Беликова Е.В., Мастеров А.Г.

Практикум по стратегическому менеджменту. Учебное пособие

Введение

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.

Курс «Стратегический менеджмент» выделяет главную цель в осознании, что для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный и интеграционный подходы.

Основными задачами данного учебно-практического издания являются:

• развить концептуальное видение, которое дает возможность объединить ранее изученные проблемы управления предприятием;

• рассмотреть методики стратегического анализа, которые позволяют выделить главные проблемы развития предприятия и предложить альтернативные пути их решения;

• дать обзор отраслевой специфики стратегического менеджмента;

• рассмотреть со стратегических позиций процессы интеграции и диверсификации хозяйственной деятельности;

• провести анализ влияния глобализации бизнеса на деловую активность на локальных товарных рынках;

• комплексно представлять проблемы реализации стратегических решений.

Студент, прошедший освоив практические задания представленные в данном пособии должен уметь:

• произвести выбор стратегии организации;

• оценить возможность реализации стратегии организации с учетом различных факторов;

• определить миссию и цели предприятия;

• применить на практике методы PEST-анализа стратегических факторов внешней среды;

• применить методику SWOT– анализа внутренней среды организации;

• использовать нормативно-управленческую документацию.

А также приобрести следующие навыки:

• применять в практической деятельности принципы и подходы стратегического менеджмента;

• разрабатывать технологии и необходимую документацию по выбору альтернативных стратегий предприятия;

• правильно применять инструменты анализа внешней и внутренней среды предприятия;

• определять направления роста и жизненного цикла предприятия;

• владеть стратегией совершенствования управления персоналом.

Для успешного овладения курсом "Стратегического менеджмента" необходима большая практическая работа, включающая, кроме необходимых теоретических знаний, изучение опыта эффективных компаний и развитие собственного стратегического мышления.

Тема 1. Введение в стратегический менеджмент

Когда три десятилетия назад стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию, появилась возможность разрабатывать альтернативные версии развития будущего организаций.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный оборот в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне, в центре внимания которого должно быть внешнее окружение объекта управления. В этом отношении, как отмечает профессор О. С. Виханский, зарубежные специалисты рассматривали стратегическое управление как процесс взаимосвязи организации и окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей организации посредством умелого распределения ресурсов.

Новизна подхода заключалась в том, что если при оперативном управлении организация рассматривалась как структура, извлекающая прибыль от своей деятельности, то при стратегическом управлении организация обеспечивала свое развитие за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Так, например, диаграммы Г. Гантта (полосовые диаграммы) и в наши дни являются одним из самых распространенных методов планирования. Основная посылка бюджетирования и контроля – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения – это так называемые "жесткие" проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому "жесткие" проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены "мягкими" проблемами, которые характеризуются неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур) неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как управленческие задачи.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии – стратегическими менеджерами. Их задача – обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

– быть хорошо информированы,

– уметь управлять своими временем и энергией,

– быть хорошими политиками (создателями консенсуса),

– они не должны быть, как эксперты,"зациклены",

– обладать способностью продвигать программу в частных направлениях.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающийся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

Практикум

Генри Гантт (Henry L. Gantt) работал вместе с Ф. Тейлором над количественными методами организации производства. Один из методов наглядного упорядочения работ – диаграммы Гантта (Gantt Charts) – и сегодня считается одним из стандартов де-факто. Идея Гантта состояла в том, что главным ресурсом планирования является время, а основой принятия управленческих решений – сравнение запланированного и фактического состояния работ. На диаграммах Гантта по горизонтали обычно показывают интервалы времени, а по вертикали – работы, операции, оборудование. Горизонтальные отрезки отражают длительность выполнения работ. Выбрав по горизонтальной оси текущий момент времени и получив оперативную информацию о ходе производства, можно сопоставить фактическое состояние дел и планировавшееся.

Все современные системы управления проектами и планирования предлагают представление графиков работ в виде диаграмм Гантта. В то же время диаграммы Гантта имеют ряд очевидных недостатков. Например, с помощью диаграмм Гантта неудобно планировать многовариантные взаимосвязанные цепочки работ (в строительных, военных, государственных проектах, производстве). Для таких задач в военном ведомстве США в 50-е годы были предложены методы сетевого планирования, или методы выбора «критического пути». Кроме того, диаграммы Гантта удобно применять только для одного критического ресурса – времени. При необходимости учета еще нескольких ресурсов, например, технологической оснастки – диаграммы Гантта надо воспринимать как «объемные», приобретающие ряд измерений по числу учитываемых ресурсов. Это удобно для визуальной интерпретации планов, но затрудняет их анализ.

Диаграмма Гантта оформляется в виде таблицы, содержание ее можно варьировать и дополнять важными для составителя графами.

Например:

1. Сведения о количестве дней или недель, отведенных на выполнение каждого действия.

2. Фамилия менеджера или название отдела, ответственного за выполнение действия.

3. Степень важности и своевременности выполнения каждого пункта плана.

Примеры составления диаграммы Гантта рисунки 1,2,3.

Рисунок 1 – Пример составления диаграммы Гантта

Рисунок 2 – Пример составления диаграммы Гантта

Рисунок 3 – Пример построения диаграммы Гантта

Пример решения задачи

Компания «Грамотей» планирует переезд в новый офис. Для организации и управления ходом выполнения работ необходимо разработать проект процесса переезда.

Проект содержит следующие крупные мероприятия:

1. Технические:

– поиск новых офисов;

– отделка помещения;

– перевозка мебели;

– перевозка ИТ – оборудования;

– расстановка мебели;

– установка ИТ – оборудования.

2. Организационные:

– рассмотрение архитектурных планов предлагаемых офисных помещений,

– переговоры об аренде;

– составление плана расположения оборудования и мебели в помещении.

Каждое из перечисленных мероприятий рассматриваться как независимая стадия проекта (или работа), требующая собственных материальных, финансовых и людских ресурсов. Для каждой стадии длительность проведения работ оценена, исходя из имеющихся ресурсов и приведена в таблице 1.

Таблица 1

Длительность стадий проекта "Переезд в новый офис"

Требуется составить проект выполнения работ, согласно которому длительность выполнения проекта была бы минимальна.

Первый вопрос, возникающий при беглом взгляде на постановку задачи и таблицу с описанием работ предполагаемого проекта: сколько времени потребуется для выполнения работ всего проекта? Простое суммирование планируемого срока исполнения, дает сильно завышенную длительность проекта (37 дней). Поскольку разные стадии требуют использования различных трудовых ресурсов, понятно, что некоторые из них могут выполняться независимо друг от друга и параллельно. Вместе с тем некоторые стадии не могут быть начаты до того, как завершены, будут другие стадии.

Таким образом, с самого начала планирования и анализа проекта необходимо четко представить себе взаимосвязи между отдельными стадиями и установить соотношения "предшественник – последователь" для всех стадий проекта (таблица 2).

Таблица 2 Установленные соотношения «предшественник-последователь» для проекта " Переезд в новый офис "

Допустим, что менеджер проекта, основываясь на знании современных строительных технологий и на здравом смысле, установил такие соотношения «предшественник– последователь» для стадий проекта.

Для построения диаграммы необходимо отобразить стадии прямоугольниками, длины которых пропорциональны длительности стадий (Ошибка! Источник ссылки не найден.4). По вертикали отображаются стадии, по горизонтали дни выполнения. Отмечать прямоугольники обозначающие проведение мероприятия необходимо руководствуясь тем, что начинать каждую стадию так рано, как, только возможно. Продолжая процесс построения до исчерпания всех стадий, будет определена длительность проекта – 24 дня.

Рисунок 4 Диаграмма Гантта

Задание 1

Задание постройте диаграмму Гантта и сделайте выводы по срокам выполнения проекта (Таблица 2).

Для выполнения задания:

1. Установите соотношение "предшественник-последователь для проекта «Создание отдела стратегического планирования на предприятии»

2. Постройте диаграмму Гантта.

Таблица 2

Варианты задания создания проекта «Создание отдела стратегического планирования на предприятии»

Контрольные вопросы по теме 1.

Перечислите предпосылки возникновения и этапы развития стратегического менеджмента.

1. Выделите сущность стратегического менеджмента.

2. Каковы проблемы и перспективы развития стратегического менеджмента на российских предприятиях?

3. Сформулируйте основные этапы развития процесса планирования в корпорациях.

4. Составьте сравнительную таблицу, долгосрочного экстраполятивного планирования и стратегического планирования.

5. Какие стратегические решения, из практики российских предприятий, Вы знаете?

6. В чем заключается взаимосвязь общего и стратегического менеджмента?

Тема 2. Сущность стратегического управления

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки. Оно произошло от греческого strategos – «искусство полководца». Именно strategos помогла Александру Македонскому завоевать мир. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых – находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Например, А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Можно выделить определение Г. Кунца: «стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

Стратегия разрабатывается на длительный период времени (не менее 1 года) и ориентирована на выживание и развитие организации в долгосрочной перспективе. Она может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Ансофф выделяет несколько особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Исходя из вышеприведенного, можно сказать, что предприятие имеет стратегию развития, если его руководством были поставлены цели, которые требуется достичь в долгосрочной перспективе, выбраны способы их достижения, а также определены необходимые для этого ресурсы и источники их привлечения. При этом важно отметить, что стратегия в процессе реализации может корректироваться и видоизменяться. Следовательно, ее можно рассматривать как симбиоз запланированных действий и адаптивной реакции на возникшую ситуацию.

Необходимость стратегии можно обосновать тем, что, являясь основой развития организации на многие годы вперед, она помогает уточнить возможные пути действия и снижает риск принятия неправильного решения. По существу стратегию можно рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегическое управление – «это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует».

Стратегия является стержнем стратегического менеджмента. Ее можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия – это “нить времени”, связывающая настоящее и будущее.

Можно добавить, что стратегический менеджмент – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• В каком положении предприятие находится в настоящее время?

• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. При этом, оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, кадрового и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Таким образом, создается некий идеал организации, к которому следует двигаться.

Отвечая на третий вопрос, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения. Безусловно, этот вопрос связан с процессом реализации стратегии, в ходе которого может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Практикум

Задания

Задание 1

Методические указания по выполнению задания :

На примере стратегии описанной ниже компании:

1.Проранжируйте по степени важности направления ее стратегического развития. Для этого необходимо построить список целей по степени их важности для организации, начиная, по Вашему мнению, с самой важной цели.

2. Выделите, какие цели должны быть достигнуты в долгосрочной перспективе, в среднесрочной перспективе и тактические цели.

3. Ответьте на следующие вопросы:

• в каком положении предприятие находится в настоящее время?

• в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• каким способом достигнуть желаемого положения?

Компания видит свою миссию в организации и развитии единой управляющей энергосбытовой компании на территории Волгоградской области, которая позволит обеспечить надежное и бесперебойное снабжение потребителей Волгограда и Волгоградской области энергетической продукцией.

Стратегия развития заключается в создании конкурентоспособной компании на базе увеличения ее стоимости посредством диверсификации видов деятельности, капиталовложений в ценные бумаги, в том числе акции энергосбытовых организаций, осуществляющих свою деятельность на территории Волгоградской области.

Основными элементами стратегии являются:

• использование наиболее эффективных методов управления бизнес-процессами;

• капиталовложения в ценные бумаги;

• оптимизация структуры затрат компании;

• совершенствование инвестиционной политики компании;

• совершенствование принципов корпоративного управления и их приведение к передовым стандартам российских и зарубежных компаний;

• совершенствование профессионального уровня сотрудников и социально-трудовых отношений;

• сохранение и развитие позиций компании на рынке электроэнергии;

• стабильное получение прибыли в долгосрочной перспективе от управления активами акционеров;

• увеличение конкурентных преимуществ, повышение качества предоставляемых услуг.

Контрольные вопросы по теме 2.

1. Сформулируйте определение понятия «стратегия».

2. Каковы особенности стратегии?

3. Дайте определение стратегическому управлению.

4. Выделите отличие стратегического управления и управления.

5. Какая информация необходима для правильной формулировки стратегии?

Тема 3. Основные составляющие процесса стратегического менеджмента

В процессе стратегического управления необходимо проведение следующих действий:

• формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом;

• рекомендация новых стратегий развития, создания новых видов изделий, совершенствования уже выпускаемой продукции;

• формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль над их выполнением.

Система менеджмента – главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Конечная цель системы менеджмента – выполнение миссии организации (рисунок 5).

Рисунок 5 – Упрощенная модель организации («стратегическая пирамида»)

Миссия – это главная цель организации, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации.

Цель деятельности компании – это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели.

При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

1. Конкретность (Specific).

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить.

2. Измеримость (Measurable).

Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

3. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

С одной стороны, цели должны требовать напряженной и эффективной работы для своего достижения, но, с другой стороны, они должны быть реальными. Если цели легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху. Кроме того, при проверке достижимости целей нужно учитывать еще и такой важный момент: чаще всего целей у предприятия несколько, поэтому их изначально следует согласовать. Иногда цели противоречат друг другу, тогда при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совмещены. Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей не могут быть достигнуты одновременно. К примеру, компания планирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты. Понятно, что при определенных значениях данных целей (прибыли и затрат) это может оказаться нереальным. Значит, при определении значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они могли быть выполнены одновременно. Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

4. Значимость (Relevant).

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей – для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

5. Определенность во времени (Timed/Timed-bound).

Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить плановый контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее.

Рисунок 6 – Архитектура дерева целей для компании

Примеры дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведены на рисунке 6. Обратите внимание: это всего лишь пример. Компании вовсе не обязательно следовать предложенной структуре целей.

Стратегическое управление – это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной циклической деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

Практикум

Примеры миссий известных мировых компаний:

Apple Computer, Inc. – Мы предлагаем компьютеры самого высокого качества для людей во всем мире.

Eastman Kodak (цели за разное время) Мы делаем фото. Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги.

Ford Motor Company (стратегические цели) Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками.

Intel – сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internetэкономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах – это Internet. Мы расширяем возможности ПК и Internet.

McDonald's – Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов.

Mary Kay – средства по уходу за кожей и декоративная косметика:

"Украшать жизнь женщин во всем мире. Мы будем добиваться этого, предлагая клиентам качественную продукцию, открывая новые горизонты для Независимых Консультантов по красоте и предоставляя им неограниченные возможности карьерного роста. Мы сделаем все, чтобы женщины, соприкоснувшиеся с компанией «Мэри Кэй», смогли реализовать себя. Мы с гордостью будем нести свою миссию, опираясь на позитивную философию нашей Компании."

METRO Cash&Carry – лидер в области оптовой торговли.

"METRO Cash & Carry предлагает оптовую торговлю по принципу cash & carry для различных сфер бизнеса и профессионалов.

METRO Cash & Carry предлагает качественную продукцию и бизнес– решение по максимально низким ценам.

METRO Cash & Carry – партнер для профессионалов.

Polaroid – Наша цель – совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни.

Сеть отелей Ritz-Carlton – неустанная забота и обеспечение максимального комфорта каждому гостю. Мы гарантируем своим гостям самое лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку. Благодаря своему огромному опыту персонал отелей Ritz-Carlton создает атмосферу уюта и благополучия, удовлетворяет даже невысказанные пожелания своих гостей.

ВымпелКом (БИ-ЛАЙН) – российский оператор мобильной связи:

Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций.

Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании.

Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве.

Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче.

Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом.

Мобильные ТелеСистемы (МТС) – российский оператор мобильной связи:

Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома.

Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании.

Миссия образовательного учреждения (детского сада «Кроха») – создание условий, раскрывающих индивидуальность ребенка и способствующих формированию компетенций, которые обеспечат ему успешность сегодня и в будущем.

Задания

Задание 1

Проанализируйте представленные миссии известных мировых компаний. Выделите основные элементы, включенные в миссию компании по следующим направлениям:.

1. Сфера бизнеса, в которой работает компания.

2.Предназначение организации и ее роль в системе национального хозяйства и общества в целом.

3.Возможность оперативного и своевременного изменения стратегического курса организации в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.

Задание 2

На основе анализа представленных примеров миссий известных мировых компаний составьте миссию компаний работающих в одном из следующих направлений бизнеса:

Туристический – миссия туристического агентства

Гостеприимства – миссия гостиничного комплекса

Общественного питания – кафе, ресторан

Производство продуктов питания

Производство металлоконструкций.

Методические рекомендации по выполнению задания:

Лучше всего начать с представления о компании. Во время мозгового штурма, следуйте простым правилам, чтобы выяснить, какой Вы и Ваши коллеги хотите видеть компанию:

• Напишите 5-10 слов или выражений, характеризующих Ваш бизнес. Выделите 3 самых важных.

• Напишите 3-5 слов или выражений, характеризующих идеальный образ Вашей компании с точки зрения клиента.

• Напишите 3-5 слов или выражений, характеризующих идеальный образ Вашей компании с точки зрения управленцев и простых работников.

Сузьте это представление, акцентируя внимание на целях компании:

• Напишите рыночные возможности и/или потребности клиентов, на которые компания будет направлять свои усилия (ценностное предложение компании)

• Кто Ваши клиенты? Запишите первичный и вторичный целевой рынок.

• Исходя из того, кто Ваши клиенты, перечислите все услуги и товары, которые будет предоставлять Ваша компания.

• Напишите 3-5 показателей успеха Вашего бизнеса.

Задание 3

1. Ответьте на вопрос: В чем главное отличие миссии и целей организации?

На основе сформулированной миссии компании (задание 2), постройте дерево целей компании, дерево корпоративных целей компании, дерево операционных целей компании, дерево управленческих целей компании.

Контрольные вопросы по теме 3.

1. Раскройте сущность и содержание миссии компании.

2. Составьте алгоритм формулирования стратегических целей компании.

3. Как влияет определение миссии и целей на формирование стратегии и общей политики предприятия?

4. Какая информация необходима для правильной формулировки миссии?

5. Какая информация необходима для правильной формулировки целей компании?

6. В чем различие миссии компании и стратегических целей?

Тема 4. Анализ стратегических факторов внешней среды предприятия

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Внутренние факторы, в основном, являются результатом управленческих решений, в то время как внешние факторы являются факторами среды, находящиеся вне предприятия, которые оказывают серьезное влияние на его успех. К ним следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и другие изменения. Хотя внешние факторы находятся вне контроля руководства, но в тоже время руководство должно стремиться сделать так, чтобы их предприятия реагировали на изменения в конкретной внешней среде, если предприятие намеревается достичь поставленных целей. На рисунке 7 представлены результаты анализа литературных источников по системе управления, определяющие структуру и место внешнего и внутреннего окружения предприятия.

Рисунок 7 – Структура внешней и внутренней среды предприятия

Предприятия функционирует в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов. Среда влияет на предприятие и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

Внешняя среда (окружение бизнеса) не может быть постоянной, она изменяется. Можно выделить такую среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо. В таблице 3 приведены основные типы и характеристики внешнего окружения предприятия.

Таблица 3

Основные характеристики внешнего окружения предприятия

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к предприятию факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить перечень факторов, воздействующих на успехи и провалы предприятия, где находится это предприятие, где оно должно находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Методика проведения РЕSТ – анализа

РЕSТ – анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

• политико-правовые;

• экономические;

• социокультурные;

• технологические.

Анализ отмеченных факторов получил название РЕSТ -анализа (таблица 5).

Р – Роlitical-legal – политико-правовые;

Е – Есопоmiс – экономические;

S – Sосioсultural – социокультурные;

Т – Тесhnological forces – технологические факторы.

Цель РЕSТ-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (таблица 4) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Исследуются также государственное регулирование конкуренции, торговая политика страны, региона, систем госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Таблица 4

РЕSТ-анализ факторов макросреды

Следующий этап проведения РЕSТ – анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Пример.

Результаты анализа внешних стратегических факторов (условный пример) – таблица 5.

Таблица 5

Результаты анализа внешних стратегических факторов

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Методика проведения SWOT-анализа

Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• сильные стороны (Strengths) – преимущества вашей организации;

• слабости (Weaknesses) – недостатки вашей организации;

• возможности (Opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

• угрозы (Threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 8, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рисунок 8 – Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Первый шаг SWOT-анализа – оценка собственных сил. Первый этап позволит определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия, необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому будут оценивать предприятие;

2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой;

3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рисунок 7).

Для оценки предприятия Вы можете воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие взаимодействия между отделами вашего предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Далее следует заполнить таблицу 7. Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий – те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области. В таблице 7 приведено несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 6).

Таблица 6

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа – оценка рынка. Этот этап позволит оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

1. Составьте перечень параметров, по которому будете оценивать рыночную ситуацию;

2. По каждому параметру определите, что является возможностью, а что – угрозой для предприятия;

3. Из всего перечня выберите наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, заполняется таблица (таблица 7): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий – существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры приведены в таблице 7.

Таблица 7

Определение рыночных возможностей и угроз

После заполнения таблицы 8, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выберите те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз занесите в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 10).

Теперь нужно сопоставить имеющиеся у предприятия сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3. За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 8).

Таблица 8

Матрица SWOT-анализа

После заполнения матрицы SWOT-анализа определяются основные направления развития предприятия (ячейка 1 показывает, как можно воспользоваться открывающимися возможностями), формулируются основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки таблицы 8).

Источники информации для проведения SWOT-анализа

Бухгалтерская и финансовая отчетность, отчеты отделов производства и продаж.

Источники информации о рынке (возможностях и угрозах):

1. результаты маркетинговых исследований, обзоры рынка, которые иногда публикуются в некоторых газетах, журналах (например, «Практический маркетинг», «Эксклюзивный маркетинг» и т.п.);

2. отчеты и сборники Госкомстата и (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);

3. информация, представленная специализированной компанией, проводившей по договору для фирмы маркетинговое исследование.

Преимущества SWOT-анализа:

1. Интуитивная простота применения и восприятия.

2. Широкий спектр для применения.

3. SWOT-анализ создает хорошую базу в изучении стратегии, сложившейся ситуации и выявлении направления развития.

4. SWOT-метод хорош для идентификации и классификации воздействующих на объект в данный момент факторов.

5. Возможности обобщить и сопоставить информацию совершенно разного характера.

6. SWOT-метод дает возможность обобщения других типов анализов.

Недостатки SWOT-анализа:

1. SWOT не отображает динамику во времени, впрочем, и его предшественник SOFT делал это ограниченно.

2. SWOT не позволяет сопоставлять и оценивать, а только лишь их обозначать.

3. Чрезмерная субъективность метода.

4. Подверженность “бытовому мнению” при разработки метода группой.

5. Разносторонность рассматриваемых факторов делает SWOT очень «грязным», неоднородным видом анализа.

6. В большей своей части SWOT не формализован и применяется на усмотрение аналитиков.

7. Отсутствие критериев, выявляющих полноту и качество данных для анализа.

8. Основной акцент изучения сосредоточен больше на внутренних факторах, чем на внешних.

Практикум

Пример проведения PEST анализа

PEST – анализ проводится сотрудниками компании «Бест». Компания работает в сфере оказания туристических услуг.

Была проведена оценка степени различных факторов внешней среды на компанию. В проведении анализа участвовали четыре сотрудника.

Работа выполняется сотрудниками в два этапа: на первом определяется степень влияния факторов на деятельность фирмы в форме относительных нормированных весовых коэффициентов (таблица 9), а на втором – вероятность их влияния по пятибалльной системе оценок, при этом 5 – наибольшее влияние, а 1 – наименьшее (таблица 10).

Таблица 9

Оценка степени влияния

Таблица 10

Степень вероятноcти влияния факторов

Результатом PEST – анализа является выбор основных факторов внешней макросреды, которые будут создавать возможности и угрозы для компании в прогнозируемом периоде.

Анализируя таблицу 10 можно сделать вывод, что:

• изменение законодательства позволяет воспользоваться благоприятными возможностями для завоевания ниш на рынке, расширение сферы деятельности;

• смена политических партий оказывает небольшое положительное влияние. Этот фактор является возможностью укрепить позиции на рынке;

• возможность теракта – большая угроза для компании, так как в этом случае компания несет большие потери и в целом страдает экономика в стране;

• экономическая нестабильность в стране является угрозой для компании;

• природно-географические факторы отрицательно влияют на компанию, поэтому являются угрозой компании, в случае непредвиденных обстоятельств: наводнения различных катаклизм страдает экономика страны, наносится значительный моральный и материальный ущерб населению. Компания несет крупные потери;

• ограниченность природных ресурсов позволяет создавать новые технологии заменяющие ресурсы, которые компания может страховать. Следовательно, этот фактор позволит компании выйти на новые сегменты рынка.

• темп роста населения очень быстро возрос за последние три года. Этот фактор является возможностью для привлечения числа страхователей, и увеличение доли прибыли;

• образование является возможностью для компании получать высококвалифицированных сотрудников, которые могут грамотно и в кратчайшие сроки достигать намеченных целей.

Задания

Задание 1

Компания «Сельта» работает в области розничной торговли книгами. Необходимо провести анализ внешних стратегических факторов, и сделать выводы о влиянии факторов внешней среды.

Методические указания по выполнению задания:

1. Выставить оценки влияния факторов

2. определить взвешенные оценки по каждому фактору и суммарную оценку.

3. Сделать вывод, на основе проведенных расчетов.

Таблица 11

Анализ внешних стратегических факторов

Задание 2

Проведите РЕSТ-анализ деятельности компании (предприятие выбирается самостоятельно) используя следующие формы:

Таблица 12

РЕSТ– анализ факторов макросреды

Таблица 13

Результаты анализа внешних стратегических факторов

Сделайте выводы по проведенному РЕSТ-анализу.

Задание 3

Используя данные таблицы 14, постойте матрицу SWOT – анализа для данной компании. Опишите, как можно воспользоваться открывающимися возможностями. Сформулируйте основные проблемы предприятия, наметьте пути совершенствования деятельности предприятия.

