Виталий Антощенко

Ух ты! Сервис

Редактор К. Бакаев

Руководитель проекта М. Султанова

Арт-дирек Л. Беншуша

Корректор И. Панкова

Компьютерная верстка Д. Жаровский

© В. Антощенко, 2016

© ООО «Интеллектуальная Литература», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Посвящается моей маме, которая всей своей жизнью научила меня верить в то, что чудеса возможны

От автора

Выход в свет этой книги дал мне еще одну возможность сказать огромное спасибо и низко поклониться всем тем, благодаря кому это событие стало реальностью.

Моим близким за веру, терпение, тепло, понимание, силу и любовь.

Моим Партнерам: Елена, Ольга, Яна, Сергей, если бы не ваша сила, надежность и любовь к своему делу, я никогда бы не смог стать тем, кем являюсь на данный момент. Спасибо за вашу поддержку и развитие нашей Компании.

Моим Сотрудникам: друзья, Александр, Алёна, Алина, Алла, Альфия, Анастасия, Анна, Антон, Артем, Вера, Вероника К., Вероника Ч., Дмитрий Д., Дмитрий К., Евгения Б., Евгения П., Екатерина, Елена Б., Елена Д., Елена Т., Игорь, Ильмира, Илья, Ирина Е., Ирина П., Ирина Р., Константин, Кристина, Лев, Маргарита, Марина, Надежда А., Надежда Г., Надежда Д., Надежда П., Наталья Бор., Наталья Бр., Наталья В., Наталья Г., Наталья К., Наталья С., Наталья Т., Олеся, Ольга В., Ольга Д., Ольга Е., Ольга Л., Ольга С., Ольга Т., Светлана, Святослав, Сергей, Сюзанна, Татьяна К., Юлия В., Юлия Г., Юлия Ш., Ярослав, спасибо вам! Вы удивительные. Ваша заинтересованность в том, чтобы изменять мир к лучшему, позволяет нашей Компании делать шаг вперед, затем еще один, и еще…

Нашим Клиентам: спасибо, что даете нам работу и ежедневную возможность вас удивлять и восхищать. Вы – смысл существования нашей Компании, смысл нашего труда, составляющего большую часть жизни.

Татьяне Февралёвой за помощь в редактировании книги.

Издательству «Альпина Паблишер» за готовность выпустить эту книгу в свет.

И всем тем людям, с кем я когда-либо работал или общался и у кого учился, вбирая лучшее.

Вступление на путь изменений

Уважаемый читатель! Книга, которую вы сейчас держите в руках, создана для тех, кто:

• работает в условиях конкуренции;

• стремится вывести свой бизнес на качественно новый уровень;

• делает работу своих Сотрудников интересной и осмысленной;

• хочет вызывать у Клиентов чувство восхищения.

Сколько ситуаций вы можете вспомнить, когда, совершив покупку, были восхищены тем, как вас обслужили? Если такое случалось хотя бы пару раз в году – вы просто счастливчик! Значительно чаще взамен потраченных времени и денег мы получаем всего лишь товар или услугу, которые не вызывают предвкушаемых позитивных эмоций.

Дело в том, что наша культура и экономика ни в далеком прошлом, ни в новую эпоху рыночных отношений не имела потребности развивать такую функциональную составляющую товара или услуги, как СЕРВИС. Более того, если вы попросите 100 человек дать определение Сервиса, то получите 90 близких по смыслу, но по-разному сформулированных толкований. Для слаженной работы компании, предприятия это различие может стать критическим и уязвимым местом: Сотрудники говорят об одном и том же и все равно продолжают спорить. Такое непонимание способно нанести серьезный ущерб финансовому благосостоянию фирмы.

Наша компания – Объединенная консалтинговая группа – с 1993 года занимается изучением принципов качественного Сервиса и его роли в построении успешного бизнеса. Именно в последнее время тема Сервиса начала выходить на первый план в умах бизнесменов, тесня такие рыночные «хиты», как маркетинг, реклама и активные продажи.

Поскольку миссия компании – «Мы делаем мир умнее» – побуждает нас идти вперед, на поиски нового, мы хотим рассказать вам о том, что такое Сервис. Наша цель – поведать вам, как с помощью концентрации усилий на Человеке открыть новый путь для своей компании, наполнить смыслом труд ее Сотрудников, улучшить качество жизни в нашей стране.

Есть несколько веских, на наш взгляд, причин, по которым эта книга должна быть выпущена в свет.

Во-первых, мы как Сотрудники консалтинговой компании каждый день находимся и в роли Клиента, и в роли Поставщика, а потому отлично знаем ПРОТИВОРЕЧИЯ, которые возникают порой МЕЖДУ ПРОДАВЦОМ И ПОКУПАТЕЛЕМ. Мы собрали целый «букет» проблем в области Сервиса. Одна из них – это отсутствие приятных эмоций, «послевкусия» от похода в магазин или совершения абсолютно любой сделки, например покупки строительной техники, недвижимости или партии канцтоваров…

Мы как Клиенты хотим и должны получать удовольствие, испытывать радость не только от покупки, но и от процесса, который ее сопровождает. Времена, когда в обязанности Продавца входило лишь передать товар взамен полученных денег, уходят. Мы уже ждем от процесса покупки чего-то большего, чем просто приобретение товара или услуги. Мы хотим к себе уважительного, внимательного отношения, а в идеале не прочь получить от Продавца еще и «шоу», о котором расскажем всем друзьям и знакомым. Мы как Клиенты нуждаемся в приятных эмоциях и интересных событиях!

Во-вторых, исследуя технологии предоставления качественного Сервиса, мы пришли к выводу, что в головах большинства предпринимателей само слово Сервис вызывает, скорее, образ официанта и крайне редко – ИНСТРУМЕНТА, с помощью которого можно перестроить компанию, качественно реконструировать ее и получить колоссальный импульс в развитии своего бизнеса. Для чего же нужен такой инструмент? Для того чтобы преодолеть сложившиеся рамки и выйти на новый уровень эмоционального, личностного, технологического и финансового развития.

В-третьих, в бизнесе постоянно появляется большое количество пытливых умов. Они всегда находятся в поиске причин неудач и провалов, но часто оценивают их по привычным шаблонам, что исключает даже мысль о том, будто дела можно вести по-другому. Именно для таких людей мы хотим ПРЕДСТАВИТЬ НА РАССМОТРЕНИЕ нашу КОНЦЕПЦИЮ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ. С ее помощью можно понять самому и дать ясное представление Сотрудникам о том, что, как и зачем надо делать. Вы сэкономите силы и ресурсы, которые обычно тратятся на принуждение и финансовую мотивацию подчиненных.

В-четвертых, мы хотим РАЗВЕЯТЬ МИФ о том, что КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРАВ! Слепое следование этому лозунгу скорее дезорганизует работу в компании, нежели даст ей что-то ценное. Единожды приняв исключительную правоту Клиента, ваши Сотрудники становятся в его глазах всегда и во всем виноватыми. Зная об этом, Сотрудник вряд ли захочет брать на себя любую инициативу и постоянно излучать позитив, который так любят Клиенты.

В-пятых, мы объясним вам, чем наша российская ментальность отличается от западной. Расскажем, ПОЧЕМУ ЗАПАДНЫЕ МЕТОДЫ НЕ ВСЕГДА РАБОТАЮТ в России и есть ли у нас свой, особый путь. Покажем, как нужно учитывать нашу ментальность и в каких ситуациях следует с осторожностью применять западные технологии.

В-шестых, Сервис не заканчивается в стенах офиса, магазина, ресторана или производственного цеха. Из него соткано буквально все, что нас окружает. Даже находясь дома, мы можем получать УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ КУЛЬТУРЫ СЕРВИСА или же страдать от ее отсутствия.

Культура сервиса – это основа для создания деловой атмосферы, когда каждый участник команды сможет осмысленно и инициативно принести пользу Клиенту. Именно эта атмосфера способствует рождению великих товаров и, как следствие, ВЕЛИКИХ КОМПАНИЙ. Наша книга о том, как построить такую компанию.

Пусть слово «великий» вас не смущает своей амбициозностью. Хорошая новость заключается в том, что для появления вашей Великой Компании необходимо следовать определенной технологии. В самой технологии нет никакого секрета, а потому ее применение доступно для каждого, кто хочет, чтобы Клиенты работали именно с ним.

При написании этой книги был использован многолетний опыт нашей компании, других успешных российских организаций, а также мировых бизнес-экспертов. Надеемся, что наша книга вдохновит вас и подарит Видение того, как в кратчайшие сроки начать управлять своим бизнесом на основе идеи, техники и принципов Культуры Сервиса.

Мы будем счастливы, если наш труд утвердит вас во мнении, сколь значительна роль Культуры Сервиса для развития успешной и даже легендарной компании, о которой будут уважительно говорить Сотрудники, Клиенты и Конкуренты! Построение такой компании не набор действий, это изменение подхода к ведению бизнеса в целом. Мы предлагаем осуществить перемены в сознании, подобные тем, что произошли вследствие технологических и научных революционных открытий Ломоносова, Циолковского, Форда…

В конце концов мы хотим, чтобы даже самый заядлый скептик (из тех, кого больше всего волнует вопрос: «А сколько это даст мне денег?») поверил, что Сервис – это не модная и бесполезная пристройка к управлению бизнесом, а самая настоящая машина, которая способна печатать деньги 24 часа в сутки и может стоять в кабинете, магазине, на производстве и т. п.

P. S. Возможно, название книги вам кажется забавным? Уверяем, что оно очень даже серьезное. Во-первых, этот возглас – лучшая замена английского wow! («вау»), который мы с вами часто используем в ситуациях, вызывающих восхищенное удивление. Почему бы не воскликнуть по-русски: «Ух ты!»? Во-вторых, очень хочется, чтобы каждый человек в нашей стране был так восхищен небезразличным отношением к себе – в магазине, офисе, на заводе, в такси, – что все чаще произносил бы: «УХ ТЫ! СЕРВИС».

Друзья! Давайте становиться Клиентоориентированными!

Глава 1

Что такое Сервис?

Нам не стать такими, как нужно, оставаясь такими, как есть.

Макс Днепри

Мир, в котором мы живем

Историческая эпоха, в которую мы с вами живем, началась приблизительно в последнюю треть XIX века. Тогда жизнь в Европе текла медленно и относительно предсказуемо, а на территории современных США только закончилась Гражданская война. Экономический уклад европейских стран был преимущественно аграрным, а национальное богатство увеличивалось за счет добытых в колониях ресурсов и ценностей. Однако с началом промышленной революции в Англии, а также обретением независимости Соединенными Штатами Америки будущие глобальные изменения в экономике стали набирать обороты.

На рубеже ХIХ – XX веков в США появилась пословица: «Если ты изобрел качественную мышеловку, то мир протопчет тропинку к твоему дому». Это изречение отражает реалии тех времен: достаточно создать просто качественный товар – и у вас не возникнет проблем с его продажей. При отсутствии ярко выраженной конкуренции и сравнительно невысоких запросах покупателей товары и продукты будут в любых количествах. Существовала только одна проблема – производить как можно быстрее и в больших объемах. Реализация такой стратегии могла бы стать залогом богатства, процветания и тотального доминирования на товарном рынке. Продавцы и производители искали способ упростить технологию производства, чтобы одеть и накормить множество небогатых сограждан.

В 1908 году американский автопромышленник Генри Форд подвел итог периоду поиска, создав первую в новейшей истории бизнеса концепцию преобладания на рынке. Ее имя было – КОНВЕЙЕР.

С появлением этого «чуда» производство смогло стать высокотехнологичным, полностью стандартизированным, а товары – легко копируемыми и по-настоящему массовыми. Со своей основной задачей – быстро удовлетворить массовый спрос – концепция конвейера успешно справилась.

Вот что сказал Генри Форд в 1916 году: «Я утверждаю, что лучше продать большое количество предметов производства с маленькой прибылью, чем малое количество с большой. Такой прием дает бесчисленным покупателям возможность покупать…»[1]

То время можно смело считать эпохой производителя, а рынок – рынком Продавца. Именно Продавец диктовал свои условия Покупателю. Показательна легендарная фраза Генри Форда: «Цвет автомобиля может быть любым при условии, что он будет черный».

В нашей стране такая ситуация сохранялась вплоть до конца 80-х годов XX столетия. Вообще вся экономическая история России после 1917 года связана с товарным дефицитом и очередями. В конце 1980 – начале 1990-х годов можно было сделать целое состояние на изготовлении и продаже парафиновых свечек, цветных новогодних календарей и «вареных» джинсов! Проблема состояла лишь в одном – найти денежные средства для своего бизнеса. В то время производители отлично освоили принципы массового производства. Желающий стать промышленником мог купить оборудование. Банки помогали доступными кредитами, привлекая все новых и новых дельцов. Финансовая поддержка банков и дух предпринимательства вкупе с постоянно совершенствующимися технологиями привели к росту конкуренции.

Однако вскоре возникла другая проблема: ваш уникальный продукт копируется и появляется у Конкурента буквально на следующий день или через неделю. Или даже через месяц, полгода, но все равно появится! Полбеды, если он выглядит и работает в точности, как ваш. Беда, если он еще и окажется дешевле.

Так или иначе, но развитие производства привело к тому, что товары стали похожими друг на друга, как выстроенные в один ряд холодильники в магазине. Все высокие, красивые и белые… Если Покупателю удавалось обнаружить какие-то отличия, то они оказывались несущественны. В такой ситуации ему было все равно, у кого покупать пресловутый холодильник. Находил он цену ниже – быстро переключался на другого Поставщика. И тут возникла задача: что нужно делать, чтобы продажи продолжали свой рост, а Покупатели не могли вот так просто уйти к Конкуренту? Как добиться радикального отличия от Конкурентов и стать для потребителя незаменимыми?

Таким образом, настало время для появления второй революционной бизнес-концепции, имя которой – МАРКЕТИНГ. Он учит, как нужно продавать, когда уже не хотят покупать, как искусно соединить Продукт, Место его реализации, Упаковку и, конечно, Цену.

Также маркетинг занимается изучением работы мозга человека, его мышления. Были проведены масштабные исследования поведения людей в ситуации выбора. Сегодня о психологии Покупателя написано столько книг, что ими можно наполнить целую библиотеку. В университетах появились факультеты, готовящие специалистов в области маркетинга и рекламы. В результате многолетних исследований маркетологов стали известны такие феномены, как 25-й кадр, принцип последовательности, подробно описанный Робертом Чалдини[2], умная раскладка товаров спонтанного спроса у касс, изменение расстановки товаров в торговых залах и многое-многое другое, включая классическую и далеко не интеллектуальную борьбу за кошелек Клиента за счет банального снижения Цены.

Цена – самый простой инструмент управления продажами, но неправильное его использование может стать для бизнеса короткой «дорогой в ад», а именно к разорению. Ведь зачастую высокие цены подразумевают возможность получать высокую прибыль, столь необходимую дальнейшему развитию бизнеса. Деньги – это своего рода «лекарство» или «витамины» для роста. Если их мало, то предприятие ощущает нехватку сил, начинает чахнуть и приходит в упадок. Неминуемое банкротство становится предсказуемым финалом для тех компаний, которые увлекались незамысловатым способом установки минимальных цен и громадных скидок, надеясь привлечь к себе Покупателей.

В качестве примера можно привести кризис 2008 года. Тогда многие небольшие аудиторские компании, с целью сохранения клиентуры, решили снизить стоимость услуг. Но уже через год последствия такого шага оказались разрушительными. Новые цены не смогли обеспечить покрытие все возрастающих расходов, в том числе на индексацию заработной платы аудиторов. В итоге компании пребывали на грани закрытия. Когда стало ясно, что цены надо поднимать, сделать это уже не удалось. Клиенты быстро привыкли к невысоким расценкам и были не согласны с повышением. Они отказывались оплачивать услуги по новым тарифам, аргументируя так: «Ничего ведь не изменилось, а цены хотят поднять».

О судьбе этих компаний мы узнали случайно. К нам вдруг стали приходить резюме от большого числа соискателей, последним местом работы которых были как раз те самые аудиторские фирмы. Все соискатели практически слово в слово рассказывали про своих бывших работодателей, которых они были вынуждены покинуть из-за закрытия фирм в 2011–2012 годах.

Скидки как двигатель торговли, предлагаемые Покупателю в целях стимулирования продаж, со временем перестают выполнять свою функцию.

Во-первых, Покупатели к ним быстро привыкают. Часто можно наблюдать, как символ процента, указывающий на размер скидки, висит в витрине бо́льшую часть года.

Во-вторых, к скидке часто относятся скептически, поскольку считается, что Продавец заранее делает наценку, поэтому акциям по снижению цены просто не верят. Также у нас, Покупателей, вызывает иронию так называемая «игра с ценниками», когда над действующей ценой зачеркивается некая бо́льшая цифра, символизирующая якобы бывшую. Делается это в соответствии с научным открытием в области маркетинга. Оказывается, Покупателю для принятия решения надо обязательно сравнить цену на товар, который он хочет приобрести, с аналогичным, но продающимся в другом месте. Для того чтобы покупка могла быть сделала прямо сейчас, Продавец удовлетворяет потребность в сравнении таким маленьким фокусом.

Как показывает практика, борьба за кошелек Покупателя при помощи ценовых технологий приводит лишь к следующему:

• финансовому истощению бизнеса;

• приучению Покупателей постоянно искать самую низкую стоимость;

• покупательской нелояльности и неудовлетворенности. Последняя может появиться из-за того, что низкая цена часто бывает следствием низкого качества.

Низкая цена подразумевает минимум качества, ограниченный выбор и некачественное обслуживание. Народная мудрость «Скупой платит дважды» как раз иллюстрирует ситуацию, когда низкая цена выступает основным аргументом выбора «А у нас дешевле!». Конечно, бывают примеры удачных покупок по невысокой цене, но такие ситуации скорее исключение, чем правило.

К сожалению, даже самая низкая цена или самый большой рекламный бюджет не гарантируют того, что Клиент совершит покупку именно у вас или, единожды купив, сделает это повторно. Нужно предложить Покупателю нечто такое, что позволит обеспечить стабильный спрос одновременно с формированием группы постоянных Клиентов. Если еще и помечтать о том, чтобы цены на наши продукты или услуги были выше, чем у Конкурентов, а спрос не падал, то это значит, что пришло время подняться на следующую ступень эволюции бизнеса.

В рассмотренных выше концепциях на первом месте всегда стояли интересы Продавца. Покупателю отдавалась роль объекта или своего рода «средства» для достижения производителем собственных целей. До определенного времени это успешно работало и приносило финансовые плоды. Однако слабость обеих концепций в том, что они были чисто потребительскими в отношении Клиента. Сложилась противоречивая ситуация: с одной стороны, Клиент является «кормильцем» компании, в которой совершает покупки, а с другой – он не ощущает к себе трепетного и особого отношения. Противоречие можно разрешить, если расставить всех участников процесса производства и потребления по своим местам.

Стоит добавить, что термин «общество потребления» не несет негативного подтекста. Скорее наоборот: чем больше общество потребляет, тем больше у него потребность в людях, производящих то, что покупается.

В свою очередь, данная потребность ведет к появлению большего количества рабочих мест, которые генерируют средства к существованию значительного количества людей, а также создают смысл и цель жизни для работающих.

Западные компании еще в середине XX века столкнулись с необходимостью изменить свое восприятие роли Клиента и сформировать к нему новый подход. Так пришло время вывести бизнес на очередной, новый уровень развития, и называется эта концепция – СЕРВИС.

Один знакомый американец рассказал как-то историю. Когда он был ребенком, его семья имела магазинчик, в котором продавались продукты питания и разная мелочь каждодневного спроса. Вскоре через дорогу развернулось масштабное строительство, и спустя некоторое время там открылся супермаркет с вместительной парковкой. Теперь все машины проезжали мимо маленького магазинчика, а их владельцы делали покупки в модном супермаркете.

Хозяева приуныли, потому что их магазинчик был совершенно пустой, без единого Покупателя, а это могло означать только одно – скорое банкротство. Но как-то раз дверь распахнулась и на пороге появился Покупатель. Он походил между полками, выбрал что-то и подошел к кассе расплатиться. Молодой хозяин, которому уже было 16 лет, спросил: «Сэр, через дорогу открылся новый супермаркет, а за покупками вы пришли к нам. Почему?» Покупатель задумался на мгновение и ответил: «Потому что, парни, вы меня любите». И парень за прилавком понял: «Мы тебя не любили, но теперь точно будем любить!»

Сервис как основа процветания

Перед началом любого дела первое, что сделает серьезно нацеленный на успех человек, – обозначает цели, которые должны быть в итоге достигнуты.

Корпоративная КУЛЬТУРА СЕРВИСА – это технология управления компанией. С ее помощью вы как Руководитель одновременно достигаете трех конкретных целей.

Цель № 1. Продаете дороже

Чтобы быть лидером на рынке товаров и услуг и удерживать это положение, нужно обладать ресурсами, которые вы используете для развития. Чем больше ресурсов по сравнению с Конкурентами, тем стабильнее остаются ваши позиции и тем бо́льший технологический и интеллектуальный отрыв от ближайших «преследователей» вы сможете обеспечить для своей компании. Если Клиенты покупают у вас товары или услуги, хотя знают, что то же самое могут приобрести дешевле в компании Конкурента, значит, цель № 1 достигнута.

Цель № 2. Продаете больше

Есть такая шутка: «Дайте мне таблетку от жадности, да побольше!» За продажей бóльшего количества товара стоит не только бóльшая выручка, но и бóльший объем производства, который позволяет в дальнейшем снижать себестоимость. А это ведет к повышению рентабельности. Высокая рентабельность дает преимущество для маневра относительно Конкурентов, позволяя нанимать более опытных специалистов и инвестировать средства в удовлетворение потребностей Клиентов.

Цель № 3. Продаете дольше

Вы сами можете вспомнить много случаев, когда на бизнес-небосвод врывалась «новая звезда». Тогда Клиенты создают ажиотаж, желая во что бы то ни стало приобщиться к Событию, приобрести свежий гаджет или модную услугу. Потом ажиотаж спадает, и «звезда» исчезает так же внезапно, как появилась.

Помню, как в Санкт-Петербурге, на Гороховой улице, открылся первый ресторан Тинькофф. Какой огромной популярностью он пользовался! По количеству больших и дорогих машин, припаркованных посетителями, ресторан, возможно, превосходил парковку перед Государственной думой. Однако через некоторое время все изменилось. Сейчас пивные рестораны этого бренда уже не пользуются той популярностью, какая у них была при появлении.

Другой пример – компания Nokia, которая еще в середине 2000-х была мировым лидером по производству сотовых телефонов. Никто не мог представить, что не пройдет и 10 лет, как сотовые телефоны этой марки уступят лидирующие позиции Конкурентам и, более того, даже начнут выпускаться под именем другой компании – производителя программного обеспечения.

Если Клиенты продолжают возвращаться к вам снова и снова, а их количество, как минимум, держится на одном уровне, или, как максимум, увеличивается с каждым годом, то цель № 3 можно считать достигнутой.

Сначала было слово

Человек не способен увидеть того, для чего в его сознании нет определения. Поэтому первым шагом при создании Клиентоориентированной компании должны стать действия по формированию системы общих понятий, разделяемых всеми Сотрудниками.

В первую очередь мы должны раскрыть содержание главного термина – Сервиса, ведь он заложен в основание всего корпоративного «здания» – фирмы. Это непростая задача, поскольку нужно такое определение, с помощью которого мы сможем формировать стиль работы и поведение всех Сотрудников, начиная с охранника и заканчивая Советом директоров во главе с президентом компании.

Прежде чем сформулировать определение Сервиса, уделим некоторое внимание нашей российской ментальности. Давайте вспомним относительно недавние исторические события, которые могут приблизить нас к пониманию сути Сервиса.

С момента отмены крепостного права в России прошло чуть больше 150 лет – это приблизительно шесть поколений. Из них на послереволюционный период с 1917 года приходится четыре поколения. Соответственно три из них 70 лет жили в стране, которая не нуждалась по объективным причинам в сфере обслуживания. Малоизвестный факт: только к 1970 году выданы последние паспорта крестьянам, а до этого с конца 1920 – начала 1930-х годов люди были лишены права покидать свои колхозы. Фактически страна продолжала жить при крепостном праве еще почти 120 лет после объявления Манифеста Александра II от 19 февраля 1861 года.

Культура удовлетворения потребностей среднестатистического россиянина исторически не могла сформироваться по двум причинам.

Первая – в силу плановой экономики СССР и из-за того, что государство выступало в качестве основного заказчика всех типов продукции. Именно государство решало, что и сколько производить. Государство решало, что людям есть, во что одеваться, на чем передвигаться и где покупать.

Вторая причина – долговременное отношение к человеку как средству производства. В западном мире человек уже давно был поставлен в центр экономической системы: именно удовлетворение интересов каждого отдельного члена общества было и есть главным приоритетом.

То, как эти отличия работали на практике, можно понять на следующем примере. Сравните отношение к профессии официанта, например, во Франции и в Советской России. Во Франции чем старше официант, тем он считается опытнее, его больше уважают, а следовательно, его работа выше оплачивается. В СССР труд официанта считался почетным по весьма специфической причине – из-за возможности воровать продукты, которые были в большом дефиците. Общественное мнение об этой профессии осталось крайне пренебрежительным. Люди считают, что, если ты уже не студент, но все еще работаешь официантом, – это как-то странно.

Такие же параллели можно найти в любой другой профессии. На первом месте будет стоять все что угодно, но не желание услужить человеку, для которого выполняется работа.

Весь культурный и экономический уклад СССР не требовал решения в обществе и экономике таких задач, как искренняя забота о быте людей, создание удобств и комфорта. Подобие Сервиса, как и многое в то время, создавалось лишь для красивой «витрины», но как элемент отношений в каждодневной жизни всего государства он отсутствовал.

Интересный пример общения с советским клиентом можно найти в комедии «Берегись автомобиля» (реж. Э. Рязанов, 1966). Авторы фильма блестяще показали ситуацию в сфере обслуживания. Вот диалог продавца радиотоваров, роль которого исполнил Андрей Миронов, и обычного покупателя. Продавец спрашивает покупателя, который что-то разглядывает на прилавке:

– Что вам нужно?

– Просто смотрю.

– Это что вам, зоопарк? Вон телевизор, его и смотрите.

Такие отношения объективно обусловлены тем, что экономика нашей страны все 70 лет находилась на первой эволюционной ступени, когда Продавец не интересовался Покупателем. Даже больше, торговля была своего рода Олимпом, на котором жили божества, считающие себя вершителями судеб Покупателей.

И только новое поколение россиян начинает жить при экономике третьего эволюционного этапа развития. Совершенно очевидно, что в нашей стране пока нет сформированной культуры обслуживания, ее правил, процедур и привычек. Мы привыкли к невниманию не только людей, которым нет до нас дела, но и тех, кто, казалось бы, сам заинтересован в нас и наших деньгах. Многие участники моих семинаров, которым уже за 50, не видят ничего плохого, если в магазине на них не обращают внимания или грубо отвечают. Они говорят: «А что такого? Везде так». Для многих является нормой нелюбезное и безразличное отношение. К сожалению, мы привыкли к тому, что:

• если сам о себе не позаботишься, то никто о тебе не позаботится;

• если платишь деньги, совсем не обязательно получишь то, на что рассчитывал;

• чтобы получить ожидаемое, надо быть готовым проявить характер, «показать зубы» и «взять голосом».

Таким образом, мы готовы к тому, что должны все взять сами – добыть и «пробить».

Итак, ситуация вокруг понимания сути Сервиса очень непростая.

В нашем культурном и экономическом прошлом отсутствует опыт по созданию идеологии сферы обслуживания и оказанию услуг для населения.

Только сейчас в некоторых наиболее развитых регионах начинается постепенный, медленный переход от рынка Производителя к рынку Потребителя.

Еще полностью не сформировалась концепция Клиентоориентированности в широком смысле этого слова, еще не стала очевидной решающая роль человеческого фактора в любой организации. Более того, идеи построения бизнеса на основе стратегии Сервиса могли бы сыграть значительную роль в положительной трансформации всего нашего общества.

Именно нашему поколению повезло! Нам выпал шанс сформировать новую бизнес-идеологию фактически с нуля. Впервые за сотни лет мы можем серьезно изменить культуру потребления в нашей стране, сперва изменив себя, компанию, которой управляем, и людей, которых объединяем. В добрый путь!

Теория менеджмента гласит: невозможно управлять тем, что нельзя описать и измерить. Поэтому важно найти такое определение Сервиса, которое было бы максимально простым, которое легко бы понял даже ребенок и которое давало бы энергию и стимул для управления людьми и компаниями.

Сервис? Что это?

Этот вопрос всегда вызывает замешательство слушателей на всех моих семинарах. На первый взгляд ответ кажется простым, но оказывается далеко не очевидным. Некоторые определения участников столь краткие, что умещаются в одно слово, а иные растягиваются до целой речи.

Если ваши Сотрудники говорят об одном и том же, но разными словами – это большая проблема. Они могут спорить, а дело так и не сдвинется с места лишь только потому, что люди не понимают друг друга.

Отсутствие общего языка в компании – одна из основных причин слабой и некачественной работы. Представьте себе подводную лодку, у которой пробит борт. Внутрь ее с ревом и грохотом хлещет холодная вода, отбирая все больше жизненного пространства у команды и приближая гибель судна. Насколько эффективно и быстро сможет справиться команда с устранением пробоины и спасти собственные жизни, если будут раздаваться приказы, которые все понимают по-разному? Сколько драгоценного времени уйдет на домысливание и уточнение того, что имелось в виду?

Не случайно на объектах повышенной опасности работников в первую очередь учат специальному языку, то есть профессиональному жаргону, позволяющему с полуслова понять, что сейчас нужно делать, с какой скоростью и почему. Везде, где цена потери велика, есть свой язык, который должны понимать все члены команды.

Говоря о бизнесе, мы должны осознавать, что речь идет о зоне повышенной ответственности, где каждый день несет в себе огромные риски потерь из-за непрофессиональной и неслаженной работы команды.

Именно поэтому первым шагом для создания Клиентоориентированной компании является выработка общего понятийного аппарата. Давайте начнем формировать его с определения Сервиса.

Если искать в общедоступных источниках, то мы найдем различные трактовки этого термина, которые могут скорее запутать, чем внести ясность:

Толковый словарь русского языка С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой (1992): СЕРВИС. То же, что обслуживание.

Большой толковый словарь под ред. С. А. Кузнецова (1998): СЕРВИС [англ. service]. Сфера обслуживания населения; совокупность учреждений по удовлетворению бытовых нужд и оказанию таких услуг.

Филип Котлер в книге «Основы маркетинга»: «Сервис, или услуги, – любая деятельность, которую одна сторона может предложить другой; неосязаемое действие, не приводящее к владению чем-либо. Предоставление услуг может быть связано или не связано с материальными продуктами»[3].

Электронная свободная энциклопедия Wikipedia: Сервис (от лат. servio – быть рабом (невольником), быть порабощенным, в рабстве → лат. servus) – 1) служилый, подневольный; находящийся в полном подчинении, зависимый, подвластный; рабский, невольничий; 2) обремененный повинностями; 3) то же, что обслуживание.

Анализ определений слова «сервис» (это далеко не все существующие в природе!), которые найдет в Интернете среднестатистический пользователь, не поможет разработать термин, который был бы способен сфокусировать энергию Сотрудников компании, дать видение результата всему рабочему коллективу, обладать качествами инструмента управления Руководителя. Идеальным определением можно считать то, на основе которого можно управлять и контролировать, то есть сравнивать реальность с мечтой и вносить коррективы в работу компании.

Безусловно, некоторые из существующих толкований могут даже разочаровать, допустим, параллель с рабством. Ничего более негативного нельзя и придумать. Прими Сотрудник такое определение – и объявленная Руководителем программа развития тут же будет провалена.

Мы предлагаем свой вариант:

СЕРВИС – это совершаемое нами действие, создающее пользу для другого человека.

Несмотря на лаконичность, что само по себе уже является плюсом, представленное определение несет в себе ряд полезных и важных качеств:

• имеет отношение ко всем Сотрудникам без исключения;

• подчеркивает необходимость активной позиции каждого;

• обозначает смысл деятельности как создание пользы для другого человека.

Давайте обсудим каждое из этих свойств.

• Сервис имеет отношение ко всем Сотрудникам без исключения

Сотрудников любой компании можно условно объединить в три группы:

1. Сотрудники, независимо от их статуса задействованные в продажах или влияющие на них.

К первой группе также относятся Руководители и Сотрудники, которые не принимают непосредственного участия в продажах (например, финансовый директор или главный инженер), но успешность их работы оценивается по финансовому результату всей компании или отдельного подразделения.

2. Сотрудники «внутреннего» офиса (back office), не имеющие прямых контактов с Клиентами.

Вся их работа сводится к обслуживанию других Сотрудников компании. Это служащие финансовых, бухгалтерских, кадровых, конструкторско-проектных подразделений, IT-подразделений и т. д.

3. Сотрудники производственных подразделений, непосредственно создающие продукт (услугу).

Эта группа объединяет, допустим, рабочих стройки, льющих бетон при минусовых температурах и в жару, водителей такси, стюардесс, пилотов самолетов и т. п. В некоторых отраслях сотрудники третьей группы могут одновременно принадлежать и к первой, например в консалтинговой или дизайнерской компании.

Сотрудники всех групп обладают разными взглядами на свою деятельность, несмотря на то что работают в одной организации. Они совершенно по-разному относятся к работе, у них различные представления о своей роли в процессе производства и обслуживании Клиентов компании.

Для начала давайте познакомимся с особенностями восприятия рабочего процесса представителями первой и третьей групп.

Любую среднестатистическую компанию можно представить в виде пирамиды. Тогда в ее верхней трети будет размещена первая группа, а в нижней – третья. Несмотря на то что обе группы находятся на противоположных полюсах пирамиды и, следовательно, в иерархии компании, у них есть много общего. Руководители и те Сотрудники, которые занимаются продажами и постоянным общением с Клиентами, а также Сотрудники, занятые на производстве, наиболее адекватны в восприятии реальной жизни и ее вызовов.

Первая группа, в силу присущих ей рабочих функций – обеспечивать связь компании с окружающей ее средой, постоянно работает на результат. Эта группа вынуждена держать удары и находить компромиссы в крайне сложной и агрессивной внешней среде. Такие Сотрудники каждый день сталкиваются с несовпадением желаемого и реального: поставленные цели, потребности Клиентов, ограничения со стороны государства зачастую не сочетаются с ресурсами и компетенциями, которыми обладает компания. Находясь в этой группе, персонал отчетливо видит, как много нужно сделать, чтобы лишь соответствовать обычным ожиданиям Клиентов, не говоря уже о том, чтобы удивить их. А еще нужно постоянно агитировать коллег и подчиненных брать на себя больше ответственности, относиться к работе «как к своей» и т. п. Что думают об этом их коллеги и подчиненные? Как правило, ничего хорошего.

Сотрудники первой группы чувствуют себя зажатыми между молотом и наковальней, где наковальня – это компания со всеми возможностями и ограничениями, а молот, обрушивающийся ежедневно на их головы, – Клиенты, Конкуренты и постоянно изменяющиеся правила игры.

Сотрудники третьей группы заняты тем, что воплощают в жизнь мечты и планы руководства компании. По их мнению, руководство часто оторвано от реальности и не понимает истинного положения дел. Поэтому те распоряжения «сверху», которые они получают, на их взгляд, совершенно нелепые. В большинстве компаний именно третья группа чувствует себя обделенной и уставшей от пренебрежительного отношения тех, кто сидит наверху. Типичная фраза, которую произносят Сотрудники третьей группы: «Попробовали бы они тут денек поработать, мы бы на них посмотрели». Удрученное восприятие рабочего процесса подкрепляется верой в то, что они никак не могут повлиять на принимаемые наверху решения, а вот если бы могли, то жизнь и деятельность компании сразу бы изменились к лучшему.

Постоянная неудовлетворенность своим положением, дефицит информации о реальном положении дел, а также желание изменить отношение к себе на более справедливое делает эту группу во многом близкой по духу к первой.

Благодаря своей адекватности, обусловленной участием в реальном производстве и решении сложных задач, первая и третья группы способны быть ментально гибкими и меньше тратить сил на пустое сопротивление. Как только у них появляется шанс увидеть, что занимаемая ими позиция не дает положительного результата для компании, они готовы измениться. Таких Сотрудников можно назвать «живыми».

Посередине между первой и третьей существует вторая группа – офисные Сотрудники. Они «защищены» от «жестокой реальности» теми, кто принимает на себя все производственные и финансовые риски. Офисные Сотрудники, труд которых замкнут на обслуживании внутренних потребностей компании, имеют слабое представление о цене каждого полученного рубля Клиента. Они работают процессно – просто выполняя предписанные им обязанности и нормативы. При этом они ставят себе в заслугу именно то, что всегда четко следуют установленным процедурам. Такая замкнутость второй группы создает вредную для компании успокоенность. В то время как наверху и внизу бушуют бури и ревут штормы, в центре есть уютный оазис, живущий размеренно и невозмутимо.

Как правило, Сотрудники второй группы обладают не только высшим образованием, доходом выше среднего, но также и завышенным самомнением. Для них большое значение имеет собственный статус. Этой группе присущи консерватизм в работе, пассивность, скептицизм и цинизм. Вторую группу можно охарактеризовать как «догматичную». Она часто представляет собой препятствие на пути по созданию Клиентоориентированной компании.

Как вы думаете, почему вторая группа, словно якорь, тормозит движение компании? Дело в том, что ее представители уверены, будто бы их работа никак не связана с Сервисом. Они убеждены, что Сервисом в компании занимаются другие подразделения, которые и должны нанимать специальных, «сервисных» людей. То есть у офиса – никакой ответственности! Сотрудники, работающие в бухгалтерии, системные администраторы, проектировщики и др. верят в то, что от них требуется «просто хорошо выполнять свою работу».

Известный юморист Михаил Жванецкий высмеивает такой подход в одном из своих гениальных диалогов. Суть ситуации в том, что Клиент недоволен пошитым костюмом. Он обращается к разным людям, которые принимали участие в пошиве, с вопросом: «Кто сшил костюм?» Ему отвечают на одном из участков: «К пуговицам претензии есть?» Клиент отвечает: «Нет». И так по каждой отдельной операции. Получается, что в целом к работникам ателье претензий нет, а костюм бракованный. Вот и наши Сотрудники из второй группы, работающие в светлых и теплых офисах, имеющие неплохую заработную плату и положение в обществе, просто «хорошо делают свое дело».

Но, позволив им продолжать воспринимать себя и свою работу именно так и не подчиняться правилам Культуры Сервиса, мы рискуем оставить «температурные мосты». Этот термин взят из строительства. Он означает, что на местах стыка конструкций из разных материалов возникает участок, который охлаждается сильнее других. Проблема температурных мостов в том, что из-за них значительно снижается теплозащита здания. В строительстве это приводит к повышенному потреблению энергии, образованию конденсата, риску повреждения элементов здания, появлению плесневого грибка.

Для каждого негативного явления в строительстве можно найти аналогию в бизнес-процессе:

• повышенное потребление энергии – это затраты руководства на сплочение, объединение компании;

• образование конденсата – это проблемы, не связанные непосредственно с производством продукта или обслуживания Клиентов. Например, накопленные обиды одного подразделения на другое выливаются в нарушение нормального рабочего общения. В итоге оперативный обмен информацией искажается и оба подразделения начинают страдать от нехватки оперативных данных;

• риск повреждения элементов – это фактически ущерб, понесенный компанией в результате конфликтов между подразделениями при выполнении общей работы и поставленных задач;

• появление плесневого грибка – «гнилой» микроклимат в компании, где Сотрудники заняты подсиживанием, жалобами и ссорами друг с другом.

Совместно эти факторы дезорганизуют всю систему управления. В интересах любой организации – исключить «перепад температур на стыках» разных частей компании.

Опасность различного понимания своей роли со стороны подразделений демонстрирует следующий пример. Что будет, если холодный стеклянный стакан опустить в кипяток? Естественно, стакан лопнет. Нечто подобное происходит каждый день между Сотрудниками, если в компании нет единой культуры общения и слаженной команды единомышленников. Колоссальная энергия не только расходуется впустую, но и разрушает структуру изнутри.

Наше определение Сервиса сформулировано таким образом, чтобы каждый Сотрудник компании мог отождествить его со своей работой. Другими словами, все Сотрудники вовлечены в процесс Сервиса.

Правила, инструкции и программы, направленные на создание уникальной Культуры Сервиса, касаются каждого работающего в компании – от охранника до генерального директора. В главе о Корпоративной Культуре мы подробно обсудим значение 100 %-го вовлечения Сотрудников в работу по Сервису.

Отсутствие общности и сплоченности в коллективе приводит в лучшем случае к низкой эффективности. Дела идут медленно, много времени уходит на отстаивание своей точки зрения работниками разных подразделений. В худшем случае компания, разрываемая на части внутренними противоречиями, перестает существовать. Вместо того чтобы концентрировать усилия на развитии, руководство вынуждено тратить силы на борьбу с внутренними конфликтами.

Организация и организм человека похожи тем, что могут заболеть. Когда мы занедужим, то ложимся в постель, отменяем все дела, встречи и поездки до тех пор, пока болезнь не отступит. Мы направляем свои силы на выздоровление. Но в случае с бизнесом «постельный режим» грозит потерей драгоценного времени и победой Конкурентов.

Сервис подчеркивает необходимость активной позиции каждого

Безразличие к работе среди Сотрудников распространено на большинстве предприятий, в магазинах, поликлиниках, авиакомпаниях и т. д. Равнодушное отношение к Клиенту приносит колоссальные убытки компаниям как в репутационном, так и финансовом плане.

В наше время изменения происходят с большой скоростью и ни одна компания не может позволить себе работать размеренно, в режиме, когда Сотрудники привычно следуют инструкциям, не задумываясь о смысле и результате своего труда. Даже если явно происходит что-то не то, многие из них продолжают молча выполнять обязанности, пока не поступит очередное распоряжение «сверху».

Ицхак Адизес, один из ведущих мировых бизнес-экспертов, рассказывал, как много лет назад выступал перед российской аудиторией. Он использовал проектор, увеличивающий изображение с целлулоидного прозрачного листа, на котором докладчик рисует во время выступления. В какой-то момент изображение поменяло угол на 90°, так что всем слушателям пришлось наклонить голову набок. В такой неудобной позе они продолжали сидеть и никто не осмелился сказать об ошибке!

А вот пример типичной ситуации, которая может случиться в любой организации. Однажды она произошла и в нашей компании. Сотрудница придумала, как сделать процесс выставления счетов более удобным для Клиентов. Она поделилась со своим непосредственным Руководителем. Возможно, тот не оценил идею или она была изложена нечетко, и в итоге все осталось по-прежнему. Спустя какое-то время похожая идея была озвучена на совещании Сотрудником другого подразделения. Там же присутствовали первая Сотрудница и ее Руководитель. Теперь ему эта инициатива понравилась и он высказался за ее реализацию. Сотрудница была очень расстроена.

Все, чего ей не хватило, – действия. Народная мудрость гласит: чтобы забить гвоздь, надо взять молоток и ударить по гвоздю несколько раз.

В своих действиях нужно исходить не только из возможной пользы, которую может принести твоя идея, но и из необходимости проявить определенную настойчивость.

Не имеет значения, по какой причине сформировалось такое восприятие происходящего. Задача компании и ее руководства в том, чтобы изменить пассивное отношение Сотрудника на активное. Сервис – это в первую очередь действие.

Смысл Сервиса – в создании пользы для другого человека

Любая деятельность имеет смысл, только когда приносит пользу тем, ради кого осуществляется. Идея может показаться на первый взгляд тривиальной. Ведь это и так очевидно! Тем не менее оглянитесь вокруг – и вы увидите много примеров поведения людей и компаний, которые демонстрируют пренебрежение прописной истиной.

Например, «польза» кассы некой компании – принять деньги Клиентов за оказываемые услуги. Однако график работы кассы таков, что она закрывается на обед в то время, когда у большинства Клиентов тоже обеденный перерыв и соответственно есть свободное время.

Другой весьма распространенный пример нарушения «принципа пользы»: Сотрудник приходит на службу вовремя или даже раньше начала рабочего дня, но потом еще полчаса пьет чай, болтая с коллегами.

Или Сотрудник в работе с Клиентами делает все по инструкции и, несмотря на то что Клиенты уходят разочарованными, продолжает выполнять работу без изменений.

В японском языке есть прекрасное слово, которое обозначает подобную деятельность. Прекрасно оно потому, что его звучание для русского уха вызывает веселые ассоциации и одновременно передает недопустимость такого отношения к работе: мýда. Это понятие означает деятельность, которая потребляет ресурсы, но не удовлетворяет потребности Клиента.

Очевидно, что любая организация крайне заинтересована держать в своих стенах как можно меньше «мудов». Сотрудники должны работать с осознанием приоритетов их деятельности. Наше определение Сервиса – отличный инструмент борьбы с «мудами», подчеркивающий, что:

• смыслом ЛЮБОЙ деятельности;

• ВСЕХ Сотрудников;

• КАЖДОЙ компании;

• является создание пользы для Клиента.

Итак, Сервис – это прежде всего действие, которое требуется кому-то вокруг нас. Тому, кто получит от этого какую-то пользу.

Благодаря такому определению у Руководителя компании появляется возможность включить в работу по созданию Культуры Сервиса каждого Сотрудника, вне зависимости от того, сталкивается тот с Внешними Клиентами или нет. Для этого недостаточно просто заявить о своем желании стать Клиентоориентированными. Требуется переосмысление способов и принципов ведения бизнеса, роли компании, подразделений и Сотрудников. Об этом мы еще будем не раз упоминать.

Когда мы говорим о Сервисе, то говорим еще и о стратегии. Архимеду приписывают следующие слова: «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю». Сервис – это та самая точка опоры, с помощью которой можно переместить компанию на следующий уровень развития бизнеса, опережая на несколько шагов своих Конкурентов.

Стратегия Сервиса предлагает переосмыслить роли подразделений, отделов и всей компании в целом таким образом, чтобы каждый смог постоянно вносить свой вклад в создание «пользы» и «ценности» для Клиентов.

Клиентоориентированность как способ вдохновить

Клиентоориентированность – это еще один широко распространенный термин, который требует четкого определения его смысла. На вопрос, что она означает, часто можно услышать «чего изволите?», «прогибание» перед кем-то, исполнение всех желаний Клиента, умение выстроить диалог и т. п.

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ – это умение, как минимум, соответствовать, а как максимум, превзойти ожидания целевого Клиента.

Из нашего определения вытекают три основных критерия Клиентоориентированности компании:

• отношение Клиента как оценка качества работы компании;

• работа с ключевым Клиентом;

• стремление превзойти ожидания ключевого Клиента.

Отношение Клиента как оценка качества работы компании

Отправная точка Клиентоориентированности – восприятие товара или услуги конкретно тем Клиентом, для кого они были созданы и чьи потребности удовлетворяют. Это ЦЕЛЕВЫЕ (ключевые) КЛИЕНТЫ. Именно их интересы являются приоритетными, на постоянное удовлетворение потребностей таких Клиентов должна быть нацелена корпоративная идеология компании, построена работа всех Сотрудников и налажены производственные процессы.

Клиентоориентированная компания рождается лишь тогда, когда решает строить работу, отталкиваясь от понимания «пользы» для Клиента. Причем делает это без оглядки на свои технологии и активы в данный момент.

Ориентация на создание результата, который сам Клиент считает ценным, является одним из первоочередных этапов в формировании Клиентоориентированной компании.

Работа с ключевым Клиентом

Очень трудно быть успешным, не зная, для кого ты делаешь работу.

Например, отелю сложно удовлетворить запросы одновременно приехавших сноубордистов и бизнесменов. У этих двух групп совершенно разные интересы и, следовательно, разные ожидания. Для одних важен спокойный сон, потому что завтра нужно участвовать в сложных переговорах, а другим хочется весело провести вечер, познакомиться с новыми людьми и т. п.

Невозможно нравиться всем Клиентам сразу.

Для компании не может быть важным мнение всех Клиентов, а только своего целевого. Это не значит, что нужно плохо обращаться с нецелевыми Клиентами, это значит, что мы должны сделать все, чтобы нецелевые Клиенты к нам больше не пришли.

Например, McDonald’s не обслуживает пьяных людей, потому что это разрушает его имидж семейного ресторана в глазах родителей, которые хотят привести туда детей. Задача для McDonald’s – устроить так, чтобы пьяные здесь не появлялись. Даже несмотря на то, что финансовый отдел мог бы предложить продавать спиртное, что повысило бы выручку в два раза.

Часто на предприятии придумывают нечто особенное, считая, что эта новинка обязательно понравится Клиенту. Например, инженеры изобретают множество технических «наворотов», которые никогда не будут использованы Клиентом в силу его недостаточной квалификации или просто за ненадобностью. Другой распространенный вариант – когда производство отталкивается от своих технических ограничений и производит то, что проще и дешевле. Если попросить описать такой бизнес, то с большой долей вероятности все сведется к финансовым показателям, выполнению обязательств перед акционерами, получению доли рынка.

Клиентам все равно, где и кем создан продукт. Для них главное – насколько сильно он им нужен.

Наша первостепенная необходимость – знать, кто является ключевым Клиентом. Клиентоориентированность рождается в тот момент, когда в компании появились задача описать «своего» Клиента.

За описанием приходит представление, что он любит, что не любит, что может полюбить. Начинается процесс «предугадывания» желаний Клиента. Начинается период «охоты» за положительными эмоциями Клиента!

Стремление превзойти ожидания ключевого Клиента

Третья важная составляющая Клиентоориентированной компании – это постоянное стремление приятно удивлять и восхищать Клиентов. Большинство компаний просто следят за выполнением должностных обязанностей и обещаний. Такого подхода недостаточно, чтобы считаться Клиентоориентированной. В ее Корпоративной Культуре должна быть заложена черта стремиться делать свое дело на 101 %. Чтобы Клиент в общении с Сотрудниками чувствовал радость и видел желание предложить ему нечто полезное и интересное. Чтобы технологии были нацелены на постоянное совершенствование качества товара (внешний вид, износостойкость, рабочие характеристики, цена и т. п.) и скорости выполнения заказа.

Давайте представим себе молодоженов, которые только что купили квартиру. Перед ними стоит увлекательная задача обустроить ее. Увлекательная потому, что это их первое собственное жилье и все, что с ним связано, является очень трепетным и личным. Они пошли в магазин бытовой техники за стиральной машиной. Найдя понравившуюся модель, молодые супруги представляют, как она украсит их дом и облегчит быт. Они хотели бы, чтобы мечта воплотилась в жизнь уже сегодня. Но продавец сообщает, что доставка покупки может быть только в конце недели. Как же будут они счастливы, когда на следующий день им позвонит тот самый продавец и скажет, что компания нашла «только для них» способ сделать доставку именно сегодня. Продавец уточнит удобное время, а в подарок еще пришлет упаковку стирального порошка.

Сам продавец и компания, в которой он работает, будут восприниматься нашими героями как Клиентоориентированные, потому что не только продемонстрировали понимание чувств Клиента, но и смогли удивить, превзойдя его ожидания.

В приведенном примере сработали все три компонента Клиентоориентированности. Предположим, регламент доставки подразумевал пять рабочих дней. Сотрудник магазина понимает, что молодая семья – ключевой Клиент, который нуждается в бытовой технике для своего дома. Так же как и продавец, руководство отдела доставки помнит о важности постоянно удивлять и радовать Клиентов, поэтому было сделано все, чтобы покупатели получили стиральную машину как можно раньше. Но компания решила, что этого недостаточно для восхищения, и сделала еще полезный подарок.

Упомянутый выше Ицхак Адизес на одном из выступлений сказал: «Я обнаружил в своей работе, что чем больше в компании любви, тем более она успешная»[4]. Мы, люди, любим близких нам по духу. Только с такими, как мы сами, можем быть подлинно искренними и открытыми, вызываем доверие и выстраиваем крепкие отношения. Клиентоориентированность подразумевает умение Сотрудника создать настолько близкие и доверительные отношения с Клиентом, что тот станет наиважнейшим человеком. Это возможно, только если Сотрудник занимается любимым делом и получает удовольствие от всего, что с ним связано. В таком случае его общение будет легким и естественным, вызывающим доверие у Клиентов повторными покупками с их стороны.

Очень сложно быть приветливым с человеком, который неприятен. Поэтому определить целевых Клиентов просто – это Клиенты, близкие по духу, с которыми компания готова и сможет выстроить долговременные отношения. Ориентируясь на такую цель, становится понятно, какие именно Сотрудники нужны компании. Соответственно, логично строится политика по подбору персонала, и Корпоративная Культура, и организация производственного процесса, которые взаимодополняют друг друга. Все это в итоге вызовет у Клиента ощущение того, что он «свой». И тогда никакие Конкуренты не смогут переманить его к себе.

Клиентоориентированность начинается с любви к своему делу и своей компании, а заканчивается любовью к Клиенту, встречаемой полной взаимностью. В этом и есть секрет успеха.

Два типа Клиента

Кто для компании является Клиентом? На первый взгляд, ответить очень просто: наш Клиент тот, кто нам уже заплатил. Другие добавляют: и тот, кто заплатит в будущем, то есть потенциальный Клиент. Некоторые идут еще дальше: Клиенты – вообще все. Как бы то ни было, эти ответы объединяет одно: КЛИЕНТЫ – люди, которые приносят или могут принести деньги.

На момент, когда пишется эта книга, в нашей стране немногие руководители задумываются над тем, что у них есть еще одна очень важная группа Клиентов. Они не платят деньги, не размещают заказы и не числятся в CRM[5], но без них компания просто не смогла бы существовать. От них зависит, чтобы Клиенты, которые платят, были влюблены в нашу компанию, возвращались к нам снова и снова, рассказывали о нас при каждом удобном случае. Также в их власти сделать компанию главным врагом Клиентов, «топить» ее в отместку негативными рассказами и злыми постами в Интернете.

Речь идет о наших Сотрудниках.

Теперь ответить на вопрос: если у нас два вида Клиентов, Внешние и Внутренние, то кто для компании является Клиентом № 1? – будет совсем просто. Конечно, это Сотрудники! Именно в их власти сделать Внешних Клиентов как счастливыми, так и несчастными. В их силах построить настоящую компанию-легенду, в которой бы хотело работать людей больше, чем есть рабочих мест. Но точно так же Сотрудники могут превратить в руины бизнес с многомиллионными инвестициями и столетней историей, как это произошло, например, с Arthur Andersen – консультационной компанией, входившей в первую пятерку мира.

Представьте, что вы решили организовать в ресторане праздник для своей мамы. Вы звоните, чтобы зарезервировать столик и договориться о развлекательной программе. Однако трубку сняла Сотрудница с равнодушным голосом, в котором явно слышны безразличие и незаинтересованность. Вам приходится «клещами» вытаскивать ответы. В конце концов речь идет о дне рождения мамы, поэтому вы прерываете разговор, чтобы не рисковать праздником. Звоните в другой ресторан, где вам предлагают различные интересные варианты организации вечера, учитывают ваши пожелания и при этом очень любезны.

Что же происходит в первом ресторане, куда вы позвонили? Никто: владелец, управляющий, шеф-повар, штат поваров, официанты, посудомойки, водитель – не узнает, почему у них нет гостей. Они никогда не узнают причину, по которой инвестиции в интерьер, посуду, продукты, заработную плату не окупились и ресторан закрылся. Они никогда не узнают о том, что эти огромные деньги пропали из-за одного человека. Человека настолько маленького, что, возможно, никому и в голову не придет, от кого зависело «здоровье» целого бизнеса.

Еще пример о «маленьких» людях с большими возможностями – об обычных Сотрудниках. Одна участница тренинга рассказала такую историю. Она выбирала солярий и нашла тот, который был не рядом с домом, – солидный сетевой салон с качественным внутренним оснащением. Приехала в первый раз, и ей понравилась администратор: внимательная, заботливая, понимающая, ко всему подходит с душой. Одним словом, очень приятный человек. Наша героиня была рада, что нашла такое комфортное место. Она с удовольствием ездила принимать солнечные ванны, пока однажды не попала в смену другого администратора. Та была невнимательной, равнодушной, смотрящей сквозь Клиента. С того момента наша героиня посещала солярий только тогда, когда работала «ее» администратор. Финал истории очевиден. С уходом первого администратора она перестала быть Клиентом этого солярия.

Подобных историй очень много, и, скорее всего, вы сами не раз были их участниками. Из этих случаев можно сделать удивительный вывод о том, что настоящее и будущее бизнеса зависят в большей степени от тех людей, которые работают в самом низу корпоративной лестницы. Вот что говорит создатель всемирной сети отелей премиум-класса Four Seasons Изидор Шарп: «…Еще сложнее было донести идею сервисности до рядового персонала – клерков, носильщиков, барменов, официантов, поваров, горничных и посудомоек – людей, которые в большинстве компаний получают самую низкую зарплату и не слишком заинтересованы в конечном результате. А ведь именно они способны создать или погубить репутацию пятизвездочного отеля»[6].

Как в высшей степени опрометчиво было бы инвестировать деньги в дом с крепкими стенами, красивыми окнами и надежной крышей, но стоящий на зыбучих песках, так же наивно надеяться на успех в бизнесе, когда Сотрудники равнодушны, не понимают своей роли и не умеют быть внимательными к окружающим их людям.

В математике это называется «умножение на ноль». Каким бы большим числом мы ни обладали, результат всегда будет нулевым.

Поставьте своих Сотрудников на первое место

Наши Сотрудники должны стать Клиентом № 1, потому что только тогда они смогут увидеть, что значит быть Клиентоориентированными, ощутят на себе, что такое внимание и забота, поймут, что нужно делать, чтобы чувствовать себя первыми. Только ощутив сперва к себе достойное отношение, они смогут проецировать его на Внешних Клиентов. Сначала компания ставит своего Внутреннего Клиента – Сотрудников – на первое место, и только потом Сотрудники смогут сами, добровольно возвести на пьедестал Внешнего Клиента.

Почему именно в такой последовательности? Кто-то тонко подметил: «Встреча со своими детьми и со своими сотрудниками – это встреча с самим собой». Руководители и родители, каждый в своей роли, выполняют одну и ту же функцию – программируют.

Разница лишь в том, что детей, в отличие от Сотрудников, не выбирают. Сотрудники не попадают в компанию просто так, сами по себе. Мы их сначала ищем. Кадровые службы, в чьи обязанности входит отлично разбираться в людях, прилагают для этого все усилия. Они пишут рекламные объявления с описанием вакансии, рассчитанные на то, чтобы понравиться определенным людям, которые подойдут именно нам. После того как объявление приглянулось потенциальному Сотруднику, мы встречаемся с ним, долго разговариваем, читаем его резюме. На основании нашей оценки отбираем наиболее подходящего кандидата и приглашаем в компанию. Потом мы проводим обучение, как именно нужно выполнять работу наилучшим образом. Получается, что у нас в компании собрались далеко не случайные люди. Мы нашли, пригласили и обучили их сами.

Дети, как правило, не могут уйти от нас до определенного возраста. Сотрудники могут сделать это в любой момент. Если они не уходят, значит, есть что-то, что их привлекает в бóльшей степени, чем вызывает неудовлетворение. Значит, и созданные руководством условия удерживают в компании тех, кто на данный момент в ней работает. Снова роль Руководителя является решающей в том, кто у вас в штате Сотрудников.

Ребенок каждый день наблюдает за родителями. В каком настроении они просыпаются, как относятся друг к другу, как отвечают на то, что им нравится или раздражает. Ребенок чувствует, как родители реагируют на его ошибки, например, когда он упал и потянул за собой скатерть с посудой или встал на улице в лужу. Чувствует, запоминает, а затем с потрясающей точностью воспроизводит. Вначале, пока ребенок маленький, родителей это умиляет и смешит. Когда он становится старше, родители часто начинают испытывать на себе то, что сами заложили в свое чадо, и это уже не так умилительно и забавно.

В период взросления дети возвращают родителям все, чему научились от них. Они начинают отмахиваться, когда их просят о помощи, у них появляются неотложные дела, когда больше всего они нужны дома, грубо реагируют на ошибки родителей, так же как в свое время делали взрослые, когда считали, что неловкое поведение детей подрывает их авторитет в глазах окружающих.

А как обстоят дела с «воспитанием» наших Сотрудников? Переступив порог, они порой начинают получать такие «знания», которых им лучше бы никогда не иметь.

Урок 1. Ты никто

Прием нового Сотрудника происходит буднично и незаметно. Новичок понимает, что он всего лишь «рабочие руки», а не человек, которого ждали с тем, чтобы он вложил в компанию свою энергию, интеллект и душу. «Знания», полученные на этом «уроке», сильнее закрепляются, если новый Сотрудник проведет свой первый день в одиночестве, знакомясь не с людьми, а с инструкциями, правилами компании, системой штрафов, а затем так же в одиночку приступит к работе на основе прочитанного. Бывает вариант, когда первый инструктаж делает «уставший» Сотрудник, передавая новенькому такие «знания», от которых владелец компании потерял бы сон не на один день. Вернувшись домой, новичок разочарован. Ему нечего рассказать, нечем удивить. Нанесен первый удар по мечте. Заложен первый камень в основание бастиона, на фасаде которого будет написано: цинизм.

Урок 2. Не гони волну

Когда новый Сотрудник хочет внести некоторые, на его взгляд, важные изменения в интересах Клиента и компании, то зачастую слышит в ответ что-то вроде: «у нас так принято», «мы так работаем», «тебе больше всех надо?» и т. д. Если вы думаете, что это коварный заговор «неблагодарных» Сотрудников против своего работодателя, вы ошибаетесь. В большинстве случаев первый пример такого отношения показывает сам Руководитель компании.

В ресторане одного отеля в Новгороде, принадлежащего мировой сети, произошел следующий диалог между новой Сотрудницей и управляющим этим рестораном. Сотрудница обратила внимание на то, что тарелки, которые подаются гостям, уже потеряли первоначальный вид, покрывшись за время использования царапинами и сколами. По ее мнению, такие тарелки портили впечатление и наносили репутационный вред бренду отеля (она же пришла за мечтой – работать в красивом и достойном месте, где содержание соответствует вывеске). Ответ Руководителя был следующий: «Мы используем их уже пятый год, и никаких проблем с Клиентами не было, все и так прокатывало».

«Отличники» урока № 2 всегда безразличны к запросам Клиентов, им даже не придет в голову мысль, что в интересах Клиента надо проводить изменения в компании. Клиент никогда не почувствует, что его пожелания вызывают искреннюю поддержку у Сотрудников. «Отличники» второго урока быстро начнут своей «работой» разрушать мечту работодателя об успехе, потому что им не хочется думать и переживать о приоритете заботы и внимания к Клиенту.

Урок 3. Помоги себе сам

Все вокруг так заняты работой, что новичок после нескольких попыток получить помощь от коллег перестает даже думать о какой-либо поддержке. Мечты о дружной команде, о коллективе единомышленников, увлеченных достижением одной цели, о «чувстве локтя» быстро улетучиваются. Руководитель обычно недосягаем и демонстрирует чрезвычайную занятость делами чуть ли не государственной важности, о которых ходят только слухи. Сотрудник превращается в такого же «занятого», неприступного для коллег специалиста по созданию высокомерной и закрытой среды. Это прекрасно чувствуют Клиенты и стараются не повторять визит в компанию.

Урок 4. Жадность

Те, кто хорошо выучил этот урок, больше не имеют мечты, но имеют на руках «диплом специалиста по разрушению мечты любого работодателя». Кроме как быстро и с наименьшими затратами «урвать» деньги и уйти в другое место, где еще есть чем поживиться, они уже ничего не хотят и не умеют.

Таким образом, «знания», которые получают Сотрудники во «внутренних университетах» ряда компаний, могут отличаться лишь названием, но всегда одинаковы в том, что разрушают мечты и лишают энтузиазма, приводя к негативному результату.

Если в семье ребенка не любили и он не испытывал на себе полное принятие, нежность и заботу, то он сам никогда не сможет любить. В зрелом возрасте бесполезно от него требовать проявлений искренней любви к другому человеку. Даже при большом желании он не сможет этого сделать, потому что в его жизненном опыте слово «любовь» не стало твердой опорой. Срабатывает синдром маугли[7]. Только после того как компания, то есть коллектив во главе с Руководителем, своим личным примером будет показывать новым Сотрудникам, что такое внимание, забота, заинтересованность, сострадание и соучастие, Сотрудники сделают все, чтобы Внешние Клиенты ощутили то же самое и даже в большем объеме.

Вот как эта идея выражена в манифесте основателя сети отелей Marriott Джона Уиллорда Марриотта-старшего: «Позаботьтесь о ваших подчиненных, чтобы они позаботились о ваших клиентах и те вернулись к вам»[8].

Чтобы при слове «забота» в вашей голове не возник образ Сотрудника, лежащего на печи, которая привозит его на работу и увозит домой, приведем перечень того, в чем эта забота должна выражаться. Когда компания ставит Сотрудников на первое место, она:

• стремится к тому, чтобы Сотрудники были позитивно настроенными и бодрыми;

• постоянно обучает Сотрудников с целью повысить их квалификацию и самооценку;

• требует от Сотрудников саморазвития;

• выводит Сотрудников из «зоны комфорта».

Последнее означает, что изнеженный, ленивый, скучающий от рутины, то есть находящейся в зоне комфорта Сотрудник, – пример того, о ком компания не заботится.

