Брюс Тулган

БЫТЬ НАЧАЛЬНИКОМ — ЭТО НОРМАЛЬНО

Как шаг за шагом стать менеджером, в котором нуждаются ваши подчиненные

Книга посвящается Дебби Эпплгейт (Debby Applegate)

Имена и характерные черты людей, упомянутых в этой книге, были изменены с целью защитить их частную жизнь. В некоторых случаях создавались составные персонажи.

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

Вы заходите в местный видеопрокат. У дверей стоят два сотрудника и о чем-то болтают. Один из них закуривает очередную сигарету: они, похоже, стоят довольно давно. Внутри вы обнаруживаете, что третий сотрудник, стоящий за прилавком, слишком занят, чтобы помочь вам найти DVD. Когда вам все же удается найти нужное место на полке, то оказывается, что там стоит совсем не тот фильм. Чувствуя раздражение, вы выбираете другой диск и идете к прилавку, чтобы рассчитаться. Естественно, расчет занимает целую вечность. Уходя, вы про себя ругаете отвратительное обслуживание и думаете: «Ужасное место, неумех каких-то набрали, уволить их всех надо!»

Конечно, есть искушение обвинить во всем сотрудников или все предприятие в целом. Но настоящая причина скрывается за кулисами: менеджер. Работа менеджера состоит в том, чтобы следить за тем, что происходит в магазине, и обеспечивать стабильную и постоянную работу сотрудников. Как? Управляя людьми, которые там работают! Говоря людям, что и как делать, наблюдая, измеряя и описывая их работу, быстро решая проблемы и поощряя тех, кто работает хорошо. Вот что такое менеджмент.

Менеджмент — это священная ответственность. Если вы — начальник, то ваша обязанность — убедиться в том, что все идет как надо. Вы должны обеспечить хорошую и быструю работу в течение всего дня. Если вы — начальник, то именно к вам сначала обратятся подчиненные, если им что-то нужно или если что-то не так. Если появилась проблема, то ее решение — это вы. Если вы — начальник, то на вас рассчитывают все.

Но слишком многие лидеры, менеджеры и супервизоры не лидируют, не управляют и не присматривают. Они просто не берут на себя все обязанности руководителя. Они не говорят о том, чего ждут от сотрудников, не следят за производительностью труда, не исправляют ошибок и не награждают за успехи. Они боятся этого, не хотят или просто не умеют. Повсюду на рабочих местах, на всех уровнях организаций в любых отраслях заметно шокирующее отсутствие повседневного руководства, указаний, общения и поддержки сотрудников. Это я называю недоменеджментом — противоположностью микроменеджмента.

Приведите мне пример плохого обслуживания клиентов — например описанный выше видеопрокат, — и я покажу вам пример плохого менеджмента. Более того, любая проблема на рабочем месте свидетельствует о неэффективном управлении. Давайте проследуем к рабочим местам и посмотрим: что пошло не так при ликвидации последствий урагана «Катрина» и почему нельзя было укрепить дамбы в Новом Орлеане заранее? Чего не было сделано, когда Департамент ветеранов США потерял личные данные миллионов ветеранов? Когда воровали информацию о кредитных карточках? Когда Джейсон Блейр (Jayson Blair) оказался в центре скандала о «выдуманных новостях» в New York Times? Когда Дэн Разер (Dan Rather) потерпел неудачу с историей о Джордже Буше и Национальной гвардии? Когда другие корпоративные звезды теряли чувство реальности? Что пошло не так в Enron? В Arthur Andersen? В Tyco? Почему случаются медицинские ошибки? Невыплаты пенсий? Задержки рейсов? Кто должен был сделать все правильно? Кто бы то ни был, у этого человека был начальник. Значит, обвинять нужно начальника. За что? За то, что он не смог добиться того, чтобы сотрудники работали так, как нужно.

Неэффективный менеджмент ежедневно приносит организациям серьезные убытки. Он лишает многих сотрудников шанса получить положительный опыт на работе, добиться больших успехов и заработать больше денег. Для руководителей он означает постоянные неприятности и неудовлетворительные результаты работы. Он ухудшает отношения с поставщиками и клиентами. Он — причина многих проблем в обществе. Недоменеджмент — это не такое известное понятие, как микроменеджмент, но на него следует обратить внимание, поскольку его воздействие в разы сильнее, чем у микроменеджмента.

Эпидемия недоменеджмента прячется на самом видном месте

В 1993 году я начал исследовать отношение к работе со стороны поколения X (людей 1965–1977 года рождения), представителей моего собственного поколения, только-только входивших в состав рабочей силы. Компании стали приглашать меня выступить на конференциях, обучать менеджеров, наблюдать за работой, брать интервью у лидеров, собирать фокусные группы из сотрудников. Поначалу я сосредоточился на проблемах этого поколения. Я приходил в компанию, брал интервью у молодых сотрудников, затем проводил семинар с лидерами и менеджерами, чтобы передать им слова молодых сотрудников. Обычно я пересказывал одну и ту же историю: «Ваши молодые работники считают, что не получают достаточно указаний от менеджеров. Они хотят больше обучаться. Они хотят больше поддержки и руководства. Они хотят больше наставничества. Они хотят больше общения». Тогда я этого не понял, но представители «поколения X» на самом деле говорили мне о недоменеджменте.

Словно читая по бумажке, один или несколько более опытных сотрудников говорили что-то вроде: «Сынок, добро пожаловать на рабочее место. Мы все хотим, чтобы нас водили за ручку, но этим никто заниматься не собирается. Когда я начинал, нас просто бросали в воду; выплывешь — хорошо, нет — значит, не повезло. Если никто не говорил тебе, что делать, надо было самому это понять и начать делать. Потом ты ждал, пока начальник тебя заметит. Отсутствие новостей — хорошая новость. Если что-то шло не так, то начальник обращался к тебе. Со временем ты нарабатываешь стаж, и о тебе начинает заботиться система. Сейчас ничего не изменилось. Эти ребята из поколения X должны делать то же, что делали мы. Делать, что должны, и потихоньку подниматься по служебной лестнице». На самом деле таким образом опытные рабочие давали мне понять, что недоменеджмент был нормой, сколько они себя помнят.

Хотя недоменеджмент прятался прямо на самом видном месте, я лишь через несколько лет начал понимать, в чем заключается проблема. В 90-е, когда технический бум превратился в «бум доткомов», умонастроения поколения X начали распространяться все шире. Причем не только на следующее поколение молодых работников (поколение Y похоже на поколение X, ускоренное в два раза и с выросшей как на дрожжах самооценкой). Когда «доткомовский пузырь» лопнул, стало ясно, что поведение, раньше ассоциировавшееся только с поколением X, стало характерным для большинства работников. То, что в авангарде этих изменений оказалось именно поколение X — просто историческая случайность. Происходило что-то более глобальное. Традиционная долгосрочная иерархическая связь «работодатель подчиненный» превращалась в краткосрочные договорные отношения. В первые годы XXI века работники всех возрастов дали ясно понять, что без реалистичных долгосрочных обещаний со стороны работодателей больше не собираются безропотно и послушно работать в условиях «пан или пропал». Чем меньше они верили, что «система» в долгосрочной перспективе позаботится о них, тем больше требовали от непосредственных начальников здесь и сейчас. Чем сильнее возрастало давление на рабочем месте, тем больше становилась текучесть кадров.

В середине 90-х я получил возможность изучать динамику отношений на рабочем месте с очень близкого расстояния. Я проводил большую часть своего времени, обучая менеджеров всех уровней: десятки тысяч менеджеров, от исполнительных директоров до начальников самого низшего звена, практически во всех отраслях — торговля, здравоохранение, исследования, финансы, авиация, программное обеспечение, производство, государственный сектор, даже некоммерческие организации. Успехи менеджеров радуют меня. Их неудачи разбивают мне сердце. Их трудности — мои трудности.

Я провел так много времени «за кулисами» стольких организаций, что могу сказать вам следующее: большинства проблем можно избежать или быстро решить при помощи непосредственного руководства со стороны начальника, признающего свою власть и ответственность, возлагаемую на него этой властью. Это начальник, который говорит: «Отличные новости, теперь я начальник! И я сделаю все, чтобы стать хорошим начальником!» К сожалению, таких менеджеров очень мало. Сказать по правде, большинство начальников оставляют желать лучшего. Многие из них стремятся стать более эффективными. Некоторые даже и не пытаются. Большинство начальников настолько отвлечены, что по большей части вообще не занимаются управлением, если только это совершенно не необходимо.

Почему так?

Управлять людьми становится труднее

Управлять людьми всегда было трудно. Менеджеры всегда оказывались зажатыми между работодателем и работником, пытаясь найти компромисс между их противоречащими друг другу желаниями и ожиданиями. Большинство руководителей, как это вообще свойственно человеческой природе, чаще всего просто устранялись, чтобы не оказаться вовлеченными в этот конфликт. Старомодное рабочее место (породившее послевоенный миф о служебной лестнице, обеспечивающей гарантию сохранения работы) оставило нам в наследство отвлеченное лидерство, основывающееся на подчиненных, действующих по принципу «спасение утопающих — дело рук самих утопающих». В старой иерархической модели (пирамидальной организационной структуре) подчиненные принимали как должное авторитет менеджера и работодателя. В результате они сами пытались понять, что должны делать, и делали это, несомненно, совершая множество ошибок. Но тогда бесполезная и неэффективная работа в какой-то мере была простительна, сейчас же — нет.

Сейчас управлять людьми намного сложнее. Современный мир тесно взаимосвязан, чрезвычайно конкурентен, основан на знаниях и глобален. Рынки хаотичны, спрос на ресурсы непредсказуем, работодатели находятся в условиях постоянных изменений. Чтобы выжить, они вынуждены оставаться гибкими и иметь низкие издержки, а отдельным людям нужно проявлять все больше энергии для того, чтобы обеспечить существование свое и своей семьи. Работники все меньше верят, что «система» или организация станет заботиться о них, и, таким образом, вряд ли согласятся пожертвовать имеющимися благами ради обещанных в долгосрочной перспективе наград. Они с большей вероятностью станут открыто оспаривать задания, политику и решения работодателей и выражать несогласие с условиями работы и системой поощрений. В результате всех этих изменений большинство подчиненных перестали безропотно подчиняться установленным работодателями правилам и указаниям начальства.

Традиционные источники авторитета тоже постепенно уступают место новым. Значение старшинства, возраста, должности, установленной практики уменьшается. Организационные структуры становятся менее иерархичными; исчезают целые управленческие слои. Отношения «начальник-подчиненный» стали кратковременными; многими работниками управляют временные менеджеры проектов, а не начальники, находящиеся ступенькой выше в иерархии. Источником власти становится контроль над ресурсами, поощрениями и условиями работы. Сотрудники ждут от непосредственных начальников исполнения их основных потребностей и ожиданий и не стесняются ставить перед менеджерами свои требования. Руководители, не способные удовлетворить их потребности, все больше теряют авторитет в глазах сотрудников.

Тем временем у большинства менеджеров вдобавок к новым административным обязанностям, как и у всех остальных, появляются новые задачи. Более того, объем ответственности руководителя — количество сотрудников, официально подчиненных одному начальнику, — увеличился. Все чаще менеджеры управляют сотрудниками, работающими удаленно. К тому же в большинстве случаев увеличились объем и сложность работы, выполняемой их подчиненными.

Вкупе все изменения, произошедшие на рабочих местах, принесли с собой фундаментальный сдвиг норм и ценностей, составляющих сердцевину отношений «работодатель-сотрудник». Проблема в том, что большинство менеджеров по-прежнему стремятся избегать конфликта. У большинства по-прежнему нет никаких особых лидерских способностей, и их никто не учит даже основам эффективного наблюдения за работой. А подход к лидерству во множестве больших и малых организаций по-прежнему отвлеченный: «Вот задание. Разберись, как его выполнять. Жди наших сообщений. Мы скажем, если ты сделал что-то не так, а система поощрит тебя так же, как всех остальных».

Менеджмент идет по неверному пути

Уже десятилетия мысли, книги и курсы обучения менеджменту направлены в совершенно неверном направлении — к «отвлеченному» менеджменту[1].

С тех самых пор, как вышла книга The One Minute Manager[2] Кеннета Бланшара (Kenneth Blanchard) и Спенсера Джонсона (Spencer Johnson), многие ученые мужи в области управления пытаются продать нам легкие решения для труднейшей задачи — как вести за собой и наделять полномочиями людей. Конечно, авторы этой гениальной книги наполовину правы: в конце концов, что такое «постановка задачи», как не изложение ожиданий? Что такое «похвала», как не особое поощрение отдельных людей? Что такое «выговор», как не указание на ошибки и действия по их исправлению? Но Бланшар и Джонсон одновременно наполовину неправы: управление людьми занимает куда больше времени, чем одну минуту.

Можно еще рассмотреть бестселлеры Маркуса Бекингэма (Marcus Buckingham), например First Break All The Rules[3]. Как и The One Minute Manager книга хороша тем, что посвящена отношениям, возникающим в процессе управления людьми, а именно о роли начальника. Проблема Бекингэма, как и большинства авторов в этом жанре заключается в том, что он наивно настаивает, что лучше всего подчиненные работают, если им позволить самостоятельно собой управлять. Сотрудников лучше всего «вовлечь» в работу, говорят эти приятные люди, предложив задания, которые им нравятся, и постоянно их расхваливая. Правда, остается вопрос: кто же будет выполнять работу, которая не нравится никому?

Широко распространившийся в последнее время термин «вовлеченность» — это просто другое название для часто неправильно интерпретируемой концепции «наделения полномочиями». «Наделение полномочиями» перестали правильно понимать с тех пор, как Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor) сформулировал «Теорию X» и «Теорию Y». «Теория X» утверждает, что на работников лучше всего действуют внешние источники мотивации, такие как страх, принуждение и материальные поощрения. «Теория Y» же гласит, что на работников лучше действует внутренняя мотивация: желания, вера и поиски самовыражения личности. Практически все исследования указывают на то, что людей на самом деле мотивируют и внешние, и внутренние факторы. Тем не менее, именно «Теория Y» на несколько десятилетий заняла ведущее место в литературе о «наделении полномочиями», а «Теория X» практически игнорировалась. В результате ложная интерпретация концепции «наделения полномочиями» стала превалировать в мыслях, книгах и тренингах, посвященных менеджменту. В соответствии с ней, руководители не должны непосредственно следить за работой подчиненных и уж тем более заострять внимания на их ошибках. Подчиненные должны считать, что сами являются «владельцами» своей работы, им нужно предоставить возможность самостоятельно принимать решения. Менеджеры — просто посредники, которые подбирают сотрудникам подходящую должность в зависимости от их природных талантов и желаний. Менеджеры должны не указывать, как подчиненные должны выполнять работу, а позволять тем изобретать собственные методы. Общая идея, стоящая за концепцией: если подчиненным хорошо, результаты не заставят себя ждать.

Это интерпретация идеи «наделения полномочиями» совпадает с более широкой тенденцией отрицания иерархических отношений, наметившейся в обществе, культуре и трудовых отношениях. Мы «ставим под сомнение власть» на работе, в семье, везде. Эти рассуждения приводят к тому, что мы, выдавая желаемое за действительное, говорим, что «никому не обязательно быть главным».

Но давайте посмотрим правде в глаза. Кто-то все равно главный, а подчиненные «будут нести ответственность». У сотрудников нет «полномочий» трудиться на рабочем месте, как им захочется. Им нельзя игнорировать задания, которые им не нравятся. Им нельзя заниматься чем угодно. Сотрудники, скорее, могут свободно принимать решения в рамках правил и параметров, определяемых другими сообразно со строгой логикой предприятия. Наделение ответственностью без достаточного руководства и поддержки — это не наделение полномочиями. Это просто халатность.

То, что неправильно понятая концепция «наделения полномочиями» не приносит ожидаемых результатов, доказывает тот факт, что почти все известные мне организации бросались из одной крайности в другую, либо рекомендуя своим менеджерам более жестко управлять подчиненными, либо отодвигая на задний план функцию менеджмента в лидерстве.

Лидеры компаний часто сообщают мне в приватных разговорах, что надеются решить проблему менеджмента при помощи технологий: «Компьютеры не спорят, не жалуются и не выдвигают требований!». Другие говорят, что надеются на аутсорсинг и иммиграцию: «Работники из более традиционных культур еще не избавились от старомодной рабочей этики». Конечно, у технологического, аутсорсингового и иммиграционного решений есть определенные ограничения, но эти стратегии популярны именно потому, что предоставляют возможность обойти стороной задачу, кажущуюся ныне неразрешимой: как сделать так, чтобы менеджеры действительно управляли подчиненными.

И, конечно, это лишь вершина айсберга. Каковы основные тренды в управлении человеческим капиталом? Сегодня это новая версия «управления при помощи постановки цели», принудительное распределение оценок производительности (ранжирование сотрудников) и система оплаты труда по результатам (pay for performance).

Новая версия «управления при помощи постановки цели». Менеджеры на всех уровнях сегодня получают целевые показатели их деятельности (их называют «цифрами», потому что обычно эти задания формулируются в числовой форме) по всем аспектам их работы. За этим стоит заслуживающее уважение намерение сфокусировать организацию на конкретных измеряемых результатах. Проблема заключается в том, что «цифры» обычно служат основанием для распространяющихся по цепочке упреков в плохой работе (или похвал), хотя измеряемые параметры зачастую находятся за пределами сферы влияния индивидуальных сотрудников. Без пошаговых директив, ясно изложенных на всех уровнях управленческой иерархии, эти целевые показатели зачастую превращаются просто в пожелания.

Принудительное распределение оценок производительности. Поскольку большинство менеджеров предпочитает не дифференцировать сотрудников по производительности и не стремится выделять отдельных сотрудников для выговора или поощрения, большинство крупных организаций переходит на некую форму «принудительного распределения оценок производительности». Менеджеры при этом должны объективно оценивать каждого сотрудника и распределять их по рангам, например А, В и С. Эту методику сделал знаменитой Джек Уэлч (Jack Welch), проработавший исполнительным директором GE двадцать лет. К сожалению, несмотря на то, что оценка труда и дифференциация сотрудников по этому принципу имеет ключевое значение для эффективного управления, обычно этот метод превращается в ежегодное упражнение по предположениям и допущениям, если только менеджеры не наблюдают, измеряют и документируют работу каждого сотрудника на постоянной основе. Если это делать только раз в год, то метод не работает.

Система оплаты труда по результатам. Это самый распространенный тренд в сфере оплаты труда: уменьшение фиксированного оклада сотрудника и увеличение части зарплаты, зависящей от достижения поставленных целей. Я всячески приветствую идею дифференциации оплаты труда в соответствии с производительностью. Я считаю правильным, что вы получаете то, за что платите и делаете то, за что платят вам. Однако такой способ оплаты труда «работает» лишь в том случае, если менеджеры четко объясняют каждому сотруднику, что именно он должен делать (конкретные действия, которые полностью находятся в зоне его ответственности), чтобы заработать больше, и за что ему могут заплатить меньше. Затем менеджер должен постоянно наблюдать, измерять и документировать конкретные результаты труда каждого сотрудника. Когда менеджеры не выполняют эту важную работу, премии все равно выплачиваются, но прямая связь между премией и производительностью труда сотрудниками не осознается. Так что эту систему считают непредсказуемой и несправедливой. Чаще чем хотелось бы я наблюдаю, как из-за того, что менеджеры не выполняют необходимую работу, внедрение оплаты по результатам труда приводит к катастрофическому падению морального духа.

Это три наиболее значимых тренда в менеджменте характерны для современных организаций, допускающих только высокую производительность труда. Но тут есть проблема «телеги впереди лошади». Ирония заключается в том, что все эти стратегии применяются для того, чтобы компенсировать отсутствие твердой менеджерской руки. Но эффективность каждой из них зависит именно от наличия твердой менеджерской руки, и они позорно терпят неудачу, если менеджеры слабы. Вот почему у этих стратегий такая неоднозначная репутация.

Еще одна популярная тактика избавиться от менеджмента — нанимать таких сотрудников, чтобы в начальниках просто отпала необходимость. Существует немало систем найма, включающих в себя сложные протоколы для тестирования и собеседования, призванные отсеять сотрудников, не способных сразу и самостоятельно показывать высокие результаты на работе. Я большой поклонник хороших систем найма (компания Lou Adler предлагает одну из лучших систем собственной разработки; в Интернете непревзойденной системой является Monster). Проблема состоит в том, что невозможно нанять неограниченное количество суперзвезд. К тому же даже суперзвездами нужно управлять.

Подытожим: не существует возможности обойтись без функции менеджмента на лидерских позициях. Руководители должны на деле управлять своими подчиненными: отдавать приказы, следить за их производительностью, исправлять ошибки и поощрять успехи на всех этапах работы. Это — азы управления людьми, руководство, которое их игнорирует — это уже недоменеджмент.

Почему менеджеры не управляют

К сожалению, большинство менеджеров приняли философию «ложного наделения полномочиями». Они не управляют твердой рукой, часто они даже не выполняют основные функции менеджмента. Большинство менеджеров управляют неэффективно. Почему?

Давайте вернемся к упомянутому в начале книги менеджеру видеопроката. Если вы возьмете у него частное интервью, что я постоянно делаю для своих исследований, он скажет что-нибудь вроде: «Послушайте, у меня есть своя работа. У меня нет времени водить каждого сотрудника за ручку. И я вообще не должен этого делать. Я был на их месте два года, и никто не рассказывал мне, что нужно делать. Я просто работал. Именно так я и стал менеджером. Я стараюсь не вмешиваться, кроме случаев нарушений работы. Если бы я внезапно начал строить из себя начальника и раздавать приказы, на меня бы посмотрели, как на придурка. Мне бы сказали: „Не учи меня, как надо работать“, или „это несправедливо“, или „это не моя вина“. Мэри бы разозлилась, начала спорить и искать отговорки. Джо бы заплакал. Сэм бы просто сложил руки на груди, выслушал меня с каменным лицом и ушел. Крис бы соглашался со всем, что я говорю, — поддакивал бы, пока я не заткнусь. Может, в результате придется уволить Мэри. Джо уйдет сам. Возможно, я просто не лидер по натуре. Я люблю продавать, но мне кажется, что я не слишком хороший менеджер. Получится, что я создам больше проблем, чем их решу. В конце концов мой начальник разозлится на то, что я, несмотря на благие намерения, создал трудности».

Этот менеджер действительно попал в трудное положение. В таком же положении находятся лидеры и менеджеры во всех компаниях, куда я прихожу. Я каждый день спрашиваю их, почему они не управляют более решительно. Они практически всегда приводят одни и те же причины, я называю их «Семь главных мифов о менеджменте в современных организациях».

№ 1. Миф о наделении полномочиями: «Лучше всего люди работают, когда их оставляют в покое и позволяют управлять собой самостоятельно»

Это ложное понимание концепции «наделения полномочиями» и миф номер один в современных организациях.

Что же имеет место в реальности? Почти все работают лучше, если более опытный сотрудник помогает им, дает советы и поддерживает.

Так почему же менеджеры так часто сомневаются в своих инстинктах и отказываются от более твердого руководства? Именно потому, что в их сознании глубоко укоренились мантры ложного понимания концепции «наделения полномочиями». Когда же руководители все же начинают контролировать работу, сотрудники часто отвечают аналогичными мантрами: «Я не нуждаюсь в микроменеджменте!».

Забавно, но в большинстве случаев микроменеджментом считается то, что на самом деле оказывается замаскированным недоменеджментом. Позвольте вам привести примеры.

Случай первый. Сотрудник должен сверять с менеджером каждый шаг даже при принятии простейших решений или выполнении простейших действий. Что это? — действительно микроменеджмент? Нет. Если сотрудник не может принять простейшее решение или выполнить простейшее действие, это почти всегда происходит потому, что менеджер не подготовил сотрудника заранее. Кто-то должен сказать ему: «Если случится А, делай Б. Если случится В, делай Г Если случится Д, делай Е». Именно так вы готовите сотрудника к принятию решений и выполнению действий, Кто-то должен точно объяснить ему, что и как делать. Кто-то должен убедиться в том, что он понимает, как выполнять задания и справляться с обязанностями. Кто-то должен предоставить сотруднику инструменты и методики работы. Этот «кто-то» — менеджер.

Случай второй. Сотрудник принимает решения и выполняет действия, вообще не консультируясь с менеджером. Когда менеджер узнает об этих решениях и действиях, у сотрудника возникают большие проблемы. Наказание за инициативу? Да. Микроменеджмент? Нет. Если сотрудник не знает, где начинается и заканчивается зона его ответственности, то только потому, что менеджер не объяснил сотруднику правила и параметры работы. Кто-то должен подробно объяснить, что находится в пределах полномочий сотрудника, а что — нет. Кто-то должен постоянно говорить, что сотруднику делать нельзя и что он не может. Этот «кто-то» — менеджер.

Случай третий. Задачи менеджера и подчиненного оказываются слишком тесно переплетенными — невозможно понять, чем именно должен заниматься менеджер, а чем подчиненный. Хоть это-то — микроменеджмент? Нет. Это неспособность к делегированию. Некоторую работу сложно кому-то передать, но если какую-то задачу сложно делегировать, то именно менеджер должен понять это и действовать соответствующим образом. Кто-то должен четко объяснить, какие задачи должен выполнять подчиненный, а какие — менеджер. Кто-то должен заранее сказать сотруднику, что нужно сделать, где, когда и как. Этот «кто-то» — менеджер.

Все эти случаи, часто неверно принимаемые за микроменеджмент, на самом деле оказываются случаями недоменеджмента. Вот почему я часто утверждаю, что микроменеджмент — это сбивающая с толку концепция. Вообще существует ли такое понятие, как микроменеджмент? Конечно, некоторые менеджеры часто злоупотребляют функцией руководства, но огромное их большинство не уделяет ей должного внимания. Настоящий микроменеджмент, если таковой вообще существует, — весьма редкое явление. Посмотрим на основы менеджмента: распределить полномочия таким образом, чтобы каждый сотрудник знал, какую именно задачу должен выполнять он и только он. В точности объяснить, что находится в пределах его полномочий, а что — нет. Предоставить ему инструменты и методики работы. Это не микроменеджмент, это просто менеджмент. Все меньшее — уже недоменеджмент.

Как выглядит настоящее наделение полномочиями? Чтобы действительно предоставить людям полномочия, вы должны четко определить территорию, на которой эти полномочия действуют. Эта территория состоит из эффективно делегированных задач с четкими инструкциями и конкретными сроками выполнения. Последовательное изложение стандартов и ожиданий каждому непосредственному подчиненному — это трудная работа лидеров, менеджеров и супервизоров. В пределах четко изложенных параметров непосредственный подчиненный обладает полномочиями. Полномочия ограничены? Да. Но их главное достоинство в том, что они — настоящие.

№ 2. Миф о беспристрастности: «Быть беспристрастным — значит одинаково относиться ко всем»

Откуда взялся этот миф? Во-первых, опасение отделов кадров, юридических отделов и директоров по обеспечению равных условий найма по поводу возникновения каких-либо судебных исков привело к распространенному мнению, что относиться к разным сотрудникам по-разному — это «против правил». Во-вторых, политкорректность заставляет очень многих избегать упоминания различий между людьми — даже об очевидных различиях в служебных заслугах. В-третьих, многие недопонимают идеи гуманистической психологии и теории развития человека, согласно которым «мы все — победители» и в основе которых лежит мысль о том, что каждый человек ценен сам по себе, и поэтому мы должны относиться ко всем одинаково. Это справедливо только в том случае, если вы управляете коммуной.

На самом деле не все мы — победители, и любой ваш подчиненный может сказать об этом. Относиться ко всем одинаково вне зависимости от их поведения совершенно несправедливо.

С начала 90-х годов движение за самосовершенствование пережило странное смещение от развития своих способностей к удовлетворению собой. Ирония состоит в том, что настоящее развитие людей происходит только тогда, когда им помогают объективно оценить их работу и совершенствовать их способности, что в свою очередь дает им возможность получить желаемое вознаграждение. Вся эта благодушная притворная одинаковость становится еще одной отговоркой для менеджеров, чтобы не наблюдать и не измерять производительность труда и уж тем более не сообщать сотрудникам об ошибках и не помогать им совершенствоваться. Когда менеджеры все же указывают сотрудникам на промахи, то они наталкиваются на сопротивление или сильные эмоции: «Я не виноват. Хватит ко мне придираться!» Именно тогда многие руководители, хорошо подумав, снова отступают.

Хуже того, фальшивая беспристрастность означает, что большинство менеджеров не смогут или не захотят дополнительно поощрить сотрудников, если те действительно хорошо поработали. Я знаю многих менеджеров, которые говорили подчиненным что-то вроде: «Я ценю ваши усилия, но я не могу дать вам что-то особое взамен. Если я так поступлю, мне придется дать это и всем остальным». Конечно, всё для всех сделать невозможно, так что менеджеры выбирают легкий путь: не поощряют никого. В результате плохие и посредственные работники получают практически столько же, сколько хорошие. И без того ограниченные ресурсы для поощрений становятся еще скуднее из-за попыток распределить их поровну. Хорошие работники испытывают разочарование и гнев. А в результате менеджеры лишают себя ключевого инструмента для мотивации и не предоставляют хорошим работникам достаточных ресурсов, чтобы те продолжали работать так же прилежно и хорошо.

Так что же является настоящей справедливостью? Делайте больше для одних людей и меньше для других, основываясь на том, чего они заслуживают по результатам работы.

№ 3. Миф о хорошем парне: «Единственный способ быть сильным — это вести себя как самодур, а я хочу быть хорошим парнем»

Многие менеджеры ведут себя как самодуры. Это не значит, что они сильны. Это лишь значит, что они ведут себя как самодуры.

Как выглядит реальность? Менеджеры, настоящие «хорошие парни», делают все необходимое, чтобы подчиненные работали успешно, хорошо обслуживали клиентов и зарабатывали для себя премии.

Иногда, когда менеджеры слышат мою фразу «Быть начальником — это нормально», они представляют начальников, которых знали в прошлом и которые были, так сказать, «начальственными»: пристрастными, не всегда компетентными, громогласными, придирчивыми, даже жестокими. Позвольте мне высказаться предельно четко: когда я говорю «Быть начальником — это нормально», я говорю не об этом.

Почему начальники иногда ведут себя как самодуры? Некоторые люди обожают быть на вершине власти — так проявляется их эгоизм. Это дает им возможность почувствовать свою важность и шанс повелевать другими людьми. Они ведут себя так же, как задиры на школьном дворе. Это безответственно и может принести серьезный ущерб.

Некоторые начальники ведут себя так из-за халатного отношения к собственным обязанностям: они не знают, что происходит, но, тем не менее, принимают важные решения. Это начальники, которые не обсуждают с подчиненными их работу, пока те не потерпят крупную неудачу, а когда это происходит — жестоко их наказывают. Это люди, которые пользуются своей начальственной властью, но всегда не правильно и не вовремя, игнорируя свои прямые обязанности — управление людьми.

Существует также неожиданно широко распространенный феномен ложного «комплекса хорошего парня». Такие менеджеры отказываются принимать решения, отдавать приказы и привлекать людей к ответственности. Они говорят себе, что поступают так, потому что не хотят быть «самодурами» или хотят быть «хорошими». Они убеждают себя, что почему-то быть начальником — это не хорошо. Применение власти к другому человеку кажется им чем-то неправильным. Это еще одна ошибка, следующая из эгалитаризма: «Все люди в мироздании равны, следовательно, ни один человек не должен заявлять о своей власти или требовать подчинения со стороны другого в любых отношениях». Прекрасно.

Действительно ли это так? Тогда зачем вы идете в ресторан и приказываете официантам? Потому что вы платите ресторану за обслуживание и еду. С другой стороны, официанту платят за его работу. Никаких обид. Это коммерческая сделка. Точно так же и ваша власть в качестве начальника на работе не требует того, чтобы вы заявили, что находитесь выше другого человека в мировой иерархии. Работа — это коммерческие отношения, такие же, как отношения с клиентами. Людям, которыми вы управляете, платят за их работу. Это и есть главный источник вашей власти. Вот так все просто. Никаких обид.

Ирония состоит в том, что ложные «хорошие парни» настолько избегают пользоваться своей властью, что дела просто обречены пойти не так, как нужно. Затем они раздражаются, гневаются и начинают вести себя как «самодуры»: становятся пристрастными, неадекватными, повышают голос, придираются по пустякам, даже проявляют жестокость. Разница в том, что ложные «хорошие парни» после этого испытывают ужасные угрызения совести. И что же они делают? Снова начинают ограничивать свое влияние, даже не понимая, что оказались в порочном круге.

Неужели менеджер становится «хорошим парнем» потому, что не может предоставить своим сотрудникам необходимые для успешной работы указания, поддержку и обучение?

На самом деле тем самым они просто слезают с крючка, избегая напряжения, неизбежно возникающего из-за их положения между «молотом и наковальней» верхних и низовых уровней иерархии организации, постоянно пребывающих в поиске компромисса между противоположными потребностями работодателя и наемных работников. Они отказываются брать на себя ответственность за свою власть, что приводит к негативным последствиям: возникают проблемы, иногда очень серьезные. Когда с проблемами никто не пытается справиться, они могут перерасти в катастрофы. Иногда эти катастрофы могут серьезно повредить карьере или даже поставить на ней крест. Никому это не нужно. Лучше всего не быть самодуром, приняв свою законную власть и спокойно пользуясь ей в легитимных рамках.

№ 4. Миф о трудных разговорах: «Работать отвлеченно — лучший способ избежать конфронтации с подчиненными»

Большинство менеджеров рано или поздно обнаруживают, что самый болезненный аспект менеджмента — это трудные разговоры или даже конфронтация с сотрудниками по поводу какой-либо проблемы. Они считают, что для сильных менеджеров подобные ситуации — неотъемлемая и даже неизбежная часть работы, а если быть слабым менеджером, то их можно избежать.

Что же в реальности? Если менеджер слаб, то конфронтации неизбежны, а если силен, то они редко возникают, а если и возникают, то получаются вовсе не такими болезненными.

Одна из моих главных задач при подготовке менеджеров заключается в преодолении страха конфронтации с подчиненными. Наши исследования показали, что основная причина по которой разговоры менеджеров с подчиненными оказываются столь болезненными, состоит именно в том, что они случаются очень редко. Когда такие разговоры происходят только в особых случаях, они обычно получаются очень сложными. Какие бывают на то причины?

• Ни менеджер, ни сотрудник не имеют большого опыта в подобных разговорах, так что плохо умеют их вести.

• Менеджер нечетко сформулировал предмет разговора, так что большая его часть становится для подчиненного неприятным сюрпризом.

• Эти разговоры происходят, только когда возникает требующая срочного решения проблема, поэтому они часто носят очень эмоциональный характер. Плюс к этому решение уже возникшей проблемы намного сложнее, чем ее предотвращение.

• Поскольку менеджер практически не участвует в работе, он обычно не знает всех тонкостей и, таким образом, менее уверен в своей точке зрения и обладает меньшими ресурсами, чтобы довести ее до сотрудника и отбиться от его нападок.

Последний случай подобен вспышке раздражения. Вы наконец решаете «твердо разобраться» с какими-то вопросами или проблемами, на которые до этого смотрели сквозь пальцы. Созываете общее собрание и говорите: «Пора начинать приходить вовремя и устраивать меньше перекуров, и на этот раз я говорю серьезно. И, кстати, всякие пересуды в офисе тоже надо прекратить. Я хочу, чтобы люди сосредоточились на работе!». Может быть, после этого вы даже вызовете на ковер одного особенно проблемного сотрудника и сообщите ему, что либо он начнет работать как должно, либо будет уволен. В этот день вы, возможно, вернетесь домой и подумаете: «Я сегодня занимался менеджментом!» А на следующий день, придя на работу, снова вернетесь к своему отстраненному стилю.

Если вы собираетесь управлять, мгновенно превращаясь из «хорошего парня» в «крутого», то есть все шансы, что вы действительно будете напоминать самодура. Более того, люди, скорее всего, не будут воспринимать вас всерьез. Они подумают, что вы не можете или не хотите претворять в жизнь принятые решения… или что вы в конце концов остынете и забудете обо всем этом. Может быть, в этих беседах вам придется не просто; может быть, сотрудники дадут вам серьезный отпор. Может быть, они разозлятся, или станут насмехаться над вами, или перестанут хорошо к вам относиться. Все пройдет очень неловко, неудобно и болезненно — и в результате ваша попытка взять власть в свои руки не достигнет успеха.

Брать власть в свои руки всерьез и надолго так же трудно, как привести себя в хорошую физическую форму. Это длительный и утомительный процесс. Он требует фундаментальных перемен в поведении, перемен, которые превращаются в новые привычки. Тут не существует простых и быстрых путей. Чтобы добиться заметных результатов, потребуется время. Вам по-прежнему придется вести трудные разговоры, возможно, не избежать нескольких экстраординарных конфронтаций, но их будет становиться все меньше и возникать они будут лишь в крайних случаях. Да, для того, чтобы брать власть в свои руки и быть сильным менеджером, требуется мужество, но, скорее всего, не по тем причинам, о которых подумали вы. Не бойтесь нескольких трудных разговоров. Бойтесь длительного, медленного, утомительного перехода, который радикально, раз и навсегда изменит ваши привычки, роль и отношения на работе. Если у вас нет на это мужества — может быть, вам не стоит быть начальником?

№ 5. Миф о бюрократии: «Менеджерам мешают быть сильными многие факторы, которые они не могут контролировать: бюрократия, корпоративная культура, руководство компании, ограниченные ресурсы»

Менеджеры каждый день рассказывают мне, что, несмотря на все усилия, их сдерживают правила, бюрократическая волокита и контракты. Кстати, некоторые менеджеры пользуются этими отговорками, чтобы не управлять. И почти всегда прямо рядом с ними, в этой же организации с этими же правилами, волокитой и контрактами, работает множество менеджеров, которым удается успешно работать в пределах и в обход правил, волокиты и контрактов. Это трудно, но они все равно это делают, потому что в этом заключается их работа.

Как работать в пределах и в обход правил, бюрократии и контрактов? С технической точки зрения я юрист. Так что позвольте мне рассказать, что делают юристы, когда сталкиваются с правилами, бюрократией и контрактами. Они изучают эти правила и контракты вдоль и поперек, а затем работают, сообразуясь с ними. А что еще остается делать? Знать правила и работать по ним.

