Герман Симон

Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Научный редактор и автор предисловия к русскому изданию Валерий Никишкин, профессор кафедры маркетинга и директор УНЦ по переподготовке и повышению квалификации РВШ РЭУ им. Г. В. Плеханова, д-р экон. наук, почетный член Гильдии маркетологов

Hermann Simon

THE CONFESSIONS OF THE PRICING MAN

How the price affects profit, revenue, market share, sales and survival of a company

© Hermann Simon, 2015.

© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2016.

© ООО «Библос», 2017.

Предисловие к русскому изданию

Высшая ловкость состоит в том, чтобы всему знать истинную цену.

Франсуа де Ларошфуко

Актуальность нового бестселлера Германа Симона «Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании» для российских читателей не вызывает никаких сомнений. Это та книга, в которой удивительно сочетаются легкость и доступность изложения материала с серьезностью представленных в ней исследований.

Особенно ценно то, что автор книги – специалист, который даже по признанию всемирного гуру маркетинга Филипа Котлера является одним из ведущих мировых экспертов в области ценообразования. Начав свою карьеру более сорока лет назад, Герман Симон сегодня является консультантом основанной им же компании Simon-Kucher & Partners, среди клиентов которой множество глобальных корпораций и ведущих производителей мировых брендов.

Автор отмечает, что раньше научная основа ценообразования прежде всего опиралась на микроэкомику. И, по словам Симона, «если бы ценообразование осталось в ограниченных рамках микроэкономики, его практическая актуальность была бы в лучшем случаем малозначительной». Сам автор рассматривает процесс ценообразования как достаточно сложный комплекс «эмоций, побуждений, теории, математики, ценности и исследований», предлагая читателю такой термин, как «ценовое управление», и осуществляя попытку совместить ценообразование как экономико-расчетный процесс с ценообразованием как управленческим процессом. Свой подход автор базирует на сочетании макроэкономической модели, описывающей поведение потребителя как сугубо рациональное, и «теории перспектив», которая опирается исключительно на иррациональные мотивы.

В книге приводятся примеры, показывающие, что восприятие цены, т. е. ценовая чувствительность покупателя, далеко не всегда зависит от получаемой полезности или выгоды. Во многих случаях покупатель не может внятно объяснить: почему именно такую цену он считает приемлемой, а другую – нет. Особенно это заметно, когда речь начинает идти не о физических товарах, а о нематериальной продукции, например, банковских услугах, услугах страхования или консалтинга. А на рынке В2В и вовсе озвученная цена часто воспринимается просто как некая начальная точка для торга.

Согласно классической экономике, цена имеет важное значение при принятии решения о покупке только в аспекте ее соответствия качеству товара. На самом деле в осознании покупателями цены товара намного больше иррациональных мотивов.

Автором подробно рассматриваются такие подходы к ценообразованию, при которых цена отражает психологическую выгоду, престиж товара (данный подход часто используется применительно к ценообразованию на товары класса люкс). Цены нередко воспринимаются потребителями как некий показатель качества. В доказательство этого положения автор приводит довольно экзотический пример, когда у потребителей, которым давали более дорогое, современное «обезболивающее», эффект был лучше, чем у второй контрольной группы, принимавшей «обезболивающее» по низкой цене. И это несмотря на то, что оба «лекарства» являлись обычным витамином.

В книге рассматриваются разные приемы, используя которые, можно установить в сознании покупателя так называемый «ценовой якорь» – ту цену, «зацепившись» за которую, они приходят к приемлемой для себя цене. Подобный подход хорошо работает в случае, когда товар не очень знаком покупателю, а соответственно и его ценовой диапазон недостаточно определен. В таких случаях ориентирами становятся самый дешевый и самый дорогой товары, а покупатель склонен считать «нормой» то, что в середине. На различных примерах Симон показывает, как, добавляя в ассортимент дорогие или дешевые товары, можно сдвигать воспринимаемую середину, тем самым управляя выбором покупателя.

Автор также уделяет внимание описанию классических и новых приемов в установлении пороговых цен, рассказывает, как с помощью цены можно создать у покупателя ощущения престижности или дефицита приобретаемых товаров. Останавливается он и на самых современных методах работы с ценой – нейроценообразовании, которое базируется на измерении физической реакции на ценовое стимулирование с применением современных технологий, таких как магнитно-резонансная томография (МРТ). Ключевая цель исследований в нейроценообразовании – понять самые тонкие подсознательные процессы, которые должны приниматься во внимание продавцами для эффективной организации своей работы.