Таблица 14

Пример стратегического SWOT-анализа компании, занимающейся розничной торговлей аудио-видео продукции и книг

Таблица 15

Матрица SWOT-анализа

Задание 4

Используя данные таблицы 16, постойте матрицу SWOT – анализа.

Опишите, как можно воспользоваться открывающимися возможностями. Сформулируйте основные проблемы предприятия, наметьте пути совершенствования деятельности предприятия.

Таблица 16

Пример стратегического SWOT-анализа крупной авиакомпании

Таблица 17

Матрица SWOT-анализа

Задание 5

Используя данные таблицы 18, постойте матрицу SWOT – анализа для данной компании.

Опишите, как можно воспользоваться открывающимися возможностями. Сформулируйте основные проблемы предприятия, наметьте пути совершенствования деятельности предприятия.

Таблица 18

Пример стратегического SWOT-анализа холдинга, занимающегося дистрибуцией компьютерной и офисной техники

Таблица 19

Матрица SWOT-анализа

Контрольные вопросы по теме 4.

1. Дайте характеристику внешней среды предприятия

2. Охарактеризуйте составляющие макросреды предприятия

3. Назовите цель проведения РЕSТ-анализа.

4. Опишите порядок проведения РЕSТ-анализа.

5. Каковы цели проведения SWOT – анализа?

6. Методика проведения SWOT – анализа.

7. Проанализируйте тенденции развития российского рынка: возможности и угрозы.

8. Приведите примеры из российской практики влияния макросреды на компанию.

Тема 5. Анализ внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

В частности, для этого можно использовать метод исследования факторов внутренней среды организации.

Требования к организации со стороны внешней среды могут быть представлены в виде перечня факторов внутренней среды (то есть тех параметров организации, которые играют более или менее важную роль при ее взаимодействии с внешней средой), являющейся частью внешней.

Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды, но при этом большинство исследователей склоняются к тому, что необходимо рассматривать различные “срезы” организации, например, следующие:

• кадровый;

• организационный;

• маркетинговый;

• финансовый.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;

• наем, обучение и продвижение кадров;

• оценка результатов труда и стимулирование;

• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

• коммуникационные процессы внутри организации;

• организационные структуры;

• нормы, правила и процедуры;

• распределение прав, обязанностей и ответственности;

• иерархию подчинения и т.п.

В производственный срез входят:

• изготовление продукта;

• снабжение и ведение складского хозяйства;

• обслуживание технологического парка;

• осуществление НИР и т.п.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, связанные с реализацией продукции:

• продуктовая ассортиментная стратегия, стратегия ценообразования;

• стратегия продвижения продукта на рынке;

• выбор рынков сбыта и систем распределения и т.п.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

• создание инвестиционных возможностей и т.п.

На практике анализ внутренней среды организации может проходить разными способами, например, путем изучения отчетных документов компании или анкетирования ключевых сотрудников.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа.

Таблица 20

Анализ сильных и слабых сторон организации

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Практикум

Задание 1

Проведите кадровый срез внутренней среды ООО «Алькор», по представленным статистическим данным

Объектом исследования является ООО «Алькор» – сеть магазинов по продаже книжной продукции.

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Алькор».

Сокращенное наименование: ООО «Алькор».

Местонахождение Общества: Российская Федерация, г. Москва.

Основными видами деятельности Общества являются:

− осуществление розничной торговой деятельности книжной и сопутствующей продукцией;

− создание сети магазинов, в том числе открытие фирменных магазинов в любых торговых предприятиях;

− осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству РФ.

Методические рекомендации по выполнению задания.

1. Оцените образовательный состав предприятия по рисунку 9.

2. Сделайте вывод по динамике трудовых ресурсов предприятия (таблицы 21, 22), как изменяется состав торгового и вспомогательного персонала.

3. Оценита текучесть кадров таблица 23.

4. Проанализируйте изменения фонда заработной платы и средней зара-ботной платы на предприятии (таблица 24).

5. Проведите анализ эффективности труда (таблица 25).

6. Рассмотрите соотношение динамика заработной платы и производи-тельности труда (таблица 26).

7. Выделите наиболее значимые личные мотивы сотрудников (таблица 27).

8. Сделайте общий вывод по системе управления кадрами на предприятии.

Рисунок 9 – Образовательный состав персонала ООО «Алькор»

Таблица 21

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Таблица 22

Изменение структуры трудовых ресурсов ООО «Алькор»

Таблица 23

Движение персонала

Таблица 24

Труд и заработная плата персонала

Таблица 25

Анализ показателей эффективности труда

Таблица 26

Динамика заработной платы и производительности труда

Таблица 27

Ранг значимости личных мотивов сотрудников

Задание 2

Проанализируйте различные организационные структуры. Выделите преимущества и недостатки для каждой из структур.

Методические рекомендации по выполнению задания.

Для выделения достоинств и недостатков структур воспользуйтесь основными требованиями и характеристиками эффективной структуры управления.

Пример

Линейная структура

Линейная организационная структура

Рисунок 10 – Линейная структура управления

Линейно – штабная организационная структура

Рисунок 11 – Линейно – штабная структура управления

Дивизионная структура управления

Рисунок 12 – Дивизионная структура управления

Органический тип структур управления

Рисунок 13 – Кросс – функциональная организационная структура

Рисунок 14 – Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Матричная (программно – целевая) структура управления

Рисунок 15 – Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Задание 3

На основании данных бухгалтерского баланса предприятия провести:

− составить аналитический баланс предприятия;

− провести анализ ликвидности баланса предприятия;

− провести анализ финансовой устойчивости организации;

− провести общую оценку деловой активности организации;

− провести анализ уровня и динамика финансовых результатов по данным отчетности.

Результаты анализа финансово-хозяйственной деятельности рекомендуется оформить в таблицах, нижеприведенной формы. По каждому направлению анализа сделать выводы.

В конце сделать вывод по общему финансовому состоянию предприятия. Отметить основные направления совершенствования финансовой стратегии предприятия

1. Аналитический анализ баланса предприятия

Таблица 28

Аналитический бухгалтерский баланс на 1 января 20_г.________________ (название предприятия)

Данный анализ проводится по укрупненным статьям баланса. В таблице 28 даны наиболее часто заполняемые укрупненные статьи.

Сделать выводы по результатам проведения вертикального и горизонтального анализа баланса предприятия.

Анализ ликвидности баланса предприятия

Таблица 29

Анализ ликвидности баланса

Заполнить таблицу 9 исходя из данных бухгалтерской отчетности организации и провести анализ ликвидности баланса предприятия с помощью балансового уравнения: А_1 ≥ П_1; А_2 ≥ П_2; А_3 ≥ П_3; А_4 ≤ П_4.

Сделать выводы о состоянии платежеспособности организации.

Определение характера финансовой устойчивости организации

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка степени независимости от заемных источников финансирования. Показатели финансовой устойчивости

1. Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)

U_1 = Заемный капитал / Собственный капитал или U_1 = (стр. 590 + стр. 690) / стр. 490

U_1 = не выше 1,5

Показывает, сколько заемных средств организация привлекла на 1 руб. вложенных в активы собственных средств

2. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования

U_2 = (Собственный капитал – Внеоборотные активы) / Оборотные активы

или U_2 = (стр. 490 – стр. 190) / стр. 290

Нижняя граница 0,1; оптимальное U_2 ≥ 0,5

Показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников

3. Коэффициент финансовой независимости (автономии)

U_3 = Собственный капитал / Валюта баланса

или U_3 = стр. 490 / стр. 700

0,4≤ U_3 ≤ 0,6

Показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования

4. Коэффициент финансирования

U_4 = Собственный капитал / Заемный капитал

или U_4 = стр. 490 / (стр. 590 + стр. 690)

U_4 ≥ 0,7; оптимальное 1,5

Показывает, какая часть деятельности финансируется за счет собственных, а какая – за счет заемных средств.

5. Коэффициент финансовой устойчивости

U_5 = (Собственный капитал + Долгосрочные обязательства) / Валюта баланса или U_5 = (стр. 490 + стр. 590) / стр. 700

U_5 ≥ 0,6

Таблица 30

Значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость

Заполнить таблицу 30 и сделать выводы о состоянии финансовой устойчивости предприятия.

Общая оценка деловой активности организации

Таблица 31

Коэффициенты деловой активности

На основании таблицы 31 заполните таблицу 32 и сделайте выводы по анализу деловой активности данного предприятия.

Таблица 32

Значения коэффициентов деловой активности

Анализ уровня и динамика финансовых результатов по данным отчетности

В ходе анализа рассчитываются следующие показатели:

1. Абсолютное отклонение:

±∆П = П_1 – П_0,

где П_0 – прибыль базисного периода;

П_1 – прибыль отчетного периода;

∆П – изменение прибыли

2. Темп роста:

Темп роста = (П_1 / П_0) * 100 %.

3. Уровень каждого показателя относительно выручки от продажи (в %):

Уровень каждого показателя относительно выручки от продажи = (П_1 / П_0) * 100 %.

Показатели рассчитываются в базисном и отчетном периодах.

4. Изменение структуры:

±∆У = УП_1 – УП_0,

(уровень отчетного периода – уровень базисного периода).

Таблица 33

Анализ прибыли

Контрольные вопросы по теме 5

1. Назовите цели стратегического анализа внутренней среды предприятия.

2. Что понимается под сильными и слабыми сторонами предприятия?

3. Как оценить сильные и слабые стороны предприятия?

4. Что такое уникальные преимущества в конкурентоспособности предприятия?

5. Раскройте содержание и порядок проведения стратегического анализа издержек.

Тема 6. Общий подход к выработке стратегии

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста . Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста . Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста . Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Практикум

Задание 1

Рассмотрите представленные стратегии предприятий различных отраслей и ответьте на следующие вопросы:

1. Опишите выбор стратегического направления в каждой из компаний?

2. Стратегии какого уровня используют компании?

2. Выделите элементы оперативного управления проблемами.

3. Каковы стратегические возможности компаний?

Примеры стратегий

Основной стратегической целью НОМОС-БАНК определяет обеспечение долгосрочного эффективного развития банка как современного финансового института, занимающего лидирующие позиции в банковской системе России.

Развитие предполагается осуществлять в стратегическом партнерстве с PPF Group N. V., в рамках которого НОМОС-БАНК будет развиваться как универсальный финансовый институт, осуществляющий все виды банковских и ряд сопутствующих финансовых операций.

Таким образом, основными бизнес задачами банка на среднесрочную перспективу (2–3 года) в рамках обеспечения долгосрочного развития являются:

• поддержка темпов роста и доходности на стабильно высоком уровне;

• развитие стратегического партнерства с PPF Group N. V.;

• повышение конкурентоспособности банка в рамках стратегического партнерства;

• обеспечение стабильности и устойчивости по отношению к существующим и потенциальным рискам;

• обеспечение необходимого уровня прозрачности бизнеса;

• осуществление эффективного корпоративного управления.

При этом стратегия по увеличению показателей продаж банка будет характеризоваться следующими направлениями развития:

• дальнейшее развитие корпоративного бизнеса;

• для обеспечения доступа к клиентам сектора МСБ и значительного увеличения доли региональной составляющей в бизнесе банка планируется увеличение филиальной сети, в том числе – путем создания полнофункциональных универсальных филиалов и отделений различного формата во всех крупнейших городах России;

• обеспечение качественного улучшения маркетинговой политики, т. е. совершенствование продуктового ряда и системы продаж;

• курс на диверсификацию клиентской базы за счет значительного увеличения числа новых клиентов, в основном из числа средних и малых предприятий.

В то же время для обеспечения конкурентоспособности и устойчивости растущего бизнеса банк планирует провести качественное улучшение по следующим основным направлениям операционной деятельности:

• комплексная система управления рисками;

• система бизнес-планирования и управленческой отчетности, в частности система управления издержками;

• совершенствование банковских технологий и повышение качества обслуживания клиентов;

• кадровая политика;

• оптимизация организационной структуры банка.

Стратегия ОАО «Газпром»

«Газпром» – один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности.

Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

Миссия ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегическая цель ОАО «Газпром»

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Принципы стратегии компании:

• повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки;

• расширение и диверсификация деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты) за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

• соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»;

• совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

• персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.

Стратегия в области прироста запасов

Стратегической задачей «Газпрома» в отношении ресурсной базы является сохранение паритета между приростом запасов и добычей на период до 2010 г. и обеспечение расширенного воспроизводства запасов в дальнейшей перспективе.

Геологическое изучение недр будет проводиться в районах с развитой газодобычей (Надым-Пур-Тазовский регион, Прикаспийская нефтегазоносная провинция); а также в новых газоносных районах: полуостров Ямал, шельф арктических морей, Восточная Сибирь, Дальний Восток.

Стратегия в области добычи газа и нефти

К 2010 году объем добычи газа «Газпромом» составит не менее 570 млрд куб. м, в 2015 году достигнет 610–615 млрд куб. м, в 2020 году – 650–670 млрд куб. м. Это качественно более высокий уровень, чем предусмотрено принятой всего несколько лет назад Энергетической стратегией Российской Федерации.

В период до 2010 года

Уровень добычи газа будет обеспечиваться за счет ввода мощностей на действующих и новых объектах Надым-Пур-Тазовского региона: нижне– меловые залежи Заполярного и Песцового месторождений, ачимовские залежи Уренгойского месторождения, апт-альбские и нижнемеловые залежи Ныдинского участка Медвежьего месторождения, сеноманские залежи Западно– Песцового месторождения, вывод на проектную производительность Харвутинской площади Ямбургского месторождения и Южно-Русское месторождение.

Экономическая целесообразность их освоения обусловлена близостью развитой газодобывающей и газотранспортной инфраструктуры.

После 2010 года

Предполагается освоение новых стратегических районов газодобычи на полуострове Ямал, шельфе Баренцева моря, в акваториях Обской и Тазовской губ, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке.

Метан из угольных пластов

Извлечение метана из угольных пластов призвано стать одним из основных направлений стратегии расширения ресурсной базы «Газпрома». По предварительным оценкам прогнозные годовые объемы добычи в Кузбасском бассейне – крупнейшем метаноугольном бассейне мира – могут составить до 20 млрд куб м после 2020 года.

Стратегия развития нефтяного бизнеса предусматривает рост годовой добычи нефти до 90–100 млн т к 2020 году.

План выхода на уровень добычи 2020 г. предусматривает поэтапное вовлечение в эксплуатацию всех разведанных месторождений ОАО «Газпром нефть» (с учетом принадлежащих компании 50 % акций ОАО «НГК „Славнефть“ и ОАО „Томскнефть“), расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы Газпром, а также приобретения новых лицензий.

Стратегия Компании исходит из двух направлений общекорпоративного развития:

• масштабного развития атомной генерации – низкоуглеродной, способной обеспечить экологически приемлемый рост мировой экономики;

• инновационного развития – создания новых технологических платформ, включая новые технологии хранения и передачи энергии и т.п.

Миссия Уранового холдинга «АРМЗ» – обеспечивать сырьевыми ресурсами развитие высоких технологий.

Стратегическая цель – максимизировать стоимость добычного бизнеса для акционера, реализовав потенциал растущего рынка, став признанным долгосрочным партнером и предпочтительным поставщиком для мировой атомной промышленности.

Бизнес-модель Уранового холдинга «АРМЗ» (создание ценности для потребителей и стоимости для акционеров) основана на:

• интеграции в цепочку стоимости Госкорпорации «Росатом»;

• использовании публичной канадской компании Uranium One Inc.(контрольный пакет акций консолидирован в 2010 году) в качестве «платформы роста» для развития уранового бизнеса за рубежом, осуществления маркетинга и продаж на ключевых зарубежных рынках, формирования инфраструктуры сбыта и доступа к международным рынкам капитала.

Добыча и переработка природного урана останется основным бизнесом. Предполагается умеренная диверсификация в сегменты стратегических и инновационных металлов, направленная как на рост масштаба бизнеса, так и на снижение рисков, специфичных для уранового рынка.

Стратегия направлена на достижение устойчивого лидерства на мировом рынке (первая тройка ведущих компаний по объемам производства и продаж урана в горизонте до 2030 г.).

В своем развитии Компания опирается на три корпоративные ценности – безопасность, забота о клиентах и предпринимательская инициатива (таблица 34).

Таблица 34

Корпоративные ценности компании

Урановый холдинг «АРМЗ» станет производителем с минимально возможной себестоимостью на всем горизонте реализации стратегии и обеспечит потребителям поставки природного урана в течение полного жизненного цикла действующих и строящихся АЭС. Ключевой элемент стратегии – оптимизация портфеля проектов, диверсифицированных по географии, способам добычи и стадиям жизненного цикла:

• текущее высокорентабельное производство, преимущественно на зарубежных активах (при дальнейшей диверсификации бизнеса за пределы СНГ, включая Африку, Австралию и другие регионы с наилучшими условиями добычи);

• постепенная разработка российских запасов стратегического характера, которые будут востребованы рынком в будущем. В среднесрочной перспективе производство в Российской Федерации будет играть основную роль в обеспечении внутреннего спроса, сохранении и приумножении технических и технологических компетенций.

Поддерживая темпы роста бизнеса выше темпов роста рынка (преимущественно за счет органического роста – развития месторождений в Российской Федерации и за рубежом), ОАО «Атомредметзолото» будет стабильно удерживать позицию на рынке.

Организация маркетинга и продаж будет выстроена в максимально удобной для клиентов форме с локализацией присутствия в ключевых зарубежных регионах продаж. Диверсифицированный портфель проектов будет соответствовать требованиям заказчиков с точки зрения риск-менеджмента.

Компания будет разрабатывать и внедрять новые технологии разведки, добычи и переработки полезных ископаемых, что позволит не только добиться снижения капитальных затрат и операционной эффективности, но и участвовать в будущем в формировании технологического профиля отрасли. Развитие Уранового холдинга «АРМЗ» в долгосрочной перспективе

Урановый холдинг «АРМЗ» в 2030 г.:

• глобальная горнодобывающая компания, специализирующаяся на поставках урана для мировой атомной энергетики, умеренно диверсифицированная в добычу другого минерального сырья для высокотехнологичных производств;

• бизнес мирового класса, эффективный и динамичный, предлагающий потребителям высокоэффективные решения и генерирующий устойчивый доход.

Стратегия в области устойчивого развития

Корпоративная социальная ответственность, соблюдение принципов устойчивого развития являются важнейшими приоритетами в деятельности ОАО «Атомредметзолото».

Стратегия в области устойчивого развития связана с реализаций экономических, экологических и социальных мероприятий, направленных на управление полным жизненным циклом добычи полезных ископаемых. Деятельность в этой области носит системный характер и направлена на создание эффективных и безопасных рабочих мест, обеспечение социальной защищенности работников и членов их семей, непрерывное профессиональное развитие персонала, поддержание благоприятной социальной обстановки на территориях присутствия Компании.

Компания постоянно внедряет в свою деятельность образцы лучших мировых практик в области корпоративного управления, технических инноваций, взаимоотношений с клиентами, систем менеджмента, взаимоотношений с работниками и поставщиками.

В Обществе начата разработка Меморандума о корпоративной социальной ответственности, который определит приоритеты и направления деятельности Компании в области устойчивого развития.

Стратегия компании «Евросеть»

Стратегия “Евросети” обуславливается ее главной задачей – максимизировать стоимость Группы путем:

– увеличения ее доли рынка в секторе продажи сотовых телефонов, договоров на услуги операторов мобильной связи, аксессуаров и портативной цифровой электроники;

– уменьшения зависимости от ограниченного числа поставщиков с целью обеспечения более конкурентных цен;

– увеличения числа договоров с российскими и зарубежными операторами мобильной связи;

– повышения эффективности ее нынешних операций;

– начала и расширения своей деятельности на новых рынках, таких как рынки MVNO и рынки услуг по логистике.

«Евросеть» намеревается реализовать свои планы посредством описываемых ниже мер.

1. Развитие деятельности в местах, которые обеспечивают значительные поступления и высокую доходность.

2. Группа «Евросеть» выбирает места для размещения своих розничных торговых точек на основе исследований о потоках и плотности перемещения основных ее целевых категорий клиентов в любом данном месте. Рекламная кампания «Евросети» ориентирована на самые лучшие места, чтобы сделать бренд «Евросеть» максимально заметным.

3. Предоставление клиентам полного ассортимента продукции по кон-курентной цене:

Задача «Евросети» – предложить широкий ассортимент товаров, как в секторе сотовых телефонов, так и в иных секторах, по наиболее конкурентным рыночным ценам, она будет дополняться работой по составлению прогнозов и планированию продаж, с тем, чтобы определить оптимальный объем закупок и обеспечивать наличие продукции. «Евросеть» следит за ценами и ассортиментом, которые предлагают ее конкуренты в каждом регионе, стремясь при этом по-прежнему быстро реагировать на изменения конъюнктуры рынка и обеспечить установление конкурентных цен в каждом регионе. Прочные связи с поставщиками позволяют «Евросети» получать товары по конкурентным ценам (и предлагать их по соответствующей цене потребителям), не нанося ущерба доходности своей торговли.

4. Уделение особого внимания обслуживанию клиентов «Евросеть» планирует с помощью поддержки и повышения высокого уровня обслуживания в каждой своей розничной торговой точке посредством внедрения единых стандартов обслуживания во всей своей сети. Реализация данной модели позволит установить стандарты обучения персонала, размера торговой точки, ее дизайна, эргономики, а также логистики, управления и маркетинга. «Евросеть» считает эту задачу приоритетной в свете быстрого расширения Группы. 5. Информационные технологии. «Евросеть» считает информационные технологии важной частью своих коммерческих операций и привержена идее осуществления постоянных инвестиций в развитие информационных технологий, чтобы содействовать расширению своего бизнеса. В круг проектов в сфере информационных технологий, которые в настоящее время осуществляет «Евросеть», входят проекты по развитию ее корпоративной службы информационных технологий и внедрение телекоммуникационной сети и решений SAP.

6. Стратегические области коммерческой деятельности. «Евросеть» стремится диверсифицировать свою коммерческую деятельность, а также расширить портфель продуктов, предлагаемых в рамках ее нынешней деятельности по розничной торговле.

7. Планируемые инвестиции. Общая прогнозируемая стоимость инве-стиционных проектов «Евросети» составляет 166 500 000 долл. США. Другими основными направлениями инвестиций являются услуги по логистике и услуги мобильного контента. Планы «Евросети» по развитию телекоммуникационного бизнеса оцениваются приблизительно в 7 млн. долл. США.

Задание 2

Заполните предложенную форму (таблица 35) стратегической концепции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия).

Таблица 35

Форма «Стратегическая концепция (краткий формат)»

Задание 3

Заполните предложенную форму (таблица 36) стратегической концепции (на примере вышеприведенных компаний, или другого предприятия)

Таблица 36

Форма «Стратегическая концепция (полный формат)»

Стратегическая концепция развития компании на период _________

Контрольные вопросы по теме 6

1. Что понимается под стратегией предприятия?

2. Назовите основные элементы стратегии и раскройте их содержание.

З. Приведите классификацию стратегий предприятия по уровням.

4. Охарактеризуйте основные стратегии развития бизнеса.

5. Раскройте содержание основных этапов определения стратегии предприятия.

Тема 7. Разработка стратегии одиночного бизнеса

Бизнес – наиболее общий способ добывания доходов в какой то сфере деятельности.

При раскрытии понятия «размерности» бизнеса употребляются следующие определения:

одиночный бизнес – ограниченная сфера деятельности одного направления;

диверсифицированный бизнес – бизнес в компании, включающий ряд принципиально различных направлений хозяйственной деятельности (видов услуг, географических сфер деятельности, ассортимента продукции).

В рамках диверсифицированного бизнеса выделяются стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) – группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. По сути, диверсифицированный бизнес – это комплекс одиночных бизнесов, взаимоувязанный корпоративным управлением.

Пример:

«РАО Роснефтегазстрой». Стратегические зоны хозяйствования компании могут, например, включать:

СЗХ1 – нефтегазовое строительство;

СЗХ2 – промышленно-гражданское строительство;

СЗХЗ – промышленное производство строительных конструкций;

СЗХ4 – проектный, строительный и технологический инжиниринг;

СЗХ5 – торговлю материальными ресурсами, углеводородным сырьем, дорожно-строительной техникой.

Нужды потребителей связаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использования отличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворения конкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация – путь деления рынка на группы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компания может сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.

В общем, четкость выбора продукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии на уровне одиночного бизнеса (СЗХ).

Таких типов стратегии три:

– ценовое лидерство,

– дифференциация,

– фокусирование.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в таблице 39.

Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Таблица 37

Основные характеристики базовых стратегий

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождение конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

Изменения в технологии производства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержек при дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок "точно вовремя". Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии.

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании – дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

Практикум

Задание 1.

Проанализируйте представленные стратегии ценообразования, и ответьте на вопросы:

1. Какие стратегии ценообразования выбирают названные компании?

2. Как стратегия развития предприятия влияет на ценовую политику предприятия?

3. Какие стратегии ценообразования для представленных компаний использовали бы Вы?

Практическая ситуация 1

Использование лишь одного метода при установлении цены встречается нечасто. Необходим комплексный подход: “Если новый продукт обладает какими-то принципиально новыми характеристиками, то последовательность использования методов может быть такая: сначала ориентация на издержки, потом – на потребителей и наконец – на конкурентов. А если на рынке есть аналоги, тогда стоит сделать наоборот: конкуренты, потребители и потом издержки. Эта последовательность очень важна”.

Так, группа компаний "Ледово" при выводе на рынок нового продукта ориентируется на издержки и потребителя (конкуренты аналогичный продукт пока просто не выпускают).