Вы беспокоитесь, что на вас подадут в суд? Существует много недопустимых критериев для установления различий между сотрудниками. Но производительность труда к ним не относится. Пока вы будете в состоянии доказать, что любые поощрения и наказания, получаемые вашими подчиненными зависят только от показателей их работы, никто не сможет вас привлечь за незаконную дискриминацию. Найдите союзника, который поможет вам выучить правила и работать по ним: кого-нибудь в отделе кадров, в юридическом отделе, в отделе по обеспечению равных условий найма, в профсоюзе. В конце концов, союзником может стать ваш начальник.

Запомните: конечно, будут какие-то вещи, которые вам нельзя делать. Не делайте их. Если вы их сделаете, у вас будут проблемы. Зачастую вам могут быть доступны действия, которые вы считали невозможными, пока не узнали, как их можно правильно выполнять. Вы можете сделать очень многое. Невозможно убрать все препятствия. Но существует немало частичных решений, которые позволят изменить очень многое.

Миф состоит в том, что вы верите, что именно факторы, которые вы не можете контролировать, заставляют вас чувствовать себя бессильным.

Что же в реальности? Если думать только о том, что вы не можете контролировать, то даже самый сильный человек почувствует себя слабым. Если же думать о том, что вы контролировать можете, — вплоть до исключения того, что находится вне вашего контроля, — то это сделает вас сильнее.

На самом деле вы контролируете очень многое: себя, свое мужество, свои умения, привычки, время. Вам не нужно ничьего разрешения, чтобы быть сильным. Вам не нужно ничьего разрешения, чтобы чаще проводить с подчиненными индивидуальные беседы об их работе. Вам не нужно разрешения, чтобы настроить людей на успешную работу, четко сформулировать ожидания, разъяснить цели, правила и сроки выполнения. Вам не нужно разрешения, чтобы следить за производительностью, измерять и документировать ее показатели. Вам не нужно разрешения, чтобы сосредоточить внимание на решении маленьких проблем до того, как они перерастут в крупные. Вам не нужно разрешения, чтобы поощрять людей, которые работают лучше других.

№ 6. Миф о прирожденном лидере: «Я не обладаю талантом менеджера»

Он основывается на теории, что некоторые люди — это прирожденные лидеры, и следовательно, из них получаются самые лучшие менеджеры, а другие — не лидеры по натуре, и, соответственно, из них получаются не такие хорошие менеджеры.

Как все обстоит на самом деле? Многие прирожденные лидеры — вовсе не такие уж хорошие менеджеры. Самыми лучшими менеджерами становятся люди (будь они прирожденные лидеры или нет), которые знакомы с проверенными методиками, прилежно практикуют их, пока те не превращаются в умения, и продолжают практиковать их, пока они не входят в привычку.

Существуют ли вообще «врожденные лидерские способности»? Конечно. Некоторые люди обладают видением, харизмой, полны идей и умеют замечательно их излагать, очень энергичны. Они мотивируют. Они вдохновляют. Люди хотят следовать за ними. Но это не обязательно делает их хорошими менеджерами. Гораздо чаще эти великолепные лидеры добиваются успеха, если они достаточно умны, чтобы нанять хороших менеджеров и позволить им взять на себя ключевую часть лидерства. Очень распространены такие истории: прирожденный лидер вихрем влетает в офис, отвлекает сотрудников, воодушевляет их, хлопает людей по спине, принимает какие-то случайные решения, добивается личной верности среди подчиненных, высказывает идеи и мысли, вызывающие надежды и страхи… а затем исчезает, оставляя менеджера разбираться с последствиями.

Я использую термин «менеджмент» именно для обозначения более «приземленных», но критически важных аспектов лидерства: предоставление руководства и указаний, привлечение людей к ответственности, исправление ошибок и поощрение за успехи. Это базовые элементы менеджмента, которых так часто не хватает в современном лидерстве. И это самые важные элементы, необходимые для того, чтобы подчиненные работали больше и лучше и получили больше того, в чем нуждаются сами. Проведя обучение десятков тысяч человек, я понял, что практически любой человек может улучшить свои менеджерские навыки. Как? Научиться проверенным методикам. Затем практиковаться, практиковаться и практиковаться, пока они не превратятся в умения (а потом — и в привычки).

№ 7. Миф о времени: «Для управления людьми не хватает времени»

Миф происходит из неоспоримого факта, что в неделе всего 168 часов, а у вас множество задач, которые отнимают время, — ваши собственные задания, обязанности и проекты, не считая еще и собственно менеджмента.

Как обстоят дела в реальности? Поскольку ваше время столь ограничено, у вас определенно нет времени на то, чтобы не управлять людьми. Менеджеры, отчаянно пытающиеся не тратить время на управление людьми, все равно тратят на это много времени. А все потому, что если руководитель не тратит некоторое время, чтобы заранее убедиться, что все идет как надо, то все пойдет не так, как надо. Небольшие проблемы накапливаются. Иногда их настолько запускают, что они превращаются в большие, и тогда игнорировать их становится просто невозможно. После этого менеджеру приходится все же признать наличие проблем и искать пути их решения. Во время кризиса он практически гарантированно будет работать хуже и тратить еще больше времени. Так что такие руководители суетятся, пытаясь решить большие проблемы, которые вообще не должны были возникнуть, если бы на них обратили внимание раньше, восстанавливая впустую растраченные ресурсы, разбираясь с хронически низкой производительностью и страдая от еще большей нехватки времени. Скорее всего, это закончится тем, что они снова начнут избегать управления людьми, и в следующий раз займутся менеджментом, когда возникнет очередная большая проблема, требующая безотлагательного решения.

Помните: время, которое вы тратите на менеджмент — это «высокоэффективное время». Управляя людьми, вы «включаете» их продуктивные способности. Каждый, скажем, пятнадцатиминутный разговор с подчиненным должен давать ему заряд, которого хватит на несколько часов или даже дней. Если пятнадцатиминутный разговор эффективен, то эти пятнадцать минут менеджмента существенно улучшат качественные и количественные показатели работы сотрудника. Вложения окупаются очень хорошо — поэтому я и называю их «высокоэффективное время».

Потраченное на менеджмент время будет намного более эффективным, если вы уделите менеджменту столько усилий, сколько необходимо, и внимательно отнесетесь к самым азам. Вы сразу заметите результаты. Дела очень быстро пойдут на лад, и время вернется к вам сторицей.

Тяжелые реалии управления людьми

Я знаю, что для большинства людей тщательное непосредственное оперативное руководство потребует фундаментальной переоценки роли менеджера и управленческих отношений. Многие участники моих семинаров говорили: «Никто никогда мне такого не объяснял. Я чувствую, словно вы даете мне разрешение управлять, разрешение быть начальником. Это словно глоток свежего воздуха». Конечно, многие другие говорили: «Это же ясно, как божий день. Так просто. Управляющие должны управлять, только и всего. О чем мы только думали?». Действительно, многое из того, что я говорю, исходит из здравого смысла. Менеджеры должны заниматься менеджментом.

Забавно другое: едва ли не половина участников моих семинаров говорили прямо противоположное (по крайней мере, поначалу). «Вы сошли с ума. Это противоречит всему, что я читал в книгах о менеджменте и чему учился на других менеджерских курсах». И они правы. Очень немногие говорят то же, что и я.

Управлять людьми в реальном мире очень, очень сложно, и никаких легких решений не существует. Я знаю, что большинство руководителей находится под невероятным давлением. Большинство людей получает должность начальника потому, что они хорошо выполняют какую-то работу, но обычно не потому, что хорошо умеют управлять людьми. Приступив к должности, большинство менеджеров-новичков не получает практически никакой эффективной подготовки. А книги и тренинги по менеджменту, с помощью которых они все же готовятся, пропитаны духом ложного понимания концепции наделения сотрудников полномочиями. В них редко освещаются «тяжелые» реалии менеджмента:

• Невозможно всегда нанимать на работу суперзвезд. Приходится брать на работу тех, кто есть в наличии, и скорее всего их способности окажутся посередине спектра квалификации, а не на его вершине.

• Если вы все же нанимаете суперзвезд, ими может оказаться еще сложнее управлять, чем посредственностями.

• Даже если вы четко изложите свои ожидания, иногда сотрудники не смогут их выполнить.

• Не все мы — победители. Исправление ошибок — значительная часть работы управления людьми.

• Сотрудники не могут заниматься только теми задачами, которые им больше нравятся, поскольку работы много, а сотрудников нанимают, чтобы делать то, что необходимо компании.

• Сотрудники не всегда достойны похвалы. А те, кто достойны похвалы, обычно ждут не только ее, но и осязаемых материальных наград.

Когда я начинаю рассказывать об этих тяжелых реалиях на подготовительных семинарах, многие менеджеры кивают и внимательно слушают. Когда я говорю, что никаких легких решений у меня нет, потому что легкие решения работают только в сказках, соглашается еще больше людей. Затем я обещаю, что у меня есть трудные решения, для которых потребуется немало мужества, умения, времени и дисциплины. Именно тогда они понимают, что мне действительно есть, что им предложить. На семинарах я учу расстроенных от своего бессилия менеджеров делать то же самое, что успешные менеджеры делают каждый день. Я обучил десятки тысяч менеджеров простым методикам сильного, оперативно вовлеченного управления. Я практически каждый день общаюсь с менеджерами, которых я учил. Им удается добиться большего от подчиненных и делать больше для подчиненных, для каждого человека по очереди, каждый день.

Быть начальником — это нормально. Будьте хорошим начальником

Быть начальником — это нормально. На самом деле это критически важно. Начальник на любом уровне — это самая важная персона на современном рабочем месте. Все находятся под большим давлением. От сотрудников ждут, что они будут работать больше, прилежнее, умнее, быстрее и лучше. А сотрудники не собираются ждать поощрений, обещанных в далекой перспективе. Они больше, чем на кого-либо, полагаются на непосредственного начальника, чтобы тот помог им удовлетворить основные потребности и ожидания от работы и ответить на любые вопросы. Они хотят знать: «Что мы здесь делаем? Что вам от меня нужно? Что я получу за свою прилежную работу?». Начальник — это точка контакта, и, более того, ежедневное общение с начальником определяет впечатления от работы. По этому вопросу как раз установился консенсус: все исследования в этой области подтверждают, что главным фактором, влияющим на производительность труда, моральный дух и стабильность кадров, являются взаимоотношения сотрудников со своим непосредственным начальником.

Так чего же подчиненные ожидают от своего руководителя?

Плохо работающие подчиненные ищут начальника, который управляет, не вникая в дела, и пытается оценивать всех одинаково. Им нужен босс, не знающий, кто, что, где, почему, когда и как делает, не обращающий особого внимания на проблемы с неудовлетворительными результатами труда. Такие сотрудники хотят иметь начальника, который не говорит им, что и как делать, не формулирует четких ожиданий. Они хотят, чтобы их оставили в покое, хотят спрятаться и получать такую же зарплату, как все остальные, вне зависимости от того, как плохо они работают. Этим работникам более всего выгоден недоменеджмент. Они притягиваются к неэффективным менеджерам точно так же, как паразиты — к темным и холодным местам.

С другой стороны, работники, умеющие работать с высокой производительностью, ищут сильного, вовлеченного в процесс работы начальника, который точно знает, кто у него работает и что делает. Им нужен босс, который даст им понять, что они и их работа важны, и четко сформулирует ожидания, научит их лучшим методикам, предупредит о подводных камнях, поможет решить мелкие проблемы до того, как они перерастут в крупные, поощрит за сверхурочную работу. Эти работники ищут начальника, который избавится от плохо работающих сотрудников. Они всегда ищут сильных менеджеров, которые помогут им добиться успеха и получить достойную компенсацию их труда и усилий. Сильные, увлеченные менеджеры, словно магнитом притягивают хороших работников.

А что можно сказать о подавляющем большинстве сотрудников, находящихся где-то посередине между хорошими и плохими? Вы получите от них то, что в них вложите, — практически пропорционально тому, сколько умения, времени и энергии вы потратите, управляя ими.

Если вы не вовлечены в работу и относитесь ко всем одинаково, то это означает, что вы обращаетесь со всеми сотрудниками, как с плохими. Большинство из них будет страдать от вашего недоменеджмента и станет работать все хуже и хуже. И вы привлечете новых малопроизводительных сотрудников, которые захотят «работать на вас». Если же вы сильны и вовлечены в работу, то обращаетесь со всеми сотрудниками, как с хорошими. Благодаря вашему менеджменту, они действительно станут лучше работать. А высокопроизводительные сотрудники выстроятся в очередь, желая поработать с вами.

Все сводится к вопросам: какие сотрудники должны искать вас? Каким начальником вы собираетесь стать?

Будьте начальником, который говорит: «Отличные новости, я начальник! Я считаю это священной обязанностью. Я обеспечу хорошую работу. Я помогу вам работать хорошо и быстро целый день. Я на каждом шагу буду помогать вам добиваться успеха. Я четко изложу ожидания. Я помогу вам с планированием. Я буду работать с вами, чтобы прояснить цели, правила и спецификации. Я помогу вам разбивать крупные проекты на более мелкие, работу над которыми можно будет легко оценить. Я помогу разобраться вам со стандартными рабочими процедурами. Я буду постоянно напоминать вам о ваших задачах.

Я предоставлю вам контрольные списки дел и другие инструменты. Я помогу вам следить за тем, что и как вы делаете. Я помогу вам наблюдать, измерять и документировать ваши успехи. Я помогу вам решить проблемы, как только они появятся, до того, как они перерастут в большие проблемы. Я помогу вам найти короткие пути, избежать подводных камней и использовать лучший опыт, Рассчитывайте на меня. Если вам что-то понадобится, я помогу вам это найти. Если вы чего-то хотите, я помогу вам этого добиться».

Предназначение остальной части книги — помочь вам преодолеть перечисленные мифы и справиться с реальными трудностями, которые делают работу современного менеджера такой тяжелой. Да, это тяжело. Примите вызов.

Быть начальником — это нормально. Будьте хорошим начальником!

Глава 2. Привыкайте управлять каждый день

Вы работаете над крупным проектом для своего начальника. Вы уже несколько дней провели, запершись в кабинете и пытаясь его закончить. И в этом нет ничего нового. Ваши подчиненные знают, что вы всегда очень заняты. Вы управляете командой, состоящей из шестнадцати человек, уже несколько лет. Они знают, как выполнять свою работу, так что вы, как правило, даете возможность им работать без пристального надзора, пока не происходит что-нибудь экстраординарное. К сожалению, это «что-нибудь» случается всегда. Сегодня кризис заставляет вас покинуть кабинет, чтобы быстро разрешить его и вернуться к «настоящей работе». Но решение проблемы занимает почти весь рабочий день. Когда вы наконец возвращаетесь в кабинет, то понимаете, что серьезно отстали от графика.

Если это описание подходит вам, знайте — вы не одиноки. Большинство менеджеров настолько заняты своей «настоящей работой», что считают управленческие обязанности просто лишней обузой. Они избегают ежедневного руководства точно так же, как многие избегают ежедневной утренней зарядки. Они управляют лишь тогда, когда это абсолютно необходимо. В результате и они, и их подчиненные теряют форму, и регулярно возникают неожиданные проблемы. Когда проблемы выходят из-под контроля, эти менеджеры больше не могут избегать своих прямых обязанностей и приступают к решительным действиям. К этому времени, правда, перед ними стоит очень сложная задача: нужно без всякой подготовки пробежать пятнадцатикилометровый кросс.

Я называю этот феномен — управлять только тогда, когда этого избежать уже совершенно невозможно, — «менеджментом по особым случаям». Большинство этих «особых случаев» — это большие проблемы, требующие решения, но есть и другие особые случаи: назначение подчиненного на новый проект, сообщение команде о переменах в верхах или поощрение серьезного успеха. В отсутствие «особых случаев», впрочем, большинство менеджеров просто не управляет.

Единственная альтернатива «менеджменту по особым случаям» — сделать так, чтобы ежедневное управление вошло в привычку.

Первый человек, которым вы должны управлять каждый день, — это вы сами

Будь вы в плохой физической форме, побежали бы пятнадцатикилометровый кросс? Нет, конечно. Сначала вы начнете с ежедневных пеших прогулок. Через несколько недель вы уже будете ходить быстрее и дольше, ваши мышцы постепенно войдут в тонус. Со временем вы начнете бегать трусцой и в конце концов станете достаточно сильны, чтобы пробежать пятнадцать километров.

Эффективный менеджмент очень похож на поддержание хорошей физической формы: труднее всего выработать у себя привычку заниматься этим каждый день, несмотря ни на какие препятствия. Так что прекращайте позволять себе уклоняться от своих прямых обязанностей. Помните свои настоящие приоритеты. Заставляйте себя заниматься этим каждый день, словно от этого зависит ваше здоровье.

Начните с того, что выделите час в день в качестве неприкосновенного запаса времени для менеджмента. В это время не сражайтесь с кризисами. Воспользуйтесь этим часом, чтобы заняться управлением до того, как что-нибудь само по себе пойдет хорошо, плохо или средне. Этот час в день нужен просто для поддержания формы — это пешая прогулка.

Что, если у вас недостаточно опыта? Нужно же когда-то начинать.

Что, если вам не нравится постоянно управлять людьми? Все равно занимайтесь этим.

Что, если вы считаете себя не слишком умелым менеджером? Практикуйтесь, практикуйтесь и практикуйтесь, пока не станете умелым.

Что, если вы чувствуете себя некомфортно? Терпите дискомфорт; чем больше вы будете управлять людьми, тем комфортнее будете себя ощущать.

Первые шаги в сторону эффективного менеджмента потребуют дисциплины и мужества. Новые модели поведения, неважно, насколько хорошие, часто вызывают дискомфорт, пока не входят в привычку. Скорее всего, вы почувствуете потерю старых комфортных привычек, прежней роли на рабочем месте, нынешних отношений с подчиненными. Переходный период будет трудным и болезненным. Но если вы сделаете все правильно, это будет хорошая боль. Как и мышечная боль при зарядке, она сделает вас сильнее. После того, как вы разовьете более эффективные менеджерские привычки, вам по-прежнему придется иметь дело с неожиданными проблемами, но это не будут проблемы, которых можно было бы избежать. И вам по-прежнему придется сталкиваться со сложными задачами при управлении подчиненными — иногда придется бегать пятнадцатикилометровые кроссы. Но вы будете в такой хорошей форме, что сможете эффективно, умело и уверенно справиться с ними.

Да, это будет сложно, но это работает: мужество, дисциплина и час управления в день.

Второй человек, которым вы должны управлять каждый день, — это все остальные

В идеальном мире вы бы общались с каждым подчиненным, оценивая его работу и настраивая его на новые достижения, каждый день. Вы бы делали «ежедневную пешую прогулку».

Некоторые менеджеры предпочитают устраивать общие собрания вместо индивидуальных встреч, но собрания не могут их заменить. Встречаясь с подчиненным, вы смотрите ему в глаза, говорите о своих ожиданиях, спрашиваете о работе, оцениваете результаты или предлагаете советы, и ему негде скрыться. На общем же собрании скрыться просто — как менеджеру, так и подчиненным. Менеджерам часто бывает легче поделиться плохими новостями или предложить советы всей команде, а не кому-то конкретно. Проблема в том, что плохие новости или советы обычно предназначаются для одного-двух человек. Так что остальная команда оказывается в смятении и чувствует себя оскорбленной. В то же время те самые люди, которыми вы пытаетесь «управлять» на собрании команды, возможно, даже не понимают, что вы обращаетесь к ним! Руководители постоянно рассказывают мне, как на собраниях хотят пролить свет на поведение мистера Икс, сотрудника, который постоянно опаздывает и часто ходит на длинные перекуры. На собрании они объявляют: «Пора прекращать опаздывать. И не нужно устраивать так много длинных перекуров. Помните, у вас есть по два десятиминутных перекура — а десять минут есть десять минут». Большинство сотрудников озадачено: «О чем он говорит? Я каждый день прихожу рано и вообще не хожу ни на какие перекуры». А тот сотрудник, к которому на самом деле обращается менеджер, нетерпеливо посматривает на часы и думает: «Да хватит уже говорить. Сворачивай свою болтовню. Мне пора на перекур».

К тому же на общих собраниях намного сложнее настроиться на каждого отдельного сотрудника и обсудить его работу таким образом, чтобы это ему как-то помогло. Зачастую собрания проводятся для проформы и включают в себя множество дискуссий на темы, о которых большинству присутствующих знать не обязательно и к которым они совершенно равнодушны. В то же время детали, важные для того или иного сотрудника, неизбежно остаются неохваченными. Порой самыми полезными результатами общих собраний являются спонтанные индивидуальные встречи, происходящие после них, потому что в ходе собрания становится очевидной их необходимость.

Хорошие менеджеры, конечно, проводят и общие собрания. Они идеальны, когда вам нужно поделиться информацией, важной для всей команды. Зачастую, когда многие сотрудники работают независимо друг от друга, они просто необходимы — чтобы подчиненные узнали, кто из них чем занимается, какие проблемы возникают в проектах и так далее. Да, общие собрания тоже нужны. Просто не обманывайте себя: общее собрание и индивидуальная встреча — это совершенно разные вещи.

Как можно управлять шестнадцатью или шестьюдесятью сотрудниками каждый день?

Компании в целях экономии стремятся увеличивать количество сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении одного менеджера. Большинство руководителей несет ответственность за слишком большое количество людей. Несомненно, это способствует распространению эпидемии недоменеджмента. Когда приходится управлять шестнадцатью, шестьюдесятью или даже большим количеством людей, многие менеджеры опускают руки. Они говорят мне: «Как я могу индивидуально общаться со всеми сотрудниками каждый день, уделяя этому всего час в день?» Вместо этого они прячутся в кабинетах, заполняют соответствующие управленческие отчеты, и на этом их «менеджмент» заканчивается. Неудивительно, что «менеджмент по особым случаям» так распространен.

Если вы отсиживаетесь в своем кабинете, то это создает вакуум управления. Вследствие этого возникает риск столкнуться с так называемой «проблемой неформального лидерства». Неформальный лидер заполнит, созданный вами вакуум. Часто такие люди являются душой команды, имеют хорошие личные отношения с другими сотрудниками или обладают подобием харизмы. Зачастую они пользуются своим авторитетом и влиянием в личных целях, что может подорвать всю работу команды. Они говорят своим коллегам: «Не напрягайтесь. Что вам больше всех надо?». Иногда они формируют группировки, запугивают других сотрудников и распространяют слухи. Чаще всего это — впавшие в самообман посредственные работники, считающие себя хорошими. Они предлагают указания, руководство и поддержку своим сослуживцам, но часто ведут совсем не в нужную сторону.

Существует ли у вас иерархия управления?

Посмотрим, как обстоит дело в реальности: вам на самом деле непосредственно подчиняются шестнадцать, шестьдесят или сколько бы там ни было человек? Или же у вас есть «иерархия управления»: подчиненные, на самом деле являющиеся менеджерами, супервизорами или лидерами команд, которые должны управлять другими сотрудниками в вашей группе?

Если у вас есть иерархия управления, эффективно используйте ее. Ежедневное общение с подчиняющимися вам менеджерами или лидерами групп должно войти в привычку; оказывайте им всемерную помощь в исполнении их обязанностей. Научите их заниматься управлением постоянно, управляйте тем, как они управляют подчиненными. Вы изо всех сил стараетесь стать хорошим начальником; они тоже должны стать такими.

Если иерархии у вас нет, возможно, стоит ее создать. Несмотря на то, что следует избегать создания излишних уровней иерархии, но если у вас в подчинении шестнадцать или шестьдесят человек, то вы не можете себе позволить быть единственным руководителем в команде. Растите и развивайте хороших работников, разделяющих ваши приоритеты и помогающих вам сохранять внимание команды на выполнении работы. Развитие новых лидеров, даже неформальных, позволит вам расширить сферу своего влияния: вы можете поручать им вести проекты на временной основе или оставлять их руководить командой вместо себя в свое отсутствие. Но если вы не готовы уделить внимание развитию руководящих навыков этих людей, неважно будут ли они формальными или неформальными менеджерами, не возлагайте ни на кого управленческих обязанностей.

Каждый день вы должны принимать решения о приоритетах

Сколькими бы людьми вы ни управляли, вам каждый день придется определять, на что потратить время, выделенное на руководство.

Одна старшая медсестра в крупной больнице рассказала, как эффективно расставлять приоритеты по менеджменту: «У меня тридцать две медсестры, подчиняющихся лично мне, никакой управленческой иерархии нет. Двенадцать медсестер регулярно работают не в мою смену, еще четыре — в другом здании в тридцати километрах отсюда. Так что мне приходится делать выбор каждый день». Как же она это делает? «Каждый день я уделяю внимание четырем-пяти медсестрам. С некоторыми из них требуется тратить больше времени, чем с другими. Но встречи длятся не больше пятнадцати минут, и я всегда при этом стою с блокнотом, внося в него пометки. С одной-двумя медсестрами приходится встречаться каждый день, но с большинством я разговариваю раз в неделю или даже в две недели. При таком графике я довольно часто общаюсь со всеми. Никто не встречается со мной реже, чем каждые две недели».

А что насчет медсестер, работающих в другую смену? «Иногда я пользуюсь телефоном или электронной почтой. Иногда мы оставляем друг другу записки. Кроме того, я стараюсь иногда общаться с ними на рабочем месте. Если смена медсестры идет сразу после моей, я раз в неделю ненадолго задерживаюсь после окончания своей смены или прошу эту медсестру прийти пораньше, чтобы пообщаться. Если ее смена идет перед моей, то я прошу ее задержаться на несколько минут или сама прихожу чуть раньше. Когда наши смены диаметрально противоположны, я прихожу на работу в смену этой медсестры, хотя это и не мое рабочее время».

А как поступать с теми, кто работает в другом месте? «С каждой из четырех медсестер, работающих в другом здании, я планирую еженедельный телефонный разговор, и пропускать эти звонки нельзя. Перед каждым звонком я пишу электронное письмо примерно такого содержания: „Вот что нам нужно обсудить… Пожалуйста, будьте готовы к разговору на темы А, Б, В и Г“. Затем я звоню, разговариваю и после этого посылаю еще одно электронное письмо: „Вот о чем мы договорились…“ — и прилагаю список того, что нужно сделать. Кроме того, иногда я сама езжу туда, и мы уже не тратим время на пустую болтовню. Я использую это время на уточнение задач и обратную связь с подчиненными».

Некоторым людям нужно больше внимания, чем другим. Общаться со всеми каждый день не всегда возможно. Приходится выбирать собеседников. Просто не совершайте ошибки, выбирая одних и тех же собеседников снова и снова. Распределяйте свой запас времени. Некоторым подчиненным вы нужны больше, чем другим, но вы нужны всем.

Если вы проводите менеджерские разговоры регулярно, нет никаких причин делать их длинными и беспорядочными. Главная цель — сделать индивидуальные встречи упорядоченными, короткими, прямолинейными и простыми. После того, как наладится график общения с каждым человеком, вы не должны тратить на это более пятнадцати минут. Правда, как и во всем остальном, это двигающаяся цель. Со временем вам придется решать, сколько времени уделить человеку сегодня, а сколько завтра, в зависимости от личности сотрудника и работы, которую он выполняет.

Что, если у какого-нибудь сотрудника дела идут неважно? Стоит тогда некоторое время встречаться с ним ежедневно. Не совершайте ошибки, тратя часы на болезненные расспросы, обвинения или признания. Пусть эти встречи будут короткими и постоянными. Довольно велика вероятность того, что дела у сотрудника идут плохо, потому что он получает недостаточно указаний, советов и поддержки. После того, как вы начнете проводить регулярные беседы с этим человеком, скорее всего, 90 процентов проблем с работой исчезнут, словно их никогда и не было.

А что насчет сотрудников, которые работают хорошо? Неужели вам действительно нужно пятнадцать минут в день или даже в неделю общаться с таким сотрудником, если нет никаких проблем? Может быть, вам стоит встречаться с ним раз в две недели. Но если вы не будете проводить с ним хотя бы столько времени, тогда не узнаете, все ли на самом деле у него хорошо. Вы сможете с уверенностью сказать лишь то, что не замечаете никаких проблем. Так что если считаете, что у сотрудника все в порядке, проведите эти пятнадцать минут, чтобы подтвердить, что все действительно идет так хорошо, как вы думаете. Если так и есть, то вам все равно следует работать с этим сотрудником, чтобы настроить его на еще лучшую работу, чтобы отметить его успехи, чтобы развить его способности и убедиться, что он доволен и не собирается никуда уходить. Хорошими сотрудниками тоже нужно управлять!

Вы удивитесь, сколько всего можно сделать за пятнадцать минут. Пригласите любого сотрудника, с которым вы давно не общались. Уделите ему пятнадцать минут, задавая вопросы о его работе. Вас, несомненно, что-нибудь да удивит. Вы обнаружите, что нужно что-то изменить. Вы будете очень рады, что решились на этот разговор. И вы должны обязательно назначить еще одну встречу, не позднее чем через две недели.

Если на одну встречу будет уходить пятнадцать минут, то в день за час вы сумеете провести четыре встречи. Это приблизительно двадцать встреч в неделю. Я думаю, это намного больше, чем вы проводили до этого. Вот несколько советов для начала.

• Ограничьтесь четырьмя-пятью сотрудниками в день.

• Ваши встречи должны быть недолгими, не больше пятнадцати минут.

• Подумайте, не стоит ли вам проводить эти беседы стоя, держа в руках блокнот (чтобы сотрудники говорили быстро и оставались сосредоточенными).

• Встречайтесь со всеми не реже, чем раз в две недели.

• Если вы управляете людьми, работающими в другую смену, задерживайтесь или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними.

• Если вы управляете людьми, работающими в других местах, регулярно связывайтесь с ними по телефону или электронной почте между личными встречами.

Эта тактика может показаться не слишком комфортной. Извините, но вы — начальник. Получив должность, вы получаете и связанные с ней неудобства.

О чем вы должны говорить?

Основная часть деятельности менеджера — это общение. Говорите о работе всегда — когда дела идут хорошо, плохо или средне. Поддерживайте постоянный диалог с каждым сотрудником: «Вот что мне нужно от вас. А что вам нужно от меня?»

В разговоре вам следует пользоваться своими постепенно расширяющимися знаниями о каждом подчиненном, его задачах и обязанностях и общей ситуации. Для каждой встречи с подчиненными вы должны решить, на что обратить внимание и что сказать. Чем больше вы будете вести таких разговоров, тем точнее будут ваши суждения о том, что можно делать, а что нельзя, какие ресурсы необходимы, какие проблемы могут возникнуть, какие ожидания разумны, какие цели и сроки выполнения разумно агрессивны, что считать успехом, а что неудачей.

Регулярно проводите беседы, чтобы убедиться, что подчиненному ничего не мешает целый день работать много, хорошо и быстро. Вы должны спрашивать себя: нет ли каких-то проблем, которые остались незамеченными? Проблем, нуждающихся в решении? Ресурсов, которые нужно получить? Нет ли неясных инструкций или целей? Произошли ли со времени последнего разговора события, о которых вам стоит знать? Отвечайте на вопросы сотрудников, если они их задают. Прислушивайтесь к их мнениям. Учитесь тому, чему учатся ваши подчиненные. Вместе составляйте стратегические планы. Давайте советы, предоставляйте поддержку, мотивацию, даже иногда вдохновение.

Пусть ежедневное управление превратится в привычку

Я знаю, что вы заняты. Знаю, что ваше время ограничено. У вас нет времени. Так что у вас нет времени не заниматься управлением.

Уделяйте руководству определенное время каждый день — в начале рабочего дня или в любое другое удобное время. Сделайте это строгой привычкой. Это похоже на зарядку. Выделяйте на менеджмент хотя бы час в день. Ходите на прогулку каждый день. Это практически сразу принесет результат. Вы начнете набирать форму. Дела пойдут на лад.

Да, у вас будут моменты слабости, дни, недели, даже месяцы слабости. Как бы вы ни старались, иногда вам будет хотеться все бросить. Ваши подчиненные непременно заметят это. Снова заняться руководством после периода бездеятельности будет очень сложно. В конце концов, вы тоже человек. Так что же делать, если снова попадете под действие старых привычек недоменеджмента? Во-первых, постарайтесь привести себя в форму как можно быстрее. Одна из ошибок, совершаемых менеджерами, — они чувствуют себя настолько виновато и неловко после неудач, что остаются отстраненными намного дольше, чем разумно. Если вы отвлеклись, на время отказались от ежедневных встреч или не укладываетесь в расписание, единственно правильное решение — это вернуться к прежнему расписанию как можно быстрее. Нет ничего плохого в том, чтобы признавать ошибки в разговорах с подчиненными. Обещайте, что в будущем вы все исправите.

Вернитесь к работе и приведите все в порядок.

Глава 3. Учитесь говорить как наставник

Вы проводите много времени, общаясь с подчиненны-ми, верно? Вы говорите, говорите, говорите обо всем на свете. «Как вы провели выходные? Как прошел день рождения вашего сына? А этот сериал вы смотрели?» Вы, скорее всего, говорите на личные темы, чтобы установить с ними дружественный контакт. Но этот подход проникает и в деловые отношения, так что когда разговор заходит на рабочие темы, вы будете склонны продолжать общаться на дружеской ноге и приуменьшать свою власть. Когда вам требуется дать сотруднику сложное задание, или, хуже того, у подчиненного появляется некая проблема, вы внезапно меняетесь и начинаете серьезно, настойчиво, а иногда и горячо говорить о работе. Именно тогда сотрудник, скорее всего, скажет: «Эй, я-то думал, мы друзья?!» И установленный контакт испаряется без следа.

Это я называю «проблемой Джекила и Хайда». Если вы устанавливаете контакт с подчиненными только посредством общения на личные темы, как будто вы являетесь личными друзьями, то, когда разговор заходит на серьезные темы — а такое случается всегда, — вам приходится приспосабливаться к совершенно другой роли. Вы превращаетесь из мистера Хорошего Друга в мистера Гадкого Начальника, по крайней мере, до тех пор, пока все не уляжется, и вы снова не сможете стать мистером Другом. Проблема в том, что мистер Друг тогда станет похожим на притворную маску, а мистеру Начальнику придется доказывать право на свои действия и требования.

Говорите, говорите, говорите о работе

Если вы хотите стать для подчиненных мистером Другом, сходите и выпейте с ними пива после работы. Но на работе вы должны быть начальником. Ваша задача — держать всех сосредоточенными на работе и обеспечивать, чтобы каждый сотрудник работал как можно лучше. Я рад вам сообщить, что на самом деле лучший способ наладить контакт с подчиненными — это поговорить с ними о работе. Работа — это то общее, что у вас есть. На деле именно на почве работы возникли ваши отношения. Когда вы налаживаете контакт, разговаривая о работе, то конфликты становятся менее вероятными, а если конфликт все же возникает, то скорее всего в этом случае контакт не будет утрачен. Так что говорите о работе, которая была проделана и которая должна быть проделана. Говорите о том, как избежать подводных камней, найти короткие пути, обеспечить наличие нужных ресурсов. Говорите о целях, сроках выполнения, правилах и спецификациях. Говорите, говорите, говорите о работе. Дела пойдут гораздо лучше.

Как разговаривают самые эффективные менеджеры?

Многие менеджеры говорят мне: «Я не прирожденный лидер, я —…» (Вместо многоточия подставьте «бухгалтер, инженер, врач», что угодно). Они говорят: «Мне на самом деле не нравится заниматься руководством. Там слишком много трудных разговоров». На самом деле это означает, что менеджеры не знают, как правильно и эффективно говорить с подчиненными о работе.

Лишь у очень немногих менеджеров есть то самое особое обаяние, заразительная страсть и энтузиазм, которые вдохновляют и мотивируют людей. Что же делать всем остальным? Может быть, вам не удастся развить в себе харизму, но можно научиться говорить о работе прямолинейно и эффективно. Можно научиться правильно говорить подчиненным нужные слова в нужное время.

У самых эффективных менеджеров есть особая манера разговора. Они вырабатывают особую позу, поведение и тон голоса. В их голосе слышатся одновременно властность и сочувствие; требовательность и поддержка; дисциплина и терпение. Эта манера разговора не напоминает ни мистера Друга, ни мистера Начальника, а располагается почти ровно посередине между ними. Эта особая манера разговора очень напоминает наставничество по улучшению качества работы.

«У меня никогда не было хороших наставников, — часто говорят мне менеджеры, — так что я не знаю, на что это похоже». Я могу вам описать его голос: тон ровный и настойчивый, непреклонно методичный и по делу, полный энтузиазма и напора. Он говорит с добрым юмором о сосредоточенности, совершенствовании и ответственности. Вспомните лучшего начальника, который у вас был, или лучшего учителя, или вожатого в лагере, или духовника. Вспомните звук его голоса, тон, честность и искренность. Вспомните, какое влияние он оказал на вас.

Когда я думаю о наставничестве, я вспоминаю Фрэнка Гормана (Frank Gorman) — великого тренера и лучшего учителя из всех, кого я встречал. Сколько я его знаю, Фрэнк всегда был сосредоточен на одной вещи: каратэ. У него есть особое обаяние, страсть и энтузиазм, характерные для сильных лидеров. Он может мастерски заставить людей сосредоточиться на том же, что и он, и интенсивно работать над одной краткосрочной целью по много часов, даже не помышляя об отдыхе. Как ему это удается?

«Единственное, что важно, — твои большие пальцы, — снова и снова говорил мне Фрэнк в течение недель. — Втяни большие пальцы, сильно надави ими на ладони так сильно, чтобы поднялись сухожилия в предплечьях». Я потел и напрягался в изнеможении, пытаясь смотреть прямо вперед, держать плечи отведенными назад, локти — у боков, спину и ноги — прямыми, ступни — слегка повернутыми, чтобы напрячь мышцы ног. А Фрэнк Горман кричал, иногда шепотом: «Твои большие пальцы; втяни большие пальцы… Единственное, что важно — твои большие пальцы».

Затем однажды единственной важной вещью стало… что-то другое: мои глаза, подбородок, плечи и так далее. Наконец несколько лет назад я спросил: «Как мои большие пальцы могут быть единственной важной вещью в каратэ? Как такое может быть, когда „самое важное“ постоянно меняется?». Фрэнк улыбнулся: «Никто не может научиться каратэ за день или за год. Все, что у нас есть, — это сегодня. Чему я могу научить тебя прямо сейчас? На чем ты можешь сосредоточиться прямо сейчас?