А вы знаете, что в работе с Сотрудниками действуют те же три критерия, что и для определения так называемой Совершенной компании? Достаточно просто оценить размер бюджета, выделяемый на набор Сотрудников. Совершенной ее можно назвать, если этот бюджет близок к нулю. Зачем тратить деньги на подбор новых кадров, когда Сотрудники «парят от счастья» на рабочих местах, а уволившись, все равно возвращаются и к тому же страстно рекомендуют компанию всем своим знакомым? Правильно, в таком случае эти траты совершенно бессмысленны.

Что имеет смысл, так это продолжать любить и восхищать Сотрудников и повышать требования к их работе, так как Внешние Клиенты будут делать то же самое. Компания с таким отношением ко всем своим Клиентам просто «обречена» быть на самой вершине и, возможно даже, в полном одиночестве. Но разве не об этом мечтают все предприниматели?

Клиент всегда прав?

В данной части нашей книги мы разберем очень популярный бизнес-штамп и оценим его потенциальный вред. Речь идет о фразе «Клиент всегда прав». Иногда ее используют в качестве первого пункта политики отношений компании с Клиентами. А второй пункт политики звучит так: «Если Клиент не прав, смотри пункт первый». Помня о том, что у нас два вида Клиентов – Внутренний и Внешний, – становится непонятно, как ее применять. Что же делать?

Для начала обратимся к истории появления совета о правоте Клиента. Существует несколько версий. По одной из них считается, что в 1924 году это был девиз сети магазинов Гордона Селфриджа – основателя универмага Selfridges в Лондоне.

По другой версии, еще раньше сеть отелей Ritz использовала девиз «Клиент никогда не бывает неправ».

Третья версия, и она нам нравится больше всего, гласит, что эта фраза была сказана владельцем одного отеля, который как-то утром собрал Сотрудников и, указав на Клиента, сидевшего в холле, произнес примерно следующее: «Вот этот Клиент всегда прав, он только что оплатил наличными пентхаус на полгода вперед». Об истории узнали журналисты и сократили фразу до привычного нам варианта, выкинув из нее самое существенное – оплаченные надолго вперед апартаменты. Согласитесь, существенное дополнение к портрету Клиента, который всегда прав.

И все же не так важны место, время и обстоятельства рождения знаменитой фразы, как понимание негативных последствий для Клиента и компании. Проблемы начинаются, как только Руководитель публично продекларирует приверженность идее о всецелой правоте Клиента. У людей, которые имеют опыт работы с Внешними Клиентами, тут же возникает скептицизм. Они уже лишены наивности в этом вопросе, поскольку знают точно, что это неправда. У них есть масса примеров из практики, когда они видели, что Клиент ошибается. Более того, идея, что Клиент всегда прав, вызывает у них разочарование. Ведь если Клиент прав, то «кто виноват»? Конечно, Сотрудники!

Давайте теперь представим себя на месте человека, который вечно не прав. Наше отношение к работе будет пассивным и безразличным. Наш здравый смысл и жизненный опыт не дадут увлечься ею, потому что мы знаем наперед, что в любом случае окажемся не правы, даже когда точно знаем об обратном.

Давайте будем честными перед самими собой. Нет у нас права требовать от Сотрудников выполнять работу на 101 %, если на фасаде нашей концепции сияет вывеска, что Клиент всегда прав. Если все же решили такое требовать, то возьмите на себя ответственность за посредственную работу Сотрудников. Это хотя бы будет честно.

С другой стороны, можно разобраться в нюансах взаимоотношений Продавца и Клиента, чтобы избежать вышеописанных противоречий.

Скорость и качество – то, что ценно для любого Клиента, – является следствием высочайшего уровня слаженной работы команды высокопрофессиональных Сотрудников. Чтобы достигнуть наивысшего результата, мы должны были проделать поистине колоссальную работу: отобрать лучших специалистов, постоянно повышать их квалификацию, наладить все технологические процессы и т. д. Все это должно быть сделано таким образом, чтобы Клиент получил несравнимое удовольствие от достигнутого компанией качественного Сервиса. Такая работа не может стоить дешево.

Возникает первое противоречие во взаимодействии с Клиентом: мы не можем продать ему дешево то, что стоит дорого. Более того, стараясь продавать дешево из самых благих побуждений, мы сделаем, в конечном счете, плохо и Клиенту, и себе. Через некоторое время, приближаясь к той границе, когда доходы равны расходам, мы начнем экономить на том или ином элементе отлаженной системы, что мгновенно отразится на качестве. В результате получаем негодование Клиента: «Вы потеряли совесть, продавать мне такой хлам втридорога!..»

Психология учит, что подсознательно продукт с более низкой стоимостью менее ценен, нежели дорогой. Возникает разрыв между восприятием со стороны Клиента и Сотрудников компании. Тут уже негодует Сотрудник: «Почему я должен из кожи вон лезть ради тех, кто этого не ценит?» Результат один: компания теряет симпатию Клиента, Сотрудников и сам бизнес.

Второе противоречие фразы «Клиент всегда прав» заключается в слове «всегда». Оно демотивирует Сотрудников своей логикой: ведь если принять за истину, что Клиент всегда прав, получается, что Сотрудники всегда не правы. Последствия куда страшнее, чем просто потеря прибыли. Получить прибыль легче, чем найти заинтересованных в работе вашей компании людей. Тем более легче получить прибыль тогда, когда у вас трудятся люди, которые любят свою работу и гордятся ею. Но как вы их сохраните, когда решение конфликтной ситуации всегда в пользу Клиента?

Обида Сотрудника – одна из самых разрушительных эмоций, которую вы должны бояться больше, чем са́мого Разгневанного Клиента.

Как может ваш хороший Сотрудник признать справедливыми требования капризного, неуравновешенного или надменного Клиента?

Интересен случай, который произошел в авиакомпании Southwest. Одна женщина пользовалась услугами этого перевозчика, но была всегда чем-то недовольна. После каждого полета она жаловалась на все, что только возможно, – от формы стюардесс до регистрации на рейс. Как-то раз ее очередная жалоба, поставившая в тупик отдел по работе с Клиентами, попала на стол исполнительному директору Хербу Келлехеру (Herb Kelleher) с сопроводительной запиской: «Это для вас». Херб знал всю историю отношений компании с госпожой Крабапл. Уже через несколько минут ответ на жалобу вернулся в клиентский отдел. Он звучал так: «Уважаемая госпожа Крабапл, мы будем по вам скучать. С любовью, Херберт».

Можно было бы сказать, что в этой компании просто не любят Клиентов, если бы не одно «но». Авиакомпания Southwest является одной из икон Клиентоориентированности.

В книге «Nuts!: Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success» Херб Келлехер дает недвусмысленный ответ на вопрос о том, всегда ли правы клиенты: «Нет, не правы, – отрезает Келлехер. – И я считаю, что это одно из самых больших предательств, которое только может совершить начальник по отношению к своим подчиненным. Клиент иногда не прав. Мы не держимся за таких клиентов. Мы пишем им и говорим: “Летайте другой авиакомпанией. Не издевайтесь над нашими людьми”»[9].

Приведенный пример ярко демонстрирует то, что есть ситуации, в которых слово «всегда» не работает, а Руководитель просто обязан встать на сторону Сотрудников, если он хочет сохранить их мотивацию, веру и желание еще больше нравиться Клиентам. Ситуации выбора Руководителем между Внешним Клиентом и Сотрудником возникают практически у всех.

В нашей компании произошел такой случай. Сотруднице – женщине средних лет, очень уважаемому и достойному человеку – позвонил Клиент, к которому та собиралась выехать, чтобы принять заказ (Клиент занимает достаточно высокий пост в крупной государственной структуре). Он рассказал, что у него был бурный вечер, поэтому наша Сотрудница должна по пути зайти в магазин и купить ему бутылку водки, а также положить деньги на номера телефонов, которые он пришлет. Мы вернули Сотрудницу с полпути, как только узнали об этом. Руководитель позвонил Клиенту и сообщил, что мы не сможем выполнить для него работу, исходя из наших внутренних причин.

Работа в нашей компании строится на уважении к личности и достоинству человека. Мы хотим, чтобы наши Сотрудники в отношении друг друга и Клиентов проявляли заботу и внимание. Поэтому мы демонстрируем эти качества внутри компании, тем самым создавая определенную Среду. Вернув Сотрудницу и отказав Клиенту, мы подтвердили реальными действиями, что придерживаемся наших ценностей. Вместе с этим мы получили право требовать от своих Сотрудников беспрекословно им следовать.

Так это работает: сначала компания делает первый шаг, а потом требует того же от Сотрудников. Но не наоборот.

Говорите меньше слов, ведь поступки красноречивее в сотни раз. «Делай, как я» – самый эффективный способ дать почувствовать Сотрудникам, что такое быть первым, и научить ставить Клиента на первое место.

Краткие итоги главы

1. Рынок Производителя уходит, и приходит рынок Покупателя, в котором ведущими выступают интересы покупателя.

2. Сервис – инструмент, который позволяет продавать дороже, больше и в течение более длительного времени.

3. Сервис – это действие по созданию ценности для другого человека.

4. Клиентоориентированность означает превзойти ожидания ключевого Клиента.

5. У компании есть два типа Клиентов – Внутренний и Внешний.

6. Внутренний Клиент – это Клиент № 1. Им являются ваши Сотрудники.

7. Клиент не всегда прав.

Глава 2

Стать совершенным

Умение и способности – это результат работы, а не необходимое условие ее начала.

Неизвестный автор

Три критерия Совершенной Компании

Какой должна быть компания, чтобы ее можно было бы считать очень успешной или даже Совершенной? Каким критериям она должна соответствовать? На эти вопросы подавляющее большинство слушателей моих семинаров отвечают так:

• большая прибыль;

• большая выручка;

• много Сотрудников;

• много денег.

Обычно ответы сводятся к количеству денег, которыми оперирует компания. Но разве это полностью соответствует истине? У нас в стране много компаний, которые заработали очень много денег. Там трудится много людей, которые получают большие и даже очень большие зарплаты, но вряд ли Клиенты всерьез назовут эти компании Совершенными.

С нашей точки зрения, Совершенной Компания становится тогда, когда результат ее работы удовлетворяет трем простым критериям (рис. 2.1):

1. Клиент «парит от счастья»

В концепции Клиентоориентированной компании целью работы является довольный Клиент. Однако для того чтобы компания доминировала на рынке товаров и услуг, этого недостаточно. У организации, которая стремится стать недосягаемой для Конкурентов, стоит задача именно восхищать. Для Сотрудника она заключается в выполнении работы так, чтобы глаза Клиента засияли, а в голове тут же пронеслась мысль: «Кому бы из знакомых скорее рассказать о том, что сейчас со мной произошло, чтобы у них рты от удивления открылись?»

Любой Сотрудник компании, согласно нашему определению Сервиса, создает «ценность» и «пользу» для других людей. Представьте, если каждый начнет оценивать свою работу по количеству людей, которых восхитил. Какие значительные изменения произойдут с компанией, если в ней будут работать люди, ведомые желанием удивлять и восхищать Клиентов! Также положительные изменения обязательно появятся и в структуре управленческих усилий Руководителя. Время, которое он тратит на выполнение роли «надзирателя», бесконечно призывающего и агитирующего работать качественно, будет использовано для решения более важных задач. Например, на общение с Клиентами, для того чтобы лучше понять их пристрастия и симпатии.

Чтобы восхитить Клиента, вовсе не обязательно создавать что-то сложное и дорогое. Как раз прелесть заключается в том, чтобы делать приятные и неожиданные вещи без использования больших денежных средств. В приведенном выше примере со стиральной машиной продавец заработал сразу два «плюса»: выполнил заказ раньше, чем обещал, и подарил упаковку порошка.

Но в любом случае, если Клиент, получив товар или услугу, уходит от вас, принимая все как должное и не испытывая счастья, то ваша компания, возможно, упустила еще один шанс стать Совершенной.

2. Клиент делает повторные покупки

Что наиболее красноречиво указывает на удовлетворенность Клиента? Конечно, процент повторных продаж! Речь не о компаниях-монополистах, когда у Клиента просто нет выбора и он вынужден возвращаться за необходимыми услугами или товарами. Речь идет о компаниях, работающих на открытом рынке, где для Клиента всегда есть выбор.

Показатель повторных продаж очень прост с точки зрения контроля. Достаточно сверять цифры объема продаж хотя бы в программе Microsoft Excel. Если в компании есть полноценная база данных по финансовым отчетам продаж, то получение информации займет всего несколько секунд. Идеальный показатель повторных продаж, к которому надо стремиться, – 80–90 %. Конечно, 100 % тоже красивая цифра, она говорит об исключительном уровне компании, высочайшем качестве продукта и Сервиса. С другой стороны, 100 % означает отсутствие притока новых Клиентов, что не очень хорошо.

Кроме того, мы можем сократить расходы на рекламу. Это положительное следствие высокого процента повторных покупок. Идеальная ситуация – когда рекламный бюджет равен нулю. Если согласиться с мнением, что половина затрат на рекламу расходуется впустую, то благодаря повторным покупкам можно сберечь значительную сумму. Свободные средства всегда есть куда направить, например на повышение квалификации Сотрудников или развитие технологий внутри компании (мы обязательно поговорим об этом позже).

Но выгоды не заканчиваются! Привлечение каждого нового Клиента обходится компании в шесть-семь раз дороже, чем работа с одним существующим. Из чего складываются эта дороговизна? В ней затраты на рекламу и затраты, которые мы не несем в работе с ранее знакомыми Клиентами. Повторный Клиент уже знает правила компании. Например, какие-то магазины запрещают брать в примерочную больше шести вещей. Какие-то рестораны просят гостей заранее бронировать столики. Некоторые аэропорты требуют снимать обувь. Одним словом, ограничений много и они могут вызвать несогласие у нового Клиента. Для работы с его возражениями нужны время и люди, которые не могут одновременно заниматься другими делами.

Еще один плюс – это средний чек покупки повторного Клиента. Обычно он выше, чем при первичной покупке. Это объясняется доверием и комфортом от привычной Клиенту обстановки. Согласно исследованию American Express Survey[10], сделанному в 2011 году, 7 из 10 человек хотели потратить больше на продукты и услуги тех компаний, где им было комфортно из-за высокого уровня Сервиса.

Но и это еще не все бонусы!

Возвращаясь снова, Клиент иногда берет на себя часть работы, тем самым ускоряя процесс и экономя ресурсы фирмы.

К примеру, наша компания является постоянным Клиентом государственных учреждений, в том числе почты. Когда наш курьер готовит почтовые отправления, он профессионально заполняет необходимые формы, так что Сотруднику почты не надо тратить время на исправления или разъяснения. То же самое происходит в банках, на таможне, в организациях, проводящих тендеры, и т. п.

Бесценное качество повторных Клиентов – доверие. Они более снисходительны к ошибкам, которые неминуемо случаются, чем бы мы ни занимались и какие бы совершенные системы ни использовали. Благодаря доверию, повторные Клиенты склонны быть более открытыми и прямо говорить о допущенных ошибках.

Совершенная компания управляет своей работой, если обладает оперативной информацией о динамике повторных покупок, при этом постоянно повышая их процент в общем объеме продаж.

В Совершенной компании каждый Сотрудник владеет информацией об уровне повторных продаж, переживая о его падении и радуясь росту.

…А как там наша пара молодоженов? Куда они пойдут за следующей покупкой? Скорее всего, туда, где их знают, заботятся и любят, – в магазин, который превзошел их ожидания и удивил вниманием. Согласитесь, магазин заплатил небольшую «цену» за то, чтобы получить Клиента, который купит: чайник, микроволновку, холодильник, электрическую плиту и т. д.

3. Клиент страстно рекомендует нашу компанию (продукт)

Просто сделать Клиента довольным для Совершенной Компании недостаточно. Нужно так сильно восхитить Клиента, чтобы он не мог сдержаться и рассказывал бы о своем сотрудничестве с компанией как можно большему числу людей.

Между восхищением и количеством рекомендаций существует прямая связь. Чем сильнее восхищение, тем больше людей узнает о компании.

Мне приходит на память случай, когда портье одного европейского отеля забыл разбудить постояльца. Постоялец проспал и опоздал на самолет. Портье арендовал вертолет, и гость успел на важную встречу. Об этой истории писали все газеты. Суммы, которую отель заплатил за аренду вертолета, не хватило бы и на треть того объема «рекламы», которую он получил и продолжает получать.

Наряду с этим восхищать можно, используя значительно меньшие средства. Одна компания в США, которая занимается обслуживанием оргтехники на дому, делает это так: когда их Сотрудник приходит в дом Клиента, он обязательно переодевается в мягкие тапки. Пол вокруг ремонтируемого агрегата застилает специальной грязезадерживающей тканью. Аккуратно убирает все хрупкие предметы: рамки с фотографиями, кубки, статуэтки… После того как работа закончена, вещи занимают свои прежние места. В конце Сотрудник интересуется, нет ли у хозяев дома аллергии на запахи и не будут ли они против, если он опрыскает оргтехнику специальным ароматизатором с запахом лаванды или ландыша.

Другой пример повествует о том, как можно восхищать абсолютно бесплатно. Эту подлинную историю, рассказала известный бизнес-консультант Барбара Гланц (Barbara Glanz)[11]. Крупная торговая сеть пригласила ее провести семинар, нацеленный на повышение лояльности Клиентов. Одним из постулатов семинара было то, что каждый Сотрудник супермаркета может создавать у Клиентов приятные воспоминания, таким образом превращая обычных покупателей в постоянных. Создавать воспоминания предлагалось через глубоко личное отношение к работе, чтобы покупатели чувствовали это особенное отношение на себе. Спустя месяц Барбаре позвонил один из Сотрудников супермаркета и сказал, что его зовут Джонни, его работа заключается в упаковке продуктов на кассе в бумажные пакеты. Ему 19 лет, и у него синдром Дауна. Джонни сообщил, что ему очень понравилась мысль о создании приятных воспоминаний у покупателей. В первый момент он подумал, что не сможет сделать ничего особенного, ведь он всего лишь упаковщик. «Но потом ко мне пришла идея! – сказал Джонни. – Каждый вечер я возвращался домой и искал мысль дня. Если я не находил мысль, которая мне нравилась, то просто ее придумывал». Когда у Джонни появлялась хорошая мысль дня, отец помогал набрать ее на компьютере и размножить на принтере. Затем сам Джонни вырезáл ножницами квадратики с текстом и на обратной стороне подписывал свое имя. На следующий день он приносил листочки с мыслью дня на работу. «Каждый раз, когда я заканчивал упаковывать очередной пакет с покупками, я клал туда свою мысль дня и говорил слова благодарности за то, что люди делают покупки у нас», – продолжал Джонни.

История на этом не закончилась. Еще через месяц Барбаре позвонил директор супермаркета, в котором работал Джонни. Он сказал: «Вы не поверите, что произошло. Во время моего обычного обхода торгового зала я обнаружил, что в кассу, где упаковщиком стоял Джонни, выстроилась очередь в три раза длиннее, чем в соседние! Очередь шла вдоль холодильников, поэтому я срочно распорядился открыть больше касс. Когда же я попытался убедить людей из этой очереди перейти в другие кассы, они отказались и продолжали стоять, несмотря на дискомфорт от холода. Ни один не сменил очередь. Они сказали: “Нет. Все в порядке. Мы хотим стоять здесь. Мы хотим получить мысль дня от Джонни”». Директор магазина продолжил: «Было восхитительно, как Джонни радует покупателей. У меня встал в горле ком, когда одна женщина сказала: “Обычно я заходила в ваш магазин раз в неделю, но теперь захожу сюда каждый раз, как прохожу мимо, потому что хочу получить мысль дня Джонни”».

Еще несколько месяцев спустя директор супермаркета позвонил снова и сообщил, что благодаря Джонни весь магазин как будто изменился. Например, когда в цветочном отделе остаются сломанные цветы, Сотрудники находят пожилых женщин или маленьких девочек и прикрепляют эти цветы на их одежду. Теперь каждый из Сотрудников старается создавать приятные воспоминания у посетителей магазина и сам получает от этого удовольствие. Удивительный дух доброго отношения распространился по всем отделам магазина благодаря тому, что Джонни решил восхитить покупателей.

Итак, совсем не обязательно для восхищения тратить много денег или изобретать что-то совершенно особенное. Главное, чтобы идея шла от души всех Сотрудников, включая Руководителей, была индивидуальной и не копировалась с Конкурентов.

В процессе выполнения работы, будь то магазин, завод или атомная станция, мы все очень озадачены технической стороной вопроса. Наша работа делается механически, без учета того, что любой бизнес – это в первую очередь люди. Люди в большей степени мыслят эмоционально, нежели рационально. Этот момент ни в коем случае нельзя забывать или недооценивать.

Совершенная Компания выстраивает работу таким образом, чтобы у Клиентов не было ни единого шанса промолчать и не рассказать потом о своем посещении ее магазина или офиса.

Наша пара, которая купила стиральную машину, обязательно поделится с родителями, друзьями и соседями историей своего приобретения. Действительно, почему бы не начать знакомство с соседями рассказом о компании, которая их восхитила?

Предложенная нами система оценки успешности бизнеса, состоящая всего из трех параметров, имеет важное достоинство – она проста для понимания Сотрудниками и легко поддается учету. Использовать ее для оценки качества работы может любой Сотрудник.

Когда компания начнет придерживаться данной системы оценки, разве кто-то сможет считать свою работу выполненной, если Клиент не светится от удовольствия? Разве сможет Сотрудник думать, что получил свою заработную плату заслуженно? Сможет ли признавать себя профессионалом и специалистом, если в результате нет восторга и счастья на лице Клиента? И примет ли Руководитель работу, если не соблюдался критерий восхищения? Ведь так просто понять, качественно сделано или нет.

Все три критерия Совершенной Компании должны быть в первую очередь применимы в отношении Внутреннего Клиента – Клиента № 1. Для этого Руководителю нужно регулярно отвечать на вопросы:

1. Что восхитит Сотрудников моей компании?

2. Что делает моя компания, чтобы воодушевлять Сотрудников?

3. Что в компании поддерживает позитивный настрой у Сотрудников в повседневной работе или в кризисные моменты?

4. Какой должна быть компания, чтобы расставание с ней было для Сотрудника грустным событием?

5. Чем наша компания может быть лучше других, чтобы ушедшие Сотрудники мечтали вернуться в нее снова?

6. Что нужно делать внутри компании, чтобы Сотрудники с гордостью рассказывали о ней своим родителям, супругам, детям?

7. Какой должна быть компания, чтобы наши Сотрудники рекомендовали своим знакомым в ней работать?

8. Достаточно ли я «гостеприимный» Руководитель, чтобы мои Сотрудники чувствовали себя как дома?

Чем можно измерить усилия в реализации трех критериев Совершенной Компании для своего Внутреннего Клиента? Для этого достаточно учитывать два показателя (рис. 2.2):

1. Текучесть Сотрудников. Этот показатель не должен быть выше 10 %.

2. Нулевой бюджет при наборе Сотрудников. Компания не тратит средств на объявления о вакансиях. Наоборот, привлекательность компании так высока в глазах Сотрудников, что уже создан резерв из числа их знакомых, желающих там работать. Это лучший показатель.

Формула удовлетворенности

Левое полушарие мозга человека отвечает за аналитику. Мы способны запоминать имена, даты, логически мыслить. С помощью левого полушария человек анализирует факты, распознает числа и математические символы. Если среди читателей этой книги есть люди с ведущим левым полушарием мозга, то этот раздел специально для вас.

Обычно такие люди говорят: «Слова – это, конечно, хорошо, но докажите их цифрами». Поскольку они порой с трудом воспринимают отвлеченную идею о том, что компания должна думать о восхищении и пользе Клиента, мы специально изобрели Высшую математику Сервиса, или просто ВМС. В разделе ВМС (см. Приложение 1) приведены некоторые формулы и расчеты Клиентоориентированности.

Допустим, если Руководитель хочет рассказать Сотрудникам о заботе, как он выразит ее количественно? Ведь это понятие абстрактное, и каждый осмыслит уровень заботы по-своему. Для Совершенной Компании важно, чтобы Клиенты, сталкиваясь с разными подразделениями, чувствовали при этом одинаково отличный – фирменный – стиль заботы.

Чтобы решить проблему коммуникаций, предлагаем познакомиться с гениально простой формулой расчета удовлетворенности:

У = В − О,

где У – уровень удовлетворенности Клиента,

В – восприятие ценности приобретенного Клиентом товара или услуги,

О – ожидания, которые были у Клиента от товара или услуги.

Подставив в это уравнение условные цифры-«пункты», мы получим всего три варианта, возможные для формулы удовлетворенности.

1. Восприятие Клиентом ценности от приобретенного товара (услуги) оказалось ниже, чем ожидания, когда он планировал покупку. Предположим, ожидания Клиента были на уровне 2 пунктов, а восприятие оказалось на уровне 1 пункта. Формула удовлетворенности будет выглядеть так:

− 1 = 1 − 2.

Отрицательное значение суммы двух слагаемых означает, что Клиент остался разочарован покупкой. Чем больше разница между восприятием ценности приобретения (В) и ожиданиями (О), тем больше неудовлетворенность. В самом крайнем случае – при максимальном разрыве между восприятием и ожиданиями – на пороге компании появится Разъяренный Клиент.

2. Восприятие Клиентом ценности от приобретенного товара (услуги) оказалось равным тому, что он ожидал получить, планируя покупку. В этом случае ожидания Клиента и восприятие ценности можно измерить одинаковым пунктом, например в единицу. Формула удовлетворенности будет выглядеть так:

0 = 1 − 1

Нулевое значение показывает, что Клиент получил от покупки ровно столько, сколько ожидал. Несмотря на то что его потребности реализованы на 100 %, уровень удовлетворенности равен нулю. Это очень важный момент для обсуждения с Сотрудниками: выполнив все обязательства перед Клиентом, компания получает оценку «ноль». Как видите, расхожее мнение подавляющего большинства Сотрудников о том, что хорошо сделать свою работу означает просто дать то, о чем договаривались, является совершенно неубедительным.

3. Восприятие Клиентом ценности товара или услуги оказалось выше, чем им ожидалось. Примем за восприятие уровень в 2 пункта, за ожидание – в 1 пункт. Формула удовлетворенности такова:

+1 = 2 − 1

Это единственная ситуация, когда Сотрудникам удается превзойти ожидания Клиента. Он получает положительные эмоции и остается очень доволен своим контактом с компанией. Чем больше разница в восприятии Клиента между фактическим впечатлением от покупки и начальными ожиданиями, тем более преданного Клиента способна получить компания.

Только в третьем сценарии работы с Клиентами мы можем получить положительные оценки, достаточные для работы «сарафанного радио». Именно третий вариант обеспечит реализацию всех трех обязательных для Совершенной Компании условий.

Из формулы удовлетворенности следует еще один важный факт. Звучит он так:

Восприятие есть реальность.

Об этом нужно постоянно напоминать большинству специалистов, являющихся профессионалами в своей области. Обычно они не обращают внимания на то, что оценка качества их работы зависит исключительно от восприятия Клиента. Да, работа может быть сделана в соответствии со Стандартами компании или отрасли (об этом расскажем в главе 7), но если Клиент считает ее некачественной или бесполезной, он уйдет разочарованным и больше не вернется, несмотря на то, что она на 100 % удовлетворяет всем существующим в компании профессиональным и техническим требованиям. Когда специалист сталкивается с подобной точкой зрения в первый раз, для него этот момент становится настолько болезненным, что он категорически не согласен с ним и не хочет что-то менять в своей работе.

Известно, что во взаимоотношениях внутри компании «классическим» является «конфликт» между экспертным подходом системных администраторов и остальных Сотрудников. Наверное, всем приходилось в ответ на вопрос сисадмину, куда пропал нужный файл, слышать: «Как можно этого не знать? Это все должны знать».

В нашей компании как-то раз произошел такой случай. Клиент обращался к юрисконсульту с просьбой подобрать ему «болванку» договора[12]. Вместо этого юрисконсульт присылает коммерческое предложение на подготовку полноценного договора за кругленькую сумму. Когда я, после того как выслушал возмущения Клиента, подошел к этому специалисту выяснить, как можно уладить конфликт, то услышал длинную историю. Оказывается, по мнению юриста, работать с «болванками» непрофессионально. Кроме того, если впоследствии у Клиента возникнут проблемы по данной сделке, виноватыми окажемся мы.

Мне пришлось потратить продолжительное время, чтобы объяснить нашему юристу, что у Клиентов могут быть разные ситуации, когда договор нужен для формальных целей. Если же мы считаем, что рискуем репутацией или деньгами, передавая «незаточенную болванку», нужно предупредить письменно о существующих рисках и получить подтверждение, что Клиент с ними ознакомился и далее действует на свой страх и риск.

В результате, чтобы не тратить больше времени на споры, ведь специалисты бывают упрямы, защищая свою точку зрения, я использовал последний весомый аргумент – взял ответственность за все негативные последствия на себя. К сожалению, пока происходил наш диалог, Клиент, недовольный ценой на коммерческое предложение, нашел в Интернете подходящую «болванку» договора. Естественно, он был разочарован и больше к нам не обращался.

Задача, стоящая перед менеджментом компании, – научить Сотрудников правильно понять ожидания Клиента и адекватно на них реагировать. Сотрудники должны в первую очередь знать, что именно является ценным в их работе для Клиента, а во вторую – быть отличными специалистами и экспертами. Необходимо строго следить за сохранением баланса между реальной возможностью оправдать ожидания и остаться привлекательными на фоне Конкурентов. Результатом нарушения баланса или завышения ожиданий всегда будет разочарованный Клиент.

Победить упрямство профессионала очень сложно, но от успеха в этом «сражении» действительно зависит благосостояние целых компаний.

Три составляющие полного продукта

Когда речь заходит о профессионале, мы подразумеваем человека, который отлично разбирается в своем деле. Он точно знает, какие причины предшествовали событиям и следствиям, что стоит за тем или иным процессом и как им нужно управлять, чтобы получить нужный результат. Способность видеть «насквозь» то, что не замечает обычный человек, – вот качества профессионала. Профессионализм обеспечивается знанием деталей, мелочей, нюансов. Врач, чтобы научиться лечить, должен отлично знать, как устроен организм человека. Высококлассный механик или инженер, скорее всего, с раннего возраста разбирал и собирал игрушечные машинки или паровозики от электрической детской дороги. Капитан корабля, способный в солнечный день по маленькой тучке на горизонте определить надвигающийся шторм, даже во сне может рассказать о его признаках.

Все профессионалы, вне зависимости от рода деятельности, похожи в одном: они могут «разобрать» и «собрать» свою работу, как пазл. И чем выше профессионализм человека, тем более мелкие детали головоломки он видит.

Подобный образ блестяще раскрыт в культовом научно-фантастическом боевике братьев Вачовски (Wachowski) «Матрица» (1999). Главный герой, Нео, обрел способность побеждать агентов Матрицы только после того, как увидел устройство мира, в котором живет. В его измерении мир предстал компьютерным кодом – бегущими на зеленому фону цепочками цифр.

Для того чтобы профессионально управлять компанией, используя стратегию Сервиса, «разложим на составляющие» взаимодействие Клиента с Поставщиком. Что именно покупает Клиент, когда отдает свои деньги за товар или услугу?

Совершая покупку, Клиент одновременно платит за три составляющие, которые совокупно образуют ПОЛНЫЙ ПРОДУКТ или полную услугу. Структура полного продукта (услуги) выглядит так:

В главе 1 мы дали определение Сервиса как предпринимаемого действия, цель которого – принести пользу кому-то еще. Сервис – это любая активность компании по созданию чего-то ценного для Клиента. Чтобы стать максимально полезным своему Клиенту, необходимо достичь исключительности одновременно в трех составляющих продукта или услуги.

1. Продукт-основа

Смысл жизни Сотрудников компании в том, чтобы помогать окружающим людям и приносить им пользу. Работать так, чтобы сделать жизнь других людей лучше, легче, интересней. Быть полезными – вот наше предназначение.

Компания, изобретая и производя товары или услуги, привлекательна для Клиентов только в том случае, если она справляется со своим предназначением. Клиенты приходят в первую очередь потому, что им нужен от компании продукт или услуга. Поэтому он называется продукт-основа. Для разных компаний и отраслей он будет свой. В исследовательском институте – это новая химическая формула лекарства или расчет траектории полета ракеты. В ресторане – еда. На заправочной станции – бензин. В обувном магазине – обувь. В банке – процентная ставка по вкладам или ипотеке. В медицинском учреждении продуктом-основой является правильный диагноз врача и эффективное лечение. Для государства продукт-основа – работающие законы и обеспечение справедливости и порядка в обществе.

Цена является составной частью продукта-основы. Она влияет на наше восприятие ценности приобретения. Есть целый ряд товаров и услуг, которые, благодаря высокой стоимости, воспринимаются Покупателем более ценными, принадлежат к своего рода марке «премиум»: билет в первый класс самолета, эксклюзивная вещь из бутика, драгоценный камень.

Нередко мы автоматически воспринимаем дорогую вещь как более качественную, хотя на самом деле она не обязательно является таковой. Однако те ожидания, которые она формирует, и то, как влияет на нашу удовлетворенность, в том числе и негативно, полностью согласуются с формулой удовлетворенности. Помните, что у компании существуют Внутренние Клиенты – ее Сотрудники, к которым нужно относиться внимательнее, чем к Внешнему Клиенту (см. главу 1)? Для Сотрудников продукт-основа компании – это профессиональный рост, заработная плата, статус, возможность самореализации.

Какую ценность и пользу даст ваша компания своим Клиентам с помощью продукта-основы? Для успеха не обязательно быть крупным производителем или иметь самый дорогой продукт. Что действительно важно, так это насколько он полезен и необходим Клиенту, который решит прийти к вам в первый раз.

У продукта-основы есть одно слабое место: он относительно легко и в короткое время копируется Конкурентами. Вы знаете, у какой авиакомпании впервые появился самолет-гигант Airbus A380? Да какое это имеет значение! Сегодня, например, только у Emirates парк таких самолетов насчитывает 60 единиц!

Предположим, вы первый владелец большого самолета. Конечно, событие вызовет ажиотаж среди людей, которые часто летают. Многие жаждали бы оказаться на борту первого и единственного А380, поэтому с энтузиазмом покупают билеты вашей авиакомпании. Вы стали самым успешным бизнесменом, деньги текут рекой. Как долго продлится такая ситуация? Месяца три, максимум полгода. До тех пор, пока, скажем, у Singapore Airlines, а затем у Qantas, Emirates не появятся похожие самолеты. На этом проблемы не закончатся. Ваши Конкуренты летают на таких же самолетах, как у вас, из тех же аэропортов, что и вы, и в те же города, куда делает рейсы ваш флот. Так почему Клиент решит купить билет именно вашей авиакомпании?

2. Система доставки

Суть второй составляющей полного продукта или услуги отражена в названии. Созданный вами товар (или услугу) надо как можно быстрее и эффективнее доставить.

СИСТЕМА ДОСТАВКИ – это средства, технологии и способы передачи продукта-основы Покупателю. В этом ее самостоятельная ценность для Клиента. Например, для банка это сеть филиалов по всему городу, открытых затем, чтобы Клиентам было легко в них зайти по дороге, онлайн-банк, терминалы и банкоматы, ускоряющие процесс денежных операций. Запах кофе или свежеиспеченной сдобы является системой доставки для кофейни. Такую же роль играет манящий запах парфюмерии, когда вы идете мимо магазина с косметикой. Для туристической фирмы (ее продукт-основа – это отдых) система доставки, помимо офиса и сайта, – буклеты с живописными видами белопесчаных пляжей и манящей бирюзовой морской водой. Система доставки в медицине – непосредственно сами больницы с палатами и койками, машины «скорой помощи» и возможность вызвать врача на дом.

К системе доставки имеют отношение и указатели, помогающие Покупателю находить необходимый товар, торговый центр с фуд-кортом и кинотеатрами, другие «знаки», привлекающие внимание людей. Даже привычная стойка с жевательной резинкой у кассы тоже является второй составляющей полного продукта! На нее выкладывают так называемый «товар спонтанного спроса». Покупатель не планировал его брать, но, пока стоит в очереди, с большой долей вероятности все же купит жвачку.

Роль системы доставки в успешности бизнеса очень трудно переоценить. Представьте туристическую компанию, у которой нет сайта. Сколько потенциальных Покупателей узнают о ней? Многие ли захотят приехать напрямую в офис или магазин без звонка? Не вызовет ли подозрение отсутствие сайта? И напротив, когда мы не можем быстро дозвониться до одного Поставщика, так же быстро находим другого, который ответит немедленно.

Как и продукт-основа, система доставки играет важную роль в создании ценности для Клиента № 1 – наших Сотрудников. Это качество офиса и рабочих мест. Важно помнить, что Сотрудники не смогут обеспечить систему доставки для Внешнего Клиента качественнее, чем та, с которой они имеют дело в роли Клиентов своей компании.

Минусом системы доставки также является относительно легкое копирование Конкурентами. Вот вы запустили интернет-магазин – и через месяц у вашего Конкурента такой же. Открыли кафе у метро – неподалеку появится новое кафе, но уже вашего Конкурента. Нашли эффективный рекламный источник – вскоре там уже скопление похожих рекламных объявлений.

Помню, как в начале 1990-х годов мы размещали объявления о своих услугах в газетах «Реклама-Шанс» Санкт-Петербурга и «Из рук в руки» Москвы. Тогда интернет-реклама еще не появилась и печатные рекламные газеты были очень популярны. Фирмы покупали рекламный модуль – прямоугольник различных размеров – и размещали в нем информацию о товаре.

Чтобы как-то выделиться, нам нужно было нечто особенное. Поэтому сперва у нас появился модуль без рамки. Знаете, когда с четырех сторон окружают модули с рамками, а посередине один без всяких границ, то в него как бы «проваливается» взгляд. Потом мы сделали рамку модуля круглой, затем овальной. То есть сама купленная рекламная площадь оставалась прямоугольной, но объявление внутри нее выполнено в виде круга. Оно выглядело оригинальным среди прямоугольных. Затем мы придумали такой дизайн, чтобы реклама казалась выпуклой. Было еще много всяких находок, но они имели эффект всего лишь на один-два выхода газеты. На третий раз количество «кругов» и «овалов» росло. Их исключительность уже не бросалась в глаза.

Мы с вами «разложили» две части полного продукта (услуги). Для восхищения Клиентов нужен отличный, востребованный и постоянно совершенствуемый Сотрудниками и Руководством продукт-основа. Секрет в том, чтобы прежде всего быть на полшага впереди относительно ожиданий ключевых Клиентов. То же самое относится и к системе доставки. Она должна удивлять своим удобством и заботой. Но…

Увы, придется добавить ложку дегтя. Обычно во главе компаний или подразделений становятся люди, которые отлично разбираются в продукте-основе. Они влюблены в то дело, которому служат. Они лучшие специалисты в своих отделах и компании в целом. Однако у такого профессионального подхода есть свой «побочный эффект»: Руководители-специалисты зациклены только на продукте-основе и уверены, что хорошего продукта вполне достаточно для лидирования на рынке. К сожалению, они упускают очень важный момент:

Поскольку продукт-основа и система доставки легко копируются Конкурентами, за счет этих двух составляющих невозможно конкурировать на стратегическом уровне.

Это означает, что мы не сможем долго удерживать свою исключительность в глазах Клиента. Рано или поздно у Конкурентов появится такой же качественный продукт-основа и такая же надежная, выгодная и привлекательная система доставки. Что удержит наших Клиентов от того, чтобы не обратить внимание на Конкурентов и «переключиться» на ближайший магазин с такими же товарами?

И вот тут на сцену выходит третья составляющая полного продукта! Ее роль настолько значительна, что может полностью уничтожить все ваши инвестиции в оборудование, технологии, рекламу, офис, Сотрудников. Напротив, в случае отличного исполнения эта составляющая способна спасти от полного краха все ваши усилия и вложения.

3. Отношения

Единственное, что Конкуренты не способны скопировать, – это ваши отношения с Клиентами.

В своей книге Джек Митчелл, владелец прибыльного бизнеса по продаже высококлассной мужской одежды Mitchells/Richards, рассказывает, как начинали этот бизнес его родители: «Стартовый ассортимент был невелик, но этого было достаточно, если уделять внимание обслуживанию. Папа и мама решили сначала привлечь покупателей и заботиться о них, а затем уже увеличивать ассортимент. В самом начале они поняли: гораздо больше, чем отличного расположения и широкого ассортимента, людям хотелось от них:

– дружеского приветствия;

– личной заинтересованности;

– возможности чувствовать себя особенными;

– менталитета, который можно выразить фразой “нет проблем”;

– умения мыслить на два шага вперед»[13].

В чем же отличие этой части полного продукта от первых двух? Ответ прост – люди. Люди отличаются от вещей тем, что у них есть душа и сердце. Они могут располагать к себе заинтересованностью и готовностью прийти на помощь. Все мы испытываем определенные эмоции и так или иначе влияем на эмоции окружающих. В отличие от вещей люди могут мыслить, импровизировать, подходить к решению стоящих перед ними проблем творчески и тем самым вызывать восхищение.

В Press Ganey Associates провели исследование по выявлению 15 самых значимых для пациента факторов, определяющих его реакцию на пребывание в медицинском стационаре. Были заданы вопросы 139 380 пациентам из 225 больниц. В результате ни один из 15 факторов не имел отношения к улучшению состояния здоровья! Все касались взаимоотношений пациента с Сотрудниками больницы. Высокое качество коммуникаций, то есть отличные взаимоотношения с медицинским персоналом запомнились пациентам сильнее, чем факт удавшейся или неудавшейся поправки здоровья[14].

Представьте такую ситуацию. Вы решили зайти перекусить в новое место. На входе в небольшое кафе вас встретил приветливый официант. Он искренне улыбнулся, представился и предложил столик у окна. Затем он быстро принес ваш заказ и пожелал приятного аппетита. Так получилось, что второе блюдо вам не очень понравилось. Это не скрылось от официанта, и он сразу поинтересовался, что вас не устраивает. Конечно, вы, как и большинство людей на вашем месте, ответили, что все в порядке, но официант продолжал настаивать: «Для нас важно, чтобы гости всегда были довольны. Позвольте мне забрать это блюдо и вместо него принести другое, которое лично я рекомендую.» Вы подумали и согласились. Он исчез с вашей тарелкой и вернулся с другой. На этот раз еда была вкусной, о чем вы с благодарностью сообщили официанту. Он был просто счастлив. Когда вы уходили, официант проводил вас до выхода и вы обменялись пожеланиями хорошего дня. Теперь, если ваши знакомые спросят о месте, где можно хорошо поесть в этом районе, что вы им скажете? Наверняка порекомендуете то кафе, но посоветуете не брать блюдо, которое вам не понравилось.

На этом примере хорошо видно, как небезразличное и заинтересованное отношение к Клиенту компенсирует временные проблемы с качеством продукта-основы.

Возможна и другая ситуация. Мой друг Рон собирался сделать предложение своей девушке. Он очень волновался и, конечно, хотел, чтобы она ответила «да». Друг представлял себе этот значимый момент в особой романтичной и торжественной обстановке. В честь «дня икс» он зарезервировал столик в очень дорогом ресторане. Настолько дорогом, что цены указывались только в том экземпляре меню, который вручался мужчине. В варианте для его спутницы были обозначены только названия блюд. Моего друга и его ничего не подозревающую девушку встретил статный и солидный метрдотель. Ресторан был прекрасно декорирован, что, безусловно, производило приятное впечатление. Все внутри: столы, тарелки, скатерти, приборы – выглядело безупречно и величественно. Но во всем этом великолепии оказалась одна проблема – официант. Он пропадал именно в те моменты, когда был больше всего нужен. Для Рона эти минуты были очень неловкими, ведь он хотел, чтобы все прошло идеально. В самый ответственный момент, когда мой друг решился сделать то, ради чего он все это организовал, официант внезапно пришел и нарушил планы Рона. И так происходило весь вечер: официант был как кость в горле. В итоге все закончилось хорошо: девушка сказала «да», Рон был счастлив, и вскоре они поженились. Они до сих пор вместе, любят друг друга, у них растет чудесная дочурка.

А теперь вопрос: как мой друг опишет вечер в этом ресторане? Будет ли кому-нибудь рекомендовать? С его слов я знаю, что не будет. Несмотря на вложенные в ресторан инвестиции, а они действительно колоссальные, Клиент не вернется туда и отговорит от посещения своих знакомых. Достаточно отношения к вам всего одного человека – безразличного официанта, – чтобы скрупулезная и профессиональная работа людей, создавших этот великолепный ресторан, пошла насмарку.

Согласно данным, полученным в 2011 году American Express Survey, 78 % покупателей отказываются от запланированной покупки из-за невнимательного к ним отношения. К подобному выводу пришли в известной международной консультационной компании McKinsey: 70 % впечатлений Клиентов от сделанной ими покупки основываются на ощущениях того, насколько внимательны к ним были продавцы и консультанты.

Бережное и заинтересованное отношение к Покупателю, как и безразличное, невнимательное, способно соответственно спасти или разрушить любые инвестиции (деньги, время, силы), вложенные в бизнес. С той разницей, что в первом случае Клиент даст шанс исправить ситуацию и в итоге останется с вами, более того, вполне может превратиться в «фаната», предпочитающего только вашу компанию. Об этом мы подробно поговорим в главе 7, посвященной Разгневанному Клиенту.

Для Руководителя должна быть очевидна необходимость еще более внимательного отношения и к Внутреннему Клиенту – людям, которые каждый день переступают порог компании, без которых невозможно существование нашего бизнеса и его счастливое долгое будущее. Мы можем потратить огромные деньги на дорогие, суперновейшие станки, купить самые совершенные медицинские аппараты, выстроить красивые офисы, но оставаться грубыми и безразличными к своим Сотрудникам. В результате сделанные инвестиции никогда не вернутся к нам, а мы даже не поймем почему.

Где-то я прочел фразу, в которой выражен подход к работе сельского врача в прошлые времена. Она звучит так: «Иногда лечи, помогай чаще и всегда утешай». Не правда ли, отлично передана значимость теплых, неравнодушных отношений в процессе оказания помощи другому человеку?

Наши собственные исследования[15] подтверждают решающую роль третьей составляющей полного продукта в степени удовлетворенности Клиента (по формуле У = В – О). На нее приходится от 40 до 70 % факторов, согласно которым наши сограждане считают себя приверженцами той или иной компании или, наоборот, принимают решение больше туда не возвращаться.

В завершение описания третьей составляющей хочу привести еще одну историю, рассказанную участницей моего тренинга. Как-то раз она обратилась по рекомендации к дорогому дизайнеру, который шьет стильные дамские сумки. Она выбрала понравившуюся модель, заплатила и стала ждать. Наступил момент, когда сумка должна была быть готова, и девушка стала звонить дизайнеру. А он то не отвечал на звонки, то рассказывал о проблемах со временем и пр. Такая ситуация длилась очень долго. В итоге, когда заказчица решила забыть о сумке и о самом дизайнере, тот наконец передал изготовленную вещь.

И вот уже несколько лет эта сумка лежит дома, а хозяйка к ней ни разу не притронулась. Весь процесс взаимоотношений с дизайнером оставил ей такие негативные воспоминания, что эмоции при виде отлично сделанной вещи не исчезли даже по прошествии многих лет.

Пирамида уровней качества

Исследуя процесс становления Совершенной Компании, мы стараемся добраться до самой его сути. Мы уже знаем, что Клиент, совершая покупку, как бы «залпом выпивает коктейль» из трех отдельных частей: продукт-основа, система доставки и отношения, – каждая из которых отвечает за свой «привкус» и создает отдельную ценность.

Теперь пришло время проникнуть еще на один уровень вглубь. И здесь мы обнаружим, что все три составляющие обладают одинаковой структурой – по шесть уровней, расположенных в виде пирамиды. Мы будем называть их – шесть уровней качества.

С помощью этой пирамиды легко проследить за эволюцией каждой составляющей полного продукта и понять, что нужно делать, чтобы всегда оставаться наверху.

Базовый уровень

Помните, как выглядел первый сотовый телефон? Он был огромным, похожим на рукоять рыцарского меча. Весил аппарат тоже немало. У меня был такой и до сих пор хранится дома. Единственная его функция – звонки, телефон даже не имел записной книжки. Когда-то такой агрегат считался атрибутом невероятного финансового процветания и успеха. Когда я купил его, меня просто распирало от гордости. Сейчас иметь такой сотовый телефон никто не согласится, даже если получит его бесплатно.

Именно так выглядит Базовый уровень качества у продукта-основы. Действительно, телефоном-раритетом можно пользоваться и сейчас, но он окажется неудобным, нефункциональным, архаично выглядит и этим портит имидж владельца.

Яркий пример Базового уровня продукта-основы можно увидеть в фильме «Влюблен по собственному желанию» (реж. С. Микаэлян, 1982). Главная героиня решает изменить свой внешний вид с целью понравиться молодому человеку. Она пришла в магазин одежды, но из-за неискушенности замешкалась с выбором, стоя перед рядами вешалок. Обратившись за помощью к проходящей мимо стильно одетой девушке, она слышит в ответ: «Так тут же выбрать нечего».

Бывает так, что нам нужно с кем-то срочно поговорить по мобильному телефону, а в самый ответственный момент сигнал теряется, и мы, проклиная все на свете, стараемся разобрать обрывки фраз собеседника. Именно так мы сталкиваемся с Базовым уровнем в системе доставки сигнала. Вот еще подобный пример: к одному моему знакомому таксист отказался подъехать точно по адресу и предложил Клиенту самому пройти метров сто до машины.

Для Базового качества отношений типична невнимательность и грубость. Если у вас сложилось ощущение, что это вы виноваты, потревожив продавца или консультанта своей просьбой показать товар, рассказать об услуге, – это и есть случай Базового уровня. Даже если мы наконец получили то, что хотели, и выдохнули с облегчением, конечно, уже не обратимся в это место повторно и не порекомендуем своим знакомым.

Ожидаемый уровень

Из формулы удовлетворенности следует: если Клиент получил ровно то, что ожидал, его уровень удовлетворенности покупкой будет равен нулю. Когда такое происходит с нами, у нас нет никакого запоминающегося опыта.

Случалось ли вам заглянуть в свой пустой кошелек и с трудом начать вспоминать, куда ушли финансы? Причина в том, что в обмен на ваши деньги Продавец предложил тот продукт-основу, который вы от него и ожидали. К примеру, придя в кабинет стоматолога, мы не будем удивлены наличием, скажем, пломбировочного материала. И самому врачу было бы странно ожидать от нас восхищения, после того как он сообщит, что имеет все необходимые для лечения зубов инструменты и материалы. Если клиника, в которой он работает, посчитает наличие инструментов и пломбировочного материала своим особым конкурентным преимуществом, то привлечение новых пациентов жестоко разочарует руководство.

Мы встречаем Ожидаемый уровень в системе доставки, когда офис компании оказался именно там, где нам указали его месторасположение; когда заказ был доставлен точно в то время, за которое поручился Поставщик; когда магазин работает по расписанию и мы не пришли к закрытым дверям на два часа раньше.

Скорее всего, вам не раз приходилось слышать фразу: «Надо удовлетворять ожидания Клиентов». Речь в ней как раз о работе компании на Ожидаемом уровне. Теперь обратите внимание, что располагается он почти в самом низу пирамиды качества. Неудивительно, почему Клиенты испытывают «нулевые» эмоции.

Ожидаемый уровень в отношениях с компанией не вызывает никаких наших эмоций, как негативных, так и позитивных. Все идет своим чередом, спокойно и без сюрпризов. Клиенты, получившие опыт общения на Ожидаемом уровне, возможно, снова вернутся, но только если им не встретится кто-то лучше, запомнившись намного больше.

Желаемый уровень

Так уж устроена жизнь, что чаще всего то, что мы делаем, или то, что делают для нас другие, находится на Ожидаемом уровне. Надеюсь, что если вы дочитали книгу до этого места, то приложите максимум усилий для того, чтобы в нашей жизни и в компании произошли положительные изменения.

На Желаемом уровне мы ждем каких-то положительных или отрицательных событий, но чаще всего не знаем, произойдут они или нет.

Уверен, многие желают, покупая, например, новый телефон, чтобы его батарея работала дольше. Или хотели бы, чтобы новый автомобиль расходовал меньше топлива и не начал ломаться сразу же после гарантийного периода.

Мы желаем, чтобы купленный телевизор или детская кроватка были доставлены именно тогда, когда нам это удобно. Заезжая после работы за продуктами, мы хотим, чтобы на кассе не было очереди и мы могли бы быстрее расплатиться за покупки и поехать домой отдыхать.

В области отношений ценно, если «по ту сторону» прилавка мы встречаем приветливых людей. Мы зашли в магазин и хотим, чтобы продавцы перестали болтать между собой и обратили внимание на то, что нам нужна их помощь. Мы надеемся избежать ситуации, когда консультант техподдержки всеми своими действиями показывает нам: «Как же ты живешь с таким уровнем интеллекта?» Мы ценим, когда нас не ставят в положение дураков.

Компания, которая перестраивает свою работу таким образом, чтобы Клиент получил то, что он ценит, называется Клиентоориентированной. Если продавец смог дать то, что нам нравится, нет никаких сомнений, что мы придем за повторными покупками именно к нему.

Давайте поднимемся на одну ступень выше. Ступив на нее, вы окажетесь в высшей лиге чемпионов, среди Совершенных Компаний, сила «гравитации» которых настолько притягательна, что Клиенты просто не могут ее преодолеть.

Удивительный уровень

Мы, люди, обожаем удивляться. Чтобы жизнь казалась нам интересной, в ней должно всегда происходить нечто удивительное. Компании, ставящие перед собой цель удивлять своих Клиентов, тем самым ставят перед собой цель делать их счастливыми. В свою очередь, Клиенты щедро платят тем компаниям, которые дарят столь редкое и потому драгоценное ощущение счастья.

Начиная с этого уровня, компания не просто делает равноценный обмен на деньги Покупателя. Она дарит Клиенту воодушевляющую энергию. Специфика Удивительного уровня в том, что Клиент неожиданно для себя получает больше, чем ожидал и хотел.

Те, кто часто пользуется услугами такси, знают, что при приеме заказа диспетчер всегда спрашивает время, к которому надо подать машину. Но что для нас важнее: выехать вовремя или приехать вовремя? Многие ли из тех, кто вызывает такси, знают, сколько нужно времени добраться из точки А в точку Б? Да и почему пассажир должен в этом разбираться? Я много раз заказывал такси и ни разу не услышал вопрос: «Во сколько вам надо быть по указанному адресу?» Я бы назвал час и с удовольствием услышал в ответ: «Машина приедет во столько-то, будьте готовы к этому времени. Мы привезем вас вовремя». Такой подход был бы очень Клиентоориентированным. Для его реализации достаточно хотеть удивить своих Клиентов и точно знать, что для них важно, а следовательно, ценно. На момент написания этой книги, по разным сведениям, ни одна компания, предоставляющая своим продуктом-основой услугу такси, не удивляет Клиентов таким простым, но интересным способом. А жаль…

Клиенты компании, способной работать на Удивительном уровне, не только сами возвращаются в нее для повторной покупки, но и с радостью рекомендуют друзьям и знакомым.

Невероятный уровень

Зайдите на сайт YouTube и наберите в строке поиска: Valerie´s Happy Restroom. Вы обнаружите пример изумляющего и Невероятного стандарта, расположенного на самом верху пирамиды качества. Он подтверждает истину о том, что вершины могут достичь только люди и компании, страстно увлеченные своей работой. Любую работу можно сделать на незабываемом для Клиентов уровне. Именно так, как это делает Валери (Valerie) – уборщица общественного туалета в международном аэропорту Шарлотт-Дуглас (Charlotte-Douglas Int. Airport). Отличный пример того, что ни должность, ни место работы не имеют никакого значения для качественного и запоминающегося выполнения. И о деньгах на этом уровне беспокоиться не нужно, потому что они появляются сами собой. Вы когда-нибудь оставляли уборщице общественного туалета чаевые больше 1000 рублей ($20)? А для Валери это привычные чаевые.

Чтобы восхищать Клиентов, не обязательно работать, скажем, в Газпроме или пятизвездочном отеле. Для того чтобы делать невероятно ценные поступки для Клиентов, достаточно:

• страстно любить свою работу;

• страстно хотеть делать людей счастливыми;

• жаждать приносить людям пользу.

Опыт, который мы как Клиенты получаем при общении с компаниями, работающими на вершине пирамиды уровней качества, мы не сможем забыть никогда, о нем мы станем рассказывать всем при любом удобном случае, он всегда будет нас вдохновлять на то, чтобы самим соответствовать Невероятному уровню.

Так меняется мир.

Так мир становится лучше.

Так мир становится Невероятным!

А что же можно сказать про первую ступень, расположенную в самом основании пирамиды и перевернутую на рис. 2.4? Ее место, неестественное положение и цвет выбраны не просто так. На этом уровне «живет» все самое плохое в Сервисе, все то, что приносит нам боль, страдания и финансовые потери. Это те люди и компании, которым мы доверили свои Ценности: жизнь, время, деньги, мечты, ожидания, а вместо этого получили проблемы и разочарования. На этом уровне происходят все самые неприятные события:

• разбившийся с людьми на борту самолет, врачебная ошибка, стоившая жизни или здоровья, мошенники, представляющиеся работниками собеса;

• обман работодателем своих Сотрудников, обман компанией своих Клиентов;

• детские игрушки и одежда из химически опасных материалов, поддельные лекарства и просто грубое, хамское и безразличное отношение, с которым мы сталкиваемся, к сожалению, пока еще так часто.

Здесь же нежелание Сотрудников и компании брать на себя ответственность за свою работу.

Это самый невероятно низкий и просто ужасный уровень качества, который не имеет права на существование. В нем все перевернуто с ног на голову.

Вот пример из моей жизни, как это работает. Я тот человек, для кого пунктуальность и обязательность находятся в личной системе Ценностей. Я всегда четко рассчитываю, чтобы ни в коем случае не опоздать к назначенному времени. Если по какой-либо причине это не получается – я как будто ощущаю физическую боль. Однако для нашей культуры обязательность порой воспринимается чуть ли не на Удивительном уровне. Я мечтаю о времени, когда пунктуальность займет подобающее ей место, для начала хотя бы на Базовом уровне.

Однажды мне надо было провести занятие на территории Клиента, а точнее – на строительной площадке городской окраины. Я вызвал такси и рассчитал, чтобы машина приехала на стройплощадку с запасом в 20 минут. Без опозданий спустился из офиса и стал ждать у дороги, чтобы сэкономить драгоценное время. Такси не было, я продолжал ждать. Через пять минут позвонил диспетчеру. Мне ответила девушка и успокоила, что я зря волнуюсь, в городе пробки. Она сказала, что свяжется с водителем и перезвонит.

Прошло еще пять минут. Никто не перезванивал, я вновь набрал тот же номер. Пока запас времени был достаточным, я не волновался. Трубку сняла другая девушка, я представился и рассказал ситуацию. Она ответила, что в городе пробки, что свяжется с водителем и перезвонит мне.

Прошло еще пять минут. Запас времени таял, и я стал подозревать, что скоро меня ждет проблема. Позвонил снова, трубку сняла третья девушка, которой я все объяснил, сказал, что не могу опаздывать, и попросил срочно решить ситуацию с машиной. Также назвал крайнее время отъезда от офиса, чтобы успеть на занятие, где меня ждали люди после тяжелой смены на стройке. Девушка предложила отменить заказ и сделать новый. В тот момент я уже почувствовал себя «брошенным», но все же продолжал помогать Сотруднику диспетчерской службы такси быть мне полезным. Я уточнил, обеспечит ли мне отмена старой и оформление новой заявки возможность уехать в необходимое время. Девушка была готова аннулировать мой заказ и сделать новый, механически выполнить работу, которая описана в должностной инструкции. Но она не была готова ответить, поможет ли мне это. Ее незаинтересованность чувствовалась даже в голосе.

Я поблагодарил за помощь и отменил заказ. Пробка на дороге двигалась очень медленно, но, потратив еще пять минут, я «поймал» старенький отечественный автомобиль, который довез меня до нужного места. К сожалению, я все равно опоздал. И так как темой занятия был Сервис, я начал с этой истории про такси. На своем примере продемонстрировал, что мы чувствуем, когда люди, которым доверились, нас подводят. А в качестве компенсации за опоздание сделал звонок в ту самую службу такси, включив громкую связь. Мы все вместе послушали о том, как поставлена в компании работа по удержанию Клиентов. Как только разговор был завершен, я удалил номер из телефонной книжки.

В примере, который произошел со мной, все три составляющие полного продукта находятся на низшем уровне.

Эти же шесть уровней можно найти во взаимоотношениях внутри компании. Низший, Невероятный со знаком «минус», уровень обнаруживается, когда вы, положившись на коллегу, ожидаете выполнения его части работы в общем проекте. О том, что она не сделана, вам сообщают только в момент сдачи. К этому же уровню относится нецензурная брань Руководителя, невыплата заработной платы, внезапное сообщение об увольнении, вне зависимости, от кого исходит инициатива – от Сотрудника или Руководителя.

Базовый уровень выражается:

• в лицах коллег, когда, проходя по офису или цеху мимо вас, они не здороваются и не улыбаются в ответ;

• когда работа сделана, но с ошибками или опозданием;

• когда мы допустили ошибку и вместо искренней помощи слышим колкие комментарии об уровне нашей квалификации;

• когда мы получаем электронное письмо от Руководителя без приветствия и без обращения по имени.

Ожидаемый уровень в компании не вызовет у вас лишних эмоций. Например:

• вы выполняете должностные обязанности, за что получаете зарплату;

• вы обратились за справкой в отдел кадров, и вам ее выдали в срок.

Желаемый уровень достигается внутри компании:

• когда Руководитель внимателен к нашим просьбам;

• когда коллеги общаются между собой доброжелательно и открыто;

• когда в случае ошибки Сотруднику терпеливо помогают научиться в дальнейшем избегать сбоев;

• в ситуации общей поддержки, когда все валится из рук и кажется, что жизнь кончена.

Удивительный уровень:

• когда за работу вдруг подарят путевку на море, увидеть которое мы мечтали;

• когда помогут устроить ребенка в садик или школу рядом с домом;

• когда мы обратились за информацией, чтобы включить в свой доклад, а получили полностью оформленную презентацию в формате PowerPoint, готовую для демонстрации. Нам останется только отрепетировать речь.

В Невероятном коллективе проблема одного члена команды становится общей задачей для всех, и они решат ее, чтобы не дать коллегу в обиду. В такой компании ты чувствуешь себя частью большого целого, которое принимаешь полностью, и тебя принимают так же. Даже не являясь собственником компании, ты относишься к ней как к своему детищу. Это невероятно высокий уровень качества внутренних взаимоотношений в Клиентоориентированной компании.

В 2009 году в американском городе Даллас по случайному стечению обстоятельств одновременно проводили свои годовые собрания две авиакомпании – Southwest Airlines и American Airlines. На этом совпадения заканчиваются. Годовое собрание American Airlines было пикетировано Объединенной ассоциацией пилотов (APA), представляющей интересы профсоюза летчиков American Airlines. На годовом собрании Southwest Airlines провожали на пенсию основателя компании Херба Келлехера, который проработал в ней 37 лет. На вопрос о секретах, которыми он хотел бы поделиться перед уходом, он ответил: «Надо обращаться со своими сотрудниками, как с клиентами». И больше ничего.

Было еще одно важное отличие этих двух событий, проходивших в одно время и в одном городе. Когда Объединенная ассоциация пилотов пикетировала годовое собрание своей компании, профсоюз пилотов Southwest Airlines выкупил за весьма крупную сумму большие рекламные площади в центральных газетах типа USA Today. В них он благодарил Келлехера за поддержку профсоюза и летчиков в течение всех лет службы[16].

Краткие итоги главы

1. При достижении трех критериев Совершенной Компании (Клиент «парит от счастья», совершает повторные покупки и страстно рекомендует вас своим знакомым) вы просто «обречены» стать компанией-легендой.

2. Формула удовлетворенности Клиента: У = В – О. Только тогда, когда Сотрудники компании смогли превзойти ожидания Клиента, он останется доволен.

3. Что бы мы ни приобретали, товар или услуга всегда состоит из трех частей: продукт-основа, система доставки, отношения.

4. Оценить компанию как Клиентоориентированную помогут 6 уровней качества: Невероятный со знаком «минус», Базовый, Ожидаемый, Желаемый, Удивительный, Невероятный. Эти уровни подходят и для оценки работы Сотрудников.

5. Компания, сумевшая построить свою работу на двух верхних уровнях пирамиды качества, будет недосягаема для Конкурентов.

Глава 3

Строим легенду

Никого не вините. Ничего не ожидайте. Делайте же что-нибудь.

Том Питерс

Природная красота

Оглянитесь вокруг, выгляните в окно и вспомните свои путешествия. Наверняка вы видели многое, что поразило вас красотой и величием. Все эти объекты были рождены в соответствии с определенными правилами. Подсолнух, пальцы человека, древнеегипетские пирамиды, картина Леонардо да Винчи «Святой Иероним», улитка, сосновая шишка восхищают нас во многом потому, что были созданы человеком или природой по закону золотого сечения, «божественной пропорции».