"Ледово" – один из российских лидеров по производству рыбных деликатесов. Скоро в розницу поступят копченые креветки под маркой "Сальмон". Бренд существует уже давно, однако, как говорит президент "Ледово" Надежда Болотова, раньше компания не выстраивала жестко свою ценовую политику: “До 2000 года мы больше ориентировались на рынок. Рынок пошел вверх по цене – мы тоже повышали цены. Рынок пошел вниз – мы тоже опустились. Какой-то сбалансированной стратегии не было”. Но ситуация начала меняться. Теперь в компании считают, что цена не должна зависеть только от себестоимости продукта, курсовой разницы валют при закупке сырья и т.п. Она должна совмещать в себе несколько факторов, в том числе ценность продукта и мнение потребителей. Эта политика начала воплощаться в жизнь при выводе нового товара.

Идея родилась случайно. "Мы участвовали в выставках, пивных фестивалях, и для нас всегда было проблемой предложить потребителю попробовать креветки. Они ведь замороженные, а хотелось, чтобы их можно было съесть сразу. Возникла мысль сделать креветки копчеными",– рассказывает Надежда Болотова. Четыре месяца специалисты потратили на разработку технологии. Новый продукт можно употреблять сразу, а также хранить при температуре -18° С.

Новый продукт будет позиционироваться в классе "премиум". Поскольку аналогов на рынке пока нет, компания заложила в цену его себестоимость, свои расходы на технологию плюс добавила свою премию, которая включает плату за ценность продукта и экономическую прибыль. Норма прибыли рассчитана экономистами так, чтобы хватало средств на развитие предприятия. В итоге получилось 330 рублей. Исходя из имеющегося опыта, компания понимала, что в рознице цена поднимется как минимум на 50-100 % и дойдет до 500 рублей. "Зная московские магазины, я могу предположить, что цена будет именно такой, а то и больше. Например, на мороженые креветки 'Сальмон' отпускная цена – от 80 рублей за килограмм, а в розничных сетях – 130-170 рублей",– говорит Надежда Болотова.

Эта ситуация заставила компанию обратиться к потребителям. Был проведен индивидуальный опрос около ста состоятельных людей – потенциальных покупателей копченых креветок. В "Ледово" считают, что в их случае такой небольшой выборки было вполне достаточно. Оказалось, что цена 500-600 рублей потребителей не пугает, и они готовы покупать новый продукт. Готова взять новый продукт и розница. Но насколько оправдаются ожидания компании, покажет время.

Практическая ситуация 2

Если выпускаемый продукт не является принципиально новым, а конкуренция на рынке большая, то производителю придется оглядываться на цены других участников и учитывать пожелания потребителей. Вот, например, как выстраивала свою ценовую стратегию компания "Русинхим".

Эта фирма в мае вывела на рынок новый бренд Dr.Klaus, средство от комаров. Работа по созданию марки началась полтора года назад, были проведены исследования рынка для определения ключевых показателей, одним из которых, по мнению директора по маркетингу Ирины Севрюковой, является цена: “Еще на этапе первичных исследований, проводимых для нас брендинговым агентством Brand Lab, выяснилось, что покупатели предпочитают качественные марки, не особо обращая внимание на цену. Но длительные игры с ценой – недопустимая вещь на нашем рынке. Резко выраженная сезонность и ее небольшая продолжительность – два месяца – просто не позволяют это сделать. Если поставишь неправильную цену, то обратная связь поступит примерно через месяц, а сезон продаж тем временем подойдет к концу”.

Когда встал вопрос об определении отпускной цены, компания начала выстраивать ориентиры. Верхний предел цены – это, естественно, уровень спроса, нижний – себестоимость продукции. Цены конкурентов находятся где-то между этими границами. "Мы выбирали такую цену, которая позволила бы максимизировать текущие прибыли,– говорит Ирина Севрюкова.– Речь идет не о сиюминутном финансовом успехе, а об использовании альтернативных цен, когда оцениваются и спрос, и издержки, и цена обеспечивает высшие уровни прибыли и нормы возврата инвестиций. Мы понимали, что такой подход довольно сложен, так как требует хорошего ориентирования в динамике спроса и издержек".

Чтобы ответить на вопрос "Какова оптимальная цена для нового товара?", агентство Brand Lab заказало специальные маркетинговые исследования. Ирина Севрюкова: “Первоначально нам пришлось проводить измерение чувствительности к цене (PSM). Этот метод обладает важными преимуществами перед другими, в случае если продукт является новым на рынке, малоизвестным или просто требует оценки. Во-первых, респондент может назвать свою цену, не используя заранее оговоренную шкалу, и вовторых, можно легко и быстро составить анкету, контролировать и анализировать результаты”. Компания выяснила, например, что по такому товару, как пластины от комаров, для потребителя имеет большое значение, если его отпускная цена будет меньше 25 рублей, а в промежутке от 22 до 25 рублей разницы для него практически нет. В итоге "Русинхим" смог повысить отпускную цену: планировалось 22 рубля, а после проведения исследований стало 24.

Но почему в таком случае не 25 рублей? В "Русинхиме" объясняют, что "промежуток нечувствительности" 22-25 рублей был определен на московском рынке, а в регионах он получился несколько иным – не три рубля, а рубль-два. Повышение отпускной цены на 2 рубля уже существенно увеличивает прибыль, и в то же время эта сумма не отпугнет ни московских потребителей, ни покупателей в регионах.

Практическая ситуация 3

Наглядным примером неудачной выработки маркетинговой стратегии и принятия, вытекающих из неё ценовых решений является история с Московским автозаводом имени Ленинского комсомола (АЗЛК). Менеджеры этого предприятия в качестве причины его краха обычно ссылаются на «унаследованные» предприятием огромные долги перед федеральным бюджетом за некогда приобретённое для этого предприятия, но так и не установленное оборудование.

Но, тем не менее, значимой причиной того, что в апреле 2003 была начата процедура банкротства АЗЛК, являлась совершенно бессмысленная маркетинговая политика, которая в 90-е годы проводилась руководством этого предприятия.

Маркетинговая стратегия АЗЛК была сформулирована следующим образом: «АЗЛК невыгодно производить народный автомобиль. АЗЛК должен выпускать автомобили престижного класса». Во исполнение этой стратегии рынку была предложена так называемая княжеская линейка автомобилей «Юрий Долгорукий», «Князь Владимир», «Иван Калита» и «Святогор».

Поскольку эти автомобили позиционировались как российские машины престижного класса, на них были установлены соответствующие цены от $4000 до $20000. Для понимания ситуации отметим, что в тот период на российском рынке можно было приобрести автомобиль «Daewoo Nexia» по цене 6500 долларов, а за 19000 продавался автомобиль «Audi».

Что же было неразумного в решении руководства АЗЛК? То, что попытка позиционирования автомобилей АЗЛК как машин престижного класса была совершенно неадекватна сложившейся позиции данной фирмы на рынке. Для того, чтобы понять, какова эта позиция была в реальности, достаточно напомнить о том, какими прозвищами наградили эту машину российские автолюбители, а именно «Автомобиль Заведомо Лишённый Качества», «ведро с болтами», «московская недвижимость». При таком отношении к продукции предприятия со стороны потребителей было крайне маловероятно, что они сочтут разумным покупать новые модели автомобилей завода как машины, повышающие престиж владельца, и платить за них столь немалые суммы.

Не менее странной с точки зрения маркетинга была, и идея руководства АЗЛК вывести на рынок новый автомобиль под названием «Дуэт». Изначально эта машина была задумана как кабриолет с откидным верхом, то есть опять-таки как автомобиль престижного класса. Этот автомобиль тоже покупателей не нашёл, что заставило одного из менеджеров АЗЛК заявить, что «просто наш потребитель ещё не дозрел до этой машины». Между тем элементарный анализ показывает, что на отечественном рынке нет явно выраженного спроса на такие машины, которые хороши лишь в странах с более жарким климатом, чем в России, и менее пыльными дорогами.

В итоге новая коллекция АЗЛК при тех ценах, которые хотели получать руководители завода, оказалась совершенно невостребованной рынком, а завод обанкротился.

Задание 2

Ответьте на вопросы:

1. Какую стратегию использует компания Danone?

2. Как удается французам так эффективно внедрять на рынок новые продукты?

3. Какие шаги использует компания для достижения своих стратегических целей?

С помощью йогуртов, которые должны делать людей красивыми и здоровыми, Danone оставляет конкурентов далеко позади. Йогурт – это йогурт, и ничего кроме йогурта. Он стоит на полке в холодильнике, его кладут в тележку в магазине, открывают дома, вычерпывают ложкой и, если он действительно вкусный, облизывают стенки коробочки. Ничего нет более обычного, чем йогурт. Для Свена Тормалена (Sven Thormahlen) йогурт – как обещание. Он решает проблемы с пищеварением, не допускает появления насморка, делает красивым. И гарантирует господину Тормалену работу.

Тормален заведует новыми разработками во французском концерне Danone, занимающемся молочными продуктами и водой. Химик вместе с 500 учеными трудится в 30 километрах южнее Парижа – в здании, которое, пожалуй, могло бы быть резиденцией фармацевтического предприятия среднего масштаба. Здесь, в исследовательском центре Vitapole, среди стекла и бетона, в лабораториях и больших блестящих котлах будущее еды и напитков обретает форму.

Ситуация, типичная для Danone: простые фруктовые вкусы уже давно не удовлетворяют французов. Продукты Danone всегда обещают дополнительный эффект. Они помогают пищеварению (Activia), укрепляют иммунитет (Actimel) или ухаживают за кожей (Essensis).

Стратегия работает. В прошедшие годы фирменные марки французского концерна часто становились лидерами рынка в своем сегменте. Danone растет в Европе быстрее, чем такие гиганты по производству потребительских товаров, как Nestle или Unilever.

Поразительное развитие. Ведь Danone, если сравнить его с «тяжеловесами», скорее небольшое предприятие с низким бюджетом на исследования и маркетинг. Однако Danone реализует больше идей, действует быстрее и эффективнее, чем конкуренты, решая, таким образом, основные проблемы любого менеджера, работающего в концерне по производству потребительских товаров: как найти на перенасыщенных, «сытых» рынках, полных взаимозаменяемых товаров, новый продукт? И как столь эффектно вывести его на рынок, что он будет замечен и куплен клиентом?

Пять шагов успеха стратегии компании Danone

Шаг 1. «Тонкая линия». «Мы делаем все иначе, чем конкуренты, и это основа нашего успеха», – говорит Франк Рибу (Franck Riboud) и улыбается. Резиденция Генерального Директора Danone располагается в шестиэтажном здании ратуши на бульваре Хаусманна в центре Парижа, севернее Елисейских Полей. С виду непримечательное здание, и трудно предположить, что здесь находится штаб-квартира известной марки йогурта. Да и Рибу не производит впечатления человека, в подчинении у которого примерно 90 тысяч сотрудников по всему миру.

Мускулистый мужчина в рубашке-поло и вельветовых брюках. Всегда в движении, весельчак и крикун. И пример того, что топ-менеджер охотно выстраивает организацию по своему образу и подобию. «Мы должны быть быстрее и поворотливее наших конкурентов», – объясняет Франк Рибу. Он работает в фирме с начала восьмидесятых. В 1996 году Рибу принял руководящий пост от своего отца – Антуана Рибу (Antoine Riboud).

Рибу-младший опасался, что Danone – конгломерат с низкими доходами и неупорядоченной структурой – долго не выдержит. Едва вступив в должность, он начал урезать империю. Он продавал конкурентам один бизнес за другим. Реорганизация структурных подразделений еще не окончена. В начале июля Рибу объявил, что хочет продать производство кексов Kraft Foods. Зато он хочет приобрести нидерландского производителя детского питания Numico.

Теперь Danone делает ставку преимущественно на «полезное» – молочные продукты и воду – и превращается из знатока всего в специализированный концерн с тремя структурными подразделениями. Организация становится тоньше и быстрее.

Шаг 2. «Концентрированный поиск». Danone следует собственному темпу обновления. В то время как концерны-гиганты, такие как Unilever, распределяют свои новинки на рынках по принципу лейки, французы целиком и полностью концентрируются на конкретных продуктах. «Danone действует иначе, чем конкуренты: направляет все свои силы на немногие категории и бренды, – говорит Сирко Симссен (Sirko Siemssen), эксперт по потребительским товарам консалтинговой компании Oliver Wyman, – и они обретают особую пробивную силу на рынке».

Таким образом, ставка Danone – на тенденцию осознанного питания. Г-н Тормален, руководитель исследовательского центра, формулирует своим сотрудникам задачу так: «Разрабатывать здоровые продукты питания для максимального количества людей».

В большинстве случаев новые идеи берут свое начало в исследовательском центре. Два раза в неделю менеджеры по маркетингу и специалисты по развитию потребительских товаров собираются в уютной кухонной обстановке с видом на зеленое пастбище с коровами и пробуют новинки. В первую очередь они хотят узнать, чего ждет клиент от молочного блюда будущего.

На втором этапе разработчики проверяют, могут ли они реализовать многообещающую идею. В лабораториях центра Vitapole хранится сегодня более 3000 штаммов йогуртовых бактерий, принцип действия которых изучен до мельчайших подробностей (испанский предприниматель Исаак Карассо (Isaac Carasso), который основал Danone в 1919 году, уже тогда продавал йогурт как лечебное средство). Если исследователи примутся за дело, можно брать эти штаммы за основу.

Кроме того, Danone не выпускает новый продукт на рынок, не гарантировав его эффективность клиническими испытаниями. Что концерн обещает – должен сдержать, это уже предусмотрено директивами ЕС.

Полезный молочный продукт с гарантированным оздоровительным эффектом – по этой формуле отряд Vitapole разыскивает новые идеи. Так возникли кроме прочих Actimel, Activia и, наконец, Essensis. Скудный по сравнению с крупными концернами потребительских товаров бюджет на исследования предприятие концентрирует на немногих, но многообещающих инновациях. Однако даже лучшая идея продукта не нужна, если менеджмент не сможет ее реализовать.

Шаг 3. «Большая свобода». Руководитель Danone Рибу доверяет сотрудникам. Он видит себя скорее генератором импульсов и идей, чем строгим директором. Менеджеры Danone обладают большой степенью независимости. Они ориентированы на самостоятельную разработку идей и реализацию их (по возможности) в собственном отделе. Бесконечные страховочные совещания с более высокими по рангу уровнями исключаются.

Стратегия «длинного поводка» Рибу начинает работать, когда речь заходит о внедрении идеи нового продукта. Филиалы Danone в разных странах также обладают высокой степенью свободы в принятии решений. Например, менеджмент на местах в ряде случаев может самостоятельно выбирать вкусовые направления.

Инновационная сущность остается, конечно, неизменной. Центральный офис направляет в представительства стран так называемые группы роста. Эти команды помогают при внедрении нового бренда на рынок и оказывают поддержку, если продукт должен быть адаптирован к местным предпочтениям.

Однако и представительства в странах пользуются большой свободой, позволяющей продвигать свои идеи в компании. Пример тому – Actimel. В середине девяностых годов разработчики рассматривали Actimel как инновацию с большим потенциалом. Но была и обратная сторона: действующая молочнокислая бактерия Casei вызывала неприятный горький вкус, почти непереносимый языками европейцев. К тому же ферментация длилась чрезвычайно долго – пять дней, тогда как обычно этот процесс завершается за несколько часов. Скепсис в маркетинговом и производственном отделах был очень велик.

Проект оказался на грани срыва, когда слово взял бельгийский филиал Danone. Тамошний менеджмент решил, что Actimel – грандиозная идея, и счел делом чести довести ее до соответствия требованиям рынка. Центральный офис в Париже поддержал это намерение. Бельгийцы устранили не только проблемы с рецептурой и производством. Разливая Actimel в маленькие бутылочки, они создали новую категорию продукта, которая блестяще продавалась. После того как Actimel был внедрен в Бельгии, Danone, разумеется, начал интернационализацию марки.

Шаг 4. «Живая культура»

Успешные продукты, несмотря на перенасыщенные рынки, – как Danone решает ключевую проблему производства потребительских товаров

Делай немного: кто занимается сразу многими сферами бизнеса, подвергается опасности распылить силы. Лучше: продать слабые отрасли, укрепить сильные.

Сконцентрируйся: распространение новинок на рынках по принципу лейки не гарантирует успех. При наличии малого бюджета на исследования и разработки выгодна концентрация на немногих инновациях с максимальным потенциалом.

Управляй децентрализованно: хорошие идеи часто скрываются за иерархией. Передача менеджменту на местах большей ответственности ускоряет реализацию идеи и может улучшить продукцию.

Кричи громче: кто концентрирует маркетинговый бюджет на разработке немногих продуктов, может позволить себе дорогостоящие рекламные кампании. И дотянется до каждого покупателя. Итог: хорошее размещение на полках магазинов.

Делай по-другому: хорошие результаты Danone обеспечивает работа исследовательского центра. Actimel (доля рынка – примерно 80 %) является наиболее продаваемым напитком, содержащим пробиотики. Activia с конца прошлого года стала лидером на рынке Германии среди фруктовых йогуртов. Марка Obstgarten с 21-процентной долей рынка занимает ведущую позицию в сегменте фруктового творога.

Шаг 5. «Полные стеллажи»

В маркетинге Danone неизменно продолжает свою стратегию фокусирования: вся сила – в блокбастер. К примеру, Actimel и Activia регулярно занимают в Германии ведущие позиции в рекламных изданиях отрасли потребительских товаров. Только на рекламу Actimel Danone израсходовал здесь в 2006 году примерно 70 миллионов евро и опередил компанию Coca-Cola и молочное подразделение Ferrero.

Для успешных новинок французов торговцы освобождают лучшие места на полках: как правило, продукция Danone располагается на высоте глаз покупателя – успех приближает успех. Для конкурентов это имеет драматические последствия. Они не могут выиграть состязание с инновационной машиной Danone. Похожей выглядит ситуация на остальных рынках. Так, в 34 странах Actimel – лидер рынка в сегменте йогуртовых напитков.

Задание 3

Проанализируйте деятельность компании и сформулируйте, какую стратегию использует компания.

Международная сеть магазинов косметики Ив Роше. Комплексная ее реализация в России включает высокоэффективную маркетинговую стратегию с позиционированием «натуральной», «природной» косметики и агрессивное продвижение на рынок. На целевых покупателей ежемесячно (или несколько раз в месяц) падает дождь специальных предложений, параллельно действует бонусная карта, которая поощряет делать больше покупок. В центрах продаж, расположенных рядом со станциями метро, работают отлично обученные продавцы, которые советуют, упаковывают (бесплатно), напоминают об акциях и скидках (которые всегда завязаны на объем покупки, например, специальная цена при покупке 3 флаконов геля для душа). Параллельно активно работает Интернет-магазин, где цены еще ниже, и идут постоянные рассылки по электронной почте (рисунок 16).

Рисунок 16 – Скидки и акции в Интернет-магазине Ив Роше.

Стратегия строится на твердой уверенности покупателей, что французская косметика обязательно высокого качества, а постоянные скидки и акции стимулируют покупать больше и больше.

Данная стратегия основывается на эффекте масштаба и успешно реализуется крупными компаниями со значительной долей рынка и большим оборотом. Иногда возможна ее реализация за счет доступа к более дешевым сырьевым или трудовым ресурсам. Единственное, что необходимо помнить, – при минимизации издержек невозможно иметь большой ассортимент, предлагать дополнительные товары и услуги и т. д. Лейтмотивом всей этой стратегии является система стандартов – ассортимента, склада, обслуживания – и контроль их соблюдения.

Задание 4

Какие стратегии используют данные компании?

Практическая ситуация 1

Компания ЕвроОкна (производство и установка пластиковых окон). В данной отрасли идет жесточайшая конкурентная борьба, и продукция крупных производителей (пластиковые окна) практически не отличается по характеристикам. Компания решила дифференцироваться по сервису, введя вначале работу офиса продаж с 9 утра до 9 вечера всю неделю, включая воскресенье, что было удобно именно для клиентов, а потом и круглосуточный прием заказов (рисунок 17).

Рисунок 17 – Специальное предложение при заказе окон ПВХ ночью

Это предложение вызвало много споров внутри компании и в отрасли, но решающим был голос клиентов. «Это здорово! – услышала я на одной конференции по Интернет-маркетингу. – Я в 21.00 приезжаю домой, пока поужинаю, уже никто не работает, а здесь можно позвонить и решить проблему». Маркетинговая политика компании сфокусирована именно на клиенте и его восприятии ремонта как большого неудобства, потери времени и т. д. Поэтому вся маркетинговая стратегия компании, ее позиционирование «ЕвроОкна – Окна без проблем!», прежде всего, обращены к клиентскому сервису. Кроме этого, компания предоставляет полный спектр сервисных услуг по установке и гарантийному обслуживанию уже установленных окон. Все это в совокупности дает возможность получать прибыль выше среднеотраслевой, продавая свою продукцию по ценам на 15 – 20 % выше среднерыночных.

Практическая ситуация 2

Американская компания Dell Computer Corporation, продавала персональные компьютеры конечным потребителям, а не через дистрибьюторов.. Dell предоставляла возможность покупателям, особенно корпоративным клиентам, точно определять те характеристики товара, которые им нужны. После этого компания быстро собирала компьютеры, удовлетворяющие этим техническим требованиям, и отправляла их покупателям. Покупатели получали именно то, что они хотели. С 1994 по 1998 годы Dell Computer Corporation увеличила свой доход с $3,5 до $18,2 млрд. Очевидно, что стратегия была удачной.

Контрольные вопросы по теме 7

1. Что понимается под конкурентным преимуществом предприятия?

2. Назовите базовые стратегии конкуренции.

3. Опишите условия реализации и риски стратегии лидерства в издержках.

4. Назовите риски и преимущества стратегии дифференциации.

5. Охарактеризуйте стратегию фокусирования.

6. Охарактеризуйте стратегию первопроходца и синергизма.

Тема 8. Разработка стратегии на корпоративном уровне

В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:

• какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);

• какую роль будет играть корпоративный центр, в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

1. Постановка стратегических целей.

2. Выделение бизнес-направлений.

3. Оценка перспективности бизнес-направлений.

4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

6. Формализация разработанной стратегии.

Постановка стратегических целей

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные – 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа – это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа – мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.

Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача – структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

Выделение бизнес-направлений

На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

• факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

• анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес– направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, – эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес-направлений

В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке, и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

1. Каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка?

2. Какова концентрация игроков, на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке?

3. Какие ниши существуют на рынке для компании?

4. Какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке?

5. Какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю?

6. Как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет?

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

Формализация стратегии

Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топменеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д.).

Как организовать работу по созданию стратегии

Исходя из нашего опыта мы пришли к выводу, что наиболее эффективным способом организации процесса разработки стратегии является проведение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руководства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). При этом каждый из мозговых штурмов стоит посвятить обсуждению результатов одного из этапов разработки стратегии с обязательным принятием решений по рассматриваемому вопросу. Информацию для эффективного проведения мозгового штурма необходимо подготовить заранее. Ответственными за это в зависимости от рассматриваемого вопроса и ситуации в компании могут быть руководители бизнес-единиц, функциональных блоков или сторонние консультанты.

Эффективный процесс разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим принципам:

1. Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто, обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.

2. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

3. Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

Стратегия и финансовая служба

Разработка стратегии для любой компании является настоящим вызовом, отнимая только у генерального директора до 30 % его рабочего времени. Конечно же, данный процент снижается при движении вниз в рамках организационной иерархии, оставаясь тем не менее достаточно высоким для любого представителя топ-менеджмента компании, в частности для финансового директора.

Практикум

Практический опыт

Александр Бырихин, член Правления ЗАО «Фирма «Август» (Москва).

«…В нашей компании разработка стратегии осуществлялась путем серии мозговых штурмов, в которых участвовала большая часть собственников и топ-менеджеров компании.

При этом мы столкнулись с тем, что, несмотря на кажущееся единство мнений относительно необходимости изменений, у участников не было общего понимания того, как решать имеющиеся проблемы. Поэтому в ходе мозговых штурмов можно порекомендовать уделять особое внимание терминам и понятиям, которыми оперируют участники. Надо отметить, что мозговые штурмы были, скорее, завершающей стадией разработки стратегии компании, поскольку предварительная работа по анализу рынка и финансовому моделированию к тому моменту уже была в целом завершена.

Оценку емкости рынка, на котором работает наша компания, проводили несколько фирм, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Результаты оценки имели расхождение порядка 40 млн долл. США (примерно 15 % от средней оценки емкости рынка), из-за чего у ряда ключевых участников мозговых штурмов сложилось мнение, что при отсутствии точных исходных данных работа по созданию стратегии нецелесообразна, так как не позволяет точно спланировать результаты. Потребовалось немало усилий для того, чтобы возникло понимание, что цель проводимой работы – определение основного направления развития компании и основных шагов, которые должны быть предприняты, а не предельно точное планирование финансовых результатов.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.

В ходе проведенных мозговых штурмов и анализа возможных альтернатив были определены основное направление развития компании и рынки. Вот выдержка из видения компании: «Мы предвидим стабильный рост на аграрном рынке. Поэтому мы будем поставлять нашим целевым потребителям широкий портфель услуг и продуктов, включающий как средства защиты растений, так и семена, и минеральные удобрения. Для укрепления нашей позиции на рынке мы будем реформировать систему взаимоотношений с поставщиками действующих веществ. Нашими основными рынками в течение ближайших пяти лет станут страны бывшего СССР, за исключением Прибалтики. При этом приоритет будет отдан рынкам России, Украины и Белоруссии. Целевыми потребителями нашей продукции будут сельхозтоваропроизводители и корпоративные клиенты».

В процессе обсуждения рассматривались также и другие альтернативы, к примеру, развитие направления производства средств защиты лесных насаждений. Но эти варианты на основании экспертных заключений были исключены как неперспективные еще до финансового моделирования.

Цель следующего этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности, отдельных бизнес-единиц – структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.

Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес-единиц), а также степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес-единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес-единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес– единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес-направлений. Немаловажно по итогам разработки стратегии провести разъяснительную работу среди сотрудников компании. Персонал должен четко понимать, к чему следует стремиться в своей работе и что ждет предприятие в будущем. Поэтому в компании основные тезисы стратегии были разосланы сотрудникам по внутренней сети. Им была предоставлена возможность задать вопросы генеральному директору. Более тщательную работу в форме учебных семинаров мы провели с начальниками отделов, чтобы они могли ответить на вопросы своих подчиненных.

Практический опыт

Алекс де Валюхов, финансовый директор компании «Шатура Мебель» (Москва)

В нашей компании инициатива разработки второго этапа стратегии в большей степени принадлежала финансовой дирекции. На российском рынке на момент начала внедрения стратегии у компании не было сколько-нибудь серьезных конкурентов. Опасность исходила от западных компаний – через некоторое время после кризиса 1998 года экономика страны стабилизировалась и российский рынок стал привлекателен для иностранных производителей и, главным образом, дистрибьюторов. Традиционно в качестве основной стратегической цели был определен рост стоимости компании, который планировалось достичь за счет усиления бренда и создания розничной сети магазинов. Выбранное направление развития было позаимствовано из западной практики. К примеру, в Германии большая часть прибыли в цепочке создания стоимости остается у оптовиков, из-за чего многие мебельные компании испытывают серьезные финансовые трудности. Поскольку российский рынок развивается по тем же принципам, было принято решение исключить возможность возникновения подобных трудностей. Существовала также еще одна цель, которую преследовал собственник в ходе разработки стратегии, – создание механизма, способного постоянно генерировать рост изнутри компании. Тщательная разработка стратегических целей и самой стратегии заняла около двух лет. Первый год был посвящен сбору необходимых аналитических данных, второй – проведению мозговых штурмов, SWOT-анализу и созданию самой стратегии. Но процесс разработки стратегии как таковой не останавливается: каждые полгода обновляется стратегический бизнес-план, уточняются прогнозы и анализируются отклонения.

При постановке целей финансовое подразделение анализирует те направления деятельности, которые собственник считает перспективными, и дает им финансовую оценку, что является ключевым моментом при принятии решений относительно реализуемой стратегии. После того как прошло какое– то время с момента внедрения, уже можно говорить о том, что, если отклонение от заложенного в стратегии объема продаж небольшое, прогноз затрат компании был довольно точным. Финансовой службой была проделана огромная работа по анализу различных вариантов стратегического планирования, но еще более трудоемким и методологически сложным остается создание взаимосвязи стратегии с текущим оперативным управлением. При этом в ходе разработки стратегии методология системы сбалансированных показателей компании активно рекламировалась консультантами, но практически применимых решений на тот момент никто не предлагал.

Невозможно дать объективную оценку или предоставить какие-то цифры, подтверждающие обоснованность затрат на разработку стратегии компании. Тем не менее собственник и топ-менеджмент компании считают, что проведение подобного рода мероприятий просто необходимо и затраты себя полностью оправдали.

Практический опыт

Антон Непомящий, финансовый директор компании «Ангстрем».

Участие финансового подразделения в разработке стратегии компании было сведено к трем основным видам деятельности. Первый – это подготовка финансового анализа и отчетности компании в заданных информационных разрезах, необходимых для первоначального анализа ситуации в компании и на рынке. Второй вид деятельности – обязательное участие главы финансовой службы в проводимых мозговых штурмах для того, чтобы иметь возможность своевременно высказать свои замечания. Третий – анализ и детальная проработка выбранных альтернатив и определение наиболее привлекательной из них, а также разработка рекомендаций по финансированию (поиску инвестора) вновь создаваемых бизнес-направлений. Нужно также отметить важность проведенного финансово-экономической службой анализа «что – если». Он позволил обеспечить гибкость в принятии стратегических решений и обезопасить компанию от нежелательных событий.

Разработанная стратегия предоставила финансовому директору следующие возможности:

• помогла определить приоритеты в отношении развития отдельных направлений и, соответственно, разрешить споры между руководителями данных направлений об очередности выделения финансирования;

• предоставила объективную базу для определения и управления стоимостью компании и ведения переговоров о цене входа (выхода) инвесторов в капитал компании;

• позволила определить потребность компании в привлечении долгосрочного финансирования;

• дала возможность установить долгосрочные отношения с кредитными учреждениями и претендовать на более низкую процентную ставку;

• помогла искать кандидатов и вести конструктивный диалог при заключении партнерств (альянсов) и привлечении инвестиций.

Практический опыт

Денис Деменко, руководитель отдела маркетинга компании «Ангстрем» (Воронеж).

«…Надо отметить, что как таковой проблемы выбора бизнес– направлений в компании не стояло. Этот вопрос мы решили еще на первом этапе благодаря тому, что у собственников бизнеса было предельно четкое понимание, какие направления бизнеса следует развивать. Основная задача заключалась в выборе и анализе перспективных рынков, на которых компания будет работать. В качестве основного рынка мебели (профильная деятельность компании) рассматривалась территория России. Следует отметить, что российский рынок мебели непрозрачен и собрать достоверную информацию о его емкости практически невозможно. Поэтому мы анализировали тенденции на зарубежных рынках и полученные данные использовали при анализе российских условий.

Как перспективные оценивались рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков использовались следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планировались денежные потоки, и уже на основании их анализа принималось решение о целесообразности выхода на него».

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Следует отметить, что обычно из всего набора бизнес– направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна – целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.

Задание 1

Практическая ситуация 1 Ответьте на следующие вопросы:

1. На какие вопросы отвечает корпоративная стратегия?

2. На какие этапы подразделяется процесс разработки корпоративной стратегии компании? Приведите примеры из практической ситуации.

3. Охарактеризуйте этап постановки стратегических целей компании. Какие сложности данного этапа вы можете выделить?

4. Как происходит выделение бизнес-направлений?

5. Как осуществляется оценка перспективности бизнес-направлений?

6. Как организована работа по созданию стратегии в компании «Атлас»?

Краткое описание компании «Атлас»

По состоянию на 2001 год компания «Атлас» являлась лидером на российском рынке канцелярских товаров с объемом продаж около 50 млн долл. США в год. Основу бизнеса компании составляли производство и оптовая торговля канцелярскими товарами на территории России и стран СНГ.

По итогам 2001 года руководство «Атласа» приняло решение разработать корпоративную стратегию компании с целью структурирования процесса развития компании.

Разработка корпоративной стратегии

1- й этап. В рамках мозгового штурма, в котором участвовали собст-

венники и высшее руководство, были определены цель и границы рынков для развития компании: «Обеспечить рост стоимости компании к 2006 году до 300 млн долл. США за счет формирования на основе существующего бизнес-ядра компании оптимального портфеля бизнес-направлений и эффективной системы управления, которые позволят реализовать наиболее стратегически привлекательные возможности, существующие в данный момент на рынках канцелярских товаров России и стран СНГ».

2- й этап. По результатам анализа отрасли канцелярской продукции в развитых странах (США и Западная Европа) были выявлены ключевые тенденции и закономерности. Основными факторами, определившими изменения, происходящие в тот момент на рынках США и Западной Европы, были:

• стагнация потребления канцелярской продукции ввиду низкого роста экономики;

• растущая роль производителей из Китая как основных поставщиков дешевой и качественной канцелярской продукции на рынках США и Западной Европы.

Крупнейшие компании-производители на рынках данных стран в ответ на происходящие изменения:

• осуществляли активную интеграцию в розничную торговлю канцелярскими товарами;

• закрывали собственное производство сырья, необходимого для производства канцелярских товаров;

• открывали производство канцелярской продукции либо в Китае, либо в Восточной Европе.

Также на рынках данных стран наблюдалось большое количество банкротств независимых компаний, специализирующихся на оптовой торговле канцелярскими товарами. Как следствие интеграции крупнейших компаний– производителей в розничную торговлю многие отраслевые аналитики и эксперты ожидали, что производители канцелярской продукции в течение двух-трех лет:

• запустят производство оргтехники и некоторых видов расходных материалов для офиса с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2B (business-to-business);

• начнут издавать обучающую и развлекательную литературу с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2С (business-to-customer).

Как результат, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития «Атласа» при активном участии собственников и высшего руководства был сформирован широкий перечень бизнес-направлений, в рамках которых могла развиваться компания:

• производство и оптовая торговля канцелярскими товарами;

• производство расходных материалов;

• издание обучающей и развлекательной литературы;

• розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B;

• розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С.

3- й этап. На данном этапе для каждого из перечисленных выше бизнес-направлений были проанализированы рынки России и стран СНГ и построены прогнозы их развития. На основании проведенного исследования проведена оценка потенциала создания стоимости и необходимых инвестиций (методом свободных денежных потоков). Результаты анализа представлены в таблице 38.

Таблица 38

Оценка потенциала создания стоимости

4- й этап. По итогам анализа также была построена матрица BCG, на основании которой выделены три альтернативы развития (таблица 39).

Таблица 39

Альтернативы бизнес-портфеля компании «Атлас»

«Профессионал для профессионалов». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей – профессионалов (B2B). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю канцелярией, оргтехникой и расходными материалами, рассчитанную на сегмент мелких и средних компаний. Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания начнет производство оргтехники и расходных материалов.

«Лучшее детям и студентам». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей – физических лиц (B2С). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю книгами и канцелярией, рассчитанную на сегмент школьников и студентов.

Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания интегрируется в издание обучающей и развлекательной литературы.

«Канцелярия для всех». В рамках данной альтернативы компания делает акцент на производстве и оптовой торговле канцелярской продукцией, попутно развивая две розничные сети по торговле канцелярской продукцией (в сегментах B2B и B2C). Ассортимент данных сетей в части оргтехники, расходных материалов и книг формируется за счет закупок у стратегических партнеров компании.

По итогам тщательного финансового моделирования данных альтернатив оптимальной для развития компании на период до 2006 года была принята альтернатива «Канцелярия для всех». Также по итогам финансового моделирования было определено, что:

– при реализации данной альтернативы стоимость компании в рассматриваемом периоде вырастет примерно до 400 млн долл. США;

– реализация данной альтернативы потребует от компании в течение следующих четырех лет покрыть разрыв в денежных потоках в размере 40 млн долл. США.

Для покрытия будущих разрывов в денежных потоках руководство, принимая на рассмотрение желаемую структуру капитала, приняло решение о привлечении в компанию стороннего инвестора в качестве собственника.

5- й этап. Ввиду наличия большой стратегической взаимосвязи между бизнес-направлениями в портфеле компании руководство «Атласа» из всех рассмотренных альтернативных моделей выбрало модель стратегического управляющего холдинга, для чего решили создать управляющую компанию и выделить в структуре «Атласа» бизнес-единицы. Приоритет в выделении бизнес-единиц было решено отдать рыночной сегментации. Иначе говоря, за каждой выделенной в структуре компании бизнес-единицей закреплялась от-ветственность за определенный рыночный сегмент -B2B, B2C или оптовых потребителей канцелярской продукции.

Несмотря на всю внешнюю простоту вопросов, решаемых на данном этапе, компания столкнулась со следующими дилеммами:

• следует централизовать функцию закупок на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию закупок между направлениями «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С» и «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2B», обеспечив, таким образом, им полную самостоятельность и гибкость в принятии решений;

• следует централизовать функцию логистики на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию между направлениями.

По итогам анализа руководство решило децентрализовать функцию закупок и централизовать функцию логистики, предоставив бизнес-единицам право пользоваться услугами сторонних компаний по транспортировке и логистике.

6- й этап. На последнем этапе руководство компании для каждого на-правления в бизнес-портфеле определило долгосрочный план мероприятий и назначило ответственных за их выполнение. Также был подготовлен ряд документов, в том числе «Стратегия компании», которые потом были использованы при поиске и переговорах с потенциальными инвесторами.

Таким образом, четкая работа на каждом этапе разработки стратегии компании позволила получить документ, в котором были сформулированы основные стратегические направления развития компании на ближайшие несколько лет.

Контрольные вопросы по теме 8

1. На какие этапы можно разделить процесс разработки корпоративной стратегии компании?

2. Каковы особенности этапа, постановка стратегических целей, при формировании корпоративной стратегии?

3. Как происходит выделение бизнес-направлений?

4. В чем заключается оценка перспективности бизнес-направлений?

5. Составьте алгоритм процесса формирования бизнес-портфеля компании и разработки альтернатив развития.

Тема 9. Стратегия совершенствования управления персоналом

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что-бы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала, и самого стратегического управления.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива на основе учета стратегических задач организации и ее ресурсных возможностей.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной стратегии. Этапы разработки стратегии управления персоналом:

• анализ внешней и внутренней среды предприятия;

• формулирование целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом;

• разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;

• формирование отношений высших управленческих кадров;

• создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;

• выработка критериев эффективности системы управления персоналом; определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, соц.)

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа:

1. Этап внедрения стратегии включает:

• разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

• разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

• активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

2. Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом пла-нировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

• контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

• контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

• контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов; их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

Практикум

Задание 1

В практической ситуации представлен подход ЗАО "Евроменеджмент" к построению системы управления персоналом.

1. Составьте дерево целей данного процесса.

2. Какие элементы системы управления персоналом предлагает ЗАО «Евроменеджмент»?

3. Дайте характеристику подхода ЗАО «Евроменеджмент» к оптимизации системы управления персоналом.

4. Проанализируйте опыт выполнения ЗАО «Евроменеджмент» подобных проектов.

Описание подхода ЗАО «Евроменеджмент» по совершенствованию системы управления персоналом компании

1. Цели и задачи совершенствования системы управления персоналом.

Предлагаемый подход к оказанию консультационных услуг в рамках проектирования, разработки и осуществления мероприятий реорганизации системы управления персоналом (далее СУП) направлен на становление в Компании современной эффективной и соответствующей целям развития организации системы управления человеческими ресурсами.

Проводимые преобразования должны носить постепенный характер, чтобы не вызывать избыточного сопротивления сотрудников и облегчить перестройку системы управления Компании. Работам по всем направлениям реорганизации должен предшествовать этап предварительной диагностики актуального состояния СУП. На данном этапе определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления Компанией, а также необходимость оптимизации функций управления персоналом в соответствии со стратегическими и тактическими целями развития компании.

Предварительная диагностика актуального состояния СУП Компании позволяет выделить проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации. На основе результатов оценочного этапа конкретизируется план мероприятий, отражающий последовательность проведения работ и формируется программа плавного перехода к целевому состоянию.

Проектирование изменений помогает организации соответствующим образом подготовиться к новому "целевому" состоянию и сводит к минимуму число ситуаций, в которых изменения проводятся в авральном порядке, а их целесообразность оценивается постфактум. На данном этапе создается модель системы управления персоналом, наиболее адекватная потребностям организации и учитывающая особенности, выявленные на этапе диагностики. На этапе внедрения происходит адаптация системы к особенностям организации, ее корректировка при необходимости и обучение сотрудников новым методам работы. Этап внедрение является наиболее протяженным по времени и предполагает методическое сопровождение функционирования системы со стороны разработчиков.

2. Описание подхода ЗАО «Евроменеджмент» к построению системы управления персоналом

2.1. Понятие Системы управления персоналом

Система управления персоналом (СУП) – комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей Компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия как основного ресурса. Система управления персоналом состоит из следующих элементов:

1. «Процессы» – технологии управления персоналом, используемые «субъектами» для достижения целей, стоящих перед компанией.

2. «Субъекты деятельности» по управлению персоналом – те, кто осу-

ществляет управление персоналом Компании (руководители различного уровня и специализированные подразделения по управлению персоналом).

3. «Объекты управления» – сотрудники Компании (персонал).

Кроме деления на элементы Система управления персоналом подразделяется на следующие функциональные подсистемы, каждая из которых объединяет несколько бизнес-процессов:

1. Обеспечение предприятия персоналом требуемого уровня квалификации: поиск и отбор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, работа с кадровым резервом.

2. Организация и нормирование труда: анализ рабочих мест, формирование нормативов по труду, оптимизация штатного состава, распределение функций, разработка технологий выполнения работ, постановка задач и контроль их выполнения.

3. Информационное обеспечение: кадровое делопроизводство, разработка нормативных документов (должностных инструкций, положений о направлениях деятельности, регламентов деятельности, положений о подразделениях).

4. Оценка персонала: аттестация (оценка уровня квалификации), оценка результатов труда, оценка социально-психологического климата в подразделениях.

5. Мотивация персонала: разработка системы материального и немате-риального стимулирования, организация системы оплаты труда, социальное развитие персонала.

6. Развитие корпоративной культуры: установление внешних атрибутов корпоративной культуры, установление норм и правил поведения, формирование социально-психологического климата в подразделениях, организация корпоративных мероприятий.

В реализации вышеперечисленных бизнес-процессов принимают участие различные субъекты – руководители разного уровня (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и линейные руководители) и работники специализированных подразделений (Управления персоналом, отделов кадров, труда и заработанной платы, отдела социального обеспечения/развития).

2.2. Краткая характеристика похода к оптимизации СУП

Типовой проект по оптимизации системы управления персоналом включает в себя три этапа работ:

1. Диагностика – оценка существующего состояния СУП (диагностика сложившейся практики управления персоналом);

2. Проектирование – моделирование целевого состояния системы управления персоналом, включая все ее элементы;

3. Оптимизация существующей практики управления персоналом в соответствии с целевым состоянием (реализация и сопровождение процесса изменений).

Рисунок 18. Проведение реорганизации действующей структуры

2.3. Этап I. Оценка существующего состояния СУП

Обязательным условием реализации первого этапа работ является осознание руководством Компании стратегических целей развития, так как именно они определяют перспективные требования к элементам СУП, на основе которых определяются критерии оценки руководителей разного уровня, технологий управления персоналом, а также работников Компании.

Оценка Субъектов. Субъекты (руководители различного уровня) – оцениваются на предмет определения уровня сформированности управленческих навыков и оценки менеджерского потенциала. Специализированные подразделения оцениваются на предмет необходимости расширения перечня решаемых задач, используемого инструментария, методик и квалификационных требований к работникам самих подразделений.

Целью проведения оценки является определение степени сформированности управленческих навыков и знаний у руководителей различного уровня. Оценка руководителей проводится методом "Assessment-centre".

Оценка процессов. Технологии управления персоналом – оцениваются по следующим направлениям:

• Сопоставление с полнофункциональной моделью предприятий данного типа (исходя из стратегических целей развития компании). Целью проведения оценки является определение потребности в расширении перечня процессов по управлению персоналом.

• Оценка оптимальности реализации самой технологии. Целью оценки является выявление процессов, технология которых нуждается в существенной оптимизации.

Оценка объектов. Персонал компании – оценивается выборочно на предмет особенностей их мотивационной сферы, удовлетворенности трудом (условиями работы, результатами собственного труда), уровня их лояльности к компании и понимания системы управления персоналом. Кроме того, в рамках проведения оценочных мероприятий дополнительно могут быть оценены личные качества работников.

Результат работ 1 этапа

Отчет о результатах диагностики СУП, включающий в себя:

• общую характеристику системы управления персоналом;

• анализ деятельности и основных функций кадровых подразделений;

• выполнение ключевых функций по управлению персоналом;

• характеристику Службы по работе с персоналом;

• основные недостатки, "точки роста" и рекомендации по оптимизации системы управления персоналом.

Отчет по результатам оценки руководителей подразделений и перспективных специалистов, включающий в себя:

• цели и задачи проведения оценки;

• применяемые методы;

• краткие характеристики группы;

• рейтинг участников (сводный и по выделенным группам параметров оценки);

• рекомендации по обучению и развитию менеджеров;

• рекомендации по использованию менеджерского потенциала с целью повышения эффективности деятельности организации.

2.4. Этап II. Проектирование системы управления персоналом (модель «как должно быть»)

На основании результатов оценки Системы управления персоналом разрабатывается ее целевое состояние (требования к элементам СУП – модель «как должно быть») и комплекс мер по переходу от существующего состояния к целевому.

Целевое состояние определяется исходя из тех установок, которые ставит перед собой руководство Компании, а выбор комплекса мер зависит от конкретной ситуации в Компании.

Требования к субъектам. Исходя из организационной структуры специализированных подразделений (численность, состав, задачи) и функций руководителей в рамках работ по проектированию целевого состояния СУП определяются требования к руководителям различного уровня – к профессиональным компетенциям. На основании результатов оценки и спроектированных профессиональных компетенций, разрабатывается программа обучения руководителей и специалистов и их индивидуальные планы развития.

Требования к процессам (технологиям управления персоналом). В рамках работ по проектированию целевого состояния СУП разрабатываются:

• Перечень процессов по управлению персоналом (требования к ним), наиболее способствующие достижению целей компании, и их взаимосвязь между собой и с другими процессами Компании (схема бизнес-процессов по управлению персоналом на верхнем уровне). На данном этапе работ в качестве требований к процессам определяются следующие параметры: в каких случаях реализуется бизнес-процесс, кто является ответственным, каков должен быть результат правильного выполнения и какие могут быть исключения.

• Последовательность выполнения каждого бизнес-процесса (схемы бизнес-процессов нижнего уровня). На данном этапе определяются участники процесса, их зоны ответственности, требования к результату выполнения, требования к взаимодействиям исполнителей между собой, требования к средствам деятельности (методики, инструменты).

Требования к объектам (персонал компании). На данном этапе определяются требования к работникам компании.

После определения требований ко всем элементам системы управления персоналом разрабатывается программа перехода от существующего состояния к спроектированному. Программа работ должна включать календарный план-график и план по обеспечению ресурсами, необходимыми для ее реализации.

Результат работ 2 этапа

Комплект регламентирующих документов, включающий в себя:

• схема процессов системы управления персоналом верхнего уровня;

• согласованная и утвержденная Концепция совершенствования системы управления персоналом;

• утвержденная Программа совершенствования системы управления персоналом

• схемы бизнес-процессов системы управления персоналом нижнего уровня (до уровня должностных лиц);

• матрица функций (до уровня должностных лиц);

• инструкции по бизнес-процессам управления персоналом (регламенты);

• положение о работе с персоналом;

• методические рекомендации по процедурам реализуемым в рамках системы управления персоналом;

• должностные инструкции сотрудников специализированных подразделений системы управления персоналом;

• требования к уровню сформированности менеджерских навыков руководителей различного уровня (требования к элементам квалификации);

• план обучения менеджеров различного уровня и специалистов подразделений по управлению персоналом.

2.5. Этап III. Оптимизация Системы управления персоналом (реализа ция и сопровождение процесса изменений)

Оптимизация Системы управления персоналом или одного из ее элементов заключается в проведении комплекса мер по переходу от существующего состояния к целевому.

Субъекты. Руководители различного уровня – реализация программ обучения руководителей различного уровня с целью повышения у них уровня сформированности управленческих навыков. В ходе реализации программы проводятся тематические семинары и тренинги по формированию управленческих навыков. Специалисты подразделений управления персоналом – подготовка по специальной программе обучения, позволяющей персоналу самостоятельно использовать и совершенствовать технологии управления персоналом.

Процессы. Технологии управления персоналом – Компанией осуществляется утверждение и внедрение комплекта регламентирующих документов системы управления персоналом. Консультанты осуществляют мониторинг деятельности специализированных подразделений при реализации процедур в соответствии с утвержденными документами, адаптацию регламентирующих документов.

Объекты. Для персонала компании – реализуются программы повышения удовлетворенности трудом, лояльности к компании, формированию у них мотивов на достижение целей компании.

Работы по оптимизации элементов Системы управления персоналом должны проводиться в четкой взаимосвязи между собой.

Результат работ 3 этапа

• отчет об обучении руководителей различного уровня;

• отчет об обучении специалистов подразделения по управлению персоналом;

• отчет об обучении персонала Компании;

• итоговый отчет о постановке системы управления персоналом в Компании;

• план дальнейшего развития системы управления персоналом.

3. Результаты работ

Результатом проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом будут являться две составляющие: материальная и нематериальная.

Материальной составляющей результата будут документы, подготовленные по итогам работ проведенных на отдельных этапах (перечислены выше).

Под нематериальной составляющей понимается эффект, который не представлен в материальной форме, но является главным результатом реализации проекта.

В самом общем виде это – новые возможности руководящего и специализированного персонала Компании – навыки и умения, приобретенные в ходе совместной работы с консультантом.

Если попытаться выделить более детально эти эффекты, то они будут следующими:

1. Цели и задачи управления персоналом привязаны к стратегическим целям Компании и конкретным условиям их реализации.

2. Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в со-ответствии с производственным.

3. Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся Компании.

4. Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов СУП приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития Компании.

5. Определены принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с других служб Компании.

6. Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в Компании.

Главным результатом введения единых стандартов на проведение кадровой политики является повышение эффективности управления структурными подразделениями Компании через создание единого управленческого пространства, когда во всех структурных подразделениях Компании реализуются одинаковые принципы работы с персоналом, устанавливаются требования к выполнению управленческих воздействий и к форме фиксации его результатов. Единые стандарты кадровой политики призваны обеспечить надлежащий уровень прозрачности в управлении структурными подразделениями, и, соответственно, повысить инвестиционную привлекательность Компании. Кроме того, введение единых стандартов кадровой политики является краеугольным камнем в формировании общей корпоративной культуры.

Формирование общей корпоративной культуры является мощным дополнительным рычагом управления структурными подразделениями. Кроме того, общая корпоративная культура, базирующаяся на единых стандартах кадровой политики, помогает преодолеть некоторую разобщенность и формирует у сотрудников чувство принадлежности или причастности к единому коллективу. Общая корпоративная культура – это профилактическое средство, позволяющее снизить возможность конфликтов между менеджерами центрального Аппарата и структурными подразделениями, а также между менеджерами и акционерами Компании. Наличие общей корпоративной культуры является дополнительным показателем стабильности акционерного общества, а соответственно, и индикатором его надежности для вложения средств акционеров.