Большая часть книги посвящена взгляду на ценообразование со стратегической точки зрения. Автор говорит, что «ценовые изменения – это ответственные решения, и, если они приняты неверно, последствия будут самыми серьезными». Рассматриваются подходы к работе с ценой в рамках общего позиционирования компании, целая глава посвящена вопросам влияния цен на прибыль – т. е. достижению глобальной цели большинства компаний. Здесь автор также возвращается к человеческому фактору и советует обратить внимание на то: кто конкретно в компании решает, какой будет конечная цена; как происходит этот процесс; какие отделы влияют на цены. Кроме того, отвечает на вопрос, как держать процесс ценообразования под контролем, когда речь идет о многоуровневой цепочке распределения с привлечением посредников в канал дистрибуции?

Конкурентному ценообразованию также уделяется достаточно места в книге. Автор приводит примеры исследований реакций предприятий на ценовую политику конкурентов, их стратегии и встречные действия.

Отдельно выделяются инновационные процессы ценообразования. Например, радикальный рост ценовой прозрачности, ставший возможным благодаря распространению интернета. Упоминаются новые модели ценообразования, в частности, сверхнизкие цены, так называемая «фримиум» модель, когда потребитель может использовать облегченную версию продукта совершенно бесплатно (например, программное приложение), а за полнофункциональную версию уже необходимо заплатить.

Рассматривается ценообразование и со стратегической точки зрения: как цена, установленная фирмой, в конечном счете будет влиять на рыночную стоимость компании.

В книге также даются актуальные советы по стратегиям ценообразования в период кризиса. Например, дается ответ на вопрос: что лучше – снижать цены или смириться со спадом продаж? Исследования, приведенные автором, показали, что с точки зрения сохранения прибыли лучше снизить объемы производства, чем цены. А ценовые уступки могут принимать разные формы: например, возврат наличных, что сокращает цену за товар или услугу, либо предложение дополнительных бонусов.

Очевидной ценностью данной книги является большое количество примеров, подтверждающих идеи автора. Примеры касаются абсолютно разных рынков, разных продуктов, и это делает книгу более полной и полезной для представителей любой отрасли. При должном осмыслении приведенного материала каждый сможет вынести для себя нужную практическую информацию и применить ее как руководство к действию. Кроме того, помимо представителей бизнеса, книга будет определенно полезна для практикующих консультантов, преподавателей, студентов экономических специальностей и даже обычных покупателей, которые смогут взглянуть на цены «с другой стороны».

Валерий Никишкин,

профессор кафедры маркетинга и директор УНЦ по переподготовке и повышению квалификации РВШ РЭУ им. Г. В. Плеханова, д-р экон. наук, почетный член Гильдии маркетологов

Об авторе

Герман Симон – председатель консалтинговой фирмы Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants, имеющей 33 представительства в 23 странах. Он широко известный в мире ведущий специалист по ценообразованию.

Симон работал профессором кафедры бизнес-управления и маркетинга в университетах Майнца (1989–1995) и Билефельда (1979–1989). Он был также приглашенным профессором в Гарвардской школе бизнеса, Стэнфорде, Лондонской школе бизнеса, бизнес-школе INSEAD, Токийском университете Кэйо и Массачусетском технологическом институте. Изучал экономику и бизнес-управление в университетах Бонна и Кельна. Получил диплом (1973) и докторскую степень (1976) в Боннском университете. Обладает многочисленными международными наградами и почетными докторскими степенями. Признан самым влиятельным экспертом в области менеджмента в немецко-говорящих странах после Питера Друкера.

Симон основал Simon-Kucher & Partners в 1985 году в Германии вместе с двумя своими аспирантами. В течение десяти лет Герман консультировал свою компанию, а в 1995 году оставил научную деятельность и стал генеральным директором Simon-Kucher & Partners и вывел компанию на международный уровень. Когда он покинул свой пост в 2009 году, Simon-Kucher and Partners была крупнейшей в мире консалтинговой компанией в области ценообразования по всем основным отраслям. Компания консультировала более 200 членов Global Fortune 500, с некоторыми из них сложилось многолетнее сотрудничество.

Симон выпустил более 30 книг на 26 языках, включая мировые бестселлеры Power Pricing (Free Press, 1997), Manage for Profit, Not for Market Share (Harvard Business School Press, 2006), Hidden Champions (Harvard Business School Press, 1996) и Hidden Champions of the 21st Century (Springer New York, 2009).

