Филипп Семёнычев

Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

1. От автора

Мечта построить идеальный бизнес хотя бы раз посещала любого руководителя вне зависимости от сферы его деятельности. Для одних идеальный – это самоуправляемый, а для других стабильный, приносящий определённую прибыль бизнес. Путей построения такого бизнеса можно предложить огромное количество, и в каждом случае они будут друг от друга отличаться. В настоящей книге описан один из наиболее сложных методов Бережливого производства (далее lean) под названием «Стандартизованная работа». Отличие этого метода от остальных методов и инструментов lean заключается в системном принципе его работы. Используя метод стандартизованной работы, вы не сможете применить его один раз, что-то улучшить и забыть о нём. Стандартизованная работа должна будет стать частью производственной или операционной системы вашей организации. Этот метод базируется на постоянном снижении потерь и непрерывном совершенствовании, что является необходимым направлением приложения усилий, с точки зрения lean, для построения идеального бизнеса.

Книга состоит из двух частей, в первой из которых акцент делается на культурных преобразованиях и подготовке к внедрению самого метода – организации решения проблем и совершенствования. Изучить первую часть рекомендуется всем руководителям и специалистам, начинающим или уже внедряющим принципы, методы и инструменты lean в повседневной деятельности. Вторая часть описывает непосредственно все составляющие метода и методику его внедрения. Она рассчитана на руководителей и специалистов, уже имеющих некоторый опыт применения инструментов и методов lean, например, активно внедряющих 5С[1] на рабочих местах или осваивающих методы картирования потока создания ценности[2].

Существует множество интерпретаций описываемого в настоящей книге метода, не говоря уже о нюансах, связанных со спецификой каждой организации. Сразу отмечу, что в настоящей книге изложена общая концепция, обобщающая лучший опыт применения метода. Множество предприятий и организаций по всему миру успешно его используют, улучшают свои процессы[3] и получают стабильные результаты. Некоторые примеры можно встретить и в нашей стране, хотя, по моему личному мнению, готовность к применению методов lean подобного уровня сложности в настоящее время крайне низкая. Тем не менее, несмотря на огромное множество проблем, связанных с низким уровнем знаний в этой области, а также укоренившимися с советских времён принципами работы, Бережливое производство (lean) продолжает развиваться. Я верю, что вскоре его развитие приобретёт государственную поддержку, сделав тем самым огромный шаг к повышению конкурентоспособности страны в целом.

Но пока этого не произошло, первые шаги следует сделать нам, тем, кто готов меняться и менять, улучшаться и улучшать, кто не боится экспериментировать и пробовать что-то новое. Я желаю вам с удовольствием реализовывать изменения и постоянно совершенствоваться, а также успехов в освоении принципов, методов и инструментов lean в вашей работе.

2. Введение

С тех далёких времён, когда обезьяна взяла в руку палку, можно дать старт отсчёту с момента начала поиска наиболее эффективного способа выполнения работы. Кому-то надо было быстрее и безопаснее убить зверя, кому-то надёжнее построить дом, а кому-то быстрее вспахать поле. В зависимости от вида работы в разные периоды развития человечества применялись различные методы и инструменты для повышения её эффективности. Под эффективностью в данном случае и далее по тексту мы будем понимать выполнение какой-либо деятельности с максимально возможным результатом и минимально возможными затраченными ресурсами. Не подлежит сомнению тот факт, что в ходе своего развития человечество постоянно искало пути выполнения любого рода деятельности наиболее быстрым, простым, надёжным и безопасным способом. Сначала человек использовал палку, потом стал применять эффект «рычага» для перемещения тяжёлых и крупных предметов. Прошло время, и люди стали добывать металлы и использовать их для изготовлений разного рода инструментов, стараясь изготовить их надежнее и удобнее. Этот процесс продолжается до сегодняшнего дня. Так, однажды, человек осознал, что разделение труда, т. е. выполнение отдельных его видов разными людьми, более производительно и требует меньше времени на подготовку работника, чем прежние способы. Концепция разделения труда впервые была описана Адамом Смитом[4] в первых трёх главах пятитомного трактата «Исследование о природе и причинах богатства народов». Параллельно с совершенствованием инструмента и оборудования шло совершенствование способов и методов производства.

На разных этапах развития человек считал наиболее эффективными определённые методы и способы работы. В качестве примера из истории можно привести первое появление непрерывного производства, автоматизированное изготовление изделий, появление первых конвейеров, которые в США использовались для разделки мяса. Несомненный вклад в развитие методов производства в начале прошлого века внёс Генри Форд[5], предложив унификацию деталей и внедрив концепцию «массового производства». «Массовое производство» как один из методов работы до конца прошлого века считался наиболее эффективным, пока «Тойота» на своём примере не доказала, что единичное производство всё же эффективней. Кто знает, что будет в рейтинге эффективности на первом месте завтра?

Если сначала совершенствование было обусловлено вопросами физического выживания человека, то в настоящее время вопрос стоит об экономическом выживании организованных групп людей, организаций. Благодаря достаточно развитым современным технологиям и развитию рыночной экономики, постоянно возрастают как потребности рынка, так и возможности их удовлетворения. В обстановке жёсткой конкуренции, организация, не работающая в направлении своего развития и не улучшающая свои процессы, методы и персонал, обречена на банкротство, либо жалкое бесприбыльное существование. Теперь от совершенствования методов работы зависит сам факт существования организации.

Поиски наиболее эффективного метода работы продолжаются до сих пор, это бесконечный процесс, обусловленный естественными законами эволюции. Появление и развитие lean технологий помогает в поисках и совершенствованиях различных методов и подходов, привнося всё новые идеи, накапливая и распространяя лучший опыт по всему миру.

Lean, в свою очередь, тоже метод – метод непрерывного совершенствования, выстроенный на принципах, наиболее эффективно работающих в современном мире, постоянно эволюционирующий, метод, в котором очень ценится новый опыт и предлагаются новые решения.

Причиной этого является необходимость постоянного совершенствования, обусловленная постоянным увеличением конкуренции.

Если вы встречались с понятием «lean» или активно внедряли некоторые принципы, методы или инструменты, вы знаете, что lean предполагает устранение потерь и непрерывные улучшения, которые начинаются не в офисе генерального директора организации, а непосредственно на рабочем месте, где создаётся ценность. Ценность – это то, за что готов платить Заказчик (действия, свойства, качество и т. п.). Таким образом, с точки зрения lean, наиболее эффективный метод выполнения работы должен быть сосредоточен именно на создании ценности для Заказчика.

В настоящей книге приводится концепция одного из наиболее эффективных методов работы, зарекомендовавших себя в последние десятилетия, метода работы на основе стандартов. Также в настоящей книге вы встретите примеры и опыт применения тех инструментов lean, которые необходимы для правильного функционирования этого метода.

Ниже в нескольких разделах подробно описывается метод работы на основе стандартов и даётся детализованное объяснение такого сложного метода lean, как «стандартизованная работа» (standard work). Весь известный опыт применения этого метода мировыми организациями, а также передовыми российскими компаниями максимально сосредоточен в описании нюансов изложенных методик. В переводе с английского «лучший опыт» (Best practices) ещё означает лучший результат, достигнутый определённым, отличным от остальных, способом, который используется в качестве ориентира для дальнейших улучшений. Запомните это определение, мы к нему ещё вернёмся.

Сформулировать проблему, которую предлагается решить в настоящей книге, можно так: «необходимость постоянного совершенствования», сколько бы ни существовало различных причин для этого. Такая формулировка остаётся актуальной на протяжении многих десятилетий и останется таковой ещё долго.

Так какой же должен быть идеальный метод работы в представлении современного человека? Представьте, что некто пришёл на новую работу, где после краткого инструктажа по пути на рабочее место он начинает выполнять такие же операции, с тем же качеством и скоростью, как и уже работающие сотрудники. Продукция выпускается только в нужном количестве и необходимого качества, а все показатели того и другого известны каждому работнику. Естественно, работа постоянно улучшается: вводятся новые инструменты и оснастка, улучшается эргономика на рабочих местах, сокращаются бесполезные действия, в чём заинтересованы и активно принимают участие как руководители, так и сами рабочие. Думаете, звучит не очень реалистично? Тем не менее, так работает не только знаменитая благодаря своей производственной системе компания Toyota, но и множество других компаний по всему миру.

Преимущества такой ситуации очевидны. Работника не надо дополнительно обучать, затрачивая драгоценное время, ведь при возникновении вопросов находящийся рядом коллега всегда сможет на них ответить. Устранение потерь в работе не только ведёт к снижению затрат на изготовление продукции в составе его себестоимости, но и мотивирует работника на дальнейшие улучшения. Лучший опыт не теряется спустя некоторое время, а накапливается в постоянно совершенствующихся стандартах. Таким образом, мы снова приходим к двум основным признакам наиболее эффективного метода работы – постоянному устранению потерь и непрерывному совершенствованию.

Настоящая книга призвана помочь как руководителям, так и lean тренерам, практикующим внедрение отдельных принципов, методов и инструментов lean. То есть по умолчанию считается, что у читателя есть по крайней мере небольшое представление о том, что такое lean или Бережливое производство. Иначе его вряд ли бы заинтересовала эта книга. Однако для лучшего усвоения информации в ходе изложения приводятся пояснения некоторой lean терминологии, особо важная информация выделяется жирным шрифтом. Согласно lean-подходу автора, настоящая книга содержит только необходимую для освоения темы информацию: алгоритмы работы, описания и примеры реализации методов и инструментов. Поэтому в содержание книги сознательно не включались мотивирующие монологи и рассуждения «вокруг да около». В связи с этим, убедительная рекомендация (если хотите, просьба): останавливаться и прорабатывать каждый раздел, при необходимости возвращаясь к его содержанию. Наибольшую пользу настоящая книга принесёт при составлении плана работ, за основу которого можно взять приведённые далее алгоритмы работы, и немедленном применении описанных методов и инструментов, сразу после её прочтения.

Читателю, намеревающемуся применять описанные в настоящей книге методы и инструменты, сразу необходимо уяснить для себя, что применение различных инструментов и наполнение сопутствующей документации будет различаться в зависимости от специфики стандартизируемых процессов. Прежде чем продолжить чтение, забудьте такие словосочетания, как «это не применимо к нашей работе», «у нас особая специфика процессов» и прочие подобного рода. Изучайте суть методов и обращайте внимание на логическую последовательность работы описываемых методов и инструментов. Во время чтения старайтесь представить, как тот или иной метод применим к вашим процессам, как можно применить описанные инструменты в вашем производстве.

Материал в настоящей книге структурирован следующим образом (см. рисунок 2.1):

Рис. 2.1

В разделе 3 под названием «Снижение потерь» описывается то, что мы знаем о потерях, об их формах и видах, об их влиянии на предприятие в целом, а также рассказывается о взаимосвязи между потерями и проблемами. Даётся описание методам работы с проблемами и их причинами, отличительным особенностям самих проблем и причин, а также приёмам формирования lean мышления и lean взгляда на проблемы.

В разделе 4 «Непрерывное совершенствование» объясняется, чем принципиально отличается решение проблемы от совершенствования и что такое кайдзен. В этом разделе вы найдете описание принципов lean, направленных на выработку культуры непрерывного совершенствования, а также способов формирования необходимых привычек у персонала. Отсюда же вы узнаете об отличительных особенностях культуры непрерывного совершенствования и научитесь основным методам и способам построения в организации этой культуры (система подачи и реализация предложений, мотивация и информированность персонала, целеполагание и лидерство).

В разделе 5 «Стандарт и методы работы на основе стандартов» фокусируется внимание на роли стандарта с точки зрения lean, описываются основные требования, предъявляемые к стандарту, его функции и взаимосвязи между стандартами. Объясняются различные трактовки понятий стандарта и стандартизованной работы, разъясняется понимание методов работы на основе стандартов, описывается механизм работы этих методов.

В разделе 6 «Стандартизованная работа» подробно описываются условия реализации метода и необходимые для этого подготовительные работы. Также, подробно описывается содержание каждого документа, метода, их сочетаний, а также приводятся примеры их выполнения. Объясняется порядок работы метода.

В разделе 7 «Внедрение Стандартизованной работы» подробно разъясняется общий алгоритм внедрения метода, объединяющий в единое целое весь изложенный ранее материал. Дополнительно объясняются наиболее проблемные этапы внедрения, даются рекомендации по избеганию наиболее распространённых проблем и подготовки персонала к изменениям.

В разделе 8 «Дополнительные функции» рассказывается о применении метода для обеспечения качества выпускаемой продукции, приводится алгоритм встраивания качества в рассматриваемый процесс. Объясняются дополнительные элементы метода, обеспечивающие контроль его работы, помогающие в управлении персоналом, а также рассматривается применение метода в различных процессах, при разработке новой продукции. Подробно описываются направления для совершенствования при внедрении метода, которые посредством небольших улучшений помогают избавляться от потерь и совершенствовать процесс в целом.

3. Снижение потерь

Что мы знаем о ценности и потерях?

Вначале необходимо разобраться с понятием «потеря». Чтобы это сделать, надо понимать, что такое ценность как противоположное понятие. Как уже было сказано, ценность – это то, за что готов платить Заказчик (действия, качества, свойства продукта и т. п.)

Время создания ценности (ВСЦ) – промежуток времени, в течение которого продукт видоизменяется, либо приобретает свойства, интересующие Заказчика, т. е. приобретает ценность. Самый простой и наглядный пример из производства – это операция штамповки металлических заготовок на каком-либо прессе. Время цикла, затрачиваемое на штамповку одного изделия, может включать в себя время укладки листа, регулировки штампа, передвижение оператора на безопасное расстояние и т. п. Однако, время создания ценности – это только момент удара, когда из металлического листа появляется заготовка. Время создания ценности может составлять секунды или даже доли секунд. Заказчика интересует только тот момент времени, когда в листе металла происходит перегиб в нужную сторону под нужным углом. Но ему придётся платить за всё время производственного цикла, т. к. передвижения рабочих, поломка пресса и ожидание доставки металла уже включены в стоимость продукта.

Потерями, с точки зрения lean, считаются все действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности. Другими словами, потери – это действия, не видоизменяющие продукт в необходимую для Заказчика сторону и не придающие ему необходимых Заказчику свойств.

Зачем устранять потери?

Устранение потерь является неотъемлемой частью совершенствования как организации в целом, так и определённого, создающего ценность, процесса. Почему же устранение потерь так важно? Мы не просто так останавливаемся на этом подробней.

Прибыль, получаемая организацией от реализации продукта или услуги, является разностью стоимости и себестоимости товара (услуги).

Прибыль = Стоимость – Себестоимость

В современном мире стоимость продукта определяется тем, сколько определённый сегмент рынка готов заплатить за продукт, учитывая его качество и сроки изготовления. Как правило, в сфере продаж на любой товар устанавливается максимально возможная стоимость, за которую только можно его продать. В свою очередь, стоимость сильно ограничена давлением рынка, т. е. конкуренцией, не позволяющей поднимать цены выше определённого уровня, что является частью современной рыночной экономики. Со стоимостью всё просто.

В lean нас интересует как раз себестоимость, т. е. издержки, которые несёт организация при изготовлении определённого продукта или оказании определённой услуги, т. е. средства, необходимые для нормального поддержания производства продукции и существования организации. Это затраты на сырьё и материалы, заработную плату работников, электроэнергию и прочие ресурсы. Говоря lean языком, себестоимость состоит из издержек на создание ценности для Заказчика и бесполезных издержек, т. е. потерь.

Рис. 3.1

Сокращая потери, мы уменьшаем соответствующие издержки и себестоимость изделия (см. рисунок 3.1). Далее простая арифметика: при неизменной стоимости снижение себестоимости приводит к увеличению прибыли. Если в масштабах организации всё понятно, то в масштабах цеха, участка или отдела снижение потерь может выражаться через уменьшение бесполезной работы (перемещений, транспортировки, невостребованных действий и т. п.), т. е. трудоёмкости, при сохранении фонда оплаты труда в коллективе. А может выглядеть в виде определённых локальных улучшений, улучшении эргономики на рабочем месте, таких как сокращение перемещений или сокращение бесполезной бумажной работы, и т. п.

В настоящее время в большинстве продвинутых компаний принято измерять работу человека и состояние процесса определёнными показателями, отражающими их эффективность и результативность. Снижение потерь, несомненно, сказывается на этих показателях. Более того, снижение потерь само по себе должно подлежать измерению. Как мы можем утверждать, что снизили потери, если мы не знаем, сколько их было и сколько стало? Другими словами, если мы сокращаем передвижения работника, мы должны понимать, на сколько метров сокращено перемещение, и сколько времени высвобождено в результате, как это отражается в общей картине выполнения работ, например, в масштабе участка или цеха. Стоит обратить внимание на то, что большинство потерь, устраняемых в отношении работника, удобнее измерять в единицах измерения времени (секундах, минутах, часах). Желаемый результат устранения потерь в масштабе организации лучше измерять уменьшением фактических затрат рабочего времени, увеличением производительности труда и повышением качества изделия.

Само по себе устранение потерь, например, на рабочих местах, ведёт к улучшению общих показателей организации, которые направлены на достижение максимальной прибыли, для чего и работает организация.

Например, сокращение перемещений рабочего в количестве 150 метров за цикл его работы (постоянно повторяемую последовательность действий) или времени, затрачиваемого на изготовление одного изделия, которое может составить, например, 100 секунд. При 10 циклах в смену это уже составит 1000 секунд, а в месяц – 22000 секунд или 6,1 часа, т. е. почти одну лишнюю рабочую смену. А это уже намного значительнее, чем просто 150 метров.

Можно сделать вывод, что выявление и устранение потерь означает постоянный рост благосостояния организации в целом и каждого её работника в частности. Отдельно говорить о необходимости выявления и устранения потерь нет смысла, так как она просто очевидна. Стоит отметить только одну важную аксиому – очень сложно увеличить уровень продаж, например на 10 %, но снизить издержки на 10 %, устраняя потери, достаточно просто, при этом потенциал для устранения потерь присутствует в каждом процессе, вне зависимости от его уровня совершенства. Другими словами, сколько бы раз вы не улучшали процесс (рабочую операцию, стандарт и т. п.), нельзя сказать, что больше улучшить ничего нельзя, потенциал есть всегда и везде, даже в самых высокоэффективных процессах. Устранение потерь – это всего лишь некие малые шаги в направлении достижения целей и процветания организации.

Таким образом, снижая потери, мы снижаем различного рода издержки, затрачиваемые на производство, следовательно, снижаем себестоимость продукта и тем самым высвобождаем средства и ресурсы для дальнейших улучшений.

Как выглядят потери?

Для того чтобы устранять потери, их необходимо знать в лицо. Другими словами, нужно уметь их определять, отличать друг от друга, понимать и оценивать негативное воздействие.

Поскольку сам инструмент «Стандартизованная работа», о котором идёт речь в настоящей книге, призван минимизировать потери при выполнении операций на уровне действий работника, необходимо чётко понимать, что из себя собой представляют основные потери, на что они влияют и как их можно распознать.

Различают семь видов потерь:

Перепроизводство, т. е. производство объёмов продукции, превышающих необходимое их количество. Любой может вспомнить примеры из своей памяти, когда в погоне за производительностью руководители забывали, что количество продукта, который готовы купить потребители, определяется рыночным спросом. В результате гонки за количеством происходит накопление больших объёмов незавершённого производства на производственных стадиях, появляются незаметные на первый взгляд дополнительные расходы на хранение, происходит избыточное использование материалов и ресурсов, нарушается график поставок изделий и комплектующих и т. д. Как следствие, можно наблюдать увеличение тех самых издержек производства в составе себестоимости изделия. Перепроизводство считается наиболее вредоносной потерей, так как оно влечёт за собой появление остальных видов потерь: ожидание – как правило, взаимообратная сторона производства; излишние запасы – прямое следствие перепроизводства; транспортировка и перемещение, связанные с наличием завышенного количества запасов; дефекты, количество которых имеет прямую зависимость от количества запасов.

Транспортировка, т. е. перемещение материалов, изделий, комплектующих. Из определения понятия «ценность» можно сделать вывод, что любое перемещение является потерей. Любое производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья или полуфабрикатов в конечный продукт, а между операциями все эти материалы и полуфабрикаты необходимо перемещать. Поэтому транспортировка является неотъемлемой частью производства, как правило, без неё не обойтись. Тем не менее, это затраты на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т. п.). Это также риск повреждения продукции и увеличение времени производственного цикла. Другими словами, момент времени от поступления в процесс сырья до момента времени выхода годного изделия значительно увеличивается из-за этой потери.

Ожидание – простой и бездействие человека.

Наличие ожидания может быть вызвано тем, что процесс планирования и процесс производства либо не согласованы между собой, либо имеются серьёзные проблемы процесса (например, поломка оборудования). Другие причины – различная пропускная способность операций, планирование не для нужд потребителей, а для загрузки оборудования и прочие.

Стоит отметить, что ожидание – наименьшая по вредоносности потеря, так как когда человек ожидает и ничего не делает, он и навредить ничем не может: не сделает брак, не произведёт продукции больше необходимого количества и т. д. Поэтому на практике, один из способов борьбы с потерями является их перевод в потерю ожидания (ведь тем самым уменьшается их негативное воздействие). Наиболее наглядный пример с ожиданием – это остановка оператора в случаях выполнения плана или появления некачественных изделий.

Излишние запасы, как уже было сказано выше, являются следствием перепроизводства и влекут за собой появление таких потерь, как транспортировка, перемещения и дефекты. С точки зрения экономики, запасы – это замороженные деньги, т. е. деньги, заключённые в оборотных средствах организации, вложенные в закупку сырья, материалов, комплектующих, в зарплату работника предыдущих операций процесса и в прочие расходы по созданию добавленной стоимости, но не совершившие оборот и не высвободившиеся в виде реализованного готового изделия. Это деньги, застывшие в виде незавершённого производства на различных стадиях процесса изготовления того или иного изделия.

Дефекты и брак по-другому можно назвать выпуском продукции, несоответствующей требованиям Заказчика. Следствие этой потери – затраты сырья, материалов и рабочего времени на доработку, либо затраты на переработку и утилизацию брака. Необходимо помнить, что кроме того, что брак нужно произвести, его надо обнаружить, идентифицировать как таковой, т. е. провести контроль изготовленной продукции, а затем либо дорабатывать, либо утилизировать, на что затрачиваются все вышеперечисленные ресурсы.

Одна из особенностей взаимозависимости потерь заключается в том, что по мере повышения уровня незавершённого производства в процессе, уровень дефектной продукции тоже увеличивается. Это объясняется не просто математическим наличием доли дефектных изделий в определённом объёме продукции, но и некоторыми психологическими аспектами человеческого восприятия производства. Человек устроен так, что в большей массе незавершённого производства несколько бракованных изделий ему будут не заметны (как капля в море). Поэтому, имея перед собой большие заделы, человек может даже бессознательно пропускать изделия, которые при отсутствии заделов, вызвали бы у него сомнения, либо были бы отбракованы. Ответственность человека, пропускающего дефект в массе незавершённого производства, будто растворяется в ней.

Излишняя обработка – видоизменение изделия, придание ему свойств или качеств, в которых не нуждается Заказчик, т. е. тех, которые не представляют для него ценность. Пример излишней обработки: изготовление продукции лучшей, чем того требуют клиенты, добавление ненужных функций или этапов производства, которые маскируют дефекты, а также доведение продукта до состояния, требуемого потребителем. Например, упаковывание изделия в более дорогую, требующую большей трудоёмкости, упаковку, либо ручная доработка стандартного изделия под требование Заказчика (разумеется, если за доработку не заплачены дополнительные деньги, компенсирующие соответствующие издержки).

Перемещения наряду с транспортировкой являются потерей по определению. Когда работник ходит, ценности он не создаёт (разумеется, если мы не рассматриваем работу курьера). Перемещения – излишние переходы человека, движения, настройки при выполнении работы, которые могут быть вызваны либо отсутствием и некорректностью стандартов выполнения работы или низким уровнем трудовой дисциплины и организации рабочих мест.

Как заметить потери?

Работая с потерями, необходимо понимать, что потери – это действия, не добавляющие продукту (услуге) ценности. Порой бывает достаточно просто выявить один или несколько видов потерь, согласно принятой классификации, одна из функций которой заключается как раз в упрощении поиска и идентификации потерь. Однако часто процессы бывают настолько запутанными, что выявить не только все, но и какую-либо часть потерь бывает достаточно сложно. В первую очередь необходимо концентрироваться на том, в чём состоит ценность. Из своего опыта могу отметить, что выделять ценность в любом процессе гораздо сложнее, чем искать потери. Сконцентрировавшись на том, что создаёт ценность в процессе, определив её, всё остальное можно идентифицировать как потери. Напрашивается вполне логичный вопрос: для чего тогда вообще необходима классификация потерь? Если внимательно изучить все потери какого-либо одного процесса, то можно понять, что между ними существует тесная взаимосвязь: одни потери являются следствиями других и причинами третьих, устранение потерь в одной зоне может как увеличить, так и уменьшить потери в других (например, в соседних) зонах. Вышеприведенная классификация помогает не только быстрее выявлять потери, но и понимать их взаимосвязь и концентрироваться на наиболее значимых из них. Здесь мы подходим к вопросу расстановки приоритетов, на котором подробнее остановимся далее. Пока приведём несложный пример из производственной сферы – изготовление маленького литого заборчика, который можно встретить на улицах, в скверах и парках. Процесс его изготовления состоит из множества различных операций, большинство из которых сами по себе являются недобавляющими ценности, их мы отбросим сразу. Если перечислять по порядку, в зависимости от технологии и применяемой терминологии, операции можно расположить следующим образом: подготовка шихты[6], плавка металла, изготовление формы, заливка металла, выбивка отливки из формы, обрубка, очистка. Начинаем думать, что же в этом процессе интересует Заказчика? За что он готов платить деньги? Давайте поставим себя на его место. В первую очередь ему необходим качественный заборчик, поставленный ему в определённый срок по оговоренной цене. Вспоминаем, что во время создания ценности происходит видоизменение продукта, он приобретает необходимые для Заказчика качества и свойства. Таким образом, получаем, что в первую очередь создаёт ценность операция плавки, т. к. она придаёт металлу, из которого состоит заборчик, необходимые качества и свойства. Изготовление формы также составляет ценность для заказчика, т. к. придаёт изделию необходимую конфигурацию. Создающие ценность заливка металла, обрубка и очистка являются теми необходимыми операциями, которые видоизменяют изделие. Получается, что мы уже отбросили подготовку шихты и выбивку отливки из формы. В данном примере мы не берём во внимание множество сопутствующих операций, которые могут существовать в этом процессе, таких как различные загрузки, завешивания и транспортировки, так как они не создают ценности в принципе. Продолжая анализ дальше, мы рассматриваем каждую операцию, подробней разбирая её составляющие. Например, в чём именно заключается ценность в операции заливки металла? Время, когда струя расплавленного металла необходимого химического состава заполняет форму, попадая в литниковую чашу[7] и растекаясь, образуют конфигурацию отливки заборчика, это время, добавляющее ценность. Остальные действия, начиная с подготовки заливочного ковша, транспортировки металла и даже наклона заливочного ковша, до момента, когда струя металла попала в чашу, и все прочие, не добавляют ценности, в это время изделие не видоизменяется, не преобразуется и не приобретает необходимые качества и свойства.

Аналогично мыслим и с операцией изготовления формы. Ценность операции заключается в образовании полости необходимой конфигурации, а значит время, добавляющее ценность, – это момент опрессовки полуформ (предположительно для литья в песчано-глинистые формы[8] на автоматической машине) и их сборка между собой. Всё остальное время, начиная с подготовки формы, формовочной смеси, её засыпки и прочего, является потерями.

Данный метод по принципу «что не ценность – то потеря» является наиболее правильным, так как он позволяет полностью понять процесс, проанализировав его с точки зрения Заказчика, только после этого приступать к применению принятой классификации потерь. Другими словами, мы определяем, в чём заключается ценность, а потом смотрим, с чем нам предстоит бороться.

На самом деле, выявить один, два, несколько видов потерь достаточно просто. Работая в проектах и обучая людей на практике, я заметил определённую психологическую закономерность: люди достаточно быстро учатся видеть и выявлять потери, однако им сложнее определить, в чём состоит ценность. Это вполне нормально. Начиная определять потери, человек невольно погружается в них, ведь человеку свойственно быстрее замечать негативные явления в этом мире. Это утверждение справедливо не только в описываемом случае, но и в жизни в целом. Задумайтесь и вспомните свой опыт. Объяснение этому достаточно простое: негативные явления обладают большим контрастом с представляемой нами реальностью, а позитивные, соответственно, воспринимаются нами как само собой разумеющееся. То же самое происходит и с выявлением потерь. Поэтому ещё раз следует акцентировать внимание на создаваемой ценности, выявление потерь следует начинать именно с этого – нужно поставить себя на место Заказчика. Рассматривая определённую операцию, лучше будет записать, в чём именно заключается её ценность, какие действия, и какое время в процессе добавляет её. Такая запись пригодится при дальнейшем анализе. В ситуациях, содержащих множество различных потерь, периодический возврат к записям поможет вам не сбиться с правильного пути и не забыть в чём всё-таки заключается ценность.

Чем потеря отличается от проблемы?

Очень часто слово «потеря» употребляется как синоним «проблемы». Давайте разберёмся, как эти явления различаются.

Проблема, с точки зрения lean, – это отклонение от стандарта. Стандарт – то, как должно быть, следовательно, проблема – это когда что-то идёт не так, как должно быть.

Проблему можно сформулировать и измерить, а точнее измерить то самое отклонение от стандартного состояния. Потеря, в свою очередь, может существовать сама по себе и не являться проблемой до тех пор, пока она не повлияет на отклонение от стандарта.

Графически пример «проблемы» можно изобразить в виде отклонения некого фактического показателя от запланированного значения (см. рисунок 3.2). Цель – это идеальное состояние показателя, план – запланированные значения показателя в конкретном временном периоде при поэтапном достижении цели, а факт – реальное значение того же показателя в тех же единицах измерения. Таким образом, при обнаружении отклонения факта от плана, необходимо провести анализ и выявить проблемы, помешавшие достижению планового значения.

Рис. 3.2

Например, проанализировав работу токаря, мы выявили основные виды потерь: перемещение, когда он ходит за заготовками на соседний участок, время ожидания, когда он ждёт подвоза инструмента, и потерю излишней обработки, когда он обрабатывает поверхность, не участвующую в работе изделия. На самом деле потерь каждого вида можно выявить огромное множество, но нам достаточно будет трёх. Какая из этих потерь может являться проблемой?

Давайте подумаем. Вероятнее всего, в данном случае проблема – невыполнение сменно-суточного задания (отклонение от плана, т. е. стандарта), если по стандарту работы токаря он не укладывается во время цикла изготовления изделия. Перечисленные потери являются возможными причинами появления проблемы. «Возможными» потому, что нам не известна степень их влияния на возникновение проблемы. Если токарь, несмотря на наличие перечисленных потерь, выполняет сменно-суточное задание, следовательно, они не влияют на проблему, т. к. её вовсе не существует. Наряду с невыполнением сменно-суточного задания, излишняя обработка может стать причиной такой проблемы, как перерасход режущего инструмента.

Таким образом, проблема – это отклонение от стандарта, т. е. некий измеряемый параметр, имеющий идеальное значение, отклонение от которого мы идентифицируем, как проблему. Мы можем измерить отклонение фактического значения от идеального (в рублях, метрах, граммах и т. д.). Поэтому потери и проблемы могут существовать независимо друг от друга, всё будет зависеть от того, какую планку вы ставите себе в той или иной работе.

Вы уверены, что это проблема?

Уже здесь можно понять, что иногда бывает достаточно сложно не только сформулировать проблему, но и отличить причину и следствие проблемы от её самой.

Правильная формулировка проблемы – наполовину её решение. Как я уже писал ранее в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1], между причинами и следствиями различных проблем существует взаимосвязь. Коренные причины возникновения определённой проблемы в конкретной области (например, одного производства, завода, предприятия) могут влиять как друг на друга, так и на несколько проблем в той или иной степени. Чтобы лучше понять эту взаимосвязь, рекомендую обратиться к литературе по системному мышлению. Здесь просто отметим, что на появление одной и той же проблемы влияет несколько факторов, усиливающих друг друга.

Рассмотрим в качестве примера проблему под названием «простуда». Данная проблема попадает под определение, так как имеется ряд отклонений от стандарта (повышенная температура, наличие насморка и т. п.). Когда вас спрашивают: как вы умудрились простудиться (нашими словами – «в чём была причина»), вы отвечаете, что вас продуло сквозняком из форточки. Это главная (нашими словами – «видимая») причина. А то, что у вас ослаблен иммунитет из-за систематических недосыпаний, что вы съели мороженое или выпили холодный сок перед тем, как сесть под форточку, и многое другое, что может являться причинами, разумеется, упускается из виду, мы этого не замечаем. Рассуждая системно, мы, без сомнения, придём к выводу, что каждая из этих причин в той или иной степени повлияла на простуду. Но в какой? В рейтинге по степени влияния сквозняк однозначно стоит на первом месте, поэтому его и назвали главной причиной. Однако, если убрать мелкие причины с незначительным влиянием (мороженое, недосыпание…), то на удивление можно заметить, что сквозняк не мог бы вызвать простуду. В данном случае мелкие причины (с небольшим влиянием) усиливают действие друг друга.

Аналогично и причины проблем производства усиливают действия друг друга, а также способствуют появлению проблемы. Именно поэтому одно из правил в решении проблем гласит: мелкие и незатратные проблемы следует решать (устранять причину возникновения) незамедлительно. А при решении крупной проблемы предпочтение всегда стоит отдавать незатратным и быстрым способам, даже если они решают проблему только на 5 % или 10 %. Другими словами, лучше быстро, но не полностью решить проблему, чем полностью, но долго.

Основной ошибкой при формулировании проблемы является замещение проблемы либо следствием, либо предполагаемой причиной. Возвращаясь к предыдущему примеру с простудой, неправильными формулировками проблем являются «сквозняк», «насморк», «озноб». В то же время правильней всего было бы сформулировать проблему так, как это уже было сделано: «простуда». Формулируя проблему, обращайте внимание на причину и следствие, не путайте их. После формулирования проблемы задайте себе проверочный вопрос: «Что изменится, если проблемы не станет?» Если ничего существенного для вас не изменится, значит и проблемы, по крайней мере, в такой формулировке, не существует.

Рис. 3.3

Обратите внимание на принципиальную схему последовательности причин и следствий возникновения проблем (см. рисунок 3.3.).

Эта схема достаточно упрощена и показывает прямое отношение причин и следствий. Рассматривая реальные проблемы на практике, можно заметить, что взаимосвязи, как и последовательности, могут быть расположены по-разному, не говоря уже о количестве проблем и следствий. Одна проблема может являться несколькими следствиями, одно следствие может являться несколькими причинами и т. д. (см. рисунок 3.4). Всё это зависит от рассматриваемого вами процесса, его сложности и запутанности.

Работа менеджера (руководителя) как раз и заключается в выявлении и идентификации потерь, в правильном формулировании проблем, в расстановке приоритетов при их решении и поиске наиболее эффективного метода их решения. Эффективность в общем понимании – это выполнение какой-либо работы точно в срок в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями при как можно меньших затратах ресурсов (времени, материалов, энергоносителей и т. п.). Посмотрев на рисунок 3.4 становится ясно, что это сделать непросто, хотя, если обратиться к статистике, более половины всех возникающих проблем (в расчёт берутся проблемы основного, создающего ценность процесса) являются достаточно простыми, т. е. им требуется не анализ, а принятие правильного решения.

Рис. 3.4

Почему проблема – это хорошо?

Стоит отдельно остановиться на том, как обычно воспринимаются проблемы и потери современным менеджментом. «Потери – это плохо, так как они сжирают наши ресурсы, приводят к дополнительным затратам, но мы ничего не можем с ними поделать, так как они неизбежны», – я слышал эту фразу великое множество раз. Надеюсь, вы не согласны с ней, по крайней мере, со второй частью. Чтобы так считать, придумана даже отдельная классификация потерь: Муда (с японского – «потеря») первого и второго рода, то есть явная потеря и неизбежная. Многие считают, что потери есть, но их нельзя устранить, потому что так всё работает давно, так и должно быть.

«Проблемы, в свою очередь, – это тоже плохо, так как они мешают нормальному (то есть спокойному и монотонному) существованию менеджера, дестабилизируют производство и влекут различного рода убытки, в конце концов». Как с этим не согласиться?

Очень просто. Более того, если вы следуете принципам lean и применяете методы lean в своей работе, да и просто хотите что-то изменить и улучшить, вы просто обязаны не соглашаться с этими утверждениями, вы должны без сомнения опровергать их.

Вот вам альтернативный вариант. Проблемы – это хорошо. Проблемы – это наше богатство, наш потенциал, это возможности для улучшения. Решая проблемы, вы совершенствуетесь, набираетесь опыта, вы развиваетесь. А, как известно в нашем мире, есть два пути: развитие или деградация, золотой середины нет. Потери – это так же потенциал, это «золотые рудники», которые вам предстоит освоить. Ввиду специфики моей деятельности, потери – это часть моей работы, некого рода материал, который преобразуется в ценность и экономический эффект, о котором мы ещё расскажем.

Вспомните сами какую-либо перемену в жизни, которую вы воспринимали как проблему, например, смену работы, переезд на новое место жительства и т. п. Как вы воспринимали эту перемену, когда только столкнулись с ней? Как проблему или как возможность для улучшения? А как вы вспоминали эту перемену после разрешения?

Пожалуйста, прервитесь на минуту и вспомните.

Как вы думаете, почему люди привыкли воспринимать любые изменения, даже заведомо ведущие к положительным результатам, именно как проблемы, а не как возможности?

Вероятно, этому существует много объяснений, затрагивающих различные аспекты психологии человека. Возможно, это природная лень или, как я это называю, склонность к пребыванию в привычном комфортном состоянии. Мышление и действия человека можно сравнить с поездкой в автомобиле по колее в поле, а новые обстоятельства и вынужденные перестройки мышления – это выброс автомобиля из колеи и поиск направления движения к лесу или к речке. Другая теория основана на природном человеческом страхе: «А вдруг не получится?», «А вдруг что-то пойдёт не так?», «А вдруг будет хуже?» и т. п., что тоже не лишено смысла.

Так почему, если проблема всё равно неизбежна, не воспринимать её как возможность для улучшения? Это ведь проще, чем представляется на самом деле. Это и есть lean мышление, а также мышление победителей.

А кто вы? Решайте сами.

Как смотреть на проблему lean-взглядом?

Смелый настрой на решение, а не на избегание проблем, выработать несложно. Разумеется, всё зависит от вашего желания. Сложнее выработать такой настрой у ваших подчинённых или рабочей группы (сейчас существует множество книг, описывающих различного рода способы мотивирования коллектива). Так как всё-таки перестроить своё мышление и воспринимать проблемы как возможности?

Для начала надо поверить и постоянно следовать двум простым правилам:

1. Решайте проблемы незамедлительно.

Сейчас объясню, что это значит. Никогда не откладывайте мелкие проблемы на час, два или на завтра, на следующую неделю и т. д. Мелкие, обнаруженные вами проблемы, требующие для своего решения минимум времени и средств, должны решаться в тот же момент. Иногда необходимо сделать только один телефонный звонок с мобильного телефона, находящегося в кармане, чтобы навсегда забыть о проблеме. Разве это так сложно? Разумеется, нет. Но почему-то множество людей откладывают такие проблемы, пребывая в уверенности, что в любой момент смогут с ней справиться. В результате проблема разрастается, переходя в категорию крупных и срочных, а для её решения требуется уже больше времени, сил и прочих ресурсов. Зачем же доводить до такого?

Вы спросите, а что же делать с крупными проблемами, которые не так-то просто решить сразу? В этом случае принцип остаётся неизменным. Но так как проблема крупная, т. е. требует времени для анализа и принятия решения, либо мобилизации неких ресурсов, необходимо просто сделать первый шаг в направлении её решения незамедлительно.

Например, что должен сделать директор завода, узнавший, что одна из несущих колонн его корпуса дала трещину? Он тотчас же назначает совещание с компетентными представителями всех служб для принятия решения. Другими словами, если вы не знаете сами, что делать с проблемой, то всегда найдутся те, кто сможет вас просветить. Таким образом, первый шаг – принятие решения и разработка некого плана действий. Далее, директор может договориться, чтобы на следующее утро была произведена точная оценка риска обрушения сторонними специалистами, найти подрядную организацию, способную исправить ситуацию, принять решение по финансовой стороне решения этой проблемы и т. д. Вариантов развития событий может существовать достаточно много. Основной смысл – мгновенная реакция на возникающую проблему.

Выработав в себе привычку решать проблемы по мере поступления, вы не только будете экономить своё время, но и сможете избежать одну из важнейших психологических ловушек при решении проблем – страха перед возникшей проблемой. Этот страх является одной из наиболее распространённых причин восприятия проблемы как чего-то ужасного и препятствующего перестройке мышления. Явно этот страх может не проявляться. Механизм его действия следующий: человек, сталкиваясь с новой проблемой, не знает пути её решения, и именно эта неизведанность порождает подсознательный страх возможного провала, невозможности решения, усугубления ситуации. Каждый знает, что неопределённость вызывает у человека состояние дискомфорта, это подсознательный страх неудачи, который присутствует в каждом человеке в той или иной степени. Как его воспринимать и как с ним справляться – личное дело каждого. Так вот, начав решать проблему незамедлительно, вы наносите опережающий удар по страху, не позволяя ему укрепиться и развиться в вашем сознании. Такая полезная привычка, как незамедлительное решение проблем, является первым правилом перехода к новому мышлению, восприятию проблем как возможностей.

2. Используйте аффирмации[9].

Под этим новомодным определением понимается большой набор упражнений и приёмов, способствующих переключению вашего мышления в позитивное направление. Прежде всего, чтобы что-то получить или чего-то добиться, нужно в это поверить, то есть убедить себя, что вы действительно так думаете.

Приведу сразу пример из собственного опыта. Для переключения и поддержания собственного мышления в положительном направлении, я всегда использовал следующую аффирмацию: «Проблемы – возможности для улучшения». Я повторял её каждое утро, приходя на работу перед началом (либо продолжением) решения каких-либо проблем. Более того, передо мной всегда находилась надпись аналогичного содержания, которая не позволяла мне забыть об этом. При работе с группами по улучшениям, для поднятия морального духа и придания нужного направления коллективному мышлению мной так же применялась соответствующая визуальная агитация: «Проблемы – возможности для улучшений».

Сама формулировка «Проблемы – возможности…» уже уравнивает эти два понятия, что придаёт позитивный окрас отрицательному понятию «проблема». А визуальное представление вынуждает превращать простое предложение из четырёх слов в эффективную, положительную и полезную аффирмацию, которая будет усваиваться вашим сознанием через зрительный канал восприятия информации в несколько раз быстрее.

Следующий шаг к тому, чтобы действительно поверить в то, что проблемы – это возможности, тоже относится к аффирмациям, только имеет небольшие отличия. Давно уже доказано, что положительный настрой каждое утро увеличивает продуктивность, уровень морального духа человека и делает его заметно счастливее. Так вот, ежедневная привычка представлять предстоящие в течение дня достижения, как они происходят, с какой лёгкостью и какое удовольствие от этого вы получаете, непередаваемым образом способствует формированию нужного нам мышления. Достижение в данном случае – это положительная интерпретация решения проблем.

Таким образом, приучив себя каждое утро представлять и проговаривать свои достижения в положительной их интерпретации, вы значительно облегчите себе день, постепенно научитесь получать удовольствие от решения проблем и поверите, что проблемы – это возможности, а их решения – ваши личные достижения, ступеньки в вашем личном развитии.

Всё вышеперечисленное работает также применительно к группам и подчинённым. Проговаривайте с ними нужные вам установки и поправляйте их, услышав негативные и разрушающие, смещайте фокус внимания в нужную вам сторону. В случае работы с группами по улучшениям или для мотивирования подчинённых этот принцип можно использовать, задавая правильные вопросы. Какие достижения вы совершите сегодня? Какие победы вы запланировали? На сколько ступенек в личном развитии вы подниметесь сегодня? Обратите внимание, что такие формулировки ограничивают отвечающего и заставляют его задуматься, используя положительные, целенаправленные и необходимые, для формирования нужного направления мышления слова.

Никто не будет спорить, что, на самом деле, преобразование мышления при всей своей простоте – дело не из лёгких. Оно требует постоянного внимания и работы, как над самим собой, так и со своими подчинёнными и рабочей командой.

Напрашивается очередной вопрос: в чём разница между обычным и lean мышлением? Ответить на него также сложно, как объяснить восприятие одного и того же предмета, действия или метода разными людьми. Попробуйте представить стол.

А теперь давайте поделимся своими описаниями с окружающими и задумаемся о том, что если даже такой простой предмет, как стол, каждый представляет и описывает по-своему (тёмный, светлый, большой, маленький, кухонный, письменный и т. д.), то что уже говорить о различных способах мышления? Всё же попробуем охарактеризовать lean мышление, обобщив наиболее важные его признаки. О первом признаке мы уже говорили – это восприятие проблем как возможностей. Второй признак, который можно выделить, – это мышление по принципу «ценность-потеря», т. е. восприятие любых действий, операций и процессов, как создающих, так и не создающих ценность. Lean мышление рассматривает любую работу с точки зрения её ценности и, соответственно, первые вопросы, которые задаёт человек, обладающий lean мышлением, это – «В чём ценность этой работы?», «Что в этих действиях добавляет ценность?» и подобные этим. Концентрация на ценности, как уже отмечалось, позволяет отсечь и устранить потери. Третий признак вытекает из второго и заключается в мышлении по принципу «Заказчик-Поставщик». Т. е., любая работа предназначена для конкретного Заказчика, который является её потребителем и заинтересованным лицом в её результатах, для которого эта работа содержит определённую ценность. Этот принцип не зависит от того, чем является конкретная работа – товаром или услугой. И, разумеется, чтобы ответить на вопрос «В чём ценность?», необходимо знать, для кого создаётся эта ценность, т. е. кто является Заказчиком. Четвёртым признаком lean мышления является принцип использования достоверной, полученной в месте создания ценности, информации. Если возникает проблема, мы идём на место её обнаружения и, используя факты, полученные собственными органами чувств, в непосредственной близости к источнику её возникновения, принимаем решение об устранении этой проблемы. Этот принцип позволяет избежать ошибок, связанных с неточностью получаемой информации, её искажениями и утерей. Необходимо помнить, что не существует неправильных решений, есть лишь недостаток качества и количества информации, на основании которой принимается это решение. По-другому этот принцип называется Go, Look, See (с английского «иди, смотри, заметь»), который более подробно описан в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1].

Можно выделить также остальные принципы, применяемые различными организациями в том или ином сочетании и отличающие lean мышление от традиционного. Их историю можно проследить с создания 12-и принципов Уильяма Эдвардса Деминга[10], перенятых компанией Тойота, распространённых по всему миру и разросшихся в направлении количества и разнообразия трактовок. Со временем многие из них перетекли в принципы лидерства, производительности и некоторых направлений бизнеса, однако суть многих из них сохраняется по сей день. Один из таких принципов в различных трактовках и переводах звучит так: «стандартизация» или «нет стандарта – нет улучшения». Я не просто так привёл в пример именно этот принцип, так как книга посвящена «стандартизованной работе» как методу lean, и понимание данного принципа является важной частью для применения этого метода. Подробно данный принцип будет разъяснён далее. Здесь отметим, что каждая конкретная организация, внедряющая принципы и методы lean, в зависимости от специфики своих процессов, а также культуры, выбирает наиболее подходящие для себя принципы и следует им. Поэтому, если и можно встретить несколько организаций с одинаково сформулированными принципами, то их трактовки будут существенно различаться. Я надеюсь, после прочтения данной книги, вы получите достаточное представление не только о мышлении lean, но и посмотрите на многие вещи по-другому.

Как быть уверенным, что потеря устранена навсегда?

Остаётся ещё один вопрос: «Как быть уверенным, что потеря устранена навсегда?»

Вероятно, каждый встречался с такой ситуацией, когда решённая не так давно проблема появлялась снова. Мне во времена работы в производственной сфере постоянно приходилось встречаться с подобными ситуациями. Самое интересное в этой ситуации то, что для повторного решения проблемы принимаются если не точно такие же, то аналогичные решения. Не правда ли, странно? Я и сам так делал. Человек, столкнувшись с проблемой в очередной раз, уже не чувствует страха перед неизвестностью. Он знает, что её можно решить, знает, как это сделать, в каком направлении двигаться. В такой ситуации он чувствует только небольшое раздражение от её повторного появления и вынужденного повторного приложения усилий. Но если человек по каким-либо причинам не полностью решает возникшую проблему (например, из-за отсутствия достаточного количества времени, полномочий или материальных ресурсов), то у него подсознательно формируется убеждение о том, что проблему решить нельзя, следовательно, это просто часть его повседневной работы. Вспомните сами, именно так и происходит во всех организациях. К проблемам, которые человек не может решить сразу, но которые не «убивают» его, он приспосабливается и со временем перестает замечать их.

