Александр Шумович, Алексей Берлов

Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Шумович А. В., Берлов А. А., 2015

© Оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

* * *

Посвящяется нашим родителям:

Берловым Алексею и Людмиле

Шумовичам Вячеславу и Наталье

Предисловие

В центре Северной империи И-Го находилась древняя столица государства – город Мо. Империя была обширна и богата, и потому в славной столице располагалось множество уважаемых корпораций, имевших разнообразные потребности.

Великие мудрецы размышляли, как удовлетворить эти потребности, и находили наилучшие решения. Среди прочих потребностей значились важные мероприятия для сотрудников уважаемых корпораций, их Клиентов и имперских чиновников. Потому в столице имелось много славных агентств, организующих мероприятия. Они назывались event-агентствами (ведь на языке заморских стран event и означает «событие», «мероприятие»), а их сотрудники – евентистами. Особенно выделялось одно – агентство Пре-Мо.

С незапамятных времен им руководили два евентийских мудреца Бу и Шу, славившиеся мудростью и обаянием.

Своими умениями и навыками они делились в статьях и выступлениях на конференциях. Но потом настало время, когда мероприятия научились делать почти все. Все больше людей понимали, как организовать процессы, задать правильные вопросы, собрать правильную команду, чтобы получилось хорошо.

Тогда мастер Бу и мастер Шу решили: настало время, когда нет особого смысла учить. А значит, пришла пора вдохновлять, придавая смысл тому, чем мы занимаемся.

Так появилась эта книга. Истории из жизни агентства Пре-Мо легли в основу трактата, рассказывающего о тайном искусстве проводить мероприятия – пути евентиста.

История 1: Идея книги

– Что ты считаешь самым бесполезным в профессии евентиста? – спросил мастер Шу у мастера Бу.

Мастер Бу почти сразу ответил:

– Статьи с советами, как правильно сделать. Десять правил, Десять ошибок и прочее. Бесполезней некуда.

– А что ты считаешь самым полезным? – продолжил мастер Бу.

– Истории и притчи. Этап рекомендаций и советов прошел. Настало время создания ценностей. Формируя и демонстрируя ценности, мы приносим людям гораздо большую пользу. Прочитав историю, приняв или отвергнув новую для себя ценность, они сами решат, какие шаги предпринять.

Так родилась идея книги «Путь евентиста».

Глава первая

Маркетинг и креатив

История 2: Вера в то, что делаешь

Как-то раз, закончив дневную медитацию, мастер Шу и мастер Бу обсуждали вопросы веры и искренности.

– От нашей веры мало что зависит в реальном мире. Мы можем верить, что волейбольный мяч упадет до линии или после, но на самом деле это зависит только от физических причин: угла удара, его силы и направления. Вера тут ни при чем.

– Но бывают ситуации, когда от веры зависит очень многое и в физическом мире.

– Приведите пример, мастер Шу. Я люблю слушать ваши примеры.

Мастер Шу задумался на минутку, поглаживая бороду.

– В один прекрасный день, когда я был еще молод и борода моя была черна, к нам в офис пришел молодой красивый парень – представитель полиграфического комбината. Сейчас я понимаю, что у него ничего не было, кроме юношеской страсти и гордости за свою компанию. Он представлял действительно крутую типографию. У них имелись дорогие машины для печати и первые машины для УФ-лака. Мой руководитель спросил его тогда: «Скажите-ка, милейший, а чем вы лучше конкурентов?» На что тот пафосно ответил: «У качества нет конкуренции». Меня поразило это высказывание. Я подумал – как же он прав! Какой молодец!

– Интересная история.

– Увы, больше я его никогда не видел. В моей жизни он запомнился только этой фразой и навсегда пропал. Мой шеф-учитель не стал с ним работать.

– Почему?

– Он сказал, что пафос не означает веры. Юный продажник не верил в свой продукт. Он был слишком молод и непрофессионален и потому мог дать невыполнимые обещания. В общем, не стоило с ним связываться. Как это определить? Очень просто. Мой шеф-учитель сказал: если типография так хороша, они должны рекламировать себя при помощи полиграфической продукции. Если вместо полиграфии – громкие слова, то, может быть, у них просто нет продукта? Или они не верят в свой продукт, а это значит, врут своим Клиентам? Не стоит работать с людьми, которые вам врут.

– Погодите, мастер Шу. Ваш шеф отказался сотрудничать с ними, потому что они не верили в свой продукт?

– Да. И это правильно. Теперь, когда меня спрашивают, как привлекать Клиентов, я тоже спрашиваю: а чем вы занимаетесь? Если делаете еду – привлекайте качеством своей кулинарии, устраивайте дегустации, тестинги. Если вы артист – пойте или танцуйте. А если вы event-агентство, организуйте хорошие мероприятия. Сделайте тимбилдинг для сотрудников или конференцию отдела продаж. Вы должны верить, что тимбилдинги и конференции работают. Иначе нет смысла этим заниматься.

– Воистину поучительная история, мастер Шу.

Обсудив этот вопрос, мастер Шу и мастер Бу захотели узнать, верит ли в свой бизнес мастер Ку, владелец кейтеринговой компании[1]. И мастер Ку угостил их вкусным обедом.

История 3: Нефть и мероприятия

Мастер Бу смотрел на график стоимости барреля нефти. Он стремительно шел вниз. Мастер Бу думал об оптимизме.

Нефть – это индикатор оптимизма инвесторов. Чем более радужным им представляется будущее, тем дороже нефть. Если в будущем они видят развитие, то стоимость нефти растет. Если видят кризис и стагнацию, нефть падает в цене.

Еще один индикатор оптимизма – мероприятия. Часто это большие инвестиции без понятной модели возврата, так что лишь вера в светлое будущее заставляет людей проводить мероприятия.

Если компания верит в свое будущее развитие, она инициирует смелые проекты для сотрудников и Клиентов. Если руководство начинает сомневаться, что в будущем все пойдет гладко, количество мероприятий начинают урезать. Очень часто это сказывается на мотивации сотрудников, партнеров и Клиентов, так что пессимистические прогнозы сбываются гораздо быстрее, чем могли бы.

Иногда, чтобы подстегнуть оптимизм или создать видимость его, можно запустить масштабное мероприятие. Мероприятия – индикатор веры в будущее, но, конечно, плохой способ предсказать его.

История 4: Три типа лидерства

Однажды к мастеру Шу и мастеру Бу пришел молодой евентист из города Женоров. Он собрался открыть event-агентство. Шу и Бу похвалили молодого человека, так как горячо поддерживают предпринимательство в целом и развитие event-рынка в частности.

Молодой человек спросил:

– Какой совет вы можете дать мне, уважаемые мастера? Какие агентства окажутся востребованы в будущем? Как мне выделиться на фоне возможных конкурентов?

И вот что ответили ему мастера:

– Есть всего три типа агентств и компаний, оказывающих профессиональные услуги. Нет лучшего или худшего типа, каждый может обеспечить прибыль. Вы должны понять, какой тип компании хотите строить. Компания каждого типа может быть успешной, если личность владельца соответствует типу бизнеса. Неудача ждет того, кто попытается совместить несовместимое.

Принцип компаний первого типа – лидерство в умах.

Они как драконы. Представьте себе огнедышащих драконов: неуловимые и стремительные, парящие высоко в небе. Их сила в скорости и хитрости. Но никто не скажет, что у них легкий характер или что их легко приручить.

Их сильная сторона, их способ завоевать Клиентов – это идеи. Их работа – производить интеллектуальный продукт, создавать интеллектуальную моду. Они порождают идею и отпускают ее в мир, а после ждут, когда к ним придет Клиент с этой идеей.

К ним идут, когда нужно сделать сложный, нетипичный проект. Когда Клиент хочет осознанной работы и понимает, что и как делает.

«Драконы» должны писать книги, читать лекции, получать призы и проводить награждения, участвовать в профессиональных мероприятиях.

Однако у каждой медали есть и обратная сторона. Эти компании авторитарны, они любят говорить Клиентам: «Мы знаем, что вам нужно сделать так». Их услуги дешевыми не бывают. И на обычных, заурядных проектах они ошибаются серьезнее, чем на сложных или тех, которые делают впервые.

Принцип компаний второго типа – операционная эффективность. Их хочется сравнить с лошадьми.

Вообразите табун красивых и мощных скакунов: верные друзья человека, они пасутся на лугах, выполняют нужную людям работу. Они незаменимы. Но парить в облаках, как драконы, не умеют.

В стране И-Го мало компаний, желающих обрести лидерство в этой области. И зря.

В компаниях этого типа, делающих финансовую эффективность своим главным принципом, можно заработать на любой операции. Процедуры максимально оптимизированы, выполняются заказы практически любого профиля и масштаба.

Этим компаниям нужны масштабы и максимальное количество повторений типовых заказов для получения существенной прибыли. Прибыль от каждого отдельного заказа невелика.

Достоинство компаний-скакунов – возможность выполнить много разных проектов за минимальную стоимость. С ними приятно и просто иметь дело. Их слабость – нетипичные проекты (не их профиль). Когда вам нужно сделать нечто из ряда вон выходящее, все их преимущества пропадают.

Принцип компаний третьего типа – близость к Клиенту. О, эти компании – самые интригующие. Интересны они тем, что о них мало что известно.

Представьте, что вы плывете на лодке. Вокруг вас гладь большого озера. Солнце светит на воду, и в глубине вы начинаете различать огромные тени. Это гигантские рыбы, которые плавают глубоко, не любят показываться на свет, в глазах их – пламя древних инстинктов. Как они выглядят? Чем питаются? Сколько лет живут? Никто точно не знает.

О рыбах ходят легенды. Их размер и продолжительность жизни обычно преувеличивают. Иногда они действительно огромны. А иногда малы и исчезают бесследно.

Так вот, третий тип агентств – глубоководные рыбы. Обитая почти у самого дна, они редко показываются на поверхности (в публичных тендерах).

В агентствах этого типа локомотив продаж – неформальные связи с Клиентами. Здесь инвестируют в людей, в доверие, в отношения, в знание Клиента. Если агентство десять лет делает все мероприятия заказчика, перед нами как раз такой случай. Когда другие агентства даже не знают о тендере, а он уже завершен, – то же самое.

Этот тип бизнеса требует от владельцев особого таланта. Не стоит думать, будто им легко живется. Они дают личные гарантии, что проект пройдет хорошо, и часто работают на очень высоком уровне, чтобы выполнить обещание.

Часто их идеи и цены могут быть неконкурентоспособны – вот в чем недостаток. То есть другие агентства могли бы предложить цены ниже, а идеи – лучше. Но другие агентства, конечно, не умеют так хорошо ориентироваться в илистом слое большого озера. И в итоге проплывают мимо проектов и тендеров.

Мастера Шу и Бу закончили говорить, а молодой человек задумался и спросил:

– Обязательно ли компания должна принадлежать только к одному из трех типов?

– Конечно, нет. Каждая компания, оказывающая профессиональные услуги, развивает свой интеллектуальный потенциал, работает над операционной эффективностью и, конечно, старается устанавливать тесные связи с Клиентами. Но каждая успешная компания должна решить для себя, каков для нее центральный элемент развития и продвижения.

Молодой человек поблагодарил учителей и основал успешную компанию. Через несколько лет она начала уверенно конкурировать с компанией мастеров Бу и Шу, чему те были очень рады. Конкуренция делает нас сильными и молодыми.

История 5: Настоящие тендеры

Как-то раз мастер Шу и мастер Бу беседовали о познаваемости бытия.

– Я думаю, бытие непознаваемо, – говорил мастер Шу.

– Мы мало что знаем о бытии, – отвечал мастер Бу. – Возможно, оно непознаваемо, а возможно, это суждение ошибочно. Но я уверен: наше знание может изменить бытие. Зная, в каком мире живешь, ты можешь изменить свое поведение и тем самым повлиять на жизнь.

Благочестивую беседу прервал юный продажник Чу Ян.

– Простите, Учитель. Печальная весть достигла нашего агентства. Мы проиграли тендер.

– Это не новость, Чу Ян, мы уже давно знали об этом.

– Как же вы могли знать, мастер! Ведь письмо пришло только что!

– Запомни, Чу Ян, настоящий тендер – это когда вы еще не знаете о предстоящем проекте, а общаетесь с будущим заказчиком, пьете зеленый чай или сливовое вино и говорите о жизни, о деяниях славного прошлого и надеждах на блистательное будущее, о детях и об отпуске, о лучших проектах и общих знакомых. Если такой разговор состоялся и был удачным – все будет хорошо. Если нет – почти никаких шансов.

Бу благосклонно кивнул, подтверждая, что так и есть.

– Если вы участвуете в тендере, о котором узнали из объявления на официальном сайте, то, скорее всего, вы уже проиграли. Зачастую лучшие проекты распределяют еще до проведения тендера. Но это не значит, что выбора поставщика совсем нет. Просто это происходит не так, как описывают в тендерной процедуре.

Шу продолжил:

– Заказчик знакомится с интересующими его агентствами, узнает людей, анализирует их опыт. Оценивает, смогут ли те реализовать этот проект или нет, какие возможны сложности. Проникается доверием или наоборот. О том, что грядет серьезный тендер, избранные агентства узнают заранее. Они заранее получают сведения, касающиеся того, что нравится гостям, что любит руководство, какие возникали раньше проблемы и удачные решения. И, приступив к решению задачи, они готовы в большей мере, чем прочие конкуренты, прочитавшие 40 страниц тендерной документации. Если компания не нравится, ее не пригласят к тендеру. А если агентство само узнает и подаст заявку на тендер, все равно найдется повод его предложение отклонить. Может быть, в другой раз все удастся. Ведь пока нет доверия – нет контрактов. А доверие завоевать нелегко, и это занимает время. Еще один шанс выиграть тендер – личная рекомендация от того, кто пользуется доверием. Когда некто поручается за вас, отвечая своей репутацией. Чтобы получить такое поручительство, нужно очень постараться. Так устроен мир. Еще великий Сунь Цзы писал: «Воины-победители сначала побеждают и только потом вступают в битву; те же, что терпят поражение, сначала вступают в битву и только затем пытаются победить».

Чу Ян внимательно слушал.

– А теперь скажи мне, Чу Ян, дружил ли ты с менеджером, объявившим тендер?

– Нет. Мы не знакомы.

– Дружил ли ты с отделом закупок, объявившим тендер?

– Нет, мастер.

– Вот поэтому тендер проигран, о чем мы и знали заранее. Он проигран уже давно.

– Что же мне делать, учитель? Как стать хорошим продажником?

– Иди и дружи, дорогой Чу Ян. Это самое важное, чему ты должен научиться.

И Чу Ян ушел, думая о Клиентах. С той поры лозунг «Иди и дружи» записан в его ежедневнике на первой странице. Надо сказать, он принес множество удач.

История 6: Суперидея

Как-то раз мастер Бу и мастер Шу участвовали в обсуждении профессиональной премии для организаторов мероприятий. Коллеги – руководители крупнейших event-агентств – собрались в уютном ресторане и решали, какими должны быть номинации. Когда очередь дошла до мастера Бу, он сказал, что одной из главных номинаций должна быть «Суперидея».

– Что это значит, мастер Бу?

– На профессиональных конкурсах в Европе мы заметили целый пласт мероприятий, в основе которых лежала суперидея. У этих мероприятий не было единого формата. Не было каких-то удивительных технологий. Но что их действительно объединяло, так это легкость и точность идеи, которую вы понимаете не сразу. Нужно некоторое время для осознания. Это подобно вспышке – внезапное осознание, как решена проблема. Лучшие идеи – те, которые авторы не стараются объяснить. Человек должен догадаться сам, сделать небольшое усилие над собой и понять. И радость совершенного открытия вызовет его улыбку или торжествующий смех: «Я понял, что имелось в виду! Здорово, теперь понятно!»

Мастер Шу добавил:

– И еще: все суперидеи создают мощный информационный эффект. У них высокий КПД, потому что при небольших бюджетах они генерируют огромный массив информации.

Коллеги согласно кивали, но все еще не были уверены…

– Можете привести пример? Не иностранный, а из нашей практики? – попросили мастера Бу.

– Конечно, почему нет. Каждый раз, готовя тендер, мы надеемся, что найдем такую суперидею. Увы, не всегда получается, но мы всегда в поиске! Как-то раз по заказу управления парков города Мо мы должны были придумать проект, который привлек бы горожан в небольшой парк на севере столицы. Задача состояла в том, чтобы посетители проводили время в парке с детьми, с пожилыми людьми. Привлечь жителей не только ближайших домов, но и других районов города.

Мы организовали первый в И-Го фестиваль мадоннари – итальянского искусства трехмерного граффити – и назвали «3D в парке». Для этого пригласили известных европейских художников, поскольку оказалось, что в городе Мо нет собственных художников, работающих в стиле мадоннари. Мы решили в рамках проекта провести мастер-классы и обучили 14 команд молодых художников. Вместе они за несколько дней превратили аллею парка в настоящую галерею 3D. Кроме этого, для детей установили стенды для рисования. Молодые художники помогали детям рисовать. Для детей также устроили танцевальные выступления и другие развлечения. Анонсы фестиваля появлялись на специально созданных страницах в Facebook, еще мы разослали пресс-релизы в онлайновые и городские СМИ. Платная реклама не размещалась, однако мы отправили приглашения журналистам, подготовили пресс-материалы.

Эффект оказался масштабным. Обычно в выходные в парк приходят 2000–3000 человек. В день открытия фестиваля здесь побывало более 20 000 посетителей. Результат – тысячи твитов, записей в блогах и фотографий. На несколько дней фестиваль стал одной из главных тем культурной жизни города Мо. Например, сюжеты о парке вышли на шести телеканалах. Рекламный эквивалент медиаактивности в восемь раз превысил бюджет мероприятия. И еще один важный момент: в городе Мо появилось несколько команд художников, которые могут создавать 3D-картины.

…Программный комитет премии принял единогласное решение включить номинацию «Суперидея» в список наград премии. Обсудив номинации, организационный комитет заказал еще немного зеленого чаю и стал обсуждать проекты с суперидеями, в которых они участвовали в последнее время. Ведь именно о таких проектах хочется рассказать.

История 7: Погружение

Мастер Шу шел по дорожке парка вместе с Ро Ма, креативным директором агентства, и несколькими сотрудниками. Они говорили о том, как понимать Клиента.

– Чтобы подготовить хорошее предложение и сделать хороший проект, нужно почувствовать компанию, погрузиться в ее историю. Работая на крупную компанию, агентство немножечко становится ее частью, частью истории ее бренда, словно один из отделов. Если вы несовместимы, ничего не получится. Если история компании, ее символы, ее герои вас вдохновляют – вы будете говорить на одном языке и с Клиентом.

Как-то раз мы участвовали в тендере для компании Пор-Ше и выиграли его – легко и изящно, если не считать, что перед этим мы участвовали в трех-пяти подобных тендерах и даже близко не подходили к финалу. Однако в этот раз мы съездили в родной город Пор-Ше. Сходили в музей, прошли по производству, познакомились с рабочими. Круто! И это помогло нам почувствовать, какого стиля ждут топ-менеджеры компании! Когда мы разрабатывали парад раритетных автомобилей, то руководствовались впечатлениями о том музее.

Но через некоторое время в агентстве начинается «усталость» от бренда. Сделав несколько проектов, мы проиграли контракт с Пор-Ше. Нужно признать, что это логично. Вам кажется, будто вы уже лучше всех знаете этот бренд, вам лень смотреть, что изменилось, какие возникли новые требования. Так агентства теряют Клиентов, так появляются шансы у новых агентств – дерзких новичков, горящих идеей и готовых воплотить ее. Например, для косметической компании А мы провели конференцию в стиле fashion show. Ведь большинство сотрудников – женщины. Ну какая женщина не любит fashion-показы? Тем более если самой можно оказаться на сцене? Мы поняли, как важно чествовать успешных продавцов и как важно для них оказаться в центре внимания.

То же самое случилось при работе с косметической компанией О. Мы хотели с ними работать, завидовали сотрудничавшим с ними агентствам, но внутреннее напряжение никак не приближало нас к цели. И вот как-то раз добрый event-директор позвал нас для знакомства. Мы сходили на мероприятие компании О в «Олимпийском» и поняли, что нужно улучшить, как подготовиться к тендеру. Прямо сейчас где-то в другом агентстве наши конкуренты стараются быть лучше нас. Важно не упустить то, что уже есть. Очень полезно посмотреть, что делала компания последние два-три года, что понравилось аудитории, увидеть лучшие кейсы. А параллельно – что в это время делали конкуренты, насколько они оказались успешны. В этом ключ понимания Клиента и ключ успеха агентства.

Креативные сотрудники погрузились в мысли о Клиентах.

История 8: Мозговой штурм

Однажды креативная команда агентства Пре-Мо оказалась занята: все собрались в прекрасной переговорке, достали смартфоны и погрузились в медитацию. Время от времени кто-нибудь улыбался посетившей его креативной идее, но, не желая отвлекать коллег, продолжал молча медитировать.

Мимо проходил мастер Бу. Увидев светлые лица коллег, он решил присоединиться и тоже погрузиться в медитацию. Однако он не взял с собой смартфон. Вместо этого он достал блокнот и спросил креативного директора Ро Ма:

– Для чего собрались здесь эти люди?

– У нас мозговой штурм, мастер.

– Много у вас идей?

– Пока ни одной, мастер.

– Сейчас я помогу вам! Я принесу специальную корзину для креатива!

Мастер Бу принес из кухни красивую, изящно сплетенную корзину и собрал в нее все смартфоны коллег. Выйдя из медитации, команда за час создала множество идей. Участники перебивали друг друга, шутили, спорили. Им хотелось творить еще и еще! Гениальная концепция мероприятия была рождена.

– Как вам это удалось, учитель? – спросили мастера Бу.

– Это древний секрет магической корзины. Она усиливает креативность!

С тех пор драгоценной традицией в агентстве Пре-Мо стала церемония сбора смартфонов перед началом мозгового штурма. Все благодарили корзину мастера Бу и преклонялись перед ее магией.

История 9: Хорошая идея

Мастер Бу занимался тем, что помогал другим находить хорошие идеи. Иногда придумывал сам, но чаще направлял. И он всегда мог отличить хорошую идею от посредственной. Однажды он задумался, как это делает. Неожиданно он понял:

Хорошая идея подобна вирусу.

Придумав идею для проекта, вы идете тестировать ее к коллеге, не участвовавшему в разработке. Рассказываете ему свою идею. Он говорит: «Отлично, Бу!» Значит, вы придумали посредственную идею.

Если же он говорит: «Отличная идея! И еще стоит добавить следующее…» – значит, это достойная идея.

Хорошая идея производит эффект вируса: она распространяется сама, о ней хочется рассказать. И, что важно, все хотят ее немного развить, улучшить, сделать интереснее. Это легко и приятно. У хорошей идеи много авторов, так как каждый ее немного улучшил. У плохой идеи всегда один родитель.

Найдя ответ на свой вопрос, мастер Бу углубился в размышление на другую тему: «Почему люди, делающие праздники, так не любят праздники для самих себя?»

История 10: Почему важен отдел продаж

Как-то раз на конференции мастера Шу спросили: почему агентства так носятся с продажниками? Он немного подумал, чтобы сформулировать мысль, а потом ответил:

– Отдел продаж, он же new business, он же отдел развития – в разных агентствах по-разному. Зачем нужны эти милые люди – продажники, спрашиваете вы? Очень просто. Если у вас есть проект, вы можете провести его хорошо, блеснув профессионализмом. Или средне. Или провалить, испортив отношения с Клиентом. Показать высокую рентабельность или низкую. Привлечь фрилансеров или справиться самостоятельно. Использовать хороший дизайн или отстойный. Проявить креатив или поступить шаблонно. Выплатить щедрые бонусы команде или зажать все в одном-единственном кулачке. Можно сделать шедевр, можно – халтуру, большими усилиями или малыми, быстро или медленно, виртуозно или топорно, хорошо или плохо. По-разному можно сделать. Но только если у вас имеется проект… Если у вас его нет, вы никак не сумеете его воплотить. Ни хорошо, ни плохо. Отдел развития нужен, чтобы проекты вообще появлялись. Вот почему его сотрудники так важны для любого агентства.

Сказав так, мастер Шу придвинул поближе чашку зеленого чаю и подумал: ведь вот и для этого напитка есть менеджеры по продажам, благодаря им чай и попал сюда… Мастер Шу ухмыльнулся.

История 11: Окситоцин

В великом городе Мо наступило лето. Бу и Шу сидели в кафе, ожидая Клиента. Бу наблюдал за влюбленной парочкой. Молодые люди не обращали внимания на окружающих, на лето, на давно остывший кофе. Они были счастливы.

– Знаешь, Шу, что говорят о химии любви? Знаешь, как это связано с нашей работой? В основе любви и мероприятий лежит одно и то же вещество – гормон окситоцин.

Окситоцин иногда называют «гормоном любви», «гормоном объятий», «гормоном заботы». Когда он выделяется, снижается уровень критичности и повышается уровень доверия. Когда мы влюблены, уровень окситоцина резко повышается. Окситоцин помогает нам оставаться верным одному человеку. Окситоцин сплачивает пары, ожидающие ребенка.

Окситоцин также тесно связан с групповым поведением: он влияет на то, что мы с большей готовностью разделяем мнение группы, начинаем воспринимать себя как часть общности.

Окситоцин тесно связан с общением: все участники воспринимаются как «свои» по какой-то характеристике (например, работа в одной компании или приверженность одному бренду).

В этом случае у нас тоже снижается уровень критичности и недоверия, мы склонны принимать мнение других, соглашаться с членами группы, мы также склонны привязываться к группе в долгосрочной перспективе.

Самый яркий пример такого общения, конечно, мероприятия. Если проводить параллели с состоянием влюбленности, то это аналог свидания, кульминация ожиданий, разговоров и фантазий. От того, как оно пройдет, зависят ваши дальнейшие отношения с остальными гостями, с той или иной компанией или брендом-организатором. Снижение критичности в ходе мероприятия позволяет вам установить эмоциональную связь с брендом.

Поэтому, попав на хорошее мероприятие, мы чувствуем себя немного влюбленными, возбужденными, открытыми новому.

И, кстати, недавние исследования доказали: общение в социальных сетях также провоцирует выделение этого гормона.

На этих словах пришел Клиент. Бу и Шу сосредоточились на проекте.

История 12: Разные подходы к маркетингу

Как-то раз мастер Бу и мастер Шу сидели в переговорке, медитируя на маркетинговый бюджет агентства. Достигнув внутреннего просветления и утвердив расходы, мастера решили обменяться соображениями.

– Вот что я думаю, любезный мастер Бу. Есть два типа маркетинга для агентств – «открытый» и «закрытый». Их можно сравнить с экстравертами и интровертами. И отличаются они весьма значительно.

У «открытых» агентств ясные планы развития и экспансии. Они озабочены своей репутацией и поэтому привлекают на работу хороших специалистов, расходуют средства на их обучение и развитие. Если агентство работает хорошо, то постепенно растет, его штат увеличивается. Но если времена становятся сложными – с легкостью сокращают сотрудников. Они публикуют свое портфолио, активно действуют на рынке. Это «открытый» тип агентств.

Но зачем event-агентству вести публичную маркетинговую работу, если бизнес строится на умении выстраивать отношения с нужными людьми? Тогда вести шумные рекламные кампании бессмысленно, ведь это сокращает доходы компании: приходится тратиться на сайт, сувениры, подобранное и опубликованное портфолио проектов и пр. При этом проект компания получает не благодаря красивому сайту. На сайт Клиенты не заходят. А значит, можно сэкономить. Это «закрытый» тип маркетинга. В таких агентствах любят сотрудников, работающих здесь год за годом… Им платят зарплату в межсезонье, стараются удержать от ухода в другие компании, чтобы не увели с собой Клиентов.

Агентства-экстраверты, не инвестирующие в «особые» отношения с Клиентом, вынуждены поступать иначе и завоевывать Клиентов в явной борьбе. Они печатают брошюры, выступают на публичных мероприятиях, участвуют в рейтингах, публикуют статьи, ведут блоги. У них нет другого пути, как завоевывать Клиентов. И так они быстро становятся заметными. Представители агентств-экстравертов могут быть очаровательны, способны мгновенно влюбить в себя Клиента. Это «открытый» тип маркетинга.

Выбор между «открытым» и «закрытым» типом влияет не только на маркетинг, но и на множество других решений, которые принимают в агентствах. Например, на выбор офиса, наем сотрудников, требования к квалификации персонала.

– Спасибо, любезный мастер Шу. Пожалуй, давайте немного увеличим маркетинговые расходы.

История 13: Ресурс многих людей

Мастер Бу в обществе креативного директора Ро Ма обедали вместе с мастером Ро Гоу-джинном, руководителем дружественной производственной компании.

– Дорогой мастер Бу, расскажите, как вы переживаете кризисы? Ведь они случаются, верно?

– Да, конечно. Тогда мы сокращаем список отказов.

– Что это значит?

– Понимаете, концепция нашей деятельности такова, что мы ищем больше проектов, чем можем реализовать. И тогда у нас возникает выбор, какими проектами заняться. Естественно, мы выбираем самые интересные мероприятия. Или менее рискованные с точки зрения реализации. Значит, от некоторых проектов отказываемся. А в кризис список отказных проектов становится немного короче. Вот как.

– Но вы же участвуете в тендерах? Пишете предложения?

– Да, конечно. Вот директор Ро Ма этим и занимается. Но если честно, не только компании-заказчики выбирают агентства. Агентства тоже выбирают, с кем работать.

– А какие предложения и концепции выигрывают?

– На это лучше ответит директор Ро Ма.

Креативный директор Ро Ма пока только слушал и потому поднял брови от неожиданности.

Но в это время как раз принесли чай и восточные сладости. Пока все расставляли на столе, Ро Ма собрался и сформулировал свою мысль:

– Предложение, которое выигрывает, – это результат работы многих людей. Техников, креативщиков, отдела реализации, финансистов. Мы можем проиграть только потому, что упустили ОДИН элемент из списка. Если нет двух элементов, предложение вообще бессмысленно.

Чтобы его правильно подать, нужно много времени и эмоций. Но иначе не выиграть.

Рынок у нас стал зрелый и конкурентный, предложения надо делать только очень хорошие. Во всяком случае, если вы играете в высшей лиге.

У меня свой взгляд на ситуацию. От части предложений мы обязательно будем отказываться. Это делается, ЧТОБЫ ВЫИГРАТЬ, а не от лени.

Мастер Ро Гоу-джинн кивнул, а потом улыбнулся.

– Теперь понятно, почему вы не хотите организовать мой день рождения. Ну ладно, я все понимаю, не переживайте.

История 14: Смерть рекламы

На большой конференции спикеры-евентисты были возбуждены: прошел слух, будто прямая реклама умерла. Больше ее не будет – ни в газетах, ни на телевидении, ни на билбордах. Останутся только мероприятия.

В зале конференции царило приятное возбуждение – эксперты прогнозировали будущий рынок мероприятий. Миллиарды, казалось, уже стоят на пороге.

– Почему вы молчите, мастер Бу?

– Миллиарды не стоят на пороге, что меня и расстраивает. Собственно, так же как и вас. Мероприятия не смогут заменить рекламу. Нужно задавать правильные вопросы: когда мероприятия незаменимы? Когда они действительно нужны?

Вот несколько примеров.

Когда у вас очень сложный продукт, относительно узкая аудитория и процесс продажи тесно связан с процессом обучения. Это различные ERP-системы, сложное программное обеспечение, интеллектуальные услуги. Вы обучаете и тем самым продаете. Вы рассказываете, как работает продукт, и тем самым продаете. Вы демонстрируете и тем самым продаете.

Относительно узкую аудиторию можно собрать. Эффективнее всего личный контакт с нею на мероприятии.

Другой пример. Когда ваш продукт настолько сложный и дорогой, что все потенциальные покупатели уместятся в одном зале, – как вооружение, авиастроение, сложная техника.

Когда для продвижения вашего продукта принципиально важна роль медиаторов – это могут быть журналисты, инвесторы, дилеры, чиновники. Опять же аудитория небольшая.

Когда ваш продукт продается через тестирование (как, например, автомобили). Когда это премиум– или лакшери-сегмент. Когда в вашей компании роль дистрибьюторов и их эмоциональная заряженность на работу – ключевой параметр успеха (MLM-компании).

Список ситуаций, в которых мероприятия абсолютно необходимы и оказываются лучшим инструментом, весьма ограничен. Во всех остальных случаях мероприятия остаются дополнительным элементом маркетинговых коммуникаций.

Мероприятия, рассчитанные на массовый сегмент, всегда носят оценку «имиджевые»: значит, они не помогают продавать. Значит, их очень легко отменить, и бюджет на них выделяется в последнюю очередь.

Счастье евентиста – делать неотменимые мероприятия. Абсолютно необходимые.

История 15: Методики креатива

Мастер Бу сидел за столом и соединял слова линиями. Мастер Шу подошел и спросил, каков смысл этого занятия.

Мастер Бу ответил:

– Это методика креатива катэна-мэппинг.

Ты записываешь три-четыре ключевых слова, связанных с темой, с творческой задачей. Далее фиксируешь возникающие ассоциации в виде облака вокруг каждого из понятий. Это первая часть работы, разминка.

Дальше располагаешь ключевые слова в виде треугольника или квадрата. И начинаешь за четыре-пять шагов соединять каждое слово с другим. Например, «новинка» и «восхищение» можно связать так: новинка – шаг вперед – открытие – первопроходцы – восхищение. Соединяя слова, связанные с твоей задачей, ты часто находишь неожиданные и неочевидные ассоциации.

Взяв такую ассоциацию за основу, можно начать обычный мозговой штурм, развивая ее. Этот метод основан на принципе случайных ассоциаций. Особенно полезен тем, перед кем встает много новых задач, кто часто нуждается в свежем взгляде, во внешнем толчке.

– Расскажите и о других методиках креатива.

– Есть еще несколько моделей, которые я выделяю, ибо их просто применить на практике.

Классический мозговой штурм

Все знают о главном правиле мозгового штурма: критиковать идеи нельзя. Это очень важно, так как режимы работы критики и креатива совсем разные. Креатив – это игровой режим, режим свободных ассоциаций, как у ребенка. Критика – режим взрослого, отсеивающего идеи, проверяющего их реалистичность. Нельзя жить в двух режимах одновременно. Сначала идеи, потом анализ.

«Убийца идей»

И все же наш опыт показывает, что иногда убивать идеи можно. Особенно если времени не очень много. Есть только одно условие: убивая, предлагай взамен. Это динамичный процесс, его участники равны по уровню. Важно, чтобы убийство идеи не приводило автора к эмоциональному спаду.

Здесь помогает установка, что идеи не принадлежат никому. Идеи – результат командных усилий и командного интеллекта. Фактически в хорошие идеи всегда вложены усилия и талант сразу нескольких человек. В сложных процессах и сложных проектах так происходит всегда.

«На расслабоне»

Эту технику подсказал наш Клиент. Однажды мы пришли в офис к Клиенту для мозгового штурма. Клиент подготовился неожиданным образом: красное вино и черный шоколад.

Немного вина и шоколад расслабляют и позволяют быстро пройти стадию разогрева. При умеренном употреблении того и другого креатив становится продуктивным и легким процессом.

«Список»

Каждому участнику группы выдается лист бумаги А4 и ручка. В течение десяти минут он должен записывать все, что приходит в голову, – АБСОЛЮТНО ВСЕ! После этого каждый участник в течение двух-трех минут отмечает на своем листке наиболее подходящие, на его взгляд, идеи. Далее начинается обычный групповой мозговой штурм (группа сама выбирает, можно или нельзя говорить НЕТ). Идея в том, что каждый участник провел мозговую разминку и имеет некоторый запас идей для всей группы.

Это очень эффективный метод, требующий дисциплины. Принцип свободных ассоциаций, как и в случае с катэна-мэппинг. Важно писать, не останавливаясь.

«Карусель»

Мозговой штурм, первая половина которого проходит в тишине. Участники получают по листу бумаги А4 и по ручке. Далее каждый начинает записывать свои идеи (уже не поток, как при «Списке», а более осознанные мысли). Каждые три-пять минут листки передаются участниками по часовой стрелке. Так происходит до тех пор, пока каждый не получит свой лист обратно. Далее листки собираются модератором, тексты зачитываются. Озвученные идеи могут развиваться участниками или сначала отбираются лучшие, по мнению группы, и потом начинается обсуждение.

Методика напоминает игру: вы пишете стихотворную строчку, а ваш сосед справа или слева дополняет ее своей строчкой и передает соседу. Финал получается всегда неожиданным.

История 16: Мифы креатива

Как-то раз мастер Бу и креативный директор Ро-Ма обсуждали рабочие вопросы. Мастер Бу поделился своими рассуждениями.

Креатив окружает много мифов. Например…

1. Креативность – врожденное свойство

Знаете, что слепые от рождения люди не видят сны? Так и с креативом: не имея базы идей, опыта, успешных кейсов, провалов, человек не может быть креативщиком. Никто не может создать ничего из пустоты. Вы соединяете идеи, которые уже есть в вашей голове. Вы не придумываете с пустого места, вы комбинируете.

Это профессиональное занятие, требующее многолетней практики. Креатив требует жизненного опыта.

2. Создавать может каждый. Это легко

Попробуйте найти креативщика в штат, попробуйте выиграть любой крупный тендер, попробуйте сделать крупный проект, где идея – ключевой элемент, и вы поймете, что это не так.

У креативщиков имеется скелет в шкафу. Это главная проблема, и ее нельзя решить до конца, можно только сопротивляться. Она связана с особенностью работы нашего сознания.

Вещи, которые мы делаем своими руками, кажутся нам гораздо более ценными, чем чьи-то еще. Идеи, которые придумали мы, кажутся нам лучшими. Об этом секрете креативщиков – следующая история.

История 17: Скелет в шкафу

Однажды группа учеников заметила, что мастер Бу сидит в стороне от всех и на лице его грусть.

– Что случилось, мастер Бу? Что расстроило вас?

– Знайте, что у представителей каждой профессии есть свой скелет в шкафу. Ошибка, которую легко совершить и о которой не любят говорить. У пилотов, врачей и даже у консультантов. У креативщиков тоже есть такой скелет. Недавно я узнал, как глубоко он запрятан и как тяжело от него избавиться.

И мастер Бу рассказал ученикам о результатах одного исследования.

Американский психолог Дэн Ариели с командой решил оценить, насколько больше мы ценим свои идеи за то, что они «наши», чем за качество. И провел серию экспериментов.