Он был членом редакционной коллегии многих деловых изданий, включая International Journal of Research in Marketing, Management Science, Recherche et Applications en Marketing, Décisions Marketing, European Management Journal, а также нескольких немецких журналов. С 1988 года публикуется в ежемесячном журнале Manager Magazin. Также входит в совет директоров многих фондов и корпораций.

Благодарности

За перевод оригинального немецкого текста на английский язык я хотел бы поблагодарить Фрэнка Лаби и Элану Даффи из Present Tense, LLC. Они не просто перевели и отредактировали текст, но и добавили результаты последних исследований, уговорили меня дополнить текст новыми примерами и «признаниями» и сделали книгу увлекательной для англо-говорящей аудитории.

За идеи, комментарии, критическую оценку текста и техническую поддержку я хотел бы поблагодарить коллег из Simon-Kucher & Partners:

В Бонне: доктора Филипа Бирмана, доктора Клауса Хиллеке, Инго Лир, доктора Райнера Мекеса, Корнелию Райфенберг, доктора Георга Таке, доктора Георга Вюбкера.

В Бостоне: Хуана Риверу.

Во Франкфурте: доктора Дирка Шмидт-Галласа.

В Кельне: доктора Гуннара Клаусена, доктора Мартина Геринга, доктора Карл-Хайнца Себастиана, доктора Эккехарда Стади.

В Лондоне: Марка Биллиджа.

В Мадриде: Филипа Даус.

В Мюнхене: доктора Клеменса Оберхаммера.

В Милане: доктора Энрико Тревисана, доктора Данило Затта.

В Нью-Йорке: Михаэля Куена, Андре Вебера.

В Париже: Кая Бандиллу.

В Сан-Франциско: Джошуа Блума, Мэтта Джонсона Мадхаван Рамануджам.

В Сан-Паулу: Мануэля Осорио.

В Токио: доктора Йенса Мюллера.

В Вене: доктора Томаса Халлера.

О компании Simon-Kucher & Partners

Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 сотрудников в 33 офисах по всему миру. Ее специализация – стратегии, маркетинг, ценообразование и продажи. Основанная в 1985 году, компания обладает 30-летним опытом и считается ведущим консультантом по ценообразованию в мире.

Эксперты TopLine Power®

Simon-Kucher & Partners – признанный эксперт в вопросах прибыли и помогает своим клиентам значительно увеличить прибыль – на 100–500 %. Опираясь на метод TopLine Power®, компания предлагает улучшить показатели выручки и прибыли, а не просто снижать расходы. За последние годы многие компании добились значительной оптимизации расходов и максимально урезали свои траты. Намного меньше внимания они уделяют прибыли, хотя именно этот показатель имеет колоссальный потенциал.

Проекты Simon-Kucher & Partners охватывают все области TopLine Power®. Перечислим самые распространенные темы/вопросы:

Стратегия (рост и конкуренция, новые бизнес-модели, развитие и выход на новый рынок и т. д.).

Маркетинг (маркетинговые стратегии и программы эффективности, конструктивная сегментация, организация и производство, лояльность и т. д.).

Ценообразование (уклонение от ценовых войн, инновационное ценообразование, эффективная ценовая политика, система скидок, глобальное ценообразование и т. д.).

Продажи (эффективная работа отдела продаж, управление каналами сбыта, организация/стратегия продаж, работа с ключевыми клиентами и т. д.).

Программа Holistic TopLine Power® (управление изменениями, организация коммерческой деятельности, основные показатели эффективности и т. д.).

Компания реализовала проекты в 80 странах в Европе, Африке, на Ближнем Востоке, в США, Азиатско-Тихоокеанском регионе и Латинской Америке.

Развитие

Рост

Simon-Kucher стремится развиваться и расширяться в мировых масштабах относительно доходов, офисов и квалифицированных сотрудников. Развитие компании создает динамичные условия, в которых консультанты получают новые возможности для дальнейшего карьерного роста.

С момента образования Simon-Kucher развивалась намного успешнее, чем другие консалтинговые компании. В 2015 году, когда компания отпраздновала 30-летие, ее доход достиг 209 миллионов евро. В 2016 году компания нацелена на 240 миллионов евро.

Глобализация и новые офисы

Simon-Kucher мыслит и действует вне географических границ. Примерно половину своего дохода компания получает за рубежом, а не на родном немецком рынке. Глобальная перспектива – ключевая характеристика компании и ее стратегии. Чтобы остаться лидером стремительно глобализирующихся рынков и извлекать прибыль из возможностей роста, которые они предлагают, компания продолжает открывать новые офисы на формирующихся рынках.

