Акин Онгор

После меня – продолжение…

Y. Akin Öngör

Benden Sonra Devam

Geleceğin Liderine Sürdürülebilir Başari için Ipuçlari

Редактор П. Суворова

Руководитель проекта А. Половникова

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художник С. Прокофьева

© Alamétifarika, 2010

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2011

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Я посвящаю эту книгу двум людям, сыгравшим важнейшую роль в моей деловой жизни.

Ныне покойному Айхану Шахенку, председателю совета директоров банка Garanti и величайшему бизнесмену, благодаря которому стал возможен наш успех. Он проявил отвагу, дав мне шанс стать президентом и генеральным директором, и, не колеблясь, поддерживал меня, когда я проводил в банке коренные преобразования.

А также моей жене Гюлин Онгор, которая была рядом со мной от самого начала и до конца на протяжении многих тяжелых и изматывающих дней. Она сопровождала меня повсюду в моих многочисленных деловых поездках, и ее любовь, дружба, поддержка и доброта наполняли смыслом мою жизнь.

С уважением…

Я смог написать книгу «После меня – продолжение…» только благодаря поддержке многих людей

В первую очередь хочу поблагодарить Фикрета Озкана, который в свое время был руководителем подразделения по вопросам организации труда, а впоследствии возглавил отдел внутреннего аудита банка Garanti. Он очень помог мне в работе над книгой. Только благодаря Фикрету стало возможным собрать необходимые данные за тот период, когда я уже покинул банк. Говорю ему за это большое спасибо. Я благодарю Ниля Баранселя, с которым мы работали бок о бок в те годы. Он провел интервью и разного рода встречи по меньшей мере с 40 нашими руководителями, делая необходимые пометки и создавая безупречные отчеты о проделанной работе, и стал неотъемлемой частью нашей сплоченной команды. Именно Ниль Барансель постоянно вселял в меня уверенность в процессе написания книги, от первой до последней страницы.

В разделе «Интервью с руководителями» приведены записи Ниля Баранселя, которые он с особой тщательностью вел во время личных встреч с разными людьми. Эти записи до сих пор хранятся у меня в компьютере. Некоторые из них, безусловно, были сокращены, но можно смело утверждать, что опубликованное в этой книге не претерпело никаких смысловых изменений. Следует отметить, что в записях Ниля Баранселя вы найдете данные о месте и времени проведения встреч, в том числе будет указана и должность сотрудника в тот период, когда мы сотрудничали в Garanti. Большую помощь в редактировании и подготовке к изданию книги «После меня – продолжение» оказала Дидем Унал Бичиджиоглу. Ее вклад в создание книги можно назвать самоотверженным. Я очень ей благодарен, ведь именно она смогла мастерски сократить текст книги практически на 200 страниц и блестяще его отредактировала.

Еще хочу поблагодарить Хюсню Эреля, который был одним из тех, кто побудил меня к написанию этой книги. Он внес неоценимый вклад в создание глав, связанных с технологиями, применявшимися в нашем банке, и обеспечил точность в описании всех технических нюансов. Благодарю всех тех, кто поощрял меня в стремлении закончить эту книгу, помог освежить в памяти минувшие события, участвовал в сборе фотографий и документов. Этими людьми являются мои заместители в годы моего руководства банком – Саиде Кузейли, Лейла Эткер, Феррух Экер, Сема Юрдум…

Я благодарю нынешнего талантливейшего президента банка Garanti, моего лучшего друга Эргюна Озена, убедившего меня взяться за написание этой книги, чтобы осветить путь молодым лидерам завтрашнего дня и поделиться с ними нашим опытом, а также всех потрясающих сотрудников Garanti, поскольку только с их помощью нам удалось добиться такого колоссального успеха и процветания.

Предисловие

Почему я решил написать эту книгу? В Турции очень часто бесценный опыт пропадает, письменно не фиксируется и забывается; уходят из жизни люди, унося с собою память о пережитом. В итоге следующие поколения лишаются возможности воспользоваться накопленными знаниями. В нашей стране, как правило, опыт предков и память о них передаются «на словах», а не описываются на бумаге. А между тем в каждой из моих заграничных поездок в развитые страны Запада я видел, как много там издается замечательных книг и как важнейшие из них плодотворно влияют на развитие личности.

Я написал эту книгу для того, чтобы передать молодому поколению мой удивительный опыт, ведь, пройдя через все невзгоды и трудности, которые только закаляли меня, я добился почета и уважения в нашей стране. Я хочу рассказать о том, что в свое время позволило мне стать одним из самых высокооплачиваемых специалистов, хочу поделиться историей этого успеха, поскольку смог добиться его не в одиночку, а вместе со своей командой. Моя цель – самокритично оценить свой опыт и передать его сегодняшним и завтрашним лидерам, рассказать об ошибках и удачах, которые в конце концов привели меня к успеху. Я хочу вселить в молодых чувство уверенности в себе, показать, что если они действительно чего-то хотят умом и всем сердцем, то смогут этого добиться!

Глядя на немногочисленные книги, написанные турецкими авторами, я вижу, что описанные события, свидетелем которых был в свое время и я, лишь отдаленно соответствуют действительности. Более того, помню, как, прочитав однажды книгу, написанную одним из наших банкиров, я сказал: «Ну надо же, не совершил ни единой ошибки, все у него было идеально! Если вдруг какой-нибудь иностранец прочитает эту книгу, то, скорее всего, подумает, что в честь этого банкира в Турции воздвигли памятник». В рамках нашей культуры понятие «самокритика» отсутствует. В моей книге я посвятил этому вопросу отдельную главу. Пусть молодые читатели поймут, какие ошибки были допущены мною лично, а в чем ошибались и мы все. Пусть сделают правильные выводы. Пусть они выведут нас, нашу страну к новым горизонтам, ведь именно им, молодым, предстоит в будущем взять управление в свои руки.

Я хочу, чтобы вы знали, что эта книга не была задумана как художественное произведение. Я слишком хорошо знаю себя и свои таланты и всегда отдавал себе отчет в том, что создать литературное произведение мне будет не под силу. Таким образом, без всякой оглядки на художественную ценность я написал эту книгу для того, чтобы о нас знали не только в Гарвардской и Лондонской школах бизнеса, в некоторых университетах нашей страны – в университете Сабанджи, на курсах MBA в Ближневосточном техническом университете, где на занятиях по программе «Лидерство и управление переменами» изучались секреты нашего успеха, но и для того, чтобы дать возможность широким массам интересующихся узнать о нас. Надо подчеркнуть, что Garanti взялся за проведение подобных занятий в высших учебных заведениях, чтобы на весь мир продемонстрировать, что он, вопреки правилу, описанному во всех важных научных книгах, в котором говорится: «В 85 % случаев любые попытки что-либо изменить или преобразовать заканчиваются плачевно», попал в 15 % счастливчиков.

С одной стороны, опыт, описанный в этой книге, важен не только для нашей страны, но и в международном масштабе, а с другой – многих может удивить момент выхода книги. Хотя за мной и закрепилось звание «повелитель времени», меня засыпали вопросами о том, почему я не написал эту книгу раньше, по горячим следам, когда только-только перестал занимать свою должность в банке, когда мое имя было на слуху. Я объясню.

У нас в стране есть еще один недостаток – отсутствие понятия о возможности продолжения того или иного дела. Нашей культуре свойственно оценивать ситуацию в мгновение ока и тут же подвергать ее осуждению. По моему личному мнению, настоящим успехом может считаться лишь тот, который можно продлить на длительный срок. Так вот, причиной, по которой я взялся за написание книги лишь спустя девять-десять лет после того, как перестал выполнять свои обязанности президента, стало то, что я воочию убедился, что все изменения пошли на пользу, а банку по-прежнему сопутствуют успех и процветание. Я увидел, как из года в год начатое нами дело продолжалось и приводило Garanti к новым достижениям. Мне нужно было во всем этом убедиться лично. Ну и пусть, что не по горячим следам, ну и пусть сегодня я мало известен обывателям. Это меня совершенно не волнует. Главное – рассказать молодому поколению, которому в будущем предстоит стать руководителями, о том, что такое возможность длительного успеха, и еще научить их никогда не произносить слова: «После нас хоть потоп!»

Вспомним Алана Гринспена, бывшего председателя Федеральной резервной системы США. В свое время на него смотрели как на божество, но стоило только ему покинуть свой пост, как на него тут же списали ответственность за грандиозный финансовый кризис; тогда же стало очевидным, что успеху его деятельности пришел конец. Когда крупный турецкий банк (к слову, один из самых серьезных конкурентов Garanti) был выставлен на продажу и его могли приобрести как иностранные, так и местные заинтересованные лица, во время проведения проверки со стороны акционеров оказалось, что данные о стоимости чистых активов, указанных в предыдущих отчетах, были неоправданно завышены. По нашим сведениям, этот банк был в итоге куплен как минимум на $1 млрд дешевле запрашиваемой за него цены.

Выходит, что и его успех был недолговечным, искусственно возвеличенным. Нечто подобное произошло однажды и с Garanti, когда мы решили выставить на продажу часть акций. В первой половине 2000-х гг. компания General Electric была стратегическим партнером и крупным акционером Garanti, но в результате проведенных ею проверок никаких нарушений или искусственно завышенных финансовых показателей обнаружено не было, а значит, и следующая сделка состоялась по цене чистой стоимости активов.

Наиглавнейший показатель вашего успеха – когда начатое вами дело считается по-настоящему успешным даже спустя довольно продолжительный срок. Как же я благодарен Всевышнему за то, что сейчас, попивая чай на террасе моего дома в Бодруме, с огромным удовольствием слежу за тем, что деятельность Garanti до сих пор успешна. Много лет назад я сказал Вейселю Билену, который в то время занимал пост старшего вице-президента банка: «Однажды выйду я на пенсию и с большим удовольствием буду из Бодрума следить за изменениями в Garanti, попивая чай и покуривая сигары». Вейсель Билен до сих пор помнит те мои слова. И ровно через 15 лет все сложилось именно так, как я мечтал!

Преемственность успеха стала возможной лишь благодаря нашей восхитительной команде единомышленников. Мы вместе обдумывали дальнейшие шаги, вместе проживали каждый миг, преодолевали сложности, боролись с неприятностями, самоотверженно отдавали нашему делу свои ум и сердце, испытывая упоение всякий раз, когда удавалось одержать победу. Я бесконечно благодарен каждому из тех людей, с которыми мне довелось работать. Я всегда испытывал ни с чем не сравнимое чувство гордости за то, что мне довелось стать частью потрясающего коллектива Garanti, и за то, что я был его лидером, занимая в банке самую высокую должность!

Предисловие Розабет Мосс Кантер

Профессор Гарвардской школы бизнеса

Программа изменений, предложенная Акином Онгором и реализованная в годы его руководства банком Garanti, а также последовавший за этим процесс модернизации, оказавший огромное влияние не только на развитие научных технологий в Турции, но и нашедший свое отражение во всем мире, – это правдивая, документальная и вместе с тем легендарная история лидерства. Она ценна еще и потому, что показывает нам, что следует делать, чтобы подготовить большое количество еще более успешных руководителей. Я лично рассказываю об этом уникальном опыте моим студентам, посещающим лекции по программе MBA и курсы повышения квалификации для руководителей в Гарвардской школе бизнеса.

Я познакомилась с Акином Онгором примерно десять лет назад. В то время я принимала участие в конференции, организованной банком Garanti для руководителей высшего звена, и должна была делать доклад по теме «Управление переменами». Уже тогда я была потрясена реформами, происходившими в банке. Результатом этого потрясения стало то, что вместе с группой моих коллег-единомышленников я подготовила материал для проведения занятий по методу конкретных ситуаций (case study) не только в Гарварде, но и в других передовых школах на факультетах менеджмента. Мне выпало счастье узнать о философии лидерства от самого Акина Онгора, услышать из его уст рассказ о жизни, наполненной удивительными событиями – работой в стамбульском офисе, преподаванием в Бостоне, участием в конференциях в Швейцарии, размеренным отдыхом на турецких побережьях…

Успех Акина Онгора в банковском деле обусловлен его успехами в баскетболе, ведь в свое время он играл в составе сборной Турции. После ухода из спорта ему довелось поработать в различных международных компаниях, и венцом его карьеры стала должность президента банка Garanti с 1991 по 2000 г. Вот что однажды сказал мне Онгор: «Спорт крайне важен для развития сообразительности, создания правильной мотивации; он вырабатывает умение принимать важные решения. Баскетбол учит командной игре».

Этот вид спорта не только поспособствовал становлению его мировоззрения, но и в последующие годы помог найти верный подход к созданию новой культуры Garanti. Онгор увлекся баскетболом еще в годы учебы в начальной школе, играя на улице с соседскими мальчишками. Окончив университет, он два года служил в армии (1967–1969), играя в составе национальной сборной Вооруженных сил. В это же время Онгор командовал ротой, состоявшей из спортсменов, занимавшихся различными видами спорта. Вместе с национальной сборной он участвовал в многочисленных турнирах, играя не только против европейских, но и против сборных команд стран всего мира. Как-то однажды Акин рассказал мне, что уже тогда стал задумываться о том, что накопленный в спорте опыт можно использовать во благо всех людей, и не только в Турции, но и по всему миру.

Именно таким образом и произошло превращение спортивного опыта в историю успеха Garanti. Судите сами: легко ли было скромному пареньку из обыкновенной семьи стать настоящим лидером, привести своих коллег к высотам невиданного доселе успеха и создать сплоченную команду, цель которой – быть максимально полезной своей стране и своим клиентам? Да не простую команду, отвечающую только лишь турецким требованиям, а полностью вписывающуюся в мировые стандарты, стремящуюся войти в список лучших коллективов во всем мире.

Когда Акин Онгор только возглавил Garanti, невозможно было и мечтать о том, что однажды какую-то организацию из Стамбула, сравнив с огромным числом банков среднего уровня, могут назвать лучшим банком мира (по мнению Euromoney) или что она окажется в числе 50 самых уважаемых европейских компаний (по версии Financial Times). Буквально за несколько лет до назначения Онгора в банке Garanti сотрудники, постоянно путаясь в делах и боясь последующего обнаружения ошибок и наказания, готовы были избавиться от надоедливых клиентов, направляя их к конкурентам. Обеденные перерывы длились неприлично долго, а в пять часов вечера всех сотрудников, словно по звонку, буквально сдувало с рабочих мест.

Акин Онгор инициировал череду важнейших преобразований, приведших к успеху. За время его правления из четырех самых влиятельных коммерческих банков Турции именно Garanti получил звание самого быстро развивающегося. Его рыночная стоимость возросла от $150 млн до $5 млрд, а годовая прибыль, без увеличения числа отделений банков по стране, – с $85 млн до $500 млн; таким образом, прибыль, полагающаяся на одно отделение, повысилась практически в 10 раз – с $258 000 до $2,5 млн. Зарплаты сотрудников взлетели с $15 000 до $110 000 за год.

Пришла пора и для новшеств. Например, Garanti был первым банком, который обратил внимание на малоимущие слои населения и выпустил для них различные кредитные карты, обеспечив при этом возможность широко пользоваться банковскими услугами через Интернет. Акин Онгор стремился распространить свой успех на замечательные кадры, на действенные системы, пусть и под давлением, но скоординировать все силы, ведущие к успеху.

В первую очередь было необходимо собрать команду единомышленников и вместе с ними осуществлять необходимые преобразования. Вместе с Саиде Кузейли, возглавлявшей отдел кадров, Онгор организовал ознакомительные семинары, обязательные для посещения всеми руководителями; как он сам объяснял, «это было нужно для того, чтобы всем стало понятно, что именно мы собой представляем. Мы все – одна команда, нам вместе и победу праздновать, и вместе бороться с неприятностями. “Я”, “он”, “они” – такие слова отсутствуют в нашем языке, есть только “мы”. Задача истинного руководителя – обеспечить качественную и дружную работу своих подчиненных. Стараясь никого не обидеть, постоянно обмениваясь мнениями, чтобы дать возможность высказаться каждому желающему, мы часто ужинали вместе, посещали различные мероприятия вне офиса». Это было очень полезно для тех, кто никак не мог смириться с новым порядком. За время работы Кузейли в отделе кадров почти в восемь раз увеличилась продолжительность образовательных программ для каждого из сотрудников банка, а количество работающих женщин возросло до 50 %, чем лично Саиде очень гордилась.

Одним из правил, которому его научил баскетбол, для Акина Онгора стало правило сохранять спокойствие в любых ситуациях. В 1991 г., во время войны в Персидском заливе, дела Garanti не слишком пострадали, но уже во время экономического кризиса 1994 г., когда полностью обесценилась турецкая лира, оказалось, что многие отделения отдавали предпочтение валютным кредитам, отчего банк, собственно, и пострадал, понеся убытки. Кузейли рассказывала: «Люди начали тыкать пальцами друг в друга, посыпались личные обвинения, но Акин Онгор положил этому конец». Вместо того чтобы наказывать директоров провинившихся отделений, их поддержали. Один из них вспоминает: «Наше высшее руководство не впало в панику, наоборот, оно защитило нас и помогло преодолеть кризис. То доверие, которое нам оказали, бесконечно значимо и дорого».

Акин Онгор любил повторять: «В баскетболе вы можете проиграть с разрывом в двадцать очков, но при этом никогда не перестанете мечтать о победе. Да, иногда одержать верх очень сложно, но все равно не стоит опускать руки… Настоящий лидер, несмотря на давление со всех сторон, должен оставаться спокойным, уметь вселять оптимизм в других, быть щедрым на похвалу и поощрение. Вместо того чтобы топтаться на месте и сокрушаться о потерях, нужно, правильно оценив ситуацию, найти самый правильный выход, который окажется еще и прибыльным». Так, Garanti приобрел один из банков, находящийся на грани разорения из-за последствий кризиса, и такой поступок был всеми воспринят как шаг к спасению банковской сферы в Турции. В результате Garanti прославился еще больше, круг его добрых дел расширился, что незамедлительно привело к новым инвестициям, привлечению в банк профессиональнейших кадров и обеспечило его продвижение по очередному витку успеха. К концу 1994 г. Garanti уверенно двигался вперед, получая существенную прибыль и сумев избежать потерь.

Акин Онгор когда-то работал в компании General Electric и, подражая принятому стилю работы в той компании, организовал для сотрудников банка так называемые открытые собрания, на которых обсуждались различные предложения. В 1999 г. на одном из таких многочасовых собраний, проводившихся в Анкаре, Онгору были предложены сотни новых идей. Один из присутствовавших настоятельно указывал, что банк должен задуматься о запрете на курение, проявляя заботу о здоровье всех сотрудников.

Хотя среди сотрудников банка было много курящих (Турция в те времена входила в список стран, в которых больше всего в мире было распространено курение), 75 % присутствовавших на собрании проголосовали за принятие такого решения. Одна из сотрудниц, стажировавшаяся для получения руководящей должности, вынесла на рассмотрение вопрос о том, чтобы женщинам было позволено носить брюки; за это предложение тоже проголосовали утвердительно. Общение такого рода научило людей верить в себя, в свои идеи. Сотрудники всех наших отделений стали более энергичными и инициативными, что позволило расширить границы нашего успеха.

В ряду очень успешных проектов было и создание особых структур, которые могли контролировать свою работу с помощью компьютерных программ. К 1997 г. в 143 отделениях банка по всей стране существовало 286 особых групп, причем каждая из них вела 120 коммерческих клиентов. Сотрудники одной группы за день могли обслужить не более трех постоянных или новых клиентов, но с внедрением компьютерных программ буквально в течение одного года их число выросло в два раза.

Акин Онгор всегда настаивал, что для успешной деятельности следует извлекать максимальную пользу из потенциала страны, будь то безопасность или состояние рыночной экономики, и, как бы плохо ни обстояли дела в различных сферах, проявлять максимальную ответственность. В то время, когда он уже занял свой высокий пост в банке, появилось такое понятие, как «социальная ответственность». Чтобы проиллюстрировать его важность, Онгор был открыт мировому опыту. Его интересовало все – законы личного потребления, методы работы компаний; он пытался отыскать лучшие товары по всему миру и самые правильные идеи, начиная с французского вина и заканчивая методами руководства в американских компаниях, которые на тот момент считались самыми передовыми. Онгор стремился привнести в Турцию все самое лучшее.

Однако Акину Онгору прежде всего следовало аргументированно доказать акционерам банка, что он со своей командой единомышленников уже во многом преуспел и что Garanti находится на правильном пути. Через год-два стало ясно, что в банке происходят мощнейшие изменения, направленные на преобразование всей системы, и с течением времени они будут только расширяться. Такое успешное развитие банка Garanti послужило основой для проведения сначала в университетах, а затем и в рамках общественных проектов ряда выступлений по вопросам личной ответственности и защиты окружающей среды; постепенно формировалась теория лидерства.

Спустя некоторое время Онгор добился того, чтобы и другие компании заинтересовались опытом банка Garanti. «Обратите внимание на стихийные бедствия, происходящие в США и на Востоке. Если мы не станем заботиться об окружающей среде, если не защитим ее, то природа нам отомстит, и в первую очередь мы лишимся питьевой воды. У наших детей появятся проблемы со здоровьем, а внукам достанется только адская, непригодная для жизни планета».

В 1996–1997 гг., когда банк отмечал 50-летие со дня своего создания, вместо того чтобы устраивать пышные и дорогостоящие торжества, Акин Онгор предпочел поддержать искусство и стать главным спонсором международного Стамбульского фестиваля культуры и искусства, т. е. и в этом вопросе проявил себя как сторонник передовых мыслей. Ко всему прочему был объявлен конкурс под названием «Четыре луча в завтрашний день», в рамках которого учреждены премии за интересные проекты в области охраны окружающей среды, самый блистательный из которых обещали не только вознаградить, но и реализовать.

Конкурс был широко разрекламирован, и на него прислали тысячи проектов. Победил тот, в котором предлагалось создать современную, оснащенную всеми необходимыми разметками тропу для пешего туризма вдоль античного Ликийского пути, который пролегал от Фетхие до Анталии. Garanti претворил этот замысел в жизнь, собрав огромное число положительных отзывов по всей Турции. Добиваясь успехов в разных областях своей деятельности, банк притягивал к себе талантливые кадры. На 100 вакансий за год приходилось более 10 000 резюме (выходит, что поступить в Гарвард было намного легче, чем быть принятым на работу в Garanti).

Таланты восхвалялись, они были востребованы как никогда. Garanti стал первым банком в Турции, у которого, по данным международных рейтингов, показатель финансовой стабильности и надежности возрос с отметки «С» до отметки «А». Как только это случилось, всем сотрудникам банка от имени Акина Онгора было разослано письмо, на котором красовалась гигантских размеров буква «А». В этом письме Онгор советовал всем сотрудникам: «В банковских кругах мы стоим на отметке “А”, покажите ее членам вашей семьи, пусть они вами гордятся!»

Однажды он сказал мне следующее: «Я не хочу звезду, которая будет играть сама по себе. Я хочу звезду, которая будет играть в команде. Команда моей мечты – это американская dream team, в которой каждый является уникальным игроком, а вместе с тем показывают потрясающую игру в команде». Акин-бей еще задолго до того, как повсюду была признана важность командной работы для рождения новых идей и извлечения максимальной прибыли, лично убедился в этом во время спортивной карьеры. Он показал всем нам, как создать надежную команду, которая приведет к вершинам успеха, и продемонстрировал не только своему банку, но и всей банковской сфере, к каким потрясающим результатам может привести успешная организация командной работы.

Конечно же, Garanti верно определил стратегию всей своей деятельности и очень разумно подходил к принятию финансовых решений. Однако есть кое-что важнее, чем стратегия работы, – общая культура всего учреждения. Именно она и представляет собой ту самую подъемную силу, которая способна вознести вас к вершинам успеха. В деловом мире постоянно открываются и так же быстро исчезают новые горизонты, но только благодаря человеческому фактору существует принципиальное отличие в работе различных структур. Это люди, объединенные командной работой и осознавшие ее новаторство и свою ответственность за общий результат. В составе команды они помогают друг другу в достижении цели, а также любезно и вежливо оказывают услуги клиентам.

Такие кадры могут принести пользу не только компании, но и своей стране в разрешении различных проблем, как это произошло во время землетрясения в Турции и других природных бедствий, когда сотрудники Garanti были мгновенно мобилизованы на оказание помощи.

Акин Онгор, начав с уличного баскетбола и дойдя до вершин в банковском деле, основал принципы руководства, во главу угла которых поставил необходимость обеспечения взаимопомощи. Мне не довелось лично увидеть игру Онгора на баскетбольной площадке. Но я видела собственными глазами, как он вдохновлял и мотивировал огромное число руководителей, студентов MBA и всех тех, кому посчастливилось слушать его речи. Эта книга, содержащая не только историю успеха, но и описание потрясающего опыта Акина Онгора, написана для того, чтобы у многих людей появилась возможность воспользоваться этим небывалым примером лидерства. А если вам доведется побеседовать с ним лично, то он в первую очередь скажет, что своим успехом обязан команде.

* * *

Розабет Мосс Кантер – профессор Гарвардской школы бизнеса и одновременно директор и главный специалист по программе «Инициатива социального предпринимательства». По рейтингам лондонской газеты Times, она была включена в число 50 самых влиятельных женщин в мире. Получила 23 степени почетного доктора. В августе 2009 г. была опубликована книга Розабет Мосс Кантер «Суперкорпорация» (SuperCorp: How Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth and Social Good) о том, как прогрессивные компании обеспечивают инновации, получение прибыли, рост и приносят социальную пользу, а всего ею было написано 18 книг-бестселлеров. Приведем лишь некоторые названия: «Мастера перемен» (The Change Masters), «Когда гиганты учатся танцевать» (When Giants Learn to Dance), «Уверенность. Как начинаются и заканчиваются циклы побед и поражений»[1] (Confidence: How Winning Streaks and Losing Streaks Begin and End).

Предисловие Дэниела Айзенберга

Бывший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор в Бэбсон-колледже

Знакомство с Акином Онгором в 1993 г. и возможность за многие годы узнать его получше – огромная честь для меня. С 1981 по 1987 г. я преподавал в Гарвардской школе бизнеса; Саиде Кузейли и Зейнеп (не могу уже припомнить ее фамилии) были одними из тех, кто посетил мои семинары под названием «Управление переменами». В 1987 г. я принял решение переселиться в Израиль и начать свою жизнь сначала. В 1992–1993 гг. во время моего путешествия в Стамбул я встретился с Саиде, чтобы вместе пообедать. В то время она была заместителем президента банка, руководила отделом кадров и страстно желала, чтобы у высшего руководства появилась возможность пройти подходящий курс обучения в стенах Гарварда. Саиде настаивала, чтобы я непременно познакомился с новым президентом банка Garanti Акином Онгором. Они оба попросили, чтобы я создал плацдарм для подготовки руководящих кадров.

Спустя несколько месяцев я уже вел двухдневный курс «Управление переменами» для группы руководителей высшего звена из десяти-двенадцати человек. Уже не помню всех деталей и подробностей нашей первой встречи, но есть три обстоятельства, которые я не забуду никогда. Первое из них – это наши жаркие споры о том, как изменился стиль работы Citibank в результате проведенных там лекций по программе Corning Glass, которые читал Джон Рид. Второе – я никогда не забуду место проведения семинара, классическую обстановку дворца Чираган: в помещении, в котором мы находились, на уровне глаз открывался потрясающий вид на Босфор; участники семинара сидели спиной к окну, в то время как мне открывалась вся величественная панорама. Мое внимание то и дело возвращалось к этой красоте.

Но больше всего мне запомнилось, с каким волнением и с какой охотой люди участвовали в дискуссиях, обсуждая те или иные примеры в рамках нашего семинара. Все были наполнены энергией, очень взволнованны и выражали готовность к сотрудничеству. Только потом я понял, что такое волнение отчасти обусловлено ощущением раскрепощения; не секрет, что многие опасаются вступать в диалог или спор со своим начальством, особенно если шеф властный, харизматичный и требовательный человек.

Мне кажется, что наш двухдневный семинар поднял моральный дух всех его участников. Усилилась их тяга к получению новых знаний; им теперь хотелось, чтобы интерес к нашим занятиям проявили и остальные сотрудники банка. Акин Онгор тоже считал, что подобные практические занятия, направленные на улучшение работы всего банка, повышающие трудоспособность персонала, могут стать мощнейшим фактором задуманных им преобразований.

В то время на руководящих должностях разного уровня в банке Garanti работало до 400 человек. Акин, не желая терять драгоценное время, поручил мне создать пробную программу выходного дня для руководящего состава, включая и самых высокопоставленных лиц. Я решил, что мы можем попробовать с группой из 20 человек, свободно владеющих английским языком. Мои познания в турецком вскоре должны были достичь 20 слов, но в то время я знал из них всего пару-тройку, так что знание английского было необходимым условием работы в группе.

Уже через два дня «практическая группа» была создана и внесена в план работ. Акин тоже пришел на занятие. Он был чрезвычайно впечатлен и, отозвав меня в сторонку, сказал: «Мы, то есть ты, сделаем это для всех 400 человек». Я же в этот момент был в полной нерешительности. Никогда в своей жизни я не проводил никаких занятий в синхронном переводе, а слова Онгора истолковал именно как приглашение к такому виду деятельности. Но отказать Акину было невозможно. Вот почему я согласился на проведение семинаров с синхронным переводом. Мне пришлось серьезно изменить методику работы, но в итоге все прошло просто замечательно – переводчики прекрасно разбирались в теме.

Я постепенно приспособился к тому, что они запаздывали на несколько секунд с переводом, и научился терпеливо ждать, ведь реакция на сказанное мною или смех в ответ на мои шутки начинались не ранее чем через пять-десять секунд после моих слов. Таким образом, в течение полутора лет я регулярно приезжал в Стамбул на выходные (не менее 20–25 раз), чтобы продолжить проведение наших семинаров. Акин и его команда приходили на все субботние практические занятия, начинавшиеся сразу после обеда, чтобы посмотреть, как работает группа.

За это время мы провели как минимум два особенных, чрезвычайно напряженных занятия для руководящего состава. Первое из них я провел в 1994 г. вместе с вызванной мною командой специалистов по гиперинфляции, чтобы помочь банку в борьбе с разразившимся в то время экономическим кризисом. Второе занятие было посвящено теме «Гласность и открытость». К тому времени я уже знал эти слова по-турецки. Надо сказать, что они были полной противоположностью всему тому, что традиционно происходило в Турции, где процветала иерархическая, патриархальная, совершенно закрытая культура администрирования.

На этом занятии команда должна была обсуждать нормы общения с точки зрения открытости, и Акину пришлось выслушать несколько не особо лестных высказываний. Они посеяли легкую панику в рядах участников-руководителей; должен признаться, что Акин тоже изрядно разволновался. Я помню, как он отозвал меня и спросил, какой линии поведения против такой критики в свой адрес ему следует сейчас придерживаться. Мой ответ был – только слушать. Гораздо позднее Акин прокомментировал ту ситуацию: «Если бы нас тогда увидели высокопоставленные руководители по всей Турции, то большинство из них однозначно бы подумали, что я сошел с ума. Да где же это видано, чтобы подчиненные так критиковали своего самого главного начальника? Неслыханное дело!»

В 1998 г. я был приглашен в Гарвард для участия в очень важной конференции, организацией которой занимались профессора Майк Бир и Нитин Нохриа. На конференцию со всего мира съехались 70 крупнейших специалистов в сфере управления переменами, чтобы в стенах Гарвардской школы бизнеса в течение трех дней анализировать новые веяния в этой области. Узнав о том, что у генеральных директоров самых быстро и успешно изменившихся компаний будет возможность выступить с речью, я предложил Майку и Нитину пригласить для участия в этой конференции и Акина Онгора.

Прослушав это выступление, организаторы остались чрезвычайно довольны и не пожалели, что пригласили Акина. Он прибыл на конференцию из никому не известного турецкого банка, но его рассказ выгодно отличался от других. Я не преувеличу, если скажу, что Онгор одним своим присутствием, своим мировоззрением, своим ораторским искусством влюбил в себя поголовно всех участников конференции. На его фоне остальные уважаемые директора и председатели просто померкли. Прошло еще какое-то время, и по моей настоятельной просьбе была приглашена Розабет Мосс Кантер – ей предстояло сделать очень важный доклад на одной из банковских конференций. В конце концов, подведя итоги процесса преобразований в Garanti, я подготовил цикл лекций для групп MBA, занимавшихся у Кантер по программе «Управление переменами».

Мне кажется, стоит привести несколько конкретных примеров, чтобы точнее описать Акина как блестящего лидера. По моему мнению, главная особенность его руководства – открытость и способность выдержать любую критику. Такое нечасто встретишь в деловой культуре Турции, да и в большинстве других развивающихся стран. Еще одна особенность Онгора – стремление к инвестициям в кадры, лучшим доказательством которого служит факт, что абсолютно каждый сотрудник банка прошел полагающийся ему образовательный курс. За банком Garanti закрепилась слава «лучшего работодателя» среди всех турецких банков.

Следует добавить, что Саиде Кузейли наравне с другими вице-президентами банка внесла неоценимый вклад в создание такого образа банка. Акин Онгор и его заместители считали, что будет неправильно, если методы руководства окажутся слишком мягкими. Акин определил для всех высочайшие стандарты. Каждый сотрудник находился под огромным давлением, ему следовало научиться решать любые проблемы и не только себя дисциплинировать, но и организовать свою работу. Самым болезненным оказался первый этап, когда по банку прокатились массовые сокращения с 5000 до 2000 человек. Это был период наивысшего стресса и споров между сотрудниками.

В стремлении наладить связь со средствами массовой информации лидерам-руководителям свойственно недооценивать картину происходящего вокруг. Но превращение банка Garanti в главного игрока, в бриллиант турецких деловых структур, спутало привычный ход событий. Garanti Bank сделал очень важные инвестиции не только в методику взращивания лидеров и управления кадрами, но и в научно-технические разработки, возглавив все реформы в банковском секторе. Акин своими новыми разработками и внедрением передовых услуг вывел Garanti Bank в настоящие лидеры. В тот период он был вынужден подчиняться разнообразным обстоятельствам, вызванным политической обстановкой, и, бывало, рисковал потерять поддержку, когда проявлял особую настойчивость.

Ну, и последний случай: когда Акин приехал в Гарвардскую школу бизнеса, я самым лучшим образом организовал его официальную встречу с турецкими студентами. Тот факт, что я лично знаком с Онгором и работал для Garanti, мгновенно повысило мою значимость в глазах студентов. Даже после того, как Акин покинул свою высочайшую должность, спустя годы его слава продолжала сиять яркой звездой на небосклоне. На нашу двухчасовую встречу пришли 17 турецких студентов, обучающихся по программе MBA. К концу встречи положительное впечатление об Акине еще больше усилилось.

Глава 1

В самом начале

Был конец июня 1990 г. Стамбул окончательно расцвел летними красками, вселяя в людей воодушевление и ярко демонстрируя всю прелесть своей природы. В районе Таксим, прямо напротив парка Гези, я работал в своем кабинете в здании под названием Парк Хан, входящем в комплекс построек, в которых располагалось все руководство Garanti. Зазвонил мой телефон. Незнакомый женский голос сообщил: «Добрый день, Акин-бей, сейчас с вами свяжется уважаемый господин». В банке Garanti не было никого, к кому бы обращались подобным образом. Я спросил: «Добрый день, но кто этот “уважаемый господин”?» Она ответила «Айхан-бей» и соединила его со мной. В телефоне я услышал незнакомый мужской голос:

– Я Айхан Шахенк. Я разговариваю с господином Онгором?

Я лихорадочно соображал. Скорее всего, кто-то решил надо мной подшутить, меня точно хотят разыграть. Мгновенно родилась мысль: «Пусть только попробуют, я им не поддамся!»

– Да, господин, это Онгор. Я вас слушаю.

– Как вы поживаете? У вас все в порядке?

– Благодарю, все в порядке. А у вас? – ответил я крайне обеспокоенно.

– Я не стану затягивать разговор. Назовите удобный для вас день, я хочу позавтракать с вами. Если это вписывается в ваш распорядок дня, давайте встретимся или в семь утра, или в половине восьмого. И, пожалуйста, никому не рассказывайте о нашем разговоре! – сказал Айхан-бей.

Мы договорились встретиться в отеле Hilton утром следующего дня, и я положил трубку. Да, звонившим был именно Айхан Шахенк. Очень странная ситуация… Мне звонит владелец банка! Я работаю вице-президентом и до сегодняшнего дня никогда с ним не сталкивался. Ему известна лишь моя должность, я же знаю о том, что в совете директоров результатами моей работы в целом довольны, вот и все.

Я так и не смог понять, какой прок в совместном завтраке. Айхан Шахенк – бизнесмен, он может захотеть поговорить со мной о новых направлениях развития банка, по крайней мере о чем-то связанном с этим. Я перебирал всевозможные причины для нашей встречи, но ни на одной из них так и не смог остановиться. Следующим утром я в волнении отправился в Hilton. Айхан-бей был «жаворонком» и чрезвычайно пунктуальным человеком. Надо сказать, что я обладал точно такими же качествами. Когда мы уже встретились в отеле, он сказал: «Давайте пройдем в зал для завтраков». К нашему столику немедленно был подан чай для Айхан-бея, заваренный на какой-то специальной воде, и особый мед. Это был потрясающий завтрак, нас обслуживал лично шеф-повар отеля.

Айхан Шахенк придерживался старого стиля руководства. Хотя он был вполне современным и передовым человеком, чтобы разговаривать с ним и даже просто сидеть напротив него, требовалось знание «ритуала». Проявляя почтительность и уважение, как это принято в патриархальных семьях, вы не приступите к еде без его разрешения, не станете говорить, пока он вас о чем-либо не спросит, не будете сидеть перед ним, закинув ногу на ногу и демонстрируя подошву своей обуви. Я уяснил это уже во время нашей первой встречи. Айхан-бей был в возрасте моего старшего брата, так что о подобном стиле поведения знал не понаслышке. В родительском доме меня научили почтительности.

Уже садясь за наш столик, я заметил, что попал под пристальное внимание Айхан-бея. Насколько хорошо вы одеты, как выглядят ваше лицо и руки; как вы себя ведете; как держитесь за столом; как пользуетесь ножом и вилкой; начинаете ли беседу без спроса; перескакиваете ли с темы на тему, не спросив разрешения у собеседника… Абсолютно очевидно, что Айхан-бей подмечал все эти моменты.

Он не спросил меня ни о банке, ни обо мне самом. В основном мы говорили о Турции и о мире. Примерно через полтора часа мне было сказано: «Давайте на этом закончим наш завтрак, возвращайтесь на работу, я хочу, чтобы мы почаще так беседовали». Мы определились с датой следующего завтрака. Я вернулся на рабочее место с тысячей вопросов в голове.

Через несколько дней мы опять встретились в отеле Hilton во время нашего второго завтрака. На этот раз были затронуты такие темы, как общее положение дел в Турции, обстановка в различных отраслях, сферы влияния и активности Doğuş Grup, положение нашей страны в мировой экономике, как ее воспринимают во всем мире, связанные с этим проблемы и пути их решения. От меня не ускользнуло, как Айхан-бей тщательно оценивал каждое мое слово, каждый мой жест. Вот примерно таким образом и прошли девять наших завтраков с покойным уже Айханом Шахенком. Я рассказал о них только своей жене и добавил, что это очень секретная информация.

На наших первых завтраках мы очертили круг вопросов, касающихся экономического положения Турции и предположительных изменений в экономике. Наряду с ее интеграцией в мировую экономику следовало интенсивно развивать отношения с другими странами, повернуть Турцию лицом ко всему миру. На мой взгляд, это было важнейшим моментом для ее будущего, что я и подчеркнул в нашем разговоре. Мы говорили о необходимости создания финансовых структур, которые смогут обслуживать возрастающие потребности общества, о человеческом факторе, о кадрах, о новых системных подходах, ни разу при этом не упомянув непосредственно Garanti.

Ни на одном из завтраков Айхан-бей ни слова не сказал о тогдашнем президенте и президенте банка Garanti Ибрахиме Бетиле и стиле его руководства. Только лишь спросил однажды: «Что нам следует предпринять, чтобы обеспечить финансовое процветание банка, как нам развиваться параллельно с развитием всей страны, чтобы занять прочное место в этой сфере?» Я крайне осторожно подбирал слова, отвечая на поставленные вопросы, поскольку очень уважал и любил президента банка и никоим образом не хотел его дискредитировать.

После того как я перечислил необходимые, с моей точки зрения, шаги, мне в лоб был задан очень непростой вопрос: «Хорошо, а почему все это не может осуществляться уже сегодня?» Я не сразу нашелся, что ответить. Чтобы обеспечить позиции банка Garanti в мировой финансовой сфере, наряду с развитием экономики во всем мире нам следовало плотно сотрудничать с другими странами, развиваться самим, а главным условием было набрать в штат сотрудников, владеющих иностранными языками; тем не менее в ответ на вопрос «Почему все это не может осуществляться?» я только и смог произнести, что нам следует всерьез взяться за обновление кадров. Ибрахим Бетиль находился во власти рамок и ритуалов, он был не в состоянии изменить установившийся порядок дел в банке и ужасно смущался, когда стоял вопрос об отправке на пенсию престарелых сотрудников.

На одном из завтраков Айхан-бей стал расспрашивать меня про другие турецкие банки. Выслушивая мои ответы, он определял, насколько хорошо я разбираюсь в поставленных вопросах. Он-то сам был прекрасно осведомлен об истинном положении дел, поскольку получал оперативную информацию как из турецких, так и из зарубежных источников. Поэтому я четко осознавал, что для меня устроен специальный экзамен, провалить который, по большому счету, было чрезвычайно просто – достаточно было явиться на встречу с грязными ногтями или в испачканной обуви.

Айхан-бею нравилось находиться в рамках заведенного им самим порядка. При каждой нашей встрече он интересовался моей семьей. Спрашивал о моей жене, чем она занимается; о том, сколько лет моим детям, где они обучались, и с большим вниманием выслушивал мои ответы. Во время одной из бесед выяснилось, что моя мама училась в одном и том же классе с его старшей сестрой в Измирском женском лицее, и ему было очень приятно об этом узнать. Айхан-бею было крайне важно получить обо мне как можно больше информации: о моей жене, о детях, о социальном статусе; о том, какую ценность для меня представляет семья; о том, как я умею преподать себя, о моем имидже, о моей внутренней культуре. Ведь он уже видел меня в должности президента Garanti.

С самого начала я догадывался, что экзамен, устраивавшийся мне во время завтраков, не ограничится лишь расспросами о моем образовании, семье, опыте в банковской сфере и личных качествах, оценкой моего внешнего вида, умения держаться в обществе и способности общаться с людьми. Это был экзамен, во время которого определенным образом строго проверялось мое умение доходчиво объяснять и внимательно слушать собеседника.

На некоторые из завтраков Айхан-бей иногда приглашал и Ферита Шахенка, своего сына. Феррит-бей был тогда очень молод. Я помню, как внимательно он слушал наши разговоры, почти никогда не вступая в дискуссию. На очередном из завтраков, как раз в те дни, когда проводились активные переговоры в связи с продажей банка компании Koç Grup, Айхан-бей сказал мне: «Акин-бей, я планирую назначить вас президентом банка Garanti». Я уже к тому времени потихоньку начал соображать, что все наши встречи именно к этому и шли. Я очень разволновался, но постарался не подать виду. Президент банка – очень ответственная должность. Айхан-бей добавил: «Представьте, что вы уже выполняете эти обязанности, и напишите от руки свой план действий, не более трех-четырех страниц, а потом отдайте мне». И попросил никому их не показывать.

Потом он спросил: «Вы можете прямо сейчас вкратце что-нибудь предложить?» Я сказал, что совершенно необходимо радикально изменить принципы работы банка, и в качестве примера привел ситуацию, сложившуюся в те годы в Турции в связи с валютными денежными переводами, являвшихся одним из самых главных источников получения валюты. Я рассказал о том, какие шаги предпринимает банк по этому вопросу. В то время мы премировали тех, кто работал с денежными переводами, а именно – сотрудников отдела, занимавшихся оказанием услуг иностранцам, да еще у нас было 12 филиалов за границей. Я объяснил, что с развитием банка и внедрением новых подходов ситуация с денежными переводами должна будет принципиально измениться. Подобные валютные операции уже утратили свою былую ценность, выплачиваемые премии излишне завышены, и со временем число филиалов необходимо уменьшить.

Состояние отделений банка было характерно для уже устаревшей политической и экономической системы. Отделения находились в совершенно неподходящих для них местах с точки зрения экономической выгоды (по крайней мере не обещали ее в ближайшие восьмь-десять лет), поэтому требовалось сменить месторасположение большинства из них. Я подчеркнул, что новая кадровая политика наряду с коренными изменениями в работе всего банка сможет вывести Garanti на вершину успеха.

Уже на следующем завтраке я передал Айхан-бею свои записи на стандартных листках бумаги. Я указал, что число отделений банка с 327 должно быть снижено до 150–160, из 6000 сотрудников банка нам достаточно оставить не более 3800 человек, а кроме того, следует закрыть большинство заграничных филиалов и сделать все возможное для повышения значимости банковских кредитов. Я также подчеркнул, что после такого вынужденного уменьшения масштабов мы сможем незамедлительно начать эффективное развитие всех банковских структур, но уже основанное на крепком фундаменте. «Благодарю, я внимательно ознакомлюсь с вашими записями в течение 10–15 дней, а потом мы опять вместе позавтракаем», – сказал Айхан-бей.

Я не сомневался, что он не только всесторонне изучил написанное мною, но и обсудил мои записи со специалистами, мнению которых доверял. Одним из таких людей был Зекерия Йылдырым, входивший в состав совета директоров. Через десять дней, опять-таки в отеле Hilton, мне встретились во время нашего последнего завтрака. «Я внимательно прочитал все, что вы написали, взвесил каждое слово и одобряю все ваши мысли» – это был невероятно потрясающий ответ! Ведь я предоставил ему на трех-четырех листах краткий план колоссальных радикальных перемен, и сам Хозяин его одобрил!

В моих записях говорилось: «Со временем количество отделений банка должно сократиться вдвое; сначала наступит хаос, но потом с новейшими кадрами мы откроемся по новым адресам. Кроме того, придется упразднить некоторые отделы, которые находятся в подчинении совета директоров, но в конце концов мы получим великолепный банк!» Эти три-четыре исписанных мною листочка были предвестником настоящей бури! Цена вопроса оценивалась в сотни миллионов, так что все обстояло очень серьезно.

«Акин-бей, я принял решение назначить вас президентом»…

Я принадлежал к тем профессиональным руководителям, которые все в этой жизни зарабатывают своим трудом. Мне всегда надо было выкладываться по максимуму, много работать, мобилизовывать не только душевные силы и мозговые способности, но и сердечные мышцы, однако и этого не всегда было достаточно. Работа еще зависела от политики, от состояния экономики внутри страны, к тому же на эту лакомую должность претендовали многие. Но Айхан Шахенк среди десятков людей выбрал именно меня… У него, как у владельца банка, было много вариантов, он мог остановиться на ком угодно, хоть из нашего банка, хоть со стороны, или вызвать подходящего руководителя из-за границы.

Между владельцем банка и мной не было никаких личных или родственных связей, в наших взаимоотношениях не существовало никакой тайной политической подоплеки; он не был моим покровителем, а обращался ко мне просто как к Акину Онгору: «Я очень ценю тебя и хочу увидеть во главе всего нашего дела». Это была самая важная, самая чудесная фраза, которую мне когда-либо доводилось слышать за свою карьеру. Это было волшебно! Даже если мне и не пришлось бы впоследствии стать президентом, в тот момент я ощущал себя избранным.

Однако я старался держать себя в руках. Жизнь учит нас контролировать свои чувства… Мне было 45 лет, и я уже миновал тот возраст, когда реакция на услышанное могла выдать меня с головой. «Если придется торговать овощами и надеть на себя фартук, то тебе придется сделать то же самое. Теперь мы будем работать вместе. Чем бы мы ни занимались, я желаю видеть тебя рядом со мной, моим помощником. Я так решил, так что осталось определиться с датой, я дам тебе знать», – сказал на прощание Айхан-бей.

Мы попрощались. Внутри меня все ликовало… Для меня начиналась новая эпоха. Я прекрасно помню, с какой радостью рассказал дома жене об этой потрясающей новости!

После нашей последней встречи проходили дни, недели… а потом и месяцы. От Айхан-бея не было ни слуху ни духу… Я думал, что он все еще подбирает подходящий момент, но время от времени меня посещали сомнения: «А что, если он передумал?» Тот период в психологическом плане прошел для меня очень напряженно, на лице даже вскочил долго мучивший меня фурункул! Врач сказал, что это произошло на нервной почве. С одной стороны, я выполнял свои обязанности вице-президента с огромным рвением и старанием, а с другой – все не мог дождаться моего назначения на новую должность.

В то же самое время из других банков мне поступали предложения занять у них аналогичную должность. Это были и вновь созданные, и давно существовавшие банки, в которых менялось руководство; что касается материальной стороны вопроса, то там мне предлагалась зарплата, в два раза превышавшая мой ежемесячный доход в банке Garanti, даже с учетом премиальных. Но я не рассматривал подобные предложения всерьез, а лишь благодарил за проявленный интерес к моей персоне.

Тогда же активно обсуждался вопрос о продаже банка Garanti компании Koç Group. Ибрахим Бетиль находился в подчинении у Айхан-бея, который наделил необходимыми полномочиями компанию Bankers Trust, чтобы как можно скорее сменить состав акционеров банка. Ибрахим выступал за продажу Garanti Bank. Среди покупателей была и компания Koç Group. Она и раньше владела нашим банком, но ситуация сложилась таким образом, что Sabancı Grup, боясь, что их банку Akbank кто-то сможет составить серьезную конкуренцию, уменьшила свой пай у акционеров, успешно заморозив тем самым развитие Garanti. В совете директоров эти два мощнейших инвестора не смогли договориться, банковский капитал не был увеличен надлежащим образом, и, как и следовало ожидать, возникли проблемы.

Впоследствии Айхан-бею удалось вернуть доли обоих акционеров в Garanti. Вот почему теперь рассматривался вопрос продажи банка компании Koç Group, которая выступила бы единым акционером. На одном из завтраков Айхан-бей спросил меня, что я думаю по поводу продажи банка. «Если они заплатят хорошую цену, да еще и наличными, то почему бы и нет. Но даже если продажа и не состоится, мы сами в состоянии вывести банк на новые высоты», – сказал я.

После многомесячного ожидания, 29 апреля 1991 г., позвонил Айхан-бей. Он сказал: «Завтра у меня встреча с Рахми Кочем. Если мы сможем с ним договориться, я продам банк. Но если мы не договоримся, нам с тобой придется самим выкручиваться, и тогда ты станешь президентом».

Его встреча с Рахми Кочем была назначена на 30 апреля 1991 г.

– Ждите от меня телефонного звонка, я дам знать о результатах встречи, – сказал Айхан-бей.

– Простите, эфенди. Но именно 30 апреля шестнадцатая годовщина моей свадьбы, и каждый раз в этот день мы с женой вдвоем обедаем в ресторане Sürreya. Нас не будет вечером дома, но мы вернемся к 23.00. Можем ли мы пообщаться так поздно? – мой голос звучал несколько растерянно.

– Хорошо, я позвоню к этому времени, – и, не кладя трубки, он задал еще один вопрос: – Какую цену они должны предложить, чтобы я продал им банк?

Я назвал такую цифру, о которой в те времена никто никогда не слышал и которую даже не представлял.

– Если они дадут $1 млрд наличными, продавайте, эфенди.

Рыночная стоимость банка на тот момент составляла $150 млн. И, если я не ошибаюсь, только 5 % из них предназначались для населения.

– С такими деньгами мы откроем новый банк, доведем его до ума, сделаем все как надо, и это будет не банк, а мечта. Ниже этой цены не продавайте, потому что состояние банка в будущем не будет ничем напоминать сегодняшнее положение вещей, мы сделаем из него очень влиятельный банк. Я так считаю! – добавил я.

Вечером 30 апреля мы с Гюлин пошли в ресторан Sürreya, отпраздновали годовщину супружеской жизни, попивая прекрасное вино. Но мы оба были очень взволнованны. Ведь именно сегодня ночью должно было определиться, быть или не быть мне президентом банка Garanti. Мы вернулись домой раньше времени. Ровно в 23.00 зазвонил телефон. Гюлин в волнении сказала, что не хочет слушать наш разговор, и ушла в спальню на верхнем этаже.

Айхан-бей по телефону сказал мне:

– Акин-бей, я встретился с Рахми Кочем, но мы так и не смогли с ним договориться, – и продолжил: – Я не стану продавать банк и назначаю вас президентом.

– Я постараюсь оправдать такое высокое доверие, – я ликовал.

Мы пожелали друг другу спокойной ночи и закончили телефонный разговор.

Идя на работу следующим утром, я думал, что это восьми-девятимесячное ожидание было еще одной частью задуманного для меня экзамена. То, что мне пришлось пережить за этот длительный срок, напоминало мне (да и не только мне, ведь спустя годы я всем друзьям рассказал о пережитом) историю из когда-то прочитанной книги «Испытания монахов дзен» (Zen priest test).

В Непале из пяти– или шестилетних мальчиков воспитывают монахов дзен. Для этой почетной миссии отцы приводят своих сыновей ранним утром к монастырю. Главный монах, выйдя из ворот, обращается к ним со словами: «Вы поручаете своих сыновей нам, не волнуйтесь, можете идти». И отцы уходят. Монахи дают детям напиться. Проходит пятнадцать минут, потом полчаса, потом 45 минут. Маленькие мальчики все ждут, когда их позовут на испытания. Кому-то уже хочется в туалет, кто-то плачет, кто-то не может усидеть на месте. Монахи сообщают об этом отцам и возвращают им детей. Проходит еще два часа; мальчиков остается все меньше, и они выглядят весьма жалко. Им дают кусок хлеба и стакан воды, но дети по-прежнему не знают, что их ждет. А время идет, дети устали, боятся, плачут; вот один обессилел, потом другой. Их тоже возвращают отцам. Еще через несколько часов выходит главный монах и объявляет оставшимся детям, что прошли тест. И становится понятно, что именно это ожидание и было испытанием, потому что самое главные качества – терпение и стойкость.

1 мая утром, когда я уже был в своем кабинете, позвонил Ибрахим Бетиль: «Акин, Айхан-бей едет к нам. Хочет со мной встретиться. Я не знаю, по какому вопросу, но он просил, чтобы ты тоже присутствовал». Примерно в 10.00 приехал Айхан-бей вместе с Ферит-беем. Меня тут же позвали в кабинет Ибрахима Бетиля, который находился этажом выше. Первое, что я заметил, это каким бледным было лицо Айхан-бея. Мне показалось, что он весь напряжен, но вместе с тем полон решимости.

Айхан-бей спокойным голосом сказал:

– Ибрахим-бей, я провел встречу с Рахим-беем и передумал продавать банк. Но вам придется расстаться с вашей должностью. Пишите заявление об уходе, мы его сейчас же подпишем.

Ибрахим Бетиль никак не ожидал такого поворота событий. Он лишь спросил, будет ли у него шестимесячный срок, чтобы подыскать другое место, но Айхан-бей не дал на это согласия. Он попросил, чтобы позвали Пынар-ханым, секретаря президента. Как только она пришла, Айхан-бей распорядился: «Дочка, Ибрахим-бей увольняется, напечатай-ка заявление об уходе от сегодняшнего числа». Пынар взглянула на Ибрахима Бетиля, и он взглядом подтвердил услышанное. В кабинете царила напряженная обстановка, волны холода обдавали всех нас; с одной стороны, очень любимый и почитаемый мною друг, с которым мы вместе проработали столько лет, а с другой – владелец банка, который назначил меня на должность президента. Я думал о том, что в этой напряженной обстановке от меня мало что зависит.

Пынар принесла напечатанный листок, Айхан-бей попросил Ибрахима Бетиля поставить свою подпись и сказал: «А сейчас, дочка, подготовь-ка документ о том, что президентом назначен Акин Онгор». В этот самый момент Ибрахим-бей задал вопрос, который мне показался чрезвычайно неуместным: «Эфенди, вы назначили нового президента по своему усмотрению или по чьей-либо просьбе?» Я был в шоке от такого вопроса и, помню, про себя подумал: «Ну какая разница, какое тебе до этого дело?» Айхан-бей сдержанно ответил: «Я не доверяю ничьим просьбам, это моя личная воля». Пынар напечатала необходимый документ и принесла его. Айхан-бей расписался.

Это был невероятно важный для меня момент, но я постарался сдержать свою радость, а лишь сказал: «Эфенди, следует написать такой же документ и на английском языке, чтобы сообщить об этом иностранным партнерам». В нашем банке для них использовались такие термины: председатель совета директоров – Chairman, президент банка – President and CEO, заместитель президента – Executive Vice President, директор отдела и региональный директор – Senior Vice President. В документе, которым я был назначен на должность президента, следовало написать «President and Chief Executive Officer (генеральный директор)», другими словами, главный президент банка.

Ибрахим-бей в очередной раз поверг нас в шок другим своим замечанием: «Эфенди, совершенно необязательно писать генеральный директор». Айхан-бей тогда спросил, а как мы понимаем эту аббревиатуру? В те времена в Турции она была очень мало распространена, и не более одной-двух компаний использовали подобный термин. Я сказал: «Эфенди, генеральный директор означает главный президент, главный распорядитель. Если вы считаете президента отвечающим за все дела в банке, то тогда правильнее будет написать генеральный директор». Айхан-бей ответил: «Разумеется, он должен управлять всем банком. Так что пиши, дочка…» Таким образом был составлен документ на английском языке, что теперь моя должность называется «президент и президент банка».

Проводив Айхан-бея и Феррит-бея до дверей, я вернулся в свой кабинет. По распоряжению Айхан-бея новость о моем назначении мгновенно разнеслась по всему банку и, подобно разорвавшейся бомбе, сразила наповал тех, кто ждал для себя подобного назначения, строил планы и открыто претендовал на эту должность.

1 мая 1991 г. я стал президентом и генеральным директором Garanti Bank.

Ибрахим Бетиль еще в течение нескольких дней улаживал свои дела. Он в самом лучшем виде передал мне документацию из сейфа, дела и личный кабинет; все происходило чрезвычайно спокойно и цивилизованно. В тот день, когда Ибрахим-бей должен был прощаться с банком, я собрал всех вице-президентов. После совместного обеда мы устроили ему почетные проводы, пожелали удачи, поцеловали на прощание и провели до самой двери.

Еще через несколько недель мы пригласили не только весь руководящий состав банка, но и сотни почетных гостей на прощальный вечер в честь Ибрахима Бетиля. Рекламное агентство Ajans Ada, с которым мы тогда сотрудничали, от имени банка подготовило для Ибрахима Бетиля чудесный подарок на память.

В тот вечер я выступил с речью, в которой поблагодарил Ибрахима Бетиля за его труд, вклад в дело банка, за внимание к сотрудникам. Он тоже взял слово, и его прощальное выступление было очень эмоциональным. Ибрахима любили и уважали в банке. Мы провели очень хороший вечер. Нам выпала большая честь так красиво с ним попрощаться.

Глава 2

На первый взгляд

В начале пути. Обстановка в мире, в Турции и банковском секторе

Вот что можно сказать обстановке, сложившейся к 1 мая 1991 г. в мире, в Турции и непосредственно в банке Garanti. Весь мир переживал период, наполненный интереснейшими превращениями и глобальными изменениями. В 1985 г. в СССР к власти пришел Горбачев и предложил два новых принципа – гласность и перестройка. Тем не менее с 1990 г. в СССР началась борьба за независимость. Практически в то же время, 9 ноября 1989 г., рухнула знаменитая Берлинская стена, символизируя начало эпохи объединения Европы. Следом за этим, 3 октября 1990 г., обе Германии объединились в одну страну.

На Востоке 17 января 1991 г. разразилась первая война в Персидском заливе, что привело к большим проблемам во всем мире. Война в Ираке, главным богатством которого были нефтяные скважины, не только взорвала весь мировой энергетический рынок, но и привела к финансовому кризису в некоторых странах. 25 февраля 1991 г. прекратил свое существование Варшавский договор, и Восточный блок распался. США неожиданно для всех превратились в мощную супердержаву. Изменение экономических и политических сил, которые в течение долгого времени удерживались в равновесии, привело весь мир в состояние полной нестабильности, особенно с точки зрения вопросов безопасности.

Что же касается Европы, то Евросоюз в привычном для нас виде пока еще не был создан, но не прекращались попытки экономического и даже политического объединения. Всевозможные барьеры и преграды, подавлявшие рост предпринимательства, потихоньку начали исчезать, и осуществлялись первые настоящие шаги в сфере глобализации.

С началом войны в Персидском заливе Турция первой поплатилась за ввод американских войск в Ирак, который считался ее вторым по важности торговым партнером после Германии. Надо сказать, у турецких подрядчиков в Ираке был очень серьезный бизнес, обеспечивавший нашей стране приличный доход; кроме того, были созданы десятки тысяч новых рабочих мест. Война в один миг перечеркнула любые отношения с Ираком и свела к нулю всю прибыль! От войны больше всего пострадали строительство, текстильное производство и туризм. Стратегия Тургута Озала, тогдашнего президента Турции, которую можно выразить фразой «Инвестировать немного в расчете на большую прибыль», ласкала слух, но не все пошло так, как было задумано. На Турцию обрушился экономический и финансовый кризис.

С одной стороны, страна столкнулась с высоким уровнем инфляции, годовой размер которой уже составлял 71 %, проценты по денежным вкладам достигли тех же 71 %, а процент по кредитам – 84 %; это были запредельные цифры. За один американский доллар давали примерно 4050 турецких лир.

С другой стороны, вся страна находилась в состоянии политического застоя перед выборами, Партия верного пути и Социал-демократическая народная партия объединились в коалицию и совместно правили страной. PKK (Курдская рабочая партия) усилила свои террористические выпады. Тогдашнее правительство пыталось представить все в таком свете, что во всем виноваты только военные. Надо сказать, что радикальные левые и религиозные организации тоже были целью террористов.

Небывалыми темпами проходил процесс внутренней миграции; население стремилось в крупные города, где можно было найти работу, экономическая активность в мегаполисах росла, в то время как сельские районы катастрофически отставали. Что касается банковского сектора, то в него входили 82 банка, общие активы которых составляли примерно 30 % национального дохода. Государственные и крупные коммерческие банки объединяли свои силы, средние и малые до последнего боролись за проценты, и у них каждый вклад был на счету. В банковской среде все мечтали стать «крупным» банком. В народе считалось, что банки призваны управлять деньгами и единственное их предназначение – оформлять вклады и выдавать кредиты. Банки управлялись по понятиям многоступенчатой иерархии, и это больше всего устраивало топ-менеджмент. Все данные были известны лишь президентам, и только они принимали любые решения.

В банковской среде абсолютно отсутствовала прозрачность. В те времена никто никогда не отчитывался перед вкладчиками, не разглашались данные по балансам. Отчеты, подававшиеся в Стамбульскую фондовую биржу (IMKB) и Комиссию по ценным бумагам (SPK), не были похожи на сегодняшние. Практически не было учреждений, определявших кредитоспособность банков. Ассоциация присяжных сертифицированных бухгалтеров, находясь в подчинении у Секретариата по делам Казначейства, инспектировала работу банков; аналогичные проверки проводились и со стороны Центробанка. Органа банковского регулирования и надзора вообще не существовало. Банки очень зависели от власть имущих. В аудиторских отчетах явно прослеживалось влияние политических сил. Из них следовало, что вмешательство политиков в ущерб интересам государственных банков было очень велико, начиная от кадровых перестановок до постоянных изменений для получения банковских лицензий. Доходило даже до того, что они просили частные банки выдать кредит тому или иному лицу.

За исключением нескольких мелких банков с небольшим количеством отделений, нигде не применялись принципы маркетинга, да и не было подразделений, способных работать, руководствуясь ими. Банки были созданы не для клиентов, они существовали лишь для проведения банковских операций. Банковский сервис сводился лишь к оказанию подобного рода услуг. Клиенты считались некой обузой. Им даже были присвоены прозвища: владельцев вкладов называли «муди», а желающих получить кредит – «кредитками».

Отделения банка выглядели мрачно, стены были обиты темными панелями орехового дерева, обстановка создавалась тяжкая и печальная. Это были места, где смешивались запахи человеческих тел и сигаретного дыма. Отделения работали как агентства по сбору вкладов от населения. Пришедший туда клиент должен был неприлично долго ждать у окошка, пока сотрудник банка не соизволит поднять голову и поинтересоваться, что ему нужно. А все потому, что у этого сотрудника были неотложные дела по ведению операций!

За исключением нескольких банков все остальные совершенно не соответствовали современным технологическим требованиям, и обстановка в них была удручающе отсталой. Они абсолютно не отвечали мировым стандартам. Такое положение дел лишь усложняло контроль над кредитными картами и предотвращением подделок. Опять-таки из-за недостаточного развития всех систем и технологий любые проверки отделений со стороны ревизионных комиссий проводились вручную и продолжались много месяцев подряд, что было очень утомительно. По этой же причине в нужное время в банках невозможно было провести эффективную внутреннюю проверку, поэтому, несмотря на все усилия и самоотверженность сотрудников, она всех застигала врасплох.

Руководители отделений и отделов, вице-президенты и сами президенты работали строго с 9.00 до 18.00, как и другие государственные служащие; стоило только пробить часам, как все бежали домой, точно вылетающие из класса школьники, которые услышали звонок на перемену. Если сравнивать с сегодняшним днем, то темп работы был крайне низок. К президенту никто не мог пробиться, потому что он сидел за закрытой дверью.

В крупных банках годами работающие активные сотрудники могли быть уволены без права встречи с президентом или с одним из его заместителей, при этом люди пенсионного возраста оставались на своих местах. Это было повсеместно встречающееся явление. Лица, занимавшие руководящие должности в крупных банках, с выходом на пенсию переходили в средние или мелкие банки, где и продолжали свою трудовую деятельность.

В начале пути. Состояние дел в банке Garanti

К 1991 г. Garanti считался самым обыкновенным, ничем не выдающимся банком среднего уровня, оторванным от крупных банков, занимавших высшие позиции в банковском секторе. Не только по экономическим, но и по политическим причинам было открыто 317 отделений Garanti. Начиная с 1991 г. и в течение последующих десяти лет стало совершенно очевидно, что большинство отделений находилось в совершенно неподходящих местах, поэтому не стоило ожидать от них никакой активности.

Рыночная стоимость Garanti составляла $150 млн. Судя по последнему отчету, годовая прибыль достигла суммы $77 млн. В те времена в нашей стране единственным рейтинговым агентством являлась международная компания Capital Intelligence. Так вот, по ее оценке, рейтинг нашего банка был на отметке «C». Президент рассердился на представителей этой компании и во время проведения следующей проверки даже отказался с ними встречаться. Активы банка, судя по данным общего баланса, составляли $1,6 млрд.

Бизнесмены, владевшие банками, в те времена рассматривали их не как цель, а как средство. Вот почему финансирование различных других компаний, принадлежавших хозяину банка, считалось в банковском секторе одной из главных задач. В ее рамках существовала такая практика: из процентов по кредитам, предназначавшихся для обычных клиентов, выделялась определенная часть, которая копилась и впоследствии предназначалась для кредитования компаний хозяина. Подобная практика применялась и в Garanti.

По этому поводу заместитель председателя совета директоров нашего банка Юджель Челик сказал следующее:

В течение долгого периода банковское обслуживание холдингов заключалось лишь в использовании кредитных организаций как источника финансирования их потребностей… За крайне редкими исключениями, как правило, владельцы банков для получения кредита в свою пользу использовали мощности банка – иногда законно, а иногда и вопреки всем законам. <…> Хозяевам постоянно требовались все новые и новые кредиты. Президенты банков стремились ограничить потребности владельцев какими-то нормальными рамками, по мере возможности сообразуясь с действующим законодательством, а иногда лишь пытаясь ему соответствовать. Но запросы хозяев не знали границ, и в какой-то момент президент окончательно впадал в немилость. Все просто: хозяин постоянно требует, а президент постоянно недодает, поскольку просто не в состоянии на все сто обеспечить запросы владельца банка. Постепенно вся эта ситуация становилась крайне омерзительной.

Если взглянуть на положение дел в Garanti с точки зрения кадров, то бок о бок с молодыми руководителями отделений, подготовленными в стенах банка, работали и вышедшие на пенсию руководители отделений более крупных банков, которые использовали в работе старые методы. Всего в банке работало 5900 человек, их средний возраст составлял 50 лет. 43 % всех сотрудников были женщины, а в высшем руководящем звене их представляла всего одна. 32 % сотрудников имели либо аттестат о среднем образовании, либо диплом университета.

Судя по данным из отдела кадров, около 10 % персонала владели иностранным языком, но на самом деле не более 50 человек могли вести активный диалог с иностранцами, и их было не страшно отправить в заграничную командировку. Следует подчеркнуть, что в региональных филиалах, всевозможных отделах и отделениях руководящий состав преданно относился к банку, люди любили свою работу и самоотверженно выполняли свои обязанности.

Сотрудники в большинстве своем были честными и проявляли лояльность к банку. При этом на нижних должностных ступеньках царил менталитет государственного служащего. Производительность работы там была крайне низка. Отделы работали очень несогласованно, находясь в рамках строжайшей иерархии, и удовлетворяли только собственные нужды. Именно по причине такой несогласованности проваливались любые попытки высшего руководства объединить усилия тех или иных отделов для оказания более качественных банковских услуг, сократить время на их выполнение, упростить операции. Сроки не укладывались ни в какие рамки, часто приходилось переделывать те или иные операции, и многие из них абсолютно не соответствовали друг другу.

Культура работы в банке основывалась на эмоциях и интровертности. Она базировалась на личных отношениях, которые для сотрудников были намного важнее всех банковских правил. Чтобы дела шли успешно, было важно наладить личные связи с менеджерами, занимающими руководящие посты. Принципы строгой иерархии, присущей всем банкам, проявлялись в полной мере и у нас. Между самой низшей и самой высшей позицией было одиннадцать ступенек. Любые сведения передавались снизу вверх, а директивы спускались сверху вниз. Подобную культуру непременно следовало изменить, потому что в такой обстановке невозможно было создать современный и процветающий банк.

Как правило, сотрудникам не хватало знаний по темам, связанным с банковской деятельностью. Круг лиц, которым можно было дать возможность проявить инициативу и выполнить ответственное поручение, оказался крайне узок. Вот почему большинство сотрудников банка отстраняли от обсуждения вопросов его работы и какого-либо участия в руководстве. В свою очередь, топ-менеджеры, стремясь защитить свои нагретые места, предпочитали не брать на себя никакой ответственности, рассуждая, что любая возможная ошибка подвергнет их работу и занимаемую должность большому неоправданному риску. Вот почему все важные решения принимались, как правило, на самом верху, на этаже, где размещались вице-президенты.

Каждый из них в своем кругу считался чуть ли не «императором». Все данные, поступавшие снизу, накапливались у заместителей президента, а они, в свою очередь, в подходящий момент информировали самого президента и, заручившись его одобрением, спускали вниз те или иные приказы. Взаимоотношения между заместителями были натянутыми, единения сил не наблюдалось. Таким образом, только президент был тем единственным и могущественным человеком, у которого в полном объеме скапливалась вся текущая информация и который мог отдавать распоряжения на самом высочайшем уровне.

Часто бывало так, что только от президента кто-либо из его заместителей мог получить данные, не касавшиеся непосредственно его сферы деятельности. Именно от этого и зависела сила влияния того или иного заместителя. В банке было не принято открыто обмениваться информацией, все пользовались разрозненными данными, которые при этом тщательно «фильтровались» и выдавались в отделы в урезанном до нужного объема (!) виде. Комитет по активам и пассивам, следивший за состоянием дел в банке, состоял из четырех человек – самого президента, его заместителей по вопросам вкладов, кредитов, внешних отношений и маркетинга, еще одного заместителя, ответственного за дела президента и выдачу кредитов, и двух человек из Кредитного комитета…

Не будет несправедливым сказать и о том, что в те годы уровень информационных технологий в банке был крайне низок. Этими вопросами тогда ведала компания Garanti Ticaret. Она работала в каких-то старых, соединенных между собой помещениях, ничем не примечательных ни размером, ни оснащением и похожих на нелегальную контору. Здание размещалось на холме, и из-за перепада уровня высоты в некоторые двери можно было пройти лишь согнувшись; все главные компьютеры находились на самом нижнем этаже в совершенно непотребном виде и в неподходящем окружении; вот в такой обстановке эта технологическая компания и пыталась заведовать базами данных всего банка Garanti. Ее генеральный директор вместе со своими заместителями считали свою работу намного важнее, чем деятельность самого банка, и навязчиво вынуждали его пользоваться теми или иными устройствами или методиками.

Председатель совета директоров этой компании был родственником Айхан-бея и параллельно с этим одним из учредителей Garanti Bank. Он занимался своим делом в Garanti Ticaret таким образом, как поступал годами раньше на своем предыдущем месте работы в должности президента. Сложившаяся обстановка совершенно не соответствовала подготовке банка Garanti к будущим успехам. У него тому моменту было 43 000 клиентов, имевших кредитную карточку. И в этой сфере услуг очень часто возникали всевозможные проблемы и недоразумения, что не могло ускользнуть от внимания главных акционеров банка.

Вот как о ситуации, сложившейся в банке к 1991 г., вспоминает Саиде Кузейли, которая с 1988 г. заведовала кадрами, а с 1991 г. стала работать в должности исполнительного вице-президента:

Чтобы понять сегодняшний день, следует вернуться на 20 лет назад.

Впервые я узнала о банке Garanti в 1988 г. Помню, как однажды, еще до того, как начала здесь работать, просто из любопытства, ни о чем таком не думая, я вошла в одно из отделений банка на площади Таксим. Помню, с каким вниманием рассматривала сотрудников, которых было слишком много в этом душном, без какого-либо кондиционирования помещении, выдержанном в однообразных, монотонных коричневых тонах.

<…> С середины 1980-х гг., как раз с того времени, как меня пригласил работать Ибрахим Бетиль и до 1991 г., когда на должность президента утвердили Акина Онгора, и до того, как он проявил свои феноменальные лидерские качества, общее впечатление от банка не было позитивным.

В те годы крупные коммерческие банки, совершенно не утруждаясь, работали на свое усмотрение, в то время как государственные определяли положение дел на банковском рынке, взвалив свои тяготы на плечи налогоплательщиков и участвуя в крупных сделках, благодаря которым проценты по кредитам удерживались на неприличной высоте. В результате возникала несправедливая конкуренция.

Среди этих игроков Garanti был финансовым учреждением, не до конца определившимся со своим предназначением. Не существовало у банка такой карты, которая указала бы четкий путь развития, с кем и в какой области следует сотрудничать, какие банковские продукты и услуги предлагать, с кем конкурировать. Если сравнивать с сегодняшним днем, то тогда банк никак себя не позиционировал, бренд Garanti Bank не отражал его реальной ценности, и, по моему мнению, было совершенно непонятно, к каким показателям следует стремиться.

Начиная с 1986 г. благодаря усилиям Ибрахима Бетиля начались пусть и не радикальные, но все же перемены в кадровой политике банка. Однако не только число сторонников перемен, способных привести к быстрой отдаче от инвестиций в технологическое обновление, но и результаты этой краткой по времени перестройки не были столь велики, чтобы сломить сопротивление противников изменений.

Таким образом, в свете моей оценки того периода и с учетом моих первых впечатлений, которые навсегда останутся в памяти, я понимаю, что сегодняшнее положение банка не имеет ничего общего с тем, каким он был 20 лет назад, и эта пропасть настолько велика, что описать ее не хватит никаких слов и эпитетов.

Но если бы потребовалось, то стиль руководства, характерный для банка в 1988 г., с элементами 1986 г. и более раннего периода, я кратко охарактеризовала бы так:

• замкнут сам на себя (интроверт);

• никак не контролирует изменения на рынке;

• хранитель консервативных методов; более активный в делах мелкого и среднего масштаба в пределах Турции, но крайне ограниченный и пассивный при проведении коммерческих сделок с заграницей;

• скептически относится к любым переменам, поддерживает такую культуру работы, при которой всеми силами сохраняет статус-кво, и вместе с тем отчаянно боится любых неприятностей с сотрудниками;

• часто меняются управляющие, но при этом нет стремления указать руководящему составу путь к росту и развитию,

• сотрудников, перешедших из других организаций, встречают с большим недоверием, вместо того чтобы радоваться, что в банк влилась свежая здоровая кровь; такие переходы порождают лишь сомнения и подозрения, а кроме того, по отношению к новым сотрудникам создается незримый фронт сопротивления, и все ради того, чтобы поскорее выдавить их из сложившейся системы;

• личные взаимоотношения ценятся гораздо больше, чем ведомственные нормы и принципы, в итоге такая близость приводит к тому, что в принятии решений по кадровым вопросам практически не обращают внимания на общественную пользу того или иного сотрудника, а все определяют личные предпочтения;

• поставщиком самых важных кадров является отдел внутреннего аудита; надо сказать, что он до сих пор успешно справляется с этой миссией, а представленные им руководству кандидатуры считаются «элитными» и без вопросов утверждаются. Однако шансы на повышение у других сотрудников абсолютно ничтожны. В результате тех, кто поднимается по служебной лестнице, в коллективе наделяют обидными прозвищами, называя «выскочками», «ревизионщиками» и даже «парашютистами»;

• старые травмы до сих пор сказываются на работе банка (профсоюзное движение, которое в свое время дошло до стадии забастовок, под руководством Эрола Аксоя и связанное с Bank of America, впервые привело к тому, что началась борьба за перемены в банковском секторе, и, несмотря на законные требования, прокатилась волна массовых увольнений под девизом повышения производительности труда. Были закрыты многие отделения банков, прописаны новые должностные инструкции, но совершенно не обеспечена поддержка тех, кто работал над новыми проектами, что в итоге вызвало еще более резкое неприятие любых изменений в секторе);

• несогласованная работа акционеров, их неспособность найти общий язык друг с другом приводят не только к большим проблемам, связанным как с репутацией банка, так и с банковским капиталом, но и к потере клиентов;

• управление кадрами основывается на дискриминации одних и покровительстве другим;

• проведение политики, мало подверженной стремлению к достижениям и поощряющей деление людей на группки; систематическое невыполнение сотрудниками тех или иных обязанностей;

• с одной стороны, наличие факта «привязанности сотрудников друг к другу», а с другой – у всех есть повод защитить и себя, и свою организацию от «этих реформистов», все это создает законные основания для противостояния любым изменениям сложившегося рабочего климата;

• совершенно не учитывается общественное мнение и в достаточной мере не оцениваются его сильные стороны;

• высшее руководство демонстрирует полное нежелание отвечать на запросы и потребности сотрудников;

• при наличии высокой конкуренции кадровая политика никак не поощряет стремление к результатам и успеху;

• скупые инвестиции в технологическое развитие;

• вместо того чтобы развивать долгосрочные проекты, которые помогли бы в конкурентной борьбе, руководство больше внимания уделяет каким-то краткосрочным, одноразовым делам;

• объем операций и рыночная стоимость банка невероятно низки и не идут ни в какое сравнение с сегодняшними показателями.

Если подытожить, то, насколько я могу судить с учетом моего профессионального опыта, перед банком открывался длинный и сложный путь, предлагающий большие возможности бороться с недостатками не только в вопросах кадровой политики, но и по всем направлениям своего развития. Как минимум мы были именно той организацией, перед которой, как и перед всей Турцией, открывались большие перспективы!

Когда я приступила к работе в банке в конце лета 1988 г., были проведены некоторые назначения в высшем руководстве, причем новые люди пришли со стороны, и это стало первым важным шагом на пути к большим возможностям и началом структурных преобразований (например, был создан отдел по кредитованию и маркетингу).

<…> Однозначно, путешествие в страну перемен не началось с Garanti. Но я могу смело утверждать, что благодаря уникальному руководству именно этот банк стал во главе процесса, направленного на самые действенные и систематические преобразования, которые затронули в том числе и кадровую политику. В конце концов, когда после непосильных трудов и жестоких гонок настала пора пожинать плоды, Garanti одержал заслуженную победу. Непревзойденный успех нашей организации определила в том числе и ее корпоративная культура, самым главным элементом которой стали принципы лидерства.

Однако, каким бы ни был лидер – экстравагантным, смелым, поступающим вопреки общепринятым нормам и имеющим широкие взгляды, в одиночку он ничего не сможет добиться и не внесет весомый вклад в организацию перемен. Мне кажется, главное для достижения успеха – способность лидера собрать вокруг себя эффективную бесстрашную команду, доверять ей и настроить на то, что нужно смело браться за работу и стоять во главе всех реформ в корпоративной культуре.

Подчеркивая необходимость и важность появления такого лидера, я вспоминаю вот какие поразительные примеры 20-летней давности.

Мы специально дали первое объявление о наборе на тренинг по менеджменту на английском языке. Это был своеобразный и очень важный для нас символ. Практически мы хотели сообщить выпускникам университетов, что нуждаемся в их академических и языковых знаниях. Первое такое объявление мы дали в 1989 г., и надо сказать, что с тех пор и до сегодняшнего дня среди тысяч претендентов ни разу не видели студентов Босфорского университета и Ближневосточного технического университета.

В первые месяцы моего пребывания в банке нам стало известно, что в одном из отделений произошел раскол между суннитами и алевитами. Мы нагрянули туда с группой менеджеров по персоналу и обсудили сложившуюся ситуацию с сотрудниками. Даже сегодня я не могу забыть большого мокрого платка, оставленного за директорским креслом для высыхания; это он как мог, прямо на рабочем месте, совершал ритуальное омовение перед молитвой.

Во время моего посещения другого отделения, которое совершенно не соответствовало сегодняшним стандартам, произошло еще одно незабываемое событие. Я не увидела в туалете ни бумажных полотенец, ни туалетной бумаги и спросила, неужели нельзя обеспечить наличие таких важных вещей. Директор ответил мне, что каждый сотрудник для личного пользования приносил необходимое из дома! После этого мы напомнили абсолютно всем отделениям банка о том, чтобы они в срочном порядке обеспечили себя элементарными средствами гигиены.

Вот еще история, больше похожая на легенду, но тем не менее услышанная мною от реальных участников события. Одна женщина узнала, что ее начальник согласился принять заманчивое предложение из другого банка, и пошла с ним попрощаться. А потом не удержалась и язвительным тоном, словно была заместителем президента, заявила: «Ну как ты оставишь банк и уйдешь в другое место?» – после чего получила пощечину. Но на самом деле потрясает сказанное ею потом: «Большое вам спасибо, вы поставили меня на место».

В рамках осуществлявшихся грандиозных перемен самым важным, решительным и смелым поступком в сфере управления кадрами стала позиция руководителя, выступившего против проводившихся время от времени, не реже раза в год, новых назначений. Так, иногда свыше ста директоров отделений то менялись местами, то увольнялись, то назначались на должность ступенькой ниже. По этой же причине в отделе по внутреннему аудиту не осталось ни одного опытного инспектора, потому что они оставались на одном месте не дольше полутора-двух лет. Рекордсмен, который проработал четыре с половиной года (!) в качестве стажера, претендующего на руководящую должность, был назначен директором одного из отделений банка в Измире. Это назначение скорее можно сравнить с выбрасыванием щенка в воду – с надеждой, что выплывет.

В конце пути. Каким я оставил Garanti Bank

В 2000 г. Garanti выглядел совершенно по-другому. Это был креативный, с уверенностью смотрящий вперед банк, вставший на путь роста, с безукоризненно развитой инфраструктурой и современной корпоративной культурой, имеющий лучший и передовой технологический центр в стране, постоянно улучшающий стиль своей работы и стремящийся довести производительность всех процессов до самого оптимального уровня, получивший самые высокие оценки от рейтинговых организаций и отмеченный клиентами как самый любимый банк. Это был Garanti, который международные средства массовой информации назвали «самой уважаемой компанией» и «лучшим банком в мире»!

Фантастическая команда, великолепные с точки зрения технологий и эффективности проекты, автоматические кассовые аппараты, бесфилиальный банкинг[2], обслуживание по Интернету и телефону – все это сделало нас банком-лидером, заставив европейцев прикусить язык. Мы стали банком, который признал эффективность руководства, направленного на постоянное развитие и перемены. Это был Garanti, который смог просчитать падение инфляции и в течение последних четырех лет готовился к этому событию. Поэтому, когда обвалились процентные ставки, мы точно знали, каким образом сможем приумножить прибыль и продолжить успешное развитие.

Выйдя на самый высокий уровень по рентабельности, занимая то вторую, то первую позицию, мы вошли в тройку самых надежных турецких банков. Мы стали организацией, имеющей свои банки в Голландии и России, а в Турции – успешные страховые и лизинговые компании. У нас были блистательная команда руководителей самого высокого уровня, подготовившая по меньшей мере четыре-пять потенциальных кандидатов на должность президента, прекрасный сплоченный коллектив сотрудников – 5900 человек, всей душой привязанных к банку, гордящихся своей работой, приносящих пользу и прославляющих банк результатами своей деятельности. Мы стали банком, придерживающимся этических принципов и норм, готовым в трудную минуту оказать помощь любому, кто в ней нуждался.

За описываемый период рыночная стоимость банка возросла до $5 млрд. Это произошло без какого-либо вливания свежего капитала; единственная задача сотрудников заключалась в поддержании стабильного роста прибыли. В результате стоимость банка увеличилась в 33,3 раза. Его акции успешно продавались за рубежом, а показатели доступности банковских услуг населению возросли до 31,5 %. Всего было открыто 233 отделения. Рейтинг банка Garanti держался на отметке «А». Агентство Capital Intelligence впервые присвоило такой рейтинг банку, у которого было так много отделений, и этим банком стал именно Garanti. В 1990-х гг. как первый частный банк он получил отметку «B+» от финансовой компании Standart and Poor’s. В последующие годы международное рейтинговое агентство Moody’s присвоила нам рейтинг «B1», Thompson Bankwatch – «А», Duff and Phelps – «А», что в конце концов привело к отметке «А» от Capital Intelligence.

В результате коренных изменений в кадровом составе общее количество сотрудников банка составило 5400 человек, средний возраст установился на отметке 30,5 лет. Garanti теперь располагал молодыми и динамичными кадрами. Женщины составляли 51 % от общего числа сотрудников, 38 % – от числа руководителей среднего звена и 40 % – от количества руководителей высшего уровня. Подобными цифрами не могли бы похвастать не только турецкие, но и передовые западные банки. 75 % сотрудников имели университетское образование, а не менее 30 % прекрасно владели английским языком. Все это позволило создать самую лучшую команду, способную обеспечить интегрирование турецкой экономики в мировую. Отныне банк с большой надеждой смотрел в будущее.

В 1993 г. журнал Economist назвал председателя cовета директоров Айхана Шахенка «Лучшим бизнесменом года», а меня как президента – «Профессионалом года», другими словами – лучшим руководителем года. В следующем году тот же журнал присудил Айхан-бею второе место, а меня опять наградили в той же номинации «Профессионал года». В 1994 г. журнал Capital присудил Айхан-бею звание «Самый успешный бизнесмен года», а я был награжден как «Лучший финансист года», Garanti стал лучшим в номинации «Банк года», и, наконец, награду получили рекламные ролики Garanti Bank в номинации «Рекламная кампания года».

В 1995 г. журнал Euromoney назвал Garanti «Лучшим банком Турции», журнал The Banker в том же году наградил нас в номинациях «Второе место по доходности капитала» и «Четвертое место по рентабельности активов». В 1996 г. Garanti Bank получил Global 500 Roll of Honor – самую почетную премию ООН, учрежденную этой организацией в этой рамках программы UNEP по защите окружающей среды. Мы впервые среди всех банков планеты были отмечены этой наградой. В том же году турецкая газета Dünya присудила мне премию в номинации «Руководитель года». В 1997 г. журнал Euromoney вновь назвал Garanti «Лучшим банком Турции».

В 1997 г. газета Financial Times по результатам проведенных исследований опубликовала список самых уважаемых и почетных европейских организаций. В нем значились две турецкие компании: Mercedes Benz и Garanti Bank. Иными словами, в этом списке из всех отечественных компаний и банков значились только мы. Стать настолько уважаемыми! «Вот она, вершина, к которой мы так стремились», – думал я.

В 1998 г. успех Garanti привлек внимание Гарвардской школы бизнеса. В итоге в этом университете был создан цикл обучающих занятий «Лидерство и управление переменами». (Они регулярно проводились до 2009 г., когда была написана эта книга.) Надо сказать, что в 1998 г. телеканалом Euronews была подготовлена и показана программа, посвященная Garanti, так как он стал победителем в номинации «Самый успешный банк». В том же году институт Гэллапа подготовил анкету «Удовлетворенность персонала», и результаты анкетирования превзошли все наши ожидания. «Индекс удовлетворенности» по банку Garanti составил 62 %, что вывело нас в число европейских лидеров. Самый высокий показатель был у Швеции – 66 %, а у Норвегии, Дании и Австрии – по 63 %, при этом мы обогнали такие страны, как Великобритания, Италия и Франция.

В 1999 г. журнал Global Finance назвал Garanti «Самым лучшим банком в Турции», а журнал Capital – «Самым популярным банком». В том же году издающийся в Лондоне журнал Euromoney не только признал Garanti лучшим банком в Турции, но и благодаря нашему потрясающему росту выбрал нас среди десятков тысяч различных банков среднего размера как «Самый лучший банк в мире». В это невозможно было поверить!

Garanti добился такого успеха только благодаря сплоченному коллективу. Полностью была изменена культура работы, упразднена жесткая иерархия; от самой низшей позиции в банке до самой высшей осталось всего шесть ступенек. К руководству были привлечены высокомотивированные и компетентные специалисты; приоритетными стали такие понятия, как доверие, взаимовыручка и высокие этические нормы. Мы стали банком, в котором благодаря принципам «открытого общения» каждый желающий мог немедленно попасть на встречу с нужным ему руководителем. Мы были открыты всему новому, наша организация отслеживала, какие изменения происходят в банковском мире, а иногда даже выступала их инициатором. На регулярных обзорных собраниях у всех было право высказаться, любые пожелания обязательно принимались во внимание; мы стали таким банком, где постоянно улучшался стиль работы, что приводило к повышению общей производительности.

Был организован Комитет по управлению активами и пассивами, который контролировал баланс банка. Он состоял из 18 человек, куда вошли директора региональных отделений, а также руководители профильных отделов. Кредитный комитет состоял из семи человек. Все высшее руководство олицетворяло «коллективную мудрость». Мы стали банком, в котором систематически готовились руководители-профессионалы, знающие свое дело и с уверенностью смотрящие в будущее.

Garanti смог предугадать падение инфляции и сделать в связи с этим необходимые шаги; заботясь о мелких предпринимателях, он развил систему банковского обслуживания физических лиц и привел в действие проект «Точка»; был завершен анализ рынка в рамках проекта «Микромаркет». Garanti удалось определить экономический потенциал индивидуального и коммерческого направлений кредитования, а для более плодотворной работы планировалось открыть сотни новых отделений по всей стране.

Вот как описывает состояние дел в Garanti на начало 2000-х гг. исполнительный вице-президент банка Саиде Кузейли:

В результате преобразований Garanti Bank стал банком мирового класса.

С наступлением 2000-х гг. прочный фундамент банка, заложенный в прошлом, позволил добиться невероятного успеха, более того, этот фундамент значительно укрепился, и благодаря разнообразной политике и всевозможным мероприятиям Garanti продолжал удивлять и поражать турецкий рынок, расширяя свое общее позитивное влияние. Начиная с середины 1980-х гг. все делалось для того, чтобы должностные обязанности сотрудников были неразрывно связаны с общим организационным процессом. Огромное число преобразований, ускоренный процесс перестройки, дальновидность руководства – все это стало критическими факторами успеха. К 2000-х гг. Garanti вырвался далеко вперед, и догнать его было под силу далеко не каждому банку.

Постепенно Garanti претворял в жизнь новый бизнес-ориентированный подход в работе с клиентами, отказавшись от пустой пропаганды и бесконечных взаимных претензий. В банковском секторе это было подобно революции – заботиться о клиентах, соответствовать их ожиданиям и нуждам, удовлетворять потребности людей. Инвестиции в новые технологии, внедрение бесчисленных вариантов услуг (причем любую из них можно было рассматривать как «лучшее предложение банка») – все это способствовало появлению принципиально нового типа сотрудников, которые приближали банк к вершинам успеха.

В 2000 г. стало известно, что президент изъявил желание уйти на заслуженный отдых. Но к тому времени, имея позитивные результаты по всем направлениям, Garanti смог уверенно войти в новое столетие. Ничто не могло сломать мощный уклад организации. Новый состав руководства имел колоссальное влияние, и даже коварно подкрадывающийся кризис, который потом изрядно потрепал банковский сектор, не смог в полной мере оказать своего пагубного влияния.

Учитывая отзывы клиентов, банк усовершенствовал многие процессы; произошли неоднократные радикальные перестановки в высшем руководстве, в отделениях по стране и в зарубежных филиалах, в том числе среди региональных директоров.

Со временем как в подразделениях банка, так и в его отделах подавляющая часть среднего и высшего руководящего состава была заменена и созданы принципиально новые команды; для этих молодых, пока еще неопытных, но подающих большие надежды лидеров были изысканы средства на обучение, а также на развитие и поддержание мотивационного климата.

Мое мировоззрение было сформировано под воздействием регулярно применявшихся на практике, полностью соответствовавших новой культуре труда и ориентированных на конечный результат конкретных преобразований, базировавшихся в первую очередь на принципах командного сотрудничества. Никакие другие внешние и внутренние факторы, включая и политические веяния, не оказали аналогичного влияния на мой профессиональный рост.

Подготовка руководителей, способных принимать ключевые решения, существенные инвестиции в кадры и технологическое развитие, а также, как мне кажется, высочайший уровень мотивации и преданности со стороны сотрудников – все это сделало наш банк чрезвычайно конкурентоспособным.

И вот что стало самой главной особенностью: рывок наверх, который благодаря наличию суперкоманды ничто не в силах было остановить, не стал «краткосрочной историей успеха». А ведь обычно в Турции так и происходило – компании быстро добивались однократного результата, еще в течение трех-пяти лет почивали на лаврах, а потом бесследно исчезали.

Как раз наоборот, преобразованные структуры, новаторский подход в ведении дел, обновленные нормы взаимодействия сотрудников, новые ценности и приоритеты – все это способствовало созданию культуры труда практически на генном уровне. Использование примера банка Garanti в цикле занятий по методу анализа конкретных ситуаций, как мне кажется, позволило с учетом основных изменений попытаться внедрить и другие, не менее важные преобразования, направленные на развитие у сотрудников лидерских качеств. Внедренный подход был основан на критериях бухгалтерского баланса, числовых данных и данных по товарообороту.

С той же точки зрения, что и воплощенный в жизнь успешный проект развития банка, можно пристально изучить и весь спектр оказываемых им услуг. Но в первую очередь следует уяснить, что, несмотря на громадные и чрезвычайно сложные препятствия, которые то и дело могут возникать как внутри банка, так и за его пределами, нужно научиться работать так, чтобы успех всего дела длился как можно дольше и эффект со временем лишь усиливался, чтобы подрастало новое поколение руководителей, которые могли бы взять в руки знамя перемен.

Основываясь на поощрении такого принципиально нового подхода в развитии банка, рождалась прочная, непоколебимая и несгибаемая философия: наша святая вера в то, что абсолютно каждый сотрудник не на словах, а фактически являлся «лидером своего дела», и в то, что нет более мощного источника, способного создать необходимый творческий потенциал, чем работа с желанием и удовольствием!

Разумеется, было крайне важно претворить такой философский подход в жизнь. И я могу сказать, что для его реализации мы запустили массу инвестиционных проектов. Считаю, что решающим фактором, лежащим в основе всех преобразований, стало то, что нам не только удалось развить долговременную программу действий, но и устоять в политических войнах, не оставив на поле боя борцов за перемены, а наоборот, разделить их тяжелую ношу.

То, что мы стали победителями в номинации «Лучший банк в мире», позволило оценить размах перемен, который можно сравнить с сильнейшей бурей, смывшей старую жизнь с лица земли. Вообще-то, наша победа была закономерной, потому что ни сотрудники, ни банковский сектор в частности не могли ожидать никакого другого результата, кроме как признания и уважения банка Garanti.

Как же все произошло? Каким образом удалось все планы претворить в жизнь? Наши успехи не стали результатом магических превращений. Так как же удалось банку пережить такой сложный период? Чтобы ответить на эти вопросы, и была написана эта книга. У меня нет цели подробно рассказать о происходящем, вспомнить тех, кто оказал нам ту или иную помощь, и описать все в мельчайших подробностях. Я лишь хочу попытаться нарисовать перед читателями картину, на которой изображены лидеры вчерашнего и завтрашнего дня, чтобы они ею насладились. Я пишу сейчас эти строки, то и дело поднимая голову и всматриваясь в необъятную морскую даль.

Глава 3

Видение

Голова его на небе, а ноги на земле!

У него грандиозные мечты, но он реалист

Взгляд в будущее и последующие шаги, которые позволили обосновать общее видение и указать верный путь развития

Во время бесед за завтраком с председателем совета директоров Айханом Шахенком я представил ему свое видение будущего банка Garanti и предложил план административных, финансовых и культурных радикальных изменений, даже реформ. Их нужно было провести с учетом перемен, которые произошли как в отечественной, так и в мировой политической и экономической жизни после 1980 г., а также событий, четко характеризовавших расстановку сил в мире к 1991 г. Работая над своими прогнозами и расчетами, я отслеживал массу турецких и зарубежных изданий, пытался разобраться в тенденциях и делился своими идеями по решению различных проблем как национального, так и интернационального масштаба с людьми, уму и аналитическим способностям которых всецело доверял. Среди них были и мои коллеги, и признанные эксперты в своих областях.

Теперь, после впечатляющих преобразований, проведенных банком Garanti с 1991 по 2000 г., мы можем говорить о том, что во всех важных и успешных начинаниях команда руководителей целиком и полностью следовала намеченным планам, принимая во внимание как потенциальные риски, так и уникальные возможности. А все потому, что в прогнозах и расчетах были правильно определены не только миссия Garanti Bank, но и видение того, с помощью какой политики и стратегии можно добиться целей, запланированных на будущее.

Размышления о дальнейшей судьбе банка были оформлены в виде печатных изданий, и в конце 1991 г. все сотрудники получили по две брошюры – «Банковский сектор и Garanti в свете экономического и социального развития» и «Итоги совещания руководства, посвященного планам на 1992 г.». Если посмотреть на эти записи спустя 20 лет, можно увидеть не только все предпосылки великих перемен, произошедших в Garanti, но и любопытные прогнозы относительно политической и экономической ситуации в Турции и в мире.

Из записей с собрания совета директоров о планах на 1992 г.

Основные направления, характеризующие сегодняшнюю ситуацию в мире:

• переход от промышленной эпохи к информационной эре;

• переход от национальной к глобальной экономике;

• поворот к децентрализации;

• отказ от социалистической экономики и внедрение политики рыночной экономики;

• распространение культурного национализма вместе с глобализацией экономики;

• продолжение процесса приватизации;

• рост социальной активности женщин в политической, экономической и социальной сферах;

• усиление влияний религиозных течений по всему миру;

• переход от коллективного мышления к индивидуальному;

• повышение информированности в вопросах охраны окружающей среды…

Выдержки из отчетов годовых собраний за 1992, 1993 и последующие годы…

Предполагаемое развитие мировой политики:

• противостояние двух сверхмощных держав уходит в прошлое, в мире правит одна сверхдержава;

• ожидается объединение европейских государств, чтобы обеспечить баланс политических сил;

• развалился СССР, и есть надежда, что потепление в отношениях между странами поможет решить международные проблемы;

• с огромной скоростью произойдет либерализация в странах Восточного блока;

• одна за другой появляются существенные предпосылки к тому, что европейское сообщество совершит стремительный рывок и объединится в единый экономический союз;

• скорее всего, Югославия развалится на составные части, что приведет к возникновению больших проблем на Балканах.

Предполагаемое развитие мировой экономики:

• в мировой экономике возникнет три серьезных полюса – Америка, Европа и Китай с Японией, ставшие центром развития экономики в Тихоокеанском регионе;

• произойдет стремительная глобализация мировой экономики, и между странами разгорится конкурентная борьба за влияние на рынке;

• будут развиваться сферы сервиса и коммуникационных средств;

• увеличится поддержка стран Восточного блока со стороны Запада, появятся новые источники финансирования.

Предполагаемое развитие политических сил Турции:

• начинается эпоха коалиций;

• ожидается, что свободы и права граждан будут развиваться по западному типу; демократия станет более зрелой;

• для решения проблем в восточных и юго-восточных областях будут выискиваться более мягкие и демократичные методы;

• на этом этапе Турция не войдет в европейское сообщество, но тем не менее станет полноправным партнером этого блока при принятии общих решений; европейские страны Восточного блока станут очень первыми кандидатами на вступление в Европейское сообщество.

Предполагаемое развитие экономики Турции:

• будет продолжаться процесс либерализации и большей открытости внешнему миру;

• чтобы Турция заняла достойное место в мировой экономике, должны будут произойти необходимые организационные изменения, которые помогут в конкурентной борьбе;

• не будут прекращаться усилия по снижению инфляции;

• существенно увеличится число слияний фирм, усилится контроль за их себестоимостью;

• в результате пристального внимания Запада к странам Восточного блока Турция будет подзабыта;

• уменьшится влияние власти на экономику; будет набирать обороты приватизация.

Предполагаемое развитие банковского сектора в мире:

• европейские банки объединятся… чтобы стать более влиятельными и прибыльными, они будут развиваться, имея в штате меньшее количество сотрудников, чем раньше;

• японские банки будут расти за счет приобретения американских и европейских банков и таким образом укрепятся на рынке банковских услуг;

• западные банки, в первую очередь немецкие, обратят внимание на страны Восточного блока;

• западные банки будут инвестировать в развитие стран Тихоокеанского блока;

• в банковском секторе будут созданы новые продукты; все системы будут продолжать развиваться только с учетом интересов клиентов;

• банки будут обязаны работать с прибылью, оказывать влияние на рынок и полностью ему соответствовать.

Предполагаемое развитие банковского сектора в Турции:

• государственные банки, составляющие не менее 70 % от общего числа, будут либо приватизироваться, либо объединяться;

• государственные банки будут реструктуризированы, станут прибыльнее, что создаст серьезную конкуренцию на рынке;

• неприбыльные банки останутся за бортом;

• выживут только те банки, которые будут оказывать лучшие услуги при меньших расходах;

• будет создан общий центр по работе с кредитными картами и банкоматами;

• будет развиваться конкурентная разведка и создан центр по финансовым рискам; банки станут делиться друг с другом ценной информацией;

• банки все чаще будут вкладывать деньги в автоматизацию;

• будут радикально преобразованы системы управления данных для руководителей;

• практически все банки выйдут на рынок со своими активными предложениями;

• перестанут существовать банки, которые работают без учета требований рынка;

• значительно уменьшится вероятность получить прибыль, используя рискованные кредиты.

Мы с самого начала формировали свои взгляды с учетом именно этих оценок и предположений, на основании которых окончательно определились с видением предстоящих перемен.

Видение, миссия и позиционирование

До 1991 г. банк Garanti не представлял своих перспектив, и это никак не обсуждалось с сотрудниками. Когда же я был назначен на должность президента, мы открыто заявили о своих намерениях:

«Мы не самый крупный банк… Но мы станем самым лучшим банком».

В то время как банки не только в Турции, но и во всем мире стремились стать именно крупными, желание стать лучшим прозвучало как доказательство совершенно нового пути развития. Эту фразу еще нельзя было связать с видением, но она четко определяла роль Garanti в будущем и то место, которое ему следовало занять.

С началом глобализации и появлением концепции качества стало ясно, что впредь будет побеждать только сильнейший и что конкурентная борьба выходит на новый, более высокий уровень. Но мы верили, что самые эффективные компании не только устоят на ногах, но и приумножат свой успех. Если еще пристальнее рассмотреть наше желание стать лучшими, то следует сказать, что до того времени в любом бизнесе и особенно в банковском секторе базовым мерилом успеха считались не только фактор роста и укрупнения, но и превосходство по всем параметрам. В нашем же понимании быть лучшими означало следующее: «Работать эффективно и прибыльно, другими словами, быть гибкими и конкурентоспособными… предоставлять клиентам самый лучший сервис и продукт; быть лидерами на целевом рынке; добиться уважения и доверия; иметь самых лучших и самых довольных сотрудников, развитые технологии и перспективные проекты; у нас должен быть самый лучший руководящий состав; мы должны с большой почтительностью относиться к акционерам; проявлять заботу об окружающей среде, не забывать о народе; уметь предвидеть будущее, анализируя прошлое и настоящее; постоянно обновляться и развиваться; руководство должно не просто наблюдать за изменениями и каким-то образом на них реагировать – оно должно само стать инициатором перемен и направлять развитие банка в нужное русло…»

Есть еще одно обстоятельство, которое следовало бы учесть, – наше понимание того, с чем предстояло столкнуться в будущем, сформировалось в совершенно новую концепцию, которая пригодилась не только банку Garanti, но и всем деловым кругам Турции. Если говорить о терминах «видение» и «миссия», то после 1990-х гг. они вошли в турецкую деловую литературу и стали модными словами наряду с понятием «всеобщее управление качеством». Видение – это не точечная цель, которую можно достичь в короткие сроки, а долгий и многоплановый путь, многое суливший всем заинтересованным лицам. Подобная формулировка была абсолютным откровением не только для всех сотрудников Garanti, но и, без всяких сомнений, радикально меняла привычный порядок работы всего банковского сектора. Мы хотели расшатать устои, на которых держались турецкие банки, и выдвинуть абсолютно новые принципы.

Окончив Ближневосточный технический университет, я был решительно настроен никогда не работать в государственном секторе и банках. Я знал, с какими трудностями столкнулись мои родители, отдавшие госслужбе по 40 лет, и потому категорически не желал становиться чиновником. Ну а что касается работы в банке, то в те времена банковские работники смотрели на всех свысока, думая, что управление денежными потоками придает им особую силу и значимость. Это были такие снобы! Курсом валют и процентными ставками в те годы ведал Центробанк, но впоследствии, с приходом к власти в середине 1980-х гг. Тургута Озала, многое изменилось, и их больше никто не контролировал. Я посчитал, что в банковском деле наступила эпоха гигантских перемен, и в 1981 г. поступил на работу в банк.

В тот период практически все президенты банков имели финансовое образование, банковское дело считалось «искусством управлять деньгами, накапливать депозиты и выдавать кредиты»… Я же, в отличие от них, в университете изучал такие предметы, как управление бизнесом и маркетинг, и поэтому был сфокусирован на том, чтобы банк как можно лучше обслуживал своих клиентов. Я совершенно иначе воспринимал суть банковского дела. Шло время, и в 1991 г., когда мне предстояло приступить к обязанностям президента Garanti Bank, я стал первым генеральным директором с дипломом специалиста по маркетингу, да еще и из Ближневосточного технического университета.

О том, что Garanti Bank отныне будет не только покупать и продавать деньги, а станет организацией, в первую очередь ориентированной на клиента, на которого нельзя смотреть свысока, мы сообщили всем нашим сотрудникам, сформулировав это таким образом: «Наша миссия не ограничивается только осуществлением денежных операций. Банк является организацией по оказанию услуг, и цель его существования – соответствовать требованиям клиентов, совершающих финансовые сделки, и даже превзойти все их ожидания».

Этот подход, озвученный в 1991 г., был неожиданностью не только для сотрудников Garanti, а и для всех занятых в банковском секторе. Вместо определения банков как организаций, уполномоченных принимать депозиты, появилось понятие «компания по оказанию услуг»; вкладчики, владельцы сберегательных книжек и должники по кредиту стали «клиентами»; операции с текущими счетами и векселями, валютные сделки и т. п. получили определение «финансовые услуги»; открытие аккредитива или сберегательного счета, кредитование, работа с ценными бумагами объединились под общим термином «удовлетворение потребностей клиентов и забота о них». Новый подход был для Garanti поистине революционным; в последующие годы он должен был отразиться на всей деятельности банка и его результатах, что незамедлительно вывело бы нас на передовые позиции в конкурентной борьбе с другими банками.

Заявление, проясняющее нашу новую миссию и смысл существования, стало началом великих перемен, которые длились десять лет; стремление стать лучшими диктовало политику и стратегию банка.

Ставя перед собой такие волнующие душу и будоражащие ум задачи, топ-менеджмент набросал такой план действий:

1991–1994 гг. – стать лучшими в Турции;

1994–1997 гг. – стать международным банком;

после 1997 г. – стать лучшим банком в Европе.

И, наконец, в 1997 г. банк должен осуществить свою новую миссию, единогласно принятую руководителями самого высшего уровня. Она была сформулирована так: «Банк должен быть активным, гибким и эффективным, чтобы принести пользу…

• нашим клиентам;

• нашим акционерам;

• нашим сотрудникам;

• обществу и окружающей среде».

Именно так была сформулирована основная идея новой миссии. Даже сейчас, когда я пишу эти строки, на официальном сайте Garanti Bank можно найти точно такую же фразу, потому что сегодняшний президент банка, как и большинство руководителей высшего звена, в 1997 г. был в команде, обсуждавшей видение будущего на новый срок.

Вот как об этом вспоминает Феррух Экер, который в те времена был моим заместителем:

В 1997 г. мы провели выездное обзорное собрание в Бодруме. Я думаю, что тогда началась вторая фаза в успешной карьере Акин-бея. Руководители банка обсуждали дальнейшие планы развития Garanti, его новую миссию, критические факторы успеха. Мы много и долго спорили в течение трех дней и в конце концов сошлись на том, что наш банк должен стать лучшим в Европе… не самым крупным, а именно лучшим. И в этом Garanti весьма преуспел. Мы не были банком, где все решения спускаются сверху, потому что их единолично принимает президент; принятые нами решения были результатом коллективной работы, можно сказать, мозгового штурма. Акин-бей не пошел ни на какие компромиссы, а немедленно приступил к действиям, ведь перед нами стояли новые задачи.

В центре внимания – клиент

Лозунгом одного из основных направлений, принятых в рамках программы перемен в 1991 г., стал призыв: «Клиент всегда должен быть в центре внимания». Став президентом, я объяснял акционерам и коллегам стратегические цели такого призыва таким образом: «Мы должны в первую очередь думать о клиентах и о состоянии рынка. Мы должны создать соответствующие услуги, чтобы отвечать запросам клиентов; мы должны придерживаться западных стандартов, предлагая качественный сервис и принося прибыль банку. Следует помнить, что довольный клиент приведет за собой в банк новых… И наоборот, нельзя забывать о том, что если он не удовлетворен, то от услуг банка откажутся и существующие клиенты. Мы должны досконально их изучить, быть активными на рынке».

В 1991 г., чтобы привлечь внимание сотрудников банка к нуждам клиентов, мы придумали рекламную акцию под общим названием «Каждый клиент – звезда». Хоть эта реклама и вышла в средствах массовой информации, нашей целевой аудиторией были именно сотрудники банка. Мы сформулировали цель, и нам удалось ее достичь. Отныне занятые оформлением внутренних документов сотрудники обязаны были оторвать голову от бумаг и обратить внимание на клиента, ожидающего у окошка.

Вспоминает заместитель президента Лейла Эткер:

Для акционеров важно, чтобы постоянно росла стоимость активов банка, они следят именно за этим. Конечно же, Акин Онгор в роли генерального директора добивался того же самого, но он всегда подчеркивал: «На первом месте для банка должен быть сервис. Пусть повышается общая стоимость активов (кто же против?), но мы обязаны всех опережать по качеству банковских услуг».

Продуктивность, эффективность, гибкость

«Продуктивность» и «эффективность» начиная с 1991 г. стали в банке Garanti самыми часто используемыми понятиями. Разве могли бы мы без них оказывать услуги нашим клиентам, чтобы удовлетворить все их запросы? Могли ли эти услуги стать прибыльными и повышать стоимость активов для акционеров? Конечно же, нет! Кроме того, в той конкурентной борьбе, которую мы предвидели, стать лучшими можно было, только если рассматривать продуктивность и эффективность не как конечный результат, а как долговременный процесс. Год от года следовало обозначать новые цели, добиваться их и ни в коем случае не останавливаться. Таким образом, с конца 1991 г. мы шаг за шагом двигались вперед, ставя перед собой конкретные и измеримые задачи.

Мы твердо верили в то, что повышение производительности труда и эффективность нашей работы в конце концов создадут условия для того, чтобы банк стал более гибким. Это означало, что он будет в состоянии соответствовать новым условиям, т. е. его сотрудники будут без задержек согласовывать все свои действия, мгновенно принимать меры, защищаясь от потенциальных угроз, и, что важнее всего, быстрее конкурентов пользоваться преимуществами новой ситуации. Как же приобрести эту заветную гибкость?

С одной стороны, следовало добиться организационного порядка в вопросах повышения производительности труда и эффективной работы, обеспечить непрерывность этих процессов, а с другой – научиться принимать решения в кратчайшие сроки. Внутри компании каналы связи должны были быть максимально открытыми и быстрыми, чтобы исключить проволочки, задержки и неправильное понимание поставленных задач. Из иерархической лестницы следовало исключить лишние ступени, которые мешали быстрому принятию решений и создавали помехи для коммуникации между заинтересованными сторонами. Все сотрудники должны были четко усвоить коллективные цели и общую стратегию развития, поддерживая командный дух. Нам следовало постоянно находиться в гуще событий на рынке, а заботу о компании сделать доминирующей задачей, решать которую нужно не мимоходом, нерегулярно или в ответ на какие-то проблемы. Это должно было происходить эффективно и целенаправленно.

В течение многих лет мы придерживались принципа «Расти за счет уменьшения размера». Нашим первым шагом стало объединение неприбыльных, малоперспективных отделений банка и уменьшение числа сотрудников. Само собой, это был очень сложный период, но нам удалось его пройти. Во время тотальных сокращений мы смогли осуществить множество проектов, направленных на повышение прибыльности труда, например реорганизовали все бизнес-процессы, создали операционный центр и, кроме того, внедрили множество интересных маркетинговых проектов, призванных повысить эффективность продаж. То же самое произошло по всем направлениям – банковского обслуживания частных лиц, корпоративных клиентов и кредитных организаций.

Помимо всего прочего, благодаря нашему проекту «Точка» удалось обеспечить появление разнообразных каналов распространения, что, в свою очередь, привело к увеличению числа потенциально прибыльных банковских отделений. Наряду с этим произошли большие перемены в техническом плане, были усовершенствованы приборы и системы, позволяющие контролировать и измерять процесс повышения производительности труда и эффективности.

Работая заместителем президента в Garanti Bank, я поделился своими соображениями с президентом Ибрахимом Бетилем; сбиваясь и заикаясь, я попытался объяснить план перемен, на которые нам следовало решиться. Как заместитель президента я свято верил, что президента ждет грандиозный успех, который перерастет в успех банка, что, в свою очередь, станет нашим общим успехом. В тот момент я, конечно же, не знал, что меня назначат президентом; не было и речи о том, чтобы я припрятал какие-то свои мысли «про запас» на тот период, когда сам стану управлять банком.

Хотя президент был очень современным и честным человеком, он всегда очень волновался, «а что скажет коллектив, а как он воспримет перемены». «Коллективом» в данном случае был закостенелый персонал. Конечно же, президент осознавал, что всех сотрудников должны коснуться драматические перемены. Независимо от того, в чем они будут заключаться – в организации тренингов для персонала или в отправке на пенсию значительной части коллектива, чтобы на место пожилых сотрудников набрать молодых и толковых, но нам в любом случае непременно следовало провести существенные преобразования. Иначе было бы совершенно невозможно идти в ногу с переменами, происходящими в Турции и во всем мире, и нам, практически уже обновленному коммерческому банку, оставалось только безнадежно отставать, поскольку его техническое оснащение никуда не годилось. Сотрудники были беззаветно преданы Garanti, старались работать как можно лучше, но очень многие из них не обладали достаточной квалификацией, чтобы соответствовать процессу перемен.

Период с 1980 по 1990 г. был началом интеграции Турции в мировую экономику. Инвестиции, импорт, экспорт активно развивались, зарубежные организации только-только стали обращать внимание на Турцию и начали понемногу инвестировать в ее компании. За первое место боролись традиционные банки – İş Bankası, Akbank, Yapı Kredi, государственные банки – Halk Bankası, Emlak Bankası, Vakıflar, были и другие конкуренты. Казалось, что невозможно, даже приложив все усилия, обойти их в конкурентной борьбе. Проценты по вкладам были очень высоки. Банки, принадлежавшие государству, пользовались его поддержкой. Тройка частных банков имела по всей стране широкую сеть банковских отделений, которые на тот момент стабильно работали и пользовались большим авторитетом.

С учетом всего вышесказанного Garanti оказался далеко позади своих конкурентов; о нас мало что знали, но мы были весьма приличным банком среднего уровня. В связи с этим позиция Garanti на тот период была четко определена: у нас не было другого пути, кроме как воспользоваться последствиями интеграции турецкой экономики в мировую. Это был наш шанс завоевать передовые позиции, обойдя солидные и крупные банки. Для того чтобы на нас обратили внимание за рубежом, чтобы там поняли, что Garanti принципиально отличается от других банков, мы должны были быть оснащены первоклассными кадрами, способными идти в ногу с мировыми переменами, динамически подвижными, прекрасно говорящими на иностранных языках. Не обновив имеющийся у нас персонал, не проведя организационных и технологических изменений, мы никогда не смогли бы добиться поставленных целей. Теперь, став президентом, я мог приступить к продвижению банка по пути перемен к тем целям, которые наметил и в которые свято верил.

Позиционирование

Следуя нашему плану, в 1991 г. мы начали свой путь, чтобы вместе с Турцией войти в совершенно новый мир.

Это были времена, когда рухнула Берлинская стена, началась информационная эра, были сделаны первые шаги к глобализации, стало расширяться влияние рыночной экономики, ускорился товарооборот, развивалась сфера услуг по всему миру. Что касается Турции, то ей предстояло встрепенуться и попытаться войти в мировую экономику. Это означало увеличение объемов внешней торговли, развитие туризма, рост зарубежных инвестиций, в том числе осуществление турецких инвестиций в зарубежные компании.

Относительно банковского сектора можно сказать, что не существовало четко разработанного плана, в соответствии с которым можно было идти в ногу со временем, завоевывать лидерские позиции, входить в мировую экономику и оказывать эффективные услуги внутри самой страны. Турецкие банки на внутреннем рынке стремились максимально увеличить свой капитал. Будучи не в состоянии выйти из порочного круга высокой инфляции и высоких процентных ставок, создавая сумасшедшую конкуренцию друг другу, банки делали все возможное, чтобы расширить свои активы. В совокупности они были в три раза меньше национального валового дохода, тогда как в развитых странах подобный показатель иногда превышал его в несколько раз.

Мы поставили себе задачу открыть Garanti Bank внешнему миру и широкой поступью войти в мировую экономику. В постоянно изменяющемся мире Garanti не планировал стать самым крупным банком, в будущем это должен быть банк, оказывающий самые качественные услуги. Подобное позиционирование сразу же позволило бы нам избавиться от ярлыка «среднестатистический банк» и стать лучшим турецким банком. Именно таким образом нам удалось бы внести весомый вклад в макроэкономические изменения. В будущем, после создания прочного фундамента, можно было подумать и о росте. Вот какие перед нами стояли цели.

В 1991 г. я передал председателю совета директоров Айхану Шахенку план действий на первые пять лет. В ответ получил его одобрение и даже некоторые указания. Благодаря той политике, которая проводилась в эти первые пять лет, и осуществленным переменам к концу отведенного периода мы полностью решили намеченные задачи. В 1996 г. на одной из встреч Айхан-бей сказал мне: «Мы успешно справились с твоей программой-пятилеткой и добились серьезных результатов. Будем продолжать, останавливаться нельзя. Я хочу, чтобы ты представил мне свои предложения на очередную пятилетку. Оцени состояние банка, всех наших подразделений и представь мне свои предложения в письменном виде, непременно написанные от руки».

Garanti к тому времени выкупил Osmanlı Bankası, а еще нашим структурам принадлежал Körfezbank. Они работали отдельно от нас и были самостоятельными единицами. С финансовой точки зрения Garanti Bank считался крупным холдингом. Нам принадлежали иностранные банки со своими отделениями, страховые, лизинговые и факторинговые компании. Благодаря кадровым перестановкам деловые процессы стали эффективнее и производительнее, технологическое обеспечение постоянно обновлялось, и мы развивались. Забрав обработку операций из банковских отделений и перенаправив их в специально созданный единый операционный центр, мы добились повышения производительности труда.

Благодаря установлению связей с зарубежными странами нам удалось договориться о самых лучших условиях по отсрочкам платежей, а юридическая поддержка теперь могла осуществляться собственными силами. Проводимые мероприятия были призваны вывести нас на лидерские позиции в Турции. Следует отметить, что мы совершили огромный скачок и в сфере управления персоналом: организовали обучение всех сотрудников, в том числе иностранным языкам. Теперь банк имел возможность самостоятельно готовить претендентов на руководящие позиции, причем начиная с любой ступеньки иерархической лестницы, и мы могли назначать их на подходящие должности для еще более эффективной работы. Принимая все это во внимание и ставя перед собой задачу повысить производительность труда Doğuş Group, я от руки изложил все свои мысли и отдал записи Айхан-бею. Вот что в итоге получилось.

До сих пор в подчиняющихся нам банках все технологические операции были разрозненными. Предлагаю объединить управление ими под одной крышей, для чего следует создать компанию Garanti Technoloji. Тем самым мы не только обеспечим большую экономию средств, но и станем гибче и продуктивнее. Предлагаю объединить в рамках созданного операционного центра контроль над всеми операциями в наших банках, что позволит достичь большей прибыльности. Центр станет первоклассной фабрикой технологий, он будет сфокусироваться на контроле над выполнением банковских операций, безошибочной работе и эффективности всего процесса, что позволит снизить операционные риски до самого низкого уровня. Это придаст нам гибкости; сотрудники наших отделений смогут сконцентрироваться на клиентах и предоставлять им лучший сервис, направив свою энергию на продажи и маркетинг.

Предлагаю создать единую юридическую службу, которая будет эффективно сотрудничать как с нашим банком, так и с другими принадлежащими нам организациями. Считаю, что руководить этой службой должен Джан Верди, и его следует сделать акционером. Он прекрасно справится с возложенными на него обязанностями. Такие услуги должны стать централизованными. В этом случае банк и другие компании Doğuş Group смогут без задержки получать необходимую юридическую помощь, что приведет к минимизации расходов, связанных с тем, что каждая из наших организаций существует обособленно.

Я думаю, следует создать компанию, которая займется централизованным управлением кадрами. Этим мы сможем добиться контроля над назначениями на руководящие должности не только в наших банках, но и в принадлежащих нам финансовых структурах, следить за уровнем образования сотрудников и эффективностью их деятельности. Предлагаю создать резерв менеджеров, из которых мы сможем отбирать подходящие кандидатуры на те или иные позиции для работы в Doğuş Group и других финансовых компаниях.

Чтобы быть готовыми к предстоящему падению инфляции, нам необходимо объединить управление денежными средствами и вместо трех отдельных денежных потоков, существующих в наших банках, создать один. Но будет неправильно, если мы реализуем это предложение прямо сейчас, когда инфляция и процентная ставка так высоки. Оставим его на будущее.

Если вы пожелаете, чтобы я лично координировал все эти разработки, то я немедленно готов приступить к делу».

Айхан-бей получил мои предложения, изучил их, задал некоторые вопросы. Он глубоко разобрался в сути дела, но, хотя и подтвердил, что все это осуществимо, не отдал приказ «сделать все в точности, как написано». При этом Айхан-бей никак не критиковал мои наработки и никоим образом не высказал своего несогласия, лишь дал понять, что сам выберет, чем следует заняться в первую очередь и определит подходящее для этого время.

К слову сказать, он одобрил создание единого центра в области технологий и банковских операций. Теперь этими вопросами занимались компании Garanti Teknoloji и Abacus соответственно. Для управления кадрами была создана компания Humanitas (в переводе с латинского – гуманизм), хотя в этом вопросе не все произошло в соответствии с тем, как мне это представлялось. Что касается создания единой юридической службы, то, хотя первоначально мое предложение рассматривалось как положительное и перспективное, этот вопрос больше не поднимался, и ему никогда не был дан зеленый свет.

Начиная с 1996 г., когда экономическое положение в стране и в мире было очень нестабильным, работа Doğuş Group и всех трех банков оказалась под защитой реализованных нами проектов, которые можно было назвать прибыльными и чрезвычайно гибкими; теперь мы продвигались вперед гигантскими шагами.

Что нужно для того, чтобы выработать видение?

В качестве докладчика я принял участие в сотнях конференций и семинаров, побывал даже на занятиях по программе MBA в Гарвардской школе бизнеса, а также на уроках «Управление переменами и лидерство» в Лондонской школе бизнеса. Участие в подобных мероприятиях по вопросам управления переменами, рассказы об опыте банка Garanti в завоевании лидерских позиций помогли мне в написании этой книги. После выступления мне часто задавали вопросы: что нужно для того, чтобы выработать видение; на чем оно основано; почему не все могут правильно предсказать дальнейший ход событий; как вам удается сделать то, чего большинство никогда не сможет достичь; в чем ваш секрет?

Вот как я попытался на это ответить.

Если человек живет обычной повседневной жизнью, ему не стоит и мечтать о том, что в один прекрасный день он станет обладателем дара предвидения. Только тот, кто хочет стать настоящим лидером и знаменосцем великих перемен, кто все время идет к вершинам успеха, может научиться предвидеть будущие события. Другими словами, все зависит от опыта и взглядов на жизнь.

Выработать видение могут лишь люди, которые, не страдая комплексами, готовы учиться у других и настолько талантливы, что могут обобщать свои мысли; они в состоянии воспринимать противоположную точку зрения, критически рассуждать и оценивать свои предсказания. Кроме того, такие люди способны анализировать происходящие в мире события, предугадывать потенциальную выгоду от преобразований и появления новых тенденций, а затем принимать соответствующие меры для самого лучшего позиционирования; они могут заметить слабые звенья и вовремя их заменить, сосредоточившись на своих сильных сторонах.

Все это вместе взятое помогает им давать верные прогнозы. При этом умение предвидеть не означает быть пророком. Предвидеть – значит выстроить множество факторов в логичную цепочку, суметь понять, что вас ожидает впереди, и исходя из этого создать подходящий сценарий, а потом действовать в соответствии с ним – смело, решительно и быстро, когда другие еще находятся в полном неведении относительно вашей готовности.

Однако важно еще и то, как вы себя позиционируете в этом постоянно меняющемся мире, как планируете демонстрировать свои лидерские качества и рост своего мастерства, особенно сравнивая себя с другими компаниями; как собираетесь не просто контролировать ситуацию, а взять власть в свои руки и идти к вершинам успеха. Вот почему, говоря о видении, очень важно ответить на все эти вопросы.

Вернемся к нашему опыту предсказаний. Когда я был генеральным директором Garanti, то вместе со своей командой мы попытались построить свое видение картины происходящего, предугадав вероятные изменения как в Турции, так и во всем мире. К примеру, далеко не все догадывались, что в самом ближайшем времени произойдет распад Советского Союза. В Германии назревали грандиозные перемены, Берлинская стена трещала по всем швам. Турция решала свои внутренние проблемы, но в то же время делала первые шаги в экономическом, социальном и культурном направлении, открывая себя всему миру. Руководство Garanti все это учитывало в своей работе. Догадываясь, что высокие показатели инфляции не за горами, мы постоянно анализировали состояние дел в стране и сумели не только предсказать рост инфляции, но и подготовиться к трудным временам.

Я не хотел бы прожить пустую жизнь, чтобы после меня ничего не осталось. Если бы я рассуждал так: «Расслабься, ты уже стал президентом банка, теперь как минимум три-пять лет можешь наслаждаться своим высоким положением» – то не произошло бы ничего из того, о чем вы можете прочитать в этой книге.

Глава 4

Команда

Классная команда и землю сдвинет с места

В основу успеха задуманных перемен мы положили принцип эффективной командной работы. Без этого, применяя лишь индивидуальный подход, в крупных организациях невозможно добиться больших успехов. Говоря о команде, неправильно думать лишь о пятерке-десятке руководителей, представляющих самую верхушку власти. В команду должен войти абсолютно весь персонал. Только в этом случае можно осуществить коренные перемены, добиться долговременного успеха, а еще значительно опередить другие банки в конкурентной борьбе.

На наш взгляд, чтобы создать хорошую команду из талантливых, высокообразованных людей, ставящих перед собой высокие цели и занимающих в своих областях передовые позиции, сначала нужно определиться с лидером. Это должен быть очень культурный, квалифицированный, постоянно развивающийся специалист, которому присуща уверенность в себе. Генеральный директор компании General Electric Джек Уэлч говорил: «Самый опасный человек – тот, кто не уверен в себе». Лишенный уверенности в себе руководитель никогда не сможет сплотить вокруг себя хорошую команду. Отбор в нее самых лучших специалистов или же тех, у кого есть потенциал, – еще один важный фактор, который поможет укрепить команду. Благодаря высокому уровню уверенности в себе эти люди смогут привлечь блестящие таланты и создать свои собственные команды.

Был один подход, который часто применялся в американских и английских банках и даже во многих турецких компаниях. Мы отказались его использовать, потому что он заключался в том, что людей стравливали друг с другом, унижая чувство собственного достоинства одних и излишне восхваляя и вознося на пьедестал других.

Мы очень хотели создать команду, состоящую из самых лучших, из «звезд» своего дела; нам нужна была команда мечты (Dream Team). Образцом для нас служила национальная сборная США по баскетболу, добившаяся больших успехов на Олимпийских играх, потому что каждый игрок был настоящей звездой и вносил свой вклад в общий успех. Мы тоже решили создать команду, состоящую из высококлассных банковских специалистов, которые доверяли бы друг другу, всегда приходили друг другу на помощь и объединялись для достижения общих целей.

Но это оказалось совсем непросто, потому что мы не организовывали банк с с нуля. У него уже были свои топ-менеджеры, а также директора местных и региональных отделений. Требовалось сделать правильный выбор и пригласить в команду подходящих людей, занимающих высшие и средние ступеньки иерархической лестницы, а потом провести необходимые преобразования, которые позволят ей двигаться дальше. Команду, которая будет полностью соответствовать нашему видению и отвечать требованиям перемен, предстояло сформировать лишь некоторое время спустя.

Формирование команды топ-менеджеров

Думаю, было бы полезно рассказать о вошедших в нашу команду топ-менеджерах и охарактеризовать их…

Когда я начал работать в Garanti, шел 1987 г. и я был вице-президентом банка. Я отвечал за разработку корпоративного маркетинга. До этого времени в Garanti работа в этом направлении практически не велась. Президент Ибрахим Бетиль распорядился, чтобы были образованы специальные отделы, которые займутся обслуживанием корпоративных клиентов. Определив для себя пять секторов, я решил опробовать в них маркетинговый подход. Нашей целью было установить круг важных корпоративных клиентов, от сотрудничества с которыми банк мог получить существенную выгоду.

Мы решили, что директора отделений должны не ждать, пока к ним обратятся за помощью, а по своей инициативе периодически посещать офисы своих корпоративных клиентов, чтобы заключать с ними выгодные сделки. До сих пор отделения Garanti в этом отношении проявляли пассивность, а теперь настало время активного выхода на рынок и самим искать себе и работу, и клиентов. Мы решили назначить директора по корпоративному маркетингу, ответственного за координацию работы в этом направлении, а кроме того, учредить пять отделов, которые должны были возглавить молодые и талантливые сотрудники банка. Это и было первым шагом к созданию нашей первой команды.

Мы начали с того, что попытались переманить к себе Тулуя Улутекина на должность директора по корпоративному маркетингу. Я знал его по работе в Pamukbank и Iktisat Bank и полностью доверял ему как умному и порядочному человеку. На оставшиеся пять должностей руководителей отделов были назначены два директора отделений нашего банка и трое приглашенных со стороны. Таким образом мы создали костяк команды, члены которой прекрасно сработались и под нашим руководством действовали слаженно и эффективно. Впоследствии они стали высококлассными менеджерами. Например, Тулуй Улутекин был назначен вице-президентом Garanti; Вейсель Билен стал президентом в другом банке; Феррух Экер сначала был исполнительным вице-президентом в Garanti, а потом получил должность президента нового подразделения Garanti Leasing; Тургай Гёненсин стал президентом Garanti Bank International, нашего международного филиала в Амстердаме, а со временем – президентом Osmanlı Bankası. Это была потрясающая команда!

Иначе говоря, у меня уже был определенный опыт. Но не я один занимался подбором команды топ-менеджеров; мне следовало получить одобрение по каждой кандидатуре сначала у Айхан-бея, а потом у совета директоров.

Я всегда пользовался поддержкой Айхан-бея и совета директоров в вопросах переводов, назначений и ухода на пенсию менеджеров, которых я так тщательно отбирал для своей команды. Когда я предлагал совету директоров и Айхан-бею имена тех, с кем мне хотелось бы вместе работать, они, конечно же, спрашивали, чем обусловлены мои предпочтения, но всегда утверждали выдвинутые мною кандидатуры. В итоге это привело к тому, что сформировалась прекрасная команда топ-менеджеров, многие из которых работают до сих пор.

Айхан-бей открыто заявлял, что ему не нравятся некоторые вице-президенты и недвусмысленно давал мне понять, что желает их заменить; но если я настаивал на том, что мне совершенно необходимо работать именно с этими людьми, то он не возражал, чтобы они остались. Как хозяин всего дела, который от меня ждал успеха и высоких результатов, Айхан-бей подчеркивал, что вся ответственность за персонал лежит на мне, но и я всегда понимал, что он доверяет мне в подобных вопросах.

Вот какие первые шаги мы предприняли в отношении высшего руководства.

В 1991 г., когда я был назначен президентом банка, некоторые топ-менеджеры сразу же уволились по собственному желанию, а еще несколько человек пришли к этому решению через несколько месяцев. Этими руководителями оказались вице-президенты, отвечающие за кредиты, казну, финансы (бухгалтерию и бюджет), а вскоре к ним присоединился еще и вице-президент, курирующий юридические вопросы. Мне кажется, что некоторые из них претендовали на мою должность, но их желаниям не суждено было осуществиться. Другие же не захотели брать на себя груз ответственности за огромные, изматывающие и тяжелые для всех перемены, которые нам предстояло осуществить.

Одним из уволившихся был покойный ныне Эрден Шенер. Он по-дружески объяснил свою точку зрения, сказал, что понимает мои взгляды, но не разделяет их, и очень цивилизованно попрощался с банком. В то же самое время другие люди, с которыми мы раньше занимали должности вице-президентов, продолжили свою работу в банке. Это Аджлан Аджар, Аднан Эргани, Саиде Кузейли, Ахмет Чакалоз и Кайхан Акдуман.

Аджлан Аджар был знающим, опытным и очень умным банкиром. Он пришел к нам из Центробанка, а у нас отвечал за казну и финансы. В 1994 г. Аджар был назначен президентом Bank Ekspress, а потом и Ottoman Bank, где ярко проявил те лидерские качества, которые развил в команде топ-менеджеров Garanti. Аджлан Аджар в шутку называл себя будущим главой Центробанка, поскольку всегда любил быть в центре внимания.

Что касается Саиде Кузейли, то она была самым лучшим специалистом по кадрам в Турции, нацеленным на то, чтобы привить в банке принципиально новую, современную культуру работы. Саиде была воплощением лидера перемен. Динамичная, отважная, она никогда не боялась принимать решения и стала инициатором всех нововведений в отделе кадров, который со временем был сформирован из очень ценных сотрудников Garanti. Айхан-бей несколько раз сообщал мне о своем желании сместить Саиде с занимаемой должности (по всей видимости, такое его решение было результатом нашего мучительного процесса преобразований). Однако в 1998 г. его мнение резко изменилось, и он стал всячески ценить и поддерживать Саиде.

Ахмет Чакалоз контролировал кредитные карты и индивидуальное банковское обслуживание (в те времена оно называлось розничным), а также отвечал за рекламу. Он был руководителем современного типа, готовым возглавить любые начинания. Тем не менее, хотя Ахмет Чакалоз и был автором некоторых чрезвычайно сложных проектов, принимая решения по их реализации, он был медлительным и нерешительным.

Аднан Эргани как вице-президент отвечал за финансовую сторону работы банка, другими словами, за банковские ресурсы. Его очень любили. Он не был слишком открыт внешнему миру, переменам и новшествам, но как человек, прекрасно разбирающийся в обстановке как в самом банке, так и в целом по Турции, оказался чрезвычайно полезен, когда мы начали осуществлять наши планы. В первые годы моего пребывания в должности президента Аднан Эргани внес неоценимый вклад в общее дело, работая в комитете по оценке и объединению банковских отделений. Однако Айхан-бей настоятельно требовал, чтобы он покинул занимаемую им должность как можно скорее, несмотря на то, что Эргани был еще и владельцем контрольного пакета акций Doğuş Group. Мне кажется, что он мог бы быть полезным банку до самого ухода на пенсию, а потом стать внештатным консультантом по финансовым вопросам.