Участники исследования были разделены на две группы – креаторы и не-креаторы. Каждой группе были предложены три вопроса на социальные темы – например, как общества могут снизить потребление воды без введения жестких ограничений?

И первой, и второй группе были предложены готовые ответы. Отличие в том, что первая группа могла предложить и свои решения.

Результат: статистически на финальном этапе в подавляющем числе случаев люди выбирают «свои» решения, а не готовые.

Исследователи предположили: возможно, их решения отражают общий взгляд на мир и ценности, а не просто факт того, что это «их» идея.

Эксперимент усложнили. Группы объединили, им предложили шесть вопросов. К трем они должны были придумать свои ответы, к трем – выбрать из предложенных существующие.

Но хитрость в том, что «свои» решения они могли составить только из слов, предоставленных исследователями. Естественно, это манипуляция: все возможные решения, «изобретенные» участниками, закладывались в самом наборе слов. Важно понять, так ли мы ценим содержание идей? Или нам важнее, что эти идеи придумываем мы?

Результат: участники стойко предпочитают «свои» решения прочим. Хотя их роль только в том, чтобы объединить слова из готового набора.

Исследователи пошли еще дальше. В качестве решений некоторых вопросов они выдвинули готовые предложения с нарушенным порядком слов. Участники сами ставили слова в нужном порядке, и в этом случае сам факт их личного участия, а именно перестановка слов в предложении, заставлял их выбирать именно это решение, предпочитая его другим.

– Это и есть скелет в шкафу креативщиков: собственные идеи кажутся нам лучше, мы привязываемся к ним легко и быстро, продолжаем жить с ними, пытаясь доказать, защитить их, даже если все вокруг считают их неактуальными, – закончил рассказ мастер Бу.

Талант, заключающийся в умении производить идеи и одновременно видеть ценность идей других, – главный для креативщика. Если это у вас получилось, значит, вы смогли избавиться от скелета в шкафу.

История 18: Игра в Цы

Как-то раз мастер Бу и мастер Шу играли в старинную игру «Верю – не верю». Перед ними лежали аккуратные горки белых и черных фишек, они разбирали тендерные запросы на мероприятия от известных брендов и старались угадать, настоящий ли это тендер, можно его выиграть или нет.

– Вот это фейк, – сказал мастер Шу, взглянув на толстую пачку бумаг тендерной документации.

– Почему вы так решили, мой дорогой Шу? Смотрите-ка, письмо отправил руководитель направления организации закупочных процедур управления финансового контроля департамента финансового планирования и контроля из Главфинвалютбанка. Это же довольно крупный банк. Неужели вы думаете, что они обманывают крупнейшие агентства?

– Увы, это так. Полагаю, что тендер нехорош. Из-за сроков. Вот мои аргументы, мастер Бу.

Первый. Смотрите, сейчас середина апреля, а они хотят крупное мероприятие в конце мая и проводят тендер только сейчас. Они не знали, что им нужно мероприятие? Зачем такая спешка? Значит, у них плохо налажено планирование. Тогда и корректной процедуры выбора не будет. Если они еще не выбрали кого-то и только собираются выбирать, то выбор будет случайным. Как рулетка. Вы думаете, в банке работают глупцы?

Второй. Сегодня среда, а предложение нужно отправить до 10 утра понедельника. Как вы думаете, они хотят нормальное предложение? Тогда агентство должно успеть подготовиться. Встретиться, поговорить, выпить чаю и помедитировать на корпоративные ценности. За три рабочих дня это можно успеть только в режиме аврала и отмены выходных. Но это значит, что им плевать на агентства и на наше время. Они не считают нас равными себе. Не стоит работать с организацией, которая ведет себя так, будто вы – низшая раса.

Аргумент третий. Есть еще вариант: они уже выбрали агентство и проводят тендер для соблюдения формальностей. Таковы традиции – проводить тендер. Но это не значит, что они вправду ищут агентство. Тогда они хитрецы. Итак, мастер Бу, мы стоим перед выбором. Те, кто проводит тендер, или глупцы, или гордецы, или хитрецы. Все на «-цы».

– Хм. Каков же ваш выбор? Какое «-цы» вы предпочтете?

– Лично я хорошо думаю об этом банке. Поэтому считаю, что они уже выбрали агентство. Мой выбор – хитрецы. Хотите пари? Ставлю бутылку хорошего сливового вина, что победитель уже определен.

– Пожалуй, я не буду принимать пари, мастер Шу. Соглашусь с вами.

Мастер Бу отдал мастеру Шу белую фишку, и они продолжили игру. Теперь перед ними лежал тендер крупной металлургической компании.

История 19: Секреты креатива

Мастер Бу, проведя тысячный креативный шторм за свою жизнь, осознал, почему иногда получается, а иногда – не очень.

1. Разница потенциалов в группе. Собранные вместе люди с разным опытом, разным бэкграундом и компетенциями, разным темпераментом имеют больше шансов произвести что-то творческое. Если аудитория однородна, вы рискуете не выпрыгнуть за рамки.

2. Отсутствие страха высказываться публично. В группе не должно быть страха перед озвучиванием идеи. Какая бы она ни была. Идеи цепляют друг друга. Они не так часто рождаются в голове у одного человека. Скорее, одна идея, как репей, цепляет такой же репей у кого-то одного, и оба автора обретают собрата в ком-то третьем. Снежный ком растет и дарит всем удовлетворение, радость от совместного труда и понимания, что в одиночку такого не сделаешь. Часто неудачная идея влечет за собой сильную, которую потом все вместе дорабатывают.

3. Ограничения. Креатив без ограничений приводит к возникновению часто занятных, но невыполнимых решений. Ограничения – усилитель креатива. Чем сложнее и тоньше задача, тем лучше идеи. Нам нравится работать на пределе возможностей. В качестве ограничений выступают особенности проекта, сроки, знание о потребностях Клиента, информация о прошлых проектах, техническая реализуемость. Если креатив не идет, очень часто нужно просто сузить задачу, задать рамки.

4. Хорошие креативщики верят в силу идей и слов. Они могут вам не признаться, но они точно знают, что правит миром. Они все платоники и втайне верят в известный миф Платона о пещере: «Люди сидят в пещере, прикованные так, что не могут повернуться к свету. На свету, снаружи, другие люди несут разные вещи, а мы, сидя внизу, видим только тени на стене. Люди снаружи проносят стул, глобус, книгу, а мы внизу пытаемся понять, что же перед нами. То, что мы понимаем, – это наши мысли, слепки с идей». Наша задача – максимально точно приблизиться к той самой идее, открыть ее. Ведь все остальное – дело техники.

5. Эмоции. Вы должны быть готовы отдавать. Это возможно, когда ваше эмоциональное состояние в плюсе. Когда у вас избыток эмоций. Так что перед креативом полезно: а) хорошо устроить личную жизнь, б) иметь правильные хобби и в) заниматься спортом. Нужно выбрать два показателя из трех как минимум.

История 20: Бег в мешках

Как-то раз менеджер Тё Ма агентства Пре-Мо пришел к мастеру Шу с грустной вестью. Склонив бритую голову, он сообщил:

– Мы проиграли тендер, мастер.

Лицо мастера Шу омрачилось.

– В чем дело? Наши цены высоки?

– Нет, мастер. У нас нормальные цены.

– Наши идеи отстойные?

– Нет, мастер, мы были креативны, как всегда.

– Что же случилось?

– Представители тендерного комитета сказали, что им больше понравились идеи другого агентства.

– Что ж. В соревнованиях по бегу в мешках побеждает не тот, кто лучше бегает, а тот, кто лучше бегает в мешках.

Мастер Шу удалился. А менеджер Тё Ма пошел на кухню, чтобы обсудить услышанное с коллегами. Выпив зеленого чаю, менеджеры вернулись к учителю.

– Что значит это мудрое высказывание, мастер Шу: «В соревнованиях по бегу в мешках побеждает не тот, кто лучше бегает, а тот, кто лучше бегает в мешках»?

Мастер Шу улыбнулся.

– Жизнь – не такая простая штука. Не всегда побеждает самый умный, самый сильный или самый достойный. Зачастую ситуация складывается так, что побеждает самый приспособленный. Вот и в нашей работе так же. Наши идеи могут быть хороши, у нас могут быть приемлемые цены, профессиональная команда. Но в тендере победит тот, у кого есть какое-то другое важное свойство. Мы можем его не знать, но оно есть.

– Что же это?

– Я пока не знаю, друзья. Возможно, это понимание Клиента. Или научная подготовка. А может, просто удача – вкусы совпали. На этот раз мы проиграли. Нужно узнать, что предложили конкуренты, и постараться понять, в чем их преимущество. Важно уметь не просто бегать быстрее всех, важно уметь быстрее всех бегать в мешках.

Впрочем, добавил мастер Шу, если вы узнаете, что Клиент выбрал пиратскую вечеринку, украшенную шариками, лучше не старайтесь повторить такой «успех».

История 21: Важность встреч

Как-то раз мастера Шу спросили, почему агентство Пре-Мо не участвует в некоторых тендерах. Например, когда правила компании запрещают встречу на первом этапе тендера.

– Уважаемый мастер Шу, отдел закупок говорит, что все агентства находятся в равных условиях. На встрече агентство может узнать что-то, чего не знают остальные участники. И тогда это будет нечестная конкуренция.

Тогда мастер Шу ответил:

– Наше агентство существует уже давно и накопило некоторый опыт. Уже несколько лет мы ведем подробную статистику по тендерам. Пару лет назад, взяв массив наших данных, мы проанализировали чуть более 1500 крупных тендеров, причины выигрышей, проигрышей или отмены мероприятий. Мы получили довольно интересные данные, частью которых я хотел бы поделиться: мы выиграли 0 % тендеров, в которых организаторы не хотели встречаться для брифа нового агентства. Встреча для подробного личного брифа не гарантирует преимуществ, однако дает новому агентству некоторые шансы. Но отсутствие встречи и личного брифа гарантирует, что новое агентство не сможет подготовить хорошее предложение. Обычно в таких тендерах выигрывает агентство, с которым уже работали ранее, ведь у него имеется преимущество перед агентствами, не знающими предпочтений заказчиков, вкусов участников и пр. Так что в этом случае речь не идет о честной конкуренции.

Мы верим в научный подход, в частности – в математические методы прогнозирования. На основании нашего анализа мы видим 0 % вероятности выигрыша в тендере без встречи. В такой ситуации можно лишь спросить, принимает ли в данном тендере участие агентство (или несколько), с которыми ранее работала компания-заказчик. Возможно, если в данном тендере все агентства – новые, не имеющие опыта работы с заказчиком, тогда тендер может быть честным. Но если нет, то нет.

История 22: Тендер М

У мастера Бу было чутье. Когда Идея приходила, он знал, что все хорошо и вопрос с тендером уже решен. Больше не будет никаких сомнений и случайностей. Идея убеждает и побеждает. Она делает мероприятие живым, вызывает реакцию, трогает сердца. Мы продаем борьбу с хаосом, а после этого – Идеи.

Однажды случился тендер для компании М – празднование Нового года на 5000 человек. Пришла Идея. Были сделаны нужные чертежи, эскизы и 3D-макеты, заполнены необходимые бумаги, подготовлены презентации. Все это было уже не важно, так как Идея имелась.

А потом случилось странное – агентство Пре-Мо проиграло. Мастер Бу не мог поверить. Что-то здесь не так, понял он.

Ему посчастливилось встретиться с представителями компании М, и они поведали следующую историю.

– Уважаемый мастер В, что случилось? Какова история этого решения?

– Уважаемый мастер Бу, по большому секрету расскажу следующее. В нашем тендерном комитете семь человек, у каждого один голос. За вашу Идею голосовали четыре человека из семи. Вы должны были выиграть.

– Что же произошло? Что пошло не так?

– Один из трех, кто был за другую компанию, пошел напрямую к Большому Начальнику и убедил его изменить результаты голосования. В итоге выиграло агентство, которое раньше делало мероприятия для нас.

– Спасибо вам, мастер В, за откровенность, это важно.

Мастер Шу спросил мастера Бу:

– Какие выводы вы делаете из этого случая?

– Нет особой доблести идти с шашками на танки. Прежде чем ввязываться в битву, надо выяснить, можешь ли ты выиграть.

– А если нет никакой возможности выяснить? Если хозяева радушны и заявляют, что нет скрытой адженды[2]? – ввернул иностранное слово мастер Шу.

– Тогда ты уже проиграл.

История 23: Личные встречи

Вечернее солнце уже садилось, отражаясь в миллионах окон прекрасного города Мо. Мастер Шу и продажник Чу Ян приехали на очередную встречу. Ожидая появления Клиента, мастер Шу читал сообщения в смартфоне. Чу Ян подумал и решил слегка взбунтоваться.

– Мастер Шу! Почему мы все время ездим на эти встречи? Мы же могли бы просто поговорить со всеми по телефону!

– У хорошего продажника контакты должны быть даже не теплые, а душевные. На личных встречах решается все. Если во время тендера Клиент не находит времени для личной встречи, то он не найдет времени, чтобы оценить предложение агентства. На встрече также можно понять, что за люди будут с вами работать. То же касается и подрядчиков, и агентств. В конце концов, сам бизнес организации мероприятий – это встречи людей.

Мастер Шу потер лоб, улыбнулся и продолжил:

– Бизнес – это отношения. Для отношений сложно все подготовить онлайн, только сидя за компьютером. Вы или верите, что встречи важны, или вам незачем заниматься event-бизнесом.

В этот момент зашла кофе-леди, и Чу Ян попросил два кофе.

История 24: Риск и хорошая идея

Мастера Бу как-то спросили, какой должна быть хорошая идея для мероприятия.

– Мы зовем на наши мероприятия хороших режиссеров. Один из них, наш друг Жо Ра, рассказывал, что хорошее мероприятие – это всегда удивление. И он прав! Людям незачем говорить: «радуйтесь», «любите эту компанию». Они должны сами это почувствовать. И самый короткий путь к их сердцам – через удивление. В ходе мероприятия должен наступить момент, который мы называем «…как вдруг…».

Мастера Бу попросили привести пример, показывающий, как реализовать установку на удивление. Улыбка мастера Бу – своего рода достопримечательность агентства Пре-Мо. Так вот, мастер Бу улыбнулся и рассказал две, казалось бы, непохожие истории. Но на самом деле это лишь кажется…

– Как-то раз мы проводили конференцию для косметической компании. Тамошний директор мастер Хо получил повышение и уезжал в другую страну. Это было его последнее мероприятие с нами. К тому же его очень любили в коллективе и хотели сделать что-то особенное. Что мы придумали? Под сиденьем каждого стула в зале прикрепили специальные майки – белые, безразмерные и с правильной надписью. В определенный момент, когда мероприятие подходило к концу, директор стоял на сцене, как вдруг… Ведущий проникновенным голосом попросил мастера Хо закрыть глаза и вспомнить все прекрасные годы в И-Го. Заиграла романтическая музыка. В это время на большом экране загорелась надпись: «Давайте удивим мастера Хо! Найдите майки под своими креслами! Наденьте их! Да-да, прямо поверх одежды». Преображение заняло всего лишь минуту-полторы, пока играла музыка и журчала речь ведущего. Но когда Хо открыл глаза, он увидел нечто потрясающее воображение… Вместо деловых костюмов и вечерних платьев зал в несколько сотен человек был одет в майки с надписью «Мы любим вас, мастер Хо!». Знаете, он зарыдал на сцене. И весь зал плакал, не стесняясь. Как в караоке, мы пустили на экран слова под популярный мотив, и сотни голосов спели прощальную песню мастеру Хо. Он был тронут, но и все участники были тронуты… Для всех это была импровизация, неожиданность. Удивление! Они были восхищены, потому что удивились!

А вот другая история. Компания – производитель рома праздновала юбилей – 150 лет. Обычно ее мероприятия проходили в формате клубной вечеринки, с танцами и тортами… Но в тот раз мы позвали сотрудников на выставку современного искусства, устроенную по случаю юбилея в модном артистическом квартале. Гости смотрели на картины, друг на друга и смущенно улыбались. Что-то не то… Дело в том, что это был розыгрыш – мы сами создали все арт-объекты, нарисовали картины, устроили инсталляции. Зазвучала намеренно скучная речь CEO[3], как вдруг… за его спиной упала ткань, и все гости увидели, что в соседнем помещении – ночной клуб. Барные стойки, на них можно танцевать, играет диджей, готовы коктейли, бармен-шоу – словом, все, что нужно! Это был один из самых счастливых моментов в нашей работе – сотни удивленных лиц, улыбки и радостные выкрики!

Какова мораль этих историй? Чтобы добиться хорошего эффекта, нужна смелость. Хорошая идея – всегда риск. Вы не знаете, сработает эта идея или нет, вовлечет ли она людей, понравится ли. Иногда вы рискуете и проигрываете, нужно быть готовым и к этому. Но без риска вы будете выбирать только тривиальные идеи. Чтобы удивить, нужно попробовать нечто неизведанное.

История 25: Клиенты новые или старые?

Как-то раз мастер Бу отчитывал продажников. Он собрал их в переговорной комнате, разложил на тарелочках очищенные апельсины и, одарив всех знаменитой улыбкой, сообщил:

– Друзья, мне нужно серьезно поговорить со всеми вами.

Продажники зашушукались. Слова «серьезно поговорить» означали, что разговор пойдет скорее мотивирующий, чем строгий.

– Друзья, хочу дать вам наставление. О Клиентах. Новые Клиенты – это, конечно, драйв и азарт. Круто заполучить нового. Это приносит много удовольствия. Но экономически 80 % прибыли приносят лишь 20 %, ну, может быть, 40 % Клиентов, и обычно это те, кто нас уже знает и отдает нам лучшие, самые большие и важные проекты. Наша задача – развивать отношения, знакомиться с новыми подразделениями в компаниях существующих Клиентов, грамотно формулировать предложения.

Резюме: выбирая между старым и новым, следует предпочесть прежнего Клиента. Хотя, конечно, важны и многие другие факторы, например бюджет, но суть не в этом. Старым Клиентам мы обязаны, мы должны поддерживать их в любой ситуации. Они склонны нас рекомендовать и, таким образом, расширять круг наших заказчиков. Это более надежный канал маркетинга, чем любой другой.

Продажники доели апельсины. Мысль о важности старых Клиентов была донесена.

История 26: Охота на инсайт

Как-то весной мастер Бу гулял по цветущему яблоневому саду и разговаривал по телефону. Он давал инструкции любимому продажнику Чу Яну.

– Наша работа – это не получить листочек с брифом. Получить листочек с брифом – это как просто прийти на работу. Важное условие, чтобы что-то сделать, но еще не работа.

Наша настоящая работа – получить инсайт. Понимание. Чувство. Листочек + инсайт = наша работа.

Инсайт – это когда у нас есть подробный рассказ, как было раньше, как хотят сейчас. Конкретная идея, цифра бюджета, общее ощущение, что дело хотят иметь не с кем-нибудь, а с нами.

Важно, что по-другому никто не выигрывает. Выигрывает тот, у кого есть инсайт.

Он может появляться по-разному: например, если агентство много лет делает проекты для компании, тогда оно ЗНАЕТ, что заказчики хотят на этот раз.

Или когда внутри компании имеются симпатии к данному подрядчику: выбор проверенного подрядчика снижает риски для Клиента.

Я ведь говорю не про коррупцию и даже не про дружбу с Клиентами. Я конкретно про ИНСАЙТ. Найдите его! Тогда ваша работа сделана!

Мастер Бу остановился перед клумбой с прекрасными тюльпанами и подумал: какое счастье, если ему удалось донести этот инсайт до слушателей.

История 27: Границы рационального

Мастер Бу ехал за рулем маленькой, тесной, жесткой черной машины и чувствовал себя абсолютно счастливым. Машина реагировала на его движения мгновенно. Она рычала и как будто радовалась дороге вместе с Бу. Без багажника, практически без второго ряда сидений – однако это был самый лучший выбор для мастера Бу.

Бу задумался о границах рационального, об особенностях нашего выбора. Сумма оптимальных параметров – далеко не всегда то, что мы ищем. Особенно когда речь заходит о новых впечатлениях, о новом опыте.

Если вы в командировке и у вас плотная рабочая программа, вероятно, обычный отель – то, что вам нужно. Если вы в отпуске, что может быть хуже обычного отеля? То есть, конечно, хуже – плохой обычный отель. Но отель с бежевыми коврами и стенами, с нейтральными картинами… Разве об этом вы мечтаете, перед тем как отправиться в отпуск?

Что может быть скучнее человека, который ведет спортивный образ жизни и заботится о правильном питании? Поначалу в обществе он будет сдерживаться, но через некоторое время перейдет на план своих тренировок и свой рацион, а потом попытается втянуть в свою программу и вас. Все, что он говорит, абсолютно правильно. Настолько очевидно, что скучно.

То, что вас удивляет и вызывает эмоции, обычно иррационально. Неожиданное заставляет улыбаться, даже если человек не хотел и не планировал улыбаться.

Что же мы делаем, когда организуем мероприятия? Мы складываем сумму идеальных, выверенных слагаемых и ждем чуда. Вы выполнили обещание, но очень далеки от того, чтобы вызвать эмоции у гостей. Только чудо, неожиданность вызывает счастье.

Иррациональность в мероприятии – то, чего гости не ждут, то, что находится вне пределов стандартной программы. Конечно, это должно быть сделано после того, как вы выполнили базовые обещания, создав необходимый уровень комфорта.

Выводы из первой главы

• Чтобы достичь успеха, нужно верить в свое дело.

• Суть мероприятий – во встрече людей. Без встреч нельзя выстроить отношения.

• Свои идеи нам нравятся значительно больше чужих. Поэтому мы стараемся «убивать» чужие идеи.

• Хорошие идеи – всегда смелость, всегда риск.

• Компании в сфере профессиональных услуг должны выбрать свой путь – лидерство идей, лидерство в эффективности или лидерство в отношениях.

Глава вторая

Управление персоналом

История 28: Я это сделаю

Как-то раз в компании обсуждали празднование Нового года. Предлагалось множество идей, как поздравить Клиентов: записать песню, сделать открытки… Менеджер Ли Ля предложил позвать всех Клиентов на вечеринку, чтобы сердечно поздравить с праздником.

– Хорошо. Дорогой Ли Ля, пожалуйста, просто обзвоните сто пятьдесят наших Клиентов и пригласите каждого на Новый год.

– Ой. Это большая работа! Инициатива наказуема, мастер Шу?

– Если предлагаешь идею – будь готов ее реализовать. Если высказываешь угрозу, будь готов ее выполнить! Хочешь хорошую вечеринку – организуй ее!

Менеджер Ли Ля выглядел расстроенным. Тогда мастер Шу пояснил:

– Несколько лет назад я участвовал в маркетинговом брейншторме одной из дружественных компаний – издательства деловой литературы. Как всегда, накидывали множество идей. И так же, как всегда, идеи требовали реализации, конкретной работы. На вопрос, кто этим займется, парень, предложивший идею, очень буднично и просто сказал: «Я это сделаю».

Мне кажется, он совершил что-то вроде маленького подвига. Именно этой фразы часто не хватает на брейнштормах. Люди предлагают идеи, но реализовывать их должен кто-то другой.

Мне этот момент запомнился. Я очень уважаю людей, имеющих смелость сказать: да, я сделаю. Не в ответ на поручение, а в ответ на свою инициативу. Если вы предлагаете что-то, то слова «я это сделаю» – самый сильный аргумент в пользу того, что идея стоящая.

– Понятно. Спасибо, мастер.

– Кстати, – помедлил мастер Шу. – Тот парень через много лет стал директором всей компании. Он и это сделал.

Все участники задумались о своих нереализованных идеях, для которых не хватило решительной фразы: «Я это сделаю».

История 29: Правила жизни Бу

Однажды мастер Бу прочитал в журнале «Правила жизни Джереми Клаксона» и решил написать свои. Конечно, о мероприятиях.

Итак, вот они, правила жизни мастера Бу, или просто – правила Бу.

О вере

Верите ли вы, что мероприятия – это инструмент? Этот вопрос – проверка на профессиональную пригодность. Мой личный опыт говорит, что мероприятия работают.

Зачем нужны мероприятия

Мероприятия и наша любовь к ним многое говорят о нас. Мероприятия не добавляют новой информации. Чтобы поделиться информацией, вы можете опубликовать пресс-релиз. Мероприятия позволяют лучше узнать самих себя. Вы – это то, как вы взаимодействуете с другими людьми. Очень часто организаторы делают акцент на информации, а не на взаимодействии. Это ошибка. Есть же буклеты и электронная почта. А мероприятия – для людей!

О целях

Часто пишут: «Важно поставить задачу, определить цель мероприятия». Мой опыт говорит, что это происходит очень редко. И так будет всегда. Людей, а соответственно, и заказчиков, живущих с ясным сознанием цели, очень мало. Это не повод расстраиваться. Таковы правила игры. Тебя посадили за штурвал, а куда лететь – забыли сказать. Значит, решишь в процессе полета.

Об инвестициях времени

Инвестиции времени в подготовку мероприятия обычно прямо пропорциональны его логистическому успеху. Исключение – если вы тратите время на ритуальные танцы, а не занимаетесь самой организацией. Продолжительные совещания мало кому нравятся, еще меньше нравятся параноики, готовые бесконечно вникать в детали. Но именно благодаря первым и вторым некоторые мероприятия идут как часы.

О профессии

Смотреть в глаза реальности – главный талант event-менеджера. Это некомфортная работа. Комфорт и трезвое представление о реальности обычно плохо совмещаются. Смотреть в глаза реальности – значит видеть риски, просчитывать несколько вариантов развития события и знать, что все люди ошибаются.

Event-менеджер – продавец иллюзий, создатель идеального мира, где все хорошо и все работает. Так что, как бы ни было сложно, нужно улыбаться, демонстрируя, что вы самый расслабленный человек в мире.

Об отличниках

Второе ключевое свойство event-менеджера – вера в то, что мир можно и нужно улучшить. Мы называем таких людей «командой отличников». Чтобы их найти, приходится отсмотреть много хорошистов.

Если бы мир был населен event-менеджерами, то все работало бы гораздо, гораздо лучше. Поезда, самолеты, магазины, курьеры. Но, вероятно, нервных людей тоже стало бы больше.

О железе и людях

Особенность нашего рынка: охотнее платят за железо, чем за людей. Мы часто не ценим услугу, но всегда обращаем внимание на фирменные конструкции. Однако фактически это не совсем правильная инвестиция. Железо ломается реже, чем люди. А раз люди – чаще, значит, в них надо больше инвестировать, чтобы ломались меньше. И к инвестициям в людей относиться очень внимательно. Нужно вкладывать в людей, тогда они помогут вам сэкономить на железе.

Мероприятия – модель компании

Корпоративное мероприятие – модель компании, она говорит обо всей организации, о ее культуре и душе. Обман практически невозможен. Мероприятие покажет, кто вы на самом деле. Это же можно сказать и про государственные мероприятия, конечно.

О репетиции

Если вы не провели репетицию, не сделали два-три прогона на сцене, то вам некого обвинять, что на мероприятии что-то пошло не так. Просто примите этот риск. Хотя лучше – сделайте прогон.

Путь евентиста

Научиться безупречной логистике, а потом забыть о логистике. Вспомнить об эмоциях гостей. Увидеть, как в реальности работает то, что вы задумали.

История 30: Обязательность

Как-то раз к мастеру Шу пришел юный ученик и принес ему кофе с сахаром.

– Разве я просил кофе с сахаром, дорогой Ле На? Я попросил черный кофе. Просто кофе, без уточнений. Почему же ты решил, что я хочу кофе с сахаром?

– Учитель, вы не просили класть сахар. Но я подумал, что так лучше.

– Лучше? Сколько прекрасных идей, сколько прекрасных карьер загублено из-за желания сделать лучше, чем то, о чем тебя попросили…

Мастер Шу погрузился в воспоминания.

– Когда-то со мной работала прекрасная девушка. Ее звали И Ра. Она не ленилась и трудилась очень усердно. Все, что ей поручали, вызывало отклик в ее сердце, ничто не оставляло ее равнодушной. Но имелась одна проблема. Проблемка. Она не слушала, что ей говорят, старалась все улучшить, не сделав то, о чем ее просили. Если ее просили приехать на встречу, чтобы обсудить что-то с Клиентом, она придумывала, как сделать лучше, чтобы не тратить время Клиента. Когда у нее что-то не получалось, она старалась все исправить и поэтому опаздывала на встречи, срывала сроки, могла загнать подрядчиков.

Когда заказывали сытную еду, И Ра могла твердо пообещать привезти пирожки, но вместо этого привозила молекулярную кухню, мексиканские специи и жареный африканский картофель. И Ра почему-то решала, что это лучше пирожков, хотя мероприятие было в концепции Русская Масленица… Когда заказывали романтическую музыку, И Ра твердо обещала нечто романтическое. Однако в итоге звучало горловое пение тувинских шаманов. И Ра думала, что так интереснее, но танцевать под это никто не мог. Как-то раз ей поручили построить шатер, но, к счастью, успели найти другого менеджера, и никто не погиб.

Постепенно, один за другим подрядчики стали от нас отворачиваться. Клиенты не хотели размещать у нас заказы. Ведь было невозможно предсказать, что случится в следующий момент. И Ра стала словно живой миной. Никто не мог угадать, куда она приедет, где будет завтра, когда выполнит работу и что именно сделает. И только в одном можно было быть уверенным: то, что попросили, И Ра не сделает.

К счастью, И Ра была не только деятельной, но и красивой. Однажды она решила, что некоему молодому человеку будет лучше, если он женится на ней. Она уволилась и занялась строительством счастья своего мужа. Больше я ее не видел. Но я хорошо выучил жизненный урок, который она своей добротой и мудростью преподнесла нашему агентству. В работе важна обязательность, а не только стремление сделать как лучше. Баланс межу договоренностью и оптимизацией следует соблюдать. Люди должны понимать, чего можно ждать от тебя, должны доверять тебе, зная, что обязательства будут выполнены. Не всегда нужно сделать лучше, чем просит Клиент. Иногда достаточно сделать так, как он просит. И тогда тебя будут ценить. Понятно ли это, дорогой Ле На?

– Понятно, учитель. Простите меня.

– Ну, на этот раз твоя забота уместна. Я пью кофе с сахаром. Спасибо!

И мастер Шу тепло рассмеялся, прихлебывая сладкий кофе.

История 31: Правило 10 000 часов

– Как мне добиться успеха в профессии евентиста? – спросил молодой человек мастера Бу.

– Очень просто. Нужно просто 10 000 часов делать мероприятия. Не ходить на работу, не находиться на работе 10 000 часов, а именно делать столько времени. И вы, скорее всего, станете непревзойденным евентистом, евентистом-гением.

– Так ли это? – усомнился молодой человек.

– Конечно. Недавно я прочитал исследования о 10 000 часов в книге Майкла Гладуэлла.

Двадцать лет назад психолог Андерс Эриксон вместе с двумя коллегами провел исследование в Академии музыки в Берлине. Студентов-скрипачей разделили на три группы. В первую вошли звезды, возможные солисты мирового класса.

Во вторую – те, кого оценили как перспективных.

В третью – студенты, которые вряд ли могли бы стать профессиональными музыкантами, в лучшем случае – школьными учителями. Всем задали один вопрос: сколько времени вы практиковались с того момента, как впервые взяли в руки скрипку, и до сегодняшнего дня?

Почти все студенты начали играть примерно в одном возрасте, лет в пять. Первые несколько лет все занимались около двух-трех часов в неделю. Но лет с восьми стали появляться различия. Лучшие студенты упражнялись больше всех остальных: к девяти годам по шесть часов в неделю, к двенадцати – по восемь часов, к четырнадцати – по шестнадцать, и так до двадцати лет, когда они стали заниматься – то есть целенаправленно и сосредоточенно совершенствовать свое мастерство – более чем по тридцать часов в неделю. К двадцати годам у лучших студентов набиралось до 10 000 часов занятий. В багаже середнячков было 8000 часов, а у будущих учителей музыки – не более 4000.

Затем Эриксон с коллегами сравнили профессиональных пианистов и пианистов-любителей. Была выявлена та же закономерность. Любители никогда не занимались более трех часов в неделю, поэтому к двадцати годам у них за плечами имелось не более 2000 часов практики. Профессионалы, напротив, каждый год играли все больше и больше, и к двадцати годам багаж каждого составлял 10 000 часов упражнений.

Любопытно, что Эриксону не удалось найти ни одного человека, который добился бы высокого уровня мастерства, не прикладывая особых усилий и упражняясь меньше сверстников. Не были выявлены и те, кто вкалывал изо всех сил, но не вырвался вперед просто потому, что не обладал нужными качествами. Оставалось предположить: люди, способные поступить в лучшую музыкальную школу, отличались друг от друга лишь тем, насколько упорно трудились. И все. Кстати, лучшие студенты работали не просто больше, чем все остальные. Они работали гораздо больше.

Это правило верно и для Моцарта, и для Билла Гейтса, и для группы «Битлз», и для компании Пре-Мо.

История 32: Нулевая толерантность

Как-то раз во время мероприятия мастер Шу прохаживался по площадке. Шла конференция для крупной компании, выступали серьезные люди. Мастер Шу подошел к столу регистрации и поправил ленточки разложенных бейджей. В холле он подвинул стулья так, чтобы они стояли аккуратным полукругом. В штабе организаторов попросил освободить корзины для мусора. На площадке царил идеальный порядок. В зале выступали серьезные люди.

– Мастер Шу, – спросил менеджер Ли На, – зачем вы это делаете? Ведь все и так хорошо, никто не заметит ваших усилий!

– Но ведь вы заметили?

– Это странные усилия…

– Пусть конференция закончится. Завтра я расскажу вам, зачем я это делаю.

Но наутро ничего не случилось. Разговор не состоялся и в обед, и на следующий день. Однако через несколько дней мастер Шу позвал менеджера Ли На на необычную встречу. Они отправились в тот же отель, в тот же конференц-зал. Там проходила другая конференция, которую для крупной компании проводило другое уважаемое агентство. Мастер Шу поздоровался с руководителем и сказал:

– Пожалуйста, дорогой Ли На, походите по площадке, посмотрите. А мы немного поговорим.

И руководители агентств отправились беседовать.

Через несколько минут мастер Шу и Ли На снова встретились.

– Ну? В чем вы видите разницу между этими конференциями?

– Мастер Шу, тут на пультовой валяются куртки и банки из-под напитков. Люди хмурые и одеты неаккуратно. Декорации прикреплены неровно. В регистрационных списках много ошибок. И у микрофонов садятся батарейки. Почему так?

– Все дело в теории разбитых окон, дорогой Ли На. О ней я и хотел вам рассказать.

Они расположились в холле отеля и заказали чаю.

– Есть такая теория: если в здании разбито стекло и его никто не вставляет, то скоро будет разбито следующее, потом еще одно и так далее, пока все стекла не окажутся разбиты. Энтропия нарастает. В 1982 году эту теорию сформулировали американские социологи Джеймс Уилсон и Джордж Келлинг.

Названная закономерность проявляется в разных областях. Например, в области правопорядка: если не обращать внимания на мелкие правонарушения, то постепенно криминальная ситуация ухудшится в районе, в городе и далее во всей стране.

Как-то раз я читал статью про Уильяма Брэттона по прозвищу Суперкоп, комиссара полиции Нью-Йорка. Именно он внедрил эту теорию на практике и объявил борьбу с такими мелкими нарушениями, как граффити, безбилетники в метро, попрошайничество и пр. Мелочь, на которую не обращали внимания, стала важной и неприемлемой. Оказалось, что безбилетники – не просто безбилетники: они носят с собой оружие, приторговывают наркотиками… Их стали задерживать, и постепенно уровень преступности значительно снизился. Причем это касается не только мелких правонарушений, но и крупных. Как будто количество попрошаек влияет на количество убийств…

Все это любопытно, скажете вы, но как это касается нашей работы? Механизм работает точно так же. Если в штабе валяется мусор, то скоро он будет валяться и на полу в холле. Если нет порядка на пультовой, то со временем и звукорежиссер станет путать треки. Официанты начнут приворовывать, вещи из офиса – пропадать. В общем, энтропия будет нарастать. А ведь нам никак нельзя этого допустить!

Более того, если смотреть дальше: прощать себе эти ошибки тоже нельзя, иначе со временем развалится и компания, и сама жизнь евентиста пойдет наперекосяк. Обойтись без этого – не только ваша личная задача. Создавать порядок – общая задача. Мы собрались вместе в одной компании, потому что у нас много общего. И если подумать, то проблемы ваших коллег и ваши собственные проблемы имеют общий источник. Вы это можете не понимать сейчас, но, если сейчас не справиться, те же вопросы встанут позже.

Вот, дорогой Ли На, почему наши старшие менеджеры ставят бейджи ровно, на пультовой не допускают мусора и следят за порядком в штабе организаторов. Так мы боремся с неприятностями на мероприятиях и стремимся к тому, чтобы в жизни ничего важного не разладилось.

И менеджер Ли На отправился в офис, думая о нулевой толерантности, при которой отсутствует терпимость к правонарушителям, и следующем из нее порядке.

История 33: Принятие решений

Как-то раз мастер Шу сидел в штабе мероприятия и медитировал на сценарий. Шел монтаж, время от времени приходили менеджеры, чтобы выпить чаю и зарядить смартфоны. Один из менеджеров Ка Тя спросил:

– Мастер Шу, вы находитесь в штабе и, кажется, ничего не делаете. Зачем вы здесь? В чем роль руководителя?

Мастер Шу налил чаю и охотно ответил юному менеджеру:

– Пока все идет по плану, роль руководителя незаметна. Он наблюдает за ходом работ, подбадривает команду. Но если что-то идет НЕ по плану, его роль кардинально меняется. Задача руководителя – вовремя принимать решения. Неплохо, если решения принимаются мудрые и продуманные, но не всегда это удается. Ничего страшного, это дело опыта и удачи. Не столь важно, правы вы или нет, важно, что вы решили и действуете.

Когда вся информация доступна, каждый умный человек сможет принять решение. Но обычно в момент, когда все становится ясным, уже слишком поздно. Неидеальное решение, принятое вовремя, лучше, чем идеальное, но запоздалое. Руководитель должен быть отчасти авантюристом. Некоторые решения, которые я принимаю, имеют очень странные мотивы, если честно, едва ли не «орел или решка». Со стороны это, кстати, незаметно, но позволяет выйти из патового состояния, когда все чего-то ждут, а чего – не знают. И когда нечто случается, принимается какое-то решение.