Первый офис Simon-Kucher открылся в Бонне (Германия) в 1985 году. Всего десять лет спустя, в 1996 году, открылся первый офис за границей – в Бостоне, штат Массачусетс. С тех пор радиус деятельности компании охватил Европу, Американский континент и Азию – что позволило компании стать ближе к клиентам. В настоящее время компания насчитывает 33 офиса в 23 странах (в таких городах, как Атланта, Амстердам, Барселона, Пекин, Бонн, Бостон, Брюссель, Кельн, Копенгаген, Дубай, Франкфурт, Женева, Гамбург, Стамбул, Лондон, Люксембург, Мадрид, Милан, Маунтин-Вью, Мюнхен, Нью-Йорк, Париж, Сан-Франциско, Сантьяго-де-Чили, Сан-Пауло, Сингапур, Стокгольм, Сидней, Токио, Торонто, Вена, Варшава, Цюрих). В ближайшие годы компания продолжит следовать по пути глобализации и откроет новые офисы.

Введение

Признание

Цена – одно из самых распространенных и вездесущих явлений. Мы платим цену и назначаем цену каждый день, иногда приходим в ужас от цен, а иногда даже не задумываемся о них. Те менеджеры, которые понимают обуславливающую динамику цен, могут извлечь из своих знаний немалую выгоду и обеспечить себе прочное конкурентное преимущество.

Проблема в том, что ценовые «игры» становятся все сложнее и сложнее. Напряженная конкуренция, развитие Интернета и растущая глобализация оказали колоссальное воздействие на то, как потребитель воспринимает ценность и цену и, следовательно, как продавцы должны определять цену. Менеджерам приходится быть бдительными и постоянно учиться.

Когда более 40 лет назад я начал основательно изучать ценообразование, то и представить себе не мог, насколько эта удивительная тема окажется такой любопытной, интригующей и инновационной. Ценообразование стало моим призванием и делом всей моей жизни. За эти годы вместе со своими партнерами я создал не имеющую аналогов теоретическую и практическую базу по ценовым стратегиям и ценообразованию, которой пользуются тысячи компаний во всем мире. Наш труд представляет собой уникальное хранилище многолетнего опыта и практических знаний по ценообразованию.

Эта книга – ваш доступ к хранилищу.

Здесь вы найдете все, что вам нужно знать о ценах. Причем, информация актуальна и для руководителей высшего звена, и для менеджеров, специалистов по продажам, маркетологов, а также для потребителей. Я буду вашим доверенным советником и открою вам все тонкости, методы, положительные и отрицательные стороны ценовой практики. Мы рассмотрим рациональную и иррациональную стороны ценообразования через призму революционных поведенческих исследований. И добавим немного самой простой математики – для большей наглядности.

Прежде чем приступить к нашей задаче, мне бы хотелось представиться и сделать несколько признаний.

Мы с моими коллегами тщательно изучаем поведение потребителей, чтобы помочь продавцу определить наиболее подходящую цену. Я занимался этим на протяжении 16 лет в качестве профессора школы бизнеса и исследователя. Теперь я продолжаю эту работу в качестве консультанта компании Simon-Kucher & Partners, которую я основал в 1985 году совместно с двумя своими аспирантами. Сейчас наша компания, имеющая более 30 представительств во всех крупнейших странах и доход более $200 млн, является мировым лидером по ценовому консалтингу. Наши клиенты – это топ-менеджеры и управленцы из таких отраслей, как здравоохранение, автомобилестроение, телекоммуникации, потребительские товары, сфера услуг, Интернет и промышленность. Simon-Kucher & Partners провела аналитические исследования и подготовила рекомендации, которые легли в основу многих современных ценовых стратегий в оптово-розничной торговле промышленными товарами. Потребители и не подозревают, кто разработал все эти сложные ценовые структуры.

Наши рекомендации повлияли на стоимость товаров и услуг на сумму $2,5 триллиона. Лишь в шести странах мира ВВП превышает эту цифру.

Признаюсь, что продавец и покупатель не всегда играют на равных. Это в меньшей степени относится к закупщикам промышленных товаров, специалистам по снабжению, с которыми нелегко обговаривать цену. Но в целом – игра честная. И причину можно сформулировать одним словом – ценность. В конце концов, потребитель хочет платить именно за ценность. Задача любого продавца – определить эту ценность, а затем выставить соответствующую цену за товар. Потребитель остается лояльным только до тех пор, пока взаимообмен с продавцом кажется ему справедливым. Удовлетворение потребителя – единственный способ увеличить долгосрочную прибыль.