4. Опыт выполнения ЗАО «Евроменеджмент» подобных проектов

ОАО «Карелэнерго» – произведена оптимизация процессов и документарных форм УП. Разработан пакет из 18 документов, регламентирующих деятельность служб УП. Это позволило сократить бумажный документооборот, устранить дублирование функций, четко распределить ответственность и полномочия подразделений и работников.

ОАО ДОК «Красный Октябрь» – проведена диагностика СУП и разработана программа его совершенствования на 1 год. Итогом работ явилось: усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности, организации обучения и развития, мотивации (не материальному стимулированию) персонала, профессиональному развитию ведущих специалистов, и введение новых функций СУП: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности.

ОАО «Удмуртэнерго» – в результате проведения ряда консультационных сессий для работников служб СУП были усовершенствованы работы по мотивации, обучению, оценке и развитию персонала. Специалисты СУП обнаружили, что ряд задач по УП, которые не решались ранее могут быть решены с применением современных технологий. Была запущена система самокоррекции технологий УП.

ОАО «Липецкэнерго» – осуществлена постановка и мониторинг подсистем УП: «Работа с кадровым резервом» и «Оценка персонала». Более 200 руководителей среднего звена, специалистов и работников прошли оценку по программам «Ассессмент-центр». Это позволило сформировать резерв кадров и разработать индивидуальные планы их развития. Результаты оценки легли в основу решений по кадровым перестановкам, и позволили выделить работников подразделений являющихся лидерами изменений в период реформирования Компании.

ОАО «Аксесс-энерго» – осуществлена диагностика СУП. Разработана программа работ по совершенствованию действующих и внедрению новых подсистем управления персоналом. Даны рекомендации по обновлению кадрового состава персонала.

ОАО «Связьинвест» – произведена диагностика существующей системы управления персоналом, выделены процессы, требующие оптимизации и процессы, требующие постановки с нуля. Разработаны модели основных бизнес-процессов в области управления персоналом, и создан пакет документов, регламентирующих кадровую политику Общества: Политика по подбору и адаптации персонала; Политика по оценке сотрудников; Политика по обучению; Политика по оплате труда; Политика по оценке результатов труда и премированию сотрудников; Политика по персоналу (Порядок оформления, сопровождения и расторжения трудовых отношении; Порядок хранения, использования и передачи персональных данных работников); Политика по бюджетированию расходов на персонал.

ЗАО «Корпорация МИАН» – произведена диагностика существующей системы управления персоналом и последующая оптимизация отдельных бизнес-процессов. Спроектированы бизнес-процессы адаптации и стажировки сотрудников в различных структурных подразделениях, разработаны регламентирующие документы для данных бизнес-процессов. Разработана структура кадровой политики.

ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа» – проведен аудит систем управления персоналом в двадцати пяти РСК, входящих в состав ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа». По итогам аудита разработана целевая модель, Концепция развития системы управления персонала МРСК и Программа перехода от существующей системы управления персоналом к целевой.

ОАО «Ленэнерго» – проведена диагностика системы управления персоналом, по итогам которой были спроектированы бизнес-процессы управления персоналом в формате «как должно быть», разработан пакет регламентирующих документов – Положений о направлениях деятельности Службы по работе с персоналом и Регламентов, описывающих порядок реализации отдельных функций в рамках основных направлений деятельности по управлению персоналом. Также была проведена оценка кадрового резерва на руководящие позиции Общества с помощью технологии Development center, по итогам которой были разработаны индивидуальные планы развития для резервистов.

Контрольные вопросы по теме 9

1. Обоснуйте необходимость перехода в условиях ужесточения конкуренции от элементарных принципов управления персоналом к системным принципам.

2. Выделите принципы управления персоналом.

3. Определите роль психологических методов управления персоналом в условиях становления рыночных отношений.

4. Каковы, на ваш взгляд, основные качества руководителя реструкту-рируемого предприятия?

5. Каковы компоненты психологического портрета личности современного руководителя?

6. Почему принципы работы руководителя и исполнителя не могут быть унифицированными?

7. Назовите принципы работы руководителя.

8. Раскройте сущность принципа приоритета стратегических задач перед тактическими.

Тема 10. Стратегический маркетинг

Маркетинговая стратегия – это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Особенности стратегического маркетингового планирования:

• процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

• при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

• в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены, поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

• важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Этапы разработки маркетинговой стратегии

• Исследование состояния рынка.

• Оценка текущего состояния.

• Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании.

• Постановка целей маркетинговой стратегии.

• Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей).

• Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии.

• Разработка позиционирования.

• Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля.

Исследование состояния рынка и внешней среды

Анализ рынка состоит из следующих элементов:

• определение границ рынка;

• оценка емкости рынка;

• определение рыночной доли компании;

• первичная оценка уровня конкуренции на рынке;

• тенденции развития рынка.

Главный инструмент анализа рынка – маркетинговые исследования (кабинетные и полевые.)

Анализ внешней макроэкономической среды:

• Макроэкономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости, распределение доходов населения, изменяющиеся демографические условия и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

• Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

• Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение новых IT-технологий в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

• Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

• Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Оценка текущего состояния

Основные задачи этапа:

• анализ экономических показателей (финансовые результаты, инвестиционные возможности);

• анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения, потенциал производства);

• аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);

• разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении).

Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании

Анализ конкурентов состоит из следующих элементов:

• выявление конкурентов компании;

• оценка их рыночной доли;

• определение целей конкурентов;

• определение стратегий конкурентов;

• оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

• оценка спектра возможных реакций конкурентов;

• выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.

Постановка целей

Предыдущие этапы разработки маркетинговой стратегии позволяют произвести оценку текущего состояния компании и рынков, на которых она присутствует. Далее должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния компании и ее позиций на рынке. Это видение и является целью маркетинговой стратегии.

Основные задачи этапа:

• выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);

• оценка целей (определение необходимости решения задач);

• установление иерархии целей.

Цели маркетинговой стратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом. Цели должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает достижение вышестоящей цели.

Сегментация рынка и выбор целевых сегментов

Основные задачи этапа:

• сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;

• выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.

Все перечисленные модели являются попыткой классификации возможных конкурентных стратегий. По большому счету, практически любая возможная стратегия вписывается в эти модели. Основываясь на информации, собранной на предыдущих этапах, компании необходимо выбрать наиболее подходящую типовую маркетинговую стратегию, в рамках которой будет разрабатываться детальный план маркетинга.

Разработка позиционирования

Разработка позиционирования, рекомендаций по продвижению и управлению маркетинговыми коммуникациями

Предварительная экономическая оценка маркетинговой стратегии и инструменты контроля:

• анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости будущих продуктов компании.

• прогнозирование конкурентоспособности существующих и будущих продуктов компании.

• прогнозирование уровня цен и продаж на существующие и будущие продукты компании.

• прогнозирование объема выручки и прибыли.

• определение контрольных показателей и промежуточных этапов контроля (сроки и контрольные значения).

План маркетинга

На основании маркетинговой стратегии должен быть разработан детальный план маркетинга, описывающий конкретные маркетинговые мероприятия, которые должны быть выполнены в краткосрочной и среднесрочной перспективе.

Практикум

Задание 1.

Постройте цепочку ценностей для выбранной Вами компании.

Методические рекомендации:

Необходимо выделить два основных компонента:

1. Непосредственное проектирование цепочки ценностей.

2. Проектирование вспомогательных видов деятельности.

Ряд видов деятельности организация иногда передает на аутсорсинг. Укажите и поясните, какие виды деятельности компании можно передать на аутсорсинг.

Число основных видов деятельности компании не должно превышать 5-7 направлений.

Результаты построения цепочки ценностей организации представляется в виде таблицы (пример оформленной цепочки ценности представлен в таблице 42) с последующими пояснениями для раскрытия ее содержания после таблицы.

Пример решения задания 1

Для анализа цепочки ценностей, необходимо спроектировать тот набор взаимосвязанных видов деятельности фирмы от первичных операций до конечных, которые организация выполняет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и партнерами.

Таблица 40

Анализ цепочки ценности организации «А» и ее конкурентов

Задание 2

Проведите анализ конкурентов выбранной Вами компании.

На основе проведенного анализа постройте многоугольник конкурентоспособности.

Методические рекомендации

• следует определить всех основных конкурентов,

• указать их сильные и слабые стороны, особенно те, которые могли бы способствовать или помешать потенциальному успеху вашей организации.

Для этой цели необходимо рассмотреть:

1. Основных конкурентов (наименование фирм, их размер, доля рынка, конкурентные преимущества и недостатки, тенденции развития).

2. Размер, зрелость и характер конкуренции в отрасли.

3. Факторы конкуренции (существование равных конкурентов, степень специализации конкурентов, уровень интеграции, наличие товаров-заменителей)

4. Тенденции продаж основных конкурентов (количественная оценка). 5. Сильные и слабые стороны каждого конкурента.

5. Репутацию конкурентов.

Источники информации . Чтобы определить объем продаж для каждого конкурента и другие показатели, следует воспользоваться опубликованной информацией, если таковая имеется, или вашими собственными оценками. Чрезвычайно полезными в этом могут быть ежегодные отчеты, публикации торговых ассоциаций и т.п.

Для обеспечения наглядности материала результаты анализа деятельности основных конкурентов следует представлять в табличной или графической форме (приведенные ниже примеры рисунка 19 и таблица 43).

Рисунок 19 – «Многоугольник конкурентоспособности »

Таблица 41

Профиль конкурента (пример заполнения)

Сравнение конкурентов может проводиться также по следующим критериям:

• качеству товаров;

• уровень цен;

• ассортимент;

• репутация и т.п.

Выбранным критериям могут присваиваться количественные веса, что позволит проранжировать и проанализировать значения исследуемых параметров и дать взвешенную оценку конкурентоспособности рассматриваемой организации в конкретной отрасли (в %).

Задание 3

Сделайте выводы по проведенному маркетинговому исследованию рынка потребителей крымского турпродукта.

Основными задачами маркетингового исследования являлись:

1. Определение особенностей выбора Крыма, как места отдыха.

2. Исследование ожиданий и предпочтений потребителей туристских услуг.

3. Выявление распределения потоков отдыхающих в Крыму.

4. Исследование проблем, связанных с пересечением рекреантами границ Украины.

5. Проведение сегментации рынка по географическим, демографическим и социально-профессиональным критериям.

6. Изучение потребительской оценки качества отдыха в Крыму.

7. Определение расходов рекреантов на отдых в Крыму.

Для достижения поставленных целей применялся опросный метод сбора первичной вербальной информации, основанной на непосредственном взаимодействии с респондентами (интервью). При формировании выборочной совокупности использовался бесповторный вероятностный (случайный) метод отбора единиц. Принцип формирования выборки базировался на особенностях туристского потока (около 80 % отдыхающих приезжает в Крым именно железнодорожным транспортом).

В качестве респондентов выступили отдыхающие, приехавшие в Крым в 2010 году.

Рекреанты опрашивались на железнодорожном вокзале г. Симферополя во время их отъезда домой. Всего был опрошен 4181 респондент. Объем выборочной совокупности диктовался необходимостью обеспечения репрезентативности выборок при оценке отдыха в восьми крымских курортах по 17 параметрам (т.е. в каждой из 136 групп должно быть представлено не менее 30 испытуемых)

Использование соцально-демографических критериев позволяет получить различные сегменты, каждый из которых требует к себе специального подхода.

На протяжении многих лет в общем количестве крымских отдыхающих наблюдается численное преобладание женщин. В анализируемом году эта тенденция выражена в 1,7 раз: в этот курортный сезон приехало 37 % мужчин и 63 % женщин (таблица 42).

Сегодня женщины играют важную роль в принятии решения относительно путешествий. Женщины становятся более важным сегментом туристского рынка. Растущая социальная, политическая и экономическая роль женщин увеличивает их долю в туристском рынке. Они наравне с мужчинами считаются основной рабочей силой. Женщины больше, чем когда бы то ни было, предпочитают жить одни, самостоятельно, имеют высшее образование и в состоянии обеспечить свою семью.

Таблица 42

Распределение отдыхающих по полу

Таблица 43

Распределение отдыхающих по возрасту

Таблица 44

Распределение отдыхающих по семейному составу

На этой основе можно определить сегменты рынка, на которые в дальнейшем может ориентироваться рекреационное предприятие и в связи с этим наметить соответствующие программы маркетинга.

Таблица 45

Распределение отдыхающих по количеству детей в семье.

Работа, ее вид, характер, напряженность опосредованно оказывают влияние на формирование мотивов выбора путешествия, так как именно на работе человек проводит большую часть своего времени, подвергается сильному влиянию со стороны вида трудовой деятельности (умственной либо физической) и трудового коллектива (таблица 46). Целью маркетинговых исследований в этой области может стать выявление взаимосвязи между профессиональными группами людей и их интересами в приобретении тех или иных туристских продуктов. Можно также ориентировать свои услуги в расчете на конкретные профессиональные группы.

Таблица 46

Распределение отдыхающих по роду занятий

С целью поиска способов привлечения подобной клиентуры в крымский регион необходимо проведение дополнительных маркетинговых исследований.

Доход играет в туризме одну из определяющих ролей (таблица 47). Турист выбирает уровень туристского обслуживания и вид путешествия исходя из их стоимости и своих материальных возможностей. Люди обеспеченные путешествуют избирательно. Люди с низким доходом совершают наименьшее число туристских поездок. Повышение жизненного уровня меняет приоритеты. Доходность различных категорий населения, составляющих потенциальный контингент туристов, влияет на формирование планируемого отдыха.

Таблица 47

Распределение отдыхающих по уровню дохода

Сегментация рынка по географическому критерию (таблица 48)

Таблица 48

Распределение отдыхающих по их месту жительства

Контрольные вопросы по теме 10.

1. В чем проявляется взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга?

2. Каков вклад маркетинга в стратегический менеджмент?

3. Перечислите составляющие стратегического маркетинга.

Тема 11. Стратегии роста

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.

2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.

3. Расширение активности фирмы «количественно» – рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.

4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (таблица 49).

Таблица 49

Матрица базовых стратегий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар – «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар – «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» – «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар – «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

1. Стратегия наступления (атакующая) – стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

2. Стратегия обороны – стратегия удержания существующей рыночной доли.

3. Стратегия отступления – стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке – 40 %) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

• «оборона позиции» – лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

• «фланговая оборона» – лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки, как для активной обороны, так и для контратаки;

• «упреждающая оборона» – лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

• «контрнаступление» – после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

• «мобильная оборона» – лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

• «сжимающая оборона» – лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка – 30 %) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

• «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

• «окружение» – попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;

• «обход» – переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;

• «партизанская атака» – небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке – 20 %) – эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке – 10 %) – с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удов-летворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

• расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;

• выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

• выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;

• диверсификации;

• приобретения новых предприятий;

• выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (таблица 50).

Таблица 50

Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно– исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы – это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20 %. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности стратегии роста средних фирм

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (таблица 51).

Таблица 51

Матрица стратегий средних фирм

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

• фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;

• фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

• организации массового стандартизированного производства;

• расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (таблица 52).

Таблица 52

Матрица стратегий роста крупных фирм

Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

Практикум

Задание 1

Проанализируйте деятельность компании Dell.

Выделите этапы стратегии роста компании

В чем заключается стратегия роста компании Dell?

Пример стратегии роста: компания Dell ü Dell – самая быстрорастущая компьютерная компания в мире (по выручке). Компания создана в 1984 году. Оборот за 2010 г. составил 61,5 млрд.$, а капитализация – 28,3 млрд.$ Реализовала новую для отрасли бизнес-модель: «Прямая модель» «Золотые правила Dell»:

– не работать с посредниками;

– сокращать активы и запасы;

– слушать покупателей;

С самого начала (1984) Майкл Делл поставил перед собой амбициозную цель – победить IBM на рынке компьютеров.

Рисунок 20 – Сравнительный анализ оборота компании Dell и IBM

Рисунок 21 – Пример стратегии роста компании Dell.

Рисунок 22 – Пример стратегии роста компании Dell.

Контрольные вопросы по теме 11

1. Назовите возможные направления роста компании.

2. Как происходит выбор стратегических альтернатив?

3. В чем заключается стратегия: рост за счет внутренних средств?

4. Какие типы стратегий внутреннего роста Вы можете назвать?

5. Какие проблемы возникают при внедрении стратегии диверсификации и приобретений?

Тема 12. Вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии

Термин «диверсификация» (от латыней, dіversus – разный, facere – делать) означает:

1) многообразие, разностороннее развитие;

2) проникновение специализированных фирм (промышленных, транспортных, строительных) к другим областям производства, сферы услуг и т.п.; в процессе диверсификации возникают многоотраслевые комплексы;

3) расширение ассортиментов изготовления изделий, предоставление услуг.

Следовательно, диверсификация трактуется как:

1) владение разнообразнейший финансовыми активами, каждый из которых имеет разный уровень риска, с целью снижения общей степени риска портфеля в целом;

2) общая деловая практика, направленная на расширение номенклатуры товаров и услуг и/или географической территории для того чтобы сосредоточить риск и уменьшить зависимость от цикличности бизнеса.

Также понятие "диверсификация" определяется как:

1) увеличение количества производств и номенклатуры товаров (услуг), которые вырабатываются отдельными предприятиями в новых для них сфе-рах;

2) расширение ассортиментов, изменение вида продукции, которая вы-рабатывается предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получение экономической выгоды, предупреждение банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства; распределение вложений в экономику или кредитование денежными капиталами между разными объектами с целью снижения риска потерь и в надежде получить более высокий доход. Такую диверсификацию называют диверсификацией кредитов;

3) расширение форм деятельности, видов продукции, финансовых ин-струментов с целью минимизации хозяйственных рисков, а также выживание предприятий в современных рыночных условиях; множественность; разнообразие; разносторонность;

4) новое направление деятельности компании, связанное с имеющимися направлениями бизнеса (например, в производстве, маркетинга, материальном обеспечении или технологии), который увеличивает доход от оптимизации портфеля, реструктуризации, передачи и распределения ресурсов.

Предпосылкой диверсификационной политики есть неравномерность развития отраслей экономики государства, падение нормы прибыли, снижение уровня внедрений научно-технического прогресса, недостатки в системе налогообложения, несоответствие структуры производства структуре частного сектора.

Виды диверсификации. Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Интеграция (от лат. integer – целый) – означает объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними. Экономическая интеграция имеет место, как на уровне национальных хозяйств целых стран, так и между предприятиями, фирмами, компаниями, корпорациями. Экономическая интеграция проявляется в расширении и углублении производственно-технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов, в создании друг другу благоприятных условий осуществления экономической деятельности, снятии взаимных барьеров.

Экономическая интеграция (integration, от лат. integratio – восстановление) – взаимодействие и взаимоприспособление национальных хозяйств разных стран, ведущая к их постепенному экономическому слиянию. На межгосударственном уровне интеграция происходит путем формирования региональных экономических объединений государств и согласования их внутренней и внешней экономической политики. Взаимодействие и взаимоприспособление национальных хозяйств проявляется, прежде всего, в постепенном создании «общего рынка» – в либерализации условий товарообмена и перемещения производственных ресурсов (капитала, труда, информации) между странами.

Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

• интеграция «вперед», или прямая интеграция;

• интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Пример 1

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Различают центрированную и конгломератную диверсификацию:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

• стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Цель данной диверсификации – обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

Практикум

Задание 1

Проанализируйте как осуществлялось поглощение компании "Троя Ультра" ОАО "Лебедянский". Ответьте на следующие вопросы:

Что послужило причиной использования стратегии диверсификации?

Какой вид диверсификации был использован?

Как компания искала покупателя?

Каковы итоги применения стратегии диверсификации?

ООО "Троя-Ультра" – производитель натуральных соков, напитков, нектаров. Компания входит в пятерку крупнейших российских производителей соков, была создана в 1998 году. По итогам 2005 года доля на рынке РФ компании была – 4 %, на рынке Северо-Запада – 15 %, оборот компании – 1 миллиард 265 миллионов рублей, валовая прибыль – около 77 миллионов рублей, чистая прибыль – около 40 миллионов рублей. Компания производила соки и нектары под торговой маркой "Долька", "Троя Золотая", "Нектаринка", морсы "Северная ягода", газированные сокосодержащие напитки "Витамикс" и другие, обладала мощным производственным сектором – современный завод в Санкт-Петербурге, который ежегодно производил более 180 миллионов литров продукции, а также имела складские помещения и офисы в пяти российских городах общей площадью 5 тысяч квадратных метров, численность сотрудников – 350 человек.

Стратегия диверсификации

Развитие сокового направления компании происходило под объединенным брендом в рамках стратегии диверсификации бизнеса промышленной группы "Троярд". Причиной этому послужила трудность в прогнозировании развития отдельных продуктовых рынков из-за относительной экономической нестабильности.

Основное направление компании "Троярд" – производство строительных материалов и строительство, производство косметических и гигиенических средств, производство соков и нектаров. За весь период сокового направления, которое развивала компания "Троярд", в компанию "Троя-ультра" было вложено более десяти миллионов долларов. К 2004 году строительство и соковое направление в компании "Троярд" выходят на серьезный уровень. Из двух направлений лидирующее и более динамичное место отводится рынку строительных материалов. В соковом бизнесе были отмечены некоторое снижение темпов роста емкости рынка, концентрация предприятий – пять по всей стране. Также на рынок вышли крупные зарубежные игроки, которые приобретали российские соковые компании, отмечался невысокий уровень рентабельности.

В итоге, в конце 2004 года компания "Троярд" принимает решение о полной продаже сокового бизнеса с целью освобождения средств для последующего консолидирования на строительном рынке.

Этапы сделки

Компания проводила самостоятельный мониторинг потенциальных покупателей, выявлялись потенциальные партнеры. Проводились заочные переговоры, отбирались конкретные заинтересованные компании. Были рассмотрены предварительные предложения от компаний – покупателей. В свою очередь, "Троя-Ультра" подготовила и презентовала проекты прогнозов развития бизнеса в рамках стратегии каждой компании-приобретателя и обсудила их с представителями этих компаний.

Затем следовало изучение окончательных предложений, их анализ и выбор наиболее выгодного для собственника ООО "Троя-Ультра". Компания "Троя-Ульра" заключила с ОАО "Лебедянский" предварительное соглашение, после чего холдингом был проведен юридический и технологический аудит компании.

После получения официального подтверждения полученных холдингом показателей компания "Троя-Ультра" получила итоговое предложение от холдинга "Лебедянский" и стороны перешли к подготовке договора о купле– продаже и приложений к нему.

Как искали покупателя

По результатам мониторинга было выявлено 3 группы потенциальных покупателей: финансовые инвесторы (венчурные фонды), цель которых – приобрести блокирующий пакет акций и потом продать бизнес профильному инвестору; крупные иностранные игроки сокового рынка, которые заинтересованы в выходе на соковый рынок РФ или увеличения своих долей на нашем рынке; крупные отечественные игроки, которым также будет выгодно приобрести дополнительные рыночные доли, производственные и инфраструктурные мощности.

Венчурные фонды

К компании "Троя-Ультра" они не проявили большого интереса. Причины, по словам Владимира Матвеева, для таких игроков очевидны – небольшая динамика капитализации, свойственная сектору рынка. "А венчурные фонды интересует рост капитализации не менее 20 % в год, в случае с "Троя-Ультра", рост капитализации которой не превышал 10 %, этот покупатель не заинтересовался соковой компанией"

Иностранные крупные игроки

Эти компании проявили высокий интерес, связанный с большой емкостью сокового рынка в РФ и его положительной динамикой, цивилизованностью и прозрачностью, а также умением российских соковых компаний играть по европейским правилам с точки зрения качества продукции. Но и эти покупатели не стали владельцами "Троя-ультра" по ряду причин: многие по– прежнему недостаточно доверяют бизнес-климату РФ, часто в иностранных компаниях присутствует желание обязательного продвижения в России своего мультинационального бренда вместе с уже существующими брендами приобретаемой компании. Ряд иностранных соковых холдингов – дискаунтеров, ориентированных на производство соков для торговых сетей, не смог дать конкурентных предложений из-за недостаточного, по их мнению, уровня развития мультинациональных торговых сетей в РФ и более высокой себестоимости производства относительно таких стран как Румыния, Украина, Испания.

Крупные отечественные игроки российского рынка

Заинтересованность проявили отечественные участники рынка (а это небольшое количество компаний), имеющие финансовые возможности для приобретения ООО "Троя-Ультра".

Особенности предпродажной подготовки

"Основное требование представителей всех групп компании – высокая прозрачность, – продолжает Владимир Матвеев. – А именно – консолидация всех материальных активов на одном юридическом лице, мощностей, недвижимости, прав аренды и собственности на землю, договоров по инфраструктуре, нематериальных активов, прозрачность всех бизнес-процессов".

Как оцениваются факторы риска

Владимир Матвеев отмечает, что при продаже предприятия очень важно уделить внимание задолженностям на предприятии энергетическим сетям или Водоканалу, если таковые имеются. Потому что очень часто они вводят покупателя в сомнение. Также необходимо правильно и грамотно вести всю необходимую документацию, где четко прописаны права собственности или аренды на имущество предприятия, быть максимально прозрачным предприятием на рынке.

Итог

Сроки интеграции ООО "Троя-Ультра" в ОАО "Лебедянский" составили полгода. Были объединены системы продаж и дистрибуции, система поставок сырья и комплектации, установились единые правила внутренних бизнес-процессов и единые стандарты технологии производства. Большинство торговых марок компании, которые занимают 81 % в структуре продаж "Троя-Ультра", получат дополнительное развитие.