Так почему же проблема возвращается снова? Здесь стоит остановиться на различных причинах возникновения проблем. Среди них можно выделить:

видимую причину – ту, которая первой бросается в глаза, например, севший аккумулятор при проблеме «не заводится автомобиль»;

первопричину – ту, которая приводит к появлению видимой причины и самой проблемы, после устранения которой проблема исчезает, но нельзя гарантировать, что с течением времени она не появится снова, например, ослабший ремень генератора при проблеме «не заводится автомобиль»;

коренную причину – являющуюся источником первых двух, после устранения которойпроблема уже никогда не появится.

Некачественная резьба на болте натяжителя ремня генератора является прекрасным примером коренной причины. Если устранить только видимую причину (зарядить аккумулятор), то через какое-то время автомобиль не заведётся снова, так как ослаблен ремень генератора и, соответственно, аккумулятор не будет подзаряжаться. Если подтянуть ремень генератора, автомобиль определённо проездит дольше до следующего появления той же проблемы. Однако если найти коренную причину и устранить её, проблема с огромной долей вероятности больше не возникнет.

С точки зрения lean проблема возвращается снова потому, что не устранена коренная причина возникновения проблемы. Это может произойти по различным причинам: из-за неверного определения или неправильной расстановки приоритетов при работе с проблемами и их причинами, либо из-за отсутствия работы в данном направлении в связи с нехваткой времени, средств, мотивации персонала и т. д.

Для определения коренной причины необходимо приложить определенные усилия. Всё зависит, разумеется, от сложности самой проблемы. Возможно, решение лежит на поверхности. Большинство реальных проблем, как правило, достаточно запутаны и могут иметь несколько коренных причин, в той или иной степени влияющих друг на друга. Умение правильно выбрать проблему, а также расставить приоритеты при её решении играет огромную роль в недопущении возникновения проблемы в будущем. Расстановка приоритетов и методы ранжирования (выстраивания по рангу по определённому признаку) подробно описаны в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1], поэтому мы не будем подробно здесь на этом останавливаться.

Чтобы быть уверенным, что проблема не вернётся, необходимо правильно определить коренную причину, оперативно устранить, а результат работ отслеживать и подтверждать.

Как найти коренную причину возникновения проблемы?

Одним из визуальных методов нахождения коренной причины проблем является построение причинно-следственной блок-схемы, отражающей все возможные причины и факторы, влияющие друг на друга.

Наиболее простым методом определения коренной причины является метод «Пять почему», заключающийся в задавании одноимённого вопроса пять раз до выяснения коренной причины. Алгоритм работы этого метода достаточно прост, мы не будем здесь на нем останавливаться. Рассмотрим подробнее метод определения коренной причины при помощи диаграммы Исикавы. По своей сути он аналогичен методу построения причинно-следственных блок-схем, однако имеет свои нюансы.

Общий алгоритм нахождения коренной причины при помощи диаграммы Исикавы представлен на рисунке 3.5.

Рис. 3.5

Вначале строится сама диаграмма Исикавы, которую называют диаграммой «рыбьего скелета». В качестве наполнения диаграммы используются все возможные причины возникновения той или иной проблемы. Для удобства структура диаграммы, как видно из рисунка 3.6, предусматривает пять основных направлений причин: персонал, технология, материал, измерение и оборудование. Это позволяет структурировать выработку причин и ничего не забыть. Так же структура диаграммы, наряду с основной осью (позвоночником), имеет ответвления 1-го, 2-го и т. д. порядка, которые, в свою очередь, помогают структурировать все возможные причины по уровням и по влиянию друг на друга. Заполнение диаграммы не должно прекращаться до полного исчерпывания возможных причин, пусть даже вы считаете, что какая-то причина имеет очень маленькую вероятность появления или влияния на возникновение проблемы. Некоторые причины возможно и необходимо будет расшить на более мелкие (коренные) причины. Так, например, при исследовании проблемы с не заводящейся машиной, одна из предполагаемых причин, отражённых на диаграмме Исикавы, заключалась бы в аккумуляторе. Она могла быть сформулирована как «проблема с аккумулятором», «разрядка аккумулятора» и т. п. В таком случае следовало бы обратить внимание и исследовать с помощью «5 почему» эту причину, расписав вместо одной видимой причины несколько вариантов коренных причин. Стремясь решить проблему, необходимо всегда стремиться работать не с видимыми, а с коренными причинами.

Рис. 3.6

Все возможные причины, отражённые в диаграмме Исикавы, необходимо пронумеровать для удобства дальнейшего использования.

Далее предлагается два способа выбора коренных причин, наиболее значительно влияющих на возникновение проблемы. Именно эти коренные причины и подлежат устранению для устранения самой проблемы.

Начнём с таблицы отбора (рис. 3.7), при помощи которой отбирается наиболее значимая коренная причина. Инструмент основан на принципе FMEA[11] анализа. В таблицу заносятся все возможные причины (коренные причины), отражённые на диаграмме Исикавы. Далее оценивается от 0 до 10 степень влияния каждой коренной причины на возникновение проблемы, а также от 0 до 10 вероятность возникновения соответствующей коренной причины. Произведение результатов оценок по важности и вероятности будет являться показателем выбора коренной причины (или нескольких причин).

Таблица 3.7

Оценку лучше проводить группой экспертов, либо, при физически отдалённом расположении экспертов друг относительно друга провести несколько отдельных оценок и обобщить результаты. В случае значительного расхождения во мнениях экспертов, рекомендуется применить метод голосования, либо воспользоваться усреднёнными результатами. Такой способ позволит снизить степень влияния субъективного мнения и вероятность ошибок.

Следующий предлагаемый инструмент выбора наиболее важной коренной причины – таблица парного сравнения. Её можно использовать как отдельно, так и в паре с предыдущим инструментом (как правило, сначала парное сравнение, а затем таблица отбора). Суть инструмента заключается в парном сравнении всех коренных причин друг с другом, экспертно оценивая степень их влияния на возникновение проблемы (см. таблицу 3.8).

Вы вносите все коренные причины, отражённые в диаграмме Исикавы, в матрицу, а затем попарно сравниваете каждую коренную причину, задавая себе вопрос: «Какая из них больше влияет на появление проблемы?» Таким образом, задавая себе этот вопрос столько раз, сколько клеток получилось в вашей матрице, вы получите итоговый результат в виде некоего рейтинга коренных причин, с указанием «победившей» причины. Как видно из примера (см. таблицу 3.8), коренная причина с большим влиянием выделяется жирным шрифтом. Итоговый результат равен количеству выделенных цифр, соответствующих каждой коренной причине. Например, в нашем случае коренная причина № 1 победила в 5-и сравнениях, а коренная причина № 2 – в 4-х.

Данные методы основаны на субъективной или, как принято называть, экспертной оценке, поэтому не стоит до сотых долей вычислять влияние, вероятность и перебирать все возможные ситуации, сравнивая коренные причины. В любом случае, бороться вам придётся не с одной коренной причиной, попавшей на вершину рейтинга, а с несколькими, наиболее значимыми, поэтому для верной работы инструмента достаточно 80-и процентной точности.

Таблица 3.8

На основании итоговых рейтингов составляется перечень коренных причин в виде последовательности для устранения. Воспользовавшись принципом Парето (80 % причин обусловлено 20 % следствий и наоборот), можно откинуть 80 % коренных причин, которые по итогам проведённого анализа составляют 20 % от суммы показателя (при работе с таблицей отбора), либо от суммы итоговых значений (при работе с матрицей сравнения).

Наконец вы выбрали коренные причины и уверены, что именно они являются главными источниками проблем. Это укрепит вашу уверенность в необходимости борьбы именно с ними.

Что такое культура решения проблем?

Важной составляющей культуры решения проблем является подтверждение устранения коренной причины. Часто бывает так, что это упускается из виду. Чтобы быть уверенными, что проблема решена навсегда, необходимо подтвердить это. Как это сделать?

Наиболее простой способ подтверждения решения проблемы – это отслеживание результатов (отслеживание показателей того, что идентифицирует проблему как таковую). Как уже говорилось выше, проблема – это отклонение от стандарта. То есть проблему можно измерить каким-либо показателем, а её размер – размером отклонения этого показателя от стандартного значения. Таким образом, отслеживая некоторое время соответствующий показатель, мы можем либо убедиться, что проблема решена, либо понять, что явилось причиной отклонения и возврата проблемы.

Взглянув на этот вопрос с иной стороны, следует отметить, что решение любой проблемы – это воздействие на систему, которая в результате существования проблемы выведена из равновесного состояния[12]. Любое воздействие на систему может отразиться на ней самым неожиданным образом. Вспомните, как бывало: решив одну проблему, вы обнаруживали, что появилась новая в другом месте в результате решения первой. Предвидеть всё невозможно, поэтому отслеживание результатов в течение некоторого времени позволит быстро среагировать на разного рода неожиданности и вовремя внести корректировки.

Применительно к поведению людей, решение проблемы может оказаться изменением их привычных действий или изменением их поведения, что является ещё одной причиной пристального отслеживания результатов и своевременного внесения корректировок.

Именно по приведённым выше причинам многие организации, внедряющие lean и практикующие постоянное решение проблем, отслеживают каждую решённую проблему, не снимая её с контроля, до получения подтверждения её решения.

Еще одной составляющей культуры решения проблем является мотивация работников на выявление потерь и решение проблем. Она заложена в культуре организации. Идеальная ситуация с точки зрения lean – это осознание каждым руководителем необходимости выявления потерь и решения проблем так, чтобы они больше не появлялись. Важно для руководства отслеживать эффективность при помощи ряда ключевых показателей с определённой периодичностью. Например, имеется ряд проблем, непосредственно влияющих на показатель трудозатрат подразделения (участка, цеха и т. п.). Решая их, руководитель улучшает свой показатель на определённую величину. В зарубежных компаниях цели, которые таким образом берёт на себя руководитель, называются «challenge», что в переводе с английского «вызов», который они бросают сами себе, получая не только моральное удовлетворение от достижения амбициозной цели, но и некий материальный бонус. Особенности мотивации персонала – предмет отдельного разговора. Кстати, вне зависимости от мотивации на выявление потерь или решение проблем, создание такой культуры – одна из главных задач каждого руководителя.

Создание культуры решения проблем можно осуществлять по-разному, однако в любом случае необходимы соответствующие условия, в которых руководитель знает, что такое проблема, зачем её решать, как это сделать, чем измерить её решение и зачем это ему нужно. В определённой организации ответы на эти вопросы могут быть различные, так же, как и методы и приёмы, применяемые для ответа на них. Основываясь на опыте современных организаций, такие условия могут заключать в себе структуру ключевых показателей процесса, взаимно влияющих друг на друга и имеющих определённого «хозяина», того, кто непосредственно влияет на них (создаёт их). Например, показатели качества цеха, процент выхода годного, складывается из аналогичных показателей его составляющих – участков цеха. На показание выхода годного цеха влияет начальник цеха, так как в его цехе руками его работников создаётся (или не создаётся) брак, однако, «хозяином» показатель выхода годного участка № 2 может быть начальник участка № 1, так как брак приходит от работников его участка, т. е. создаёт его он.

Таким образом, отслеживание фактического состояния по определённым показателям, а также установка целей по ним может способствовать созданию культуры решения проблем. Немаловажный нюанс – процесс, измеряемый определёнными ключевыми показателями, должен быть стабилен, т. е. не должно быть больших разбросов в их значениях. Возвращаясь к последнему примеру, если значения выхода годного значительно колеблются, следовательно, вы не можете получить предсказуемый результат, значит, какие-то проблемы в процессе препятствуют этому. Найдите и решите в первую очередь их. Процесс должен выдавать стабильный и предсказуемый результат. Даже если процесс стабильно плохой и результат вас категорически не устраивает, уже можно применять систему показателей. Важным аспектом остаётся обучение руководителей, они должны знать, что является проблемой, а что нет. Это очень важно уметь делать и чувствовать, чтобы не распылить свои силы и ресурсы, занимаясь не тем, чем надо. Так же руководитель должен уметь чётко, лаконично и правильно формулировать проблему, так как от правильной формулировки напрямую зависит её решение. Элементарные знания о том, как можно проанализировать проблему, расставить приоритеты и решить её, отследив результат, тоже должны занимать почётное место в багаже знаний руководителя.

Описанная для примера ситуация идеализирована. Она должна быть неким ориентиром, к которому следует стремиться для формирования культуры решения проблем в вашей организации.

Культура решения проблем состоит из осознания руководителем необходимости системных действий, направленных на решение проблем, измерение и оценку их решения при помощи определённых показателей, а также на мотивацию подчинённых на всё перечисленное.

4. Непрерывное совершенствование

Непрерывное совершенствование и Кайдзен – это одно и то же?

В данной главе от потерь и проблем, всюду окружающих нас, мы плавно переходим к непрерывному совершенствованию. Несмотря на сложность самого словосочетания, его определение простое. А как явление оно распространено не только на производстве и в работе организаций, применяющих методы и принципы lean и Кайдзен, но и на многих зарубежных предприятиях, которые никогда не слышали этих названий.

Непрерывное совершенствование – это не просто постоянное, своевременное и систематическое выявление и устранение потерь, хотя без этого, конечно, не обойтись. Тем более, это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем.

Но давайте обо всём по порядку.

Вначале стоит упомянуть для кого-то незнакомое, а для кого-то привычное понятие Кайдзен, что в переводе означает «изменения (кай) к лучшему (дзен)», что часто переводят как «непрерывное совершенствование» (см. рисунок 4.1). Эта философия или практика, зародившаяся в Японии в середине прошлого века, фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработке вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. Наиболее подробное описание философии Кайдзен встречается в трудах Масааки Имае «Кайдзен. Ключ к экономическому успеху Японии» [9], «Гемба-Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» [10]. Улучшение всего и всегда, улучшения небольшие, но регулярные и по направлению к цели – это одни из нескольких фундаментальных принципов Кайдзен.

Рис. 4.1

В данной книге мы предпочли длинное отечественное название «непрерывное совершенствование» вместо более глубокого японского понятия «Кайдзен», несмотря на то, что в большинстве случаев они являются синонимами. Причиной этого то, что под понятием «непрерывное совершенствование» мы будем понимать процесс постоянных улучшений в организации, реализуемый работниками всех рангов – рабочими на своих рабочих местах и руководителями в своих процессах. Это понятие не связано с философией, а механизм его функционирования состоит из отлаженной системы управления, мотивации и контроля. В то же время понятие Кайдзен следовало бы рассматривать как философию непрерывных улучшений, формирующихся среди персонала компании, затрагивающую такие аспекты, как совершенствование личных качеств, знаний и умений.

Как уже было упомянуто выше, многие западные компании непрерывно совершенствуются, даже если никогда не слышали о lean или Кайдзен. И в этом нет ничего удивительного – нам ведь не обязательно знать, что такое кислород, чтобы дышать им. Здесь будет очень уместно сравнить важность кислорода для человека и непрерывного совершенствования для предприятия, это как ничто другое подчёркивает исключительную значимость последнего. Достаточно вспомнить простые и известные всем факты о том, что кто не развивается – тот деградирует, кто останавливается – тот откатывается назад. Организация, которая не развивается, соответственно, становится неконкурентоспособной и банкротится. В современном мире, когда потребности клиента растут наперегонки с возможностями рынка, часто обгоняя последние, в организациях, нацеленных на долгосрочный рост и работу, а не на кратковременное выжимание прибыли, особое внимание обращается именно на непрерывное совершенствование. Именно поэтому многие компании воспитывают культуру непрерывного совершенствования, не встречая понятия lean и Кайдзен. Их вынуждает на это не модные производственные веяния, а суровая действительность конкуренции на рынке.

Чем отличается непрерывное совершенствование от решения проблем?

Это объясняет и изложенное выше суждение, что непрерывное совершенствование – это ни в коем случае не постоянное определение и решение проблем. Разумеется, не решая проблемы, невозможно совершенствоваться, это похоже на бег с камушками в ботинках. Воспитание культуры решения проблем должно на шаг опережать культуру непрерывного совершенствования, чтобы не получилось совершенствования хаоса, что, несмотря на абсурдность формулировки, часто встречается на практике. Прежде чем улучшать процесс, его необходимо стабилизировать, решить постоянно возникающие проблемы. Часто встречаются ситуации, когда при постоянно возникающих проблемах организация старается не стоять на месте и внедряет какие-либо улучшения, что, в свою очередь, нисколько не уменьшает, а, наоборот, значительно увеличивает количество имеющихся проблем.

Отличие решений проблем и непрерывного совершенствования можно представить графически в виде следующей схемы (см. рисунок 4.2).

Рис. 4.2

Как известно, проблема – отклонение от стандарта, решение проблемы – приведение чего-либо (показателя, ситуации, расположения предметов) к стандарту.

Совершенствование – это улучшение стандарта, поиск и извлечение неких скрытых возможностей, их проверка и отражение в новом, обновлённом стандарте.

Из рисунка становится видно, что, решая одни только проблемы и концентрируясь только на них, невозможно добиться выдающихся результатов, необходимо постоянно совершенствоваться. Также из рисунка можно понять, что нельзя совершенствоваться при наличии нерешённых проблем, периодическое непредсказуемое появление которых является прямым показателем нестабильности процесса.

Что отличает организации, развивающие культуру непрерывного совершенствования?

Из чего же состоит непрерывное совершенствование? Согласно философии Кайдзен, общее благополучие корпорации складывается из мелких улучшений, осуществляемых на рабочих местах, составляющих общую массу улучшений участков, цехов, производств и т. п. Это не только благополучие самой организации в целом, но развитие и совершенствование отдельных её подразделений и рабочих мест.

Таким образом, непрерывное совершенствование своей работы и своего рабочего места ведёт к повышению благосостояния организации в целом и через это к повышению собственного благосостояния. Возвращаясь к признакам lean мышления, непрерывное совершенствование является одним из них, о чём мы сознательно не упомянули в предыдущем разделе, чтобы не забегать вперёд. Его можно сформулировать так: поиск скрытых возможностей во всём и совершенствование.

Давайте представим организацию, руководители которой своевременно и качественно решают возникающие проблемы, принимают и воплощают здравые и качественные предложения по совершенствованию, достигают амбициозных целей и значительных улучшений по основным показателям организации. Персонал активно участвует в генерации идей, формулировании предложений, а также в их практическом воплощении.

Кому-то будет очень тяжело представить такую организацию, кому-то практически невозможно, а кто-то не увидит в этом ничего особенного, ведь так и должна функционировать нормальная современная организация. Что же заставляет коренным образом отличаться одну организацию от другой? Множество различных вариантов ответа на этот вопрос можно объединить одним понятием – культура.

Культура в организации формируется совокупностью мышлений каждого на предприятии, т. е. то, как мы все мыслим и действуем, является направлением для формирования культуры той среды, в которой мы находимся. Это работает и в обратную сторону: среда, в которой мы находимся, напрямую влияет на наше мышление и поступки. Рассматривая формирование культуры в организации подробней, становится видно, что она формируется под воздействием отдельных масс людей, составляющих, как правило, большинство, которое объединяет единое направление мышления (единые цели, убеждения, принципы и т. п.). В свою очередь, в этих отдельных массах людей выделяются особо яркие личности, называемые лидерами, которые объединяют остальных людей. Получается, что основное отличие непрерывно совершенствующейся организации от остальных – это наличие объединённого общими целями и убеждениями в необходимости совершенствования большинства.

Именно уверенность в правильности того, что делаешь, формирует новое мышление и помогает оттачивать навыки. Здесь можно провести параллель с внутренней мотивацией человека, побуждениями, приходящими не извне, а из самого человека.

В части объяснения механизма формирования lean культуры часто приходится прибегать к схеме, представленной на рисунок 4.3, которая немного в упрощённом варианте объясняет вышеизложенное.

Рис. 4.3

Формирование lean культуры начинается с правильного применения инструментов lean, с точного следования методам и принципам. Правильное применение методов и инструментов непременно даст нужный, полезный и заметный результат. Это подкрепляет уверенность в работоспособности и эффективности метода (инструмента) и всегда мотивирует человека на дальнейшее его применение. Со временем у человека формируются навыки правильного применения инструмента, что полностью закрепляет уверенность в их эффективности. Такая постепенная работа формирует новое мышление, направленное на непрерывное совершенствование при помощи применения инструментов и методов lean. Когда у человека всё получается, укрепляющаяся в нём уверенность поддерживает желание совершенствоваться, формируя внутреннюю мотивацию человека. Постепенно новое мышление каждого работника формирует культуру организации.

При чём здесь мотивация?

Психологический механизм работы непрерывного совершенствования достаточно прост, но так как любые совершенствования и изменения требуют приложения волевых усилий, необходимых для выхода человека из комфортного состояния, то здесь не обойтись без внутренних или внешних подкреплений, т. е. без мотивации.

Следует остановиться на понятии внутренней мотивации. Это движущая сила, исходящая изнутри, которая толкает вперед и не позволяет остановиться, это причины, почему человек вкладывает свои усилия во что-либо и действует изо дня в день. Внутреннюю мотивацию можно сравнить с неким внутренним топливом человека, которое подпитывает его и не позволяет остановиться. Внутренняя мотивация питается результатами труда, а если быть точнее – быстрыми и качественными результатами работы. Когда человек видит перед собой результат своей деятельности, который исправно функционирует и приносит пользу, уровень внутренней мотивации существенно возрастает вместе с уверенностью в себе и самооценкой человека. И тем более возрастает, если улучшение повлияло на самого человека, например, облегчило или упростило его труд, повысило уровень комфортности. Можно перечислить множество факторов, повышающих уровень внутренней мотивации, однако следует помнить, что её уровень может быть серьёзно ограничен уровнем внешней мотивации. Сейчас разберём, что это означает.

Внешняя мотивация – это побуждения человека, зависимые от внешней среды (это может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и т. п.). Этот вид мотивации регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности человека. Различение внутренней и внешней мотивации происходит по критерию награды за осуществляемую активность. Так, при внешней мотивации и сама награда будет внешней по отношению к человеку, при внутренней мотивации вознаграждением за неё будет являться активность сама по себе.

Представив внешнюю и внутреннюю мотивацию следующим образом (см. рис. 4.4), становится видно, что деятельность человека никогда не ограничивается одним видом мотивации. Можно увеличить уровень внутренней мотивации до определённой степени, побудив человека что-либо делать до тех пор, пока не будет достигнута низкая степень внешней мотивации. Например, достижение целей руководителем и получение от этого удовлетворения сопровождается преодолением огромных трудностей и решением множества проблем, дискомфорт от которых снижает уровень его мотивации. Без применения внешних подкреплений мотивации сложно будет поддерживать нормальную работоспособность продолжительное время.

Рис. 4.4

Следует отметить, что любая мотивация нуждается в подкреплении, т. к. её уровень со временем снижается: чем больше внешний уровень мотивации – тем больше внутренний. Согласно концепции Эдварда Деси (американского профессора психологии) внутренняя и внешняя мотивации должны быть уравновешены и находиться в балансе. Другими словами, если будет преобладать внешняя мотивация, то уровень внутренней постепенно будет снижаться. Поэтому к данному вопросу следует подходить аккуратно и вдумчиво.

Таким образом, формирование нового мышления, необходимого для перехода к культуре непрерывных совершенствований, не может полностью осуществиться только на правильном применении методов и инструментов, даже если это приводит к систематическим успехам. Необходимо создавать условия, в которых оно могло бы развиваться путём повышения внутренней и внешней мотивации.

Какими должны быть условия для развития культуры непрерывного совершенствования?

Ответ на этот вопрос будет зависеть от того, о какой организации мы говорим. Помните, когда мы представляли идеальную ситуацию на предприятии, у кого-то это не вызвало ни малейшего труда, а кто-то не смог себе такого представить. То же самое происходит и с условиями для развития культуры.

Вначале необходимо оценить текущую ситуацию и понять, каковы условия в настоящий момент времени. Существуют определенные критерии, на которые при развитии культуры непрерывного совершенствования мы можем опереться.

– Уверенность работника в завтрашнем дне, его социальная защищённость. Работник должен чувствовать, что он на данном рабочем месте не гость, пришедший поработать на месяц-другой, а «постоянный житель», проводящий здесь если не большую, то значительную часть своего времени. Задача непосредственного руководителя заключается в том, чтобы помочь работнику осознать, «что не место красит человека, а человек – место». С работы непосредственного руководителя (привития правильных установок персоналу) и начинается формирование необходимого мышления.

– Развитие работника – наиболее важный фактор для создания требуемых условий. Оно должно заключаться не просто в обучении работника, но и в обеспечении условий для самостоятельного обучения и развития, а также усвоения и немедленного применения полученных знаний. Речь идёт не только о правилах выполнения своей операции. Знает ли работник, что такое проблема и как её распознать? Знает ли он, к кому и куда он может и должен обратиться с проблемой? Кому и как он может высказать предложение по улучшению? Как обстоят дела в организации? Ответы на эти вопросы часто называют «информированием персонала», однако простое информирование персонала не способствует развитию работника. Работнику часто не интересна эта информация об организации. Поэтому его нужно заинтересовать, добиться понимания взаимосвязи между благополучием организации, своей бригады и себя самого. Один из наиболее эффективных приёмов обучения – обучение работников другими работниками или наставничество. Лучший способ чему-то научиться и стать профессионалом в этой области – обучать других. А лучший способ запомнить что-либо – сделать это самостоятельно. Обеспечение данного и предыдущего условий в первую очередь зависит от степени заинтересованности непосредственного руководителя и лидеров в коллективе, что не может существовать без осознания ими их необходимости.

– Работник должен знать, что руководство работает над его проблемами. На практике постоянно встречается множество случаев, когда работники пребывают в уверенности, что их руководителям на них наплевать просто потому, что они недостаточно проинформированы. Руководитель может до инфаркта решать какую-либо проблему, но если работник не будет знать об этом, он так и будет думать, что его руководитель – бездельник, и вряд ли от него можно ожидать какой-либо помощи.

Задайте себе вопрос, что произойдёт, если оставить какое-либо предложение работника без обратной связи? Вне зависимости от того, хорошее это предложение или плохое, взяли его в работу или нет, работник больше не подаст ни одного предложения, будучи в уверенности, что его не услышали. Кто будет разговаривать со стеной? Правильное развитие работника не может существовать без оперативной и качественной обратной связи. Даже если какое-либо предложение отклонено, будьте уверены, что работник придёт к вам со следующим предложением, если вы объясните ему причины отклонения. Разумеется, объективность отбора и реализации предложений не должна вызывать сомнений. Немаловажный момент, пересекающийся отчасти с вышесказанным, это доступность руководителя. Может ли работник «достучаться» до него в принципе?

– Видимый результат своей работы, в том числе улучшений, является своего рода одним из приёмов нематериальной мотивации работника. Когда работник подаёт или реализует предложение при поддержке руководителя, он должен видеть результаты. Пусть это будут не глобальные перемены, а всего лишь, к примеру, покрашенный станок, но видимый результат позволит ощутить удовлетворение и подвигнет к дальнейшим свершениям. Видимым результатом также может являться скачок на кривой производительности, либо уменьшение показателя уровня брака после реализации какой-либо идеи.

Чтобы создать условия для непрерывного совершенствования, организации необходимы:

– заинтересованные руководители;

– выявленные и заинтересованные лидеры;

– обеспечение уверенности работников в «завтрашнем дне»;

– обеспечение условий для обучения и развития;

– поддержание информированности персонала;

– работающая система обучения и поддержания необходимого уровня знаний и навыков руководителей и персонала.

Какова здесь роль лидера?

Речь об условиях непрерывного совершенствования приводит к вопросу выявления и воспитания лидеров. Множество книг о лидерстве написано за последние годы. В настоящее время можно найти огромное количество информации о принципах лидерства, качествах лидеров и о том, как их можно выявить и вырастить. Поэтому мы подчеркнём лишь саму необходимость их выявления и воспитания в формировании культуры непрерывного совершенствования.

Сплотить людей и придать их мышлению необходимое направление – это основная задача лидера. Для этого сами лидеры должны искать возможности для улучшения во всём, быть в этом заинтересованы и обучены тому, что и как можно улучшить. Они должны быть способны реализовывать изменения. Серьёзное внимание необходимо уделить тому, что должны быть абсолютно ясны вопросы о том, куда движется организация, какие цели она ставит перед собой, какие задачи намерена решать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Необходимо помнить, что деятельность каждого работника, особенно лидера, в любом направлении, будь то текущая работа, решение проблем или реализация предложений по улучшениям, должна всегда быть направлена на цели организации. Для этого они должны быть и должны быть известны персоналу. Вот то необходимое направление мышления. Дело остаётся за малым – придать нужное направление мышления вначале лидерам, а далее и всему коллективу.

Внедрение методов и инструментов lean тоже опирается на лидерство. Внедрение крупных изменений всегда следует начинать с маленького, наиболее лояльного участка, помните, что «слона едят по частям». На таком участке работники, как правило, заинтересованы в изменениях. Стоит приложить все возможные усилия для того, чтобы реализовать запланированные улучшения на этом участке, получить видимые результаты, стабилизировать их и закрепить. Люди должны вовлекаться в процесс улучшений на этом участке, реализовывать их вместе и видеть свои успехи. Необходимо непременно пользоваться способностью лидера формировать коллектив и вести его к намеченным, важным для организации целям, нужно поддерживать лидеров и направлять их в верном направлении.

Абсолютно аналогичные требования предъявляются к руководителю, независимо от того, попадает он в почётную категорию лидеров или нет. Поддержание улучшений, поддержание лидеров и направление деятельности работников в направлении целей и задач организации. Необходимо помнить, что важнейший фактор успеха, который наполовину гарантирует успех улучшения – это заинтересованность непосредственного руководителя, о чём мы уже упоминали выше.

Коротко о целеполагании

Заинтересованность руководителя в первую очередь зависит от заинтересованности его непосредственного руководителя, а также от существующей системы мотивации. Распространённым и достаточно эффективным решением является привязка части заработной платы руководителя к определённым ключевым показателям, на которые он непосредственно в силах повлиять, периодическая установка целей по этим показателям и их достижение.

Схематично в общем представлении эту схему работ можно обрисовать следующим образом (см. рисунок 4.5).

Рис. 4.5

Любая нормальная организация, планирующая функционировать и процветать продолжительное время, должна иметь определённое видение своего будущего (стратегию того, как она будет развиваться в ближайшие 3, 5, 10 … лет). В зависимости от организации, видение может содержать направление развития в финансовом плане, развитие определённых сегментов рынка, планируемые показатели прибыли, рентабельности и т. д. Другими словами, видение организации является представлением её благополучного будущего через определённое время. Чтобы это представление стало реальностью, его необходимо конкретизировать и спланировать.

Видение детализируется в двух направлениях: по времени и по уровням реализации. Детализация видения по времени осуществляется в соответствии с основными принципами Time Managemeny[13], путём последовательной детализации видения на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели таким образом, чтобы обеспечить их взаимную логическую связь.

Например, если в видении будущего моей организации через 15 лет есть постройка новой электростанции на территории соседнего субъекта РФ, то очевидно, что для этого через 10 лет уже должен быть определён земельный участок, на котором должны завершаться основные строительные работы. В долгосрочных целях это нужно отобразить. Должны быть решены вопросы технологии и конструкции, закончены все расчёты и т. п., что является уже специфической информацией по рассматриваемому вопросу. Соответственно, в среднесрочных целях, к примеру, через 5 лет, будет завершение и согласование проекта строительства, покупка площадей и прочее. Краткосрочные цели на ближайший год могут содержать проведение анализа и разработку бизнес-плана.

Все цели должны быть направлены на реализацию видения, различаясь лишь степенью их детализации в зависимости от сроков планирования.

Второе направление – детализация по уровням управления или структурная детализация.

В отличие от первой детализации, затрагивавшей организацию и её цели в целом, вторая направлена на то, чтобы каждый её работник участвовал в достижении целей, прикладывая усилия именно в том направлении, которое необходимо. Структурную детализацию эффективней реализовывать в масштабе одного года, то есть ежегодно возвращаться и анализировать видение и цели организации, планировать их достижение по уровням на ближайший год. Планирование в таком промежутке времени позволяет достаточно детализировать и конкретизировать цели, а также оперативно реагировать на постоянно возникающие изменения. Большинство организаций имеют несколько подразделений: заводов, представительств и т. п., поэтому достижение краткосрочных целей должно быть распределено между ними и далее внутри них по уровням управления. Обобщая уровни управления, для примера, на рисунке 4.5 отображены ТОР-менеджеры, как высший уровень управления (директора заводов, представительств), средний уровень управления (начальники цехов, отделов или производств) и низший (оперативный) уровень управления, непосредственно работающий с рабочими (мастера, руководители групп).

Предположим, что для реализации видения организации поставлена цель – «сократить себестоимость продукта на 5 %». Эта цель доводится до основных подразделений, например, до нескольких производств, расположенных в разных местах, производящих разные продукты (либо части продукта) и подчинённых разным руководителям. Для снижения себестоимости продукта на 5 % начальник производства распределяет ответственность и детализирует цель для своих основных цехов (пусть их будет 3). Таким образом, три начальника цеха принимают на себя ответственность за соответствующий показатель и транслируют его до участков так, чтобы каждый их мастер знал об этой цели, из чего складывается себестоимость продукта, как он может повлиять на неё.

При детализации на последнем уровне важным становится вопрос обучения персонала, наделения его полномочиями, знаниями и возможностями для достижения целей.

Стоит отметить, что структурная детализация может осуществляться как простой передачей цели каждому начальнику цеха, которая заключается в сокращении затрат, влияющих на себестоимость на 5 %, так и по-другому. Идеальный вариант такой детализации – это предварительный анализ того, что в большей степени влияет на себестоимость (см. рисунок 4.6), и какой из цехов имеет наибольший потенциал для снижения затрат в составе себестоимости (см. рисунок 4.7).

Рис. 4.6

Как видно из рисунков 4.6–4.7, разложив основные статьи затрат по участкам, можно увидеть их потенциал и определить места воздействия, где вмешательство будет максимально эффективным. Из рисунков становится понятно, что наибольшая доля расхода материалов выпадает на участок № 1, что будет являться основным направлением работы для выполнения цели по снижению затрат в составе себестоимости на 5 %.

Рис. 4.7

Проследить взаимное влияние по уровням управления таких показателей можно путём отображения в виде взаимовлияющего друг на друга дерева показателей. В таком виде и при такой структуре, зная потенциал изменения каждого показателя и возможности повлиять на него, постановка целей для руководителей любого уровня существенно упрощается. Основной момент, который следует помнить, – это то, что руководитель, отвечающий за достижение цели по определённому ключевому показателю, должен иметь возможность (полномочия, знания и ресурсы) для влияния на него.

Как проще поддерживать постоянную информированность персонала?

В настоящей книге невозможно было обойти эту тему. Практика показала, что информирование персонала гораздо проще и эффективней осуществлять с применением визуальных средств. Как уже неоднократно говорилось, персоналу необходима информация о том, как и в каком направлении развивается предприятие, какие цели перед ним стоят, как их достижение отразится на благосостоянии работников. Всю эту информацию можно представить визуально. Наглядное изображение стратегии развития, плановых значений показателей, планируемых мероприятий, реализация которых непременно отразится на условиях работы, смогут помочь в этом. Информирование и вовлечение персонала создаёт ощущение участия в принадлежности к результатам работы всей организации. Любой работник должен чувствовать свою сопричастность к общему большому делу. Если токарь 3-го разряда понимает, что он изготавливает ответственную часть автомобиля или станка, его отношение к работе будет совершенно иным. То, что основной объём информации (около 83 %) человек получает через органы зрения, уже давно доказано учёными. Почему, проводя собрание с работниками, не фиксировать основную информацию (планы, решения, цели) на ватмане или маркерной доске? Почему нельзя поместить информацию о ходе производства и работе организации в месте наибольшего скопления или движения работников? Почему нельзя визуализировать основные критические моменты выполнения какой-либо операции во избежание ошибок, разместив их вблизи соответствующего рабочего места? Разумеется, всё это можно сделать, не затрачивая средств и значительного объёма времени. А что если постараться и выработать привычку визуального представления информации?

Я ни в коем случае не предлагаю свести всё информирование и общение с персоналом к представлению всей информации визуально и периодическому её обновлению. Нельзя недооценивать работу непосредственного руководителя с персоналом. Помощь в решении проблем, реализации улучшений, донесение обратной связи – очень важная задача руководителя. Визуализация же в данном случае помогает работнику не забыть доведённую до него и разъяснённую ему информацию, а при случае поможет вспомнить её детали. В случае если информация не востребована или не интересна, она забывается быстрее. А если информация используется в повседневной деятельности, то она может оставаться в памяти достаточно продолжительное время. Человеческая память устроена таким образом, что информация в любом случае со временем забывается.

По графику (см. рисунок 4.8) можно проследить, как уровень доведённой до работника информации меняется со временем. При простой беседе, инструктаже или собрании без использования визуализации информация усваивается человеком, но с течением времени, без присутствия какого-либо подкрепления, она забывается, что демонстрирует первая кривая. Вторая кривая графика показывает динамику уровня усвоенной работником информации при наличии визуального подкрепления, т. е., когда работник периодически возвращается к нужной информации и вспоминает её. Вместо визуального подкрепления, таким же образом может срабатывать и постоянно востребованная в работе информация.

Рис. 4.8

Ещё одно преимущество визуального представления информации – снижение вероятности неверной интерпретации одной и той же информации. Сейчас объясню, что это значит. Ещё один доказанный факт, что передающаяся информация воспринимается другим человеком с большой степенью искажения и интерпретируется сугубо индивидуально. Так, если я скажу вам «тумбочка», вряд ли каждый из вас представит именно такую тумбочку, которую я имел в виду, сто человек могут представить, а затем описать сто разных тумбочек. Если я попрошу вас через месяц вспомнить слово, которое я вам сказал, вы, безусловно, вспомните «тумбочку», однако как изменится её описание? Вы не сможете описать в точности такую же тумбочку, как месяцем ранее. Это происходит потому, что мы не видели тумбочку, нашему мозгу просто не нужны были эти детали, и ему пришлось воссоздавать её образ заново. Другими словами, информация искажается как при передаче (формулировка, интерпретация слов и т. д.), так и со временем. Визуальное представление в виде рисунка или схемы помогает всем однозначно интерпретировать одну и ту же информацию. В случае наличия каких-либо ошибок в содержании самой информации, её визуальное представление значительно повышает скорость и вероятность их обнаружения и, как следствие, исправления.

Отправная точка для улучшений

Не вдаваясь в очевидные преимущества культуры непрерывного совершенствования в организации, ответим на наиболее актуальные вопросы. В первую очередь в современных организациях остро стоит вопрос сохранения и накопления опыта предыдущих достижений. Из своего опыта работы руководителем в производстве я могу вспомнить множество примеров, в той или иной степени описывающих эту проблему. Мне часто встречались случаи, когда одни и те же улучшения реализовывались через какой-либо промежуток времени, когда мало кто помнил, что это уже было. Анализируя такие ситуации, можно сделать определённые выводы и понять их причины. В большинстве случаев, реализовав какое-либо улучшение и получив первые видимые результаты, дальнейшая работа приостанавливалась. Появлялась подсознательная уверенность в завершённости улучшения, которая в совокупности с высокой загрузкой, т. е. наличием множества других дел, укреплялась, первые видимые результаты фиксировались, и об улучшении просто забывали. Результат никто не отслеживал и, разумеется, нигде не фиксировал. Со временем, конечно, улучшение возвращалось в исходное состояние.

Можете ли вы вспомнить такие примеры из вашего опыта работы?

Теперь давайте рассмотрим, что же можно сделать в такой ситуации, и как решение проблем и реализация улучшений должны работать в идеале. Как зафиксировать решение проблемы и реализованное улучшение так, чтобы на него можно было опереться для дальнейшего развития?

Например, мы решили проблему с одним из видов брака комплектующих, возникающим при их транспортировке. Поиск коренной причины был достаточно сложным, однако решение оказалось простым: транспортировать комплектующие не по 10 штук, а по 6, именно в таком количестве брак не возникает.

В первом, пессимистическом, но распространённом варианте развития событий, мы дали соответствующие указания, подсчитали примерные затраты, которые теперь будут экономиться, отпраздновали удачное решение проблемы и переключились на другие важные дела. Представим, что сменился руководитель, транспортировщик или кто-либо ещё, задействованный в процессе. Что происходит в таких случаях? Чтобы облегчить, упростить и улучшить свою работу, транспортировщик (новый руководитель или кто-либо другой) задумается, почему он возит по 6 штук комплектующих, в то время, как мог бы транспортировать по 10. В один прекрасный момент он улучшит свою работу, став транспортировать вместо 6 штук комплектующих 10, подсчитает сэкономленное время работы транспортировщика, отпразднует удачное решение проблемы и переключится на другие важные дела. И так может продолжаться до бесконечности.

Во втором, оптимистическом, но менее распространённом варианте, решение проблемы вместе с определением коренной причины предполагало оценку того, что в настоящее время эффективнее: дополнительно загружать транспортировщика, т. к. ему необходимо совершать большее количество рейсов, либо терпеть издержки по браку, связанные с этим. Как правило, первый вариант является выгоднее и предпочтительнее. Далее, после реализации улучшения, что в данном случае означает инструктаж транспортировщиков о перевозке 6 штук комплектующих вместо 10, руководитель и команда собираются и принимают решение, как сделать так, чтобы решение проблемы не вернулось в первоначальное состояние. В данном случае рассматриваются вопросы такие вопросы: «Какие нормативные документы в предприятии регламентируют работу транспортировщика?», «Где зафиксировано количество перевозимых комплектующих?», «Как новый транспортировщик узнаёт о том, сколько комплектующих необходимо перевозить?» В случае наличия каких-либо промежуточных звеньев между производством и транспортировщиком, например, работника, комплектующего тары для перевозки, то же самое проводится применительно к нему.

Таким образом, команда понимает, что наиболее разумным будет изменить соответствующим образом имеющуюся нормативную документацию, обучить персонал совершённым изменениям, их причинам и преимуществам, а также отследить в течение некоторого времени результаты улучшений и возможные возникающие в связи с этим проблемы. Дополнительно в большинстве случаев можно визуализировать изменения, поместив визуальную памятку с указанием о комплектации необходимого количества комплектующих. Важно обратить внимание не просто на сохранение информации об изменениях, а на фиксирование причин этого. Например, «во избежание брака при транспортировке укладку производить по 6 штук комплектующих в тару». Что произойдёт при таком варианте развития событий? Новый руководитель, транспортировщик, комплектовщик и т. д., почерпнув информацию из изменённой нормативной документации и визуализации, будет понимать причины транспортировки меньшим количеством и, как следствие, осознавать ответственность и исполнять эти требования. Решения же по улучшению работы транспортировщика в таком случае могут кардинально отличаться. Они уже, учитывая предыдущий опыт, будут направлены, к примеру, на изменение способа укладки комплектующих, изменение вида тары и т. п.

Приведённый пример иллюстрирует важность сохранения предыдущих достижений, истории причин и следствий, во избежание повторения одних и тех же ошибок в дальнейшем.

Вероятность успеха значительно возрастает, если при решении какой-либо проблемы руководитель опирается на опыт предыдущих достижений, знает и понимает текущую ситуацию, которая должна быть улучшена в качественном и количественном эквиваленте. То же самое можно сказать и об улучшениях: измеренная и изученная ситуация (как следствие, стабильная) имеет гораздо больше шансов на удачное улучшение. Другими словами, актуальность наличия некой отправной точки для улучшений является не просто необходимой, а неотъемлемой частью непрерывного совершенствования.

Согласно принципам lean, такой отправной точкой является стандарт в широком смысле его понимания. Короткая формулировка очень проста: стандарт – это то, как должно быть. Это может относиться к расположению инструмента и оборудования, последовательности действий работника или операций процесса, цветовой маркировке и ко всему остальному. Пока мы упомянули о двух важных функциях стандарта: стандарт как средство сохранения и накопления опыта и стандарт как отправная точка для улучшений. Стандарт позволяет зафиксировать решение проблемы или результат улучшения на определённом уровне и препятствует возврату ситуации в привычное состояние. Если иначе взглянуть на уже знакомый рисунок (см. рисунок 4.9), можно понять, что возникла проблема по отклонению текущей ситуации от стандарта. Мы видим, как должно быть и как происходит на самом деле. Во-вторых, для того, чтобы улучшить что-либо, мы опираемся на существующий стандарт, понимаем, как должно быть, и знаем, что есть возможность сделать лучше.

Рис. 4.9

Многие слышали выражение «чтобы не откатиться назад, необходимо постоянно двигаться вперёд». В случае оптимального метода работы качественный и понятный стандарт препятствует таким откатам.

Более подробно понимание стандарта с точки зрения lean мы рассмотрим в разделе 5.

Как выработать привычку непрерывно улучшать?

Мы уже выяснили, что культура непрерывного совершенствования – это повторяемые работниками действия. Мы знаем, что эти действия должны быть направлены на достижение поставленных организацией целей, а работники должны быть мотивированы. Как известно, все повторяемые действия со временем превращаются в привычку[14]. Существует масса определений этому явлению. Но если меня просят объяснить, что такое привычка, я говорю, что это любые повторяющиеся действия человека, осуществляемые автоматически. У каждого можно найти множество различных привычек, хороших и не очень, полезных и вредных, помогающих достигать поставленные цели и удаляющих от них. Нас интересует избавление от отрицательных привычек и выработка положительных.

Существует теория, согласно которой привычка вырабатывается не менее чем за двадцать один день, т. е. если повторять в течение этого времени одни и те же действия, то постепенно они войдут в привычку. Разумеется, проще соотнести эту теорию с зарядкой по утрам или режимом сна. Достаточно сложно представить, как можно выработать привычку к непрерывным улучшениям. Вряд ли это возможно осуществить в такой постановке вопроса. Работника необходимо приучать не к непрерывным улучшениям как таковым, а к поиску возможностей для улучшений, раскрытию потенциала в том, что его окружает. Результатом должна стать не в чистом виде привычка, а поворот мышления в направлении непрерывного совершенствования. Как можно стимулировать у ваших работников постоянный поиск улучшений и потенциала в их работе?

Успех при внедрении такой привычки зависит непосредственно от руководителя. И чем выше уровень заинтересованности руководителя, тем выше вероятность успеха. На что следует обратить внимание при этом?

Во-первых, необходимо создать соответствующие условия, выявить и устранить все ограничения, которые могли бы препятствовать непрерывным улучшениям в вашей организации. Подумайте, что вам может помешать? В зависимости от организации, причины могут существенно различаться. Начать здесь можно со стабилизации процесса и обеспечения предсказуемости результатов. Необходимо понимать самим и постоянно внушать и показывать работникам, что возможности улучшения есть всегда, нужно только поискать. В культуре организации должны быть исключены такие словосочетания, как «отсутствует возможность», «нельзя улучшить», «процесс идеален» или «процесс уже улучшен» и т. п.

Во-вторых, важным фактором является обучение персонала тому, что, где и как (при помощи чего) можно улучшить. Работник должен знать, куда и к кому идти со своим предложением, о чём оно должно быть, на что оно должно быть направлено, какие потери и потенциал находятся вокруг него, как этот потенциал можно высвободить. Руководитель должен направлять и поддерживать инициативу работника, своевременно обеспечивать обратную связь, незамедлительно помогать реализовывать простые и дешёвые улучшения, а также работать над крупными перспективными улучшениями вместе с командой. Руководители высокого уровня могут ставить своим подчинённым цели по улучшениям. Нередко в организациях с определённой периодичностью просят излагать по несколько (3–5) конкретных, измеримых, достижимых, актуальных для организации и определённых по времени идей. Такое вытягивание идей высшим руководством из руководителей среднего звена провоцирует вытягивание идей уже руководителями среднего звена из своих подчинённых, поощрения культуры подачи предложений и идей и т. п. Наряду с применением визуализации, подсказывающей и направляющей работников в нужном направлении, необходимо постоянное общение с руководителем, подсказки с его стороны о возможностях и приоритетных направлениях по улучшениям.

