ту же ошибку чиновникам не хотелось. Никто из руководителей операции, включая чилийских министров, не вел себя так, будто знает ответы на все вопросы; они были открыты к новым подходам, рассмотрению новых идей, установлению более открытого сотрудничества и частичному отказу от традиционной иерархической системы управления.

Преимущества короткой командной цепочки

Относительно невысокий уровень бюрократии, который Холланд описал как «короткую командную цепочку», был еще одним критичным для успеха операции элементом. Члены команды НАСА и эксперты по шахтной разработке могли напрямую связаться с министрами, назначенными руководить операцией. «Редко бывает так, что технический специалист предоставляет нужную для работы информацию и тут же может получить отклик… Это поразительно, когда ты заходишь в ангар и видишь чиновника министерского уровня в полевом снаряжении и потертых ботинках, который стоит возле проекционного экрана и обращается к людям прямо, без обиняков. Столь низкий градус бюрократии очень вдохновлял». Когда что-то было нужно для операции или требовалось принять важное решение, один из министров мог принять это решение самостоятельно или оперативно связавшись с президентом. Такая организация экономила драгоценное время, от которого, в данном случае, зависели жизни людей. «Это кардинально отличалось от привычного порядка вещей в крупной правительственной организации, где все завязано на уйму бюрократических процедур. Все было иначе: полевая операция, которая шла очень быстро, и чиновники были к этому готовы, были открыты для этого, благодаря чему все происходило быстро и эффективно»7.

Однако такой вдохновляюще низкий градус бюрократии стал заметен лишь после того, как команда НАСА прибыла в лагерь. Прежде чем команда смогла внести свой вклад, потребовалось преодолеть немало бюрократических процедур. Например, первоначальный рекомендательный документ команды прошел через штаб-квартиру НАСА, через Государственный департамент, затем был отправлен в Чили и попал к министру здравоохранения, однако, как выяснилось позже, так и не дошел до специалистов, работавших на шахте. «Нам, ожидающим в Хьюстоне, — вспоминает Холланд, — казалось, что официальные разрешения и письменные запросы ходят из кабинета в кабинет бесконечно. Нам пришлось дождаться завершения множества дипломатических процедур на высшем уровне, однако когда дошло до конкретных работ, можно было сразу приниматься за дело, если ты знал, что делать»8.

Эти проволочки особенно досаждали, ведь столь многое зависело от времени. Шахтеры были замурованы в маленьком помещении с очень высокими температурой и влажностью. Прежде чем их обнаружили, запасы воды и пищи были очень скудными. Как психолог, Холланд понимал, что в таких условиях события могут принять крайне неприятный оборот. Он знал о драках, которые часто происходят между людьми в длительной изоляции. Вероятны были и другие социальные проблемы, а также расстройства здоровья и даже самоубийства. Если бы шахтерам не хватило сил и терпения, они бы подверглись ужасным мучениям. По мнению Холланда, было необходимо укрепить силы шахтеров и повысить их стойкость к лишениям до такого уровня, чтобы эти негативные последствия не развивались. И с каждым новым днем эта задача становилась все более сложной9.

Общая цель

Операция по спасению шахтеров имела очевидную главную цель: доставить всех 33 шахтеров на поверхность живыми и в настолько хорошем самочувствии, насколько это возможно. Объединить людей вокруг такой идеи было несложно, и эта общая задача вела к сплоченности действий, или, словами Холланда, к переключению в режим миссии. Можно сказать, вокруг операции сплотился весь мир. Информация, ресурсы, предложения и другая помощь приходили из университетов, научно-исследовательских учреждений, частных компаний, государственных агентств и от частных лиц. Корпорация Lighting Science Group из Сэтеллайт-Бич, Флорида, передала спасателям специальные подходящие для спуска в буровую скважину лампы: они излучали свет в тех частотах синего спектра, которые важны для налаживания циркадных ритмов и здорового режима сна и бодрствования шахтеров. Другая компания передала складной экран, помещавшийся в буровую скважину; его вместе с маленьким проектором отправили вниз, чтобы шахтеры могли устраивать сеансы видеосвязи со своими семьями на поверхности. Чилийское правительство организовало нечто вроде конкурса на дизайн раскладушки, которая бы складывалась в трубку 10 см в диаметре. Отклик превзошел все ожидания: уже через несколько дней спасательная команда получила несколько разных вариантов и начала спускать раскладушки вниз, шахтерам.

Отправка раскладушек в шахту представляла собой нечто большее, чем заботу о комфорте шахтеров; похоже, это помогло спасти некоторым из них жизни. Одно из последствий сна на горячих камнях — разрушение мышечной ткани, в результате чего в кровь выделяются вредные для почек вещества. Спасатели внимательно следили за здоровьем шахтеров, и, когда вниз отправили полоски для анализа мочи, результаты 16 из 33 шахтеров показали высокое содержание миоглобина, что свидетельствовало о разрушении мышечной ткани. Эти 16 человек находились на ранних стадиях почечной недостаточности10. Снабдив шахтеров раскладушками (и повысив уровень гидратации их организмов), команде медиков удалось избежать опасных последствий.

Спасение как таковое являлось задачей не из простых. Много опасений было связано с физическим извлечением такого количества людей через идущую сквозь пласты камня скважину диаметром 66 см. Операция включала в себя поддержание и мониторинг здоровья людей, обеспечение запасов кислорода, предотвращение панических реакций и подготовку к аварийным ситуациям, например к заклиниванию устройства для извлечения. Для того чтобы разрешить все эти и иные трудности, чилийское правительство попросило НАСА разработать спецификацию извлекающего устройства. Один из членов команды, доктор Джеймс Полк, начальник подразделения космической медицины НАСА, рассказывает: «Мы оформили требования так же, как это происходит при разработке космической капсулы. Каковы физиологические требования, медицинские требования, требования к каркасу?.. У нас получился многостраничный набор требований в привычном стиле НАСА»11.

Получив требования из НАСА, чилийцы отправили их на предприятия, в университеты и другие организации с просьбой прислать лучшие концепции извлекающего устройства. В ответ инженеры, студенты, производственные и военные организации, а также творческие люди занялись созданием прототипов и концепт-моделей. Вскоре в лагере уже было несколько действующих прототипов. «Лучшим оказался проект ВМС Чили, на нем и решено было остановиться… исходя из требований НАСА. ВМС Чили внесли несколько доработок и усовершенствований, а также выдвинули ряд интересных идей в замену многих наших требований. Результат вышел отличный»12.

Так или иначе, люди объединились вокруг общей задачи. Главная цель организовала людей со всего мира в сообщество, ориентированное на общий замысел, и мотивировала различные группы на общую самоотверженную, систематическую работу во имя спасения людей. Короче говоря, эта инициатива представляла собой сотрудничество с орбитальной точки зрения.

Брызги шампанского

13 октября 2010 года, чуть позднее 10 часов вечера, последний из спасенных шахтеров, начальник смены Луис Урзуа, поднялся из шахты. После 69-дневного подземного заточения для подъема на поверхность всех людей понадобилось примерно 24 часа. Когда устройство, напоминающее нечто среднее между промышленным подъемником, торпедой и космической капсулой, показалось на поверхности, лагерь охватило ликование. В воздухе летали воздушные шарики и конфетти, пенилось шампанское, повсюду сверкали фотовспышки. Когда из капсулы выбрался завернутый в чилийский флаг Урзуа, лагерь взорвался дружным «Chi! Chi! Chi! — le! le! le! Los mineros de Chile!». Спасатели поливали друг друга шампанским, плясали и кричали от радости.

Обнявшись с членами своей семьи, Урзуа следом обнял президента Пиньеру. Комментатор новостей «Би-Би-Си», освещавший это событие, сообщил: «Подземный босс обнимает наземного босса. Это люди совершенно разного происхождения: один из них миллиардер, рожденный в роскоши, другой — обычный шахтер… И вот они здесь, соединившись в момент разрешения этого долгого и изнурительного испытания и кризиса»13. Со слезами на глазах Пиньера сказал Урзуа: «После всего случившегося ты уже не такой, как прежде, и все мы уже не такие. Мы никогда этого не забудем»14. Следом за президентом все запели национальный гимн Чили, каждый с шахтерской каской, прижатой к сердцу, и наконец все завершилось долгим «Chi! Chi! Chi! — le! le! le!». По этому случаю командир МКС Даглас Уилок загодя послал сообщение от имени экипажа МКС, поздравляя «героев над и под землей»15.

Сфокусированное сотрудничество

Горячая поддержка чилийских шахтеров и их последующее спасение — пример по-настоящему сфокусированного сотрудничества. Эл Холланд отметил, что эта операция очень укрепила его веру в человечество. С технической же точки зрения это мероприятие продемонстрировало силу междисциплинарного сотрудничества. Две, на первый взгляд, совершенно разные среды — открытый космос и подземные глубины, — будучи сопоставлены одна с другой, дали набор эффективных решений. Как сказал Джеймс Полк, «в дело пошло… множество уроков, полученных из опыта космических полетов, а психологические наработки с программы МКС — даже в большей мере, чем мы ожидали. И, к нашей общей радости, результат получился крайне позитивным: 33 человека спасены от гибели»16. Вступив во взаимодействие с НАСА, чилийцы получили доступ ко всему космическому сообществу. «Благодаря связи МКС с остальным миром, — продолжает Полк, — при необходимости я мог обратиться к хирургу из Японии, к хирургу ЕКА [Европейского космического агентства], канадскому летному хирургу, русскому летному хирургу. Все мы — глобальная сеть, единое сообщество».

Огромную роль в этой операции играли технологии: на них в значительной степени опиралось международное сотрудничество, и благодаря им оказалась возможной связь с шахтерами под землей. Социальные сети, электронная почта, скайп и другие средства коммуникации позволили примерно двум сотням спасателей в лагере быстро организовывать работы и обмениваться информацией с остальным миром. И весь мир откликался, предлагая идеи, разработки и поддержку.

Другим ключевым фактором сотрудничества явилась полная готовность руководителей операции к открытому, честному, двустороннему диалогу, а также к руководству на личном примере. Так, министр горнодобывающей промышленности Лоренс Голборн принял решение в разговорах с замурованными шахтерами, их семьями и репортерами сообщать не только об успехах операции, но и о неудачах. «Политика информационной прозрачности была заранее принятым, осмысленным решением, — объясняет он. — Людей было слишком много, скрывать что-либо от них было в любом случае бесполезно. Поступив иначе, мы лишились бы их доверия»17.

Степень открытости к новым идеям в организациях нарастает и спадает, не исключая даже НАСА. Руководители спасательной операции оказались готовыми к восприятию новых идей и к диалогу, поскольку исход ситуации был слишком неопределенным, ставки — высокими, а имевшийся опыт — слишком скудным для данного случая. Неопределенность и риски имеют ключевое значение в мотивации сотрудничества и открытости в больших организациях, говорит Холланд: «Тогда они в большей степени готовы сотрудничать, более готовы к экспериментам, и они становятся бескорыстнее, поскольку опасаются негативных последствий».

Операция по спасению в Чили явила собой глобальную инициативу по решению проблемы уровня взгляда червя, и в данном случае все обошлось благополучно. В следующих двух главах рассмотрим некоторые факторы, способные помешать подобным объединенным инициативам, особенно в связи с работой организаций, занимающихся вопросами развития. Мы также рассмотрим некоторые успешные проекты и изучим ценность вклада сообщества в глобальном масштабе.

Глава 8

Сложности развития

Спасение чилийских шахтеров, так же как сотрудничество по МКС и предшествовавшее ему партнерство США и России, являет собой прекрасный пример орбитальной точки зрения в действии. Однако, несмотря на имеющиеся в нашем распоряжении технологии и ресурсы, мы до сих пор отягощены множеством сложных проблем, и по большому счету складывается впечатление, что мы не способны на глобальное сотрудничество или не хотим его. Это относится даже к таким областям, как работы в области развития, в которых, как можно было ожидать (а обычно так и есть), занят наибольший процент людей, понимающих орбитальную точку зрения и практикующих усиленную эмпатию.

Стимулируя изменения

Осенью 2004 года я встретил Эвана Томаса, 21-летнего практиканта по специальности «аэрокосмическая техника» из Колорадского университета, который работал в космическом центре Линдона Джонсона при НАСА. Я интересовался работами в области развития, а Эван уже имел в этом немалый опыт. Он путешествовал по таким странам, как Куба, Непал и Вьетнам, и выступил основателем одного из отделений инициативы Engineers Without Borders (EWB-JSC)[12].

На момент нашей встречи Эван как раз вернулся из посвященной задачам развития экспедиции в Руанду, которую он инициировал и которой руководил. Эван и несколько других волонтеров рассказали мне о проекте, над которым они работали, а я — об основанном мною некоммерческом фонде Manna Energy Foundation (MEF)[13]. Изначально MEF создавался лишь для того, чтобы пропагандировать возобновляемую энергию: чем больше мы узнаем о возобновляемой энергии, тем яснее видна связь между энергоснабжением и снижением уровня нищеты. Однако мы с сооснователями фонда изначально хотели сделать его самофинансируемым1. Тогда я еще не знал об общественных предприятиях или общественном бизнесе. Я понимал лишь, что, если мы сможем создать бизнес-модель, поддерживающую гуманитарные цели организации, у нас появится возможность заняться долгосрочным стратегическим планированием без необходимости постоянного сбора средств.

С тех пор MEF превратился в инкубатор социальных проектов, ориентированный на использование мощи бизнеса для создания финансово устойчивых механизмов решения социальных и экологических проблем. В рамках этой инициативы MEF запустил проект Geeks Without Frontiers[14], возглавляемый серийным предпринимателем Майклом Поттером. Цель этого проекта — предоставление широкополосных Wi-Fi-решений предпринимателям в развивающихся странах. Кроме того, был запущен проект Manna Energy, направленный на финансирование инициатив по очистке воды; он основан на совершенно новой и непроверенной финансовой модели.

В январе 2006 года я побывал в Руанде в рамках совместной гуманитарной поездки EWB-MEF. Чуть позже Эван подключился к работе MEF, продолжая исполнять роль президента EWB-JSC. До этого Эван испытывал определенные трудности: порой огромные усилия затрачивались на добычу средств для развивающего проекта, которым он управлял и который впоследствии закрывался из-за невозможности найти дополнительные средства, необходимые для его работы.

Эван искал способы масштабирования желаемых воздействий таким образом, чтобы не терялась ориентированность на долговременную перспективу. Он выяснял, как оказывать позитивные воздействия, которые обладали бы устойчивым эффектом, опирались на адекватные технологии, а также одновременно вписывались в широкую картину уровня региона и включали в себя детали повседневной жизни местного сообщества на уровне взгляда червя. В сущности, Эван хотел изменить ситуацию с орбитальной точки зрения, и, поскольку MEF находился в поиске аналогичной финансово устойчивой модели, имело смысл объединить силы.

В 2007 году мы сосредоточились на углеродных кредитах — системе, созданной ООН в рамках Киотского протокола. Мы учредили проект Manna Energy, объединяющий наши знания о Руанде с разработанной нами концепцией «Углеродные кредиты за питьевую воду». Мы разрабатывали модель финансирования проектов по очистке воды на благо приблизительно миллиарда не имеющих доступа к чистой воде людей по всему миру. В течение следующих шести лет Эван возглавлял в Manna Energy команду, которая развивала в Руанде первую программу ООН «Углеродные кредиты за питьевую воду». В 2011 году применение этой модели привело нас к сотрудничеству с международной текстильной и социальной компанией Vestergaard Frandsen, в результате чего в сельскую Кению было поставлено около 900 000 домашних фильтров для очистки воды, что отразилось на жизни примерно 4,5 млн людей. В 2013 году этот курс привел нас также к инициативе по поставке водоочистительных фильтров беднейшим 25% жителей Руанды — примерно 3 млн людей.

Все эти инициативы финансировались и до сих пор финансируются преимущественно за счет углеродных кредитов, которые предоставляются покупателям лишь после демонстрации конкретных результатов программы. Кроме того, мы стараемся поощрять в большей мере поддержку существующих проектов, чем запуск новых. Таким образом, исполнители этих финансируемых за счет углеродных кредитов проектов получают оплату не за их запуск, а за видимый результат, который оценивается по объему отфильтрованной воды в литрах. Это создает сильнейший финансовый стимул для поддержания фильтров в рабочем состоянии, организации эффективных обучающих программ и проведения мероприятий по замене фильтров, отработавших свой ресурс. А строгость документации, которую необходимо вести для верификации углеродных кредитов, ведет к значительному увеличению подотчетности этой программы.

Сотрудничество в Кении привело к выпуску первых в мире углеродных кредитов за очистку воды. В 2013 году руандские активы Manna Energy приобрела британская компания DelAgua, которая сейчас инвестирует в Руанду до 60 млн долларов. Недавно сформированная дочерняя компания DelAgua Health ведет в Руанде проект Tubeho Neza («Живая стена»), и Эван Томас стоит во главе этой инициативы под эгидой DelAgua.

Работая над этим и другими проектами, мы наладили близкие отношения с сообществами по развитию и гуманитарной помощи как внутри, так и вне государственного сектора. Помимо работ в области очистки воды, мы приобрели опыт преодоления непредвиденных проблем, что помогло выработать систему взглядов на сообщество по развитию в целом.