Суть этого закона заключается в идеальном соотношении двух частей целого, выраженном в процентах как 62 к 38. В 1509 году Лука Пачоли описал золотое сечение как отражение божественного триединства: Бог-Сын олицетворяет малый отрезок, Бог-Отец – большой отрезок и Святой Дух – целое. С давних времен художники и архитекторы придерживались этого канона, чтобы создать шедевр – произведение художественной культуры или строение с идеальными пропорциями. Все выдающиеся сооружения: великие пирамиды Гизы, собор Парижской Богоматери, храм Василия Блаженного, Парфенон – стали таковыми, потому что были созданы в соответствии с правилом золотого сечения.

Недавно ученые обнаружили и закономерность восприятия человеческой красоты. Для нас человек красив тогда, когда его лицо или тело пропорционально, гармонично.

Существует ли что-то подобное золотому сечению в строительстве Совершенной Компании? Можно ли обнаружить фундаментальные принципы, которые справедливы на все времена и могут быть изложены в виде плана, схемы, удобной для использования? Зачем, что и как мы должны делать, чтобы работать с каждым днем эффективнее, расти и становиться Совершенными, изменяя мир к лучшему?

Изучая историю успешных компаний, их структуру, провозглашенную миссию, действия в кризисных ситуациях, работу лидеров, можно сформулировать общие базовые принципы успеха. Несмотря на то что такие великие международные компании, как General Electric, 3M, Toyota, Marriott, Johnson & Johnson, Apple, MetroBank, Southwest Airlines, работают в совершенно разных отраслях, их объединяет нечто общее. А именно – все компании-лидеры построены с учетом своего золотого сечения.

Точный чертеж. 16 строительных блоков

Людей завораживают «золотые» пропорции в других людях, а Клиентов – компании, построенные с учетом клиентоориентированной «инженерии». В данном контексте уместно использование технической лексики, потому что создание компании очень похоже на конструирование часового механизма или архитектурного сооружения. Важно соблюсти верные соотношения, точки взаимодействия и аккуратно подогнать друг под друга все составляющие общего механизма. Процесс сборки должен проводиться в строгом соответствии с технологией. Точное следование инженерному плану и сборочным чертежам позволит сэкономить время и исключить лишние затраты на перекомпоновку уже собранных частей.

И хотя технология построения Совершенной Компании значительно проще, чем запуск космического корабля на Марс или создание атомной электростанции, она требует педантичности, точности, терпения, последовательности и силы воли. В качестве награды команда, работающая над этим проектом, получает нечто несущее в себе колоссальную созидательную энергию. Энергию настолько мощную, что от нее будет захватывать дух у всех, кто хоть раз окажется в поле ее воздействия.

Технология строительства великих компаний, как и принципы золотого сечения, складывается из трех основных частей «несущей конструкции»:

• Руководитель компании;

• Корпоративная культура;

• 16 направлений – основ внедрения Культуры Сервиса.

Руководитель компании

Метафорическая роль Руководителя та же, что кровля у здания. Если она ненадежна, имеет бреши, то в случае ненастья все под ней будет залито водой и приведено в полную негодность. Более подробно мы познакомимся с ролью Руководителя при создании Клиентоориентированной компании в главе 4.

Корпоративная культура

От качества фундамента зависит, насколько крепким будет все сооружение и как оно поведет себя во время сильных дождей или землетрясений. От прочности фундамента зависит возможность надстроить этаж-другой в случае необходимости. Задача, стоящая перед Корпоративной культурой, – быть той основой, на которой держится вся организация и с помощью которой возможно создать компанию-монолит, объединенную общим духом, смыслом и энергией.

16 направлений – основ внедрения Культуры Сервиса

От стен зависит не только устойчивость и надежность здания, но и стройность его линий, радующая глаз. Тщательность, с какой подогнаны друг к другу блоки великих пирамид, восхищают по сей день не только туристов, но и профессиональных строителей. В деле построения компании, ориентированной на то, чтобы делать Клиентов счастливыми, действуют те же принципы.

1. Яркое Видение

Все созданное на Земле вначале являлось лишь чьим-то воображением. Благодаря способности видеть то, что станет реальностью через 5–10 лет, мы достигаем своей мечты. Человек неспособен добиться свыше того, что может себе представить. Поэтому самая первая задача Руководителя – создать в своем воображении будущий образ компании, ее «компас». Создать настолько яркое и привлекательное Видение, что оно зажжет огонь в сердцах Сотрудников, объединит их и удержит на выбранном пути во времена тяжелых испытаний.

2. Ценности

Когда у компании есть представление о том, чего она хочет достичь и какой стать, возникает вопрос: как этого добиться? Все ли средства хороши, все ли пути приемлемы и есть ли ограничения? Система Ценностей исполняет роль невидимого арбитра, следящего за тем, чтобы все в компании играли по правилам. Это своеобразная проверка выборов, которые ежедневно делает компания и каждый ее Сотрудник. Без понятной для Сотрудников системы Ценностей невозможно будет построить этичный внутренний институт Наделения полномочиями, в результате компания не сможет успешно расти.

3. Общий язык Сервиса[17]

Наличие общего профессионального языка – обязательное условие слаженной работы компании. Каждая отрасль имеет свой профессиональный внутренний жаргон. Благодаря специализированному языку, понятному всем, создается атмосфера единства Сотрудников. Поэтому его формирование и использование всеми членами команды является ключевым моментом в создании Клиентоориентированной компании.

4. Система коммуникаций

Налаженную систему коммуникаций можно сравнить с нервной системой человека. Чем успешнее реализована эта система в организации, тем эффективнее и результативнее будет работа каждого Сотрудника и компании в целом. Быстрота – один из параметров качества, который оценивает Клиент при своем контакте с компанией. Чем выше скорость создания «ценности» для Клиента, тем выше уровень его удовлетворенности. Особенно критичным фактор быстроты становится в работе с разъяренным Клиентом. Информация нужна Сотрудникам, чтобы лучше понимать смысл происходящего в компании и чувствовать свою сопричастность к ее текущим событиям.

5. Подбор увлеченных Сервисом

Для Клиентоориентированной компании крайне важно искать в свою команду тех Сотрудников, которые разделяют ее ценности и взгляды. Кроме того, необходимо найти именно таких Сотрудников, которые бы любили свою работу, были ею увлечены. Самая главная задача – еще на этапе отбора распознать тех, кто действительно способен быть частью команды и желает «служить» Клиентам. Нам нужны Сотрудники, ставящие любовь к своей работе на первое место, а их профессиональные навыки в данном случае вторичны.

6. Адаптация к Культуре Сервиса

Новые Сотрудники должны гармонично войти в ритм работы компании, познакомиться с Корпоративной культурой и системой Ценностей. Первые дни для нового Сотрудника в компании очень важны. От того, какими они будут, зависит многое: выявление ошибки подбора на ранней стадии, правильное выстраивание ожиданий нового Сотрудника, корректное восприятие им компании и своего места в ней. Настроить человека на правильную работу в первые дни в несколько раз проще и быстрее, чем делать это спустя недели и месяцы.

7. Пример для подражания

Для того чтобы как можно больше Сотрудников могли работать на самом высоком уровне Клиентоориентированности, недостаточно примера одного лишь Руководителя, хотя его роль трудно переоценить. Пример Руководителя может вдохновить и задать определенный уровень как образец для подражания. Тем не менее для Сотрудников важен также пример людей, схожих именно с ними. В компании должна вестись работа по выявлению неформальных лидеров, которые являются живым отражением Ценностей и Сервиса, а их подход к коллегам и Внешним Клиентам может считаться образцовым. Эти люди – «золотой фонд» компании, именно от них зависит рост количества Сотрудников, которым остальные члены коллектива захотят подражать.

8. Система признания и вознаграждения

Наиболее действенным и эффективным средством, помогающим человеку интенсивно развиваться в профессиональной сфере, являются похвалы и поощрения. Система признания должна быть такой, чтобы вознаграждать Сотрудников не только за правильный результат, но в первую очередь за правильный процесс, следствием которого как раз и будет нужный результат. Даже если действия Сотрудника привели к неудовлетворительному итогу, необходимо найти в его работе то, что было сделано правильно и заслуживает похвалы.

9. Система обучения Сервису

Только незначительное число людей являются «от природы» Клиентоориентированными, то есть в их характере есть определенная склонность к проявлению внимания и искренней заботы об окружающих людях. В бизнесе забота и внимание – это знание того, что ценно для Клиента, и желание сделать для него больше, как минимум, удивить, а как максимум, поразить. Работать на таком уровне компания сможет только тогда, когда ее Сотрудники постоянно растут профессионально и личностно. Для такого роста должна работать система, обучающая и развивающая Сотрудников. Систему можно считать идеальной, если она позволяет Сотрудникам обучать друг друга.

10. Мнение Клиента

Из определения Клиентоориентированности следует, что главным в понятии «качество» является восприятие Клиента. Поэтому мнение Клиента становится отправной точкой для всего, что делается в компании. Наша задача – стремиться удерживать уровень качества полного продукта или услуги не ниже Желаемого. Чтобы работать на этом уровне, не говоря уже об Удивительном и Невероятном, конечно, надо идеально знать своего Клиента.

11. Система развития Сервиса

Потребности и ожидания Клиентов все время меняются, а задача удивлять остается вечной. Решением является наличие системы, отвечающей за постоянное совершенствование внутренней структуры и внешнего имиджа компании. Правильная система развития вовлекает в эту работу максимальное количество Сотрудников, так как они лучше всех знают, что на самом деле происходит в компании. Работа данной системы направлена на улучшение текущей ситуации по трем параметрам: быстрее, дешевле, удивительнее.

12. Система «озарения» (бенчмаркинг)

Для того чтобы работать на Удивительном уровне, надо выйти за границы принятого в своей отрасли. Недостаточно изучать то, что делают Конкуренты. Чтобы удивлять своих Клиентов, надо искать идеи из других областей жизни. Много читать, путешествовать, думать и фантазировать. В работу этой системы нужно вовлечь всех без исключения Сотрудников.

13. Система компенсации и гарантий

Ошибки неизбежны. Как бы хорошо ни была организована работа компании, рано или поздно случайно допущенная ошибка приведет к конфликту с Клиентом. В этот момент любой Сотрудник должен знать на уровне «инстинктов», что и как нужно делать. На раздумья нет времени, принимать решения надо быстро, как на поле боя. Если компания именно сейчас не будет действовать молниеносно, считайте, что она «убита». Весь «организм» должен мгновенно собраться и работать на один-единственный результат – восхитить Клиента. Счет идет на секунды, и задача компании так настроить эту систему, чтобы Сотрудники сами получили бы удовольствие от принятия быстрых решений.

14. Наделение полномочиями

С одной стороны, развитие данной системы служит для того, чтобы компания могла развиваться «по всем фронтам» одновременно. С другой стороны, чтобы Руководитель не стал, по иронии судьбы, главным препятствием. Кроме того, Сотрудники, наделенные полномочиями, чувствуют свою сопричастность к происходящему, что является самым сильным «противоядием» от лени, инфантилизма и равнодушия.

15. Стандарты Сервиса

Стандарты необходимы для закрепления минимально допустимого и «среднего» уровня исполнения. Они помогают нашим Сотрудникам работать в обычных ситуациях взаимодействия с Клиентами. Для более эффективной работы в нестандартной ситуации компании понадобится развитая система Наделения полномочиями.

16. Измерение результата

Эта система выполняет функцию «приборной панели» компании. Информация, которую мы собираем, измеряем и контролируем, должна иметь отношение к цели – счастливый Сотрудник и счастливый Клиент. Важно обеспечить четкую последовательность между измерением, получением информации и действиями, направленными на улучшение. Измерение без улучшений в работе других систем – это выброшенные деньги и впустую потраченное время.

Итак, в нашем распоряжении «конструктор» из 16 блоков и двух дополнительных модулей, необходимых для создания Совершенной Компании на идеологии Сервиса. Теперь наступает самый ответственный и интересный этап – стройка.

Но с чего начать?

Как возведение здания начинается с фундамента, так и мы строим Совершенную Компанию с формирования Корпоративной культуры. У нее есть еще одна функция: Корпоративная культура «цементирует», связывает все модули вместе.

Формирует Корпоративную культуру Руководитель, спуская ее «сверху вниз», как заливают бетон, строя здание. На этом этапе нужно, чтобы Руководитель проявил сознательную ответственность в одном очень важном деле: когда управление «переходит» к Корпоративной культуре, он имеет такие же права и обязанности перед нею, как и остальные Сотрудники, включая охранников, уборщиц и иных людей, занимающих самые низкооплачиваемые позиции в компании. Это действительно очень ответственный момент, в котором не может быть никаких компромиссов. Аналогия с фундаментом в данном случае самая прямая. Если допустить ошибку, все здание рухнет и приведет ко множеству жертв.

Детально говорить о построении Корпоративной культуры мы будем в следующей главе.

Теперь возводим «стены». Вышеперечисленные 16 блоков расставлены в определенной последовательности – слева направо и снизу вверх. Для уже работающей компании не имеет значения, с какого блока начинать. Решение может приниматься в зависимости от текущей ситуации, от остроты возникшей проблемы или от простоты реализации того или иного блока в данный момент. Однако строительство «стен» компании именно с первых четырех модулей позволит упростить остальную работу и сэкономить управленческие ресурсы.

Лучше начать с первых четырех блоков еще и потому, что к созданию компании на основе стратегии Сервиса обязательно должно быть привлечено как можно большее количество Сотрудников. Зачем? Многие хотят совершить что-то великое, каждый желает быть значимым, нужным и уважаемым. Кому-то важно быть человеком, создающим правила, руководящим и направляющим. Возможность реализовать себя в этой роли выпадает далеко не каждому.

Привлекая Сотрудников к верно организованной работе, вы даете людям шанс стать сопричастными к созданию чего-то большого и важного. Вы даете возможность вырваться из рутины и ощутить жизнь, о которой они только читали, мечтали и не верили, что это возможно в их собственной судьбе. Разве это не удивительный шанс? Разве ваши Сотрудники смогут молчать об этом и не будут с гордостью рассказывать друзьям, что им доверили «строить» компанию, в которой они работают?

Первые четыре блока формируют общую «картину мира» и цель, ради которой существует компания. Вовлекая Сотрудников на ранних этапах, мы быстрее обретем в их лице союзников, помощь которых очень понадобится, ведь речь идет о постоянных изменениях, а изменения в мире бизнеса никогда не принимаются легко и без боя.

Люди склонны защищать то, что ими самими сделано. Люди, отдающие работе и Сервису все силы, душу и умения, не будут равнодушно наблюдать за тем, как их коллеги нарушают принятые в компании Ценности и нормы. Руководитель как будто «размножит» себя и будет одновременно в каждом подразделении или отделе. Это очень важно для поддержания единого подхода к делу. В свою очередь, единое отношение всех Сотрудников обеспечит возможность стабильного качества на всем пространстве компании.

Все блоки интуитивно дополняют друг друга и связаны между собой информационно и технологически. Например, если люди, которые отвечают за «Систему компенсации и гарантий», не будут отлично знать тех коллег, кто занимается блоками «Система обучения Сервису» или «Наделение полномочиями», то их работа останется безрезультативной. А Сотрудники, имеющие дело с разъяренным Клиентом, не смогут осмысленно применить наработки блока «Компенсации и гарантии», если не были заранее обучены и не готовы брать на себя ответственность, не зная, на что имеют право, а на что нет.

«Техника безопасности» – залог успеха

Каждый, кто хоть раз готовил на кухне, знает, что для кулинарного шедевра или даже простого супа недостаточно иметь лишь список ингредиентов. Нужно знать еще последовательность, с которой каждый продукт нужно использовать. И не забыть учитывать время!

Такая последовательность есть и в искусстве создания Совершенной Компании. Но сначала обсудим вопрос, касающийся «техники безопасности». На кухне не рекомендуется прикасаться к горячим поверхностям, заливать воду в раскаленное масло, подставлять пальцы под остро наточенный нож… Подобие кухонной техники безопасности существует и при внедрении любого бизнес-проекта. Создание Культуры Сервиса, безусловно, является проектной работой.

Четыре обязательных «надо» при внедрении проекта:

1. Сузить площадь воздействия

Если Культура Сервиса внедряется в новую компанию, где работает до 20 человек, это условие выполняется автоматически. В крупной компании целесообразно создать отдельное подразделение для организации работы с изменениями. Дело в том, что любые инновации в уже сложившемся коллективе означают перераспределение ролей и власти. По этой причине они всегда вызывают сопротивление. Чтобы иметь возможность эффективно с ними работать, надо «сузить фронт», говоря военным языком, до минимума. Это сконцентрирует ресурсы в одной точке. Напротив, расширение участка воздействия потребует от компании распылить ресурсы и тем самым понизит их эффективность.

2. Дождаться позитивного эффекта

Нужно дождаться, когда Сотрудники на участке внедрения проекта почувствуют выгоду от него, начнут получать удовольствие и от нового качества своей работы, и от бонусов за нее. Такие Сотрудники будут сильнее рекламировать, продвигать идеи изменений, когда придет время для их внедрения на других участках компании.

3. Создать работающую модель

Реализуя в одном подразделении успешно работающий механизм, мы докажем так называемую «теорему существования». Люди в компании должны понимать, что новшество, декларируемое Руководителем, вполне реально и уже действует.

4. В проекте должны участвовать люди с тремя ролями:

• «Крестный отец». Это сам Руководитель. Он разделяет идею проекта, понимает ее важность для компании, в случае необходимости поддержит и защитит Сотрудников.

• «Фанат проекта». Это Сотрудник, который понимает глубинный смысл проводимых изменений. Со временем любой проект может приобретать очертания, искажающие его суть. Этот человек не позволит извратить идею и будет ее удерживать в первоначальном замысле.

• «Менеджер проекта». Это Сотрудник, который непосредственно внедряет проект: определяет регламент, оперативно вносит изменения, координирует работу, решает конфликтные ситуации и в целом «толкает» его вперед.

Наиболее типичная ситуация встречается в большинстве компаний, когда все три роли совмещает Руководитель. Либо так: «Крестный отец» есть, а «Фаната» или «Менеджера» нет. В результате благие начинания часто не доводятся до конца. Например, Руководитель загорелся идеей создать Совершенную Компанию и сам занялся реализацией: представил в голове план внедрения, проводит совещания, координирует всю работу, контролирует ее выполнение… Но жизнь компании зависит от решения множества текущих задач, на которые Руководитель тоже должен тратить время. Его внимание переключается все больше на «здесь и сейчас», а проекты из разряда «светлое будущее» откладываются до лучших времен. Проект умирает сам собой.

При внедрении инновации приходится выполнять много кропотливой работы, связанной с изучением действия новой системы, подхода или технологии. Допустим, если в компании принято решение перейти на новое программное обеспечение, то прежде кто-то должен разобраться в принципах его работы, всех плюсах и минусах. Цена невнимательности при выборе или запуске программного обеспечения – остановка деятельности всего предприятия, когда выяснится, что необходимые данные просто никто не собирал и, следовательно, они не могут быть загружены в систему или программа не «понимает» их формат.

Быть Клиентоориентированными подразумевает отличное знание потребностей своих Клиентов. Поэтому много лет назад наша компания решила создать первую базу данных со всей информацией о Клиентах, с которыми работали. Пригласили на презентацию несколько организаций, специализирующихся на программном обеспечении. Присутствовали все наши Сотрудники, которые имели отношение к базам данных. После презентации, на обсуждении наиболее понравившихся вариантов, быстро сделали выбор. Однако меньше чем через год база данных «умерла».

Почему? Несмотря на инструкцию, информацию туда заносили не все Сотрудники, а те, кто заносил, делали это нерегулярно и с ошибками. Помимо сложностей с наполнением базы возникла проблема ее актуальности. Страна наша очень «динамичная», Сотрудники и Клиенты меняются часто, да и сами компании порой не являются образцом стабильности. Возникли и другие проблемы с ведением базы, решать которые мы оказались на тот момент не готовы. У нас не было человека, который каждый день наблюдал бы за процессом обновления данных, оперативно выявлял сбои, искал решение в сложных ситуациях, внедрял изменения и обучал им других. В конце концов, просто бы «давил на тормоз», когда весь процесс «летел» не туда.

Задача «Менеджера» проекта – быть погруженным в его нюансы на профессиональном уровне и уделять работе с проектом значительное внимание и время, так как зачастую Руководитель всей компании не в состоянии сделать этого ни при каких обстоятельствах.

Выделять ресурсы на проект, если среди людей, реализующих его, нет «Фаната», как минимум, бессмысленно, а как максимум, безответственно. Во-первых, этот человек, искренне воодушевленный идеей проекта, сможет поддерживать к нему внимание в компании. Разные проекты требуют разных сроков внедрения. Все, что связано с Сервисом, связано с изменением восприятия и поведения людей. Все, что связано с людьми, – проекты длительные. Всегда будут происходить как взлеты, так и падения, во время которых внимание руководства и Сотрудников переключается на «экстренные вызовы». Только «Фанат» с его настойчивостью, энергией и верой сможет удерживать фокус компании на необходимости продолжать внедрение проекта и не отступить.

Вера «Фаната» в успех понадобится на всех этапах внедрения – от презентации идеи до всеобщих действий на уровне привычки. Именно на первом и заключительном этапах существует самая высокая потребность в «Фанате» и, как следствие, от этого человека требуются большие затраты сил и энергии.

В нашей компании я периодически даю толчок началу инноваций и сам выступаю в роли «Фаната». Сила сопротивления всему новому бывает настолько высока, что даже мне, основателю и Руководителю своей компании, приходится, мягко говоря, несладко, когда нужно ввести какое-либо изменение.

Однажды для нас настал момент стать организацией, которая воспринимает время как материальный ресурс. Вообще, такое отношение ко времени совсем нетипично для российской национальной культуры, нетипично оно было и для нас. Тогда мы были обычной компанией, Сотрудники которой могли опоздать на встречу, пропустить согласованные сроки, не видеть разницы между пятью минутами и пятнадцатью. Ведь чем крупнее организация, тем к бóльшим убыткам ведет эта разница. В результате Сотрудники как бы существуют в параллельных измерениях, разрушая монолитность структуры и качество продукта в глазах Клиента.

Как только дело дошло до публичной декларации руководства о ценности времени и того, что отныне мы будем внедрять единую программу Outlook в качестве помощника по планированию и координации внутренней работы, началось противостояние с Сотрудниками. Выражалось оно по-разному: недовольными лицами, критическими замечаниями, саботажем, заявлениями об увольнении. Потребовалось колоссальное количество усилий, чтобы стабилизировать ситуацию, заинтересовать Сотрудников идеей «время-ресурс» и обучить их специальным навыкам работы в новом формате.

Если говорить про последний этап – «выполнение на уровне инстинктов», то ему свойственна необходимость постоянного, длительного повторения определенных действий с требуемой точностью. Мы живем не в Германии, и с педантичностью всегда возникают проблемы. Люди будут говорить о том, что скрупулезность не нужна, что в конце концов это просто скучно. Действительно, по своей природе последний этап внедрения содержит в себе мало творчества и развлечения. Роль «Фаната» на этом этапе – продолжать вдохновлять там, где, казалось бы, вдохновлять нечем, и укреплять моральный дух тогда, когда коллектив готов отступить из-за усталости и рутины.

Зная о такой специфике внедрения изменений, роль «Крестного отца», Руководителя, заключается в оказании максимальной поддержки и демонстрации солидарности с «Фанатом» именно на этапе старта и стадии адаптации идеи или изменения на уровне «инстинктов».

Кроме того, «Фанат» хранит в голове идеальный образ результата, ради которого и затевались изменения. Он потому и является фанатом идеи, что «влюблен» в пока еще воображаемый прекрасный результат. При реализации естественным образом возникает огромное количество препятствий, а потому всегда есть искушение отказаться от части задуманного или упростить задачу.

В этой связи мне приходит на ум история создания в Apple первого сотового телефона. После долгой разработки Совету директоров Apple был представлен прототип телефона, уже готовый для запуска в производство. Стив Джобс раскритиковал предлагаемую модель, и инженерам пришлось заново начать всю работу с нуля. Часть инвестиций, вложенных в подготовку образца, естественно, была потеряна. Но именно благодаря четкому представлению идеального результата Стивом Джобсом, Apple смогла создать легендарный продукт. Кто знает, какая судьба была бы у iPhonе, если бы не роль «Фаната», которую сыграл при его создании Стив Джобс.

Изменения рождают изменения

Феномен любых изменений заключается в их постоянстве и, по сути, бесконечности. Наши характер, деятельность и взгляды подвергаются переменам с самых первых мгновений и до того момента, пока мы воспринимаем окружающий мир. От изменений рождаются события, которые могут стать как источником благоприятных возможностей, так и причиной различных проблем.

Сталкиваясь с изменениями, мы должны думать, принимать решения и зачастую действовать нестандартно. Причем необходимость выхода за рамки привычного может настолько сильно повлиять на восприятие, что для некоторых людей даже незначительные перемены в окружающей действительности вырастают в проблему.

Как-то я был в гостях у своих знакомых. После приглашения пройти к столу мы расселись на свободные места. Один из гостей сел на стул, который обычно занимал ребенок хозяев дома. Малыш, чье место было занято, не согласился пересесть и не успокоился до тех пор, пока не освободили его стул.

В нашей компании у некоторых членов Совета директоров тоже есть «любимое место», и, если приходится занимать другое, я вижу, какой дискомфорт это доставляет человеку: настолько сильно он привык к «своему».

Если верно то, что изменения не прекращаются никогда, значит, верно и то, что проблемы будут возникать всегда. Плохо ли это?

На тренинге «Жизнь как искусство» я задаю участникам вопрос: «Вы можете вспомнить какой-то поступок из личной жизни, после которого вы почувствовали истинное наслаждение и чувство гордости за себя?» И всегда истории связаны с успешным преодолением людьми крайне нестандартной ситуации вызова, с которой они столкнулись впервые.

Отсюда можно сформулировать еще одну закономерность: чем больше объем решаемых нами проблем, тем больше «вырастаем» мы сами.

Стремление к минимизации проблем или их отсутствию в конечном счете характеризует прекращение всякой жизни. Ведь только у мертвого нет никаких проблем. Хотите жить «в полную силу»? Значит, будете иметь дело с большими проблемами. Просто надо научиться преодолевать их так, чтобы получать удовольствие от яркой и полноценной жизни.

Нередко у всех случаются драматичные «сбои», которые рождают пассивность, близкую даже к фатализму. Я постоянно наблюдаю ее у своих Сотрудников и в тех компаниях, где мы проводим проекты по внедрению Культуры Сервиса.

Давайте рассмотрим, как выглядит пассивность. Во время рабочей сессии мы с Сотрудниками супермаркета обсуждали типичную для торговых сетей ситуацию: Клиентам не нравятся длинные очереди в кассу под конец рабочего дня. Проблема не в том, что магазин оборудован недостаточным количеством касс. Их вполне хватает для того, чтобы обеспечить в любое время дня пропускную способность не более трех человек в очереди. Проблема в том, что бóльшая часть касс пустует, потому что нет кассиров.

Сотрудники супермаркета – участники рабочей сессии – все как один соглашались, что для Клиента и магазина совершенно невыгодно длительное ожидание в очередях. На мой вопрос, можно ли решить эту проблему, ответ был отрицательный. «Почему?» – спрашиваю я. И снова все как один отвечают, что большое количество кассиров, работающих одновременно, означает увеличение затрат. Сотрудники подчеркивали, что этот вопрос многократно обсуждался с руководством, и ответ был всегда один: денег нет. Иначе говоря, эта проблема в принципе не имеет решения.

Еще один похожий пример связан с организацией, которая занимается обслуживанием и эксплуатацией жилых домов. Она является частью большой строительной корпорации, построившей эти здания. Сотрудница обслуживающей компании на рабочей сессии рассказала, как однажды стала невольным участником скандала с жильцом-новоселом. Делая обход дома, она встретила человека, стоящего у лифта. Получилось так, что транспортная компания разгрузила вещи жильца, уехала, а лифт оказался сломан. Легко себе представить эмоции, которые в тот момент переполняли новосела. Он заплатил несколько миллионов рублей за квартиру (немаленькие деньги) и вынужден был попасть в такую неловкую ситуацию. Многие из нас были бы, мягко говоря, в ярости. Ее-то и ощутила на себе Сотрудница компании, случайно оказавшись не в то время и не в том месте. В ее обязанности совсем не входило решать вопросы работы лифтов. Она рассказала, как долго слушала в свой адрес возмущение новосела, потом не выдержала, ответила ему грубостью и ушла. Она была уверена, что ничем бы не могла помочь незадачливому жильцу.

Здесь необходимо сделать небольшое отступление. Как правило, при большинстве разборов конфликтных ситуаций Сотрудники говорят одно и то же: «Ну да, а я-то чем мог помочь?»

Похожие примеры можно обнаружить в практике компаний всех городов и регионов нашей страны. Задача, которую на первом этапе должна решить компания, мечтающая стать Совершенной, – осознать системный характер подобного поведения Сотрудников. Ни в коем случае не списывать на отдельных индивидуумов их незрелость или несознательность. Это общая тенденция.

Суть «сбоя», описанного выше, заложена в особенностях нашей культуры. Большинство людей воспринимают проблему как некую стену, тупик, край, за которым прóпасть. Люди считают, что, кроме возникшей проблемы, вокруг уже ничего не существует. Но в условиях постоянных изменений современного мира, безусловно, нужно уметь преодолевать рамки национального характера и менять отношение к жизненным «вызовам».

Для этого есть простая для понимания и применения методика. Она заключается в обучении всех Сотрудников последовательным шагам каждый раз, как возникает проблема. Привычная реакция человека – столкнуться с препятствием и сразу отступить. Но для того чтобы двинуться вперед, следующим шагом должно быть превращение проблемы в задачу. А у задачи, в свою очередь, появляется возможность найти решение.

Выглядит примитивно? Вот в этом и заключается сила метода. Его очень просто применить и получить результат. Уверяю, метод преодоления «сбоя» работает всегда. По крайней мере, в моей практике он не подвел ни разу.

Например, в группе Сотрудников супермаркета данный подход сработал не менее успешно. Сначала мы вместе сформулировали проблему: очередь клиентов из-за нехватки работающих кассиров. Затем перешли к формулировке задачи: обеспечить возможность открывать и закрывать кассы в зависимости от длины очереди. В очереди на кассу должно быть не больше трех человек. Для такой задачи очевидным получилось решение: в момент скопления длинной очереди вызывать на кассы по громкой связи Сотрудников из торгового зала или подсобных помещений. Но как только было озвучено решение, несколько участников в один голос заявили, что в торговом зале не работают люди, знающие кассу. Я задал вопрос: что это? Вновь в один голос: проблема! Спрашиваю: что должно быть следующим шагом? Получаю ответ: ставим задачу. На этот раз задача звучала так: Сотрудники в зале и подсобных помещениях должны уметь работать на кассе. Решение: обучить группу Сотрудников зала навыкам работы на кассе. Дальше уже сами участники озвучивали проблемы…

Эта работа заняла некоторое время, пока наконец на все проблемы не были поставлены задачи, а на все задачи найдены решения. Самое главное – люди получили уникальный опыт: во-первых, убедились, что за проблемой есть «твердая земля», на которую можно ступить, а не пустота, как им казалось. Во-вторых, по завершении работы они уже не будут такими, какими были вначале, потому что ощутили свою силу и способность решать проблемы «в три шага».

Вера в себя, в свои силы – это великий дар, который компания должна уметь передавать своим Сотрудникам.

Представители обслуживающей жилые дома фирмы из вышеуказанного примера за несколько минут, действуя тем же способом, получили следующее решение. Рядом с уже сданными домами строительная компания возводит новые объекты, на которых трудится много низкоквалифицированных рабочих из стран СНГ. При повторении ситуации со сломанным лифтом Сотрудник, увидев растерянного Клиента, должен первым делом к нему подойти. Представиться, извиниться за причиненное неудобство, успокоить, сообщив, что сейчас проблема с подъемом вещей будет немедленно решена. Сразу же сделать звонок начальнику, с которым заранее согласовано определенное «кодовое слово». В течение пяти минут перед Клиентом появляются рабочие и помогают поднять вещи на этаж.

Во время прохождения цикла «проблема – задача – решение», конечно, возникали вопросы, связанные с финансированием: «А кто за это все заплатит?» Удивительно то, что участники сами же дали на них ответ. Каждому из них было очевидно, что затраты не просто незаметные, а совершенно незначительные для бюджета компании. Одна квартира в среднем стоит не менее 2,8 млн рублей, а расходы на «ручной» подъем мебели – всего около 1000 рублей. Кроме того, в практике компании было много случаев, когда один и тот же Клиент в течение нескольких лет покупал вторую и третью квартиры. А что, если человек, стоявший перед неработающим лифтом, как раз один из них? Конечно, после истории с лифтом он вполне мог решить, что следующую квартиру купит уже у другого застройщика.

Таким образом, и здесь удалось создать возможность для участников насладиться способностью решать проблемы, которые пару мгновений назад воспринимались в масштабе, посильном только первому лицу компании. Помимо воодушевления и веры в себя Сотрудники получили в актив конкретный инструмент. В следующий раз они смогут если не восхитить Клиента, то создать о своей компании позитивное впечатление. Люди, готовые взять на себя ответственность, чтобы помочь нам выйти из затруднительного положения, всегда производят позитивное впечатление.

Хочу сказать еще об одном, с моей точки зрения, очень важном результате проделанной работы. В следующий раз, когда перед бывшими участниками семинара возникнет проблема, им будет очень трудно сказать: «Ну да, а я-то чем мог помочь?»

Шаги внедрения стратегии Сервиса

Предлагаем вам ознакомиться с последовательностью внедрения Культуры Сервиса в компании. С ее помощью менеджмент может относительно легко справиться с построением уже упомянутых 16 блоков-основ Клиентоориентированной компании.

Внедрение стратегии Сервиса – это путь в семь шагов, или, если хотите, своеобразный «принцип матрешки».

1. Видение

«Не бегите впереди паровоза! Сначала надо искать видение, не обращая внимания на время…»[18] Начинать что-либо делать до того, как вы сформулировали задачи и поняли смысл своей деятельности, просто нелепо. Так же нелепо, как играть в хоккей без коньков. Да, возможно, на площадке во дворе это будет выглядеть нормально, но в НХЛ или на Олимпийских играх… Совершенно недопустимо!

2. Декларирование

Любая деятельность начинается с декларирования. Декларация о готовности вступить в брак, декларация о независимости, декларация объявления войны и декларация о заключении мира… После того как Руководитель, основатель сформулировал цель существования компании (более подробно о том, как это делать, обсудим в следующей главе), он должен донести ее до всех своих Сотрудников.

3. Личный пример Руководителя

Каким бы привлекательным для Сотрудников ни было Видение, какой бы проникновенной и зажигательной ни была речь Руководителя о ярком и успешном будущем компании, все это не имеет никакого смысла, если за энергичными словами не будет его собственного личного примера. Руководитель компании своим образом жизни, решениями и действиями обязан демонстрировать приверженность собственным словам. Любая фальшь, компромиссы с самим собой и непоследовательность мгновенно приведут к разочарованию Сотрудников. Производственный брак, опоздания, небрежное отношение к обязанностям, «сидение» в социальных сетях на рабочем месте, воровство на системном уровне – все это результат негативного личного примера Руководителя. Более подробно о Видении, декларировании и личном примере Руководителя будем говорить в главе 4.

4. Менеджер по внедрению = Руководитель рабочей группы

Мы уже обсуждали важную при внедрении изменений роль менеджера проекта. Для внедрения стратегии Сервиса потребуется Руководитель этого проекта. Его территория ответственности – изменение организации таким образом, чтобы стало возможным достичь максимума в трех показателях Совершенной Компании. Для Клиентоориентированности недостаточно решений, принятых только на Совете директоров или в кабинетах «больших» начальников. Нужно, чтобы в этой работе участвовали «обычные» Сотрудники, понимающие причины и логику принимаемых решений. В начале книги мы говорили о 5–10 годах для внедрения Клиентоориентированности, и в том числе подразумевалось, что потребуется время для понимания Сотрудниками необходимости изменений. Взгляд обывателя и профессионала на управление различен. Нужно время, чтобы обыденное восприятие Сотрудников изменилось на профессиональное. Руководитель группы (назовем ее «Группа Сервис») координирует работу, организует обмен мнениями и процесс принятия решений. Руководитель «Группы Сервис» является «эпицентром», «стержнем», источником энергии для всего процесса создания Клиентоориентированной компании.

5. Создание рабочей группы

Если в компании больше одного отдела или подразделения, а коллектив насчитывает свыше 20 человек, то для внедрения Культуры Сервиса необходимо создать рабочую группу (РГ). Это не то же самое, что отдел со штатными специалистами. В рабочую группу привлекают людей из разных подразделений. Чем больше Сотрудников удастся собрать Руководителю РГ, тем лучше. Актив рабочей группы – от 3 до 10 человек. В некоторых случаях совещания целесообразно проводить в расширенном составе, с участием тех Сотрудников, от кого зависит реализация принятых решений. Если подразделения компании географически разбросаны, как, например, отделения банка, то в каждом из них имеет смысл создать свою рабочую группу, Руководитель которой должен быть участником центральной «Группы Сервис».

Подбирая участников «Группы Сервис», примем во внимание два правила:

1. Сотрудник должен выразить добровольное желание участия.

2. Член группы должен иметь следующие качества:

– пользоваться уважением в коллективе и являться примером для подражания;

– быть энергичным;

– обладать увлеченностью идеей Сервиса и стремлением изменить жизнь к лучшему.

Задача Руководителя РГ – следить за тем, чтобы этот институт внедрения был эффективным. Самая распространенная ошибка – когда группа ставит перед собой большое количество задач на год и затем чисто физически не может с ними справиться. В этом случае Руководитель должен сократить объем работы группы.

Для начала рекомендуется взять для решения две задачи. Первая связана с изменением внутренней атмосферы. Например, повысить уровень дружелюбности в компании. Нужно, чтобы Клиент № 1, Сотрудник, почувствовал сначала на себе, что такое Клиентоориентированность и какие эмоции она вызывает. Вторая задача направлена на Внешнего Клиента. В зависимости от того, что на данный момент приносит наибольший вред в отношениях с ним, тем и надо заниматься в первую очередь. Это может быть работа с недовольными Клиентами или укрепление связей с уже существующими.

6. Внедрение

Основной принцип внедрения Культуры Сервиса можно выразить одним словом – «изнутри». К этой цели нас вели все предыдущие шаги. Чем сильнее вовлечение Сотрудников в процесс изменения, тем эффективнее становится вся работа. Программа мероприятий согласовывается «Группой Сервис» на год. Во-первых, такой среднесрочный план формирует стратегический взгляд участников РГ на внедрение Культуры Сервиса, во-вторых, дает возможность финансовой службе включить бюджет в общий годовой план и, в-третьих, делает работу «Группы Сервис» ритмичной и системной в глазах Сотрудников компании.

От того, как будет вестись работа на этом этапе, зависит, поверят ли Сотрудники в серьезность изменений или решат, что это очередная «затея», которую надо просто переждать. Сначала большинство Сотрудников именно так и относится к работе «Группы Сервис». Руководителю компании и участникам РГ нужно воспринимать безразличную или скептическую реакцию коллег как нормальную и ожидаемую. Чтобы переломить неверие остальных Сотрудников, мы делаем план на год и говорим о ритмичной и системной работе. В противостоянии между внедрением нового Видения и скептицизмом победителем выйдет тот, у кого больше силы воли и упорства.

Восприятие Сотрудников начнет по-настоящему меняться, когда в практике накопится достаточно ситуаций принятия решений, исходя из новой политики. Особенно результативны ситуации, при которых Сотрудники видят, что компания готова идти даже на финансовые потери, если того требует выбранный ею курс.

В системе Ценностей нашей компании на первом месте стоит Сотрудник, а на втором – Клиент. Несмотря на то что именно такой порядок приоритетов у нас прописан довольно давно, на момент, когда произошел данный случай, не все были готовы следовать установленной традиции. Так, у нас принято поздравлять коллегу с днем рождения общим сбором всех присутствующих в офисе. Мы собираемся на 5–10 минут, чтобы сказать теплые слова имениннику и вручить небольшой подарок. Я обратил внимание, что одна Сотрудница осталась на месте. Она мотивировала свое отсутствие необходимостью сделать отчет для Клиента. Тогда я еще раз напомнил ей о приоритетах нашей компании и объяснил, что если она не успеет сделать отчет из-за поздравления коллеги, то компания компенсирует Клиенту все финансовые потери. В глазах Сотрудницы читалось явное недоверие. Тогда я посоветовал задать вопрос ее непосредственному Руководителю, действительно ли существует готовность покрыть убытки Клиентам, если они возникнут из-за того, что мы поставили своих Сотрудников на первое место. Начальник отдела это подтвердил.

Еще один важный аспект для успешного внедрения изменений – частота предоставления информации о них. Для реализации этого требования мы также заинтересованы в участниках рабочей группы. Выше говорилось о том, что в «Группу Сервис» нужно вовлекать как можно больше Сотрудников. Как это работает? Так же как в бытовой жизни. Если ваш родственник увлечен, например, футболом, то, даже если вы не любитель данной игры, все равно будете знать о трансфертах, именах футболистов, турнирной таблице и о том, кто сейчас чемпион.

Средствами для внедрения Культуры Сервиса в компании (мы еще рассмотрим их подробно) являются:

• обучение;

• обратная связь;

• подбор Сотрудников;

• похвалы и поддержка Сотрудников.

Что касается принятого годового плана, возможна его корректировка на периодических совещаниях рабочей группы, если реальное положение дел сильно отличается от запланированного. Сталкиваясь со сложностями внедрения, которых не миновать, участники группы будут формировать профессиональное отношение к управлению процессами и работе с людьми. Получаемый опыт бесценен для Сотрудников, желающих развивать свою карьеру в области управления.

7. Измерение

Как бы активно мы ни шли к цели, без всестороннего контроля ее невозможно достичь. Как бы ни был продуман первоначальный план, реальность всегда будет отличаться от него. Измерения позволяют фиксировать степень отклонения от задуманного курса и своевременно предупреждать об этом. Благодаря вовремя полученной информации есть возможность оперативно внести нужные изменения в работу.

Основные принципы измерения в области Сервиса:

• Измерять то, что действительно важно в работе с Клиентами.

Чтобы понять приоритеты, нужно узнать мнение Клиентов. Исходите из понимания «ценности», за которой они обращаются в вашу компанию. Доверить решение этого вопроса финансовому департаменту или бухгалтерии может быть серьезной ошибкой.

• Измерять не больше трех показателей сразу.

Процесс контроля является затратным сам по себе. Чем больше данных мы собираем, тем дороже должны за это платить. Процесс контроля имеет смысл только тогда, когда обходится дешевле, чем полученный позитивный результат.

• Измерять нужно одновременно финансовые и нефинансовые показатели.

Наша практика показывает, что наиболее эффективное соотношение финансовых и нефинансовых показателей таково: на один финансовый – два нефинансовых.

Исследования зарубежных компаний отмечают в качестве наиболее важных нефинансовых измерителей качества Сервиса:

• доверие – 46 %;

• готовность делать повторную покупку (43 %);

• восхищение Клиентов (42 %)[19].

Доверие определяется как принятие Клиентом Ценностей компании-поставщика и вера в то, что его ожидания будут удовлетворены. Восхищение Клиентов подразумевает превышение их ожиданий, а это всегда вызывает эмоции радости. Фрэд Рейшельд (Fred Reicheld), партнер Bain & Co, US-Based Management Consultancy и создатель Индекса потребительской лояльности (NPS), говорит: «Компания может иметь временный успех на рынке, обладая уникальной технологией, но в течение очень короткого периода времени она уйдет с рынка из-за низкого уровня удовлетворенности клиентов. Для длительного роста мы не сможем найти лучше способа, чем старый, проверенный и мудрый подход – зарабатывать лояльность своих клиентов и сотрудников»[20].

Финансовым измерителем может быть показатель, входящий в тройку приоритетных для Совершенной Компании, – повторные покупки. Вот что говорит Роб Сиефкер (Rob Siefker), директор по лояльности покупателей Zappos (интернет-магазин США): «Мы наблюдаем за покупателями все время, как часто они делают покупки у нас, как и в каком возрасте они обращаются в нашу компанию, где географически они располагаются»[21]. Показатель повторных продаж также высоко оценивает Джордж Битон (George Beaton), основатель Beaton Research + Consulting – компании, которая расположена в Австралии и занимается исследованиями рынка и маркетинга. Вот что он говорит об измерителях:

«…Удержание Клиентов,

количество потраченных денег Клиентами,

доход, получаемый от Клиентов, пришедших по рекомендации,

размер потенциальной доли рынка,

валовая прибыль,

процент прироста компании как таковой.

Как вы обратили внимание, NPS не входит в наш список. Несмотря на рост его популярности и легкость измерения, это косвенный показатель, с точки зрения финансистов. Я скорее предпочту удержание Клиентов и доход от рекомендаций в качестве эффективности вложенных денег на развитие Сервиса. Это более важные показатели, и они сообщают больше информации для финансового директора, чем цифры NPS»[22].

• После измерения обязательно предпринять необходимые действия по улучшению работы.

Задавая вопросы Клиентам о том, как они оценивают работу компании, мы создаем у них ожидания, что благодаря их мнению что-то изменится. Обязательным условием должна быть готовность произвести изменения и повторно узнать мнение Клиентов о них. Нет ничего страшного в низких оценках, полученных после первого исследования. Но если мнение Клиента останется неизменно невысоким и после второго, то это уже говорит о наличии проблемы.

• Исследование мнения Клиентов должно быть для них позитивным, а не утомительным.

Процесс получения обратной связи нужно сделать приятным. Если Клиент будет вынужден заполнять многостраничные формы или отвечать на бесконечные вопросы, что он получит взамен?

Вот пример вопросов, ответы на которые в большинстве случаев покажут, что́ компания делает правильно, а что́ надо улучшить:

– Что Вам больше всего понравилось при работе с нами?

– Что мы можем сделать, чтобы при следующем обращении к нам Вы остались так же довольны?

Несмотря на то что у вас есть подробная программа по созданию Клиентоориентированной компании и четкая последовательность шагов, невозможно умолчать об одном важном обстоятельстве. Все вышеперечисленное не сможет быть реализовано, если не победить одного сильного «врага».

Кто может помешать осуществить план?

Надеюсь, что мысль, высказанная мной сейчас, еще долго не потеряет своей актуальности. Самые совершенные машины, приборы, технологии, самые тщательно написанные процедуры и протоколы бесполезны без профессиональных, увлеченных людей. Скорее всего, даже через 100 лет останется непреложной истиной то, что, если человек не любит свою работу, не уважает своего Руководителя и не дорожит своей компанией, никакое суперсовременное оборудование не заставит его работать так, чтобы Клиенты «парили от счастья».

У описанного мной плана создания Совершенной Компании есть могущественный «враг» – это сам человек. У компании нет «врага» более опасного и коварного, чем люди, в ней работающие. Только в их силах помешать ей стать Совершенной. Речь идет обо всех, начиная с собственников, Руководителей и заканчивая самым незначительным и малооплачиваемым Сотрудником.

Как-то раз одна моя знакомая, которая работала в крупной торговой сети, сказала: «У нас проблема с деньгами. Проблем с людьми у нас нет». Она имела в виду, что основная проблема компании – нехватка оборотных средств. Работники, от которых и зависит успешность бизнеса, по ее мнению, не являлись причиной нехватки денег. Через девять месяцев эта торговая сеть закрылась.

Все проблемы, существующие в компании, – это проблемы, так или иначе связанные с людьми. И точка.

Для того чтобы сделать из «врага» союзника, необходимо знать о двух особенностях людей вообще и живущих на постсоветском пространстве в частности:

1. Объективная информация о психологии человека.

2. Мы другие – это факт.

1. Объективная информация о психологии человека

Порой бывает затруднительно объяснить поведение людей с рациональной точки зрения. Слова, наши символы разума, с трудом могут передать суть иррациональных причин, стоящих за конкретным поведением человека. Психологи объясняют этот феномен, прибегая к образу айсберга. Известно, что видна только малая его часть. До 90 % объема скрыто водой. Строение айсберга отлично подходит в качестве модели, объясняющей поведение человека. Всего 10 % наших действий совершается рационально, а 90 % принимаемых решений является результатом работы подсознания. По мнению психологов, подсознание человека настолько глубоко уходит «под воду», что ни он сам, ни специалисты-психоаналитики не в состоянии однозначно его расшифровать.

Все сигналы, получаемые извне, влияют на подсознание и сознание. Они определяют наше поведение и настроение, выбор нами радости или печали, симпатии или неприязни.

Все воспринимаемое нами имеет количественное выражение и, следовательно, измеряется, анализируется нашим разумом. Для того чтобы принять решение о позитивной или негативной оценке поступившей информации, мы используем свои знания. Этот уровень можно назвать предметно-смысловым.

Остальная часть наших действий и чувств «живет» на интуитивно-эмоциональном уровне. Только задумайтесь, какое колоссальное количество действий мы совершаем автоматически: управляем машиной, моем посуду, дышим, улыбаемся, поправляем одежду, здороваемся, «строим глазки» и т. д. – делаем это бессознательно, интуитивно или инстинктивно. Все мотивы, не поддающиеся количественному измерению, скрыты за большинством поступков людей, как подводная часть айсберга. К таким мотивам относятся: доверие, понимание, вежливость, терпение, любовь, комфорт, честолюбие, упрямство, честность, уважение, дружелюбие, авторитет, азарт, открытость, романтизм и прочее-прочее.

Из-за того что подсознательная часть нашего восприятия обладает доминирующими свойствами, она имеет решающее значение в объяснении поведения человека. На наши действия в той или иной ситуации оказывает больше влияние не «что» – знания, а «как» – поведение. Этот феномен полностью отражается в строении полного продукта, о котором мы говорили в главе 2. Значительная роль третьей его составляющей – Отношения – обусловлена исключительно устройством нашей психики.

Если вспомнить формулу удовлетворенности из второй главы, одним из важных ее слагаемых является Восприятие. Восприятие складывается из 10 % рациональных факторов и 90 % иррациональных. Это очень важный факт для компаний, Клиентами которых являются люди. Если Руководитель станет игнорировать психологию человека, его ждет провал. Сначала возникнет проблема с Сотрудниками, потом она перейдет на Клиентов.

Все служащие компании должны знать о «модели айсберга» и применять ее. Это выражается в правильном распределении приоритетов и усилий самим Сотрудником. А именно: сделав работу качественно («что»), он вложил всего 10 % того, что сформирует восприятие Клиента. Теперь в его обязанности входит дополнить оставшиеся 90 % («как») работы, связанной с выстраиванием отношений и заботой о чувствах Клиента.

Особо нужно обратить внимание на ответственность Руководителя.

Руководство можно считать эффективным, только если оно достигло успеха сразу по двум параметрам:

• цель достигнута;

• сохранены отношения.

Достижение какого-то одного из двух параметров не может считаться успехом.

Успех в управлении – это долгосрочный, системный и стабильный результат. Предположим, на предприятие пришел новый Руководитель. Он столкнулся с недоверием и сопротивлением Сотрудников-«старожилов». Согласитесь, это типичная ситуация. Новый Руководитель не робкого десятка и разными способами смог заставить всех сомневающихся, буквально «через колено», выполнять его поручения. Как вы считаете, что будет дальше? Есть несколько вариантов развития событий: увольнение «сломленных» Сотрудников, которых сложно сразу заменить, саботаж, вредительство или разочарование тех, кто решил остаться. Если Руководитель не изменит стиль, игнорирующий Отношения, с каждым разом результат будет хуже и хуже.

Другая ситуация, когда Руководитель – «душка». В коллективе отличные отношения, Сотрудников берегут и не дают лишний раз перенапрягаться. Метеозависимым в неблагоприятный день даже позволено пить чай и смотреть в окно вместо работы. Такого Руководителя поначалу будут любить. Но также очевидно, что Клиенты не получат свои заказы в срок и желаемого качества. Что ждет компанию в будущем? Разорение. Те Сотрудники, которые любили Руководителя и были готовы носить его на руках, теперь возмущены как его неспособностью управлять, так и возникшей неплатежеспособностью.

Только умение Руководителя проявлять твердость и последовательность в достижении стоящих перед компанией целей и при этом поддерживать открытые, доверительные отношения с Сотрудниками позволяет найти союзника там, где раньше прятался «враг».

Недавно я сам стал свидетелем похожего случая в нашей компании. Проводил рабочее совещание по подготовке к очередному семинару. Одна из его частей была посвящена будущим улучшениям на основе прошлого опыта. Обычная рутинная процедура, на которой присутствуют Сотрудники и Руководители из разных подразделений. В конце решил уточнить, не забыли ли еще чего. Тогда один Сотрудник обратился к Руководителю проекта. Оказывается, при подготовке к подобному мероприятию полгода назад этот Руководитель произнес такую фразу: «Я не верю в вас и не верю, что вы сможете это сделать». Теперь Сотрудник высказал просьбу не говорить подобных слов и быть корректным, потому что ничего, кроме обиды, они не вызывают. Прошло целых шесть месяцев, а взрослый, уверенный в себе мужчина все это время не мог забыть негатив! Воистину, на 90 % мы иррациональны.

Интересно и то, что узнать об этом случае стало возможно только благодаря одной важной вещи. В нашей компании сформирована культура, допускающая открытый диалог и возможность делиться своими чувствами с Руководителем. Это означает, что Сотрудник не видит для себя угрозы в открытости и честности. Что произошло бы, если б наше руководство не вызывало доверия? Можно представить, как нижняя часть душевного «айсберга» обиженного Сотрудника постоянно била бы в борт «корабля» компании. В зависимости от размера такого «айсберга» (положения Сотрудника) удары могут приводить к пробоинам. А пробоины ниже ватерлинии очень опасны для судна.

Лицом к реальности. Наши стереотипы

Еще один важный момент, о котором нужно знать любому Руководителю, касается стереотипных моделей поведения человека. Психологи обнаружили, что мы пользуемся целым рядом мыслительных стереотипов в своих повседневных суждениях и действиях. Они работают по принципу, упрощающему мышление с помощью неких констант, например «немецкое = надежное». В жизни мы постоянно сталкиваемся с необходимостью принимать решения. Если бы всякий раз «штурмовали» свой мозг, то просто бы «зависли». С нами произошло бы то же, что с сороконожкой, которая не смогла больше сделать ни шагу, задумавшись, с какой ноги пойти.

Многочисленные исследования обнаружили, что люди склонны осмысленно реагировать на информацию тогда, когда у них есть и желание, и возможность тщательно ее проанализировать. Еще один научный опыт показал, что мы можем побороть соблазн автоматического реагирования[23]. Такое произойдет в случае, если информация лично касается нас и/или может привести к значимым потерям.

Впрочем, другие исследования нарушают эту закономерность. Например, известен стереотипный феномен капитанства. Специалисты Федеральной авиационной администрации (Federal Aviation Administration), анализирующие причины несчастных случаев, обратили внимание на то, что часто очевидная ошибка капитана не исправляется другими членами команды и приводит к крушению. Похоже, члены команды использовали правило-стереотип: «Если так говорит специалист, это верно», – не обращая внимания на гибельную ошибку капитана[24].

В своей книге профессор психологии Аризонского университета Роберт Чалдини (Robert Cialdini) приводит воспоминания Джона Уотсона (John Watson), возглавлявшего в свое время IBM. В годы Второй мировой войны он занимался расследованием причин авиакатастроф, в которых пострадали или погибли представители высшего командного состава. Одна из самых знаменитых авиакатастроф произошла следующим образом. У генерала Узала Энта (Uzal Ent) внезапно заболел второй пилот, его заменили другим летчиком, который счел за честь лететь вместе с легендарным генералом. Во время взлета генерал Энт начал что-то напевать про себя, покачивая в такт головой. Новый второй пилот воспринял этот жест как приказ поднять шасси. Несмотря на то что самолет явно не набрал необходимой скорости, он выполнил «приказ». Уотсон так описал объяснения второго пилота: «Когда я читал рапорт второго пилота, я спросил его:

– Если вы знали, что самолет не сможет взлететь, то зачем вы подняли шасси?

– Я думал, что генерал приказал мне, – ответил он»[25].

Каким бы глупым и нелепым ни выглядел этот случай, он является отличным примером-предостережением для тех, кто по долгу службы руководит людьми. Нужно знать культуру, историю, привычки, наклонности, автоматизмы людей, живущих в стране ведения бизнеса. Особенно это важно, если речь идет о бизнесе в России.

2. Мы другие – это факт

Наша компания работает в России с 1993 года. Тогда же я стал ее Руководителем и занимаю этот пост по сей день. Все это время я только и делал, что управлял, развивал и постоянно набивал шишки. Только приду в себя от «удара по лбу» – снова наступаю на грабли, иногда на те же самые. Параллельно работал над внедрением Культуры Сервиса в других компаниях как внешний консультант. Могу с уверенностью сказать, что я прошел отличную школу по изучению особенностей восприятия людьми своей роли в жизни, обязанностей, ответственности, отношения к работе, начальникам и коллегам.

Дополнительно к этому опыту мы в 2012 году открыли офис в Хельсинки для работы с финскими и российскими бизнесменами.

Также наша компания с 2013 года является представителем Service Quality Institute (SQI) США. Благодаря этому я много раз обсуждал различные темы Сервиса с президентом SQI Джоном Шоулом (John Tschohl). По многим вопросам наши взгляды совершенно противоположны. Чаще всего различия касаются, что называется, понимания русской души. Встречи с коллегами, представляющими SQI в разных странах, доказали: не все, что подходит «там», приживается «тут». Несмотря на мое мнение, что американцы наиболее близки нам по духу, а США и Россия похожи больше всех других стран мира, мы другие.

Ни в коем случае не считаю, что мы другие плохие или хорошие. Наши сильные качества являются продолжением наших слабых сторон, и наоборот. Кстати, в этом мы ничем не отличаемся от других культур. Современный российский менталитет сложился в результате той истории и тяжелейших, жесточайших испытаний, через которые прошла наша страна за последние 100 лет. Кроме того, на нашу культуру влияет уникальное географическое расположение. Мы одновременно находимся в Европе и Азии, что, безусловно, отражается в том, как мы мыслим, принимаем решения и действуем.

Все перечисленные факты, особенно необходимость экстремально выживать на протяжении нескольких поколений, привели к устойчивым автоматизмам в наших реакциях.

Ниже собраны наиболее распространенные из них, способные играть значительную роль в энтропии всего позитивного, что существует в компании или будет только создаваться. Не ко всем Сотрудникам и Руководителям относится описанные ниже автоматизмы. Всегда есть исключения из правил. К сожалению, исключения не создают систему, так нужную нам и нашей стране, чтобы быть лидерами. Кстати, сильное стремление быть лидерами, первыми, лучшими – наша национальная характерная черта.

Разделение на Сотрудников и Руководителей условно. И те и другие имеют в основном одинаковые культурные корни. Однако на Руководителе больше ответственности за все, что происходит в компании. Поэтому он должен вначале честно взглянуть на свои слабости и «вылечить» себя. Затем помочь Сотрудникам избавиться от автоматизмов, тормозящих развитие их самих, компании, в которой они работают, общества и в итоге всей страны.

Сотрудники

• Внутренняя напряженность

Нам свойственно постоянно пребывать в ожидании опасности. Это отражается во всем: на лицах, в походке, в разговоре. Мы всегда готовы дать отпор обидчику. Где, когда и кто обидит нас, мы не знаем, но точно уверены, что это случится. Для внутренней напряженности есть объективные основания, исторические и экономические. Люди в нашей стране постоянно подвергались нападениям как извне, так и изнутри. Только за последние 100 лет мы пережили три войны (Первую мировую, Гражданскую, Великую Отечественную) на своей территории. На долю наших сограждан выпали революция, интервенция, раскулачивание, борьба с религией, репрессии, ссылки. За последние 20 лет – распад СССР, приватизация предприятий через ваучеры, голод начала 1990-х, несколько финансовых кризисов, бандитизм, терроризм.

Все это не могло не отразиться на нашем восприятии окружающей действительности и, как следствие, привело к инстинктивной подозрительности и осторожности.

• Закрытость

Является частью автоматизма, связанного с постоянным ожиданием опасности. Чем меньше скажешь о себе, тем меньше потенциальный враг сможет причинить вреда. Но в бизнесе закрытость не позволяет выстраивать доверительные отношения. Для нашей страны типична картина, когда уровень закрытости, например, в компании по производству шнурков для ботинок такой же, как на военном предприятии по производству ракет с ядерными боеголовками. Мы в большинстве своем привыкли жить максимально закрытой жизнью. Но как можно построить естественные и доброжелательные отношения с Руководителем или Клиентом, если постоянно быть настороже?

Распространена также другая ситуация, когда Сотрудник намеренно демонстрирует позитив, скрывая истинные чувства разочарования. Руководитель продолжает считать, что отношения с персоналом в полном порядке, а сам Сотрудник уже давно идет «своей дорогой».

• Недоверие и неверие словам Руководителя

Еще один автоматизм, не позволяющий нормально развиваться бизнесу. Нас обманывали бессчетное количество раз. И про светлое будущее, и про то, что дефолта в 1998 году не будет, иначе президент ляжет на рельсы… На бытовом уровне тоже постоянно происходит обман. При приеме на работу и обещании определенных условий. При выплате заработной платы. При обращении Руководителя к Сотрудникам на очередном собрании, что «мы все одна семья и команда», хотя мнение Сотрудников ни по одному важному вопросу никто и не думает учитывать.

В нашей культуре принято разбрасываться громкими обещаниями. Мы слышим их часто и так же часто видим, что обещания остались только словами. Не верить в то, что говорит Руководитель, считается само собой разумеющимся. Явная абсурдность этого автоматизма, на мой взгляд, сейчас широко распространена, например, при подписании договоров. На каждой странице сто́роны ставят подписи и печати. При этом все отлично понимают, что любая из сторон договора может в любой момент бесследно исчезнуть, как только за ее представителем закроется дверь.

• Скептицизм и цинизм

Это другая форма неверия в то, что делает и говорит Руководитель. Ее природа кроется как в генетической памяти о невоплощенных ожиданиях, так и в неумении выполнять свои собственные обещания и планы. «Все равно ничего не получится. Мы уже сто раз пробовали». Проще быть скептиком и циником, чтобы заранее объяснить, почему не надо засучивать рукава и работать. Это весело и просто, чего нельзя сказать о труде и моральной тяжести от профессиональных неудач.

Вторая удобная роль скептицизма и цинизма в словах и поведении Сотрудников – защита от необходимости работы над собой.

• Критичность

По своей природе данный автоматизм очень близок к скептицизму. Отличается он тем, что позволяет Сотруднику самоутвердиться, «закапывая» других. К примеру, не позволив коллеге реализовать предложение, можно застраховать себя от негативных последствий. Ведь на фоне его возможного успеха, вполне вероятно, станет слишком заметна профессиональная бесполезность скептика.

Другая причина проявления критичности связана с постоянной потенциальной угрозой от всего и всегда. Для того чтобы уберечь себя от неприятных последствий, мы привыкли все проверять по нескольку раз. Как же может быть иначе, если красный диплом врача-хирурга, косметолога или стоматолога, склонившегося над пациентом, может быть просто куплен в подземном переходе.

• Ирония

Защитный механизм, позволяющий Сотруднику защититься от напряженной действительности и при этом ощущать себя полностью контролирующим текущую ситуацию.

Ироничный Сотрудник подобным образом зарабатывает авторитет среди коллег, ведь в нашей культуре тот, кто в силах бросить вызов системе, воспринимается героем. Мы привыкли, что система враждебна и агрессивна, поэтому люди, идущие на «бой с драконом», выглядят как смелые и бесстрашные. А когда борьба ведется смешно и весело, что может быть лучше?

• Нетерпеливость

Жизнь так быстро менялась и была такой непредсказуемой, что появился новый автоматизм, роль которого – получить желаемое «здесь и сейчас». Если не вырвать свое сегодня, то потом может вообще ничего не быть. Неопределенность жизни создала стиль, при котором никто ничего не планирует на длительный срок. В результате утрачен стратегический подход к жизни и делам. Чтобы вырастить что-то, требуются терпение и воля, ведь без них невозможно создавать Ценности.

К сожалению, эта черта характера сегодня активно поддерживается современной западной культурой, пропагандирующей получение быстрого результата без труда: якобы, можно работать всего по 4 часа в неделю и при этом вскоре купить себе самолет или остров.

• Инфантилизм

За последние 25 лет государство все чаще отказывалось решать за граждан, и мы теперь вынуждены шевелиться, вырабатывая в себе новую привычку быть «взрослыми» – действовать и отвечать за свою жизнь самостоятельно. Несмотря на такой, казалось бы, приличный срок, одним из распространенных ответов Сотрудников на предложенный вариант, ожидавшийся от них самих, остается: «А так разве можно было?»

Многие Руководители все чаще говорят о неготовности Сотрудников работать больше, даже за большие деньги.

• Меньше работать – больше отдыхать

Некоторые русские сказки формируют подобный стереотип, когда в детстве мы узнаем, что Илья Муромец, пролежав 30 лет на печи, сразу стал героем. О том же говорит и опыт Емели, и чудеса от золотой рыбки. Возможно, для развитой западной экономики такой образ и подходит, но не для нас. Наша экономика сможет стать сильной только тогда, когда все работоспособное население будет работать от рассвета до заката до тех пор, пока Россия не войдет в первую тройку стран с максимальным ВВП.