В-третьих, вовлечение работников в процесс улучшений должно стать привычкой руководителя. Если происходит какое-то изменение, в нём должны участвовать самые активные лидеры и те работники, которых эти изменения непосредственно затрагивают. Слова «улучшаем вместе» должны стать девизом для работников и частью культуры организации. Позвольте участникам своей команды и работникам оспаривать существующее положение вещей, задавать вопросы. Вероятно, вы не сможете ответить на многие вопросы, но это заставит задуматься и, возможно, увидеть новые возможности для улучшений. Страх работников задать глупый вопрос может существенно тормозить развитие организации. Возьмите себе и внедрите в коллективе правило, что не бывает «глупых вопросов». Как уже говорилось, чтобы вовлечь работника, в первую очередь необходимо объяснить и донести до него общую выгоду организации и его собственные преимущества того или иного улучшения. Руководитель должен спрашивать своих подчинённых о том, кто участвует в этой работе и как задействован тот или иной работник в улучшении и т. п.

Поощрение идей можно также отнести к вовлечению работников. Ваша команда и работники должны быть наделены правом пробовать. Необходимо помнить, что «не ошибается только тот, кто ничего не делает», а все достижения человечества возникли в результате многочисленных проб и работы над ошибками. Плохо работает не тот, кто ошибается, а тот, кто не пробует. Откажитесь от принципа «не сломано – не трогай», улучшайте мелкими шагами. Планируйте, пробуйте, проверяйте результаты.

В-четвёртых, мотивация персонала в любой возможной форме. Главное – не «переборщить», мотивации тоже бывает много. Задача руководителя в данном случае – понять, на что ориентирован его коллектив. Ни в коем случае не стоит понимать под мотивацией только денежные вознаграждения. Вы можете и должны в первую очередь применять множество нематериальных и мало затратных способов мотивации. Различные конкурсы, улучшение условий труда, сокращение трудозатрат в процессе работы могут направить ваш коллектив к достижению целей, необходимых организации. Но для выбора способа необходимо определить потребность коллектива, на что он направлен в своей деятельности, что ему нужно, ради чего он готов эффективней трудиться и совершенствоваться.

В-пятых, обмен опытом. Коллектив любой организации (отделы, бюро, рабочие бригады) должны обмениваться между собой опытом. Положительные результаты, полученные в одном месте организации, могут быть прекрасно применимы и в другом месте с аналогичными процессами, рабочими местами и т. п. Зачем тратить время и ресурсы для разработки и внедрения новых идей, если есть лучший опыт, который можно перенять и адаптировать под себя? Обмен опытом внутри коллектива – это его развитие в целом и развитие его наиболее слабых звеньев в частности. Это сравнение курса: в том ли направлении мы развиваемся, полезен ли данный опыт для нас, как мы можем применить его и т. д. Вопрос обмена опытом стоит достаточно серьёзно в крупных организациях, где может производиться одна работа, изобретаться один и тот же велосипед, только разного цвета, разными подразделениями, службами и т. д. То, как организовать необходимый обмен опытом, будет зависеть от устройства и специфики организации. Однако, при желании, можно придумать и реализовать множество простых и незатратных идей, начиная с простых собраний и обмена мыслями в коллективе, визуализации лучших решений, лучшего опыта и заканчивая периодическим посещением соседних служб и отделов организации.

На каких принципах lean базируется культура непрерывного совершенствования?

Среди множества правил, которыми руководствуются в настоящее время специалисты, профессионально занимающиеся lean, можно выделить несколько основных, применяемых вне зависимости от ситуации. Речь пойдет не только о формировании культуры непрерывного совершенствования, но и о подходе lean в целом, об отношении к любой работе.

a) Принцип Go, Look, See (Иди, смотри, заметь). Чтобы совершенствоваться, необходимо знать проблемы в лицо и владеть актуальной фактической информацией о ситуации. Такую информацию можно получить в месте создания ценности, ведь лучше всего всё увидеть своими глазами. Вовлечение персонала и руководителей как в решение проблем, так и в совершенствование должно проходить с соблюдением этого принципа. Если предложено улучшение – вы идёте на место и смотрите, как оно будет реализовано, какие результаты будут получены. Если возникла проблема, вы идёте к месту её выявления и выясняете её причины. Если вы – руководитель, то вместе с получением достоверной информации «из первых уст» вы демонстрируете свою заинтересованность в решении проблемы или реализации какого-либо улучшения. Привычка руководителя никогда не полагаться на слова других, подтверждать своими глазами любую информацию, насколько возможно, принимать решения на основании достоверной информации, может сослужить добрую службу как в формировании культуры непрерывного совершенствования, так и всей организации.

b) Принцип командной работы. Сколько проблем возникает, особенно в крупных организациях, из-за отсутствия командной работы. Напрасно расходуются ресурсы, принимаются противоречащие друг другу решения, по-разному трактуется одна и та же информация и т. п. Сколько угодно можно рассуждать о механизмах работы синергетического эффекта, можно верить в него или нет. Однако вспомним, что в своё время команда японских учёных, каждый из которых сам по себе был не особо выдающимся специалистом (неважно, в какой области), имела значительные преимущества по сравнению с командой европейских учёных, каждый из которых, по отдельности, являлся высококлассным специалистом. За счёт понимания сильных и слабых сторон личности, распространения знаний, устремлённости к результату и совместной работе, команда не только быстрее и качественней справляется с работой, но и уровень квалификации самой команды возрастает и выравнивается. Информацией, которой в обычной ситуации владеет один или несколько человек, теперь обладает вся команда, что резко снижает вероятность ошибок из-за необъективности, нехватки или недостоверности данных. Как известно, не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации, а это означает, что командная работа увеличивает вероятность выработки наиболее правильных решений. Как правило, в современных организациях принцип командной работы воплощается при реализации проектов, требующих участия представителей многих служб, в так называемых межфункциональных проектах. Работая по отдельности, каждая служба может иметь своё представление о ситуации, возможностях и т. п., однако при работе в команде видение становится единым, а результат – превосходящим все ожидания.

c) Принцип «Заказчик – Поставщик». Чтобы совершенствоваться, необходимо понимать, в каком направлении это делать. Знание целей организации, несомненно, способствует этому, однако на уровне основного, создающего ценность процесса, цели предприятия настолько разветвляются, что их бывает сложно сопоставить со своей текущей деятельностью. Например, цель предприятия по увеличению прибыли на 10 % для одной из бригад фрезеровочного участка механообрабатывающего производства может состоять из множества показателей: выполнения месячного плана, соблюдения показателей качества и выполнения множества отдельных задач. На этом уровне детализации применение принципа «Заказчик – Поставщик» особенно важно. Заказчик – тот, кто заинтересован в результатах определённых работ. В данном случае подразумевается внутренний Заказчик, т. е. следующая стадия процесса (см. рисунок 4.10). Поставщик – тот, кто поставляет, т. е. предыдущая стадия процесса. Например, одна операция по отношению к следующей будет являться Поставщиком, а по отношению к предыдущей – Заказчиком.

Рис. 4.10

Сам принцип заключается в понимании того, кто является вашим Заказчиком, что именно, когда и в каком количестве это необходимо вашим заказчикам. А своевременное и качественное удовлетворение потребностей[15] Заказчика с соблюдением определённого норматива издержек, наряду с целями организации, являются направлениями работы и непрерывного совершенствования. Нужно поставить себя на место Заказчика, понять, что ему требуется и после ответить на вопросы:

– Кто заинтересован в первую очередь в результатах моего труда?

– Что именно интересует его в моей работе?

– В чём ценность моей работы для Заказчика?

– Как и в чём можно измерить эту ценность?

– Как я понимаю, что полностью удовлетворил потребности Заказчика?

И прочие вопросы подобного смысла.

Необходимо помнить, что основное направление любых работ должно быть направлено на удовлетворение потребностей Заказчика, а также вырабатывать аналогичное отношение у своей команды и подчинённых. Только так эта работа будет приносить максимальную пользу в организации.

Существует много отдельных принципов, которые различные организации в разной форме встраивают в работу своих организаций. Мы не будем выделять их отдельно, а лишь подчеркнём, что перечисленные нами принципы – далеко не полный перечень. Принцип – «не принимай брак, не производи брак, не передавай брак» – может являться частью культуры непрерывного совершенствования организации. Формируя соответственное отношение к своим процессам у каждого работника, существенно повышается общий уровень ответственности, что, в свою очередь, отражается на ключевых показателях процесса: возрастает уровень годных изделий, производительность и т. д. Такой принцип, как «остановка в случае возникновения проблемы», означающий прекращение любой деятельности при возникновении проблемы (с оборудованием, качеством и т. п.), сформированный у работников, позволит существенно снизить потери. Как известно, самая безвредная из семи видов потерь – это ожидание. Когда вы ждёте, вы не производите брака, не совершаете ошибок и ничего не сможете сломать. Поэтому для процессов с часто возникающими проблемами применение этого принципа сослужит хорошую службу. Например, имея большие проблемы с качеством, работник, к которому поступило бракованное изделие, руководствуясь принципом «остановки в случае возникновения проблемы», остановится и подаст сигнал о возникновении проблемы своему руководителю. До принятия контрмер для предотвращения распространения проблемы и указания руководителя работник будет ожидать.

Таким образом, в зависимости от специфики каждого процесса, его состояния, стабильности и объёма возникающих проблем, необходимо делать акцент на различные принципы, однако необходимо помнить, что ни один из них не может навредить вашей организации. Можно, а в большинстве случаев нужно, применять их все, пропитывая ими культуру вашей организации.

Какие решения можно предложить для организации непрерывного совершенствования?

Большинство современных западных организаций вряд ли когда-либо задавались таким вопросом. Жёсткая конкуренция заставляет применять наиболее совершенные, известные в настоящее время методы, способы и приёмы ведения бизнеса. Но непрерывное совершенствование не существует как отдельное понятие, оно считается естественной необходимостью развития организации. Любой руководитель знает, что его работа – это совершенствование закреплённого за ним процесса, а любой работник знает о своих преимуществах и возможностях для совершенствования.

Для среднестатистической российской организации дела обстоят не столь оптимистично. Опытные руководители знакомы с советских времён с научной организацией труда, многие организации реализуют различные проекты, модернизируют и улучшают свои процессы. Тем не менее, понятие непрерывного совершенствования либо не существует ввиду отсутствия осознания его необходимости, либо существует как приложение, не связанное с основной деятельностью. В работе руководителя нельзя отделять непрерывное совершенствование (совершенствование в целом) от повседневной работы. Улучшения должны являться частью постоянной работы руководителя. Поэтому вопрос решений, направленных на организацию непрерывного совершенствования, является актуальным в настоящее время.

Не будем рассуждать на о том, зачем совершенствоваться. Если вы решили это делать всерьёз, то осознаёте эту необходимость. Теперь важно, чтобы её осознала ваша команда, работники и остальной персонал вашей организации.

Не менее важно понимание персонала, что его ценят и прислушиваются к нему, ведь только в этом случае от него можно ожидать шагов в направлении непрерывного совершенствования. Руководитель должен осознавать то, что основной потенциал для реализации улучшений находится в его работниках, в тех, кто непосредственно участвует в создании ценности. Никто не предложит идеи лучше по совершенствованию процесса, чем тот человек, который работает в нём, ввиду накопленного опыта и знаний. Вытянуть идеи и предложения из такого работника бывает достаточно сложно. Во-первых, несмотря на наличие опыта, знаний и практических навыков работы в определённом процессе, побочным эффектом всегда является «замыленность глаз». Этот эффект проявляется в том, что человек, постоянно выполняя одну и ту же последовательность действий и работая в одном и том же процессе, каждый раз в одинаковом направлении, со временем делает это автоматически. Задача руководителя в таком случае заключается в ориентировании и подталкивании человека в нужном направлении, высвобождая потенциал работника, пользуясь его опытом и показывая ему новые возможности, которые можно реализовать.

Таким образом, упрощённую схему формирования культуры непрерывного совершенствования и повышения эффективности во всех сферах деятельности можно представить следующим образом (см. рисунок 4.11).

Рис. 4.11

Цели, спускаемые менеджментом сверху, и система распределения целей среди руководителей организации направляют работу организации в целом и задают курс направления непрерывного совершенствования. Мелкие и средние предложения работников, реализация небольших проектов нижним уровнем управления с участием работников с другой стороны являются движущей силой, связывающей основной, создающий ценность процесс, со стратегией организации. Другими словами, поощрение работников на подачу предложений и формулирование идей, при достаточном их обучении и информировании, является основной составляющей, формирующей культуру непрерывного совершенствования.

Начать формировать такую культуру можно с подачи работниками предложений о том, как они могут улучшить свой труд, операции и рабочие места. Для этого можно разместить большие листы бумаги на участках (либо что-нибудь другое) для записи их идей. Не забудьте карандаш или маркер. Не стоит обольщаться и думать, что работники сразу бросятся заполнять предложенный им лист. Обратите внимание, что тот промежуток времени, который потребуется работникам для того, чтобы начать выдавать предложения, напрямую характеризует культуру данного коллектива. Длинный промежуток времени, как правило, несколько дней или недель, характеризует консервативный и устоявшийся коллектив, где преобладает недоверие к руководству и отсутствие веры в возможные перемены. Такой коллектив не обязательно должен обладать крайне низкой лояльностью, уровень её может находиться примерно на среднем уровне. Работа руководителя с таким коллективом либо не ведётся вовсе, либо ведётся крайне неудовлетворительно. Противоположные суждения относятся к коллективу с коротким временем подачи предложений. Этот коллектив знает, что руководство его слышит, либо может его услышать. Не стоит требовать подписи идей и предложений, анонимность – гарантия большего их количества. Страх перед реакцией коллектива, ошибки в формулировке, возможное отягощение работы своим коллегам и многое другое может помешать выражать свои идеи. Необходимо избавляться от всех подобных мелких препятствий. Очередным мелким препятствием, как показывает практика, становится проблема в самом формулировании предложения по улучшению. Не будем искать объясняющих это причин, достаточно множество фактов из практики, подтверждающих это. В таких случаях формирование культуры непрерывного совершенствования можно начинать не с записи предложений и идей, а с фиксирования проблем, мешающих текущей деятельности. Человеку бывает сложно порой предложить какое-либо решение, однако не нужно иметь учёную степень, чтобы выразить то, что не нравится и мешает.

Таким образом, упрощая работникам задачу, мы усложняем её для руководителей, но, в то же время, предоставляем им большое пространство для маневрирования. Как известно, каждую проблему можно решить множеством способов. Руководители могут применять более удобные для них методы решения, менее затратные, ориентированные на цели и долгосрочную перспективу.

Как работает система подачи и реализации предложений?

Просто сбор предложений с рабочих – это ещё не всё, что требуется для формирования необходимой нам культуры непрерывного совершенствования. От самих по себе идей или перечисления проблем работников пользы будет мало. Их необходимо сортировать, расставлять приоритеты, выделять ресурсы и реализовывать, к тому же мотивируя работников на дальнейшую их подачу. Поэтому, как уже можно понять из самого вопроса, если организация состоит более чем из пары десятков сотрудников, необходима система, позволяющая осуществлять всё перечисленное.

Отличие системы от простого сбора предложений заключается в систематическом повторении определённых действий, а также наличии ответственности не только по сбору предложений, но и по отбору, реализации, поощрении работников и обеспечении обратной связи, а также ориентации работников в необходимое направление. Только так можно гарантировать стабильные, предсказуемые и постоянные результаты по совершенствованию.

Если говорить о требованиях, предъявляемых к подобной системе, то в первую очередь необходимо выделить наличие регламентирующей все взаимодействия стандартизованной процедуры. Необходимо понимать, как разделены обязанности, кто какие функции выполняет, кто и за что несёт ответственность, что должно происходить, с какой периодичностью и в какой последовательности. Следующее требование – наличие контроля над функционированием системы в необходимом для организации направлении.

Рассмотрим наиболее распространённый пример работы подобной системы. Работник знает, что его участок в этом году должен сократить площади на 30 %, так как организация, в которой он работает, перемещает часть производственного оборудования, высвобождая соседний корпус, чтобы сдать его в аренду. Это важно не только для работников соседнего корпуса и руководителей, но и для всех в организации, так как показатели эффективности, которые можно наблюдать в корпусе, оставляют желать лучшего, что может сказаться на месячной премии всех в организации. Работник подаёт предложение, которое может сэкономить несколько квадратных метров площади участка, на котором он работает. За счёт изготовления стеллажа и применения более мелкой тары материалы или комплектующие будут занимать в несколько раз меньше места, чем до этого. Предложение подаётся на специальном бланке, так как это документ, по которому работнику предлагается небольшое материальное поощрение или возможность выиграть по итогам месяца какой-нибудь приз (оплачиваемый день, обед с директором, временную надбавку к премии и т. п.). В каждом производстве данной организации определено место, где стоит ящик наподобие урны для голосования, куда каждый работник может опустить сформулированное на специальной форме предложение с уверенностью, что оно обязательно будет рассмотрено. Статус поданных и реализующихся предложений отражён в этом месте так, чтобы работники могли найти своё предложение по его номеру и посмотреть сроки его реализации (если конечно они сами не участвуют в его реализации). В конце каждой недели все предложения из ящика попадают к руководителю, где они рассматриваются совместно с бригадирами и сортируются по критериям.

Те предложения, которые не требуют существенных сил и затрат ресурсов и могут быть реализованы, сразу же передаются бригадирам (например) и решаются незамедлительно. Предложения, которые противоречат существующей технологии, т. е. потенциально влекут появление брака, противоречащие технике безопасности и правилам охраны труда, пожарной безопасности, являющиеся угрозой безопасности организации и её работникам, отсеиваются сразу. По таким предложениям руководитель доносит аргументированный отказ с объяснением причин каждому работнику, подавшему соответствующее предложение. Оставшаяся часть предложений разделяется, но уже по приоритетности и соотношению затраты-эффект (см. рисунок 4.12).

Рис. 4.12

Эффект может выражаться как в финансовых единицах измерения, так и в направленности на достижение целей и ключевых показателей организации. Предложения, которые требуют значительных затрат, но в результате которых организация (или отдельный её участок) получит низкий эффект (левый верхний квадрат рисунка), тоже исключаются. Аргументированное объяснение причин, как правило, заключающихся в том, что организация не может позволить себе в настоящее время таких расходов, доносится до подавшего предложение работника. Предложения, требующие высоких затрат, но способные принести значительный эффект для организации (правый верхний квадрат), выносятся на рассмотрение высшего руководства, для оценки целесообразности их реализации, так как оно обладает соответствующими ресурсами и большим количеством информации для принятия таких решений. Предложения из правого нижнего квадрата, гарантирующие высокую эффективность при низких затратах, руководитель берёт в работу и реализует сам с участием всех необходимых представителей других служб и самого рабочего. Последний квадрат (левый нижний) – это предложения, требующие низких затрат и гарантирующие небольшой эффект. По таким предложениям могут приниматься различные решения в зависимости от их содержания, направленности на цели, долгосрочную перспективу, соответствия правилам организации, а также приоритетности и наличия ресурсов.

Предложение по сокращению площади участка направлено на цели и не требует больших затрат. Для его реализации необходимо задействовать сварщика на несколько часов, чтобы сварить стеллажи из отходов металлических конструкций, привлечь несколько работников для сортировки участка, покраски стеллажей, нанесения на них соответствующей визуализации и приведения всего в улучшенное состояние. Затем бригадир разрабатывает новый стандарт планировки, который завершает улучшение. Таким образом, руководитель принимает решение о реализации предложения, о чём сообщает на периодическом собрании бригад и назначает команду, которая будет заниматься реализацией, совместно с ней определяет сроки и выделяет необходимые ресурсы.

На бланке с предложением ставится согласующая подпись технолога (возможно, ещё кого-нибудь), которая говорит о целесообразности внедрения этого предложения с точки зрения технологии. После завершения работ в нём делаются соответствующие отметки руководителем и технологом. Сам бланк предложения, вместе со многими другими, в конце месяца поступает в отдел труда и заработной платы, где обсчитывается эффективность его реализации, начисляется вознаграждение за подачу и реализацию предложения. Так же этот отдел следит, чтобы затраты на реализацию предложений не превышали их экономическую эффективность. Работник вместе с бригадиром и командой реализует своё предложение, а в конце месяца получает вознаграждение в виде небольшой прибавки к зарплате. По результатам достижения определённых значений по ключевым показателям, либо по суммарному экономическому эффекту руководитель в конце месяца также может рассчитывать на определённое денежное вознаграждение.

Но и это ещё не всё. Информация о предложенных решениях является открытой информацией, все руководители обязаны делиться ею и перенимать лучший опыт от соседей. Соседние участки и производства, перенимающие лучший опыт организации, на своих участках реализуют аналогичные решения по улучшениям.

Выше приведен пример одной из типичных схем работы системы подачи и реализации предложений. Разумеется, в каждой организации эта система может функционировать по-разному, иметь свои отличительные особенности, быть гораздо совершенней. Так что представленный пример ни в коем случае не является идеальным вариантом организации системы подачи и реализации предложений.

Почему так важна обратная связь?

Важный момент, на который стоит обратить внимание, это обратная связь от руководителя работнику, подавшему предложение. Вне зависимости от того, принято предложение или нет, работник должен получить аргументированную информацию об этом. Даже если предложение показалось абсурдным, необходимо подойти, поблагодарить за проявленную инициативу и объяснить ему, почему его предложение не может быть сейчас реализовано. Да, именно сейчас, в данный момент и в данных условиях, – категорически и принципиально отвергать предложение нельзя. Для работника это будет означать, что он сформулировал плохую идею, а если к вам подойдут и скажут, что вы сформулировали плохую идею, будете ли вы продолжать формулировать другие? В большинстве случаев нет. Поэтому обратную связь важно правильно преподнести. Отсутствие обратной связи для работника означает, что его руководитель его не услышал или не посчитал нужным это сделать, следовательно, он не заинтересован в том, чтобы работник подавал предложения. Ситуация немного упрощается, если предложение было подано и реализовано, но если предложение отклонили и не довели причины этого до работника, будет ли он дальше подавать предложения? Ответ очевиден.

Но и обеспечить обратную связь не так просто, как представляется. Руководителю, в силу высокой загрузки, бывает достаточно сложно обработать большое количество подаваемых предложений, вдумчиво их прочитать и принять решение, не говоря уже об обеспечении постоянной обратной связи каждому работнику. Необходимо позволить человеку творчески выражаться, дать ему такую возможность и направить его в нужном направлении. Вы наверняка встречали много людей, которым нравится фантазировать, предлагать какие-либо идеи, создавать что-то новое. В вашей воле выбрать способ самовыражения своих работников: либо человек будет рисовать стенгазету, либо, придя домой, будет писать стихи, либо генерировать идеи и предложения на работе. Подумайте об этом!

Одним из решений может стать делегирование части полномочий по отбору предложений своим подчинённым (руководителям ниже по уровню, бригадирам). К примеру, часть предложений может отсеиваться сразу и не доходить до руководителя, так как самые быстрые и незатратные предложения бригадир будет внедрять сразу. Часть предложений, противоречащих правилам и нормам, он может отсеять. По всем этим предложениям ответственный (руководитель ниже по уровню, бригадир) вполне может давать оперативную и объективную обратную связь, т. к. это позволяет сделать уровень его компетенции. Таким образом, до руководителя соответствующего уровня будут доходить только те предложения, по которым принять решение может только он: только он распоряжается необходимыми для реализации предложения ресурсами, владеет информацией, определяющей целесообразность, и т. д. Очевидные преимущества такого подхода заключаются в том, что он позволяет распределять нагрузку по обработке поступающих предложений и обеспечению обратной связи, существенно облегчая и упрощая работу руководителю и системе в целом.

Другое, не менее эффективное решение, которое может существенно упростить работу по данному вопросу, – визуализация идей и предложений, а также их результатов. Информирование персонала о статусе реализации того или иного предложения можно организовать в виде таблиц с номерами предложений, сроками реализации и прочей необходимой информацией. Количество подаваемых и реализуемых предложений в некоторых случаях может являться показателем работы определённого руководителя и тоже быть визуализированным. Информация о самих решениях визуализируется в виде фотографий – «как было» и «как стало», отражающие одну и ту же ситуацию до и после улучшения. Возвращаясь к последнему примеру улучшения по высвобождению площадей, после реализации улучшения на участке появились фотографии двух состояний, выполненные с одного и того же ракурса: площади до реализации улучшения и площади со стеллажами и упорядоченным хранением комплектующих.

Смело применяйте визуализацию для обеспечения обратной связи. Помните, что это простое и дешёвое, а самое главное, эффективное средство донесения информации.

Подводя итог

Вспомним перечисленные ранее основные методы и способы, помогающие развить в организации культуру непрерывного совершенствования. Целеполагание сверху и распределение целей по всем уровням организации позволяет задать курс организации. Подача и реализация предложений снизу является движущей силой и энергией, высвобождающейся от работников, имеющих нескончаемый потенциал для совершенствования. Проектная деятельность, структура которой подобна описанной выше системе подачи и реализации предложений, реализует более крупные задачи на уровне руководителей среднего звена, как вовлекая работников основного процесса, так и взаимодействуя по горизонтали через работу межфункциональных групп. Мотивация руководителей на основе ключевых показателей процесса, совместно с амбициозными задачами, поставленными перед ними, позволяет вовлекать их в процесс непрерывных улучшений, не разделяя общую деятельность на «основную» и «дополнительную».

Разумеется, можно продолжить этот список различных приёмов, применяющихся в настоящее время, но здесь отражены наиболее важные и зарекомендовавшие себя с точки зрения автора способы и методы. Все они в совокупности позволяют сформировать культуру непрерывного совершенствования в организации. Вы можете искать и применять другие решения, которые подходят вашей организации. Всё в ваших руках!

5. Стандарт и методы работы на основе стандартов

Если в настоящее время на большинстве предприятий России спросить, «что такое стандарт в вашем понимании», ответы будут отличаться не сильно, а первым, что придёт в голову, будет ГОСТ[16]. Это не удивительно, ведь даже понятие качества в большинстве случаев ассоциируется с этой аббревиатурой. Современные стандарты, например, ГОСТ ИСО 16949[17], уже интегрируются с основными принципами lean. И кто знает, возможно, когда выйдет эта книга, уже появится первый ГОСТ по Бережливому производству.

Для того чтобы перейти к подробному описанию метода «стандартизованной работы», нам необходимо поговорить о том, что является стандартом с точки зрения lean.

Все приготовления к внедрению «стандартизованной работы», в том числе и преобразование культуры и климата в организации в нужном направлении, базируются на постулатах lean, описанных в данном разделе.

Как уже говорилось выше, стандарт – это то, как должно быть. Речь может идти о значении определённого показателя, последовательности действий, расположении оборудования и многом другом. Чтобы разобрать механизм работы стандарта и взглянуть на этот вопрос с точки зрения lean, обратимся к распространённой наглядной схеме, отображающей работу стандарта (см. рисунок 5.1). Возможно, кто-то из читателей, перерабатывая информацию о lean, уже сталкивался с этим рисунком.

Рис. 5.1

Любое улучшение представляется как работа, для совершения которой необходимо затратить определённые усилия. Не зря в народе есть поговорка «дела идут в гору». Обычно это изображается в виде наклонной плоскости, по которой, по мере реализации определённых улучшений, катится «колесо улучшений». Нет смысла говорить о том, в какую сторону проще катиться колесу. На практике это является выбором руководителя, равно как и скорость, с которой «колесо улучшений» будет катиться. Так как совершенству нет предела, наклонная плоскость условно не имеет конца и начала, а «колесо улучшений» изображается в начале плоскости. Всем прекрасно известно, что после реализации улучшения, когда мы катнули наше колесо ещё на один оборот вверх по плоскости, всё вернется в исходное состояние, если оставить ситуацию без внимания: не проследить, не стабилизировать и не стандартизировать. Более того, по закону инерции[18] положение вещей, как правило, становится хуже, чем было до улучшения. Возможно, в связи с такими неграмотными улучшениями появилась поговорка «не сломано – не трогай». Но повторим ещё раз: это не lean подход. Чтобы избежать такой ситуации и не превратить все наши усилия, направленные на реализацию какого-либо улучшения, в «сизифов труд»[19], любое улучшение должно быть стандартизировано. Графически стандарт изображается в виде некой опоры, препятствующей возврату ситуации в начальное состояние. Качество стандарта напрямую влияет на его способность удержать «колесо улучшений» и не позволить ему откатиться назад.

Процесс постоянных непрерывных улучшений представляет собой систематическое приложение усилий, направленных в определённом направлении, для улучшения, с последующим закреплением и стандартизацией результатов (см. рисунок 5.2). Согласно данной концепции, улучшения должны совершаться небольшими шагами. Нельзя сразу взять и загнать «колесо улучшений» на самый верх плоскости. Залог успеха заключается в небольших шагах, т. е. дроблении крупных кусков работы на более мелкие, постепенном их улучшении, отслеживании результатов и их стандартизации.

Рис. 5.2

Что представляет собой «колесо улучшений»?

В основе «колеса улучшений» лежит цикл PDCA, о котором в настоящее время существует множество доступной информации. Другое название цикла PDCA – цикл Деминга-Шухарта[20]. Логичность и работоспособность этого цикла зарекомендовали себя повсеместно. Поэтому в настоящее время лучшие западные и восточные наработки объединяются в единые методики, распространяемые по всему миру, так же, как и методика, представленная в настоящей книге.

В переводе цикл PDCA означает «планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй, внедряй (Act)». Данный цикл описывает правильную последовательность реализации любого улучшения, объединяя её в четыре основных стадии.

– Plan. На начальном этапе планирования мы идентифицируем проблему как таковую, описываем её, прорабатываем всю имеющуюся информацию. Либо мы формулируем идею об улучшении чего-либо (так как в большинстве случаев мы занимаемся улучшением, а не решением проблем). Здесь же, на этапе планирования, собирается вся необходимая информация: измеримые данные, характеризующие проблему или улучшение, при помощи которых можно оценить степень эффективности выполнения работы (решена ли проблема, реализовано ли улучшение). Собирается информация о причинах проблемы (формулируются цели того или иного улучшения), расставляются приоритеты для решения наиболее важных, влияющих на достижение цели, задач, разрабатывается план реализации улучшения (план решения проблемы).

– Do. Эта стадия заключается в реализации намеченного плана работ, а также в постоянном контроле результатов по разработанным показателям. Отслеживание длительных планов работ может осуществляться с небольшим временным интервалом, например, неделя или сутки.

– Check. Стадия проверки является не менее важной, чем все остальные, однако на практике постоянно встречаются примеры, когда она пропускается. После получения первых результатов в разделе «делай», к сожалению, существует большой соблазн успокоиться, отпраздновать результаты и ждать, пока ситуация вернётся в начальное состояние. Ни в коем случае нельзя этого допускать. На этой стадии должна производиться оценка достижения целей на основе анализа показателей. Если значения установленных показателей по каким-либо причинам не достигаются, следовательно, в предыдущих стадиях была допущена ошибка: неверно составлен, либо не полностью реализован план действий. В случае обнаружения подобных несоответствий необходимо возвращаться на стадию планирования и проходить цикл заново. На стадии проверки анализируются отклонения от плана, устраняются возникшие несоответствия и решаются проблемы. При достижении положительного результата, работы официально завершаются, оформляется отчёт.

– Act. Стадия «воздействуй» иногда переводится «внедряй», «стандартизируй», но приведённая в настоящей книге формулировка «воздействуй» ы является более правильной. На этой стадии подтверждается выполнение плана и достижение целей, поставленных на стадии планирования. Стандартизируются результаты в случае успешного достижения целей или производится поиск нового пути решения проблемы (реализации идеи). Также на этой стадии осуществляется распространение реализованных решений на другие участки, процессы, рабочие места и т. д.

Руководствуясь этим циклом в своей повседневной деятельности (при реализации улучшений, планировании и выполнении любых работ), можно существенно повысить эффективность своего труда. Необходимо помнить, что в большинстве случаев откат в реализации улучшений происходит после второй стадии (делай), так как, получив первые видимые результаты, у человека остаётся ложное ощущение завершённости работы, в то время как на самом деле оно реализовано лишь наполовину. Дело до проверки и тем более стандартизации и распространения результатов, как правило, не доходит.

Существует ещё один из вариантов цикла, называемый SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй). Единственное отличие заключается в первой стадии (вместо «планируй» – «стандартизируй»), который применим для неизвестных, нестабильных и не стандартизированных ситуаций. Говоря проще, чтобы что-то улучшить, необходимо понять, что мы улучшаем, поэтому, вначале должен появиться стандарт текущей ситуации, характеризующей её, как есть сейчас. Ситуацию необходимо стабилизировать, что означает, что мы не должны иметь существенных разбросов в показателях, характеризующих ситуацию, в разные моменты времени. Для этого ситуация должна быть описана в стандарте и отслеживаться.

Как связан стандарт и стабильность?

В настоящей книге мы уже не раз сталкивались с таким понятием, как стабильность процесса, а также говорили о том, что улучшать можно только стабильный процесс, а после улучшения его обязательно надо стандартизировать. Рассмотрим вопрос немного подробней. Под стабильностью процесса мы понимаем величину отклонений измеряемых параметров процесса от их среднего значения (вариабельность).

Например, показатели качества являются стабильными, если мы их можем предсказать, спрогнозировать, когда они не отклоняются существенно от их среднего значения.

В своей работе мы считаем стабильным процесс со средним отклонением менее 5 %, однако эта цифра может существенно изменяться в зависимости от специфики самого процесса. Нестабильность может выражаться не только в большом разбросе показателей качества, но и по другим показателям – в большом количестве травмоопасных ситуаций, нестабильности по количеству произведённого продукта и т. д. Очередной постулат lean гласит: перед тем как улучшать процесс, его необходимо стабилизировать. Это означает, что улучшение нестабильного процесса негативно скажется на его состоянии. Мы никогда не сможем понять, улучшили мы его или нет, так как не сможем измерить его параметры. Решая основные проблемы, делающие процесс нестабильным, мы не обязательно улучшаем его, а просто уменьшаем отклонение от среднего значения определённых его параметров. Процесс может быть стабильно хорошим или стабильно плохим, это неважно, главное, что мы чётко понимаем его состояние, можем предсказать и спрогнозировать его. Для этого применяется цикл SDCA, который предполагает стандартизацию существующего состояния перед его улучшением. Чтобы стабилизировать процесс, необходимо понимать, какие значения должны иметь параметры этого процесса, для чего их необходимо отразить в стандарте. Какая бы ни была нестабильная ситуация, её стандартизация сама по себе снижает вариабельность. Выполнение мероприятий, проверка и воздействие ещё больше стабилизируют процесс, после чего уже можно планировать и реализовывать дальнейшие улучшения. Данная схема работы приводится на рисунке 5.3, из которого видна разница в подходах между циклами SDCA и PDCA, а также механизм их работы. Прежде чем реализуется улучшение, процесс должен быть стабилизирован, а стабилизированный процесс – это процесс, измеряемый определёнными параметрами, отражёнными в стандарте, не имеющий от него отклонений.

Рис. 5.3

Откуда появился стандарт?

Мы начнём с появления самого понятия. Первым понятие «стандарт» ввёл американский инженер, основоположник научной организации труда (НОТ) и менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915). Его опыты научного подхода к организации рутинного, тяжёлого физического труда вызвали огромный интерес и положили начало поискам способов научной рационализации трудовых процессов путём тщательного изучения и проектирования приёмов и методов труда с использованием хронометражных наблюдений, улучшения организации рабочих мест, установления обоснованных режимов труда, отдыха и других мер. Первые данные по результатам замеров времени выполнения операций фиксировались им вплоть до секунд, а передвижения – вплоть до миллиметров. Это были первые случаи такого подхода к организации труда, впоследствии этот подход получил широкое распространение по всему миру как «научная организация труда».

Научная организация труда – процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм труда, в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия). Сама по себе НОТ в настоящей книге нас не интересует, о ней вы можете более подробно узнать в трудах Ф. Тейлора, А.К. Гастева и В.И. Ленина. Нас же интересует развитие стандарта после его первого появления на свет.

С тех пор появилось множество стандартов различного вида: государственные, отраслевые, общественные, общеобразовательные, стандарты качества и прочие. Нас же, при рассмотрении метода стандартизованной работы, будет интересовать именно стандарт выполнения операций, практически в том же понимании, в котором он был впервые разработан Ф. Тейлором. Однако, говоря о стандартизации в целом, под стандартом мы понимаем любой документ, регламентирующий определённые взаимоотношения, действия и т. п.

Определённую веху в дальнейшем развитии стандартов выполнения операций можно отметить в середине прошлого века в Японии. Определённым достижением можно считать то, что впервые сложные процессы стали дробиться на операции, состоящие из отдельных действий. Такой подход помог существенно повысить гибкость персонала, выражающуюся в увеличении скорости обучения работника, снижения количества ошибок, совершаемых им в определённой операции, а также в организации ротации персонала и освоении им смежных профессий, т. е. в их непрерывном развитии. Сложно оценить всю пользу этого подхода, но, возможно, именно он помог вывести компанию «Тойота» в лидеры по качеству производимых автомобилей в конце прошлого века. Так как лучший опыт всегда достаточно быстро распространяется, в настоящее время понятия «стандарт» и «работа по стандарту» можно встретить повсеместно. Само название инструмента «стандартизованная работа» пришло из английского языка (Standard Work).

Какие бывают стандарты?

Понятие стандарта в настоящее время настолько широко, что необходимо договориться сразу, что ответ на этот вопрос будет дан в контексте функционирования определённой организации. Применительно к функционированию какой-либо организации, все стандарты принципиально можно разделить на четыре типа:

– Стандарты качества. Это все стандарты контроля, проведения проверок на соответствие определённым параметрам. Данный тип стандартов, как правило, развит в организациях значительно сильнее, чем остальные.

– Стандарт процесса. Как известно, правильный процесс даёт правильный результат, а контроль хода процесса, заключающийся в проверке соответствия определённых его параметров стандартным значениям, помогает достичь правильного результата. Описание и выполнение определённых процессов – стандартные рабочие процедуры, тактические планы внедрения, стандарты описания процессов и т. п.

– Стандарт выполнения работы. Этот тип стандартов, которому посвящена настоящая книга, применяется в методике стандартизованной работы. Это описания движений оператора, его действий с проведением всей прочей сопутствующей работы. Это могут быть различные эргономические стандарты.

– Стандарты поддержки (прочие стандарты). Стандарты расположения, хранения, оформления и информирования, а также многое другое. Например, применительно к рабочему месту, это уборка, хранение материалов и инструментов, а также планировка размещения оборудования, материалов и оснастки. Применительно к управлению, это могут быть процедуры передачи ответственности, правила проведения совещаний, передачи информации и т. п.

Эта классификация нужна нам лишь для того, чтобы упростить понимание всего многообразия применения стандартов. На самом деле сферы их применения гораздо шире, чем производство и офис.

Например, проводя небольшие улучшения в производстве и оптимизируя передвижения персонала после перестановки мест расположения оборудования, инструмента или комплектующих, в случае отсутствия стандарта, мы разрабатываем новый. Этот стандарт выполняется в виде планировки участка, утверждается у руководителя и размещается на самом видном месте для доведения нового стандарта до всего персонала.

Таким образом, стандартизировать улучшение можно совершенно по-разному, главное подключить фантазию и руководствоваться здравым смыслом. Даже если вы реализуете какие-либо уникальные улучшения, не имея заранее разработанных стандартов, вам необходимо внести изменения в существующий стандарт или разработать новый документ, для утверждения и доведения его до всего коллектива организации. Всегда можно воспользоваться таким универсальным средством, как визуализация. Визуальные напоминания в различных исполнениях в некоторых случаях могут служить неплохими стандартами. Визуализация по типу «было – стало» в таком случае не только подчеркнёт улучшение, но и поможет сохранить полезный опыт.

Приведу ещё один, мой любимый, пример стандарта несколько из другой сферы. Каждый имеет возможность регулярно видеть светофор. Красный цвет – стоп, жёлтый – будь готов, зелёный – путь свободен. Всё просто, понятно и визуально. Даже человек, страдающий дальтонизмом[21], сможет по расположению цветов следовать этому уникальному стандарту. Следование этому стандарту строго обязательно, а нарушения жёстко караются, в лучшем случае – штрафами, а в худшем – вредом для здоровья. Все люди с детства обучались этому стандарту. Вспомним, как развивался и улучшался этот стандарт. Люди постарше помнят старые огромные четырёхсторонние светофоры, подвешенные над перекрёстками. Со временем они стали меньше, удобнее, для пешеходов три цвета сменились двумя, появились изображения зелёного (идущего) и красного (стоящего) человечков. Затем появились кнопки для включения светофоров по требованию, появилось звуковое сопровождение, отсчёт времени для водителей и т. д. Стандарт постоянно улучшался, продолжая безупречно функционировать, и кто знает, как он ещё улучшится со временем.

Именно к такой работе должны стремиться стандарты вашей организации: быть простыми, понятными, узнаваемыми, непрерывно улучшаться и совершенствоваться, а также должны быть обязательными для соблюдения.

Как внедрить принцип «нет стандарта – нет улучшения»?

Многие организации, интерпретируя различным образом принцип lean «нет стандарта – нет улучшения», о котором уже упоминалось выше, встраивают его в культуру своей организации, делают его частью культуры непрерывных улучшений.

По своей сути значение принципа достаточно просто: улучшение считается реализованным только после того, как появился новый или откорректированный стандарт. Стандартом может быть любой документ, закрепляющий последовательность действий и нормативные значения каких-либо показателей, описывающий технологию и т. п. Это документ, которым люди руководствуются в своей работе.

Работа этого принципа в организациях может выражаться различными способами:

– Без стандарта формально не закрывается проект (или не фиксируется реализация предложения), соответственно, не выплачивается материальное поощрение, положенное после внедрения улучшения. Другими словами, в стандарт работы контролирующих органов, ответственных за подтверждение результатов и закрытие проекта, за начисление материального поощрения, включён пункт об обязательной проверке соблюдения этого принципа. Данный способ в настоящее время является наиболее эффективным и, соответственно, наиболее распространённым.

– Открытие проектов невозможно без прогнозирования изменения стандартов и планирования этих работ в соответствующих планах. То же самое, как и в предыдущем случае, контролируется соблюдение принципа. Как вариант, в различных формах документации, сопровождающей открытие или закрытие проекта, может предусматриваться специальная графа, которая в случае не заполнения сигнализирует об отклонении от принципа и напоминает исполнителю о его существовании.

– Достижение целевых значений по ключевым показателям подтверждается предъявлением соответствующего изменённого стандарта. Все помнят, что цели должны быть всегда измеримы. Если руководителю поставлена цель, измеримая в виде какого-либо ключевого показателя, то для того, чтобы по её достижению ситуация не вернулась в первоначальное состояние, необходимо зафиксировать достигнутый показатель на новом уровне. В зависимости от показателя, сделать это можно разными способами. Например, сокращая уровень брака, неважно, в каком показателе мы это измеряем, необходимо изменить соответствующий норматив, что, в свою очередь, изменит нормы расхода материалов, энергоносителей и т. п. С улучшением показателя явочного времени может измениться фонд рабочего времени, штатная расстановка, либо что-то ещё.

– Визуализация, обучение и повсеместное упоминание в памятках и инструкциях так же способствует эффективной работе данного принципа. Как уже показывалось ранее на механизме работы визуализации, такие способы просто не позволяют забыть о нём. Никогда не пренебрегайте таким простым и дешёвым методом, как визуализация, и со временем вы убедитесь в его эффективности.

Существуют и другие способы заставить этот принцип работать применительно к специфике работы определённой организации. Подумайте, как в вашей организации можно привить этот принцип?

Если же объединять большинство организаций, то можно утверждать, что данный принцип работает там, где о нём знают и помнят большинство руководителей. Соответственно, они требуют того же от своих подчинённых. О чём думает такой руководитель, когда ему предлагают идею по улучшению? Да, разумеется, надо оценить саму идею, её целесообразность и эффективность. Но такие руководители всегда задают вопросы: «Как будет закреплён результат?», а также «Как и куда можно распространить результаты?»

Таким образом, роль руководителя в стандартизации – постоянный контроль над соблюдением данного принципа. Его надо осознавать, вырабатывать его своим подчинённым и контролировать его соблюдение. Вырабатывание данного принципа у подчинённых не отличается от любой другой привычки. Даже просто обязательные разъяснения о его важности со временем приносят свои плоды. Другая, не менее важная, роль руководителя – сделать всё возможное для упрощения процедуры изменения стандартов в вашей организации. Задумайтесь, когда последний раз менялись ваши стандарты? Насколько просто внести в них изменения при улучшении чего-либо? На самом деле проблема изменения стандартов достаточно актуальна на современных Российских предприятиях, особенно унаследовавших с советских времён систему документооборота. На практике постоянно встречаются проблемы и сложности, ввиду отсутствия возможности внести изменения в ту или иную документацию. Если эта проблема актуальна и в вашей организации, следует уделить ей первостепенное внимание до того, как вы начнёте вырабатывать данный принцип у подчинённых.

Каковы основные требования к стандартам?

С точки зрения lean, ко всем стандартам применяется ряд требований, выполнение которых они должны обеспечить в процессе своей работы. Кому-то они могут показаться немного идеализированными, но не следует забывать, что lean, по своей сути, это идеализация и стремление к идеалу. Именно соблюдение этих требований обеспечивает эффективность и надёжность работы стандартов в целом и метод стандартизованной работы в частности.

– Стандарты представляют самый лучший, безопасный и лёгкий способ выполнения работ. В современном мире при стремительных темпах развития науки, в частности, методов и способов выполнения работ, инструментов и механизмов, оборудования и технологий, очень просто отстать от прогресса и потерять конкурентные преимущества. Обеспечение отражения только лучших способов выполнения работ в стандартах организации помогает ей двигаться в ногу со временем. Лучшие способы – это самые безопасные способы выполнения работ, известных в данной организации в настоящее время. Это самые лёгкие, быстрые и экономичные способы выполнения работ из существующих стандартов. Внутреннее развитие организации и оперативный обмен опытом внутри организации поддерживает нормальные для неё темпы развития. А приобретение нового опыта позволяет ей двигаться в ногу со временем, ещё более ускоряясь на фоне её конкурентов. Если в организации существует более безопасный, лёгкий, быстрый и экономичный способ выполнения какой-либо работы, то он обязательно должен быть отражён в стандарте. Если в организации нет такого способа, но известно о его существовании, необходимо приложить все усилия для приобретения и адаптации этого опыта.

– Стандарты предлагают наилучший способ сохранения улучшений и накопленного опыта. Внедряя лучший способ выполнения работ, согласно подходу lean, мы никогда не должны забывать о том, с чего начинали. Может показаться наоборот, но подход lean предполагает бережное и обдуманное внедрение любого улучшения, ни в коем случае не быстрое и не проверенное. При внедрении какого-либо улучшения, оно сначала реализуется в небольшой зоне под пристальным наблюдением, выявлением и устранением всех возможных проблем. Только после того, как улучшение «прижилось», т. е. процесс продолжил стабильно работать, выдавая лучшие результаты, можно распространять его на другие зоны (участки, процессы и т. д.). В случае неудачи при внедрении улучшения всегда можно вернуться к работе по предыдущему стандарту. Сохранение информации в стандартах позволяет быстро вернуться к ним в случае необходимости, а накопление опыта от предыдущих улучшений позволяет оказать помощь в дальнейших улучшениях, направить работу и избежать возможных и повторяющихся ошибок. На практике, в связи со сложностью процессов, подвергающихся улучшению, часто встречаются такие случаи, когда улучшение в одном месте негативно сказывается на чём-то другом. Так, например, сокращение времени цикла работы одного оператора может привести к ухудшению качества выпускаемой продукции. Улучшили один ключевой показатель, но ухудшили другой. Способ сохранения улучшений и накопленного опыта в виде стандартов должен обеспечить быстрый возврат к работе по предыдущему стандарту, а также предотвратить подобное в будущем. То есть перед реализацией какого-либо улучшения необходимо изучить историю того стандарта, который мы собираемся улучшить, воспользоваться опытом для экономии ограниченных ресурсов.

– Стандарты обеспечивают способ измерения показателей. Любая совершаемая и стандартизируемая работа может и должна быть измеримой. При применении метода стандартизованной работы мы измеряем действия работника, выполняющего определённую операцию, по секундам, перемещения – по метрам (если это необходимо). Улучшением стандарта выполнения операции в таком случае является сокращение времени, затраченного на выполнение действий, не добавляющих ценности, т. е. сокращение времени цикла. Из определения проблемы отклонения от стандарта мы понимаем, что проблема должна быть измерена для того, чтобы мы вообще смогли идентифицировать её как таковую. Таким образом, стандарт также должен быть в чём-то измерен ещё и для того, чтобы можно было судить о возможных отклонениях, а также размере проделанных улучшений.