А работает ли система?

Большая часть людей, занятых в глобальных проектах здравоохранения, развития и борьбы с нищетой, — хорошие люди, которые хотят улучшить мир и вкладывают в это все свое старание. Однако, несмотря на многие миллиарды долларов помощи, которые перешли из развитых стран в развивающиеся в течение последних десятилетий, а также тяжелую работу и жертвы миллионов хороших людей по всему миру, перед нашим глобальным сообществом до сих пор стоит множество сложнейших проблем. Мы сделали впечатляющие шаги для преодоления этих сложностей, но, если мы сравним наши успехи с тем, чего могли бы достичь, вложи мы в это больше строгости, дисциплины и сотрудничества и смотри мы на это шире, в долговременной, а не краткосрочной перспективе, — вопрос, насколько вообще работает эта система как таковая, покажется вполне закономерным.

Легко бросить на это поверхностный взгляд и решить, что всему виной, скажем, коррупция в правительствах развивающихся стран, однако мы не должны перекладывать все проблемы на одну лишь коррупцию, как и на любой другой одиночный фактор. Придерживаясь широкого взгляда на вещи и при этом опускаясь до деталей уровня взгляда червя, мы увидим, что системы, используемые для борьбы со стоящими перед человечеством проблемами, во многом сами являются источником проблем. Немалое число факторов делает наши глобальные организации по развитию менее эффективными, чем они должны быть: это и нехватка эффективной обратной связи, и неспособность показать наглядные результаты, и ориентированность на краткосрочное мышление, и чрезмерное увлечение «инновациями» в ущерб проверенным подходам, и организационная структура с нехваткой опытных руководителей среднего звена, и бюрократическая инерция, и разрушительное соперничество организаций, которым следовало бы сотрудничать. Многие из этих недостатков свойственны также и правительствам, и в любом случае они способны тормозить прогресс в решении глобальных задач.

Нехватка информации и обратной связи

Одна из главных причин разобщения в проектах по развитию — нехватка эффективной обратной связи: основанных на фактах количественных данных, которые принимающие решения лица могли бы использовать для управления планированием и ресурсами. Существуют эксперты по оценке воздействий, но по большому счету международные проекты опираются на оценку эффективности по общественным исследованиям. К сожалению, такой механизм обратной связи является одновременно дорогостоящим и весьма неточным. Люди во время опросов склонны говорить то, что, по их мнению, хотят слышать интервьюеры. Это ведет как к неточности оценок, так и к гораздо более радужной, не отражающей реальное положение вещей картине2. Некоторые подобные проблемы проявились и в процессе распространения водоочистных фильтров в Кении, так что после проработки этого опыта компания DelAgua решила устанавливать на статистически значимую часть распространяемых в Руанде фильтров количественные датчики, собирающие беспристрастные, «реальные» данные.

Источники финансирования нуждаются в более точных способах оценки эффективности программ, в которые они вкладывают средства. К сожалению, даже решив проблему предвзятости, многие организации не желают делиться данными, показывающими действительную эффективность их проектов. Вик Гундотра, который в итоге стал руководителем в Google, обнаружил это в 2007 году, когда пытался разобраться с задачей, что беспокоила его уже не первый год: обеспечением более эффективного сотрудничества между организациями. Гундотра понял, что даже между гуманитарными организациями, разделяющими общие цели, существует нехватка взаимодействия и сотрудничества, что всерьез препятствует решению наиболее значительных проблем, стоящих перед человечеством. Воспользовавшись опытом в области информационных технологий, Гундотра разработал набор технических средств для совместной деятельности между организациями. Однако вскоре выяснилось, что культурные преграды для сотрудничества преодолеть значительно сложнее, чем технические барьеры. Главы неправительственных и прочих гуманитарных организаций казались очень заинтересованными в программах обмена данными в целях сотрудничества, но, когда дело доходило до открытия их собственных информационных хранилищ, процесс замедлялся вплоть до полной остановки. Гундотра пришел к выводу, что в массе своей гуманитарные организации не готовы делиться информацией на том уровне, который необходим для настоящего сотрудничества.

К примеру, есть большая разница между открытием данных о количестве установленных организацией ручных водонасосов и разглашением количества этих насосов, которое до сих пор функционирует. Организации, как правило, с готовностью делятся информацией первого типа, но утаивают данные второго типа, поскольку число проектов, которые в течение долгого времени остаются эффективными, относительно невелико; к тому же наблюдается нехватка реальных количественных данных о том, что находится на ходу, а что нет. Отчеты, показывающие, что половина всех потраченных за прошедшие десять лет денег ушла в никуда, увидят свет с гораздо меньшей вероятностью, чем отчеты о том, сколько денег было потрачено и сколько водонасосов установлено.

Кроме того, наблюдается тенденция фотографировать только что установленные системы и отмечать, сколько людей имеют теперь доступ к чистой воде, однако на то, чтобы спустя какое-то время вернуться и проверить функционирование системы, тратится гораздо меньше усилий. Такое положение вещей может быть основано на опасении, что, если долговременная успешность проекта преувеличена и реальные данные попадут в открытый доступ, впечатления об успешности померкнут, что в условиях зависимости от донорского финансирования чревато крахом. Так рождаются превратные мотивы, побуждающие большие и маленькие, публичные и закрытые организации подчеркивать в своей отчетности поверхностные достижения и утаивать полную информацию. Один из вариантов решения этой проблемы — использовать в проектах по развитию недорогие датчики, собирающие реальные количественные данные, и затем связать дальнейшее финансирование с открытием этих данных, то есть сделать открытый обмен информацией нормой среди финансирующих организаций.

Изучая успешные инициативы, которые можно уподобить операции по спасению чилийских шахтеров, мы видим, что информационная прозрачность и открытость, даже если эта информация не слишком оптимистична, в конечном счете ведет к положительному эффекту. В случае с шахтерами мотивацией к открытости и прозрачности явилось то, что ставки были слишком высоки и жизни людей висели на волоске. И если мы перейдем к орбитальной точке зрения и долговременной перспективе, то увидим: то же самое верно в масштабе мирового сообщества. Ставки действительно очень высоки, возможно, выше, чем мы привыкли считать, а корректная информация, прозрачность и открытость являются ключом к решению наших глобальных задач.

Притворяйся, пока не получится

Поскольку в области развития наблюдается недостаток ясности, обратной связи и отчетности, становится на удивление легко создать репутацию неоспоримого превосходства. За счет эффектных слов и участия в конференциях организация может стать очень успешной без демонстрации фактов своего превосходства или доказательств своего позитивного вклада.

Многие инициативы начинаются с позиции «притворяйся, пока не получится»: новые организации открывают яркие сайты, получают одобрение каких-нибудь знаменитостей, организуют громкие кампании по сбору средств и таким образом приобретают известность. Наше общество склонно поощрять этот подход и даже восторгаться им. Если вы притворитесь успешным, а затем добьетесь настоящего успеха, награда будет велика: все оценят ваше бесстрашие, настойчивость и амбициозность. Однако есть тонкая грань между притворством, упреждающим реальные дела, и притворством как способом добиваться своего, которое переходит в двуличие и лживость. Увы, в области глобальных инициатив по развитию многие компании могут обладать всеми внешними признаками успешности, не демонстрируя реальных, ощутимых достижений.

Мышление в краткосрочной перспективе

Проекты по развитию получают большую часть денег от агентств государственной помощи, работающих по годовым финансовым циклам. Эти агентства должны тратить деньги в соответствии с законодательно заявленными приоритетами, которые могут меняться достаточно часто, хоть каждый год. Порой свободных денег нет вообще, а иногда требуется потратить годовой бюджет за несколько месяцев. В последнем случае менеджерам правительственных программ становится выгоднее закрывать наиболее экономичные и действенные программы, если они тратят деньги недостаточно быстро. Финансирование же менее эффективных проектов, потребляющих большие объемы средств, может даже стать поводом для повышения полномочий менеджера за счет лишь того, что деньги были потрачены.

На уровне правительства относительно частая смена руководства зачастую приводит к смене политических целей. Новому правительству может быть выгодно бросить деньги на ветер, чтобы произвести впечатление осуществления позитивных перемен. В результате новые проекты получают преимущество над проверенными, стабильными.

В целом эта ситуация вытекает из действий и приоритетов тех, кто финансирует проекты. Люди, что естественно, хотят видеть осязаемые, незамедлительные результаты. Некоторым частным и институциональным донорам приятнее увидеть фотографию нового ручного насоса, установленного в нищей деревне, чем жертвовать средства на пятилетнее содержание и обслуживание насосов. С орбитальной точки зрения обслуживание насоса даст более значительный и долговременный эффект, однако с частной точки зрения это может выглядеть менее привлекательно. К сожалению, страдают от этого исполнитель и те, ради кого он работает. Многие исполнители с огромной радостью отнеслись бы к возможности заняться долговременным обслуживанием, но система, в рамках которой работают источники финансирования, поощряет краткосрочные результаты.

Акцент на новое и блестящее

Такой краткосрочный подход вызван восхищением инновациями и обусловлен системой, поощряющей вложение денег в новые программы или продукты, которые можно назвать инновационными. И то и другое может негативно влиять на проекты по развитию. Я сам убежденный сторонник инноваций, однако подобный ажиотаж должен быть сбалансирован: рискованно делать слишком сильный акцент на все новое и блестящее.

Увы, сейчас тяжелый труд людей, которые не сворачивают с дороги и продолжают воплощать в жизнь реально работающие решения, недостаточно вознагражден. Никто не делает на конференциях серьезных докладов о том оборудовании, что проработало 20 лет и сейчас находится в режиме поддержки. Как мы уже знаем, обычно организация не получает выгоды от поддержки уже установленного водонасоса; вместо этого ей выгоднее установить новый насос. Это превратное положение дел негативно отражается на инициативах по развитию.

Так, например, исполнители устанавливают тысячи водонасосов в год, однако Эван Томас и его коллеги из Оксфордского университета пришли к неожиданным выводам о том, насколько эффективно используются деньги, потраченные на водонасосы: «Взяв за основу годовые расходы на установку новых насосов, мы обнаружили, что, если направить объем средств, которые тратятся на установку среднего годового количества насосов, на поддержку уже работающих насосов, мы сможем удвоить бюджет поддержки на следующие двадцать лет».

Таким образом, с точки зрения рентабельности гораздо разумнее вложить один миллион долларов в поддержку и обслуживание пяти тысяч водонасосов в течение двадцати лет, чем в установку новых насосов без прилагаемой поддержки. Однако обычно финансирующие инстанции думают иначе: им выгоднее делать что-то новое, тогда как от поддержки редко кто-либо выигрывает. В итоге поддержка переходит под ответственность сообщества.

Если гуманитарная организация, которая опирается на донорские вложения, в значительной мере предпочитает новое и блестящее испытанному и работающему, она склонна предоставлять чрезмерное преимущество новым проектам за счет поддержки уже работающих. С орбитальной точки зрения донорская система, поощряющая неэкономные траты и конкуренцию, является значительной и потенциально основной причиной общих проблем в области развития. Ключевой момент решения этой проблемы — разработка финансово самодостаточных проектов. Например, в модель углеродных кредитов, которую мы использовали при установке насосов, встроена сильнейшая финансовая мотивация для эффективной работы, регулярной поддержки и обслуживания, а также мероприятий по ремонту и замене в пользу долговременной жизнеспособности проекта.

Организационная структура

Многие гуманитарные организации имеют дефект среднего звена организационной структуры, что ведет к слабому руководству и наставничеству на нижних уровнях, где, как правило, заняты талантливые и полные энтузиазма, но низкооплачиваемые и неопытные молодые люди.

Работа в области развития обычно сложна, неупорядоченна, неудобна и утомительна и, кроме того, весьма скромно оплачивается. Многие люди устраиваются в гуманитарные организации потому, что хотят изменить мир к лучшему, получить при этом определенный опыт, а затем сменить работу на более привычную. Эта ситуация вполне объяснима, однако она обедняет область развития и приводит к созданию организаций, в штате которых ощущается значительная нехватка сотрудников среднего звена — тех, кто может быть наставниками.

Более того, люди, которые решают строить свою карьеру в рамках таких организаций, нередко переезжают с места на место каждые несколько лет, поскольку многие организации поощряют своих сотрудников к инновациям, воплощению этих инноваций и повторению того же в других условиях. Такие «звездные» сотрудники могут прийти на новый проект в новой стране и распоряжаться там большими объемами средств, однако они не всегда обладают достаточными знаниями об этой стране или необходимым опытом. Это может привести к непоследовательности в подходе и реализации, а также к утрате корпоративных знаний. При этом нет реально работающей системы, которая поощряла бы людей в масштабе их карьеры в случаях, если они, например, провели значительное время в руандской деревне, изучая жизнь руандских семей и их потребности.

С этим связана следующая проблема: многие, пусть и талантливые, люди в финансирующих организациях могут не обладать достаточным опытом в той области, куда им предстоит направлять средства. Когда нехватка конкретного опыта сочетается с недостаточной строгостью обратной связи, люди, управляющие средствами, порой оказываются не в состоянии отличить слухи от фактов.

Бюрократическая инерция

Если большинство людей, которые работают в области развития, стремятся к позитивным изменениям, но эти изменения, как мы уже говорили, явно недостаточны, почему все эти организационные недостатки до сих пор существуют? Мы уже отмечали проблемы с нехваткой наставников и дефект среднего звена организационной структуры. Корпоративная память часто ослабевает, и текучка сотрудников может быть слишком высокой, чтобы они обратили внимание на эти проблемы. Однако я думаю, что в организациях с хорошей корпоративной памятью опытные люди понимают, что система не в порядке, и хотели бы это исправить, однако сталкиваются с бюрократической инерцией. По-настоящему изменить что-то в крупной организации может быть крайне сложно, а увязнуть в бюрократии — очень легко. Даже человеку, занимающему в организации высокую должность, непросто добиться серьезных стратегических или процедурных изменений. Типичная для крупных бюрократий проблема заключается в том, что люди, которые видят недостатки системы и знают, как их исправить, не имеют достаточного влияния, чтобы добиться этих изменений.

Фактически большинство крупных бюрократических ведомств не приемлют орбитальной точки зрения. Люди из руководящей верхушки стараются держать в уме широкую картину того, что им подконтрольно, в то время как люди на нижних уровнях иерархии сосредоточены на деталях своей работы, то есть имеют взгляд червя. Руководители вынуждены действовать в рамках текущего бюджетного цикла, который не поощряет долгосрочную перспективу, необходимую для орбитальной точки зрения. В то же время свойственный нижним уровням взгляд червя подвержен превратным мотивам, о которых мы говорили ранее. И, что самое главное, синтез этих двух позиций, являющийся признаком орбитальной точки зрения, происходит очень редко.

К примеру, последние веяния на уровне широкой картины предполагают огромную важность вовлеченности локального сообщества в проект. Аргументация такова: эффективное развитие происходит, когда развивающееся сообщество участвует в собственном развитии, берет его в свои руки. Это совершенно логично, и, по-видимому, в большинстве случаев эта стратегия верна. Однако повсеместное принуждение сообществ к участию недальновидно и неэффективно. Перейдя к взгляду червя, мы увидим, что некоторые аспекты этого подхода не имеют смысла. К примеру, геологическая разведка, бурение и установка ручного водонасоса в южноафриканской деревне может обойтись в сумму от 5000 до 30 000 долларов или более3. Предполагающая участие сообщества модель развития подразумевает, что в деревне нужно создать «водяной комитет», собрать в сообществе некоторые деньги в счет будущей поддержки и обслуживания и обучить одного или нескольких деревенских жителей обслуживанию насоса.

Однако такая модель плохо подходит для сообществ, живущих в бедности. Во-первых, попытки во имя общего блага взимать средства с сильно нуждающихся людей ставят их в невыносимые условия. Кроме того, эта модель требует, чтобы люди, наименее подготовленные к неизбежным техническим проблемам, брали на себя полную ответственность за работу систем, эксплуатации которых они обучены в лучшем случае лишь поверхностно. Согласно оценкам, от 30 до 80% насосов, которые обслуживаются локальными сообществами, ломаются в течение первых нескольких лет использования, и большая их часть так и остается неотремонтированной4. Таким образом, эта модель создает все условия для заведомой неудачи, что просто-напросто несправедливо. Большинство людей в развивающихся странах не несут ответственности за обслуживание систем водоснабжения. Эти системы устанавливают и обслуживают профессионалы. Ожидать чего-то иного от нищих жителей развивающихся стран — следствие неспособности объединить широкий взгляд на вещи со взглядом червя. Это ведет к неудачам на местах, и в результате никаких реальных изменений не происходит.

Однако, как мы уже знаем, это не всегда является ошибкой благожелательных людей, которые пытаются разрешить локальные проблемы. Скорее, всему виной бюрократическая инерция, неспособность изменить привычную схему работы. Мотивы, бытующие в формальных и неформальных учреждениях, по большей части не соотносятся с желаемыми изменениями, а способы карьерного и организационного вознаграждения сотрудников не всегда соответствуют оптимальному подходу к проблемам, которые организации пытаются решить. Такие стимулы редко находятся в согласии с эффективными способами добиться серьезных, долговременных перемен, а бюрократическая инерция делает изменение такого порядка вещей крайне сложным.