Что ты можешь улучшить прямо сейчас? Единственное, что важно, — то у чем мы занимаемся прямо сейчас».

Я научился у Фрэнка тому, что неумолимая сила вашего настойчивого голоса не оставляет человеку, которого вы обучаете, иного выбора, кроме как сосредоточиться на том, чем он занимается прямо сейчас. Такое обучение очень тяжело, но оно окупается сторицей. Когда вы учите людей добиваться успеха в подобной манере, то у них нет иного выбора, кроме как погрузиться в работу с головой, потому что вы, как немногие другие в их жизни, требуете от них быть сильными. Вы напоминаете им, что нужно серьезно относиться к каждой мелкой детали. Вы помогаете им каждый день совершенствовать свои навыки. Сосредотачиваясь, они учатся сосредоточению. Они зарабатывают «черные пояса» во всем, чем занимаются. Возможно, даже после того, как они перестанут работать на вас, в их головах будет звучать ваш голос: «Единственное, что важно — это то, чем мы занимаемся прямо сейчас».

Очевидно, некоторые люди являются более талантливыми наставниками, чем другие. Но наставнической манере речи можно научиться. Стоит ли вам подражать наставнику, который когда-то учил вас? Да. Попробуйте. Это будет хорошим началом. Со временем вы разовьете свой собственный стиль.

Вам не нужно кричать «Давай-давай!»

Иногда менеджеры боятся, что если начнут говорить, как тренеры, то это покажется неискренним и надуманным. Один старший менеджер в компьютерной компании сформулировал это так: «Я не собираюсь ходить по офису, крича „Давай-давай!“ Я совсем не похож на тренера».

Но наставничество имеет очень мало общего с лозунгом «Давай-давай!». Это просто определенная техника. Если манера наставника наиграна, она не может быть эффективна. Она должна быть совершенно искренней. Иногда она настолько искренняя, что вы можете забыть, что занимаетесь наставничеством.

Именно это я и сказал тому менеджеру. Затем я попросил его вспомнить его лучшие руководящие взаимодействия за время работы. Когда он начал их описывать, его лицо начало постепенно просветляться. Что бы вы думали? Его описания очень походили на наставничество: «Я действительно думал о человеке как об индивидуальности. Пытался понять, как он думает. Я изо всех сил старался сосредоточиться на работе, а не на человеке. Я очень тщательно подбирал слова. Я хотел ясно дать понять, что мне о ситуации известно, а что — нет. Я задавал вопросы, но в основном в связи с конкретными шагами. Мы были в середине работы над проектом, так что я постарался убедиться, что точно описал ему, что он сделал правильно, а что нет. Затем мы разработали подробный план последующих действий, и я постоянно проверял, выполнены ли они, пока проект не был завершен».

Именно так ведет себя наставник:

• Настройтесь на человека, которого наставляете.

• Сфокусируйтесь на отдельных элементах его работы.

• Честно и подробно опишите работу подчиненного.

• Разработайте следующие конкретные шаги.

Не ждите возникновения проблем, чтобы заняться наставничеством

В нашей работе с менеджерами, мы довольно быстро поняли, что некоторые менеджеры — прекрасные учителя, но большинство оставляют желать лучшего. Но вне зависимости от этого очевидно, что именно в ходе обучения и происходит настоящее взаимодействие.

Плохо то, что большинство руководителей начинают заниматься обучением подчиненных только тогда, когда в их работе возникают повторяющиеся проблемы, такие как нарушение сроков выполнения заданий, низкое качество работы, ненадлежащее поведение в обращении с клиентами или коллегами по работе. И только когда становится ясно, что проблема не уйдет сама собой, менеджер решается вызвать подчиненного в свой кабинет и сказать: «У вас проблемы с работой, так что нам придется заняться вашим обучением, чтобы избавиться от них».

К этому времени, возможно, в отношениях уже присутствуют отрицательные эмоции. Менеджер может думать: «Почему, в конце концов, вы не можете нормально работать?», а подчиненный — «Что же вы раньше-то мне ничего не сказали?». Часто ситуация бывает уже в такой точке, что менеджеру остается только сказать: «Больше так не делайте». В результате менеджеру остается гадать, что же произойдет, когда проблема повторится. Помните: если проблема проявляется снова и снова, то это, скорее всего, значит, что сотрудник либо не знает, что предпринять, чтобы избежать ее, либо пристрастился к каким-то вредным привычкам, из-за которых она и возникает.

Если вы столкнулись с постоянно возникающей проблемой, начинать обучение сотрудников уже поздно. Обучать сотрудников нужно заранее, чтобы подготовить их к успешной работе. Например, если один из ваших подчиненных постоянно сдает работу позже срока, не дожидайтесь, пока он завалит очередной проект. Начните обучать его, как только установите срок сдачи. Помогите ему установить некие промежуточные этапы. На каждом из них помогайте составлять план действий, позволяющий уложиться в сроки. И общайтесь с ним почаще. Заранее обсудите выполнение каждого этапа. Если вы это сделаете, то в 99 % случаев подчиненный начнет сдавать работу вовремя.

Прекратите практику, когда вы начинаете учить сотрудников только после того, как появляются проблемы; обучайте их, когда работа идет хорошо или почти хорошо. Обучайте их на каждом этапе работы и помогите им развить хорошие привычки до того, как они успеют развить плохие.

Добивайтесь экстраординарной работы от обычных людей

Мне посчастливилось работать со многими руководителями в вооруженных силах США. Одна из самых поразительных вещей в армии — это ее способность научить большое количество молодых и сравнительно неопытных людей быть очень эффективными лидерами. Возьмем, к примеру, морскую пехоту. Призывников в девять раз больше, чем офицеров, так что корпус морских пехотинцев сильно зависит от наличия лидеров среди призывников. В любой момент один из восьми пехотинцев может стать капралом, возглавляющим огневую команду из трех-четырех человек. Корпус морских пехотинцев постоянно превращает обычных девятнадцатилетних парней в эффективных лидеров. Как им это удается?

Новых рекрутов агрессивно обучают с первого дня. Каждый день в течение всех тринадцати недель в учебном лагере новым морским пехотинцам четко объясняют, что и как делать; за их работой постоянно наблюдают, измеряют и документируют ее. Плохая работа не допускается, а даже самое малое поощрение можно заработать лишь тяжелым трудом. После учебного лагеря морских пехотинцев по-прежнему агрессивно, тщательно и продуманно обучают каждый день.

Когда дело доходит до подготовки новых лидеров из призывников, корпус морских пехотинцев подходит к делу до боли методично. Морских пехотинцев учат быть наставниками еще до того, как они становятся начальниками огневых команд. Их учат настраиваться на каждого отдельного пехотинца, постоянно оценивать его работу и предоставлять поэтапные инструкции по ее улучшению. Новый лидер огневой команды полностью берет ее под свою ответственность, точно знает, кто, что, где, почему, когда и как делает. Он формулирует ожидания; наблюдает, измеряет и документирует работу каждого пехотинца; справляется с появляющимися проблемами. В результате средний девятнадцатилетний лидер огневой команды морских пехотинцев — намного лучший менеджер, нежели большинство руководителей компаний с опытом работы, измеряющимся десятилетиями.

«Мы должны добиться экстраординарной работы от обычных людей, — сказал мне один морской пехотинец. — Единственный способ сделать это — выдавливать ее из каждого человека каждый день с помощью неустанной, вызывающе агрессивной лидерской работы на всех ступенях иерархии».

Они называют это неустанной, вызывающе агрессивной лидерской работой. Я называю это наставничеством. Научитесь говорить, как наставник, и выдавливайте экстраординарную работу из каждого человека.

Глава 4. Работайте с каждым человеком индивидуально

На ежемесячном собрании отдела вы смотрите на людей, сидящих за столом. Удивительно, насколько они все разные: Сэм — творческая личность, Мэри склонна к анализу, Джо общителен, Крис застенчив. Гарольд очень способный, но его легко отвлечь. Боб работает с большим энтузиазмом, но опыта, чтобы его подкрепить, пока не хватает. Рита всегда сосредоточена, но не всегда — на том, на чем нужно. Хуанита — перфекционист, работает над задачей очень подолгу. Каждый подчиненный по очереди докладывает о своей работе, и вы слушаете эти доклады очень внимательно, потому что вам вскоре предстоит делать ежегодную аттестацию каждому из них. У большей части команды дела идут хорошо. Мэри и Джо, как обычно, работают лучше всех. Но вот у Криса и Гарольда — затруднения.

Все сотрудники разные, но, тем не менее, большинство менеджеров использует практически одинаковый подход для управления всеми своими подчиненными. Какими бы методами они не пользовались, будь то — еженедельные отчеты, ежемесячные собрания или ежегодные аттестации, — они редко учитывают особенности членов команды. Вместо этого они основываются на практике, принятой в организации и собственном стиле менеджера. Это то, что называется менеджмент «один-размер-на-всех». Какой бы «один-размер-на-всех» не применялся, он всегда хорошо подходит для одних сотрудников и плохо — для других. Те, кто в него укладывается хорошо, — выглядят как хорошие работники, а те, кто не очень, — плохими. Вместо того чтобы обеспечить условия для успешной работы всех сотрудников, начальник управляет всеми одинаково, вне зависимости от потребностей каждого человека — а там уж как повезет.

Но представьте, стали бы вы ухаживать за своим автомобилем точно так же, как за тостером? Конечно, нет — вы будете применять такой метод технического обслуживания, который соответствует спецификациям оборудования. Так почему бы не перестроить ваше руководство таким образом, чтобы эффективно управлять каждым сотрудником? Все люди разные. Работайте с этим.

Определите, какие способы руководства работают наилучшим образом для каждого сотрудника

Все ваши сотрудники приходят на работу с различными способностями и умениями: у них разное воспитание, характеры, стили, манера общения, привычки и мотивация. Некоторым из них требуется больше указаний, чем другим. Одному нужно, чтобы мелкие подробности были записаны на бумаге; другой помнит их наизусть. Один любит отвечать на вопросы, другой — получать готовые ответы. Некоторым нужны постоянные напоминания, с другими достаточно общаться раз в неделю. Единственный способ справиться с удивительным разнообразием среди ваших подчиненных — разобраться, какой подход эффективен для каждого сотрудника, и соответствующим образом изменять свою управленческую манеру.

Используйте стиль руководства соответствующий ситуации

Я не призываю вас потакать капризам каждого сотрудника. Но не все капризы плохи. Когда вы знаете капризы сотрудника, то знаете, что нужно этому человеку и как оказать на него влияние. Утверждаю ли я, что следует «баловать сотрудников»?

Вовсе нет. Тем не менее, если подчиненный нуждается в том, чтобы его водили за ручку и скармливали с ложечки задания, то вам следует это знать. В конце концов, вам решать, будете ли вы этим заниматься, но не стоит делать вид, что подчиненный в этом вообще не нуждается. И я не предлагаю, чтобы вы спрашивали у каждого сотрудника, как именно им лучше управлять. То, что сотрудник хочет от вас — не всегда совпадает с тем, в чем он действительно нуждается. Например, попробуйте спросить плохого и упрямого работника, нужны ли ему ваши отзывы о его работе. Он, скорее всего, ответит: «Отзывы? Только не мне, спасибо». Часто подчиненные думают, что знают, чего от вас хотят, в то время как они зачастую и не подозревают, чего им не хватает в действительности, пока не получают этого и не убедятся, что оно на самом деле работает.

Единственный способ узнать, как руководить каждым сотрудником, — это засучить рукава и начать заниматься менеджментом. В этом очень полезны индивидуальные встречи. Когда вы начнете встречаться с подчиненными один на один, различия между ними сразу станут очевидными. Общаясь с каждым человеком лицом к лицу, попробуйте настроиться на него и слегка изменить подход в ту или другую сторону, словно передвигая ручку настройки на радио. Следите за тем, как вы изменяете свой подход, и тщательно наблюдайте за воздействием каждой перемены на каждого человека и его работу. И помните: вам постоянно придется вносить изменения, потому что со временем люди меняются и растут.

Лучший способ тонкой настройки на каждого подчиненного — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов:

• Что представляет собой человек, с которым я работаю?

• Зачем мне нужно им руководить?

• О чем я должен с ним говорить?

• Как я должен с ним говорить?

• Где я должен с ним говорить?

• Когда я должен с ним говорить?

Эти шесть вопросов составляют один из самых мощных менеджерских инструментов, известных мне: я называю его «линзой настройки». Если вы постоянно будете задавать себе эти вопросы и отвечать на них, то невольно будете подстраивать свой управленческий стиль к работе с каждым подчиненным. Начните задавать эти вопросы и и отвечать на них, и вы поймете, что я имею в виду.

Что представляет из себя человек, с которым я работаю?

Не беспокойтесь: вам не нужно спрашивать себя, какой у этого человека внутренний мир — на что похожи его разум и дух, каковы его внутренние мотивы. Даже и пытаться не стоит. Вы недостаточно квалифицированы для подобных суждений, если только вы — не дипломированный психолог или не обладаете неким особым шестым чувством. Сосредоточьтесь на том, какое «Я» сотрудник приносит с собой на работу. Этого более чем достаточно.

Оцените основные достоинства и недостатки этого человека как работника. Рассмотрите его задачи и зону ответственности. Какой работой он занимается? Оцените его работу со всех сторон. Это хороший, посредственный или слабый работник? Какова его производительность труда? Каково качество его работы? Подумайте о его прежних местах работы и возможной будущей карьере. Сколько он уже работает на данном месте? Надолго ли еще задержится? Обдумайте его социальную роль на рабочем месте. Он энергичен или апатичен? Энтузиаст или скептик? Любят ли его другие сотрудники? Он разговорчив? Пользуется ли он уважением?

Менеджеры часто спрашивают меня: «Сколько мне нужно знать о личной жизни подчиненного?» Я отвечаю: нужно знать достаточно для того, чтобы проявлять вежливость. Знайте, что у сотрудника двое детей. Будет неплохим жестом, если вы еще и сможете припомнить их примерный возраст. Еще лучше, если вы помните еще и имена. Но вам не обязательно помнить их дни рождения или держать их фотографии в кошельке.

Вы должны понимать, как личная жизнь сотрудника отражается на его работе. Влияет ли его домашняя жизнь на рабочее расписание? Энергичность? Концентрацию? И так далее. Правда состоит в том, что многие сотрудники оставляют свои личные проблемы дома… но не все.

Недавно я беседовал с одной из руководительниц компании из сферы гостиничного бизнеса после длительного тренинга ее менеджеров. Она немедленно спросила меня, что я думаю о главе административно-хозяйственного отдела, женщине двадцати с небольшим лет, которая не слишком хорошо проявила себя на моем семинаре. Назовем ее Алиса. Как начальник, Алиса имела в подчинении восемь менеджеров.

Около восьми часов в тот день я наблюдал, как Алиса смотрела куда-то в пространство. Она практически не участвовала в семинаре, а когда все же говорила, это были какие-то бессвязные и нелогичные вещи, произнесенные низким, нечетким голосом, после чего она уходила в женский туалет. Что я думал об Алисе? «Если ее поведение на работе хоть чем-то напоминает ее поведение на семинаре, — сказал я тогда, — то я бы всерьез обеспокоился состоянием административно-хозяйственного отдела». Тогда руководительница рассказала мне, что у Алисы дома серьезные семейные проблемы. Эти проблемы то исчезали, то вновь появлялись. Когда проблемы отступали, Алиса была одним из лучших сотрудников и особенно добросовестным менеджером. Но когда проблемы вновь появлялись, Алиса работала ужасно. Она приходила поздно, уходила рано, могла исчезнуть на несколько часов прямо среди дня. Она была отрешенной, апатичной и с трудом разговаривала. Это продолжалось уже не один год.

«Я удивилась, что Алиса вообще смогла высидеть весь ваш семинар, — сказала мне начальница Алисы. — Нам всем очень жаль ее. Пару лет назад я помогла ей найти хорошего психоаналитика, она была очень благодарна за это. Ситуация ненадолго улучшилась… затем опять ухудшилась… и опять улучшилась… а сейчас опять ухудшилась». А затем я услышал ключевую фразу: «Это ведь не мое дело — что у Алисы происходит в личной жизни, так? Я ведь не могу ее уволить из-за того, что у нее проблемы дома, правильно?»

Чтобы прояснить ситуацию, нужно ее описать в ясных и простых терминах: вопрос звучит не «Есть ли у человека проблемы дома?», а «Кто этот человек на работе?». На работе Алиса очень нестабильна. Она проходит через четкие периоды высокой производительности и низкой производительности.

Что делать начальнице Алисы? Один из предложенных мной вариантов — управлять Алисой как хорошим работником, когда она в хорошем состоянии, и управлять ею как плохим работником — когда в плохом. Управлять Алисой, когда она работает плохо, будет невероятно сложно, и ее начальница, возможно, не сможет вывести Алису на необходимый для компании уровень работы — особенно учитывая, что та и сама менеджер. В итоге руководительница решила, что ей не нужен менеджер, работающий так нестабильно, а то и просто плохо, когда домашние проблемы усиливались. На следующий день она решила уволить Алису — не потому, что у Алисы были проблемы дома, а из-за того, как она работала.

Может быть, вы подумаете: «Алиса — особый случай». Каждый сотрудник — это особый случай. Если вы не знаете причин, по которым кто-то из ваших сотрудников — особый случай, будет лучше, если вы поищите их. Постоянно спрашивайте себя: «Кто этот человек на работе?»

• Оцените основные достоинства и недостатки сотрудника.

• Рассмотрите роль, которую каждый сотрудник играет на рабочем месте.

• Знайте, как домашние дела влияют на работу сотрудника.

• Управляйте тем «Я», что сотрудник приносит с собой на работу.

Зачем мне нужно управлять этим человеком?

Ключ к ответу на данный вопрос — четкое понимание целей, с которыми вы управляете каждым человеком, и того, что вам от него нужно. Вы хотите, чтобы сотрудник работал больше? Лучше? Быстрее? Стал себя по-другому вести? Некоторые люди, если вы каждый день не будете обсуждать с ними список задач, вообще ничего не сделают. Другие, если вы четко не объясните им последовательность действий, могут сделать что-нибудь не так. Третьи, если им не показать коротких путей, будут выполнять задание целую вечность.

По каким бы причинам вы ни занимались руководством, не совершайте ошибки, думая, что кто-то из подчиненных настолько талантлив, умел или мотивирован, что ими вообще не нужно управлять. Даже суперзвезды нуждаются в менеджменте. Как и у всех людей, у суперзвезд случаются плохие дни, иногда они идут не в том направлении, иногда у них случаются промахи в суждениях или профессиональной добросовестности. Даже суперзвездам требуются советы, указания, поддержка и ободрение. Им нужно решать задачи и развиваться. Более того, суперзвезды часто хотят точно знать, что кто-то следит за их великолепной работой и думает, как бы их за нее наградить.

Иногда менеджеры говорят мне: «Эта суперзвезда — другая. Она так талантлива, умела и мотивирована, что мне нечего ей предложить». Если даже так оно и есть, это не значит, что этой суперзвезде не нужен начальник. Это просто значит, что, возможно, вы не должны быть ее начальником. Если это так, то вам, возможно, стоит повысить ее, отдать под начало человеку, которому есть что ей предложить, или изменить ваши с ней отношения, сделав их больше похожими на партнерские или сотруднические. Гораздо чаще менеджеры на самом деле имеют в виду вот что: «Этот человек так талантлив, умел и мотивирован, что справляется с большей ответственностью, чем остальные. Он может составлять собственные планы проектов; он работает много, хорошо, быстро, целый день, каждый день; он не вызывает проблем; он быстро и легко обучается; он отлично выстраивает отношения; он видит глобальную картину; у него отличное критическое мышление; он проявляет ровно столько инициативы, сколько нужно, не перебарщивая. Что мне с этим делать?»

Вы должны управлять этой суперзвездой, потому что она ставит перед вами такие задачи, о которых вы и не подозревали. Она заставляет вас постоянно быть внимательным и сосредоточенным. Вам нужно постоянно проверять ее работу, чтобы убедиться, что дела действительно идут так хорошо, как вы считаете, просить ее регулярно докладывать о своих проектах и зоне ответственности. Несмотря на все таланты подчиненного, вы должны проверять, выполняется ли работа. И прежде всего вы должны управлять этой суперзвездой, чтобы убедиться, что все ее потребности выполняются, и она не собирается искать другую работу. Старайтесь регулярно спрашивать ее: «Чем я могу помочь?». Старайтесь щедро награждать ее за отличную работу. И считайте, что вам очень повезло.

Помните: каждым сотрудником нужно управлять. Если вы не знаете, зачем управлять кем-то из сотрудников, лучше выясните это:

• Четко сформулируйте цели. Что вам нужно от этого человека?

• Подумайте, что может пойти не так, если вы не будете управлять этим человеком.

• Будьте внимательны: причины, по которым нужно управлять каждым человеком, меняются со временем.

О чем я должен с ним говорить?

Когда вы поймете, почему должны управлять каким-либо сотрудником, вы окажетесь на пути к пониманию того, о чем нужно с ним говорить.

Конечно же, вам необходимо говорить с каждым сотрудником о работе. Но на каких деталях стоит остановиться подробнее? Поговорить с этим подчиненным о глобальной стратегии или, напротив, о списке заданий на день? Рассмотреть стандартные процедуры для каждого задания или же обсудить творческие возможности решения? Тема вашего разговора с сотрудником должна, в конечном итоге, зависеть от того, что вы хотите от него в ближайшем будущем. Если вы хотите, чтобы сотрудник работал больше, говорите с ним о списке заданий на каждый день. Если хотите, чтобы работал быстрее, — обсудите, сколько времени занимает каждое задание, и разберитесь, на что уходит так много времени. Если хотите, чтобы сотрудник уволился, — постоянно говорите ему, что он делает не так. Если хотите, чтобы не увольнялся, — спрашивайте, доволен ли он, что ему нужно, хочет ли он что-то, чего не получает. Если хотите, чтобы подчиненный поменял что-то в поведении, — подробно объясните ему, как вы хотите, чтобы он себя вел.

Какое-то время назад менеджер, работавший в аудиологической клинике, рассказал мне о секретаре приемной, назовем его Крис, у которого была просто безнадежная проблема с работой. Крис всегда вовремя открывал больницу по утрам, хорошо разговаривал по телефону и общался с пациентами в офисе. При этом он игнорировал почтовый ящик и не раскладывал почту по папкам, что также входило в его обязанности. В результате остальным офисным сотрудникам приходилось каждый день рыться в корреспонденции, чтобы найти письма, адресованные им, а остальные письма — в основном канцелярские бумаги, которые нужно было рассортировать по папкам, — кучами валялись на рабочем столе Криса. Менеджер сказал мне: «Я видел, как Крис совком собирает письма, упавшие со стола, а потом… снова бросает их в кучу на столе!»

Помимо всего прочего, когда пациенты звонили, чтобы спросить, готовы ли их слуховые аппараты, Крис всегда отвечал «да» или «нет», но его ответы не основывались на реальной информации о готовности слуховых аппаратов. «Если честно, я вообще не представляю, по какому принципу он отвечает „да“ или „нет“, — рассказывал мне менеджер Криса. — Мне кажется, он отвечает, лишь бы что-то сказать. Обычно он говорит „нет“, так что клиенты просто перезванивают позже. Но настоящие проблемы начинаются, когда он говорит „да“. Примерно в половине случаев он говорит правду — случайно так выходит. Но в другой половине случаев люди приходят, чтобы забрать свои слуховые аппараты, а они еще не готовы. Иногда клиентам приходится приезжать издалека, часто это пожилые люди. Они очень громко возмущаются. Я раз за разом разговаривал об этом с Крисом. Я говорю с ним об этом каждый раз, когда такое происходит. Но все повторяется снова и снова».

Менеджер хотел узнать: «Нужно ли мне говорить Крису: „Каждое утро распечатывай себе список заказанных слуховых аппаратов. Держи его при себе. Когда звонит пациент, чтобы узнать, готов ли слуховой аппарат, проверь список. Если он готов, отвечай „да“. Если нет — проверь дату доставки и попроси перезвонить в этот день“. Мне действительно нужно это все ему говорить?». Я ответил: когда вы не говорите Крису, что он должен делать, он делает все не так. Так что — да. Говорите ему, что делать. Если необходимо — говорите каждый день. Кроме того, скажите, что он должен раскладывать почту каждый день. Превратите большую кучу писем на его столе в проект. Дайте ему четкий срок выполнения. Разбейте проект на несколько небольших, если необходимо. Дайте ему точные инструкции. Если у вас есть время, разберите часть кучи вместе с ним, чтобы убедиться, что он знает, как правильно раскладывать канцелярские бумаги. Если он не знает, то с помощью этого проекта вы сможете обучить его.

Через несколько недель этот менеджер снова рассказал мне о Крисе: «Действительно, все, что я должен был сделать, — сказать ему! Какое-то время я напоминал ему об этом каждый день. Теперь же, когда я с утра подхожу к столу Криса, он, улыбаясь, машет мне списком заказов и говорит: „Не беспокойтесь, я не забуду про сегодняшнюю почту“. Удивительно!»

Задавайте себе вопрос: «О чем я должен сегодня говорить с каждым из сотрудников?»

• Говорите о работе.

• Сосредоточьтесь на том, что вы хотите от сотрудника в ближайшем будущем.

• Решите, собираетесь ли вы обсудить глобальную картину или мелкие детали.

• Некоторым сотрудникам стоит четко и подробно описать задачу — это может помочь им преодолеть границу между плохой и хорошей работой.

Как я должен говорить с подчиненными?

Как вы должны говорить о работе с каждым человеком? Некоторые сотрудники лучше всего реагируют, если вы задаете вопросы. Другие предпочитают, чтобы в основном говорили вы. Некоторым больше нравится, когда вы говорите ровным голосом, строго придерживаясь фактов: стиль аудитора. Другие лучше воспринимают вас, если вы говорите с чувством: стиль старшего брата. Одни откликаются лучше всего, если их забрасывать сложными наводящими вопросами: стиль адвоката на перекрестном допросе. Другие лучше всего — на взрывной энтузиазм: стиль капитана болельщиков. Третьи — на беспокойство, страх и неотложность: стиль Маленького Цыпленка, спасающего Мир.

Помните, что у всех людей к тому же разная мотивация. Некоторые подчиненные — энтузиасты, и вам нужно пользоваться этим энтузиазмом. Другим не хватает душевного подъема. Некоторые сотрудники ищут признания. Третьи работают, чтобы хватало денег на еду. Кто-то работает ради работы. Другие ради денег. Некоторые вкладывают в работу всю душу, и их жизнь становится работой. Другим необходимо постоянно напоминать, где они находятся, что должны делать и почему.

Манера вашего руководства — это частично вопрос тона и стиля. Конечно, вам не стоит стремиться применять стиль, который вам не свойственен. Но точно также не нужно искать тон и стиль, при котором сотрудник или вы сами комфортно себя чувствуете. Здесь главное — не комфорт. Ищите такой тон и стиль, который позволит лучше всего мотивировать сотрудника и недвусмысленно даст ему понять, чего вы хотите. В сущности, это вопрос ежедневного подбора лучших инструментов и методик для общения с каждым сотрудником. С некоторыми подчиненными общаться бывает труднее, чем с другими.

Сегодня не являются редкостью ситуации, когда руководителям приходится работать с сотрудниками, отделенными языковым барьером — менеджер и подчиненный буквально говорят на разных языках. Вот это — действительно трудная задача для общения. Какие инструменты и методики могут ее решить? Как вы собираетесь управлять человеком и удостовериться, что он точно понимает, что и как вы хотите, чтобы он сделал?

Один менеджер, занимающийся ландшафтным дизайном, сталкивается с этой проблемой каждый день. Он предлагает следующие методики: «В команде должен быть кто-то, кто говорит на обоих языках… вам нужен переводчик». Во-вторых, учите и учитесь. «Большинство ребят в команде говорят по-испански. С годами я немного научился испанскому, по крайней мере, выучил ключевые термины, а большинство ребят постепенно овладели некоторыми английскими словами». Можно, по крайней мере, создавать некий общий словарный запас, сочетающий в себе оба языка, с помощью которого можно будет объяснить, что и как делать. Этот менеджер рассказал: «Хотите — верьте, хотите — нет, но мы пользуемся еще и языком жестов. Я много показываю на пальцах. Иногда я что-то делаю, а потом прошу подчиненного повторить. Кроме того, я часто показываю большой палец — поднятый или опущенный».

Еще один способ — писать памятки и другие подобные документы на обоих языках. Таким образом менеджер может показать па какую-нибудь строку в таблице и точно знать, что и он сам, и подчиненный понимают, что имеется в виду. Это также помогает менеджеру и подчиненному выучить ключевые термины на языках друг друга и постепенно произносить понятия памятки устно.

Постоянно спрашивайте себя: «Как мне нужно говорить с этим человеком?»

• Думайте о том, что мотивирует этого человека.

• Определите, какой тон и стиль лучше всего работают.

• Большинство сотрудников лучше всего реагируют на устное общение, подкрепленное письменными документами.

• Выбирайте правильные инструменты и методики общения для каждого сотрудника.

Где я должен разговаривать с сотрудниками?

Неважно, будь это ваш кабинет или любое другое очевидное место встречи, лучше всего выбрать наиболее подходящее из них и затем постоянно встречаться там. Именно это место станет сценой, на которой будут развиваться ваши менеджерские отношения с сотрудником. Выбирайте его с умом.

Если ваши подчиненные работают удаленно, в других офисах, то вам придется в основном положиться на тщательно разработанный протокол телефонных переговоров и электронных писем. Но если вы работаете в одном здании с сотрудником, лучшим местом для встреч, пожалуй, будет нейтральная территория. Один менеджер рассказал мне, что и он, и его подчиненные постоянно на ногах, и никакого очевидного места встречи у них нет, так что он водит подчиненных на лестничную площадку, чтобы быстро поговорить. Управляющие из ресторанов часто говорят мне, что для индивидуальных разговоров они приглашают сотрудников в заднюю комнату. Фабричные рабочие часто отходят от своих станков, чтобы хоть что-нибудь услышать. Солдаты собираются за каким-нибудь большим валуном. Мое любимое «место» для встреч — пешая прогулка (это могут засвидетельствовать все, кто встречался со мной!); просто не забудьте взять ручку и блокнот, чтобы вести на ходу записи.

Постоянно спрашивайте себя: «Где мне следует говорить с этим человеком?»

• Выберите место, подходящее и вам, и сотруднику.

• Попробуйте встречаться в этом месте каждую неделю.

• Общайтесь по телефону и электронной почте с сотрудниками, работающими удаленно.

Когда я должен говороить со своими подчиненными?

Решая, в какой день и час встречаться с каждым сотрудником, вы часто оказываетесь ограничены своим расписанием.

Иногда время встречи однозначно определяется организацией работы. Например, если сотрудник работает не в ту же смену, что и вы, ему придется прийти на встречу чуть пораньше (или вам придется задержаться). Иногда лучшее время для встречи определяется настроением. Может быть, ваш сотрудник долго «раскачивается» по утрам (или, может быть, вы долго «раскачиваетесь» по утрам). В этом случае вы можете решить, что встречу лучше провести перед обедом, а не сразу после прихода на работу.

Иногда лучшее время для встречи определяется обсуждаемой проблемой. Скажем, сотрудник хронически опаздывает. Некоторые менеджеры пытаются справиться с этой проблемой, назначая встречи на раннее утро. А мне вот кажется, что если вы хотите помочь сотруднику приходить на работу вовремя, лучше всего встречаться с ним в конце дня, практически перед уходом. Следующим элементом в списке дел сотрудника будет приход на работу — и именно на это вы должны обратить внимание в конце беседы: «Хочу напомнить вам, что рабочий день начинается в восемь утра. Сколько вам нужно времени, чтобы добраться до работы? Двадцать минут? Хорошо. Сколько вам нужно времени, чтобы привести себя в порядок утром? Тридцать минут? Отлично. А во сколько вы встаете с утра? В 7:30? Ага, вот в чем проблема! Вам нужно просыпаться в семь утра! Вы хотите, чтобы я звонил вам с утра и будил вас?» После нескольких подобных разговоров в конце дня, обещаю вам, сотрудник, скорее всего, начнет приходить вовремя.

Один менеджер, работающий в фирме, производящей пиво, рассказал мне, что воспользовался этой методикой в общении с одной постоянно опаздывавшей сотрудницей. «Каждый раз, когда она опаздывала, она говорила мне, что опоздала на автобус… На этот раз я решил дождаться конца дня. Я спросил, на каком автобусе она обычно ездит. Она сказала, что автобус отправляется в 8:40. Я спросил, какие автобусы ходят раньше. Она сказала, что есть еще автобусы в 8:20 и 8:00. Я попросил ее постараться успеть на автобус в 8:00 или 8:20. Затем я целую неделю напоминал ей, когда она уходила: „Пожалуйста, постарайтесь завтра утром успеть на автобус в 8:00 или 8:20, хорошо?“ После этого она не опоздала ни разу».

Куда более сложным, чем определение подходящего времени для встречи, является вопрос, как часто следует встречаться с каждым сотрудником?

Во-первых, помните: большинству ваших подчиненных требуется намного чаще беседовать с вами о работе, чем вы могли бы представить, и намного чаще, чем они общаются с вами сейчас. Я всегда призываю руководителей заставлять себя встречаться с сотрудниками чаще, чем они считают необходимым, пока не получат точного представления о том, что делает этот человек — где, когда, почему и как. Со временем, возможно, вы сможете уменьшить количество встреч.

Во-вторых, большинству подчиненных требуется чаще встречаться с вами, если для них эта работа новая или они работают над новой задачей или проектом. Со временем частоту встреч можно уменьшать. При этом следует помнить, что продолжительность встреч — это постоянно меняющийся фактор. Вам снова придется начать встречаться с сотрудником чаще, если тот получит новую задачу, зону ответственности или проект; если он начнет работать медленнее, перестанет уделять внимание деталям или у него возникнут проблемы с поведением. После того, как дела пойдут на лад, можно снова начать встречаться реже.

Большинство прилежных сотрудников не нуждаются в ежедневных встречах. Если один из них начинает доминировать во время индивидуальных бесед с вами, самостоятельно формулируя список задач на неделю, описывая пошаговые планы, а затем предлагать вам докладные записки с кратким изложением встречи, то вам, возможно, следует ослабить давление и встречаться с ним реже.

Однако сотрудники, которые работают не так хорошо, нуждаются в более частых встречах — возможно, даже каждый день по приходу на работу. Я называю это подготовкой сотрудников к их задачам: «Хорошо, мистер Грин, ваш рабочий день составляет пять часов, так? Вот что я хочу, чтобы вы сделали: А, Б, В и Г. Хорошо? Давайте рассмотрим А… затем Б… и так далее. Вот вам памятка со списком дел. Вы готовы?»

Этот разговор является подготовкой сотрудников к задачам и должен длиться от пяти до пятнадцати минут. Если у вас есть подчиненные, которые нуждаются в значительной подготовке и руководстве, старайтесь наставлять их каждый раз, когда они появляются на работе. Вы увидите, что их производительность будет улучшаться на глазах.

Для некоторых сотрудников даже этого недостаточно. Особо плохо работающие сотрудники могут нуждаться в наставлениях по два-три раза в день, в противном случае они начинают работать медленнее и теряют сосредоточенность. В какой момент вам следует остановиться и сказать «Довольно»? Вывод, что вы тратите неоправданно много времени на сотрудника, — трудное управленческое решение. Следует понять, действительно ли этот сотрудник намного менее способный, умелый и мотивированный, чем другие, которых вы можете нанять вместо него. Иногда может сложиться ситуация, когда условия работы и рынка рабочей силы таковы, что единственным способом добиться производительности на данном рабочем месте является интенсивное наставничество — два, три, четыре раза в день. Но иногда ответ бывает совершено ясен: «Ни в коем случае! Я плачу этому человеку слишком много, и эта должность предполагает такой уровень квалификации, что руководитель не должен тратить время на обучение сотрудника».

Постоянно спрашивайте себя: «Когда я должен руководить этим человеком?»

Какие дни и часы лучше всего для этого подходят?

• Иногда время определяется организацией работы.

• Лучшее время для встречи может зависеть от динамики настроения — вашего и сотрудника.

• Лучшее время может определяться обсуждаемыми вопросами.

Как часто?

• Большинству людей требуется общаться с вами гораздо чаще, чем вы могли бы предположить.

• Большинству требуется больше общаться, если они работают над чем-то новым.

• Заставляйте себя в первое время работы с сотрудником встречаться чаще, чем считаете необходимым.

• Со временем вы, скорее всего, начнете беседовать реже.

Стоит ли оно того? Подведите свой собственный счет.

Пейзаж руководителя

Попытайтесь нарисовать себе картину, которую я называю «пейзажем руководителя». Напишите в строчку следующие вопросы: «Кто? Почему? Что? Как? Где? Когда?» В первой колонке, под словом «Кто?», перечислите всех своих подчиненных и напишите то, что вы знаете о них или думаете, что знаете. Затем напишите заметки о каждом сотруднике в колонках «Почему?», «Что?», «Как?», «Где?» и «Когда?». Если вы сумеете поместить всю информацию на одной странице, то перед вами сразу развернется полный пейзаж работы. Эта страница отражает поле вашей деятельности как руководителя. Помните: обстоятельства меняются. Люди меняются. Это значит, что вам постоянно придется задавать себе эти вопросы и регулярно пересматривать свой пейзаж.

Ваша цель как менеджера — помогать каждому человеку расти и развиваться. Вы должны стремиться к тому, чтобы ответы на эти вопросы менялись. Кто? Вы хотите, чтобы этот человек стал хорошим работником, специалистом в своем деле. Почему? Вам нужно, чтобы он повысил свою квалификацию настолько, что мог бы мыслить в терминах стратегии, видеть глобальную картину бизнеса и у него возникали бы новые полезные идеи. Тогда вы могли бы предложить ему новые более широкие обязанности, которые бы удовлетворяли его амбиции, и ему бы не приходили в голову мысли о поиске другой работы. Что? Вы хотите, чтобы этот человек стал настолько хорош в своей области, что был бы в состоянии работать в соответствии с собственноручно разработанным планом, а на ваших встречах вы бы обсуждали прогресс в его работе, способы, которыми он может принести компании еще большую пользу и заработать больше денег. Как? Вы хотите, чтобы этот человек достиг такой компетенции, что вы могли бы просто сидеть и слушать его. Где? Может быть, он станет настолько успешным, что получит свой собственный кабинет, где вы и будете встречаться. Когда? Вы хотите, чтобы этот человек так хорошо управлял собой, чтобы вам нужно было беседовать максимум раз в неделю, убеждаясь, что все действительно идет так хорошо, как вы думаете.