– Стандарты показывают отношения между причиной и результатом. Это очень важное требование с точки зрения управления процессом работы стандартов в целом. Вспомните пример со светофором. Настоящее требование применительно к этому стандарту срабатывало следующим образом: если обнаруживалось отклонение, это всегда влекло за собой некие неприятные последствия по цепочке причинно-следственных связей. Нарушители штрафуются, попадают в больницу, лишаются прав и т. п. Другими словами, нарушение стандарта всегда ведёт к негативному результату, значит, к обязательному следованию по цепочке причинно-следственных связей. Принципиально, чтобы в случае обнаружения любого нарушения стандарта выяснялась причина этого нарушения.

Наиболее яркий пример, который я привожу для описания этого требования, – это пример со стандартом укладки парашюта. Данный стандарт менялся много раз с момента изобретения самого парашюта, в настоящее время он различается в зависимости от его вида и типа. Сейчас он до неузнаваемости отличается от самых первых его аналогов. Как вы думаете, что происходило, когда стандарт не срабатывал? Именно. Звучал вопрос «Почему?», выяснялись причины, стандарт пересматривался, ликвидировались не только проблемы, но и риски их возникновения и т. д. С точки зрения lean, именно такая реакция необходима для работы стандартов вашей организации.

– Стандарты создают основу как для текущего обслуживания, так и для совершенствования. Об этом вкратце уже было написано выше. Это требование означает, что стандарт является «фундаментом» для реализации дальнейших улучшений. Имея такой фундамент в виде стандарта, мы всегда будем опираться на него при формулировании и реализации дальнейших улучшений. Что касается совершенствования, перед любым улучшением необходимо измерить улучшаемый параметр и зафиксировать текущее значение в стандарте. Чтобы что-то улучшать, необходимо от чего-то отталкиваться, нужно отчётливо понимать текущее состояние того, что мы улучшаем. Обслуживание же означает поддержание существующей работоспособности текущего стандарта и решение проблем, т. е. отклонений от него. То есть, решая проблемы и своевременно реагируя на отклонения от стандартов, мы не позволяем нашему фундаменту «проседать», ведь впоследствии это может дать трещину в стенах и разрушить построенные улучшения. Необходимо следить за тем, чтобы данное требование выполнялось, чтобы имеющиеся стандарты являлись действительно «фундаментами» для дальнейших улучшений. Для этого необходимо обеспечить своевременную реакцию на любые отклонения от стандартов и решение связанных с этим проблем, а также обеспечить организацию (генерацию идей, проработку возможностей, реализацию и т. п.) улучшений на основе стандартов. Другими словами, при внедрении любых возможных улучшений на различных стадиях человек должен обращаться к существующим стандартам и хранящемуся в них опыту.

– Стандарты указывают цели и задачи обучения. Показатели работы, отражённые в стандартах, измерены и визуализированы, поэтому даже неопытный работник, пришедший работать на новое для него место, из содержания стандарта может понять, какие требования предъявляются к выполнению той или иной операции. Ни в коем случае не хочу сказать, что по одному только стандарту можно научиться работать правильно, согласно всем требованиям. Для выполнения описанной в стандарте работы, сотрудник должен почерпнуть направление, в котором следует развиваться, навыки, которые он должен приобрести, а также информацию о результатах, которые считаются хорошими. Степень достижения работником этих целей и задач можно оценить при помощи отдельных инструментов, например, матрицы квалификаций, о которой рассказано в разделе 8.

Например, если работник, согласно стандарту выполнения операции, должен выполнять цикл определённой работы за 120 секунд, а лучший его результат 130 секунд, следовательно задачами его обучения будет приобретение необходимых навыков путём стажировки с бригадиром.

– Стандарты обеспечивают основу для обучения. Данное требование немного пересекается с предыдущим, однако не стоит их путать. О важности визуализации уже неоднократно упоминалось в настоящей книге, в том числе и о том, что стандарт должен быть не просто понятным. Стандарт должен передавать максимально точно только необходимую в конкретном случае информацию, для чего они выполняются с визуальными элементами (рисунками, таблицами, чертежами, схемами и т. д.). Такое изложение информации позволяет быстрее её усваивать, следовательно, является основой для обучения, некой подсказкой для работника, изложенной в простой, понятной и доступной форме. Но как уже говорилось выше, одной компактной методички в виде стандарта мало для полноценного обучения и освоения той или иной работы. Необходимо и общее обучение, стажировка и так далее. Однако основа каждого обучения должна отражаться в стандарте, а проведение обучения необходимо проводить на основе стандарта. Потому что в стандарте изложен самый лучший, быстрый, экономичный и безопасный способ выполнения работы. Ни одна программа обучения и ни один отдел по развитию персонала (отдел обучения и т. п.) не могут развиваться столь же быстро, как процесс улучшений на рабочих местах.

– Стандарты создают основу для аудита или диагностики. Это одно из значимых, особенно для руководителей, требований, предъявляемых к стандартам. Часто на вопрос «Для кого пишется стандартная операционная карта?» люди отвечают, что только для рабочих, для подсказки и напоминания и т. п. Это совершенно неверный ответ, противоречащий подходу lean. Второй, не менее важный пользователь стандарта – это руководитель, контролирующий выполнение работы, описанной в стандарте. Сам по себе ни один из известных мне стандартов не работает, даже приводимый выше в примере светофор вряд ли эффективно работал, если бы соблюдение требований стандарта не контролировалось, а нарушения не пресекались. Контроль нужен ещё и для того, чтобы обеспечить скорейшую выработку правильных привычек после реализованных изменений, повысить личную ответственность исполнителя за следование требованиям стандарта, а также для скорейшей стабилизации процесса после проведённого улучшения. Поэтому, периодический аудит выполнения стандартов должен поддерживать работоспособность всего процесса в целом, своевременно реагируя на отклонения и решая проблемы.

Данное требование может быть реализовано следующим образом. Лучший опыт выполнения операций в определённом процессе на определённом участке изложен в соответствующих стандартах выполнения операций. Стандарты размещены на рабочих местах, в непосредственной близости к самим операциям. Работники каждой бригады участка ежедневно выполняют работу согласно имеющимся стандартам. Бригадир несколько раз в смену проверяет соответствие фактически выполняемых операций работниками (их действий, последовательности, применяемого инструмента, материала и т. д.) прописанным в стандарте требованиям. В качестве подтверждения о выполненной проверке он ставит свою подпись в листе проверки напротив соответствующей операции. Лист проверки расположен в доступном месте и его может видеть любой работник, в том числе, проходящий мимо руководитель. Начальник участка каждые сутки контролирует по наличию подписи бригадира своевременность проведения им проверок и сам проверяет на выбор одну (или несколько операций), после чего так же ставит свою отметку в том же листе. Начальник цеха может совершать такую же петлю проверок, при необходимости, но уже с меньшей периодичностью. И так далее.

– Стандарты помогают предотвратить повторение ошибок и минимизируют вариабельность. Выполнение операций в одной и той же последовательности, как и, в целом, выполнение работы одним и тем же способом, уже призвано выполнить это требование. Мы понимаем, когда происходит ошибка, и можем без труда выяснить, в чём её причина, если у нас есть стандарт. Более того, решая проблемы и устраняя ошибки, мы непременно обращаемся к стандартам и фиксируем принятые меры, предотвращая повторное появление проблемы в дальнейшем. Минимизация вариабельности означает повышение стабильности процесса, о чём уже говорилось выше в ответе на вопрос «Как связан стандарт и стабильность».

Как должен выглядеть стандарт?

С требованиями, предъявляемыми к стандартам, всё понятно. Но как должен выглядеть стандарт? Вы уже знаете, что наиболее понятный и легко усваиваемый материал визуален («лучше один раз увидеть…»). Но давайте по порядку.

В стандарте должна быть размещена только нужная и необходимая для выполнения конкретной работы информация. Имеется в виду её минимальное количество, необходимое конкретно на этом рабочем месте (если речь идёт о стандарте выполнения операции) и в конкретной зоне действия конкретного стандарта (в общем). Разумеется, не стоит заново разрабатывать каждый стандарт вашей организации, должны существовать типовые решения, но суть передачи опыта и специфики определённой работы должна сохраняться.

Так, например, стандарты выполнения разных операций будут выполнены на основе типовой формы, а различаться последовательностью действий, затраченным на них временем, ключевыми указаниями, отражающими особенности выполнения каждой операции.

Что касается визуализации в стандартах, это, безусловно, привлекает внимание, лучше откладывается в памяти и помогает сфокусироваться на самых критичных (важных) моментах в определённой работе. С точки зрения психологии, наличие стандарта является неким внешним мотиватором, который, как уже говорилось ранее, автоматически повышает уровень ответственности работника. Как известно из современных исследований, большинство преступлений совершаются людьми, уверенными в своей абсолютной безнаказанности. Они уверены, что никто никогда не узнает о преступлении. Конечно, это не самый светлый и добрый пример, который мог бы быть приведён здесь, но он очень ярко подчёркивает психологический механизм работы стандарта, а также принцип работы визуального менеджмента в целом.

Само наличие стандарта уже означает постоянный контроль вне зависимости от его проверки. Чтобы перешагнуть это подсознательное чувство постоянного контроля, человеку необходимо принять обдуманное и сознательное решение. Но вряд ли кто-то приходит на работу, чтобы делать брак или совершать диверсии.

С другой стороны, для нормального функционирования стандарта, для обеспечения контроля и повышения степени ответственности основным требованием является безукоризненность работы описанной системы. Другими словами, стандарты должны постоянно обновляться и совершенствоваться, персонал должен своевременно обучаться и информироваться, процесс должен успевать стабилизироваться после улучшений, а контроль выполнения стандартов должен осуществляться постоянно. При отсутствии контроля функция стандарта как внешнего мотиватора вскоре утратит своё значение. Персонал перестанет обращать на них внимание, уровень ответственности снизится. То же самое произойдёт в случае, если за нарушением стандарта не будет следовать разбора причин и устранения проблем, вызвавших эти нарушения.

Наиболее эффективные решения в области стандартизации сконцентрированы на основном, создающем ценность, процессе. То есть основное внимание концентрируется на стандартах выполнения основных производственных операций, ошибка в которых может негативно сказаться на всей организации. Эти стандарты детально прорабатываются и тщательно контролируются. Остальные стандарты, такие как технологический процесс, тоже, безусловно, важны, но они не требуют детального описания.

Вся информация, изложенная в стандарте, должна быть детализирована и чётко прописана. Другими словами, необходимо исключить возможность искажения информации или её неправильной трактовки. Стандарт должен содержать минимальный объём информации, но достаточный для понимания его сути.

Вы можете проверить, отвечают ли стандарты вашей организации следующим критериям:

– стандарт визуализирован и контролируется;

– стандарт своевременно актуализируется;

– стандарт содержит минимальное количество информации;

– стандарт детализирован, однозначен и понятен.

Стандартизируй, да не выстандартизируй

После прочитанного складывается впечатление, что стандарт – незаменимая вещь, значительно упрощающая жизнь организации, и применять стандарты можно практически где угодно. Это так, только здесь имеется множество «но», которые стоит учесть. Данный подраздел посвящён любителям всеобщей стандартизации, старающимся стандартизировать всё, что только можно. Не торопитесь!

Прежде, чем стандартизировать что-либо, определите цель и то, что вы хотите получить в конечном результате. Как этот стандарт будет работать? Lean фокусирует внимание на основном процессе, избавляясь от проблем и потерь в первую очередь в нём, иногда полностью, а иногда вытесняя их в соседние вспомогательные процессы. Только после закрепления результатов в основном процессе фокус смещается на вспомогательные процессы. Например, перенос метода стандартизованной работы на вспомогательные и офисные процессы является принципиально неправильным, так как нарушаются базовые условия применения метода, о чём подробней рассказано в разделе 6. С другой стороны, на практике часто встречаются абсолютно абсурдные ситуации, когда стандартизируется расположение канцелярских принадлежностей в каждом ящике или фиксируется расположение стульев в кабинете. Цель такой детальной стандартизации непонятна ни мне, ни тем, кто её реализует. К тому же, чтобы стандарт нормально функционировал, необходимо его своевременное обновление и постоянный контроль его соблюдения. Вряд ли кто-то периодически контролировал расположение канцелярских принадлежностей в ящиках. Другая сторона данной ошибки – стандартизация творческих работ, которая ограничивает манёвр исполнителя. Неужели нужно стандартизировать работу художника, дизайнера, писателя и т. д.? Разумеется, некоторые требования должны быть и должны выполняться, но здесь всё-таки стоит остановиться и обдумать всё ещё раз.

Поэтому, прежде чем «сломя голову» бросаться стандартизировать всё, что попадётся на глаза, необходимо ответить на следующие вопросы:

– Какова цель появления данного стандарта?

– Кто будет пользоваться данным стандартом?

– Кто является Заказчиком работ, изложенных в стандарте?

– Какие проблемы помогает решить этот стандарт (каких ошибок избежать, т. е. какова его практическая польза)?

– Как и в чём измеряется данный стандарт?

– Какие ограничения накладывает данный стандарт на исполнителя?

– Как мы можем быть уверены, что требования стандарта будут безукоризненно выполняться?

– Как будет поддерживаться работа стандарта?

– Кто будет периодически актуализировать стандарт?

– Кто, как и с какой периодичностью будет контролировать исполнение стандарта?

Данный перечень вопросов можно продолжать, но цель в другом – направить ход мыслей руководителя, решившего что-либо стандартизировать, в нужном направлении.

Поясним лишь второй и третий вопросы, так как они отличаются в формулировках, но сходны по своему смыслу. Под Заказчиком работ, изложенных в стандарте, понимается заинтересованное лицо (следующая операция, непосредственный руководитель, работник смежной службы и т. д.).

Например, стандартизация расположения тар, стеллажей и прочих мест размещения комплектующих изделий на производственном участке может иметь Заказчика в лице работника службы логистики, осуществляющего подвоз комплектующих на конкретный участок. Ему нужна эта информация, чтобы правильно их расставить, таким образом, логист является Заказчиком данного стандарта. Пользоваться же им будет не только логист, но весь работающий на участке производственный персонал.

Необходимо запомнить подтверждённое опытом правило: отсутствие стандарта всегда лучше, чем наличие неработающего (неактуального, игнорируемого и т. п.) стандарта.

Какие взаимосвязи между стандартами должны существовать?

То, что взаимосвязь между различными стандартами должна существовать, не вызывает сомнения. Так как именно такая взаимосвязь связывает отдельно совершаемые работы в систему (системную работу)? Один стандарт поддерживает другой, который, в свою очередь, контролирует третий и т. д. Это и есть система, к которой необходимо стремиться. Выше уже упоминалось о необходимости поддержки, наблюдения и контроля над исполнением стандарта. Таким образом, стандарт проведения контроля поддерживает работоспособность операционных стандартов (или любых, которые он контролирует). Стандарты выполнения операций, в свою очередь, опираются на общие технологические стандарты, которые опираются на ТУ (технические условия), ОСТы (отраслевые стандарты) и ГОСТы. Таким же образом могут быть связаны стандарты загрузки и расстановки персонала и стандарты выполнения операций.

Внедряя любые улучшения и, соответственно, стандартизируя их, необходимо обязательно продумать, как сделать реализованное улучшение системным, т. е. как оно будет контролироваться и поддерживаться. Визуализация помогает выстроить такую систему, позволяя каждому контролировать выполнение стандарта. Визуализировать можно как сам стандарт, так и периодичность проведения аудита (контроля, проверки на соответствие и т. п.), например, в виде чек-листов, где отображаются необходимые параметры проверки.

Другой вид взаимосвязи в стандартах – это перекрёстные ссылки. Так как в стандарте отображается только нужная в конкретной ситуации информация, оставшуюся часть, которая относится к конкретному стандарту, можно отобразить в виде ссылки на какой-либо документ, где она изложена. Например, стандарт выполнения конкретной операции опирается на технологию (технологический процесс), но в нём содержатся только те ключевые указания, которые требуются для лучшего (быстрого, экономичного, безопасного) способа выполнения этой операции. В нём могут находиться ссылки на иные нормативные документы (стандарты), начиная с технологического процесса и заканчивая стандартами ОТ и ТБ (охраны труда и техники безопасности). Также и чек-лист проверки стандартов выполнения операций на определённом участке содержит ссылки на стандарты, подлежащие проверке в конкретном случае. Пункты, заложенные в чек-листе, могут быть направлены на проверку как самого содержания стандарта выполнения операции, так и на проверку соблюдения требований, указанных в ссылках, например, требований ОТ и ТБ.

Прочность взаимосвязей между различными стандартами характеризует работоспособность системы в целом. Выстраивая работоспособную систему в своей организации, тщательно продумывайте ответы на следующие вопросы:

– Что произойдёт, если исключить этот стандарт?

– Какая существует взаимосвязь у данного стандарта с другими, уже имеющимися?

– Как визуализировать данный стандарт?

– Как контролируется работа стандарта?

– Как визуализировать контроль соблюдения данного стандарта?

Разберёмся с понятиями

В переводе с английского Standard – норма, образец. Так всё же, что такое стандарт с точки зрения lean? По определению, стандарт – то, как должно быть. Это может быть последовательность действий, значение показателя или технологического параметра, расположение оборудования или рабочих мест, размещение инструментов и многое другое. Вы можете, конечно, возразить и сказать, что раскиданные по вашей комнате носки – это то, как должно быть, но это не стандарт. И будете правы. Отличительная особенность стандарта от простой обыденной ситуации – это то, что стандарт – это документальное отражение наилучшей в настоящий момент времени ситуации. Во-первых, стандарт – это документ, т. е. изложенная на бумаге и заверенная подписями уполномоченных лиц ситуация, а во-вторых, это наилучшая в настоящий момент времени ситуация для вас. Например, если мы говорим о стандарте выполнения операции, то это наилучшая последовательность действий с применением наилучшего, имеющегося в вашем распоряжении, инструмента и т. д. Если вы можете сделать (произвести, расставить и т. п.) что-то лучше, чем написано в стандарте, следовательно, стандарт устарел и нуждается в обновлении. Вы должны оттолкнуться от него и провести улучшение, стандартизировав достигнутый результат. Иначе, выполняя работу между стандартным и наилучшим состоянием, вы не просто не сможете распознать проблему, но и будете постоянно получать нестабильные результаты.

Обратимся к другому понятию – стандартизация. Согласно классическому определению, стандартизация – деятельность по разработке, опубликованию и применению стандартов. Также это деятельность по установлению норм, правил и характеристик в целях обеспечения безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, улучшение качества жизни, здоровья и имущества, технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции. Повышение качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии. Разработка единства измерений; экономии всех видов ресурсов; безопасности хозяйственных объектов с учётом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций; обороноспособности и мобилизационной готовности страны. Стандартизация направлена на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области посредством установления положений для всеобщего и многократного применения в отношении реально существующих или потенциальных задач.

Формализация наилучших подходов к работе, а также упорядочивание и накопление наилучшего опыта – это именно то, с помощью чего мы достигаем наилучших результатов. Термин «стандартизация» часто употребляется в форме глагола, обозначая процесс разработки стандарта. В большинстве случаев в настоящей книге он употребляется именно в таком значении.

Стандартизованная работа (или стандартизированная работа) – это работа в соответствии со стандартом. Это означает, что есть стандарт, согласно которому ведётся работа. Что не всегда верно: либо сам стандарт не соответствует определению, либо работа не всегда ведётся согласно нему.

Существует также отдельный метод lean под названием «Стандартизованная работа», который часто упоминается как инструмент lean, однако в силу сложного набора действий, а также применения отдельных простых инструментов правильнее будет отнести его к методам. Попытаемся дать определение стандартизованной работе как методу в одном предложении. Стандартизованная работа – это выполнение определённых операций согласно визуальным стандартам, являющихся основой постоянных улучшений, для удовлетворения потребности Заказчика. Определение недостаточно полное и немного смазанное, его суть мы раскроем далее. Сама по себе стандартизованная работа позволяет организации улучшать процессы, достигать тем самым определённых целей, а также, что не менее важно, стабилизировать стандартизируемый процесс. Самого же полного объяснения такого понятия, как «стандартизованная работа» или «Standard work», к сожалению, невозможно найти в русскоязычной литературе. Отдельные описания не позволяют полностью представить картину возможностей этого метода и механизмы его работы в реальной производственной обстановке (производственная обстановка очень важна, так как первым условием применения метода является работа согласно времени, такта, т. е. в соответствии с промежутком времени, через который Заказчик желает получать единицу продукции). Хотя существует возможность (как и примеры) применения метода и в сфере услуг, о чём мы также поговорим далее. В настоящий момент, раз вы читаете эту книгу, проблему недостатка информации, описывающей работу метода в существующей литературе, можно считать исправленной.

Теперь разберёмся в отличиях стандартной, стандартизованной и стандартизированной работы. Как известно, русский язык богат на синонимы (слова разные по звучанию, но сходные по логическому значению), омонимы (слова разные по логическому значению, но сходные по звучанию) и паронимы (слова, близкие по звучанию и значению). Стоит отметить, что и в англоязычной терминологии встречаются различные по звучанию и написанию названия описываемого в настоящей книге метода: Standard work (стандартная работа) и Standardized work (стандартизированная или стандартизованная работа). В чём же разница значений следующих паронимов – стандартный, стандартизованный и стандартизированный?

Прилагательное «стандартный» является близким родственником существительного «стандарт», который обозначает «образец», «эталон» или по-другому «то, как должно быть». Соответственно, прилагательное «стандартный» в данном случае обозначает «соответствующий стандарту». Другое значение прилагательного «стандартный» – это общепринятый, устоявшийся. И в этом значении рассматриваемое прилагательное уже далеко ушло от первоначального «эталонного» значения.

Прилагательное «стандартизированный» в качестве близкородственного существительного имеет существительное, обозначающее процесс разработки и применения стандартов, – «стандартизация». Если отталкиваться от значения существительного, то прилагательное «стандартизированный» обозначает «подлежащий или подвергающийся стандартизации», в то время как процесс, прошедший стандартизацию, можно назвать как стандартизированным, так и стандартным (то есть приведенным к определенному стандарту выполнения и соответствующий ему).

Третий пароним, со значением которого предстоит разобраться, – «стандартизованный». Наиболее близко к нему существительное – «стандартизованность». Стандартизованность – это качество какого-либо процесса, показатели и свойства которого были определены до его начала. Синонимами прилагательного «стандартизованный» могут являться такие слова, как «шаблонизированный», «типизированный». Стандартизованный процесс, таким образом, это такой процесс, критерии протекания которого были определены заранее.

Несмотря на то, что все эти термины часто употребляются как синонимы, при объяснении одного и того же, с точки зрения автора, именно термин «стандартизованная работа» наиболее точно характеризует суть описываемого метода.

Пример метода работы на основе стандартов

Уверен, что большинство читателей уже понимает, к чему мы так подробно рассматривали снижение потерь и непрерывное совершенствование. Важно это было не только потому, что это две жизненно необходимые составляющие культуры любой современной конкурентоспособной организации, но и потому, что эти две составляющие являются двумя сторонами медали под названием «метод работы на основе стандартов». Этот метод – оптимальное решение для любой организации, вне зависимости от рода деятельности. Данная глава раскроет основные особенности и принципы функционирования этого метода.

В настоящее время методы работы на основе стандартов широко распространены от Японии до Европы и Америки, а применяются в средних и крупных организациях, как правило, имеющих достаточно сложные технологические процессы. В той или иной степени методы работы на основе стандартов встречаются и на Российских предприятиях, но, по большей части, эти предприятия являются совместными, либо дочерними филиалами зарубежных. В большинстве организаций требования системы менеджмента качества (СМК) в той или иной степени выполняются, если организация не располагается в подвале и не скрывается от проверяющих органов. Они частично перекликаются с методами работы на основе стандартов и могут быть при желании быть интегрированы друг с другом. Методы работы на основе стандартов не противоречат правилам СМК.

Рассмотрим пример. Представьте себе такую ситуацию. Работник устраивается на предприятие и приходит на рабочее место. К своей радости там он обнаруживает, что операции, которые он должен ежедневно выполнять, просты и понятны, к тому же на рабочем месте находится визуальный стандарт, описывающий его работу, а старший рабочий проводит вводное обучение, показывая, как работать по этому стандарту. Работник тренируется и приобретает определённые навыки. Благодаря свежему взгляду, он довольно скоро обнаруживает, что работу можно делать гораздо быстрее, изменив последовательность операций, о чём он незамедлительно сообщает бригадиру (мастеру, руководителю и т. п.). Бригадир, рассмотрев предложение, показывает работнику устаревший и выведенный из обращения вариант выполнения той же операции, которая ранее выполнялась именно таким способом, который только что предложил работник. Бригадир объясняет, что, к сожалению, когда ранее работа выполнялась таким способом, было превышение по одному из ключевых показателей качества, т. е. имел место брак. Тогда новый работник предлагает следующую идею, как упростить свою операцию и сделать её более удобной и быстрой, и бригадир, обдумав, принимает предложение. На следующий день, придя на работу, работник снова удивлён, так как стандарт выполнения его операции изменился, став лучше ровно на поданное им предложение. Работая некоторое продолжительное время, наш работник стремится совершенствовать не только своё рабочее место и операцию, но и расти вертикально, повышая разряды и намереваясь перейти на руководящую должность. Для этого ему необходимо освоить несколько смежных профессий, для чего он с определённой периодичностью, в соответствии с графиком ротации цеха, работает на них, быстро осваивая работу при помощи понятных визуальных стандартов. Также он должен обучить определённое количество вновь принятых и ротируемых работников работе, согласно стандарту выполнения его операции. С точки зрения руководителя, он оперативно реагирует на возникающие проблемы, так как получает информацию при каждом отклонении или невозможности работать по стандарту. Он обеспечивает накопление и сохранение наилучшего опыта выполнения любой работы в стандартах, следовательно, гарантирует выполнение работы оптимальным способом. Также он гарантирует постоянное и своевременное выполнение плана с должным уровнем качества, имея гибко управляемый персонал, обладающий широким уровнем квалификаций. Персонал мотивирован на постоянное совершенствование своей работы, собственное развитие и расширение круга знаний и умений.

Этот пример является лишь небольшим отрывком, отображающим часть огромной картины возможностей метода работы на основе стандартов. Об этом мы ещё поговорим, а сейчас давайте подумаем, какие конкурентные преимущества даёт нам такой метод работы? Уменьшается время подготовки и обучения работника выполнять определённые операции, соответственно, увеличивается скорость развития работников, они быстрее учатся и тратят меньше времени на обучение друг друга. Сглаживаются такие неприятные моменты, как невыход сотрудника, так как теперь есть, кому его заменить, что также является несомненным преимуществом при увеличении плана, образовании узкого места в потоке создания ценности[22] и т. п. Разумеется, облегчается работа для самого работника, уменьшается вероятность появления какой-нибудь ошибки или дефекта. Для руководителя удобство заключается в первую очередь в прозрачности выполнения той или иной операции, возможности осуществления контроля за её выполнением как самим руководителем, так и любым другим работником, а также возможности достижения целей при непрерывном улучшении процесса и сохранении улучшений в стандартах. Таким образом, медленное, но устойчивое совершенствование процессов приближает организацию к достижению целей, что одновременно выражается в снижении издержек и увеличении прибыли организации. Повышение лояльности персонала и престижа организации – так же существенные преимущества, которые неизбежно достигаются в результате развития персонала.

Почему этот метод наиболее эффективный в настоящее время?

Если, рассмотрев пример, вы ещё не убедились в эффективности описываемых методов работы, рассмотрим их в совокупности с культурой решения проблем и непрерывного совершенствования. Вспомним уже неоднократно приводимый в настоящей книге рисунок, схематично отображающий отличие проблемы от улучшения (см. рисунок 5.4). Теперь, вместо уже понятных нам отличий одного от другого, обратим внимание на роль стандарта в данном случае.

Рис. 5.4

Как мы знаем, проблема определяется как отклонение от стандарта. Нет стандарта – нет проблемы, не работаем на основе стандартов – не определяем проблемы (либо определяем частично в силу индивидуального понимания). Логика проста, но она этим и гениальна. Распознавание проблемы как таковой является существенной частью культуры решения проблем. Наличие стандартов позволяет быстро выявить проблему и начать её решать. Если рассуждать точнее, стандарт позволяет, а метод работы на основании стандартов обеспечивает эту возможность, так как включает в себя периодический контроль выполнения стандарта. Визуализация стандарта, также являющаяся частью метода, позволяет осуществлять контроль за его соблюдением всеми работниками (проблему может увидеть любой). Такая прозрачность существенно минимизирует вероятность появления ошибок и возникновения проблем. К тому же, как мы поймём, что проблема решена, не имея стандарта? Культура решения проблем, вырабатываемая в организации, должна предусматривать ответ и на этот вопрос. Таким образом, одной из основ метода работы на основе стандартов является культура решения проблем.

Вторая основа метода работы на основании стандартов – это культура непрерывного совершенствования. Вернитесь к последнему рисунку и ответьте на вопрос: «Откуда мы знаем, что мы что-то улучшили, если не знаем существующее состояние?» Как мы можем быть уверены, улучшая что-либо, что наше улучшение сохранится, или что мы не повторяем чью-то работу, сделанную какое-то время назад? Улучшение в данном случае – это как прыжок в высоту: если мы хотим улучшить что-либо, нам необходимо опереться на текущую ситуацию, стандарт. А прыгнуть выше мы можем, только зафиксировав предыдущую высоту новым стандартом. И так далее. Одни стандарты будут неустойчивы, и вам придётся возвращаться на ступень ниже и прыгать заново, но закрепив стандарт, вы уже не будете падать в пропасть, вы всегда будете контролировать ситуацию.

Что должны обеспечивать методы работы на основе стандартов?

Так как каждая организация является особенной по своим внутренним процессам и устройству, оказывается не просто ответить на этот вопрос. Однако можно сформулировать общие требования и условия эффективной работы стандартов и методов работы на их основе.

– Стандарт – это постоянно изменяющийся и совершенствующийся документ. Ни в коем случае не стоит понимать его, как нечто разработанное раз и навсегда, что часто встречается на практике. Данная ошибка наблюдается повсеместно, когда в коллективах преобладают такие убеждения, как «Зачем менять стандарт, ведь его разрабатывали умные люди не просто так?» Сталкивались ли вы в вашей организации с подобными убеждениями? Уверен, что да. Жизнь меняется с каждым днём, ежедневно пишется по сотне новых книг, совершенствуются технологии и методы ведения бизнеса и т. д. Соответственно, стандарты должны совершенствоваться в ногу со временем, они должны поддерживать каждое улучшение в вашей организации, бережно хранить его и помогать осуществлять дальнейшие улучшения. Другими словами, методы работы на основе стандартов должны обеспечивать оперативное отражение изменений.

– Оперативно отражённое изменение должно быть известно всем заинтересованным работникам организации и не только им. Всегда существует несколько человек, работающих над одной и той же задачей. Поэтому при внедрении какого-либо улучшения положительный опыт должен распространяться среди всех работников, предотвращая лишнюю работу или принятие взаимно пересекающихся (либо противоречащих друг другу) решений. Это справедливо и для работников, занимающихся решением похожих и аналогичных задач, лучший опыт может сэкономить их время и усилия, которые они смогут направить на другие, более важные дела.

– Методы работы на основе стандартов должны помогать видеть проблемы, определять их и правильно оценивать. Когда мы имеем стандарт, мы знаем, как должно быть, и можем видеть несоответствия фактического состояния и стандартного. Для этого стандарты должны быть максимально визуализированы и доступны. Визуализация и доступность стандартов сама по себе резко снижает вероятность появления проблемы, так как позволяет осуществлять контроль над соблюдением стандарта любому работнику, повышая тем самым общий уровень ответственности за выполнение той или иной работы.

– Методы работы на основе стандартов должны предотвращать появление ошибок (дефектов, травм, поломок и т. п.), обеспечивать их непрерывное снижение. Сталкиваясь с какой-либо проблемой и решая её, необходимо каждый раз спрашивать себя: «Что необходимо сделать, чтобы предотвратить их появление в дальнейшем?» или «Как необходимо стандартизировать решения, чтобы больше никогда не сталкиваться с этой проблемой (либо существенно снизить эту вероятность?)» Визуализированный стандарт может быть подсказкой для работника, ведь он содержит необходимую информацию для предотвращения возможных ошибок, а также облегчает процесс обучения и акцентирует внимание на моментах, влияющих на появление дефектов, травм, поломок, на нарушение технологии, на упрощение выполнения операции и т. п.

Это основные требования к методам, которые не зависят от специфики процессов организации и её устройства. Неважно, плавите вы сталь или собираете микросхемы, ваши стандарты должны постоянно меняться и совершенствоваться. Лучший опыт должен распространяться и становиться некой пищей для ума другим работникам организации, он должен сохраняться в стандартах, помогать выявлять проблемы и предотвращать появление ошибок.

Как стандарты это обеспечивают?

Перечисленные выше требования кому-то могут показаться идеализированными, кому-то невозможными для реализации, а кому-то – естественным функционированием его организации, всё зависит от уровня развития культуры вашей организации. Чтобы соответствовать этим требованиям, в частности, для первых двух случаев, необходимо затратить немало сил и энергии, создавая некий фундамент для перечисленных требований.

Достичь гибкости в изменении документации не так просто. На практике такие изменения могут занимать от нескольких часов до нескольких недель или даже месяцев, в зависимости от документа. Представьте, сколько идей и предложений по улучшениям может возникнуть за это время? Представьте, сколько идей и предложений на улучшения могут угаснуть, забыться и не реализоваться за время изменения документации? Для того чтобы этого не происходило, а также для сокращения, связанных с этим потерь времени и ресурсов, необходимо облегчить работу по изменению документации в вашей организации. Обратите внимание на время, затрачиваемое при изменении того или иного документа, куда оно расходуется? Как правило, большая часть времени, затрачиваемого на изменение документации, уходит в ожидание изменения или согласования, а то и просто мы ждем, когда кто-то просмотрит документ. Порой никто не задумывается о необходимости той или иной согласующей подписи на документе. В то же время необходимо помнить, что каждая согласующая инстанция при прохождении документа – это возможность отправить его на предыдущие стадии, т. е. значительно увеличить время его выхода. Следующая часто встречающаяся проблема – это несоответствие уровня исполнителя при внесении изменений или согласовании документа. Говоря другими словами, если необходимо внести изменение в стандарт выполнения операции, то это вполне может сделать руководитель, непосредственно отвечающий за выполнение этой операции, например, мастер или бригадир, разумеется, согласовав внесение изменений с заинтересованными службами (например, технологической). Стоит ли согласовывать каждый стандарт выполнения операции с главным технологом? Необходимо помнить, что те, кто вносят и согласовывают изменения в стандарт, уже владеют информацией о реализованном улучшении, поэтому они могут помочь в распространении информации об улучшении. Сделать это можно по-разному, начиная с простого каскадного информирования, когда информация передаётся по уровням управления своей службы, заканчивая применением различных электронных систем: баз данных, корпоративных серверов, простой рассылки по электронной почте. Выбор всегда остаётся за вами.

Так, создавая фундамент для гибкого изменения документации и оперативного распространения информации об улучшениях, необходимо подумать над следующими вопросами:

– Все ли согласующие подписи в документе необходимы?

– Как уменьшить время ожидания документа?

– Как расставить приоритеты в работе, чтобы минимизировать ожидание документа?

– Кто может более оперативно и качественно внести изменения в стандарт?

– Кто и зачем должен согласовывать тот или иной стандарт?

– Как согласующие стороны могут помочь в распространении информации об улучшении (изменении)?

– Как ещё можно ускорить выход стандарта?

– Кто должен знать о внесении изменений в стандарт?

– Как быстрее и в полном объёме распространить информацию об улучшении?

– Где и в каком виде можно аккумулировать информацию о новых улучшениях?

Обеспечить доступность и визуализацию стандартов достаточно просто. Важно руководствоваться правилом: стандарт должен быть размещён в месте его применения, либо как можно ближе к нему. Другими словами, стандарт выполнения операции должен находиться на той самой операции, либо как можно ближе к этой операции (например, в операциях сварки, литья расплавленного металла и т. п., где есть риск повреждения или уничтожения стандарта, будет лучше, если он будет располагаться неподалеку). В любом случае, работник должен иметь доступ к этому стандарту, для чего его необходимо визуализировать и дать ссылку на его местонахождение (визуализированную). Необходимо приучать руководителей нижнего уровня (в производстве – мастер, бригадир) периодическим проверкам выполнения работы в соответствии со стандартом, постоянному контролю соответствия стандарта наилучшему опыту, оперативности внесения изменений в стандарт и т. п. То есть стандарты в зоне ответственности определённого руководителя должны быть основными рабочими документами в течение рабочего дня. Например, если мы заведомо уверены, что работник, выполняя все требования стандарта, не может совершить ошибку (выпустить некачественную продукцию, получить травму, спровоцировать поломку и т. п.), то задача руководителя нижнего уровня заключается в периодическом контроле соответствия написанного в стандарте фактическому состоянию. Применительно к выполнению операций, дисциплинировать и упорядочить такой контроль можно с помощью размещения чек-листов[23], отметка в которых подтверждает выполнение контроля определённой операции (см. рисунок 5.5).

Рис. 5.5

Например, в таком виде, когда руководителю необходимо будет только проставлять отметки в виде галочек, крестиков или подписей, выборочно контролируя операции в зоне его ответственности. Такой чек-лист будет служить напоминанием для руководителя о необходимости и качестве проверки, а также некой «второй петлёй» контроля для вышестоящих руководителей. Не стоит забывать, что любая визуализация многократно увеличивает степень контроля и ответственность исполнителя, ведь теперь осуществлять контроль под силу любому работнику. Так, создавая фундамент для доступности и визуализации стандартов, необходимо будет дать ответы на следующие вопросы:

– Кто чаще всего пользуется этим стандартом?

– В каком месте стандарт будет наиболее доступен пользователям?

– Где разместить ссылки на стандарт?

– Какая потребуется визуализация?

– Как организовать контроль над исполнением стандарта?

– Достаточно ли будет принятой визуализации для понимания стандарта?

Руководителю, намеревающемуся создать основу для внедрения стандартизованной работы, необходимо заранее проработать эти вопросы со своей командой. Нельзя ни в коем случае довольствоваться только ответами на несколько вопросов, либо рассматривать их по отдельности. Все ответы и все предлагаемые решения должны складываться, как пазлы, в одну единую систему, логически выстроенную и не имеющую пробелов, необговоренных нюансов и исключений.

Что говорит об этом лучший опыт?

Ответ на этот вопрос будет основан на личном опыте, опыте моих коллег и изученном материале о работе некоторых крупных зарубежных компаний.

Все известные организации объединяет всеобщее вовлечение работников в процесс улучшений, а также в изменения стандартов их работы. Это достигается абсолютно разными способами. Идеально, когда работник осознаёт, что он лично влияет на стандарт его работы, он становится хозяином своего дела и начинает работать уже не на директора, а на себя. Но такой уровень культуры непрерывных улучшений в организации встречается, к сожалению, крайне редко. В основном, наличие такой культуры в организации обуславливается высокой степенью вовлечения высшего руководства в работу основного процесса. На практике обратной стороной процесса улучшений является то, что работникам, естественно, не хочется внедрять улучшения, которые могут отяготить их работу: сделать интенсивней труд, сократить время на ожидание и отдых.

Для этого предусматривается соответственная система мотивации, помогающая работнику выбрать между единовременным или долгосрочным бонусом и продолжением бесполезной траты времени на работе. Наибольшее распространение в организациях получили небольшие единовременные выплаты за подачу, либо за реализацию предложений по улучшениям. Стоит отметить, что это не самое эффективное решение, просто нужно с чего-то начинать.

Другим вариантом мотивации работников может стать один из перечисленных ниже нематериальных способов. Несмотря на широко распространённое мнение о том, что «нет ничего лучше, чтобы мотивировать людей, чем деньги», я с этим не согласен. Так, наиболее распространёнными из известных мне способов мотивации являются следующие.

– Визуализация лучших предложений, а также подразделений, подавших или реализовавших их большее количество. Как правило, размещаются на самом видном месте в организации (перед входом в центральный офис и т. п.).

– Проведение конкурсов в бригадах, отделах и подразделениях организации на лучшее предложение и лучший изменённый стандарт.

– Такие нематериальные поощрения, как предоставление оплачиваемого выходного дня, билетов в кино (театр, цирк и т. п.), возможность освоить другую профессию или получить новый инструмент для работы (оборудование, программное обеспечение, компьютер и т. п.) и многое другое.

Для поддержания процесса улучшений широко распространена работа отдельных людей, которые могут называться по-разному: менеджер по улучшениям, кайдзен-менеджер, lean-менеджер и т. п. Их задача сводится примерно к одному: собирать и внедрять предложения по улучшениям, неважно, сами они это делают или при помощи работников и их руководителей, помогать отбирать и внедрять лучшие предложения, а также следить за изменениями стандартов, непосредственно самим участвовать в их изменении. Другими словами, их задача заключается в том, чтобы следить за безукоризненным соблюдением принципа «нет стандарта, нет улучшения», при этом продвигая всё больше улучшений. Отдельная функция, которую также стоит отметить, – это обучение и мотивация работников, помощь им в генерации и формулировании идей, оформлении и внедрении предложений. Работа таких людей, как правило, измеряется в количестве поданных, реализованных и стандартизированных предложений в зоне их ответственности, а также суммарным экономическим эффектом от улучшений.

Мотивацией одних работников, подающих и реализующих предложения, дело не ограничивается. Для обеспечения эффективной работы, необходимо мотивировать и руководителей, так как в первую очередь от них зависит судьба предложения и скорость его внедрения. О мотивации руководителей на основе ключевых показателей мы уже говорили, в данном же случае необходимо обеспечить взаимосвязь между показателями, за которые отвечают и на которые влияют руководители, и качеством подаваемых предложений и изменённых стандартов. Роль руководителя заключается не только в рассмотрении и отборе инициативы снизу (поданных предложений), но и в направлении этой инициативы в нужное русло. То же самое должно происходить и с изменёнными стандартами, каждое изменение должно отражаться на определённых ключевых показателях. А руководитель, стандартизируя результаты каких-либо улучшений, должен отвечать на вопрос: «Как это улучшение повлияет на ключевые показатели и, соответственно, на цели организации?».

И последнее, что объединяет организации, успешно применяемых описанный в настоящей книге метод, – это отсутствие лишней бюрократии. Я не призываю отказаться от неё совсем, она необходима в определённой степени в любой организации. Тем не менее, лучший опыт доказывает, что отсутствие лишних документов существенно упрощает весь документооборот в целом, помогая более оперативно реагировать на изменение рабочих стандартов. Лишние документы – это те документы, которые являются невостребованными долгое время, либо те, взамен которых существуют рабочие аналоги, чаще используемые. Применяя принцип «Заказчик-Поставщик» к таким документам, можно выяснить, что они не имеют определённого Заказчика. Будьте уверены, они не будут работать. Вы можете смело избавляться от них. Оперативные документы – те, к которым постоянно обращаются в работе, которыми пользуются, которые необходимо быстро и своевременно менять. Быстрый возврат их в работу необходим для нормального функционирования основных процессов в организации. Проще говоря, фокус в работе с документацией должен быть смещён на более оперативную рабочую документацию, именно тогда стандарты действительно станут основой метода работы в организации.

Как обеспечить передачу лучшего опыта в организации?

Обеспечение распространения лучшего опыта в организации может существенно повлиять на её работу, экономя значительное количество средств, времени и прочих ресурсов. Знание лучшего опыта в организации существенно сокращает время на генерацию и воплощение в жизнь новых идей. Вы уже не прорабатываете ту или иную идею, имея представление об аналогичной из лучшего опыта организации. С другой стороны, подобный обмен лучшим опытом направляет мышление для разработки и реализации новых идей. Согласно распространённому мнению учёных о работе человеческого мозга, вырабатывание новой идеи основывается на уже имеющейся в мозгу информации. Это как строительство домика из имеющихся кубиков: можно построить какой угодно дом (или нечто иное), но кубики будут постоянной частью задачи. Так, распространяя лучший опыт в организации, совершается неравноценный обмен этими кубиками. Неравноценный обмен потому, что кубики лишь прибавляются там, где их раньше не было, но не убывают там, откуда они пришли. Генерировать новые идеи, имея такую мощную подпитку, становится гораздо проще и эффективнее, так как возрастает не только скорость генерации идей, но и их качество. Это очень полезная система, особенно в организациях, занимающихся научным трудом и творческой работой.

Лучший опыт может поступать откуда угодно, начиная с простых производственных операций: от конструкторских и технологических служб, от руководителей различного уровня, реализующих улучшения в своей работе. Где-то улучшение может отразиться лишь на планировке рабочего места, где-то оно может изменить технологию и конструкцию, а где-то оно может потребовать значительных изменений в организации работ, применяемом оборудовании, материале и т. п. Как нам понять, что предлагаемый опыт действительно наилучший, что реализованное улучшение достойно распространения по всей организации? Развёрнутый ответ на этот вопрос можно дать только применительно к определённой организации. Тем не менее, существует два объективных критерия, наиболее распространённых и подходящих для оценки улучшения. Вы уже поняли, что это экономический эффект от реализации улучшения и затрат на неё. С точки зрения лучшего опыта нас интересует то, что мы получим в результате реализации улучшения. Большинство целей, стоящих перед руководителями, в том числе и выраженных в определённых ключевых показателях, можно перевести в денежное выражение. Т. е., чем более амбициозна цель, стоящая перед руководителем, тем большим экономическим потенциалом она обладает, что верно и для ключевых показателей процесса. Получается, что для организации наиболее интересен опыт улучшений с максимальным экономическим эффектом. С другой стороны, в каждой организации существует масса реализуемых улучшений, не требующих затрат вовсе, либо ограничивающихся минимальными вложениями времени и ресурсов. Такие улучшения не менее полезны, так как они существенно добавляют пищи для размышления (кубиков для строительства дома) остальной части организации. Выбор из этой группы идей гораздо сложнее, чем из предыдущей, так как множество мелких идей сопряжено с многообразием их особенностей в плане реализации и применения. Здесь необходимо рассматривать улучшения с точки зрения возможности их применения на другие процессы (рабочие места, участки, технологии и т. п.) организации. Возможно, некоторые идеи сразу найдут своего адресата, а некоторые останутся реализованными только единожды и в одном месте.

Какие решения служат для трансляции наилучшего опыта в организациях? Как уже было сказано, всё зависит от её специфики, однако ниже приведены несколько зарекомендовавших себя решений, которые применимы как по отдельности, так и в сочетании друг с другом.

– Разделение по сферам компетенции или зонам ответственности. Это значит, что разные ответственные работники (или группы работников) аккумулируют, обрабатывают и распространяют лучший опыт, связанный с определённой сферой компетенции, за которую они несут ответственность. Так, например, определённые улучшения и лучший опыт, связанные с технологией, распространяются ответственным работником из технологической службы и т. д. Обязательное требование в таком случае – это всеобщая информированность в организации об определённых центрах компетенции для удобства поиска нужной информации. Минус такого способа – это возможные затруднения при реализации комплексных улучшений, которые могут одновременно относиться к различным сферам компетенции. Но такие затруднения можно решить простой договорённостью, распространяя лучший опыт во всех направлениях.

– Организация отдельной службы, занимающейся учётом, отбором и распространением лучшего опыта в организации. Просто отметим такой вариант, как один из возможных. Отдел это будет или бюро, стоит вообще рассматривать этот вариант или нет, решать вам. При реализации такого способа на практике функция по распространению улучшений относится к людям, непосредственно занимающимися предложениями, анализом, реализацией. Эти люди называются менеджерами по улучшениям.

– Распространение улучшений при внесении и согласовании изменений в стандарте. Можно воспользоваться вынужденной процедурой прохождения определённых инстанций и организовать распространение улучшений, а точнее информации о них, по мере изменения стандарта. Возможно, на определённых этапах необходимо будет организовать рассылку изменённого стандарта, а возможно, получение обратной связи у тех, кто мог бы перенять определённое улучшение.

– Административное давление, то есть установленное высшим руководством требование о распространении и применении наилучшего опыта. Иногда такие меры могут дать неплохие результаты. В таких случаях обязанностью руководителя становится периодическое изучение лучшего опыта организации и его адаптация под специфику процессов своей зоны ответственности. Руководители постоянно должны отвечать на вопрос: «Как вы примените это улучшение?»

– Система ключевых показателей, о которой уже не раз упоминалось выше.

В первую очередь руководители должны быть заинтересованными во внедрении наилучшего опыта, а также в вытягивании и реализации идей своей команды, если применять мотивацию на основе ключевых показателей эффективности процессов.

– Внутренний или внешний бенчмаркинг[24]. Внутренний бенчмаркинг, в данном случае, будет заключаться в периодическом посещении всеми руководителями различных подразделений их организации с целью обмена лучшим опытом. Внешний бенчмаркинг, соответственно, в посещении других организаций с целью приобретения подходящего для себя опыта.