Кайхан Акдуман был вице-президентом по вопросам координации технологических потребностей банка в рамках существовавшей в то время компании Garanti Ticaret. Только благодаря своей доброте и вежливости ему удавалось руководить таким сложным направлением. Уже после проведения необходимых преобразований, когда компанию Garanti Ticaret возглавил Хюсню Эрель, мы вместе с Кайханом Акдуманом вместе работали в совете директоров. Кайхан не был инициатором перемен по своей сути, но благодаря своему миролюбивому характеру делал все возможное для блага общего дела.

Я думал, что, если назначить на освободившиеся должности исполнительных вице-президентов сотрудников Garanti, это всех нас зарядит энергией. Именно мы назначили на эти посты Аднана Мемиша, Тулуя Улутекина и Сему Юрдум, поручив им отвечать за кредиты, маркетинг и финансы. Надо добавить, что эти люди до своего назначения руководили соответствующими отделами, так что были прекрасными специалистами в своей области.

Аднан Мемиш начал свою карьеру в Garanti в отделе внутреннего аудита, а потом стал его руководителем. Он был умным, работоспособным и постоянно повышающим свой профессионализм сотрудником, но придерживался традиционной банковской культуры и не очень доверял новым подходам; иными словами, не был лидером перемен. К моему удивлению, он очень спокойно воспринял новость о своем назначении исполнительным вице-президентом, потому что эта должность совершенно не была его заветной целью, которой во что бы то ни стало следовало добиваться любому успешному руководителю. Нужно было тщательно взвесить все за и против, признать уровень ответственности за свое присутствие в высшем руководстве, так что далеко не все мечтали о такой должности. Айхан-бей поначалу был доволен таким раскладом, но потом несколько раз давал мне понять, что желает перехода Аднана из банка в одну из компаний Doğuş Group. Тем не менее этого никогда не случилось.

Тулуй Улутекин был очень серьезным банкиром, имевшим юридическое образование. Он начинал в отделе внутреннего аудита Akbank, а потом возглавил аналогичный отдел в Pamukbank. Улутекин прекрасно разбирался в тонкостях банковского дела, был очень честным, трудолюбивым и решительным человеком, хотя и не очень любил быть на виду. Ему не особо нравилось встречаться с посетителями, но он с успехом координировал работу менеджеров по маркетингу.

Как вице-президент Улутекин четко осознавал предстоящий нам путь, ведь с самого начала он был тем человеком, с которым я всегда мог посоветоваться по волнующим меня вопросам. Его нельзя было назвать лидером перемен; Улутекин был достаточно консервативен и не отличался дружелюбным нравом. Например, воспринимал в штыки преобразования в культуре работы банка, которые осуществлял отдел кадров; новые направления, разработки, даже вновь установленное время работы банка нервировали его. Но он был очень эффективным менеджером. В течение долгих лет Улутекин работал в банке, заведуя финансами, контролируя юридический сектор, а потом и возглавляя отдел внутреннего аудита. Впоследствии он руководил очень сложной работой по управлению рисками, решая проблемы невозврата кредитов. Тулуй Улутекин всегда был очень ценным сотрудником, но Айхан-бей не захотел видеть его в составе высшего руководства, считая, что он не подходит для этой позиции.

Сема Юрдум, выпускница Босфорского университета, обратила на себя мое внимание, когда еще возглавляла отдел по бюджету и планированию. Она была просто ценнейшим работником и со всей ответственностью исполняла свои обязанности на начальном этапе преобразований, когда нужно было готовить отчеты, так называемые дорожные шоу[3] и презентации, нацеленные на иностранный рынок, поскольку в это время банку было крайне важно наладить отношения с рейтинговыми агентствами и аудиторскими компаниями. Вот почему никто не возражал против назначения Семы на должность вице-президента…

Высшее руководство стало более динамичным! Это и входило в мои планы…

Команда и виды ее деятельности

Я был первым в истории Garanti, кого назначили на должность президента из числа сотрудников банка. Когда вице-президентов тоже выбрали по этому же принципу, это вселило в людей большой оптимизм. Хотя наша команда была меньше, чем обычно, мы смогли обеспечить более плодотворную работу, чем раньше. На этом этапе я объявил, что в моем кабинете каждый понедельник будет проводиться совещание, на котором обязаны присутствовать абсолютно все вице-президенты; тем самым я попытался обеспечить управление банком при помощи коллективного интеллекта. Я коснусь этих совещаний в следующих главах. Хотя поначалу это мероприятие далеко не всем пришлось по душе, мы собирались настойчиво и безо всяких компромиссов продолжить эту традицию, что в итоге привело к тому, что улучшилось общее руководство банком.

С этой командой руководителей высшего ранга мы и начали претворять в жизнь первые проекты. В составе команды были люди, которые поддерживали процесс преобразований и приложили много усилий для изменения культуры работы банка, но нашлись и те, кто не проникся общей идеей перестройки и через силу принимал выдвигавшиеся требования. Но я как президент был настроен очень решительно.

В первые годы, когда преобразования только набирали свои обороты, наша команда старалась придать ускорение всему банку. Мы приступили к закрытию и/или объединению банковских отделений согласно созданному мною плану перемен, утвержденному Айхан-беем. После того как были рассмотрены все аспекты деятельности того или иного банковского отделения, а также проведен тщательнейший и очень справедливый анализ, специальная группа из числа участников нашей команды высших руководителей принимала решение о судьбе отделения. В 1991 г. число филиалов уменьшилось с 317 до 254, а зарубежных представительств – с двенадцати до четырех; примерно 600 человек были сокращены. Хотя этот процесс был очень мучительным, команда прекрасно справилась с поставленной целью. Решив усовершенствовать должностные инструкции, мы стали уделять больше внимания образовательным программам и готовить кадры к новым назначениям. Мы наняли иностранных специалистов из консультационной компании LoBue, чтобы осуществить проект, непосредственно направленный на повышение производительности труда, и в итоге через несколько лет она повысилась на 30 %.

В 1992 г. мы уменьшили число банковских отделений еще на 50, таким образом, теперь их осталось 205. Были дополнительно сокращены 500 человек, и теперь в Garanti насчитывалось всего 4708 сотрудников, но при этом их зарплата по сравнению со средней по банковскому сектору поднялась на 40 %. Мне удалось убедить совет директоров в необходимости такого повышения. Кроме того, теперь мы могли предложить нашему персоналу и очень привлекательный социальный пакет. В качестве примера можно привести такой факт: мы были первыми среди многофилиальных банков, кто предоставил нашим руководителям по автомобилю Opel Vectra, от чего они пришли в полный восторг.

Я так никогда и не понял, почему Айхан Шахенк был против внедрения системы ATM, но мы начали работать и в этом направлении, постепенно увеличивая число банкоматов. Я не был в восторге от технического оснащения Garanti, и тем не менее в том же году мы первыми среди многофилиальных банков объединили все свои отделения с помощью единой компьютерной сети и смогли контролировать их деятельность в онлайн-режиме. Это позволило впоследствии осуществить ориентацию на клиента в работе банка и значительно сократить текущие расходы.

Была создана чрезвычайно полезная для наших клиентов специальная телефонная линия, при помощи которой они могли сообщить о своих жалобах или предложениях в любое время дня и ночи, т. е. 24 часа в сутки. У этой телефонной линии было очень красивое название «Клевер», листочек которого стал нашей эмблемой. Жалобы клиентов были самым желанным подарком для нас, поскольку благодаря им мы могли точнее определить свои недостатки. В текущем году по прибыли в расчете на отделение и по уровню зарплаты Garanti занял первое место в банковском секторе и никогда больше не покидал этой лидерской позиции.

Мы стали работать еще старательнее и эффективнее. В итоговом рейтинге среди частных банков Garanti в первый раз занял пятое место по размеру совокупных активов, а по чистой прибыли мы были на третьем. Для банка среднего размера добиться таких успехов за достаточно короткий срок означало большой прогресс. Глядя на нас, другие банки начали тоже предпринимать какие-то шаги по созданию единой команды. Несмотря на печаль и плохое настроение сотрудников, связанное с увольнением их коллег, с закрытием и объединением отделений, дела банка начали развиваться в нужном русле.

Команда высшего руководства в том же составе в 1993 г. осуществила еще несколько очень важных дел. Garanti получил самый высший рейтинг кредитоспособности среди всех банков Турции, что стало важнейшей предпосылкой для налаживания связей с зарубежными партнерами. В том же году мы провели продолжительные деловые турне, в результате которых нам удалось выгодно продать институциональным инвесторам в Европе и Америке 8,3 % акций Айхана Шахенка, которые котировались на Лондонской фондовой бирже. Для нашей страны это стало большим прорывом, так как подобное событие впервые произошло в турецком банковском секторе. Вместе с нашей командой большой вклад в успешное завершение этой операции внесли Казначейство и другие финансовые учреждения.

В 1993 г. я начал проводить так называемые обзорные собрания, на которые приглашались все сотрудники банка. Обязательным было и присутствие высшего руководства. На одном из подобных собраний по многочисленным просьбам клиентов были изменены часы работы банка. Рабочий день отныне начинался в 9.00, а продолжительность обеденного перерыва составляла один час – с 12.30 до 13.30. В том же году стартовал особый проект, который назывался «Скорректированная риском доходность на капитал» (Risk Adjusted Return On Capital, RAROC), который тут же начал реализовываться. Чтобы отремонтировать отделения банка, мы включили в список необходимых проектов еще один, который назывался Walker.

Над проектами работали специально созданные команды, куда входили сотрудники разных отделов и региональных филиалов банка, а также представители местных отделений. Нам удалось создать особую дисциплину, так называемый бункерный авторитет, отделы постепенно начали взаимовыгодно сотрудничать и разрушать иерархические стереотипы. Мы заняли первое место по уровню прибыли на одного сотрудника, по чистой прибыли нам досталось третье место среди частных банков, сразу после İs Bankası и Akbank, а по совокупным активам – четвертое.

Сократив число отделений и сотрудников, мы начали развиваться и тут же переместились на более высокие позиции в банковском секторе, войдя в число передовых турецких банков. Даже наши конкуренты толком не поняли, как это произошло. В следующих главах я расскажу об этом подробнее, а сейчас скажу, что намеченное нами «управление балансовыми отчетами и проектами преобразований» на самом деле выдвинуло нас далеко вперед.

Перед Garanti стояло еще много разных задач, однако в 1994 г. разразился кризис. Правительство, возглавляемое премьер-министром Тансу Чиллер, допустило множество серьезных ошибок, что привело к росту бюрократии и без всяких видимых причин погрузило страну в пучину кризиса. На финансовом рынке царила паника, турецкая лира с бешеной скоростью девальвировала. На фоне разразившегося кризиса рухнул Bank Ekspres; возникла очень нехорошая ситуация – споры, судебные тяжбы. Клиенты пытались вернуть свои вклады, некоторые доходили даже до того, что готовы были рушить двери и окна банка, лишь бы добраться до своих сбережений!

По мнению Министерства финансов и Центробанка Турции, существовало только три банка, которые могли бы выкупить Bank Ekspres и спасти ситуацию: İş Bank, Akbank и Garanti Bank. Невозможно было поверить в то, что буквально за пару лет наш банк смог добиться такого доверия! Мы приняли решение приобрести Bank Ekspres. Его президентом был назначен Аджлан Аджар, исполнительный вице-президент Garanti. На освободившееся место по совету самого Аджлана мы определили Хюсню Акхана, который до этого работал в Центробанке, а теперь был вице-президентом по финансам в Garanti. Чтобы убедить Хюсню занять эту должность, мне потребовалось провести несколько довольно длительных переговоров, потому что экспертов по финансам тогда было немного.

Концепция финансового менеджмента только утверждалась, и к тому моменту первые турецкие специалисты в этой сфере появились не более десяти лет назад. Руководитель финансового отдела Garanti Эргюн Озен пока еще был новичком в своем деле, поэтому нам очень хотелось переманить к себе Хюсню Акхана, финансового специалиста, набравшегося опыта в Центробанке. Одновременно с обязанностями вице-президента он контролировал преобразования, происходившие в финансовых учреждениях. Хюсню Акхан проработал в Garanti до 1998 г., а потом стал президентом Körfezbank.

В 1994 г., убедив совет директоров, мы по совету Саиде Кузейли приняли на работу Хюсню Эреля, который позже возглавил компанию Garanti Technoloji и во многом способствовал ее успеху. За несколько ближайших лет ему предстояло стать первопроходцем в области банковских технологий и ключевой фигурой банковского сектора Турции. Эрель занял должность президента Garanti Ticaret и одновременно был вице-президентом Garanti. Уже в течение текущего года в развитии технологий были сделаны огромные шаги: начались преобразования, позволяющие отказаться от старых методов, базировавшихся на сухих данных и цифрах. Внедрялся новый подход к учету и контролю, который в первую очередь основывался на мнении клиентов банка. Это был переломный момент, когда на первое место теперь ставились их предпочтения.

На следующем этапе, который начался в 1997 г., Хюсню Эрель отвечал не только за технологии, но и за всю операционную систему банка. В этом направлении он проявил себя настоящим лидером. В 1994 г. количество банковских отделений снизилось до 170, а число сотрудников сократилось до критической отметки в 3743 человека. К концу года по показателям чистой прибыли среди всех государственных и частных банков Garanti опять занял третье место после İş Bank и Akbank. В 1994 г. Garanti при координации со стороны Citibank приступил к процессу секьюритизации задолженности по кредитным картам, но из-за царившего в Турции кризиса этот процесс шел крайне медленно и растянулся на несколько долгих месяцев. Но и с этим проектом мы в итоге успешно справились.

Именно в тот период мое внимание привлекла сотрудница Citibank Лейла Эткер. Она специализировалась на кредитных рисках, прекрасно разбиралась в проблемах анализа кредитоспособности банков и вообще была высококультурным человеком, занимая в Citibank особое положение. На одном из совещаний я совершенно случайно узнал, что Лейла возвращается из Нью-Йорка в Турцию, так как ее муж, который был врачом, получил выгодное предложение. Услышав это, я немедленно решил пригласить Лейлу в Garanti на должность исполнительного вице-президента. Она была очень удивлена. Но банк очень нуждался в таком эксперте, как Лейла, которая могла бы внести ценный вклад в развитие кредитной культуры. Для того чтобы полностью преобразовать кредитные процессы, которые из-за строгих правил того времени были закрыты всему новому, соответствовать современным техническим разработкам, оценивать риски и заниматься другими крайне важными вопросами кредитования, Garanti нужна была именно Лейла Эткер.

Во время наших нескольких встреч в Лондоне мне пришлось потратить много усилий, чтобы объяснить, к каким целям стремится Garanti, заверить, что его нельзя считать типичным турецким банком, и в итоге мне удалось убедить Лейлу изменить свое отношение к нам. Сначала она приступила к работе лишь в должности вице-президента по корпоративному банковскому обслуживанию и только через полтора года приняла на себя еще и ответственность за кредитное направление работы. Теперь она могла плодотворно трудиться и в корпоративном банкинге, принимая непосредственное участие в кредитовании наших клиентов. Вот почему я хотел, чтобы она как можно скорее приступила к своим обязанностям и очень интенсивно ее к этому готовил. Со временем я планировал назначить Лейлу на должность главного распорядителя кредитов, наделив ее широчайшими полномочиями и ответственностью, и надо сказать, что она успешно справилась с поставленными перед ней задачами.

Надо сказать, что на эту должность претендовал еще и Тургай Гёненсин, который в то время работал менеджером по корпоративному маркетингу. Я был совершенно уверен, что из него получился бы прекрасный вице-президент. Тургай в свое время внес большой вклад в успешно завершившееся преобразование банковских отделений. Мне очень нравилось следить за тем, как он работает, и я настойчиво просил его потерпеть еще года полтора, но так и не смог убедить Тургая сохранять спокойствие и дождаться повышения.

В какой-то момент он принял решение уволиться из Garanti и перешел в Finansbank на должность вице-президента, и меня это ужасно расстроило. А ведь я помню, как в 1980 г., когда я сам еще был вице-президентом, его старший брат Корай Гёненсин привел в банк Тургая. Мы столкнулись в дверях, и Корай познакомил нас, сказав: «Я привел к тебе моего младшего брата. Он только что вернулся из армии и очень хочет проявить свои таланты. Возьми и испытай его, а я пошел» – и действительно оставил нас один на один с Тургаем. После проведенного собеседования я направил его в отдел кадров. Их оценка тоже была положительной. Тургай был принят специалистом по маркетингу и очень скоро дорос до руководящих должностей: возглавил работу подразделения, координировавшего создание отделений банка.

Так получилось, что вопрос с назначением Лейлы на новую должность решился сам собой, она вообще ничего не знала о моих планах. Но я все равно считал, что в вопросах кредитования нам не хватало Тургая. Через несколько лет я лично рекомендовал его на должность президента нашего филиала в Амстердаме, т. е. вернул его обратно в ряды сотрудников Garanti. Тургай успешно руководил международным отделением Garanti в Амстердаме, после чего на непродолжительный срок возглавил Osmanlı Bankası.

В 1994 г. в рамках программы ориентирования на клиентов была создана новая позиция вице-президента, ответственного за банковское обслуживание коммерческих организаций. На эту должность я назначил Ферруха Экера, который до этого был менеджером по маркетингу. Феррух начал свою карьеру в отделе внутреннего аудита, а потом возглавлял одно из отделений банка. Благодаря платежам по аккредитивам за нефтепродукты, а также установлению связей с компаниями Türpaş и Petkim Феррух прославил работу отделения банка в городе Измит. Потом он перешел в отдел маркетинга, занимал должность менеджера по координации маркетинговой деятельности и, наконец, некоторое время проработал региональным менеджером.

Феррух был очень ценным сотрудником. Банковское обслуживание коммерческих организаций охватывало не только крупных корпоративных клиентов, но и представителей малого и среднего бизнеса. Несмотря на большой объем работы в этом направлении, Феррух блестяще проявил себя в должности вице-президента, отлично вписался в коллектив и возглавил ряд проектов, которые отразились на эффективной работе банка. Спокойный, никогда не теряющий самообладания, он ежедневно занимался медитацией и умел контролировать свои эмоции. Решительный и очень умный, Феррух буквально влюбил в себя всех сотрудников банка. Через несколько лет я рекомендовал его на должность президента Garanti Leasing. Эта компания в результате неэффективного руководства испытывала большие затруднения, и Ферруху предстояло вывести ее на передовые позиции.

В том же году в сложной обстановке, вызванной сокращением кадров, после проведенных расследований мы узнали, что некоторые сотрудники наделяли себя лишними полномочиями и объединялись в различные группировки. Кроме того, нашлись и такие, кто регулярно подделывал некоторые подписи, для чего, надо сказать, требовалась большая смелость. Мы подали на этих людей в суд, и наши исковые требования были удовлетворены в пользу банка.

В 1995 г. заниматься вопросами контроля над банковскими операциями мы поручили Хюсню Акхану, а Эргюн Озен стал вице-президентом Garanti, ответственным за казначейство. Он давно уже привлекал наше пристальное внимание своей успешной работой, поскольку был молодым и талантливым банковским работником. Некоторых членов совета директоров смущал возраст Эргюна. В банках уровня Garanti свято верили, что добиться высокого поста в руководстве невозможно, пока не доживешь до седых волос, и для совета директоров такое назначение было в новинку.

Эргюн владел потрясающим талантом мгновенно оценивать ситуацию. Он умел воодушевить коллектив и был прекрасным руководителем. Мне пришлось приложить дополнительные усилия, чтобы убедить его не соглашаться на бесчисленные предложения о переходе в другие банки. Со временем Эргюну предстояло занять важную позицию в высшем руководстве, а спустя еще несколько лет он должен был стать президентом Garanti и возглавить процесс его восхождения к вершинам успеха. Именно я выдвинул его кандидатуру на этот пост.

Вот что рассказывает Эргюн Озен о том, как он примкнул к нашей команде:

Наша первая встреча с Акином Онгором произошла в 1992 г., когда он пришел в отдел по управлению финансами банка, который находился на первом этаже. Я тогда только начал в нем работать. По принятым сегодня определениям я начал сотрудничество с банком в должности ведущего специалиста. Со временем стал руководителем казначейства, другими словами, возглавил финансовое управление. В то же самое время пришло деловое предложение из банка Merrill Lynch – мне предлагали должность президента. Я серьезно задумался. Рассказал об этом Акин-бею. Из нашего разговора я понял, что он планирует назначить меня на должность вице-президента. Я поверил ему и остался работать в Garanti.

В 1995 г. количество отделений банка снизилось до 151, но к концу года возросло до 168. Общее число сотрудников составило 3776 человек. Garanti оставил далеко позади всех своих конкурентов по всем пунктам, определяющим прибыльность банка. По рентабельности активов и доле акционеров в прибыли банка он ровно в два раза превосходил средние показатели по сектору, а по чистой прибыли занял четвертое место. Кредитная оценка была все еще «А»; за границей у нас имелись самые недорогие и долгосрочные источники финансирования, которые, консолидируясь, лишь укрепляли наши позиции.

Турция находилась в сложном положении, поэтому и Garanti переживал нелегкие времена. Осуществление множества сложнейших проектов, напряженность, вызванная деятельностью тех или иных группировок недовольных сотрудников; тяжелая конкурентная борьба – все это время от времени создавало в Garanti напряженную обстановку. Обострялись даже отношения между руководителями высшего звена. И это все при том, что каждый из них был сильной личностью, с чрезмерно развитым эго и большими запросами. Я лично как президент нес ответственность за то, чтобы эти трения и конфликты прекратились, и должен был немедленно наладить взаимоотношения между всеми подразделениями банка. Благодаря моему вмешательству все быстро пришло в норму, и мы по-прежнему успешно работали.

В те годы система банкоматов была еще не слишком распространена. Предстояло найти креативное решение, которое отвечало бы потребностям работающих клиентов, особенно в вопросах получения наличных денег. Поэтому мы приняли решение об установке банкоматов, которые обязательно работали бы в обеденное время. Проект назывался «Банк без перерыва на обед!». Такой подход не всем пришелся по вкусу, в частности Тулую Улутекину и некоторым другим руководителем высшего уровня, но вызвало большой резонанс на рынке банковских услуг, ведь мы позиционировали себя как банк, работающий на благо клиента. Естественно, когда технологический прогресс набрал еще больше оборотов и система удаленного банковского обслуживания распространилась повсеместно, пропала острая необходимость в последующем развитии этого проекта.

В 1996 г. мы отмечали 50-летие со дня создания Garanti. Этот важный для нас день мы отметили как сплоченная команда и как большая семья. На праздник были приглашены все сотрудники как из Турции, так и из зарубежных филиалов, а также акционеры и члены совета директоров. Это было незабываемое событие. В этом году мы приобрели Ottoman Bank, что существенно повысило престиж нашего банка. Теперь в семье Garanti было четыре банка, объединивших свои балансы, – Ottoman Bank, Bank Ekspres, UGBI (United Garanti Bank International) в Голландии и GarantiBank Moscow в Москве. В этом же году ООН вручила премию Global 500 Roll of Honor, которая присуждалась за охрану окружающей среды, именно Garanti Bank. Он стал первым из всех банков мира, которому когда-либо присуждалась подобная премия.

Судя по оценкам рейтинговых агентств, Garanti не было равных. Количество банковских отделений возросло до 176, а число сотрудников повысилось до 4208 человек и отныне лишь увеличивалось. Можно было считать, что мы успешно выполнили стратегию «расти за счет уменьшения размера», и теперь перед нами стояла задача «органического роста», да еще с такой молодой и уверенной в себе командой. Средний возраст банковского работника составлял 32 года, 62 % людей имели университетское образование, 27 % владели иностранными языками; в банке отныне трудились молодые, динамичные, квалифицированные кадры. По размеру чистой прибыли мы опять были на четвертом месте в турецком банковском секторе, а консолидированному балансу – на втором. Отныне Garanti считался в стране крупной финансовой группой.

Процесс преобразований ускорился; чтобы обслужить частных клиентов и обеспечить их наличными деньгами, некоторые из отделений теперь работали и по субботам. В этом вопросе мы опять стали первооткрывателями среди всех банков, осуществлявших индивидуальное обслуживание клиентов; следует отметить, что исходя из их разнообразных потребностей появилось множество каналов распределения наших услуг. Аднан Эргани вышел на пенсию, Ахмет Чакалоз перестал отвечать за банковское обслуживание частных лиц и передал свои полномочия нашему новому члену команды – Танферу Озканлы.

Он начал свою банковскую карьеру в отделе внутреннего аудита İş Bank, продолжил ее в Interbank, после чего дважды руководил двумя мелкими банками в должности президента. В последующие годы ему предстояло проявить свои лидерские качества в сфере банковского обслуживания частных лиц; именно Танфер занимался разработкой мультибрендовых кредитных карт, использование которых впервые осуществилось в сети магазинов YKM (Yeni Karamürsel). Спустя много лет при нашем содействии Танфер был переведен на должность президента нашей дочерней компании Tansaş, но из-за того, что он не смог там проявить в должной мере свои способности руководителя, ему пришлось покинуть группу.

В процессе приобретения Ottoman Bank мне выпала возможность поближе познакомиться с Джаном Верди, адвокатом юридического бюро White & Case. В 1996 г. я предложил ему должность вице-президента Garanti. Банк очень нуждался в юридической поддержке, особенно во время проведения международных сделок. Юридические отделы всех банков в основном полагались на внутренние законы Турции, их усилия были преимущественно направлены на решение вопросов по кредитным долгам, а юридические консультации проводили опытные, убеленные сединами юристы. Наша деятельность проводилась как на внутреннем, так и не в меньшем объеме на внешнем рынке.

Джану было всего 32 два года, он был очень работоспособным, умным, знающим, сообразительным специалистом, умел мгновенно оценить ситуацию и работал очень системно. Ко всему прочему Джан продолжал изучать юриспруденцию за рубежом; иными словами, был исключительным кандидатом на должность вице-президента. Я несколько месяцев убеждал его согласиться на мое предложение, поделился с ним идеей создания в будущем единого юридического центра, который обслуживал бы и Garanti, и другие компании Doğuş Group. За несколько лет Джан стал очень ценным юристом, банкиром и руководителем, проявил себя настоящим лидером в своей области. Он не ограничился лишь юридическим направлением, а со временем стал прекрасно разбираться и в финансовых, и в общебанковских вопросах.

В том же году я уполномочил Лейлу Эткер заняться внедрением новой культуры кредитования. Аднан Мемиш настолько негативно отнесся к этому моему решению, что даже собрался увольняться, но я не стал от него отказываться, потому что верил, что так будет лучше для всего банка. Я принял Лейлу Эткер в команду именно с этой целью. Я решительно выступил против позиции Аднана, посоветовал ему не принимать скоропалительных решений и спокойно все взвесить. Я поручил ему контролировать строительство и эксплуатацию объектов недвижимости, а на следующем этапе в его обязанности стало входить и управление кредитными рисками. В сфере высокорискованных кредитов он принес огромную пользу не только Garanti, но и всему банковскому сектору.

После экономического кризиса 2001 г., когда многие компании стали не в состоянии проводить выплаты по кредитам, именно Аднан возглавил разработку проекта «Стамбульский подход», который позволил провести реструктуризацию компаний, которые не могли выплатить долги после кризиса 2001 г. Даже если Аднан поначалу и злился на меня, и возмущался, то со временем признал, что я был прав и в вопросах управления кредитными рисками, и в вопросах непосредственного кредитования физических лиц.

В 1996 г., чтобы найти недорогие источники финансирования и увеличить долю депозитов до востребования, был создан новый отдел по управлению наличностью. Регулирование денежных операций было ведущим направлением для банков, имевших небольшое количество отделений, лидером среди которых был Körfezbank, принадлежавший Doğuş Group. По рекомендации Саиде Кузейли в результате долгих переговоров для руководства этим отделом был принят Толга Эгемен, молодой и очень талантливый банковский специалист. Он спросил меня: «Чего вы хотите добиться, когда у вас такие сильные конкуренты, как Körfezbank и İnterbank?» Я ответил: «Наша цель – стать лучшими в этом направлении», после чего он принял предложение о работе. Garanti стал первым банком среди всех банков с достаточно большим числом отделений, который стремился овладеть этим направлением. В последующие годы Толга возглавил финансовый отдел и уже после моего ухода из банка был назначен на должность вице-президента, т. е. постоянно двигался вверх по карьерной лестнице.

Уже в 1997 г. Bank Ekspres был продан с большой выгодой, Аджлан Аджар его покинул и был назначен президентом Ottoman Bank. В этом году число отделений Garanti составило 214, а общее число сотрудников банка возросло с 4208 до 5177 человек. 77 % из них имели университетское образование, это была очень весомая цифра для банка, огромное множество отделений которого было раскидано по всей стране.

В 1997 г. мы первыми в мире провели секьюритизацию дебиторской задолженности по чекам в иностранной валюте, чем обеспечили долгосрочные источники финансирования. Эта методика впоследствии была тщательно изучена иностранными банками, и очень многие из них применили ее в деле. В том же году вышел на пенсию участник команды руководителей высшего уровня Тулуй Улутекин; мы очень торжественно с ним попрощались.

Финансовый кризис, разразившийся в Юго-Восточной Азии, в условиях набирающей обороты глобализации существенно повлиял на состояние мирового рынка. Турция нуждалась в иностранном капитале для своего развития, поскольку сильно пострадала от кризиса. Однако Garanti даже в этих условиях продолжал реализацию своих проектов по развитию. Успешно внедрялась система удаленного банковского обслуживания; делались шаги для объединения всех операций в едином центре. В одном из районов Стамбула, Гюнешли, мы создали крупную операционную базу. Ответственным за ее работу я назначил исполнительного вице-президента Хюсню Эреля, который отвечал еще и за технологии.

В будущем нам предстояло убедиться в том, как правильно мы поступили, поручив руководить этими двумя направлениями одному человеку. Теперь все внешнеэкономические сделки, операции с чеками, ценными бумагами и кредитными картами, архивное дело, типография, услуги по печати и распространению, управление денежными средствами, их хранение и прочие операции осуществлялись централизованно, что позволило разгрузить региональные и местные отделения и сразу же сказалось на еще более эффективной и плодотворной работе всего банка.

В 1997 г. по инициативе Хюсню Эреля мы приняли решение запустить гигантский проект по тотальной реорганизации всех бизнес-процессов, осуществлявшихся в банке. Благодаря ему их эффективность могла повыситься до 58 %. Должны были поменяться должностные инструкции абсолютно всех сотрудников, но в результате это только пошло бы банку на пользу, особенно в вопросах удовлетворения потребностей клиентов. Благодаря такому проекту банк смог успешно двигаться вперед, из года год меняясь только в лучшую сторону. В 1997 г. мы приступили к созданию чрезвычайно функционального интернет-банкинга, и, забегая наперед, хочу отметить, что со временем за создание эффективных банковских интернет-отделений нас признали лучшим банком не только в Турции, но и в Европе.

В том же году в рамках программы расширения альтернативных каналов распределения банковской продукции стали активно внедряться дистанционное банковское обслуживание, банкоматы и интернет-банкинг. Этими вопросами теперь занимался специально созданный отдел, руководителем которого был назначен Фуат Эрбиль. Он был приглашен на работу в Garanti по рекомендации Саиде и Хюсню Эреля. Фуат был очень талантливым человеком, обладал системными знаниями, был широкомыслящим стратегом и прекрасно разбирался в технологиях. Через пару лет он был повышен до должности вице-президента.

К тому времени Турция уже как-то приспособилась жить в условиях высокой инфляции, и казалось, что такое положение продлится еще долго. Но в Garanti считали, что вскоре начнется падение инфляции, и начали готовиться к этому новому периоду загодя, в то время как наши конкуренты еще вообще ни о чем не догадывались. Мы самым тщательным образом изучили опыт Бразилии, Аргентины, Израиля, Португалии, которые совсем недавно уже прошли через подобный период падения инфляции; изучали методику, применявшуюся в успешных банках этих стран. В разработке нашей собственной программы подготовки к новому периоду мы сконцентрировали свое внимание на следующих методических пособиях: «Как бразильским банкам удалось сохранить свои позиции и приумножить успех в период развала банковского сектора, вызванного катастрофическим падением процентных ставок?», «Как известный Bank Commercial Portugues наладил связь с сегментом потребительского рынка в Португалии», «Какие меры предприняло правительство Израиля в обстановке падения инфляции».

По капиталоотдаче банк уже занимал первое место. Без учета консолидации только по совокупным активам Garanti занял третье место среди всех частных банков, аналогичное место было у нас и по чистой прибыли. Благодаря активному внедрению технологических новинок мы стали заметно лидировать в конкурентной борьбе. В начале 1997 г. было проведено обзорное собрание, на котором по предложению сотрудников был введен запрет на курение. За это решение проголосовали единогласно, не принимая возражений со стороны некоторых руководителей высшего звена.

Мы провели еще одно собрание высшего руководящего состава, куда пригласили команду, реализующую проект по реорганизации всех бизнес-процессов, а также наших советников. Мы определились с новой целью – «Быть лучшим банком в Европе», тщательно обсудили и утвердили миссию, стратегию, концепцию всеобщего качества, критические факторы успеха и те ценности, от которых ни в коем случае не откажемся, а будем двигаться вперед, чтобы им соответствовать. В 1997 г. мы были удостоены лестных отзывов в таких респектабельных изданиях, как Financial Times и Euromoney.

В 1998 г. на Дальнем Востоке разразился очередной кризис, в который была вовлечена и Турция, но благодаря международной помощи нам удалось с ним справиться (эта тема описана в главе 8 «Баланс. Рентабельность»). В том же году история Garanti была описана в учебном примере, или кейсе, который назывался «Изменения в культуре Garanti» и вошел в курс лекций, читавшихся в Гарвардской школе бизнеса. Студенты MBA на занятиях по теме «Лидерство и управление переменами» теперь могли узнать об успешном опыте Garanti. Впоследствии подобный цикл лекций читался и в Лондонской школе бизнеса.

В 1998 г. институт Гэллапа определял индекс удовлетворенности индивидуальных и корпоративных клиентов, по результатам которого Garanti с большим отрывом обошел своих конкурентов. Компания Zet-Nielsen провела альтернативное исследование по той же теме, и результаты были аналогичными. Опросы показали, что клиенты считали нас профессионалами, внимательно относящимися к их потребностям. Они отметили, что банк четко функционирует, использует самые передовые технологии и применяет инновационные подходы. Клиентам нравилась обширная сеть чистых и уютных банковских отделений, сотрудники которых быстро решали все важные вопросы, вежливо общались с индивидуальными клиентами и регулярно посещали корпоративных клиентов, что укрепляло их связи с банком. В глазах клиентов мы выглядели прочным, надежным и приветливым банком. Институт Гэллапа подготовил еще опрос по теме «Удовлетворенность персонала», результатами которого Garanti тоже остался очень доволен.

В этом году Хюсню Акхан стал президентом Körfezbank, и вместо него была принята на работу Гюниз Шенгёльге Бильгин, которая должна была отвечать за банковское обслуживание корпоративных клиентов. Свою карьеру Гюниз начала в Garanti, и мы знали ее как молодого, динамичного и успешного менеджера самого крупного отделения банка. Ясно мыслящая, умевшая прекрасно справляться с разными проблемами, разбиравшаяся в тонкостях банковского дела, она была очень ценным руководителем. Благодаря ей в нашу команду влилась «свежая кровь», и она стала более динамичной. Уже после моего ухода из банка Гюниз родила ребенка и покинула не только Garanti, но и банковский сектор.

В 1998 г. в Garanti был запущен новый проект «Кредитная культура», которым руководила Лейла вместе с кредитными менеджерами. Впервые в турецком банковском секторе мы вводили систему оценки клиентских рисков, и предполагалось, что она будет осуществляться как минимум раз в год. Благодаря техническому обеспечению появилась возможность отслеживать состояние кредита и кредитных заявок в режиме реального времени.

По банковским отделениям разыскивались специалисты, прекрасно разбирающиеся в вопросах кредитования. Они первыми и стали работать с кредитными заявками по новой методике. Единые условия выделения кредита, определенные руководством банка, теперь применялись абсолютно во всех отделениях и могли контролироваться из единого кредитного центра в режиме онлайн.

Удаленное банковское обслуживание развивалось активными темпами. К тому времени 30 % всех банковских операций осуществлялось по альтернативным каналам, что позволило значительно удешевить себестоимость услуг. В сфере банковского обслуживания коммерческих организаций был запущен проект «Качественный скачок», который должен был охватить все отделения, оказывавшие полный спектр банковских услуг. Благодаря этому проекту впервые в банковском секторе можно было проанализировать реальный клиентский потенциал и, исходя из результатов, разработать стратегию продаж с учетом сегментации клиентов. С этой целью специальные команды, обеспеченные всеми необходимыми материалами, в течение дня наносили визиты двум-трем корпоративным клиентам.

В сфере индивидуального банковского обслуживания для клиентов со средним и низким уровнем дохода в рамках проекта «Клевер» была предложена программа «Открытая карта», реализация которой должна была примерно на 80 % расширить этот вид деятельности. Однако мне до сих пор приходилось всеми силами убеждать Айхан-бея в необходимости внедрения кредитных карт и широкосистемных подходов.

В том же 1998 г. году мы продолжили тотальную реорганизацию всех бизнес-процессов (BPR). Группа, занимавшаяся этим проектом, высшее руководство Garanti, региональные директора и директора отделов, руководители банковских отделений постоянно взаимодействовали в рамках этого проекта, иначе было бы невозможно уследить за ходом дел. Во главе этого проекта находился Хюсню Эрель, который никому не позволял расслабиться. В 1998 г. совокупные активы Garanti выросли на 200 %, и он занял четвертое место среди всех частных банков; но если рассматривать наши результаты вместе с консолидированными балансами других банков, принадлежавших Garanti, то мы были далеко впереди всех.

По объемам чистой прибыли (без учета данных по другим банкам) мы были на третьем месте, после İş Bank и Akbank. По чистой прибыли в расчете на одного сотрудника мы были впереди всех и занимали первое место. Количество работающих увеличилось на 300 человек и составляло теперь 5404.

В этом году был образован центр Garanti Technoloji, прародителем которого была технологическая компания Garanti Ticaret. Не менее 3750 клиентов пользовались услугами банка через интранет, Интернет и при помощи электронной почты. Я тоже отныне все свои распоряжения и переписку перевел в рамки электронного общения. Вслед за этим весь банк в сжатые сроки стал работать в режиме электронной переписки. В 1991 г. технически это было невозможно, взаимодействие с отделениями происходило только по видеосвязи, но наши инвестиции в технологическое развитие смогли нас привести к такому современному способу общения.

Для дальнейшего развития коммуникативных связей, повышения эффективности и прибыльности всего банка, а также расширения сети банковских отделений в Garanti приступили к реализации нового проекта «Точка». В его рамках следовало сделать полный анализ микрорынка, определить экономический потенциал банковских отделений и с учетом их географического расположения выделить целевые группы клиентов. Мы планировали, что в будущем количество банковских отделений должно возрасти еще на 50 %. Вот почему для каждого из них нужно было найти самое верное месторасположение и четко определиться с их количеством.

В 1999 г. глобальный кризис начал постепенно затухать, в Европе и в Японии стали появляться гигантские банки. НАТО ввело свои войска в Косово, Европа была озабочена переходом на евро, Турция сотрясалась от землетрясений в Гёльджуке и Дюзже, в результате выборов было создано коалиционное правительство, куда вошли партии DSP, MHP и ANAP (Демократическая левая партия, Партия национального действия, Партия отечества). В банковском секторе был создан BDDK – Комитет по банковскому регулированию и надзору, МВФ подписал резервное соглашение, самое крупное в истории Турции. Одна только весть об этом снизила процентные ставки со 140 до 60 %. Garanti был полностью готов к такому падению инфляции – и в технологически, и в том, что касается анализа событий на рынке и профессионализма кадров.

Банк принял активное участие в ликвидации последствий землетрясения, немедленно были выделены силы для оказания помощи. Несмотря на предстоящие расходы, мы во главу угла поставили потребности клиентов; в первые 24 часа после землетрясения в пострадавших регионах были установлены специальные кабинки, в которых желающие могли получить банковские услуги. Аднан Мемиш блестяще справился с организацией помощи в зоне бедствия.

В 1999 г. Garanti опять получил самую высокую оценку рейтинговых агентств; в турецком банковском секторе такая же была только у Akbank. Количество отделений возросло до 233, общее число сотрудников достигло 5400 человек. Несмотря на то что Айхан-бей недопонимал важность использования банкоматов, их число увеличилось до 382, а на следующий год было запланировано установить по стране 900 банкоматов. Без учета консолидированных балансов принадлежащих нам банков Garanti по размеру баланса и чистой прибыли занимал теперь третье место.

Исследовательская группа Infratest-Burke провела ряд исследований с целью определения индекса лояльности сотрудников. В финансовом и банковском секторе Европы этот показатель в среднем держался на отметке 60, а в Garanti он взлетел до самой высокой отметки – 82. Эта цифра свидетельствовала о степени удовлетворенности сотрудников банка, об их лояльности и привязанности к своей работе.

Танфер Озканлы перешел на должность президента в компанию Tansaş, и на его место мы пригласили со стороны Нафиза Карадере, поскольку внутри банка не могли подобрать подходящую кандидатуру на эту должность. Он должен был отвечать за индивидуальное банковское обслуживание. Нафиз был очень влиятельным банкиром, с которым мы часто сталкивались в конкурентной борьбе с Finansbank. Он имел системные знания в своем деле, обладал высокими аналитическими способностями и лидерскими качествами, был локомотивом для своей команды. В последующие годы Нафиз внес большой вклад в индивидуальное банковское обслуживание, возглавил процесс перемен в области обслуживания малого бизнеса и всегда был для нас очень ценным сотрудником.

Развитие бесфилиального банкинга очень много значило с точки зрения выхода на международный рынок и повышения продуктивности работы банка. Чтобы следить за успешным развитием этого направления, на должность исполнительного вице-президента был назначен Фуат Эрбиль, которому на тот момент было всего 30 лет. Было очень тяжело утвердить его кандидатуру в совете директоров. Но, несмотря на свой молодой возраст, Фуат блестяще проявил себя, став полезным и незаменимым лидером не только в этом, но и многих других направлений работы банка.

Из воспоминаний исполнительного вице-президента Фуата Эрбиля:

В апреле 1999 г. раздался телефонный звонок. Звонил Акин-бей: «Зайди ко мне завтра, мне надо с тобой поговорить». Этот короткий разговор произошел в четверг вечером, а на встречу я должен был прийти на следующий день к 16.00. Никогда не забуду, что на мне был разноцветный галстук. Когда я пришел в назначенное время, в одном из кресел уже сидела Саиде Кузейли. Акин-бей, как всегда, излучая позитивную энергию, сразу же обратился ко мне: «Сохрани этот галстук в память о коренных изменениях в твоей жизни…» Я не понимал, к чему он клонит. Мне было 30 лет, я был слишком молод, чтобы мечтать о переходе на руководящую позицию, и совершенно не ожидал такого поворота событий. Наконец, после длительной паузы, Акин-бей заговорил: «Фуат, поздравляю! Теперь ты вице-президент!» Первой моей реакцией было спросить: «Вы не шутите?» Конечно же, это назначение стало очень важной вехой в моей профессиональной карьере. Впоследствии Акин-бей ушел из банка, но для меня он всегда оставался очень уважаемым, любимым мною старшим братом и примером для подражания.

Феррух Экер, занимавшийся очень важным направлением – банковским обслуживанием коммерческих организаций, по моей инициативе был назначен президентом Garanti Leasing. В команде высших руководителей освободилось место, которое занял Али Темель, в прошлом начальник отдела, а теперь вице-президент банка по вопросам обслуживания коммерческих организаций. Выдержанный, умный, талантливый, он прекрасно разбирался в вопросах оценки риска и был очень надежным банковским работником. Впоследствии Али внес весомый вклад в работу команды топ-менеджеров Garanti, поскольку очень хорошо разбирался в вопросах кредитования.

Со временем нам удалось сломить сопротивление Айхан-бея по поводу внедрения кредитных карт, и теперь он не тормозил этот процесс. Мы впустую потратили много лет, чтобы захватить часть рынка, но с внедрением новых подходов планировали как можно быстрее наверстать упущенное. По совету Танфера Озканлы, еще до его ухода из банка, мы перевели все отделы, занимавшиеся кредитными картами, в специально созданное подразделение, которое называлось «Платежные системы Garanti». Его генеральным управляющим был назначен Мехмет Сезгин. Я свято верил в то, что он был самым знающим специалистом в этой области, поскольку раньше он занимал аналогичную должность в компании MasterCard. Во время нескольких наших встреч я рассказал ему, что Garanti уже разработал систему использования мультибрендовых кредитных карт, теперь нужно это направление всячески развивать и занять лидирующее место в секторе. Я объяснил Мехмету, что использование кредитных карт очень важно для стабильности всего банка в условиях падения инфляции. В итоге мне удалось убедить его согласиться на эту должность. Уже после моего ухода из банка под пристальным руководством Мехмета Сезгина система бонусных карт набрала максимальные обороты, сделав возможным появление на рынке банковских услуг нового типа карт Shop & Miles.

Вот что вспоминает Мехмет Сезгин о начале своей работы в Garanti:

В 1996 г., когда меня пригласили в Garanti, я отклонил это предложение. Меня вполне устраивала и компания, и должность. К тому моменту я проработал в MasterCard почти семь лет. Но после нескольких встреч с Айхан-беем понял, что пора уже что-то менять.

Одной из главных причин моего перехода в Garanti стало то, что президентом банка был Акин Онгор, выпускник Ближневосточного технического университета, человек, которого я безмерно уважал и на которого стремился быть похожим…

<…> Акин-бей приложил много усилий, чтобы я как можно скорее ознакомился с принципами работы Garanti и его стратегией. Мой первый год работы в банке, самый критический, прошел успешно благодаря помощи Акин-бея. Уже в апреле, когда все было готово к введению в обращение бонусных карт, Акин-бей передал бразды правления банком Эргюну Озену.

В 1999 г. оставалось меньше года до моего выхода на пенсию. В нашей команде топ-менеджеров произошло очередное назначение: на должность вице-президента был принят Гюрсель Кубилай. Он был блестящим финансистом, очень образованным, честным человеком, и с учетом прошлого опыта работы аудитором мы ждали от Гюрселя помощи в составлении отчетов для иностранных партнеров. На самом деле я думал, что лучше было бы его пригласить на работу уже после моего ухода из банка… Но со временем оказалось, что я был не прав, о чем я более подробно расскажу в главе 15 «Мои ошибки… и ответы на часто задаваемые вопросы». Гюрсель не очень долго проработал с нами; после Garanti он продолжил свою успешную карьеру в должности главного управляющего Kredi Kayıt Bürosu A. Ş.

Garanti никогда не останавливался в своем развитии и продолжал напряженную работу над своими проектами в любых условиях – кризиса, землетрясений, образования политических коалиций, переговоров с МВФ. В рамках индивидуального банковского обслуживания мы реализовали такие проекты, как «Банковское обслуживание физических лиц», «Административное управление и система отчетности», «Эффективная стратегия банковского обслуживания коммерческих организаций», сегментирование баз данных, определение доходности клиента. В рамках коммерческого банковского обслуживания были осуществлены проекты «Рывок», «Клевер», «Вакантное место», регулировавшие развитие кредитной культуры, корпоративных банковских отделений, малых предприятий и инвестиционных центров.

Все эти проекты были ориентированы на анализ рынка и контроль за ним. Мы проделали огромную работу по подготовке и внедрению проектов, ориентированных на повышение в банке производительности труда. Они позволили обеспечить развитие и обновление всех систем. Были созданы операционный центр, кредитные модули, уверенно развивался бесфилиальный банкинг. Проекты, над которыми все еще продолжалась подготовительная работа, были связаны с развитием каналов распространения и ростом банковских отделений, – «Точка», система управления взаимоотношениями с клиентами, «Хранилище данных», Data Mining (технология выявления скрытых взаимосвязей внутри больших баз данных). Благодаря самому важному для нас проекту тотальной реорганизации всех бизнес-процессов были в очередной раз распределены зоны ответственности и задачи для каждого сотрудника, многие операции были автоматизированы. Произошли изменения и в составе топ-менеджмента.

Высшее руководство стояло и у истоков создания «Словаря терминов Garanti Bank», который потом был выдан абсолютно каждому сотруднику. Чтобы оценить результаты нашей работы и степень приближения к поставленным целям, в рамках проекта под названием «Стратегический дневник Garanti» были введены в обращение учетные ведомости. В 1999 г. мы обновили логотип Garanti, потому что хотели, чтобы он отражал динамизм, движение и молодость нашего банка.

Вот что говорит заместитель председателя совета директоров Юджель Челик относительно нашей команды:

Одним из основных факторов, обеспечивших успех руководства Акина, стало то, что он смог создать команду из надежных людей. Это ему удалось, потому что он избегал приближать к себе тех, кто не мог принести пользу банку. Акин-бей мог отказать кому-то в повышении или понизить в должности людей, которые в личной жизни были его лучшими друзьями. Это очень сложно, но иначе нельзя эффективно руководить коллективом. Можно сказать, что в этом и заключается тайна его успеха.

<…> Если вы начнете раздавать должности своим друзьям и приятелям, то вам придется потом за это горько поплатиться…

Сотни руководителей отделений, региональных директоров и руководителей отделов, других уполномоченных лиц оказали огромное влияние на процесс развития банка. Большинство этих людей доросли до своих должностей, работая в Garanti, и благодаря полученному образованию и опыту, постоянно совершенствуясь, смогли занять такие ключевые позиции. Я постоянно был с ними в непосредственной связи. При помощи моих коллег, имена которых я перечислил в конце книги, мы смогли создать прекрасную дружную команду и вместе пошли по пути успеха.

Нам удалось переманить со стороны лучших экспертов и менеджеров турецкого банковского сектора, которые были настоящими специалистами своего дела. В первые годы Garanti выглядел ветхим, устаревшим заведением, работавшим по старинке. Невозможно было и мечтать, чтобы пригласить в него блистательных звезд банковского дела, но со временем и при поддержке отдела кадров мы смогли доказать всем претендентам на должности руководителей преимущества работы в Garanti и продемонстрировать наши видение, мечты и цели. Все эти ценные руководящие кадры в конце концов стали рьяными поклонниками Garanti, принесли много пользы родному банку. Со словами большой благодарности я вспоминаю каждого из них, перечисляя их имена в конце книги.

После мучительного периода первых преобразований сложился коллектив, в котором чудесным образом объединились и те, кто вырос в стенах Garanti, и те, кого мы пригласили на работу в банк со стороны. Это был ни с чем не сравнимый опыт сотрудничества на пути к большому успеху. Да, нам было очень тяжело, но мы справились со всеми поставленными задачами!

Принципы открытого общения для эффективной работы команды

Принцип открытого общения был наипервейшим условием эффективной работы команды. Для этого следовало убрать любые препятствия (которые были так характерны для компаний старого образца, где доминировали патриархальные принципы), мешавшие общению как сотрудников банка, так и клиентов. Вот почему, как только меня назначили на должность президента, я немедленно начал усовершенствовать систему общения с моими заместителями. Раньше они общались только с президентом, связывались с ним по нужным вопросам, а между собой общались только в самых крайних случаях.

Вице-президенты ничего не знали о деловых планах своих коллег, об общей политике банка; их должность в рамках старой культуры позволяла практически войти в касту неприкасаемых внутри большого коллектива. Значительная их часть предпочитала так и оставаться внутри уютно свитого гнездышка и беззаботно продолжать свою карьеру, лишь бы не подвергаться критике или, того хуже, быть уволенными. Было совершенно очевидно, что такая позиция противоречила корпоративным интересам, вредила проведению тех или иных преобразований в банке, не говоря уже о том, что шло вразрез с принципами командной работы, ориентированной на потребности клиентов.

Вот почему я задумал проведение «понедельничных совещаний», на которых должны были присутствовать все мои заместители. Каждый понедельник, захватывая даже обеденный перерыв, мы обсуждали разные предложения моих заместителей и проекты, за которые они отвечали. Мы думали, рассуждали, выдвигали интересные идеи. Это был первый шаг, сделанный в пользу управления банком с помощью коллективного интеллекта.

Именно таким образом я обеспечил идеальные условия для создания парадигмы банка нового поколения. У меня появилась возможность обсудить со своими коллегами мое видение работы Garanti, принципы его руководства и необходимые последующие шаги; мы могли передавать друг другу информацию, распространять ее по банку, спорить и тщательно взвешивать каждое решение. Теперь вице-президенты, до сих пор считавшие себя кастой избранных, начали общаться между собой, узнавать потребности друг друга. Отныне им предстояло принимать совместные решения относительно политики банка и поставленных целей, они вместе планировали различные мероприятия и искали решение проблем. Все это свидетельствовало о том, что сформировалась настоящая команда.

Когда я приступил к работе в новой должности, Garanti с точки зрения организации абсолютно ничем не отличался от других банков. Существовали строгие иерархические принципы. Президент был главнокомандующим, который отвечал буквально за все происходящее в банке, а каждый из его заместителей поодиночке докладывал о состоянии дел на вверенном ему участке.

Такое иерархическое устройство предполагало, что любое распоряжение, любой приказ, исходящий от президента, спускался его заместителю, затем, проходя цепь инстанций, доходил до регионального менеджера или руководителя отдела, от него уже поступал к руководителю отделения банка, тот, в свою очередь, извещал своего заместителя, и наконец-то распоряжение «сверху» достигало рядовых сотрудников банка. Все данные, поступающие «снизу», таким же образом поступали на самый верх, накапливаясь у президента. Он был единственным человеком, обладавшим полной информацией, и самой важной персоной в банке; с ним нельзя было спорить, его слова были истиной в последней инстанции. При таком устройстве дел совершенно очевидным было стремление вице-президентов как можно дольше удержаться на своей должности, ведь близость к вершине власти обеспечивала им социальную и финансовую стабильность.

Для того времени было очень характерно, что сотрудники, находившиеся на нижних ступенях иерархической лестницы, не имели права выдвигать свои предложения, им полагалось лишь выполнять указания вышестоящего руководства. Руководители отделов предпочитали не рисковать и зачастую сами приходили к вице-президенту, чтобы уточнить те или иные распоряжения, хотя и сами были менеджерами не самого мелкого масштаба. Цепь, по которой распоряжения и приказы спускались вниз, тянулась до самых низов иерархической лестницы, а в это время вице-президенты, устав от своей «работы» по спусканию указаний, в конце рабочего дня, не задерживаясь ни на минуту, расходились по домам.

А между тем следовало изменить устоявшиеся иерархические порядки. У всех сотрудников, даже с самых «низов», должна была появиться возможность поделиться с «верхами» своими предложениями, вариантами решения проблем и способами реализации инициатив. Нужно было принимать во внимание любые предложения, поступившие «снизу», даже если они не всегда полностью соответствовали полномочиям предложивших их сотрудников.

На правах президента банка я попытался в корне изменить эту систему. Нечего и думать об успехе, внедрении современных подходов и лидирующей позиции, если ваша компания или фирма по предоставлению услуг использует подобные методы ведения дел. Согласно философии такого иерархического устройства человек, находящийся на самой вершине должностной лестницы, т. е. президент, является непревзойденным и уникальным руководителем, который всегда принимает только самые правильные решения. Это предположение имеет право на существование, но шанс встретить такого президента банка в жизни практически равен нулю.

Я могу привести один очень хороший пример в доказательство того, что в Garanti в то время не было возможности открытого общения. Президент Ибрахим Бетиль и его заместитель Мевлют Асланоглу были ответственными за кредитование. Я как вице-президент по корпоративному маркетингу хотел обратиться в Кредитный комитет, чтобы выяснить правильные пути решения серьезной проблемы, возникшей у одного из наших клиентов, но мне совершенно никак не удавалось попасть на его заседание. Благодаря моей настойчивости и тому, что Ибрахим Бетиль был разумным человеком, через довольно продолжительный период времени мне все-таки позволили посещать заседания Кредитного комитета. Правда, у меня там не было права голоса, но я мог хотя бы принимать участие в обсуждении тех или иных тем.

А вот еще один пример. В те времена вопросами баланса банка занимался Комитет по управлению активами и пассивами, который сначала состоял всего из нескольких человек. Во время напряженных заседаний больше говорили о распределении денежных средств, чем собственно о бухгалтерском балансе, и при этом президент отчаянно распекал вице-президента по депозитам и руководителей смежных отделов.

Я хотел как можно скорее избавиться от этой системы, хотя, разумеется, понимал, что это потребует от нас большого терпения. Вопрос был не из легких. Но тот факт, что в начатых нами проектах членам команды топ-менеджеров руководства придется стать непосредственными исполнителями, свидетельствовал о том, что вице-президентам придется принять новые условия игры. Я хотел, чтобы все самые важные вопросы мы решали сообща, чтобы потом оставалось только утвердить принятые нами решения в совете директоров. Я отказался от длинного прямоугольного стола и собирал всю команду вице-президентов за круглым столом, который был изготовлен специально по моему заказу. Это позволило упразднить иерархический подход. Мы работали теперь в демократическом стиле, ведь за круглым столом никто не мог занять особое положение.

С этого момента вице-президенты банка становились важными персонами, от которых многое зависело. Мы вместе обсуждали политику банка, выбирали лучшую стратегию его развития и принимали решения на основе коллективного интеллекта. Но я ощутил и негативную реакцию на такие изменения, и она исходила, как это ни странно, от некоторых моих заместителей. Ведь принять новые условия работы означало поделиться с другими своими сферами влияния, а многим хотелось, как и раньше, чувствовать себя «избранными». Я говорил им: «Да, вы лучшие специалисты в своей области, обладаете прочными знаниями и умеете отвечать за свои слова. Вы и дальше будете работать как раньше; но вам нужно понимать, как разные вопросы, которые встанут перед нами на повестке дня в процессе преобразования банка, повлияют на всю его работу и развитие других направлений. Какие из этого можно сделать выводы? Не разбираясь во всем многообразии сфер деятельности банка, вы не сможете принять единственно верное решение. Как говорят, одна голова хорошо, а две – лучше. Мы в любом случае выиграем от того, что у нас будут разные мнения. Я как президент банка по собственному желанию делюсь с вами своими полномочиями и властью и считаю, что поступаю правильно, поскольку это в интересах банка». Мне многих удалось убедить именно этими словами, а те, кто настойчиво отказывался от приглашения за круглый стол, т. е. не захотел стать частью коллективного интеллекта, довольно скоро ушли из банка.

Поначалу у нас было столько сложностей… На первых совещаниях пришлось даже говорить людям совершенно нелицеприятные вещи, но постепенно все наладилось и пошло как надо. У президента было законное право руководить ходом любого совещания и накладывать вето на те или иные решения, но мы старались все вопросы ставить на голосование и учитывать мнение каждого члена команды. Надо сказать, что это был революционный подход, готовящий нас к будущим достижениям, ведь однажды нам на смену придет следующее поколение, и новые руководители должны быть готовы к тому, что им придется принимать коллективные решения. Отныне топ-менеджеры чувствовали, что принимают участие в общем руководстве банком, поскольку владели полной информацией по всем вопросам. Спустя годы, когда я уже уходил из банка, за круглым столом собралось несколько человек, претендентов на пост президента, среди которых самой подходящей кандидатурой оказался Эргюн Озен. Он и стал новым руководителем Garanti. Понедельничные совещания были уже настолько эффективными, что сыграли очень важную роль в так называемом плане преемственности, когда каждый член команды топ-менеджеров должен был подготовить себе замену. Вот как вспоминают о круглом столе некоторые мои заместители.

Эргюн Озен:

Опыт работы в Garanti я приобретал во время совещаний за круглым столом, которые обычно вел Акин-бей. Вы прекрасно разбираетесь в своем деле, но совершенно не представляете, что происходит за рамками вверенного вам направления. Совещания за круглым столом дают вам полную информацию о том, что происходит у других, учит механизму принятия самых правильных решений. В один прекрасный день Акин-бей неожиданно для меня заявил: «Эргюн, с сегодняшнего дня ты будешь еще отвечать за рекламу и связи с общественностью…» Хотя на мне уже был контроль за финансами, на мои плечи легла новая ответственность. Пришлось изучать и эти, неизвестные мне до сих пор направления. Благодаря тому, что я прошел через такой опыт, мне впоследствии было намного легче работать в должности президента.

Фуат Эрбиль:

Совещания за круглым столом по понедельникам, да еще и во время обеденного перерыва были для нас хорошим жизненным уроком. Нам дали понять, что преклонение перед начальством, упрямство, показушность и диктаторский стиль руководства до добра не доведут. Акин-бей излучал особый свет, который озарял всех нас. <…> Я очень волновался в тот день, когда впервые попал на совещание за круглым столом. Ведь хочешь или не хочешь, но та энергия, которую излучал Акин-бей, его лидерские качества невольно внушали страх. <…> И президент, и каждый из нас, другими словами, все, кто находился за тем столом, получали необходимые знания о тех проблемах, которые стояли перед банком, обо всех преобразованиях, проводившихся в рамках программы перемен. В 1999 г. я возглавил направление, которым за семь лет работы в банке никогда раньше не занимался, – отныне я отвечал за каналы распространения банковских услуг. Если бы вице-президенты не находились на одном этаже, не принимали участия в совещаниях за круглым столом и не брали на себя ответственность за разные направления деятельности банка, то его развитие оказалось бы под угрозой.

Джан Верди:

Акин-бей вместо старой системы, основанной на личных предпочтениях руководства, создал платформу, благодаря которой можно было совершенно справедливо оценить вклад каждого сотрудника банка. Платформа называлась «коллективный интеллект». Она позволила людям объединиться, сподвигла их на новые свершения. Я был одним из тех, кто первым на нее ступил. Акин-бей с большим энтузиазмом и приветливой улыбкой на лице снова и снова объяснял, что означает понятие «коллективный интеллект», и уже к 1996 г. мы начали получать первые ощутимые результаты. Это позволило Garanti подняться на невероятную высоту.

Сема Юрдум:

Осенью 1999 г., уже после того страшного землетрясения, мы находились в головном офисе Garanti в городе Маслаке. Был понедельник, время подходило к обеду, мы проводили совещание за круглым столом. И вдруг здание зашаталось. Началось землетрясение. Мы все, боясь сделать резкое движение, посмотрели на Акин-бея. Он сказал: «Разойдитесь без паники по своим кабинетам, собрание закончим потом». Мы действительно отправились на свои рабочие места, но потом между собой говорили: «Если бы Акин-бей тогда не сказал нам встать и без паники разойтись, мы бы так и остались неподвижно сидеть вокруг стола». <…> Он полностью контролировал ход подобных совещаний, ни у кого у нас не нашлось бы достаточно смелости, чтобы нарушить дисциплину, пусть и во время землетрясения. Акин-бей был единственным человеком, который воспитывал в нас чувство самоконтроля. Он не поддался панике, и его спокойствие мгновенно передалось нам. Он развивал в нас умение владеть собой, всячески давая понять, что оно нам очень пригодится в решении повседневных задач. Это нас окрыляло…

Лейла Эткер:

На мой взгляд, не было ничего важнее наших понедельничных совещаний за круглым столом, на которых присутствовали президент и все его заместители. Это был очень важный элемент руководства банком как для повышения мотивации, так и для реализации принципа открытого общения. Мне известно, что собрания такого рода зачастую подвергаются критике и считаются чуть ли не потерей времени. Я категорически возражаю против подобных заявлений. Как раз наоборот, совещания за круглым столом стали для меня незаменимым подспорьем в работе, ведь постоянно приходилось узнавать что-то новое, объяснять какие-то моменты, делиться знаниями, мотивировать себя, вносить предложения, творить, подвергаться критике, участвовать в социальной жизни, обучаться. И никто не сможет изменить моего мнения о пользе круглого стола.

Нам удалось кардинально изменить стиль работы одного из самых важных подразделений банка – Комитета по управлению активами и пассивами, который собирался один раз в неделю и принимал решения по вопросам баланса банка. Раньше этот комитет в приказном порядке претворял в жизнь указания президента, а теперь он стал более открытым и динамичным. К концу 1990-х гг. на его собраниях собирались 18 человек. Среди них было четыре-пять вице-президентов, руководители соответствующих отделов и один региональный менеджер. Мы хотели, чтобы на таких собраниях региональные менеджеры присутствовали по очереди, чтобы каждый из них мог принять участие в совещаниях Комитета по управлению активами и пассивами.

Поначалу некоторые вице-президенты посчитали руководителей отделов и даже региональных менеджеров слишком молодыми и неопытными и выступили против их участия в работе комитета, но мне удалось их переубедить. Спустя некоторое время они поняли эффективность такого подхода. Теперь региональные менеджеры и руководители отделов получали полную информацию об управлении банковским балансом и внесли свой вклад в работу комитета. Такой опыт способствовал тому, что со временем они становились прекрасными кандидатами на повышение до должности вице-президента, и у них появилась возможность готовиться к новым, более сложным обязанностям. Трудно было найти другой механизм, который позволил бы столь же эффективно готовить профессиональные руководящие кадры.

В Комитете по управлению активами и пассивами решения тоже принимались путем голосования. Иногда бывало так, что нам не удавалось прийти к общему знаменателю. Тогда я переносил решение по этому вопросу на следующее собрание, на котором ответственные за это направление работы вице-президенты еще раз пытались прояснить ситуацию. Решения, принятые комитетом, немедленно распространялись по банку при помощи интранета и видеоконференций. Таким образом, руководители любого уровня извещались о результатах собрания. Ведь в условиях нестабильной экономики необходимо получать информацию как можно быстрее, чтобы проанализировать ее и обсудить с самыми лучшими банковскими умами, а принятые решения немедленно воплотить в жизнь. Ни в одном другом крупном банке не применялись методы работы, позволяющие так быстро принимать решения, доносить их до ответственных лиц и исполнять. Когда представители иностранных банков приехали к нам и ознакомились с подобной практикой ведения собраний, они были поражены и восхищены.

Кредитный комитет мы тоже существенно расширили; раньше в него входили кредитные менеджеры и вице-президент по вопросам кредитования, а теперь добавились руководители отделов и менеджеры по маркетингу из вновь образованных направлений по индивидуальному, коммерческому и корпоративному банковскому обслуживанию. Ко всему прочему мы приглашали и тех сотрудников, которые непосредственно готовили необходимые документы и собирали данные для собрания; они тоже принимали участие в обсуждении проблем индивидуального, коммерческого и корпоративного банковского обслуживания. Это помогало принимать единственно верные решения и способствовало подготовке руководящих кадров.

Со временем я назначил вице-президента Лейлу Эткер на самую высокую должность – она стала старшим менеджером по кредитам. Теперь все заявки проходили предварительную проверку как минимум у семи-восьми представителей в кредитных отделах, а потом уже попадали на стол к Лейле для ее окончательного решения; Кредитный комитет, в свою очередь, рассматривал те заявки, которые были утверждены лично Лейлой. При этом мы интересовались и возражениями, высказанными во время предварительной проверки. В итоге утвержденные заявки мы передавали на утверждение в Кредитный комитет при совете директоров. Если вдруг я не видел подписей тех или иных лиц, то обязательно интересовался, чем были вызваны такие возражения.

Рассказывает Лейла Эткер:

Акин-бей всегда придавал огромное значение командной игре. Он связывал это со своим баскетбольным прошлым, приводил нам много примеров. Для восточной культуры командная игра имеет особое значение. Акин-бею великолепно удавалось синтезировать Восток и Запад. <…> Я 13 лет проработала в Citibank, занимаясь коммерческим направлением. Там был очень распространен принцип «Каждый сам за себя». Как бы мы там ни пытались работать командой, как бы это ни было важно для общего дела, индивидуализм все равно выходил на первый план. А в Garanti процветала командная работа. Личные предпочтения играли второстепенную роль. Совершенно очевидно, что для такой страны, как Турция, командная игра по-особому важна и ценна.

Будет нелишним еще раз напомнить, что годами применявшаяся стандартная схема руководства, основанная на строгой иерархической лестнице с множеством ступенек, создавала массу препятствий для открытого общения между сотрудниками. От самой нижней до самой высшей должности в Garanti предстояло пройти 11 ступенек. Было очевидно, что многие из них совершенно лишние. Распределение должностей создавало впечатление перевернутой пирамиды. В некоторых подразделениях чуть ли не половина их сотрудников гордо называла себя руководителями, при этом у каждого из них в подчинении был только один человек, а иногда и вообще никого. При таком иерархическом устройстве распоряжения спускались сверху вниз, от одной ступеньки к другой, напоминая игру «Испорченный телефон». Очень часто непосредственный исполнитель получал искаженные распоряжения; можно легко себе представить, в каком непредсказуемом направлении могла развиваться такая организация. Вот почему нужно было как можно скорее ликвидировать препятствия для открытого общения и обеспечить решающий фактор успеха в достижении поставленных целей. С этой целью уже в 1992 г. стартовал проект «Усовершенствование систем», о котором я подробнее расскажу в следующих главах.

В качестве символа борьбы с жесткой иерархией я принес в Комитет по управлению активами и пассивами скульптурную композицию известного скульптора Расима Коньяра. Она называлась «Иерархия» и высмеивала этот принцип. В самом низу лежал раздавленный несчастный в старом пальто, на нем, крепко обнявшись, стояли четверо мужчин, а на самом верху красовался шикарно одетый человек, в руках которого была звезда как символ неограниченной власти. Поставив эту композицию в кабинет, где проводились собрания Комитета по управлению активами и пассивами, я наглядно продемонстрировал, что нам предстоит бороться с иерархией на всех ступеньках должностной лестницы. Разумеется, штатное расписание никуда бы не делось, никто не отменял должности специалистов разного уровня, руководителей и вице-президентов; но отныне все должно было быть по-другому, а не как раньше, когда слепо подчинялись спущенным «свыше» распоряжениям и не было ни единой возможности для открытого общения.

Насколько вам удастся смягчить иерархический порядок, настолько вы обеспечите приток свежих мыслей и разнообразие мнений. Двигаясь именно в этом направлении, за несколько лет мы существенно изменили культуру работы всего банка. И хотя поначалу многие с нами не соглашались, со временем нам удалось убедить их в своей правоте.

Принцип открытого общения подразумевает не только возможность контактов высшего руководства с сотрудниками, стоящими ступеньками ниже на иерархической лестнице. Мы считали, что очень важно обеспечить возможность общения в двух направлениях, как сверху вниз, так и снизу вверх, поэтому в первый год моего пребывания в должности президента немедленно запустили проект «Система объективной оценки достижений». Для Турции она была радикально новым способом управления, но применялась крайне редко, да и только лишь в компаниях с иностранным капиталом.

В отличие от привычного в то время стиля руководства, который использовался повсеместно и в банковском секторе, в том числе в Garanti, и который отличался особой консервативностью, это был совершенно новый, необычный, непостижимый стиль. Раньше руководители отделов оценивали работу своих подчиненных тайком, не вызывая лишнего шума. А теперь этот процесс происходил открыто, и его участники сидели друг перед другом за одним столом. Появилась возможность узнать, в какой мере оправдались ожидания, которые возлагались на сотрудников за определенный период, в каких случаях они не справились с поставленными задачами, где началось отставание, каким направлениям следует уделить первостепенное внимание, как можно оценить карьерный рост того или иного человека и т. д.

Во время обсуждения подобных вопросов за общим столом все пожелания и предложения, исходившие от сотрудников, записывались, а потом эти замечания вносились в специальные оценочные таблицы. Очень многие руководители боялись, что им самим придется пройти через подобную процедуру. Ведь у нас испокон веков было принято, что нельзя открыто критиковать руководство, и никто не желал выслушивать в свой адрес замечания от нижестоящих. В конечном итоге с началом внедрения этой системы в конце 1991 г. был сделан важнейший шаг по преодолению барьеров в культурном и общественном укладе всего банковского сектора.

Другим не менее важным шагом по внедрению принципов открытого общения стало мое решение о том, что абсолютно все сотрудники отныне имеют право на личную встречу с любым руководителем высшего звена, включая и меня. Когда я объявил об этом, мое решение очень многим не понравилось, но, не обращая внимания на недовольство, я сделал все, чтобы оно как можно скорее воплощалось в жизнь. Для этого я старался как можно меньше находиться в своем кабинете, постоянно был на виду, а двери моего кабинета были открыты. Я выделил достаточную часть времени для посещения банковских отделений и встреч с клиентами, да и со своими заместителями виделся постоянно.

Вот один из случаев, который я записал в журнале Garanti, как нельзя лучше демонстрирующий, что мы делали в этом направлении и какой получили результат:

Выехав из Стамбула рано утром, мы провели очень насыщенный день, посещая банковские отделения и некоторых клиентов в Искендеруне, Антакии и Адане. Когда рабочий день близился уже к концу, руководитель банковского отделения, которое находилось на бульваре Ататюрка, стал настойчиво предлагать нам выпить турецкий кофе, чтобы хоть немного сбросить усталость. Увидев принесенный напиток, мы обомлели, потому что на его поверхности красовались лепестки клевера, сделанные из кофейной пенки! Человек, который варил нам кофе, очень хотел нас поразить. Мы были в восторге. Усталость как рукой сняло. Мы отправились в обратный путь в хорошем настроении, а нам надо было еще успеть к собранию, назначенному на 20.30 в Стамбуле.

В те годы не было принято, чтобы президент достаточно крупной организации или банка постоянно находился среди людей и имел возможность пообщаться с ними при непосредственной встрече; даже если кое-где и были заведены аналогичные порядки, редкая честь лично пообщаться с президентом была только у представителей высшего руководства. Внедряемая нами культура общения была новшеством не только для Garanti, это происходило впервые в рамках всей Турции.

Вот что рассказывает журналист Эртугрул Озкёк, который в 1994 г. сопровождал меня в поездке:

Акин знакомился с каждым из сотрудников тех отделений, которые нам удалось посетить, справлялся о их самочувствии, настроении. И, что еще важнее, они смотрели на него глазами, полными радости, отвечали на вопросы с чувством большой гордости.

Я не ограничивался лишь своим свободным перемещением по банку для встреч с сотрудниками. Мне очень хотелось, чтобы каждый из них мог обратиться ко мне в любой момент. С этой целью в 1993 г. мы ввели в действие «специальный факс», которым могли воспользоваться все сотрудники банка; их критика, мнения и предложения мгновенно попадали ко мне на стол. В те времена еще не было ни интранета, ни электронной почты. Отныне все без исключения 4000 сотрудников банка в любой момент могли обратиться непосредственно к президенту по любому вопросу. Единственное требование к использованию этой факсовой связи было не обращаться по личным вопросам. Каждый поступивший на мой стол факс я тщательно исследовал и обязательно давал на него ответ; иными словами, делал все возможное, чтобы обеспечить обратную связь и проявить уважение к отправившему сообщение сотруднику. Иначе невозможно было говорить ни о командной работе, ни о высоком уровне мотивации сотрудников, ни об их участии в общем процессе перемен.

Мы страстно хотели, чтобы каждый человек имел право голоса и активно участвовал в наших проектах. Ведь самые интересные предложения могли поступить именно от тех, кому потом впоследствии пришлось бы претворять их в жизнь. Но доминировала другая культура общения, подавляющая всякое желание говорить. В ее рамках младшие не могли подавать голоса при старших, подчиненные предпочитали помалкивать при своих начальниках, не говоря уже о том, чтобы высказать свое несогласие или критические замечания. А нам так хотелось, чтобы наконец-то заговорили наши молодые сотрудники. Мы относились к ним как к будущему не только банка, но и всей Турции. Их способность фантазировать, неиссякаемая энергия, свежие мысли и умные мозги не должны были бездарно пропасть под гнетом существовавшей культуры взаимоотношений; мы верили в то, что радикальные и смелые взгляды молодых сотрудников, а также предлагамые ими идеи окажутся чрезвычайно полезными.

С верой в это в 1993 г. мы очень решительно приступили к регулярному проведению не имевших аналога собраний, на которых обсуждались видение будущего, различные предложения. В собраниях участвовали руководители и сотрудники, а местом встречи были Стамбул, Анкара, Измир или Адана. Сначала я рассказывал всем присутствующим о миссии Garanti, о том, что представляет собой банковский сектор, о незыблемых ценностях и критических факторах успеха; я подробно описывал краткосрочные и долгосрочные планы, политику и стратегию банка. А во второй части собрания слово давалось всем желающим, и они могли безо всякого стеснения высказаться по разным вопросам работы в банке, выдвинуть свои предложения или выступить с критикой.

Мы хотели, чтобы люди выступали от чистого сердца, не боясь последствий, и им не приходилось бы занимать оборонительные позиции. Всех сотрудников мы внимательно выслушивали, нам было важно знать их мнение по каждому вопросу. Иначе невозможно было создать обстановку доверия и взаимопомощи, к которой мы так стремились. Это был особый и очень важный период. Чтобы кто-нибудь ненароком не обидел выступавших, я лично вел такие собрания, выдвигал предложения, выслушивал критические замечания. Поначалу очень немногие, робко поднимая руку, изъявляли желание выступить, но со временем люди стали свободнее, увереннее в себе, и количество рук заметно возросло. Из примерно 2000 сотрудников, принимавших участие в подобных собраниях в конце 1990-х гг., практически каждому было с чем выступить перед аудиторией.

Вспоминается один из моментов собрания, на котором присутствовали все сотрудники из Стамбула и близлежащих регионов. Дело было в 1993 г. В первой части собрания я традиционно рассказал об обстановке в банковском секторе, Турции и мире, поделился своими мыслями относительно стратегии и планов на будущее. А во второй части попросил присутствовавших поделиться своими мыслями, предложениями, выступить с критикой. Несмотря на все мои старания и призывы, никто не изъявил желания взять слово. Надо полагать, люди опасались высказать свои мысли вслух, но думали примерно так: «Да, ты сейчас здесь, а завтра мы останемся один на один со своими непосредственными начальниками. Зачем я буду рисковать своей стабильностью, высказывать какие-то предложения, чтобы потом начальник показал мне, где раки зимуют!» Догадываясь об их мыслях, я еще раз обратился к ним со словами: «Не стесняйтесь! Я выше ваших руководителей, гнева которых вы так боитесь! Я гарантирую, что вас никто не накажет!» Нашлось несколько смельчаков, но в целом обстановка была тревожно-молчаливой.

Именно из-за того, что в присутствии непосредственных руководителей большинство предпочитало помалкивать, мы решили проводить собрания, посвященные обсуждению предложений. На таких собраниях присутствовали исключительно сотрудники банка, без своего руководства, собираясь группами максимум до 200 человек. Я объявил о начале проведения подобных собраний рассылкой специальных приглашений и как президент объяснил важность выдвижения на них предложений. Это стало открытием еще одного «фронта» борьбы со сложившимися нормами культуры общения. Теперь сотрудники могли в спокойной обстановке, не боясь присутствия руководителей, делиться своими соображениями и критическими замечаниями. Все высказывания мы группировали в тематические списки, а потом отправляли их в соответствующие отделы и подразделения. Результаты оценки в обязательном порядке посылали авторам, выдвинувшим эти предложения, и одновременно с этим в виде отчета направляли высшему руководству.

На собраниях по обсуждению видения будущего и предложений сотрудников мы «одним выстрелом» поражали несколько целей. С одной стороны, это была уникальная возможность сообщить из первых уст всем сотрудникам банка о планах развития и политике банка, его миссии, целях и ценностях и этических принципах. Иными словами, мы все делали для того, чтобы люди обладали максимальной информацией. С другой стороны, старались повысить в них уверенность в своих силах, расшевелить их творческий потенциал, бережно и тактично привить им совершенно другую культуру взаимоотношений. И при всем при том у нас была возможность во время собраний получать разнообразные предложения, поскольку нам было важно знать мнение каждого сотрудника.

Когда 1995 г. мы приступили к новому проекту «Система предложений», уже была создана структура, благодаря которой люди привыкли выдвигать предложения, не боясь гнева руководства, тем более что авторов тех из них, которые были отобраны для внедрения, с большими почестями награждали. Именно таким образом мы добились того, что лозунг об «участии каждого сотрудника в руководстве компании», применявшийся как в турецких, так и в международных компаниях, из пустого набора слов именно в Garanti нашел практическое воплощение.

Например, благодаря предложению очень уважаемого сотрудника одного из отделений были внесены изменения в часы работы банка, установленные 50 лет назад и с тех пор никогда не менявшиеся. Во время одного из собраний по обсуждению предложений, которое проводилось в Hilton Convention Center, молодая девушка, только-только приступившая к стажировке на руководящую должность, подняла руку и сказала: «Мы тоже очень хотим носить брюки». Я спросил: «Неужели есть какие-то препятствия?», и она ответила: «По правилам банка это запрещено!» Когда же я задал вопрос: «Какие же это должны быть брюки?», она попросила разрешения и на глазах у всех собравшихся продемонстрировала свои брюки, которые позволила себе надеть только потому, что была суббота и собрание проходило в нерабочее время. Девушка просила, чтобы подобные брюки было позволено носить всем женщинам в банке.

В ближайший понедельник на собрании высшего руководства и при содействии Саиде Кузейли мы узаконили право наших сотрудниц носить брюки. Отдел кадров подготовил сообщение об этом революционном решении, и мне кажется, что тогда я впервые в своей жизни услышал слова «лосины, легинсы, стрейчевые джинсы», которые повсеместно вытесняли просторные шаровары и классические брюки из джинсовой ткани. Большая половина сотрудниц Garanti немедленно перешла на брюки и, само собой разумеется, с благодарностью вспоминала девушку – инициатора этого новшества.

На одном из собраний, на котором присутствовали 2300 человек и обсуждалось видение будущего, одна дама очень недовольным тоном сказала: «Наш банк процветает, получает высокие оценки и сертификаты качества за свою работу, а что вы скажете о качестве воздуха, которым мы дышим?» Ни в одном другом банке президенту не посмели бы сказать такие слова, да еще таким гневным тоном, никогда! Но в нашем банке были совсем другие приоритеты. Мы выслушивали всех, поощряя участвовать в собраниях и выступать с предложениями. В вопросе запрещения курения, например, я сделал кое-какие предварительные шаги задолго до того как этот вопрос был поднят на собрании, но мне не удалось убедить высшее руководство в важности такого решения. Некоторые заместители утверждали, что без курения «наши головы перестанут соображать». В то время, судя по результатам анкетирования, не менее 70 % сотрудников банка курили во время работы. В итоге я не смог реализовать свою мечту, и когда на собрании обсуждался этот вопрос, сказал: «Здесь находится достаточное количество людей, способных представлять интересы банка от имени большинства его сотрудников, так что предлагаю голосовать».

Результаты меня поразили, потому что 75 % участников собрания проголосовали за запрет курения в банке. Выходит, что этого хотели даже курящие. Во время ближайшего понедельничного собрания высшего руководства мы утвердили это решение, и отныне курить в банке было запрещено, но вместе с тем мы постановили оборудовать специальные помещения.

В результате еще одного предложения, высказанного кем-то из сотрудников, был пересмотрен порядок расстановки мебели и техники в банковских отделениях. Сотни подобных предложений были приняты во внимание и реализованы в самые кратчайшие сроки, и сейчас мы пожинаем их плоды.

Внешние факторы, оказавшие влияние на формирование командного духа

Начало 1991 г. было очень сложным периодом в связи с сокращением персонала и объединением банковских отделений. Мы либо отправляли сотрудников на пенсию, либо сокращали. Поскольку банковский сектор лишь разрастался, многие из тех, кто покинул Garanti, находили себе работу в других банках, и надо сказать, что наш отдел кадров оказывал им всестороннюю помощь. И все равно это были очень сложные времена. Управление банковскими кадрами производилось на принципах справедливости, не было никаких преследований в отношении кого-либо, безо всяких компромиссов, исходя лишь из профессиональных требований подбирались самые подходящие кадры на каждую должность. И все же это были самые трудные решения, которые приходится принимать руководителю.

Во время этого сложного и своеобразного периода произошло не очень приятное событие. Радикальным левым профсоюзам стало известно, что в Garanti нет профсоюза и что в самом банке происходят сложные внутренние процессы. Они обратились в Министерство труда с требованием усадить за стол переговоров сотрудников банка и представителей руководства. Нам было очень грустно и печально поверить в такой исход событий, ведь, несмотря на психологические сложности внутри коллектива, мы ко всем были очень справедливы и только благодаря этому смогли с минимальными потерями пережить этот сложный период.

В Garanti существовала четкая система начисления заработной платы и учета прочих расходов. Этим занималась особая группа из 15 человек, состоявшая из представителей всех банковских структур. Они отправлялись в кампус, принадлежавший банку, который находился в местечке Кумбаг на берегу Мраморного моря, чтобы поработать над вопросом повышения заработных плат и обсудить социальный пакет. Мы снабжали их всей необходимой информацией, а они готовили ряд актуальных предложений по вопросам оплат, их повышения или корректировки, рассматривали различные претензии, определяли размер выплат по расходам на топливо и находили ответы на многие другие вопросы относительно личных прав сотрудников. Эта команда называлась «Совещательная группа», и благодаря ей система работала четко и очень продуктивно. Решения, принятые участниками группы, в письменном виде подавались на рассмотрение президенту во время официального собрания. Параллельно с этим и отдел кадров проводил определенную работу, о результатах которой тоже докладывал президенту. Его задачей было внимательно изучить эти два отчета, оценить их и вынести свое окончательное и справедливое решение. Эта система работала четко и без осечек, и, что очень важно, процесс был абсолютно прозрачен для всех сотрудников банка. Иногда случалось и так, что нам удавалось утвердить и обеспечить повышение уровня оплаты труда в гораздо большем объеме, чем совещательная группа указывала в своих отчетах.

Благодаря наличию в банке такой эффективной и справедливой системы нам удалось выиграть в споре с профсоюзами. Мы тщательно разобрались в вопросе вместе с отделом кадров и другими отделами и подразделениями, так или иначе имевшими отношение к рассматриваемой проблеме. Чтобы предотвратить вероятность подделки наших подписей, мы сделали выписки из паспортного стола, где была установлена их подлинность. Как потом оказалось в результате нашего расследования, представители профсоюзов все-таки подделали подписи четырех человек. Никогда раньше ничего подобного не случалось, и мы приняли чрезвычайно смелое решение возбудить уголовное дело против руководства профсоюзов. А когда мы откровенно обо всем рассказали всем сотрудникам банка, персонал объединился вместе с руководством и в едином порыве занял непримиримую позицию против профсоюзов. Это очень сблизило рядовых сотрудников и руководство, мы стали единым целым. Такой негативный выпад против банка обернулся очень важным фактором формирования единого командного духа. Наш иск рассматривался несколько лет, но прокуратура и суд признали нашу правоту.

Глава 5

Взаимоотношения

Активно слушая, мудро рассуждая и налаживая эффективные связи, можно достичь большого успеха

Внутренние связи

Сколько живу, столько постоянно убеждаюсь в том, что мы, турки, не умеем как следует поддерживать отношения и налаживать связи! Мне приходилось бывать в местах, где собирались сотни, тысячи людей, и я заметил, что многие из них совершенно не хотят себя утруждать, чтобы наладить с кем-то контакт. А между тем мы, турки, как и все жители Средиземноморья, очень любим поговорить, но при этом совершенно не придаем значения продолжительности разговора и тембру голоса.

В то же время очень немногие турки умеют слушать. Ну не можем мы как следует выслушать собеседника, не хватает нам терпения и уважения к докладчику. Из-за того, что мы не можем как следует выслушать говорящего, то и делаем все либо неправильно, либо с большими ошибками. Мало научиться просто слушать, есть еще понятие «активное слушание». Таким умением обладает еще меньшее количество турок. Активное слушание предполагает, что вы действительно будете понимать все, о чем говорит ваш собеседник, и стремиться разобраться в каждом услышанном слове; а турки, как правило, не желают проявлять старание в момент слушания.

Эти две составляющие живого общения, говорение и слушание, образуют новый элемент коммуникации – эмпатию, т. е. способность к эмоциональному сопереживанию в момент разговора. И в этом отношении турки не сильны. Эмпатия предполагает, что вы можете поставить себя на место собеседника, внимательно отнестись к его эмоциональному состоянию, разобраться в первопричинах и попытаться понять собеседника; еще важнее не только найти подходящие слова, но и предвидеть, как они будут восприняты и оценены вашим собеседником. В турецком языке даже нет аналога слову «эмпатия». По крайней мере мне оно никогда не встречалось.

Когда я уже взялся за написание этой книги, оказалось, что лучшим примером отсутствия какой бы то ни было эмпатии можно назвать переговоры лидеров политических партий нашей страны. Мне даже не было нужды листать прессу в поисках другого подходящего примера. А ведь для налаживания эффективных связей в любой из сфер деятельности нам крайне важно научиться проявлять эмпатию.

Уже приступив к обязанностям президента, я принял решение как можно быстрее ликвидировать коммуникативные проблемы и обеспечить внедрение «единой терминологии». Главным оружием в решении этих вопросов стали образовательные курсы для сотрудников, стоящих на каждой ступеньке иерархической лестницы. Эту тему я буду более подробно обсуждать в следующей главе.

В 1993 г. на одной вечеринке, которую устроил мой уже покойный друг Уфук Гюльдемир, я познакомился с молодой женщиной и узнал, что в Америке она защитила кандидатскую диссертацию по коммуникативным аспектам общения. Я спросил у нее, кого из своих коллег она может порекомендовать в качестве специалиста, который провел бы для руководящего состава нашего банка цикл лекций на эту тему. Женщина порекомендовала обратиться к Догану Джюджеоглу. Уже на следующий день мой личный секретарь связалась с ним, и мы немедленно договорились о встрече. Я объяснил ему, какую роль для нас играет умение общаться, рассказал о перспективах развития банка, о наших целях и убедительно просил его согласиться прочитать для нас цикл лекций.

Доган-бей после своего возвращения из Америки с профессиональным интересом следил за работой отделений различных банков – от службы безопасности при входе в здание, находящегося там персонала и внутреннего убранства до отношения сотрудников банка к своим клиентам. Затем он анализировал свои наблюдения, сравнивая банки между собой. Потом Доган-бей мне признался: «Причина того, что я согласился на ваше приглашение, кроется в моих наблюдениях за вашим банком и банковскими отделениями. Я проанализировал и вывески на внутренних стенах, и общий дизайн помещений, проследил за поведением сотрудников, и должен сказать, что вы производите впечатление организации, уделяющей большое внимание своим клиентам. Ни в каком другом банке я ничего подобного не видел. А еще, объясняя планы на будущее и рассказывая о банке, вы всегда говорили только “мы”… Это имеет для меня огромное значение. Вот почему я дал согласие на ваше предложение!»

Именно таким образом сначала высшее руководство, а за ним и менеджеры среднего звена все до единого прошли обучающий курс Доган-бея и получили неоценимый опыт. По крайней мере теперь мы четко знали, какие у нас есть недостатки в вопросах общения и что необходимо сделать, чтобы от них избавиться. Это было жизненно важно для осуществления наших дальнейших планов. Ведь руководству банка надо было мгновенно оценивать постоянно меняющуюся ситуацию и своевременно извещать об этом наших сотрудников; обсуждать разные подходы и при необходимости менять тактику; постоянно что-то корректировать в общей стратегии и заново продумывать подходы, ведущие к успеху; наконец, следовало эффективно руководить всеми банковскими процессами. А для того, чтобы иметь возможность все это реализовать, в первую очередь нам было необходимо понимать друг друга, причем быстро и правильно. Только так, сформировав гибкую структуру, нам удалось бы обойти громоздких и неповоротливых конкурентов и благодаря использованию эффективных способов общения создать прекрасный стиль руководства в нестабильной и постоянно меняющейся ситуации.

Профессор Лондонской школы бизнеса Дональд Салл в 2006 г. провел анкетирование и, анализируя полученные результаты, сказал: «В условиях разрастания мировой конкуренции единственной турецкой организацией, способной участвовать в борьбе, является Garanti, потому что он очень мобильный, гибкий и у него прекрасная система руководства!»

В следующем году студенты, обучающиеся по программе MBA того же учебного заведения, пожелали узнать, в чем же секрет нашего успеха. Они спросили: «С одной стороны, вы смогли обеспечить удовлетворение потребностей клиентов в сложной, постоянно меняющейся и крайне противоречивой обстановке; с другой – с помощью методики управления, основанной на обещании (promise based management), вам все-таки удалось заставить взаимодействовать команды, созданные на базе разных подразделений и отделов и работавших над разными проектами. Расскажите, благодаря каким мерам вы смогли все это реализовать?» У меня уже был готов ответ: «Нам помогла эффективная и очень правильно организованная система общения».

Команды, работавшие над реализацией того или иного проекта, формировались из специалистов разных отделов и подразделений и работали в тесной взаимосвязи друг с другом. Было очень важно, чтобы при реализации каждого этапа проекта, который осуществляла та или иная команда, использовался наиболее эффективный метод. Благодаря принципам открытого общения весь банк мог наблюдать за тем, как команды выполняли возложенные на них обязательства, и поэтому мы обеспечили чрезвычайно действенный самоконтроль.

Но было недостаточно только провозгласить нормы взаимоотношений. Мы старались создать такой порядок, при котором у каждого сотрудника появилась бы возможность общаться с нужным им лицом. Для этого и организовывались собрания по обсуждению видения будущего и предложений сотрудников, региональные собрания, рабочие группы и разнообразные комитеты, а также использовались другие, доселе невиданные способы общения.

К примеру, в начале 1990-х гг. мы прибегли к видеотехнологиям, чтобы непосредственно общаться с каждым сотрудником. В местных и региональных отделениях, а также в головном офисе были установлены мониторы, на которые транслировались все самые важные сообщения, адресованные сотрудникам банка, в том числе указывался номер специального факса, на который любой из них мог отправить свои замечания по тому или иному вопросу. Такие факсовые послания попадали непосредственно ко мне.

Еще одним действенным каналом общения стал ежемесячный журнал Garanti, который опять же был адресован каждому сотруднику банка. Колонку редактора вел лично президент. В ней я фокусировал внимание читателей на самых важных темах, хотя написание такой статьи требовало много времени. Когда я посещал банковские отделения, сотрудники меня спрашивали, неужели я сам все написал, и очень удивлялись, когда я им рассказывал, как это было нелегко и как серьезно я отношусь к этим статьям.

Год за годом, накапливая опыт и демонстрируя примеры успешного внедрения принципов открытого общения, мы создали совершенно новую культуру работы в банке, причем на том уровне и в том объеме, о котором я и мечтал. Благодаря этому и проектные команды, и руководители, и другие уполномоченные лица, другими словами, практически все получили возможность видеть, как претворяются в жизнь очень важные для нас проекты.

Мы стремились не ограничиваться лишь нормами устного общения; важным было все – начиная от манеры двигаться и заканчивая внешним видом. Я был убежден, что, подавая и в этих вопросах личный пример, мы способствовали развитию общей культуры. В этом деле важны любые детали.

Идиль Тюркменоглу, проходившая стажировку на руководящую должность в отделе кадров, рассказывает:

Акин-бей лично участвовал в разработке проектов, следил за ходом всех дел. На подготовительном этапе приглашал к себе специалистов, очень внятно и доходчиво объяснял свои мысли, умел наладить общение между нами и, конечно же, ждал от нас идеального результата. Он вселял в нас уверенность и демонстрировал по отношению к нам большое уважение. <…> Акин-бей и сам подчинялся всем требованиям, выдвинутым на собраниях; он отличался крайней ответственностью и исполнительностью, всегда держал свое слово. Акин-бей был очень пунктуальным, обычно приходил на собрания пораньше и отчитывал опоздавших. Он всегда очень внимательно слушал собеседника и полностью погружался в тему разговора. Его жесты и взгляды свидетельствовали о том, что Акин-бей действительно все свое внимание переключал на вас. Вы были уверены в том, что он слушает вас с живым интересом.

Внешние связи

Взаимоотношения с прессой и СМИ

В период между 1991 и 1995 гг., несмотря на кризис, разразившийся в 1994 г., в Турции продолжался процесс роста экономики и развития банковского сектора, было внедрено много новшеств. То ли в связи с этим, то ли потому, что кризис оказался не настолько опасен, банки не ощущали необходимости в серьезных реформах. Если не считать нескольких банков, попытавшихся провести хоть какие-нибудь преобразования, никто не смог обеспечить непрерывность процесса перемен, хотя бы создать и укрепить фундамент, на котором потом можно было реализовывать крупные проекты. У банков не было никакого стремления к радикальным преобразованиям. А между тем Garanti активно развивался, стремясь реализовать все то, что было запланировано, в соответствии со своим видением будущего. Именно это, а не какие-либо вынужденные обстоятельства или последствия кризиса заставляло быть нас начеку, работать быстро и слаженно.

В тот период Garanti существенно сократил количество и сотрудников, и отделений. В это непростое для всех время было очень важно предотвратить появление у сотрудников чувства недовольства, и нам удалось это сделать при помощи открытого общения и справедливого руководства. Тем не менее обстановка, сложившаяся в нашем банке, будоражила прессу, падкую до сенсационных новостей, потому что не существовало второго такого банка или такой крупной организации, которая бы так радикально уменьшила число сотрудников. Неприятные статьи, выставлявшие Garanti в негативном свете, могли повредить имиджу банка, поэтому было очень важно предотвратить выход в печать нежелательных статей. Следовало взять эту ситуацию под тщательный контроль. В первой половине 1990-х гг. еще не существовало телеканалов с экономической тематикой, а крупные каналы транслировали лишь рейтинговые передачи для обывателей. Журналистов, специализировавшихся на экономических вопросах, да и самих экономистов еще не приглашали для участия в телепередачах. Я не видел в телевидении большой проблемы. Реальную угрозу для нас представляла пресса.

Мне следовало постоянно встречаться с ее представителями и разъяснять, что, конечно же, нам было жаль терять некоторых ценных сотрудников, но намного важнее сохранить количество вкладчиков и уровень кредитования клиентов, поскольку именно их число определяло «здоровье» банка! В Турции число вкладчиков исчислялось миллионами. Они вручили этому финансовому учреждению свои сбережения, другими словами, доверились ему, поэтому, чтобы оправдать их доверие, любому банку следовало быть «здоровым» и успешным. Для этого представители прессы должны были отказаться от своих дешевых сенсаций. Им следовало очень ответственно подходить к освещению событий в банковском секторе. В противном случае пострадали бы не только сотрудники и клиенты. Под прицел были бы взяты и столичные политики, и учредители банка. Мне не известно, могли бы мы сопротивляться такому тотальному давлению прессы, но даже если бы и выстояли, то понесли бы сокрушительные потери.

Раздумывая о том, какие следует предпринять шаги в этом направлении, я обратился за советом к покойной ныне журналистке и моей подруге Гюльчин Тельджиоглу. Она тоже была любителем сенсаций, поэтому было очень важно переманить ее на нашу сторону. Я хотел как можно скорее оценить Гюльчин в деле. В первую очередь она порекомендовала мне отказаться от проведения многолюдных собраний с прессой, на которых газетчики состязались друг с другом в остроумии, и в любой момент ситуация могла выйти из-под контроля. Она сказала: «Приглашай их на ужин по два, максимум по три человека и найди возможность побеседовать с каждым из них лично». Да, прекрасный совет, но стоило только оценить количество важных для нас изданий и ведущих журналистов, как сразу становилось понятно, насколько грандиозной выглядела предстоящая работа.

В результате анализа всего сказанного Гюльчин я приступил к делу именно так, как она советовала. Первые четыре года три-четыре раза в неделю я ужинал с ключевыми журналистами, специализировавшимися на экономической тематике, и другими заинтересованными лицами. Разговаривая с каждым из них и подробно рассказывая об обстановке в банке, я старался обеспечить невозможность выхода в печать нелицеприятных статей о нас. Личное общение с журналистами в непринужденной обстановке позволило мне добиться желаемых целей. Гюльчин оказалась совершенно права: никто не написал и не опубликовал сенсационно-негативный материал о нашем банке.

Уже к 1995 г. позитивные изменения в банке привлекли к нам общественное внимание, а мы, в свою очередь, обеспечили систематические публикации в прессе, в которых давалась тщательно взвешенная информация. Подобные обращения к народу были очень полезны с точки зрения привлечения в банк новых клиентов. Отныне груз ответственности за прессу лежал не только на моих плечах, поскольку успешно работал отдел рекламы и связей с общественностью под руководством отвечающих за эти направления вице-президентов.

Команда, занимавшаяся внешними связями Garanti, не только давала нужную информацию, позволявшую формировать общественное мнение, но и пользовалась доверием и уважением представителей прессы и СМИ. Никогда не было случая, чтобы команда не подготовилась к назначенной встрече или внесла раздор в ряды журналистов, предоставив неверную информацию.

Реклама

Начиная с середины 1980-х гг., когда я начал работать в банковском секторе, в большом списке моих должностных обязанностей значился и контроль за работой отдела рекламы и связей с общественностью. Первые два года я работал сначала в Pamukbank, потом в компании İktisat Leasing и уже с 1987 г. стал отвечать за рекламу в Garanti. Я приобрел большой опыт, сотрудничая со многими рекламными компаниями и лучшими специалистами в этой сфере. Вот почему я был убежден в важности технического задания (брифа), которое выдавалось рекламному агентству. Когда я работал в качестве вице-президента Garanti, составление таких брифов тоже входило в круг моих обязанностей. Ни в какой другой организации, где мне приходилось работать ранее, я не встречал такого коллектива, какой был в рекламном отделе Garanti, – это были знающие, талантливые и очень хорошо разбирающиеся в своем деле люди.

Отдел возглавлял уже покойный Шахап Эр, который был очень требовательным и дотошным профессионалом. Другие руководители и сотрудники рекламного отдела тоже очень ценили точность в составлении технических заданий. Когда я был еще вице-президентом, т. е. до 1991 г., мы сотрудничали с рекламным агентством Ajans Ada. Моими коллегами тогда были сотрудники этого агентства Эрсин Салман, Нестерен Давутоглу, Мехмет Гюнсюр, Наджие Гюнал. В этом рекламном агентстве всегда шли нам навстречу, внимательно выслушивали все наши пожелания, не пренебрегали объяснениями во время длительных собраний и вообще прекрасно разбирались в реалиях банковского сектора. Можно даже сказать, что сотрудники этого рекламного агентства учились у нас банковскому делу. Для проведения рекламных кампаний мы составляли очень подробный бриф, а потом передавали его в агентство. Впоследствии Наджие Гюнал стала руководителем отдела рекламы и связей с общественностью.

Вот что она рассказывает о тех временах, когда мы активно сотрудничали с Ajans Ada:

Моя карьера в банке Garanti началась в сотрудничестве с Акином Онгором. В то время Ибрахим Бетиль был президентом, а Акин-бей – его заместителем по вопросам рекламы. Все брифы мы получали непосредственно от него, и он умел так доходчиво объяснить, что невольно начинало казаться, что банковское дело очень легкое и им может заниматься буквально любой человек. Акин-бей всегда нам говорил: «Вы должны уметь общаться так, чтобы собеседник вас понимал…

Дениз Барлас писала для нас статьи, работая копирайтером в компании Young & Rubicam, а со временем возглавила работу агентства Manajans в должности его управляющего:

Как профессионал в области рекламы я утверждаю, что самые лучшие брифы получала именно от Акина Онгора. Даже когда речь шла о небольшом рекламном объявлении, он всегда выделял достаточно времени, приходил на бриф-совещание и высказывался лаконично и четко. Он так точно умел описать поставленную задачу и вскрыть самую ее суть, что я не сходя с места уже могла предложить ему пути реализации задуманного.

Мы долго и плодотворно сотрудничали с Ajans Ada, но однажды, практически сразу после моего назначения президентом, ко мне пришел один из владельцев этого агентства Эрсин Салман. Он сообщил, что они решили объединиться с агентством Merkez Ajans, владельцем которого тогда был Назар Бюйюм, и создать новую компанию по оказанию рекламно-представительских услуг – ADAM Tanıtım. Так как Merkez Ajans было доверенным агентством банка Yapı Kredi, перед нашими партнерами встала необходимость сделать выбор; и поскольку они решили продолжить работу с банком Yapı Kredi, то были вынуждены полностью отказаться от сотрудничества с нами. Все это стало для меня неприятным сюрпризом, и я был ошеломлен. Они по собственному желанию отказывались работать с таким крупным клиентом, как Garanti! И ведь мы сотрудничали очень плодотворно и между нами никогда не было никаких проблем!

Поскольку объединение рекламных агентств планировалось в самом ближайшем будущем, а эту новость мне сообщили в последний момент, у нас вообще не было времени на анализ происходящего. Думаю, они предпочли другой банк только потому, что его бюджет был посолиднее. Я ответил Эрсину Салману, что уважаю их решение, но считаю, что они сделали неправильный выбор, потому что, в отличие от наших конкурентов, Garanti и Ajans Ada довольно долго были партнерами и у нас сложились стабильные взаимоотношения. Еще я добавил, что, если через некоторое время они пожалеют о своем решении и захотят возобновить с нами деловые контакты, я никогда на это не соглашусь, по крайней мере пока буду находиться на этой должности.

Надо полагать, это был первый подобный случай в рекламном секторе, когда агентство прекращало сотрудничать с крупным банком без серьезных причин. Мы немедленно организовали специальную команду для поиска нового партнера и в результате проведенного отбора остановили свое внимание на трех агентствах. Каждому из них мы вручили бриф на организацию вымышленной рекламной кампании и поручили провести необходимую подготовку. Победителем этого тяжелого испытания стало рекламное агентство Young & Rubicam. Несмотря на то что мы не выбрали два других агентства, мы сполна рассчитались с ними за проделанную работу, что было новшеством в рекламном секторе. Никто и никогда до нас так не поступал. Уважение, которое мы проявили к затраченному агентствами труду, произвело на всех большое впечатление, и репутация банка Garanti стала еще выше.

В рекламном агентстве Young & Rubicam работали Атилла Аксой и Сердар Эренер. Именно с ними мы в дальнейшем и сотрудничали, пока я не вышел на пенсию в 2000 г. Это рекламное агентство провело для нас ряд успешных кампаний, что укрепило имидж банка Garanti.

Вот что говорит Сердар Эренер:

Первое, о чем я хочу рассказать, это то, почему он доверил такую важную работу именно нам. Мы разработали сценарий, посвященный празднованию 50-летия банка Garanti. Это был корпоративный праздник. Когда мы уже провели все торжественные мероприятия, Акин-бей оценил нашу работу, и его комментарий, как всегда, был очень лаконичным, изящным, верным и справедливым. Надо полагать, ему все очень понравилось. Выбирая нас партнерами Garanti, он сказал: «Я считаю вас ответственными не только за наши рекламные акции в прессе и на телевидении. Если потребуется, то я даже позвоню лично тебе и спрошу, какие подарки следует подарить моим менеджерам. Я жду от вас, от агентства, именно такого рода во всем и всегда сотрудничества». И надо сказать, что с самого начала мы старались оправдать ожидания Garanti.

Проведение большого числа рекламных кампаний было направлено на создание четкой стратегии развития банка. Некоторые из них оставили глубокий след в общественном сознании. Мне удивительно, что до сих пор вспоминают один из наших рекламных роликов – «Маленький разносчик воды». Основной его идеей было показать, как мальчик вкладывал все свои сбережения в дело, расширял бизнес и в конце концов смог предложить своим клиентам разнообразный сервис. Другой рекламный ролик назывался «Водитель такси». Мы хотели, чтобы зритель понял, как можно оказывать первоклассные услуги и быть полезным своему клиенту.

Сердар Эренер был инициатором того, чтобы всю рекламную продукцию, выпущенную за время нашего с ним сотрудничества, собрать в одну книгу. Она была издана и подарена мне на долгую и добрую память, чтобы я мог листать ее в те дни, когда уже перестану работать в банке.

Вот как об этом рассказывает Сердар Эренер:

Специально для Акина Онгора мы создали книгу «Реклама банка» и считали, что она будет прекрасным подарком. Именно этот человек утверждал каждую из этих рекламных акций и внес неоценимый вклад в рекламное дело. Даже не знаю, есть ли в Турции другое рекламное агентство, подготовившее для руководителя компании особую книгу, в которой собраны плоды их многолетнего сотрудничества. Мы знаем, что всем обязаны Акин-бею. «Реклама банка» – это самое меньшее, чем мы могли его отблагодарить.

К слову сказать, агентство, которое от нас отказалось, в течение нескольких следующих месяцев отправляло ко мне одного из своих лучших сотрудников, прекрасно зная, что я всегда хорошо общался с этим человеком и ценил его. При каждой такой встрече он озвучивал желание возобновить сотрудничество, но неизменно получал от меня отрицательный ответ. Я в очень уважительной форме дал понять, что мы не намерены прощать обиду, нанесенную Garanti, когда агентство отказалось продолжить с нами сотрудничество. Через несколько месяцев после того, как мы перестали поддерживать с ним деловые связи, от него отказался банк Yapı Kredi. Как я был прав, когда в разговоре с одним из владельцев Ajans Ada сказал, что те отношения, которые они предпочли во вред Garanti, окажутся недолговечными.

Рекламные кампании, ориентированные на широкий круг потребителей, всегда считались очень существенными и важными для банка. И даже сегодня, когда пишутся эти строки, Garanti продолжает на той же плодотворной основе свое сотрудничество с Сердаром и Угурджаном.

Социальные инициативы

Garanti был образцовой организацией, которая по всей стране внедряла и распространяла социальные инициативы. Став президентом, я подумал о том, что в этой сфере есть два или даже три пункта, по которым мы могли бы занять лидирующие позиции. Одним из них стала идея улучшения информированности населения в вопросах защиты окружающей среды; нам важно было стать лидерами в этом вопросе. В то время не существовало ни единой образовательной программы, которая бы учила новое поколение заботиться об окружающей среде. Турции предстояло много сделать в этой сфере.

Обсудив проблему с некоторыми вице-президентами, мы приняли решение в рамках программы «Защита природы» принять участие в деятельности Комитета по защите окружающей среды. Банк регулярно становился спонсором проектов по защите природы; такая финансовая поддержка продолжается и до сегодняшнего дня, нисколько не уменьшившись даже в период кризиса. Когда Комитет по защите окружающей среды был преобразован в фонд, Garanti стал одним из его членов. Высокопрофессиональные специалисты Фонда по защите окружающей среды при финансовой поддержке Garanti провели ряд мероприятий по охране и защите заболоченных территорий, морей и прибрежной местности, рек, лесов и источников воды; принимались необходимые меры по борьбе с глобальным потеплением. Такая деятельность длится не один год, и благодаря нашей помощи фонд стал настоящим защитником природы Турции. Со временем он влился во Всемирный фонд дикой природы (World Wildlife Fund, WWF), став при этом турецким подразделением этой международной организации (WWF – Турция). За ее непрекращающуюся финансовую поддержку мы дважды были награждены высшей наградой WWF – «Золотой пандой».

Но нашим самым главным достижением стало торжественное получение награды Global 500 Roll of Honor, которую присваивает ООН за вклад в охрану окружающей среды. За все время существования этой организации впервые подобная награда была вручена именно банку! Мы стали прекрасным примером для всей страны в вопросах социальной ответственности.

Кроме того, Garanti стал организатором общенационального открытого конкурсного проекта «Четыре луча в завтрашний день», который, на наш взгляд, должен был это стимулировать творчество молодых людей со свежими взглядами в области спорта, образования, промышленного дизайна и охраны окружающей среды. В жюри вошли лучшие профессионалы своего дела. Лучшим был признан проект «Ликийской пешей тропы» в рамках охраны окружающей среды, и через некоторое время Garanti осуществил его реализацию. Этот необычайный эксперимент вызвал большой положительный отклик в сердцах сотрудников банка и наших клиентов.

Другой сферой социальной ответственности, в которой мы тоже, как нам думалось, могли бы оказать существенную помощь, было искусство. В рамках широко известного международного Стамбульского фестиваля культуры и искусства мы выступили главным спонсором сначала музыкального, а потом и джазового фестиваля. С первых дней финансирования музыкального искусства наша помощь была настолько регулярной и существенной, что это всегда привлекало внимание и самих участников фестиваля, и зрителей, и просто широкой общественности. Кроме того, Garanti обеспечил замену всех музыкальных инструментов в оркестре Стамбульской филармонии, так как из-за недостатка денежных средств он не мог себе этого позволить.

Разумеется, вклад Garanti в искусство не ограничился лишь музыкальным направлением. Мы эффективно спонсировали и изобразительное искусство, особенно живопись и скульптуру. Творения современных турецких художников выставлялись в картинных галереях, принадлежавших Garanti, причем банк брал на себя расходы по организации выставок. Одна из подобных картинных галерей вообще была отдана в распоряжение юных, подающих большие надежды художников.

Что касается сферы образования, то тут дела обстояли следующим образом. В середине 1990-х гг. я встретился с Айханом Шахенком, чтобы объяснить необходимость регулярной финансовой поддержки некоторым передовым турецким университетам в связи с их материальными трудностями. Я показал, как это будет важно для банка с точки зрения социальной ответственности. Первой его реакцией на мои слова было: «А разве мы не платим налоги?», но впоследствии важность затронутой темы и тот факт, что Айхан-бей всегда придавал большое значение образованию, привели к тому, что он утвердил мое предложение. Таким образом была оказана существенная финансовая помощь Босфорскому и Ближневосточному техническому университетам, исчислявшаяся миллионами долларов. Сначала мы оказали помощь в строительстве студенческих общежитий для университета Ближневосточного технического университета, после чего при нашем содействии был введен в эксплуатацию блок G факультета делового администрирования.

В Босфорском университете мы также проспонсировали строительство студенческих общежитий, а венцом всего стало создание на базе этого университета многофункционального «Культурного центра Garanti». Мы никогда не афишировали финансовую поддержку этих двух учебных заведений, потому я совершенно не удивлюсь, если многие только после прочтения этих строк впервые узнают об этой сфере нашей деятельности.

К концу 1990-х гг. в области образования был реализован еще один проект под названием «Морские звезды», призванный поддержать сеть учебных заведений с одноименным названием. Это была благотворительная акция, и в сборе средств могли принять участие как сотрудники банка, так и его клиенты. Благодаря нашей поддержке в местечке Дарыджа (провинция Коджаэли) были построены и оборудованы начальная школа и три лицея – профессиональный, технический и индустриальный, которых объединяло общее название «Морские звезды».

Garanti оказывал материальную поддержку семьям ветеранов и погибших солдат, вложив примерно $1 млн в «Солдатский фонд», но избегал какой-либо рекламной шумихи вокруг этого события. На торжественной встрече с главой Генштаба генерал турецкой армии Исмаил Хаккы Карадайи произнес теплую благодарственную речь в наш адрес.

Презентации и выступления

Когда я был студентом, нас совершенно не учили искусству публичных выступлений и разного рода презентаций, хотя умение провести эффективную презентацию как один из методов открытого общения было обязательным элементом, обеспечивающим восхождение по карьерной лестнице. Руководитель высшего звена, не получив никакого образования и опыта в этом направлении, неизменно испытывал трудности в общении с людьми. В своей жизни я встречал много таких людей.

Надо сказать, что и у меня не было никаких знаний по этому вопросу, но со временем оказалось, что есть талант проведения публичных выступлений. Ведь пребывание в должности президента банка предполагает, что кроме официальных презентаций вы очень часто будете общаться с большой массой людей и обсуждать с ними различные вопросы. Например, это может быть телепередача в прямом эфире, созданная по образу и подобию тех собраний, которые вы проводите с подчиненными. Я настоятельно советую новому поколению молодых руководителей обратить особое внимание на вопросы публичных выступлений и презентаций и стараться как можно больше развиваться в этом направлении, следить за новыми тенденциями и не пренебрегать накопленным опытом.

В 1991 г. мы приступили к процедуре продажи части акций банка Garanti зарубежным инвесторам. В те годы в Турции еще не существовало организации, которая могла бы осуществить инвестирование в крупных размерах. Только зарубежные организации, инвестиционные фонды, страховые фирмы и подобного рода компании имели возможность вложить средства, купив акции Garanti. Вот почему вопрос их продажи мог решиться только при посредничестве специалистов инвестиционных банков, вместе с которыми мы ездили по разным городам, где мне приходилось лично как президенту банка участвовать в различного рода встречах и совещаниях. Иногда перед большим количеством людей, а иногда и во время личных встреч я постоянно что-то говорил, объяснял, представлял. В то время о нашей стране знали мало, потому я всегда начинал с рассказа о Турции, ее географическом положении, предоставлял информацию о состоянии банковского сектора, в том числе непосредственно о банке Garanti, а в заключение отвечал на вопросы представителей инвесторов. Как правило, это была амбициозная молодежь. Другими словами, в обязанности президента банка входила еще и презентация своего финансового учреждения.

На первых порах нашими посредниками в Европе был инвестиционный банк Barings, а в Америке – компания Lazard Frères. Для того времени просто войти в стены банка Barings, одного из самых надменных банков Великобритании, в котором хранила свои сбережения сама королева, считалось большой удачей. Результатом нашего сотрудничества стало проведение интенсивного цикла выездных презентаций, благодаря чему мы успешно смогли продать 8,3 % акций, принадлежавших Айхану Шахенку, за $103 млн. Это был первый успешный опыт для всего турецкого банковского сектора. Разумеется, мы смогли добиться успеха только благодаря слаженной работе всей команды.

В течение последующих лет мы организовали и провели сотни презентаций в сотрудничестве с такими монстрами банковского сектора, как UBS, Bank of America, Morgan Stanley, J. P. Morgan, Bankers Trust, Citibank, Merill Lynch. Это означало постоянно быть в разъездах и готовиться к очередному собранию. Было очень тяжело все время говорить об одном и том же с одинаковым рвением, воодушевлением и желанием. Борясь со скукой и усталостью, мы находились внутри многодневного, даже многонедельного марафона. Это был такой род занятий, который заставлял нас держаться в превосходной форме, как физической, так и умственной.

Руководитель отдела финансовых ресурсов Толга Эгемен вспоминает:

Как-то раз мы проводили процедуру секьюритизации за границей, другими словами, отправились в командировку за рубеж в поисках долгосрочных источников финансирования. Это была весна 1999 г. За время этой поездки мы налетали не менее 40 часов. Иначе говоря, мы 40 часов находились внутри самолета на огромной высоте; этого как раз хватит, чтобы три раза слетать в Японию и вернуться обратно. Я подчеркиваю это для того, чтобы точнее описать чувство усталости, которое появилось за неделю непрерывных встреч. Для меня было своеобразным рекордом (думаю, для Акин-бея тоже) – за 24 часа посетить пять разных стран. Мы начали с Канады и закончили в Лондоне, посетив при этом Германию, Австрию и Ирландию. 24 часа без секунды отдыха и сна. Мы постоянно были то на большой высоте в самолете, то на собрании. А все потому, что были заняты продвижением на рынке принципиально нового вида услуг, которые до сегодняшнего дня не предлагал ни один банк в мире.

Я потратил много времени и энергии на организацию и проведение таких презентаций, особенно во второй половине срока моего пребывания в должности президента. В большинстве случаев мы сразу видели положительные результаты такого напряженного труда, выражавшиеся в признательности инвесторов. Был даже такой случай, о котором мне совсем недавно напомнили: когда мы вместе с представителем одного из зарубежных инвестиционных банков проводили ряд презентаций, после некоторых из них инвесторы аплодировали нам стоя. Это было нечто доселе невиданное. А однажды новостной телеканал Bloomberg выпустил в эфир и показал широкой аудитории нашу «необыкновенно эффективную презентационную встречу с инвесторами» с субтитрами.

Мы прекрасно умели работать в этом направлении!

Но однажды произошел совершенно незабываемый случай. Мы были в Лондоне, ожидая результатов десятков презентаций, которые проводили в течение нескольких недель. Цена сделки в последние дни зависела только от количества заявок тех, кому понравились наши выступления. В тот период Турцией руководило нестабильное коалиционное правительство, обстановка была накалена до предела, да так, что в течение нескольких недель даже не проводились совещания кабинета министров.

Однажды утром в одном из лондонских отелей, где я жил, мне на глаза попалась статья в Financial Times. Прочитав ее, я испытал настоящий шок. Дениз Байкал, лидер партии CHP (Республиканской народной партии), входившей в коалицию, объявил бойкот. Он отказался присутствовать на заседаниях коалиционного правительства и заявил иностранным журналистам, что у него «нет комментариев» по поводу его работы. Коалиционное правительство трещало по швам! Как только новость об этом облетела мир, пропала всякая надежда на успешный исход нашего мероприятия. Десятки проведенных презентаций, затраченные усилия – все оказалось впустую. Я до сих пор отчетливо помню, как сердился на политиков, разрушивших все наши планы.

Еще один интересный случай тоже произошел в Лондоне, но уже в 1998 г. Я выступал на организованной Европейским центром менеджмента конференции, в которой приняли участие сотни банкиров из разных стран, с докладом на тему «Банковские отношения». Мы подготовились к прекрасной презентации в одном из залов конгресс-центра имени королевы Елизаветы II в Вестминстере. Сначала я рассказал о разнице между культурой, основанной на базовых принципах, и культурой, основанной на личных взаимоотношениях, а потом мне предстояло рассказать о разнице между отношениями сотрудников банка с клиентами и между собой.

В зале присутствовало не менее 150 человек, и они, должно быть, могли подумать: «Откуда на наши головы свалился этот турок?» Большинство из них относилось ко мне с предубеждением. Мне следовало их поразить и завладеть их вниманием. Для этого у меня было припасено одно средство. Мы договорились с одним нашим сотрудником, специалистом из Garanti Technoloji, который обеспечивал техническое сопровождение моего выступления, о том, что после просмотра четвертого слайда он позвонит на мой мобильный телефон. Не буду описывать, с каким выражением этот человек смотрел на меня, когда я попросил его о такой услуге. Он так и не понял, в чем загвоздка, но я его как следует проинструктировал и строго-настрого велел сделать именно так, как я просил.

Начав свое выступление и шаг за шагом объясняя разницу между разными типами культур, я незаметно положил свой мобильный телефон рядом с микрофоном. Ровно в тот момент, когда четвертый слайд исчез с экрана, раздался дребезжащий звук. Это звонил мой телефон. На меня смотрели с негодованием и возмущением, но я, попросив у всех прощения, поднял трубку и, не сходя с кафедры, заговорил. Все, кто меня видел в этот момент, наверняка подумали, что я банкир из совершенно отсталой страны; им было стыдно за меня. Я говорил по-английски: «Да, эфенди, это я… Уважаемый премьер-министр, позвольте выразить вам мое почтение, эфенди. Да, да… я сейчас за границей, но сделаем, конечно же… Ваш близкий родственник? Где он желает работать, на какой должности? Конечно, эфенди, немедленно будет исполнено».

Внезапно раздался шквал аплодисментов. Люди, сидящие в зале, поняли, что это иллюстрация того, о чем я говорил, когда объяснял принципы культуры личных отношений. Аплодисменты долго не стихали, но потом мне удалось завладеть вниманием аудитории. Мое выступление прошло на высшем уровне и было высоко оценено. Выступая с речью, вы должны уметь вызвать интерес к своей особе, быть остроумным и удерживать внимание слушателей, уметь менять интонацию и говорить всем понятным языком.

Garanti добился больших успехов во всех формах коммуникации. Вспоминается, как в 1998 г., опять-таки в рамках делового турне, мы исколесили сначала Европу, а потом отправились в Америку, побывали в десятках городов и поселков в поисках дополнительных капиталовложений. Вместе с представителями инвестиционного банка нас было 11 человек. В тот вечер, несмотря на ужасную усталость, мы отправились в знаменитый ресторан «141» в Нью-Йорке. Почти у самого входа там располагался потрясающий бар, обстановка вокруг которого была очень оживленная. Молодые люди, беззаботно хохочущие девушки… Нам достался столик как раз напротив барной стойки. Мы были настолько утомлены, что даже не сразу поняли, насколько там живая и непринужденная атмосфера.

Через некоторое время мое внимание привлекло какое-то движение. Через пространство, разделявшее наш столик и барную стойку, по очереди проходили девушки, направляясь в дамскую комнату, очевидно, чтобы подправить макияж. На нашем столике лежали белые бумажные сервировочные салфетки. Я порвал их на кусочки величиной с ладонь и на каждом из них написал цифры от одного до десяти. Когда девушки проходили мимо нашего столика, я поднимал тот или иной листочек, выставляя личную оценку красоте девушки. Сидевшие рядом со мной сначала наблюдали за моими действиями, а потом присоединились к выставлению баллов. Мы словно превратились в серьезное жюри! Когда мы поднимали наши листочки, люди, находившиеся у барной стойки, следили за нами, то присоединяясь к нашему мнению с криками «О-о-о-о!», то требуя более высоких баллов. Но мы были скупы и редко кому присваивали высокие баллы. Нам было очень весело, усталость как рукой сняло. Одна из проходивших мимо нас девушек, получив восемь баллов, подошла ко мне и спросила: «Всего лишь восемь?», что вызвало бурю оваций у барной стойки. Весь вечер прошел в том же духе. Мы веселились, стараясь никого не обидеть, прекрасно отдохнули и подняли себе настроение.

Эргюн Озен рассказывает о том вечере:

Вы поднимаетесь и в течение трех часов проводите презентацию для 500 человек. Акин Онгор в этом деле всегда был на высоте. Он не знал покоя. А иногда мог даже подурачиться, как маленький мальчик. Как-то однажды, примерно в 1998 г., мы были в Нью-Йорке в одном из баров. Мы плодотворно потрудились, а вечером отправились поужинать с представителями инвестиционного банка. Мы сидели за столиком на десять персон. Акин-бей был в ударе, до сих пор не могу забыть выражение его лица. Наш столик находился неподалеку от прохода, отделяющего зал и барную стойку, и Акин-бей стал выставлять личную оценку каждой проходящей мимо нас женщине. «Этой – десять, этой – семь, а эта потянет только на шесть». Через какое-то время весь ресторан присоединился к нашей забаве. Никто не мог удержаться от подобного веселья.

Напряженную работу, проведение бесконечных презентаций венчали собой подобные прекрасные вечера с отличным вином и закусками. Ведь мы это заслужили!

Глава 6

Обучение

Самое главное звено – человек, человек и еще раз человек! Самая лучшая инвестиция в человека – обучение!

В сфере обслуживания, в том числе и в банковском секторе, главная составляющая любого начинания – коллективный интеллект. В первую очередь мы хотели, чтобы эта концепция прижилась в нашем банке. Объединившись с руководителем отдела кадров и менеджером по профессиональному обучению, нашими незаменимыми друзьями и соратниками, мы смогли привить правильное понимание важности обучения и образования в банке.

В те годы мало в каких отраслях и сферах было известно о ценности человеческого фактора и толком не предпринималось никаких шагов, направленных на подготовку кадров. Редакции крупных газет иногда организовывали вечеринки, скажем, по случаю миллениума, и приглашали сотни гостей, в том числе и нас, на торжественный ужин. А мы, облачившись в нарядные темные костюмы и взяв под руки своих жен, отправлялись на эти официальные мероприятия. Такого рода торжества проводились в больших застекленных помещениях в непосредственной близости от гигантских печатных станков. Хотя по техническому оснащению наш банк был впереди всех, нам и в голову не приходило проводить подобные торжественные мероприятия в нашем технологическом центре посреди оборудования, потому что мы всегда гордились именно своими сотрудниками и именно этим хотели поразить и удивить почетных гостей.

Нашим кадрам мы всегда отводили особую роль и поэтому были просто обязаны вкладывать деньги в человеческий фактор. Нам требовалась такая система, в которой высококвалифицированные специалисты могли бы восполнить те или иные пробелы в своих знаниях. Это могло осуществиться только благодаря системе обучения, позволяющей сотрудникам лучше справляться со своей работой, а также освоить другие специальности и принять на себя разнообразные дополнительные обязанности. Нам следовало постоянно развиваться в этом направлении, создавая условия для повышения квалификации и совершенствования деловых качеств всех до единого сотрудников банка, включая высшее руководство, что в результате позволило нам стать организацией, услуги которой высоко оценили клиенты.

Обучение должно было стать одним из самых важных инструментов, которые позволили бы нам с успехом развить перемены в банке. Начать следовало с создания общепринятой терминологии и общего языка. Любое слово должно было совершенно однозначно трактоваться всеми сотрудниками банка, включая топ-менеджеров и руководителей отделов. Иными словами, нам предстояло создать эффективный и быстрый способ обмена информацией. В тот период мы смогли увидеть, что даже общеизвестные термины в результате обучения входят в повседневный банковский язык. И тем не менее мы понимали, что каждому из нас было чему учиться.

После того как в 1991 г. я стал президентом и генеральным директором Garanti, мы пригласили к себе представителей компании Boston Consulting Group и организовали обучающий курс «Управление переменами» для высшего руководящего звена, т. е. для меня и моих заместителей. Преподавание велось на английском языке, и была проблема с тремя заместителями, которые в недостаточной мере им владели и поэтому неохотно посещали занятия. Нам удалось решить этот вопрос, и с того дня мы всегда использовали синхронный перевод с любых языков, на которых велось обучение наших кадров.

Несмотря на это, некоторые руководители высшего звена, считая себя банковскими работниками с 25–30-летним стажем и не понимая важности обучения, встали в позу, заявив, что не будут посещать занятия. Вообще-то говоря, некоторые руководители даже самого высокого ранга не могли вынести моего назначения на должность президента и всеми силами старались довести меня до белого каления, проявляя свой характер и испытывая на прочность мой характер. Я сказал им: «Абсолютно все, в том числе и я, непременно пройдут этот обучающий курс; высшее руководство будет посещать занятия без прогулов». Получив решительный отпор, «бунтовщики» смирились. Я доказал всем, что нельзя пренебрегать моими указаниями.

В 1991 г., осознавая, что первичного центра обучения и повышения квалификации нам скоро не будет хватать, мы обратили свои взгляды на здание столовой. В стамбульском районе Левент банку Garanti кроме нее принадлежали также находящиеся по соседству гараж и складские помещения. Мне было известно, что склады использовались в том числе и некоторыми членами совета директоров, но мы любой ценой должны были завладеть всеми этими помещениями, чтобы разместить в них наше новое подразделение – образовательный отдел. Чтобы превратить здание в новый центр обучения, мы приняли решение о переходе со старой системы питания наших сотрудников на «обеденные чеки». Таким образом, сделав необходимый ремонт в помещениях и технологически их оснастив, мы создали эффективный образовательный центр.

В те годы в турецких университетах не было специальности «Банковское дело». Наши сотрудники получили свое образование по всевозможным другим специальностям. Чтобы повысить квалификацию нынешних кадров и подготовить новые, мы буквально объявили мобилизацию, заявив тысячам наших сотрудников: «Обучение обязательно для всех, прогульщики будут уволены», обеспечив тем самым поголовную явку.

За все время моей работы в должности президента банком я лично вызывал к себе только трех наших сотрудников, упорно уклонявшихся от занятий. Я сообщил им, что мне известно, что, несмотря на неоднократные приглашения, они по-прежнему прогуливают, предупредил, что дальше так продолжаться не может, и потребовал приступить к занятиям. Спустя некоторое время я понял, что они по-прежнему их не посещают. Тогда я им сказал: «Если вы не верите в то, что занятия пойдут вам на пользу, то я тоже не намерен вам верить!»

Один уважаемый сотрудник средних лет, игнорируя мое очередное личное предупреждение, заявил: «Я более 20 лет работаю в банке и не могу ходить на уроки, как школьник, даже не собираюсь». Я ответил, что ему следует немедленно пойти в отдел кадров и оформить там увольнительный лист, в том числе рассчитаться в бухгалтерии и получить все причитающиеся ему выплаты и компенсации. Уважаемый сотрудник ужасно расстроился: «Ну как же так, у меня ведь дети, что мне теперь делать?» Я сказал, что в первую очередь он должен был думать о своих детях, еще раз подчеркнул серьезность ситуации, после чего наши пути разошлись.

Другой уважаемый сотрудник, Мехмет Юксель, который на тот момент занимал должность руководителя отдела строительства и недвижимости, настаивал на том, что не может посещать занятия по причине тотальной занятости. Пришлось сделать последнее предупреждение, что хоть я и доволен результатами его работы, но если он сегодня же не появится на занятии, то должен будет покинуть банк. Поведение Мехмета тут же изменилось. Мы не могли разбрасываться кадрами, но и не имели права создавать плохие прецеденты. Больше подобных ситуаций не повторялось. Сотрудники банка поняли всю серьезность моего подхода к обучению и сделали правильные выводы.

Вместе с операциями, процедурами и функциями менялись и люди. Для вводимых нами новшеств непрерывное обучение стало самым главным условием, благодаря которому теперь нужно было обеспечить еще более качественное выполнение банковских операций, сократить время на их выполнение, повысить квалификацию сотрудников и их производительность труда. И правда, банк в этом вопросе занял принципиальную позицию.

Все прошли курс обучения. В течение нескольких лет количество часов занятий, полагающихся на каждого сотрудника, возрастало с большой скоростью: в 1992 г. на одного человека полагалось 7,05 дня, в 1993 г. – 9,88 дня, в 1994 г., несмотря на кризис, – 8,64 дня, в 1995 г. – 11,04 дня. И в 1998 г. мы достигли показателя 14 дней в году. Другими словами, примерно 6000 сотрудников прошли обучающие занятия, на каждого банк выделил 14 дней, и у всех была возможность повысить свои знания и умения. А некоторые сотрудники за год могли при желании пройти две, а порой и три программы обучения. Эти цифры превышали подобные результаты в банковском секторе более чем втрое!

Для топ-менеджмента и руководителей всех уровней мы ввели курс обучения «Управление переменами» и проверку знаний банковской терминологии. В то время я был под глубоким впечатлением эффективности и высокого уровня занятий, которые провел для нас Дэниел Айзенберг – потрясающий преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Достигнув с ним полного взаимопонимания, мы договорились, что он проведет аналогичный курс для руководителей отделов и банковских отделений, в том числе для региональных менеджеров. Наше сотрудничество с Айзенбергом длилось месяцами. Надо сказать, что в то время наш бесценный преподаватель проживал в Израиле и мы пользовались частным самолетом компании Doğuş Grubu, чтобы доставлять его на занятия в течение 20 сессий.

Теперь в банке существовал единый подход к терминологии, и стали очевидными наши последующие шаги на пути долгосрочных перемен. Отныне каждый знал, каким именно образом нам предстояло двигаться в дальнейшем. Бесспорная важность системы обучения для будущего всего банка проявилась еще и в том, что мы теперь могли привить в Garanti нужную нам культуру поведения, установить принципы нового стиля сотрудничества и теоретически определить основы дальнейшего развития. Председатель совета директоров Айхан-бей оказывал нам очень большую поддержку, поверив в пользу системы обучения.

В последующие годы благодаря современному техническому оснащению в начале 1990-х гг. мы одними из первых стали использовать принципиально новый метод – обучающую видеокассету. В региональных офисах и отделениях банка, в том числе и головном офисе мы разместили мониторы, и в определенный день и час все сотрудники были обязаны просматривать предложенные видеозаписи. В них я лично рассказывал сотрудникам банка о стратегии нашего развития, о высочайшей ценности преобразований и об основных принципах работы. Подобные обучающие видеозаписи, созданные командой профессиональных кинематографистов, смотрел весь банк. Ниже я хочу подробнее рассказать об этом, потому что такой опыт кажется мне очень интересным и поучительным.

Кассета «Уход за собой»

В то время как я приступил к работе в должности президента, общее впечатление от внешнего вида отделений, в которых обслуживались клиенты, и тем более сотрудников было далеким от идеала. Среди сотрудников, конечно же, встречались люди, следившие за своим внешним видом, но их было крайне мало. Многие мужчины приходили на работу с однодневной, а порой и двухдневной щетиной; у большинства женщин были неопрятный макияж и облупленный лак на ногтях. Встречались среди сотрудников и такие, кто стряхивал сигаретный пепел в чайные блюдца. И женщины, и мужчины плохо одевались.

Как правило, в помещениях, где работает много людей, присутствует запах пота. Однажды, еще занимая должность вице-президента, я зашел в отдел маркетинга с 22 дезодорантами в руках и лично расставил их на столы тех сотрудников, от которых сильно пахло потом. Я специально сделал это прилюдно и тем самым на какое-то время решил проблему неприятного запаха в помещении. А теперь в моих руках находился весь банк, мне подчинялись тысячи людей, которые за крайне малым исключением были не знакомы с основами ухода за собой. Только представьте: вы заходите по своим делам в отделение банка, а там вас встречают сотрудники с растрепанными волосами, в неопрятной одежде и с двухдневной щетиной на лице, а помещение пропитано запахом пота и сигарет. Разве можно от них ждать качественного обслуживания?!

Мехмет Эрдем приводит такой пример о тех временах:

Как-то в 1988 г. мы поехали на сборы менеджеров. Обычно после таких мероприятий по банку разносились сплетни и слухи. Хочу привести один из них, чтобы продемонстрировать, каким в те времена был Garanti. Оказалось, что среди руководящих работников встречались люди, которые не могли толком помыться в отеле во время сборов, потому что им было трудно разобраться с системой кранов в ванной комнате.

Вот почему мы приняли решение в корне изменить ситуацию. В 1993 г. по нашему заказу в самые сжатые сроки была изготовлена кассета, в создании которой принимали участие Саиде Кузейли и президент компании Beymen Нур Акгерман. Кассета, выполненная на высочайшем профессиональном уровне, должна была научить наших сотрудников основам правильного ухода за собой. Как проводить утренний туалет, как тщательно бриться, как наносить макияж и покрывать ногти лаком, как правильно использовать дезодорант, как выбирать одежду для работы в банке, как завязывать галстук – эти и еще сотни других полезных сведений можно было найти на нашей уникальной кассете.