Я должен сделать еще одно признание: время от времени мы сталкиваемся с этическими трудностями. Вы бы рекомендовали максимальную цену на лекарство, которое жизненно необходимо многим людям? Должна ли компания устанавливать одинаковую цену на товар в бедных и богатых странах? Как далеко может зайти компания в своих притязаниях, будучи монополистом? Каким образом противоречат друг другу антимонопольное законодательство и законодательство против ограничения конкуренции и что конкретно дозволено законом? Это непростые вопросы, на которые невозможно дать однозначный ответ. Конечно, окончательное решение принимают наши клиенты. Но мы, как консультанты, обязаны учитывать все юридические и нравственные аспекты.

И еще одно признание: я действительно помогал тысячам компаний применять хитроумные схемы ценообразования для увеличения их прибыли. Некоторые считают «прибыль» неприглядной стороной капитализма. Слова «увеличить прибыль» кажутся им провокационными и вызывают паническую дрожь. Однако истина довольно проста: прибыль – цена выживания. Умение достичь стабильной прибыли равносильно вопросу «быть или не быть» для любого частного предприятия, так как без прибыли никакой бизнес не может существовать. А цена, нравится вам это или нет, – самый эффективный способ повысить прибыль. Мы стараемся ориентировать менеджеров именно на прибыль. Но я не сторонник краткосрочной максимизации прибыли. Моя задача – помочь компаниям оптимизировать цены, чтобы достичь стабильной долгосрочной прибыли.

Наконец, я признаюсь, что в этой книге вы найдете исчерпывающую информацию обо всех моих проектах, начинаниях, триумфах и поражениях в области ценообразования. Я до сих пор удивляюсь тому, что почти каждый день встречаю новые, нетрадиционные, креативные идеи по ценообразованию. Вас ждут и другие признания.

Надеюсь, вам будет интересно исследовать безграничный мир цен, и на вашем пути вас ждут моменты озарения!

Герман Симон

Лето 2015

Hermann.Simon@simon-kucher.com

Twitter: @hermannsimon

Глава 1. Мое первое неприятное столкновение с ценами

Мое первое знакомство с возможностями, значимостью и влиянием ценообразования было довольно болезненным и оставило неизгладимый след. Но это было не в университетской аудитории, и не в корпоративных конференц-залах, где я провел бо́льшую часть своей жизни в качестве профессора и консультанта.

Нет, это произошло в условиях одной из самых древних форм торговли, известной человечеству: на сельском рынке.

Я вырос на небольшой ферме после Второй мировой войны. Когда приходило время забивать наших боровов, отец вез их на местный рынок, где продавал на аукционе мясникам и торговцам. Количество фермеров, привозивших своих боровов на рынок, и не меньшее количество «покупателей» означало, что ни один из них сам по себе не мог повлиять на цену. Мы были во власти местного кооператива, который, собственно, и производил торговые сделки. Кооператив объявлял моему отцу цену, которую он получит, и таким образом определял его общую выручку.

То же самое касалось молока, которое мы поставляли на местную молочную ферму. Мы не имели абсолютно никакого влияния на цену. Ее для нас устанавливала молочная ферма, которая также входила в кооператив. Цена на молоко зависела от спроса и предложения. При избытке предложения цена падала. При этом мы не имели никаких фактических данных о спросе и предложении и могли лишь делать выводы, наблюдая за рынком. Кто еще поставлял молоко? И сколько молока они доставляли?

На каждом рынке, куда мы возили свою продукцию, мы были вынуждены соглашаться с установленной ценой, нравилось нам это или нет. Положение было крайне неприятное. Как подтвердит любой человек, знакомый с фермерским хозяйством, – денег всегда не хватало; эти продажи были нашим единственным источником дохода.

Я наблюдал эту картину с детства и должен сказать, что ситуация мне не нравилась. Через десятки лет я объяснял в одном интервью, как эти уроки помогли мне управлять своим собственным предприятиям и советовать другим людям, как улучшить их бизнес: никогда не занимайтесь бизнесом, если не можете влиять на цены на свой товар.[1]

Не буду утверждать, что сформулировал эту мысль именно так в 1950-е годы, когда был еще мальчиком. Но то же внутреннее чувство возникает у меня и сейчас, когда я думаю о ценах на свинину или покупаю пакет молока. Я уверен, что мой детский опыт повлиял на представления о том, как должен работать бизнес. До сих пор я не вижу никакого будущего у бизнеса, который не приносит прибыль.