Пугающе большое количество людей считают, что много работать – это плохо. Необходимость напряженно трудиться порождает искреннюю грусть и апатию. И это притом, что труд должен восприниматься как одна из наивысших добродетелей для человека.

• Индивидуализм в распределении результатов, но не в ответственности

До конца 80-х годов XX века уклад нашего общества был преимущественно коллективистским. В начале 1990-х нам сказали: чтобы быть сильной страной, нужно всем стать индивидуалистами, как на Западе. С тех пор считается правильным жить по принципу «каждый сам за себя». Но нам не рассказали главного: индивидуализм по-западному заключается в личной ответственности за результат. Сам же результат там достигается в командах, то есть коллективно. Умение работать в команде – крайне эффективный навык. Как раз в этом нам стоит вернуться к своим историческим истокам.

Руководители

Все вышеперечисленные культурные стереотипы, осложняющие продуктивную работу компании, есть и у людей, которые владеют и управляют бизнесом. Ниже приведен перечень черт, разрушающих управление компанией в случае, если они обнаруживаются у Руководителя любого уровня корпоративной иерархии.

• Феодализм и высокомерие

Принято считать, что феодализм в нашей стране закончился с отменой крепостного права в 1861 году. На самом деле с середины 20-х годов XX века крестьяне еще долго не имели права свободно перемещаться по стране. Это ограничение было связано с началом голода в деревне и желанием правительства не допустить голодающих в города.

Сложившаяся система неравенства в обществе наложила глубокий отпечаток на поведение людей. Руководитель, как и феодал, обладал бóльшими правами, чем остальные граждане. В сравнении с Европой, где добродетелью является скромность, в нашей культуре показное благосостояние считается символом успеха и власти. Таким образом, руководящая позиция чаще рассматривается извращенно.

Вместо того чтобы сделать жизнь Сотрудников лучше, Руководитель, благодаря доступу к ресурсам, улучшает в первую очередь свою жизнь. Непреодолимым препятствием на пути к созданию Совершенной Компании является вера Руководителя в то, что ему позволено больше других, или его убежденность в том, что он выше существующих правил. Апогеем «дикости» становится ситуация, когда эти правила написаны им же самим. Такое поведение распространяется на всю компанию, ведь подчиненные – отражение их Руководителя. Каждый начинает играть в местного феодала, от которого зависит, дать тому или иному делу ход или не дать. Компания перестает работать для создания счастливого Клиента и начинает обслуживать капризы феодалов-начальников.

• Жадность

Жадность отличается от рачительности или экономности тем, что ведущим мотивом выступает не эффективность или успех, а каприз и бессмысленные эмоции.

Возможно, пример, который я приведу, покажется удивительным, но это достаточно типичная ситуация. По крайней мере, я не перестаю удивляться, хотя должен был уже привыкнуть. Наша компания занимается налоговым консалтингом, аудитом и ведением бухгалтерского учета для Клиентов. Главный бухгалтер компании-клиента за свой счет заказывает у нас консультацию по какому-либо производственному вопросу. Она знает, что ее директор – «жмот» и никогда не даст на это средств. Обычно его отказ сопровождается такой формулировкой: «Ты же главный бухгалтер, должна все сама знать, ты за это зарплату получаешь». Ему не приходит в голову, что при таком подходе бухгалтер может сдать отчет или заплатить налоги с ошибками и уволиться, оставив жадного Руководителя наедине с «дебрями» финансовой документации. Тем не менее главные бухгалтеры часто платят собственные деньги за решение вопросов предприятия. Это, с одной стороны, пример ограниченности первых лиц компаний, а с другой – говорит о том, какие у нас, господа Руководители и предприниматели, отличные Сотрудники.

• Грубость

«Пока на них не наорешь, они не понимают» – вот типичное объяснение Руководителем грубого отношения к Сотрудникам. Интересный факт… Проводя многочисленные занятия с группами из всевозможных отраслей, я часто прошу слушателей: «Поднимите руку те, кто лучше понимает, когда на него орут и ругаются». Ни один, ни разу, никогда не поднял руку. Тогда почему Руководители продолжают повторять, как мантру, свое любимое оправдание грубости? По моему мнению, причина кроется в сложившемся культурном обычае. Мы привыкли, что правила не обязательны к выполнению. Опыт часто показывает, что распоряжение может быть дано Руководителем в момент всплеска эмоций. Когда он пройдет, о своем поручении начальник может уже и не вспомнить. Возможен и другой вариант: поручение не придется выполнять, потому что обстоятельства изменились и возникла необходимость решать новую задачу. Мы тянем до последнего, нас к этому приучила сама жизнь. С помощью такого подхода мы порой весьма эффективно спасаем рабочую ситуацию и себя от провала.

Грубость – это компенсация неспособности Руководителя наладить системную работу и четко, последовательно, логично формулировать распоряжения. Люди способны отлично работать и без грубости, как правило, выдающей слабость Руководителя и убивающей уважение к нему со стороны Сотрудников.

• Эмоциональность в конфликте

Проявление излишней эмоциональности, когда Руководитель, например, обнаружил обман, брак, невыполнение распоряжений, – это попытка психологически себя «увеличить» в стрессовой ситуации. Возможно, Руководитель думает, что, грозно крича и активно жестикулируя, он научит подчиненных не допускать впредь подобных нарушений. Возможно, эта цель и будет достигнута, хотя опыт показывает, что так бывает далеко не всегда. А вот свой авторитет Руководитель потеряет совершенно точно. Сильные, контролирующие ситуацию люди не кричат. Показав свою слабость, Руководитель раскрыл свою уязвимость, которой обязательно воспользуются те, кто ее заметил.

В списке автоматизмов, способных загубить самое прекрасное начинание, присущих и Руководителям, и Сотрудникам, есть несколько таких привычек, о которых нужно сказать особо. На мой взгляд, это «короли» вредных привычек в нашей культуре.

• Нежелание брать ответственность

В психологии существует такое понятие, как локус контроля[26]. Оно характеризует свойство личности объяснять свои успехи или неудачи внутренними или внешними факторами. Среди нас очень мало людей с внутренним локусом контроля. Это связано с неправильной системой наказаний, которая, вместо того чтобы работать на прогресс, работает на регресс. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в главе 6 «Наделение полномочиями».

Никому не нравится оставаться виноватым или «крайним». Выражение «найти стрелочника» означает, что Руководитель не считает себя ответственным за ошибку Сотрудника. При этом ведь сам Руководитель нанял его на работу, обучал, контролировал, корректировал и прочее-прочее… Ошибка в работе – это вполне естественное событие, к которому надо быть готовым и в то же время предпринимать все, чтобы оно не случилось. Но если уж произошло, значит, не все было сделано. И как научиться нести за нее ответственность или реагировать на нее, должен показать в первую очередь Руководитель. Пока сам Руководитель не научится изменять свою эмоциональную реакцию на рациональную, в компании все будут стараться избегать любой ответственности. Плохо то, что самый простой и потому распространенный способ избежать ответственности – это не работать. Такая компания никогда не сможет подняться выше Базового уровня качества.

• Пренебрежение законом

В нашей культуре стремление обойти закон – глубоко укоренившаяся национальная черта. Связано это отчасти с тем, что:

• на протяжении десятилетий выполнение закона ставило человека в менее выигрышное положение, чем тех, кто этот закон нарушал;

• необязательность соблюдения закона для одних внушала желание не соблюдать его всем остальным;

• в определенных ситуациях невыполнение закона было доказательством немалой смелости и геройства.

Один из законов, которым люди часто пренебрегают, – это Правила дорожного движения. Мы видим, как их нарушают другие, и нарушаем сами «из солидарности». Многие ли из нас следят за ограничением скорости в черте города (60 км/ч), правильно паркуются и не занимают крайнюю левую полосу при свободной правой? Это опять же исключение, не влияющее на систему. Совсем недавно пристегиваться ремнями безопасности в нашей стране считалось уделом «чайников». Несмотря на существующий закон и предусмотренные штрафы, до сих пор есть водители, которые не следуют этому требованию и закрепляют ремень за сиденьем, лишь бы система контроля автомобиля не включалась. Они объясняют свои действия тем, что ремень «давит» или им неудобно, а порой утверждают, что пристегнутый ремень может осложнить ситуацию при аварии.

Еще одна наша национальная особенность заключается в том, что каждый человек трактует закон как-то по-своему. Так сказать, исходя из личного здравого смысла.

Поясню на примере ПДД. В Санкт-Петербурге на Лиговском проспекте один светофор настроен так, что зеленый свет для пешеходов выключается немного раньше, чем он загорается для транспорта. Таким образом, и пешеходы, и машины должны стоять, так как для всех горит красный. Люди, знающие эту особенность перекрестка, все равно переходят дорогу на красный свет для пешеходов. Почему? Потому что если машины стоят, то логично идти.

В бизнесе подобных примеров тоже не счесть. Например, на вопрос Руководителя, почему Сотрудник не занес срочный документ, тот отвечает: «Ну, я посмотрел, что Вы были заняты».

На пути создания Совершенной Компании важно помнить, что переносить опыт Запада или Востока нужно лишь с учетом особенностей восприятия наших соотечественников – нас с вами, даже если восприятие отличается всего на 1 %. Ведь один-единственный гвоздь на идеально чистой трассе способен остановить новый суперкар с водителем-профессионалом.

Формула успеха, которой пока нет у нас в крови как характерной культурной черты, но которую нужно обязательно привить каждому из нас:

Много думай, мечтай, наблюдай, трудись, иди вперед и все время учись.

Краткие итоги главы

1. Для строительства Совершенной Компании нужно придерживаться определенных правил, наподобие тех, что существуют в искусстве или строительстве. Чертеж строительства Совершенной Компании, основанной на Культуре Сервиса, включает в себя 16 основных блоков.

2. Руководитель Клиентоориентированной компании играет ту же важную роль, что и кровля дома. Он защищает от «непогоды». Корпоративная культура – фундамент компании. От того, насколько она прочная, зависит устойчивость всей «конструкции».

3. Внедрение Клиентоориентированности требует обязательных условий: сузить площадь воздействия, дождаться позитивного эффекта, создать работающую модель, вовлечь в реализацию как можно больше Сотрудников.

4. Три обязательных участника при реализации проекта – «Крестный отец», «Фанат» и «Менеджер».

5. До тех пор пока есть проблема, с ней невозможно ничего сделать. Для ее решения нужно сформулировать задачу.

6. Внедрение Культуры Сервиса состоит из последовательно реализуемых семи шагов.

7. Главный враг, который может встать на пути изменений, – люди. Для того чтобы этого не произошло, Руководителю нужно знать особенности культуры Сотрудников компании.

Мы изучили всю «корневую систему» в основе древа Совершенной Компании. Теперь осталось найти нужных людей, сделать так, чтобы они влюбились в свою работу и относились к ней увлеченно и страстно. Для того чтобы это стало реальностью, необходимо начать с создания Корпоративной культуры.

Клиенты любят те компании, которые любят Клиентов.

Глава 4

Корпоративная культура

Для менеджера важно не то, что происходит в его присутствии, а то, что происходит в его отсутствие.

Неизвестный автор

Характер как основа

В наши дни очень непросто обнаружить уникальную, новаторскую идею, связанную с формированием правильного отношения человека к жизни. Все, что можно было придумать в этой области, уже давно существует. Основные принципы жизни: служи людям, заботься о ближнем, береги свою честь, сострадай слабым, больше отдавай, чем бери – испокон веков остаются неизменными. Существует бесконечное количество книг и рекомендаций о том, как правильно жить. Поэтому для любого из нас не составит труда усвоить подходящую методику успеха и счастья.

Проблема кроется в другом. Самое сложное для нас – иметь волю и мужество делать то, во что мы верим и что считаем правильным.

Само по себе наличие знания не имеет ценности, если у человека, им обладающего, нет внутренней силы его применить.

Сила складывается из решительности, терпения, мужества, эмоционального настроя и многих личностных качеств. Другими словами, успех или неудачи человека сводятся к наличию или отсутствию у него подходящего характера.

ХАРАКТЕР – совокупность относительно устойчивых свойств личности. Это комплекс наследственных и приобретаемых в течение жизни черт и привычек, складывающихся в образ нашего «Я». Так как привычку характеризует неосознанность действий, для упрощения восприятия позволю себе предложить взглянуть на наследственные особенности так же, как на привычки. Основное отличие наследственных черт от приобретенных привычек только в том, что первые не сформированы в результате нашего опыта. Во всем остальном механизм выбора поведения человека не зависит от категории привычки в каждый конкретный момент жизни. Главное то, что наша жизнь, ее качество и события определяются существующей системой привычек.

Скорее всего, у каждого в детстве была игрушка калейдоскоп. Картонная или пластиковая трубка, при вращении которой разноцветные стекляшки складываются в бесконечное количество цветных комбинаций. Любой поворот трубки рождает новую неповторимую картину. Наши привычки так же, как эти цветные стекла, складываются в определенный рисунок, создавая уникальный характер каждого из нас. Только в отличие от ярких композиций в игрушке наш характер, сформировавшись, меняется редко и крайне тяжело. Впрочем, если в жизни происходит нечто, действительно «переворачивающее» ее, то наш характер приобретает новый «рисунок». Как правило, к этому приводят ситуации глубоких потрясений, серьезных стрессов или коренных изменений.

Обладая своим характером, каждый из нас имеет устойчивые реакции на различные ситуации. От характера зависит, какие люди нас окружают и кто наши друзья. Еще в IV веке до н. э. древнегреческий драматург и поэт Еврипид подметил эту закономерность фразой: «Скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты», – которая стала популярной благодаря роману «Дон Кихот» Мигеля Сервантеса.

За всем в нашей жизни стоят привычки. Они определяют, что для нас будет важным, а что второстепенным. Они решают, с кем комфортно общаться, а кого следует избегать. Они диктуют, какие книги нам читать и какие фильмы смотреть, как проводить свободное время и какую работу найти, как реагировать на успехи и неудачи.

Когда речь заходит о причинах неудачи, не позволившей реализовать задуманное, на самом деле это разговор о привычках человека. Они привели своего «хозяина» в «неправильное время и место». Все дело в выборе реакций на события, предшествующие итогу. Тот же механизм действует в обратном направлении, когда человек добивается успеха. На его пути было не меньше препятствий, разочарования и боли, чем у «неудачника». Мой опыт показывает, что неприятностей и испытаний выпадает приблизительно одинаково на каждого из нас. Другое дело, что благодаря врожденным и приобретенным привычкам человек смог оказаться «в правильном месте в нужное время». И делает это постоянно, несмотря на падения, которые, повторю, выпадают на долю каждого с таким же завидным постоянством.

Успешный человек отличается от неудачника только привычками. Говорят, что у первого сильный характер и он целеустремлен. А второго считают слабохарактерным и мягкотелым. На самом деле первый просто обладает системой привычек, позволяющих ему быть надежным:

• он привык визуализировать желаемый результат так, что тот начинает выглядеть вполне реальным, осязаемым, стоит только закрыть глаза;

• он мечтает о своей цели так сильно, что держится за нее даже тогда, когда неудачи сыплются на его голову, как из рога изобилия;

• его привычка расставлять приоритеты позволяет отказываться от всего, что не приближает к цели. Даже если обстоятельства вынуждают отклониться от маршрута, эта привычка помогает вернуться туда снова, ведь он знает, чего хочет;

• способность преодолевать препятствия – ключевая привычка для человека, достигающего желаемого результата. Обладание ею является обязательным условием для каждого, у кого есть цель;

• он привык терпеть. Благодаря этой привычке, у него получается преодолевать боль, потери, неопределенность, стресс;

• у него есть привычка много работать, позволяющая видеть, понимать, разбираться и делать больше, продвигаясь вперед шаг за шагом;

• привычка быть полезным и нужным для других привлекает к нему единомышленников.

Разве, выработав в себе такие привычки, слабохарактерный человек не превратится в успешного, а дела его не будут вызывать восхищение?

Каждую секунду наши привычки определяют совершаемый выбор. Начиная с выбора, принимаемого в мыслях, и заканчивая оценкой совершенных поступков, создается наш уникальный характер. И так происходит всю жизнь.

Характер – это все, что мы имеем в жизни.

И все, что мы имеем в жизни, – это характер.

Все, что нас окружает, является прямым следствием нашего характера. Если не устраивает качество и полнота жизни, нужно искать причину. Как говорится в одной мудрой шутке: «Если тебе скучно и одиноко, значит, ты просто скучный и одинокий». Разве это не прекрасно, что счастье зависит исключительно от нас самих? Для его достижения достаточно лишь сконцентрироваться на формировании правильных привычек.

Действительно ли это возможно – изменять привычки (основу нашего характера) и, как следствие, всю жизнь? Совершенно очевидно, что да. Каждый на собственном опыте знает, как легко приобретаются так называемые вредные привычки и как тяжелы их последствия. Например, привычка вести себя несдержанно, срываться на близких постепенно приведет к одиночеству, разочарованию и, возможно, психическим расстройствам. Привычка много есть меняет физически: тело становится грузным и малоподвижным. Многое из того, что мы могли раньше сделать без труда: перескочить через ограду, грациозно встать на колено перед любимой, подняться на гору, чтобы полюбоваться закатом, – теперь для нас недостижимо. Так постепенно изменяется образ жизни.

Новые вредные привычки формируются незаметно. Чего, к сожалению, нельзя сказать про полезные. Создание всего позитивного требует огромных внутренних усилий, а положительный эффект почувствуется далеко не сразу, только в будущем. Карабкаться наверх всегда сложнее и неприятнее, чем катиться вниз. Возможно, такая закономерность нужна для того, чтобы отделить слабых от сильных. А возможно, так устроен мир, чтобы все созидательное имело еще большую ценность и люди созидающие были уважаемы в обществе.

Действительно, изменять свои привычки непросто. Если вам знаком фильм «День сурка» (реж. Г. Рамис, Columbia Pictures. 1993), то вы вспомните прекрасную кинометафору о формировании новых привычек. Главный герой, самовлюбленный и высокомерный телеобозреватель погоды, попадает в «петлю времени». Он вынужден снова и снова проживать один и тот же день. Испробовав все способы вырваться из ловушки ненавистного ему городка, в том числе даже самоубийство, он, наконец, решает посвятить свой единственный и бесконечный день полезным и добрым делам. Теперь он ежедневно ходит к преподавателю игры на фортепиано, учится создавать фигуры изо льда, спасает жизнь человеку. Все это приносит ему популярность в городке. Став совершенно другим, в конце фильма он просыпается в завтрашнем дне. Для того чтобы это произошло, герою пришлось приложить значительные физические и психологические усилия.

В наше время существуют различные методики выработки новых привычек. Наибольшее распространение и широкую популярность получил «метод 21 дня». Его предложил Максвелл Мольц (Maxwell Maltz), американский косметический хирург, написавший в 1960 году книгу «Психокибернетика». Он заметил характерную особенность: пациентам требовалось порядка 21 дня, чтобы привыкнуть к своей новой внешности. За этот период у них формировался ментальный образ, который затмевал прошлые привычки и оценки.

Другие исследования показали, что для разных людей при выработке привычек требуется различное время. Замещение старой привычки новой может занимать восемь-девять месяцев.

Как бы то ни было, в основе выработки новых черт характера через замещение старых привычек новыми лежит упорное, непрерывное повторение. Делать это необходимо до тех пор, пока новое поведение не достигнет автоматизма и не станет частью личности.

Знание таких особенностей формирования привычек, а главное, умение профессионально управлять этим процессом необходимо каждому Руководителю. Очень многие ситуации требуют специального поведения Сотрудника, как, например, работа с разъяренным Клиентом. Стандартные, «нормальные» привычки подавляющего большинства Сотрудников выражаются в двух видах реакции при взаимодействии с таким Клиентом – бегство или нападение. Обе эти стратегии поведения ведут к еще большему конфликту и, следовательно, разрушению бизнеса. Более подробно мы рассмотрим комплекс мероприятий для формирования эффективных привычек у Сотрудников в главе 6.

Привычки человека, как кусочки смальты в мозаике, образуют масштабное панно характера. У любой организации тоже есть свой характер. Благодаря ему компания имеет «набор» привычек, помогающих ей взбираться наверх. Восхождение может быть таким удивительным, что восхитит Сотрудников и Клиентов, создаст новый уникальный опыт и воодушевит других на подражание. А может быть, наоборот, – компания понесется вниз, рождая разочарование, пустоту и негативные стереотипы.

Недавно я увидел по телевизору репортаж: руководитель администрации одного из городов Ленинградской области объяснял причину, по которой стена жилого многоэтажного дома была возведена на обочине трассы, практически на полосе для движения транспорта. По его мнению, застройщик так поступил, несмотря на предписания, запрещавшие проект, потому что: «Суть бизнеса – выжимать».

Поразительным и страшным в этой фразе является даже не самоутверждение. Оно глубоко спорно, так как есть огромное количество компаний, сущность которых – развивать и создавать, но никак не «выжимать». Страшно то, как она была сказана. Абсолютно спокойно, словно это очевидная истина. Так говорят, например, что Земля круглая. В этом высказывании не было протеста, возмущения или несогласия. Это значит, наблюдаемые данным человеком характеры компаний сформировали привычку считать весь бизнес только «выжимающим».

Каким же должен быть характер компании, чтобы взобраться на вершину успеха и стать великой?

Корпоративная культура как характер

Как-то Стив, успешный консультант по организационному управлению из штата Калифорния, был приглашен в Швецию. Одному крупному производственному предприятию понадобились его знания. Так получилось, что проект с участием Стива начинался в феврале. В день его первого визита на фабрику погода была хуже некуда. Метеорологи прогнозировали даже снежный буран. Стиву пришлось встать очень рано: представитель пригласившей компании должен был заехать за ним утром и отвезти на фабрику. Даже если дорогу совсем заметет, они все равно успеют приехать вовремя.

К счастью, ситуация оказалась не так ужасна, как предсказывалась. Их машина была первой на огромной фабричной парковке, размером в два футбольных поля. Швед припарковал машину в самом дальнем углу. Он вышел, застегнул куртку и через снежное поле паркинга зашагал к фабрике. Непривыкший к холодному климату американец последовал за ним. Когда они очутились в теплом помещении, между Стивом и шведом произошел разговор:

– Ты зачем это сделал? – спросил Стив, дрожа от холода и стуча зубами.

– Что сделал? – уточнил швед.

– Парковка же совершенно пустая! Зачем ты оставил машину на противоположной стороне от входа? – выдохнул Стив.

– Как раз потому, что она пустая, – невозмутимо ответил швед. – Мои коллеги из-за плохой погоды будут приезжать на работу все позже и позже. Возможно, они задержатся в пути из-за снежных заносов и заторов на дороге. Им понадобится место как можно ближе к входу, чтобы не опоздать, – через мгновение он добавил: – Разве это не очевидно?

Стиву было нечего ответить.

В том, какой быть нашей жизни, решающую роль играет характер, а в случае с организацией характер называется КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ. Она представляет собой сплав целей, поведения компании в целом и каждого ее Сотрудника в отдельности, принятых ритуалов, особенностей взаимодействия между подразделениями и отношения к себе и работе, восприятие компанией окружающего мира и своей роли в нем.

Будет ли путь компании прямым или извилистым; будут ли Сотрудники работать с душой или предпочтут в рабочее время сидеть в соцсетях и решать свои личные вопросы; будет ли финансовое состояние расти быстрее, чем у Конкурентов, и как долго просуществует компания – за всем этим стоит ее Корпоративная культура.

Она обладает тремя характерными особенностями:

1. Делает компанию видимой

Кроме судьбоносной роли для бизнеса, у Корпоративной культуры есть еще одно важное предназначение – делать компанию заметной для Сотрудников и Клиентов. Как? Вам встречались незаметные люди? Конечно, встречались. Например, случайно обратив внимание на нового человека в каком-либо коллективе (школе, клубе, на работе), вы с удивлением узнавали от друзей, что он давно с вами учится, работает, имеет хобби. В чем же секрет таких «людей-невидимок»? Просто они не вызывают никаких эмоций. В предыдущей главе пример айсберга демонстрировал устройство нашей психики. Только 10 % человек воспринимает рационально, через символы и цифры, а 90 % опыта приходит через эмоции.

Те, кто не вызывают наших эмоций, являются для нас «людьми-стелс»[27]. Они, как и самолеты, корабли, танки, сделанные по этой технологии, практически отсутствуют для «радаров» нашего восприятия окружающего мира. Как бомбардировщик на радаре выглядит небольшой птицей, так и «люди-стелс» для нас заметны всего на 10 %, по аналогии с видимой над водой частью айсберга.

С компаниями точно так же. Без четкой и яркой Корпоративной культуры они так и останутся «компаниями-стелс». Если ваши менеджеры по рекламе и маркетологи объясняют низкие продажи малым бюджетом на рекламу, ваш отдел кадров жалуется на отсутствие достойных соискателей и при этом ваш бизнес давно на рынке, скорее всего, вы работаете в «компании-невидимке».

Только с помощью Корпоративной культуры компания может управлять своим эмоциональным образом, а значит, делать себя реальной, видимой в восприятии со стороны внешнего мира.

Следующий вопрос, который обязательно возникнет за созданной эмоцией: какой потенциал она несет? Эмоция может быть отрицательной. Многие из нас всю жизнь помнят человека, причинившего нам боль. Но эмоция может быть и положительной. Людей, давших нам любовь и счастье, мы вспоминаем с теплотой. Какую эмоцию вызовет компания – выбирать ей самой, но вызывать чувства надо обязательно.

2. Существует независимо от знания о ней

Хотите вы того или нет, в вашей компании уже существует Корпоративная культура, независимо от того, работаете вы над ее созданием или считаете, что это дело бессмысленное. Я, как Руководитель, занимающийся бизнесом с начала 1990-х годов, прекрасно понимаю современную реальность. Тем не менее легкомысленное отношение к Корпоративной культуре обходится очень дорого. Высокая текучесть Сотрудников, низкий моральный дух, воровство, обман, работа «спустя рукава», безразличие к профессии – это все результат непонимания роли Корпоративной культуры.

Мы все можем вспомнить достаточно примеров из жизни, когда одних людей, уважаемых и успешных (их еще называют людьми, «сделавшими себя сами»), приводим в пример своим детям. А другие безвестно плывут по жизни, как лист по воде. Занесет такой лист под корягу у берега, и будет он вечно крутиться в водовороте, пока не распадется на части и не исчезнет совсем. Такие люди не знают, чего хотят, у них нет цели, нет своей позиции. Их можно втянуть в сомнительное предприятие, а любая неприятность заставит их опустить руки, сломит дух.

Как родители, небезразличные к тому, каким вырастит их ребенок, не допустят, чтобы он «рос на улице», так и компания, если ей небезразлична судьба, должна осознанно сделать выбор и, засучив рукава, ежедневно строить Корпоративную культуру.

3. Незаметно управляет всем в компании

Есть огромное количество профессий, требующих постоянного интеллектуального, психологического напряжения или значительных физических усилий, например авиадиспетчер или шахтер. Но самая сложная работа связана с управлением людьми. У всех разные личностные качества: чувство такта, пунктуальность, ответственность, выносливость, чувство юмора, наличие здравого смысла и т. д. Если с настройкой станков или программного обеспечения все более или менее понятно, то с людьми, без преувеличения, можно «сойти с ума».

Одному человеку достаточно единожды объяснить правила работы, а другому и ста раз окажется мало; первый адекватно понимает то, о чем ему говорят, второй же слышит одно, а понимает по-своему… Подобных примеров у каждого Руководителя великое множество. Наверное, все Руководители сталкивались с ситуацией, когда в Сотрудника вкладываешь душу, идешь ему навстречу, помогаешь, растишь, а он в один момент встает и уходит, потому что нашел другую работу. Эти случаи – серьезные разрушительные факторы для психики человека, в чьем подчинении есть другие люди.

Очень многие Руководителей проводят на работе по 12–14 часов. Они вынуждены постоянно за всем следить и все контролировать, пытаясь отрастить у себя шесть рук, как у индийского бога Шивы. Счастливым при таких обстоятельствах вряд ли можно быть, а следовательно, невозможно сделать так, чтобы Сотрудники тоже чувствовали себя счастливыми. Мы, как Клиенты, часто на себе чувствуем раздражение Сотрудника, являющееся следствием негативной эмоциональной атмосферы в компании.

Самым надежным способом для Руководителя защитить себя от эмоционального выгорания, Сотрудников – от ежедневной скуки и рутины, а Клиентов – от грубости и безразличия со стороны персонала является стремление построить в компании сильную Корпоративную культуру.

Она позволит:

• Привлекать в компанию «правильных» людей. «Правильных» – значит, близких по духу вашей организации. Вы наверняка встречали в жизни людей, понимающих вас с полуслова. Вы лишь поделились своими мыслями, а этот человек уже все сделал, и даже лучше, чем вы смогли предположить. Такого человека не приходится долго агитировать, чтобы вместе придумать что-то. Вам не надо тратить энергию на его разубеждение в том, чего делать не надо. Вы понимаете, что этот человек чувствует так же. А нужные аргументы он приводит даже более убедительные, чем те, что есть в вашей голове. Вам нравится одно и то же, вы не любите одинаковое, и вам комфортно вместе. Я не ошибусь, если скажу, что мы все, обретя таких людей, чувствуем себя счастливыми. А корабль нашей жизни, несмотря на шторм и высокие волны, словно парит над ними и несется вперед на всех парусах.

Как только компания обретает свой характер, происходит первое маленькое чудо: появляется гармония. Отличие этой гармонии от «протокольной», которую часто поручают создавать отделам персонала, в ее естественности, искренности и подлинности, а также, не в последнюю очередь, целостности. Достигается целостность компании за счет следующего феномена, «автоматически» создаваемого Корпоративной культурой.

• Отталкивает «неправильных» людей. В качестве аналогии приведем гальванизацию[28]. Корпоративная культура запускает в компании процесс, подобный электролизу. Люди определенного типа и «заряда» притягиваются к ней, как ионы золота, серебра или хрома притягиваются к металлической детали. А люди, для которых характер компании чужд, отталкиваются.

Например, в нашей компании одной из Ценностей является Развитие. Для многих Сотрудников это естественный образ жизни и даже больше – сильная потребность постоянно себя развивать профессионально и личностно. У нас созданы разные форматы взаимного внутреннего обучения: день знаний, школа права, методический кабинет. Так или иначе всем Сотрудникам выпадает роль преподавателя. Человек, попавший в нашу компанию по ошибке, быстро понимает, что ему не комфортно оттого, что нужно много читать самому и обучать коллег. Остаются только близкие по духу люди.

Если вернуться к аналогии с гальванизацией, то компания как бы состоит из чистого металла, без дешевых примесей. И происходит этот процесс совершенно незаметно, без усилий с чьей-либо стороны. Выигрывают в итоге все. Руководитель не тратит время на случайных людей, Сотрудники не тратят силы на то, чтобы найти друг с другом общий язык, а случайные люди не тратят свою жизнь на работу в компании, неспособной сделать их счастливыми.

• Создает у Сотрудников ощущение обретения «своего места». Благодаря тому, что Сотрудники компании обладают схожим восприятием реальности, в коллективе возникает очень комфортная атмосфера. Как только удается получить такой эффект общности и единомыслия, Сотрудники совершенно искренне и с энтузиазмом говорят: «Это моя компания». И, что еще более ценно, начинают вести себя соответственно. Тут уже не будет места безразличию или грубости.

• Обеспечивает порядок. Корпоративная культура позволяет провести идеально четкую и заметную для всех Сотрудников черту между тем, что считать порядком, а что беспорядком. На протяжении жизни любой компании в нее приходит много новых Сотрудников с разным опытом и привычками. Без сильной Корпоративной культуры новички могут легко «размыть» характер компании своими на первых порах еле заметными и некритическими поправками.

Например, в нашей компании ценится пунктуальность. Для большинства вновь пришедших Сотрудников опоздание на одну минуту не является серьезным. Тем более у них был опыт в других организациях, где рабочая встреча могла начаться на час позже назначенного времени. В нашей компании все, что назначено, начинается вовремя, а любая задержка – уже происшествие. Без всепроникающей Корпоративной культуры мне бы, как Руководителю, пришлось постоянно бегать и проверять точность рабочих встреч. Со временем все больше совещаний начиналось бы с опозданием. Но благодаря достаточно сильной Корпоративной культуре я могу положиться на то, что обычные Сотрудники даже самого дальнего офиса сами сделают замечание опоздавшему коллеге. Не потому, что так написано в какой-нибудь формальной корпоративной бумаге, а потому, что непунктуальность доставляет физический дискомфорт самим Сотрудникам. Как правильно делать замечания, мы обсудим в главе 6 «Наделение полномочиями».

Важно добавить, что тот, кому делают замечание, не начнет спорить и оправдывать себя, обвиняя коллегу в «прогибе» перед начальством. Спорить легко с конкретным человеком, ставя под сомнение его требования. Их можно представить излишними, а человека обвинить в самодурстве. Но спорить с характером компании, ее константой, невозможно, да и бесполезно. В силу этого обстоятельства нарушителя предельно просто выявить. Он представляет исключительно заметный объект, как скол краски на идеально отполированном капоте Lamborgini или белое пятнышко на черном смокинге, «кричащее» о себе каждому встречному.

Сильная Корпоративная культура позволяет Руководителю избавиться от роли «мужика с дубиной». Он больше не обязан размахивать кулаками над головами Сотрудников, полагая, что, как только перестанет это делать, они разнесут компанию на куски. Также нет необходимости превращать организацию в военный объект со множеством видеокамер, как бы намекающих людям, что доверять им нельзя. Кстати, если у вас есть камеры, следящие за Сотрудниками, а на общих собраниях вы говорите, что они команда и это их «второй дом», то надо точно от чего-то одного отказаться и на этом сэкономить. Или на видеокамерах, или на словах.

• Облегчает выбор. Как только компания может себя идентифицировать, ей значительно проще делать выбор в конфликтной ситуации. Бывает так, что нужно выбирать из плохого и очень плохого. Как правило, в такие моменты нет времени на раздумье. В крупных компаниях часто случается, что центр принятия решений находится на самой вершине организационной пирамиды. Пока до этой вершины дойдет информация о возникшей проблеме, пока ее там оценят и будет оглашено решение, ситуация может настолько ухудшиться, что понадобится принимать уже новое решение.

Благодаря Корпоративной культуре каждый Сотрудник и линейный Руководитель сам понимает, какие действия предпринять в сложной или кризисной ситуации. Чем правдивее удалось управляющему создать характер компании, описать ее Ценности и подобрать Сотрудников-единомышленников, тем идеальнее совпадет решение линейного Руководителя или Сотрудника с тем, которое принял бы сам управляющий.

Чудесные превращения внутри компании приведут к удивительному эффекту: вся структура начнет управлять сама собой.

Я пишу эту главу, находясь в своем офисе. Рабочий день в самом разгаре. Несмотря на то что я Руководитель компании, в которой работает около 80 человек в трех разных городах и двух странах, на большом столе нет ни единой «бумажки», требующей моего внимания. На нем ничего нет, кроме монитора компьютера. Поскольку Сотрудники сами знают, что должны делать, чтобы получить удовольствие от работы и сделать счастливыми Клиентов, я в качестве Руководителя им, по большей части, просто не нужен. Свое свободное время я могу посвящать развитию компании и в частности написанию этой книги, что служит доказательством реальности самоорганизующегося феномена Корпоративной культуры.

Ответственность первого лица компании

В формировании Корпоративной культуры у лидеров компании есть три задачи.

Выбор Корпоративной культуры лежит исключительно на руководстве. Ее создателем может быть основатель или управляющий, совет партнеров или директоров. Важно, чтобы человек или люди, формулирующие основные черты характера компании, в течение хотя бы первых пяти лет стояли у руля, лично участвуя в эволюции Корпоративной культуры. В этом заключается первая задача.

Вторая состоит в том, чтобы Сотрудники компании имели возможность каждый день наблюдать за главным носителем провозглашаемой культуры до тех пор, пока она не достигнет автоматизма для большинства.

Корпоративная культура должна быть описана самостоятельно Руководителем компании. Третья задача – самостоятельная работа. Когда дело касается формирования Корпоративной культуры, нужно делать все самому. На практике Руководитель нередко обращается в консультационную фирму, которая составит ему красивый текст. В результате получает «пустышку». Вместо ресурса с реальной управляющей энергией он имеет внешний красивый образ.

Помните детский фильм «Старик Хоттабыч» (реж. Г. Казанский, 1956)? Одному из главных героев, мальчику Вольке, нужно было срочно позвонить. Во все телефонные уличные будки стояли длинные очереди. Чтобы помочь своему юному другу, Хоттабыч вырывает волосок из волшебной седой бороды, произносит заклинание – и появляется новенькая будка. Волька радостно вбегает в нее, но его разочарованию нет предела: телефонный аппарат сделан из цельного куска прекрасного мрамора. Он красив, но совершенно бесполезен. Старик Хоттабыч не знал, что главное в телефоне – это не его форма, а содержание: провода, магниты, мембраны и электрический ток.

Компания, отдавшая создание своей Корпоративной культуры сторонней организации, получает такой же «телефонный аппарат от Хоттабыча». Единственное, в чем можно использовать консультационные услуги для этого вопроса, – профессиональные технологии, ускоряющие процесс описания характера. Существуют различные методики, которые позволяют сделать работу оптимально, с наименьшими временными и эмоциональными затратами.

Пусть Руководитель ни в коем случае не расстраивается из-за нескладных или некрасивых формулировок. Главное требование, которое нужно соблюсти, – это чтобы описание Корпоративной культуры точно соответствовало характеру (комплексу привычек) и принципам жизни Руководителя.

Для наглядности можно взять такой вариант, когда лидер компании верит, что добиться своего можно только силой. Он считает, что если не «отожмешь», то ничего не получишь, и поступает в жизни и работе так же. Тогда в описании характера компании эта авторитарная, завоевательская черта должна быть именно так и закреплена. Только при соблюдении первым лицом условия честности (совпадение формы и содержания) мощный инструмент управления – Корпоративная культура – начнет работать. Напротив, желание сделать «красиво» вместо «честно» станет контрпродуктивно, потому что будет постоянно подкреплять типичную для нашей культуры привычку никому не доверять. Это в свою очередь даст плодотворную почву для цинизма и скептицизма Сотрудников и духовной энтропии компании.

В прошлой главе речь шла о Корпоративной культуре как основе для построения Клиентоориентированной компании. Восхитит своих Клиентов компания только при наличии сильного характера. Она сможет демонстрировать такие черты, как надежность, постоянное совершенствование, доброжелательность, желание служить и приносить пользу людям лишь тогда, когда создаст внутри себя прочный стержень.

Думаю, совершенно уместно сравнить Корпоративную культуру со стволом дерева. От его качеств зависит, как мы будем воспринимать образ всего дерева. Ствол может быть любой формы: прямой и уносящийся в небо, как у корабельной сосны; монументальный и толстый, как у дуба или баобаба; тонкий, изящный, как у березы или ивы. Главное, чтобы он надежно нес крону, противостоял сильным ветрам и жестоким ураганам. Конечно, нужно помнить и о красоте. Красота всегда воспринимается символом здоровья и процветания. Ее характерную особенность притягивать к себе внимание нужно использовать для привлечения в компанию лучших Сотрудников и Клиентов.

Шесть составляющих Корпоративной культуры

Процесс построения Корпоративной культуры не является чем-то таинственным, доступным только для людей со сверхъестественными способностями. Напротив, он ничем не отличается от привычной каждому Руководителю деятельности по планированию рабочих процессов.

1. Видение

Поведение человека представляет собой результат его убеждений и привычек. Мы действуем, исходя из того, что считаем возможным, и отказываемся предпринимать активные шаги, если не верим в положительный результат. По большому счету, не имеет значения, что на самом деле реально, а что нет. Значение имеет только то, во что мы верим. Не подлинная природа вещей определяет наши поступки, а собственные мысленные образы.

В книге Чарльза Рота «Как заработать 25 000 долларов в год» рассказывается о группе коммивояжеров из Детройта, которые, используя новую идею, увеличили объем торговли на 100 %. Другая группа из Нью-Йорка с помощью той же идеи повысила продажи на 150 %, а некоторые смогли добиться вообще удивительного – 400 % роста. Что они делали? Они проигрывали в своем воображении различные ситуации, возникающие во время продаж. Придумывая самые невероятные возражения от воображаемых Клиентов, они готовились встретиться с ними в реальной ситуации. Если таковая и возникала, то уже не вызывала затруднений и продажа проходила лучше и быстрее, чем если бы была без тренировки.

Другой интересный и на первый взгляд даже фантастический пример представил психолог Р. А. Вандел. Проводя под строгим контролем эксперимент, он обнаружил, что люди, которые ежедневно мысленно бросали дротики в мишень, улучшали свои результаты так же, как если бы тренировались на самом деле.

Еще один эксперимент доказывает огромную силу воображения. Максвелл Мольц рассказывает о навыке бросков в баскетбольное кольцо[29]. Группа студентов в течение 20 дней ежедневно тренировалась попадать в кольцо. Результаты фиксировались в первый и последний день эксперимента. Участники второй группы не тренировались вовсе. Задача для участников третьей группы заключалась в том, что после первого дня эксперимента, когда их результаты реальных бросков в кольцо были измерены, они должны были проводить по 20 минут каждый день на баскетбольном поле и бросать мяч в своем воображении, мысленно корректируя ошибки.

По истечении 20 дней экспериментаторы подвели итоги. Оказалось, что студенты из первой группы улучшили свои показатели на 24 %, вторая группа осталась без изменений, а третья, тренировавшаяся мысленно, увеличила результативность на 23 %!

Есть многочисленные примеры, когда известные люди использовали воображение, или Видение, чтобы добиться успеха. Например, Наполеон Бонапарт задолго до того, как стал полководцем и участвовал в сражениях, мысленно упражнялся в военном деле. Конрад Николсон Хилтон (Conrad Nicholson Hilton) с детских лет воображал себя директором отеля и действительно основал впоследствии сеть отелей Hilton. Парашютисты, спортсмены, военные летчики – все они перед тем, как сделать прыжок, выйти на помост, выполнить фигуру высшего пилотажа, проигрывают свои будущие действия в воображении, стараясь представить их до деталей.

Почему мысленные образы обладают столь большой силой? Все «волшебство» – в устройстве нашей нервной системы. Она представляет собой механизм, способный действовать только при наличии четко определенной цели. Как только появляется ясный образ того, что нам нужно, внутренний «автопилот» начинает работать. Это не значит, что больше ничего не надо делать. Как раз наоборот. Просто усилия, предпринимаемые с этого момента, будут прикладываться более эффективно, а наше восприятие отметит и зафиксирует нужную информацию, которая раньше осталась бы незамеченной. Скорее всего, вы неоднократно сталкивались с этим феноменом: когда мы чем-то очень увлечены или заинтересованы, на глаза начинает попадаться огромное количество «знаков» с ценной информацией.

Магическая роль Видения отлично передана в известном голливудском фильме «Пираты Карибского моря». Один из главных героев – капитан Джек Воробей – безрезультатно пытается получить от своего волшебного компаса направление путешествия. Стрелка замерла, как будто ее заклинило. Дело в том, что компас работал только тогда, когда его владелец точно знал, что ему нужно. И действительно, волшебный предмет мгновенно «ожил», как только попал в руки Элизабет, у которой было заветное и очень сильное желание – спасти своего любимого.

Видение для работы компании играет такую же удивительную роль. С помощью него Руководитель запускает и может связать воедино людей и производственные процессы. Видение – это «линза», проходя через которую все ресурсы компании «фокусируются» и, подобно лазерному лучу, приобретают огромную энергию, а Руководитель направляет ее на достижение желаемой цели.

Для того чтобы эффект «линзы» сработал, Видение цели компании должно быть:

• Дающим смысл

Обращаясь к Руководителям на своих тренингах, я прошу их описать идеальный результат бизнеса. Каждый раз подавляющее большинство (практически 100 %) отвечают: «деньги», «много денег», «очень много денег». Хотя такое Видение сейчас повсеместно распространено, оно никуда не годится. Им вряд ли можно увлечь других людей, в особенности простых Сотрудников на низовых позициях, от которых и зависит привлекательность компании в глазах Клиентов. Определение Сервиса, предложенное в главе 1, говорит о важности приносить пользу. Возможность быть частью чего-то значимого – вот что воодушевляет людей на качественный труд.

Лучшей иллюстрацией такого подхода к Видению станет притча, рассказанная Яном Карлзоном (Jan Carlzon)[30]. Человек, прогуливаясь в будний день по лесу, неожиданно увидел каменоломню. В ней люди занимались самой нудной работой, какую только можно представить, – вырубкой камня. Лица были безрадостные, и работа молотками им под стать. Но среди них находился один человек, казавшийся просто сумасшедшим. Он работал быстрее всех и, судя по его лицу, еще и был доволен. Путник спросил, почему все такие измученные, а он, как кажется, получает от тяжелой работы наслаждение. Человек ответил: «Я не добываю камень, я помогаю строить храм».

Видение компании помогает наполнить смыслом жизнь Сотрудников. Зачем? Подавляющее большинство людей не понимают, для чего живут и в чем их предназначение. Именно это незнание является причиной низкого морального духа и равнодушного отношения к работе, на которое так часто жалуются Руководители. Чтобы люди превратились в команду воодушевленных энтузиастов, прежде всего они должны понять, для чего нужна их работа и какую приносит пользу. Они должны отчетливо представлять, как меняется мир к лучшему в результате их труда.

Задача Руководителя – сделать компанию для Сотрудников чем-то бóльшим, чем просто местом, где они зарабатывают деньги до тех пор, пока им платят больше, чем «за углом». Вы должны помочь им выбрать путь. Если вы Руководитель, то ваша задача – дать такой смысл людям, чтобы, когда вам стукнет, например, восьмой десяток, вы, оглянувшись на прожитое, могли минимизировать количество поводов для сожалений.

Именно с Видения, дающего Сотрудникам смысл, начинается Клиентоориентированность компании. В тот самый момент, когда Руководитель начинает думать о сверхзадаче: принести пользу другим людям, – он создает важный идеологический прецедент. Во-первых, показывает всем, какой подход к работе является в компании главным приоритетом. Во-вторых, сделав шаг в этом направлении, он сам получает моральное право требовать подобного подхода в работе с Внутренними и Внешними Клиентами.

На самом деле речь идет об одном из самых мощных чувств человека, не уступающем по силе любви и ненависти. Чувство это называется достоинство, или самоуважение. Понимание того, каким образом твоя работа вписывается в общую картину мира и улучшает ее, возможно, самый верный способ добиться самоуважения.

• Позитивным, воодушевляющим и привлекательным

Французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери в своей книге «Цитадель» написал: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль».

Все Видения, известные мне, можно объединить в три общих группы:

1. Боевое. Такое Видение всегда ориентировано на Конкурента, которого надо победить. Характерные слова, описывающие мечту компании, связаны с расширением сферы влияния, вытеснением Конкурентов и захватом их рынков. Обязательный атрибут – подавление.

2. Честолюбивое. Своим создателям компания видится на недосягаемой вершине, а Клиенты так заинтересованы, что вокруг ее товаров (услуг) образуется ажиотаж, длинные очереди и ожидание. Обязательный атрибут – поклонение.

3. Открытое. Его характеризует желание изменить окружающий мир в лучшую сторону. Такое Видение содержит счастливых людей, жизнь которых компании удалось сделать лучше. Обязательный атрибут – счастливые люди.

Из трех групп только третья обладает потенциалом энергии, способным действительно воодушевлять людей. Безусловно, встречаются компании, привлекаемые боевым или честолюбивым Видением. Тем не менее в большинстве своем люди больше заряжаются от возможности приносить пользу другим, чем от того, чтобы захватывать или восседать на вершине.

• Оптимальным

Плохо, если Видение компании чересчур мелкое, не амбициозное. Руководитель заранее опасается, что не достигнет больших и «наглых», в хорошем смысле слова, целей. Такое Видение очень легко реализовать, и, как только это произойдет, его «эффект линзы» пропадает. Компания теряет фокус, а Сотрудники, отпраздновав победу, чувствуют пустоту и грусть по прошлым временам.

С другой стороны, плохо иметь цель-горизонт, который невозможно достичь и за 100 лет. Такое Видение не будет восприниматься Сотрудниками серьезно, что также не даст нужного управленческого эффекта.

Оптимальное Видение – это нечто среднее между утопией и реальностью: есть сомнения в достижимости, но что-то внутри говорит: «А чем черт не шутит? Надо попробовать!» Если выразить оптимальное Видение в цифрах, то 97 % его наполнения кажется нереалистичным и мало кому достижимым и 3 % – ощущение и вера в то, что сделать это реально и обязательно удастся. Известный афоризм английского классика Самуэля Батлера (Samuel Butler) гласит: «Верой мало что сделаешь, но без веры не сделаешь ничего».

Мечтать о совершенстве – огромное удовольствие! Ваше воображение предшествует грядущим достижениям и красотам жизни. Но если вы не можете представить, как это будет выглядеть, то и не ожидайте когда-нибудь увидеть желаемое в реальности.

К этому этапу Руководителю нужно отнестись в чем-то даже серьезнее, чем к поиску источников финансирования. Помните, что вы создаете основу характера компании, от которого будет зависеть ее будущее и ее совершенство для Клиентов.

Для мечтания, как ни странно это звучит, есть своя технология использования:

Обстановка. Для начала вам потребуется спокойное и уединенное место: лес, горы, берег моря или реки – там, где вам комфортно и безопасно и где вы чувствуете себя счастливым. Затем нужно удобно расположиться. Для создания воодушевляющего настроя можно и полезно использовать любимую музыку.

Еще один вариант спокойной обстановки – время до сна или сразу после пробуждения. В таком случае нужно каждый день, лежа в кровати с закрытыми глазами, в течение получаса мысленно уноситься в будущее.

Реалистичность. Какой бы способ вы ни выбрали, старайтесь увидеть будущий образ своей компании. Научитесь представлять его до малейших деталей настолько, как если бы все происходило в реальности и вашем присутствии. Идеально, если удастся довести качество образов до того, что вы почувствуете, например, запах цветов, подаренных восхищенным Клиентом.

Правильный взгляд. Мы все приучены смотреть на работу с «технической» точки зрения, как на изделие. В зависимости от дела, которым мы занимаемся, это могут быть цифры в отчетах, деталь, обрабатываемая на станке, готовый автомобиль, макет рекламного объявления, построенный этаж здания… Поэтому нам кажется, что «изделия» и есть смысл работы.

Чтобы выйти за рамки стандартного восприятия, необходимо взглянуть на свою деятельность под другим углом: каким образом помогло другим людям то, что мы сделали.

Какой бы ни казалась работа обычной и рутинной, важно осознать ее большую значимость для других. Вспомните из прошлой главы пример с уборщицей туалета в аэропорту. Как же много от нее зависит! Огромное количество людей ежедневно использует аэропорт как начальную и конечную точку своих путешествий. Многие нервничают из-за предстоящего полета и вздыхают с облегчением, когда их ноги ступают на твердую землю. Вся современная экономика построена на мобильности и гигиене. Во что может превратиться день тысяч людей, если с туалетом в аэропорту случится «беда»? Это же основа нашей цивилизации! И в моих словах нет ни капли иронии. Ваша задача – правильно видеть то, чем занимается ваша компания. Как только вы дадите Сотрудникам верное понимание, зачем они нужны, они начнут делать правильные вещи, совершенствуя при этом окружающий мир.

Эмоции. Если вам удалось найти свое Видение, вы сразу об этом узнаете. Оно вызовет у вас и основных Сотрудников эмоциональный подъем и жгучее нетерпение поскорее воплотить его в реальность. Если это правильное Видение, вы почувствуете, как стала важна каждая секунда уходящего времени, ведь она могла быть использована на то, чтобы приблизиться хоть на миллиметр к реализации мечты. Удивительно, но до этого момента время воспринималось вами совсем по-другому. Его было настолько много, что подчас приходилось «убивать». Поэтому вы ни за что не ошибетесь, когда найдете свое Видение. Ваше восприятие времени подаст четкий сигнал.

Скептики, услышав об образе вашей мечты, могут заметить, что вы излишне романтизируете жизнь, что взрослому человеку лучше не носить розовые очки, а мечтать о чем-то реальном. Чтобы не позволить закрасться в вашу душу сомнениям, знайте, что:

Идеализировать мир – зло, но делать мир идеальным – благо.

В своей компании мы тоже искали наше Видение. Так как она создавалась в начале 1990-х годов, мы не имели никакого представления о том, что это Видение и для чего оно нужно. Только со временем, почувствовав потребность делать правильные вещи и заразить сотрудников желанием «строить корабль» (вспоминая «Цитадель» А. де Сент-Экзюпери), мы узнали о силе Видения. У нас есть особенность: управление осуществляет группа Руководителей, каждый из которых отвечает за свое направление. Это обычная практика для консультационных компаний. Поэтому Видение искал не один Руководитель, а сразу команда. Ради поиска мы оставляли рабочий офис на день и выезжали за город, где проводили стратегическую сессию и обменивались мечтами. Возникали споры, конечно. Например, не всем нравилось слово «великая» в Видении одного из нас. Работа прерывалась, когда время, отпущенное на стратегическую сессию, заканчивалось, и потом возобновлялась снова. В итоге мы нашли формулу, вызывающую у всех нас желание ее реализовать: «Новаторская Компания со счастливыми Сотрудниками, выполняющая комплексные задачи, результат которых восхищает Клиентов».

Честно признаюсь, что после того как мы увидели этот образ, само собой ничего не заработало и не появилось. Чтобы иметь полное представление об управлении с помощью Видения, нужно учитывать еще два ключевых момента. Во-первых, если вы найдете Видение, расскажете о нем всем и просто будете ждать, когда оно подействует, то вы скоро обанкротитесь. В основу вашего Видения еще надо заложить «фундамент» – собственный тяжкий, почти каторжный труд. Тогда Сотрудники поверят, что вы серьезно намерены воплотить мечту в реальность. Во-вторых, возможно, что поиск смысла придется продолжать и дальше. Со временем первоначальная формулировка будет скорректирована для максимального удовлетворения трех вышеуказанных требований (Смысл, Привлекательность, Оптимальность).

В своей компании мы решили дополнительно выразить Видение в числовых параметрах, чтобы оно стало более понятным Сотрудникам с хорошо развитым левым (логическим) полушарием мозга. Таким служащим сложно воспринимать абстрактные и эмоциональные образы, им удобнее оперировать цифрами. Мы определили три числовых рубежа, достигнув которые сможем считать, что максимально приблизились к реализации нашего Видения:

1. Количество сотрудников в компании.

2. Уровень выручки на одного специалиста.

3. Уровень рентабельности.

Для нас совершенно очевидно, что в компании окажется необходимое количество Сотрудников только в том случае, если они будут счастливы и работа им интересна. Тогда мы сможем выполнять для Клиентов сложные комплексные задачи, требующие идеальной слаженности профессионалов из разных областей. Конечно, такая работа может только восхищать наших Клиентов. В результате и выручка, и рентабельность обязательно выйдут на высокий уровень. Вот такая философия.

В общем, делай то, что любишь, и не трать время впустую.

В заключение дополнительно обратим внимание на роль Видения в кризисных ситуациях. Каким бы воодушевляющим, оптимальным, питающим энергией всю компанию оно ни было, жизнь постоянно преподносит различные «сюрпризы» и устоять на ногах бывает очень непросто. В такие моменты важно сохранить волю к победе и не пасть духом. Особенно если вы Руководитель и на вас смотрят Сотрудники и Клиенты. В выборе между «подняться и пойти дальше» или «отступить и сдаться» решающую роль могут сыграть следующие важные свойства Видения:

А. Защита от лишений и боли

Из воспоминаний узников концлагерей или жителей блокадного Ленинграда известно, благодаря чему именно эти люди смогли остаться в живых. Те, кто знал, для чего надо продолжить жить, кто думал о будущем и цеплялся за него, уцелели в самые тяжелые времена. Фридрих Ницше сформулировал этот феномен так: «Тот, кто знает, для чего жить, может вынести почти все, что угодно»[31].

Б. Стимул встать после падения

Видение раз за разом дает силы и смысл подняться после поражения. Известно, что успешным становится не тот человек, который мало падал, а тот, кто смог большее количество раз встать после падения. Люди склонны отказаться от своей мечты потому, что ее образ для них слабый и непривлекательный. У людей без настоящей мечты в первую очередь нет веры в ее достижение и только во вторую – нет сил. Тот, у кого есть мечта, не сдается и борется до конца.

Видение играет роль первого шага на пути создания Совершенной Компании, способной делать счастливыми Сотрудников и восхищать Внешних Клиентов. Вторым шагом являются Ценности.

2. Ценности

Компания может стать Клиентоориентированной, только если каждый Сотрудник воодушевлен и гордится значимой целью, описанной в Видении. Однако огромное значение при создании Клиентоориентированной компании имеет то, как вы будете достигать своей цели. А значит, очень важно руководствоваться правильными Ценностями.

Чтобы лучше разобраться в разной роли Видения и Ценностей для создания Корпоративной культуры, рассмотрим их отличия друг от друга.

• Зачем? / Как?

Видение (важность труда и цели) мотивирует, дает возможность испытывать чувство достоинства, отвечая на вопрос о смысле того дела, которым мы занимаемся. Ценности делают наши усилия более эффективными. Например, если цель достигнута обманом, такую работу вряд ли можно назвать полезной, а людей, выполнивших ее, – достойными.

Видение отвечает на вопрос «зачем?», Ценности – «как?». Как мы будем действовать в той или иной ситуации? Как мы отнесемся к тому или иному поступку? Какое, исходя из наших принципов, примем решение? Что будем делать в кризисных ситуациях? Выражаясь поэтически, Ценности, как только появляются, разделяют окружающий мир на светлый и темный. Светлый – тот, где происходящее согласуется с нашими представлениями о том, «как» правильно, а темный – «как» неправильно.

• Будущее / Настоящее

Видение – это будущее компании. Ценности же являются настоящим, в котором компания живет и работает «здесь и сейчас». Вся внутренняя и внешняя деятельность организации подчинена Ценностям. Начиная с того, какие Сотрудники могут попасть в компанию, и заканчивая тем, какие стандарты обслуживания Клиентов будут заложены. Чтобы Ценности стали реальностью, их недостаточно всего лишь провозгласить. Реальными они станут только после того, как будут демонстрироваться поступками Руководителя и подтверждаться их требованием от всех Сотрудников, любого возраста и статуса. «Организация должна иметь правила, нормы и здоровые ценности, которых обязан придерживаться основатель. Только тогда организация сможет стать системой, не зависящей от своего основателя»[32].

Природа конфликтов в компании основана на различии систем Ценностей у людей. Независимо от того, произошел ли конфликт между совладельцами бизнеса или между Руководителем и Сотрудником, он случился из-за того, что их взгляды на вопрос «как?» серьезно разошлись. Возможно, они никогда и не сходились, но, пока бизнес начинался, его владельцы старались искать компромиссы и подстраиваться друг под друга. Когда же у предприятия появились деньги, конфликт систем Ценностей в том, как их распределять и развивать бизнес, вышел на поверхность. Согласитесь, очень типичная ситуация борьбы за настоящее, в результате которой следует разделение предприятия в будущем.

• Провозглашают / Живут

В отличие от Видения и целей, которые, как путеводные звезды, помогают ориентироваться в будущем, Ценности – это ориентиры, «дорожные знаки» настоящего. Именно благодаря Ценностям у Сотрудников может возникнуть доверие к своему Руководителю и своей компании. Мы уже обсуждали, какую важную, ключевую роль играет доверие в создании великой компании.

Доверие рождается в атмосфере предсказуемости, справедливости и последовательности.

Доверие, в свою очередь, возможно только тогда, когда правила компании известны всем Сотрудникам и соблюдаются всеми же, и особенно Руководителем. У таких организаций есть название – «часовой механизм». Оно означает способность компании работать «как часы» и не зависеть от прихотей конкретных начальников. Руководство держится не на одном человеке, а на целой системе, существующей, только если в компании главным «органом управления» являются Ценности.

В качестве примера можно привести фармацевтическую компанию Merck & Co. Начиная с 1935 года она принимала решения на основе системы Ценностей. Идеалы компании были сформулированы так: «Мы работаем в этом бизнесе, потому что достижения медицинской науки и служение человечеству для нас не пустой звук»[33]. В компании разработали медицинский препарат, позволяющий лечить «речную слепоту» – болезнь, вызываемую червями-паразитами, которые в воде проникают в тело человека и попадают в глаза, что быстро приводит к слепоте. Ожидания исследователей на то, что найдется заинтересованная сторона и выкупит препарат для продажи на миллионном рынке, не оправдались. Тогда они решили просто раздать его бесплатно всем нуждающимся.

Когда генерального директора спросили, почему было принято именно такое решение, он ответил, что в случае прекращения работы над препаратом ученые были бы деморализованы, поскольку уверены, что служат в компании, которая существует для сохранения и улучшения жизни людей. Также он добавил: «Далеко идущие последствия таких решений не всегда очевидны, но каким-то образом, я полагаю, они всегда окупаются»[34].

• Возможен компромисс / Компромисс исключен

Определяя цели компании, в некоторых случаях можно идти на компромисс. В Видение можно не верить и не разделять его. Прямой путь к цели не всегда самый короткий. Но когда мы говорим о Ценностях, речь идет только о прямых путях и ни о каких других. Если кто-то не разделяет Ценности вашей компании, ему лучше найти работу в другом месте. От этого выиграют все.

Человек, готовый постоянно идти на компромисс со своими принципами, у большинства из нас вызовет неприязнь и неуважение. То же самое чувство у Сотрудников вызовет Руководитель, который регулярно идет на компромиссы с совестью и принципами.

Помня об особенностях нашей культуры и связанных с ней привычек, важно еще раз подчеркнуть, что без чувства справедливости невозможно построить Клиентоориентированную компанию. Ценности – это «закон», перед которым все равны. Сотрудники не должны чувствовать никакой разницы между отношением Руководителя, например, к его родственникам и друзьям, работающим в той же компании, и остальным служащим. Неспособность Руководителя обеспечить атмосферу справедливости рано или поздно «убьет» такую компанию, не говоря уже о том, что ей никогда не стать Клиентоориентированной.

• Может меняться / Незыблемы

Видение со временем может трансформироваться так же, как и цели. Но если вы однажды заявили о своих Ценностях, от них нельзя отказаться просто потому, что они в какой-то момент стали для вас неудобны. Такое поведение Руководителя подрывает к нему доверие со стороны Сотрудников, а значит, работа по созданию Совершенной Компании пройдет впустую.

Валун и галька

В потоке речном валун застыл величаво.

Мелкая галька кружится то влево, то вправо.

Гальку назвать валунами, твердую цель ей задать?

Будет все так же гальку поток увлекать.

Вовсе не цель и не имя их различают.

Камни мертвы, ты же способен решиться:

Удержаться, став валуном, или галькой катиться.

Мэнли Грант «Рифмы для земли»[35]

В отличие от Видения, являющегося плодом фантазий и мечтаний, Ценности формируются иначе. В начале этой главы мы говорили о характере как системе привычек, опираясь на которые человек выбирает реакцию на внешние или внутренние раздражители. Эта система привычек и есть наша СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ.

Люди с близкими или похожими системами Ценностей чувствуют друг друга «родственными душами». Те же, у кого системы Ценностей противоположны, не понимают, а часто и ненавидят друг друга. Пример такого противостояния ярко описан в басне И. Крылова «Стрекоза и Муравей». Если вы присмотритесь вокруг, то обнаружите огромное количество столкновений и взаимодействий Ценностных систем. Если вы человек пунктуальный, вас будут выводить из себя люди, которые опаздывают на встречу, на работу или затягивают сдачу проекта в срок. Если вы человек, любящий бытовой порядок, вам непонятно, как можно жить в неубранном доме или не мыть руки перед едой.

Раз в каждом из нас уже есть система Ценностей, нужно ее формализовать. Существуют разные способы, а также специалисты, которые смогут помочь в этом. Один из способов – оглянуться на свою жизнь и составить список ее ключевых моментов, как, например, выбор института, места работы или решение уволиться с нее… Затем для каждого события сформулировать причину, повлиявшую на ваш выбор. Когда перед глазами будет список этих причин, он покажет систему ваших Ценностей.

Для компании систему Ценностей должен формулировать сам Руководитель. Как правило, чудес тут не бывает и система Ценностей компании совпадает с тем, что ценно для Руководителя. Несовпадение ведет к конфликтам и неэффективной работе всего коллектива. По этой причине нельзя брать для использования систему Ценностей другого человека или компании только потому, что она красивая, как в случае с той телефонной будкой Старика Хоттабыча.

После того как Руководитель определил Ценности, ему нужно выделить наиболее приоритетные из них. Если возникнет конфликтная ситуация – решение за Ценностью, обладающей более высоким приоритетом. Количество Ценностей имеет смысл ограничить пятью – семью.

В результате появляется корпоративная система Ценностей. Значение и смысл каждой Ценности должны быть разъяснены и доведены до всех Сотрудников. Отныне решения принимаются только в соответствии с корпоративной системой Ценностей. Ей подчиняются все, начиная с Руководителя.