Когда она была готова и я собрался запустить ее показ, некоторые вице-президенты, с неохотой участвовавшие в процессе перемен в банке, высказали свое мнение: «Это оскорбительно, это же банк… Вы не смеете поучать сотрудников, ваша кассета их унизит». Однако я был настроен так решительно, что противники моей необычной идеи отступили. В конце концов в рамках этого нового образовательного проекта, к которому присоединился и я лично, в четко установленный день и час весь банк просмотрел видеозапись на кассете. В связи с этим некоторые представители высшего руководства, возможно, меня и критиковали: «Да он просто сумасшедший, кто знает, что ему еще на ум взбредет».

Спустя некоторое время мы увидели, что идеи и принципы, которые мы пытались донести до людей с помощью кассеты, отразились на их поведении. Мы не получили ни единого отрицательного комментария от сотрудников. И наконец-то каждый из них научился как следует следить за собой и уделять должное внимание своему внешнему виду. В следующие месяцы эта кассета стала настолько широко известна за пределами Garanti, что банки-конкуренты и даже некоторые государственные организации часто просили дать ее напрокат, чтобы ознакомить с ее содержанием своих работников.

Обучение топ-менеджеров в Гарварде

Когда я еще был вице-президентом, то часто спрашивал Саиде Кузейли, почему мы никак не можем улучшить ситуацию в банке. Именно она предложила мне пройти месячный обучающий курс «Прогрессивный менеджмент» в Гарвардской школе бизнеса. Когда я сказал Ибрагиму Бетилю, что хочу работать еще лучше и продуктивнее и поэтому прошу отправить меня на обучение в Гарвард, он ответил, что дело не в деньгах, просто месяц – слишком долгий срок и ему будет трудно без меня обойтись. Я был разочарован и очень огорчен, хотя всегда считал Ибрагима человеком современным и верящим в силу обучения. Я снова и снова возвращался к этой идее: «Можно подумать, настанет конец света, если вице-президент на месяц отлучится от банка!» – и очень сердился, хотя и не показывал виду. К сожалению, тогда мне так и не удалось никуда поехать.

Став президентом и генеральным директором, я решил вплотную заняться вопросом обучения топ-менеджеров. Хотя и страна в целом, и банковский сектор в частности переживали сложные времена и мы задыхались от высокого темпа работы, я упорно искал способы разрешения этой проблемы. В 1998 г. я попросил Саиде разузнать, какие на тот момент имелись программы в Гарвардской школе бизнеса. Результатом ее исследования стало предложение поучаствовать в программе «Современный менеджмент», которая длилась три с половиной месяца. Сначала мне показалось, что курс обучения чересчур затянут, но более короткой и столь же эффективной программы не оказалось, и после некоторых раздумий я все-таки решился отправить топ-менеджеров в Гарвард. Я подумал, что начать следует с самых заинтересованных в подобных знаниях вице-президентов.

В один из понедельников, во время совещания за круглым столом, я объявил, что один или два раза в год мы планируем отправлять двух человек в Гарвард, стоимость обучения одного человека составляет $40 000, т. е. $80 000 за двоих. Я знал, я был уверен, что такие инвестиции в обучение вице-президентов окупятся сторицей. Сначала они растерялись, а потом один из них сказал: «Я не могу уехать на три с половиной месяца, иначе вся работа остановится». Я ответил: «Это означает, что дела в подчиненных тебе отделах идут не лучшим образом. Если правильно организовать работу, то, даже если начальника не будет на месте, его отделы будут трудиться еще лучше. Вероятнее всего, нам следует подыскать более успешного руководителя, который занялся бы твоими отделами». Сразу же после этих слов он согласился на учебу.

В течение нескольких последующих лет мы по очереди отправили в Гарвард Лейлу Эткер, Саиде Кузейли, Эргюна Озена, Ферруха Экера, Сему Юрдум и Джана Верди; все они получили там бесценные знания. После окончания курса и возвращения в Garanti вклад каждого из них в развитие общего дела был так велик, что мы только лишний раз убеждались в том, насколько мудро тогда поступили. Как-то один из членов совета директоров, услышав о нашей системе обучения в Гарварде, начал подробно и слишком пристрастно меня об этом расспрашивать. Я ответил: «Мы действительно вкладываем большие инвестиции в будущее банка, но, думаю, когда я его уже покину, вы в полной мере воспользуетесь плодами моих усилий в вопросах обучения. Но сейчас, я вижу, вас волнует только финансовый вопрос».

Вот как высказываются по этой теме некоторые наши руководители.

Лейла Эткер:

Акин Онгор придавал обучению очень большое значение и изыскивал для этого необходимые средства. Как и в любой организации, у нас тоже есть своя школа. На мой взгляд, отправить нас, представителей высшего руководства, в Гарвард для обучения по программе «Современный менеджмент» – одна из самых удачных идей президента, хотя она и требовала с его стороны больших усилий и очень серьезных вложений. Обучение длилось более трех месяцев. После участия в программе я старалась реализовать все полученные знания на практике.

Феррух Экер:

Вместе с другими вице-президентами Акин-бей отправил меня в Гарвард, где в течение трех месяцев мы приобретали знания и опыт. Шел 1999 г. В Гарварде нам заново преподавали многое из того, что уже в течение восьми лет по плану Акина Онгора применялось на практике в нашем банке. Впитав все полученные знания, в итоге мы стали более подготовленными.

Эргюн Озен:

В моей жизни Акин Онгор сыграл огромную роль, и его влияние на меня было очень велико. Например, его настойчивость при отправке меня в Гарвард. В этом видна его большая забота о нас. Вообще-то планировалось, что мы будем учиться в Европе, но лучшим местом в мире для этого был и остается Гарвард. Я никогда не забуду, как Акин Онгор вселял в нас уверенность в себе, убеждал в правильности этого пути. Благодаря ему я стал лучше ориентироваться в событиях, происходящих на международной арене, увидел собственными глазами других руководителей, которые учились вместе с нами, у меня появилась возможность завести полезные связи. Некоторые мои новые знакомые были намного лучше меня, но встречались и такие, на фоне которых я ощущал себя более умным и деятельным. Моя уверенность в собственных силах проявилась только благодаря влиянию Акина Онгора. Тем, кем я являюсь сейчас, меня сделал архитектор моей судьбы – Акин-бей.

Во время своего обучения мои заместители находились в небольшой лекционной комнате, работали в интенсивном темпе, образовывали группы и обсуждали между собой разные темы. Каждый вечер они обязаны были прочитать 200–300 страниц нового материала и проработать его. Жестким условием гарвардской системы обучения было требование о максимальной изоляции студентов от банковских дел и новостей. Руководитель выбранной нами программы регулярно оценивал результаты обучения наших сотрудников и отправлял мне эти важные сведения. Таким образом, я мог отслеживать ход учебы каждого из моих заместителей. Как-то я был в Америке в «дорожном шоу», и мне посчастливилось побывать на занятиях наших студентов, а также присоединиться к обсуждению в группах в качестве слушателя. Наши показали очень высокий результат! Как же им повезло… Я был лишен такого удовольствия в годы работы вице-президентом, а моим друзьям удалось вкусить счастье получения новых знаний, и они были этого достойны.

Первыми в Гарвард отправились Эргюн и Лейла. Когда мне стало известно, что они с успехом завершили программу обучения, я по телефону поприветствовал их: «Поздравляю, я знаю, у вас практически нет свободного времени, но у меня для вас есть один сюрприз. И если вы сегодня же поспешите за ним, то вам достанется в подарок портфель Hartmann, но если вы сегодня не успеете его забрать, то останетесь без подарка, вот так!» Они растерялись и, может быть, даже рассердились на меня за то, что я так бесцеремонно ограничил их во времени. Но портфель Hartmann в те времена был пределом мечтаний любого руководителя, и стоил он весьма недешево. Конечно же, необходимое время нашлось, и мои подарки оказались в их руках.

После Эргюна и Лейлы никто не возвращался из Гарварда без такого портфеля! Надо сказать, что портфель Джана Верди стал знаменитым в нашем кругу, а все потому, что Джан был необыкновенный чистюля. Характерная особенность этих портфелей состояла в том, что со временем под действием солнечных лучей кожа грубела, становилась более плотной, и на ней появлялись характерные следы и отметины. Именно эта особенность кожи и определяла «класс» изделия. Портфель Джана, несмотря на то, что он постоянно им пользовался, выглядел идеально чистым и новым. Мы без конца посмеивались над Джаном, пытаясь выяснить, какое именно средство он наносит на портфель, чтобы тот оставался новехоньким. Гарантирую, что он до сих пор находится в идеальном состоянии и знай себе поскрипывает.

После возвращения наших сотрудников из Гарварда они, конечно же, стали подвергать сомнению наши методы работы. Вот почему совещания за круглым столом теперь проходили очень бурно. Мы с жаром обсуждали, как следует работать, чтобы добиться самого высокого уровня обслуживания, как нам стать конкурентоспособными, что следует делать сейчас и в будущем.

Обучение откровенности

Темой одного из занятий, которое вел Дэниел Айзенберг для наших руководителей высшего уровня, была «Откровенность». Дэниел тогда сказал: «Давайте поступим следующим образом: если мы говорим об откровенности в рамках высшего руководства банка, то пусть каждый определит тех, с кем имеет расхождения во взглядах и “избавится” от этих людей, тем самым защитив себя. Иначе говоря, давайте совершенно откровенно выскажемся о каждом из нас и создадим обстановку полной открытости. В качестве первого участника выберем президента. Именно его мы и будем сейчас критиковать. Акин, выходи из комнаты, мы пока образуем группы, которые будут тебя оценивать, и потом ты снова сможешь к нам прийти. И если твои заместители смогут свободно раскритиковать тебя, представителя высшей иерархии банка, а ты, в свою очередь, сможешь всех выслушать и дать возможность оценить тебя, то для всех это будет прекрасный пример откровенности и прямоты». Темой занятия была «Откровенность», и в качестве подопытного Дэниел выбрал самую неприкосновенную личность в банке, президента и генерального директора! Неслыханно!

«Любой в Турции скажет, что ты сошел с ума», – подумал я и тут же поделился этой мыслью с Дэниелом. И тем не менее из моих заместителей были образованы мини-группы из трех человек. Дэниел предупредил их, что не желает слышать никаких слов одобрения и похвалы, такие оценки моей личности просто не будут засчитываться, после чего выдворил меня из комнаты, и группы приступили к работе. Через несколько часов меня позвали, и мои заместители стали по очереди меня критиковать, а я с большим вниманием их слушал и делал выводы.

Больше всего мне запомнилось одно из критических высказываний о том, что во мне слишком развита способность к наблюдениям, что в итоге приводит к отрицательным последствиям в оценке как их собственной деятельности, так и работы других сотрудников банка. Один из членов группы сказал так: «Когда вы попадаете в какое-нибудь отделение, то мгновенно подмечаете что-то важное, чего до сих пор не смог заметить даже руководитель этого отделения, и вы немедленно, сию секунду хотите исправить ситуацию. Тем самым вы оказываете давление на других руководителей и лишаете их шанса проявить наблюдательность!»

На самом деле именно так все и было. Стоило мне только войти в двери и бросить взгляд на охранника, как я тут же замечал все детали его внешнего вида – от пуговицы на воротнике до обуви. Но я никогда не подозревал, что тем самым оказывал на кого-либо давление. Я тут же записал это замечание, чтобы потом исправить свою линию поведения. Теперь, несмотря на мгновенность своих наблюдений, мне следовало давать другим время на осуществление необходимых изменений.

Еще одно замечание показалось мне очень интересным. Член одной из групп раскритиковал тот факт, что я предоставил им слишком большие полномочия. Он сказал: «Вы даете нам такие безграничные права в банке, что, когда мы сталкиваемся с решением насущных житейских проблем, нам приходится очень и очень трудно!» Надо сказать, что остальные группы не согласились с этим обвинением.

Конечно же, критические замечания не ограничились только теми двумя, что я тут привожу. Я очень внимательно выслушал всех говоривших и записал все замечания. Многие из них оказались справедливыми, направленными мне во благо, и с учетом критики моих подчиненных мне предстояло скорректировать свое поведение. Одни замечания сильно удивили меня, а другие даже откровенно разозлили, но я полностью контролировал себя. Метод Дэниела сработал.

Эргюн Озен рассказывает:

Однажды на одном из занятий присутствовал наш консультант, которого мы вызвали для проведения очередного цикла обучения. <…> Акин Онгор сказал: «Я сяду, и вы будете критиковать меня как президента». Он буквально бросил себя на растерзание. Принять такое решение было крайне рискованным шагом. Нам тоже пришлось несладко. Тем не менее польза была очевидна. Ведь большинство людей не знают, что на самом деле думают о них окружающие. Мы смогли подготовить пять очень мощных критических замечаний, а потом возникло еще несколько.

<…> Акин-бей воспринял их со всей серьезностью. Тесно сотрудничая с ним, я видел, что он стремился осуществить необходимые изменения и никогда не отступал от своих идей. Именно в этом и заключалось его саморазвитие. На занятии, посвященном откровенности, произошел вот какой случай. Кто-то заявил Акин-бею: «У вас сложились чересчур дружеские отношения с некоторыми из ваших заместителей, и меня это раздражает». Одним из этих «некоторых» оказался я. Это был шок!

«Подобные разговоры могут завести нас неизвестно куда», – подумалось мне в тот момент. Но Акин-бей, с непостижимой решительностью отстаивая свою позицию, сказал всем: «Я не обязан ни перед кем отчитываться за мою привязанность к кому-либо из вас и волен поступать так, как мне хочется. Если вы считаете, что это становится причиной несправедливого отношения лично к вам, то я готов к обсуждению. Если вас это дезориентирует, тоже я готов к разговору. Но я не намерен обсуждать с вами мои дружеские отношения!»

Рассказывает Дэниел Айзенберг:

На мой взгляд, важнейшее качество Акина Онгора как лидера заключается в том, что его руководство основано на принципе «абсолютной открытости и откровенности», несвойственном культуре ведения бизнеса в Турции и других активно развивающихся странах. Еще его отличает стремление инвестировать в персонал, и лучшим тому доказательством среди многочисленных примеров, которые я могу привести, стало участие в разнообразных обучающих программах всех до единого руководителей.

Корпоративные балы

Отделения банка, подведя окончательные итоги года, устраивали торжественные корпоративные вечеринки в первых месяцах наступившего года, и все расходы по ним оплачивались из банковской кассы. Сначала это всем нравилось, потом вошло в традицию, но со временем подобный стиль празднования начал вырождаться. Сотни отделений, сотни корпоративов… Ситуация попросту вышла из-под контроля. Я долго не мог найти подходящего пути решения проблемы, но настало время для изменений.

Следовало не отказываться от идеи корпоративных встреч, а так изменить ситуацию, чтобы подобное мероприятие служило общему делу. Я объяснил, что начать следует с того, что любого рода вечеринки теперь должны согласовываться с руководством банка, и у президента отныне есть право использовать свои собственные идеи. Основной моей целью была социальная адаптация сотрудников банка. Была у меня и еще одна цель: познакомить руководителей всех уровней с акционерами, в первую очередь с Айханом Шахенком. А все из-за того, что раньше, когда в годы юбилеев банка проводились мероприятия типа «Лучший сотрудник с 15-, 20– или 25-летним стажем», ограничивались узким кругом приглашенных. Айхан-бей подобную практику считал вполне оправданной, в основном у него было крайне негативное мнение о персонале, он не общался с руководителями отделов и совершенно не был знаком с молодыми сотрудниками.

Я хотел, чтобы главным поводом обновленных корпоративных встреч для руководителей всех уровней стала возможность предстать перед акционерами банка, познакомить между собой наших руководителей и председателя совета директоров. Это стало бы отличным уроком для региональных менеджеров, руководителей отделений и отделов банка. Вместе с отделом рекламы и связей с общественностью мы организовали первый корпоративный бал, который состоялся в Swiss Hotel. Было отправлено порядка 500 приглашений, и в каждом из них было указано, что приглашенным надлежит явиться вместе со своими супругами в нарядной одежде темных расцветок. За всю историю существования Garanti подобное происходило впервые.

Я лично позвонил Айхан-бею и сказал ему: «Эфенди, мне бы очень хотелось представить вам наших руководителей. Разрозненные и хаотичные торжества остались в прошлом. Мы организуем званый ужин для руководителей с их супругами, это будет полезно как для них самих, так и с точки зрения того, что теперь вы лично сможете оценить их социальный статус. Мы будем очень рады, если вы примете наше приглашение». В ответ я услышал: «В этот раз празднуйте без меня, я присоединюсь к вам в следующий раз». Он хотел все взвесить и обдумать.

В тот вечер в Swiss Hotel все происходило по высшему разряду. Из консерватории были приглашены 25 музыкантов. Вначале звучали классическая музыка и всевозможные вальсы. Этим вечером должен был состояться и танцевальный бал, чего не делалось никогда раньше. Как хозяева торжества мы с моей супругой Гюлин вышли к дверям. Приглашенные руководители пришли со своими женами, и мы всех встречали рукопожатиями. Вечер начался с небольшой коктейль-вечеринки. На круглых столах на десять персон были расположены карточки с именами приглашенных и их жен. При расстановке карточек мы учли малейшие нюансы – не рассаживать за одним столом тех, у кого были натянутые отношения, сделать все, чтобы дамам было комфортно за столом, и т. п.

Моя вступительная речь вкратце звучала так: «Этот вечер мы посвящаем нашим супругам. Мы здесь отмечаем удачное завершение прошлого года, и, конечно же, в этом есть огромный вклад всех наших сотрудников, которых сегодня вечером представляют руководители разных уровней. Но мы не должны забывать и о том, какую огромную поддержку нам оказали наши жены. Мы им так благодарны! Я приглашаю всех руководителей поприветствовать аплодисментами наших замечательных спутниц жизни». В конце празднества нашим супругам на память о мероприятии были преподнесены изящные фарфоровые сувениры.

Когда мы оценивали тот самый первый корпоративный бал, руководитель стамбульского отделения, находящегося в стамбульском районе Шишли, сказал: «Мы были шокированы! Три ножа, три вилки, все в панике от того, что не знали, что делать, какими приборами пользоваться. Моя жена тоже не знала порядка пользования ножами и вилками. Один из приглашенных, сидевших за нашим столом, подсказал мне: “Бери по одному прибору начиная с внешнего края”. Благодаря его совету мы были на высоте». Директор другого стамбульского отделения вспоминал так: «Моя супруга впервые в жизни попала в пятизвездочный отель, да еще в роскошный бальный зал для приема гостей. Она вам так благодарна за такую уникальную возможность». Посещение подобного званого вечера, да еще со своими супругами стало для всех незабываемым событием.

Спустя год, когда вновь подошло время подводить итоги работы, мы аналогичным образом подготовили и провели второй в нашей истории корпоративный бал. Дамы задолго до события начали обсуждать свои наряды, в то время как мужчины четко осознавали: требование присутствовать на подобных мероприятиях в темных костюмах – не чей-то каприз, а проявление уважения ко всем присутствующим, поскольку классический стиль придавал званому вечеру особую ценность.

На этот раз на балу присутствовал Айхан-бей вместе со своей супругой Дениз-ханым. Мы усадили их во главе нашего стола. Я обратился к Айхан-бею с такими словами: «Одна из главных причин проведения подобных вечеров – представить вам наших руководителей с их супругами. Теперь у вас есть возможность сформировать свое мнение о них». Второй бал тоже был посвящен нашим женам. Дениз Шахенк, проявив изысканность манер, поблагодарила меня за организацию бала и подчеркнула, что находит подобные мероприятия крайне позитивными и важными для моральной поддержки жен сотрудников банка.

«Эфенди, взгляните, пожалуйста, на сидящего вон там человека в очках. Он менеджер казначейства, очень ценный сотрудник, блестящий и подающий надежды молодой человек», – сказал я Айхан-бею на одном из балов, проходивших в последующие годы. Человеком, с которым я в тот вечер познакомил Айхана Шахенка и который на сегодняшний день является президентом банка Garanti, был Эргюн Озен. Я подозвал тогда к нашему столу и другого коллегу, чтобы познакомить его с Айхан-беем. Представляя этого сотрудника, я сказал: «Эфенди, этот человек – просто кладезь нерастраченной энергии, со временем он займет очень важную должность!» В то время этот молодой человек по имени Тургай Гёненсин руководил отделом маркетинга, потом работал в Amsterdam Garanti Bank International в Амстердаме, а позже стал вице-президентом нашего банка.

Айхан-бей оценивал людей не только с точки зрения их профессионализма. По его мнению, топ-менеджеры должны презентабельно выглядеть, быть ухоженными, респектабельными и учтивыми. Ему очень нравились люди, которые в светском обществе почтительно обходились со своими женами, тем самым подавая прекрасный пример всем остальным. Я хотел представить Айхан-бею некий срез, представлявший собой социальную сторону жизни наших руководителей, и именно поэтому непременно хотел, чтобы в подобных мероприятиях участвовали наши жены.

Одним из важных пунктов программы наших корпоративных балов были танцы. Я приглашал Гюлин, и мы первыми выходили в зал, а потом к нам присоединялись другие пары. В первую очередь я старался поддержать самых молодых менеджеров и создать как можно менее официальную обстановку. И нам с Гюлин это удавалось. Мы смогли внушить им смелость выйти на танцпол. Особенно хорошо дело пошло после шуточного объявления о том, что размер годовой премии молодых руководителей теперь будет напрямую зависеть от их танцевальных способностей.

Корпоративные балы принесли много пользы. Исчезли страхи перед столовыми приборами на ужине в пятизвездочном отеле, теперь наши руководители и их жены прекрасно знали, что и как следует есть. Мы все ощутили реальную поддержку наших жен и их понимание важности нашего общего дела. Дамы знали, что такие торжественные вечера посвящались именно им, и теперь с нетерпением ожидали очередного бала. Другими словами, наши жены отныне были частью общей команды Garanti!

Другие учебные программы

Стремясь заслужить звание «Самый лучший банк», мы предоставляли всем нашим сотрудникам возможность пройти подходящие курсы для профессионального роста. Например, мы отправили всех водителей на курсы в компанию Genoto (впоследствии Doğuş Otomotiv), а официантов, выполнявших свои обязанности в здании головного офиса Garanti, – в шикарный стамбульский отель Divan. В результате этого обучения они смогли работать еще лучше на своих рабочих местах.

Ни при каких обстоятельствах в Garanti не прекращался процесс обучения – ни в 1991 г. из-за кризиса, вызванного войной в Персидском заливе; ни в 1994 г., когда разразился экономический кризис, возникший в результате нахождения у власти Тансу Чиллер; ни в 1997 г. во время финансового кризиса, начавшегося на Дальнем Востоке и сильно ударившего по экономике Турции. Ничто не мешало нам продолжить обучение руководящего состава по разнообразным программам – современные методы руководства, управление переменами, эффективный менеджмент, качественный менеджмент и т. п. С развитием технологической базы мы начали использовать интерактивные методы обучения, систематические профильные образовательные программы без отрыва от основной работы, ввели систему сертифицирования знаний. Нам удалось подготовить собственных профессиональных преподавателей и тренеров по кадрам, благодаря чему обучение пошло более интенсивно.

Я лично принимал участие в некоторых образовательных программах в качестве преподавателя. К примеру, как президент и генеральный директор посещал занятия, где вновь нанятые банковские работники еще в течение четырех-пяти месяцев проходили стажировку по программе для молодых специалистов. Несмотря на большие изменения в иерархической структуре банка, должностная лестница так или иначе существовала, и я собирал информацию, критические замечания, отслеживал результаты работы той блестящей молодежи, которой удалось успешно завершить стажировку в одном из банковских отделений. Мне было важно узнать их мнение, ведь от нас могло ускользнуть то, на что обязательно обращали внимание новички. Большинство из них по университетской привычке обращались ко мне «профессор». Несмотря на свою неопытность, они поражали меня способностью проникать в самую суть проблем, и я очень часто получал от них ценные советы.

Если подвести итог, то образовательные программы были для нас очень важным направлением, которое мы активно развивали. Инвестиции в людей, способных в будущем вывести Garanti в число лидеров, были нашей непосредственной обязанностью, и нам удалось реализовать все задуманное в этом направлении в самый подходящий для этого момент.

Вот что думает об этом Толга Эгемен:

Мне кажется, при построении любой карьеры очень важно иметь перед собой образец для подражания. Это правило распространяется и на искусство. Если вы начинаете только заниматься живописью, то первое время будете подражать мастеру, а потом у вас выработается собственный стиль. То же самое и в литературе. Начиная писать свою первую поэму, вы сначала будете находиться под впечатлением от таланта поэта, а со временем и у вас проснется поэтический талант. Если найти для себя самую правильную модель мастерства, то абсолютно каждый человек сможет достичь необычайных вершин. Так вот, Акин-бей стал для всех нас тем образцом для подражания, на который все стремились быть похожими. В результате все мы, исходя из наших индивидуальных и прочих особенностей, со временем стали активно проявлять все свои таланты и скрытый потенциал.

Глава 7

Мотивация и творческое начало

Разбудите в людях энергию хотения, и пусть они творят!

Насколько мне известно из научных книг по изучению поведенческих реакций и из разговоров со специалистами в этой области, главное – создать необходимые условия для поддержания мотивации. Меня эта тема интересовала еще задолго до назначения на должность президента, потому что я с молодого возраста был менеджером и руководил людьми. Мне всегда было необходимо как следует их понимать.

Если посмотреть в суть проблемы, то у каждого индивидуума есть определенный набор качеств, присущих человеку еще с давних времен. К примеру, всем хорошо известно, какие изменения происходят в его физической и психической сферах, когда он попадает в напряженную или опасную обстановку. На протяжении долгих веков так и было: у первобытного человека, повстречавшего разъяренного зверя, вся кровь приливала к мышцам, в нем просыпался инстинкт самосохранения, благодаря которому он был готов сражаться для того, чтобы спасти свою жизнь. То же самое происходит и сейчас. Посмотрите на дерущихся на улице мужчин. От ощущения опасности к их мышцам приливает кровь, мозг фокусируется на увеличении физической силы, меняется даже цвет лица. В такой ситуации люди не в состоянии мыслить логически и не способны творить.

И наоборот, активное кровоснабжение мозга напрямую связано со способностью мыслить, у человека рождается потребность творить, другими словами, повышается мотивация, укрепить которую можно похвалой, поддержкой, верой в свои силы. Только благодаря достаточной мотивации возможно разбудить в человеке скрытую «энергию хотения», мобилизовать его на достижение поставленных целей. У человека с правильной мотивацией мозг работает более эффективно и продуктивно, находя необходимые пути решения проблемы.

Как показывает практика, чтобы повысить уровень мотивации и добиться наилучших показателей в работе, следует внедрять самые передовые технологии и самые эффективные методики, а это уже задача аналитических отделов и отделов перспективного развития в любого рода организациях. Другими словами, мотивация является основным элементом креативного руководства! Да, на словах все выглядит прекрасно, но мало отдать распоряжение своему сотруднику: «Давай, будь мотивированным!» Это требует много времени и усилий.

В таких крупных организациях, как банк, для управления творческим потенциалом сотрудников очень важно создать обстановку, в которой все будут надлежащим образом мотивированы. Разбудить в людях «энергию хотения», воспользоваться их креативными мыслями, силой мозга не так просто, как кажется на первый взгляд, но в случае успеха это обеспечивает большой отрыв от конкурентов. Кратко описать этот процесс можно так: «Мотивируй… создавай источник креативной мысли… развивай творческий потенциал». Когда в Гарвардской школе бизнеса, где история успеха Garanti рассматривалась как учебный пример, студенты обратились ко мне с просьбой: «Откройте нам самый главный секрет. Дайте нам совет», я ответил: «Верьте в человеческий интеллект, цените его, поощряйте сотрудников к креативному мышлению и партнерству, мотивируйте их, в максимальной мере используйте таланты людей, сопереживайте им. При такой мотивации вы сможете добиться феноменального успеха, о котором даже не мечтали. Это относится не только к банкам, такой подход можно применять в любом месте и в любое время».

Стратегию, которую мы применяли в течение всего периода моего пребывания в должности президента, можно описать следующими словами: инвестируйте в людей, развивайте их, помогайте им расти, обеспечьте их передовыми технологиями, доверяйте своим сотрудникам, внушайте им уверенность в собственных силах, наделите их полномочиями, дайте им возможность высказаться, хвалите за то, что они приходят к вам с предложениями, награждайте их за эффективную работу и претворяйте в жизнь их инициативы. В результате всего этого естественным путем появятся и мотивация, и креативность.

Насколько я могу судить со стороны, в Garanti до сих пор придерживаются этой схемы, внося в нее необходимые коррективы. За успехи в инновационном менеджменте нас до сих пор хвалят весьма уважаемые в деловом мире издания.

Быть беспристрастным и справедливым

Чтобы реализовать на практике нашу стратегию, мы должны были показать нашим сотрудникам, как их ценим и уважаем. Каждый, кто работал в Garanti, должен был слышать в свой адрес: «Ты не пустое место… ты важен для нас… ты уникальный». Мы учились этому на обучающих занятиях по коммуникативному общению у Догана Джюджеоглу, так что у наших менеджеров уже были определенные знания по этому вопросу. Оставалось лишь самым лучшим образом применить теорию на практике, охватив всю организацию сверху донизу.

Однако в первые четыре года моего пребывания в должности президента, когда осуществлялись первые шаги по реструктуризации, заключавшиеся в сокращении числа сотрудников и объединении отделений, в банке сложилась напряженная обстановка, которая становилась все тревожнее. Нам нужно было пережить это сложное время, чтобы в итоге наш банк стал более продуктивным и гибким. Увеличение числа увольнений в этот напряженный период не вызвало особого негодования среди сотрудников, потому что они верили в нашу справедливость и беспристрастность. Все решения принимались в комитетах, куда входили руководители высшего звена, и после тщательнейшего изучения сути вопроса. Мы никого не отправили на пенсию из соображений личных предпочтений. У нас существовали очень четкие критерии. Наша деятельность была прозрачной. Мы проявляли объективность. Большинство сотрудников банка все это знали и понимали, поэтому даже в такой сложной обстановке мы смогли создать условия для их правильной мотивации.

Конечно, менеджмент Garanti тоже не избежал ошибок, но ни одна из них не произошла по причине несправедливого отношения к людям.

Открытое оценивание эффективности, зарплаты и другие способы вознаграждения

В 1991 г. банк приступил к объективному оцениванию эффективности работы каждого сотрудника. Достигнутые им показатели сравнивались с определенными критериями, и на основании этого начислялась та или иная зарплата. Вместо применявшейся годами практики, когда ее увеличение происходило по принципу старшинства, мы ввели другую систему, основанную на оценке эффективности и производительности труда каждого конкретного лица. Начало внедрения такого открытого оценивания стало краеугольным камнем в работе отдела кадров. Сотрудники свято верили, что оценивание и начисление зарплаты будут проведены в условиях максимальной справедливости. Это мотивировало людей работать с еще большей производительностью; и следует добавить, что благодаря открытому оцениванию они могли лучше узнать свои сильные и слабые стороны.

Ахмет Эджмель Айрал, профессор Института социальных наук при Университете Мармара, в 1999 г. для своей докторской диссертации по теме «Организационное поведение» проводил научные исследования на примере банка Garanti, о чем, кстати, мне стало известно гораздо позднее. В этом очень ценном для нас научном трактате описывается наша система начисления зарплаты по итогам открытого оценивания и делаются следующие выводы (докторская диссертация, с. 83):

…Вторым важным критерием выбора именно этого банка стало то, что в нем начались радикальные организационные преобразования. В рамках этих перемен, непосредственно связанных с нашей темой, в качестве примера можно привести использование «широких диапазонов», лежащих в основе начисления заработной платы. Так, снизился зарплатный коэффициент, и теперь он зависел непосредственно от каждого сотрудника, поскольку зарплата начислялась на основе производительности его труда и никак иначе. Благодаря этому внедрению, в том числе и распланированной системе обучения, сотрудники получили возможность получить знания в различных областях банковского дела. Ключевую роль в радикальных преобразованиях сыграла и технологическая база, что отразилось в первую очередь на длительности выполняемых процедур. Была обеспечена слаженная работа не только бэк-офиса, но и всех отделов за счет объединения вокруг общих интересов банка.

Что же касается начисления зарплат… В 1992 г. мы получили прекрасные финансовые результаты по итогам года, и мне удалось убедить Айхан-бея и совет директоров в необходимости обеспечения уровня зарплат на 40 % выше, чем в среднем по банковскому сектору. Политика банка по этому вопросу не менялась до 2000 г., пока я не вышел на пенсию. Сотрудники Garanti работали очень много и напряженно, но получали солидное вознаграждение, ведь год от года эффективность их работы лишь увеличивалась. Так, Саваш Гюльайдын, который в то время был кредитным менеджером, признался, что по материальным возможностям сотрудники банка «перескочили» на новый уровень. Для нас это было доказательством их полной удовлетворенности. Превыше всего мы ставили обеспечение социальных прав сотрудников, особое внимание уделяя вопросам медицинского обслуживания. Из Фонда пенсионного страхования были выделены средства на расширение сети центров здоровья, оборудованных по последнему слову техники. Сотрудникам же, которые не могли получить необходимые медицинские услуги в пределах страны, мы оказывали финансовую поддержку в оплате переезда и самого лечения, отправляя их за границу, а иногда даже в США. Наши сотрудники четко усвоили, что мы их уважаем, ценим и готовы при необходимости оказать дружескую помощь. Они целиком и полностью нам доверяли даже в самые критические моменты.

В 1992 г. мы обеспечили всех наших топ-менеджеров автомобилями одной из лучших марок того времени – Opel Vectra. Все машины были оснащены системой кондиционирования. В банках с большим числом отделений такое произошло впервые. Еще несколько лет назад, когда я был вице-президентом, мою просьбу предоставить мне автомобиль с кондиционером отклонили, а сегодня все топ-менеджеры получили самую последнюю модель Opel Vectra. Покидая кабинеты региональных менеджеров и руководителей отделений, мы просили их пригласить в головной офис некоторых тщательно отобранных нами клиентов, поскольку и им планировали предоставить по автомобилю. Подобного рода многочисленные примеры способствовали повышению уровня мотивации руководителей в ответ на высокую оценку их деятельности.

Феррух Экер рассказывает:

Он прекрасно умел мотивировать свою команду. Руководители Garanti именно в период его правления стали владельцами престижных автомобилей. Это было важным элементом мотивации и престижа для всего банка. Акин-бей поддерживал своих коллег не только материально, но и множеством других способов.

Для осуществления нашего первого крупного проекта «Усовершенствование систем» (при консультационной поддержке компании LoBue), осуществлявшегося в рамках перемен, мы выбрали и наделили соответствующими полномочиями сотрудников, стоящих на разных ступеньках иерархической лестницы. Этот проект находился под всеобщим пристальным вниманием, и все предпринимавшиеся шаги по его реализации были максимально прозрачными, чтобы любой желающий мог отследить ход дела. Не ускользнуло от внимания участников команды проекта и то, как другие сотрудники оценивали результаты их труда, какое оказывали им уважение и внимание. В последующие годы, когда количество иерархических уровней с одиннадцати снизилось до шести, появилась возможность усовершенствовать и систему взаимоотношений между ними. Структура организации стала более плоской, возникла возможность двухстороннего общения, что немедленно повысило уровень мотивации каждого сотрудника.

Начиная с 1992 г. Garanti постоянно занимал первые позиции по показателям прибыли в расчете на одного сотрудника и одно банковское отделение, оставив далеко позади своих конкурентов. Было очень важно известить о достижении таких результатов не только наших акционеров, но и весь работающий коллектив. Увеличение количества бессрочных депозитов[4] в турецкой лире в качестве самого дешевого источника финансирования вывело Garanti на передовые позиции в всем банковском секторе, значительно при этом снизив стоимость ресурсов. Рост числа бессрочных депозитов был напрямую связан с предоставлением нашим клиентам самого лучшего обслуживания. В тот период, когда процентные ставки были очень высоки, открытие таких депозитов стало для нас чуть ли не единственным способом избежать выплаты неподъемных процентов. В последующие годы число бессрочных депозитов составляло порядка 50 % от общего числа вкладов. Не было никакого другого многофилиального банка, которому удалось осуществить то же самое. Наши показатели почти вдвое превышали аналогичные показатели конкурентов. Сотрудники Garanti в большинстве своем были молоды и не обладали достаточным опытом в банковском деле, но уже пожинали первые плоды своей успешной деятельности. Банк получал прекрасные результаты и мог обеспечить своим сотрудникам прекрасные возможности.

Равноправие женщин в традиционном мужском обществе

Еще одна причина высокого уровня мотивации кроется в том, что мы положили конец гендерной гегемонии. Мы жили в обществе, ориентированном на потребности мужчин, но в стенах банка не поддерживали идею превосходства одного пола над другим и, что тоже очень важно, считали это необходимым элементом культуры Garanti. Такой подход повышал мотивацию умных людей с блестящим интеллектом. Никого и никогда мы не оценивали и не осуждали с точки зрения половой принадлежности. Возможности, требования, ценности и принципы были едиными для всех.

Вот что Ахмет Эджмель Айрал в своей докторской диссертации сказал по этому поводу:

Подытоживая нашу работу, хочется прокомментировать последний факт, который основывается на парадигме равенства полов. Исследуя восприятие сотрудниками происходящих в банке изменений, анализируя их пожелания и определяя уровень удовлетворенности работой, мы не увидели никакой разницы, вызванной половой принадлежностью. <…> Если принять этот факт за основу, то давайте оценим его как знак тотального равенства (эквивалентности) в отдельно взятой организации. Рассматривая опыт работы женщин в составе высшего руководства, анализируя качественный и количественный вклад в общее дело, мы можем сказать, что сделали очень много выводов, провели необходимые наблюдения и по достоинству оценили их труд…

В вопросе равенства полов мы занимали лидирующие позиции не только среди турецких банков, но и значительно опережали развитые западные банки. Традиционно заниматься банковским делом приходилось мужчинам, и это была сфера деятельности для настоящих мачо; женщинам доверялась работа на нижних ступеньках иерархической лестницы, а попасть в число топ-менеджеров им было практически невозможно. В Garanti половину персонала составляли именно женщины, причем их было не менее 40 % среди руководителей как среднего, так и высшего уровня! Они занимали высокие позиции не потому, что были женщинами, а потому, что благодаря своим талантам честно заслужили такое повышение. Разумеется, их зарплата была такой же, как и у мужчин-руководителей.

В то же самое время в Америке женщины получали на 30 % меньше своих коллег-мужчин на аналогичных должностях. Я с ужасом узнал об этом в одном из зарубежных деловых турне. Ни в Европе, ни в Америке не было другого такого банка, который, как мы, обеспечил бы равенство между мужчинами и женщинами, даже для руководителей высшего звена. Когда я находился за границей на заседаниях, посвященных синдицированным кредитам, или на торжественных собраниях по поводу подписания договоров по секьюритизации, то находил подходящий момент и обязательно рассказывал об этом, подчеркивая наше превосходство перед другими банками. Присутствовавшие на подобных собраниях женщины, руководители разного уровня из зарубежных банков, обязательно подходили к нам и всегда говорили, что они завидуют сотрудницам Garanti.

Вот что говорит по этому поводу Лейла Эткер:

<…> Надо сказать, что четверо из десяти вице-президентов банка были женщины. Это очень серьезный показатель. Он означал высокое положение женщины в нашей организации, а также искреннюю веру Акина Онгора в наш потенциал…

<…> Акин-бею как прекрасному эксперту по маркетингу часто приходилось отправляться в дальние командировки для решения финансовых вопросов банка. Он принимал участие в крупных собраниях, где присутствовали и представители зарубежных банков, и умело использовал факт равенства женщин в нашем банке. «У нас четверо из десяти высших руководителей – женщины, а сколько их среди ваших топ-менеджеров?» – спрашивал Акин-бей.

Рабочая обстановка

Очень важный элемент создания правильной мотивации – рабочая обстановка. В 1991 г. все руководство банка Garanti находилось в четырех разных помещениях; тогда у нас еще не было общего здания. В этом отношении банк не мог ничем похвастать. Еще до меня проблему пытался решить бывший президент Ибрахим Бетиль, но все его усилия оказались безрезультатными. Вице-президенты с подчиненными им отделами были разбросаны по четырем зданиям. Зачастую мы мотались, как челноки, из одного в другое, чтобы связаться с нужным отделом или вице-президентом В 1991 г. в связи с назначением меня на должность президента я поставил перед собой задачу как можно быстрее решить этот вопрос.

Одно из наших зданий находилось на проспекте Истикляль и носило название «Мыхчыоглу Хан». Это была совершенно карикатурная постройка! Своими окнами она выходила на задворки района Бейоглу. Стоило только открыть окно, как можно было увидеть, причем в самой непосредственной близости, расшитый мишурой и блестками костюм танцовщицы ночного клуба, который она оставила сохнуть в оконном проеме. Мы могли наблюдать за игрой на лютне в доме, который был буквально прилеплен к нашему зданию, слышать голоса разносчиков всякой снеди и прочий уличный шум. А в домах чуть поодаль и на этажах повыше происходили и более темные делишки.

Другое наше здание было скромным деловым центром под названием «Парк Хан». Оно располагалось напротив парка Гези в стамбульском районе Таксим, в непосредственной близости от отеля Gezi. Объясняя адрес этого здания нашим клиентам или родственникам, мы говорили так: «Дом около отеля Gezi». Откровенно говоря, меня это очень напрягало! Руководство достаточного крупного банка располагалось около крошечного отеля, и именно таким образом люди узнавали наш адрес. Еще одно наше здание находилось сразу же за «Парк Ханом» и называлось «Сар Хан». Четвертое же располагалось в Эминёню, в старом районе Бахчекапы.

В связи с этим я назначил встречу с одним из наших клиентов – президентом Vestel и сообщил ему, что мы заинтересовались зданиями-близнецами в районе Маслак, строительством которых как раз и занималась эта компания; после завершения строительства они планировали выставить здания на продажу. В тот период у владельца компании Vestel, которого звали Асил Надир, были очень серьезные проблемы с британской группой Polly Peck. Несмотря на потребность Vestel увеличить свой капитал, у их акционеров не было свободных средств для инвестирования, а в Стамбуле тогда еще не существовало рынков капитала, способных оказать поддержку в подобных ситуациях. Предвидя дальнейший ход событий, я предложил им продать здание нам, что сразу же могло улучшить их финансовое положение.

Спустя еще несколько недель со мной связался президент компании Vestel и сказал, что они очень заинтересованы моим предложением; выходит, я не ошибся в своем прогнозе. Я немедленно отправился к Айхан-бею, объяснил ему необходимость переезда руководства в современное здание и убедил в том, что его нужно приобрести. Получив от Айхан-бея устное согласие потратить на такое приобретение $25 млн, я лично встретился с руководством Vestel и после торгов, которые длились почти месяц, мы сошлись на цене $22 млн, договорившись при этом выплатить положенную сумму десятью равными взносами. Такое здание должно было удовлетворить все наши потребности. Судя по данным налоговой инспекции Стамбула, это была самая дорогостоящая сделка по недвижимости, когда-либо осуществлявшаяся к тому времени.

Поскольку мы стремились соответствовать современным стандартам и думали о будущем, новое здание в Маслаке после необходимой подготовительной работы было оснащено по последнему слову техники; мы нуждались в наисовременнейших условиях работы для руководства банка. Вопросом переезда в новое здание занимался Тулуй Улутекин, и в 1992 г. произошло объединение всех руководящих структур под одной крышей. Отделы начали работать по современной системе «открытого офиса». Это был грандиозный скачок, мы словно выросли из детской одежды. Начиная от системы центрального кондиционирования до паркинга, от рабочих столов из качественной древесины до передовых технологий – все говорило о том, что банк повысил свой статус. Такие преобразования сразу же отразилось на деловом настрое всех работавших в новом здании. Наши люди трудились в современной обстановке, обедали в чистейшей, оборудованной всем необходимым столовой. Чтобы у вице-президентов была возможность эффективного официального и неофициального общения друг с другом, мы разместили их на одном этаже, а мой кабинет находился этажом ниже. Тот факт, что теперь мы работали в идеальной чистоте, в великолепно спроектированных помещениях, в продуктивной и современной деловой обстановке, существенно повысил мотивацию всех сотрудников. Более того, отныне все стали тщательнее следить за собой.

Махфи Эджильмез рассказывает о первых днях работы в новом здании Garanti:

Это был мой первый рабочий день. Я вошел в здание банка Garanti, потом вышел из него и окинул взглядом все этажи. Заглянул в свой кабинет. Все было сделано просто потрясающе и производило огромное впечатление.

Я работал во многих местах в Турции, но никогда прежде мне не приходилось видеть такого современного, выполненного по западным стандартам здания. Это же касалось и стиля руководства. Я с интересом оглядывался вокруг и наблюдал за происходящим. Каждое утро Акин-бей обходил весь банк, заглядывал даже в туалеты, разговаривал с сотрудниками; это стало его ритуалом, когда с первых минут рабочего дня он минимум полчаса проводил подобным образом. Тогда мне стало понятно, что, не будь всего этого, было бы невозможно обеспечить такие стандарты. Благодаря участию Акин-бея во внутренней жизни банка в нем удалось создать совершенно европейскую атмосферу…

Со временем, в связи с быстрым ростом банка, наше здание в Маслаке перестало бы отвечать нашим потребностям, и мы знали об этом с самого начала. Но у нас был еще запас времени. В 1998 г. результатом очень серьезных переговоров стало решение о постройке нового здания для руководящего состава банка Garanti в стамбульском районе Зинджирликую, где нам принадлежал земельный участок, полностью подходящий для строительства такого объекта. Совет директоров одобрил это решение. Больше всех построить новое здание, в котором и сейчас продолжает свою деятельность руководство банка, хотел Айхан-бей. Для этого он пригласил очень известного американского архитектора. Мы тоже всячески помогали в реализации его замысла, организовавшись в небольшие группы и выполняя необходимые подготовительные работы и распоряжения архитектора.

Подготовкой к открытию этого нового, современного, наполненного светом и оборудованного по последнему слову технической моды здания с высокими потолками напряженно занимался Аднан Мемиш. Разумеется, переезд в такое здание стал решающим элементом повышения мотивации сотрудников банка.

Но в отделениях наблюдалась совершенно иная обстановка. Хотя они предназначались для встреч с клиентами, с самого начала их внутренне убранство было просто ужасным. В 1993 г., когда мы провели маркетинговое исследование, стало известно, как клиенты банка отзывались о наших отделениях: «Мы вынуждены туда приходить, но обстановка внутри помещения приносит нам много страданий, там очень хмуро, и поэтому возникает чувство антипатии к заведению. Поход в отделение банка можно сравнить с посещением стоматолога… Боимся, трясемся, но идем!»

Уже в следующем году мы запустили проект Walker, направленный на переоборудование банковских отделений с целью удовлетворения клиентских ожиданий. Мы работали над проектом днями и ночами в течение нескольких месяцев, и в конце концов нам удалось создать потрясающе красивую обстановку внутри отделений. Первых результатов мы смогли добиться уже в 1993 г., а в последующие два года были полностью переоборудованы абсолютно все отделения. Мы заставили их сверкать. Отныне и клиенты, и наши сотрудники могли находиться в современной обстановке и пользоваться научно-техническими достижениями.

Работы по усовершенствованию технологического обеспечения проходили параллельно с переоборудованием отделений еще несколько лет. В 1997 г. была внедрена электронная система управления очередью Q-Matic. Это стало проявлением заботы о клиентах банка и сотрудниках отделений и, конечно же, новым мощным источником мотивации.

Каждый является лидером в своем деле

Я всегда верил в особую роль лидера, в то, что благодаря ему можно достичь большого успеха. А еще я был убежден, что лидерами могут быть не только люди, находящиеся на вершине иерархической лестницы! Мы были решительно настроены на внедрение по всему банку нашего нового девиза «Каждый является лидером в своем деле». Не только в головном офисе, но и в отделениях, и не только персонал, занимающий нижние ступеньки иерархической лестницы, а даже менеджеры в начале своей карьеры предпочитали говорить так: «Как вы пожелаете, как считаете нужным, так мы и сделаем», ожидая лишь распоряжений «сверху». В той культуре, которую мы внедряли в Garanti, не было места подобной точке зрения. На любом уровне, на любой должности, какие бы обязанности ни выполнял сотрудник, он обязан был стать лидером в своем деле.

Мы внушали нашим людям уверенность в своих силах, наделяли полномочиями и мотивировали наш персонал на то, что они должны не только научиться пользоваться современным оборудованием, но и ставить перед собой долгосрочные цели и всеми силами их добиваться. Чтобы получше объяснить этот новый подход в рамках культуры всего банка, мы вместо лозунга 1996 г. «Вы сможете это сделать, если захотите» мы предложили фразу «Вы сделаете это, если захотите, у вас хватит на это сил». Такой подход немедленно продемонстрировал свою эффективность и разбудил дремавшую внутри каждого сотрудника «энергию хотения». Все старались преодолеть себя, стать лучше.

В связи с этим я могу привести пример относительно составления бюджета в банковских отделениях. Раньше эту работу выполняли в специально созданном бюджетном отделе, а потом результаты отправлялись руководству. Мы изменили привычный метод. Отныне бюджет составлялся на местах; этим занимались руководители отделений со своими подчиненными, а затем результаты отправлялись на утверждение. У отделений появилась возможность проявить инициативу в составлении своего бюджета. Это было хорошим началом…

Реджеп Баштуг вспоминает:

В июне 1999 г. я стал региональным менеджером, самым молодым во всем банке. Акин-бей сказал мне: «Мы назначаем тебя на эту должность, чтобы ты доказал всем, что эту работу могут выполнить даже молодые специалисты. Если ты справишься, то покажешь хороший пример другим, и мы сможем изменить имидж нашего банка. А не справишься – пеняй на себя».

Инновации

Мы постоянно поощряли своих сотрудников на креативный и инновационный стиль работы. В обстановке всеобщего участия в делах банка это обеспечивало рождение очень креативных идей. Именно в этом был ключ к инновационному менеджменту.

Профессор Ахмет Эджмель Айрал в своей докторской диссертации коснулся и этой темы:

Анализ предмета исследования и обусловливающих его факторов свидетельствует о том, что процесс перемен полностью соответствовал ожиданиям персонала. Одновременно с этим в организации ценился инновационный стиль деятельности, ориентирование на потребности клиентов; сотрудники теперь оценивались по многим показателям, таким как полномочия / профессионализм / награждение за внедрение различных предложений. Можно утверждать, что и на индивидуальном, и на корпоративном уровне произошло слияние интересов всех сотрудников банка, которое стало основой дальнейшего развития организации.

<…> С одной стороны, сотрудникам, стоящим на нижних ступеньках иерархической лестницы, правильно объяснили стратегию банка, а с другой – они смогли в полной мере овладеть необходимым объемом знаний. Эти две составляющие позволили передавать предложения и мысли, касающиеся основных вопросов преобразований, на более высокие уровни руководства.

Благодаря установившемуся между отделами взаимному сотрудничеству у сотрудников появилась уникальная возможность не только быть специалистами в своей сфере услуг, но и ознакомиться с ходом дел в смежных отделах, получить знания о работе других структур. Каждый сотрудник имел возможность высказать своим мысли, многие из которых впоследствии претворялись в жизнь в виде тех или иных проектов. Концепция «Внедрение нововведений» привела в итоге к созданию особого климата, основанного на позитивных психологических ассоциациях. Можно утверждать, что источником всех преобразований являлся инновационный метод руководства в банке.

Делиться успехом

В 1993 г. в результате потрясающего прорыва впервые во всей Турции Garanti получил высочайшую оценку «А» от иностранной рейтинговой компании. Кроме нас, ни один банк не удостоился такого рейтинга! Раньше нам отказывали в высоких оценках, выставляя только «С», но за два года мы добились единогласной оценки «А». Это было для нас очень важно, поскольку мы пытались ускорить нахождение источников капитальных вложений за рубежом.

Мы немедленно обратились с заказом в наше рекламное агентство, и некоторое время спустя на стол каждого сотрудника легла четырехстраничная брошюра под обложкой из прочного картона, на которой красовалась единственная буква «А». На внутренних страницах сначала было написано обращение: «Мой дорогой коллега…» Затем давалось краткое изложение того, как мы добились оценки «А», и подчеркивалось значение такого большого успеха. Мы рассказали о том, что столь высокую оценку можно было получить только благодаря командной работе, а заканчивалась брошюра теплыми словами благодарности, адресованными всем сотрудникам, а также моей просьбой показать ее своим супругам, детям, родным и близким, чтобы и в семьях гордились нашим успехом! В конце брошюры была моя подпись.

Нет таких слов, которыми можно было бы описать, с каким воодушевлением люди восприняли мою просьбу. Ко мне приходили руководители и обычные сотрудники и рассказывали о том, что были растроганы до слез, увидев брошюры на своем рабочем месте, поскольку расценили этот жест как знак уважения к каждому человеку. Особенно потрясла их та часть, где были написаны слова благодарности. Это была великая честь, и всех переполняло чувство гордости за свою компанию. Люди говорили, что такое событие мотивировало их на еще более плодотворную работу. В последующие годы мы неизменно получали столь же высокую оценку и продолжали выпускать поздравительные брошюры, чтобы вручить их каждому нашему сотруднику, но теперь на самой последней странице размещали информацию о том, что еще предстоит сделать, чтобы достичь лучших результатов.

Начиная с 1993 г., когда в банке стали проводиться обзорные собрания по обсуждению предложений и видения будущего, создалась особая обстановка. При большой посещаемости таких собраний у сотрудников и руководства появилась возможность поделиться своими мыслями со всем коллективом и получить новые знания, что позитивно отразилось на повышении общей мотивации. Начальный период, когда люди стеснялись собственного голоса, остался далеко позади. Только за 1994 г. мы получили примерно 500 рационализаторских предложений, а чтобы обеспечить еще более активное участие в подобных собраниях, начиная с 1995 г. внедрили «Систему предложений». Их количество росло с каждым годом и к 1997–1998 гг. достигло своего максимума. Авторов идей и предложений, которые мы считали нужным применить на практике, всячески поощряли, награждали премиями, объявляли их имена всему коллективу, обращались к ним с благодарственными словами.

В те времена в многофилиальных банках высшее руководство, да и региональные менеджеры никак не контактировали с обычными сотрудниками. Да, разумеется, в то время существовали и линии связи, и телефоны, а потом появился Интернет, но возможность индивидуального общения была просто нулевой. Аналогичная ситуация сложилась и в Garanti; сотрудники отделений, непосредственно оказывающих услуги клиентам, считали, что руководство банка очень далеко, словно менеджеры работали где-то в неприступной крепости. На одном из обзорных собраний на это пожаловались сотрудники, после чего мы приняли решение о необходимости систематических визитов высшего руководства и региональных менеджеров в отделения. Подобная традиция сохранялась и в последующие годы, что позволило руководителям банка не только расширить диалог с сотрудниками отделений, но и усилить мотивацию обеих сторон как членов одной команды.

В 1994 г. Garanti приобрел Bank Ekspres, тем самым продемонстрировав свою мощь. В разгар кризиса, когда у всех были большие проблемы, мы стали «банком, спасшим другой банк». Это подняло не только общий престиж Garanti, но и повысило настроение и мотивацию его сотрудников. Аналогичный эффект произвели и покупка Ottoman Bank в 1996 г., и открытие в Москве GarantiBank Moscow. Подобные приобретения еще крепче привязывали сотрудников к Garanti, который пользовался популярностью и заслужил большое уважение клиентов, официальных властей, иностранных банков, международных инвестиционных банков и даже участников финансовых рынков. Их мнение о нас, уважение к нашей организации эффективнейшим образом сказывались на повышении уровня мотивации всех наших сотрудников.

В то же время работа отдела кадров строилась на принципах справедливости и беспристрастности и основывалась на объективном оценивании деятельности каждого сотрудника. Благодаря сложившимся методам работы этого отдела мы могли назначать на важные должности подающих надежды и обладающих высоким потенциалом молодых специалистов, а также поручать им сложные задания. Я без малейших колебаний всегда подписывал подобные назначения. Оценивание производилось в открытую, критические замечания обсуждались непосредственно с самим сотрудником, при этом ему давалась возможность пройти обучающий цикл занятий для дальнейшего профессионального роста. Мы следили за работой молодых кадров, назначенных на ответственные должности, и всегда готовы были прийти им на помощь. Не существовало другого подобного банка, который мог бы похвастать подобным стилем работы.

В 1997 г. в Garanti начался совершенно новый период, связанный с введением отделом кадров в действие новой «системы повышения в должности и начисления зарплаты». В новом подходе использовалась принципиально иная масштабная линейка, основу которой составляли показатели производительности труда и заинтересованности в его результатах. Оценивание проводилось и по вертикали, и по горизонтали. Это было нечто похожее на внутренние бизнес-бюллетени, в которых отражалась вся правдивая информация о том, что собой представляет сотрудник, каких успехов он добился и на какую должность может претендовать. Garanti делал важные шаги на пути институционального развития.

Мы делились со своими сотрудниками малейшим успехом, преподносили им различные неожиданные подарки, повышали их уровень мотивации. Например, по итогам года всем сотрудникам мы подарили часы марки Tissot, а в следующий раз наградили наших руководителей золотой турецкой лирой, на которой было выгравировано «Это был золотой год!». На опыте своей долгой и счастливой супружеской жизни я прекрасно знал, как приятно совершенно неожиданно для себя получить подарок, поэтому мы могли немедленно оценить тот положительный эффект, который вызывали наши сюрпризы.

Председатель совета директоров и владелец контрольного пакета акций Garanti Айхан Шахенк объявил: «Банк для меня – это все, это моя цель!» Такие его слова послужили причиной повышения и укрепления мотивации сотрудников. Мы приложили массу усилий, но в конце концов добились потрясающего успеха. Владелец контрольного пакета акций отныне не считал банк лишь «средством», а видел в нем свою «цель»! Кроме того, вместе с командой топ-менеджеров мы продолжали работать над видением будущего и миссией банка, определяли критические факторы его успеха; иными словами, менеджеры тоже были надлежащим образом мотивированы.

Утверждения левых профсоюзов о несправедливом руководстве в банке мы смогли использовать для сплочения всех наших сотрудников. Иначе говоря, не поддаваясь на провокации, обратили ситуацию в свою пользу. В решении этого вопроса ключевую роль сыграли Мехтап Арсан, у которого в подчинении был отдел кадров, и Атилла Сютгёль из отдела внутреннего аудита. Начиная с председателя совета директоров до людей, занимающих в банке самую незначительную должность, – теперь все преклонялись перед словом «мы» и общими усилиями стремились получить отличные результаты.

Доверие

Одним из краеугольных камней успеха для нас была командная работа, основным элементом которой считается доверие. На эту тему есть очень полезная книга профессора Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер «Уверенность: Как начинаются и заканчиваются циклы побед и поражений» (Confidence – How Winning Streaks And Losing Streaks Begin and End). Среди рассказанных автором историй успеха, собранных по всему миру, из турецких банков был выбран только Garanti. Ключом к успеху профессор Кантер считает доверие и перечисляет следующие важные факторы.

Верь в себя, мотивируй себя, будь оптимистом; чувство уверенности в себе питается успешными результатами.

Верь своим коллегам, верь членам твоей команды; надо поддерживать в команде позитивный настрой, всегда приходить на помощь; добившись результата, став успешным, верь в то, что это стало возможным только благодаря твоим коллегам, ведь они – самые лучшие.

Верь своей системе, устройству и правилам той организации, в которой тебе выпала честь работать, верь ее культуре, будь ответственным, верь в силу сотрудничества, верь в силу своего творческого потенциала.

Верь тем, кто может тебе помочь, кто окажет поддержку в делах; верь клиентам, средствам массовой информации, лидерам общественного мнения, талантливой молодежи, претендующей занять высокую должность; верь в политическое равенство.

Компетенция сотрудников Garanti, их профессионализм, продуктивная работа и вера друг в друга были отражены в докторской диссертации профессора Ахмета Эджмеля Айрала:

Привлекает внимание и второй пункт подсистемы; речь идет об индивидуальном уровне. Представляется возможным утверждать факт роста компетенции и знаний сотрудников как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. Другими словами, сотрудники не только прекрасно справляются со своими непосредственными обязанностями в сфере оказания банковских услуг, но и разбираются в работе других структур, причем настолько хорошо, что своими знаниями и уровнем профессионализма могут внести значительный вклад в их деятельность.

<…> В связи с этим можно смело утверждать, что, если организация хочет обеспечить свои макроэкономические интересы, она должна состоять из определенных структур, сотрудники которых будут четко выполнять возложенные на них задачи, профессионально разбираться в теме и полностью осознавать необходимость увеличения своего вклада в общее дело.

Вот еще несколько высказываний о важности доверия…

Исполнительный вице-президент Джан Верди:

Доверие, конечно же, было очень важным элементом. Каждый сотрудник знал, что все расходы банка, направленные на создание конечного продукта, в конце концов обязательно вернутся к нему в материальном и моральном выражении. Акин Онгор затратил очень много усилий, создавая условия для повышения самооценки каждого сотрудника и выделяя на это большие средства.

Было несколько акционеров, которые резко критиковали такой подход. Акин-бей как настоящий лидер без устали и очень терпеливо объяснял им, что, вкладывая достаточные средства в сотрудников, можно добиться существенных преимуществ, обойдя конкурентов по многим пунктам. Он настойчиво добивался, чтобы необходимые решения были одобрены акционерами, и потом распределял выделенные средства, причем очень справедливо!

Менеджер по кредитам Селями Экин:

Меня всегда восхищала вот какая его особенность: он всегда был рядом, даже в самые сложные периоды. Ведь это так важно. Каждый человек, оглядываясь назад и прокручивая в голове годы своей работы, может вспомнить и хорошие моменты, и плохие. Но нет ничего прекраснее осознания того, что твой начальник был всегда рядом с тобой в самые трудные моменты твоей жизни, когда были нелады со здоровьем или какие-то проблемы с твоими близкими. Это так важно – разделить с кем-то свою беду, чувствовать, что тебе сопереживают и что тобой интересуются.

Региональный менеджер Мехмет Али Елькован:

Акин-бей сыграл огромную роль в моей банковской карьере. Это совершенно необыкновенная, просто незабываемая личность. В годы его правления я регулярно получал предложения из других банков, мне сулили должность президента, но я неизменно отвечал на подобные предложения отказом. Мне кажется, основной причиной моих отказов был высокий уровень доверия Акин-бея своим коллегам-руководителям. Я всегда ощущал его незримое присутствие. Слова и поступки Акин-бея, его стиль поведения внушали глубокое чувство доверия.

Техническая помощь

Бесспорно, важным элементом процесса повышения мотивации и креативности сотрудников была техническая помощь. Под непосредственным руководством Хюсню Эреля в 1995 г. банк совершил технологический прорыв, осуществив очень мудрое инвестирование, и отныне Garanti развивался гигантскими темпами. Захватив в 1997 г. лидерство в этом направлении, мы никогда не уступали своих позиций конкурентам и, судя по опросам общественного мнения, были самыми передовыми в технической сфере. Топ-менеджеры, ответственные за это направление, обеспечили создание такой системы, при которой у сотрудников отделов, банковских отделений и руководителей любого уровня появилась возможность дать свои комментарии и отзывы, а также высказать жалобы и претензии. Это позволило завоевать доверие сотрудников банка даже в большей степени, чем мы ожидали.

С конца 1994 г. проведение всех банковских операций, включая и валютные, было сосредоточено в региональных операционных центрах, а с отделений эта тяжкая ноша была снята, что дало очень позитивный эффект. Но мы не ограничились достигнутым результатом, и начиная с 1996 г. все банковские операции осуществлялись в операционном центре в Стамбуле, что позволило разгрузить не только местные, но и региональные отделения. (Через несколько лет представители нашего нового партнера General Electric были сражены наповал, узнав, что операционный центр уже давно работает без использования бумаги, проводя все операции на экране компьютера.) Такая успешная и эффективная практика значительно повысила мотивацию всех наших сотрудников.

Уже к 1997 г. мы сделали прорыв в развитии бесфилиального банкинга, а через год у нас насчитывалось свыше 3750 пользователей интранета, Интернета и электронной почты, что значительно снизило нагрузку на сотрудников, облегчило их работу и стало причиной высокой мотивации. Обслуживая клиентов, наши сотрудники и работники аппарата управления всегда рассчитывали на техническую помощь со стороны банка. От этого напрямую зависела реализация сотен проектов, которые благодаря правильному техническому обеспечению завершались в гораздо более сжатые сроки, а у всех сотрудников банка была возможность следить за этим процессом в обстановке открытого общения.

Все вопросы по технологиям я затрону подробнее в соответствующем разделе этой книги.

Высокоморальная рабочая обстановка и ответственность в вопросах охраны окружающей среды

Сотрудники банка очень гордились тем, что Garanti находился в числе лидеров среди организаций, уделявших большое внимание проблемам социальной ответственности. Банк оказывал финансовую поддержку компаниям, занимающимся охраной дикой природы и борьбой с загрязнением окружающей среды. Кроме того, мы материально помогали ведущим учебным заведениям нашей страны, широко поддерживали искусство. С созданием «Солдатского фонда» банк начал оказывать существенную помощь семьям и близким погибших защитников Родины, обеспечивал финансирование ухода за ветеранами. Наша особенная позиция, направленная на помощь обществу и окружающей среде, конечно же, повышала мотивацию и сотрудников, и руководящего персонала, а также создавала позитивное отношение со стороны клиентов.

Наши этические ценности

Чтобы быть банком, в котором царит высокоморальная атмосфера, недостаточно лишь строго следовать законам. В конце концов, это прямая обязанность любого человека. Но нам было очень важно, чтобы в банке соблюдались и этические нормы. Мы все знали, что отход от них подвергнет высокие позиции Garanti существенному риску. С одной стороны, мы подготовили небольшую книжку карманного формата «Наши этические ценности» и распространили ее среди сотрудников банка, а с другой – продумали, как следует поступать с теми, кто не желает подчиняться принятым у нас нормам морали. Кроме дисциплинарного отдела мы создали Комитет по этике, который возглавил вице-президент по юридическим вопросам Джан Верди и в состав которого входили все юристы. Наши этические нормы и ценности позитивно отразились на работе всего банка.

Однажды мне стало известно об одной ситуации, выходящей за рамки этического поведения, принятого в Garanti. Виновником стал успешный менеджер, работавший в одном из очень важных стамбульских отделений. Желая поблагодарить за успешную работу одну из своих сотрудниц, он поцеловал ее в шею (!). Наш комитет посчитал, что такой стиль поздравления нельзя считать нормальным и соответствующим этическим стандартам, и свое решение отправил мне на утверждение. Я вызвал к себе этого менеджера, который был в упоении от своих успехов и пребывал в полной уверенности, что ничего предосудительного он не совершил. Пришлось напомнить ему о наших этических стандартах. Менеджер ужасно расстроился, когда услышал мое окончательное решение о его увольнении; он не ожидал такого исхода. Но незаменимых у нас не было, и мы никому не позволяли нарушать наши морально-этические принципы! Сотрудники стамбульского отделения были очень довольны, когда на освободившееся место был принят новый менеджер.

Празднование 50-летия банка

В 1996 г. планировалось отпраздновать 50-летие Garanti. Все банки по такому поводу устраивали особые вечеринки для своих клиентов, приглашали популярных музыкантов и певцов, а также важных персон. У меня же были совсем другие идеи по этому поводу. Я хотел, чтобы впервые в банковском секторе собрались все сотрудники банка и мы вместе отпраздновали наш юбилей. Банки – достаточно крупные организации с разбросанными по всей стране отделениями, региональными и зарубежными представительствами. Garanti был именно такой крупной компанией с широкой филиальной сетью. Подобная идея никогда раньше не реализовывалась ни в одной организации.

Предприняв все необходимые меры безопасности по причине участившихся случаев террористических актов, мы провели на развалинах крепостных стен Едикуле необычный пикник, который организовал отдел рекламы и связей с общественностью, и мероприятие прошло блестяще. К определенному часу в одно и то же место съехались все наши сотрудники – на самолетах и автобусах, из-за границы, из всех уголков Турции, отовсюду. Вместе с акционерами и представителями вышедших на пенсию сотрудниками нас собралось свыше 5500 человек. Тысячи людей, которые раньше общались только по телефону в рабочее время и лишь понаслышке знали друг о друге, теперь могли познакомиться в реальной обстановке и вместе повеселиться. У большинства из них впервые появилась возможность находиться рядом с нашим президентом Айханом Шахенком. Мы все веселились от души. Такое празднование было очень полезным для повышения общего настроя и мотивации людей. Многие разъехались по домам в тот же день, но некоторые остались на ночь, чтобы назавтра отправиться к месту своей работы. Ответственная за подготовку праздника Наджие Гюналь и члены ее команды услышали в свой адрес много добрых слов за его прекрасную организацию.

Ежегодные собрания руководства

В 1991 г., когда руководство банка было раскидано по четырем отдельно стоящим зданиям, у нас даже не было подходящего места для собраний и встреч. В одном из зданий, которое называлось «Мыхчыоглу Хан», на самом последнем этаже мы оборудовали помещение под зал заседаний, насколько позволяли условия того времени. Пригласив на первое общее собрание руководителей отделов, региональных менеджеров и руководителей отделений банка по стамбульскому региону, я объяснил им общие принципы предстоящих перемен. Когда слово взял руководитель отделения банка из Эльмадага и очень раздраженным тоном спросил «Все это понятно, а какие у нас есть гарантии, что мы не лишимся работы?», ему стал аплодировать весь зал. Руководители отделений готовы были взбунтоваться, услышав озвученный мной план перемен, и буквально набрасывались на меня. Некоторые мои заместители тихонько посмеивались – нового президента удалось прижать к стенке!

Я подождал, пока не умолкли аплодисменты, и сказал: «Полная гарантия не потерять работу есть только у того, кто будет хорошо ее выполнять. И нет никаких гарантий для тех, кто будет работать недобросовестно. Это правило распространяется на всех, в том числе и на меня!» Все сидели ошарашенные моим решительным ответом. Вот в такой неприятной обстановке началось первое собрание руководителей Garanti. Всех мучили вопросы: «Насколько хватит этого президента, что он еще задумал?» или «В какой мере он согласится отойти от своих планов, пойдет ли на уступки?»

Уже через год эти руководители с удивлением осознали, как высказанные на том нашем первом собрании слова превращаются в реалии для всего банка. Руководитель отделения из Эльмадага, сорвавший своим вопросом шквал аплодисментов, не смог идти в ногу с процессом перемен и ушел на пенсию. После того нашумевшего собрания очередным местом встречи всех руководителей стала Анталия, и больше уже не возникало никаких неприятных ситуаций.

Подобные собрания мы начали проводить регулярно, раз в год, и они стали важнейшим местом обмена информацией. На них мы обсуждали стратегию банка, наши взгляды и прочие насущные темы. С прибывшими на собрание руководителями всех отделений на протяжении трех дней мы и напряженно работали, и принимали участие в каких-то специально организованных мероприятиях. Отдел рекламы и связей с общественностью очень тщательно готовился к проведению таких собраний; важно было ничего не упустить и все сделать на самом высоком уровне.

Первым утром на каждом собрании руководителей я неизменно в течение нескольких часов выступал со своей презентацией; рассказывал о политической и экономической обстановке в стране и мире; давал оценку изменениям в банковском секторе; подводил итоги того, чего нам удалось добиться в минувшем году, и обозначал планы на текущий год. Все, о чем я говорил, издавалось в виде небольшой брошюры, которая попадала на стол каждому сотруднику Garanti и благодаря которой они могли поближе ознакомиться с видением его будущего, а также получали самую достоверную информацию о целях и стратегии банка. Все руководители привлекались к работе в группах, где проводились и обучающие занятия, и прочие полезные мероприятия.

С 1994 г. к нам присоединился и Айхан Шахенк. Он выступал с короткой речью, но его обращение к руководителям придавало особую значимость нашим собраниям. Потом слово передавалось мне, а после обеда и на следующий день проводились широкомасштабные образовательные мероприятия, подготовленные нашим отделом по обучению персонала. На этих собраниях сотни руководителей сообща работали, беседовали, веселились. Одной из наших задач было разрушить стену, разделявшую руководителей высшего и среднего звена. Для этого вице-президенты однажды сняли о себе шуточный юмористический фильм, а я лично принимал участие в выступлении хора и оркестра классической турецкой музыки. Мы даже организовали конкурс «Скрытые таланты». Возможность в нем поучаствовать, получить положительные эмоции, поиграть на музыкальных инструментах и потанцевать сыграла большую роль в повышении уровня мотивации наших менеджеров.

Эргюн Озен и Сердар Эренер рассказывают о своих впечатлениях.

Эргюн Озен:

Мы на самом деле с большим нетерпением ждали собрания руководителей. Если посмотреть на нас со стороны, то можно было подумать, что мы ошалели от радости. На собрание съезжались менеджеры со всех уголков страны, объединялись в группы по интересам и старались поддерживать общее состояние веселья. На эти собрания приезжал и Айхан Шахенк, так что это был прекрасный шанс увидеть его воочию. Акин-бей со всеми общался, налаживая контакты. Он придавал нам значительный импульс, и мы гордились тем, что являемся сотрудниками именно этого банка; все было рассчитано на повышение нашей мотивации.

<…> Собрания руководителей стали прекрасным средством для того, чтобы сподвигнуть коллектив на освоение новых высот. Акин-бей по выбранной им теме делал очень впечатляющие выступления. Рекламное агентство, с которым мы всегда сотрудничали, тоже принимало активное участие в подготовке таких собраний.

Сердар Эренер:

После завершения официальной части собрания, во время вечерней праздничной программы, он затеял вот какую игру: кто продержится дольше всех на танцевальной площадке отеля, кто дождется рассвета, а кто не выдержит и пойдет спать; был устроен своеобразный танцевальный марафон. Акин-бей, словно не испытывая ни малейшей усталости, сказал мне: «Иди сюда, я тебе покажу африканский танец, сейчас вместе станцуем». Нужно было, согнув колени, делать своеобразные движения руками, прикасаясь ими к ногам, и отчаянно крутить головой. Вы только подумайте, Акин Онгор танцевал этот танец в пять часов утра! Он был просто переполнен позитивной энергией. Когда я сегодня смотрю на него, то думаю, что во мне нет и малой ее доли.

Самые лучшие консультанты. Широкое участие проектных групп в междисциплинарных мероприятиях

В период великих перемен и трансформаций, которые происходили с банком, мы пользовались услугами лучших консультантов мира, таких как Boston Consulting Group, McKinsey, Walker, LoBue, IBM Consulting и Allen Consulting. В западных странах эти компании пользовались большой известностью. Они накопили большой опыт в оказании консультационных услуг, стали лидерами в своей сфере, поэтому мы пользовались их колоссальными знаниями и мудростью без всякого стеснения и комплексов, за что нередко подвергались резкой критике со стороны некоторых членов совета директоров. Они считали подобные консультации пустой тратой времени, а консультантов – алчными барыгами. Те, кто рассуждал именно так, никогда в прошлом не руководили ни компанией, ни каким бы то ни было процессом преобразований. Но Айхан-бей, обладающий большим опытом и широкими взглядами, нас поддержал, и в течение последующих лет мы получили от наших консультантов неоценимую помощь.

В команды, созданные для проведения процесса преобразований, входили представители различных направлений и отделов, занимавшие самые разные должности. Мы старались самым эффективным образом воодушевить эти команды, наделить их необходимыми полномочиями и помочь с обучением. С одной стороны, благодаря им Garanti сначала получал необходимый багаж знаний и опыта от консультантов, а потом мы уже сами могли обеспечить выполнение тех или иных проектов. С другой стороны, такие команды работали в режиме исследовательских лабораторий. В проектных группах происходил перекрестный обмен опытом, устанавливались новые связи, и наша высокая оценка их деятельности, конечно же, была для них важным элементом мотивации.

В 1998 г. Институтом имени Гэллапа был проведен опрос «Удовлетворенность персонала», результатами которого Garanti мог гордиться. «Индекс удовлетворенности» наших сотрудников, будучи одним из самых важных показателей, держался на отметке 62 %. По мнению специалистов, эта цифра была очень престижной и превышала аналогичные индексы в большинстве европейских стран. С такой оценкой мы стали на один уровень с такими странами, как Швеция, Дания, Норвегия, Голландия и Австрия, у которых этот показатель был на очень высоком уровне. Первое место занимала Швеция, набравшая 66 %, пятое – Австрия с 63 %. У стоящих намного ниже нас стран были такие показатели: Великобритания и Италия получили по 54 %, а Франция – 55 %. Подытоживая эту информацию, можно утверждать, что сотрудники Garanti были очень довольны банком. Их мотивация оказалась на высшем уровне!

А в 1999 г. стали известны результаты еще более мощного исследования. Группа Infratest-Burke по всей Европе провела ряд мероприятий по определению «Индекса лояльности сотрудников». В европейском финансовом секторе этот показатель составлял в среднем 60 %, но Garanti был присвоен самый высокий индекс во всей Турции – 82 %. Наши сотрудники были очень привязаны к своей работе, дорожили ею.

Таким образом, созданная нами мотивационная среда помогла обеспечить творческий подход к решению вопросов, касающихся банковских процессов, общего потока дел, видов услуг, развития новых направлений и т. д. Многие услуги оказывались в нашем банке впервые во всей стране, и мы сделали возможным внедрение уникальных методик.

Было еще раз доказано, что «путь инновационного и креативного руководства пролегает через высокий уровень мотивации!»

Глава 8

Баланс. Рентабельность

Если одна дверь закрывается, то другая обязательно открывается другая.

Просто вы должны ее найти

Успешное формирование бухгалтерского баланса Garanti, а с 1992 г. и лидирующие позиции банка по показателям прибыли в расчете на одно отделение и одного сотрудника стали возможными лишь благодаря предпринятым нами мерам и проектам, которые мы осуществляли начиная с 1991 г. Обеспечив существенный рост рентабельности и формирование качественного бухгалтерского баланса, мы в полной мере были подготовлены к 2000 гг. В этой главе вы найдете краткое описание основных методов управления банком с помощью бухгалтерского баланса. Здесь вы прочитаете лишь некоторое количество из сотен историй, которые я могу рассказать на эту теме.

Изначальная ситуация с кредитами для владельца контрольного пакета акций Группы

Кредитные отношения между банком и его акционерами или принадлежащими им компаниями четко прописаны в законодательстве. Иными словами, размер кредита, который банк может выдать своим акционерам или компаниям, владельцами или совладельцами которых они являются, ограничен определенным процентом от размера баланса и общих ресурсов банка. Он попросту не может обеспечить безразмерным кредитом ни акционеров, ни принадлежащие им компании.

Владельцем банка был холдинг Doğuş Grup (далее будем называть его Группой), который и владел контрольным пакетом акций. Группе принадлежала крупная строительная компания, которая на тот момент была одним из ведущих подрядчиков страны и очень нуждалась в финансировании своей деятельности. Среди множества объектов, которые она возводила, самым главным на тот момент было строительство автомобильной трассы Эдирне – Кыналы, очень дорогостоящий проект, государственный тендер, оценивавшийся в сотни миллионов. Существовавшая в то время трасса уже не справлялась с потоком транспорта, и следовало как можно скорее без каких-либо задержек построить новую.

Айхан Шахенк требовал исполнения всех строительных работ на самом высоком уровне и в кратчайшие сроки. В этом вопросе он был очень скрупулезным. Как это часто происходило и с другими подрядчиками, работавшими по госзаказу, строительная компания Группы получала полагающуюся ей оплату за выполненный объем работ гораздо позже установленных сроков, и долги перед компанией постоянно росли. Чтобы обеспечить надлежащий ход строительства, следовало составить план притока наличных средств в соответствии с доходами и выплатами, но в связи с их задержками деньги поступали неравномерно, что приводило к нарушению графика работ. Группа, будучи владельцем контрольного пакета акций банка, не смогла получить денежные средства от государственных структур, которые и были заказчиками строительства, и чтобы покрыть образовавшиеся долги, решила воспользоваться процедурой кредитования в нашем банке, обеспечив тем самым регулярный приток наличных средств. Аналогичная ситуация была и у других подрядчиков. Подобные кредиты достигали весьма крупных размеров.

Группа занимала высокие и прочные позиции в кредитном рейтинге, при этом получая кредиты и из других банков. Но вместо того чтобы кредитоваться в них на рыночных условиях, Группа отдала предпочтение Garanti в надежде не подвергать себя риску и заполучить максимально низкие проценты по кредиту. Это сразу же обеспечило бы непрерывный приток денежных средств, в первую очередь для финансирования деятельности строительной компании.

Garanti было очень сложно соответствовать таким кредитным запросам и условиям; поэтому следовало обсудить с компетентными представителями акционеров и сроки, и размер процентов. В тот период все бизнесмены – владельцы банков рассматривали их как средство дешевого финансирования и считали естественным использование банков для удовлетворения финансовых потребностей принадлежащих им компаний. По всей видимости, это и было основной причиной их стремления приобрести в собственность какой-нибудь банк.

В этой ситуации мы столкнулись с множеством проблем. В 1991 г. темпы инфляции составляли 71 %; это была очень высокая цифра. Турецкая лира неуклонно теряла свою силу и мощь в борьбе с американским долларом, и скорость, с которой она обесценивалась, тут же отражалась на величине процентов по кредиту в турецких лирах. Эта цифра была запредельно велика, держась на средней отметке 85 %. В обстановке высокой инфляции и непомерных процентных ставок Группа требовала от банка обеспечения самых минимальных процентов по кредитам, причем в турецкой лире. В тот период Группа обеспечивала ими свою строительную компанию, и такие кредиты обходились ей гораздо дешевле, чем банку, поскольку процентная ставка по ним была вдвое ниже рыночной. Главной заботой нашего основного акционера в тот период было обеспечение прибыльной деятельности принадлежащей ей строительной компании, которая являлась флагманом Группы. В этом и крылась причина такого расклада дел.

Для президента, который до меня руководил банком, сложившаяся ситуация была, пожалуй, самой неразрешимой проблемой. Он делился со мной своими тревогами по этому поводу и в качестве выхода из создавшегося положения предлагал, в частности, сменить состав акционеров Garanti. Как мне кажется, причина его переговоров о продаже банка компании Koç Group была вызвана теми же обстоятельствами. Отношения между акционерами, которые входили в совет директоров и контролировали как банк, так и строительную компанию, с другими заинтересованными сторонами – банком, клиентами и даже собственным боссом постепенно начали усложняться.

Я был назначен на должность президента банка в этих неблагоприятных условиях, и мне предстояло убедить нашего основного акционера видеть в банке не «средство», а «цель». Под этим словом я подразумеваю факт пересмотра интересов Группы, чтобы отныне Garanti был ее главной гордостью, ведь именно нашему банку предстояло стать флагманом холдинга. Я объяснял, что благодаря стабильному развитию и росту Garanti владелец контрольного пакета акций станет собственником еще большего количества компаний, сможет увеличить свои активы и обеспечить новые возможности для своей эффективной деятельности.

Я настойчиво повторял, что развитие банка принесет много пользы акционерам, приумножит их прибыль. Председатель совета директоров поначалу слушал меня, слегка посмеиваясь и словно говоря: «Ну, конечно, с твоей точки зрения все так и есть, но с моей все выглядит несколько иначе». А я продолжал твердить, что Garanti еще покажет, на что он способен, что наступит время, когда можно будет на все 100 % воспользоваться банковским потенциалом, что мы обойдем по всем показателям множество других организаций и что всю энергию следует направить именно на развитие банка.

Надо сказать, это была большая удача, что Айхан-бей стал председателем совета директоров еще до моего назначения президентом, поскольку раньше у него не было там никакой должности. Во время одного из наших завтраков он поделился со мной этими подробностями. Я с большим воодушевлением и теплотой сказал, что очень рад видеть его председателем совета директоров и, на мой взгляд, очень важно, что именно владелец банка занимает в нем самую высокую позицию. В конечном итоге, выполняя свои должностные обязанности, мы все подчинялись именно ему.

Однажды я сказал Айхан-бею: «Ваша строительная компания берет в долг в турецких лирах, в то время как их дебиторская задолженность исчисляется в американских долларах. В условиях изменения курса доллара к турецкой лире Группа постоянно подвергается риску. Предлагаю пересчитать кредит именно в долларах, и тогда строительная компания не пострадает на разнице курсов. В наши балансовые ведомости мы тоже внесем необходимые изменения, и там будет записано, что кредит выдан не в турецких лирах, а в американских долларах». Это должно было привнести структурные изменения в бухгалтерский баланс, в результате чего из него и, что еще важнее, из таблицы доходов и расходов немедленно исчезла бы графа, означающая для нас тяжкую ношу. Но это произошло бы лишь в том случае, если бы мне удалось убедить Айхан-бея. В банковском секторе процентная ставка по кредитам в иностранной валюте составляла 12 %, а максимальная скидка, которую мы могли бы дать, не превышала бы 1 %.

Айхан-бей выслушал меня, но поначалу ничего не сказал. Я был уверен, что, выйдя из моего кабинета, он немедленно отправился на встречу с руководителями строительной компании. Мое предложение было отклонено. Но в течение пяти-шести месяцев я без устали, непрерывно и при любой возможности поднимал этот вопрос. У Айхан-бея была возможность как следует обо всем подумать. Он увидел, что я проявляю особую настойчивость в этом вопросе и что в основе моего предложения лежат верные мысли, и в конце концов согласился со мной.

Все необходимые процедуры были улажены, и кредиты строительной компании отныне выдавали в американских долларах. Это эффективно повлияло на баланс банка, особенно на его активы.

Отныне все кредитование Группы осуществлялось только в иностранной валюте, что на первом этапе облегчило работу Garanti, сняло с нас один из тяжких грузов и упорядочило баланс. Кредитование владельца контрольного пакета акций больше не приводило к убыткам, а позволило нам даже понемногу зарабатывать. Такой поворот событий укрепил наши отношения с Группой, деятельность которой приобрела прочную основу. В дальнейшем Айхан-бей требовал от нас предоставления кредитов по самым разумным процентным ставкам; мы всегда шли навстречу его пожеланиям и делали все возможное, но не забывая о прибыли для банка и генерируя положительную маржу. Финансовому руководству строительной компании никогда не нравилось такое развитие событий; они постоянно жаловались на нас Айхан-бею. Надо отдать ему должное, он никогда не давил на меня в этом вопросе, не заставлял игнорировать интересы банка, но практически на каждой встрече с акционерами Группы, занимавшимися вопросами кредитования, претензии в наш адрес обязательно включались в повестку дня.

Мы старались сократить расходы банка. Члены совета директоров не входили в состав Комитета по управлению активами и пассивами, который контролировал банковский баланс, поэтому не присутствовали на заседаниях комитета, где мы оценивали расходы и доходы банка, исследовали полученные данные, анализировали их и много спорили. Некоторые члены совета директоров очень интересовались, какие темы мы обсуждаем на том или ином заседании, какие выносим решения. Эти люди, являясь представителями руководящего звена в других компаниях, принадлежавших Группе, очень надеялись, что с уменьшением расходов мы предоставим им возможность получать кредиты по более низкой процентной ставке. Можно сказать, что по этому поводу мы вели с Группой дипломатическую войну, в основе которой лежали глубокие политические мотивы. Все данные Комитета по управлению активами и пассивами я предоставлял лично председателю совета директоров. Лишь однажды на его заседание пришел заместитель председателя совета директоров и лично увидел, с каким пылом и жаром мы все обсуждали. Больше мы его ни на одном заседании не видели. Айхан-бей предпочитал оставаться в курсе всех решений комитета, но личного участия в обсуждениях не принимал, а наблюдал за нашей работой со стороны.

Переход на кредитование Группы в иностранной валюте открыл перед банком новые возможности. Через несколько лет владелец контрольного пакета акций стал видеть в нас не «средство», а «цель», что в корне изменило принципы, на которых строилось наше сотрудничество. Члены Группы старались во всем нам помочь, предупредить нас, чтобы мы не ввязывались в заведомо убыточные мероприятия. Теперь имя Айхан-бея было у всех на слуху, он стал широко известен как владелец ведущего финансового учреждения. Флагманом Группы отныне стал Garanti!

Для акционеров Группы доля кредитов наличными составляла примерно 9 % от их общего количества и 4 % от суммы активов. Чтобы уменьшить процентные ставки по кредиту, следовало пропорционально увеличить другие показатели, а именно – обеспечить непрерывный рост портфеля кредитов, что привело бы к здоровому развитию всего банка. Использование этой стратегии тут же дало свои первые положительные результаты: в 1991 г. коэффициент риска для кредитов наличными очень быстро снизился до 2 %, а их доля в общих активах Группы не превышала 1 %. До 2000 г. доля кредитов наличными для Группы оставалась стабильно низкой, а доля активов в консолидированном балансе составляла не более 1,5 %. Эти показатели были значительно ниже допустимых по законодательству, так что с этой точки зрения у нас никогда не возникало никаких проблем.

Уменьшение расходов. Дешевое финансирование. Надежные зарубежные источники. Важные шаги при составлении баланса

Начало 1990-х гг. было периодом ожесточенной борьбы за депозиты. И мелкие, и крупные банки схватились не на жизнь, а на смерть, а главной их целью было разыскать источники притока денежных средств, обеспечить свое развитие и завладеть широкой базой депозитов. Банки, принадлежащие государству, пользовались его поддержкой, мелкие обещали высокий процент каждому, кто разместит у них свои сбережения, а крупные частные банки, боясь отстать от конкурентов, пользовались особым оружием – «надежностью», которая позволяла им надеяться на приток средств. В сложившейся обстановке участвовать в такой битве за депозиты для Garanti означало столкнуться с очень высоким уровнем расходов. По закону следовало привести в соответствие размеры собранных депозитов и предстоящих выплат, но с учетом количества свободных денежных средств и запаса наличных в кассе, наши расходы были бы столь велики, что их не смогли бы покрыть проценты по кредитам. Маржинальная процентная ставка и статьи расходов превышали маржинальную прибыль. Каждый раз, когда приходилось иметь дело с вкладами в турецкой лире, банк нес убытки.

Предпочтение отдавалось краткосрочным вкладам на один, максимум на три месяца. Больше всего хлопот доставляли одномесячные депозиты. И наоборот, сроки по кредитам были гораздо более растянутыми. Выходит, что мы находились в условиях полного несовпадения требований и обязательств по срокам, а также величины ресурсов и их использованием. В тот период владельцы вкладов обращались туда, где им обещали более высокий процент.

С одной стороны, банковский сектор к тому времени пока еще не обрушился. Процесс его «очистки», о котором мы так страстно мечтали, стал возможным лишь в 2001 г. в результате очередного кризиса. С другой стороны, по показателям привлечения источников финансирования из-за рубежа наши банки очень отставали. За Турцией закрепилась дурная кредитная слава. В этой обстановке никто, даже крупные банки, не осмеливался уделить достаточное внимание этому направлению – всем просто не хватало смелости. Краны внешних кредитов были перекрыты, и всем казалось, что только повышение кредитной оценки всей страны могло вновь восстановить приток денежных средств.

В то время в Турции уже не хватало внутренних ресурсов, чтобы поднять экономику. Для ее роста и развития совершенно необходимо было наладить приток капитала из-за рубежа, причем самыми разными способами – путем прямых иностранных инвестиций, объем которых в то время был очень невелик, используя процессы синдикации или секьюритизации, а также клубное кредитование и прочие операции с ценными бумагами и облигациями.

Мы провели ряд необходимых исследований и пришли к выводу, что в борьбе за депозиты просто обязаны привлечь внешние источники финансирования. Это была очень сложная, но посильная для нас задача, ведь затраты на поиски таких источников были низкими, а сроки по вкладам – долгими. В 1991 г. у Garanti была очень плохая кредитная оценка – «С», и вся его команда включилась в неистовую, лихорадочную работу. Мы наносили визиты в сотни разных европейских банков, не зависимо от того, занимают ли они лидирующие позиции или никому неизвестны; нам непременно следовало отыскать дешевые источники финансирования.

Я принял личное участие в большинстве таких встреч, на которых мы без устали объясняли, какая обстановка сложилась в нашей стране, каково положение дел в ее экономике и банковском секторе, а также непосредственно в банке Garanti. Наши выступления всегда встречались с недоверием, без позитива, но мы не сдавались и, чтобы оправдать нашу страну, доказать, что и она может быть интересна с точки зрения кредитования, продолжали наносить визиты тем, кто отклонял наши просьбы о помощи. Убедив иностранных партнеров том, что средства будут направлены на финансирование экспорта, представив их вниманию те проекты и тех клиентов, которым и будут предназначены их деньги, мы в конце концов смягчили их сердца.

Мы рассказывали о росте объемов импорта и экспорта во всей Турции, о развивающемся туризме, о тех клиентах, которые будут использовать внешние источники финансирования в соответствующих секторах экономики; мы даже добавили все эти пункты в текст договора. Все это позволило найти верный подход, который окончательно убедил зарубежных банкиров оказать нам помощь. В то же самое время мы пригласили к сотрудничеству Capital Intelligence, единственное рейтинговое агентство, работавшее в Турции, и рассказали его сотрудникам о широких планах взаимодействия с Группой, открыли все данные по политике банка и его финансовому состоянию, а также всей командой старались ответить на сложные, порой даже каверзные вопросы. Нашей целью было увеличить долю пассивов в балансе банка и обеспечить себя дешевыми источниками финансирования.

В результате огромных усилий нам удалось привлечь в Garanti иностранные ресурсы в виде синдицированных кредитов для финансирования экспорта. Полученные средства мы немедленно распределили среди наших клиентов, которые занимались экспортом, предоставив им кредитные услуги в иностранной валюте. Это не только сразу привлекло к нам еще большее количество таких клиентов, но и позволило значительно уменьшить валютные риски, расширить клиентскую базу и сделать наш баланс более прибыльным за счет значительного снижения его расходной части. Деятельность Capital в этом направлении полностью вписывалась в наше видение будущего банка.

Предвидя интеграцию Турции в мировую экономику, мы хотели максимально воспользоваться всеми теми возможностями, которые открывались перед нами в связи с успешным поиском внешних источников финансирования. Первые два года были очень трудными и напряженными, но уже в 1993 г. Capital Intelligence выставила нам оценку «А». Многофилиальный банк был удостоен ее впервые, и благодаря ей мы смогли продемонстрировать всему миру принципиальную разницу между нами и конкурентами. Использование внешних источников финансирования сначала основывалось на принципах синдикации, затем – на долгосрочных кредитах, а потом и на долгосрочных облигациях (бонах), быстро перерастая в процесс секьюритизации.

В банковском секторе попросту не осталось ни одного банка, который мог бы нас обогнать по темпам развития. Для того чтобы все задуманное претворить в жизнь, мы устраивали групповые деловые турне, укрепляли двусторонние отношения с банками, постоянно готовили фундамент для синдикации и клубного кредитования. Я лично сотни раз выступал на таких презентациях, отвечал на многочисленные вопросы и в целом старался работать в очень высоком темпе. Вся наша команда прилагала много усилий, и в результате мы достигли своей цели: пассивы банка увеличились, а благодаря низким затратам наша прибыль росла.

Когда меня назначили президентом и генеральным директором Garanti, средства, которые мы получали из иностранных источников, составляли $234 млн, а через два года эта цифра достигла $860 млн. Кроме того, доля зарубежных вливаний в общем балансе банка, которая раньше составляла 10 %, за этот же срок поднялась до отметки 24,5 %. И это с учетом того, что и баланс банка существенно увеличился. В результате Garanti получил прекрасную возможность обеспечить себя и долгосрочными дешевыми источниками финансирования, и клиентами, и стабильной прибылью.

Невозможно описать все шаги, которые мы предпринимали в этом направлении, но я бы выделил следующие знаменательные вехи. В результате напряженной работы нам неоднократно удавалось обеспечивать банк множеством новых источников финансирования. Поэтому, когда в 1993 г. разразился экономический кризис, вызванный правлением Тансу Чиллер, впервые за всю историю Турции именно Garanti удалось с успехом провести секьюритизацию дебиторской задолженности по кредитным картам в иностранной валюте. В разгар кризиса, в обстановке падения кредитной оценки страны получить в Турции кредит на общую сумму $100 млн и сроком на семь лет считалось действительно большим успехом.

В 1995 г., в период политической неопределенности, были оформлены синдицированные кредиты сначала на $150, а потом и на $200 млн с невиданными доселе в Турции самыми низкими процентными ставками. В том же году удалось оформить еще один кредит на $70 млн сроком на семь лет. Уже к 1996 г. сумма средств, полученных из иностранных источников, достигла $1 млрд 234 млн, или 29,5 % общих ресурсов банка. 30 % этих суммарных ресурсов, не считая собственного капитала Garanti в форме акций, составляли долгосрочные, низкозатратные внешние источники финансирования, что для банка было очень важным фактором получения прибыли. Именно таким образом мы обходили конкурентов!

В 1997 г., проявив творческий подход, мы впервые в мире провели секьюритизацию задолженности по чекам в иностранной валюте, обеспечив на самых лучших условиях долгосрочную финансовую поддержку Garanti на общую сумму $115 млн. Именно мы создали подобную структуру и предложили с ней ознакомиться крупные финансовые центры. Во время зарубежных деловых турне мы подробно рассказывали об этом прецеденте в своих выступлениях, что позволяло обеспечивать банк достаточным количеством внешних источников финансирования.

Рассказывает Эргюн Озен:

Главной причиной роста активов в балансе мы считаем тот факт, что нам удалось обнаружить иностранные источники финансирования. Роль Акина Онгора в этом процессе, безусловно, очень велика. Он всегда был очень собранным во время своих выступлений, и кредиторы действительно проникались его словами. Хотя Garanti и довелось пережить несколько кризисов, ничьи интересы не были ущемлены.

В тот период я напряженно работал над поиском долгосрочных зарубежных источников финансирования, но вместе с тем был сконцентрирован и на способах сделать пассивы более качественными. Некоторые члены Группы не смогли как следует разобраться в этом вопросе, поэтому им могло показаться, что после 1995 г. темп моей работы несколько снизился, в то время как я в поте лица трудился над расширением списка источников финансирования, сотрудничая с финансовыми и инвестиционными организациями!

В 1998 г. в условиях международного финансового кризиса, вызванного осложнением отношений России с дальневосточными странами, в результате четырех сделок на очень выгодных условиях мы обеспечили приток средств на сумму $950 млн, доведя размер зарубежных ресурсов до $1 млрд 900 млн. В том же году, когда из-за кризиса ликвидности на иностранных рынках каждая ранее выпущенная нами долгосрочная облигация стоимостью $100 упала в цене до $73, мы воспользовались ситуацией и по окончании срока сделки выкупили эти ценные бумаги, вернув банку $100 млн, в том числе $80 млн наличными. Нам удалось обратить ситуацию с облигациями в прибыльную и сохранить свой престиж. Такое событие тоже произошло впервые в Турции и продемонстрировало, что мы может умело управлять ликвидностью. В 1998 г. международные рейтинговые агентства Moody’s, Thompson Bankwatch, Duff and Phelps и Standart and Poor’s присвоили свою самую высокую оценку «А» только Garanti и Akbank, выбрав их из всех турецких банков.

В 1999 г. мы смогли продолжить активную работу по привлечению иностранного капитала в страну и обеспечили поступление дополнительных кредитов на $865 млн. Теперь долю иностранных источников в общем постоянно растущем общем объеме ресурсов банка мы смогли поднять до отметки 25,4 %.

Вот что говорит Феррух Экер по этому поводу:

Одна из сильных сторон Акин-бея, которой я восторгался, а впоследствии старался использовать для собственной карьеры, выражалась в том, что он уделял много времени и внимания финансированию и очень серьезно относился к этому вопросу. Если вы руководите коммерческой компанией, следует фокусироваться именно на поисках источника поступления средств. Garanti на самом деле прекрасно финансировался из-за рубежа, был известен как банк с широко развитой корреспондентской сетью, что позволило ему занять прочные позиции в борьбе с конкурентами. Во всем этом велика роль Акин-бея, который очень хорошо разбирался в вопросах синдикации и секьюритизации.

А вот что вспоминает Толга Эгемен, который в то время был руководителем финансового отдела:

Во время наших зарубежных командировок я стал свидетелем того, как он умел произвести впечатление на иностранных партнеров. Они все были в восторге от Акин-бея, оказывали ему большое уважение. Разумеется, мы тоже им очень гордились.

Те средства, которые мы получили из-за рубежа, предназначались для наших клиентов, занимавшихся экспортом. В связи с этим мы проводили активные маркетинговые мероприятия, которые укрепили позиции недорогих вкладов до востребования в турецкой лире. Благодаря проделанной нами работе их количество значительно выросло, тем самым уменьшив расходные статьи Garanti. Уже к 1994 г. из общего количества депозитов в турецкой лире 66 % приходилось на дешевые депозиты до востребования. В последующие годы их объем если и недотягивал до такой отметки, то все равно составлял значительную процентную долю, что позволило нам обойти своих конкурентов и по этой позиции.

Через несколько лет мы создали отдел по управлению наличными средствами и благодаря его успешной работе смогли опередить и так называемые бутиковые банки с малым количеством отделений. Таким образом, когда мы увеличили количество недорогих депозитов в турецкой лире и нашли ресурсы в иностранной валюте, то стали получать стабильную прибыль. В 1997 г., впервые по всей Турции, мы внедрили систему «Прямой дебет», которая входила в сферу интересов отдела управления наличными средствами.

В том же году впервые среди всех турецких банков мы открыли в Китае свое представительство, которое возглавил Ноян Рона. Он был в прекрасных отношениях с китайской стороной и говорил на китайском языке не хуже, чем на родном. Открытие нашего представительства в такой громадной стране обещало принести большую пользу и самому банку, и нашим клиентам. Надо сказать, что некоторые члены совета директоров возражали против такого решения, но мы постарались подробно объяснить им важность сотрудничества с Китаем и обеспечили непрерывную работу представительства.

Высокий коэффициент достаточности капитала. Высокая ликвидность

Темпы развития банков, их надежность и возможность осваивать новые направления напрямую зависела от оплаченной части акционерного капитала. Если она была велика и крупный банк выбирал правильную стратегию, то он мог не только развиваться, но и опережать своих конкурентов. Недостаточно было лишь один раз удачно разместить капитал, ведь в условиях постоянно изменяющейся экономики вы как банк просто обязаны постоянно его увеличивать, иначе вам не удалось бы его инвестировать. При таком раскладе дел вам пришлось бы уменьшать объемы своей деятельности в банковском секторе, и ваш статус только понижался бы в глазах конкурентов. Другими словами, существует незыблемое правило: в банковском деле жизненно важна оплаченная часть акционерного капитала. Для Garanti единственной возможностью ее увеличения была высокая рентабельность инвестиций.

Акционеры, т. е. владельцы капитала, убедившись в эффективной работе Garanti, бóльшую часть полученной прибыли снова вкладывали в наш банк. В наших интересах было получить самую высокую прибыль на акционерный капитал. Ее показатели должны были быть так высоки, чтобы у акционеров не возникало даже мысли об альтернативе Garanti. Для нас было важно, чтобы оплаченная часть акционерного капитала лишь накапливалась.

Для меня как президента банка одной из самых важных обязанностей было показывать владельцам контрольного пакета акций успешный ход дел и высокую рентабельность Garanti по сравнению с другими альтернативными направлениями их потенциального инвестирования. Я должен был отслеживать, чтобы банк постоянно получал прибыль, что сразу же улучшало его положение на рынке. Мне приходилось объяснять, что стабильный рост благосостояния банка и является самой главной причиной, по которой акционеры вкладывают в Garanti свою долю прибыли. Ведь в конечном итоге именно они решали, как и в чью пользу ею распорядиться.

В период между 1999–2000 гг., т. е. во время моего пребывания в должности президента, в результате ежегодных титанических усилий мы старались завоевать доверие акционеров, представляя их вниманию самые лучшие процентные данные, и в результате это приводило к тому, что наш капитал непрерывно давал прибыль. Сотрудники банка никогда меня не подводили, и нам удалось добиться запланированных результатов.

Зарубежные инвесторы пристально следили за увеличением капитала Garanti; для них было важно, насколько велико доверие владельца банка своему детищу, и исходя из сделанных выводов они принимали решение о том или ином виде способа сотрудничества с нами. Можно сказать, что все три элемента – увеличение капитала за счет доли прибыли, наша высочайшая кредитная оценка и возможность обеспечить банк непрерывным источником финансирования из-за рубежа на самых выгодных условиях – были тесно связаны между собой.

В 2001 г., когда разразился серьезный экономический кризис, Garanti принял под свое управление два других банка, принадлежавших Группе, – Ottoman Bank и Körfezbank, неся полную ответственность за их убытки. Чтобы сохранить честное имя этих банков, не причиняя при этом вреда клиентам и государственным властям, именно Garanti благодаря своей мощи, прочной финансовой структуре и достаточности капитала смог найти выход из сложившейся ситуации.

Высокое качество активов

Другим фундаментом, на котором базировалась наша финансовая структура, было качество активов. Для людей, далеких от банковского сектора, вкратце это можно объяснить так: банковские активы состоят из общей суммы выданных кредитов, вложенных посредством ценных бумаг, векселей, облигаций и акций, а также всей кассовой наличности и недвижимости, принадлежащей банку. В актив также входят невозмещенные кредиты и другие невзимаемые задолженности, которые являются важными факторами, способными изрядно подпортить общую картину. Другими словами, от того, какого качества активы банка, зависят стабильность и прочность его баланса, поэтому для улучшения их качества требуется много усилий, точно продуманные банковские процессы, передовые технологии и команда первоклассных сотрудников.

Когда в банковском секторе Турции еще толком и не знали об управлении рисками, мы еще в 1994 г. при консультационной поддержке Bankers Trust задумали проект RAROC – «Скорректированная риском доходность на капитал», и уже в 1995 г. он стал приносить пользу. Благодаря этому проекту мы теперь не только могли отслеживать постоянно изменяющиеся показатели риска по всем направлениям деятельности банка, но и оценить степень риска каждого нашего последующего шага. Анализируя активы и пассивы, мы непременно принимали во внимание все отчеты, которые нам предоставляла команда RAROC.

У банка было много областей повышенного риска: кредитование, сроки, валюта, проценты, состояние рынка, в том числе операционные и политические риски. Только в 2001 г., когда банковский сектор сотрясался от кризиса, все поняли важность наших действий по внедрению в 1995 г. системы управления рисками. Именно поэтому представители руководства Garanti во время кризиса возглавили Комитет по управлению рисками при Ассоциации банков Турции.

Рассмотрим более детально ту часть активов, которая связана с казначейством банка. Во главе этого отдела стояли очень профессиональные менеджеры и эксперты, которых мы отбирали на эти должности с особой тщательностью. Вопросы инвестиций, контроль за ликвидностью в условиях нестабильного турецкого рынка, внимательнейший анализ заведомых рисков по открытым позициям и управление ими – за всем этим стоял Комитет по управлению активами и пассивами, но и я уделял особое внимание всем этим вопросам. В дальнейшем некоторые банки попали в сложное положение, вложив непропорционально большие по отношению к собственному балансу средства в государственные облигации и долгосрочные казначейские облигации, а потом в результате неумелого управления денежными средствами и в условиях финансовой нестабильности рынка попросту прекратили свое существование. Так и Ottoman Bank, сделав крупные капиталовложения в государственные ценные бумаги, в 2001 г. в условиях кризиса столкнулся с большими проблемами и уже к следующему году был вынужден влиться в Garanti. Управление активами, осуществлявшееся казначейством банка, было для нас жизненно важно, и в этом направлении Garanti тоже действовал очень успешно.

По причине дефицита государственного бюджета в Турции Государственное казначейство Турецкой Республики постоянно привлекало заемные денежные средства путем выпуска облигаций. Сложившийся порядок, пусть и не в таком масштабе, имел место и в период написания этой книги. Заместитель министра финансов требовал от банков приобретения облигаций и векселей в определенном количестве и всеми путями доводил это до нашего сведения. Казначейства банков занимались тем, что находили в своих активах возможности для инвестиций в эти ценные бумаги.

В этих вопросах топ-менеджерам банка требовалось принять важное решение о том, какую часть своих ресурсов выделить на внутренний займ государственных ценных бумаг, а какую оставить на кредитование своих клиентов. В отличие от наших конкурентов, в тот период Garanti был сфокусирован именно на их потребностях, поэтому постоянно увеличивал долю своих активов, направленную на удовлетворение кредитных интересов клиентов. Единственным исключением стал 1999 г., когда в результате предвиденного нами падения инфляции нам пришлось внести изменения в политику банка по этому вопросу. В числовом эквиваленте доля ценных бумаг в общих активах банка держалась на достаточно низком уровне: 12 % в 1996 г., 19 % в 1997 г. и 22 % в 1998 г. При этом многие банки-конкуренты в распределении своих активов делали упор на приобретение ценных бумаг.

Другой важной частью активов были кредиты. В общем балансе Garanti основную массу составляли коммерческие и корпоративные кредиты. По причине высокой инфляции и высоких процентных ставок индивидуальное кредитование, т. е. выдача ссуд на покупку дома, машины и т. п., по сравнению с другими видами кредитования было мало распространено. Мы планировали уделить ему особое внимание в тот момент, когда начнет снижаться уровень инфляции, поэтому заранее занялись подготовкой инфраструктуры для индивидуального кредитования и не снижали темпов. Начали эту работу в 1999 г., а к 2000 г. уже полностью ее закончили.

Благодаря успешному и эффективному руководству Лейлы Эткер нам удалось привить новую кредитную культуру, в рамках которой мы привели в полный порядок все процессы, обеспечили соответствующие отделы профессиональными, знающими, талантливыми кадрами и предоставили им большую техническую поддержку. Систематическое оценивание нашей работы клиентами давало объективную картину наших стараний, что очень положительно сказалось и на выставлении Garanti наивысших кредитных оценок. Несмотря на наличие заведомо убыточных кредитов, что характерно для банковского дела, их процент никогда не превышал допустимую величину, поэтому качество кредитов банка всегда оставалось на высоте.

Особое внимание мы уделяли безопасности кредитования. Заявки всегда тщательно рассматривались, причем при принятии решения о выдаче кредита или об отказе в его предоставлении не принимались во внимание ни личные связи, ни какое-либо политическое давление. По этой причине качество кредитования в банке считалось очень высоким. Кредитные заявки, превышавшие полномочия региональных и местных отделений, после тщательного отбора попадали в головной офис Garanti.

Кредитный комитет, работающий в каждом банковском отделении, и региональный кредитный комитет по очереди изучали подобные предложения, затем передавали их в кредитный комитет банка, где они попадали на стол руководителям и сотрудникам соответствующих отделов, и уже в случае полного их одобрения и с необходимыми подписями заявки направлялись на утверждение в кредитный комитет при президенте банка. В случае если и на этом комитете заявка получала полное одобрение, в том числе и мое личное, она обеспечивалась кредитом. Если же кредитное предложение превышало и полномочия высшего руководства, оно направлялось в кредитный комитет при совете директоров, в который входил и я, и, получив одобрение, отправлялось на утверждение непосредственно в совет директоров.

Со временем я назначил Лейлу главным уполномоченным по кредитным вопросам; после такого назначения кредитный комитет принимал к рассмотрению только те заявки, которые получили ее одобрение. Кредитный комитет при совете директоров возглавлял заместитель председателя совета директоров Юджель Челик, собрания этого комитета проводились по средам. Юджель-бей был очень умным, опытным, ответственным специалистом. Он считался знатоком рынка и оказывал большую помощь по всем вопросам, связанным с банком и банковским руководством, которые решались в совете директоров. Его точные и емкие оценки всегда принимались нами в расчет, были важным фактором нашего успешного развития.

Рассказывает Селями Экин, руководитель кредитного отдела:

Лейла Эткер пришла к нам в тот период, когда кредитное направление бурно развивалось. <…> Лейла по существу многому нас обучила, ведь она прибыла к нам из совершенно другого мира. Мы все, в том числе и целые компании, находясь в традиционных условиях, работали по-турецки, я бы даже сказал, по-османски. <…> В рамках кредитного комитета многое происходило с одобрения Акин-бея, хотя я не всегда позитивно относился к его выводам.

Когда я был еще региональным менеджером, ко мне поступила кредитная заявка от одной из фирм, и я взялся за ее рассмотрение. Условия обеспечения кредита не позволяли мне принять решение самостоятельно, нам нужно было получить больше гарантий, поэтому я сказал, что не смогу рекомендовать эту заявку к рассмотрению высшим руководством. Кредит этот требовался для одного из хороших знакомых Акин-бея, и я точно знал, что у них будет личная возможность встретиться. Время шло, но я не получал никаких распоряжений относительно той кредитной заявки с требованием дать ход делу. Акин-бей никогда не мог на такое пойти…

<…> Когда заявка проходила через отделение и шла «выше», команда, куда входило руководство по кредитным вопросам, другие компетентные лица и аналитики готовили краткий отчет по предложению и выносили свой вердикт, который после всех прочих этапов оформлялся в виде специального документа. Под ним стояли подписи тех людей, которые работали над принятием такого решения. Акин-бей тщательно отслеживал их наличие, причем просматривал список подписавших от начала до самого конца. <…>

На следующее заседание комитета он вызывал тех, кого считал нужным, и спрашивал: «Расскажи нам, почему ты поставил такую негативную оценку?» Человек, занимавший самое высокое место в банковской иерархии, спрашивал мнение молодого подчиненного, не так давно приступившего к работе. Для начинающего свою карьеру сотрудника это было невероятно важно и ответственно. Акин-бей внимательно слушал отвечавшего, иногда говорил: «Ты прав, а я и не догадался рассмотреть ситуацию с этой стороны», а иногда, особенно если его личное мнение принципиально отличалось от предлагаемого, объяснял свою точку зрения и пытался докопаться до истины. Такой 10–15-минутный разговор заставлял глаза молодого сотрудника сверкать от счастья. Подобное поведение президента воодушевляло молодых сотрудников банка и очень сильно их мотивировало.

Собрания кредитного комитета при высшем руководстве банка проводились каждый вторник и длились достаточно долго. Сколько воспоминаний хранит стол, за которым проходили наши собрания, и какой это был колоссальный опыт для всех нас! В 2000 г., когда я покинул пост президента в связи с выходом на пенсию, одним из ценных подарков, который мне преподнесли сотрудники банка, стала копия первой рекомендации о кредитовании с моей подписью. Этот документ был обрамлен в серебряную рамку, а еще в нем было указано общее число подписанных мною кредитных заявок – ровно 53 326! Вот такое огромное количество кредитов было мною тщательно изучено, а потом и утверждено.

Два интересных случая с проблемными кредитами

История кредитования одной текстильной компании

В то время эта текстильная компания была одной из самых крупных в Турции. Две огромные фабрики, располагавшиеся в Эдирне и Зейтинбурну, принадлежали представителям очень достойных фамилий. Руководитель компании, т. е. «старший компаньон», был невероятно умным, но эксцентричным и вспыльчивым человеком. Он считал важным вкладывать деньги, прекрасно разбирался в вопросах текстильной промышленности и умел планировать выпуск продукции.

Объем ее производства и продаж по меркам Турции были очень высоки. Основная масса продукции выпускалась для внутреннего рынка, но некоторая часть предназначалась для реализации за рубежом; инвестиции в оборудование осуществлялись благодаря трех– и шестимесячным акцептным кредитам. Оборудование ввозилось как импорт, и для того, чтобы через шесть месяцев оплатить его стоимость, использовались безналичные акцептные кредиты. Иными словами, банк через шесть месяцев по аккредитивной схеме переводил деньги за оборудование продавцу, а компания по той же схеме оплачивала необходимую сумму банку, и этот сценарий повторялся достаточно часто. Так была построена их схема оплаты, и компания именно таким образом пыталась находиться в финансово-инвестиционном цикле.

Когда я был еще вице-президентом банка и отвечал за маркетинг, мы вместе с президентом посещали эту компанию, пытаясь убедить ее руководство в неверности используемой схемы, поскольку краткосрочные кредиты нельзя использовать для долгосрочных инвестиционных проектов. Старший компаньон неизменно отвечал: «Зато это дешевая схема, мне будет невыгодно, если я оформлю долгосрочный кредит, мы и так неплохо справляемся». Он не слушал наших предостережений, и нам никак не удавалось договориться.

Когда мы дожили до этапа, на котором общая сумма кредитов этой компании составляла $14–15 млн, что произошло незадолго до ухода Ибрагима Бетиля из банка, у нее начались первые проблемы. До сих пор она получала кредиты без предоставления каких-либо гарантий и обеспечения, не было у нее и личного поручительства, и вообще, владельцы компании вели свои дела чересчур самоуверенно. Нам они тоже не предоставляли никаких гарантий, получая кредиты.

Именно в этот период я стал президентом и генеральным директором. Мы вместе думали над решением предоставления кредитов этой компании, потому что ситуация угрожала перерасти в серьезную проблему для банка. Для Garanti это был очень важный кредит, а ситуация – одной из трех-четырех самых проблематичных, с которыми мне когда-либо приходилось сталкиваться.

Когда cтарший компаньон узнал о моем назначении президентом, он пришел с официальным визитом, чтобы поздравить меня и пожелать успехов в работе. Во время нашей беседы, когда мы говорили о делах, мое волнение начало усиливаться. Я чувствовал, что представители компании будут отчаянно отстаивать свою неверную позицию ведения дел при помощи шестимесячных кредитов. После этого визита прошло еще несколько месяцев. Я встречался со cтаршим компаньоном и чувствовал, что его компания нуждается в новых кредитах. Я видел, как по мере ухудшения их положения она вынуждена потихоньку оформлять кредиты и в других банках.

«Я дам тебе кредит, но требую, чтобы под него было предоставлено финансовое обеспечение», – сказал я однажды. «Это еще что такое?» – гневно буркнул cтарший компаньон и, даже не дослушав, ушел. Я точно знал, что он еще вернется. Примерно через десять дней этот человек позвонил мне и спросил: «Что ты хочешь?» Я ответил: «В качестве гарантии я хочу лесопарковую зону в районе Ченгелькёй». Там была чудесная роща, в которой находился отреставрированный старинный летний особняк, который предназначался для совета директоров этой компании. Ориентировочно мы оценивали этот объект в $12 или $13 млн. Всем было известно, сколько стоила картинная галерея, находившаяся внутри здания. Старший компаньон чуть не лишился дара речи, кинул мне на прощание «Этого не будет никогда!» и ушел.

Прошло еще какое-то время. Он позвонил мне, и я сделал вот какое предложение: «Я готов принять ипотечный залог не только как гарантию для твоего нового кредита, пусть это будет гарантийным обеспечением всех кредитов, которые ты оформил в нашем банке», но нам опять не удалось договориться. До меня доходили слухи о том, что у этой компании были большие проблемы. Тогда я пошел в кредитный комитет при совете директоров и, заручившись их полной поддержкой, сказал: «Пусть этот кредит они нам и не возместят, но с таким ипотечным залогом я покрою все их предыдущие кредиты».

В конце концов мы получили эту ипотеку и даже предоставили текстильной компании примерно $1 млн дополнительного кредита, но зато стали владельцами ипотечного залога, оценивавшегося практически в $13 млн. Прошло еще несколько месяцев, у компании опять появилась нужда в финансировании. Старший компаньон, большой ценитель искусства и женщин, был ярким человеком и хорошим другом, любил жить на широкую ногу, увлекался философией, и ему принадлежала большая коллекция картин. Я сказал: «Мы дадим вам кредит, но на этот раз под залог личного имущества…» Опять ему не понравилось такое мое требование, ведь до сих пор он использовал ничем не обеспеченные кредиты и никогда не рисковал личным имуществом.

Впоследствии он предоставил то, о чем я ему говорил, и опять взял небольшой кредит. Но буквально через несколько месяцев компания разорилась. Если бы в ипотеке была недвижимость, то можно было в полной мере воспользоваться земельным участком, но когда заложено личное имущество, можно изъять в пользу банка только картины и другие экспонаты на сумму, соответствовавшую выданному кредиту. В процессе передачи ценных предметов не произошло никаких накладок. Старший компаньон не возмущался, ведь все изначально происходило с его согласия.

Шло время, наша ипотека росла в цене. Однажды мы получили приглашение от самого крупного швейцарского банка UBS. Они звали нас в Swissotel на встречу, где должны были обсуждаться вопросы предоставления кредитов той самой компании. Там собрались представители 22 местных и зарубежных банков, которые когда-либо кредитовали компанию и в связи с этим понесли убытки. В то время UBS был для Garanti самым крупным корреспондентским банком. Мы сотрудничали с ним по многим вопросам, включая кредитные консорциумы, финансирование экспорта, подтверждение большого объема аккредитивов и т. д. Для UBS мы тоже были очень важны, занимая второе место во всем мире по объемам партнерства с ним. Карл Жанжори, занимавший одну из высших руководящих должностей в банке, уже в течение многих лет прекрасно знал нашу страну.

В текстильной компании, о которой идет речь, зависло порядка $25 млн, кредитованных банком UBS, и не менее $18 млн, предоставленных Commerzbank. Хотя иностранные банки не проводили операций на территории Турции, они несли на себе риски некоторой части турецких промышленных предприятий. Разорение компании привело к ситуации, когда зарубежные капиталисты стали воспринимать Турцию в негативном ключе. Иностранные банки требовали, чтобы турецкое правительство рассчиталось с ними по долгам компании, для чего они созвали консорциум под руководством UBS. Выдвигались следующие предложения: «Или пусть оплатит правительство, или мы создадим единую схему, по которой будут собраны воедино все долги и кредитные залоги, и каждому банку придется оплатить свою долю исходя из размера своего риска».

На собрании я высказался против обоих предложений. «Почему правительство должно расплачиваться за долги частной коммерческой промышленной организации?» – убеждал я. В ответ мне говорили, что в противном случае кредитная оценка всей страны резко понизится. Я еще раз высказал свои возражения. «Я присутствую на этом собрании из вежливости. Если в будущем по этому вопросу будут проводиться еще совещания, то меня здесь уже не будет. Наш банк имеет полное обеспечение под кредит, мы покрыли все свои риски. Garanti ни при каких обстоятельствах не положит в “общий котел” принадлежащие нам кредитные залоги. Желаю вам всем удачи, благодарю за внимание», – сказал я и вышел из зала заседаний. Они были ошеломлены! Мои слова вызвали настоящий переполох!

Спустя какое-то время Commerzbank, Swissbank Corporation и UBS отправили ко мне делегацию из трех человек. «Мы требуем, чтобы вы внесли кредитный залог “в общий котел”», – это были старые требования, но в этот раз чувствовалось большое давление с их стороны. Я еще раз повторил все свои возражения. Swissbank Corporation представлял какой-то американец, и он признал мою правоту. «Я не только как президент банка Garanti, но и как гражданин Турции по имени Акин Онгор категорически против того, чтобы за долги расплачивалось турецкое государство. Если кто-то интересуется моим мнением, то же самое я повторю и журналистам». Представитель UBS возразил, словно угрожая: «Это негативно отразится на нашем сотрудничестве!» В результате после возвращения делегации в Швейцарию я получил факс из UBS, в котором сообщалось: «На этом наши деловые контакты прекращаются». Оказывая на нас давление, они хотели поставить Garanti на колени. Это стало причиной серьезных волнений в банке. Но я сказал своим коллегам: «А может быть, это и хорошо для нас, мы еще найдем более подходящий корреспондентский банк, с которым сможем и горы свернуть».

Турция импортировала нефтепродукты, и для этого Garanti открывал соответствующие аккредитивы. Суммы были очень велики – $40 млн, а то и $50 млн. Аккредитивы в таком громадном количестве следовало подтвердить в каком-нибудь зарубежном, достойном уважения банке; другими словами, следовало найти гаранта для обеспечения этих аккредитивов. Поскольку мы больше не сотрудничали с UBS, я поручил нашим финансовым руководителям найти подходящий и надежный зарубежный банк, чтобы в срок оплатить положенную сумму за аккредитивы. UBS все еще пытался загнать Garanti в угол, стремясь заставить нас принять свои условия. Параллельно с этим мы пытались наладить связи с другими банками, но процесс этот оказался очень длительным, банки не хотели давать нам никаких гарантий, в то время как уже не было никакой возможности тянуть с нефтяными аккредитивами.

Одновременно с этим мы проводили необходимые юридические процедуры, чтобы удержать в своих руках лесопарковую зону и старинный особняк в стамбульском районе Ченгелькёй. Для того чтобы все осуществилось по нашему желанию, следовало выставить эту недвижимость на продажу. В то же время я попросил Карла Жанжори о встрече в UBS. Я взял с собой своего заместителя, и мы отправились в Цюрих. Один из доверенных представителей со стороны Жанжори перед самым началом собрания подошел ко мне и сказал: «Ты только ничего не говори про тот факс!» Я был ошарашен: «Почему же я не стану об этом говорить? Я именно за этим сюда и приехал. Хочу прояснить для себя всю ситуацию». Собрание началось.

Во время перерыва Карл Жанжори обратился ко мне: «Ходят слухи, была какая-то ситуация с факсом, вы расскажете мне поподробнее?» Я ответил: «Вы прекращаете партнерство с Garanti, требуете внести в “общий котел” залог от текстильной компании, но я категорически против такого поворота событий. Вы давите на нас, но это совершенно не характеризует ваш банк с положительной стороны. Нам хорошо известно, что Garanti является вторым по величине банком, с которым вы активно сотрудничаете. Я не согласен с таким положением дел и приехал специально для того, чтобы услышать обо всем лично от вас. Если то, что вы мне сейчас скажете, полностью соответствует содержанию отправленного нам факса, значит, мы действительно прекращаем наше партнерство. Но, как бы там ни было, ни при каких условиях мы не откажемся от залогов текстильной компании, которые принадлежат нам по праву».

Ответ Жанжори прозвучал как гром среди ясного неба: «Я не распоряжался отправлять вам какой бы то ни было факс. Кто-то из наших коллег допустил непростительную ошибку. Я прошу у вас прощения. Негоже двум банкам так бесславно расходиться. Я с пониманием отношусь к вашей позиции по залогам и прошу вас согласиться продолжить наше эффективное сотрудничество». Я не могу утверждать, знал он или не знал об отправке того злосчастного факса. Я не стал разбираться в подробностях этого дела, и так мне никогда и не стало известно, сделал ли Жанжори действительно такой крутой вираж, чтобы не потерять нас. Но самое главное – он был выполнен на высоком профессиональном уровне, пусть мы и не знаем всех тайн тех обстоятельств.

Большая проблема была решена. Когда собрание закончилось, мы вздохнули с облегчением. В течение последующих недель наш банк стал законным владельцем лесопарковой зоны и старинного особняка, включая ценные картины и экспонаты внутри него, выручив порядка 80–85 % от общей суммы кредита, выданного когда-то текстильной компании. Спустя некоторое время Garanti смог оценить важность приобретения такой недвижимости и ценных вещей.

Наша дружба со старшим компаньоном продолжалась. После всего случившегося его жизнь круто изменилась. Компания потерпела крах, а на том месте, где раньше стояла фабрика, разбили прекрасный парк. Каким бы вы ни были специалистом по планированию производства, с каким успехом бы вы ни производили свою продукцию, если модель вашего финансирования в корне неверна, невозможно избежать последующих проблем, вплоть до краха компании. Модель финансирования старшего компаньона изначально была неправильной, так как осуществлять долгосрочные проекты при краткосрочном финансировании – большая ошибка.

Союз кооперативов по продаже сельскохозяйственной продукции. История кредитования Союза

Когда я был еще вице-президентом по вопросам маркетинга, мы вместе с Мевлют Асланоглу – другим вице-президентом, отвечающим за кредитование, часто обсуждали проблему финансирования экспорта сельскохозяйственной продукции, которую выращивали в Черноморском регионе Турции. Это было очень ответственным делом, а сельскохозяйственная продукция – важной составляющей турецкого экспорта. Именно по этой причине мы прыгали по машинам и отправлялись в Черноморский регион, где по очереди наносили визиты производителям и экспортерам сельскохозяйственной продукции, пытались вникнуть в суть их деятельности и определить, кто из них порядочный, кто хитрый и азартный, кто готов пойти на риск. Составив для себя впечатление, мы старались сделать выводы о том, каким именно компаниям сможем выдать кредиты и кому обеспечить финансовую поддержку.

Был конец 1980-х гг. Союз сельскохозяйственных кооперативов принял решение о том, что отныне именно он будет заниматься экспортом продукции, и хотел получить кредиты. Экспортный кредит – это вид финансирования, предназначенный для проведения определенных действий с продукцией, непосредственно экспортных процедур и последующей оплаты кредита средствами, полученными в результате продажи продукта за рубежом. Раньше Союз пользовался программой «поддержки производителя», созданной при участии Министерства финансов, но в этот раз впервые решил взять кредит, и Garanti вместе с другими банками, такими как Akbank, Yapı Kredi и Pamukbank, предоставил им такую возможность. Союз взял на себя обязательства по окончании экспортных процедур выплатить положенную сумму и покрыть выданный нами кредит.

В то время Союз, как и другие государственные организации, работал только с государственными банками. Впервые он обратился за помощью в коммерческий банк. Союз приобрел продукцию в нужном объеме и успешно ее экспортировал. Однако оговоренная сумма поступила не тем банкам, которые выдавали Союзу кредит, а пошла прямиком в Ziraat Bankası, Сельскохозяйственный банк. Возможно, в Союзе и планировали потом перекинуть средства из Ziraat Bankası в нужные банки, но в руководстве Союза произошли серьезные изменения, на руководящие должности были назначены новые люди из числа государственных служащих, и в результате ни нам, ни другим частным банкам так ничего и не досталось.

Заботясь о судьбе кредита и долга перед банком, мы стали пристальнее следить за Союзом. Проходили недели, месяцы. Союз не издавал ни звука. Мы начисляли на этот кредит проценты, сводили их в единую таблицу и выплачивали полагающиеся налоги. Сумма первого кредита составляла примерно $30 млн. Проценты накапливались, долги росли, но кредит не выплачивался. После того как стал президентом и начал регулярно встречаться с представителями Союза и министром промышленности и торговли, я пытался найти выход из создавшейся ситуации, о которой было хорошо известно и в нашем совете директоров. Да еще нас постоянно пытали расспросами рейтинговые организации: «Почему государство никак не расплатится по долгам?»

В течение нескольких лет мы пытались убедить Союз по-хорошему, оказывая моральную поддержку и другим пострадавшим банкам. Им ведь тоже абсолютно ничего не досталось. Деньги, которые поступили от Союза на счета Ziraat Bankası, уже давно потратили на другие нужды. Неоплаченный кредит был заблокирован и ждал своего часа, а в это время в стране начались политические перестановки.

Мы уже думали переоформить кредит с валютного на турецкую лиру, разбить его на части, чтобы Союз выплачивал его в разумные сроки. А в это время банки-конкуренты старались как можно выше поднять проценты по долгу Союза, приписывая себе несуществующие доходы. Как можно было судить на основе проведенного нами анализа, основная причина того, что крупные банки-конкуренты выглядели более прибыльными, заключалась в «умелом» использовании высокой процентной ставки за так и не выплаченный кредит; другими словами, банки занимались приписками.

По причине тесных связей Союза с Министерством промышленности и торговли мне пришлось по меньшей мере десять раз встречаться с министром того времени Джахитом Аралом и государственным секретарем по вопросам Казначейства Гюнешем Танэром. Я долго объяснял им, что невыплата кредита бросает тень на общую кредитную оценку страны, и это дорого обойдется всей Турции. Но ни с Джахитом Аралом, ни с Гюнешем Танэром, который в прошлом сам был банкиром, мне так и не удалось прийти к общему решению.

Через какое-то время сменилось правительство. К власти пришла коалиция из партий DYP и SHP (Партия верного пути и Социал-демократическая народная партия). Премьер-министром стала Тансу Чиллер. Мы встречались и с министром промышленности и торговли, и с государственным секретарем по вопросам Казначейства от нового правительства, но дело так и не сдвинулось с мертвой точки.

Премьер-министр Тансу Чиллер как-то летела на одну очень важную официальную встречу в Германию, и я решил присоединиться к группе бизнесменов, которые ее сопровождали, хотя у меня было совершенно ужасное настроение и никуда не хотелось лететь, все просто валилось из рук. Но я знал, что следует пойти на все, лишь бы встретиться с премьер-министром. В полете мы должны были провести три часа. Я просто обязан был выждать подходящий момент, воспользоваться им и поговорить с Тансу Чиллер о ситуации с Союзом.

В самолете кто-то дремал, кто-то был занят обедом, а я все подгадывал удобный момент, чтобы пробраться в носовую часть самолета, где находилась премьер-министр. В какой-то момент я заметил, что охрана расслабилась, и пулей метнулся вперед, мгновенно оказавшись в нужном мне месте. Я успел заметить, что слева расположились два министра, а справа сидела премьер-министр. Кресло рядом с ней было свободным. Она работала, но в какой-то момент подняла голову и посмотрела в мою сторону.

Я представился и спросил: «Почтенный премьер-министр, могу ли я отнять у вас не более пятнадцати минут?» Я застал ее врасплох, и она указала на пустовавшее рядом с ней кресло. Я сел в него. В это невозможно было поверить. Непостижимая удача! Я один на один с премьер-министром. Никто не прервет наш разговор телефонным звонком, никто не будет нам мешать, и я смогу спокойно рассказать ей о сложившейся ситуации. Надо сказать, что речь у меня была уже заготовлена. Я кратко рассказал ей о проблеме и уложился в отведенные мне пятнадцать минут. Премьер-министр понимающе кивала, потом положила руку мне на плечо и, пристально глядя в глаза, сказала: «Я вам даю слово, мы в обязательном порядке разберемся с этой проблемой и решим ее. Успокойтесь». И на прощание добавила, что очень довольна результатами работы банка Garanti.

Самолет уже постепенно начал снижаться, мы подлетали к Германии. Я искренне поблагодарил Тансу Чиллер и вернулся на свое место. Официальная встреча премьер-министра прошла в торжественной обстановке. Мы вернулись на родину. Я предоставил в совет директоров отчет о том, что моя встреча с Тансу Чиллер прошла очень позитивно, она дала слово найти решение этой проблемы и мы можем больше не волноваться. После этой встречи прошло почти два месяца, но от премьер-министра не было ни звука. Зекерия Йылдырым, который в то время был заместителем председателя совета директоров, записался на встречу с премьер-министром, на которую мы отправились вместе. Тансу Чиллер сначала обменялась приветствиями с Зекерия-беем, а потом повернулась в мою сторону и сказала: «Я дала вам обещание и собираюсь его сдержать». На этот раз она тоже положила свою руку на мое плечо, а я про себя подумал: «И на этот раз ничего не выйдет». Так или иначе, но мы так и не получили никакого результата.

В 1994 г. из-за экономического кризиса для банков начались тяжелые времена. Во время приобретения нами Bank Ekspres, которому пришлось совсем туго, одним из основных условий сделки мы выдвинули требование немедленного погашения долга Союза перед Garanti. Это требование было принято к рассмотрению. Глава Центробанка, министр финансов и президент Турции через своих советников передали нам свое обещание выплатить кредит Союза в полном объеме. Уже на этапе, когда мы переписывали акции Bank Ekspres на себя, поздно ночью мне позвонила сама Тансу Чиллер. «Акин-бей, я вам клятвенно обещаю, что потом мы обязательно выплатим всю полагающуюся сумму», – сказала она. «Вы клятвенно обещаете. Я ряд это слышать», – только и ответил я.

Но и это клятвенное обещание не было исполнено. Премьер-министр и все бюрократы не любят этого делать. Кредит нам так и не был выплатили.

1 апреля 1994 г. на собрание Комитета по управлению активами и паcсивами нашего банка я пришел с новой идеей. Это была совершенно шокирующая, невероятная идея, способная оставить без сна и покоя любого человека. «Прошло уже столько лет. Нам давали обещания, но никто их не сдержал. Кредит Союза до сих пор не погашен. Приглашаю вас к очередному обсуждению, и давайте примем окончательное решение. Предлагаю заморозить проценты, которые мы начисляем на сумму кредита Союза. Иначе говоря, давайте вообще не отражать в балансе доход от процентов» – так я начал свою речь. Поскольку мы продолжали нести убытки в связи с этим кредитом, прекращение начисления процентов могло выглядеть как знак еще бо́льших потерь. Это немедленно негативным образом отразилось бы на показателях прибыли банка, но мы были просто обязаны пойти на такой шаг.

В комитете разразилась настоящая буря, но потом споры стихли, и началось продуктивное обсуждение, результатом которого стало решение «заморозить проценты». В банковских отчетах должно было отразиться существенное снижение результатов по прибыли, но мы говорили так: «Мы не хотим больше заниматься этим вопросом. Банк будет развиваться, и мы сможем покрыть свои расходы, понесенные из-за ситуации с Союзом. Мы прекращаем любые процентные начисления в рамках баланса банка».