От цены зависит, сколько денег вы получите. Это просто. Однако насколько вы можете влиять на цену, чтобы не приходилось еле-еле сводить концы с концами? И если вы обладаете таким влиянием, как его использовать? Еще в детстве у меня появилось страстное желание найти ответы на эти вопросы. Я увлекся. Ценообразование превратилось в страсть всей моей жизни. Но путь от скромной фермы до всемирно известного эксперта по ценообразованию был непростым.

Студент ценообразования: начало пути

В колледже я увлекся теориями ценообразования. Они были математически элегантны и зачастую очень сложны. Эти непростые задачи научили меня правильному отношению к ценовым проблемам, методам их структурирования и решения. Они стали одним из основополагающих структурных элементов моего понимания ценообразования.

Но кое-что я (как фермерский сын) заметил сразу: профессора и их студенты редко обсуждали, применение теории в реальной жизни. В то время я и не подозревал, что эти концепции можно применять на практике. Лишь много лет спустя я понял, что математика тоже имеет значение и способна обеспечить компаниям мощное конкурентное преимущество – в сочетании с другими аспектами ценообразования.

Ценообразование снова стало эмоциональным переживанием для меня, когда я познакомился с профессором Рейнхардом Зельтеном, который в 1994 году получил Нобелевскую премию по экономике за теорию игр. Профессор Зельтен провел в аудитории эксперимент с настоящими деньгами. Он предложил награду в $100. Один игрок А и четыре игрока Б могли поделить эту сумму между собой, если им удастся организовать коалицию, которая «проживет» минимум 10 минут.

Представьте, что вы игрок А – кстати, им был я. Что бы вы сделали? По каким принципам вы стали бы действовать? Какова ваша мотивация? Подумайте об этом, пока читаете дальше. В конце главы я расскажу, чем закончился эксперимент. Сейчас скажу только, что результаты этого эксперимента прочно закрепили слово «ценность» в моем словарном запасе. Они показали мне, что ценообразование строится на том, как люди делят ценность.

В 1970-е годы, когда я уже получил степень по экономике, никто в деловом мире не воспринимал ценообразование как отдельную дисциплину. Поэтому у меня оставался лишь один выход, чтобы и дальше следовать зову своего сердца. Пришлось остаться в научной среде. Следующей задачей стала докторская диссертация «Стратегии ценообразования для новых товаров». Когда я был аспирантом, мне довелось поработать с экспертными оценками ценовой политики. Эти документы позволили мне впервые взглянуть на то, как крупные компании устанавливали цену на свою продукцию. Помню, у меня сложилось впечатление, что их процессы и политика нуждаются в совершенствовании, но в то время у меня не было никаких конкретных решений.

Следующая остановка на моем пути произошла в январе 1979 года, когда я был постдокторантом в Массачусетском Технологическом институте. Всего за несколько дней я познакомился с людьми, которым было суждено не только повлиять на мою карьеру, но и заложить теоретическую основу ценообразования, что позволило этой теме стать не просто увлечением нескольких профессоров, а жизненно важной корпоративной функцией и эффективным инструментом маркетинга.

Впервые я встретился с профессором Филипом Котлером в Северо-Западном университете. Котлер стал настоящим гуру в маркетинге в сравнительно молодом возрасте, и я горел желанием показать ему результаты моих исследований о том, как цена покупателя меняется в течение жизненного цикла товара. Сегодня с этим сталкиваются все покупатели в мире независимо от товара – будь то модные гаджеты в онлайн-магазине или перезрелые фрукты на местном рынке: наше восприятие ценности меняется в зависимости от «старения» товара. Я хотел выяснить, какие возможности это открывает для эффективного ценообразования.

В 1978 году я опубликовал статью в Management Science (в то время это был ведущий журнал), в которой утверждал, что одна из моделей Котлера по динамике цен в период жизненного цикла товара на практике оказалась абсолютно бессмысленной. Кстати, мое собственное эмпирическое исследование динамики ценовой эластичности в период жизненного цикла товара тоже противоречило общепринятым практическим принципам.

Абсолютно уверенный в своей правоте, я сказал профессору Котлеру, что хочу провести нетрадиционное исследование ценообразования. Мне хотелось выйти за пределы сложных функций и элегантных теорий и сформулировать то, что менеджер и торговец смогут легко понять и применить в своем бизнесе.