Задание 2

Рассмотрите деятельность компании ОМК и ответьте на следующие вопросы:

1. Как компания использует стратегии вертикальной интеграции?

2. В чем компания видит повышение возможностей производств?

3. За счет, каких продуктов могут быть расширены продуктовой линейки?

4. Как используется стратегия диверсификации рынков?

ОМК – динамичная современная компания, один из лидеров металлургической отрасли России

Видение

Мы стремимся стать самой эффективной компанией в черной металлургии России, производящей продукцию для трубного и металлургического рынка. Мы хотим достичь удачного баланса диверсификации и глубокой интеграции производства, тем самым, защитив Компанию от спадов на отдельных рынках и переделах.

Миссия

Мы содействуем созданию экологически безопасных глобальных энергетических и транспортных коммуникаций, помогаем нашим клиентам качественно и минимальными издержками транспортировать людей и материалы на любые расстояния

Корпоративные ценности:

• Обеспечение максимальной доходности акционерного капитала.

• Уважение и доверие к сотрудникам и партнерам.

• Поддержка инноваций и постоянное улучшение качества продукции.

• Соблюдение баланса интересов акционеров, топ-менеджеров и сотрудников.

Принципы ведения бизнеса Компании:

• Достижение лидерства на ключевых рынках.

• Концентрация производства и инвестиций на ограниченном числе производственных площадок, имеющих максимальный потенциал.

• Сбалансированная диверсификация производства.

• Вертикальная интеграция предприятий ОМК и новых производств, увеличение доли контролируемых издержек.

• Внедрение самых современных и эффективных технологий и оборудования.

• Постоянный поиск и внедрение более совершенных технологических решений.

• Развитие потенциала сотрудников компании.

• Повышение прозрачности бизнеса.

• Развивая успешно свой бизнес – мы помогаем развитию регионов, в которых работаем.

• Мы ориентируемся на интересы наших клиентов, при этом активно участвуем в формировании спроса на нашу продукцию.

• Мы строим отношения с клиентами и партнёрами на долгосрочной основе.

• Мы стремимся постоянно повышать операционную эффективность.

• Универсализация мощностей и продуктов. Стратегия ОМК

Стратегия ОМК направлена на реализацию возможностей роста на традиционных рынках и повышение операционной эффективности с целью повышения доходов компании при оптимальных инвестициях.

При этом Компания концентрируется на нескольких стратегических направлениях развития:

1. Вертикальная интеграция.

2. Повышение возможностей производств.

3. Расширение продуктовой линейки.

4. Повышение эффективности операционной деятельности.

5. Диверсификация рынков.

6. Управление критичными рисками.

Трубы большого диаметра

Бизнес труб большого диаметра (ТБД) является одним из приоритетных и стратегически важных бизнесов для Компании. ОМК является лидером на российском рынке ТБД. По итогам 2010 г. доля Компании практически сохранилась на уровне 2009 года и составила 34 %.

ОМК является уникальным поставщиком трубы для основных стратегических нефте– и газопроводных проектов внутри страны и за ее пределами: Бованенково-Ухта, Ухта-Торжок, Сахалин-Хабаровск-Владивосток, ВСТО-2, БТС-2. Также в 2010 г. ОМК единственная из российских компаний совершала поставки ТБД для второй очереди проекта «Nord Stream».

К сильным сторонам Компании на данном рынке относится наличие двух современных линий по производству сварных ТБД и линий покрытий, что позволяет производить самый широкий сортамент труб диаметром от 508 до 1420 мм с толщиной стенки до 48 мм, и за счет гибкого распределения заказов по станам максимизировать прибыль от производства продукции.

Стратегией ОМК на рынке ТБД является сохранение лидирующих позиций на рынке РФ, дифференциация рынков и продуктов, а именно – участие в проектах по поставкам новых видов труб (например, по стандарту DNV для подводных трубопроводов), освоение дюймового ряда и развитие продаж на рынки ДЗ и СНГ в случае изменений на внутреннем рынке.

Основными целями Компании в сегменте ТБД в среднесрочной перспективе будут участие в стратегических проектах в РФ и СНГ и завершение вертикальной интеграции, что приведет к увеличению доли контролируемых издержек и повышению конкурентоспособности. В то же время Компания готова к конкуренции на мировом рынке и планирует увеличить объем отгрузок ТБД на рынки дальнего зарубежья в среднесрочной перспективе.

Трубы среднего и малого диметра

Стратегия ОМК в период ужесточения конкуренции на рынке ТСД ориентирована на четкую сегментацию рынка, выделение приоритетных направлений, концентрацию на сегменты труб с повышенными характеристиками, готовность к ценовой конкуренции на рынках в условиях максимального конкурентного давления. Одной из ключевых возможностей Компании на рынках ТСД после пуска проекта ЛПК является синергия трубного бизнеса и бизнеса по производству рулонного проката и получение сквозной прибыли на всем переделе рулон-труба.

Сильными сторонами Компании на данном рынке являются:

• эффективность по издержкам и осуществление сквозного контроля переделов трубы, рулона, а также всех нижних переделов вплоть до первородного сырья;

• выгодное географическое расположенные предприятий в регионах потребления и по отношению к экспортным рынкам.

Таким образом, стратегию Компании в данном сегменте будут составлять следующие инициативы:

• реализация программ по снижению затрат в производственных единицах Компании, ориентированных на выпуск данной продукции;

• расширение экономически эффективных экспортных продаж • освоение и увеличение доли продаж труб с высокой добавленной стоимостью – высокопрочных труб; труб с высокогерметичными резьбами и т.д.

Железнодорожные колеса

ОМК является лидером российского рынка ж/д колес с долей 64 % в 2010 г., при этом, поставки ОМК на российский рынок до конца 2015 г. обеспечены долгосрочным соглашением с РЖД.

Компания постоянно разрабатывает и предлагает клиентам новые уникальные продукты, что является устойчивым конкурентным преимуществом. Стратегия компании в сегменте направлена на самообеспечение сталью, сохранение технологических конкурентных преимуществ в части производства продукции с уникальными свойствами, освоение новых видов продукции для наращивания продаж на экспортных рынках, освоение производства колес из непрерывно-литой заготовки, сертификация по международным стандартам.

Соединительные детали трубопроводов

Одним из ключевых результатов развития бизнеса СДТ является завершение проекта по созданию мощностей для производства тройников на высокие давления. В настоящее время Компания является уникальным в РФ поставщиком тройников на большие диаметры и давления, что соответствует перспективным потребностям рынка.

Среди основных направлений развития предприятия и повышения операционной эффективности можно выделить следующие:

• максимальное удовлетворение потребности клиентов (сортамент, комплектация, свойства);

• освоение производства новых видов продукции (фокус на готовых изделиях);

• выход в новые сегменты при максимальном использовании существующих мощностей и технологий;

• контроль производственных и непроизводственных издержек;

• обеспечение возможности удовлетворения всего спектра потребности в СДТ в наиболее короткие сроки и высоким качеством.

Управление критичными ресурсами

Особое внимание Компания уделяет управлению удельными расходами и критичными ресурсами (труд, энергия, транспорт) в части их доступности и стоимости.

Решения в части управления данными ресурсами Компания рассматривает как мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности всей Группы и отдельных бизнесов.

В части управления персоналом ОМК утверждены и реализуются принципы развития внутренней политики по подбору, удержанию и обучению персонала, а также реализованы мероприятия по оптимизации численности и росту квалификации сотрудников.

В части управления энергоресурсами реализуется программа энергосбережения, а так же мероприятия по обеспечению растущих потребностей.

Компания ОМК реализует программу по управлению транспортными рисками и оптимизации логистики, создаёт инфраструктуру для успешной реализации планов Компании по увеличению объёма поставок продукции, как на российский, так и на зарубежный рынки. Реализация стратегии Компании требует увеличения степени интеграции предприятий группы.

Контрольные вопросы по теме 12

1. Как происходит рост и развитие корпорации?

2. Дайте характеристику процессу вертикальной интеграции

3. Как может развиваться компания за счет диверсификации?

4. Какие проблемы диверсификации и приобретений Вы можете выделить?

Тема 13. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании

В стратегическом управлении анализ портфеля организации связан преимущественно с исследованием структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция организации, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.

Концепция портфеля организации берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие – на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи – рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.

В стратегическом управлении портфелем организации или корпоративным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ – это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. PIMS – анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS – the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СХЕ более чем 150 больших и малых компаний. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц.

Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось – оценку перспектив развития рынка.

Цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

Следовательно, портфельный анализ позволяет менеджерам и маркетологам решить следующие проблемы:

• обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

• распределить кадровые и финансовые ресурсы между СЕБ;

• проанализировать портфельный баланс;

• установить исполнительские задачи;

• принимать решения о реструктуризации организации с целью использования открывающихся возможностей, как внутри компании, так и вне ее.

Процесс портфельного анализа осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности компании (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Задача идентификации или выделения СЕБ достаточно сложна. По мнению специалистов, СЕБ должна соответствовать следующим критериям:

а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения организации. Считается, что если свыше 60 % продукции бизнес-единицы используется внутри фирмы другой бизнес-единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

б) иметь своих потребителей и конкурентов;

в) самостоятельно планировать и осуществлять производственно– сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и убытков;

д) руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы успеха, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, менеджеры решают, что собой представляет СЕБ: отдельную фирму, подразделение организации, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ во многом зависит от структуры управления организацией. В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы рекомендуется рассматривать продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей портфельного анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих СЕБ и перспективы развития соответствующих рынков. При этом авторы разных моделей, различные консультационные фирмы предлагают свои критерии оценки применяемых индикаторов.

3. Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке стратегий СЕБ. Это самый сложный этап портфельного менеджмента, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других, не формализуемых моментов.

Достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного представления стратегических проблем организации, применимость в качестве основы для генерирования стратегий, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Кажущаяся простота матричных методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах организации и ее основных конкурентов. Проведение такого анализа предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде и должна извлекаться из самых разных источников.

Недостатками портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии бизнеса, что позволяет получить картину настоящего

(или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать в будущее. Кроме того, выводы, сделанные на основании анализа портфеля дают лишь общую ориентацию и требуют уточнения и детализации.

Различными авторами и консультационными фирмами разработаны следующие матричные методы оценки диверсифицированных компаний:

1. Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ.

2. Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером

3. Матрица возможностей товар-рынок, предложенная известным аме-риканским специалистом по стратегическому менеджменту Игорем Ансоффом

4. Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкуренто-способность) СЕБ, разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «Мак Кинси»

5. Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)

6. Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В.Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)

7. Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)

Чаще всего используют три типа матриц портфельного анализа: матрицу рост-доля рынка (БКГ), матрицу привлекательность отрасли-сильные стороны СЕБ (GE/Mc Kinsey) и матрицу жизненного цикла отрасли (ADL\LC).

Практикум

Задание 1

Рассмотрите представленные данные гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая и ответьте на следующие вопросы:

В скольких областях рынка чая конкурирует данная компания? Проанализируйте матрицу БКГ и сделайте выводы.

Таблица 53

Характеристика бизнес-областей организации «Ренди» на рынке чая

Модель БКГ для рассмотренных бизнес-областей организации «Ренди» выглядит следующим образом (рисунок 23).

Рисунок 23 – Матрица БКГ бизнесов организации «Ренди» на рынке чая

Задание 2

Рассмотрите процесс построения матрицы McKinsey по данным предприятия ОАО «Трест «Волгоградстрой» и сделайте стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey.

Методические указания

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процеду-

ры: а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный); г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (таблицы 54,55).

Таблица 54

Оценка привлекательности отрасли

Таблица 55

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

Составляем матрицу «привлекательности отрасли – конкурентной позиции» для ОАО «Волгоградстрой»

Рисунок 24 – Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

Контрольные вопросы по теме 13

1. Опишите методику составления матрицы БКГ.

2. Раскройте методику составления матрицы Мак Кинсей.

3. Раскройте методику составления матрицы эволюции СЗХ.

4. Сформулируйте выводы и назовите возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ.

Тема 14. Группы влияния в организации и властные отношения в стратегическом процессе

Глобальное исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, показало, что стоимость «неосязаемых ценностей» – торговой марки, бренда компании и т. д. может составлять до 70 % ее рыночной капитализации. Снижение индекса репутации всего на 1% вызывает падение ее рыночной стоимости на 3%… Сегодня позиция компании на рынке зависит уже не только от объемов произведенной продукции или торгового оборота, но и от восприятия ее деятельности потребителями, СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, акционерами, сотрудниками и др. С каждым годом необходимость коммуникации с этими группами осознается бизнесом как все более важная управленческая задача. Эти изменения нашли отражение в новом понятии «стейкхолдерменеджмент» (Stakeholder Management) – управление отношениями с заинтересованными группами.

Основное определение нового понятия дал Р.Е.Фриман (R..E..Freeman) в 1984 году:

«Стейкхолдер – это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом».

Следовательно, стейкхолдеры – это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации (рисунок 25).

Рисунок 25 – Заинтересованные группы корпорации

Эмпирическим путем установлено, что привлечение новых потребителей стоит в пять-шесть раз дороже, чем удержание существующих. Следовательно, управление, которое учитывает интересующие потребителя моменты, обеспечивает долговременный прибыльный бизнес.

Высоколояльные сотрудники способствуют успеху компании. Они влияют на удержание потребителя, их профессионализм и манера исполнения служебных обязанностей определяют качество взаимодействия подразделений (так называемое качество предоставления внутренних услуг). Это, в свою очередь, непосредственно сказывается на качестве обслуживания клиентов. Приверженные своей компании работники способствуют развитию даже тех организаций, в которых удержанию потребителей уделяется недостаточно внимания. И наоборот, немотивированный персонал может загубить даже прекрасно отлаженное направление работы.

Очень важно понять, как различные заинтересованные группы взаимодействуют между собой. На рисунке 26 показана связь между тем, как выбор ключевых заинтересованных групп, с которыми компании важно развивать отношения (служащие, подразделения, потребители), приводит к созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Рисунок 26 – Связь между отношениями внутренних стейкхолдеров и получением преимущества перед конкурентами

Точно так же можно выстраивать отношения с любыми другими заинтересованными группами, даже теми, которые не оказывают «немедленного» влияния на бизнес и финансовые результаты компании, но важны в более длительной перспективе (например, СМИ). Большинство организаций определяют для себя, по меньшей мере, две или три заинтересованные группы в качестве основных – обычно это акционеры, персонал и потребители.

На протяжении последних 20 лет интерес управленцев к вопросу влияния на заинтересованные группы усиливается, разрабатываются инструменты измерения репутации, методики для изучения влияния заинтересованных групп на компанию, способы управления отношениями с ними. Некоторые специалисты считают, что время разделения корпоративных коммуникаций с окружающим миром на рекламу и PR уже прошло: сегодня лидерами рынка становятся те организации, которые проводят политику единой системной коммуникации со всеми заинтересованными группами.

Создать новую ценность для клиентов недостаточно, нужно суметь показать им, насколько важны новые услуги. Для этого требуется создать механизм, с помощью которого ценность будет передаваться от компании клиенту. Таким механизмом и является определенная система работы с заинтересованными группами (рисунок 27).

Рисунок 27– Важность управления доверием заинтересованных групп

Практикум

Задание 1

Рассмотрите предложенную практическую ситуацию и ответьте на следующие вопросы:

1. Какие события повлияли на репутацию компании?

2. Какие группы влияния и как отреагировали на произошедшие события?

Рассмотрим случай с крупной скандинавской страховой компанией «Скандия», которая четыре года назад столкнулась с серьезными проблемами. Некоторые представители топ-менеджмента использовали корпоративные средства в личных целях, что по шведским законам считается преступлением. За счет компании они покупали для себя лично большие квартиры в Стокгольме, делали дорогостоящий ремонт. Все это стало известно СМИ; естественно, против руководства были возбуждены уголовные дела. Медиа следили за расследованием, в прессе появлялись нелицеприятные статьи, общественное внимание было приковано к скандалу.

В результате репутация компании сильно пострадала. Инвесторы задумались, стоит ли вкладывать деньги, клиенты были недовольны, сотрудники чувствовали стыд за свою организацию. Котировки акций «Скандии» упали. И хотя новое руководство старалось удержать клиентов, работников и линейных менеджеров, подорванная репутация сказалась на всей компании, на отношении к ней шведского общества. Даже сейчас, спустя четыре года, шведские газеты периодически возвращаются к этой теме. Восстановление пострадавшей репутации требует много времени, поэтому и по сей день «Скандия» продолжает активно работать со всеми заинтересованными группами.

Задание 2

Рассмотрите предложенную практическую ситуацию и ответьте на следующий вопрос:

Какая группа влияния и как повлияла на деятельность компании?

Одна из норвежских страховых компаний, которая намеревалась выйти на рынок пенсионных услуг (рисунок 28). В Норвегии принята система государственного пенсионного обеспечения, но к сумме государственной пенсии за время работы можно и нужно добавлять личные сбережения.

Для того чтобы прогнозировать успешность деятельности в новом для нее сегменте, компания решила оценить свою репутацию в глазах ключевых заинтересованных групп.

Главная группа для этого бизнеса – все общество Норвегии, а целевая, на которую компании следует обратить внимание, – 36 % работающих граждан, не имеющих дополнительной пенсии. К сожалению, индекс доверия к этому нашему клиенту составляет всего 36.

Имея такую низкую оценку репутации, построить успешный бизнес шансов немного…

Рисунок 28 – «Репутационный радар» (норвежская страховая компания)

Задание 3

Рассмотрите предложенную практическую ситуацию и ответьте на следующие вопросы:

1. В чем же причины ухудшения позиций банка на рынке?

2. Почему необходимо измерять клиентоориентированность всех со-трудников банка?

3. Почему важна и уверенность сотрудников в менеджерах среднего звена?

4. Каковы главные области, на которых нужно сосредоточить усилия банка?

Пример шведского международного банка. Большинство таких финансовых учреждений имеют определенную бизнес-модель и логику в развитии бизнеса. Подход этого банка можно сформулировать следующим образом: «Самое важное в бизнесе то, что будет в конце», то есть оценивать успешность бизнеса имеет смысл только по результатам.

Внутренние изменения в компании влияют на репутационный индекс. На рисунке 33 видно, что с 2008-го по 2011 год банк развивался, соответственно, повышался его рейтинг. Затем развитие несколько затормозилось, а теперь и вовсе остановилось. Было выяснено, что наибольшие потери принес уход ряда корпоративных клиентов – компаний малого и среднего бизнеса. Сравнение банка с основными конкурентами рынка (рисунок 34) показывает, что его показатели значительно упали.

Рисунок 29 – Шведский банк (динамика индекса удовлетворенности клиентов за 2008–2011 годы)

Рисунок 30 – Сравнение основных банков и средних показателей рынка

В чем же причины ухудшения позиций банка на рынке? На успешность банковского бизнеса в первую очередь влияет качество сервиса. В сфере обслуживания главное – сфокусировать мотивацию сотрудников и менеджеров на удержании клиентов и обеспечить эффективное стратегическое управление. То есть для успеха важны все составляющие системы: и клиент, и сотрудник, и управленческий состав компании.

Из общения с клиентами банка было выяснено, что главной причиной падения его репутации оказалось беспокойство клиентов, их неуверенность в надежности банка. Чтобы понять причину такого отношения, было проведена серия интервью, во время которых задавали клиентам ряд вопросов:

1. Как вы чувствуете себя в банке? Насколько вы удовлетворены его работой?

2. Будете ли вы рекомендовать банк своим коллегам, знакомым, друзьям, насколько вы хотите, чтобы ваши друзья были клиентами этого банка?

3. Хотите ли вы продолжать иметь дело с этим банком?

4. Отдаете ли вы этому банку предпочтение перед другими?

Все банки, кроме лидера (у него результаты намного лучше), имеют сходные показатели, но у банков-конкурентов большее число клиентов выделяют «свои» банки из ряда других. Таким образом, задача данного банка состояла в том, чтобы позиционировать свой банк как достаточно сильный и устойчивый.

Также оказалось, что многие клиенты не видят, как банк о них заботится. К тому же сотрудники банка достаточно спокойно относились к своим клиентам, не переживали из-за их потери. А ведь должно быть по-другому!

Клиенты говорили: «Банк не интересуется моим бизнесом, ситуацией, в которой я сейчас нахожусь. Поэтому он не может дать хорошего совета». К тому же клиента, всегда интересует: какие банковские услуги он получит, за что с него берут деньги? Если персонал не может внятно объяснить, почему именно столько стоят услуги банка, то, в конце концов, это повлияет и на репутацию банка, и на отношение к нему клиентов.

В этом банке сложилась опасная ситуация, поскольку все его клиенты разделились на две четко разграниченные группы: полностью удовлетворенные и совершенно неудовлетворенные. В результате увеличился риск ухода большой группы перспективных клиентов и сокращения общего объема привлеченных средств и проводимых операций.

Были выявлены сильные стороны банка и области, в которых ему необходимо настойчиво работать, чтобы улучшить ситуацию. Во время интервью у клиентов спрашивали о сильных сторонах банка. Одной из таких сторон было то, что клиент с радостью идет в банк, в котором ему предоставляют качественные услуги. Именно на этом рекомендуется сделать акцент в коммуникациях.

В ситуации, когда клиент не удовлетворен обслуживанием, очень важно, как с ним общаются сотрудники банка, в частности, как они реагируют на жалобы: насколько внимательно выслушивают, насколько аргументировано разъясняют позицию банка, показывают дополнительные возможности, а главное, – предпринимают реальные действия! Если сотрудники банка действительно работают с жалобами, то он – с большой вероятностью – может восстановить свою репутацию, это исключительно важный элемент работы с неудовлетворенным клиентом.

Именно поэтому необходимо измерять клиентоориентированность всех сотрудников банка! Данные исследования показывают, что мотивация (и лояльность) работников напрямую зависит от качества менеджмента. Недостаточно мотивированные сотрудники предоставляют клиентам менее качественные услуги, что немедленно сказывается на результатах бизнеса.

Были опрошены служащие банка, есть ли у них возможности, чтобы предоставить клиенту качественный сервис? Оказалось, желание работать в компании (лояльность) отдельно взятый сотрудник демонстрирует в том случае, если у него достаточно возможностей, чтобы удовлетворить клиента и при этом он может реализовать свои полномочия. Наличие возможности хорошо работать, видеть результаты труда с клиентом напрямую влияет на мотивацию работников!

Об успешности компании можно говорить, когда есть возможность оценить ее эффективность, сравнить доходы и расходы. Одна из основных затратных статей банка – заработная плата работников, в частности очень дорого обходится их отсутствие по болезни. Руководство заинтересовал вопрос: есть ли зависимость количества пропущенных по болезни дней от уровня мотивации сотрудника. Изучив статистические данные, было выяснено, что при очень высоком уровне мотивации человек отсутствует по причине болезни всего один день в году, при очень низком – более 18-ти.

Кроме того, были опрошены сотрудники:

• Насколько они загружены работой?

• Имеют ли достаточно свободного времени или систематически перерабатывают?

• Сами ли определяют свою рабочую нагрузку – или объем работ задается им директивно?

Оказалось, что не менее важна и уверенность сотрудников в менеджерах среднего звена, которые управляют подразделениями, поскольку, если подчиненный не получает четких указаний от своего руководителя, его мотивация также падает.

Еще одна «проблемная» область, которая была выявилена – качество взаимодействия между отдельными подразделениями банка. Если внутренняя работа банка не налажена, между региональными отделениями, различными департаментами нет взаимопонимания, всегда страдают клиенты!

Не было исследовано отношение к банку акционеров, потому что это один из основных банков страны, его позиции на рынке достаточно прочны. Однако не надо забывать, что у конкурента № 1 показатели значительно лучше, да и мелкие нишевые банки с удовольствием «подберут» его клиентов (а со временем их отток скажется и на держателях акций). Но все-таки главная проблема этого банка на сегодняшний день – удержание неудовлетворенных клиентов, количество которых угрожающе растет.

Топ-менеджеры решили бороться за клиентов и был предложен план действий для каждого из подразделений банка. Типовой план для сотрудников представлен на рисунке 31), такие же инструменты были подготовлены для клиентов и остальных заинтересованных групп.

Рисунок 31 – Унифицированный шаблон действий

Менеджерами были обсуждены со служащими банка нынешние показатели репутационного индекса, затем – поставленные перед ними цели. Далее были рассмотрены его сильные стороны, которые надо поддерживать и о которых надо сообщать заинтересованным группам. Кроме того, были открыто, обсуждены сферы, в которых требуются улучшения, была сделана попытка объяснить, почему получены такие низкие результаты. По итогам обсуждений был составлен план действий, который надо реализовать, чтобы улучшить ситуацию и достичь запланированных результатов.

На этом примере видно, насколько успех бизнеса в целом зависит от отношения к компании каждой из основных заинтересованных групп.

Контрольные вопросы по теме 14

1. Дайте определение групп влияния или стейкхолдеров.

2. Как осуществляется управление стейкхолдерами и сотрудничество с ними?

3. Что такое стратегическое партнерство?

4. В чем заключаются конфликты ожиданий стейкхолдеров?

5. Каково воздействие стейкхолдеров на процесс стратегического изменения?

6. Какова сущность и источники власти в стратегическом процессе?

Тема 15. Анализ стратегической ситуации компании

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании – ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:

• разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.

• разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,

• разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.

• разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,

• разницей в транспортных расходах,

• разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (таблица 56).

Таблица 56

Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий

Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:

− добиваться более благоприятных цен у поставщиков;

− работать с поставщиками с целью снижения их издержек;

− предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратам;

− попытаться использовать более дешевые заменители;

− найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;

− попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

− использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;

− изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;

− попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность реализации следующих действий:

− ревизия внутренних статей бюджета;

− попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

− исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;

− инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;

– рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

− модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

– балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.