Но наши конкуренты не собирались прекращать приписывать себе процентный доход, демонстрируя высокие показатели прибыли. В совете директоров многие жаловались на меня, и тогда Айхан-бей обратился ко мне за разъяснениями: «Какое решение вы приняли на Комитете по управлению активами и пассивами относительно ситуации с Союзом, что вы собираетесь предпринять?» «Мы пока еще ничего не предприняли, уважаемый Айхан-бей, но на собрании комитета постановили прекратить начислять проценты на кредит Союза и больше вообще им не заниматься. Мы хотим привести баланс банка в надежное и стабильное состояние. Те, кто жалуется на меня, переживают из-за уменьшения показателей прибыли банка. Наверняка есть такие люди, даже среди нашего руководства, которые усматривают свою выгоду в “раздувании” прибыли банка. Но я нахожу это аморальным. Мы не должны искусственным образом ее увеличивать, нам следует перестроить свои интересы с учетом такой позиции банка. Самое главное, чтобы наш баланс был правдивым и стабильным. Я как раз собирался идти на встречу с вами, чтобы получить от вас добро», – сказал я. Айхан-бей с некоторой задержкой, словно до него постепенно доходило сказанное мною, ответил: «Желаю тебе успехов, считай, что я уже одобрил твой план».

В 2006 г. банк-конкурент, который дольше всех продолжал начислять высокие проценты по невыплаченному кредиту, тем самым раздувая свои показатели прибыли, перешел в другие руки, и его новыми хозяевами стали два партнера; один из них был из Турции, другой – из-за рубежа. Партнеры перед покупкой провели полное исследование балансов и прочего ценного имущества этого банка, куда входили и данные по кредиту Союза, вот тогда-то и обнаружилась вся правда об истинных цифрах. Партнеры потребовали предоставить им более правдивую информацию, после чего чистые активы упали в цене более чем на $1 млрд.

Уже когда я вышел на пенсию, заботы об этом кредите легли на плечи Эргюна Озена и Аднана Мемиша, которые в результате кропотливой и настойчивой работы смогли получить с хорошей скидкой облигации внутреннего государственного займа. Только так, спустя много лет, банку удалось выпутаться из этой сложной ситуации. Пусть и с большим трудом, но мы добились своего. Причиной такого подробного рассказа о кредитовании Союза я в первую очередь считаю мое желание передать как можно больше практического опыта новому поколению лидеров, чтобы они сделали правильные выводы из моих рассказов.

Сокращение величины беспроцентного расхода. Рентабельность и доходность

Для банков основным сырьем всегда были деньги. Собирая депозиты или давая в долг, банк всегда выступает источником денежных средств. Так мне казалось в 1981 г., когда я, совершенно не имея опыта, начал свою карьеру в банковском деле. В спокойной обстановке, когда нет никакой угрозы кризиса, у любой компании, работающей в реальном секторе экономики, могли возникнуть финансовые проблемы; а если нет кризиса ликвидности, то даже у банков с посредственным стилем руководства не должно было быть денежного дефицита.

Именно по этой причине банкиры не уделяли достаточного внимания операционным расходам. Такое положение дел за долгие годы привело банковский сектор к большим неприятностям. Как только средства, отнесенные на расходы, попадали в бюджет, на них уже смотрели как на деньги, которые обязательно нужно истратить. Меня как менеджера, пришедшего со стороны, из реального сектора, сложившаяся ситуация очень тревожила. Мне казалось, что сотрудники Garanti должны работать более продуктивно. С одной стороны, их следовало приучить к экономии, а с другой – высшему руководству следовало принимать решения, направленные на повышение эффективности работы всего банка.

В первую очередь мы решили закрыть те отделения, у которых на ближайшие десять лет не было экономического потенциала для развития, так что нам удалось существенно сэкономить за счет сокращения расходов на их содержание. Этот процесс продолжался с 1991 по 1995 г. и помог нам взять под контроль беспроцентные расходы. В свое время были открыты зарубежные представительства, основная забота которых заключалась в предоставлении возможности турецким гражданам, работавшим за рубежом, переслать заработанную валюту на родину. Нам удалось вовремя заметить, что у банка нет острой нужды в таких представительствах, и было принято решение об их закрытии. Поскольку наши конкуренты тогда вообще не задумывались о подобных проблемах, в банковском секторе Garanti стал в этом отношении новатором.

Чтобы привести в порядок гигантскую структуру руководства Garanti, мы распустили отделы, которые не имели ничего общего с работой банка, но при этом были приличной статьей расходов, а именно – отделы, оказывавшие услуги по доставке почты, приготовлению и разносу еды для сотрудников и т. д. Длительность операционных процессов, направленных на обслуживание клиентов, нельзя было назвать рациональной, поскольку многие из них дублировались, что вызывало увеличение расходов; вот почему мы как можно скорее хотели один за другим реализовать проекты, направленные на увеличение производительности труда.

Чтобы улучшить показатели деятельности и руководства, и операционных процедур, и продаж банковских услуг, внедряемые нами проекты основывались на идеях и принципах бенчмаркинга. В работе над проектами мы начали пользоваться услугами признанных и уважаемых международных консультантов. Они собирали и исследовали все самые лучшие и интересные истории успешного бизнеса по всему миру и предлагали их нам на стадии разработки наших проектов. Вместе с этим и мы, команда банка Garanti, разыскивали успешно разработанные и примененные методики в странах с похожим экономическим положением, приглашали к себе специалистов и руководителей выбранных нами организаций, или наоборот, отправлялись прямиком к ним; одним словом, мы не стояли на месте.

Например, когда проводилась подготовка к работе в условиях снижения инфляции, мы пригласили бывшего министра финансов Израиля Ариэля Шарона, и он поделился с нами своим бесценным опытом. Мы пристально исследовали опыт Бразилии, Аргентины и Мексики и выяснили, с какими сложностями пришлось столкнуться этим странам в условиях резкого падения инфляции, а также какие были предприняты шаги по нормализации экономической обстановки. Нам очень помог опыт португальского банка Banco Comercial Portugues (BCP), который являлся для нас своеобразным бенчмарком, образцом для подражания. Другими словами, нам не приходилось «заново открывать Америку», и мы могли избежать лишних трат.

Затраченные нами усилия принесли очень много пользы. Так, начиная с 1996 г. опыт Garanti стал рассматриваться в международной банковской практике как бенчмарк. Например, EFQM (Европейский фонд управления качеством), одна из передовых компаний по всему миру, занимающаяся изучением качества ведения бизнеса, в своем издании Benchmarking Day разместила большую статью об опыте банка Garanti. В Гарвардской школе бизнеса в 1998 г. был подготовлен цикл лекций по методу конкретных ситуаций, посвященный нашему банку. Даже в 2009 г. студенты, обучающиеся по программе MBA в Гарварде, продолжали изучать курс «Лидерство и управление переменами», в основу которого была положена история успеха Garanti.

В рамках сложившейся политической обстановки, борясь за повышение рентабельности банка и сокращение расходов, а также стремясь улучшить все банковские процессы, мы внедрили проект «Усовершенствование систем» (1992–1994), который привел к повышению рентабельности на 30 %. Благодаря этому же проекту соотношение административных расходов и операционной прибыли, которое в 1990 г. держалось на уровне 144 %, в 1994 г. снизилось до 64,9 %.

В 1995 г. система управления качеством обслуживания банка Garanti (в том числе все организационные отделы и должностные обязанности сотрудников) была зарегистрирована немецкой Ассоциацией технического контроля TÜV-Südwest в качестве стандарта системы управления качеством ISO-9001 и получила соответствующий сертификат. Первым и единственным владельцем подобного сертификата в Турции был только наш банк. Кроме того, в 1996 г. именно Garanti тоже стал первым и единственным банком по всей Турции, принятым в члены EFQM. Модель управления банком полностью соответствовала модели «делового совершенства», предложенной EFQM.

Желая поднять уровень рентабельности и сократить непроцентные расходы, с 1996 по 1999 г. мы сначала запустили, а потом и эффективнейшим образом внедрили проект «централизованного управления». На первом этапе мы существенно разгрузили банковские отделения, поскольку все банковские операции теперь осуществлялись в специальном центре, открытом при региональном руководстве. После этого нам удалось сделать определенные шаги по созданию единого колл-центра.

В 1997 г. в Стамбуле в районе Гюнешли на площади 10 000 кв. м был построен Операционный центр, оборудованный по последнему слову техники. Для многих наших конкурентов это было недосягаемой мечтой, а мы объединили под одной крышей всю внешнюю торговлю, работу с чеками, ценными бумагами и кредитными картами, архивы, типографию, депозитарий, управление наличными средствами, ячейки для хранения и прочие виды операционных услуг. Это самым позитивным образом отразилось на возможности контролировать операционные расходы. Объем выполняемых в банке работ и его рыночная доля постоянно увеличивались, и Garanti развивался быстрыми темпами; поэтому хотя в номинальном выражении расходы и не уменьшались, но у банка отныне была возможность проводить большой объем операций при минимальных операционных расходах. Благодаря всем этим мерам к 1998 г. мы смогли снизить соотношение административных расходов и операционной прибыли до 49 %.

В 1998 и 1999 гг. был запущен проект BPR (проект тотальной реорганизации всех бизнес-процессов), в рамках которого безналичные операции, оставшиеся в ведении банковских отделений, были централизованы. Отделения теперь представляли собой центры продажи банковских услуг, полностью ориентированные на потребности клиентов. Единый операционный центр назывался Abakus. Мы пригласили работать на его территории и другие банки, входившие в Группу, – Ottoman Bank и Körfezbank.

Чтобы обеспечить наших клиентов еще более эффективными услугами, не требовавшими больших расходов, был задуман проект бесфилиального банкинга, наряду с которым развивались и проекты, направленные на развитие альтернативных каналов распространения банковских услуг. Garanti стал первым банком в Турции, который начал использовать телефонный и интернет-банкинг. Мы открыли свой первый интернет-филиал в 1997 г., и по удивительному стечению обстоятельств в тот же день это сделал İş Bank.

По сравнению с нашими конкурентами мы предоставляли гораздо более широкий спектр услуг в системе бесфилиального банкинга; произошел очень быстрый рост числа клиентов и объема предоставляемых услуг. Нам удалось получить очень важные результаты как по показателям рентабельности услуг, оказываемых по альтернативным каналам распространения, так и по показателям качества, соответствия, удовлетворенности клиентов, увеличения числа новых клиентов, в том числе и в вопросах сокращения расходов. Услуги, которые предоставлялись клиентам в рамках бесфилиального банкинга, обходились нам в 20 раз дешевле по сравнению с тем же набором услуг, но при оказании их внутри банковского отделения.

В 1998 г. 30 % всех оказываемых услуг Garanti осуществлял через систему бесфилиального банкинга, а в 1999 г. эта цифра возросла до 51 %. Банковские операции осуществлялись как раз через низкозатратные каналы. Когда мы достигли таких показателей, с нами уже никто не мог конкурировать во всем турецком банковском секторе. В 2000 г. мы добились цифры 60 %. Подобный стиль работы обеспечивал банку большую экономию средств.

В последующие годы система интернет-обслуживания в Garanti удостоилась награды в международном формате, а наш интернет-филиал был признан лучшим во всей Европе. Наряду с увеличением показателей рентабельности другим крайне важным, можно сказать, эпохальным стал для нас проект BPR, или, другими словами, тотальной реорганизации всех бизнес-процессов. Работа над проектом длилась с 1997 по 1999 г., в результате чего были изменены должностные инструкции и зоны ответственности всех сотрудников банка, заново очерчены оптимальные сроки выполнения любых операций, количество которых исчислялось десятками тысяч, в том числе была изменена организация общего руководства банка.

В рамках этого проекта были полностью преобразованы системы менеджмента и контроля; с переходом на новые технологии нагрузка на банковские отделения была снижена на 85 %, а сроки выполнения операций в отделах сокращены на 34 %. В 1998 г. рентабельность увеличилась на 28 %. В 1999 г., когда были запущены следующие, не менее важные проекты, показатели рентабельности по сравнению с прошлогодними поднялись еще на 30 %. Результатом всех этих исследований, разработок и проектов можно считать приведение баланса банка в стабильное состояние, что стало возможным при постоянном снижении непроцентных расходов и повышении показателей рентабельности и прибыльности.

Получение прибыли с помощью открытых коротких позиций

Промежуток между 1991 и 2000 г. был периодом царствования высокой инфляции и высоких процентных ставок по кредиту в турецкой лире. В среднем по рынку они держались на уровне 85 % в 1991 и 1992 гг., к 1994 г. возросли до 200 % и в течение нескольких последующих лет снизились до 110 %. Обесценивание турецкой лиры по сравнению с другими важными иностранными валютами, в том числе и американским долларом, было еще слабо выражено, т. е. показатели обесценивания были гораздо ниже уровня инфляции и процентных ставок по кредиту в турецкой лире. Власть и бюрократы, которые диктовали свои правила в экономической политике, свято верили, что обесценивание турецкой лиры по отношению к главным иностранным валютам спровоцирует еще больший рост инфляции. Именно по этой причине они требовали удержания валютного курса в строгих рамках, не допуская его роста. В этой обстановке, чтобы турецкая лира не обесценилась настолько, как этому следовало бы случиться, ее ценность была чрезмерно преувеличена. В 1994 г., как и во время предыдущих финансовых кризисов, произошла внезапная и очень существенная девальвация турецкой лиры, после чего следовало провести необходимую коррекцию на рынках.

В сложившихся обстоятельствах для повышения прибыльности следовало все активы перевести в турецкую лиру, а кредитовать в иностранной валюте, тем самым создавая пассивы. Это означало создать короткую позицию, т. е., по существу, управлять несоответствием между валютными курсами. Дело было очень рискованным, но если бы нам удалось тщательно и правильно все распланировать, чтобы эффективно управлять риском, имея возможность при необходимости закрыть такую позицию, то можно было получить очень большую прибыль.

В Garanti всеми решениями по коротким позициям занимался Комитет по управлению активами и пассивами, состоявший из 18 человек. После долгих и жарких споров мы определяли верхний лимит того риска, который Garanti в состоянии выдержать. После принятия решения по максимальному лимиту все данные поступали в совет директоров и лично Айхан-бею на окончательное утверждение. Потом ведением коротких позиций занималось казначейство банка, постоянно передавая мне отчеты о своей деятельности. Я пристально следил за процессом управления короткими позициями и вмешивался только по мере необходимости.

Самым сложным в этом деле было удерживать активы в турецкой лире на уровне их ликвидной стоимости, и если появлялись первые подозрения о начале кризиса или важных потрясений на рынке, следовало как можно скорее, не теряя времени, по самому выгодному курсу перевести иностранную валюту в активы или быстро и умело сократить пассивы в иностранной валюте. Это было очень непросто, поскольку следовало идти на осознанный риск и оперативно им управлять.

В описываемый период за счет оперативного и умелого управления открытыми короткими позициями Garanti удалось обеспечить себя прибылью, которая в конце каждого года объединялась с общей прибылью, что сыграло большую роль в усилении роли банка на рынке. Вместе с тем у нас были и тяжелые времена, связанные с короткими позициями. В 1994 г. правительство Тансу Чиллер довело страну до финансового кризиса, что вызвало резкую и глобальную девальвацию турецкой лиры. Мы даже не могли предвидеть, что ситуация так быстро и внезапно изменится в худшую сторону, и в том, что касалось коротких позиций, нас все-таки застали врасплох. Однако, не впадая в панику, мы смогли мобилизоваться и благодаря решительным и эффективным мерам без особого ущерба выйти на хорошие результаты по прибыли в конце года. Но чего нам это стоило!

Отделы, занимавшиеся управлением рисками, готовили свои отчеты в рамках проекта RAROC, которые потом ложились в основу отчетных документов Комитета по управлению активами и пассивами. Его основная задача заключалась в том, чтобы предупредить нас о том, какие риски принимает на себя Garanti и какая часть капитала им подвергается. Мы с большим вниманием относились к подобным отчетам. Со временем на короткие позиции были наложены ограничения, и, чтобы им соответствовать, нам пришлось сузить свои лимиты.

Махфи Эджильмез рассказывает об управлении короткими позициями:

<…> Это абсолютно нормально, потому что к тому времени банки уже имели крупные доходы и у них появилась возможность проводить транзакции, позволяющие заработать много денег, но, когда условия менялись в худшую сторону, они могли много и потерять. Такой вид банковской деятельности связан с большим риском, но при этом позволял наладить контакты с иностранными партнерами. Garanti, как и другие банки, старался найти источники финансирования, приобретая турецкие облигации и находя ресурсы за рубежом, т. е. в определенном смысле создал открытую позицию, которая во всем банковском секторе рассматривалась как очень рискованная.

Это было всем известно, но существовал шанс получить очень большую прибыль. Но когда процесс пошел вспять и девальвация привела к серьезным убыткам, к руководителю все стали обращаться с вопросом: «Зачем вы так поступили?» Акин-бею тоже пришлось через такое пройти, но в конце концов только благодаря его светлому уму мы смогли выпутаться из сложной ситуации и на сегодняшний день быть в полном порядке. Я думаю, еще больше, чем слабое управление, именно бездействие стало одной из причин штормовых волнений в турецкой экономике. Но в случае с Акин-беем все было совсем по-другому. Некоторые могут утверждать, оценивая результаты того периода, что он не должен был поступать так или иначе, но я категорически с этим не согласен. У каждого периода есть свои объективные обстоятельства и условия. Возможно, с сегодняшней точки зрения в тот момент что-то делалось и неправильно, но если посмотреть с позиции тех обстоятельств, то, на мой взгляд, принятые тогда решения были единственно верными и принесли много пользы. Впоследствии Garanti смог увеличить количество своих отделений и сильно разросся.

Диверсификация источников доходов. Ориентация на прибыль, полученную за счет платы за услуги и комиссионных сборов

В условиях высокой инфляции банки обеспечивали прибыль за счет маржи процентной ставки. Клиентам банковские услуги либо обходились совершенно даром, либо они платили за них очень незначительную сумму, потому что в основном банк ставил перед собой цель собрать определенный объем депозитов, способных создать процентную маржу. Чтобы привлечь клиента в банк, в большинстве случаев обслуживание было бесплатным. Считалось, что «так или иначе, но процентная маржа покрывает расходы по оказанию услуг клиентам». Продолжать в том же духе было невозможно. Падение инфляции и процентных ставок обратили бы такой подход нам во вред.

На самом деле каждую услугу, оказанную клиенту в банке, можно было считать «готовым продуктом» со своей стоимостью. Такая точка зрения не была распространена среди банкиров, и многие из них об этом даже не задумывались. Но во время наших исследований успешной деятельности банков в развитых странах, где смогли обуздать инфляцию и взять ее под контроль, мы видели, что одной из статей доходов была прибыль за счет платы за услуги и комиссионных сборов. А в нашей стране это называлось «компенсация за предоставление услуг». Именно поэтому клиенты были правы, когда возмущались, посылая денежный перевод: «Ваши расходы не могут быть так высоки!»

В 1996 г. мы запустили в действие проект, благодаря которому определили стоимость сотен банковских продуктов, независимо от их объема. Нашей целью было обратить на это внимание всех сотрудников Garanti. Вслед за этим, исходя из полученных данных по стоимости каждого продукта, мы определили полагающуюся им цену и комиссию и начиная с 1997 г. мобилизовали весь банк на долгосрочную работу по повышению доходов с цены предоставляемых услуг. Поскольку другие банки ничего подобного не предпринимали, определенная часть клиентов восприняла наше нововведение весьма отрицательно, высказывая при этом свое недовольство. Мы занимались просвещением таких клиентов, объясняя им, одному за другим, что «за предоставление банковских услуг, которые являются продуктом со своей определенной ценой, следует платить». Мы даже подумывали о том, что, если потребуется, сможем выделить некоторую часть процентной маржи в пользу клиентов. Но что касается цены оказываемой услуги и вопросов оплаты комиссии, то мы твердо стояли на своем. Необходимо было время, чтобы такой подход прижился. Garanti стал первопроходцем в этом направлении, и это было очень нелегко. Мы получали множество жалоб из отделений, которые изнемогали от давления и недовольства клиентов. Пришлось еще раз всем нашим руководителям объяснить, что отныне мы будем получать полагающуюся плату за оказание банковских услуг, и на собраниях по обсуждению бюджета неоднократно фокусировали внимание руководителей на вопросах доходов от комиссионных сборов.

В это же самое время уважаемый журналист и обозреватель Мэрал Тамер, который занимался вопросами прав потребителя и чьи статьи печатались в турецкой газете Milliyet, пригласил меня на телевизионную передачу на одном из каналов, чтобы обсудить эту тему в эфире. Я объяснил и телезрителям, и аудитории в студии, с чем им придется столкнуться в условиях падения инфляции, рассказал о необходимости взимания платы с клиентов за пользование банковскими услугами, о том, что раньше этой оплаты не происходило по причине высокой инфляции и процентной маржи, что со временем все банки перейдут на такой метод работы с клиентами, а мы просто стали пионерами в этом деле, а также о том, что в западном мире клиент платит даже тогда, когда снимает в банкомате деньги со своего счета.

Нам хотелось, чтобы все сотрудники Garanti прониклись этой идеей и подготовились к долгому процессу перехода на новые правила. Таким образом, начав в 1997 г., мы добились существенного повышения комиссионных доходов, общая сумма которых в 1996 г. составляла $39 млн, а в 1997 г. скакнула до отметки $80 млн. Garanti постепенно набирал большой опыт в этом направлении. В 1998 г. сумма доходов уже составляла $110 млн, в 1999 г. – $142 млн и к 2000 г. выросла до $196 млн.

Последствия падения инфляции наглядно показали, как мы были правы, используя новый подход, и как вовремя мы спохватились. Благодаря этому показатели прибыли за оказание банковских услуг и доходы от комиссионных сборов постоянно росли; в банке научились оценивать любую оказываемую услугу как банковский продукт и получать из этого выгоду.

Банки-конкуренты только через несколько лет стали к нам присматриваться, но им уже было гораздо труднее внести необходимые изменения в свою работу, касающиеся получения доходов от комиссий. В этом случае нужно было четко осознавать конечную цель и уметь полностью на ней сконцентрироваться. Нам потребовалось достаточно много времени, чтобы обучить и правильно сориентировать в этом вопросе всех наших сотрудников и менеджеров, а наши конкуренты лишь через несколько лет решились пойти нашим путем. После 2001 г., когда произошло значительное падение инфляции, Garanti был полностью готов к работе в новых условиях, и мы продолжали очень эффективно работать. А конкуренты только искали пути выхода из создавшейся ситуации.

Увеличение непроцентных доходов и диверсификация их источников стали важным этапом, позитивно отразившимся в таблице прибылей и убытков Garanti.

Глава 9

Проекты перемен.

Инновации

Очень важно, не усугубляя ситуацию, проводить преобразования в соответствии с видением будущего и суметь занять лидирующие позиции в этом постоянно меняющемся мире

Став президентом, я подготовил программу развития Garanti, в которой был представлен основной список того, чем нам предстоит заниматься в будущем и к каким целям следует стремиться. Эта программа перемен была утверждена председателем совета директоров. Если бы нам не удалось осуществить ее в полной мере и банк не добился бы намеченной цели, я ни на секунду не остался бы на своей должности. Акционеры и совет директоров с превеликим удовольствием тут же меня сместили бы с моей должности. Когда я передавал план перемен Айхан-бею, то с самого начала сильно рисковал. Но я поставил перед собой задачу проложить линию успеха, которая стала бы ориентиром для моих последователей. Так или иначе, я не собирался сдаваться, не оставив ее после себя, так что следовало позаботиться о том, чтобы она была как можно ярче и заметнее.

По итогам исследований, проводившихся в передовых американских университетах, в том числе и в Гарварде, процесс преобразований и изменений, который затевали крупные организации, как правило, на 80–85 % заканчивался безуспешно. Шанс на успех в деле оценивался ниже 20 %. Но мы уже решительно ступили на тропу перемен. Хотя некоторые менеджеры были в курсе, что в банке грядут преобразования, но никто, кроме меня, не знал, в каком направлении и с каким образом их нужно проводить. В самом начале некоторые вице-президенты даже не представляли себе размаха предстоящих перемен. Другие же, хотя и были ознакомлены с планом преобразований, не допускали мысли о том, что когда-нибудь его можно будет реализовать в полном объеме. Некоторые топ-менеджеры отказались от своих должностей, лишь бы не быть частью этого плана, как будто неучастие в общем деле могло принести пользу их карьере. Ведь стоило мне лишь однажды оступиться, как именно они стали бы первыми претендентами на президентское место. Но в конце концов в течение нескольких лет в составе высшего руководства собрались люди, которые разделяли мои взгляды и оказались способны возглавить процесс перемен, направив его в нужное русло.

Внимание, грядут перемены!

Чтобы кратко описать приключения банка на пути перемен, думаю, перед перечислением всех реализованных проектов будет нелишним привести те слоганы, которые мы ежегодно представляли вниманию всех наших сотрудников. В первую очередь они предлагались на ежегодных собраниях менеджеров, а потом уже распространялись по всему банку. Отдел рекламы и связей с общественностью в сотрудничестве с нашим рекламным агентством разрабатывал кампании, призванные укрепить взаимоотношения внутри банка и с помощью правильно подобранного слогана указать всем сотрудникам основное направление нашего развития.

Слоганом 1991 г. стала фраза «Каждый клиент – звезда первой величины»; это был первый шаг, ставший началом ориентации всего банка на интересы клиентов. В 1992 г. слоган звучал так: «Garanti соревнуется сам с собой». Таким образом мы призывали наших сотрудников продемонстрировать все, на что они способны, и определиться с высшим уровнем своих возможностей. В 1993 г. обращением «Внимание, грядут перемены» мы заставили всех сконцентрировать свое внимание на грядущем периоде преобразований. Когда мы впервые как многофилиальный банк получили высочайшую отметку «А» от рейтингового агентства Capital Intelligence, то всем сообщили об этом новым слоганом «Ради “А” стоило напрягаться».

Чтобы заставить всех задуматься о важности образовательных программ как одного из главных инструментов реализации преобразований, в 1995 г. мы предложили слоган «Слушай, понимай, пытайся, учись, делись опытом». Желая объяснить, что каждый является лидером в своем деле, и вселить в сотрудников уверенность в их компетенции и высоком уровне ответственности за выполняемую ими работу, мы объявили слоган «(Если) захочешь – сделаешь!». В 1998 г., чтобы сделать особый акцент на командной работе и привлечь внимание сотрудников банка именно к этому вопросу, был провозглашен лозунг «Один за всех и все за одного!».

Эффективная работа команды и подготовка кадров не могли успешно осуществляться без взаимовыручки, именно поэтому слоганом 1998 г. была объявлена фраза «Клиновидная команда… Чему нас могут научить гуси». Мы подумали, что рассказ о том, как дикие гуси совершают свои перелеты в дальние края, разворачивая в небе свой потрясающий клин, в котором более сильные птицы оказывают поддержку своим ослабевшим товарищам, станет прекрасным стимулом для всех наших сотрудников. Когда в 1999 г. лондонский журнал Euromoney признал нас “лучшим банком мира”, мы придумали новый слоган «Докажи, что ты лучший!», с помощью которого словно говорили: «Если ты действительно лучший, прояви себя, увеличь производительность труда!»

Арт-директор всех рекламных кампаний Garanti того периода Уурджан Атаоглу рассказывает о слоганах:

Те логотипы и слоганы, которые разрабатывались в сотрудничестве с банком, мы всегда использовали и в нашем агентстве. Когда мы были заняты подготовкой материалов для внутренних образовательных программ Garanti, то и сами проходили это обучение. Процесс преобразований коснулся не только банка, в нашем рекламном агентстве параллельно происходил аналогичный процесс.

И все равно в банке находились люди, которые не могли адекватно воспринять смысл наших лозунгов. В тот период, когда стали проявляться первые признаки перемен, меня постоянно испытывали на прочность, подвергая сомнению мою решительность. Но когда всем становилось ясно, насколько твердо я настроен не сворачивать с пути, как непоколебима моя решимость, рамки сотрудничества расширялись еще больше. С некоторыми вице-президентами мы разговаривали на одном языке, находились с ними на одной волне. Они от всей души желали этих перемен.

Для успешной реализации всех задуманных преобразований одной моей решимости было недостаточно; предстояло сделать все возможное, чтобы идеями перемен прониклось все высшее руководство, в том числе и совет директоров. Одни его члены активно выражали свои поддержку и согласие с нами, а другие проявляли большое недовольство в связи с внедряемыми проектами. Но, надо сказать, что позиция Айхан-бея по всем этим вопросам была поистине потрясающей! Если бы он не одобрял наши шаги, не поддерживал нас, было бы совершенно невозможно осуществить все запланированные преобразования. С началом перемен мы стали получать гневные отклики в свой адрес от людей, стоящих практически на любой ступеньке иерархической лестницы. В процессе работы над проектами нам постоянно приходилось сталкиваться с разными трудностями и преградами, но мы были настроены крайне решительно!

Прекрасным примером сопротивления переменам служит история, связанная с проектом по увеличению производительности труда. Этот системный проект всего-то и был направлен на усовершенствование, развитие и установление нового порядка ведения операционных дел. Мы пользовались консультационными услугами фирмы LoBue, которая была создана банкирами-профессионалами, работавшими раньше в Citibank. Они были очень опытными и ценными специалистами, работавшими в банковском секторе на руководящих позициях именно в операционной сфере.

После первого ознакомления с нашим банком консультанты объяснили нам процесс повышения производительности труда за счет усовершенствования рабочих процессов. Несколько вице-президентов позволили себе возмутиться: «Что этим иностранцам известно о нашем законодательстве, откуда они знают, как нам лучше поступать?», в то время как консультанты обладали таким колоссальным опытом и знаниями, что им не составляло никакого труда как следует разобраться в этом вопросе. В тот период в Garanti было крайне непопулярно пользоваться «коллективным интеллектом» иностранных консультантов.

И тем не менее вместе с нашим друзьями из высшего руководства, которые всецело разделяли нашу позицию, мы приступили к проекту «Усовершенствование систем», направленному на частичное упрощение рабочих процессов. Благодаря этому проекту были заново пересмотрены 1600 операционных процессов. Он не мог полностью охватить весь банк, поэтому некоторая часть намеченных процессов в силу объективных обстоятельств не подверглась изменениям. Но даже при такой неполной реализации проекта мы смогли добиться очень существенного повышения производительности труда на 30 %, в то время как для других банков цифра 3 % уже была достижением. Противники этого проекта не могли смириться с таким результатом и настаивали на своих ложных умозаключениях, приговаривая: «Это произошло совсем по другой причине, преобразования тут ни при чем».

Вот что об этом рассказывает Аднан Мемиш:

1994-й был годом, когда значительно окрепли власть и авторитет Акин-бея как президента банка. В тот период в наших отношениях произошли изменения. Стартовало множество проектов, со многими моментами и тонкостями которых я лично был не согласен. И даже сегодня, оглядываясь назад, считаю, что не все проекты были полезны для банка, а некоторые даже принесли ему вред.

Первые проекты запускались с большим трудом!

У проекта «Усовершенствование систем» была еще одна важная задача – стать предвестником целой серии проектов перемен. В самом скором времени было запущено еще большое количество проектов, как крупных, так и менее значительных. Тот факт, что многие из них мы внедрили одновременно, вызвало большие сомнения у многих наших сотрудников. Многие руководители отзывались о проектах, которые запускались один за другим, примерно так: «Это же хаос! Пусть сначала завершится какой-нибудь проект, а тогда уже перейдем к следующему!»; нас больше всего критиковали именно таким образом. В среднем на завершение каждого запущенного проекта требовалось до двух лет; если вы сначала закончите один, а потом приступите к другому, то вам опять понадобится не менее двух лет.

Потребовалось бы не одно десятилетие, чтобы завершить все задуманное! А ведь у нас было мало времени. Ко всему прочему преобразования, излишне растянутые по срокам, скорее всего, начали бы утрачивать свою силу и актуальность. В то время процесс преобразований был уже запущен, и он начал набирать обороты, поэтому мы не собирались останавливаться. Конечно же, никто не стоял и не поджидал нас, рынок развивался с бешеной скоростью, а конкуренция в банковском секторе была высочайшей.

В сложившихся обстоятельствах следовало оценить все эти факторы и расположить проекты один за другим. Даже если бы их не удалось реализовать в этом порядке, я осознанно предпочел выйти на путь преобразований, принимая во внимание некоторые конфликтные ситуации и связанные с ними трудности, а также предстоящие расходы и потенциальную неэффективность задуманного. Спустя много лет, когда мне задавали вопросы в связи с этой темой, я умышленно подчеркивал, что периодически возникали конфликты и недовольство, и добавлял: «Да, если посмотреть на все со стороны, то действительно можно было подумать, что мы находились в полном хаосе, но именно я был тем человеком, который мог синхронизировать все этапы от начала до самого конца, и это был мой осознанный выбор».

В самом начале все были поражены тем, как бесстрашно мы принялись за реализацию проектов перемен. Надо сказать, некоторые члены совета директоров оказали банку большую помощь, когда благодаря их поддержке и влиянию были закрыты некоторые отделы. В течение нескольких лет размах перемен проявился в полную силу, люди поняли всю серьезность происходящего, и постепенно доля их участия в преобразованиях стало неуклонно расти. Когда по банку была объявлена мобилизация на получение знаний, многие с неохотой восприняли этот призыв. Поскольку мы определяли для Garanti принципиально новое место, которое он должен был занять по завершении всех необходимых проектов, то четко понимали, что только благодаря образовательным программам нам удастся развить профессионализм и мастерство каждого человека, раскрыть его таланты. В противном случае нам пришлось бы уволить старых сотрудников и набрать новых. Мы пытались донести эту мысль до каждого.

Я точно знаю, что Айхан-бей пристально следил за мной в течение всего процесса преобразований. В это время мы не забывали и о том, что наша основная задача заключалась в зарабатывании денег и получении прибыли. Управление балансом Garanti и показатели прибыли постоянно улучшались, расширялись сферы влияния банка. На финансовых рынках мы осознанно шли на риски и прекрасно разбирались в вопросах управления ими. В конце концов в тот период мы достигли очень существенных показателей прибыли. Айхан-бей и другие акционеры видели, как, с одной стороны, мы улучшали баланс банка, особенно с точки зрения прибыли, а с другой – были в состоянии осуществлять подготовку к новым проектам.

В основе всех трудностей лежала одна проблема: людям свойственно бояться перемен! Они всегда готовы защищать прежние условия работы. А ведь жизнь не стоит на месте, меняются окружающий мир, рынок, обстановка в секторе, везде происходят перемены. И если вы не провели необходимые преобразования, то ваша организация со временем будет обречена на полную стагнацию, начнется отставание, и произойдет окончательное отдаление от рынка.

Аджлан Аджар рассказывает:

В это время Garanti двигался в направлении от устаревшей структуры к современной и, будучи всего лишь банком, смог стать Группой, оказывавшей всевозможные финансовые услуги. Мы смогли сформировать большое количество организаций внутри себя – банки в Голландии и России, лизинговые и факторинговые компании. Банк развивался и рос, и оказалось, что он превратился в гигантскую структуру по оказанию финансовых услуг. В этом была большая заслуга команды. Конечно же, и Айхан-бей оказал огромную поддержку. Хотя быть лидером очень сложно, он успешно справился со своей миссией.

Главные проекты перемен

Ведя Garanti к намеченным целям, мы запланировали и реализовали огромное количество как крупных, так и мелких проектов. Если разместить их один за другим, то можно подумать, что они никак не связаны между собой, и тем не менее практически каждый из них, основываясь на результатах предыдущих проектов, подготавливал фундамент для следующего. Если охватить взглядом весь цикл перемен, то список проектов предстанет в виде последовательных, взаимосвязанных между собой шагов. В те годы у нас не было времени на то, чтобы сначала завершить один проект, оценить его результаты, а потом запускать очередной; нам пришлось бы тогда потратить долгие годы, и мы обязательно упустили бы новые возможности, которыми был полон постоянно изменяющийся мир.

Именно по этой причине мы одновременно вели несколько проектов, и чтобы они не накладывались друг на друга, я предпочел представить их вам в несколько ином виде: сначала проекты, обеспечившие преобразование структуры банка, а потом те, которые благодаря тому, что первая цель была достигнута, обеспечили эффективные продажи и качество оказываемых услуг и были направлены на расширение рыночной доли и увеличение числа клиентов.

Проекты по созданию эффективной, высокопроизводительной и гибкой организации

Закрытие малоприбыльных отделов и банковских отделений (1991–1995)

Была усовершенствована громоздкая структура общего управления банка и закрыты отделы, не соответствовавшие нашей основной деятельности. Оценив экономический потенциал банковских отделений и рассмотрев все аргументы за и против, мы закрыли или объединили с другими отделениями те из них, которые не обещали в ближайшие десять лет никакой экономической выгоды. Осуществление этого проекта было весьма непростым.

Об этом рассказывает Толга Эгемен:

Возможно, сегодня решение сократить количество банковских отделений, оставив менее 200 из них, выглядит ошибкой. В тот момент я не работал в Garanti, но эту ситуацию стоит внимательно рассмотреть. Такой шаг было сделать непросто, но даже когда мы сейчас сталкиваемся с не самым приятными историями, порожденными тем решением, я не могу утверждать, что оно было в корне неверным, потому что его польза очевидна. У каждого дела есть и положительные, и отрицательные стороны. Все видят только минусы, но не стоит забывать и о плюсах. <…>

Решение о запуске этого проекта всех шокировало, но я вижу в нем огромную пользу, поскольку культура банка стала более целостной и утонченной. Не пережив тот шок, невозможно было изменить и социальную структуру банка. С точки зрения технического исполнения я присоединяюсь к критикующим, но мне кажется, что они не видели всей полноты картины.

Хочу признаться, что я как управляющий денежными ресурсами предпочел бы, чтобы банковских отделений было много, и решение о закрытии многих из них, да еще в сжатые сроки, я не считал правильным. Но с позиций сегодняшнего дня я понимаю, что позитивное культурное влияние этого проекта продолжается до сих пор…

Проект «Усовершенствование систем» (1992–1994)

• Именно этот проект стал первым шагом к созданию в банке системы, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов. В рамках проекта было реорганизовано общее управление банком с учетом направлений его деятельности. Кроме того, сократилось число отделений, с которых была снята операционная нагрузка. Теперь они больше не рассматривались как процессинговые центры, а стали «каналом продаж и распространения банковских услуг».

• Для достижения намеченных целей рабочие процессы в отделах были упрощены, автоматизированы и реорганизованы таким образом, чтобы возросла их продуктивность; были созданы специальные документы, детально описывающие все процедуры и их практическое применение.

• Количество управленческих уровней в структуре банка уменьшилось с одиннадцати до шести.

• Общее управление банком разделилось на три бизнес-направления: обслуживание индивидуальных клиентов, корпоративных клиентов и коммерческих организаций. За каждое из них отвечал конкретный вице-президент банка.

• В региональном руководстве были созданы отделы маркетинга в рамках банковского обслуживания коммерческих организаций и физических лиц, а также организован аналитический сервис по вопросам кредитов и финансирования. Благодаря этим преобразованиям региональное руководство было сориентировано на обеспечение потребностей клиентов и управление продажами.

• Региональному руководству были переданы полномочия в соответствии с принципами децентрализации. Это сыграло важную роль в управлении кредитованием и продажами банковских услуг. В региональных отделениях больше не занимались операционной деятельностью. Для удовлетворения потребностей клиентов были созданы соответствующие организационные структуры в соответствии с такими направлениями, как банковское обслуживание физических лиц, коммерческих организаций и т. д.

• В общем управлении банком тоже произошли коренные изменения, связанные с тем, кому именно предоставлялись услуги и к какому бизнес-направлению они относились: банковскому обслуживанию коммерческих организаций, физических лиц, малых и средних предприятий и т. д. В рамках каждого такого направления, в зависимости от типа клиентов, создавались отделы по продажам банковских услуг и совершенствованию банковских продуктов.

• Чтобы снять операционную нагрузку с банковских отделений, было создано оперативное региональное руководство, которое взяло на себя ответственность за обмен иностранной валюты.

• Для отслеживания качества и производительности всей деятельности банка были внедрены система управления производительностью и система самоконтроля.

• Было получено и реализовано не менее 500 рационализаторских предложений от наших сотрудников.

• В стамбульском районе Аязаг был построен современный центр, в котором теперь находилась система ведения архивов. Этим мы добились того, что с банковских отделений была снята и эта операционная нагрузка и достигнута еще бо́льшая эффективность использования рабочего времени.

• Повышение операционной производительности на 30 % обеспечило появление дополнительных мощностей, которые были использованы для эффективного обслуживания клиентов банка.

Постоянное повышение эффективности операционной деятельности

• С учетом тысяч бизнес-процессов, организационных норм и деятельности всех систем создавались специальные команды и один за другим реализовывались проекты, призванные обеспечить постоянное улучшение в этой области.

• Для повышения эффективности управления, оптимизации всех операционных процедур, повышения продаж и эффективности общей работы банка мы основывались на идее бенчмаркинга в рамках стратегии «Непрерывное развитие».

Проект «Централизованное управление» (1996–1999)

• В рамках проекта «Централизованное управление» на втором этапе его реализации мы объединили операционное руководство региональных отделений под одной крышей в стамбульском районе Гюнешли, благодаря чему стало возможным сделать первые шаги по созданию единого колл-центра (1996).

• При поддержке высоких технологий была создана «операционная база». Все внешнеэкономические сделки, обслуживание чеков, ценных бумаг и кредитных карт, архивы, типография, распределение и хранение наличных средств, сберегательные ячейки – эти и прочие операционные процедуры теперь эффективно управлялись в рамках централизованного руководства и контроля (1997).

• Благодаря BPR (проект реорганизации всех бизнес-процессов) были рассмотрены временны́е рамки для всех видов операционной деятельности в отделениях, и после тщательного изучения полученных данных в едином операционном центре были определены новые требования к длительности каждой процедуры. Таким образом, из отделений были переданы в центральное управление все операции, так или иначе не связанные с притоком или оттоком наличных средств. Поскольку на отделениях больше не лежала операционная нагрузка, они теперь считались «центрами продаж банковских услуг», полностью ориентированными на клиентов (1998–1999).

• Единый операционный центр Abakus стал самостоятельной компанией и оказывал услуги всем банкам, принадлежавшим Группе.

ООО «Платежные системы Garanti». Проект, определяющий обслуживание кредитных карт как отдельное направление

• Обслуживание кредитных карт отныне считалось отдельной сферой банковской деятельности.

• Было создано ООО «Платежные системы Garanti», генеральным менеджером которого стал Мехмет Сезгин, ранее занимавший аналогичную должность в компании MasterCard.

• На первом этапе общее количество выпущенных кредитных карт достигло 700 000. В 1999 г. было запланировано к 2000 г. довести их количество до 1,5 млн.

Проект реорганизации всех бизнес-процессов (1997–1999)

• Было решено, что параллельно с интенсивным развитием рынка и технологий следует основательно и радикально обновить критически важные для банка бизнес-процессы. Из сотрудников банка была собрана очень квалифицированная и обширная группа, которая и приступила к проекту BPR при консультационной поддержке компании IBM (1997).

• На первом этапе в 87 отделениях был применен метод «быстрой победы» («quick win»). В первую очередь забота о клиентском портфеле проявилась во внедрении электронной системы управления очередью Q-Matic. Благодаря усовершенствованию рабочих процессов и соответствующей технической поддержки снизилась операционная нагрузка на портфельную команду (1998). Результаты этого проекта уже через год были просто ошеломительные: производительность повысилась на 28 %, мощность – на 20 %, количество посещений клиентов – на 100 %, а индекс удовлетворенности клиентов – на 36 %.

• На следующем этапе этого проекта были заново переписаны все должностные инструкции и определены рамки ответственности сотрудников. Все трудовые процессы были пересмотрены, а также изменены принципы общего управления банком и системы управления и контроля. Банк перешел на новейшие технологии. Операционная нагрузка в отделениях была централизована и сокращена на 85 %. Время выполнения операций снизилось на 34 %, а в целом по банку производительность труда увеличилась на 58 % (1999).

Бесфилиальный банкинг, или Проект альтернативных каналов распространения (1997 – …)

• Впервые в турецком банковском секторе был создан колл-центр, который по качеству и техническому оснащению в постоянно меняющихся рыночных условиях отвечал всем современным требованиям; таким образом было положено начало телефонному банковскому обслуживанию.

• Благодаря передовым технологиям мы смогли оказывать широкий спектр банковских услуг по телефону и через Интернет, обойдя в этом направлении всех конкурентов. В связи с увеличением количества клиентов и объема услуг удаленное банковское обслуживание смогло развиваться особенно успешно.

• Альтернативные каналы распространения услуг существенно повысили показатели производительности, качество оказываемых услуг и степень удовлетворенности клиентов; нам удалось привлечь в банк еще больше клиентов; были значительно снижены расходы по стоимости услуг и банковских продуктов.

• Чрезвычайно функциональное банковское обслуживание через Интернет в полном соответствии с требованиями системы SET (Secure Electronic Transaction – протокол защищенных электронных транзакций) позволило нам стать четвертыми в Европе и первыми в Турции и внедрить систему интернет-банкинга для всех банковских операций.

• Несмотря на все ограничения, количество ATM, т. е. банкоматов, достигло 382. В 1999 г. было запланировано к 2000 г. увеличить их количество до 900.

RAROC, Проект управления рисками (1993–1995)

Чтобы увеличить эффективность наших усилий в вопросе управления рисками, была разработана концепция проекта «Скорректированная риском доходность на капитал». В рамках этого проекта предполагалось, что, используя самые передовые технологии, мы сможем правильно оценивать риски и осознанно ими управлять (1995).

Управление системами поддержки принятия решений

• При существенной IT-поддержке были преобразованы системы управления данными и банковского обслуживания клиентов. Мы отошли от стиля, базирующегося на банковских продуктах и связанных с ними процессах и информационных системах. Был осуществлен переход к новому стилю, основанному на системах управления данными, ориентированных на клиента (1992).

• Были расширены и запущены система управления производительностью и система самоконтроля, направленные на улучшение качества оказываемых услуг и повышение общей производительности (1994).

• Стартовал проект по расчету себестоимости банковских продуктов.

• Для того чтобы показать отделениям банка путь к успешному управлению своими балансами, была проведена работа по созданию и выдаче так называемых рецептов (1996).

• Для сокращения количества отчетов по управлению потоком информации с 400 до 41 были пересмотрены и приведены в норму сроки подачи таких отчетов (1999).

• Мало было отслеживать лишь финансовые итоги банка; чтобы иметь возможность контролировать эффективность процесса достижения всех поставленных стратегических задач, была разработана особая система, позволявшая оценить соответствие процесса перемен общей стратегии и видению будущего всей организации. Эта система кроме финансовых результатов учитывала данные о клиентах и затратах времени на выполнение того или иного процесса, а также результаты обучающих программ и профессиональный рост сотрудников. Пиком такого современного подхода стал проект использования Scorecard (Сбалансированной системы показателей) и Учетной стратегической карты Garanti (1999).

Система управления качеством (1995)

• Система управления качеством Garanti, включающая в себя контроль над деятельностью всех организационных структур, после долгой и кропотливой подготовительной работы была зарегистрирована немецкой Ассоциацией технического контроля TÜV-Südwest в качестве стандарта системы управления качеством ISO-9001 и получила соответствующий сертификат.

• Garanti Bank, будучи первым и единственным турецким банком, стал членом EFQM (Европейского фонда управления качеством) (1996).

Кредитный модуль/Кредитная культура (1996–1998)

• Впервые в турецком банковском секторе в Garanti была внедрена система рейтинга клиентов с разным уровнем риска и внесены изменения в методику их систематической переоценки. В зависимости от уровня риска как минимум один раз в год заново определялись лимиты по кредитам.

• Было создано управление по мониторингу кредитов. На отраслевом уровне начались отслеживание кредитного портфеля и управление им. Команда, осуществлявшая мониторинг кредитов, в полном соответствии с требованиями по кредитной отчетности приступила к жесткому контролю за кредитными гарантиями и договорами на кредитование. Таким образом появилась возможность на месте и мгновенно отслеживать выполнение или невыполнение кредитных обязательств.

Постоянные инвестиции в трудовые ресурсы

(«Наш самый ценный актив – наши сотрудники!», 1991– …)

• Не делая различий по возрасту и полу, мы старались работать с самыми лучшими кадрами. Мы оказывали поддержку талантливой молодежи с университетским образованием и знанием иностранных языков, благодаря чему в этом направлении произошли коренные структурные перемены.

• Мы использовали современный стиль управления кадрами, который включал в себя возможность открытого общения, участие в различных мероприятиях, начисление заработной платы и повышение в должности в зависимости от производительности труда, объективная оценка профессионализма, внедрение Учетной стратегической карты Garanti и т. д.

• Была объявлена мобилизация на обучение. Постоянные инвестиции в человеческие ресурсы самым эффективным образом отразились на показателях общей производительности труда в банке. В деловых и банковских кругах Garanti стал примером для подражания.

Проекты, направленные на завоевание рынка

Децентрализация отношений с клиентами

• В рамках проектов «Усовершенствование систем», «Централизованное управление» и «Реорганизация всех бизнес-процессов» (1992–1999) банковские отделения превратились в центры по продаже банковских услуг. Если раньше структура банковского сервиса была ориентирована на продукт, то теперь стало возможным сфокусировать ее на потребностях клиентов. Повысилась производительность труда. Мощности, создаваемые внутри этих каналов распространения банковских услуг, использовались в маркетинге и продажах (1992–1999).

Walker – проект реконструкции банковских отделений

• Благодаря этому проекту стало возможным отремонтировать банковские отделения таким образом, чтобы они стали настоящими центрами продаж банковских услуг (1993–1994). Для наших клиентов и сотрудников была создана более современная обстановка. Влиятельное лондонское издание Lafferty Publications, специализировавшееся на обзоре розничных банковских услуг, признало наши отделения «образцом для подражания» и поставило нас в пример всему мировому банковскому сектору (1995).

Стратегия эффективности каналов распространения

• Было осуществлено закрытие экономически невыгодных либо отстающих по всем показателям банковских отделений; отделения же с одинаковым экономическим потенциалом были объединены (1991–1995).

• Мы отказались от практики, когда в каждом отделении осуществлялось обслуживание любой группы клиентов. Отныне отделения существенно отличались друг от друга в зависимости от того или иного сегмента клиентов, которые обслуживались в конкретном отделении (1992).

• В связи с этим начали появляться первые в своем роде банковские отделения по оказанию розничных банковских услуг. В них трудились пять-шесть сотрудников; отделения преимущественно обслуживали физических лиц и располагались в тех местах, где была низкая потребность в оказании банковских услуг коммерческим организациям.

• В 1999 г. в рамках нового проекта «Точка» все отделения, оказывавшие розничные услуги, стали называться отделениями по банковскому обслуживанию физических лиц (1992–1999).

• Для обслуживания корпоративных клиентов наконец-то были созданы специальные отделения (1995).

• Впервые в банковском секторе наши отделения стали работать в непрерывном режиме, обслуживая клиентов во время их обеденного перерыва. Garanti был единственным банком, перешедшим на такой режим работы. Опять же впервые во всей Турции в отделениях Garanti было внедрено лобби-управление.

• Были созданы инвестиционные центры. Вместе с этим были открыты и отделения, специализировавшиеся исключительно на банковском обслуживании (1996).

• Чтобы иметь возможность обслужить клиентов и в выходные дни, Garanti впервые в турецком банковском секторе обеспечил необходимые условия для работы всех банковских отделений по субботам (1996).

• Для группы клиентов со средними и ниже средних доходами было специально открыто 18 банковских отделений под фирменным названием «Открытая карта». С внедрением этого проекта для Garanti началось завоевание массового рынка. В то время в банковском секторе никто не занимался разработкой подобной стратегии (1997).

• Для обслуживания «Открытой карты» была создана очень широкая платежная сеть. Впервые в турецком банковском секторе мы воспользовались услугами организаций, не связанных с банковским делом (1997).

• Проект, направленный на развитие альтернативных каналов распространения, привел к существенному повышению показателей производительности, качества, соответствия, удовлетворенности клиентов; с помощью этого проекта удалось привлечь в банк большое количество новых клиентов и существенно снизить операционные расходы (1997).

• Начиная с 1996 г. количество отделений начало увеличиваться, уже в 1999 г. в банке насчитывалось 233 отделения, а число банкоматов достигло 382.

Проявление интереса к компаниям среднего размера (1992)

Раньше все усилия активного маркетинга были направлены преимущественно на крупные корпорации, а теперь мы стали интересоваться и коммерческими фирмами среднего масштаба. Особую роль в этом сыграли новая миссия и организационная структура региональных отделений.

Система управления взаимоотношениями с клиентами и проект телемаркетинга (CRM)

• Для того, чтобы обеспечить приток новых клиентов, привлечь к более активному пользованию банковскими услугами уже имеющихся и обслуживать определенные группы клиентов определенным образом, и был внедрен этот проект.

• Для создания базы данных о клиентах была разработана система Mars (1997).

Проект сегментирования и создания баз данных

В рамках этого проекта вся собранная о клиентах информация систематизировалась, и на ее основе была создана сегментационная модель, с помощью которой можно было каждой конкретной группе клиентов оказывать конкретные услуги посредством конкретного канала. Мы стремились к тому, чтобы как можно точнее определить ту или иную банковскую услугу, необходимую определенному типу клиентов в зависимости от их потенциала, и наилучшим образом обеспечить удовлетворение клиентских потребностей. Все данные были собраны в систему, благодаря чему и стало возможным оказание банковских услуг посредством верно подобранных каналов для каждого клиентского сегмента (1998).

Проект «Хранилище данных» и проект «Технология выявления скрытых взаимосвязей внутри больших баз данных»

Оба этих проекта были интегрированы в 1999 г. Благодаря им начались разработка и проведение кампаний по продаже банковских продуктов. Эти проекты создали большие возможности для будущего развития банка.

Консультационное кредитование (1994– …)

• Раньше высшее руководство через подчиненных ему менеджеров по маркетингу использовало методы консультационного кредитования (relationship banking) лишь по отношению к очень крупным корпоративным клиентам. Но начиная с 1994 г. благодаря проекту BEST стало возможным применить этот метод и к индивидуальному обслуживанию. В первую очередь была проведена сегментация клиентов и определены целевые группы, с которыми работал Garanti, а затем были созданы «портфельные команды», которые помогали отделениям продвигать банковские продукты и услуги. Методы консультационного кредитования использовались и при обслуживании корпоративных клиентов посредством открытия корпоративных отделений (1995) и в коммерческом кредитовании благодаря внедрению проекта «TEST – Рывок» (1995–1997).

• В рамках этой стратегии для определения клиентов и их потребностей, а также мониторинга банковской деятельности, создания новых предложений и т. п. были созданы и получили дальнейшее развитие всевозможные информационные системы управления.

BEST – Стратегия эффективности индивидуального банковского обслуживания (1994–1995)

• В отделениях были созданы команды по продаже индивидуальных банковских услуг; впервые благодаря сегментационной модели все клиенты были разделены на категории А, B и C. Неактивные счета клиентов, с учетом их низкой доходности, стали новым банковским продуктом, которому было дано название ELMA, образованное от первых букв понятия «Управление избыточной ликвидностью» (Excess Liquidity Management) (1994).

• В рамках индивидуального банковского обслуживания для клиентов категории A и B во всех отделениях был внедрен проект BEST; для обслуживания небольших коммерческих предприятий разработан проект «Малый бизнес», а для работы с клиентами из категории C, куда входили частные клиенты банка, запущен проект «Клевер». Были сделаны соответствующие шаги по созданию клиентской базы данных.

• Произошла ориентация на перекрестные продажи. Были образованы банковские отделения по работе с наличными средствами (1996).

• Размер кредитов для индивидуальных клиентов увеличился в десять раз, а для клиентов, относящихся к категории A и B, более чем удвоился. Общее число пользователей кредитными картами повысилось на 50 %.

• В 1997 г. было открыто четыре инвестиционных центра, благодаря чему к нам обратилось свыше 8000 новых клиентов. Примерно 1,23 % всех сделок на Стамбульской фондовой бирже было проведено именно на базе этих центров.

• В 1997 г. проект «Клевер» был полностью завершен. С открытием 18 банковских отделений под торговой маркой «Открытая карта» мы сделали все возможное, чтобы завоевать массовый рынок клиентов, относящихся к категории C. Как уже подчеркивалось, в то время никто в Турции не использовал подобной стратегии.

• Для обслуживания «Открытой карты» была создана самая широкая платежная сеть в Турции. Впервые в турецком банковском секторе мы воспользовались услугами организаций, не связанных с банковским делом. Например, нам пригодилась помощь дилеров компаний Bosch, YKM и др.

Рост, превысивший все наши ожидания, благодаря проекту «Клевер» (1998)

• Проект «Открытая карта» лишь за один год обеспечил увеличение числа кредитных карт на 80 %, что превысило все наши ожидания. Поскольку председатель совета директоров не верил в успех их широкого использования, мы с большим опозданием, в октябре 1997 г., смогли запустить проект «Открытая карта», и уже к октябрю 1998 г. общее число выпущенных кредитных карт достигло 336 000. К тому же, уже не в рамках этого проекта, Garanti выпустил дополнительно 235 000 кредитных карт. Самый важный фактор в их обслуживании – показатель активности использования; так вот, если по обычным картам, выпущенным Garanti, этот показатель составлял 74 %, то по «открытым картам» – 83 %.

• Следует отметить, что велась активная работа и с совместными картами типа Bonus, выпущенными на основе мультибрендовых карт и корпоративных банковских карт. По общему объему использования кредитных карт была достигнута очень высокая планка – 267 %. (Наконец-то были сделаны первые шаги для обозначения работы с кредитными картами как самостоятельного направления банковской деятельности.)

Эффективность банковского обслуживания корпоративных клиентов (1995–1997)

• Были созданы специальные банковские отделения по оказанию услуг корпоративным клиентам (1995).

• В 1996 г. в рамках банковского обслуживания корпоративных клиентов был запущен проект «Кредитная культура».

• С созданием отдела маркетинга при казначействе он стал четвертым самостоятельным направлением деятельности Garanti.

• В 1996 г., чтобы весь поток наличности наших клиентов проходил через банк и новые банковские продукты могли привлечь в него совершенно новых потребителей, мы начали использовать управление наличными средствами. Это позволило осуществлять платежи по налогам, социальному обеспечению, оплату различных счетов, денежных сборов и т. п.

• В 1997 г. мы впервые в турецком банковском секторе использовали систему прямого дебета.

Стратегия эффективности банковского обслуживания коммерческих организаций, или TEST (1992–1998)

• Основополагающими в организации работы регионального руководства стали принципы «децентрализации» и «близости к рынку». Благодаря им стало возможно активизировать работу региональных отделений, наделить их определенными полномочиями, нацелить на продажи.

• Проект эффективности банковского обслуживания коммерческих организаций (TEST) был разработан и запущен при консультационной поддержке McKinsey. Для определенного числа клиентов были созданы команды портфельных менеджеров. Дополнительные возможности, которые появились благодаря проекту «Усовершенствование систем», использовались для продажи банковских продуктов. В связи с этим резко увеличилось число новых клиентов и визитов к наиболее активным клиентам (1995).

• В сфере банковского обслуживания коммерческих организаций продолжением проекта TEST стал еще более эффективный новый проект «Рывок», благодаря которому началось использование методов консультационного кредитования. Прививалась новая культура продаж. С отделений была снята операционная нагрузка, и они были реорганизованы таким образом, чтобы сфокусироваться на продажах. Была разработана и осуществлена детальная сегментация клиентов, а также определена стратегия обслуживания целевых групп (1996). Этот проект затронул работу 142 отделений, которые оказывали полный спектр банковских услуг. Было создано 284 команды портфельных менеджеров, взявших за основу своей работы принципы консультационного кредитования, и стало возможным перейти на проактивное управление продажами. К 1997 г. количество клиентов, которым были оказаны кредитные услуги, возросло на 47 %.

• Проект «Рывок» затронул все банковские отделения, оказывавшие полный спектр услуг. Впервые в турецком банковском секторе была произведена сегментация клиентов с учетом их дополнительного потенциала, а также определена стратегия продаж банковских продуктов. Если раньше на одного портфельного менеджера приходилось 0,5 клиента в день, то в конце 1996 г. эта цифра возросла до 2,3.

Таким образом, еще в 1991 г. предложенная стратегия ориентации на клиента была в полной мере реализована к 1998 г. Благодаря очень детальной сегментации клиентов они не только были чрезвычайно удовлетворены сотрудничеством с Garanti, но обрели возможность получить новые услуги. Аналогичное улучшение произошло и в продажах. Теперь не только в вопросах организации и действенности сбыта банковских услуг, но и в усовершенствованной системе управления продажами и технической поддержке произошли существенные изменения в сторону повышения эффективности этого направления.

Рассказывает заместитель председателя совета директоров Юджель Челик:

Акин Онгор стал знаменосцем процесса реструктуризации, начатого еще при Ибрахиме Бетиле, и очень быстрыми темпами продвигался к успеху. Его действия были чрезвычайно стремительными. Это многим не нравилось, поскольку было допущено много ошибок, и люди на него обижались. Никто не сердится на бездельников, когда нет работы; но когда все заняты каким-то важным делом и нужно сдвинуть огромные каменные глыбы со своего пути, то обязательно появятся недовольные. В своем стремительном движении Акин-бей наверняка допустил множество ошибок.

Подробности я могу сейчас и не вспомнить. По всей видимости, у тех, кто на него обижался, тоже были доказательства своей правоты. Все произошло потому, что эти реформы и преобразования происходили в сжатые сроки, в спешке, второпях, с большим нетерпением, поэтому некоторые люди могли быть недовольны. На самом деле он мог восстановить их против себя, поскольку у них было собственное видение будущего банка, но с точки зрения моих представлений я согласен с Акином Онгором.

Рассказывает менеджер по кредитам Сулейман Каракая:

Тех, кто отрицательно относился к переменам, Акин-бей тоже не жаловал. Но выступить против перемен могли либо дураки, либо сумасшедшие. Он был настоящим реформатором и от всех требовал идти в ногу с запланированным процессом преобразований. Всех, кто отвечал такому требованию, он очень ценил и всячески это демонстрировал. <…> Акин Онгор четко давал нам понять, что мы все являемся членами одной команды, поэтому нам казалось, что мы вместе с ним руководим банком. Его призывом стали слова «Каждый является лидером в своем деле», и он делал все, что требовалось, вместо того чтобы ждать у моря погоды, призывая к этому и нас. Все, что он говорил, было адресовано людям, готовым поддержать эти перемены.

Проект перспективного роста «Точка»

Мы предвидели, что рано или поздно наша страна выйдет за пределы инфляционной спирали. Нельзя было продолжать работать по-старому, ведь в экономической и политической жизни Турции происходили разные события.

Для того чтобы подготовиться к работе в условиях падения инфляции, мы приступили к изучению опыта зарубежных стран, в которых уже произошло нечто подобное, и пристально исследовали успешный опыт других банков. Теперь настала наша очередь подготовиться к новым условиям работы. Для этого следовало правильно распорядиться активами, переориентироваться на массового клиента, расширить спектр и область распространения банковских услуг.

С падением инфляции еще можно было надеяться на работу с большим количеством клиентов в рамках индивидуального банковского обслуживания, но ведение малого бизнеса грозило большими проблемами. Было ясно, что и в рамках банковского обслуживания коммерческих организаций произойдут серьезные изменения. Для этих направлений следовало создать эффективную систему управления банковскими продуктами с помощью быстрого и продуктивного распространения услуг среди клиентов. В обстановке низкой инфляции мы должны были по максимуму использовать высокие технологии и при этом обеспечить оплату нашими клиентами комиссии за оказание им банковских услуг в соответствии с установленными ценами на каждый продукт. Резкое увеличение числа клиентов и рост продаж банковских продуктов могли произойти только в результате высокой мобильности каналов распространения; нам следовало быть к этому готовыми и суметь спланировать свой рост с учетом применения высоких технологий.

В крупных с экономической точки зрения центрах нашей страны, в активно развивающихся регионах следовало тщательно исследовать рыночный потенциал. Вместе с проведением сегментации клиентов мы приступили к серьезному проекту, в рамках которого следовало определить и оценить, какие группы клиентов и в каких регионах имеют потенциал развития. Крупные регионы мы раздробили на более мелкие части, назвав их «маленьким рынком», проанализировали экономическое состояние каждого из них и оценили с научной точки зрений их потенциал.

Работа в этом направлении называлась «Анализ микрорынка». Благодаря проведенному исследованию была создана первичная база данных, которая оказалась крайне полезной для принятия решений по вопросам развития каналов распространения. Если принять во внимание экономическую жизнеспособность нашей страны, становится ясно, как нам было трудно, через какие мытарства и невзгоды пришлось пройти. Сотни проанализированных маленьких рынков, сотни, тысячи оценок и экспертиз.

Именно с этого и начался проект «Точка»…

Анализ микрорынка, проведенный благодаря этому проекту, способствовал более четкому развитию сети банковских отделений с учетом их экономического потенциала, географического положения и целевых групп, установленных на основе принадлежности к тому или иному сегменту. Нашей целью было повысить продуктивность и эффективность использования клиентами предоставляемых им услуг, наладить соответствующие каналы распространения, увеличить виды и и количество банковских отделений. Отныне они подразделялись по типу услуг и в зависимости от группы клиентов, которую обслуживали, назывались корпоративными, коммерческими, индивидуальными, широкого профиля или открытыми.

Этот проект позволил в 1999 г. запланировать на следующие два года увеличение числа банковских отделений на 50 %, другими словами, достичь цифры 330 отделений по всей стране и установить 900 банкоматов; и мы сделали все возможное, чтобы добиться намеченных результатов.

Проект «Точка» предвосхитил активное развитие каналов распространения банковских продуктов и сделал их еще более доступными для клиентов в начале 2000-х гг.

Стратегию органического роста можно кратко описать следующим образом:

• закрытие экономически невыгодных и не имеющих особой ценности отделений;

• создание инфраструктуры, основанной на квалифицированных кадрах, высоких технологиях и оптимальных сроках выполнения операций;

• увеличение числа альтернативных каналов распространения и широко развитая система доступа клиентов к пользованию банковскими продуктами;

• открытие новых банковских отделений с учетом проведенного анализа микрорынка, эффективное управление альтернативными каналами распространения банковских продуктов в соответствии с потребностями определенных групп клиентов (например, система банкоматов).

Вот что рассказывает Лейла Эткер:

Акин-бей был настоящим инноватором, можно даже сказать – революционером. Он сыграл очень важную роль в привитии западной культуры ведения банковской деятельности, поставив перед собой цель создать прочную корпорацию. Да, но как это все в итоге отразилось на Garanti?

Акин-бей обеспечил самые лучшие условия для осуществления преобразований. Он привел нас к большому успеху, стал основоположником множества начинаний, благодаря чему наш банк неоднократно награждался различными организациями в самых престижных номинациях, например как самый лучший банк и т. д.

Еще один признак обновления: новый логотип Garanti

Проект «Точка», кроме прочих своих достоинств, привел нас к тому, что в 1998 г. мы приступили к работе по обновлению логотипа Garanti. Мы уделили этой теме очень большое внимание, организовав специальную проектную команду, куда входили примерно 28 человек. Работа велась при консультационной поддержке со стороны английской компании Allen International Consulting Group. Бывший логотип Garanti был слишком «статичным», в то время как наш банк считался молодым и динамичным. После такого количества преобразований у нас появилась огромная потребность в новом логотипе, который наилучшим образом отражал бы наше обновленное состояние. Решение об этом было принято на собрании, которое вел я и на котором собрались все топ-менеджеры и руководители соответствующих отделов; таким образом, большая группа профессионалов смогла прийти к единому мнению по этому вопросу.

Работа над новым логотипом длилась несколько месяцев, при его создании использовался научный и художественный подход, и наконец-то в последней четверти 1999 г., а именно в октябре мы собрались опять, и комитет по утверждению логотипа под моим руководством полностью одобрил предложенный нам макет. Я немедленно отправился к председателю совета директоров Айхану Шахенку, подробно объяснил ему нашу позицию в вопросе создания нового логотипа и заручился его одобрением. Айхан-бей сказал: «Может быть, он принесет нам удачу».

В ноябре 1999 г. на традиционном собрании топ-менеджеров банка в Анталии я представил наш новый логотип всем руководителям, т. е., можно сказать, – всему банку. Под шквал аплодисментов сотен людей, съехавшихся на это собрание, у Garanti был окончательно утвержден новый логотип, который остается неизменным по сей день. Когда он стал уже широко использоваться, несколько членов совета директоров – я до сих пор не могу понять, по какой причине, – обратились к Айхан-бею с требованием его запретить. Айхан-бей долго колебался и уже практически готов был принять такое решение, но мне в результате долгого разговора удалось его уговорить этого не делать. Таким образом, нам не было отказано в праве на использование нового логотипа.

Первые три месяца 2000 г. стали важным этапом по внедрению логотипа, а уже 1 апреля 2000 г. я в соответствии со своим решением покинул должность президента. После меня этот пост занял Эргюн Озен. И сейчас, в 2009 г., когда я пишу эти строки, как и тогда, в 2000 г., смело могу сказать, что создание нового логотипа стало большим успехом и, несомненно, принесло много пользы всему банку.

Сердар Эренер рассказывает о своем впечатлении о новом логотипе банка:

Ситуация, связанная с логотипом банка и изменением фасадов банковских отделений стала для меня одним из самых важных уроков в моей жизни. Руководство Garanti приняло решение по этому вопросу. Несмотря на то что мы как рекламное агентство не претендовали на выполнение этого заказа, мы все равно очень заинтересовались этим проектом и решили предложить свои услуги. Акин Онгор получил предложения о сотрудничестве еще от двух других компаний. Мы подготовили достойную презентацию. Но заказ достался иностранной компании. Позднее, когда она представила свой вариант логотипа, мы восприняли его крайне негативно и слишком много времени потратили на пустые пересуды. В конце концов мы вывели из себя Акин-бея, и он сказал мне: «Ты ругаешь работу других только потому, что она не досталась тебе, но так или иначе они выполнили свою работу очень хорошо». И конечно же, он не кричал и не терял самообладания, а как всегда общался очень сдержанно и вежливо.

Рассказывает Мурат Мергин:

Акин-бей был тем самым человеком, который придумал программу преобразований для Garanti, чтобы превратить его в поистине корпоративную организацию, именно он привел банк к сегодняшнему успеху. Он продумал видение будущего, разработал структуру банка. Руководители, пришедшие после него, постарались сохранить все его наработки.

Глава 10

Рост посредством приобретений

Очень трудно что-нибудь купить, но еще труднее не купить!

«Органический рост» как один из вариантов стратегии развития Garanti предполагал открытие новых банковских отделений и изучение потенциала регионов. Еще одним вариантом роста мы считали возможность приобретения других компаний и стать владельцами контрольного пакета их акций. Конечная цель обеих стратегий сводилась к увеличению нашего консолидированного баланса и укреплению роли Garanti во всем банковском секторе.

За девять лет моего пребывания в должности президента мы рассмотрели множество предложений о покупке различных компаний и возможности стать владельцами их контрольного пакета акций. Покупка некоторых из них действительно могла способствовать росту Garanti. С одной стороны, руководство нашего банка было очень заинтересовано в подобных сделках, а с другой – этого же настойчиво желали наши акционеры во главе с Айхан-беем. В принятии решения о приобретении компаний из этой второй группы наши с Айхан-беем взгляды зачастую расходились, но окончательное решение всегда оставалось за ним, ведь именно он был владельцем банка, и вся ответственность за рискованное мероприятие лежала именно на нем.

Особенно Айхан-бей желал приобрести компании Tansaş и Petrol Ofisi. Это полностью соответствовало стратегии развития Doğuş Group, и на поверку выходило так, что именно Garanti должен был стать их основным покупателем. Мы как профессионалы банковского дела не одобряли такое решение, но приказ поступил «сверху», от владельца банка, поэтому пришлось подать соответствующие документы. (Однако в момент продажи Petrol Ofisi на открытом аукционе мы были вторыми и не смогли приобрести эту компанию.)

Что касается нашего мнения, то мы связывали возможность роста с покупкой Ottoman Bank и приобретением 50 % акций страховой компании Garanti Sigorta, принадлежавших французской страховой компании Assurance Générales de France (AGF). Совершение такой покупки позитивным образом отразилось бы на финансовом состоянии Garanti, а его консолидированный баланс стал бы новым фактором роста. Но первой нашей сделкой стало приобретение Bank Ekspres в 1994 г., когда совершенно неожиданно на страну обрушился экономический кризис. Это шло вразрез с планами Garanti. Но мы внимательно изучили поступившее предложение и сделали вывод, что приобретение Bank Ekspres не только принесет нам прибыль, но и поднимет престиж банка.

Приобретение Bank Ekspres

В 1994 г. на фоне грандиозного финансового кризиса турецкая лира девальвировала к иностранной валюте более чем на 100 %, и в стране начался переполох. В результате неверной политики и многочисленных ошибок, допущенных властью, процентная ставка резко взлетела вверх, а ликвидность очень быстро исчезла с рынка. В обстановке полного недоверия и проблем с ликвидностью уменьшилось количество межбанковских операций, а мелкие банки оказались под угрозой разорения. Мы тщательно отслеживали состояние рынка и других банков и видели, как толпы людей собирались у дверей некоторых из них в надежде получить обратно свои сбережения. В подобной ситуации, к сожалению, оказался и Bank Ekspres.

Мы готовились к поездке в Амстердам, чтобы принять участие в собрании совета директоров нашего филиала GBI в Голландии. Именно в тот период и произошел очень важный телефонный разговор. Глава Центробанка, который до этого момента общался только со мной, впервые звонил нашему председателю совета директоров Айхан-бею и сообщил следующее: «У нас проводится очень срочное собрание, немедленно приезжайте в Анкару, и мы будем очень рады, если вы с собой возьмете своего президента». И больше никаких разъяснений, это был не телефонный разговор. Айхан-бей сказал главе Центробанка, что у нас завершаются последние приготовления перед поездкой в Амстердам, но он потребовал, чтобы мы ее отложили и немедленно прибыли в Анкару – дело было чрезвычайной срочности. Нам пришлось поменять билеты и срочно улететь в Анкару.

В пути мы с Айхан-беем пытались догадаться, что же могло произойти. Для чего нас пригласили в Анкару? Откуда такая спешка? Почему нам ничего не объяснили по телефону? С какой целью они хотят видеть не только владельца банка, но и его президента? Кризис был в самом разгаре, и мы понимали, что конкурентная борьба велась не на жизнь, а на смерть. Что же исходя из этого нам должны были предложить в Центробанке? Итогом подобного кризиса становится ситуация, когда ликвидность полностью пропадает и ни у кого не остается денежных средств, потому что они исчезают из обращения. Это можно назвать одним из осложняющих факторов любого кризиса. Банки даже ограничивают переводы наличных средств друг другу. Царит полнейшее недоверие. Нам было известно, что в некоторых банках сложилась крайне тяжелая ситуация, и одним из них был Bank Ekspres.

Наши отношения с ним были очень своеобразными. В первые дни после создания этого выдающегося банка я нанес личный визит Ибрахиму Бетилю, моему предшественнику на посту президента Garanti, пожелал ему больших успехов и добавил, что банк готов к плодотворному сотрудничеству. Но через довольно непродолжительное время начались массовые переходы топ-менеджеров из Garanti в Bank Ekspres. У нас регулярно забирали очень ценные кадры, и в сложившейся ситуации мы не могли оставаться равнодушными. Я поднял этот вопрос в одном из разговоров с Бетилем, на что он ответил: «А чего ты ждал? Мы живем по правилам бизнеса, так что я заберу того, кого посчитаю нужным, а если у тебя появятся опять хорошие кадры, то и их заберу…», тем самым дав понять, что он настроен очень жестко. Так или иначе, но такой его ответ стал одной из причин охлаждения наших отношений, а ведь до сих пор они у нас были прекрасными.

Направляясь в Центробанк, на самом деле мы лишь приблизительно представляли тему предстоящего разговора. Нам могли предложить не только Bank Ekspres. Айхан-бей спросил меня: «Что ты думаешь по этому поводу?» Я сказал: «Эфенди, обязательно надо соглашаться на покупку Bank Ekspres. Во-первых, это поднимет престиж Garanti в условиях кризиса, ведь это будет для нас очень важным прорывом, который заметят не только наши клиенты, но и все мировое сообщество. А во-вторых, в будущем такое приобретение принесет нам прибыль, и я очень хочу, чтобы мы тщательно взвесили предоставленную нам возможность».

Мы прибыли в Центробанк, и когда уже входили в кабинет главы, то увидели, что там находятся советник президента Турецкой Республики и министр финансов. Это обстоятельство немедленно привлекло мое внимание, потому что до сих пор все наши встречи с главой Центробанка происходили без участия других лиц. На этот раз все было по-другому. Глава Центробанка сказал: «Я немедленно перехожу к сути вопроса. Как нам всем хорошо известно, в обстановке серьезного кризиса банковский сектор переживает не лучшие времена. Перед некоторыми банками выстроились огромные очереди. Ведутся жесткие споры, к тому же не стоит забывать о больших проблемах с ликвидностью.

Одним из таких банков является Bank Ekspres. Его управлением раньше занимался Ибрахим Бетиль, это было руководство на высоком профессиональном уровне, и у нас не было к нему никаких нареканий, но серьезные проблемы с ликвидностью привели банк к черте разорения. Нам кажется, что в стране есть три крепких банка, у которых, условно говоря, все в порядке с показателями ликвидности и которые могут протянуть руку помощи Bank Ekspres, попавшему в такую беду. Один из таких банков – Garanti. Другие – это İş Bank и Akbank. Мы предлагаем вам приобрести 51 % акций Bank Ekspres, оказать ему финансовую поддержку и взять банк под свое управление. Мы очень убедительно просим вас принять наше предложение, поскольку оно связано с непростой ситуацией, которая сложилась в стране и банковском секторе».

Айхан-бей ответил: «Для меня и всей Группы высокая честь получить от вас такое предложение. Вы словно наградили меня самой почетной медалью. Я с большой гордостью буду носить ее у сердца до конца моих дней. По дороге сюда мы с Акин-беем уже все обсудили, поскольку предполагали, что получим подобное предложение. Но мы согласны приобрести Bank Ekspres только в том случае, если нам будет принадлежать весь пакет акций. Я не хочу стать владельцем лишь 51 % и быть кому-то партнером».

Разумеется, выход из этой ситуации был найден, но все произошло не так, как планировалось сначала. Глава Центробанка сказал: «В соседнем кабинете находится Ибрахим Бетиль, надо у него спросить, как он относится к такому предложению». Он удалился в соседний кабинет, но очень скоро вернулся и сообщил нам решение Ибрахима Бетиля о том, что он не возражает против встречного предложения Айхан-бея.

Когда мы еще только ехали в Анкару, то вместе с Айхан-беем досконально обсудили условия, которые хотели выдвинуть в ответ на любое предложение в наш адрес. Мы сказали главе Центробанка: «У нас есть два условия. Так как Doğuş Groups занимается строительством автомобильной трассы, то мы требуем погашения правительственного долга перед нами; и второе – следует немедленно и полностью расплатиться с Garanti по долгу, который создал Союз кооперативов по продаже сельскохозяйственной продукции». В кабинете находились представители высшей бюрократии Турции, и мы услышали от них такой ответ: «Не волнуйтесь, мы все уладим». Мы еще раз обратились к ним: «Очень просим вас получить от правительства надежные гарантии, и тогда мы еще раз вернемся к этому разговору». Они тут же переговорили с кем надо и вернулись с ответом: «Хорошо, мы согласны». Он прозвучал как обещание, и мы получили его от двух самых высокопоставленных турецких чиновников, ответственных за экономическое положение в стране, и советника президента.

По просьбе Айхан-бея я пошел в кабинет, где находился Ибрахим-бей. Я по-дружески спросил его о самочувствии, и он ответил: «Даже не спрашивай, настали очень напряженные и тяжелые времена…» Я сказал, что не стоит принимать все так близко к сердцу, надо прежде всего поберечь здоровье, а выход из сложившейся ситуации обязательно найдется. Оказалось, что в последнее время Ибрахим-бей держится на ногах только благодаря таблеткам; его нервы были на пределе, он остался крайним в споре с теми клиентами, которые боялись потерять свои сбережения и присылали в его адрес откровенные угрозы; Ибрахим-бей был на грани нервного срыва. Мы договорились о встрече сразу после возвращения из Голландии, где нас ждали на собрании совета директоров GBI. Я очень просил Ибрахим-бея подготовить и направить факсом в Амстердам все данные по Bank Ekspres, чтобы я мог как следует разобраться в сложившейся ситуации.

Мы поблагодарили главу Центробанка, напомнили о том, что они пообещали нам решить все вопросы с долгами Garanti, и на бешеной скорости помчались в аэропорт, где буквально запрыгнули в самолет и полетели в Амстердам. Когда мы прибыли, от Ибрахима Бетиля пришел факс, в котором в сжатой форме были представлены все сведения о Bank Ekspres. Айхан-бей обратился ко мне со словами: «Не стану тебе мешать, занимайся этим делом и как следует во всем разберись, а потом поговорим» – и после собрания немедленно вернулся в Стамбул.

Надо сказать, что при покупке какого-нибудь банка следует пройти процедуру дью дилидженс, т. е. провести тщательнейшее исследование объекта покупки. Для этого нужна профессиональная команда, которая будет в течение нескольких недель проводить инспекцию и работать не покладая рук, чтобы определить фактическую ценность банка. Но у нас не было на это времени. В условиях кризиса следовало как можно скорее взвесить все за и против и прийти к окончательному решению за один, максимум два дня. Я был уверен, что предоставленные документы будут отражать действительное положение дел в Bank Ekspres, поскольку знал, что Ибрахим Бетиль – один из тех людей, которым я мог полностью доверять.

Чтобы хоть немного развеяться после напряженной работы, я устроил себе небольшой перерыв и вышел из офиса подышать свежим воздухом и сразу же встретил большое скопление людей, которые с большим воодушевлением наслаждались прекрасной солнечной погодой. Кругом царила праздничная атмосфера. В этот день вся страна праздновала день рождения голландской королевы, повсюду проходили торжества, рекой лилось пиво, звучали веселые песни; каждый развлекался как мог. А мне через некоторое время пришлось вернуться в отель. Я закрылся в своем номере и приступил к решению одной из самых трудных задач в моей жизни. Чтобы не терять драгоценное время, я решил пока не возвращаться в Турцию и усиленно работать.

У Bank Ekspres были должники с непогашенными ссудами. Приличная их часть образовалась из-за кредитования родственников президента Турции. Существовали и другие проблемные кредиты. Они выглядели как обычные, ничем не примечательные задолженности, но шанс заполучить их обратно был очень низок. Сделав необходимую оценку, я вернулся в Турцию. Мы встретились с Айхан-беем и Зекерия-беем, я сообщил им о результатах своей работы, добавил, что мы попытаемся выкупить все акции банка не дороже чем за $20 млн, и объяснил, чем вызвано такое решение. А затем предложил свою кандидатуру для руководства процессом переговоров с акционерами; все мои доводы были приняты.

Я приехал на встречу вместе с заместителем председателя совета директоров Garanti Зекерией Йылдырымом, а Bank Ekspres представляли Ибрахим Бетиль и владелец контрольного пакета акций Энгин Муратоглу. Энгин был моим давним приятелем со времен игры в национальной сборной по баскетболу и надежным бизнесменом; в то время, когда Bank Ekspres забирал себе наши лучшие кадры, Энгин всегда старался помочь нам в разрешении спорных ситуаций.

Мы приступили к окончательному обсуждению и торгам. Пытаясь поднять цену банка, Ибрахим рассказал, какие у них высококлассные менеджеры и какой хороший имидж, и добавил: «У нас очень квалифицированные кадры, которых вы прекрасно знаете. Банковские системы современные, так как создавались заново. Банк у нас небольшой, но респектабельный». Я ответил ему: «Да, это все так и было на самом деле, но сейчас пришло в полную негодность. И еще неизвестно, сможет ли кто-нибудь вас приобрести, если Garanti вдруг откажется. Мы до сих пор не строили никаких планов по вопросу приобретения Bank Ekspres, нас об этом попросило правительство. Мы согласны вас купить, чтобы помочь банковскому сектору, хотя в наши планы не входило подобное приобретение. Конечно, это поднимет наш престиж, но в то же время мы унаследуем и ваши проблемы. Так или иначе, сейчас Bank Ekspres далеко не в порядке, и перед вашими отделениями толпятся люди в попытке спасти свои сбережения».

В результате переговоров мы сошлись на сумме $15 + $5 млн. $5 млн выступали гарантией в вопросе возвращения трудных кредитных долгов, и мы договорились, что в случае их погашения эта сумма будет пропорционально возвращена всем акционерам бывшего Bank Ekspres. Мы достаточно быстро обо всем договорились и пожали друг другу руки. Ибрахим-бей обнял меня и тихо сказал: «Акин, огромное спасибо, вы спасли нашу репутацию, я так благодарен тебе и Айхану Шахенку, что не забуду этого до конца моих дней». Я еще раз напомнил Ибрахим-бею, чтобы он берег свое здоровье и больше не нервничал, и добавил: «Все уже позади. Вы продали нам свой банк, но мы убедительно просим вас остаться консультантом при совете директоров; я уже обсудил это с Айхан-беем». Ведь именно Ибрахим-бей лучше всех знал Bank Ekspres и его клиентскую базу. «Это будет непросто, но я говорю вам “да!”», – с радостью он принял такое наше предложение. Мы еще некоторое время поговорили о материальном вознаграждении за его консультационные услуги и полностью приняли все условия Ибрахим-бея. По его просьбе он приступил к работе примерно через полгода и до самого своего ухода из жизни делал все возможное, помогая нам советами.

Сразу же после подписания документов о покупке банка я заручился одобрением Айхан-бея и отправился на пресс-конференцию, где перед телекамерами сделал необходимые объяснения: «Garanti пришел к абсолютной договоренности в вопросе приобретения полного пакета акций Bank Ekspres. Эта покупка стала возможной благодаря заинтересованности Центробанка и Министерства финансов. Пусть владельцы вкладов будут спокойны, теперь за все отвечает Garanti. Депозитные вклады и прочие ценные активы наших клиентов теперь под его надежной охраной».

После оглашения этой новости вкладчики, стоявшие у дверей Bank Ekspres, разошлись по домам, потому что нашему банку все доверяли.

Тем же вечером собрались руководители Garanti, наши бухгалтеры, юридические и финансовые советники, а также акционеры Bank Ekspres, и мы приступили к процедуре передачи акций банка и соответствующей оплате. Следует отметить, что, несмотря на данное нам обещание в кабинете главы Центробанка относительно покрытия задолженностей, связанных со строительством автомобильной трассы и Союзом кооператоров, не было никаких попыток решить наш больной вопрос.

Я позвонил Айхан-бею: «Эфенди, мы тут подписываем документы, передаем дела. Но нет никаких сдвигов в решении вопроса о выплате долгов, поэтому, если вы позволите, я хотел бы поговорить с премьер-министром». Заручившись его согласием, я осмелился позвонить премьер-министру. Разговор происходил в 11 часов ночи: «Простите, что побеспокоил вас в такой поздний час. Вам известно, что днем была пресс-конференция, на которой я дал исчерпывающие пояснения относительно приобретения Bank Ekspres. В данный момент происходят окончательный обмен подписями и передача дел.

Нас в устной форме заверили, что два наших требования будут удовлетворены в полном объеме – задолженность перед Doğuş, связанная со строительством автомобильной трассы, и кредиты Союза. Вопрос с Союзом никак не решается на протяжении многих лет и напоминает гангрену. Это очень тяжелый груз для баланса банка, и ситуация может негативно отразиться на кредитной оценке всей страны. Нам было обещано, что все будет оплачено. Но, по всей видимости, нужны ваши личные распоряжения в соответствующие органы».

Премьер-министр Тансу Чиллер сказала: «Акин-бей, у меня тоже есть определенные договоренности. Мы обязательно выплатим вам эти деньги, честное благородное слово». Я не смог сдержаться: «Вы уже столько раз давали ваше благородное слово, мне было приятно услышать эту фразу еще раз», и положил трубку. Да, нам в очередной раз дали клятвенные обещания, но на душе у меня было тревожно. Мы, банкиры, можем успокоиться лишь тогда, когда увидим деньги на банковских счетах. И мы оказались правы в том, что расслабляться категорически нельзя, потому что в самое ближайшее время жизнь еще раз это доказала. Кредит Союза так и не был оплачен.

Выходит, что представители власти не сдержали свое слово. Заявления премьер-министра, главы Центробанка, советника президента и министра финансов оказались пустыми обещаниями. Неоплаченный кредит Союза оставался для нас тяжкой ношей. Сегодня мы уже и не вспоминаем о том, сколько денег на этом было потеряно, но обиднее всего осознавать, что никто не стремился сдержать свои обещания. Вот что важно!

Покупка Bank Ekspres совершенно не вписывалась в разработанную ранее стратегию роста и развития Garanti. Мы сделали это в ответ на большую просьбу властей, когда стало ясно, что Bank Ekspres не сможет перенести тяготы кризиса. Однако с его приобретением мы не только получили финансовую прибыль, но и обеспечили высокий уровень престижа в условиях кризиса. Когда все были в полной растерянности, мы стали «банком, который спас другой банк». Нам удалось успокоить вкладчиков, потому что в то время еще не существовало концепции полного доверия банковским депозитам.

Поскольку банки жили под постоянной угрозой усиления кризиса и в страхе разориться, правительству Тансу Чиллер пришлось в самые кратчайшие сроки обеспечить государственные 100 %-ные гарантии по депозитам. Банки вздохнули чуть свободнее – атака кризиса была отбита. Много позже от одного из своих приятелей-журналистов я узнал, что ходило много сплетен о нашем приобретении Bank Ekspres, и самой главной из них была такая: «Вы точно знали, что правительство обеспечит государственными гарантиями банковские вклады, потому и согласились купить Bank Ekspres». Это были прямые обвинения в адрес Айхан-бея.

Я честно и откровенно попытался объяснить, что ни Айхан-бей, ни я совершенно ничего не знали о том, что правительство согласится пойти на такой шаг, тем более что оно не готовилось ни к чему подобному, все произошло внезапно и спонтанно. В условиях кризиса решения принимались чрезвычайно быстро. Анкара под давлением разбушевавшегося кризиса в панике оценивала меры по задолженностям, принимала мгновенные решения и лишь некоторые из них пыталась реализовать на практике. Потом мне пришла в голову мысль, что подобные слухи могли распространять некоторые бывшие акционеры банка, которые были очень расстроены и горько оплакивали потерянные акции.

Аджлан Аджар рассказывает о ситуации с Bank Ekspres:

В 1994 г. Bank Ekspres испытывал серьезные финансовые затруднения. Банку Garanti удалось выйти с достоинством из круговорота событий. Для поддержки финансовой системы всей страны Garanti выкупил Bank Ekspres. Почти девять месяцев я продолжал выполнять свою работу в Garanti и по рекомендации Айхан-бея еще являлся исполняющим обязанности президента в Bank Ekspres. Как-то мы с Акин-беем были в Цюрихе, на собрании в корреспондентском банке, а когда оно закончилось, сели в спокойном месте и обсудили, как нам опять привести в рабочее состояние Bank Ekspres. Покупка этого банка была очень важна, поскольку помогла предотвратить финансовый крах страны. Не говоря уже о том, что Garanti Bank и Doğuş Group такая сделка принесла немало выгоды и позитивно отразилась на их репутации.

Приобретение Ottoman Bank и взаимоотношения с ним

После того как я стал президентом и генеральным директором Garanti, был разработан план, согласно которому все экономически убыточные и потенциально невыгодные банковские отделения предстояло закрыть. Благодаря этой мере банк стал бы более гибким и можно было подумать о его расширении. Мы предвидели несколько вариантов расширения Garanti, каждый из которых я лично обсудил с Айхан-беем. Один из вариантов носил название «органический рост» и предполагал открытие новых отделений, развитие уже существующих и деление страны на регионы. Все это напрямую зависело от Министерства финансов, а там в силу внутренних причин и широко распространенной бюрократии к подобным инициативам относились без особой радости и практически вставляли палки в колеса.

И тем не менее в рамках проекта «Точка» нам удалось обеспечить увеличение числа банковских отделений, развитие каналов распространения и даже составить план на тот период в несколько лет, когда я уже уйду на пенсию. Благодаря анализу микрорынка мы смогли принять решение о том, где и каким образом следует открывать новые банковские отделения. Стратегия органического роста наряду с расширением сети отделений требовала уделить особое внимание альтернативным каналам распространения.

Второй вариант развития Garanti прочно засел в голове Айхан-бея и заключался в приобретении нескольких компаний, далеких от финансового сектора, – Tansaş и Petrol Ofisi. Айхан-бей и другие акционеры были настроены очень решительно и делали все необходимое, чтобы их заполучить. Наша роль заключалась в том, чтобы эффективно использовать альтернативные каналы распространения банковских услуг, превратив фирменные магазины этих компаний в банковские отделения. Нам предстояла сложная работа, но мы считали, что при правильном управленческом подходе сможем справиться с любой задачей.

Мы не планировали открывать при торговых точках этих компаний банковские отделения в их классическом понимании, следовало лишь установить там банкомат, обеспечить его связь с колл-центром, нанять одного-двух наших сотрудников и тем самым создать самостоятельную сеть распространения банковских услуг, которая была бы связана с основным центром. Таким образом, возможность доступа к массовому клиенту в самые кратчайшие сроки должна была существенно повыситься за счет правильно разработанной системы ориентации на каждую группу потребителей банковских услуг.

Третий вариант стратегии роста и развития Garanti заключался в возможности приобретения какого-нибудь другого банка. Мы постоянно проводили мониторинг на предмет того, какой из банков могли бы позволить себе приобрести, ведь после осуществления такой сделки наши балансы должны были объединиться, другими словами, образовался бы консолидированный баланс, и это немедленно увеличило бы баланс Garanti. Я на самом деле думал, что мы уже подошли к той черте, когда могли себе позволить совершить подобную покупку, ведь на международном рынке кредитная оценка Garanti была очень высокой. Я был абсолютно уверен в том, что нам следует заняться поиском источника внешнего финансирования, например какого-нибудь фонда, с помощью которого мы смогли бы приобрести заинтересовавший нас банк.

У Doğuş Group была дочерняя строительная фирма Doğuş Construction, которая представляла собой основной источник поступления наличных средств, но в тот период у этой фирмы уже не было такого объема заказов, которые обеспечили бы приток необходимой наличности. Работы по строительству автомобильного шоссе закончились. Мне было ясно, что из всех организаций, входивших в состав Doğuş Group, только Garanti мог стать источником поступления наличных средств в нужном объеме, а значит, и выступить с финансовой поддержкой тех или иных инициатив.

К 1996 г. мы уже точно знали, что не менее 20 банков со слабой финансовой структурой в самое ближайшее время либо разорятся, либо будут выкуплены более крупными банками. Не произнося вслух названий этих финансовых учреждений, я постоянно рассказывал о своих наблюдениях, выступая на различных собраниях и конференциях. Я помню, как однажды на одной из встреч с выпускниками Босфорского университета стоял рядом с другими, весьма успешными банкирами и очень откровенно делился с ними своими мыслями. Я сказал, что деятельность многих банков построена совершенно неправильно и скоро у них начнутся очень серьезные проблемы, а со временем они попросту исчезнут из банковского сектора. В стране останется намного меньше банков, но при этом увеличится число действительно крупных и эффективно работающих. Я сделал предположение, что до 70 % банковского капитала будет приходиться на четыре-пять самых крупных и надежных банков.

Я очень внимательно наблюдал за деятельностью Ottoman Bank, и он полностью вписывался в рамки описанной ситуации. Я отслеживал этот банк по собственной инициативе, не сообщая об этом Айхан-бею, мысленно прорабатывал варианты той или иной стратегии сотрудничества и делился своими мыслями лишь с несколькими коллегами, аналитическому уму которых я безмерно доверял. Я поручил Мурату Мергину собрать всю необходимую информацию, а также все технические характеристики по банку и проанализировать их. По его мнению, у Ottoman Bank была прекрасно развитая сеть отделений, бо́льшая часть которых являлась их собственностью; другими словами, банк владел многими объектами недвижимости. Это был очень приличный банк, и он не должен был разориться, поскольку отлично зарекомендовал себя как внутри страны, так и за рубежом. Если сравнивать с остальными банками, то приобретение именно Ottoman Bank должно было принести Garanti существенную пользу с точки зрения использования его каналов распространения и активов.

В то же самое время покупка Ottoman Bank повысила бы репутацию Garanti, и в глазах наших клиентов наш банк стал бы выглядеть еще надежнее и продуктивнее. Однако Айхан-бей тоже наблюдал за Ottoman Bank, но мне об этом ничего не было известно. Когда Айхан-бей еще только делал первые шаги в своей карьере, Ottoman Bank был одним из самых почтенных турецких банков, который за рубежом считали очень престижным. По разным причинам мы оба не знали о том, что независимо друг от друга присматриваемся к Ottoman Bank. Однажды я отправился к Айхан-бею и обратился к нему с такими словами: «Эфенди, я хочу обсудить с вами одну тему. Мы вынашиваем идею приобретения Ottoman Bank». Он был крайне удивлен: «Откуда у тебя в голове такие мысли? Ведь я уже очень давно наблюдаю за этим банком!» Я был поражен. Оказывается, в своих наблюдениях мы с ним шли параллельными путями.

«Мы следим и за другими банками, но именно Ottoman Bank в большей степени соответствует стратегии роста и развития Garanti. Как одним выстрелом можно поразить сразу две цели, так и эта сделка повысит не только нашу репутацию, но и балансовую прибыль банка», – добавил я. На что Айхан-бей ответил: «Ты просто читаешь мои мысли. Я тоже выбираю между двумя банками – Yapı Kredi и Ottoman Bank, но считаю, что последний вариант более актуальный». «В таком случае почему мы до сих пор бездействуем? Позвольте мы с вашего разрешения активно приступим к составлению плана действий?» – на такие мои слова Айхан-бей дал свое согласие.

Мурат Мергин уже работал над анализом полученных данных, но к тому моменту мы еще окончательно не подсчитали стоимость Ottoman Bank и не могли пока делать никаких выводов. Айхан-бей немедленно вызвал в свой кабинет заместителя председателя совета директоров Зекерию Йылдырыма и сообщил ему следующее: «Мы хотим выкупить Ottoman Bank. Для этого следует создать комитет по вопросам приобретения банка, и мы втроем будем его членами. Возглавишь комитет ты, поэтому немедленно проведи переговоры с представителями Ottoman Bank».

Мне кажется, что это решение было ошибочным. На мой взгляд, Зекерия-бей был действительно очень порядочным и образованным человеком, но отнюдь не активным и предприимчивым бизнесменом; он был чиновником старого типа, проработавшим долгое время в Центробанке. И Айхан-бей поручил такое ответственное задание именно ему. Я буквально потерял дар речи! В этот момент Айхан-бей повернулся в мою сторону и спросил: «А у тебя есть деньги на такую покупку?» Я ответил: «Мы найдем средства за границей, я еще не предпринимал никаких шагов, но уверен, что с этим не возникнет никаких проблем». На что он очень строго ответил: «Прекрасно, займись этим вопросом, и потом на комитете разберемся». Я вернулся на свое рабочее место и немедленно позвонил Карлу Жанжори, опытнейшему банкиру, который в то время в высшем руководстве Цюрихского банка UBS отвечал за кредитные риски в Турции. Карл очень ценил Garanti, ведь мы активно и широко сотрудничали с UBS и были его самым крупным корреспондентским банком.

«Мы хотим приобрести Ottoman Bank с помощью клубного кредита. Можете ли вы помочь нам с финансированием покупки? Если такого кредита будет недостаточно, возьмете ли вы на себя часть расходов? Дайте мне знать, когда сможете ответить на эти вопросы», – я решил выложить перед Карлом Жанжори все карты. Он поинтересовался, о какой сумме финансирования может идти речь. Я озвучил цифру в пределах $250–300 млн и заметил, что все должно быть конфиденциально. «Конечно, конечно. Я буду в отпуске, но переговорю с нужными людьми и все им объясню. Перезвоните мне через два дня» – это был очень обнадеживающий ответ.

Когда я ему перезвонил в указанный день, Карл Жанжори сообщил, что дает нам «зеленый свет». «Ваши слова служат серьезной основой для начала наших активных действий. Я буду рад, если вы проинструктируете тех людей, о которых упоминали в нашем прошлом разговоре, и мы немедленно приступаем к делу», – ответил я и тут же отправился к Айхан-бею. Он вызвал Зекерию-бея. Я кратко описал наш разговор с Жанжори: «Я верил, что мы найдем финансовую поддержку из-за границы, уже достигнуты предварительные договоренности, так что можно перейти к обсуждению предложения о покупке». К тому времени мы уже собрали максимум информации об Ottoman Bank, и наш инвестиционный отдел плотно занимался полученными данными. Исходя из этого на комитете было решено, что оплата будет производиться тремя траншами по $75 млн в течение трех лет, т. е. общая сумма покупки составит $225 млн.

Айхан-бей обратился к Зекерии-бею: «Мы выделяем тебе такие деньги. Поезжай в Ottoman Bank, передай им наше предложение и начинай переговоры о покупке» – после чего собрание нашего комитета закончилось. Прошло три дня, пять, десять, пятнадцать дней, но я так и не получил никаких новостей! Я не хотел излишне докучать Айхан-бею, но в конце концов не выдержал. На очередной встрече с ним мне пришлось поделиться наболевшим и поинтересоваться дальнейшей судьбой нашего предложения относительно Ottoman Bank. Айхан-бей еще раз вызвал к себе Зекерию-бея. Тот объяснил: «Эфенди, мы сейчас на второй позиции». «Что за вторая позиция, у них там аукцион, что ли?» – поинтересовались мы. Зекерия-бей ответил: «Есть еще одна компания, которая сделала им аналогичное предложение, но она готова заплатить больше, так что мы сейчас на второй позиции». «Хорошо, Зекерия-бей, а когда вам стало об этом известно?» – спросили мы. «Я узнал об этом неделю назад. Сейчас жду их решения, они должны мне сразу же сообщить», – совершенно спокойно отвечал Зекерия-бей. «Но так нельзя, мы не можем ждать, пока Ottoman Bank кто-то на самом деле не перекупит. Мы – бизнесмены, надо идти к ним, что-то делать, говорить с ними, повышать цену, что-то менять в предложении, нам надо стать первыми», – сказал я.

Тут уже ко мне с вопросом обратился Айхан-бей: «И как бы ты поступил в таком случае?» Мой ответ был очень кратким: «Нам нужно поднять цену, эфенди», после чего я спросил Зекерию-бея: «Надо полагать, другая компания собирается с ними расплачиваться наличными?» Его нерешительный ответ меня шокировал: «Даже не знаю, возможно, и так!» Зекерия-бей вышел из кабинета, а я остался один на один с Айхан-беем и обратился к нему: «Дайте мне день или два, я хочу поехать за границу и по возвращении сделать вам еще одно предложение».

Ottoman Bank был создан на средства английских и французских акционеров в 1856 г., чтобы оказывать посреднические услуги по возврату кредитов, которые Османская империя брала у Запада. Между 1931 и 1937 гг., когда Центробанк Турецкой Республики впервые начал печатать деньги, эта обязанность лежала именно на Ottoman Bank. Это был банк с большой историей, в какое-то время даже имевший отделения во всей Османской империи, а также в Ливане, Каире, Палестине и Сирии. Но со временем все они закрылись, и у банка осталась только сеть филиалов в самой Турции. Владельцем контрольного пакета акций Ottoman Bank был французский банк Banque Paribas.

Кроме непосредственно президента Ottoman Bank за его успехами в Турции следил представитель английских и французских акционеров англичанин Джордж Уоррен, который был главой исполнительного комитета в совете директоров. Он осуществлял свою деятельность из своего лондонского офиса, но часто приезжал в Стамбул. Уоррен был банкиром старого типа, который излишне пекся о своих личных интересах, но тем не менее официально представлял акционеров Ottoman Bank, поэтому мне приходилось иметь дело именно с ним.

Пока шли переговоры, Джордж Уоррен как-то прилетел в Стамбул. Было проведено собрание, на котором присутствовал и Зекерия-бей, и Уоррен сообщил нам, что наше предложение принято к рассмотрению. Общаясь с ним, я смог понять, что на следующей неделе он возвращается в Лондон, но вскоре опять прилетит в Стамбул. Я был уверен, что Уоррен как типичный англичанин обязательно воспользуется рейсом авиакомпании British Airways, и между делом отметил для себя, что на борту самолета он предпочитает пить джин-тоник.

Я сделал все возможное, чтобы купить себе билет на тот же самолет, на котором Уоррен собирался возвращаться из Лондона в Стамбул. Более того, благодаря помощи одного хорошего знакомого из British Airways мне удалось устроить так, чтобы на моем билете был указан номер соседнего кресла. Я улетел в Лондон, оформив себе служебную командировку, а уже на следующий день был в аэропорту Хитроу, чтобы лететь обратно в Стамбул. Около офиса British Airways я «совершенно случайно» встретил Джорджа, и надо же, какое совпадение (!), нам предстояло лететь в самолете на соседних креслах. Другими словами, у меня было три с половиной часа, чтобы поговорить с Джорджем Уорреном и узнать от него максимум информации. Все это напоминало шпионаж, но у меня попросту не было другого шанса.

После второго джин-тоника Джордж разговорился. Мне не удалось выведать точную сумму, которую предлагала Ottoman Bank другая компания, зато теперь я точно знал, что они собираются платить наличными и разница между нашими предложениями не так уж и велика, не более $10–15 млн; а еще мне стало известно, что этой компанией является Koç Group. Надо сказать, что акционеры Ottoman Bank нигде не заявляли о том, что желают продать свои акции и готовы рассмотреть интересные предложения. Владелец контрольного пакета акций Ottoman Bank французский банк Banque Paribas, в первую очередь заботясь о своих потребностях, принял решение о реализации большого числа принадлежавших им ценных активов, включая и Ottoman Bank. Насколько я понял, продать банк Koç Group больше всех хотел председатель совета директоров Ottoman Bank того периода, француз по национальности. И это было невероятное совпадение, что именно в тот момент и от нас поступило предложение о покупке Ottoman Bank.

В какой-то момент я признался Джорджу Уоррену: «Мы не хотим пассивно выжидать, через несколько дней у нас будет готово новое предложение, и если вы окажете нам поддержку, мы хотели бы продолжить наше с вами сотрудничество после приобретения Ottoman Bank. За очень хорошее вознаграждение вы опять будете нашим английским представителем, и я гарантирую вам трудовое соглашение минимум на три года». В моих словах он услышал гарантию своего будущего и понял, что с нашим приходом не лишится своего кресла. Более того, я был совершенно уверен, что предложенная мною зарплата была гораздо выше той, которую Уоррен на сегодняшний день имел в банке.

Вернувшись в Стамбул, я немедленно связался с Айхан-беем: «Раньше мы предлагали им $225 млн с выплатой тремя равными частями. Предлагаю немного повысить цену, хотя бы на $15 млн, а лучше скажем им, что готовы заплатить $245 млн, однократно и наличными. Я уверен, стрелка развернется именно в нашу сторону». На этот раз Айхан-бей уже не позвал Зекерию-бея, а только спросил меня: «Хорошо, а ты сможешь найти нужную сумму?» На такой вопрос у меня давно был припасен ответ: «Покупка будет финансироваться из-за рубежа, всю сумму мы оплатим наличными и бросим все свои силы на реализацию этой сделки!»

Еще через минуту я предложил Айхан-бею набрать номер генерального директора банка Banque Paribas в Париже, чтобы по телефону сообщить ему о нашем новом предложении. Он на секунду задумался, а потом ответил: «Хорошо, ты звони». Трубку сняла секретарь. Я начал разговор: «Я звоню от имени председателя совета директоров и владельца банка Garanti Айхана Шахенка. Я сам президент этого банка, меня зовут Акин Онгор. Я сейчас являюсь переводчиком для Айхан-бея. Я хочу поговорить с вашим генеральным директором». Меня немедленно с ним связали, и я продолжил свой разговор с месье Андре Леви-Лангом. Сначала я представился, на что он сказал: «Я слышал о вас».

Я продолжил: «Наш председатель Айхан Шахенк сейчас находится около меня, он передает вам слова приветствия, и мы немедленно хотим сообщить о том, что готовы заплатить за Ottoman Bank сумму $245 млн, сразу и наличными». Он переспросил: «Вы можете еще раз повторить? Если я правильно вас понял, вы готовы оплатить наличными $245 млн, не так ли?», словно хотел лишний раз убедиться в том, что я сказал. «Да, вы не ослышались, именно так. Это наше новое предложение, – ответил я, а через какое-то время добавил: – А на каком мы сейчас месте, если сравнивать с другими покупателями?» «Сейчас вы лидируете и находитесь на самом первом месте», – прозвучал его ответ. Еще Леви-Ланг добавил, что немедленно переговорит с советом директоров и сообщит нам об их решении, а потом пожелал нам удачи и положил трубку.

А в это время и Джордж Уоррен узнал о нашем предложении. Он немедленно изъявил желание встретиться со мной и вскоре уже был в Garanti. Довольно беспардонно Уоррен заявил: «А у вас хватит на это денег?» По сути, он был одним из тех, кто желал продать Ottoman Bank не нам, а Koç Group и всячески давал понять, что английские акционеры склонны именно к такому решению вопроса. Я очень резко ему ответил: «Garanti – банк с замечательной репутацией, и мы сделали вам предложение по оплате наличными. До сегодняшнего дня без каких-либо задержек и проблем мы четко выполняли все взятые на себя обязательства. Почему вы спрашиваете о том, имеются ли у нас деньги? Кто вы такой и по какому праву задаете подобные вопросы? Разумеется, у нас есть необходимые средства. Мы не могли бы сделать подобное предложение, не будь у нас этой суммы!» Уоррен сразу же стушевался и, видимо, хотел мне что-то ответить, но свойственное многим англичанам чувство собственного достоинства заставило его промолчать.

В это же время состоялись встречи между французскими и английскими акционерами Ottoman Bank, которыми руководил банк Paribas. Акционерам было известно, что он предпринимает определенные шаги, чтобы продать некоторые из своих активов. И как раз в этот момент поступило очень выгодное предложение из Турции, хотя это была проблемная страна с высоким уровнем инфляции. Надо сказать, что, пока мы работали над этим предложением, в Турции опять начались политические волнения, и в стране царила обстановка полной неопределенности.

Меня это очень волновало, ведь мы заручились поддержкой одного из руководителей UBS и не хотели, чтобы организованный им клубный кредит подвергался опасности, поскольку нам было очень важно получить эту сумму. Из банка Paribas позвонили очень скоро: «Мы приняли решение продать Ottoman Bank именно вам. Предлагаю приступить к необходимым юридическим процедурам. Предоставьте нам ваше предложение в письменном виде, и будем продолжать сотрудничество».

Акции Ottoman Bank были зарегистрированы в компании, которая называлась Compagnie Ottomane d’Investissment и располагалась в Амстердаме. Мы пришли к выводу, что саму сделку следует провести именно там. В то же время мы приняли еще одно важное решение: обе стороны сходятся на том, что сделка купли-продажи акций банка с иностранным капиталом не повлечет за собой необходимости выплаты огромного налога, полагавшегося при осуществлении подобных сделок. Представлять наши интересы мы доверили юридическому бюро White & Case, с которыми уже долгое время сотрудничали. В Garanti под моим руководством была создана специальная группа, куда в том числе от бюро вошли Том Кристофер и Джан Верди, и мы приступили к детальной разработке проекта купли-продажи Ottoman Bank. Чтобы решить все юридические вопросы, связанные с покупкой такого банка, нам потребовалось три-четыре месяца.

Следовало тщательно изучить все документы Ottoman Bank, руководствуясь принципом «дью дилидженс», или «должной добросовестности». Для того чтобы обнаружить расхождения и самым дотошным образом проконтролировать документы отчетности Ottoman Bank, была создана широкая исследовательская группа, которую возглавили Аджлан Аджар и Тулуй Улутекин. В эту группу входили профессионалы своего дела из департамента аудита, бухгалтерии и планового отдела.

Занимаясь проведением анализа документации Ottoman Bank, мы постановили, что если между заявленным и реальным балансом обнаружится разница в $1 млн или больше, то ровно на эту же сумму будет снижена стоимость чистых активов, а следовательно, и продажная цена, о чем было подписано конфиденциальное соглашение с акционерами Ottoman Bank. Мы самым дотошным образом проанализировали правильность всех предоставленных нам данных, качество активов, состояние кредитов и источников финансирования. Параллельно с углубленным изучением положения дел в банке мы приступили и к юридическим процедурам.

Это был тоже очень сложный и путаный процесс. В Голландии акции Ottoman Bank находились в инвестиционной компании Compagnie Ottomane d’Investissment, и нам следовало их выкупить. Поскольку сделка купли-продажи должна была состояться в зарубежном государстве, по мнению наших юристов, нам не требовалось какое-то особое разрешение от Министерства финансов Турции, но Айхан-бей настоял на том, что мы все-таки должны заручиться таким документом. Это было очень правильное и дальновидное решение, позволяющее в будущем избежать накладок. Мы подали соответствующее заявление в Министерство финансов, чтобы получить полагающееся разрешение.

Параллельно со всем процессом подготовки к покупке мы пытались сделать все от нас зависящее, чтобы помочь создать кредитный клуб при банке UBS, от которого ждали финансовой помощи. Именно в это время в Турции разразился невиданной силы политический кризис. Нам позвонили из UBS и сообщили, что, к сожалению, в нарушение всех наших предварительных договоренностей о создании клубного кредита и оказании нам финансовой поддержки они не смогут нам ничем помочь. Мне показалось, что на меня вылили ушат ледяной воды! Ведь мы пообещали выплатить за Ottoman Bank $245 млн. $20 млн мы планировали взять из собственных фондов Garanti, а оставшуюся сумму надо было ждать от зарубежных источников, согласившихся оказать нам финансовую поддержку.

Мы перезвонили в USB, и наш разговор был достаточно жестким. Мы требовали, чтобы они при любом раскладе выполнили свои обязательства и стали участниками клубного кредита. В UBS нам ответили: «Наш отказ связан с изменением политической обстановки в Турции. Так и быть, мы будем участниками клубного кредита и согласны оказать вам некоторую помощь, но мы отказываемся заниматься организацией такого кредита, теперь это ваша обязанность!»

Пришлось немедленно отдать распоряжение финансовому подразделению, которое контролировало все наши зарубежные источники, занималось поддержанием связей с корреспондентскими банками и обеспечивало внешние кредиты, любыми способами раздобыть нужную сумму. В этом подразделении началась неистовая работа. В условиях полной политической неопределенности, царившей в Турции, нам во что бы то ни стало нужно было найти эти деньги! Если от $245 млн отнять ту часть, которую мы планировали выплатить из собственного кармана, да еще отнять долю USB, то оставалось найти «всего лишь» $200 млн; мы планировали разбить эту сумму на восемь равных частей и организовать финансовую помощь других банков, которые кредитовали бы нам по $25 млн.

Юридическая подготовка процесса велась полным ходом, а время шло. На основе принципов «должной добросовестности» продолжалась очень тщательная проверка всех документов и работы аудиторов Ottoman Bank. С одной стороны, мы ждали получения разрешения из Министерства финансов, а с другой – лихорадочно искали источник финансовой помощи. Этот чрезвычайно напряженный период продлился несколько месяцев. Финансовому подразделению удалось потихоньку отыскать нужные нам источники получения средств. Мы сами занимались организацией клубного кредита, и периодически я лично участвовал в этом процессе. Я не мог иначе, ведь на моих друзьях и коллегах лежала слишком тяжелая ноша.

Мы продолжали плотное сотрудничество с юристами-профессионалами из юридической конторы White & Case Томом Кристофером и Джаном Верди. Они работали очень эффективно и постоянно предупреждали меня о потенциальных юридических рисках. Каждый из них был профессионалом высочайшего уровня. Они докапывались до самых глубин любого вопроса, и сделанные ими выводы производили на меня глубокое впечатление. Мне постоянно следовало лично контролировать ход подготовительных работ и при необходимости прямо на месте принимать решения. Если моей компетенции не хватало, я звонил Айхан-бею и спрашивал его одобрения. Несколько раз с нашими юристами мы были в Голландии и там довели юридическую часть подготовительной работы до самого конца. Это был сложный, запутанный процесс, а не просто покупка банка. Представители организаций, владевших акциями Ottoman Bank, а также акционеры из Франции и Великобритании – все собрались в голландском офисе компании. Сделка должна была полностью соответствовать законодательству Турции, Голландии, Франции и Великобритании. Мы до последнего боролись за то, чтобы ни в одной из перечисленных стран не было субъектов, подлежащих налогообложению.

После того как в Амстердаме были завершены все необходимые юридические процедуры, мы определили срок осуществления сделки купли-продажи; дело продвинулось уже до этапа, когда следовало подписать сотни документов. К этому моменту закончилась и тщательная проверка всех банковских отчетов. Судя по документу, который был предоставлен Аджланом Аджаром и Тулуем Улутекином, в ходе проверки не выявилось тех факторов, которые могли бы привести к снижению показателей стоимости чистых активов на сумму от $1 млн. Откровенно говоря, некоторые мелкие недочеты все же были обнаружены, но мы не стали создавать из этого проблемы и затягивать ход дела.

Именно на этом этапе Айхан-бей в Анкаре получил от Министерства финансов разрешение на проведение сделки, на котором он так настаивал и в котором сообщалось о том, что у Garanti нет никаких препятствий для покупки Ottoman Bank. Нашему финансовому подразделению тоже удалось целиком и полностью обеспечить финансовую поддержку нашему банку, обращаясь к зарубежным источникам, несмотря на политическую нестабильность в Турции; у нас на руках была необходимая сумма, выданная на долгосрочных условиях. Наконец-то были расставлены все точки над i.

Для завершения сделки следовало подписать кипу юридических документов. Их было так много, что когда их разложили рядом с друг другом, они полностью покрыли собой U-образной формы стол длиной 20 метров и пять метров шириной! Представителями Garanti были я и вице-президент Хюсню Акхан. Чтобы подписать все документы, нам и нашим юристам потребовалось полдня, хотя мы не отвлекались ни на какие другие дела. Вместе с акционерами Ottoman Bank мы завершили подписание всех документов, кроме одного. Мы ждали приезда Хуберта де Сент-Аманда, который представлял интересы французских акционеров и являлся председателем совета директоров Ottoman Bank в тот период. Месье Сант-Аманд мог прибыть в Амстердам только к вечеру, когда мы уже вовсю праздновали бы успешное завершение сделки. Согласно подписанным нами документам в конкретно указанные сроки на определенные счета должны были поступить $245 млн, после чего осуществилась бы передача акций банку Garanti. Разумеется, в обстановке строгой конфиденциальности.

Это был один из весенних воскресных дней 1996 г., насколько я помню, 14 апреля, и оказалось, что все учреждения закрыты. Мы думали, что будет правильно, если последние подписи мы проставим в головном офисе нашего голландского филиала Garanti International, который располагался у самого канала Херенграхт, после чего там же следовало провести торжественную часть с фуршетом. Однако по местным законам все банки в воскресенье были закрыты, в том числе и GBI. По нашей просьбе его все-таки для нас открыли, и были сделаны все необходимые приготовления для фуршета. В присутствии всей команды, работавшей над этим проектом, в том числе и Зекерии-бея, мы поздравили друг друга с удачным завершением сделки, раскупорив бутылки отличного шампанского.

Месье Сент-Аманд, подписей которого мы все еще ждали, прибыл в банк без особого воодушевления. У него были теплые взаимоотношения с Koç Group, и ему не хотелось, чтобы акции Ottoman Bank отныне принадлежали нам. Он постоянно выискивал какие-то юридические неточности, но мы успешно отклоняли все его претензии. Ему ничего не оставалось, как подписать все необходимые документы! В процессе подписания документов нас, конечно же, фотографировали, но когда делали групповой снимок, француз почему-то закрыл свое лицо рукой и пытался помешать фотографу. Но мы уже были готовы к проведению торжественной части мероприятия, и «сливки» достались именно нам! Каким бы печальным ни выглядел француз, у нас было отличное настроение, и уже ничто не могло его испортить!

По договоренности о передаче нам акций Ottoman Bank мы целиком и полностью внесли за них положенную сумму, после чего они поступили в наше распоряжение. Председателем совета директоров Ottoman Bank стал Айхан-бей. Я тоже вошел в его совет директоров и кредитный комитет. В это же время я сделал деловое предложение Джану Верди. Его эффективная работа над проектом приобретения Ottoman Bank привлекла мое внимание, и я хотел пригласить его в Garanti на должность вице-президента по юридическим вопросам. Я буквально преследовал Джана Верди, и в конце концов через почти три с половиной месяца мне удалось убедить его согласиться на мое предложение. Таким образом, мы переманили в банк очень ценного специалиста, который стал членом команды высшего руководства Garanti.

Меня еще очень радовал тот факт, что с приобретением Ottoman Bank в Турцию вернулся весь его капитал. Этот банк был создан по письменному распоряжению британской королевы Виктории в тот период, когда Османская империя стремительно двигалась к своему краху. Ottoman Bank был призван стать посредником между Османской империей и Западом, который активно кредитовал Турцию. В те годы, когда Турецкая Республика приступила к выпуску собственных денег, Ottoman Bank был очень продуктивным и важным звеном экономической жизни страны. Прошло много лет, и вот теперь мы смогли вернуть этот банк Турции, а его капитал влился в капитал Garanti. Преимущественно это были западные кредиты, что не могло не радовать!

Приобретение Ottoman Bank в свое время стало возможным только благодаря созданному при Garanti специальному фонду. Это добавило престижа всей Турции, самым лучшим образом отразилось на показателях надежности нашего банка, а также повысило его репутацию как в пределах страны, так и за рубежом. Отныне баланс Ottoman Bank слился с балансом банка Garanti, и образовался консолидированный баланс, т. е. все наши доходы и расходы теперь отражались в общем балансе. Ottoman Bank вошел в зону нашей ответственности. Но стиль руководства приобретенного нами банка существенно отличался от того, который был запланирован в рамках стратегии роста и развития Garanti.

Немедленно стали проявляться многочисленные расхождения в наших с Айхан-беем взглядах. Он считал Ottoman Bank самостоятельным и независимым банком, входившим в Doğuş Group, и управлял им, руководствуясь этим своим мнением. Айхан-бей назначил президентом Ottoman Bank Аджлана Аджара, который до этого был президентом Bank Ekspres. Об этом назначении я узнал только тогда, когда об этом было сделано официальное заявление; т. е. спросить мнения руководителей Garanti не посчитали целесообразным.

В последующий период произошло полное слияние балансов Ottoman Bank и Garanti. Хотя мы несли полную ответственность за управление консолидированным балансом и я об этом неоднократно напоминал Айхан-бею, предупреждал его о возможном возникновении противоречий между банками и объяснял, что он как владелец Ottoman Bank должен сделать все возможное, чтобы вновь приобретенный банк зашагал в ногу с Garanti, мне так ничего и не удалось добиться. Даже если Айхан-бей в открытую об этом не говорил, я все равно знал, что он никогда не разделял подобные мои мысли.

Айхан-бей упорно продолжал видеть в Ottoman Bank отдельный банк, полностью ему принадлежащий, и неоднократно предлагал: «Акин, а что если мы изыщем возможность и ты поможешь приобрести акции Ottoman Bank в пользу Doğuş Group?» Я прекрасно помню, как прозвучал мой ответ: «Я не знаю никакой другой компании в рамках Группы, которая могла бы это финансово потянуть. Только Garanti мог справиться с поставленной задачей, собственно, поэтому мы и купили этот банк, чтобы обеспечить стратегию его роста. Я понимаю, вы хотите разъединить наши балансы, но активы в $245 млн. Garanti не сможет пойти на такие убытки ради того, чтобы у Группы появилась возможность приобрести банк в свое управление, и, насколько мне известно, у других входящих в нее компаний нет аналогичных финансовых возможностей!»

По причине расхождений во взглядах с владельцем банка и акционерами мы никогда так и не смогли добиться желаемого взаимодействия с Ottoman Bank. Надо полагать, Айхан-бей давал понять его президенту и команде топ-менеджеров, что Ottoman Bank и Garanti – конкуренты и поэтому они должны с нами бороться. Результатом такой «борьбы» стало использование принципиально отличной от нашей политики по выплате процентов по кредитам и депозитам. Одна и та же Группа, те же самые акционеры, но банк, который, по существу, принадлежит нам и за который мы несем ответственность, принципиально иначе ведет себя на рынке, да еще и конкурирует с нами… Из-за этого ко мне и к членам высшего руководства часто обращались с жалобами руководители отделений и региональные менеджеры. Они не могли знать всех тонкостей сложившейся ситуации и поэтому находились в большом напряжении.

Все это было вызвано различиями в наших подходах и взглядах. Я предполагал, что приобретение Ottoman Bank станет дополнительным фактором роста Garanti в рамках нашей общей стратегии, но кроме повышения нашего престижа и возникновения консолидированного баланса никакой пользы такая покупка нам не принесла. Да еще мы несли тотальную ответственность за этот банк. Мало того, что, управляя балансом Ottoman Bank, их собственный комитет по управлению активами и пассивами принимал решения, которые шли вразрез с позицией банка Garanti, так еще эти решения получали одобрение Айхан-бея. А совет директоров вообще ограничивался тем, что подписывал одобренные им решения, и дальше их подписей дело не шло. Все наши усилия, направленные на усиление работы кредитного комитета, тоже прошли мимо руководства Ottoman Bank. Другими словами, мы не увидели никакого проку от его приобретения, хотя и потратили на него очень много сил.

Менеджмент Ottoman Bank в рамках уже привычной для них политики строил свою работу наперекор Garanti. Мы так и не нашли возможности исправить эту сложившуюся практику. Айхан-бей однажды обмолвился о том, что, возможно, для Garanti было бы правильнее теперь вести свою деятельность под названием Banque Ottoman. Я продемонстрировал все результаты по исследованию нашего кредитного рейтинга за рубежом и нашей рыночной стоимости, но с большим трудом смог его убедить в том, что доброе имя банка Garanti и наша торговая марка чрезвычайно высоко ценятся как внутри Турции, так и за ее пределами.

Со временем Ottoman Bank внял предложениям своих финансовых отделов и, заручившись решением комитета по управлению активами и пассивами, вложил значительную часть ресурсов, которые появились благодаря открытым коротким позициям, в государственные ценные бумаги и другие активы с фиксированной доходностью. По объективным причинам в условиях надвигающегося очередного кризиса эти государственные облигации не позволили бы гибко управлять балансом. В результате проведенных встреч с Группой Айхан-бей в 2001 г. согласился на перестановку кадров в высшем руководстве Ottoman Bank и перевел их президента на одну из должностей в холдинге. В том же году по нашей рекомендации на должность президента Ottoman Bank был назначен Тургай Гёненсин, который до этого возглавлял наш филиал GBI в Голландии. Когда Тургай занял должность президента, я тоже передал свой пост Эргюну Озену, после чего выполнял лишь функции исполнительного директора в совете директоров.

Тургай в Голландии был очень успешным президентом, и мы очень надеялись, что в своей новой должности в Ottoman Bank он будет работать еще продуктивнее. Но этому не суждено было случиться. В 2001 г. в Турции грянул сначала финансовый, а вслед за ним и общий экономический кризис. Несмотря на то, что я уже не был президентом Garanti, основные акционеры предпочли, чтобы на время кризиса я остался в совете директоров как Garanti Bank, так и Ottoman Bank. Последний понес значительные убытки в результате инвестиций в государственные ценные бумаги. Ему не удалось закрыть свои позиции, и банк лицом к лицу столкнулся с убытками, которые оценивались в несколько сотен миллионов долларов. В тот же период Körfezbank, принадлежавший непосредственно Doğuş Group, понес значительные убытки по открытым коротким позициям, за которые нес ответственность президент Körfezbank Хюсню Акхан. Оба банка – и Ottoman Bank, и Körfezbank – в 2001–2002 гг. принесли Garanti убытков в общей сложности на $1 млрд.

В результате оценки сложившейся ситуации на собраниях совета директоров мы пришли к решению о том, что больше нет никакой возможности позволять этим банкам вести самостоятельную деятельность. Если бы кому-то удалось настоять на обратном, то они скорее всего разорились бы, как и многие не слишком успешные банки того периода. Айхан-бей был уже тяжело болен, и вместо него председателем совета директоров стал Ферит Шахенк. На этих собраниях, проводившихся под руководством Феррит-бея, единогласно было принято решение о воссоединении этих двух банков с Garanti.

Присоединение Ottoman Bank выглядело очень логичным, ведь он целиком и полностью принадлежал Garanti. А вот что касалось Körfezbank, то, поскольку он был собственностью Группы и нам не принадлежало ни одной его акции, то вопрос слияния этого банка с Garanti был очень болезненным, но вместе с тем стратегическим решением для его акционеров. Мне кажется, это было правильное решение. Так уж случилось, что в результате совершившегося слияния выдающийся Ottoman Bank, который мы когда-то приобрели, потратив на это так много усилий, к сожалению, ушел с турецкой банковской сцены.

От Комитета по банковскому регулированию и надзору мы получили разрешение на объединение с этими двумя банками, переживавшими не лучшие времена, и вскоре сделка состоялась. Garanti располагал достаточными ресурсами, чтобы покрыть все вынужденные расходы. В условиях очередного кризиса новый генеральный директор Garanti Эргюн Озен со своей командой руководителей смог прекрасно справиться со всеми возникшими трудностями, вызванными совершимся слиянием с двумя другими банками.

С технической точки зрения было нетрудно объединить операционный процесс, технологии и контакты с клиентами. В рамках второй программы на очередные пять лет, которую я задолго до этого периода предоставил Айхан-бею, к 1999 г. было запланировано операционное и технологическое объединение с этими банками, поэтому можно смело утверждать, что Garanti завершил создание более совершенной экономической структуры.

Оглядываясь назад и переоценивая сделанное нами

Был такой период, когда Körfezbank можно было продать, не дожидаясь, пока у него начнутся неприятности; нашлись и заинтересованные покупатели. Мне кажется, Айхан Шахенк не согласился на продажу банка по причинам эмоционального характера. Айхан-бей с легкостью покупал, но продавец из него был никудышный: он не желал расставаться с тем, что держал в своих руках. И вместо того чтобы в подходящий момент продать Körfezbank, он, наоборот, скупил акции у других акционеров, тем самым увеличив свою долю. Я в течение многих лет говорил Айхан-бею: «Давайте дождемся подходящего момента и продадим этот банк, эфенди. Когда упадет уровень инфляции, от Körfezbank и подобных ему банков не останется и следа», – но мне так и не удалось его убедить. Айхан-бея в большей степени убеждал опыт генеральных директоров обоих банков, каждый из которых в свое время благодаря коротким позициям смог принести огромную прибыль. Он верил в их успех. Кстати, Айхан-бей ни разу не присутствовал на наших собраниях, где обсуждались вопросы, связанные с деятельностью Körfezbank.

С Ottoman Bank все происходило совсем по-другому. В последующие годы после покупки этого банка мы, т. е. руководство Garanti, поняли, что Ottoman Bank не сможет в полной мере соответствовать стратегии роста, которую мы для него разработали, и занялись исследованием вопроса о его продаже. Была проведена целая серия собраний с Citibank, который высказал желание приобрести Ottoman Bank. Я лично присутствовал на многочисленных встречах с высшим руководством Citibank, которые проводились и в Стамбуле, и в Нью-Йорке. Результатом проведенных встреч стало то, что Citibank страстно мечтал купить у нас Ottoman Bank. Управляющий офисом Citibank в Стамбуле и аргентинец Альваро де Соуза, который на одном из собраний представлял головной офис Citibank в Нью-Йорке, в письменной форме предложили за Ottoman Bank ориентировочную цену 450 млн. Они подчеркнули, что в случае, если мы придем к соглашению, проведут необходимое исследование всей деятельности Ottoman Bank, и по его результатам цена может стать еще выше, но ни при каких обстоятельствах не снизится.

Когда мы уже подошли к этапу, на котором было сделано официальное предложение, я отправил письмо о намерениях и краткое изложение сути вопроса Айхан-бею. При нашей личной встрече он поинтересовался моим мнением, и я ответил: «Эфенди, мы приобрели этот банк за $245 млн два года назад. Нам не удалось извлечь выгоду из этой покупки и обеспечить его взаимовыгодное сотрудничество с Garanti. Сейчас мы можем очень выгодно продать банк и останемся в большой прибыли». Айхан-бей сказал: «Я не продам банк дешевле, чем за $600 млн!» Он с большой неохотой соглашался на какие-либо продажи, и, к сожалению, я не смог его переубедить. Я сообщил о предложении Айхан-бея уполномоченным лицам из Citibank, но они посчитали цену слишком высокой. Таким образом мы и потеряли шанс выгодно продать Ottoman Bank. Если бы мы согласились на сумму 450 млн, то не только остались бы в прибыли, но и во время кризиса 2001 г. не понесли бы убытков на сумму свыше $500 млн. Ottoman Bank, который мы когда-то приобрели и на который возлагали большие надежды, не обрушился бы тяжким грузом на плечи Garanti вместе с Körfezbank.

После покупки Ottoman Bank никто из владельцев банка никогда не задумывался о его соединении с Garanti. Айхан-бей считал Ottoman Bank своей личной собственностью и точно так же, как и Garanti, еще одним банком Группы. С точки зрения Айхан-бея, только финансовые затруднения могли бы стать причиной того, что Ottoman Bank однажды сольется с Garanti и весь пакет его акций полностью перейдет в руки Айхан-бея. Мы достаточно быстро поняли, что Ottoman Bank не сможет вписаться в стратегию роста и развития Garanti, так что вопрос нашего «слияния» никогда не выносился на повестку дня.

И вот, после всех наших усилий, связанных сначала с приобретением Ottoman Bank, а потом и с его развитием, всем нашим чаяниям и надеждам не суждено было сбыться.

Покупка компании Tansa

В 1999 г. Garanti продолжал успешно развиваться. Ottoman Bank приносил прибыль, да и Körfezbank своими финансовыми достижениями по-прежнему радовал своих акционеров.

В сложившейся обстановке Айхан-бей искал новые возможности для роста в различных сферах бизнеса, уделяя особое внимание фирмам, занимающимся розничной торговлей. В Турции в результате непрерывной и стабильной цепи изменений в культуре потребления эта сфера активно развивалась. Люди все чаще отказывались от традиционных услуг «квартальных магазинчиков» и предпочитали совершать покупки в крупных розничных торговых точках. Турция только начала использовать подобный подход, но, забегая наперед, можно было с уверенностью сказать, что в этом направлении произойдут грандиозные изменения. Айхан-бея в этом вопросе больше всего интересовал тот факт, что у владельцев розничного бизнеса постоянно была возможность обладать значительными денежными суммами. Способность розничных сетей накапливать наличность привлекла внимание Айхан-бея, и он считал, что как можно скорее, безо всяких промедлений Группа просто обязана извлечь пользу из сложившейся ситуации. Ее руководители были с этим полностью согласны.

А между тем мы, в Garanti Bank, совершенно не разбирались в тонкостях розничного бизнеса, и надо сказать, это направление не слишком нас интересовало. Мы даже не могли себе представить, что однажды придется заниматься подобным видом деятельности, но поскольку «наверху» в надежде на получение еще большей прибыли было принято решение о таком вложении средств, мы понимали, что только Garanti будет под силу справиться с поставленной задачей.

Когда Айхан-бей спросил меня, что я думаю по поводу покупки компании Tansaş, которая была создана при поддержке муниципальных властей города Измир, я попросил его по возможности избавить наш банк от любых забот, связанных с этим вопросом. В финансовом секторе Garanti Bank был известен как финансовая группа, занимавшаяся банковским делом, страхованием, лизингом, пенсионными фондами, технологиями, ценными бумагами; у нас были свои представительства в Голландии, Румынии и России. Широкая сеть розничной торговли совершенно не соответствовала общей стратегии развития Garanti, да и была далека от сферы наших профессиональных интересов.

По уже сложившейся традиции во время двух моих встреч с Айхан-беем я постарался объяснить ему причины, почему Garanti лучше не вмешиваться в подобную затею, но он не принял мои доводы! Владелец не только банка, но и всей Группы Айхан-бей мне дал понять, что уже принял окончательное решение по вопросу приобретения банком Garanti компании Tansaş, и теперь доводил до моего сведения свои четкие инструкции. Ведь кроме Garanti ни одна из компаний, входивших в Группу, не обладала необходимой силой и материальными возможностями, чтобы совершить запланированную сделку.

Как говорится, приказ есть приказ, поэтому мы пусть и нехотя, но приступили к изучению всех возможностей, которые могли проявиться при взаимодействии розничной торговли и банковского дела. Мы обратились за помощью к нашим специалистам по инвестициям, и результатом совместной работы стало четкое осознание того, что получить выгоду от покупки Tansaş можно будет только при условии, что в каждом магазине этой розничной сети появится возможность непосредственного оказания индивидуальных банковских услуг. Все, что мы могли сделать, это установить в каждом магазине по банкомату и обеспечить присутствие команды, состоящей из двух человек. Мы планировали привлечь массу новых клиентов из числа потребителей продукции магазинов Tansaş.

В 1999 г. Айхан-бей поручил банку Garanti и лично мне заняться покупкой компании Tansaş. Мы провели в Измире ряд деловых встреч, выдвинули свои требования и, не выходя за рамки выделенной нам суммы, выкупили у измирского муниципалитета эту компанию.