Однако Котлер мигом развеял мои иллюзии.

– Большинство исследователей маркетинга стремятся найти хоть что-то актуальное для повседневного бизнеса, – сказал он. – Лишь немногим это удается.

Я знал, что Котлер прав. Научная основа ценообразования а основном опиралась на микроэкомику. Если бы ценообразование осталось в ограниченных рамках микроэкономики, его практическая актуальность была бы в лучшем случае малозначительной.

Однако Котлер не лишил меня надежды. Он знал человека, который называл себя «ценовым консультантом» и, по-видимому, жил вполне безбедно, помогая компаниям решать ценовые проблемы. Термин «ценовой консультант» стал уже привычным для нашего слуха, но в то время он показался мне совершенно невероятным. Как он это делает? Что он рекомендует клиентам? Я записал новый термин и решил во что бы то ни стало познакомиться с этим «ценовым консультантом» и расспросить про его работу.

А пока меня ждала поездка – несколько миль на юг, до озера Мичиган и южного кампуса Чикагского университета, где у меня была назначена встреча с доцентами Робертом Доланом и Томасом Нэглом.

Я приехал вечером и шел примерно четыре квартала при жутком холоде и ветре от Центрального вокзала Иллинойса до университетской гостиницы. Когда на следующее утро я рассказал хозяевам, как проделал весь путь от вокзала до университета пешком, они пришли в ужас.

– Какое безрассудство! – сказали они. – Здесь полно бандитов. Вам повезло, что вас не ограбили.

Если закрыть глаза на погоду и преступность, Чикагский университет был как раз подходящим местом для такого увлеченного математикой экономиста, как я. Словно я попал в Ватикан. Молодые профессора в школе бизнеса, Долан и Нэгл, трудились над теми же проблемами, что и я, как раз в то время, когда появлялось столько новых, удивительных идей: эмпирические измерения ценовой эластичности и кривая спроса, нелинейное ценообразование, комплекты товаров по одной цене (бандл), динамическое моделирование, воздействие цены на распространение новой продукции и множество других. Я выделялся на их фоне как фигура противоречивая, неизвестный немец, который осмелился критиковать великого Филипа Котлера. Хотя сам Котлер спокойно отнесся к критике (став моим другом), многие восприняли мои комментарии как оскорбление. Однако вскоре их возмущение улеглось. Мы, молодые профессора, с головой ушли в изучение ценообразования, и нам было о чем поговорить. Спустя несколько лет Нэгл покинул Чикагский университет и основал Strategic Pricing Group, которая занималась тренингами по ценообразованию. Кроме того, он написал книгу «Стратегии и тактики ценообразования», которой суждено было стать одним из лучших бестселлеров по данной теме. Мы с ним встречались каждый раз, когда я приезжал в Бостон.

А с Доланом мы стали настоящими друзьями, даже наши семьи дружат. Позднее он перешел в Гарвардскую школу бизнеса, где я занимался исследовательской работой в рамках программы имени Марвина Бауэра[2] в 1988–1989-е годы. Мы с Доланом активно сотрудничали друг с другом и стали соавторами статей, а в 1996 году написали книгу «Эффективное ценообразование» (Power Pricing).[3]

Вернемся к 1979 году, когда я все-таки последовал совету Котлера и познакомился с Дэном Наймером – тем человеком, который называл себя ценовым консультантом. Он прислал мне свои статьи, и разница между его публикациями и теоретическими работами, которые я читал и писал в ходе своей научной карьеры, ошеломила меня. Научные труды по ценообразованию опирались на теоретические изыскания и были совершенно лишены практических советов. Статьи Наймера оказались полной противоположностью, он собрал в них простые, но очень эффективные рекомендации. У него было удивительное чутье к хитростям и тактикам ценообразования, причем он не всегда исследовал теоретическую подоплеку и, возможно, даже не всегда знал о ней. К примеру, он рекомендовал ввести комплекты товаров и услуг за несколько лет до того, как стенфордский профессор представил их теоретическое обоснование и доказал их эффективность.

Наймер целиком и полностью ориентировался на практическую сторону консультирования и обладал своими методами и приемами еще до их научного обоснования. Его страсть к ценовому консультированию оказалось заразной; по крайней мере, меня он точно заразил. К тому же его интересовало, чем занимаемся мы, молодежь. Когда люди старше, опытнее и намного известнее вас интересуются вашей работой, это сильно мотивирует.