В нашей компании на выстраивание системы Ценностей было потрачено около полутора лет. Немалый срок, верно? Как я уже говорил, компания управляется не одним человеком, а группой Руководителей. Наиболее продолжительное время ушло на то, чтобы соблюсти требование: Ценности компании – это Ценности ее Руководителя. Нужно было выявить Ценности каждого из нас, а затем найти те общие, которые гарантированно существовали, поскольку мы как команда уже проработали достаточно долгий срок. Надо сказать, что в ходе совместного поиска двое из семи Руководителей покинули компанию. Их система Ценностей все-таки имела критические различия с остальными. При всей болезненности этого процесса в итоге стало намного легче. Силы, уходившие раньше на установление баланса интересов всех Руководителей, теперь расходовались эффективнее. В управленческой работе появилась гармония и спокойствие. Можно сравнить мое новое ощущение от самой компании с тем, как если бы вытащили инородный предмет из тела, мешающий долгие годы свободно двигаться.

После 18-месячной работы над выяснением нашего корпоративного характера мы сформулировали пять Ценностей, устанавливающих правила того, «как» мы ведем бизнес. Затем все Ценности расставили по приоритетности. Ниже они представлены в порядке убывания значимости.

Команда

Есть такое выражение: «Если хочешь идти быстрее, иди один. Если хочешь идти дальше, иди в команде». Вся наша деятельность говорит о том, что мы хотим именно идти дальше. Мы понимаем, что только в команде достигнем невероятных результатов, которых вряд ли можно добиться в одиночку. Более того, нам комфортно работать в команде и мы умеем соответственно организовать работу.

То, что команда может сделать больше, – положительная часть этой Ценности для нас, но в любом правиле есть и отрицательные моменты. Так, мы понимаем, что по правилам командных соревнований зачет результата происходит по последнему игроку.

Клиент

Ради Клиента мы ведем свой бизнес. Ради Клиента мы сформировали команду, способную создать у него эмоцию восхищения. Именно Клиент «приносит» нам заработную плату. Тем не менее, эта Ценность стоит не на первом месте. Причина в том, что мы не смогли бы сделать Клиента счастливым, не сделав сначала счастливой нашу команду Сотрудников.

Результат

Так как мы занимаемся бизнесом, то знаем, что в нем ценится конечный результат. Клиент к нам обращается именно за ним. Следовательно, мы должны уметь достигать отличного результата в нашей работе. Особенно эта Ценность важна потому, что многие специалисты из отраслей нашей специализации ориентированы в большей степени на процесс.

Развитие

Мы всегда должны быть хоть на полшага впереди своих Клиентов. Именно поэтому они к нам и обращаются. Для того чтобы знать, видеть и мочь больше и тем самым обеспечить выполнение второй и третьей Ценностей, нам нужно постоянно развивать себя. Я уже упоминал, насколько для некоторых Сотрудников это бывает некомфортно. Не все любят развиваться, и такие люди не смогут работать с нами. Что ж, среди них есть очень хорошие специалисты, но мы сделали свой выбор и не пойдем теперь ни на какие компромиссы.

Открытость

Работать в команде и делать счастливыми людей возможно только в обстановке полного доверия. Доверие без открытости и честности невозможно. Это пятая Ценность, как бы скрепляющая невидимым цементом все предыдущие и одновременно «смазывающая» часовой механизм нашей компании. Как только мы осознали эту корпоративную черту характера, стали происходить изменения. Мы открыли финансовые данные, создали корпоративный портал, где есть вся оперативная информация о компании и много чего еще. Это привело к тому, что Сотрудники стали более доброжелательными и открытыми, что сразу заметили наши Клиенты.

Ценности – идеальный инструмент управления компанией для Руководителя, не желающего тратить свою жизнь на постоянный контроль над Сотрудниками и выполнять роль вечного арбитра в конфликтных ситуациях, от решения которого зависит работоспособность компании.

Благодаря сформулированной и разделяемой Сотрудниками системе Ценностей, у них появляется возможность быть самостоятельными. Ведь они действуют на основе одинаковых с Руководителем принципов и смотрят на мир с одних и тех же позиций.

3. Пример Руководителя

Жан-Пьер работает управляющим отеля в Париже. Его отель – часть широко известной в мире сети люксовых апартаментов. Жан-Пьер является человеком с безупречным вкусом. Он разбирается в изобразительном искусстве и архитектуре, тонко чувствует музыку, может выступить экспертом в гастрономии и этнологии, прекрасно знает город и восхищает рассказами о нем гостей отеля. Он элегантен и утончен. Одним словом – само совершенство.

Но четыре раза в год Жан-Пьер работает простым портье. В этот день он заходит в отель не через шикарный парадный вход, как делает ежедневно, а через служебный. Как и весь обслуживающий персонал, он проходит через процедуру досмотра службой безопасности, а затем спускается на два уровня вниз. Там расположено помещение со шкафчиками для одежды Сотрудников. Он открывает один из них и надевает униформу портье, а на голову маленькую шапочку – обязательную часть униформы.

Весь день Жан-Пьер приветствует гостей отеля на улице перед входом, разгружает их багаж из машины и складывает на тележку, чтобы отвезти в номер. Он подает зонтик, если идет дождь, доставляет гостям отеля их документы, получает чаевые…

Конечно, Сотрудники отеля знают, что Жан-Пьер – их генеральный директор, но большинство гостей не в курсе такой перемены. Поэтому он может получить от постояльцев много ценной информации об уровне Сервиса, которую никогда не смог бы узнать, будучи в роли Руководителя. «Это первый раз, когда вы останавливаетесь у нас?» – спрашивает он. «Стало ли в отеле лучше или хуже с прошлого раза? Делают ли в других отелях что-то такое, что могли бы делать и мы? Как вам ваша комната? Может быть, есть что-то, что вы бы хотели передать через меня генеральному директору?» Гостям отеля нравится такой портье, который производит впечатление заинтересованного в работе, и они делятся с ним своими пожеланиями.

Во время обеда Жан-Пьер ест вместе со всеми в служебном кафетерии. В одежде портье он ничем не отличается от остальных Сотрудников, которые сидят тут же и обсуждают рабочие дела, отвечают на его вопросы и задают свои. Наблюдая, как их управляющий весь день толкает тележки с вещами, подает зонтики гостям и ест в кафетерии, Сотрудники отеля испытывают гордость за своего Руководителя.

Представьте, что вы работаете в компании с сильной корпоративной культурой. Видение зажигающее, Ценности способны обеспечить атмосферу справедливости и доверия, но сам Руководитель компании ведет себя совершенно противоположно. Для него, что называется, закон не писан. Будете ли вы всерьез верить в декларируемые правила и искренне следовать им?

Обратная ситуация. Теперь представьте компанию, у которой пока нет четкого предназначения, а система Ценностей только формируется. Но ваш Руководитель так увлечен развитием компании, что приходит раньше всех, помогает вам и вашим коллегам лучше разобраться в обязанностях, поддерживает в случае, когда вы допускаете ошибку, говорит и делает все, чтобы качество отношений внутри и вне компании непрерывно росло. Теперь вы можете поверить в декларируемые правила?

Руководитель является важным составляющим элементом Корпоративной культуры. То, как он себя ведет, оказывает «программирующий» эффект на судьбу компании и напрямую влияет на уровень ее Клиентоориентированности. Все имеет значение: когда он приходит на работу, его стиль общения, следует ли своим же собственным правилам или нет, есть ли у него любимчики. Учитываются даже шутки, которыми он обменивается с Сотрудниками. Поэтому Руководитель обязан задавать своим поведением высокий уровень, «потолок» для Сотрудников, чтобы заставить их расти.

Я использовал слово «заставить» в предыдущем абзаце некорректно, но специально для того, чтобы обратить на него внимание. Вместо него должно стоять слово «убедить» или «заинтересовать». Необходимость заставлять следует воспринимать как сбой управленческой системы. Он мог произойти когда угодно: при подборе Сотрудника, его адаптации, обучении, из-за отсутствия положительного примера в компании… Важно одно – это сбой, и отвечает за него Руководитель.

У нас в компании есть правило «51 %». Оно гласит: «В любой произошедшей ситуации ответственность Руководителя составляет не менее 51 %». На самом деле, конечно, его ответственность в любой организации, в том числе и нашей, значительно выше. Она может доходить и до 99 %. Так, в случае с Сотрудником, который, по мнению Руководителя, не понимает по-хорошему и его надо «заставить», наличествует ошибка управленца. Если кого-то и надо заставлять в этой ситуации, то только его самого, чтобы он эту ошибку исправил.

Роль Руководителя Клиентоориентированной компании в том, чтобы, используя все имеющиеся ресурсы и власть, сделать Сотрудников счастливыми, а они, в свою очередь, сделали счастливыми Клиентов. Звучит как сказка или слишком оторвано от реальности? При условии, что в компании будут работать люди с близкой системой Ценностей и увлеченные одной целью, а их усилия координируются Клиентоориентированным Руководителем, сделать это более чем реально.

Вот качества, обязательные для Клиентоориентированного Руководителя:

• Строгий к себе

Встреча со своими детьми и Сотрудниками – это встреча с самим собой. Мы, как Руководители, имеем тех Сотрудников, которых заслуживаем. Я много раз наблюдал ситуацию, когда Руководитель отзывается о своих подчиненных крайне пренебрежительно. Совершенно очевидно, что у него работают люди, точно так же относящиеся и к работе, и к руководству. Именно на эти их качества он жалуется уже в другом разговоре. Существует явная связь между тем, каков сам Руководитель, и его персоналом.

Если вам в качестве Руководителя не нравится то, как Сотрудники себя ведут и относятся к работе, причина, скорее всего, кроется в вас. Чтобы изменить ситуацию, нужно изменить себя. Как только вы сами станете другим, мир вокруг подстроится под вас.

Работа в нашей компании связана со множеством деловых бумаг. Документы скрепляют и прошивают, чтобы потом отдать в виде отчетов Клиентам. Поэтому на полу в коридоре офиса периодически появляются небольшие кусочки бумаги, например выпавшие из дырокола. Смотрится неопрятно, особенно на ковролине синего цвета. У Клиентов могло сложиться впечатление, что у нас работают неряхи, которым опасно доверить ведение дел в суде или проверку правильности начисления налогов. Но больше всего меня раздражало то, что Сотрудники проходят мимо, оставляя бумагу валяться на полу. Моей задачей было не просто поймать за руку и влепить выговор, а сделать так, чтобы бумажный сор на полу вызвал автоматическую реакцию его убрать даже тогда, когда меня нет в офисе. Я не верю в действенность выговоров и угроз как средства поддержания трудовой дисциплины и поэтому выбрал другой способ воздействия. Когда я шел по офису и замечал валяющийся клочок бумаги, просто подбирал его и клал в урну. Я так делал раз за разом. Иногда это видели Сотрудники, иногда нет. Я делал это всегда молча, без всяких слов: «Вот, убираю тут за вами. Что, сами не можете?» – потому что они не сработают. Скорее даже, сработают в «обратную» сторону. Поэтому я не говорил ни слова. Но со временем стал замечать, что по уборке случайного мусора у меня появились партнеры. Сотрудники перестали проходить мимо кусочков бумаги на полу.

Проверьте у себя этот способ изменения компании. Он может занять длительное время, зато эффект будет в разы сильнее, чем наказать выговором или «заставить».

Делай сам то, во что веришь и что проповедуешь.

• Целостный

Целостность человека означает соответствие между словами и делами.

Лучше всего это качество можно понять на примере реального случая, произошедшего с Махатмой Ганди. Духовный лидер нации, он воспринимался в Индии живым святым. К нему обращалось множество людей за помощью и советом. Однажды пришла женщина и привела своего ребенка. Ее маленький сын страдал тяжелой формой сахарного диабета и при этом очень любил сладкое. Женщина попросила Ганди сказать мальчику, чтобы тот не ел сладостей. Ганди лишь посоветовал прийти к нему через месяц.

Прошел месяц, и женщина с сыном вернулись, как велел Ганди. Когда они подошли к нему, Ганди сразу сказал мальчику: «Не ешь больше сахара, малыш». Женщина поблагодарила и с удивлением спросила, почему он не произнес это раньше. Махатма Ганди ответил: «Месяц назад я сам еще ел сахар».

• Терпеливый

Работа с людьми требует огромного терпения. Как правило, люди не меняются ни за день, ни за месяц, ни за год. Решив стать Руководителем, нужно взять на себя ответственность быть терпеливым. Лучше всего это требование описывает древняя китайская мудрость: «Если ты смотришь на год вперед, выращивай рис. Если ты смотришь на двадцать лет вперед, выращивай деревья. Если ты смотришь вперед на столетия, выращивай людей».

• Доброжелательный

Клиентоориентированность невозможна без атмосферы искреннего доверия внутри компании. Мы обсуждали ранее, что доверие является следствием личной честности и открытости Руководителя. Таким может быть только человек доброжелательный и позитивно настроенный к другим людям. Такой Руководитель демонстрирует именно своим поведением, а не призывами то, как надо относиться к Клиентам.

Быть доброжелательным не значит быть мягкотелым и нетребовательным. Как правило, нетребовательные люди больше приносят вреда, и это нельзя назвать доброжелательностью.

Для Руководителя важно научиться быть мягким «по форме», но жестким «по содержанию».

• Находиться в «зоне дискомфорта»

Клиентоориентированная компания должна организовать свою работу так, чтобы находиться на пятом и шестом уровне качества (см. главу 2), а это напрямую связано с постоянным развитием. Нужно, чтобы максимальное количество Сотрудников каждый день делали один шаг «наверх» и овладевали чем-то, чего еще не умели делать вчера. Такое возможно только при условии примера Руководителя. Личный комфорт Руководителя и Клиентоориентированная компания несовместимы. Руководитель просто обязан постоянно выводить себя из состояния расслабленности и комфорта. Как только он что-то освоил и довел до совершенства, этот участок работы должен быть передан Сотрудникам. Теперь уже для них это станет территорией развития и дискомфорта. Самому же предстоит взяться за новую задачу, где снова будут падения и поражения. Пользу от этих поражений Руководителя мы обсудим в главе «Наделение полномочиями».

4. Общий язык

Очередным элементом Корпоративной культуры компании является язык общения. В первой главе мы уже затрагивали объединяющую и управляющую роль Общего языка, понятного всей команде Сотрудников. Он должен быть простым и легко применимым в реальных ситуациях работы с Внутренними и Внешними Клиентами. Такой Общий язык фокусирует энергию людей на реализации Видения.

Отличный пример создания «корпоративного» языка демонстрирует Disney. О тех, кто работает в этой компании, никогда не скажут, что они «персонал». Они даже не Сотрудники. Они – актеры. То, чем они занимаются, нельзя назвать работой. Они делают праздник, шоу, дарят счастье. Все «актеры» Disney не трудятся за рабочим местом, а словно играют на сцене!

Наш мир существует и развивается благодаря тому, что у нас есть язык, понятный другим. И в наших силах совершенствовать этот мир, разрабатывая и применяя новый язык Сервиса.

Сейчас Сингапур является государством-образцом, сотворившим чудо превращения отсталой аграрной страны в процветающую и признанную во всем мире одной из самых Клиентоориентированных. Как оказалось возможным за несколько десятилетий сделать такой скачок и стать «законодателем мод» Сервиса? Лидеры Сингапура понимали силу и власть Общего языка. Одна из проблем, которую им надо было решить, – обширная система правительственных учреждений, состоящая из 15 министерств, 50 агентств и 127 000 чиновников. Представьте себе малазийца или туриста, у которого есть какой-то вопрос и он хочет получить ответ. Он пытается понять, куда ему обратиться, и звонит по телефону одной из государственных организаций. Как правило, в ответ слышит: «Извините, вы позвонили не по адресу». Конечно, такую ситуацию сложно было назвать Сервисом мирового уровня.

Тогда была разработана фраза, ставшая частью новой философии: «Нет неправильных дверей». Сегодня, если вы по ошибке попадете не в ту государственную организацию, ее служащий возьмет на себя ответственность за решение вашей проблемы и лично обеспечит вашу связь с нужным министерством. Более того, он не успокоится до тех пор, пока вы не будете связаны именно с тем лицом, которое может вам помочь. Фраза «Нет неправильных дверей» демонстрирует силу Общего языка: она простая, запоминающаяся и эффективная.

Другой пример использования в Сингапуре Общего языка Сервиса. Перед Сотрудниками аэропорта Сhangi Airport стояла задача повысить уровень доброжелательности. Особенно это касалось зоны паспортного контроля. Для служащих был написан большой скрипт с набором вежливых слов. К сожалению, Сотрудники восприняли его негативно: люди на контроле документов постоянно работают в сложных условиях, им не до любезностей. Тогда на стойку каждого пограничника поставили по вазочке с конфетами и переписали скрипт. Теперь он состоял только из двух фраз:

1. Паспорт, пожалуйста.

2. Берите конфетки.

Таким образом, уровень дружелюбности удалось повысить.

Исторический факт, ставший впоследствии легендой, повествует о том, как монгольский полководец Чингиз-хан сформировал идеальную слаженность своего многотысячного войска. В те времена было большой проблемой скоординировать действия разных частей армии из-за отсутствия технических средств связи. К тому же если еще представить размер войска Чингиз-хана в сто с лишним тысяч человек, то обеспечение синхронности действий в бою – задача огромной сложности. Оставив ее нерешенной, можно было обречь на гибель в сражении значительную часть воинов.

Чингиз-хану удалось сформировать понятный для всех Общий язык и добиться удивительного взаимопонимания, что впоследствии принесло ему славу великого полководца. Он тренировал свое войско охотой на зайца. А делал это так: в одну линию выстраивались тысячи всадников на лошадях. Они начинали движение вперед, гоня перед собой зайца. Постепенно левый и правый фланги, которые находились вне зоны прямой видимости, начинали сходиться, в конечном итоге замыкая круг. При синхронности действий заяц оказывался запертым внутри кольца. Чтобы успешно осуществить такую сложную операцию, каждому всаднику необходимо было научиться чувствовать ритм движения всего войска. Понимая такой «общий язык», бойцы успешно взаимодействовали друг с другом.

5. Легенды

Уильям МакНайт (William L. McKnight), придя в 1907 году в компанию 3М помощником бухгалтера, стал в 1929 году ее президентом. Под его руководством компания 3М изобрела такие всемирно известные товары, как: клейкая лента «скотч» (Scotch), светоотражающая пленка для дорожных знаков, магнитная лента для звукозаписи, диапроектор, одноразовые респираторы, цветной копировальный аппарат, клейкие блокноты для заметок Post-it. По мнению многих, заслуга МакНайта была в том, что он открыл новую бизнес-философию, создав в 3М Корпоративную культуру, поощряющую инициативу Сотрудников и инновации.

МакНайт, которого можно назвать Стивом Джобсом того времени, сказал: «Наилучшая и тяжелейшая работа выполняется только в атмосфере подвигов и приключений»[36].

Легенды – первое, что мы слышим еще в детстве. Вначале они имеют форму колыбельной песенки, затем становятся короткими сказками в книжке с картинками, а после превращаются в захватывающие повести. Отождествляя себя со сказочным героем, мы проживали удивительные приключения, участвовали в сражениях, спасали прекрасных красавиц из плена Кощея или трехглавого дракона.

Через сказки мы учимся понимать, что такое хорошо, а что плохо. Где скрывается зло и где живет добро. В детстве мы пытаемся подражать любимым персонажам, стремясь вызвать к себе в жизни такое же уважение, какое они вызывают у нас своей отвагой, добротой и преданностью. Сказки в детстве «программируют» нас.

Взрослея, мы находим себе новых героев среди реальных людей. Но механизм подражания остается прежним. Мы нередко хотим быть на кого-то похожими, на кого-то равняться.

Легенды – важный ресурс компании по созданию Корпоративной культуры. В интересах Руководителя сделать так, чтобы сознательно управлять корпоративными Легендами. Так или иначе, Сотрудники всегда рассказывают друг другу истории из жизни – о компании, ее традициях и реальных случаях. Но часто эти истории играют роль скорее разрушительную, чем созидательную.

Помню, как я пришел в ужас лет семь назад, узнав, какие байки ходят по нашей компании. Несмотря на очевидное несоответствие действительности, многие принимали их за чистую правду. Например, одна история про уволившуюся Сотрудницу гласила, что ее непосредственный Руководитель не отдавала трудовую книжку, принуждая сделать какую-то работу. Эта «легенда» была полнейшей нелепостью, чтобы не сказать жестче. Та Руководитель – самый интеллигентный человек в нашей команде. Решать вопросы подобным способом она априори не могла.

Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понимать, какое воздействие могут оказывать «ходячие» истории. Как говорилось в одном анекдоте: «Ложечки нашлись, но осадочек-то остался».

Почему Сотрудники придумывают разрушающие компанию истории? Во-первых, из-за специфики нашей культуры, в которой много недоверия, скепсиса и цинизма. Во-вторых, из-за природы человеческой психики. Мы не терпим пустот в «картине мира». Если в восприятии ситуации не хватает какого-то информативного звена, мы его додумываем сами, причем выбираем самый негативный вариант из всех возможных. Как только все ячейки «пазла» заполнены и он сложился, внутренняя тревога уходит вместе с неопределенностью, создаваемой нехваткой информации. По этому же принципу рождаются и слухи.

Если Руководитель не управляет процессом создания Легенд, то за него это сделают Сотрудники, и, скорее всего, в итоге окажется не сказка со счастливым концом, а фильм ужасов. Правильные Легенды должны быть яркими, короткими, позитивными и служить цели делать Клиентов счастливыми.

Многие компании, впоследствии ставшие гигантами с многолетней историей, подобно Nordstrom и IBM, создают героическую мифологию о Сотрудниках, которая в наибольшей степени соответствует корпоративным Ценностям. Они размещают имена и фотографии с описанием заслуг «героев дня» в корпоративных печатных и электронных источниках. Новые Сотрудники, желающие стать частью культуры компании, получают в распоряжение наглядные примеры для подражания.

Сеть магазинов Nordstrom основана в 1901 году. Свой старт этот бренд начал с маленького магазинчика обуви в Сиэтле и, благодаря приверженности Сервису, превратился в гиганта розничной торговли по продаже одежды, обуви и аксессуаров. Так, в 2014 году его выручка достигла рекордных $13 млн. Философия основателя бренда Джона Нордстрома (John W. Nordstrom) звучит так: «Предложить Клиенту наилучшее обслуживание, выбор, качество и стоимость». Все Сотрудники знают историю о том, как в одном из их магазинов покупателю вернули деньги за возвращенные им… цепи противоскольжения для автомобильных колес, которые тому не понадобились. Это при том, что Nordstrom не торгует цепями для колес! Стремление сделать любого посетителя этой торговой сети счастливым послужило причиной, почему магазин решил принять товар, не имеющий к нему никакого отношения. Эта Легенда наилучшим образом передает новичкам дух их компании.

Другой яркий пример корпоративной Легенды родился в компании Southwest Airlines (SWA). Приблизительно 20 лет назад между SWA и другой авиакомпанией разгорелся спор за право на слоган. По случайному стечению обстоятельств их девизы оказались очень похожи: «Летайте с умом» против «Просто летайте с умом». В то время обе компании были малоизвестны, а судебная тяжба могла бы подорвать финансовое положение каждой из спорящих сторон. Генеральный директор SWA Херб Келлехер предложил решить спор поединком по армрестлингу. Тот, кто из двух директоров окажется сильнее, получит права на использование лозунга. Организованный матч привлек внимание тысяч зрителей и СМИ. Келлехер использовал этот повод для того, чтобы сделать свою авиакомпанию известной. Он раздавал интервью, качал бицепсы и подогревал ажиотаж. Несмотря на то что поединок Келлехер проиграл, победившая сторона передала ему права на слоган совершенно бесплатно, он удостоился личного письма от президента Буша с благодарностью за доставленное веселье, а SWA сэкономила по меньшей мере $6 млн, которые ей бы пришлось потратить на подобную известность. Компания-соперник также не осталась в накладе: ее выручка в течение трех лет взлетела с $28 млн до $100 млн.

Конечно, такие Легенды не могут оставить человека равнодушным. Помимо восхищения, они дают образец для подражания, «рождают» героя и программируют действия Сотрудников. Если те хотят добиться успеха в компании, им есть на кого равняться.

6. Система коммуникаций

Эту систему мы подробно рассмотрим в главе 6, когда будем говорить о Наделении полномочиями Сотрудников.

Верите ли вы в то, что в компании, где нет заботы о Клиентах и каждый сам за себя, будет работать Сотрудник, который вкладывает гораздо больше сил, чем от него требуется по должностной инструкции, который всегда готов помочь Клиенту в решении возникшей проблемы, а с коллегами открыт и позитивен? Многие ответят, что в принципе такое возможно. В принципе – да, но как долго он сможет там проработать? Недолго. Или уйдет в другую компанию, близкую ему по духу, или станет таким же равнодушным и циничным, как и окружающие его люди.

Каждый должен чувствовать, что он не просто нужен, а крайне важен в общем созидательном деле. Такое чувство Сотруднику может дать Корпоративная культура. Вам, как Руководителю компании, имеет смысл инвестировать в ее развитие свои силы и ресурсы, чтобы тратить намного меньше усилий на ежедневный контроль и агитацию. В конце концов, вы просто сохраните свое здоровье и время, которое сможете посвятить решению иных стратегических задач.

Тем не менее большинство Руководителей продолжают не направлять, а дрессировать своих подчиненных: «Если ты сделаешь это, мы тебе заплатим». Но как только у Руководителей-«дрессировщиков» начнутся финансовые проблемы, им надо держать ухо востро. Было и раньше опасно поворачиваться спиной к «хищникам» – подчиненным, а теперь это становится опасно вдвойне.

Лень и боязнь одних (Руководители) вступить на сложный путь героев и превращение в цирковых животных других (Сотрудники) оставляет у обоих участников «шоу» неприятное послевкусие. Особенно отчетливо его чувствует Клиент, общаясь с персоналом таких компаний.

Да, формирование крепкой Корпоративной культуры является непростой задачей. Возможно, поэтому многие избегают ее решать. Древняя восточная пословица гласит: «Если движешься в том направлении, в котором растет твой страх, значит, ты на правильном пути».

Создавая компанию, управляемую на основе Корпоративной культуры, вы создаете опыт для своих Клиентов, который не сможет повторить ни один Конкурент.

Краткие итоги главы

1. Характер является визитной карточкой человека. Корпоративная культура, как и в случае с характером человека, определяет судьбу компании.

2. Корпоративная культура – это эффективный инструмент управления для Руководителя. Ее структура: Видение, Ценности, Роль руководителя, Общий язык, Легенды, Система коммуникаций.

3. Корпоративная культура играет роль ствола дерева. От того, какой он, зависит, как компания выглядит и насколько устойчивой сохранится в будущих испытаниях.

4. Руководитель влияет на достижение компанией совершенства через совершенствование себя. Для этого он должен быть целостным, терпеливым, доброжелательным и удерживающим себя в зоне дискомфорта.

Глава 5

Страстные люди. Как их найти?

Тебя заботит будущее? Строй сегодня. Ты можешь изменить все.

На бесплодной равнине вырастить кедровый лес.

Но важно, чтобы ты не конструировал кедры, а сажал семена.

Антуан де Сент-Экзюпери

Мы узнаем людей по сердцу, а не по глазам или интеллекту.

Марк Твен

Счастливые люди – всему голова

Существует одна-единственная причина, по которой компания становится Клиентоориентированной. И эта причина – Клиентоориентированные Сотрудники.

Не абстрактное предприятие в виде стопки учредительных документов, не красивые офисы на центральной улице города, не новейшее оборудование и самые передовые технологии делают Клиента счастливым. Нас, как Внутренних или Внешних Клиентов, счастливым делают:

• увлеченное отношение к своему делу,

• забота,

• жизнестойкость,

• любовь,

• решительность,

• позитивное восприятие мира

со стороны Сотрудников компании.

Помните? Клиенты любят только те компании, где любят Клиентов.

Очевидно и то, что любить Клиентов могут только счастливые Сотрудники. Когда мы счастливы, то работаем лучше, чувствуем себя бодрее, воспринимаем все происходящее оптимистичнее и конструктивнее. Ощущение счастья создает в нас своеобразный запас психологической прочности. Чем его больше, тем толще «подушка безопасности» нервного и физического здоровья. Как следствие – мы действуем более продуктивно в обычных житейских обстоятельствах и психологически устойчивее в кризисных ситуациях.

Психофизиолог Крикор Кекчеев (1893–1948), длительное время занимавшийся изучением феномена работоспособности и утомления, обнаружил зависимость эффективности работы человека от его положительных эмоций. Оказалось, что, когда человек думает о приятном, у него улучшаются зрение, слух, обоняние и осязание – все каналы восприятия. Другие ученые так же успешно выявляли четкую связь между жизнерадостностью человека и здоровьем его внутренних органов. Всем известный своей мудростью царь Соломон говорил: «Веселое сердце благотворно, как врачевство, а унылый дух сушит кости».

Вполне закономерен тот факт, что позитивный настрой помогает быть успешным в бизнесе. Жизнерадостные и оптимистично настроенные предприниматели значительно чаще преуспевают, чем пессимисты. Наверное, мы не совершим ошибку, если поменяем местами причину и следствие в таких аксиомах, как «стань успешным в бизнесе – и обретешь счастье», «будь доброжелательным к людям – и станешь счастливым», «не будешь болеть – и наполнишься счастьем». Правильнее будет сказать: «Стань счастливым – и будешь здоровым, будешь преуспевать в бизнесе, будешь доброжелательным и позитивным».

Значит, задача, стоящая перед компанией, – принимать в свои ряды только счастливых и позитивных Сотрудников? Однако сделать это едва ли возможно.

Парадокс с самоощущением счастья заключается в том, что многие хорошие люди отказываются быть счастливыми. Они считают себя недостойными счастья, или жизнь их убедила в том, что быть счастливым невозможно. Такое отношение могло бы остаться их личным делом, если б не одно серьезное обстоятельство. Эти люди приходят на работу, становятся Сотрудниками, а вместе с собой приносят пессимистичное отношение к жизни. Что же происходит дальше? Вместо того чтобы заполнять пространство компании позитивом, как гелием, который увлекает ввысь воздушный шарик, они навешивают на нее гири и чугунные цепи. Со временем в коллективе повисает гнетущая атмосфера, полностью теряется привлекательность работы для самих же Сотрудников и, как следствие, для Клиентов.

Ключевой здесь является позиция, занимаемая Руководителем. Есть три распространенных сценария его стратегии:

1. Ничего не делает.

2. Удерживает эмоциональный баланс в компании за счет своего ресурса.

3. Учит Сотрудников быть счастливыми.

В первом случае Руководитель работает просто «за деньги». Он не создавал сам компанию, которой сейчас руководит. Он приходит на работу, чтобы механически выполнять свою функцию. Таким образом, компания быстро приходит в упадок. Рано или поздно в ней остаются работать только несчастные и равнодушные люди. А если случайно удастся подобрать позитивного, энергичного Сотрудника, то все равно он вскоре уйдет, тяготимый общей тусклой атмосферой и очевидной бесперспективностью.

Во втором случае Руководителю не все равно, что будет происходить. У него, как говорится, «душа болит за дело». Чтобы «растормошить» Сотрудников, ему приходится работать со значительной психологической перегрузкой. Такой Руководитель должен за счет своего внутреннего ресурса удерживать эмоциональный баланс в компании, только чтобы сохранить ее привлекательность для Клиентов. Какое-то время ему это удается. Цена такой работы – нервное истощение. Формула «один за всех, но каждый за себя» приводит к тому, что Руководитель эмоционально полностью опустошен. В результате он сдается, переходя к первому сценарию, или же ожесточается. Если раньше у него получалось быть «мягким по форме и твердым по содержанию», то теперь он становится твердым и по форме. Проявляется это в раздражительности, грубости, пренебрежении и быстрой потере терпения. Прошлая атмосфера доверия больше не противостоит построению глухой стены непонимания между Руководством и Сотрудниками. Ни о каком счастье первых и вторых говорить не приходится. О Клиентоориентированной компании можно забыть.

Только использование третьего подхода закладывает потенциал для создания здоровой и способной стать Совершенной компании, потому что построен на воспитании счастливых людей. Счастье – это особое состояние психики человека и склада его ума, ставшее впоследствии привычкой. Рассчитывать на то, что компании удастся находить только «гелиевых» Сотрудников, создающих атмосферу воодушевления и подъема, не стоит. Объективная реальность такова, что 95 % персонала привыкли быть пессимистами. То есть, чтобы компания имела устойчивую репутацию Клиентоориентированной, она должна учить своих Сотрудников быть счастливыми.

И начинается эта работа задолго до того момента, когда новый Сотрудник переступает порог офиса, магазина, завода, строительной площадки. Даже раньше появления информации об открытой вакансии. Поиск небезразличных, обладающих страстью людей ведет отсчет с формулировки Видения, а заканчивается, когда на поиск новых Сотрудников компания ничего не тратит.

Есть ряд объективных ответов, почему вам под силу добиться такого результата.

Во-первых, это реальные примеры таких компаний, как Apple, Google, Zappos, которые имеют длинные списки кандидатов, желающих устроиться к ним на работу. Имидж, продукция, программы развития Сотрудников – все это создает ауру легенды вокруг имени компании, заставляющую мечтать сотни тысяч людей о том, чтобы стать частью известной во всем мире команды. Известно, например, что Google получает в год до полумиллиона запросов от соискателей.

В спецподразделения типа «морских котиков» кандидаты годами проходят тяжелейшие испытания, чтобы оказаться зачисленными в отряд. Получить краповый берет как символ причастности к этому «закрытому клубу» считается большой честью. Складываются легенды и снимаются фильмы о принципах взаимовыручки в команде, о сложных и опасных военных операциях. Люди видят высокий идейный смысл, а также большой эмоциональный заряд, чего им так не хватает в жизни. Компания, способная создать такой отклик, является мощным магнитом, притягивающим к себе тех, кто желает жить с пользой и гордиться собой.

Во-вторых, у каждого вашего Сотрудника есть большое количество знакомых. Практически каждый из них где-то трудится. Обычно это компании, ничем не отличающиеся друг от друга. Смысл их деятельности ограничен только плановыми показателями выручки и строгим соблюдением графика работы. Руководители много обещают, красиво говорят, но часто слова так и остаются словами. Сотрудники на этих предприятиях не понимают, как их личный вклад влияет на общий результат, и уверены в том, что, если на следующий день не выйдут на работу, их отсутствие никак не отразится на деятельности остальных.

Нет сомнений, что ваш Сотрудник обсуждает со своими знакомыми, у кого как обстоят дела. В ответ на их рассказы о скуке и однообразии он будет делиться впечатлениями об интересной и наполненной смыслом работе, о духе команды, о счастливых Клиентах, а также о благодарностях, которые слышит в свой адрес от коллег и Руководителей. Как вы думаете, будет ли его рассказ эмоциональным? Конечно, да! Он наполнен страстью, гордостью и азартом.

Как только вы смогли добиться, чтобы Сотрудники страстно рекомендовали свою компанию, вы воплотили в жизнь один из трех критериев Совершенной Компании: «Клиент страстно вас рекомендует».

Разве будет необходимость тратить деньги на публикацию объявлений о вакансиях или нанимать кадровое агентство, если сами Сотрудники – поклонники своей и вашей компании? Все, что нужно сделать, – это только сказать им, что компании нужен еще один коллега. Скорее всего, не придется тратить время и на это, потому что у вас уже есть длинный лист ожидающих соискателей.

Весь вопрос только в том, чтобы построить целостную компанию, способную дарить Сотрудникам энергию и предоставлять им возможность повышать свое благосостояние. В противоположность тому, чтобы обменивать время их жизни на деньги, выжимая все соки. И конечно, четко представлять, какие Сотрудники должны у вас работать, придирчиво отбирать себе в команду близких по духу и не менее яростно защищать ее от случайных людей.

Чтобы в компанию могли попасть только близкие по духу люди, считающие своими принятые в ней Ценности, любящие свою работу и страстно желающие приносить пользу другим, необходим системный поиск. Его цель – слаженная команда Сотрудников, искренне заинтересованных в том, чтобы Клиенты «парили от счастья».

Для этого будет полезно:

• сформулировать задачи, которые должна решать система подбора;

• понять, какими способами сделать процедуру поиска новых Сотрудников более эффективной;

• разобраться, из кого выбирать новых участников команды.

Поиск близких по духу

Вы когда-нибудь слышали о Marina Bay Sands? Это удивительное архитектурное произведение нашей современности. Наберите в любой поисковой системе эти три слова, чтобы, прежде чем читать дальше, взглянуть на то, о чем сейчас пойдет речь.

…Восхитились исключительными видами Сингапура и океана с высоты 55-этажного строения, состоящего из грациозно изогнутых стеклянных башен, как бы уносящих вас в небо? Заметили, что верхушки башен соединены между собой? Их венчает невероятных размеров океанский лайнер! На его палубе высятся стройные ряды пальм (это уровень 57-го этажа!), под ними восхитительный бассейн, вокруг которого расположены шезлонги для отдыхающих. Край бассейна – это край самого здания. Он сделан так, что подплывшего к нему человека отделяет от открытого пространства лишь невысокий бортик. Купающиеся как будто парят над городом, обозревая его в любое время дня и ночи. Поистине завораживающая своей невероятной красотой картина.

Чтобы дополнить портрет этого сказочного места, приведу еще некоторые параметры. Marina Bay Sands – интегрированный курорт на берегу залива города Сингапур. В него входит отель из 2500 номеров, концертно-выставочный центр площадью 120 000 м2, торговый центр, насчитывающий порядка 300 магазинов, вдоль которых можно плыть по каналу на венецианской гондоле (в том числе между недавно открытыми плавающими хрустальными павильонами с брендовыми бутиками), около 60 ресторанов и кафе, два прекрасных театра, музей, каток и одно из самых дорогих казино в мире. Парк, вознесшийся в небеса с палубы «океанского лайнера», чей нос протянулся над городом на 67 м, вмещает почти 4000 человек.

Если все, что я перечислил, вас до сих пор не впечатлило, то вот еще один факт. Большая часть этого чуда была построена и запущена в эксплуатацию всего за три года. К концу первого года работы компания смогла собрать выручку в миллиард долларов. Различные аттракционы, такие как каток, театр, запускались постепенно в течение года. Официальное же открытие курорта состоялось 17 февраля 2011 года.

Если и эти факты не потрясли вас… Честно признаюсь, я и об этом подумал. Тогда вот информация, которую специально приберег на конец.

Помимо проблем, вызванных мировым финансовым кризисом, увеличением строительной сметы, затягиванием сроков строительства, создатели должны были справиться с еще одним вызовом. Вы уже представляете размеры бизнеса, о котором идет речь. И знаете, что является самым важным, без чего любые инвестиции могут быть потеряны. Да, туда предстояло набрать команду Сотрудников, в чьих обязанностях было вдохнуть душу в очень красивую, но безжизненную массу бетона и стекла. Томас Араси (Thomas Arasi) – президент и главный исполнительный директор (CEO) Marina Bay Sands, отвечавший за проект с самого начала строительства, сказал: «Мы увеличили количество нашей команды со 100 до 6500 человек за 100 дней». Впрочем, в итоге количество Сотрудников, принятых на работу и обученных в Marina Bay Sands, составило 8600 человек по 576 разным рабочим позициям[37].

Как же можно создать систему поиска Сотрудников, чтобы справиться за 100 дней с набором 6400 новых людей? Причем при обязательном соблюдении главного условия: их работа должна соответствовать компании, от которой Клиенты ожидают Удивительного и Невероятного к себе уровня отношений.

Система поиска и отбора новых Клиентоориентированных членов команды должна быть настроена таким образом, чтобы надежно служить четырем целям:

1. Отсекать неподходящих кандидатов до момента их обращения в компанию

Будь это небольшая частная компания в 10 человек или корпорация в несколько десятков тысяч Сотрудников, у них есть схожие черты, если обе стремятся быть Совершенными. Они хотят сохранить свою культуру, свой характер в «концентрированном» виде. Ведь никакому искушенному ценителю благородных напитков не придет в голову перед тем, как сделать первый глоток, разбавить их водой.

К сожалению, ошибки при подборе Сотрудников случались и случаются. К вам в компанию будут попадать случайные люди. Именно поэтому нужно заблаговременно выставить «заградительный кордон». Так можно сэкономить силы и время на адаптацию принятых в команду новичков, что является очень важным и ответственным этапом.

Итак, задачи этой цели:

• сократить количество собеседований со случайными людьми, чтобы минимизировать вероятность ошибки их приема на работу;

• сэкономить ресурсы на подборе, направив их на усиление работы по адаптации новичков в команде.

Как это работает? Если на данном этапе есть ясное представление о том, для чего существует компания, она может создать перечень отрицательных качеств, неприемлемых для кандидата.

В то же время, если поиском новичков занимается специальный Сотрудник, крайне важно, чтобы он сам был носителем культуры компании. Не дело, если он только зачитывает качества характера компании по бумажке, в то время как голос выдает безразличное отношение. Такая ситуация, скорее, отпугнет тех, кто искренне заинтересовался вашей организацией в надежде найти компанию своей мечты. Людей же случайных, не имеющих внутренней страсти, привыкших отбывать положенное время на работе, такая ситуация только обрадует. Они почувствуют, что ваша компания станет отличным местом, где можно продолжить отсиживать рабочее время, выполняя прописанные функции и оживая только к выдаче зарплаты.

Об отрицательных качествах, не подходящих для вашей компании, нужно прямо заявлять по всем информационным каналам. Начиная с внутренних планерок, совещаний, общих собраний и заканчивая корпоративным сайтом, в разделах «О компании» и «Вакансии». Говорить о неприемлемых качествах тоже нужно правильно. К сожалению, у большинства из нас на подсознательном уровне крепко «пришита» привычка быть патетичными и суровыми, когда дело касается важных вещей. Я бы настоятельно рекомендовал воспитывать в себе новую привычку: быть мягким по форме, когда речь идет о вещах, жестких по содержанию.

Говорите об отрицательных качествах соискателя спокойно и с уважением. Это не война или крестовый поход на еретиков. Это всего лишь то, что не подходит вам, но нравится другим. Ведь ваша речь не будет насыщена патетикой и обличительными образами в адрес поедающей червей птицы только потому, что люди любят есть, например, арбуз. Ситуация с Ценностями и Антиценностями точно такая же. Обратите внимание, я специально оба слова написал с большой буквы. Должна быть энергия, когда мы говорим о том, что нам близко и что для нас неприемлемо. Всю эту энергию нужно суметь передать в словах и образах, чтобы ее ощутили случайные люди и сами сделали вывод, что им будет некомфортно работать в компании, так серьезно относящейся к своим Сотрудникам и Клиентам.

Здесь надо отдельно подчеркнуть, что все вышеописанное заработает только после того, как Руководитель сам начнет жить и работать в соответствии с Видением и Ценностями компании. Тогда Сотрудники тоже будут верить в них. Не устану повторять, что управление с помощью Видения и Ценностей – это не игра. Это большие ставки. На кону стоит преисполненная достоинства жизнь множества людей, начиная с Клиентов и заканчивая самим Руководителем. На кону стоят огромные средства и слава, которые могут достаться компании, если она делает людей счастливыми, тогда как другие думают только о себе и своей выгоде. И это не красивые слова с агитацией за «светлое будущее». Это логика жизни, доказанная многими успешными, процветающими и богатыми компаниями. Только малая их часть приведена мной в качестве примеров.

Четкая формулировка характера и Ценностей компании, без сомнений, отпугнет каких-то соискателей, и у Сотрудника по подбору персонала появится дополнительное время. Совершенно нормально, когда компания инвестирует ресурсы только в своего целевого Клиента. Так она начинает жизнь по принципу Клиентоориентированности. Высвободившееся время от собеседований со случайными людьми нужно направить или на привлечение близких по духу соискателей, или на адаптацию принятых новичков.

2. Привлекать только близких по духу

Люди, в чьи обязанности входит подбор нового персонала (их еще называют скучно и без соответствия предназначения – «менеджеры по персоналу»), на самом деле занимаются чрезвычайно важным делом. Они часто не догадываются об этом и, наверное, потому механически закрывают вакансии. Между тем высокий смысл их труда заключается в поиске будущих «послов» компании, носителей ее чести и славы. От «менеджеров по персоналу» зависит, будут ли в ней работать люди-легенды, способные изменить мир и сделать жизнь других счастливее.

Благодаря Видению и Ценностям, у компании есть основа для того, чтобы близкие ей по духу люди смогли почувствовать в вашем приглашении к сотрудничеству что-то родное и понятное. Как компания пишет о себе и приглашает будущих коллег в команду, какие испытания предлагает – все будет говорить о том, чем она близка по характеру и привлекательна. Соискателю уже на этапе знакомства должно быть очень интересно слушать о компании, читать о ней в различных информационных источниках.

Например, компания Zappos, специализирующаяся на интернет-торговле, в 1990-х начинала как сайт по продаже обуви. Идея создать его пришла Нику Швинмерну (Nick Swinmurn) в день, когда он тщетно пытался найти в большом торговом центре подходящие ботинки. Сейчас это всемирно известная организация, работать в которой мечтают многие молодые люди, она входит в Топ 100 компаний – лучших работодателей. Вот как эта фирма описывает себя соискателю:

«Семья Zappos в данный момент предлагает два места с шикарными возможности по построению карьеры. Одно место – это “Город грехов”. Да, Лас-Вегас, штат Невада. Другое место располагается в городишке, откуда родом Jim Beam[38] и наш операционный центр. Ты найдешь его в Шефердсвилле, штат Кентукки. Сейчас мы не располагаем предложениями с возможностью работать из дома. (Извините!)

Пожалуйста, перед тем как посылать нам свое резюме, ознакомься с нашими 10 Ключевыми Ценностями! Они являются сердцем и душой нашей культуры и основой того, как мы работаем. Если ты “веселый и немного необычный” и считаешь, что остальные 9 Ключевых Ценностей тебе подходят, тогда, пожалуйста, посмотри предлагаемые нами возможности по работе для тебя, выбери одну или две, которые лучше всего подходят под твои навыки, опыт и интересы!

Почему имеет смысл обратить внимание на наши предложения? 1 января 2011 года Zappos.com, Inc. была названа Fortune 2011 шестой в списке 100 Лучших Компаний для Работы.

И… мы сейчас, как безумные, ищем сообразительных, способных находить выход из сложных ситуаций стать частью нашей компании мирового класса и слегка помешанной команды.

P.S. В семье Zappos чрезмерно завышенное и раздутое эго не приветствуется. Башковитость, однако, очень приветствуется и поощряется![39]

О, и еще один момент! Писанина в письмах так устарела, не правда ли? Дай нам посмотреть на то, какой ты, в ВИДЕОписьме! При обращении за вакансией на сайте у тебя будет возможность его выложить».

Действительно, соискатели должны приложить к своему обращению видеопрезентацию о себе.

Пройдите по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=I8lWcWt5i5Y, чтобы посмотреть, как это выглядит. Молодой человек по имени Кайл Уэндел (Kyle Wendel) получил работу в Zappos, о чем с большой гордостью всем рассказывает.

Такое несколько неформальное описание вакансий и просьба прислать видеопрезентацию полностью соответствует Характеру Zappos. Третья Ключевая Ценность этой компании гласит: «Будь веселым и слегка чудаковатым».

С большим трудом можно представить, что человек, подыскивающий себе место поспокойнее, будет рассматривать эту работу. Согласитесь, задание отсеет людей, привыкших относиться к себе излишне серьезно. Высокообразованному, статусному человеку, повидавшему разных работодателей, «игра в детство» явно будет не по вкусу. Ему бы какой-нибудь солидный, спокойный подбор. Там, где нужно прийти на интервью и отвечать на стандартные вопросы. А вот гибких и подвижных людей такое испытание только раззадорит. И придаст уверенности, что это именно та компания, которую они ищут.

Но Zappos на этом не останавливается. Чтобы в компанию пришли только люди, которые, как говорится, «плод от плода, плоть от плоти», разработаны разного рода мероприятия для соискателей: написать целую историю на корпоративном сайте о том, почему именно сюда вы хотите устроиться, провести в чате диалог с Сотрудниками Zappos и убедить их в своей нужности для компании и т. д. Для всех желающих в определенные дни проводятся экскурсии, в ходе которых можно увидеть, как все устроено внутри компании, и лично поговорить с персоналом (http://www.zapposinsights.com/tours).

Разве не удивительно то, что вы можете подойти к Сотруднику и спросить напрямую, как ему тут работается? Солгать о том, что все отлично, заработную плату не задерживают и рекламные объявления о вакансии правдивы, не получится. Глаза и тон выдадут ложь, а вы мгновенно поймете, что отсюда пора уносить ноги. И никакие яркие объявления о привлекательной и перспективной работе уже не помогут. Именно для того чтобы сделать компанию Совершенной, Руководителю надо не «играть» в Ценности, а жить ими честно и открыто.

3. Заранее настраивать кандидата на принятый в компании стиль работы

Уже на этапе подбора новых Сотрудников важно составить у них соответствующее реальности представление о жизни и работе компании. Во-первых, новичок должен психологически себя настроить на то, как и сколько он будет работать. Если не учитывать этот фактор, то может возникнуть ситуация, когда из-за неправильного первоначального настроя работа «не пойдет», а новый Сотрудник будет разочарован и быстро решит уволиться. Обычно в такой ситуации он говорит: «Мы об этом не договаривались». Для тех, кто профессионально занимается созданием команды страстных Сотрудников, это означает провал. Потеряно колоссальное количество времени и сил как работодателя, так и соискателя. И другой вариант: новичок может прийти и сразу же получить удовольствие от ощущения, будто работает здесь уже не один месяц. Хотя на самом деле это всего лишь его первая неделя.

Во-вторых, как и во взаимоотношениях с Внешними Клиентами, формула удовлетворенности (см. главу 2) в части подбора работает точно так же и с Сотрудниками. Представьте, что на входе в компанию сидит рекрутер-энтузиаст. Он воодушевлен Ценностями компании и не умеет выполнять работу кроме как на отлично. Этот идеальный Сотрудник нарисовал перед соискателем идеальную картину идеальной компании. Соискатель, воодушевленный перспективами, переступает порог своей новой работы, а перед ним вдруг возникает «вакуум». Никто не знает про Ценности, и до новичка никому нет дела. Его Восприятие будет меньше Ожиданий, и, безо всяких сомнений, его Удовлетворенность сразу упадет в минусовую зону. Разве можно ожидать от такого нового Сотрудника страсти и жизни? Только уныние, цинизм и скепсис, если он решит остаться.

С точки зрения работы компании оба этих случая являются катастрофой не менее ужасной, чем уход разочарованного Внешнего Клиента, расторжение договора или потеря оборота.

4. Быть целостной

Важно, чтобы система поиска была гармоничным продолжением характера компании. Не имеет смысла ее делать «как у других» или «как написано в учебниках». Создание своей системы поиска требует творческого подхода и понимания сути компании. Если характер жесткий, как у спартанцев, то и процесс подбора должен быть соответствующий. Если характер смешливый, то и набор должен быть с юмором. На примере Zappos мы увидели, как веселый и чудаковатый процесс подбора естественным образом укладывается в культуру быть веселыми и чудаковатыми.

Процедура подбора является индивидуальной для каждой компании, и сделать это возможно только после того, как стало понятно, какой характер именно у вашей, для чего она существует и какие задачи решает.

Что если, читая эту книгу, вы увлеклись ее идеями и решили им следовать, но слышите в словах своих Сотрудников недоверие и скепсис? Только не опускайте руки! Это всегда можно успеть. Со всем упорством, какое в вас есть, начните жить так, как говорите, и в соответствии с тем, во что верите. Идите до конца, пока не будете находить подтверждение, что все, о чем вы сейчас прочли, действительно работает. Только живите точно так, как живет человек, у которого мысли, слова и дела не расходятся.

Пять фильтров от случайных людей

Какой должна быть система отбора, чтобы обладать мощью, позволяющей компании набрать хоть 10 человек, хоть 6400? Как и что надо сделать, чтобы новые Сотрудники относились к работе со страстью, являли собой образец Клиентоориентированности и обеспечивали Сервис на уровне не ниже Удивительного и Невероятного?

Система поиска и отбора состоит из двух модулей. Первый – это коммуникации, каналы связи и информационные средства. Второй – фильтры, защищающие компанию от попадания в нее случайных людей.

Первый модуль отвечает за то, чтобы информировать потенциальных Сотрудников о важной вакансии компании. В круг решаемых задач также входит разобраться, в чем глубинный смысл предлагаемой работы, почему она важна и что произойдет с компанией, если место будет занимать случайный человек.

Основная идея работы этого модуля сводится к тому, что компания не столько должна кого-то искать, сколько общаться с окружающим миром, рассказывая о себе и отвечая на вопросы. Так она становится понятной и привлекательной, что называется, «своей». Общение происходит не только через прессу или официальный сайт, но и в социальных сетях и мессенджерах[40]. Такая форма связи имеет большое распространение среди молодого поколения специалистов, является демократичной и оперативной.

Судить о том, что компания стала Совершенной, можно по ее системе поиска. Если в соответствующий отдел постоянно приходят звонки, письма или видеообращения с просьбами принять на работу, такую компанию с большой вероятностью можно считать Совершенной. Надо оговориться, что для нашей страны здесь есть существенное ограничение. Чтобы использовать этот критерий оценки, компания не должна являться монополистом или быть государственной. Она должна работать на открытом рынке и не иметь за собой административного ресурса, то есть близости руководства к чиновникам, чья власть позволит действовать на более выгодных, по сравнению с Конкурентами, условиях. Компании, которые используют административный ресурс, могут быть привлекательны соискателям, но они совершенно не Клиентоориентированные.

Несмотря на наличие инициативных обращений соискателей извне, система поиска новых Сотрудников Клиентоориентированной компании прежде всего должна быть направлена внутрь. Конечно, задачу замещения открывающихся вакансий силами уже работающих Сотрудников невозможно решить только с помощью Системы информирования. В ее реализации важную роль играет также Система обучения и развития, о которой мы будем говорить в следующей главе.

Демонстрацию внимательного и серьезного отношения к уже работающим Сотрудникам можно наблюдать на примере General Electric – комплекса, производящего множество видов техники, от локомотивов до атомных реакторов. В этой компании-индустрии, имеющей Видение себя как стратегического игрока на рынке, с устойчивой репутацией Клиентоориентированной, скрупулезно выбирают управленческие таланты, выросшие внутри. Делается это с единственной целью – сохранить суть компании. Роберт Слейтер (Robert Slater) в своей книге «The new GE» пишет: «Процесс выбора преемника… является важным аспектом культуры компании»[41].

Исследователи подсчитали, что за 1700 лет совокупной истории всех 15 мировых великих компаний было лишь четыре случая, когда посторонний человек назначался прямо на пост управляющего[42].

Система подбора представляет собой не что иное, как систему фильтров. Фильтры выставляются один за другим, и каждый из них отсеивает случайных людей, а пропускает на следующий уровень только наиболее близких по духу и подходящих по квалификации. Любой компромисс будет дорого стоить и соискателю, и компании.

На пути от соискателя, новичка и до полноправного члена команды человеку предстоит пройти пять преград – эффективных фильтров. Они помогают понять, обрел ли тот свою компанию, в которой готов работать с наслаждением и до конца жизни.

Пусть вас, уважаемый читатель, не смущают слова «до конца жизни». Возможно, они покажутся вам устаревшими или высокопарными. Все давно говорят, что экономика изменилась, и уже считается хорошим тоном менять работу раз в год, два, три. Объясняют эту моду тем, что со сменой работы у человека расширяется кругозор и растет профессионализм.

Буду перед вами честен. Я считаю, что все это лишь болтовня для прикрытия личной неспособности человека относиться к своей работе с уважением и трепетом, а также неспособности большинства современных Руководителей заменить цель «брать» на «давать».

В нашу компанию приходило много людей, за плечами которых было и 5, и 10 рабочих мест, – я не заметил никакой связи между уровнем профессионализма и количеством предыдущих мест. Но заметил другую связь. Люди, работавшие на одном предприятии 5, 10, 15 лет, обладали бóльшим профессиональным опытом и широчайшим кругозором.

Я искренне верю, что счастье человека не зависит от места его работы. Если он умеет быть счастливым сам по себе, то счастье там, где он сейчас находится. Если компания развивается не только в материальном измерении, но и духовном, если она позволяет жить Сотрудникам гармонично и разнообразно, то зачем человеку тратить время на скитания по разным местам работы, если можно сберечь его на собственный рост?

Пять фильтров, защищающих вашу компанию от случайных людей:

1. Видение и Ценности

Первый фильтр – основа не только в вопросах управления компанией, но и подбора новых Сотрудников. Без этого фильтра мы находимся в таком же рисковом положении, как начинающий водитель на автозаправке, не знающий, какой у его машины двигатель – дизельный или бензиновый. Ошибка с выбором топлива приведет к выходу «железного коня» из строя. Когда речь идет о бизнесе, потери значительно больше, чем стоимость автомобиля.

Мы уже много раз говорили о роли смысла, тем не менее еще раз обратим внимание на один важный аспект. Когда воодушевленный Видением Руководитель составляет список ключевых Ценностей, описывающих его подход к жизни, важно обойтись без приукрашивания. Если одной из ключевых Ценностей самого Руководителя является лень, то так и надо писать, к примеру: Ключевая Ценность № 4. Прислушивайся к себе. Нет настроения или сил? Останься дома.

Если коллектив, управляемый такой Ценностью, не сможет эффективно работать, то Руководитель меняет № 4 на другую, более эффективную в текущей ситуации. При этом заменяет ее такой Ценностью, которой он сам будет соответствовать уже «завтра» – в течение следующих 30–60 дней. Именно столько нужно, чтобы выработать у себя новую привычку. Наличие воли является одним из основных качеств Руководителя. Ключевым оно остается и при наборе Сотрудников.

У компании есть обязанность, которая должна отражаться в ее Видении: делать людей счастливыми. А деньги, сделанные на счастье, – это светлые деньги.

2. Предварительный отбор

Задача этого фильтра – создать особую атмосферу и передать индивидуальные черты компании. Нужно окружить ее ореолом элитарности, необычности, непохожести, гордости и достоинства. Легенды, сайт, статьи, социальные сети, мессенджеры создают привлекательный имидж только для людей, обладающих схожим Видением и ключевыми Ценностями. Для всех других компания или «незаметна», или непривлекательна. Поводов для непривлекательности может быть очень много: слишком трудно – слишком легко, слишком щедро – слишком скупо, слишком весело – слишком уныло…

Каких людей мы хотим сделать счастливыми? Таких Сотрудников и надо искать, быть для них привлекательными. Мой личный пример: своим трудом я достаточно зарабатываю и при этом успеваю получать удовольствие от жизни. Поэтому наша компания старается быть привлекательной для трудолюбивых и позитивных людей.

Когда компания знает, чем ей нравится заниматься, и понимает, чем привлекает других людей, с этого момента начинается Клиентоориентированность. Познавая самих себя, свое дело, мы формируем привычку, позволяющую понять Клиентов, знать Конкурентов и сосредоточиться только на ключевых направлениях, на которых наиболее успешны.

Делайте ставку на суть своей компании и рассказывайте о ней с огненной страстью! Это значит, что для появления отличных Сотрудников надо уже сейчас верить в то, что мы успешные и счастливые.

Обратимся снова к опыту Zappos. Она начинает включать Сотрудников в свою Корпоративную культуру еще до того, как их приняли «на борт». Все, кто хочет устроиться на работу в Zappos, должны обязательно присоединиться к особой социальной сети под названием ZapposInsiders. Там потенциальному Сотруднику надо общаться с уже работающими специалистами, демонстрировать желание быть принятым и проявлять свою преданность компании.

В качестве другого примера можно привести IBM, которая на протяжении всей истории поддерживала жесткие стандарты соответствия своей идеологии. Бывший вице-президент по маркетингу Фрэнсис Роджерс (Francis (Buck) Rogers) пишет в книге «The IBM way»: «IBM начинает пропитывать сотрудников своей… философией еще задолго до того, как они приступают к работе, на самом первом собеседовании. Для некоторых “внушение” звучит как “промывка мозгов”, но я не думаю, что в этом есть что-то плохое… Каждому, кто хочет работать в IBM, говорят: “Посмотрите, вот как мы делаем бизнес… У нас имеются некие конкретные соображения по этому поводу, и, если вы будете у нас работать, мы научим вас, как обращаться с клиентами. Если наше отношение к обслуживанию клиентов несовместимо с вашим, мы расстанемся – и чем быстрее, тем лучше”»[43].

3. Интервью, к которому невозможно подготовиться

Наивысшей по психологическому напряжению точкой в процессе подбора нового члена команды является интервью. От его организации и проведения зависит правильность выбора новичка. Специалист, принимающий решение, кого взять, может ошибиться и не разглядеть верного кандидата, чье место займет случайный человек и испортит своей работой образ компании в глазах других Сотрудников и Клиентов.

Часто Руководителя волнует только то, что Клиенты могут остаться недовольными, если взять на работу не того. Но он недооценивает деморализующее воздействие неправильно выбранного человека на других Сотрудников. А после этого и недовольный Внешний Клиент не заставит себя долго ждать.

Повысить вероятность правильного выбора поможет такое интервью, к которому соискатель не сможет заранее подготовиться.

Это означает, что человек не услышит вопросы с заранее известными ответами. Ведь соискатели читают книги и статьи в Интернете, которые рассказывают, как готовиться к интервью, что писать в резюме, какие вопросы обычно задают и каких ответов ожидают.

Вам не нужны безликие ответы от кандидата. Вам нужно понять, каков человек, сидящий перед вами, что он думает о жизни, какой у него характер и привычки. Вы выбираете «посла» своего бренда!

Для того чтобы получать максимально честные ответы, нужно организовать интервью особым образом:

а) его должен обязательно проводить человек – носитель Корпоративной культуры. Недостаточно, чтобы интервьюер имел визитку с надписью «менеджер по персоналу» или «ведущий специалист в области человеческих душ». Очень часто на этой позиции находится просто «сам по себе отличный» специалист. У него большой опыт подбора. Он профессионально «продает» соискателю вакансию и работает хорошо, но в соответствии со своим представлением о том, как это должно быть.

Представьте, если бы вдруг специалист, который отлично набирал Сотрудников в Lufthansa – компанию, известную своей чопорностью и холодностью, иногда граничащей с грубостью, – вдруг попал в Southwest Airlines. Что стало бы через некоторое время с их девизом «Мы делаем полет веселым»?

У интервьюера может не быть никакого особого статуса, но он должен «дышать» с компанией в одном ритме, воспринимать окружающий мир на 100 % так, как написано в Видении и закреплено в Ценностях. Иногда достаточно просто взглянуть на человека или услышать его первые слова, чтобы понять, «свой» он или «чужой». И Сотруднику, проводящему собеседование, нужно уметь это чувствовать.

Например, в нашей компании Ценность № 1 – Команда. По некоторым вакансиям, где работа в группе особенно важна, мы проводим собеседования с привлечением своих Сотрудников. Это нужно для того, чтобы узнать их мнение, насколько соискатель впишется в команду и будет ли с ним комфортно работать. Так мы повышаем вероятность выбора правильного человека и лишний раз показываем всем, что именно наши Ценности управляют компанией;

б) интервью должно состоять из жизненных ситуаций, выявляющих основные Клиентоориентированные качества будущего Сотрудника, такие как: участие, инициатива, понимание, терпение, доброжелательность. Например, если вам важно выяснить, есть ли в привычках соискателя участие и инициатива, смоделируйте в момент его прихода отключение электричества в офисе и попросите помочь, допустим, со свечками. Достаточно понаблюдать, как человек ведет себя в этой ситуации, чтобы понять, подходит он вам или нет. Проведя через такой «эксперимент» нескольких соискателей, вы получите возможность сравнить нюансы их реакции.

Отличный тест, проверяющий у соискателя такую Ценность, как Команда, проводят некоторые компании. Они приглашают принять участие в футбольном матче или другой игре, в которой требуется совместное действие. При забитых мячах или результативных передачах человек, ориентированный только на себя, будет всячески подчеркивать свою роль; тот же, кто умеет работать в команде, сочтет успех общим достижением.

Единственное, о чем нужно обязательно помнить: все ситуации должны быть морально допустимы и ни в коем случае не задевать личность соискателя. Клиентоориентированная компания не может себе позволить рисковать репутацией. Любые ваши действия влияют на работающих Сотрудников или созидательно, или разрушительно.

Перед тем как придуманная ситуация будет использоваться в работе с соискателями, обязательно обсудите ее с 5–10 ключевыми Сотрудниками вашей компании. Все должны подтвердить, что она не является унизительной для достоинства человека или выглядеть злой шуткой;

в) интервьюер должен использовать преимущественно открытые вопросы. На закрытый вопрос можно ответить только утвердительно или отрицательно, а в открытом вопросе есть много вариантов ответов.

Пример закрытого вопроса: «Вы любите работать?» Ожидаемый ответ соискателя будет, конечно, «Да». Открытый вопрос: «Что для вас работа?» Здесь уже соискателю придется дать развернутый ответ, и уже вы сами можете уточнить какие-то аспекты.

С помощью открытых вопросов вы лучше поймете систему Ценностей человека, сидящего перед вами. Открытые вопросы должны работать на то, чтобы вам стало совершенно очевидно, насколько соискатель является «родственной душой» для компании;

г) соискатель должен рассказать о себе конкретные истории, подтверждающие наличие тех же Ценностей, которые есть у компании.