Пагубное соперничество

Когда я начал работать в области развития, меня поразил уровень соперничества даже между организациями, разделяющими общие цели и стремящимися решать похожие проблемы. Я наивно полагал, что все гуманитарные организации должны ставить глобальные задачи выше целей отдельных учреждений или карьерных амбиций своих сотрудников. Однако выяснилось, что деятельности организаций препятствует множество факторов, один из которых — пагубное соперничество.

Все гуманитарные организации конкурируют за одни и те же гранты, за доноров и за публичное внимание, а денежный ресурс ограничен. В целом соперничество полезно, поскольку помогает отделить неэффективные и не соответствующие нормам организации от тех, которые всерьез работают на общее благо. Здоровое, честное соперничество ведет к повышению качества разработки и воплощения решений. Проблемы возникают лишь тогда, когда одна организация старается улучшить свой имидж, дискредитируя конкурирующие организации и принижая их достижения.

Неправительственные организации не переполнены агрессивными бизнесменами, однако презентация своих успехов играет для них важную роль. Для того чтобы получить пожертвования, им нужно подчеркнуть свои лучшие стороны и преуменьшить, а то и вовсе обойти слабости. На каком-то этапе они могут пренебрежительно отзываться о других организациях: дескать, они слишком маленькие, обладают небольшим опытом или даже недостаточно хорошо финансируются, чтобы чего-то добиться. Могут они и преуменьшать или отрицать достижения других, пусть даже эти достижения действительно работают в пользу решения глобальной проблемы, которой они занимаются сами!

Рациональная, основанная на фактах критика является важным аспектом эффективного развития. Но скрытный, недобросовестный критицизм или неявная предвзятость могут иметь весьма разрушительные последствия. В каком-то смысле мы свыклись с этим в мире бизнеса, где соперничающие компании продвигают свой имидж в ущерб сопернику. Однако реклама бизнеса быстро обесценивается в глазах потребителя, если продукт оказывается некачественным. С другой стороны, в гуманитарном секторе из-за ограниченной точности и недостатка эффективной обратной связи бывает крайне сложно отличить факт от вымысла, а информацию от шумихи, из-за чего такое положение дел может продолжаться дольше и нанести больше вреда. К сожалению, множество факторов мешают отличать «хороших ребят» от «плохих», и в результате такой тип соперничества ведет не к повышению качества, а к бесполезной трате ресурсов.

К спасению чилийских шахтеров это не относится, однако пагубное соперничество иногда имеет место даже при ликвидации последствий катастроф. Порой организации, действующие в зоне бедствия, подходят к проблеме весьма агрессивно; у них могут быть специфические взгляды на правильный образ действий в контексте их специализации. Иногда они замыкаются на своих знаниях и привычных подходах, так что их предыдущий опыт мешает широко взглянуть на ситуацию и отрицает альтернативные подходы других организаций. Даже при оказании помощи пострадавшим некоторые организации конкурируют между собой с целью показать, что они выполняют свою работу лучше остальных.

Национальные интересы

Пагубное соперничество тоже может влиять на взаимоотношения отдельных стран в рамках глобального сообщества. Если посмотреть на нашу планету с орбитальной точки зрения, мы увидим участки суши, разделенные водой. Однако, как мы знаем, они поделены на суверенные государства, которые склонны действовать в своих национальных интересах — или, по крайней мере, в интересах, которые руководства этих стран полагают национальными. Когда национальные интересы двух или более стран совпадают, может сложиться сотрудничество. Я уверен, что большинство государств открыты к действиям на благо всей планеты, однако если государство стоит перед выбором: действовать в интересах планеты или в собственных интересах, национальные интересы всегда побеждают. Это одна из сложностей, с которыми приходится сталкиваться при попытке сделать что-либо на международном уровне.

Международная космическая станция представляет огромную выгоду для всего мира, и пятнадцать государств — партнеров по МКС справедливо гордятся своим вкладом на благо глобального сообщества. Однако присоединиться к этой инициативе государства смогли лишь в результате сознательного решения, что инициатива соответствует их национальным интересам.

Множество принимаемых изо дня в день решений определяют путь и прогресс государства. Одни решения направляют государство на благой путь, а другие — нет. Одни решения принимают люди, действующие честно, ответственно и добросовестно, а другие — люди со скрытыми мотивами, преследующие личную выгоду или стремящиеся к политической власти. Решения национального уровня принимаются под влиянием множества факторов, включая политику, личные мотивы, гордость, эго, альтруизм и сострадание. Я считаю, что принимаемые на государственном уровне решения связаны с тем же набором факторов, что и решения отдельных людей, за одним очевидным ключевым отличием: люди значительно более склонны действовать бескорыстно.

Когда человек стоит перед выбором между личной выгодой и общим благом, вполне возможно, что он пожертвует своими интересами ради всеобщей пользы. Такое случается постоянно. Государства, с другой стороны, редко действуют в интересах мирового сообщества (если действуют вообще), если это означает принесение в жертву национальных интересов. В конце концов, от политиков в основном и ожидают продвижения именно национальных интересов. В тех же случаях, когда государство действует во благо остальных стран мира и в ущерб себе, я готов держать пари, что в действительности это является жертвованием непосредственных интересов во имя долговременных стратегических интересов этого же государства. Иными словами, если мы отойдем назад и оценим все факторы в глобальном масштабе и на большом интервале времени (мы все уже знаем, что это и есть орбитальная точка зрения), то увидим, что выбранный курс в действительности вполне соответствовал интересам этого государства.

Если мы исключим личные мотивы отдельных политиков и допустим, что принимающие решения лица действуют ответственно, честно и добросовестно, тогда решение о поддержке направленной на благо глобального сообщества инициативы должно зависеть от ответов на следующие вопросы.

Соответствует ли решение нашим национальным интересам?

Если мы спроецируем предполагаемый результат на перспективу, будет ли он соответствовать нашим национальным интересам?

Готовы ли мы как государство принести наши национальные интересы в жертву ради всеобщего блага?

Если ответ на первый вопрос «да», то государство, скорее всего, примет это решение. Если ответ отрицательный, имеет смысл перейти ко второму вопросу. Ответ «да» на второй вопрос способствует принятию решения, однако ответ «нет» должен привести к третьему вопросу, и, на мой взгляд, на этом этапе любое государство ответит «нет» практически во всех случаях.

Это означает, что лица, ответственные за принятие решений, либо не оценивают ситуацию с достаточного удаления, чтобы увидеть преимущества ответа на второй вопрос, либо преимуществ действительно нет, и государство неспособно принести такую жертву. С другой стороны, я считаю, что отдельные люди на такие жертвы способны, и поэтому, на мой взгляд, группа людей скорее будет действовать ради решения глобальных проблем, чем группа государств.

В начале космического партнерства США и России и программы МКС эта программа преодолела барьер исключительно национальных интересов силами людей, достигших личного доверия. Склонность государств действовать в своих национальных интересах представляет собой преграду на пути к международному сотрудничеству, но в некоторых случаях ее можно преодолеть благодаря основанному на личных отношениях доверию в рамках международной программы.

Патриотизм и любовь к родине — истинные ценности, однако нужно любить родину в контексте остального мира, то есть орбитальной точки зрения. Любить что-то по-настоящему — значит смотреть на это ясным взглядом и любить это, несмотря на все очевидные недостатки и изъяны. Идеальных стран не бывает, и, если национальные интересы государств не совпадают, а государства преследуют свои интересы до последнего, начинается война. Война — величайшее бедствие человечества.

Однако если мы уберем стресс-факторы, возникшие по причине необходимости следовать национальным интересам, и вместо этого будем взаимодействовать на уровне «человек — человек» и «организация — организация», то можно достичь плодотворного сотрудничества, которое не требует налаживания глубоких личных отношений.

В следующей главе мы рассмотрим ряд движений и инициатив в рамках синтеза орбитальной точки зрения и взгляда червя, которые открывают доступ к огромным объемам информации и объединяют большие группы людей для работы ради общего дела. В некоторых случаях сотрудничество не основывается на долговременных личных отношениях, и связующими элементами являются общее дело, совместный опыт, а порой и просто разрешение и возможность оказать помощь. И тем не менее группы людей, вместе работающих во имя общей цели, всегда достигали гораздо большего, чем любой человек (а возможно, и организация) по отдельности.

Глава 9

Массовое сотрудничество

Мировое сообщество генерирует информацию в стремительно возрастающих объемах. Информация позволяет ответственным за принятие решений лицам находить наиболее эффективные способы решения критичных задач. Государства, города и сообщества, которые могут сформулировать ключевые проблемы, установить, где живут наиболее уязвимые граждане, и понять их потребности, способны с высокой точностью определить, как наилучшим образом использовать ограниченные ресурсы для решения проблем. Но одной информации недостаточно. Нужно на основе анализа этих данных выделить более эффективные и целенаправленные подходы, которые позволят решить наши главнейшие задачи.

К счастью, наряду с возросшими возможностями выработки информации в последнее время усиленно развиваются способы ее анализа и использования, а также распространения по всему миру полученных выводов. Среди таких инициатив можно отметить использование краудсорсинга[15] для обработки данных в рамках мероприятий, известных как хакатоны, или марафоны программистов. Эти масштабные мероприятия, каждое из которых посвящено определенной теме, возникли из государственно-частной инициативы под названием Random Hacks of Kindness. Среди других гениальных инструментов массового сотрудничества можно отметить ReCAPTCHA и Duolingo, которые направляют прежде не задействованные распределенные ресурсы миллионов людей на решение сложнейших задач, причем зачастую сами пользователи ничего не знают о своем участии. Эти инициативы объединяет общее стремление использовать крупные хранилища данных во имя общественного и/или экологического блага. Данные для этого могут приходить из любого источника, включая НАСА.

Служение

Специалист по охране природы Дэн Ирвин едва окончил магистратуру, как его в 1993 году направили в джунгли Северной Гватемалы. В его обязанности входило картографирование недавно созданного биосферного заповедника майя, занимающего 2,1 га земли, изучение находящихся в нем сообществ и ресурсов и сбор точных данных, на основе которых ответственные лица могли бы принимать важные решения, касающиеся дождевых лесов[16]. Ирвин собирал эти данные вручную, пользуясь обычными для того времени инструментами: блокнотом и GPS-приемником размером с кирпич, напоминающим мобильный телефон 1980-х годов. В целом Ирвин провел больше года, проходя от 16 до 24 км в день по густым джунглям, подвергая себя опасностям на каждом шагу. Это были и малярийные комары, и болезненные волдыри, из-за которых Ирвина пришлось эвакуировать в город на муле, и змея кайсака (которую называют barba amarilla — «желтая борода»), чей смертельный укус лишил жизни одного из друзей Ирвина, что работал неподалеку.

Каждый месяц Ирвин проводил в джунглях 22 дня подряд, затем возвращался в город на 8 дней. В ходе одного из своих последних восьмидневных пребываний в городе он познакомился с Томасом Севером, единственным археологом на службе НАСА, пионером технологии дистанционного зондирования. Пока Ирвин наносил джунгли на карту, Север использовал инфракрасные спутниковые фотографии для поиска древних развалин майя, скрытых в земле под покровом джунглей. В ходе их разговора Север положил на стол карту и развернул ее.

«Я чуть не упал со стула», — вспоминает Ирвин. Перед ним был вид заповедника из космоса — карта, составленная на базе спутниковых фотографий. «Я провел целый год, продираясь сквозь джунгли, и вот я вижу перед собой практически все, что нанес на карту, да еще и в невероятной детализации». Внезапно привычный для Ирвина взгляд червя сменился орбитальной точкой зрения. Спутниковые изображения содержали данные, аналогичные собранным за год изнурительной работы, однако не меньшую ценность этих изображений Ирвин увидел в том, что они могли бы рассказать людям, на которых изучаемые Ирвином экологические проблемы оказывали непосредственное влияние.

Вскоре после встречи с Севером Ирвин нашел слайд-проектор, погрузил его на мула и стал путешествовать из деревни в деревню, показывая изображения местным жителям и стараясь донести этот более широкий и углубленный взгляд как до жителей деревни, так и до лиц, принимающих решения на национальном уровне. «Местным жителям казалось, что лес простирается вокруг бесконечно. Спутниковые изображения открыли им правду».

Правда заключалась в том, что с юга на леса надвигались сельскохозяйственные угодья, а мексиканская граница с ее вырубками находилась не так уж далеко на западе. Ирвин мог показать местным жителям, что в действительности происходит в окрестностях их деревень. «Это подтвердило их мнения, их ощущение значения этого заповедника и важности дождевых лесов».

История Ирвина — конкретный пример орбитальной точки зрения: если взглянуть на любую проблему, отойдя от нее достаточно далеко, она становится общей проблемой и все действующие лица умещаются на одной картинке. Данные и изображения со спутника связали не только космос и Землю. Они связали космос и деревню, открыв возможность определять приоритеты и распределять усилия.

SERVIR: наука в действии

Опыт работы в Гватемале не только углубил понимание Ирвина, но и изменил его жизнь. В 1999 году Север предложил ему работу в космическом центре Маршалла при НАСА, в Хантсвилле, Алабама. Когда-то Вернер фон Браун[17] руководил там разработкой ракеты «Сатурн-5», с помощью которой люди впервые высадились на Луну. Встретившись с учеными и исследователями в центре Маршалла, Ирвин был поражен значительностью и новаторством проводимых там работ по использованию спутниковых данных для предсказания бурь, гидрологического моделирования и решения других подобных задач. Однако Ирвин заметил недостающее звено между разработками его коллег и их практическим воплощением. «В девяти случаях из десяти, — вспоминает он, — их конечной целью была публикация исследований и рассказ о них на конференции».

Ирвина это не устраивало. По опыту работы в Гватемале он знал, что эти передовые научные разработки необходимы для решения насущных задач. Люди по всему миру могли бы извлечь пользу из доступа к такой информации, и Ирвин решил заполнить этот пробел.

Спустя десять лет после того, как он впервые ступил на территорию заповедника майя, Ирвин получил такую возможность. Его пригласили на встречу с министрами по вопросам окружающей среды семи государств Центральной Америки, которые стремились к международному сотрудничеству в целях решения экологических проблем, существующих вне политических границ. Министры знали о работах Ирвина по картографированию ландшафта и ресурсов заповедника майя и рассматривали возможность доступа к данным НАСА, чтобы применять их на региональном уровне.

Центральная Америка составляет лишь 0,1% земной суши, однако этот регион подвержен природным катаклизмам и экологической нагрузке, несоразмерным его площади. Нередко там случаются извержения вулканов и землетрясения. Региону угрожает вредоносное цветение водорослей в Тихом океане на западе и в Карибском море на востоке, обезлесение из-за подсечно-огневого земледелия и загрязнение воздуха. Перед лицом этих факторов министры осознали, что регион един, хотя и делится на семь государств, и что им нужен практический способ закрепить такой взгляд на вещи. Космическая точка зрения была одним из путей достижения этой цели.

В ходе той дискуссии у Ирвина и родилась идея региональной системы мониторинга и визуализации SERVIR. Ирвин решил, что это отличное название для такой системы: «Servir — испанский глагол, который означает “служить”, и он имеет так много значений в контексте гуманитарной работы. У гражданского служащего есть понятие служения. Деятельность НАСА тоже связана со служением. Все это происходит под знаменем служения».

SERVIR объединяет данные спутниковых наблюдений и наземных исследований и модели прогнозирования в целях отслеживания и предсказания изменений окружающей среды, что позволяет ученым и ответственным лицам более эффективно решать вопросы в различных областях: от климатических изменений и реагирования на стихийные бедствия до развития сельского хозяйства, биоразнообразия и охраны природы. НАСА может предоставлять и согласовывать данные из космоса и результаты их анализа, а Агентство США по международному развитию (АМР США, USAID) — обеспечить региональные знания и инфраструктуру, а также поддержку местных организаций региональной направленности с людьми, работающими на местах. Это по-настоящему совместная, устойчивая и масштабируемая модель. SERVIR объединил усилия двух организаций, призванных улучшить жизнь на Земле, — космического агентства и агентства по внешней поддержке и развитию, работающего более чем с сотней стран, для того чтобы познакомить с орбитальной точкой зрения тех, кому прежде был доступен только локальный, приземленный взгляд червя.

Вскоре в Космическом центре Маршалла было организовано координационное бюро SERVIR со средствами быстрого прототипирования. При помощи различных организаций по всему миру появились региональные штабы SERVIR, предоставляющие космические данные для нужд сообществ по развитию и кризисному реагированию. Первый такой штаб появился в водном центре тропических стран Латинской Америки и Карибского бассейна, в Панаме. В каждой из стран Центральной Америки наняли людей, чтобы обеспечить региональное присутствие и предоставить каждому из этих государств кресло за общим столом для решения вопросов.

Затем инициатива SERVIR была расширена до 22 стран Африки со штабом в региональном центре по картированию ресурсов в целях развития в Найроби. Тогда Ирвин уже понимал, что в рамках этого проекта можно охватить весь мир. Вскоре появился штаб в международном центре комплексного развития горных регионов в Катманду, обслуживающий Бангладеш, Бутан, Бирму/Мьянма и Непал. В настоящее время имеются планы по расширению инициативы в Южную Азию и Западную Африку.