В чем прелесть решения? Оно побуждает к действиям, а не к ожиданиям. Сделать и пожалеть – значительно лучше и результативнее, чем пожалеть, что не сделал. Отказ действовать в большинстве случаев – ошибка. Умение вовремя принимать решения, пусть иногда и ошибаясь, – это способность двигаться дальше самому и стимулировать поступки других. Это и есть ключевой признак руководителя, предпринимателя. Довольно редкий навык, поэтому он так ценится обществом.

История 34: «Два типа людей»

– Что самое бессмысленное, мастер Бу? – спросили коллеги.

– Разделять людей на два типа, – ответил он.

– Что самое веселое, мастер Бу? – следующий вопрос.

– Разделять людей на два типа, – немедленно прозвучал ответ.

– На какие два типа разделяете вы людей?

– Заходя в компанию, в большой коллектив, вы видите, что все работают. Пишут письма, говорят по телефону, носят бумажки. Кажется, что заняты 100 % сотрудников. Если проследить, отразив линиями на схеме, действия и активность каждого, можно обнаружить следующее. У части людей линии не заканчиваются ничем, а лишь постепенно сходят на нет, и тогда эти люди и вместе с ними линии отправляются к представителям второй категории. Так начинается новая линия. Это первый тип людей. Их активность – больше видимость действия, чем само действие. И самое главное, им для работы нужны люди второго типа. Без них они не могут начать ничего нового.

Второй тип – те, кто действительно запускает процессы. Их линии переходят в линии других людей и заканчиваются осязаемыми результатами. От их линий отходят линии людей первого типа.

Ради экономии времени я обычно стараюсь как можно быстрее определить людей второго типа и работать только с ними. Их обычно меньше первых, но процесс поиска обязательно окупится в дальнейшем: все пойдет гораздо быстрее и четче.

– Зачем же нужны сотрудники первого типа? – удивились коллеги.

– Это тайна для меня, у меня нет ответа. Я лишь знаю, что создать большую команду только из сотрудников второго типа не получается. По мере роста обязательно возникнет разделение.

Мастер Бу и коллеги налили себе по чашке зеленого чаю. Перед ними перекатывалось вечно живое Садовое кольцо, заменявшее им как Фудзи, так и священные воды Ганга.

История 35: Познаваемость бытия и таланты в будущем

Как-то раз мастера Бу и Шу сидели в позе лотоса, пили чай и вели беседу о расширении круга познания. Они обсуждали, какие люди в будущем должны работать в агентстве. Общаясь между собой, при этом они еще и поучали юных сотрудников Пре-Мо, сидевших вокруг и усердно старавшихся не пропустить ни одного слова. Некоторые даже пытались записывать.

– Мир информации, в котором мы живем, дорогой мастер Шу, становится просто безумным. Например, в рамках одного нашего мероприятия проводится видеосъемка. Знаете ли вы, что нам прислали «памятку» о проекте, чтобы мы, снимая, все время помнили о его сути? Так вот, памятка оказалась на 101 страницу. Памятка для видеооператора и видеорежиссера, мастер. На 101 страницу! Вы понимаете, что это значит? Чтобы существовать в рамках действительности, нам нужно меняться – и нам самим, и сотрудникам агентства.

– Поясните, мастер Бу.

Мастер Бу нарисовал точку.

– Для понимания необходима модель, мастер Шу. Представьте, что некий человек только начал познавать мир. У него мало каналов связи с миром, и поэтому ему кажется, что он знает о мире все. Но это не так. Через некоторое время канал информации расширяется, и он узнает о мире еще больше.

Затем мастер Бу нарисовал кружочек.

– Давайте договоримся: то, что внутри кружка, – это сумма наших знаний. А кромка – то, как соприкасаются наши знания с внешним миром. Ребенок растет, и все больше знает о мире, и все больше задает вопросов. Смотрите: чем больше объем кружка, чем больше мы узнали, тем больше линия соприкосновения с внешним миром.

Затем мастер Бу нарисовал еще один кружок, больше первого.

– Чем больше у нас знаний, тем больше вопросов ставится к внешнему миру. «Я знаю, что ничего не знаю» – эта реплика Сократа была очень правильной. Информации стало так много, что мы не успеваем и никогда не успеем ее переварить. Книжек, фильмов, музыки, новостей, идей столько, что глаза по привычке разбегаются, но теперь уже никогда не возвращаются назад.

Мастер Бу нарисовал кружок во весь лист.

– Мы не успеваем прочитать купленные книжки, увидеть фильмы, отмеченные для просмотра. Мы не понимаем сложных концепций, а хотели бы реализовать их на наших мероприятиях. В них слишком много идей! Например, вы хотите узнать о публичных лекциях на разные темы. Две минуты поиска показывают вам, что публичные лекции на десятки тем идут в музеях, клубах, выставочных залах, галереях… И все одновременно. У вас нет шансов попасть на них лично, у вас нет шансов посмотреть их все хотя бы в записи. Даже те, что вам интересны. И это мы еще не вышли за пределы нашего сегмента интернета. А еще есть конференции TED, видеолекции, дебаты…

– Что же делать, уважаемый мастер Бу?

– Я подумал, что благодаря этому можно предсказать, какие таланты понадобятся в будущем.

Талант первый. Активность, а не иллюзия активности. Постоянное потребление информации создает иллюзию, будто вы ведете очень активный образ жизни. Например, вы в курсе всех новостей, ведете популярный блог и ходите по всем рекомендованным мероприятиям. Но быть в курсе не значит создавать новости. Активный человек – все-таки тот, о ком пишут новости, о ком рассказывают блогеры, кто делает мероприятия. А я очень часто слышу от таких людей, что они не читают новостей, не ведут блог и редко ходят на чужие мероприятия. Они заняты.

Талант второй. Лаконизм. Победит тот, кто сможет в сжатой и удобной для аудитории форме передавать сложные и новые идеи. Это на 100 % важный, возможно, даже главный талант в будущем. Донести мысль так, чтобы ее поняли.

– Как интересно. Наверняка будет еще и третий? Что же это, мастер Бу?

– Двух вполне достаточно для небольшой беседы, мастер Шу. Я еще подумаю, конечно. Не будем усложнять: я порадуюсь, если хотя бы эти два таланта запомнятся.

Оба мастера достали планшеты и записали содержание состоявшейся беседы. Вскоре после публикации двух постов в социальных сетях уже велась дискуссия.

История 36: Увольнения

Как-то раз к мастеру Шу зашла директор Ле Ра.

– Мастер Шу, мне нужно уволить одного менеджера. Она хорошая девушка, но работает не в полную силу. Я уже несколько раз пыталась это сделать, но никак не решаюсь… Так тяжело…

Мастер Шу кивнул и предложил Ле Ра присесть.

– Да, увольнять сотрудника тяжело. Это отчасти убийство – уничтожение карьеры. Работник был частью коллектива, но однажды блеснул меч – и все, наш знакомый и друг больше не с нами. Возможно, он перевоплотится в другого менеджера в другом агентстве. Он сможет приходить иногда в гости выпить чаю. Но уже из другого мира. Расставаться с человеком – особое искусство. Увольнять сотрудника должен его непосредственный руководитель. Тот, кто нанял, но не смог обучить, добиться результата. Тот, кто недоволен работой, тот и увольняет. Глядит в глаза и сообщает, что с данной минуты бывший подчиненный – безработный. Не тот момент, когда стоит врать. Нужно говорить правду. Вся карьера в компании проходит у сотрудника перед глазами: вот он пришел, впервые увидев ресепшен, вот его первая фирменная кружка, компьютер, первый проект… И вот все заканчивается.

«– Почему вы меня увольняете?

– Я ценю вас. Вы мне нравитесь, иначе я не принял бы вас на работу. Но, увы, иногда мы должны обновлять состав. Я отвечаю не только за вашу карьеру, но и за карьеру остальных пятидесяти сотрудников этого подразделения. Моя обязанность – сохранять рентабельность фирмы. Если я не уволю вас, потом еще одного работника и еще одного, то через некоторое время мы не сможем оплачивать счета. Компания пойдет на дно, безработными станут все. Мне нужно выбирать, кто самый слабый работник. Увы, вышло так, что это вы. Так что моя обязанность – уволить вас сейчас, чтобы помочь оставшимся. Простите. Если потребуется, я дам любые рекомендации. Вы прекрасный человек, и вам можно доверять!»

– После увольнения фотографии улыбающегося менеджера останутся на стене корпоративного Facebook и ВК. Они будут вечно висеть там, хотя менеджер уже давно работает на другой бренд в другом коллективе. И только старые сотрудники вспомнят прекрасные дни, когда улыбающиеся люди работали все вместе! Относитесь к этому как к естественному ходу жизни.

– Спасибо, мастер Шу. Мне теперь легче выполнить решение.

Директор Ле Ра отправилась в кабинет, чтобы провести серьезную беседу с сотрудником.

История 37: Правила переговорки

Как-то молодой стажер Ли Ля зашел в переговорку, чтобы прибрать там. Он застал мастера Бу медитирующим перед чистой стеной. Стараясь не мешать, стажер Ли Ля аккуратно собрал листы с гениальными идеями, оставшиеся после предыдущего брейншторма, и зачитался в немом восторге. На лице его появилась улыбка.

В этот момент мастер Бу вышел из медитации и засобирался домой. Стажер Ли Ля почтительно протянул ему черновики и спросил:

– Мастер Бу, как вашей команде удается придумывать такие прекрасные идеи?

– Все просто, мой друг. Мы пользуемся священными правилами переговорки, известными всем настоящим креативщикам.

– Какие это правила, мастер?

– Хм. Действительно. Раньше распечатка висела на стене, но после переезда никто не взял на себя труд сделать новую… Я же медитирую, представляя себе огненные буквы на стене. Смотри, Ли Ля!

Мастер Бу достал из пояса тушь и кисточку и ловко записал на листе белоснежной бумаги:

Каждый евентист, входящий в переговорку, обязуется:

• быть записанным в график посещения переговорки;

• налить себе зеленый чай заранее, а не выбегать с криком: «Ой, сейчас налью и вернусь»;

• быть в хорошем расположении духа, не зевать, не чихать, не портить другим радостное настроение кислым видом;

• выдавать одну гениальную идею за другой;

• не принижать значения идей своих коллег;

• быть одетым прилично, дабы не отвлекать коллег от созерцания чистых идей;

• не засиживаться без дела;

• выключать мобильный телефон ради живой мысли;

• тщательно убирать следы своего пребывания (кружки, крошки, бумажки);

• искренне ценить прекрасные минуты, проведенные с замечательными сотрудниками агентства Пре-Мо.

Ли Ля в восторге читал мудрые изречения, написанные прекрасным почерком мастера Бу. А сам мастер уже спешил на тренировку. Ибо, чтобы сохранять долголетие, нужно потратить годы на тренировки!

История 38: Император и капуста

Мастера Шу и Бу иногда проводили семинары и деловые завтраки. Когда таких событий становилось слишком много, мастер Бу мрачнел.

– Что огорчает тебя, мастер Бу? – спросил мастер Шу.

– Мастер Шу, с удовольствием поделюсь с тобой опасениями.

Конечно, все знают историю римского императора Диоклетиана. Будучи успешным правителем, он удалился в свое поместье в Солине и провел там последние годы. На просьбы возвратиться к власти бывший император отвечал отказом, замечая между прочим: если бы вельможи видели, какова выращенная им капуста, то не стали бы приставать с глупыми предложениями.

Это прекрасная история или исторический анекдот, который для меня показывает связь практики (быть императором) и теории (выращивать капусту).

Если вы начали выращивать капусту, это затягивает. И если вы думаете, что в любой момент вернетесь к обычной деятельности – быть императором, – то, вероятно, ошибаетесь. Это не так просто. Капуста (теория) меняет вас.

Делать мероприятия и рассказывать о них – то же самое, что быть императором и выращивать капусту. Если вы хотите оставаться императором и при этом все-таки выращивать капусту, уделяйте последнему поменьше времени, ограничивайте себя.

Конечно, капуста притягивает: она не сулит ни стресса, ни интриг, ни войн и сложных решений. Но надо помнить, что капуста – это пенсия, добровольная старость.

Шу согласился с доводами, и мастера отменили ближайший семинар, сосредоточившись на важном – на Клиентах. Как бы капуста ни манила их.

История 39: Кто такой «руководитель проекта»

Трудно поверить, но роль руководителя проекта на мероприятии – наблюдать. Он в центре событий, но он не позволяет им вовлекать себя в круговорот. Как только он вовлекается, место руководителя проекта пустеет. У проекта не остается руководителя.

Бу наблюдал за большим, многодневным проектом, который делала его команда. Молодой руководитель проекта Ри Та, не щадя себя, бросалась выполнять задачи момента – например, встретить важного подрядчика у КПП. Она в тот же час садилась в автомобиль и ехала встречать подрядчика сама. Так, конечно, удобнее.

Пока Ри Та самоотверженно сражалась с текущими задачами, место руководителя пустовало. Никто не следил за ходом проекта в целом.

Первое правило руководителя проекта-евентиста: руководитель проекта ничего не делает руками.

Вечером Ри Та так устала, что не смогла собрать всех коллег для вечерней планерки, чтобы подвести итоги дня и обсудить задачи на завтра. Тогда всех собрала более опытный руководитель – Ка Тя. Она проанализировала день, сделала выводы, распределила людей на завтра. В этот момент именно Ка Тя стала руководителем проекта.

Отсюда следует второе правило: руководитель проекта – тот, кто собирает команду, распределяет задачи и время работы команды.

Если вы этого не делаете, то вы не руководите проектом. Если вы это делаете, значит, вы в центре управления, как бы ваша должность ни называлась.

Есть много других правил, но эти – самые главные.

История 40: Стили управления

Как-то раз шел монтаж. На площадку завозили тонны оборудования, еды и хорошего настроения. Стояла глубокая ночь. На улице тихо падал снег. Мастер Шу прохаживался среди коллег и подрядчиков. Вдруг его внимание привлек один из лучших менеджеров агентства – Ли Ля. Он активно спорил с охранником, размахивая руками. Охранник в черной униформе мрачно смотрел на менеджера Ли Ля.

– Вы должны это сделать! Вы же получаете тут зарплату! Наша фирма вам платит. Вот и делайте, что говорят.

– Вы не мой начальник. Я не обязан вас слушаться. Идите-ка, выпейте своего зеленого чаю и не командуйте мной!

Мастер Шу кивнул охраннику и, взяв за локоть, отвел Ли Ля за ближайшую гору кофров с оборудованием.

– В чем дело, Ли Ля? Расскажите.

– Мне нужно, чтобы он присмотрел за рюкзаком с рациями и передал сценарий монтажа следующей смене. Мне не хочется четыре часа ждать менеджера Ле Ра только ради этого. А ему было бы несложно, но он почему-то уперся.

– Дайте мне рюкзак, я сейчас все улажу.

Мастер Шу вернулся к охраннику и поговорил с ним. Через несколько минут они пожали друг другу руки. Ли Ля поехал домой, сдав дела.

Проект прошел успешно. Все команда была довольна. По традиции все поднимали тосты, восхваляя роль каждого участника. Все благодарили Ли Ля за отличную работу. Он тоже благодарил коллег и вечером подошел к мастеру Шу с благодарностью за решение проблемы с охранником.

– Спасибо, мастер Шу. Как вам это удалось? Вы знали его?

– Нет, впервые видел.

– Что же вы ему сказали?

– Это не очень важно, Ли Ля. Я нашел правильные слова, потому что знал правильные принципы. Сейчас я могу сказать, что вы хороший специалист, Ли Ля. Но, увы, пока не можете управлять большим количеством людей.

– Я понимаю, мастер. Я не смог добиться нужных действий от охранника. Но что же мне делать?

– Вы должны научиться подстраиваться, Ли Ля. Ваш естественный стиль руководства – жесткий. Это неплохо, вы умеете требовать. У вас стальной голос, суровый взгляд, у вас есть аргументы и решимость. Но, к сожалению, вы используете только этот один стиль. Нужно овладеть еще несколькими.

Когда я был молод, мы готовили один крупный форум, и судьба свела меня с хорошим управленцем. Человеком он был так себе, но управлял хорошо. Он мог грохотать, как гром, распекая подрядчиков. Требовать от них сроки, качество и цены. Он выглядел богом войны с разящим копьем. Никто не мог уберечься от него. Ни одну деталь не упускал он из вида. Он был мстительным и карал за малейший промах. Его боялись и ценили его внимание. Но, закончив совещание с подрядчиками, он мог петь соловьем на встрече со спонсорами или людьми из министерства. Казалось, что перед вами плюшевый мишка, милый, забавный. Его речи были сладкими, манеры кроткими. Ему хотелось прощать все огрехи, хотелось помочь хоть чем-то, настолько милым он был. Казалось, в нем есть что-то светлое и оно прорывается наружу. А потом он снова перевоплощался и на встрече с журналистами выглядел сгустком энергии. Он был конструктивным, деловым, стратегически мыслящим. Старался объяснить сложные вещи простым языком. При этом шутил, тонко, рискованно, ярко. Ему хотелось верить. Дело не в его личном обаянии, Ли Ля, и не в том, что он врал, изворачивался, нарушал обещания. Дело в том, что стили управления он менял. Кого-то он просил, кого-то умасливал, кем-то повелевал, с кем-то блефовал и таким образом добивался, чтобы люди делали то, что он задумал. Хорошим управленцем он был потому, что не ошибался, примеряя тот или иной стиль для разных людей. И, знаете, результаты его деятельности впечатляли. Это важно. Он был результативен. Именно такие люди хорошо делают карьеру.

– И все-таки что вы сказали охраннику?

– Я выказал ему уважение. Я извинился за вас, Ли Ля, и попросил о помощи. Сказал, что другие люди не должны страдать из-за вашей горячности и от него нужно лишь небольшое одолжение. Он старше вас, Ли Ля. Он хороший человек, и, хотя его позиция в компании невысока, он не приемлет жестких требований. А просьба – другое дело. Все, что ему было нужно, – уважение.

– Спасибо, мастер Шу.

– Научитесь разным стилям управления, и вы сделаете отличную карьеру, Ли Ля.

И менеджер Ли Ля ушел, думая о стилях управления на пути евентиста.

История 41: Герои

Как-то раз мастер Шу давал интервью утреннему телешоу «Сплюш». Помимо прочего, журналист спросил:

– У вас седая борода и почтенный возраст, мастер Шу. Почему же вы каждое утро ходите на работу? Нужно ли это? Может быть, все дело в деньгах и вы хотите заработать как можно больше?

– Нет, чувство, ведущее меня на работу, – это точно не алчность.

– Что же тогда?

– Я размышлял над этим, мой друг. Уезжая в дальние страны, я хочу поскорее оказаться в родном И-Го. Если же я в И-Го, мне хочется находиться среди сотрудников нашего агентства. Мне просто нравится пребывать среди этих людей. Потому что они настоящие современные герои. Самоотверженные, смелые, умные. В них есть внутренняя пружина. Именно желание быть среди героев заставляет тосковать об офисных буднях во время отпуска или праздников.

– Так все дело в людях?

– Да! Это мои люди. Особые! Борцы с хаосом несовершенного мира, они умудряются принести с собой баланс и гармонию. Создать на несколько часов сказку для незнакомых людей. Они держат в голове миллион обещаний. Они соблюдают дедлайны в мире, где их не соблюдает никто. Они наизусть знают ценности десятков корпораций и следуют этим стандартам, не забывая, что должны оказаться быстрее, обязательнее, лучше всех вокруг. Это герои, в крохотном офисе придумывающие Большую Мечту для огромных компаний. Они оперируют гигантскими суммами, получая скромную зарплату. Они кредитуют банки и глобальные FMCG-концерны. Они сидят в офисах в пятницу вечером, чтобы успеть все в срок. Потому что главное – результат, а цена никого не интересует. Они сохраняют спокойствие в любых ситуациях и постоянно совершают чудеса, о которых вы даже не догадываетесь. Задумайтесь. Они есть. За каждым вашим мероприятием стоят невидимые герои. Скромные люди в черных футболках, с рациями, трезвые и собранные на любом празднике. Хрупкие девушки, своей работой доказывающие, что они крепче каленой стали. Рано седеющие молодые бизнесмены. Они могут улыбаться вам или быть серьезными, но они всегда сосредоточены и решат любую вашу проблему. Вы не замечаете их в свете софитов, потому что видите на сцене только звезд. Но они есть. Их место в пультовой, за сценой, где бурлит невидимая жизнь, разворачиваются трагедии и триумфы. Они глотают редбулл с успокоительными. Они спят вповалку после двух суток монтажа. Их победный клич звучит на опустевшей площадке, где не осталось ни красоты, ни хаоса. Именно их работа дарит вам незабываемые моменты жизни. Таков event-бизнес. Таковы event-менеджеры.

– Вы хотите что-нибудь передать сообществу евентистов? У нас есть еще несколько секунд!

– Я хочу поблагодарить этих героев. Спасибо, что вы есть, event-менеджеры. Я горжусь, что я среди вас!

Началась реклама, а в телефоне мастера Шу стали появляться добрые эсэмэски от знакомых и незнакомых евентистов.

История 42: Где водятся карпы

Как-то раз мастер Шу и мастер Бу удили рыбу. Они сидели в лодке на пруду, среди кувшинок, и вели беседу.

– Вы слышали о том, что наш технический директор, мастер Ма, обслуживал свадьбу на этих выходных, мастер Бу?

– Конечно! Это ведь был довольно неплохой проект!

– Вы не хотите серьезно поговорить с мастером Ма?

– Нет, не хочу. Я считаю, что это его личное дело и я не должен вмешиваться.

– Почему же? Ведь он мог усердно трудиться на благо агентства!

– Посмотрите, мастер Шу. Ведь мы могли бы ловить рыбу в нашем бассейне, где вода чиста и прозрачна, где все просматривается на несколько метров в глубину. Следить за поплавком было бы легко и удобно, даже крючок видно. Однако вы понимаете, что мы ничего не поймали бы, ибо там нет рыбы. А вот в пруду вода не очень чистая. Она мутновата. Тут растут кувшинки. Удилища могут запутаться в водорослях. Но зато вода полна жизни. Именно тут рыба водится в изобилии. Так и в нашем агентстве. Я считаю, что некоторые вопросы жизни наших сотрудников нужно оставить без внимания. Пусть они справляются со своей работой и приносят компании прибыль. То же, чем они занимаются в нерабочее время, – их личное дело. Если даже при этом они немного схитрили, что ж… такова плата за то, чтобы в пруду водились карпы.

– Я согласен, мастер Бу. Однако важен баланс.

– Баланс важен всегда, мастер Шу. Я предпочту, чтобы у нас работали лучшие люди, умеющие ценить не только деньги, которые мы им платим, но и внутреннюю свободу от опеки. Пусть карп растет вместе с нами, а не уплывает в другой пруд…

Мастер Шу в знак одобрения кивнул.

И, открыв термос в знак единодушия, мастер Бу и мастер Шу чокнулись стаканчиками с чаем.

История 43: Компания отличников

Как-то раз мастеров Шу и Бу спросили, чем отличаются сотрудники агентства Пре-Мо от остальных.

Мастер Шу глубокомысленно ответил:

– Все, кто работает в Пре-Мо, – перфекционисты. Им чего-то не хватало в других агентствах. Они всегда хотели быть лучше, чем есть. И наша компания это желание поддерживает. Мы перфекционисты и стремимся оказывать услуги высочайшего уровня. Клиенты могут высказать любые претензии – что услуги дороги, что с нами сложно общаться, – но никто не скажет, что мы плохо работаем. Потому что мы всегда стараемся сделать проект на отлично.

Когда этот же вопрос задали мастеру Бу, он твердо и без сомнений обозначил свою позицию:

– Главное – это терпение и труд. Нет никаких суперсложных технологий и глобальных наноинноваций. Просто нужно работать, и все получится. Вот наши секреты:

• высочайшая клиентоориентированность;

• способность к сильнейшему расстройству в случае, если Клиенту приходится отказывать;

• тотальный контроль всех процессов на площадке и знание всех деталей;

• готовность каждого включиться и помочь;

• скорость в решении всех вопросов;

• неравнодушие к гостям мероприятия, кем бы они ни были.

Все сотрудники знали эти принципы, а также знали, что всё вместе хорошо работает, если, конечно, услуги оказываются правильному Клиенту.

История 44: Борцы с хаосом

Как-то раз мастер Бу отдыхал в саду после сложного мероприятия. К нему подошел юный стажер Ма Ша и спросил:

– Мастер Бу, вы уже многие годы делаете мероприятия. Я смотрю на вас, и мое сердце наполняется уверенностью, что я на верном пути. Но, глядя на других ребят, которые не спят по несколько суток, слушают упреки Клиентов, отвечают за ошибки подрядчиков… я думаю, правильный ли я избрал путь? Не ошибаюсь ли я, выбрав своей работой организацию мероприятий?

Мастер Бу открыл глаза и, по-доброму посмотрев на стажера Ма Ша, спокойно повел рассказ о высоком смысле работы event-менеджера.

– Все знают старую историю о людях, несущих камни. Когда их спросили, чем они занимаются, один сказал, что носит камни, второй – что зарабатывает на жизнь для своей семьи, а третий – что строит прекраснейший Храм. Исходя из опыта, можно сказать: третий работал лучше всех, так как его деятельность была наполнена наибольшим смыслом. Мы лучше работаем, если то, что делаем, воздействует на большой круг людей и событий. Это один из ключевых факторов мотивации.

Мастер Бу налил себе зеленого чаю в фарфоровый стакан, вдохнул аромат лапсанг сушонг и продолжил:

– Другая история произошла на одном из пивных заводов. Некто следил за конвейером в течение сорока лет. Он проверял, чтобы на всех бутылках пробки были закреплены правильно. Если крепление было повреждено, он брал бутылку и выкидывал ее в ящик. Сорок лет. Когда его спросили: «Как это вообще возможно?» – он ответил: «Представьте себе человека, который долго работал в саду в жаркий день, а потом потянулся к пиву… но на бутылке не оказалось пробки, и пиво вылилось. Я работаю, чтобы этого не произошло. Понимаете, как это важно?»

Таков ли смысл профессии event-менеджера? Я думаю так. Event-менеджер – борец с хаосом, причем с самым сложным его видом – с хаосом в головах. Тысячи людей приходят в одно место и, спасибо человеку с правильной схемой в голове, попадают на мероприятия. Они приезжают, видят указатели, регистрируются, улыбаются, пьют кофе, знакомятся, встречают друзей, проходят в зал – словом, участвуют в мероприятии. «Косяки» и беспорядок естественны, а план и гармония – нет.

Стажер Ма Ша молчал, чтобы не перебивать мастера Бу. Тот же продолжал:

– Упорядочивать что-либо – огромный труд. Вы не просто печатаете указатели, а делаете так, что сотни и тысячи людей думают синхронно, тысячи и сотни людей двигаются в гармонии друг с другом и каждый из них получает при этом нечто свое. Представьте себе гигантский танец, который вы организовали, – с монтажниками, уборщиками, декораторами, техниками, сценаристами, дизайнерами и, в конце концов, президентами. Может быть, вам и некогда увидеть всю красоту происходящего, но она точно есть, и вы об этом знаете.

Мастер Бу обратился лицом на запад и, вспомнив мэра Нью-Йорка Блумберга, за годы правления которого преступность в американской столице сократилась на 20 %, продолжил:

– Вспомните теорию «разбитых окон». Цепная реакция хаоса. Но можно оптимистически предположить, что и порядок вызывает цепную реакцию. Выходя с правильно организованного мероприятия, вы ищете гармонию и в других сферах жизни. Атмосфера порядка, царившая на мероприятии, расходится кругами. Вот такая важная работа.

Стажер Ма Ша уверенно кивнул и удалился, чтобы подумать о волнах порядка, расходившихся в это время по всему прекрасному городу Мо. Таких центров в городе много, и один из них – офис Пре-Мо. Цветы цвели, аккуратно подстриженные парки благоухали, машины вовремя останавливались на светофоре, мероприятия радовали людей. И стажер Ма Ша решил: его путь – путь порядка – самый правильный.

История 45: Командный игрок

Как-то раз мастеру Шу нужно было принять на работу нового сотрудника. Желающих работать в агентстве Пре-Мо очень много, и среди них прекрасные профессионалы с отличными рекомендациям. Верный рекрутер Ши Ша отобрал лучших кандидатов для Пре-Мо и мастера Шу, принес их резюме на большом подносе с узбекскими рисунками. Мастер Шу взял первое резюме, взглянул на него и отправил в мусорную корзину. Он повторил это и во второй раз, и в третий. Верный рекрутер Ши Ша заволновался и спросил:

– Мастер Шу! Вы едва читаете резюме. Что же руководит вами при выборе кандидатов?

Мастер отвлекся от чтения, строго посмотрел на верного рекрутера Ши Ша и ответил:

– Если я вижу в резюме указание, что кандидат – «командный игрок», то сразу отбрасываю его.

– Но почему, мастер Шу? Обычно работодателям это нравится!

Мастер Шу кивнул.

– Да, это так. В офисах работает множество командных игроков. Умение работать в команде считается положительным качеством. Кандидаты подчеркивают это, проходя собеседование. Впечатление, что все вокруг – командные игроки.

Но работа в команде размывает ответственность. Как говорят, у успеха много отцов, а поражение – всегда сирота. Поэтому каждый, кто хоть рядом постоял с успешным проектом, считает себя членом успешной команды. Если проект провалился, назначается козел отпущения, не сумевший оправдать доверие команды. Кто это может быть? Или самый забитый член команды, или, наоборот, самый яркий: он везде лез и хотел что-то исправить, он и виноват.

Таким образом, задача командного игрока – удачно примазаться и не попасть под раздачу. Часто именно этот навык делает игрока «командным». Но ведь не такие навыки нужны для настоящей работы. Многие командные игроки, выдернутые из команды, ничего особенного собой не представляют. Они глотают воздух, словно рыба на песке, чего-то хотят, но им обязательно нужны помощники, коллеги, с которыми можно что-то обсудить, согласовать (хотя сами по себе командные игроки могут быть и умны, и вполне компетентны). Им не хватает смелости сделать что-то. Особенно наперекор команде.

Я очень ценю людей, которые могут сказать «это сделал я», а не «мы». Боец, который и один в поле тоже воин, сможет хорошо проявить себя в команде. Но и без команды он чего-то стоит.

Ши Ша вспомнил, что говорил Наполеон Бонапарт: «Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам». Видимо, Наполеон не был командным игроком. И верный рекрутер Ши Ша погрузился в мысли о кандидатах для агентства Пре-Мо. А мастер Шу продолжил просматривать резюме.

История 46: Буревестник

Как-то раз мастера Шу спросили, в чем особенность работы организатора мероприятий. Мастер Шу ответил:

– Евентист как буревестник. Среди хаоса и бури он находит наслаждение.

И ведь действительно так! Эту работу выбирают люди, которые могут сжиться с неопределенностью, рисками, недостатком времени и чувствовать себя при этом великолепно!

История 47: Количество человек в команде

На нескольких выездных проектах повторялась одна и та же ситуация.

Рабочая группа выезжает туда, где планируется мероприятие, и находится там несколько недель или даже месяцев. За некоторое время до дня проведения на помощь прибывают свежие силы. Количество работы в это время предсказуемо увеличивается, и их приезд логичен. Но…

Свежие силы, несомненно, помогают, принимают участие, но не прямо пропорционально количеству. Основной объем работ не перераспределяется в сторону свежих сил. Связи и секретные знания, которыми к моменту прибытия подкреплений обладают бывалые сотрудники, с трудом передаются новичкам.

Через какое-то время мастер Бу обнаружил: у этого феномена есть и логическое обоснование, описанное еще в 1975 году Фредериком Бруксом в книге «Мифический человеко-месяц».

Книга посвящена процессам работы команд программистов, но ее ключевые выводы запросто переносятся на другие области. Важно только, чтобы процессы были взаимосвязаны: пока один не завершен, не начинается другой. Очевидно, что таких областей очень много, и организация мероприятий – одна из них.

Центральная идея – участие новых сотрудников в проекте на поздних стадиях – не только не ускоряет процесс реализации, но и может замедлить его. Наблюдения автора сделаны на основе работы в IBM во время подготовки новой операционной системы. Чтобы ускорить ход работы, он принял решение привлечь дополнительный персонал в команду. Попытка оказалась неудачной.

Почему увеличить число сотрудников не обязательно значит добиться успеха? Есть несколько причин.

1. Задачи взаимосвязаны как в программировании, так и в организации мероприятий. Вы не можете разбить проект на несколько независимых задач и поручить некоторые свежим силам. Выполнение одной части зависит от выполнения другой, начало подготовки одной возможно только после завершения работы над другой.

2. Люди в команде тратят время на взаимодействие друг с другом, на разговоры и совещания. С ростом участников рабочей группы время на взаимодействие растет квадратично. Поэтому, когда людей становится слишком много, количественный фактор начинает не ускорять, а замедлять подготовку. Коллеги тратят больше времени на общение, чем на работу.

3. Привлечение дополнительных специалистов в команду может замедлить подготовку еще и по той причине, что новичкам требуется время на обучение. И если вы находитесь на финальной стадии, то существует риск, что этого времени у вас не будет, а «старички» не захотят (не найдут в себе сил) выделять время на обучение.

На рисунке показано, как усложняется общение с увеличением людей в рабочей группе.

Вот несколько выводов, которые могут быть полезны евентистам.

1. Небольшие автономные группы для реализации большого проекта более эффективны. Разделяйте рабочую группу на мини-команды. Так вы оптимизируете время и силы. В противном случае они будут потрачены на коммуникацию.

2. Попав в команду, новые члены некоторое время будут работать с невысокой эффективностью. У этого есть как психологические, так и логистические причины. Психологические – обычно нужно время, чтобы перейти в стрессовый, динамичный режим подготовки к проекту. Логистические – они не знают того, что знаете вы: нужных контактов, процедур, скрытых ограничений и правил. Заложите период «низкой эффективности» в график подготовки, подключите свежую команду с запасом времени.

3. Спасение проекта, находящегося в кризисе, путем увеличения числа сотрудников – плохой путь. Вы перегружаете «старичков» новыми задачами, а новички могут не успеть включиться. Нужно концентрироваться на оптимизации деятельности существующей рабочей группы.

История 48: Тайная магия

Как-то раз мастер Шу путешествовал по великой северной империи И-Го. В отдаленном городке на берегу широкой реки он давал интервью местному телеканалу о смысле жизни и вообще. Симпатичная журналистка, ведущая утреннего телешоу, одетая в коротенькое кимоно, задавала ему вопросы о природе успеха.

– Есть ли какой-то секрет, какая-то тайная магия успешных людей, мастер Шу? – спросила она.

Мастер Шу погладил седую бороду и изрек:

– Существуют люди, любящие работать, и те, кто хочет заработать деньги и «уйти на пенсию»… Но работа – не время, проведенное на стуле. Работа – это усилия. И результат. Есть люди, которым все удается, они добиваются результата. У каждого из нас есть такие знакомые. Понаблюдайте за ними. Если они играют в баскетбол, то попадают в кольцо. Если в футбол, то забивают мячи. Если занимаются бизнесом, то везде приходят вовремя, выполняют обещания, их не подводят подрядчики, им не мешает погода, пробки на дорогах. И вообще, кажется, что жизненные неурядицы проходят мимо них стороной. Все стремятся им помочь и помогают.

Конечно, если ты очень симпатичная девушка или богатый старик, многие стремятся помочь тебе. Но я говорю не об этом. Я об обычных людях. Они удачливы, и кажется, что вокруг них ореол успеха.

Кроме магии, у таких людей есть еще одно свойство – они очень недоверчивы. Они не верят, что все пройдет хорошо само собой. Они не думают о людях плохо, но не верят, будто люди совершенны и помнят о своих обещаниях. Поэтому они все проверяют и перепроверяют. Напоминают своим друзьям о сроках ДО того, как сроки прошли (а не негодуют, как же можно было забыть). Не верят в порядочность, поэтому не дают шансов «ошибиться». Любят бумаги. Готовятся ко всем возможным неприятным обстоятельствам и потому избегают их. Они не считают, что все кругом идиоты: заранее выразив беспокойство, они позволяют другим проявить лучшие качества вовремя. Они зануды и добиваются не расплывчатых «может быть», а твердых обязательств, со сроками и ответственностью. И они все доводят до конца.

Именно такие параноики добиваются успеха. С ними приятно иметь дело.

Мастер Шу закончил говорить, и телеканал включил рекламу. Симпатичная журналистка, ведущая утреннего телешоу, поблагодарила мастера Шу за интервью и в знак благодарности подарила фирменную кружку, из которой еще долго пили зеленый чай в офисе Пре-Мо.

История 49: Как стать боссом

Как-то раз менеджер Ли На работал на мероприятии. Это был летний семейный праздник. С утра погода стояла отличная, и гости получали удовольствие. Их было даже больше, чем ожидалось, так как идея мероприятия была отличная и погода манила в парк. К тому же становилось ясно, что еда закончится раньше срока. Менеджер Ли На раздумывал, что делать. Стоит ли заказать еще еды у кейтеринговой компании, пока остается время, или лучше через несколько часов закрыть станции питания и извиниться перед заказчиком? Менеджер Ли На обратился к мастеру Шу.

– Мастер Шу, как нам поступить? Нужно ли заказывать дополнительную еду? Я не могу найти Клиента, а время уходит.

– Какова цена ошибки?

– Довольно велика… – Менеджер Ли На написал на бумажке цифру и тщательно отсчитал количество нулей.

– Хм. Формально мы не рискуем, если еда закончится. Мы предоставили столько порций, сколько было согласовано и оплачено. Если мы ошибемся, то потеряем эти деньги. Чем больше ошибок, тем меньше прибыль компании. А только из прибыли платят бонусы. Только при росте прибыли растут зарплаты. Стоит ли рисковать?

– Поэтому я и обращаюсь к вам, мастер Шу.

– Я знаю решение. Но хочу спросить: вы действительно хотите, чтобы решение принял я?

– Да, мастер. Я сомневаюсь. Что делать?

В это время подошла руководительница Ле Ра, начальница отдела. Она была серьезна и сосредоточенна.

– Мастер Шу, еда закончится раньше времени. Я переговорила с кейтерингом и сделала дополнительный заказ. Они обещали, что привезут еду через три часа. Нужно получить подтверждение у Клиента, так как мы рискуем. Надеюсь, в ближайшее время мы все уладим.