Айхан-бей занимался поисками подходящей кандидатуры на должность президента компании Tansaş, и я предложил ему Танфера Озканлы, который был вице-президентом Garanti и отвечал за индивидуальное банковское обслуживание (раньше оно называлось розничным). Я думал, что если уж банк совершил столь крупное приобретение, то правильнее всего будет назначить руководителем нового направления лучшего специалиста по индивидуальному банковскому обслуживанию. Танфер пришел в Garanti после того, как команду высших руководителей покинул Ахмет Чакалоз, и добился больших успехов как менеджер, отвечающий не только за индивидуальное банковское обслуживание, но и за кредитные карты.

Он оказал существенную помощь в создании базы данных по клиентам, разработке системы Mars, в вопросах сегментирования клиентского рынка, а впоследствии и в области применения мультибрендовых кредитных карт типа Bonus. По всем показателям Танфер был первоклассным руководителем, сыгравшим огромную роль в становлении индивидуального обслуживания в Garanti. При этом интересовался вопросами розничной торговли, так что среди всех нас он был самым подходящим кандидатом, который мог бы возглавить розничную сеть магазинов компании Tansaş.

Айхан-бей назначил Танфера Озкана не только ее президентом, но и председателем совета директоров. За всю мою профессиональную карьеру я и не сталкивался с ситуацией, когда один и тот же человек одновременно занимал посты и председателя совета директоров, и президента, это не укладывалось в моей голове. Как руководитель я был категорически против такого назначения. К сожалению, Танфер занял обе эти должности и возглавил компанию. Насколько мне стало понятно потом, он убедил Айхан-бея в том, что стратегия расширения сети магазинов Tansaş заключается в активном заимствовании денежных средств, так что их инвестиции в рост начались с того, что они взяли кредиты.

В апреле 2000 г. я ушел с поста президента, а Танфер все еще продолжал свою деятельность. Айхан-бей для компании Tansaş внедрил двухуровневую модель руководства; с одной стороны, Танфер возглавлял официальный совет директоров, а с другой – велось параллельное руководство компанией специально созданным комитетом из трех-четырех человек, причем он не имел никакой юридической силы. В него входили некоторые члены совета директоров Garanti, и я как один из его членов нередко принимал участие в работе этого комитета, но его деятельность, честно говоря, никогда не отличалась особой эффективностью.

Все усилия Garanti по взаимовыгодному сотрудничеству никогда не находили поддержки со стороны руководства Tansaş. Они вели себя так же, как Ottoman Bank, который работал самостоятельно и независимо от нас, словно компания Tansaş находилась в собственности лишь одного Айхан-бея и больше никому не принадлежала. Хотя Айхан Шахенк был лишь одним из учредителей Tansaş, а наш банк тоже являлся акционером этой компании, Айхан-бей так и не дал Garanti возможность активно взаимодействовать с Tansaş. Все наши инновационные задумки так и не были воплощены в жизнь.

Компании Tansaş было очень сложно соответствовать своей стратегии роста через заимствование денежных средств, поэтому через какое-то время у нее появились серьезные проблемы с выплатой долгов. Я считаю, что в первую очередь это было связано с неэффективным стилем руководства Танфера и его команды; следовало больше внимания уделять управлению наличными средствами и планированию доходов. Когда Танфер трудился в Garanti, он показывал высочайшие результаты, а теперь на таком высоком посту не смог справиться с возложенными на него обязанностями. Только теперь я понял, что совершил непростительную ошибку, посоветовав назначить на должность президента компании Tansaş Танфера Озканлы, который до этого был блестящим вице-президентом Garanti по вопросам индивидуального банковского обслуживания.

В 2001 г. Танфер покинул свой пост, а обязанности председателя совета директоров принял на себя Аджлан Аджар. Спустя какое-то время на должность президента компании Tansaş пригласили Сервет-бея в надежде на то, что он сможет выправить ситуацию, но в итоге в 2005 г. Tansaş пришлось продать.

Мы с самого начала не должны были соглашаться на приобретение этой компании. А уж если купили, то ни в коем случае нельзя было устанавливать двухуровневую модель управления. Стратегию роста через заимствование денежных средств следовало тщательнее проработать и своевременно принимать необходимые меры, ставя во главу угла приток наличных средств и возможность получения прибыли. Ну и напоследок, нельзя было назначать на самую высокую должность Танфера. Мне кажется, что только продажа компании Tansaş помогла оградить Garanti от дальнейших проблем.

Приобретение акций страховой компании Garanti

Garanti принадлежала страховая компания Garanti Insurance. Через несколько лет после своего создания при поддержке и по инициативе Зекерии Йылдырыма, который был ее председателем совета директоров, она стала партнером французской страховой компании AGF (Assurance Generale de France), одной из самых надежных по всей Франции. Считалось, что ее базы данных и накопленный ею опыт принесут много пользы нашей компании. Зекерия-бей был председателем совета директоров, но общее управление осуществлялось на базе AGF.

Французский стиль руководства отличался консервативным подходом и традиционной бюрократической структурой. Менеджерам AGF и в голову не приходило, что можно воспользоваться сетью отделений Garanti для расширения сферы действия своих страховых услуг. А ведь у нашего банка была развитая и очень эффективная сеть банковских отделений, которые демонстрировали прекрасные показатели по продажам. И такой потенциал совершенно не использовался. В решении маркетинговых вопросов акционеры страховой компании придерживались такой позиции, словно компания не имела никакого отношения к Garanti, а была совершенно независимой организацией.

На самом деле в большинстве компаний, которые либо целиком и полностью принадлежали нашему банку, либо он являлся одним из акционеров, председатели совета директоров или генеральные директора предпочитали держаться максимально независимо от Garanti, вести самостоятельную деятельность и осознанно отдалялись от нас в вопросах взаимодействия. Мне кажется, что в первую очередь это было связано с доминирующим положением Garanti в составе Группы и с достижением нами грандиозного успеха.

По итогам наблюдений и проверки, сделанной в нашем банке, мы пришли к выводу, что подобную позицию страховой компании иначе как порочной не назовешь. Мы неоднократно передавали Зекерии Йылдырыму наши пожелания о более плотном сотрудничестве страховой компании с сетью отделений Garanti, но дело не двигалось с мертвой точки. В 1997 г. я заручился согласием Айхан-бея и приступил к разработке проекта по приобретению 50 % акций компании AGF. Обратившись к ее руководителям с непосредственным предложением, я добавил: «Давайте определимся с окончательной ценой компании; если хотите, можете купить нашу половину акций или продайте нам свою». Результатом проведенной оценки стоимости акций стало обстоятельство, что цена то была нешуточная и исчислялась миллионами долларов. Все встречи и обсуждение подробностей от имени Garanti проводили я и Джан Верди; на нас работала специально созданная команда специалистов. В процессе изучения всех данных мы установили, что уже достаточно долгий срок руководство страховой компании продолжает свою деятельность, не обращая внимания на законодательство, поэтому их гарантии оказались ничем не подкреплены. Мы дали им понять, насколько серьезной является сложившаяся ситуация.

В страховом деле есть понятие «резерв заявленных, но неурегулированных убытков», который определяет поведение страховой компании. Так вот, в нарушение всех правил в компании Garanti Insurance выделялось слишком мало средств на резерв убытков. Мы были в корне не согласны с методами руководства французской компании AGF и дали им четко понять, что турецкая сторона не желает в дальнейшем нести за это ответственность. Единственным выходом из сложившейся ситуации мы считали такое предложение: «Или вы полностью забираете под свой контроль нашу страховую компанию, или нам самим придется немедленно урегулировать размер резерва убытков».

Кроме этого, в разговоре с президентом французской компании я недвусмысленно дал ему понять, что в результате проведенной нами проверки выяснились такие подробности его деятельности, что мы в любой момент можем подать на него в суд. Мы рассказали менеджерам компании AGF обо всех причинах, по которым крайне недовольны результатами анализа ее деятельности. При условии, что она перейдет в итоге в наши руки, мы намеревались полностью сменить руководящий состав и постараться исправить все недочеты, хотя на это и потребуется достаточно времени; другими словами, четко продемонстрировали разницу в подходах к управлению.

Мы так их напугали, что в результате недолгих переговоров по установлению окончательной цены приобрели 50 % акций компании AGF за $100 000. Cделка состоялась в ноябре 1997 г. Проведя необходимые преобразования в системе управления, назначив новые руководящие кадры, мы добились того, что теперь эта страховая компания чрезвычайно эффективно работала с сетью банковских отделений Garanti, максимально используя наши каналы распространения. Уже после моего ухода из банка Garanti Insurance продолжила свое успешное взаимодействие с местными и региональными отделениями Garanti.

Спустя еще несколько лет, хотя в компанию никогда не вливался дополнительный капитал, а развивалась она исключительно на основе полученной прибыли, ее рыночная стоимость составила свыше €456 млн, а 80 % акций Garanti Insurance было продано, что принесло огромную прибыль Garanti.

Глава 11

Антикризисное управление

Кризис можно преодолеть, если сохранять спокойствие и действовать быстро и обдуманно!

Если я не ошибаюсь, дело происходило в 1966 г. Баскетбольная сборная колледжей Анкары прекрасно отыграла матчи лиги того сезона, и сразу же после финальной игры мы стали готовиться к чемпионату Турции, который должен был проходить в Стамбуле. В то время Турецкая баскетбольная лига еще не работала по схеме плей-офф. Мы продолжали тренироваться в напряженном режиме, когда узнали о том, что тренер нашей сборной Армаган Асена назначен торговым атташе за границей, более того, ему надлежало немедленно явиться к месту выполнения своих новых обязанностей. Сборная в один миг осталась без тренера, и мы обратились за помощью к очень известному американскому специалисту Хэнку Вону, который в Анкаре занимался не только тренерской, но и преподавательской деятельностью. Хэнк Вон готовил в качестве второго тренера национальную сборную США по баскетболу к Олимпиаде в Риме, обладал огромным опытом, и только он мог нам помочь. Хэнк принял наше предложение, и за 22 дня до начала чемпионата мы опять приступили к интенсивным тренировкам.

Первый урок, который он нам преподал, касался не только баскетбола. Хэнк Вон сказал нам: «Я сейчас постараюсь вас кое-чему научить. Это пригодится вам везде – и в баскетболе, и в политике, и на работе, и даже в семейной жизни». Мы завороженно его слушали. «Я хочу научить вас, как сохранять спокойствие в стрессовой ситуации, когда на вас оказывают давление. Она может возникнуть и в баскетболе, и в карьере, и в личной жизни. В условиях кризиса на вас постоянно будут давить. Самый эффективный способ бороться с этим – уметь сохранять спокойствие в любой ситуации. Не паникуя, стараясь не выдавать свою тревогу и беспокойство, вы должны действовать быстро и обдуманно. Тогда вы сможете сопротивляться давлению, более того, ситуация станет работать на вас», – говорил он нам.

Мне неизвестно, как со временем повлияли эти слова на других ребят из сборной, но на меня они произвели неизгладимое впечатление, и я старался развиваться таким образом, чтобы полностью соответствовать сказанному нашим тренером. В моей деловой жизни пришлось столкнуться с бесчисленными кризисными ситуациями, и я до сих пор верю, что одним из главных элементов успеха моего руководства была именно такая позиция. Вскоре после моего назначения на должность президента и генерального директора Garanti произошел мощнейший политический кризис в Персидском заливе, из-за которого Турция потеряла второго по величине коммерческого партнера, и этого было вполне достаточно, чтобы в стране разразился кризис.

Затем, в период нахождения у власти правительства Тансу Чиллер, случился экономический кризис 1994 г. В 1997 г. разразился финансовый кризис на Дальнем Востоке, который негативно отразился не только на государствах того региона, но и на Турции, а также на других странах с активно развивающейся экономикой. В 1998 г. грянул финансовый кризис в России, который мгновенно распространился на другие страны. Я перечислил лишь основные кризисы, выпавшие на период моего пребывания в должности президента, а ведь я еще ни слова не сказал о напряженной и неопределенной политической и экономической обстановке внутри самой Турции. Могу смело утверждать: за период с 1999 по 2000 г. ситуация обострялась так часто, мы каждый день словно проживали в условиях очередного кризиса. Вот почему был очень важен особый подход к управлению организацией.

В 1991 г. еще не были ликвидированы последствия войны в Персидском заливе (мы в то время еще только разрабатывали проект перемен), но для банка год начался весьма успешно. Мы смогли определиться с верной позицией Garanti и направить все силы на эффективную работу на рынке. Прибыль до налогообложения по сравнению с показателями прошлого года возросла на 45 % и достигла суммы $111 млн. Кризис 1994 г. в первую очередь был вызван тем, что Государственное казначейство Турции, руководившее внутренними и международными займами для правительства и власти, в свое время выступило против процентных ставок, обусловленных обстановкой на рынке, и навязало всей стране собственные. Было ясно, что финансовый рынок их не выдержит, поэтому в Garanti началась срочная подготовка к предстоящему сложному периоду. Для этого мы в первую очередь поддерживали нашу ликвидность на высоком уровне. Но совершенно никто не ожидал, что Анкара проявит такую настойчивость, желая навязать рынку свои процентные ставки. Чтобы закрыть дефицит бюджета и расплатиться по внешним и внутренним долгам, власть была вынуждена постоянно брать все новые и новые займы.

Казначейство пыталось изменить процентную ставку по кредитам для финансового рынка, полагаясь на его динамичное состояние, а правительство наивно полагало, что у него есть право в одностороннем порядке определять размер процентной ставки для банков. Вот почему Казначейство и правильство настойчиво насаждали новые правила, касающиеся процентных ставок, но в результате это привело к тому, что у них исчезла любая возможность осуществить новый заем. Экономика Турции и так уже балансировала на лезвии ножа, и ее так отчаянно трясло, что сначала в стране разразился серьезный финансовый кризис, а вслед за ним грянул широкомасштабный экономический. И это при том, что впервые в истории наш премьер-министр Тансу Чиллер была профессором и доктором экономических наук!

В 1994 г. с рынка стремительно исчезла ликвидность. Межбанковские процентные ставки превысили 1000 % и даже в какой-то момент взлетели до 1700 %. Курс иностранной валюты прыгнул, и за короткое время турецкая лира девальвировала на 100 %. Курс доллара США по состоянию на январь в Центробанке составлял 17 200 турецких лир, а уже к декабрю дошел до отметки в 38 400 TL, хотя за этот период, бывало, достигал и цифры 45 000 TL. На свободном неофициальном валютном рынке в стамбульском районе Тахтакале курсы валют были еще выше. Покупательная способность турецкой лиры за 11 месяцев, т. е. с января по декабрь, упала на 50 %. Резко возросла инфляция, и если индекс оптовых цен держался в январе на отметке 61,9 %, то в декабре он составлял уже 134 %. В конце прошлого года индекс оптовых цен составлял 58 %, а к самому концу 1994 г. мы имели 149 %. Растущая инфляция привела к тому, что показатели состояния экономики страны уменьшились на 6,1 %.

Уже в феврале стало ясно, что кризиса не миновать. Выяснилось, что по результатам оценки потенциального состояния Garanti на период кризиса нам грозят убытки на сотни миллионов долларов. На самом деле мы не понесли таких колоссальных потерь, но пересчет стоимости всего нашего имущества по новым рыночным ценам принес нам много огорчений и тяжелых минут. Дошло до того, что на одном из собраний высшего руководства вице-президенты, каждый из которых был уникальным профессионалом в своем деле, начали на повышенных тонах обвинять друг друга. Мне пришлось взять ситуацию под свой контроль и приказать всем замолчать и успокоиться. Чтобы такого больше не повторилось, я запретил вице-президентам разговаривать друг с другом на собраниях, у них было право общаться только со мной. Так я в корне прекратил развитие такой негативной практики.

Следовало всех успокоить, и мы попытались перечислить самые сильные стороны Garanti на этот период. Мы хотели отыскать те действенные меры, которые с учетом грозящих нам убытков были бы в состоянии привести банк к прибыли в конце года, и все вместе решали, что нам следовало предпринять в первую очередь. Очень важно, что нам удалось преодолеть то состояние напряжения, которое возникло среди высшего руководства. Хотя мы и не могли знать, в какой именно момент разразится финансовый и экономический кризис, самым большим преимуществом банка стало поддержание показателей ликвидности на должном уровне. В эти трудные времена именно она помогла бы нам получить прибыль.

Мы приняли решение о том, что следует немного ограничить активность банка по коротким позициям, поэтому некоторая их часть была существенно ограничена, а оставшимися следовало управлять выдержанно, не паникуя и выжидая подходящий момент. Нам удалось не растратить прибыль, заработанную в прошлом, мы обеспечили еще более эффективное управление кредитами, уделяя большое внимание собственным средствам банка и поддерживая на высоком уровне достаточность капитала. По сравнению с конкурентами Garanti сделал очень правильные и важные шаги, направленные на повышение эффективности работы всего банка. В период кризиса мы приобрели Bank Ekspres, который попал в беду, и не разочаровали владельцев депозитных вкладов, что позитивно сказалось на нашей репутации. Все это сыграло свою роль в привлечении в банк дополнительных и свежих источников.

В конце 1993 г. вместе с отделением Citibank в Нью-Йорке мы приступили к проекту секьюритизации дебиторской задолженности по кредитным картам в иностранной валюте, что обеспечило бы банк долгосрочным источником финансирования. Но обстановка, сложившаяся в стране из-за экономического кризиса, не позволяла осуществить задуманное. Garanti, а если быть точнее, лично я и специально созданная команда работали не покладая рук. Не желая, чтобы этот проект остановился, мы настойчиво добивались продолжения необходимых мероприятий. Впервые в нашей стране проводилась процедура секьюритизации, в результате которой у нас появился бы зарубежный источник финансирования сроком до семи лет. И это в то время, когда в Турции преимущественно использовались одномесячные депозиты! Несмотря на всю беспомощность и неумелость правительства, нам удалось завершить процесс секьюритизации в 1994 г., в самый разгар кризиса. Теперь между нами и конкурентами была огромная разница, которая в первую очередь была замечена на международной финансовой арене. Ведь именно Garanti во время кризиса удалось не только найти для себя долгосрочный источник финансирования, но и внести большой вклад в экономику всей страны.

Во время кризиса 1994 г. из-за проблем с ликвидностью многим банкам пришлось недвусмысленно напоминать своим клиентам о более ранней выплате кредитов и ужесточать меры. Garanti не стал идти этим путем. Он остался верен своим обязательствам. Среди клиентов мы считались «порядочным банком», «другом, который придет на помощь в тяжелую минуту». К нам приходило все больше новых клиентов. Garanti для них был спокойной и надежной гаванью посреди бурного моря!

Вот что об этом рассказывает Феррух Экер:

Акин-бей очень часто приговаривал: «Надо оставаться спокойным в любых обстоятельствах». В банке все знали эти его слова, всем было известно его баскетбольное прошлое. Я видел Акин-бея в разных ситуациях, в том числе и во время командировок. Он был самым выдержанным человеком в любых сложных переделках. Акин-бей любил повторять: «Всегда следует из негатива сделать позитив». Я знаю, как у него болела душа за банк во время кризиса 1994 г. Я внимательно следил за стилем его руководства в тот период. Мало того, что мы закрыли кризисный год с прибылью, так еще и приобрели банк. Акин-бей благодаря своей невозмутимости и спокойствию сумел воспользоваться кризисом. Он все заранее планировал. Работал системно, анализируя всю информацию. Это для него было очень важно. Я тоже предпочитал общаться с ним после тщательной проработки того или иного вопроса, и он это ценил.

В этот кризисный год мы стали единственным многофилиальным банком, который получил отметку «А». Несмотря на кризис, продолжалась работа над проектами перемен. Впервые в Турции в соответствии с требованиями правил МФСО-29 (Международные стандарты финансовой отчетности) Garanti обнародовал свою финансовую отчетность, т. е. предоставил ее в условиях гиперинфляционной экономики. Мы сделали это, стремясь полностью соответствовать принципам прозрачности, и только спустя несколько лет в турецком банковском секторе такая практика стала обязательной для исполнения.

Самый эффективный путь подготовки к кризису в нормальных условиях – работать над устранением недостатков, стараться выявить и усилить свои преимущества. Такой подход используют спортсмены, готовясь к соревнованиям. Для банка это означало сделать смелые шаги для повышения производительности, создать команду руководителей из самых лучших, первосортных банкиров и менеджеров, работать с ними по принципу «коллективного интеллекта», постоянно исследовать внешние условия и внутреннее состояние банка, уметь точно предвидеть дальнейший ход развития событий и проводить необходимую подготовку, быть гибкими. Благодаря всем этим мерам можно было добиться эффективного управления балансом.

Используя такие подходы, к концу кризисного года мы добились увеличения показателей прибыли до налогообложения в турецкой лире до 114 %, что составляло $147 млн, а по показателям чистой прибыли среди всех турецких банков, включая и государственные, заняли третье место. В конце этого же года журнал Economist назвал нашего председателя совета директоров «Самым успешным бизнесменом года», а журнал Capital присвоил ему звание «Промышленник года». Я как президент банка от каждого из журналов получил звание «Профессионал и финансист года». Кризисный 1994 г. стал для Garanti Bank годом успеха.

Еще одним кризисным годом стал 1997-й, когда на Дальнем Востоке возникли серьезные проблемы, в том числе сильно пострадала и Япония; из-за размаха глобализации прекратился приток внешнего капитала на все активно развивающиеся рынки. Этот кризис самым неожиданным образом ударил по производству синтетического текстиля, и в одном из самых важных секторов экономики Турции начался кризис. Ликвидность опять исчезла с международного финансового рынка. Но на этот раз мы были готовы к этой ситуации, и достигнутые высокие показатели ликвидности давали нам преимущество. Это, несомненно, способствовало укреплению доверия к Garanti на международном рынке. В этом же году, впервые во всем мире, была проведена секьюритизация задолженности по чекам в иностранной валюте, что обеспечило для нас семилетний источник финансирования на общую сумму $115 млн. Это было очень важно для получения дополнительной прибыли. Теперь средний срок погашения облигационного займа составлял три года против шести месяцев в 1992 г.

Garanti в этот кризисный год активно продолжал осуществление запланированных преобразований и открыл свое первое интернет-отделение. В том же году было завершено строительство единой операционной базы в районе Гюнешли, и теперь мы могли руководить всеми операционными процессами из одного центра. В результате успешного антикризисного управления по итогам этого кризисного года прибыль до налогообложения по сравнению с прошлогодними показателями поднялась на 68 % и составила $449 млн. Когда газета Financial Times подготовила список наиболее уважаемых европейских компаний, то единственной турецкой компанией, которая в него вошла, стала Garanti. А журнал Euromoney повторно удостоил нас чести носить гордое звание «Лучший банк в Турции».

Вот что вспоминает Сулейман Сёзен о кризисе 1994 и 1997 гг.:

Акин-бей блестяще управлял банком во время кризиса 1994 г. Азиатский кризис 1997 г. не так сильно отразился на Турции, но тем не менее следовало принять определенные меры. Да и Турция в 1997 г. уже была не та, она стала сильнее и стабильнее. Благодаря опыту, приобретенному в 1994 г., финансовые учреждения смогли без особых потерь преодолеть кризис 1997 г. Таким образом, в Турции совсем незначительная часть банков пострадала от азиатского кризиса 1997 г.

Финансовый кризис 1998 г. в России привел турецкий рынок в состояние большой напряженности, что стало причиной очередного исчезновения ликвидности. В обстановке международного финансового кризиса Garanti смог обеспечить четыре принципиально разных долгосрочных источника финансирования на общую сумму $950 млн на выгодных условиях, и теперь средний срок погашения облигационного займа приблизился к трем с половиной годам. В этом же году нам удалось не потерять прибыль, возвратив в банк крупную сумму за ранее выпущенные долгосрочные облигации. Заплатив когда-то за каждую по $100, пережив удешевление их стоимости до $73, Garanti смог на взаимовыгодных условиях выкупить облигации по $80.

Таким образом мы с прибылью закрыли долги и стали первыми в стране, кому удалось применить такую методику на практике. Разумеется, это было замечено на международном финансовом рынке, и наша репутация укрепилась еще сильнее. С прежним усердием мы занимались преобразованием банка, реализовывались проекты перемен. Прибыль до налогообложения в конце года увеличилась на 70 % по сравнению с прошлогодними показателями и составила $764 млн. Телевизионный канал Euronews признал Garanti «Самой успешной компанией Турции», подготовил о банке специальную программу и выпустил ее в эфир. Garanti в очередной раз в сложных условиях удалось найти возможности для роста.

Но самым страшным по последствиям стал кризис 2001 г. Он был подобен извержению огромного вулкана: инфляция взлетела до недосягаемой высоты, а вслед за ней поднялись и процентные ставки. К тому времени я уже не был президентом, но исполнял обязанности исполнительного директора в совете директоров. Именно в тот период произошло событие, которое погрузило банк в непредвиденный кризис, которого вполне можно было избежать.

Существует банковская практика однодневных кредитных расчетов, или overnight, когда банк на одну ночь может перевести оставшиеся у него денежные средства другому банку, который в них очень нуждается, не забывая при этом получить полагающийся процент. В ту ночь Garanti вложил почти $1 млрд наличными в короткую позицию, переведя некоторую, не особо критическую сумму в Ziraat Bank, а бо́льшую часть – в другой государственный банк. На следующий день мы ждали возврата этих сумм для удовлетворения потребностей наших клиентов, выплат по депозитам, выдаче денежных переводов и т. д. Другими словами, нас ждали обычные повседневные банковские дела. Государственный банк, куда была направлена баснословная сумма, напрямую зависел от заместителя премьер-министра при коалиционном правительстве Бюлента Эджевита. На следующий день Garanti не получил ожидаемую сумму.

Через несколько дней я шел по коридору самого последнего этажа здания головного офиса Garanti и увидел, что в одном из кабинетов проходит неофициальное заседание членов совета директоров. Я решил присоединиться к обсуждению. На самом деле на тот день не было назначено никаких официальных встреч или собраний, но все были очень напряжены и взволнованны. Настроение у всех было ужасным, а атмосфера – очень тревожной. Вице-президенты и руководители отделов, конечно же, чувствовали это напряжение и сами волновались, так что паника быстро распространялась по всему банку. Мало того, что государственный банк не вернул нам огромную сумму, которую мы ему отправили на одну ночь, так он решительно не желал расплатиться с нами и спустя несколько дней. Это самым негативным образом сказывалось на денежном потоке Garanti и создавало проблемы при выплате денежных переводов и снятии средств со счетов. На ровном месте, совершенно безосновательно о Garanti вдруг поползли грязные слухи и сплетни. Если позволить этому продолжаться еще несколько дней, банк может столкнуться с большими сложностями. Надо было срочно что-то предпринимать!

Когда я вошел в кабинет, где происходило это неофициальное заседание, заместитель председателя совета директоров говорил по телефону с Айхан-беем. Его болезнь все больше прогрессировала, и он уже не мог лично приходить в банк. Некоторые члены совета директоров были близки к панике. Именно они стали инициаторами предложения о том, чтобы разместить в газетах огромные, на всю полосу заказные рекламные статьи о Garanti, в которых были бы призывы не спешить разочаровываться в нашем банке. Я сразу же сообразил, что в результате телефонного разговора они могут заручиться согласием Айхан-бея на печать таких статей в газетах, и сказал: «С вашего позволения, могу ли я немедленно переговорить с Айхан-беем? Я совершенно не согласен с вашей идеей».

Заместитель председателя обратился к Айхан-бею: «Акин-бей хочет взять трубку и что-то вам сказать. Он не согласен с нашим предложением. Вы позволите?» Надо сказать, что Айхан-бей не одобрял моего решения об уходе на пенсию и отказе от поста президента, он сердился на меня, но тем не менее выразил желание выслушать. Я сказал Айхан-бею: «Эфенди, с точки зрения взаимосвязей с клиентами это в корне неверное предложение. В тот момент, когда подобные статьи будут напечатаны в газетах, все подумают: “Да, это неспроста, наверняка у Garanti дела пошли из рук вон плохо, вот они и нахваливают себя”, и уже на следующий день все вкладчики соберутся у банков, желая забрать свои средства. Вы только подумайте, что потом произойдет с Garanti. Ни с того ни с сего банк заявляет на всю газетную полосу: “У нас все в порядке, вам не о чем беспокоиться”. Но это же прямое доказательство того, что у него очень серьезные проблемы. Да, сейчас они у нас действительно есть, но давайте успокоимся и постараемся найти выход из этой ситуации. Я очень хорошо знаю, чем живет банк. Не стоит размещать статьи в газетах. Поверьте мне, мы преодолеем и этот сложный период и достигнем еще более блистательных результатов…»

Айхан-бей согласился с моими доводами: «Я все понял, Акин, благодарю тебя за здравомыслие. Как хорошо, что есть такие, как ты, – спокойные, рассудительные, не теряющие самообладания. Надеюсь, все произойдет именно так, как ты сказал». Идея с газетными статьями так и осталась нереализованной. В эти же дни я услышал очень дельную мысль от нашего главного юриста Джана Верди. Он сказал, что если государственный банк не оплатит нам полагающуюся сумму еще в течение одного, максимум двух дней, то это будет доказательством того, что государство не в состоянии выполнять свои обязательства перед банковским сектором, а значит, оно будет обязано досрочно погасить все долги перед иностранными банками. Следует отметить, что это положение выделено особым пунктом во всех договорах Казначейства на оформление внешнего займа. Как хорошо, что Джан Верди поделился со мной этой ценнейшей информацией!

Я немедленно направился к заместителю председателя совета директоров с предложением: «Позвольте мне встретиться с заместителем премьер-министра, который отвечает за работу этого государственного банка». Надо сказать, что этот человек был очень толковым государственным деятелем. Мы иногда встречались с ним по его инициативе, и он получал от меня данные о финансовом рынке. Я всегда предоставлял ему самую правдивую и четкую информацию, поэтому он доверял мне и моим советам. В нашем телефонном разговоре я сообщил ему, что звоню по срочному и очень важному делу, и добавил, что его подчиненные по какой-то причине не владеют правдивой информацией о сложившейся ситуации.

После чего объяснил подробнее: «Государственный банк до сих пор не вернул нам полагающуюся гигантскую сумму, и если до завтра это не будет сделано, то в соответствии с договорами о международных займах наступит юридическая ситуация, при которой максимум через пять дней в силу вступит правило, по которому правительство будет вынуждено досрочно погасить все внешние долги». И еще я добавил, что речь пойдет о сотнях миллионов долларов, поэтому нужно оперативно принять решение и немедленно перечислить Garanti полагающуюся сумму в полном объеме. Заместитель премьер-министра ответил: «Я очень вам благодарен за эту информацию, вы меня вовремя предупредили. Я немедленно беру этот вопрос под свой контроль и сразу же вам перезвоню». Было очевидно, что услышанное его потрясло. Через очень короткое время он перезвонил и сообщил: «Я передал соответствующие распоряжения в интересующий вас банк, они немедленно с вами рассчитаются».

Действительно, оплата произошла почти мгновенно, и кризис был преодолен…

Для нас было большой удачей, что заместитель премьер-министра оказался таким пунктуальным, внимательным и порядочным человеком.

Это был один из самых важных уроков в моей жизни. Вы успешно занимаетесь банковским делом, переводите на одну ночь деньги в государственный банк, у которого появились некоторые сложности, и в результате сталкиваетесь с большими проблемами. В тот день мы допустили очень существенную ошибку, а именно – отправили такую гигантскую сумму лишь одному банку. Я и сегодня не могу успокоиться, но эта ситуация очень ясно продемонстрировала, каким ответственным и сложным является банковское дело. Каждый день мы ходим по краю пропасти…

Garanti в итоге получил свои деньги и смог провести все необходимые платежи. Однако это печальное событие уже отразилось на состоянии рынка, ведь государственный банк не стал объяснять общественности все тонкости произошедшего. Только со временем нам удалось преодолеть последствия этого происшествия без какого-либо урона для репутации и престижа Garanti.

Мы всегда искали выход из трудных ситуаций, сохраняя спокойствие и не впадая в панику. Чтобы принять здравое решение, оценивали каждое предложение, поступающее от профессионалов высокого уровня. Этого было достаточно, чтобы в результате справиться с любой проблемой. Под давлением кризиса очень важно уметь оставаться спокойным и невозмутимым.

Об антикризисном управлении рассказывает Махфи Эджильмез:

Акин Онгор был оптимистом. По крайней мере: производил такое впечатление. Акин-бей ко всему относился очень позитивно; во всяком случае, увидев наполовину наполненный стакан, не сказал бы, что он полупустой. А я всегда был пессимистом. Но Акин-бей не сдавался, всегда оценивал ситуацию с позитивной стороны. И в общении с иностранцами, и с нами – сотрудниками банка он всегда подчеркивал, что все в жизни рано или поздно заканчивается и мы обязательно приспособимся к изменившимся условиям. Это был огромный плюс для руководителя; он старался не расстраиваться по каждому поводу. Помню, как однажды возникла серьезная проблема. Мы договорились с иностранными партнерами о создании фонда, но все сорвалось, и банк понес существенные убытки по выплате полагающихся сумм. Любой человек запаниковал бы в этой ситуации. Но только не Акин-бей. Я никогда не видел его паникующим. Он возглавлял эту операцию и по идее должен был волноваться больше всех, но сохранял спокойствие.

В тот период Акин-бей действительно вел себя очень сдержанно и обдуманно, говорил всем, что следует вложить свои средства и приобрести акции Garanti, хотя тогда они котировались очень низко. Те, кто его послушал и сделал так, как он советовал, кто доверял силе и успеху Garanti, впоследствии оказались на коне. Это был тяжелый период. Постоянно случались какие-то инциденты. Все происходило стремительно; взлетали процентные ставки, заканчивались деньги, вкладчики забирали депозиты из банка, а вам нужно было где-то найти средства, чтобы вернуть их клиентам, и единственный путь – взять их в долг. Турция тогда переживала период, когда за одну ночь процентная ставка могла достичь отметки 1700 %. Это какой надо иметь опыт, чтобы суметь доходчиво объяснить своим подчиненным, что на самом деле происходит и как следует действовать. Турция была не готова к таким потрясениям, а Акин-бей точно знал, что надо предпринять и как вести себя в условиях кризиса. Я понял это еще тогда, когда работал в государственном Казначействе, а потом, став членом совета директоров Garanti, много раз в этом убеждался.

Акин-бей умело руководил своей организацией в сложные для экономики времена. Если написать книгу о возникновении кризиса в Турции, о том, как его пережить и каким образом в такой трудный период управлять компанией, то это будет бесценная по своей важности книга. Мне кажется, турки научились управлять кризисом. И одним из лучших специалистов по антикризисному управлению по праву считается Акин Онгор. Ему удалось, не впадая в панику, предотвратить очень серьезные последствия кризисов. Он вселял оптимизм в своих коллег, призывал их сохранять спокойствие, и в итоге Garanti успешно преодолел сложности. Разумеется, таким успехом он обязан не только одному Акин-бею; не следует забывать о влиянии совета директоров и владельца банка.

Глава 12

Взаимоотношения с ключевыми лицами и учреждениями

Вы получаете не то, чего заслуживаете, а то, о чем вам удалось договориться

Существует два ключевых фактора, которые любой банк, а также его президент и генеральный директор должны учитывать: взаимоотношения с владельцем банка и государством.

Владелец банка, при условии, что он находится в правовом поле, уполномочен принимать любые решения относительно банка и следовать всем процедурам, связанным с его управлением. Государство же выдает концессию на работу с депозитами и лицензию на ведение банковской деятельности, инспектирует работу банков на предмет соответствия законодательству и имеет право аннулировать их полномочия. И владелец банка, и государство являлись ключевыми факторами для любого банка.

Держатель контрольного пакета акций и владелец банка Айхан Шахенк

Владелец банка был тем ключевым лицом, от которого зависели окончательные решения; именно он наделял менеджеров правом руководить. С одной стороны, собственник мог уволить вас в любой момент по причинам, о которых вы могли только догадываться, а с другой стороны, если вы пользовались его поддержкой, то могли добиться невиданных успехов. В западных странах, где накопление капитала идет давно, крупные банки принадлежат многим акционерам, а не какой-то одной семье или владельцу контрольного пакета акций. А у нас ситуация была принципиально иной. Рынок капитала еще толком не оформился, и его накопление шло медленными темпами. Турция была одной из стран, которая находилась в процессе активного роста, поэтому холдинги и крупные компании принадлежали целым семействам, которые были владельцами акций принадлежавших им банков.

В Garanti львиная доля акций принадлежала семье Шахенк, и Айхан Шахенк был непосредственным владельцем банка и самым влиятельным человеком, от которого зависела судьба Garanti. Кроме того, под его руководством вела свою деятельность Doğuş Group. Со временем и Garanti превратился в самостоятельный финансовый холдинг, которому принадлежал контрольный пакет акций нескольких банков, лизинговых, факторинговых и страховых компаний, а также пенсионных фондов. Кроме того, Garanti осуществлял управление портфелем ценных бумаг. Если подытожить, то за Айхан-беем оставалось первое и последнее слово как в Doğuş Group, так и в Garanti Bank.

За время моей профессиональной деятельности мне пришлось работать на разных руководящих должностях в нескольких передовых компаниях Турции, принадлежавших разным крупным группам. Я был хорошо знаком с их владельцами. А один мой очень близкий друг занимал позицию генерального директора еще в одной крупной группе, являвшейся лидером по всей Турции, в которой мне не довелось поработать, но благодаря моему другу я прекрасно знал о том, что там происходило. Айхан-бей сильно отличался от всех знакомых мне владельцев групп. У него были выдающиеся таланты, и он на самом деле был потрясающим боссом!

Айхан-бей был чрезвычайно эрудированным, можно даже сказать, гениальным человеком. Он обладал уникальными знаниями, а также очень цепким и способным на креативные идеи умом. Если не считать часов, отведенные на сон, все свое время Айхан-бей тратил на работу, глубоко вникал во все вопросы и тщательно исследовал любую полученную информацию. В определенные ключевые моменты он с большим вниманием относился и к деловой, и к частной жизни своих подчиненных-руководителей. Сила его сопереживания была невероятно высокой. Айхан-бей уделял достаточно времени тому, чтобы вникнуть в проблемы других людей. Во время наших частых встреч я постоянно восхищался, как прекрасно он разбирался во всех вопросах и помнил все подробности. Айхан-бей знал все о высшем руководстве Garanti и Группы, от него не ускользали никакие подробности нашей деловой и семейной жизни, начиная от уровня образования детей и заканчивая обстановкой в доме.

Когда Айхан-бей анализировал какой-нибудь вопрос, то старался получить информацию из разных источников, выслушивал различные точки зрения, зачастую противоположные друг другу. Всем было известно, что последнее слово всегда оставалось было за ним. В условиях постоянных изменений, происходивших в стране и на рынке, Айхан-бей никогда не мыслил статичными категориями, все его мысли и планы были динамичными. Если у вас с ним складывались тесные отношения, то вы могли заметить, как во временем менялись его мысли, оценки, взгляды.

Самое главное, что отличало Айхан-бея от владельцев других групп, занимавших лидирующие позиции в экономики Турции, была его способность «воспринимать плохие новости». Начальникам всегда нравится, когда им сообщают хорошие новости, а о плохих они просто не хотят слышать или если уж выслушают, то придут в ярость и изольют ее на того, кто cоздал им дискомфорт. Разумеется, всем неприятно узнавать о плохих новостях, но, к сожалению, в мире бизнеса много подводных камней и проблем. Как работодатель Айхан-бей был готов воспринимать любые новости, и хорошие, и плохие, особенно в периоды кризиса. Он серьезно и спокойно вникал во все проблемы, поэтому у них не было шанса разрастись до гигантских размеров. Благодаря коллективному интеллекту, а также огромному опыту Айхан-бея обязательно находился оптимальный способ решения любых вопросов. Я совершенно не боялся приходить к нему с плохими новостями, более того, стремился сделать все возможное, чтобы именно он первым узнал обо всех неприятностях, связанных с деятельностью банка.

Надо сказать, что Айхан-бей не любил читать! Не имело никакого смысла представлять ему обширные финансовые отчеты, которые составляют неотъемлемую часть банковского дела, поэтому мы старались передать ему информацию в устной форме и в сжатом виде. Айхан-бей со всей серьезностью и вниманием выслушивал такие доклады. Он не утомлялся от постоянной концентрации внимания. Еще одно его важное отличие от других крупных руководителей заключалось в том, что он умел заставить эффективно работать всех топ-менеджеров, вселял в них веру в себя, наделял полномочиями, поощрял на успех, другим словами, смог создать хорошую обстановку для профессиональной и эффективной деятельности руководства банка. Разумеется, Айхан-бей следил за нашей работой и контролировал ее. Он как глава всей организации действительно наделял своих подчиненных определенными полномочиями, не боясь потерять свои силу и власть. Однако, несмотря на все это, заслужить его одобрение было очень трудно. Приходилось отвечать особым требованиям, потому что он был очень строгим.

Айхан-бей, в отличие от других владельцев крупных групп, действительно наделял определенными полномочиями руководителей-профессионалов, давал им возможность управлять. Я не знал никакого другого босса, особенно в финансовом и банковском секторе, который мало того, что был владельцем всей компании, так еще и доверял своим руководителям, давал им право проявить свои таланты, оказывал всяческую поддержку. В Garanti и в мое время, и уже после моего ухода, должность генерального директора, т. е. президента означала высшую ступеньку власти в банке. Президент Garanti обладал именно такими полномочиями. В других банках, холдингах и компаниях должность генерального директора означала лишь, что занимающий ее человек является исполнительным директором, причем их могло быть очень много. В Garanti эту должность занимал лишь я один, неся на своих плечах весь груз ответственности за банк.

Без поддержки Айхан-бея невозможно было бы реализовать программу перемен, повысить рейтинг Garanti, завоевать звание «Лучшего банка в мире». Все, о чем рассказывается в этой книге, стало возможным только при поддержке Айхан-бея. Он был гарантом успеха всех преобразований.

Еще одной характерной его особенностью можно смело назвать то, что при составлении финансового пакета для своих профессионалов-руководителей Айхан-бей никогда не был скупым; он самым эффективным образом умел обеспечить наши индивидуальные потребности. Айхан-бей был полной противоположностью другим боссам, которые крепко держались за свой карман, боясь выделить оттуда лишнюю надбавку к жалованью своих подчиненных. Айхан-бей очень радовался, когда какой-нибудь руководитель достигал очередных высот в карьерной лестнице, и не завидовал успеху других.

Я как президент и генеральный директор Garanti получал в то время самую высокую зарплату и премиальные во всей Турции. Это стало известно после того, как однажды Министерство финансов, переходя на новый стиль работы, запросило у нас данные по зарплатам и налоговым начислениям, после чего обнародовало список лидеров по зарплатам. Оказалось, что я задекларировал самые высокие налоги в стране, опередив многих крупных бизнесменов, и занял 34-е место в Стамбуле. Когда я увидел, какие маленькие налоги задекларировали эти предприниматели, у меня защемило сердце, стало обидно за страну и стыдно за них!

Айхан-бей всегда был открыт для общения. Я как президент банка мог обратиться к нему в любое время суток, если того требовали обстоятельства. Право на срочное и эффективное общение с ним позволяло быстро найти правильное решение в сложных ситуациях, воспользоваться новыми, ранее скрытыми возможностями. Разумеется, я никогда не злоупотреблял этим правом и обращался к нему только по самым серьезным вопросам. Мне довелось видеть множество руководителей высшего звена, которые часами, даже днями ожидали возможности встретиться с владельцами компаний.

Айхан-бей как владелец банка был открыт всем новшествам. Это давало нам шанс ознакомиться с мировым опытом, изучить новые системы, методы руководства и всевозможные подходы. Иначе поразительное развитие банка в области технологий было бы невозможным. Хотя Айхан-бей не любил читать, он прекрасно разбирался во всех новинках, применявшихся в мире, и мы не уставали этому поражаться и удивляться. Нам было достаточно лишь подробно рассказать ему, какую выгоду принесут банку те или иные новшества, если применить их обдуманно и в самый подходящий для этого момент.

Но нельзя умолчать и о том факте, что по двум вопросам он постоянно нас тормозил. Первым из них были кредитные карты. Давным-давно во время путешествия по Америке у него состоялся разговор с генеральным директором American Express, который долго жаловался Айхан-бею на проблемы с использованием кредитных карт. Надо полагать, это очень впечатлило Айхан-бея, и он делал все возможное и невозможное, чтобы не позволить нам приблизиться к решению этого вопроса. Но мы не сдавались, и после непрерывных и продолжительных усилий спустя годы нам все-таки удалось убедить его в том, что «кредитные карты очень важны для нашего банка».

Другим вопросом, по которому Айхан-бей с нами не соглашался, было использование ATM, т. е. банкоматов. Он считал, что никакой пользы банку это не принесет и все средства будут потрачены впустую. Для того чтобы преодолеть его упорство и ограничения, бюджет на развитие системы банкоматов мы скрыли в бюджете на развитие технологий и потихоньку делали необходимые капиталовложения. Уже к 1998–1999 гг. нам удалось убедить Айхан-бея изменить свои взгляды и по этому вопросу.

Айхан-бей всегда требовал, чтобы мы уделяли больше внимания творческому мышлению. После многих наших собраний он подходил ко мне и говорил: «Акин, хорошенько все обдумав, вы создаете такие прекрасные решения. Как бы ты ни был занят, всегда выделяй достаточно времени, чтобы творчески подойти к любому вопросу! Расскажи об этом и своим коллегам, их всегда надо поощрять». Для меня как для руководителя банка такие его слова были чем-то уникальным. Творческое мышление могло со временем привести к умению предвидеть. А руководитель, наделенный такой способностью, своими креативными идеями и правильно назначенным временем для реализации задуманного мог принести жизненно важную пользу своей организации. Для этого лишь следовало выделить время на обдумывание.

Айхан-бей был очень отважным человеком. Когда он еще только обдумывал мое назначение на пост главного руководителя банка, я поделился с ним своими соображениями о необходимости тех или иных перемен, предоставил ему свою программу грандиозных преобразований и объяснил, с какими сложностями мы столкнемся на первых этапах. Несмотря на сложность задуманного, он одобрил мою программу и всегда прикрывал наши тылы, проявляя необычайную смелость в принятии необходимых решений. Я помню, как сказал ему: «Поначалу придется закрыть половину отделений». Уменьшить банк наполовину! Да кто на такое согласится?! Я сказал, что со временем это принесет большой успех, но на первом этапе придется рисковать. Тем не менее Айхан-бей, проявив отвагу, утвердил план перемен, доселе невиданных в турецком банковском деле, который должен был привести нас к долговременному грандиозному успеху. Во время лекций в Гарвардской и Лондонской школах бизнеса, в Университете Сабанджи и Ближневосточном техническом университете я рассказывал студентам о том, что большую роль в успехе Garanti сыграл именно Айхан Шахенк.

Мне было хорошо известно, что некоторые влиятельные члены совета директоров мечтали о том, что меня сместят с занимаемой должности и даже уволят из банка, о чем они регулярно просили Айхан-бея. Это происходило потому, что в результате моего руководства банком и реализации множества проектов, пусть даже и неумышленно, были затронуты их интересы. Айхан-бей отвечал им так: «Я верю в Акина, и вы сможете от него избавиться только после того, как не будет меня!»

Вот что об этом рассказывает заместитель председателя совета директоров и правая рука Айхан-бея Юджель Челик:

Айхан Шахенк, который с большим интересом относился к банковскому делу, занял пост председателя совета директоров практически одновременно с назначением Акина Онгора на должность президента. Акин-бей был удивительно умным человеком. Он смог обуздать финансовые требования владельцев, следя за тем, чтобы все делалось по закону. Акин-бей точно знал, что Айхан Шахенк придавал огромное значение вопросу соответствия действий банка законодательству, и если бы появилось хотя бы малейшее подозрение по этому поводу, Акин-бей никогда бы не получил ни единого одобрения от Айхан-бея.

Акин Онгор умел так строить взаимоотношения со своими боссами, чтобы получить их максимальное одобрение. Но если он не мог удовлетворить запросы владельцев компании, то в очень учтивой форме объяснял, почему это невозможно на сегодняшний день. Надо сказать, что Акин-бей пользовался полным доверием Айхан-бея. Если Акин-бей не мог что-то сделать, то Айхан-бей точно знал, что на это есть объективные причины.

Акин Онгор был не только высококлассным банкиром, но еще и прекрасным политиком.

<…> Айхан Шахенк и Акин Онгор испытывали взаимную симпатию и относились друг к другу с почтением и уважением. Эта дружба продолжалась до самой смерти Айхан-бея. Мне было приятно наблюдать за их отношениями, и я испытывал чувство глубокого счастья от возможности общаться с ними. Мне не приходилось выступать в качестве буфера, и мы в полной гармонии руководили всеми делами банка. В основном это был хороший период в экономике, и хотя многие из нас хотели получать прибыль от вложения своих акций, Акин-бей убедил нас выделять некоторую ее часть для новых вливаний в капитал банка, что обеспечило стабильное развитие Garanti. Можно сказать, что это произошло только благодаря феноменальному уму Акин-бея.

Передо мной раскрывалась целостная картина управления банком, и никогда у меня не возникало желания вмешаться в сложившийся стиль руководства и насаждать свои порядки. Акин-бей придерживался очень верного метода, при котором он лично отвечал за принятие любых решений; руководство велось от имени одного-единственного человека, а команда его заместителей обеспечивала реализацию принятых решений. Хотя нельзя не отметить, что периодически, как и в любом деле, и в его работе встречались некоторые недочеты.

<…> Когда заново создавалась инфраструктура банка, разумеется, невозможно было за короткое время добиться серьезных результатов. Мы не сразу оценили такие качества Акина Онгора, как открытость внешнему миру и желание строить взаимоотношения с иностранными банками. Когда Акин-бей прокладывал путь к успеху, он, с одной стороны, сделал банк прибыльным, а с другой – открыл его внешнему миру. О нас узнали в Европе и Америке. Акин-бей приложил много усилий для продажи наших акций зарубежным партнерам. Вместе со своей командой он на самолете, принадлежавшем Группе, каждый день перемещался из одного американского города в другой. Позже все сотрудники увидели плоды такого титанического труда.

<…> Акин Онгор очень продуктивно трудился все эти девять лет и принес много пользы не только Garanti, но и всей Группе. Разумеется, это видел и Айхан Шахенк, который ценил и уважал Акин-бея не за красивые глаза, а за тот вклад, который он вносил в процветание банка и Группы. Айхан-бей бесконечно доверял Акин-бею и прекрасно к нему относился. Без поддержки Айхан-бея не было бы этих потрясающих преобразований, да и сам Акин-бей ненадолго удержался бы в своем президентском кресле. Благодаря доверию Айхана Шахенка нам выпала большая честь сотрудничать с Акин-беем в течение 15 лет. Светлая память покойному Айхан-бею, он навсегда остается в наших сердцах.

Управление взаимоотношениями с владельцами банка

Еще до того как я стал президентом, председателем совета директоров Garanti был Юджель Челик. Всегда находясь рядом с Айхан-беем, он был самым надежным и профессиональным руководителем, возглавляя и в том числе Кредитный комитет.

Непосредственно перед самым моим назначением на должность президента и генерального директора Garanti Айхан-бей сам стал председателем совета директоров, перед которым я как президент банка обязан был отчитываться. Но Айхан-бей требовал, чтобы все отчеты ложились на его собственный стол. Совет директоров не смел перечить распоряжениям и требованиям своего председателя. Вот почему так важно было поддерживать хорошие отношения с Айхан-беем, мнение которого было определяющим при решении всех сложных и критических вопросов. Его распоряжения непосредственно касались управления банком; именно он утверждал мои советы и предложения. Моей обязанностью было правильно подать ему информацию и получить его одобрение.

В наших взаимоотношениях был и сложный аспект. С одной стороны, я как президент Garanti с одобрения его владельца обеспечивал верное направление развития и непрерывную работу всего банка, а с другой – мне приходилось говорить «да» или «нет», оставаясь в рамках правового поля и отвечая на финансовые запросы Группы, которая тоже принадлежала владельцу банка. Но Айхан-бей не принадлежал к людям, которым легко говорить «нет»; вот почему я подробно изложил ему все мои мысли по этому поводу, объяснил необходимость установки ограничений, предупредил о возможных рисках и предложил несколько путей выхода из сложившейся ситуации. Мне следовало опередить противоположную сторону от принятия каких-либо нежелательных для банка решений. В первые годы Айхан-бей видел в Garanti не «цель», а всего лишь «средство» для получения прибыли, с этой точки зрения было очень тяжело убедить его принять правильное решение.

В процессе руководства огромными преобразованиями мы заручались одобрением Айхан-бея в вопросах изменения состава сотрудников банка, закрытия экономически невыгодных отделений и открытия новых; он одобрил и процесс пересмотра сроков выполнения всех банковских операций, изменений в организационном и структурном устройстве банка; это было сравнимо с завоеванием новых территорий для успешного развития банка. Одновременно с этими мероприятиями мы реализовывали еще множество проектов перемен. Их было так много, что в любой момент на стол владельца банка могли посыпаться жалобы на весь руководящий состав банка! Многим не нравился процесс перемен, начиная с применявшейся модели финансирования и заканчивая размером процентных ставок.

Именно по этой причине Айхан-бей получал бесчисленное количество нареканий в мой адрес. В этих жалобах было написано, что наши мероприятия выводят из равновесия тех или иных уважаемых особ, а в некоторых из них сквозило неприкрытое желание погубить меня раз и навсегда. Без сомнения, у жалобщиков уже был подготовлен список подходящих кандидатур на мое место. Айхан-бей был очень опытным боссом, но если в одном и том же месте разорвется 100 бомб, то одна из них точно попадет в цель. Я старался защитить себя и те преобразования, к которым мы уже успешно приступили, поэтому ежедневно не менее двух часов проводил в общении с Айхан-беем. Мне следовало много с ним беседовать, заранее обеспечивать его самой важной информацией, предвидеть появление новых жалоб и иметь возможность их обезвредить, и при этом еще получать одобрение по различным повседневным деловым вопросам, чтобы не нарушать равномерное развитие банка. Моя работа была очень похожа на игру в шахматы.

Айхан-бей был очень умным бизнесменом, он прекрасно вникал в ту информацию, которую я ему предъявлял, какие бы цели я при этом ни преследовал. Если Айхан-бей уже выносил свое решение, то обратного пути не было. Такая система наших взаимоотношений действительно имела очень большое значение для банка. Поддерживать ее было нелегко, ведь в условиях экономической нестабильности в стране и конкуренции с другими банками, да еще и в обстановке одновременного выполнения множества проектов мне пришлось пережить трудные времена, связанные со страхом потерять должность президента и генерального директора Garanti.

За все девять лет моей работы именно это обстоятельство удручало меня больше всего. По сравнению с моими переживаниями на второй и даже на третий план отодвигались кризисы, допущенная в наш адрес несправедливость государственного сектора и государственных банков, череда забот с банками, которые мы спасли от разорения. Во время всех собраний и личных встреч с Айхан-беем я обязательно вел записи, которые потом пересматривал в порядке важности. Никогда я не приходил к нему без ручки и бумаги. Я не хотел полагаться лишь на свою память, поэтому кратко записывал все темы, которые мы обсуждали с Айхан-беем. Когда теперь, спустя много лет, я перечитываю эти записи, они трогают меня до глубины души.

Истинный размер моей зарплаты был известен только Айхан-бею. Раз в году, выбрав подходящий момент, он сообщал мне размер вознаграждения на следующий год. Айхан-бей хранил в большой тайне содержимое моего финансового пакета и производил необходимые выплаты в условиях строжайшей секретности. У меня больше не было никаких источников доходов. По наследству мне ничего не досталось, я ничего не сдавал в аренду. В сложившихся обстоятельствах я точно знал, что о размере моей зарплаты ходят сплетни, которые порой достигали и ушей Айхан-бея. Я управлял денежными потоками, исчислявшимися миллиардами долларов, и иногда мне даже приходилось получать оскорбительные предложения о взятке. Поэтому, когда я хотел совершить крупные покупки – дом, машины, земельный участок, яхту, то из предосторожности в первую очередь сообщал об этом Айхан-бею.

Например, когда я решил приобрести автомобиль Jaguar, то немедленно рассказал об этом Айхан-бею. «Дорогой Акин, ты заработал эти деньги, поэтому можешь тратить их на что угодно. Почему ты мне об этом рассказываешь?» – спросил он. «Эфенди, позвольте я объясню. Вам следует знать, что этот вопрос могут задать вам именно тогда, когда вы будете совершенно не готовы дать какой-либо ответ. Вы один знаете размер моего дохода, а для многих это большая причина для волнений», – ответил я ему. И на самом деле, общество отчего-то живо заинтересовалось всеми моими покупками, которые я совершал на те средства, которые заработал, будучи президентом банка; особое волнение вызвала информация о покупке дома в Бодруме. То ли стремясь мне как-то навредить, то ли пытаясь доказать, что я злоупотребляю своим служебным положением, некоторые люди даже отправились с расспросами к Айхан-бею. Он ответил, что «полностью в курсе происходящих событий», и тем самым меня здорово выручил.

Вот что по этому поводу говорит член совета директоров Сулейман Сёзен:

Акин Онгор был очень близок Айхану Шахенку. Он был у всех на виду, у всего общества, и в Группе у него было тоже особое положение. Акин-бей оказывал серьезное влияние на Айхан-бея. У них были прекрасные отношения, основанные на почтении и уважении.

После того как я покинул банк, очень уважаемый мною журналист сказал так: «Акин! Почти десять лет ты был президентом одного из самых крупных и почитаемых банков Турции, а про тебя так и не сложилась ни одна правдивая сплетня! Браво!» Я часто вспоминаю эти его слова.

Резервное руководство

Ахан-бей информировал нас, что у него есть резервный состав топ-менеджеров. Он часто и открыто говорил: «У меня уже готова для вас замена, так что и вы побеспокойтесь о том, кто заменит ваших подчиненных!»

В Doğuş Group вторым по значимости человеком после Айхан-бея, его настоящей правой рукой по праву считался заместитель председателя совета директоров Юджель Челик, руководившей всеми финансовыми вопросами и оказавший неоценимую помощь во время приобретения других банков. За время совместной деятельности между ними установились доверительные отношения, основанные на глубокой привязанности и уважении. Тем не менее Айхан-бей назначил заместителем председателя совета директоров как банка Garanti, так и Группы Зекерию Йылдырыма, который до этого занимал должность вице-президента Центробанка, и всеми силами стремился выдвинуть его на передний план.

Мы понимали это так, что Зекерия-бей был тем самым резервным лицом, которым Айхан-бей был готов заменить Юджель-бея. Факт его работы в Центробанке вызывал большое доверие Айхан-бея, который считал его достойной кандидатурой как с точки зрения профессионального опыта, так и личностных качеств. По моим наблюдениям, Зекерия-бей был честным, умным, энергичным, талантливым человеком, действительно заслуживавшим доверия. Он прекрасно справлялся со своими обязанностями в Центробанке, но до этого всю жизнь проработал чиновником в государственных структурах, что наложило отпечаток на его деловые качества. Зекерия-бей не был напористым, решительным и предприимчивым руководителем. Он фокусировался на том, чтобы вверенное ему дело управлялось традиционным способом, развивалось и находилось под его надежной защитой. Зекерия-бей был не склонен принимать радикальные меры или круто что-то менять.

Через несколько лет стало очевидно, что Айхан-бей решительно настроен заменить Юджеля Челика, с которым долгие годы проработал бок о бок, на Зекерию Йылдырыма. Надо сказать, что это ни в коей мере не принижало эффективности работы Юджель-бея. В свое время я тоже стал играть в банке важную роль, и это было закономерно, поскольку он демонстрировал невиданный доселе успех. Мне предложили стать членом совета Doğuş Holding Company, но оно меня не привлекло. Я был банкиром, президентом и генеральным директором Garanti Bank, а также председателем либо членом совета директоров его дочерних компаний. Я считал, что мне не стоит становиться еще и акционером холдинга, который был держателем контрольного пакета акций Garanti.

Айхан-бей долго искал мне подходящую замену и нашел ее. Я не был братом, сыном или членом семьи Айхан-бея; он как профессиональный руководитель в любой момент мог заменить меня кем-то другим. У него уже была для этого прекрасная кандидатура. Несмотря на то что с этим кандидатом на мой пост у меня были великолепные отношения, Айхан-бей приложил немало усилий, чтобы недвусмысленно дать всем понять, что именно этот человек «готов занять кресло Акина Онгора».

Хотя он соглашался с большинством моих идей и предложений, одобряя мою работу, но совершенно не желал усиления моих позиций. Однажды выяснилось, что у нашей дочерней компании Garanti Leasing, председателем совета директоров которой был Зекерия Йылдырым, появились серьезные проблемы. Первый звоночек прозвенел тогда, когда мы узнали, что некоторые наши клиенты, которым Garanti отказал в финасировании долгосрочной аренды, отправились в Garanti Leasing и там им предоставили такую услугу! Поскольку эта лизинговая компания была нашей «дочкой», ее баланс был на 100 % консолидирован с балансом Garanti. Высшее руководство нашего банка головой отвечало за состояние его консолидированного баланса перед общественностью, властью, акционерами и своими сотрудниками.

Чтобы иметь возможность как-то повлиять на сложившуюся ситуацию, прежде всего я предложил ввести своего вице-президента Лейлу Эткер, которая была экспертом по кредитам, в число акционеров при совете директоров лизинговой компании. Вскоре после того, как она официально заняла эту должность, Лейла пришла ко мне с побелевшим лицом, в шоке от происходящего в Garanti Leasing. Лейла долго и сбивчиво рассказывала мне о том, что у этой компании крупная сумма просроченных долгов, руководство ничего не предпринимает, а система контроля работает отвратительно. Узнав всю необходимую мне информацию, я пошел на встречу с Айхан-беем, открыл ему глаза на происходящее и подчеркнул, что отделу внутреннего аудита Garanti следует срочно начать проверку в компании Garanti Leasing. Но он не согласился с моими доводами и не дал на это разрешения. На самом деле у банка было законное право проводить любого рода проверки в дочерних компаниях, но я не захотел перечить Айхан-бею.

Тем не менее при каждом удобном случае настойчиво возвращался к этому вопросу, напоминал о серьезности проблемы и о том, что только аудиторская проверка поможет вскрыть всю правду. И вот примерно через шесть месяцев Айхан-бей все-таки позволил мне обратиться в отдел внутреннего аудита. Проверка подтвердила те самые факты, о которых мне однажды поведала Лейла Эткер. Полученные результаты мы передали Айхан-бею в виде отчета и хотели подробнее остановиться на каждом его пункте, но он не мог, а скорее не захотел выделить нам достаточно времени.

Мне кажется, что причина нежелания нас выслушать крылась в том, что Айхан-бей не хотел погружаться в подробности ведения дел в лизинговой компании, разбираться в ошибках их президента, а потом наказывать виновных. Но тем не менее правда была вскрыта, и нам оставалось только набраться терпения. Через несколько месяцев Айхан-бей все же разобрался в ситуации с компанией Garanti Leasing и вынес решение о назначении нового президента. На этот пост я порекомендовал назначить Ферруха Экера, который был вице-президентом Garanti и отвечал за банковское обслуживание коммерческих организаций. Акин-бей согласился с этой кандидатурой, и Феррух перешел на руководящую должность в Garanti Leasing. Поначалу он колебался, но со временем ему вместе со своей командой удалось проделать грандиозную работу, благодаря которой удалось избавиться от просроченных долгов, а также создать эффективный менеджмент и систему аудита, позволившие Garanti Leasing сделать рывок к вершинам успеха.

Все идеи и предложения о преобразованиях работы лизинговой компании исходили от высшего руководства Garanti, но, несмотря на это, Айхан-бей не назначил на должность председателя совета директоров Garanti Leasing никого из членов нашей команды. Откровенно говоря, среди нас и не было подходящей кандидатуры. Тем не менее Айхан-бей даже не предложил рассмотреть этот вопрос, а без лишних обсуждений назначил на должность председателя совета директоров Garanti Leasing одного из членов нашего совета – Махфи Еильмеза.

Махфи-бея все любили и уважали, он был первоклассным экономистом, но совершенно не имел опыта работы в лизинговых компаниях и лишь когда-то отдаленно был связан с Казначейством. Для нас такое назначение стало очень ясным сигналом: Айхан-бей не желал усиления влияния – ни моего, ни руководителей высшего звена Garanti. Мы пытались смотреть на ситуацию с его точки зрения, чтобы сделать правильные выводы. Я уже числился либо председателем, либо заместителем председателя совета директоров в компаниях Garanti Teknoloji, Garanti Bank International в Голландии, Garanti Bank Moscow в Москве, а также в других финансовых учреждениях, таких как Ottoman Bank. Я работал в бешеном ритме и просто не мог себе позволить очередную председательскую должность, но тем не менее Айхан-бей четко дал мне понять, каковы его предпочтения.

Похожая ситуация произошла и в Human Resources Company, которая по моему письменному распоряжению была создана для управления кадрами. Основной ее функцией была подготовка руководителей для банков, принадлежащих Группе. Позиция Айхан-бея заставляла меня задуматься о том, что он как владелец банка стремится ограничить рост моего влияния и активно не желает, чтобы подготовленные нами руководители приобретали весомую силу в рамках Группы.

Тактика ведения переговоров по методу Ганди

В этой жизни я всегда и всего добивался своим трудом, поэтому мне было очень хорошо известно, сколько стоят мои усилия. Мне не приходилось встречаться с людьми, которые могли бы против этого возразить. Я не приступал к работе в какой-нибудь организации и не соглашался на предлагаемую должность без обсуждения размера моего оклада и без переговоров по этому вопросу, поскольку для меня, как и для каждого человека, было очень важно зарабатывать столько, чтобы удовлетворять все жизненные потребности. Так происходило всегда и везде, кроме Garanti Bank.

К тому моменту, когда я согласился на должность президента, мы ни разу не коснулись вопроса материального вознаграждения в разговорах с Айхан-беем. Для меня это было настоящее исключение из правил. Я вот-вот стану президентом, а до сих пор мне ничего не известно о зарплате и годовом доходе. Причина такого моего поведения, как мне кажется, крылась в понимании того, что Айхан-бей был руководителем принципиально нового типа. Мне казалось, что, пока я окончательно не получу эту высокую должность, не будет никакого проку от обсуждения материальных вопросов, и со временем мне пришлось убедиться в своей правоте.

До Garanti я работал в компаниях Türk General Elektrik, Çukurova Grubu, Transteknik Grubu, Pamukbank и Iktisat Leasing. Я приступал к работе в этих компаниях только после установления конкретного размера вознаграждения. А однажды случилось даже так, что предложенная мне зарплата была настолько велика, что я, чтобы получить гарантии ее получения, потребовал от работодателя документ, в котором было указано, что я немедленно получаю сумму, равную трем годовым доходам! Я до сих пор поражаюсь сам себе и посмеиваюсь над той ситуацией.

Я занял кресло президента банка Garanti, не имея ни малейшего понятия о том, сколько мне за это будут платить. До конца того года я получал примерно такую же зарплату, которую имел будучи вице-президентом. Была и небольшая надбавка, не более 10–15 % в виде премиальных. Я знал, что Айхану Шахенку было свойственно заботиться о каждом из своих подчиненных, он доказывал это практически ежедневно. Я рассуждал примерно так: буду хорошо работать, проявлю себя с лучшей стороны, добьюсь успеха, и рано или поздно он обязательно поднимет вопрос о моей зарплате; сам я не осмеливался начать разговор. Да и Айхан-бей несколько раз давал мне понять, что настанет день и мы обсудим с ним все интересующие меня вопросы.

Время для обсуждения размера моего материального вознаграждения настало лишь в 1992 г. Айхан-бей озвучил сумму, которая была существенно ниже той, которую я ожидал услышать, будучи президентом и генеральным директором достаточно крупного банка. Я не подал виду. Так или иначе, я стремился выполнять свои обязанности самым лучшим образом, это была моя основная цель.

Мы проводили в банке большие перемены. Это было очень рискованно с организационной точки зрения. В тот период Айхан-бей мог в любой момент сместить меня с занимаемой должности и попрощаться со мной. Если бы это произошло, то я покинул бы банк без какой бы то ни было компенсации. Для меня это был очень большой риск. Банк в течение первых лет выровнял показатели своего баланса, добился некоторого успеха, и мы старались всем это продемонстрировать. В течение первых четырех лет моей работы в должности президента я получал зарплату и премиальные много меньше той суммы, которую следовало бы получать банкиру-профессионалу с такой должностью, но я никогда не роптал и не возмущался. Как бы ни скребли кошки на душе, но я терпеливо ждал, когда же Айхан-бей соизволит поднять вопрос о моем материальном вознаграждении. Для меня это было проявлением невиданной терпимости и смирения.

В 1991 г. прибыль банка составляла $77 млн, а уже через четыре года, даже без притока капитала, чистая прибыль превышала $200 млн. И это на фоне разразившегося в 1994 г. кризиса и мучительного процесса преобразований. Прибыль банка существенно повысилась, равно как и рыночная стоимость Garanti. Для того периода такие показатели были действительно впечатляющими. В начале 1996 г. были определены зарплаты и размер премиальных для вице-президентов. Размер премий я лично обсуждал с Айхан-беем, и без каких-либо возражений он их утвердил. И в это самое время мне так и не была известна сумма, полагавшаяся непосредственно мне. У меня не было ни единой догадки, но я предпочитал первым не заводить разговор на эту тему.

Банку удалось сделать невероятный рывок в получении прибыли. За эти четыре года были проведены крупные преобразования, Garanti стал более продуктивным и надежным, а размер его прибыли сам по себе являлся грандиозным успехом. Международные рейтинговые компании присвоили нам кредитную отметку «А»; мы разнообразили источники финансирования, уверенно вошли на рынок банковской продукции, сотрудничали с самыми лучшими клиентами и с большой надеждой смотрели в будущее.

Наступил март 1996 г. Во время одной из традиционных встреч с Айхан-беем в его офисе в Эмиргане он сообщил мне, что желает обсудить вопрос моего «годового финансового пакета». Настал тот момент, которого я так долго и терпеливо ждал. Офис Айхан-бея в стамбульском районе Эмирган располагался в здании с панорамным видом на Босфор, посреди сада, в котором росли старинные огромные деревья. Помещение офиса было отделано просто, но с изысканным вкусом. В его рабочем кабинете на стене висели античные часы. Айхан-бей был заядлым коллекционером предметов антиквариата, особенно часов. Мы всегда дарили ему на Новый год настенные часы. В коллекции были разнообразные античные часы, из дерева и из бронзы, возраст которых порой достигал 250–300 лет. Одни еще шли, а другие уже навсегда остановились, но на общем фоне тикания работавших часов можно было разобрать совершенно непохожие друг на друга звуки.

Айхан-бей приступил к разговору и озвучил цифру, определявшую размер моего «годового финансового пакета». Эта цифра покрывала мой прошлогодний доход, но была намного ниже той, которую я наконец-то надеялся услышать. В руках я держал небольшой блокнот для записей в черном переплете. По кабинету разносился монотонный звук античных часов: тик-так, тик-так. До сегодняшнего дня я всегда отвечал такими словами: «Благодарю, как вам будет угодно» – и без особой заминки переходил к следующему вопросу. На этот раз я решил промолчать. Я не мог произнести эту фразу: «Благодарю, как вам будет угодно», потому что был полностью разочарован в озвученной цифре моего дохода. Мне казалось, что если я объясню ему, по каким причинам считаю эту цифру недостаточной, то проявлю неуважение к своему боссу. С Айхан-беем не стоило общаться подобным образом, я не мог позволить себе плюнуть в колодец, из которого пил.

В какой-то момент я вспомнил о тактике ведения переговоров, применявшейся великим Ганди; она заключалась в пассивном сопротивлении. Античные часы отмеряли время – тик-так, тик-так, а я продолжал сидеть совершенно беззвучно. Прошла минута, другая… еще несколько минут; они тянулись для меня бесконечно долго. В кабинете кроме нас никого не было. Айхан-бей то и дело посматривал на меня, но я делал вид, что записываю какие-то важные строки в свой блокнот. По мне рекой тек пот, рубашка под пиджаком насквозь промокла.

Через пять-шесть минут Айхан-бей нарушил тишину: «По всей видимости, я тебя чем-то расстроил». Я не мог сказать ни «да», ни «нет»… и потому продолжал молчать, чтобы не проявить к нему неуважения. Проходили минуты, и часы продолжали тикать.

Он понял, что предложенная цифра для меня была слишком низкой. Ему не хотелось отпускать меня в таком расстроенном состоянии. Айхан-бей прекрасно знал меня и понимал, что я никогда не посмею сказать: «Я категорически недоволен, цифра должна быть вот такой». Ну а я, в свою очередь, считал, что первые годы самопожертвования уже прошли и отныне мне следовало получать такую зарплату, которая в полной мере могла бы повысить уровень моей жизни.

После очень долгого молчания Айхан-бей опять обратился ко мне: «Твои дети обучаются за границей, не так ли?» Ему действительно было известно о том, что мои дети получают образование за границей, он знал и размер суммы, которую я оплачивал за их обучение; я никогда не делал из этого тайны. Тот факт, что Айхан-бей задал именно этот вопрос, означало лишь, что он что-то задумал.

«Да, эфенди», – ответил я. Прошло еще несколько минут.

«Дети тебе дорого обходятся. Мне кажется, что настала пора как-то облегчить для тебя этот груз; давай для каждого из них откроем долларовый счет на определенную сумму и включим эти деньги в твой годовой финансовый пакет», – предложил Айхан-бей. Это был крутой вираж в нашем с ним разговоре. Цифра, которую он назвал, вполне меня удовлетворяла. Теперь мой финансовый пакет существенно отличался от того, что поначалу предложил Айхан-бей, более того, речь уже не шла об оплате за обучение моих детей. Я оторвал взгляд от своего блокнота и произнес: «Как вам будет угодно, эфенди! Большое спасибо!» Предложенная мне зарплата почти в два с половиной раза превышала прошлогоднюю и, на мой взгляд, теперь полностью соответствовала занимаемой мной должности и уровню ответственности. Отныне ежегодно мы определяли с Айхан-беем размер моих годовых финансовых пакетов, и я являлся самым высокооплачиваемым профессиональным руководителем во всей Турции, не забывая при этом выплачивать самые высокие налоги.

Есть одна американская поговорка: «Вы получаете не то, чего заслуживаете, а то, о чем вам удалось договориться». Я целиком и полностью разделяю эту народную мудрость и всегда напоминаю о ней своим коллегам.

Небывалые убытки казначейства банка

В тот период и мне, и Айхан-бею многие бизнесмены и журналисты признавались, что наши с ним отношения как президента банка и его собственника можно было назвать двусторонними и очень плодотворными. И на самом деле, наши деловые отношения основывались на высоком доверии, были пропитаны уважением. Айхан-бей постоянно говорил, что очень доверяет мне и мечтает о том, как мы проработаем бок о бок с ним еще долгое время. Но на самом деле все складывалось очень и очень непросто.

Я прекрасно помню, как несколько раз Айхан-бей был очень сердит на меня и всячески давал мне это понять. Однажды, когда мы допустили серьезную ошибку, я набрался смелости и сказал, что готов оставить занимаемую должность, если он этого пожелает. Вот как развивались события. Во время очень напряженного рабочего дня мне позвонил руководитель казначейства банка (эту должность в тот период занимал Эргюн Озен) и сказал, что ему нужно немедленно со мной встретиться. Видимо, произошло что-то экстраординарное, потому что руководитель казначейства не звонил бы по пустякам президенту, да еще в момент высшей активности рынка! Действительно, когда Энгюн появился в моем кабинете, я понял, что он чем-то взволнован и опечален и произошло нечто из ряда вон выходящее. Энгюн даже не захотел присесть, но когда я указал ему на стул, он все-таки это сделал.

В то время банк активно занимался управлением короткими позициями, или несовпадением валюты заимствования и кредитования. Комитет по управлению активами и пассивами принимал решение, потом оно утверждалось в совете директоров, и в рамках отведенного банку лимита мы пытались управлять несоответствием в курсах валют. Мы переводили определенные суммы в иностранной валюте в активы в турецкой лире, пытаясь поднять нашу рентабельность. Для контроля над этим процессом была создана группа управления рисками RAROC. Все решения по коротким позициям принимались в Комитете по управлению активами и пассивами.

«Что случилось? Что с тобой?» – спросил я. Эргюн принялся объяснять: «По распоряжению вице-президента, отвечающего за работу казначейства, как оказалось, не спросив у вас разрешения и не поставив вас в известность, мы открыли короткую позицию, превышавшую установленный лимит. За несколько недель это принесло нам убытков на $2–3 млн. Нам было приказано ничего вам об этом не сообщать, пока не выправится ситуация. Мы пытались закрыть эту позицию, но на сегодняшний день убытки превышают $12 млн. Я ужасно расстроен, у нас большие неприятности. Я решился вам обо всем рассказать».

Чтобы высказать все это, Эргюн долго собирался с мыслями, подбирал слова. У него были черные круги под глазами, очевидно, он уже давно не спал…

Меня словно окатили крутым кипятком! Произошло событие, о котором я ничего не знал и не отдавал по этому поводу никаких распоряжений, более того – его никто не одобрял и в совете директоров. И такие колоссальные убытки! За ними стоял факт полного отсутствия дисциплины; выходит, в нашем четко отлаженном механизме контроля над банком в какой-то момент произошел сбой. И что самое ужасное, совсем недавно я получил очередной отчет от вице-президента, отвечающего за работу казначейства, в котором он ни словом не обмолвился о произошедшем!

Я невероятно расстроился, услышав такую новость, и не находил что сказать. В моменты, когда я сердился, я боялся, что могу наболтать лишнего или мои слова будут неправильно истолкованы, потому предпочитал выждать какое-то время, не делая никаких комментариев. Часто бывало так, что я молчал 24 часа кряду, не принимая никаких мер, и только после того, как первая ярость спадала, мог мыслить логически и принимать адекватные решения. Есть такое турецкое сравнение – рыть иглой колодец, т. е. выполнять тяжелейшую работу самым неподходящим образом. Именно это сравнение первым пришло мне на ум, когда я услышал, что банк терпит убытки на $12 млн.

Эргюн добавил: «Мы совершили ужасную ошибку. Не знаю, как просить вас, чтобы вы меня простили. Я уже несколько дней не могу заснуть. Я хочу написать заявление об уходе». Вот что я ответил Эргюну: «Я очень расстроен, но еще больше сердит. Никуда не уходи, посиди здесь тихонько, мне нужно некоторое время». Мы не отвечали на телефонные звонки, не разговаривали; так в молчании прошло 15–20 минут. Я встал со своего места, подошел к окну, которое выходило на оживленный проспект Маслак Бююкдере, и лишь вдалеке можно было разглядеть небольшой кусочек Босфора. Я пытался взять себя в руки и успокоиться. Помню, о чем думал в тот момент: «В моем кабинете находится человек, который только что рассказал о том, что он сделал по требованию вице-президента, но чувство справедливости и ответственности не дают ему спать, потому он и пришел ко мне с покаянием». Передо мной сидел руководитель, которого я очень любил и которому доверял, но сейчас он был словно отравлен сильнейшим ядом. Произошла такая страшная ошибка. Ущерб был огромный, но было бы неправильно потерять Эргюна. Если бы я принял решение под влиянием гнева, то бы разнес в клочья и свой кабинет, и его самого.

Сейчас было очень важно попытаться успокоить Эргюна. Я был возмущен тем, что истинный виновник произошедшего, один из моих заместителей, до сих пор молчал, ни в чем не признаваясь. Я думал о том, что следует поскорее сообщить обо всем Айхан-бею и акционерам совета директоров. Мне тоже надо было успокоиться. Я сказал Эргюну: «Ты не станешь увольняться и уходить из банка. Предоставьте мне все сведения о понесенных убытках и немедленно закройте эту короткую позицию. Тут следует действовать решительно. Как говорится, лучше отрезать руку, чем умереть от гангрены. Единственное, о чем я прошу, – сделайте все возможное, чтобы к концу года возместить эти убытки. Ты в письменной форме изложишь свои мысли о том, что следует предпринять, чтобы исправить ситуацию, и предложишь, что следует изменить в механизме контроля, чтобы впредь не допустить подобных проблем. Ты останешься в банке, и мы вместе вычистим эту грязь!»

Я немедленно позвонил вице-президенту и задал ему вопрос о случившемся, на что он ответил, что ему совершенно ничего не известно. Его ответ совершенно меня не убедил. Как раз наоборот, теперь я был совершенно уверен в том, что все произошло именно по его распоряжению. Следовало как можно скорее расстаться с таким руководителем. Как только Эргюн вышел из кабинета, я позвонил секретарю Айхан-бея и назначил время встречи. Войдя к нему, я с порога сказал: «Мне нужно вам сообщить об одной проблеме» – и подробно описал ему ситуацию.

Когда я рассказывал, цвет его лица начал меняться. Айхан-бей был шокирован не только размером убытков, но и самой возможностью совершить подобное в нашем банке. Я тоже пожелтел от волнения и закончил свой рассказ словами: «Эфенди, это очень серьезная ошибка. Мне самому только что стало известно о том, что в нашей системе появилась брешь. В банковских кругах нам не простят такого просчета, хотя, разумеется, мы уже принимаем все необходимые меры. Каждый сделает все, что в его силах, чтобы компенсировать такие колоссальные убытки. Как президент банка я признаю свою вину. Даже если что-то произошло без моего ведома, это не снимает с меня всей ответственности. Я прошу у вас прощения, и если вы пожелаете, то готов написать заявление об уходе. Я во всем помогу новому президенту, которого вы назначите на мое место».

Банк развивался в верном направлении, мы достигли большого успеха и высоких показателей прибыли, но периодически, совершенно безосновательно, возникали подобные неприятности или ошибки, за которые я нес полную ответственность.

Айхан-бей спокойно и решительно ответил: «Нет, я не желаю, чтобы ты уходил из банка». «Эфенди, я оправдаю ваше доверие. Я создам новую систему контроля и немедленно доложу вам об этом. Эргюн-бей готов написать заявление об уходе. Но я уверен, что у него будет блестящее будущее, он принесет много пользы банку. Мы еще увидим его на более высоких должностях, он невероятно талантлив. И еще я абсолютно убежден, что вице-президент, конечно же, располагает всей информацией о случившемся. Я лично спросил у него об этом, и хотя он ответил, что ему ничего не известно, у меня нет никаких сомнений в его причастности. Мне хотелось бы, чтобы Эргюн продолжил свою работу в банке, конечно, с вашего разрешения». Айхан-бей сказал: «Я все понял. Поскольку ты не хочешь, чтобы Эргюн уволился, и доверяешь ему, то советую тебе самым строжайшим образом сделать ему последнее предупреждение. Пусть остается в банке и работает».

А в это время вице-президент занял непримиримую позицию по отношению к казначейству, т. е. к отделу, который находился у него в подчинении. Через самое короткое время он был переведен на другую должность, совершенно далекую от банковской деятельности. А я сосредоточил все свое внимание на разработке мер, способных защитить банк от повторения сложившейся ситуации. Айхан-бей в момент гнева мог снять меня с занимаемой должности, но не сделал этого. Как хорошо, что все обошлось, потому что мы были еще только в середине запланированного пути. Если бы в тот день ко мне не явился Эргюн, которого замучила совесть, то не закрытая вовремя позиция принесла бы не $12, а $20, а то и $30 млн убытков. В западном банковском деле есть понятие stop loss, позволяющее ограничить свои убытки; мы, турки, переводим этот термин по-своему – «отрезание руки». Если вы поймете, что несете убытки, то смиритесь с ними, но зато положите конец этому процессу. Разговор с Эргюном стал последней точкой, после которой потерь уже больше не было.

Со временем стало понятно, насколько правильно мы поступили. Эргюн Озен продолжил свою успешную деятельность в банке, а впоследствии был повышен до должности вице-президента, став одним из самых активных участников не только собраний руководителей за круглым столом, где мы пытались принимать решения, используя коллективный интеллект, но и собраний комитета по управлению активами и пассивами. У меня было достаточно времени, чтобы сделать из него своего преемника. После моего ухода Эргюн Озен был назначен президентом и добился невероятного успеха!

Поскольку я заранее знал, в какой именно период покину банк, то выбрал несколько подходящих кандидатур и готовил их на свое место. Лучшим среди них, несомненно, был Эргюн. К каждому из этих кандидатов на мой пост я прикрепил определенный отдел, который никак не был связан с той деятельностью, которую они традиционно выполняли в банке. Я осознанно готовил Эргюна на должность президента. Например, когда он отвечал за работу казначейства и международные связи, я совершенно неожиданно для него поручил ему контролировать работу отдела по рекламе и связям с общественностью.

Я сказал Эргюну: «Тебе надо видеть общую картину происходящего в банке, досконально разбираться во всех тонкостях, уметь управлять общественным мнением. Работа на новом месте принесет тебе совершенно новый опыт и знания. Сейчас мое поручение может показаться тебе бессмысленным, но потом ты поймешь, что это направление очень важно для банка. Когда вы, мои заместители, сидите вместе со мной вокруг круглого стола, когда вы работаете для того, чтобы Garanti стал еще прибыльнее, еще надежнее, вы очень многому учитесь, узнаете много важного, приобретаете необходимые навыки, развиваете свои таланты и тем самым готовите себя к будущему». Эргюн понял, на что я хотел ему указать, и с большим энтузиазмом принялся за работу. Связи Garanti с общественностью и сейчас, в 2009 г., когда я пишу эти строки, осуществляются на более высоком уровне, чем в других банках.

Вот что вспоминает обо всем этом Эргюн Озен:

Еще находясь в должности руководителя казначейства, вот как я рассуждал после всего случившегося: мне придется или уволиться, или остаться. Разумеется, написать заявление об уходе нетрудно. Люди, которые до сих пор мне верили и которые меня любили, не изменят своего отношения ко мне. Но нельзя допустить, чтобы они перестали мне доверять. Я очень эмоциональный, ранимый человек и готов был писать заявление об уходе. Возможно, тогда бы моя карьера развивалась совершенно в другом направлении. Вот я говорю – написать заявление об уходе, а на самом деле если бы я действительно так поступил, то стал бы конченым человеком. В такие моменты сразу становится ясно, кто за тебя, а кто против. Один человек в такой ситуации паникует, а другой сохраняет хладнокровие. В тот период Акин-бей был рядом со мной и оказал мне большую поддержку. На мой взгляд, самым незабываемым эпизодом можно назвать момент, когда после личного разговора с Айханом Шахенком Акин-бей привел меня к нему в кабинет на серьезный разговор. Когда встреча была окончена, Айхан-бей обратился ко мне: «Эргюн, возвращайся в свой отдел и за работу!» Мне кажется, что импульс, полученный в ту секунду, и привел меня к вершинам сегодняшнего успеха, ведь я стал президентом, сменив на этом посту самого Акина Онгора.

Я очень ясно помню, как Акин-бей серьезно и внимательно выслушал мое признание. Потом он выяснял подробности, опрашивая разных людей. Разумеется, ему надо было прийти к какому-то решению. Акин-бей вызвал меня к себе еще раз и попросил, чтобы я с самого начала рассказал о том, что мне известно. В тот момент он в очередной раз убедился в том, что я невероятно огорчен и раскаиваюсь. Еще во время первого нашего разговора я вел себя предельно откровенно, и Акин-бей понял, что я ничего от него не скрываю, а потом убедил в этом и Айхана Шахенка.

Кризис «годового отчета»

В конце первого года моего пребывания в должности президента, как это традиционно заведено во всех банках, был подготовлен годовой отчет. В странах с развитой экономикой в годовом отчете абсолютно любого банка публиковалось открытое обращение президента. Именно так поступил и я, после чего отправился в очередную командировку за границу. Вернувшись, немедленно отправился на встречу с Айхан-беем и увидел, что он сидит в кабинете очень бледный и взволнованный. Я про себя подумал: «Что же случилось, пока меня не было? Надеюсь, что все в порядке». Еще через какое-то время мне стало ясно, что гнев Айхан-бея направлен именно на меня. Он не кричал, не повышал голоса, но разговаривал со мной неестественно строгим тоном. Мы говорили о разном, но я так и не мог сообразить, что же произошло, почему он так сердится на меня. Наконец Айхан-бей сказал, что я веду себя так, словно банк принадлежит мне, выставляю себя напоказ, использую банк в целях рекламы собственной персоны и поэтому ему это все категорически не нравится.

Если учесть, что я всегда использовал слово «мы», ценил работу в команде и коллективный интеллект, вселял во всех сотрудников оптимизм и веру в себя, то слушать такую неоправданную критику в свой адрес мне было очень неприятно. Тем более от Айхан-бея, который назначил меня на эту высокую должность и в любой момент мог освободить от нее. В какой-то момент он довольно резким движением выложил на стол отчет за 1991 г. Потом нашел страницу, где были размещены мое обращение как президента банка и моя небольшая фотография. Айхан-бей спросил меня, по какому праву я написал подобное обращение и разместил его на страницах банковского годового отчета, более того, потребовал, чтобы я немедленно что-то предпринял и отчет в таком виде не был бы издан. Вот тогда я и понял, отчего он был так сердит на меня. Этот пресловутый отчет стал первым для Айхан-бея в его должности председателя совета директоров, а для меня он был первым отчетом, венчавшим первый год моей работы в банке в должности президента.

Поначалу я не мог четко и коротко ответить ему, что во всех приличных банках мира в годовых отчетах обязательно можно найти обращение от лица президента или генерального директора. Я постарался объяснить ему, что это общепринятая практика, и если он изволит, то я могу представить его вниманию отчеты других мировых банков. Я пытался убедить его, что это абсолютно нормальное явление, но он был в ярости. Мне не оставалось ничего другого, как сказать ему: «Я уверен, что поступил правильно, но с вашего позволения прямо на ваших глазах позвоню кому следует и прикажу, чтобы приостановили печать». Во время телефонного разговора я распорядился, чтобы из всех экземпляров была изъята та часть, где находится мое обращение. На другом конце телефона меня стали говорить, что это очень важно, но я строго заметил: «Делайте то, что я вам сказал!»

Много позднее мне стали известны подробности кризиса «годового отчета». Один из членов совета директоров, у которого не было ни малейшего представления о годовом отчете и его структуре, увидел на одной из страниц мою фотографию и тут же нажаловался Айхан-бею: «Нет, вы только посмотрите! Акин-бей претендует на ваше место, он возомнил себя владельцем банка, даже портрет свой разместил. Скоро отчет попадет в руки каждого сотрудника, и все это увидят». Жалобы на меня были неоправданны и несправедливы, но, словно бомба замедленного действия, направлены прямо против меня. Да еще и в первый год моего руководства.

Позднее Айхан-бей изменил свое отношение к годовому отчету; более того, он не стал возражать, когда я предложил размещать в нем и его обращение как председателя совета директоров. Айхан Шахенк за все годы нашего с ним сотрудничества лишь дважды разговаривал со мной в подобном резком тоне. Один случай я только что описал, а другой, о котором я расскажу ниже, связан с одним из назначений на должность.

Кризис одного назначения

Однажды я опять уехал в зарубежную командировку. Надо сказать, что все беды и несчастья происходили во время моего отсутствия. Когда я вернулся и встретился с Айханом Шахенком, он был бледен и сердит. На этот раз он гневался на меня вот по какой причине. По рекомендации Аджлана мы приняли на работу одного специалиста из Chemical Bank. Он очень радовал нас своими успехами и был молодым талантливым банкиром. В то же самое время, проводя специальный экзамен, мы отбирали подходящие кандидатуры на должность руководителя-стажера из числа молодых выпускников университетов. Участники этой программы проходили шестимесячную подготовку, где получали фундаментальные знания о банковском деле, после чего направлялись в отделения банка и различные отделы в качестве помощников руководителей. Эти молодые люди великолепно знали иностранные языки, на отлично учились в университете, и мы ждали, что в будущем они принесут банку большую пользу.

В банке я был тем человеком, который принципиально пресекал любые попытки кумовства и протекции любимчиков. По этой причине даже мой отец ужасно сердился на меня, когда я не удовлетворил его просьбу об устройстве в банк его племянника. Принцип можно было сформулировать так: «Не оказывай никому покровительства, и это будет лучшая поддержка для сотрудников». Руководители отдела кадров, а также члены комитета по персоналу целиком и полностью разделяли мою точку зрения. Одним из самых важных элементов новой деловой культуры было уничтожение на корню таких понятий, как протекционизм и кумовство.

К тому моменту дочь моего самого старшего брата закончила в Америке Массачусетский технологический университет и, ни о чем не предупреждая меня, подала документы на прохождение нашего отборочного экзамена вместе с другими молодыми выпускниками и успешно его сдала. В Америке она изучала основы управления предприятиями и организациями, свободно общалась на английском языке, была талантливой и коммуникабельной девушкой. Позже я узнал, что после шести месяцев обучения по специальности «Управление персоналом» она прошла все испытания и была принята на должность помощника руководителя финансового отдела. Лишь после этого назначения ее семья смогла мне во всем признаться.

А в это время молодой эксперт, который перешел к нам из Chemical Bank, был повышен в должности и стал заниматься управлением денежными средствами при казначействе. Через какое-то время он познакомился с дочерью моего старшего брата, и постепенно у них завязались отношения. Состоялась помолвка, а затем и свадьба. Откровенно говоря, до этого момента все выглядело вполне естественно. Пока я был в командировке, кто-то успел подать на меня жалобу Айхан-бею, порядком сгустив краски в надежде как следует мне досадить. Во время нашего разговора Айхан-бей держался крайне сухо, говорил резко и обращался ко мне, используя принятое в турецком обществе слово «бей». Раздраженным и нетерпящим возражений голосом он сообщил: «Акин-бей, говорят, вы тут в банке продвигаете по карьерной лестнице своих родственников». «О чем вы, эфенди? Что вы такое говорите! Да я свою голову готов положить на плаху в борьбе с кумовством. Я пресек любые попытки покровительства. Это очень несправедливое обвинение в мой адрес!» – я говорил очень взволнованно и чувствовал, что от гнева мое лицо побледнело.

«В таком случае можете ли вы объяснить, каким образом получил свою должность менеджер казначейства?» – гневно вопрошал Айхан-бей. В тот момент мне стало все ясно, и я чуть повышенным голосом сказал: «Эфенди, вам предоставили неверную информацию. Этот молодой эксперт уже был менеджером казначейства, когда он познакомился с моей родственницей, которая успешно прошла все этапы программы подготовки руководителей-стажеров. Потом произошла помолвка, а следом и свадьба. Не может быть и речи, что его продвижение по карьерной лестнице произошло после того, как мы стали родственниками. И тем не менее, хотя вас и ввели в заблуждение, я вижу, что вы мне совершенно не доверяете, и если изволите, я готов написать заявление об уходе».

Айхан-бей был очень рассудительным человеком. Он понял, что слишком строго потребовал от меня объяснений по совершенно несправедливому обвинению, и еще был поражен моей реакцией на такое известие, не ожидая от меня такого волнения и подробных объяснений. Хотя Айхан-бей и не мог в этом признаться, было видно, что он раскаивается и признает, что был неправ, когда, не до конца разобравшись в сути вопроса, обрушил на меня град упреков. «Нет, нет, я не хочу, чтобы вы уходили из банка, я разобрался в вопросе, пожалуйста, не берите в голову», – прозвучал его ответ. «Откровенно говоря, у меня были заготовлены важные темы для нашего разговора, но сейчас я не в состоянии что-либо обсуждать, позвольте мне удалиться!» – я не знал, как сдержать ярость, бушевавшую внутри меня. Вся кровь прихлынула к голове, от гнева у меня даже покраснели глаза.

Я направился в кабинет к Фериту Шахенку, сыну Айхан-бея и одновременно заместителю директора в совете директоров, и рассказал ему о нашем разговоре с Айхан-беем. Ферит-бей сказал, что ему ничего об этом не известно. Я добавил: «Айхан-бей сделал свои гневные выводы без какого-либо предварительного разговора со мной, что для меня служит доказательством недоверия. Я дал понять Айхан-бею, что готов покинуть свое кресло. Убедительно вас прошу поговорить с ним еще раз и передать ему эти мои слова». Ферит-бей ужасно расстроился: «Конечно, я поговорю. Я уверен, что он не попросит вас покинуть занимаемую должность, но мне очень приятно, что вы поделились со мной своими переживаниями; мы сейчас с вами как одна семья».

Со временем эта проблема была решена. Можно сказать, что описанная история служит показательным примером того, как тяжело порой бывает общаться с теми, кто стоит у власти.

Из всего этого я вынес следующий урок: для успешного управления отношениями с вышестоящим руководством вы должны отложить в сторону эмоции, сохранять спокойствие и быть всегда начеку.

А самое главное – создать обстановку стопроцентного доверия, обеспечить возможность обсуждать абсолютно любые темы и быть готовым к тому, что во время вашей зарубежной командировки некоторым личностям захочется воспользоваться вашим отсутствием в своих интересах, чтобы предъявить вам несправедливые обвинения и претензии!

Метод айкидо

В отличие от предыдущего президента банка в общении с вышестоящими кругами я активно использовал так называемый метод айкидо. Айкидо – это японское боевое искусство, в первую очередь направленное на обеспечение собственной безопасности. Философия айкидо заключается в том, что с помощью особых техник можно воспользоваться энергией превосходящего вас по силе противника, обратив ее в свою пользу. Таким образом, если я подвергаюсь нападению более мощного соперника, то определенным движением встречаю направленный на меня удар; мои движения похожи на загадочный танец. Противник от такого моего вмешательства начинает терять равновесие, да так, что я могу опрокинуть его на землю легким прикосновением. Айкидо и есть искусство превращения негативной энергии в позитивную.

Владелец банка – самый мощный источник энергии. Чтобы использовать ее себе во благо, особенно с точки зрения ведения бизнеса, непременно нужно быть знакомым с определенными тактиками поведения, лучшей из которых является философия айкидо. Вы займете приоритетное положение, если постоянно будете общаться со своим боссом, снабжать его необходимой информацией, всячески давая понять, что компания, в которой вы занимаете такой высокий пост, развивается только благодаря лидерским качествам ее владельца. Вы сделаете все возможное, чтобы он прекрасно разбирался во всех вопросах, и тогда можно будет сказать, что вы полностью контролируете все самые важные процессы в банке. Ваша цель – добиться такого состояния ваших отношений, когда успех банка – это успех босса, а проблемы банка – это в том числе и его проблемы. Да, славой придется поделиться, но ведь всего удалось достичь только благодаря лидерским качествам босса. Вы не сможете добиться успеха, если вы не будете считаться с этой энергией и выступать против нее.

И внутри Турции, и за ее пределами мы всегда подчеркивали: «Айхан Шахенк очень любит свой банк; его можно назвать главным архитектором успеха Garanti; именно благодаря его поддержке мы теперь известны всему миру и занимаем важное положение на рынке; он настоящий лидер и больше всех остальных заслуживает славы, которую ему принес банк», что существенно укрепляло позиции Айхан-бея. Мы обратили его кипучую энергию в свою пользу – использовали ее для создания новой культуры управления банком и преобразованиями.

Предыдущий президент в одном из ежемесячных журналов, распространявшихся среди сотрудников Garanti, как-то написал большую статью, смысл которой можно кратко передать следующей фразой: «Строительным организациям не стоит влезать в сферу банковского обслуживания. Пусть они занимаются своим делом, а мы, банкиры, – своим». Подобное высказывание совершенно не соответствовало принципам айкидо, его можно было сравнить с кулачным боем или дракой «стенка на стенку», потому что оно призывало «мобилизовать максимум энергии против нападения еще более мощной энергии». При таком подходе шансы победить сводились к нулю.

Я же в своей работе активно использовал принципы айкидо, причем не только в общении с «главным боссом» и акционерами, но и каждый раз, когда возникала нужда превратить поток позитивной или негативной энергии себе во благо. К примеру, любой кризис – это колоссальный источник негативной энергии. Использование философии айкидо позволило создать эффективнейшую систему антикризисного управления.

Управление взаимодействием с советом директоров

Год от года происходили изменения в совете директоров банка, менялись его члены. Многим из них очень не нравилось, что во время наших с Айханом Шахенком встреч я добивался того, что он одобрял все преобразования, проводившиеся в банке. Некоторые члены совета директоров предъявляли свои претензии не Айхан-бею, а в первую очередь мне, что было одним из самых трудных и непреодолимых факторов в подобных взаимоотношениях. Несмотря на подобный негатив, в основном членов совета директоров все-таки можно было назвать замечательными и очень конструктивными людьми.

Среди членов совета директоров было несколько человек, которые в прошлом работали исключительно в аудиторских организациях, где они и приобрели свой опыт, никогда при этом не занимая высоких руководящих должностей. Этим людям было свойственно все критиковать, они не могли оценить всей прелести и величия проводившегося процесса преобразований и тех позитивных результатов, которых мы постоянно добивались. Однако между словами «делать» и «сделать» существует большая разница. Про себя я не раз думал: «Как было бы хорошо, если бы эти люди на какое-то время оказались в моем кресле. Интересно, что бы им удалось сделать. Тогда бы они поняли, как тяжело находиться на моем посту». Айхан-бей все это прекрасно видел, но предпочитал не вмешиваться во взаимоотношения между некоторыми членами совета директоров и мной как главным представителем руководства банка, а просто наблюдал за развитием событий. Со временем он поручил мне предпринять некоторые шаги по привлечению профессиональных знатоков банковского дела в совет директоров; выполняя это поручение, я сделал соответствующие предложения некоторым лицам из числа высшего руководства и сыграл большую роль в том, что они стали полноправными членами совета.

Государственные организации

Хотя это было очень трудно, мне следовало приложить все усилия, чтобы наладить взаимоотношения с руководителями государственных организаций. Существовала большая разница между принципами работы в бюрократической государственной системе и в частном бизнесе. Это и составляло основную сложность в налаживании взаимоотношений. Поскольку я никогда не работал в государственных структурах и никогда не испытывал такого желания, мне казалось, что правильнее будет дистанцироваться от подобных отношений.

Секретариат по делам Казначейства

Для президента любого турецкого банка двумя самыми важными организациями являются Секретариат по делам Казначейства и Центробанк Турецкой Республики. Агентство по банковскому регулированию и надзору было создано незадолго до моего ухода с должности президента. До его появления всеми вопросами по контролю над банками ведал созданный при Секретариате по делам Казначейства Совет сертифицированных аудиторов, который, надо признаться, работал гораздо менее эффективно, чем существующее сегодня Агентство по банковскому регулированию и надзору. На мой взгляд, Совет был слишком политизированной организацией, где использовались многочисленные и своеобразные методы контроля и оценивания и не создавались возможности для здоровой конкуренции среди банков аналогичного уровня. Агентство по банковскому регулированию и надзору действует совершенно иначе, держится подальше от политических веяний и чрезвычайно эффективно выполняет все свои функции.

Возможно, я был и не прав, но не вступал ни в какие личные контакты с членами Совета сертифицированных аудиторов, которые проводили оценку работы банка, иначе это противоречило бы некоторым моим установкам; более того, я даже никогда не пытался наладить личные контакты с представителями этой организации. Когда они появлялись в нашем банке для проведения проверки, моя миссия заключалась лишь в том, чтобы встретить команду аудиторов, предоставить им всю требуемую информацию, обеспечить необходимые условия для полноценной работы и по мере необходимости им помогать; можно сказать, что это были отношения на расстоянии.

Как президент и генеральный директор банка я лично общался лишь с заместителем главы Казначейства. Это были довольно частые встречи, на которых я рассказывал ему о проделанной работе, стратегии и политике банка. Я считал, что процесс преобразований в Garanti может вызвать недовольство в Анкаре и на стол к заместителю главы Казначейства посыплется ворох претензий. Чтобы предотвратить какое-либо давление на нас и получение нежелательных распоряжений, правильнее всего было с самого начала держать заместителя главы Казначейства в курсе всех событий, происходивших в банке. Подобные рутинные контакты происходили примерно раз в четыре месяца.

Когда я покинул свой пост в Garanti, чтобы попрощаться и представить моего преемника, мы направились с Эргюном Озеном на встречу с заместителем главы Казначейства Сельчуком Демиральпом, который сказал мне: «Вы внесли огромный вклад в развитие банковского дела в Турции. Garanti Bank под вашим руководством сильно продвинулся в своем развитии, было внедрено много очень важных инноваций. От имени всего банковского сектора Турции я благодарю и вас, и ваш банк». Услышать такие слова было большой честью для меня. Сельчук Демиральп был в курсе нашего каждого шага на пути к успеху и ценил тот огромный рывок вперед, который удалось совершить Garanti. Для меня были очень важны понимание и поддержка государства.

В то время Казначейство, с одной стороны, ругало банки за недостаточное кредитование рынка, а с другой – отделы, занимавшиеся управлением государственными долгами, постоянно обращались в банки, предлагая широко поучаствовать в аукционе по первичному размещению облигаций и казначейских бон, которые выпускались с целью покрытия бюджетного дефицита. Нам оставалось лишь занять дипломатическую позицию, чтобы все были довольны и чтобы лишний раз не навредить банку.

В то время в банковском секторе продолжалась не самая справедливая конкурентная борьба. Нам было известно порядка 20 мелких банков, которые уже давно должны были либо разориться, либо сменить хозяев, либо объединиться с другими банками. Мы поражались тому, как им удалось выйти сухими из воды после проведенных аудиторских проверок, да еще и сберечь свое имущество, предлагая при этом на рынке весьма высокие проценты. Тем не менее во время кризисов 2001 и 2002 гг. эти банки все-таки исчезли. Хотя такой исход был заранее предрешен, ни Совет сертифицированных аудиторов, ни Секретариат по делам Казначейства не предприняли никаких действий. Такой расклад дел вызывал у нас подозрение, что тут не обходилось без давления политических сил.

Банки, принадлежащие государству, повсюду распространяли информацию о том, что оно выступает в качестве страховщика их депозитов, и подчеркивали, что частные банки не могут этим похвастать. Это создавало несправедливые конкурентные условия. Совет сертифицированных аудиторов и Секретариат по делам Казначейства не предприняли никаких мер и тогда, когда подобного рода сообщения появились в рекламных плакатах государственных банков. Они не видели ничего предосудительного в такой несправедливости.

Мы ожидали от государства как законодателя и аудитора, что между банками не будет существовать никаких различий, что все они будут придерживаться принципов, проверку соответствия которым поручат эффективной службе контроля. Однако государственные банки находились в привилегированном положении. Некоторые государственные организации и пенсионные фонды в обязательном порядке обслуживались только в государственных банках, хотя частные банки имели аналогичную лицензию на ведение банковской деятельности, а проверки в них проводили те же самые государственные структуры! Это был период высокой инфляции и высоких процентных ставок, финансовый рынок находился в напряженном состоянии, поэтому Казначейство не могло за всем уследить.

Центробанк Турецкой Республики

В те времена одной из организаций, контролировавших деятельность банков, был Центробанк. Периодически он направлял своих инспекторов, чтобы те провели контрольную проверку деятельности Garanti. Особенно их интересовала работа казначейства нашего банка. Если посмотреть на такую практику со стороны, то можно было подумать, что Центробанк и Секретариат по делам Казначейства ведут между собой конкурентную борьбу, контролируя деятельность одних и тех же банков. В Центробанке был создан отдел по общему руководству, который следил за ходом аудиторских проверок во всем банковском секторе.

Я как президент Garanti каждые три или четыре месяца обязательно встречался с высшими руководителями Центробанка, предоставлял им самую полную и правдивую информацию о политике, стратегии банка и о применяющихся в нем методах работы. Моя самая первая встреча произошла в 1991 г. с тогдашним главой Центробанка Рюштю Сараджоглу, который одновременно с этим был председателем совета директоров Ассоциации банков Турции. Я тоже входил в нее как представитель Garanti.

Во время нашей первой встречи Рюштю Сараджоглу обратился ко мне с такими словами: «Акин, тебя назначили на должность президента и генерального директора, поздравляю. Известно ли тебе, что в турецком банковском секторе генеральные директора остаются на своем посту в среднем не более двух лет? Если тебе удастся задержаться в своем кресле дольше, то средний показатель будет увеличен; но практика показывает, что пока срок пребывания на этом посту именно такой». И на самом деле, банки очень часто меняли своих генеральных директоров, внезапно кого-то смещали с этой должности, но тут же назначали другого подходящего кандидата.

До сих пор в банковском секторе не происходило никаких существенных перемен. Никто еще заранее не сообщал о назначении нового генерального директора, который бы заявлял о начале переходного периода и управлял процессом преобразований, получивших известность не только в государстве и на рынке, но и в среде зарубежных кредиторов. Надо сказать, что я заранее предупредил Айхана Шахенка о своем уходе и убедил его в том, что необходимо широко оповестить общественность о таком изменении в руководстве банка. (По моему настоятельному совету за четыре месяца до моего ухода был сделан ряд необходимых объявлений о том, что я покидаю свой пост и на мое место будет назначен Эргюн Озен. Впервые в Турции смена президента банка проводилась таким цивилизованным способом. Это было свидетельством того, насколько изменилась культура Garanti.) Если в среднем по банковскому сектору пребывание на должности генерального директора длилось не более двух лет, то я внес личный вклад в повышение этого показателя, проработав девять лет.

В последующие годы главами Центробанка являлись Бюлент Гюльтекин (1993–1994) и Яман Тёрюнер (1994–1995). Из-за нестабильности рынка Центробанк работал в чрезвычайно напряженном режиме, что мешало проводить регулярные встречи с его руководством. Только Яману Тёрюнеру мне удавалось во время наших нечастых встреч передавать полную информацию о деятельности банка, его стратегии и политике.

После Яман-бея Центробанк на какое-то время возглавил ныне уже покойный Осман Джавыт Эртан. Это был период, когда система использования банкоматов еще не была повсеместно распространена, а мы ввели практику работы всех банковских отделений во время обеденного перерыва, а вслед за этим, чтобы предоставить клиентам еще более качественное обслуживание, пришли к решению о том, что некоторые банковские отделения будут работать и в субботние дни.

Вот тогда-то я и получил очень грозное телефонное предупреждение от Джавыта Эртана. Он кричал в телефонную трубку: «По какому праву вы открыли свои отделения для работы по субботам? Разве вы не знаете, что в этот день отсутствует возможность перевода платежей между банками?» Он требовал, чтобы мы немедленно отменили наше решение. Такое поведение было совершенно не в моем стиле. Между тем Джавыт-бей считал, что он прав! Я как руководитель прославился тем, что даже в самые трудные, напряженные и ответственные моменты никогда ни на кого не повышал голос. Но сейчас на меня кричал глава Центробанка!

Во время нашего 45-минутного разговора я постарался спокойно и сдержанно объяснить ему, что такое решение было вызвано спросом на наши услуги, что мы хотим удовлетворить потребности наших клиентов, которые нуждаются в проведении операций с денежными средствами, в том числе и безналичных расчетов, именно по субботам. Я особо подчеркнул, что не существует никаких законодательных препятствий для такого нововведения. Мне не удалось переубедить главу Центробанка целиком и полностью, но я заставил его взглянуть на ситуацию нашими глазами и заверил в том, что и сейчас, и в будущем наши решения не будут противоречить существующему законодательству. Он перестал кричать. Этот пример наглядно показывает разницу между типичными бюрократами и руководителями частных структур в вопросе удовлетворения потребностей клиентов.

Когда через какое-то время Центробанк возглавил Гази Эрчель, я по заведенному порядку продолжал регулярно с ним встречаться и предоставлять всю информацию о деятельности нашего банка.

Взаимоотношения с премьер-министрами

Я на личном опыте убедился в том, что президент любого банка непременно должен видеться с премьер-министром. В предыдущих главах этой книги, где рассказывается о приобретении Bank Ekspres и кредитовании Союза кооперативов по продаже сельскохозяйственной продукции, я уже описывал процесс общения с премьер-министром. Думаю, будет нелишним еще раз вернуться к этой теме.

Одна из очень интересных встреч произошла в то время, когда премьер-министром Турции был Месут Йылмаз. Кроме него на ней присутствовали члены совета директоров Ассоциации банков Турции и министр финансов Зекерия Темизель.

Когда перешли к обсуждению вопросов, я взял слово и сказал: «В связи с тем, что в нашей стране уже много лет держится высокий уровень инфляции, мы должны в соответствии с международным законодательством учитывать ее воздействие в бухгалтерской отчетности. Считаю, что и Министерству финансов следует перестроить свою работу, чтобы соответствовать этим правилам». Премьер-министр дал ответное слово министру финансов. Как мне показалось, в голосе Зекерии-бея слышался сарказм. Он сказал, что на сегодняшний день Министерство финансов не может следовать таким требованиям, но вот когда инфляция упадет, то тогда, скорее всего, и появится возможность для применения инфляционной бухгалтерии. Это было непостижимо! Услышанное привело нас в изумление, ведь если инфляция упадет, то и не будет и нужды применять инфляционную бухгалтерию! Подобный ответ явственно демонстрировал качество правления Анкары того времени.

В период правления Тансу Чиллер однажды меня вызвал к себе ее главный советник и вместе с этим посол Волкан Вурал, который был моим другом со времен учебы в колледже. В самом начале нашего разговора он сказал, что позвонил мне по требованию премьер-министра, после чего добавил, что мне делают предложение возглавить Центробанк Турецкой Республики. Я ответил ему, что для меня очень большая честь получить такое предложение, но я не планирую покидать свой пост в Garanti, потому что меня абсолютно все устраивает. Именно такими словами мне удалось отклонить предложение Анкары занять государственную должность. Волкан был очень опытным дипломатом и чиновником, он правильно истолковал сказанное мною. Когда я рассказал Айхан-бею об этом предложении и о моем ответе, он остался чрезвычайно доволен: «Нам с тобой предстоит еще много лет работать вместе, ты принял правильное решение, что не стал уходить из банка».

Во время серьезного финансового кризиса 1994–1995 гг. меня часто вызывали на различные встречи с премьер-министром, где я докладывал о положении в частном секторе и на рынке в целом. Очень часто на собраниях присутствовал Унал Корукчу, который в то время был председателем совета директоров Ассоциации банков Турции. Генеральные директора других банков никогда не приглашались на подобные встречи, исключение составлял лишь я. Много раз мне приходилось летать в Анкару, чтобы принять участие в важных переговорах, которые проводились в летней резиденции премьер-министра в стамбульском районе Еникёй. Это были очень трудные времена. Мои взгляды часто отличались от убеждений главы Центробанка и одновременно одного из профессоров школы бизнеса Уортона Бюлента Гюльтекина. Я стал свидетелем того, как он оценивал состояние финансовых рынков и реагировал на ту или иную ситуацию. Гюльтекин легко впадал в паническое состояние, демонстрируя совершенно неэффективный стиль антикризисного управления. Когда кризис отступил, в результате некоторых политических событий в Турции к власти пришло новое правительство.

В последующие годы во взаимоотношениях с премьер-министрами тоже произошло много любопытных ситуаций. В 2000 г., во время очередного кризиса, министр экономики Турции Кемаль Дервиш предложил очень важную экономическую программу, а правительство Бюлента Эджевита приняло решение о ее внедрении. Я только-только оставил свой пост президента, но оставался одним из членов совета директоров Garanti. Однажды мне позвонил сам Кемаль Дервиш и предложил должность председателя объединенного совета директоров государственных банков Ziraat Bankası, Emlak Bankası и Halk Bankası. В них следовало провести ряд преобразований. Я ответил министру, что мне надо обдумать это предложение и через несколько дней буду готов дать окончательный ответ. А еще уточнил, известно ли о таком предложении лично премьер-министру? Ведь факт осуществления каких-либо изменений в государственных банках непременно должен быть обеспечен поддержкой политических сил. Оказалось, что премьер-министр в курсе происходящего.

Через некоторое время зазвонил мой мобильный телефон. Незнакомая женщина, даже не представившись и не объяснив причину звонка, спросила: «Это Акин Гюнгёр?» Я ответил: «Нет, ханым-эфенди, а с кем я говорю?», но на том конце провода уже были слышны гудки отбоя. Через несколько минут опять раздался звонок, и тот же женский голос спросил: «Акин Гюнгёр?» Я не выдержал и с нескрываемым раздражением ответил: «Нет, ханым-эфенди, меня зовут Акин Онгор!», и на этот раз меня мгновенно с кем-то соединили.

Когда этот незнакомец обратился ко мне «уважаемый Гюнгёр», я весь кипел от злости и очень жестко ответил: «Бей-эфенди, я не Гюнгёр, а Онгор, и позвольте узнать, с кем я говорю?» В ответ я услышал: «Я премьер-министр Бюлент Эджевит». Я был совершенно обескуражен. Судя по тому, как некачественно и непрофессионально секретарь премьер-министра пыталась ко мне дозвониться, я осознал, в каком плачевном состоянии находится наша власть. Прежде всего она должна была правильно назвать мое имя, а самое главное – предупредить, что со мной желает поговорить премьер-министр, чтобы у меня была возможность морально подготовиться к разговору. Надо полагать, у девушки не хватало ума на такие элементарные вещи. А я, ни о чем не подозревая, раздраженным голосом начал говорить с самим премьер-министром.

Я немедленно снизил обороты и, контролируя каждое сказанное слово, продолжил: «Я слушаю вас, уважаемый премьер-министр». Он сообщил мне, что ему известно о том предложении, которое мне сделал Кемаль-бей, и что оно получило одобрение премьера, на что я ответил вопросом: «Эфенди, в государственных банках предстоит провести ряд преобразований. Вы как власть окажете мне поддержку, не так ли?» Он подтвердил: «Да, да, разумеется…» После нашего разговора я думал два дня и часто вспоминал слова предостережения, которые в свое время мне сказал Махфи Эджильмез: «Твои услуги государственному сектору никогда не останутся безнаказанными». Через два дня я в очень вежливой форме сообщил «наверх», что не могу принять такое предложение.

Взаимоотношения с высшим эшелоном государственной власти

По идее, у президента банка не должно быть никаких деловых связей с высшими властными структурами, но, к сожалению, реалии оказались совершенно иными.

При покупке Bank Ekspres оказалось, что в кредитном портфеле этого банка находились неоплаченные кредиты на огромную сумму, которые были оформлены на близкого родственника одного из представителей верхушки власти Турции. Несмотря на все наши старания и усилия, нам так и не удалось добиться погашения этих кредитов.

В другой ситуации один очень высокопоставленный чиновник позвонил непосредственно Айхан-бею и попросил выручить его близкого родственника-бизнесмена. У него в Garanti уже вышли все сроки кредитования, и чтобы их погасить, он предлагал банку приобрести ряд принадлежавших ему объектов недвижимости где-то во внутренней Анатолии. Когда Айхан-бей поведал мне об этом разговоре, я сказал ему: «Эфенди, вы сами и бизнесмен, и владелец компании, которая строила автомобильное шоссе, вы можете не сдержаться и броситься помогать этому незадачливому бизнесмену; убедительно прошу вас передать решение этого вопроса нам». Уже на следующий день мне лично позвонил генеральный секретарь из Анкары и передал ту же самую просьбу.

Это была очень непростая ситуация для президента любого банка в нашей стране; невозможно представить себе, чтобы нечто подобное случилось в развитых западных странах. Выслушав просьбу по телефону, я сказал, что жду этого родственника-бизнесмена к себе на прием в банк. Через несколько дней он пришел и привел с собой другого близкого родственника, разбиравшегося в банковском деле. Они подтвердили, что только покупка принадлежащей им недвижимости может покрыть долг по кредиту, составлявший не менее $10 млн. Надо сказать, что их недвижимость столько не стоила, к тому же банк совершенно не интересовали сделки с недвижимостью.

Мы потребовали, чтобы кредит был оплачен в срок. Бизнесмен и его родственник ушли в полном недоумении, они злились в первую очередь на меня, а потом уже и на весь банк. Потом они не раз посещали меня с той же целью. К тому же в это время постоянно раздавались телефонные звонки из Анкары, от того самого представителя высшей власти. Дело растянулось на несколько месяцев, но ни я, ни мои коллеги не пошли на попятную и требовали или полного погашения задолженности по кредиту, или предоставления гарантийного письма из другого авторитетного банка. Мы выдержали сумасшедшее давление, но через несколько недель после нашей последней встречи с бизнесменом получили из одного из платежеспособных банков гарантийное письмо, в котором были прописаны четкие гарантии по погашению кредита и выплате всех полагающихся процентов. И действительно, вооружившись этим гарантийным письмом, мы получили всю необходимую сумму в полном объеме и достигли своей цели!

Мне как президенту банка было горько осознавать силу давления высшего эшелона власти, но даже из этого мы смогли извлечь свою выгоду, не поступившись нашими принципами ведения банковского дела.

Право государства взимать дополнительные налоги

Государство не только устанавливает определенные правила и контролирует их выполнение, оно еще уполномочено взимать налоги. В развитых странах, где всем правит закон, законодательство и все вытекающие из него юридические нормы строго определены; организации, осуществляющие свою деятельность на рынке, обязаны выполнять свою работу в точном соответствии с законом. В этих странах новые правила, навязанные самой властью, не могут идти в разрез с общепринятыми нормативными положениями. Ведь выполнение тех или иных действий за определенный отрезок времени оценивается исключительно с точки зрения закона, и тогда уже применяются те или иные меры.

В частном секторе все рисковые решения принимаются исходя из тех же соображений. Можно привести такой пример: в развитых странах, когда государство выпускает на рынок новую партию облигаций и казначейских бон, специалисты точно знают все правила работы с ними и процесс налогообложения. Кроме того, они исследуют состояние банка и могут посоветовать, стоит или не стоит ему рисковать в каждой конкретной ситуации. А если уж банк и приобрел облигации и казначейские боны, то даже при наличии определенных удержаний в государственную казну налоговая ставка не меняется, потому что сделка совершена в строгом соответствии с установленным законодательством.

В Турции все не так просто. Если государство считало необходимым, оно могло обложить вашу компанию каким-нибудь дополнительным налогом, да еще и задним числом. Мне пришлось пережить это много раз за время моего руководства банком Garanti. Само собой, такой порядок негативно влиял и на компании, и на тех лиц, которые готовы были в них инвестировать, потому что любые ваши попытки что-либо спрогнозировать терпели фиаско.

В качестве одного из примеров можно привести ситуацию, связанную с двумя землетрясениями, случившимися 17 августа и 12 ноября 1999 г., когда для удовлетворения дополнительных коммунальных расходов в газете Resmi от 26 ноября 1999 г. был опубликован специальный закон под номером 4481, извещавший о введении дополнительного налога. Этим налогом, за исключением дохода в форме заработной платы, облагались все физические и юридические лица с учетом прибыли за 1998 г. помимо всех налогов, которые они выплачивали в 1998 г. Теперь им следовало выплачивать дополнительный налог в размере 5 % от общей суммы прошлогодней прибыли. Да, землетрясение было страшной трагедией, и мы могли справиться с последствиями этой беды, только взявшись за руки со всем народом Турции. Надо сказать, что мы как истинные патриоты не имели ничего против этого «налога на устранение последствий землетрясения», и в положенный срок выплатили порядка 7,5 трлн турецких лир (что составляло $13,9 млн). В этом мы видели свой гражданский долг.

Но правительство этим не ограничилось и в рамках того же закона обложило страну еще одним дополнительным налогом! Да еще и задним числом! В 1999 г. банк провел всеобъемлющий анализ и, основываясь на сделанных прогнозах, принял решение некоторую часть своих ликвидных средств вложить в облигации внутреннего государственного займа и казначейские бонды. Мы предвидели, что через некоторое время инфляция начнет снижаться и процентные ставки упадут. Да, мы шли на определенный риск; в случае, если бы наши прогнозы не оправдались, банку пришлось бы потерпеть существенные убытки. Но мы, казалось, все учли, подсчитали все налоговые удержания и приняли решение. Банковские инвестиции проводились по каналам нашего казначейства.

Но тут как раз и был принят закон о втором дополнительном налоге. Когда сделка уже состоялась, были внесены соответствующие записи в таблицы финансовых отчетностей и создана приходно-расходная книга, оказалось, что облигации внутреннего государственного займа, в которые мы рискнули вложить средства, будут облагаться дополнительными налогами.

Из-за такого «нововведения» банку пришлось выплатить 30,1 трлн турецких лир, что в соответствии с курсом доллара на тот период составляло примерно $55 млн. Принятие налога, о котором никто не мог и догадываться, когда банк рискнул вложить часть своих средств, шло вразрез с существовавшим тогда законодательством. Нас вынудили задним числом, уже после совершения сделки, выплатить этот налог. Но, по совести говоря, мы не могли согласиться с такой несправедливостью.

Если бы вопреки нашему прогнозу процентные ставки вдруг поднялись бы, Garanti понес бы существенные убытки, вложив средства в облигации государственного займа. Интересно, власть помогла бы справиться банку с этой ситуацией? Конечно же, нет! Вот почему обложение вторым дополнительным налогом было совершенно несправедливым действием. Однако нам ничего не оставалось, как только платить, и мы это сделали.

Я от чистого сердца рекомендую всем молодым руководителям, которым в будущем предстоит стать настоящими лидерами, не забывать о моем опыте, описанном в этой главе.

Глава 13

Управление технологиями

Директор по информационным технологиям должен входить в состав высшего руководства и участвовать в принятии решений

К 1 мая 1991 г., когда я стал президентом и генеральным директором банка, его технологическое состояние было плачевным, но, что хуже всего, менеджеры, отвечающие за это направление, ничего не хотели менять. Банкам-конкурентам об этом было известно, и они предпринимали все новые и новые атаки против Garanti. Сотрудники банка толком не знали, как пользоваться теми или иными системами, и, соответственно, не могли в полной мере обеспечить выполнение банковских операций. Вопросами технологий уже долгое время ведала компания Garanti Ticaret (впоследствии она стала называться Garanti Teknoloji). Ее руководители буквально навязывали нам использование определенных технологических систем и совершенно игнорировали просьбы и замечания конечных пользователей – сотрудников банка. Из-за этого еще во время моей работы вице-президентом мне неоднократно пришлось сталкиваться со многими проблемами и пережить немало неприятных минут. Особенно сложное положение было в отделениях, где происходил непосредственный контакт с клиентами и оказывались банковские услуги. Проблемы лишь накапливались и разрастались. На мой взгляд, технологии Garanti уже морально устарели и не соответствовали нуждам банка.

Председателем совета директоров компании Garanti Ticaret, занимавшейся информационными технологиями, был «какой-то родственник со стороны мужа старшей сестры Айхан-бея», который одновременно являлся и членом совета директоров Garanti. Он был юристом и в свое время оказывал консультационные услуги банку Yapı Kredi. На должность президента компании Garanti Ticaret этот человек пригласил своего знакомого, которого хорошо знал еще со времен работы юристом, и передал ему все бразды правления. Однако дела шли из рук вон плохо.

В начале моего второго года пребывания в должности президента, примерно в середине 1992 г., на одной из встреч с председателем совета директоров Garanti Айхан-беем я сказал ему: «Состояние информационных технологий в банке совершенно ужасное, по всей видимости, через некоторое время мы будем вынуждены осуществить значительные инвестиции в это направление». Затем я попросил его назначить меня председателем совета директоров компании Garanti Ticaret и немедленно уточнил: «Я не требую никакой прибавки к жалованью!» Айхан-бей неправильно истолковал мою просьбу.

Это были первые годы моего руководства банком. В этот период стартовало множество проектов, и пока еще было не ясно, увенчаются ли они успехом. С точки зрения Айхан-бея, моя просьба о назначении председателем совета директоров Garanti Ticaret выглядела по меньшей мере странной. На этот раз Айхан-бей ничего не ответил на мои слова, но я постоянно напоминал ему о необходимости такого назначения. По моему мнению, для успешного развития Garanti существовало три основных элемента: люди, процессы и технологии.

Как генеральный директор и президент банка я был уполномочен обеспечивать первые два элемента успеха, но управлением технологиями занимался совершенно другой президент и другой председатель совета директоров. Следовало как можно скорее начать контролировать деятельность Garanti Ticaret, иначе с таким ужасным технологическим обеспечением было бы невозможно добиться запланированных результатов. Я настойчиво повторял Айхан-бею мою просьбу и приводил весомые аргументы. Он убедился в том, что я настроен весьма решительно, и в 1993 г. отдал приказ о назначении меня председателем совета директоров компании Garanti Ticaret. Теперь я был главным ответственным за развитие информационных технологий.

После этого в течение шести месяцев мне пришлось работать с тогдашним президентом компании, но, понаблюдав за ним и ознакомившись с его взглядами на важность технологий, я пришел к выводу, что не смогу сотрудничать с ним в рамках тех преобразований, которые были положены в основу моего видения будущего банка. Я поделился своими переживаниями с Саиде Кузейли, исполнительным вице-президентом банка по кадрам, и сообщил ей, что следует немедленно отыскать настоящего лидера, специалиста в области информационных технологий. В тех компаниях и банках, где мне приходилось работать раньше, ими занимались совсем не те люди, и мне приходилось быть свидетелем того, какой вред это наносило компании. Управляющие технологическим процессом постоянно требовали закупки новых систем или аппаратуры, но были не в состоянии воспользоваться этими новинками для создания экономически важного результата. Тот человек, которого мы искали на должность директора по информационным технологиям, должен был быть совершенно другим. Для меня это было принципиально важно.

Я верил в необходимость инвестиций в технологии и стремился к тому, чтобы ежегодно на их развитие изыскивались источники финансирования (разумеется, в разумных пределах), тем более что банк демонстрировал прекрасные результаты. Правильное и разумное инвестирование тоже было возможно только при условии, что мы найдем подходящего лидера. Сам я не был специалистом по технологиям; и у нас была особая потребность в таком профессионале, который и возглавил бы это направление, и согласованно работал со мной и другими топ-менеджерами.

Однажды мне позвонила Саиде и сообщила, что нашелся подходящий кандидат и что она уже организовала нашу встречу. Именно тогда я и познакомился с Хюсню Эрелем. Мы беседовали почти три с половиной часа, я узнал, что до этого он работал в технологической компании Intertech при Interbank, где приобрел большой опыт. Я объяснил ему, что техническое оснащение Garanti находится в весьма плачевном состоянии, и четко обозначил главную цель: «Стать в этом направлении самыми лучшими и занять передовые позиции».

Казалось, я требую невозможного. Нам предстояло уделить большое внимание развитию технологий, провести разумные инвестиции. Морально устаревшие технологии и полный застой в этом направлении развития Garanti не испугали Хюсню. Я предупредил, что в момент передачи всех дел, по всей видимости, не смогу предоставить ему оформленные дела, папки и прочие документы, но Хюсню и тут не сдался: «Не переживайте, мы сделаем все заново и в самом лучшем виде». Нам удалось с ним поладить. Более того, я только спустя некоторое время узнал, что предложил ему зарплату намного меньше той, которую он получал в компании Intertech. Но как только мне стало об этом известно, я немедленно исправил свою оплошность.

Вот как описывает Хюсню Эрель начало своей работы в банке:

До 1994 г. я знал об Акине Онгоре исключительно из газетных статей. В те времена я работал в Interbank. Однажды мне позвонили и сообщили, что ищут подходящую кандидатуру на высокую должность в Garanti Ticaret, и я согласился на встречу. Вместо 30 минут мы проговорили три с половиной часа. Когда Акин-бей взглянул на мое резюме, он лишь спросил: «Как тебе удалось все это реализовать?» и сделал мне предложение о сотрудничестве. Я был настолько поражен его личностью, что без малейших колебаний немедленно согласился, и мы пожали друг другу руки. Он предложил мне зарплату намного меньше той, что я получал на старом месте.

Так я и приступил к работе в Garanti. Через десять дней Акин-бей пришел в здание компании Garanti Ticaret, которое тогда находилось в стамбульском районе Шишли, неся в руках шоколад и букет цветов. Зайдя в мой кабинет, он с порога произнес: «Я тебе назвал один уровень зарплаты, но потом кое-что дополнительно для себя узнал и должен сказать, что ошибся с цифрой». Именно в тот момент я окончательно убедился в том, насколько это честный и порядочный человек. Тот факт, что я согласился приступить к работе в Garanti за гораздо более низкую зарплату, свидетельствовал лишь о том, насколько сильно я мог доверять этому руководителю. Кроме этого незначительного эпизода у нас не было разногласий, и наше сотрудничество можно назвать самым замечательным и позитивным.

Эрель стал президентом в компании Garanti Ticaret, но с первого дня его трудовой деятельности я пригласил Хосню присоединиться к регулярным собраниям команды высшего руководства по понедельникам, которые мы созывали для творческого использования коллективного интеллекта. Другими словами, лидер по технологиям отныне входил в команду топ-менеджеров банка и имел право принимать решения. В 1997 г. Хюсню Эрель стал отвечать и за проведение всех банковских операций. Вот тогда и произошел очередной шаг в его карьере – отныне он был не только президентом Garanti Ticaret, но и вице-президентом банка Garanti.

Я абсолютно убежден, что для достижения запланированного успеха директор по информационным технологиям обязательно должен разбираться в политике организации, иметь представление о видении ее будущего. Кроме того, он должен знать обо всех крупных проектах и проблемах и, что самое главное, взаимодействовать с командой высших руководителей, уполномоченных принимать решения. И нам удалось этого добиться.

Таким образом, Хюсню стал активным членом команды, осуществляющей общее руководство банка. Он великолепно справлялся с обязанностями президента технологической компании, а со временем я поручил ему и контроль над всеми операционными системами. Хюсню Эрель принял непосредственное участие в реализации жизненно важных проектов, в частности проекта по реорганизации всех бизнес-процессов.

С 1994 по 2000 г. Garanti укреплял свои позиции, демонстрируя небывалый успех и получая хорошую прибыль, благодаря чему появилась возможность осуществить крупные инвестиции в развитие технологий. Мы верили, что они окупятся, и поэтому не боялись выделять на это значительные средства. Хюсню оказался тем самым руководителем, в котором мы нуждались. Он вместе со своей командой очень грамотно распоряжался деньгами и умело превращал оказанную его направлению финансовую помощь в полезный потенциал для всего Garanti. Ежегодно мы выделяли на поддержку технологий весьма ощутимый бюджет, и я безо всякого труда получал на это добро от совета директоров банка. Все эти успешные превращения видел и Айхан-бей, поэтому он открыто меня поддерживал.

В 1996 г. для обеспечения еще большей эффективности работы Garanti Ticaret мы не только преобразовали саму компанию и дали ей новое название Garanti Teknoloji, но и создали хорошие условия для ее работы. Для этого мы построили в районе Гюнешли большой технологический центр, который находится там до сих пор. Здание было задумано и спланировано специально для него, поэтому у Garanti Teknoloji появилась возможность работать еще более эффективно. Открытие технологического центра открыло перед компанией совершенно новые горизонты.

Вот как коротко рассказывает о своем первом впечатлении от нового технологического центра Хюсню Эрель:

Когда я думаю о старом здании компании Garanti Ticaret в районе Шишли, то понимаю, какую прозорливость проявил Акин-бей, по распоряжению которого в районе Гюнешли был построен современный центр, предназначенный только для работы с использованием информационных технологий.

Хюсню был прекрасным лидером. Великолепным! Он собрал вокруг себя очень слаженную команду и постоянно работал над тем, чтобы все ее члены повышали свой профессионализм. С самого начала деятельности Хюсню мне стало ясно, что с ним мы добьемся больших результатов в технологическом оснащении банка. Наше с ним сотрудничество продолжалось долгие годы, и когда он был президентом сначала Garanti Ticaret и позже Garanti Teknoloji, а я – председателем, а после ухода из Garanti – членом совета директоров.

Я думаю, что однажды будет создан цикл университетских лекций, на которых по методу анализа конкретных ситуаций будет тщательно изучаться не только история банка Garanti, но и система мудрого и эффективного управления информационными технологиями, которую использовал Хюсню Эрель. Он достойный руководитель, в принципах работы которого стоит тщательно разобраться. Молодые лидеры будущего обязательно найдут для себя много полезного в его опыте.

Уровень технологического развития Garanti Bank в 1994 г.

Ориентация на клиента и индивидуальный подход к оказанию банковских услуг стали точкой дифференциации в конкурентной борьбе Garanti, который получал необходимую IT-поддержку от компании Garanti Ticaret. В тот период в ее восьмиэтажном офисе в районе Шишли трудились 143 сотрудника. Я тогда совсем недавно стал председателем совета директоров Garanti Ticaret. Хюсню тоже только приступил к своим обязанностям, и в первые дни его руководства состояние технологий можно описать следующим образом.

• Магистральная линия связи, обслуживавшая Garanti, представляла собой кабель, проложенный через всю улицу Саманйолу в районе Шишли. Весь контроль над телекоммуникационной сетью осуществлялся из помещения размером в 20 кв. м.

• В Garanti персональный компьютер использовался лишь как обновленная модель печатных машинок для секретарей. В офисе, откуда осуществлялось общее руководство, в казначействе и еще в нескольких отделах были немногочисленные пользователи программы Lotus 1-2-3.

• В тот период вся информация хранились на главном компьютере в базах иерархических данных (IMS/DB).

• Концепция «номер клиента» использовалась в очень ограниченном объеме и была доступна лишь тем, кому мы выдавали коммерческие кредиты. Обычные клиенты не имели никаких номеров. Все банковские процедуры проводились лишь с использованием номера счета. Не было никакой возможности увидеть на экране полную картину истории взаимоотношений банка с этим клиентом.