Никогда не прекращайте задавать себе эти вопросы и отвечать на них.

Глава 5. Превратите ответственность в процесс

Вы только что вернулись с ежегодной конференции руководителей вашей компании, где основной темой была ответственность. Высшие руководители и приглашенные эксперты произнесли немало речей: «Каждый из вас несет ответственность за свои действия!» — сказал один. «Требуйте друг от друга ответственности!» — призывал другой. И так далее. Вы приехали с конференции с новой кофейной кружкой, на которой написано «Ответственность», и обнаружили в почтовом ящике электронное письмо от начальника, в котором он напоминает, что «ваша задача — сделать так, чтобы ваши подчиненные несли ответственность за свои действия».

Ответственность — новый лозунг практически во всех областях бизнеса. Но что он на самом деле означает?

Ответственность означает необходимость отвечать за свои действия. Идея довольно привлекательна: если сотрудник точно знает, что ему придется объяснять кому-либо свои действия, и от этого зависят наказания и поощрения, то считается, что он будет стараться вести себя «лучше». Когда лидеры компаний, как мантру, повторяют лозунг «Ответственность», на самом деле они пытаются донести до подчиненных следующее: «Действуйте с пониманием, что вам придется объяснять свои действия, и что у этих действий есть последствия».

Связывайте последствия действий подчиненных с оценкой качества их работы

Чтобы люди начали действовать ответственно, недостаточно просто повторять лозунг в офисе и рассчитывать, что люди его поймут.

Во-первых, ответственность работает как инструмент руководства только в том случае, если сотрудник заранее знает, что за свои действия придется отвечать. Если вы скажете сотруднику, что он несет ответственность за свои действия после того, как эти действия уже совершены, это не изменит его поведения. Точно так же, если вы накажете подчиненного за плохую работу, не сказав ему заранее, что от его действий зависят наказания и поощрения, — это тоже не изменит его поведения.

Во-вторых, сотрудники должны знать и верить, что существует процесс, в ходе которого их действия отслеживаются честно и аккуратно, и сообразовывать свое поведение с наступающими последствиями. Позвольте привести пример. Какой бы вопрос вы задали первым делом, если бы завтра утром к вам пришел начальник и сказал: «Сегодня вы действительно несете ответственность за свою работу. Если вы сегодня будете работать хорошо, то получите премию в тысячу долларов. Если ваша работа будет посредственной, вы сохраните должность. Если же будете работать плохо, то я вас уволю». В первую очередь вам бы захотелось узнать, что такое «хорошая», «посредственная» и «плохая» работа. Правильно? В конце концов, раз уж вы несете ответственность за свои действия, и у них есть четко определенные последствия, то вам нужно знать, чего именно от вас ожидают и требуют. Кроме того, вы захотите узнать, будет ли кто-либо наблюдать за вами целый день, чтобы убедиться, что вы действительно работаете хорошо. И, наконец, вам нужно будет убедиться, что качество вашей работы зависит только от четко сформулированных ожиданий и требований, и ни от чего больше.

Вам потребуется беспристрастный и точный процесс, чтобы связать реальные последствия с конкретными действиями каждого сотрудника. На что похож этот процесс?

• Излагайте свои ожидания заранее и четко.

• Отслеживайте работу подчиненного на каждом этапе.

• Реальные последствия должны основываться на том, отвечает ли работа сотрудника вашим ожиданиям.

Этот процесс нельзя включать один-два раза в год во время формальной оценки качества работы. Процесс формирования настоящей ответственности за работу должен быть систематическим и непосредственно связан с работой. В реальном мире, впрочем, вы встретите множество затруднений, которые помешают вам создать подобный процесс, связывающий отдельные действия с последствиями. Но не позволяйте затруднениям стать отговорками, из-за которых вы вообще не будете требовать, чтобы люди несли ответственность за свои действия. Даже в сложном мире вы можете требовать от людей ответственного поведения. Рассмотрим семь самых распространенных затруднений на этом пути.

Затруднение первое: «Я жду кого-то или чего-то»

Иногда, когда вы просите подчиненного отчитаться за свои действия, он начинает обвинять других. Иногда он действительно имеет на это веские причины. В сегодняшнем сложном мире сотрудникам часто приходится работать в тесной связке с коллегами и даже другими отделами, не говоря уже о поставщиках и клиентах. Какой-нибудь работник не может выполнить четко сформулированное задание, например, с жестким сроком выполнения, потому что ждет, пока другой сотрудник не закончит свою часть задания, без которой он не может работать дальше. Менеджеры постоянно спрашивают меня: «Как я могу заставлять своих подчиненных нести ответственность за работу, если их задерживает кто-то другой из совсем другого отдела?»

Во-первых, сосредоточьтесь на заданиях, которые сотрудник может выполнить самостоятельно, независимо от кого бы то ни было еще. Вы должны точно описать все шаги, которые он может и должен предпринять до того момента, когда работа начинает зависеть от кого-то еще. Затем оцените, как хорошо он справился с этими задачами.

Во-вторых, посмотрите, как ваш подчиненный ведет себя с людьми, от которых зависит выполнение его задания. Вы можете научить его более эффективно общаться с этими людьми и быстрее получить от них то, что ему необходимо.

Наконец, если работу вашего подчиненного сдерживает коллега или кто-то извне, четко объясните, что вы хотите, чтобы он делал во время ожидания. Помогите ему составить план, который позволит снизить время простоя, поддержать производительность на прежнем уровне и продолжать двигать проект дальше.

Вы безусловно не можете заставлять сотрудника нести ответственность за действия другого человека. Но вы можете помочь ему лучше справляться с подобными сложными ситуациями, сохраняя его ответственное поведение и сосредоточив его внимание на конкретных действиях, которые он может контролировать самостоятельно.

Затруднение второе: «Мне мешают другие рабочие обязанности»

Во многих организациях менеджерам часто приходится работать с подчиненными, у которых больше одного начальника, и, таким образом, соперничать с другими за их время и энергию. Когда вы даете такому подчиненному задание, не всегда ясно, сколько других заданий он уже получил и не помешает ли ему «неотложное дело» другого начальника выполнить вовремя ваше задание. Как он может нести ответственность за свою работу в таком случае?

Высокопоставленный менеджер в крупной медиа-компании, назовем его Фил, совершенно ошеломляющим образом отвечал на этот вопрос: «Я всеми силами стараюсь быть менеджером, которого не хотят разочаровать подчиненные. Все знают, что у меня не стоит брать задание, если вы не можете в точности выполнить всех моих требований. Я постоянно буду следить, следить и следить за вами. От меня никуда не скроешься. Я найду вас где угодно; и, если вы не лежите на смертном одре, я буду требовать от вас ответов». Остальные присутствующие кивали и улыбались. Это на самом деле было так: все хорошо знали этого менеджера.

Вот чему я научился у Фила и других похожих на него менеджеров:

• Будьте начальником, принимающим самое живое участие в работе, и именно вы станете тем человеком, на требования которого подчиненные будут скорее отвечать. Если они знают, что вы будете постоянно следить за ними, измерять и документировать их работу, настаивать на их ответственности, то они в первую очередь станут выполнять именно ваши задания.

• Будьте начальником, который настраивает сотрудников на успешную работу и соответствующим образом их вознаграждает. Если вы будете таким, то лучшие сотрудники всегда будут хотеть работать на вас.

• Будьте начальником, который понимает, сколькими еще проектами других менеджеров вы вынуждены «жонглировать». Задавайте много вопросов о других заданиях и сроках их выполнения. Спросите, не помешает ли ваше задание другой работе. Спросите, не помешает ли другая работа выполнению вашего задания. Вместе определите, сможет ли он выполнить ваши требования. Спланируйте работу на тот случай, если другие обязанности не позволят подчиненному выполнить работу вовремя или с нужным вам качеством.

• Будьте начальником, устанавливающим более высокие ожидания, стандарты работы и требования. Если другие ваши коллеги-менеджеры устанавливают совершенно другие ожидания, стандарты и требования, постоянно и с энтузиазмом напоминайте подчиненным, что вы — другой. Сделайте работу на вас предметом гордости. Сделайте так, чтобы люди из вашей команды оценили предложенные высокие стандарты работы, сделайте это частью общего командного духа.

Затруднение третье: «Я слишком долго принимал посредственную работу как должное»

Менеджеры часто спрашивают меня: «Как я могу внезапно поднять стандарты работы и требовать от подчиненных ответственности, хотя все предыдущие годы этого не делал?»

Чтобы ответить на этот вопрос, я расскажу вам об одном менеджере, назовем ее Дебби. Дебби несколько лет возглавляла исследовательскую лабораторию. Большинство исследователей, оказавшихся под ее началом, работали там еще до нее и привыкли работать независимо, практически без ежедневного наблюдения. У них не было привычки нести ответственность перед кем-то, кроме себя.

Когда Дебби только приступила к работе, она действовала осторожно, не рискуя менять сложившуюся ситуацию. Через четыре года лаборатория работала практически так же, как и в тот день, когда она впервые пришла на работу. «Люди, по сути, приходили и уходили, когда им вздумается, — рассказывала Дебби. — В лаборатории царил жуткий беспорядок. Лабораторные материалы не были подписаны и систематизированы. Техника безопасности не соблюдалась. Эксперименты не документировались. Люди даже не убирали за собой. Кто-то работал хорошо, благодаря внутренней мотивации, но это нельзя было назвать ответственностью».

Даже тогда Дебби не взяла бразды правления. «Я считала, что это не моя лаборатория. Эти люди работали там до меня, а я вроде как упустила свой шанс навести порядок, когда только пришла. Чем дольше я смотрела на ситуацию сквозь пальцы, тем менее оправданными казались мне большие перемены. Но в конце концов ситуация меня достала, и я решила, что пора заставить людей нести ответственность. Я устроила общее собрание и объявила, что сложившееся положение дел недопустимо, и я не собираюсь его больше терпеть. Я сказала, что внесу множество изменений. Я не собиралась выдумывать никаких новых правил. Я просто собиралась настаивать на том, чтобы люди следовали уже существующим правилам. Люди стали возмущаться: „Но мы всегда так работали. Вы здесь уже четыре года, но раньше почему-то не пытались заставить нас работать по правилам“.

Я не винила их. Я винила себя, — продолжила Дебби. — Взяв на себя ответственность за эту ошибку, я почувствовала свободу. Это была полностью моя вина. Не их. Я просто сказала: „Вы абсолютно правы! Я смотрела на все сквозь пальцы. Но больше этого делать не собираюсь!“ Я извинилась перед ними за то, что была слабым менеджером, и обещала, что стану работать лучше. Я подробно описала правила, обсудила все стандартные процедуры, которые мы игнорировали. Я объяснила, что собираюсь тщательно следить за соблюдением этих правил, и рассказала, как буду это делать.

Я знала, что столкнусь с серьезным сопротивлением, особенно со стороны одного сотрудника по имени Гус, работавшего в компании уже почти двадцать лет». Когда Дебби начала спрашивать с команды всерьез, Гус, обладавший внушительным послужным списком, дал ей серьезный отпор, заявив: «Это и моя компания, я уже давно делаю все по-своему, причем довольно успешно». Что сделала Дебби? «Я продолжила пересказывать старые правила и новую политику работы. Я четко и непрестанно пересказывала правила». Гус считал, что сможет заставить Дебби отступить. Он думал, что его послужной список сможет защитить его от любых неблагоприятных последствий, которыми могла пригрозить Дебби. И он оказался прав, по крайней мере, временно. Чем ответила Дебби? «Я начала составлять следующую главу в ею послужном списке». Такой подход может заставить большинство сотрудников отступить и внести необходимые изменения в свою работу. Но не Гуса.

Через некоторое время я получил от Дебби электронное письмо. В строке «Тема» была фраза «Наступил новый день!». Она писала: «Я знала, что многие исследователи не верили, что я доведу дело до конца. Но я не отступалась, и они, наконец, все поняли. Возврата к старому не будет. Лаборатория уже сейчас намного чище, чем когда-либо раньше. Мы на самом деле следуем всем процедурам — впервые с тех пор, как я пришла сюда. Исследователи приходят и уходят под роспись и строго следуют технике безопасности. Мы за последние две недели сделали больше, чем за весь прошедший год». А что Гус? «Мне кажется, Гус понял, что я не отступлюсь… Так что он начал искать другого менеджера… сегодня он нашел новую работу этажом выше!»

Заключение Дебби: «Мне просто нужно было мужество, чтобы взять бразды правления в свои руки. Остается лишь жалеть, что я не поступила так с первого дня».

Затруднение четвертое: «Я новоиспеченный менеджер… или новичок в команде»

Вы, наконец, получили повышение, которого так хотели. Вы по-прежнему работаете в той же самой команде, но теперь вы там главный. Вы внезапно обнаруживаете, что вам приходится управлять людьми, которые только вчера были вашими коллегами, а сегодня уже должны относиться к вам, как к начальнику. Менеджеры часто спрашивают меня: «Как заставить их уважать меня?»

Я всегда говорю менеджерам-новичкам: «Помните, именно вы получили повышение. Теперь извольте соответствовать». Какой бы соблазнительной ни была перспектива остаться «одним из ребят», вы теперь начальник. Это не значит, что вам официально позволено вести себя бесцеремонно. Но вы должны управлять. Не совершайте ошибки, оправдываясь, почему именно вы, а не кто-то другой, получили повышение; не объясняйте, почему вы должны быть начальником. Просто объясните, как вы собираетесь себя вести в качестве начальника. Объясните, чего ждете от подчиненных, и сделайте так, чтобы они несли ответственность за свою работу.

Этот совет я получил от молодого плотника, которого сделали начальником бригады, где он до этого работал несколько лет. Он сказал мне: «Нельзя позволять ребятам заставлять вас оправдываться. Они говорят: „Да ладно тебе, Джим. Ты знаешь, как это“. А я всегда отвечаю: „Да. Я знаю, как это. Я сам был на вашем месте и точно знаю: то, что я прошу вас сделать, выполнимо“. Вы сами занимались той работой, которой теперь управляете, так что пусть она сделает вас лучшим начальником. Пытаясь вспомнить, на что была похожа работа до того, как меня сделали бригадиром, я размышляю: „Что бы мне на самом деле помогло в такой ситуации?“ — Конечно, использовать собственный опыт, чтобы помочь ребятам лучше работать».

Когда вы получаете повышение и внезапно превращаетесь в начальника, у вас есть две альтернативы: вести себя так, что коллеги станут удивляться, почему начальником сделали именно вас, а не кого-то из них, или же вести себя так, чтобы ответ на этот вопрос стал совершенно очевиден, и никто не удивился бы вообще. Дайте им понять, каким начальником вы будете. Объясните им, как вы ведете дела. Четко изложите правила: «Вот так можно добиться успеха, работая на меня. Вот так вы можете заработать то, что вам необходимо». Подчиненные должны нести ответственность за свои действия — свяжите качество их работы с поощрениями и наказаниями.

Затруднение пятое: «Некоторые люди, которыми я должен управлять, — мои друзья»

Менеджеры каждый день рассказывают мне о конфронтациях с подчиненными, которые, когда с них начинают спрашивать по всей строгости, в ответ протестуют: «Но я думал, что мы друзья!». Я тогда советую им сказать примерно следующее: «Эй, за следующую неделю мы тебе не заплатим, но я хотел бы спросить, не хочешь ли ты все равно прийти на работу и хорошо потрудиться, чтобы не подвести меня… мы ведь такие хорошие друзья?» Как вы думаете, что скажет подчиненный? «Эй, приятель, без обид, но это же работа…» А вы отвечайте: «Вот именно! Без обид, но я — твой начальник. Дружба дружбой, а служба службой».

Часто люди становятся друзьями, когда начинают работать вместе. Иногда они дружат уже до этого. В любом случае вам может быть довольно трудно разделить роли начальника и друга. Но вам все равно придется это сделать.

Во первых, решите, что для вас важнее. Если важнее дружба, возможно, вам не стоит быть начальником. Примите для себя тот факт, что ваша начальственная должность может помешать или даже навредить вашей дружбе. Может быть, вы решите, что не хотите рисковать дружбой и вообще не можете работать с этим товарищем. Или, может быть, решите, что, не желая рисковать дружбой, не станете его начальником. Но кто-то должен быть начальником. Будет очень иронично, если вы откажетесь от повышения, а в результате именно этот друг окажется вашим начальником, а не наоборот?

Во-вторых, защитите дружбу, установив четкие правила, разделяющие две ваших роли. Одна женщина, работавшая управляющим ресторана, рассказала о своей хорошей подруге с большим опытом работы, которая хотела работать в ее ресторане. Она наняла подругу, но четко сформулировала правила: «Наша дружба очень важна для меня. Моя работа для меня тоже очень важна, и здесь я начальник. Когда мы здесь работаем, я должна быть начальником. Когда мы не на работе, то постараемся об этом забыть».

В-третьих, просто будьте хорошим начальником. Убедитесь, что на работе все идет хорошо. Сведите к минимуму количество проблем, и вы сведете к минимуму потенциальные конфликты в личных отношениях.

В-четвертых, признайте и примите тот факт, что работа, общая для вас и друга, постепенно станет превращаться в территорию вашей дружбы. Это нормально. Если вам повезет, то вы оба посчитаете вашу работу интересной и важной. Если вы подружились именно на работе, то именно она вас, собственно, вместе и свела. Если же вы дружили до того, как стали работать вместе, то ваша дружба изменится. На работе вы можете поддерживать свой контакт и строить дружбу вокруг работы. В нерабочее время, если только вы не установите жесткого правила вообще не говорить о работе, вы наверняка будете часто обсуждать работу.

Как бы вы ни старались отделить работу от дружбы, а дружбу от работы, границы всегда будут довольно размытыми. Лучшее, что вы можете сделать в такой ситуации, — это уважать вашу дружбу, будучи хорошим начальником для своего друга, который в свою очередь в знак уважения к вашей дружбе позволит вам это делать.

Затруднение шестое: «Некоторые сотрудники не подчинены мне напрямую, но мне все равно приходится ими руководить»

Если вас назначили, скажем, лидером краткосрочного проекта, вы просто обязаны на время работы этого проекта взять на себя бразды правления. Попросите своего начальника собрать всю команду и точно объяснить, кто и какую роль будет играть. Если вас хотят сделать лидером, это должно быть ясно сказано всей команде.

В других случаях менеджеры рассказывали мне, что они работают с коллегами-менеджерами, а не с работниками, которые им подчиняются. Бывает, что менеджер зависит от других менеджеров в параллельных организациях (в матричной структуре). Или менеджеру приходится управлять партнерами из других отраслей, чтобы закончить проект (например, как плотнику, которому приходится работать с сантехником и электриком, без которых работу завершить не получится, но не подчиненных плотнику напрямую). В некоторых случаях менеджер вынужден управлять покупателем или клиентом.

Во всех этих случаях у вас нет непосредственной власти. Так что же вам делать? Единственный вариант — воспользоваться своим влиянием, чтобы заставить вести себя ответственно. Каковы потенциальные источники влияния?

Во первых, пользуйтесь межличностным влиянием, то есть совокупным «весом» ваших отношений с человеком, которым вы управляете. У вас когда-либо возникало чувство взаимного доверия и симпатии? Возникнет ли оно в будущем?

Во-вторых, влияйте на людей с помощью убедительных аргументов. Одна женщина-менеджер в крупной фирме по финансовым услугам рассказала, что ей приходится каждый день зависеть от людей, формально вообще ей не подчиненных. Так что она подчиняет их своей строгой логике: «Я никогда ничего не прошу, не обосновав необходимости этого. Я всегда говорю: „Вот по этой причине вы должны сделать это для меня. Вот по этой причине это будет хорошо для вас, вашей команды и вашей компании. Вот поэтому вы должны в первую очередь выполнить мою просьбу. Вот поэтому ничего больше не должно вам мешать“. Я знаю, что иногда это звучит назойливо, но это работает именно потому, что моя логика убеждает их в целесообразности того, о чем я их прошу».

В-третьих, пользуйтесь договорным влиянием. Если вы достигнете с кем-то соглашения, то вы вправе ожидать, что соглашение должно быть выполнено. Особенно это верно для обоюдных взаимных обещаний. Если даже вы добьетесь одностороннего обещания от другого человека, то, если оно достаточно специфично, ему придется постараться и выполнить его. Полагались ли вы друг на друга раньше? Будете ли полагаться друг на друга в будущем?

В-четвертых, спросите себя: даже если у вас нет достаточной власти, можете ли вы обеспечить определенные последствия? Контролируете ли какие-либо способы поощрения или наказания?

Затруднение седьмое: «Я управляю людьми, работающими в областях, в которых я не обладаю нужными знаниями или опытом»

На первый взгляд это затруднение кажется странным. Если у вас нет знаний и опыта, а подчиненный знает работу намного лучше, чем вы, тогда как вы вообще стали его начальником?

Есть несколько распространенных сценариев. Иногда такое случается, когда в компаниях четко разделены техническая и управленческая карьеры. Сотрудники, развивающиеся по управленческому пути, все дальше уходят от своей технической специальности, и их знания устаревают. В некоторых случаях под началом менеджера оказывается человек, чья должность лишь косвенно относится к остальной команде, например «компьютерщик» или бухгалтер. В других случаях менеджер может возглавлять многофункциональную команду, каждый сотрудник которой является экспертом в своей области: это могут быть специалист по программному обеспечению, специалист по оборудованию, инженер, финансист и маркетолог. Как один менеджер может разбираться во всех этих областях? Но, возможно, самый распространенный сценарий — это случай, когда менеджер делегирует определенную часть полномочий подчиненному, например работу с определенным клиентом или внутренний процесс или ресурс, и подчиненный становится главным экспертом команды по этому вопросу.

Так как же вам спрашивать с подчиненных, если вы столкнулись с этим затруднением? Учитесь. Вам не обязательно становиться экспертом в области, в которой работает сотрудник. Но вам нужно знать достаточно, чтобы управлять этим человеком. Как вам учиться? Учитесь, тесно работая с ним. В некоторых случаях вам следует дублировать его работу. Наблюдать за его работой. Стараться понять, что он делает и как.

Считайте себя дотошным клиентом, а сотрудника — профессионалом, которого вы наняли. Не обязательно самому быть врачом, чтобы понимать, правильно ли вас лечит врач. Нет ничего страшного, если вы не знаете или не понимаете чего-то из того, что делает сотрудник. Но и слепо доверять ему не стоит. Будьте умным, рассудительным, осторожным пациентом или клиентом. Изучайте предмет, чтобы иметь возможность задавать хорошие, правильные вопросы. Если не понимаете ответы — так и скажите. Задавайте больше вопросов. Не позволяйте, чтобы от вас отмахивались. Узнайте второе мнение по данному вопросу, а может быть, и третье. Формулируя ожидания, сосредоточьтесь на результатах и задавайте множество вопросов: «Что именно вы собираетесь делать? Почему? Как вы собираетесь это делать? Почему? На какие этапы вы разобьете работу? Что будет включать в себя каждый этап? Сколько времени они займут? Почему? Каковы правила и спецификации?» Если ответы будут расплывчатыми, требуйте подробностей. Если ответы будут сложными, просите объяснений.

Наблюдая и измеряя производительность, обращайте внимание в первую очередь на результаты. Рассмотрите продукт работы и продолжайте задавать вопросы: «Вы сделали то, что собирались сделать? Почему да или почему нет? Как вы это сделали? Сколько времени занял каждый этап? Почему?». Опять-таки требуйте подробностей и просите объяснений. И не забывайте спрашивать других. Спрашивайте покупателей, клиентов, поставщиков, сослуживцев и других менеджеров. Спрашивайте других сотрудников, занимающихся похожей работой. Ищите эти вторые и третьи мнения везде, где возможно. Записывайте основные мысли ваших разговоров. Какие были сформулированы ожидания? Отвечала ли работа этим ожиданиям? Документируя рабочие показатели, спросите сотрудника-эксперта, что именно, по его мнению, вы должны отразить в докладе и почему.

Со временем, конечно, вы все лучше будете понимать работу этого подчиненного. Возможно, вам никогда не стать экспертом, но вы будете знать все больше и больше. Вы узнаете рабочие привычки и послужной список сотрудника. Вы лучше сможете оценить, правдив ли он, достоин ли доверия, надежен ли. Вы сможете понять, нужной ли работой он занимается или нет. Вы сможете «читать» ваши разговоры по тону голоса и формулировкам, которые использует подчиненный. Вы узнаете достаточно, чтобы стать хорошим начальником.

Сделайте ответственность реальной

Вы — ключ к тому, чтобы ответственность стала реальной. Вы — владеете процессом.

• Убедитесь, что ваши подчиненные понимают, что им придется часто и подробно объяснять вам свои действия.

• Свяжите действия каждого подчиненного с реальными последствиями — поощрениями и наказаниями.

• Убедитесь, что сотрудники заранее знают, что вы спросите с них по всей строгости, чтобы получить возможность соответствующим образом изменить свое поведение, пока еще не поздно.

• Сосредоточьтесь на действиях, которые подчиненный может контролировать.

• Будьте начальником, который известен тем, что заставляет подчиненных нести ответственность.

• Повышайте свои стандарты качества работы.

• Берите бразды правления с первого дня… Первый день — всегда сегодня.

• Отделите свою начальственную должность от личных отношений.

• Если у вас нет власти, пользуйтесь влиянием.

• Если у вас нет опыта, действуйте, как дотошный клиент.

Иногда все, что имеется в вашем распоряжении, — это возможность просить у людей объяснить или отчитаться в своих действиях. Однако этот инструмент сам по себе может быть достаточно действенным. Это одна из причин, согласно которой так важно выстраивать основанные на доверии отношения со своими подчиненными. Доверительные отношения необходимы, когда подчиненным приходится отвечать на ваши вопросы. Также необходимо, чтобы им было не все равно, что вы о них думаете. Им должно быть трудно сказать неправду, глядя вам в глаза.

Глава 6. Говорите людям, что и как нужно делать

У вас есть лакомый проект для одного из ваших самых способных подчиненных, Сэма. Сэм неопытен, но одарен и работает с большим желанием — именно поэтому вы и решили предложить проект именно ему. Вы протягиваете Сэму большую стопку документов и говорите: «Для начала я хочу, чтобы вы прочитали весь этот материал и прочувствовали, что здесь происходит». Затем вы описываете происхождение проекта, других важных участников и общую цель. Вы говорите Сэму: «Я не совсем уверен, каким должен быть конечный результат. Что вы думаете по этому поводу?». У вас возникает интересная дискуссия, но вы так и не указываете, какой конечный результат ожидается в проекте. Вы предлагаете, чтобы Сэм поговорил с коллегой, Барбарой, недавно работавшей над аналогичным проектом. Вы договариваетесь с Сэмом, что он «разберется во всем в процессе работы». Через полчаса вы заканчиваете разговор, давая Сэму понять, что это приоритетный проект. «Какой у него срок выполнения?» — спрашивает Сэм. Вы отвечаете: «Как только, вы закончите работу». Когда Сэм уходит с пачкой документов под мышкой, вы просите его встретиться с вами через несколько дней, чтобы убедиться, что все идет хорошо.

Вероятнее всего, вы только что подготовили Сэма к неудаче. И уж точно вы гарантировали, что Сэм сделает для этого проекта меньше, чем мог бы. Ему придется потратить несколько дней или даже недель, заново изобретая велосипед, чтобы просто понять, что от него на самом деле требуется, и самому установить сроки выполнения отдельных этапов. А он может и ошибиться. А даже если и не ошибется, может не закончить проект вовремя. В конце концов конкретный срок выполнения все же есть, хотя Сэм может не узнать об этом до того, как выполнит немалую часть проекта. Если Сэм действительно хорош и удачлив, то, возможно, у него все и получится. Правда, даже в этом случае ему почти наверняка придется внести в конечный продукт значительные изменения. Вполне может быть, что обнаружатся некие важные спецификации, о которых Сэм вообще не слышал. И изменения придется вносить в величайшей спешке. Сэм определенно подумает: «Что же вы мне сразу все это не сказали?»

Каким бы ни был результат проекта, Сэм, скорее всего, получит негативный опыт, а конечный продукт будет хуже, чем мог бы. Но как вы сможете призвать Сэма к ответу за его работу над этим проектом? Менеджер определенно виноват в том, что заранее не сказал ему, что и как делать.

Без четко сформулированных ожиданий ответственность не имеет смысла

Помните: первый и самый важный элемент в формировании настоящей ответственности за работу — это четко и ясно сформулированные ожидания. Если вы начальник, то ваша первейшая обязанность — полностью убедиться в том, что все ваши подчиненные точно понимают, что и как должны делать.

Удивительно, сколь многие менеджеры протестуют: «Я не обязан объяснять подчиненным, что и как они должны делать. Они сами должны знать, как выполнять свою работу». Но уже в следующем предложении эти же менеджеры жалуются, что работа некоторых сотрудников часто не соответствует ожиданиям, а работа большинства остальных — по меньшей мере, иногда. Как работники могут соответствовать ожиданиям (или, тем более, их превосходить), если никто четко не объясняет им, чего именно от них ждут?

Но, тем не менее, большинство руководителей с неохотой дают указания. Они не хотят постоянно напоминать, что они начальники. Они говорят: «Односторонние разговоры — это нехорошо. Я предпочитаю задавать подчиненным много вопросов и выслушивать их предложения. Я слушаю, даю советы, пытаюсь привести их к верным выводам. Но я позволяю сотрудникам дойти до этих выводов самостоятельно. Иногда подчиненным стоит учиться на собственных ошибках, чтобы развиваться. Я хочу, чтобы они сами владели своими проектами».

Они заблуждаются, думая что, раз за разом репетируя что-то неправильно, можно научиться делать это правильно. Если сотруднику каждый раз приходится изобретать велосипед, он, скорее всего, потратит много времени на освоение плохих методик, которые потом придется забывать. Методом проб и ошибок хорошо решать новые, неизвестные задачи; но вот научиться передовому опыту с его помощью невозможно. И это совершенно точно не тот способ, при помощи которого стоит передавать проекты во «владение» работников. В общем-то, действительно ли работники владеют своей работой… или же им все-таки платят за выполнение специфических задач в рамках строго определенных параметров? Неужели они всегда сами решают, что и как делать? Сотрудники владеют своей работой — в той степени, в которой вообще могут, — именно тогда, когда менеджеры в точности говорят им, что они должны делать и как.

Истина состоит в том, что менеджеры применяют подход «помощника», а не «начальника», потому что с его помощью гораздо легче обойти неприятное напряжение, неизбежно появляющееся, когда приходится в точности говорить людям, что они должны делать.

Но настоящие менеджеры отдают приказы. Приказы — это просто обязательные для выполнения указания. Если вам не нравится называть приказы приказами, можете считать, что вы заказываете что-то у поставщика. Представьте, что ваш подчиненный — свободный агент, ведущий собственное дело, а вы — его клиент. Каждый раз, когда даете подчиненному задание, представляйте, что оставляете заказ или подписываете контракт с поставщиком. Все ли условия четко сформулированы? Указали ли вы, какую услугу или товар — конечно, с подробной спецификацией и датой доставки — вы получите за свои деньги? Если вы хотите, чтобы сотрудник хоть что-нибудь сделал, вы должны четко сформулировать его обязанности. Если вы хотите, чтобы он выполнил задание конкретным способом, вы должны сказать, каким именно спецификациям он должен следовать.

Если же вы хотите быть менеджером-«помощником», а не менеджером-«начальником», тогда вам нужно быть очень агрессивным помощником. Да, руководящие разговоры должны стать интерактивными диалогами. Это значит, что вы должны хорошо формулировать вопросы.

• Задавайте простые вопросы: «Вы можете это сделать? Вы уверены в этом? Что вам нужно от меня?»

• Задавайте наводящие вопросы: «Как вы собираетесь это сделать? Как вы начнете? Какие шаги предпримете?»

• Задавайте короткие, конкретные вопросы: «Сколько времени понадобится для этого этапа? А для того? Какой у вас список задач?»

Насколько вы позволите сотрудникам самостоятельно прийти к нужным выводам зависит от того, сколько у вас есть времени. Приготовьтесь, что в разговорах постоянно будут звучать сумасбродные идеи. Есть ли у вас на это время?

Попросите подчиненного рассказать, как он собирается подойти к выполнению задания, но затем как можно быстрее подведите его к верному выводу.

• Внимательно выслушайте, что скажет сотрудник, и быстро оцените, насколько хорошо он разбирается в текущих задачах.

• Обратите внимание на возможные «дыры» в его подходе.

• Просите подчиненного излагать свои мысли до тех пор, пока «дыр» в его подходе не останется.

Помогайте. Задавайте вопросы. Спрашивайте мнения. Позволяйте людям излагать свои мысли. Предлагайте что-нибудь сами. Но никогда не забывайте, что ваша работа заключается в том, чтобы убедиться, что каждый сотрудник точно знает, чего от него ждут на каждом этапе работы, что он должен делать и как он это должен делать.

Как можно иметь четкие ожидания, если ожидания меняются каждый день?

Немало менеджеров чувствуют неловкость из-за того, что обстоятельства так часто меняются, — словно перемены каким-то образом свидетельствуют о том, что они на самом деле не знают, что делают. Менеджеры чувствуют сильную досаду, когда говорят подчиненным: «Я знаю, вчера я говорил, что самое важное — это А, Б и В. Так вот, с этого момента они ничего не значат. Мне очень жаль, но работу по ним придется прекратить. Теперь самые важные вещи — это Г, Д и Е».

Не чувствуйте неловкости из-за таких изменений. Это была не ваша идея. В конце концов, неопределенность — это новая определенность, правильно? Когда меняются приоритеты, меняются и ожидания. Это просто лишний раз доказывает, что совершенно необходимо постоянно говорить людям, что и как они должны делать. В конце концов, кто должен сообщить каждому сотруднику:

• Какие приоритеты изменились сегодня?

• На чем сегодня следует сосредоточиться?

• Чего от них сегодня ждут?

Боюсь, это опять-таки ваша задача. В конце концов, вы — начальник.

Если вы сосредоточитесь на задаче, то она будет выполнена

Если вы когда-либо работали в ресторанной индустрии, то знаете, что ресторан — это рабочее место с высоким напряжением. Все в постоянном движении, все торопятся, все занимаются несколькими вещами одновременно, все работают друг с другом и зависят друг от друга. Как управляющие ресторанов умудряются поддерживать хорошую работу? Один старожил индустрии рассказал мне: «Менеджер должен заставлять вещи происходить, ходить из одного конца здания в другое и выкрикивать приказы. Я следую правилу: если вы не сосредоточитесь на работе, она не будет выполнена; если вы сосредоточитесь на работе, она будет выполнена».

Еще стоит отметить, что в ресторанной индустрии размер прибыли довольно мал. Поскольку стоимость продуктов для ресторана является самой большой статьей расходов, то приходится контролировать все издержки с ней связанные. В конечном итоге, это означает контроль над размерами порций и отходами. Один из моих клиентов — сеть ресторанов среднего размера, пережившая период уверенного роста: за несколько лет в сеть вошло много новых ресторанов. В этот период компания упустила контроль над размерами порций. Новые работники в недавно приобретенных ресторанах подавали слишком много еды. Проблема была не в отсутствии правил составления порций, а в том, что этим правилам не следовали. Директор компании по операциям сказал мне: «По прошествии нескольких месяцев мы поняли, что имеем дело с большой проблемой. Она могла потенциально стоить нам миллионы долларов. Этого позволить мы себе не могли. Нам нужно было обязательно взять размеры порций под контроль».

Что же они сделали? «Мы написали новые правила составления порций, которым проще было следовать, и разослали по ресторанам сервировочную посуду, совпадавшую с размерами порций. Но самое эффективное средство было следующим: каждое утро региональные менеджеры звонили и напоминали генеральным менеджерам всех ресторанов, чтобы те сосредоточили внимание на контроле размера порций. Так что каждый день каждый генеральный менеджер разговаривал с шеф-поваром и кухонными работниками, чтобы те помнили о новых правилах составления порций и сервировочной посуде». Сработало ли это? «Всего лишь через несколько дней — да, именно дней — затраты на продукты существенно снизились», — заключил директор.

Сосредоточьтесь на задаче, и она будет выполнена.

Будьте одержимыми стандартными рабочими процедурами

Затраты на продукты в сети ресторанов снизились — за исключением затрат на мясо для мясных рулетов и ростбифов. Они вообще не изменились. Почему? «Мы поняли, что мясо для рулетов и ростбифов приходилось резать в кухне. В старых правилах было написано, что каждая порция должна быть толщиной в четверть дюйма. В новых правилах было написано то же самое и даже приведено изображение порции в четверть дюйма. Но повара, когда резали мясо, отмеряли порции на глаз — и они оказывались чуть толще, чем нужно. В результате они резали слишком много мяса, и получались лишние отходы».

Как удалось решить эту проблему? «Мы пообщались с шеф поварами других ресторанов, где готовили много мясных рулетов и ростбифов, и при этом им удавалось удерживать бюджет на мясо в строгих рамках. Оказалось, что есть трюк, известный, похоже, им всем: в качестве мерки они пользовались четвертьдюймовой лопаточкой. Только и всего. Мы поняли, что обязательно нужно сообщить об этой методике на все наши кухни. Нам пришлось сделать это стандартной рабочей процедурой».

Удивительно, как часто передовые практические методы остаются вне поля зрения. Умные компании всегда ищут опытных людей, разработавших наиболее эффективный способ справиться с задачей или обязанностью. Когда они находят лучший способ сделать что-то, они называют это «передовым методом». Но заставить сотрудников во всей компании применять эти передовые методы чрезвычайно трудно.

Лучший способ внедрить передовой опыт — это превратить его в стандартные рабочие процедуры, а затем потребовать от сотрудников неукоснительного их соблюдения. У некоторых компаний это получается лучше, чем у других.