Примечательно, что эти штабы не были организованы в одностороннем порядке силами НАСА и АМР США, хотя эти агентства и обеспечили необходимую поддержку. НАСА предоставляет важные данные из космоса, а штабы затем обрабатывают и распространяют эту информацию. В соответствии с первичными целями SERVIR — обучением, наращиванием потенциала и научным внедрением, — НАСА и АМР США поддерживают деятельность штабов, но управляют ими люди из конкретных регионов. Кроме того, штабы структурно самовоспроизводятся: штаб в Центральной Америке оказал помощь в создании штаба в Восточной Африке. Африканцы общаются с непальцами, демонстрируя свои достижения, и, без сомнения, они помогут подключить к программе следующий регион. Каждый из регионов делится своими знаниями в целях построения общей глобальной сети. По большей части это делается с помощью повсеместно доступных социальных платформ, таких как «Твиттер», «Фейсбук» или «Скайп».

Основным результатом программы является, по мнению Ирвина, то, что SERVIR привлек большое количество выдающихся ученых и исследователей всего мира. «Это действительно хороший пример научной дипломатии, — говорит он. — Это совместная работа и двусторонний обмен знаниями. Мы можем обладать данными со спутников и уметь их применять, но лишь люди на местах понимают, как работают их системы, и мы объединяем эти два полюса».

Действительно, один из основополагающих принципов SERVIR — понимание уникальных потребностей каждого региона. Модель штабов SERVIR обладает большой ценностью в плане передачи данных НАСА в министерства и, в итоге, конечным пользователям, например работающим на местах фермерам. Это самый экономичный способ проникать все глубже и глубже в целях предоставления ответственным лицам все более и более ценной практической информации на всех уровнях, от космоса до деревни. Порой широкая картина, построенная на базе этой информации, подталкивала правительства к изменению схем управления ресурсами. Региональные координаторы оказания помощи при бедствиях могут расставлять приоритеты чрезвычайного реагирования, а лица, ответственные за принятие решений в области экологии, — использовать свое руководство для лучшей защиты ресурсов.

Всеобщее сотрудничество по использованию данных из космоса улучшило взаимопонимание между людьми из разных регионов. Возможность вместе взглянуть на нашу Землю помогает увидеть мир вне границ и инициирует диалог, который делает возможным совместную работу. «Мы все яснее понимаем, как пожары на Юкатане влияют на состав воздуха здесь, в Алабаме, как коричневое облако в азиатской атмосфере влияет на глетчеры и глетчеры тают быстрее, — говорит Ирвин. — Проблем у нас хватает, но я полон надежд… потому что обсуждение идет. У людей есть доступ к информации, и то, что происходит, происходит прозрачно и открыто».

Когда мы смотрим на изображение со спутника, отойдя на несколько шагов и в буквальном, и в фигуральном смысле, все становится ясно. Мы видим не только части головоломки и тех, у кого они на руках, — мы также видим, как их можно сложить в единое целое. SERVIR — это одна из попыток собрать головоломку, которая помогла улучшить жизнь во многих регионах. Это и моделирование наводнений, которое за счет раннего оповещения спасает множество жизней в низкорасположенной Бангладеш, и система, позволяющая обнаружить пожар в отдаленных регионах Непала и Бутана прежде, чем он распространится, и много других возможностей. SERVIR — яркий пример силы, которую дает желание работать сообща ради того, чтобы сложить головоломку воедино, основанное на понимании, что Земля — это лишь маленький городок со множеством районов, расположенный в необъятной Вселенной.

Space Apps Challenge

Создавая SERVIR, Ирвин объединил большую и маленькую картины и задействовал обе, применив орбитальную точку зрения (данные из космоса) к деталям уровня взгляда червя (работам, которые нужно выполнить на Земле). Тот же дух сотрудничества используется и для изменения нашего подхода к инновациям.

Модель инноваций индустриальной эпохи такова: организации, правительства или предприятия собирают большую команду, создают бизнес-план или дорожную карту, утверждают бюджет и затем систематически, поэтапно воплощают инновацию. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в течение десятилетий и работает до сих пор: он позволил нам отправиться на Луну и благополучно возвратиться назад. Такая организация процесса подходила и до сих пор отлично подходит для случаев, когда неудача совершенно недопустима и малейшая ошибка может привести к катастрофе.

И все же эти проверенные временем методики все чаще дополняются процессами разработки в духе новой эпохи — эпохи информации. Все больше и больше инноваций рождается в рамках децентрализованного подхода «снизу вверх»; кроме того, нынешние инновации нередко внедряются в условиях, когда неудача является неотъемлемой частью процесса. Значительные глобальные инициативы и сотрудничество теперь охватывают различные индустрии, дисциплины, границы, культуры и регионы. Массовое сотрудничество принимает различные формы, но в целом его можно определить как вовлечение большой группы самых разных участников в процесс коллективного решения определенных задач.

Например, TechShop[18], появившаяся в Кремниевой долине, а теперь имеющая множество отделений по всем Соединенным Штатам, по сути, является мастерской промышленного оборудования, которым можно пользоваться на основе членства. Это концепция демократизации производства. Стартапы и социальные предприниматели, которым нужно создавать прототипы своих инновационных продуктов или у которых уже есть испытанный продукт, но нет средств для его масштабного производства, могут воспользоваться оборудованием TechShop для запуска своего бизнеса. Такая модель — огромный потенциал для предпринимателей, поскольку предоставляет производственную базу для разработки и изготовления продуктов без крупных предварительных инвестиций.

В апреле 2012 года я помогал организовать самый первый хакатон International Space Apps Challenge в мастерской TechShop в Сан-Франциско. Это место было основным, и еще 22 места проведения открылись в 17 странах на всех континентах от Канады до Кении и станции Мак-Мердо в Антарктике. Space Apps — детище команды Open Innovation НАСА при поддержке агентства по сотрудничеству SecondMuse и цифровой гуманитарной организации Geeks Without Bounds. Общая направленность хакатона — использование космических данных для улучшения жизни на Земле и в космосе.

Для НАСА такое предприятие оказалось не в новинку: по сути, отклик на аварию «Аполлон-13», когда космический корабль был поврежден в результате взрыва на борту, можно считать первым хакатоном НАСА и первым форумом космических приложений. Во время этого исторического полета, когда жизни трех членов экипажа висели на волоске, НАСА было необходимо решить сложную задачу в условиях ограниченных ресурсов и ограниченного времени, то есть взять ее штурмом. Как рассказывает об этом Али Ллевеллин из Open Innovation, «неожиданная группа людей собралась незапланированным образом для решения незапланированных задач. Организуя International Space Apps Challenge, мы стремились привнести туда это настроение».

Цель хакатона Space Apps — использовать коллективный разум для решения проблем нашего мира и космических исследований, привлечь тысячи людей по всему миру к миссии НАСА. Используя находящиеся в свободном доступе научные данные, участники занимаются такими вопросами, как влияние климата на мировую экономику или истощение ресурсов океана. Причем в противовес традиционным моделям инноваций, ориентированным на недопущение неудач любой ценой, Space Apps основывается на принципе, что чем больше экспериментов, тем больше неудач, но больше и возможностей чему-то научиться.

Так же как SERVIR, Space Apps вырос из стремления исследовать возможности обработки терабайтов данных, которые НАСА решило предоставить в открытый доступ широкой общественности, университетам и гражданским ученым по всему миру. Однако Дэн Ирвин обнаружил, что существует большая разница между предоставлением данных и презентацией их в доступном виде, так, чтобы люди действительно могли ими воспользоваться. Хакатон Space Apps — на тот момент крупнейший массовый проект такого типа — объединил более двух тысяч зарегистрированных участников, работавших над 71 проблемой в области обработки и использования данных. Задачи были сгруппированы в четыре обобщенные категории: открытое программное обеспечение, открытое аппаратное обеспечение, гражданские научные платформы и визуализация данных. В результате этого 48-часового мероприятия было разработано более сотни решений, и все это в полностью открытой среде. Волонтеры создали превосходные визуализации, компьютерные приложения, открытые аппаратные решения и замечательные учебно-просветительские продукты. Хакатон имел огромный успех, подтвердив грандиозный потенциал, которым обладает орбитальная точка зрения.

Это было первое масштабное мероприятие под эгидой НАСА, организованное в целях содействия инновациям в рамках международного сотрудничества. С 2012 года оно проводится ежегодно, разрастаясь в размерах, охвате и количестве созданных решений. К примеру, в 2014 году с инициативой сотрудничало 318 организаций в 95 городах и 46 странах, на всех континентах. Хакатон тогда привлек 8196 зарегистрированных участников для решения 67 задач.

Pineapple Project

Саманта Снайбс, в те времена заместитель стратега по космическим биотехнологиям в космическом центре Джонсона, вступила в отделение JSC организации Engineers Without Borders после того, как узнала подробности сотрудничества по спасению замурованных под землей чилийских шахтеров. «Тогда идея связи между космосом и обществом по-настоящему меня заинтересовала, — рассказывает она. — Я на примере ощутила, как орбитальная точка зрения проецируется на Землю».

Присоединившись к организации, Снайбс приняла участие во множестве экспедиций в области развития в Африке, а также Центральной и Южной Америке. В 2011 году в рамках своей работы она побывала в приюте L’Esperance, где в то же время работал и я как член команды MEF-EWB. Приют располагался среди холмов рядом с озером Киву в сельской Западной Руанде, и управлял им гватемалец по имени Виктор Монрой, замечательный человек и живое подтверждение того, что не обязательно лететь на орбиту, чтобы обрести орбитальную точку зрения. Он хотел создать на базе приюта самофинансируемое сообщество, которое, с одной стороны, удовлетворяло бы основные потребности детей-сирот, а с другой — обеспечивало бы подросших детей работой и средствами на образование. Монрой разбил несколько садов с тропическими фруктами. Сады помогли бы прокормить детей и сотрудников приюта, а избыток фруктов можно было пускать в сушку и продавать, выручая столь необходимые средства.

Воодушевленная тем, что она увидела в приюте, Снайбс уволилась со своей официальной должности в НАСА и приняла участие в разработке и изготовлении фруктовых сушилок, пригодных для тех климатических условий, чтобы помочь приюту достичь самоокупаемости. Для решения этой задачи нужно было понять, как использовать современные технологии во имя нужд бедняков. Поэтому, участвуя в первом хакатоне Space Apps Challenge в 2012 году, Снайбс возглавила проект, ставший впоследствии глобальной инициативой по разработке системы, позволяющей фермерам узнать, какую сельскохозяйственную культуру лучше всего выращивать в местных условиях. Эта задача получила название Pineapple Project — проект «Ананас».

Pineapple Project был адресован не только конкретному приюту, но и всем жителям развивающихся стран, позволяя им улучшить свое питание и материальное положение за счет выращивания фруктов. Для успеха такого предприятия нужна информация о типе и сорте фруктов, растущих в определенном регионе, поэтому среди задач Pineapple Project был сбор сельскохозяйственной, климатической и топографической информации; разработка алгоритма выбора нужного вида фруктов на основе этих данных и распространение результатов через сайт или мобильное приложение. Требовалось создать инструмент, который не просто указывал бы фермеру, какой вид фруктов посадить, но и давал рекомендации по объему посадок, уменьшая вероятность, что фермер потратит все ресурсы на посадку неподходящей культуры только для того, чтобы после долгого ухода за растениями обнаружить, что ничего не получилось. Часто люди, выбирающие культуру для посадки, являются неимущими фермерами, и неудачный выбор грозит оставить их семьи без пропитания. Участники хакатона, взявшиеся за решение этой задачи, получили данные о температуре, свойствах почвы, освещении, высоте над уровнем моря и характере осадков — условиях, необходимых для выращивания популярных сортов гуавы, манго, папайи и ананасов. Участникам предложили выяснить, какие еще данные или ресурсы могут помочь в решении задачи.

Pineapple Project имеет большую ценность для сельского хозяйства, но, кроме того, на его примере можно изучить характер взаимодействия при коллективном поиске решения. На хакатоне Space Apps в Сан-Франциско я наблюдал, как команды со всего мира налаживают связь, распределяют обязанности, проводят видеоконференции, и в результате на свет рождается новый полезный инструмент. Команды работали круглые сутки, передавая задачи по всему миру. Команда из Найроби направила свои наработки команде из Санто-Доминго и снова подключилась к процессу позднее, после небольшого отдыха. По словам Снайбс, «самым интересным в работе над Pineapple Project было вот что: когда мы закончили… мы поняли, что провели весь хакатон, взаимодействуя с командами по всему миру, и никто не знал ничьей официальной профессии. Все знали лишь, над чем они работают для Pineapple Project».

Это один из тех ключевых моментов, благодаря чему хакатон может быть столь инновационным и продуктивным. Роли участников распределяются не по званию, не по уставу и даже не по опыту. Вместо этого люди работают над тем, что им по-настоящему интересно, и берут на себя ответственность в соответствии с собственным желанием и мотивацией.

Хотя полнофункциональный прототип к концу мероприятия создать и не удалось, команды тщательно проработали область проблемы, определив, где ее слабые места и что требуется сделать. Однако даже без готового продукта достигнутые в работе над Pineapple Project успехи столь впечатляли, что объединенная команда со всего мира получила международную премию как «самая новаторская». Работа над Pineapple Project продолжалась и в ходе последующих хакатонов. В итоге проекту предложили участвовать в программе развития. Сегодня Pineapple Project курирует некоммерческая организация, что позволяет вести непрерывную разработку, координируя усилия волонтеров со всего мира.

ISERV

Дэн Ирвин тоже имел дело с International Space Apps Challenge. В основе миссии SERVIR с самого начала лежала идея сотрудничества, поэтому команда Ирвина сразу оценила возможности непосредственного гражданского участия и сотрудничества в рамках хакатона. Ирвин взялся содействовать проведению этого мероприятия в африканском, гималайском и центральноамериканском регионах, обслуживаемых SERVIR.

Одной из задач, выдвинутых на хакатоне Space Apps 2014 года в Катманду, являлась поддержка побочного проекта SERVIR, известного как «система экологических исследований и визуализации МКС SERVIR», или ISERV. ISERV — это камера, делающая снимки Земли через небольшой телескоп, прикрепленный к окну лабораторного модуля МКС «Дестини». Кстати, я установил часть оборудования для подключения этой камеры в ходе своего полета в 2011 году.

С момента своей установки ISERV, выполняя посылаемые с Земли команды, сделала множество снимков областей, которые находились под угрозой наводнений, оползней, лесных пожаров, землетрясений и других природных катастроф. На хакатоне Space Apps 2014 была выдвинута задача организации удобного доступа к этим географическим фотоданным и их визуализации. В ходе мероприятия разработаны три мобильных приложения, позволяющие отображать эти данные на экране смартфона или планшета.

ISERV — один из многих проектов в помощь SERVIR, призванный помочь развивающимся странам справляться с локальными катастрофами, такими как оползень в Уганде, наводнение в Намибии или лесной пожар в Коста-Рике. Подобные бедствия редко вызывают большой резонанс в СМИ и привлекают меньше внимания со стороны мирового сообщества, чем масштабные катастрофы, однако оказывают сильнейшее воздействие на сообщества, регионы и государства, где они происходят.

Система ISERV рассчитана на использование сети SERVIR по обратной схеме: теперь, если страна терпит бедствие, она может послать МКС запрос на сбор необходимых данных и отправку их на Землю, где их используют агентства по чрезвычайным ситуациям. В тех областях, где информационные сети отсутствуют или повреждены, доступ к данным можно получить через мобильные приложения. «Изюминка» этой системы — в двусторонней передаче информации. Конечные пользователи также передают изображения через сеть SERVIR, и затем эти данные возвращаются обратно, с помощью приложений становясь доступными для ответственных лиц.

Random Hacks of Kindness

Смысл SERVIR и Pineapple Project состоит в том, чтобы связывать космические данные с земными реалиями на уровне взгляда червя. Хакатоны, такие как Space Apps Challenge, — один из способов, основанный на сотрудничестве, добиться этого. Такой тип сотрудничества зародился фактически как принятый конкурентами план объединения сил перед лицом мировых кризисов.

В 2009 году представители трех крупнейших ИТ-компаний того времени: Google, Microsoft и Yahoo! — начали дискуссию на тему использования технологий в целях улучшения кризисного реагирования1. В те времена между этими жестко конкурирующими компаниями не было ощутимого сотрудничества, однако все они пришли к выводу, что некоторые глобальные проблемы должны иметь приоритет над деловой конкуренцией. Это означало нечто большее, чем просто обеспечить людям доступ в интернет после стихийного бедствия, ведь доступность средств связи — это спасенные человеческие жизни. Во время природных или иных катастроф важно иметь связь с общественностью, найти нужных людей, согласовать действия спасателей. Важна также доступность информационных технологий для координации всех аспектов аварийного реагирования. Объединив сильные стороны этих мощнейших организаций, можно было добиться серьезного облегчения тягот и страданий, а также уменьшения смертности вследствие катастроф.