– Спасибо, дорогая Ле Ра. Я как раз хотел попросить вас сделать это! Менеджер Ли На поможет вам.

Мастер Шу кивнул и ушел по дорожке парка к пруду, где слышались веселые голоса.

Вечером, во время фейерверка, Ли На нашел мастера Шу и присел рядом с ним на берегу.

– Какой урок я должен извлечь из этой ситуации, мастер Шу?

– Вы можете переложить решение на другого человека. Но тогда самому не стать руководителем, дорогой Ли На. Это главный урок, который вы должны выучить сегодня.

История 50: Дао босса

Однажды мастер Бу решил поехать в приморский город Пи-Тер. Он сел в стремительный поезд Сап-Сан и уже было собирался предаться медитации, поглядывая на экран своего ноутбука, как вдруг в соседнее кресло сел молодой человек приятной наружности.

– Доброе утро. Ведь это Вы – мастер Бу? – спросил он.

– Да, это я. Здравствуйте.

– Простите за беспокойство. Я давно слежу за вашими публикациями и мне нравятся ваши трактаты. Я хочу стать эффективным руководителем, но пока не всё мне удается. Мне говорят, что нужно познать Дао босса.

– Ну так познайте его!

– Я записался на интенсивные курсы «Дао босса для руководителей», но этот курс рассчитан на два года и дорого стоит. Не знаю, смогу ли закончить его… Может быть, пока мы едем в приморский город Пи-Тер, вы расскажете мне коротко, в чем заключается «Дао босса»? Самое важное! Буду очень признателен.

– Вы серьезно хотите, чтобы я рассказал вам о менеджменте так коротко? Ну хорошо.

Бу закрыл ноутбук, посмотрел на удаляющиеся холмы за окном и ответил:

– За прошедшие годы я и сам время от времени возвращался к мысли о том, что делает одних людей хорошими руководителями и что мешает другим двигаться вперед. Думаю, вот что:

1. Приоритеты

Приоритеты – это, пожалуй, самое серьезное испытание. Если вы не расставляете приоритеты, их за вас расставляет окружающая реальность, иногда набор случайностей, иногда тот, кто хочет влиять на вас. В любом случае вы не выполняете функцию руководителя – функцию контроля.

Сложность расстановки приоритетов – в отказе от части возможностей. У вас всегда ограниченны ресурсы, вы с командой не можете сделать все – принять участие во всех тендерах, поприсутствовать на всех встречах, выйти на все рынки, сделать все проекты. Чему-то вы должны сказать «нет». Говоря «нет» части возможностям, вы создаете фокус в компании. Для этого нужна решимость, которой часто не хватает. Многие начинают хвататься за все и демонстрируют средние результаты везде, что не позволяет расти и выживать.

Итак, пункт 1 – уметь говорить «нет».

Я вижу, что вы хотите задать вопрос – руководствуясь какими принципами, нужно расставлять приоритеты? Молчите! Ответ в следующем пункте.

2. Искать не там, где светло!

О чем речь? Ответ в старом анекдоте. Мужчина, стоя на четвереньках, что-то ищет под фонарем. Тут к нему подходит полицейский и спрашивает:

– Уважаемый, что вы тут делаете?

– Я ищу ключи от квартиры.

– Вы здесь их потеряли?

– Нет, в парке!

– А зачем же тогда вы здесь ищете?

– Но здесь светлее!

Очень большой соблазн расставлять приоритеты так, как вам лично комфортнее – например, выбирать проекты или рынки, которые вы лучше понимаете или на которых у вас больше опыта. В то же время принцип расстановки приоритетов должен лежать в области общей пользы для бизнеса.

В этом смысле путь руководителя – это путь деперсонализации. Он должен уметь дистанцироваться от своих личных пристрастий, как фобий так и склонностей.

Пункт 2 – руководствоваться соображениями пользы для бизнеса, а не личным комфортом.

3. Видеть то, чего нет

Если пункт первый про то, что надо уметь говорить «нет», то пункт второй – про то, чему вы говорите «да».

Глобально, откуда берется ответ на вопрос «Куда нам как бизнесу двигаться», – это все-таки тайна. Вы получите 99 % данных анализа, но в оставшемся 1 % скрыта вся соль. Так как 99 % есть у всех, в том числе и у ваших конкурентов. А 1 % – это ваше решение, ваше видение будущего, ваш идеализм.

Хорошие руководители не просто лучше угадывают будущее, но и, конечно, отчасти создают его сами.

Итак, пункт 3 – видеть то, чего нет.

4. Люди-процессы и люди-результат

Дело не в том, что одни люди много говорят, а вторые говорят мало, но делают много. Дело совсем не в этом.

Дело в том, что у некоторых людей есть внутреннее чувство достигнутого измеримого результата, которое доставляет им удовольствие, кайф. А другие – вполне себе получают удовольствие от процессов, промежуточных шагов, ведущих к другим шагам. Вечная трагедия компаний – человек-процесс на руководящей позиции. Это беда и для самой компании, и для всех.

После хорошего руководителя всегда остается результат – измеримый, осязаемый, связанный с целями компании.

Пункт 4 – люди-результат.

5. Длинные дистанции

Хороший руководитель – это марафонец. Он рассчитывает свои силы на длинные дистанции. Он может круто ускоряться на одном участке, зная, что дальше нужно продолжать бежать.

Альтернатива? Яркий и очень быстрый бегун. Он показывает невероятный результат, после которого ему нужно хорошо отдохнуть. Рынок, конечно, не дает вам такой возможности. За время отдыха вы теряете больше, чем приобретаете во время ускорения.

Пункт 5 – руководитель – это марафонец.

Есть соблазн продлевать этот список и дальше. Но если верить, что пункт 1 верен, то надо найти в себе силы остановиться.

Мастер Бу улыбнулся своей знаменитой улыбкой и открыл ноутбук, тем самым давая понять, что разговор окончен и Дао босса изложено максимально коротко и ёмко. Впереди был еще долгий путь, и Бу погрузился в просмотр фильма о семейных разборках в среде мафиози. Это тоже был метод познания Дао босса.

История 51: Эффективность

Как-то раз мастера Бу спросили, в чем секрет его эффективности как руководителя. Ах, эта улыбка мастера Бу! Он честно ответил:

– Эффективность – это очень-очень простая вещь. Приведу пример.

Я был в отпуске на Адриатике. Мы на небольшом кораблике отправлялись на соседний остров погулять по средневековому городу.

Кораблик на 25–30 человек. В хорошем состоянии, чистый.

Возле кораблика терся капитан: расслабленный, веселый, загорелый мужчина лет пятидесяти.

Он шутил, приглашал скорее садиться, разговаривал с пассажирами и прохожими.

Свободные места закончились, и капитан… сам оттолкнув свою Queen Mary от причала, легко прыгнул за штурвал и направил ее к нужному острову.

На месте он спрыгнул на причал, притянул кораблик и помог всем пассажирам спуститься.

На обратном пути я узнал, что он сам занимается техническим содержанием корабля, чистит его, ремонтирует, обеспечивает зимовку.

Все один человек. Все легко. Все с неизменной улыбкой.

Можно представить себе команду из пяти-шести человек, которые будут делать то же самое.

При этом уставать, ругаться, выстраивать коммуникации между отделами и ставить стратегические цели…

Я постоянно вижу компании, где работу одного человека делают пятеро. Где работу десяти делают сто. Они ругаются и ставят стратегические цели.

И еще нанимают другие кораблики, чтобы сделать себе тимбилдинг.

Вот это эффективность.

– Что это значит, мастер Бу? Вы советуете увольнять сотрудников?

Мастер Бу достал капитанскую фуражку и снова улыбнулся.

– Не совсем. Я хочу сказать, что если ты профессионал, то сможешь многое сделать легко и быстро. Именно таких профессионалов и нужно брать в компанию. Ведь если не халтурить, успеваешь всё.

Кстати, про того капитана. На обратном пути мы неожиданно увидели его перед собой. Он вел непринужденную беседу, прогуливаясь рядом с пассажирами.

Оказалось, что один из пассажиров – бывший моряк. Ему было разрешено сесть за штурвал, пока капитан отдыхал и общался с Клиентами.

С этими словами мастер Бу развернулся и покинул место дискуссии. Так он заканчивает разговор, когда у него важные дела.

История 52: Два секрета для нового евентиста

Однажды на семинаре к Бу подошла девушка Ле. Она явно была чем-то озабочена.

– Мастер Бу, у меня есть вопрос.

– Я вас слушаю.

– На работе мне поручили сделать большое мероприятие. С награждениями, декорациями и техникой. За все отвечаю лично я. На мероприятии будет руководство и партнеры. Я волнуюсь, так как у меня нет такого опыта. Что мне делать?

– Сделать красивое, эмоциональное мероприятие сложно, для этого требуется опыт, хорошая идея, проверенная команда. Сделать мероприятие без серьезных ошибок (евентисты иногда называют их древним словом «Фа-Капы») – гораздо проще. Запомните две вещи, которые нужно сделать обязательно. Это поможет вам избежать 90 % ошибок.

Первое. Если можете что-то сделать вечером до мероприятия – сделайте вечером, не оставляйте на утро. Закончить монтаж сцены, купить 11 ананасов, разложить подарки по пакетам – все вечером. Скорее всего, утром у вас обнаружатся другие дела. Также решение задачи вечером вскрывает какие-то сложности, и у вас еще есть время, чтобы их устранить.

Второе. Никогда не пропускайте репетицию и технический прогон. Прогон позволяет вскрыть возможные сложности, плохо продуманные моменты, а также позволяет сработаться команде.

Эти два маленьких секрета избавят вас от 90 % возможных ошибок.

– Спасибо, мастер Бу, – сказала Ле.

Как потом узнал Бу, мероприятие Ле прошло прекрасно.

История 53: Карьера евентиста

Как-то раз креативный директор Ро Ма искал курсы для евентистов. Внезапно его озарила мысль, с которой он обратился к мастеру Бу.

– Скажите, мастер Бу, каковы этапы карьеры евентиста?

– По большому счету, этапов всего два. Сначала вы становитесь хорошим логистом: учитесь организовывать проект, собирать команду, управлять подрядчиками, анализировать риски, планировать. И это важный и неизбежный этап. Без него евентистом не стать.

– А что же дальше?

– Дальше вы задаете вопрос «зачем?» и начинаете оценивать мероприятия. Вы начинаете конструировать их, исходя из разных целей, менять форматы. От логистики переходите к содержанию. Это высшая точка карьеры евентиста.

В этот момент вы понимаете, что мероприятие, эффект которого нельзя измерить, похоже на гадание или рулетку. Возможно, попадете в цель, возможно, нет, – вы наверняка не знаете этого даже после того, как мероприятие прошло.

Однажды мы в нескольких городах делали для Клиентов многодневный тест-драйв нового автомобиля. Через некоторое время после мероприятия нам прислали отчет. В нем указывалось, сколько автомобилей заказано по итогам тест-драйва. Оказалось, много: мы знали годовую цель, так что видели, что пропорция серьезная. Это идеальный вариант.

Делайте измерения разными способами. Делайте для себя. Это приближает вас к реальности. А быть реалистом – главный талант евентиста.

Мастер Ро-Ма подумал, что теперь все прояснилось. Всего два этапа в карьере. Но, подумав, он понял: история не так проста, как показалось сначала.

Выводы из второй главы

• В познании профессии сначала идет логистика, а потом – содержание.

• Важно менять стили управления, а не следовать одному стереотипу.

• Прощать мелкие ошибки – значит провоцировать большие проблемы в будущем.

• Путь евентиста – принимать на себя ответственность.

• Организация мероприятий – борьба с хаосом.

• Создавать новости важнее, чем быть в курсе.

• Теория не заменяет практику, капуста не заменит империю.

Глава третья

Развитие организации

История 54: Дедлайны

В гости к мастеру Шу и мастеру Бу прибыл директор агентства из другого города, мастер Са. Деловая беседа шла спокойно и интересно, пока мастер Са не спросил:

– Друзья, нет ли у вас проблемы с дедлайнами?

Мастер Шу и мастер Бу посмотрели друг на друга и, улыбнувшись, чуть ли не хором ответили:

– Нет, у нас нет проблем с дедлайнами. А в чем ваша проблема, мастер Са?

Мастер Са удивился и поделился:

– Я никак не могу добиться от менеджеров, чтобы они вовремя готовили предложения, вовремя отправляли сметы. Просто никак не получается.

– Видимо, они не верят, что это важно. Видимо, вся компания не верит, что это серьезно, поэтому вам не удается ничего изменить, – сказал мастер Бу.

Мастер Шу его поддержал:

– Знаете, мастер Са, у нас раньше тоже происходило подобное. Несколько лет назад. Но потом случилось нечто, и сразу все изменилось, – и тут мастер Шу погладил бороду. – Это было сразу после новогодних каникул. Мы готовили документы для одного очень серьезного мероприятия. Времени было достаточно, несколько недель. Но и объем очень большой. Чтобы подать документацию, нужно было сделать 3D-модель площадки, предоставить действующие договоры со всеми подрядчиками, прописать сценарий, разработать дизайн, сделать макеты. Огромная работа! К тому же мероприятие планировалось в другом городе, известном своей неспешной приморской культурой. Заключать договоры нужно было с местными, приморскими подрядчиками, и пришлось очень постараться, чтобы преуспеть. В общем, мы трудились не покладая рук все две недели. День и ночь. И успели! Ну… почти. Мы подготовили все: сметы, макеты, сценарии, договоры, отзывы, фотографии. Мы все учли и продумали. Это был большой документ – целый том толщиной сантиметров в пять-семь. Тендерным предложением можно было гордиться!

К рассказу подключился мастер Бу:

– Мы подготовили файлы, но не знали, сколько они будут печататься. Когда нужно было собрать все документы в один пакет, оказалось, что мы не успели распечатать то одну мелочь, то другую… Чтобы отвезти документы, потребовалось сорок минут, а не двадцать… Вот так мы и опоздали. Мы готовили тендер несколько недель, остановив все другие работы. И опоздали на пятнадцать минут! Всего лишь четверть часа, мастер Са! Все пошло насмарку. Наши документы не приняли. Серьезно. Это была государственная структура, и она отказалась принимать документы позже положенного срока.

Имелась причина. Мероприятие было очень серьезное, и заказчики имели право сказать: «Если вы не в состоянии соблюдать сроки, вы еще не готовы работать с нами». И мы сами это понимали. Мы увидели себя такими, какие мы есть: мы многое умели и могли, но были не готовы к таким проектам.

На несколько дней компания погрузилась в траур. Все ходили подавленные, все валилось из рук. Каждый думал: «Мы не готовы. Мы не готовы. Увы. Мы опаздываем, значит, не готовы!» Тогда мы сделали вывод. Мы заметили, что и в других тендерах нам не хватало нескольких минут, часов или дней, чтобы все закончить. Мы регулярно срывали сроки и… прощали это себе. И наши Клиенты тоже прощали. Всегда срабатывало, но не на этот раз. Нужно было принять для себя правило: нарушать дедлайны недопустимо. Так же недопустимо, как сквернословить или воровать.

Вот правда. Мы собрали всех сотрудников агентства и озвучили свои выводы. Дедлайны стали соблюдаться. Раз за разом мы вовремя готовили сметы, предложения. Видя, что дедлайн слишком близок, мы или просили об отсрочке, или отказывались от участия в тендере. Понимая, что чего-то не успеем, заранее просили дать нам немного больше времени. Но дедлайны больше не нарушали никогда.

Знаете, со временем это становится естественно, воспринимается как общий порядок вещей. Прошло много лет. Никто не помнит те времена, когда дедлайны можно было срывать. Это перестает быть проблемой, когда все в компании знают, что дедлайн – это серьезно. Никого не нужно убеждать, все и так понимают.

Словом, у нас нет проблемы с дедлайнами. Мы выучили урок.

Мастер Са сидел неподвижно с остывшей чашкой чая в руке. Рассказ впечатлил его, и он твердо решил передать эту историю своим сотрудникам.

История 55: Будущее за евентистами

Как-то раз мастер Бу затеял ремонт в своем доме. Он недаром гордился умением планировать: составил смету, график работ, подобрал бригаду рабочих с ясными, не замутненными алкоголем глазами. По прошествии отведенных на ремонт двух месяцев выяснилось, что работа не завершена. В стенах дома зияли дыры, пол не покрывало благородное дерево.

Главное, чему удивился Бу: почти ни один из сорока подрядчиков по ремонту не выполнил работу в срок. Кто-то задержал на день, кто-то на несколько недель. За одним исключением: мастер из Швеции И Ке А сделал все как обещал.

Каждый из тех, кто не выдержал срок, с готовностью рассказывал мастеру Бу, почему так вышло. Много заказов, говорили одни, возникли проблемы на производстве, говорили другие, новогодние праздники, вы же понимаете, говорили третьи. Каждый непринужденно приводил причины. Им казалось, что обстоятельства их оправдывают.

И в этот момент у мастера Бу произошло озарение. Точнее, он прозрел будущее.

Совсем скоро, если так и дальше пойдет, все ключевые позиции в И-Го займут евентисты. Евентист на месте руководителя всех железных дорог или главы всех На Но разработок. Даже на месте руководителя страны. Просто потому, что евентисты знают один секрет, известный как тайна Дед Лайна.

Дед Лайн – главный секрет профессии евентиста. Дед Лайн неумолим и не обсуждаем. Его нельзя сдвигать, в нем нельзя сомневаться. Если мероприятие назначено на 1 января, оно пройдет 1 января. Хотите вы этого или нет. Выспались вы или нет. Есть у вас настроение или нет. Дед Лайн – главный закон евентистов.

Ваше право сделать все в последние два дня или даже в последнюю ночь. Ваше право работать по несколько часов в течение недели перед мероприятием. Важно только одно: все должно быть закончено перед Дед Лайном.

Каждый евентист знает это. И, похоже, не так много представителей других профессий в мире обладают этим знанием.

Когда в И-Го проходила Олимпиада, много было сомнений и разговоров. Пройдет ли хорошо, надо ли проводить, кто и почему привлечен к стройке. Не сомневались только в одном: она пройдет в указанные дни. И тогда строители тоже узнали секрет Дед Лайна и сдали все вовремя.

Вот несколько следствий из знания о Дед Лайне.

1. Препятствия на твоем пути не важны. Расскажи о них, если хочешь, но потом сразу переходи к возможным решениям.

2. Разные люди идут к Дед Лайнам разными путями. Кто-то планирует и делает все заранее. Это мудрые евентисты. Кто-то делает все в последний момент, мало спит, много бегает. Это евентисты, которым нужен адреналин.

3. Вы можете быть хорошим парнем или девушкой, но если вы не уважаете Дед Лайн, то будете изгнаны из рядов евентистов.

В этом отношении мероприятия – модель жизни: вводные все время меняются, ресурсы ограниченны, а Дед Лайн неизбежен. И все надо успеть, хочешь или нет.

Если бы кто-то спросил мастера Бу, какое самое главное изменение необходимо в стране И-Го, он ответил бы следующее. Нужно, чтобы закон Дед Лайна стал обязательным для каждого гражданина и каждой компании, от небольшой лавочки до гигантской корпорации, исполняющей мечты. Этого достаточно для процветания.

Сдать вовремя важнее, чем еще немного улучшить и сдать позже срока.

Помните о секрете Дед Лайна и о том, что скоро миром будут править те, кто следует его закону.

История 56: Этапы развития

Как-то раз мастер Бу и мастер Шу встречались с коллегой, мастером Са – руководителем крутого регионального агентства из города Женоров. Попивая чай, они делились новостями об успехах своих компаний. Наконец мастер Са задал вопрос, который давно его волновал:

– Мне очень нравится, как выглядят проекты вашей компании. Но если я буду работать так, моя компания обанкротится. Мы будем тратить все деньги на декор, режиссеров, технику… Если нужно сделать выбор между качеством и прибыльностью, что выбрать?

Мастер Бу и мастер Шу переглянулись. Мастер Бу кивнул, и тогда мастер Шу, поглаживая бороду, поделился своими соображениями:

– Любезный мастер Са! Большинство компаний, оказывающих профессиональные услуги, постоянно встают перед дилеммой, что выбрать в данный момент – повышение прибыльности или повышение качества? Если направить больше денег на улучшение продукта, то потребители получат лучшее качество. Компания потеряет в рентабельности, ее прибыль будет ниже, чем у конкурентов. Но зато продукт станет заметно лучше, а значит, потребители придут в восторг, начнут рекомендовать компанию и ее продукт. Из-за этого продажи увеличатся, и компания сможет получить больше прибыли. Но компания не может все время работать на перспективу. Прибыльность нужна, чтобы она могла привлекать талантливых сотрудников на рынке, тратиться на маркетинг, на исследования, выплачивать дивиденды. Это как человеческие шаги – левой, правой, левой, правой. Так же и ход развития компании: инвестиции – прибыльность, инвестиции – прибыльность. Одно следует за другим, и этот ритм не следует прерывать.

– Я не понимаю вашего ответа, мастер Шу. Что вы имеете в виду?

– Всегда есть минимум два решения, а не одно, и можно выбирать. Иногда качество, иногда прибыльность. Нужна мудрость, чтобы различать эти моменты. Успешно развиваются те компании, которые тонко чувствуют, когда нужно выбрать одно, а когда другое.

Мастер Са погрузился в мысли о Клиентах и о том, как научиться чувствовать этот момент, чтобы компания могла правильно сделать следующий шаг.

История 57: Правило совещаний

Однажды мастер Бу сидел на большом совещании в окружении двадцати уважаемых мужей и женщин. Многие из них блистали различными признаками того, что они успешно конвертируют свою жизненную энергию в социальные атрибуты. Говорил Министр, докладывал один из собравшихся. Остальные с разным успехом скрывали признаки скуки.

Мастер Бу шлифовал ценный для совещаний навык рисования слона, вид сзади. Когда слон стал совершенным, мастер Бу задумался, что же не так с большими совещаниями.

В рамках подготовки больших проектов возникает несколько типичных проблем, связанных с совещаниями.

Большие совещания – самое главное бедствие. Требуется присутствие всех участников. Отсутствие или задержка одного часто приводят к потере смысла совещания. Количество можно минимизировать, но совсем отказаться от многолюдства невозможно. Они необходимы, чтобы не возникло проблем на стыке ответственности разных независимых рабочих групп (например, декораторы и техники, кейтеринг и безопасность).

Программа совещания имеет свойство размываться, охватывать все больше и больше вопросов. Ситуация усложняется еще и тем, что в какой-то момент у всех появляются разные версии одних документов, например тайминга подготовки проекта.

Мастер Бу записал несколько простых правил для организации совещаний.

1. Большие совещания. В рамках большого проекта «общие совещания», к сожалению, неизбежны. На больших совещаниях присутствуют представители всех рабочих групп, всех блоков мероприятия. Важно, чтобы никто не парализовал работы каждого из блоков. То есть отсутствие человека, ответственного за совещания внутри блока, может рассматриваться как неизбежная потеря. Работа должна продолжаться без него. И если в вашей власти минимизировать «большие совещания», сделайте это.

2. Общие документы. Единственный способ избежать проблемы появления разных версий документов – публиковать их онлайн, с общим доступом и общим процессом редактирования. Например, закрыл вопрос – пометил непосредственно в документе.

3. План совещания. Каждое совещание должно начинаться с плана задач, оставшихся с прошлого раза. Пока вы не обсудили более ранние задачи, запрещено обсуждать или добавлять новые пункты.

4. Телефоны. Разговоры по телефону во время совещания нужно запретить всем. Чтобы выполнить это требование, нужно минимизировать время совещания, например 20 минут – достаточно, чтобы обсудить текущие вопросы самого большого проекта и без серьезных последствий не отвечать на звонки.

5. Регулярность. Периодичность совещаний нужно обсудить в самом начале и придерживаться ее. Люди должны закладывать это время в свое рабочее расписание, планируя неделю и день. Например, 20-минутное совещание рабочей группы – один раз в день и одно большое совещание – один раз в неделю.

История 58: Лягушачий проект

В команде агентства Пре-Мо происходили изменения. В компанию пришли новые стажеры, и сегодня они проходили инструктаж у мастера По Ли. Мимо группки молодых ребят проходил мастер Шу. Он остановился послушать, о чем вещает мастер По Ли.

– Мероприятие нужно строить вокруг Клиента, – говорил опытный По Ли. – У вас всегда будет много соблазнов: техники обожают световые приборы, конструкции сцены; режиссеры и сценаристы знают, какой должна быть композиция программы; у звезд есть свои уникальные райдеры; пожарники, бухгалтерия, флористы – все стараются привлечь ваше внимание. Но никогда не забывайте, что главный – Клиент. Ради участников все и происходит, и именно на их настроение, на их желания нужно ориентироваться.

Стажеры записывали и кивали. Отличная возможность для них – контакт с такими профессионалами, как По Ли.

– Скажите, мастер По Ли, какие самые сложные проблемы решает в своей работе евентист?

– Вы можете столкнуться с типичной проблемой: что-то сделать нельзя. Вам не хватает времени, места, денег, сотрудников, чего угодно, и поэтому что-то сделать нельзя. Натянуть ровно этот баннер, провести интернет в этот лес, доставить вовремя цветы, срочно найти артистов и наличные деньги. Но секрет в том, что event-менеджеров нанимают ровно для того, чтобы решать подобные проблемы. Да, для этого-то мы и нужны. Опыт подсказывает: для решения технических проблем почти всегда есть организационные ресурсы. Вы должны правильно понять проблему, найти нужных людей, верно поставить перед ними задачу. И тогда (о чудо!) – проблема решится.

Иногда решений действительно нет. Но хорошие профессионалы и не должны попадать в такие ситуации. Правда, если в процессе подготовки проблем слишком много, возникает новый риск – «лягушачий проект».

Стажеры сразу оживились. Все заинтересовались, что же такое лягушачий проект. По Ли улыбнулся: это была его любимая история.

– В XIX веке естествоиспытатели (предки евентистов) провели эксперимент, показавший, как воспринимается опасность. Они сажали лягушку в воду. Ведь лягушкам нравится вода! Однако иногда она была горячей, прямо кипяток! Лягушка понимала, что погибнет, и старалась выпрыгнуть во что бы то ни стало. Но если в кастрюле вода средней температуры, то лягушка расслаблялась и оставалась там. Тогда ученые начинали медленно нагревать воду. Понемногу температура поднималась. Лягушка не замечала маленьких, но опасных изменений, стараясь адаптироваться к ним. И в итоге пропускала момент, когда надо спасаться. Лягушка могла свариться заживо, если воду разогревали медленно и постепенно. Понимаете меня?

Стажеры молчали. Никто пока не хотел высказываться. По Ли продолжил:

– В нашей работе тоже бывают подобные ситуации. Проект, который изначально казался привлекательным, медленно, шаг за шагом, постепенно обрастает дополнительными трудностями. Клиент просит сделать то и это. Что-то он сделает сам, что-то передаст другому подрядчику и вычеркнет из нашей сметы. Просит несколько раз переделать макет, видео, продакшн… И в итоге рентабельность проекта падает ниже разумного уровня. На проект тратится больше сил, ресурсов, времени, чем запланировано, и это приводит к убыткам. Вам нужно быть умнее лягушки. Нужно почувствовать, когда забота о Клиенте перейдет грань разумного и проект превратится в убыточный, «лягушачий». Так мы называем проект, от которого отказались бы, если бы знали заранее, как много придется делать и переделывать. Такие проекты убивают компанию. Мы стараемся их избегать.

Стажеры зашушукались. А мастер Шу, довольно улыбаясь, отправился в кабинет. Ему нравилось, когда подобные истории служили разъяснением сложных концептов. И еще ему очень нравилось, что таким вещам учат внутри компании.

История 59: Производство разницы

Мастер Бу сидел в кругу стажеров и рассказывал, как развиваются компании. В одной его руке был компьютер со слайдами презентаций, в другой – вымытая морковка, от которой он время от времени откусывал. Мастер Бу читал лекцию, его внимательно слушали.

– Каждый из нас понимает разницу между желаемым и реальным положением дел. Между идеальным образом самого себя и настоящим «я». У одного это пропасть, у другого – небольшая полоска тени. Мы каждый день живем с этим ощущением разницы.

Не могу сказать за весь и любой бизнес, но частный бизнес ощущает такое же различие между желаемым и реальным. Вы хотите сеть из ста ресторанов, а пока имеете только два. Вы хотите продажи в сто миллионов, а пока тянете только на сорок. Вы хотите работать по всему миру, а пока работаете только в Мо.

Самое интересное, что эта разница обязательно должна быть. Она залог того, что у вас есть будущее. Просто смотреть надо не в пропасть, а на другую сторону. Тогда вы начинаете двигаться к желаемой цели. Если же вы сосредоточились на пропасти как она есть, то в качестве неожиданного бонуса тут же получаете плохое настроение как минимум или невроз как максимум.

Разницу должен кто-то производить. В случае с бизнесом – руководители компании, ее владельцы. Это их работа. Они отвечают за то, чтобы у компании имелась картина будущего, достаточно привлекательная, чтобы вся команда хотела двигаться вперед. Компании, не ощущающие разницу, можно назвать компаниями без будущего. При этом они могут процветать в настоящем.

Но помимо того, что разница должна быть и что ее надо постоянно обновлять, ее также надо активно сокращать. Оглядываясь вокруг, я вижу много компаний с будущим и очень много компаний, которые разницу сокращать не умеют. Судя по тому, что я слышал о японцах, этим мы системно от них отличаемся. Их оплот – культура постоянного совершенствования. Мы же находимся в концептуальном поле, где царят «прорывы» и «стремительные взлеты».

Постоянное сокращение разницы подразумевает множество вещей. Одна из них – умение извлекать опыт и не делать одну и ту же ошибку несколько раз. То есть, если на мероприятии у вас не запустилось видео, вы найдете причину и на следующем мероприятии исключите этот вариант. Если у вас ведущие ошибутся в названии компании, то в следующий раз вы заставите их произнести все фамилии по десять раз. Каждая ошибка должна закончиться установлением правила или нормы. После многократного повторения правило или норма переходят в культуру производства. Однако правило само по себе – даже не начало пути, а только знак, что путь начинается. И самая сложная часть – практическое применение.

Если вы все время делаете одни и те же ошибки, то все хуже, чем может показаться. Вы не просто не приближаете будущее, вы не просто не развиваетесь – вы деградируете. Стоя на месте, вы теряете в цене, как акции компании, развивающейся медленнее рынка.

Помимо ошибок, есть и другие лазейки для будущего. Например, совершенствование регулярных процедур. Теперь та же самая процедура может занимать не пять минут, а 30 секунд и потребует от вас гораздо меньше усилий.

Например, для каждого проекта составляется контакт-лист. В нем собраны телефоны всех, кто хоть как-то может понадобиться на мероприятии. От режиссера до местного такси, которое подает машины в течение 15 минут. Уже одно только наличие контакт-листа – прекрасная и полезная процедура. Проблема контакт-листа в том, что он теряется среди других бумаг. Остается на столах или в кармане пиджака, который вы сняли. Если же вы перед мероприятием потратите три минуты и внесете все номера в свой мобильный телефон, например в специальную группу, то избавите себя от неприятных ситуаций и сэкономите время на поиски номера.

Никто не осмелится назвать это прорывом. Но это точно маленький шаг в сторону большого будущего.

Мастер Бу доел морковку и со спокойной совестью отправился на тренировку по боксу.

История 60: Кодекс Бу, он же кодекс поведения в кризис

В периоды очередного экономического кризиса Бу сформулировал для сотрудников несколько советов.

1. Обещания. Когда вокруг неспокойно, кажется, что нарушить кое-какие правила возможно. Например, опоздать на встречу или что-то вовремя не прислать Клиенту.

Этого нельзя делать ни в каком случае. Клиенты будут тянуться к тем, кто остается стабильным. И отплатят сто раз после окончания кризиса за выполнение обещаний.

Если вы не можете организовать свою жизнь и день так, чтобы приехать вовремя на встречу, вряд ли вы способны организовать коммуникации Клиента или сделать для него большое мероприятие.

2. Количество работы. В кризис, когда ситуация неспокойная, кажется, что можно поработать немного меньше: зачем стараться, если все рушится?

Это плохая идея.

Опыт показывает, что работать нужно в два раза больше, а получать вы будете столько же или меньше. «Чтобы оставаться на месте, нужно бежать со всех ног».

Может, несправедливо, но это факт.

3. Новые решения. Бюджеты снижаются, а Клиенты привыкли к определенному уровню качества финального продукта. Наша задача – искать способы делать хорошо за меньшие деньги, сокращать разрыв за счет внутренней оптимизации, добавлять новые идеи.

В общем, работать по-старому не получится. Придется меняться и с гордо поднятой головой выходить из зоны комфорта. Новые решения и набранный рабочий темп позволят не только выжить, но и резко вырасти, когда ситуация изменится.

4. Настроение. Когда вокруг неспокойно, кажется, что иметь плохое настроение – естественно. Это не так. Ваше плохое настроение не улучшит ситуацию. Лучшее решение – хорошее настроение на работе.

5. Про то, что важно. Деньги – условная величина, которую мы с вами не контролируем.

Наши таланты и навыки, наше умение придумывать новые идеи – безусловные величины, позволяющие нам заработать в любой ситуации. Что нужно делать? Больше инвестировать в свои навыки и свои таланты.

Нужно больше вкладывать и в свою компанию, так как это сумма талантов и идей всех сотрудников.

Это самая лучшая инвестиция.

История 61: Встреча мастера Бу и мастера Кано

Мастер Бу и мастер Кано налили себе по рюмке теплого саке и неспешно беседовали. Мастер Кано слыл одним из самых известных специалистов в области оценки качества услуги. Много лет назад он разработал модель, полезную для каждого евентиста. Мастер Бу хотел узнать о ней из первых уст.

– Скажите, в чем состоит ваша модель?

– Вначале я хотел бы задать вам вопрос, уважаемый Бу. Какова зависимость удовлетворенности Клиента и его лояльности? Если представить на горизонтальной линии степень удовлетворенности, а на вертикальной – степень лояльности?

Мастер Кано нарисовал на салфетке следующую схему.

– Ясно, что лояльность растет вместе с удовлетворенностью. Так?

– Почти наверняка.

– Однако мой опыт показывает, что если Клиент просто доволен или удовлетворен, то этого мало для лояльности и долгосрочных отношений. В то же время, если Клиент восхищен услугой, это может стать основой для многолетних отношений. Зависимость будет примерно такой.

Кано нарисовал следующий график.

– То есть только максимальная степень удовлетворенности приводит к максимальной лояльности? Если вы хотите лояльности, то должны стремиться к восхищению? – уточнил Бу.

– Это точно. Только восхищенные гости мероприятия – настоящее достижение и ценность. Просто «довольные» или «удовлетворенные», скорее всего, очень быстро забудут мероприятие. И это также доказывается известной методикой NPS (net promoters score), согласно которой успешными считаются только те контакты, после которых оппоненты ставят им высшие баллы.

Из чего же складывается восхищение? Я открыл для себя, что наш потребитель, гость мероприятия, воспринимает качество в трех измерениях или свойствах. Это базовые свойства, основные, показывающие привлекательность и восхищение. Нарисую картинку, чтобы стало яснее.

И Кано нарисовал такой график.

О базовых свойствах потребители не говорят. Нет смысла спрашивать их. Это подразумевается как данность. Если вы отличитесь и инвестируете в основные свойства много больше обычного, ваши потребители не заметят этого. Однако если вы недоинвестируете, допустите ошибку, потребители останутся крайне недовольны.

– На примере мероприятий это, например, воздух в помещении. Если у вас не душно и не холодно, то никто не заметит. Но если душно, заметят все. Если гардероб будет работать нормально, никто не заметит, но, если гардеробщиков будет мало и возникнет очередь, заметят все.

– Верно. А на примере авиаперелета – то, что рейс не будет отменен, или то, что мест хватит всем. Второй тип – основные свойства. Это ваше центральное обещание, содержание услуги. Причина, по которой вашу услугу покупают. О ней знают и говорят. Здесь возможны опросы и анкетирование. Если вы недоинвестировали в это свойство, потребители, конечно, будут недовольны. Чем больше вы вкладываете ресурсов, в том числе и денег, тем более довольны Клиенты. Конечно, вы не можете инвестировать бесконечно – вы ограничены как в ресурсах, так и в средствах. Важен баланс.

– Например, программа мероприятия, допустим, конференции. Чем она интереснее, содержательнее, качественнее, тем более довольны гости.

– Именно. Другие примеры – расстояние между креслами в самолете или качество питания во время перелета. И третий, самый сложный тип свойств. Привлекательные или восхищающие. Потребители не подскажут вам ничего, так как сами не знают. Нечто неожиданное, приводящее их в восхищение. Такие свойства еще называются «опережающими»: они дают потребителю то, в чем он нуждается, не зная о том.

– Например, неожиданный поворот сценария, специальный звездный гость, креативная идея мероприятия или невероятное место проведения.

– Точно. В случае с перелетом – еда, которой не ожидали, изысканная, достойная дорогого ресторана. Или нестандартное обращение пилотов к пассажирам.

– Важно также знать: то, что вызывает восхищение сейчас, через короткое время станет основным свойством, перестанет быть сюрпризом. Придется изобретать новый способ удивить.

– Прекрасная теория, мастер Кано, и она подтверждается моим жизненным опытом. Каждый раз, делая мероприятия, ты, во-первых, должен убедиться, что выполняешь базовую программу: безопасность, логистика, физиологический комфорт. Иначе никакой креатив не поможет. Во-вторых, что выполняешь свое главное обещание – то, ради чего люди идут на мероприятия. И, в-третьих, должен предусмотреть, придумать, что вызовет восхищение, что заставит глаза блестеть, из-за чего о мероприятии будут говорить через неделю и позже.

Мастер Кано и мастер Бу допили саке и стали молча созерцать вечно меняющиеся грани Мо-Сити. В прекрасном городе Мо наступил вечер.

История 62: Вызов

Как-то раз мастер Шу и мастер Бу вели беседу о внутренней мотивации к развитию.

Мастер Бу сказал:

– Может быть эффективна как отрицательная, так и положительная мотивация. Позитивные примеры побуждают поступать правильно; негативные показывают, какие поступки ошибочны. У нас тут в Пре-Мо собрались отъявленные перфекционисты… Как правило, у всех есть какая-то своя, личная история. Скажите, любезный Шу, есть ли такая у вас?