Один из партнеров в крупной бухгалтерской фирме сформулировал это так: «Если бы я занимался чьей-либо бухгалтерией, я бы использовал систему главной книги. Я не собираюсь делать что-либо кое-как… То же самое справедливо и для аудита. Проводя аудит, нужно выполнять четкую последовательность действий. Все наши профессионалы это знают… Мы экстраполировали эту логику на все операции фирмы. Для каждого действия у нас есть памятки. И мы заставляем людей ими пользоваться».

Руководитель лаборатории, занимающейся исследованиями в области ядерного оружия, сказал так: «Мы здесь одержимы стандартными рабочими процедурами. Если мы не будем их использовать, может разразиться катастрофа огромных масштабов. Но эта катастрофа никогда не произойдет, потому что никто здесь и не подумает отклоняться от процедур. У нас для каждой задачи есть пошаговые инструкции, и все ими пользуются, что, в общем-то, гарантирует работу безо всяких проблем». Такая же строгость соблюдается и в кабинах самолетов и в операционных: пошаговые инструкции помогают опытным профессионалам каждый раз выполнять стандартные рабочие процедуры.

Каждый раз, сталкиваясь с критическими ситуациями, вы будете обнаруживать хорошо обученный персонал, неукоснительно следующий стандартным рабочим процедурам и памяткам. А все потому, что соблюдение стандартных процедур всегда снижает процент ошибок, повышая при этом качество и эффективность. Требуя от подчиненных соблюдать пошаговые инструкции, вы говорите каждому из них, как и что делать, к тому же становится намного легче заставить ответственно относиться к своим действиям.

«Я вытатуирую это на твоем предплечье»

Позвольте привести вам еще один пример из ресторанной индустрии. Это история о картофеле-фри. Один из моих клиентов, сеть семейных ресторанов, подает картофель-фри — обычный или со специями — в качестве гарнира ко многим блюдам. Обычно, если вы заказываете в ресторане картофель-фри и его приносят размокшим и чуть теплым, то это значит, что повар, скорее всего, жарит картофель «про запас»: готовит сразу много, чтобы гарнир могли подать, как только его заказали. Большая партия обычного картофеля и большая партия картофеля со специями, приготовленные перед завтраком, часто могут позволить шеф-повару передохнуть во время завтрака — соблазнительная перспектива для повара, пытающегося подготовиться к хаосу обеденного времени. Пожарить сразу много картофеля, бесспорно, легче, чем жарить его постоянно и понемногу в течение всего обеда.

Проблема? Большинству людей очень не понравится холодный, размокший картофель-фри, и они попросят сразу же отнести его назад. Официантам придется возвращаться на кухню за новым картофелем, который тоже не будет горячим. Таким образом, посетители получат еще больше холодного, размокшего картофеля, оставят меньше чаевых и, возможно, никогда больше не вернутся в этот ресторан. В общем, подавать к столу холодный, размокший картофель-фри — плохо.

Решение, по словам одного опытного менеджера, лежит на поверхности: «Не жарьте картофель про запас! Если вы повар, то сможете разработать для себя определенный ритм, готовя картофель-фри по мере поступления заказов. Да, повару так работать гораздо труднее, но вы должны четко дать ему понять: „Мы не жарим картофель про запас!“ Пару лет назад я сказал одному парню: „Я вытатуирую это на твоем предплечье: не жарь картофель про запас!“».

Другой менеджер сформулировал это так: «Вам нужно постоянно напоминать, напоминать и напоминать: „Сделай половину корзины, сделай половину корзины, сделай половину корзины“. Я похож на заезженную пластинку. Но если вы придете в мой ресторан, ваш картофель-фри будет горячим. Я считаю, что менеджер должен доводить все до конца. Именно так вы и добиваетесь результатов». Я совершенно не удивился, когда позже узнал, что этот менеджер постоянно добивался лучших результатов в своей компании — год за годом.

Усвоили уроки?

• Превращайте передовой опыт в стандартные рабочие процедуры.

• Обучайте всех стандартным рабочим процедурам и требуйте их неукоснительного соблюдения.

• Напоминайте, напоминайте, напоминайте о стандартных рабочих процедурах, как заезженная пластинка.

• Давайте подчиненным пошаговые инструкции действий, если это возможно.

• Доводите все до конца.

У каждого задания есть параметры

Некоторые должности действительно требуют от подчиненных риска и ошибок, например те, что по своей природе являются творческими и инновационными. Идея заключается в том, чтобы создать что-нибудь новое, совершенно отличное от прежнего. Как в этом случае можно сказать сотрудникам что и как делать?

Если ваш подчиненный занимается творческой работой, самая большая услуга, которую вы можете ему оказать, — ясно дать ему понять, что не входит в полномочия сотрудника. Изложите ему параметры, заходить за пределы которых нельзя. Если вы не хотите никак сдерживать сотрудника — никаких правил, никаких целей, — тогда четко определите параметры, которые возможно определить. Есть ли ограничение по времени? Или вы будете платить подчиненному за то, что он до бесконечности будет выдвигать идеи? Как вы узнаете, что его работа «окончена»? Как вы опознаете конечный продукт или результат? Если вы хотите, чтобы сотрудник брал на себя риски и совершал ошибки, то вы должны поставить перед ним конкретную задачу: «Я хочу, чтобы вы рисковали и ошибались». Может быть, вам стоит сказать подчиненному, до какой степени ему стоит рисковать и сколько можно ошибаться. Может быть, и нет. Но вам нужно определить параметры, чтобы создать пространство, внутри которого можно безопасно (с точки зрения работы) рисковать и ошибаться.

Иногда, когда менеджеры дают «творческие» задания, на самом деле они просто не могут четко сформулировать цель; они не знают, чего ищут… по крайней мере, пока. Так что они просят подчиненного «попробовать что-нибудь сделать», чтобы потом посмотреть на результат и решить, что все-таки делать дальше. Получается, что менеджер просто использует подчиненного для работы над ранними стадиями собственного творческого процесса. Но если менеджер не объяснил сотруднику, какова его роль в этом задании, то работа может быстро начать его раздражать. Сотрудник вкладывает в проект все силы, а менеджер снова и снова заставляет его переделывать уже сделанное или даже начинает работать над этим проектом самостоятельно. Ему кажется, что менеджер просто украл у него проект, и весь его труд и усилия оказались потрачены впустую.

Даже если цели проекта не ясны, тем не менее, очень важно, чтобы вы сказали сотруднику о том, что знаете о задании и какую роль планируете для него. Скажите ему: «Я еще не знаю, чего ищу, но мне нужно, чтобы вы попробовали что-нибудь сделать, чтобы у меня была точка опоры. Давайте начистоту. Это мой проект, и я прошу, чтобы вы помогли мне начать творческий процесс. Я прошу вас создать черновой вариант, который наверняка несколько раз попрошу переделать. Скорее всего, на каком-то этапе я возьму работу над проектом на себя и переработаю его. Задание нужно выполнить к такой-то дате. Как вы считаете, справитесь?»

У каждого задания есть параметры. Как начальник, вы обязаны ясно и подробно расписать эти параметры — насколько бы немногочисленны и расплывчаты они ни были, — чтобы подчиненные поняли, чего именно от них ожидают.

Микроменеджмент против недоменеджмента

В первой главе я писал, что микроменеджмент, по большому счету является широкой ложной дорогой. Обычно то, что люди называют микроменеджментом, на самом деле недоменеджмент — стиль руководства, при котором менеджеры не говорят подчиненным, что и как те должны делать. Но, конечно, есть и другие случаи, когда менеджеры явно перегибают палку.

Например, если менеджер стоит за плечом плотника и говорит ему: «Первый гвоздь забивать сюда». Бум-бум-бум. «Хорошо?» Потом он говорит: «Второй гвоздь забивать сюда». Бум-бум-бум. Но потом он забирает молоток и начинает работать сам: «Не туда, а сюда». Бум-бум-бум. «Хорошо? Теперь я забью третий гвоздь вот сюда». Бум-бум-бум. Может быть, это и есть истинный микроменеджмент: одним молотком работают два человека. Менеджер использует сотрудника в качестве марионетки, чтобы выполнить задание.

Так что же хуже: микроменеджмент или недоменеджмент? Если придется выбирать между ними, что будет меньшим злом?

Что идет не так, когда вы недостаточно эффективно управляете? Появляются проблемы, которые в другом случае вообще не появились бы. Проблемы, с которыми можно было бы легко справиться, выходят из под контроля. Ресурсы тратятся впустую. Люди работают не в том направлении целыми днями и неделями до того, как кто-нибудь это замечает. Малопроизводительные работники отсиживаются в тени и получают зарплату. Посредственные работники начинают считать себя хорошими. Хорошие работники раздражаются и начинают искать новую работу. А менеджеры тем временем выполняют много задач, которые можно было бы делегировать кому-либо еще. Хуже всего то, что если вы занимаетесь недоменеджментом, то не обнаружите всех этих проблем, пока они не вызовут серьезного кризиса.

А теперь давайте посмотрим, что получится, когда вы слишком рьяно возьметесь за дело и дойдете до истинного микроменеджмента: два человека, работающие одним молотком. Что тогда идет не так?

Вы злите подчиненных.

Собственно, и все. Хорошая новость состоит в том, что если вы действительно перебарщиваете с менеджментом, вы, скорее всего, довольно быстро это поймете. Тогда вам нужно будет всего лишь немножко отступить. Не будет нанесено никакого вреда. Если бы мне пришлось выбирать, я бы рискнул заняться микроменеджментом.

Кстати, присмотритесь еще раз к истории с плотником. Что, если это первый день работы плотника? Что, если бригадир на самом деле шаг за шагом обучает нового плотника лучшим методам? В этом случае это совсем не микроменеджмент. Правильно? Это поддержка и помощь в развитии.

Делегирование — вот истинное наделение полномочиями

Если и существует такая вещь, как микроменеджмент, то лекарство от него — делегирование. Некоторые менеджеры совершают ошибку, считая, что делегирование — это избавление от работы. К сожалению, делегирование — это не избавление от работы. Делегирование — это выполнение работы с помощью других, а это требует приложения интенсивных усилий.

Делегирование — это истинное наделение полномочиями, но само по себе оно довольно прозаично: это просто четкое изложение целей, спецификаций и сроков выполнения. Оно может выглядеть примерно так: «Я хочу, чтобы во вторник к трем часам дня вы сделали ящик. Это должен быть деревянный ящик, по размерам меньше холодильника и больше хлебницы. Он не должен быть желтым, правда, в золотой покрасить его можно. (Вы ведь понимаете, чем желтый отличается от золотого?) Вот спецификация. Остальное решайте самостоятельно. Понимаете? Давайте запишем, словно это заказ-наряд».

Настоящая трудность эффективного делегирования состоит в необходимости разобраться в целях, правилах и сроках для каждого задания каждому сотруднику: насколько большими должны быть цели? Насколько далекими сроки? Какими должны быть правила? Ответы на эти вопросы постоянно меняются. Именно поэтому менеджер не имеет права считать, что он может на время отойти от дел. Даже у лучших сотрудников случаются плохие дни, или они могут встретиться с новыми трудностями, которые потребуют внимания руководителя.

Вот простое правило, которое поможет вам при делегировании: начинайте с малого. Если сотрудник выполняет небольшую задачу точно в срок по всем спецификациям, тогда делегируйте ему проект с более амбициозной целью или несколькими целями и более длительным сроком выполнения. Если сотрудник работает быстро и эффективно, постепенно увеличивайте объем и важность работы, которую ему доверяете, пока не достигнете подходящей ему зоны ответственности. Когда эта точка будет достигнута, вы сможете и дальше наделять его полномочиями, начав планировать проекты совместно с ним. Помогите ему разработать долгосрочные проектные планы с четкими промежуточными целями. В индивидуальных разговорах оценивайте его прогресс в достижении каждой цели. Давайте оценку его работы, предлагайте поправки. Со временем он сможет справиться даже с более крупными и сложными проектами. Использование инструментов планирования — это еще один секретный ингредиент настоящего наделения полномочиями.

Со временем эффективное делегирование наделяет подчиненных настоящими полномочиями, потому что четко определяет территорию, на которой они обладают этими полномочиями, и учит их самостоятельно управлять своей работой.

Хорошие новости. Когда вы постоянно говорите подчиненным, что и как делать, они начинают делать то, что вы хотите, причем так, как вы хотите. Постоянно напоминайте им стандартные рабочие процедуры, предоставляйте подробные пошаговые инструкции, и люди начнут их выполнять. Когда сотрудники следуют стандартным рабочим процедурам, они усваивают передовые методы работы, применяя их снова и снова. Прививайте подчиненным хорошие привычки, эффективно делегируя обязанности, демонстрируя, что самостоятельное управление требует постоянных ответов на вопросы: чего ждут от меня? Насколько моя работа соответствует этим ожиданиям? Что я могу сделать, чтобы улучшить ее? Что мне нужно пересмотреть и поменять? Научите каждого сотрудника постоянно помнить о приоритетах, ожиданиях, планах, необходимых действиях и сроках. Со временем, делегируя обязанности, вы сможете расширить зоны ответственности каждого сотрудника.

Глава 7. Постоянно следите за производительностью сотрудников

Представьте себе начальника, который каждый день следит за работой, которую выполняете вы и все остальные сотрудники команды. Он знает, над чем вы работали в прошлом, над чем работаете сейчас и над чем собираетесь работать в будущем. Он постоянно повторяет: «Давайте это запишем». Он постоянно ведет подробные, организованные и аккуратные записи, а затем обращается к ним в последующих разговорах. В общем-то, вы оба так часто пользуетесь его записями, чтобы задавать направление вашей работы, что когда дело доходит до ежегодной оценки вашего труда, никаких сюрпризов не возникает. Это начальник, который очень много внимания уделяет деталям. Это настоящий начальник, перед которым вы несете ответственность. Это начальник, которого вы уважаете. Верно?

А теперь представьте начальника, который не следит за повседневной работой, которую выполняет ваша команда. Он не знает, кто, чем и почему занимается. Зачастую он даже не знает, где находятся подчиненные; на самом деле он хорошо знает только их должности. Он определенно не принимает особого участия в работе; он не может заставить подчиненных нести ответственность, и они вряд ли его уважают.

Каким из этих двух менеджеров вы хотели бы быть? Вы уделяете внимание деталям или вообще не участвуете в работе? Как мне кажется, вы — как и большинство менеджеров — находитесь где-то посередине.

Когда речь заходит о контроле производительности, большинство менеджеров ведет учет количества отработанных часов, представленных отчетов о работе и итоговых цифр, появляющихся в еженедельной или ежемесячной отчетности. В иных случаях большинство менеджеров следят за работой подчиненных лишь от случая к случаю: когда приходится непосредственно наблюдать за их работой, когда подчиненные представляют им конечный результат работы, когда сотрудник добивается значительного успеха или случается проблема. Они редко документируют работу подчиненных, если от них этого не требуется, не оставляя никаких письменных свидетельств, кроме тех самых итоговых докладов, которые практически ничего не говорят о повседневной работе каждого сотрудника.

Чем меньше вы знаете о повседневной работе сотрудников, тем слабее будет ваша взаимосвязь, тем меньшей властью вы будете обладать чтобы:

• Руководить подчиненными, готовить их к работе и обучать.

• Определять потребности в ресурсах.

• Предвидеть проблемы и исправлять ошибки сразу после их появления.

• Держать конфликты между подчиненными на минимальном уровне.

• Предотвращать неподобающее поведение подчиненных.

• Поддерживать у всех сосредоточенность на работе.

• Устанавливать амбициозные, но осмысленные цели и сроки выполнения.

• Оценивать зону ответственности для каждого подчиненного.

• Оценивать, насколько хорошо работа удовлетворяет требованиям.

• Заставлять подчиненных нести ответственность за свои действия.

• Мотивировать подчиненных, связывая качество их работы с поощрениями и наказаниями.

• Не давать слабым и посредственным работникам комфортно чувствовать себя на работе.

• Удерживать хороших работников.

• Помогать лучшим работникам становиться новыми лидерами.

Знание — сила

С другой стороны, для того, чтобы обладать властью и пользоваться уважением подчиненных, зачастую бывает достаточно быть руководителем, уделяющим серьезное внимание деталям и тщательно отслеживать уровень производительности сотрудников. Вооружившись знаниями о каждом сотруднике и его работе, вы сможете выдвигать суждения, которые будут повышать производительность и качество работы ваших подчиненных. Вы сможете каждый день настраивать сотрудников к успешной работе и помогать им постоянно развивать свои навыки. И если вам придется наложить взыскание, то вы сможете легко продемонстрировать, что решение основывается на официальных документах. Когда дело доходит до поощрения, вы опять-таки сможете обосновать его причину.

Репутация означает доверие. Чем выше ваша репутация менеджера, уделяющего внимание деталям, тем большей властью вы обладаете — даже если в конкретной ситуации вам недостает знаний. Почему? Люди с гораздо большей вероятностью поделятся с вами информацией и полностью и честно ответят на вопросы. В конце концов, подумают они, вы наверняка уже обладаете этой информацией или знаете ответы. Кроме того, они будут внимательнее относиться к мелким деталям своей работы, если будут уверены, что вы оцените эти мелкие детали. «Надзор порождает самонаблюдение, — сказал мне лидер одного разведывательного сообщества. — Если люди знают, что за ними кто-то наблюдает, то гораздо внимательнее относятся к тому, что сами говорят и делают».

Один менеджер в исследовательской компании сказал мне следующее: «Я постоянно проверяю текущее состояние работы каждого сотрудника. Я прикладываю большие усилия, чтобы заметить мелкие детали. Примерно раз в одну-две недели я указываю каждому подчиненному на какую-нибудь мелкую деталь в его работе. Например: „Помните электронное письмо, которое вы отправили такому то в 10:13 в прошлую пятницу? В третьем предложении у вас ошибка. Вот, я распечатал копию, чтобы показать вам“. Вот что я вам скажу. После того, как я начал так делать, все стали намного внимательнее относиться к мелочам».

Если вы хотите быть менеджером, тщательно относящимся к деталям, то вам следует систематизировать ежедневную работу с документами. Если важную информацию записывать, то в отношениях «начальник-подчиненный» будет куда больше ясности. Просто говорить об ожиданиях и производительности труда недостаточно. Если же записывать все подробности, то с каждым сотрудником вы сможете детально рассмотреть каждый этап: «Вы уверены, что понимаете? Я запишу вот это. Посмотрите. Это вы тоже понимаете?»

Письменное документирование к тому же очень помогает в создании искреннего желания оправдать ожидания, разработанные вместе. Когда вы что-то говорите, а затем заносите это в журнал, вы «увековечиваете» сказанное в осязаемой форме. Конечно, такие письменные документы не имеют законной силы, но они оказывают важное действие. Обе стороны участвуют в создании письменного документа, к которому можно снова обратиться позже и который имеет большую силу, чем чьи-либо воспоминания. Зная о том, что все ожидания изложены на бумаге, человек вряд ли забудет взятые на себя обязательства.

Иногда вы и подчиненный можете по-разному запомнить, что было сказано, о чем шел разговор и когда это происходило. Документируя разговоры в письменном виде, вы сможете легко разрешить подобные споры. Кроме того, ваши записи помогут вам обосновать особые поощрения или наказания, потому что в качестве причины вы сможете указать конкретные факты работы, а записи послужат доказательством. В случае формальных диспутов это еще важнее. Если вас обвиняют в пристрастности или подают любую другую жалобу, то людям из кадрового и юридического отделов будет интересно, «что у вас в папке».

А вы сможете сказать им, что у вас есть подробные записи всех регулярных разговоров со всеми подчиненными. Эта документация поможет вам обосновать вашу версию событий.

Кроме того, документирование — это ключ к постоянному улучшению качества работы. Постоянная оценка и отзывы помогут вам пересмотреть и изменить инструкции: «Вы хорошо поработали над А, Б и В. Вы работали четко по алгоритму. Вы следовали всем инструкциям. Вы следовали всем правилам. Отличная работа. А теперь поговорим о Г. При работе над Г вы не выполнили пункты 3, 4 и 5. Почему? Что случилось? Давайте поговорим о том, как вам выполнить пункты 3, 4 и 5. А теперь поговорим о Д. При работе над Е вы упустили следующие детали. Давайте вернемся к списку заданий и посмотрим, как справиться с этими деталями». В конечном итоге этот процесс пересмотра и изменения рабочих инструкций — тоже ключ к росту и развитию.

В реальном мире рост и развитие происходят, когда конкретные действия человека постоянно подвергаются тщательной и беспристрастной оценке, а он пользуется этой информацией, чтобы соответствующим образом изменить свою работу. Чтобы это стало возможным, вы должны оценивать его работу письменно.

Я готовил группу менеджеров по продажам, которые одно время яростно протестовали против регулярного письменного документирования рабочей информации. Тогда я попросил их описать систему, которой пользуются их продавцы, чтобы отслеживать контакты с покупателями. Оказалось, что они требуют от продавцов вести подробные записи, в том числе точные заметки, даты и время разговоров, о всяком общении с клиентами и потенциальными клиентами. Почему они настаивали, чтобы продавцы вели такие подробные записи? «Потому что эти разговоры действительно важны, — ответили они. — Если вы не отслеживаете звонки клиентам, то следующие звонки будут не эффективными. Вы не сможете ничего продать. Возможность обратиться к каким-то конкретным эпизодам прошлых разговоров помогает вам контролировать текущий разговор».

Другими словами, они требуют от продавцов тщательно относиться к деталям. То же верно для основных задач любого компетентного профессионала. Представьте, что врач или медсестра дают пациенту лекарство, не делая об этом отметки в медицинской карте. Представьте, что банкир обналичивает чек, не снимая требуемую сумму с нужного счета. Представьте, что страховщик выплачивает страховые суммы, но нигде это не записывает. Все эти ситуации кажутся абсурдными. Но менеджеры, тем не менее, постоянно общаются с подчиненными, даже не думая о том, чтобы задокументировать это общение.

Как продавцам, чтобы обеспечить успешные продажи, нужно обращаться к прежним записям, — точно так же любому профессионалу для успешной работы следует сверяться с записями о своей прежней деятельности. Вы должны иметь возможность обратиться к записям о текущей работе подчиненного. Какие именно ожидания, цели, сроки выполнения и требования были изложены? Что обсуждалось? У вас должна быть возможность все проверить по письменной документации.

Следите за качеством работы, наблюдая за конкретными действиями

К сожалению, типичный менеджер наблюдает лишь за элементами работы, которые легко заметить. Менеджеры уделяют слишком большое внимание такому показателю, как время, проведенное в офисе, потому что легко могут узнать, когда сотрудник пришел и когда ушел. Еще есть ежедневные отчеты в реальном масштабе времени и еженедельные электронные таблицы, которые менеджер получает прямо на экран компьютера или в электронный почтовый ящик. Но все эти данные ничего не говорят вам о том, чем он занимается на своем рабочем месте на самом деле. Следить за конкретными действиями намного труднее.

«Вы можете узнать много такого, чего раньше не знали, внимательно следя за подчиненными и задавая им вопросы о работе. Вы узнаете то, что, по-хорошему, должны были знать с самого начала», — сказал один менеджер, которого я назову Джед.

Джед был начальником Кари, новой, полной энтузиазма сотрудницы отдела новостной рассылки одной исследовательской компании. Сначала Джед обучил Кари процессу рассылки электронных выпусков новостей. Она быстро во всем разобралась, поскольку примерно тем же занималась в газете, где работала до этого. Проблемы, однако, начались, когда Кари начала изучать процесс, с которым раньше не имела дела. Обычно, когда рассылают электронные выпуски новостей, какая-то их часть возвращается назад из-за технических проблем со связью. Джед объяснил Кари, что она обязательно должна как можно быстрее понять, что пошло не так с каждым из нескольких сотен не дошедших до адресата сообщений. «Это нужно делать после каждой рассылки новостей, иначе база данных быстро деградирует, количество вернувшихся писем растет, и эффективность новостной рассылки быстро падает», — пояснил мне Джед.

«Я показал ей, что нужно делать, и она вроде бы все поняла. Я даже спрашивал ее об этом каждую неделю на собраниях отдела. Но я совершил фатальную ошибку: я ни разу не проверил работу Кари. Я не следил за базой данных, чтобы узнать, каждый ли раз она вносит изменения в записи, отправляя новый выпуск новостей. В целом она работала прекрасно. У нее был отличный характер, она хорошо себя вела. У нее не было никаких проблем с рассылкой новостей или добавлением и удалением подписчиков, приславших соответствующие просьбы по почте. Но она так и не разобралась с возвращающимися письмами».

Это продолжалось четыре месяца, пока Джед не забеспокоился, что Кари слишком много времени проводит на работе. «Она работала по двенадцать часов в день и выглядела усталой. Она была уже не такой энергичной и явно пала духом. Она ужасно выглядела и практически не выступала на собраниях… Оказалось, что несколько сослуживцев отлично знали, что происходит, и упрашивали ее поговорить об этом со мной. Если бы я стал спрашивать, в чем дело, то наверняка понял бы все гораздо раньше. Когда я решился сам поговорить с ней, то оказалось, что у нее невероятное отставание по графику работы с возвратом писем. Долги все накапливались, а она так до сих пор и не разобралась с процессом… Наконец я написал для нее подробные инструкции, шаг за шагом описывающие, как поправить каждую запись. Затем я временно освободил ее от некоторых обязанностей и дал ей две недели на то, чтобы решить проблему. Она следила за тем, сколько писем обрабатывала каждый день, сокращая бескрайний список неисправленных записей. К концу этого процесса она стала настоящим профессионалом по работе с недоставленными письмами… С тех самых пор она после рассылки каждого выпуска новостей предоставляет мне отчет, сколько писем вернулось и как она решила эту проблему».

Джед так закончил свою историю: «Работая с Кари, я выучил важный урок. Нельзя ничего принимать как данность. Нужно было тщательнее проверять ее работу. Или хотя бы раньше спросить, в чем дело».

Существует пять способов наблюдения за конкретными действиями подчиненных.

Наблюдайте за работой подчиненных. Один из самых эффективных способов наблюдения за работой подчиненных — смотреть на нее собственными глазами. Несколько минут посмотрев, как сотрудник общается с клиентами, вы узнаете больше о качестве его работы с клиентами, чем из десятка книг отзывов и предложений. Вот почему многие компании, где работают шоферы-продавцы, предлагают менеджерам ездить вместе с ними. Таким образом менеджер увидит, как на самом деле работает его подопечный. Если вам трудно помочь сотруднику успешно выполнить какую-либо задачу, поработайте вместе с ним. Вы точно узнаете, что он делает и как ему это сделать лучше.

Просите отчитываться о работе. В индивидуальном разговоре с каждым подчиненным просите его рассказать, что он сделал с момента вашего предыдущего разговора: «Какие конкретные действия вы предприняли? Соответствовали ли они четко сформулированным ожиданиям?» Затем внимательно слушайте, оценивайте ответ и задавайте другие наводящие вопросы. Попросить сотрудника рассказать о своих действиях — самый лучший метод дать понять человеку, что он несет ответственность за свои действия. Затем переходите к обсуждению следующих шагов. Если вы регулярно проводите индивидуальные консультации со всеми подчиненными, этот элемент наблюдения за качеством работы станет рутинным.

Помогайте сотрудникам пользоваться инструментами для самонаблюдения. Ваши подчиненные могут также помочь вам отслеживать их действия, используя инструменты для самонаблюдения вроде планов проектов, списков дел и журналов регистрации операций. Сотрудники могут следить, укладываются ли они в сроки и достигают ли целей, изложенных в проектном плане, делать пометки в списках дел и регулярно предоставлять менеджеру доклады. Журналы операций — это дневники, которые могут вести подчиненные, отмечая в них все, что сделали за день, включая перерывы и вынужденные остановки работы.

Каждый раз, когда сотрудник начинает заниматься каким-либо новым видом деятельности, его просят записать, что это за деятельность и когда он ей начал заниматься.

Регулярно оценивайте текущую работу. Тщательно проверяйте работу подчиненных в процессе выполнения. Если сотрудник не производит никакого осязаемого конечного продукта, то наблюдение за его работой — это то же самое, что оценка текущей работы. Если же он отвечает за какой-либо продукт, то проверяйте его во время работы. Например, если сотрудник управляет базой данных, проверяйте записи. Если он пишет доклады, читайте черновики. Если делает телефонные звонки, записывайте их и слушайте случайно выбранные записи. Если собирает приборы, проверьте несколько полусобранных устройств и посмотрите, как они выглядят. Вы не можете следить за всей деятельностью всех сотрудников, но можете регулярно проводить выборочные проверки.

Задавайте вопросы, собирайте информацию. Собирайте информацию о работе подчиненных. Задавайте вопросы клиентам, поставщикам, сослуживцам и другим менеджерам о том, как они общаются с конкретными подчиненными. Всегда спрашивайте о работе подчиненного, а не о его личных качествах. Просите не оценок, а описаний. Не впечатлений, а фактов. И не верьте всему, что слышите: неподтвержденные заявления третьей стороны — просто слухи. Но если вы будете держать нос по ветру, то быстро поймете, каким источникам можно доверять, а каким — не стоит. Так что регулярно задавайте вопросы окружающим.

Что обычно измеряется, а что следует измерять?

Почему столь многие менеджеры и сотрудники часто считают процесс оценки работы неадекватным, неполным, нечестным, а то и зависящим от настроения оценивающего? Потому что чаще всего руководителю не удается точно измерить производительность труда подчиненного в течение прошедшего квартала, полугодия или года. В течение года менеджеры редко регулярно оценивают конкретные действия подчиненных и их соответствие указанным целям. Когда отдел кадров просит их написать характеристики или выставить подчиненным оценки, менеджеры в спешке выполняют непонятные «измерения», потому что этого от них требуют. Как часто мы слышим о начальниках, которые просят подчиненных самостоятельно подготовить «черновик» характеристики, чтобы менеджеру было от чего отталкиваться, и желательно побыстрее, потому что сроки поджимают! Менеджеры обычно ставят оценки и пишут характеристики, основываясь на скудных записях, которые они смогли сделать в течение года.

Чтобы точно оценить качество работы сотрудника, менеджеры должны каждый день следить за их конкретными действиями и сопоставлять полученные результаты с заранее изложенными требованиями. Руководители постоянно должны задавать себе следующие вопросы:

1. Достиг ли подчиненный всех поставленных целей? Выполнил ли все возложенные на него задачи?

2. Выполнил ли он задачи в соответствии с руководствами и спецификациями? Следовал ли он стандартным рабочим процедурам?

3. Уложился ли он в определенные заранее сроки?

Если вы регулярно наблюдали, измеряли и документировали конкретные действия подчиненных, то ответить на эти вопросы будет очень просто. Это самые важные данные, которые вы когда-либо сможете получить о настоящем качестве работы подчиненного. Конечно, в вашем распоряжении будет множество другой информации в форме ежедневных, еженедельных, ежеквартальных или ежегодных отчетов, описывающих различную информацию о качестве работы — от посещаемости до отработанных часов, жалоб клиентов, данных о продажах и т. д. Да, наряду с собственными записями о работе подчиненных вы должны пользоваться и этим. Но, используя отчеты, досконально изучите содержащиеся в них цифры и разберитесь, как именно эти цифры связаны с реальными, конкретными действиями каждого сотрудника. Что эти цифры на самом деле говорят вам о качестве работы сотрудников?

Например, на первый взгляд о качестве работы красноречиво говорят объемы продаж. Но иногда это совсем не так.

Позвольте продемонстрировать. Продавец № 1 продает товар, у которого нет серьезной репутации на рынке, к тому же он работает по списку новых непроверенных клиентов, большинство которых не являются потенциальными покупателями товара. В то же время, продавец № 2 продает хорошо известный на рынке товар и работает по выверенному списку клиентов — вероятных покупателей. Скорее всего, объемы продаж продавца № 2 будут намного выше, чем у продавца № 1 — но по причинам, не зависящим от самих продавцов. В этом случае объемы продаж не дают достаточной информации для адекватного измерения качества работы двух этих продавцов.

На самом деле измерение истинного качества работы обоих продавцов из приведенного примера требует гораздо большего, нежели простого анализа цифр. Как можно измерить их работу? Сначала проверьте количество звонков, сделанных продавцами за день, — эту активность продавцы контролируют полностью. Но этого недостаточно для представления о качестве работы продавца. Чтобы точно измерить его, вы должны оценить, как каждый из продавцов справлялся со звонками: внимательно ли он слушает покупателя, не перебивает? Придерживается ли утвержденного сценария разговора? Хорошо ли отвечает на вопросы? Подводит ли разговор к логическому завершению? Именно эти вопросы зачастую являются самыми важными при измерении качества работы. Иногда единственным честным и точным способом оценить работу сотрудника является ваше суждение руководителя.

Документируйте производительность сотрудников

Большинство менеджеров редко документируют производительность, если только от них этого специально не требуют. Но в процессе работы менеджеры часто, сами того не желая, оставляют «бумажный след» из записок, канцелярских документов, характеристик и особенно переписки по электронной почте. Электронная переписка для многих менеджеров является единственным методом документирования повседневной работы подчиненных. Используя электронную почту, менеджеры, даже если и не осознают этого, создают подробные письменные документы, в которых излагают ожидания, оценивают текущую работу, хвалят или отчитывают подчиненных. Но большую часть формального «личного дела» подчиненных все равно составляют ежеквартальные или ежегодные характеристики, планы развития, рейтинги, цифры, возможно, премии и награды, и, конечно же, любые формальные выговоры за неподобающее поведение или плохую работу.

Часто менеджеры начинают вести подробную документацию, когда у одного из подчиненных возникают серьезные проблемы с работой. Один эксперт по кадрам объяснил мне: «Обычно менеджер связывается с отделом кадров, когда хочет принять какие-либо дисциплинарные меры против подчиненного. Специалист отдела кадров спрашивает менеджера: „Как долго это продолжается?“ Обычно это старая проблема. „Вы задокументировали эту ситуацию?“ Чаще всего звучит отрицательный ответ. Проблема длится уже три года, а менеджер никак не отражал ее в документации, так что отдел кадров ничем ему помочь не может». Формализованный процесс ведения документации необходим для принятия дисциплинарных мер. Он включает в себя процедуру устных просьб и предупреждений, которые регистрируются в журнале, а также процедуру вынесения письменных предупреждений. После второго письменного предупреждения менеджер может заставить сотрудника работать по так называемой программе улучшения производительности.

Программы улучшения производительности распространены в отделах кадров. Они считаются мерой наказания, которая обычно следует после нескольких устных и письменных предупреждений. Вот как это работает. Менеджер и подчиненный вместе разрабатывают четкие требования и планируют шаги, которые должен предпринять последний для улучшения работы. Проекты разбиваются на конкретные этапы и алгоритмы с жесткими сроками выполнения, четко и ясно излагаются правила и параметры. Каждую неделю (а иногда — и каждый день) менеджер должен тщательно наблюдать за работой подчиненного и отмечать, соответствует ли она требованиям.

Короче говоря, программа улучшения производительности для сотрудников с серьезными производственными проблемами на самом деле заставляет менеджеров делать то, что они и без того обязаны были делать! Неудивительно, что практически в половине случаев реализация программы приводит к улучшению работы. Программа на самом деле основывается на базовых азах методов руководства. Поразительно! Если она так хорошо работает с подчиненными, у которых постоянно возникают серьезные производственные проблемы, представьте, как она будет эффективна в случае с сотрудниками, которые хорошо справляются со своими обязанностями.

Заставьте всех сотрудников работать по программе повышения производительности. Назовите ее как-нибудь по-другому, если необходимо. И не стоит использовать ее как предупреждение, наказание или путь к увольнению. Она должна стать для всех стандартной рабочей процедурой. Стандартная программа повышения производительности — отличный формат для документации: в начале недели менеджер записывает требования к сотруднику, затем контролирует конкретные действия и записывает, соответствуют ли они выдвинутым требованиям. Именно эти процедуры каждый менеджер должен выполнять с каждым подчиненным — плохим, хорошим или средним. Постоянно регистрируйте, насколько работа подчиненного соответствует ожиданиям.

Создайте простой процесс, которого сможете придерживаться

Вам нужно создать практичный, простой и легкий процесс, который не влечет за собой создания вороха бумаг, тормозящего вашу работу.

Некоторые менеджеры держат при себе блокнот или дневник, куда каждый день вносят заметки. Внося новую информацию, напишите имя сотрудника и дату, а затем что-нибудь о его работе. Со временем вы, возможно, сделаете таблицу-шаблон для каждого сотрудника, соответствующую его задачам и зоне ответственности, чтобы заметки было делать проще.

Другие менеджеры используют простой пакет программ по управлению отношениями, на основе которого формируется электронный блокнот менеджера. Вам потребуются всего лишь база данных и программа для составления расписаний, которые позволят вам вести записи о каждом сотруднике. В каждой записи должно быть место для заметок, а дата и время сохраняются автоматически. Некоторые менеджеры копируют электронную переписку с подчиненными в эти базы данных. Кроме того, в большинстве подобных программ раздел «Заметки» можно настроить под себя, так что вы сможете создать специальные шаблоны для каждого сотрудника.

Чем бы вы ни пользовались — блокнотом или специальной программой, — вы должны обязательно записывать определенную ключевую информацию.

Ожидаемые результаты. Изложенные цели и требования. Выданные инструкции или списки дел. Стандартные рабочие процедуры, правила и указания. Установленные сроки сдачи.

Конкретные действия. Записывайте только наблюдаемые факты. Что делал подчиненный, пока вы наблюдали? Что он говорит, когда вы спрашиваете его о проделанной работе? О чем свидетельствуют инструменты самонаблюдения? Как можно оценить качество готового продукта? Что вы узнали о работе подчиненного, когда спросили окружающих?

Измерения. Насколько действия соответствуют ожиданиям? Выполняет ли сотрудник требования? Следовал ли он инструкциям, стандартным рабочим процедурам и правилам? Вовремя ли он выполнял задания?

Будьте осторожны относительно содержания записей

Когда вы что-то записываете, помните, что в реальном времени создаете запись, которая может стать важным документом при разрешении конфликтов с сотрудником. Никогда, никоим образом не описывайте сотрудника; описывайте только его работу. Не пишите, что работа подчиненного медленна, неполна или неадекватна. Пишите, что подчиненный не достиг заявленных целей в заявленные сроки. Пишите, что сотрудник не выполнил пункты А, Б и Д из списка дел. Пишите, что сотрудник упустил важные детали в пункте В. Ни в коем случае не пользуйтесь эпитетами: «уродливый», «глупый», «ленивый» и т. п. — и никогда не характеризуйте поведение. Вместо того чтобы давать названия, давайте описания. Описывайте, описывайте, описывайте.