Вскоре к инициативе подключились Всемирный банк, а также НАСА. Возникла идея организовать ряд хакатонов для объединения формального и неформального секторов, что привело к партнерству Google, Microsoft, Yahoo!, НАСА и Всемирного банка и в итоге к первому хакатону при поддержке правительства США. В ноябре 2009 года организация SecondMuse выступила координатором посвященного кризисному реагированию хакатона, названного Random Hacks of Kindness, или RHoK, прошедшего в общественном центре Hacker Dojo в Маунтин-Вью. Каждая из компаний-гигантов привлекла к мероприятию свое многочисленное сообщество разработчиков; в нем участвовали также правительственные и неправительственные эксперты по аварийному реагированию, а НАСА и Всемирный банк предоставили большие наборы данных.

Хакатон имел огромный успех. В нем участвовало очень много разработчиков, поскольку мероприятие наконец-то позволило им внести свою лепту: многих технических специалистов огорчало, что, обладая навыками, которые могли бы пригодиться для оказания помощи при очередной катастрофе, они не имели возможности их применить. RHoK строил сообщество доверия, к которому можно было бы обратиться в критические моменты. Кроме того, он повышал осведомленность об имеющихся информационных каналах и предлагал способ организации необходимой цифровой инфраструктуры, значительно облегчая задачу взаимодействия и согласования отклика на бедствия в случаях, когда в этом есть срочная необходимость.

Начавшийся как инициатива кризисного реагирования, RHoK значительно расширил область своих действий. Сегодня это самоподдерживающееся всемирное сообщество, включающее тысячи инноваторов из более чем тридцати стран, стремящихся разрабатывать практичные, открытые решения для многочисленных задач, стоящих перед человечеством. Согласно модели RHoK, сначала происходит создание и уточнение описания проблемы силами местных экспертов, дабы убедиться, что ресурсы волонтеров будут направлены на решение реальных задач для реальных людей.

Geeks Without Bounds

RHoK положил начало массовому сотрудничеству и созданию множества государственно-частных мероприятий, включая International Space Apps Challenge («Международные состязания в области прикладных космических задач»). Например, организация Geeks Without Bounds (GWOB), основанная социологом Уиллоу Брю и экспертом по телефонии Джонни Диггзом, проводит программу развития и оказывает помощь в организации Space Apps и других хакатонов.

Первоначально GWOB была создана, чтобы объединить ИТ-энтузиастов и связать пространства разработчиков и хакеров, или, словами Брю, «создать службу технической поддержки для всего мира». Однако концепция GWOB расширилась со времен ее основания, и теперь ее «цель — воплощать хорошие намерения на практике». GWOB и подобные ей организации играют роль питательной среды, позволяющей неформальным волонтерам добиваться значительных результатов в рамках формальных государственных, корпоративных и гражданских структур. GWOB стремится предоставлять людям информацию и ресурсы для изменения мира в желаемую сторону.

«Печально, что для всех этих людей, которые хотят помочь и обладают невероятными способностями, формальный сектор закрыт, потому что они не знают, как этим воспользоваться, — говорит Брю. — И в этом смысле Space Apps был и продолжает оставаться исключением. НАСА как формальная организация располагает данными и обладает полномочиями, но человеческих ресурсов им не хватает. Поэтому они попросили помощи и получили ее в полной мере. GWOB предлагает свою поддержку в том, чтобы довести базовые разработки, сделанные на Space Apps Challenge, до полноценного внедрения, так, чтобы эти проекты увидели свет».

Брю тоже помогала организовывать первый хакатон Space Apps Challenge в Сан-Франциско и была поражена уровнем сотрудничества и впечатляющими результатами Pineapple Project, поэтому GWOB предложила взять этот проект в свою программу развития, включающую поддержку опытных наставников и руководство процессом разработки. Цель программы развития GWOB — не дать энергии, затраченной на хакатонах, пропасть зря, помочь проектам пройти путь от хорошей идеи и добрых намерений до действительно полезных продуктов.

Свободное творчество

Впервые узнав о хакатонах, я не мог понять, зачем люди тратят так много времени, усилий и ресурсов на проекты других людей (как правило). Чего ради участники работают все выходные бесплатно? Однако, по словам Брю, они считают это не работой, а, скорее, чем-то вроде разгадывания головоломки: «Людям нравится видеть, как то, что они делают, можно применить к вещам, которые их волнуют, к значимым вещам». И действительно, когда люди считают это работой, модель зачастую перестает работать. Во время Space Apps Challenge некоторые крупные руководители НАСА, не связанные напрямую с организацией хакатона, благодарили участников за работу над задачами, на решение которых у НАСА не хватало бюджета, демонстрируя этим непонимание всего мероприятия. К счастью, участников это, похоже, не огорчало.

«Люди работают продуктивнее, когда могут подойти к вопросу творчески, а не выполнять задания из готового списка, — говорит Брю. — Им нужно дать право на творчество или дать возможность научиться чему-то новому. Людям нравится быть творческими. Ты приходишь сюда, чтобы сделать что-то сообща с другими людьми; ты здесь, чтобы попробовать что-нибудь, то, с чем ты вряд ли столкнешься на работе».

Любопытный момент: до появления этой новой идеи безвозмездного сотрудничества федеральное правительство весьма упорно делало ставку на конкурсы с денежными призами. Действительно, такие конкурсы зарекомендовали себя как эффективная модель для инноваций, однако Random Hacks of Kindness, Space Apps Challenge и другие подобные инициативы показали, что граждане хотят участвовать не ради одних лишь призов, но и по иным, вполне альтруистическим мотивам.

Одна из причин, благодаря которой организованные правительством хакатоны имеют успех, заключается в том, что участникам дается разрешение сделать что-то интересное и значительное. По мнению Ника Скитланда, который руководил командой открытых инноваций НАСА, где и родилась идея хакатона Space Apps Challenge, людей это привлекает частично из-за возможности сделать то, чего им никогда не дозволялось прежде: поработать с правительственным агентством, войти в их сообщество, познакомиться с новыми людьми.

Это демократия в действии: то, что делается людьми и делается для людей. Демократия подразумевает участие, и благодаря развитию технологий у нас теперь есть совершенно новый способ такого участия. Граждане могут напрямую взаимодействовать с правительством на многих уровнях. Хотя правительство озабочено в первую очередь национальными интересами и приоритеты крупных бюрократических организаций могут быть смещены, власти все равно способны играть свою роль в массовых коллаборациях[19]. Из-за сокращения бюджетов и возрастающей сложности проблем, с которыми сталкиваются правительства, им сейчас как никогда важно, чтобы их служащие и граждане участвовали в масштабной совместной работе. Массовые коллаборации при участии граждан — это логичный отклик на необходимость достигать большего меньшими средствами и делать это при все возрастающей прозрачности и открытости. В идеале граждане должны иметь доступ к правительственным службам и информационным ресурсам отовсюду, в любое время и с любого устройства. Рассекречивание информации и передача ее в открытое пользование в доступном для людей виде поощряет инновации, улучшает качество жизни и производительность труда, а также помогает спасать человеческие жизни.

Хотя плоды массовой совместной работы могут иметь большую важность, главные преимущества часто проистекают из самого процесса сотрудничества. Массовые коллаборации объединяют группы людей, которые прежде не имели возможности работать вместе, выявляя ценные взаимосвязи и дополнительные навыки. В дополнение к правительственным агентствам, бизнесам, некоммерческим организациям и группам граждан все использовали эти высокоэффективные инновационные форумы, и эта тенденция, вероятно, будет усиливаться по мере того, как увеличивается доступность, скорость и эффективность глобальной связи и все больше и больше людей вступает во всеобщий диалог.

Массовые коллаборации представляют собой средство прямого гражданского участия в правительственных инициативах, прямого участия заинтересованных сторон в гуманитарной помощи и быстром реагировании, а также прямой связи между бизнесами и их клиентами. И когда платформы для взаимодействия подготовлены, они служат непрерывным информационным каналом, где сообщество может взаимодействовать с этими сервисами, поддерживать и обслуживать их, что способствует повышению результативности и возможности быстрого воплощения подходящих решений. Вовлеченность сообщества с большой вероятностью способствует большему признанию и поддержке итоговых решений. В целом массовые коллаборации представляют собой исключительно экономичный способ подпитки исследований и инициатив по развитию, необходимых для преодоления наших величайших проблем.

ReCAPTCHA и Duolingo

Сила массовых коллабораций состоит в том, что они открывают возможность посредством относительно небольших временных затрат создавать нечто важное и значительное, однако хакатоны представляют собой лишь один из примеров этого процесса. Массовые коллаборации возникают повсюду вокруг нас и порой незаметно для нас. Возьмем, к примеру, ReCAPTCHA.

Большинство из нас встречались с системой CAPTCHA, даже если это название кому-то незнакомо. Полностью автоматизированный публичный тест Тьюринга для различения компьютеров и людей, или CAPTCHA, был разработан Луисом фон Эном и его коллегами в Университете Карнеги — Меллон. Он представляет собой тот самый искаженный, скошенный и другими способами видоизмененный набор букв и цифр, который вам иногда приходится вводить при отправке форм на интернет-страницах. Это нужно для подтверждения, что вы человек, потому что компьютерам до сих пор не под силу расшифровать эти закорючки. Эта проверка позволяет предотвратить, например, массовую автоматическую закупку билетов на сайтах с помощью написанных для этого программ, чтобы затем незаконно перепродать эти билеты.

ReCAPTCHA — ответвление этого проекта, созданное вследствие осознания того факта, что люди вводят на интернет-страницах около 200 млн CAPTCHA каждый день, что соответствует 500 000 часов, если считать, что ввод одной CAPTCHA требует десяти секунд. Однако при вводе CAPTCHA человеческий мозг совершает нечто недоступное компьютеру. И эта человеческая способность используется теперь для оцифровки книг.

Оцифровка старых книг обычно предполагает сканирование страниц и преобразование изображений в текст с помощью алгоритмов оптического распознавания символов. Но, к сожалению, компьютеры не могут распознать абсолютно все слова, и чем хуже состояние книги, тем сложнее дается компьютеру расшифровка. ReCAPTCHA использует слова, которые компьютеры не смогли распознать, в качестве CAPTCHA, заставляя людей сделать то, что не удалось компьютеру. Если неизвестное слово будет показано некоторому количеству людей и все они прочитают его одинаково, слово можно считать распознанным. Начиная с апреля 2011 года таким способом распознается около 100 млн слов в день, или около 2,5 млн книг в год, и все это силами 750 млн разных людей, вводящих CAPTCHA на интернет-страницах2.

Та же команда разработчиков, применив аналогичный подход, создала Duolingo — программу для обучения иностранному языку, которая одновременно с ее использованием переводит фрагменты текста из интернета. Эта система включает в себя реальную текстовую информацию и столь же эффективна в плане обучения языку, как ведущие коммерческие обучающие продукты. Однако в процессе обучения она совмещает переводы, сделанные множеством начинающих студентов, получая результат, который мог бы выдать один профессиональный переводчик, причем, как это ни удивительно, примерно такого же качества. Duolingo позволяет получить двойную выгоду: предоставляет бесплатный сервис обучения языку для малоимущих, которые наиболее в этом нуждаются и таким образом получают свою выгоду, и одновременно переводит содержимое сети интернет на разные языки, опять же с огромной выгодой для малоимущих.

Луис фон Эн отмечает, что в некоторых наиболее масштабных человеческих проектах в истории, включая высадку человека на Луну, было занято около ста тысяч людей, потому что до появления интернета согласование действий большего числа сотрудников не представлялось возможным. «Если мы можем отправить человека на Луну усилиями ста тысяч людей, — говорит он, — представьте, чего мы сможем достичь, располагая ста миллионами людей».

ReCAPTCHA и Duolingo — примеры сотрудничества такого рода в широчайшем масштабе, хитроумно использующие человеческие усилия, которые иначе пропали бы впустую. Эти и многие другие аналогичные инициативы, ставшие в последнее время возможными благодаря развитию информационных технологий, также играют критическую роль в преодолении величайших мировых проблем. Более того, если мы свяжем все эти разработки в рамках массового сотрудничества с лучшей подотчетностью, использовав модели вознаграждения с учетом выполненной работы и улучшенной за счет повсеместного применения недорогих датчиков обратной связью, мы получим кардинальное повышение эффективности работы в области развития по всему миру. В следующей, последней главе мы узнаем, какое значение и какие перспективы имеют эти возможности.

Заключение

Сеть доверия

При проектировании и постройке международной космической станции, как и при выполнении предшествовавшей русско-американской космической программы, партнерам пришлось решать уникальные проблемы. Программа МКС объединила пятнадцать государств с различными бюрократическими и политическими процессами, разными национальными задачами и интересами, — государств, разделенных географически, располагающихся на трех континентах. Многие ключевые сотрудники говорили на разных языках и принадлежали к разным культурам. Были сложности, относящиеся к защите интеллектуальной собственности. Кроме того, поскольку практически всегда предполагается потенциальное использование космических технологий в военных целях, партнерам приходилось работать в рамках строгих американских правил международной торговли оружием (ITAR).

В дополнение к необходимости преодолеть эти культурные, национальные и географические барьеры, партнерам нужно было вместе разработать огромную, сложную космическую станцию и понять, как ее использовать. Им предстояло прийти к соглашению, кто какими частями станции занимается, кто реализует те или иные ее возможности, как будут проходить все необходимые мероприятия в космосе и во взаимосвязанных центрах управления миссией, расположенных по всей земле, и как наладить сотрудничество в плане научных исследований на борту станции. И, наконец, следовало приступить к совместной реализации этих планов и разработок. Для этого требовалось заключать международные договоры и официальные контракты, что подразумевало документирование мельчайших деталей; из самой идеи программы следовало, что все эти процессы и процедуры должны быть ориентированы на долговременное сотрудничество.

Несмотря на все трудности, в итоге был создан, пожалуй, наиболее сложный за всю историю человечества аппарат, а само партнерство оказалось настолько эффективным и значительным, что его номинировали на Нобелевскую премию мира. Однако такое сотрудничество не было бы возможно без доверия, построенного в личных отношениях между членами команды. Развитие доверия потребовало долгой последовательности небольших, постепенных шагов, сложность и масштаб которых понемногу возрастали. В некоторых случаях приходилось преодолевать изначально глубокое недоверие и конкуренцию, в частности, из-за того, что США и СССР прежде были противниками в холодной войне и соперниками в космической гонке. «Секретным ингредиентом», благодаря которому партнерство заработало, оказалось доверие. Все без исключения сотрудники по программе МКС, с которыми я говорил, подтвердили, что из непосредственного общения на личном уровне возник фундамент доверия, благодаря которому и была построена космическая станция.

Есть много общего между сотрудничеством, которое требовалось наладить для постройки МКС, и усилиями, которые следует предпринять для совместного решения проблем, стоящих перед человечеством. Сотрудничество в целях решения глобальных задач также потребует усилий по согласованию отдельных действий. Нам нужны механизмы для объединения людей и организаций, стремящихся работать на общее благо, в рамках цельной, согласованной инициативы. Для этого, в числе прочего, понадобится увеличить объем совместно используемой информации, что позволит перейти к орбитальной точке зрения и увидеть полную картину игрового поля. Каждый, кто участвует в решении глобальной задачи, должен знать, кто, где и чем занимается, какие потребности не удовлетворены, что действительно работает, а что нет. Все должны быть вовлечены в диалог по выработке подходящих решений.

Открыв информацию, следует заполнить пропасть между доступными данными и данными, которыми можно легко воспользоваться, чтобы предоставить ответственным лицам на всех уровнях подходящую для принятия решений информацию. Особо важными являются инновационные решения, которые позволяют привлечь неиспользованные человеческие ресурсы за счет снятия преград к оказанию помощи. Короче говоря, нам нужно мыслить глобально и дальновидно, то есть выработать орбитальную точку зрения. А для этого потребуется перенести акцент с принятия быстрых решений-«заплаток» на разрушение преград на пути к орбитальному подходу, таких как короткие бюджетные циклы, превратные склонности ко всему новому и блестящему и нестабильные источники финансирования. Кроме того, нужно обходить или постепенно изживать те преграды, вероятность преодоления которых в ближайшем будущем невелика, такие как коррупция или несовпадение национальных интересов.

Проект «Икс»

И все-таки есть разница между строительством космической станции и выработкой решения мировых проблем. Для того чтобы наглядно обозначить некоторые из этих различий, представим себе международную программу, цель которой — к 2030 году обеспечить всех людей на земле чистой водой. Назовем эту воображаемую программу «Международная чистая вода» (МЧВ) и смоделируем ее по образу и подобию программы МКС. Мы привлечем к работе около дюжины государств, организуем подписание договоров, сформируем в странах-партнерах рабочие группы, интегрируем в процесс крупные неправительственные организации по водоснабжению и совместно разработаем всесторонний план. Такое сотрудничество потребует построения отношений и развития доверия, как это происходило на программе МКС, но, разумеется, с использованием современных информационных технологий.

Однако можно подойти к этой инициативе и другим способом. Назовем ее проект «Икс». Пусть вместо формального международного союза в основе будет менее формальная, нежестко управляемая, поддерживаемая сообществом структура. В рамках этого проекта мы стимулируем сбор как можно более полной относящейся к вопросу информации и преобразование этих данных в нечто пригодное для использования, а также, где это возможно, будем поощрять организации сотрудничать и делиться ресурсами как в долговременной, так и в кратковременной перспективе.

Обе программы — МЧВ и проект «Икс» — устремлены к большой и важной цели, и на кону человеческие жизни. Обе связаны с потенциальной необходимостью сотрудничать в международных масштабах, преодолевая языковые и культурные барьеры. Обе нуждаются в установлении доверия, и в рамках обеих создается нечто ориентированное на долговременную выгоду.