– О да, мастер Бу. Есть. Вспоминая, я вижу, как даже незначительный случай может оказать влияние на дальнейшую жизнь.

Как-то раз, давным-давно, мы проводили семинар с американским консультантом по управлению инвестициями. Сейчас в И-Го такие семинары не редкость, тысячи консультантов приезжали и учили, как потратить деньги на американском рынке, но тогда это была экзотика. Его звали… м-м-м… скажем, Пол Банки. Он был загорелым, с крупными зубами и в желтом галстуке. Нам, организаторам мероприятий, он рассказывал, что много путешествует по миру, ведет семинары и, по его наблюдению, мир очень четко делится на две неравные части: страны, где всё работает, и страны, где что-то обязательно не работает, по важным причинам, разумеется. Он говорил: вот приезжаешь в Англию или Германию. Нужные двери открыты, ненужные закрыты. Кондиционер работает, в отеле есть вода с газом и без газа, найдутся все переходники к розеткам, нужные люди придут вовремя и свет не выключится. А в Южной Америке, например, обязательно возникнут проблемы: что-то сломается и некому будет починить, кто-то опоздает, розетки и переходники не будут подходить друг к другу, скатерти окажутся не того цвета и так далее, и всегда найдется объяснение, почему так случилось. Но разве нужны объяснения, когда не работает то, это и другое? Это был первый визит Пола в прекрасную И-Го, и он еще не знал, куда нас отнести: работает тут всё или не работает.

– И как?

– Все прошло хорошо. Пустяк, но на меня его наблюдение повлияло. Я очень старался на том семинаре. Прошло много лет, но во мне по-прежнему живет пламенное желание ответить на этот вызов, что мы из лучшей части мира, из нормальной страны. Я думаю об этом, когда вижу взлетающую ракету, и потому морщусь, когда не закрывается дверь в конференц-зале. И в своей работе я все время доказываю и себе, и Полу, что там, где я, все сработает четко. Как должно быть.

– Какая поучительная история, мастер Шу!

История 63: Либерализм против авторитаризма

Однажды у мастера Бу спросили, какой стиль управления лучше для компании – демократия или авторитаризм. Не секрет, что евентисты бывают разные. Некоторые требуют беспрекословного подчинения, другие терпеливо выслушивают все мнения и находят компромисс.

Мастер Бу ответил следующее:

– Организация проекта требует сочетания нескольких стилей.

На стадии планирования вы должны быть ярым демократом. Креатив не терпит тирании. Нужно выслушать все идеи, играть ими до тех пор, пока не найдется лучший вариант. Абсолютно все мнения должны быть выслушаны и учтены. Вы должны быть не центром дискуссии, а гостеприимным хозяином.

А на следующем этапе, на этапе реализации, вы должны стать диктатором. Когда идея определена и утверждена, наступает эпоха деспотизма. План подготовки должен выполняться безукоризненно. Это период не дискуссий, а реализации. Теперь бесконечные улучшения принесут больше вреда, чем пользы.

После мероприятия опять может вернуться демократия. Нужно оценить вклад каждого, похвалить, кого надо, и дать честную оценку работе всех.

История 64: Ошибки и обобщения

Как-то раз мастер Бу и мастер Шу вели беседу о разумных инвестициях.

– Я тут решил закрыть счет в банке. Знаете почему, любезный мастер Бу? Я открыл мобильное приложение, которое сделали сотрудники банка. Приложение казалось очень удобным, но имелась одна небольшая деталь, которая все испортила. Возникла необходимость в банковской услуге, и я отправился в ближайший ко мне филиал. В приложении как раз указывалось место на карте. Но когда я приехал, оказалось, что филиала там нет. Я позвонил в банк. Передо мной очень вежливо извинились, сказав, что карта устарела и скоро они ее исправят. Однако этого не произошло. Тогда я написал в службу поддержки банка. И, знаете, передо мной снова вежливо извинились и снова пообещали исправить, правда, на этот раз оговорили срок – через две недели.

– И что случилось?

– А ничего. Никто ничего не исправил. Я подумал, что, если в банке не хотят исправлять ошибки, я не могу доверять деньги этой организации. Я был доволен их сервисом, сотрудники всегда были вежливы (а для меня это важно), но они работают в том секторе бизнеса, где еще важнее доверие. Ошибки случаются, да. Но важно еще и то, как организация реагирует на ошибки.

– Людям свойственно ошибаться, мастер Шу.

– Да, безусловно. Людям свойственно ошибаться, но организациям не свойственно прощать. Корпоративный мир более суров, в нем меньше гуманизма.

Я забрал все деньги из того банка. Закрыл счет нашей компании, перевел деньги в другой банк. Он был не лучше, но в новом банке работники старались, росли.

– Каков же ваш вывод, мастер Шу?

– Большое познается в малом. Если банк неаккуратен, не стремится исправить мелкие ошибки, значит, скоро дойдет и до больших.

– Неужели первый банк обанкротился?

– Пока нет. Я не желаю им проблем, но не буду удивлен, если таковые возникнут. Кстати, помните, как мы ночью искали экраны 3 × 8 для фэшн-шоу?

– Да, прекрасно помню.

Мастер Бу и мастер Шу погрузились в воспоминания. Как-то раз они делали проект для косметической компании. Все технические чертежи были подписаны, декорации построены и установлены на сцене. Как всегда, из-за оптимизации бюджетов и поиска компромиссов сцена в результате выглядела не так, как задумывалась изначально. И вот накануне мероприятия с инспекцией пришел самый-главный-вице-президент – властная дама, говорившая с иностранным акцентом. Она заявила, что все не годится. Она открыла свой ноутбук и нашла в почте старое письмо с эскизами сцены. На эскизах экраны выглядели больше и соотношение сторон было иным. Красиво, лучше, чем получилось в итоге, после всех компромиссов. И тогда дама-вице-президент заявила:

– Я понимаю, что мои подчиненные подписали чертежи. Но это не важно. Вы ведете дела со мной, а не с ними. Если хотите вести дела со мной дальше, сделайте так, чтобы это (она указала на готовую сцену) было похоже на это (она показала на красивый эскиз). Я понимаю, сложно. Но я делаю свою часть работы – ищу деньги для мероприятий, зарабатываю их. А вы сделайте свою часть – упоительно прекрасное мероприятие. Подтвердите свою репутацию крутого агентства. Посмотрим, как вы справитесь, и сделаем вывод, можно ли с вами дальше работать или мне нужно дать шанс другим агентствам.

Спорить бесполезно. Формально можно ничего не делать, но, чтобы удержать Клиента и подтвердить репутацию, пришлось постараться.

– Мы тогда подтвердили свою репутацию.

– Да уж, веселая выдалась ночка.

Мастер Бу и мастер Шу предались приятным воспоминаниям об исправленных ошибках.

История 65: Поиск смысла

Мастер Бу вспомнил бесконечную вереницу конференций, тренингов, презентаций, тусовок, выездов и нарисовал в своем блокноте фигуру человека с фонарем в руках.

Древнегреческий философ Диоген Лаэртский знаменит тем, что ходил днем по улицам города с фонарем. На вопрос, зачем он это делает, отвечал: «Ищу человека». С таким же фонарем легко можно пройтись по традиционным мероприятиям. И на вопрос секьюрити ответить: «Ищу мероприятия со смыслом». Или: «Ищу мероприятия, которые работают».

Процесс организации, подготовки мероприятия, с одной стороны, и наше сознание – с другой устроены так, что нам гораздо проще заниматься вопросами, связанными с логистикой, а не с содержанием.

Вопросы логистики гораздо более понятны, процесс их реализации легко оценить; так же легко представить последствия нерешенных вопросов. Любой из пунктов логистики мероприятия – тревел, аренда, техника, персонал, декорации – без должного внимания начинает грозить катастрофой, затмевающей все достоинства проекта.

Нам проще оперировать осязаемыми параметрами. Нам проще задать вопросы «сколько стоит», «где», «кто привезет», чем «что почувствуют гости», «зачем это делается», «как добиться эффекта». В итоге перекос в сторону логистики становится таким серьезным, что многие мероприятия превращаются в набор логистических вопросов без понимания содержательного момента.

Что такое содержание мероприятия? Это, например, выбор формата. Выбор формата вначале определяет все последующие шаги. Выбор концепции. Процесс подготовки спикеров, материалов. Умение выступать. Инфраструктура для общения участников, для новых связей. Интерактивные элементы, включающие участников в мероприятие. Весь контент: слайды, видеоролики, тексты.

Когда вы только начинаете планировать мероприятие, подступаете к формированию бюджета, определяете основные блоки бюджета, вы неожиданно для себя можете обнаружить, что 90 % бюджета у вас уже нет: определив бюджет на площадку, на кейтеринг, на технику, на декорации, вы уже истратили 90 % средств.

Однако гости не ходят на мероприятия ради кейтеринга, площадки и техники. По крайней мере в подавляющем числе случаев все это не основополагающая мотивация. Хотя именно сюда вы вкладываете много денег.

Основная проблема даже не в этом. На содержательную часть не хватает ресурсов, идей и смелости самих организаторов. По данным различных исследований, до 75 % евентистов не размышляют о содержании – только о логистике.

Обычна ситуация, когда гигантский экран, свет, сцена стоят в полной готовности. И вот за несколько часов до начала возникает она – флешка. На ней – презентации. Презентации, которые делались непосредственно в ночь перед проектом. Они не только не соответствуют параметрам экрана: в целом возможности вашей техники превосходят презентации многократно. Возможности вашей техники, вашей сцены также многократно превосходят возможности ваших спикеров. Техника работает, люди – нет.

Если условно разделить мероприятия на три типа по целям – обучающие, направленные на установление новых связей и мотивационные, – то пропорция бюджета на логистику и содержание будет разной.

В обучающих мероприятиях размер бюджета и ресурсов на содержательную часть, конечно, максимален. В мероприятиях для новых связей – чуть меньше. В мероприятиях мотивационных традиционно пропорции сильно смещены в сторону логистики. Это вполне разумно.

Вот одна из причин, почему это так: гости обучающего мероприятия легко простят вам или огрехи, или простоту материальной базы, если у вас сильное содержание. Гости мотивационного мероприятия никогда не простят вам ошибки в логистике, так как их настроение, их ощущение и есть цель мероприятия.

История 66: Доверие

Как-то раз стажер Ма Ша разбирала аккуратный бардак на складе агентства Пре-Мо. Ей попалась пыльная стопка старых журналов. Открыв наугад несколько номеров, она увидела статьи мастера Шу и мастера Бу.

«Странно, – подумала Ма Ша, – я не слышала, что учителя писали статьи в этот журнал».

Увидев в тот же день мастера Шу в переговорке, она задала ему вопрос:

– Мастер! Я нашла старые журналы на нашем складе. Почему вы перестали писать статьи в этот журнал?

– Как-то раз они украли наши идеи. Взяли без предупреждения и выдали за свои.

– Но они наверняка извинились!

Мастер Шу достал тушь и кисточку и красивым почерком что-то быстро написал на бумаге. Потом смял лист, бросил под стол и вышел из переговорки. Заинтригованная Ма Ша достала листок, тщательно разгладила и прочитала:

«Доверие – как бумага. Один раз смял, и разгладить снова не получится».

Листок действительно был смятым. И Ма Ша задумалась о важности репутации на рынке.

История 67: Пределы возможного

Как-то раз журналисты спросили мастера Шу, чем ему нравится бизнес агентства Пре-Мо.

Мастер Шу честно ответил:

– Настоящее удовольствие в жизни – сделать что-то такое, о чем вам сказали, будто вы это сделать не сможете. В работе агентства такое бывает часто. Это и привлекает людей, желающих испытать себя. В хороших агентствах мы, евентисты, постоянно делаем то, на что обычный человек не только не способен. Он даже не верит, что такое возможно. Мы раздвигаем границы возможного – такова специфика бизнеса. Мы решаем проблемы, которые нельзя решить, успеваем там, где нельзя успеть, предусматриваем то, что нельзя предусмотреть. У настоящего евентиста должен быть запас волшебства, чтобы сделать для Клиента невозможное. Нужна корпоративная волшебная палочка, например. Вот смотрите, сейчас я спасу Клиента от таможни.

Мастер Шу достал из пояса волшебную палочку, взмахнул… И машину, задержанную до введения санкций на границе с грузом брендированных маечек, вина и сыра (для заказчиков мероприятий), отпустили вежливые таможенники. Вслед уезжающей машине они желали хорошего пути.

Мастер Бу продолжил:

– Наш бизнес чем-то похож на театр. Но есть и очень серьезное отличие. Создатели спектакля долго готовят его, репетируют, проверяют, какой эффект вызывает тот или иной ход. И потом, после долгих репетиций, пьесу долго играют на специально подготовленной сцене. У нас же не так. Каждый проект уникален и никогда не повторится. Сделать все хорошо можно лишь первый и единственный раз. И если мероприятие прошло с накладками, обычно не будет способа что-то исправить: важные события случаются однократно. Это и премьера, и финал, и бенефис, и почти всегда риск, эксперимент. Неясно, как отреагирует публика. Нельзя будет повторить все точно так же. Event-бизнес – это бизнес одной попытки.

История 68: Творческий бульон

«Творчество становится групповым процессом», – подумал мастер Шу, глядя на креативную команду, которую собрал Ро Ма, креативный директор агентства. Он распределял задания, внимательно слушал комментарии, а мастер Бу любовался слаженной работой.

Вечером за чашкой чаю мастер Бу, мастер Шу и Ро Ма обсуждали прошедший день.

– Как вы думаете, мастер Бу, что важно для прорыва в творческом процессе? Устроить брейншторм?

– Брейншторм – лишь одна из методик. Причем статистика свидетельствует, что это популярный, но не самый эффективный метод. Скорее, для решения творческой задачи важно правильно подобрать группу и дать амбициозное задание. В правильную группу входят представители разных специальностей, с разными точками зрения, решающие одну задачу, хотя мотивы их могут быть разными. Нужно, чтобы люди начали спорить, сражаться, отстаивать идеи. Искра творчества возникает там, где есть трения. Может быть, споры и конфликты не так уж и приятны, но зато это дает результат.

– Значит, вы не против, когда мы спорим?

– Конечно, нет. Я за то, чтобы разные люди встречались и обменивались идеями. Это толкает прогресс. Как-нибудь я расскажу вам историю семейства Медичи в средневековой Флоренции. Там тоже собрались разные талантливые люди, и в результате случился Ренессанс. Но сегодня я хочу рассказать про Корпус-20. Это показательная история об одном из самых креативных мест на планете.

Мастер Бу налил себе зеленого чая, долил белого и потом – черного. Под удивленным взглядом мастера Шу и креативного директора Ро Ма он невозмутимо отпил глоточек.

– В 1940-е годы для разработки радаров приспособили огромное несуразное помещение – трехэтажное здание Корпус-20. Его построили кое-как, там была запутанная система коридоров, странная нумерация комнат, все ломалось, все на скорую руку. Места было много, и там размещали разные проекты Массачусетского технологического института: радиационную лабораторию, факультет лингвистов, биолаборатории, кафе, студенческие клубы и лекционные залы, акустическую лабораторию. Хотя помещения были неудобными, Корпус-20 неожиданно стал центром прорывных исследований. Результата там добивались гораздо быстрее, чем в других местах. Просто какая-то магия! Тут разработали радары, научились просчитывать прогнозы погоды, придумали высокоскоростные фотографии и первую видеоигру.

Творческая среда в Корпусе-20 возникла благодаря недостаткам здания. Масса любознательных людей, ничего не знавших о проектах друг друга, оказалась вместе в странном доме. Даже одиночки вынуждены были общаться с остальными: молодые ученые, занимающиеся разными областями науки, встречались в кафе и курилках, ошибались дверьми лабораторий и знакомились друг с другом. Следовательно, физики общались с биологами, лингвисты – с социологами, военные – с компьютерщиками. Конечно, парни знакомились с девушками, влюблялись. В общем, в запутанных коридорах переплетались судьбы и исследования. Горизонтальное расположение здания помогало налаживать связи. Люди встречались не в лифте, где все смущенно молчат, а в коридоре, где можно завязать разговор и сразу же зайти посмотреть какое-нибудь технологическое чудо. Корпус-20 стал легендой, в Массачусетском технологическом институте это здание называют магическим инкубатором. А все из-за общения талантливых людей. Научные и деловые контакты возникают не только в ходе работы. Такое возможно, если вы столкнулись с кем-то, несущим в руке стакан с чаем. Неформальные связи тоже ценны.

Мастер Бу допил свой чайный коктейль.

– Наш бизнес хорош как раз этим. На конференциях встречаются талантливые люди из разных регионов и компаний. Частота их контактов возрастает, и есть шансы, что проскочит искра – появится новая идея или технология. Да и ваша работа, Ро Ма, тоже коллективное творчество. Важно, чтобы вы собрали достаточное количество правильных людей с разными мнениями и компетенциями.

Креативный директор Ро Ма залпом допил свой чай и с улыбкой кивнул. Все стало понятно.

История 69: Лидеры инноваций

Как-то раз мастер Шу пил чай с директором производственной компании мастером Ро Гоу-джинном. Этот светловолосый симпатичный мужчина умел договориться о чем угодно с кем угодно и регулярно этим пользовался. Кроме того, он очень любил гаджеты и всегда приносил с собой новые устройства. На этот раз – очки виртуальной реальности Oculus. Ро Гоу-джинн рассказал, как здорово при помощи очков готовить и презентовать проекты…

– Технологии меняются не так уж часто, и этим занимаются инженеры. Это их специализация и компетенция. Но зато, когда технологии появляются, они доступны сразу многим. И тогда в дело вступаем мы, такие как я. Для меня инновации – это креативное использование, оживление уже существующих технологий, их необычная комбинация, позволяющая решать новые задачи, добиваться новых эффектов. Вот это я и называю инновацией! Клиенты ждут этого от нас! Все могут купить очки Oculus, но мы создадим для них контент и придумаем, как с их помощью представить продукт.

Мастер Шу кивал и соглашался, что новые очки – действительно круто. В глазах его светились хитрые искорки. Мастер Ро Гоу-джинн продолжил:

– К сожалению, быть инноватором нелегко. Люди и компании, придумывающие что-то новое, открывают неизвестный путь с неизвестными ошибками. Это рискованно. Это опасно. Да и дорого. Инноваторы ошибаются просто потому, что делают то, чего никто не пробовал. Но есть компании и люди, которые умеют не только придумывать, но и быстро учиться на своих ошибках. Ключевое слово – быстро. У инноватора небольшой запас времени, маленькое преимущество на дистанции, чтобы конкуренты не успели доработать идею и вырваться в лидеры. И тогда творческая, рисковая компания успевает уйти в отрыв, ее Клиенты раньше всех остальных получают лучший сервис.

– Поэтому мы и работаем с вами, мастер Ро Гоу-джинн. Мы ждем ваших фишек.

Мастер Шу и мастер Ро Гоу-джинн согласно покивали друг другу и начали обсуждать, что именно нужно смотреть в очках Oculus. Какие удивительные видео можно было бы снимать для них! Новинка очень увлекла их сама по себе, но гораздо интереснее придумывать, как творчески ее использовать.

История 70: Горизонт планирования

Директор Ле Ра работала со сметой. Смета пестрила пометками, исправлениями, красными и зелеными маркерами. Что-то беспокоило мудрую Ле Ра, и она решила попросить совета.

– Как нам поступить, мастер Бу, в такой ситуации? Мы можем заработать больше, но сделать этот элемент мероприятия немного проще. Или заработать меньше, но этот элемент будет сделан на высшем уровне. Мы не обещали Клиенту ничего такого, но нам самим хочется сделать хорошо.

– Если вы выбираете между прибылью в данный момент и отношениями с Клиентом, отдавайте предпочтение отношениям. В перспективе это всегда принесет больше прибыли. Таким принципом мы руководствовались со дня открытия компании. Если ты открываешь компанию не на месяц или год, а на десять, двадцать, сто лет, то такой горизонт планирования позволяет быстро принимать решения. Выбирая партнера, имеет смысл спросить себя: какой горизонт планирования у него? Ответив, вы будете знать, как он поступит в кризисной ситуации. Выберет вас или прибыль. Агентству George P. Johnson почти сто лет. Агентству Vok Dams – больше сорока. Нам только двенадцать.

Теперь вы знаете, как поступить?

– Да, мастер Бу.

История 71: Парадокс успеха

Однажды мастер Бу путешествовал по Ирландии. Он искал встречи с великим мудрецом Ча Хэ.

Он встретил его в баре Дэвиса, расположенном в пустынном месте, у моста. Мудрец Ча Хэ сидел у стойки.

– Уважаемый Ча Хэ, я проделал большой путь, чтобы узнать про вашу теорию, известную как «парадокс успеха». В чем суть этой теории?

– Уважаемый мастер Бу, с удовольствием поделюсь с вами своей идеей.

Они налили себе по кружке пива и начали разговор.

– Горы Виклоу находятся недалеко от Дублина. Это дикая прекрасная территория, место, в которое я, будучи ирландцем, хочу возвращаться снова и снова. Однажды я искал старинный кельтский камень мудрости. Там, на одной из гор, есть пустынное место. Карты тамошних дорог не существует, и я потерялся. Я остановился и спросил дорогу. Мне ответили: «Конечно, это просто. Продолжайте ехать в том же направлении, как и сейчас, и через некоторое время пересечете мост. На другой стороне будет бар Дэвиса. Его не пропустишь!» – «Так-так, я понял, – ответил я. – Еду до бара Дэвиса, а потом?» – «А потом вам не нужно! За полмили до этого бара вам надо повернуть направо, дорога пойдет вверх, на холм, и вы попадете куда надо!»

Совет показался мне понятным, я поблагодарил и поехал дальше. К тому моменту, когда я понял, что логики в словах местного жителя не имелось, он остался уже далеко позади. И вот, когда я ехал по направлению к бару Дэвиса и думал, в какой же поворот направо поехать, я понял: он только что дал мне живой пример парадокса, может быть, даже главного парадокса нашего времени. К тому времени, когда ты узнаёшь, куда тебе идти, туда идти уже поздно. Другими словами, если ты продолжишь идти дорогой, которой идешь сейчас, ты неизбежно пропустишь дорогу к своему будущему.

Мир меняется. Парадокс успеха в том, что силы и инструменты, которые привели тебя туда, где ты есть сейчас, редко остаются силами и инструментами, позволяющими тебе там удержаться или приводящими в новую точку. Думаешь, не так? Полагаешь, что точно знаешь путь к будущему? А оно есть просто продолжение твоего настоящего положения?.. Тогда ты рискуешь закончить путь в баре Дэвиса. И тебе ничего не останется, как расстраиваться и вспоминать прошлое.

Давайте я поясню, что это означает для компаний.

Здесь мастер Ча Хэ взял салфетку и нарисовал кривую.

– Начинается все медленно. Нам даже кажется иногда, что мы идем не по той дороге. Потом в точке А все ускоряется. Период А – B – рост и развитие. Но в точке B мы начинаем чувствовать признаки границ нашего роста. А в точке С – признаки неизбежного спада. Бездействуя и приближаясь к точке С, мы окажемся в безнадежно плачевном положении.

К счастью, выход есть. Секрет постоянного роста – начать новую кривую до того момента, как прежняя начнет падать. Правильный момент для начала – когда у вас есть время, энергия, ресурсы. То есть сделайте это на стадии роста. Ведь на стадии падения сил и ресурсов у вас уже не останется.

Парадокс еще и в том, что в момент, когда вы уже ДОЛЖНЫ меняться, все вокруг говорит вам, что все ОТЛИЧНО. Вы должны разрабатывать новые инструменты, новые концепции, пересматривать старые инструменты и концепции, а все еще абсолютно уверены, что процветаете. Когда все говорят вам: «Продолжай делать то, что делаешь, ведь все идет так хорошо», – это и есть знак, что пришла пора меняться.

Мастер Ча Хэ замолчал и отхлебнул пива. Мастер Бу сидел в задумчивости.

Эту модель он запросто мог применить как к личной жизни и бизнесу, так и к организации мероприятий.

Например, сделав серию успешных мероприятий для одной аудитории, пора задуматься, как сделать их ИНАЧЕ. Подумать о новом формате и новых подходах. Старые форматы перестанут работать совсем скоро.

История 72: Последовательность

Как-то раз на конференции мастера Шу спросили, в чем секрет успеха мероприятия.

– Как и в случае с успешным агентством, тут дело в последовательности. Нужно просто долго делать свою работу хорошо. Учиться на ошибках, исправлять их и двигаться дальше. Это звучит скучно, но это отличный способ.

В мире существуют эталоны. На них все равняются. В сфере деловых мероприятий такой эталон – Всемирный экономический форум (World Economic Forum), ежегодно проходящий в швейцарском курортном городке Давос. О нем все знают. Туда приезжают руководители стран и лидеры бизнеса. И кажется, что он был всегда. Кажется, что это мероприятие надгосударственного уровня, своеобразное мировое правительство, и за ним стоит организаторская мощь крупнейших мировых держав. Но на самом деле у истоков форума стоит один человек – Клаус Шваб, его личность и его идея. Он придумал это мероприятие и уже 40 лет терпеливо занимается его развитием. Девиз форума – «Привержены делу улучшения мира» (Committed to improving the state of the world). Он занимается именно этим.

Или вот другое престижное событие мирового масштаба, на этот раз музыкальное – Montreux Jazz Festival. У фестиваля давняя история. Он проводится с 1967 года в начале июля в курортном городе Монтрё, на берегу Женевского озера, тоже в Швейцарии. У мероприятия есть основатель, Клод Нобс (1936–2013), буквально всю жизнь занимавшийся этим фестивалем. Это пример удивительной преемственности и оттачивания мастерства. Фестиваль посещают более 200 тысяч человек, хотя население самого Монтрё – менее 23 тысяч.

Сейчас фестиваль проходит две недели и его бюджет составляет около 25 миллионов евро. Каждый год формат менялся. Начиналось с участия нескольких джазовых групп в трехдневном мероприятии. Постепенно сроки проведения увеличивались, состав участников становился все разнообразнее. Сначала фестиваль был исключительно джазовым, но потом в нем стали принимать участие музыканты и других направлений: рок, блюз, хип-хоп, соул и др. Постепенно он превратился из скромного праздника в одно из самых громких и престижных музыкальных событий мира.

Как это? Все дело в последовательности! Нужно просто долго делать свою работу хорошо.

– Получается, что вы предлагаете потратить на работу всю жизнь?! – переспросил участник конференции.

Мастер Шу ухмыльнулся.

– Жизнь – это не только работа, конечно же. Но нельзя прожить хорошую жизнь, плохо работая.

В зале поднялась еще одна рука для нового вопроса. Софиты высвечивали в бороде мастера Шу седые волосы.

История 73: Качество в сфере услуг

Как-то раз мастера Бу спросили: что самое сложное в руководстве агентством? Мастер Бу заулыбался и честно ответил:

– Есть миллион вещей, о которых можно сказать: «Самое сложное – это…»

Например, часто говорят, что самое сложное – думать. А другие говорят, что самое сложное – измениться. Время от времени кто-то говорит, что самое сложное – это придумать что-то новое. Или, например, отказаться от сладкого, или делать зарядку каждое утро.

Я в категории «самое сложное» первое место отдаю постоянству. И особенно это актуально, когда мы говорим о рынке профессиональных услуг, об организации мероприятий или в сфере PR.

Вот смотрите. Если вы работаете на автомобильном заводе, то ваше личное непостоянство очень быстро станет заметно. Например, все автомобили будут сходить с конвейера без боковых зеркал или без руля. Это заметно, и вас сразу уволят.

В случае же со сферой услуг вы можете какое-то время не выполнять свою работу, не нажимать условную «кнопку» без зримого результата. Хотя, конечно, ваши виртуальные машины будут сходить с конвейера без зеркал или без руля.

Раз никакой робот не может проверить комплектацию «виртуального автомобиля», то система контроля должна быть еще более масштабной, чем в случае завода. И как сделать такую систему – большой вопрос.

Один из лучших способов – переводить свои действия в цифры. Цифры – вот ваш робот. Он подскажет, чего вы не сделали или сделали, но недостаточно хорошо. Цифры позволяют визуализировать услугу.

Второй – тренировать базовые навыки и реакции. А не базовые реакции тренировать с помощью принципов.

Третий – внутренняя PR-кампания в защиту постоянства. Не секрет, что часто у него имидж чего-то скучного и не творческого. В конце концов, делать то, что почти никто вокруг не делает, всегда круто. Непостоянным быть круто, думаю, в Японии, хотя, может, и не так круто, как может показаться… А у нас – самое то.

История 74: Мечты

Как-то раз мастер Шу и мастер Бу обсуждали дела и пришли к общему мнению: «Мы редко узнаём что-то новое, когда говорим о себе. Самое интересное мы узнаём, когда говорят другие». Поэтому на следующий день они собрали коллег из агентства Пре-Мо.

– Коллеги, нужна ваша помощь! – сказали мастера. – Если бы вы могли изменить мир, какому навыку хотели бы обучить наших Клиентов? Назовите один-два конкретных навыка.

– Можно пожелать чего угодно?

– Конечно! Но помните, что мы работаем в реальном мире. У нас тут не летают пегасы и не скачут единороги, так что не просите у магической силы что-то вроде дара телепатии или бесконечного времени на монтаж. Мы реалисты, так что пусть ваши мечты могут быть воплощены. Подумайте. Ответы ждем завтра.

На следующее утро на столе в главной переговорной комнате лежали запечатанные конверты из рисовой бумаги. Их оказалось много. На некоторых были нарисованы сердечки или единороги, на других – смайлы. Некоторые конверты остались белыми, но с легкими следами поцелуев.

Вот что написали коллеги из Пре-Мо.

• Хочу попросить всегда и всех использовать в своих просьбах слово «пожалуйста» – так даже приказ будет выглядеть гораздо человечнее!

• Я бы хотел, чтобы Клиенты больше любили экспериментировать и не боялись смелых идей!

• Вот бы у Клиентов был дар предвидения проектов. Чтобы на подготовку предложения они могли давать минимум две недели (или хотя бы девять рабочих дней). А то если важный тендер случается неожиданно, то они получают выборку из уже готовых идей, написанных ранее для кого-то.

• Часто Клиент обсуждает что-то сам с собой, а передавая информацию, многое упускает из виду. В результате это приводит к недопониманию и ненужной потере времени. Я бы хотела пожелать Клиенту кратко, но ПОЛНОСТЬЮ вводить нас в курс дела.

• Четкость при постановке задач! Дайте нам больше четкости, а мы не подведем!

• Как человек ответственный, я подумала, что для меня важна своевременная и эффективная обратная связь вместо согласований «не глядя», из-за которых в дальнейшем возникают проблемы.

• Я мечтаю, чтобы Клиенты не игнорировали нежелательные темы. Даже если тема сложная или решения нет, лучше сообщить об этом, чем тешить нас бесплодными надеждами.

• Было бы здорово уметь подробно описывать требования к будущему графическому дизайну мероприятия (логотипы, буклеты и пр.). Желательно с примерами. И давать оперативные комментарии по дизайну.

• Хотелось бы научить Клиента пользоваться в почтовой программе волшебной кнопочкой «ответить всем».

• Мое пожелание – как тост! Желаю, чтобы Клиенты объективно соизмеряли свои желания и финансовые возможности!

• Умение создавать максимально понятный и подробный бриф на подготовку к проекту – бесценно.

• В этом году я хотел бы научить Клиентов своевременно и остроумно менять тему (сабж) письма так, чтобы оно соответствовало теме последнего фрагмента переписки, а не историческому началу.

• Я считаю, что мир спасет навык сразу очерчивать круг вопросов или компетенции, по которому можно обращаться к тому или другому лицу. Увы, история с коммуникацией «в одно окно» как-то не работает.

• Приобрели бы наши Клиенты привычку брать трубку… Бывает такое, что Клиент ведет себя так, как будто всё, что мы делаем, нужно исключительно нам. И не берет трубку днями, а то и неделями. Научите их брать трубки или перезванивать. Пожалуйста!

• У нас идеальные Клиенты. Не хватает только одного – понимания, почему некоторые задания не могут быть выполнены в течение пяти минут, а занимают чуть больше, хотя бы минут двадцать.

• Мне нужно уважение от Клиента. Все остальное хорошо, но в первую очередь я бы хотел, чтобы они видели в нас профессионалов и уважали наши мнения, а не просто раздавали указания и прислушивались к нашим советам.

Разбирать эти письма было интересно. Мастер Бу и мастер Шу пережили много приятных минут, читая пожелания сотрудников.

История 75: Скрупулезные люди

Как-то раз мастера Шу спросили, каких подрядчиков выбирают в агентстве. Мастер Шу задумался.

– Вы удивитесь, но наши лучшие подрядчики – зануды. Не избегайте общения с занудными людьми. Наоборот. Такие люди часто склонны докапываться до самых мелких деталей. Именно они в нашем бизнесе могут предоставить фантастический результат. Да, к ним придется привыкнуть. Вы будете вынуждены тратить время на все: на долгие приветствия, на обсуждение каждой детали вроде вопросов дизайна, безопасности, команды, ее передвижений. Время на чтение длинных подробных писем, чертежей или инструкций. Но в итоге машины не будут биться, а полки падать, и электричество не выключится. А это значит, что именно скрупулезные люди делают event-бизнес таким прекрасным.

История 76: Грустный спорт

Как-то раз мастер Бу, вернувшись из боксерского клуба, оглядел офис. Улыбка сошла с его лица. Все прилежно работали. Налив себе зеленого чаю, мастер Бу сел на свое татами для медитации и негромко изрек мудрую мысль:

– Спорт – вещь, конечно, правильная. Трудно спорить. Но… по каким-то причинам чем больше человек занимается спортом, тем большей скукой от него веет. Прямо облако скуки вокруг. И если ты сам увлекаешься очень сильно, то это облако вырастает вокруг тебя. Все вроде бы хорошо с человеком, говорит правильно, даже шутит. Но как-то не греет и не радует. А пухленькие и пьющие – такие же веселые, как и ты до того, как занялся спортом. Загадка.

Нам нужно работать над собой и думать о привлекательности позитива. Даже положительные черты и полезные привычки нужно доносить ярко и радостно. Чтобы правильный пример тоже привлекал!

Сказав это, мастер Бу погрузился в раздумья о секрете привлекательности пухленьких, но веселых Клиентов.

История 77: Умение выживать

Мастер Шу и мастер Бу ехали с важной встречи и обсуждали дела.

– Дорогой Бу, как, по вашему мнению, погибают организации?

– Что вы имеете в виду?

– Ну, возьмем, к примеру, агентство. Если не будет потока Клиентов и проектов, то текущие расходы раздавят любое агентство, и нечего будет совершенствовать. Или, может быть, налоговая их оштрафует, и они не смогут вести бизнес. Или клиентская база…

– Я понял, мастер Шу, понял. Дело совершенно не в этом.

– А в чем же?

– Организации умирают, когда перестают видеть реальность. Когда переселяются в мир иллюзий, игнорируя происходящие изменения. Когда рынок сокращается, мы переезжаем в помещения попроще, сокращаем некоторых сотрудников. Когда рынок растет – нанимаем новых. Это нормально. Организации должны гибко реагировать на изменения, приспосабливаться: это свойство живых. Но если организация живет мечтами, интуицией, вкладывает деньги в бессмысленные проекты, нанимает ненужных людей, раздувает щеки, когда нужно затянуть пояса, тогда дело плохо. Потеряв чувство самосохранения, организация погибнет.

– Спасибо, мастер Бу. Мне всегда импонирует ваш трезвый взгляд на вещи.

Выводы из третьей главы

• Евентист должен быть реалистом, это главное профессиональное свойство.

• Соблюдение сроков должно войти в привычку.

• Только восторг от оказанной услуги приводит к лояльности.

• Для развития нужны постоянные изменения. Даже когда все хорошо, нужно меняться.

• Выполнять работу хорошо нужно с первого раза.

• Организации погибают, когда перестают видеть реальность.

Глава четвертая

Клиентский сервис

История 78: Настроение клиента

Как-то раз технический директор Ма и менеджер Ли На тихонько переговаривались на пультовой.

– Ну что, как Клиент? Не истерит? Или сохраняет спокойствие и достоинство Луны и Неба?

– Нет, на этот раз не истерит. Ходит улыбается. Всех благодарит.

В это время мимо неспешно проходил мастер Шу, зорко оглядывая пультовую. Он услышал разговор юных евентистов и внимательно посмотрел на них.

– На самом деле это ничего не значит, друзья мои.

– Что ничего не значит, учитель?

– Как ведет себя Клиент, пока мероприятие не пройдет. Вы не можете делать выводы, что ему нравится, что нет. В нашей долгой истории бывало так, что Клиент бегал и ругался нехорошими словами, но потом подходил и, плача, благодарил за профессионализм. Ведь мы исправляли все, что он просил, действовали быстро и четко. И были Клиенты, которые вежливо улыбались, говорили, что все в порядке, но потом выставляли нам штрафы, от величины и несправедливости которых сжималось сердце… Увы. Вы заранее не можете знать, чем все обернется.

– Как же понять, учитель, хорошо готовится проект или нет? Неужели только ждать, пока мероприятие пройдет?

– Кое-что можно понять и заранее, конечно. Наблюдайте, как ведет себя Клиент. Если он ходит и сует свой нос куда не следует, это хороший знак. Он чувствует свою ответственность за ваш евент! Он будет придираться и, возможно, даже оштрафует вас потом. Но он заботится о мероприятии, значит, вы на одной стороне. Все ошибки – его боль. Радость гостей – его радость. И когда его руководство выскажет свое мнение о мероприятии, он примет его и на свой счет. Въедливые Клиенты – мои любимые, ибо им не все равно.

Шу вздохнул, вспоминая свой долгий путь.

– Но поведение Клиента может быть и другим. Он вместе с гостями будет есть и веселиться на мероприятии, и если вы спросите его, что он думает, то он оценит только то, что происходит за его столиком. Он скажет «очень хорошо» или «очень плохо», но это не будет иметь большого значения. Он не ваш союзник. Все ошибки он повесит на вас. Если же на мероприятии все будет хорошо, он лишь пожмет плечами и скажет, что он молодец, так как выбрал правильное агентство. Не ждите от него помощи, старайтесь решить все сами и надейтесь, что руководству или важным гостям понравится. Увы, вы не можете повлиять на Клиента и заставить его бегать вместе с вами во время монтажа или прогона. Но вы можете организовать себя, выстроить свое поведение, поняв, как оценивает вас Клиент, можно ли ему довериться.