Когда вы должны документировать работу?

Документируйте работу на каждом шагу.

Перед индивидуальной беседой с сотрудником проверьте записи с последней встречи. Какие моменты производительности сотрудника вы обсуждали? Какие ожидания были выдвинуты? Затем спросите себя: почему мне нужно говорить с этим человеком сегодня? О чем мне следует говорить с ним сегодня? Как? Когда? Где? Готовясь к встрече, сделайте для себя пометки. Напишите, о чем вы собираетесь говорить. Какие действия сотрудника вы хотите обсуждать? Какие следующие шаги нужно будет предпринять? Какие новые ожидания вы собираетесь выдвинуть? Непосредственно во время индивидуальных бесед попросите сотрудника рассказать о своих действиях, затем расскажите о своих ожиданиях и следующих шагах. При необходимости ведите записи во время разговора. Запишите основные моменты разговора сразу же после встречи. Между индивидуальными беседами обязательно записывайте любые важные вещи, относящиеся к работе подчиненного. Если вы считаете, что что-нибудь стоит упомянуть во время следующей беседы, запишите это.

Не всегда возможно, практично или необходимо показывать ваши записи сотрудникам. Но если возможно, продемонстрируйте, что именно вы записываете. Это сделает более ясными ваши ожидания, привлечет внимание к деталям и вашим указаниям, а также повысит готовность сотрудника к выполнению задания. Показав сотруднику свои записи, вы также сможете предупредить возможное недопонимание. Некоторые из лучших знакомых мне руководителей просят сотрудников вести параллельные записи. Когда менеджер что-то записывает, он может сказать: «Я это записываю. А что вы записываете? Мы пишем об одном и том же?»

Если вы действительно внимательно следите за производительностью сотрудников, маловероятно, что они потерпят неудачу

Один директор по кадрам недавно сказал мне: «Когда менеджер документирует работу, он помогает отделу кадров. Вы бы видели, что происходит, когда нам звонит менеджер, на самом деле ведущий рабочую документацию. Поднимается шум и гам. Мы кричим: „Ура, у нас все же работает хоть один менеджер, документирующий работу!“ Это действительно случается очень редко. Если бы каждый менеджер работал с подчиненными по программе повышения производительности, наша работа была бы очень легкой. Но, с другой стороны, в этом случае и работа менеджера, в конце концов, станет проще. Если вы действительно внимательно следите за производительностью, подчиненным будет трудно потерпеть неудачу А если все же неудачи случаются, вы тут же возвращаете его на правильный путь. Вы действительно можете это сделать, если внимательно следите за работой».

Глава 8. Решайте маленькие проблемы, пока они не стали большими

Вы ненавидите конфронтации с сотрудниками. От них становится только хуже. Иногда дело даже доходит до увольнения. По этим причинам вы обычно стараетесь не отзываться отрицательно о работе подчиненных, пока это не становится абсолютно необходимо. Когда речь идет о небольших проблемах с работой, вы не обрушиваетесь на подчиненного; вместо этого вы намекаете на проблему, давая советы, которые косвенным образом могут улучшить ситуацию — по крайней мере, вы надеетесь на это. Иногда, если проблема кажется относительно незначительной, вы вообще смотрите на нее сквозь пальцы. Да, некоторые сотрудники этим беззастенчиво пользуются, но вы все равно не решаетесь высказываться жестко, потому что не хотите устраивать сцен.

Эти ужасные конфронтации

Типичный отвлеченный руководитель обычно избегает обсуждения проблем с качеством работы до тех пор, пока ситуация не зайдет так далеко, что более ее игнорировать будет невозможно. Но проблемы возникают постоянно. И когда наступает критический момент, конфронтация, которой менеджер так боится, превращается в неизбежность.

Без ежедневных или еженедельных встреч, сфокусированных на производственных проблемах, у руководителя отсутствует практическая возможность регулярно поддерживать обратную связь и сообщать подчиненному об оценке его работы — будь она хорошая, плохая или нейтральная. Позитивное, регулярное и последовательное «решение проблем» избавляет от тяжелого процесса их ликвидации, которого всячески избегают. При этом мелкими проблемами если и занимаются, то легкомысленно и походя, поэтому они, скорее всего, возникнут повторно. Когда это происходит, проблему могут вообще не заметить, могут посмотреть на нее сквозь пальцы, а может быть, снова решат легкомысленно и походя. Это значит, что ситуация так и не разрешится. Иногда мелкие, постоянно возникающие проблемы, могут заставить менеджера взорваться в приступе гнева или раздражения. В других случаях они превращаются в неотъемлемый элемент работы. Иногда небольшие проблемы развиваются и растут и со временем превращаются в серьезные.

К моменту, когда дело доходит до «программы повышения производительности», обычно время, когда эффективное решение проблемы еще возможно, бывает упущено. Решать проблему после того, как она развилась и выросла, намного сложнее, чем предотвращать или решать на ранних этапах. Теперь же, чтобы ликвидировать возникшие неприятности и восстановить нормальную ситуацию, потребуется много времени и энергии. Более того, столкнувшись с проблемами, люди никогда не работают настолько хорошо, как могут. В критических ситуациях люди испытывают стресс, раздражение и работают в спешке. На самом деле есть немало руководителей, которые не приступают к решению проблем, пока они не выведут их из себя. И, конечно, такие ситуации накаляют обстановку.

Помимо всего прочего, подчиненные, получив негативную оценку, часто считают, что подвергаются агрессивным нападкам. Такие разговоры без предварительного предупреждения часто воспринимаются как шок, особенно в случае, когда рассматриваемая проблема возникла уже довольно долго. Сотрудник, скорее всего, скажет (или, по крайней мере, подумает): «Я так работал несколько дней, недель или месяцев. Почему вы наказываете меня только сейчас? Почему вы не сказали мне об этой проблеме раньше, до того, как в моем послужном списке появился срыв?» Зачастую руководитель начинает и сам сомневаться: «Все ли факты у меня на руках? Четко ли я изложил свои ожидания? Беспристрастен ли я?» Скорее всего, ответы будут «нет», «нет» и «нет». Плюс ко всему, ни менеджер, ни подчиненный не обладают достаточным опытом общения друг с другом по вопросам производительности сотрудника, и оба они не слишком хорошо умеют это делать. Конечно, такого рода беседы будут непростыми. Многие из них, обречены на неуспех еще до своего начала.

За этими беседами часто следуют долгие часы, посвященные исправлению, спасению и восстановлению работы. Именно это зачастую имеют в виду менеджеры, когда говорят, что тратят большую часть рабочего времени на «тушение пожаров и решение проблем», из-за чего не могут заниматься «настоящей» работой. Разрешив рабочую проблему, которая вообще не должна была быть доведена до такого неотложного состояния, типичный менеджер убеждает себя, что у него определенно нет больше времени заниматься сотрудниками и их менеджментом. Он возвращается к своему состоянию отвлеченного недоменеджмента, ожидая следующего кризиса, когда вновь настанет время энергично взяться за дело.

Тем временем уровень морального настроя сотрудника может сильно ухудшиться. От процесса исправления ситуации остается негативный настрой. Иногда бывает очень сложно преодолеть себя и снова начать хорошо относиться к работе и начальнику. Часто все приходит в норму. Но иногда, особенно после очень тяжелой конфронтации, ситуация начинает резко ухудшаться, и работа подчиненного становится все хуже и хуже.

Если вы хотите легко исправлять ситуации, связанные с низкой производительностью подчиненных, и не испытывать трудностей в разговорах об их ошибках и промахах, то вам следует превентивно решать небольшие проблемы, как только они появляются. Если вы будете регулярно отслеживать их возникновение на ранних стадиях, то девять из десяти проблем с неудовлетворительной производительностью можно будет либо быстро и легко решить, либо предотвратить вообще. В большинстве случаев даже застарелые проблемы отступают перед лицом регулярного и последовательного сильного менеджмента.

Решайте по одной небольшой рабочей проблеме за раз

Не существует настолько небольших проблем, что на них можно не обращать внимания; маленькие проблемы слишком часто развиваются и перерастают в большие. Иногда руководители боятся вникать в мелочи. «В конце концов, — говорят они, — от ошибок никто не застрахован. Если случается небольшая проблема, которая вряд ли повторится, может быть, не стоит заострять на ней внимание — от этого станет только хуже?» Хуже станет лишь в том случае, если вы сосредоточитесь на маленьких проблемах в ущерб другим важным деталям.

Если вы регулярно и подробно беседуете с сотрудниками об их работе, то неизбежно затрагиваете и небольшие проблемы — какими бы они ни были. Решение небольших проблем должно стать частью ваших диалогов с этим подчиненным. В этом контексте скрупулезное рассмотрение мелочей полезно. Оно дает понять, что производительность должна быть только высокой, что деталям уделяется внимание, и вы тщательно следите за работой. Кроме того, вы оказываете подчиненному услугу, указывая на возникающие небольшие проблемы, которые он без особого труда сможет решить сейчас, чтобы избежать их развития в будущем. Со временем это поможет вашему подчиненному уделять деталям больше внимания.

Это не перфекционизм. Перфекционизм — это боязнь завершения работы, рядящаяся под стремление к некоему иллюзорному стандарту качества. Скрупулезное решение небольших проблем направлено на постоянное улучшение работы. Если регулярно давать советы и указания, то именно решение одной небольшой проблемы за другой и поможет постоянно повышать производительность работы. Оценки и отзывы позволяют вам пересматривать и изменять соответственно свои распоряжения. В то же время сотрудник также пересматривает и изменяет методы работы. В течение этого медленного, но постоянного процесса вы помогаете сотрудникам совершенствоваться и подстраивать свою работу под новые требования. «Пересматривайте и изменяйте. Практикуйтесь и подстраивайте». Вот мантра постоянного улучшения производительности.

Когда вы обнаруживаете проблему неудовлетворительной производительности, включите обсуждение ее решения в темы ваших регулярных встреч с сотрудником.

Если ваш подчиненный часто опаздывает, не говорите ему, чтобы он перестал опаздывать. Просите его приходить вовремя. Скажите ему это до того, как он снова опоздает. В конце его сегодняшней смены напомните, когда он должен прийти завтра. Спросите его, достаточно ли времени он оставляет себе, чтобы с утра добраться до работы.

Если работа сотрудника не соответствует стандартам качества, не говорите ему, чтобы он перестал упускать из вида важные детали и игнорировать спецификации. Дайте ему памятку, где указаны все детали и спецификации, которые он должен выполнять. Обсудите это заранее. Попросите его постоянно носить памятку с собой и помечать каждый выполненный шаг.

Не просите подчиненного прекратить нецензурно ругаться. Вместо этого научите его альтернативным словам, вроде «Черт возьми!», «Елки-палки!» или «О господи!»

Если сотрудник слишком медлителен, установите реалистичный объем заданий, которые он должен выполнять за час, или реалистичный подробный график работ с четким расписанием. Предложите ему самостоятельно установить себе временные ограничения для каждого задания и придерживаться их.

Если сотрудник слишком много болтает на работе, научите его, как сидеть тихо, оставаться сосредоточенным на работе в течение всего дня.

Многие самые неприятные проблемы производительности подчиненных кажутся неосязаемыми и, соответственно, трудными для решения. Как, например, научить сотрудника вести себя лучше? Указание на плохое поведение зачастую приводит к его дальнейшему ухудшению. Не говорите нерадивому сотруднику, что не довольны его поведением. Не надо. Если вы хотите, чтобы поведение изменилось, бесполезно «называть» его. Вместо этого описывайте его.

Не говорите: «У вас сегодня утром было плохое настроение, это мешает работе», — попробуйте сказать так: «В 9:13 вы вошли в дверь. Вместо того чтобы осторожно закрыть ее, вы с силой ее толкнули, в результате чего она довольно громко захлопнулась. Затем вы воскликнули: „Что за ужасное место!“ После этого вы быстрым шагом, нарочито громко топая, прошли к своему столу». В завершение свяжите поведение с конкретными результатами работы: «Это отвлекает от работы других сотрудников. Другие сотрудники, в том числе я сам, из-за этого неохотно с вами разговаривают, даже когда им что-либо от вас нужно».

Затем опишите поведение, которое хотите видеть: «Завтра, пожалуйста, приходите в 9:00. Открыв дверь, пожалуйста, не захлопывайте ее: придержите ручку и закройте ее осторожно. Пытайтесь улыбаться и говорить тихо. Идите спокойно, чтобы ваши шаги были тихими. Если хотите сказать что-то нехорошее, прикусите язык. Вот как я хочу, чтобы вы приходили на работу завтра и каждый день. Давайте сделаем это стандартной рабочей процедурой».

Что, если подчиненный работает с недостаточной страстью или энтузиазмом? Сильнее вовлеките его в проект и научите его новым умениям. Стоит помнить, что очень немногие сразу относятся ко всему со страстью или энтузиазмом. Большинству людей нужно немного поработать, прежде чем почувствовать энтузиазм. Кроме того, обычно страстью их заражает не то, что они делают, а то, как они это делают. Когда люди делают что-то с чувством предназначения и тщательностью, они могут начать радоваться этой работе. Совсем неплохо, если вместе с ними работают другие столь же неравнодушные люди.

Что, если подчиненный не расположен к проявлению инициативы? Предоставляйте ему список «дополнительных заданий», чтобы работа не простаивала. Безынициативные сотрудники часто не знают, что делать дальше после того, как выполнены основные задачи. Предоставив им дополнительные задания, вы лишаете их этой неуверенности. Объясните, что когда они закончат основную работу, то должны переходить к дополнительной.

Если подчиненный берет на себя недостаточно ответственности, не принимает трудных решений или игнорирует появляющиеся проблемы — побеседуйте с ним, чтобы совместно разработать инструменты для решений и действий. Обсудите любые обстоятельства, которые вы способны предвидеть. Для каждого из них дайте сотруднику четкие инструкции: «Если произойдет А, делайте Б. Если произойдет В, делайте Г Если произойдет Д, делайте Е», — и так далее.

Если подчиненный работает хорошо, но никогда не делает ничего сверх необходимого, опишите ему глобальную картину. Объясните сотруднику, что именно означает «сверх необходимого», и убедитесь, что он понимает перспективы: «Если вы сегодня выложитесь на все сто процентов и сделаете А, Б и В, то взамен я могу сделать для вас то-то и то-то».

Вы изумитесь тому, как много вроде бы неосязаемых проблем можно сделать вполне осязаемыми, ясно сформулировав ожидания. Если вы постоянно будете учить сотрудника, то сможете помочь ему избавиться даже от таких неосязаемых вещей, как плохое поведение, отсутствие энтузиазма или нежелание работать сверх необходимого.

Конфликт между сотрудниками

Одна из самых трудных рабочих проблем, с которой часто приходится сталкиваться руководителям, — это конфликты между членами команды. Конфликты возникают по разным причинам. Иногда люди просто недолюбливают друг друга. Иногда начинаются настоящие выяснения отношений — и на личном, и на профессиональном уровнях.

Вы не можете выступать арбитром по каждому спору. Но вы можете сделать конфликты намного менее вероятными, если будете начальником, который заставляет подчиненных сосредоточиться в первую очередь на выполнении работы. Если подчиненные заняты работой, то у них меньше времени остается на конфликты друг с другом. Когда вы каждый день обучаете сотрудников, выдвигаете ожидания и постоянно следите за качеством работы, сотрудники меньше будут беспокоиться друг о друге и больше — о собственной невыполненной работе. И чем больше все сосредоточены на общей работе, тем вероятнее, что они будут больше сотрудничать. Когда конфликты все же случаются, если вы внимательно относитесь к деталям и знаете, что соответствует характеру каждого человека, а что нет, то лучше сможете отличить истину от лжи. Вам это позволит правильно оценить ситуацию и принять надлежащие решения.

Если некоторые подчиненные постоянно конфликтуют, сделайте все, что в ваших силах, чтобы держать их подальше друг от друга — назначьте их на разные проекты или поставьте их в разные рабочие смены. Если некоторые сотрудники склонны к конфликтам, обсудите эту проблему во время ваших регулярных встреч. Во избежание новых инцидентов напоминайте им, как следует избегать конфликтов, общаясь с коллегами более позитивно. Скажите им, что говорить и как, чтобы общение вышло бесконфликтным.

Если количество конфронтаций между подчиненными необычно высокое, то обязательно узнайте, почему так. Скорее всего, в этом виноваты и вы. Если вы не выдвигаете ожиданий и не следите за работой, то сотрудники обвиняют друг друга в случающихся проблемах и обижаются друг на друга, потому что никто по-настоящему не несет ответственности. Чем жестче вы будете управлять, тем меньше пространства останется для таких конфликтов. Но, возможно, дело и не в вас. Может быть, дело в том, как построена работа команды. Может быть, в команде слишком сильная взаимозависимость, и сотрудники должны чрезмерно полагаться друг на друга? Есть ли стандартные рабочие процедуры, которые обеспечивают нормальную работу при взаимозависимости? Может быть, вам удастся убрать или улучшить некоторые аспекты вашего бизнес-процесса, чтобы избавиться от излишних конфликтов.

Когда проблемы не уходят

Некоторые проблемы сопротивляются решению, даже когда вы работаете над ними агрессивно и настойчиво. Тогда посмотрите на проблему свежим взглядом: возможно, вы что-то упустили. Верно ли вы определили проблему? Не стоит ли посмотреть на нее под другим углом? На этом этапе практически все рабочие проблемы с низкой производительностью распадаются на три больших категории: способности, навыки и желание.

• Если проблема заключается в неадекватных способностях, то природные умения вашего подчиненного, скорее всего, не совсем соответствуют задачам и обязанностям его нынешней должности. Если дело именно в этом, то лучший вариант для вас — исключить задачи и обязанности, с которыми он плохо справляется, и заменить их на более подходящие. Если этого сделать нельзя, то, возможно, придется признать, что вы выбрали для работы не того человека.

• Если проблема в навыках — сотруднику не хватает знаний, он не освоил технику работы или у него нет необходимых инструментов или ресурсов, — то ваша задача состоит в том, чтобы обеспечить его всем необходимым для успеха. Найдите пробелы в его навыках и заполните их, предложив подготовку или нужные инструменты и ресурсы. Если вы не можете обеспечить ему этого, то следует вместе с сотрудником продумать, как можно наилучшим образом справляться с работой без необходимых навыков или инструментов.

• Сложнее всего решить проблемы, связанные с мотивацией деятельности. Все люди разные, так что и мотивация у всех тоже разная. Но в случае постоянных проблем с плохой производительностью следует задавать вопрос: «Что демотивирует человека?»

• Иногда у подчиненного есть внутренняя проблема, возможно, черта характера, от которой он не может избавиться. Может быть, у него даже есть какая-то физиологическая или психологическая патология, которая требует вмешательства психотерапевта или врача. Если ваш сотрудник плохо работает из-за внутренних проблем, единственный выбор, который у вас есть, — это отправить его в отдел кадров, чтобы тот получил квалифицированную помощь. Вы — не доктор, не психолог и не лучший друг. На работе вы должны быть начальником. Иногда эти проблемы могут быть очень деликатными, и с ними должен иметь дело подготовленный специалист.

• Однако чаще всего сотрудник бывает демотивирован по внешним причинам. Возможно, он нуждается в чем-то, чего не получает. Это может быть улучшение условий труда, гибкий график, право выбирать себе помощников или задания. Подумайте, возможно ли удовлетворить какую-нибудь его потребность или желание, чтобы он начал работать толковее, быстрее и лучше?

Подготовка к трудному разговору

Диагностировав устойчивую проблему с производительностью, вы должны разработать план своего вмешательства для ее решения. Это не должна быть ужасная конфронтация, которая неизбежно вызовет негативные переживания, — вы должны вмешаться, но вмешательство должно быть позитивным.

Во-первых, перечитайте записи прошлых индивидуальных бесед. Убедитесь, что у вас есть все относящиеся к делу детали: дата и обстоятельства, когда сотрудник не предпринял конкретных действий, чтобы выполнить возложенные на него обязанности. Во-вторых, обдумайте свою роль в проблемах сотрудника: вы уверены, что сделали все, что в ваших силах, чтобы помочь ему улучшить работу? Вы четко формулировали ожидания на каждом этапе работы? Вы наблюдали и беспристрастно измеряли его работу? Вы предоставляли этому сотруднику возможности улучшить работу? Документировали ли вы все это? До того, как продолжить, проконсультируйтесь с союзником (или найдите нового) в отделе кадров. Убедитесь, что следуете всем формальным процедурам, прежде чем вмешиваться.

Если вы уже обсуждали с подчиненным эту проблему и сделали все, что было в ваших силах, чтобы ее исправить, конфронтация не должна стать для него сюрпризом. Но вам все равно нужно тщательно подготовиться. Напишите сценарий, которого собираетесь придерживаться во время разговора. Предугадывайте любые отговорки, которыми сотрудник будет оправдывать плохое качество работы. Скорее всего, вы уже слышали их все. Подготовившись, вы сможете предвидеть эти отговорки и предупредить их до того, как снова их услышите.

Во время разговора следует:

• Прояснить подчиненному, что встреча посвящена обсуждению проблемы.

• Сообщить сотруднику напрямую, что отсутствие улучшений его производительности недопустимо.

• Представить все факты так, как они задокументированы вами; говорить как можно конкретнее.

• Предоставить список действий, которые не подлежат обсуждению и которые сотрудник будет обязан выполнить в конкретные сроки.

• Дать понять, что если проблема с низкой производительностью, в чем бы она ни состояла, не будет решена, то подчиненного ждут негативные последствия.

Негативные последствия

Если работа подчиненного не улучшается, несмотря на регулярные наставления и предупреждения с вашей стороны, то в какой-то момент вам придется сделать следующий шаг. Вам следует прибегнуть к отрицательным стимулам. Что это может быть?

• Прекратите идти навстречу подчиненному, удовлетворяя его особые пожелания и потребности. Зачем вам это, если сотрудник все равно хронически работает плохо?

• Отмените какое-нибудь особое поощрение, которое подчиненный, возможно, заработал ранее благодаря хорошей работе. Если подчиненный больше не работает хорошо, почему он должен по-прежнему пользоваться им? Он больше этого не заслуживает. Всегда напоминайте сотрудникам, что поощрения не постоянны, а зависят от хорошей работы.

• Наказывайте подчиненных в соответствии со своими полномочиями. Например, именно менеджеры часто определяют график работы; почему подчиненный, упрямо работающий плохо, должен получать лучший график? Дайте ему худший из возможных. Кроме того, менеджеры обладают большой свободой при назначении заданий. Один генерал армии США описал это так: «Если солдат целую неделю бил баклуши, на следующей неделе этот солдат будет чистить туалеты. Я всегда сохраняю лучшие задания для самых усердных солдат, а худшие — для солдат, которых хочу наказать».

Если и это не помогает, остается разве что сказать подчиненному, что он рискует своей должностью. Это еще не совсем увольнение. Но предупредите, что, если он не исправится, перед ним встанет вполне реальная угроза увольнения. Любое неверное действие со стороны сотрудника может лишить его работы. Каждый раз, когда подчиненный делает что-то не так, у вас есть два варианта: уволить его немедленно или дать ему еще один шанс.

Увольнение, конечно, это самое суровое наказание. Но до того как освободить кого-либо с занимаемой должности, вы должны подумать, не дать ли этому сотруднику последний шанс. Почему? На то есть пять причин:

1. Вы уже вложили немало времени, энергии и денег в этого человека. Если вы вложите еще чуть-чуть, то, возможно, эти вложения, в конце концов, все же окупят себя.

2. В зависимости от ситуации, сотрудника и вашего к нему отношения, возможно, вы захотите предпринять какие-либо сверхусилия в его адрес.

3. Если вы сможете решить проблему с данным сотрудником, то сэкономите компании и своей команде издержки, связанные с его заменой. Они включают в себя затраты на увольнение, в том числе выходное пособие, затраты на найм и подготовку нового сотрудника, а также потери, вызванные простоем из-за прекращения его работы.

4. В случае любого юридического разбирательства по поводу увольнения сотрудника вам, возможно, будет легче отстоять свою точку зрения, если вы дали подчиненному последний шанс улучшить качество работы, прежде чем уволить его.

5. Ваша компания может потребовать этого от вас.

Но так же существуют определенные основания, благодаря которым «последние шансы» должны закончиться. А именно:

1. Если сотрудник безнадежен, то затраты, связанные с его заменой, меньше убытков, которые вы несете оставляя его на работе.

2. Вам не следует тратить время, энергию и деньги на сотрудника, который не сможет улучшить свою работу со временем.

3. В зависимости от ситуации и сотрудника предоставление подчиненному «последнего шанса» может быть использовано им, чтобы очернить вас, команду и организацию, чтобы, работая плохо вызвать серьезные проблемы, а также что-нибудь украсть или произвести акт саботажа.

4. Если вы ведете постоянные записи о ваших руководящих действиях с этим сотрудником в связи с его неудовлетворительной работой, тогда вам, вероятно, не стоит давать ему последнего шанса, чтобы усилить свою позицию. Ваша позиция и без того сильна.

5. Ваша компания может потребовать этого от вас.

Увольнять ли сотрудника, и если да, то когда — это всегда трудное решение. Это решение, влияющее на ваш бизнес в том числе. Если вы тщательно наблюдали, измеряли и документировали его работу, то вам будет всегда легче принять верное решение.

Увольняйте упрямых плохо работающих сотрудников

Иногда менеджеры говорят мне: «Я очень хочу уволить подчиненного, но мы и без того недоукомплектованы и перегружены работой. Я не могу позволить себе избавиться от плохих работников, потому что остальным придется работать еще больше». Эти руководители не уверены: «Может быть, иногда лучше, чтобы был сотрудник, работающий на пятьдесят процентов, чем если бы его не было вообще?»

Мой ответ: Н-Е-Т. Нет, нет и нет!

Правда, случается, когда упрямого плохо работающего сотрудника стоит еще ненадолго оставить на рабочем месте. Если вы очень заняты, то вполне можете выжать из плохого работника еще один день работы. Как любят говорить мои клиенты из ресторанной индустрии: «Никогда не увольняйте посудомойку в пятницу вечером!» Это верно. Пусть этот плохой работник вымоет столько грязных тарелок, сколько вы сможете его заставить, — вместе со всеми худшими кастрюлями и сковородками. А затем уже можете его уволить.

Выбирайте удобное время. Но вы все равно должны увольнять плохо работающих сотрудников, если они не хотят исправиться. Производительность в пятьдесят процентов — не лучше, чем ноль процентов. Вот четыре причины, по которым вы должны их увольнять.

1. За свою работу они получают плату.

2. Они становятся источником проблем, которые приходится решать другим сотрудникам.

3. Хорошо работающие сотрудники терпеть не могут работать с ними, и вам не нужно, чтобы они стали искать другую работу. Плохие сотрудники дают всем понять: «Здесь можно работать плохо». Вы не должны позволить им этого. Ни у кого не должно быть выбора работать плохо.

Если ваша команда недоукомплектована и перегружена работой, то единственный для вас выход — это обеспечить высокую производительность всех сотрудников. Вы не можете позволить, что бы кто-то распространял отрицательную энергию и порождал ненужные проблемы, снижающие общую производительность.

Увольнение сотрудника — одно из самых неприятных и досадных действий, которые вам когда-либо придется предпринимать в качестве руководителя. Но иногда так поступать просто необходимо. Это ваш долг перед собой, вашей командой и организацией, на которую вы работаете. Это самая крайняя мера наказания из всех возможных, но без решительных мер против систематической плохой работы ответственность перестает быть эффективной.

Зачастую уволить человека бывает непросто. Во многих организациях руководителю для этого приходится пройти множество процедур. Одна из причин — это необходимость соблюдать справедливость: все хотят убедиться, что увольнение сотрудника связано именно с неудовлетворительным качеством работы. И конечно, работодатели не хотят, чтобы уволенный сотрудник имел основания для обращения в суд, поэтому они должны быть уверены в том, что сделали все возможное, чтобы успешно отстоять свои права в случае судебного разбирательства. В вашей организации, наверное, имеется формальный процесс для увольнения сотрудников. Ознакомьтесь с ним. Следуйте правилам. Работайте по правилам. И попросите помощи у своего начальника, других менеджеров, кадрового и юридического отделов компании.

Если вы будете активно решать проблемы, как только они возникают, то, возможно, вам никогда не придется кого-либо увольнять

Все же иногда уволить подчиненного бывает практически невозможно. Некоторые организации настолько боятся судебных исков, что у них существуют неписаные правила против увольнений. В других случаях процесс увольнения требует столько времени и настолько обременителен, что менеджеры не считают увольнение реалистичной возможностью. Многие руководители говорили мне, что были вынуждены потратить много времени на протяжении нескольких месяцев, а то и лет, чтобы уволить сотрудника. А иногда, несмотря на все эти усилия, сотрудник одерживал победу и оставался на работе. На самом деле во многих странах до сих пор есть законы, по которым даже понизить в должности сотрудника практически невозможно.

Если вы чувствуете, что от сотрудника нужно избавиться, но оказались в какой-то из подобных ситуаций, что вам делать? Оказывать давление. Настойчивого непосредственного руководства и постоянного внимания к качеству работы нерадивых сотрудников, как правило, бывает достаточно, чтобы они захотели избавиться то этого давления и уйти. Почти всегда они сдадутся раньше вас. Плохим работникам не нравится, когда руководитель обращает на них много внимания. Им не нравится наблюдение, им не нравятся взыскания, которые они получают вследствие их плохой работы. Так что работайте с такими сотрудниками очень, очень плотно. На каждом этапе делайте все, что в ваших силах, чтобы при плохой работе их ждали соответствующие последствия, какими бы незначительными они ни были. Вы когда-нибудь светили фонариком под большой камень? Насекомые-паразиты быстро разбегались из-под него, верно? Если вы будете так же «светить» на плохого сотрудника, он, скорее всего, захочет уйти. Он пойдет искать руководителя, который оставит его в покое. Он может перейти в какой-нибудь другой отдел. Это, к сожалению, не поможет организации — но, по крайней мере, решит вашу проблему.

Конечно, вам нужно надеяться, что он найдет новую работу у ваших конкурентов.

Глава 9. Делайте больше для одних людей и меньше — для других

Вы мучаетесь, пытаясь завершить работу над ежегодными аттестациями своих двенадцати подчиненных, — это новое правило, выдвинутое компанией. Изменение системы оплаты труда вызвало много негодования и раздражения, и вам приходится все это расхлебывать. Если вы максимально воспользуетесь возможностями, предоставленными вам новой системой, то сможете дать некоторым сотрудникам большие премии и прибавки к зарплате, чем другим. Вы знаете, что, скорее всего, так и должны поступить, но не хотите оскорблять и злить подчиненных, которые получат меньше. Маловероятно, что рейтинги, присвоенные в результате аттестации, и их финансовые последствия останутся в секрете.

Вы выделяете двух людей — явных суперзвезд. Вы можете выставить оценку А лишь двум сотрудникам, но вы не даете никому из них А+, потому что это означает еще более высокие прибавки и премии, на которые уйдет большая часть находящегося в вашем распоряжении бюджета. Кроме того, вы обязательно должны выставить хотя бы половине команды оценки С, так что вы всячески пытаетесь разбить команду на половины. Вы можете ставить В+ и С-, но не ставите ни одной подобной оценки — ибо, как вы знаете, это вызовет обиду получивших С, особенно потому, что прибавки к зарплате у них будут маленькими, а ежегодной премии они вообще не получат.

Закончив с рейтингами, вы думаете: «Моим подчиненным жаловаться не на что. В конце концов, у них высокие базовые оклады, хорошие премии, даже бесплатные абонементы в спортзал. К тому же все получают неплохие ежегодные прибавки просто потому, что здесь работают. Оплата хорошая, условия работы тоже неплохие». Затем в дверь вашего кабинета стучится Сэм и спрашивает, нет ли у вас нескольких минут, чтобы обсудить его рабочий график. Сэм больше не хочет работать по четвергам. Вы смотрите Сэму в глаза и объясняете, что четверг — напряженный день, и вы не можете позволять подчиненным самостоятельно выбирать себе рабочие графики, потому что если вы позволите это одному, придется сделать это и для всех остальных. «Извините, Сэм. Я не могу заключать с вами особых сделок. Это будет нечестно по отношению к другим сотрудникам. Я ничего не могу сделать. У меня руки связаны».

Как, скорее всего, ответит Сэм? Зависит от того, что за работник этот Сэм. Но вот три самых вероятных ответа.

1. Сэм может сказать: «Извините, что побеспокоил вас», — и тихо уйдет. Но подумает Сэм, скорее всего, совсем о другом. Он подумает: «Ну в чем тут смысл! Кому еще нужны четверги, кроме меня? И это после всего, что я для вас сделал! Ладно, посмотрим, как „хорошо“ я теперь буду работать по четвергам… и заметите ли вы это».

2. Сэм может сказать: «Нет — это не ответ. Вы должны дать мне выходной в четверг!». Может быть, вы ответите Сэму: «Не могу, уходите». Но что, если Сэм продолжит настаивать? Вы можете разъяриться и, не подумав, ответить: «Не говорите со мной так. Я начальник. Вы уволены!». Затем, когда вы позвоните в отдел кадров, и там вас спросят, нет ли у вас соответствующей документации, вам придется признать, что Сэм — сильный работник, и это доказывают все имеющиеся бумаги. Теперь вы с Сэмом точно испортите отношения — и не только по поводу четвергов.

3. Сэм может сказать: «Ну, тогда спасибо за все, но я ухожу. Я рассмотрел разные варианты на рынке труда, и там есть несколько отличных работодателей. Ваши конкуренты на соседней улице готовы дать мне выходной в четверг. Так что я ухожу работать к ним». Если Сэм — хороший работник, он знает себе цену и знает, что стоит больше, чем плохой работник. Он знает, что ценен для компании.

4. В этом случае вы можете ответить Сэму: «Но я работал с вами, я подготовил вас и теперь завишу от вас. Вы хороший работник, и мне очень не хочется вас терять». Сэм скажет: «Именно. Я думал точно так же. Так что насчет выходного в четверг?»

Сэм в чем-то прав. Истина, которая известна всем, но которую никому не хочется признавать, состоит в том, что один высокопроизводительный работник представляет для компании большую ценность, чем три-четыре посредственных. Эти работники знают, что ценны, и хотят воспользоваться этой ценностью, чтобы получить то, в чем нуждаются и чего хотят. Проблема заключается в том, что большинство систем оплаты труда в соответствии с полученными результатами не обеспечивают измерения производительности труда, которая как раз и лежит в основе распределения разнообразных вознаграждений. Этой тяжелой работой должны заниматься менеджеры, которые контролируют ежедневную работу подчиненных и, в конечном итоге, их награды и премии.

Если вы — менеджер Сэма и не можете себе позволить потерять его или враждовать с ним, возможно, вам стоит исполнить его просьбу. Но, скорее всего, вы совершите ту же ошибку, что и большинство менеджеров в похожих ситуациях: вы заключите секретную сделку с Сэмом: «Хорошо, Сэм, у вас будет выходной в четверг. Но никому об этом не говорите». После того, как другие подчиненные пронюхают о вашей договоренности, в ваш кабинет придет Мэри и скажет: «Насколько я понимаю, теперь у Сэма выходной в четверг. У него особый график работы? Никто больше его не имеет! Вы проявляете пристрастие к Сэму. Это несправедливо!»

Вы хотите ответить Мэри, которая работает в лучшем случае посредственно: «Нечестно? Хотите знать, почему я покровительствую Сэму? Потому что Сэм выполняет больше работы, чем вы! Он приходит рано, уходит поздно и постоянно прилежно работает. Он выполняет все точно в срок, проявляет ровно столько инициативы, сколько надо. Вот поэтому Сэм и получил особые условия. Вы хотите, чтобы я покровительствовал и вам? Скажите, что вам нужно. Потому что мне от вас нужно очень многое. Мне нужно, чтобы вы стали приходить раньше и работать прилежнее. Я хочу, чтобы вы следовали стандартным процедурам и целыми днями работали много, быстро и хорошо. Вы тоже хотите выходной в четверг? Хорошо. Давайте я буду давать вам по одному четвергу за раз. Если вы хотите выходной в этот четверг, до среды вы должны сделать это, это и это. Давайте четко сформулируем ожидания и запишем их».

Я каждый день говорю менеджерам: не заключайте секретных сделок. Поставьте на корпоративной парковке плакат: Сэму теперь не обязательно работать по четвергам. Зайдите ко мне в кабинет, чтобы узнать, почему. Затем пообщайтесь по очереди с каждым, кто придет к вам, желая особой сделки. Конечно, все и для всех вы сделать не сможете. Да и зачем это вам? Это будет не справедливо. Так что ведите с подчиненными переговоры: «Что вы хотите от меня? Так, хорошо. А вот что я хочу от вас».

Тупая дубинка одинакового обращения со всеми

В мире недоменеджмента большинство управленцев тяготеет к «одинаковости», потому что так легче. Будь то почасовая оплата или фиксированный оклад, когда уровень компенсации труда устанавливается согласно заранее определенной системе, менеджеру не нужно принимать и оправдывать непростые решения или дотошно работать с каждым сотрудником, чтобы убедиться, что тот знает, как заработать больше. Менеджеру удобнее, когда оплата труда определяется жесткой структурой, потому что он может сослаться на «систему», отвечая на любые вопросы подчиненных.

Правда заключается в том, что простота в администрировании, ложная справедливость и стремление избежать судебных исков до сих пор лежат в основе большинства систем оплаты труда и кадровых политик. Обязательное распределение рангов при аттестации и оплата по результатам постепенно становятся принятой в организациях практикой наряду с понятием «одинаковости», не основанном на производительности труда.

Кое-какие их элементы необходимы. Например, абонементы в спортзал, уход за детьми и другие общие программы, предоставляющиеся всем сотрудникам. Они дают чувство принадлежности и связи с компанией. Они вызывают, по крайней мере, у некоторых работников, чувство благодарности. Еще они повышают благополучие сотрудников, что, вероятно, благотворно скажется на качестве их работы и окупит вложения компании. Но после того как менеджеры распределят все свои бюджеты, предназначенные всем поровну, остаток окажется очень небольшим. Трудно подсчитать, как много менеджеров говорили мне, что у них остается недостаточно ресурсов для специального поощрения высоко производительных сотрудников.