Однако проект «Икс» не обязательно нуждается в механизмах формальных договоров или функционировании в рамках формальной политической системы. Возможно, не понадобится тщательно оценивать вклад каждого участника, чтобы выяснить, удовлетворено ли формальное соглашение. Не обязательно знать, что каждый участник получает финансовую или иную компенсацию за всю свою работу. Возможно, меньше будет требований работать в рамках защищенной интеллектуальной собственности или следовать иерархической структуре «приказ — контроль». Хотя обе программы ориентированы на долговременную выгоду, только аналогичная МКС программа МЧВ требует, чтобы для поддержания этой выгоды сотрудничество сохранялось в течение долгого времени. В случае же проекта «Икс» типичные коллаборации могут собираться ненадолго: лишь на время работы над конкретной задачей. Вследствие этих различий проект «Икс» обладает потенциалом взрывного развития, что не свойственно формальным бюрократическим структурам.

Временное доверие

Как и программа МКС, МЧВ требует атмосферы глубокого, долговременного личного доверия. Проект «Икс» вряд ли налагает требования по построению личных доверительных отношений. А там, где эти отношения необходимы, члены сообщества проект «Икс» смогут воспользоваться интерактивными технологиями, которых не существовало в начале программы МКС. В целом для соединения отдельных частей головоломки должно хватить умеренного уровня доверия.

Сотрудничество при создании МКС было построено на глубоком личном доверии, которое возникало из осмысленных отношений с другими членами команды, но проект «Икс» будет основан на временном доверии, которое действительно лишь тогда, когда оно требуется. В обоих случаях доверие ведет к убеждению, что каждая из сторон выполнит свои обещания, причем не за счет других сторон. Временное доверие не было по-настоящему возможно в начале космической программы, но сегодня складываются условия для его применения.

Возьмем Uber — программную платформу для связи водителей частных машин с пассажирами. Uber позволяет найти пассажира или ближайшую доступную машину. Программа предоставляет информацию о водителе и машине, подтверждающую, что эта машина уже подвозила людей, что они чувствовали себя комфортно и безопасно и дали водителю хорошие оценки, а также что компания Uber произвела некоторый грубый отсев водителей. Эта технология являет собой новую модель временного доверия на базе сообщества — доверия, которое действует лишь до тех пор, пока пользователь нуждается в услуге. Оно основано на краудсорсинговой аттестации, которая требует небольших накладных затрат, минимума инфраструктуры и отлично адаптируется к изменениям.

В сравнении с этим обычная система такси гораздо больше напоминает программу МКС, работая в иерархической структуре «приказ — контроль». Задействованы строгое лицензирование, регламент и тесты. Доверие обеспечивается не другими пользователями, а наличием удостоверения. Это старая испытанная модель создания доверия, институционального доверия; она требует сложной инфраструктуры, затрат и долгого времени для установления доверия, не обладая при этом ни гибкостью, ни достаточной открытостью к инновациям.

Airbnb — программное приложение, аналогичное Uber, с помощью которого можно снять комнату или дом: случайные люди приходят в случайные дома и ночуют там, без проблем доверяя друг другу. Технология предоставляет встроенные проверки и рейтинги, создающие основу для доверия. И, аналогично поездке через Uber, это доверие недолговременное: оно длится, пока один пользователь остается в доме другого.

Airbnb и Uber пользуются успехом, поскольку обладают механизмами формирования доверия без тщательных договорных процессов. Пока они не лишены ошибок, но подают большие надежды, предлагая потенциально мощные способы решения проблем. Обе платформы используют комбинацию встроенных проверок и горизонтальных рейтингов сетевого сообщества. Эти и многие подобные им платформы опираются на виртуальные сообщества как средство построения доверия. Когда множество людей оценивают и комментируют определенную комнату для аренды или водителя Uber, эти оценки становятся статистически точными. Водитель или домовладелец продемонстрировали послужной список соответствия соглашениям, и коллективный разум может подтвердить высокий уровень его надежности. Похожим образом Duolingo использует действия начинающих учеников для перевода, или ReCAPTCHA использует краудсорсинг для обеспечения точности сканирования книг.

Общественное доверие

Приведенные примеры касаются личного доверия, однако есть множество похожих моделей сетевых сообществ, действующих согласованно во имя общего блага. Wikipedia, например, была создана на основе предпосылки, что людям нравится взаимодействовать в рамках сообщества, которое в данном случае представляет собой «всемирную деревню», документирующую знания человечества. Так же как это происходит в хакатонах, очень немногие люди добавляют в Wikipedia информацию и поддерживают ее в актуальном состоянии, руководствуясь мотивами благотворительности. Напротив, большинство людей вносят свой вклад потому, что считают это интересным и веселым общественным занятием. Так же как Uber и Airbnb, Wikipedia использует модель, привлекающую доверие сообщества для поддержания точности и актуальности статей.

Существует общественная модель доверия, касающаяся географических данных: она помогает поддерживать актуальность сведений на таких платформах, как Google Maps (например, при изменении названий улиц). Во многих частях мира, особенно развивающихся странах, ощущается нехватка точной информации для картографирования. В таких случаях лишь местные жители знают свой регион достаточно хорошо.

Для того чтобы успевать за постоянно изменяющимися условиями, в Google разработали продукт под названием Map Maker. Теперь во многих городах мира сбором, редактированием и обработкой картографической информации занимаются местные жители; в итоге карта всегда остается актуальной и достоверной. Когда кто-то вносит в базу изменения, их проверяют другие пользователи. Затем данные в Google Maps обновляются и становятся доступными всем пользователям мира. Это напоминает Wikipedia, только для карт: коллективный разум обеспечивает обновление информации и ее достоверность.

Многие действия в сетевых сообществах вроде Wikipedia или Google Maps направлены на создание доверия. Сообщество отслеживает не только количество людей, которые внесли некое изменение, но и то, кто конкретно отправлял эту информацию и насколько система «доверяет» этим людям. В данном случае доверие возникает только за счет демонстрации надежности, без привлечения каких-либо договоров. Оно зависит от данных, предоставленных пользователем, и ценности этих данных для системы. Когда некто укрепляет свою репутацию, внося полезную, ценную, точную информацию, люди начинают верить, что информация от этого пользователя точна и правдива, и это доверие может распространяться дальше, на других людей. Доверие такого рода возникает органически, а не как результат переговоров и соглашений и сильно отличается от модели доверия на программе МКС или нашей воображаемой программе МЧВ, и современные технологии дают возможность выработки доверия таким способом.

Экономика дарения

Сетевые сообщества могут развивать уровень доверия, требуемый для настоящего сотрудничества, и, кроме того, обладают невероятным потенциалом объединения большого количества людей. Социальные сети позволяют людям строить доверительные отношения, чувствовать настоящую связь друг с другом и достигать высоких уровней доверия даже без личных встреч в реальной жизни.

Лили Коул — успешная модель, киноактриса и общественный предприниматель. В моей книге ее момент славы — интервью со Стивеном Хокингом для дипломного проекта в Кембридже. Коул основала проект impossible.com как ответ на смущавший ее вопрос: почему в разгар экономического кризиса общество впадает в коллапс? «У нас есть те же ресурсы и навыки, что и до кризиса, — говорит она, — но почему-то мы теряем возможность добиваться результатов. Разве такая сильная зависимость от созданной на сегодняшний день экономической структуры не кажется странной?» Этот вопрос привел к идее использования компьютерных технологий для создания экономики дарения, валюта которой — не деньги, а благодарность.

Принцип работы проекта Impossible замечательно прост: люди описывают свои желания, а те, у кого есть соответствующая возможность, эти желания выполняют. Возможно, кто-то хочет найти партнера для изучения испанского языка или мастера, который починит сломанную полку, а другие люди, у которых есть время и необходимые умения, выполняют их. Деньги тут ни при чем, исполнитель вообще не ожидает получить что-либо за свою помощь. Это простой односторонний акт доброй воли.

Коул назвала свой проект Impossible, поскольку люди уверяли, что ее идея не сработает[20]. Однако при создании Impossible она отталкивалась от предпосылки, что соперничество рождает противостояние между людьми, и это мешает им строить отношения: «На мой взгляд, это способ сосуществования, поощряющий отчуждение и одиночество». Профессор Юнус тоже связывает отчуждение с недостатком связи: «Мы склонны жить в изоляции на своем маленьком островке, и это проблема, поскольку мы становимся меньше, чем мы есть. И, напротив, мы становимся больше, чем мы есть, когда налаживаем связь друг с другом».

Если Wikipedia предлагает экономику дарения на интеллектуальном уровне, Impossible — это экономика дарения на уровне социоэкономическом. Подобно Space Apps Challenge и хакатонам в целом, эти системы основаны на предпосылке, что, если дать людям инструменты для оказания общественной помощи, они станут их использовать. Это важная часть головоломки по преодолению проблем нашего мира. Есть обширные незадействованные ресурсы умений, талантов и интеллекта, которые только сейчас начинают интегрироваться в наше мировое сообщество.

Создавая Impossible, Коул использовала взгляд червя для обогащения орбитальной точки зрения, или, как говорит об этом она сама, «все начинается лично с тебя». Платформа Impossible позволяет обмениваться услугами, вступая в горизонтальные отношения «человек — человеку», создавая таким образом микросистему доброты. Если взглянуть на это шире, такой подход может изменить наше общество. Когда люди меняют отношение друг к другу, со временем это приводит к изменению отношений между странами. «Если посмотреть на некоторые наиболее успешные инициативы за последние 25 лет, — говорит Коул, — мы увидим, что исторически это открытые системы». Она обращает внимание, что интернет был изначально бесплатной, открытой сетью, на основе которой люди могли строить свои проекты, и что такие инициативы, как Wikipedia, стали успешными во многом благодаря своей открытости: «Я считаю, что эффективность кооперативных моделей подтверждена на деле».

Основатель Wikipedia Джимми Уэйлс верит, что мы лишь начинаем понимать, что такое экономика дарения. Он указывает на многочисленные сайты и бизнесы, построенные на открытом программном обеспечении, и то, как это меняет мир: «Сейчас мы лишь начинаем знакомиться с новым миром благодаря инструментам для объединения людей. В прошлом вам не удалось бы разыскать сотню людей, готовых что-то сделать. Это было бы слишком накладно: как бы вы к этому подошли — посылали бы письма всем на свете?»

Построение отношений на расстоянии

Таким образом, проясняется суть нашего воображаемого проекта «Икс» — неформальной, открытой, глобальной, управляемой сообществом инициативы. Тем не менее в некоторых случаях, вероятно, понадобится и старая испытанная модель доверия на базе личных отношений. В начале космического партнерства США и России такие отношения развивались за счет совещаний, встреч и даже совместного общения членов экипажей и их семей. Взаимодействие лицом к лицу было необходимо с учетом технологий того времени. Однако сегодня информационные технологии позволяют людям действовать и договариваться на расстоянии, и происходит это быстрее и с меньшей степенью формализма. Виртуальные совещания помогают участникам сберечь силы, средства и время и общаться невзирая на географические расстояния и разницу временных зон.

Евангелист-маркетолог Google Гопи Каллайл твердо верит, что в сетевых сообществах можно достичь того уровня доверия, который необходим для настоящего сотрудничества. Конечно, это не заменит полностью встречи и общение лицом к лицу, но замысел, по мнению Гопи, не в этом: «Идея в том, чтобы люди могли собираться вместе и очень быстро достигать определенного уровня доверия, невзирая на границы, расстояния и ограничения, накладываемые нынешней геополитикой… и заниматься какой-то деятельностью, которая иначе была бы невозможна». Такие платформы, как Twitter, Facebook и Google Plus, позволяют знакомым между собой людям поддерживать связь, но, кроме того, они могут связывать людей, никогда не встречавших друг друга в реальной жизни.

Это я ощутил на собственном опыте, когда некоторые мои сетевые знакомства со временем переросли в реальные отношения. В марте 2012 года я впервые встретился с Дарьей Маск и ее музыкальным партнером Рамом Ричем, однако на момент личной встречи мы уже были близкими друзьями, поскольку раньше все втроем познакомились в Google Plus. Как сказала Дарья, «это превратило наше первое рукопожатие в объятия».

Для Дарьи это был не первый подобный опыт. Она общается с незнакомцами с 2011 года, когда брат рассказал ей о новом сайте под названием Google Plus. В те времена 22-летняя Дарья испытывала разочарование от того, как развивалась ее карьера. Недолго думая, она решила попробовать встроенный в Google Plus сервис «Видеовстречи» (Hangouts) в режиме свободного доступа: если кто-то выйдет на связь, она сыграет и споет для него. В видеовстречах могут участвовать до десяти человек. Дарья вспоминает: «Поскольку мои живые выступления не собирали публики, десять человек казались мне неплохим вариантом: десять человек — это почти что шоу. Я ничего особенного не ожидала. Точнее, я ожидала, что это никому не будет интересно. Однако когда это произошло, я обнаружила себя на глобальной сцене. Я пела для людей с разных континентов и после первой песни получила глобальные аплодисменты». Она пела для мужчины из Буэнос-Айреса, для женщины из Техаса, для мужчины с двумя дочками из Австралии. «В Австралии было уже воскресное утро, а у меня еще субботний вечер». Мужчина из Норвегии прослушал весь шестичасовой концерт, и Дарья смотрела на то, как за его окном в Норвегии всходит солнце. Карьера Дарьи сделала внезапный поворот, и она приобрела миллионы поклонников по всему миру.

Этот опыт привел Дарью к некоторым интересным наблюдениям насчет отношений в сети. В каком-то смысле она лучше чувствовала связь со своей сетевой аудиторией, чем с публикой в нью-йоркских барах и ночных клубах. Она могла видеть лица людей, когда они слушали ее песни, и лично пообщаться со своими слушателями. В процессе у Дарьи завязалась настоящая дружба со многими из ее сетевых поклонников.

Начиная с того первого выступления Дарья сыграла множество интерактивных концертов на своей глобальной сцене. Она даже помогла одной из крупнейших в мире компаний изменить подход к бизнесу: оценив ошеломительный успех Дарьи в сети, компания Google пригласила ее в свою штаб-квартиру Googleplex в Маунтин-Вью, где она помогала разрабатывать сервис «Видеовстречи в эфире» (Hangouts on Air), который позволяет транслировать видеовстречу на весь мир, при этом сохраняя запись на YouTube.

Теперь случай Дарьи уже не уникален, и она верит, что эта тенденция обладает большими возможностями для решения мировых задач: «Если у вас нет миллиона долларов, чтобы собрать людей вместе для решения проблем, вы, по крайней мере, можете пригласить всех к диалогу, так чтобы каждый мог участвовать, где бы он ни находился, не покидая привычной обстановки. Если мы хотим выжить, то должны работать сообща, а для этого нам надо узнать друг друга». В наши дни любой человек с компьютером или телефоном и подключением к интернету может вступить в такой диалог, который, на взгляд Дарьи, не уступает традиционным конференциям: «Если музыкальное выступление может уйти в интернет, пройти через алгоритмы обработки данных и достичь кого-то на другом краю земли, так, чтобы он что-то почувствовал, — тогда, на мой взгляд, и обычный разговор сработает как надо».

Временное ли это доверие, общественное доверие или доверие, сформированное при сетевом, виртуальном взаимодействии, оно может стать основой для глобального сотрудничества. Кроме того, есть инициативы, подобные ReCAPTCHA, где миллионы людей помогают оцифровывать книги, зачастую не догадываясь, что они это делают. Когда ты не знаешь, что участвуешь в коллаборации, в доверии нет необходимости. Для решения одних задач больше подойдут сообщества, основанные на доверии, а для решения других — платформы для пассивного сотрудничества.

Верите ли вы в возможность создания настоящих доверительных отношений в сети или нет, по-моему, стоит принять к сведению позицию Уиллоу Брю: «Я считаю, мы можем открыть путь к тому, чтобы быстрее устанавливать доверие, чтобы более осознанно и чутко вести себя во время сетевого общения. И я думаю, мы также можем — и это ключевой момент — расширять сеть доверия, то есть я могу не испытывать доверия к вам лично, но, зная кого-то, кто знает вас, и веря ему, я буду доверять и вам тоже». Это потрясающая возможность, и мы только начинаем понимать, что может произойти, если мы установим связь между семью миллиардами человек, которые готовы решать задачи, а затем дадим им нужную информацию и инструменты.

Узел «Юнити»

Планы по созданию международной космической станции, начало которым положило сотрудничество США и России, были осуществлены 6 декабря 1998 года, когда астронавт НАСА Нэнси Карри направила захват-манипулятор, установленный на челноке «Индевор», к русскому модулю «Заря», который тремя неделями ранее был выведен на орбиту с космодрома Байконур в Казахстане. Модулю дали такое название в знак начала новой эры международного космического сотрудничества. Нэнси медленно подвела манипулятор к узлу захвата модуля, нажала кнопку и поймала 19-тонный аппарат. Затем в ходе этого орбитального танца модуль «Заря» был присоединен к 12-тонному модулю «Юнити», который доставили на орбиту в грузовом отсеке челнока, и это стало первым серьезным шагом двадцатилетнего проекта космического строительства.