Оценка силы конкурентной позиции фирмы

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

− Насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

− Какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

− Каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

− Каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

− Какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Таблица 57 содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Таблица 57

Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников (таблица 58).

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.

В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.

Таблица 58

Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно соперников (шкала рейтинга: слабейший – 1, сильнейший – 10, в скобках – произведение веса на рейтинговую оценку)

Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:

− Адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

− Как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

− Насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

− Способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутрених слабостей?

− Должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

− Нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

Контрольные вопросы по теме 15

1. Какова цель анализа ситуации фирмы?

2. Как производится оценка применяемой стратегии?

3. Опишите методику проведения стратегического стоимостного анализа?

4. Как производится оценка силы конкурентной позиции фирмы?

5. Как производится определение предпочтительных стратегических действий фирмы?

Тема 16. Отраслевой и конкурентный анализ

Данный анализ включает в себя несколько разделов (этапов). Определение главных экономических характеристик отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• размер рынка;

• темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

• количество конкурентов и их сравнительные размеры;

• количество покупателей и их сравнительные размеры;

• наличие в отрасли вертикальной интеграции;

• легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;

• темпы технического прогресса в отрасли;

• степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);.

• наличие фактора экономии на масштабах;

• уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

Движущие силы развития отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

• общеэкономические тенденции;

• изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

• появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

• изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;

• маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

• появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

• распространение технологических знаний и секретов производства;

• растущий масштаб отраслевого рынка;

• государственное регулирование отрасли;

• изменения в издержках производства, например под влиянием изменения цен на сырье;

• демографические изменения;

• изменения социального характера или изменения стиля жизни;

• сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

• конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

• предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

• поставщики;

• потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Она проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества, определении правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке силы внутриотраслевой конкуренции в настоящее время и в перспективе.

Угроза появления в отрасли новых фирм – следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйстве и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

2. Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.

3. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их привер-женность известной им продукции.

4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.

5. Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, априорно обеспечивающие им возможности более низких издержек. Напри-мер, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам или с наиболее выгодным местоположением.

6. Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы, так или иначе, стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новичками.

7. Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.

8. Международные торговые ограничения.

В некоторые периоды развития отрасли появление новых фирм не приводит к усилению соперничества, но, как правило, наличие этой силы конкуренции заставляет предприятия, работающие в отрасли, создавать наступательные или оборонительные стратегии на случай вторжения новичков.

Серьезной силой конкуренции в определенных условиях может стать наличие товаров-заменителей. Их влияние на положение в отрасли проявляется в первую очередь в том, что появляется некоторый потолок цен, при котором покупатели начинают в значительной степени переориентироваться на товары-заменители. То же происходит и при сравнительном изменении качества взаимозаменяемых продуктов. Предприятия при разработке своих стратегических планов обязаны учитывать наличие товаров-заменителей в качестве силы конкуренции (например, при определении ценовой политики) и отслеживать изменение ситуации вокруг них.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию. В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

1. Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.

2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.

3. Концентрация у поставщиков выше, чем в данной отрасли.

4. Продукция поставщиков дифференцирована.

5. Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, когда:

1) продукция стандартизирована и не дифференцирована;

2) покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;

3) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;

4) покупатели хорошо информированы о положении в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Можно сказать, что удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

• как можно сильнее изолировать свое предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

• использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Практикум

Задание 1

Рассмотрите проведенный анализ конкурентных сил банка и сформулируйте стратегию дальнейшего функционирования.

Основу анализа ближайшего окружения Банка составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

Рисунок 32 – Пять сил М.Портера

− В настоящее время на территории г. Брянска и всей России в целом, действует большое число Банков, занимающихся розничным кредитованием. Рассмотрим факторы непосредственного окружения в рамках потребительского кредитования:

Таблица 59

Анализ факторов среды непосредственного окружения Брянского филиала РОСБАНКа

Среди них можно выделить конкурентов:

− Банк «Русский Стандарт», «Инвестсбербанк», «Москомприватбанк», «Хоумкредит», занимающихся предоставлением товарных кредитов на территории предприятий торговли;

− «Промэкбанк», «Трастбанк», «Русский Стандарт», занимающиеся предоставлением услуг автокредитования населения на территории почти всех автосалонов г.Брянска;

− «Сбербанк», «Москомприватбанк», «Импэксбанк», «Желдорбанк», «Уралсиб», занимающиеся предоставлением физическим лицам кредта «На неотложные нужды»;

− «Сбербанк», «Москомприватбанк», «Импэксбанк», «Желдорбанк», «Уралсиб», занимающиеся предоставлением кредитов «На развитие бизнеса» юридическим лицам и предпринимателям без образования юридического лица;

− «Русский стандарт», «Хоумкредит», занимающиеся рассылкой банковских карт для кредитования населения на пополнения личнго банковского счета в режиме «Овердрафт»;

− «Сбербанк», «Москомприватбанк», «Импэксбанк», «Уралсиб», занимающиеся оформлением кредитных карт;

− «Сбербанк», «Москомприватбанк», «Уралсиб», занимающиеся кредитованием в рамках корпоративных проектов.

С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения составим матрицу профиля среды.

Таблица 60

Матрица профиля внешней среды Брянского филиала РОСБАНКа

Особое значение имеет анализ конкурентов, определяющий силу позиции Банка на рынке (таблица 61). Основными конкурентами Банка в области потребительского кредитования (товарные кредиты) являются:

− Русский Стандарт;

− Инвестсбербанк;

− Москомприватбанк;

Таблица 61

Анализ деятельности конкурентов Брянского филиала РОСБАНКа по предоставлению розничных услуг кредитования населения

Рассмотрите проведенный анализ конкуренции компании ООО ТК «АвтоТрансРегион» оказывающей услуги такси и грузоперевозок и сделайте выводы.

Общество с ограниченной ответственностью ООО ТК «АвтоТранРегион» (далее – предприятие) было создано в 2007 году. Полное название Общество с Ограниченной ответственностью Транспортная Компания «АвтоТрансРегион». ООО ТК «АвтоТранРегион» занимается перевозками сборных грузов по России от 1 кг до 20 тонн и перевозкам населения.

Теперь построим модель «пяти сил» Портера (Рисунок 33).

Рисунок 33 – Модель «пяти сил» Портера

Риск входа потенциальных конкурентов в отрасль создает опасность прибыльности компании. Компания не может повышать цену и увеличивать доходы, так как этот риск велик. Высота барьеров входа (стоимости входа в отрасль) достаточно низкая. Следовательно, компания должна:

− привлечь значительные инвестиции;

− стремиться к более низким издержкам производства;

− снизить издержки при массовом производстве стандартизированной продукции, пользоваться скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снизить удельные расходы на рекламу, что на данном этапе развития компании сделать трудно.

Контрольные вопросы по теме 16

1. Каково место и содержание отраслевого и конкурентного анализа?

2. Как происходит определение доминирующих в отрасли экономических характеристик?

3. На чем основывается анализ конкурентных сил, действующих на фирму?

4. Как производится оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний?

5. Составьте алгоритм определения ключевых факторов конкурентного успеха.

Тема 17. Антикризисные стратегии корпорации

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления – это, прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом, не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.

Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвидности – сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления.

Снижению издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением принципа «одного зонтика», суть которого – управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Кризис предприятия может быть не столь очевидным и заметным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации – например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления – это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Для создания конкурентноспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене – а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличением «наукоемкости» труда в качестве основной составляющей средств производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании – привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием – ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

Практикум

Задание 1.

Проанализируйте предложенные практические ситуации и ответьте на следующие вопросы:

1. Что стало симптомами кризиса в каждой из практических ситуаций?

2. Какие антикризисные стратегии использовались компаниями в каждом конкретном случае?

Практическая ситуация 1

Рынок кофе. Август 1998 года. Проблемы тогда возникли у многих компаний, прежде всего, ориентированных на импорт.

Цена доллара с 6 рублей за 1 доллар поднялась до 26 руб. за доллар, доходы населения упали в несколько раз. Цена на кофе, как на импортный продукт, выросла в шесть раз! На тот период ни одна составляющая продукта не производилась в России: ни банка, ни крышка, ни этикетка, ни сам кофе.

Кофейный рынок сразу встал.

И только одна компания – Nestle – продавала.

Как это выглядело. Буквально через несколько недель на полках магазинов стояла уже не баночка, а КАРТОННАЯ коробка с кофе Nestle.

Поменять стеклянную тару на картон было очень выгодным решением. Во-первых, картон в несколько раз дешевле стекла. Тем более что на стекло шла таможенная пошлина (как на импортный товар), а картонную коробку делали в России.

Во-вторых, по размеру эта коробка была выше других банок. Ее делали такой, чтобы визуально было понятно, что здесь кофе больше, и это бросалось в глаза.

В-третьих, на тот момент в стандартных кофейных банках было по пятьдесят грамм, а в коробке Nescafe было сорок. Это был официальный «недосып» – на коробке так и было написано 40 грамм.

То есть коробка стала визуально больше, а по расходу сырья – на 20 % меньше, чем у конкурентов. В итоге вчерашний “дешевый” кофе Pele оказался в разы дороже вчерашнего «дорогого» Nescafe. То есть Nestle практически без задержки предложил рынку продукт в несколько раз дешевле самого дешевого конкурента!

В результате они всего за несколько дней заняли 55-60 % рынка. А их основные конкуренты «Jacobs» точно такой же “картонный” продукт выпустили на почти на двенадцать недель позже – в середине декабря.

В разгар кризиса компания “Nestle” смогла занять 60-70 % рынка кризиса. А когда ситуация нормализовалась, доля скорректировалась до 50 %, и до сих пор они лидируют.

Практическая ситуация 2

Компания “Ледово” занимается производством замороженных морепродуктов, грибов и овощей. Компания имеет хорошие взаимоотношения с розничными сетями (звено «каналы сбыта»).

Руководство фирмы задало себе (и рознице) вопрос: какие потребности сетей пока не достаточно удовлетворены?

Оказалось, что существует огромный неудовлетворённый спрос на замороженный хлеб, из которого делается выпечка в самих супермаркетах (кстати, на западе около 80 % потребяемого хлеба выпекается из привозимых полуфабрикатов прямо в местах продаж; у нас – не более 10-15 %, но ситуация постепенно меняется).

“Ледово” нашли партнёра, который на французском оборудовании и по французским технологиям выпекает полуфабрикаты. Но так таких связей как у “Ледово” с розницей у них нет, то “Ледово” стали эксклюзивными поставщиками этой продукции в сетях.

Практическая ситуация 3

Рекламное агентство, которое ещё недавно гордо декларировало, что занимается “стратегическими интегрированными маркетинговыми коммуникациями” очень быстро перестроилось и предложило рынку гораздо более востребованный сегодня продукт.

Так как большинство фирм и слышать сейчас не хочет о долгосрочном маркетинговом планировании, то собственники решили создать маленькую дочернюю структуру: экспресс-рекламное агентство, которое берётся выполнить практически любой срочный заказ за 24 часа.

Учитывая, что среди серьёзных игроков никто не считал такой подход необходимым, у компании есть все шансы пока быть чуть ли не единственным агентством, совмещающим и скорость, и качество исполнения.

Практическая ситуация 4

Продвижение через «как бы непродающий сайт»

Компания Kodak стал продвигать услуги по цифровой печати не только с помощью специализированных отделов в торговых центрах, а через сайт, созданный для хранения и обмена фотографиями. На этом сайте (ofoto.com) можно хранить свои фотографии, формировать из них альбомы, давать на них ссылки друзьям. Ну а если захотелось распечатать наиболее понравившиеся – Kodak тут как тут со своими услугами по распечатке.

Практическая ситуация 5

Российская компания, поставляющая свою продукцию на средние и крупные промышленные предприятия, осознав, что пробиваться через менеджеров по закупкам (многие из которых хорошо прикормлены конкурентами) становиться всё сложнее, начала организовывать отраслевые круглые столы и конференции.

Приглашали на них руководителей предприятий из числа потенциальных клиентов для выступления с докладами. Мероприятия были обставлены так, что «звездами» вроде бы являлись руководители компаний-клиентов.

Но главная задача была познакомиться и установить дружеско-деловые отношения с этими руководителями. После таких круглых мероприятий можно было уже звонить напрямую первым лицам как старым знакомым.

Затраты на такие профессиональные тусовки быстро окупились да и сами мероприятия стали популярны.

Практическая ситуация 6

Американский банк ING Direct решил максимально упростить путь к их продукту. В этом банке нет ни одного отделения. Счет можно открыть только по телефону или через интернет. В течение пяти минут.

У банка всего ОДИН тип депозитного счёта. Других продуктов у банка просто нет. Поэтому никакой путаницы с многочисленными продуктами не возникает. У банка нет проблем с клиентами даже в наше непростое время. Простота и быстрота – ценное качество для потребителей, измученных бюрократизмом и волокитой в других банках.

Практическая ситуация 7

Классический пример – история компании Novo Nordisk. Компания известна как производитель инсулина. Продажи шли в больницы и другие медицинские учреждения. А потом уже врачи выписывали лекарство непосредственно больным и там же делали инъекции. Каждый производитель боролся за благосклонность врачей именно к своему препарату и конкуренция достигла максимального уровня.

Компания решила изменить сам продукт – сделать его более удобным для потребителя. Дело в том, что больным сами инъекции, которые они делали сами, доставляли массу неудобств: возня с иглами и шприцами, самим инсулином, необходимость отмерять нужные дозы. К тому же всё это сложно проделывать вне дома.

Novo Nordisk разработали совершенно новое устройство для инъекций, напоминающее авторучку. Внутри находился картридж с инсулином, что позволило больному без хлопот носить с собой недельную дозу инсулина.

Специальный щелчковый механизм позволял даже слепому пациенту правильно отмерить дозу и сделать себе инъекцию без помощи врача. Никакой возни со шприцами и иглами.

Все это позволило изменить канал продаж, сделав акцент на конечного потребителя, а не на врачей. Больные сами стали приобретать миниатюрные устройства Novo Nordisk и влияние медперсонала на их выбор сошло на нет.

Практическая ситуация 8

Российская компания «Лукерен инвест», работающая совершенно в другой отрасли – производство специальных жидкостей для обработки поверхностей (как правило, полов в помещениях) для предотвращения скольжения и загрязнения (особенно актуальная продукция зимой).

Раньше основными покупателями были специализированные клининговые фирмы – обычному человеку было трудно самому наносить их самостоятельно: требовались специальные приспособления и определённые навыки работы с химикатами.

Сейчас компания разработала удобные литровые бутылки с распылителем, которые поставляет в розничные магазины. Многие люди стали с удовольствием их приобретать, чтобы обезопасить себя и своих близких от падения на мокрых полах в кухне или в ванной комнате.

Как и в случае с Novo Nordisk, компания изменила два звена: ПРОДУКТ и КАНАЛ ПРОДАЖ (сейчас доля продаж через розницу выросла до 30 % и два-три года планируется довести её до 50-60 %).

Практическая ситуация 9

Небольшой салон красоты столкнувшись с тем, что из-за кризиса клиентам стало не до процедур, решили расширить свой арсенал способов привлечения клиентов.

Выяснив, какие фирмы имеют офисы в округе, они прозвонили их и узнали имена секретарей. После этого был проведён точечный директ-мэйл. На конверте в качестве получателя было указано имя секретаря и это стало залогом того, что письма были прочитаны (не каждый день на их имя приходит корреспонденция).

В письме было специальное «антикризисное предложение» в виде нескольких корпоративных карточек, по которым любая сотрудница компании могла прийти и заказать любую из услуг со скидкой. Учитывая то, что письма были адресные, написанные под конкретные компании, они сработали отлично и сейчас салон наполнился новыми клиентами.

Практическая ситуация 10

Французский производитель сыра, столкнувшись с отсутствием роста продаж, принял решение обратить внимание на тех, кто традиционно не являлся клиентами компании. Например, на детей.

Казалось бы странная мысль: сыр, мягко говоря, далеко не самый любимый детский продукт. Но ведь нет ничего невозможного, правда?

И на свет появился специальный сладкий сыр Kidiboo. С кремом и на палочке. И который можно есть как мороженое. Таким образом, удалось расширить границы своей рыночной территории за счёт детей (оказалось, что в таком виде они очень даже едят сыр!)

Практическая ситуация 11

Компания занимается тем, что покупает и продаёт недвижимость класса street retail (магазины шаговой доступности) в Москве.

У нас есть возможность приобретать сложную (сложную из-за юридических и технических недостатков) коммерческую недвижимость в Москве.

Так как объекты проблемные, цена на них, как правило, ниже рыночной. Потому что у обычного покупателя привести такой объект в нормальный технический и юридический вид займёт несколько лет (это не преувеличение). Такая у нас бюрократия. А в некоторых случаях это может, вообще не получится.

В нашем случае, по причине наличия очень серьёзных связей и очень сильных юристов, есть возможность приводить в идеальный порядок все документы и техническую составляющую объекта гораздо быстрее – за несколько месяцев. Ну и продавать уже по нормальной рыночной цене.

Раньше основными покупателями были крупные продуктовые сети. Но где-то полтора года назад стало очевидно, что сетевые ритейлеры постепенно перестают приобретать помещения в собственность, предпочитая их арендовать (чтобы пускать финансовые ресурсы на открытие новых магазинов, а не замораживать их в недвижимости).

Соответственно продавать помещения стало гораздо труднее. А цены на те объекты, которые всё-таки сети покупали, они старались опустить до минимума (так как у продуктовых сетей есть свои службы по приобретению торговых площадей и они тоже умеют работать со сложной недвижимостью). Что делать? Как увеличивать продажи в такой ситуации?

Ответ тот же: расширить рыночную территорию. Было принято решение выйти на совершенно другой рынок – рынок инвестиционных инструментов для частных инвесторов, располагающих свободными средствами от $ 1 млн.

Как это сделать? Часть помещений сдать в долгосрочную аренду тем же сетям и продавать помещения не как коммерческую недвижимость, а как арендный бизнес (то есть, по сути, как инвестиционный инструмент).

Человек, приобретая такой объект, получает доход в виде ежемесячных платежей арендатора. Плюс цены на объекты street retail в Москве не падают, а растут даже в период кризиса. Потому что таких объектов в столице существенно меньше, чем нужно такому городу как Москва. А все сети сейчас активно развивают формат «магазины у дома». А значит, цена актива с каждым годом увеличивается.

Конкурирующие продукты на этом рынке – акции, ПИФы, доверительное управление, инвестиции в жилую недвижимость.

В свете кризиса доверие к инструментам фондового рынка существенно подорвано. Большинству частных инвесторов хочется чего-то более надёжного, желательно того, что можно «потрогать руками».

Под этот критерий могла бы подойти жилая недвижимость, покупаемая для последующей сдачи в аренду. Но в доходности этот инструмент проигрывает нашим предложениям.

Чтобы было понятно: если вы покупаете дорогую московскую квартиру в хорошем районе за $ 2 млн., то вы её сможете сдать в аренду где-то за $ 5 000 в месяц.

Если вы Если же вы за те же $ 2 млн. приобретаете помещение под магазин или кафе, то достаточно легко сдадите его за $ 18 000 – $ 25 000 (в зависимости от местоположения).

Контрольные вопросы по теме 17

1. Чем вызвана потребность предприятий в антикризисном стратегическом управлении?

2. Назовите основные этапы антикризисного стратегического планирования? Дайте их краткую характеристику.

3. Какая связь существует между антикризисной стратегией, структурой предприятия, ресурсами и управленческой культурой?

4. Представьте, что вы менеджер некой фирмы, которая находится на грани банкротства. Какова будет ваша стратегия по выведению фирмы из кризиса?

Тема 18. Оценка стратегий и их осуществимости

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического управления и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

− оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

− сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

1. Мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

2. Информация для оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для это-го требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.

Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям. Осуществимость стратегии. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.

Приемлемость для стейкхолдеров. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.

Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.

Ввиду важности критериев оценки стратегии, далее рассмотрим их подробнее.

4. Решения по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Оценка стратегии

Существует несколько схем оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для организации. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Имеется целый спектр возможных доходов, наиболее известными из которых являются следующие:

• анализ портфеля заказов;

• матрица Мак-Кинси;

• анализ жизненного цикла;

• бенчмаркинг.

Методика проведения анализа портфеля заказов.

1 ЭТАП: АВС анализ.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило – 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50 % от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В» или выборочно.

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа «С» может приносить Вам 20 % дохода, составлять 50 % товарного запаса и занимать 80 % площади склада. Однако помните, непродуманное сокращение товаров группы «С» (20 % дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50 %.

2 ЭТАП: анализ по адаптированной матрице BCG.

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG , по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

− Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

− Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100 %.

− Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

− Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка – «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

Рисунок 34 – BCG анализ по группе продуктов

Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

3 ЭТАП: анализ по методу Дибба-Симкина

Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.

Классификация групп:

Рисунок 35 – Анализ по методу Дибба-Симкина

А – наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 – следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 – необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С – наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

1. Учет времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.

2. Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользую-щуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.

3. Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30 %, сокращает издержки на 17 % и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75 %, сокращает издержки на 30 % и снижает точку безубыточности более чем на 50 %.

В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются – обычно на 20-35 % на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.

Методика проведения анализа жизненного цикла

Жизненный цикл товара и его стадии можно изобразить графически.

Для этого на оси X отложим время, а на оси Y – объем продажи товара в данный момент времени (рисунок 36):

Рисунок 36 – Кривая жизненного цикла товара

I этап – этап внедрения товаров на рынок. Объемы их производства и реализации растут медленными темпами. Товары являются новыми, поэтому возникают трудности и с производством, и с реализацией продукции. К приобретению новых товаров настороженно относятся многие потребители. Спрос мал, производство не отложено, затраты на рекламу велики, каналы товародвижения только устанавливаются.

II этап – этап роста спроса на товар. На этом этапе темпы роста продаж резко возрастают, товар признается покупателями. Производство отложено, интенсивно модернизируется, издержки на него сокращаются, растет качество продукции, каналы товародвижения установлены и реклама налажена. На этом этапе затраты предприятия на модернизацию производства и самой продукции могут достигать 50-60 % общих затрат на производство продукции.

III этап – этап зрелости товара, относительной стабильности жизненного цикла товара. Большинство покупателей уже сделали покупки. Пик продаж, темпы их роста падают. Предприятие предпринимает разнообразные методы стимулирования спроса: снижает цены, предоставляет льготы при повторных или неоднократных покупках товаров, улучшает сервис.

IV этап – этап насыщения. Рост продаж прекращается. Цена сильно снижается. Но, несмотря на снижение цены и использование других мер воздействия на покупателей, рост продаж прекращается. Охват рынка очень высок. Компании стремятся увеличить свой сектор на рынке. На этом этапе высока вероятность повторного технологического совершенствования товара и технологии. Часто этот этап соединяют с этапом зрелости по той причине, что четкого различия между ними нет.

V этап – этап спада. Он характеризуется резким сокращением объемов производства и реализации продукции вследствие насыщения рынка товаром и удовлетворенности покупательского спроса, а также усиления конкуренции со стороны новых потребительских товаров. Пытаясь удержать свои позиции, предприятия вкладывают дополнительные средства в модернизацию производства, повышение качества и удешевление продукции, прекращают производство неконкурентоспособных товаров.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг – способ использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности производства, совершенствования бизнес-процессов.

В конкурентном бенчмаркинге сравнивается своя продукция и бизнес– процессы с аналогами прямых конкурентов. В функциональном – эффективность отдельных функций (например, производственных, экономических, управленческих) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов. В общем бенчмаркинге анализируется и сравнивается передовой опыт компаний, действующих в других отраслях, а во внутреннем – эффективность работы разных подразделений одной организации и внедрение лучших образцов бизнес-процессов.

Идея и терминология бенчмаркинга появились в конце 50-х годов, когда японские менеджеры начали активно изучать опыт ведущих компаний Западной Европы и США. На Западе бенчмаркинг начали активно использовать лишь в конце 70-х годов. В это время японские предприятия уже сильно теснили американские, и компания Xerox стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Xerox детально исследовала опыт японской фирмы Fuji. Топ-менеджеры Xerox переехали в Японию. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox после впечатляющих успехов в снижении издержек, повышении производительности труда, заимствовании новаций в области технических достижений и менеджмента в разных компаниях, в том числе из других сфер бизнеса. Например, в результате анализа сбыта своей продукции Xerox обнаружила слабое звено – управление складскими запасами. После долгих поисков эталоном была признана компания L. L. Bean, ведущий участник рынка спортивных товаров. Обнаружилось, что L. L. Bean с помощью ИТ особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать в Xerox.

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств», которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com). Генеральный директорат ЕС разработал программу бенчмаркинга для изучения успешного опыта государств-участников.

В 1994 году была учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN) как сообщество независимых бенчмаркинговых центров (20 стран). В Соединенных Штатах создана Международная ассоциация бенчмаркинга, насчитывающая десятки тысяч компаний, занимающихся обменом опытом. При ней работает Биржа бенчмаркинга (The Benchmarking Exchange, TBE), которая торгует моделями успешных бизнес-процессов. Список наиболее активных в бенчмаркинге американских компаний: Bank of America, U.S.Army, Xerox, TRW, Eastman Kodak, Ford Motor Company, Saudi Aramco.

Образцы, эталоны, аналоги, портреты – ключевые понятия бенчмаркинга компаний и бизнес-процессов. Компания-аналог или компания-эталон нужна для конструирования синтезируемой компании по аналогии с ней. При этом заимствование бизнес-знаний может происходить, как на уровне структуры данных, так и целевых функций (критериев поведения).

Причинами слабого распространения бенчмаркинга в России считаются следующие причины: комплекс коммерческой тайны (из-за этого нет данных для сравнения), высокие затраты, отсутствие инструментов исследования.