Но если копнуть поглубже, то немало руководителей прикрываются «системой» даже в том случае, когда имеют гораздо больше полномочий, чем готовы использовать. Часто менеджеры могут распоряжаться довольно значительными бюджетами для выплаты премий и повышения окладов, но почему-то предпочитают распределять их в равной мере между всеми членами команды. То же самое можно сказать об условиях труда и особых договоренностях. Менеджеры часто располагают немалыми полномочиями при определении рабочих графиков, распределении заданий, ресурсов и так далее. Так почему же они не поощряют одних подчиненных и не наказывают других? Многие менеджеры просто не могут или не хотят потратить время и энергию, необходимые для жесткого разделения сотрудников по качеству их работы, а затем распределить награды и премии соответствующим образом.

Настоящая справедливость

«Хорошие и плохие работники получают одинаковое базовое вознаграждение за труд? Вот это действительно несправедливо, — сказал один менеджер крупной производственной компании. — Люди должны вознаграждаться в зависимости от того, чего они заработали и заслужили».

Да, вы хотите, чтобы каждый сотрудник лучше и больше работал. Со своей стороны, большинство сотрудников прикладывают все усилия, чтобы добиться успеха и заработать на то, в чем нуждаются и о чем мечтают. Если вы хотите вознаграждать больше тех, кто этого заслужил, то, по определению, вам придется делать меньше для тех, кто работал меньше или хуже. Когда сотрудники заслуживают большего, делайте для них больше. Когда заслуживают меньшего, делайте меньше. Это всего лишь справедливо.

Конечно, вы не сможете сделать все и для всех. Да и почему вы должны это делать? Дайте ясно понять, кого вы награждаете, как и почему. Может быть, другие тоже начнут работать прилежнее, чтобы добиться особых премий. Вот почему так важно убедиться, что каждый сотрудник точно знает, как и за что получает премии и что нужно сделать, чтобы заработать больше (или меньше).

Как этого добиться? — Четко определив ожидания и привязав конкретные награды непосредственно к выполнению этих ожиданий. Если вы так управляете каждым подчиненным, то они вряд ли станут удивляться, почему кто-то другой получил особую награду. Почему? — Каждый из них знает по собственному опыту, что нужно сделать, чтобы добиться этих наград. Они знают, что если Сэм получил от вас особую награду, то заработал ее однозначно и честно. В конце концов, вы же справедливый менеджер.

Если вы жестко привяжете вознаграждение к поведению, то поведение последует за вознаграждением.

Настоящие рычаги влияния

«Способность сделать для людей больше или меньше — это источник большой власти». Именно так сказал один высокопоставленный менеджер из инженерной компании, назовем его Хэл. На очень важный и неотложный проект Хэл мог назначить лишь одного квалифицированного инженера. «Мне нужно было, чтобы (этот) инженер занимался тяжелой работой практически три недели без выходных. Это было жестоко». Когда он обратился к Джинни, тому самому инженеру, по словам Хэла, «она засомневалась, стоит ли ей забросить все, над чем она работала до этого, серьезно отстать от графика собственной работы да еще целый месяц не видеться с семьей. Она не могла напрямую отказаться от задания, но мне нужно было, чтобы она работала со мной и полностью сосредоточилась на как можно более быстром завершении проекта». После первого разговора Хэл понял, насколько много требует от Джинни. Так что он пошел к своему начальнику и получил разрешение предложить Джинни сделку, от которой та не сможет отказаться.

Хэл продолжает: «Я снова пошел к Джинни и сказал ей, что без нее нам в этом проекте не обойтись. Я предложил послать ее семье письмо с объяснением значимости проекта и благодарностью за принесенные жертвы. Кроме того, мы послали ее семье корзину с подарками и предложили дополнительные деньги по уходу за детьми. Ей очень понравилось, что мы уделили внимание ее семье. Но настоящим стимулом были деньги. Нам нужно было закончить проект за четыре недели — двадцать восемь дней. Так что я предложил Джинни крупную премию, если проект будет готов вовремя. Она была обеспокоена тем, что, возможно, будет работать очень тяжело, но опоздает со сдачей проекта буквально на день и в результате не получит никакой премии». И вот к чему они в результате пришли. «С каждым днем, на который она опоздает со сдачей, премия будет уменьшаться на десять процентов. Но она настаивала на дополнительной премии за опережение графика. Мне пришлось запрашивать на это разрешение у начальства и в результате удалось получить для нее повышение премии на пять процентов за каждый день опережения графика. В итоге она закончила проект на шесть дней раньше срока — за двадцать два дня. Она получила большую премию плюс еще тридцать процентов». Вот как работает такой рычаг влияния.

Представьте, что вы можете больше не платить людям заработную плату, а покупать у них результаты работы. Что, по-вашему, произойдет, если у каждого менеджера будут полномочия, способности, умение и практическая смекалка, достаточные для того, чтобы вести переговоры с подчиненными точно так же, как со сторонними поставщиками? Что, если вы смогли бы привязать каждую награду и наказание только к измеримой работе сотрудников? Подумайте об отраслях, где работникам платят заранее обговоренную сумму за каждую единицу проделанной работы. Некоторые бухгалтерские фирмы, например, платят бухгалтерам за каждую составленную налоговую декларацию или за каждый проведенный аудит, и они платят меньше, если в работе обнаруживаются ошибки. Некоторые гостиницы платят горничным в зависимости от количества убранных комнат; некоторые платят больше, если комнаты чище, в зависимости от того, как хорошо соблюдены все инструкции, В экономических исследованиях в области трудовых ресурсов приводятся убедительные данные, свидетельствующие, что производительность труда работников значительно увеличивается, если оплата напрямую зависит от качества работы. Почему это не должно относиться к любой работе?

Дайте любому человеку шанс выполнить основные рабочие обязанности, а затем шанс зайти дальше и сделать больше — и получить соответствующую премию. Создайте доверие и уверенность с помощью открытого общения и прозрачности, чтобы каждый сотрудник точно знал, что должен сделать, чтобы заслужить награду — какими бы большими или маленькими эти награды ни были. Наблюдайте, измеряйте, документируйте работу на каждом этапе. Не отступайтесь, когда дело доходит до обещанных наград и наказаний, которых люди добиваются своей работой и поведением.

Когда ваши подчиненные выполнят свои обещания, вы соответствующим образом должны их вознаградить. Если их работа не соответствует ожиданиям, то немедленно скажите им об этом и откажите в вознаграждении. В идеале оно должно следовать непосредственно за результатом — не раньше и не позже. Непосредственное получение вознаграждения эффективнее всего, потому что не дает поводов сомневаться в его причине, побуждая сильное чувство контроля и уверенности. Так сотрудники наверняка запомнят мелкие детали и контекст своей работы и, следовательно, с большей вероятностью смогут ее повторить. В дополнение к этому они не будут тратить время на мысли о том, заметил ли кто-нибудь их отличную работу, и сохранят вызванный успехом стимул производительно работать.

Несколько лет назад один из лидеров ведущей компании в области производства оборудования для спорта и фитнеса, назовем его Джон, рассказал мне, что считает каждого менеджера специалистом по вознаграждениям. Джон создал культуру, в которой менеджеры постоянно выдавали премии за хорошую работу. «Я верю в разовые премии. У каждого менеджера есть право премировать хороших работников, размер премий варьируется от оплаты за несколько часов работы до недельного жалования. Мы регулярно встречались с менеджерами, и я спрашивал, скольких людей они премировали на прошлой неделе. Если премии не выдавались никому, я спрашивал: „Вы хотите сказать, что под вашим началом сорок человек и вы не нашли ни одной причины, чтобы премировать хоть одного? Что с вами такое?“. Так что эти менеджеры постоянно искали поводы, чтобы дать кому-нибудь из своей команды разовую премию». И можете быть уверены, ребята из команды из кожи вон лезли, чтобы получить эти премии. Система сработала. Джон говорит: «В любом отдельно взятом году мы производили больше, чем любая другая компания в отрасли, несмотря на то, что у нас было вдвое меньше сотрудников, и разовые премии сыграли в этом большую роль». Когда менеджеры де факто становятся специалистами по оплате труда, производительность испытывает взрывной рост.

Будьте щедрыми и гибкими

«Следует быть щедрыми и гибкими со своими сотрудниками. Почему бы и нет? Все работают много. Все испытывают большое давление. Всем нужно больше, чем они получают». Вот что сказал мне Фред, менеджер, отвечающий за кафетерий, закусочную и палатки, торгующие предметами первой необходимости и подарками в крупном госпитале: «В госпитале не легко найти способы премировать моих людей. Большинство из них работало за почасовую оплату. Сотрудники, которые получали оклады, тоже были на жестких условиях оплаты. Например, им не оплачивали время отдыха».

Вот здесь Фред и превратился из обычного человека в Супербосса: «На своей должности старшего менеджера я набрал немало неиспользованных больничных, личных дней и дополнительных отпусков. Их нельзя было обналичить, но можно было все набирать и набирать. За двадцать лет я набрал около двухсот дней, которыми так и не воспользовался и пользоваться не собирался. Я не мог просто исчезнуть на несколько недель, к тому же я и без того каждый год получал тридцать дней отпуска. Так что я спросил отдел кадров, могу ли я начать выдавать свои отпускные дни отдельным сотрудникам в качестве премий. Специалист отдела кадров пытался уговорить меня передумать. Он сказал мне, что если я наберу достаточно дней к моменту выхода на пенсию, то смогу получить еще целый год оплачиваемого отпуска… Я не собирался передумывать… В конце концов я сумел заставить их согласиться, по крайней мере, частично. Они разрешили мне выдавать двадцать пять дней в год — примерно по два дня в месяц… Так продолжалось года четыре, а потом кто-то сверху прикрыл мою лавочку. Но в течение этих четырех лет у меня в распоряжении была эта замечательная премия, и люди знали это. И они были так рады, когда получали дни оплаченного отпуска», — с довольной улыбкой сказал Фред.

Если вы начальник, то одна из главнейших ваших обязанностей на работе — заботиться о подчиненных. Помните, люди работают, чтобы позаботиться о себе и своих семьях. Они хотят, чтобы вы им помогли. Некоторые менеджеры постоянно стараются сделать больше для своих подчиненных. Если вы не из их числа, в чем причина?

Посмотрите, какие ресурсы есть в вашем распоряжении. Воспользуйтесь своим правом определять условия и график работы, признавать заслуги, устраивать встречи с теми, кто принимает решения; решать, кому и какие задания достаются, кто получит дополнительные возможности для подготовки, где и с кем работает каждый сотрудник и так далее. Мне кажется, если у вас на столе стоит блюдо с конфетами и сотрудник захочет взять шоколадку, вы должны остановить его и сказать: «Вы хотите шоколадку? Вот чего я от вас хочу, вот сроки выполнения, вот правила. Понимаете?»

Вы приложили все усилия, чтобы расширить количество ресурсов в вашем распоряжении? Садитесь на телефон и просите больше ресурсов, старайтесь изо всех сил, лезьте из кожи вон. Используйте любые доступные вам ресурсы, чтобы стимулировать рост производительности труда и награждать подчиненных, когда те делают что-то сверх необходимого. Каковы же ключевые элементы любой работы, о которых беспокоятся любые сотрудники, которые часто находятся в распоряжении менеджера и которыми можно стимулировать рост производительности?

Заработная плата. Какой у сотрудника базовый оклад, насколько ценен социальный пакет? Какая часть зарплаты фиксирована? Насколько оценка качества работы привязана к конкретным действиям, которые в состоянии контролировать сотрудник? Какими средствами оплату можно повысить или понизить?

График работы. Какой существует график работы по умолчанию? Насколько он гибок? Можно ли добиться большей или меньшей гибкости этого графика?

Отношения. С кем сотрудник будет работать? С какими поставщиками, клиентами, сослуживцами, подчиненными и начальниками? Как можно добиться того, чтобы подчиненный работал (или не работал) с кем-то конкретно?

Задания. Какие задания и обязанности получит подчиненный? Есть ли какие-либо особые проекты? Можно ли дать подчиненному возможность самому в определенных пределах выбирать себе задания, обязанности и проекты?

Возможности для обучения. Какие основные умения и знания получит сотрудник, чтобы эффективно справляться с основными задачами и обязанностями? Будут ли предоставлены ему какие-либо специальные возможности для обучения? Как контролируется доступ к этим специальным возможностям?

Местоположение. Где будет находиться сотрудник? До какой степени он будет контролировать рабочее место? Много ли будет разъездов? Есть ли возможность перевода в другое место? Каким образом контролируются эти вопросы?

Помогайте людям зарабатывать то, что они хотят и что им нужно

Каждый работник хочет подстроить условия труда, в которых содержатся все вышеперечисленные элементы, под себя. Он хочет знать, что должен сделать, чтобы получить больше во всех этих областях. Помогите людям, четко сказав им, что они должны сделать, чтобы заработать больше.

Когда сотрудник говорит: «Я не хочу работать по четвергам», скажите, что он должен до среды сделать А, Б и В. Вы позволяете сотруднику самому контролировать свои премии, если четко говорите, что нужно сделать, чтобы их получить. Вам нужно наблюдать за его работой, измерить ее и задокументировать выполнение заданий А, Б и В до среды. Если он это сделал, то вы сможете с полным правом наградить его. Используя свои полномочия по определению графика работы, вы получите от сотрудника больший объем работы, который он выполнит быстрее, и дадите ему немедленную награду, которая будет для него ценна. На самом деле награда обладает уникальной ценностью для него именно потому, что он хотел получить именно ее.

Почему? Потому что вы словно находите иголку в стоге сена, когда узнаёте, что именно нужно от вас сотруднику. Как мне сказал один менеджер: «Большая часть искусства награждать состоит в знании, кого награждать, чем, когда и как. Для каждого человека ответы на эти вопросы разные. Одной моей сотруднице иногда нужно уйти, чтобы посидеть с детьми, обычно она уходит в последнюю минуту и без всякого предупреждения. Я позволяю ей это, потому что знаю, насколько это для нее ценно. Но есть и обратная сторона медали: она всегда работает очень прилежно, чтобы я точно знал, что она благодарна мне за гибкий график. Она много раз говорила мне, что именно благодаря этой гибкости работа ей нравится. Она настолько за это благодарна, что работает вдвое прилежнее, чтобы точно убедить меня, что заслуживает награды. И я действительно думаю, что она ее заслуживает. Она зарабатывает ее каждый день». Когда вы находите нужную подчиненному «иголку в стоге сена», можете эффективно использовать ее в переговорах. Подчиненный, скорее всего, будет готов сделать многое — работать дольше, прилежнее, умнее, быстрее или лучше, — чтобы получить ее.

Я всегда говорю менеджерам: когда сотрудники выдвигают необоснованные требования, не оскорбляйтесь, а будьте благодарны. Они в точности говорят вам, что им нужно. Они сами приносят вам иголку из стога сена. Самостоятельно ее искать намного труднее, поверьте. Если вы сможете предложить им эту «иголку», то сможете заключить с сотрудником отдельный договор.

Позвольте, я расскажу вам свою лучшую историю про иголку в стоге сена. Нат, менеджер в крупном американском разведывательном агентстве, куда на работу приглашают талантливых математиков, нанял молодого доктора наук из престижного университета. Молодой человек начал работать аналитиком, но вскоре, по словам Ната, он «захандрил, перестал разговаривать с коллегами и работал с меньшей эффективностью, чем от него ожидалось. Создавалось впечатление, что у него депрессия». Нат попытался увлечь подчиненного работой, проведя с ним индивидуальную беседу. «Я понял, что парень фантастически умен и очень заинтересован работой, но его что-то раздражало и беспокоило. Наконец он сказал мне, что дело в рабочем месте: „Я не могу работать в этой кабинке за столом. Мне нужен мой мыслительный диван“, — рассмеялся Нат. — Парень, по сути, сказал: я не могу заниматься математикой без моего дивана». Аналитик объяснил Нату, что в его квартире стоит диван, вокруг которого на столах расставлены компьютеры. Этот диван, похоже, стоит у него уже немало лет, на нем он писал курсовые работы, готовился ко всем экзаменам в школе и колледже, даже докторскую диссертацию он написал, сидя на нем. Новому аналитику очень нравилось работать, сидя на этом диване.

Чем бы это ни было — экстравагантной чертой или серьезным синдромом навязчивых состояний, — Нат серьезно рассмотрел весьма необычную просьбу аналитика. «Сначала я сказал „нет“, — объяснил Нат. — Куда нам ставить этот диван? Но аналитик измерил его и продемонстрировал, что он поместится в его кабинку. Пришлось убрать кресло, а вместо письменного стола поставить небольшой столик. Диван тщательнейшим образом, с собаками, проверили на взрывчатые вещества. Мы даже предоставили ему грузчиков. Мы позволили ему обставить кабинет в точности, как он хотел — с МР3-плейером, двумя компьютерами и стеллажами, заставленными папками и книгами. И с этого самого момента он стал счастливейшим сотрудником из всех. Насколько я знаю, он проводит здесь все время… По-моему, он и спит на этом диване. Он вообще не уходит».

Обязательно поговорите с лучшими сотрудниками, чтобы узнать, в чем они на самом деле нуждаются и чего хотят — будь это особый договор или небольшое изменение условий. Если вы можете исполнить уникальную потребность или пожелание, то сделаете для сотрудника нечто особенно ценное. Когда вам понадобится повлиять на отдельного подчиненного — когда вам очень понадобится, чтобы он выжал из себя все возможное, — нет лучшего мотивирующего инструмента, чем его «иголка в стоге сена».

Как превратить эти «иголки» в мощные рычаги влияния? Пользуйтесь всей их ценностью:

• «Вы не хотите работать по четвергам? Рад слышать. Вот что вы должны сделать до ночи среды».

• «Вы хотите собственный кабинет? Вот что мне от вас нужно».

• «Вы хотите приводить на работу собаку? Замечательно. Вот что мне от вас нужно».

• «Вы хотите пообедать со старшим вице-президентом? Вот что мне от вас нужно».

Расширяйте репертуар наград и используйте все находящиеся в вашем распоряжении ресурсы, чтобы повышать производительность труда.

Конечно, некоторые виды вознаграждения невозможны. Иногда, как бы вам ни хотелось заключить особый договор с сотрудником, вам приходится говорить: «Я просто не могу этого сделать. Это невозможно. Но, может быть, я смогу сделать вот это». Это не идеально, но лучше, чем сказать: «Я не могу ничего для вас сделать». По опыту мы убедились, что когда менеджеры используют всю свою энергию и творческие способности, они могут сделать больше, чем когда-либо себе представляли. Если вы готовы прыгать через горящий обруч, вылезти вон из кожи и встать на голову, чтобы добиться чего-либо, то может оказаться, что вы сможете добыть такие ресурсы и заключить такие сделки с подчиненными, о которых вы и подумать не могли. Пользуйтесь особыми сделками, чтобы повышать производительность труда.

Пользуйтесь своими полномочиями с умом

Особый вид специальных сделок с прилежно работающими сотрудниками — это случай, когда сотрудник начинает пользоваться некоторыми привилегиями без получения вашего предварительного согласия. Менеджеры часто рассказывают мне, что у них есть отличный, ценный сотрудник, но… «он каждый день опаздывает на пятнадцать минут», или «носит неподобающую одежду», или «постоянно звонит по личным делам» и т. д. Эти менеджеры часто говорят: «Я смотрю на эту проблему сквозь пальцы, потому что сотрудник действительно очень ценен».

Когда менеджер смотрит сквозь пальцы на маленькую рабочую проблему в целом хорошо работающего подчиненного, он заключает с ним особый договор — предлагает неформальную награду, — даже не осознавая этого. Если так произошло с вами, сначала поймите, смотрите ли вы на проблему сквозь пальцы потому, что сотрудник на самом деле рад получить эту неформальную награду. Вы можете использовать свои полномочия, чтобы позволить сотруднику и дальше получать привилегию, но вы должны сделать ее явной и, если это уместно, даже заключить формальную сделку. Сядьте вместе с подчиненным и объясните: «Делать так-то и так-то на самом деле нельзя. Это меня беспокоит. Но я смотрю на это сквозь пальцы, потому что во всех других аспектах работы вы проявляете себя прекрасно. Насколько для вас это важно? Я хочу об этом поговорить, потому что вам нужно знать, что я смотрю на проблему сквозь пальцы, потому что это особая награда для вас». Подтвердите, что подчиненный может добиться и других наград — не только этой особой привилегии, или же скажите, что предлагаете сделку, потому что никаких других формальных наград в вашем распоряжении нет. Как бы то ни было, не смотрите ни на что сквозь пальцы. Пусть отношения «услуга за услугу» станут формальными.

Кроме того, очень важно дать подчиненным понять, что особые сделки не следует воспринимать как данность, и что они полностью зависят от вашего решения. «Я научился избегать долгосрочных обещаний, — сказал Винни, менеджер крупной некоммерческой организации с жестко ограниченными ресурсами. — Все постоянно меняется. Вы понимаете, что сотрудник оказался совсем не таким, как вы думали или надеялись… Когда вы дадите кому-то прибавку к зарплате, или повышение, или особый график работы, или отдельный кабинет, то забрать это обратно будет трудно. Заключив с кем-то особую сделку, вы можете попасть в ситуацию, когда придется этого кого-то лишить привилегии, и все выйдет довольно некрасиво. Так что я сторонник разовых премий. Множества разовых премий».

Винни продолжил: «Когда я возглавил этот отдел, у каждого сотрудника был особый договор. Да, у каждого, даже у людей, которые вообще ничего не делали. Один мой помощник так сказал о сослуживице: „Она вообще не должна получать зарплату. Она не делает никакой работы“». Но она получала зарплату, а также бесплатные пончики и кофе, которые привозили каждое утро, а в пятницу — еще и к обеду. Ее приглашали на ежемесячный праздник пиццы для сотрудников и на ежегодные праздничные вечеринки. Плюс к тому, она получала в качестве премии к отпуску подарочные сертификаты на 200 долларов, как и все остальные сотрудники. Все эти льготы оплачивались из фонда премий, находящегося в распоряжении менеджера.

«Фонд премий был не очень большим, — объяснил Винни, — около 5000 долларов. Когда руководство объявило, что эти деньги получит каждый филиал, менеджер, который работал здесь до меня, провел собрание и спросил команду, как, по их мнению, нужно потратить эти деньги». Некоторые работники заявили, что деньги нужно разделить поровну между всеми, но менеджер воспротивился, очевидно, не желая платить премии сотрудникам, того не заслуживающим. Так что менеджер выдвинул идею распределять часть денег как премии, а часть пустить на тимбилдинг — общие обеды, вечеринки, бесплатные пончики и кофе. «Первое, что я сделал, когда принял от него работу, — изменил эту систему. Я собирался найти способ распределить фонд премий таким образом, чтобы все было справедливо и чтобы премии стимулировали работу. В конце концов, я стал использовать почти все деньги для разовых премий. Сто долларов за раз. Люди стремились заработать эти премии. Они спрашивали меня: „Что я должен сделать, чтобы получить премию?“. А я отвечал: „Как интересно, что вы меня об этом спросили…“»

Обо всем можно договориться (почти)

Рабочие отношения являются договорными по своей природе. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена хорошо, быстро и на выгодных условиях, вы должны очень хорошо уметь обговаривать все условия — расписание, место, ресурсы и оплату. Какой будет установлен срок выполнения — 1 марта или 15 марта? Будет ли премия за опережение графика или исключительное качество работы? Штраф за отставание от графика или невыполнение задачи полностью? Идеальная сделка — такая, которая четко определяет ожидаемые результаты и конкретный срок выполнения, а также специфические промежуточные результаты, которых нужно достигнуть по пути. Каждая копейка компенсации — как финансовой, так и нефинансовой, — должна быть привязана либо к определенной промежуточной цели проекта, либо к конечному результату, достигнутому в заранее обговоренные сроки. В идеальном мире если сотрудник на каком-то этапе не добьется нужного результата, он не получит денег.

Значит ли это, что переговоры можно вести абсолютно обо всем? Конечно же, нет. На самом деле, если вы собираетесь хорошо научиться вести переговоры с сотрудниками, то первое, что вы должны решить, — что ни в коем случае не может быть предметом переговоров. Каковы основные требования к работе, главные стандарты качества, допустимое поведение? За какой объем работы сотрудник не должен ожидать большего, чем достойное обращение и оклад? Это ваши решающие моменты сделки. Вы должны открыто и регулярно говорить сотрудникам: «Хорошо. Вот договор. Если вы будете приходить на работу вовремя, не уходить раньше положенного, выполнять много работы каждый день, обходясь при этом без проблем, то будете получать зарплату. И сохраните рабочее место!». Это основы трудового договора. Ваши подчиненные должны понимать, что их наняли для того, чтобы они работали быстро и хорошо и делали это целый день. Именно за это они получают базовый оклад. Именно за это они получают базовые льготы. Именно за это их приглашают на вечеринки.

Когда вы поймете, что не может быть предметом договора, вам придется понять и принять то, о чем — да-да, обо всем остальном придется договариваться. Не тревожьтесь. Ваши подчиненные постоянно ведут с вами переговоры на самые разные темы? Так контролируйте эти переговоры. Обговаривайте каждый этап и учитесь это делать очень, очень хорошо. Это значит постоянно отвечать на вопросы, которые может задать любой сотрудник: «Что здесь за договор? Чего вы от меня хотите? Что я получу за свою прилежную работу… сегодня, завтра и на следующей неделе?» Если подчиненный хочет получить нечто большее, чем то, что записано в трудовом договоре, он должен заработать эти награды своей прилежной работой.

Поймите и примите то, что управление людьми превратилось в каждодневные переговоры. Отбросьте мысли об иерархическом лидерстве, не оскорбляйтесь. Это работа! Рабочие отношения — договорные. Вы — начальник. Вы хотите, чтобы каждый подчиненный работал лучше, больше и быстрее. В то же время подчиненные хотят заработать на жизнь и получить награды за прилежную работу. К кому они обратятся? К вам, начальнику. Они должны доверять вам и быть уверенными, что вы приложите все силы, чтобы помочь им заработать эти награды. Единственный способ, которым вы можете отблагодарить сотрудников за доверие и уверенность, — делать больше для одних людей и меньше для других.

Глава 10. Начните отсюда

Вы только что дочитали книгу «Быть начальником — это нормально»… Ну, почти дочитали. Но вы уже решили стать намного лучшим начальником. Вы готовы — даже рветесь — управлять более вовлеченно. Вы начинаете проводить индивидуальные встречи с подчиненными, прямо как написано в книге. Больше того, сегодня утром вы собираетесь провести общее собрание. Под мышкой у вас блокнот, в котором вы будете делать записи. Конечно же, до этого вы так плотно ни с кем не работали, так что ваш новый стиль слегка удивляет подчиненных. Они перешептываются друг с другом: «Что происходит?». Но один сообразительный сотрудник говорит: «Вы не заметили? Он целую неделю везде таскается с книгой „Быть начальником — это нормально“. Похоже, это какая-то новомодная менеджерская прихоть. Не беспокойтесь. Вскоре это пройдет». Другие сотрудники улыбаются и кивают с облегчением (и небольшой долей разочарования), повторяя за ним: «Правильно. Это пройдет. Не стоит обращать внимания». Пройдет это или нет? Полностью зависит от вас.

Может быть, вы вдохновлены перспективой стать хорошим начальником. Вы действительно что-то меняете, управляете с увлечением, но затем сталкиваетесь с реальностью. Вы невероятно заняты и понимаете, что вовлеченный менеджмент требует очень много времени, по крайней мере, поначалу. Возможно, некоторые сотрудники сопротивляются и жалуются, что вы занимаетесь микроменеджментом, или придираетесь к ним, или относитесь к одним лучше, чем к другим. В воздухе витает напряжение, так что вам устраивает выволочку ваш начальник, недовольный тем, что вы, по его словам, «расстраиваете планы». Нельзя просто однажды прийти и сказать: я здесь все меняю, хватит с вас мистера Хорошего Парня. Все думают, что вы слишком резки, и ваш новый подход срабатывает не очень-то хорошо. Вы начинаете задумываться: может быть, вы просто плохой управленец? В конце концов, вы никогда от природы не были лидером. Так что в результате вы отступаетесь, и все возвращается на круги своя.

«Фух! Как я рад, что все закончилось!» — можете подумать вы, возвращаясь к знакомой рутине отвлеченного менеджмента, где, может быть, и есть много сложных проблем, но, по крайней мере, вы не видите их заранее. Они появляются внезапно, и тогда вы начинаете бегать повсюду, как мистер Гадкий Начальник, пытаясь решить проблему. Это долгая и неприятная процедура, но зато, когда все закончится, все могут снова погрузиться в любимую безучастность, пока не грянет следующий кризис, которого можно было избежать. А пока вы снова можете быть для всех мистером Фальшивым Хорошим Другом.

Это решение слишком важное, чтобы торопиться с его принятием

На протяжении всей книги я отчаянно пытался убедить вас стать лучшим начальником. В этом моя миссия: убедить менеджеров, подобных вам, стать более сильными, дисциплинированными и посвятить себя работе. Я хочу, чтобы вы заставили подчиненных отвечать за свои действия и помогали им прилежнее работать, чтобы они каждый день зарабатывали то, что им необходимо. Я хочу, чтобы вы включились в работу и начали управлять. Но сначала вы должны сделать гигантский шаг назад.

Нынешнему рабочему месту свойственно высокое давление, а руководство современными подчиненными требует больших усилий. Думайте, думайте, думайте: готовы ли вы, желаете ли вы, способны ли вы посвятить время, энергию и постоянные усилия, которые требуются, чтобы измениться? Вы готовы стать отличным боссом? Ваша роль на работе изменится. Ваши рабочие отношения изменятся. Вы станете человеком, полностью погруженным в работу, каждый день готовящим подчиненных к успеху, помогающим каждому заработать то, что он хочет и в чем нуждается. Вот таким вы станете.

Рассмотрите культуру вашего места работы

Прежде чем кардинально менять подход к управлению, обдумайте культуру вашего места работы. Поддерживает ли она вовлеченный менеджмент? Или все остальные не практикуют такой стиль? Что будет значить для вас в контексте вашей корпоративной культуры превращение в очень сильного, увлеченного работой, ведущего переговоры, обучающего подчиненных начальника? Вы идеально впишетесь в нее? Или же станете своеобразным диссидентом?

Иногда менеджеры говорят мне: «Наша организация очень консервативна. Мы не верим в конфронтации. Мы не хотим раскачивать лодку… Так что наша культура поддерживает очень отвлеченный менеджмент». Столь же часто менеджеры говорят мне: «Эта организация очень прогрессивна. Мы позволяем подчиненным работать самостоятельно. Мы не хотим постоянно им приказывать… Так что наша культура поддерживает очень отвлеченный менеджмент».

Иногда менеджеры говорят: «Наша организация очень большая, у нас очень много волокиты и бюрократии… Так что культура поддерживает отвлеченный менеджмент». Другие менеджеры говорят: «Наша организация очень маленькая, отношения больше напоминают семейные… Так что культура поддерживает отвлеченный менеджмент».

Или так: «Наша работа очень техническая… Так что культура поддерживает отвлеченный менеджмент». Или: «Наша работа очень творческая… Так что культура поддерживает отвлеченный менеджмент».

Или вот так: «Наши сотрудники намного старше… Так что культура поддерживает отвлеченный менеджмент». Или: «Наши сотрудники намного моложе… Так что культура поддерживает отвлеченный менеджмент».

Или даже так: «Наши сотрудники занимаются неквалифицированной черновой работой… Так что культура поддерживает отвлеченный менеджмент». Или: «Все наши сотрудники — профессионалы высокого уровня… Так что культура поддерживает отвлеченный менеджмент».

В общем, вы поняли. Подумайте об этом. Корпоративная культура — это сеть общих идей и социальных моделей поведения, возникающих среди людей в организации. Помните? Рабочие места повсюду охвачены эпидемией недоменеджмента — на всех уровнях организаций всех форм и размеров. Так что, естественно, большинство корпоративных культур поддерживают отвлеченное управление, где сильные менеджеры чувствуют себя рыбами, выброшенными на берег. Что вы можете с этим сделать?

Будьте другим

И не храните это в тайне. Дайте людям знать. Выделяйтесь как менеджер, который серьезно относится к работе и всегда добросовестно выполняет управленческие обязанности. Если то, что вы сильный, сделает вас диссидентом в вашей организации — будьте диссидентом. Быть диссидентом, возможно, довольно некомфортно. Но все равно будьте им. Будьте менеджером, который не боится быть начальником. Будьте сильным менеджером. Будьте увлеченным.

Помню, в восьмом классе, когда я частенько плохо себя вел на уроках, один из моих учителей был очень жестким. Мистер Бенсон, мой учитель английского, был белой вороной среди других учителей. Он был очень строгим и работал очень интенсивно. Он постоянно давал нам небольшие тесты и заставлял один за другим писать доклады. Я помню, что намного прилежнее учился и намного больше узнал в его классе, чем во всех остальных за тот год. Мистер Бенсон однажды порвал мой доклад по «Джонни Тремейну», потому что я не расставил точки над буквами «i». Какая великолепная метафора контроля качества. С того самого дня я всегда ставлю над буквами «i» звездочку — любой, кто видел мои рукописные тексты, может это засвидетельствовать.

Я не помню больше ни одного учителя из восьмого класса, но вот мистера Бенсона не забуду никогда.

Будьте таким человеком.

Вы можете обнаружить, что корпоративная культура все-таки поддерживает хороший менеджмент. Рядом с вами может оказаться больше увлеченных менеджеров, чем вы предполагали, которые делают свое дело незаметно. Или, возможно, ваш пример вдохновит других.

Решение стать сильным менеджером — это важный шаг. Если вы считаете, что готовы к нему, то начинайте вводить перманентные изменения и часто напоминайте себе об этом. Вы удивитесь, насколько это поможет.

Подготовьтесь

Затем, прежде чем вынести новое поведение на публику, приготовьтесь к изменению своего управленческого стиля.

• Выделите один час в день на занятия менеджментом.

• Учитесь разговаривать, как наставник.

• Создайте управленческий пейзаж.

• Сформируйте предварительное расписание.

• Подготовьте систему мониторинга производительности.

Выделите один час в день на занятия менеджментом

Первое, что вы должны сделать — это выработать у себя привычку заниматься руководством каждый день. Но вам на самом деле пока не обязательно начинать управлять людьми. Выберите час в день, который лучше всего вам подходит, и выделяйте его каждый день в течение двух недель, прежде чем начнете проводить индивидуальные беседы с подчиненными. В течение этих двух недель используйте свой час, чтобы готовиться.

Начните со сбора информации и неформальной настройки на беседы с подчиненными о работе. Прекратите разговаривать с сотрудниками о чем попало и начните обсуждать работу. Задавайте больше вопросов: «Каковы сегодня ваши приоритеты? Что вы сегодня собираетесь сделать по плану X? Что вы обычно делаете, выполняя задание X? Как вы считаете, сколько времени это займет?» В конце дня спрашивайте у людей: «Над чем вы сегодня работали? Как далеко продвинулись в выполнении задания X?»

Когда вы начинаете неформально настраиваться, вам не обязательно говорить слишком много. Просто слушайте; кое-что вас определенно удивит. Некоторых людей озадачит сам факт того, что вы задаете вопросы. Это явный признак того, что вы работали слишком отвлеченно. Некоторые люди будут отвечать расплывчато. Другие скажут больше, чем вы могли бы предположить. Вы начнете узнавать, кто что делает, где, почему и когда. Просто слушайте и кое-что записываете. Помните, на этом этапе вы лишь собираете информацию.

Учитесь разговаривать как наставник

Когда начнете все больше и больше общаться с подчиненными по поводу работы, учитесь разговаривать, как наставник.

• Настройтесь на человека, которого обучаете.

• Сосредоточьтесь на специфических моментах работы.

• Честно и в ярких деталях опишите работу собеседника.

• Сфокусируйтесь на следующих конкретных шагах и четко опишите их.

Конечно, понадобится время, чтобы хорошо научиться говорить как наставник. Но вы можете начать практиковаться в этой манере разговора, когда будете формировать привычку заниматься менеджментом по часу в день.

Создайте свой первый управленческий пейзаж

Помните инструмент «управленческий пейзаж», который я описал в четвертой главе? Это инструмент, который позволит вам настроиться на каждого подчиненного, чтобы индивидуализировать подход к управлению им. До того, как вы возьметесь за дело и начнете проводить регулярные индивидуальные беседы с каждым сотрудником, создайте пейзаж. Напишите на листе бумаги шесть вопросов:

Кто? Почему? Что? Как? Где? Когда?

Затем заполните каждую колонку, тщательно обдумывая каждый вопрос.

Кто этот человек на работе? Что я знаю об этом человеке, что может быть важно для работы? Откуда он пришел и куда идет?

Почему мне нужно управлять этим человеком? Что нужно этому человеку от меня, чтобы успешно работать? Что важно для этого человека? Что мне нужно от него? Что важно для меня в его работе?

Что я должен обсуждать с этим человеком? Нужно ли сфокусироваться на больших или малых целях, общих правилах или подробных указаниях, напоминать о стандартных рабочих процедурах или обсуждать возможные нововведения?

Как я должен говорить с этим человеком? Должны ли мы обсуждать пошаговое выполнение задания? Или же посмотреть на глобальную картину? Должен ли я давать указания? Или же мне нужно задавать вопросы? Как лучше говорить — строго или по-доброму?

Где? Где лучше всего встречаться? Если сотрудник работает в другом месте, как организовать общение по телефону и электронной почте?

Когда? Нужно ли мне общаться с ним по несколько раз на дню, или раз в два дня, или раз в неделю? В какое время дня лучше встречаться?

Помните, что на этом этапе вы пока что делаете обоснованные прикидки. Ваш первый менеджерский пейзаж — всего лишь отправная точка. Но с чего-то начинать надо. Со временем, когда начнете более плотно работать с людьми, вы все лучше станете на них настраиваться; но, когда обстоятельства и люди меняются, вам снова придется задавать себе эти вопросы и отвечать на них. Если вы управляете многими людьми, этот процесс потребует большого количества времени. Но сколько бы людей не находилось под вашим началом, именно здесь вы поймете всю сложность задачи, стоящей перед вами, — настроиться на подчиненных и выработать индивидуальный подход к управлению каждым из них.