«Юнити», также известный как «Узел-1», был разработан, построен и выведен на орбиту в качестве центрального соединительного модуля МКС. Через «Юнити» проходят линии связи, электроснабжения, жизнеобеспечения и прочих коммуникаций, необходимых для объединения набора модулей, солнечных батарей, излучателей, структурных компонентов и прочей аппаратуры в единое функциональное устройство, на борту которого могут жить люди.

Для преодоления проблем, стоящих перед глобальным сообществом нашего космического корабля по имени Земля, требуется подобный узлу «Юнити» механизм для объединения различных организаций и инициатив. Он должен включать в себя магистрали ресурсов и коммуникаций на базе открытой, доступной платформы. Эффективный механизм сотрудничества будет связывать проблемы с решениями, поддерживать совместную работу международной команды, состоящей из людей и организаций, и унифицировать усилия в разных секторах для удовлетворения гуманитарных нужд, достигая результатов быстро и продуктивно.

Поскольку существует немало проектов универсальных открытых платформ, важно согласовать их усилия. Мы должны убедиться, что пути к привлечению в систему пользователей, не понаслышке знакомых с решаемыми проблемами, открыты и что барьеры входа в систему минимальны: нужно, чтобы каждый мог участвовать в дискуссии. Такой «узел Юнити» станет сообществом партнерства, доверия, которое работает во имя общего замысла. Так же как в хакатонах, здесь будет действовать философия вклада, когда люди не только выполняют порученную им работу, но также вносят свой вклад в достижение общей, глобальной цели. Ценные идеи, инновации и открытия могут прийти откуда угодно, однако нужна структура для соединения отдельных частей, для согласования усилий людей и организаций, имеющих схожие цели. Технологические достижения позволяют сделать доступ к таким идеям и построение решений на их основе исключительно экономичными, и нет причин, по которым гражданские объединения, неправительственные организации или общественные предприятия должны заниматься этим поодиночке. Создание такого «узла Юнити» позволит нам организовать «приборную доску Земли», или кабину управления кораблем по имени Земля, где важная для глобального сообщества информация будет представлена в пригодном для практических действий виде.

Идея создания подобной информационной системы не нова. В 1960-х годах знаменитый изобретатель Бакминстер Фуллер популяризовал термин «космический корабль Земля» и посвятил свою жизнь выявлению и описанию связей между экономической, социальной и экологической системами ради улучшения жизни на нашей планете. Задолго до того, как концепция охраны окружающей среды стала общепринятой, Фуллер исследовал феномен нашей взаимосвязи и синергию, которую может обеспечить совместная работа над поиском путей сохранения природных ресурсов планеты. Он старался ускорить развитие коллективного разума, для того чтобы в полную силу заняться нашими общими, глобальными проблемами.

Одной из инициатив Фуллера, направленной на описание и визуальное отображение нашей взаимосвязанности, стал выполненный им дизайн павильона США на Всемирной выставке в Монреале 1976 года (Expo 67). Этот павильон — геодезический купол высотой с двадцатиэтажный дом — был задуман как кабина управления космическим кораблем по имени Земля. Фуллер представлял себе это как подробную визуализацию данных, спроецированную на сферическую внутреннюю оболочку геодезического купола. Еще до возникновения интернета и движения за открытую информацию он описал технологию, которая позволяет каждому человеку в мире получить доступ к самой точной и актуальной информации о нашей планете. Согласно его задумке, эта кабина управления показывала бы полную историю распределения ресурсов, перевозок, а также климатических и многих других переменных факторов в понятном виде. Тогда управленцы могли бы использовать эту информацию для прогнозирования и планирования.

Фуллер предвидел моделирование на базе огромных объемов данных и вычислительные модели, которые, если применить их к прогнозированию, позволили бы значительно увеличить человеческие возможности в планировании, а также в предотвращении техногенных и природных катастроф. Эти механизмы визуализации обрабатывали бы данные, полученные со спутников, и отображали динамику взаимосвязанных систем Земли. Смысл таких визуализаций в том, чтобы помочь человечеству распознать незаметные прежде закономерности и значительно усовершенствовать процессы прогнозирования и принятия решений.

Планы Фуллера значительно опережали технологический уровень его времени, из-за чего оригинальная идея выставочного купола-павильона не была реализована полностью. Однако развитие технологий вычисления и визуализации за последние пятьдесят лет сделало воплощение первоначального замысла этого павильона возможным.

Некоммерческий институт Бакминстера Фуллера, задача которого состоит в поиске инновационных подходов к наиболее обременительным проблемам человечества, намерен воспользоваться 50-летней годовщиной выставки Expo 67 как поводом для полноценного воплощения мечты Фуллера о кабине управления космическим кораблем по имени Земля. Усовершенствовав геодезический купол, в котором сейчас находится экологический музей «Биосфера», и применив современные технологии, институт Фуллера надеется основать глобальный центр для совместного решения проблем на международном уровне. Этот инструмент будет полностью открыт и доступен для всех, так чтобы он мог принести пользу обществу в целом. В результате, по словам Элизабет Томпсон, исполнительного директора института Бакминстера Фуллера, «можно полностью демократизировать планирование на планетарном уровне, так что изменение курса космического корабля по имени Земля может стать совместным делом всех людей, а не задачей управленцев».

Фуллер видел эту кабину управления как глобальный инструмент оптимизации. Сегодня мы имеем возможность воплотить его идею, однако одних лишь технологий для этого недостаточно. Уиллоу Брю, которая помогла сделать хакатон Space Apps Challenge тем, чем он является на сегодняшний день, говорит: «Считать технологии панацеей, думать, что они все исправят, — ловушка. Мы часто считаем технологии чем-то вроде пластыря, который должны налепить куда надо, чтобы все заработало. Однако хотя технологии помогают нам в работе, они не могут превзойти или вытеснить то, что уже есть. С их помощью можно возобновить уже начатые обсуждения и можно привнести в мир больше равноправия. Мы знаем, как разговаривать друг с другом. Нам осталось лишь научиться слушать».

Когда мы слышим друг друга, когда поддерживаем связь, становится важным сотрудничество, необходимое для воплощения идеи глобальной оптимизации ресурсов и усилий. Мы должны обеспечить и поддерживать готовность гуманитарных и развивающих проектов (управляемых государством, неправительственными организациями, транснациональными компаниями и т. д.) делиться информацией в понятном и удобном виде, при необходимости подпитывая органичную совместную работу ради общих целей, на благо мирового сообщества. Инвесторы могут даже поощрять такой несоревновательный подход, связав финансирование с готовностью делиться информацией.

Эта инициатива потребует создания координирующего органа, который объединит различные платформы, уже сейчас предоставляющие информацию на благо общества и окружающей среды. В этом случае мы сможем использовать имеющиеся технологии для объединения существующих хранилищ данных и предоставления унифицированного доступа к ним. Так же как модуль «Юнити» в составе МКС играет роль канала передачи информации, а не центрального хранилища данных, или как SERVIR предоставляет канал данных уровня широкой картины для местного реагирования, поставщики информации могут объединить наборы данных, которыми они готовы поделиться с мировым сообществом. По мере того как понимание ценности открытых данных станет возрастать, поставщики согласятся делиться все большими объемами информации. Как только будет создан этот центральный инструмент для обмена информацией, станет возможным и создание центров визуализации данных наподобие кабины управления Землей, как представлял ее Фуллер, как на физическом плане по всему миру, так и в виртуальном пространстве.

Установление такого уровня сотрудничества — приоритетная задача, поскольку в долговременной перспективе наши усилия направлены на наше долгосрочное выживание. Пожалуй, лучше всего это иллюстрирует фотография, сделанная в 1990 году зондом «Вояджер-1» с расстояния около 6 млрд км. На этой фотографии Земля имеет вид бело-голубого пятнышка, точки. Карл Саган, по просьбе которого был сделан снимок, сказал об этом так: «Сейчас Земля — это место нашего обитания… Пожалуй, ничто не показывает все безрассудство людского самомнения так ясно, как это изображение нашего крохотного мира. Для меня это подчеркивает нашу ответственность за лучшее отношение друг к другу и за бережное, заботливое отношение к этому голубому пятнышку, единственному дому, который мы знаем»1.

Призыв к действию

В этой книге подробно рассказывается лишь о нескольких прекрасных начинаниях в рамках нашего глобального сообщества, а также о замечательных людях, которые принимают орбитальную точку зрения, выходят за границы своих зон комфорта и меняют мир. О людях, которые, сотрудничая, не только делятся ресурсами и информацией, но и признают чужие достижения или даже отказываются от признания. Эти истории успеха и успешные инициативы — серьезный повод для надежды и оптимизма.

Однако такой оптимизм требует непрерывного сотрудничества и активных действий. Диалог — это прекрасно и даже, как мы видели, первостепенно, однако в настоящий момент необходимы революционные действия, которые помогут быстро решить стоящие перед нами задачи. Пришло время перестать думать линейно и отдать предпочтение открытости к инновационному партнерству. Это есть истинная инновация.

Наши возможности в решении величайших мировых проблем прямо пропорциональны готовности каждого из нас внести в это свой вклад независимо от того, большой он или маленький. Вклад, который делает человек, и его отклик на этот призыв к действию — вопрос личного выбора. Для меня это означает продолжение работы в области развития и выступлений в поддержку тех частей головоломки, которые кажутся мне важными: общественный бизнес, общественные предприятия и усиленная корпоративная ответственность перед обществом. Кроме того, это поиск способов применения орбитальной точки зрения к существующим или разрабатываемым средствам разрешения конфликтов. И я убежден, что могу достичь больших результатов, помогая продвигать благие инициативы других людей, чем посвящая все свое время и все силы лишь проектам, в которых лично участвую.

В связи с этим я вместе с командой исключительно талантливых людей запустил инициативу под названием Impact CoLab2. Ее цель — использовать социальные сети и цифровой маркетинг для создания глобального массового движения по поддержке и преумножению блага, создаваемого целенаправленными инициативами по всему миру. Идея в том, чтобы усилить воздействие, охват и долговечность усилий, прилагаемых компаниями, организациями и отдельными людьми, которые стремятся находиться в авангарде общественных и экологических перемен.

Я стараюсь помочь как можно большему числу людей попробовать встать на орбитальную точку зрения. Для этого сотрудничаю с сильной командой энтузиастов, посвятивших себя демократизации космоса. Наш первый амбициозный проект — создание космической академии для тренировки будущих участников частных космических полетов, а также экипажей, которые будут их перевозить3. Мы надеемся дать возможность почувствовать, что такое орбитальная точка зрения, каждому человеку, даже тем, кто не покидает землю. Полеты на низкую земную орбиту больше не являются исключительным правом больших правительственных агентств, и с расцветом новой индустрии коммерческих космических полетов наступают воистину захватывающие времена.

Моей величайшей страстью и главной задачей по-прежнему остается объединение людей для совместного решения всеобщих проблем. В частности, собираюсь продолжать работать над инициативами в духе «узла Юнити», направленными на создание универсальных и открытых платформ для глобального сотрудничества. Я от этого в восторге, поскольку не знаю лучшего способа участвовать в общем благе, чем преумножать благо, создаваемое другими людьми, помогать им действовать более эффективно и использовать доступные ресурсы наилучшим образом.

Я уже говорил в начале этой книги, что не претендую на знание ответов на все вопросы. Я хочу лишь показать необходимость глобального сотрудничества, обозначить проблемы, мешающие эффективной совместной работе, и начать глобальный диалог на базе идеи более глубокого сотрудничества. Понимая, что нынешние преграды для сотрудничества — культурного плана, а не технического, мы все должны искать способы преодолеть их, а также те превратные мотивы, которые сдерживают прогресс. Однако прежде чем вы решитесь начать что-то новое, советую выяснить, не совпадают ли цели, которых вы надеетесь достичь, и подход, который желаете применить, с деятельностью какой-либо из существующих команд. Если это так, и вы видите в этом смысл, присоединяйтесь к этой инициативе вместо того, чтобы начинать новую.

Мы не один десяток лет работали над поиском решений наших глобальных проблем и добились в этом значительных успехов, однако нам еще многое предстоит сделать. К сожалению, в течение последних десятилетий мы не сотрудничали достаточно эффективно и оперативно, причем оправданий для такого положения вещей больше не существует. До недавнего времени мы не обладали техническими средствами, позволяющими организовать настоящее глобальное сотрудничество между правительствами, университетами, индустриями и гражданскими учеными. Теперь эти инструменты у нас есть, а значит, нет оправданий для бездействия. Так давайте отодвинем в сторону наши разногласия и будем сообща работать во имя наших общих целей.

Нет ничего невозможного. Будущее зависит от нас: мы строим его, делая свой выбор в каждый конкретный момент времени. Орбитальная точка зрения — это объединение широкой перспективы со взглядом червя. Принять ее — значит находиться на земле и видеть реалии жизни неимущих людей, которым вы пытаетесь помочь, и при этом в широкой перспективе (как пространственной, так и временной) осознавать долговременный эффект конкретного вмешательства или развивающего проекта в глобальном, а не локальном масштабе. Чтобы действовать по-настоящему эффективно и поддерживать долговременный прогресс, нужно синтезировать оба подхода.

Дом

В 2011 году, в конце пятимесячного пребывания на борту международной космической станции, вместе с моими товарищами Сашей и Андреем я перебрался на корабль «Союз». Мы закрыли люк, заняли свои места и пристегнулись. Скрючившись в тесноте космического корабля, мы отстыковались и медленно отошли от станции. Я сидел в кресле по правому борту и, глядя в ближайшее окно, старался как можно дольше не упускать космическую станцию из вида. Я понимал, что вряд ли когда-нибудь снова стану свидетелем этого великолепного зрелища. После отстыковки мы сделали несколько оборотов вокруг планеты и, пролетая над южной оконечностью Южной Америки, развернули корабль, направив его в противоположную сторону. Когда мы выполняли этот маневр, за моим окном медленно проплыл серп Луны. По команде, точно в нужный момент, мы включили двигатели: ровно настолько, чтобы корабль, замедлив движение, вошел в верхние слои атмосферы.

Прогрохотали разрывные болты, и наш корабль разделился на три части: спереди — выпуклый орбитальный модуль, сзади — двигательный отсек, а в середине — оснащенный единственным тепловым экраном спускаемый аппарат, где находились мы трое. Я наблюдал, как возникшие при разделении корабля обломки разлетаются, кувыркаясь, во все стороны. Если все пройдет, как запланировано, при падении сквозь атмосферу уцелеет лишь та часть корабля, в которой находимся мы.

Мы вошли в атмосферу, и по мере нарастания температуры вокруг нашего корабля черное небо окрасилось розовым. Я смотрел, как за окном мелькают искры; их становилось все больше и больше, пока это не стало напоминать целый фонтан искр, какой можно увидеть во время фейерверка. По мере нашего снижения ощущение скорости быстро нарастало, и все больше это напоминало очень крутой спуск. Я подумал: «А вот и Африка», — мы стремительно пронеслись над материком. Вскоре искры превратились в пламя, и мое окно почернело от копоти. Наш полет сквозь атмосферу стал по-настоящему неистовым. В какой-то момент сидящий в кресле слева Андрей закричал по-русски: «Прямо как на американских горках!» Однако это было гораздо, гораздо круче любых известных мне аттракционов.

Когда над нами раскрылся парашют, с окон слезла пленка, и мы снова смогли видеть, что происходит снаружи. Через зеркало на моем запястье я смотрел, как приближается к нам земная поверхность. Наконец мы врезались в землю; удар был гораздо жестче, чем я ожидал, и я подумал: «Наконец-то все закончилось», — не зная, что корабль отскочил от земли, и нам предстоит еще несколько подобных «посадок». Мне говорили, что, поскольку вестибулярный аппарат в космосе не работал, при посадке у меня возникнет ощущение, будто я кувыркаюсь, и я тут же вспомнил об этом. Однако заметив мусор, летающий по всей нашей кабине (что напомнило мне замедленную съемку переворачивающегося при аварии автомобиля), я понял, что мы и в самом деле кувыркаемся.

Когда все закончилось, космический корабль лежал на боку, причем я был в самом низу, Саша навалился на мое левое плечо, а Андрей — на Сашу. Обломки, образовавшиеся при столкновении, дополняли эту уютную обстановку. Пока мы, пристегнутые к своим креслам, ждали спасательную команду, я поглядел в окно — то, которое не смотрело в землю. Я увидел камень, цветок и острие травинки и подумал: «Я дома». Затем до меня начало доходить: да, я дома, но я в Казахстане. В тот момент я со всей глубиной ощутил, что мой дом больше не в Хьюстоне, где я сейчас проживаю; мой дом — планета Земля.

В 2011 году я покинул МКС с мыслью, что необходимо действовать, необходимо донести орбитальную точку зрения до других людей. Я хочу и дальше нести в мир послание о сотрудничестве, продолжать работать ради улучшения жизни на Земле, заниматься поиском реальных, устойчивых решений с долговременным эффектом. Как отклонение несущего смерть астероида с его курса, когда небольшое усилие на значительном удалении от Земли может предотвратить его столкновение с нашей планетой, — так и я хочу своими скромными действиями сместить траекторию мирового сообщества. Я хочу менять восприятие, ниспровергать стереотипы и противостоять демонизации целых групп населения. Я хочу путешествовать по разным странам мира (любым странам, независимо от идеологии и политического режима) и нести людям это послание надежды.