Например, при собеседовании в одно медицинское учреждение кандидатам на интервью надо было вспомнить пример из их жизни, когда они помогали другим людям. Соискателю, рассказавшему, что он как-то раз привозил родственнику домой продукты, когда тот разболелся, было отказано в приеме на работу. В компании сочли, что у него недостаточно сильно проявлено качество участия. Ему бы отдали предпочтение, если бы он перевез родственника к себе домой на время выздоровления;

д) тест на улыбку. «Человек без улыбки не должен открывать магазин», – гласит древняя китайская поговорка. Сервис, Клиентоориентированность, Улыбка – это синонимы. Говоришь «Сервис» – подразумеваешь улыбку. Говоришь «улыбка» – подразумеваешь Клиентоориентированность. Нельзя недооценивать улыбку, ведь она творит чудеса. Улыбка – символ открытости, доброжелательности и безопасности. В нашей культуре нет привычки улыбаться. Но это очень важное качество. Если вы хотите руководить или работать в Совершенной Компании, то обязательно поставьте перед собой цель за месяц заменить привычку иметь серьезное лицо привычкой улыбаться.

Когда-то я не обладал такой привычкой и однажды захотел, чтобы она у меня появилась. Мне нравились улыбающиеся люди. Правда, сначала моя улыбка казалась окружающим неестественной, о чем они мне и говорили в привычной для нашей культуры циничной манере. Но так как мое Видение было сильным, то и вера, что я научусь улыбаться искренне, не покидала меня. Теперь же всем нравится моя улыбка, а я люблю улыбаться. Многое, о чем написано в этой книге, при внедрении будет встречать сопротивление, насмешки и издевательства. Не обращайте на негатив внимания. Это совершенно нормально и не должно вам мешать изменять себя и мир к лучшему.

У нас в компании принято, что каждый Сотрудник приветствует любого посетителя офиса, проходящего мимо. Не имеет значения, знакомый это человек, Клиент или случайный посетитель. Секретарь одного из наших офисов стала свидетельницей восхищения посетителя-курьера. Пока он ждал документы, с ним здоровались Сотрудники. Курьер рассказал секретарю о своем удивлении. Его работа связана с постоянным посещением разных компаний, ни в одной он не чувствовал такую доброжелательную и комфортную обстановку. Улыбающиеся люди – это очень сильно. Обязательно попробуйте!

При приеме на работу в лондонский MetroBank во время собеседования проводят «тест на улыбку». Если в первые две минуты с начала встречи соискатель не улыбнется, то ему отказывают. В MetroBank считают, что если человек не улыбается даже во время собеседования, то, когда выйдет на работу, его уже ничто не заставит это сделать.

Если вы решите проводить этот тест у себя в компании, сделайте небольшую поправку на специфику наших людей. На этапе поиска четко сформулируйте, что для вашей компании важны люди, способные искренне улыбаться.

Каких людей ждут в компании, таким должно быть и интервью, демонстрирующее качества ее характера. Но обязательно и то, что соискатели заранее настроены работать именно в вашей компании. Вы это делаете через распространение своего Видения в окружающем мире, готовя будущих Сотрудников к тому, куда они идут на собеседование.

В интервью выявляйте людей, счастливых «в рассрочку», и таких, кто умеет быть счастлив в настоящем. Первые считают, что когда-нибудь наступит их время. Они найдут лучшую работу, выйдут замуж/женятся, поедут в путешествие. Вторые же могут рассказать что-то, от чего уже счастливы. Ощущение счастья – это состояние психики, склад ума, ставший привычкой. Его нельзя связывать с решением внешних проблем. Проблемы есть всегда в нашей жизни, и люди, не имеющие привычку быть счастливыми, будут вечно несчастны. Таким образом, задача компании – выработать у них привычку быть счастливыми через обучение и личный пример.

4. Адаптация

Это следующая ступень, которая поможет выявить ошибки, допущенные на предыдущих этапах подбора нового Сотрудника. Перед компанией стоит задача на практике продемонстрировать, как связана ее стратегия Клиентоориентированности с конкретной работой. Возможно, на предыдущих этапах информация о компании была обнадеживающей, но, окунувшись в реальность, Сотрудник может испытать разочарование.

К сожалению, в подавляющем большинстве компаний этап АДАПТАЦИИ, или ввода в работу, представляет собой механическую процедуру, если она вообще есть. Как правило, введение в курс дела выглядит так: работать будешь здесь, это твой стол (часто бывает, что на нем даже не прибрано после ухода предыдущего Сотрудника), это компьютер, там сидит твой начальник, жди, когда тебя позовут, все – можешь приступать к работе. Если потом новичок услышит, что должен искренне заботиться о Клиентах, он просто посмеется.

Помните ли вы свой первый рабочий день? Как все было непривычно и пугающе… Вышли ли вас поприветствовать новые коллеги? Рассказали ли вам, в чем заключается смысл вашей работы и как она связана с общим вкладом остальных, ответили ли на все вопросы?

Формальный ввод новичка, безусловно, важен, однако он не создает стойкого ощущения связи с компанией, ее духом и смыслом. В этом деле все обстоит так же, как с Корпоративной культурой: она существует независимо от того, занимается ли ей Руководитель или нет. Со временем новый Сотрудник, не получивший в первые дни правильной вводной информации, получит ее от своих коллег. Но создаст ли такая «адаптация» страсть в глазах новичка? Маловероятно. Скорее всего, она добавит разочарование, обиду и еще одного обманутого человека.

Мудрость гласит, что у нас есть только один шанс оказать хорошее первое впечатление. Это изречение можно справедливо отнести и к адаптации. У нас есть только один шанс оказать страстное первое впечатление на нового Сотрудника.

Адаптация в Клиентоориентированной компании должна включать в себя значительно больше информации и эмоций, чем это делается обычно. Введение в работу несет два контекста – смысловой и содержательный. Содержательный – это процедуры, инструкции, допуски, стандарты, практика. Смысловой дает ответы на важные вопросы: кто мы? Кто наши Клиенты? Кто наши Конкуренты? Чем мы от них отличаемся? Что мы делаем, чтобы отличаться сильнее? В чем заключается наша культура? Чем новый Сотрудник может помочь сделать компанию сильнее?

После того как новый Сотрудник попадает в Zappos, его направляют на интенсивную четырехнедельную учебную программу. Там он проходит курсы, посвященные Корпоративной культуре компании, ее стратегии. Также его знакомят со всеми бизнес-процессами.

Затем, примерно еще через неделю стажировки в Zappos, новичку делают необычное предложение под названием «Бонус на выход». Ему говорят: «Если вы решите уйти из компании сегодня, прямо сейчас, то мы заплатим вам за отработанное время, плюс вы получите дополнительно $3000 в качестве бонуса». Если новичок почувствовал, что компания, одна из ключевых Ценностей которой – вызывать «ух ты!» за счет Сервиса, не близка ему по духу, он может забрать деньги и уйти. Деньги ему отдадут с улыбкой и безо всяких обид. Необычно? Кстати, даже в этом Zappos последовательна в своей Ценности «Быть веселыми и немного странными».

Надо сказать, что в самом начале, когда пришла идея предлагать «Бонус на выход», его размер составлял $100. Потом он вырос до $500, затем до $1000, $1500, $2000 и теперь равняется $3000.

В интервью журналисту из BusinessWeek руководитель Zappos Тони Шей (Tony Hsieh) отметил, что только 2–3 % новичков принимают это предложение. Остальные 97 %, не раздумывая, отказываются от сделки. Они выбирают работу в Zappos вместо того, чтобы немедленно получить достаточно крупную сумму наличными.

Многие ли Руководители готовы предложить новичку, успевшему пройти только обучение в компании, выплатить зарплату и дополнительно $3000 за то, чтобы он ушел? Zappos может позволить себе делать ставки в этой азартной игре, потому что верит, что страсть, энтузиазм и гордость за компанию представляются новичкам значительно более важным приобретением, чем немалые, но разовые деньги. Только представьте, какой сумасшедшей гордостью обладают Сотрудники, с какой верой и страстью они трудятся, зная, что отказались от $3000, только чтобы работать в этой компании.

Подобная «азартная» игра – отличный стимул бороться за сохранение и развитие такой культуры. Ведь как только она ослабнет, в финансовый отдел быстро вырастет очередь за получением легких денег.

Нет лучшего способа делом доказать это всем, кто считает свою компанию Клиентоориентированной. Кстати, я еще не встречал ни одного Руководителя, который бы признал, что в компании плохо с Сервисом и его надо срочно улучшать. Просто попробуйте хоть на время ввести «Бонус на выход». Будьте честными с собой и со своими Сотрудниками.

Смысл «Бонуса на выход», конечно, не в том, чтобы избавиться от человека. Смысл в том, чтобы убедиться, что в компании остаются только близкие по духу люди, на которых можно положиться, которым можно доверять и которые поймут тебя с полуслова.

Адаптация играет существенную роль в более высокой производительности труда, вовлеченности, продлении срока работы Сотрудника в компании и, конечно, в повышении уровня Сервиса как внутри, так и вовне. Для этого у адаптации есть собственные модули.

Во-первых, адаптация должна быть рассчитана на продолжительный период времени. Не нужно поддаваться искушению и стараться передать всю информацию о работе и компании в один или несколько дней. Это не имеет смысла. Человек, пришедший на новое место, часто находится в стрессовом состоянии. Большой и сложный объем информации бывает трудно сразу осознать и запомнить. Для повышения эффективности адаптации нужно действовать по принципу «от простого к сложному». Вначале только рассказать и показать устройство офиса, строительной площадки, цеха – пространства, в котором Сотруднику предстоит работать. Ответить на базовые вопросы: где персонал обедает, где расположен туалет, как действует система связи в компании, к кому надо подходить при возникновении любых проблем.

Спустя некоторое время следует переходить к более сложным темам, таким как критерии оценки качества, с кем обсуждать и в какой форме делиться мыслями по усовершенствованию своей или общей работы. Размещение информации об устройстве компании на корпоративном портале ускоряет процедуру ввода новичка. Корпоративная связь относится к Системе коммуникаций, которую мы будем обсуждать в следующей главе.

Во-вторых, в процессе адаптации должны участвовать Сотрудники всех подразделений компании. Высокий уровень Сервиса мы встречаем только тогда, когда Сотрудники из разных отделов могут работать как единый организм. Если же они незнакомы друг с другом, мы часто слышим: «Вам в другой отдел», «Это не наша работа, спросите вон там». Для создания атмосферы единения отлично работают корпоративные викторины и квесты, а также командные спортивные игры. Отдельно подчеркну, что команды должны составляться не по принципу отделов, а наоборот: в одной команде играют Сотрудники, собранные из разных структурных подразделений.

Поощряйте новичков активно участвовать в жизни компании. Для начала будет полезно разместить информацию о новом Сотруднике в общедоступном месте. О себе он должен написать сам и в том формате, какой выберет.

Видеть свое имя рядом с именем компании – очень важный элемент построения связи. Поэтому в первые дни обязательно покажите новичку, что уже считаете его частью команды. Это можно сделать разными способами: письмом от первого лица компании с искренними приветственными словами, визитной карточкой с именем и названием должности принятого Сотрудника, публикацией с фотографией в корпоративных новостях…

В-третьих, программа адаптации должна установить здоровые отношения между новым Сотрудником и самой компанией. Компания как бы договаривается, что будет играть по правилам и соответственно ожидает того же от него. Ведь доверие – основа любого успешного дела.

Возможность открыто высказывать свое мнение обеспечивается тогда, когда Руководитель не только сам предоставляет Сотруднику обратную связь о качестве его работы, но и Сотрудник имеет такое же право. В этих договоренностях есть одно ограничение: все, что вы думаете, нужно высказывать в корректной форме и с уважением личности собеседника. Внимание к мнению другого человека демонстрирует его ценность для слушающего. Умение компании слушать своих Сотрудников – это один из шагов к выработке привычки быть Клиентоориентированными.

В-четвертых, Сотрудников, прошедших адаптацию, можно привлекать к введению следующих новичков. Эта работа поможет еще лучше прочувствовать «дух» компании. Есть такая шутка: рассказал другим людям четыре раза, на пятый понял сам, о чем говоришь.

В-пятых, адаптация поможет отчетливо представить будущую работу. Нет идеальных мест, без стрессов и конфликтов. Покажите трудности, с которыми сталкивается компания и с чем придется иметь дело новому Сотруднику. Расскажите, что делает компания, чтобы изменить ситуацию, и чем может быть полезен сам новичок.

Если эта информация разочарует нового Сотрудника, да так, что он решит уйти, на этот случай у вас должна быть подготовлена уважительная и достойная процедура. Помните, что для Клиентоориентированной компании нет мелочей в том, что касается самоуважения и гордости за свою культуру.

Низкое качество адаптации всегда приводит к убыткам. Те, кто плохо начинают свою работу на новом месте, обычно так же с трудом продолжают и быстро уходят.

5. Испытательный срок

Это заключительный фильтр в системе подбора. Его эффективность зависит от того, насколько задание испытательного периода соответствует квалификации Сотрудника. Оно не должно быть слишком легким или слишком тяжелым. Обычно понимание того, как правильно оценить уровень сложности задания, приходит с опытом. Поэтому Руководитель в первое время должен очень внимательно наблюдать за выполнением работы новичком.

Задание на испытательный срок предполагает достижение конкретного и четко обозначенного результата, то есть в нем сформулированы два вида измерения – эмоциональное и числовое. Эмоциональное касается того, какое впечатление создает о себе Сотрудник у коллег, выполняя работу, насколько он открыт и доброжелателен, умеет работать в команде и понимает культуру компании. Числовое измерение означает, что результат работы новичка можно точно измерить благодаря таким параметрам, как время, стоимость, количество, объем.

Перед выполнением тестового задания новый Сотрудник должен быть проинструктирован, по каким параметрам будет оцениваться его работа и в каком случае она считается успешно выполненной. Крайне важно, чтобы он сам мог измерять качество своей работы в любое время. И так же в любое время мог сказать, насколько успешно справляется с ней. Показатели правильно сформулированы и объяснены новичку только в том случае, если ему дополнительно никто не требуется, чтобы оценить его труд.

Главная цель испытательного срока – в первую очередь создать такие обстоятельства, чтобы новый Сотрудник проявил свои основные черты характера. Во вторую очередь этот фильтр показывает навыки специалиста и его профессиональный уровень.

Набираем команду

Какие они, наши потенциальные Сотрудники, из которых Руководители создают себе команду? Чем они живут и что для них важно? Есть ли в нашей стране те, кто хочет работать со страстью и верой? Есть ли среди них такие, с кем можно строить компанию по принципам Культуры Сервиса?

Любой Руководитель согласится, что задача найти стóящего Сотрудника не из легких. Пожалуй, нет такого человека, который бы не жаловался по этому поводу. К объективным трудностям относятся внешние для компании факторы.

1. Низкий уровень безработицы

Безработица в среднем по России находится на уровне 8 %. Притом в крупных городах с максимальной концентрацией экономически активного населения эта цифра равна всего 1–2 %[44]. Большинство Сотрудников понимают, что в любой момент могут уйти и подыскать другую компанию. Что бы ни произошло, без работы они не останутся.

Что в этой ситуации делают Руководители? Вместо того чтобы повышать значимость собственной компании, они начинают повышать заработную плату, чтобы удержать Сотрудников. Происходит это от слабости и отсутствия достоинства, а приводит к еще большему «развращению» людей. Теперь они не только знают, что найдут новую работу, но и уверены, что, перейдя улицу и устроившись на другое место, смогут заработать больше. Разве это не преступление, совершаемое самими же Руководителями против себя?

2. Демографическая яма начала 1990-х

Спад рождаемости в начале 1990-х годов привел к тому, что на рынок выходит недостаточное количество молодых людей, чтобы поддерживать экономический рост и занимать новые рабочие места. Многие компании испытывают реальный «кадровый голод», связанный с отсутствием людей, способных занять существующие места и выполнить работу, причем ту, которую уже ждут Клиенты и готовы за нее заплатить.

3. Низкий уровень профессиональной грамотности и культуры

Это еще одна объективная причина существующей, действительно очень сложной проблемы с людьми. Есть неприятный факт, о котором все давно знают и к которому, видимо, привыкли. По крайней мере, реагируют спокойно. Речь идет о том, что в некоторых вузах, чтобы получить зачет, сдать курсовую, написать диплом, достаточно просто заплатить. Отсюда, два очень негативных результата. Первый непосредственно угрожает нашей с вами жизни, потому что она оказывается в руках врача (пилота, водителя, архитектора, фармацевта…), купившего себе возможность так называться. Беда в том, что нельзя купить знания о том, как правильно делать операцию.

Второй итог связан с искажением восприятия мира, в котором мы живем. Наш человек давно выработал в себе привычку платить вместо того, чтобы делать. Эта привычка заняла место другой, очень важной черты характера – быть ответственным. Самое страшное, что ее убили люди (преподаватели с учеными степенями и высокими званиями), чей святой долг эту привычку по крупицам создавать и растить, несмотря ни на что. Справедливости ради нужно отметить, что все-таки есть люди, которые не опускаются до искажения понятий ответственности и порядочности.

На одном медицинском форуме, в котором я принимал участие с докладом о повышении уровня Сервиса в медучреждениях, докладчик, руководитель крупной клиники, пошутил о современных выпускниках профильных вузов: «Они делают три орфографические ошибки в слове “хочу”».

В силу вышеописанных причин многие люди не очень заинтересованы в личностном и профессиональном развитии. Когда для человека с любым уровнем морали, образования и профессиональных навыков открыты двери в компании, наперебой предлагающие заработную плату одна выше другой, то времени и желания на тяжелую работу по саморазвитию, конечно, не найдется.

Субъективные факторы состоят в том, что те, кто жалуются на проблемы в компании, даже не задумываются, на кого равняются их Сотрудники. Трудности с поиском и привлечением морально здоровых и позитивных людей зачастую созданы самими Руководителями.

Это происходит из-за незнания, что можно жить и работать по-другому, а также из-за явно переоцененной роли денег в восприятии управленцев. Причина все та же – низкая профессиональная квалификация многих первых лиц компаний. Руководителям российских компаний почти всегда приходилось начинать бизнес в «чистом поле». В нашей стране, в отличие от Запада, не было никакой эволюции и преемственности культуры управления.

С вопросом «кто виноват?» мы в общих чертах разобрались. Теперь перейдем к тому, «что делать?».

Чтобы понять, как нам, Руководителям, изменить ситуацию, за создание которой мы несем 90 % ответственности, нужно ответить на вопрос:

Что важнее в соискателе: его профессионализм или то, каким человеком он является?

Что поставить на первое место при выборе?

На рис. 5.1 изображен выбор для Руководителя: что более ценно – диплом, уровень профессионализма или такие Клиентоориентированные качества характера человека, как участие, понимание, внимание?

Обычно людей нанимают за профессионализм, а увольняют за их отношение к работе. Так не лучше ли было бы сразу нанимать за Отношение?

Также на рис. 5.1 приведено количество лет, необходимое для формирования первых и вторых качеств. Известно, что человеку для наработки профессиональных навыков требуется порядка трех лет, тогда как для формирования личностных навыков – того самого «отношения» – понадобится куда больше времени. Психологи сходятся во мнении, что этот процесс занимает порядка 28 лет.

Получается, выгоднее найти человека с нужным характером, страстно желающего работать в вашей компании, и качественно обучить его тому, что он должен делать. Да, для этого придется применить все те способы, которые мы уже обсудили в предыдущих главах, плюс необходимо Обучение. Но такая игра, безусловно, стоит свеч!

Есть и хорошая новость. В любом городе живет не менее 3 % людей, любящих работать и желающих развиваться. За этими небольшими процентами кроется огромное множество потенциальных Сотрудников. Например, для Москвы их будет больше миллиона! Неужели этого мало для того, чтобы ваш Клиентоориентированный бизнес, дающий людям смысл и чувство собственного достоинства, рос и процветал, а Клиенты рассказывали о вашей компании с восторгом? Важно только набраться мужества и начать идти по пути развития Сервиса.

Здесь будет полезно вспомнить о такой компании, как Southwest Airlines. Ее девиз, отражающий Видение, звучит так: «Мы делаем полет веселым». Люди с тяжелым характером или замкнутые просто не получат приглашение на работу в эту авиакомпанию. Представьте, как у них весело! При этом они смогли занять второе место[45] в мире среди крупнейших авиаперевозчиков.

Еще одна компания, осознающая, что принципиальная разница между посредственностью и совершенством заключается в позитивном настрое, – это Zappos, в чьих Ценностях есть обязательное наличие у человека жизнерадостного характера. А вот что говорит ее Руководитель Тони Шей: «Мы принимаем людей и увольняем их, основываясь на наших Ценностях, совершенно независимо от того, какие результаты они показывают своей работой. Даже если какая-то работа сделана хорошо или речь идет о Сотрудниках-суперзвездах, но они не живут в соответствии с нашими Ценностями, мы расстанемся с ними только по этой причине»[46].

Не нужно недооценивать своих Сотрудников. Несмотря ни на что, они хотят работать хорошо. Так ли получается на самом деле, зависит на 90 % от компании, от того:

• работают ли они в среде единомышленников, где «правит бал» справедливость;

• понимают ли смысл и важность своей работы;

• получают ли конструктивную и доброжелательную критику в случае ошибочных действий;

• приобретают ли каждый день новые знания и навыки.

Если вы строите компанию, основанную на Культуре Сервиса, выбирайте людей за их отношение к себе, жизни, работе.

Мы в своей компании постоянно боремся с искушением быстро взять человека, потому что есть работа, которую некому выполнять, что очень не нравится Клиентам. Требуется большое мужество расти темпами, определяемыми не наличием Клиентов, желающих заплатить деньги, а нашей способностью найти и обучить Клиентоориентированных Сотрудников со страстью в глазах.

Деньги решают все?

Верно ли такое утверждение? Нас окружает множество примеров, доказывающих, что это не всегда так. Бывает, что и совсем не так. Известно, что если человеку повысить заработную плату, то единственным, что изменится, будет лишь рост его расходов.

Вы действительно верите, что деньги могут заставить кого-то работать лучше? Тогда почему бы вам просто не прибавить их Сотрудникам, и люди начнут «трудиться с огоньком»? Клиенты станут чаще улыбаться, делать у вас повторные покупки и со всей возможной страстью рекомендовать вашу компанию каждому знакомому. При таком успехе за большой фонд оплаты труда беспокоиться будет не нужно, ведь огромная прибыль покроет все расходы.

Вроде бы звучит красиво, но почему-то так не всегда получается. Почему-то в любых компаниях, какие бы высокие зарплаты там ни платили, стоят считывающие устройства и фиксируют, во сколько Сотрудник пришел или ушел; в коридорах, кабинетах, кассах и складах протянуты километры кабелей, соединяющих видеокамеры, а Руководители все время кого-нибудь отчитывают за безынициативность, халатность или непрофессионализм. В большинстве компаний работает много людей, чья роль заключается в повышении качества труда именно нематериальной мотивацией.

А как ответ на этот вопрос выглядит, когда мы сами выступаем в роли Клиента?

Если бы в ситуации выбора, к какому из двух Поставщиков обратиться, мы знали, что основным мотивом первого является только желание заработать деньги, а второго – только искреннее желание нам помочь, то кого мы выберем? Допустим, эти Поставщики – зубные врачи, рестораторы, детские сады и школы, таксисты, авиакомпании и т. д.

Конечно, любой из нас, находясь в здравом уме, пойдет ко второму, но лишь при условии, что будет верить в искренность его желания помогать Клиенту. Впрочем, у некоторых Поставщиков тут же может возникнуть соблазн подделать искренность. Они придумывают красивые лозунги про индивидуальный подход и исключительную заботу. Некоторые, и таких немало, решают пойти по простому, как им кажется, пути и сымитировать, разыграть Сервис.

Но, уважаемые Поставщики, я изо всех сил горячо предостерегаю вас от такого опрометчивого поступка. Вам удастся ввести Клиента на какое-то время в заблуждение и на этом немного заработать. Но вы не сможете скрыть обман от своих Сотрудников. Ведь любой пример Руководителя заразителен. И тогда, когда он честен, и когда лжет. Вскоре лукавить и иметь двойной подход будут все Сотрудники, что, конечно, приведет к катастрофе.

Существует огромное количество тренингов по обучению навыкам подделывать искренность. Но в нашей культуре излюбленными остаются ироничные шутки по поводу фальшивых улыбок американцев. Все-таки не нравится нам неискренность. Зачем же тогда тратить силы и деньги на то, что не будет нравиться Клиентам?

Значит, деньги не решают все?

Как президент компании, я регулярно сталкиваюсь с малопонятным явлением. О том, что с ним знакомы и другие, я слышу в разговорах с другими Руководителями. Феномен состоит в том, что многие молодые люди сейчас не готовы работать больше и интенсивнее, даже когда им предлагают повысить зарплату. Возможно, причина заключается в том, что их родители когда-то пережили тяжелые времена. И поэтому, отдавая все своим детям, «перекармливая» их выполнением всех желаний, родители как будто старались компенсировать времена собственных лишений. К сожалению, этим они убивают в детях привычку самостоятельно бороться за свое будущее. У детей формируется такая «картина мира», что «хлеб растет на деревьях» и для того, чтобы поесть, нет нужды рано вставать, пахать землю, потом сеять, поливать… Ждать и заботиться о колосьях… Трудиться, собирая урожай…

Если бы деньги решали все, то наша сборная по футболу, с одним из самых высокооплачиваемых в мире тренером и очень нескромными заработками игроков, должна блистать на всех чемпионатах мира, не говоря уже об уровне Европы.

Нет, деньги не решают всех проблем. Их роль, безусловно, важна, но ее ни в коем случае нельзя переоценивать. Заработная плата должна быть справедливой и зависеть от пользы, создаваемой человеком для компании, а также соответствовать производительности его труда. Заработная плата не может расти, если не выросла квалификация Сотрудника и производительность его работы. Пока в системе измерений не появились данные о том, что скорость производства увеличилась и количество «изделий» (мыслей, картин, трамваев, отчетов и т. п.) в единицу времени выросло хотя бы на одно, пока затраты на производство не сократились, а качество не стало лучше – все это легко учитывать, – ни о каком повышении оплаты труда не может быть и речи. В противном случае, платя больше, Руководитель обманывает компанию и «развращает» Сотрудника.

Когда люди верят в то, что делают, они стараются работать больше и лучше. И не только деньги могут вызвать такое желание. Еще в 1920 году Руководитель компании «Мерк» (Merc & Co)[47] сказал: «Медицина существует для пациента, а не ради прибыли. Прибыли придут»[48].

Краткие итоги главы

1. Основа Клиентоориентированной компании – это работающие в ней Клиентоориентированные Сотрудники.

2. Не успех и удача делают человека счастливым, а счастливый человек, ощущая себя таковым, всегда добивается успеха и удачи.

3. Организованная система поиска и подбора служит четырем целям: притягивать близких по духу, быть непривлекательной для случайных людей, настраивать кандидатов на работу и быть целостной.

4. Система подбора Сотрудников состоит из пяти фильтров: Видение и Ценности, Предварительный отбор, Интервью, к которому невозможно подготовиться, Адаптация, Испытательный срок.

5. Испытательный срок включает в себя задание, качество исполнения которого новый Сотрудник может измерить самостоятельно.

6. Между «профессионализмом» и «отношением» человека надо выбирать последнее.

7. Деньги – это всего лишь «смазка», чтобы весь механизм компании работал, но не более того.

Глава 6

Наделение полномочиями – секрет совершенства

Если совершенствуешь себя, то разве будет трудно управлять государством?

Если же не можешь усовершенствовать себя, то как же сможешь усовершенствовать других людей?

Конфуций

Современные организации – организации образования

Какие две наиболее «больные и острые» проблемы существуют у Руководителей любых компаний, если речь заходит о Сотрудниках?

№ 1. Они не хотят брать на себя ответственность.

№ 2. Им нельзя ничего доверить.

Почему же ответственность и самостоятельность Сотрудников являются настолько важными чертами для Руководителей?

Во-первых, экономический успех организации напрямую связан с ее географическим ростом и расширением. Маленькие предприятия, начинавшие свою деятельность в одной комнате в бизнес-центре или в подвале жилого дома, со временем открывают представительства в других городах и странах. Но случается и так, что в результате удаленности представительств от штаб-квартиры организация работы становится излишне косной и медлительной, то есть компания теряет способность быть Клиентоориентированной. Бывает даже так, что, когда в одном офисе рабочий день заканчивается, в другом он только начинается. Таким образом, возникает необходимость развития координации действий между филиалами и центром. Но даже в отделах компании, располагающихся в одном городе или даже одном здании, отсутствие четкой внутренней связи становится серьезной проблемой.

Происходит это из-за непонимания Сотрудниками того, как функционирует их организация в целом и как работа конкретного подразделения связана с остальными службами. Понимание только своей функции не дает человеку всесторонне видеть причинно-следственные связи между событиями и придумать, как положительно на них повлиять.

В качестве метафорического примера хочу привести один из пятизвездочных отелей, расположенный в центре Санкт-Петербурга. Отель принадлежит очень известной международной сети гостиниц. Его центральный вход выходит прямо на Невский проспект. Пересекая под «козырьком» – навесом тротуар, посетитель оказывается в просторном холле, богато украшенном живыми цветами. Но все это роскошное великолепие портит, казалось бы, незначительная мелочь – тротуарная плитка. Всего одна плитка: если на нее наступить – она слегка провалится. Мелочь, но создает неприятный дискомфорт. Особенно если учесть, что она находится точно на пути гостя отеля. А ведь среди посетителей есть и пожилые люди, для которых даже небольшое, но неожиданное нарушение равновесия может стать причиной падения и серьезной травмы. Я сам не раз, проходя мимо отеля по своим делам, случайно наступал на эту злосчастную плитку, рискуя упасть. Но даже если несчастный случай никогда не произойдет, «гуляющая» под ногами плитка – серьезный удар по имиджу дорогого, следящего за своей репутацией отеля.

Одно дело, когда неприятный случай происходит неожиданно, а совсем другое – когда на угрозу репутации никто не реагирует в течение долгое время. Сотрудники отеля, встречающие гостей, наверняка сами не раз ощущали «уходящую из-под ног землю». Исправить ситуацию можно было бы за полчаса при помощи нехитрого ремонта. Но Сотрудники, к сожалению, так ничего и не предприняли, и плитка-«сюрприз» до сих пор лежит на прежнем месте.

Такое бездействие является показательным проявлением непрофессионализма и некомпетентности со стороны Сотрудников. Они либо считают, что уличная плитка не имеет отношения к отелю, либо что ее укреплением должен заниматься технический специалист, либо что это вообще неважно, поскольку, кроме гостей отеля, пешеходов и швейцаров, о ней никто не знает. Совершенно ясно, что Сотрудники не хотят или не могут взять на себя ответственность и добиться улучшения рабочей ситуации, а держатели «духа» компании, работающие в штаб-квартире отельной сети, пришли бы в ужас от столь безразличного отношения к имиджу их организации.

Некомпетентность – узкое понимание своих должностных обязанностей, приводящее к отсутствию страсти в выполняемой работе и, как следствие, безответственности. Чаще всего подобный непрофессиональный подход персонала возникает из-за нехватки одной из областей в Системе корпоративного образования:

• идеология компании, состоящая из Видения, Ценностей и Целей;

• наличие опыта у Сотрудника в развитии какой-либо производственной функции, направления, продукта, других Сотрудников;

• опыт работы Сотрудника по координации между подразделениями компании;

• постоянное обучение и получение информации, расширяющей кругозор.

Обычно таким опытом обладают Руководители и Сотрудники, способные «глобально» видеть любую ситуацию на предприятии. В результате они чувствуют внутреннюю уверенность и демонстрируют решимость в предпринимаемых действиях. Такое поведение в глазах окружающих доказывает их компетентность и профессионализм. Именно такого отношения и поведения не хватает Сотрудникам вышеуказанного отеля и многих компаний в нашей стране.

В первые дни, месяцы, а иногда и годы с момента старта бизнеса Руководитель со своими единомышленниками делает многое своими руками, совмещая сразу несколько профессий.

Например, я успел поработать у себя в компании в качестве курьера, секретаря, водителя, менеджера по рекламе, строителя, финансового консультанта, сборщика офисной мебели, да и много кем еще. Как врач, присутствовал при «рождении» и «смерти» различных начинаний. Как психотерапевт, «наводил порядок» во взаимоотношениях между отдельными Сотрудниками и целыми отделами. Как исследователь, постоянно открывал для себя противоречивость и непоследовательность мышления людей.

Так или иначе, большинство Руководителей проходит суровую «школу жизни». Благодаря подобному опыту, эти люди способны, что называется, глубинно чувствовать тот бизнес, которым занимаются. Знание того, как он развивался, какие причины приводили к разным последствиям, позволяет им быть настоящими профессионалами, принимать решения зачастую на интуитивном уровне и брать на себя всю возможную ответственность. Но вместе с тем многие Руководители забывают, каким долгим и сложным путем они приобрели свои фундаментальные познания.

Опыт же большинства Сотрудников ограничен только исполнением должностных инструкций и предписаний, созданных Руководителями с целью минимизировать риск и потери от возможных ошибочных действий исполнителя. При этом у Сотрудника вырабатывается устойчивая привычка быть, что называется, иждивенцем. Подобное происходит у чрезмерно заботливых матерей, когда их дети ограждены от любых неприятностей и невзгод. Со временем материнская опека делает человека безынициативным, слабовольным и абсолютно не готовым брать на себя хоть малейшую ответственность. Он начинает получать удовольствие от своего бездействия и страшно боится необходимости принимать решения. Получается, что Руководители порой сами культивируют в своих коллегах два смертельных для Клиентоориентированной компании «недуга» – лень и страх.

Несмотря на созданное самой же компанией безответственное поведение Сотрудников, оно продолжает стабильно раздражать Руководителей. Может показаться странным, но такая противоречивая ситуация бывает очень распространена. Опасность ее в том, что, чем дальше центр принятия решений от линии контакта с Клиентами, тем ниже уровень заботы и внимания и выше безразличие и безответственность.

Далее Руководитель рано или поздно (чаще это происходит поздно) с негодованием обнаруживает, что Сотрудник не в состоянии самостоятельно решить даже простую проблему или ответить на нестандартный вопрос Клиента. Но имеет ли право Руководитель на подобное раздражение? Ведь его компетентность и здравый смысл – результат опыта, который он сам же и не дал получить коллегам, постоянно «опекая» их.

Во-вторых, непрерывно растущие ожидания Клиентов порождают все новые вызовы перед компанией. Для того чтобы успешно с ними справляться, Сотрудникам необходимо непрерывно совершенствовать себя и профессионально, и личностно. Они должны регулярно развивать свои навыки в общении, учиться слышать Клиента, уметь гармонично совместить его желания и возможности компании, идти на компромиссы, находить способы оптимизировать свою работу, удивлять и восхищать.

Да, очень важно привлечь в компанию высокопрофессиональных специалистов, с исключительной страстью относящихся к работе. О том, как это сделать, мы говорили в предыдущей главе. Безусловно, без таких Сотрудников невозможно всерьез рассчитывать на то, что удастся построить Совершенную Компанию. Но жизнь не стоит на месте. Все мы уже знаем: то, что недавно было Невероятным для Клиента, станет сначала Удивительным, затем Ожидаемым и в конечном счете будет считаться Базовым.

Если раньше изменения происходили со скоростью, позволяющей с ними справляться только усилиями одного или нескольких Руководителей, то в последнее время такой подход становится неприемлемым. Сейчас и в будущем выиграть любовь и преданность Клиентов можно, только если привлечь к этой «битве» мозги всех без исключения Сотрудников. Ведь кто, как не они, каждый день находясь в контакте друг с другом и Внешними Клиентами, лучше всего знают реальные проблемы компании?

Какими бы замечательными ни были наши Сотрудники, без новых знаний и постоянного расширения кругозора они не смогут не то что предвосхищать ожидания Клиентов, а даже просто им соответствовать. Если не создать особую профессиональную Среду, через некоторое время даже самые энергичные люди превратятся в «болото». Наверное, вы замечали, как это происходит. В первые дни Сотрудник полон энтузиазма, приветлив, всем интересуется, приходит с предложениями об улучшении работы. Но через некоторое время он уже менее активен, и так происходит до тех пор, пока Сотрудник не становится совершенно инертным, безынициативным и раздражительным.

Лично я с ужасом вспоминаю о том, какое огромное количество людей за первые 17 лет работы нашей организации мы, к сожалению, сделали такими, пока не решили приступить к строительству Совершенной Компании.

Почему так происходит? Практически 98 % всех людей хотят работать на «отлично». За то, что они работают как угодно, но не на «пять», отвечает компания во главе с Руководителем. Еще раз подчеркну: не Сотрудники, а именно Руководитель. Руководители часто жалуются: мол, не на кого оставить бизнес, уходя в отпуск. Невозможно никому поручить даже самое простое дело. Если хочешь, чтобы было сделано, лучше все решить самому.

Все это подчас соответствует истине, но проблема не в Сотрудниках. Сокрушаться по поводу того, что не с кем работать, все вокруг бездельники и бездари – неверно. Но есть и хорошая новость. В силах компании и Руководителя сделать так, чтобы Сотрудники трудились на «пять», а именно умели самостоятельно не только замечать проблемы, но и инициативно, быстро их решать.

Что же мешает работать людям на «отлично», что находится в зоне влияния компании и, следовательно, может быть ею при желании изменено?

Недостаток знаний

Отсутствие необходимых знаний всегда порождает в человеке неуверенность, страх и желание избежать любых действий, за которые надо нести ответственность. Чем дольше Сотруднику компания позволяет находиться в таком состоянии, тем сильнее в нем формируется привычка воспринимать себя неудачником. Такие люди искренне верят в свою способность решать только простые задачи и категорически отказывают себе в возможности сделать что-то значительное.

Страх ошибки

Естественное желание любого человека – всегда быть успешным и избегать таких ситуаций, где можно потерпеть неудачу. Один мой знакомый, руководитель крупной производственной компании, когда нужно было предпринять конкретные действия, сказал: «Я не буду сейчас ничего делать, потому что могу допустить ошибку, а для своих подчиненных я должен быть успешным». Нежелание казаться жалким неудачником в глазах других производит на человека парализующий эффект.

Лень

Еще одно естественное качество человека. Своим существованием оно обязано природному закону сохранения энергии. Суть его в том, что каждое живое существо заинтересовано тратить минимальное количество собственной энергии. Чем лучше это получается, тем больше шансов на выживание. Например, всем известная способность медведя спать зимой – наглядное тому подтверждение. Человек также склонен тратить как можно меньше усилий, а значит, энергии. У лени есть две стороны, как у монеты. С одной стороны, лень тормозит процесс, с другой – является его двигателем. Какой стороной «ляжет» лень в каждой конкретной компании, зависит от Руководителя.

Доминирование Руководителя

Основным человеком в компании, создающим безынициативных Сотрудников, является сам Руководитель. Такие люди могут появиться в организации только из-за сложившейся в ней культуры, поддерживаемой первым лицом. Доминирующая роль Руководителя заключается в том, что вся информация находится у одного человека – у него самого. Если нужно экспертное мнение, по любому вопросу нужно обращаться к нему же. Независимо от того, в офисе ли он, на строительной площадке, на совещании, в отпуске или в больнице, его телефон звонит не переставая. Пока не получено его «добро», работа будет стоять.

Обнаруживается занимательная закономерность. Представьте себе горизонтальную ось. В ее левой крайней точке находится тот Руководитель, от которого ничего не зависит в оперативной деятельности компании, а в правой крайней точке – Руководитель, от которого зависит абсолютно все. Это отражение двух «крайностей». В левом экстремуме на оси – организация с совершенно самостоятельными, инициативными Сотрудниками. Организация в правом экстремуме состоит из полных «иждивенцев». Все то, что расположено между этими крайними точками, представляет собой компании с бóльшим или меньшим количеством самостоятельных и инициативных Сотрудников.

Безусловно, самыми устойчивыми к внешним стрессам, быстро адаптирующимися к меняющейся обстановке, успешными в работе с Клиентами и, следовательно, экономически сильными будут компании, расположенные ближе к левому краю «оси власти». Если компания собирается внедрять у себя Культуру Сервиса, то задачей Руководителя является уменьшение доли своего участия в оперативной работе.

Давайте рассмотрим, почему Руководитель стремится доминировать и что ему придется изменить в самом себе:

1. Страх потерять контроль и лишиться компании. Очень распространенный страх. Существует много историй из жизни, подтверждающих его обоснованность. Однако истории эти касаются компаний, в которых Руководитель был или авторитарным и эгоистичным, или излишне мягким и беспечным. И в первом, и во втором случае Сотрудники уходят и забирают с собой технологии и Клиентов, потому что не испытывают никакого уважения ни к подобному Руководителю, ни к Ценностям компании. Чтобы этот вид страха не оправдался в реальной жизни, должна появиться Корпоративная культура, дающая смысл Сотрудникам.

2. Потому что так положено. В начале книги мы перечисляли культурные особенности, уходящие корнями в недавнее прошлое нашей страны. Мы воспитаны на примерах лидеров, не спящих по ночам, способных одновременно быть в каждой точке страны и все при этом контролировать. Почти как это делает Дед Мороз, когда успевает миллионам детей в одно и то же время положить подарок под елочку. Но как со временем ребенок расстается с иллюзией существования этого сказочного супергероя, так и Руководителю нужно перестать верить в свою роль супербосса.

3. Удовольствие от собственного положения. Происходит это, когда акцент делается на самолюбовании и самоутверждении Руководителя. Он старается удерживать у себя в руках все «нити» компании, с тем чтобы не допустить появления в коллективе «второго солнца». Ведь чья-то возросшая популярность будет умалять значимость Руководителя в его собственных глазах.

4. Невысокое мнение об окружающих. Этот своеобразный вид гордыни Руководителя базируется на пренебрежительном отношении к остальным Сотрудникам.

5. Быть всем нужным и незаменимым. Еще одна форма доминирования. Иногда Руководитель ощущает психологический дискомфорт, когда Сотрудники не обращаются к нему за постоянными советами и согласованиями. Он считает, что такое «игнорирование» указывает на его бесполезность как Руководителя. Пропорционально своей силе страха он настаивает на собственном участии в решении даже мелких текущих вопросов.

6. Неспособность обучать и развивать. Когда я учился в музыкальной школе, то понял, что не все выдающиеся пианисты столь же хорошие учителя, способные передать свое мастерство ученикам. Руководитель без привычки и желания обучать и развивать обречен всю жизнь заниматься рутинной работой по 12 часов в день, в то время как у его Сотрудников находится возможность попить чай с коллегами или посидеть в социальных сетях. И они не считают себя бездельниками, поскольку Руководитель сам же им не доверяет.

7. Неумение ставить задачи. Из-за этого ограничения Сотрудники все время «проваливают» задания Руководителя. Он, в свою очередь, убеждается в том, что «нормальных» работников не существует, и решает, будто только ему самому под силу выполнять сложные задания.

8. Скупость на похвалы. Человек, который не умеет ценить других людей, замечать то, что они сделали хорошо, и говорить им об этом, будет всегда один.

В Клиентоориентированной компании доминируют Корпоративная культура, Видение и Ценности, о которых мы говорили в главе 4.

Роль Руководителя должна быть минимальной в тактическом управлении и максимальной в создании особой Среды, обеспечивающей развитие самостоятельности и ответственности Сотрудников.

Отсутствие особой культуры развития в компании

Если не создана особая Среда, способствующая развитию всех без исключения Сотрудников, Руководителю бессмысленно ожидать от них проявления любой инициативы и самостоятельности. Особенностями данной Среды являются:

• понимание смысла и важности выполняемой работы;

• персональные цели Сотрудника;

• все необходимые ресурсы для их достижения;

• поддержка Руководителя;

• особое отношение к возможным ошибкам.

Такая Среда создает практику личной ответственности Сотрудника за результаты его работы и называется Наделением полномочиями.

Осторожно, Empowerment!

Наделение полномочиями, или эмпауэрмент (Empowerment) – доверие к возможности Сотрудника самостоятельно принимать решения в интересах Клиента или компании, не дожидаясь распоряжения Руководителя.

Это управленческое течение появилось в 80-е годы XX века как следующая ступень развития руководства производственным предприятием. В связи с ростом конкуренции в глобальном масштабе, а также возрастающей требовательностью Клиентов и повышением уровня общей непредсказуемости, компании стали искать более гибкие формы администрирования. Идеология управления, на которую они опирались с 1920-х годов (тогда же предложенная Фредериком Тейлором[49]), перестала приносить плоды. Ее смысл можно было упрощенно описать так: «Думают только боссы, а работники крутят гайки».

Создатели новой модели управления ставили цель максимально задействовать энергию каждого человека, работающего на предприятии, наделить каждого Сотрудника ответственностью и ресурсами, а не только тех, кто сидит в «высоких» кабинетах, сделать каждого члена команды лидером в вопросах компетентности, реализовать процедуру принятия решений на каждом уровне корпоративной иерархии.

Логика и выгоды применения теории Наделения полномочиями очевидны. Кто, как не сам Сотрудник, лучше всех на предприятии знает, что происходит на его рабочем месте. При условии, что Сотрудник обладает необходимой заинтересованностью и компетенцией, он может предложить более эффективное усовершенствование рабочего процесса, нежели Руководитель, который непосредственно не участвует в повседневной деятельности «на местах». В результате интеллектуальной и личной включенности Сотрудника в работу на практике реализуется постулат о важности осмысленного труда и осознания человеком своей общественной значимости.

Благодаря такому подходу повышается заинтересованность Сотрудников в работе и удовлетворение от нее. Экономятся средства на постоянное содержание большого административного аппарата. Сокращается процент «текучести» Сотрудников. Повышается скорость принятия решений и, следовательно, действий компании, что в наше время является важным параметром качества и серьезным конкурентным преимуществом. Самое главное, что все вместе это положительно влияет на восприятие Клиентом качества приобретаемого им товара или услуги, а значит, и на его Удовлетворенность.

Руководителю компании остается только сделать так, чтобы сам Сотрудник был именно заинтересован делиться информацией о состоянии дел, возникающих проблемах, о неудовлетворенных новых запросах и разочарованных Клиентах. Важно наладить контакт с Сотрудником так, чтобы он сам желал постоянно совершенствовать свою работу, знал, как это сделать, и нес за нее ответственность.

С одной стороны, роль Наделения полномочиями в качестве инструмента управления является решающей в том, чтобы компания смогла добиться успеха по трем параметрам Совершенной:

1. Клиент «парит от счастья».

2. Клиент делает повторные покупки.

3. Клиент страстно рекомендует компанию.

Наделение полномочиями является обязательным и для того, чтобы компания стала Клиентоориентированной. Только применяя у себя в организации этот управленческий инструмент, можно добиться Невероятного уровня качества каждой из трех частей полного продукта (см. главу 2).

Однако уникальная технология Наделения полномочиями оказывается, пожалуй, одной из самых сложных для внедрения на практике. Причина – существование нескольких факторов-ограничений:

Национальные черты

Это целый комплекс факторов, закрепленных нашей культурой:

1. Отношение к Руководителю. В силу незыблемого многовекового уклада общественных отношений в нас заложено очень специфическое восприятие Руководителя. Для нашей ментальности свойственно относиться к первому лицу как к некоему «отцу», «кормчему», всемогущему, герою, наделенному особыми качествами. Считается, что есть Руководитель, а есть все остальные. В эту «игру» автоматически вступают обе стороны. Одна сторона восхваляет и почитает, а вторая с удовольствием принимает почести. «Воздай кесарю кесарево» – вот краткая формулировка восприятия статуса Руководителя. Сложно перейти от такой привычки к отношениям, где все одинаково отвечают за результат, где каждый Сотрудник – ценность и может принести компании больше пользы, чем иной Руководитель.

Мы являемся тем, о чем думаем и говорим. На самом деле Руководитель почти ничем не отличается от любого Сотрудника. Отличие только в пределах ответственности.

Чтобы преодолеть этот стереотип в своей компании, я регулярно проводил разъяснительную работу. Каждый раз, когда во время бесед с Сотрудником улавливал послание типа: «Ну, вы же Руководитель, вам виднее», – я прерывал разговор. Затем объяснял, что являюсь точно таким же человеком, как и мой собеседник. Рассказывал о единственном различии между нами, которое заключается в том, что мне нужно нести ответственность за большее количество объектов. Убеждал Сотрудника, что во многих вещах он умнее и профессиональнее, чем я. Доказывал, что руководство – такой же навык, как, например, управление самолетом, и формируется он только со временем. Как хорошим пилотом можно стать при огромном желании и еще большей работе, так и Руководителем становятся спустя годы тяжелейшего труда. Но трудится в нашей компании каждый, выполняя свои функции и задачи.

Я не заигрываю с Сотрудниками, поэтому мои слова звучат убедительно и честно. Изменения в восприятии людей происходят не сразу. Даже можно сказать, что очень медленно. Но все-таки они происходят.

Во всем, что связано с людьми, требуется огромное терпение. В этой работе вы должны ощущать себя крестьянином, терпеливо взращивающим плодовое дерево или пшеницу. Со временем Сотрудники начнут все больше воспринимать себя равными руководству в способности принимать решения и отвечать за них. С каждым месяцем и годом через изменение себя и своих коллег меняется атмосфера во всей компании.

Надо сказать еще об одной особенности, с которой вы, скорее всего, тоже сталкивались. Нашей культуре свойственны крайние состояния «гулять – так с королевой, украсть – так миллион». Во взаимоотношениях с начальством люди крайностей могут проявлять пренебрежение и неуважение. Это отношение для Руководителя опаснее даже, чем открытая неприязнь. В отношениях с такими Сотрудниками есть только два пути: заслужить в их глазах авторитет или же, если вы не можете это сделать, срочно расстаться. Ваша задача – всеми силами удерживать атмосферу взаимного уважения.

Вы уважаете своих Сотрудников и имеете полное право требовать от них того же.

2. Отношение к инициативе. «Инициатива наказуема», – даже в нашей компании такие слова порой можно услышать от Сотрудников. И это несмотря на то, что мы целенаправленно и много лет поощряем самостоятельность! Природа «любимого» народом постулата имеет два источника.

Во-первых, та же наследственность прошлых времен, когда все решал начальник – самый умный и просто «сверхчеловек» в глазах других. Обладая недоступной для других информацией, только он имел объективные шансы принять правильное решение и добиться успеха. Поэтому начальник всячески оберегал доступ к информации, удерживая за собой титул «наимудрейшего». Его подчиненные, осознав тщетность попыток проявить свои навыки «вслепую», выбрали для себя пассивную роль исполнителей, в полном соответствии с законом сохранения энергии. Так и выработалась устойчивая привычка не проявлять ни при каких обстоятельствах личную инициативу.

Примерно так же некоторые родители поступают со своими детьми. На работе они страдают от доминирования начальника, а дома копируют и демонстрируют перед близкими самое плохое в его поведении. То есть родители дома играют роль столь нелюбимого ими начальства: они находят дела, в которых ребенок должен был проявить некую инициативу. И так же, как их Руководитель на работе, возмущаются инфантильностью своих детей.

Во-вторых, позиция, описываемая крылатой фразой «инициатива наказуема», часто помогает оправдать собственную лень.

Для того чтобы победить эту «наследственную болезнь», стоящую на пути Наделения полномочиями, я использую следующий прием. Какой бы напряженной ни была ситуация на работе, как бы сильно я куда-нибудь ни спешил, но как только я слышу, что «инициатива у нас наказуема», останавливаюсь и усаживаю человека перед собой. Я прошу его выбрать один из двух вариантов, почему он так решил:

1. Потому что я превратился из Руководителя в начальника.

2. Потому что лень подумать и сделать лучше, с учетом требуемых усовершенствований.

Так как одна из наших пяти корпоративных Ценностей – Открытость, все в компании привыкли, что за честное высказывание своих мыслей никаких наказаний не будет. Соответственно, иногда Сотрудник выбирает первый вариант. Казалось бы, для меня такая оценка негативна, но внутренне я радуюсь ей больше, чем второму варианту. Дело в том, что первый дает больше возможностей развития как для меня, так и для самого Сотрудника. Я прошу привести примеры, подкрепляющие его мнение. Если он оказывается прав, принимаю свою неправоту. Это прекрасная возможность укрепить предыдущий постулат о том, что Руководитель такой же человек, как и все. Если же я приведу свои доводы и Сотрудник признает, что был не прав, это будет означать, что мы сделали хорошее упражнение на повышение его компетенции. Вероятность того, что я от него еще когда-либо услышу про наказуемость инициативы, снижается в несколько раз. Главное – не жалеть своего времени на содействие профессиональному и личностному росту коллег.

3. «Осторожное» восприятие жизни. «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Это тоже особенность нашей культуры. Сама пословица настраивает на то, что ожидать или хотеть чего-то большего не следует. Нас приучают думать только о том, что происходит «здесь и сейчас», и не задумываться, что еще есть большая вероятность наступления завтра.

Яркую демонстрацию этой привычки могут увидеть все. Стоит лишь выйти на улицу и занять место наблюдателя на оживленном проспекте. Ждать придется недолго. Водители начнут выезжать на забитый перекресток и преграждать путь встречному транспорту. Что заставляет людей, явно неглупых, раз они научились управлять машиной и сдали экзамен на права, быть такими недальновидными? Все точно знают, что это не первая пробка и рано или поздно она закончится, а выезд на перекресток только осложняет дорожную ситуацию. Причина в иррациональной боязни неизвестности. Водитель словно забывает, что это не последний светофор на его пути. Будут еще. Но все, что он сейчас видит, – только этот светофор и этот перекресток. Страх связан еще и с тем, что, если не проехать сейчас, есть риск остаться тут чуть ли не навсегда. Водителю кажется, что за перекрестком «кончится жизнь».

Причина привычки осторожничать заключена в ложной истине, что мир вокруг нас «дефицитен». Мы боимся, что именно нам может обязательно чего-то не хватить.

Что делать компании для более уверенного восприятия жизни? Руководитель должен быть стратегом. Основательность закладывается в зажигательном Видении, дающем позитивное представление о будущем. Впоследствии Сотрудники наблюдают, как компания, оказавшись в ситуации выбора, отказывается от быстрых и сиюминутных выгод ради долгосрочной пользы. Для этого, безусловно, Руководитель сам должен верить, что «за перекрестком жизнь не заканчивается»…

Сильным инструментом, изменяющим привычку «осторожности к жизни», являются развитие и обучение Сотрудников, программы профессионального роста и карьерный план. Хорошим сигналом также становятся инвестиции в повышение функциональности, эргономичности, комфортабельности рабочего пространства Сотрудников. Одним словом, во всем, что делает компания, должна прослеживаться ее «породистая» черта – стратегичность.

В качестве примера приведу реакцию Руководителя-стратега. Периодически ко мне приходят разные люди, в том числе Сотрудники, с очень выгодными деловыми предложениями. Мы начинаем работать только с теми из них, которые укладываются в нашу философию и согласуются с Ценностями. Даже если предложение очень выгодное, но расходится с нашим корпоративным характером, мы откажемся от него. Это не значит, что нас не волнует финансовое благополучие. Волнует, и даже очень. Но еще больше волнует, чтобы Сотрудники научились делать правильные вещи. Поэтому мы стремимся достичь благосостояния на выбранном пути с помощью тех принципов, которых придерживаемся.

4. Воровство – то, чего больше всего боятся Руководители, когда разговор заходит о больших полномочиях и свободах Сотрудников. Страх является следствием предыдущей привычки. Наши люди с недоверием относятся к тому, что может произойти когда-то в будущем, но не сейчас. Многие еще помнят обещания: жить в 1980 году при коммунизме, догнать и перегнать Запад, от каждого по способностям и каждому по потребностям… Нет уверенности, что именно потом будет лучше, чем сейчас. А раз так, надо пользоваться текущими возможностями. Поговоркой «Тащи с работы каждый гвоздь, ты здесь хозяин, а не гость» удачно передана «народная» логика.

Бороться с этим недугом можно только с помощью открытой и прозрачной жизни Руководителя. Он должен жить достойно в материальном плане, но избегать всяких излишеств и показной роскоши. Сотрудники могут видеть, что Руководитель не «тянет» себе все, что только можно. Если желание реализовать «штамп» успеха и купить «золотой унитаз» никак не удается победить, если не получается удерживать себя в зоне дискомфорта и сохранять чувство эмоционального «голода», то у Руководителя есть два выхода. Первый – остаться только акционером и не заниматься оперативной деятельностью, то есть не иметь никаких контактов с Сотрудниками. Второй – отказаться от идеи когда-либо построить Совершенную Компанию. В этом случае не стоит жаловаться, что Сотрудников интересуют только деньги и если за ними постоянно не следить, то они «вынесут» все, и не сокрушаться, что «нормальных» людей больше не осталось.

«Прозрачная» жизнь Руководителя также поможет исключить любой обман со стороны компании в отношении Клиентов, Внешних и Внутренних. Именно поэтому, когда мы говорили о Ценностях, то подчеркивали, что создавать их надо абсолютно реальными и на 100 % соответствующими жизни Руководителя. Нарушив это правило в жизни, будет очень просто поступить иначе, чем декларировать. Потому что именно с компромиссов, идущих вразрез с главным законом компании ради сиюминутной выгоды, начинается убежденность Сотрудников, что им тоже можно поступать подобным образом. Обманом уже считается, если в компании слова разошлись с делом.

Что касается финансов, то отличным средством профилактики воровства является ведение дел таким образом, чтобы Сотрудники и Клиенты понимали, что компания больше переживает за их деньги, чем за свои. Например, если возникает спорная ситуация во взаиморасчетах, эффективнее пользоваться принципом: лучше дать больше, чем недодать. Компания всегда должна вставать на сторону Сотрудников и Клиентов.

Сигналом того, что вы побеждаете вековую традицию хитрить, может быть, например, искреннее недоумение Сотрудника, задающего вопрос: зачем ему передали больше денег, чем должны, нет ли ошибки? Сравните эту реакцию с общепринятой: «Дали больше? Это не мое дело. Раз ошиблись, пусть сами учатся».

Вот пример того, как Руководители сами помогают Сотрудникам оправдывать свои действия воровством у компании. В одной организации Клиенты украли шубу Сотрудника. Сейфов для одежды (я иронизирую) в их офисе не было предусмотрено, и шуба висела на общей вешалке. Сотрудник спросил Руководителя, считает ли тот, что в произошедшем есть и ответственность компании, а также можно ли ожидать какой-либо помощи в возмещении убытков. Руководитель более чем эмоционально ответил, что это дело самого работника и компания (она была автомобильная) ничем помогать не обязана. Говорят, что Сотрудник перед уходом и даже после увольнения умудрился «проворачивать» махинации с машинами на очень крупные суммы. Но доказать этого никому не удалось.

Другой пример связан с магазином бытовой техники известной торговой сети. Сначала там произошла «странная» история с ежемесячными бонусами. Они должны были быть начислены Сотрудникам сети, но потом головной офис «внезапно» их отменил. Причину отмены бонусов служащие так и не узнали.

А через некоторое время в этом же магазине проводился розыгрыш бытовой техники, в том числе дорогого плоского телевизора последней модели. Так «случайно» получилось, что в лотерее принял участие знакомый директора магазина и «неожиданно» выиграл телевизор. Счастливчик сразу продал его, а деньги вернулись к Руководителю магазина, за небольшим вычетом тому самому знакомому.

Перечисленные характерные культурные привычки, конечно, есть не у всех и не обязательно присутствуют в качестве основной черты. Однако мы исходим из объективной реальности. Руководитель должен о таких привычках знать и занять по отношению к ним активную и непримиримую позицию.

Даже в самом бесперспективном деле всегда можно найти что-то стоящее и положительное. Привычки-препятствия ведут себя сродни вирусу. Вирус развивается только тогда, когда для него создана благоприятная среда. Иначе он «засыпает» или исчезает вовсе. В подобном случае с гордостью говорят: «Мы полностью победили этот вирус!» Во власти Руководителя и компании сделать все, чтобы «вирус» был побежден. Вы должны верить, что изменить ситуацию удастся и дорога на внедрение Наделения полномочиями будет открыта.

Инертность

Наделение полномочиями подразумевает, что Сотрудники будут относиться к своей работе так, как если бы это было их собственное предприятие. И такое отношение работников компания действительно может заслужить. Для этого Руководителю придется не только быть честным, целостным и последовательным. Ему еще нужно победить инертность Сотрудников. У большинства людей сформирована привычка работать формально, от звонка до звонка. Она обусловлена все тем же природным законом сохранения энергии.

Человек, один раз обнаружив эффективный способ решения проблемы, в следующий раз не будет тратить время на придумывание чего-то нового. Если и на этот раз «старое» решение сработает, то можно говорить о формировании новой привычной реакции, которая потом станет автоматической. Так достигаются две цели: есть результат, и получается он при минимальных затратах энергии.

Впрочем, данный природный механизм приносит как пользу, так и негативное воздействие. Внешние изменения вокруг нас происходят постоянно, они все чаще создают новые вызовы, с которыми мы порой не знаем, как себя вести: то решение, что вчера работало отлично, сегодня стало уже неподходящим. Однако люди, вместо того чтобы искать новые способы, начинают раздражаться и злиться. Их вера в эффективность методов, работавших до того без сбоев, заставляет повторять снова и снова действия, утратившие актуальность. Люди стараются «продавить» ситуацию и получить прежний позитивный результат, вместо того чтобы сменить стратегию.

Эффективность Сотрудников вдруг начинает падать. Парадокс, но происходит это из-за их «привычки» быть успешными. А также из-за нежелания расставаться со своим образом успеха. Бывает так, что из-за инертности такие люди даже душевно «ломаются», превращаясь в недовольных и брюзжащих. Они постоянно перекладывают ответственность на других, списывают неудачи на обстоятельства. Нередко в поисках выхода из «кризиса» они решают уволиться. Ими движет иллюзия, что причина неуспеха заключается в самой компании, а не в их неэффективных привычках.

Если в организации не создать работающий механизм изменения привычек, она будет терять свой потенциал, а инструмент Наделения полномочиями так и не заработает.

Привычки нужно и можно менять. Обязанность компании в том, чтобы в первую очередь делать Сотрудников и Клиентов лучше, успешнее и счастливее. Изменение привычек – процесс непростой, тем не менее любой компании он под силу.

Для того чтобы у человека появилась какая-либо привычка, обязательны три ее слагаемых (рис. 6.1.). Во-первых, он должен воспринимать новый образ действий в своей Картине мира как привлекательный и успешный. Яркое подтверждение можно привести на примере подростка, который решил научиться курить, чтобы выглядеть взрослее. И вот перед ним на рекламе одной из марки сигарет – ковбой, покоряющий на красивом скакуне бескрайние прерии. Совершенно очевидно, что он не слабак. Если к этому мужественному образу добавить, что курить разрешается только с 18 лет, восприятие подростка получает четкий сигнал: курить – это круто, это по-взрослому.

Но для возникновения привычки нужен второй модуль – Обучение. Человека должны научить курить. В этом ему помогают друзья или та же реклама.

Но и это еще не все. Сначала мало кто получает удовольствие от сигареты, первый опыт обычно бывает неприятным. Привычка станет устойчивым шаблоном поведения и возьмет верх над разумом в том случае, если подросток попадет в благоприятную Среду. Если окружающая среда поддерживает его, то привычка закрепляется, приобретается автоматизм действий. Согласитесь, очень сложно начать курить в среде, непримиримой к табаку (допустим, когда большинство друзей того подростка серьезно занимаются спортом и нацелены на здоровый образ жизни). Даже если человеку это кажется привлекательным и он имеет представление о том, как это делается, совершить будет уже непросто.

Только при наличии всех трех компонентов, работающих одновременно, можно сформировать привычку.

Этого знания достаточно, чтобы Руководитель смог формировать новые привычки у Сотрудников своей компании. Механизм изменения работает точно так же.

1. Начинается все с Картины мира, с восприятия человеком себя и того, что его окружает. Когда мы говорили о Видении компании (глава 4), это и было первое слагаемое в создании привычек. Именно поэтому речь шла о его силе, яркости, эмоциональности, одним словом – привлекательности.

Когда мы говорили о Ценностях и подборе единомышленников (главы 4 и 5), тоже имели в виду первое слагаемое. Ведь если удастся привлечь и удержать в компании «родственные души», не надо будет тратить силы на изменение картины мира Сотрудников.

Этот первый модуль – самый сложный в реализации. Вы и сами знаете, что изменить даже мнение человека бывает трудно или невозможно. Если сможете найти людей, которые изначально видят мир, как вы, то зачем растрачивать себя на людей, считающих по-другому? Более действенный способ изменить их картину мира – показать на примере своей компании, что путь, выбранный вами, успешный, красивый и счастливый. Если и это не сможет изменить чье-то представление, не расстраивайтесь. В конце концов нельзя угодить всем. Но что действительно важно – суметь восхитить своего Целевого Клиента.

2. Обучение. К сожалению, пока большинство Руководителей пренебрегает этим мощным инструментом формирования эффективных привычек. Каким бы ярким и манящим ни было Видение, оно останется далеким красивым образом, если компания не вооружит Сотрудников новыми знаниями и навыками.

Вам наверняка встречались люди, которые, несмотря на свой преклонный возраст, продолжают чем-то интересоваться, чему-то учатся. И это притом, что многие куда более молодые превратились в инертных людей, живущих прошлым и поступающих так, как делали это всегда.

Невозможно опережать ожидания Клиентов, оперируя устаревшими знаниями. Разве вы пойдете покупать кассетный магнитофон, потому что его производитель не освоил цифровую технику? Уверен, что вы пользуетесь современным сотовым телефоном, автомобилем, а на кухне у вас работает «продвинутая» бытовая техника. Все это стало возможно создать только потому, что компании-производители вкладывали силы в развитие своих Сотрудников. Как только предприятие решает, что ему слишком дорого обходится обучение, его тут же «выкидывают» с рынка Конкуренты.