– Применение различных электронных систем. Корпоративные серверы и отдельные базы данных, с хранящейся на них упорядоченной по различным параметрам (датам, участкам, категориям улучшений, экономическому эффекту, стоимости улучшений и т. п.) информацией, существенно упрощают этот процесс. Однако, так как по большей части это удовольствие не из дешёвых, их применение должно быть целесообразно для конкретной организации. Самый простой вариант из серии электронных систем – это рассылка по электронной почте по заранее приготовленным спискам адресатов.

– Проведение различного рода конкурсов и соревнований. Номинации могут быть как по отдельным предложениям, например, на самое оригинальное, дешёвое, эффективное решение, так и по количеству сгенерированных идей или поданных и реализованных предложений, например, по подразделению, участку, в личном зачёте. Такие конкурсы не только помогают распространять лучший опыт, но и мотивируют работников и руководителей принимать в них участие.

Остальные решения могут быть скомбинированы из предложенных улучшений. Используйте данные кубики, чтобы построить свой дом распространения лучшего опыта.

6. Стандартизованная работа

Метод стандартизованной работы

С точки зрения lean, стандартизованная работа – это метод работы, ориентированный на выявление потерь и непрерывное совершенствование. Назначение этого метода заключается в детальном представлении процесса и последующем его поэтапном совершенствовании. Когда мы детально представляем процесс, мы знаем, в чём состоит ценность, и где скрываются потери, поэтому становится возможным пошаговое его совершенствование. Другими словами, описываемый метод при помощи детального изучения процесса позволяет постепенно улучшать его, что можно сравнить с хирургическим вмешательством в процесс. Такое вмешательство производится после очистки от всех видимых и устранимых потерь, когда мы ищем их, анализируя в масштабе действий работника, а не в масштабе организации потока. Метод стандартизованной работы призван устранять потери, анализируя основной процесс по принципу «ценность – потеря». Вот что я имею в виду под хирургическим вмешательством.

В настоящее время существует десятки известных интерпретаций данного метода, который, как уже можно было догадаться, берёт своё начало в Японии, из предприятий Тойота. В зависимости от процесса, под который адаптировался метод, от предприятия и организации, а также по мере передачи опыта с востока на запад, метод видоизменялся – упрощался и искажался. В настоящей книге представлен наиболее полный алгоритм метода стандартизованной работы, а также указаны возможные варианты упрощений и сочетаний элементов данного метода. Для удобства адаптации описываемого метода стандартизованной работы под конкретную организацию описание элементов и процесса внедрения изложено последовательно.

Сразу стоит отметить отличие понятий «стандартизация работы» и «стандартизованная работа». Как правило, стандартизация фокусирует своё внимание на процессе, т. е. стандартизирует процесс. Формализованные документы отражают основные шаги процесса и считаются неизменяемыми, разработанными навечно. Такой подход в корне противоречит философии lean и методу стандартизованной работы в частности. Метод стандартизованной работы в первую очередь ориентируется на Заказчика и его потребности, он применяет лучший опыт, является гибким и постоянно изменяющимся. В отличие от формализации шагов процесса, как в первом случае, метод формализует шаги, добавляющие ценность изделию. Прошу вас, откажитесь раз и навсегда от старого понимания стандарта и стандартизации, не путайте устоявшееся понятие «стандартизации работ» с описываемым в настоящей книге методом «стандартизованной работы».

Условия для реализации метода стандартизованной работы

Существует три основных условия для реализации метода стандартизованной работы, без которых внедрение метода не даст необходимых результатов. Игнорирование этих условий – наиболее часто встречающаяся на практике ошибка, которая подрывает не только работоспособность процесса, но и эффективность методов lean в принципе. Вера в миф об универсальности всех известных lean методов и инструментов иногда заставляет игнорировать, казалось бы, простые и понятные условия. Поэтому, прежде чем перейти к самим условиям, настоятельно предостерегаю читателя от совершения подобных ошибок.

Первое условие – время такта (Тт.). Для реализации метода необходима работа согласно времени такта, то есть его величина должна быть рассчитана и являться постоянной величиной в работе (не меняться в течение определённого времени).

– Время такта – расчётная величина, которая периодически пересчитывается, а при пересчёте времени такта перерабатывается практически весь комплект документации. Но в течение определённого времени необходимо работать согласно рассчитанному времени.

Например, время такта может пересчитываться раз в месяц, по мере формирования потребности от Заказчика, далее, учитывая количество и продолжительность рабочих дней в месяце, рассчитывается время такта. Перерабатываются стандартные рабочие инструкции, персонал перераспределяется для работы в соответствии с новым временем такта, обучается. Затем продолжается работа.

Как известно, время такта рассчитывается отношением доступного для работы времени за определённый период к потребности в изделиях за тот же период.

Доступное для работы время – это всё рабочее время, в зависимости от того, по сколько смен и часов работает производство без учёта обеденного времени, регламентированных перерывов, планового ремонта оборудования и обслуживания, когда работа не производится и т. д. Другими словами, это чистое время работы. Потребность Заказчика – это количество изделий, которое необходимо изготовить за определённый период времени. В случае работы в одну или две смены, непредвиденно возникающие проблемы, – поломка, дефект, невыход работника, могут быть компенсированы работой в сверхурочное время, без риска срыва поставки Заказчику. Однако, в случае полной загрузки в три смены, не говоря уже о работе в выходные дни, в случае возникновения подобных непредвиденных обстоятельств, существует большой риск, поэтому расчёт времени такта определяется с учётом ожидаемого коэффициента загрузки.

Предпочтительным является первый случай, так как он более жёстко ограничивает ритм производства, в то же время оставляя пространство для манёвра в виде возможности организации сверхурочной работы. Второй способ расслабляет, оставляя резервы внутри доступного для работы времени.

В случае сложного и длительного процесса, в качестве потребности может применяться потребность внутреннего Заказчика, т. е. потребность следующей производственной стадии.

Таким образом, первое условие применение метода – фиксированное время такта, позволяет выявлять различные потери, начиная с перепроизводства и заканчивая временем ожидания.

– Второе условие – повторяемая последовательность операций. Стандартизируется всегда последовательность действий работника, а не движение изделия, инструмента или комплектующих. Отсутствие постоянной повторяемой последовательности приводит к выполнению работы различными способами, что приводит к ошибкам (дефектам, поломкам, неправильному выполнению работы и переделкам). Нельзя позволять выполнять работу в произвольном порядке, порядок выполнения работы всегда должен быть наилучшим и стандартизированным.

С другой стороны, перед применением метода стандартизованной работы необходимо убедиться в том, что стандартизируемые операции имеют периодически повторяемую последовательность действий. Необходимо быть уверенными, что они не выполняются хаотично, и что на их последовательное выполнение не влияют непредсказуемые внешние факторы.

Например, последовательность действий при сборке не может повторяться, если подвоз комплектующих осуществляется каждый раз по-разному, а сами комплектующие располагаются в разных местах. Соответственно, время выполнения и последовательность установки комплектующих будут различными. Прежде чем стандартизировать такие операции, необходимо стабилизировать состояние и быть уверенными в повторяемости их последовательности.

– Третье условие – наличие стандартного рабочего запаса. Стандартный рабочий запас (work in process) – это минимальное количество незавершённой продукции перед каждой операцией (этапом процесса), необходимое для поддержания ровного течения потока. Минимальный запас незавершённого производства должен рассчитываться исходя из времени такта, а пересчитываться вместе с изменениями потребности Заказчика и изменениями стандартной документации. Он должен учитывать частоту его пополнения, т. е., если Тт.=10 минут, а поставка осуществляется каждый час, то минимальный запас, который должен находиться перед операцией, равен 60/10=6 штук (допускается +1 в качестве страховки на случай возникновения ошибки). Количество запасов меньше необходимого может остановить производство и нарушить ритмичность поставок Заказчику, чего ни в коем случае нельзя допустить. Запас незавершённого производства больше минимально необходимого количества провоцирует возникновение перепроизводства и следующих из него остальных видов потерь.

Несвоевременная поставка дестабилизирует стандартизованную работу, нарушая первые два условия. Поэтому, согласно данному условию, перед внедрением метода необходимо убедиться в наличии минимального запаса и стабильности его пополнения.

Прочие условия реализации метода уже частично упоминались в настоящей книге. В первую очередь успех внедрения метода заключается в активном вовлечении работников в процесс изменений, а также в разработку стандартной рабочей документации. Учитывая степень детализации метода стандартизованной работы, предполагающего индивидуальное рассмотрение каждой операции, выполняемой в процессе, крайне необходимо учитывать опыт и знания тех, кто непосредственно выполняет эти операции. Кому ещё могут быть известны все нюансы и тонкости выполнения той или иной операции, которые вряд ли можно встретить в технологии. То, что называется опытом и мастерством, необходимо сохранять и передавать посредством стандартов, а это невозможно без вовлечения самих работников. Разумеется, при этом важно признание заслуг работников, постоянно улучшающих производство, их поощрение, всевозможная мотивация и вовлечение в дальнейшие улучшения. На практике данное условие реализуется при помощи частичного высвобождения бригадиров для участия в разработке стандартов: консультировании, учёте специфических особенностей и генерации новых идей.

Работа в команде имеет огромное значение для успешной реализации метода. Для разработки полного комплекта документации необходим не только основной персонал, но и представители технологической службы, службы ОТ и ТБ, механики и т. д., в зависимости от специфики ваших процессов.

О системе подачи и реализации предложений уже упоминалось выше, это тоже является эффективным методом вовлечения работников в процесс изменений и улучшений. При этом, необходимо обучение всех работников методам постоянного совершенствования. Каждый должен знать, что он может подать предложение (предложить идею по улучшению). Соответственно, он должен понимать, как и где он может это сделать, а также он должен быть уверен, что его идею рассмотрят и обдумают, что она не останется без внимания.

Тщательно соблюдая приведённые выше условия, внедрение метода стандартизованной работы будет происходить существенно проще и успешней.

Подготовительные работы

Если вы серьёзно решились внедрить в своей организации этот метод, значит вы уже реализовывали другие, более простые методы и инструменты lean. Чтобы спортсмен не получил травму, ему нужно постепенно увеличивать нагрузку. С использованием инструментов lean логика такая же – нужно потренироваться, прежде чем приступать к использованию сложных методов, чтобы избежать разочарования в lean подходе.

И здесь нельзя не упомянуть о таком простом инструменте lean, как 5С, который по праву считается основой улучшений и бережливого производства (lean) в целом. Не будем останавливаться на особенностях применения инструмента, потому что он является наиболее распространённым и освоенным инструментом lean в нашей стране. В данном инструменте нас интересует не просто чистота и упорядоченность как основа для выявления потерь и улучшений, а конкретный четвёртый шаг «стандартизация». На данном этапе предполагается стандартизация чистого и упорядоченного состояния и способов поддержания его таковым. Но что это означает применительно к описываемому в настоящей книге методу? Шаг «стандартизация» в данном случае обеспечивает выполнение третьего условия предыдущего подраздела – наличия стандартного рабочего запаса. Другими словами, при реализации концепции 5С на рабочих местах должно остаться только самое необходимое количество комплектующих (изделий, деталей, материала и т. п.), обеспечивающих непрерывную работу между их поставками. Это то, на что необходимо обратить внимание при реализации подготовительных работ в виде внедрения 5С. Так же стоит отметить, что кроме всех имеющихся преимуществ применения инструмента 5С в нашем случае нас интересует повышение стабильности, что выражается в снижении вариаций времени, снижении ошибок, количества рисков и травмоопасных ситуаций. Поэтому, если вы после прочтения настоящей книги собираетесь внедрять метод стандартизованной работы сразу и без предварительной подготовки, рекомендую не торопиться, а начать с 5С. А если вы уже успешно применяете 5С, то тогда вам будет существенно проще освоить и реализовать метод стандартизованной работы.

К подготовительным работам также необходимо отнести и метод картирования потоков создания ценности (КПСЦ), который не является ежедневно применяемым, а служит для совершения определённых улучшений. На самом деле метод КПСЦ является более трудным в применении и понимании. В случае реализации метода стандартизованной работы, КПСЦ оказывает значительную помощь. Во-первых, этот метод обеспечивает чёткое понимание улучшаемого процесса перед внедрением каких-либо изменений. Имея карту, мы представляем всю технологическую цепочку с её проблемами. Во-вторых, работая с КПСЦ, мы можем оперировать понятием времени такта и можем видеть «узкие места» потока. Таким образом, освоив метод картирования, улучшив с его помощью основной процесс организации перед внедрением стандартизованной работы, вы ещё больше укрепите lean-фундамент вашей организации.

Принцип последовательности реализации улучшений

Дополнительно нужно упомянуть о принципе последовательности в реализации улучшений под названием SFTP (Stable – стабильность, Flow – поток, Tact – такт, Pool – вытягивание). Последовательность букв отражает соответственную последовательность. Кратко поясним каждый шаг принципа. Как уже было сказано в разделе 5, прежде чем реализовывать какое-либо улучшение, необходимо убедиться в стабильности улучшаемого процесса. Улучшение нестабильного процесса как минимум не даст результатов и как максимум ухудшит ситуацию. После стабилизации процесса выстраивается поток. Поток означает непрерывное движение продукта по этапам процесса. Другими словами, необходимо обеспечить это непрерывное движение, устранить места, где поток прерывается. Поток может прерываться из-за превышения времени цикла некоторых этапов процесса над временем такта, т. е. некоторые этапы процесса могут не успевать удовлетворять потребности Заказчика. Также прерывание потока часто бывает обусловлено отдалённым расположением операций и этапов процесса и неритмичной поставкой незавершённого производства, материалов, комплектующих и т. д. Выстраивание потока влечёт устранение особо явных и крупных потерь. В качестве условия для реализации метода стандартизованной работы выстраивание потока является не менее важным, чем стабильность. В зависимости от специфики процесса из-за невыстроенного потока стандартизируемая работа как минимум может содержать в себе заведомо множество потерь, как максимум будут происходить периодические сбои в работе.

Далее процесс выравнивается под время такта: работа балансируется под требуемый Заказчиком темп. На этом шаге загрузка всех этапов процесса выравнивается под время такта и применяется метод, описываемый в настоящей книге.

В приведённой последовательности вытягивание является следующим после внедрения метода этапом совершенствования. Шаг означает внедрение принципов, методов и инструментов системы вытягивания на стабильном, выстроенном и сбалансированном потоке. Система вытягивания – система, при которой производство не начинается без сигнала последующей операции (этапа процесса), т. е. без сигнала от Заказчика.

Таким образом, внедрение описываемого в настоящей книге метода применительно к принципу последовательности реализации улучшений приходится на третий шаг (Т) вместе с выравниванием под время такта. Подготовительные работы, которые должны быть обязательно проведены, включают в себя стабилизацию (S): применение 5С и визуализации, избавление от видимых потерь и решение простых проблем, а также выстраивание потока (F): применение КПСЦ, устранение более крупных потерь и «узких мест». Применительно к методу, описываемому в настоящей книге, в качестве условия для его реализации нас интересует выполнение первых двух шагов. Третий шаг заключён в самом методе, а совершенствование и внедрение системы вытягивания настолько глубокая тема, что требует описания в отдельных изданиях.

Где начинать реализовывать метод?

Как и любой метод lean, стандартизованная работа не внедряется во всей организации сразу. Для реализации такого метода необходима особая осторожность. Как и для любого инструмента и метода, здесь тоже необходима некая пилотная зона для отработки нюансов, заключающихся в особенностях процесса, решении возникающих проблем, выработки необходимых привычек и т. п. Один из наиболее важных нюансов – это то, что при знакомстве с методом необходимо будет адаптировать всю стандартную документацию, предполагаемую внедрением метода, с учётом особенностей своей организации, опробовать её работу и устранить ошибки. Поэтому выбор пилотной зоны является крайне ответственным шагом в реализации метода.

Основные требования, необходимые для реализации метода и описанные выше, необходимо применить и к процессам пилотной зоны (соблюдение времени такта, последовательности выполнения операций и обеспечение стандартным рабочим запасом). Более того, при выборе пилотной зоны необходимо учитывать лояльность работников. Как уже говорилось выше, большинство людей воспринимает перемены как нечто негативное, а внедрение стандартизованной работы предполагает множество перемен на начальном этапе и постоянные перемены в дальнейшем. Поэтому лояльность персонала может сыграть решающее значение в успешной работе метода. Так как постепенная реализация изменений предполагает их отслеживание и стабилизацию, необходимо сразу продумать способы и средства контроля над ними. Другими словами, подготовленный персонал (как рабочие, так и руководители), наличие ресурсов для контроля и своевременной реакции на возникающие проблемы, а также вовлеченность руководителей должны стать приоритетными показателями при выборе пилотной зоны.

Прежде чем продолжить, необходимо определиться с понятиями процесса, этапа процесса и операции в контексте настоящей книги. Как известно, в lean мы работаем с процессами. В виде процесса можно представить любого рода деятельность, имеющую чёткие границы. По определению, процесс – набор действий по преобразованию некого «входа» в некий «выход». Это может быть процесс производства чего-либо (преобразование сырья в изделие) и т. п. В свою очередь, под данную терминологию попадают все процессы, вне зависимости от их размера. Но, смотря с этой точки зрения, можно обнаружить, что существуют процессы, состоящие из более мелких процессов и т. д.

Например, процесс изготовления автомобиля состоит из процесса сборки и процессов по изготовлению отдельных его узлов, которые, в свою очередь, состоят из процессов получения отливки, механообрабатывающих процессов и т. п.

Для упрощения данной классификации и предотвращения путаницы рассмотрим вопрос с другой стороны. Начнём с определения операции как набора неделимых действий, циклически повторяющихся для выполнения какой-либо работы.

Например, сборка турбокомпрессора является операцией, состоящей из отдельных действий: установки корпуса подшипников, ротора, закручивания гаек и т. п., последовательность которых постоянно повторяется. Другие операции, попадающие под данное определение, это операции монтажа (сборки), демонтажа (разборки), проверки качества, формовки, заливки, резки, штамповки, обрубки и т. п.

Согласно методу стандартизованной работы, каждая операция стандартизуется в виде стандартной операционной карты (СОК), которая включает в себя перечень и описание определённой последовательности действий.

После операции следующим по уровню детализации является этап процесса. Он состоит из набора постоянно выполняемых операций и может представлять территориально отдельный участок, где производится определённый объём работ в процессе, на котором трудится определённое количество работников, выполняющих различные операции. Например, на участке сборки работает несколько человек, за смену выполняющих набор определённых операций по монтажу, подсборке, контролю и т. п., прописанных в их рабочих инструкциях (РИ). При картировании потока создания ценности [1], этапы процесса отображаются в виде прямоугольников и являются последовательными составляющими рассматриваемого процесса. Этапы процесса необязательно могут располагаться последовательно, в любом процессе могут существовать параллельно выполняемые этапы.

Рис. 6.1.

Таким образом, приведённую классификацию можно представить в виде рисунка (см. рисунок 6.1). Процесс имеет вход и выход и представляется в виде последовательности этапов, которая может быть представлена как карта потока создания ценности. Каждый этап процесса состоит из множества операций, распределённых между группой работников, которые их выполняют. Операции, в свою очередь, состоят из последовательности неделимых действий. Пилотная зона, как видно из рисунка, выбирается на одном из этапов процесса, соответствующего определённым требованиям, изложенным выше. Последний этап процесса, выделенный на рисунке, является этапом контроля качества процесса. После реализации и отработки метода в пилотной зоне, стабилизации и стандартизации результатов, лучший опыт распространяется на другие этапы процесса и т. д.

Для реализации метода стандартизованной работы подходят сборочные операции, в частности, операции конвейерной сборки (именно оттуда и берёт своё начало описываемый метод). Связано это с чётким отслеживанием времени такта на конвейере (первого условия для реализации метода). Как уже говорилось выше, без соблюдения этого условия применение метода невозможно. Однако это не значит, что применяемость метода ограничивается только сборкой. Данный метод успешно применяется и на механообрабатывающем производстве и в любых других операциях, соответствующих предъявляемым условиям.

Таким образом, для пилотной зоны выбирается этап процесса с наибольшей степенью подготовленности к внедрению метода: с соблюдением необходимых условий, проведённой подготовкой (устранение потерь, стабилизация и т. д.), а также с наиболее лояльным персоналом.

Что такое принцип вытеснения потерь?

Мы уже достаточно говорили о подготовке, предшествующей внедрению описываемого в настоящей книге метода, о первостепенном устранении основных видимых и наиболее крупных потерь. Но при этом существует нюанс, о котором мы уже упоминали: потери могут видоизменяться, то есть переходить из одного вида в другой и из одной зоны в другую. Это необходимо учитывать, устраняя потери. Поэтому принцип вытеснения потерь – это стандартная схема внедрения любого lean метода или инструмента, существующая для упрощения реализации любого метода и инструмента, а также облегчения преодоления сопротивления при этом. Для того чтобы полностью понять схему распространения лучшего опыта, необходимо также понимать принцип вытеснения потерь (line back) из основного процесса. Вы спросите: «Куда и зачем вытеснять потери, если от них надо безжалостно избавляться?» Как известно, потери могут принимать различный вид, а также проявляться в различных зонах и на различных участках процесса. Решение проблемы на одном участке порой может спровоцировать появление проблем иного вида на другом участке и т. д. Это происходит в связи со сложностью устройства процессов организации, следовательно, причинно-следственных взаимосвязей, порождающих те или иные потери. С другой стороны, в своей работе мы целенаправленно переводим одни виды потерь в другие: перепроизводство, дефекты и прочие потери мы переводим в ожидание – самую безвредную из них. Таким образом, в случаях, когда полное устранение потерь не представляется возможным, мы можем целенаправленно управлять ими, изменяя их вид, количество и местонахождение. Теперь перейдём к самому принципу, согласно которому необходимо всеми способами избавиться от потерь в первую очередь в процессе, создающем ценность. Основной процесс должен иметь максимально возможную долю создания ценности. Собственно, на это и направлен метод стандартизованной работы. Реализуется данный принцип достаточно понятным образом: все действия (операции), не создающие ценности, вытесняются из основного процесса во вспомогательные.

Например, работа по перемещению и транспортировке материалов, комплектующих и незавершённого производства, исходя из своей формулировки, является потерей. Такие действия отвлекают от работы основных работников (выполняющих основные операции и создающих ценность). Вспомогательные действия передают другим, например, в службу логистики, если таковая существует, либо отдельному работнику, выполняющему только функции перемещения и транспортировки. Таким образом, мы повышаем долю времени создания ценности у основного работника, избавляем его от ненужных действий и сосредотачиваем его только на правильном выполнении необходимой работы.

В следующем примере тот же самый принцип реализуется переносом части сборочных операций на подсборку, т. е. основной сборочный процесс собирает только то, что действительно необходимо: готовые узлы и не подсобираемые комплектующие, всё остальное выносится за его пределы. В итоге, на сборке также возрастает доля времени, создающего ценность, за счёт упрощения количества и качества операций снижается количество ошибок (точнее, часть их выносится за пределы основного процесса) и, как следствие, возрастает производительность.

В обоих приведённых примерах вместе с частью работ, не создающих ценность, были переданы связанные с ними потери и ответственность за их устранение. Таким образом, повысилась стабильность работы основного процесса, а Заказчик стал больше защищён от непредвиденных ситуаций.

Дальнейшими шагами является устранение потерь уже в тех зонах (процессах и работах), куда они были вытеснены.

Например, работники, принявшие на себя потери по перемещению и транспортировке, могут оптимизировать маршруты и графики доставки, размеры партий, вид тары и многое другое. Их внутренним Заказчиком теперь является основной процесс, перед ними стоят определённые цели по удовлетворению Заказчика, а также появляются новые цели по сокращению собственных внутренних издержек. То же самое происходит и в первом примере.

Согласно методу стандартизованной работы, стандартная работа логиста или подсборщика будет улучшаться, детализируясь по принципу «ценность – потеря», но применительно к его работе.

Вытесняя потери из основного процесса и постепенно избавляясь от них из вспомогательных, необходимо помнить, в чём заключается основной смысл этой работы и строго следить, чтобы устранение и вытеснение потерь из вспомогательных зон не отражалось негативным образом на основном процессе.

Основные элементы метода стандартизованной работы

Существует несколько элементов стандартизованной работы, их также называют инструментами стандартизованной работы, что не меняет ни их функций, ни применимости. В настоящей книге приводится 7 таких элементов, точнее, мы разделяем их на 7 частей, так как в различных вариантах применения метода количество этих элементов может сокращаться до трёх. Такое упрощение можно найти в Западных источниках информации, в то время как в Японских источниках такое упрощение отсутствует. Тем не менее, в настоящей книге было решено показать подробно каждый элемент стандартизованной работы в отдельности, тем самым дать читателю возможность сочетать элементы, адаптируя метод под специфику собственных процессов.

Приведём краткое представление основных элементов:

1. Таблица пропускной способности процесса. Другие названия – «лист мощности», «лист возможностей процесса» (Process Capacity Sheet) и т. д. Этот документ содержит данные о технологической последовательности этапов процесса, их наименованиях, наименовании оборудования этапа, а также о ручном и машинном времени изготовления определённого изделия, информацию о переналадках и прочем. Из названия становится понятно, что таблица необходима для определения пропускной способности процесса: максимальном количестве изделий определённой номенклатуры, которые способен изготовить рассматриваемый процесс. Таблица показывает «узкие места» и ограничения процесса, а также максимально возможную выработку в существующих условиях. Она составляется по определённой номенклатуре изделий и может быть сравнима с распространёнными технологическими процессами по изготовлению изделий, являющимися достаточно распространённым видом документации. Таблица пропускной способности процесса разрабатывается на определённую номенклатуру изделий (или группу изделий).

2. Стандартная операционная карта (СОК). Представляет собой описание повторяющейся последовательности действий, которые необходимо совершить для выполнения определённой операции. В СОК приводятся все необходимые для выполнения операции действия, которые могут как добавлять, так и не добавлять ценность. Наряду с последовательностью в СОК содержится опыт правильного выполнения операции, представленный в виде ключевых указаний, описывающих основные моменты в работе. На ключевые указания необходимо обратить внимание для предотвращения появления дефектов, поломок и угрозы безопасности работника. Напоминаем, что в СОК отражается наилучшая последовательность действий и приёмов для выполнения конкретной операции из известных в настоящее время. Также в СОК указывается информация об инструменте, приспособлениях и комплектующих, необходимых для выполнения конкретной операции. Стандартная операционная карта разрабатывается на определённую операцию.

3. Рабочая инструкция. Другие названия – стандартная рабочая инструкция (Standard Work Instruction), лист стандартной работы (Standard Work Sheet) и т. п. Этот документ является перечнем стандартов выполнения операций (СОК), который является инструкцией для рабочего, и содержит ссылки на номера СОК. Рабочая инструкция содержит порядок выполнения определённых операций, время, необходимое для их выполнения, а также указания на возможные вариации, т. е. специфические особенности выполнения той или иной операции. Рабочая инструкция разрабатывается на одного определённого работника. Количество содержащихся в ней операций определяется проведением перебалансировки под время такта.

4. Визуальные приложения к СОК. Они могут быть представлены в различном виде, в сочетании с приведёнными выше элементами (СОК и РИ). Визуальные приложения – очень важная часть работы метода, так как именно они дают исчерпывающее представление о выполнении описанной работы. Визуализация, в свою очередь, может быть двух видов:

– подсказки при выполнении последовательности действий определённой операции (как выглядит то, что необходимо сделать);

– схема передвижения оператора (диаграмма Спагетти) при выполнении определённой последовательности действий.

Один вид визуального приложения не исключает другого, они оба могут быть гармонично скомбинированы в стандартной документации метода.

5. Сводная таблица стандартизованной работы. Представляет собой циклограмму, отображающую ход выполнения операций, сгруппированных в рабочей инструкции. Визуально отображается время выполнения каждой операции в пределах времени такта. Сводная таблица, как и рабочая инструкция, разрабатывается на определённого работника. Она помогает осуществлять визуальный контроль над совершением работы согласно времени такта и своевременно реагировать на возникшие проблемы, например, оказать помощь, если работник не укладывается во время такта.

6. Диаграмма загрузки операторов. Другое название – диаграмма Ямадзуми. Это визуальное представление загрузки работников в виде столбчатых диаграмм. Диаграмма отображает время создания ценности, время потерь и время вариаций, т. е. время, необходимое для выполнения специфических операций (изготовления или сборки особо трудоёмкого изделия). Диаграмма позволяет визуально представить загрузку каждого работника в определённом этапе процесса и оперативно производить балансировку загрузки под время такта. Диаграмма загрузки операторов состоит из последовательности выполняемых операций каждого рабочего, т. е. из РИ и СОК. Разрабатывается на участок, либо отдельный этап процесса, в зависимости от их территориального расположения и особенностей технологии.

7. Стандарт операции проверки качества (СОК по качеству). По своей сути является документом, аналогичным стандартной операционной карте (п. 2). Но в данном случае СОК по качеству содержит определённую последовательность действий по проверке выполнения определённого набора операций, производившихся определённым оператором. Ключевые указания и визуальные приложения СОК по качеству ориентированы на проверку определённых параметров и предотвращение возникновения возможных ошибок. Здесь очень важное место занимает принцип завершённости процесса, о котором подробно рассказывается ниже. СОК по качеству завершает набор СОК в рабочей инструкции, поэтому он выделен в качестве отдельного документа. СОК по качеству разрабатывается на операцию, т. е. повторяющуюся последовательность действий.

Работу всей документации метода можно представить в виде рисунка (см. рисунок 6.2).

Рис. 6.2

Из него видно, как выбранный для внедрения метода стандартизованной работы процесс делится на этапы процесса. Из таблиц пропускной способности процесса нам известны его мощности и способности, необходимые для производства определённого количества изделий. На каждом этапе процесса работает определённое количество людей, и выполняется определённое число операций, которые задокументированы в стандартных операционных картах. При распределении работ с помощью диаграммы загрузки операторов каждому из этапов процесса определяется свой, определённый набор операций.

Они могут не совпадать по количеству, однако они выровнены по трудоёмкости (по времени выполнения) под рассчитанное время такта. Такой набор стандартных операций каждого оператора завершается проверкой качества его работы, т. е. выполнением последовательности действий, изложенных в СОК по качеству (на рисунке выделены зелёным цветом). Этот набор стандартных операций формализуется в виде рабочих инструкций для каждого работника этапа процесса.

Какова последовательность разработки и взаимодействия элементов метода?

Алгоритм разработки документов и схема их работы представлены в виде блок-схемы на рисунке 6.3. Сразу стоит оговориться, что это не алгоритм внедрения метода, а всего лишь взаимосвязь документов, предполагаемых методов, призванная сформировать правильное представление об их структуре и взаимосвязи.

Рис. 6.3

Последовательность начинается с определения процесса, который будет подвергнут изменениям. Необходимо чётко понимать границы этого процесса, а также в точности представлять, как он устроен и функционирует. Для этого процесс должен быть прокартирован и обязательно должно быть определено, в чём заключается ценность для Заказчика в нём. Данный шаг алгоритма назван разбивкой процесса на этапы. Каждый этап процесса, в свою очередь, разбивается на операции, т. е. из каждого этапа процесса выделяются периодически повторяющиеся последовательности действий. Данный шаг достаточно трудоёмкий и требует работы группы с участием представителей различных служб, а также работников, выполняющих рассматриваемые операции. Работа этой группы плавно перетекает в разработку стандартных операционных карт на операции и стандартных операционных карт по качеству. Определяется потребность и форма выполнения визуальных приложений, затем производится их разработка. Немного другим составом команды (в зависимости от специфики процесса), исходя из имеющихся данных, определяется пропускная способность процесса. Данные можно получить по результатам картирования, либо проведя отдельную работу.

Определённая пропускная способность процесса будет являться базой для будущего планирования производства, поэтому участие представителя соответствующей службы (планирования и т. п.) в составе группы обязательно. Исходя из данных о пропускной способности, планируется производство изделий, а также происходит выравнивание по количеству и номенклатуре. Суть выравнивания заключается в выдаче равномерного по трудоёмкости задания на изготовление необходимых изделий, исключении пиков (например, изготовлении большого числа максимально трудоёмких изделий в один день или месяц). Выравнивание является обязательным для работы согласно времени такта. Другими словами, планирование должно осуществляться с учётом времени такта, которое рассчитывается с определённой периодичностью, о чём нам говорит следующий шаг алгоритма. Для каждого этапа процесса выстраивается диаграмма загрузки операторов, после чего, согласно рассчитанному времени такта, проводится балансировка операций и выравнивание загрузки каждого оператора под время такта. В зависимости от технологии и специфики процесса, балансировка может производиться как внутри определённого этапа процесса, так и между его смежными этапами. Принципы проведения балансировки более подробно описаны ниже. Таким образом, конечным продуктом проведённой работы являются разработанные рабочие инструкции для каждого оператора, включающие в себя определённый набор СОК по выполнению операций, а также завершающую СОК контроля качества выполненной работы.

Шаги алгоритма, выделенные зелёным цветом, повторяются при изменении потребности Заказчика, т. е. при пересчёте времени такта работы. Остальные шаги, как правило, не повторяются в течение длительного времени. Другими словами, внедряя метод стандартизованной работы, основной объём работ по созданию необходимой документации приходится на начало внедрения.

Это не означает, что процесс непрерывных улучшений отменён, нет. Разумеется, следует следить за актуальностью всей разработанной документациии, продумывая в самом начале внедрения, как встроить их в существующую систему. Например, таблица пропускной способности процесса может и должна меняться при модернизации оборудования, либо при ухудшении его характеристик. Стандартные операционные карты, являющиеся основой для мелких улучшений, также должны совершенствоваться и видоизменяться, а время, не добавляющее ценность, должно сокращаться.

Принцип завершённости процесса

Так называемый принцип завершённости процесса является одним из наиболее значимых принципов, обеспечивающих качество выполнения работ практически в любых процессах и условиях. Данный принцип зародился и активно применяется в компании Тойота, однако его описания при реализации стандартизованной работы в Западных источниках мне не встречалось. Применимо к описываемому в настоящей книге методу, данный принцип является основой для поддержания качества выполнения стандартизованных работ, поэтому необходимо внимательно ознакомиться с содержанием подраздела и ответственно отнестись к его применению при реализации метода стандартизованной работы.

При разбивке процесса на этапы, в том числе при помощи картирования потока создания ценности, завершающим этапом процесса (выделен зелёным на рисунке 6.1 и 6.2) является этап проверки качества произведённых в процессе работ. В то же время из рисунка 6.2 видно, что набор операций, выполняемых одним работником и формализованных в рабочей инструкции, завершается проверкой качества выполненных работ (произведённых операций). Обратите на это внимание, т. к. это один из способов реализации принципа.

Сам принцип можно сформулировать следующим образом: периодически повторяющаяся работа, имеющая логическое завершение, должна выполняться одним работником и завершаться проверкой качества выполненной работы. Одна формулировка не передаёт полностью всего смысла принципа, поэтому объясним, что это означает.

Нам известно, что стандартные операционные карты разрабатываются на операции, т. е. периодически повторяющуюся последовательность действий. Эта последовательность является логически правильной и завершённой и впоследствии является неделимой, в том числе и при перебалансировке загрузки операторов.

Например, если рассматривать операцию монтажа какого-нибудь узла, то категорически запрещается распределять элементарные действия между разными работниками. То есть тот, кто начинает устанавливать узел, должен заканчивать установку и проверять её качество. Подумайте сами, что будет, если один работник, например, наживляет болты, другой выставляет правильное положение узла, а третий затягивает? Подобные работы должны строго выполняться одним работником и предусматривать проверку качества по завершению работы. Принцип можно перефразировать следующим образом: тот, кто начал делать определённую работу, тот завершает её выполнение и отвечает за её качество.

Таким образом, повышается ответственность исполнителя за качество его работы, точнее, она не распределяется между несколькими работниками, поэтому, в случае возникновения проблем с качеством, можно найти работника, выполнившего свою работу некачественно. Именно само наличие такой возможности существенно повышает уровень ответственности. Но основная задача принципа – не найти виновного, а обеспечить выход годного изделия из операции и процесса, предотвратить появление ошибок.

Применительно к процессу и его этапам, также не допускается подобного деления логически завершённой работы, процесс должен предусматривать проверку качества выполненных работ. Данный принцип должен являться основным при делении процесса на этапы и этапов на операции, а также при разработке стандартных операционных карт. Стандартные операционные карты по качеству в составе рабочих инструкций должны включать в себя проверку качества выполненных операций одним работником. Это можно выразить проще: «я начал, я завершил, я проверил».

Таблица пропускной способности процесса

Таблица пропускной способности процесса является первым документом, который необходимо разработать при внедрении метода стандартизованной работы. Логично, что вначале нужно оценить ресурсы и понять, в какой мере рассматриваемый процесс позволяет удовлетворять существующую потребность Заказчика. Возможно, на начальной стадии внедрения метода вы обнаружите значительные пробелы в самом процессе и его организации, например, высокое время переналадки, не позволяющее своевременно реагировать на колебание спроса, или недостаточная производительность какого-либо оборудования, сдерживающая весь поток изготовления изделия.

Пример оформления таблицы представлен ниже (см. таблицу 6.4). В качестве примера представлено одно из возможных содержаний, но сразу оговоримся, что оно может быть различным в зависимости от специфики рассматриваемого процесса. Также следует помнить, что таблица пропускной способности процесса является документом, поэтому в своей форме она должна предполагать необходимые подписи ответственных лиц, придающие таблице статус документа. Содержание заголовков таблицы может отличаться в зависимости от особенностей организации, её документооборота, поэтому в настоящей книге сознательно приводится пример только наполнения и содержания сути документа.

Табл. 6.4

Заголовок должен предусматривать номер, наименование изделия (модификацию, модель и т. п.), на которое составляется таблица. Так же, обозначается наименование подразделения и фамилия разработчика.

Как видно, таблица состоит из перечня этапов рассматриваемого процесса применительно к изготавливаемым изделиям. Некоторые процессы могут выдавать десятки и сотни различных изделий, но следует обратить внимание, что большинство из них являются типичными и поддающимися простой группировке по определённым признакам. Такие группы изделий проходят одинаковую последовательность этапов процесса и операций технологической цепочки, производимых над ними, а также время их изготовления.

В следующем столбце учитывается марка оборудования (если соответствующий этап процесса предполагает применение оборудования) для более точного понимания наличия «узких мест» в потоке. Иногда в процессах, обладающих резервами мощностей, указывается количество соответствующих этапам процесса единиц оборудования, что показывает более объективную картину состояния процесса.

Следующие три столбца примера отражают основное время, затрачиваемое на работу, производимую над продуктом в каждом этапе процесса. Время, как правило, разделяется на ручное, производимое при непосредственном участии работника, его руками и машинное (или автоматическое) время, которое производится либо автоматически без участия работника, либо под контролем работника при помощи механизированных средств. Общее время учитывает все промежутки, в которых производится работа над продуктом (полезное время). В данном случае не учитывается время перемещения и транспортировки между этапами процесса.

Далее, три столбца учитывают время переналадок, производимых в каждом этапе процесса. Переналадкой может быть как смена оснастки, так и инструмента. Время переналадки – промежуток времени между выпуском последнего годного изделия «А» (операции или перехода А) и первым годным изделием «В» (операции или перехода В). В таблице учитываются переналадки, производимые при изготовлении конкретного изделия в соответствующем этапе процесса. Например, на этапе процесса под названием «черновая мех. обработка» между переналадками (сменой режущего инструмента) можно обработать 100 деталей. Если переналадка занимает 100 секунд, то среднее время переналадки на 1 деталь составляет 100/100=1 секунду.

В зависимости от специфики процесса возможно разделение (детализация) времени выполнения переналадок на смену оснастки и инструмента, либо исключение одного из них за ненадобностью. При необходимости, может учитываться количество сменяемых инструментов в процессе изготовления детали и т. п. Основная задача данной части таблицы – учесть потери времени на всевозможные переналадки в процессе, в расчёте на одно изделие.

В приведённом примере в первом столбце учитывается количество изделий, которое в среднем проходит через соответствующий этап процесса между двумя переналадками, а во втором, соответственно, время переналадки (замены инструмента оснастки). Итоговый, третий столбец рассчитывает время, затрачиваемое на переналадки по отношению к одному изделию.

Пропускная способность (следующий столбец) рассчитывается в единицах изделий, исходя из доступного для работы времени, которое также должно отражаться в таблице пропускной способности процесса.

Дополнительно в таблице пропускной способности процесса часто учитывается отдельно время проверки качества по отношению к одному изделию (по аналогии со временем на переналадки). В таком случае таблица будет содержать три дополнительных столбца: частота проверок (например, каждые Х штук), продолжительность проверок (в секундах) и время проверок по отношению к одному изделию (см. формулу ниже).

Пропускная способность отражает максимальное количество определённых изделий, которое может изготовить (обработать, пропустить через себя и т. п.) соответствующий этап процесса в смену. В зависимости от внутреннего режима работы организации расчёт пропускной способности может осуществляться на час рабочего времени.

Приведённый выше пример (см. таблицу 6.4) показывает, что этап процесса «обрубка» обладает меньшей пропускной способностью, чем предыдущие этапы, следовательно, при изготовлении изделия он будет являться «узким местом», ограничивающим скорость всего потока, о чём будет свидетельствовать скапливающееся перед этим этапом незавершённое производство. Следовательно, необходимо принять меры для ликвидации данного «узкого места» и обеспечить непрерывное движение изделия по потоку.

В последнем столбце отражаются примечания, отражающие любую необходимую для определения пропускной способности процесса информацию.

Итогом разработки таблицы пропускной способности процесса должен стать документ, обеспечивающий представление о скорости и этапах движения изделия по процессу, а также «узких местах» и ограничениях рассматриваемого процесса.

Стандартная операционная карта

Стандартные операционные карты или СОК являются обязательными документами. К их разработке следует приступать только после чёткого определения всех операций в каждом участке процесса. При выборе операций необходимо учитывать принцип завершённости процесса, т. е. следить, чтобы те последовательности действий, которые вы определяете для каждой СОК, были завершены логически и обеспечивали качество выполненной работы. СОК является способом сохранить лучший опыт и показать, как лучше выполнить ту или иную работу. Правильно составленная СОК призвана помочь всем, начиная от работника и заканчивая высшим руководителем.

Как уже говорилось, СОК представляет собой описание повторяющейся последовательности действий, которые необходимо совершить для выполнения определённой операции. Действия могут как добавлять ценность, так и не добавлять, но быть необходимыми для выполнения определённой операции. Данная последовательность действий должна быть наилучшей в данный момент, т. е. должна обеспечивать минимальное время выполнения операции, быть максимально эргономичной, обеспечивать качество выполненной работы (исключать возможность совершения ошибки, позволять проверять результаты выполненной работы и т. п.). Для того чтобы убедиться, что выбранная последовательность действий является наилучшей в настоящий момент времени, работа по составлению СОК должна осуществляться командой с привлечением всех необходимых специалистов.

Рассмотрим пример оформления стандартной операционной карты (один из возможных вариантов). СОК можно разделить на несколько частей: первые три столбца примера отвечают на вопрос «Что сделать?», оставшиеся на вопрос «Как сделать?», нижняя часть оставлена для визуального представления информации.

Так как СОК является документом, то она должна иметь соответствующий заголовок и подписи, которые в приведённом примере заведомо упущены для упрощения понимания сути документа. Заголовки будут различаться в зависимости от принятых правил документооборота в организации, а также от специфики стандартизируемых процессов. Информация заголовка, как правило, содержит:

– наименование операции;

– наименование изделия или применимость СОК, т. е. на какие модификации (виды, варианты и т. п.) изделий применима данная последовательность выполнения операций;

– время цикла, т. е. время, за которое совершается операция от первого до последнего действия;

– ссылки на существующую технологическую документацию (номера чертежей, технологических процессов и т. п.);

– фамилии и должности ответственных исполнителей, разработчиков и их подписи.

С самого начала в карте пронумерована и представлена последовательность действий, необходимая для выполнения описываемой в СОК операции. В зависимости от операции, этими действиями могут являться переходы (например, при ручной мех. обработке). В любом случае, необходимо помнить, что в СОК описываются действия человека, а не перемещение или видоизменение продукта. Третий столбец под названием «Что сделать» даёт пояснения к приведённым действиям. Пояснения должны содержать минимальную информацию, достаточную для понимания операции в целом и каждого действия в частности.

В примере (таблица 6.5) представлено описание операции по установке колеса, состоящей из четырёх действий. Операция установки колеса, согласно принципу завершённости процесса, выполняется полностью одним работником, начиная с его поднятия и заканчивая затяжкой болтов и подтверждением качества.

Таблица 6.5

Действия по подтверждению качества можно отразить различными способами: где-то это затяжка соединения до определённого момента динамометрическим ключом, где-то это простановка соответствующей отметки на продукте или в сопроводительной документации, а где-то простое упоминание о визуальном контроле. Неважно, какой способ подтверждения выполнения качественной работы вы выбрали. Необходимо всегда руководствоваться принципом завершённости процесса, продумывать обеспечение качества во время выполнения последовательности действий, а также непременно включать подтверждение качества при выполнении каждой операции. Только придерживаясь такой логики при разработке документации метода, вы обеспечите достаточную стабильность вашего процесса, тем самым повысив качество выполнения работы на каждом этапе.

Прорабатывая оптимальную последовательность действий, следует уделить особое внимание движениям человека:

– выстраивайте последовательность так, чтобы передвижения работника были минимальны;

– уделите внимание эргономике при выполнении операции (исключите перенос тяжестей, наклоны, приседания и прочие неудобные положения тела);

– привлеките к работе опытных работников, ежедневно выполняющих эти операции, и вы узнаете много нового.

Следующие столбцы объясняют пользователю СОК, как выполнить перечисленные действия для того, чтобы их выполнение обеспечивало выполнение требований по качеству, безопасности, эргономике и скорости выполнения операции. Знакомясь с ними, пользователь должен понимать, как он будет выполнять прописанные действия и какие результаты он должен получить. Также в последних трёх столбцах указывается наименование и марка (вид, тип и т. п.) инструмента, необходимого для выполнения прописанных действий, количество и наименование применяемых комплектующих.

В нижней части настоящего примера отображается информация о средствах индивидуальной защиты, применяемых при выполнении описываемой операции, что является важной частью для всех. Эта информация отражается в любом варианте исполнения стандартной документации метода. В некоторых случаях (как отражено в примере) отдельно отражается способ подтверждения качества выполненной работы, о чём уже говорилось выше. Это может быть самоконтроль, контроль инструментом, программный контроль или применение средств «Poka Yoke» (с японского – «защита от непреднамеренных ошибок»), т. е. применение технического решения, не позволяющего работнику совершить ошибку (сделать брак, установить деталь иным способом и т. п.). Средства «Poka Yoke» достаточно распространены в настоящее время и присутствуют в большинстве разрабатываемых современных машинах и оборудовании. Однако разработка и внедрение средств «Poka Yoke» для существующего оборудования и процессов, к сожалению, является достаточно трудоёмким и затратным способом, несмотря на свою несомненную эффективность.

Основным критерием правильности изложения материала СОК является логическое понимание человеком, не знакомым с технологией выполнения описанной операции, того, что должно быть сделано, как это должно быть сделано и что должно получиться в результате. Поэтому при проверке разработанных СОК рекомендую проверять таким способом: дать прочитать человеку, не знакомому с описываемым процессом (тому, кто не выполнял описываемые операции, не участвовал в анализе и разработке документации и т. п.).

Рабочая инструкция

Рабочая инструкция (РИ) является оптимальным сочетанием работ (операций), выполняемых одним работником. Документ представляет собой перечень стандартов выполнения операций (СОК) и является инструкцией для рабочего.

Рабочая инструкция содержит порядок выполнения определённых операций, время, необходимое для их выполнения, а также указания на возможные вариации, т. е. специфические особенности выполнения той или иной операции. Рабочая инструкция разрабатывается на одного определённого работника, количество содержащихся в ней операций определяется проведением перебалансировки под время такта (см. рисунок 6.6).

Рис. 6.6

Роль рабочей инструкции заключается в определении последовательности работы для каждого работника, достаточной для выполнения плана производства, следовательно, удовлетворения Заказчика. Суммарное время операций РИ, перемещений между операциями (межоперационных потерь), а также проверки выполненных работ, не должно превышать рассчитанного на настоящий момент времени такта. Идеальным вариантом считается загрузка немного ниже рассчитанного времени такта, например, на 5-10 % в зависимости от стабильности рассматриваемых операций и процесса в целом (см. рисунок 6.6). Из того же рисунка видно, что объём распределённой работы, как правило, неодинаковый по количеству операций, однако по суммарному количеству времени он приближен ко времени такта.

Распределение работы таким образом позволяет ритмично удовлетворять потребности Заказчика, при этом максимально эффективно используя имеющиеся трудовые ресурсы.