И если я что-то понял во время моих путешествий по свету, так это то, что люди — это всегда люди. Общего между нами гораздо больше, чем того, что нас разъединяет. Мы можем родиться в разных странах, принадлежать разным поколениям, говорить на разных языках, но все мы одного рода, все мы питаем одни и те же надежды и мечты для наших детей, наших сообществ, нашей планеты.

Благодарности

Собирая информацию для этой книги, я следовал тому же подходу, которого придерживаюсь при фотографировании: если сделать достаточно много снимков, в конце концов материала наберется на несколько по-настоящему хороших фотографий. Подбирая и систематизируя изложенные здесь концепции, я задавал некоторым действительно умным людям великое множество вопросов, и в конце концов некоторые из этих вопросов оказались правильными и нужными. В большинстве своем те, с кем я совещался, — мои друзья, и со многими из них я подружился прежде, чем у нас появилась возможность встретиться вживую; большинство приведенных в этой книге высказываний (если не все) появились тут благодаря экспоненциальному росту глобальной взаимосвязанности. Моей задачей при написании книги было соединить точки: простроить связь между ответами на вопросы, которые я задавал, и соотнести все это с моим более чем тридцатилетним опытом работы в коллаборативных системах.

Особую признательность я хочу выразить Нилу Мэйлетту и чудесным, талантливым сотрудникам издательства Berrett-Koehler Publishers за то, что дали безвестному автору шанс. Я очень рад, что моя первая книга выпущена издательством, которое фактически поддерживает орбитальную точку зрения — посредством бизнеса, ориентированного на благо общества и окружающей среды, и своего девиза: «Построим мир, который подходит для всех». Спасибо также Дживану Шивасуберманиаму за его советы, и спасибо тем, кто вычитывал мой первый черновик: Нику Альберту, Онише Ройхудхури, Ричу Лэндри и Эллин Керр. Я особенно благодарен замечательному Тодду Мэнза за профессиональную редактуру, за то, что, сокращая текст этой книги, он был внимателен, как хирург, а не скор, как мясник.

Я хочу лично поблагодарить моих друзей, коллег и персональных кумиров, которые бескорыстно уделяли мне время и внимание и делились своими уникальными, плодотворными взглядами. Особое спасибо моему партнеру по инициативе «Хрупкий оазис», исполнительному продюсеру Элайзе Дэвид, а также моим коллегам по Impact CoLab, Manna Energy Foundations, Manna Energy и Star Harbor Space Training Academy. Спасибо НАСА за возможность непосредственно проверить орбитальную точку зрения и профессору Мухаммаду Юнусу за то, что показал мне важность синтеза орбитальной точки зрения со взглядом червя. Благодарю астронавтов и космонавтов Майка Фоула, Майка Барратта, Тома Мэшберна, Лероя Чиао, Коити Ваката, Эллен Бейкер, Сергея Крикалева, Владимира Титова, а также администратора НАСА Чарли Болдена за их вклад в эту книгу. Также огромное спасибо астронавту и генералу в отставке Кевину Чилтону за консультации по геополитике.

Спасибо тем, чьи высказывания прозвучали на страницах книги: Элу Холланду, Джону Макбрайну, Биллу Герстенмайеру, Джорджу Эбби, Майку О’Брайену, Джеффу Манберу, Джоан Джонсон-Фриз, Саманте Снайбс, бывшему администратору НАСА Майку Гриффину, Марчело Альяга, Гопи Каллайлу, Вику Гундотра, Джимми Уэйлсу, Луису фон Эн, Уиллоу Брю, Васфии Назрин, Елене Мароко, Лили Коул, Эвану Томасу, Дарье Маск, Нику Скайтлэнду, Крису Герти, Али Ллевеллину, Патрику Свенбургу, Стью Джиллу, Ребекке Райт, Эммануэлю Джалу, Элизабет Томпсон, Аманде Линдаут и Дэну Ирвину.

Благодарю всех, кто поддерживал меня морально, включая Криса и Николь Скотт, Несс Найт, Дома Достера, Ханса Райца, Лиланда Мелвина, Эми Мур-Бенсон, Марайю Хоффман и Клея Моргана.

И спасибо всем, кто помогает нести в мир послание об орбитальной точке зрения. Также спасибо моим матери и отцу, благодаря которым началось мое путешествие на космическом корабле по имени Земля и которые поддерживали меня в моих орбитальных приключениях. Наконец, последними по очередности, но отнюдь не по значимости я благодарю Кармель, Ронни, Джозефа и Джейка.

Примечания

Введение. Смена точки зрения

1. Роберт Кеннеди. Обращение в день подтверждения. (Речь, произнесенная в Кейптаунском университете, Кейптаун, Южная Африка, 6 июня 1966.)

Глава 1. Небесный дом человечества

1. Научный комитет по авиации и космонавтике США. Советские космические программы, 1971–1975 гг. (Вашингтон, округ Колумбия: Правительственная типография США, 1976).

2. Сьюзан Эйзенхауэр. Партнеры в космосе: американо-российское сотрудничество после холодной войны. (Геттисберг, Пенсильвания: Институт Эйзенхауэра, 2004[21]).

3. Все воспоминания Голдина в этой главе — из книги Сьюзан Эйзенхауэр «Партнеры в космосе».

4. Джон Кеннеди. Обращение о национальной космической программе, Университет Райса. (Речь, произнесенная в Университете Райса, Хьюстон, Техас, 12 сентября 1962 г.)

Глава 3. Уроки сотрудничества по программе МКС

1. Каждый космонавт, начиная с Юрия Гагарина, перед отправкой в космос сажал дерево в саду рядом с космодромом Байконур. Это мирное, символичное, историческое место, и за несколько дней до вылета в космос в 2011 году мне выпала высокая честь посадить там свое дерево вместе с моими русскими товарищами.

Глава 4. Одно мгновение в космосе

1. Васфия Назрин. Бангладеш на семи вершинах. Статья в блоге «Хрупкий оазис», 12 февраля 2014 г. fragileoasis.org/blog/2014/2/bangladesh-on-seven-summits.

Глава 5. Орбитальная точка зрения

1. Фрэнк Уайт. Эффект общего обзора: исследования космоса и эволюция человечества. 2-е изд. (Рестон, Вирджиния, Американский институт авиации и космонавтики, 1998).

2. Из космоса видны и другие рукотворные границы, включая границу между Северной и Южной Кореей, границу между США и Мексикой, израильскую границу и др.

3. Причастие — освященная пресная облатка, используемая в таинстве причащения. Дароносица (монстранция) — сосуд для выставления причастия. Обычно имеет форму солнца с расходящимися лучами, с местом для причастия в центре.

4. Микрофинансирование связано с предоставлением неимущим заемщикам небольших ссуд, которые они могут использовать, чтобы начать свое дело.

5. Мухаммад Юнус. Интервью Уэйна Виссера. Кембриджская программа устойчивого лидерства, 2008. youtube.com/watch?v=f6eOKVuAw7g.

6. Фонд B612, основанный астронавтами в отставке Эдом Лу и Расти Швайкартом, а также голландским астрофизиком Пьетом Хатом, — замечательная организация, которая занимается созданием системы раннего оповещения о приближении астероидов (Sentinel). http://sentinelmission.org.

7. Роберт Кеннеди. Обращение в день подтверждения.

Глава 6. Ключ — «мы»

1. Эммануэль Джал. Дитя войны: история ребенка-солдата (Нью-Йорк, St. Martin’s Press, 2009). С. 256.

2. Аманда Линдаут, Сара Корбетт. Дом в небе (Нью-Йорк, Scribner, 2013)[22]. С. 293.

3. Аманда Линдаут, Сара Корбетт. Дом в небе (Нью-Йорк, Scribner, 2013). С. 366.

4. Аманда Линдаут, Сара Корбетт. Дом в небе (Нью-Йорк, Scribner, 2013). С. 364.

Глава 7. Лагерь «Надежда»

1. Файза Рашид, Эми Эдмондсон, Герман Леонард. Уроки лидерства: спасение чилийских шахтеров. Harvard Business Review, июль–август 2013 г.

2. Альберт Холланд. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 25 апреля 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев, jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/HollandAW/HollandAW_4-25-11.htm.

3. Альберт Холланд. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 25 апреля 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев, jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/HollandAW/HollandAW_4-25-11.htm.

4. Альберт Холланд. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 25 апреля 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев, jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/HollandAW/HollandAW_4-25-11.htm.

5. Альберт Холланд. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 25 апреля 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев, jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/HollandAW/HollandAW_4-25-11.htm.

6. Альберт Холланд. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 25 апреля 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев, jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/HollandAW/HollandAW_4-25-11.htm.

7. Альберт Холланд. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 25 апреля 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев, jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/HollandAW/HollandAW_4-25-11.htm.

8. Альберт Холланд. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 25 апреля 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев, jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/HollandAW/HollandAW_4-25-11.htm.

9. Альберт Холланд. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 25 апреля 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев, jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/HollandAW/HollandAW_4-25-11.htm.

10. Джеймс Полк. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 27 мая 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев. jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/PolkJD/PolkJD_5-27-11.htm.

11. Джеймс Полк. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 27 мая 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев. jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/PolkJD/PolkJD_5-27-11.htm.

12. Джеймс Полк. Интервью Ребекки Райт, Хьюстон, Техас, 27 мая 2011 г. НАСА: спасение чилийских шахтеров со слов очевидцев. jsc.nasa.gov/history/oral_histories/CMR/PolkJD/PolkJD_5-27-11.htm.

13. Новости «Би-Би-Си». Спасение чилийских шахтеров: последний шахтер Луис Урзуа выходит на поверхность. Видео на YouTube, 7:40, выложено 13 октября 2010 г. youtube.com/watch?v=hRdy2gx8_Kc.

14. Рори Кэрролл, Джонатан Франклин. Чилийские шахтеры: первое интервью со спасенным начальником смены Луисом Урзуа. The Guardian, 14 октября 2010 г.

15. Астронавты НАСА говорят с чилийскими шахтерами. Сайт The History Channel, history.com/speeches/nasa-astronauts-speak-to-chilean-miners#nasa-astronauts-speak-to-chilean-miners.

16. Д. Полк, интервью Ребекки Райт.

17. Майкл Усиим, Родриго Джордан, Матко Колятич. Управление во время кризиса: уроки спасения чилийских шахтеров. MIT Sloan Management Review, осень 2011 г.

Глава 8. Сложности развития

1. Основателями Manna Energy Foundation выступили Рон и Кармель Гаран, Крис и Николь Стотт, Майкл Поттер, Джон Гаран и Виктор Бернштейн.

2. Эван Александр Томас. Глобальное воздействие: как интеграция в проекты водоснабжения датчиков, передающих информацию на расстоянии, может продемонстрировать и усилить позитивные изменения. Global Water Forum, 1 декабря 2013 г. globalwaterforum.org/2013/12/01/improving-global-impact-how-the-integration-of-remotely-reporting-sensors-in-water-projects-may-demonstrate-and-enhance-positive-change.

3. Тина Розенберг. Для обслуживания водонасосов недостаточно участия деревни. New York Times, 13 декабря 2011 г. http://opinionator.blogs.nytimes.com/2011/12/13/to-maintain-water-pumps-it-takes-more-than-a-village.

4. Improve International. Статистика по авариям пунктов водоснабжения. http://improveinternational.wordpress.com/handy-resources/sad-stats.

Глава 9. Массовое сотрудничество

1. Дискуссия происходила на «неконференции», посвященной помощи в координации аварийного и кризисного реагирования (Crisis Camp). Среди участников были Фил Диксон и Джефф Мартин из Google, Джереми Джонстон из Yahoo!, Патрик Свенбург из Microsoft и Грег Элин из Sunlight Foundation (в качестве модератора).

2. Луис фон Ан. Крупномасштабные сетевые коллаборации. Снято в апреле 2011, TED-видео, 16:39. ted.com/talks/luis_von_ahn_massive_scale_online_collaboration?language=en.

Заключение. Сеть доверия

1. Карл Саган. Голубое пятнышко: взгляд на космическое будущее человечества (Нью-Йорк, Random House, 1994). С. 7.

2. Основателями Impact CoLab выступили Рон Гаран, Элайз Дэвид, Кришан Арора, Несс Найт, Дарья Маск, Дэн Кук и Али Ллевеллин.

3. Star Harbor Space Training Academy — проект, управляемый через Space Development Ventures. Директор-основатель — Марайя Хоффман, члены-основатели — Шабхэм Гарг, Тим Бэйли, Алан Ладвиг, Роберт Вард, Джейкоб Хокетт, Луис Маркес и астронавты в отставке Леланд Мелвин и Рон Гаран. Организация сотрудничает с Crux Partners, Impact CoLab и Fragile Oasis.

Примечания редакции

[1] Очевидно, имеется в виду Мохаммед Буазизи (1984–2011), тунисский торговец фруктами, совершивший самосожжение, послужившее началом массовых народных волнений в Тунисе, перешедших в революции «арабской весны». Прим. ред.

[2] Новый рекорд принадлежит Геннадию Падалке. На 12 сентября 2015 года Падалка занимает первое место по суммарной продолжительности нахождения в космосе — 878 дней. Прим. ред.

[3] Кессоная (декомпрессионная) болезнь — заболевание, наступающее при быстром переходе из среды с повышенным давлением воздуха в среду с более низким давлением. Прим. ред.

[4] Эмпайр-стейт-билдинг (Empire State Building) — 103-этажный небоскреб, расположенный в Нью-Йорке на острове Манхэттен. Прим. ред.

[5] Мухаммад Юнус — профессор экономики из Бангладеш, основатель банка «Грамин» (Grameen). Успешно применил систему микрокредитования, выдавая небольшие долгосрочные займы предпринимателям, которые не могли получить традиционный банковский кредит. Прим. ред.

[6] Vision Zero — шведская программа повышения безопасности дорожного движения, подразумевающая недопустимость аварий со смертельным исходом. Прим. перев.

[7] Амигдала, миндалевидное тело, миндалина (лат. corpus amygdaloideum) — область мозга, имеющая форму миндалины, расположенной внутри височной доли головного мозга. В мозге две миндалины, по одной в каждом полушарии. Миндалина играет ключевую роль в формировании эмоций. Прим. ред.

[8] «Близкие контакты третьей степени» (Close Encounters of the Third Kind) — американский научно-фантастический фильм 1977 года, режиссер Стивен Спилберг. Прим. ред.

[9] Esprit de Corps (фр.) — «командный дух». Прим. перев.

[10] Los mineros de Chile (исп.) — «чилийские шахтеры». Прим. ред.

[11] Циркадные ритмы — ритмы биохимических, физиологических или поведенческих процессов, которые происходят в жизни, например, человека с периодичностью 24-часового цикла. Прим. ред.

[12] «Инженеры без границ». Прим. перев.

[13] «Фонд небесной энергии». Прим. перев.

[14] «Гики без границ». Прим. перев.

[15] Краудсорсинг — передача некоторых производственных функций неопределенному кругу лиц, решение общественно значимых задач силами добровольцев. Прим. ред.

[16] Дождевые леса — леса с годовым количеством осадков не менее 2000–7000 мм. Характеризуются сложным ярусным строением, большим разнообразием видов древесных растений и лиан и бедными видами травостоев. Прим. ред.

[17] Вернер Магнус Максимилиан фон Браун (1912–1977) — немецкий, а с конца 1940-х годов американский конструктор ракетно-космической техники, один из основоположников современного ракетостроения, создатель первых баллистических ракет. Прим. ред.

[18] TechShop — сеть мастерских, предоставляющая прокат инструментов, программного обеспечения и т. п. Прим. ред.

[19] Коллаборация — процесс совместной деятельности, например в интеллектуальной сфере, двух и более человек или организаций для достижения общих целей. Прим. ред.

[20] Impossible (англ.) — «невозможно». Прим. перев.

[21] В России книга издана издательством «Наука» в 2006 г. Прим. ред.

[22] В России книга издана издательством «Центрполиграф» в 2015 г. Прим. ред.

Оглавление

Предисловие

Вступление

Введение. Смена точки зрения

Часть I. Глядя в небо

Глава 1. Небесный дом человечества

Глава 2. Космос, общий рубеж

Глава 3. Уроки сотрудничества по программе МКС

Часть II. Глядя на Землю

Глава 4. Одно мгновение в космосе

Глава 5. Орбитальная точка зрения

Глава 6. Ключ — «мы»

Часть III. Глядя вперед

Глава 7. Лагерь «Надежда»

Глава 8. Сложности развития

Глава 9. Массовое сотрудничество

Заключение. Сеть доверия

Благодарности

Примечания

Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, так мы быстрее сможем исправить недочеты.

Наши электронные книги:

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/ebooks/

Заходите в гости:

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/

http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/

http://www.facebook.com/mifbooks

http://vk.com/mifbooks

https://twitter.com/mifbooks

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Мария Красовская

Редактор Татьяна Собко

Верстка Вячеслав Лукьяненко

Обложка Сергей Хозин

Корректоры Юлия Молокова, Мария Молчанова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги

подготовлена компанией Webkniga, 2016

webkniga.ru

Content

Гаран Рон Из космоса границ не видно