Более подробно о Системе образования в Клиентоориентированной компании мы поговорим отдельно в этой главе.

3. Если вы создали удивительное Видение и систему Ценностей, вложили колоссальные ресурсы в развитие Сотрудников, но дали слабину в формировании специальной Среды, то все ваши предыдущие инвестиции потеряны. Если у Руководителя нет в планах работать над созданием особой Среды, ресурсы лучше направить на покупку собственной белоснежной яхты. Находясь на ее борту и покачиваясь на океанских волнах, Руководитель сможет мечтать о когда-нибудь созданной им Совершенной Компании.

Все дело в Среде. Она должна быть такой, чтобы большинство Сотрудников поверили, что воровать – неприемлемо, обманывать – ниже их достоинства, бездельничать – только себе настроение портить.

Среда начинается с поведения Руководителя. Как только он спросит с себя больше, чем с коллег, как только лишит себя всяких привилегий, подчинится всем законам компании так же, как и другие, тогда он станет создавать Среду. Особая Среда рождается, когда перед Законом компании будут все равны, и в первую очередь сам Руководитель. Малейший компромисс, попытка придумать себе оправдание – и все рухнет.

Особая Среда работает на удержание правильных привычек и вытеснение неправильных. Люди, имеющие отличные от корпоративных привычки, должны чувствовать себя очень неуютно, находясь «не на своем месте». Сотрудники, разделяющие Видение компании, будут сами стремиться использовать любую возможность, чтобы приобрести новые, принимаемые корпорацией привычки.

Как еще работает Среда? Возможно, вам приходилось бывать в магазине, офисе или на производстве, где вы сразу ощущали легкость, позитив, радушие. Или наоборот – чувствовали угрюмость, враждебность, воздух, казалось, наэлектризован раздражением.

Среда не какое-то обособленное явление. Это совокупность всего в компании, что создает впечатление и опыт, получаемый Сотрудниками и Клиентами. Везде ли порядок и чистота или же на столе разбросаны бумаги, а Сотрудник ест там же бутерброд? Когда вы появились в помещении, вышел ли кто-то вам навстречу? Обращаются ли к вам по имени? Помнят ли историю отношений с вами? Если у вас есть просьба к Сотруднику или коллеге, слушает ли он внимательно? Когда вы уходите, благодарят ли вас за то, что вы являетесь Клиентом или коллегой, с которым приятно работать?

Основная идея, ради которой надо создавать особую Среду, – сделать веселым и счастливым Внутреннего Клиента – наших драгоценных Сотрудников, а затем они уже сами, наделенные полномочиями, легко сделают счастливым Внешнего Клиента.

Четыре стадии компетенции

Как бы вы ни были воодушевлены и готовы наделять полномочиями Сотрудников, это нужно делать с учетом их компетенции в конкретной рабочей ситуации. Вы не можете доверить перевозку школьников в автобусе человеку без должной квалификации и опыта. Вы пока не можете доверить только что устроившемуся на работу Сотруднику общение с Клиентами, тем более со сложными или недовольными.

Количество и уровень доверяемых полномочий должно жестко соответствовать уровню личностной зрелости Сотрудника и его профессиональной квалификации.

Чтобы Руководитель сориентировался в том, сколько полномочий Сотрудник в состоянии получить, какая ответственность будет ему по силам, насколько он компетентен в конкретной задаче, можно воспользоваться удобной моделью ситуационного лидерства Пола Херши (Paul Hersey) и Кена Бланшáра (Ken Blanchard).

Согласно теории квалификации, считается, что каждый Сотрудник проходит четыре ступени, начиная с неопытного Новичка и заканчивая уровнем Профессионала. Важно отметить, что, переключаясь на новое дело, Сотрудник опять оказывается на первой ступени квалификации. Поэтому один и тот же человек одновременно может находиться на разных ступенях в зависимости от работ, которые выполняет. Например, Сотрудник прекрасно работает с Клиентами при обычных обстоятельствах. Его уровень можно оценить как Профессионал. При этом он никогда не имел дела с разъяренным Клиентом. Здесь Сотрудник-профи остается на уровне Новичок.

Итак, согласно модели Херши – Бланшара (рис. 6.2), есть четыре уровня квалификации. Каждый уровень описывается двумя параметрами – заинтересованностью в работе, или мотивацией (М), и квалификацией (К). Плюсом или минусом определяется наличие или отсутствие соответствующего параметра.

В результате получаем четыре типа квалификации Сотрудника:

1. Новичок. Если у вас есть машина, вспомните себя до того, как получили права. Глядя на проезжавшие мимо автомобили, вы представляли, что ваша жизнь изменится волшебным образом, когда вы будете водить машину. Мотивация была большая. Но так как за рулем вы тогда еще не сидели, о квалификации оставалось только мечтать. Поэтому первой, нижней ступени соответствует сочетание К– М+.

2. Разочарованный. Вы уже попробовали посидеть за рулем. Машина несколько раз глохла, заехать задним ходом в гараж не получилось, разбит фонарь, коробка передач скрипит, на дорожные знаки не успеваете смотреть, чудом избежали аварии. Весь усталый и в поту выходите из машины. Ваша квалификация не намного повысилась, и вы это прекрасно понимаете. А что с мотивацией? Романтичный образ себя за рулем пропал. Вместо него пришло разочарование и раздражение. Такой уровень опишем как К– М–.

3. Осторожный. Проходит некоторое время. Несмотря на сложности, вы все-таки начали водить машину. Да, пробки все еще раздражают, как-то пришлось ехать на работу на метро, потому что автомобиль не завелся, но зато у вас теперь хватает умения вести машину и замечать, что происходит вокруг, а при необходимости даже поговорить за рулем по мобильному телефону. На этом этапе квалификация явно есть, но к вождению вы продолжаете относиться с опаской. Это значит К+ М–.

4. Профессионал. Вы уже свободно водите, порой даже не задумываясь о том, что и когда надо переключать в машине. Теперь вы сами можете кого угодно этому научить. И отношение к вождению тоже поменялось на спокойное и уверенное. Конечно, К+ М+.

В зависимости от того, на какой квалификационной ступени находится Сотрудник, Руководитель определяет уровень полномочий, которые можно ему доверить. Например, если речь идет о Новичке, то наделение полномочиями может касаться, скажем, подготовки небольшого теоретического доклада для служащих другого подразделения. Темой доклада, допустим, будет повышение качества взаимодействия между Сотрудниками разных подразделений за счет лучшего понимания сути работы смежного отдела или цеха.

Сейчас мы достаточно подробно обсудили, так сказать, «технику безопасности». О ней нужно знать, чтобы избежать значительных ошибок. Следующий шаг – познакомиться, из чего состоит система Наделения полномочиями.

Семь составляющих технологии «Наделение полномочиями»

Чтобы успешно внедрить Наделение полномочиями, нужно уделить внимание каждой из его составляющих. Привлекать для этой работы Сотрудников – очень полезный шаг.

1. Цель

Дать право Сотрудникам самостоятельно принимать необходимые решения, изменять согласованную или устоявшуюся процедуру, распоряжаться деньгами возможно только при четко сформулированной цели компании и однозначном понимании ее персоналом. Если цель совпадает с признаками Совершенной Компании, то любые самостоятельные действия Сотрудников приводят к их достижению. Например, действительно ли они считают, что понижение цены сделает счастливым целевого Клиента? Те, кто предлагает такой способ, должны быть достаточно компетентны, чтобы рассчитать полученный эффект от снижения цены и знать, как он отразится на доходах компании, бонусах и заработной плате.

Нужно оговориться, что право самостоятельного изменения процедур может получить только Сотрудник, квалификация которого по этому вопросу находится на уровне Профессионал. Более того, все сделанные изменения фиксируются в качестве экспериментальных. Если в результате их применения получено подтверждение позитивного эффекта, эти изменения внедряются во всей компании. Все Сотрудники должны быть с ними ознакомлены и обучены их применять.

2. Образование

Говорят, что тот, кто перестает учиться, стареет, будь то в 20 или в 80 лет. Тот, кто продолжает заниматься саморазвитием, остается молодым. Самая важная вещь в жизни – сохранить свой ум молодым. Такие слова о значении образования приписывают Генри Форду.

Постоянное обучение Сотрудников, без преувеличения, одно из самых важных условий для того, чтобы механизм Наделения полномочиями заработал, и для того, чтобы компания стала Совершенной.

Здесь мы говорим об определенном образе жизни, о привычке познавать новое и применять полученные знания в работе. Целью такого образа жизни является постоянное повышение своей полезности для окружающих людей. Людей, которым мы служим, наполняя их жизнь новым смыслом и делая счастливее.

Говоря об ОБРАЗОВАНИИ, мы имеем в виду не тренинги, не бездумное зазубривание таблиц или цифр. Хотя это порой приходится делать, но в данном случае речь идет об обучении мыслить, самостоятельно искать информацию и на ее основе создавать что-то новое. Также благодаря корпоративному образованию создается однородная Среда. Людям, обладающим одинаковой информацией, бывает легче найти общий язык. Система обучения позволяет Сотрудникам, работая вместе, избегать значительной части конфликтов, вызванных разным восприятием ситуации или разным уровнем обладания информацией.

Наша компания пережила очень тяжелые времена. В один момент казалось, что все вот-вот рухнет. И когда уже возник вопрос: жизнь или смерть, – то первое, с чего мы начали движение «наверх», было создание общего знания. Нам требовалось единое восприятие отношения к жизни. Так мы стали читать общие книги.

Я знаю много историй о том, как различные Руководители пробовали внедрять этот способ обучения Сотрудников. Глава компании, находясь под тяжестью бесконечных проблем, ищет способы их решения. Ему попадается книга, в которой он находит много хороших, по его мнению, идей. Руководитель думает, как будет замечательно, если эту книгу прочитают Сотрудники. Они поймут весь драматизм сложившейся в компании ситуации, увидят свою ответственность, решат измениться к лучшему – и тогда все будет отлично. Но увы, не будет. Во-первых, Сотрудники не видят проблемы Руководителя его глазами, поэтому и в книге не заметят способа их решения. Во-вторых, им просто неинтересно ее читать из-за отсутствия вызовов перед ними.

Мы же придумали свою технологию использования потенциала общего чтения:

а) предположим, группа участников, перед которой стоит задача сформировать общее информационное поле, состоит из семи человек. Для этой группы покупается семь разных книг по одной теме. Тема определяется Руководителем, исходя из возникшей в компании проблемы. Например, если нужно поднять уровень продаж, то книги должны быть про продажи. Если нет единого понимания, как продвигать компанию, книги должны быть про продвижение. Правильно, если поиском и выбором книг будет заниматься сам Руководитель. Личное участие начальника всегда увеличивает эффективность. В нашем случае я именно так и поступил. Первая задача, которую мы хотели решить, – увеличить продажи, и я подобрал книги на эту тему. На тот момент группа участников состояла из топ-менеджеров нашей компании, говорящих каждый «на своем языке» и не понимающих друг друга не только по вопросу продаж, но и по всем остальным;

б) каждый участник группы получает на месяц одну из семи книг и прочитывает всю ее до конца;

в) далее нужно подготовить конспект доклада о книге. Доклад должен быть понятным и интересным для всех участников. Его продолжительность ограничивается по времени, что является обязательным условием. Мы начинали с 15 минут, но по мере возрастания профессионализма (это заняло несколько лет) сократили до 8 минут;

г) свой рассказ о книге надо обязательно закончить ответами на три вопроса:

1. Что меня больше всего поразило в книге?

2. Что из прочитанного я уже успел применить?

3. Что я еще планирую применить?

д) ответы участников записываются в протокол собрания. Он очень полезен для контроля над тем, что из планируемого конкретным участником получилось реализовать. С помощью этой информации процесс управления компанией становится более осмысленным и системным;

е) после того как все сделали доклады, книги передаются «по кругу» другим участникам.

Таким образом, за семь месяцев каждый прочтет семь книг, составит семь конспектов, услышит семь раз рассказ о каждой книге. Вы удивитесь, но не будет ни одного похожего рассказа. Книга одна и та же, а ощущение, как будто вы услышали про семь разных. Я сам был крайне удивлен тем, как люди совершенно иначе видят мир, даже когда читают один и тот же текст.

Благодаря этой технологии мы задействовали сразу несколько каналов восприятия информации: визуальный, слуховой и тактильный. При обязательном составлении конспекта человек еще раз про себя проговаривает прочитанное, видит текст при написании доклада и слышит выступления коллег. Согласитесь, при таком подходе шанс, что информация останется в памяти, значительно возрастает.

Кроме полученных знаний, у этой технологии есть скрытый «бонус». Люди учатся четко излагать свои мысли, их речь становится чище и вырабатывается навык публичных выступлений. Бесценный подарок!

Рекомендую хранить конспекты в общем доступе. Люди, решая различные рабочие ситуации, порой обращаются к ним, когда ищут нужную информацию.

Эта технология проверена годами использования в нашей компании. Она себя зарекомендовала идеально. После того как мы на себе убедились в положительном эффекте, ее стали применять Сотрудники. А мы до сих пор на каждом Совете директоров делаем доклады. Мы называем эту работу «Проект Книги».

Применив у себя в компании «Проект Книги», вы сможете сформировать общее информационное поле, объединить энергию команды и двигаться в одном направлении. Гарантирую, что вы получите неописуемое удовольствие от возникшего единства, взаимопонимания и исчезновения изводившего всех неконструктивного сопротивления. Вы почувствуете попутный ветер в парусах!

Для Клиентоориентированной компании нужны люди, способные мыслить самостоятельно и свободно. Противоположны им те компании, где все Сотрудники произносят заученные «скрипты» и всем своим видом напоминают биороботов. Обучение там можно назвать муштрой, но никак не Образованием. Для Клиентоориентированной компании важно, чтобы ее Сотрудники быстро ориентировались в нестандартных ситуациях. Клиенты хотят к себе индивидуального подхода и человеческого отношения. Они хотят задавать вопросы и получать на них заинтересованные и живые ответы.

Для реализации такой задачи корпоративная Система образования:

1) должна состоять из четырех частей: внешнее образование, внутреннее, профессиональное, личностное;

2) обучение должны проходить все без исключения Сотрудники. Это означает, что в компании необходимо разработать программу как для Руководителей, так и для персонала всех уровней;

3) обучение должно быть регулярным;

4) важно сделать процесс обучения ярким и увлекательным. Оно даже может чем-то напоминать шоу. Сотрудники должны хотеть учиться. Скучная и занудная подача – самый верный способ поставить крест на Системе корпоративного образования.

Внутреннее и внешнее образование дополняют друг друга. Одно внешнее при всей своей важности никогда не даст того, что под силу только внутреннему. Уникальный эффект внутреннего обучения можно выразить во фразе: «Мы уподобляемся тому, чему учим сами».

Сотрудник компании, проводящий обучение, сам будет стремиться достичь того идеала, о котором рассказывает коллегам на своих занятиях. Он уже не сможет оставаться равнодушным. Ведь это сразу все заметят, и его слова потеряют вес. Благодаря преподаванию у служащих компании формируется чувство ответственности и собственного достоинства.

По какому принципу выбирать Сотрудников на роль преподавателей? Внутреннее обучение проводится людьми:

а) энергичными, которые сами по себе являются образцом для подражания и разделяют идею Сервиса – действовать, чтобы приносить пользу людям;

б) добровольно желающими преподавать. Может случиться так, что когда вы спросите подчиненных, кто хочет расширить сферу своей компетенции и обучать коллег, никто не поднимет руку. Тогда вспоминайте три составляющих изменения привычек и действуйте по этой схеме. Через некоторое время желающие непременно появятся и дело наконец-то сдвинется с мертвой точки.

Во всем, что касается людей, всегда нужны терпение и труд. Кстати, есть отличный способ формирования привычки «терпение». Найдите занятие, совершенно бесполезное для вашей профессиональной деятельности. Иными словами, вы с помощью него не увеличите ни производительность, ни доход. Например, если вы руководите автопарком, то таким занятием может быть, допустим, игра на фортепиано. Заставляя себя сидеть за инструментом каждый день и разучивая сначала игру одной рукой, затем второй, вы сформируете в себе, без преувеличения, божественный дар терпения.

Система образования ставит перед собой цель гармоничного развития Сотрудников. Поэтому, помимо повышения профессиональной квалификации, нужно уделять значительное внимание и личностному росту. В предыдущей главе было указано, что нанимать на работу следует в первую очередь, за отношение и за профессионализм – во вторую. От того, насколько личность развита и целостна, зависит общая эффективность человека. Если Сотрудник большой профессионал, но вы не можете на него положиться, потому что он опаздывает, или внезапно пропадает, или у него плохое настроение, все равно вам никакой пользы от его работы не будет.

Что дает корпоративная Система образования? Если в профессиональном плане она отличается соответственно профилю деятельности разных компаний, то во всем остальном более-менее одинакова. Она учит:

• находить в каждой ситуации полезное и новое для себя;

• не использовать слова-паразиты;

• здороваться;

• улыбаться;

• работать с разъяренным Клиентом;

• управлять ожиданиями Клиентов;

• знать историю компании;

• знать истории успеха лучших Сотрудников;

• воспринимать время как ценный материальный ресурс;

• расставлять приоритеты в планировании дел;

• использовать здравый смысл;

• адекватно воспринимать неудачи;

• быть терпеливым;

• быть ответственным;

• быть настойчивым и упорным;

• выходить из зоны комфорта и чаще находиться в зоне дискомфорта;

• думать, размышлять, анализировать;

• давать «обратную связь»;

• ставить цели;

• чувствовать себя счастливым;

• уважать и ценить других людей и т. д.

Система образования должна работать так, чтобы все изучаемое Сотрудниками тут же применялось ими на практике. Например, пройдя курс, скажем, «Магическая роль улыбки», Сотрудники сразу должны попасть в Среду, в которой они будут улыбаться. В ином случае средства компании, выделенные на обучение, окажутся потрачены впустую. Полученные знания должны начать применяться в первые же сутки. Не обеспечив выполнения этого условия, не начинайте обучение.

Для начала создайте план, как полученные знания будут реализованы в ежедневной работе Сотрудника. Первым делом продумайте саму возможность увидеть улучшение качества его работы и только потом приступайте к обучению. Проверяйте результаты работы Сотрудников с применением ими новых знаний каждые 3, 6 и 12 месяцев. Если вы понимаете, что ценное стало забываться, повторяйте обучение. Это совершенно нормально и полезно.

3. Реакция компании на ошибки

Хотим мы того или нет, но ошибки неизбежны. Так устроена жизнь, что за подъемом будет спад, и наоборот. Более того, у ошибки есть свой глубинный смысл. Если мы допускаем ошибки, терпим неудачи, испытываем падения – значит, мы живем. Как вы понимаете, человек не ошибается только в одном состоянии.

С детства в нас формируют привычку избегать ошибок. Считается, что они связаны с издевательствами, злыми шутками и неуважением окружающих. Страх ошибиться производит на нас парализующий эффект. Многие лишают себя возможности стать лучше и успешнее только из-за того, что боятся совершить ошибку.

В некоторых компаниях, наоборот, считается: если у Сотрудника нет ошибок, то он плохо работает. Логика здесь очень проста. Компании, о которых идет речь, чаще всего являются инновационными. Они разрабатывают новые продукты или новые технологии. Когда человек начинает новое для себя дело, в котором больше неизвестного, то как он может поначалу не наделать ошибок? Конечно, их будет достаточно.

Возможно, именно эти передовые во всех смыслах компании ввели понятие «праздновать ошибки». Допущенные промахи воспринимаются как еще один шаг к успеху и как «инвестиции» в обучение члена команды. И в том и в другом случае восприятие ошибок гораздо легче воспринимается служащим. В реальности так и должно быть. Руководитель подходит к Сотруднику, и вместо крика и нравоучений тот слышит: «Поздравляю вас с новым опытом. Вы стали еще на один шаг ближе к цели. Буду признателен, если вы на следующем рабочем совещании расскажете коллегам, чего они не должны делать, чтобы сэкономить свое время. Спасибо вам».

Я, оказываясь в подобной ситуации, говорю именно так. И если вы, как Руководитель, досадуя от случившейся потери, сорвались и повысили голос, то вы проиграли. Чтобы сохранить в компании дух развития, вы должны поскорее взять себя в руки, извиниться за некорректное поведение и перейти к разбору с Сотрудником смысла произошедшего, воспринимая промах как положительный опыт.

Так вы создаете безопасную Среду. Может возникнуть вопрос: не сделает ли это Сотрудников более безответственными? Не начнут ли они спокойно допускать новые ошибки? Как раз наоборот. Они изо всех сил будут стараться оправдать доверие и человеческое отношение к себе, стремясь не потерять эти ценные приобретения. Сотрудники станут еще более собранными и ответственными. Так начинает действовать Наделение полномочиями.

Есть еще один важный повод праздновать ошибки. Мы притягиваем к себе то, о чем чаще всего думаем. О чем думают Сотрудники, боящиеся наказания? О том, чтобы не совершить ошибку, а не о том, чтобы сделать свою работу правильно. Но при таком подходе промахи как раз и будут случаться все чаще и чаще. И как Сотрудники ведут себя дальше? Они начинают скрывать все недочеты и неудачи. В вашем корпоративном «фрегате» открылась пробоина, в которую поступает вода, но Руководитель об этом не знает. Он узнает, что случилась беда, только когда судно дало крен. Иногда бывает так, что его уже не спасти и команде остается только спешно покинуть тонущий корабль.

Празднуйте ошибки, свои и своих коллег! Это укрепляет устойчивость компании и повышает ответственность Сотрудников.

Приведу веселый пример того, как я ввел культуру празднования ошибок в одном из отделов. Спустя 15 лет после основания компании мы поняли, что нам нужен отдел продаж. Мы его назвали отделом развития. Создавал его и управлял им первое время я сам. Основными правилами работы в отделе стали качество и ответственность.

Как только речь зашла об ответственности, мы вместе с Сотрудниками задались вопросом, какие санкции ввести за низкое качество работы. Для того чтобы система ответственности была действенной, мы решили, что она: а) должна приносить пользу компании и б) быть развлекательной. Тогда мы сообща выбрали, что нам подойдет ответственность в виде мытья оргтехники любого из кабинетов в компании.

Помните правило: пока Руководитель не покажет пример, ничего не заработает? Я допустил небольшой промах, который с большой натяжкой мог подпасть под «санкции» отдела развития – опоздал на несколько минут. Тем не менее я решил не упускать шанс проверить систему в действии и с радостью сказал на утренней планерке, что первым в истории отдела буду мыть оргтехнику. При этом выбрал самый большой кабинет, в котором стояло больше всего компьютеров, телефонов и копировальной техники. Сделал это специально, чтобы исключить для кого-то возможность в будущем выбирать самый маленький кабинетик.

Так как работы предстояло много, за один раз я не мог с ней управиться. Я сделал из своего наказания шоу для Сотрудников. Я мыл оргтехнику частями, очень весело и «с огоньком». Вряд ли со стороны можно было догадаться, что это наказание. Уходя после каждой «смены», я анонсировал свое следующее появление Сотрудникам, чья техника еще не была мной почищена. Позитив был настолько высокий, что все с нетерпением ждали меня каждый раз.

Конечно, после этого не было ни одного случая, чтобы возникли хоть малейшие трения или сопротивление, когда работники допускали ошибки и должны были нести ответственность.

4. Обратная связь

В мозге человека существует больше центров, ответственных за неудовольствие, и меньше – отвечающих за позитивные реакции. Это достаточно разумный психологический механизм, позволяющий выживать в дискомфортной окружающей среде. В соответствии с нашей «природной архитектурой» мы склонны чаще быть недовольными и раздраженными. Когда же все устраивает, мы просто сдержанны и выражаем отношение к позитивному словом «нормально».

Однако этот природный механизм восприятия несовместим с Наделением полномочиями. Согласитесь, мало найдется тех, кто в агрессивной корпоративной среде решится проявить инициативу или взять на себя ответственность. Для того чтобы атмосфера в компании была доброжелательной, там должна существовать культура правильной Обратной связи.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – это личное отношение и оценочное мнение, высказанное другому человеку в ответ на его действия.

Начнем с того, что Руководитель должен быть всегда доброжелателен к своим Сотрудникам. Это не пустой призыв к бессмысленному пацифизму. Это логика. Если вы Руководитель, то, благодаря Корпоративной культуре и Системе поиска и подбора, в компании работают исключительно близкие вам по духу люди. Проявлять агрессию или испытывать раздражение к ним странно и нелогично. Если у вас появились по какой-то причине случайные люди, то это ваш выбор. А значит, злиться вы можете только на себя, что вовремя их не заметили. Поэтому Руководитель всегда доброжелателен со своими Сотрудниками.

Также Руководитель должен быть честным и искренним с коллегами. Без этого нельзя создать атмосферу доверия – основу Клиентоориентированной компании. Руководитель, давая Обратную связь Сотруднику, сообщает ее от своего лица, делясь своими эмоциями.

Существуют разные способы того, как можно искренне высказывать свое мнение о работе Сотрудника. Приведу два из них.

Первый способ называется «Плюс Дельта». Сначала в действиях Сотрудника находим то, что им было сделано правильно, и хвалим за это. Найти, за что похвалить, можно всегда. Для людей, привыкших только отчитывать, это бывает трудной задачей. Но как менять вредные привычки, мы уже знаем. Во второй части Обратной связи, то есть после похвалы, Руководитель сообщает Сотруднику, что тот должен сделать в следующий раз, чтобы улучшить результат. Это и есть «дельта» – разница. Акцент делается на будущее, потому что только его человек в силах изменить. Долго обсуждать прошлое не самое полезное занятие, ведь там все остается по-прежнему. Так как вы не отчитываете Сотрудника за то, что он исправить уже не может (согласитесь, совсем неразумно за это ругать человека), а говорите с ним о будущем, весь разговор воспринимается конструктивно. И заодно вы, как Руководитель, лишаете себя «удовольствия» выслушивать оправдания и объяснения.

Второй способ называется «А на 5?». Оценивая работу Сотрудника, вы сообщаете ему свое мнение. Например, говорите: «Вы сделали на тройку по пятибалльной шкале. Для того чтобы я поставил оценку «пять», в работе должно быть N, она должна быть сделана за N часов и при этом с позитивным отношением к своему делу и Клиенту». Если Сотрудник потрудился «на пять», ваша речь остается той же, только теперь вы говорите о «пяти с плюсом».

Также очень важно, чтобы Сотрудники сами давали Обратную связь Руководителю. Только при таком условии будут предпосылки для Наделения полномочиями.

Минимум один раз в год коллеги, с которыми я взаимодействую как прямой Руководитель, приходят по очереди ко мне в кабинет, чтобы дать мне Обратную связь. Разговор с каждым из них длится около получаса. Мне выставляют две оценки. Первая – рациональная. Она дается за то, что можно конкретно измерить «прямо сейчас». Например, за обязательность, за выполнение финансовых обещаний, за приобретение новой компьютерной техники, ускоряющей процесс работы, и т. д. Вторая – эмоциональная. Она отражает ощущение, насколько со мной комфортно работать как с человеком. Когда мне ставили «тройку» (такое было пару раз), я начинал трудиться как вол, и получал на следующий год от того самого неудовлетворенного Сотрудника «пять» или «пять с плюсом».

В своей работе я использую оба вышеуказанных способа помогать Сотрудникам развиваться и тем самым создаю конструктивную и позитивную рабочую атмосферу, где почти нет страха ошибиться. Он, к сожалению, иногда встречается, но я не жалею сил на то, чтобы он исчез окончательно.

5. Поощрения

В нашей российской культуре пока не принято быть доброжелательным и открытым. Начните изменять это к лучшему хотя бы со своей компании. Будьте щедрыми на похвалы Сотрудников. Чаще говорите им «спасибо». Обращайте внимание даже на мелочи в их действиях. Постоянно упоминайте про то, что вам нравится в работе своей команды.

Почему так важны эти моральные поощрения? Когда Сотрудник ошибется, а это, конечно, случается, вы ему в любом случае сделаете замечание. Напротив, когда он работает хорошо, ничего позитивного от вас, как правило, не слышит. В лучшем случае вы ему скажете «нормально» или просто промолчите. В результате у человека складывается восприятие такой деятельности, за которую только ругают. При этом он точно знает, что было много моментов, когда он отлично поработал. Более того, когда он внутренне ликовал, добившись успеха в деле, которое еще никому не удавалось! В голову ему приходит мысль: «Если все равно только ругают, зачем стараться?» На этот вопрос любой человек отвечает одинаково. Он просто перестает работать с интересом.

Разве это так сложно – быть признательным вашим Сотрудникам за их труд? Тем более когда цена успеха настолько высока. В очередной раз мы убеждаемся, что проблемы с плохой работой коллег практически на 100 % создаются самими Руководителями.

Для того чтобы поддерживать оптимальный баланс позитивной и негативной Обратной связи в восприятии Сотрудника, каждый Руководитель должен придерживаться «золотой» пропорции – 4:1. На одно замечание или выговор Сотруднику должно обязательно приходиться четыре похвалы в его адрес. Такое соотношение позволяет ему удерживать позитивное отношение к себе и своей работе. При этом человек понимает, что есть промахи, над которыми надо работать. Самое главное, что обеспечивает пропорция 4:1, – это желание Сотрудника становиться лучше по собственной инициативе, а не потому, что его заставляют. Ради такого отношения к работе имеет смысл буквально «охотиться» за любым его действием, достойным похвалы.

Такая «охота» за хорошим будет вам первое время даваться с трудом. Покажется, что хвалить Сотрудников не за что, все делается как обычно. «Если захвалить, то они совсем работать перестанут», – для нашей общественной культуры это естественная привычка восприятия реальности. Продолжайте «охотиться», вырабатывая в себе новую привычку. По своему опыту могу уверенно сказать, что люди работают только лучше, когда их хвалят.

6. Система коммуникаций, или Информационная система

Система коммуникаций – часть Корпоративной культуры. То, какая она и что собой представляет, является естественным результатом развития корпоративных Видения и Ценностей.

Во-первых, основная задача – информировать Сотрудников обо всем, что происходит в компании.

Во-вторых, бороться со слухами, так как слухи – это продукт дефицита информации.

В-третьих, транслировать примеры для подражания.

В-четвертых, объяснять, как нужно действовать Сотрудникам в стрессовых и сложных ситуациях.

В-пятых, создавать атмосферу общности и единства. Особенно это важно, когда Сотрудники работают в разных офисах и не имеют возможности непосредственного общения друг с другом.

Клиентоориентированная компания обязательно предоставляет Сотрудникам доступ к большому объему информации. Так организация доказывает, что она открыта и дружелюбна. Как следствие, в ней комфортно работать таким же открытым и дружелюбным людям, что для Клиентов является серьезным аргументом продолжать сотрудничество именно с этой компанией.

К Информационной системе относятся:

• корпоративный информационный портал (раздел на сайте компании);

• корпоративная газета;

• корпоративная почта;

• доска объявлений;

• доска почета;

• доска с показателями продаж;

• общее собрание компании;

• рабочие совещания;

• внешний вид офиса и Сотрудников;

• награждение лучших Сотрудников на годовом собрании компании.

Для Клиентоориентированной компании важно использовать любые возможные каналы коммуникации с персоналом, создавая ощущение «полного погружения» в Культуру Сервиса. Например, на стенах можно разместить плакаты с реальными историями, повествующими о том, как Сотрудник достиг Невероятного уровня обслуживания Клиента.

Тема позитивных отношений должна постоянно «витать» в информационном пространстве организации.

7. Бюджет

За любой активностью компании стоят финансовые средства. Для внедрения Наделения полномочиями они также понадобятся.

Во-первых, каждая компания вне зависимости от того, дает полномочия своим работникам или нет, несет расходы из-за совершенных сотрудниками ошибок. В данном случае мы делаем акцент на то, что сознательно инвестируем средства в наших Сотрудников.

Еще одна возможная статья расходов – это денежный «фонд» Сотрудника для решения некоторых вопросов Клиента. Например, Клиент был вынужден долго ожидать в офисе или магазине выдачи своего заказа. Сотрудник может проявить инициативу и вызвать ему такси, оплатив поездку из «своего» фонда.

Когда мы у себя в компании создали такой фонд в размере 500 рублей на каждого Сотрудника в месяц, опасения, что деньги будут утекать рекой, не оправдались. Наоборот, нужно было приложить массу усилий, чтобы научить людей тратить из этого фонда.

Откуда брать деньги для наполнения фонда? Например, можно перераспределить часть бюджета на маркетинг и рекламу. Из него, как правило, работает только половина, а вторая пропадает. Даже та, что сработает, привлечет Клиентов, которые могут больше не вернуться из-за разочарования вашими Сотрудниками.

Другой источник пополнения бюджета – сами Клиенты.

Вот история, которую я узнал от участницы проводимого нами семинара по программе Service Quality Institute (USA), представителями которого мы являемся в России. Участница, директор по обучению пражского отеля Royal Court Hotel, рассказала, что девушки, работающие на ресепшн, после образовательного курса для Сотрудников отеля увеличили свою заработную плату за счет дополнительного Сервиса: они помогают гостям отеля выбрать культурно-познавательные туры и экскурсии, советуют, куда нужно обязательно съездить и что посмотреть. Клиенты отеля дарят Сотрудникам подарки в знак благодарности. Кроме того, всего за шесть месяцев обучения рейтинг этой гостиницы на популярном сайте бронирования отелей повысился на два балла.

Именно инструмент Наделение полномочиями позволяет создавать чувство достоинства и уважения у Сотрудников. В то же время наиболее привычный всем способ управления компанией – иерархический – способствует росту числа Сотрудников-иждивенцев.

Для того чтобы чувствовать себя достойно, нужно иметь свободу. Свободу принимать решения, выходить за рамки, ошибаться, падать и вставать на ноги… Без Наделения полномочиями человек не может расти личностно и профессионально.

Считается, что есть два основных принципа жизни. Первый: «Сначала хорошо, потом плохо». Второй: «Сначала плохо, потом хорошо». Выбирая путь Наделения полномочиями, вы выбираете второй. Лично мне он кажется наиболее правильным.

Свобода ничего не стоит, если она не включает в себя

свободу ошибаться.

Махатма Ганди

Краткие итоги главы

1. В современной экономике роль Сотрудника возрастает из-за скорости происходящих изменений и повышения требовательности Клиентов. Чтобы стать Клиентоориентированной, компания должна привлечь Сотрудников к решению большинства рабочих вопросов. Эффективный инструмент управления для этого – Наделение полномочиями.

2. Препятствием для внедрения технологии Наделения полномочиями могут стать национальные особенности, «осторожное» отношение к жизни, доминирование Руководителя.

3. Чтобы изменять корпоративные привычки, должны быть в наличии сразу три составляющие: изменение восприятия, обучение и среда.

4. Технология Наделение полномочиями состоит из 7 частей: понимание цели, образование, реакция компании на ошибки, обратная связь, поощрения, информационная система, бюджет.

Глава 7

Разгневанный Клиент в подарок

Не будь зимы – мы бы так не радовались приходу весны; не будь разочарований – мы бы не ценили то хорошее, что приносит нам жизнь.

Анна Брэдстрит

По законам жанра

Любой роман или кинофильм построен примерно по одному принципу. Есть завязка сюжета, появляются действующие лица, причем чаще всего до последнего момента сохраняется интрига, кто борется за добро, а кто – за зло. Разворачивается сам сюжет, и вот его кульминация – момент истины, расставляющий все по местам. Отрицательный персонаж раскрывает карты, и уже никто больше не сомневается, что именно он и есть злодей, а хороший, проявляя свои лучшие качества, безоговорочно встает на сторону добра. Все, что происходило в повествовании ранее, служило одной цели – «подготовить», подвести главных героев к этому самому важному моменту. И от того, кто лучше подготовлен, кто соберет больше сил и будет верен своим идеалам и принципам до конца, зависит, победит ли добро или восторжествует зло. Это развязка увлекательного сюжета.

В нашей истории про Клиентоориентированную компанию все происходит по тем же самым законам жанра. Вначале появилось желание добиться совершенства – создать для Клиентов ощущение пользы, счастья. Эта цель послужила завязкой сюжета про рождение Культуры Сервиса. В соответствии с ней каждая компания учится восхищать своих Сотрудников и Внешних Клиентов. И таким образом изменять мир к лучшему, в первую очередь изменяя самих себя.

Создавая Видение, свою путеводную звезду, компания делает первый шаг и вступает на путь героя, где ее поджидают «сладкоголосые сирены» – испытания и искушения. На раннем этапе развития компании они способны сбить с пути, помешать добиться высокой цели. Впрочем, надо отдать должное пользе встречи с «сиренами». Во-первых, они повышают ценность и значимость достижений главного героя. Ведь не будь различных заманчивых искушений, не было бы сдавшихся, польстившихся на сладкие посылы «сирен». А без таких потерь не понять отваги тех, кто смог дойти до финальной битвы и выйти из нее победителем. Благодаря препятствиям рождается невероятное чувство торжества заслуженной победы, которого не испытаешь, если главный приз сам упал в руки.

Препятствия позволяют подготовить главного героя к самой сложной, финальной схватке. Только преодолев их, можно закалиться и возмужать, обрести опыт и волю, столь необходимые в трудные времена. Осознав роль «сирен», понемногу изменяется и их восприятие. Вместо злости и раздражения на возникающие проблемы появляется чувство некоторой симпатии. Оказывается, что «сирены» бывают полезны, хоть и совсем неприятны. Это противоречивое, но положительное чувство пригодится главному герою в финальном бою со злом.

Ценности – это «доспехи», которые оберегают главного героя на пути к великой цели. Они служат защитой и напоминают о достоинстве, чести и великой миссии в тот момент, когда руки готовы опуститься.

Главные действующие лица пускаются в дорогу, чтобы обязательно встретиться в финале. Начинает разворачиваться сам сюжет. Герой познает границы, сковывающие его возможности, и расширяет их. Учится справляться с испытаниями и отвечать на немыслимые до сей поры вызовы. Преодолевает «горные хребты» формирования команды, «замерзает ночами», разбирая конфликты среди соратников, и умирает от жажды, бредя под выжигающим солнцем по «пустыне» суровой конкуренции.

Происходят изменения и с теми, с кем он начинал путь. Некоторые из членов команды покидают его, не выдержав трудностей или поддавшись на посулы «сладкоголосых сирен». Кто-то просто уходит, а кто-то и предает, под покровом ночи забрав с собой еду, воду и теплую одежду, обрекая оставшихся на тяжкие лишения. Впрочем, ушедших можно понять. Ведь когда нет веры, непросто терпеть голод и жажду, не падать духом, если все, чем сейчас обладаешь, – это только желание сделать людей счастливыми. Но его, к сожалению, «в карман не положишь» и сыт им не будешь.

Кто-то же, наоборот, в таких условиях становится сильнее и обретает глубокое убеждение в правильности выбранного пути. Лишь благодаря оставшимся, теперь уже истинным единомышленникам, главному герою удается выжить. Они оказывают ему необходимую помощь в тот момент, когда, кажется, вот-вот сбудутся злорадные предсказания пессимистов, циников и скептиков.

В этот момент героя волнует, конечно, не собственное поражение, а то, что циники получат власть и возможность убедить в своей правоте еще больше окружающих людей. Если это произойдет, шансов на улучшение мира останется совсем мало или не останется вовсе. Нельзя допустить, чтобы это произошло. Идти вперед и не показывать слабость!

Надо регулярно укреплять морально и физически не только себя, но и свою команду, да так, чтобы каждый по отдельности представлял собой целое войско. Скоро финальный бой, времени все меньше, и нужно успеть научить себя и единомышленников подниматься, даже если не осталось сил. Как сделать мощный рывок, когда нет возможности пошевелить и кончиком мизинца? Как удержаться там, где держаться не за что, и при этом искренне улыбаться? Это, кстати, обязательно. Улыбка дает всем, кто рядом, поддержку, вселяет в команду уверенность в том, что все будет хорошо. Все точно будет хорошо, ведь уже столько пройдено, столько создано.

Кульминация – венец пройденного пути. Проверка на истину. Любой компромисс, любое проявление слабости или лени станет причиной крушения всей миссии. Такую роль играет «идеальный шторм» для судостроителей, команды и капитана – всех, кто «вел» судно с момента его зарождения на чертеже и до встречи с безжалостной и ревущей стихией. Своего рода тест на профессионализм и профпригодность.

Это самый эмоциональный момент, когда все системы, люди, нервы, воля работают за гранью возможного. С огромной скоростью, взаимопониманием без слов. Теперь только единомышленники, с которыми выпала честь пережить лишения и трудности, могут указать буквально одним взглядом, что нужно сделать в следующий момент и где остановиться перед опасной ловушкой.

Сторонним наблюдателям, следящим за разворачивающейся схваткой, такая система информации внешне не видна. Поэтому их завораживает и восхищает непостижимая слаженность команды в ее борьбе со стихией. Но вместе с тем это период запредельных психологических нагрузок, когда нет лишней секунды на то, чтобы остановиться, осмотреться, сделать замечание или дать совет. Любой, кто хоть на мгновение замешкается, задумается, тут же будет раздавлен и смят. Вместо него в команде образуется брешь. Это тут же заметит противник и ринется ее расширять. Обойдя с тыла, он может завладеть инициативой, начать теснить и дробить команду на части. Итогом станет поражение. Хоть и с честью, но это будет все же поражение в одном шаге от победы. Из-за мелочи.

Вот потому внимание ко всем мелочам на Пути так ценно. По правде говоря, на нем нет мелочей. Независимо от размера или значения, все имеет большую важность, осознать которую можно только оказавшись в самом центре «идеального шторма».

В итоге команда, сумевшая удержать «строй», – на самом деле она и есть главный герой нашей истории – выдержит удары стихии, докажет свое превосходство над злом и выйдет из шторма непобежденной.

Наконец, тучи рассеиваются. Над ними – солнце. Становятся видны хоть и измученные, но счастливые лица победителей. Теперь они еще сильнее верят в правильность своих идей. Все переживания, сомнения и лишения преодолены не зря. Полученный опыт бесценен, и он скоро пригодится вновь. Ведь освобожденное от туч солнце сделало видимой новую линию горизонта.

Направляемся туда?

Для любой компании, и особенно для Клиентоориентированной, аналогом «идеального шторма» является Разгневанный Клиент. Наблюдая, как команда справляется с «бурей», можно проверить, насколько положительный герой истории действительно таков. Если в сказке зло словно ни от кого не зависит, то в жизни как раз компания рождает Разгневанного Клиента.

Здесь надо особо отметить, что Разгневанный Клиент сам по себе не является злом. Он чаще всего выступает в роли наблюдателя, который с интересом следит за действием и ждет развязки. От того, какой характер она примет, он станет или восхищенным, или покинет «зрительный зал» глубоко разочарованным.

«Злом», проверяющим на профпригодность компанию, является созданная ей и возмутившая Клиента ситуация. Чаще всего Клиент лишь «жертва обстоятельств». Но благодаря ему Сотрудники могут увидеть истинное положение дел и исправить его. Вот первый повод посмотреть по-новому на Разгневанного Клиента.

Как бы ни парадоксально это звучало, но цель данной главы заключается в том, чтобы вы, уважаемые читатели, Руководители, Сотрудники, смогли искренне полюбить своих Разгневанных Клиентов.

Во-первых, потому что их есть за что любить, и об этом мы будем говорить ниже.

Во-вторых, полюбив их, вы эффективнее и с меньшими потерями преодолеете свой «идеальный шторм». Опять же, этой мудрости учат сказки: чтобы разрушить злые чары, нужно поцеловать лягушку или искренне пожалеть чудище, и тогда заклинание потеряет силу. Более того, если правильно построить работу, Сотрудники будут мечтать о встрече с Разгневанным Клиентом.

В-третьих, любовь – прекрасное положительное чувство. Если им уметь правильно пользоваться, оно приносит много счастья и добра.

В-четвертых, это наша психологическая закалка. Позитивным и добрым в солнечный день может быть каждый. А достаточно ли сил и веры остаться таким же в шторм, когда из рук уплывает последнее?

Так или иначе, только те, кто смогли пройти последнее испытание, становятся счастливыми и богатыми.

Своевременность Стандарта

Очень часто первое, что приходит в голову Руководителю, желающему построить Клиентоориентированную компанию, – это создать Стандарт. И на свет появляются общие и частные «правила» обслуживания Клиентов, в том числе способы работы с недовольными Клиентами.

Напомним, что подобный шаг лишен смысла до тех пор, пока не создан фундамент, придающий смысл всему, что существует или делается в компании, в том числе и Стандарту.

Сначала нужно создать основу для осмысленного положительного отношения и поведения Сотрудников. В результате они смогут доброжелательно и доверительно взаимодействовать между собой и, как следствие, с Клиентами. Далее эту атмосферу, стиль поведения, подход в решении задач важно закрепить в инструкциях отделов и самом Стандарте. К этому моменту он будет восприниматься Сотрудниками не как навязанная сверху и мешающая работать филькина грамота, а как полезный деловой инструмент.

Если воспользоваться медицинским языком, стандарты – это гомеопатическое средство. Оно не может вылечить серьезную болезнь организации, оказать значительный оздоровительный эффект. Роль Стандарта не быть панацеей от любых проблем, а закрепить и удерживать существующий в компании уровень и качество работы.

Также необходимо знать и о других ограничениях этого механизма управления. Во-первых, применение Стандарта ограничено лишь теми ситуациями, с которыми компании приходится сталкиваться. Их два вида.

Повторяющиеся

Эти ситуации не являются неожиданностью. Они всегда предсказуемы, к ним можно заранее подготовиться и ждать их. Как в них себя вести, отражается в памятках и заучивается всеми Сотрудниками. Перечень подобных случаев всегда конечен. Например, Сотрудников, работающих на борту самолета, обучают тому, как действовать в случае смерти пассажира на борту или отказа двигателей на высоте.

Спонтанные

Непредсказуемые, разовые или маловероятные ситуации. К ним невозможно заранее подготовиться. Их невозможно разрешить шаблонно, как это происходит с ситуациями первого типа. Для того чтобы с ними справиться, надо проявлять гибкость и творческий подход. В наше время такие ситуации происходят все чаще и чаще.

К примеру, что делать Сотрудникам, если:

• На покупателей вдруг полилась с потолка горячая вода?

• Клиент хочет расплатиться за ужин банковской картой, но связь терминала с банком прервана, а у Клиента нет наличных денег?

• Клиент просит сделать международный звонок с телефона компании?

• Машину Клиента угнали или увезли на эвакуаторе со стоянки компании?

• Клиент порвал одежду в вашем офисе, зацепившись за торчащий гвоздь?

• Между посетителями вашего магазина или салона завязалась драка?

• Клиент, неловко облокотившись, опрокинул стойку с дорогими приборами и стеклом?

• Клиент хочет сделать с вами селфи?

Стандарт, описывающий требуемое поведение Сотрудников, можно создать только для первой группы ситуаций. Проблема в том, что он разрешит лишь незначительную часть возникающих проблем. Как отмечалось выше, ситуаций, требующих нестандартных ответных реакций, становится все больше. Какой подход ценится Клиентами выше – шаблонный или творческий? И в этом Стандарт тоже ограничен.

Стандарт обеспечивает только средний уровень качества продукта и отношений в организации. Да, он может быть выше, чем у Конкурентов, но всегда ниже, чем максимально возможный в данной компании. Это происходит потому, что в ней работают люди с разной квалификацией и возможностями. Есть те, кто справляются с работой на Ожидаемом уровне, а есть способные удивить любого мастерством, творя на Невероятном.

Если поддаться искушению и установить Стандарт на изначально высоком уровне исполнения, около 20 % Сотрудников будут работать на «четыре». Остальные 80 % тут же станут «двоечниками».

Возникнет проблема, что с ними делать: продолжать платить заработную плату в том же размере или сократить до тех пор, пока они не дорастут до Стандарта? Не будет ли это в глазах Сотрудников выглядеть несправедливым настолько, что они потеряют всякий интерес к работе и задумаются об увольнении? Чтобы придать видимость справедливости, можно бросить огромные ресурсы, в кратчайшие сроки заинтересовать и обучить 80 % коллег, совершить гигантский скачок в профессиональном и личностном развитии. Правда, не сработает. Усилия и средства будут потрачены, а немедленного роста, скажем в течение месяца, не произойдет. Когда это поймут сами Сотрудники, они будут еще больше разочарованы.

Таким образом, Стандарт отражает только Ожидаемый или в лучшем случае Желаемый уровень Сервиса в отдельно взятой компании. Соответственно, попытки установить как норму более высокие ступени пирамиды качества (см. главу 2) являются опасной для бизнеса утопией, способной парализовать всю работу.

Стандарт удерживает некий «гигиенический» минимум качества в компании. Для Клиента это означает, например, что, вне зависимости от офиса, города, региона, страны, он всегда получит некое фирменное приветствие и, скажем, стакан прохладной воды. Предложенный стакан везде будет одинаковой формы и размера, а вода одной температуры. Это и есть стандартное качество и отношение. Конечно, это приятная для Клиента особенность, но не больше. Чувства удивления, тем более восхищения, она не вызовет. Это еще раз доказывает, что Стандарт сам по себе не поможет достичь наивысшего уровня работы Клиентоориентированной компании.

Чем по сути является Стандарт? Это закон? В некотором смысле, да. А какая в нашей ментальности сформирована устойчивая привычка по отношению к законам? Мы уже не раз обсуждали ее на протяжении книги.

О Стандарте надо знать, но не испытывать иллюзий, не обманывать себя. Нужно лишь учитывать границы применения этого инструмента.

Как правильно создать Стандарт

1. Любые новые правила, четко регламентирующие работу, практически всегда воспринимаются настороженно или враждебно. Чтобы этого избежать, к созданию Стандарта нужно привлечь самих Сотрудников. Такой подход гармонично укладывается и в концепцию развития команды (Обучение), и в поощрение большей самостоятельности и ответственности (Наделение полномочиями).

Всем желающим Сотрудникам стоит предложить войти в рабочую группу по разработке корпоративного Стандарта. Перед группой должны быть поставлены цели. Например, одну из целей продумывает руководство, а вторую формулирует сама группа. Эти цели обязательно записываются и размещаются в общем информационном пространстве компании. С этого момента все Сотрудники имеют возможность наблюдать за деятельностью рабочей группы, делиться с нею своим мнением и следить за ходом выполнения целей.

2. Обязательное условие, которое должна соблюдать рабочая группа: созданный Стандарт обязан быть удобным для Клиента.

Приведу пример того, когда Стандарт компании удобен именно для Сотрудников, а не для Клиентов. Как-то раз я стоял в очереди к кассе крупного продуктового магазина. В нем цены на продукты выше среднегородских. Это говорит не только о дороговизне, но и о том, что персонал магазина осознает «приличное место» своей работы.

Ожидая своей очереди, я стал свидетелем диалога между кассиром и покупателем. Клиент выложил продукты на ленту и оставил корзинку перед кассой, как это делается в большинстве супермаркетов. Как только он это сделал, тут же услышал от кассира замечание. Клиент возразил, что уже давно корзинки все оставляют перед кассой и он не сделал ничего плохого. Ответ кассира я записал, чтобы передать вам: «В каждом магазине свои правила. У нас такие, что вы должны перенести корзинку за кассу и оставить снаружи».

3. Руководитель должен обговорить с рабочей группой обязательность включения в общий корпоративный Стандарт трех Базовых стандартов. БАЗОВЫЕ они потому, что являются ключевыми в работе с Разгневанным Внутренним и Внешним Клиентом.

Базовый стандарт № 1

А. Не обвинять. Когда что-то произошло не так, любой Сотрудник, начиная, конечно, с Руководителя, не имеет права говорить: «Это не я виноват, а он».

Б. Не сокрушаться. Да, ошибки случаются. И ошибиться может каждый. Сотрудник не должен «посыпать голову пеплом» и заниматься самоуничижением.

В. Не оправдываться. Бывает удобно свалить ответственность на того, кто не может ответить. Например, на компьютер, или на отключившееся электричество, или на жизнь: «Не мы такие, жизнь такая». Это не допускается.

Г. Брать персональную ответственность. Обязательно требуется, чтобы это делал каждый Сотрудник. Никто не должен успокаиваться, пока проблемная ситуация не будет исправлена.

Базовый стандарт № 2

Выбери любые два:

а) быстро;

б) дешево;

в) качественно.

Клиент не всегда бывает прав. Он тоже человек и может ошибаться. Например, хочет получить невозможное и действует на нервы Сотрудникам. Этот Базовый стандарт поможет работать с таким Клиентом в разы эффективнее, честнее, профессиональнее и сохранит благоприятную атмосферу в компании.

Суть данного Базового стандарта в том, что Клиенту предлагается выбрать любые две характеристики, которые ему обязуется предоставить ваша компания. Но оставшийся третий параметр будет противоположным.

Вот как это работает: Предположим, я хочу купить у компании токарный станок. Хочу, чтобы мне его поставили срочно и стоил он дешевле, чем обычно. Компания соглашается на мои условия, если я смирюсь с проблемами качества. Допустим, станок заработает только после ремонта, или он слегка поцарапан, или не хватает какой-то детали.

Такой же принцип у двух оставшихся вариантов. Если меня не устраивает низкое качество и все равно важна невысокая цена, выбираю «дешево и качественно», но в этом случае не могу рассчитывать на быструю поставку.

Если мне нужен качественный станок срочно, то компания готова выполнить мой каприз. Только за это мне придется заплатить дороже.

Внимание! Все три компонента выполнить одновременно невозможно без ущерба для своей компании и Клиента № 1.

Базовый стандарт № 2 позволяет устанавливать честные, «взрослые» и открытые отношения с Клиентами.

Базовый стандарт № 3

Улыбаться!

В одной строительной организации мы долго обсуждали роль улыбки. Через некоторое время Сотрудница этой компании сообщила: к ней подошла пожилая женщина-Клиент и с восхищением сказала, что у них редкий коллектив, где ощущается искренняя, дружеская атмосфера, все приветливые и улыбаются. Тем более она никогда не встречала такого гостеприимства в строительных компаниях.

Какими бы дружелюбными ни были Сотрудники и несмотря на очень хорошие Стандарты, на пути любой компании встречаются Разгневанные Клиенты. Чтобы лучше понять, почему так происходит, как минимизировать их количество и как себя вести в работе с ними, нужно научиться смотреть на эту ситуацию под правильным углом. Нужно полюбить Разгневанного Клиента. Искренне! Всем сердцем!

За что полюбить Разгневанного Клиента

Почему это так важно? Почему именно любить? На то есть целых четыре причины.

1. Только из покупателя, побывавшего в роли Разгневанного Клиента, рождаются истинные «фанаты» компании и по-настоящему лояльные Клиенты.

2. Работа с недовольными Клиентами – это золотое дно. В прошлой главе мы вскользь коснулись темы бюджета. Тогда одним из способов его пополнения были названы Внутренние и обычные Внешние Клиенты.

По поводу первых двух причин обязательно нужно сделать отдельные пояснения.

Сначала поговорим о том, что только Разгневанный Клиент может стать истинным поклонником компании.

Как однозначно определить, на кого можно положиться, а на кого нет? После какой ситуации мы начинаем кому-то доверять и говорить: «Я бы с ним в разведку пошел»?

Совершенно верно определяет пословица: «Друг познается в беде». К сожалению, только когда случается что-то неприятное, люди и компании проявляют свое истинное лицо. До этого невозможно утверждать, кто и как себя поведет в кризисной ситуации. Скорее всего, вы на собственном опыте сталкивались с тем, как грозный с виду борец при серьезной опасности превращался в беспомощного ребенка. А ничем не примечательный человек сражался как лев, невзирая на грозящую ему опасность. Все дело в характере и душе. Ее истинную сущность можно познать только в беде.

Ошибаются многие, но за исправление ошибок берутся единицы. Когда нам выпадает удача встретить человека, готового нести ответственность, то есть решать ситуацию в ее самом плохом развитии, мы будем держаться за него до последнего. Более того, мы страстно рекомендуем всем такого человека.

То же самое, и без исключений, происходит во взаимоотношениях между компанией и Клиентом, компанией и Сотрудником, Руководителем и Сотрудником.

Так вот, как только в дверях вашей компании появится Разгневанный Клиент, бегите к нему со всех ног, потому что он ищет команду, фанатом которой станет. И он готов дать этот шанс именно вам!

Прошу правильно меня понять. Я ни в коем случае не призываю специально делать Клиентов недовольными. Это противоречит самой идеологии Сервиса и быстро «убьет» компанию. О том, что используется аморальный метод, конечно, догадаются все Сотрудники, поскольку они будут вынуждены выступить в роли соучастников. О том, чтобы стать Совершенной и Клиентоориентированной, компании можно сразу забыть, как только Руководитель предложит такой метод «воспитания» поклонников.

В этой главе мы расскажем, как действовать честно, чтобы Разгневанный Клиент стал фанатом вашей компании.

Что касается фразы про золотое дно, ее смысл проще продемонстрировать с помощью ВМС[50]. Взгляните на представленную ниже формулу:

ЦПК = Дг × СРК × КИЖ × 4,

где ЦПК – цена потерянного Клиента;

Дг – доход за год (выручка, полученная от Клиента);

СРК – средний срок работы с Клиентом;

КИЖ – количество известных жалоб от всех Клиентов в год.

Возьмем в качестве примера какое-нибудь кафе, которое предлагает бизнес-ланч, или, говоря проще, обед. Предположим, стоимость бизнес-ланча составляет 250 рублей.

Сотрудник из расположенного неподалеку офиса решил зайти туда перекусить, и ему понравилось. Он стал ежедневно приходить обедать в это место. В месяце 22 рабочих дня. Чтобы получить количество рабочих дней в году, умножим 22 на 10 (один месяц вычитаем на отпуск, еще один – на различные обстоятельства, по которым Сотрудник мог обедать в других местах). В среднем, за год Сотрудник посетил это кафе 220 раз. Стоимость всех его обедов в год составит 250 × 220 = 55 000 рублей – это и будет выручкой (в нашей формуле Дг).

Предположим, Сотрудник проработает в данном офисе два года (в нашей формуле это СРК). Умножив 55 000 на 2, получим 110 000 рублей.

Есть также Клиенты, недовольные качеством обслуживания или пищи. Вы знаете об этом и ведете учет жалоб, которые высказывают гости. Как правило, недовольный Клиент не возвращается и считается для вас потерянным. Умножим 110 000 рублей на количество известных вам жалоб Клиентов. Допустим, лишь один человек в год сделал это письменно.

Далее, умножьте все на 4. Это число отражает общеизвестный факт, согласно которому только один из четырех Клиентов жалуется перед тем, как уйти. То есть мы узнаем всего о 25 % случаев недовольства. Остальные 75 % недовольных посетителей уходят молча.

Итоговая сумма равна 110 000 × 1 × 4 = 440 000 рублей. Большая цифра! И такие потери всего лишь на обедах по 250 рублей!

А ведь у этого Сотрудника есть коллеги по офису. Он может привести их в кафе, если ему там понравилось, а может отговорить туда заходить.

И – внимание! Представьте, что в первый свой обеденный визит Клиент разочаровался в том кафе и больше никогда туда не вернулся. Значит, доход в сумму 440 000 рублей можно считать потерянным для заведения.

Теперь задайте себе несколько вопросов «а что, если…?»:

– А что, если Сотрудник будет работать в одном офисе не два года, а восемь лет?

– А что, если речь пойдет не об обеде за 250 рублей, а о вашем фирменном продукте, прибыль от которого значительно больше?

Потерянные клиенты – это «золотые прииски», которые останутся у вас или уйдут в другую компанию, где их готовы любить. Так или иначе речь идет о больших деньгах. Надеюсь, что вопрос, откуда брать средства на повышение заработной платы, покупку нового оборудования или инвестиции в Сервис, потерял для вас свою интригу. Эти деньги уже есть. Надо только построить Клиентоориентированную компанию, любящую Клиентов, несущую за них ответственность и делающую их жизнь счастливее и проще. Такую компанию, от которой не хочется уходить. Совершенно очевидно, что у нее никогда не будет проблем с деньгами.

3. Возвращаясь к причинам, по которым надо любить Разгневанного Клиента, добавим еще одну: он сообщает о том, чтó на данный момент в компании работает из рук вон плохо. И этим он бесценен.

Если бы каждый Клиент был готов честно делиться своими впечатлениями о вашей компании, вы бы получили потрясающее конкурентное преимущество. Именно так и случится, если вы:

а) прислушиваетесь к тому, что говорят Клиенты;

б) усердно вносите изменения в работу компании в соответствии с мнением целевых Клиентов.

Кроме устойчиво растущей прибыли, приносимой возрастающим потоком счастливых Клиентов, это дало бы еще много приятных бонусов. Например, появилась бы возможность отказаться от дорогостоящих систем учета и контроля. Особенно тех из них, чья цель – наблюдение за своими же Сотрудниками. Каждый знает, что и при наличии таких систем люди умудряются, скажем, приходить на работу не вовремя. Но разве своевременный приход и уход дает Руководителю гарантию, что пунктуальный Сотрудник работает, а не создает видимость? Или эти системы исключают воровство? Их бессмысленность подтверждают периодически появляющиеся в прессе сообщения о крупных кражах, совершенных Сотрудниками в таких хорошо оснащенных устройствами слежения учреждениях, как банки.

Возможен аргумент, что если бы не эти системы, то краж было бы больше. Да, могло быть больше. Если единственная цель у компании – «выжать» деньги, то, начиная с Видения и заканчивая Наделением полномочий, она последовательна во всем, в том числе людях, которые в ней работают. Они будут «гармонично» вписываться в существующую корпоративную среду. Но это выбор самой компании. Более того, помним нашу ментальность: системы слежения только раззадоривают кулибиных, для которых придумать способ, как обойти закон, становится «подвигом».

Позволю себе утверждать, что, борясь с воровством таким образом, компания не только тратит большие деньги на электронные системы безопасности, но и увеличивает количество попыток обмануть и украсть.

Если говорить про компанию, в которой я работаю, мы принципиально не используем никаких систем слежения за Сотрудниками и никогда не будем этого делать. Случались ли у нас кражи? О да, и на большие суммы. И происходило это не потому, что не было электронной слежки, а потому, что Сотрудникам, работающим рядом с вором, было безразлично, что он делает, и никто не захотел его остановить.

Эту «болезнь» видеокамерами принудительно не вылечить. Ее профилактика начинается с атмосферы открытости и честности. К счастью, с тех пор как мы занялись созданием такой атмосферы, к нам или перестали попадать воры, или Сотрудникам стало не все равно, что они делают, но краж больше не было. Мы и дальше будем укреплять доверие, чтобы исключить малейший повод хотя бы одному члену команды подумать, что его нечестный поступок может быть оправдан общим поведением компании.

Кстати, сейчас мы с вами смогли обнаружить еще один источник доходов на развитие Системы образования и Наделения полномочиями.

Вот еще один приятный бонус: благодаря открытости Клиентов, можно было бы никогда не тратить деньги на услугу «тайный покупатель». А также свое время на то, чтобы сначала просить друзей сыграть эту роль, а потом слушать, что они обнаружили. Все это могут делать сами Клиенты и Сотрудники, не привлекая вас. Если Сотрудник:

• гордится своей компанией;

• гордится своей работой;

• относится адекватно к возможности допустить ошибку;

• страстно желает делать Клиентов счастливыми;

• наделен полномочиями,

то, получив Обратную связь от Клиента, он сам может внести изменения в свою работу и убедиться в положительном результате. Это не мифы и не легенда. Это действительно работает в нашей компании и во многих других.

Системы слежения или «тайные покупатели», как минимум, лишают Сотрудников чувства собственного достоинства и превращают их в «неразумных младенцев», а как максимум, усиливают желание обмануть свою компанию и толкают на то, чтобы так поступать. Компания сама, по своей инициативе демонстрирует Сотрудникам явное недоверие к ним.

Таким подходом возможно добиться только механического выполнения Сотрудниками своих функций. Их работа будет в лучшем случае на уровне Стандарта и никогда не станет искренней и страстной.

В противоположность системе слежения за Сотрудниками поставим получение мнения от Разгневанного Клиента. Компания допустила ошибку в отношении его, Клиент об этом сказал. Все честно. И за это мы его искренне любим.

Именно он, Разгневанный Клиент, делает компанию лучше. От него, как от медицинского аппарата МРТ[51], мы получим самую объективную информацию о том, где в системе управления произошел сбой и требуется ли срочное вмешательство, для того чтобы «болезнь» не инфицировала другие «органы» компании. Например, забарахлить могли:

• система управления производством;

• организация Системы доставки (см. главу 2);

• система подбора кадров, и в компании работают случайные люди (см. главу 5);

• система Базовых стандартов: мы беремся за любую работу, обещая сделать и быстро, и дешево, и качественно;

• система обслуживания нецелевых Клиентов, которые совершенно закономерно в ней разочаровываются. Ведь у нас практически ничего нет для их ожиданий и требований, с нами они не становятся счастливыми.

Обо всем этом расскажет Разгневанный Клиент, возможно, сделав это в неприемлемой или грубой форме. Но в его словах и эмоциях всегда есть драгоценная для компании информация.

Ирония заключается в том, что по факту не мы платим большие деньги за специальные системы по получению информации, а сам Разгневанный Клиент заплатил за то, чтобы изучить, как работает наша компания, и рассказать нам об этом.