Сказав это, мастер Шу продолжил свой путь, ибо сказано: «Проверяй входную зону регулярно и присматривай за старательностью официантов». А Ма и Ли На погрузились в мысли о Клиентах.

История 79: «Газель»

Пронесшаяся в миллиметре от мастера Бу «газель» натолкнула его на размышления о природе людей. «Газель» сдавала после долгого спора с другим автомобилем, ехавшим навстречу. Они двигались на узкой улице, по двум сторонам которой были припаркованы автомобили.

В этой ситуации родилось следующее наблюдение.

Вот, например, есть двор 1, где правил нет, а парковочных мест в два раза меньше желаемого. Как следствие, люди ведут себя безобразно. Хамят, ставят машины хаотично.

Во дворе 2 правила есть. Все ездят медленно и чинно пропускают друг друга. Уровень дохода и социальный портрет жителей обоих дворов примерно одинаковы.

Или похожая ситуация. Есть две компании, проводящие корпоративный Новый год. В одной компании гости приходят со сменной обувью и в 11 вечера спокойно уходят. В другой – ломают друг другу носы и бьют посуду. Почему так?

В связи с этим мастеру Бу вспомнился один эксперимент, или История о добром самаритянине.

Со студентами семинарии Принстонского университета был проведен эксперимент. Их пригласили прочитать проповедь по мотивам истории о добром самаритянине. Проповедь должна была быть записана в видеостудии университета для анализа презентационных навыков. Такова официальная версия. Но все было сложнее.

В истории говорится о человеке, который остановился, чтобы помочь прохожему, попавшему в беду. Прохожий сидел у дороги из Иерусалима в Иерихон. В Евангелии написано: добрый самаритянин был единственным, кто проявил милосердие к незнакомцу. За это он получит заслуженную награду на небесах. Это прекрасный библейский урок о добродетели альтруизма.

Некоторым студентам сказали, что они опаздывают, другим – что у них совсем немного времени до записи. Третьим – что времени достаточно. По пути в видеостудию, конечно же, студентов ждал человек, лежавший на дороге и остро нуждавшийся в помощи.

Результаты эксперимента: 90 % спешивших семинаристов не остановились помочь. Чем больше времени, тем выше процент тех, кто остановился. Контекст, сценарий играет в нашем поведении гораздо большую роль, чем мы часто думаем.

Собственно, сценарий или контекст, в котором вы находитесь, свод явных артикулированных правил, которым подчиняетесь, называется инфраструктурой. Так вот, социальная среда, инфраструктура гораздо сильнее влияет на наше поведение, чем нам кажется.

Инфраструктура важнее индивидуальной морали. Призывать к самосознанию людей бессмысленно или стоит оставить это на крайний случай.

Нужно создать правила, при которых желаемое поведение окажется выгодным, простым и естественным для участника. Внутренний закон мастера Им-ма-ну Ка нельзя понимать буквально.

Приходя в одну компанию, мы становимся лучше. Приходя во вторую, с высокой вероятностью начнем ломать носы.

Профессия евентиста удивительна. Они имеют возможность в любой точке мира создать идеальные условия, в которых быть «хорошим» (веселым, красивым, отзывчивым) проще и выгоднее, чем «плохим». Создавать пространство, связанное с определенной компанией или ценностями, где определенное поведение органично, а другое – нет.

Подумав это, мастер Бу обрадовался двум вещам: тому, что остался живым после встречи с «газелью», и своему открытию.

История 80: Лучший клиент

Как-то раз мастера Бу спросили:

– Зачем нас нанимают, учитель?

– Мир – это хаос, в котором происходят неприятности. Мероприятия – краткий мир абсолюта, продуманный и прекрасный, где нет хаоса, а есть гармония. Нас нанимают для борьбы с хаосом. И мы должны соответствовать. Уменьшать хаос, а не увеличивать его. Мы должны делать жизнь наших Клиентов проще. Таков мой ответ.

– Мастер Бу! А кто есть лучший Клиент?

Учитель посмотрел на спросившего и кротко ответил:

– Лучший Клиент тот, кто влюбляет в себя. Так, что ты боишься подставить его, как маму или брата. Эта мотивация – самая сильная.

А ученики погрузились в мысли о любви Клиентов. Подобные мысли всегда полезны. Они очищают души евентистов.

История 81: Агентства-ворчуны

Однажды мастер Бу был приглашен на конференцию, посвященную организации мероприятий. Началось все хорошо – разговоры о развитии отрасли, будущем, современных технологиях. Однако уже через час представители агентства и представители Клиентов перешли к своей любимой теме, которую Бу кратко сформулировал так: «А сами вы…»

«А сами вы не можете сделать нормальный бриф» – «А сами вы предлагаете всем одни и те же идеи» – «А сами вы просите постоплату и даже ее не платите вовремя» – «А сами вы не знаете, что такое нормальный сервис»…

Далее агентства перешли в наступление. «Вы не знаете, чего хотите!», «Вы не даете ТЗ!», «Вы делаете миллион запросов, а потом все отменяете!», «Вы не цените наш креатив!», «Вы отменяете мероприятия!», «Мы не понимаем, как вы принимаете решения!»

Страсти накалялись.

Бу нашел возможность незаметно улизнуть и по дороге в офис предался размышлениям.

Почему агентства вечно ворчат из-за заказчиков? Почему в целом представители сферы услуг так страдают из-за Клиентов? Казалось бы, именно Клиенты дают им деньги и возможность учиться.

Когда есть обида, рациональные доводы тонут в словах. Заказчики молчат, вяло защищаются и уходят. Агентства, оставшись друг с другом, продолжают еще какое-то время обсуждать главный конфликт их бизнеса.

Вот классификация претензий от мастера Бу.

«Вы сами не знаете, чего хотите». Обычно считается, что когда человек приобретает машину, то в первую очередь определяет класс автомобиля, а потом выбирает марку и модель внутри класса. Но это неправда. Люди принимают решения не так.

Недавно я покупал себе машину. Стоял выбор между гигантским внедорожником и изящным седаном. И менеджеры в салоне не говорили мне: «Может, сначала определитесь? А то сами не знаете, чего хотите!»

Это право заказчика – не знать, чего он хочет. Его бюджет, его право. Задача стороны, оказывающей услугу, – объяснить плюсы и минусы, дать потрогать, поездить, предложить варианты, если спросят – помочь личным советом.

«Вы не даете ТЗ». Я не знаю, какого цвета должен быть салон автомобиля. У меня нет врожденного знания о тех опциях, которые мне точно нужны. Я даже не до конца уверен, что куплю этот автомобиль в этом салоне. Более того, я даже не уверен, что куплю его сейчас вообще, а не отложу покупку на следующий год.

У заказчика горизонт планирования гораздо шире и неизвестных очень много. Ему нет резона делиться всеми неизвестными с исполнителем. Составить ТЗ заранее при таком горизонте очень часто почти невозможно.

Есть несколько начальников со своим видением. Мнение каждого будет влиять на финальный результат. Один хочет банкет, второй – фуршет, третий – отправить всех в Южную Африку, четвертый хочет сэкономить и вложиться в рекламу.

Есть бюджет, раздробленный по нескольким статьям. Если израсходовать его весь, то отменится следующий проект. Это сложный поиск компромисса. Компромисс – всегда стресс для того, кто принимает решение.

Работать без четкого ТЗ – это нормально. Помогать Клиенту найти правильное решение – это нормально. Работать с первоначальным и неизменным ТЗ – чудо, прекрасное и редкое. Если в ТЗ написано, что мероприятие пройдет в ГУМе, на практике это означает: «мероприятие может пройти где угодно, просто нам нужно было что-то написать».

Никто не прячет ТЗ. Их просто не существует в природе. Люди редко знают заранее, что хотят получить. Чем лучше вы научились работать без ТЗ, тем сильнее ваше конкурентное преимущество. И это как раз то, чего нельзя перебить откатом или воровством идеи. Оно уникально. Это ваша мини-монополия.

«Вы делаете миллион запросов, а потом все отменяете!» С этим, конечно, сложнее. Это означает, что Клиент в смятении. Сроки поджимают, решения нет, начинаются лишние движения.

Агентства говорят: «Вы не понимаете, что каждый запрос – это наше время и наша работа! Мы тратим на это ресурсы и ничего не получаем взамен!»

Проблема в том, что обладатель бюджета и не должен это понимать. Ему все равно, как от его запросов страдают бизнес-процессы чужой компании.

А если мысленно встать на его позицию? Разве вам не все равно, что чувствует собеседник, когда вы заказываете пиццу по телефону и 30 минут выбираете, взять вам одну большую с мясом, две маленькие с мясом и курицей или вообще собрать волю в кулак и в конце-то концов не есть после 22:00?

В данном случае у пиццерии должна быть обкатана процедура работы с неопределившимся заказчиком. Например, если это премиальная пиццерия, то они будут до победного выяснять, что же он сегодня хочет. Если обычная, то вежливо скажут: «Позвоните нам, когда определитесь».

«Мы не понимаем, как вы принимаете решения!» С этим совсем просто. Если вы не понимаете, значит, вам просто не рассказали. Но кто-то другой понимает и радуется. Ваша задача – со временем занять его место.

Вывод: если агентство ворчит по поводу Клиентов без ТЗ, не знающих, чего хотят, это означает только то, что агентство не умеет с ними работать. Вариантов два: или оно научится со временем работать с теми Клиентами, которые есть, или продолжит ворчать в одиночестве, без Клиентов.

Мастер Бу дошел до офиса, налил себе зеленого чаю, повернулся к большому окну и стал смотреть на падающий снег. И не думал больше ни о чем.

История 82: Темная сторона банка

Как-то раз мастер Шу завтракал в кафе с директором кейтеринговой компании мастером Пу. Они говорили о вечном, их беседа текла мирно и неспешно. Например, обсуждали прекрасный характер заказчиков или удачные идеи дизайнеров. И вот, взяв в руки печеньку, мастер Пу спросил:

– Скажите, мастер Шу, почему вы заказали десять тысяч печенек на прошлой неделе? Зачем вам столько?

– Понимаете, мастер Пу, мы предложили креативную концепцию кейтеринга выставочного стенда для одного банка. Стена, которая обращена в сторону конкурента, будет очень темной, и на ней появится надпись: «Переходите на нашу сторону». На ее фоне будет стоять Дарт Вейдер и раздавать печеньки.

– О, я понял! Мы можем сделать симпатичные печеньки.

Мастер Пу помолчал, и потом лицо его просияло.

– Как интересно, мастер Шу! Теперь я понимаю, чем отличается моя работа от вашей и почему банк заказывает наши услуги через ваше агентство!

Друзья улыбнулись и налили еще зеленого чаю.

– Скажите, мастер Шу, а чем еще ваша работа отличается от других профессий?

– Эти отличия есть, мастер Пу, но описать их не так легко. Для этого нужно время и концентрация. Лучше я их напишу.

– Буду рад получить от вас письмо, мастер Шу.

На следующий день мастер Пу получил пакет и в нем нашел сверток тонкой рисовой бумаги, на которой было написано вот что.

• Event-менеджер не занудлив. Просто он очень предусмотрителен.

• Event-менеджер не забивает на сроки. Он правильно определяет приоритеты.

• Event-менеджер не торчит в кафешках. Он инспектирует новые площадки.

• Event-менеджер не ест. Он тестирует кейтеринг.

• Event-менеджер не раздувает бюджет. Он старается воплотить концепцию.

• Event-менеджер не спорит с бухгалтерией. Он обосновывает инвестиции.

• Event-менеджер никогда не орет. Он объясняет доступным языком.

• Event-менеджер не ошибается. Косяк всегда случается сам по себе.

• Event-менеджер не жадничает. Он оптимизирует бюджет.

• Event-менеджер не скрывает подрядчиков. Он просто бережет Клиента.

Мастер Пу отдал сверток своим усердным сотрудникам, менеджерам по работе с Клиентами, чтобы они вставили эти слова в рамку. Менеджеры стали фотографировать распечатку на смартфоны, и изречения мастера Шу разошлись по всему интернету.

История 83: Презентация «Было-стало»

Однажды Бу и Шу сидели в стеклянной переговорной комнате со своей командой. Это была переговорная одного из ключевых Клиентов компании, назовем его Клиент А. Бюджеты Клиента А были достойными, а мероприятия – регулярными. Сложность в том, что Клиент А всегда ругал, но никогда не хвалил. Видел и говорил о том, что нужно доработать, но никогда – о том, что сделано хорошо.

Поначалу это демотивировало команду, а через год сотрудничества стало проблемой. Сотрудники отказывались работать с Клиентом А. Увольнялись, просили перевести на другой проект. В любом случае глаза их потухали.

Тогда Бу и Шу решили сделать презентацию, в которой просто поставили фотографии ежегодных мероприятий Клиента А до и после появления агентства Пре-Мо. Разница оказалась настолько разительна, что бросалась в глаза. Получилась презентация-убийца. Она говорила за себя без единого слова. Становилось очевидно, что качество мероприятий Компании А за этот год выросло на порядок.

Презентацию в тот день никто Клиенту А не показал (ее вообще никогда не показали).

Бу и Шу шли домой и рассуждали, что же заставило их сдержаться.

– Во-первых, эта презентация унижает Клиента и восхваляет нас. Кому приятно работать с тем, кто тебя унижает? Даже если заслуженно, – отметил Бу.

– Справедливо. Во-вторых, иногда ваши ценности далеки от ценностей Клиента. Тогда то, что один считает важным, для другого пустой звук. Он не ценит ваши достижения, потому что не видит в них чего-то важного для себя. И если после нескольких попыток объяснить ситуация не меняется, нужно признать: вы с этим Клиентом живете в разных мирах. То, что ценят в вашем, в его мире – незначительная деталь. И наоборот.

– Что же остается делать, Шу?

– Найти способ пойти разными путями, Бу, сохранив лицо.

Так они и поступили через некоторое время.

История 84: Мероприятия как новый опыт

Мастер Эрих Фромм писал: люди все больше увлекаются прелестями владения и забывают, что главное – быть, а не иметь. Одно дело купить новые краски и иметь их, другое – научиться рисовать, быть художником. Одно дело купить новый автомобиль и обладать им, другое – испытать радость от скорости, быть водителем.

Не секрет, что шопингомания набирает обороты, а рассуждения об «обществе потребления» уже давно стали общим местом. Радость для нас прочно ассоциируется с новым приобретением. Новая вещь – залог удовольствия. Чтобы гарантированно испытать счастье, нам нужно приобрести вещь, обладать чем-то новым.

Зная это разделение, проще понять смысл мероприятия как такового. Мероприятие – это возможность «быть», а не «владеть». Это процесс, ценность которого в нем самом. Цель мероприятия – дать гостям новый опыт, новое переживание. Цель мероприятия – возбудить эмоции. В этом смысле подарки на мероприятии противоречат его смыслу.

Дать вещь просто. Создать опыт, вызвать переживание – сложнее. Вы зовете гостей не для того, чтобы что-то рассказать, а для того, чтобы они что-то пережили вместе с вами. И это переживание будет ассоциироваться у них с продуктом или компанией. Это уникальный опыт бренда еще до его использования. То есть опыт узнавания идеи бренда.

Вы говорите «мой банк – это забота» и приглашаете тайских массажисток. Вы говорите «мой автомобиль – это адреналин» и приглашаете ушуистов с мечами. Вы говорите «моя компания – это забота об окружающем мире» и делаете декорации из травы.

Что такое получение нового опыта? Это выход из зоны комфорта, а потом – мостик между привычным и неизвестным. Иначе опыт не сможет быть воспринят.

Много ли мероприятий делается ради нового опыта? Единицы. В основном мероприятия несут задачу информирования или прямой рекламы. В то же время для решения этих задач есть намного более эффективные инструменты: рассылки, рекламные ролики, другие рекламные носители.

Ваши гости должны творить вместе с вами, ведь процесс нового опыта на 100 % творческий. Вы должны создать особую атмосферу, чтобы гости уходили от вас, переживая новое для себя состояние. Мероприятие – процесс запланированного творчества, где организатор задает условия, а гости творят, открывая для себя неизведанное. Вы должны показать им маршрут, а они – самостоятельно сделать шаг.

В этом смысле настоящее мероприятие создают ваши гости. Они и только они могут выйти окрыленными. Что вы хотите донести до них? С какой идеей хотите их познакомить? Может быть, с идеей свободы? Или уверенности в своем творческом потенциале? Необходимости заботиться о мире и об окружающих? Принадлежности к избранным? Радости от переживания настоящего момента? В любом случае вы ждете от гостей спонтанной творческой реакции.

Мероприятие – как волшебное зеркало. Вы смотритесь в него и узнаете о себе что-то новое. Только в этом смысл. Только потому гостям не скучно. Они сделают открытие в самих себе. С этим новым знанием они говорят: «Я был вчера в таком месте…» И тогда ваше мероприятие состоялось.

История 85: Сказки на монтаже

Как-то раз на сложном мероприятии шел монтаж. Стояла зима, на улице шел снег, и непогода задерживала прибытие одного из главных подрядчиков в огромный зал, где он должен был установить свои огромные экраны. Все находились в напряжении. Другие подрядчики ждали своей очереди, волновались, пока машины с оборудованием пытались пробиться по ледяной дороге, сквозь пургу.

В это же время в углу зала представитель пожарной инспекции пообещал отменить мероприятие, если ему не предоставят сертификаты безопасности напольного покрытия. Продюсер звездного ведущего заявил, что ведущий отказывается выступать, пока французский коньяк в гримерке не заменят на другую марку. В общем, шла обычная работа.

К мастеру Бу подошел представитель Клиента – симпатичная девушка-блондинка. Она спросила:

– Все ли у нас в порядке?

– Да, конечно. Посмотрите, как все красиво! Мы готовимся, и скоро все будет просто великолепно!

– Меня немного беспокоит, что салфетки на столах разложены рядом с тарелками, а не на них.

– О! Это правильно, так даже лучше. Позвольте, я вам объясню…

Менеджер Ли Ля вопросительно посмотрел на мастера Шу. Тот невозмутимо улыбнулся и прошептал ему на ухо:

– Организовывать мероприятие – это как рассказывать сказку ребенку. Что бы на самом деле ни происходило вокруг, вы должны вести себя так, как будто все прекрасно. Никто не должен заподозрить наличие проблем, которые вы обдумываете и решаете. Event-менеджеров нанимают ровно для того, чтобы не волноваться. Умные люди знают: проблемы всегда есть, и верят, что вы их решите.

Действительно, подрядчики успели, пожарному инспектору показали сертификаты, коньяк заменили и решили тысячи других серьезных проблем. Мероприятие прошло великолепно, как и обещал мастер Бу.

История 86: 300 пакетов

Однажды мастер Шу и мастер Бу участвовали в организации конференции, на которой присутствовали первые лица государства И-Го. Подготовка шла по плану, пока вдруг в три часа ночи они не обнаружили себя в прекрасном зале, где перед ними стояло 300 пустых пакетов и содержимое для них – подарки и буклеты.

Вокруг не было помощников, вспомогательного персонала. Были только они, два мастера мероприятий, и 300 пакетов, и несколько часов свободного времени в середине ночи. На счастье, к ним присоединился их коллега и партнер По Ли.

Они приступили к упаковке.

– О чем вы думаете, мастер Бу?

– Вот о чем, уважаемый мастер Шу. Даже если вы президент целого государства и вовлечены в подготовку мероприятия, однажды случится так, что вокруг не будет никого, ни одного человека. Только пакеты, которые обязательно нужно упаковать к утру. И вы будете упаковывать. Таковы законы организации процессов. Они выше должностей, выше званий.

Упаковка подарков – форма медитации евентиста.

Пакет, ручка, подарок, буклет. Пакет, ручка, подарок, буклет. Хаос превращается в порядок.

Сознание успокаивается, и в мире становится больше гармонии.

Это случилось в городе Мо в ночь с 22 на 23 декабря.

История 87: Мнимая гордость

Как-то раз команда агентства Пре-Мо готовилась выполнить проект по организации мероприятия для одной розовой компании, продающей косметику… Подготовка шла тяжело, согласование тянулось очень долго. Клиент сам не знал, чего хочет, и поэтому «предоставил свободу творчества дизайнеру».

Проблема в том, что Клиент все время вмешивался в выбор той или иной штуки и требовал выполнить так, как он сказал (даже не написал, а просто сказал). Дизайнер, сделавший в макете очередного плаката уже 200 или 300 изменений, вспылил, бросил в сердцах о землю свой боевой стилус и высказался:

– Все! Они меня достали! Это неуважение! Я не буду для них больше ничего делать.

– Но это отличная компания! Нам повезло, что мы работаем с ними!

– Мне все равно! Я сделаю себе харакири!

В агентстве «харакири» называли чай с лимоном. Угроза была серьезной.

Дизайнер был юн и горяч. Тогда мастер Шу взял его под руку и увел на кухню пить чай. Он сам сделал дизайнеру харакири, отрезав большой ломтик лимона. Тут же собрались и другие менеджеры, знавшие, что за чаем будет увлекательная история. И они не ошиблись.

– Случилось это несколько лет назад. Мы готовили предложение для автомобильной компании Пор-Ше. Работать с ними хотели все агентства города Мо. Мы были настроены решительно и готовы к любым испытаниям! Их замок находится далеко, но мы поехали туда, чтобы поговорить с сотрудниками Пор-Ше, лично выслушать бриф. Мы потратили две недели на подготовку предложения. Оно было идеально продумано. С прекрасным дизайном. Повар разработал специальное меню. Диджей написал специальную музыку. Мы сделали специальный ролик о наших идеях, дразнящий, интригующий. Также специальный интерактивный сайт, где показали наши идеи лучшим образом. Мы перевели наше предложение на английский и немецкий язык, распечатали на прекрасной тонкой бумаге и в назначенный час приехали на встречу, чтобы представить результаты наших трудов.

– Пока звучит очень привлекательно, мастер.

– Но начались проблемы. Они задержали встречу на два часа.

– Печально.

– Вместо управленцев нас выслушали стажеры.

– О. Это значит, что команда работала зря.

– Да, точно. И знаете, что случилось потом? Через неделю они сказали, что отменили тендер и хотят провести новый. Встал вопрос, нужно ли нам участвовать? Нам показалось, что компания проявила неуважение к нашей работе и такая ситуация повторится вновь. У многих имелись сомнения!

– Что же вы решили?

– Мы задали себе несколько вопросов. Например, чем мы тут занимаемся?

– Мы организовываем прекрасные мероприятия, мастер.

– Мы хотели бы работать с такой компанией, как Пор-Ше?

– Ответ «да», мастер.

– Если бы тендер проходил через год, стали бы мы участвовать? Тоже да. Так зачем же ждать целый год? Это правильная компания, правильный Клиент, с ними нужно работать. Поэтому отриньте мнимую гордость и в этот раз сделайте свою работу лучше других! Это наша работа – делать крутые предложения, выигрывать тендеры и удивлять всех прекрасными мероприятиями. И знаете, что мы сделали тогда? Команда Пре-Мо собрала всю свою кротость и все свои таланты воедино и приняла участие в тендере. И хотя на пути агентства были и успехи, и поражения, в тот раз команда Пре-Мо блистательно выиграла тендер. Руководители Пор-Ше выслушали идеи и согласились с ними. И мероприятие прошло великолепно.

– Я понял, мастер!

Дизайнер доделал макет, и в этот раз Клиент остался доволен.

История 88: Бабушки слон-банка

Как-то раз мастер Шу участвовал в дискуссии за круглым столом. Агентства жаловались на заказчиков. Говорили, что заказчики не знают, чего хотят, заказывают старые идеи и простой дизайн. Когда микрофон дошел до мастера Шу, он сказал:

– Знаете, в нашей замечательной стране И-Го есть один великолепный банк, чей символ – танцующий слон. Вы все знаете этого лидера – Слон-банк. Нужно признать, организация удивительная. Огромная система, старающаяся быть гибкой. Руководство вводит новые услуги, интернет-банк, мобильный банк, автоматизированные терминалы, прекрасные и удивительные финансовые услуги. В этом банке все хорошо, мешают только Клиенты. Это какие-то бабушки, по привычке приходящие в блестящий офис. Являются группками, выстраиваются в очередь и не пользуются прекрасными онлайн-системами инноваций Слон-банка. Ах-ах, гадкие Клиенты все портят. Какой был бы прекрасный банк, если бы не они!

Менеджеры внимательно слушали.

– Так и агентства. Вас послушать, так мы могли бы быть очень инновационными, четкими, креативными. Единственное, что мешает нам быть идеальными, – это Клиенты, верно? Ах-ах, они не утверждают дизайн, подобранный с высочайшим вкусом, срывают дедлайны, не дают денег на блистательные идеи, выдуманные креативным директором. Но… весь мир не совершенен, и Клиенты тоже. Совершенны только агентства, но и им приходится соответствовать пожеланиям Клиентов. Такова мудрость мира. Несмотря на все инновации, нужно соответствовать требованиям Клиентов, ибо они платят по счетам.

Эта короткая речь мастера Шу тронула зал. Представители агентств задумались, а представители заказчиков одобрительно закивали.

Выводы из четвертой главы

• Мысли о Клиентах всегда полезны.

• Евентиста нанимают, чтобы он успокаивал, а не пугал.

• Не всегда нужно доказывать, что ты прав. Достаточно это знать.

• Социальное окружение значительно влияет на наше поведение.

• Клиенты не портят сервис. Сервис существует ради них.

Глава пятая

Организация мероприятий

История 89: Смыслы

Как-то раз менеджер Ю Ля спросил мастера Шу:

– Скажите, мастер, почему вы так часто спрашиваете о целях мероприятия? Это же дело заказчика – знать, зачем делается мероприятие. Агентство тут ни при чем, нам нужно лишь хорошо реализовать задуманное. Зачем нам это?

– Отчасти вы правы. Для агентства цель сама по себе не важна и не очень сильно влияет на нашу работу. Если есть бриф, мы можем сделать мероприятие и просто для веселья, и для выполнения стратегических целей компании. Однако, спрашивая, я проверяю, знает ли сам менеджер эти цели. Насколько он уверен в них, насколько убежден, что они важны. Другими словами, я проверяю, цела ли цепочка смысла.

– Что это значит?

– Видите ли… все не однозначно. Задумайтесь. Есть мероприятия, которые проводят время от времени, например из года в год. Это стало традицией. Смысл давно уже умер, но традиция жива. В бюджете есть строка с названием мероприятия, у менеджера есть задача сделать его, провести тендер, показать экономию. Всем весело. Мероприятие не отменяют. Все это отлично, пока не наступит темное время сокращения бюджетов. Специалисты отделов закупок будут урезать печеньки в офисе, бесплатный кофе на кухне, авиабилеты и… Как вы думаете, что случится с таким мероприятием?

– Его отменят?

– Возможно. Тут важно, понимает ли менеджер, зачем проводится мероприятие. Есть ли в нем смысл. Если понимает, то сам сможет защитить свой проект перед серьезной комиссией, отстоять его необходимость перед лицом руководства. И спасти проект. Если же менеджеры не понимают цели и не очень сильны в отстаивании идей, то возникает высокая вероятность, что проект закроют. Они просто не смогут убедить шефов, что мероприятие нужно. И тогда эту строку вычеркивают из общей сметы расходов организации.

– Почему же вас это заботит, мастер?

– Для нас это важно. Если в проекте нет смысла, значит, риск отмены мероприятия выше. Мы потратим время, деньги, таланты сотрудников на проект, который не состоится. Это обидно. Наша организация не будет процветать. Но не только это важно.

– Что же еще?

– Если мероприятия отменяют, то тогда внутренний заказчик тоже не нужен, и его тоже со временем увольняют. Проектов становится меньше, безработица выше. Тогда не будет процветать наша прекрасная страна И-Го. А я бы хотел жить в эпоху всеобщего процветания. Поэтому мы всегда спрашиваем – какова цель мероприятия. Есть ли в нем смысл? Это проявление заботы о карьере нашего заказчика.

Сказав это, мастер Шу достал смартфон и погрузился в медитацию. А менеджер Ю Ля – в мысли о Клиентах и смысле их мероприятий.

История 90: Евентисты против интернета

«Мы вступили в эру открытого сопротивления. Время разведки боем закончилось. Наш противник хитер и силен. Он беспощаден к своим жертвам. Он наступает по всем фронтам. Он всегда рядом. Он захватывает и поглощает наших Клиентов, забирает у нас участников мероприятий, забирает даже нас самих. Наш противник в каждом из нас. Его имя – интернет и социальные сети. Поле боя – внимание человека. Мы боремся за внимание. Кто знает, чем все закончится?»

Так представлял себе Бу речь перед финальной схваткой. Перед ним на поле до самого горизонта стояли евентисты. В руках у них были смартфоны, на ногах – кеды. Самая креативная армия мира.

«Какую порцию внимания участников вы контролируете? Какую часть внимания у вас забирает бесплатный Wi-Fi и проверка социальных сетей или почты?

Конференции и мотивационные мероприятия проводятся уже много столетий. Нам нужны новые способы вовлечения, новые виды коммуникации между участниками, новые форматы.

Конечно, мы должны использовать силу противника для своих целей. Конечно, мы должны покорить его. Важно не забывать, что в глубине мы навсегда останемся с ним принципиальными противниками: личное общение, переживание личного контакта – главный эмоциональный мотор мероприятия, а именно личный контакт – первая жертва нашего противника».

История 91: Детское поведение

Как-то раз на мероприятии мастер Шу и мастер Бу, стоя на балконе шикарного загородного отеля, наблюдали за ходом тимбилдинга одного солидного банка с репутацией консервативной организации. Площадка утопала в зелени и цветах, по краю симпатичной поляны стояли величественные сосны. Посередине поляны менеджеры среднего звена азартно скручивали кукол из цветного скотча. Это было соревнование на творческие способности. Команды пытались подглядывать и жульничать.

К ним подошел креативный директор Ро Ма. Понаблюдав за ходом тимбилдинга, он наконец спросил:

– Они ведут себя как дети, мастер Бу. Жульничают, кричат, хихикают. Почему так происходит?

– Люди ведут себя как дети не только на этом тимбилдинге, но и на других мероприятиях. Понаблюдайте. Ответственные люди начинают опаздывать, забывать вещи. Странно шутить и заигрывать друг с другом. Это естественно. Люди ищут этого ощущения детства, это одна из причин, зачем мы вообще организовываем мероприятия.

– Разве?

– О да, поверьте мне. Есть такой термин – неотения. В широком смысле это можно описать как способность взрослых существ сохранять детское поведение. Само явление чуть сложнее, но нас интересует только этот аспект. Вы же видели, как играют дельфины? Как играют собаки или львы? Вот и взрослые люди могут и любят играть, как дети. Перед тем как учить, их следует увлечь. Решение сложной проблемы должно начаться с игры.

В разговор вступил мастер Шу. Спускаясь по лестнице, он поддержал мысль мастера Бу:

– Некоторые ученые говорят, что наш вид homo sapiens возник путем неотении. Около пяти миллионов лет назад произошло разделение видов шимпанзе и человека. Наше различие состоит в том, что человек в течение жизни, то есть будучи взрослым, проявляет такие черты, какие у шимпанзе есть лишь в детском возрасте. Ну, вы знаете их – любопытство, игривость, тяга к развлечениям, к экспериментам. Развиваясь, эти черты превратились в науку, искусство, спорт, религию, то есть в человеческую цивилизацию. А абсолютно серьезное отношение к жизни не зря называется звериной серьезностью.

Это свойство – сохранение детских черт поведения – еще называют ювенилизация. Именно ей мы обязаны творческими прорывами. Особое «детское» состояние сознания – открытость новому. Когда мы дурачимся, например шутим, к нам неожиданно приходят новые идеи. Или вот на таких состязаниях рождается ощущение общности. Люди и вправду сплачиваются, возникает доверие. Люди – самые неотеничные существа на Земле. Нам нужно играть друг с другом. В этом секрет и нашей эффективности как вида homo sapiens перед другими видами, и эффективности как социума. Так что не судите строго, дайте подурачиться. Ведь потом, после скотча, у них будет стратегическая сессия.

Если отнестись к процессу игры серьезно, с научным подходом, то в игровой форме можно донести серьезные вещи, ценности компании – и наиболее эффективно. Вот увидите, в следующем году банк будет преуспевать. Игры – это серьезная работа!

Сказав это, мастер Бу и мастер Шу достали самокаты и покатили по дорожке парка, задорно насвистывая.

История 92: Цена и качество

Помощник Чу Ян принес мастеру Шу несколько писем, на которые нужно было ответить. Мастер Шу посмотрел их, насупив брови.

– Постоплата, она как отложенный оргазм, – сказал он, прочитав первое письмо. – Напишите, что мы без удовольствия согласны подождать указанное время. Берем проект в работу.

Далее мастер Шу взялся за второе письмо.

– Это редукцион из Аутсорс-банка.

– У них очень строгие правила закупок?

– Проблема закупок не в том, что они срезают жир. Проблема в том, что они срезают мясо. Напишите, пожалуйста, что наши принципы не изменились. Обычный текст, вы знаете, что писать.

Помощник Чу Ян сразу же написал:

«Уважаемые коллеги!

Политика нашей компании ориентирована на предоставление услуг высочайшего качества. К сожалению, это невозможно совместить с предоставлением услуг по наиболее низкой цене. По этой причине мы приняли решение не участвовать в тендерах, где снижение цены – главный или существенный фактор победы.

Таким образом, мы не заинтересованы в участии в электронных торгах по указанному проекту.

Спасибо, Чу Ян».

История 93: Празднование нового года

Как-то команда Пре-Мо готовила предложения по празднованию Нового года для доброго и крупного банка. Слон-банк – давний Клиент агентства, и подвести его никак нельзя. Команда придумывала концепции одну за одной. Но это происходило хаотично, сотрудников кидало в крайности, не за что было зацепиться. И тогда сотрудники обратились к мастеру Шу, медитировавшему на диаграмму маркетингового бюджета.

– Скажите, мастер Шу, как можно весело отпраздновать Новый год?

Мастер Шу отвлекся и внимательно посмотрел на делегацию в одинаковых красных кимоно. Он достал кисточку, тушь и лист бумаги формата А3. Аккуратно разложил перед собой и, не глядя на собеседников, начал рассказ.

– Что бы вы ни выбрали, у вас будет четыре варианта для сюжета праздника.

Обмакнув кисть в тушь, он нарисовал первый знак – греческую букву А.

– Первый вариант – Альфы.

Альфы – те, кто стремится быть во всем первыми. Самыми крутыми, самыми яркими, громкими, дорогими. Это пафос, богатство, шик и блеск, гламур, вечерние платья, ярмарка тщеславия. Это праздники, для которых выбирается пафосное место, приглашаются лучшие артисты, подаются изысканные блюда. В целом по концепции – это концерт с едой. В общем, нужно пустить пыль в глаза, поиграть в высшее общество. Для организаторов важно этим мероприятием подчеркнуть высокий статус гостей. Нужно выжать из бюджета максимум пафоса. Чем лучше это получается, тем успешнее мероприятие. Особенных сценаристских изысков не нужно, зато режиссеру придется постараться. Альфы, конечно, бывают разными. Это не только мероприятия вроде Венского бала. Застолье в кавказском ресторанчике тоже может стремиться стать альфой среди других подобных мероприятий, просто в другом масштабе. В общем, альфы – это когда нужно сделать действительно круто. Но есть и другие интересные варианты.

Мастер Шу достал новый лист бумаги и сделал быстрое движение кисточкой. На белом поле появился новый знак – греческая буква B.

– Далее у нас идут Беты. Как вы думаете, какие они?

Слушатели почтительно молчали.

– Бетами давайте называть тех, кто хочет повторения. Это те, кто воссоздает на своем мероприятии известные истории. Те, кто делает мероприятия в стиле известных кинофильмов, компьютерных игр, мюзиклов. Они хотят заново пережить приключения, воссоздать сюжет или телешоу. Погрузиться в блокбастер и ощутить себя его героем. Можете привести примеры?

– Мероприятие в стиле вечеринки Джеймса Бонда! «Кто хочет стать миллионером»! «Чикаго»!

– Верно. Вы уловили суть. Тут главное – повторение успешной истории, известной вашим гостям. Если выбрать историю, которую знают не все, мероприятие не окажется успешным. Гости просто не оценят стараний организаторов. Ну и, конечно, важно выдержать концепцию, не допускать компромиссов, чтобы история была узнаваемой и яркой.

Мастер Шу кивал, глядя на третий белый чистый лист.

– Теперь давайте поговорим про Гаммы.

Мастер Шу снова окунул кисточку в баночку для туши и одним движением вывел новый тип новогодних концепций.

– Гаммами я бы хотел назвать мероприятия, где создается атмосфера. Не история, а именно атмосфера. Когда мы словно совершаем путешествие в другие города и страны, в другие эпохи или особые места мира. Например, мероприятие в стиле цирка – это не сюжет. Это комплекс ощущений, понятные номера на сцене, сет-ап зала, костюмы промоперсонала, декорации. Кафе в Париже или вечер танцев в Аргентине – пример того, что не нужно подробно объяснять: примерно понятно, что вас ждет. Чтобы такое мероприятие удалось, особенно важны правильные декорации и артисты.

Но мои самые любимые мероприятия – Дельты.

– Что же это?

Мастер Шу изобразил треугольник – греческую букву дельта.

– Дельта – это символ изменений. К этому типу мероприятий я хотел бы отнести все шоу с сотрудниками. Людям нравится преображение. Когда рядом с тобой каждодневно трудится обычный человек, и вдруг ты видишь его на сцене, и он поет не хуже многих эстрадных звезд. Вот это круто! На этом эффекте построены все дельты. Мюзиклы, песни и танцы со звездой, домашние команды КВН, танцевальные баттлы, битвы хоров, театральные постановки, корпоративный бенд, всевозможные шоу талантов или конкурсы двойников. Чтобы добиться успеха в этом типе мероприятий, организатору нужен грамотный кастинг: так он поймет, кто в кого преобразится. Нужны хорошие режиссеры, педагоги по вокалу или хореографии, нужны репетиции и подготовка. Необходимо показать преображение как историю успеха. Нужно показать, как двигался или пел сотрудник в самом начале и каких успехов достиг в конце. Это сложный, но прекрасный формат.

Сотрудники Пре-Мо аккуратно записали все четыре буквы, чтобы не забыть…

– Куда же мы отнесем пиратские вечеринки?