• Из-за слабой системы охлаждения в летние месяцы в помещениях, где располагались системные блоки, температура повышалась до 37°C. В здании, где размещался мой кабинет, протекала крыша, так что в дождливую погоду надо было подставлять пластиковые ведра.

• Резервные копии на особых картриджах сохранялись в несгораемых сейфах в подвальном помещении, но там часто прорывало трубы.

• Из компании Garanti Ticaret часто увольнялись сотрудники из-за антисанитарных условий труда, а также потому, что получали мизерную зарплату наличными и не в строго зафиксированные дни.

• На работу сотрудники приходили в самой разнообразной одежде; тех, кому надо было принимать участие в собраниях или присутствовать на образовательных курсах, следовало предупреждать заранее, чтобы они пришли в деловой одежде.

• Менеджерам выдавались дополнительные средства на пополнение гардероба, в том числе на приобретение блока сигарет.

В 1994 г. техническое оснащение компании Garanti Ticaret было лишь немногим лучше, чем в целом по банку. В те времена она сталкивалась со следующими проблемами:

• не хватало ресурсов для функционирования основной системы;

• не реже трех-четырех раз в день она выходила из строя и зависала. Во время каждого такого происшествия следовало выйти из онлайн-режима, перезагрузить аппаратуру и заново запустить систему. Магистральная линия связи могла обеспечить максимальную скорость лишь 64 Кб/с;

• периодически в базах данных IMS/DB сбивались указатели, и приходилось производить полное восстановление всех баз;

• в здании Garanti Ticaret находилось всего четыре персональных компьютера;

• для покрытия расходов и проведения необходимых инвестиций в информационные технологии ежегодно выделялось до $3 млн.

В те времена единственным клиентом компании Garanti Ticaret был непосредственно банк Garanti, который решил стать организацией, в первую очередь ориентированной на клиентов, и лидером в сфере технологий. Однако мы четко понимали, что существующая инфраструктура компании Garanti Ticaret и ее технический потенциал будут не в состоянии обеспечить достижение поставленных нами целей и достойный уровень сервиса. Несмотря на достаточно серьезное давление, руководителям Garanti удалось добиться выделения Garanti Ticaret некоторой суммы, достаточной для первичных преобразований, касающихся как инфраструктуры компании, так и разработки банковских продуктов. Надо сказать, что служба технической поддержки при банке Garanti не имела ничего общего с Garanti Ticaret и категорически не приветствовала успех этой компании.

Новый период в развитии Garanti Teknoloji

Хюсню Эрель приступил к выполнению своих обязанностей в новой должности 24 июля 1994 г. и принял все дела от предыдущего президента Garanti. Этот процесс, который Хюсню кратко назвал «предварительным балансом», занял всего два-три дня. Затем был начат всесторонний анализ для получения объективной оценки деятельности компании, который длился в течение месяца. В рамках этого мероприятия весь руководящий состав Garanti Teknoloji засиживался в офисе до утра. Во время этих ночных собраний и переговоров принимались решения относительно инфраструктуры, способов управления трудовыми ресурсами, ведения дел и взаимоотношений с банком Garanti. Анализ состояния дел в компании показал, что она полностью закрыта для внешнего мира, испытывает недостаток в кадрах и современном оборудовании, не в состоянии отследить проблемы и лишь изредка предоставляет отчеты о своей деятельности.

Кроме того, она не ориентирована на взаимоотношения с банком Garanti, не отслеживает последние технические новинки, не имеет никакой стратегии в области информационных технологий. Через месяц, когда анализ компании был окончен, Хюсню первым делом занялся вопросами логистики и административным управлением приложениями. Я был полностью согласен с его методами и, чтобы ему помочь, распорядился проводить ежемесячные собрания членов совета директоров Garanti Ticaret. Начиная с этого момента они стали традиционными и регулярными.

Я пригласил некоторых вице-президентов Garanti Bank войти в совет директоров Garanti Ticaret. Первое собрание произошло в августе 1994 г., и его повестка дня была крайне лаконична: «Чего мы хотим от компании Garanti Ticaret?» Мы обсудили результаты анализа, проведенного Хонсю Эрелем, оформили их документально и подвели следующие итоги.

Технологическая компания должна:

• полностью принять концепцию ориентации на клиента;

• создать культуру планирования и управления проектами,

• освоить принципы менеджмента;

• повысить качество операционного обслуживания;

• повысить качество обучения сотрудников работе на компьютере;

• усовершенствовать процесс создания банковского продукта;

• увеличить число сотрудников категории А-В;

• резко повысить количество сотрудников, владеющих иностранными языками;

• обслуживать банки, принадлежащие Doğuş Group;

• использовать общие и запасные коммуникационные сети;

• подготовить все необходимые приложения для отлаженной работы в экстраординарных ситуациях;

• добиться, чтобы использование персональных компьютеров стало повседневным и привычным делом и в компании, и в банке;

• использовать современные языки программирования для создания баз данных и программного обеспечения;

• добиться полной автоматизации делопроизводства;

• укрепить взаимоотношения с передовыми компаниями по производству программного обеспечения, активно использовать новые методики и технологические наработки;

• обеспечить возможность общения в коммуникационных сетях с использованием голоса и изображения, в том числе предусмотреть возможность обмена информацией;

• активно использовать пакетное программное обеспечение только для специального применения.

Хюсню Эрель так описывает тот период:

В банковском секторе функционирует в основном два типа банков. Первый можно назвать розничным, т. е. в большей степени ориентированным на работу с индивидуальными клиентами. В банках такого типа преимущество отдавалось реляционной структуре данных. Следовало связать между собой все данные о клиенте и оказываемых ему услугах, поэтому было критически важно уметь работать с реляционными базами данных. При индивидуальном обслуживании активно использовались банкоматы, POS-терминалы, кредитные карты и прочие банковские продукты и услуги. Ко второму типу относились коммерческие банки, где способы использования банковских услуг и продуктов были гораздо разнообразнее. Такие банки хотели иметь полное представление о клиенте и стремились к тому, чтобы взаимоотношения с ним длились как можно дольше. Процесс был длительным, а его документальное сопровождение – очень важным.

Если говорить о Garanti, то мы видели свою миссию в том, чтобы объединить под одной крышей два типа банковского обслуживания. Самой главной стратегической целью в этом случае являлось создание очень серьезного программного обеспечения, которое помогло бы банку атаковать сразу по двум различным направлениям. Для этого нужно было определиться с дизайном, технологической платформой и типом баз данных. Чтобы вынести окончательное решение по этим трем критериям, мы сами себе задавали следующие вопросы:

• существует ли система, которая могла бы соответствовать потребностям банка, нацеленного на ежегодный рост и развитие;

• можно ли создать коммуникационную сеть, способную выдержать солидный объем данных;

• следует ли дробить приложения и насколько эффективнее будет централизованная структура управления?

В первую очередь следовало как можно скорее усовершенствовать централизованное управление системами. Мы приступили к анализу различных стратегий и того потенциального эффекта, который они могут дать. Полученные результаты показали, что для роста и расширения банка всем нашим потребностям больше всего могут соответствовать новые разработки компании IBM, благодаря которым у нас появилась бы возможность централизованно управлять всеми технологическими процессами. Вторым важным шагом в разработке подобной стратегии стало создание мощной коммуникационной сети, способной выдержать огромные объемы данных.

К сожалению, не было никакой возможности отыскать все необходимые компоненты для создания подходящей для нас коммуникационной сети внутри страны, более того, не существовало тогда и знающих специалистов. Вот почему, чтобы разработать и наладить общую и резервную коммуникационную сеть для хранения и передачи массивов данных, да еще и предусмотреть возможность в будущем использовать звук и видео, мы обратились за консультацией к специалистам по проектированию Network компании IBM. Из всех предложенных нам вариантов мы остановились на самой передовой в то время системе Cisco. В Турции даже не было официального представительства этой компании, поэтому мы пригласили из-за границы консультантов и специалистов, которые могли не только отладить для нас свою систему, но и обучить нашу команду всем тонкостям работы с ней.

Когда мы определились с тем, какая именно инфраструктура, базирующаяся на использовании тех или иных приложений, нам необходима, пришла пора задуматься и о повышении квалификации персонала. Как раз в это время персональные компьютеры стали играть все более важную роль в деловой жизни и уже возникла огромная потребность в том, чтобы сотрудники Garanti как следует освоили работу на ПК и другие офисные автоматизированные системы и чтобы такого рода технические знания стали ежедневной и неотъемлемой частью деловой и финансовой культуры банка.

Для проявления гибкости в работе с клиентами и максимального использования технологических возможностей при оказании им банковских услуг следовало как можно скорее объединить все персональные компьютеры в единую сеть. Мы выбрали подходящий тип технологической платформы, который бы полностью вписывался в общую концепциию проектирования программного обеспечения для банка. Осталось лишь определиться с дизайном приложений и базами данных.

Исходя из намеченных банком целей и в рамках видения его будущего нам пришлось отказаться от распределенной структуры баз данных в пользу централизованной, основанной на бизнес-логике и хранившейся в основной системе. В том числе мы отказались от работы с иерархическими базами данных, заменив их на реляционные, отличавшиеся высокой продуктивностью; кроме способности хранить и передавать большие массивы информации, такие базы данных позволяли использовать звук и видео. Платформа разработки была самой последней и современной модификации, созданная классическим языком программирования и призванная повысить гибкость и эффективность оказания банковских услуг.

Нам нужны были такие базовые платформы, которые обеспечили бы работу всех приложений, начиная с персональных компьютеров и заканчивая основным сервером. Разработчикам программного обеспечения было предложено найти такие платформы, которые вписывались бы в классическую концепцию ПО. Исходя из этого мы и выбрали одну из платформ. Что касается самих приложений, то параллельно с процессом преобразований в банке они нуждались тоже в известном пересмотре, и конечно же, основным условием для этого было повышение квалификации персонала, повышение качества его работы. Среди 146 сотрудников только 15 % имели высшее университетское образование и лишь 30 % выполняли работу, которая непосредственно создавала добавленную стоимость. Для того чтобы продвигаться вперед по карте намеченных нами целей, нам следовало коренным образом изменить эти показатели.

Лидерство в технологиях

Garanti Bank впервые стал использовать онлайн-банкинг еще в 1987 г., и активную роль в продвижении такого рода услуг, конечно же, сыграла компания Garanti Ticaret. С 1987 до 1994 г. она считала своей миссией при минимальных вложениях и инфраструктуре обеспечивать минимальную функциональность приложений, в которых нуждался Garanti. Мощностей коммуникационной сети катастрофически не хватало, и периодически во всех отделениях в Анкаре или в Измире системы выдавали ошибки, которые приходилось устранять в течение нескольких часов. Подобное состояние сетей шло вразрез с видением будущего и планом развития всего банка.

Когда в 1987 г. стартовал проект онлайн-банкинга, основной сервер и системы были малопродуктивными. Мощности компьютерных систем, используемых в то время, были намного меньше, чем многих уже устаревших на сегодняшний день моделей персональных компьютеров. В 1994 г. одним из первых стратегических решений стал отказ от использования операционных систем, предназначенных для банковского обслуживания малого бизнеса, и переход на единую операционную систему, которая в свое время была разработана для работы с крупными предприятиями. Уже к июлю 1994 г., т. е. за очень короткий срок – шесть месяцев, такой переход был полностью осуществлен.

В здании головного офиса Garanti находилась и служба по устранению неисправностей, работа которой страдала от недостаточно развитой технологической инфраструктуры. Когда мы начали использовать сервис компании IBM, этот отдел переехал в специально построенный для него Центр по чрезвычайным ситуациям, где продолжил свою работу на более профессиональном уровне. Если раньше в случае какой-нибудь чрезвычайной ситуации помощь приходила через сутки, в лучшем случае через шесть часов, то теперь, что бы ни случилось, максимум через полтора часа без каких-либо потерь данных банк мог продолжать свою деятельность, начиная с того места, где она прервалась.

В 1994 г. был сделан очень важный вывод о том, что на банковском имидже и принципах маркетинга очень позитивно отражается факт рассылки писем клиентам, благодаря которым они могли получать выписки по кредитным картам и получать информацию о любых изменениях на своих счетах. Этот факт лишний раз доказал, что надо стремиться к оказанию самых лучших услуг. Для того чтобы повысить качество печати, мы первым делом приобрели достаточное количество лазерных принтеров. К 1995 г. количество проводимых в день транзакций возросло до 1,5 млн, а время на выполнение каждой операции снизилось до 0,2 секунды. Еще одним очень важным шагом стал отказ от иерархических баз данных и переход к использованию реляционных. Благодаря этому была создана архитектура приложений клиент – сервер.

В наши дни финансовое учреждение не может существовать без технологий, базирующихся на современной инфраструктуре передачи информации, и только благодаря правильным подходам к ее использованию у банка есть шанс занять лидирующее положение в сфере технологий. Именно поэтому в Garanti приступили к реализации очень крупного и серьезного проекта по проектированию коммуникационных сетей. Все работы велись при содействии компании IBM. Для компании Garanti Ticaret это был, по сути, первый опыт общения с профессионалами мирового уровня, так что в любом случае осуществление такого проекта было очень важно для всех нас. С этого момента компания Garanti Ticaret поставила себе целью выйти на лидерские позиции в Турции. В том же году впервые в нашей стране и в финансовом секторе при помощи спутниковой системы передачи данных был запущен в действие банкомат в стамбульском районе Маслак.

В 1995 г. произошел первый обмен электронными сообщениями между руководством компании Garanti Ticaret и Garanti Bank. В отделы, осуществлявшие общее руководство банком, и отделения по работе с корпоративными клиентами, а также для региональных менеджеров были закуплены персональные компьютеры, которые мы потом объединили в единую сеть. Стало возможным создать полный архив всех отчетов, которые создавались в компьютере и рассылались по отделам. При необходимости теперь можно было тот или иной отчет еще раз распечатать или переслать. Качество ежедневных операций существенно повысилось, при этом до минимума снизилась потенциальная возможность допустить ошибку.

В 1996 г. наша технологическая компания обновила свой имидж и продолжила свою деятельность, переехав в новое современное здание в стамбульском районе Гюнешли. Основываясь на концепции предоставления самого лучшего сервиса, Garanti Ticaret стала работать в режиме 7×24, т. е. круглосуточно и без выходных. В течение всего 1995 г. сетевая структура находилась в разработке, но уже к следующему году впервые в Турции был реализован крупный проект в сотрудничестве со специалистами компании Cisco. Благодаря использованию цифровых линий связи на базе протокола IP сетевая структура позволяла теперь осуществлять звукопередачу.

Сеть POS-терминалов также претерпела ряд усовершенствований, и время предоставления услуг сократилось с 20–30 до шести секунд. Коммуникационная инфраструктура была переведена с аналоговых линий на цифровые, и теперь ею могли воспользоваться не только Garanti, но и другие компании, входящие в Группу. Это была самая передовая и образцовая сетевая инфраструктура в Турции. Отныне Garanti Ticaret стала раньше всех применять все технические новинки, что, естественно, вывело компанию на самые передовые позиции в стране.

В мае 1996 г. после переезда в новое здание в районе Гюнешли, проведения исследований и выбора подходящего дизайна был запущен в работу первый полиграфический центр Printshop. В 1996 г. количество ежедневных транзакций увеличилось до 2,5 млн. Возникла необходимость тотального обновления всех основных систем, чтобы они полностью соответствовали темпам развития банка. Для этого был осуществлен переход на новое оборудование, которое нам предложила компания IBM. И опять именно Garanti Ticaret стала в Турции первооткрывателем новых систем. После успешного завершения этого проекта Garanti Ticaret стала одной из нескольких компаний в мире, которых IBM пригласила стать членами своего совета в рамках стратегии развития систем и определения видения будущего. С тех пор Garanti Ticaret получила заслуженную международную славу и признание.

А в это время в Garanti мы приступили к реализации крупного революционного проекта по реорганизации всех бизнес-процессов (BPR). Ключевым фактором его успешного завершения стала возможность воспользоваться передовыми технологиями Garanti Ticaret. Этот проект стартовал в 1997 г. и был призван обеспечить дальнейший рост Garanti с учетом централизации всех операционных процессов, что было крайне важно для повышения эффективности работы банка. Передача всех внешнеторговых операций в единый центр сопровождалась установкой системы архивации документов и началом использования электронных факсов, для чего было разработано соответствующее программное обеспечение. Теперь можно было производить обмен электронными факс-сообщениями между банковскими отделениями и единым операционным центром. В рамках проекта по реорганизации всех бизнес-процессов во всех отделениях, проявляя заботу о клиентах, нам удалось внедрить электронную систему управления очередью Q-Matic.

Количество проводимых в один день транзакций возросло до 4 млн, а благодаря использованию оптоволоконных кабелей мощность сетей возросла в 1000 раз. Отныне обмен электронными сообщениями стал жизненно важным фактором корпоративной культуры. Система электронных адресов Garanti была интегрирована в общую систему Интернета, и теперь сотрудники банка могли отправлять и получать электронную почту по всему миру. В банковских отделениях стали использовать цифровые коммутаторы, это способствовало повышению показателей удовлетворенности клиентов.

В 1997 г. произошло еще одно знаменательное событие в истории компании Garanti Ticaret – открытие первого интернет-отделения Garanti, что сразу же привело к существенному отрыву от конкурентов, ведь банк теперь строил свою работу, опираясь на многофункциональную технологическую инфраструктуру. Начиная с первого дня работы интернет-отделения такой способ оказания банковских услуг завоевал симпатии наших клиентов, и в последующие годы они все больше отдавали предпочтение этому виду обслуживания. Для того чтобы покрыть потребности организации во внутренней связи, методах оповещения и прочих вида общения, компания Garanti Ticaret разработала и установила для банка Garanti внутрикорпоративную сеть.

В 1997 г. благодаря этому способу впервые состоялась видеоконференция между руководством банка и региональными менеджерами. Кроме того, что это был высокоэффективный и оперативный путь обмена информацией. Проведение подобных видеоконференций приносило существенную экономию за счет сокращения командировочных расходов. В 1998 г. структура использования корпоративного сервера и персональных компьютеров претерпела ряд изменений. Проконсультировавшись со специалистами компании Microsoft, мы перешли на использование их программного обеспечения.

Возможность проведения торговли через Интернет была в то время одной из самых обсуждаемых тем, и многие компании учитывали это при разработке своей стратегии развития. Мы приобрели и интегрировали в уже существующую банковскую систему все необходимое оборудование, которое гарантировало проведение торговых сделок через Интернет. К 1998 г. в области электронной коммерции мы заняли лидирующие позиции, которые сохраняли и в последующие годы. 1999-й стал годом повышенного внимания всех компаний, принадлежавших Doğuş Group, к технологической компании Garanti Teknoloji (до 1998 г. она называлась Garanti Ticaret). Еще в 1994 г. в рамках видения ее будущего было запланировано, что компания должна обслуживать не только банк Garanti, но и все компании Doğuş Group. Наконец-то Garanti Teknoloji стала для них провайдером интернет-услуг.

2000 г. был очень напряженным годом и для Турции, и для всего мира. В мире технологий, которые интегрировали во все сферы жизни, возникли проблемы, связанные с этой датой. Компания Garanti Teknoloji без каких-либо затруднений смогла выстоять и преодолеть все невзгоды того периода. В том же году были увеличены мощности полиграфического центра Printshop, а также приобретено оборудование для цветной печати. Теперь выписки по кредитным картам Garanti печатались в цвете и выглядели намного солиднее.

С наступлением 2001 г. компания Garanti Teknoloji была владелицей 320 интернет-сайтов и одним из самых крупных потребителей продукции Microsoft во всей Европе. Во всех отделениях завершился переход на использование операционной системы Windows 2000 (W2K). Результатом такого успеха стало приглашение принять участие в работе совета потребителей продукции Microsoft в Европе для определения будущей стратегии развития этой компании. Кроме Garanti Ticaret в совет вошли еще 20 передовых европейских и израильских компаний.

Вот что говорит Лейла Эткер о важности развития технологий:

Акин-бей всегда придавал особое значение развитию технологий и выделял на это значительные ресурсы. В результате Garanti стал самым прогрессивным и технически оснащенным банком во всем турецком банковском секторе.

Организационная работа и деятельность отдела кадров с точки зрения управления технологиями

В 1994 г. в технологической компании Ticaret было только 15 инженеров. Из 142 сотрудников лишь 45 человек трудились над задачами, которые могли привести к созданию добавленной стоимости. В таком состоянии компания не могла прийти к успеху. Было совершенно очевидно, какие именно шаги следует предпринять для решения такого вопроса. В сжатые сроки и самым коренным образом следовало повысить профессиональный уровень сотрудников компании, а также увеличить показатели производительности труда каждого из них.

Началось все с того, что были уволены те сотрудники, профессионализм которых вызывал большие сомнения. В истории Garanti Teknoloji зафиксировано, что такое сокращение персонала носило радикальный характер и достигло 10 %. Параллельно с процессом увольнения продолжался процесс принятия на работу новых кадров. Не следует забывать о том, что активно велась работа над проектом по созданию системы оценки производительности труда. На ее основе можно было определить социальный пакет и зарплату каждого сотрудника и привести их в полное соответствие со штатным расписанием. В рамках такого проекта должна была появиться система, позволявшая наиболее простым образом, но при этом объективно оценить производительность труда и профессионализм каждого сотрудника. Не самая высокая по рыночным меркам начальная ставка работника технологической компании увеличивалась бы в зависимости от владения техническими навыками и наличия хорошего качественного образования; перспективные молодые выпускники могли претендовать в Garanti Teknoloji на хорошие оклады.

Для того чтобы повысить общий уровень знаний, руководители и другой персонал посещали различные семинары, презентации, образовательные программы, проводившиеся в крупных технологических компаниях мира; компания подписалась на самые современные издания и журналы и регулярно их получала. Для личностного роста сотрудников использовалась созданная силами Центра профессиональной подготовки видеокассета «Уход за собой». Кроме того, сотрудникам Garanti Teknoloji были предложены различные обучающие программы типа «Создание имиджа» и «Личная гигиена».

В 1995 г. наряду с активным распространением офисных приложений и автоматизации делопроизводства возникла большая необходимость в развитии приложений для работы на персональных компьютерах, для чего был создан новый отдел, где занимались открытыми системами. С развитием в Турции телекоммуникаций был также создан отдел по обслуживанию сетей и инфраструктуры, призванный руководить инженерной деятельностью в этом направлении.

Подобного рода организационные изменения требовали создания новых руководящих должностей и привлечения на них новых менеджеров. Garanti Teknoloji к тому моменту была настолько профессиональной компанией, что у нее появилась возможность выбрать подходящих руководителей из числа своих сотрудников. Технологии развивались очень быстро, компании следовало полностью адаптироваться к такому непрерывному и быстрому развитию, поэтому и возникла очень серьезная программа отбора кадров. В первую очередь она включала в себя активный поиск кадров в ведущих турецких университетах. В них проводились презентации для того, чтобы найти подходящих выпускников технических факультетов, знающих иностранные языки, разбирающихся в технологических процессах и лояльно относящихся к работе в компании Garanti Teknoloji.

Начиная с 1994 г. она обеспечила появление одной из самых важных стратегических составляющих успеха – сильных кадров. Только благодаря тому значению, которое в Garanti Teknoloji уделяли квалифицированному персоналу и его обучению, компания смогла добиться своих целей. В результате правильно спланированной в 1997 г. политики роста к 1999 г. количество сотрудников Garanti Teknoloji увдвоилось. Вместе с увеличением персонала произошли и изменения в используемых технологических платформах – их стало намного больше. Это все привело к тому, что Garanti Teknoloji могла теперь обслуживать не только Garanti, но и другие компании Doğuş Group. Это не могло не затронуть организационную структуру компании, поэтому в 2000 г. она разделилась на четыре основных направления – системы и коммуникации; сети и инфраструктуры; прикладное программное обеспечение и поддержка маркетинга и управления.

Были проведены необходимые преобразования в системе управления и контроля. Сравнительные исследования деятельности других компаний в IT-секторе показали, что следует уделить особое внимание не только соответствию между названием должности и относящимися к ней должностными обязанностями, но и созданию эффективной системы анализа производительности труда каждого сотрудника, по результатам которого можно было четче определить размер зарплаты и прилагающийся к ней социальный пакет. Значительно упростилась иерархическая структура.

Создавая систему анализа производительности труда каждого сотрудника, нужно было предусмотреть и тот факт, как индивидуальный успех отражался на успехе всей компании. В конце концов была разработана система, позволявшая не только проследить за производительностью труда каждого сотрудника, но и измерить его личный вклад в общее дело.

Со временем количество проектов постоянно увеличивалось, что привело к увеличению спроса на IT-услуги Garanti Teknoloji. Теперь в компании трудились 500 человек, а в секторе информационных технологий все активнее использовался IT-аутсорсинг. Все это привело к тому, что в 2004 г. в компании Garanti Teknoloji произошли очередные организационные изменения. Она теперь придерживалась принципов оказания корпоративных услуг и позиционировала себя как «компания, занимающая лидирующие позиции в сфере технологий». Для полного соответствия заявленным принципам в Garanti Teknoloji в очередной раз была изменена организационная структура, состоявшая из четырех основных направлений.

Чтобы освоить операционные задачи, использовать приложения по стандартным видам деятельности, разработать новые приложения и применить их на практике, а также отделить эти процессы друг от друга, привить концепцию оказания качественных услуг в рамках всей компании и распространить культуру эффективного руководства проектами, пришлось реорганизовать работу всех отделов, относящихся к четырем описанным ранее основным направлениям. Кроме того, были созданы новые функциональные способы работы для всей компании.

Деятельность по формированию организационной структуры компании

В 1995 г. Garanti Ticaret обратилась в консалтинговую компанию McKinsey, чтобы провести всесторонний анализ своей деятельности, методов общего руководства, организационной структуры и взаимоотношений с банком Garanti. По результатам этого исследования был запущен проект под названием TOP (Professionalization of Garanti Teknoloji), призванный определить перечень тех процедур и элементов делопроизводства, которые следовало применять в Garanti Teknoloji. Для успешной работы компании следовало внести необходимые изменения в ее организационную структуру и корреляционные методы руководства, а также уделить особое внимание стратегии взаимодействия Garanti Teknoloji и Garanti Bank в области информационных технологий.

Еще одним важным вопросом в процессе формирования организационной структуры компании стало определение ее названия, а также бизнес-позиционирование. В то время название Garanti Ticaret никоим образом не отражало то, что компания занималась предоставлением технологических услуг. В 1998 г. она была переименована и стала называться Garanti Bilişim Teknolojisi ve Ticaret Türk A. Ş, или Garanti Teknoloji. Был разработан и логотип, максимально отражающий ценности и суть компании.

В рамках проекта по реорганизации бизнес-процессов, который был осуществлен в 1997–1999 гг., деятельность Garanti Teknoloji еще раз подверглась тщательнейшему анализу. После окончания всех мероприятий компания, осуществляя процесс управления необходимыми изменениями, смогла обеспечить еще более эффективное обслуживание очередных проектов банка Garanti. В частности, в ней была создана собственная структура учета затрат, которая позволила отслеживать расходы на реализацию проектов и прочие насущные потребности. Кроме того, в компании приступили к использованию новой методологии для разработки программного обеспечения приложений. Проект затронул интересы как сотрудников Garanti Teknoloji, так и владельцев частного бизнеса, охватив собой все этапы – начиная с определения потребностей и заканчивая введением в эксплуатацию.

Продолжая предоставлять услуги своим клиентам, Garanti Teknoloji в 2003 г. приступила к очередному проекту COMMIT (Customer Oriented Measurement and Management of IT), или «Измерение уровня клиентоориентированности и управление информационными технологиями». Этот проект должен был привести к тому, что компания стала бы широко известной в области предоставления технологических услуг. Garanti Teknoloji и так славилась качеством своего сервиса, а теперь с оптимальными затратами можно было еще эффективнее управлять процессом предоставления услуг и приступить к разработке необходимой для этого инфраструктуры. Все ИТ-процессы, методы ведения делопроизводства, необходимые для этого системы, принципы организационной структуры, в том числе и должностные инструкции, были подвергнуты тщательному контролю и заново описаны, благодаря чему в компании сложилась обновленная деловая культура, призванная еще больше повысить качество предоставляемых услуг.

Уже к 2000 г. были ясны не только цели и видение будущего компании, но и определены ее корпоративные ценности. Начиная с этого года проводились регулярные собрания, которые назывались Mavi Sabah, т. е. «Синее утро». Они стали платформой для обмена опытом, обсуждения целей и видения будущего компании Garanti Teknoloji. Мониторинг IT-инноваций и применяемые технологические возможности в процессе обслуживания клиентов сыграли свою важную роль в завоевании компанией лидерских позиций в секторе информационных технологий. Garanti Teknoloji была не только лидером в Турции, но и выбилась в число компаний, известных по всему миру благодаря использованию уникальных технологий, например:

• компания Garanti Teknoloji впервые в Турции и 13-й в мире стала применять технологию Parallel sysplex;

• начала использовать интерфейс WOSA/XFS для проведения банковских операций через банкомат, что в мире делали крайне редко;

• впервые в Турции стала применять Cisco Enterprise Network;

• создала первое в Турции хранилище финансовых данных;

• впервые в Турции в компании Garanti Teknoloji было разработано программное обеспечение системы Case;

• был создан первый в Турции новостной портал NTVMSNBC;

• впервые в Турции стал применяться стандарт EMV для работы с Bonus Card;

• Garanti Teknoloji стала первой в Турции и второй в Европе компанией, которая проводила POS-сделки в соответствии со стандартом SET;

• компания стала одним из самых крупных европейских пользователей продукции Microsoft.

Garanti Teknoloji стала своеобразным справочным центром для других компаний, предоставлявших ИТ-услуги. Раньше ее сотрудников отправляли во всемирно известные центры, где они набирались опыта, а теперь компания сама предоставляла всю необходимую информацию об использовании технологических процессов и оказывала помощь в разработке приложений. В Garanti Teknoloji за консультацией обращались представители многих стран, в частности Дании, Италии, Испании, Венгрии, Нигерии, Израиля, Таиланда и Кореи.

Garanti Teknoloji удерживала лидирующие позиции в секторе информационных технологий и благодаря реализованным проектам и первоклассному персоналу превратилась в своеобразную ИТ-лабораторию. За успешную деятельность и оказание услуг высочайшего качества компания была отмечена многими наградами, в том числе:

• от IT Business Weekly – как одна из десяти самых лучших ИТ-компаний;

• от журнала Global Finance – за создание самого лучшего интернет-отделения;

• премией Altın Örümcek («Золотой паук») – за создание самого лучшего финансового сайта Garanti.com.tr;

• от Interpro – за самое успешное интернет-отделение в сфере электронной коммерции;

• от CRM Institute Türkiye – за лидерство в использовании технологий, ориентированных на клиента, и т. п.

Garanti Teknoloji приложила массу усилий, чтобы о ее репутации и достигнутых успехах стало известно самым широким кругам. Компания была приглашена для участия в различных собраниях, концессиях и форумах компаний Parallel Sysplex, Microsoft Europe, IBM Business Intelligence; кроме этого Garanti Teknoloji стала ценным стратегическим партнером фирм, предоставлявших ИТ-услуги, – Oracle, Microsoft, Cisco, Sun и т. п.

Компания Garanti Teknoloji cтала активным участником различных гражданских платформ внутри страны, например, Рабочей группы по определению стандартов при Турецком информационном фонде, Рабочей группы по работе с электронными документами, Инфраструктурной группы, отвечающей за электронные подписи при правлении компании Türk Telekom, Рабочей группы по обеспечению безопасности интернет-банкинга при Ассоциации банков Турции и т. п.

Отделения нового типа и кредитные карты

В 1995 г., когда в Garanti Bank уже почти четыре года происходили огромные преобразования, пришло время сконцентрироваться на одной из главных целей в обслуживании клиентов, т. е. в зависимости от их потребностей разработать различные модели предоставления банковских услуг.

Когда на повестке дня остро встал вопрос о разработке концепции сегментации клиентов, то первым шагом стало создание нового направления – банковского обслуживания корпоративных клиентов, в рамках которого Garanti мог уделить им максимум внимания. К таким клиентам, деятельность которых велась в больших объемах, относились и транснациональные корпорации. Методы банковского обслуживания корпоративных клиентов были направлены на проведение всевозможных внешнеторговых сделок и обеспечение кредитами.

По всей Турции было разбросано всего семь отделений, в которых обслуживались крупные корпоративные клиенты. Garanti Teknoloji занялась активной разработкой программного обеспечения, чтобы избежать бумажных завалов и волокиты, связанной с переводов клиентов из одного отделения в другое. Теперь такой переход осуществлялся в автоматическом режиме. Помимо того что крупные корпоративные клиенты ведут масштабную деятельность, они, как правило, нуждаются в большом количестве чеков и других ценных бумаг. Надо сказать, что фирма и обслуживающее ее банковское отделение могли находиться в разных городах. Именно по этой причине на повестке дня впервые встал вопрос о создании специальных центров, где производились бы сделки с векселями и чеками.

Garanti Bank, обслуживая крупных корпоративных клиентов, не забывал и об индивидуальном банковском обслуживании, выделив и его в самостоятельное направление и разработав специальную стратегию. Такой вид обслуживания в Garanti был в основном предназначен для клиентов со средним и высоким уровнем доходов, но нельзя было забывать и о малоимущих слоях населения. Для того чтобы они стали клиентами Garanti, следовало создать принципиально новую банковскую услугу. В этом нам помогла консалтинговая компания McKinsey, и в результате стартовал проект «Открытая карта».

Идея создания Bonus Card, т. е. именных накопительных карт, основана на концепции, которую можно выразить фразой: «Каждый человек может иметь кредитную карту». Главной целью было при помощи кредитной карты привлечь клиента в банк и затем оказывать ему несложные банковские услуги. Мы предполагали, что появится очень много клиентов, желающих приобрести открытую карту, поэтому было решено, что для их обслуживания следует открыть особый тип банковских отделений, что и произошло в результате проведенного брендинга.

В тот период методы работы с кредитными картами, применявшимися в Garanti Teknoloji, не соответствовали стратегии использования новых карт, которые планировалось выпустить в большом количестве, поэтому следовало создать подходящее программное обеспечение. Было решено, что нужно приобрести готовый пакет программ для работы с кредитными картами, получившими широкое распространение в мире, особенно в США. За очень короткий срок было выпущено порядка 400 000–500 000 открытых карт, но так получилось, что в связи с обстановкой в Турции и в банке разработка собственного программного обеспечения длилась в Garanti целых 18 месяцев.

Хюсню Эрель с самого начала предвидел, что со временем из-за быстрого экономического роста страны существующего пакета станет недостаточно, потому он требовал, чтобы компания продолжала трудиться над созданием собственного программного обеспечения. Когда Хюсню поделился со мной этой информацией, я очень обрадовался, потому что ясно понимал, что в области использования кредитных карт совсем скоро у нас появится существенное преимущество перед другими банками. Таким образом, через 18 месяцев Garanti Teknoloji отказалась от работы с предыдущим пакетом, и был запущен в действие собственный пакет программного обеспечения для работы с кредитными картами.

Надо сказать, что такое решение стало одним из основополагающих принципов деятельности компании на будущие времена: «Если вы эффективно используете свои знания и опыт и мыслите креативно, то не существует такого программного обеспечения, которое вам не удалось бы создать»…

К 1996 г. в Garanti полным ходом продолжался процесс преобразований; в это же время для того, чтобы снизить нагрузку на кассы, вызванную тем, что оплата счетов производилась в банковских отделениях, открывались отделения, специализировавшиеся исключительно на кассовом обслуживании.

Для улучшения показателей работы в области банковского обслуживания коммерческих организаций, с одной стороны, были созданы команды портфельных менеджеров и прививались принципы управления взаимоотношениями, а с другой – чтобы обеспечить клиентам более удобный доступ к денежным средствам и инструментам вложения капитала, совместно со Стамбульской фондовой биржей создавались Инвестиционные центры, которые были оснащены всем необходимым для оказания онлайн-услуг. Чтобы качественнее управлять рисками, которые неизбежно возникали при концентрации банка на продажах и маркетинге, и удержать все процессы под контролем, продолжалась работа по созданию кредитной культуры.

Во время осуществления всех этих проектов и преобразований Garanti Teknoloji тоже не бездействовала, а трудилась над созданием программного обеспечения, необходимого для поддержки деятельности банка Garanti. Было разработано множество модулей – для работы с акциями и ценными бумагами с фиксированным доходом, для проведения инкассации и финансового анализа, а также для управления бюджетом. Впервые именно в Garanti были внедрены информационная система управления (ИСУ) предприятием и система автоматического приема платежей. В рамках формирования портфеля коммерческих кредитов были разработаны система визитов к клиентам и система слежения.

План развития в области программного обеспечения

Garanti Teknoloji продолжала свою активную деятельность, базировавшуюся на технологической платформе и развитой инфраструктуре. Однако настал момент, когда следовало определиться с планами на будущее в вопросах программного обеспечения и работы с приложениями, поскольку от проектирования ПО зависели результаты процесса преобразований в Garanti.

Чтобы прояснить эту тему, летом 1995 г. Garanti Teknoloji провела ряд презентаций для высшего руководства Garanti и ознакомила нас с базовыми критериями запланированных на будущее работ по созданию программного обеспечения. Были представлены структура данных о клиентах; возможность обновления всей информации в режиме реального времени; действенная инфраструктура, не зависящая от организационных изменений; структура распределения затрат, позволяющая получать самую обновленную информацию и максимально углубляться в анализ не только показателей по банку, но и видеть прибыли и убытки каждого клиента; структура ИСУ, благодаря которой можно было централизованно и одномоментно отслеживать состояние дел в банке. Топ-менеджеры банка пришли в возбуждение, осознавая, что благодаря применению таких критериев будет облегчена работа сотрудников Garanti и появится возможность повысить производительность их труда. Система поиска информации и доступа к ней, возможность предоставлять банковские услуги как внутри отделений, так и за их пределами, а также многие другие предложенные подходы не оставили никого равнодушными.

Отныне концепция клиентоориентированного банка, на которую опирался Garanti, пополнилась понятием гибкого банка, что стало возможным при поддержке соответствующего программного обеспечения. Все это демонстрировало большую разницу между Garanti и другими банками и давало надежду на то, что в рамках видения будущего перед ним шаг за шагом открываются новые горизонты.

В конце презентации Хюсню Эрель обратился к высшему руководству банка с вопросом, который был призван всех отрезвить и заставить задуматься: «Чтобы все это осуществить, постоянно совершенствуется инфраструктура и изыскиваются необходимые источники финансирования. В следующие три-пять лет банк будет все это развивать. Для этого как у Garanti Bank, так и у Garanti Teknoloji есть время, ресурсы и деньги. Но я хочу вас спросить – мы должны разрабатывать все это, исходя из сегодняшнего состояния дел и установившихся принципов работы? Другими словами, не будет ли логичнее уже сейчас продумать план работы на последующие пять лет и проанализировать каждый вид деятельности, который нам к тому времени понадобится?» На собрании этот вопрос активно обсуждался, но к единому решению мы тогда так и не пришли.

Надо сказать, что все еще продолжалось проектирование программного обеспечения. Следовало выбрать такую платформу, которая какое-то время не зависела бы от активного развития и усовершенствования технологий. Предпочтение отдавалось платформам, способным обеспечить гибкость, скорость и качество и не привязанным к определенной операционной системе и типу баз данных. С выбором верной конфигурации платформы у компании сразу же появилась бы возможность создать такую обстановку, при которой осуществлялась бы поддержка любых технологических инноваций.

Тщательная проработка этого вопроса и консультации с другими передовыми компаниями привели к тому, что в конце концов были выбраны базовые программные средства, которые максимально соответствовали всем требованиям. Даже сейчас, когда я пишу эти строки, компания Garanti Teknoloji является одним из самых активных пользователей этого типа продукции по всей Европе. В результате длительного исследовательского процесса, определения модельных соответствий, получения дополнительного опыта и профессионального обучения, в том числе и работы в тестовом режиме, уже в 1998 г. во всех банковских отделениях появились кассовые модули Teller, которые стали незаменимым инструментом при проведении всех кассовых операций и первым модулем новой банковской системы, предполагавшей централизованный способ обслуживания клиентов.

Все банковские процедуры были согласованы друг с другом, находились в рамках одной системы и использовали одну и ту же базу данных, которые никогда не дублировались. Все процедуры проводились по единым стандартам, так как это было принято в западных банках. А обеспечивали все это единая платформа и единая база данных. Уровень безопасности модулей был настолько высок, что перед нами открывались разнообразные каналы внешнего мира, которыми мы раньше совершенно не могли пользоваться. Каждый из каналов, используемых в банковском секторе (отделение, банкомат, Интернет, общее администрирование и т. п.) прошел особый тест на определение уровня безопасности и на основе своих функциональных особенностей использовал только один конкретный тип приложений.

Системы управления рабочим процессом и управления документооборотом были интегрированы между собой, что обеспечивало высокий уровень безопасности для каждой из банковских процедур. Благодаря использованию подобных систем Garanti смог осуществлять сквозную обработку транзакций, т. е. почти избавиться от бумажной волокиты и предоставлять услуги быстро, качественно и безошибочно.

Изменение стиля руководства: проект по реорганизации всех бизнес-процессов (BRP)

В суматохе и круговороте всех дел, за успешное выполнение которых я нес большую ответственность, у меня обострились боли в области поясницы, и в 1997 г. я перенес операцию по удалению грыжи межпозвоночного диска. Операция прошла успешно, после чего моя жена Гюлин сняла в стамбульском отеле Hilton два номера люкс, располагавшихся друг напротив друга, и заставила меня некоторое время там пожить. Наш дом состоял из нескольких этажей, а доктор требовал, чтобы я много ходил по ровной поверхности и не пользовался лестницами. Коридоры отеля Hilton были очень длинными, не менее ста метров, и представляли собой идеальные условия для моей реабилитации в послеоперационный период.

Один номер люкс был оборудован под рабочий кабинет, а на мой балкон с согласия руководства отеля установили спутниковую тарелку, после чего специалисты Garanti Teknoloji наладили связь, и теперь я мог руководить банком, не выходя из этого «кабинета». В один из дней, лежа на удобном кресле, я связался с Хюсню Эрелем и сообщил ему, что хотел бы видеть его у себя и обсудить еще раз тот его вопрос, который прозвучал однажды перед высшим руководством: «Мы будем создавать программное обеспечение для системы обработки информации, основываясь на существующих рабочих процессах? Или сначала задумаемся о них с точки зрения будущего?»

Во время нашей беседы Хюсню очень долго объяснял мне, как он понимает сложившуюся ситуацию. Я понял, что все бизнес-процессы банка следовало подвергнуть пересмотру и строжайшему анализу и только после получения результатов и их систематизации можно было приступать к разработке программного обеспечения. Это был поистине колоссальный проект! Он затронул бы всех без исключения, поскольку предстояло пересмотреть все должностные инструкции. Тем не менее процесс преобразований в Garanti уже набрал максимальные обороты, и ничто не могло нас остановить. Сама жизнь требовала от нас реализации столь грандиозного проекта. Нисколько не колеблясь, я принял это историческое решение и распорядился, чтобы проект возглавил Хюсню. Прежде всего следовало приступить к подготовительному этапу, благодаря которому стало бы ясно, что мы можем сделать для того, чтобы в будущем все банковские процессы стали еще более эффективными и прибыльными.

И с теоретической, и с практической точки зрения (был проанализирован мировой опыт по этому вопросу) было понятно, что нам предстоит сначала реализовать проект по реорганизации всех бизнес-процессов. В ходе предварительных встреч с консалтинговыми компаниями, мировыми лидерами именно в этом направлении, было решено, что мы остановим свой предварительный выбор на двух из них – IBM Consulting Group – UK и McKinsey. Прежде всего, Хюсню собрал вокруг себя команду, которой предстояло работать над проектом. В нее входили руководители различных направлений, таких как маркетинг, образование и системный анализ. Кроме того, были приглашены специалисты по банковским операциям и представители исполнительного комитета.

В работе команды приняли участие и высшие руководители Garanti. Всей большой командой мы разбирались в тех материалах, которые нам предоставили компании McKinsey и IBM. Мы посетили различные европейские банки, чтобы ознакомиться с их опытом реализации аналогичных проектов. Подготовительные работы длились примерно полгода, и свой окончательный выбор мы сделали в пользу компании IBM Consulting Group – UK.

Поскольку оплатить страховые взносы и налоги, а также провести прочие платежи можно было в отделениях Garanti, они несли очень большую кассовую нагрузку. Стремительное развитие индивидуального и коммерческого банковского обслуживания вскрыло большие проблемы, связанные с операционной нагрузкой на отделения. Проект «Открытая карта» был рассчитан в первую очередь на клиентов со средним уровнем доходов и ниже, но поскольку их было бесчисленное множество, перед кассами выстраивались безумные очереди.

Эти и другие подобные им проблемы было под силу решить благодаря проекту BPR. Много позже стало ясно, что все проблемы таятся именно в неправильной внутренней организации бизнес-процессов. В отчете, подготовленном для проекта BPR, указывалось, что значительная часть проблем спрятана чрезвычайно глубоко, но из каждой вытекает целый ряд тяжелых последствий, а самая основная проблема заключается в абсолютной неэффективности работы банковских отделений. Было решено, что проект BPR будет воплощаться в жизнь в два этапа.

Многие проблемы возникали потому, что клиенты стали более требовательными к качеству банковской продукции и оказанных услуг; многие процессы дублировались, требовалось заполнение самых разнообразных документов, зачастую не имевших никакого смысла. Не было никакой ясности в том, каким из каналов лучше воспользоваться тому или иному типу клиентов; методы обслуживания зачастую были противоречивыми и основывались на личных предпочтениях сотрудников. Предоставление банковских услуг не было соотнесено с четко прописанными основными процессами; система учета основывалась только на финансовых показателях.

Используемое программное обеспечение не в полной мере поддерживало используемые в банке процессы, а недостаточно тесное взаимодействие между головным офисом и отделениями привела к тому, что многие операции приходилось переделывать вручную. Отделения захлебывались от бумажного потока; клиентам постоянно приходилось сталкиваться с задержками в обслуживании, ошибками и случаями перекладывания ответственности с одного лица на другое.

С учетом вышеизложенного было легко определить цели первого этапа проекта по реорганизации бизнес-процессов: в отделениях, которые, по сути, были пунктами обслуживания, нужно было оптимизировать и четко определить все банковские процедуры, чтобы отделения могли работать еще эффективнее и приносить банку прибыль. В результате реализации проекта BPR клиенты вместо ожидания у касс могли теперь воспользоваться альтернативными каналами распространения банковских услуг – колл-центром, банкоматами и т. п. Им уже не приходилось толпиться в очереди, чтобы узнать необходимую информацию, поскольку в холлах всех банковских отделений находились сотрудники-консультанты, которые могли ответить на любые вопросы клиентов.

Произошло разделение между управлением денежными потоками и кассовым обслуживанием и управлением банковскими операциями. Если раньше любой звонок клиента в банковское отделение для уточнения какой-нибудь информации отнимал массу времени у рядового сотрудника, то теперь в отделениях, работающих в особо плотном графике, обязательно присутствовал специалист, консультировавший клиентов по телефону. Итак, кассовые окна, секции обработки заказов, отделы по управлению денежными потоками и холлы были полностью реконструированы.

Проект BPR в отделениях объединил два совершенно радикальных преобразования. Первый из них заключался в том, что в отделениях была установлена система Q-Matic. В Garanti впервые в мире был применен особый метод управления очередью. Секрет заключался в том, что она формировалась с учетом сегмента, к которому относился тот или иной клиент. До сих пор по всему миру мало где применяется такой метод. Благодаря проведенному анализу был определен широкий ряд клиентов, получавших индивидуальное или коммерческое банковское обслуживание, которые, по мнению банка, имели право на еще более качественный сервис. Таким клиентам были выданы особые пластиковые карты, благодаря которым система Q-Matic, связанная с клиентскими базами данных, считывала хранившуюся на них информацию, и в зависимости от определенного сегмента клиент получал соответствующий номер.

Таким клиентам было гарантировано немедленное банковское обслуживание, и ждать своей очереди им приходилось от пяти до пятнадцати минут. Благодаря системе, отслеживающей, как продвигается очередь, клиенты направлялись в строго определенные кассы, где в зависимости от того, к какому сегменту они относились, могли получить самое профессиональное обслуживание. Такой подход принес пользу и в распределении труда сотрудников отделения в течение напряженного дня; отныне нагрузка на кассиров была логично распределена в зависимости от времени суток и загрузки отделения и были преодолены все проблемы, связанные с ожиданием у кассы.

Второе очень важное преобразование заключалось в том, чтобы сосредоточить все безналичные операции в специально созданном операционном центре, а банковские отделения превратить в настоящие пункты по продажам банковских услуг и полностью сориентировать их на удовлетворение потребностей клиентов. Поначалу отделения не испытывали большого желания расставаться с привычными для них операциями и передавать их в операционный центр. Главной причиной такого нежелания был страх потерять работу. Благодаря мудрой политике руководства кадрами все волнения сотрудников отделений оказались напрасными. Часть сотрудников, которые раньше занимались операционными процессами, теперь сосредоточилась на продаже банковских услуг, некоторых перевели во вновь открывающиеся отделения, а остальные перешли на работу в разные отделы единого операционного центра.

Была еще одна причина отрицания такого сложного и важного преобразования в работе отделений. Многие сотрудники боялись, что не смогут быстро и качественно обслужить клиента. Создание эффективной инфраструктуры и всевозможных систем позволило решить и этот вопрос. Таким образом, впервые в Турции применялась такая практика, когда не только операции с чеками и ценными бумагами, но и ведение всех внешнеэкономических сделок, выдача кредитов, оформление гарантийных писем, справочно-информационные услуги, система электронных платежей, оплата налогов, пенсионных и страховых взносов, денежные переводы и тому подобные транзакционные операции были переданы в единый операционный центр. Там же проводились и другие важные операции – сбор и архивация данных, всевозможные исследования действующего законодательства, рассылка клиентам различных информационных документов.

Когда из отделений приходили запросы на проведение той или иной операции, администратор потока по факсу передавал информацию в центр, и особые команды, специализировавшиеся на обслуживании того или иного банковского продукта, выполняли необходимую операцию. Администратор потока отвечал за приоритетный порядок, определенный для конкретного отделения и клиентов, занимался отправкой информации по запросам в единый операционный центр, а после того, как оттуда приходил ответ, направлял его соответствующему сотруднику из отделения.

Процесс анализа и разработки первого этапа проекта BPR длился не менее четырех месяцев, потом еще три месяца осуществлялся пилотный проект, который продемонстрировал весьма обнадеживающие результаты. Наконец в феврале 1998 г. был разработан план перехода всех отделений на новый способ работы. Результаты, полученные через год, сразили всех наповал: производительность труда повысилась на 28 %, мощности увеличились на 20 %, количество посещений клиентов выросло более чем на 100 %, а показатель степени их удовлетворенности – на 36 % и, что самое главное, все отделения теперь работали на основе стандартных процедур и четко прописанных методик.

Когда первый этап проекта BPR был завершен и стартовал пилотный проект, было принято решение о том, что следует немедленно приступать к разработке второго этапа. В его рамках предстояло сделать тщательнейший обзор методов руководства. Это касалось и местных, и региональных отделений, и даже головного офиса. Еще до того, как приступить к этому важному делу, следовало определиться с целями, к которым следует стремиться, и видением будущего; только так можно было обеспечить соответствие между требованиями завтрашнего дня и сегодняшними реалиями.

Воспользовавшись опытом и советами компании IBM Consulting Group, высшее руководство Garanti в результате долгого и кропотливого анализа пришло к выводу, что видение его будущего можно сформулировать следующей фразой: «Быть лучшим европейским банком». Высшее руководство считало, что направления маркетинга и продаж могут стать еще более эффективными, для чего следовало проанализировать текущее состояние дел, заново пересмотреть все выполняемые операционные процессы, провести ряд преобразований в области оценивания не только клиентов, но и рисков. Нельзя было обойти вниманием и методы руководства переменами.

Команда, работавшая над проектом по реорганизации бизнес-процессов, при участии специалистов из консалтинговой компании и сотрудников банка, стоящих на разных ступеньках иерархической лестницы, приступила к подготовительной аналитической работе, предшествовавшей второму этапу проекта. Полученные результаты показали, что следует провести радикальные изменения в методах работы и управления, если мы хотим реализовать видение будущего. Консультанты компании IBM приняли активное участие и сыграли важнейшую роль в создании проекта преобразований; благодаря их помощи была разработана программа мероприятий, проведены пресс-конференции и различные встречи руководства банка не только с клиентами, но и с сотрудниками. Было потрачено много усилий на проведение статистических исследований, моделирование видов деятельности, а также анализа затрат по всему банку. Стало ясно, что не разработана концепция бизнес-процессов и никто не несет за это ответственность; существуют серьезные проблемы в вопросах коммуникации и координации. Вскрылись факты того, что существуют перекрывающиеся функции, причем аналогичные задачи в каждом подразделении решаются по-разному.

Предварительный анализ продолжался в течение пяти месяцев, после чего началась разработка обновлений всех банковских процессов, организационной структуры, информационных технологий и методов руководства. Все было подчинено главной цели – стать лучшим банком в Европе. Это означало, что теперь процесс обслуживания стал оптимальным и последовательным, а банковские услуги предоставлялись точно в срок; при принятии решений в первую очередь учитывались интересы клиента; происходило эффективное управление информацией и документацией; деятельность велась при оптимальном уровне расходов, а особое внимание уделялось маркетингу и продажам. В заново разработанной организационной структуре методы управления были ориентированы на четкое выполнение всех процессов, связанных с предоставлением услуг; появилась возможность делегировать полномочия, чтобы высшее руководство сосредоточилось на стратегических задачах.

В области информационных технологий основной упор мы сделали на разработку приложений и уделили должное внимание выбору технологий, способных обеспечить поддержку любых банковских процессов. На базе выбранной системы удалось создать полный архив всей документации и сделать удобный доступ к материалам. Взаимоотношения между банком и технологической компанией стали еще более плодотворными и ориентированными на общие цели. В системах оценки управления и измерения результатов деятельности банка кроме финансовых показателей использовались теперь и данные по качеству, были назначены лица, ответственные за процесс измерения результатов, а также создана информационная система управления.

С учетом всех этих критериев удалось полностью преобразовать не менее 60 % всех типов банковских процессов. Организационная структура банка была изменена коренным образом, а новшеством в системе управления стало использование так называемых отчетов о стратегии. Электронная среда создавала основу для централизации и автоматизации рабочих процессов и документооборота, которые составляли часть ежедневной деятельности банка. Кроме того, мы начали внедрять и активно использовать принципиально новые технологии.

Были выбраны пять пилотных отделений, на базе которых в течение пяти месяцев проводилось тестирование новой концепции. Полученные результаты наглядно демонстрировали, какой потенциал кроется во втором этапе проекта по реорганизации бизнес-процессов: производительность труда повысилась на 30 %, движение бухгалтерских счетов шло на 47 % быстрее, уровень централизации достиг отметки 85 %, а время обработки данных снизилось на 34 %. В результате организационных преобразований обнаружилось, что у нас образовался дефицит персонала – примерно 400 сотрудников! Успешная реализация всего проекта по реорганизации бизнес-процессов привела не только к таким обнадеживающим результатам, но и обеспечила до $13 млн дополнительной экономии.

Альтернативные каналы распространения

В период между 1997 и 1999 г., когда проводилась полная реорганизация бизнес-процессов, одним из неожиданных открытий стал факт, что клиенты были слишком привязаны к своим отделениям и не желали обслуживаться каким-то иным образом. В тот период у Garanti уже существовала довольно обширная сеть банкоматов и система IVR – интерактивных голосовых меню для осуществлении основных банковских операций. Но клиенты использовали эти каналы не так активно, как нам бы хотелось, поэтому компания Garanti Teknoloji должна была разработать такие меры, чтобы, с одной стороны, повысить функциональную способность каналов, а с другой – упростить правила их использования. Параллельно с этим велись подготовительные работы по проекту банковского обслуживания через Интернет.

Задолго до этого у меня с Хюсню Эрелем произошла очень интересная беседа. Если я не ошибаюсь, в 1996 г. один из крупных банков и наших основных конкурентов внедрил новый способ банковского обслуживания, который заключался в том, что определенные банковские услуги предоставлялись через стационарные телефонные линии. Чтобы как следует разобраться в таком нововведении, я вызвал к себе Хюсню. Ему удалось убедить меня в том, что никакого будущего у такого способа нет, а следует обратить особое внимание на возможности Интернета, который в то время использовался чрезвычайно редко. Хюсню подробно объяснил, что нам надо активно развивать это направление и сделать в него соответствующие инвестиции. Со временем мы именно так и поступили. Через нескольких лет стало ясно, что Хюсню был абсолютно прав, и мы нисколько не разочаровались в том, что поддались на его уговоры. Надо сказать, что наш банк-конкурент следом за нами и сам стал развивать интернет-направление, но догнать и перегнать Garanti ему уже было не под силу. И сегодня, когда я пишу эти строки, ситуация нисколько не изменилась.

Мы предвидели, что финансовые учреждения, которые получат пальму первенства в технологиях на массовых рынках, со временем станут их лидерами. Именно поэтому мы сформулировали нашу новую цель: «Стать первой организацией, которая будет оказывать финансовые услуги своим клиентам через Интернет». В один из летних дней 1997 г. было открыто первое интернет-отделение Garanti, и лишь по какой-то нелепой случайности в тот же день открыл аналогичное отделение и İş Bank, но следует отметить, что с точки зрения многообразия функций мы оказались лучшими.

В то время по требованию американского правительства нигде, кроме США и Канады, нельзя было использовать 128-битный браузер, поскольку эта система была зашифрована. По этой причине мы выбрали другое программное обеспечение, разработанное немецкой компанией, главным требованием к которому были надежность и безопасность работы отделения. Garanti Teknoloji мечтала о приобретении самой быстрой и редко зависающей системы и поэтому создала для нее очень мощные серверы; были придуманы интерфейсы, призванные облегчить работу пользователей. Для того чтобы до минимума снизить проблемы с доступом, Garanti Teknoloji заключила договоры со всеми поставщиками услуг Интернета и провела высокоскоростные линии.

Теперь в нашем арсенале был полноценный, быстрый и легкий в использовании интернет-банкинг, однако поначалу пользователей было очень мало. До 2000 г. мало у кого дома стоял персональный компьютер, да еще и подключенный к сети Интернет, поскольку это было весьма дорогим удовольствием. Чтобы выйти из замкнутого круга, компания Garanti Teknoloji, кроме всего прочего, стала еще и поставщиком недорогих интернет-услуг под общим названием Garanti.net.

Этот проект осуществлялся совместно с компанией Siemens Business Services, что позволило конкурировать с другими поставщиками интернет-услуг и довести абонентскую плату до разумных пределов. Впоследствии услуга Garanti.net была передана в управление другой ISP-компании. Проект дошел до своего логического завершения, мы добились запланированных целей. У нас появились тысячи новых интернет-клиентов. От проекта была большая польза и стране, ведь благодаря нашему участию цены на интернет-подключение значительно снизились.

Функции интернет-отделений быстро разрастались. Когда был сдан в эксплуатацию колл-центр банка Garanti, на бесфилиальный банкинг (так по-другому назывались интернет-отделения) пришлись и такие виды услуг, как информационные услуги, сведения о состоянии счета, инвестиционные операции, купля-продажа акций и ценных бумаг, в том числе и мониторинг текущего состояния, операции с кредитными картами, системы денежных переводов, адресные переводы, перевод денег со счета на счет, электронная система платежей и процедуры биллинга.

Что касается электронной торговли через Интернет, то работа в этом направлении увенчалась созданием виртуального магазина, где можно было совершать покупки путем перечисления средств. Для этого использовались принципы безопасного электронного ведения сделок (SET-протоколы). Подобное нововведение было зарегистрировано и применялось впервые в Турции, а в рамках Европы мы были вторыми.

Интернет-отделение Garanti Bank, постоянно расширяя свои функции, со временем доказало свою необходимость и уникальность; для того чтобы оказывать самые лучшие услуги как можно большему числу клиентов, мы приступили к исследованиям по обновлению программного обеспечения и аппаратных средств. Начиная с 1997 г. постоянное совершенствование графики и расширение функциональности интернет-банкинга обеспечило невероятный отрыв от конкурентов как компании Garanti Teknoloji, так и самого банка Garanti.

В 1994 г. сеть ATM состояла из 100 банкоматов, но с каждым годом она постоянно разрасталась. Чтобы преодолеть недостатки пользовательского интерфейса, совместно с компанией NCR проводились работы по его обновлению, и одновременно с этим разрабатывалось программное обеспечение, которое позволило бы нам пользоваться моделями банкоматов от любой компании. Благодаря созданию такого универсального программного обеспечения в 2002 г. впервые в Турции мы стали применять на практике приложение Wincor World Best Gen XFS, которое в мировом масштабе использовалось крайне редко.

Бизнес-информация и аналитика

Проект по реорганизации бизнес-процессов вскрыл факт необходимости преобразований в сфере анализа полученных результатов и методов управления. Как это было принято, в банке создавались сотни всевозможных отчетов, причем каждый отдел или отделение создавали собственную систему управления информацией и не придерживались единого стандарта и дизайна. Даже прибыль везде рассчитывали по-разному. Вот почему, не дожидаясь окончания проекта BPR, в качестве вспомогательного мероприятия в 1998 г. мы приступили к другому проекту, который назывался «Проект управления отчетами». Его цель была предельно проста – использовать единственно правдивую версию происходящего.

Специалисты Garanti Teknoloji и прибывшие из компании IBM консультанты приступили к созданию хранилища данных, которое является на сегодняшний день одним из основных компонентов системы управления взаимоотношениями с клиентами. Первые шаги по созданию хранилища были сделаны в 1998 г., но одновременно с этим велась работа еще в нескольких направлениях, например создавался словарь банковских терминов, а также изыскивались способы упрощения и консолидации финансовой отчетности. Банку Garanti приходилось иметь дело с сотнями отчетов, количество которых порой превышало 700.

Нужно было получить ответы на вопросы «Чем мы должны управлять?» и «Кто и конкретно за что должен отвечать?». Продуманные ответы на эти вопросы позволили бы не только создать серьезную модель управления, учитывающую в том числе и предпочтения клиентов, но и довести количество отчетов до 40. Такой метод выглядел весьма радикальным, но усилия компании Garanti Teknoloji по созданию хранилища данных для Garanti были высоко оценены, и в 2001 г. на конкурсе «Управление информацией» (Information Management Awards) она попала в число финалистов.

Создание первого в Турции хранилища данных шло параллельно с формированием видения банка в области управления взаимоотношениями с клиентами. Уже к 1999 г. у нас появилось намного больше знаний в этих вопросах. Благодаря проекту BPR производительность труда в банке повысилась на 58 %, группы сбыта вдвое увеличили количество посещений клиентов, а производственные мощностей расширились примерно на 20 %. Но самое главное, в клиентских базах данных, которые начали создаваться с 1996 г., уже накопилось очень много важной и серьезной информации. Все это позволило нам определить видение будущего в вопросах управления взаимоотношениями с клиентами, которое было сформулировано так: «Что собой представляет клиент? В каком продукте он нуждается? Каковы его привычки и предпочтения в использовании банковского продукта? Какова рентабельность этого клиента?»

Для решения всех этих вопросов были вложены немалые средства в самые передовые технологии. К проекту были привлечены новые специалисты, которые трудились над созданием статистического моделирования. В результате были определены пути поиска подходящего клиента, создана подробная система определения его рентабельности, разработаны методы сегментации клиентов, проведен анализ их предпочтений и привычек. В процессе пилотного тестирования было проведено несколько кампаний и получены не только ответы на поставленные вопросы, но и крайне обнадеживающие результаты по продажам банковских продуктов. Эти результаты привели к тому, что и в Garanti Teknoloji, и в Garanti Bank при полной поддержке организационных структур был взят курс с прицелом на будущий успех, смысл которого заключался в такой фразе: «Продуктивные взаимоотношения с клиентами должны стать стилем жизни банка».

Управление рабочими процессами и документооборотом

Процессы централизации и слияния некоторых операций привели к необходимости создания технологической инфраструктуры. Следовало начать тщательную подготовку к ее созданию, для чего требовалось не менее 1000 сотрудников, а также провести ряд мероприятий, направленных на серьезное улучшение качества и операционной эффективности всех банковских процессов.

Предполагалось, что количество клиентов Garanti будет постоянно увеличиваться, а значит, будет расти и поток документации. Для его обработки и была нужна инфраструктура, к созданию которой приступила компания Garanti Teknoloji. Благодаря непрерывной работе сети у сотрудников появилась возможность входить в информационную систему и видеть текст документа на экране, т. е. отпала необходимость работы с физическим документом. Это было особенно важно для работы с чеками; в каком бы уголке Турции ни проводились операции с ними, в ту же ночь вся информация поступала в Стамбул. Скорость проведения банковских операций значительно возросла, то же самое можно было сказать и о качестве обслуживания, что закономерно привело к тому, что все большее число клиентов стали предпочитать именно банк Garanti. Таким образом, число операций с чеками за год достигло отметки 5 млн, а количество заполненных бланков заявлений на проведение подобных сделок – 2 млн.

Способность вести дела без необходимости наличия оригиналов документов привела к тому, что на повестку дня встал вопрос об автоматизации всех рабочих процессов. Сначала все отделения и центры были обеспечены факсами, по которым в единый центр передавались все заявки от клиентов на проведение банковских операций. Исполнитель, находившийся в едином центре, должен был открыть приложение, соответствовавшее поступившей заявке, и на экране в отделении отслеживать процесс выполнения этой процедуры. Оригиналы документов поступали несколько позже и уже вручную подшивались в соответствующие папки.

Применявшаяся в то время операционная система, самыми важными критериями которой были внимательность обслуживающего персонала, знание самой системы и скорость работы, проигрывала схватку со временем, поэтому вскоре перестала в полной мере соответствовать запланированным целям и уже не могла уже обеспечить повышение показателей производительности труда. Перед нами стояла новая задача – привести в полное соответствие операционную систему и систему управления рабочими процессами и документооборотом. Вот почему в 1998 г. мы заменили последнюю на систему, предложенную нам IBM.

Компания Garanti Teknoloji предвидела, что со временем операционная система не сможет удовлетворять все потребности, потому разработала собственное программное обеспечение, получившее название StorAge. Эта программа работала таким образом, что при выборе какого-нибудь конкретного процесса из системы управления рабочими процессами автоматически открывались приложения и документы, необходимые для работы именно с ним. Появилась возможность автоматического переноса данных из документа в приложения. Была предусмотрена электронная архивация файлов, без использования оригиналов документов. Отныне операционная система полностью соответствовала применявшимся методам документооборота и управления рабочими процессами.

Слияние технологий и операционных процессов

В свое время я предоставил Айхан-бею план-программу на последующие пять лет, где кроме всего прочего объяснял, какую пользу принесет объединение операционных и технологических процессов банков, принадлежащих Doğuş Group. Я предложил провести такое объединение в два этапа. На первом этапе общее технологическое руководство Garanti Bank, Ottoman Bank и Körfezbank привело бы не только к слаженной работе этих банков, но и к значительной экономии. На нас обратили бы пристальное внимание лизинговые и страховые компании Группы. На втором этапе произошло бы объединение операционных процессов. Garanti как самый развитый из всех банков Группы стал бы для них отличным примером, и централизованное управление операциями позитивно сказалось бы на деятельности этих банков.

В соответствии с моими предложениями было принято стратегическое решение о том, что технологическую поддержку финансовой деятельности трех банков Группы – Garanti Bank, Ottoman Bank и Körfezbank будет оказывать компания Garanti Teknoloji. Был запущен проект «Объединение информационных технологий», в рамках которого для каждого из банков решались вопросы инвестиций и уменьшения эксплуатационных расходов. В одной точке сошлись знания, навыки, профессиональная компетенция, и отныне развитие технологий можно было рассматривать как преимущество в конкурентной борьбе. Для Группы это значило, что появилось больше возможностей для тесного взаимодействия между банками. Поначалу руководители, ответственные за технологическую поддержку Ottoman Bank и Körfezbank, высказывали свое недовольство проектом объединения, но тем не менее этот этап был успешно завершен.

В полном соответствии с планом в марте 1999 г. началась непосредственная разработка этого проекта. Весь мир опасался проблемы Y2K, своеобразного конца света в области технологий. Мы тоже задумывались о том, что следует предпринять, чтобы спокойно войти в 2000 г., так что до конца 1999 г. следовало завершить все работы по проекту. Для начала все три банка объединились в единую сетевую инфраструктуру. Через некоторое время специалисты в области информационных технологий Ottoman Bank и Körfezbank вошли в штат Garanti Teknoloji. Еще одним важным этапом можно назвать мероприятия по переходу Ottoman Bank и Körfezbank на ту систему, которой уже пользовался Garanti Bank, и обеспечение слаженности в выполнении банковских процессов. И только спустя какое-то время было принято решение об использовании единого прикладного программного обеспечения.

Объединение информационных технологий банков прошло гладко, без каких-либо заминок, после чего нам удалось перевести на единое технологическое обслуживание все остальные организации, принадлежавшие Doğuş Group. Garanti Teknoloji обеспечивала самую разнообразную технологическую поддержку, в том числе и в вопросах предоставления услуг Интернета и работы с электронной почтой. Компания была поставщиком первоклассных корпоративных услуг в области информационных технологий, и благодаря такому сотрудничеству во всех организациях Doğuş Group удалось снизить расходы и добиться существенной экономии.

Используя свой выдающийся опыт в области разработки программного обеспечения, Garanti Teknoloji удалось привести все финансовые компании Doğuş Group к тем целям, которые были запланированы в области предоставления услуг. Все началось с компании Garanti Investment, а следом присоединились и Garanti Insurance, Garanti Leasing, в том числе и Garanti Portfolio Management. К концу 1999 г. услугами Garanti Teknoloji стал пользоваться и зарубежный партнер Doğuş Group – немецкая фирма Volkswagen Doğuş Finans, которая нуждалась в автомобильных и потребительских кредитах.

Когда стала видна явная польза от объединения в области технологий, я выступил перед членами совета директоров и нашими акционерами и сообщил им о том, что пришла пора задуматься об объединении операционных процессов. Мне удалось их убедить, что оно приведет к увеличению показателей рентабельности. Осталось только получить официальное разрешение от Айхан-бея и приступить ко второму этапу объединения операционных процессов. Оно должно было пройти таким образом, чтобы ненароком не испортить фирменный стиль работы каждого из трех банков.

Следующей целью было свести все операционные процессы и услуги в единый центр, который обеспечил бы появление большего числа банковских продуктов, разумное использование инвестиций в технологии и создание необходимой инфраструктуры для более качественного обслуживания клиентов. Все это привело бы к существенному увеличению продаж банковских продуктов. В рамках объединения операционных процессов было создано четыре разных направления, куда, по сути, входили все самые необходимые операции: электронная система платежей, денежные переводы, пенсионные и страховые взносы, выплата налогов и другие операции со счетами; транспортировка денежных средств и документов, в том числе управление кассовыми резервами, коммуникационные процессы и хранение денежных средств; чеки, ценные бумаги, бланки для операций с ними и управление документооборотом, в том числе процессы управления информацией и денежными потоками; безналичные кредиты и любые внешнеэкономические сделки, импорт-экспорт, в том числе и гарантии для иностранных банковских продуктов.

Для осуществления этого проекта сначала следовало определиться с местоположением нового центра, потом заняться непосредственно процессами, а в заключение перейти на единое прикладное программное обеспечение. Было решено, что с организационной точки зрения будет правильно, если работа с четырьмя группами банковских операций для каждого из трех банков со всей сетью отделений будет сосредоточена под одной крышей. Это обеспечит обслуживание операций на самом высоком профессиональном уровне. Со временем, когда появится возможность и необходимость оказывать услуги и другим организациям, не входящим в состав Группы, было решено создать отдельный операционный центр. Основными принципами его деятельности стали ориентация на максимальную рентабельность, использование стандартизации, а также сведение к минимуму временны́х потерь и рисков.

Все банки, принадлежащие Группе, перешли на стиль работы Garanti. Обслуживавший их операционный центр получил название Abakus. Удалось добиться еще одного важного результата, а именно – единой организационной структуры. Из банков поступали уже готовые к обработке запросы, и любые действия с ними выполнялись в точном соответствии с инструкциями, полученными из конкретного банка. Другими словами, операционный центр Abakus не принимал никаких решений, не выдвигал никаких инициатив, а лишь точно выполнял требуемые операции, при этом вся ответственность за операционный процесс лежала именно на банке. Как для создания единой концепции оказания операционных услуг, так и для того, чтобы сотрудники компании Abakus чувствовали себя надежно и уверенно в вопросах обслуживания банков, был разработан целый ряд «Соглашений об обслуживании», в которых были четко определены приоритетность выполнения тех или иных операций, стандартное время на их выполнение и эксплуатационные расходы.

Компания Abakus и вправду была создана с таким расчетом, чтобы оказывать свои услуги и со временем быть полезной банкам в общении с внешним миром. Были учтены карьерные планы, личные права и система учета производительности труда каждого сотрудника; компания стала похожа на «фабрику по выполнению операций». Чтобы определить четкие нормы по уровню услуг, заявленных в соглашениях об обслуживании, разработали особые способы измерения и системные подходы.

Было очень важно обеспечить по всей компании единые требования в вопросах выполнения того или иного операционного процесса. Для этого была сформирована специальная команда, которая как раз и занималась контролем за соответствием единому фирменному стилю работы в компании. В течение трех-четырех месяцев проходили пилотные тесты. За это время мы убедились в абсолютном успехе задуманного, и как только была готова документация по созданию компании Abakus, началась ее официальная работа на благо процветания банка. Это произошло 1 мая 2000 г.

Экономия от совмещения и превосходство использовавшейся в Garanti технологической инфраструктуры были основными критериями при составлении технико-экономического обоснования успешной деятельности компании Abakus. Уже первый организационный этап дал обнадеживающие результаты – уменьшилось время на обработку каждой операции; персонал, занятый обслуживанием операций, сократился на 562 человека, за исключением кассиров; общее количество операций в расчете на одного сотрудника увеличилось на 32 %. Компания Abakus занималась вопросами ценообразования по каждой банковской процедуре.

Было очень важно удерживать операционные расходы в определенных рамках и стремиться к их снижению. Продуктивное управление кадрами нуждалось в разработке очень строгого тайм-менеджмента и системы личной эффективности, поэтому была предусмотрена возможность использования неполного рабочего дня. Ежедневно проводился анализ всего происходящего, благодаря чему стало возможным определить те области, в которых процесс улучшения происходил самым активным образом. Параллельно с этим проводился учет рабочего времени и производительности труда не только каждого сотрудника банка, но и руководителей разных уровней.

Процесс интеграции с системами клиентского обслуживания

В последние годы моей работы в банке его высшее руководство пришло к выводу, что следует уделять больше внимания проектам системной интеграции с организациями и сегментами клиентов, с которыми у банка были деловые взаимоотношения в стиле е-Garanti. Они состояли из четырех основных групп – электронные продажи, электронные покупки, электронное правительство и электронная информация (для внутренних документов). Базируясь на развитых интернет-технологиях, Garanti смог свой стиль общения с клиентами преобразовать в абсолютно интегрированную структуру. В рамках обмена электронной информацией удалось объединить корпоративный интранет с законодательными сайтами; таким образом, вся необходимая информация была доступна и активно использовалась не только сотрудниками, но и заинтересованными клиентами. Что касается электронного правительства, то здесь можно было получить информацию о работе Администрации социального обеспечения, Министерства финансов, Центробанка Турецкой Республики, Комитета по банковскому регулированию и надзору и Совет по рынку капитала Турции.

Слияние банков

В конце 2000 г. Турция испытала серьезный экономический спад. 19 февраля 2001 г. на заседании Совета национальной безопасности разразился скандал, который долго вызревал из-за натянутых отношений между премьер-министром и президентом Турецкой Республики, что вызвало самый большой экономический кризис за всю историю Турции. За одну ночь процентные ставки взлетели на 7000 %, и если раньше за доллар давали 60 000 лир, то теперь доллар стоил 1 млн 300 000 лир, а через некоторое время достиг и отметки 1 млн 600 000 лир. Банковский сектор до этого времени привык пользоваться прибыльностью коротких позиций, а теперь, когда дела так осложнились, стало ясно, что реальный сектор, который лицом к лицу столкнулся с неподъемным грузом выплаты высоких процентов, подвергся тяжелейшему удару.

Совет директоров Garanti провел ряд собраний, чтобы определиться со списком необходимых шагов, которые помогли бы банку выйти из кризиса с минимальными потерями. Было решено, что следует объединить между собой Körfezbank и Ottoman Bank, которые в течение нескольких лет серьезно зарекомендовали себя с точки зрения эффективного управления операционными расходами. Предполагалось, что слияние двух банков принесет пользу не только в обслуживании эксклюзивных групп клиентов, но и в банковском обслуживании институциональных клиентов. Устойчивые позиции в финансировании внешней торговли и стремление к образованию мощной синергии с широко известными зарубежными брендами мы считали основными факторами увеличения рыночной доли объединенного банка. Были обозначены главные цели такого слияния – обеспечение условий для еще большего проникновения в клиентские массы, усиление финансовой структуры и повышение показателей производительности труда.

В Турции подобное слияние происходило впервые, поэтому не существовало никаких законов, не были разработаны методики и процедурные моменты подобного мероприятия, словом, никто не обладал опытом в подобных вопросах. Был сформулирован основной принцип: «Слияние – это большие перемены», а в этой сфере у нас мы накопили колоссальный опыт. Была создана команда, которая немедленно приступила к управлению проектом объединения двух банков. Юридические процедуры, анализ соответствия всех банковских процессов, оценка состояния кадрового состава и управление контактами и взаимоотношениями – именно на эти четыре направления была поделена работа проектной команды. На этом этапе стало очевидным очень важное преимущество, которое впоследствии значительно облегчило работу по приведению к общему знаменателю методов работы и банковских процессов. Речь идет об объединении в 1999 г. IT-инфраструктур и операционного обслуживания в единый центр.

Были тщательно исследованы и приведены в полное соответствие методы деятельности обоих банков, использовавшиеся там документы, информационные базы данных и финансовые таблицы. «Центр оценивания», созданный на базе отдела кадров, занимался вопросами оценки не только профессиональных знаний сотрудников, но и уровня их полномочий. Был сделан сравнительный анализ клиентских групп обоих банков и определены банковские продукты и услуги, необходимые для каждого типа клиентов.

Был разработан очень серьезный план управления взаимоотношениями и контактами, в котором четко распределялись роли между сотрудниками, клиентами и прессой. Предполагалось, что такие взаимоотношения будут прозрачными и систематическими. Комитет по руководству слиянием двух банков собирался еженедельно, принимал оперативные решения и следил за тем, чтобы ни один из пунктов плана не оставался без внимания. Такая напряженная работа длилась ровно 34 дня. За это время была пересмотрена документация по 17 000 клиентам, из которых 11 250 считались активными, а 2100 общих клиентов были окончательно переведены в соответствующие отделения Ottoman Bank.

Через доскональный контроль прошли и 5300 стандартных кредитных договоров. Были приведены в соответствие с едиными требованиями 26 000 документов по внешней торговле. Через «Центр оценивания» прошли не менее 400 сотрудников. 70 % персонала Körfezbank продолжили свою трудовую деятельность или в Ottoman Bank, или в других организациях и компаниях, принадлежавших Doğuş Group. Количество файлов и процедур было не слишком велико, и из-за некоторых различий в использовании прикладного программного обеспечения процесс передачи дел и документации осуществлялся преимущественно вручную, но тем не менее работа над проектом подошла к концу, и 31 августа 2001 г. деятельность Körfezbank была полностью остановлена.

Примерно через полтора месяца cовет директоров принял решение о слиянии Garanti Bank и Ottoman Bank, у которого дела шли хуже, чем предполагалось. Такое решение было вызвано несколькими факторами – Garanti на тот момент был самым крупным частным банком Турции по размерам активов, причем чрезвычайно высокого качества, нам не было равных в коммерческом и индивидуальном обслуживании. Проект по очередному объединению стартовал 22 октября 2001 г. Мы придерживались уже разработанной методики. К 14 декабря, когда по всей стране праздновался Шекер байрам (праздник по случаю окончания мусульманского поста), процесс объединения должен был закончиться. Клиентов и документации было очень много, к тому же Ottoman Bank занимался и индивидуальным кредитованием, и выдачей кредитных карт, да еще и предоставлял свои услуги через альтернативные каналы без использования банковских отделений. Исходя из всего этого было решено, что на этот раз передача всех дел произойдет в автоматическом режиме.

Методика такого проекта, разработка и реализация необходимых шагов остались неизменными. Но разнообразие продуктов и услуг, количество банковских отделений, широко развитая организационная структура и огромное число сотрудников стали причинами того, что на этот раз проект по слиянию банков проходил в еще более напряженном ритме. Тем не менее в течение 39 дней были проработаны 560 000 клиентов; осуществлен переход 56 отделений Ottoman Bank в сеть отделений Garanti Bank, состоявшую из 145 отделений, а также установлено, что имеется 85 000 общих клиентов. Был проведен анализ 18 000 клиентов, получивших кредиты.

Произошла тотальная проверка 22 000 документов по внешней торговле, 50 000 чеков, 65 000 кредитных договоров. Проверку прошли 52 000 единиц различного казенного инвентаря и 60 000 кредитных карт. В свое время в Ottoman Bank было выпущено 175 000 карт для обслуживания через систему банкоматов и установлено 1200 POS-терминалов. Некоторые из них заменили на более современные, но принадлежащие Garanti. Были проведены собеседования со всеми 1420 сотрудниками. Примерно 700 из них продолжили свою трудовую деятельность в Garanti, а для 580 человек была разработана программа поиска нового места работы за пределами Группы.

В соответствии с доскональной логистической программой 34 отделения Ottoman Bank предстояло разместить в местах нахождения отделений Garanti, а 20 отделений Garanti – там, где раньше находились отделения Ottoman Bank. Кроме того, было запланировано создать два принципиально новых отделения, общих для Garanti и Ottoman Bank.

Одним из самых критичных этапов стали работы в области информационных технологий Garanti, благодаря которым должно было осуществиться автоматическое слияние банков. Для того чтобы реализовать проект точно в срок, группа из 330 человек без устали работала в течение 27 500 часов. 14 декабря, в пятницу вечером, стартовал процесс передачи полномочий и непосредственного слияния банков. Он был расписан строго по часам. Единственной серьезной проблемой могло бы стать запланированное отключение от системы на 30 минут всех банкоматов и закрытие интернет-отделения. Однако все прошло очень гладко, и уже к четырем часам утра следующего дня клиенты Ottoman Bank, сами того не замечая, перешли на использование кредитных карт Garanti.

В заключение можно сказать, что и во время первого, и во время второго проекта по слиянию банков применялась профессиональная система руководства проектами, и само управление процессом велось очень объективно и целенаправленно. Удалось обойтись собственными ресурсами. Общий срок по слиянию лишь чуть-чуть превысил два месяца, за этот крайне короткий период удалось провести все необходимые мероприятия; люди, занятые в проекте, работали самоотверженно. Это были первые в истории Турции проекты по слиянию банков.

Глава 14

Культура. Основные принципы

Главный ключ к устойчивому успеху: культура

В 2000 г. я с удовольствием отмечал, что уже были сформированы основные условия для дальнейшего процветания Garanti, и мог выйти на пенсию со спокойной душой.

• Проведя весь запланированный процесс преобразований, Garanti Bank прославился не только в Турции, но и покорил весь мир своими достижениями;

• была заново разработана организационная структура;

• произошла реорганизация всех бизнес-процессов;

• благодаря проекту по обучению и подготовке собственных лидеров и верному предвидению, которое можно сформулировать фразой: «Технологии и кадры нуждаются в самых больших инвестициях», удалось добиться того, что наши сотрудники стали на рынке «самыми мобильными», «преданными друзьями банка с высочайшим уровнем мотивации», да еще и научились плодотворно сотрудничать в команде. Все это стало неоспоримым преимуществом банка в конкурентной борьбе;

• непрерывность наших достижений позволила передать знамя успеха молодым лидерам, подготовленным в стенах банка;

• никакие внутренние или внешние политические распри не заставили Garanti отказаться от намеченных целей.

Кроме этого, благодаря новой структуре, новому подходу к организации деятельности, новым принципам поведения и новым ценностям удалось практически на генном уровне привить сотрудникам принципиально новую культуру работы в банке!

Новую систему корпоративных ценностей и основные принципы новой культуры кратко можно описать следующим образом. Каждый сотрудник Garanti должен:

• добросовестно выполнять свои банковские обязанности, придерживаться этических ценностей, быть принципиальным;

• уважать и сохранять принципы прозрачности банковского дела (например, при ведении учета в условиях инфляции);

• приходить на помощь в случае необходимости;

• уважать законы;

• сконцентрироваться на потребностях клиентов, стремиться к повышению продаж, быть в курсе изменений, происходящих на рынке;

• трудиться с высокой производительностью и эффективностью;

• в вопросах максимизации прибыли стремиться к удовлетворению всех заинтересованных лиц в рамках четко обозначенных критериев качества;

• искренне верить в эффективность командной работы и синергии;

• быть открытым, участливым, демократичным, готовым поделиться знаниями;

• уметь выражать свои мысли, критиковать, предлагать;

• быть лидером в своем деле;

• верить в себя и свой успех,

• занимать активную позицию относительно проектов преобразований, уметь предвидеть необходимые шаги, подготовиться к ним, а также возглавить управление проектом или его определенным участком;

• самосовершенствоваться;

• проявлять уважение к другим сотрудникам и результатам их деятельности;

• отказаться от дискриминации по половому признаку;

• порицать проявления фаворитизма, проявляя при этом высокий личный профессионализм; родственным связям и слепому преклонению перед старшими противопоставить высокую эффективность труда и накопленные знания;

• ценить постоянные инвестиции в персонал;

• стремиться в каждом сотруднике видеть не только исполнителя, но и живого человека со всеми своими положительными и отрицательными чертами;

• отказаться принимать подарки и взятки и самому держаться от этого подальше;

• заботиться об окружающей среде, обладать высоким уровнем социальной ответственности.

Это и были основные принципы нашей культуры!

В 1997 г. командой высшего руководства были определены видение Garanti на будущее, его миссия и основные ценности. Критические факторы успеха не утратили своей актуальности и сегодня. Их тоже можно кратко сформулировать следующим образом.

Видение будущего Garanti: стать лучшим европейским банком.

Миссия Garanti: стремиться к улучшению и повышению показателей организационной эффективности, гибкости и производительности, оказывая должное внимание:

• клиентам банка,

• акционерам банка,

• сотрудникам банка,

• обществу и окружающей среде.

Основные ценности:

• Наша главная цель – оказывать клиентам высококачественные услуги, чтобы превзойти все их ожидания и запросы.

• Беспрекословно подчиняться законам и нормативным актам, пресекать любые попытки незаконной деятельности.

• Иметь прекрасную репутацию, располагать штатом добросовестных сотрудников.

• Оказывать посильную помощь в вопросах охраны окружающей среды, принимать участие в общественной жизни страны, быть полезными народу и обществу.

• Ценить ум каждого человека и осуществлять постоянные инвестиции в кадры.

• Доверять командному стилю работы.

• Верить в эффективность открытого общения с сотрудниками, стоящими на любых ступеньках иерархической лестницы.

• Не сомневаться в пользе «энергии хотения», поддерживать в сотрудниках желание творить, обеспечивать высокий уровень мотивации.

• Придерживаться принципа, заключающегося в том, что в банке каждый является лидером своего дела.

• Гордиться успехами Garanti, верить в то, что наша деятельность стала образцом ведения банковского дела и принесла много пользы экономическому сектору страны.

Я не могу больше ничего добавить к написанному выше.

Вот что рассказывают некоторые руководители о той культуре, которую мы привили в банке.

Тургай Гёненсин:

Большим плюсом в деятельности Акина Онгора стало то, что он смог успешно реализовать все свои планы, не поддаваясь панике, которая царила в нашей стране, от которой непосредственно страдал и банковский сектор, связанный пуповиной с турецкой экономикой. А мы, руководители и сотрудники банка, были частью того большого процесса перемен, который был начат при руководстве Акин-бея. Даже сегодня, мы, топ-менеджеры Garanti, оцениваем шаги, сделанные много лет назад, как верные. Благодаря им мы имеем возможность соответствовать реалиям современного мира. Можно смело утверждать, что наш успех продолжается до сих пор.

Я всегда любил Garanti, люблю его и сейчас. Большую роль в этом сыграла созданная Акином Онгором корпоративная культура, принципы которой самым скрупулезным образом прорабатывались во время нашей совместной деятельности. Акин-бей в рамках новой корпоративной культуры оказал огромное влияние на меня, на Эргюна Озена и на других руководителей. Мне кажется, что он потрясающе с нами обходился, взращивал из нас новых лидеров и готовил к реалиям завтрашнего дня…

<…> И сегодня я не устаю утверждать, что самая главная ценность банка, способная спасти его в трудную минуту, – это особая корпоративная культура, и самый большой риск для банка – утратить ее. Именно поэтому я повторяю еще раз, что мы все являемся частичками той культуры, на создание которой Акин-бей потратил несколько лет своей жизни. Можно сказать, что руководящий состав сейчас занят настройкой этой хрупкой системы.

Я всегда считал, что нам выпала честь, счастье и привилегия работать бок о бок с Айханом Шахенком и Акином Онгором. Я многому научился у Акин-бея, у нас было активное сотрудничество. Он всегда давал нам ощутить себя важной частью общего дела. Вот почему сегодня Garanti представляет собой такой процветающий банк. Я пришел сюда в 1987 г. и проработал в нем более 20 лет!

Толга Эгемен:

Акин-бей добился того, что в новой культуре Garanti никогда не возникали проблемы, связанные с покровительством и фаворитизмом. Не было случая, чтобы какой-то личный знакомый, муж, друг, близкий или дальний родственник пользовался каким-либо привилегиями. Следует выразить большую благодарность и акционерам банка, которые предоставили такую возможность Акин-бею, ведь они могли бы и запретить любые преобразования. В банке никто не зависел друг от друга. Никогда не возникало проблем подобного рода, и на сегодняшний день обстановка остается прежней. Вот почему в банке так ценилась и ценится до сих пор профессиональная подготовка каждого сотрудника. Абсолютно точно: в Garanti приходили люди, которые были уверены в своем профессионализме, благодаря чему под одной крышей собрались единомышленники Акина Онгора. В других организациях на результаты вашей карьеры могли влиять и другие разнообразные факторы, а в Garanti и во времена правления Акин-бея, и в настоящее время карьерный рост основывался на очень серьезной модели оценивания эффективности, основанной исключительно на производительности труда каждого сотрудника.

Фуат Эрбиль:

Одной из отличительных особенностей банка Garanti можно назвать практически полное отсутствие проблем, которые, к сожалению, так часто встречаются в других организациях и вызывают чувство раздражения. Речь идет о политике покровительства внутри компании, интригах и проявлениях фаворитизма. Мне кажется, что большую роль здесь сыграли и наши собрания, где активно использовался коллективный интеллект. Ведь благодаря им руководство могло обеспечить платформу, на базе которой каждый мог еще лучше сконцентрироваться на доверенном ему деле. Во время собраний у нас была возможность делиться своими мыслями, спорить, отстаивать свою позицию. Невозможно добиться принятия правильных решений при закрытых дверях, поэтому мы делали это сообща и вместе выбирали путь развития банка.

Эрхан Адалы:

Нам тоже передались некоторые качества Акин-бея. Я считаю, что нам очень повезло. С точки зрения рядового сотрудника очень важно, когда руководитель всегда готов тебя поддержать и проявить о тебе заботу. <…> Если сегодня проанализировать стиль руководства банком и прочими подразделениями, то мы увидим у руля тех людей, которым выпала честь работать вместе с Акин-беем, тех, кто стоял у истоков создания культуры Garanti. Несомненно, в сегодняшнем успехе банка большую роль сыграл и Ферит Шахенк, но нельзя забывать и о роли Акин-бея, и о той культуре, которую он нам оставил.

Глава 15

Мои ошибки… и ответы на часто задаваемые вопросы

Если ты не допускаешь ни единой ошибки, значит, ты не руководитель

Любой руководитель уровня генерального директора, т. е. самый главный распорядитель в организации, принимает сотни, даже тысячи решений, благодаря которым осуществляется ее деятельность. Часто происходит так, что следует оценить эффективность решения еще до его принятия, взвесить все за и против, предварительно проанализировав все обстоятельства. Но довольно часто у руководителя нет такой возможности. В таких случаях нужно действовать очень оперативно, быстро принимать решение и требовать его немедленного выполнения. Разумеется, среди сотен и тысяч принятых решений не все будут правильными и точными, в конце концов генеральные директора – тоже люди и могут допускать ошибки.

Я стремился свести мои ошибки к минимуму, и в этом мне помогли собрания высшего руководства, которые мы традиционно проводили по понедельникам, поскольку появлялась уникальная возможность воспользоваться коллективным интеллектом. Такой подход, безусловно, резко ограничил количество потенциальных ошибок в моих решениях. Тем не менее уровень ответственности за организацию был так высок, что без ошибок не обошлось. И мы их тоже допускали. Правило делегирования полномочий предполагает, что лицо, принимающее решения, всегда будет помнить о двух моментах:

– избегать фатальных ошибок,

– не допускать повторения ранее совершенных ошибок.

Это правило было актуально и для меня. Я много лет проработал в должности генерального директора и президента банка, мы добились феноменального успеха, и это стало возможным в том числе и потому, что я не допустил ни единой фатальной ошибки. Также я следил за тем, чтобы не допустить повторения когда-то совершенных ошибок.

Вместе с этим, оглядываясь назад, я часто думаю: «Что именно я сегодня сделал бы по-другому? Какие мои действия сейчас можно считать ошибочными? Если бы у меня была возможность вернуться в те дни, принял бы я другие решения?» Подобные размышления я кратко описал в этой главе. Прошло уже более десяти лет с момента окончания моей работы в Garanti. Кажется, что уже невозможно восстановить в памяти обстоятельства тех дней, то и дело возникавшие неприятности, препятствия, волнения, политическую обстановку. Тем не менее я постарался вспомнить обо всем и дать оценку происходившему в те дни. Возможно, в этом списке и будут какие-то неточности, но мне кажется, что я смог перечислить все самые основные мои ошибки.

В этом месте я хочу кое-что добавить. В нашей стране стараются писать книги так, чтобы ни слова не упоминать о допущенных ошибках, и мне кажется, что толку от таких книг крайне мало. Я посчитал необходимым рассказать не только об успехах, но и об ошибках, чтобы молодое поколение сделало правильные выводы в том числе из этой главы. Ниже приводится список самых главных ошибок моего руководства.

1. «Дал слово – сдержи его или не разбрасывайся обещаниями!» Эта фраза стала одним из моих жизненных кредо. Вот почему в своих выступлениях перед сотрудниками и руководством банка я часто повторял одну китайскую пословицу: «Пока слово у тебя во рту, оно твое; как только оно сказано, оно принадлежит другим!»

В 1995 г. мы подошли к последнему этапу процесса по объединению и закрытию банковских отделений. В банке нарастало напряжение; это было естественно, так как царила полная неопределенность, люди утратили покой, настроение было на нуле. Решение о закрытии тех или иных отделений принималось специально созданным комитетом, куда входили некоторые мои коллеги из числа высшего руководства. Осталось тщательно разобраться и принять решение по десяти или пятнадцати последним отделениям. В один из дней проходило очень важное собрание, на котором присутствовали сотни сотрудников Garanti; было много недовольных, посыпались жалобы и упреки в связи с закрытием отделений, люди требовали, чтобы я дал слово, что этот процесс немедленно прекратится. Все были взволнованы и откровенно давили на меня. На тот момент у нас было около 170 отделений. Люди проявили такую настойчивость, что я не выдержал и, чтобы хоть как-то снять напряжение и успокоить их, заявил: «Хорошо, я обещаю, что больше ни одно отделение закрыто не будет». Вот это и было моей ошибкой! Я не имел права произносить эти слова, потому что комитет еще не завершил свою работу. Проведенные исследования деятельности оставшихся отделений показали, что 15 из них подлежат закрытию. Давая свое обещание, я об этом, конечно, не знал, хотя и мог предположить вероятность такого развития событий. В результате я не смог сдержать своего обещания. Для меня подобная ошибка была первой и последней. Не только за время работы в банке, но и за всю мою жизнь я больше не давал обещаний, которые не мог сдержать. Это была грубейшая ошибка!

2. В процессе преобразований, касающихся высшего руководства банка, я никогда не был слишком эмоциональным и чувствительным. Даже если на меня сердились и обижались мои коллеги, мои настоящие друзья, я всегда принимал решения на основе того, какую пользу может принести банку тот или иной менеджер, и руководствовался своими представлениями об управлении. Это стало причиной того, что я перестал общаться со многими приятелями и даже потерял нескольких друзей. Тем не менее любой генеральный директор должен поступать именно так, иначе о справедливости не может быть и речи. Я в этом уверен, и моя совесть чиста.

Трое вице-президентов ушли в отставку в 1996 и в 1997 гг., и их должности заняли молодые руководители. Но мне кажется, я должен был уговорить своих заместителей, достигших к тому времени пенсионного возраста, покинуть свои посты на несколько лет раньше. Они предвзято относились к процессу перемен, их деятельность не отличалась мобильностью, что тормозило работу во всех вверенных им отделах. Когда я сейчас анализирую эту ситуацию, то думаю, что должен был намного раньше обеспечить передачу их полномочий новым руководителям. Это повысило бы эффективность и скорость выполнения проектов. Я должен был потребовать от своих вице-президентов выйти на пенсию точно в срок, не боясь их гнева и обид.

3. В свое время я назначил на должность вице-президента одну молодую сотрудницу. Она отвечала за банковское обслуживание корпоративных клиентов, была знатоком банковского дела и прекрасным руководителем, поэтому своим трудом принесла много пользы всему банку. К моменту моего ухода из совета директоров оказалось, что у нее уже довольно приличный срок беременности, и она приняла решение уйти из банка. Время ее пребывания в должности вице-президента было очень недолгим. Вне всякого сомнения, самое большое право женщины – стать матерью, но мне кажется, что человек, который планирует в ближайшее время обзавестись ребенком, не должен претендовать на должность в высшем руководстве, и мне не следовало в свое время выдвигать ее кандидатуру. Оглядываясь назад, я понимаю, что должен был назначить на эту должность другого молодого и талантливого сотрудника, который был бы максимально предан банковскому делу и стремился бы к карьерному росту.

4. Как руководитель Garanti я принял десятки, возможно, даже сотни решений, касающихся рекламных кампаний банка. За годы работы с нашим рекламным агентством моя вера в мастерство его сотрудников лишь росла и крепла. Рекламная продукция Garanti имела невероятный успех и оказывала позитивное влияние на людей. Но была одна рекламная кампания под названием Drrrrt Bip, и мое утвердительное решение по ней я считаю своей ошибкой. А ведь вице-президент, который только-только приступил к своим обязанностям и отвечал в том числе за рекламу, говорил мне о том, что он категорически против этой кампании. Когда я понял, что допустил ошибку, то немедленно распорядился снять этот рекламный ролик с эфира. И даже сейчас я говорю сам себе о том, что не должен был давать разрешения на подобную рекламу.

5. В последние месяцы моей работы в качестве президента я стремился к тому, чтобы каким-то образом помочь человеку, который займет эту должность после меня. Руководствуясь этой целью, я назначил одного из менеджеров на должность исполнительного вице-президента, который должен был отвечать за финансовую сторону вопроса преобразований внутри высшего руководства. Талантливый и надежный менеджер, он рьяно приступил к выполнению своих обязанностей. Но случилось так, что уже после моего ухода у него не сложились отношения с новым президентом и ему пришлось покинуть свой пост. Оглядываясь в прошлое, я понимаю, что переусердствовал в своем стремлении совершить доброе дело, которое в итоге обернулось переживаниями и неприятными минутами как для нового президента, так и для назначенного мною на должность вице-президента ни в чем не повинного руководителя. Хочу отметить, что на сегодняшний день он занимает очень уважаемую и престижную должность, и это меня в какой-то мере успокаивает.

6. Всеми операционными процессами в банке руководил очень опытный вице-президент, который отдал банковскому делу много лет своей жизни и досконально знал свою работу. Я был спокоен и не мог нарадоваться на такого заместителя. Но через некоторое время мне предстояло убедиться в том, что для руководителя, занимающего столь высокую должность, одних только знаний всех тонкостей операционных процессов недостаточно. Он должен еще обладать аналитическим умом, инженерно-техническими знаниями и системно мыслить. Я понял это лишь тогда, когда столь благоразумно поручил управлять операционными процессами Хюсню Эрелю, который входил в состав высшего руководства и отвечал за технологии. Надо сказать, что решение о передаче управления операциями лицу, отвечавшему за технологические процессы, было очень правильным и принесло много пользы, а многие проблемы решились сами собой. Та напряженность, которая в свое время возникла между разными руководителями, отвечавшими за операционные и технологические процессы, немедленно исчезла. Таким образом, под руководством Хюсню были сделаны очень важные шаги в направлении объединения технологий и операций в едином операционном центре. Это принесло пользу отделениям, регионам, отделам, всему банку. Когда сегодня я еще раз анализирую эту ситуацию, то понимаю, что такое изменение в составе руководства уместнее было бы сделать не в 1997-м, а в 1996 г.

7. Было бы правильнее, если бы мы в свое время не согласились на приобретение компании Tansaş. Но в этом деле хозяин банка, несмотря на мое негативное мнение, проявил большую решительность, а нам оставалось лишь подчиниться. Тут я за собой никаких ошибок не вижу. Но моей большой ошибкой стало то, что на должность президента компании Tansaş я предложил кандидатуру Танфера Озканлы, который на тот момент был вице-президентом, успешным и подающим большие надежды руководителем, отвечающим за индивидуальное банковское обслуживание. Со временем все убедились в том, что я действительно допустил ошибку. Однако будет несправедливо возложить всю ответственность за это лишь на меня. На самом деле совершенно неправильным решением стало назначение того же самого руководителя председателем совета директоров компании Tansaş. Это уже был существенный промах совета директоров Doğuş Group. Очень серьезной ошибкой стал и последующий стиль руководства компанией, на который я уже никак не мог повлиять. Но когда я сегодня, оглядываясь назад, анализирую эту ситуацию, то думаю: «Сейчас я никогда не порекомендовал бы Танфера на эту должность. Это моя большая ошибка».

Хочу сказать еще несколько слов о компании Tansaş. Нам так и не удалось переубедить Айхан-бея. Я считаю, что это не ошибка, но существенный недостаток. Нам надо было найти любые доводы, выдумать любые причины, лишь бы убедить его в ошибочности подобной сделки. Айхан-бея интересовала в первую очередь возможность заполучить дополнительные денежные потоки; нам следовало предложить ему какой-то альтернативный вариант, найти другие возможности для обеспечения его заинтересованности; возможно, тогда бы он и отказался от приобретения компании Tansaş. Несмотря на все это, владелец банка принял решение о покупке розничной сети, и нечего было и думать о том, чтобы перечить такому решению, тем более когда речь шла об Айхан-бее.

8. В процессе переговоров о продаже Ottoman Bank банку Citibank следовало сделать все возможное, чтобы убедить Айхан-бея согласиться на ориентировочную цену $450 млн. Я потратил много времени и сил, но мне так и не удалось добиться его согласия. Мне кажется, в этом случае надо было попытаться установить контакт с другими членами семьи Айхана Шахенка, а также с прочими приближенными лицами и постараться убедить их в правильности нашего подхода. Опять-таки, я назвал бы это не ошибкой, а скорее упущением. Рассуждая о той ситуации, я утешаю себя тем, что окончательное решение принимал владелец бизнеса, и я не мог игнорировать его выбор.

9. В процессе закрытия и объединения банковских отделений их число уменьшилось с 317 до 151, т. е. преобразования коснулись 166 из них. Комитет, который занимался анализом деятельности каждого отделения, старался быть максимально объективным. К нам поступали отчеты об экономическом потенциале разных регионов, а мы, исходя из своего опыта и взглядов, оценивали целесообразность существования каждого отделения. Следовало определиться с одним из основных критериев нашего анализа, т. е. составить список самых слабых отделений, от которых не стоит ждать прибыли в последующие пять или десять лет. В процессе такой аналитической работы мы, скорее всего, приняли ряд несправедливых решений и допустили ошибку в отношении некоторых отделений. Но если бы это все происходило еще раз сегодня, то мы использовали бы аналогичные методики и подходы.

10. В банке то и дело появлялись лица, которые проверяли деятельность банка от имени государства. Речь идет о сертифицированных присяжных бухгалтерах и аудиторах, с которыми я так и не установил никаких личных контактов, потому что это противоречило моим понятиям и принципам. Но со временем стало ясно, что те организации, где посчитали нужным установить более доверительные отношения с ревизорами и аудиторами, смогли преодолеть кризис с большей легкостью и с меньшими потерями. Сегодня, рассуждая по этому поводу, я думаю, что поступил бы так же, как и тогда… Хотя не уверен. Откровенно говоря, в этом вопросе я сам еще не определился в правильности того или иного решения.

11. В тот период, когда я был президентом и генеральным директором, я так и не смог узнать, почему Айхан-бей приглашал меня на завтраки и почему он выбрал именно меня на такую высокую должность. Мне ничего не было известно до тех самых пор, пока я не обратился к заместителю председателя совета директоров банка Юджелю Челику с просьбой прокомментировать некоторые главы из этой книги. Вот тогда я и узнал, что именно Ибрахим Бетиль предложил мою кандидатуру Айхан-бею и что он часто говорил обо мне во время их встреч. После ухода Ибрахим-бея из банка Garanti он возглавил Bank Ekspres. Из-за того, что он постоянно переманивал туда наших руководителей и нам это категорически не нравилось, между мною и Ибрахим-беем установились прохладные отношения. Но теперь, когда мне стало известно, что именно он назвал мое имя, я считаю своим долгом поблагодарить его. Тот факт, что 18 лет я ни о чем не знал и задержался со словами благодарности на такой долгий срок, несомненно, является моей грубой ошибкой.

Ответы на часто задаваемые вопросы

Мне кажется, что наряду с описанием допущенных мною ошибок имеет смысл разместить здесь и список часто задаваемых мне вопросов, а иногда и критических замечаний, которые звучали в мой адрес и в период моей работы в должности президента, и в последующие годы. Вот их примерный список.

1. Запуская проекты перемен, не слишком ли вы торопились? Они стартовали один за другим, и одновременно в активной стадии находилось множество проектов. Не произошло ли столкновений и несоответствий между применявшимися подходами? Была ли обстановка хаоса, царившая какое-то время в банке, осознанным выбором?

Да! Для осуществления всех преобразований я как лидер всего банка четко осознавал, что высшему руководству придется нелегко, обстановка была не из простых. Чтобы добиться поставленных целей и соответствовать видению будущего, мы предусмотрели все расходы, связанные с различными нестыковками, поскольку в противном случае преобразования потеряли бы свою силу, ослабел бы ритм реформ и, вероятнее всего, мы никогда бы не смогли достичь такого успеха. С учетом всех расходов оказалось, что одновременное внедрение самых разных проектов привело к очень важным результатам, более того, обеспечило продолжение успеха. В разгар преобразований среднему руководящему звену действительно могло показаться, что сложилась хаотическая обстановка, но я в качестве генерального директора регулировал процесс, обеспечивая совместимость проектов. С моей точки зрения, никакого хаоса не наблюдалось, наоборот, царила совершенная гармония.

2. Важной частью реформ стала программа структурных перемен в управлении персоналом. Вы стремились омолодить кадровый состав. Были нарушены взаимоотношения между «мастером» и «подмастерьем». Из-за вынужденного ухода опытных сотрудников не образовалась ли некоторая пустота внутри организации, связанная с нехваткой знаний у молодежи?

План преобразований коснулся, конечно же, и управления персоналом. Традиционные взаимоотношения между «мастером» и «подмастерьем» претерпели некоторые изменения, что естественным образом должно было привести к образованию пробелов в знаниях. Собственно говоря, так и случилось. Но мы это предвидели. Единственная возможность преодолеть такую проблему заключалась в том, чтобы не потерять тех опытных и талантливых сотрудников-«мастеров», которые отличались способностью к саморазвитию, шли в ногу с процессом преобразований, старались проявить себя, решая новые задачи, которые были перед ними поставлены. Другими словами, вовсе не возраст был главным критерием. Молодость не определялась лишь годом рождения. У нас были такие сотрудники, которые, несмотря на свой почтенный возраст, душой и сердцем оставались молодыми; мы смогли удержать «мастеров», которые были открыты всему новому и постоянно занимались саморазвитием. А вот с другими нам пришлось попрощаться. Это было неизбежным последствием проводившихся в банке перемен. В результате мы смогли сделать делать первые шаги по привитию в банке новой культуры.

3. Видение, миссия, политика, стратегия и прочие понятия были хорошо знакомы высшему руководству. Столкнулись ли вы с тем, что некоторые руководители, а также рядовые сотрудники не смогли их усвоить?

Да. Я как генеральный директор, разумеется, не ждал, что в рамках проводившихся преобразований абсолютно каждый посчитает себя «лидером перемен», засучит рукава и ринется в бой. Не было никакой возможности собирать с нуля команду руководителей высшего и среднего звена и в то же время по-прежнему оставаться максимально гибкими на рынке, оказывая эффективные услуги клиентам. Нельзя было остановить время и заявить: «Вы тут пока позанимайтесь переменами, а потом мы опять его запустим». Вполне очевидно, что среди нас были те, кто не мог или не хотел соглашаться с видением, миссией, политикой и стратегией банка. Я не оставлял попыток со временем превратить этих людей в истинных «лидеров перемен». Я питал надежду, что однажды они смогут идти в ногу со временем, и в подходящий момент готов был указать им верный путь. Надо сказать, что издание словаря терминов Garanti и мероприятия в области повышения качества труда стали одними из таких попыток.

Еще одним эффективным способом решения проблемы я видел возможность открытого общения всех сотрудников банка со мной. Во время собраний, посвященных обсуждению видения будущего Garanti, я создал все условия, чтобы люди могли высказаться, покритиковать, внести какие-то предложения. Таким образом информация могла поступить непосредственно ко мне, минуя многочисленные «фильтры». Вместе с тем на подобных собраниях и у меня была возможность непосредственного общения с сотрудниками, я мог лично рассказать им о видении, миссии, политике банка и принципах нашей деятельности.

4. С началом плана перемен все ли руководители высшего и среднего звена отнеслись к этому с воодушевлением? Даже если они и не проявляли открытой неприязни, то были ли примеры тайного сопротивления?

Да, конечно. Любые перемены – это серьезные испытания для всех. Разумеется, должны были появиться и явные противники, и недовольные, и те, кто видел в переменах угрозу своему авторитету и заработкам. Надо сказать, что явных примеров открытого сопротивления не наблюдалось, но тайком применялись изощренные методы, демонстрировавшие факт полного непринятия задуманных перемен. Это отразилось на скорости и эффективности процесса преобразований. В этом деле важна была позиция генерального директора, т. е. меня, и «лидеров перемен» – руководителей высшего звена. Наша позиция заключалась в том, что мы для каждого проекта собирали достаточно многочисленную команду и действовали очень решительно.

Это сломило сопротивление противников, и им не оставалось ничего другого, кроме как согласиться с нашим планом. Большую роль сыграла и позиция руководства относительно роли молодых кадров в рамках проводившихся преобразований. Нам удалось привить им чувство ответственности за банк и происходящие в нем перемены. С теми же, кто продолжал занимать пассивную позицию или оказывал сопротивление, я при первой же возможности предпочитал расставаться. Однако были и такие сотрудники, которых мне совершенно не хотелось терять, поэтому я всячески добивался, чтобы в них поскорее проснулось желание стать лидерами и связать свою судьбу с обновленным банком. Это были естественные муки переходного периода, которые описаны и в учебниках, представляющих собой курс лекций о переменах в банке.

5. В первые годы перемен, т. е. с 1991 по 1995 г. произошло существенное уменьшение числа сотрудников. Появились ли у оставшихся людей чувства страха, неопределенности, тревоги о том, что им удастся сохранить работу, неуверенности завтрашнем дне и прочие проблемы?

Как раз это меня больше всего волновало и расстраивало. Первые годы – самый мучительный период в процессе преобразований. Но ради будущего успеха Garanti мы обязаны были пройти и через ряд подобных проблем. Нам не удалось бы добиться запланированного успеха с теми кадрами, которыми мы располагали в начале пути, потому что уровень их образования и знания иностранных языков явно был недостаточным. К сожалению, нам всем пришлось пережить этот трудный и волнительный период. Можно сказать, что он был одним из негативных последствий плана перемен. Но я предвидел такой ход событий. Чтобы преодолеть возникшие проблемы, достаточно было в тот период мудро, правильно, взвешенно, открыто и справедливо управлять банком. Когда принимались решения по тому или иному сотруднику, мы использовали очень открытые и всем понятные подходы, позволявшие провести справедливый анализ его деятельности, и старались никого не обидеть. Тем не менее нашлись и такие люди, которые хотели воспользоваться сложившейся ситуацией и подделали подписи многих наших сотрудников по заказу одной из профсоюзных организаций. Нам удалось справиться и с этой проблемой. Методы руководства банка в тот момент внушили всем сотрудникам большое доверие, все убедились, что мы действуем честно и справедливо. Это стало очень важной предпосылкой будущего успеха.

Я убежден, что мы использовали правильный стиль управления в тот период. Несмотря ни на что. В течение последующих лет все освоили новую культуру труда, внутри банка появилась принципиально новая атмосфера, и постепенно исчезли все волнения и страхи. Мне кажется, что те руководители, которые возглавляли банк до моего назначения на должность президента, не могли в полной мере осознать всю глубину тревог и волнений, связанных с преобразованиями, поэтому они и не смогли осуществить таких глобальных перемен и привести Garanti к новым высотам успеха. В таком деле нужно обладать известной храбростью, уметь рисковать и быть очень решительным.

6. Банк в течение первых пяти лет прошел через серьезные структурные изменения. Было существенно сокращено число банковских отделений. А какие перемены произошли в последующие пять лет? Удалось ли вам вырасти?

Тот, кто внимательно прочел эту книгу и смог проанализировать даты, должен был заметить, что настоящий рывок Garanti осуществил как раз между 1996 и 2000 г. В первые пять лет мы преимущественно занимались реформами, связанными с инфраструктурой, кадрами, системами, меняли стиль управления и прививали новую культуру. А во вторые пять лет менеджеры Garanti вели последовательную работу над десятками проектов, которые должны были сделать банк более гибким и прибыльным. Повышение производительности труда и реорганизация всех бизнес-процессов стали основными факторами, позволившими создать предпосылки для продолжения успешного развития.

Проект «Точка» был задуман специально для расширения сети банковских отделений; именно в его рамках велась вся необходимая работа в этом направлении. Кроме органического роста банка рассматривался и еще один способ его расширения – за счет приобретения какой-нибудь другой компании. Именно во вторые пять лет и стало возможным реализовать задуманное. Видя перед собой баланс Garanti Bank, не стоит забывать, что это был консолидированный баланс, включавший в себя балансы Bank Ekspres и Ottoman Bank. Их приобретение следует считать очень крупными проектами Garanti.

Со временем в банке появилось три вида банковского обслуживания – индивидуальных, корпоративных и коммерческих клиентов, в том числе мелких и средних предприятий. Совместно с компанией YKM мы приступили к работе с мультибрендовыми картами Bonus и как раз в этот период пригласили в банк много новых лидеров, которые очень помогли нам реализовать начатые в то время проекты.

В течение второй пятилетки банк готовился к понижению инфляции, поэтому была продумана система комиссий за каждую банковскую процедуру, определены стоимость и рентабельность всех банковских процессов. Данные по балансу и записи в учетных таблицах тех лет демонстрировали существенный рост банка. Мы старались разыскать зарубежные источники финансовой поддержки, причем на самый длительный срок и с самыми мягкими условиями, что немедленно отразилось на повышении прибыльности и рентабельности. Банк развивался стремительными темпами. В разделе пассивов баланса Garanti появились данные о долгосрочной финансовой помощи на самых выгодных условиях, но для этого была проделана грандиозная работа. Нам удалось найти недорогие источники финансирования за границей, что существенно отразилось на общей картине прибыльности банка… Мне кажется, что в книге обо всем этом написано достаточно подробно.

7. Будучи президентом банка и генеральным директором, вы часто выступали перед средствами массовой информации. Для чего вы это делали? Не подвергались ли вы критике по этому поводу?

Когда я стал президентом Garanti, это был ничем не примечательный среднестатистический банк, который не мог предложить своим клиентам что-нибудь особенное. Кредитная оценка «С» нас только расстраивала. Все внимание было сосредоточено на İş Bank, Akbank, Yapı Kredi и некоторых государственных банках. Название Garanti вообще нигде не звучало. Я был главным представителем руководства банка и на встречах с представителями средств массовой информации мог лично рассказать широким массам о тех важных этапах, которые нам удалось преодолеть, а также о реализации проектов и полученных результатах.

Это сыграло большую роль для серьезного восприятия Garanti. Теперь он вошел в число лучших, его любили клиенты и предпочитали другим банкам. Про нас говорили, что мы являемся самой надежной и уважаемой организацией во всей Турции. Нас выбрали «Лучшим банком мира»! Одна из обязанностей президента – представлять свою компанию широкой публике; кроме того, благодаря открытому общению с прессой мне удавалось создавать самое высокое мнения о банке, добиваться уважения и восхищения со стороны широких масс, что, в свою очередь, приводило к еще более качественной его работе.

Не только в банках, но и в любых других компаниях в рамках открытого общения их руководителей с широкими массами следует обязательно обращаться к обществу и способствовать созданию позитивного имиджа организации. Однако тут важно не переусердствовать. Нужно быть профессионалом и использовать современные приемы коммуникации. В наши дни прекрасным примером эффективного взаимодействия с прессой в пользу Garanti является стиль общения сегодняшнего президента Эргюна Озена.

Среди акционеров и членов совета директоров банка были люди, которые с негодованием относились к такому способу общения со СМИ, но они руководствовались какими-то личными мотивами и соображениями. Айхан-бей видел в этом большую необходимость, поскольку был свидетелем того, как позитивно такое общение отражалось на банке. Он никогда не выражал какого-либо недовольства по этому поводу, наоборот, всячески меня подбадривал и поощрял.

8. В процессе закрытия банковских отделений, которое происходило в первые годы вашего руководства, не было ли таких случаев, когда решение о закрытие принималось поспешно, без тщательной проработки результатов по конкретному отделению? Исходя из каких соображений был определен ритм этого проекта?

Комитет, который занимался вынесением таких решений, получал из отдела внутреннего аудита отчеты с прогнозами об экономическом потенциале регионов, и все решения принимались с их учетом. Информация из этих отчетов подробно изучалась на заседаниях комитета, куда входило высшее руководство банка, и в результате объективных и субъективных оценок складывалась общая картина. Мы уделяли большое внимание тому, чтобы решения принимались без спешки и только после подробнейшего изучения всей информации. Решения выносились по группам, куда входили от 10 до 15 отделений. Анализ их деятельности тоже проводился подобным образом, и после углубленной проработки всей группы выносилось окончательное решение.

Мы предвидели, что некоторые из отделений, возможно, будут заново открыты в течение последующих десяти лет. Но если бы мы в свое время не приняли решение об их закрытии, они стали бы серьезной помехой для развития банка, привития новой культуры, привлечения новых талантливых кадров. Это помешало бы выстоять банку в условиях кризиса, замедлило бы наш рост и уменьшило гибкость; другими словами, продолжение деятельности таких отделений стало бы препятствием для нашего успеха. Требовалось пройти этот этап ради реализации плана перемен в банке и достижения прекрасных результатов. Благодаря закрытию бесперспективных отделений со временем в банке стали трудиться высококлассные профессионалы.

9. Какой должны была быть политика Garanti по отношению к Ottoman Bank? Согласны ли вы с проводившейся тогда практикой?

Garanti приобрел Ottoman Bank в результате огромных усилий. Хотя Турция переживала очень тяжелый экономический период, мы смогли в это время обеспечить три зарубежных источника финансирования для этой сделки и за $245 млн купили Ottoman Bank. Из своих средств на такое приобретение мы потратили только $20 млн. Цель, которую мы преследовали, заключалась в стратегии роста Garanti и использовании вытекающих отсюда возможностей. Банк Garanti был стопроцентным хозяином Ottoman Bank, но наши акционеры действовали таким образом, словно он был полностью оторван от Garanti, из-за чего мы не смогли добиться намеченных целей. По этой причине мы решили, что будет правильно продать Ottoman Bank. В роли покупателя выступал Citibank. В результате долгих переговоров мы пришли к согласию, и я получил письмо о готовности купить у нас банк за $450 млн. Мы просто обязаны были за такую цену или чуть дороже продать Ottoman Bank. Это немедленно бы принесло нам прибыли практически на $200 млн, да еще и за счет чужих денег и без собственных затрат. Такова была моя позиция по этому вопросу. И сегодня я рассуждаю точно так же.

Поскольку мы так и не смогли добиться продажи Ottoman Bank, от нас ушла эта большая прибыль, и в результате нам так и не удалось добиться своей цели.

10. Какие у вас взаимоотношения с нынешним высшим руководством банка? Помнят ли о вас?

Я всем сердцем привязан к Garanti. Практически все сегодняшние руководители в свое время работали со мной, но что самое главное – они все стали моими настоящими друзьями. Это Эргюн Озен, Хюсню Эрель, Тургай Гёненсин, Нафиз Карадере, Толга Эгемен, Фуат Эрбиль, Мехмет Сезгин, Джунейт Сезгин, Гёкхан Эрун и некоторые другие руководители. Мы встречаемся и дружим семьями, любим вместе проводить свободное время. Из членов совета директоров я дружу семьями с Сулейманом Сёзеном, Юджелем Челиком и Феритом Шахенком. Саиде Кузейли, Лейла Эткер, Феррух Экер, Сема Юрдум, Кайхан Акдуман и еще несколько других руководителей больше не работают в банке. Тем не менее мы часто встречаемся, приглашаем друг друга на званые обеды, беседуем и вспоминаем прошлые деньки.

С региональными менеджерами, руководителями отделов и отделений того времени я стараюсь регулярно встречаться, хотя бы несколько раз в год. Я хочу отметить, что члены команды, которая смогла пережить потрясающую историю успеха и преобразований, искренне привязаны друг к другу, любят друг друга и получают огромное удовольствие от общения. Сотрудники Garanti меня не забывают, демонстрируя при этом пример большой верности и почтения. Однажды я шел по улице, а мне навстречу двигался совершенно незнакомый мне молодой человек. Он поприветствовал меня, спросил о самочувствии и вообще говорил со мной очень почтительно. Рассказал мне о том, какую должность занимает в одном из наших отделений и как ему нравится работать. И я могу привести множество подобных примеров.

Garanti активно сотрудничает со своими прежними генеральными директорами через различные фонды. Ибрахим Бетиль работает на курсах повышения квалификации учителей, я же отвечаю за мероприятия, направленные на защиту окружающей среды. Разумеется, в этом есть большая заслуга Ферита Шахенка и Эргюна Озена. Надо сказать, что в других организациях не происходит ничего подобного. И это, пожалуй, главная особенность созданной нами культуры банка Garanti!

Глава 16

После меня – продолжение…

Если успех имеет продолжение, значит, это истинный успех!

Я точно знаю, что, когда сообщил председателю совета директоров Айхану Шахенку о моем окончательном решении оставить свою должность и выйти на пенсию, он рассердился на меня и даже обиделся. Разумеется, это не входило в мои планы. Я испытывал бесконечное уважение к Айхан-бею, который был старше и опытнее меня; я очень любил его, ведь именно он предоставил мне замечательный шанс продвинуться по карьерной лестнице. За моим решением об уходе в первую очередь стояла забота о своем здоровье; кроме того, я хотел уделять больше времени и внимания моим родным и близким и направить свою жизнь в какое-то новое русло. Со временем Айхан Шахенк согласился с моими доводами и стал думать о том, кого же назначить на мое место.

Я неоднократно говорил Айхан-бею, что среди наших руководителей высшего звена, собиравшихся на собраниях за круглым столом по понедельникам, есть лица, которых можно рассмотреть в качестве будущего президента. Я добавлял, что совершенно уверен в том, что они в будущем приведут банк к еще большему успеху. Я подготовил список, где указал четырех кандидатов на мою должность, но в первую очередь настаивал на кандидатуре Эргюна Озена, рассказывая Айхан-бею о его высоких профессиональных качествах. Эргюн отвечал за работу казначейства и был великолепным руководителем.

Я неустанно повторял, что мировоззрение и точная оценка происходящего делают именно его самой подходящей кандидатурой. Айхан-бей был недоволен моим решением об уходе, но меня не покидала уверенность, что он тоже меня любит. Тем не менее многоуважаемый председатель не был обязан следовать моим советам и наставлениям. Успокаивало меня лишь то, что Айхан-бей прекрасно знал, что я очень ревностно относился к вопросу продолжения успеха после своего ухода из банка и всегда желал Garanti лишь самого лучшего.

Айхан Шахенк и его семья, будучи владельцами банка, имели право предпочесть множество других кандидатов на должность президента, в том числе и зарубежных специалистов. Более того, мне было доподлинно известно, что Айхан-бей серьезно рассматривал варианты приглашения нового генерального директора со стороны и у него на примете было несколько имен. Я этих людей хорошо знал. Я объяснял Айхан-бею, что если мы пригласим человека со стороны, то потребуется не менее полутора лет, чтобы он как следует разобрался в делах и узнал все тонкости работы Garanti. Я подчеркивал, что истинный клад хранится уже внутри банка и что только среди своих руководителей мы найдем подходящую кандидатуру.

Айхан Шахенк и его семья приняли самое верное решение, когда выбрали на должность нового президента Эргюна Озена. Мы с Айхан-беем и Эргюном провели совместную пресс-конференцию, на которой сообщили общественности о предстоящем назначении и о моем уходе. Это произошло за четыре месяца до того, как я реально оставил свой пост, и стало для Турции невиданным доселе новшеством. Этот срок мне понадобился для того, чтобы самым эффективным образом передать знамя перемен новому президенту. Надо сказать, что мы с Эргюном были настоящими друзьями и между нами никогда не возникало никаких проблем и недоразумений.

Мы хорошо справились с периодом перехода власти в банке. За это время не было никаких попыток спекуляций, да мы и не позволили бы произойти ничему подобному. Это позитивно отразилось на самом банке и на нашей культуре.

Каждый год в декабре мы проводили собрания, посвященные обсуждению видения будущего, на которые съезжались все сотрудники банка Garanti. На таких собраниях мы выносили оценку событиям, происходящим в мире и Турции, обсуждали планы на будущий год. Цель подобных собраний заключалась в том, что мы хотели рассказать всем нашим сотрудникам о тех решениях, которые принимались на традиционных ноябрьских сборах менеджеров, и поделиться с ними нашими планами на предстоящий период.

На этом последнем для меня собрании по обсуждению видения будущего, которое происходило в Стамбуле в крупном выставочном центре Mydonose Showland, я сказал Эргюну: «В первой части приветственного выступления я расскажу всем о прошедшем периоде и результатах, которых нам удалось достичь. А во второй части выступишь ты и поделишься планами на будущее, ведь уже через несколько месяцев ты сам станешь президентом».

Большой зал был забит до отказа. Собрались тысячи людей, присутствовали абсолютно все сотрудники Garanti, работавшие в Стамбуле. Я вышел на сцену и начал свое традиционное выступление. Это была очень спокойная речь, я нисколько не волновался. Когда я уступил трибуну Эргюну, он подошел ко мне и сказал: «Акин-бей, не уходите на свое место, подождите минутку, у нас для вас есть сюрприз». Всем показали небольшой видеоролик, посвященный моему уходу из банка.

Это было потрясающе! Я совершенно не ожидал увидеть нечто подобное. Как только экран погас, все 3000 человек встали со своих мест. Они начали мне аплодировать, и это длилось так долго, что я даже засмущался. Я знал, что среди сотрудников банка были люди, которые меня недолюбливали и предпочли бы видеть на моем месте кого-нибудь другого. Но тем не менее все встали и были едины в своем порыве и волнении.

Благодаря такой изящной задумке Эргюна мне были устроены необыкновенно пышные проводы. Через некоторое время передо мной выстроилась очередь. Недалеко от меня находились мои заместители и со слезами на глазах наблюдали за происходящим. Сотрудники моего банка, мои коллеги, просили дать автограф. Я помню, как в той суматохе меня спрашивали, чем я буду заниматься, когда выйду на пенсию; некоторые сотрудники просили меня написать для них пару строк или даже небольшое послание их родителям.

1 апреля 2000 г. я передал бразды правления Эргюну Озену. Но за несколько недель до этого момента, в бальном зале отеля Hyatt Regency, банк организовал прием и праздничный обед для руководителей Garanti всех уровней. Меня решили торжественно проводить на пенсию и в то же время поздравить Эргюна Озена в связи с назначением на пост президента. Более 500 руководителей были в тот вечер одеты с иголочки и выглядели просто шикарно: дамы блистали красотой, а кавалеры – статью и прекрасными манерами. Все просто восхищали меня своим внешним видом. Каждый постарался выглядеть как можно лучше. Сам бальный зал был великолепно украшен, со вкусом и с большой фантазией, за что следовало поблагодарить руководителя отдела по рекламе Наджие Гюнал. На этот пышный прием были приглашены и члены совета директоров. Один из них, Ахмет Камиль Эсиртген, ушел сразу после коктейля. А Юджель Челик и Сулейман Сёзен оказали мне большую честь, оставшись с нами до самой ночи.

Этот прием, к большому сожалению, не посетили ни Айхан Шахенк, ни члены его семьи. Было бы прекрасно, если бы они пришли хотя бы на коктейль. Мне кажется, что Айхан-бей таким образом продемонстрировал мне обиду и недовольство моим уходом. Его место за нашим столиком оставалось пустым, никто его не занял. В тот вечер в отеле Hyatt Regency был отменный праздничный ужин и произошло много трогательных моментов. Эргюн выступил с потрясающей речью, которая очень меня разволновала. Выступили и другие мои коллеги. От имени руководства банка Эргюн вручил мне памятный подарок. Зная о моей страсти к морю и любви к природе, помня о том, что я люблю искусство, картины, особенно изображения парусных кораблей, мои коллеги подготовили для меня потрясающий подарок, продуманный до мелочей. Это была картина известного художника XIX в., которого звали Халиль Паша. На картине было изображено побережье южной Франции, усыпанное полевыми цветами, а в бухте проходила парусная регата. Надо сказать, что мои заместители тоже подготовили для меня интересный подарок. Они подарили мне серебряную тарелку, на которой были изображены отпечатки их пальцев.

От имени руководителей отделов выступил глава кредитного отдела Сулейман Каракая. Они тоже подготовили для меня замечательный подарок – это был первый подписанный мною ордер на выдачу кредита в серебряной оправе. После него я подписал в общей сложности 53 326 кредитных ордеров. Среди прочих подарков была даже нарукавная повязка. Меня провожали на пенсию как капитана команды Garanti. Это имело для меня особое значение.

Когда пришло время говорить ответное слово, я был очень растроган. В своем выступлении я рассказал о том, что в свое время едва не лишился должности вице-президента банка, отвечавшего за маркетинговые вопросы, потому что она чуть было не досталась одному из членов совета директоров İktisat Bank. Поведал и о том, какие повороты судьбы привели меня впоследствии к высокой должности президента.

Когда я рассказывал о своей жизни и о том, как резко она изменилась после таких престижных назначений, у меня сжималось горло, и я с трудом выговаривал слова. Я подчеркнул, что возглавлять Garanti было для меня большой честью и что я ухожу по собственному желанию. Я говорил моему банку, в котором руководил всем процессом преобразований: «Прощай!» Мое детище выросло, расцвело, развилось, набралось сил. Теперь его развитие подпитывалось самыми лучшими технологиями и особой культурой. Больше я был не в силах сдерживать свои чувства, и у меня из глаз потекли слезы. Все встали со своих мест и начали мне аплодировать. Многие тоже плакали, и мужчины, и женщины, аплодисменты не стихали. Это были очень волнующие минуты.

В тот вечер главным представителем от совета директоров был заместитель председателя Юджель Челик. Он тоже не смог сдержать слез. Мои коллеги-руководители, мои заместители, руководители отделов, все вместе мы отдались во власть эмоций и не стеснялись плакать. Руководители всех уровней во главе с Эргюном Озеном подобающим образом и с большими почестями попрощались со мной. Я до конца своих дней буду вспоминать тот вечер, впечатление от каждого выступления и удовольствие от общения с коллегами.

Мне кажется, невозможно было подготовить прощальный вечер лучше, чем это сделали мои коллеги. Мне было безумно приятно. Моя супруга Гюлин весь вечер находилась рядом со мной и смогла разделить гордость за меня и все эмоции, которые захлестнули зал.

С 1 апреля 2000 г. я полностью оставил пост президента Garanti. Еще три года я был членом совета директоров банка. В то время Турция переживала глубокий экономический кризис, который в первую очередь коснулся банковского сектора. Если бы в тот период я захотел выйти из состава совета директоров, то Ферит-бей мог бы категорически не одобрить такой мой шаг. Более того, он очень просил меня остаться членом совета на период кризиса, и я пошел ему навстречу. В это время я совершенно не вмешивался в работу нового президента. Во время кризиса в совете принимались очень верные и мудрые решения, и, на мой взгляд, он работал очень продуктивно.

Обстановка, вызванная кризисом, была очень нестабильной и напряженной. Несмотря на это, совет директоров под руководством Ферит-бея, хладнокровности которого можно было только позавидовать, предпринял ряд очень важных шагов. Кризис существенно ухудшил дела в Körfezbank и Ottoman Bank, поэтому в прежнем виде они уже не могли существовать, и на совете директоров единогласно было принято, на мой взгляд, очень верное решение об объединении этих банков с Garanti.

В разгар кризиса скончался наш председатель Айхан Шахенк. Это была для всех нас невосполнимая утрата. Со смертью Айхан-бея его обязанности перешли Ферит-бею, и теперь он стал председателем совета директоров. Выход из кризиса начался в 2003 г. Мне удалось найти подходящее время для совместного обеда с Ферит-беем, и через некоторое время я смог оставить членство в совете директоров. Мой уход произошел в спокойной и дружелюбной обстановке. Во время той встречи за обедом Ферит-бей тактично спросил меня, есть ли у меня еще какие-нибудь пожелания, на что я ответил, что никаких особых пожеланий у меня нет, кроме одного. Я убедительно просил, чтобы за мной сохранили адрес моей электронной почты. Разумеется, он с большим удовольствием согласился выполнить эту просьбу.

Во время последнего собрания совета директоров банка все отнеслись ко мне с большим почтением. Я со всеми расцеловался, попрощался, и на этом была поставлена точка в моей активной карьере.

Вот что рассказывает Юджель Челик о моем уходе:

Я испытываю чувство большого уважения к каждому человеку, который принес пользу и вложил много труда в создание подобной организации. Я считаю, что Акин-бей действительно потратил много сил и энергии, поэтому, с моей точки зрения, получив от него приглашение, я просто обязан был присутствовать на торжестве, посвященном его уходу из банка, просто из уважения к тому влиянию, которое он имел в Garanti. А все остальные меня не волнуют. Я действительно очень дорожил им, он принес огромную пользу всей Группе и был моим другом. Мне кажется, что мое присутствие на прощальном вечере с президентом было благоразумным и естественным поступком с моей стороны.

Период после моего ухода

Великолепную команду Garanti теперь возглавляли Феррит-бей и Эргюн Озен как президент и генеральный директор. Они прекрасно управляли банком во время разразившегося экономического кризиса 2001 г. В сложный для банковского сектора период, когда более 20 банков или разорились, или закрылись, или слились с другими, Garanti не только успешно справился со всеми трудностями, но и окреп. Своей стабильностью он обязан Эргюну, а также хорошо подобранной и отлично подготовленной под его руководством команде высококлассных менеджеров.

Отношения Garanti с созданными несколько лет назад Комитетом по банковскому регулированию и надзору и Агентством по страхованию вкладов складывались непросто, но мы с успехом преодолевали любые сложности. Garanti с достоинством провел процесс слияния с Körfezbank и Ottoman Bank и смог преодолеть кризис. Тот факт, что в свое время мы объединили управление технологиями и операциями обоих банков под крышей единого операционного центра, очень облегчил нам работу в процессе слияния банков и передачи дел. После такого объединения клиенты этих банков не испытали никаких трудностей, потому что оно произошло легко, словно по мановению волшебной палочки.

В послекризисный период одна из крупнейших мировых компаний, General Electric, стала серьезным партнером Garanti, что моментально повысило уровень доверия не только к нашему банку, но и к Турции в целом. Всеми вопросами, касающимися взаимоотношений с General Electric, занимался владелец контрольного пакета акций Ферит Шахенк. Содействие оказали и другие акционеры, и в результате мы получили прекрасного международного партнера. Большую роль сыграла и лидерская позиция нового президента банка Эргюна Озена. Подобное партнерство обеспечивало крупные денежные поступления, поэтому Garanti не только укрепил свою капитальную базу, но и нашел серьезные источники прибыли для своих акционеров.