Рассмотрим пример оформления рабочей инструкции, представленной на таблице 6.7. В очередной раз оговоримся, что это один из возможных вариантов выполнения инструкции применительно к определённому процессу и номенклатуре изделий. Заголовок РИ должен включать в себя рассчитанное время такта, под которое она была разработана, наименование работ (в данном примере это сборка велосипеда), необходимые фамилии (ответственный разработчик, руководитель), наименование подразделения, применяющего РИ и, разумеется, соответствующие подписи, придающие рабочей инструкции статус документа.

Таблица 6.7

Как видно из рисунка 6.7, в рабочей инструкции перечислена последовательность из 6 операций, которые должен выполнять сборщик велосипедов. На каждую из перечисленных операций уже имеется разработанная СОК, номер которой приведён в соответствующем столбце. Такая связь позволяет быстро найти и воспользоваться требуемым документом при необходимости. Следующие шесть столбцов обозначают вариации выполнения определённой операции, т. е. изменения при сборке различных марок велосипедов. Стандартная последовательность выполнения определённой операции может распространяться на один или несколько видов изделия, например, на типовой велосипед, имеющий стандартную (наиболее распространённую) последовательность выполнения операций и среднее время их выполнения, обозначенную в примере символом «S». Остальные модификации велосипедов могут иметь последовательность действий, отличающуюся от стандартной. В таком случае они имеют другие СОК с иной последовательностью, временем выполнения и собственным номером. В случае если на определённой модели велосипеда последовательность не отличается от стандартной, а время выполнения операции в связи с её спецификой изменяется, соответствующее изменение отражается в РИ. На примере это отражено в виде отметки «О», что означает «опция». Опция может иметь отдельную СОК, как при операции «установки руля» на модели № 215, 220, 225, либо отражать изменение времени, как на операции «установка сиденья» той же модели. Следующие три столбца отражают информацию по времени выполнения операций. Первый из них отражает время выполнения стандартной операции (операции с соответствующим номером). Так как операции совершаются в разных местах, для их последовательного выполнения необходимо совершать вынужденные передвижения, что фиксируется в следующем столбце. В связи с производством различных модификаций велосипедов, время выполнения определённых операций, о чём уже говорилось выше, меняется в зависимости от модификации. Поэтому для ритмичного выполнения работ с рассчитанным временем такта в следующей колонке отражается среднее время выполнения операций. Среднее время рассчитывается из общего объёма заказа на производство различных модификаций. Например, если в текущем месяце необходимо собрать 100 штук изделий А (время цикла 50 сек.), 50 штук изделий Б (время цикла 60 сек.) и 200 штук изделий В (время цикла 40 сек.), то среднее время выполнения операции сборки составит:

Аналогичный несложный расчёт применим для любой операции. Залогом эффективного функционирования не только описываемого в настоящей книге метода, но и любого выровненного под время такта производства является выравнивание изготавливаемой продукции по номенклатуре с учётом ровного распределения трудоёмкости в течение определённого периода времени.

Среднее время завершения работ является суммой перемещений между операциями, а также средним временем выполнения операций.

В зависимости от специфики описываемых операций отдельно может выделяться автоматическое время, т. е. время, в течение которого происходит видоизменение продукта без непосредственного участия работника, например, контроль за автоматическим выполнением механической обработки и т. п.

Таким образом, рабочая инструкция является гибким и изменяемым, в зависимости от потребности Заказчика, документом, являющимся основным для работника в его текущей работе. Основные пользователи данного документа – руководители, задающие ритм производства и распределяющие загрузку работников, а также сами работники, работающие согласно заданной последовательности.

Сводная таблица стандартизованной работы

Перейдём сразу к сводной таблице стандартизованной работы (СТ) как к следующему для разработки документу, непосредственно связанному с рабочей инструкцией. На самом деле сводная таблица представляет собой визуальное отображение совершаемых операций во времени. Основное назначение такого визуального представления – напоминание о последовательности и ритме работы как для самого работника, так и для руководителя, контролирующего соблюдение выполнения выпуска готовых изделий (см. рисунок 6.8). В отличие от рабочей инструкции сводная таблица отображает не просто последовательность выполнения определённых операций, а визуализирует её выполнение по времени, учитывая потери и запас необходимый времени.

Рис. 6.8

На рисунке 6.9 отображён пример выполнения СТ. Заголовки данного документа могут быть аналогичными заголовкам рабочей инструкции. Так же как и в рабочей инструкции, в начале документа отображается перечень операций и время, затрачиваемое на их выполнение (они должны совпадать с данными, размещёнными в рабочей инструкции). В правой части линиями показаны отрезки времени, соответствующие времени выполнения операций (в приведённом примере – зелёные линии). Над отрезками отображается временная шкала, продолжительность которой должна быть не менее продолжительности времени такта. Время перемещений между операциями в примере отражено красными линиями. Обратите внимание, что при выполнении операций всегда остаётся небольшой запас времени (разница между временем такта и суммарным временем).

Рис. 6.9

Применение сводной таблицы особенно эффективно при работе с фиксированным временем такта с применением средств сигнализации и наблюдения, например, пошаговых часов, отображающих обратный отсчёт времени такта, помогающих работнику и руководителю ориентироваться на них, влияя на производительность и скорость решения проблем.

Визуальные приложения

Сразу оговоримся, что под визуальными приложениями мы понимаем все возможные подсказки, отображённые в графическом виде (рисунки, схемы, графики, чертежи и т. п.). Среди опыта в применении метода стандартизованной работы можно выделить два вида визуальных приложений, о которых стоит рассказать отдельно. Первый – это схема передвижений оператора или так называемая диаграмма Спагетти. Второй – это визуальные подсказки по выполнению конкретных действий, прописанных в СОК. Оба этих вида могут встречаться в различных сочетаниях, в том числе и друг с другом, т. к. заключают в себе различные задачи.

Схема передвижений оператора (диаграмма Спагетти) представляет собой схематичное отображение перемещений работника, выполняющего определённую последовательность операций, находящихся в разных местах относительно продукта. Как правило, несколько операций не могут выполняться в одном рабочем пространстве. Этим объясняется необходимость подвоза заготовок, материалов и комплектующих, расположение инструмента и оборудования, сложившаяся технология производства, а также наличие других работников, выполняющих определённые операции вблизи (либо в той же) зоны.

Таким образом, визуально отображая перемещения работника, уже можно судить о рациональности и оптимальности организации его рабочего пространства и его работы в целом. После построения диаграммы сразу становятся видны потери, связанные с передвижениями, которые могут быть обусловлены нерациональным расположением тары и контейнеров (материалов, заготовок, комплектующих и т. п.), а также нерациональной последовательностью выполнения операций.

На рисунке 6.10 отображена последовательность выполнения операций по сборке велосипеда из предыдущего примера, состоящая из шести операций. На разработанной схеме передвижения оператора (см. рисунок 6.11), в продолжение этого примера, мы можем видеть последовательный цикл его работы. Номера операций в РИ или СТ должны соответствовать номерам операций на схеме передвижения. Это необходимо для обеспечения чёткого понимания выполняемой работы, т. е. важно иметь возможность проследить точки выполнения соответствующих операций и подтвердить, что данная последовательность и расположение операций являются оптимальными в настоящий момент времени. Идеальное состояние передвижений работника – отсутствие пересекающихся линий (маршрутов).

Рис. 6.10

Из примера на рисунке 6.11 можно увидеть, что последовательность выполнения операций и расположение комплектующих не являются оптимальными. Так, если это позволяет технология, следует изменить последовательность: сначала устанавливать сиденья, потом – крылья. Тогда работнику не придётся возвращаться, совершая лишние перемещения. Расположение комплектующих должно быть так же изменено.

Рис. 6.11

Таким образом может быть сэкономлено около 5 секунд, затрачиваемых на перемещение. Вы можете сказать, что 5 секунд – это настолько незначительно, что этим не стоит заниматься. В таком случае рекомендую вам вернуться к разделу 3 и 4.

При такте в 240 секунд среднесменный выпуск изделий составляет приблизительно 115 единиц, что при экономии в 5 секунд на единицу изделия составит 575 секунд в смену (9,5 минут) или 210 минут в месяц (т. е. почти половина рабочей смены). При оптимальной организации работы, ликвидации таких мелких потерь, можно существенно сократить фонд рабочего времени.

Как видно из примера, завершающая операция представляет собой контроль предыдущих шести операций.

Схема передвижений необходима не только для выявления потерь на стадии разработки документации, но и для контроля правильности выполнения последовательности (в составе РИ или СТ) как для работника, так и для руководителя.

Визуальные подсказки представляют собой более подробные разъяснения выполнения последовательности действий, указанных в СОК. Основная задача визуальных подсказок – дать исчерпывающее представление о выполнении описанной работы, показать ответ на вопрос «Как сделать?», а также предотвратить появление возможных ошибок (поломок, дефектов и т. п.)

Рис. 6.12

В качестве примера на рисунке 6.12 отображена визуальная подсказка для операции по установке переходника на корпус подшипников, состоящая из 6-и шагов. Воспользовавшись данной визуальной подсказкой, можно понять, как и чем выполняется описываемая операция.

Как правило, подобные визуальные приложения достаточно трудоёмки для разработки, поэтому они разрабатываются на особо сложные и ответственные операции, на которых очень просто совершить ошибку или получить дефект, что подтверждается статистикой. Визуальные подсказки в таких операциях могут отражать как дополнительные контрольные действия (простановка или совмещение метки, проверка момента затяжки и т. п.), так и акцентировать внимание на особо острых моментах (что будет, если не совместить, не придержать, не добавить и т. п.). К тому же имеющаяся перед глазами визуализация позволяет не упустить какие-либо шаги.

Визуальные подсказки могут быть выполнены либо в СОК, либо в виде отдельного приложения к СОК.

Диаграмма загрузки операторов

Диаграмма загрузки операторов, известная как диаграмма Ямадзуми, представляет собой столбчатую диаграмму, высота которой отражает суммарное, постоянно повторяющееся время работы каждого работника. Сюда входит время цикла выполнения определённых операций, отображённых в СОК, а также непроизводительное время, связанное с переходами между операциями. Другими словам, на диаграмме загрузки операторов в наглядном виде отображается весь набор работ, отражённый в РИ.

Но самая главная особенность диаграммы загрузки операторов, в отличие от РИ, заключается в возможности сравнения набора работ между всеми работниками одного участка (линии, конвейера и т. п.). Диаграмма при помощи наглядного отображения загрузки всех работников позволяет увидеть равномерность их загрузки и повлиять на неё. Тремя основными элементами диаграммы загрузки операторов являются: время цикла выполнения операций, их наиболее эффективная последовательность, а также рассчитанное время такта. Именно время такта определяет загрузку всех работников рассматриваемого участка. Выше уже приводилась формула расчёта времени такта, а также упоминалось, что в зависимости от изменения потребности Заказчика (плановых цифр на выпуск продукции) время такта должно пересчитываться с определённой периодичностью. Более того, для ритмичной работы сменно-суточное задание для работников должно быть выравнено по трудоёмкости.

На рисунке 6.13 отображён пример диаграммы загрузки операторов. Для примера представлены четыре оператора. На диаграмме присутствуют три основных элемента, необходимых для её построения: последовательность операций, время цикла каждой операции и время такта. Очередной особенностью визуального представления в диаграмме загрузки является отображение операций (действий), создающих ценность и операций (действий), являющихся потерями, соответственно зелёным и красным цветом. Отдельно может указываться время вариаций, т. е. дополнительное время, которое затрачивается работником на выполнение такого же набора работ, но над особыми моделями (типами изделий, модификациями и т. д.).

Рис. 6.13

Как видно из рисунка, загрузка двух операторов превышает время такта, что является гарантией невыполнения плана в отведённое для работы время. Такие перегрузы называют «узкими местами» процесса (см. рисунок 6.13), которые при любом наборе работ других операторов не позволяют участку выполнить план. При формировании набора работ это первое, на что следует обращать внимание. Более того, загрузка работников, очень близкая по величине к времени такта (на 95-100 %), является риском. То есть при возникновении небольшой проблемы, сразу же появляется «узкое место». Запас времени определяется в зависимости от стабильности выполнения самих работ, а также от специфики процесса.

Например, запас будет значительно больше для работ, сопровождающихся поломками оборудования, выпуском большого количества дефектов и т. п. Необходимо понимать, что поломка оборудования уменьшает доступное для работы время, а бракованная продукция увеличивает количество изделий, которое необходимо изготовить, поэтому существует риск учесть эти проблемы дважды (например, в самом расчёте времени такта) или не учесть вовсе. Потери, совершаемые работником при перемещении между операциями, уже учтены. С другой стороны, мы должны иметь стабильные показатели этих проблем, т. е. мы должны понимать, какие простои и какой уровень брака будут в следующем месяце для того, чтобы прогнозировать и рассчитывать необходимые резервы.

Подведем итог сказанному. Диаграмма загрузки операторов является инструментом, служащим для ровного распределения нагрузки среди рабочих с учётом потребности Заказчика, выраженной в значении времени такта. Диаграмма применяется с определённой периодичностью для формирования оптимальной последовательности операций, что по-другому называется балансировкой загрузки. По результатам балансировки разрабатываются рабочие инструкции, служащие для рабочего основным рабочим документом в течение того же определённого периода времени. Распределение загрузки (балансировка) предусматривает наличие определённого запаса времени, необходимого для решения непредвиденных проблем. Как правило, диаграмма загрузки операторов располагается в непосредственной близости к производственному участку, анализируемому на диаграмме. Распределение загрузки осуществляется руководителем работников совместно с технологической службой, оформителем РИ и необходимыми представителями других служб.

Оформление диаграммы может существенно отличаться: от нарисованной на маркерной доске или флип-чарте до диаграмм, выполненных на магнитной доске в виде магнитов разной величины, отображающих отдельные операции. Диаграммы загрузки, составленные из магнитов (магнитной ленты), являются наиболее эффективным решением для гибких и постоянно изменяющихся процессов, т. к. позволяют быстрее перебалансировать загрузку. Но какой бы вариант выполнения вы не выбрали, необходимо помнить о поставленных перед этой работой целях.

Перебалансировка при помощи диаграммы загрузки

Перебалансировка с применением визуализации в виде диаграммы загрузки операторов (д. Ямадзуми) помогает перераспределить отдельные действия между операциями, разумеется, если позволяет технология, безопасность и здравый смысл, минимизировав тем самым общие издержки на выполнение общего объёма перераспределяемых работ. Следует отметить, что сумма всех столбцов диаграммы определённого участка является технологической цепочкой изготовления одного изделия на этом участке. В приведённом на рисунке 6.14 примере, в результате выполненной работы были оптимизированы действия, не создающие ценность, как например № 5 у оператора № 1 и № 4 у оператора № 2 (см. рисунок 6.14). В случае со сборкой велосипедов, это могут быть лишние передвижения, например, при нерациональном расположении тары. Для загрузки всех операций под такт в приведённом примере действия оператора № 4 (№ 5,3) и оператора № 3 (№ 6,7) были переданы дополнительному, пятому оператору. В случае если время такта было бы больше (линия находилась выше) оптимального, была бы балансировка путём перемещения различных действий между операциями, т. е. без выделения дополнительной операции.

Рис. 6.14

Перебалансированные операции не должны быть загружены ровно под время такта (Вц=Тт). Всегда должен оставаться небольшой резерв в 5-10 % в зависимости от стабильности рассматриваемого процесса на случай возникновения непредвиденных проблем и во избежание перегрузки работников.

Перемещение работы (операций) между операторами должно начинаться с начала технологической цепочки. Вначале под время такта необходимо загрузить самого первого оператора, передавая ему работу второго (или наоборот разгрузить). После того, как первый оператор будет загружен, а его загрузка подтверждена, необходимо переходить ко второму, загружая его под время такта путём передачи операций от третьего оператора и т. д. Движение при балансировке всегда должно осуществляться с начала технологической цепочки, а перераспределённые операции должны подтверждаться проведением пробных прогонов, т. е. наблюдением за работоспособностью новой последовательности на практике и решением возникающих проблем.

Передача отдельных действий осуществляется между соседними операциями, а образовавшийся резерв времени (если таковой имеется) должен остаться на последней операции (ближайшей к Заказчику) для придания большей маневренности в решении возникающих проблем.

При помощи диаграммы и описанного в настоящем разделе подхода можно рассчитать необходимую численность персонала, сложив величины всех столбцов диаграммы и разделив на рабочее время такта (расчётное время минус 5-10 % запаса), округлив в большую сторону.

Несмотря на достаточную простоту метода, иногда невозможно провести перебалансировку или сбалансировать загрузку всех операций под время такта, что может быть обусловлено ограничениями технологии, оборудования и т. п. В любых ситуациях можно найти логичное рациональное решение. Например, если время цикла выполнения какой-либо операции заведомо превышает расчётное время такта, такое «узкое место» можно ликвидировать, если выделить двух работников для выполнения одной операции. Точнее, если два работника выполняют одну операцию параллельно, сохраняется и ритмичность работы, только необходимо следить, чтобы загрузка этих работников оставалась выровнена под рабочее время такта. То же самое мы можем сделать и с оборудованием, но в данном случае читатель может возразить, что запасного (или аналогичного) оборудования может не оказаться. Для предотвращения таких ситуаций в первую очередь разрабатывается таблица пропускной способности процесса, отражающая такие возможные ограничения, т. е. дополнительный заказ либо не принимается, либо в рассматриваемом периоде увеличивается время такта. То есть, если организация получает большие заказы, которые она не может выполнить в планируемое время, то либо она от них отказывается (почти фантастический вариант), либо увеличивает доступное время на их выполнение (количество или продолжительность смен, рабочих дней и т. д.).

Стандарт операции проверки качества

Следующий документ описываемого в настоящей книге метода – стандартная операционная карта проверки качества, которая по своей сути является аналогией СОК выполнения операций, за исключением некоторых отличий.

СОК по качеству содержит определённую последовательность действий, необходимых для проверки выполнения определённого набора операций, производившихся определённым оператором по определённой последовательности СОК. Согласно принципу завершённости процесса, определённый набор работ, выполняемый одним работником, завершается проверкой качества, детализация которой изложена в настоящем стандарте.

Таблица 6.15

В примере, отображённом на таблице 6.15, показан вариант оформления стандарта проверки качества, который можно представить для приведённого выше примера со сборкой велосипеда. Так же как и в СОК, перечисляются действия, приводятся пояснения, что необходимо сделать, и ключевые указания, нужные, чтобы представить, как должно быть на самом деле. В данном примере, как и в СОК, отображается применяемый инструмент. В заключительном столбце в случае необходимости фиксируется периодичность проведения контроля. Так, например, в п.2, момент затяжки рулевого болта не является проблемным соединением, так как согласно статистике рекламации по этому виду дефекта отсутствуют, но существует риск его появления. Поэтому периодичность контроля принята как 1 раз на 5 велосипедов. Возможно, с течением времени, когда риск станет незначительным, проверку можно будет исключить совсем. С другой стороны, если статистика покажет, что по причинам, заключающимся в выполнении перечисленных в той же РИ операций, возникает другой дефект, то наряду с перечисленными проверками может появиться проверка какого-либо нового параметра. Таким образом, стандарт проверки качества является более динамичным и изменяемым документом, чем СОК. Ключевые указания и визуальные приложения стандарта по качеству ориентированы на предотвращение возникновения возможных ошибок. Поэтому настоящий стандарт желательно пересматривать с периодичностью, равной периодичности проведения балансировки и разработки РИ.

В нижнем поле в бланке могут быть размещены визуальные подсказки (рисунки, графики, диаграммы, справочная информация), соответствующие перечисленным и описанным действиям. Заголовок стандарта может быть выполнен аналогично заголовку СОК.

Стандарт операции проверки качества при соблюдении принципа завершённости процесса является гарантией качества выполнения операций. Разработка данного стандарта требует ответственного подхода, анализа существующих проблем с качеством и причин их возникновения.

Возможные компоновки и взаимосвязь документов

Метод внедрения стандартизованной работы является настолько уникальным и гибким, что в настоящей книге мы постарались не привязываться к одному или нескольким вариантам и способам реализации метода, в том числе и к оформлению документации, чтобы оставить некоторое пространство для манёвра в воображении читателя. Это необходимо, чтобы адаптировать описываемый в настоящей книге метод под специфику предприятия и правильно организовать работу по реализации метода. Изучая все доступные источники информации, касающиеся этой темы, а также работая в проектах и реализуя настоящий метод на практике, мне стало очевидным существование нескольких подходов к его реализации. Метод очень универсален и логически продуман, в нём существуют разные варианты выполнения документов и их работы. Даже если при реализации были допущены ошибки, результаты впечатляют. Что же говорить о точном следовании методике.

Существуют два основных подхода к реализации метода: восточный (подход Тойота), наиболее полный, и западный, упрощённый. В настоящей книге мы постарались описать все элементы метода в полном виде, т. е. с точки зрения восточного подхода. Стоит отметить, что Западный подход тоже работает и даёт определённые результаты, поэтому однозначно судить о правильности и неправильности нельзя. Всё зависит от того, как вы адаптируете метод под специфику конкретной организации.

Мы не будем описывать все тонкости и различия подходов, отметим лишь, что упрощения Западного подхода, как правило, исключают и компонуют некоторые перечисленные элементы (см. таблицу 6.16).

В англоязычном интернете можно найти много различных названий и аббревиатур элементов описываемого в настоящей книге метода, например:

– Process Capacity Table – «таблица мощностей процесса» или таблица пропускной способности процесса (п.1 таблицы 6.16);

– Standardized Work Chart (Standard Work Instruction) – «карта стандартизованной работы» («стандартная рабочая инструкция») – включает в себя рабочую последовательность операций, время их выполнения и диаграмму передвижений, аналогичен сочетанию РИ и диаграммы Спагетти (п.3, 5 таблицы 6.16);

– Work Element Sheet (Job Element Sheet) – «лист рабочих элементов» – представляет собой описание выполняемой операции, совмещённый с визуальными подсказками (п.2, 6 таблицы 6.16);

– Work Instruction Sheet – «лист рабочих инструкций» – по сути то же самое, но может быть выполнен без визуальных подсказок (п.2 таблицы 6.16);

– Work Balance Chart – «карта – баланс работ» или диаграмма загрузки операторов (д. Ямазуми) (п.7 таблицы 6.16);;

– Standard Work Combination Sheet – «лист комбинации стандартной работы» или сводная таблица стандартизованной работы (п.4 таблицы 6.16);

– Standard Work Sheet (Standard Work Layout) – «лист стандартной работы», как правило, диаграмма перемещений оператора (п.5 таблицы 6.16).

Таблица 6.16

Данный перечень можно было продолжить, но даже в таком виде можно судить не только об отсутствии чётко определённых и постоянных названий, но и о гибкости описываемого метода и возможностях его адаптации под конкретные процессы конкретной организации.

Для вашего удобства возможные компоновки описанных выше элементов соединены в таблице 6.16.

Если же рассуждать о взаимосвязи представленных элементов с классическими документами организации, которые продолжают существовать в той или иной степени везде, можно провести некоторые аналогии.

Например, таблица пропускной способности процесса представляет собой нечто среднее между перечнем мощностей и технологическим процессом, который, в свою очередь, связывает с рабочей инструкцией технологическая последовательность. Диаграмма перемещений оператора (Спагетти) близка по оформлению к карте организации рабочих мест, распространённой во многих организациях.

Цель приведённых примеров заключается в привлечении вашего внимания к тому, что, возможно, при внедрении метода вам не нужно будет собирать огромную массу информации и разрабатывать множество новых документов. Подумайте, как можно адаптировать существующую документацию системы под описываемую в настоящей книге логику работ.

Цикл работы метода или непрерывные улучшения

Как уже понятно из названия, метод предполагает циклическую работу, т. е. периодическое повторение определённых шагов. Сама по себе единовременная стандартизация операций и разработка оптимальной последовательности их выполнения для работника принесёт пользу лишь на непродолжительный промежуток времени. Из начала книги мы помним, что стандартизованная работа – это метод работы на основе стандартов, предполагающий непрерывное совершенствование. Поэтому для того, чтобы метод постоянно и эффективно работал, необходимо встраивать его в систему управления организации. Это означает, что каждая определённая работа должна иметь определённого ответственного, контролироваться и проверяться, а результаты вытягиваться, т. е. они должны постоянно интересовать высших руководителей.

Как уже объяснялось выше, любое улучшение должно подкрепляться стандартом, а точнее, созданием нового стандарта, либо изменением старого. Только так можно достичь сохранения лучшего опыта и обеспечения его применения, а также можно предотвратить возврат улучшенного состояния в предыдущее.

Далее мы приведём общую схему улучшений (см. рисунок 6.18), а также расскажем, с какой периодичностью и по каким причинам корректируются документы описываемого в настоящей книге метода (см. таблицу 6.17).

Начнём с корректировки документов, так как именно они обеспечивают работу улучшений. В таблице 6.17 приведены возможные документы метода, а также улучшения, при которых соответствующие документы должны актуализироваться.

– Таблица пропускной способности процесса отражает максимально возможную выработку на доступных мощностях, поэтому данный документ актуализируется при серьёзных изменениях в процессе. Это может быть, например, модернизация (обновление) оборудования или вывод его из строя, изменение технологии (метод работы, применяемые материалы и т. п.) и многое другое, в зависимости от рассматриваемых процессов. Другими словами, любые изменения, влекущие за собой изменение максимально возможной производительности процесса.

– Стандартная операционная карта, как правило, наиболее изменяемый из всех приведённых документов. Именно изменения в СОК отражают увеличение доли времени, создающего ценность в конкретной операции, следовательно увеличивают производительность работников в целом. Реализация таких мелких улучшений по своей сути является кайдзен. Улучшения в СОК могут быть связаны с изменениями методов и способов работы, применением иного инструмента, оснастки и приспособлений, устранением очевидных потерь, например, перемещения, транспортировки и времени ожидания. Как и в предыдущем случае, изменения в оборудовании и технологии могут затронуть последовательность и продолжительность операций, что тоже повлечёт изменения СОК.

Таблица 6.17

– Рабочая инструкция и сводная таблица стандартизованной работы являются последовательностью работ, выполняемых одним работником. Для того чтобы оптимальное количество и последовательность работ могли быть определены, необходимо чётко понимать принцип работы в соответствии со временем такта. Поэтому РИ и сводная таблица изменяются с интервалом, равным периодичности пересчёта времени такта, которая должна быть чётко определена и являться постоянным значением. Другими словами, периодичность определяется индивидуально в каждой организации, в зависимости от особенностей системы работы с заказами. Но необходимо понимать, что нестабильный период, например, пересчёт времени такта через 1, 1.5, 1, 4, 2 недели и т. д., может повлечь негативные последствия, т. к. такая нестабильность является тем негативно воспринимаемым изменением, о котором рассказывалось в 3 и 4 разделах. Как правило, при достаточно стабильных заказах, оптимальным временем такта принимается вариант в несколько месяцев.

– Диаграмма перемещений изменяется вместе с отражённой в ней информацией. Это может быть изменение последовательности выполнения работы, отражённой в диаграмме, или мест расположения чего-либо (материалов, комплектующих, инструмента, оснастки, оборудования и т. п.) Следствием этого является сокращение расстояния перемещений и т. д.

– Визуальные подсказки меняются параллельно с основными документами, где они расположены (СОК или стандарт проверки качества). Возможные изменения в СОК, приведённые выше, могут соответствующим образом отражаться и на визуальных подсказках. В связи с тем, что визуальные подсказки служат средством предотвращения ошибок (появления дефекта, совершения поломки и т. п.), изменение акцента в этом направлении, в том числе в виде небольшого улучшения, также может в них отражаться. Другими словами, если согласно статистическим данным увеличилось количество ошибок, совершаемых в конкретной операции из-за невнимательности работника, то их можно существенно снизить, отразив соответствующую информацию в визуальных подсказках (предупреждение, дополнительный контроль и т. д.). Решение по изменению визуальной подсказки может быть принято руководителем как после проработки статистики, так и после рассмотрения предложения от работников.

– Диаграмма загрузки операторов в первую очередь изменяется при распределении работы согласно времени такта и оптимальной последовательности с определённой периодичностью, о которой говорилось выше, т. е. по тем же причинам, что РИ и сводная таблица стандартизованной работы. Однако, величина столбцов диаграммы будет уменьшаться по мере реализации мелких улучшений внутри того самого определённого периода. Любые улучшения, влияющие на уменьшение времени производимых операций, а также любых потерь времени, например, перемещения между операциями, являются основаниями для изменения диаграммы загрузки операторов.

– Стандарт проверки качества, согласно принципу завершённости процесса, завершает последовательность работ, выполняемых одним работником, поэтому он изменяется вместе с ней. Другими словами, при каждой переработке РИ (с определённой периодичностью пересчёта времени такта) и балансировкой работников изменяется и стандарт проверки качества. С другой стороны, он будет изменяться в зависимости от необходимости и частоты той или иной проверки, а также в зависимости от существующего состояния процесса по уровню и видам дефектов. То есть, если согласно статистике выполнение определённых операций уже обеспечивает качество по параметрам, которые контролировались ранее, но не обеспечивает по другим (либо существует риск этого), должны произойти соответствующие изменения. В стандарте проверки качества должны отражаться те проверки, которые наиболее актуальны в настоящий момент времени.

Таким образом, метод адаптируется под изменение потребности Заказчика и предусматривает стандартизацию практически любых возможных улучшений. Необходимо помнить, что улучшения – непрерывный процесс, который важно постоянно поддерживать и направлять, а точнее, управлять им. Простая разработка документов только обеспечивает базу для этих улучшений, однако она не побуждает работника улучшать свою операцию или рабочее место. Это уже прямая задача руководства. Для того чтобы руководитель знал, куда ему стремиться и направлять персонал в процессе непрерывных улучшений, необходимы чёткие цели, о чём уже рассказывалось выше (см. раздел 4).

Цикл непрерывных улучшений можно представить в виде алгоритма, отображённого на рисунке 6.18.

Рис. 6.18

Смысл данного алгоритма объясняется следующим образом:

– В первую очередь должна быть сформулирована и поставлена цель в виде рассчитанного времени такта. На данной стадии специально акцентируется внимание на постановке цели, так как работа без цели является самой простой, но распространённой ошибкой, совершаемой руководителями.

– Стадия анализа применительно к методу стандартизованной работы производится на основании диаграммы загрузки операторов и предполагает анализ и определение оптимальной последовательности выполнения операций и оптимальной загрузки операторов. На стадии анализа рассматриваются возможные варианты выполнения работ и выявляются основные проблемы, например, знакомые нам «узкие места». Также проводится балансировка, где учитываются особенности технологии.

– На стадии решения, соответственно, принимаются решения по проблемам и возможным улучшениям, расшиваются «узкие места», определяется оптимальная последовательность выполнения работ, т. е. утверждаются результаты балансировки. Принятые решения согласуются со всей командой, проверяются на соответствие и направленность к цели.

– Оптимизация предполагает воплощение принятых решений в реальности, реализацию запланированных мероприятий. Принятые решения подкрепляются пробными прогонами, то есть проверкой их работоспособности на практике. Пробный прогон может заключаться в непродолжительном наблюдении за выполнением новой последовательности операций, фиксировании замечаний и рисков, с последующим их устранением.

– Стандартизация представляет собой обновление рабочих инструкций, сводных таблиц стандартизованной работы, стандартов проверки качества и т. п. Другими словами, проводится разработка (изменение) и утверждение необходимой документации. Персонал начинает работать согласно новым, изменённым стандартам.

– Стадия стабилизации выделена отдельно для того, чтобы акцентировать на ней особое внимание, несмотря на то, что в разделе 5 настоящей книги уже описывалось, что это такое и почему это так важно. На этой стадии улучшения необходимо внимательно наблюдать за изменённым процессом, помогать работникам адаптироваться к новым стандартам работы, обучать их и решать возникающие проблемы, если таковые имеются. Такое наблюдение необходимо проводить до тех пор, пока соблюдение новых стандартов не войдёт в привычку, а наплыв связанных с этим проблем не прекратится.

Далее цикл проходит снова через определённое время. Таким образом достигается наиболее эффективная работа описываемого метода.

Совершенству нет предела. Если постараться и попробовать описать идеальное представление работы метода, то оно могло бы выглядеть следующим образом.

Отдел работы с клиентами организации принимает заявки на производство изделий постоянно, так как каждый дополнительный заказ является дополнительной прибылью для организации. Однако, учитывая специфику производства, несмотря на то, что изделие можно полностью изготовить, например, за три дня, заказы ставятся в очередь, а с Заказчиками обговаривается, что они получат изделия через 2–3 недели. Так как отдел по работе с клиентами имеет своевременно обновляемую информацию об ограничениях производства, сроки выдерживаются, а Заказчиков устраивают точные и известные сроки. Раз в три месяца пересчитывается время такта, что связано с сезонными колебаниями спроса на изделия. При планировании производства, с периодичностью раз в три месяца, группой планирования пересчитывается время такта, на основании чего в тот же день рабочие группы в цехах проводят балансировку загрузки. В процессе балансировки участвуют бригадиры, технологи, представители кадровой и службы планирования, руководители цеха. После утверждения новой последовательности определяется необходимое количество персонала, который перераспределяется среди участков организации. В случае недостатка персонала (высокого плана производства) происходит ротация обученного персонала с менее ответственных рабочих мест, а на их места принимается новый персонал. В случае избытка персонала (низкого плана производства), благодаря его ротации, компенсируется текучесть кадров.

Технологическая служба формирует необходимые комплекты СОК и РИ и выдаёт их в работу на следующий день. В течение следующей недели, после начала работы по новым стандартам, технологической службой и руководителями производства проводится наблюдение за работой по новым стандартам. Предложения от работников рассматриваются руководителями, внедряются, а изменения фиксируются в СОК и прочей документации.

Примерно так можно представить работу описанного в настоящей книге метода. Стоит отметить, что роли, ответственность и многое другое будут отличаться в зависимости от специфики конкретной организации, поэтому вам придётся серьёзно подумать над адаптацией описанных методов.

7. Внедрение Стандартизованной работы

С чего начать?

В предыдущем разделе мы описали основные элементы методы стандартизованной работы, их функции и взаимосвязи. Эти элементы представляют собой основу метода, однако это не полный их перечень, о чём хотелось бы напомнить перед началом описания методики. Более подробно о дополнительных элементах и возможностях метода рассказано в следующем разделе «Дополнительные функции стандарта». В настоящем разделе в виде алгоритма описан общий вариант методики внедрения метода в работу организации. Основное внимание уделено подготовке к внедрению метода, описанной в первых разделах настоящей книги и занимающей около половины приведённого далее алгоритма. Это не удивительно, так как качественная подготовка является залогом успешной и эффективной реализации любого дела, вне зависимости от сферы деятельности. Почему в настоящее время высотные дома возводятся практически за один день? Потому, что этому предшествуют месяцы тщательной подготовки, закладки качественного фундамента и мобилизации ресурсов. Поэтому на вопрос «С чего начать?» будет однозначный ответ: «С подготовки». Разделы 3 и 4 призваны описать основные направления работ при подготовке, которые будут являться залогом стабильности и целенаправленных улучшений организации. Стабильность, как уже неоднократно упоминалось, является первостепенной задачей для реализации любых улучшений, в особенности такого непростого метода, как стандартизованная работа.

Уделите особое внимание проработке каждого этапа алгоритма, а также адаптации приведённой в настоящей книге информации под специфику процессов вашей организации.

С подготовкой всё более или менее понятно. Она достаточно подробно описана как в предыдущих разделах, так и в алгоритме внедрения метода. Однако мы не можем не упомянуть о причинах, задачах и целях проводимой работы. Безусловно, формулирование и постановка целей предшествуют любой работе, в том числе и подготовительной. Прежде чем начинать какую-либо деятельность, необходимо понимать, что получится в результате, как это будет выглядеть и в чём измеряться. Одна из наиболее распространённых ошибок при внедрении методов и инструментов lean в организациях, особенно в самом начале, заключается именно в работе без цели. Другими словами, инструменты и методы внедряются просто потому, что многие современные организации так делают, потому что это является неким веяньем моды, или руководитель услышал, что где-то они принесли значительные результаты. Куда вы можете прийти, не зная пункта назначения? Куда угодно. Поэтому настоятельно рекомендую вам не совершать подобных ошибок и перед началом внедрения метода сформулировать цели, которые вы желаете достичь в результате. Лучше всего, если вы представите отдельные результаты по разным этапам внедрения. Сформулированные цели и общее понимание конечного результата не только руководителями, но всей командой, работающей над внедрением метода, являются залогом успеха внедрения метода в целом.

Алгоритм внедрения метода

На рисунке 7.1 представлен общий алгоритм внедрения метода стандартизованной работы в организации. Алгоритм представляет собой общую последовательность различных по величине этапов в процессе внедрения. Он будет отличаться применительно к конкретной организации, в зависимости от её lean развития, уровня её корпоративной культуры: способности решать проблемы и улучшаться, а также в зависимости от специфики основного процесса и документооборота организации. Помимо этого, каждый этап может различаться по глубине проработки в зависимости от текущей ситуации в организации. В любом случае, описанный в данном разделе алгоритм можно взять за основу при разработке плана внедрения метода в своей организации.

Началом алгоритма является принятие решения о внедрении метода стандартизованной работы, что уже может быть выражено в сформулированных целях, о которых мы упоминали чуть выше. Формально это может быть распоряжение или приказ высшего руководителя организации или что-то другое. Принимая данное решение, руководитель и вся команда, которая будет воплощать описанный в настоящей книге метод в реальность, должны понимать весь объём предстоящих работ, а также последовательность их выполнения. Понимание последовательности выполнения работ предотвращает команду и руководителя от многих, в том числе и серьёзных, ошибок, связанных со сложными взаимосвязями различных этапов работ. Это очередная распространённая ошибка при реализации lean инструментов и методов, заключающаяся в непоследовательности выполнения работ.

Рис. 7.1

Вернёмся к примеру со строительством высотных домов. Неправильно разработанный или непоследовательно выстроенный план может привести к тому, что фундамент ещё не затвердел, но по плану необходимо уже крыть крышу, в результате чего на площадке остаётся лишь груда строительных материалов, даже издалека не напоминающих дом. В таких случаях наиболее распространённым выводом будет следующее: чертежи выполнены неправильно. Знакомо?

Так вот, чтобы «телега не ехала вперёди лошади», всем участникам внедрения метода необходимо иметь одинаковое понимание последовательности реализации метода. Поэтому перед принятием решения всем участникам рекомендуется прочитать настоящую книгу.

Первым этапом алгоритма является разработка плана внедрения метода. Всей команде и руководителю необходимо не просто понимать логическую последовательность внедрения метода, её нужно адаптировать под процессы своей организации, что должно быть отражено в плане внедрения. За основу плана можно принять данный алгоритм, однако его необходимо не просто адаптировать, но и детализировать насколько это возможно. При разработке плана необходимо учесть несколько правил, которые в последующем облегчат его выполнение и работу в целом.

Во-первых, важно, насколько возможно детализировать пункты плана и закрепить за каждым пунктом отдельного ответственного за его выполнение. Ответственный должен быть именно один, а пункты плана должны быть чётко, понятно и однозначно сформулированы.

Во-вторых, сроки выполнения каждого пункта должны быть конкретизированы (определены даты начала и завершения или, по крайней мере, календарные недели).

В-третьих, план должен быть структурирован по циклу PDCA (см. раздел 5), т. е. должны быть учтены работы по планированию и подготовке, реализации, внедрению, проверке, подтверждению, а также по стандартизации и распространению. Для того чтобы учесть это, рассмотрите каждый крупный этап работ в разрезе цикла PDCA и задайте себе вопросы о том, что в данной работе будет на стадии планирования, на стадии реализации, проверки и воздействия.

В-четвёртых, план должен быть визуализирован и доступен всем участникам работ. Визуализация будет способствовать не только общему пониманию плана, но и предотвращению простых, но достаточно распространённых ошибок, связанных с недостаточным или неоднозначным пониманием формулировок отдельных задач. Предпочтительней разместить план в месте работы группы внедрения. Это позволит иметь постоянный доступ к нему и отслеживать ход выполнения работ.

В-пятых, в разработке плана должны принимать участие все члены команды, которые будут задействованы во внедрении метода, что также значительно снизит количество ошибок и будет являться началом командной работы, которая является обязательным условием для реализации метода.

Разработка детального плана может занять достаточно продолжительный промежуток времени, однако уже в процессе этого можно начинать некоторые подготовительные работы, например, этап «обучения персонала принципам lean». В разделе «На каких принципах lean базируется культура непрерывного совершенствования», а также в дальнейших главах уже было рассказано о некоторых из них. Эти принципы являются базовыми для обучения персонала применительно к внедрению метода стандартизованной работы и непрерывным улучшениям, в частности. Обучение необходимо начинать с руководителей высшего и среднего звена основному, а затем и вспомогательным процессам. Необходимо объяснить значение и применение каждого принципа в работе вашей организации, возможно, изготовить памятки и визуализировать принципы для лучшего запоминания. В идеале, все работники должны понимать принципы lean и уметь их объяснить, однако этого не так просто добиться, тем более для обучения всех работников организации требуются значительные ресурсы. В таких случаях достаточно эффективно зарекомендовал себя каскадный метод обучения, когда обученные руководители обучают своих подчинённых и так далее, до каждого бригадира и рабочего. Для реализации такого метода необходимы простые методические материалы (брошюры, памятки и т. п.), которые помогут избежать потери и искажения информации при передаче. Обеспечение оперативного решения проблем руководителями является следующим этапом алгоритма, о чём подробно было рассказано в разделе 3 настоящей книги. Разумеется, не стоит ожидать моментального изменения отношения к проблемам в текущей работе руководителя после проведения учёбы или прочтения ряда книг. Однако, в его силах обеспечить своевременную реакцию на любую проблему от его подчинённых, исключить замалчивание и игнорирование мелких проблем. Необходимо хвалить своих подчинённых за то, что они выявляют и решают проблемы, но также требовать, чтобы решения были стандартизованы, а проблемы не повторялись. Культура оперативного решения проблем может формироваться годами, так как вклад в неё зависит от отношения каждого руководителя, в первую очередь вышестоящего. Научите руководителей всех звеньев управления выделять главные проблемы и не браться за решение множества проблем сразу, введите принцип ТОР 1 (3,5), означающий, что в работе должны находиться только 1 (3,5) проблем одновременно. Таким образом, организовав административными средствами оперативное выявление и решение проблем, а также мотивируя на это работников, вы постепенно будете приближаться к культуре решения проблем. Будьте принципиальны и помните, что работа руководителя заключается как раз в выявлении и решении проблем, а также в улучшении своего процесса. Совершенствование в направлении решения проблем также бесконечно, поэтому продолжайте им заниматься вне зависимости от того, какой метод вы внедряете: описываемый в настоящей книге или какой-либо другой. Переходить к следующим этапам алгоритма рекомендуется по достижению стабильности и предсказуемости выбранного процесса.

Продолжением следует этап обеспечения условий для реализации улучшений, о чём описывалось в разделе 4 «Какие должны быть условия для развития культуры непрерывного совершенствования?». Помимо всего множества условий, для реализации метода необходимо обеспечить информированность персонала о грядущих изменениях, а также определить тех работников, на которых будет опираться внедрение изменений, т. е. выявить лидеров. Персонал должен знать, что он может реализовывать (как и с чьей помощью) мелкие улучшения, должен понимать, какие предстоят крупные улучшения, и какую пользу они за собой влекут. Руководители, в свою очередь, должны иметь среди своих работников «проводников изменений», т. е. лидеров, с чьей помощью они будут реализовывать улучшения. Так как процесс улучшений должен быть не просто подготовленным, а управляемым, следующим этапом проводится определение целей для улучшений. В разделе 4 «Коротко о целеполагании» раскрывается общая схема постановки и достижения целей. Основная задача этого этапа заключается в установке некого вектора развития организации, а также ориентации работников в соответствии с его направлением. Так как внедряемый метод стандартизованной работы предполагает сохранение и накопление лучшего опыта, мелких улучшений, потенциал которых никогда не иссякнет, то актуальным вопросом в таком случае является направление этих улучшений. Таким образом, до реализации следующего шага необходимо принять определённые цели, в направлении которых вы собираетесь улучшаться. Это сэкономит вам множество ресурсов при работе с мелкими улучшениями, когда не придётся работать с предложениями, противоречащими стратегии организации или не влияющими на определённые показатели её работы. Только после принятия целей для улучшений следует организация системы подачи и реализации предложений, о которой подробней было рассказано в разделе 4 «Как работает система подачи и реализации предложений?» Так как лучше всего стандартизируемый основной процесс знают те люди, которые непосредственно в нём работают (создают ценность), необходимо обеспечить быстрое и качественное поступление информации от них. Накопление лучшего опыта, сокращение потерь, улучшение качества за счёт простых решений должны являться основными направлениями подаваемых предложений. Убедитесь, что работники знают о возможности подавать и реализовывать предложения, понимают, как это сделать, куда должны быть направлены их предложения. Не забывайте о поощрении и мотивации.

Параллельно с реализацией перечисленных выше этапов, можно начинать «Подготовительные работы», описанные в разделе 6. В первую очередь это проведение картирования, улучшения потока с помощью КПСЦ. Перед этим, разумеется, вам необходимо определить основной, создающий ценность поток, который вы будете улучшать. Более подробно об алгоритме и тонкостях применения КПСЦ на практике рассказано в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1]. Основная задача данного этапа заключается в повышении стабильности и предсказуемости процесса. С помощью картирования вы можете улучшать ваши потоки создания ценности бесчисленное количество раз, однако не пытайтесь сделать всё идеальным с первого раза. Внимательно отнеситесь к сбору данных, т. к. информация, полученная при картировании потока, понадобится вам при составлении таблиц пропускной способности процесса. Следующим этапом идёт определение пилотного участка для реализации метода. Об этом было рассказано в разделе 6 «Где начинать реализовывать метод?», однако стоит подчеркнуть несколько важных моментов. Пилотный участок выбирается среди участков улучшенного потока (на предыдущем этапе). Основные критерии выбора – это удовлетворение условий для внедрения метода (см. раздел 6, «Условия для реализации стандартизованной работы»), а также подготовленность и лояльность персонала. Другими словами, необходимо продумать заранее, как будут выполнены перечисленные условия (работа со временем такта, повторяющаяся последовательность операций, наличие стандартного запаса и т. д.). Принимайте решение только после того, как будете уверены, что конкретный участок подходит. С другой стороны, работники участка должны быть достаточно лояльны для реализации изменений. Необходимо быть уверенными, что их можно подготовить, и они не будут сопротивляться изменениям. В этом случае наиболее важным становится выявление лидеров и привлечение их на свою сторону в деле реализации изменений. Выбранный пилотный участок будет являться первым участком основного процесса (улучшенного потока создания ценности), в котором применится метод стандартизованной работы. Но при анализе данного этапа лучше всего смотреть сразу на перспективу и отбирать участки, на которые можно будет распространить опыт после получения результатов на пилотном участке. Степень их лояльности может быть немного меньше, но при успешном улучшении информация об этом быстро распространяется, поэтому повышение лояльности персонала можно спрогнозировать. Следующий этап – это внедрение 5С на рабочих местах, который можно и даже нужно реализовать вне зависимости от внедрения метода стандартизованной работы, либо какого-то другого. Элементарный порядок, эргономика и поддержание чистоты на рабочем месте являются основой стабильности выполнения работ, а также безопасности работника. Об этом инструменте написано много статей и книг, что даёт практически исчерпывающее представление о его работе. Применительно к внедрению описываемого в настоящей книге метода, 5С необходимо применить в первую очередь на пилотном участке, на рабочих местах, которым предстоит работать в соответствии с новыми стандартами. Приведённые выше подготовительные работы (проведение улучшения с помощью картирования, внедрения 5С на рабочих местах) на самом деле требуют продолжительное время (от нескольких недель до нескольких месяцев или даже года) для их нормальной работы. Так, сам анализ при картировании может пройти достаточно быстро, однако стадия улучшений может быть значительно растянута во времени. Немного по-другому обстоят дела с 5С. Здесь внедрение может осуществиться достаточно быстро, однако привычки людей, на которых базируется метод (5С – самоконтроль), вырабатываются достаточно непросто и могут занять от пары недель до нескольких месяцев, в зависимости от степени заинтересованности руководителей (контроля, поддержки и решения проблем). Таким образом, организации, которые уже в настоящий момент времени применяют 5С или реализуют улучшения при помощи картирования потоков, заведомо имеют преимущества перед остальными. Но в lean такое преимущество напрямую зависит от степени вовлеченности и заинтересованности руководителя, поэтому его легко наверстать или утратить. Другими словами, начинайте подготовительные работы прямо сейчас, внедряйте 5С, ставьте цели и улучшайте потоки с помощью КПСЦ, не дожидаясь завершения других работ.