Чаще пересматривайте управленческий пейзаж. Он будет важным инструментом до самого конца вашей карьеры менеджера.

Составьте предварительное менеджерское расписание

Основываясь на менеджерском пейзаже, вы сможете составить предварительное расписание, по которому начнете проводить индивидуальные беседы.

Начинайте думать, когда и с кем вам встречаться, сколько времени займут встречи. Если вы пользуетесь выделенным часом в день, чтобы подготовиться к изменениям в своей практике руководства, то вскоре сможете превратить «час в день на менеджмент» в привычку. Теперь вам нужно решить, как распределить это время среди подчиненных. Когда беседы только начнутся, вам, возможно, придется потратить больше, чем час в день — возможно, даже часа полтора, — пока эти индивидуальные встречи не станут рутинными и короткими. Сначала планируйте примерно две-три индивидуальных беседы в день. Вы сможете пообщаться со всеми подчиненными за неделю? Реально ли это? Если да, то составьте предварительное расписание.

Ваше расписание постепенно начнет приобретать законченный вид, когда вы станете плотнее работать с подчиненными. После этого вы, скорее всего, станете обговаривать время встречи отдельно с каждым сотрудником. Важно, чтобы вы находили время на общение с каждым сотрудником каждую неделю. Еще важнее — вы обязательно должны выделить этим беседам наивысший приоритет. Если вы запланировали индивидуальную беседу, то она должна остаться неприкосновенной.

Но вы еще пока не готовы проводить индивидуальные беседы. Отложите пока это расписание в долгий ящик…

Подготовьте систему отслеживания качества работы

Прежде чем начинать индивидуальные беседы, вам понадобится практичная система отслеживания качества работы подчиненных. Ей не обязательно быть лучшей в мире. Вам придется пересматривать и настраивать ее по мере использования, чтобы она превратилась в первоклассную. Но система должна быть в наличии уже с первого дня. Как вам наблюдать, измерять и документировать работу сотрудников? Какой подход лучше всего применять для каждого из них? Понадобятся ли вам разные системы для разных сотрудников или хватит одной на всех? Будет ли она бумажной или электронной? Будет ли это блокнот, который вы носите в заднем кармане, или большая папка, которую вы носите под мышкой? Какой формат вы собираетесь использовать?

Самое важное в вашей системе отслеживания — это то, что этой системой вы на самом деле будете пользоваться, она вам подходит и вы сможете ее придерживаться. Чем раньше вы это поймете, тем лучше

Огласите свои планы

Теперь, когда вы подготовились морально, составили расписание и создали систему отслеживания, пора огласить свои планы и начать обсуждение грядущих перемен в менеджменте с ключевыми людьми, от которых вы зависите на работе.

Вам не нужно вести себя так, словно до этого ваша менеджерская работа была плохой. Вместо этого используйте более простую фразу: «Я собираюсь стать лучшим менеджером, чем был, и вот что это значит». До того, как вы объявите о намерениях своим подчиненным, нужно добраться до нескольких ключевых игроков. Когда начнете проводить первые беседы, помните: это хорошая новость. Вы объявляете не о том, что отныне собираетесь действовать как самодур. Вы объявляете о том, что встали на путь превращения в хорошего начальника. Вы собираетесь тратить больше времени на подготовку подчиненных к успеху. Вы собираетесь предоставлять больше помощи, указаний и поддержки. Вы собираетесь помочь подчиненным работать лучше, умнее и быстрее, меньше страдать от проблем и зарабатывать больше наград. Это хорошая новость! Убедитесь, что сами так думаете, прежде чем начинать беседы.

В первую очередь поговорите со своим начальником

Большинство начальников будут рады услышать, что вы хотите прилежно трудиться, чтобы стать лучшим менеджером, и с удовольствием помогут вам в ваших усилиях. Если ваш босс станет вам препятствовать, лучше узнать об этом сразу.

Во-первых, четко сформулируйте начальнику, чего собираетесь добиться. Во-вторых, спросите, поддерживает ли он ваши усилия. Объясните, что вам нужна поддержка и руководство. В-третьих, будьте с ним честны и обсудите какие-нибудь стандартные рабочие процедуры, которым будете подчиняться вы и ваш босс. У вашего начальника иные по сравнению с вами стандарты и требования по отношению к вашим подчиненным? Если да, то решите вместе с ним, каких именно стандартов работы требовать от сотрудников. На каких бы вы стандартах ни сошлись, и вы, и ваш начальник должны требовать одного и того же.

Общается ли начальник в обход вас с вашими подчиненными? Если так, решите вместе, должно ли это продолжаться. Согласуйте правила: когда, где и как каждый из вас будет встречаться с вашими подчиненными. Согласуйте, что с сотрудниками будете обсуждать вы, а чем будет заниматься ваш начальник. Если вы собираетесь говорить с ними об одних и тех же вещах, то договоритесь о регулярном взаимодействии, чтобы убедиться, что говорите подчиненным одно и то же.

Ходят ли подчиненные к вашему начальнику в обход вас, когда на самом деле должны идти к вам лично? Если так, то решите вместе с начальником, что с этим делать. В некоторых случаях, когда сотрудники пытаются прыгнуть через вашу голову, ваш начальник может привести подчиненного в ваш кабинет, чтобы вы обсудили вопрос втроем. Ваш начальник может позволить вам вести беседу и иногда вставлять замечания в вашу поддержку.

Вам не нужно разрешения от начальника, чтобы быть сильным, говорить как наставник, выделять час в день для менеджмента, индивидуализировать подход к каждому человеку, говорить людям, что и как делать, отслеживать качество работы или обнаруживать и решать маленькие проблемы, пока они не переросли в большие. Но вы определенно должны попросить своего босса о помощи, когда дело доходит до ответственности подчиненных за работу, негативных последствиях для плохо работающих сотрудников и особых наград для трудолюбивых.

Если ваш начальник не верит в вовлеченный менеджмент, подарите ему эту книгу. Или хотя бы попытайтесь убедить его понять и поддержать то, что вы пытаетесь сделать — пусть даже малую часть. Если вам не удастся убедить его, улыбнитесь и все равно будьте сильным. Если ваш начальник работает так же отвлеченно, как пытается заставить работать вас, ему придется трудно, если он захочет, чтобы вы несли ответственность за неисполнение его плохо сформулированных указаний. В то же время результаты вашей команды, скорее всего, улучшатся, недовольные плохие работники уйдут, а остальные будут куда счастливее. Результаты станут говорить сами за себя и, возможно, заставят вашего босса пересмотреть свое решение. В то же время вы отточите управленческое мастерство и наработаете себе хороший послужной список на случай, если вам придется искать нового начальника, который понимает и принимает сильный, увлеченный менеджмент.

После того, как поговорите с начальником, подумайте, кого еще из ключевых партнеров и коллег стоит оповестить о предстоящих изменениях. Обдумайте, как изменения подействуют на людей, с которыми вы общаетесь постоянно и которые постоянно общаются с вашими подчиненными. Кого бы вам не нужно было подготовить или привлечь на свою сторону, обязательно побеседуйте с этим человеком один на один. Расскажите о своих планах. Попросите их поддержки.

Когда вы проведете предварительные беседы с начальником и другими ключевыми людьми, вы уже будете хорошо готовы. Если повезет, то в результате вы будете еще более уверены в своих планах.

Поговорите со своей командой

Если вы уже проводите регулярные общие собрания, на каком-то этапе вам придется объявить команде: «Я собираюсь стать более эффективным менеджером, чем был, и вот что это значит». Что, если вы не проводите регулярных командных собраний? Нужно ли собирать всех только для того, чтобы объявить о больших изменениях в вашем управленческом стиле и методах работы? Неужели это настолько важно? Думаю, да.

Соберите всех вместе и возьмите на себя публичное обязательство перед самим собой и своей командой. Если вы все же решите, что общее собрание для этого — не очень хорошая идея, и вместо этого расскажете о предстоящих изменениях каждому подчиненному по отдельности, послание должно быть все равно тем же самым: «Я собираюсь стать более эффективным менеджером, чем раньше. Вот что это значит: я буду больше работать с вами. Я каждый день буду уделять час, чтобы проводить с вами индивидуальные беседы продолжительностью не более пятнадцати минут. С каждым из вас я буду встречаться, по крайней мере, раз в неделю. Я приложу все усилия, чтобы подготовить всех вас к успеху на каждом этапе работы. Я буду четче формулировать ожидания и предоставлять инструменты для планирования и пошаговые инструкции. Я буду внимательно отслеживать качество работы, чтобы предоставить вам дополнительную помощь, указания и поддержку. Я помогу вам решать маленькие проблемы, пока они еще не превратились в большие. Наконец, я приложу все усилия, чтобы помочь каждому из вас заработать больше того. Вы со мной?»

Будьте готовы, что подчиненные забеспокоятся, начнут задавать множество вопросов, критиковать вас, сомневаться, что вы выполните обещания. Им понадобится определенное время, чтобы привыкнуть. Хорошим способом закончить общую встречу будет составление расписания индивидуальных встреч со всеми подчиненными.

Осталось только начать управлять… Один человек за раз, один день за раз

Если вы провели всю необходимую подготовку, то вы уже готовы начать регулярные беседы с каждым из ваших подчиненных.

Перед первой встречей подготовьтесь, перечитав управленческий пейзаж.

Напишите сценарий, где снова повторяется ваше обязательство стать лучшим менеджером, чем раньше, и подчеркивается новая структура управленческих отношений. Объясните подчиненному, что вы и сами еще учитесь и будете делать ошибки. Объясните, что собираетесь пересматривать и исправлять свой подход с течением времени. Дайте сотруднику знать, что вы понимаете, что для него это тоже большие перемены, и вы ждете, что он тоже будет учиться. Объясните, что вам нужна его помощь, чтобы перемены пошли на пользу вам обоим. Объясните, что уверены, что будете становиться все лучше и лучше в новых отношениях, как и он.

После того, как вы расскажете, почему решились пойти на большие перемены, самое важное — обсудить параметры регулярных менеджерских бесед. Как часто вы будете встречаться с этим человеком? Когда именно, как долго? Где? Убедитесь, что подчиненный понимает, что вы на сто процентов верны новому подходу, но способны и проявлять гибкость. Лучший способ закончить первую беседу — повторить планы на следующую: когда? Где? Как долго? О чем вы будете говорить?

Первые беседы наверняка будут довольно неловкими. Это нормально. Со временем и вы, и люди, находящиеся у вас в подчинении, научатся использовать встречи, чтобы получить друг от друга то, что хотят. Помните, это движущаяся цель. Постоянно пересматривайте вопросы в управленческом пейзаже. И все время говорите о работе. Говорите как наставник. Описывайте, описывайте, описывайте. Разделите работу на составные части, Сосредоточьтесь на следующих шагах. Описывайте, описывайте, описывайте. Снова делите на составные части. Готовьтесь к следующим встречам, перечитывая записи предыдущих. Делайте записи во время встречи и переписывайте их в свою систему отслеживания после встречи.

Помните старое правило школьных учителей? Поначалу будьте очень строгими, а затем, когда ученики уже смирятся и приспособятся к жесткому режиму, можете слегка расслабиться. Пока ученики ведут себя так, словно режим по-прежнему остался жестким, вам не обязательно быть таким же строгим. То же самое правило распространяется и на менеджеров, только здесь вам придется поддерживать режим для каждого подчиненного отдельно.

Начните работать очень интенсивно, и сразу поймете, с кем и насколько много нужно работать и как подстраивать под каждого свой управленческий стиль. Предупредите подчиненных, что у вас высокие требования, и, если подчиненный этим требованиям удовлетворяет, можете немного отступить. Если он по-прежнему им удовлетворяет, отступите еще немного. Но по-прежнему регулярно встречайтесь, чтобы рассматривать приоритеты, подтверждать ожидания и наблюдать, измерять и документировать работу подчиненного.

Если же работа сотрудника по каким-либо причинам ухудшается, на время укоротите «поводок». Если он работает медленнее, начинает упускать детали или выполнять работу не в срок, или его поведение становится недопустимым, то работайте с ним плотнее. Если меняются обстоятельства, например сотрудник получает новую должность, задание или зону ответственности, работайте с ним плотнее. Работайте плотно, пока ситуация снова не окажется под контролем. После этого снова можете немного отступить.

«Как мне на такое отвечать?» Отговорки подчиненных и ответы сильного менеджера

Во время первой индивидуальной беседы или в любое время, когда вы начнете плотнее работать с подчиненными, некоторые из них, скорее всего, станут сопротивляться. Как только вы попытаетесь заставить подчиненных нести ответственность за их действия, некоторые из них определенно начнут искать отговорки. Более того, когда вы попросите сотрудников «отчитаться» в своих действиях, кое-кто начнет отвечать очень резко. Что говорить менеджеру? Вот несколько возражений на классические отговорки подчиненных.

Отговорка: «Не говорите мне, как делать мою работу; не надо заниматься со мной микроменеджментом. Я знаю, что делаю; вы что, мне не доверяете?»

Возражение: «Мне нужно точно понять, что и как вы делаете. И мне нужно убедиться, что вы делаете именно то, что мне нужно, и именно так, как мне нужно. Так что давайте обсудим, что именно вы будете делать и как, шаг за шагом».

Отговорка: «Это не я виноват».

Возражение: «Давайте посмотрим, что именно вы делали, когда и как, шаг за шагом. А потом посмотрим на результаты».

Отговорка: «Это несправедливо».

Возражение: «Давайте поговорим о том, что, по вашему мнению, будет справедливо и почему это будет справедливо. Но сначала давайте поговорим о том, какими именно последствиями вы недовольны, и рассмотрим действия, которые привели к данным последствиям».

Отговорка: «А как же я? Я хочу__».

Возражение: «Вы хотите__? Очень рад это слышать. Давайте обсудим, что именно вы должны сделать, чтобы заслужить это».

Отговорка: «У вас недостаточно фактов».

Возражение: «Я обладаю такими-то фактами. Вот все, что я знаю. Скажите мне, какими фактами я не обладаю. Назовите мне их источник».

Отговорка: «В задании есть изъяны».

Возражение: «В задании нет изъянов по таким-то причинам. Позвольте мне снова объяснить вам, что и как вы должны делать». Или: «Да, вы правы, в задании есть изъяны. Вот как вы можете выполнить большую часть задания, даже несмотря на изъяны».

Отговорка: подчиненный вообще не отвечает или отвечает очень мало, например стоит, сложа руки, и молчит.

Возражение: «Нам нужно поговорить о вашей работе и способах ее выполнения». Затем задавайте прямые вопросы. Начните с вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет». Затем задавайте специфические вопросы, на которые можно ответить коротко. Постепенно переходите к более общим вопросам. Если подчиненный снова замыкается в себе, возвращайтесь к варианту «да-нет».

Отговорка: «Да, да, да, да, да» или «Вы правы, вы правы, вы правы».

Возражение: «Спасибо. Рад, что вы согласны. Теперь давайте обсудим конкретные шаги, чтобы определить успех или неудачу». Разбейте следующие шаги на небольшие задачи и тщательно за ними наблюдайте. За ответом «Да, да, да» должен последовать немедленный успех или немедленная неудача. Если после ответа «Да, да, да» следует неудача, то к следующему подобному ответу отнеситесь с недоверием. Скажите: «Вчера мы уже об этом говорили. Вы сказали „Да, да, да“, но не сделали того, о чем мы с вами договорились. Так что „Да, да, да“ — это недостаточный ответ. Его можно истолковать как „Оставьте меня в покое, пожалуйста“, а это недопустимо».

Отговорка: «Вы придираетесь ко мне».

Возражение: «Я так рад, что вы это заметили. А теперь позвольте рассказать, почему же я к вам придираюсь…»

Отговорка: «Вы относитесь с пристрастием к Мэри».

Возражение: «Давайте я вам объясню, почему Мэри у меня ходит в фаворитах. Потому что она делает больше работы, чем другие. Когда я прошу ее что-то сделать, она это делает. Когда я не прошу ее что-то сделать, она сама решает, что ей делать, и делает. Хотите, чтобы я и вам относился также? Так послушайте, что вы должны для этого сделать. Давайте установим четкие цели с ясными правилами и конкретными сроками выполнения. Если вы добьетесь этих целей, выполняя эти правила и сделав все точно в срок, то я начну с пристрастием относиться и к вам».

Оставайтесь гибкими: постоянно пересматривайте и исправляйте свой стиль руководства

Недель через шесть после того, как вы плотно займетесь менеджментом, вы начнете замечать отдельные нюансы своей управленческой задачи. Вы лучше начнете понимать, кто чем занимается, где, почему, когда и как. Вы пережили сюрпризы. Вы внесли немало изменений. Ваши встречи с каждым подчиненным практически превратятся в стандартные рабочие процедуры. Если вы наблюдали, измеряли и документировали работу каждого сотрудника с помощью своей системы, то уже собрали приличное досье.

Когда вы, наконец, разберетесь, что происходит, и примените на практике свой новый менеджерский стиль (обычно шести недель вполне достаточно для получения первых результатов), то, естественно, дойдете до момента, когда некоторые решения станут очевидными: вам нужно уволить Сэма. Нельзя ни в коем случае терять Криса. Стоит передать некоторые задачи и обязанности от Пата к Бобби. С Патом сейчас лучше всего встречаться каждый день, а с Бобби — раз в неделю.

Какими бы ни были эти решения, вы должны продолжать процесс. Действуйте. Не замедляйтесь. Не застревайте. Будьте гибкими. Готовьтесь пересматривать и исправлять разные нюансы, когда изменятся обстоятельства и люди. Продолжайте регулярно встречаться со всеми сотрудниками. Продолжайте наблюдать, измерять и документировать. Продолжайте время от времени пересматривать управленческий пейзаж. Постоянно спрашивайте себя:

• С кем нужно работать плотнее? Кому стоит дать больше свободы?

• Кто, скорее всего, сможет работать лучше? Кто не сможет?

• Кого нужно обучать? Кого нужно уволить?

• Кто ваши лучшие люди? Каковы настоящие рабочие проблемы?

• Кому следует предоставить особые поощрения и награды? Кто их достоин?

Как управлять подчиненными, которые сами управляют

У скольких подчиненных, которыми вы управляете, тоже есть управленческие обязанности? Как менеджеры, которыми вы управляете, впишутся в ваш новый подход? Если вы хотите, чтобы они стали работать так же увлеченно, как и вы, то придется потратить некоторое время на беседы, чтобы подготовить их к этому. Вы намерены радикально улучшить стиль и методики каждого менеджера. Плотно и интенсивно работайте с каждым менеджером, пока они не включатся в процесс и не начнут руководить таким образом, как вы от них требуете.

Дайте им почитать книгу «Быть начальником — это нормально». Объясните каждому менеджеру, что вы тщательно работаете над собой, чтобы стать лучше, и им нужно делать то же самое. Вы учитесь говорить как наставник, индивидуализировать подход к каждому сотруднику, встречаться с непосредственными подчиненными каждый день, четко излагать ожидания, отслеживать качество работы, помогать подчиненным получать то, что им нужно, — и вашим менеджерам тоже следует так делать.

Отныне вам нужно будет управлять тем, как управляют они, на каждом шагу. Во время индивидуальных бесед с ними сосредоточьтесь на том, как каждый менеджер занимается непосредственно руководством. Задавайте вопросы о каждом сотруднике, которым должен управлять менеджер: «Когда вы в последний раз встречались с сотрудником А.? Чего вы надеетесь добиться? О чем вы говорили? Над чем работает Б.? Что В. сделал за последнюю неделю? Какие указания вы дали Г.? Каковы текущие цели Д. и к какому сроку он должен их выполнить? Какие записи вы делаете в блокноте? Можно мне посмотреть?» Если вы хотите, чтобы менеджеры сосредоточились на чем-то конкретном при работе с одним или несколькими подчиненными, так и скажите. Если вы хотите, чтобы менеджеры донесли до подчиненных определенное послание, так и скажите. Запишите его на карточки и отдайте менеджерам, чтобы те раздали их подчиненным. Обговорите его. Можете даже устроить ролевую игру.

Когда вы только начнете учить своих подчиненных-менеджеров, возможно, вам даже захочется поприсутствовать на их индивидуальных беседах со своими подчиненными, чтобы понаблюдать за их работой. Но позвольте менеджеру управлять самостоятельно: не вмешивайтесь в разговор, не подрывайте авторитет менеджера, не возражайте ему. Вы должны просто слушать и записывать, а потом дать оценку его работе. Это не значит, что вы не должны оценивать работу подчиненного вашего менеджера, если присутствуете на беседе. Ваши комментарии должны быть краткими и переводить разговор на менеджера, который подчиняется вам. Присутствие на индивидуальных беседах позволит вам непосредственно оценить работу менеджера.

Конечно, вам придется говорить со своими менеджерами и о неуправленческих задачах, проектах и обязанностях. Но помните: первейшая обязанность каждого менеджера — это менеджмент. Так что именно на это нужно обращать особое внимание, управляя ими.

Как управлять вашим начальником

После того, как вы выработаете у себя привычку управлять собой и своими подчиненными, вам нужно будет решить, нужно ли управлять еще и начальником. Иногда вам придется помогать ему быть настолько сильным, насколько это необходимо вам.

Во-первых, убедитесь, что работаете в полную силу. Приходите чуть раньше. Немного задерживайтесь после окончания рабочего дня. А пока вы на работе, занимайтесь только работой. Своей работой. Играйте роль, предназначенную для вас, и лишь потом думайте о том, как бы выйти за ее рамки. Сосредоточьтесь на своих задачах, менеджерских обязанностях, проектах. Выполняйте их очень хорошо, быстро и в течение всего дня. Если вы действительно хотите взять на себя часть нагрузки начальника, это должно стать вашей первейшей задачей на каждом этапе.

Во-вторых, выделяйте каждый день или каждую неделю время на то, чтобы вами управляли. Понимает это ваш начальник или нет, но вам нужно выстроить регулярный управленческий диалог — точно так же, как вы выстраиваете его с подчиненными. Так что возьмите на себя инициативу и планируйте регулярные индивидуальные беседы с боссом. Если вы хотите, чтобы начальник работал с вами плотнее, руководствуйтесь следующими правилами: встречайтесь с начальником только тогда, когда необходимо. Хорошо готовьтесь к беседе. Составьте небольшую программу встречи с несколькими темами, которые хотите обсудить. И проведите подготовительную работу. Если вам нужны указания, составьте предварительный план. Если у вас есть вопросы, предложите несколько вариантов ответов на эти вопросы.

В-третьих, постепенно учите вашего начальника управлять вами. Научите босса сосредотачиваться на вашей работе; настаивайте, чтобы он четко формулировал ожидания, и просите конкретных сроков выполнения. Помогите ему настроиться на ваши потребности и индивидуализировать подход к вам. Кроме этого, не забудьте индивидуализировать свой подход к начальнику. И, конечно же, ведите подробные записи на каждой индивидуальной беседе и предлагайте поделиться этими записями с начальником.

В-четвертых, когда вам потребуется что-то от начальника, сформулируйте это как предложение. Не выдвигайте несерьезных просьб, и к ним не будут несерьезно относиться. Всегда включайте в предложения следующую информацию: какова выгода вашего предложения? Как это поможет начальнику? Как это поможет команде? Как это поможет организации? Как это поможет клиентам? Если вы просите чего-либо для себя, обязательно пользуйтесь форматом «услуга за услугу»: «Я готов сделать А, Б и В, чтобы получить Г, Д и Е». Помните, если вы просите что-то сверх необходимого, то и сами должны сделать что-то сверх необходимого.

В-пятых, всегда будьте мотивированным, высокопроизводительным работником, как ваши подчиненные-суперзвезды.

Быть начальником — это нормально. Будьте отличным начальником!

Вы — начальник. Вы — самый важный человек на рабочем месте. Каким начальником вы собираетесь быть?

Сражайтесь с эпидемией недоменеджмента! Создайте настоящую систему ответственности. Будьте начальником, который говорит: «Хорошая новость: я — начальник! Я считаю это священной обязанностью. Я сделаю все, чтобы работа шла хорошо. Я помогу вам работать очень хорошо, быстро и весь день. Я буду готовить вас к успеху на каждом шагу. Если вам что-то понадобится, я помогу вам добиться этого. Если вы чего-то захотите, я помогу вам заслужить это».

Примите свою власть, станьте сильным лидером и менеджером. Вы должны сделать это ради своего работодателя. Вы должны сделать это ради своих подчиненных. Вы должны сделать это ради себя самого.

Быть начальником — это нормально. Будьте отличным начальником!

Благодарности

Как всегда, в первую очередь я должен поблагодарить тысячи и тысячи прекрасных людей, которые поделились со мной и моей компанией собственным опытом работы с тех пор, как мы начали наше исследование в 1993 году. Кроме того, я хочу поблагодарить многих лидеров компаний, которые чувствовали такую уверенность в нашей работе, что наняли нас и дали мне редчайшую возможность узнать о реальных управленческих задачах, с которыми каждый день имеют дело реальные менеджеры в реальной жизни. Сотням тысяч, посетившим мои доклады и семинары за эти годы: спасибо за то, что слушали, смеялись, делились своей мудростью и опытом, задавали мне по-настоящему тяжелые вопросы, были очень добры и учили меня. Мой главный интеллектуальный долг — перед менеджерами, посетившими наши тренировочные лагеря: я больше всего узнал о менеджменте, помогая им справиться с реальными менеджерскими проблемами в реальном мире. Особая благодарность — менеджерам, чьи реальные истории появились в этой книге; я выкинул некоторые второстепенные детали, чтобы истории остались анонимными.

Моим партнерам по Rainmaker Thinking Джеффу Кумбзу и Кэролин Мартин: спасибо за вашу прилежную работу, увлеченность и ценный вклад, который вы вносите в это предприятие каждый день. Я вас обоих люблю и считаю вас своими близкими, настоящими друзьями. Я глубоко благодарен вам за изменивший мою жизнь опыт работы с каждым из вас. Кэролин — одаренный писатель, оратор и педагог, она научила тысячи менеджеров быть сильнее и эффективнее. Я научился у нее очень многому. Кроме того, Кэролин — луч света в любой жизни, которой она касается. Джефф — один из моих лучших друзей с шестнадцати лет, и до сих пор остается таковым. Кроме того, я использую его имя как нарицательное для самого ценного таланта, который только можно представить. Он управляет моей компанией с 1995 года. Таким образом, он — один из первых менеджеров, которого я научил быть сильным и увлеченным. Я очень многому научился, наблюдая, как Джефф обретает мастерство настоящего прекрасного начальника. Спасибо, Джефф.

Эта книга стала намного сильнее благодаря еще нескольким людям. Я хочу поблагодарить Лиа Спиро за ее советы и поддержку Я хочу поблагодарить Мэриона Мэнекера за его помощь и руководство, а также за то, что он горячо приветствовал меня и мою книгу. А вот Джо Тесситоре, президент издательства Collins, — мой новый герой, потому что он прочитал о моей работе в Newsday и предложил мне написать первую с 2001 года книгу о профессии. Мистер Тесситоре, я до глубины души благодарен вам и Collins за то, что вы оказали мне честь работать со мной над этой книгой. Надеюсь, я оправдал ваше доверие.

Мой замечательный редактор Женовева Льоса очень тщательно вычитала мой первый черновик, а затем прислала подробнейшее письмо с пошаговыми указаниями, как нужно радикально переписать книгу. Она давала очень подробные указания. Она управляла мной точно так же, как хороший начальник должен управлять подчиненным. Она ясно и четко формулировала ожидания. Она дала мне подробный список того, что нужно сделать. Она дала мне конкретный срок выполнения. Затем она попросила меня присылать главы одну за другой по мере переписывания. Таким образом она следила за качеством моей работы на каждом этапе. Теперь позвольте сказать: ни один автор не радуется, когда его заставляют радикально переписывать книгу, которая, по его мнению, хороша и в нынешнем виде. Но когда я выполнил примерно половину указаний Женовевы, у меня случилось прозрение. Я сразу понял, что она на сто процентов права. Ее видение книги фантастически улучшило ее. Переписывание оказалось тяжелой работой, а Женовева продолжала придираться к мелочам, пока мы наконец не получили результат, бесконечно лучший, чем то, что было вначале. Должен сказать, что такие хорошие редакторы, как Женовева Льоса, очень редки. Говорят, что редакторы больше не редактируют. Так вот, Женовева определенно именно этим и занимается! И… о, насколько же она хорошо это делает. Я премного благодарен вам за то, что вы сделали мою книгу настолько лучше. Спасибо.

Затем нельзя не отметить Сьюзен Рабинер, моего агента (и агента моей жены Дебби). Я писал книги и до того, как встретил Сьюзен, но искренне считаю, что именно Сьюзен сделала меня писателем. Сьюзен изменила нашу жизнь и наши карьеры. Она всегда была уверена в нас и приносила нам не только хорошие, но и плохие новости. Сьюзен научила нас всему, что мы знаем о том, как писать и издавать книги. Гениальная Сьюзен и ее гениальный муж Эл Фортунато написали Книгу с большой буквы о том, как издавать небеллетристическую литературу: Thinking Like Your Editor. Сьюзен обладает своеобразным даром Мидаса. Любая идея, которую я обсуждал со Сьюзен, обрабатывалась какой-то странной алхимией. Сьюзен превращает идеи в золото. Это ее дар. Мы готовы всю жизнь благодарить Сьюзен за то, что она так прекрасно помогла нам издать наши книги.

Я глубоко и навеки благодарен моей семье и друзьям за то, что вы позволили мне быть мной, а сами были собой. Спасибо моим родителям, Генри и Норме Талганам; родителям моей жены Джулии и Полу Эпплгейтам; моим племянникам и племянницам (от старших к младшим) Элизе, Джозефу, Перри, Эрину, Францес и Эли; моей сестре Ронне и брату Джиму; моей свояченице Тане и своякам Шену и Тому. Я всех вас очень люблю.

Особая благодарность — моим любящим родителям за то, что вырастили меня и до сих пор остаются моими ближайшими друзьями. Я ценю все то время, что мы проводим вместе.

Также я особенно благодарю Фрэнсис за то, что продемонстрировала мне, на что похож настоящий микроменеджмент, но в основном — за то, что наполнила мое сердце радостью и сделала мою жизнь полной. Спасибо, Фрэнни, за то, что позволила мне ухаживать за тобой (этот опыт неожиданно стал источником менеджерской мудрости).

Наконец, самую большую благодарность я приберег для своей жены, доктора Дебби Эпплгейт, автора известнейшей книги The Most Famous Man in America: The Biography of Henry Ward Beecher. Ее книга настолько хороша, являет собой настолько прекрасный образец писательства, что она вдохновляет меня тоже писать. Так что спасибо тебе за это, Дебби. На самом деле я не делаю ничего, абсолютно ничего без Дебби. Она — мой постоянный советник, мой самый жесткий критик, мой самый близкий помощник. Эта книга посвящается Дебби Эпплгейт, любви всей моей жизни, моей лучшей подруге, моему умнейшему другу, моему партнеру во всех отношениях, половине моей души, владычице моего сердца, человеку, без которого я не смог бы жить дальше. Спасибо тебе, любовь моя.

Об авторе

Брюс Тулган — консультирует лидеров многих компаний по всему миру, является популярным лектором и ведущим семинаров. Он — основатель Rainmaker Thinking, Inc., фирмы по подготовке менеджеров. Брюс — автор классической книги Managing Generation X, а также Winning the Talent Wars и одиннадцати книг под общим названием Managers Pocket Guide. Его работа обсуждалась в тысячах выпусках новостей по всему миру. Он писал статьи для множества изданий, в том числе New York Times, USA Today, Harvard Business Review и Human Resources. Кроме того, у Брюса черный пояс и четвертый дан по классическому окинавскому каратэ Уэчи-Рю. Он живет вместе с женой, доктором Дебби Эпплгейт, автором The Most Famous Man in America, в Нью-Хавене (New Haven), штат Коннектикут, и Портленде (Portland), штат Орегон.

Примечания

1

«Отвлеченный» менеджмент (hands-off management — англ.) — методы управления людьми, основанные на минимизации оперативного вмешательства руководителя в процесс работы. — Прим. ред.

2

The One Minute Manager (англ.) — «Менеджер на минуту». — Прим. ред.

3

First Break АП Rules (англ.) — «Сначала нарушьте все правила». — Прим. ред.

Content

Брюс Тулган
БЫТЬ НАЧАЛЬНИКОМ — ЭТО НОРМАЛЬНО
Как шаг за шагом стать менеджером, в котором нуждаются ваши подчиненные

Глава 1. Эпидемия неэффективного управления

Эпидемия недоменеджмента прячется на самом видном месте

Управлять людьми становится труднее

Менеджмент идет по неверному пути

Почему менеджеры не управляют

№ 1. Миф о наделении полномочиями: «Лучше всего люди работают, когда их оставляют в покое и позволяют управлять собой самостоятельно»

№ 2. Миф о беспристрастности: «Быть беспристрастным — значит одинаково относиться ко всем»

№ 3. Миф о хорошем парне: «Единственный способ быть сильным — это вести себя как самодур, а я хочу быть хорошим парнем»

№ 4. Миф о трудных разговорах: «Работать отвлеченно — лучший способ избежать конфронтации с подчиненными»

№ 5. Миф о бюрократии: «Менеджерам мешают быть сильными многие факторы, которые они не могут контролировать: бюрократия, корпоративная культура, руководство компании, ограниченные ресурсы»

№ 6. Миф о прирожденном лидере: «Я не обладаю талантом менеджера»

№ 7. Миф о времени: «Для управления людьми не хватает времени»

Тяжелые реалии управления людьми

Быть начальником — это нормально. Будьте хорошим начальником

Глава 2. Привыкайте управлять каждый день

Первый человек, которым вы должны управлять каждый день, — это вы сами

Второй человек, которым вы должны управлять каждый день, — это все остальные

Как можно управлять шестнадцатью или шестьюдесятью сотрудниками каждый день?

Существует ли у вас иерархия управления?

Каждый день вы должны принимать решения о приоритетах

О чем вы должны говорить?

Пусть ежедневное управление превратится в привычку

Глава 3. Учитесь говорить как наставник

Говорите, говорите, говорите о работе

Как разговаривают самые эффективные менеджеры?

Вам не нужно кричать «Давай-давай!»

Не ждите возникновения проблем, чтобы заняться наставничеством

Добивайтесь экстраординарной работы от обычных людей

Глава 4. Работайте с каждым человеком индивидуально

Определите, какие способы руководства работают наилучшим образом для каждого сотрудника

Используйте стиль руководства соответствующий ситуации

Что представляет из себя человек, с которым я работаю?

Зачем мне нужно управлять этим человеком?

О чем я должен с ним говорить?

Как я должен говорить с подчиненными?

Где я должен разговаривать с сотрудниками?

Когда я должен говороить со своими подчиненными?

Пейзаж руководителя

Глава 5. Превратите ответственность в процесс

Связывайте последствия действий подчиненных с оценкой качества их работы

Затруднение первое: «Я жду кого-то или чего-то»

Затруднение второе: «Мне мешают другие рабочие обязанности»

Затруднение третье: «Я слишком долго принимал посредственную работу как должное»

Затруднение четвертое: «Я новоиспеченный менеджер… или новичок в команде»

Затруднение пятое: «Некоторые люди, которыми я должен управлять, — мои друзья»

Затруднение шестое: «Некоторые сотрудники не подчинены мне напрямую, но мне все равно приходится ими руководить»

Затруднение седьмое: «Я управляю людьми, работающими в областях, в которых я не обладаю нужными знаниями или опытом»

Сделайте ответственность реальной

Глава 6. Говорите людям, что и как нужно делать

Без четко сформулированных ожиданий ответственность не имеет смысла

Как можно иметь четкие ожидания, если ожидания меняются каждый день?

Если вы сосредоточитесь на задаче, то она будет выполнена

Будьте одержимыми стандартными рабочими процедурами

«Я вытатуирую это на твоем предплечье»

У каждого задания есть параметры

Микроменеджмент против недоменеджмента

Делегирование — вот истинное наделение полномочиями

Глава 7. Постоянно следите за производительностью сотрудников

Знание — сила

Следите за качеством работы, наблюдая за конкретными действиями

Что обычно измеряется, а что следует измерять?

Документируйте производительность сотрудников

Создайте простой процесс, которого сможете придерживаться

Будьте осторожны относительно содержания записей

Когда вы должны документировать работу?

Если вы действительно внимательно следите за производительностью сотрудников, маловероятно, что они потерпят неудачу

Глава 8. Решайте маленькие проблемы, пока они не стали большими

Эти ужасные конфронтации

Решайте по одной небольшой рабочей проблеме за раз

Конфликт между сотрудниками

Когда проблемы не уходят

Подготовка к трудному разговору

Негативные последствия

Увольняйте упрямых плохо работающих сотрудников

Если вы будете активно решать проблемы, как только они возникают, то, возможно, вам никогда не придется кого-либо увольнять

Глава 9. Делайте больше для одних людей и меньше — для других

Тупая дубинка одинакового обращения со всеми

Настоящая справедливость

Настоящие рычаги влияния

Будьте щедрыми и гибкими

Помогайте людям зарабатывать то, что они хотят и что им нужно

Пользуйтесь своими полномочиями с умом

Обо всем можно договориться (почти)

Глава 10. Начните отсюда

Это решение слишком важное, чтобы торопиться с его принятием

Рассмотрите культуру вашего места работы

Будьте другим

Подготовьтесь

Выделите один час в день на занятия менеджментом

Учитесь разговаривать как наставник

Создайте свой первый управленческий пейзаж

Составьте предварительное менеджерское расписание

Подготовьте систему отслеживания качества работы

Огласите свои планы

В первую очередь поговорите со своим начальником

Поговорите со своей командой

Осталось только начать управлять… Один человек за раз, один день за раз

«Как мне на такое отвечать?» Отговорки подчиненных и ответы сильного менеджера

Оставайтесь гибкими: постоянно пересматривайте и исправляйте свой стиль руководства

Как управлять подчиненными, которые сами управляют

Как управлять вашим начальником

Быть начальником — это нормально. Будьте отличным начальником!

Благодарности

Об авторе

Примечания