Компания General Electric провела собственный анализ деятельности банка, основываясь на принципе «дью дилидженс»; другими словами, проявила должную добросовестность в исследовании предмета предстоящей сделки. В очередной раз были доказаны прозрачность деятельности Garanti и верность всей той информации, которую мы предоставляли обществу. Не произошло никакого уменьшения чистой стоимости активов по сравнению с заявленными цифрами, не было найдено ни единого преувеличения показателей на банковских счетах.

А в это время у одного из наших основных конкурентов проходил процесс смены акционеров; акции продавались турецким и зарубежным партнерам и заинтересованным лицам, и в процессе проверки деятельности банка вскрылось, что он предоставлял «дутые» отчеты о состоянии своих активов, в результате чего пришлось снизить сумму его баланса на $1 млн. Принцип прозрачности деятельности Garanti, которого мы тщательно придерживались, показал всему банковскому сектору, что мы никогда ничего не утаивали и не скрывали.

Банк Garanti продолжает свое успешное развитие и до сегодняшнего дня, когда я пишу эти строки, т. е. в конце 2009 г. Мы не ограничились лишь расширением объемов предоставляемых услуг и развитием внутренних источников финансирования; было важно постоянно увеличивать число клиентов и повышать качество их обслуживания по сравнению с нашими конкурентами. В конце июня 2009 г. акции распределялись следующим образом: 30,5 % принадлежали Doğuş Group, 20,8 % – компании General Electric и 48,6 % – большому числу разнообразных акционеров. Такая структура позволяла банку быть жизнеспособным и стабильным.

Благодаря правильно продуманной инфраструктуре у Garanti появилась возможность привлечь больше инвестиций, увеличить мощность всех банковских процессов и расширить список предоставляемых услуг. Работой с кредитными картами руководил Мехмет Сезгин. Благодаря его сотрудничеству с Турецкими авиалиниями Garanti удалось реализовать программу Shop and Miles, предлагающую постоянным авиапассажирам – владельцам карт систему скидок. Мультибрендовые карты Bonus, разработка которых состоялась ранее, получили самое широкое распространение. Ими были обеспечены миллионы новых клиентов, а общее число используемых карт достигло 5,7 млн экземпляров. С таким показателем банк занимал лидирующие позиции. За создание особого типа карт – Flexi Card, предназначенных для удовлетворения разнообразных потребностей абсолютно каждого клиента, Garanti Bank был отмечен международными наградами за инновационный менеджмент.

Мы стали самым передовым банком по ипотечным кредитам и индивидуальному банковскому обслуживанию. Оказалось, что к середине 2009 г. Garanti выдал максимальное количество ипотечных кредитов во всем банковском секторе. Этот вид деятельности поначалу находился под контролем у Нафиза Карадера, а потом – Фуата Эрбиля. Оба эти руководителя прилагали все усилия для того, чтобы предоставлять клиентам самый широкий спектр услуг. Лидерство Garanti в области индивидуального обслуживания, а в особенности в сфере предоставления ипотечных кредитов сыграло большую роль в том, что его назвали самым уважаемым банком.

Благодаря руководству Тургая Гёненсина Garanti продвинулся вперед в развитии коммерческого кредитования. За банковское обслуживание малых и средних предприятий отвечал Нафиз Карадер, а корпоративных клиентов – Толга Эгемен, благодаря которому наш банк мог предоставлять услуги самым передовым и развитым компаниям Турции. Мы эффективно использовали свое международное положение, поддерживали связи с иностранными компаниями на самом высоком уровне и смогли существенно обойти конкурентов, находя недорогие зарубежные источники финансирования. Подобная деятельность Garanti заметно отразилась на развитии всей страны.

Управление технологиями по-прежнему осуществлял Хюсню Эрель. Его команда оказывала услуги всем компаниям Группы. Технологический центр Garanti считался самым передовым и оснащенным во всей Турции. Задолго до наших конкурентов нам удалось найти правильные решения и осуществить эффективные инвестиции, руководствуясь видением будущего. Что же касается продуктивности и отлаженности операционного процесса, то в этом Garanti стал примером для подражания для других банков.

В свое время из Ottoman Bank в Garanti перешел Джунейт Сезгин. Он был прекрасным специалистом по управлению рисками, используя самые совершенные методики. Его личность для всех была примером. Со временем Джунейт занял должность председателя Комитета по управлению рисками при Ассоциации банков Турции. Что касается казначейства Garanti, то здесь всеми делами заправлял Уруз Эрсёзоглу, который тоже раньше работал в Ottoman Bank. Он отвечал за рост банковской ликвидности и внес большой вклад в увеличении показателей прибыли Garanti.

Все турецкое общество имело возможность наблюдать за процессом успешного развития нашего банка во главе с талантливым Эргюном Озеном, которому я выдал кредит доверия. В качестве генерального директора Эргюн внес огромный вклад в этот успех. После кризиса и в мире, и в Турции наступили более благодатные времена для развития экономики. Руководству Garanti удалось сделать верные прогнозы относительно этого периода и соответствующим образом провести подготовку к работе в послекризисных условиях, что дало огромные результаты. В этот период банк и лично Эргюн Озен были награждены национальными и международными премиями в различных номинациях.

В течение последующих пяти лет с большой скоростью развивались процессы глобализации. Во время глубочайшего финансового и экономического кризиса 2008 г., который затронул весь мир, Garanti благодаря мудрому и эффективному руководству смог преодолеть этот сложный период и выйти из него, не утратив темпов роста и развития, что привлекло к банку еще больше внимания. К концу 2009 г. консолидированный баланс Garanti составлял 116,3 млрд турецких лир, из них 53,5 млрд TL приходилось на долю кредитов.

Эти цифры демонстрировали, что банк не только оказывал максимальную помощь своим клиентам, но и работал на благо экономики всей страны. Собственный капитал Garanti составлял к тому моменту 13,7 млрд турецких лир, на депозиты приходилось 68,7 млрд TL, а размер чистой прибыли равнялся 3,1 млрд TL; эта сумма соответствовала приблизительно $2 млрд. Подобные результаты были лучшим доказательством нашего успеха. Еще одним подтверждением того, что он продолжается во времени, стали многочисленные награды в самых разнообразных номинациях. А ведь я всегда настаивал на том, что, «если успех имеет продолжение, значит, это истинный успех!».

Вот что рассказывает председатель совета директоров Garanti Ферит Шахенк:

Потенциал, заложенный в банке годами ранее, способствовал тому, что мы смогли преодолеть последствия не только банковского кризиса 2000 г., но и последующих. На мой взгляд, созданная профессионалами инфраструктура банка позволила нам принимать гибкие решения, максимально адаптированные к мировым реалиям, чему способствовала высокая рыночная стоимость банка, полученная в первые пять лет руководства Акина Онгора. Разумеется, наряду с ним в процветание Garanti внесли свой вклад и другие члены команды высших руководителей. Мы умело воспользовались всеми характерными особенностями банка и вытекающими из них возможностями. Тот факт, что Garanti занимает в банковском секторе очень важное место в области управления кадрами и технологиями, напрямую зависит от размера вложенных инвестиций. Поскольку они были сделаны во время руководства Акин-бей, я считаю, что за вклад в развитие банка его должны благодарить не только члены Группы, но и весь банковский сектор.

В период, когда уровень инфляции и процентные ставки в Турции были очень высоки, Garanti под руководством Акина Онгора смог наилучшим образом подготовиться к работе в реалиях 2000 г. и последующих лет. Если бы мы вовремя не научились управлять кадрами и технологиями, нам пришлось бы всем этим заниматься в настоящее время, что было бы намного сложнее. К примеру, если говорить об альтернативных каналах распространения, то с помощью современных технологий сегодня у нас есть возможность круглосуточного общения с клиентами. С одной стороны, для сотрудников это сначала было шоком; но с другой – позволило воплотить в жизнь важнейший банковский принцип близости к клиенту.

Вместе с тем в Турции мы были, пожалуй, единственными, кто в полной мере реализовал понятие «банковский баланс»; не прошли мимо нас и знаменитые короткие валютные позиции, а также инвестиции в государственные облигации и ценные бумаги. Кроме того, мы вкладывали значительные средства в развитие организаций и компаний, совершенно не связанных с банковским делом; развивали собственные направления, которые были призваны в первую очередь служить нашим клиентам, – страховые, лизинговые и факторинговые компании, инвестиционные фонды. Все эти направления успешно развиваются и сейчас.

Сегодня перечисленные компании выглядят как фабрики по производству услуг, а в свое время было затрачено много сил и энергии, чтобы они могли сотрудничать с сетью наших банковских отделений. Хочу отметить, что каждый раз, когда в банковском секторе происходили какие-то изменения, Garanti мог под них оперативно подстроиться, и огромную роль в этом сыграли наши инвестиции. Мы часто говорим об этом с Эргюном Озеном и сходимся во мнении, что его сотрудничество с Акином Онгором стало решающим фактором, позволяющим продолжить наш путь к успеху.

<…> Прошло довольно много времени с тех пор, как Акин-бей покинул Группу, но мы продолжаем с ним видеться и стараемся поддерживать дружеские отношения. Акин Онгор стал примером для всей Турции. Каждый человек стремится к карьерному росту, но Акин-бей продемонстрировал, как важно в определенный момент изменить свою жизнь, и у него начался ее новый этап. Я думаю, Акин-бей еще много лет мог плодотворно трудиться на благо банковского сектора, но причины, по которым он решил оставить свой пост, не стоит даже обсуждать. Акин Онгор сделал свой личный выбор, и надо относиться к нему с уважением.

Дописывая последние строки, хочу кое-что добавить. Вместо широко распространенной в нашей стране и основанной на прозападном материалистичном подходе фразы «После нас хоть потоп», являющейся выражением высшей степени эгоизма и разгильдяйства, в рамках созданной нами культуры банка Garanti пусть и с большим трудом, но нам удалось создать новый принцип: «После меня – продолжение» Говоря так, я испытываю чувство большой гордости за свой банк.

Если эта книга поможет молодым руководителям и лидерам будущего понять важность такого принципа, то моя основная цель будет достигнута.

Приложение

Интервью с руководителями

В начале каждой статьи указываются данные о месте и времени проведения интервью, в том числе должность руководителя на момент сотрудничества с Акином Онгором.

Юджель Челик

Заместитель председателя совета директоров

27 сентября 2006 г., Стамбул, отель Ritz

В 1983 г. Doğuş Group, по большому счету, принадлежал лишь один İmar Bank. Большая часть акций Yapı Kredi Bank, которыми мы владели ранее, была продана Мехмету Эмину Карамехмету. Однажды ко мне пришел Халит Сойдан, с которым мы были знакомы еще со времен его работы в должности президента Yapı Kredi Bank, и сообщил: «Холдинги-партнеры Koç и Sabancı не могут между собой договориться, они выставляют на продажу Garanti Bank». Надо сказать, что в тот период Халит-бей был президентом Yapı Kredi Bank, а затем президентом Garanti Bank. Айхан Шахенк очень заинтересовался таким известием. Откровенно говоря, он давно проявлял интерес к этому банку. Его владельцами являлись крупнейшие турецкие холдинги Koç и Sabancı, причем их доли распределились следующим образом: 65 % принадлежало Koç Group, а 35 % – Sabancı Group. Партнеры вставляли друг другу палки в колеса. Koç Group приняла решение о продаже своей доли акций. После ряда встреч и переговоров с Джаном Кырачем и Омером Сабанджи в октябре 1983 г. мне удалось договориться о продаже нам Garanti Bank. Его президентом мы оставили Халита Сойдана. Через несколько лет на эту должность был приглашен Ибрахим Бетиль, которого я знал еще со времен его работы в Pamukbank. Но в тот период Ибрахим Бетиль был президентом İktisat Bank, принадлежавшего Эролу Аксою, а компанией İktisat Leasing руководил Акин Онгор. В 1986 г. Ибрахим Бетиль был назначен на должность президента Garanti Bank.

Ибрахим-бей начал свою работу по созданию инфраструктуры банка с формирования команды и через некоторое время пригласил в нее Акина Онгора, которому очень доверял. На тот момент Акин-бей руководил лизинговой компанией, а до этого был вице-президентом Pamukbank и отвечал за подрядные услуги. Мы с воодушевлением отнеслись к такому предложению Ибрахим-бея, поскольку понимали, что он хочет создать собственную команду руководителей. Таким образом Акин Онгор приступил к работе в качестве вице-президента Garanti.

Я тоже знал Акин-бея со времени его работы в Pamukbank, но мы не были близко знакомы. Я гораздо больше общался с другим руководителем этого банка, которого звали Хюсню Озйегин.

До 1991 г. Акин-бей успел себя проявить с самой лучшей стороны, активно участвуя в том процессе преобразований, который задумал Ибрахим-бей. Если учесть, что до этого у банка не было никакой структуры, то благодаря новому президенту она создавалась буквально заново.

Однажды Ибрахим Бетиль высказал пожелание со временем оставить работу в банке, но при этом у него имелись две подходящие кандидатуры на его должность – Акин Онгор и Мевлют Асланоглу. Ибрахим-бей лично разговаривал с Айханом Шахенком и рекомендовал ему именно Акин-бея, исходя не только из его уровня владения иностранным языком, но и подчеркивая, что только Акин-бей сможет достойно представлять банк в Турции и за границей.

Следует немного прояснить вопрос, почему президенты покидают свои посты. Долгое время банки, принадлежавшие различным холдингам, рассматривались лишь как источник финансов для поддержки деятельности холдингов и как организации, предназначенные для выдачи кредитов. Понятия «уставный капитал» попросту не существовало, у компаний не было никаких финансовых ресурсов. Разумеется, встречались и исключения, но общая ситуация складывалась таким образом, что владельцы банков требовали для своих компаний все больше и больше кредитов, причем зачастую их размеры не соответствовали требованиям законодательства.

Хозяева постоянно ходили с протянутой рукой, им все было мало. Президент был обязан удовлетворить подобные просьбы, насколько это позволяли законы, а иногда и пренебрегая ими. Хозяева выдвигали очередные запросы, и наступал такой момент, когда любой президент банка резко впадал в немилость.

В течение 20 лет я верой и правдой служил банку Garanti, довелось мне какое-то время быть заместителем председателя совета директоров и одновременно с этим председателем Кредитного комитета. Я всегда верил в целесообразность единого подхода к управлению. Хотя на практике выходило так, что я постоянно играл роль буфера между руководством банка и его собственниками. Владелец постоянно требует денег, президент не дает, попросту не может дать… Постепенно на него начинают смотреть косо, и он впадает в немилость. Я старался выступить посредником между владельцами и президентом, чтобы хоть немножко сгладить напряжение. Аналогичная обстановка была и в других банках. По причине того, что президенты банков долго не задерживались на своем посту, у холдинговых групп возникал дополнительный риск, хотя следовало лишь поумерить аппетиты владельцев. Мне кажется, что частично есть и моя заслуга в том, что в Garanti Bank президенты оставались на своем посту довольно продолжительный срок.

Айхан Шахенк, который с большим интересом относился к банковскому делу, занял пост председателя совета директоров практически одновременно с назначением Акина Онгора на должность президента. Акин-бей был удивительно умным человеком. Он смог обуздать финансовые требования владельцев, следя за тем, чтобы все делалось по закону. Акин-бей точно знал, что Айхан Шахенк придавал огромное значение вопросу соответствия действий банка законодательству, и если бы появилось хотя бы малейшее подозрение по этому поводу, Акин-бей никогда бы не получил ни единого одобрения от Айхан-бея.

Акин Онгор умел так строить взаимоотношения со своими боссами, чтобы получить их максимальное одобрение. Но если он не мог удовлетворить запросы владельцев компании, то в очень учтивой форме объяснял, почему это невозможно на сегодняшний день. Надо сказать, что Акин-бей пользовался полным доверием Айхан-бея. Если Акин-бей не мог что-то сделать, то Айхан-бей точно знал, что на это есть объективные причины.

Акин Онгор был не только высококлассным банкиром, но еще и прекрасным политиком.

<…> Айхан Шахенк и Акин Онгор испытывали взаимную симпатию и относились друг к другу с почтением и уважением. Эта дружба продолжалась до самой смерти Айхан-бея. Мне было приятно наблюдать за их отношениями, и я испытывал чувство глубокого счастья от возможности общаться с ними. Мне не приходилось выступать в качестве буфера, и мы в полной гармонии руководили всеми делами банка. В основном это был хороший период в экономике, и хотя многие из нас хотели получать прибыль от вложения своих акций, Акин-бей убедил нас выделять некоторую ее часть для новых вливаний в капитал банка, что обеспечило стабильное развитие Garanti. Можно сказать, что это произошло только благодаря феноменальному уму Акин-бея.

Передо мной раскрывалась целостная картина управления банком, и никогда у меня не возникало желания вмешаться в сложившийся стиль управления и насаждать там свои порядки. Акин-бей придерживался очень верного метода, при котором он лично отвечал за принятие любых решений; руководство велось от имени одного-единственного человека, а команда его заместителей обеспечивала реализацию принятых решений. Хотя нельзя не отметить, что периодически, как и в любом деле, и в его работе встречались некоторые недочеты.

С 1991 по 2000 г. велась неустанная работа по созданию инфраструктуры банка. Разумеется, невозможно было за короткое время добиться серьезных результатов. Мы не сразу оценили такие качества Акина Онгора, как открытость внешнему миру и желание строить взаимоотношения с иностранными банками. Когда Акин-бей прокладывал путь к успеху, он, с одной стороны, сделал банк прибыльным, а с другой – открыл его внешнему миру. О нас узнали в Европе и Америке. Акин-бей приложил много усилий для продажи наших акций зарубежным партнерам. Вместе со своей командой он на самолете, принадлежавшем Группе, каждый день перемещался из одного американского города в другой. Позже все сотрудники увидели плоды такого титанического труда.

Надо сказать, что когда в 2003 г. мы праздновали очередной юбилей Garanti Bank, то, высказывая слова благодарности всем его бывшим президентам, я особо благодарил именно Акина Онгора. Девятилетний период его руководства банком не только увенчался грандиозным успехом, но и принес много пользы Группе. Айхан-бей все это замечал и оказывал всяческую поддержку Акин-бею – не за красивые глаза, а за тот вклад, который он вносил в процветание банка и Группы. Айхан-бей бесконечно доверял Акин-бею и прекрасно к нему относился. Без поддержки Айхан-бея не было бы этих потрясающих преобразований, да и сам Акин-бей ненадолго удержался бы в своем президентском кресле. Благодаря доверию Айхана Шахенка нам выпала большая честь сотрудничать с Акин-беем в течение 15 лет. Я лично его очень люблю и уважаю, так же относится к нему и моя семья. Смею надеяться, что с годами наша дружба будет только крепнуть. За тот неоценимый вклад, который Акин Онгор внес в дела банка и Doğuş Group, я хочу еще раз его поблагодарить и напомнить всем о его заслугах.

Я испытываю чувство большого уважения к каждому человеку, который принес пользу и вложил много труда в создание подобной организации. Я считаю, что Акин-бей отдал банку много сил и энергии, поэтому, с моей точки зрения, получив от него приглашение, я просто обязан был присутствовать на торжестве, посвященном его уходу из банка. Я обязан был прийти из уважения к тому влиянию, которое он имел в банке. А все остальные меня не волнуют. Я действительно очень им дорожил, он принес огромную пользу всей Группе и был моим другом. Мне кажется, что мое присутствие на прощальном вечере с президентом было благоразумным и естественным поступком с моей стороны…

Акин Онгор стал знаменосцем процесса реструктуризации, начатого еще при Ибрахиме Бетиле, и очень быстрыми темпами продвигался к успеху. Его действия были чрезвычайно стремительными. Это многим не нравилось, поскольку было допущено много ошибок, и люди на него обижались. Никто не сердится на бездельников, когда нет работы; но когда все заняты каким-то важным делом и нужно сдвинуть огромные каменные глыбы со своего пути, то обязательно появятся недовольные. В своем стремительном движении Акин-бей наверняка допустил множество ошибок.

Подробности я могу сейчас и не вспомнить. По всей видимости, у тех, кто на него обижался, тоже были доказательства своей правоты. Все произошло потому, что эти реформы и преобразования происходили в сжатые сроки, в спешке, второпях, с большим нетерпением, поэтому некоторые люди могли быть недовольны. На самом деле он мог восстановить их против себя, поскольку у них было собственное видение будущего банка, но с точки зрения моих представлений я согласен с Акином Онгором.

Одним из основных факторов, обеспечивших успех руководства Акина, стало то, что он смог создать команду из надежных людей. Это ему удалось, потому что он избегал приближать к себе тех, кто не мог принести пользу банку. Акин-бей мог отказать кому-то в повышении или понизить в должности людей, которые в личной жизни были его лучшими друзьями. Это очень сложно, но иначе нельзя эффективно руководить коллективом. Можно сказать, что в этом и заключается тайна его успеха. <…>

Если вы начнете раздавать должности своим друзьям и приятелям, то вам придется потом за это горько поплатиться.

Вы просите критическое замечание… Я скажу… У Ибрахима Бетиля перед его уходом из банка на примете было два кандидата на должность президента. Это были его заместители Мевлют Асланоглу и Акин Онгор. Я был свидетелем всего происходящего. Ибрахим-бей настаивал на кандидатуре Акин-бея, но так случилось, что тот долгие годы ничего об этом не знал. По непонятным причинам Акин-бей не признавал роль Ибрахим-бея в своем продвижении. На мой взгляд, это было несправедливо. Я никак не комментировал происходящее, но у меня сложилось именно такое впечатление. Ибрахим-бей принадлежал к тем лицам, кому Акин-бей был обязан своей должностью и последующим успехом, но он проигнорировал этот момент в своих последующих взаимоотношениях с Ибрахим-беем, и между ними то и дело возникали какие-то трения. Я не знаю, было ли это проявлением нелояльности или рокового стечения обстоятельств. Казалось, что Акин все отрицал и не хотел признавать очевидной правды…

Ферит Шахенк

Заместитель председателя совета директоров

14 апреля 2007 г., Стамбул, Garanti Bank

Мы познакомились с Акин-беем, когда он еще был вице-президентом Garanti Bank. Когда Акин Онгор и мой отец Айхан Шахенк встречались за завтраками, я начал работать в банке в качестве стажера. Бывало, что я присутствовал в качестве слушателя на заседаниях Кредитного комитета и Комитета по активам и пассивам, где мне и другим сотрудникам выпала возможность поближе узнать Акин-бея.

Я никогда не забуду, как в один прекрасный день мы находились в его кабинете и он рассказывал мне об особенностях финансирования табачного производства в Турции и о том, какую роль в этом играет банковское обслуживание. С того дня мы подружились и во время наших последующих встреч не упускали возможности побеседовать, что-то обсудить, и наше уважение друг к другу только росло.

Когда Акин Онгор был назначен на должность президента, он периодически делился со мной своими наблюдениями о происходящем в банке. Бывало и так, что я присутствовал на встречах Акин-бея с Айхан-беем. Со временем я углубился в тонкости инвестиционного банковского дела, и с этого момента мы часто встречались с президентом во время собраний совета директоров.

Акин-бей по просьбе Айхан-бея подготовил развернутый план, в котором он описал путь развития банка и свое видение будущего. Мне кажется, что Акин-бею удалось осуществить практически каждый пункт того судьбоносного документа. Несмотря на неблагоприятные условия, Garanti благодаря эффективной деятельности Акин-бея уверенно развивался, за что нужно выразить ему большую признательность. Обстоятельства того времени вынуждали Акина Онгора плотно сотрудничать с Айханом Шахенком; их встречи происходили все чаще. Что же касается меня, то я играл активную роль во вновь созданной компании по работе с ценными бумагами. Тем не менее как акционер банка я пристально следил за Акин-беем и его позицией в вопросах, касающихся преобразования банковских отделений, перестройки кадровых служб, повышения качества персонала и создания нового менталитета.

Акин-бей уделял много внимания подготовке новых кадров внутри Doğuş Group. Иногда, когда этого требовала ситуация, случалось и так, что мы с Акин-беем общались больше, чем обычно, и он консультировал меня по нужным вопросам. Особенно плотно мы сотрудничали в период между покупкой Ottoman Bank и началом кризиса 2000 г. Наше общение всегда основывалось на взаимной симпатии и уважении. Нельзя сказать, что мы были единодушны по всем вопросам, но наши разногласия касались только каких-то рабочих моментов; никогда мы не опускались до выяснения отношений на личном уровне. Тот дружелюбный настрой, который возник между нами, позволял нам спорить и отстаивать свое мнение без негативных последствий. Я считаю, что так и должно быть.

В Garanti Bank Акин-бей был лидером перемен, которые происходили не в самое простое время. Он очень умело руководил банком и во время кризисов 1994 и 1998 гг. Когда мы сегодня оглядываемся в прошлое, то понимаем, что многие решения высшего руководства банка можно рассматривать как исторические. Деятельность президента Garanti Bank завоевала признание не только внутри страны, но и во всем мире; его считали искренним и добросердечным представителем анатолийского народа.

Прошло довольно много времени с тех пор, как Акин-бей покинул Группу, но мы продолжаем с ним видеться и стараемся поддерживать дружеские отношения. Акин Онгор стал примером для всей Турции. Каждый человек стремится к карьерному росту, но Акин-бей продемонстрировал, как важно в определенный момент изменить свою жизнь, и у него начался ее новый этап. Я думаю, Акин-бей еще много лет мог плодотворно трудиться на благо банковского сектора, но причины, по которым он решил оставить свой пост, не стоит даже обсуждать. Акин Онгор сделал свой личный выбор, и надо относиться к нему с уважением.

Акин-бею было свойственно общаться с прессой и представителями общественности и отчитываться о проделанной работе. Он никогда не сидел без движения и постоянно был занят новыми проектами; энергия в нем била ключом. Наша семья всегда относилась к нему с особой сердечностью и уважением и в те дни, когда был жив Айхан-бей, и в настоящее время; Акин-бей всегда был для нас важной частью Garanti.

Ottoman Bank играл особую роль в турецком банковском секторе. Именно поэтому было очень важно присоединить его к Группе. Надо сказать, что и сегодня мы стараемся поддерживать имидж этого банка среди сотрудников Garanti и проводим большую работу, чтобы объяснить им важность такого наследия для общественности. В свое время считалось абсолютно нормальным, когда какой-нибудь Группе принадлежало сразу несколько банков. Это был период особого почитания банковских лицензий. Возможно, если бы Группе принадлежал только Ottoman Bank и все силы и старания были сконцентрированы только на нем, то еще не известно, мог ли этот банк быть более успешным. Тут можно поспорить. Верным ли было решение о приобретении Ottoman Bank или ошибочным? Но лучше с уважением отнестись к принятому тогда решению. Я верю, с учетом существовавших тогда условий мы поступили очень правильно и совершенно логично. Вероятно, сейчас ничего подобного произойти не могло; в реалиях сегодняшнего времени состояние турецкой экономики за счет масштаба и распространения глобализации не позволяет крупным холдингам содержать большое количество дочерних компаний. Теперь считается, что с учетом управления затратами и временем лучше сконцентрироваться лишь на одной торговой марке.

Я пришел к заключению, что решение о покупке Ottoman Bank на тот момент было очень верным. Но на мой взгляд, если бы интересы Группы сфокусировались только на этом банке, он мог бы развиваться в правильном направлении и завоевать успех.

Первые пять лет пролетели для Акин-бея в невероятном темпе. Ему приходилось справляться с разными сложными ситуациями, связанными с процессом реструктуризации, созданием сети отделений, а также кадровыми вопросами. Об этом нельзя было прочитать в учебниках, поэтому все приходилось постигать на собственном опыте. Финансовый сектор переживал сложный период, усиливалась конкуренция. В течение второй пятилетки правления Акин-бея я уже приступил к работе в банковском секторе. Совет директоров превратился в единый сплоченный коллектив. Со всеми акционерами, независимо от того, в какой сфере они работали, – автомобилестроительной или продажи продуктов питания, у Айхана Шахенка сложились ровные взаимоотношения. Нам принадлежало много компаний из различных секторов экономики, но с нашими коллегами-акционерами мы стали практически одной семьей и трудились в полной гармонии.

Потенциал, заложенный в банке годами ранее, способствовал тому, что мы смогли преодолеть последствия не только банковского кризиса 2000 г., но и последующих. На мой взгляд, созданная профессионалами инфраструктура банка позволила нам принимать гибкие решения, максимально адаптированные к мировым реалиям, чему способствовала высокая рыночная стоимость банка, полученная в первые пять лет руководства Акина Онгора. Разумеется, наряду с ним в процветание Garanti внесли свой вклад и другие члены команды высших руководителей. Мы умело воспользовались всеми характерными особенностями банка и вытекающими из них возможностями. Тот факт, что Garanti занимает в банковском секторе очень важное место в области управления кадрами и технологиями, напрямую зависит от размера вложенных инвестиций. Поскольку они были сделаны во время руководства Акин-бей, я считаю, что за вклад в развитие банка его должны благодарить не только члены Группы, но и весь банковский сектор.

В период, когда уровень инфляции и процентные ставки в Турции были очень высоки, Garanti под руководством Акина Онгора смог наилучшим образом подготовиться к работе в реалиях 2000 г. и последующих лет. Если бы мы вовремя не научились управлять кадрами и технологиями, то нам пришлось бы всем этим заниматься в настоящее время, что было бы намного сложнее. К примеру, если говорить об альтернативных каналах распространения, то с помощью современных технологий сегодня у нас есть возможность круглосуточного общения с клиентами. С одной стороны, для сотрудников это сначала было шоком; но с другой – позволило воплотить в жизнь важнейший банковский принцип близости к клиенту.

Вместе с тем в Турции мы были, пожалуй, единственными, кто в полной мере реализовал понятие «банковский баланс»; не прошли мимо нас и знаменитые короткие валютные позиции, а также инвестиции в государственные облигации и ценные бумаги. Кроме того, мы вкладывали значительные средства в развитие организаций и компаний, совершенно не связанных с банковским делом; развивали собственные направления, которые были призваны в первую очередь служить нашим клиентам, – страховые, лизинговые и факторинговые компании, инвестиционные фонды. Все эти направления успешно развиваются и сейчас.

Сегодня перечисленные компании выглядят как фабрики по производству услуг, а в свое время было затрачено много сил и энергии, чтобы они могли сотрудничать с сетью наших банковских отделений. Хочу отметить, что каждый раз, когда в банковском секторе происходили какие-то изменения, Garanti мог под них оперативно подстроиться, и огромную роль в этом сыграли наши инвестиции. Мы часто говорим об этом с Эргюном Озеном и сходимся во мнении, что его сотрудничество с Акином Онгором стало решающим фактором, позволяющим продолжить наш путь к успеху.

Махфи Эджильмез

Заместитель директора в совете директоров

12 декабря 2006 г., Стамбул, NTV

Был март 1999 г. Акин Онгор позвонил мне по телефону, после чего мы встретились в условленное время. Он спросил меня, желаю ли я войти в совет директоров Garanti Bank. Я ответил, что с удовольствием приму такое предложение. Оказалось, что Акин-бей встретился со мной по просьбе Айхана Шахенка. Так и произошла наша первая официальная встреча. В 1996 г., когда я работал в качестве консультанта при совете директоров холдинга Gama в Анкаре, к нам приезжал Акин-бей со своей командой с предложением о финансовом сотрудничестве. В 1997 г., когда я занимал пост советника при Казначействе, Акин-бей и его коллеги еще раз навестили меня; кроме этих нескольких встреч мы больше с ним не общались вплоть до того дня, когда в 1999 г. он предложил мне войти в совет директоров Garanti Bank.

Через месяц я приступил к выполнению своих обязанностей. Мы успели плотно посотрудничать с Акином Онгором, но в 2001 г. он покинул пост президента Garanti, а в 2004 г. вышел из совета директоров. В отличие от многих других его членов я весь свой рабочий день проводил в банке, а не являлся лишь на собрания.

Это был мой первый рабочий день. Я вошел в здание банка Garanti, потом вышел из него и окинул взглядом все этажи. Заглянул в свой кабинет. Все было сделано просто потрясающе и производило огромное впечатление.

Я работал во многих местах в Турции, но никогда прежде мне не приходилось видеть такого современного, выполненного по западным стандартам здания. Это же касалось и стиля руководства. Я с интересом оглядывался вокруг и наблюдал за происходящим. Каждое утро Акин-бей обходил весь банк, заглядывал даже в туалеты, разговаривал с сотрудниками; это стало его ритуалом, когда с первых минут рабочего дня он минимум полчаса проводил подобным образом. Тогда мне стало понятно, что, не будь всего этого, было бы невозможно обеспечить такие стандарты. Благодаря участию Акин-бея во внутренней жизни банка в нем удалось создать совершенно европейскую атмосферу.

Об этом я потом часто рассказывал в своих выступлениях в разных компаниях, делая обобщенный анализ деятельности Акина Онгора; многие компании приглашали на руководящие посты специалистов, которые устанавливали европейские стандарты ведения бизнеса, но стоило им только уехать, как все возвращалось на круги своя. Акин-бей служит очень показательным примером руководителя, который смог создать в своем банке особую атмосферу. Вероятнее всего, секрет кроется в его образовании, ведь он изучал маркетинг. Мне довелось слушать его выступления на различных зарубежных семинарах, где он рассказывал о Турции и банке Garanti. Я как турок был восхищен его речью. Он умело подводил слушателей к главной идее выступления и был мастером презентации.

С моей точки зрения, с Акин-беем было легко и приятно работать. Он производил впечатление спокойного и трудолюбивого человека. Мне довелось увидеть его и в гневе, но он всегда умел контролировать свои эмоции, а общаясь с подчиненными, избегал резких высказываний. Однако всем известны признания некоторых сотрудников, которые рассказывали, что в гневе Акин-бей мог полностью потерять самообладание.

Акин Онгор практически десять лет занимал в Garanti самый высокий пост. Все решения в банке исходили от него, и он отвечал за все, что в нем происходит. Акин-бей пригласил в свою команду особых людей исходя из своего понимания принципов руководства и командной работы. Эти принципы живы и сегодня, их не так-то легко уничтожить. Вице-президенты, руководители отделов и отделений и т. п. подбирались на его усмотрение. Методы подбора менеджеров, которые применял Акин-бей, используются в Garanti до сих пор, и я верю в то, что так будет продолжаться в течение многих лет. Акин-бей оказал огромное воздействие на весь турецкий банковский сектор, а его влияние на Garanti Bank чувствуется до сих пор.

Хочу рассказать об одном важном событии. Турция перенесла множество кризисов. Они накатывали волнами, некоторые банки разорялись, в общем, много чего произошло. Сейчас в Турции обстановка более спокойная. А в те времена происходило так, что многие компании, желавшие сотрудничать с Турцией, сталкивались с рисками и испытывали большие неприятности. Одним из самых важных является пример московского филиала Garanti. В то время наш российский филиал переживал серьезный кризис. Как президент и генеральный директор Garanti Bank, а также как председатель совета директоров его московского филиала Акин Онгор нес большую ответственность за все, что там происходит. Инвестиции в российский филиал обернулись большими проблемами. Теперь важно было как-то реанимировать ситуацию. Айхан Шахенк обратился ко мне и к Сулейману Сёзену: «Вы тоже поезжайте, поприсутствуйте на собрании совета директоров, а потом мы решим, стоит ли продолжать эту затею».

Я ратовал за то, что не стоит; облигации превратились в самые обычные бумаги. В свое время предполагалась, что для московского банка следовало приобрести достаточное количество облигаций и прочих ценных бумаг, но это привело к серьезным осложнениям. Вот тогда я и выдвинул предложение о ликвидации московского филиала, но этого так и не случилось, что, в общем-то, было к лучшему, потому что Россия сама справилась со всеми сложностями. Раньше я работал в государственных структурах и, наверное, поэтому во многих случаях проявлял нетерпеливость и излишнюю строгость. А правильным решением тогда было не мое, и работу филиала следовало продолжать…

Нечто подобное произошло однажды и с Garanti Bank. Кризис банковского сектора, разразившийся в конце 2000 г., негативно сказался на всех банках, включая и Garanti. Körfezbank и Ottoman Bank тогда тоже пострадали. С присоединением этих банков к Garanti последствия кризиса для них существенно смягчились. Это абсолютно нормально, потому что к тому времени банки уже имели крупные доходы и у них появилась возможность проводить транзакции, позволяющие заработать много денег, но, когда условия менялись в худшую сторону, они могли много и потерять. Такой вид банковской деятельности связан с большим риском, но при этом позволял наладить контакты с иностранными партнерами. Garanti, как и другие банки, старался найти источники финансирования, приобретая турецкие облигации и находя ресурсы за рубежом, т. е. в определенном смысле создал открытую позицию, которая во всем банковском секторе рассматривалась как очень рискованная.

Это было всем известно, но существовал шанс получить очень большую прибыль. Но когда процесс пошел вспять и девальвация привела к серьезным убыткам, к руководителю все стали обращаться с вопросом: «Зачем вы так поступили?» Акин-бею тоже пришлось через такое пройти, но в конце концов только благодаря его светлому уму мы смогли выпутаться из сложной ситуации и на сегодняшний день быть в полном порядке. Я думаю, еще больше, чем слабое управление, именно бездействие стало одной из причин штормовых волнений в турецкой экономике. Но в случае с Акин-беем все было совсем по-другому. Некоторые могут утверждать, оценивая результаты того периода, что он не должен был поступать так или иначе, но я категорически с этим не согласен. У каждого периода есть свои объективные обстоятельства и условия. Возможно, с сегодняшней точки зрения в тот момент что-то делалось и неправильно, но если посмотреть с позиции тех обстоятельств, то, на мой взгляд, принятые тогда решения были единственно верными и принесли много пользы.

Впоследствии Garanti смог увеличить количество своих отделений и сильно разросся, став одним из самых крупных турецких банков. В этом была большая заслуга и Ибрахима Бетиля, и Акина Онгора. Через какое-то время Акин-бей запланировал свой уход из банка и в определенный момент покинул свой пост. Теперь мы с ним виделись только в совете директоров, ведь после прекращения работы в банке он остался одним из его членов. То ли в 2003-м, то ли в 2004 г. он ушел и из совета директоров. В 2004 г. я тоже перестал работать. В общей сложности, пока он был президентом, а я входил в совет директоров, нам удалось вместе поработать около двух-трех лет, после чего еще два года мы трудились в совете директоров.

Меня всегда поражали ум и трудолюбие Акин-бея, его способность усваивать различную информацию, быстро ее анализировать и принимать правильные решения. Кроме того, он отличался еще одной особенностью – никогда не кичился своим высоким положением. Акин-бей не считал зазорным общаться с самыми простыми служащими банка, что отражалось на повышении качества персонала. Постепенно такой подход стали практиковать и в других компаниях Garanti. Я был председателем совета директоров лизинговой и факторинговой компаний, принадлежащих Garanti, и видел, что и там персонал отличался особым качеством. Ведь в этих компаниях трудились руководители, пришедшие из Garanti Bank. Бывало, проработав у нас несколько лет, некоторые сотрудники хотели уйти, но я всегда говорил им так: «На новом месте вы можете больше зарабатывать, но если для вас важна атмосфера в компании, то лучше оставайтесь».

Одной из слабых сторон турецких менеджеров я считаю отсутствие увлечений и хобби. У Акин-бея были увлечения, и это очень важно. После своего выхода на пенсию он занялся производством вина и морским делом… Как здорово! Ведь жизнь человека не заканчивается с выходом на пенсию, нужно чем-то постоянно заниматься. К большому сожалению, это совершенно не свойственно нашим руководителям. А ведь посвятив себя какому-то увлечению, можно преодолеть тоску и печаль, справиться с гневом.

Как было бы прекрасно, если бы наши руководители могли прийти домой, поиграть на скрипке или заняться живописью. Акин-бею в этом смысле нет равных.

Акин Онгор был оптимистом. По крайней мере производил такое впечатление. Акин-бей ко всему относился очень позитивно; во всяком случае, увидев наполовину наполненный стакан, не сказал бы, что он полупустой. А я всегда был пессимистом. Но Акин-бей не сдавался, всегда оценивал ситуацию с позитивной стороны. И в общении с иностранцами, и с нами – сотрудниками банка он всегда подчеркивал, что все в жизни рано или поздно заканчивается и мы обязательно приспособимся к изменившимся условиям. Это был огромный плюс для руководителя; он старался не расстраиваться по каждому поводу. Помню, как однажды возникла серьезная проблема. Мы договорились с иностранными партнерами о создании фонда, но все сорвалось, и банк понес существенные убытки по выплате полагающихся сумм. Любой человек запаниковал бы в этой ситуации. Но только не Акин-бей. Я никогда не видел его паникующим. Он возглавлял эту операцию и по идее должен был волноваться больше всех, но сохранял спокойствие.

В тот период Акин-бей действительно вел себя очень сдержанно и осмотрительно, говорил всем, что следует вложить свои средства и приобрести акции Garanti, хотя тогда они котировались очень низко. Те, кто его послушал и сделал так, как он советовал, кто доверял силе и успеху Garanti, впоследствии оказались на коне. Это был тяжелый период. Постоянно случались какие-то инциденты. Все происходило стремительно; взлетали процентные ставки, заканчивались деньги, вкладчики забирали депозиты из банка, а вам нужно было где-то найти средства, чтобы вернуть их клиентам, и единственный путь – взять их в долг. Турция тогда переживала период, когда за одну ночь процентная ставка могла достичь отметки 1700 %. Это какой надо иметь опыт, чтобы суметь доходчиво объяснить своим подчиненным, что на самом деле происходит и как следует действовать. Турция была не готова к таким потрясениям, а Акин-бей точно знал, что надо предпринять и как вести себя в условиях кризиса. Я понял это еще тогда, когда работал в государственном Казначействе, а потом, став членом совета директоров Garanti, много раз в этом убеждался.

Акин-бей умело руководил своей организацией в сложные для экономики времена. Если написать книгу о возникновении кризиса в Турции, о том, как его пережить и каким образом в такой трудный период управлять компанией, то это будет бесценная по своей важности книга. Мне кажется, турки научились управлять кризисом. И одним из лучших специалистов по антикризисному управлению по праву считается Акин Онгор. Ему удалось, не впадая в панику, предотвратить очень серьезные последствия кризисов. Он вселял оптимизм в своих коллег, призывал их сохранять спокойствие, и в итоге Garanti успешно преодолел сложности. Разумеется, таким успехом он обязан не только одному Акин-бею; не следует забывать о влиянии совета директоров и владельца банка.

Что касается слияния банков, то я уже не помню всех деталей – то ли Айхан Шахенк нас уговорил, то ли мы уговорили Ферит-бея или наоборот, но в конце концов решение о присоединении Körfezbank и Ottoman Bank к Garanti было принято и с блеском осуществлено. На мой взгляд, оно было выстраданным, но принятым в нужном месте и в нужное время. Нам удалось не только объединить все проблемные зоны, но и обеспечить единые подходы в руководстве. Если и существовали какие-то сложности с кредитами, то они были во всех трех банках… Когда растет капитал, его надо объединять в одном месте, так что решение о слиянии оказалось очень мудрым. Что же касается операционного руководства всем этим процессом, то и тут очень велика роль Акин-бея.

Развитие Garanti Bank отмечалось различными международными наградами, а со временем о банке стали рассказывать в курсе лекций по методу конкретных ситуаций (case study) в Гарварде. Конечно, Акин Онгор до сих пор считается прекрасным руководителем, но со временем, когда о нем подзабыли и дела в Турции ухудшились, некоторые могут подумать, что ничего особенного в банке и не происходило, и тем самым занизить роль Акин-бея. Мне кажется, это большая несправедливость, но, к сожалению, тоже одна из турецких особенностей.

Однажды Акин-бей, который тогда был только членом совета директоров Garanti, пришел ко мне очень возбужденный. Он сказал: «Мне звонили из Анкары. Там создается еще один руководящий орган, который будет управлять государственными банками, и мне предложили стать председателем его совета директоров». После этого ему звонили еще несколько видных мужей Турции, в том числе и лично премьер-министр того времени Бюлент Эджевит, который сказал Акин-бею: «Мы хотим видеть вас в этой должности, у вас огромный опыт, берите бразды правления в свои руки». Акин-бей был очень взволнован, но, хвала Всевышнему, не дал своего поспешного ответа, а лишь проговорил: «Поскольку мы живем в Стамбуле, мне надо посоветоваться с женой. В самое ближайшее время я сообщу о своем решении».

Об этом он мне и рассказал, после чего обратился ко мне: «Вы ведь долго работали в Анкаре, что скажете?» Я рассмеялся, но сейчас уже не помню, промелькнула эта мысль у меня в голове или я все-таки ее озвучил. Я подумал: «В Стамбуле те, кто занимает аналогичный пост, действительно ценят возможность работать в Анкаре. Зарплаты там не очень высокие, но с моральной точки зрения такая должность считается очень престижной. Профессионалы это хорошо понимают». Мне показалось, что, если Эджевит прямо спросит: «Принимаете ли вы это предложение?», Акин-бей тут же ответит «Да». Но Эджевит был мягким человеком и задал свой вопрос в более деликатной форме: «Думаете ли вы принять такое предложение, устраивают ли вас условия?» Поразмыслив обо всем этом, я сказал Акин-бею следующее: «Вам не стоит соглашаться. Анкара вас утомит и расстроит. Находясь сейчас здесь, вы не имеете понятия, что будет дальше. Политики не оставят вас в покое. Там надо многих повыгонять с насиженных мест, идет круговая порука. А если вы посмеете это сделать, то они отправятся в Государственный совет и потребуют, чтобы вас отозвали. Вы не привыкли к такому обхождению, вам там будет плохо. Анкара – очень странное место».

Уж не знаю, насколько повлияли на него мои слова, но думаю, что он к ним прислушался. Если я не ошибаюсь, Акин-бей до сих пор очень доволен, что не уехал тогда в Анкару. Вместо него туда отправился другой мой хороший приятель и прекрасный профессионал Вурал Акышык, но не смог там долго продержаться и вернулся обратно.

Поскольку Акин-бей вырос в Анкаре, его время от времени мучила ностальгия по этому городу, и в душе он мечтал туда вернуться. Акин-бей учился в Ближневосточном техническом университете, там остались друзья его детства, старший брат… Но проблема заключалась в другом: жить в Анкаре очень сложно! Поскольку я преимущественно работал в государственных структурах, мне это было хорошо известно. Анкару можно сравнить с помещением для курения. Раз зашел туда, то лучше уже не выходить; а если выйдешь и через некоторое время вернешься, то смотри, как бы не задохнуться от дыма. Анкара – очень своеобразное место, и привыкать к ней заново очень сложно. Об этом я и сказал Акин-бею. Не знаю, насколько я был убедительным, но в конце концов он никуда не уехал.

Я никогда не видел, чтобы Акин-бей давал волю своим эмоциям. Он был человеком, который постоянно себя контролировал. Мне в жизни приходилось видеть множество людей, которые при определенных обстоятельствах теряли контроль над собой, но в какой-то момент внезапно приходили в себя. Но Акин-бей ничего подобного себе не позволял. Бывало, что я присоединялся к директорским собраниям Garanti Bank, которые преимущественно проводились в Анталии. Мне довелось увидеть, каким сдержанным был Акин-бей и после окончания официальной части, во время всевозможных развлекательных мероприятий.

Когда вы делаете что-то хорошее для людей, меняется их отношение к вам. Я лишний раз убедился в этом на примере Garanti Bank. Чистейшие помещения, чистейшие туалеты… Когда есть финансовая возможность создать хорошую рабочую обстановку, люди быстро к этому привыкают и стараются поддерживать вокруг себя чистоту. Когда я говорил о европейском подходе, то подразумевал не только банковские операции, но и стиль человеческих взаимоотношений. Если вы работаете в обстановке полного доверия к вам, это невероятно важно. Но таких результатов невозможно добиться, если в этом не будет заинтересован самый главный руководитель.

Акин-бей был непревзойденным маркетологом. Мне кажется, что еще один главный недостаток турецких специалистов – недостаток знаний в сфере маркетинга, чего никак не скажешь про Акин-бея. Он умел что-то хорошо разрекламировать, презентовать, а потом продать… По приглашению Американско-турецкой ассоциации (ATA) мы отправились в Америку, где провели ряд выступлений. Я рассказывал о состоянии турецкой экономики, а Акин-бей вносил свои дополнения, рассказывая о банковском секторе и Garanti Bank. И если я в своих выступлениях проявлял некий пессимизм, то Акин-бей умел сгладить острые углы и рисовал перед слушателями более оптимистичную картину.

Хочу еще вот о чем рассказать. Во время одного из наших разговоров Акин-бей как-то обмолвился об этом, что у него есть дом. Я очень заинтересовался, потому что речь шла о стандартной бревенчатой постройке. Мы отправились на нее взглянуть. Надо сказать, что нигде и никогда я не осматривал дома из праздного любопытства. Я не думал о приобретении еще одного, можно сказать, лишнего дома, как это было свойственно турецким бизнесменам, только оправившимся от кризиса. Акин-бей так расписал мне свой дом, что я уже практически собрался покупать рядом стоящий. Хорошо, что «продавцом» выступала супруга Акин-бея, потому что если бы продажей занялся Акин-бей лично, то я точно бы не устоял. Лишь спустя какое-то время я пришел в себя…

Эргюн Озен

Исполнительный вице-президент

8 августа 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

Наша первая встреча с Акином Онгором произошла в 1992 г., когда он пришел в отдел по управлению финансами банка, который находился на первом этаже. Я тогда только начал в нем работать. По принятым сегодня определениям я начал сотрудничество с банком в должности ведущего специалиста. Со временем стал руководителем казначейства, другими словами, возглавил финансовое управление. В то же самое время пришло деловое предложение из банка Merrill Lynch – мне предлагали должность президента. Я серьезно задумался. Рассказал об этом Акин-бею. Из нашего разговора я понял, что он планирует назначить меня на должность вице-президента. Я поверил ему и остался работать в Garanti.

Я лично убедился, что Акин-бей умел держать свое слово. Это относилось не только ко мне, но и ко всем остальным. Он был настолько принципиален в этом вопросе, что казалось, вся его жизнь была подчинена заведенному правилу. Акин-бей очень любил повторять одну китайскую поговорку: «Пока слово у тебя во рту, оно твое; как только оно сказано, оно принадлежит другим!» Он преодолевал любые препятствия, делал все возможное, лишь бы сдержать свои обещания. Я сам был свидетелем сотен подобных ситуаций…

Хочу напомнить о том случае, который произошел в казначействе банка, когда одна из нештатных ситуаций по открытым коротким позициям привела нас к убыткам.

Еще находясь в должности руководителя казначейства, вот как я рассуждал после всего случившегося: мне придется или уволиться, или остаться. Разумеется, написать заявление об уходе нетрудно. Люди, которые до сих пор мне верили и которые меня любили, не изменят своего отношения ко мне. Но нельзя допустить, чтобы они перестали мне доверять. Я очень эмоциональный, ранимый человек и готов был писать заявление об уходе. Возможно, тогда бы моя карьера развивалась совершенно в другом направлении. Вот я говорю – написать заявление об уходе, а на самом деле если бы я действительно так поступил, то стал бы конченым человеком. В такие моменты сразу становится ясно, кто за тебя, а кто против. Один человек в такой ситуации паникует, а другой сохраняет хладнокровие.

В тот период Акин-бей был рядом со мной и оказал мне большую поддержку. На мой взгляд, самым незабываемым эпизодом можно назвать момент, когда после личного разговора с Айханом Шахенком Акин-бей привел меня к нему в кабинет на серьезный разговор. Когда встреча была окончена, Айхан-бей обратился ко мне: «Эргюн, возвращайся в свой отдел и за работу!» Мне кажется, что импульс, полученный в ту секунду, и привел меня к вершинам сегодняшнего успеха, ведь я стал президентом, сменив на этом посту самого Акина Онгора.

Я очень ясно помню, как Акин-бей серьезно и внимательно выслушал мое признание. Потом он выяснял подробности, опрашивая разных людей. Разумеется, ему надо было прийти к какому-то решению. Акин-бей вызвал меня к себе еще раз и попросил, чтобы я с самого начала рассказал о том, что мне известно. В тот момент он в очередной раз убедился в том, что я невероятно огорчен и раскаиваюсь. Еще во время первого нашего разговора я вел себя предельно откровенно, и Акин-бей понял, что я ничего от него не скрываю, а потом убедил в этом и Айхана Шахенка.

Опыт работы в Garanti я приобретал во время совещаний за круглым столом, которые обычно вел Акин-бей. Вы прекрасно разбираетесь в своем деле, но совершенно не представляете, что происходит за рамками вверенного вам направления. Совещания за круглым столом дают вам полную информацию о том, что происходит у других, учит механизму принятия самых правильных решений. В один прекрасный день Акин-бей неожиданно для меня заявил: «Эргюн, с сегодняшнего дня ты будешь еще отвечать за рекламу и связи с общественностью…» Хотя на мне уже был контроль за финансами, на мои плечи легла новая ответственность. Пришлось изучать и эти неизвестные мне до сих пор направления. Благодаря тому, что я прошел через такой опыт, мне впоследствии было намного легче работать в должности президента.

В моей жизни Акин Онгор сыграл огромную роль, и его влияние на меня было очень велико. Например, его настойчивость при отправке меня в Гарвард. В этом видна его большая забота о нас. Вообще-то планировалось, что мы будем учиться в Европе, но лучшим местом в мире для этого был и остается Гарвард. Я никогда не забуду, как Акин Онгор вселял в нас уверенность в себе, убеждал в правильности этого пути. Благодаря ему я стал лучше ориентироваться в событиях, происходящих на международной арене, увидел собственными глазами других руководителей, которые учились вместе с нами, у меня появилась возможность завести полезные связи. Некоторые мои новые знакомые были намного лучше меня, но встречались и такие, на фоне которых я ощущал себя более умным и деятельным. Моя уверенность в собственных силах проявилась только благодаря влиянию Акина Онгора. Тем, кем я являюсь сейчас, меня сделал архитектор моей судьбы – Акин-бей.

Акин Онгор активно интересовался методами управления и особенностями корпоративного бизнеса, консультировался со специалистами в области образования и командных тренингов, изучал мировой опыт. Он был крайне дисциплинированным человеком, проявлял большую организованность в делах, старался не допускать ошибок, демонстрировал всем нам максимальную степень ответственности. Акин-бей никогда не считал это тяжкой ношей. Именно по его инициативе в свое время мы все прошли курс обучения.

Однажды на одном из занятий присутствовал наш консультант, которого мы вызвали для проведения очередного цикла обучения. <…> Акин Онгор сказал: «Я сяду, и вы будете критиковать меня как президента». Он буквально бросил себя на растерзание. Принять такое решение было крайне рискованным шагом. Нам тоже пришлось несладко. Тем не менее польза была очевидна. Ведь большинство людей не знают, что на самом деле думают о них окружающие. Мы смогли подготовить пять очень мощных критических замечаний, а потом возникло еще несколько.

<…> Акин-бей воспринял их со всей серьезностью. Тесно сотрудничая с ним, я видел, что он стремился осуществить необходимые изменения и никогда не отступал от своих идей. Именно в этом и заключалось его саморазвитие. На занятии, посвященном откровенности, произошел вот какой случай. Кто-то заявил Акин-бею: «У вас сложились чересчур дружеские отношения с некоторыми из ваших заместителей, и меня это раздражает». Одним из этих «некоторых» оказался я. Это был шок!

«Подобные разговоры могут завести нас неизвестно куда», – подумалось мне в тот момент. Но Акин-бей, с непостижимой решительностью отстаивая свою позицию, сказал всем: «Я не обязан ни перед кем отчитываться за мою привязанность к кому-либо из вас и волен поступать так, как мне хочется. Если вы считаете, что это становится причиной несправедливого отношения лично к вам, то я готов к обсуждению. Если вас это дезориентирует, я тоже готов к разговору. Но я не намерен обсуждать с вами мои дружеские отношения!»

Находясь в Лондоне, мы проводили очень много встреч и собраний. Акин-бей мог поддерживать беседу одновременно с шестью собеседниками и требовал, чтобы каждый из них обязательно брал слово и говорил на обсуждаемую тему пять-шесть минут. Поступая подобным образом, он хотел, чтобы мы чувствовали себя уверенными в себе во время переговоров с инвесторами. На собраниях никто не мог даже подумать: «Ох, красота, Акин-бей взял слово, это надолго, так что я тут пока вздремну». В любой момент он мог направить прожектор своего внимания именно на вас. Он заставлял нас все время быть в тонусе, не расслабляться, и это было крайне важно для общего успеха. Именно от него я узнал, как играть в команде. Мой характер вполне для этого подходил, но умению «руководить сообща» я научился именно у него, и надо сказать, что мы и по сей день продолжаем эту традицию.

Мне кажется, что быть президентом после такого руководителя, каким был Акин-бей, очень и очень непросто. Акина Онгора знали во всем мире, а тут ему на смену приходит никому не известный Эргюн Озен и берет знамя успеха в свои руки. Я лично несколько раз говорил Акин-бею, что моей самой большой ошибкой было бы во всем ему подражать. Разумеется, я во многом придерживался его подходов в процессе моей деятельности, но никогда не подражал его индивидуальности…

Мы на самом деле с большим нетерпением ждали ежегодного собрания менеджеров. Если посмотреть на нас со стороны, то можно было подумать, что мы ошалели от радости. На собрание съезжались руководители со всех уголков страны, объединялись по интересам и старались поддерживать общее состояние веселья. На эти собрания приезжал и Айхан Шахенк, так что для нас это был прекрасный шанс увидеть его воочию. Акин Онгор со всеми общался, налаживая контакты. Он придавал нам значительный импульс, и мы гордились тем, что являемся сотрудниками именно этого банка.

Как правило, мы отправлялись на собрание в четверг вечером, а в воскресенье возвращались по домам. Уже в пятницу начинались соответствующие презентации и работа по секциям. И сегодня мы придерживаемся именно такого порядка. Бывало, что мы веселились до двух-трех часов ночи, а уже наутро все были готовы к дальнейшей работе, в том числе и Акин-бей. Он всегда стремился к тому, чтобы хорошо выглядеть в глазах других людей. Шутка ли, вы поднимаетесь и в течение трех часов проводите презентацию для 500 человек.

Акин Онгор в этом деле всегда был на высоте. Он не знал покоя. А иногда мог даже подурачиться, как маленький мальчик. Как-то однажды, примерно в 1998 г., мы были в Нью-Йорке в одном из баров. Мы плодотворно потрудились, а вечером отправились поужинать с представителями инвестиционного банка. Мы сидели за столиком на десять персон. Акин-бей был в ударе. До сих пор не могу забыть выражение его лица. Наш столик находился неподалеку от прохода, отделяющего зал и барную стойку, и Акин-бей стал выставлять личную оценку каждой проходящей мимо нас женщине. «Этой – десять, этой – семь, а эта потянет только на шесть». Через какое-то время весь ресторан присоединился к нашей забаве. Никто не мог удержаться от подобного веселья. С другой стороны, мы все робели в его присутствии. Бывало, перед тем как что-нибудь сказать, Акин-бей делал своеобразный вдох, и нам всем становилось ясно, что сейчас мы услышим нечто малоприятное. Он мог хорошенько придавить вас своими словами, если этого требовали обстоятельства.

Вспоминаю, как на одном из ежегодных собраний менеджеров мы беззаботно проводили свободное время. Шутки и смех лились рекой. Перед ужином Акин-бей пригласил нас в свой номер. Для каждого из присутствующих были заготовлены ручки и бумага, которые он разложил на столе. А потом Акин-бей начал нас всех по очереди отчитывать. И с этим мы не смогли справиться, и с этим… Хорошее настроение мгновенно улетучилось, все были озадачены и не понимали, что происходит и почему Акин-бей выбрал именно этот момент для пропесочивания. Но все его претензии были абсолютно правомерны. Так что иногда он преподносил нам и такие неприятные сюрпризы.

Описанный случай является самым подходящим тому примером. Акин-бей мог все это высказать нам и после возвращения в банк; мне кажется, он поступил так совершенно осознанно, потому что ему тоже нужно было выпустить пар. Ведь руководить таким серьезным собранием – дело очень ответственное, поскольку нужно было создать вокруг себя особую атмосферу. Мне кажется, что Акин-бей заранее все продумал, ведь когда мы пришли к нему в номер, у него на листке бумаги были записаны все пункты, которые он нам и зачитал. Нельзя сказать, что это была критика, высказанная четко по пунктам, но Акин-бей озвучил целый ряд обстоятельств, которые его не устраивали, и довел это до нашего сведения.

Следует подчеркнуть, что после завершения нашей беседы он каждого из нас обнял, а потом мы продолжили нашу вечернюю развлекательную программу. Другими словами, это собрание менеджеров не оставило у нас неприятного впечатления. Когда Акин-бей был чем-то недоволен или испытывал чувство крайнего нервного напряжения, у него слегка съезжала челюсть, напрягались мышцы, и он произносил звуки «Ээээ» или «Ииии». В таких случаях мы понимали, что сейчас начнется «разбор полетов».

Акин-бей виртуозно использовал собрания менеджеров, чтобы вселить в нас оптимизм и веру в свои силы. Он выбирал какую-нибудь актуальную тему и готовил по ней очень эффектное выступление. В подготовке и проведении собраний менеджеров большую роль сыграло и наше рекламное агентство. Однажды Акин-бею пришлось перенести операцию по удалению грыжи межпозвоночного диска. А в это время рекламное агентство Young & Rubicam, с которым мы плотно сотрудничали, завершило работу над проектом, посвященным системе банкоматов. Я впервые присутствовал на встрече, где утверждались рекламные проекты. Акин-бей поначалу был не в восторге от результата работы агентства, но Сердар Эренер так убедительно провел презентацию, что он в конце концов согласился утвердить этот проект. Но не прошло и двух недель, как реклама была снята с эфира.

Когда Акин-бей в чем-то сомневался и не мог прийти к окончательному решению, он полагался на мнение профессионалов, но в этом случае эксперты оказались не правы. По нескольким вопросам у меня с Акином Онгором были разногласия. Он и сам мне об этом неоднократно говорил. Даже если взять ситуацию с этим рекламным роликом, то я с самого начала был против его выхода в эфир. Хотя Сердар Эренер провел отличную презентацию, он больше пекся о том, чтобы его труд не пропал даром, чем о пользе этого рекламного продукта для Garanti.

Основной причиной увеличения активов банка стали зарубежные источники финансирования. Акин-бей был непревзойденным знатоком в этом вопросе. Он умел сконцентрироваться и направить все свои таланты и знания на то, чтобы убедить кредиторов вложить свои деньги в наш банк. Несмотря на пережитые кризисы, Garanti сумел выполнить свои обязательства перед иностранными инвесторами, и никто из них не был в обиде.

Акин-бей с большим успехом руководил процессом преобразований. Откровенно говоря, это было делом нелегким. Я тоже придерживался мнения, что нам следует радикально сократить количество отделений, но сегодня, оглядываясь назад, считаю, что процедура их закрытия была не совсем правильной. Пусть некоторые из отделений и не приносили прибыли, но можно было добиться повышения их эффективности. Мне кажется, что тогда просто никто не хотел этим заниматься и проще было закрыть убыточные отделения. Кстати, у нас их было не 700–800, а примерно 250, и после закрытия осталось не более 160–170. Если бы это происходило сегодня, я уверен, что Акин-бей не был бы столь категоричен. Просто в то время так складывались обстоятельства. Кроме того, что сама процедура закрытия и объединения отделений была ошибочной, мы еще и не получали адекватной обратной связи от тех, кто отвечал за реализацию этого проекта. В итоге он оказался не совсем удачным, но в той ситуации Акин-бей выбрал самый короткий путь.

Саиде Кузейли

Исполнительный вице-президент

15 декабря 2005 г., Стамбул, кофейня в районе Бебек

Если бы я могла рассказать о нем только как о руководителе, мне было бы намного проще… Когда я познакомилась с Акин-беем, мы оба были исполнительными вице-президентами. Думаю, он был первым человеком, от которого я тогда получала моральную поддержку. В 1988 г. в банках было очень мало женщин-руководителей. Garanti Bank представлял собой организацию с традиционным, в чем-то устаревшим укладом. Мне поручили отвечать за работу отдела кадров. В те времена, чтобы пригласить в банк на руководящую должность женщину, да еще и с современными взглядами, требовалась известная доля смелости. С Акин-беем мы работали в разных зданиях. По сравнению с сегодняшними условиями общение было сильно затруднено. Я находилась в районе Бейоглу, а Акин-бей – в районе Таксим Гези.

Акин Онгор был одним из тех, кто не боялся высказать противоположное мнение, отстаивать свою позицию. Когда я внесла предложение о том, что премиальные следует начислять исходя из результатов труда каждого работника, он немедленно поддержал эту мою идею…

Говоря сегодня о нем, следует помнить обстоятельства тех дней. Банковский сектор переживал трудные времена. Процветала недобросовестная конкуренция. Я не припоминаю, чтобы кто-нибудь заботился о повышении качества работы банков и прочих финансовых структур. В сложившейся обстановке Акин-бей проявил невиданную смелость. Он умел доходчиво объяснить ход своих рассуждений, отличался острым умом, но заранее готовился к любому выступлению и умел сконцентрироваться на самом важном.

Еще во время руководства банком Ибрахима Бетиля повелось так, что раз в неделю все вице-президенты обедали вместе, а потом мы еще четверть часа обсуждали с Акин-беем какие-нибудь насущные вопросы в его кабинете. Он умел четко обозначить цели на предстоящую неделю и заряжал нас желанием действовать. В то время Garanti Bank переживал период преобразований, первые результаты которого стали проявляться лишь к моменту ухода Ибрахима Бетиля из банка. Именно в тот момент я и получила очень выгодное деловое предложение, связанное с управлением кадрами. Я посоветовалась с Акин-беем. Он сказал: «Не уходи, запасись терпением, жди!»…

Тогда я занялась созданием Комитета по трудовым ресурсам и о любых предложениях, связанных с потенциальными переменами, сообщала моим коллегам. Для того чтобы мотивировать их на успех, мы проводили различные встречи и собрания, следя за тем, чтобы на них царила непринужденная обстановка. Когда люди улыбаются, то и дела идут гораздо эффективнее. Акин-бей тоже вносил свой вклад в подобные собрания. Здравый смысл, который Акин Онгор проявлял при решении кадровых вопросов, его умение совершать решительные шаги для достижения реального успеха и способность не заигрывать с публикой оказали на меня огромное влияние.

Со временем Ибрахим Бетиль покинул банк, и его президентом стал Акин Онгор. Благодаря этому назначению начался самый плодотворный этап моей профессиональной жизни, и с мая 1991 г. мы девять лет бок о бок активно сотрудничали с Акин-беем. Вместе с ним мы разработали план преобразований в управлении персоналом. Это направление можно сравнить с очень нежным и привередливым цветком. Тут очень важны два основных элемента – время и доверие, которое сотрудники должны испытывать по отношению к менеджерам по персоналу. Самое лучшее, что сделал для меня Акин-бей, это помощь в организации различных мероприятий в рамках новых инициатив по управлению кадрами и большая личная поддержка.

Продвижение Garanti Bank на рынке было огромным проектом, который Акин Онгор реализовал для Айхана Шахенка, за что он ему должен быть очень благодарен. Акин-бей собрал вокруг себя прекрасную команду высших руководителей и поддержал каждого из них, когда они создавали собственные команды. С этой точки зрения Garanti Bank в том виде, в каком он нам всем известен, создал именно Акин-бей. Он был очень решительным, бесстрашным и уверенным в себе человеком, который мотивировал каждого руководителя на создание собственной команды и приложил немало усилий, чтобы эта система действительно заработала.

Мы вместе с ним занимались планированием использования рабочей силы. Он думал не только о стратегическом партнерстве, но и разрабатывал подходы к найму персонала с прицелом на будущее.

Принимая решения, Акин-бей проявлял решительность, а потом, не признавая популистских подходов и не жалуясь на сложные времена, строго и твердо приводил их в жизнь. Что касается каких-то его негативных черт, то я могу привести вот какой пример. Он смело привлекал на работу в банк молодые кадры, потому что считал, что они принесут больше пользы, чем его старые друзья. Акин-бей был слишком настроен на успех, и производительность труда того или иного сотрудника ставил на первое место, возможно, не отдавая должное каким-то другим его качествам.

Акин Онгор был человеком, которому в полной мере удалось найти компромисс между карьерными и простыми человеческими ценностями. Он не искал расположения вышестоящих, умел предвидеть будущее и разглядеть на горизонте заветные цели, а также прекрасно разбирался в событиях, происходящих в Турции и во всем мире. Акин Онгор занимал твердую жизненную позицию и ценил свои принципы выше, чем взаимоотношения с кем-либо.

Джан Верди

Исполнительный вице-президент

26 января 2006 г., Стамбул, офис Джана Верди

Рассказать об Акин-бее очень непросто…

Мы познакомились с ним то ли в конце 1995-го, то ли в начале 1996 г. Garanti хотел приобрести Ottoman Bank. Я был в составе команды, которая работала над этим проектом. Я трудился в юридической компании White & Case и занимался юридической поддержкой проекта. У меня было личное убеждение, что юристы – люди свободной профессии, и я считал, что заниматься правовыми вопросами внутри какой-нибудь организации нерационально. Я никогда не мечтал быть штатным юристом в компании, меня даже такие мысли никогда не посещали. Но Акин Онгор обладал такой силой убеждения, что еще до окончания сделки по покупке Ottoman Bank уговорил меня перейти работать в Garanti Bank.

Поскольку я верил в то, что юриспруденция относится к свободному ремеслу, то при переходе в Garanti Bank обратился к Акин-бею вот с какими словами: «Я буду работать на Doğuş Group и Garanti, оказывать вам юридические услуги. Даже если и произойдет так, что я начну испытывать огромное удовольствие от работы в компании, обещайте мне, что Группа никогда не заставит меня выполнять услуги по аутсорсингу. Если вдруг такое случится, то даю вам слово, что тогда я буду тратить время и энергию формально, безо всякого старания, лишь делая вид, что активно тружусь на Группу».

Тот факт, что я все-таки принял предложение о работе в Garanti Bank, напрямую зависел от той энергии, которой заразил меня Акин Онгор. Я был покорен его личностными качествами и приступил к выполнению своих обязанностей в должности исполнительного вице-президента, ответственного за юридическое направление. Надо сказать, что Garanti Bank доверил мне вести все дела Группы, когда мне исполнилось всего 33 года, что для банковского сектора было в диковинку…

Акин-бей верил в важность человеческого фактора и стремился найти в каждом самое лучшее. Было невозможно устоять перед его энергией, которую он использовал, чтобы убедить в важности принятия тех или иных решений владельцев Doğuş Group и других уполномоченных лиц.

Следует признать, что в Турции доминирующей является культура, основанная на межличностных отношениях. Для нее характерно сопротивление переменам, что в банковском секторе выражалось в недовольстве процессом преобразований и в полном нежелании что-либо менять в устоявшемся порядке… Очень трудно решиться на такие перемены. Это значит, что придется пережить период большого напряжения. Мы находились тогда в рамках консервативного сектора, представители которого боялись признаться широким массам в том, что уже давно настала пора перемен.

Акин-бей умел прекрасно составлять планы. Вместо старой системы, основанной на личных предпочтениях руководства, он создал платформу, благодаря которой можно было совершенно справедливо оценить вклад каждого сотрудника банка. Платформа, которая называлась «коллективным интеллектом», позволила людям объединиться и сподвигла их на новые свершения. Я был одним из тех, кто первым на нее ступил.

Большинство людей до сих пор знали лишь иерархическую культуру, где границы между ступенями иерархической лестницы были четко очерчены; это же касалось должностей, чинов и прочих званий. Теперь же все зависело лишь от усилий каждого конкретного сотрудника, и только собственные усилия приближали его к лидерским позициям. Мы считали, что энергия тех людей, которые согласятся с таким подходом, а также их интеллектуальный потенциал принесут плоды, и уже к 1996 г. начали получать осязаемые результаты.

Граждане Турции, получившие образование за рубежом, перестали возвращаться в родную страну. Особенно сильно эта тенденция стала проявляться в 1987–1988 гг. С приходом 1990-х гг. все счастливые обладатели зарубежных дипломов стремились устроиться на работу в иностранные компании, чтобы именно там пожинать плоды начавшегося экономического роста страны. Некоторые из таких людей открыли для себя и Garanti Bank. Они захотели попасть к нам на работу. Акин-бей прекрасно разбирался в явлении, которое называется трудовым капиталом, и активно приглашал к нам таких людей. Он мог очень терпеливо, не раздражаясь, объяснять одно и то же много раз… Например, с большим энтузиазмом и приветливой улыбкой на лице снова и снова объяснял, что означает понятие «коллективный интеллект». Это позволило Garanti добиться непостижимых высот успеха.

Невозможно приписать славу за достижения банка лишь одному Акин-бею. Но он был непревзойденным профессионалом в области подготовки платформы, основанной на принципах коллективного интеллекта. Акин-бей обеспечил всему коллективу банка технологическую поддержку, а также объединил разрозненные группки и привил им мысль о необходимости работать в рамках единой команды. Короче говоря, коллективный интеллект стал очень ценным элементом управления, поэтому Акин-бей всегда уделял этому вопросу большое внимание.

Доверие, конечно же, тоже было очень важным элементом. Все сотрудники знали, что созданная ими в процессе работы стоимость конечного продукта в конце концов обязательно вернется к ним в виде материального и морального вознаграждения, поскольку Акин Онгор высоко ценил вклад каждого члена команды в ее создание. Было несколько акционеров, которые резко критиковали такой подход. Акин-бей как настоящий лидер постоянно и очень терпеливо объяснял им, что, вкладывая достаточные средства в сотрудников, можно добиться конкурентного преимущества… Он настойчиво добивался того, чтобы необходимые решения были одобрены учредителями, а потом очень справедливо распределял выделенные средства. По большому счету, Акин-бей мог больше ничего и не предпринимать; успех только в одном этом направлении привел бы к верному системному подходу ко всей деятельности банка, и легко можно было бы решить любые проблемы с клиентами.

Акин-бей всегда был против культуры, основанной на личных связях. Эту черту его характера периодически критикуют, споря о том, потратил ли он достаточно сил и энергии, чтобы наладить отношения с государственными структурами, или пренебрегал подобными возможностями. Вопрос спорный…

Аджлан Аджар

Исполнительный вице-президент, президент Ottoman Bank

28 декабря 2006 г., Doğuş Holding, Стамбул

Наше сотрудничество с Акином Онгором началось в сентябре 1990 г. Мы оба были исполнительными вице-президентами Garanti Bank, и наши кабинеты находились друг напротив друга. Наши дружеские деловые отношения продолжались до самого его ухода из банка, не прекращаются они и поныне.

У меня с Garanti Bank связаны самые теплые воспоминания… До моего прихода в Garanti я работал в Центробанке. Когда встал вопрос о моем уходе, многие там мне говорили: «Ты, наверное, хочешь перейти в Ziraat Bank, который обслуживает частный сектор». На тот момент Garanti выглядел удручающе, использовал устаревшие технологии и в целом был громоздким и неуклюжим. Когда Акин-бей был назначен его президентом и генеральным директором, я стал его исполнительным вице-президентом. В таком тандеме мы проработали вместе много лет. Сообща управляли очень серьезными преобразованиями. Акин проявил незаурядный талант в вопросах формирования команды. Именно потому, что она была подобрана очень правильно, ему удалось достичь таких результатов. А еще он был прекрасным экспертом по маркетингу.

За этот период ветхая структура Garanti Bank превратилась в современную; если раньше это был самый обычный банк, то теперь Garanti стал финансовой группой, в которую входило большое количество организаций – банки в Голландии и России, лизинговые и факторинговые компании. Банк развивался, рос и со временем превратился в гигантскую структуру по оказанию финансовых услуг. В этом была большая заслуга команды. Конечно же, огромную поддержку оказал Айхан Шахенк, но в таком деле очень важна роль лидера, и Акин Онгор блестяще с ней справился…

В 1994 г. Bank Ekspres испытывал серьезные финансовые затруднения. Банку Garanti удалось выйти с достоинством из круговорота событий. Для поддержки финансовой системы всей страны Garanti выкупил Bank Ekspres. Почти девять месяцев я продолжал выполнять свою работу в Garanti и по рекомендации Айхан-бея еще являлся исполняющим обязанности президента в Bank Ekspres. Как-то мы с Акин-беем были в Цюрихе, на собрании в корреспондентском банке, а когда оно закончилось, сели в спокойном месте и обсудили, как нам опять привести в рабочее состояние Bank Ekspres. Покупка этого банка была очень важна, поскольку помогла предотвратить финансовый крах страны. Не говоря уже о том, что Garanti Bank и Doğuş Group такая сделка принесла немало выгоды и позитивно отразилась на их репутации.

Нам удалось поставить на ноги Bank Ekspres. Прошло еще пару лет. Однажды в 1996 г. мы слышали, что Koç Group планирует приобрести Ottoman Bank. Поговаривали, что стороны уже обо всем договорились. Но и мы не сидели сложа руки, проявляли активность и постоянно чем-то занимались, создавая новые направления и компании. Рост Garanti продолжался, наши финансовые показатели были превосходными. Ottoman Bank был очень важен для нас, ведь наша стратегия роста предполагала покупку какого-нибудь банка. Надо сказать, что у покойного Айхана Шахенка была какая-то особая привязанность к Ottoman Bank, потому что именно там он начинал свою карьеру.

Акин-бей вышел на контакт с Paribas Group, и нам стало известно, что окончательного решения по Ottoman Bank еще не принято. Для того чтобы наладить взаимоотношения с лицами, представлявшими французских владельцев банка, которые и собирались его продавать, Акин-бей отправился в Великобританию. Когда ему стало известно о том, что Джордж Уоррен будет лететь в Турцию, он сделал все возможное, чтобы попасть на этот самолет, да еще и заполучить соседнее кресло с лицом, которое его интересовало. По дороге из Лондона в Стамбул они говорили об Ottoman Bank. Именно тогда нам стало известно, что Koç Grup предлагает за него $ 240 млн, которые планировалось оплатить тремя равными траншами. На что Акин-бей выдвинул свое предложение – приобрести Ottoman Bank за наличные, оплатив при этом $ 245 млн. Даже разницы в $ 5 млн и факта оплаты наличными было достаточно для позитивного решения.

Сразу же после этого Акин вышел на контакт с банком UBS, организовал процесс создания финансового пакета, и мы вплотную подошли к приобретению банка. Когда Акин-бей представил свой отчет о проделанной работе Айхан-бею, тот посмотрел на нас и сказал: «Ну что ж, на ослика правильно навьючили седло!» Это означало, что дело сделано и все идет по плану. Ведь если на осла криво-косо навьючить седло, тот начинает упрямиться и не желает выполнять команды. Так и здесь, обеспечение финансового пакета и факт полного согласия сторон означало, что мы все сделали правильно…

Для Garanti Bank это был очень ответственный этап. Покупка Ottoman Bank так или иначе дала бы нам возможность захватить до 3,5–4 % всего рынка. Это приобретение стало одним из определяющих факторов дальнейшего роста и успеха Garanti. Конечно же, огромную роль сыграли лидерская позиция Акин-бея и его решительность. Он четко знал, что следует предпринять, и для него важно было тщательно подготовиться к любым поворотам судьбы. Мне кажется, что это были основные особенности его характера…

Мне очень нравились слова Акина: «Timing is everything». И действительно, выполнение какого-нибудь дела в самый подходящий для этого момент приводит вас в верное место. Если вы не сможете правильно рассчитывать временны́е рамки, то будет как в жизни: придете на вокзал рано – будете ждать, а хоть на минутку опоздаете – и ваш поезд уйдет!

Мы всегда хотели превратить нашу работу в хобби. Мы работали в очень напряженном темпе, часто задерживались допоздна, и у нас практически не было выходных. Акин-бей никогда не придерживался философии «Я тут в тенечке посижу, а народ пусть трудится». Мы стремились получать удовольствие даже от совместных завтраков или ланчей. Это такие хорошие воспоминания… Мы до сих пор продолжаем в том же духе. Теперь, например, дегустируем вина марки Selendi, которые создает Акин-бей.

Акин был украшением моей жизни, и я очень счастлив, что меня свела с ним судьба. Мы до сих пор общаемся, устраиваем вечеринки, приглашаем друг друга в гости… Он всегда был продуктивным человеком, который целиком отдавался своему делу, но одновременно с этим любил жизнь во всей ее полноте. Акин так интенсивно работал, что, бывало, совершенно не находил времени на ночной сон, наверное, считая отведенные на него часы потраченными впустую.

Я был его заместителем, правой рукой, мы вместе трудились практически над всеми проектами в банке. Можно сказать, что мы сообща руководили процессом перемен в банке. Разумеется, у нас были и серьезные ошибки. Например, мы пережили период очень активного закрытия большого числа банковских отделений, но о том, что некоторые из них прекратили свою деятельность, впоследствии не раз пожалели. Однако если смотреть на этот проект в целом, то мы двигались в совершенно правильном направлении… В моей памяти сохранилось множество положительных моментов нашей с Акин-беем совместной работы. Я практически не помню, чтобы между нами возникали какие-то разногласия и обиды…

<…> Первый этап процесса преобразований был действительно чрезвычайно успешным. Если подсчитать количество плюсов и минусов, то первых было намного больше. Особую важность представляли мероприятия по созданию технологической инфраструктуры банка. Акин-бей умел принимать радикальные решения и четко знал, к чему следует стремиться. Если вам известно, в каком направлении нужно двигаться, то вы сможете принять самое верное решение. Именно так и произошло, когда буквально за одну ночь в Garanti была осуществлена замена команды, отвечавшей за технологии и информационные системы, в надежде на то, что новые специалисты действительно смогут привести банк к успеху.

Допускал ли Акин ошибки? Конечно… Примером полного невезения можно назвать ситуацию с компанией Tansaş. Мне кажется, что, купив ее, Garanti Bank допустил большую ошибку, ответственность за которую лежит на Акин-бее как на руководителе банка. В 1999 г. муниципалитет города Измир принял решение о продаже акций компании Tansaş. Garanti Bank поручил одной международной инвестиционной компании подготовить полный отчет о деятельности Tansaş. Следовало уяснить целесообразность такой покупки, ведь это означало, что в сферу интересов банка войдет розничная торговля. Руководители Garanti посчитали, что в использовании сети магазинов в качестве каналов распространения банковских услуг есть польза, и выразили желание приобрести Tansaş.

Даже если эта идея и была абсолютно правильной, реализовать задуманное было крайне сложно. Управление супермаркетом и банком требует совершенно разных подходов. Решение о покупке компании Tansaş было стратегически ошибочным. Но раз уж сделка состоялась, следовало приложить все усилия, чтобы обеспечить компанию отличной командой руководителей. На должность президента был назначен Танфер Озканлы, он же стал и председателем совета директоров. Я несколько раз предупреждал Акин-бея относительно его профессиональных качеств, но он настойчиво стоял на своем, вероятно, поддавшись влиянию извне, и считал, что Танфер в состоянии справиться с возложенными на него обязанностями.

Через какое-то время финансовые дела компании Tansaş пошли неважно, что нанесло вред репутации Garanti Bank. Компания не проводила вовремя платежи, а эффективность операционного процесса оставалась крайне низкой. Было зафиксировано большое количество краж и недостач. Разумеется, Акин-бей не мог лично все это контролировать, но, как я уже ранее сказал, он поставил руководить компанией не самого подходящего человека. Мне досконально не известно, какую именно роль сыграл Акин-бей в назначении Танфер Озканлы на должность президента и в создании команды, потому что в то время я возглавлял Ottoman Bank…

Лейла Эткер

Исполнительный вице-президент

14 февраля 2006 г., Стамбул, дом Лейлы Эткер

Если нужно емко, одной фразой дать общую характеристику Акин-бею, то я могу сказать, что «качество было целью его жизни». Что это означало для Garanti Bank? Качественные человеческие ресурсы, качественную физическую среду в банке и эффективные методы работы.

Акин Онгор был настоящим инноватором, можно даже сказать, революционером. Он сыграл очень важную роль в привитии западной культуры ведения банковской деятельности, поставив себе целью создание прочной корпорации. Акин-бей обеспечил самые лучшие условия для осуществления преобразований. Он привел Garanti Bank к большому успеху, стал основоположником множества новых начинаний, благодаря чему наш банк неоднократно получал награды от различных организаций в самых престижных номинациях, например, удостоился звания «Самый лучший банк» и т. п. Акин Онгор был очень харизматичным лидером, способным увлечь за собой. Это отражалось в высокой мотивации сотрудников банка, а самое главное – в установлении баланса между уровнем ответственности и занимаемой должностью.

Акин Онгор умел мыслить на перспективу, потому что следил за событиями, происходящими в мире, и вырабатывал собственную стратегию.

Отдельно хочу еще вот о чем сказать. Для акционеров самое главное, чтобы постоянно увеличивалась стоимость банка, они следят именно за этим. Конечно же, Акин Онгор в роли генерального директора добивался того же самого, но он всегда подчеркивал: «Банк должен быть первым в сфере услуг. Пусть повышается его стоимость, кто же против, но по услугам мы обязаны стать первыми». Это был принцип его жизни, потому что в первую очередь он думал о качестве.

Акин Онгор был очень знающим маркетологом и хорошим полемистом. Я бы даже сказала, что в искусстве ведения переговоров ему не было равных. Вот как мы можем оценить влияние этих его качеств на деятельность и Garanti, и Doğuş Grup: он содействовал обеспечению здоровой конкуренции, а также делал все возможное, чтобы на фоне соперников Garanti выглядел достойно. Его талант вести переговоры проявился и во время сделок купли-продажи различных компаний для Doğuş Grup. В такие моменты Айхан Шахенк полностью полагался на Айхан-бея.

Он был очень прагматичным человеком, умел экономно распределять свое время. Для Garanti это означало, что банк гораздо легче и быстрее подстраивался под условия рынка и постоянно меняющуюся экономическую ситуацию. В Турции все время наблюдаются взлеты и падения в сфере политики и экономики. Для того чтобы банк добился успеха в такой стране, его руководитель должен быть крайне прагматичным и способным принимать верные решения в самый подходящий момент.

Акин-бей не был мелочным и слишком дотошным, но в своей работе разбирался досконально, равно как и в вопросах конкуренции; он очень верил в себя. Ему пришлось сотрудничать как с турецкими, так и с зарубежными советниками и консультантами, и Акин-бей пользовался их знаниями и опытом, не испытывая ни малейших комплексов. Это тоже одно из проявлений веры в себя. Он очень поощрял в нас стремление приносить максимальную пользу банку… Акин Онгор не сидел в неприступном хрустальном замке. Он знал людей, знал весь организационный процесс и, что самое главное, умел собрать вокруг себя сплоченную команду. Именно благодаря этому у банка было прекрасное руководство.

Акин-бей был очень внимательным слушателем и проявлял большое терпение в общении. Я никогда не слышала, чтобы он говорил на повышенных тонах; выражение его лица не выдавало никаких эмоций. Банковское дело часто связано со стрессом. Как-то мы сидели в одном из кабинетов и пытались прийти к решению по одному очень ответственному вопросу. Кипели нешуточные страсти. Мы уже выдохлись, обессилели. А в это время молодые сотрудники уже были готовы провести какую-то презентацию и ждали только нас. Перед тем как выйти из кабинета, где только что сверкали молнии и летели искры спора, Акин-бей за несколько минут постарался остыть и прийти в себя; у него даже изменилось выражение лица. Теперь он выглядел очень жизнерадостным, добрым и милым. Потом Акин-бей вышел из кабинета и бодро отправился на презентацию. Там он по очереди пожал всем руки, поинтересовался самочувствием присутствующих и приступил к очередному собранию. Ну как ему удавалось так перевоплощаться?.. Я знаю, что он увлекался медитацией… Сложно понять, а тем более объяснить.

У него было очень полезное отличительное свойство – понимать людей и стремиться к их развитию. Такая его особенность была важна для налаживания связей между сотрудниками и различными командами.

Благодаря его позиции мы всегда придавали особое значение технологиям и обеспечили очень существенный источник финансирования, в результате чего Garanti Bank стал самым лучшим и технически оснащенным в рамках всего турецкого банковского сектора.

Акин-бей был настроен чрезвычайно демократично, внушал доверие, был открыт к общению. Он выступал против иерархических принципов, что серьезно отражалось на работе Garanti. Так уж заведено в бизнесе – тот, кто находится наверху, стремится распространить свое влияние вниз. А между тем в организации, построенной на демократических принципах, информация распространяется снизу вверх. У тех, кто стоит на нижних ступеньках иерархической лестницы, должно появиться право передавать наверх свои вопросы и пожелания. Такое возможно только в той компании, где лидер является перфекционистом и негативно относится к принципам иерархии.

Акин Онгор всегда придавал огромное значение командной игре. Он связывал это со своим баскетбольным прошлым, приводил нам много примеров. Для восточной культуры командная игра имеет особое значение. Акин-бею великолепно удавалось синтезировать Восток и Запад. <…>

Я 13 лет проработала в Citibank, занимаясь коммерческим кредитованием. Там был очень распространен принцип «каждый сам за себя». Как бы мы там ни пытались работать командой, как бы это ни было важно для общего дела, индивидуализм все равно выходил на передний план. А в Garanti процветало командное сотрудничество… Личные предпочтения отошли на второй план. Совершенно очевидно, что для такой страны, как Турция, командная игра по-особому важна и ценна.

Акин-бей придавал большое значение обучению, поэтому были изысканы необходимые источники финансирования. Как и в любой организации, у нас тоже есть своя школа. Я считаю, что обучение топ-менеджеров в Гарварде по программе «Прогрессивный менеджмент» было самым удачным образовательным проектом, который потребовал очень серьезных вложений. Обучение длилось более трех месяцев. После участия в программе я постаралась реализовать все полученные знания на практике. Опять-таки, это прекрасно отразилось на работе всего банка. Поскольку это организация, предоставляющая определенный спектр услуг, непосредственным поставщиком которых является человек, то, если не вкладывать деньги в образование людей, компания понесет большие убытки…

Акин-бей был рьяным защитником равноправия полов. Более того, чаще всего он предоставлял наиболее благоприятные условия именно женщинам. Кстати, среди десяти вице-президентов их было четыре. Это очень важный показатель, который демонстрировал высокое положение женщины в нашей организации. Акин-бей прикладывал много усилий для того, чтобы в число руководителей входили женщины, и верил в их потенциал. Это было связано с его мировоззрением, основанном на западных традициях.

Акин-бею как прекрасному эксперту по маркетингу часто приходилось отправляться в дальние командировки для решения финансовых вопросов банка. Он принимал участие в крупных собраниях, где присутствовали и представители зарубежных банков, и умело использовал факт равенства женщин в нашем банке. «У нас четверо из десяти высших руководителей – женщины, а сколько их среди ваших топ-менеджеров?» – спрашивал Акин-бей.

В банке использовалась очень действенная практика управления, которая позитивно сказывалась на всем организационном процессе. Через определенные промежутки времени все руководители должны были представлять отчеты о проделанной работе. Раз в квартал проходили и собрания по обсуждению видения будущего Garanti. На таких собраниях Акин-бей рассказывал нам о миссии, стратегии банка, делился с нами своими планами, расставлял приоритеты. С постоянной регулярностью раз в неделю проходили и собрания Комитета по управлению активами и пассивами, а также обязательно проводились совещания за круглым столом для высшего руководства. В бизнесе далеко не каждое собрание может быть необыкновенно эффективным. Но наши собрания за круглым столом давали возможность встретиться лицом к лицу с руководителями банка и напрямую обсудить все проблемы. Это был интерактивный способ поделиться наболевшим и прийти к единому решению.

Когда я пришла работать в банк, это был период небывалого скачка в развитии Garanti, велась работа над большим количеством проектов. Акин-бей на каждое собрание приходил с новой идеей. Когда он делился с нами своими задумками, они меня всегда удивляли, и я поражалась силе его ума. Я думала примерно так: «Вот мы собрались тут вдесятером, все представители высшего руководства, но никто из нас не в состоянии думать так, как Акин-бей. Как это возможно, что наш лидер может все заранее предвидеть? Он просчитывает каждый ход, как при игре в шахматы…» И так было не единожды, он всегда производил на нас сильное впечатление. Во время совещаний за круглым столом мы постоянно убеждались в том, насколько личность Акин-бея оправдывает его фамилию (Онгор по-турецки означает «предсказатель»).

Все это готовило нас к созданию нового лозунга «Будь лидером в своем деле!», который был призван повысить мотивацию каждого сотрудника.

Акин-бей был социально адаптированным человеком и всегда внушал нам, что работать следует с удовольствием. Он говорил нам: «Мы работаем в банке, обстановка вокруг денег всегда стрессовая, но даже в таких условиях можно научиться получать удовольствие от работы». Мне кажется, что найдется не так много людей, которые могут рассуждать подобным образом. Акин-бей был ценителем хорошего настроения и всех радостей жизни, но и с работой справлялся самым лучшим образом, да еще и укладывался во все сроки.

Многие книги пестрят историями про харизматичных лидеров и растущие и развивающиеся организации. Но одной информации об этом недостаточно. Я считаю, что мне безумно повезло в моей деловой карьере, поскольку я лично находилась в команде Акина Онгора, настоящего харизматичного лидера, которому удалось вывести Garanti в число лучших банков Турции.

Акин Онгор уделял большое внимание недвижимости. Он приложил массу усилий, чтобы каждый из вице-президентов и руководителей отдела в обязательном порядке обзавелся домом. Акин-бей изыскивал для этого финансы, обеспечивал нас кредитами и помогал чем только мог.

Он умел обратиться к людям так, чтобы показать всю силу и важность своих слов, причем делал это, не повышая голоса. У Акин-бея был математический склад ума. Он быстро обучался и умел задавать правильные вопросы. Я часто думала, как один человек может обладать столькими позитивными чертами характера, в чем может таиться его секрет? Акин-бей по-своему был уникальным. Мне больше не доводилось общаться с таким же харизматичным и прекрасным руководителем. Что делает человека именно таким? На формирование его личности влияют семья, учебные заведения, где он учился, круг общения, а также перспективы на будущее.

Если мы посмотрим на происхождение Акин-бея, то увидим, что он родился в потрясающей семье, создание которой совпало с провозглашением Турецкой Республики; его родители получили по тому времени прекрасное образование. В семье было трое сыновей. Каждый из них сначала учился в прославленном тогда колледже в Анкаре, а потом получил высшее образование в Ближневосточном техническом университете. Акин-бей общался с респектабельными людьми. Кроме того, он был спортсменом. Подобные предпосылки сыграли важную роль в его становлении.

Говорят, что, если у человека нет хобби, у него развиваются различные фобии. Акин-бей был не только банкиром, но и сертифицированным капитаном, а еще выращивал виноград, посвящая этому много времени. Он очень любил читать и общаться с людьми. Постоянно занимался самообразованием, причем делал это с огромным удовольствием.

Акин-бей оставил должность президента, чтобы остаток дней посвятить своим хобби. С его точки зрения, возможно, это и было правильным решением. Но я считаю, что в данном случае он проявил эгоизм по отношению к обществу и стране, поскольку думал лишь о себе, хотя следовало бы поразмыслить о том, что нужно и дальше демонстрировать свои уникальные способности, чтобы молодые лидеры увидели столь потрясающую ролевую модель в действии. Акин-бей должен был постараться подольше делиться своими знаниями и своим талантом. Мне кажется, что он был не прав даже по отношению к собственной персоне, когда предпочел самоустраниться и скрыть от всех уникальные способности и превосходные качества, которыми обладал. Не было никакой необходимости ходить на курсы, где обучали управлению организацией, достаточно просто было понаблюдать за Акином Онгором.

Могу сказать, что для меня самым трудным вопросом были кредиты. Когда я только начала работать в Garanti, то увидела, что хотя к нам и поступала информация о компаниях, которые нуждались в кредитовании, но она не была должным образом зафиксирована. В Кредитный комитет все данные поступали в письменном виде, но их было откровенно недостаточно; кроме того, выделялось крайне мало времени на то, чтобы ознакомить с этой информацией членов комитета. К тому же он собирался раз в неделю и успевал рассмотреть очень небольшое количество дел.

Откровенно говоря, я привыкла к совершенно другому порядку. Вот почему первым делом мы запустили проект, направленный на создание новой кредитной культуры. Проанализировали все без исключения дела. Внесли необходимые корректировки в бланки предоставления данных, разработали новый формат для финансовых таблиц и оценочных характеристик, избавились от недостатков в ведении документации, внедрили современную технологическую поддержку, а самое главное – сделали все возможное для подготовки персонала, который бы специализировался на кредитном анализе в отделениях, занимавшихся обслуживанием корпоративных клиентов. Разумеется, все это происходило при соответствующей технологической поддержке…

<…> Garanti Leasing, на мой взгляд, долгое время оставался вялой и неактивной компанией, в то время как Garanti Bank активно работал над различными преобразованиями, один за другим внедрял проекты и добивался существенного прироста прибыли. А в Garanti Leasing применялись устаревшие технологии. Система отчетности была недостаточно развита. Не могло быть и речи о корпоративном сотрудничестве с такой компанией. Баланс Garanti Leasing был нездоровым, накопилось много неясностей в вопросах погашения дебиторской задолженности. Существовала огромная необходимость в немедленном пересмотре методов руководства; всему персоналу следовало как можно скорее пройти обучение по образовательным программам; в целом компания нуждалась в поддержке. Надо было ее спасать, проявить к ней особое внимание. Члены совета директоров лишь критиковали друг друга и не могли прийти к единому решению. Ведущую роль взял на себя Акин-бей. Он вложил много сил в Garanti Leasing, ему удалось убедить акционеров Группы в правильности выбранного им пути, и результаты оказались потрясающими…

На мой взгляд, не было ничего важнее наших понедельничных совещаний за круглым столом, на которых присутствовали президент и все его заместители. Это был очень важный элемент руководства банком – как для повышения мотивации, так и для развития принципа открытого общения. Мне известно, что собрания такого рода зачастую подвергаются критике и считаются чуть ли не потерей времени. Я категорически возражаю против подобных заявлений. Как раз наоборот, совещания за круглым столом стали для меня незаменимым подспорьем в моей работе, ведь постоянно приходилось узнавать что-то новое, объяснять какие-то моменты, делиться знаниями, мотивировать себя, вносить предложения, творить, подвергаться критике, участвовать в социальной жизни, проходить курс обучения. И никто не сможет изменить моего мнения о пользе круглого стола.

Сулейман Сёзен

Заместитель председателя совета директоров

22 декабря 2006 г., Doğuş Holding, Стамбул

В конце 1997 г. я связал свою судьбу с Doğuş Grup. Акин-бея я знал и раньше, и, конечно, мне было известно, что он хороший банкир. Мы познакомились через общих друзей, когда он еще работал в Pamukbank, и можно сказать, что с тех пор я заочно наблюдал за его личностью. После моего прихода в Doğuş Grup у меня появилась возможность узнать его поближе. Одновременно я был исполнительным директором в совете директоров трех банков, принадлежавших Группе, одним из которых являлся Garanti. За этот банк целиком и полностью отвечал Акин. Он был его президентом, поэтому у нас появилось больше возможностей для сотрудничества. При этом мы оба входили в совет директоров Ottoman Bank и Körfezbank. Мы стали больше встречаться не только на корпоративных совещаниях, но и в неофициальной обстановке. Время от времени случалось, что мы с ним отправлялись за границу для встреч с руководством зарубежных банков.

У Акина Онгора сложились очень хорошие отношения с Айханом Шахенком. Он был у всех на виду, у всего общества, и в Группе тоже занимал особое положение. Акин-бей оказывал серьезное влияние на Айхан-бея. Их отношения были основаны на почтении и уважении…

Garanti постоянно работал над какими-то проектами и ради внедрения разнообразных инноваций не скупился на большие траты. Этот банк старался всего добиться в самые сжатые сроки, был открыт новым веяниям и идеям, новым людям. Он превратился в современное финансовое учреждение, и у его сотрудников появился большой стимул к работе именно в Garanti.

Акин был человеком, умевшим очень эффективно воздействовать на других. Вот и меня он покорил. Именно у него я научился искусству благодарить. Раньше я не понимал необходимости говорить человеку «спасибо» за выполнение какого-нибудь поручения, потому что считал, что это его обязанность. Однажды во время одного из ужинов Акин обратился ко мне: «Аби[5], почему ты никогда не говоришь “спасибо”?». Мне об этом уже говорила и моя супруга. После такого замечания я стал всех благодарить, зачастую даже и без повода…

Акин был очень социально активным и помимо работы находил время и для занятий спортом. Операция на спине стала для него своеобразным предупреждением, и он стал еще больше заботиться о своем здоровье. Акин-бей сыграл большую роль в приобретения Ottoman Bank. С Айхан-беем у него сложились хорошие и гармоничные отношения, поэтому мог удовлетворить любые пожелания босса. За время нашего сотрудничества, мне кажется, именно я стал тем человеком, кто спорил с Акином больше всех. Но после жарких дебатов на собраниях мы вместе выходили из кабинетов и отправлялись на ужин. Мы никогда не смешивали наши деловые отношения с дружескими – это было не в его и не в моем стиле.

В тот период появилось очень много сторонников реализации проектов, которые один за другим чуть ли не с маниакальной одержимостью предлагало высшее руководство. Это был один из поводов для возникновения разногласий между мною и Акином. Кроме того, я придерживался мнения, что внутри банка резко снизилась конкуренция между сотрудниками. Это означало, что вице-президент или любой другой руководитель высшего уровня перестал бояться, что его место займет коллега или какой-нибудь сотрудник, стоящий на нижних ступеньках иерархической лестницы. Мне казалось, что в этом смысле высший руководящий состав как-то слишком обособился. При таком раскладе топ-менеджеры станут бояться лишь самого главного начальника, система достаточно долго будет процветать, но в один прекрасный день даст сбой. Я боялся такого развития событий и ратовал за здоровую конкуренцию, считая, что каждый должен держаться за свое место и не быть уверенным в том, что оно закреплено за ним надолго.

Это был один повод для критики Акин-бея. Еще я был недоволен тем, что он часто выступал перед прессой. Очень может быть, что я придерживаюсь старомодных взглядов и что излишне консервативен, но мне кажется, что, когда президент банка любой ценой стремится попасть в заголовки газет и слишком выставляет себя напоказ, это не означает хорошую рекламу для банка. Как раз наоборот, такое его поведение может вызвать обратную реакцию.

Меня беспокоило, что реакция людей, окружавших Акин-бея, могла быть как положительной, так и отрицательной, и предсказать ее было невозможно. Я согласен, Акин – харизматичная личность, но, когда в прессе постоянно разъясняется смысл тех или иных инноваций, внедряемых в банке, это моментально привлекает внимание его основных конкурентов. Начинаются различного рода провокации, и постепенно вы сами втягиваетесь в гонку. Даже если ни один из банков среднего уровня вас уже не страшит, со временем вам будет все труднее удерживать относительное превосходство над конкурентами…

В самом начале руководства Акин-бея в Garanti Bank царила такая обстановка, что сложности в общении с персоналом начинались уже при входе в банк, ведь никто ничего не предпринимал без его личного указания. Я испытывал большие затруднения в общении с заместителями президента, когда хотел получить от них какую-нибудь информацию. Я просил их предоставить мне данные, а уже через десять минут мне звонил Акин-бей и переспрашивал, так ли это на самом деле. Поскольку я всегда был небезразличным человеком и во все совал свой нос, сложившийся порядок меня изрядно бесил, и я решил поговорить с Акином. Поначалу подобная система казалась мне «излишней перестраховкой», но со временем я с ней смирился. Мне очень нравится, когда в систему приходят новые люди, происходят активные процессы и дело не стоит на месте. Даже если бы в банк попал маниакально настроенный против него человек, все равно это только повысило бы, как говорят военные, его «внутреннюю оборону».

Акин очень быстро это осознал и смирился с тем, что иногда я что-то критикую. Возможно, у него был какой-то негативный опыт в этом вопросе. Но он понял, что я не вмешиваясь в работу Garanti и тем более не собираюсь ему вредить, а делаю это из лучших побуждений, искренне любя все, что связано с банком. Я не выступал как представитель Группы, а лишь высказывал свои личные пожелания. Акин понял это и изменил свои взгляды на происходящее, убрав все препятствия для нормального общения. Со временем он был очень удовлетворен таким решением…

Обладая многими положительными качествами, Акин в своем деле был очень упрям и последователен. В Группе не находилось никого, кто мог бы с ним соперничать. Насколько я мог видеть, он был вне конкуренции. Хотя, если бы появились хотя бы один или два человека, с которыми он мог состязаться, мне кажется, Акин мог бы стать еще лучше. В последние два-три года своей работы в банке он начал произносить имена некоторых людей, приговаривая: «Один из них вполне может стать президентом и генеральным директором после меня»…

Самым сложным периодом для него стали первые пять лет руководства банком. Акину пришлось много работать, но, по всей видимости, именно в эти годы он внес наибольший вклад в развитие банка. Следующие пять лет лишь укрепили его позиции. Акин уже почивал на лаврах большого успеха. Люди убедились в его успехе именно во время второй пятилетки. Он часто выступал перед всевозможными средствами массовой информации. То ли он сам в себя уверовал, то ли закончился период самого большого напряжения. Когда я рассуждаю о нем с точки зрения Группы, то думаю, что именно первые пять лет были самыми плодотворными. Складывалось впечатление, что в эти годы он сам работал не покладая рук, а во время второй пятилетки научился пользоваться результатами труда других людей и у него высвободилось время на самого себя.

С кем Акин работал в первые пять лет? Сколько человек из «старой гвардии» осталось с ним на вторые пять лет? Кто те люди, которых он тщательно отбирал? С кем ему пришлось бороться, а кто до конца остался ему верен? На мой взгляд, тут надо провести серьезный анализ того, что каждый из них дал Акину, а от чьих услуг ему пришлось отказаться. Это важно, потому что люди в этой организации были весомой силой.

В мире существует огромное количество консультационных компаний. Когда все идет по плану, они сами появляются у вас в дверях с предложениями по конкретным наработкам. То ли в начале, то ли в середине 1990-х гг. один из португальских банков стал примером для всех турецких банков. Все стремились поехать туда, оценить гостеприимство приглашающей стороны и на месте разобраться, как в рамках системы, направленной на индивидуальный подход к каждому клиенту, следует открывать банковские отделения. В Турции кто-то пытался претворить полученную информацию в жизнь, а кто-то выступал категорически против. Тем, кто пытался создать что-то аналогичное, как правило, не хватало решительности. Лишь у Акина ее оказалось предостаточно, а Айхан Шахенк, которому было свойственно быстро вникать в суть позитивной информации, немедленно оказал ему всяческую поддержку.

За время правления Акина произошло два серьезных кризиса. Один из них, кризис 1994 г., затронул лишь Турцию, а кризис 1997 г. прогремел на всю Азию. Акин-бей блестяще управлял банком во время первого кризиса. Второй не очень сильно отразился на Турции, но тем не менее следовало принять определенные меры. Да и Турция в 1997 г. уже была не та, она стала сильнее и стабильнее. Благодаря опыту, приобретенному в 1994 г., банковские системы смогли без особых потерь преодолеть азиатский кризис 1997 г. и в Турции от него пострадала очень незначительная часть банков.

Акин покинул свой пост в апреле 2000 г., а уже в ноябре в Турции разразился очередной кризис. За шесть месяцев невозможно изменить курс, выбранный банком, поэтому нельзя сказать, что Акин не сотрудничал с Garanti. Хотя он больше не был президентом и генеральным директором Garanti Bank, Акин активно работал в совете директоров, причем не только нашего банка, но и трех других, входящих в Группу. Для Garanti Bank наступил трудный период.

Кризис 2001 г. затронул не только конкретные банки, но и всю Турцию. Пошатнулся весь деловой уклад страны. Из-за этого обрушились все системы. Не только по финансовому сектору, но и по остальным отраслям был нанесен мощный удар. Все накопления растаяли за одну ночь. Если подсчитать в долларах, то каждый вкладчик потерял от трети до четверти своих сбережений; многие остались без работы. Очень сложно винить в этом те или иные организации и компании, а также перечислять их плюсы или минусы, потому что в тот момент финансовая система потеряла свои активы, которые, по сути, составляли основу самой Турции.

Когда страна стала тонуть, в эту же трясину начала скатываться и финансовая система. Потом долгое время был период ожидания перемен в лучшую или худшую сторону, а после погружения на самое дно экономике нужно было восстанавливаться. В течение довольно большого промежутка времени принимались лишь однодневные меры, никто ничего не планировал на долгий срок, все находились на грани опасности. Когда я говорю о периоде выжидания, то имею в виду, что в эти дни Турция выдержала серьезный экзамен.

Феррух Экер

Исполнительный вице-президент

8 августа 2006 г., контора Ферруха Экера, Стамбул

Акин Онгор занимает особое место в моей жизни, и все, чего я смог добиться на сегодняшний день, произошло благодаря ему. Я познакомился с ним в 1987 г., и для меня этот момент моей жизни стал переломным.

В 1991 г. Акин-бей стал президентом. До этого момента он часто отправлял меня в заграничные командировки, я прошел много обучающих курсов повышения квалификации, и во всем этом, конечно же, он сыграл огромную роль. Но когда Акин-бей стал президентом и генеральным директором Garanti, меня назначили координатором по маркетингу, и я подчинялся соответствующему вице-президенту, другими словами, был на уровень выше менеджера по маркетингу. Я сотрудничал с Аднаном Мемишем. В то же время Акин-бей привлекал нас к работе в Комитете по управлению активами и пассивами. Я помню, какое значение он придавал мнению тех, кто участвовал в работе комитета, в который входили и вице-президенты, и руководители отделов. Акин-бей был готов выслушать любой дельный совет, невзирая на ранги выступавших. Он выслушивал всех, и решения принимались большинством голосов. Акин-бей не проявлял никаких диктаторских привычек и совершенно не стремился принимать решения лишь по своему усмотрению.

Однажды он предложил мне занять должность исполнительного вице-президента и вместе с другими своими заместителями отправил меня в Гарвард, где в течение трех месяцев мы приобретали знания и опыт. Шел 1999 г. В Гарварде нам заново преподавали многое из того, что уже в течение восьми лет по плану Акина Онгора применялось на практике в нашем банке. Впитав все полученные знания, в итоге мы стали более подготовленными.

Акин-бей отправил меня в Португалию, в банк BCP, чтобы на месте поближе ознакомиться с их опытом. Там нашему вниманию была представлена презентация. Один из вице-президентов банка BCP рассказывал нам: «В 1980-е гг. мы потратили значительную часть нашего капитала на освоение новых технологий, а также вложили много средств в создание направления индивидуального банковского обслуживания и развитие кредитных карт. И когда произошло падение инфляции, эти направления позволили нам удержаться на плаву. BCP не только продолжал приносить прибыль, но и сделал качественный рывок, приобретя еще один банк». Проанализировав увиденное и услышанное, я понял, что Акин Онгор всегда делал то же самое. Garanti Bank стал банком мирового класса по уровню развития технологий. В нем уделялось большое внимание человеческому фактору. С прицелом на будущее, на необходимость успешной и продуктивной работы банка в условиях низкой инфляции проводились определенные мероприятия, направленные на развитие системы индивидуального банковского обслуживания и методов использования кредитных карт. Оглядываясь назад, я считаю, что все это – результат создания очень мудрой стратегии. Благодаря дальновидности Акина Онгора Garanti Bank всегда держался правильного курса.

Акин-бей очень часто приговаривал: «Надо оставаться спокойным в любых обстоятельствах». В банке все знали эти его слова, всем было известно его баскетбольное прошлое. Я видел Акин-бея при разных обстоятельствах, в том числе и во время командировок. В невероятно сложных обстоятельствах он оставался среди нас самым выдержанным человеком и любил повторять: «Всегда следует из негатива сделать позитив». Я знаю, как у него болела душа за банк во время кризиса в 1994 г., потому что внимательно следил за стилем его руководства в тот период. Мало того, что мы закрыли кризисный год с прибылью, так мы еще и приобрели банк. Акин-бей благодаря своей невозмутимости и спокойствию сумел воспользоваться кризисом. Он все заранее планировал. Работал системно, анализируя всю информацию, это для него было очень важно. Я тоже предпочитал общаться с ним только после тщательной проработки того или иного вопроса, и Акин-бей это ценил…

Он даже подготовил для себя определенную программу, когда собрался уходить из банка. Заранее все продумал и объявил своего преемника. Акин-бей был готов к выходу на пенсию в психологическом плане. Он любил и умел составлять планы в течение всей своей жизни и поэтому всегда мастерски владел ситуацией. Акин Онгор – действительно самый незаурядный президент и генеральный директор банка и самый выдающийся топ-менеджер из всех, кого я знал.

Одной из особенностей Акин-бея, к которой я очень внимательно присматривался, изучал ее, а впоследствии старался применять на практике, было то, что он уделял много времени и внимания финансированию и очень серьезно относился к этому вопросу. Если вы руководите коммерческой компанией, одной из ваших основных задач должен стать поиск источников финансирования. Garanti на самом деле прекрасно находил средства за рубежом и был известен как банк с широко развитой корреспондентской сетью. Это позволило ему занять прочные позиции в борьбе с конкурентами. Во всем этом велика роль Акин-бея. Он отлично разбирался в вопросах синдикации и секьюритизации.

Акин Онгор прекрасно умел мотивировать свою команду. Руководители Garanti Bank именно в период его руководства стали владельцами престижных служебных автомобилей. Это было важным элементом мотивации и престижа для всего банка. Он поддерживал своих коллег не только повышением зарплаты, но и множеством других способов.

<…> На собраниях топ-менеджеров Акин-бей мог так преподнести информацию, что его выступление уже само по себе становилось мощным фактором повышения мотивации. Подытожив результаты работы текущего года, он рассказывал нам, чего следует ждать от наступающего. Была у него еще одна особенность, которая неизменно привлекала всеобщее внимание. Речь идет о его стремлении добиться консенсуса и создать такую мотивационную среду, в которой каждый сотрудник включался в процесс обсуждения и был им воодушевлен. Уже ближе к окончанию собрания мы определяли, какой размер прибыли теперь будет нашей целью. Это могла быть сумма в 100 или даже 200 трлн турецких лир, но мы все поддерживали подобное решение, потому что оно принималось от имени всех нас. Такие собрания производили на меня неизгладимое впечатление, поскольку все, начиная от топ-менеджеров и заканчивая руководителем самого далекого отделения, владели полной информацией и представляли себе картину видения будущего нашего банка.

В 1997 г. мы провели выездное обзорное собрание в Бодруме. Я думаю, что тогда началась вторая фаза в успешной карьере Акин-бея. На том собрании топ-менеджеры Garanti обсуждали дальнейшие планы развития банка, его новую миссию и критические факторы успеха. В собрании принимали участие и консультанты из компании IBM. Мы много и долго спорили в течение трех дней и в конце концов сошлись на том, что Garanti Bank должен стать лучшим в Европе. Не самыми крупным, а именно лучшим. И он достиг своей цели, за что неоднократно награждался различными премиями. Причина такого успеха заключалась в том, что в нашем банке решения не спускались сверху и не принимались одним президентом; они были результатом коллективной работы, можно сказать, умственной атаки. Мы все четко представляли, что должны делать для того, чтобы Garanti стал лучшим банком в Европе. Акин-бей взял на вооружение принцип командной работы и не шел ни на какие компромиссы, потому что это помогло бы воплотить в жизнь новые проекты.

<…> Другими словами, если вы хотите плодотворно сотрудничать с Акин-беем, то основным условием для этого будет ваша хорошая, качественная работа до седьмого пота. Акин-бей был президентом и генеральным директором, а я отвечал за банковское обслуживание коммерческих клиентов и поэтому хотел, чтобы он увидел все отделения банка и ознакомился с их работой. Могу привести маршрут одной из таких поездок. Рано утром, примерно в 6.30–7.00, мы вылетели из Стамбула в Адану. Оттуда на вертолете переправились в Антакью, где совершили обход отделений банка. А еще нам предстояло навестить отделения в Искендеруне и Мерсине. В общей сложности за этот день мы посетили девять-десять отделений. Акин-бей познакомился со всем персоналом. Ближе к вечеру мы на вертолете вернулись в Адану, где тоже было множество отделений, но мы не могли все их посетить за один день и уже ночью вернулись в Стамбул. Времени катастрофически не хватало!

Только спустя какое-то время я понял, почему Акин-бей так настаивал на совместных обедах с руководителями отделений во время таких командировок. Ведь это был один из способов узнать их поближе и, так сказать, набраться новых идей.

<…> Сегодня я уже не работаю в банковском секторе. Когда я думаю о том, чему научился у Акина Онгора как у талантливого провидца, то прежде всего приходит на ум его способность быть аналитиком. Когда я планирую приступить к какому-нибудь делу, то не ограничиваюсь общим обзором ситуации, а мыслю аналитически и оцениваю все с позитивной точки зрения. Я научился предвидеть целесообразность тех или иных решений. Помимо всех личностных качеств Акина Онгора, которые меня всегда восхищали, я до сих пор очень благодарен ему за возможность прохождения образовательных программ. В первую очередь речь идет о Гарварде. Когда я уже управлял лизинговой компанией, мне очень пригодились полученные знания, и я часто вспоминал Акин-бея. Когда мы работали в банке, он уже точно знал, как в своих целях использовать ситуацию, сложившуюся на рынке, и мне кажется, что в некоторой степени и я этому научился. В свое время я подумал о том, что пришла пора, воспользовавшись накопленным опытом, открыть свое собственное дело, и ушел из банка. Я понял, что рынок недвижимости предоставляет большие возможности, поэтому создал собственную компанию и возглавил ее работу.

Хюсню Эрель

Исполнительный вице-президент, президент и генеральный директор Garanti Teknoloji

18 ноября 2005 г., Garanti Teknoloji, Стамбул

До 1994 г. я знал об Акине Онгоре исключительно из газетных статей. В те времена я работал в Interbank. Однажды мне позвонили и сообщили, что ищут подходящую кандидатуру на высокую должность в Garanti Ticaret, и я согласился на встречу. Вместо 30 минут мы проговорили три с половиной часа. Когда Акин-бей взглянул на мое резюме, он лишь спросил: «Как тебе удалось все это реализовать?» и сделал мне предложение о сотрудничестве. Я был настолько поражен его личностью, что без малейших колебаний немедленно согласился, и мы пожали друг другу руки. Он предложил мне зарплату намного меньше той, что я получал на старом месте.

Так я и приступил к работе в Garanti. Через десять дней Акин-бей пришел в здание компании Garanti Ticaret, которое тогда находилось в стамбульском районе Шишли, неся в руках шоколад и букет цветов. Зайдя в мой кабинет, он с порога произнес: «Я тебе назвал один уровень зарплаты, но потом кое-что дополнительно для себя узнал и должен сказать, что ошибся с цифрой». Именно в тот момент я окончательно убедился в том, насколько это честный и порядочный человек. Тот факт, что я согласился приступить к работе в Garanti за гораздо более низкую зарплату, свидетельствовал лишь о том, насколько сильно я мог доверять этому руководителю. Кроме этого незначительного эпизода у нас не было разногласий, и наше сотрудничество можно назвать самым замечательным и позитивным.

С Акином Онгором у нас сложились очень хорошие рабочие отношения. Собрания совета директоров длились по пять-шесть часов. Первое, о чем я услышал в Garanti, был поставленный Акин-беем вопрос о том, что старые здания банка обветшали и необходимо строить новые. Когда они были введены в эксплуатацию, нам понадобилось почти десять лет на их техническое оснащение.

За всеми этими преобразованиями стоял Акин Онгор. Он стремился только вперед и заставлял нас не сбавлять темп. Следует сказать и о сложных сторонах характера Акин-бея. В то время у нас была очень важная проблема – чтобы добиться результата, он требовал от нас работать на грани человеческих возможностей, и я ощущал безумную усталость. Возможно, в плане знания технологий Акина Онгора и нельзя назвать великим банкиром, но он был прекрасным маркетологом, владел искусством продаж и умел предвидеть ход событий.

Акин Онгор был прекрасным учителем, воспитателем и уникальным менеджером, который мог создать у сотрудников мотивацию к саморазвитию. За все время его руководства я не припомню такого случая, чтобы он произнес хотя бы одно слово, заранее не продумав его. Акин-бей обладал мощной памятью и феноменальной способностью к восприятию информации.

Крайне редко, не чаще одного раза в год, в наших отношениях происходили какие-то осложнения. Однажды я ждал от него слов благодарности, а получил настоящую взбучку, и то это произошло по вине одного человека, который негативно отзывался о банке. Когда я думаю о старом здании компании Garanti Ticaret в районе Шишли, то понимаю, какую прозорливость проявил Акин-бей, по распоряжению которого в районе Гюнешли был построен современный центр, предназначенный только для работы с использованием информационных технологий.

Нурджан Танрыкут

Исполнительный вице-президент Garanti Teknoloji

18 ноября 2005 г., Garanti Teknoloji, Стамбул

Акин-бей принадлежит к тем редким людям, которые во время моей карьеры были для меня настоящими идолами. Во время наших с ним встреч мы умоляли его написать книгу, в которой он поделился бы своим опытом не только с нами, но и с подрастающим поколением. Он был прекрасным лидером и менеджером, способным получать удовольствие даже от такого рутинного занятия, как банковское дело. Мы чувствовали всю его доброту и сердечность и всегда были готовы разделить его радость и воодушевление, которыми он с нами делился.

Акин-бей полностью оправдывал свою фамилию. У него был талант предвидения. Над чем бы ему ни приходилось работать, он сначала тщательно вникал в суть дела, а потом уже переходил к обсуждению. Я совершенно уверенно могу сказать, что именно у Акин-бея научился искусству слушать собеседника.

Когда мы у него спрашивали, как он отдыхает и расслабляется, он нам отвечал: «У меня есть заветная цель – выйти на пенсию и заняться выращиванием помидоров и винограда». Однажды даже завел часовую беседу о выращивании экологически чистых продуктов, и было понятно, что он тщательно изучил этот вопрос. Как-то однажды Хюсню Эрель высказался: «В таком случае и я хочу заниматься выращиванием помидоров». Акин-бей ответил ему: «Нет, ты и тут превзойдешь самого себя и вместо того, чтобы спокойно выращивать помидоры, займешься строительством фабрики по производству томатной пасты». Если вы хотите чем-то заниматься, то должны получать от этого истинное удовольствие!

Сема Юрдум

Исполнительный вице-президент

3 февраля 2006 г., дома у Семы Юрдум, Стамбул

Акин Онгор стал президентом в 1991 г., а уже в 1992 г. я заняла должность исполнительного вице-президента. Акин-бей оставил неизгладимый след в моей жизни.

Стиль его руководства заслуживает более подробного изучения с научной точки зрения. Он работал, не зная усталости. Доверие, способность к созданию мотивации – все эти качества были ему присущи как личности. О тактике его руководства и обо всем, чему мы научились от Акин-бея, я сейчас стараюсь рассказать моему сыну, студенту университета.

Акин Онгор часто повторял: «Человек познает ценность того или иного объекта только тогда, когда его теряет». Так и мы с уходом Акин-бея из банка стали ценить его еще больше. Он всегда проявлял точность и пунктуальность. К примеру, всегда подвергал критике опоздавших и частенько грозил, что за каждую минуту опоздания будет удерживать символическую сумму. Надо сказать, что Акин-бей сдержал свое обещание, и мы смогли накопить средства на приобретение инвалидной коляски для одного молодого человека.

Акина Онгора многое отличало от обычных людей. То ли обостренное внимание, то ли умение концентрироваться, затрудняюсь сказать. К примеру, для того чтобы все сотрудники банковских отделений, расположенных в Стамбуле, Измире, Фракии или Мармарисе, могли лично присутствовать на собрании, он распоряжался проводить такие собрания в субботу и воскресенье. Эти встречи длились примерно четыре часа. Первые два часа Акин-бей посвящал обзору турецкой и мировой политики, а потом переходил к обсуждению ситуации в банке. Во второй половине собрания Акин-бей рассказывал о видении на будущее, обозначал цели банка и в заключительной части собрания отвечал на вопросы, ни единого не оставляя без ответа.

Правда, к ним предъявлялись определенные требования. Например, сотрудник не должен был переходить на личности или касаться частных моментов жизни Акин-бея. Никогда ранее не проводилось таких многолюдных собраний, так что подобная практика стала важным шагом в развитии банка. Подобные собрания проводились три или четыре раза в год. Для руководителей любого уровня и обычных сотрудников теперь имелась возможность в официальной обстановке услышать из уст самого президента о политической и экономической обстановке в мире и Турции. Было очень важно предоставить нашим сотрудникам шанс послушать подобное выступление.

Одно из таких собраний проводилось в Центре конгрессов и выставок имени Лютфи Кырдара. Нас было примерно 2000 человек. Одна из женщин-руководителей по имени Ивет Шенгюль, которая подчинялась непосредственно мне, предупредила, что не сможет присутствовать на собрании. Я настаивала, но она так и не явилась. Откровенно говоря, на том собрании не было какой-то особой темы, непосредственно касавшейся Ивет, но уже в понедельник Акин-бей, не успев зайти в свой кабинет, вызвал ее к себе и отчитал за то, что она не присутствовала на собрании.

Осенью 1999 г., уже после того страшного землетрясения, мы находились в головном офисе Garanti в городе Маслаке. Был понедельник, время подходило к обеду, мы проводили совещание за круглым столом. И вдруг здание зашаталось. Началось землетрясение. Мы все, боясь сделать резкое движение, посмотрели на Акин-бея. Он сказал: «Разойдитесь без паники по своим кабинетам, собрание закончим потом». Мы действительно отправились на свои рабочие места, но потом между собой говорили: «Если бы Акин-бей тогда не сказал нам встать и без паники разойтись, мы бы так и остались неподвижно сидеть вокруг стола». <…> Он полностью контролировал ход подобных совещаний, ни у кого у нас не нашлось бы достаточно смелости, чтобы нарушить дисциплину, пусть и во время землетрясения. Акин-бей был единственным человеком, который воспитывал в нас чувство самоконтроля. Он не поддался панике, и его спокойствие мгновенно передалось нам. Акин-бей развивал в нас умение владеть собой, всячески давая понять, что оно нам очень пригодится в решении повседневных задач. Это нас окрыляло…

Наш рабочий день начинался в 8.30. Акин-бей звонил нам уже с самого утра. Он не столько расспрашивал о наших делах, сколько требовал результата. Например, мог спросить: «На прошлой неделе в банке возросло количество депозитов. Какому клиентскому сегменту мы обязаны таким ростом? Насколько крупными являются новые депозиты, не наблюдается ли отток денежных средств?»… Для того чтобы немедленно ответить на такой вопрос, следовало постоянно отслеживать ситуацию с депозитами по банку и удерживать в памяти все полученные цифры. Если говорить о сложности характера Акина Онгора, то я могу привести именно этот пример. Только представьте себе, что весь ваш день проходит в таком напряжении!..

Акин-бей всегда говорил нам: «Я хочу видеть вокруг себя работоспособных и выносливых людей». И часто добавлял: «Особенно мне нравится жизнестойкость наших женщин-руководителей».

<…> Это было не только проявлением доверия к нашей работе; он верил в моральные ценности и личностные качества тех людей, с которыми ему приходилось сотрудничать. Он стоял у истоков создания особой дисциплины, которая всех объединила. Мы постоянно ощущали, что Акин-бей готов нас поддержать. За всю мою жизнь я испытывала подобное чувство к очень узкому кругу лиц.

Результатом его усилий стало в том числе и создание в банке новой культуры. Он руководил самыми разными проектами и направлениями. Для того чтобы повысить социальную активность сотрудников, сплотить их, создать в банке атмосферу единения, Акин-бей распорядился организовывать торжественные балы. Они проводились в феврале – марте по случаю объявления баланса банка за прошедший год. На них приглашались заместители президента, руководители крупных отделений и отделов банка, а также официальные представители трудового коллектива. Все должны были прийти со своими супругами, одетыми в соответствии со строгим дресс-кодом.

Подобные балы проводились ежегодно в течение пяти лет, но во время кризиса стало очень сложно поддерживать эту традицию. На балу присутствовали шикарно одетые дамы, кавалеры были в костюмах или смокингах темных расцветок, а пригласительные билеты отличались элегантностью. В конце бала супругам вручались изящные сувениры. На балу Акин-бей брал слово и призывал всех сотрудников и руководящий состав поддержать аплодисментами свои вторые половинки за ту помощь, которую они нам оказали, когда мы, не жалея сил, трудились на благо банка.

Существовала очень строгая бюджетная дисциплина. Поскольку именно я курировала это направление, мне было очень хорошо известно, что одним из основных элементов бюджета Акин-бей считал расходы на образование. Он планировал, чтобы абсолютно каждый руководитель посетил за год как минимум два обучающих курса. Способность воспринимать новую информацию, знание банковского дела, стремление усовершенствовать свои навыки, поощрение командного духа, оказание поддержки в принятии решений – все это было результатом его системы управления и образовательных программ для руководителей. Для их реализации Акин-бей приглашал как турецких преподавателей и консультантов, так и зарубежных…

Селями Экин

Руководитель кредитного отдела

17 июля 2006 г., Стамбул, Garanti Leasing

Когда Акин-бей стал президентом, я был назначен на должность руководителя кредитного отдела. Именно с того момента началось наше с ним сотрудничество. Мы встречались по крайней мере один или два раза в неделю, и наше общение длилось по несколько часов. Это было весьма непростое время, потому что в период его руководства банком и нашего плотного сотрудничества кризисы следовали один за другим.

<…> Незадолго до прихода в банк Лейлы Эткер было принято решение о расформировании отдела по корпоративному маркетингу, и некоторым менеджерам предложили новые должности. Они должны были возглавить банковские отделения, занимавшиеся обслуживанием корпоративных клиентов, но их предстояло еще создать. Лейла Эткер, по существу, нас многому обучила, ведь она прибыла к нам из совершенно другого мира. Мы все, находясь в традиционных турецких условиях, работали по-турецки, я бы даже сказал, по-османски. Тем не менее если сравнивать нас с другими банками, то на тот момент у нас была самая сильная и профессиональная команда маркетологов.

Лейла Эткер придерживалась западных методик в банковском деле, поскольку долгое время проработала в зарубежном банке, и в этом было ее большое преимущество. Она много рассказывала нам о своем опыте. Однажды в пятницу вечером Лейла-ханым позвонила мне по поводу кредита для одной фирмы, но застала меня в самый неподходящий момент – я как раз садился в самолет. Она сказала: «Я звоню насчет твоего предложения; ты просишь для этой компании кредит на пять-шесть лет. В таком случае тебе следует продумать план ее развития и сделать ряд предположений на последующие пять лет, чтобы я могла просчитать вероятность возврата кредита». Я попытался было возразить: «Но мне никто не даст подобной информации, в Турции не принято разглашать балансы».

Но Лейла-ханым не желала меня слушать: «А вы потребуете от них нужную информацию и запросите баланс!» Это свидетельствовало об очень серьезных изменениях в кредитной культуре. Я тогда очень рассердился на нее за то, что она усомнилась в моих профессиональных качествах, но потом понял: это произошло оттого, что я придерживался устаревших способов ведения бизнеса. Лейла Эткер была среди нас новичком; мы все на нее сердились и даже думали о том, откуда только Акин-бей притащил ее в банк на нашу беду… Я твердил в трубку: «Лейла-ханым, это вам не Америка и не Великобритания, здесь никто не может предсказать развитие фирмы на ближайшие четыре-пять лет; хорошо еще, если нам удастся получить какие-то цифры на ближайшие четыре-пять месяцев!» Надо полагать, что она очень расстроилась и даже рассердилась. С пожеланием скорейшей встречи в Стамбуле мы прекратили этот телефонный разговор.

Когда я был кредитным менеджером, Лейла-ханым занимала пост вице-президента Garanti по вопросам банковского обслуживания корпоративных клиентов, поэтому часто появлялась на собраниях Кредитного комитета. Она отвечала и за взаимоотношения с иностранными партнерами. Во время собраний Кредитного комитета Акин-бей всегда интересовался нашим мнением. Однажды, обсуждая условия одного из кредитов, Акин-бей обратился ко мне с вопросом: «Селями, а что ты сам думаешь по этому поводу?» Я только начал отвечать: «Это долгосрочный кредит, и он требует составления прогноза на ближайшие четыре-пять лет», как Акин-бей резко повернулся к Лейле-ханым со словами: «Вы видите, видите? Как же быстро изменились взгляды нашего менеджера, ведь еще несколько лет назад он говорил вам, что это Турция, а не Америка, а теперь и сам не хочет обсуждать кредит без составления анализа деятельности фирмы на ближайшие четыре-пять лет!»

Была одна очень важная особенность, которую я заметил еще во время собраний Кредитного комитета и которую старался применять на практике в течение всей моей профессиональной жизни. Речь идет о том, что в комитете велась большая подготовительная работа по всем кредитным предложениям. Сначала мы получали заявку от одного из банковских отделений, после чего готовился краткий итоговый отчет, над которым работали уполномоченные представители Кредитного комитета, его руководитель и группа аналитиков. И наконец, утвержденное на Кредитном комитете предложение поступало на рассмотрение в совет директоров, решение которого оформлялось в виде ордера. В конце этого документа стояли подписи работавших над ним людей, но иногда они отсутствовали.

Акин-бей тщательно отслеживал их наличие от самого начала до самого конца списка, обращая особое внимание на подписи руководителей отделов. И тогда он задавался вопросом: «Вот здесь отсутствует подпись, интересно, почему оценка кредитного портфеля вызвала негатив?»

В старом здании головного офиса банка собрания Кредитного комитета проводились в крытом мезонине. На предварительных совещаниях уполномоченная команда готовила полный отчет, потом они приглашались на основное собрание, и Акин-бей спрашивал: «Расскажите нам, почему у вас такая негативная оценка?» Человек, занимавший самое высокое место в банковской иерархии, спрашивал мнение молодого подчиненного, не так давно приступившего к работе. Для начинающего свою карьеру сотрудника это было невероятно важно и ответственно. Акин-бей внимательно слушал отвечавшего, иногда говорил: «Ты прав, а я и не догадался рассмотреть ситуацию с этой стороны», а иногда, особенно если его личное мнение принципиально отличалось от предлагаемого, объяснял свою точку зрения и пытался докопаться до истины. Такой 10–15-минутный разговор заставлял глаза молодого сотрудника сверкать от счастья. Подобное поведение президента воодушевляло молодых сотрудников банка и очень сильно их мотивировало.

Акин-бей всегда уделял большое внимание технологическому развитию банка. В 1991 г. я был назначен помощником руководителя ревизионно-контрольного отдела, а Акин-бей занял должность президента. Общее количество компьютеров в банке можно было пересчитать по пальцам, а об их массовом использовании не было и речи. При слове «компьютер» у всех работников банковского сектора в памяти всплывал образ крошечного экрана перед кассиром. Работая помощником руководителя ревизионно-контрольного отдела, я отвечал за образовательные проекты и развитие технологий. В этом отделе трудились 140 человек, и на всех у нас было всего лишь два компьютера. Один из них находился в сервисной службе, а вторым пользовался один из наших руководителей.

В то время аудит заключался в изучении кип устаревших документов, покрытых толстым слоем пыли. А ведь на самом деле эта процедура должна была быть более современной, системной, давать возможность отыскать малейшие ошибки, привести к правильным выводам и, что самое главное, обеспечить невозможность повторения аналогичных нарушений в будущем.

Мы решили, что стоит обсудить этот вопрос с Акин-беем. Ставить вопрос о технологическом оснащении в то время было делом непростым; по сравнению с сегодняшними ценами ноутбуки стоили более чем в пять раз дороже. А нам требовалось как минимум 45 компьютеров. Выходила очень внушительная сумма. Мы прекрасно знали особенности характера Акин-бея и понимали, что если просто сказать ему, что нам нужны компьютеры, то мы ничего не добьемся. Следовало очень тщательно подготовиться к объяснению причин такой потребности в компьютерах.

У нас на примете был один коллега, прекрасно разбиравшийся в компьютерном деле. Он работал в одном из отделений, и мы уполномочили его провести особое исследование. Этот сотрудник написал небольшую программу, используя лишь некоторые собственные наработки и возможности Excel и Word. Ее первые испытания прошли в отделении, располагавшемся в районе Чемберлиташ. Оказалось, что благодаря этой простейшей программе буквально за один месяц можно было справиться с тем объемом работы, на который раньше требовалось не менее трех-четырех месяцев.

А если бы в нашем распоряжении оказались более мощные программы, то аудит можно было провести и за 20–25 дней, что означало повышение производительности труда. Поэтому в разговоре с Акин-беем следовало делать акцент именно на факте роста эффективности всего процесса. В противном случае он воспринял бы нашу просьбу как стремление пошиковать новенькими ноутбуками, и мы не смогли бы ничего добиться.