Следующим этапом является проработка необходимой документации метода. В разделе 6 «Основные элементы метода стандартизованной работы» уже были перечислены все основные элементы метода, т. е. элементы, составляющие основную стандартную документацию метода. На данном этапе внедрения метода команде необходимо переработать изложенную в предыдущем разделе информацию под специфику своей организации. Необходимо понять, какие будут стандартные документы, как они должны выглядеть (быть оформлены и скомпонованы), кто их разрабатывает и утверждает. Применительно к внедрению метода, это один из наиболее ответственных этапов, решающий судьбу дальнейшего функционирования метода. Проработка необходимой документации метода должна осуществляться командой, работающей над внедрением метода, с привлечением всех заинтересованных лиц (тех, кто оформляет документы, регистрирует, обновляет, следует им, согласует содержащую в них информацию и т. д.). Следующим этапом, плотно связанным с текущим, является разработка документации метода (черновой вариант). На данном этапе разрабатываются первые документы метода.

– Таблица пропускной способности разрабатывается на рассматриваемый процесс, улучшенный при помощи КПСЦ, и отражает все необходимые параметры.

– Стандартные операционные карты разрабатываются на основные операции рассматриваемого процесса по разработанной форме.

– Рабочие инструкции разрабатываются после анализа при помощи диаграммы загрузки операторов и расчёта существующего в настоящий момент времени такта.

– Прочие элементы (визуальные приложения, сводная таблица и т. п.) разрабатываются либо в составе вышеприведённых документов, либо отдельно, по решению команды.

Наиболее трудоёмким делом является разработка стандартных операционных карт, особенно совместно с визуальными приложениями. Это обуславливается наличием огромного числа операций, но ещё больше осложняется наличием большого числа вариантов выполнения одной и той же операции, например, на разные модификации (типы, виды) изделия. Выбор основных операций среди множества вариантов их выполнения (если таковое имеет место быть) осуществляется путём отбора наиболее массовых (ходовых, распространённых) из них. Наиболее удобно производить такой выбор по принципу Парето: выделите те изделия, которые за последний год составили 80 % реализации, т. е. были изготовлены и реализованы в наибольшем количестве. Согласно принципу, из всей огромной номенклатуры изделий остаётся около 20 % наиболее ходовых. С ними и работайте. Посмотрите, отличается ли последовательность и время выполнения определённых операций на этих изделиях, постарайтесь сгруппировать их по каким-либо признакам. Стремитесь получить стандарт выполнения операции, применимый на большинстве изготавливаемых в организации изделий и выделяйте опции, т. е. отклонения от данного стандарта по времени и содержанию.

Помните, что для разработки приведённой выше документации вы должны видеть рабочее место и выполняющуюся операцию, т. е. вы должны применять принцип «Go, Look, See» (см. раздел 4) и работу в команде с привлечением тех, кто непосредственно выполняет описываемые вами операции. На данном этапе команда уже должна представлять работу метода. Следующим этапом необходимо провести обучение персонала принципам стандартизации. Обучение должно содержать принципы, описанные в разделе 5 настоящей книги, формы, примеры и описание вновь разработанных документов и быть направлено на руководителей и работников, которым предстоит пользоваться разработанными новыми стандартами. Таким образом, руководители должны понимать принципы стандартизации, её необходимость и возможности стандартизации улучшений. Они должны осознавать, что без стандарта любое улучшение недолговечно, и что в их работе они должны закреплять любое улучшение. Тем, кому предстоит работать с вновь разработанной документацией, необходимо понять её назначение и порядок работы с ней (разработка, внесение изменений, работа с отклонениями и т. п.). Не пытайтесь предугадать всё и обучить весь персонал всему. Любое теоретическое обучение приносит пользу, но не настолько, как опыт практической работы. Информация должна быть доведена до работников, во избежание потерь информации рекомендуем вам воспользоваться дополнительно визуальным представлением информации, однако помните, что вам придётся повторять это обучение ещё несколько раз во время проведения пробных прогонов.

Рис. 7.2

Этап определения ролей и ответственности следует в представленном алгоритме за проведением обучения и организацией системы подачи и реализации предложений для того, чтобы объединить соответствующую работу по двум предыдущим этапам. Определение ролей и ответственности предполагает логическое и равномерное распределение обязанностей среди всех участников проводимых работ. Другими словами, для организации системы подачи и реализации предложений необходимо определить тех, кто будет собирать, сортировать (проводить первичный отбор), обеспечивать обратную связь и т. д. Для функционирования вновь разрабатываемой документации метода необходимо решить, кто разрабатывает (вносит корректировки) каждый документ, кто и каким образом пользуется им, кто и как контролирует и т. д. То есть необходимо знать всех участников процессов (подачи, реализации предложений и работы документации метода), понимать их роли (какой вклад в общую работу совершает каждый участник), а также чётко определить границы их ответственности. Последовательность работы по данному этапу можно представить в виде следующего алгоритма (см. рисунок 7.2), который является уточнённой частью алгоритма, представленного на рисунке 7.1. Этот алгоритм применим как к организации системы подачи и реализации предложений, так и к работе документации метода стандартизованной работы, независимо от того, рассматриваются они вместе или отдельно. Вначале команде проекта необходимо собраться, провести «мозговой штурм» и выписать абсолютно всех участников, кто будет задействован в рассматриваемой работе, начиная от рабочего и заканчивая высшим руководителем. Чтобы не упустить обидных мелочей, рекомендуется не забегать вперёд, а двигаться последовательно в соответствии с шагами алгоритма. Под определением роли каждого участника (следующий шаг алгоритма) понимается ценность его вклада в общую работу. Это нужно, чтобы понять, насколько важно и необходимо его участие. Слово «роли» в данном случае наиболее подходит для этого шага, т. к. его содержание немного схоже с подбором ролей в театре. Например, в разработке документации метода могут быть роли администратора, инициатора изменения, распространителя улучшений, задающего ритм работ и т. п. Разумеется, я не призываю вас придумывать новые и оригинальные названия для каждой роли, но вы должны однозначно понимать, какое участие каждый принимает в рассматриваемой работе. Возможно, некоторые участники окажутся лишними, т. е. без роли, так как кто-то возьмёт предполагаемую для них работу на себя. Но может произойти и наоборот, когда вы обнаружите, что для определённой роли не хватает какого-либо участника. Исходя из определённых ролей каждого участника, следующим шагом формулируются их обязанности в рамках рассматриваемой работы. Но не стоит забывать, что если есть обязанности, то должны быть права, что также необходимо отразить для каждой роли. Обязанности должны быть однозначно сформулированы и не иметь возможности быть двояко трактованы. Обратите внимание, что на этом шаге состав ролей может измениться – обнаружится необходимость в дополнительных участниках, либо наоборот. Перед тем, как переходить к следующим шагам, необходимо ещё раз внимательно проверить, все ли участники учтены. На страницах настоящей книги изложено описание метода, в том числе работы и взаимодействия каждого его элемента, которое позволит вам получить достаточное представление о необходимых работах и участниках. Поэтому при проверке, как и при реализации метода, вы можете опираться на изложенный материал. После того, как вы убедились, что все участники учтены, а обязанности сформулированы, необходимо определить границы ответственности участников в определённых ролях. Несмотря на первоначальное сходство понятий, в отличие от предыдущего шага (определения обязанностей), определение ответственности предполагает некоторые отличия, на которых хотелось бы остановиться. Ответственность – это ответ за какие-либо поступки или действия, которая наступает при невыполнении определённых обязанностей или выполнении неопределённых. У ответственности есть одна особенность – её можно передавать. То есть, если работник не может решить проблему, он просит помощи у руководителя, который решает, либо брать на себя ответственность за неё (решать самому), либо обеспечить ресурсами работника и оставить ответственность на нём (вариант с игнорированием проблем мы не рассматриваем). Таким образом, на данном шаге необходимо определить границы ответственности участников и способы эскалации ответственности, разумеется, при возникновении сложных проблем. Ещё один серьёзный нюанс, который необходимо учесть при определении ролей и ответственности в любой работе – это соблюдение принципа Заказчик-Поставщик, описанного в разделе 4 «На каких принципах lean базируется культура непрерывного совершенствования?» Применительно к данному шагу нужно задать вопросы:

– Кто заинтересован в этой конкретной работе (обязанности)?

– Что создаёт ценность в этой работе?

После того, как вы убедились, что учтены все работы, а принцип соблюдается, следующим этапом необходимо стандартизировать принятые решения, т. е. происходит формализация документации метода. Наиболее распространённый и простой способ – разработка процедур, содержащих порядок работы с документацией, описание ролей, ответственности и т. п. Так как в большинстве случаев система подачи и реализации предложений действует отдельно, вне зависимости от работы метода стандартизованной работы, то и её формализация осуществляется отдельно (отдельным документом) от метода стандартизованной работы. Тем более, что в обоих случаях содержится достаточно большой объём информации. Необходимо понимать, что на данном этапе должен появиться формализованный документ, регламентирующий процесс подачи и реализации предложений, если такового нет, т. к. он вполне может быть разработан ранее. На данном этапе должна быть формализована работа самого метода стандартизованной работы вашей организации. К этому моменту уже проработана необходимая документация метода, существуют формы и даже черновые варианты, понятно, как функционирует метод, кто что делает и за что отвечает. К этому времени должна быть определена периодичность расчёта времени такта и обеспечено планирование на его основании. Таким образом, документ должен отражать всю приведённую информацию, регламентировать взаимоотношения её участников и т. д. Другими словами, документ должен давать ответы на вопросы: «Кто?», «Что?», «Где?», «Когда?» и «Как?» Он должен быть однозначным и понятным, т. е. соответствовать критериям стандарта с точки зрения lean (см. раздел 5). Необходимо помнить, что любой стандарт (документ) должен пройти пробные испытания, т. е. поработать на практике, прежде чем принять окончательную форму. Поэтому в таких случаях либо выпускают временные документы, либо руководствуются проектами (черновиками) до подтверждения их работоспособности. Следующим этапом любого изменения или разработки стандарта (документа) является ознакомление и обучение персонала. Этот этап включает в себя разъяснение всем участникам их ролей, обязанностей и ответственности, а также общего порядка выполнения описываемых в новой документации работ. Необходимо подробно разъяснить содержание новых документов и выслушать обратную связь от исполнителей, ни в коем случае не пренебрегайте ею, возможно, за этим последует внесение некоторых корректировок документации, однако, это может предотвратить появление многих ошибок в будущем. Как уже неоднократно говорилось, для лучшего усвоения информации, излагаемой во время проведения обучения, можно воспользоваться визуальным представлением информации (памятки, плакаты, выписки и т. п.).

Параллельно с проработкой необходимой документации метода выполняется определение периодичности расчёта времени такта, о чём уже говорилось в разделе 6 «Цикл работы метода». На данном этапе прорабатываются текущие способы планирования изготовления изделий в организации, принципы формирования производственных планов и прочее, необходимое для понимания текущего состояния рассматриваемого вопроса. Задействованный в данной работе персонал учится рассчитывать время такта и понимать преимущества работы в соответствии с ним. Далее, для того чтобы обеспечить планирование на основании времени такта, необходимо максимально выровнять производство по номенклатуре и трудоёмкости. Другими словами, необходимо обеспечить равномерное изготовление самых трудоёмких и самых простых изделий в течение определённого периода, например, месяца. Для этого необходимо понимать, как формируется план, и представлять трудоёмкость изготавливаемой в организации номенклатуры. Планирование на основании времени такта означает выравнивание сменно-суточного задания по объёмам и номенклатуре, его стабильность, т. е. отсутствие резких изменений, а также периодический пересчёт времени такта согласно изменениям спроса на изделия через определённые промежутки времени. Пересчёт времени такта означает проведение балансировки загрузки работников и соответствующее обновление рабочих инструкций. Принятые решения должны быть так же стандартизованы, например, в отдельной процедуре, регламентирующей порядок планирования, либо в документе, описывающем работу метода в целом. Решать вам.

До начала пробного прогона работы метода остаётся совсем немного: необходимо убедиться, что обеспечена ротация персонала и передача лучшего опыта. Обеспечение ротации персонала в виде алгоритма подробно описано в следующем разделе, потому как, несмотря на важность ротации, это является дополнительной функцией и преимуществом метода. Обеспечение передачи лучшего опыта рассматривалось в разделе 5 в вопросах «Что говорит об этом лучший опыт?» и «Как обеспечить передачу лучшего опыта в организации?» Поэтому лишь напомним, что, начиная внедрять метод стандартизованной работы с пилотного участка, вы должны понимать, кто и как (посредством чего, с какой периодичностью и т. п.) будет транслировать лучший опыт, реализованный на одном участке организации, на остальные участки, а также чем гарантирована и как стандартизирована передача опыта.

После завершения всех приведённых выше работ, по своей сути являющихся подготовительными при внедрении метода стандартизованной работы, можно приступать к пробному прогону работы метода на пилотном участке. К этому времени вы имеете разработанные СОК и РИ, знаете необходимое время такта и пропускную способность вашего процесса и т. п. Эти данные принципиально можно разделить на две части: подтверждение правильности проведения балансировки загрузки операторов, т. е. разработанных РИ, а также решение прочих проблем, связанных с подготовкой и обеспечением условий и устранение ошибок, возникающих в процессе реальной работы. Разберём по порядку. Проведение теоретической перебалансировки, описанной в предыдущем разделе, позволяет ровно распределить загрузку между всеми работниками в соответствии со временем такта. Однако нельзя принимать результаты теоретической балансировки как окончательные, без подтверждения их на практике. Для подтверждения необходимо смоделировать реальную работу операторов, в соответствии с разработанными СОК и РИ. Во время моделирования фиксируются все возникающие проблемы и фактическая загрузка операторов, подтверждается правильность выполнения работ (последовательность, содержание и т. п.). Для этого необходимо наблюдать за работой рассматриваемого процесса (или его части), а все возникающие проблемы во время проведения пробных прогонов необходимо фиксировать и решать, либо принимать решения по особо сложным проблемам. Во время прогона возможно выявление ошибок как в СОК, РИ, так и в ролях и ответственностях, порядке планирования и многом другом. Проблемы с подготовкой могут возникнуть из-за потерь времени, связанных с недостаточным внедрением 5С, организацией подвоза комплектующих (деталей, материалов и т. п.), а также недостаточным соблюдением условий. Но иногда об этом возможно узнать только на практике. Поэтому, чем больше выявлено ошибок и проблем при пробном прогоне, тем лучше, значит вам повезло решить их сейчас и не придётся встретить их во время настоящей работы. Руководителю во время проведения пробных прогонов следует поощрять своих подчинённых на выявление большего количества замечаний (ошибок и проблем), разумеется, проблемы не должны быть надуманными. Таким образом, пока результаты прогона не покажут отсутствие проблем, препятствующих нормальной работе в соответствии с вновь разработанной документацией, необходимо решать их до полного исчезновения.

Повторение пробных прогонов должно осуществляться до полного устранения замечаний. Решайте возникающие проблемы и корректируйте черновые варианты документации (СОК, РИ, процедуры и т. д.) столько, сколько это необходимо. Количество проведённых прогонов будет зависеть от качества проведённой подготовки, но это не значит, что необходимо затягивать с их проведением. Для реализации любого улучшения лучше практики пока ничего не изобретено.

После устранения всех замечаний пробных прогонов, т. е. после проведения идеального (без замечаний), вся разработанная документация утверждается и принимает свой окончательный вид – этап «утверждение разработанных документов и процедур». Кроме урегулирования формальностей с уже разработанной документацией, обратите внимание на то, что на данном этапе необходимо проанализировать существующую документацию, регламентирующую работу рассматриваемого процесса, на предмет наличия дублирующей или противоречащей информации. В старых и забытых стандартах, вместо которых были разработаны новые, может содержаться противоположная или нежелательная информация. На практике часто встречается подобная ошибка, когда при реализации улучшения старые стандарты не изымаются, в результате чего происходит возврат в первоначальное состояние. Это могут быть дублирующие функции или обязанности, которые были ликвидированы или заменены (переданы другим) в результате внедрения метода. Это могут быть изменения в технологической документации, когда в новом варианте отменены или заменены (упрощены, оптимизированы) какие-либо операции (действия), а в старой документации они присутствуют. Примеров может быть предостаточно, а последствия могут существенно различаться, но результат будет один – возврат в первоначальное состояние. Таким образом, разрабатывая, обновляя и утверждая документацию во избежание лишних проблем убедитесь, что не осталось действующих прежних стандартов.

Теперь необходимо обеспечить контроль над работой метода, о чём подробно рассказано в следующем разделе. На этом этапе руководители должны обеспечить развитие у своих подчинённых нужных привычек, а также обеспечить своевременное выявление и решение проблем, связанных с достаточно серьёзными условиями работы и новыми ограничениями.

Завершающим этапом алгоритма является разработка плана распространения результатов и само распространение. Лучший опыт, как уже говорилось, должен транслироваться на другие участки организации и приносить пользу не в одном её месте, а повсюду. На данном этапе выбираются следующие участки для распространения опыта, что по своей сути будет означать повторение данного алгоритма. Следующими участками предпочтительней выбирать участки с достаточной лояльностью персонала, о чём уже упоминалось выше, а также со сходными процессами для облегчения разработки необходимой документации.

Если посмотреть на все происходящие изменения с уровня управления всей организацией, основные изменения претерпевают система планирования и документооборота организации (где-то система менеджмента качества). Система планирования организации перестраивается в направлении заданного ритма производству и выравнивания загрузки для оптимального использования труда. Система документооборота обновляется, включая в себя документацию метода стандартизованной работы. Остальной объём работ, например, разработка СОК и визуальных приложений (наиболее трудоёмкая часть), реализуется постепенно, начиная с пилотного участка и распространяясь на другие участки и операции. Что касается основного объёма подготовительных работ (решения проблем, организации системы непрерывных улучшений, улучшения рабочих мест с помощью 5С), то их реализация осуществляется в любой стремящейся развиваться организации. И реализация этих работ должна проходить вне зависимости от реализации описываемого в настоящей книге метода.

Разработка СОК

Самым трудоемким делом при реализации метода является разработка стандартных операционных карт и визуальных приложений к ним. Это обуславливается, как правило, значительной сложностью технологических процессов, наличием множества различных операций и вариантов их исполнения. Именно поэтому мы хотели немного остановиться на этом вопросе. Представим последовательность действий по разработке СОК в виде алгоритма (см. рисунок 7.3). Её можно принципиально разделить на две части: подготовительную (аналитическую) и практическую (непосредственно разработка СОК). Подготовительная часть выполняется один раз для выбранного процесса, в котором внедряется метод стандартизованной работы, а вторая повторяется при разработке каждой СОК (в некоторых случаях группы СОК).

Рис. 7.3

Уже на первой стадии стоит серьёзно задуматься о том, как стандартные операционные карты и основная часть документации метода впишутся в существующий документооборот организации. Что можно заменить, а что объединить? Как распределится ответственность?

Также необходимо помнить, что СОК – это основа качества, о чём подробней рассказывается в следующей главе, следовательно, нужно позаботиться о плавном встраивании стандартной операционной карты в систему управления качеством вашей организации.

Рассмотрим алгоритм по порядку. Вначале разрабатывается перечень технологических операций для внедрения стандартизованной работы. В перечень входят все операции рассматриваемого процесса. Основной момент, на который следует обращать внимание, это соответствие условиям, изложенным в предыдущем разделе (возможность работы в соответствии со временем такта, наличие повторяющейся последовательности действий и обеспечение стандартных рабочих запасом). Другими словами, рассматриваемый технологический процесс раскладывается на последовательно (или параллельно) выполняемые, логически понятные операции. При формировании операций необходимо следовать принципу завершённости процесса, описанному в предыдущем разделе, а также проверять соблюдение основных условий и обеспечивать их немедленно, если это возможно.

В большинстве случаев операции имеют различные варианты выполнения, например, лёгкий и тяжёлый модельный ряд, наличие опций или просто различные варианты выполнения одного и того же изделия, а это немного осложняет работу. При наличии множества вариантов выполнения одной и той же операции возникает необходимость расстановки приоритетов и выстраивания последовательности разработки СОК. Об этом нам напоминают следующие шаги алгоритма – расстановка приоритетов и график разработки СОК. Расстановка приоритетов осуществляется в двух направлениях. Во-первых, необходимо разработать СОК для выбранного пилотного участка, во-вторых, разобраться с множеством вариантов выполнения одних и тех же операций. Если с первым всё более или менее понятно, что же делать со вторым? Основной принцип расстановки приоритетов, при наличии большого количества вариантов выполнения одной и той же операции, заключается в выделении наиболее массовых из них, т. е. тех, которые по статистике выполняются чаще всего. Подобного рода анализ можно представить в виде таблицы 7.4.

Таблица 7.4

В примере отображены шесть модификаций изготавливаемых изделий, которые в данном случае отражают различные варианты выполнения определённых операций. Следующие колонки отражают объём производства соответствующих модификаций за последние 12 месяцев, и их процент к общему количеству. Таким образом, наиболее распространённой (массовой, ходовой и т. д.) модификацией является «вариант 1», который будет являться основой разрабатываемых СОК. Применяя принцип Парето к имеющимся данным, можно увидеть, что три модификации (вариант 1, 2 и 4) занимают 80 % всего объёма производства и поэтому являются основными для работы метода.

В качестве приоритетных вариантов выполнения операций, наряду с наиболее массовыми, могут оказаться особенно тяжёлые и сложные операции. Например, когда для выполнения определённого варианта операции последовательность и продолжительность её выполнения существенно меняется, возникают проблемы из-за частых ошибок в её выполнении (дефекты, поломки, переделки и т. п.).

По решению руководителя в график разработки СОК включаются операции согласно расставленным приоритетам, а также подобные дополнительные операции. Последовательность и скорость разработки СОК ограничивается только имеющимися ресурсами и желанием, поэтому при наличии возможности никто не мешает параллельно разрабатывать СОК на разных участках процесса. Сформировав последовательный план работы в виде графика, можно переходить к разработке СОК.

Непосредственно разработка стандартных операционных карт начинается с определения последовательности действий. Это командная работа, которая призвана не просто зафиксировать текущее состояние при выполнении работ, а оценить все возможные варианты с точки зрения минимизации потерь, удобства в работе и обеспечения лучшего качества. Часто на этом шаге уже появляются предложения по улучшению отдельных операций и рабочих мест, которые можно незамедлительно реализовать. Следующим шагом при разработке СОК проводится хронометраж выполнения определённой последовательности действий, призванный зафиксировать фактическое время выполнения конкретной операции, полагаясь на собственноручно полученные данные. Существуют определённые правила проведения хронометража:

– хронометраж проводится с момента начала выполнения первого действия последовательности до момента окончания последнего действия;

– потери времени на ожидание, решение проблем и т. д. не учитываются;

– необходимо выполнить несколько замеров времени (рекомендуется 5 замеров);

– из проведённых замеров необходимо отбросить минимальное и максимальное значение, а на основании оставшихся результатов вывести среднее арифметическое значение;

– при проведении хронометража необходимо фиксировать мелкие потери и избавляться от них, по возможности, незамедлительно.

Параллельно с проведением хронометража могут разрабатываться и визуальные приложения, например, составляться и анализироваться диаграмма Спагетти или формироваться визуальные подсказки. В зависимости от специфики процесса и решения руководителя, разработка визуальных приложений может реализовываться сразу, либо быть отложена (например, разрабатываться по отдельному графику).

Таким образом, начиная с определения последовательности действий и заканчивая наблюдением (хронометражем) и разработкой диаграммы Спагетти, накапливается ряд предложений по оптимизации рассматриваемой операции, которые необходимо реализовать до её стандартизации. В этом и заключается шаг оптимизации операции, но также необходимо помнить о соблюдении основных условий реализации метода, обеспечение которых может войти в этот шаг. Только после оптимизации рассматриваемой операции разрабатывается черновой вариант СОК. Черновым он остаётся до тех пор, пока его правильность не подтвердится отсутствием замечаний при пробном прогоне. Пробный прогон в случае разработки СОК заключается в наблюдении за отдельно выполняемой операцией (операциями), фиксировании всех возникающих ошибок, проблем и неудобств, связанных с последовательностью действий, оценке качества выполненных работ и риска появления дефектов. При проведении пробного прогона подтверждается среднее время выполнения операций. Наблюдение осуществляется специально подготовленными (обученными) наблюдателями по определённым критериям (потери при перемещении, эргономика, соблюдение расчётного времени цикла, проблемы и т. п.)

В результате устранения замечаний после пробных прогонов и подтверждения правильности разработанной СОК, она утверждается и становится полноценным документом, принятом к исполнению. В дальнейшем, любая корректировка СОК, вызванная улучшением, изменением технологии или иными причинами, должна быть подтверждена пробным прогоном по аналогичной схеме.

Как встретить изменения?

Не стоит лишний раз рассуждать о том, что изменения для человека – это чаще всего стресс, обрывающий некоторые его привычки и заставляющий по-новому смотреть на реальность. Любое улучшение – это изменение чего-либо, будь то применение описываемого в настоящей книге метода или какого-либо другого. О психологических механизмах работы человеческого мозга при реакции на изменения достаточно информации в специализированной литературе, некоторое внимание уделено их рассмотрению применительно к lean [1]. В данном вопросе мы перечислим преимущества, на которых собственно и нужно акцентировать внимание при внедрении метода. Концентрация на преимуществах и работа с единомышленниками, поддерживающими изменения, всегда была и будет самой эффективной формой направления внимания. Поэтому в любом изменении стремитесь отыскать как можно больше преимуществ, подчеркнуть и выделить конкретные плюсы применительно к каждому работнику. В настоящей книге предлагаю следующий алгоритм представления изменения, который с психологической точки зрения считаю наиболее эффективным в настоящее время (см. рисунок 7.5). Алгоритм напоминает составление рекламного слогана. Это то, что нужно, чтобы призвать людей к изменениям. Начинается всё с формулирования самого улучшения. Ещё раз оговоримся, что данный алгоритм применим к любому улучшению, вне зависимости от его масштаба (улучшение рабочего места, операции или модернизация производства). Для того чтобы вовлечь персонал в изменения, необходимо, чтобы он отчётливо понимал, как это изменение касается лично его, более того, ничто так не проясняет это, как наличие какой-либо угрозы. Если существует проблема, затрагивающая работника, а она гипотетически существует всегда, то любой работник лучше воспринимает и обрабатывает информацию. Таким образом, обратную сторону улучшения всегда можно сформулировать как проблему, даже если само улучшение с виду не решает проблем. Проблема обязательно должна затрагивать целевую аудиторию – работников, которые участвуют в улучшении. Следующим шагом является формулирование последствий проблемы. Другими словами, чем конкретно грозит для работников её наличие.

Рис. 7.5

Например, из-за операции установки сиденья превышаются все нормативы по дефектам, вследствие чего бригаде грозит лишение премии в течение двух-трёх месяцев, так как необходимо компенсировать расходы на их доработку…

После понимания работником проблемы и осознания своей причастности к её последствиям, можно переходить к решению – представлению самого улучшения. Более того, необходимо поискать преимущества (которые можно найти везде), пусть даже незначительные, и преподнести их тем исполнителям, к кому адресовано сообщение.

…Но есть возможность оптимизации этой операции путём…, что впоследствии позволит значительно сократить уровень дефектов, а если мы реализуем его прямо сейчас, это позволит не только сохранить премию, но и сократить количество доработок, которые нам приходится выполнять. Для исполнителей, это повышение удобства в работе, снижение возможных перегрузок и… Предлагаю делать….

После образовавшегося контраста перед работником встаёт выбор: лишиться премии или сохранить премию и улучшить условия труда при реализации изменения. Последним шагом должен быть призыв к немедленным действиям. Реализовывать улучшения необходимо прямо сейчас! Обучите этому алгоритму руководителей и организуйте работу своих подчинённых для более решительного отпора скептицизму, который вы наверняка встретите при реализации улучшений.

Применительно к методу стандартизованной работы акцент рекомендуется делать на следующих неотъемлемых преимуществах метода.

– Применение документации метода как обучающего материала. Это возможность руководителям нижнего звена управления, а также бригадирам и старшим рабочим экономить время на обучении персонала. Улучшается усвоение информации и скорость обучения нового или перемещённого работника.

– Сохранение и накопление нужной информации. Предлагаемые мелкие улучшения не пропадут, а будут зафиксированы в новых стандартах. При необходимости, можно обратиться к предыдущему опыту и предотвратить повторение ошибок.

– Распространение улучшений на всех. С помощью стандартов можно перенимать уже реализованный лучший опыт смежных рабочих участков (процессов, рабочих мест и т. п.). Опыт собственных улучшений будет приносить пользу не только в одном месте, но во всей организации.

– Выполнение работы одинаково. Казалось бы, надуманное преимущество, однако для руководителей оно является достаточно серьёзным. Различные способы, приёмы и последовательность выполнения работ не только влияет на уровень возникающих ошибок, но и не позволяет оценить их причины и понять какой способ работы является наилучшим. Выполнение работ одинаковым способом уравнивает возможности всех исполнителей (в совершении ошибок, производительности и т. д.), позволяя всем выполнять работу наилучшим способом.

– Контроль над соблюдением работ. Преимущество, интересующее в первую очередь руководителя, который в любой момент времени может проверить, что работа выполняется согласно стандарту. Другая сторона преимущества – самоконтроль и повышение ответственности рабочего, работающего согласно стандарту. Рабочий может обратиться к стандарту, сверить правильность последовательности и выполнения ключевых указаний.

Какие наиболее распространённые ошибки?

Здесь мы рассмотрим самые распространённые ошибки, совершаемые при внедрении метода. Многих ошибок мы уже касались выше, среди них: работа без цели, без плана, непоследовательное применение метода или инструмента, приводящее к напрасной трате ресурсов и отсутствию определённого результата. Ниже приведены наиболее распространённые ошибки применительно к внедрению описанного в настоящей книге метода.

– Отсутствие вовлечения персонала. Так сформулирована, быть может, наиболее часто встречающаяся проблема, которая включает в себя несколько различных сторон её проявления. Это и игнорирование предложений персонала, когда предложение, поданное рабочим, не пробивается до уровня его решения (до соответствующего руководителя), либо попросту эта возможность отсутствует. То же самое получается при отсутствии вовлечения опытных рабочих в разработку документации метода (СОК, РИ и т. д.). Сама же проблема заключается в отсутствии необходимой информации из места создания ценности непосредственно от тех, кто эту ценность создаёт. В результате чего теория расходится с практикой, что выражается в появлении ошибок, большом количестве пробных прогонов, снижении морального духа персонала в связи с возникающим чувством непричастности к происходящим изменениям. Необходимо помнить, что последнее исправить гораздо сложнее, чем ошибки при пробных прогонах.

– Отсутствие обучения и информированности персонала. Речь идёт о подготовке персонала к изменениям, об информированности о совершаемых изменениях. Знание о необходимости и содержании предстоящих изменений позволяет работникам подготовиться к ним и плавно перейти к изменённому состоянию. Обучение работников по результатам проведённых изменений, позволяет преодолеть страх перед ними. Любое изменение документации (технологии, обязанностей и т. п.) должно вести за собой соответствующее обучение персонала, задействованного в её разработке. Последствия этой ошибки аналогичны последствиям предыдущей: появление чувства невовлечённости, снижение морального духа и уровня мотивации.

– Отсутствие или дублирование ответственности. Внедрение метода стандартизованной работы предполагает разработку большого количества документации, подробно описывающей процесс создания ценности определённого изделия. Часто из-за неудовлетворительной организации работ возникают проблемы, когда какая-то работа (обязанность) остаётся без определённого ответственного или имеет сразу двух ответственных, что является, по сути, тем же самым. Любому работнику необходимо чётко понимать границы своей ответственности, а в случае её дублирования ответственность не лежит ни на одном из работников.

– Сложность изменения документов. Так как работа метода обеспечивает базу для непрерывного совершенствования и предполагает постоянное улучшение стандартов, можно столкнуться с проблемой достаточной сложности и трудоёмкости внесения изменений, что серьёзно препятствует работе метода. Многие улучшения в таких случаях могут просто теряться, либо не формулироваться. Сложность изменения документов появляется в организациях с высоким уровнем бюрократии, например, когда изменение в СОК необходимо согласовывать с 4–5 инстанциями (руководителями). Поэтому при интегрировании документации метода в существующий документооборот организации необходимо понимать, сколько времени займёт внесение изменения в тот или иной документ, как можно упростить этот процесс.

– Пропуск шагов и этапов. Одна из наиболее опасных ошибок, совершаемая либо из-за недостаточной информированности о важности того или иного шага, либо в связи с наличием подсознательного стремления скорее получить результат. Часто встречается пропуск последних шагов и этапов после получения первого видимого результата, однако стоит помнить, что любой результат нуждается в стабилизации и закреплении. Избежать данной ошибки можно лишь путём строгого следования методике, о чём в первую очередь должен помнить руководитель.

Посмотрите ещё раз все приведённые выше ошибки. Мы не стали вдаваться в подробный разбор причин и способов предотвращения, т. к. избежать их в ваших силах уже сейчас, просто акцентируя внимание на нужных этапах реализации метода.

8. Дополнительные функции

Стандарт – основа качества

Тем, кто уже занимался практическим внедрением методов и инструментов lean, должно быть известно утверждение «стандарт – основа качества». Но что означает это утверждение на самом деле, и как именно стандарт обеспечивает качество, мы разберём в этом разделе. Многие могут возразить отнесению этой темы в раздел «Дополнительные функции», ведь качество – основа стабильной работы и получения прибыли. Стоит сразу оговориться, что это сделано не потому, что автор считает вопросы качества в рамках рассматриваемого метода второстепенными, а лишь для того, чтобы не загромождать и без того достаточно объёмное и сложное описание метода.

Как известно, правильный процесс даёт правильный результат, но что делать с той массой процессов, существующих многие годы, которые в силу тех или иных изменений, морального и физического устаревания не могут дать тот результат, который требуется? Таких примеров встречается огромное множество. Однако задумывались ли вы, насколько максимально такой процесс работает сейчас, насколько эффективней он может функционировать? Качество изделий обеспечивается множеством факторов (персоналом, оборудованием, технологией, окружающей средой и т. п.), но надо помнить, что именно человек в состоянии влиять на все эти факторы. Таким образом, встраивание качества при помощи метода стандартизованной работы представляет собой логическую цепочку, опирающуюся на приведённый факт. Рассмотрим процесс встраивания качества (рисунок 8.1) применительно к реализации метода стандартизованной работы.

Рис. 8.1

Отправная точка встраивания качества в процесс – это анализ статистики рассматриваемого процесса по дефектам. Можно сравнить этот шаг с установкой цели, т. к. не зная, какие дефекты наиболее актуальны в настоящее время, мы не сможем правильно направить усилия. Разумеется, для этого необходимо собрать достоверные данные, на которые можно опираться при анализе. Необходимо понимать, откуда появляется основная масса дефектов, что это за дефекты, чтобы сфокусировать внимание именно на них. Различные виды анализа и расстановки приоритетов можно проводить при помощи правила Парето, о чём подробно рассказано в книге «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» [1].

Самый простой пример подобного анализа и расстановки приоритетов представлен ниже. Согласно правилу Парето применительно к стоимости дефекта, можно утверждать, что 80 % затрат, связанных с дефектами, вызваны 20 % номенклатуры. Если проанализировать данные по дефектам (см. таблицу 8.2), можно увидеть, что наибольшее количество дефектов (дефект № 3) не совпадает с суммарными затратами на изготовление дефектов (дефект № 1). И для того, чтобы снизить затраты из-за дефектов, состоящие из затрат на их производство до момента обнаружения, хранения, утилизации и т. п., необходимо концентрироваться именно на соответствующей группе самых дорогих дефектов. То есть вначале рассматривается дефект № 1, затем № 2 и № 3, а дефект № 4 вовсе не рассматривается, т. к. он не составляет часть 80 % суммарных затрат.

Аналогичным образом можно рассматривать дефекты по принципу 20 % изделий на 80 % – сдерживать поток их изготовления, рассматривая в качестве основного критерия уже не стоимость, а время, затрачиваемое на обнаружение и доработку дефекта.

Таблица 8.2

Таким образом, следующий шаг для более эффективного распределения ресурсов – это расставить приоритеты и выбрать последовательность дефектов для проработки. Необходимо различать такие понятия, как место выявления дефекта (там, где его обнаружили), место возникновения дефекта (там, где в процессе произошла ошибка, в результате которой был заложен дефект). Чем дальше по ходу технологической цепочки находятся эти места, чем дальше ушёл дефект от места возникновения, тем дороже он стоит (тем больше суммарные затраты). Такие дефекты достаточно просто выявить, проведя даже поверхностный анализ, но именно на них необходимо фокусироваться в первую очередь.

Следующим шагом определяются причины возникновения дефекта, а затем коренные причины. В приведённом алгоритме специально акцентировано внимание на необходимости поиска коренных причин. Тема причинно-следственных связей, а также поиска коренных причин рассматривалась выше в разделе 3 в вопросах: «Вы уверены, что это проблема?» и «Как найти коренную причину возникновения проблемы?» Причин возникновения дефектов может быть несколько, а коренных – ещё больше, поэтому вы должны быть к этому готовы.

Теперь начинается самое интересное. Для того чтобы определить возможности воздействия на каждую проблему (в данном случае дефект), а точнее на коренную причину, необходимо понимать, какие факторы непосредственно влияют на её появление.

Этими факторами может всё, от чего зависит появление коренной причины возникновения дефекта. Факторы могут быть связаны с работой оборудования (скорость работы станка, периодичность очистки или смены СОЖ), инструментом (угол или способ заточки, вид или тип инструмента), материалом (любые свойства материала, срок годности или время с определённого момента), окружающей средой (температура, влажность, показатели работы вентиляционных систем), человеком (различия в чём-либо и способность их заметить, недостаток навыка), технологией (временем, последовательностью, скоростью). Для определения факторов необходимо задать себе такие вопросы, как «Что влияет на появление коренной причины проблемы?», «От каких факторов зависит её появление?» и т. д. Факторов, выявленных таким образом, может быть много, на данном шаге необходимо зафиксировать их все.

Таблица 8.3

Пример в таблице 8.3 достаточно упрощён, однако он показывает, что количество факторов, влияющих на появление определённого дефекта, может быть большим. Следующий шаг – анализ факторов. Шаг анализа можно выполнить, применяя последовательно различные подходы.

– Предпочтительней всего воспользоваться статистическими методами, применив семь инструментов качества[25], оценив влияние каждого фактора на появление определённого дефекта. Более того, можно определить диапазон значений, в которых измеряется тот или иной фактор, где появляется риск возникновения дефекта. Имея достаточное количество времени и прочие ресурсы, рекомендую вам так и поступить, выделив основные факторы, которые влияют на появление дефекта, затем разбираться уже с ними. Описание самих статистических инструментов анализа слишком объёмно, чтобы останавливаться на них в рамках описываемой темы, да и в современной литературе достаточно подробных описаний этих инструментов [19], [20].

– Проводя анализ, необходимо последовательно изучить каждый фактор, выделить наиболее простые и банальные из них, которые можно устранить сразу же, без затрат большого количества ресурсов. Исключайте сразу как можно больше таких мелких факторов, чтобы они не мешали вам в дальнейшем проведении анализа.

– Следующим направлением, в котором необходимо подумать во время проведения анализа, является проработка возможных решений, тех, что не позволили бы возникнуть тому или иному фактору. Речь идёт о Poka Yoke решениях, препятствующих появлению ошибки (в нашем случае – фактора). Это могут быть контролеры температуры, автоматические дозаторы, сигнализаторы и т. п. Это могут быть некоторые конструкторские решения, например, у любого персонального компьютера вы никогда не перепутаете порты при соединении кабелей: не подключите принтер к порту от монитора, мышку к порту от питания и т. п. Поверьте, производителю было бы гораздо проще и дешевле делать универсальные порты и разъёмы, однако, сколько появилось бы возможностей сделать ошибку? Как правило, решения Poka Yoke являются либо достаточно трудоёмкими, либо дорогими для реализации. Поэтому применение подобных решений оправдано в случаях появления особо серьёзных проблем и в отношении факторов, являющихся основными при возникновении дефекта, влияние которых подтверждено статистическим анализом. Но стоит помнить, что «из всех правил есть исключения», поэтому не стоит игнорировать это направление анализа. Даже такое решение, как установка ограничителя в регулятор влажности или температуры, приведённого в таблице 8.3, может потребовать минимум усилий и компетенций, однако устранит несколько важных факторов, влияющих на качество продукции.

– Завершаем анализ той самой частью, которая непосредственно связана с работой метода стандартизованной работы. Анализируем все оставшиеся факторы с точки зрения работника. Необходимо ответить на следующие вопросы.

Какими должны быть значения того или иного фактора?

В каких значениях того или иного фактора появляется риск возникновения дефекта?

Как работник влияет на появление того или иного фактора?

Как можно контролировать влияние фактора?

С какой периодичностью необходимо контролировать тот или иной фактор?

Как можно обнаружить тот или иной фактор заранее?

Что может сделать работник, чтобы предотвратить появление фактора?

Тщательно продуманные ответы на перечисленные вопросы будут являться основанием встраивания качества в рассматриваемый процесс. В результате, из полученных ответов необходимо вывести следующее.

– Ключевые указания для включения в СОК, которые позволят при выполнении операций предотвращать появление факторов, ведущих к появлению дефекта, либо обнаруживать их на ранней стадии и своевременно принимать решения. Эти факторы должны быть правильно и однозначно сформулированы, быть понятными для работника, а также отражать возможные последствия.

– Параметры и периодичность контроля, который необходимо осуществлять на разных уровнях управления. Например, работник контролирует каждый цикл выполнения своей операции, опираясь на ключевые указания. Его руководитель каждые несколько времён такта (2,5,10 и т. д.) контролирует выполнение работником СОК, а также значения каких-либо, не зависящих от него, факторов.

Таким образом, суть предлагаемого анализа заключается в определении способа воздействия на основные факторы, которые влияют на появление основных дефектов.

По результатам анализа происходит формулирование контрмер, которые будут включать в себя подтверждение влияния того или иного фактора, применение решений Poka Yoke, формулирования ключевых указаний и изменения документации (СОК, инструкций, технологических процессов и т. п.), организации аудита, контроля и т. д.

Другими словами, качество встраивается в стандарт посредством акцентирования внимания на определённых ключевых указаниях и организации контроля над их соблюдением.

Управление персоналом

Следующая дополнительная функция метода стандартизованной работы названа управлением персоналом. Сразу спешу ответить на возможно возникший у читателя вопрос «Как связан метод стандартизованной работы и управление персоналом?»

Сейчас разберёмся. Метод стандартизованной работы, как уже известно, обеспечивает базу для выявления потерь и совершенствования. Работая в соответствии с методом, мы изготавливаем только необходимое для удовлетворения потребности Заказчика количество изделий, при этом загрузка персонала распределяется равномерно среди работников. Это делается в зависимости от времени такта, которое является ритмом производства, отражающим потребность Заказчика. Вместе с балансировкой загрузки персонала в соответствии с определённым периодом времени меняется не только необходимая численность работников (в зависимости от колебаний потребности Заказчика), а также меняется загрузка работников, т. е. загрузка различных работников после балансировки предполагает выполнение разных операций. Таким образом, справедливо возникают требования к повышению квалификации и универсальности работников. Идеальная ситуация будет заключаться в полной универсальности всех работников, способных выполнять все операции своего и смежных участков. Чтобы достичь идеальной ситуации, разумеется, необходимо полностью остановить текучесть кадров, обеспечить условия, возможности и мотивацию на обучение работников, что не всегда представляется возможным.

Основная часть системы управления персоналом применительно к методу стандартизованной работы представлена на рисунке 8.4. Так как развитие системы управления персоналом необходимо проводить всегда, то при встраивании метода в существующую систему выполнение этого алгоритма лучше производить параллельно с основными работами по внедрению метода. Это означает, что первый его шаг – «выбор участка» – совпадает с выбором участка для внедрения метода в целом (разработки документации, организации рабочих мест и т. п.). Начинаем с пилотного участка, на котором принято решение внедрять метод. Следующий шаг – «разработка перечня операций участка» – снова совпадает с основным алгоритмом внедрения метода. Но в данном случае он необходим для того, чтобы понять, какие компетенции требуются от работников для того, чтобы своевременно, качественно и с наименьшими затратами выполнять работу на выбранном участке процесса. Для этого необходимо не просто уметь выполнять все существующие на участке операции, но, возможно, обладать некоторыми другими показателями деятельности (навыками, умениями и т. п.). Следующим шагом разрабатываются матрицы квалификации, отражающие по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) в настоящее время. Матрицы квалификации являются рабочими документами подобно таблице пропускной способности процесса, визуально отражающими актуальные мощности участка в направлении квалификации персонала. С их помощью можно оценить подготовленность и квалифицированность персонала того или иного участка. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих – появления нового работника и повышения квалификации любого из них.

Рис. 8.4

Пример оформления матрицы представлен в таблице 8.5. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т. п.), имеющие одинаковый перечень показателей их квалификации, т. е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга. Таким образом, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.

Таблица 8.5

Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. При разработке матриц квалификации предусмотрите взаимосвязь между ними со стандартными операционными картами, если для выполнения определённой операции необходима определённая квалификация, то это должно быть отражено в СОК и т. д.

Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении, как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки. Это следующий шаг алгоритма «Оценка необходимых квалификаций» и «Разработка планов обучения». Из матриц вы увидите основные показатели квалификации, которыми в настоящее время обладает недостаточное количество человек, что в некоторых ситуациях может привести к возникновению ошибок или задержек в процессе. С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации. Основная суть содержания графиков и схем ротации заключается в логическом понимании последовательности ротации работников определённого участка, а также формализации самой ротации. Графики и схемы могут быть как взаимодополняющими документами, так и применяться по отдельности. В таблице 8.6 приведён график ротации. По данному графику, размещённом на рабочем участке, каждый работник видит и понимает последовательность его перемещений по рабочим местам.

Таблица 8.6

Руководитель контролирует ротацию работников, руководствуясь тем же графиком. При наличии свободного персонала в этом же графике, либо отдельно можно фиксировать обучение на рабочих местах. Другим вариантом формализации ротации на участке является схема ротации, визуализирующая рабочие места, направления и периодичность перемещения работников участка. Её цель заключается в формализации перемещений работников. Иногда вариант выполнения схемы может быть более оптимальным, чем график. Пример схемы ротации представлен на рисунке 8.7.

На примере показывается два варианта перемещения работников между шестью рабочими местами одного участка. Вариантов может быть и больше, они могут быть между несколькими местами и т. д., в зависимости от необходимых направлений обучения и дефицита квалификаций. Например, если все работники данного участка владеют квалификациями, необходимыми на рабочих местах 1,2 и 3, то вся ротация может свестись к чередованию работ на рабочих местах 4,5 и 6 тех работников, которые особо в этом нуждаются. В данном примере схемы ротации используется принцип чек-листа, т. е. данная схема является не только формализующим документом, регламентирующим ежедневную ротацию, но и средством проверки для руководителя. Отметка руководителя (галочка, крестик или подпись) в клетке, соответствующей рабочему дню определённой календарной недели месяца, свидетельствует о подтверждении совершения ротации.

Рис. 8.7

Шаг по визуализации расстановки персонала совершается параллельно с разработкой матриц квалификации, это видно из алгоритма. Визуализация расстановки необходима для оценки наличия необходимого количества персонала, что помогает своевременно оценить нехватку персонала и быстро среагировать на это. Еще она позволяет управлять ротацией персонала, чётко зафиксировать местоположение каждого работника и сделать всю приведённую выше информацию общедоступной. Пример визуализации расстановки персонала представлен на рисунке 8.8.

На приведённом примере схематично отображены рабочие места участка, повторяющие схему рисунка 8.7. Наиболее удобный известный мне способ оперативной и визуализированной расстановки персонала, не считая применения электронных систем, заключается в применении магнитов с фамилиями работников, располагаемых на соответствующих рабочих местах на схеме. Таким образом можно осуществлять быстрые изменения расстановки, не обновляя ни схему, ни какую-либо иную документацию. В случае отсутствия работника, как в приведённом примере на рабочем месте № 6, открытый красный прямоугольник будет сразу же привлекать внимание. Магниты с фамилиями отсутствующих работников перемещаются в соответствующие причинам их отсутствия зоны схемы (больничные и административные дни, незапланированное отсутствие, обучение и т. п.). На место отсутствующих работников могут привлекаться работники других участков (привлечённые работники), которые могут либо приходить с собственными магнитами (со своего участка), либо на участке может располагаться комплект запасных магнитов для привлечённых работников.