Между тем, инструментальные средства бенчмаркинга в настоящее время существуют, современная математика может предложить их в хорошо упакованных наборах. Ну а профессиональные аналитики в состоянии успешно использовать их для конкурентного анализа, стратегического планирования, восстановления недостающих данных, аналитической поддержки сделок и др.

Практикум

Задания

Задание 1 Классифицируйте запасы на категории А,В,С пользуясь показателями годовой денежной стоимости из таблицы 62.

Таблица 62

Данные для проведения АВС анализа

Задание 2

Какие выводы можно сделать, по результатам проведено АВС анализа (таблица 63)?

Таблица 63

Результаты АВС – анализа

Задание 3

1. Рассмотрите пример составления матрицы BCG и матрицы McKinsey (рисунок 37).

2. Сделайте выводы по результатам проведенного анализа.

3. Составьте матрицу BCG (на примере конкретного предприятия)

Матрица BCG позволяет проанализировать ассортимент и выявить наиболее ходовые и перспективнее позиции своего меню, а также "лишние" или нерентабельные товары. Матрица учитывает темпы роста отрасли и относительную долю рынка. Продукты или услуги компании изображаются в виде кружков разного диаметра, в зависимости от их доли в прибыли компании.

Продукты или услуги с высокими темпами роста отрасли и небольшой относительной долей рынка называются вопросительными знаками", или "трудными детьми", из-за высокой проблемности и неопределенности. Бизнес на стадии "вопросительных знаков" требует значительных вложений, а доходов он приносит мало. Стратегия в управлении "вопросительными знаками" следующая: сокращать не имеющие шансов догнать лидеров продукты, но инвестировать в "вопросительные знаки" с высоким потенциалом и стараться вывести их в звезды.

Продукты с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы "звездами" и обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Обычно они также нуждаются в значительных инвестициях для расширения, но они также сами приносят значительную прибыль.

Продукция, имеющая высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названа "дойными коровами". Эта продукция практически не требует инвестиций в развитие, но приносит значительный доход, обеспечивающий стабильное положение компании. Компания должна стремиться максимально, продлить срок жизни "дойных коров", а поступающие от них средства пускать в развитие "звезд" и перспективных "трудных детей".

Продукты и услуги с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются "собаками". Они не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе, поэтому от них следует избавляться.

Владелец кафе может воспользоваться матрицей BCG, чтобы понять, какие позиции являются перспективными. Матрица оценивает относительную долю рынка по отношению к конкурентам, а также темп роста той или иной отрасли.

Так, для начала необходимо определить свою позицию по отношению к конкурентам – так называемую долю рынка по отношению к конкурентам. Индивидуальному предпринимателю не всегда удается ее определить, поэтому ему можно руководствоваться таким правилом: если в их районе много подобных точек, то относительная доля рынка будет низкой. Если же конкурентов мало, то – высокой.

В нашем случае точка быстрого питания находится, как было сказано, в окружении четырех подобных кафе, где также продаются гамбургеры и горячие пирожки. Поэтому владелец может считать, что он занимает среднюю долю рынка, ближе к высокой. Однако в его районе нет ни одного пункта продажи горячих блинов, поэтому у рассматриваемого кафе высокая относительная доля этого рынка.

Далее владельцу пункта быстрого питания нужно оценить темп роста отрасли. Опять-таки, он не будет заказывать специальное маркетинговое исследование или проводить его самостоятельно. Темп роста можно оценить, принимая во внимание количество конкурентов, которые открывают свои кафе. Причем желательно учитывать не только точки по соседству, но и вообще в городе. Так, по растущему количеству палаток с горячими пирожками владелец кафе определил высокий темп роста этой отрасли. Другие отрасли развивались менее динамично, их темп роста был признан предпринимателем средним.

Размер кружков по продуктам владелец определил, исходя из доли в прибыли. В итоге, он получил следующую картину (см. рисунок 37).

Рисунок 37 – Матрица BCG для пункта быстрого питания

Итак, пирожки попали в «звезды» – продукт, который требует развития, но и высоких инвестиций для расширения свей доля в ассортименте кафе. Блины попали в категории «звезды» и «дойные коровы», что означает, что данный продукт требует меньших инвестиций в свое развитие и приносит стабильную прибыль, его долю в ассортименте тоже следует расширять. Что касается гамбургеров, то они расположились практически в середине матрицы, что указывает на нестабильность положения этой категории. Предпринимателю можно порекомендовать снижать их долю в ассортименте, остановившись на 1-2 вариантах этого продукта.

Однако результатами одной матрицы ограничиваться не следует – можно применить еще одну – матрицу McKinsey, которая оценивает конкурентную позицию и привлекательность отрасли. Конкурентная позиция и отраслевая привлекательность оцениваются на основе нескольких факторов. Например, главными влияющими факторами для конкурентной позиции чаще всего являются:

− Относительная доля рынка

− Прибыль относительно конкурентов

− Способность конкурировать по ценам и качеству

− Знание потребителя и рынка

− Конкурентные силы и слабости

− Технические возможности

− Уровень управления и т.д.

Факторам присваивается вес от 0 до 1 в зависимости от его значимости. Далее каждый фактор оценивается по 10-балльной шкале (можно использовать и 5 –балльную)в зависимости от положительного или отрицательного влияния на конкурентную позицию (1-крайне отрицательно, 10 – крайне положительно). Аналогично с отраслевой привлекательностью. Результат построения матрицы трактуется следующим образом. Продукты в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Далее по инвестиционному приоритету идут продукты, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали матрицы от левого верхнего угла до нижнего правого. Рекомендуемые стратегии для продуктов, попавших в три клетки в правом нижнем углу матрицы, – сокращение инвестиций.

В нашем случае эти параметры определялись предпринимателем, следующим образом. Для оценки каждого из них он для себя заполнял небольшую таблицу, которая содержала показатели по каждому параметру (таблицы 64 и 65).

Таблица 64

Оценка отраслевой привлекательности для гамбургеров

Таблица 65

Конкурентная позиция бизнеса (гамбургеры)

Подобные таблицы могут составляться каждым предпринимателем самостоятельно, в зависимости от рода деятельности. Владелец оценивает привлекательность отрасли и конкурентную позицию по каждому продукту, и в результате получает следующий результат (рисунок 38).

Рисунок 38 – Матрица McKinsey для пункта быстрого питания

Продукты, попавшие в левые верхние 3 квадранта (это блины и пироги), заслуживают самого пристального внимания с точки зрения инвестиций в их развитие. Причем блины, попавшие в самый верхний левый квадрант, должны занять лидирующее положение в ассортиментном ряду пункта быстрого питания.

Сравнивая результаты анализа двух матриц, предприниматель пришел к таким выводам:

1. Необходимо значительно расширить долю горячих блинчиков в ас-сортименте, вложив средства в приобретение новых видов продукта.

2. Нужно также расширить долю и ассортимент горячих пирожков, но во вторую очередь. Например, если средств на увеличение доли блинчиков и пирожков будет недоставать;

3. Можно оставить без изменения долю гамбургеров, постепенно сокращая ее.

Предприниматель решил расширить ассортимент блинчиков и пирожков за счет уменьшения количества закупаемых гамбургеров, так как хотел увидеть результат своих действий, не повышая затрат.

В результате предприниматель решил следующим образом изменить свой ежедневный ассортимент (таблица 66).

Таблица 66

Изменение ассортимента кафе

По окончании месяца предприниматель посмотрел на результаты работы кафе с измененным ассортиментом (таблица 67).

Таблица 67

Результаты деятельности кафе после изменения продуктового портфеля

Итак, изменив ассортимент, предприниматель получил за месяц дополнительно 6750 рублей при прежних затратах (количество закупаемых продуктов не изменилось). С расширением ассортимента блинчиков, их стали больше покупать.

Бывает так, что результаты матриц несколько расходятся. Тогда предпринимателю лучше ориентироваться на McKinsey, так как она учитывает больше параметров, и ее результат более точен. Для экспресс-анализа ассортимента можно использовать BCG. Предпринимателю можно порекомендовать один раз в полгода (или в год) проводить анализ ассортимента, используя матрицу McKinsey, и раз в квартал, например, использовать BCG.

Задание 3

Проанализируйте результаты АВС-анализа, анализа по матрице BCG и анализа по методу Дибба–Симкина. Сделайте выводы по каждому проведенному анализу и сформируйте стратегию развития предприятия.

Результаты объемно-стоимостного анализа товарной номенклатуры ИП Маркова по данным за 2010 г. приведены в таблице 68.

Результаты проведенного в начале 2010 г. маркетингового исследования свидетельствуют о целесообразности применения данной стратегии: по состоянию на 01.01.2011 г. контролируемая ИП Маркова доля рынка составляет около 11,5 %, следовательно, имеются резервы для ее расширения за счет долей конкурентов.

Наряду с объемно-стоимостным анализом, при разработке ассортиментной стратегии часто прибегают к исследованиям рынка. Анализ ассортиментной номенклатуры основных конкурентов ИП Маркова, а также данные, полученные в ходе опроса 85 потенциальных потребителей, выявили отсутствие некоторых перспективных товарных групп в структуре товарного ассортимента предприятия.

Таблица 68

Результаты объемно-стоимостного анализа товарной номенклатуры

Итак, около 6 % опрошенных выразили свое недовольство существующими ценами. Около 13 % покупателей негативно относятся к представленному торговому ассортименту предприятия, посчитав его слишком узким, и еще 7 % остались недовольны сервисом и качеством обслуживания ИП Маркова, а также временем его работы.

Таким образом, в области, проводимой предприятием ассортиментной политики имеет смысл обратить внимание на до сих пор не используемые группы, которые могут успешно сочетаться с уже имеющимися, – рекламные баннеры.

Проведем анализ по матрице BCG. Рассчитаем долю каждого товара в общем объеме и темпы роста продаж каждого товара, используя показатель валовой выручки (таблица 69).

Таблица 69

Доля каждого товара в общем объеме и темпы роста продаж каждого товара

Рисунок 39 – Матрица BCG-анализа

Следующим способом анализа и разработки ассортимента принято считать анализ по методу Дибба–Симкина. Суть анализа состоит в следующем: выявляются приоритетные позиции ассортимента на основе данных о динамике продаж и себестоимости продукции. Таким образом, на основе полученных расчетных значений определяется ассортиментная стратегия.

Рассчитаем вклад в покрытие затрат и объем продаж по показателю валовая выручка (таблица 71).

На основе данных таблицы классифицируем ассортимент ИП Маркова по группам, и результат классификации представим на рисунке 40.

Рисунок 40 – Результаты группировки по методу Дибба-Симкина

Задание 4

На основе таблиц 70,71 проведите анализ жизненного цикла комплекта постельного белья. Опишите стадии жизненного цикла продукта. Сформулируйте применяемые стратегии на каждом из этапов жизненного цикла товара.

Таблица 70

Объём продаж и прибыли от реализации комплекта постельного белья за 2009 г.

Таблица 71

Объём продаж и прибыли от реализации комплекта постельного белья за 2010 г.

Задание 5

Проанализируйте представленные в практических ситуациях технологии бенчмаркинга.

В чем различие приведенных стратегий?

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти.

Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая Opel Senator. Они никогда не считались прямыми соперниками Ford Taurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять – Измерять – Анализировать – Разрабатывать – Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж.

В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Приступая к проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга.

В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования General Motors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.

Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

Общий бенчмаркинг в компании Xerox

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22 % в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.

Работающий на японском рынке Fuji Xerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xerox бенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

Контрольные вопросы по теме 18

1. Опишите процесс оценки стратегий и их осуществимости

2. Какова методика проведения АВС-анализа?

3. Как проводится анализ по матрице BCG?

4. Опишите методику проведения анализа по методу Дибба-Симкина.

5. Какова методика проведения анализа жизненного цикла?

6. Дайте определение бенчмаркингу.

Заключение

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

«Стратегия – это генеральная программа действии, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное – свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана.

Поэтому как руководители компаний, подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Специфика стратегического менеджмента определяются несколькими важными факторами:

• информационное наполнение – в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

• появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени;

• реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

• в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

• стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы: менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менеджмент, информационные технологии.

Как научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практика стратегического менеджмента достаточно индивидуальна, поэтому очень важны компетенция и опыт преподавателя.

Литература

1. Акмаева Р. И. Стратегический менеджмент – М.: Wolters Kluwer, 2010. ISBN 978-5-466-00513-4.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. ISBN 978-5-388-00077-4, 978-0-230-52548-1.

3. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа – М.Вильямс, 2007. ISBN 58459-0407-2, 0-0723-1499-0.

4. Бараненко С. П. , Дудин М. Н., Лясников Н. В. Стратегический менеджмент – М.: Центрполиграф, 2010. ISBN 978-5-9524-4630-4.

5. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент – М.: Инфра-М, 2010. ISBN 978-5-16-002589-6.

6. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах – М.:Проспект, 2012. ISBN 978-5-392-04031-5.

7. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях – М.: Проспект. 2012. ISBN 978-5-392-02744-6.

8. Веснин В. Р. Теория организации – М.: Проспект, 2011. ISBN 9785392007653.

9. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент – М.: НИМБ, 2010. ISBN 978-5-901335-37-6.

10. Зуб А. Т., Локтионов М. В. Стратегический менеджмент. Системный подход. – М.: Генезис, 2011. ISBN 978-5-98563-257-6.

11. Когаловский В.М. Производственное планирование от Гантта до ERP. Что такое OPT, Just-in-time, CIM, CALS? Какова их связь с ERP и MRP II? http://www.osp.ru.

12. Крымов С. М. Стратегический менеджмент – М.:Академия, 2011. ISBN 978-5-7695-6901-2.

13. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент – М.: Проспект, 2011. ISBN 978-5-392-01801-7.

14. Маслова И. В. Воздействие факторов среды на функционирование систем управления предприятием http://poznaisebya.com.

15. Мескон М. и др. основы менеджмента: Пер. с анг. / Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф.; Акад. народ, хозяйства при Правительстве РФ – М.: Дело, 2000 – 701 с.

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.

17. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.

18. Парахина В. Н… Максименко Л. С,. Панасенко С. В Стратегический менеджмент – М.: КноРус, 2011. ISBN 978-5-406-00305-3.

19. Савельева Н. А. Стратегический менеджмент – М.: Феникс, 2012. ISBN 978-5-222-18817-0.

20. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент – М.: Дело, 2008. ISBN 978-5-7749-0493-8.

21. Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент – М.:Дашков и Ко, 2010 ISBN 978-5-394-00498-8.

22. Харченко В. Л Стратегический менеджмент – М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011. ISBN 978-5-4257-0014-8.

Словарь основных терминов (глоссарий)

АДАПТАЦИЯ – приспособление системы и ее отдельных элементов к изменяющимся условиям внешней среды.

АНАЛИЗ – разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования управленческого решения по развитию объекта и оперативного управления его реализацией.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ – комплексный анализ, имеющий своей целью выявление слабых и сильных сторон фирмы (страны), ее возможностей и угрозы ее положению на рынке. На основе полученных входе анализа прогнозных оценок устанавливаются цели и разрабатываются стратегии.

АНАЛИЗ РЕТРОСПЕКТИВНЫЙ – метод изучения сложившихся в прошлом тенденций технического, социального, экономического развития объекта для формирования стратегии его развития.

АНАЛИЗ РИСКА – разложение структуры объекта на элементы, установление взаимосвязей между ними с целью выявления источников, факторов и причин различного вида риска, сопоставление возможных потерь и выгод.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА – процесс исследования организационной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности, обеспечения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенствования и повышения эффективности их воздействия на результативность деятельности фирмы.

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ – изучение параметров управляемого объекта, сложившихся внешних условий и конкретных ситуаций его функционирования при разработке или реализации управленческого решения.

АНАЛИЗ ФАКТОРНЫЙ – процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции, а также для ее прогнозирования.

БИЗНЕС – инициативная экономическая деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой страх и риск, под свою ответственность, ставящая главными целями получение прибыли, другого результата, развитие собственного дела.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА – компоненты макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы, оказывающие прямое или косвенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы.

ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ – структурированная, построенная по иерархическому принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей системы, программы, плана. В ней выделены: главная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и т. д. уровней ("ветви дерева").

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА включает следующие этапы: 1) стратегический маркетинг; 2) научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; 3) организационно-технологическая подготовка нового производства; 4) производство; 5) подготовка товара к функционированию; 6) эксплуатация и ремонты; 7) утилизация товара после отработки и замена новой моделью.

ЗАКОН ЭКОНОМИИ ВРЕМЕНИ – закон экономии суммы прошлого, живого и будущего труда на единицу полезного эффекта объекта за его жизненный цикл.

ИМИДЖ (БРЕНД) ОРГАНИЗАЦИИ – ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Его основу составляют существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика – название, эмблема, товарный знак.

ИНВЕСТИЦИИ – вложения средств с целью сохранения и увеличения капитала. По экономической сущности и целям инвестиции подразделяются на реальные и финансовые. Реальные – это вложение средств в приобретение (аренду) земли, основные фонды и оборотные средства, нематериальные и другие активы. Финансовые инвестиции – это покупка ценных бумаг различных эмитентов.

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПРОЕКТ – совокупность документов, регламентирующих технические, экономические, организационные, правовые и другие аспекты планирования и осуществления комплекса мероприятий по вложению инвестиций.

ИННОВАЦИЯ – результат интеллектуальной, научно-технической или другой деятельности в той или иной сфере по эффективному изменению объекта управления путем внедрения новшеств.

КАЧЕСТВО ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ – степень соответствия совокупности сведений о внутреннем и внешнем состоянии управляемой системы требованиям, предъявляемым управляющей системой.

КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ – совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации.

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ – подход, учитывающий технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты менеджмента в их взаимосвязи.

КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА – способы поведения конкурирующих фирм на рынке с целью реализации своих конкурентных преимуществ.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ – способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. На одном рынке объект может быть конкурентоспособным, на другом – нет.

КОНКУРЕНЦИЯ – состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке (официальный термин).

КОНТРОЛЬ – функция менеджмента по обеспечению выполнения про-грамм, планов, письменных или устных заданий, документов, реализующих управленческие решения.

КОНЦЕПЦИЯ – комплекс основополагающих идей, принципов, правил, раскрывающих сущность и взаимосвязи данного явления или системы и позволяющих определить систему показателей, факторов и условий, способствующих решению проблемы, формированию стратегии фирмы, установлению правил поведения личности

МАКРОСРЕДА ФИРМЫ – совокупность компонентов, характеризующих отдельные сферы страны и оказывающих прямое или косвенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы. К этим сферам относятся следующие: международная, политическая, экономическая, социально-демографическая, правовая, экологическая, природноклиматическая, научно-техническая, культурная. В свою очередь, каждая сфера характеризуется множеством факторов (показателей).

МЕНЕДЖЕР – предприимчивый руководитель, который изыскивает возможности и идет на преднамеренный риск, осуществляя изменения и вводя усовершенствования на фирме.

МЕНЕДЖМЕНТ – междисциплинарная наука, основанная на исследовании влияния технических, экономических, организационных, экологических, психологических, социальных и других аспектов на эффективность использования ресурсов и конкурентоспособность принимаемого решения. Менеджмент – вид профессиональной деятельности людей по организации процессов достижения системы целей, принимаемых и реализуемых с использованием научных подходов, концепции маркетинга и человеческого фактора.

МИССИЯ – философия существования, стратегическая цель, принципиальное назначение организации, которыми она отличается от других организаций и в рамках которых определяет характер своих действий.

МОНИТОРИНГ – непрерывное комплексное наблюдение за объектами, измерение параметров и анализ их функционирования.

МОНОПОЛИСТИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ – противоречащие антимонопольному законодательству действия (бездействие) хозяйствующих субъектов или федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, направленные на недопущение, ограничение или устранение конкуренции (официальный термин).

МОТИВАЦИЯ – функция менеджмента, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.

НОУ-ХАУ – технические, управленческие или другие знания и практический опыт технического, коммерческого, финансового и иного характера, представляющие коммерческую тайну, которые не оформляются патентом.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА – совокупность взаимосвязанных органов управления организации (фирмы, компании, корпорации и т. п.), осуществляющих стратегическое, тактическое и оперативное управление ее функционированием и развитием.

ПЛАНИРОВАНИЕ – общая функция менеджмента, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана.

ПРИБЫЛЬ – показатель финансовых результатов хозяйственной деятельности фирмы, превышение доходов от продажи товаров и услуг над затратами на производство и продажу этих товаров и услуг.

ПОЛИТИКА ФИРМЫ – генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в какой-либо области деятельности (технической, финансовой, социальной, внешнеэкономической и др.).

ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ: 1) учет фактора времени; 2) учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта; 3) применение к расчету экономического эффекта системного, комплексного и других научных подходов менеджмента; 4) обеспечение многовариантности управленческих решений; 5) обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по объему продаж, качеству вариантов, срокам вложения или получения результатов, методам получения информации, условиям применения объекта, факторам риска и др.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ – процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели, оформления результатов решения.

ПРОБЛЕМА – понятие, характеризующее разницу между действительным и желаемым состояниями объекта.

РЕШЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОЕ – наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение, выбранное по какому-либо критерию оптимизации для данной ситуации.

РЫНОК – условное место купли-продажи конкретного вида товара, заключения торговых сделок. Характеризуется определенным уровнем конкуренции между его участниками (производителями, продавцами и покупателями), предполагает соблюдение ими определенных этических и правовых норм и правил.

РЫНОЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ – система регулируемых государством экономических, правовых и социально-психологических отношений между изготовителем (продавцом) и потребителями, протекающих в условиях многообразия форм собственности и конкуренции.

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА – система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений; система обеспечения конкурентоспособности управляемого объекта.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА – исследование рынка с целью прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы. К параметрам рынка относятся: функции или потребности, которые нужно удовлетворить; группы потребителей по целевым сегментам; объемы, цены и сроки продаж по целевым сегментам; технологии удовлетворения потребностей.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ И Т. П. – выполнение соответствующей функции управления, ориентированной на перспективу и имеющей высокую неопределенность.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ – теория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации и возложения ответственности за эту работу на ее руководителей.

СТРАТЕГИЯ – программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА – совокупность целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем, связей с внешней средой, обратной связи, входа и выхода системы.

ТАКТИКА – совокупность методов и средств по выполнению стратегических целей и задач в краткосрочный период.

ТЕНДЕНЦИЯ – выявленные в результате анализа, наблюдаемые устойчивые соотношения, свойства, признаки, присущие системе; сложившаяся направленность процессов.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ – результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС – совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляющихся в рамках организационной структуры фирмы.

УСЛУГА – результат взаимодействия исполнителя и потребителя и собственной деятельности исполнителя по удовлетворению потребностей потребителя (официальный термин).

ФАКТОР – частный показатель объекта или процесса, протекающего в системе, который оказывает влияние на функцию.

ФАКТОР КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА – конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

ФАКТОРЫ ВНЕШНИЕ – факторы, которые в меньшей степени или практически не поддаются воздействию менеджеров организации, так как формируются вне организации. К ним относят: наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, доходы покупателей, правительственную финансовую и налоговую политику и др.

ФАКТОРЫ ВНУТРЕННИЕ – факторы, действие которых в наибольшей степени зависит от самой организации. К ним относят: цели и стратегию развития организации; состояние системы менеджмента; качество работ; состояние портфеля заказов; структуру производства и управления и т. д.

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОНКУРЕНЦИЮ В ОТРАСЛИ: 1) соперничество между имеющимися конкурентами; 2) угроза появления новых конкурентов; 3) способность покупателей торговаться; 4) угроза появления товаров и услуг – заменителей; 5) способность поставщиков торговаться

ФАКТОР – частный показатель объекта или процесса, протекающего в системе, который оказывает влияние на функцию.

ФАКТОР КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА – конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

ФАКТОРЫ ВНЕШНИЕ – факторы, которые в меньшей степени или практически не поддаются воздействию менеджеров организации, так как формируются вне организации. К ним относят: наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, доходы покупателей, правительственную финансовую и налоговую политику и др.

ФАКТОРЫ ВНУТРЕННИЕ – факторы, действие которых в наибольшей степени зависит от самой организации. К ним относят: цели и стратегию развития организации; состояние системы менеджмента; качество работ; состояние портфеля заказов; структуру производства и управления и т. д.

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОНКУРЕНЦИЮ В ОТРАСЛИ: 1) соперничество между имеющимися конкурентами; 2) угроза появления новых конкурентов; 3) способность покупателей торговаться; 4) угроза появления товаров и услуг – заменителей; 5) способность поставщиков торговаться.

ЦЕЛЬ – выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ – степень достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации решения.

Content

Беликова Е.В., Мастеров А.Г.
Практикум по стратегическому менеджменту. Учебное пособие

Введение

Тема 1. Введение в стратегический менеджмент

Тема 2. Сущность стратегического управления

Тема 3. Основные составляющие процесса стратегического менеджмента

Тема 4. Анализ стратегических факторов внешней среды предприятия

Тема 5. Анализ внутренней среды предприятия

Тема 6. Общий подход к выработке стратегии

Тема 7. Разработка стратегии одиночного бизнеса

Тема 8. Разработка стратегии на корпоративном уровне

Тема 9. Стратегия совершенствования управления персоналом

Тема 10. Стратегический маркетинг

Тема 11. Стратегии роста

Тема 12. Вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии

Тема 13. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании

Тема 14. Группы влияния в организации и властные отношения в стратегическом процессе

Тема 15. Анализ стратегической ситуации компании

Тема 16. Отраслевой и конкурентный анализ

Тема 17. Антикризисные стратегии корпорации

Тема 18. Оценка стратегий и их осуществимости

Заключение

Литература

Словарь основных терминов (глоссарий)