Разве после этого мы не обязаны любить его, обожать и носить на руках?

4. Разгневанный Клиент – смелый и решительный человек. Не все решаются высказать свое мнение, лишь 25 % Клиентов сообщают о том, что компания начинает скатываться вниз. На подобную открытость способны только очень лояльные или вот такие смелые люди. За смелость и надо любить.

Теперь, когда мы выяснили, что причин любить недовольных Клиентов предостаточно, важно сделать так, чтобы Сотрудники мечтали о встрече с Разгневанным Клиентом.

От ненависти до любви три шага

Для этого нужно правильно выстроить работу в данном направлении. Важно начинать с желания изменить все неэффективные привычки. Например, привычку относиться к Разгневанному Клиенту как к неотвратимому злу на привычку радоваться возможности встретить потенциального фаната компании.

Чтобы создать привычку любить Разгневанного Клиента, используем три знакомых нам ресурса:

• изменение восприятия;

• обучение;

• создание Среды.

Изменение восприятия

Кто сможет оспорить утверждение, что чем больше у компании Клиентов, считающих себя ее фанатами, тем успешнее и стабильнее ее бизнес? Ведь когда Клиенты являются горячими поклонниками, их чувства выражаются:

• в повышенном «среднем чеке»;

• большей, по сравнению с обычными покупателями, частоте покупок;

• широте покупаемого ассортимента.

Кроме этого, если Клиенты восхищенно воспринимают вашу работу, то говорят так: «моя компания», «у моей компании»…

Я уверен, что каждый, кто читает эти строки, не раз произносил в жизни и, надеюсь, будет произносить: «мой парикмахер», «мой стоматолог», «мой институт» и т. д.

Именно благодаря неприятной ситуации разочарования своего Клиента Сотрудники могут сделать так, чтобы этот человек впоследствии с гордостью говорил: «Это моя компания». При всей кажущейся сложности появление Разгневанного Клиента хранит в себе большой потенциал. И чем сильнее недовольство Клиента, тем шире станут будущие возможности.

Сотрудник же, у которого получилось отлично поработать с Разгневанным Клиентом и сделать из него фаната, становится героем компании. Тем человеком, который внес огромный вклад в развитие и благосостояние всей команды. Человеком, совершившим настоящий бизнес-подвиг и потому достойным высокого материального или морального поощрения.

Разве теперь не достаточно поводов для других «взять себе» Разгневанного Клиента? При постоянном росте качества работы количество недовольных Клиентов будет стремительно сокращаться, и Сотрудники, желающие прославиться и внести свой вклад в Золотой Клиентский фонд компании, составят огромную конкуренцию друг другу. А ведь раньше при виде готового «разнести эту богадельню» Клиента весь персонал убегал кто куда, взмолившись: «Только не я, только не меня».

Благодаря адекватному, трезвому взгляду на Разгневанного Клиента Сотрудники с удовольствием начнут с ним разговор, понимая, какое интересное приключение их ждет. Уровень дружелюбности беседы значительно поднимется. Атмосфера станет не такой гнетущей, а сам Сотрудник останется внутренне спокоен, азартен и заинтересован. Такое поведение поможет переключить Клиента-«забияку» с негативного настроя на позитивный. От неожиданности (ведь он уверен, что от него сейчас будут прятаться, защищаться и обвинять во всех грехах) Разгневанный Клиент растеряет значительную часть агрессии и сам поневоле превратится в заинтересованного наблюдателя. Поверьте, именно так и происходит.

Изменив себя, мы меняем все вокруг нас. После того как восприятие Сотрудников станет другим, нужно переходить к обучению эффективным навыкам работы в конфликтной ситуации.

Обучение

Для эффективной работы с Разгневанным Клиентом созданы разнообразные образовательные программы, которые без труда можно найти. Наша компания обучает, как создавать горячих поклонников, на базе программ, разработанных Институтом Сервиса и Качества (Service Quality Institute, США) и адаптированных нами к российской практике ведения бизнеса.

Например, мы внедрили и успешно применяем метод определения формы и размера Компенсации. Компенсация является важным элементом технологии при работе с недовольным Клиентом. В значительной степени от того, насколько она правильно выбрана, зависит, станет ли ненавидящий вас Клиент уже через мгновение вашим фанатом.

Для этого Компенсация должна удовлетворять двум первостепенным параметрам:

• скорость;

• необходимость и достаточность (оптимальность).

Наглядно продемонстрировать роль Скорости снова поможет Высшая математика Сервиса. Взгляните на формулу:

где Ук – удовлетворенность Клиента;

РПк – решение проблемы Клиента. Измеряется в условных баллах: минимальный – спокойствие на лице Клиента, максимальный – восхищение, сопровождающееся благодарностями;

В – время, за которое проблема была решена.

Еще из курса математики средней школы мы знаем, что чем большее число внизу, в знаменателе дроби, тем дробь меньше. То есть чем больше времени компания затрачивает на решение проблемы, вызвавшей раздражение Клиента, тем ниже будет уровень его удовлетворенности.

Например, представим, что из-за отказа одного из технических блоков ваш производственный конвейер встал.

Ситуация первая. Компания, поставляющая конвейерное оборудование, приняла сигнал о поломке в тот же момент, когда произошел сбой. Такая оперативность оказалась возможной благодаря установленным специальным датчикам, передающим сигнал о внештатной ситуации в режиме реального времени. В тот же момент со склада поставщика выехал автомобиль со специалистом-ремонтником и нужным сменным блоком. По прибытии на место проблема была быстро устранена, и конвейер продолжил работу.

Ситуация вторая. Ваш Сотрудник звонит в компанию-поставщик, чтобы сообщить о сбое. Телефон занят. Нужный специалист на обеде или на перекуре. Пока его разыскали, уходит время, и ваше раздражение растет вместе с убытками. До того как вышедший из строя блок будет заменен и конвейер заработает, может пройти день, а то и больше. Какая-то компенсация, возможно, и покроет понесенные вами прямые убытки, но не заставит отделаться от мысли, что надо бы подыскать другую компанию-поставщика.

К сожалению, очень многие Сотрудники и Руководители совсем не понимают значения оперативности в ситуации, когда допущена ошибка и ее надо исправить. Люди продолжают жить и работать в привычном ритме. Они и не думают о том, что ситуация изменилась и нужно «летать быстрее ветра», решая проблему, пока Клиент не уйдет с улыбкой на лице.

Время бежит, а Клиент еще сильнее злится оттого, что решение о Компенсации не может принять сам Сотрудник. Ведь так заведено, что все решает Руководитель, которого часто не бывает на месте. Клиент ждет и копит раздражение.

Такая ситуация широко распространена. Причина – в отсутствии культуры Наделения полномочиями. Сотрудники не умеют, не хотят, не имеют права работать с претензиями Клиента, а их Руководители считают это нормой.

В чем сила математики? В том, что ее результаты беспристрастны. Когда знаменатель дроби увеличивается, то значение самой дроби уменьшается. Так же уменьшается и желание Клиента возвращаться в такую компанию.

Необходимость и достаточность, или Оптимальность, решает вопрос разумного расхода финансовых ресурсов компании. Важно, чтобы они инвестировались в объеме, которого достаточно для быстрого и качественного решения возникшей проблемы. То есть, соблюдая необходимый баланс в расходах, мы боремся за идеальное соответствие трат результату и достигаем того, чтобы Компенсация была идеальной для Клиента и необременительной для компании.

Компенсация должна быть достаточно простой и понятной, чтобы ею могли пользоваться не только Руководители, но и Сотрудники. Тогда они смогут на месте и за минимальное время решить проблему Клиента и предоставить ему Компенсацию, таким способом как бы извиняясь за причиненные неудобства и негативные эмоции. Руководитель же будет спокоен, что средства компании расходуются разумно и профессионально.

Как определить форму и размер Компенсации, которую заслуживает недовольный Клиент? Для решения этой задачи мы разработали простой и наглядный способ определить степень неудовлетворенности Клиента и соответствующую ей Компенсацию. Называется он «Матрица Разгневанного Клиента» и представлен на рис. 7.1.

В основе метода лежит знание о том, что есть две основные причины, создающие у потребителя чувство неудовлетворенности, в результате чего он становится Разгневанным Клиентом.

Первой причиной, выводящей Клиента из себя, является недостаток внимания и уважения со стороны Сотрудников. Например:

• долго не отвечали на телефонный звонок;

• обещали перезвонить и не перезвонили;

• взялись за работу, но не сообщают, как она продвигается;

• срок сдачи работы прошел, но так и не звонят;

• грубо разговаривают;

• формально, безразлично выполняют свою работу;

• перебивают или невнимательно слушают;

• в офисе не предложили присесть, снять пальто;

• обманули;

• оскорбили;

• панибратски обращались;

• обещали сделать и забыли;

• снова пообещали сделать и опять забыли.

Список можно продолжать до бесконечности. Общее в нем одно: Клиента задела манера общения, неуважительное отношение к его личности.

Второй причиной являются финансовые потери. Клиент в результате или потерял деньги, или недополучил средства, на которые рассчитывал, обращаясь в компанию. Это может быть:

• некачественный ремонт;

• несданный дом;

• некачественный товар;

• финансовый обман

и т. д.

На стыке этих двух основных причин есть так называемые «гибридные», то есть те, которые включают в себя потери как моральные, так и финансовые.

Например, вы сдали машину в ремонт. Получив ее обратно, обнаружили, что ваш светлый кожаный салон испачкан. С одной стороны, вас возмущает безразличное отношение к вам как Клиенту со стороны Сотрудников компании, ремонтирующей ваш автомобиль. Ведь отдать машину в таком состоянии – наглость. С другой стороны, это одновременно и вопрос финансов. Или вам придется самому ехать на специализированную мойку, где будут удалять последствия ремонта. Или вы вступите в словесный поединок с автосервисом, чтобы его Сотрудники сами оттирали свое «творчество». В любом случае вы теряете время. А время – это ресурс. Время – это деньги.

Так или иначе все потери Клиента укладываются между этими двумя параметрами. На оси абсцисс мы отложили Деньги, а на оси ординат – Отношение. Получили своеобразную матрицу, состоящую из четырех квадрантов. В точке пересечения осей потери Клиента равны нулю. Но если по одному из параметров у него появляется неудовлетворение, значит, он начал движение или по оси абсцисс (финансовые убытки), или по оси ординат (моральные потери).

Надо отметить, что значительность того и другого параметра оценивается не на основе системы координат компании, а по восприятию самого Клиента. Например, для кого-то 500 рублей – немалые деньги, а для кого-то потратить миллион рублей на короткий полет на самолете – как билетик на метро купить.

В зависимости от того, каковы потери в каждой конкретной ситуации, состояние Клиента будет попадать в один из четырех квадрантов. Для более удобного ориентирования мы присвоили каждому из них свой цвет. Соответственно для каждого из четырех случаев будет своя Компенсация: либо эмоциональная (Э), либо материальная (М), либо обе вместе.

1. Зеленый. Это левый нижний квадрант. Потери, воспринимаемые Клиентом от работы с компанией, минимальные.

Компенсация: если Сотрудник на месте будет доброжелательным и заинтересованным, сможет быстро исправить допущенные ошибки и извиниться, Клиент останется доволен. При этом компания не потратит никаких дополнительных денежных средств.

2. Желтый. В него попадают ситуации, в которых Клиент понес незначительные финансовые потери или не понес их вовсе. Однако невнимательное и безразличное отношение со стороны Сотрудников его очень сильно обидело.

Компенсация: основные усилия нужно бросить на то, чтобы доказать Клиенту, как компания его ценит и уважает. Акцент сделан на общение и эмоции. Клиент должен почувствовать к себе особое человеческое отношение. Что касается денежных выплат, в данном случае речь может идти о минимальных суммах, потому что Клиенту важнее Отношение. Материальное возмещение может его даже оскорбить: «Я им про душу, а они мне деньги суют! Купить решили? Меня?! Наворовали тут!..»

3. Синий. К нему имеют отношение все ситуации, связанные с денежной потерей в первую очередь и с невнимательным отношением – в последнюю.

Компенсация: конечно, сначала должен быть поставлен вопрос о том, сколько денег компания должна возместить, чтобы Клиент посчитал ситуацию справедливо решенной. Тратить силы на особую обходительность не нужно. Достаточно вести себя спокойно, достойно и уважительно. Для Клиента, которому важны деньги, излишняя любезность выглядит, как красная тряпка для быка. Он может заподозрить, что «сладкими речами» хотят усыпить его бдительность и попросту «кинуть». От этой мысли он только сильнее рассердится и станет требовать еще большей финансовой Компенсации, для того чтобы доказать, что его так просто не проведешь, калач он тертый и таких хитрых за версту чует, хоть и «университетов не кончал». Сдержанность Сотрудников вызовет у такого Клиента уважение. «Нормальные ребята: спокойно рассчитались и глазом не моргнули. Пожелали заходить еще. А почему бы не зайти? Ребята-то хорошие».

4. Красный. Самые горячие ситуации «живут» в этом квадранте. Когда дело касается вопиющего невнимания и потери значительной суммы, Клиент оказывается именно здесь.

Компенсация: раз уж компания довела ситуацию до такого состояния, то и выкладываться придется по полной. Ресурсы и усилия должны быть равномерно распределены на оба показателя. Одинаково важно показать особое отношение к Клиенту как к личности и компенсировать его материальные потери. Тут экономить ни на чем нельзя. Но и довести ситуацию до этой крайней степени еще нужно было постараться.

Если же она все-таки произошла… После решения всех вопросов с Клиентом, после того как он признается в любви к вам и уйдет счастливый, нужно досконально разобраться в причинах бездействия Сотрудников и компании. Такие ситуации могут возникать, только когда есть серьезные проблемы в управлении, подборе, обучении и заинтересованности Сотрудников работать.

«Красная» ситуация – отличный повод «перетряхнуть» всю организацию и внести кардинальные усовершенствования во многие системы управления и взаимодействия.

Имея матрицу Компенсаций, все, что нужно сделать компании, – наполнить ее идеологией (то есть понимать, как будет проявляться человеческое отношение к Клиенту) и цифрами, исходя из стоимости своих товаров или услуг, а также того ущерба, который может быть причинен Клиенту.

Такую работу мы рекомендуем проводить совместно с Сотрудниками. После этого останется научиться определять «шкалу», по которой Клиенты воспринимают размер своих потерь. Подобный навык достигается специальными тренинговыми упражнениями и практикой работы. Научиться разбираться в том, что и как воспринимают Клиенты, не сложно и удается достаточно быстро.

Создание Среды

Что должна включать в себя Среда, чтобы сделать естественной привычку Сотрудников любить Разгневанного Клиента?

Во-первых, Базовые стандарты № 1 и 3.

Во-вторых, правильную культуру отношения к ошибке. Мы обсуждали это в предыдущей главе. Нужно, чтобы компания умела праздновать ошибки и учиться на них.

В-третьих, рассматривать работу с Разгневанным Клиентом как «путь героя» и захватывающее приключение. Тогда все будет иметь свойственную этому жанру атмосферу.

Приключения могут закончиться и неудачей. Например, изменилась погода – и взойти на горную вершину не получилось, пришлось вернуться в лагерь. Пик не покорился. Преодолеть речной порог не удалось. Рафт перевернулся. Сложный горнолыжный склон опять не дался. Штанга в последний момент сорвалась. Хороший разбег перед прыжком в длину – и заступ.

Сотни похожих ситуаций происходят каждый день. Ну и что! Разве это трагедия? Нет. Мы попробовали, и у нас в этот раз не получилось. Значит, получится в следующий! Главное, что мы хотим добиться результата. Мы знаем, что на кону стоит большая победа, и было бы совсем неправильно, если б она далась с легкостью. В чем героизм, заслуга, почет, если всего этого можно добиться без боя, без поражений? Вот и отлично, что не получилось!

Для формирования такого взгляда и нужно создавать правильное отношение к ошибкам. Кто не умеет проигрывать, никогда не сможет победить.

В создании такой Среды ответственность лежит на всех – на Руководителе и на Сотрудниках. Если решение принято, что компании нужны горячие поклонники, без создания и развития Среды их никогда не получить.

Для старта программы «От ненависти до любви» вам очень пригодятся Сотрудники, в которых течет кровь «развития». Они первые рискнут пойти вперед и совершить подвиг. Этим они покажут пример остальным и докажут, что все работает и можно без страха испытать себя и стать героем.

Управляйте ожиданиями

Есть одна веская причина, по которой Клиент становится разочарованным. Именно она приводит к тому, что он либо молча уходит и больше никогда не возвращается, либо остается, чтобы начать «боевые действия».

Ее имя – Ожидания. Вспомнив формулу удовлетворенности, расставим все по своим местам. Если Ожидания превышают Восприятие, то Клиент всегда остается недовольным. Размер недовольства Клиента определяется размером получившейся разницы. Гнев и крики соответствуют разрыву между тем, что Клиент надеялся получить и что получил по факту.

Как всегда, есть и хорошая новость. Ожиданиями Клиента на 98 % управляет сама компания и работающие в ней Сотрудники. А 2 % оставлены на погрешность. Бывает, попадаются действительно не совсем психически здоровые Клиенты или те, которые сознательно льют на себя кипяток или кладут себе мышь в тарелку ради компенсации. Хотя при виртуозной работе всех систем компании цифру погрешности можно сократить вдвое, до 1 %.

Управлять ожиданиями Клиентов – это искусство, которое нужно передавать своим Сотрудникам. Мы уже упоминали об этом в главе 6, когда перечисляли, чему нужно обязательно обучить команду.

Компания начинает формировать ожидания у Клиента задолго до того, как он пересек порог офиса или снял трубку, чтобы позвонить и задать вопрос. И даже еще до того, как компания рассказала о себе в рекламе, что, мол, если Клиенту надо «дешево, быстро и качественно», то обращаться стоит именно к ней. Все начинается в момент, когда компания выбрала род деятельности. Каждый человек имеет некое стереотипное восприятие той или иной профессии. Мало кто ожидает, скажем, от дальнобойщика заботы и внимания, как от медицинского работника. Поэтому, начав разговаривать с врачом и уловив интонации дальнобойщика, Клиент сразу будет разочарован.

Каждая компания в восприятии Клиента «надевает» на себя определенные обязательства. Если Клиент их не обнаруживает, то начинает чувствовать разочарование, которое через некоторое время может превратиться и в гнев.

Задача компании – во всем: в рекламе, внешнем виде и речи Сотрудников, интерьере офиса, в том, что видит, слышит и чувствует Клиент, – удерживать баланс, чтобы Клиент ожидал меньше, чем на самом деле может дать ему компания. Важно обучить Сотрудников работать с ожиданиями Клиента таким образом, чтобы он удивлялся и восхищался.

Как-то раз я летел на самолете, принадлежащем одной крупной европейской авиакомпании. Самолет был заполнен пассажирами. Оказалось, что на мое место выдали посадочный талон женщине с грудным ребенком. «Двойные» билеты иногда попадаются, когда наземные службы допускают ошибку. Стюард, находившийся с нами в хвосте самолета, ушел в нос сообщить кому-то о возникшей проблеме. Прошло около десяти минут, когда он вернулся. Как и ожидалось, молодой маме предложили место в бизнес-классе. Пока стюард помогал ей перебраться туда, я занял свое кресло в последнем ряду и стал с нетерпением ждать его возвращения. Я хотел задать вопрос, почему они приняли именно такое решение, поступив очень Клиентоориентированно.

Я ожидал услышать в ответ что-то вроде: «Мы любим наших Клиентов», или «Для нашей компании нет ничего ужаснее, когда Клиенты чувствуют себя дискомфортно», или, в крайнем случае, «Потому что мы крутые!» Но на самом деле я услышал: «Не знаю почему. Так решили на земле».

И все. Весь образ Клиентоориентированности французской авиакомпании рухнул в тот же момент. Это просто очередной безликий перевозчик людей, не испытывающий любви к своим Клиентам. Буду ли я испытывать к ним любовь? Вряд ли.

В другой раз мне довелось совершать перелет между Москвой и Санкт-Петербургом. Я давно не пользовался услугами самой главной авиакомпании нашей страны. Но зато знал о том, как много энергии в ней уделяется Сервису. Также я читал, что Сотрудники участвовали даже при выборе цвета и стиля летной формы. Как-то в отеле Екатеринбурга даже увидел стюардесс в той самой новой форме. Она действительно красиво выглядит. Также мне на глаза попалась статья о том, что теперь у авиакомпании самолеты не простые: у каждого из них есть свое имя. Одним словом, у меня из материалов прессы сложился интересный, позитивный образ авиакомпании. Я с нетерпением ждал того дня, когда мне предстояло лететь в Санкт-Петербург.

Первое разочарование пришло немедленно Я не увидел на стюардессах их шикарной, разрекламированной формы. Они были в обычной летной униформе, которую сложно отличить от униформы других авиалиний. Вторым разочарованием было то, что все на борту осталось как обычно. И даже посадка проходила через летное поле, а не по специальному «рукаву» для быстрого входа в самолет. Разочарование третье: на борту первой авиакомпании страны нет сока! Только вода, чай и кофе. Но все это (причем вместе с соком) есть даже у небольших авиаперевозчиков! Я подумал, что меня неправильно поняли, и повторил, что хотел бы сок. Мне ответили: только вода. Тон ответа был такой, как если бы я сказал глупость.

Конечно, было неприятно. Но я подумал, что ошибки случаются у всех. Благо, у меня еще и обратный билет на самолет той же компании № 1. К сожалению, и на обратном пути сока не было. Из чего я сделал вывод, что это не ошибка, а правило. Разрыв между Ожиданием и Восприятием был, конечно, не такой сильный, чтобы я стал Разгневанным Клиентом, но достаточным для того, чтобы я стал просто Разочарованным Клиентом.

Бывают и курьезные случаи. Об одном из них я узнал от Сотрудницы строительной компании, в которой проводил обучение Культуре Сервиса.

Эта компания, строящая многоэтажные дома, столкнулась с претензией покупательницы. Заключалась она в том, что дама покупала квартиру в розовом доме, а в реальности дом оказался красным. Ей была нужна квартира только в розовом доме.

Сами строители утверждали, что дом выкрашен краской с номером, который был в спецификации с самого начала. Ошибки с цветом нет. Возможно, ожидания покупательницы были сформированы компьютерной картинкой с искаженной цветопередачей, но результат «ошибки» – недовольный Клиент.

Эти реальные истории лишний раз подчеркивают важность построения осознанной и профессиональной работы по управлению ожиданиями Клиентов.

В завершение разговора о том, как сделать из Разгневанного Клиента страстного поклонника, хочу поделиться небольшим, но очень ценным секретом.

Самый важный Секрет

Как только в работе с Клиентом произошла ошибка и он ощутил разочарование, его лояльность к компании падает. Если просто-напросто исправить ошибку, то лояльность сама не вернется. Она останется практически на том же уровне, как если бы ошибка не была исправлена.

Если исправить ошибку не механически, а продемонстрировать заинтересованность, доброжелательность и внимание, то лояльность удастся поднять до уровня, на котором она находилась прежде.

Если же суметь исправить ошибку и, проявив заинтересованность и внимание, предложить Клиенту в качестве Компенсации нечто большее, то его лояльность резко поднимется на качественно новый уровень.

В этом заключается основной секрет, как из Разгневанного и проклинающего все на свете Клиента сделать счастливого, страстного поклонника вашей компании, который, упоминая ее в разговоре со своими знакомыми и коллегами, будет говорить о ней не иначе как:

«ЭТО МОЯ КОМПАНИЯ!»

Краткие итоги главы

1. Стандарт обеспечивает усредненный уровень качества работы компании. Стандартизировать можно только часто повторяющиеся и потому предсказуемые ситуации.

2. Четыре причины любить Разгневанного Клиента: из него рождается фанат компании; он ваше золотое дно; он говорит правду о компании; любите его за смелость.

3. Время решения проблемы Клиента компанией обратно пропорционально его Удовлетворенности.

4. С помощью Матрицы Разгневанного Клиента можно научить Сотрудников самостоятельно определять способ Компенсации Клиенту.

5. Причина того, что Клиент становится неудовлетворенным, – в неправильной работе компании с его Ожиданиями.

6. Самый важный Секрет: удивите Разгневанного Клиента вниманием и Компенсацией, и он станет вашим горячим поклонником.

Заключение

Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь.

Махатма Ганди

До 1954 года человечество было совершенно уверено, что невозможно пробежать милю (1609 метров) быстрее, чем за 4 минуты. Несмотря на многочисленные попытки преодолеть этот рубеж, он оставался непокоренным. В результате сформировалось устойчивое убеждение: человек не способен одолеть милю за меньшее время. Наверное, и сейчас бы так считали, если бы 6 мая 1954 года Роджер Баннистер (Roger Bannister) не установил новый рекорд – 3 минуты 59 секунд. С тех пор эту дистанцию пробежали менее чем за 4 минуты уже больше 20 000 человек, включая школьников старших классов! Что же изменилось?

Трудно вообразить количество людей, считающих себя неуспешными. Еще больше людей думают о себе как о посредственностях. Может, они такие, потому что у них нет таланта, каких-то сверхъестественных навыков или им что-то не было дано природой? Вовсе не так. Подавляющее большинство людей внешне ничем не отличаются от чемпионов, знаменитых политиков, звезд искусства и т. п. Все дело в характере человека. Мы находимся там, где мы есть, именно из-за привычки поступать определенным образом. Иными словами – только от наших действий зависит результат.

Жизнь компаний и людей, которые в них работают, – стандартная последовательность событий и действий. Люди учатся, создают семью, зарабатывают на жизнь, а затем умирают. Компании рождаются, зарабатывают деньги и исчезают.

Не ставя перед собой наполненных высоким смыслом целей, и люди, и компании перестают расти. Как только они перестают подталкивать себя к росту, их кругозор сначала «замирает» в одной точке, а после начинает сужаться. Одновременно с ним «сужается» и сама жизнь: потенциальные возможности, вызовы, изменения. Все это заменяется на комфорт.

Меняться самому всегда очень трудно. В течение жизни нам приходится сталкиваться с разочарованиями, болью и неудачами. Мы любим жаловаться, но при этом не хотим что-либо менять. Большинство людей не работают над своей мечтой. Почему? Из-за страха. Одни – из страха потерпеть неудачу. Другие – из-за страха успеха. «А вдруг не справлюсь?» – думают они.

Конечно, легче всего убедить себя в предопределенности неудач законами природы и общества, экономическим кризисом, неквалифицированными и не желающими работать Сотрудниками или несправедливой судьбой. Да мало ли сколько можно найти объяснений.

Можно оправдывать неспособность реализовать свои мечты отсутствием дарованных свыше талантов. Тем не менее, талант, который точно дается каждому из нас с момента рождения, – это талант развиваться! Ведь несмотря на падения, маленький человек упорно продолжает делать попытки устоять на ногах. Но в то же время родители, заботясь о нашей безопасности, все чаще высказывают свое мнение о том, что попытки бессмысленны и ни к чему хорошему не приведут. Очень сложно противостоять авторитету близких и опытных людей, какими воспринимают дети своих родителей.

Со временем детям передается вера родителей в то, что мир такой, какой есть, и изменить его нельзя. Надо жить так, как принято, «как все». Они привыкают действовать осторожнее и осмотрительнее, отдавая вместе с инициативой и свою мечту.

Еще через некоторое время выросшие дети превращаются в людей, которые ненавидят успешных. Если они видят успех других, то беспокоятся, потому что он говорит им о том, что было приложено недостаточно усилий, не было проявлено сил и терпения. Успех других напоминает им, что они сдались, а могли быть тоже сейчас там, выше и впереди себя нынешних.

Только те, кто рискнул быть собой и пошел дальше других, знают, как много может достичь человек. Скажите себе: «Я хочу узнать, что я могу сделать и как далеко смогу дойти. Какой станет моя жизнь, если я не буду считаться с затратами и сделаю больше и лучше, чем кто-либо еще». Наша жизнь – это время, где мы изобретаем сами себя, где нет никаких выходных и каждый день имеет значение.

Становиться лучше и делать лучше жизнь других есть смысл жизни. В этом же заключается истинный смысл Культуры Сервиса – делать все, чтобы жизнь окружающих нас людей была преисполнена счастьем. А благодаря этому чувству и наша жизнь наполнится смыслом.

Именно с такой сверхзадачей мы и приходим в мир. Опираясь на восприятие идеологии Сервиса как высшего смысла работы любой компании, команда получает мощнейший ресурс по собственному развитию. Чем больше в нашей стране появится Совершенных Компаний, тем интереснее и качественнее будет жизнь сограждан. Наша страна имеет абсолютно все, чтобы мы смогли своими руками сделать из нее сильное, экономически развитое государство. Наш долг с помощью Культуры Сервиса сделать это.

Чтобы выполнить его как можно лучше, нам всем нужно использовать четыре опоры идеологии Сервиса:

• Хотеть. Хотеть приносить пользу и стать лучшим в своей области. Имеет смысл повторить еще раз, что каждый должен делать то, во что верит, чувствует внутри, о чем мечтает. Истина в том, что результат зависит только от нас самих. Если мы хотим сделать что-то значимое, то должны в первую очередь изменить самих себя.

• Верить. Без поражений в достижении успеха не обойтись. Окружающие люди будут говорить, что у нас не получится, потому что они не могут это сделать сами. Только вера в себя поможет устоять и не отступить в такие моменты.

• Принять вызов. Многие прячутся за словом «но». Многие говорят, что «попробовал раз, попробовал два – и не получилось», используя этот опыт как оправдание неудовлетворенности своей жизнью. Не дайте «но» загнать вас в угол.

• Брать ответственность. Нужно действовать даже после самых тяжелых поражений. Нельзя объяснять свои неудачи лишь внешними факторами. Возможно, они действительно были, только пользы от таких объяснений все равно нет. Возможно, некоторые события лежат вне нашего контроля и мы не можем на них влиять. Так же очевидно, что мы обладаем 100 %-ным контролем своего отношения к происходящему и сами выбираем реакцию на это. Тем более брать на себя ответственность в компании доверяющих тебе единомышленников – одно удовольствие!

• Развиваться. Как можно больше людей должны стремиться приобрести эту привычку. Чувствовать себя уверенно в зоне дискомфорта, конструктивно относиться к собственным ошибкам, провалам и падениям. Никогда не сдаваться, а идти все время вперед.

Возможно ли, чтобы наши мечты стали реальностью еще при жизни? Как ответить на этот вопрос, каждый выбирает сам. Любой ответ будет правильным. У каждого есть своя мечта и возможность воплотить ее в жизнь. Вопрос только в усилиях, которые нужно приложить.

Пусть ученые доказывают о невозможности чего-либо. Уверен, что в Средние века тоже было много уважаемых ученых, которые убедительно обосновывали отсутствие у человека возможности летать. За попытку оторваться от земли могли даже сжечь на костре. Однако с тех пор человек научился летать и за пределы нашей планеты.

Мы можем слышать об ограничениях человеческого мозга. Якобы ученые доказали, что «Богу Богово, а кесарю кесарево» и у нас нет шансов что-то изменить. К счастью для нас, ученые еще мало знают про мозг и их представления о его работе постоянно меняются. Всемирно известный специалист в области изучения мозга Н. П. Бехтерева говорит: «Нельзя сказать, что какая-то часть мозга изучена, а какая-то нет. Весь мозг изучен, но только не очень хорошо изучен, еще очень много свойств мозга нам предстоит изучить. Что мы знаем о мозге, а чего не знаем? Мы знаем многое об организации движений. Мы знаем уже некоторые общие принципы организации мышления, эмоций, не говоря уже о том, что достаточно хорошо изучена такая функция головного мозга, как руководство всей внутренней сферой организма, но вот чего мы пока не знаем и даже не видим пути к тому, чтобы это узнать, – можно ли когда-нибудь будет на основе объективных данных понять, о чем думает человек»[52].

Так что же изменилось для 20 000 людей, которые смогли пробежать милю менее чем за 4 минуты? Они увидели и поверили в то, что это возможно. Каждый из нас может на своем месте, в своей профессии, в своей семье быть тем самым Роджером Баннистером, который собственным примером изменил представление всего мира о невозможном, сделав это реальностью.

Не верьте в мифы о невозможности чего-либо, не опускайте руки и идите к своей мечте. Даже если дойти до нее не хватит времени, все равно удастся преодолеть значительное расстояние от того места, которое вам «указали знатоки». Если у кого-то получилось сделать свою мечту реальностью, значит, каждый из нас может добиться того же.

Так почему же, зная, как мало времени отпущено человеку на жизнь, мы будем ее тратить бездарно, слушая сдавшихся людей о том, что мы должны последовать их примеру?

Если тебе когда-нибудь захочется найти человека, который сможет преодолеть любую, самую невероятную беду и сделать тебя счастливым, когда этого не может больше никто, – просто посмотри в зеркало и скажи: «Привет!»

Ричард Бах

Сервис-словарь

Видение – визуализация, «картинка» идеального состояния и деятельности компании в будущем. Максимально детализированное и захватывающее представление о том, как компания работает и за счет чего делает людей счастливыми.

Внешний Клиент – человек, обращающийся в компанию с целью приобретения ее товаров или услуг.

Внутренний Клиент – любой сотрудник компании.

Клиентоориентированность – цель существования компании, как минимум, соответствие, а как максимум, предвосхищение ожиданий ключевого клиента.

Ключевой (целевой) Клиент – клиент, потребности которого компания может удовлетворить на максимальном уровне, поскольку они больше всего сочетаются с ее основной деятельностью.

Компенсация – действия компании после конфликтной ситуации с клиентом, направленные, как минимум, на выравнивание Ожиданий клиента и его Восприятия, а как максимум, на превышение его Восприятия над Ожиданиями.

Конкурент – любая организация или предприниматель, предлагающие схожие с вашими товары или услуги и ведущие борьбу за целевых клиентов вашей компании.

Корпоративная культура – «характер» компании, совокупность доминирующих в ней норм, правил, традиций, способов восприятия внешнего мира и отношения к себе, которые автоматически определяют любой совершаемый выбор в ходе деятельности организации.

Культура Сервиса – образ жизни компании, комплекс действий, главной целью которого является принести максимальную пользу другим людям.

Наделение полномочиями – инструмент управления, позволяющий распределить принятие решений и ответственность на все уровни компании с целью исключить потери времени для решения задач клиента.

Обратная связь – выражение реакции (положительная, отрицательная, индифферентная) одного сотрудника компании на какое-либо событие или действие другого сотрудника.

Полный продукт – структура любого товара или услуги, включающая в себя Продукт-основу, Систему доставки и Отношения между компанией и клиентом.

Руководитель – в контексте данной книги любой сотрудник компании, независимо от его должности и доли в собственности, принимающий участие в оперативном управлении (руководитель предприятия, отдела, проекта, рабочей группы и т. п.).

Сервис – совершаемое компанией действие, создающее пользу другому человеку.

Система коммуникаций – внутренние информационные каналы, с помощью которых в компании создается Культура Сервиса, а также единая атмосфера доверия и уважения.

Система корпоративного образования – совокупность инструментов и методов, позволяющих развивать сотрудников компании как профессионально, так и личностно, а также создающих позитивную атмосферу роста.

Совершенная компания – организация, результат работы которой удовлетворяет трем критериям: клиент «парит от счастья», делает повторные покупки и страстно рекомендует компанию.

Сотрудник – любой человек, работающий в компании.

Среда – совокупность условий и отношений для деловой деятельности человека; окружение, создающее атмосферу, в которой могут работать только близкие по духу люди.

Стандарт – набор определенных требований, который обеспечивает получение результата на усредненном уровне и гарантирует удовлетворение Ожиданий клиентов.

Стандарты базовые – три основных принципа, которые должны быть приняты и выполнены в первую очередь (персональная ответственность; предложение клиенту выбрать два любых варианта из трех возможных: «быстро, дешево, качественно»; улыбка); ключевые принципы работы с Разгневанным Клиентом.

Удовлетворенность Клиента – эмоциональная оценка от получения Полного продукта.

Ценности компании – понятия и нормы, описывающие то, что является наиболее важным для организации, ее способ реализации Видения.

Список литературы

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ., под науч. ред. А. Г. Сеферяна. – СПб.: Питер, 2012. – 384 с.

2. Бланшар К., Боулз Ш. Раз, два, взяли! / Кен Бланшар, Шелдон Боулз; пер. с англ. – М.: И. Д. Вильямс, 2007. – 160 с.

3. Бланшар К. Менеджер за одну минуту / К. Бланшар, С. Джонсон; пер. с англ. П. А. Самсонова. – 2-е изд. – Мн.: Попурри, 2008. – 160 с.

4. Бьюзен Т. Управляйте переменами / Т. Бьюзен; пер. с англ. Ю. И. Герасимчик. – Мн.: Попурри, 2009. – 336 с.

5. Вумек Дж. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс Вумек, Дэниел Джонс; пер. с англ. – 8-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 472 с.

6. Джонсон С. Настоящий подарок / С. Джонсон; пер. с англ. П. А. Самсонова. – Мн.: Попурри, 2005. – 144 с.

7. Джонсон С. Где мой сыр? / С. Джонсон; пер. с англ. С. И. Ананина. – Мн.: Попурри, 2009. – 128 с.

8. Кобьелл К. Искренний сервис / Клаус Кобьелл; пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 194 с.

9. Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН: Восторг заразителен / Клаус Кобьелл; пер. с нем. – 6-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 190 с.

10. Коллинз Д. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением / Джим Коллинз, Джерри Поррас. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 368 с.

11. Ли Б. Принцип власти: Влияние с уважением и честью / Блейн Ли; пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 361 с.

12. Лундин С. Под знаком рыбки / С. Лундин, Г. Поль, Д. Кристенсен. – Мн.: Попурри, 2004. – 224 с.

13. Майстер Д. Истинный профессионализм / Дэвид Майстер; пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 228 с.

14. Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги / Дэвид Майстер; пер. с англ. М. Иванова и М. Фербера. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. – 368 с.

15. Митчелл Дж. Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания / Джек Митчелл; пер. с англ. Д. Кириенко. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 288 с.

16. Мольц М. Психокибернетика: Инструкция по сборке Механизма Успеха / Максуэлл Мольц. – СПб.: Питер, 2002. – 224 с.

17. Питерс Т. Эти важные мелочи: 163 способа добиться совершенства / Том Питерс; пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 607 с.

18. Чалдини Р. Психология влияния / Р. Чалдини. – СПб.: Питер, 1999. – 272 с.

19. Шарп И. Философия гостеприимства Four Seasons: Качество, сервис, культура и бренд / Изадор Шарп при участии Алана Филлипса. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 366 с.

20. Cloud Henry. 9 Things a Leader Must Do. Published in Nashville, by Thomas Nelson, Inc., 2006.

21. Freiberg Kevin, Freiberg Jackie. Nuts! Southwest Airlines´ Crazy Recipe for Business and Personal Success. Bard Press, Inc., 1996.

22. Hill Vernon W. How to Create Growth Companies in a No Growth World. Profile Books Ltd., London, 2012.

23. Kaufman Ron. UPLIFTING SERVICE: The Proven Path to Delighting Your Customers, Colleagues, and Everyone Else You Meet. Published by Evolve Publishing, Inc., 2012.

24. Whiteley Richard C. The customer-driven company: moving from talk to action. Basic Books. Cambridge, 1991.

Приложения

Приложение 1

Высшая математика Сервиса (ВМС)

1. Формула удовлетворенности Клиента

У = В − О,

где У – удовлетворенность Клиента;

В – восприятие Клиента;

О – ожидания Клиента.

2. Качественная работа с претензией Клиента

где КРП – качество работы с претензией (впечатление Клиента);

Дм – действие на месте, решившее претензию Клиента;

В – затраченное время на решение претензии Клиента.

3. Цена «одной улыбки» Клиента

П = КК × СЧ × Рд × КС,

где П – стоимость потерь;

КК – количество «дошедших» Клиентов (в год, месяц и т. д.);

СЧ – «средний чек» компании;

Рд – количество рабочих дней (в году, месяце и т. д.);

КС – количество Сотрудников, работающих с Клиентом.

4. Цена потерянного Клиента

ЦПК = Дг × СРК × КИЖ × 4,

где ЦПК – цена потерянного Клиента;

Дг – доход за год (выручка, полученная от Клиента);

СРК – средний срок работы с Клиентом;

КИЖ – количество известных жалоб от всех Клиентов в год.

Приложение 2

60 фактов о Сервисе, которые навсегда изменят ваше отношение к нему

1. 78 % покупателей отказываются от запланированной покупки по причине некачественно оказанного сервиса (AmericanExpress Survey, 2011).

2. Только 4 % клиентов рассказывают компании о причинах, по которым они остались недовольны оказанным сервисом. 96 % недовольных клиентов никогда не жалуются. 91 % из числа недовольных клиентов никогда не обратятся снова в компанию («Understanding Customers» Ruby Newell-Legner).

3. В среднем, лояльные покупатели приносят в 10 раз больше денег, чем стоила их первая покупка (White house Office of Consumer Affairs).

4. От 5 до 20 % – это вероятность продать товар новому покупателю. 60–70 % – вероятность продать товар постоянному покупателю (Мarketing Metrics).

5. Для изменения одного негативного опыта клиента необходимо создать 12 позитивных впечатлений («UnderstandingCustomers» Ruby Newell-Legner).

6. Информацию о некачественно оказанном сервисе услышит в два раза больше людей, чем отзывы о хорошем обслуживании (White house Office of Consumers Affairs).

7. Привлечение каждого нового клиента обходится компании в шесть-семь раз дороже, чем сохранение одного существующего (White house Office of Consumer Affairs).

8. Лишь один из 26 недовольных клиентов расскажет о проблеме, остальные промолчат (White house Office of Consumer Affairs).

9. Трое из пяти американцев (59 %) скорее всего обратятся в другую компанию или приобретут товар другого производителя, чтобы получить лучший сервис (American Express Survey, 2011).

10. Любой бизнес – это в первую очередь люди (Help Scout).

11. В 2011 году семеро из 10 американцев сказали, что они собираются совершить покупки главным образом в компаниях, где, по их мнению, оказывают исключительный сервис (American Express Survey, 2011).

12. Когда покупатели делятся своими впечатлениями, они не только рассказывают о том, чем они недовольны. На самом деле они учат, как сделать ваш бизнес лучше. Принципы работы в отделе по работе с клиентами вашей компании должны быть сформулированы таким образом, чтобы как можно эффективнее реагировать на подобные ситуации (Kristin Smaby, «Being Human is Good Business»).

13. По мнению клиентов, в 50 % случаев они не получают от персонала, обслуживающего их, квалифицированных ответов (Harris Interactive).

14. 67 % клиентов были весьма недовольны тем, что томились в долгом ожидании на телефонной линии с автоответчиком, но так и не смогли побеседовать с реальным человеком (American Express Survey, 2011).

15. Что нужно для того, чтобы клиент был довольным? Согласно опросу клиентов:

компетентный персонал – 78 %,

индивидуальный подход – 38 % («The Cost of Poor Customer Service» Genesys Global Survey, 2009).

16. В отличие от ваших клиентов, конкурентам очень понравится, если вы будете оказывать некачественный сервис (Kate Zabriskie).

17. 70 % впечатлений от покупки составляют ощущения, которые были получены клиентом в процессе обслуживания (McKinsey).

18. 80 % компаний считают, что они оказывают клиентам исключительный сервис. 8 % клиентов этих компаний считают, что им оказали исключительный сервис (Lee Resources).

19. 91 % недовольных клиентов больше никогда не обратятся в вашу компанию (Lee Resources).

20. Решите проблему клиента, прислушиваясь к его пожеланиям, и в 70 % случаев он будет обращаться именно в вашу компанию (Lee Resources).

21. Клиенты чрезвычайно охотно «голосуют своими кошельками» за великолепно оказанный сервис (Help Scout).

22. Даже не нужно обсуждать: оказывать исключительный сервис или нет. Продавцы не должны оправдываться системой самообслуживания или технологиями, когда речь заходит о знании продукции или обслуживании клиентов (Lauren Freedman, President of the E-Tailing Group).

23. 9 из 10 покупателей в Америке говорят, что они готовы заплатить больше, если им гарантируют оказание исключительного сервиса (Customer Experience Impact Report by Harris Interactive / RightNow, 2010).

24. Люди хотят, чтобы компании, с которыми они имеют дело, брали на себя обязательства оказывать сервис на высоком уровне… и уровень сервиса, который вчера считался достаточным, завтра может уже оказаться совсем неподходящим для того, чтобы называться исключительным (Gary Vaynerchuk, «The Thank You Economy»).

25. В 2011 году 86 % клиентов перестали сотрудничать с компаниями из-за некачественно оказанного сервиса (для сравнения: в 2007 – 59 %) (Source: Customer Experience Impact Report by Harris Interactive / RightNow, 2010).

26. В результате автоматизации процессов продажи велика вероятность потери информации и отсутствия индивидуального подхода… что еще более проблематично – продавцы упускают возможность общения как с постоянными клиентами, так и с потенциальными (Source: Annual Mystery Shopping Study by the E-tailing Group, 2010).

27. 75 % клиентов полагают, что приходится слишком долго ожидать на телефонной линии момента связи с реальным консультантом (Harris Interactive).

28. Самые неуместные фразы, которые покупатели не хотят слышать:

«Мы не можем ответить на ваш вопрос. Пожалуйста, позвоните по телефону хххххх с такого-то часа, уточните ответ на свой вопрос».

«Извините, но линия сейчас перегружена. Вы можете дождаться ответа или перезвоните позже».

«Ваш звонок очень важен для нас. Ожидайте ответа» (Source: American Express Survey, 2011).

29. Если кто-то когда-то позвонит на наш номер, трубка будет снята максимум на второй гудок, любезный голос с 7:00 до 22:00 ответит: «CD Baby». Всегда кто-то снимет трубку на второй звонок и ответит. Никаких автоответчиков, никаких переключений. Мы общаемся с нашими клиентами, как с лучшими друзьями. Вы же не переключаете звонок своего друга на автоответчик! (Derek Sivers, CD Baby).

30. Сотрудники спрашивают имя клиента только в 21 % случаев. Запомните, у клиента есть имя в 100 % случаев, и он хочет, чтобы его называли по имени (ContactPoint Client Research).

31. В эру, когда компании прячутся от сложностей непосредственного общения с клиентами за онлайн-связь, пришло время подумать совсем о другом подходе: постройте сервис по обслуживанию клиентов, основанный как на индивидуальном подходе, так и на технологиях. Узнайте лучше ваших клиентов с человеческой точки зрения, проявите и себя с этой стороны. Это стоит того (Kristin Smaby, «Being Human is Good Business»).

32. Две основные причины, из-за чего теряют клиентов:

Не проявили должного внимания к переживаниям клиента.

Не смогли своевременно решить проблему клиента (Customer Experience Impact Report by Harris Interactive / RightNow, 2010).

33. Попросите клиента помочь вам найти правильное решение, не считайте клиента частью проблемы (Alan Weiss).

34. Увеличение количества сайтов, где люди могут высказать свое мнение, – верный путь развития. Вы можете выкрикивать лозунги для привлечения покупателей хоть с вершины самой высокой горы. Но вот неожиданность: покупатели начинают общаться друг с другом. Если услуги, которые вы оказываете, или товар, который производите, не будут качественными, люди не пойдут больше к вам (David Pogue, Scientific American, 2011).

35. Обладая информацией о вашей компании, полученной благодаря системе онлайн, вы сможете оценить, в чем преуспели и что нужно улучшать (Gail Goodman, Entrepreneur, 2011).

36. Обсуждения с друзьями или коллегами в реальной жизни или в Twitter, Facebook скорее смогут «завести» продажи, чем позитивные мнения, опубликованные на таких сайтах, как Yelp или Amazon (но и они тоже оказывают влияние) (Jason Mittelstaedt, CMO at RightNow).

37. В среднем девять американцев расскажут о своем опыте, если им оказали качественный сервис, и 16 человек (почти вдвое больше) расскажут, если они были обслужены плохо (American Express Survey, 2011).

38. 24 % американцев делятся в соцсетях или пишут комментарии в Интернете о продуктах или услугах, которые они приобретают (Jim Jansen, Pew Research Center’s Internet and American Life Project, 2010).

39. Более миллиона человек просматривают твиты об обслуживании каждую неделю. Приблизительно 80 % из этих твитов содержат негативные или критические мнения (Touch Agency).

40. Всегда помните старинное изречение: «Клиент намного дольше помнит то, как его обслужили, чем цену товара, который он приобрел» (Lauren Freedman, President of the E-tailing Group).

41. 42 % онлайн-покупателей сказали, что они, прежде чем совершить покупку, обращались с вопросами к продавцу, уточняя что-то касательно их онлайн-покупки в течение последних шесть месяцев (Jupiter Research / Forrester Research Inc.).

42. Сегодня люди ожидают того же уровня обслуживания (если не более высокого), к какому они привыкли, совершая покупки в обычных магазинах или общаясь по телефону с консультантами, со стороны тех, кто работает в онлайн-магазинах («E-mail Customer service in North American small and medium Businesses» by BenchmarkPortal, 2005).

43. 94 % онлайн-магазинов оказывают сервис по электронной почте. 27 % запросов, отправленных по электронной почте, обрабатываются некорректно (Zak Stambor, Internet Retailer, 2010).

44. В 2010 году опросы, проведенные E-tailing Group, показали, что только 10 из 100 продавцов онлайн-магазинов дотягивают до нужных показателей, чтобы назвать их сервис исключительным (Annual Mystery Shopping Study by The E-Tailing Group, 2010).

45. Человек с хмурым лицом никогда не должен заниматься продажами (Китайская пословица).

46. Качество ваших ответов на e-mail-запросы напрямую связано с временем, в течение которого вы отвечаете («E-mail Customer Service in North American Small and Medium Businesses» by BenchmarkPortal, 2005).

47. 83 % компаний среднего и малого бизнеса недостаточно полно или некорректно отвечают на e-mail-запросы («E-mail Customer Service in North American Small and Medium Businesses» by BenchmarkPortal, 2005).

48. 41 % покупателей ожидают ответа на e-mail-запросы в течение шести часов. Только 36 % продавцов отвечают так быстро.

6 часов – 36 %,

1 день – 21 %,

2 дня – 18 %,

3 дня – 7 %,

4 дня – 4 %,

никогда – 14 % (Forrester Research Inc., 2008).

49. 24 часа или даже меньше считается действительно достаточным периодом времени для того, чтобы ответить на e-mail-запрос («E-mail Customer Service in North American Small and Medium Businesses» by Benchmark Portal, 2005).

50. То незначительное количество компаний, которые оперативно и четко отвечают на e-mail-запросы клиентов, повышают лояльность клиентов к бренду, удовлетворенность клиентов, увеличивают как обычные, так и онлайн-продажи (BenchmarkPortal).

51. Интеллектуальный бизнес должен понимать, что в наши дни планка сервиса опущена слишком низко, поэтому именно сейчас легко, как никогда, выделить вашу компанию из массы других исключительно высоким уровнем оказываемого сервиса (Brad Tuttle, «A Few thoughts on the God-Awful state of Customer Service», Time, 2010).

52. 81 % компаний, высокопрофессиональных в искусстве предоставления сервиса клиентам, превосходят своих конкурентов (Peppers & Rogers Group, Customer Experience Maturity Monitor, 2009).

53. Чем бы ты ни занимался, будь лучшим (Abraham Lincoln).

54. Отдел сервиса не должен быть просто департаментом, этим должна заниматься вся компания (Tony Hsieh, CEO of Zappos).

55. Самый важный момент – делать людей счастливыми. Если благодаря вам люди становятся счастливыми, то, в свою очередь, они будут с удовольствием открывать кошельки и расплачиваться с вами (Derek Sivers, CD Baby).

56. Очень логично: это стоит ваших инвестиций – делайте все, что только возможно, чтобы превратить клиентов в приверженцев вашей торговой марки или бизнеса. Единственный путь, которым можно этого добиться, – оказывать клиентам исключительный сервис (Gary Vaynerchuk, «The Thank You Economy»).

57. Делайте всегда больше, чем от вас ожидают (George S. Patton).

58. Многие подпишутся под словами, что сервис – это затратная часть бизнеса, но наши данные демонстрируют, что исключительный сервис – это ваши инвестиции, которые помогают «завести» бизнес. Инвестируя в действительно одаренных, убедитесь, что они обладают навыками, знаниями и инструментами, которые помогают им сопереживать клиентам и внимательно их слушать. Именно это очень важно для систематического оказания сервиса высочайшего качества (Jim Bush, Executive VP at American Express).

59. Сервис – это маркетинг по-новому (Derek Sivers, CD Baby).

60. Компании, повысившие уровень удержания клиентов хотя бы на 5 %, увеличивают свою прибыль в среднем на 25–95 %! (Bain&Company).

Приложение 3

Важные мелочи Культуры Сервиса

Именно мелкие и понятные всем знаки внимания создают доброжелательную и открытую атмосферу – основу для Доверия. Самого-самого важного ингредиента в создании Культуры Сервиса.

К сожалению, в подавляющем большинстве компаний они игнорируются и сознательно не внедряются. В результате там царит тяжелая, враждебная и напряженная атмосфера. Такие же ощущения передаются от Сотрудников и Внешним Клиентам.

Обратите пристальное внимание на «мелочи», которые, кстати, вовсе не являются ими. Если вы решили построить Совершенную Компанию, восхищающую своих Клиентов, то прежде всего должны выработать следующие привычки в своей организации:

Говорите спасибо. Одна из самых сильных потребностей человека – быть признанным. Не скупитесь на благодарности. Считайте, сколько раз вы поблагодарили людей, окружающих вас. Ищите, за что вы можете их поблагодарить. Сделайте так, чтобы все Руководители вашей компании делали так же и показывали свой пример Сотрудникам.

Извиняйтесь. В момент, когда мы просим прощения, мы искренне признаем свои недостатки и разрушаем атмосферу враждебности, накопленную сторонами конфликта. Добровольное принятие личной ответственности за произошедшую ошибку укрепляет взаимоотношения как внутри коллектива, так и с Клиентами. Более того, такое поведение вызывает уважение и восхищение. Извинение – часть технологии эффективной работы с Разгневанным Клиентом. Привычка брать ответственность и приносить извинения в Клиентоориентированной компании должна быть выработана на уровне автоматизма.

Обращайтесь по имени. Самый драгоценный звук для любого человека – его имя. Обращайтесь ко всем по имени. Выучите имена своих Сотрудников. При каждом разговоре обращайтесь к человеку по имени не менее четырех раз. Также исключите обращение к человеку в третьем лице, когда он присутствует при разговоре.

Отмечайте даты и события. Даже самые незначительные. Не говоря уже о днях рождения и успехах Сотрудников. Создайте традицию отмечать даже самый первый успех новичка. Собирайте Сотрудников и говорите им добрые слова и амбициозные пожелания. Празднуйте победы! Даже если они вам кажутся незначительными. Все равно празднуйте!

Здоровайтесь. Кажется лишним говорить здесь об этом. Однако я встречал огромное количество компаний, в которых Сотрудники не здороваются ни друг с другом, ни с Клиентами. Здоровайтесь весело и позитивно. Здороваясь, думайте о том, что это определит весь ваш день и день человека, которого вы приветствуете.

Улыбайтесь. Улыбайтесь! УЛЫБАЙТЕСЬ! Чаще, больше и шире! Это гениальный способ, позволяющий сделать любую компанию Клиентоориентированной!

Сноски

1

Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно: Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 79.

2

Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 1999.

3

Цит. по: Earl Sasser W. Match Supply and Demand in Service Industries. Harvard Business Review, November-December 1976, p. 133–140.

4

См.: http://www.youtube.com/watch?v=j_-dZX679GM

5

CRM (Customer Relationship Management) – программное обеспечение для автоматизации работы с Клиентами.

6

Шарп И. Философия гостеприимства Four Seasons: Качество, сервис, культура и бренд. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 132.

7

Синдром маугли – редкое социальное явление, когда дети, которые в силу каких-либо причин с младенчества воспитывались в джунглях дикими животными, впоследствии, когда их находили и возвращали в социум, уже не могли полноценно адаптироваться в нем. – Прим. ред.

8

Цит. по: http://m.forbes.ru/article.php?id=241373

9

Freiberg K., Freiberg J. Nuts! Southwest Airlines´ Crazy Recipe for Business and Personal Success. Bard Press, Inc., 1996. Р. 52.

10

См.: http://about.americanexpress.com/news/docs/2011x/AXP_2011_csbar_market.pdf

11

См.: http://www.youtube.com/watch?v=qOZPlt3Ha0Y

12

«Болванка» договора – шаблон, усеченная версия договора, которая не учитывает нюансов конкретной ситуации.

13

Митчелл Д. Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 68.

14

Питерс Т. Эти важные мелочи: 163 способа добиться совершенства. М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 119.

15

Опросы проводились Объединенной консалтинговой группой Санкт-Петербурга на тренинговых семинарах в 2011–2015 годах.

16

Питерс Т. Указ. соч. – С. 582.

17

Сервис здесь и далее нужно понимать как идеологию приверженности быть полезными для Клиентов, как Внутренних, так и Внешних. Главное при таком подходе – это стремление действовать и в результате обязательно создавать что-то ценное.

18

Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН: Восторг заразителен. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – С. 45.

19

См.: http://www.bdointernational.com/Return-on-service/Documents/ROS%20report_lo-res_160114.pdf

20

См.: http://www.bdointernational.com/Return-on-service/Documents/ROS%20report_lo-res_160114.pdf

21

См.: http://www.bdointernational.com/Return-on-service/Documents/ROS%20report_lo-res_160114.pdf

22

См.: http://www.bdointernational.com/Return-on-service/Documents/ROS%20report_lo-res_160114.pdf

23

Чалдини Р. Указ. соч. – С. 21.

24

Чалдини Р. Указ. соч. – С. 21.

25

Cialdini Robert B. Influence. Science and Practice, 4th Edition, Arizona State University, 2001. Р. 23.

26

Введено социальным психологом Джулианом Роттером в 1954 году. – Прим. авт.

27

Технология «Стелс» (англ. Stealth technology) – технология снижения заметности для радара.

28

Гальванизация – метод покрытия одного металла каким-либо другим путем электролиза.

29

См. об этих экспериментах: Мольц М. Психокибернетика: Инструкция по сборке Механизма Успеха. – СПб.: Питер, 2002. – С. 20.

30

Ян Карлзон – шведский бизнесмен, занимал высшие руководящие должности в нескольких компаниях, в частности был президентом Скандинавских авиалиний с 1981 по 1994 год.

31

Цит. по: Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб., 2012. – С. 41.

32

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2012. – С. 225.

33

Цит. по: Коллинз Д., Поррас Д. Указ. соч. – С. 73.

34

Цит. по: Коллинз Д., Поррас Д. Указ. соч. – С. 73.

35

Бланшар К., Боулз Ш. Раз, два, взяли! – М.: И. Д. Вильямс, 2007. – С. 48.

36

Цит. по: Коллинз Д., Поррас Д. Указ. соч. – С. 203.

37

См.: http://www.thayerventures.com/tom-arasi

38

Известная марка американского виски.

39

В первоисточнике это игра слов ego (эгоизм) и eggo (яйцеголовый, человек с большой головой, толковый).

40

Мессенджер – (от англ. messenger) – программа, мобильное приложение или веб-сервис для мгновенного обмена сообщениями.

41

Роберт Слейтер (1943–2014) – журналист и автор двух десятков книг, в их числе четыре книги о GE и ее генеральном директоре с 1981 по 2001 год Джеке Уэлче (Jack Welch). Цит. по: Коллинз Д., Поррас Д. Указ. соч. – С. 207.

42

Роберт Слейтер (1943–2014) – журналист и автор двух десятков книг, в их числе четыре книги о GE и ее генеральном директоре с 1981 по 2001 год Джеке Уэлче (Jack Welch). Цит. по: Коллинз Д., Поррас Д. Указ. соч. – С. 209.

43

Фрэнсис Бак Роджерс – американский мотиватор, предприниматель и специалист по продажам. Один из тех, благодаря кому компания IBM находится в числе мировых лидеров по производству высокотехнологического оборудования. Цит. по: Коллинз Д. Поррас Д. Указ. соч. – С. 159.

44

Данные приведены из источника: http://ria.ru/society/20150217/1048175523.html

45

См.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Southwest_Airlines#cite_note-1

46

См.: https://www.youtube.com/watch?v=_BpWz-vw35M

47

«Мерк» – международная научно-исследовательская фармацевтическая компания со штаб-квартирой в США.

48

Цит. по: Коллинз Д., Поррас Д. Указ. соч. – С. 74.

49

Тейлоризм – идеология управления производством, предложенная американским промышленником Ф. Тейлором. Заключается во внедрении тщательно упорядоченного рабочего процесса для всех рядовых Сотрудников, вне зависимости от их индивидуальных черт характера, знаний и опыта. При этом инициатива в принятии решений доступна лишь Руководителям. – Прим. ред.

50

ВМС – Высшая математика Сервиса. Специальный раздел Культуры Сервиса, в котором идеи Клиентоориентированности выражены с помощью математических формул (см. Приложение 1).

51

МРТ (магнитно-резонансный томограф) – устройство для комплексной медицинской диагностики организма. – Прим. ред.

52

См.: http://noosphera1.narod.ru/text/natbeht.htm

Content

Виталий Антощенко
Ух ты! Сервис

От автора

Вступление на путь изменений

Глава 1 Что такое Сервис?

Мир, в котором мы живем

Сервис как основа процветания

Цель № 1. Продаете дороже

Цель № 2. Продаете больше

Цель № 3. Продаете дольше

Сначала было слово

Сервис? Что это?

Сервис подчеркивает необходимость активной позиции каждого

Смысл Сервиса – в создании пользы для другого человека

Клиентоориентированность как способ вдохновить

Отношение Клиента как оценка качества работы компании

Работа с ключевым Клиентом

Стремление превзойти ожидания ключевого Клиента

Два типа Клиента

Поставьте своих Сотрудников на первое место

Урок 1. Ты никто

Урок 2. Не гони волну

Урок 3. Помоги себе сам

Урок 4. Жадность

Клиент всегда прав?

Краткие итоги главы

Глава 2 Стать совершенным

Три критерия Совершенной Компании

1. Клиент «парит от счастья»

2. Клиент делает повторные покупки

3. Клиент страстно рекомендует нашу компанию (продукт)

Формула удовлетворенности

Три составляющие полного продукта

1. Продукт-основа

2. Система доставки

3. Отношения

Пирамида уровней качества

Базовый уровень

Ожидаемый уровень

Желаемый уровень

Удивительный уровень

Невероятный уровень

Краткие итоги главы

Глава 3 Строим легенду

Природная красота

Точный чертеж. 16 строительных блоков

Руководитель компании

Корпоративная культура

16 направлений – основ внедрения Культуры Сервиса

«Техника безопасности» – залог успеха

1. Сузить площадь воздействия

2. Дождаться позитивного эффекта

3. Создать работающую модель

4. В проекте должны участвовать люди с тремя ролями:

Изменения рождают изменения

Шаги внедрения стратегии Сервиса

1. Видение

2. Декларирование

3. Личный пример Руководителя

4. Менеджер по внедрению = Руководитель рабочей группы

5. Создание рабочей группы

6. Внедрение

7. Измерение

Кто может помешать осуществить план?

1. Объективная информация о психологии человека

Лицом к реальности. Наши стереотипы

2. Мы другие – это факт

Сотрудники

Руководители

Краткие итоги главы

Глава 4 Корпоративная культура

Характер как основа

Корпоративная культура как характер

1. Делает компанию видимой

2. Существует независимо от знания о ней

3. Незаметно управляет всем в компании

Ответственность первого лица компании

Шесть составляющих Корпоративной культуры

1. Видение

2. Ценности

Валун и галька

3. Пример Руководителя

4. Общий язык

5. Легенды

6. Система коммуникаций

Краткие итоги главы

Глава 5 Страстные люди. Как их найти?

Счастливые люди – всему голова

Поиск близких по духу

1. Отсекать неподходящих кандидатов до момента их обращения в компанию

2. Привлекать только близких по духу

3. Заранее настраивать кандидата на принятый в компании стиль работы

4. Быть целостной

Пять фильтров от случайных людей

1. Видение и Ценности

2. Предварительный отбор

3. Интервью, к которому невозможно подготовиться

4. Адаптация

5. Испытательный срок

Набираем команду

Деньги решают все?

Краткие итоги главы

Глава 6 Наделение полномочиями – секрет совершенства

Современные организации – организации образования

Осторожно, Empowerment!

Национальные черты

Инертность

Четыре стадии компетенции

Семь составляющих технологии «Наделение полномочиями»

1. Цель

2. Образование

3. Реакция компании на ошибки

4. Обратная связь

5. Поощрения

6. Система коммуникаций, или Информационная система

7. Бюджет

Краткие итоги главы

Глава 7 Разгневанный Клиент в подарок

По законам жанра

Своевременность Стандарта

Повторяющиеся

Спонтанные

Как правильно создать Стандарт

Базовый стандарт № 1

Базовый стандарт № 2

Базовый стандарт № 3

За что полюбить Разгневанного Клиента

От ненависти до любви три шага

Изменение восприятия

Обучение

Создание Среды

Управляйте ожиданиями

Самый важный Секрет

Краткие итоги главы

Заключение

Сервис-словарь

Список литературы

Приложения

Приложение 1

Приложение 2 60 фактов о Сервисе, которые навсегда изменят ваше отношение к нему

Приложение 3 Важные мелочи Культуры Сервиса

Сноски