Рис. 8.8

Расстановка персонала может проводиться в начале рабочей смены бригадиром или любым руководителем нижнего уровня. Обнаруженная нехватка персонала в начале смены позволяет переместить работников с менее ответственных участков или операций, на необходимые. Наличие полного комплекта работников позволяет спланировать работу по наставничеству и обучению менее опытного персонала. Вариантов выполнения подобной схемы может быть огромное множество, ограничение – лишь ваша фантазия. Однако не следует увлекаться, необходимо помнить об основных задачах, которые поможет решить схема расстановки.

Завершающим шагом является организация ротации персонала, которая представляет собой создание постоянно функционирующей системы по поддержанию необходимого уровня компетенций работников путём наставничества, постоянного обучения и ротации. Основные инструменты в этой системе – матрица квалификации, графики или схемы ротации персонала и визуализированная расстановка персонала.

Так как постоянная ротация – это изменение, особое внимание стоит обратить на контроль и поддержание системы. Это будет нелегко, особенно первое время, так как любое перемещение работника будет выводить его из привычного и комфортного состояния, но такие изменения – это тоже дело привычки. Необходимо выработать привычку постоянно обновлять знания и опыт и обучаться чему-либо новому, для чего вам придётся серьёзно подготовиться к организации ротации: выделить и довести до работников все преимущества, держать их в курсе предстоящих изменений, а также выявлять лидеров и работать с ними.

Как обеспечить контроль

Тема обеспечения контроля много раз всплывала на страницах настоящей книги, однако не была раскрыта в достаточной степени. Важность обеспечения контроля обуславливается сложностью перестройки мышления человека при реализации какого-либо изменения. Начать выполнять работу по-другому и совершать непривычные действия бывает достаточно сложно, так как невидимая сила привычки подталкивает к выполнению работы по-старому. Поэтому для облегчения подобной адаптации, а точнее для предотвращения возможного совершения ошибок, связанных с этим, нужен контроль. Он позволит своевременно среагировать на отклонение и повысит ответственность исполнителя. Это не означает, что все исполнители являются безответственными и не могут работать без контроля. Его работа происходит на подсознательном уровне, т. е., на том же уровне, на котором пытаются сработать старые привычки. Периодически проводимый контроль постоянно напоминает о правильном способе выполнения работы, который постепенно станет привычным. С другой стороны, правильно выстроенный периодический контроль позволяет своевременно реагировать на проблемы и решать их на начальных стадиях. Как известно, привычка формируется не менее 3-х недель, в зависимости от сложности изменения и силы старых привычек. Поэтому наличие качественно организованного контроля особо важно на стадии сразу после реализации улучшения. По мере формирования привычек и стабилизации процесса после улучшения вы можете изменить (уменьшить) периодичность и содержание (объём) контроля в зависимости от ситуации.

Не вдаваясь в долгие рассуждения о важности поддержания улучшений и контроля над ними, хочется подчеркнуть, что в данном вопросе рекомендуется опираться на два принципа: принцип визуализации и принцип применения петель контроля.

Принцип визуализации уже неоднократно упоминался на страницах настоящей книги. Его основная задача – сделать понятным для каждого то, что происходит в процессе (на рабочем участке). Визуальный контроль, основанный на данном принципе, как известно, является лучшим способом контроля. Визуальный контроль позволяет ответственному исполнителю с одного взгляда оценить состояние процесса, состояние выполнения работ и т. д. Кроме того, наличие визуального контроля является неким саморегулирующим фактором для персонала, который напоминает о необходимом состоянии процесса или способе выполнения работ. Для внедрения методов и инструментов визуального контроля нужно понимать, для чего предназначены эти методы.

Например, для оператора, выполняющего на рабочем месте набор периодически повторяющихся действий, в качестве визуального контроля могут быть использованы различные маркировки показаний работы оборудования (визуализация критических показаний давления, уровня жидкости, напряжения и т. п.). Визуальные подсказки, расположенные рядом с рабочим местом, для него также будут являться элементом визуального самоконтроля. Кроме того, визуальные отметки, проставляемые работником, такие как маркировка затянутых болтовых соединений, цветовые маркировки изделий после определённой проверки качества и т. п., тоже могут входить в эту категорию. Руководитель, осуществляющий контроль над выполнением работ, будет пользоваться уже другими средствами. Для него основной контроль будет заключаться в соблюдении рабочими СОК и РИ, которые, в свою очередь, и будут являться для него основным инструментом контроля. Отметки о проведении контроля руководитель отражает в специальных чек-листах.

Визуально динамику проводимых контролей рекомендуется отражать в различного рода чек-листах в виде отметок проверяющего напротив каждого пункта, подтверждающих его выполнение. Такие отметки позволяют дисциплинировать проверяющего (руководителя) и напомнить ему о необходимости и содержании периодической проверки.

Один из простых примеров чек-листа был приведён в разделе 5 в вопросах «Что должны обеспечивать методы работы на основе стандартов?» и «Как они это обеспечивают?». Этот чек-лист может служить руководителю примером при проведении периодического контроля за выполнением стандарта. В качестве иного примера выполнения чек-листа на рисунке 8.9 представлен чек-лист проверки работы оборудования, предназначенный как для оператора, работающего на оборудовании, так и для бригадира и начальника участка, периодически контролирующих проведение проверок. В четырёх столбцах чек-листа отражены четыре основных шага ежесменной проверки оборудования с подробным описанием ключевых моментов проверки, причин и периодичности их проведения.

Рис. 8.9

В правой части чек-листа расположена шкала времени, сам чек-лист рассчитан на месяц. В данном случае работа осуществляется в две смены. Тёмным цветом закрашены смены, когда необходимо провести соответствующую проверку. Таким образом, данный чек-лист постоянно напоминает оператору о необходимости, последовательности и содержании работ по обслуживанию оборудования, являясь для него средством контроля. Оператор, выполнив перечисленные шаги, ставит отметку в чек-листе напротив каждого шага и подписи в нижней части чек-листа. Бригадир раз в сутки проводит визуальный контроль выполнения работ по обслуживанию оборудования, смотрит наличие отметок в чек-листе, выборочно проверяет одно или несколько рабочих мест (может осуществляться по отдельному графику) и ставит отметку в нижней части чек-листа. Руководитель рангом выше, например, начальник участка, с определённой периодичностью проверяет наличие отметок бригадира на чек-листах и выборочно выполнение проверки на одном (или нескольких) из рабочих мест. Выполнение чек-листа может быть какое угодно, как по внутреннему наполнению, так и по структуре работы с ним. Однако данный пример отражает выполнение двух приведённых выше принципов: принципа визуализации и принципа применения петель контроля, которые могут эффективно работать, дополняя друг друга.

Рассмотрим принцип применения петель контроля. Основная его цель, как уже говорилось, заключается в своевременном выявлении проблем и реакции на них, а также в преобразовании периодически выполняемых работ в систему. Чтобы более доступно объяснить принцип работы петель контроля, можно представить его в виде схемы (см. рисунок 8.10). Приведённый выше пример с обслуживанием оборудования так же подходит под представленную схему. На схеме отражён сам принцип петель контроля, осуществляемого разными уровнями управления, с различной периодичностью и применением многообразных инструментов.

Основные моменты, на которые необходимо обратить внимание в приведённой схеме:.

– Контроль осуществляется каждым, начиная с работника, выполняющего операцию, и заканчивая высшим руководителем.

– Задача каждого руководителя – проверять выполнение собственного контроля его подчинённым (бригадир проверяет оператора, начальник участка – бригадира и т. п.), а также осуществлять выборочные проверки определённой работы.

– Периодичность контроля возрастает по мере возрастания уровня руководителя. Оператор проверяет результат своей работы с периодичностью, равной времени цикла его работы. Бригадир для оперативного выявления проблем и оказания помощи осуществляет контроль через выбранный промежуток времени, кратный времени такта (1, 2, 3, 5, 10 времён такта и т. д.). Необходимо понимать, что частая периодичность контроля позволяет быстрее реагировать на проблемы. Но данный промежуток будет зависеть также от специфики процесса, поэтому необходимо разумно соотносить две этих стороны. Например, сменному мастеру, ответственность которого заканчивается со сменой, следует задавать периодичность контроля каждую смену.

– Для каждого уровня управления применяется свой набор инструментов визуального контроля. В приведённом примере отражены общие и наиболее распространённые инструменты (чек-листы), но на практике вас никто не ограничивает вводить любые другие инструменты или средства контроля.

Рис. 8.10

Таким образом, приведённую принципиальную схему можно продлить вплоть до генерального директора, но в этом нет смысла, т. к. основной объём осуществляемого контроля и решаемых проблем находится именно на таком уровне (до начальника цеха).

Приведём ещё один пример инструмента, предназначенного конкретно для выявления и оперативного решения проблем под названием «лист почасового контроля» (англ. названия Output sheet – лист выработки, Production Analysis Board – доска производственного анализа и т. п.). Данный инструмент призван помочь отследить ритмичность производства – производство определённого количества изделий согласно рассчитанному времени такта, и среагировать на проблемы, влияющие на ритмичность. Отслеживание ритмичности хода производства становится особенно важным с внедрением метода стандартизованной работы, нельзя позволить мелким и повторяющимся проблемам повлиять на ритм производства. Рассмотрим пример одного из вариантов формы почасового контроля, представленного на рисунке 8.11.

Рис. 8.11

Большое значение в организации периодического контроля ритмичности производства имеет выбор самой периодичности. Так как отслеживается именно ритмичность и проблемы, влияющие на неё, следовательно, и являющиеся угрозой несвоевременного выполнения заказа, периодичность должна быть равна кратной времени такта. Соответственно, минимальный период контроля равен одному времени такта. Такой период удобен для отслеживания при производстве крупных и трудоёмких изделий, например, один вагон в час или один грузовик в два часа и т. п. Однако на практике приходится выбирать период контроля, исходя из существующих возможностей производства. Опыт показывает, что наиболее удобный период контроля составляет один час.

На примере можно увидеть, что период контроля выбран 30 минут, а время такта производства одной единицы продукции равно 15 минутам (900 сек.). Вторая колонка показывает план нарастающим итогом, т. е. то количество годных изделий, которые должны быть изготовлены к указанному промежутку времени. В случае возникновения отклонения это фиксируется в следующей колонке. Разделения в 3 и 4 колонках отображают отдельно значение на определённый период времени и общее значение показателя. Например, если на 7:30 изготовлено 1 изделие вместо 2-х, то факт будет 1/1, отклонение -1/-1, если далее на 8:00 будет изготовлено снова 1 изделие, соответственно, факт будет ½, а отклонение -1/-2 и т. д.

Любое отклонение по определению является проблемой, которая должна быть сформулирована и записана в соответствующей строке. По каждой проблеме определяются меры и назначаются ответственные за её решение. Организация работы по своевременному выявлению и оперативному решению проблем крайне необходима для поддержания эффективной работы метода. Она должна стать основной работой руководителя нижнего уровня.

Другой стороной обеспечения контроля, необходимой особенно в первое время внедрения метода, является аудит работы самого метода. Новые действия, документация и направление работ по непрерывному совершенствованию нуждаются в поддержке и контроле даже в большей степени, чем просто выполнение стандартизованных работ. Помощь в поддержании правильного направления работ могут оказать периодические аудиты работы системы. Принцип проведения подобных аудитов может быть аналогичен принципу петель проверки, а может являться сквозным, т. е. проверять в той или иной степени различные уровни управления. Технически аудит можно проводить по специально подготовленным чек-листам, куда можно включить вопросы, отражающие основные требования к работе метода, изложенные в настоящей книге, а также направления совершенствования, приведённые в этом разделе. В данном случае чек-лист можно выполнить в форме простого опросника с фиксированными ответами «да» или «нет».

По мнению автора, выше приведены только основные приёмы поддержания улучшений, в частности, применительно к работе описываемого в настоящей книге метода. Разумеется, их можно совмещать с существующими методами в вашей организации, адаптировать их под себя, делая их более эффективными. Здесь снова необходимо серьёзно поразмыслить и оценить, что конкретно в вашем случае будет работать лучше, быстрее, качественней.

Прочие элементы метода

Основные составляющие элементы методов описаны в разделе 6 «Метод стандартизованной работы». В данном разделе (см. выше) описаны другие элементы, которые содержит метод, но связанные с контролем и поддержанием его работоспособности, а также с качеством процесса и продукта. Всё, что не вошло в перечисленные категории, мы описываем в разделе «Прочие элементы метода».

Во-первых, стоит отметить элемент, не подходящий под приведённые выше категории, однако, необходимый как для развития метода, так и для совершенствования процесса в целом. Назовём его «лист идей», хотя в разных организациях он может называться по-другому: лист (доска) предложений, кайдзен идей и т. п. Суть этого простого элемента заключается в активации и поддержании процесса непрерывных улучшений, о чём подробно разъяснялось в разделе 4 настоящей книги. Как видно из возможных вариантов названий, данный элемент может быть выполнен в виде листа или доски, размещённой в непосредственной близости к рабочему участку, либо на самом рабочем участке. На размещённом листе работники участка записывают предложения по улучшению их работы, ликвидации потерь, решения проблем и т. п. Иногда для простого работника бывает достаточно трудно сформулировать предложение, тем более отвечающее целям и задачам развития организации или участка, поэтому на ранних стадиях внедрения метода работникам предлагается писать проблемы. Такие листы называют «листами проблем», «что мешает нам работать» и т. п. Как правило, в том и другом случае проблемы и предложения фиксируются анонимно, вовлечение персонала в таких случаях возрастает неоднократно. Впоследствии, при достижении определённого уровня культуры, когда персонал начнёт гордиться своими предложениями и улучшениями, формы можно легко поменять.

Пример подобного листа, объединяющего в себе формулировку проблемы и предложения, представлен в таблице 8.12.

Таблица 8.12

Удобство объединённой формы заключается в том, что руководитель, периодически просматривающий и заполняющий данный лист, может помочь работнику сформулировать предложение. Работник заполняет графу «проблемы» и «предложение», остальные столбцы заполняются руководителем. По каждому предложению выносится решение, которое не всегда может быть положительным, например, предложения, требующие изменения технологии, закупки чего-либо, либо временной остановки производства, могут быть отложены на неопределённый срок, а предложения, ведущие к появлению рисков по безопасности или качеству, могут быть сразу отклонены. В следующих столбцах фиксируются принятые по каждому предложению меры, назначаются ответственные за их решения, определяются сроки решения и отслеживается статус их выполнения (может применяться статус подобный статусу из матриц квалификации либо процент выполнения).

Наиболее важными условиями функционирования данного элемента являются:

– Постоянная работа с персоналом. Работники должны понимать, где и как они могут выразить свои идеи и мотивироваться на это.-

– Периодическая работа руководителя с листом. Необходимо понимать, что лист предложений – это динамичный и постоянно изменяющийся документ, мероприятия и ответственные, написанные в нём, являются реально запланированными и назначенными. Работа после принятия соответствующих решений должна осуществляться незамедлительно.

– Обратная связь должна быть обязательно. Даже если предложение отклонено или записанная проблема в настоящее время не является актуальной, необходимо аргументировать отказ или отсрочку в реализации каждого предложения.

И последнее, о чём мы не могли не упомянуть. В настоящее время существует огромное количество информационных продуктов, позволяющих систематизировать не только сбор, реализацию и распространение предложений по улучшению, но и упростить весь процесс разработки стандартных документов метода. Как правило, такие системы достаточно дорогостоящие, но они не гарантируют 100 % результата, так как в любом случае работа совершается руками персонала организации, а процесс непрерывных улучшений невозможно инициировать какой-либо программой. Поэтому, прежде чем принимать решение о закупке и применении какой-либо автоматизированной системы, задумайтесь, в чём реально она поможет, готов ли персонал. Вне зависимости от применения автоматизированных систем, подготовительные шаги для внедрения метода будут одинаковыми.

Направления совершенствования

Теперь, когда все существующие элементы метода разобраны, настало время перейти к направлениям совершенствования. Ниже будут приведены основные показатели, к которым необходимо стремиться путём совершения небольших непрерывных улучшений. Стоит сразу оговориться, что эти направления не являются универсальными, неизменно применимыми к любому процессу любой организации. Разумеется, их придётся адаптировать под себя. Поэтому старайтесь перенять логику, объединяющую приведённые направления.

– Следите, чтобы время операций было неделимо, то есть время выполнения операций укладывалось в пределы времени такта, а не двух или трёх. Это не всегда можно сделать, поэтому, если операции невозможно поделить, это должно быть действительно обосновано. Время выполнения операции стремитесь уложить во время такта.

– Выполняя стандартную работу, работники не должны создавать помех друг другу. Исключите взаимно пересекающиеся передвижения работников, обращая внимание на это уже при разработке черновых вариантов стандартной документации. Количество работников на позиции (рабочем месте) должно зависеть от сложности работы и исключать возможности создания помех друг другу. Идеальные перемещения работника при выполнении какой-либо работы, связанной с передвижениями (например, за материалом, комплектующими и т. п.), должны выглядеть в виде треугольника.

– Всё оборудование и инструменты должны быть устроены так, что для работы с ними должен требоваться один работник (если это не противоречит технике безопасности). Это снижает риск создания операторами помех друг другу и время ожидания.

– Обратите внимание на последовательность выполнения работ. Как можно ещё её оптимизировать? Работнику, сталкивающемуся с определёнными вариациями в стандартных работах, которому помимо стандартов приходится выполнять дополнительные, непериодические действия, рекомендуется в первую очередь выполнять ту часть работы, о которой он может забыть (например, установка мелких комплектующих), затем особо тяжёлую часть работы, а только после этого стандартную работу. В случае нехватки времени или при возникновении проблемы, это позволит оказать ему помощь в выполнении стандартной работы другим работником.

– Полный стандартный цикл работ должен завершаться при остановках на обед, перерыв, а также при незапланированных остановках. Необходимо продумать и учесть это правило в разработанной документации.

– Необходимо продумать выравнивание загрузки для различных изделий, требующих большей трудоёмкости, а также выравнивание вариабельности в целом. Например, при необходимости изготавливать особо трудоёмкие вариации изделий можно передавать их менее загруженным работникам в виде выполнения набора дополнительных действий. В таком случае необходимо будет следить над выполнением принципа завершённости процесса. Другой вариант решения может быть реализован посредством создания задела специально после операций с трудоёмкими вариациями для того, чтобы вариации не влияли на скорость потока.

– Оборудование должно работать максимально в соответствии со временем такта, т. е., если есть возможность выставить скорость (например, линии) или отрегулировать производительность (например, отдельной единицы оборудования), необходимо сделать это.

– Производство должно быть выстроено по принципу потока. Физическое расположение операций технологической цепочки необходимо выстраивать в виде рыбьего скелета, важно обеспечить равномерную скорость потока и минимальное движение изделий между операциями и процессами. Например, время такта подсборки какого-либо узла должно соответствовать времени такта сборки основного изделия.

– Вспомогательное производство необходимо максимально приблизить к основному для быстрого обеспечения (склады, мелкие операции и подсборки) и обслуживания (расположение ремонтной службы) и т. п. Также рекомендуется обратить внимание на обеспечение соответствующих условий: выровненные полы, наличие необходимого транспорта, места для расположения складов и т. п.

– Определите процедуру работы с пустой тарой: кто, что, когда и в каком количестве с ней делает. Обеспечьте удобной тарой основное производство, предусмотрите различную тару для различных грузов, а также обеспечьте постоянное её наличие.

– Для подвоза комплектующих (деталей, материалов и т. д.) используйте короткие интервалы и удобные методы доставки.

– Межоперационные заделы должны быть рассчитанными и минимальными. Минимальный задел должен служить для обеспечения бесперебойного выполнения операций, т. е. для непрерывного движения потока. Например, если время цикла выполнения операций по каким-либо веским причинам различается (например, фиксированный цикл работы оборудования), время цикла первой операции 40 минут, а второй 30 минут, следовательно, после первой операции должен быть запас, предотвращающий простой второй операции и ограничивающий скорость потока. Но размер этого задела должен быть минимальным, так при работе в одну смену (460 минут) первая операция сможет изготовить 460/40=13 изделий, а вторая – 460/30=16 изделий. При ежедневном пополнении запаса между первой и второй операцией, он не должен превышать 16–14=2+1 дополнительный запас изделий.

– Расположение инструмента, оборудования и сырья должно находиться непосредственно у места их использования (проведения работ). Отведите постоянное место в непосредственной близости для особенно часто используемых материалов (деталей, комплектующих и т. п.). Работник должен не ходить за тем, что ему требуется, а лишь поворачиваться. Продумайте организацию подвоза и размещения непосредственно перед рабочим местом (с нужной стороны, с минимальным расстоянием и т. п.) В рабочей зоне должны находиться только необходимые детали, материалы, комплектующие и инструмент.

– Старайтесь применять небольшую тару (для материалов, деталей, комплектующих и т. п.). Она улучшает эргономику, способствует удобству в работе и экономит место.

– Дополнительные действия, например, распаковка или операции с возвратной тарой, выполняемые работниками, должны быть сокращены до абсолютного минимума, а лучше исключены вовсе. Эти операции не добавляют ценности, отвлекают от стандартной работы и трудно стандартизируются. К подобным операциям следует применять принцип вытеснения потерь.

– Необходимо однозначно понимать, где выполняется та или иная операция, для чего рекомендуется визуализировать рабочую зону (места начала и завершения работ).

– Продумайте возможности, которые позволят обеспечить ситуацию, когда с каждого рабочего места, с каждой операции выходил только качественный продукт. Как в случае возникновения проблемы работник может быстро сообщить об этом, подать сигнал?

– Оборудование и инструмент должны находиться под рукой. У одного инструмента должен быть один хозяин, т. е. тот, кто будет им пользоваться. Предусмотрите отсутствие возможности перепутать инструмент, который должен быть стандартным, чтобы его легко и быстро можно было заменить.

– Применяйте диаграммы загрузки операторов, чтобы увидеть действия, не создающие ценности, и понять, куда следует приложить усилия в первую очередь.

– Старайтесь там, где только можно, выстраивать систему вытягивания.

Встраивание метода в процесс разработки новых изделий

В качестве продолжения и развития метода следует остановиться на стандартизации новых изделий и операций. Потребительский спрос стремительно возрастает и изменяется, в связи с чем, чтобы оставаться конкурентоспособными, организации должны постоянно обновлять ассортимент продуктов (товаров и услуг), предлагающихся Заказчикам. Таким образом, возникает необходимость встраивания метода в процесс разработки нового продукта, особенно для организаций.

Рис. 8.13

Внедрение метода, а если быть точнее, стандартизации на стадии разработки продукта, позволит гармонично и максимально безболезненно (с минимальными затратами) встроить выпуск новых продуктов в существующие процессы. В настоящее время существует множество методов выявления проблем на ранних стадиях, например, уже упомянутый FMEA. Это нужно, ведь большинство проблем закладывается именно на стадии проектирования, конструирования и разработки технологии. На рисунке 8.13 красной линией показана наиболее типичная для большинства современных Российских предприятий зависимость количества выявляемых ошибок от стадии жизненного цикла продукта. То есть большинство ошибок при внедрении в производство нового продукта выявляется уже на стадии серийного производства, после завершения конструкторской и технологической подготовки (если речь идёт о материальном продукте). Основная же задача любой организации, применяющей методы раннего выявления ошибок, заключается в выявлении их до выпуска продукта (тёмно-зелёная кривая) в постоянное (серийное или массовое) производство. Для чего это делается, думаю, всем понятно: стоимость выявленной ошибки возрастает тем больше, чем дальше по той же шкале времени (см. рисунок 8.13) она была выявлена. По сравнению с ошибкой, выявленной на стадии разработки, стоимость ошибки, выявленной на стадии производства, возрастает многократно (в 10, 100 и 1000 раз). Необходимо постоянно помнить об этом и применять описанный в настоящей книге метод к новым изделиям на стадии их разработки. Это не означает, что нельзя применять другие методы. Очень даже нужно, ведь при правильном применении эти методы могут очень гармонично и эффективно дополнять друг друга. Основной акцент, как и при внедрении самого метода, делается на прогонах, позволяющих на практике большинству проблем и ошибок проявить себя, а также на применении лучшего опыта, заключённого в стандартной документации метода, позволяющем экономить ресурсы. Структуру применения метода стандартизованной работы применительно к разработке нового продукта коротко можно представить в виде алгоритма (см. рисунок 8.14).

Рис. 8.14

Как правило, изготовление нового изделия сопровождается появлением новых действий и операций, не говоря уже о новом оборудовании. Поэтому для внедрения в работу метода нового изделия в первую очередь необходимо заново оценить пропускную способность процесса, разработав соответствующую таблицу пропускной способности процесса. Это необходимо для того, чтобы в последующем, при серийном производстве, понимать, сколько нового продукта в состоянии произвести существующий процесс. Далее следует сформировать стандартные операции согласно технологии изготовления нового изделия, а также провести анализ существующего опыта выполнения подобных операций и лучшего опыта. Анализируя, вы можете учесть различные «подводные камни» в выполнении той или иной операции, а также решить, как наилучшим образом должна выполняться интересующая вас работа. Возможно, уже существуют эффективные приёмы её выполнения.

На стадии формирования стандартных операций разрабатываются черновые СОК. Далее необходимо подготовиться ко второй части применения метода стандартизованной работы к новому продукту – проведению пробного прогона (моделированию процесса). Для этого к существующим наработкам по разработке нового продукта (технологии, организации, документации и т. п.) следует применить описанные в настоящей книге принципы и рекомендации. Необходимо продумать, как будет выполняться принцип завершённости процесса, насколько вытеснены потери из основной работы, проанализировать применение рекомендаций по направлениям совершенствования, приведённые в предыдущем разделе, и т. п. Таким образом можно заранее не только предотвратить появление ошибок, но и, не побоюсь этого выражения, снизить себестоимость нового продукта. После проведения тщательной подготовки проводится моделирование процесса или пробный прогон по описанным выше правилам до полного устранения замечаний. Первый прогон, для выявления основного количества ошибок, можно проводить без непосредственного изготовления изделия на реальном рабочем месте, иногда может быть достаточно моделирования на специально подготовленном участке. Однако окончательный (последний) прогон должен выполняться на реальном рабочем месте в реальных условиях. После удачных результатов прогона окончательно формируется комплект документов (СОК, технологический процесс и т. п.).

Разумеется, процесс подготовки производства и выпуска нового продукта является огромной работой множества служб любой организации, объяснение которого может потребовать написания нескольких подобных книг. Поэтому вдаваться в тонкости данного процесса на страницах этой книги бессмысленно. Тем не менее, внедряя метод стандартизованной работы, необходимо заранее продумывать подобные системные вопросы, касающиеся интеграции разработки нового продукта и эффективного функционирования метода. Задачей освещения данного вопроса было именно передать эту мысль, а также осветить направления, которые необходимо проработать для её успеха.

Немного о системе оплаты труда

В большинстве зарубежных книг по lean упоминается о системах оплаты труда. Настоящая книга не станет исключением, ведь данная тема непосредственно связана с работой метода. Как правило, принципиально рассматривается сдельная и повременная системы оплаты труда. Здесь же мы коснёмся их применительно к внедрению описываемого в настоящей книге метода.

Что касается сдельной оплаты труда, практика подтверждает недостатки, описанные в книгах по lean. Сдельная оплата провоцирует у работника гонку только за количеством, за штуками, что противоречит не только фундаментальному для lean принципу вытягивания, но и многим другим. Работник, ориентированный на количество, не думает о качестве и работоспособности его оборудования, это естественный бессознательный порядок его мышления. Более того, вы никогда не заставите работающего по сдельной системе оплаты труда заниматься чем-либо иным, что отнимает у него время: подавать предложения, обслуживать оборудование, убирать рабочее место, обучать молодых работников и т. п. За это время он может успеть изготовить больше изделий, за которые ему заплатят, следовательно, попытки заставить выполнить что-либо из вышеперечисленного будут восприниматься им как «грабёж среди белого дня». Применительно к методу стандартизованной работы мы лишаемся при таком способе оплаты труда не просто поданных и реализованных предложений, т. е. улучшений как таковых, но самое страшное, мы нарушаем основное условие работы метода – работу в соответствии со временем такта. Тот запас времени, оставленный для решения проблем, будет расходоваться для изготовления задела, так же как и время, выделенное на выполнение ключевых указаний, и т. п. Таким образом, эффективное внедрение метода стандартизованной работы становится практически невозможным при сдельной оплате труда. Если поискать преимущества сдельной оплаты труда, то основное из них заключается в отсутствии необходимости постоянного контроля над деятельностью работников со стороны руководителя. Работники мотивированы на количество и в любом случае будут делать столько, сколько смогут, поэтому необходимость в наличии контроля со стороны руководителя попросту пропадает.

Но если взглянуть на проблему с другой стороны, внедрение метода стандартизованной работы является прекрасным фундаментом для перехода на повременную систему оплаты труда. Описание общего принципа перехода представлено на рисунке 8.15. Подготовительные работы при внедрении метода предполагают проведение хронометража выполнения операций и разработку стандартной документации метода. Подключив к этой работе соответствующие службы (например, отдел труда и заработанной платы), можно оценить, сколько будет стоить работа на конкретном участке при переходе на повременную систему оплаты труда. Пошаговое внедрение метода, т. е. последовательное внедрение по участкам, позволяет плавно уходить от сдельной оплаты труда. Разумеется, необходимо учитывать, чтобы работники при переходе не потеряли в заработной плате. Ещё одним фактором, уменьшающим разногласия, является выравнивание производства по количеству и номенклатуре, распределяющее трудоёмкость изготовления определённых изделий и позволяющее выравнивать загрузку работников в течение рабочей смены. Выравнивая загрузку среди работников, мы не только используем возможные резервы, но и ставим всех в одинаковые условия. Перед переходом работникам необходимо разъяснить все преимущества, которые только возможно получить от повременной оплаты труда. Стоит сразу отметить, что поверить в то, что можно не гнаться за количеством и получать такое же вознаграждение, будет очень сложно. Для руководителей переход их подчинённых со сдельной на повременную систему оплаты труда будет означать прибавление работы: повышенный контроль над выполнением, обучение, наставничество и т. д. Впрочем, это вам и так предстоит при внедрении описываемого в настоящей книге метода. В завершение необходимо помнить о стандартизации, т. е. формализации всех связанных с переходом на новую систему оплаты труда документацию. Не забывайте о формализации новых (дополнительных) функций работников, которые они должны выполнять помимо стандартной работы (обслуживание оборудования, 5С и т. п.)

Рис. 8.15

Мы не призываем вас полностью перейти на повременную оплату труда и платить работникам только за часы. Разумеется, существует множество комплексных и комбинированных систем оплаты труда. Вот основное, что необходимо понимать при переходе на повременную (или альтернативную) систему оплаты труда: работник должен выполнять определённую стандартную работу, которая заключается не в производстве большего количества изделий, а в производстве необходимого количества качественных изделий и поддержания работоспособности своей части процесса.

Стандартизация вспомогательных процессов

В завершение описания метода и основных, связанных с ним моментов, стоит отметить стандартизацию в непроизводственных и вспомогательных процессах. Пока всё описание основывалось на примерах из производства, где без труда рассчитывается время такта и определяется последовательность выполнения работ. Но что делать с процессами логистики, процессами, происходящими в офисах или в других сферах? Частично мы уже отвечали на этот вопрос, когда описывали условия применения метода. Например, основная задача логистических процессов – обеспечить бесперебойную работу основного процесса и забрать на себя как можно больше потерь из него. Конечно, можно рассчитать время такта и определить последовательность выполнения операций по доставке комплектующих (деталей, материалов и т. п.). Это и нужно сделать, но не раньше внедрения метода в основной процесс. После того, как вы это сделаете, часть потерь перейдёт в логистический процесс. Поэтому его стандартизацию рекомендуется проводить либо параллельно с устранением этих потерь, либо после внедрения метода в основном процессе.

Возьмём теперь процесс ремонта и обслуживания оборудования. Здесь нет ни времени такта, ни повторяющейся последовательности (при желании, конечно, её можно найти). Можно стандартизировать функции персонала, периодичность обслуживания оборудования, порядок обслуживания и проведения анализа и т. п., но применять метод стандартизованной работы в данном случае нельзя.

Что касается офисных процессов, например, обработки, разработки и согласования какой-либо документации, то здесь примерно такая же ситуация.

Несмотря на это, существует масса примеров применения метода к сфере услуг, например, к обслуживанию клиентов. Время такта в таких случаях рассчитывается как отношение доступного для работы времени к количеству клиентов, которых необходимо обслужить. Это количество выражает в данном случае потребность, а каждый клиент является в нашем понимании Заказчиком. Определённые порядки действий по обслуживанию клиентов преобразуются в стандартные операции. Таким образом, в зависимости от потока клиентов можно балансировать стандартную работу между сотрудниками, выравнивать загрузку и стремиться к совершенству. Наиболее яркий пример такой стандартизации, правда, без применения стандартной документации, можно увидеть в сети McDonalds, где количество открытых касс и привлечённых работников зависит от наплыва клиентов. Несмотря на кажущийся сумбур, происходящий при их обслуживании, все действия точно рассчитаны по времени и расстоянию.

Следующий пример из сферы услуг, где можно применить метод стандартизованной работы, это автомойка. Легко рассчитывается время такта, определяются стандартные операции и минимальный рабочий запас, да и балансировку произвести не составит особого труда. Можно перечислять ещё много примеров, подходящих и не подходящих для применения метода, процессов. Руководствуйтесь логикой, изложенной на страницах настоящей книги, соблюдайте основные правила при реализации метода. Адаптируйте метод стандартизованной работы под свои процессы, совершенствуйте стандарты и сам метод.

9. Заключение

Уважаемый читатель, вот и подходит к завершению описание метода стандартизованной работы – одного из наиболее эффективных и непростых методов lean. В данном разделе разрешите подвести итог всему вышесказанному и вновь вернуть ваши мысли на ключевые моменты, изложенные в настоящей книге.

Если вдаваться в тонкости каждого элемента метода, рассматривая множество примеров их применения, можно написать ещё одну такую же по объёму информации книгу. Такие темы, как управление персоналом с точки зрения lean, а также встраивание качества тоже заслуживают отдельного подробного описания. В настоящей же книге, по мнению автора, изложен тот минимальный, но достаточный для понимания объём информации, лежащий за пределами специфики определённого процесса, т. е. общая информация, необходимая для внедрения метода, применимая к любому процессу, вне зависимости от его специфики. Разумеется, бывает польза и от «готовых рецептов», однако не такая, как от самостоятельного освоения метода применительно к своему процессу. Поэтому теперь, уважаемый читатель, вам предстоит интересная и полезная работа, реализовать которую призвана помочь настоящая книга.

Начните с подготовки плана внедрения. Для этого вы можете использовать настоящую книгу, взяв отсюда алгоритмы и детализировав их применительно к вашей организации и вашим процессам. Это существенно облегчит вам труд вне зависимости от того, решили вы внедрять весь метод или заниматься только подготовительными работами. Обратите внимание на совершаемые ошибки и ещё раз подумайте, как вы их можете избежать, не пропускайте шагов алгоритма. Задумайтесь: каждый шаг имеет своё значение и свою задачу. Начинайте улучшения с небольших пилотных участков, а затем распространяйте их туда, где это необходимо.

Обучайте и развивайте персонал. Для составления учебных программ и обучения команды так же можете использовать настоящую книгу. Каждый в вашей организации должен понимать и уметь объяснить следующее:

– ценность – это то, за что готов платить Заказчик;

– время создания ценности – промежуток времени, в течение которого продукт видоизменяется или приобретает свойства, интересующие Заказчика;

– потери – это все действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности;

– самая страшная потеря – это перепроизводство, а самая безобидная – это ожидание.

Встраивая метод в систему работы вашей организации, помните, что стандарт – основа качества и стабильности. Система является таковой при постоянном её поддержании и подкреплении. Наладьте систему контроля и выстройте работу по аудитам петлями. Применяйте цикл PDCA для реализации любых улучшений и изменений, для разработки планов и в повседневной деятельности. Осмыслите принцип «нет стандарта – нет улучшения», обучите этому вашу команду и работников. Помните о требованиях, предъявляемых к стандарту.

Помните, что культура решения проблем является основой для внедрения метода. Не привыкнув решать проблемы, практически невозможно совершенствоваться. Учите руководителей решать проблемы и поощряйте их на это, поверьте сами и убедите команду, что проблемы – это хорошо, что это наш потенциал и возможности для улучшения, которые необходимо постоянно использовать. Помните, что проблемы и потери могут существовать независимо друг от друга, проблема – это отклонение от стандарта, а правильная формулировка проблемы – наполовину её решение. Мелкие и незатратные проблемы следует решать (устранять причину возникновения) незамедлительно. А при решении крупной проблемы предпочтение всегда стоит отдавать дешевым быстрым способам, даже если они решают проблему только на 5 %. Существует три причины возникновения проблем, но при решении проблемы всегда необходимо устранять коренную причину.

Стандарт является отличием проблемы от улучшения. Решение проблемы – это возврат к стандарту после отклонения, а улучшение – это создание нового, улучшенного стандарта. Стандарт должен быть постоянно меняющимся и развивающимся документом.

Улучшения, как и текущая работа, решение проблем или реализация предложений работников, должны всегда быть направлены на цели организации. Для этого цели должны быть, о них должны знать все работники, цели должны быть понятными и детализированными, их нужно доводить до нижних уровней управления, т. е., каждый работник должен понимать, какие задачи он может и должен сделать для достижения целей его организации. Руководитель, отвечающий за достижение цели по определённому ключевому показателю, должен иметь возможность (полномочия, знания и ресурсы) для того, чтобы повлиять на этот показатель.

Улучшение является постоянной и самой главной работой руководителей. Вырабатывайте привычку у себя и своих подчинённых улучшать и совершенствовать. Последовательно устраняя препятствия и ограничения, создавая условия и способствуя обучению и развитию персонала, мотивируя и вовлекая его в процесс непрерывных улучшений, распространяя лучший опыт, шаг за шагом вы будете приближаться к культуре непрерывных улучшений.

Пользуйтесь проверенной, полученной непосредственно в месте создания ценности, информацией. Помните, что не бывает неправильных решений, а бывает лишь недостаток информации. Мыслите по принципу «Заказчик – Поставщик» и требуйте этого от команды и подчинённых.

Вы уже поняли, что основной объём работ, который связан с подготовкой к внедрению метода, подразумевает культурные преобразования, формирующиеся вместе с привычками множества работников и в первую очередь руководителей. Проделав даже часть описанной в настоящей книге работы, внедрив в привычку хотя бы один или несколько принципов, вы уже существенно продвинетесь в развитии и сможете это ощутить. Поэтому не стоит пугаться объёма предстоящих работ, необходимо сконцентрироваться на поэтапном их выполнении, постепенном закреплении результата стандартизации и планировании следующего шага.

Ваши предложения по детализации изложенного материала, по освещению иных lean принципов, методов и инструментов, а также отзывы и предложения прошу направлять на filipkons@mail.ru, я обязательно постараюсь ответить, либо осветить подробней наиболее проблемные и интересующие вас темы в статьях или новых изданиях. Для регулярного получения новых знаний в области lean заходите на сайт практиков бережливого производства www.leanbase.ru и подписывайтесь на обновления.

Желаю вам успехов в деле непрерывного совершенствования и достижения амбициозных целей!

Библиография

1. «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20», Ф. Семенычев. Animedia Company.

2. «Производство без потерь» (Identifying waste), Productivity Press.

3. «Стандартизованная работа» (Standard Work), Productivity Press.

4. «Бережливое производство» (Lean Thinking), Д. Вумек, Д. Джонс.

5. «Дао Тойота. Практика» (Dao Toyota), Д. Лайкер, Д. Майер.

6. «Двенадцать принципов производительности», Г. Эмерсон.

7. «Искусство системного мышления», Д.Оконнор, И.Макдермотт.

8. «Теория ограничений Голдрата» (Goldrats theory of constraints), Деттмер.

9. «Кайдзен. Ключ к экономическому успеху Японии», М. Имаи.

10. «Гемба-Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества», М. Имаи.

11. «Производство в ячейках для рабочих» (Cellular manufacturing one-piece Flow for Workteams), Productivity Press.

12. «Практическая психология управления», В. Танаев, И. Карнаух.

13. «Я читаю ваши мысли» (I know what you're thinking), Л. Гласс.

14. «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» (Out of the Crisis), Эдвардс Деминг.

15. «Новая экономика» (The New Economics for Industry, Government, Education), Эдвардс Деминг.

16. «Хосин Канри: как заставить стратегию работать» (hoshin kanri for the lean enterprise), Т. Джексон.

17. Гастев А. К. Как надо работать. М., «Экономика», 1972 г.

18. Тейлор Ф. У. Научная организация труда, 2-е изд., М., 1925.

19. «7 инструментов качества» в Японской экономике», редакция Э. Николаева.

20. «Справочник по методам непрерывного улучшения» (the continuos impruvement tooleit), Д. Марш.

Другие издания автора

Стоимость ≠ Ценность

Современные методики картирования потоков с применением правила 80/20

Краткое содержание:

● описание метода картирования потока создания ценности в виде простых логических алгоритмов, начиная с постановки цели и заканчивая внедрением изменений в коллективе;

● описание инновационного подхода к применению правила Парето (80/20) в сочетании с картированием потока для направления работ в соответствии с поставленными целями и экономии ресурсов;

● примеры трудностей, в том числе психологического характера, встречающихся при применении метода картирования, и способы их преодоления;

● описание методики расчёта межоперационных запасов и выстраивания вытягивающего потока;

● учебная программа для обучения команды картированию потоков;

Книга будет полезна как компетентным в данной сфере читателям (руководителям и специалистам), применяющим в своей работе инструменты и методы lean, так и тем, кто только начинает ими пользоваться.

«Бережливое производство для руководителей»

Краткое содержание:

● описание основных принципов, методов и инструментов lean, необходимых руководителю на начальной стадии внедрения;

● описание методов формирования lean культуры и формирования необходимого мышления в коллективе.

В качестве настольной книги для руководителей всех рангов, начиная с руководства бригадой и заканчивая компанией. А также для специалистов и команд внедрения для общего ознакомления с основами lean.

«Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень»

Краткое содержание:

● описание более сложных принципов, методов и инструментов lean, применяемых при имеющейся подготовке в lean;

● описание подходов lean к встраиванию качества, работе с персоналом и организации системы вытягивания.

В качестве настольной книги для руководителей всех рангов: начиная с руководства бригадой и заканчивая компанией. А также для специалистов и команд внедрения для общего ознакомления с основами lean.

Примечания

1

5С – система организации и рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии, является аббревиатурой пяти японских слов:

Сэири () «сортировка» – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Сэитон () «соблюдение порядка» (аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Сэисо () «содержание в чистоте» (уборка) – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.

Сэикэцу () «стандартизация» (поддержание порядка) – необходимое условие для выполнения первых трёх правил.

Сицукэ () «совершенствование» (формирование привычки) – воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

2

Картирование потока создания ценности – визуальное отображение технологической последовательности операций (этапов процесса) материального потока изготовления продукта, а также сопутствующих информационных потоков. Содержит информацию о параметрах выполнения операций (времени цикла, времени такта, количестве работников, доступном времени и т. д.). Позволяет сформулировать полное представление о функционировании потока, выявить его потери и «узкие места».

3

Процесс – это набор действий по преобразованию некого «входа» в некий «выход».

Например, процесс расплава металла – набор действий, начинающийся с комплектования шихты и заканчивающийся получением необходимого результата анализа. Входом процесса является получение задания с определёнными требованиями (химическим составом), выходом процесса, соответственно, является расплавленный металл, соответствующий требуемым свойствам, объёмам и срокам его выплавки.

4

Адам Смит (16.06.1723 – 17.07.1790) – шотландский экономист, философ, этик, один из основоположников современной экономической теории

5

Генри Форд (30.07.1863 – 7.04.1947) – американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей по всему миру, изобретатель, автор 161 патента США.

6

Шихта – смесь исходных материалов, а в некоторых случаях (например, при выплавке чугуна в доменной печи) и топлива, в определённой пропорции, подлежащая переработке в металлургических, химических и других агрегатах.

7

Литниковая чаша – резервуар, служащий для приема металла из разливочного устройства и подачи его через систему каналов в рабочую полость литейной формы.

8

Литьё в песчано-глинистые формы – дешёвый, самый грубый, но самый массовый (до 75–80 % по массе получаемых в мире отливок) вид литья. Вначале изготовляется литейная модель, копирующая будущую деталь. Модель засыпается песком или формовочной смесью (обычно песок и связующее), заполняющей пространство между моделью и двумя открытыми ящиками (опоками). Отверстия в детали образуются с помощью размещённых в форме литейных песчаных стержней, копирующих форму будущего отверстия. Насыпанная в опоки смесь уплотняется встряхиванием, прессованием или же затвердевает в термическом шкафу (сушильной печи). Образовавшиеся полости заливаются расплавом металла через специальные отверстия – литники. После остывания форму разбивают и извлекают отливку.

9

Аффирмации (с лат. affirmatio – подтверждение) – краткая фраза, содержащая вербальную формулу, которая при многократном повторении закрепляет требуемый образ или установку в подсознании человека, способствуя улучшению его психоэмоционального фона и стимулируя положительные перемены.

10

Уильям Эдвардс Деминг (14.10.1900 – 20.12.1993) – доктор физико-математических наук, один из создателей японского «чуда», основоположник процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. Почетный профессор 14 колледжей и университетов, в том числе Нью-Йоркского университета, где преподавал в течение 30 лет.

11

FMEA (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis, анализ видов и последствий отказов) – методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции.

12

Закон равновесия (одна из формулировок): «во Вселенной все находится в равновесии, и, если что-то выводит ее из этого состояния, она тотчас старается вернуться в равновесие».

13

Time Management (с англ. time management, управление временем, организация времени) – технология организации времени и повышения эффективности его использования.

14

Привычка (с англ. habit) – сложившийся способ поведения, осуществление которого в определённой ситуации приобретает для индивида характер потребности, которые «побуждают совершать какие-нибудь действия, поступки».

15

Пирамида Маслоу (пирамида потребностей) – название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощенное изложение идей американского психолога А. Маслоу. Пирамида потребностей отражает одну из самых популярных и известных теорий мотивации – теорию иерархии потребностей.

16

ГОСТ (Государственный стандарт) – основная категория стандартов в СССР, сегодня межгосударственный стандарт. Принимается Межгосударственным советом по стандартизации, метрологии и сертификации (МГС). В настоящее время являются нормативными неправовыми актами.

17

ГОСТ ИСО 16949 – Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ИСО 9001:2008 в автомобильной промышленности и организациях, производящих соответствующие запасные части (Quality management systems). Particular requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations).

18

Закон инерции – один из основных законов механики, согласно которому при отсутствии внешних воздействий (сил) или когда действующие силы взаимно уравновешены, тело сохраняет неизменным состояние своего движения или покоя относительно инерциальной системы отсчёта.

19

Сизиф (точнее Сисиф) – древнегреческий строитель и царь Коринфа после смерти, приговорённый богами вкатывать на гору тяжёлый камень, который, едва достигнув вершины, каждый раз скатывался вниз. Отсюда выражения: «сизифов труд», «сизифов камень», означающие тяжёлую, бесконечную и безрезультатную работу и муки.

20

Уолтер Эндрю Шухарт (18.03.1891 – 11.03.1967) – всемирно известный американский учёный и консультант по теории управления качеством.

21

Дальтонизм – цветовая слепота, наследственная, реже приобретённая, особенность зрения человека и приматов, выражающаяся в неспособности различать один или несколько цветов. Названа в честь Джона Дальтона, который в 1794 году впервые описал один из видов цветовой слепоты на основании собственных ощущений.

22

Поток создания ценности – все действия (добавляющие и не добавляющие ценность), необходимые для преобразования сырья или информации в требуемый потребителю продукт (изделие или сервис). Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от Заказчика, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к Заказчику.

23

Чек-лист (с англ. Checklist, перечень, таблица, карта, контрольный список) – список факторов, свойств, параметров, аспектов, компонентов, критериев или задач, структурированных особым образом, с целью упрощения выполнения поставленных задач, в частности, проведения проверки (с англ. Check – проверка, контроль, галочка).

24

Бенчмаркинг (с англ. Benchmarking, сопоставительный анализ) – это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

25

7 инструментов качества – инструменты статистического контроля, в состав которых входят: диаграмма Парето, причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы), контрольные карты, гистограммы, метод расслоения, различные графики, диаграмма разброса.

Content

Филипп Семёнычев
Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса

1. От автора

2. Введение

3. Снижение потерь

4. Непрерывное совершенствование

5. Стандарт и методы работы на основе стандартов

6. Стандартизованная работа

7. Внедрение Стандартизованной работы

8. Дополнительные функции

9. Заключение

Библиография

Другие издания автора

Примечания