Акин-бей прислушивался к мнению молодых сотрудников. Впервые президент собрал весь ревизионно-контрольный отдел. Он поинтересовался, была ли по нашей просьбе проведена предварительная работа, и захотел лично ознакомиться со всеми результатами. Через недолгий промежуток времени было принято решение о приобретении ноутбуков. Уже во время покупки обнаружился существенный диапазон в ценах, но Акин-бей настаивал на том, что следует выбирать самые лучшие модели. В самые кратчайшие сроки был проведен необходимый курс обучения работе на компьютере и написаны соответствующие программы, а затем ревизионные проверки возобновились. Надо сказать, что примерно за полтора года количество сотрудников ревизионно-контрольного отдела сократилось со 140 человек до 70, и если раньше на проведение аудита требовалось до четырех месяцев, то теперь мы могли закончить весь процесс за 20–25 дней.

До 1990–1991 гг. внешний вид Garanti Bank, особенно его отделений во внутренней части Анатолии, был ужасным. К примеру, когда я приехал в одно из отделений города Кютахья, мне показалось, что я попал в самую убогую и отдаленную контору по сбору налогов. Посреди отделения красовалась дровяная печь. Я долго не мог понять, куда же попал.

В этом направлении Акин-бей осуществил много разных преобразований. По всем отделениям были установлены телевизоры с возможностью просмотра видеозаписей. Он даже объяснял людям правила пользования дезодорантом. Как бы вы ни старались привить какие-то знания пяти-шести тысячам своих подчиненных, если руководитель в повседневной жизни не является истинным примером для подражания, вы мало чего добьетесь. Если пару раз в году какой-нибудь представитель высшего руководства и посещал банковское отделение, то к такому визиту все готовились и старались быть на высоте, но в остальное время все оставалось по-старому.

Именно Акин-бею удалось сделать невозможное и коренным образом изменить ситуацию. Два раза в год он проводил торжественные балы. Речь идет в первую очередь о праздновании в честь объявления годового баланса, хотя Акин-бей старался найти и другие поводы для торжественных мероприятий. Устраивался званый прием, куда все руководители должны были прийти со своими супругами. Устраивался праздничный ужин по самому высшему разряду. Обязательным условием было наличие смокинга или строгого костюма темных расцветок. Играла классическая музыка. Еда была настолько изысканной, что подавляющее большинство присутствующих никогда не слышали подобных названий и не знали вкуса подаваемых блюд. Люди интересовались: «Это можно есть вместе со скорлупой?» Благодаря таким торжественным приемам руководители осознавали важность присутствия в подобных местах. Теперь им было известно, как следует одеваться и правильно вести себя за столом. Те же, кому все это не нравилось, со временем ушли из банка.

Во время таких торжественных вечеров Акин-бей лично встречал всех приглашенных у главных дверей, а рядом с ним всегда находилась его супруга; он помнил имена всех 600–700 гостей и по одному представлял их своей супруге. Акин-бей обладал еще одной важной особенностью – во время разговора он всегда смотрел собеседнику в глаза и очень умело пользовался азбукой жестов и телодвижений. Благодаря этому он словно сообщал собеседнику: «Ты не пустое место, ты существуешь, ты важен для меня».

Акин-бей был выдающейся личностью, и это проявлялось не только в том, как он строил свою карьеру, но и в том, чем он увлекается в свободное время. Я часто думаю о том, как важно быть не только хорошим руководителем, который прекрасно справляется со своими обязанностями, но и уделять время и внимание своим хобби, быть социально активным и знать о том, как вести себя в различных обстоятельствах. Мне кажется, что все это лишь обогащает жизнь каждого человека. Акин-бей всячески нас вдохновлял. Сам он увлекался яхтами, разбирался в тонкостях виноделия. Хотя мы, члены его команды, и не отказывались от исконно турецкого напитка ракы, но благодаря ему стали неплохо разбираться в вине и научились его дегустировать.

Все, кто работал рядом с Акин-беем, постепенно стали бороться с лишним весом и активно заниматься спортом. Люди поняли, что во время общения с Акин-беем даже для того, чтобы произнести три-пять слов, нужно быть знатоком и ценителем жизни. Он был примером для подражания и говорил: «Ты и со своим делом должен справляться, и не забывать про хобби, а прежде всего надо быть ко всему этому готовым…»

В Центробанке смена президента прошла впопыхах за два месяца, в то время как в Garanti Bank эта процедура была проведена четко и цивилизованно.

Задолго до ухода Акина Онгора в прессе объявили имя нового президента, а потом в течение шести месяцев происходил процесс передачи дел. В этом отношении Турция должна брать пример с нашего банка.

Меня всегда восхищала особенность Акин-бея всегда быть рядом со своими сотрудниками, даже в самые сложные периоды. Ведь это так важно… Если у кого-то из нас появлялись какие-то проблемы со здоровьем, то он распоряжался выделить любые необходимые средства на лечение. А ведь большинство руководителей совершенно не желают вникать в проблемы вашего здоровья и благополучия ваших близких.

Акин-бей присоединился к созданному на базе банка хору, который в течение нескольких лет радовал нас своими выступлениями. Акин-бей, как ребенок, умел веселиться и радоваться жизни. На одной из стен его офиса висел огромный снимок, на котором был изображен Ататюрк, спаситель нашего государства, безмятежно раскачивающийся на качелях. Участие в хоре Акин-бея было для нас очень важным свидетельством его выдающихся личных качеств.

То и дело различные руководители оставляют свой пост, и тогда всем кажется, что общению пришел конец. С уходом Акин-бея этого не произошло. Минимум два раза в год он нам звонит, и мы собираемся где-нибудь за ужином. За исключением нескольких его друзей, которые присутствуют всегда, Акин-бей приглашает самых разных людей. А два-три особо приближенных к нему лица отвечают за организацию подобных встреч, которые всегда проходят прекрасно. Акин-бей абсолютно у каждого спрашивает о работе, о здоровье, интересуется мельчайшими подробностями. А потом и сам делится с нами собственными новостями.

Как-то, возвращаясь с одного из собраний, мы уже приземлились в Стамбуле и шли по коридорам аэропорта. Там и произошел один эпизод, которым могут похвастать далеко не все турецкие топ-менеджеры. Внезапно все руководители отделений, а особенно наши женщины, с криками и воплями куда-то побежали. Оказалось, что неожиданно для нас в аэропорту находился и Акин-бей, и, что было совершенно естественно, все кинулись к нему, стали его обнимать и целовать.

В рамках кредитного комитета многое происходило с одобрения Акин-бея, хотя я не всегда позитивно относился к его выводам.

Когда я был еще региональным менеджером, ко мне поступила кредитная заявка от одной из фирм, и я взялся за ее рассмотрение. Условия обеспечения кредита не позволяли мне принять решение самостоятельно, нам нужно было получить больше гарантий, поэтому я сказал, что не смогу рекомендовать эту заявку к рассмотрению высшим руководством. Кредит этот требовался для одного из хороших знакомых Акин-бея, и я точно знал, что у них будет личная возможность встретиться. Время шло, но я не получал никаких распоряжений относительно той кредитной заявки с требованием дать ход делу. Акин-бей никогда не мог на такое пойти…

Это было крайне важно и с точки зрения доверия, и с точки зрения методики руководства. Акин-бей желал, чтобы его понимали с полуслова и слушали настолько внимательно, что могли повторить сказанное им. Однажды меня вызвали на собрание Кредитного комитета перед самым его окончанием. К тому моменту я еще не успел письменно подготовиться к докладу, но решил не отчаиваться, потому что все цифры прочно сидели у меня в памяти. Когда презентация была закончена, Акин-бей поблагодарил всех за внимание, а я поинтересовался: «Хотите, я расскажу вам о состоянии дел с нашей точки зрения?» Мне передали лист белой бумаги, и я начал схематично изображать – вот столько миллионов долларов есть на счетах, вот столько – наличными, вот столько этого, того и т. д.

Получился примерный набросок нашего положения на будущее, и я подвел результат: «Так или иначе, риск будет составлять 10 %!» В тот момент я ощутил, что Акин остался очень доволен, потому что несколькими часами ранее состоялась длительная презентация, которая подвела к тому же результату, что получился и у меня. Акин-бею очень понравился тот кратчайший путь, который я продемонстрировал.

<…> Несколько месяцев назад мы опять собрались за ужином. Уже под конец нашей встречи он открыл багажник своего автомобиля и раздал каждому из нас по бутылке вина собственного производства. А потом сказал всем своим старым друзьям: «Вы распробуйте это вино, и мне хотелось бы, чтобы вы написали о своем впечатлении на мой электронный адрес».

Реджеп Баштуг

Региональный менеджер

10 февраля 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

В 1991 г., когда Акин Онгор был еще вице-президентом, он должен был выступать перед нами с речью в отеле Eresin. В то время я работал в ревизионно-контрольном отделе. Акин-бей привлек мое внимание своими путаными фразами, и мне совершенно не понравился его ораторский стиль. Став уже президентом, он уделял внимание своему развитию, с ним произошли поразительные перемены, а ведь взрослого человека так непросто изменить. Акин-бей стал одним из лучшим ораторов по всей Турции. Я собственными глазами видел процесс этого превращения и лишний раз убедился, что образованию возраст не помеха. Я стал свидетелем того, как свой недостаток можно со временем превратить в грозное оружие.

В 1998 г. нам предстояло принять участие в одном собрании. К тому времени я был уже руководителем отделения, где обслуживались корпоративные клиенты. С одним из них у меня была назначена деловая встреча. Акин-бей находился в другом кабинете, где он общался с другим нашим клиентом, близким к разорению. Там кипели нешуточные страсти, обстановка накалялась. Через какое-то время ни жив ни мертв, с перепуганными глазами из кабинета вышел клиент, который общался с Акин-беем. Вышел и Акин-бей, утомленный той негативной энергией, которая возникла во время их встречи. Он закрыл за собой дверь, подошел к нам и с улыбкой на лице подключился к нашей беседе. Это был прекрасный урок того, как человек может управлять своими эмоциями. Не прошло и двадцати секунд, как Акин-бей отключился от негативных переживаний по поводу той встречи и сумел не перенести на нас свое плохое настроение. Откровенно говоря, он преподносил нам уроки в самых разных ситуациях…

Поскольку Акин-бей получил образование в области маркетинга, он прекрасно разбирался в потребностях клиентов и любил с ними контактировать. Они тоже отмечали эту его склонность и признавались, что общение с Акин-беем было незабываемым. Бывало так, что мы приходили к нашим клиентам через два-три часа после того, как у них уже побывали представители другого банка. Так вот, если сравнивать нас и другие банки, то даже на одну десятую не было ничего общего в наших методах общения с клиентами. Хотя прошло уже шесть лет с тех пор, как Акин-бей не работает в Garanti, я не припоминаю ни единого дня, когда мы перестали бы пользоваться теми приемами в общении с клиентами, которым научил нас Акин-бей.

Он был очень благородным человеком, ставил перед нами очень высокие цели и всегда отслеживал, насколько качественно ведется работа по их достижению. Акин-бей жил и работал в полную силу, не щадя себя и не пренебрегая высокими стандартами качества. Я не был лично знаком с Айханом Шахенком, но вместе с Акин-беем им удалось создать в банке необыкновенно продуктивную обстановку. У каждого руководителя была возможность при необходимости встретиться с Акин-беем. Он сделал то, чего никому не удавалось достичь ни в одном турецком банке. Более того, старательно вырастил преемника, после чего позволил себе покинуть занимаемую должность. Я вижу в этом проявление высочайшей чести и достоинства.

Однажды во время делового ужина с нашими важными клиентами произошел вот какой случай. Среди нас находилась одна сотрудница, которая была портфельным менеджером. В какой-то момент эта женщина сильно сгорбилась за столом. Акин-бей наклонился к ней и что-то прошептал на ухо. С того самого момента и до сегодняшних дней у нее идеальная осанка.

Акин Онгор обладал невероятно мощным социальным интеллектом, знал, как заставить людей работать и как требовать от них продуктивности. Он не хотел видеть возле себя тех, кто трудился неэффективно. Мне кажется, что его подходы на 90 % были правильными.

Заканчивался 1999 г. Один из наших клиентов посылал сигналы помощи, он был близок к разорению. Мы отправились к нему на встречу с Акином Онгором и Лейлой Эткер. Акин-бей обратился ко мне: «Реджеп, пожалуйста, объясни Халис-бею слабые места его фирмы». Я объяснил. После чего Халис-бей повернулся к Акин-бею и заявил: «Ты лучше уволь этого грамотея, он же считать даже толком не умеет». На что Акин-бей ответил: «Ты повнимательнее присмотрись к этому человеку, Халис-бей. Не пройдет и десяти лет, как его имя прогремит на весь банковский сектор. А если кто и не дружит со счетом, так это твои сотрудники, ты лучше ими займись!» Халис-бей почернел от негодования, но через некоторое время нам стало известно, что он лично убедился в ошибочности расчетов и раскаивался в своих словах.

В июне 1999 г. я стал региональным менеджером, самым молодым во всем банке. Акин-бей сказал мне: «Мы назначаем тебя на эту должность, чтобы ты доказал всем, что эту работу могут выполнить даже молодые специалисты. Если ты справишься, то покажешь хороший пример другим, и мы сможем изменить имидж нашего банка. А не справишься – пеняй на себя».

В свое время существовала традиция, согласно которой высшее руководство банка наносило визиты вежливости своим крупным клиентам. Например, в Анатолии это до сих пор считается очень важной тактикой поддержания взаимоотношений. Подобные визиты возвышают клиентов в собственных глазах. В тех компаниях, в которые 10–15 лет назад приезжал лично Акин-бей, по сей день вспоминают о минутах общения с ним. Он умел слушать людей и не перебивать их. Клиенты чувствовали свою значимость, и им было очень приятно сотрудничать с Акин-беем.

Аднан Мемиш

Исполнительный вице-президент

7 февраля 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

До назначения Акина Онгора на должность президента Garanti я был менеджером по кредитам и работал под руководством Мевлюта Асланоглу, который отвечал за это направление…

<…> В Стамбуле был прекрасный весенний день. Проходило собрание Кредитного комитета. С утра я успел вместе с некоторыми вице-президентами еще раз пробежать глазами документацию. Я заметил, что Мевлют-бей выглядел каким-то рассеянным, не мог сконцентрировать свое внимание. На часах было 9.30 утра, и мы узнали о том, что сейчас в наше здание должен приехать Айхан Шахенк.

В то время руководство банка располагалось в разных зданиях, мы же находились в районе Таксим по адресу проспект Мете, 40. Айхан-бей никогда раньше к нам не приезжал. Мы попытались сделать несколько предположений, чем же обязаны такому визиту. Прошло еще 10–15 минут, и нам объявили, что собрание Кредитного комитета отменяется. В это время Мевлют-бей в своем кабинете накручивал круги, находясь в большом нервном напряжении. Его кабинет находился непосредственно напротив кабинета Акин-бея. Тут кто-то догадался, что вот-вот произойдет смена президента Garanti, и начались споры о том, кто же займет место Ибрахим-бея.

По большому счету, было всего два подходящих кандидата: Акин Онгор и Мевлют Асланоглу. Все ощущали, как по этажу распространялись волны волнительного напряжения. Совсем скоро станет ясно, кого же именно позовут подняться этажом выше. Через некоторое время мы услышали, что был приглашен именно Акин-бей. Еще через полчаса всем руководителям отделов и вице-президентам велели собраться в отеле Marmara на внеочередное собрание. Все происходило очень быстро. Примерно в 11.00 утра, лишь приблизительно догадываясь о происходящем, мы собрались в холле отеля. Айхан Шахенк выступил перед нами с короткой речью. Он сообщил, что в руководстве произошли коренные изменения и Ибрахим Бетиль покидает банк. Потом слово взял Ибрахим Бетиль. Он был очень взволнован, и в его глазах стояли слезы.

После него перед нами выступил Акин Онгор. Во время своей речи он обронил фразу, которая показалась мне совершенно неуместной и неприятно меня поразила. Акин-бей сказал: «Мне не свойственно быть настолько эмоциональным!» Мне было не по себе. Но со временем, поскольку я очень плотно с ним сотрудничал, мне довелось на личном опыте убедиться в том, что он умел оставаться невозмутимым во время рабочего процесса. Разумеется, в определенной мере каждый из нас эмоционально чувствителен, но Акин-бей с самого начала определил свою позицию в этом вопросе и всегда придерживался этого заявления. Он никогда не нарушал своих обещаний. Надо сказать, мы оба очень быстро поняли, что сможем с ним сработаться и выбрать верный путь развития банка.

<…> В тот же день Акин Онгор вызвал меня к себе. Выходит, я стал первым человеком, которого пригласил новоиспеченный президент, просидевший в своем кресле не более двух часов. Я был очень удивлен, но тем не менее отправился в его кабинет и поинтересовался причиной такого ко мне внимания. Он ответил: «Я хочу тебе кое-что сообщить, но при условии, что это останется строго между нами. В самое ближайшее время ты станешь вице-президентом. Это произойдет очень скоро». И действительно, не прошло и месяца, как мою кандидатуру на должность вице-президента утвердили в совете директоров. Первая половина 1990-х гг. была началом нашей активной деятельности, мы стремились добиться недосягаемых высот, но уже с 1994 г. наметился спад; в какой-то мере наши взгляды на происходящее разошлись, и мы оба это явственно ощущали.

1994-й был годом, когда значительно окрепли власть и авторитет Акина Онгора как президента банка. В тот период в наших отношениях произошли изменения. Стартовало множество проектов, со многими моментами и тонкостями которых я лично был не согласен. И даже сегодня, оглядываясь в прошлое, считаю, что не все из них оказались полезными для банка, а некоторые даже принесли весьма негативный результат.

<…> С самого начала я чувствовал, что развитие событий пошло не по тому сценарию. В первые месяцы 1996 г. произошел еще больший раскол в наших взглядах, хотя до сих пор мы с Акин-беем никогда не вступали в открытый конфликт; но тут уже ситуация накалилась самым серьезным образом. 10 апреля 1996 г. я приступил к работе в большом смятении. Я буквально чувствовал, что развязка близка. К вечеру меня вызвал к себе Акин-бей. В свойственной одному ему своеобразной манере, которая меня уже совершенно не удивляла, он быстро сообщил мне, что на мою должность назначен какой-то другой человек, а меня переводят на новую работу, связанную со строительством и недвижимостью.

Я сообщил Акин-бею, что с уважением воспринимаю эту новость как заботу обо мне в вопросах моего трудоустройства, но хотел бы, чтобы и он проявил аналогичное уважение ко мне, поскольку с этой минуты я больше не намерен работать в банке. Я уверен, что он не был готов к такому повороту. Акин-бей попытался меня успокоить, чтобы я не рубил сплеча. Он не хотел, чтобы кто-нибудь в банке воспринял мой уход как проявление слабости, и сказал, что для того, чтобы уйти подобающим образом, следует к этому как следует подготовиться.

Акин-бей захотел, чтобы через некоторое время мы вместе еще раз вернулись к этому вопросу, и предложил: «А пока возьми отпуск!» Мы попрощались, и я вышел из его кабинета. Через несколько дней, когда я шел за сыном в школу, мне позвонил Айхан Шахенк, который всегда относился ко мне с большим уважением. Он пригласил меня к себе. Я примерно представлял себе основную цель подобного визита. Наша встреча длилась более двух часов. На ней присутствовал и Юджель Челик. Несмотря на непреклонность, которую я демонстрировал во время разговора, Айхан-бей говорил настолько любезно и проникновенно, что даже Юджель Челик не удержался и сказал: «У тебя нет никакого другого выбора!»

Я вернулся в банк. С того дня мы с Акин-беем больше никогда не вступали в полемику. Я работал в совершенно другом направлении и был занят другими проблемами, продолжив свою карьеру в качестве вице-президента компании по строительству и недвижимости, принадлежавшей Garanti. Мне кажется, что я, проявляя зрелость, успешно справлялся со своими обязанностями и никоим образом не вмешивался в процесс управления банком.

Толга Эгемен

Руководитель отдела

24 августа 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

В 1996 г. я приступил к обязанностям управляющего наличными средствами в Garanti Bank. Именно с тем этапом связаны мои самые главные, с моей точки зрения, воспоминания об Акине Онгоре. Когда я попал в Garanti, мне было 26–27 лет. В те времена и речи не могло быть о том, чтобы в таком возрасте кто-то стал руководителем отдела. По инициативе Акин-бея было принято решение о создании отдела по управлению наличными средствами, и эта идея стала очень верным его предвидением. Так что можно смело утверждать, что среди всех крупных банков именно в Garanti впервые был сделан подобный шаг.

Я говорю так не только потому, что это имело ко мне непосредственное отношение, а подчеркиваю именно как банкир. Создание такого специфического подразделения, на мой взгляд, было очень важным шагом, направленным на сближение с клиентами и оказание им самых качественных услуг. А вторым, не менее важным решением можно назвать тот факт, что меня пригласили на такую должность в столь молодом возрасте, если еще учесть, до этого я никак не был связан с Garanti. Я работал в Interbank и даже не занимал там руководящий пост. Саиде Кузейли как-то узнала о моем существовании и пригласила меня к себе. Interbank в то время считался очень серьезным и прочным финансовым учреждением. Я был доволен своим положением, но хотел лично удостовериться в том, что существуют какие-то более интересные возможности.

Хотя, когда мне предложили занять руководящий пост, я долго сомневался. Саиде-ханым старалась меня убедить. В конце концов она сказала: «Я хочу, чтобы вы встретились с Акином Онгором». Для меня такое общение, разумеется, было очень важным опытом. Ведь у меня как у выпускника Анкарского колледжа и Ближневосточного технического университета по отношению к Акину Онгору была особая симпатия, и я испытывал к нему глубочайшее уважение. Что и говорить, я очень волновался, получив возможность встретиться с человеком, которого считал образцом для подражания. Во время нашей беседы меня поразила та заинтересованность, которую Акин-бей проявлял по отношению ко мне, хотя, по сути, я был «юниором» в банковском деле; он так убедительно просил меня перейти к нему в банк, что я даже загордился собой. Конечно, это лишний раз демонстрирует его отношение к кадрам. Он высказал мнение о том, как будет прекрасно, если я перейду в Garanti.

Акин-бей уделил мне свое личное время. Все это произвело на меня самое лучшее впечатление, я был настолько рад и горд, что даже в мечтах не мог представить подобного отношения. Во время нашей беседы я рассказал в том числе о своих сомнениях, которыми в свое время поделился с Саиде Кузейли, и возможно, несколько опережая события, даже осмелился сказать: «Нужно поставить перед собой цель опередить Körfezbank и занять первое место среди других банков». На что Акин-бей ответил: «Если мы и беремся за какое-то дело, то хотим делать его самым лучшим образом. Garanti – банк со множеством отделений. И для того, чтобы стать лучшими, нам следует использовать особые методы. Это наша цель, наше видение будущего!» Его ответ меня очень успокоил. Само собой, после такой встречи я с большим удовольствием согласился на предложенную мне работу.

<…> При поддержке Акин-бея и благодаря его видению будущего я стал управлять наличными средствами Garanti; кроме всего прочего, я был самым молодым руководителем в банке. В 1990-е гг. стало популярным назначать на солидные должности молодых управленцев, но впервые это произошло именно в Garanti Bank и именно в период руководства Акин-бея. В 1990-е гг. в банковском мире, особенно среди крупных многофилиальных банков, первым в своем роде стал Garanti, где независимо от возраста и особого опыта молодые, многообещающие и талантливые кадры назначались на ответственные позиции, при этом таким руководителям оказывалась всяческая поддержка. Этот процесс оказывал большое влияние не только на организацию в целом, но и на молодежь. Ведь это очень важно – наделить полномочиями и оказать необходимую поддержку.

Мне кажется, что это не только одна из важнейших характеристик Акин-бея, но и свидетельство своеобразного революционного прорыва, который произошел в 1990-е гг. в банковском секторе. Если говорить о его возрождении после кризиса 2001 г., то этому способствовало активнейшее привлечение молодых и квалифицированных кадров; но не следует забывать о том, что в свое время именно влияние Акина Онгора по внедрению такого подхода сыграло основополагающую роль. На мой взгляд, это был подход, отразившийся на всем банковском секторе.

В апреле 1996 г. в возрасте 26 лет я приступил к работе в качестве руководителя отдела и примерно через два года перешел на новую должность – возглавил департамент внешнеэкономических связей. Акин Онгор в апреле 2000 г. ушел из банка, а это значит, что наше с ним сотрудничество длилось в течение четырех лет. Когда я занимал свою вторую должность в банке, мне довелось еще плотнее общаться с Акин-беем. Мой отдел в первую очередь занимался зарубежными синдикационными кредитами банка, это было крайне важное направление деятельности, поэтому у меня появился шанс активно сотрудничать с Акин-беем.

Еще одной особенностью этого отдела можно назвать то, что когда-то, когда Акин-бей был еще вице-президентом, он тоже его возглавлял. Откровенно говоря, Акин Онгор оказал большое влияние на культуру этого отдела. Со временем, когда я стал его руководителем, во время наших зарубежных командировок и встреч с корреспондентскими банками я многому научился у Акин-бея. Особенно это касается банковской дипломатии. Акин-бей был превосходным дипломатом. Проводя презентации нашего банка и одновременно с этим защищая его интересы, он проявил себя как прирожденный мастер ведения переговоров, так что и в этой области я был его благодарным учеником.

Прежде всего я с огромным удовольствием сопровождал Акин-бея в его зарубежных командировках. Даже не знаю, всем ли факт поездки со своим президентом доставлял такую же радость, как мне. Возможно, для кого-то это выливалось в стрессовую ситуацию (а вдруг он за что-нибудь рассердится, а вдруг что-то пойдет не по плану?), но у нас никогда не возникало подобных мыслей, как раз наоборот, любая поездка с Акин-беем была желанной для каждого.

Как-то раз мы проводили процедуру секьюритизации за границей, другими словами, отправились в командировку за рубеж в поисках долгосрочных источников финансирования. Это была весна 1999 г. За время этой поездки мы налетали не менее 40 часов. Иначе говоря, мы 40 часов находились внутри самолета на огромной высоте; этого как раз хватит, чтобы три раза слетать в Японию и вернуться обратно. Я подчеркиваю это для того, чтобы точнее описать чувство усталости, которое появилось за неделю непрерывных встреч.

Для меня было своеобразным рекордом (думаю, для Акин-бея тоже) – за 24 часа посетить пять разных стран. Мы начали с Канады и закончили в Лондоне, посетив при этом Германию, Австрию и Ирландию. 24 часа без секунды отдыха и сна. Мы постоянно были то на большой высоте в самолете, то на собрании. А все потому, что занимались продвижением на рынке принципиально нового вида услуг, которые до сегодняшнего дня не предлагал ни один банк в мире.

Для того чтобы объяснить нам суть такого нововведения, Акин-бей часто беседовал с нами. И хотя мы все испытывали беспокойство и волнение по поводу предстоящего, он всегда следил за тем, чтобы, работая в таком диком темпе, мы все же успевали немного расслабиться и повеселиться в свое удовольствие. Вместе с нами во время зарубежных презентаций находились и представители инвестиционных банков. Я был свидетелем того, с каким недоумением и даже восхищением они наблюдали за Акин-беем, поражаясь его спокойствию, надежности и способности получать удовольствие от жизни. Кое-что привлекло и мое внимание. Он очень любил сигары, но, поскольку во время презентаций ему приходилось много говорить, отказался от курения, чтобы сохранить голос. Это произвело на меня большое впечатление. Хотя все мы и преодолевали большие расстояния вместе с ним, но только Акин-бей вел презентацию, только он говорил и объяснял. Уже потом, во время обсуждения, если из аудитории поступал какой-нибудь вопрос, предоставлял слово для ответа и нам. Безусловно, это стало возможным, потому что Акин-бей был очень уверен в себе.

Возможно, сегодня сокращение количества банковских отделений до менее 200 выглядит ошибкой. В тот момент я не работал в банке, но эту ситуацию стоит внимательно рассмотреть. Принятие такого решения было делом непростым, но даже когда мы сталкиваемся с не самыми приятными историями, порожденными таким резким сокращением, полученная польза настолько очевидна, что я не могу утверждать, что это было в корне неверное решение. У каждого дела есть и положительные, и отрицательные стороны. Все видят только минусы, но не стоит забывать и о плюсах. Решение о запуске этого проекта всех шокировало, но я вижу в нем огромную пользу, потому что банк стал более целостной и оптимальной структурой. Не пережив тот шок, сотрудники, оставшиеся работать в банке после сокращений, не стали бы элитной и сплоченной группой со своей культурой. Если говорить о техническом исполнении проекта, то я присоединяюсь к критикующим, но мне кажется, что они не представляли себе общей картины.

Мне кажется, при построении любой карьеры очень важно иметь перед собой образец для подражания. Это правило распространяется и на искусство. Если вы только начинаете заниматься живописью, то в первое время будете подражать мастеру, а потом у вас выработается собственный стиль. То же самое и в литературе. Начиная писать свою первую поэму, вы сначала будете находиться под впечатлением от таланта поэта, а со временем и у вас проснется поэтический талант. Если найти для себя самую правильную модель мастерства, то абсолютно каждый человек сможет достичь необычайных вершин. Так вот, Акин-бей стал для всех нас тем образцом для подражания, на который все стремились быть похожими. В результате все мы, исходя из наших индивидуальных и прочих особенностей, со временем стали активно проявлять все свои таланты и скрытый потенциал.

Акин-бей добился того, что в новой культуре Garanti никогда не возникали проблемы, связанные с покровительством и фаворитизмом. Не было случая, чтобы чей-то личный знакомый, муж, друг, близкий или дальний родственник пользовался какими-либо привилегиями. Следует выразить большую благодарность и акционерам банка, которые предоставили такую возможность Акин-бею, ведь они могли бы и запретить любые преобразования. В банке никто не зависел друг от друга. Никогда не возникало проблем подобного рода, и на сегодняшний день обстановка остается прежней. Вот почему в банке так ценилась и ценится до сих пор профессиональная подготовка каждого сотрудника.

Абсолютно точно: в Garanti приходили люди, которые были уверены в своем профессионализме, благодаря чему под одной крышей собрались единомышленники Акина Онгора. В других организациях на результаты вашей карьеры могли влиять и другие разнообразные факторы, а в Garanti и во времена руководства Акин-бея, и в настоящее время карьерный рост основывался на очень серьезной модели оценивания эффективности, основанной исключительно на производительности труда каждого сотрудника.

Во время наших зарубежных командировок я стал свидетелем того, как он умел произвести впечатление на иностранных партнеров. Они все были в восторге от Акин-бея и относились к нему с большим уважением. Разумеется, мы тоже им очень гордились, словно он был нашим старшим братом…

Я думаю, что мой отец был одного возраста с Акином Онгором-беем. Но я не воспринимал Акин-бея как отца, скорее как коллегу. Во время наших зарубежных командировок мы с ним по-дружески общались. Я фанатично болел за футбольную команду «Бешикташ», и Акин-бей частенько приставал ко мне с расспросами: «Ну и что там с твоим “Бешикташем”, Толга?»… Он любил подшучивать надо мной, зная, как ревностно я слежу за результатами матчей. Не могу забыть одну из фраз, которую он часто повторял: «Время решает все».

Ханифе Гюльдаг и Фюсун Джем (мои секретари)

7 февраля 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

В первую очередь Акин Онгор был очень цивилизованным и культурным человеком. Он очень ценил людей и всячески это демонстрировал. При любых обстоятельствах Акин-бей вел себя с достоинством, ценил труд каждого и относился к окружающим с большим уважением. Он всегда требовал от нас сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, поскольку и сам верил в пользу подобной тактики. Наш руководитель нам очень доверял. Если не было ничего чрезвычайного, дверь в его кабинет всегда была открыта. Благодаря Акин-бею мы значительно выросли в профессиональном отношении.

Он воспринимал нас как единое целое и никогда не проводил различий между нами, особенно когда речь шла о том, каким делом должна заниматься каждая из нас. Ему это было не важно. Когда Акин-бей отдавал какое-то распоряжение, он понимал, что любая из его секретарей будет готова его немедленно исполнить. Вот почему мы очень стремились к тому, чтобы он никогда не узнал о наших спорах или взаимных обидах. Правда, несмотря на все предосторожности, Акин-бей всегда что-то чувствовал и прямо спрашивал нас: «Вы поругались?», а мы, старательно улыбаясь, спешили поскорее заняться своими делами. Ему было свойственно не затягивать проявление своих негативных реакций, но даже в минуты злости или раздражения, когда он кого-нибудь распекал, Акин-бей умело управлял своим голосом, оставался очень выдержанным, и, как правило, его критика была очень конструктивной.

Он был до педантичности организованным и в деловой жизни, и в домашней обстановке. Не любил ничего предпринимать без должного планирования. Ежегодно Акин-бей приобретал для себя записную книжку-календарь для мобильного телефона от Economist, а на его столе всегда находился ежедневник от Financial Times, и заносил туда записи обо всех своих делах. Акин-бей не любил попусту рисковать и никогда не отправлялся на встречи без соответствующей подготовки.

Если необходимо привести еще один небольшой пример, характеризующий его любовь к порядку, то достаточно будет вспомнить об одном его распоряжении. Однажды возникла какая-то ситуация, что он вынужден был позвонить к себе домой, где трубку сняла его домработница Шехназ-ханым. Акин-бей сказал ей: «В шкафу сразу же после голубых рубашек висят белые, на этикетках там написано то-то и то-то, поскорее передай мне белую рубашку с третьей вешалки!»

В кабинете Акин-бея мы не могли даже подвинуть часы, располагавшиеся на его столе. Ежедневник тоже занимал строго отведенное для него место, и его не разрешалось подвинуть даже на миллиметр. Рабочий стол Акин-бея всегда был в полном порядке.

Иногда он обращался к нам с просьбой: «Вы не можете там слегка прибрать?», но для нас это было очень непростым занятием. Много времени уходило на то, чтобы разобраться в огромном количестве ручек и карандашей. Иногда мы все же наводили порядок в его кабинете, особенно в те дни, когда он очень уставал. Но если Акин-бей должен был целиком и полностью сосредоточиться на документах, разложенных на его столе, он все равно переставлял все на свой лад. Акин-бей не терпел расхлябанности и безответственности. Каждое утро в течение получаса мы вместе составляли план на предстоящий день и на оставшиеся дни до конца недели.

Он смело наделял нас полномочиями и обеспечивал все условия, чтобы мы могли ими пользоваться. Это вселяло в нас уверенность в том, что мы являлись ценными работниками. Точно так же он относился и ко всем остальным сотрудникам. Акин-бей был прекрасным лидером команды. Очень часто вызывал нас к себе и говорил о том, как он доволен нашей деятельностью. Мы можем смело утверждать, что Акин Онгор был необыкновенным руководителем. По всей видимости, именно из-за своей уникальности он и оказался на такой высокой должности…

Покойный Айхан Шахенк сыграл огромную роль в жизни Акина Онгора.

Что могло взбесить Акин-бея? Мы думали об этом, но за все долгие годы нашего сотрудничества не можем вспомнить ни единого дня, когда бы такое произошло; ведь он всегда умел контролировать свои эмоции. Акин-бей был социально адаптированным человеком и получал огромное удовольствие от жизни. Все в нем было высокого качества, и все, что он делал, наглядно это демонстрировало.

Его способность к самоконтролю казалась нам чем-то необычайным. Акин-бей никогда не выдавал своих истинных эмоций. И на работе, и дома он умел контролировать любые ситуации. Если ему приходилось отправляться в командировку в состоянии большого эмоционального напряжения, Акин-бей говорил: «Вот я сяду в самолет и буду мечтать, разглядывая облака», таким образом всем давая понять, что сумеет прийти в себя за время полета. Надо сказать, что любую свою поездку он досконально планировал.

Получалось так, что Акин-бей мучился от того, что приходилось полностью соответствовать своему жизненному принципу. Когда мы видели, что он излишне сдерживает себя, то говорили ему: «Акин-бей, ну почему вы не можете слегка повысить голос? Позвольте себе хоть немного выпустить пар!» Складывалось такое впечатление, что он и сам понимал, что в какой-то мере это было его слабое место. Со временем мы научились разбираться в его привычках, которые Акин-бей проявлял в минуты большого напряжения или гнева. В этом случае он стоял перед окном и пристально всматривался в него, долгое время ничего не говоря. У него менялся даже тон голоса, хотя он старался разговаривать короткими фразами, пытаясь овладеть собой. Его лицо в такие моменты становилось желтоватым, заливаясь при этом бледностью.

Только во время болезни Акин-бей на какое-то время мог потерять самоконтроль, потому что не мог терпеть физических страданий. Однажды он позвонил нам из франкфуртского аэропорта: «Меня скрутило, не могу пошевелиться, ужасно болит поясница. Сделайте все необходимое, чтобы наладить нужные контакты, я сразу после возвращения иду к хирургу!» После перенесенной им операции его жена Гюлин-ханым на какое-то время выкупила два номера люкс в отеле Hilton. В одном из них был устроен кабинет, а в другом – спальня. К Акин-бею туда постоянно приходили заместители президента, да и мы по очереди находились рядом с ним, стараясь вести его ежедневные дела. Даже в таком состоянии он сделал все возможное, чтобы уделить достаточное время работе.

Конечно же, он был амбициозным человеком, но даже честолюбие Акина Онгора было самого высокого качества…

Тургай Гёненсин

Президент Ottoman Bank и GBI

8 августа 2006 г., Garanti Bank, Стамбул

Был сентябрь 1987 г. Я только перестал работать в Interbank. Один из моих старших братьев, Корай Гёненсин, был знаком с Акин-беем. Он-то меня и отвел к нему, познакомил нас и оставил пообщаться. В то время президентом банка был Ибрахим Бетиль, а Акин Онгор – его заместителем. В Garanti абсолютно ничего не предпринималось для привлечения внимания клиентов. Медленными темпами создавался отдел маркетинга, располагавшийся в районе Таксим в здании с названием «Мете Хан». С начала нашего разговора с Акин-беем не прошло и 45 минут, как он мне сказал: «Немедленно приступай к работе». Отправляясь на эту встречу, я ничего подобного даже не предполагал. После окончания университета провел в армии шесть месяцев, потом еще восемь проработал в банке, так что, по большому счету, можно было сказать, не исполнилось и двух лет с начала моей по-настоящему взрослой жизни. Akbank, Ziraat, Garanti… Я был настроен никогда не работать в этих банках. Но за какие-то 45 минут мое мнение полностью изменилось, и я пришел к выводу, что, должно быть, сотрудничать с Акином Онгором будет очень интересно. В Garanti создавался отдел маркетинга, и меня привлекала возможность стать частью чего-то нового. Вероятно, это было лишь интуитивное предчувствие, потому что никакими особыми знаниями я тогда не обладал…

<…> Когда Акин Онгор стал президентом и генеральным директором, начался процесс формирования команды. Были предприняты необходимые меры для того, чтобы банк как можно быстрее стал более мелким, специализированным, современным и направленным на потребности рынка. Конечно же, после всех этих преобразований он должен был стремительно развиваться. В то время среди нас практически не было сотрудников, идеально владевших иностранным языком. Поскольку я был выпускником Босфорского университета, у меня была прекрасная языковая подготовка, и, пользуясь таким преимуществом, я работал в различных отделах.

Когда мне было 29–30 лет, я стал специалистом по маркетингу. Надо было обладать большой смелостью, чтобы доверить человеку моего возраста такую должность. Я отвечал за аграрный сектор: табак, фундук. Моей основной обязанностью было делать все возможное, чтобы убедить компании, производящие эти продукты, пользоваться услугами Garanti Bank.

Акин-бей не сразу выдавал вам всю информацию; он хотел, чтобы со временем вы до всего доходили сами. Это можно было сравнить с тактикой обучения плаванию щенка, которого бросали в воду, чтобы он сам добрался до берега. Во время кризиса 1994 г., когда мне было 32 года, Акин-бей назначил меня на должность руководителя отдела маркетинга всего банка.

<…> Я всегда любил Garanti Bank, люблю его и поныне. Большую роль в этом сыграла созданная Акином Онгором корпоративная культура, принципы которой самым скрупулезным образом прорабатывались во время нашей совместной деятельности. Акин-бей в рамках новой корпоративной культуры оказал огромное влияние на меня, Эргюна Озена и других руководителей. Мне кажется, что он потрясающе к нам относился, воспитывал из нас новых лидеров и готовил к реалиям завтрашнего дня. В таком молодом возрасте я уже принимал участие в работе Комитета по управлению активами и пассивами, да и собрания за круглым столом уже сами по себе были для меня своеобразной формой обучения. Акин-бей никогда не претендовал на истину в последней инстанции, он со всей серьезностью выслушивал другие мнения и только потом принимал окончательное решение.

Действуя последовательно и очень продуманно, Акин Онгор создавал основы культуры, технологий, управления человеческими ресурсами, банковского обслуживания индивидуальных и корпоративных клиентов, а также среднего и малого бизнеса. В суматохе, которая тогда царила в банке, было трудно понять и оценить размах сделанного. Например, вы отвечаете за определенное направление развития банка. Когда вы приходите на работу, перед вами стоит целый ряд задач на сегодняшний день, и вы не можете считать его успешным, если не добились определенного результата. Если вы перестанете работать и опустите руки, то потеряете до 5 % своих клиентов. Это приведет к снятию денег с депозитных счетов, банк ослабеет, потянутся другие проблемы. Другими словами, банк – это живой организм, в котором ежедневно должны происходить сотни процессов.

Большим плюсом в деятельности Акин-бея стало то, что он смог успешно реализовать все свои планы, не поддаваясь смятению, в котором находилась наша страна, отчего непосредственно страдал и банковский сектор, связанный общей пуповиной с турецкой экономикой. А мы, руководители и сотрудники банка, были частью процесса перемен, начатого под руководством Акин-бея. Даже сегодня топ-менеджеры Garanti оценивают шаги, сделанные много лет назад, как верные и соответствующие реалиям современного мира. Можно смело утверждать, что наш успех продолжается до сих пор.

В 1997 г. Garanti активно занялся направлением, связанным с кредитными картами. На сегодняшний день доля нашего банка на этом рынке составляет примерно 20 %. Подобный результат достигнут благодаря тому, что много лет назад мы предприняли верные шаги, начав сотрудничать с таким гигантом, как General Electric…

Однажды я рассердился на одно из назначений на должность вице-президента и сообщил Акину Онгору о своем намерении уйти из банка. Он знал, что я очень люблю Garanti, и верил в то, что так не поступлю. Ситуация накалилась до такой степени, что он даже позволил мне закурить в его кабинете! Когда Акин-бей нервничал, то вставал со своего места и подолгу смотрел в окно. Акин-бей приложил много усилий для того, чтобы я отказался от своего решения. Никогда в своей жизни я не подвергался такому давлению, но все же решил сопротивляться до конца. Уйти от Акин-бея оказалось очень непросто. Он очень не любил, когда его кто-то покидал, если только сам этого не хотел. Тем более я собирался перейти в другой банк. Это очень ему не нравилось. Несмотря на то что Акин-бей был мною очень недоволен, он все же поблагодарил меня за вклад в развитие банка. Я уволился… В первый месяц я даже готов был вернуться, если бы меня только позвали обратно, но этого не произошло. После увольнения я даже перетянул в другой банк еще нескольких сотрудников, и мне точно известно, что Акин-бей не был рад такому раскладу.

В Finansbank я тоже многому научился. Это для меня было своеобразной школой. Этот банк вел активную деятельность за границей, благодаря чему я набрался опыта и в этом направлении. В 1997 г. мне позвонила Саиде Кузейли и сказала, что со мной хочет встретиться Акин Онгор. Вообще-то, в Garanti не было принято повторно принимать на работу тех, кто в свое время покинул банк. Я был очень удивлен, но не смог сдержаться и позвонил Эргюну Озену, который сказал мне: «Судя по тому, что Акин-бей тебя вызывает к себе, он хочет тебе сделать деловое предложение». Само собой разумеется, я с большой радостью отправился на эту встречу. Акин-бей предложил мне должность президента голландского филиала Garanti (GBI).

Мне предстояло принять важное решение. Finansbank был хорошим иностранным банком, в котором я приобрел опыт, у меня росли дети… А тут Амстердам… Банковское дело за границей… Казалось, это был неподходящий момент для перемен, поэтому после беседы с Акин-беем я ночью не сомкнул глаз. Посоветовался с женой. В случае отъезда нам предстояло вместе преодолевать тяготы новой жизни. У меня на примете уже была подходящая команда, и я долго думал о том, кто мог бы отправиться вместе со мной. На следующий день я сообщил Акин-бею о том, что принимаю его предложение. Три года пролетели незаметно, и все складывалось как нельзя лучше.

В сентябре 1999 г., когда я был в отпуске на юге Франции, мне поспешно пришлось вернуться в Голландию, потому что меня вызывал Акин Онгор. Надо сказать, что он бывал в этой стране каждый месяц, поскольку входил в состав совета директоров GBI. Акин-бей оказывал мне неоценимую поддержку во всех моих начинаниях, и благодаря этому GBI стал образцовым банком. Во время очередной встречи Акин-бей предложил мне занять пост президента Ottoman Bank, но я, к сожалению, отказался. Акин-бея мой ответ расстроил.

В апреле 2000 г. разразился очередной кризис, после которого в апреле 2001 г. я вернулся в Турцию и стал президентом Ottoman Bank. Банк не был готов бороться с кризисами. Вот если бы я согласился с предложением Акин-бея еще в сентябре 1999 г., то до апрельского кризиса 2000 г. у меня в запасе было бы достаточно времени, и тогда Ottoman Bank, возможно, смог бы пережить любой кризис. Тем не менее он оказал свое негативное влияние, и банки были объединены. Я опять вернулся в Garanti Bank на должность исполнительного вице-президента.

И сегодня я не устаю утверждать, что самая главная ценность банка, способная спасти его в трудную минуту, – это особая корпоративная культура, и самый большой риск для банка – утратить ее. Именно поэтому я повторяю еще раз, что мы все являемся частичками той культуры, на создание которой Акин-бей потратил несколько лет своей жизни. Можно сказать, что руководящий состав сейчас занят настройкой этой хрупкой системы.

Во время его правления сократилось количество банковских отделений, а сегодня мы увеличиваем их число. Если бы сегодня Акин-бей руководил банком, то он, вне всяких сомнений, поддержал бы такое решение. Надо сказать, что он до сих пор следит за нами и не меньше прежнего интересуется результатами нашего труда…

Я всегда считал, что нам выпала честь, счастье и привилегия работать бок о бок с Айханом Шахенком и Акином Онгором. Хотя иногда мне и кажется, что некоторые назначения были проявлением несправедливости по отношению ко мне, тем не менее мое уважение и почтение к Акин-бею нисколько не уменьшились. Один из моих близких друзей никак не мог понять, как я могу так любить и почитать Акин-бея, ведь я столько раз на него сердился. Скорее всего, некоторые из назначений на разные должности были преждевременными.

Возможно, я слишком рано вернулся в Турцию и злился оттого, что не мог занять еще более высокий пост. Но теперь, оглядываясь в прошлое, я вижу за собой многие недостатки. Реалии тех дней могут не совпадать с нынешними. Надо полагать, что, по мнению Акин-бея, мне следовало немного повзрослеть.

Я многому научился у Акин-бея, мы с ним активно сотрудничали. Он всегда давал нам ощутить себя важной частью общего дела. Вот почему сегодня Garanti представляет собой такой процветающий банк. Я пришел сюда в 1987 г. и проработал в нем более 20 лет!

Фуат Эрбиль

Исполнительный вице-президент

2006 г., Стамбул, Garanti Bank

Я приступил к работе в Garanti Bank в 1997 г. Как раз в то время создавалось направление альтернативных каналов распространения банковской продукции, другими словами, были образованы отделы по удаленному банковскому обслуживанию, в том числе через Интернет, а также был создан колл-центр. Именно в то время я и получил предложение занять одну из ответственных должностей в подразделении, занимавшемся созданием альтернативных каналов распространения, и с этого началась моя карьера в Garanti Bank. Что говорить о Турции, если в то время даже в Европе еще не существовало интернет-банкинга. Хотя предвидение Акин-бея позволило нам добиться серьезных результатов в новом деле, до конца 1997 г. я не был знаком с ним лично.

У иностранцев распространен метод контроля hands-on, означающий, что нужно постоянно держать руку на пульсе и пристально следить за тем, что происходит в компании. Акин-бей не был приверженцем этого метода. Он никогда не просил нас предоставить отчет о проделанной работе, но умел каким-то своим особым способом так все контролировать, что мы об этом даже не догадывались. Мне не доводилось слышать от него вопроса: «Фуат, как идут дела?», и тем не менее я знал, что он следил за моими результатами. Мне кажется, что с того самого первого момента, как начал трудиться в банке, я находился под пристальным вниманием Акин-бея.

За короткий промежуток времени он стал все чаще произносить вслух мое имя и поручать мне множество особо важных для всего банка заданий. В 1998 г., когда мы разрабатывали проект использования бонусных карт для компании YKM, он поручил мне его возглавить, хотя у меня не было ни малейшего опыта работы с картами. Я курировал этот проект шесть месяцев, а потом на работу в банк пришел Мехмет Сезгин, который в дальнейшем стал им заниматься и достиг значительных результатов.

В апреле 1999 г. мне позвонил Акин-бей и сказал: «Зайди ко мне завтра, мне надо с тобой поговорить». Этот короткий разговор произошел в четверг вечером, а на встречу я должен был прийти на следующий день к 16.00. Никогда не забуду, что на мне был разноцветный галстук. Когда я пришел в назначенное время, в одном из кресел уже сидела Саиде Кузейли. Акин-бей, как всегда, излучая позитивную энергию, сразу же обратился ко мне: «Сохрани этот галстук в память о коренных изменениях в твоей жизни». Я не понимал, к чему он клонит. Мне было 30 лет, я был слишком молод, чтобы мечтать о переходе на руководящую позицию, и совершенно не ожидал такого поворота событий. Наконец-то, после длительной паузы, Акин-бей заговорил: «Фуат, поздравляю! Теперь ты вице-президент!» Первой моей реакцией было спросить: «Вы не шутите?» Конечно же, это назначение стало очень важной вехой в моей профессиональной карьере. Впоследствии Акин-бей ушел из банка, но для меня он всегда оставался очень уважаемым, любимым мною старшим братом и примером для подражания. Когда я стал вице-президентом, мне исполнилось всего 30 лет, что, по большому счету, в банковском секторе было неслыханным делом и иллюстрацией большого доверия, смелости и передовых методов управления Акина Онгора.

Совещания за круглым столом по понедельникам, да еще и во время обеденного перерыва были для нас хорошим жизненным уроком. Нам дали понять, что преклонение перед начальством, упрямство, показушность и диктаторский стиль руководства до добра не доведут. Акин-бей излучал особый свет, который озарял всех нас. Он не пользовался дешевыми способами управления и никогда не говорил нам: «Вы все у меня под колпаком».

Я очень волновался в тот день, когда впервые попал на совещание за круглым столом. Ведь хочешь или не хочешь, а та энергия, которую излучал Акин-бей, и его лидерские качества невольно внушали страх. Разные люди по-разному могут описать свет, исходивший от Акин-бея. Кто-то скажет, что так проявлялись его лидерские качества, кто-то назовет это харизмой, но я верю в то, что от каждого человека исходит внутренний свет, который вызывает у окружающих или симпатию, или неприязнь. Акин-бей своим светом озарял всех нас, посылая нам особые флюиды. Он по своей природе не был солдафоном лишь отдававшим приказы, но всем своим видом, выражением лица, глазами, жестами давал нам понять свои требования. Такой стиль управления проявлялся и в процессе его руководства банком, и во взаимоотношениях с клиентами и даже с друзьями. И если меня спросят, как можно кратко описать главную особенность Акин-бея, то я непременно скажу – свет, который он излучал.

Он не был руководителем, слепо отдающим приказы, но стремился окружить себя такими людьми, которые бы понимали его с полуслова. Этим он достигал спокойствия обеих сторон: он вам не приказывает, вы не стоите перед ним навытяжку, но необходимые дела выполняются, и все довольны…

Собрания с использованием коллективного интеллекта, которые Акин-бей сделал доброй традицией, проводятся и сегодня под руководством Эргюна Озена. В таком же темпе, с таким же воодушевлением и так же напряженно. То же самое происходит и с совещаниями, где обсуждается видение будущего, и с собраниями менеджеров, которые в свое время регулярно проводил и Акин-бей. Все имеет свое продолжение…

И президент, и каждый из нас, другими словами, все, кто находился за круглым столом, получали необходимую информацию о тех проблемах, которые стояли перед банком, и обо всех преобразованиях, проводившихся в рамках программы перемен. В 1999 г. я возглавил направление, которым за семь лет работы в банке никогда раньше не занимался, – отныне я отвечал за каналы распространения банковских услуг.

Со временем я возглавил и отдел кадров, сменив на этом посту Саиде Кузейли, хотя у меня не было большого опыта и в этом направлении. На сегодняшний день я отвечаю за индивидуальное банковское обслуживание. Это направление деятельности Garanti тоже когда-то не входило в круг моих обязанностей, но благодаря собраниям с использованием коллективного интеллекта мы все были в состоянии заниматься любыми вопросами, связанными с банком.

Выходя из кабинета после одного из таких совещаний, Эргюн Озен подозвал меня к себе и сказал: «Совсем забыл, я назначил тебя ответственным за работу отдела кадров»… Таким мягким и безболезненным переходам с одной должности на другую мы обязаны именно собраниям за круглым столом.

Если бы вице-президенты не находились бы на одном этаже, не принимали бы участие в собраниях за круглым столом, не брали бы на себя ответственность за разные направления деятельности банка, его развитие оказалось бы под угрозой. Это касается не только меня, но и всех тех моих друзей, которым посчастливилось присутствовать за круглым столом, поскольку никто из нас не столкнулся с трудностями при переводе на ту или иную должность, ведь нам была известна целостная картина происходящего в Garanti.

На этих собраниях мы отстаивали свою точку зрения, но имели право с чем-то не соглашаться. Разумеется, иногда к нашему мнению прислушивались, а иногда и нет. Очень важным моментом было то, что мы совершенно спокойно могли обсуждать не только по те вопросы, за которые отвечали, но и темы, входящие за пределы нашей компетенции. Каждый из нас старался стоять на своем, но в конце концов мы приходили к общему мнению, и даже если принятое решение кого-то в чем-то не устраивало, считалось, что оно окончательное и все обязаны его выполнять. Еще одним позитивным моментом подобных собраний стало то, что сошли на нет внутренние распри между высшим руководством. Дела обстоят подобным образом и сегодня.

Одной из отличительных особенностей банка Garanti можно назвать практически полное отсутствие проблем, которые, к сожалению, так часто встречаются в других организациях и вызывают чувство раздражения. Речь идет о политике покровительства внутри компании, интригах и проявлениях фаворитизма. Мне кажется, что большую роль здесь сыграли и наши собрания, где активно использовался коллективный интеллект. Ведь благодаря им руководство создало платформу, на базе которой каждый мог еще лучше сконцентрироваться на доверенном ему деле. Во время собраний у нас была возможность делиться своими мыслями, спорить, отстаивать свою позицию. Невозможно добиться принятия правильных решений при закрытых дверях, поэтому мы делали это сообща и вместе выбирали путь развития банка.

Прежде чем принять какое-то решение, Акин-бей с нами советовался и обсуждал тот или иной вопрос. Возможно, каждое его решение могло и не быть на 100 % правильным, но, как правило, оно было в известной степени удачным. Мы научились у Акин-бея искусству правильного анализа ситуации, после которого можно было принять верные решения и приступить к их реализации.

Акин-бею с удовольствием нас учил; он знал, что такое его стремление никого не обидит. Он всегда был очень откровенным. Вы могли трепетать от страха перед ним, но из симпатии и уважения к его личности воспринимали каждое его слово как важный урок, безо всяких обид. Вам казалось, что вы общаетесь со своим отцом, который дает важные и нужные наставления своему сыну. Вы учились у Акин-бея и тогда, когда он выступал перед присутствующими, и за столом во время обеда.

Акин Онгор и сегодня продолжает с нами общаться. Мы встречаемся с ним несколько раз в год. Хотя нас больше не связывает профессиональная деятельность, мы активно беседуем во время встреч за обедом или ужином, и он делится своими переживаниями. Мы вместе с ним были в отпуске в Хорватии, несколько дней плавали под парусами. Я до сих пор учусь у Акин-бея жизни и чувствую себя счастливчиком.

Вот один из примеров, который я могу привести, когда думаю о том, что «было бы хорошо, если бы Акин поступил именно так…». После того как Акин Онгор оставил банковскую карьеру, он планировал создать академию управления и разработал очень серьезный план действий. Но в силу некоторых причин ему не удалось осуществить свой замысел, что невероятно меня расстроило. Ведь я всегда думал, что Акин-бей умеет доводить задуманное до конца, не останавливаясь на полпути.

Как менеджер и как человек Акин Онгор обладал потрясающими качествами. Он смог невероятным образом развить себя и перестроить на новый лад. Никогда я не слышал, чтобы Акин-бей говорил: «Я уже достаточно поработал, у меня достаточно денег, я живу достаточно интересной жизнью». Он не ставил себе никаких рамок и ограничений, а постоянно задумывался о том, что еще можно предпринять и как себя реализовать.

По существу, сегодня он тот же Акин, что и 20 лет назад, но он продолжает учиться у жизни и видит вещи в их истинном свете. Акин-бей постоянно что-то читает, ко всему прислушивается, а потом использует эту информацию для того, чтобы принимать правильные решения и постоянно придумывать что-то оригинальное и полезное. При каждой нашей встрече передо мной появляется обновленный Акин Онгор, который чем-то отличается от того человека, которого я видел в прошлый раз. Думаю, что благодаря ему мы действительно очень многому в жизни научились.

Мурат Мергин

Руководитель отдела

14 декабря 2006 г., Garanti Bank, Стамбул

Я приступил к работе в Garanti Bank осенью 1994 г., как раз на этапе его реструктуризации. До этого я работал в Bank Ekspres. После того как Garanti его приобрел, кажется, только я один перешел на работу в Garanti. Едва только я начал работать на новом месте, мне сразу удалось познакомиться лично с Акином Онгором. Я отвечал за налаживание и поддержание связей с зарубежными корпоративными инвесторами. В течение первых четырех-пяти месяцев мы очень плотно сотрудничали с Акин-беем. В то время я не входил в состав высшего руководства банка, но определенно был счастливчиком, потому что в процессе поиска источников финансирования за рубежом мне довелось близко узнать Акин-бея. Почти год я один разрабатывал очень важный проект и отчитывался непосредственно перед Акином Онгором. Потом, до самого его ухода из банка, т. е. почти пять лет, мы вместе работали над многими проектами.

Акин-бей был очень необычным человеком, в том числе и руководителем. О его личностных качествах я не могу сказать ничего негативного, но хочу привести вот какой пример. Акин Онгор руководил банком в период процветания турецкого банковского сектора. Действительно, Акин-бей был тем самым человеком, который придумал программу преобразований для Garanti Bank, именно он привел банк к сегодняшнему успеху. Акин Онгор продумал видение будущего и разработал структуру банка. Руководители, пришедшие после него, постарались сохранить все его наработки. Но нам, новому поколению топ-менеджеров, пришлось трудиться в условиях полной нестабильности в стране. Я очень много об этом думал и до сих пор думаю, а как бы проявил себя Акин-бей, если бы ему довелось руководить банком в таких штормовых условиях? Ведь все проблемы и неприятности в секторе начались именно после его ухода.

Как руководитель Акин-бей не приветствовал метод контроля hands-on. Он умел и любил делегировать полномочия. Даже если Акин-бей и гневался на кого-то, то делал это тоже в свойственной ему манере. Он очень хорошо знал, как завоевать ваше доброе расположение, и, несомненно, очень хорошо понимал важность постоянного повышения мотивации для всех сотрудников банка. Акин-бей ценил людей и всегда вел себя так, чтобы они это чувствовали.

<…> Мы предоставили ему наши стратегические наработки относительно Ottoman Bank и Körfezbank. Одной из них была идея о приобретении этих двух банков и соединении их с Garanti под одной крышей. Мне кажется, что Акин-бей не смог найти убедительных слов, когда впервые рассказал об этой идее Айхану Шахенку. Если бы уже тогда нам удалось реализовать этот проект, то сегодня Garanti Bank занимал бы совершенно другое место. Ведь кризис 2001 г. был поистине ужасающим, когда за одну ночь растворялись миллиардные капиталы. Если бы соединение с этими банками произошло до кризиса, все было бы по-другому, потому что к тому времени мы бы представляли собой единое целое.

Нам довелось побывать вместе с Акином Онгором в длительных командировках и на презентациях. Бывало, что мы были в пути по три-четыре недели. Он всегда находил в себе силы улыбаться и, совершенно не выдавая своего внутреннего состояния, умел сохранить приветливое выражение лица. Во время заграничных командировок с раннего утра и практически до полуночи, перемещаясь из города в город, нам приходилось проводить бесконечные презентации. Акин-бей никогда не показывал своей усталости или внутренних переживаний. Однажды мы праздновали его день рождения в Лос-Анджелесе. Он был очень привязан к своей семье и всегда предпочитал в такие важные дни находиться дома, но и вдали от него, с нами, мог получить удовольствие от празднования. В такие моменты Акин-бей умел на некоторое время забыть о работе или личных предпочтениях и выделить время на нас, тем самым подавая пример всем менеджерам.

Могу сказать, что наши воздушные путешествия составляли самую приятную часть работы, потому что они были полны шуток и позитивных эмоций. Doğuş Grup принадлежал частный самолет, которым мы часто пользовались. В большинстве случаев нас было до пяти человек, включая Акина Онгора и Эргюна Озена. Подобные путешествия проходили прекрасно: вкусная еда, вина… Для Акин-бея это было очень важно, он всегда хотел, чтобы все происходило наилучшим образом, и говорил: «Мы тратим все свои силы ради этого банка, так что не забывайте, что и за нами должен быть надлежащий уход!»

Я не припоминаю, чтобы на борту самолета мы спали или скучали. Мы разговаривали, шутили друг над другом, слушали хорошую музыку или смотрели фильмы. У нас были длительные поездки. Я прекрасно помню, как после завтрака в Лос-Анджелесе мы уже обедали в Сан-Франциско, потом отправлялись в Висконсин, который находится неподалеку от Чикаго, проводили там очередную презентацию, а к вечеру уже располагались в отеле в Нью-Йорке. А если учесть разницу во времени между этими городами, то мы вообще должны были валиться с ног от усталости, но мы ее совершенно не чувствовали. Благодаря Акин-бею подобные путешествия были чем-то особенным… И в настоящее время я продолжаю ездить по командировкам в том же режиме.

Эти путешествия очень нас изматывали, я помню, что Акин-бей даже вес терял, но при этом с его лица не сходила добрая улыбка. Он никогда не говорил: «Я сегодня ужасно устал, хочу отдохнуть». Вместо этого мы слышали: «Ребята, куда мы идем ужинать? Вы уже нашли подходящее местечко?»

Я никогда не ощущал, что он навязчиво контролирует меня, ведь он умел делегировать полномочия. Даже в таких крупнейших проектах, как приобретение компании Tansaş или Ottoman Bank, когда речь шла об огромных суммах, он говорил: «Все полностью зависит от вас», независимо от того, касалось это непосредственно продажи или вопросов финансирования. Спустя несколько дней или недель мы представляли ему свои отчеты о проделанной работе, мол, состояние дел следующее, то-то и то-то уже выполнено, А то-то и то-то ожидается в ближайшее время. Несмотря на свое самое высокое положение, он был менеджером, который умел прислушиваться к чужому мнению.

У Акина Онгора был талант к созданию мотивации. В нашей стране разным руководителям есть чему у него поучиться. Об этом вы не прочтете ни в одной книге, это надо пережить на личном опыте…

Например, когда в банке происходило какое-то знаменательное событие, связанное с успешным завершением того или иного проекта, Акин-бей рассылал благодарственные письма, написанные собственноручно, даже если они состояли из десяти или двух строк. Это лишь один из многочисленных примеров, которые я взял себе на вооружение. Даже если Акин-бей с вами говорил по телефону на аналогичную тему, он все равно присылал пару строк: «Я очень счастлив… поздравляю… желаю дальнейших успехов», а вы потом могли показать это письмо своим подчиненным. Невозможно представить, как важна была для нас подобная мотивация. Акин-бей выделял время на то, чтобы своей рукой написать вам несколько строк и внизу поставить подпись. Это было чрезвычайно важно и не шло ни в какое сравнение с распространенной практикой, когда начальник вызывал к себе секретаря и диктовал ему свои распоряжения.

Я очень многому научился у Акин-бея. Это касалось и профессиональной сферы, и человеческих отношений. Мы были молоды и открыты всему новому. В первую очередь он научил нас искусству общения с сотрудниками банка, потому что в сложные и напряженные моменты людям свойственно выходить из себя и становиться агрессивными. Я брал пример с Акин-бея и со временем научился себя сдерживать. Я понял, что не стоит вызывать людей «на ковер» сразу после того, как они совершили ошибку. Лучше поговорить с ними немного позже, когда они успокоятся, и вести себя так, словно ничего не случилось. Разумеется, были моменты, когда я видел Акин-бея очень раздраженным. Например, он срочно вызывал людей из дома в свой кабинет, усаживался перед ними и осуждающе спрашивал: «И как ты теперь будешь выкручиваться?» Но надо отметить, что между тем, каким тоном Акин-бей говорил с подчиненным, и тем, что он действительно чувствовал, была большая разница. Он очень хорошо контролировал свой гнев, поэтому человек, который был в чем-то виноват, извлекал из такого разговора необходимый урок и становился чище и лучше.

<…> Я видел Акин-бея очень раздраженным, но никогда не видел его в таком состоянии, когда человек буквально лопается от злости и гнева. Большинство руководителей никогда не озадачивается проблемами контроля за своим эмоциональным состоянием. Акин-бей никогда не растягивал неприятные моменты, он умел вовремя остановиться и только спустя какое-то время вновь возвращался к больной теме. Другими словами, в самый опасный момент мог подавить свой гнев. Это очень полезный метод.

<…> Во время кризиса 2001 г. я плотно работал с Эргюном Озеном. Однажды наступил такой день, когда я сказал, что устал и больше так не могу. Но люди невероятно выносливы… и умеют находить какой-то выход из трудного положения. Управление банком в период кризиса требовало от всех нас особых навыков. Я уверен, что Акин-бей с большим успехом преодолел бы все препятствия, с которыми мы столкнулись, но мне было бы интересно наблюдать, какие методы руководства он бы предпочел и как бы использовал свои уникальные навыки в условиях того ужасного кризиса…

Сулейман Каракая

Менеджер по кредитам

28 февраля 2006 г., Kuveyt Türk Bankas1, Стамбул

Работая с Акином Онгором, мы прежде всего учились тому, что любое дело нужно выполнять блестяще. Если перед нами возникала потребность решить какую-то задачу, мы находили самого лучшего специалиста в этом вопросе, брали у него консультации, перенимали его опыт и в результате могли выполнить все необходимое на самом высоком уровне. Таков был принцип Акин-бея.

Он был одним из тех людей, кто направлял мою жизнь в нужное русло. Если надо как-то охарактеризовать его одним словом, то в моем сердце оно звучит как «отличник». Все годы работы с ним я про себя так его называл, но никогда об этом ему не говорил, боясь, что он меня неправильно поймет. Но то, что Акин-бей создал прекрасную рабочую обстановку, проявил свои лидерские качества и стал для всех нас примером даже в личной жизни, лишь подтверждает звание Отличника. Мы научились у него даже искусству рукопожатия; для него этот элемент общения был очень важен. Иногда он даже давал нам советы, как повести себя в той или иной семейной ситуации.

Когда он передавал свои полномочия Эргюну Озену, высшее руководство банка поручило мне продумать, какой значимый и памятный для Акин-бея подарок ему вручить. Я много думал о том, что это может быть. Он увлекался картинами и историческими артефактами, но я считал, что наш подарок должен быть совершенно другим, и в конце концов остановил свой выбор на нарукавной повязке для капитанов спортивной команды. Это был совсем недорогой подарок, но зато наделенный огромным смыслом, потому что такие понятия, как «капитанство» и «лидерство», много значили для Акин-бея. Ведь именно благодаря капитанам у спортсменов даже в самые безнадежных ситуациях появляется второе дыхание. Они способны вдохновить команду и разделить с ней радость победы, хотя знают о том, что именно их игра позволила получить хорошие результаты. Нашим капитаном был Акин-бей.

Я продолжал трудиться в должности руководителя отдела по кредитованию индивидуальных клиентов. Акин-бей проводил региональные собрания на регулярной основе, через определенные промежутки времени. На подобных собраниях обязательно присутствовали по одному представителю из каждого отдела на случай, если возникнет какой-то специфический вопрос. Мы летали на такие собрания в самолете, принадлежавшем Doğuş Grup и рассчитанном на восемь пассажиров. Внутри самолета кресла были расположены таким образом, что мы сидели друг напротив друга. Акин-бей постоянно критиковал нас за недостаточное знание иностранных языков, потому что прочил нам великое будущее.

Вот и на этот раз, находясь в самолете, он затронул эту тему. Я рассказал о себе. Я был родом из бедной семьи и только благодаря настоянию родителей окончил школу; никогда у меня не было никакого покровителя или защитника. Мне никогда не покупали новые учебники, я пользовался изрядно поистрепавшимися книгами, которые оборачивал в газету. И тот факт, что я смог окончить экономический факультет Стамбульского университета и самостоятельно поступить на работу в Garanti Bank, служил доказательством того, что меня не зря назначили на должность руководителя отдела.

Я говорил с некоторой обидой, немного жестковато и даже упрекнул Акин-бея в том, что ему, наверное, легко обо всем этом говорить, ведь после окончания начальной школы мама отвела его учиться в престижный колледж, а в моей жизни не было такого человека и такой возможности… Акин-бей был превосходным слушателем и совершенно не проявлял предвзятости к собеседнику. Он был человеком широких взглядов. Даже тогда, когда Акин-бей был полностью в чем-то уверен, он не гнушался выслушать мнение сотрудника, находящегося на несколько ступенек иерархической лестницы ниже него, оценивал сказанное и даже мог изменить ранее принятое решение.

Когда я рассказывал ему о своей семье, Акин-бей был весьма опечален, но внимательно слушал меня. Мой коллега, сидевший рядом, постоянно подталкивал меня ногой, предупреждая, что мне пора бы уже и замолчать. Даже тогда, когда я говорил довольно резко, Акин-бей лишь пристальнее на меня смотрел, совершенно не выдавая своих чувств. Я закончил свою речь. Акин-бей смотрел на меня, а я на него. Откровенно говоря, я ждал, что он скажет что-то нелицеприятное, а выйдя из самолета, объявит, что нам больше не по пути. Но Акин-бей сказал: «Ты именно тот, кого я так долго искал. Моей команде нужны такие люди, как ты!» и крепко пожал мне руку.

«Я вступаю на долгий путь перемен, это будет своего рода революция. Я очень нуждаюсь в стойких и смелых людях, вот почему ты мне так нужен, я беру тебя с собой», – добавил Акин-бей. Он принял меня в свою команду, и до самого его ухода из банка я был рядом с ним. До сих пор я работаю, ощущая влияние Акин-бея на свои поступки, и могу сказать, что мне очень повезло.

Одной из основных особенностей Акин-бея было стремление к переменам. Тех, кто отрицательно относился к переменам, Акин-бей тоже не жаловал. Но выступить против перемен могли либо дураки, либо сумасшедшие. Он был настоящим реформатором и от всех требовал идти в ногу с запланированным процессом преобразований. Всех, кто отвечал такому требованию, он очень ценил и всячески это демонстрировал. Акин Онгор четко давал нам понять, что мы все являемся членами одной команды, поэтому нам казалось, что мы вместе с ним руководим банком. Его призывом стали слова «Каждый является лидером в своем деле», и он делал все, что требовалось, вместо того чтобы ждать у моря погоды, призывая к этому и нас. Все, что он говорил, было адресовано людям, готовым поддержать эти перемены.

Когда я был кредитным менеджером, в банке еженедельно проводились собрания Кредитного комитета, где клиенты должны были сделать презентацию своего проекта, а затем заявки на получение кредита отправлялись в совет директоров на утверждение. Система была очень устаревшей. Презентации проводились в устной форме при помощи жестикуляции. Это был очень отсталый метод работы…

Отдел кадров Garanti занимался организацией фестиваля. Раз в году, обычно в ноябре, в Анталии проводились традиционные собрания директоров и руководителей всех уровней. С профессиональной точки зрения подобные мероприятия позволяли оценить работу каждого из нас…

Нам было предложено принять участие в фестивале талантов, который проводился в рамках этого собрания директоров. Много лет назад я занимался в университетском хоре и увлекался турецкой музыкой. Я немного умел играть на уде – струнном музыкальном инструменте. Мне казалось, что стоит собрать оркестр и хор, который будет исполнять классические турецкие произведения. На мое предложение откликнулось порядка 25 директоров и руководителей высшего уровня. Из моего бывшего университета я пригласил хормейстера, и под его руководством мы приступили к репетициям. Подобрали подходящий репертуар, куда включили несколько самых любимых песен Айхана Шахенка.

На подобных собраниях Айхан-бей присутствовал в качестве слушателя. Он очень любил турецкую классическую музыку и прекрасно в ней разбирался. Акин-бей сказал нам: «На концерте будет и Айхан Шахенк, он настоящий ценитель музыки, мы можем и не заметить, если где-то прозвучит фальшивая нота, но он сразу же ее услышит, так что все должны быть на высоте…» Я не стал об этом говорить другим участникам хора, чтобы не вызвать у них лишнего волнения.

С моей точки зрения, самой большой сложностью было собрать в единый коллектив людей, которые никогда до этого не пели в хоре и не разбирались в тонкостях музыкального искусства. Наше выступление должны были увидеть 400 зрителей. Репетиции длились примерно два месяца. Когда до концерта оставался всего один день, Акин-бей позвонил мне, будучи в заграничной командировке. Он сообщил, что, не заезжая в Стамбул, сразу же полетит в Анталию. Я заверил, что все подготовительные мероприятия завершены и хор готов к выступлению. Тогда Акин-бей сказал, что и сам желает принять участие и непременно споет с нами песню под названием «И снова Гюльнихаль», хотя она совершенно выбивалась из стиля репертуара. На этом разговор был окончен…

На концертах турецкой классической музыки, как правило, исполняются произведения одного стиля, а если используются разные, они по крайней мере должны быть чем-то похожи. Песня, которую выбрал для себя Акин-бей, совершенно не сочеталась с отрепетированным репертуаром, в котором преобладали произведения совершенного другого музыкального направления. Наш хормейстер уже в течение 40 лет занимался своим делом и был настоящим профессионалом, поэтому сказал, что истинные ценители музыки не одобрят такого расхождения в стилях. Он и так уже был раздражен, поскольку ему тоже приходилось бороться со всякого рода сложностями, а когда я сказал ему о песне, выбранной Акин-беем, хормейстер пристально посмотрел на меня и ответил: «С меня довольно!» и отказался с нами работать.

Я попытался объяснить, что не могу одновременно удовлетворить требования и нашего президента, и глубокоуважаемого хормейстера. Если бы еще оставалось время, то можно было бы внести некоторые изменения в репертуар, чтобы он максимально соответствовал стилю песни, выбранной Акин-беем… Я несколько часов уговаривал уважаемого хормейстера. Было решено, что после основного репертуара мы сделаем небольшой перерыв, во время которого прозвучит игра на сазе, причем непременно пригласим профессионала, а потом уже, в конце программы, прозвучит песня «И снова Гюльнихаль», на которой настаивал Акин-бей. В тот вечер на фестивале были представлены театральные и фольклорные постановки, участники играли на различных музыкальных инструментах, демонстрировали интересные рекламные ролики, но наш хоровой коллектив занял первое место.

Акин-бей не присутствовал ни на одной репетиции, даже с трудом успел на последнюю, которая проводилась перед самым началом концерта. Вот тут-то я и решил строго спросить с Акин-бея. Ведь я был главным в хоре, и все полномочия находились именно в моих руках. Я сказал: «Вы хотите петь в хоре, но наши коллеги неустанно репетировали в течение двух месяцев. Я и не знаю, сможете ли вы соответствовать нашим требованиям, вам надо бы устроить небольшую проверку…» Он прибыл на последнюю репетицию в прекрасном расположении духа, но тут его улыбка потухла, а лицо осунулось: «Какая еще проверка, я президент!», и невозможно было понять, шутит он или говорит всерьез. «А я руковожу хором, и здесь я – президент…» – ответил я таким же загадочным тоном.

Разумеется, я заранее предупредил всех участников хора о розыгрыше. Акин-бей обратился ко мне с вопросом: «Ладно, и что я должен сделать?» Я сказал: «Вы просто должны что-нибудь спеть, и если у вас подходящий голос, то мы возьмем вас в хор». Акин-бей уже начал было петь, как одна из наших коллег не смогла себя сдержать рассмеялась, выдав тем самым все наши тайные «замыслы». Акин-бей, конечно, понял, что это была шутка.

Наджие Гюнал

Руководитель отдела по рекламе и связям с общественностью

30 ноября 2005 г., Garanti Bank, Стамбул

Моя карьера в банке Garanti началась в сотрудничестве с Акином Онгором. В то время Ибрахим Бетиль был президентом, а Акин-бей – его заместителем по вопросам рекламы. Все брифы мы получали непосредственно от него, и он умел так доходчиво объяснить, что невольно начинало казаться, что банковское дело очень легкое и им может заниматься буквально любой человек. Акин-бей всегда нам говорил: «Вы должны уметь общаться так, чтобы собеседник вас понимал».

Объясняя особенности того или иного брифа, он придерживался очень широких взглядов и не ограничивался лишь сутью заказа, а обязательно обращал наше внимание и на другие аспекты. Акин-бей уделял рекламе много времени и научил нас разбираться в тонкостях баланса. Когда по какой-то теме срочно требовались дополнительные сведения, он говорил: «А помните, я вам как-то об этом рассказывал?»

Акин-бей всегда знал, чего хотел, и умел это продемонстрировать. Он так много внимания уделял нам и рекламе, что, когда ему были поручены другие ответственные задания и у него не осталось времени, чтобы часто с нами общаться, мы его умоляли: «Пожалуйста, пожалуйста, не покидайте нас!»

Акин-бей был прекрасным слушателем. В тот момент, когда кто-то начинал свою речь, он всем своим видом давал понять: «В данный момент я слушаю только вас, и ничто другое меня не интересует». Акин-бей был не только хорошим слушателем, но и обладал способностью устранять проблемы, причем делал это быстро и корректно. Он умел быстро читать. Работа с Акин-беем, обмен мнениями – все происходило стремительно.

У него был очень высокий уровень эмпатии.

В моей деловой карьере Акин Онгор составляет целую эпоху. Я многому у него научилась, многое приобрела. Я отдавала себе отчет в том, что с его уходом из банка все будет совсем по-другому. Когда Акин-бей принял решение покинуть банк, он сказал: «У меня есть масса увлечений, и я должен уделить им время, пока не совсем состарился. Мне хочется прямо на улице станцевать с моей женой, я должен посетить еще так много разных мест, которые давно хотел увидеть…» Разумеется, он был прав, но нам предстояло остаться без Акина Онгора.

Он был очень организованным человеком и не допускал отклонений от заведенных правил. В один прекрасный день нужно было провести фотосъемку, на которой присутствовала и я. С воротничком его рубашки возникла какая-то проблема, и я пару раз указала на это. Тогда он вскочил со своего места, позвонил домой и отдал домработнице указание: «Пожалуйста, открой в шкафу отдел с рубашками, найди третью справа и немедленно передай сюда». Фотосъемка была завершена только после того, как он сменил рубашку.

Акин-бей был перфекционистом. Он не только требовал, чтобы все его распоряжения выполнялись, но и хотел знать, сколько нам нужно времени. Но выяснял это очень доброжелательно, а мы, ценя такую естественность и деликатность, оговаривали сроки, которые приводили его в умиротворенное состояние.

Акин-бей часто использовал различные китайские поговорки. Одна из них звучала так: «Пока слово у тебя во рту, оно твое; как только оно сказано, оно принадлежит другим!»

Идиль Тюркменоглу

Специалист по работе с персоналом, участница программы подготовки руководителей-стажеров

21 ноября 2006 г., Park Plaza, Стамбул

Я начала свою деятельность в Garanti Bank как участница программы подготовки руководителей-стажеров, а после обучения была переведена в отдел кадров. Я занимала пятую ступеньку иерархической лестницы, но по самым разным причинам мне долго не удавалось лично встретиться с нашим президентом.

Мне было 26 лет, когда я начала карьеру в Garanti. Шанс поближе познакомиться с Акин-беем выпал во время праздничного коктейля, посвященного покупке акций страховой компании AGF. В своей речи Акин-бей упомянул о тех сотрудниках, которым предстояло перейти работать из Garanti Bank в Garanti Insurance. Он сказал: «Отдаем вам и Идиль, которая работает у нас в отделе кадров». Я и не подозревала, что он знал о моем существовании.

Вот еще один пример нашего с ним общения. В 1998 г. Джем Бойнер, владелец Boyner Group, предложил мне перейти к нему на работу. Информация об этом дошла до Акин-бея, правда, не без помощи Саиде Кузейли. Акин-бей вызвал меня в свой кабинет и менторским тоном стал учить уму-разуму, словно был моим старшим братом. Он уделил нашей беседе много времени и очень переживал, стараясь переубедить меня, но, увы, я приняла решение об уходе. Это была очень важная встреча…

После того как я ушла из Группы, мы виделись с ним еще несколько раз, и мне постоянно казалось, что я до сих пор с ним работаю. Он относился ко мне так, словно я была действующим сотрудником Garanti. Акин-бей никогда не давал мне повода чувствовать себя неловко.

А наша первая личная с ним встреча произошла через два-три месяца после того, как я начала работать в отделе кадров. Я занималась подготовкой презентации, которая была нужна для одного из выступлений Акин-бея. Я собирала информацию, но толком не знала, для чего она нужна, поэтому лишь выполняла свою работу и отдавала ее «наверх». Оказывается, Акин-бей предупредил Саиде-ханым: «Я хочу пообщаться с тем человеком, который будет отвечать за этот участок работы». Меня вызвали к нему. До этого я лишь раз мельком его видела и поэтому очень волновалась.

В кабинете Акин-бея нас было четверо. Трое разговаривали, а я внимательно всех слушала. Для меня это было очень важно, потому что перед глазами стала вырисовываться полная картина предстоящего выступления Акин-бея, и я была готова сделать все, что от меня зависело. Вдруг Акин-бей попросил всех замолчать и обратился ко мне: «А что ты думаешь по этому поводу?» Я высказала свои идеи. Тот разговор в кабинете Акин-бея значил для меня больше, чем обучение по программе подготовки руководителей-стажеров. С тех пор я всегда предоставляю полную картину тем лицам, от которых жду помощи и участия, консультирую их по мере надобности и никогда не изменяю этому принципу. Акин-бей преподал мне урок деловых взаимоотношений.

Когда пришло время, мы все отправились послушать выступление Акина Онгора. Завершая его, он сказал: «Большую роль в реализации проектов перемен сыграла команда отдела кадров. Они участвовали и в подготовке моего сегодняшнего выступления. Они присутствуют здесь», после чего попросил встать со своего места Саиде Кузейли и всех сотрудников отдела, и в нашу честь раздались долгие дружные аплодисменты.

Акин Онгор умел подмечать все, что происходило вокруг него; казалось, что в него встроен мощный радар. Он умел чувствовать настроение других людей и всегда старался оказать им посильную помощь, что очень к нему располагало.

Акин-бей лично участвовал в разработке проектов, следил за ходом всех дел, а на подготовительном этапе приглашал к себе специалистов, очень внятно и доходчиво объяснял свои мысли, умел наладить четкое общение между нами и, конечно же, ждал идеального результата. Он вселял в нас уверенность, выказывал большое уважение и делился с нами известной долей успеха.

Участники программы подготовки руководителей-стажеров ценили любые моменты общения с ним, даже банальную встречу в лифте или участие в каких-либо заседаниях и собраниях. Нам важна была даже возможность послушать Акин-бея, ведь каждое выступление, презентация или собрание под его руководством в итоге превращались в образовательный процесс. Он умел подобрать очень верные слова и говорил нам: «Garanti Bank станет крупнее, но и нам придется стать более активными, гибкими и инициативными, чтобы полностью соответствовать условиям его роста».

С одной стороны, мы любили и уважали Акина Онгора, а с другой – робели перед ним. И было от чего. Скажем, во время презентаций Акин-бей непременно замечал даже малейшие несоответствия между слайдами. Тогда он вызывал к себе всех нас, примерно 20 человек, которые трудились над данным проектом. Однако это никогда не выглядело как желание расправиться с тем, кто допустил подобный промах. Акин-бей, в отличие от большинства представителей высшего руководства, в первую очередь обращал внимание на логические ошибки и просчеты, связанные с недостаточной организацией командной работы. Вот почему он неоднократно проверял все наши проекты перед презентацией, но тем не менее все равно всплывали какие-то огрехи…

Я начала свою карьеру в Garanti Bank в качестве сотрудника отдела кадров в тот период, когда в Турции вкладывались серьезные инвестиции в различные ноу-хау. Сотрудники отдела кадров тоже принимали участие в разработке различных проектов, но без поддержки президента любой из них был обречен на провал. В тот период Акин-бей оказал нам огромную поддержку. В Garanti, по большому счету, происходила настоящая революция. Акин-бей радикально преобразовал весь банк, всю его структуру и стоял за всеми начинаниями, проявляя небывалую по тем временам смелость.

Акин Онгор всегда стремился к тому, чтобы по всей Группе разлетались вести обо всех наградах банка. Это означало, что радостной новостью следовало поделиться с 4000 сотрудников. Акин-бей уделял большое внимание организации торжественных мероприятий для всех 4000 человек и ратовал за то, чтобы каждому из них вручить подарок. Для генерального директора банка это был очень ответственный шаг. Возможно, в необходимости проведения подобных мероприятий Акин-бея убедил наш отдел кадров, но ведь именно ему удалось организовать все так, что это стало еще одним примером его успеха. Когда Garanti Bank был награжден за качество предоставляемых услуг, к Новому году всем сотрудникам подарили часы марки Tissot. Подобное отношение можно иногда встретить в небольших коммерческих структурах, где работает не более 50 человек, но никогда раньше не происходило ничего подобного в огромных организациях.

Акин-бей был непревзойденным знатоком корпоративной этики и правил взаимоотношения между людьми. Он всем писал от руки именные письма, в которых всегда была примерно такая строчка: «Это награду мы смогли получить благодаря вам…». Даже сейчас во многих компаниях только-только начинают делать что-либо подобное.

Во время ежегодных собраний, посвященных обсуждению видения будущего Garanti, даже сама возможность послушать выступление Акин-бея заставляла учащенно биться наши сердца, ведь мы узнавали очень много нового. Многие сказанные им фразы особенно подчеркивали его решительный настрой. Вместо того чтобы сказать: «В следующем году мы увеличим количество наших вкладов», он говорил: «Я хочу, чтобы это число увеличилось» или же «Я хотел бы, чтобы за год количество вкладов в банке выросло на 5 %…»

Если немного отвлечься от темы, то, когда я посещала лекции по нейролингвистическому программированию, то часто вспоминала выступления Акин-бея десятилетней давности. Должна сказать, что уже тогда в его речах звучали фразы, которые я теперь расцениваю как особые приемы специалистов по НЛП. Сначала он говорил: «Число вкладов увеличится», вторая его мысль звучала так: «Число вкладов увеличится на 10 %» и третьей, завершающей фразой, было: «Я хочу, чтобы число вкладов повысилось на 10 %». Надо сказать, что специалисты по НЛП советуют придерживаться именно такой практики.

Акин Онгор обязательно выполнял то, о чем говорил на всевозможных собраниях, и всегда подкреплял слова делом. Он требовал от нас дисциплинированности, но и сам был очень пунктуальным, всегда приходил на собрания пораньше и отчитывал опоздавших. Акин-бей всегда очень внимательно слушал, умел сконцентрировать свое внимание на собеседнике и полностью погружался в тему разговора. Его жесты и взгляды свидетельствовали о том, что он действительно сконцентрировался на том, что вы говорите, и вы были уверены в том, что Акин-бей слушает вас с живым интересом. Он всегда интересовался нашим самочувствием и последними новостями, и даже если делал это мимоходом, все равно мы чувствовали, что подобные вопросы задаются не формально, а очень искренне, от всей души.

Акин-бей был настоящим джентльменом, и мы так любили его за доброту и с такой благодарностью к нему относились, что изо всех сил старались сделать все возможное, лишь бы не огорчить нашего генерального директора.

Мало на свете существует самоотверженных и преданных делу людей, подобных Акин-бею. Он сыграл большую роль в становлении моей личности и был первым президентом, с которым мне довелось работать. С одной стороны, это здорово, а с другой – не очень, потому что благодаря такому руководителю у вас повышаются требования и ожидания и вы устанавливаете для себя высокую планку.

А вот и еще один пример из нашей недавней переписки, который лишь подтверждает мои слова. Когда я поделилась с ним своими новостями и переживаниями и, словно спрашивая у самой себя, задала вопрос: «Выбрала ли я для себя правильный путь в жизни?», его ответ вселил в меня большой оптимизм. Акин-бей написал мне: «Ты поделилась со мной отличными новостями. Это ли не счастье, это ли не успех? Замечательно… Жизнь должна быть полной смысла, активной и насыщенной… Твоя жизнь выглядит именно такой. Поздравляю! Можешь позвонить мне в любое удобное для тебя время, а особенно тогда, когда голова идет кругом от привлекательных деловых предложений!..»

Мехмет Эрдем

Генеральный секретарь банка

30 сентября 2006 г., Garanti Bank, Стамбул

Ибрахим Бетиль и Акин Онгор пришли в Garanti Bank в 1987 г. Несколько моих бывших однокурсников уже там работали в недавно созданном отделе маркетинга. Они-то и посоветовали мне пройти собеседование, чтобы поступить на работу в Garanti. В банке остро ощущалось противостояние между двумя группами – инноваторов, возглавляемой Ибрахимом Бетилем и Акином Онгором, и консерваторов, придерживающихся традиционных взглядов. Мне предложили чиновничью должность в отделе маркетинга, поэтому считалось, что я принадлежу ко второй группе.

Никогда не забуду, как мы отправились в одну фармацевтическую компанию. Тогда только-только начались поставки природного газа из России, за который мы расплачивались товарами, произведенными на экспорт. Но и в этом бизнесе были свои квоты. Например, для химической промышленности существовало ограничение порядка $50 млн. Я свел все эти данные в единую таблицу.

Так вот, во время встречи в фармацевтической компании я делал некоторые дополнительные пометки: столько-то средств предназначается для этой компании, столько-то – для той отрасли. Откровенно говоря, это была строго конфиденциальная коммерческая информация. Все дополнительные сведения я записывал прямо на полях протокола о встрече в фармацевтической компании. Акин-бей был очень педантичным в том, что касалось подобных протокольных форм. Я до сих пор недоумеваю, как он сумел так хорошо в них разобраться, ведь в них была масса самых разных данных. Надо сказать, что Акин-бей красной пастой тоже записывал свои мысли поверх этого документа. Тогда-то я и получил первую похвалу в свой адрес за все время работы в банковском секторе. Акин-бей написал красным цветом такую фразу: «Очень важные наблюдения… Потрясающая информация».

Когда я работал в отделе маркетинга, мы не слишком часто сталкивались с Акин-беем, но все же встречались на различных собраниях, посвященных обсуждению бюджета или методов повышения эффективности работы банка. На эти совещания, которые вел Акин-бей, съезжались региональные менеджеры и специалисты по маркетингу, чтобы отчитаться о работе каждого из отделений Garanti. Во время подобных собраний в соответствии с регламентом нужен был постоянный секретарь для ведения протокола. Я вызвался это делать добровольно и нисколько не пожалел, потому что многому научился и приобрел опыт, а кроме того, стал лучше понимать взгляды Акин-бея.

На одном из подобных собраний произошел случай, который я до сих пор привожу в качестве примера своим коллегам. Одна фирма-подрядчик совместно с итальянской компанией Torno получила заказ на проведение канализационных работ в районе Кадыкёй. К нам обратился директор этой фирмы с просьбой выдать кредит на 4 млрд турецких лир под поручительство компании Banco Commerciale.

Акин-бей сказал нам тогда: «Коллеги, есть определенный контингент клиентов, которые ни в коем случае не должны переступать порог нашего банка, даже если они хотят просто получить или отправить денежный перевод. Они могут иметь сейфы, полные золота, но, даже если на нем будет клеймо трех швейцарских банков, вы все равно должны быть максимально бдительны и убедиться в том, что оно не фальшивое. Эти наши клиенты относятся к людям именно такого сорта. Я ничего им не дам!» Так и произошло: фирма-подрядчик так и не возместила кредит, взятый ранее в одном из наших банковских отделений в районе Малтепе. В конце концов мы смогли получить причитающиеся нам деньги от ее поручителя Banco Commerciale.

Как-то в 1988 г. мы поехали на собрание руководителей. После таких мероприятий по банку разносились слухи и сплетни. И я хочу привести один такой пример, чтобы продемонстрировать, каким в те времена был Garanti. Оказалось, что некоторым топ-менеджерам не удалось помыться в номере отеля, потому что они не смогли разобраться с системой кранов в ванной комнате.

Через какое-то время я начал летать с Акином Онгором на различные встречи и мероприятия на частном самолете, принадлежавшем банку. Так как я теперь находился возле него намного больше времени, чем раньше, то заметил, что Акин-бей незаметно для всех следил за каждым из нас и оценивал наши способности. Это было важно для осуществления задуманных им перемен. Его наблюдения касались не только результатов нашей деятельности в банке, но и социальной жизни.

В 1995 г. в процессе создания банковских отделений по обслуживанию корпоративных клиентов, преобразований в сфере маркетинга и организации работы высшего руководства банка мы узнавали для себя много нового и с каждым новым проектом шаг за шагом продвигались к намеченной цели.

В 1996 г. я получил из Анкары деловое предложение. Меня приглашали на предварительную встречу с руководством Главного управления по доходам при Министерстве финансов.

Было решено создать банк, уполномоченный собирать налоги, и мне хотели предложить должность чиновника, ответственного за это направление. На тот момент существовала серьезная проблема, когда банки пытались уйти от налогов, проводя многие операции без соответствующего документального оформления. По совокупным банковским активам за 1994 г. Garanti был на восьмой позиции, а по итогам прошлого года государственные источники финансирования предоставлялись тем банкам, которые заняли первые шесть мест. Последнее занимал банк Yapı Kredi, а нам было сказано, что в течение одного-двух лет придется подождать.

Когда я взглянул на список людей, которые должны были присутствовать на встрече, то увидел, что там будет мой бывший однокурсник по имени Надир, занимавший в управлении высокую руководящую должность. Я позвонил ему и спросил, чем реально буду заниматься. Надир ответил, что до июня ужасно занят, и попросил позвонить попозже, и тогда он будет готов обсудить со мной любые вопросы. А еще поинтересовался, с кем из нашего банка он будет непосредственно контактировать, на что я ответил: «А ты не догадываешься?»

Когда пришла пора собирать налоги, Министерство финансов выдало нам список, в котором было перечислено 45 налоговых инспекций Стамбула. Следовало распространить этот список по всем отделениям банка. Было такое правило, что каждая налоговая инспекция должна была открыть счет в ближайшем отделении. Распространением списка занимался лично я. Разумеется, в это было вложено много средств.

И вот однажды мы летели в самолете с Акин-беем в Денизли. Это был четверг. В самолете находился и Феррух-бей. Я сказал им: «В понедельник я отправляюсь в Министерство финансов» и рассказал обо всем в подробностях. Акин-бей сказал мне: «Мехмет, не лезь в это дело, столько людей уже работало в этом направлении». Другими словами, он советовал мне не терять времени и намекал, что я не справлюсь с подобным назначением. Я ответил, что не намерен сдаваться. Тогда Акин-бей добавил: «Дерзай, и если у тебя все получится, я воздвигну в честь тебя памятник», на что я отшутился: «Вы ведь президент, вам придется исполнить свое обещание». Все воодушевились и загалдели. Впоследствии я действительно приступил к этой работе. В июне 1996 г. проводились последние приготовления. Никогда не забуду, как из Анкары прибыла группа специалистов из министерства и проводила свою аудиторскую проверку.

<…> Многие не верили в успех мероприятия, но Акин-бей оказывал нам огромную поддержку. Подписав все протокольные документы, мы приступили к процессу подсчета налогов. Шутка о памятнике получила свое продолжение. Задним числом Акин-бей выдвинул новое условие: «Если мы займем первое место по налоговым отчислениям, то будет тебе памятник». Откровенно говоря, я воспринимал все с юмором, совершенно не думая о серьезности подобных высказываний. По итогам 1996 г., а также 1997 и 1998 гг. мы действительно заняли первое место.

<…> По работе мне следовало поддерживать отношения с правительственными учреждениями. На одном из этажей здания, где располагалось высшее руководство Garanti, был создан генеральный секретариат банка и определены должностные обязанности его сотрудников. К тому моменту я уже восемь лет проработал в банке. Главной задачей секретариата было обеспечение быстрого решения любых вопросов, чтобы Garanti развивался в правильном направлении.

Однажды мне позвонила Ханифе-ханым и сообщила: «В твою честь будет сооружен памятник, можешь назначать встречу со скульптором профессором Йылмазом». Памятник в итоге свелся к бюсту. Я отправился в Эскишехир, где скульптор снял с меня необходимые размеры и изготовил слепок. С профессором Йылмазом у нас завязались приятельские отношения. «Ты очень любопытная личность. Акин Онгор так тебя хвалил», – сказал он мне. Во время одного из своих приездов Акин-бей лично доставил в Анкару мой бюст, и он был установлен в зале совещаний. В настоящее время бюст находится там же, в помещении генерального секретариата.

…Акин-бей считается очень успешным человеком, и ему совершенно не свойственно мириться с проявлениями разболтанности и разгильдяйства в государственных учреждениях. Он всегда может назвать вещи своими именами. В некоторых бюрократических кругах Анкары, в частности в Секретариате по делам Казначействе, многие завидуют Акин-бею. Завидуют молча, тайком. Да, человек принял на себя управление Garanti и смог многого добиться. Уроженец Анкары, он окончил престижный колледж и Ближневосточный технический университет, но несмотря на это, каким-то чудом остается за рамками анкарской бюрократии. Вот чего многие не могут понять, оттого и завидуют. Властные бюрократические структуры желают видеть перед собой сломленного человека с поникшей головой и считают банки своей вотчиной. Что поделать, так уж устроена анкарская бюрократия. Вы будете иметь право голоса только с их разрешения.

Акин-бей никогда не показывал своего раздражения. Никогда ни на кого не повышал голос. Только по морщинам на его лбу вы могли догадаться, что он не в духе… У него всегда морщился лоб в такие моменты.

На ежегодных корпоративных балах Garanti, куда приглашались и супруги наших сотрудников, все было организовано на высшем уровне. Балы считались одними из лучших мероприятий во всей Турции. Они проводились в самых лучших помещениях, и подготовка к ним всегда была безупречной. И тут Акин-бей давал нам жизненный урок: «Вы будете находиться в потрясающем месте, поэтому должны быть прекрасно одеты…» Он установил дресс-код для подобных балов. Когда я в очередной раз появился на торжестве в гордом одиночестве, он шутливо пригрозил мне: «Опять рядом с тобой никого нет, вот погоди, в следующий раз мы тебя не пригласим на бал…»

Я всегда говорю примерно следующее относительно взаимоотношений между работодателями и сотрудниками. Мы – люди, которые продают свой труд. У работодателей есть право выбрать для себя сотрудника, равно как и у сотрудника есть право выбрать своего работодателя. Я свято в это верю. Для тех, кто продает свой труд, разумеется, очень важен уровень зарплаты; кроме того, важно знать, во сколько оцениваются ваши знания и навыки, но главнее всего – кто их покупает.

Работая с Акином Онгором, мы понимали, что банковское дело основывается на институте доверия. Каждый, занимаясь своим делом, хочет ощущать поддержку – как моральную, так и юридическую. Любая работа предполагает ожесточенную борьбу со временем и с конкурентами. В этой напряженной обстановке нет возможности проследить за теми, кто готов нанести вам подлый удар в спину. Так вот, работая с Акин-беем, вы находитесь в полной безопасности, вооружены самым верным оружием и чувствуете его присутствие позади себя…

Еще одним талантом Акин-бея было то, что, когда вы рассказывали ему о своих бедах и невзгодах, он всегда понимал ваше состояние, входил в ваше сложное положение и принимал решение на свое усмотрение, чтобы как-то вас поддержать. Акин-бей был очень близок своим сотрудникам и умел им сопереживать. На него просто невозможно было сердиться.

В январе 1993 г. умер мой отец. За короткий период я набрал 15 кг. Через некоторое время ко мне подошел Акин-бей и сказал: «Мехмет, ты в курсе, что опять поправился? Тебе нужно следить за собой!» Я ответил: «Да, я знаю, но никак не могу понять, отчего это происходит». На что Акин-бей сказал: «У тебя умер отец, и у тебя из-за этого тяжелый период. Или у тебя есть еще какие-то неприятности?» Он был очень внимательным, ничто не ускользало от его внимания.

Во всей жизни Акин-бея, в его успехе, конечно же, сыграл роль тот факт, что он был сыном светлых людей, которые принимали участие в создании Турецкой Республики. Сегодня, когда ей уже более 80 лет, мы можем судить о результатах, которые она нам принесла, обо всех людях и организациях, а также о том, что было сделано правильно, а где допущены ошибки. Я часто думаю о тяжелых условиях начального периода построения Республики и о тех людях, которым пришлось жить в те времена.

Однажды Акин-бей, возвращаясь из командировки, не смог навестить свою маму, которая ждала его в Измире. Волею случая я стал свидетелем их телефонного разговора. Он очень ласково обращался к ней, называя ее «милая мамочка», и был очень деликатным и почтительным. Я никогда этого не забуду. Благодаря тому разговору я совершенно явственно ощутил ту любовь, которую Акин-бей питал к своей матери. Он старался тактично подобрать слова, чтобы объяснить причину, по которой не смог к ней попасть, но по его тону было понятно, что мать для него – самое святое.

Я находился под большим впечатлением от интонации Акин-бея и все время мысленно возвращался к их разговору.

<…> Если все мои коллеги захотят рассказать о своей работе в Garanti, то мы услышим множество потрясающих историй, потому что очень многие люди приобрели в этом банке драгоценный опыт. Работать рядом с Акин-беем и учиться у него жизни было счастьем. Так считали все сотрудники нашего банка. Это невозможно выразить словами, потому что к нам относились с истинной симпатией. Всем известно, что своего руководителя надо если не любить, то хотя бы уважать и в соответствии с этикой бизнеса это демонстрировать. К Акин-бею люди прекрасно относились не потому, что так положено, а потому, что искренне его и любили, и уважали. Это было уважение совсем другого рода, и оно не укладывалось в рамки привычных отношений между начальником и подчиненным. Его невозможно объяснить одной лишь харизмой. Это было нечто большее.

Мехмет Али Елькован

Региональный менеджер

18 июля 2006 г., Пенсионный фонд Garanti, Стамбул

В то время президентом и генеральным директором Garanti был Ибрахим Бетиль. Позже я был переведен на работу в одно из отделений банка в районе Ункапаны. Именно тогда Аджлан Аджар и Акин Онгор, занимавшие должности вице-президентов, впервые за всю историю турецкого банковского сектора занялись процессом объединения отделений. Я тоже принимал в этом участие. Мы объединили два отделения; одно находилось в стамбульском районе Ункапаны, а второе называлось «Мануфактурщики». Процессом руководил Аджлан Аджар, но я знаю, что и Акин-бей принимал в этом активное участие.

В то время считалось, что увеличить количество вкладов после объединения отделений можно будет не раньше, чем через полгода или даже через год. Но уже через семь месяцев оказалось, что поставленные цели достигнуты. Другими словами, число вкладов не только не снизилось, но и выросло в три раза, что, в свою очередь, заставило нас поверить, что объединение отделений приносит существенные результаты. Затем я был направлен на работу в отделение в районе Чемберлиташ. На этот раз Акин-бей вселил в меня большую веру в свои силы. Он был убежден в том, что мне удастся многое сделать на новом посту. В это же время был создан Bank Ekspres, и многих моих коллег перевели туда на работу. Акин-бей часто приезжал в отделение в Чемберлиташе, и мы много общались. Это придавало мне сил и уверенности в себе. Под руководством Акина Онгора мне действительно удалось вывести отделение в Чемберлиташе в тройку лидеров среди отделений всех турецких банков, хотя до этого мы находились на 21-м месте.

Спустя какое-то время я понял, что можно использовать его возможности для освоения новых направлений на рынке, и поделился своими мыслями с Акин-беем. Он тогда сказал мне, что в этом направлении уже ведутся определенные работы и что вопросами кредитования золотом занимается Хюсню Акхан. Таким образом, впервые за всю историю банковского сектора мы начали выдавать нашим клиентам кредиты золотом.

В истории банковского дела период с 1995 по 2000 г. был для Garanti временем небывалого расцвета. Под руководством Акина Онгора банк не только увеличился в размерах, но и достиг серьезных результатов. Разумеется, что в тот период мы с Акин-беем виделись еще чаще.

Акин Онгор сыграл огромную роль в моей банковской карьере; это совершенно необыкновенная, просто незабываемая личность. В годы, когда он руководил Garanti, несколько ведущих банков приглашали меня на должность исполнительного вице-президента, но на подобные предложения я неизменно отвечал отказом. Мне кажется, основной причиной был высокий уровень доверия Акин-бея своим коллегам-руководителям. Я всегда ощущал его незримое присутствие. Всеми своими словами и поступками Акин-бей демонстрировал, что он очень вам доверяет…

<…> Акин Онгор – настоящий лидер. Я никак не могу успокоиться, мне кажется, что в Турции так и не смогли в полной мере воспользоваться опытом Акин-бея, его личностными качествами, знаниями и гражданской позицией. Его уход из Garanti Bank был для нас большой потерей, но для Турции это могло бы стать большим приобретением. Его умение говорить, способность налаживать отношения, презентабельность и харизма могли бы пригодиться, когда требовалось представлять Турцию на международной арене. А лидерские качества Акин-бея могли быть использованы для изменения взглядов европейцев и американцев о нашей стране. Но этого не произошло. Между прочим, когда в 1997–1998 гг. в Центробанке происходил кризис в назначениях на руководящие должности, совершенно спокойно можно было назначить на главную из них Акина Онгора.

Эрхан Адалы

Руководитель отделения банка

15 августа 2006 г., Garanti Emeklilik, Стамбул

Для работы в Garanti я отправил все необходимые документы, и в конце концов меня вызвали на собеседование. На интересующую меня позицию претендовали еще несколько человек. Каждому из нас задавали одни и те же вопросы, на которые мы, естественно, давали разные ответы. На собеседовании присутствовал и Акин Онгор. Места для присутствовавших были расположены полукругом. Акин-бей сидел справа. Он задавал нетривиальные вопросы, для ответа на которые требовались ум и эрудиция. Уж не взыщите, но пока он оценивал нас, я тоже успел составить ему свою характеристику. Я тогда подумал: «Это очень своеобразный человек, не похожий на других». Тогда я видел его первый раз в жизни и даже не знал, что он был вице-президентом…

<…> Много позднее под руководством Акин-бея некоторым моим коллегам, несмотря на их молодость, было доверено управлять работой банковских отделений. Одним из таких людей был и я. В возрасте 28 лет я стал руководителем отделения в районе Фындыклы. Его работа была очень важна для банка. Со временем уровень моей ответственности повысился. Меня перевели руководить одним из трех или четырех самых крупных отделений Garanti по обслуживанию корпоративных клиентов. Оно находилось в районе Козйатягы. Чтобы получить эту должность, мне пришлось пройти сквозь сито множества испытаний.

Акин-бей действительно был образцовым лидером. И, конечно же, нам всем недостает таланта, чтобы ему подражать. Я скажу, было бы здорово, если бы нас клонировали и мы бы стали точь-в-точь как Акин-бей. Но так или иначе, мы многому у него научились, беря с него пример. Мы до сих пор с ним видимся и с большим вниманием выслушиваем все его рекомендации. Акин-бей – очень многогранный человек. Нам тоже передались некоторые его качества. Я считаю, что нам очень повезло. С точки зрения рядового сотрудника очень важно, когда руководитель всегда готов тебя поддержать и проявить о тебе заботу.

Если сегодня проанализировать стиль руководства банком и прочими подразделениями, то мы увидим у руля тех людей, которым выпала честь работать вместе с Акин-беем, тех, кто стоял у истоков создания культуры Garanti. Несомненно, в сегодняшнем успехе банка большую роль сыграл и Ферит Шахенк, но нельзя забывать и о роли Акин-бея, и о той культуре, которую он нам оставил.

В рамках банковского обслуживания корпоративных клиентов мы работали с компаниями, которые входили в 500, а то и в 1000 лучших фирм Турции. Однажды мы отправились на встречу с главой одной из них. Он был невероятно похож на одного известнейшего актера прежних лет по имени Хулуси Кентмен. На встрече присутствовала и его дочь. Мне запомнились несколько смешных эпизодов, которые я никак не могу забыть… Наша встреча началась. В то время у нас в отделении с точки зрения техники выдачи кредитов, принятой в банковском секторе, были некоторые недостатки, связанные с кредитными гарантиями, но я к тому моменту уже разрешил этот вопрос. Халис-бею в свое время стало об этом известно. Однако я сделал все в полном соответствии с банковскими законами.

Надо сказать, что, когда менялось руководство отделением, у него в голове прочно засел вопрос о том, кто его возглавит. Халис-бей взял слово и, указывая на меня, сказал: «Дорогой Акин, мне так нравится этот твой региональный менеджер. Но руководителем отделения вы назначили ужасного человека (в действительности я был не региональным менеджером, а возглавлял это отделение), он нам все карты спутал…» На что его дочь, зная о моем назначении, добавила: «Но заведующим отделением является именно Эрхан-бей, и мы очень им довольны…» Этими словами она попыталась сгладить обстановку.

Реакция Акин-бея была на высоте. Он всегда стремился защитить и нас, и нашу работу, и брал на себя ответственность за нее, как за свою собственную. Акин-бей сказал: «Все наши сотрудники, которых мы назначаем на подобные должности, обладают примерно одинаковым уровнем компетенции, и они все используют одинаковые методы. Мы очень доверяем Эрхану и испытываем к нему большую симпатию. Как бы он ни поступал, я уверен, что он все делал правильно…» И так бывало всегда. Акин-бей при любых обстоятельствах нас поддерживал и внушал веру в себя.

Бывали ситуации, когда во время собраний по обсуждению бюджета ему кто-то звонил. Тогда Акин-бей выходил из помещения, а затем возвращался обратно. И даже если после телефонного разговора его настроение менялось, вернувшись к нам, он всегда помнил, на каком именно моменте мы остановились. С этого же места мы и продолжали обсуждение. Если до этого все смеялись, значит, опять начинали со смеха… Это было очень важной особенностью Акин-бея, потому что он никогда не переносил настроение одной встречи на другую.

У Акин-бея был особый кабинет для проведения встреч, который он очень любил и в котором на стенах в рамках висели разные мудрые изречения. Сейчас я не помню, как точно было сформулировано одно из них, но смысл его сводился к следующему: «В трудную минуту возле вас соберется множество друзей. Но намного важнее ощущать их присутствие в период вашего успеха!» Мне нравилось это изречение, потому что в нем сочетались мудрость и ирония.

Представьте себе, что вы начинающий сотрудник. Акин-бей обращается к вам по имени, а во время разговора по-дружески прикасается к вашему плечу. Это вас мотивирует, и счет сразу становится 2:0 в пользу Акин-бея, потому что вы готовы выполнить не только то, о чем он вас попросит, но и сделать нечто большее, чтобы оправдать его хорошее отношение. Акин-бей постоянно внушал нам такое чувство, и это было еще одной его характерной особенностью.

А мы работали под руководством Акин-бея, осененные особым светом, который от него исходил.

Акин Онгор является достаточно известной личностью в финансовых кругах не только Турции, но и всего мира. Очень важно, что о нем вспоминают по результатам, которых ему удалось добиться. В Турции Акы-бея знают как минимум 100 000 человек, и большинство из них занимают высокое положение в обществе. Хотя у него много друзей и широкий круг общения, он не пренебрегает встречами с нами; мы регулярно встречаемся, разговариваем, ужинаем. Акин-бей для нас не только коллега, которого мы искренне уважаем, но и старший брат, который всегда дает нам понять, что он очень ценит наши отношения и общается с нами не только потому, что мы когда-то вместе работали, а потому, что мы его настоящие друзья. Поэтому мы продолжаем брать с него пример. Я узнал у него так много полезных вещей, что Акин-бей даже может потребовать с меня авторские отчисления.

Дениз Барлас

Автор статей в рекламном доме Y&R

14 апреля 2006 г., Manajans, Стамбул

Как профессионал в области рекламы я утверждаю, что самые лучшие брифы получала именно от Акина Онгора. Даже когда речь шла о небольшом рекламном объявлении, он всегда выделял на него достаточно времени, приходил на бриф-совещание и высказывался лаконично и четко. Акин-бей так точно умел описать поставленную задачу и вскрыть самую ее суть, что я сразу же могла предложить ему пути реализации задуманного.

Лозунг «(Если) захочешь – сделаешь» стал концепцией одного из традиционных собраний руководителей Garanti Bank. На одной из предварительных встреч Акин-бей сказал мне: «На этом совещании я хочу довести до сведения сотрудников, что каждый, в том числе и ты, является лидером в собственном деле». В тот момент я подумала: «Если ты захочешь, то сможешь что-то коренным образом изменить, даже один человек способен стать инициатором серьезных перемен и указать другим принципиально новый путь…» В итоге я пришла к такой фразе: «Что ты делаешь? Ты делаешь то, чего сильно желаешь…» Все оказалось элементарно просто, ничего сложного и запутанного. Мы словно играли в настольный теннис, Акин-бей сделал подачу, а я ее отбила.

Откровенно говоря, работать с ним было большим удовольствием. Между нами не возникало никаких сложностей, все решалось просто и быстро. Выдавая бриф, Акин-бей использовал точные формулировки, чем невероятно мотивировал всех присутствующих. Как неразрывно связаны продукция и торговая марка, так же нельзя разделить бриф и эмоции, которые он вызывает. В момент получения технического задания от Акин-бея вы могли почувствовать себя настоящим героем. Это было так важно. Он мог вас так вдохновить, что вы возвращались в свой офис, откладывали все другие дела и немедленно приступали к работе над брифом от Акин-бея.

Он был первоклассным оратором, умел налаживать контакты, а на собраниях руководителей общался с людьми очень искренне и дружелюбно. Я неоднократно была свидетелем того, с каким воодушевлением и верой воспринимались его слова. В рамках концепции «(Если) захочешь – сделаешь» мы сняли мультипликационный фильм, который точно отражал основную мысль лозунга и даже получил награду. История происходила на юге Франции. В фильме рассказывалось, как после Первой мировой войны на бесплодных разоренных землях, продуваемых ветрами, брел один писатель и случайно повстречал бедного пастуха, который славился своей мудростью. Тот пригласил писателя к себе и угостил его похлебкой. Наутро они вместе отправились в путь по бесплодной земле, на которой пастух ежедневно высаживал десять желудей. Когда через 30 лет писатель опять попал в те края, значительная часть этих южных земель покрылась дубовыми лесами, зелень радовала глаз, появилось много пасек, и вообще было очевидно, что экономическая жизнь региона значительно изменилась.

Я была потрясена этим мультипликационным фильмом и думала: «Это именно то, что называется лидерством. Это история о том, как человек, если захочет, может изменить все вокруг себя…» На самом деле фильм был довольно длинным, но я сделала из него десятиминутный ролик. Со временем появились желающие посмотреть фильм целиком. В лице пастуха, сажавшего желуди, я видела Акина Онгора, о чем лично ему и рассказала. Он был настоящим лидером, и все члены нашей команды очень его любили и оказывали ему всяческое уважение. Подобные собрания были полезны для меня не только с точки зрения работы; я чувствовала себя частью большой команды, и это очень вдохновляло. Я вынесла много уроков лично для себя из лозунгов и брифов. Мне несказанно повезло.

Наше весьма продуктивное сотрудничество с Акином Онгором длилось четыре года. Вместе с ним мы провели множество кампаний. Скорее всего, не мне об этом судить, но на тот момент Акин-бей привнес в Garanti Bank массу инноваций, поражая всех своей смелостью. Он внедрил совершенно новые виды услуг, доселе невиданных в банковском секторе Турции. Полностью были переоборудованы помещения отделений банка; отменен обеденный перерыв; разработаны различные типы кредитных карт для разных целевых аудиторий; открыт банковский счет с названием Elma; состоялось празднование 50-летнего юбилея Garanti, а также разработаны различные рекламные кампании, призывавшие клиентов не приходить в отделение, а пользоваться банковскими услугами по телефону.

Чтобы широко осветить процесс обновления и модернизации в банковских отделениях, силами рекламного агентства был снят ролик «Такси», где главную роль сыграл известный актер Гювен Кырач. Бриф по этому ролику нам предоставил Акин Онгор, который опять всех привел в неописуемое волнение. С помощью клипа мы рассказывали о системе, которая позволит каждому клиенту чувствовать себя спокойно в любом из отделений банка. Рекламный ролик заканчивался фразой: «Что еще мы можем для вас сделать?» Банковский счет Elma тоже освещался при помощи рекламного ролика, но на этот раз был сделан больший акцент на самóм банковском продукте. Другие рекламные кампании, а также работа над роликами «Четыре луча в завтрашний день», где опять снялся Гювен Кырач, «Я ненавижу банковские отделения», «Симит» и «Мы открыты в обед» принесли мне огромное профессиональное удовлетворение.

На ежегодных собраниях руководителей в Анталии работа кипела весь день, проводились презентации, обсуждалось видение будущего, давалась краткая характеристика уходящего года и намечались цели на будущий, а вечером все отправлялись на развлекательную программу. Готовились различные концертные выступления, и мы танцевали до утра. В конце концов на танцполе оставалась десятка самых стойких, среди которых непременно был Акин Онгор. При этом он не отсиживался в уголочке, а активно танцевал. Акин Онгор был прекрасным клиентом. Пусть не обижаются на меня наши другие клиенты, но он оставался для меня самым лучшим…

<…> Я всегда брала с него пример; могу сказать, что Акин-бей – один из тех людей, кого я могу назвать «мой идол», «мой герой». Потрясающий джентльмен, отличающийся невероятной скромностью. Не припоминаю, чтобы он кого-нибудь унизил или посмотрел на кого-то свысока. Его можно в качестве примера идеального человека отправить на космическом корабле в далекие миры. Акин-бей очень благородный, изящный и чувствительный…

Сердар Эренер

Креативный директор по рекламе Garanti Bank

5 января 2007 г., рекламное агентство Alametifarika, Стамбул

За 21 год моей карьеры Акин Онгор был, пожалуй, первым человеком, который оказал на меня большое влияние. Я очень хотел вызвать его одобрение, и когда это случалось, был невероятно счастлив. Позже мне встречались люди, к которым я испытывал подобные чувства, но Акин-бей был первым. Действительно, чем больше человек уважает своего клиента и восхищается им, тем больше стремится проявить себя. Я преклонялся перед Акином Онгором с самого первого и до самого последнего дня нашего сотрудничества.

Первое, о чем я хочу рассказать, это то, почему он доверил такую важную работу именно нам. Мы разработали сценарий, посвященный празднованию 50-летия банка Garanti. Это был корпоративный праздник. Когда мы уже провели все торжественные мероприятия, Акин-бей оценил нашу работу, и его комментарий, как всегда, был очень лаконичным, изящным, верным и справедливым. Надо полагать, ему все очень понравилось. Выбирая нас партнерами Garanti, он сказал: «Я считаю вас ответственными не только за наши рекламные акции в прессе и на телевидении. Если потребуется, то я даже позвоню лично тебе и спрошу, какие подарки следует подарить моим менеджерам. Я жду от вас, от агентства, именно такого рода сотрудничества». И надо сказать, что с самого начала мы старались оправдать все ожидания Garanti.

Я всегда считал Акин-бея своим старшим братом, поэтому с этого момента своего рассказа буду называть его Акин-аби.

У него был особый талант проведения презентаций, но и я считаюсь вполне достойным специалистом по этому вопросу. В Garanti Bank был специальный Рекламный комитет, который существует и сегодня. Когда мы собирались на его заседания, за столом сидели руководители, которые желали ознакомиться с нашими рекламными предложениями и высказать о них свое мнение. Акин-аби сидел во главе стола, а я располагался слева от него; именно в такой обстановке мы и представляли свои проекты. Акин-аби всегда разделял с нами то волнение и воодушевление, которое возникало во время разъяснения предлагавшихся проектов, хотя большинство клиентов обычно лишь ворчали и выискивали недостатки.

Позитивное отношение Акина Онгора к жизни было просто поражало. Он обладал редким качеством пользоваться своей властью с аристократической грациозностью. Обычно сильные мира сего утрачивают деликатность и изысканность манер и даже думают, что быть благожелательным – значит лишь попусту терять время. Я никогда не замечал ничего подобного в Акин-аби. Мне кажется, что особенности темперамента человека лишь частично зависят от семейного уклада, потому что его друзья по баскетбольной команде рассказывали, что Акин был таким же и во времена активных занятий баскетболом. Выходит, что он играл с той же элегантностью и деликатностью. К чему я все это веду?..

На одной из презентаций я рассказывал о доселе невиданном проекте. Мы планировали объявить о том, что скоро клиентов будут обслуживать через колл-центр, и нам следовало объяснить преимущества такого подхода. В ролике планировалось продемонстрировать буйного клиента, который кричал громким голосом: «Я ненавижу отделения банка!» На презентации присутствовали Эргюн Озен, Наджие Гюнал и Акин Онгор. Они всегда доверяли нашему профессионализму, но то, что мы в этот раз предлагали, было подано в очень острой, злободневной и нетрадиционной форме. Подумать только, в рекламе Garanti какой-то псих кричит, что ненавидит банковские отделения!

Такой сюжет стал для нас камнем преткновения. Мы понимали, что это очень рискованный ход, поэтому под руководством ныне покойного Али Тара полностью сняли и смонтировали клип, чтобы продемонстрировать его руководителям банка. Особых аплодисментов мы не сорвали, но никто и не сказал, что наша работа не понравилась. Вечером, когда я возвращался домой, мне позвонил Акин-аби. Он сказал: «Дорогой Сердар, мы сегодня вроде бы решили запускать этот клип, но все-таки не до конца уверены в его целесообразности…» Невозможно передать, насколько деликатно он мне об этом сообщил. Я ответил: «Давайте немедленно проведем обзор рынка».

На самом деле я слабо верил в пользу исследований, которые проводились с помощью метода раскадровки. Но у нас был коротенький фильм, и я подумал, что мы ничего не теряем, если подвергнем его такому количественному исследованию. Акин-аби согласился с моим предложением. Он был несколько удивлен тем, насколько спокойно я держался. А все потому, что я искренне верил в успех клипа. Мы провели необходимые исследования, получили массу положительных откликов, и когда клип вышел на экраны, собрали их еще больше.

Время от времени Акин-аби намекал нам, что акционеры не очень довольны нашей работой. Тогда был еще жив Айхан Шахенк. Акин-аби умел нейтрализовать любую критику в наш адрес таким образом, чтобы она до нас и не доходила. Я думаю, что он поступал так и из уважения к нам, и из-за высокого кредита доверия к нашему агентству.

Акин-аби очень умело использовал собрания руководителей для того, чтобы сподвигнуть менеджеров на покорение новых высот. Он выбирал определенную тему и чрезвычайно эффективно ее раскрывал. Наше рекламное агентство принимало активное участие в подобных мероприятиях.

После завершения официальной части собрания, во время вечерней праздничной программы, Акин-аби затеял вот какую игру: кто продержится дольше всех на танцевальной площадке отеля, кто дождется рассвета, а кто не выдержит и пойдет спать; был устроен своеобразный танцевальный марафон. Акин-аби, словно не испытывая ни малейшей усталости, сказал мне: «Иди сюда, я тебе покажу африканский танец, сейчас вместе станцуем». Нужно было, согнув колени, делать своеобразные движения руками, прикасаясь ими к ногам, и отчаянно крутить головой. Вы только подумайте, Акин-аби танцевал этот танец в пять часов утра! Он был просто переполнен позитивной энергией. Когда я сегодня смотрю на него, то думаю, что во мне нет и малой ее доли, хотя я намного моложе него… Мне кажется, что поговорка «Слишком хорошо, чтобы можно было поверить» как нельзя лучше подходит для описания характера Акина Онгора.

У меня сохранилось много теплых воспоминаний о тех днях, которые мы вместе провели в Бодруме, активно развлекаясь и отправляясь в различные поездки по морю. Я считаю, что он тогда все очень удачно запланировал; надо сказать, что Акин-аби следует золотому правилу: разделять дружбу и работу. Он был открыт ровно настолько, чтобы дать вам понять, насколько вы ему близки, но в то же время не спускал с вас глаз, когда речь шла о качестве выполняемой работы. Акин-аби успешно справлялся с тем, чтобы держать нас в тонусе. Это было очень интересно…

Если бы меня спросили: «Кем бы ты хотел быть, если бы не был Сердаром с присущей тебе манерой работы», то я ответил бы, что хотел бы стать Акином Онгором. Я хотел бы работать так же, как и сегодня, но делать это в том стиле, который был присущ Акину-аби. Например, я совершенно не умею контролировать свои эмоции, гнев или волнение и до сих пор не могу понять, как ему это удавалось.

У нас есть еще одна общая черта. Акин Онгор – прекрасный специалист по продажам. В этом деле очень важно иметь развитую интуицию и силу воображения. Пожалуй, это самое важное. У Акина-аби этих качеств, как мне кажется, было даже в избытке. Ухватить идею предстоящей сделки, искренне верить в свой товар, разрекламировать его самым привлекательнейшим образом и выгодно продать – в этом ему не было равных. К примеру, Акин Онгор занялся виноделием и снял об этом небольшой фильм. Только просмотрев его, вы можете понять то, о чем я говорю. Он с таким удовольствием, так красочно и детально рассказывал о своем винограднике, что перед его обаянием практически невозможно устоять. Есть такая поговорка: «Даже если в комнате находится один человек, поверивший вам, он является большинством». Акин-бей как раз и был его представителем.

<…> В ситуации, когда у нас был снят крайне неудачный рекламный ролик, он держался очень спокойно, можно сказать, хладнокровно. Ролик на самом деле был провальным, и не секрет, что клиенты не прощают подобных ошибок. Это шоу-бизнес, и в случае, если шоу не удалось, продюсер предпочтет с вами распрощаться. Но Акин-аби никогда не заставлял нас переживать подобные страхи. «Я и так знаю, на что вы способны, как бы там ни было, в следующий раз вы сделаете все как следует», – сказал он нам. Он был одним из самых умных и знающих людей, которых мне доводилось знать, специалистом по управлению талантами.

Кстати, процесс передачи управления банком Эргюну Озену я считаю совершенно уникальным явлением. Насколько мне известно, раньше никогда не происходило ничего подобного, и, на мой взгляд, для Турции эта процедура была даже немного преждевременной. Обычно, например, в условиях американской капиталистической системы, в компаниях, где акции принадлежат большому числу акционеров, процесс смены генерального директора происходит более цивилизованно, нежели в турецких компаниях. Причина в том, что там он занимает совершенно другое положение, т. е. обладает реальной властью и несет за свою работу всю полноту ответственности.

Акин Онгор руководил частным банком, почти все акции которого принадлежали одному человеку, Айхану Шахенку. В этих условиях Акину-аби удалось осуществить процесс перехода власти на американский манер и в соответствии с четко намеченным планом, заранее убедив акционеров в необходимости и обоснованности такой процедуры. И теперь вся Турция видит, насколько умелым и знающим руководителем оказался Эргюн Озен. А все мы убедились в том, как умело Акин-аби управлял талантами.

<…> Специально для Акина Онгора мы издали книгу «Реклама банка» и считали, что она будет для него прекрасным подарком, ведь именно он утверждал каждую из этих рекламных акций и внес неоценимый вклад в рекламное дело. Даже не знаю, есть ли в Турции другое агентство, подготовившее для руководителя компании особую книгу, в которой собраны плоды их многолетнего сотрудничества. Мы знаем, что всем обязаны Акин-бею. «Реклама банка» – это самое меньшее, чем мы могли его отблагодарить.

Существовали ли у меня какие-то разногласия с Акином Онгором? Мы проработали восемь лет, это немалый срок, но я не могу вспомнить ни одного периода, когда между нами были бы натянутые отношения.

<…> Ситуация, связанная с изменением логотипа Garanti и фасадов банковских отделений, стала для меня одним из самых важных жизненных уроков. Руководство Garanti Bank приняло решение по этому вопросу. Наше рекламное агентство очень заинтересовалось столь интересным проектом и решило предложить свои услуги. Мы образовали консорциум, пригласили архитектора Невзата Сайына, и от имени агентства приняли участие в конкурсе. Акин Онгор удовлетворил заявки еще двух других компаний. Мы подготовили достойную презентацию, но Акин-аби предпочел нам иностранную компанию. Позднее наше агентство постоянно выражало недовольство тем, что контракт достался не нам, а ей. Наш сотрудник по имени Угурджан даже написал целую статью, в которой объяснил, почему мы не согласны с таким выбором. Я тоже не удержался от комментариев. В конце концов мы вывели из себя Акин-бея, и он мне сказал: «Ты ругаешь работу других только потому, что она не досталась тебе, но так или иначе, они выполнили ее очень хорошо». Конечно же, он не кричал и не терял самообладания, а выразил свое недовольство в присущей ему элегантной манере…

Сноски

1

Кантер Р.М. Уверенность. Как начинаются и заканчиваются циклы побед и поражений. – М.: Олимп-Бизнес, 2007.

2

Бесфилиальный банкинг (англ. Branchless banking) – дистрибуционная стратегия для предоставления клиентам финансовых услуг без использования банковских отделений. – Прим. ред.

3

Дорожное шоу (англ. Road Show) – элемент практической подготовки компании-эмитента при выпуске ее ценных бумаг (облигации, акции, и т. д.), в том числе при первичном публичном размещении (IPO). – Прим. ред.

4

Бессрочный депозит – депозит, денежные средства по которому должны быть возвращены по первому требованию вкладчика. – Прим. ред.

5

Аби – уважительное обращение к старшему по возрасту мужчине в Турции. – Прим. пер.

Content

Акин Онгор
После меня – продолжение…

Я смог написать книгу «После меня – продолжение…» только благодаря поддержке многих людей

Предисловие

Предисловие Розабет Мосс Кантер

Предисловие Дэниела Айзенберга

Глава 1 В самом начале

Глава 2 На первый взгляд

В начале пути. Обстановка в мире, в Турции и банковском секторе

В начале пути. Состояние дел в банке Garanti

В конце пути. Каким я оставил Garanti Bank

Глава 3 Видение

Взгляд в будущее и последующие шаги, которые позволили обосновать общее видение и указать верный путь развития

Видение, миссия и позиционирование

В центре внимания – клиент

Продуктивность, эффективность, гибкость

Позиционирование

Что нужно для того, чтобы выработать видение?

Глава 4 Команда

Формирование команды топ-менеджеров

Команда и виды ее деятельности

Принципы открытого общения для эффективной работы команды

Внешние факторы, оказавшие влияние на формирование командного духа

Глава 5 Взаимоотношения

Внутренние связи

Внешние связи

Взаимоотношения с прессой и СМИ

Реклама

Социальные инициативы

Презентации и выступления

Глава 6 Обучение

Кассета «Уход за собой»

Обучение топ-менеджеров в Гарварде

Обучение откровенности

Корпоративные балы

Другие учебные программы

Глава 7 Мотивация и творческое начало

Быть беспристрастным и справедливым

Открытое оценивание эффективности, зарплаты и другие способы вознаграждения

Равноправие женщин в традиционном мужском обществе

Рабочая обстановка

Каждый является лидером в своем деле

Инновации

Делиться успехом

Доверие

Техническая помощь

Высокоморальная рабочая обстановка и ответственность в вопросах охраны окружающей среды

Наши этические ценности

Празднование 50-летия банка

Ежегодные собрания руководства

Самые лучшие консультанты. Широкое участие проектных групп в междисциплинарных мероприятиях

Глава 8 Баланс. Рентабельность

Изначальная ситуация с кредитами для владельца контрольного пакета акций Группы

Уменьшение расходов. Дешевое финансирование. Надежные зарубежные источники. Важные шаги при составлении баланса

Высокий коэффициент достаточности капитала. Высокая ликвидность

Высокое качество активов

Два интересных случая с проблемными кредитами

История кредитования одной текстильной компании

Союз кооперативов по продаже сельскохозяйственной продукции. История кредитования Союза

Сокращение величины беспроцентного расхода. Рентабельность и доходность

Получение прибыли с помощью открытых коротких позиций

Диверсификация источников доходов. Ориентация на прибыль, полученную за счет платы за услуги и комиссионных сборов

Глава 9 Проекты перемен. Инновации

Внимание, грядут перемены!

Главные проекты перемен

Проекты по созданию эффективной, высокопроизводительной и гибкой организации

Закрытие малоприбыльных отделов и банковских отделений (1991–1995)

Проект «Усовершенствование систем» (1992–1994)

Постоянное повышение эффективности операционной деятельности

Проект «Централизованное управление» (1996–1999)

ООО «Платежные системы Garanti». Проект, определяющий обслуживание кредитных карт как отдельное направление

Проект реорганизации всех бизнес-процессов (1997–1999)

Бесфилиальный банкинг, или Проект альтернативных каналов распространения (1997 – …)

RAROC, Проект управления рисками (1993–1995)

Управление системами поддержки принятия решений

Система управления качеством (1995)

Кредитный модуль/Кредитная культура (1996–1998)

Постоянные инвестиции в трудовые ресурсы («Наш самый ценный актив – наши сотрудники!», 1991– …)

Проекты, направленные на завоевание рынка

Децентрализация отношений с клиентами

Walker – проект реконструкции банковских отделений

Стратегия эффективности каналов распространения

Проявление интереса к компаниям среднего размера (1992)

Система управления взаимоотношениями с клиентами и проект телемаркетинга (CRM)

Проект сегментирования и создания баз данных

Проект «Хранилище данных» и проект «Технология выявления скрытых взаимосвязей внутри больших баз данных»

Консультационное кредитование (1994– …)

BEST – Стратегия эффективности индивидуального банковского обслуживания (1994–1995)

Рост, превысивший все наши ожидания, благодаря проекту «Клевер» (1998)

Эффективность банковского обслуживания корпоративных клиентов (1995–1997)

Стратегия эффективности банковского обслуживания коммерческих организаций, или TEST (1992–1998)

Проект перспективного роста «Точка»

Еще один признак обновления: новый логотип Garanti

Глава 10 Рост посредством приобретений

Приобретение Bank Ekspres

Приобретение Ottoman Bank и взаимоотношения с ним

Оглядываясь назад и переоценивая сделанное нами

Покупка компании Tansa

Приобретение акций страховой компании Garanti

Глава 11 Антикризисное управление

Глава 12 Взаимоотношения с ключевыми лицами и учреждениями

Держатель контрольного пакета акций и владелец банка Айхан Шахенк

Управление взаимоотношениями с владельцами банка

Резервное руководство

Тактика ведения переговоров по методу Ганди

Небывалые убытки казначейства банка

Кризис «годового отчета»

Кризис одного назначения

Метод айкидо

Управление взаимодействием с советом директоров

Государственные организации

Секретариат по делам Казначейства

Центробанк Турецкой Республики

Взаимоотношения с премьер-министрами

Взаимоотношения с высшим эшелоном государственной власти

Право государства взимать дополнительные налоги

Глава 13 Управление технологиями

Уровень технологического развития Garanti Bank в 1994 г.

Новый период в развитии Garanti Teknoloji

Лидерство в технологиях

Организационная работа и деятельность отдела кадров с точки зрения управления технологиями

Деятельность по формированию организационной структуры компании

Отделения нового типа и кредитные карты

План развития в области программного обеспечения

Изменение стиля руководства: проект по реорганизации всех бизнес-процессов (BRP)

Альтернативные каналы распространения

Бизнес-информация и аналитика

Управление рабочими процессами и документооборотом

Слияние технологий и операционных процессов

Процесс интеграции с системами клиентского обслуживания

Слияние банков

Глава 14 Культура. Основные принципы

Глава 15 Мои ошибки… и ответы на часто задаваемые вопросы

Ответы на часто задаваемые вопросы

Глава 16 После меня – продолжение…

Период после моего ухода

Приложение Интервью с руководителями

Юджель Челик

Ферит Шахенк

Махфи Эджильмез

Эргюн Озен

Саиде Кузейли

Джан Верди

Аджлан Аджар

Лейла Эткер

Сулейман Сёзен

Феррух Экер

Хюсню Эрель

Нурджан Танрыкут

Сема Юрдум

Селями Экин

Реджеп Баштуг

Аднан Мемиш

Толга Эгемен

Ханифе Гюльдаг и Фюсун Джем (мои секретари)

Тургай Гёненсин

Фуат Эрбиль

Мурат Мергин

Сулейман Каракая

Наджие Гюнал

Идиль Тюркменоглу

Мехмет Эрдем

Мехмет Али Елькован

Эрхан Адалы

Дениз Барлас

Сердар Эренер

Сноски