– Можно считать их бетами, если там будет Джек Воробей, например. А можно и гаммами, если это просто Карибы, ром, пиастры и прочие глупости. Не стремитесь совершенно точно проложить границу между вариантами. Конечно, классификация условна. Это упрощение, но оно позволяет сразу выбрать направление, в котором вы будете думать и искать свою идею-пулю.

Команда Пре-Мо вернулась в переговорку, чтобы продолжить брейншторм. Четыре дороги были обозначены мастером Шу, и сотрудники были готовы пройти каждую из них.

В комнате осталась лишь одна фигура. В уголке сидел мастер Бу и улыбался.

– Мастер Шу, вы же понимаете: то, что вы рассказали, – это шаманство. Нет такой классификации, и жизнь значительно сложнее.

– Мысль, помогающая работе, полезна. Смешная классификация или научная – важно использование. Эта мысль полезна, если поможет нашим ребятам найти свою идею. Правда, я не рассказал им об омегах…

– Любопытно. Кто же эти последние? Те, кто отменяет проекты?

– Вы проницательны, мастер Бу. Я замечаю, как отменяются большие проекты. Вчера у нас отменилось торжество крупного автодилера. До этого был банк, еще один банк, консалтинговая компания и др. Их руководители решили не выбирать лучшее предложение, а вообще не тратить деньги на новогоднее мероприятие. Я думаю, что это не трагедия, а фактор, который нужно учитывать.

– Я согласен. Масштабное празднование Нового года – традиция в нашей прекрасной стране И-Го. В Европе или Америке нет ничего подобного. Это дорогая традиция для компаний, но очень важная для нашего event-рынка. Огромное количество корпоративных мероприятий в один месяц по всей стране – эта традиция, как стероиды для спортсмена, позволяла работать огромному количеству разновеликих event-агентств. Похоже, традиция постепенно отходит в прошлое, и наш рынок становится больше похож на европейский. Бизнес европейских event-агентств – юбилеи, запуски новых продуктов, презентации, клиентские вечера, приемы. Это ждет и нас. Юбилеи случаются в пять раз реже, чем Новый год. Приоритеты придется сменить. Крупные выставки, а не календарные даты станут горячей порой для агентств.

– Нет, новогодние корпоративы останутся. Традиция сильна! Правда, их станет меньше, они не смогут кормить столько агентств, сколько раньше. Рынок должны делить сильные компании.

– Полностью с вами согласен, мастер Шу.

История 94: Моя территория

Мероприятие – страшное оружие в опытных руках. Например, городские мероприятия. В чем их роль?

В одних руках это стихийное действие, с динамиками, плакатами и громкими ведущими. В чем его смысл? И есть ли в нем смысл?

В других руках это создание общего городского пространства для жителей и гостей. Это пространство расширяет границы «моего» за пределы квартиры и лестничной клетки. Весь город становится «моим пространством», в котором мне комфортно, которое влияет на меня и которое формирую я.

Когда ты начинаешь чувствовать, что это и твой город, ты ощущаешь ответственность за него.

Это ли не секретное оружие в руках мудрого правителя?

История 95: Мероприятия для интровертов

Как-то раз к мастеру Шу пришел креативный директор Ро Ма и пожаловался:

– Мастер Шу, мы готовим предложение для IТ-компании. В брифе они попросили сделать мероприятия для интровертов. Что нам предложить?

Мастер Шу постарался вспомнить, как проходили последние мероприятия.

– Экстраверты и интроверты по-разному смотрят на жизнь. Все дело в разном типе восприятия. Но так как экстравертов больше, их тип доминирует, и его в большей степени учитывают при подготовке мероприятий. Интроверты составляют около 25–30 % от всех людей, это меньшинство. Но при этом нередко они достаточно влиятельны, так как вынуждены зарабатывать своей головой, а не обаянием. Часто заказчики мероприятий – как раз интроверты. Но для многих интровертов почти любое мероприятие – мучение!

Мастер Шу достал четки. Перебирая их, внутренним взором он окинул всю массу участников мероприятий агентства Пре-Мо.

– Все дело в разном типе восприятия. Экстраверты ищут новых впечатлений. Им нужно понемногу попробовать все, им необходим калейдоскоп номеров программы. Их увлекает мимолетная активность – на несколько секунд или минут. Перерывы им нужны для общения. На вечеринке они переходят от столика к столику, начиная и бросая беседы, пробуют все блюда. А для принятия решений им нужны интенсивные обсуждения с коллегами. Чем больше коллег, тем лучше. Они любят совещания, конференции, тусовки.

На секунду мастер Шу прервался, но потом снова перебросил четки и продолжил:

– Интровертам же сложно ходить на мероприятия. Вернее, им вообще не хочется ходить, так как «это глупое занятие, шумно, к тебе все время пристают» и др. Время можно было бы потратить с большей пользой. Интроверты недолюбливают «веревочные» курсы, шумные тимбилдинги и пр. Им скучно. И они не покупаются на обычные уловки.

Интровертам нужна глубина. Их увлечение должно продлиться некоторое время. Их увлекают викторины, дегустация, раскрашивание картин, статуэток – все то, в чем можно разобраться, посмаковать. Они обижаются, когда их прерывают. Их интересуют потаенные смыслы, они хотят узнать историю компании или продукта, как все связано, как эволюционировало. Им нравятся музеи и артефакты. А перерывы им нужны для отдыха, чтобы прийти в себя.

На секунду мастер Шу замер, но потом четки снова мерно застучали.

Хотя интровертов меньше, стоит помнить, что это все же почти треть аудитории. Темп мероприятия и виды деятельности должны быть сбалансированы, чтобы учитывать интересы и этой части аудитории.

И благодарный менеджер ушел, думая о Клиентах. А мастер Шу подумал: самые важные идеи в истории человечества сформулированы одиночками. Как правило, интровертами.

История 96: Секретный рейтинг ошибок

Мастер Бу всегда носил с собой маленькую черную книжечку. Время от времени он записывал в нее что-то, но никогда никому не показывал. Ходили разные слухи о содержании рукописи. Некоторые говорили, что туда он записывает имена обидчиков, другие – кто и сколько ему должен. Правда оказалась далека от предположений.

Мастер Шу не выдержал и спросил:

– Мастер Бу, что вы записываете в своей книжечке?

– Обещаете, что не расскажете никому, мастер Шу?

– Обещаю.

– Тогда слушайте.

Несколько лет назад я начал записывать ошибки, происходящие на мероприятиях. Все, что ломается, все, что идет не так. Прошло много лет, состоялось около тысячи проектов, в итоге получился рейтинг ошибок, подтвержденный статистикой.

Теперь я точно знаю, что вероятность одного негативного развития сценария на мероприятии выше, чем другого.

– Какой же это рейтинг? Скажите мне, что ломается чаще всего?

– В рейтинге я учитывал не только вероятность события, но и тяжесть его последствия для мероприятия в целом.

Так вот, на первом месте стоит все, что связано с экранами и видео. Вы знаете, с ними все может пойти не так. Формат видео не соответствует формату экранов, видео не выводится, трансляция прерывается неожиданно, трансляция запаздывает, зависает и многое другое. Видео и экраны – номер один в рейтинге.

Номер два – это программа. Задержки, путаница. Организация мероприятий существенно отличается от театральных постановок в одном пункте: в театре спектакль прогоняется много раз, прежде чем его показывают зрителю. Количество шагов по сцене, продолжительность монолога, синхронность действия и света, спецэффектов – все отрепетировано до автоматизма. В случае с мероприятиями мы делаем максимум два прогона накануне. В худшем случае это 15 минут на сцене за несколько часов до начала.

Конечно, нас ждет больше сюрпризов. Темп – мы спешим или опаздываем, а артисты или гости должны уехать в определенное время. Атрибуты – как быстро их вынесли, кто и как вынес, помнит ли спикер на сцене, что ему сейчас что-то вынесут.

Номер три – гардероб. Любопытное место. Вы можете все предусмотреть, но очередь все равно возникнет. Это связано с особенностью кривой, по которой приходят люди.

Вы рассчитываете, что гости приходят плавно, равномерно. Но ведь это совсем не так. Приход гостей разделен на три этапа. «Ранние пташки». Они приходят, когда у вас еще идет монтаж. Они стоят у закрытых дверей, и вы должны принять решение – оставить гостей под дождем (они ведь пришли раньше) или открыть дверь и позволить им увидеть вашу внутреннюю кухню.

«Первая волна». Большая группа людей, приходящих практически одновременно. Скорее всего, вы выдержите этот натиск. Далее следует затишье – приходят единицы.

И вдруг – она, «Вторая волна». Все и сразу. До 70 % людей в один короткий отрезок времени. Вы готовы к тому, чтобы принять всех, но не всех одновременно. Возникает очередь.

Есть несколько вариантов борьбы с ней. Первый – предусмотреть дополнительный персонал именно на это сравнительно небольшое время. Второй – развлекать очередь.

Номер четыре – ведущие. Очень часто за последние годы компании привлекают ведущих из числа сотрудников, пытаясь минимизировать риски. Привлеченные ведущие, вероятно, выступят более эффектно, но они не знают специфики компании (продукт, услуги, особенности сотрудников). Неверные ударения, ошибки в названиях, неуместные шутки, самолюбование – все это снижает тонус.

Номер пять – состояние сцены. Это тонкий и неочевидный момент. Дело не только в эстетике, но и в безопасности. Через что перешагивают гости, выходящие на сцену? Каково покрытие? Как закреплена коммутация и есть ли она вообще?

Если в сценарии есть серпантин, то кто и как его убирает? Многие группы откажутся выйти на сцену до тех пор, пока она полностью не будет очищена от серпантина.

Номер шесть – полиграфия. Как раз тот случай, когда количество ошибок статистически больше, но их значимость не так велика, как у предыдущих пунктов. Обычно всегда можно перепечатать тираж, исправить брак.

Номер семь – логистика и транспорт. Пробки, задержки, общение с водителями, невозможность подъехать или отъехать.

Номер восемь – кейтеринг. Качество еды, скорость обслуживания, соответствие дегустационному сету.

В отдельную категорию вне рейтинга я всегда отношу персонал. Те, с кем общаются гости. Их ошибки не так заметны, как что-то происходящее на сцене, вы редко узнаете о диалоге между гостем и вашим сотрудником. Однако для нас контакт с живым человеком, представляющим организаторов на мероприятии, всегда более значим, чем все остальные пункты. Мы воспринимаем каждого из организаторов как представителя бренда, носителя ценностей, стоящих за данным мероприятием или тем более декларированных.

– Что же делать с рисками? Как использовать этот рейтинг? – спросил мастер Шу.

– Существует простая табличка, позволяющая оценить риск. По вертикали – вероятность события, по горизонтали – тяжесть последствий для проекта. Все, что находится в правом верхнем квадрате, требует внимания.

Обычно, используя таблицу, начинают думать о невероятных событиях типа ураганов и других форс-мажорных обстоятельствах. Однако, судя по рейтингу, обращать внимание надо совсем на другие события, более прозаичные и гораздо более вероятные. Экраны, видео, согласованность программы, ведущие.

Мастер Бу спрятал черную книжку в карман.

Преодоление законов Мерфи – настоящий смысл профессии евентиста. Он пойдет в своих негативных прогнозах до самого конца. Он устранит вероятность проблемы, либо минимизирует ее или ее возможные последствия. Но в самом конце пути его ждет то, на что он не может повлиять.

Это называется принципом «Ур Ган Та». Он характеризует состояние, когда вы сделали все возможное, чтобы предотвратить негативные события для проекта. Но часть событий все-таки возможна. Звездный ведущий может не приехать, в городе может-таки пройти ураган, река может размыть дорогу.

– И что же должен делать евентист, дошедший до этой черты?

– Он должен разбудить в себе спящего оптимиста, дать ему воды и еды. Тот редкий случай, когда евентист может себе позволить быть оптимистом.

В этот момент Бу и Шу задумались о проектах, в которых были готовы ко всему, но ничего плохого не случилось.

История 97: Мероприятия-подделки

Однажды мастер Бу случайно оказался в самой гуще того, что называют «городским праздником» в великом городе Мо. Была перекрыта центральная улица города, повозки и автомобили на нее не допускались. На улице были расставлены большие чаны с вареньем, и жители города свободно могли полакомиться, купить варенье, обсудить разные идеи его приготовления.

Варенье, несомненно, принадлежит к категории традиционных ценностей, подумал мастер Бу, и поэтому, вероятно, стало темой праздника.

Мысли мастера Бу ушли еще дальше. Он стал размышлять, зачем люди делают мероприятия и почему некоторые мероприятия успешны, а некоторые – не очень.

Он сделал запись, которую назвал «Мероприятия-подделки».

Люди любят проводить мероприятия. Люди тратят на них много денег.

Миллионы, десятки миллионов, миллиарды и триллионы. Строят туннели в горах, возводят ледовые стадионы в субтропиках, заказывают тысячи порций салатов и горячего, возводят гигантские сценические конструкции ради нескольких часов.

Не принято говорить вот о чем: далеко не все мероприятия настоящие. В мире event management много подделок.

Как поддельные сумки Gucci и Louis Vuitton, как «точные копии» часов, так и поддельные мероприятия выглядят почти как настоящие. Горит свет, звучит музыка, официанты несут еду, гости улыбаются. И далеко не сразу можно понять, что вам подсунули фальшивку. Лишь уходя, вы вдруг понимаете, что Gucci написан с одним «с», а мероприятие хоть и прошло, но радости никакой.

Есть разные способы оценить, выполнило ли мероприятие свою миссию. Вот, например, два фактора.

Гость мероприятия оценивает его бюджет выше, чем в реальности было потрачено.

Мероприятие создает ощущение общности участников на основе общих ценностей, которые все разделяют. Разделяют они эти ценности на том основании, что были приглашены и решили прийти. Это очень важное чувство, связанное с самоидентификацией человека в обществе, в «своей» группе.

Присутствие множества людей усиливает это чувство многократно, делая его основным содержанием и результатом мероприятия. Его нельзя добиться другими способами коммуникации, так как они не предполагают физического присутствия множества людей в одном месте – а ведь именно это усиливает эмоции.

Успех мероприятия подчеркивает тот факт, что все пришедшие едины в каком-то убеждении, верят, что некоторая ценность является важной. Присутствие сотен или тысяч таких же людей, как вы, усиливает это убеждение, делает его более прочным. Именно это является задачей организаторов мероприятий.

Вот несколько гипотетических примеров.

Олимпиада. Общее убеждение – вера в спорт, который одновременно подчеркивает и стирает национальные границы.

Презентация спортивного автомобиля. Общее убеждение – удовольствие от управления автомобилем со спортивными корнями, принадлежность к группе, которая его может себе позволить.

Корпоративное мероприятие. Общее убеждение – принадлежность к группе, объединенной близким всем набором ценностей. Например, драйв, креативность, инновационность, дружелюбие.

Стоит ли говорить, что мероприятия, обладающие объединяющим эффектом, нечасто встречаются. В основном нам продают подделки. Такие мероприятия часто служат обратной цели: разъединяют участников, подчеркивают их различия, стирают возможности общения и удовольствия от осознания себя в группе.

Еще одно свойство «оригинальных» мероприятий – элемент самоорганизации участников. Они принимают участие в организации мероприятия, помогают с темами и логистикой, дают советы, выражают одобрение.

Городские мероприятия. Задача создать общность, группу по интересам вокруг бренда или футбольной команды понятна, и в этой области накоплен большой опыт практических решений. Здесь есть конкретная точка приложения, вокруг которой объединяются потребители и болельщики. Есть и более сложные задачи, когда точка приложения не так конкретна. Например, в случае мероприятий для города.

Если мы говорим о пользе мероприятия для города (или других территориальных единиц), то речь идет о формировании группы жителей и гостей, объединенных общими ценностями. Это крайне сложная и нетривиальная задача, так как люди в данной выборке представляют собой разные социальные классы. Но, с другой стороны, только мероприятие позволяет людям не просто осознать, а почувствовать себя жителем города. Для многих, возможно, такое произойдет впервые. Люди почувствуют, что у всех собравшихся есть что-то общее, и не просто прописка, а совокупность ценностей, набор эстетических предпочтений.

Переживание принадлежности к группе очень ценно, и если оно произошло, то запоминается надолго. Несомненно, оно влияет на поведение каждого человека: отныне он чувствует ответственность за судьбу группы и за судьбу того, что объединило людей, будь это город или спортивная команда.

Мероприятия – уникальный инструмент по формированию таких групп. Практически незаменимый. Если магия сработала, вы сделали правильную инвестицию. Если нет, вы просто поставили сцену, привезли звук и заказали артистов.

Еще одно важное свойство городских мероприятий – расширение «своей территории» за пределы квартиры, лестничной клетки и дома. Городское мероприятие – возможность для человека осознать себя в городе как на своей территории, своем пространстве. Причем не только пространство влияет на него, но и он влияет на пространство, поскольку чувствует свою ответственность за него.

В связи с этим особенно важны мероприятия, в которых люди выступают не просто зрителями, но и активными участниками, созидателями.

Бу перечитал написанное и дописал в конце крупными буквами:

«Остерегайтесь подделок в области мероприятий! Покупайте оригинальное!»

История 98: Неотвратимость

Как-то раз мастер Бу, посмотрев план логистики помещения, вернул его менеджеру, сказав, что план не годится.

– Почему, мастер? Неужели вы думаете, что люди заблудятся на этой площадке?

– Они МОГУТ пойти не туда.

– Но неужели вы думаете, что они такие глупые?

– Дело не в том, умные они или глупые, а в том, что у них есть возможность ошибиться. Как-то раз я учился медитации в ашраме, недалеко от Бомбея. Это чудесное место. Люди приезжают туда, чтобы отвлечься от своих проблем, сменить образ жизни, разобраться со своими мыслями. Я приехал, чтобы научиться медитации. Это место хорошо тем, что при помощи простых организационных решений у вас нет шансов не получить то, зачем вы приехали. На входе у тебя забирают телефон и отдадут его лишь через две недели. В результате вас не отвлекают звонки и эсэмэски. Утром вас будят на рассвете. Пока вы не выйдете на улицу, служитель не уйдет, он будет звонить в колокольчик и ждать, пока вы выйдете. И так во всем. Даже если ты передумал и хочешь улизнуть, у тебя не получится. Все вовремя позавтракают, пообедают, все послушают лекцию. Не нужно проявлять чудеса силы воли, принимать сложные решения. У тебя просто нет шансов сделать что-то не так, и ты обязательно добьешься своей цели. Это прекрасное место, просто прекрасное! Так что иди и сделай такой план, чтобы участникам не нужно было принимать никаких решений.

– Спасибо, мастер.

Менеджер собрал листки плана в папку и повернулся к двери.

– Там я впервые погрузился в медитацию.

– Что, мастер?

– Моей целью было погрузиться в медитацию. И мне удалось.

– Я буду стараться, мастер!

Менеджер удалился, размышляя над предстоящим мероприятием.

История 99: Больше фотографий!

Директор По Ли тепло поздоровался с фотографом Ко Лян. Они обменялись уникальным фирменным рукопожатием и отошли в сторонку, чтобы обсудить дела. Было видно, что они давно дружат и получают удовольствие от общения. Менеджер Ли На был удивлен такому повороту и решил спросить По Ли об этом попозже.

– Да, так и есть. Мастер Ко Лян мой давний друг, и его положение в проекте – привилегированное. Он настоящий VIP у нас. Когда другие едят и пьют, он сосредоточен, трезв и делает свое дело. От него зависит успех мероприятия. Да и компании тоже.

– Но он просто фотограф…

– Фотограф может пройти через все мероприятие, через все службы контроля, так как он на работе. При этом на него не обращают особого внимания ни участники, ни техники, ни организаторы. Стоит водить дружбу с такими вот незаметными профессионалами. Их взгляд на мероприятие, на работу менеджеров может сильно отличаться от вашего. Вы можете узнать от него, о чем говорят люди между собой. Ну и, кроме того, фотографы посещают много мероприятий и хотя бы поэтому могут сравнить уровень сервиса, технических решений, идей. Их опыт, багаж впечатлений очень велик. Стоит прислушаться!

– Я не подумал об этом.

– Вообще на проектах фотографируйте побольше, Ли На. Во-первых, это красиво… Во-вторых, фотографии не помешают в случае, если возникнут какие-то разногласия о количестве еды, наличии декораций, формы персонала, качества клининга и пр. В идеале технический фотоотчет должен зримо подтверждать каждую строчку в смете. Кстати, видеорегистратор на монтаже тоже не будет лишним.

Тема оказалась такой богатой, нюансов так много, что директор По Ли и менеджер Ли На просидели весь вечер за приятной беседой.

История 100: Техника не ломается, только люди

Однажды мастера Бу пригласили на тест-драйв автомобилей премиум-класса. Эти большие блестящие машины с детства были тайной страстью мастера Бу, так что он, конечно же, пошел. Тем более, увидеть организацию сложного мероприятия со стороны – удовольствие для профессионала.

«Профессиональный кайф в том, что ты действительно можешь понять, что работает, а что нет внутри проекта, какие цели ставились и чего добились. Если исходить из того, что мероприятие – проект по производству эмоций у гостя, есть повод проверить на себе, возникают ли эти эмоции», – думал Бу, направляясь в другой конец прекрасного города Мо.

Организация мероприятия была прекрасной. Все ровно и спокойно. Регистрация на тест-драйв по временному слоту. Бу выбрал 15:00 – счастливое время!

Его довезли на микроавтобусе, зарегистрировали, тут же распечатали бейдж с временем и моделью автомобиля. До тест-драйва нужно посмотреть шоу минут на двадцать. Шоу, идущие одно за другим, были очаровательны. Признаться, Бу немного увлекся и к началу тест-драйва чуточку опоздал, минут на пять-семь, не больше. Его посадили в машину и попросили пристегнуться. Бу почувствовал радость от прекрасно работающей машины мероприятия.

Вдруг в автомобиль ворвалась суровая дама с рацией и строго сообщила: начало тест-драйва уже прошло, и Бу должен уйти.

«Вообще рация у евентиста – как оружие у полицейского. Эти девайсы вселяют в человека чувство превосходства и могущества. Так что, если нет особой необходимости, лучше рации не выдавать», – подумал Бу.

Дама распалилась и произнесла довольно длинную речь, что у них строгий график, поток посетителей и время НЕЛЬЗЯ нарушать. Бу, опоздавший к началу всего на несколько минут, смиренно покинул автомобиль. Глядя на большие блестящие машины, он предался размышлениям. И вот к каким выводам пришел.

Простая и корректно работающая система регистрации и записи на тест-драйв – это очень хорошо.

Каждый человек в цепочке коммуникации с гостем может за одну минуту спустить все инвестиции в трубу. Это плохо.

Мы почти всегда говорим о технологиях, приложениях, сценариях мероприятия и графиках подготовки и очень редко говорим о том, что делать с человеческим фактором. Вот что очень важно.

На Олимпиаде в Пекине китайцы учили своих волонтеров улыбаться. При подготовке к правительственной встрече в Санкт-Петербурге мы рассказывали девушкам и юношам не про систему бонусов (хотя она была), а про то, что они фактически представляют сейчас страну и от них зависит, какими ее увидят министры ведущих стран мира.

Ключевая точка контакта для гостя на мероприятии – не автомобиль и даже не touch screen с обзором автомобиля и опросом, а… другой человек. Автомобиль не вызовет у вас раздражения, не разозлит вас. В самом плохом случае – оставит равнодушным.

В каком настроении пребывают ваши сотрудники, что их мотивирует сейчас – выполнение графика или эмоции гостя, умеют ли они улыбаться, – самый важный вопрос. Жаль, что часто на него не хватает времени.

Мы тестируем технику, делаем дабл-чек оборудования, но редко тестируем сотрудников. Редко проверяем их реакцию в крайних ситуациях конфликта или стресса. Добавим сюда усталость из-за подготовки к проекту, и вероятность «поломки» повышается многократно.

Мастер Бу выбрал слот в 15:55. «Это еще более счастливое число», – подумал он.

История 101: Правосудие Шу

Менеджер Тё Ма готовил церемонию награждения для одной общественной организации. Следовательно, бюджет был небольшим и площадку для церемонии требовалось подобрать бесплатную. Мастер Шу обзвонил нескольких знакомых и нашел подходящее место. Единственное важное условие состояло в том, что Жена Владельца Площадки самостоятельно украсит зал флористикой, так как она была цветочным мастером (флористом).

Неожиданно накануне мероприятия мастер Шу узнал, что владелец площадки отказывается предоставлять ее. Оказалось, что у менеджера Тё Ма и Жены-Флориста случился конфликт. Сущие пустяки, но владелец площадки обиделся. «Глупости, но срыв церемонии произойдет по вине компании, а это позор и для меня», – думал мастер Шу, пока искал менеджера Тё Ма. Они встретились ровно посередине зала.

– Да, мастер Шу, рад вас видеть.

– Взаимно. Мне нужно с вами серьезно поговорить, Тё Ма. Нужно решить текущий спор. Я ознакомился с ситуацией, и вот о чем я прошу. Пожалуйста, позвоните и извинитесь перед Женой Владельца Площадки. Скажите, что были неправы и очень сожалеете. Очень. И цветы ей подарите. Впрочем, нет, цветы у нее есть, подарите бутылку коньяка.

– Но, мастер Шу, это она была не права.

– Не важно! Вообще не важно, кто прав. Мир не похож на комиксы, а мы – на мультяшных супергероев. Мы не развалимся, если извинимся, даже если извиняться не за что. Надо помнить, что мы не можем, как Бэтмен, прийти и навести порядок в мире так, чтобы он нас во всем устраивал. Будьте реалистом. Поправьте то, что сможете. Нужно просто позвонить и извиниться. Или еще лучше – съездите к ней. Только как можно скорее.

– Но, мастер Шу…

– Просто позвоните и извинитесь. Если этого не сделать, других дел на сегодня у нас больше не будет.

Такова жизнь.

История 102: Секреты экономии

Иногда тучи сгущаются, а Садовое кольцо замедляется, исчезают пробки, появляется много свободного времени. Это время экономического спада.

Мастер Бу наблюдал за движением поредевшего Садового кольца и потягивал какао с маршмеллоу. Это был третий или четвертый кризис, который он готовился пережить.

За несколько последних месяцев он так часто слышал «Мероприятие отменено… перенесено на неопределенный срок», что удивлялся: ведь было время, когда Клиенты такого не говорили. Если мероприятие не отменяли, то просили сделать больше за уменьшенный бюджет.

Мероприятия – маркетинговый десерт. Их отменяют первыми, но и возвращают, конечно же, при первой возможности.

По просьбе журнала мастер Бу написал короткую заметку «Как экономить на мероприятиях правильно». Вот его основные идеи.

1. Отмена мероприятий. Далеко не все мероприятия можно отменить безболезненно. Отмена регулярных или анонсированных мероприятий несет в себе репутационные риски. Никто не может сравнить размер экономии и стоимость репутационных потерь.

Так что, если это регулярное, ожидаемое мероприятие для сотрудников, Клиентов или партнеров, найдите возможность его провести. Оптимизируйте бюджет, но проведите.

2. Сокращение косвенных расходов. Если вы несколько лет подряд работаете с одними и теми же поставщиками, проведите тендер. Проконтролируйте, чтобы на этот раз процедура не носила формальный характер. Есть шанс, что вы приятно удивитесь результатам.

Вот основные нюансы, мешающие нормальной тендерной процедуре: специально подобранный пул поставщиков (один нужный и несколько других, явно не дотягивающих до уровня); техническое задание, составленное так, чтобы прошла только одна компания; техническое задание, в котором не указаны цели и задачи, а описано уже конкретное мероприятие с конкретными решениями.

Вряд ли вы получите оптимизацию в 50 %, но 10–30 % – вполне возможно. Плюс новая команда и новые идеи.

История 103: Один вопрос

Как-то раз мастер Бу и мастер Шу вели беседу об уместности обобщений.

– Во многих агентствах говорят, что их основной маркетинговый канал – это «сарафанное радио». Но я так не думаю. Скорее, эти люди просто не до конца понимают, о чем говорят. Как измерять эффект «сарафанного радио», например? Нет ответа. Можно ли прогнозировать привлечение Клиентов через этот канал? Нет ответа.

– Вы ошибаетесь, мастер Шу. Есть одна методика. Существует модель NPS, разработанная для Harvard Business Review. Эту модель измерения потребительской лояльности представил Фредерик Райхельд, и мне она кажется очень логичной. Он придумал систему, основанную на одном вопросе: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию, товар, услугу, бренд своим друзьям, знакомым, коллегам?» Ответить нужно, используя 10-балльную шкалу, где 10 – «Точно порекомендую», а 0 – «Ни в коем случае не буду рекомендовать». Все потребители разделяются на три группы в зависимости от оценок: 9–10 баллов – сторонники (promoters) товара, услуги или бренда, 7–8 баллов – нейтралы, 0–6 баллов – критики (detractors).

– И что это значит?

– О, это довольно любопытно! Те, кто готов рекомендовать компанию, должны действительно быть в ней уверены. Ведь они также ставят на кон свою репутацию перед друзьями, родственниками. Если компания окажется не на высоте, их репутация пострадает. Так что те, кто ставит 9–10, должны быть твердо уверены в компании и ее продукте. Те, кто более осторожен, ставят 7–8. Казалось бы, оценки хорошие, но они не будут рекомендовать: мастер Райхельд проверял это в своих исследованиях. Они не будут говорить ни плохого, ни хорошего. Это своего рода «лайк» без дальнейших обязательств. А вот те, кто ставит от 0 до 6, будут ругать компанию, отговаривать от работы с ней. Вроде бы 5–6 и должны быть нейтральные оценки, но, оказывается, нет. Это негативные отзывы, и такие люди – критики.

– Как же действует NPS?

– Непосредственный расчет индекса лояльности – это простая формула: NPS = % сторонников – % критиков. Нейтралами мы пренебрегаем. Они не говорят ни хорошего, ни плохого. У лидирующих компаний, для которых «сарафанное радио» действительно работает, NPS составляет 60–80 %. А у обычных этот уровень 6–10 %, и такие компании вполне могут процветать. Просто им нужны другие инструменты для рекламы и маркетинга. «Сарафанное радио» им не подходит.

– Интересно. Вы мерили наш уровень NPS, мастер Бу?

– Он довольно высок, мастер Шу, но нам нужно постоянно работать. Но подумайте вот о чем, дорогой Шу. Опрашивая участников, мы измеряем уровень лояльности в отношении наших Клиентов. Именно такой подход уместен, чтобы оценить успешность мероприятия. Вы можете замерить уровень NPS до и после мероприятия и оценить, насколько оно было успешным. Именно такой подход я бы считал лучшим для оценки эффективности мероприятия.

Для мастера Шу многое прояснилось, и он задумался, кто из Клиентов был бы готов рекомендовать компанию друзьям или родственникам.

История 104: История в лифте

Как-то раз менеджер Ли Ля и мастер Шу застряли в лифте. Времени было достаточно, чтобы обсудить дела, и мастер Шу не сдержался – дал совет:

– Знаете, над чем я думаю, любезный Ли Ля? Заказчик может иметь свое мнение о мероприятии, и это мнение может вас удивить. Вы можете переживать из-за каких-то мелких недочетов, когда Клиент на самом деле счастлив и ничего предосудительного не заметил. И наоборот: вам кажется, что все нормально, а Клиент уверен, что все не так. Поговорите с Клиентом в конце мероприятия, не откладывая на потом. Пока эмоции свежи, проясните все, зафиксируйте точку консенсуса или разногласий. Именно от этого момента вы будете отталкиваться, когда позже начнете обсуждать результаты проекта. Что скажете?

– Спасибо за совет, мастер Шу!

История 105: Пути евентиста

– Что самое важное в профессии евентиста? – спросил молодой ученик у мастера Бу.

– Любое мероприятие – проект. У проекта есть три измерения, их называют «проектным треугольником». Время, качество (сюда входит не только качество, но и содержание проекта, размер) и стоимость. Пока все ясно?

– Да, конечно.

– Как вы знаете, часто в типографиях висят плакаты с этими тремя параметрами и фразой: «Выбери два из трех!» Быстро и качественно, но дорого. Недорого и качественно, но небыстро и так далее. Так вот, в случае евентистов один параметр всегда фиксирован – это, конечно, время. Время мероприятия почти всегда фиксировано. Это и есть главное в профессии. Нельзя отложить время сдачи проекта, то есть время проведения мероприятия. Когда нет возможности проиграть, ты выигрываешь. Когда нет возможности сдвинуть дедлайн, ты завершаешь все вовремя. Таков путь евентиста.

История 106: Тело против мозга

«Однажды у нас был самый виртуозный, изощренный и хитрый заказчик. Он казался прекрасным переговорщиком, разговор с ним каждый раз становился испытанием. Его речь лилась бурным потоком, который каждый раз мог унести тебя так далеко, что найти обратную дорогу было непросто, – рассказывал Бу коллегам. – Будем называть его Ан Тон.

Помимо прочего, он предложил следующую классификацию задач, связанных с гостями на мероприятии. Он разделил их на “Тело” и “Мозг”. В рамках подготовки мероприятия есть задачи, связанные с телом и с мозгом гостей. Традиционно к области “Тело” относится общая логистика, еда, другие базовые характеристики, а к области “Мозг” – содержание.

Это удобная классификация, позволяющая не забыть два важных параметра. Прошло много лет, прежде чем я понял, что в разделении есть и другой смысл. Тела наших гостей воспринимают мероприятия по-своему, и, если им что-то не нравится, мнение у мозга уже никто не спрашивает.

И дело не только в элементарных логистических ошибках: навигации, очередях или плохом кондиционировании. Мы всегда интуитивно и очень быстро считываем правила мероприятия, и если с ними что-то не то, то переубедить нас очень сложно.

Один из параметров, считанный нашим телом, – это формат мероприятия. Мы безошибочно понимаем, в каком мы здесь статусе, какова наша роль. И если эта роль нам не нравится, не стоит ждать от нас эмоций и активного участия. Помните, что наши тела считывают формат за несколько секунд. Когда ваша аудитория молчит и не реагирует ни на какие призывы к общению, если вы не чувствуете никаких эмоций со стороны зрителей, значит, их тела решили за них, а вы выбрали неверный формат.

На одном мероприятии, где презентовали новые ценности и новую стратегию компании, мы захотели как раз вовлечь тела гостей, чтобы сделать убедительно, по-настоящему. Мы начали конференцию с выхода спикера. Он кратко рассказал о концепции: изменение ценностей, новый взгляд на положение и роль компании на рынке. Чтобы почувствовать на себе этот момент, он попросил тысячу присутствовавших развернуть стулья на 45 градусов. Тысяча человек подняли стулья, физически разворачиваясь в другую сторону. Когда большая часть сделала это, опустилась ткань, скрывавшая настоящую сцену, и началось мероприятие.

Каждый человек не только физически развернулся к новым ценностям, но и стал частью поворота всей компании.

На другом проекте мы также хотели сделать главную мысль ощутимой на физическом уровне. Мы хотели продемонстрировать, как много компания добилась на рынке, начав с нуля. Гости попали в пустое помещение с одним источником света. К ним вышел CEO, рассказавший, что компания за десять лет построила огромную инфраструктуру и достигла результатов, которые трудно было вообразить. В этот момент стены из ткани вокруг открылись, и все оказались в гигантском конференц-зале с рабочими зонами и выставкой. Мероприятие официально началось».

Выводы из пятой главы

• Отменяют те мероприятия, смысл которых никто не может объяснить.

• Интернет, социальные сети – враги евентистов. У нас одна цель, она же ресурс – внимание человека.

• Тендер на мероприятие, где наименьшая цена – ключевая характеристика, не тот тендер, в котором следует участвовать евентистам.

• Экстравертам и интровертам на мероприятии нужны разные стимулы. Важно учитывать интересы обеих групп.

• Необходимо вести статистику ошибок на мероприятиях, и вы сделаете совершенное мероприятие.

• Хорошее мероприятие – это баланс «тела» и «мозга», логистики и содержания.

Глава шестая

Будущее мероприятий

История 107: Смерть мероприятий

На конференции яростно и бурно выступал эксперт, говоривший о «виртуальных мероприятиях». Он был небрит, держал в руках два гаджета, в особо важные моменты выступления его слегка трясло.

– Скоро не будет ничего: ни корпоративных мероприятий, ни награждений, ни конференций, все будет онлайн, останутся только виртуальные мероприятия. Людям нет нужды встречаться в реальном мире, чтобы обсудить что-то или увидеть друг друга. Все эти задачи решаются онлайн. Мастер Бу, – неожиданно воскликнул он, – пока не поздно, переходите в наш лагерь, меняйте специализацию!

Тогда мастер Бу встал и рассказал правдивую и поучительную историю.

Мастер Говард Шульц ушел с поста руководителя империи Starbucks в 2000 году, когда компания находилась на пике. В 2008 году он был вынужден вернуться – компания стремительно шла вниз. Конкуренты наступали, СМИ атаковали, а люди внутри начали терять веру в ценности компании. Вот что он сказал в одном из своих интервью:

«Я решил – не слушаясь советов многих людей в тот момент, так как стоимость этого решения была очень большая, – я решил собрать 10 000 менеджеров компании в Новом Орлеане. Я знал, что, если бы я мог напомнить людям про наш характер и ценности, мы смогли бы изменить ситуацию. Конференция была для нас способом оживить лидерство компании! Мы были открыты и честны перед сотрудниками относительно нашего положения, мы хотели донести мысль, что каждый должен быть лично ответственным за успех взаимодействия с каждым Клиентом»[4].

Это была ситуация, когда письма и видеообращения не работают. Следовало обратиться к каждому из ключевых сотрудников лично, чтобы донести свою мысль. Нужно было заразить их эмоциями и только так оживить ценности.

Есть несколько причин, по которым мероприятия – вечный спутник человека. И одна из главных – это эмоции. Вы добиваетесь возникновения эмоций через сопереживание, через личный контакт. Это вирус, который не передается по электронной почте.

Вторая важная причина – внимание всей аудитории. Иногда важно, чтобы сообщение услышал каждый. Такого невозможно добиться без личного контакта.

Но ведь это необходимо в разных ситуациях, в частности кризисных, как в случае с Говардом Шульцем или вообще в начале больших изменений.

Даже люди, олицетворяющие собой будущее технологий, создающие виртуальные миры, собираются на конференциях, чтобы поговорить друг с другом лично.

Эмоция, вдохновение – вот ради чего делают мероприятия.

И то, что многие евентисты забыли об этом и проводят мероприятия так, как будто это делается ради предоставления или получения новых знаний, – проблема. Но не мероприятий. Это проблема заблудших евентистов.

Даже наш с вами разговор – часть того, ради чего делаются мероприятия. Мы не продавцы информации, мы продавцы эмоций.

История 108: Вирус эмоций

Бу и Шу ехали через Аризону. Красота вокруг успокаивала и побуждала к разговору о самом главном. После обсуждения границ познания речь зашла о профессии евентиста.

Мастер Шу сказал:

– Вот вы, дорогой Бу, много говорите о роли мероприятий в передаче эмоций. Но почему эмоции важны? Как они работают для наших целей?

Мастер Бу ненадолго задумался, припоминая факты, а затем, сверкнув своей знаменитой улыбкой, ответил:

– Последние десять лет проведено множество исследований, подтверждающих влияние эмоционального фона на эффективность компании. С этим трудно спорить. Важно понимать, что эмоции заразительны, что внутри сообщества они работают как вирус. И, конечно, зная это, вы можете контролировать процесс – задавать нужный эмоциональный тон, поощрять и усиливать эмоции в команде или среди Клиентов.

Эмоциональный фон может передаваться от одного человека к другому через подражание (мимикрию) и через «эмоциональное заражение». Это происходит, вероятно, через копирование языка тела, выражения лица, которое мы видим у других. Чтобы схватить эмоциональный фон других людей, требуется от нескольких секунд до нескольких недель. Например, в рамках одного эксперимента студентов в случайном порядке подселяли в комнату к умеренно депрессивному участнику. И знаете что? Месяца через три уровень депрессивности у студентов значительно повышался. Они тоже начинали грустить.

Эмоциональная заразительность хорошо подтверждена, кстати, эффектом «сервиса с улыбкой» на удовлетворение Клиента. Отражается он, кстати говоря, и на чаевых.

Какие эмоции мы можем распространять? Те, которые нам нужны, те, которые помогают команде, компании!

Расскажу о необычном исследовании, в котором оценивалось, может ли передаваться счастье.

Вирус счастья

Исследование, в котором оценивалось, может ли счастье распространяться от человека к человеку и возможны ли очаги счастья в социальной среде, продолжалось 20 лет. Вот несколько основных выводов, к которым пришли исследователи[5].

Внутри общества и отдельных сообществ легко обнаружить счастливые кластеры – объединения. У человека, оказавшегося близко к центру такого объединения, гораздо больше шансов быть счастливым. Есть много любопытных фактов, проверенных на практике. Статистика говорит, что такие кластеры – результат распространения счастья, а не просто тенденция людей тянуться к себе подобным! Если друг, живущий на расстоянии одного-двух километров от вас, становится счастливым, вероятность вашего личного счастья увеличивается на 25 %!

Более того, эффект счастья распространяется до третьего уровня знакомых. Он максимален, если вы лично знаете счастливого человека, но все равно некоторое воздействие чужого счастья сохраняется, даже если вы знаете счастливого человека через двух-трех знакомых.

Количество счастливых друзей сильнее воздействует на ваше счастье, чем количество несчастных. Еще один счастливый друг увеличивает вероятность вашего счастья, но каждый дополнительный несчастливый оказывает лишь незначительный эффект.

Влияние людей одного пола сильнее, чем влияние людей другого пола: близкие друзья, живущие рядом, и соседи, с которыми вы часто взаимодействуете, воздействуют на счастье больше, чем супруги!

Другими словами, СЧАСТЬЕ – не просто функция опыта человека или личного выбора, а настоящее достояние группы людей!

– Как это связано с мероприятиями?

– Мероприятия как универсальный способ личного общения с группой людей позволяют задавать и контролировать эмоциональные вирусы. Они позволяют создавать эмоциональную моду, акцентировать ее в нужный момент, реанимировать в случае кризиса. Роль спикера, усиленная аудиовизуальными эффектами, – это роль транслятора нужных эмоций!

Мастер Бу лихо катил среди пустыни и заряжал счастьем своего товарища Шу. Он чувствовал свободу и веселье.

– Кстати, Шу. У того, что мы считываем чужие эмоции и переживаем их, тоже есть любопытное научное объяснение. Но об этом как-нибудь в другой раз.

История 109: Зеркальные нейроны

В свете софитов мастер Бу прохаживался взад и вперед по сцене. Он читал лекцию для будущих евентистов. Мягкий полумрак создавал обманчивое ощущение одиночества. Но Бу знал, что за ним следит не менее трех сотен любопытных глаз. Камера тоже следила за ним и транслировала на боковые экраны мельчайшие детали мимики уважаемого спикера.

– Поединок выигрывается и проигрывается в сознании. Так и мероприятия проходят не на площадках, а в сознании людей. Мы переживаем полученную информацию как личный опыт!

Когда спикер на сцене рассказывает о сложной ситуации в личной жизни или в жизни компании, его лоб пронзают вертикальные морщины, а рука при одном воспоминании сжимается в кулак. В этот момент каждый, кто смотрит на сцену, становится этим спикером. В своем сознании зритель стоит на сцене, сжимает кулак и морщит лоб. Буквально в нашем сознании задействованы те же самые участки мозга, которые нужны, чтобы стоять на сцене, морщить лоб и сжимать кулак. Так работает сознание, и это одна из причин, почему мероприятия действенны.

Я расскажу вам о том, что должен знать каждый евентист.

В 1992 году, при наблюдении за обезьяной, следившей за человеком, были открыты «зеркальные нейроны». У обезьяны во время наблюдения за человеком задействовались те же самые зоны мозга, которые активизировались бы, если б обезьяна сама выполняла увиденные действия, например брала кружку или мяч.

Теория такова: зеркальные нейроны позволяют нам не просто имитировать, но мгновенно понимать значение действий другого человека. Ставя себя на его место, мы понимаем смысл его действий, можем прочувствовать то, что чувствует он. И это основной способ понять действия другого человека.

На этом способе основаны тренировки спортсменов, например. Доказано, что просмотр работы спортсменов с высокими достижениями помогает команде или отдельному игроку улучшить свои результаты. Спортивные тренеры поняли: для человека отчетливо представлять, видеть и делать – практически одно и то же.

На этом феномене построены все процессы имитации, копирования, а также обучения. А это основа нашей культуры.

Вот, например, компании прямых продаж. Они давно осознали реальную силу мероприятий. Когда на сцене стоит человек, рассказывающий свою личную историю, свои переживания, трудности, внешние и внутренние, которые он преодолел, делится тем, КАК он достиг высоких результатов, тысяча человек в зале не просто переживают с ним его жизнь, но и буквально учатся делать то же самое – достигать своей цели. В этом настоящая сила мероприятий.

Точно так же происходит в момент, когда мы видим руководителя компании, заряжающего команду своими ценностями, своим видением. Тогда мы тоже переживаем все это в своем сознании и чувствуем то же, что и он. Когда мы сводим вместе старых и новых Клиентов, новички считывают эмоции бывалых и в итоге ДНК вашего бренда.

Зал притих. Все чувствовали значимость сказанных слов и волнение от обладания новым знанием. То же ощущал и мастер Бу.

История 110: Срочный план

Как-то раз мастера Бу спросили, что нужно изменить в мероприятиях, чтобы соответствовать новым трендам. И тогда Бу написал короткий план.

1. Мероприятия-поощрения и мероприятия call to action. Мероприятия-поощрения можно заменить на другие инструменты. Очень часто мероприятие call to action – самый эффективный тест-драйв для Клиентов или журналистов: клиентская или дилерская конференция, обучающие мероприятия, презентация новинки.

2. Формат. Есть небольшой шанс, что этот кризис приучит нас, например, к фуршетам. И наши мероприятия станут интереснее, разнообразнее и динамичнее. Круглые столы со стульями вокруг – беда наших мероприятий. Измените формат, и вы получите экономию в 20–40 % на основной статье расходов. Фуршет – это круто. Это новые знакомства и больше эмоций.

Это только один пример. Изменение формата несет большие ресурсы для оптимизации.

3. Качество и количество. Гости вряд ли заметят, что на вашем мероприятии чего-то нет, но они точно заметят, если сэкономили на том, что есть. Экономить лучше, сокращая позиции, а не снижая качество существующих. Этот принцип написан если не кровью, то точно слезами event-менеджеров.

4. Контент и оформление. Гигантские бюджеты вырастают часто (не всегда, конечно), когда вам нечего сказать и вы заполняете пустоту «фишками». Возможно, сейчас как раз тот момент, когда стоит поработать над контентом. Обычно это подразумевает меньшие финансовые расходы и гораздо больше расходов ресурсных.

5. – «Бюджетно» как фишка мероприятия. Все равно все поймут, что вы экономили, так что, если ваше позиционирование позволяет, сделайте бюджетное мероприятие в открытую. Сделайте частью креатива. Просто, но качественно. Покажите, что тратите деньги не зря – только на эмоции и содержание.

Мероприятие – символ оптимизма. Проводите мероприятия с умом и давайте сигнал оптимизма вашим Клиентам и сотрудникам.

История 111: Форматы мероприятий

Мастер Бу и мастер Шу были одеты в кимоно. Мягко ступая, они ходили по залу и… переставляли стулья. Это напоминало тренировку бойцов восточных единоборств – битва с воображаемым противником в тишине пустынного зала. Противник в твоем сознании. Тренируясь так, ты готовишься к реальному бою.

Так и сейчас: мероприятия были в сознании мастеров. Меняя расстановку стульев, они меняли настроение и формат мероприятий.

Бу: Что будет, если поставить стулья для спикеров в линию, перед ними – столы, накрыть их скатертью, а стулья слушателей поставить напротив?

Шу: Будет советское мероприятие. Эта расстановка называется «Съезд КПСС» или «Снова в школу». Спикеры олицетворяют авторитет, они в иерархии поставлены выше слушателей. Слушатели – ученики, они должны вежливо внимать и записывать ценные мысли.

Бу: Правильно. Вы можете довести это до максимума. Если между спикерами и зрителями будет широкое пространство, раздел, вы подчеркнете разницу между аудиториями на физическом уровне. Одни сидят в лучах света и вещают, другие слушают и должны выполнять. Что бы вы ни говорили, это будет восприниматься именно так.

И если вдруг вы должны показать, что вы «одна команда», или в любой форме включить аудиторию в общее дело, то вам просто противопоказано использовать такую рассадку.

Шу: Что будет, если убрать столы, скатерти? Или даже заменить стулья спикеров на кресла?

Бу: Будет формат, который прочно закрепился за европейскими деловыми мероприятиями – в стиле форума в Давосе. Спикеры более расслаблены, а отсутствие преграды между ними и слушателями сближает их, ставит на один уровень. Мы все здесь из одного круга, но в данный момент говорим мы, а через некоторое время говорить будут другие.

Шу: Для этого аудитория действительно должна быть примерно одного уровня.

Бу: Конечно. Что будет, если поставить все стулья по кругу? В этом случае каждый может на время стать спикером. Каждый из круга равен другому. Каждый несет в себе знание, ценное для других. В этом случае мы можем сделать несколько кругов. Один – большой – для пленарной секции. Несколько кругов поменьше для рабочих групп. Пленарная секция меняется рабочими заседаниями, после которых все возвращаются обратно. Эта расстановка называется «Открытое пространство».

Одно из правил, изобретенных авторами «Открытого пространства», – «правило двух ног». «Если в любой момент мероприятия вы поймете, что не учитесь ничему новому и не даете другим ничего нового, используйте две ноги, идите в другое место». Будет хорошо, если все организаторы мероприятий припомнят это правило, составляя программу.

Важно помнить: то, как вы структурировали пространство до мероприятия, задает формат. А формат считывается за несколько мгновений. И если вы хотите, чтобы аудитория молчала, посадите ее в виде класса. Хотите, чтобы она чувствовала себя на одном уровне со спикерами, – сделайте круг. Хотите подчеркнуть демократичный характер компании, но сохранить центральное положение лидера – сделайте сцену по центру.

И если меня спросить, в чем будущее мероприятий, я с уверенностью отвечу: оно в сфере новых форматов. Именно новый формат мероприятий – источник реального креатива для евентиста.

История 112: Встреча Бу с футурологами

Однажды Бу попал в компанию футурологов. Они рассказывали про автомобили без водителя и 3D-принтеры, которые печатают дома. В какой-то момент они замолчали и внимательно посмотрели на Бу.

– Расскажите нам о будущем мероприятий. Что нас ждет?

– Я расскажу о том, что происходит уже сейчас, о новых подходах в самом главном – формировании программы мероприятия. Самое революционное изобретение в программе мероприятия на сегодня – это ее отсутствие. Так называемая «Неконференция». Один из недостатков традиционных конференций – ригидная программа, определенная некоей группой экспертов. Вы на эту программу влияете опосредованно. В случае «неконференции» программа заранее сформирована на 30 %. А остальные 70 % формируются прямо на мероприятии, непосредственно перед ним. Сами участники определяют, что хотят услышать и от кого. Спикеры выбираются прямо из общей группы.

Мы все зависимы и приучены к возможностям интернета и социальных сетей. Мы привыкли к моментальной реакции на наши действия. Поэтому программа мероприятия становится все более интерактивной.

Конечно, это связано с рисками. Конечно, аудитория должна быть однородной или соответствовать определенному уровню. И, конечно, у организаторов есть большая невидимая часть работы. Нужно знать варианты тем и иметь для каждой возможного спикера, нужны предварительные договоренности с ними и так далее. Также спикеры должны быть готовы изменить тему, сместить акценты. Это предполагает их глубокое погружение в тему.

На выходе слушатели получают конференцию, сделанную точно под них и для них. «Неконференцию» легко соединить с другими форматами, например с «открытым пространством».

– Что интересного мы можем сделать с пространством мероприятия? – спросили Бу футурологи.

Мастер Бу вышел и через несколько минут вернулся, волоча за собой высокий фуршетный стол. За ним шли помощники, несшие еще несколько столов. Они расставили столы по кругу и вышли.

– Одна из проблем традиционных мероприятий – их продолжительность. Пять-шесть часов – норма для конференции. Есть способ сделать мероприятия более компактными во времени, провести их стоя, «мероприятие на ногах». Мероприятия длятся долго, так как слушатели расслабились и дремлют. Если все будут стоять, то постараются закончить как можно раньше. Несколько блоков по 30 минут – вполне реально. Итого в целом конференция займет два-три часа.

Еще один вариант – мероприятия во время прогулки, в движении. Легко представить, как группа из 40–50 человек прогуливается и обсуждает тему, останавливаясь в случайных или заранее запланированных местах. Что если раздать всем наушники и микрофоны для дискуссий?

Есть и другие способы сделать мероприятия динамичнее.

Мастер Бу ушел и вернулся с большим таймером, на котором стояло время две минуты.

– Ограничение времени выступления приводит к чудесным результатам. Четко определите правила, например две минуты на выступление и пять минут на подведение итогов. Две минуты каждому спикеру, строго, без исключений, его нельзя прерывать. Опубликуйте правила заранее, чтобы участники не нарушали регламент. Конечно, модератор должен уметь корректно распоряжаться временем, прибавляя две-три минуты, если дискуссия вызывает живой интерес. Однако в целом важно выдерживать спартанский режим. Назовем это «интервальными event-тренировками» или «две минуты, и ушел».

В этот момент люди в черных костюмах, похожие на японцев, вынесли из зала стулья и столы. Остался один экран.

– В переводе с японского ПечаКуча – это «болтовня» или «бла-бла». И для нас это полезно как формат мероприятия и способ его ускорить при сохранении содержания. Выступающий представляет доклад-презентацию из 20 слайдов, каждый слайд демонстрируется 20 секунд, после чего автоматически сменяется следующим. Так продолжительность доклада ограничивается шестью-семью минутами. Доклады следуют один за другим. Количество обычно варьируется от 8 до 12.

Помимо оптимального количества времени, формат предполагает большую подготовку спикера к выступлению. А быстрые переключения слайдов соответствуют нашему нынешнему представлению о скорости изменения контента.

В этот момент зал наполнился молодыми девушками и парнями с флажками двух разных цветов. На одних написано «Голосуй за Бу», на других – «Голосуй за Шу».

– Это еще один формат, который у нас используется реже, чем хотелось бы. Это дебаты. Два спикера защищают разные точки зрения, на втором этапе им помогает зал или заранее выбранные секунданты. Этот формат может использоваться даже для корпоративных мероприятий.

Например, для прекрасного банка мы сделали дебаты двух вице-президентов. Один отвечал за розницу, второй – за интернет-банк. Первый отстаивал точку зрения о значимости личного общения, общения в физических офисах. Второй – переход банковских услуг в онлайн-зону.

В рамках своих представлений они смогли удачно показать свой банк, свои возможности, рассказать о новостях. При этом формат был новым и потому вызывал бурную реакцию у слушателей. Особенно на стадии их вовлечения в дебаты.

При этом все понимали, что всегда личное общение будет уживаться с интернет-банком. Противостояние поверхностное, но привносит интригу в сценарий мероприятия.

На этом закончим сегодня, – мастер Бу склонился в поклоне.

Футурологи были довольны и перешли к обсуждению будущего в сфере путешествий.

История 113: Форматы мероприятий (продолжение)

Однажды на верхнем этаже гостиницы «Пекин» проходило «быстрое свидание». Девушки и юноши пересаживались от столика к столику, знакомясь и делая пометки на листочках. Они с интересом посматривали на двух длинноусых старичков в одежде китайских мастеров.

– Смотри, Шу, в чем проблема традиционных конференций. Они созываются для того, чтобы возникали новые контакты, новые идеи для бизнеса, сделки, связи, приводящие к новым идеям. Но в большинстве случаев люди уходят с теми же контактами, что и пришли. Мы держимся привычного, зоны нашего комфорта.

Есть ли смысл писать статью «10 способов познакомиться на конференции»? Разве такие рекомендации работают? Разве кому-то помогли рекомендации «10 способов не есть после 20:00»?

Это задача организаторов – создать такие условия, в которых у участников не останется выбора, поскольку они поймут, что знакомство – часть сценария мероприятия. Надо сказать, что такое редко случается.

Мастер Бу и мастер Шу уселись за стойку бара «Та Й Маут», заказали себе по коктейлю с полезными травами и продолжили беседу.

– По аналогии со свиданиями не так давно появился формат speed netwоrking. Принцип тот же – два круга участников, ограниченное время на общение, перемещение за соседний стол. Это подходит не для всех аудиторий. Тем не менее, если стоит задача быстро познакомить всех со всеми, нет лучшего инструмента.

Есть еще два формата, которые я приберег на десерт.

Мастер Бу заказал себе второй коктейль и скептически посмотрел на Шу, еще потягивавшего первый. Прямо перед ними текло бесконечно движущееся Садовое кольцо. Бу нравилось жить в городе и наблюдать, как он живет в любое время года, дня и ночи. Вставая в четыре или в пять утра, он видел машины на дорогах и радовался этому. Возвращаясь поздно ночью, смотрел на другие автомобили и людей – дела в городе не заканчивались.

– Первый называется fishbowl conversation. – Бу взял листочек, ручку и нарисовал два круга стульев: внешний и внутренний. – Принцип следующий: выступающие сидят во внутреннем круге. Выступить может любой. Для этого один из стульев оставлен пустым. Если человек хочет присоединиться к дискуссии, сделать презентацию, он пересаживается во внутренний круг. В таком случае один из сидящих в центре покидает круг и пересаживается во внешний.

Это позволяет добиться двух целей: все находятся на одном уровне, мы демонстрируем, что мероприятие для равных. Нестандартная расстановка стульев ломает стереотипы, позволяя лучше сконцентрироваться на событии.

С другой стороны, мы регламентируем выступления, избегая ситуации, при которой говорят все одновременно. Все-таки выход во внутренний круг требует уверенности в том, что ты собираешься сказать. Вопросы спикерам и всем участникам можно задавать и из внешнего круга.

Второй формат – knowledge cafe, или world cafe. Формат воркшопа, который начинается с общей презентации или серии презентаций по проблеме. Фасилитатор задает вопрос или серию вопросов по итогам презентации. Далее все участники разбиваются на небольшие группы для обсуждения основного вопроса.

Центральная идея в том, что группы (как в формате speed networking) меняются местами, оставляя одного человека на месте. К нему подсаживается другая группа, и они начинают обмениваться идеями. Формат позволяет одному члену маленькой группы остаться на месте, чтобы заразить идеями новую группу. Принцип, лежащий в основе knowledge cafe, – убеждение, что креатив – коллективный процесс, а большинство стоящих идей – результат творчества нескольких человек, дополнявших идеи друг друга.

Можно в дополнение сделать пространство удобным для совместного творчества, например положить на столы большие листы бумаги, чтобы участники могли визуализировать свои идеи, записывать их и, возможно, проводить связи с идеями предыдущей группы.

И если уж речь зашла о визуализации, то это также один из трендов в организации деловых мероприятий. Специальный художник следит за программой, за ходом дискуссии и в виде простой инфографики резюмирует темы на одном большом полотне. В конце мероприятия помимо большой пачки презентаций спикеров участники могут получить одну картинку, на которой отражены все ключевые идеи мероприятия.

Упомяну, пожалуй, еще об одной инновации, находящейся на стыке евентизма и театра. Специальная группа актеров и режиссер после встречи с организаторами, с руководством компании делают мини-постановку, отражающую ключевые проблемы компании или задачи, требующие коллективной работы и совершенствования. Например, кризисная ситуация в общении с Клиентом, коммуникация между отделами.

Постановка заканчивается в самый критический момент, и далее участники обсуждают, как должен повести себя тот или иной человек. Когда команда приходит к согласию, театральная постановка продолжается. Также один из слушателей может быть приглашен на сцену, чтобы заменить актера, сыграв финальную сцену. А другой желающий может сыграть ту же сцену, но иначе. Каждый раз в финале мы получаем разный итог.

Театральная постановка добавляет проблеме игровой оттенок. Очевидно, что так легче на нее взглянуть в поисках решения.

История 114: Концентрация

Мастер Бу наблюдал за гостями и за своими ощущениями на мероприятии. Вот, допустим, конференция.

Вы приходите, выпиваете чашку кофе, берете бейдж и блокнот, садитесь на стул или кресло, откидываетесь на спинку и входите в… режим мероприятия.

Вы здесь надолго, на полдня или на весь день. Это длинный путь, и вам должно быть комфортно. Вы готовы к спокойному течению мыслей. Вы расслабились, погрузились в свои раздумья. Вы готовы сделать все, кроме того, чего от вас ждут организаторы.

По сути, одна из целей организаторов – концентрация. Мы хотим, чтобы наши гости были сконцентрированы на мероприятии, которое мы делаем. На тех элементах, куда мы вложили свои силы, идеи и деньги.

В то же время, мы это знаем, у аудитории свои планы. Мысли о чем-то личном, о собаке или новой машине, об отношениях и здоровье, о проблемах на работе. Наша аудитория, будучи формально «здесь», чаще всего очень далеко. Часть нашей работы – контроль за вниманием аудитории, какое бы мероприятие мы ни делали.

Поэтому главный вопрос, который евентист должен задавать себе во время мероприятия: «В какой момент моя аудитория уснет и как я буду с этим бороться?»

Есть много различных способов сделать это. Можно дать множество советов. Но, пожалуй, самое главное – сделать аудиторию частью мероприятия, так, что без участия аудитории мероприятие просто не состоится.

– Что не так с этим мероприятием? Почему люди скучают? – спросили мастера Бу.

Мастер Бу ответил:

– Когда вы поставили стул, стол, пригласили спикера, а напротив посадили слушателей, дело уже почти сделано. Мы привыкли спать в этом мире. Мы привыкли, что будет как угодно, но не интересно. Но мир с лектором и слушателями – только у нас в голове.

Подумайте о направлении коммуникации. Сейчас она идет сверху вниз, от вышестоящего к нижестоящему, от главного к подчиненному, от того, кто знает, к тому, кто не знает.

Одно из главных заблуждений в области специальных мероприятий – будто они делаются ради знаний. Знания – это книги, статьи, собственные исследования. Зачем вкладывать так много сил и времени, чтобы дублировать книги? Просто вышлите распечатки с данными.

Подумайте, что коммуникация может идти горизонтально, от одного слушателя к другому. Сделайте так, чтобы слушатели общались и делились опытом друг с другом. Разбейте их на группы такой величины, чтобы были представлены разные мнения. Дайте им задания, предложите алгоритм и сценарий дискуссии. Создайте ситуацию, в которой выскажется каждый участник.

После этого направьте коммуникацию снизу вверх, и пусть каждая группа расскажет всем о своих выводах. Соберите данные с каждой группы, объедините их в понятную инфографику, презентацию, статистику. Пусть данные станут известны в президиуме.

Это как раз тот случай, когда пригодятся приложения. Для сбора данных и мнений можно использовать специальное приложение, оперативно обрабатывающее данные, чтобы уже через несколько минут показать их на большом экране в основном зале.

История 115: Мудрое замечание

Однажды Ле Ра подошла к Бу и Шу и сказала:

– Кажется, я поняла важную вещь.

– Какую, Ле Ра?

– Я знаю, когда мы ошибаемся. Когда повторяем что-то много раз и начинаем относиться к задаче как к рутине. Если же мы делаем что-то впервые, пусть задача и превосходит наш опыт, у нас получается на самом высоком уровне. Мы стараемся изо всех сил и выдаем лучший результат.

– Мудрое замечание, Ле Ра. Какой же вывод сделать?

– Не бояться проверять новичков, ведь для них наша рутина – что-то совершенно новое. В моменты рутинных проектов помнить об этом законе. И стараться делать как можно больше новых для нас проектов.

– Все верно!

История 116: Мероприятия как тест для сообщества

Однажды у компании Бу и Шу было два мероприятия подряд на одной площадке. Это был праздник Нового года для двух уважаемых компаний.

В первой компании люди пришли вовремя, принесли с собой красивую сменную обувь, повеселились и не позже полуночи спокойно разошлись. Состоялось много задушевных бесед, за столами и на сцене прозвучало много тостов и радостных лиц.

Во второй компании уже через пару часов люди начали засыпать в салате, начались курьезные танцы, а уже совсем скоро и драки. В качестве кульминации кто-то кинул напольную пепельницу в стеклянную дверь.

Две компании. Один праздник. Одна площадка.

– Знаешь, Шу, я думаю, это важно. Мероприятия отражают корпоративную культуру компании или, если ты позволишь, ее душу. Поначалу можно что-то скрыть, но вскоре основное проявится. В вежливости или хамстве, в дружеской атмосфере или соперничестве, в умении радоваться моменту или косых взглядах. Это прекрасный тест для руководителя: увидеть компанию как она есть.

Принцип также распространяется и на страны. Вы можете изо всех сил стараться сделать модный уличный праздник, но получится все равно фестиваль варенья или парад. В то же время в другой стране любой парад превратится в легкий уличный праздник, как бы вы ни старались.

Тем не менее роль мероприятий не только в этом. Меняя стиль мероприятий, вы можете демонстрировать сообществу желанные для вас изменения в компании. Например, убрав VIP-зону с мероприятия, покажете новый формат отношений с руководством. А перекрыв дороги для велопробега в городе, сделаете тонкий намек: необходимо учитывать интересы разных групп жителей.

История 117: Евентист – профессия будущего

В империи И-Го наступила зима. Беговые дорожки залили льдом, и мастер Бу вместе с близкими отправился на каток в Таганский парк.

В теплом домике у катка организовали пункт проката. Работали две кассы, но стояла одна очередь, расходившаяся на два потока уже у самых окошек. Время от времени кто-нибудь двигался сразу к окошку, минуя очередь. Это ситуация конфликта № 1.

После оплаты в кассе нужно было подойти к стойке аренды коньков. Усталая и раздраженная девушка за стойкой рассказывала каждому, как давать ей чеки: «Неужели вы не видите? Мне нужен только этот чек, а эти не нужны. Здесь же написано. Неужели трудно посмотреть?» Это ситуация конфликта № 2.

Бу обрадовался: он в очередной раз понял, что евентист – профессия будущего. Компетенции евентиста необходимы в совершенно разных сферах жизни.

И вот почему понимание пришло к нему не где-нибудь, а на катке.

1. Если один и тот же сотрудник старается объяснить каждому Клиенту одно и то же правило поведения, значит, что-то давно идет не так. Правило нужно доводить до сведения иначе, чтобы понятно стало сразу всем. Например, повесить над кассами табличку: «Обрати внимание на чек для аренды». Или задать алгоритм для кассиров: «Обрати внимание гостя на чек для аренды, пометь его маркером». Умение выстраивать понятную навигацию – компетенция евентистов, и она обязательно будет востребована в разных сферах жизни.

2. В И-Го исторически сложилась традиция стоять в очереди. Странно, что не прижились простые правила работы с ней. Любую двусмысленность в очереди определенный тип людей (free riders, или халявщики) истолкует в свою пользу, и это вечный источник конфликтов. Нельзя допускать стихийной самоорганизации очереди. Никаких самостоятельных решений стоящие принимать не должны. Правила должны быть визуализированы сверхнаглядно – с помощью разделения потоков лентами, номерков, инфографики. Накопленный опыт работы с очередями – еще один навык евентистов, делающий эту профессию актуальной в будущем.

Таким образом, оба источника постоянных конфликтов могут быть искоренены за несколько минут. Сколько таких конфликтов мы видим вокруг нас – на дорогах, в магазинах и аэропортах?

Евентисты, несомненно, войдут в будущее. Постепенно самые продвинутые из них станут проникать в соседние профессиональные сферы, делая мир более упорядоченным, позволяя людям наслаждаться коньками, а не искать правду… в очереди.

Выводы из шестой главы

• Счастье – как вирус, оно передается другим людям.

• Будущее мероприятий – в новых форматах, так как именно формат управляет и коммуникацией, и личным опытом участника.

• Творчество евентиста заключается не только в том, чтобы разработать оформление приглашений или декорации, но и в том, чтобы предложить новый способ коммуникации внутри мероприятия.

• Мероприятия всегда отражают корпоративную культуру компании или национальную культуру страны. Меняя стиль мероприятий, вы можете влиять на эту культуру.

Заключение

Последняя история

Почти все рассказанные истории основаны на реальных событиях. Большинство диалогов – тоже реальные. У каждого героя есть прототип. Мы лишь придали всему этому литературную форму.

Надеемся, что наши истории увлекли вас и натолкнули на правильные мысли. Еще лучше, если это привело к действиям и мудрым поступкам.

Мы написали эту книгу потому, что верим в мероприятия как мощный инструмент коммуникации, незаменимый способ влиять на людей, менять их поведение.

Помимо этого, мы боролись с некоторыми мифами.

1. Мероприятия – это просто. Зачастую мероприятие стоит в одном ряду с управлением государством, воспитанием детей и футболом: все знают, как и что делать правильно, а как и что – нет. Все знают, как избежать ошибки. Все знают «классную идею», которую кто-то реализовал. Надо сделать так же, это знают все!

Разница – как смотреть бокс по телевизору или стоять на ринге. Получив удар в голову, уже не так легко рассуждать с умным видом. Это тяжелый труд в области, требующей многих специальных знаний. И особого типа людей. Лучшие из них внутренне не переносят хаос в любом виде. Помните, что даже президенты пакуют подарки в ночь перед мероприятием.

2. Мероприятия – мелочь какая-то вроде шариков и клоунов. Мероприятия – многомиллиардная отрасль. В рейтинге городов по количеству международных мероприятий Москва и Санкт-Петербург находятся далеко не в первой десятке. Каждое такое мероприятие – не только дополнительный бюджет города, но и работа для тысяч специалистов. Каждый приезжающий на международное мероприятие (часто +1) тратит деньги в этом городе на проживание, на рестораны, на сувениры. В итоге экономический эффект для бюджета города и страны может достигать колоссальных цифр. Для примера посмотрите роль мероприятий в экономике Сингапура.

Но и это не все. Конференции изначально появились в научной среде как средство распространять идеи, создавать между учеными новые связи, приводящие к новым идеям и открытиям. Так что долгосрочный эффект правильно организованных мероприятий гораздо больше. Это новые идеи, новые продукты, новые компании.

Поэтому мы говорили о новых форматах, позволяющих сделать мероприятия более эффективными.

3. Мероприятия – ненужная роскошь. Вспомните пример с Говардом Шульцем, решившим провести мероприятие в самый ответственный и критический для своей компании момент. Мы привели много примеров того, как мероприятия становятся самым эффективным инструментом. Мероприятие не роскошь, если вы знаете, как им пользоваться.

Мы занимаемся мероприятиями долгие годы. Это не самый большой или привлекательный рынок из возможных. Честно говоря, в ближайшее время мы планируем заняться добычей полезных ископаемых, строительством дорог, новыми системами обучения или запуском космических кораблей. И тогда появится совсем другая книга. Любой выбранный путь учит чему-то. В этой книге мы собрали то, чему нас научил путь евентиста.

Ваши

Шу и Бу

Благодарности

Мы, мастера Бу и Шу, хотим поблагодарить наших родителей. Спасибо за воспитание и идеи. Спасибо нашим любимым за поддержку и ценные советы, а нашим детям – что не очень отвлекали во время написания книги. Она и для вас тоже!

Мы благодарим всех наших Клиентов за доверие и мудрые советы. Благодаря вам мы учимся и развиваемся. Поверьте, наши мысли всегда с вами!

Мы также хотим сказать слова благодарности за честную и усердную работу в адрес подрядчиков. Также благодарим наших стажеров за прилежность во время исследований. И, конечно, наших конкурентов, благодаря которым мы всегда находимся в тонусе.

Ваши Бу и Шу из агентства Пре-Мо находятся тут:

www.eventum-premo.ru

Читайте наш блог и узнавайте другие истории про Бу и Шу.

Добро пожаловать!

Сноски

1

Кейтеринг – отрасль общественного питания, связанная с оказанием услуг на удаленных точках, включающая все предприятия и службы, оказывающие подрядные услуги по организации питания сотрудников компании и частных лиц в помещении или на выездном обслуживании. Прим. ред.

2

Этот термин часто употребляется event-менеджерами в значении «план, сценарий». Прим. авт.

3

Генерального директора. Прим. ред.

4

Источник: https://hbr.org/2010/07/the-hbr-interview-we-had-to-own-the-mistakes. Прим. авт.

5

Источник: http://www.bmj.com/content/337/bmj.a2338.full. Прим. авт.

Content

Александр Шумович, Алексей Берлов
Искусство проведения мероприятий. Беседы мастеров Бу и Шу

Предисловие

История 1: Идея книги

Глава первая Маркетинг и креатив

История 2: Вера в то, что делаешь

История 3: Нефть и мероприятия

История 4: Три типа лидерства

История 5: Настоящие тендеры

История 6: Суперидея

История 7: Погружение

История 8: Мозговой штурм

История 9: Хорошая идея

История 10: Почему важен отдел продаж

История 11: Окситоцин

История 12: Разные подходы к маркетингу

История 13: Ресурс многих людей

История 14: Смерть рекламы

История 15: Методики креатива

История 16: Мифы креатива

История 17: Скелет в шкафу

История 18: Игра в Цы

История 19: Секреты креатива

История 20: Бег в мешках

История 21: Важность встреч

История 22: Тендер М

История 23: Личные встречи

История 24: Риск и хорошая идея

История 25: Клиенты новые или старые?

История 26: Охота на инсайт

История 27: Границы рационального

Выводы из первой главы

Глава вторая Управление персоналом

История 28: Я это сделаю

История 29: Правила жизни Бу

История 30: Обязательность

История 31: Правило 10 000 часов

История 32: Нулевая толерантность

История 33: Принятие решений

История 34: «Два типа людей»

История 35: Познаваемость бытия и таланты в будущем

История 36: Увольнения

История 37: Правила переговорки

История 38: Император и капуста

История 39: Кто такой «руководитель проекта»

История 40: Стили управления

История 41: Герои

История 42: Где водятся карпы

История 43: Компания отличников

История 44: Борцы с хаосом

История 45: Командный игрок

История 46: Буревестник

История 47: Количество человек в команде

История 48: Тайная магия

История 49: Как стать боссом

История 50: Дао босса

История 51: Эффективность

История 52: Два секрета для нового евентиста

История 53: Карьера евентиста

Выводы из второй главы

Глава третья Развитие организации

История 54: Дедлайны

История 55: Будущее за евентистами

История 56: Этапы развития

История 57: Правило совещаний

История 58: Лягушачий проект

История 59: Производство разницы

История 60: Кодекс Бу, он же кодекс поведения в кризис

История 61: Встреча мастера Бу и мастера Кано

История 62: Вызов

История 63: Либерализм против авторитаризма

История 64: Ошибки и обобщения

История 65: Поиск смысла

История 66: Доверие

История 67: Пределы возможного

История 68: Творческий бульон

История 69: Лидеры инноваций

История 70: Горизонт планирования

История 71: Парадокс успеха

История 72: Последовательность

История 73: Качество в сфере услуг

История 74: Мечты

История 75: Скрупулезные люди

История 76: Грустный спорт

История 77: Умение выживать

Выводы из третьей главы

Глава четвертая Клиентский сервис

История 78: Настроение клиента

История 79: «Газель»

История 80: Лучший клиент

История 81: Агентства-ворчуны

История 82: Темная сторона банка

История 83: Презентация «Было-стало»

История 84: Мероприятия как новый опыт

История 85: Сказки на монтаже

История 86: 300 пакетов

История 87: Мнимая гордость

История 88: Бабушки слон-банка

Выводы из четвертой главы

Глава пятая Организация мероприятий

История 89: Смыслы

История 90: Евентисты против интернета

История 91: Детское поведение

История 92: Цена и качество

История 93: Празднование нового года

История 94: Моя территория

История 95: Мероприятия для интровертов

История 96: Секретный рейтинг ошибок

История 97: Мероприятия-подделки

История 98: Неотвратимость

История 99: Больше фотографий!

История 100: Техника не ломается, только люди

История 101: Правосудие Шу

История 102: Секреты экономии

История 103: Один вопрос

История 104: История в лифте

История 105: Пути евентиста

История 106: Тело против мозга

Выводы из пятой главы

Глава шестая Будущее мероприятий

История 107: Смерть мероприятий

История 108: Вирус эмоций

История 109: Зеркальные нейроны

История 110: Срочный план

История 111: Форматы мероприятий

История 112: Встреча Бу с футурологами

История 113: Форматы мероприятий (продолжение)

История 114: Концентрация

История 115: Мудрое замечание

История 116: Мероприятия как тест для сообщества

История 117: Евентист – профессия будущего

Выводы из шестой главы

Заключение Последняя история

Благодарности

Сноски