В последующие годы я несколько раз встречался с Наймером. Ему было уже за 90, но свой энтузиазм он не растерял. Он еще читал лекции по ценообразованию и консультировал клиентов. В 2012 году члены ценового сообщества отдали дань его дальновидности и нестандартному мышлению, посвятив ему увесистую 400-страничную книгу на 90-летие.[4] Мне была оказана честь написать одну из глав этого труда – «Как ценовое консультирование вступило в эпоху зрелости».

Благодаря всем этим встречам и знакомствам, 1979 год стал переломным для моего понимания ценообразования и для моего будущего. Хотя мне понадобилось еще шесть лет, чтобы выстроить общую картину из всех этих фрагментов – эмоций, побуждений, теории, математики, ценности и исследований, чтобы предложить компаниям помощь, в которой они нуждались. С 1979 по 1985 год я продолжал свои научные исследования, посвященные важности ценообразования и другим удивительным аспектам этой темы.

Профессор ценообразования: научная работа – все еще мой единственный путь

Осенью 1979 года я стал преподавать бизнес-управление в различных университетах и школах бизнеса. Мои исследования касались в первую очередь ценообразования и в 1982 году легли в основу моей первой книги Preismanagement. Английское название Price Management («Ценовое управление»), под которым я издал книгу в 1989 году,[5] покажется очень простым, но я долго и тщательно обдумывал его. Идея управления ценами не была популярна в то время. Обычно употреблялись такие термины, как «ценовая теория» или «ценовая политика». Первое понятие опиралось на сложные математические формулы, с которыми я столкнулся, когда изучал экономику. Конечно, цену нужно рассчитать. Она выражается в цифрах. А второе понятие, «ценовая политика», касалась конкретных действий предпринимателей. Это была общепринятая, авторитетная концепция – устная и письменная история, которую в компаниях передавали из поколения в поколение.

В термине «ценовое управление» я хотел объединить два, казалось бы, несочетаемых слова так, чтобы это принесло пользу менеджерам и финансовому отделу, которые каждый день принимают решения по ценам. Иными словами, я стремился взять математику и теорию и сделать их доступными и полезными, чтобы предприниматели смогли принимать более эффективные решения в своих компаниях.

Будучи университетским профессором, я регулярно выступал с лекциями и проводил семинары по ценовому управлению для предпринимателей. Кроме того, я был научным руководителем многочисленных диссертаций по теме. Многие из этих трудов не только отвечали на вопросы, но и поднимали все новые и новые темы для обсуждения. В сочетании с другими исследованиями они расширяли и развивали науку ценового управления. Это объясняет, почему в 1992 году второе издание Price Management выросло до 740 страниц. Новые данные, новые знания отвечали новому спросу на ценообразование.

Ценовой консультант: от теории к практике

С 1975 года я преподавал на трехнедельном семинаре по менеджменту для «многообещающих» сотрудников Hoechst, крупной химической компании и в то время крупнейшей в мире фармацевтической фирмы. Затем я стал преподавать в школах бизнеса по всему миру, был приглашенным профессором в INSEAD, Лондонской школе бизнеса, Университете Кэйо (Токио), Стэнфорде и Гарварде. И параллельно стал консультировать компании. Сначала это был скромный источник дополнительного заработка и хорошая возможность отвлечься от однообразия научной работы. Но вскоре пришло время сделать следующий шаг и занять ту должность, название для которой Дэн Наймер придумал еще в 1970-е годы.

Моим первым консалтинговым проектом стал химический гигант BASF. Руководители компании сообщили мне, что им необходимо пересмотреть сегментацию рынка в отрасли продажи красок, и просили нас помочь. Мы также получили заказ от Hoechst, который стал нашим самым крупным клиентом в те годы. К 1985 году меня уже хорошо знали в Германии и Европе, и мне предложили должность директора Немецкого института менеджмента, которому принадлежали практически все немецкие компании. Вскоре я познакомился с руководством всех крупнейших компаний Германии.

К тому времени мы поняли, что единственный способ выполнить весь этот объем работы на профессиональном уровне – создать консалтинговую фирму. И в 1985 году я основал компанию вместе с двумя своими аспирантами – Экхардом Кухером и Карл-Хайнцом Себастианом. Нас мотивировал тот же принцип, который лег в основу моей книги Price Management – применять методы и теории научных исследований к актуальным бизнес-проблемам. Экхард и Карл-Хайнц управляли новой компанией, пользуясь моими связями в деловом мире, пока у них не сформировались свои связи. Мы взяли еще трех сотрудников, и за первый год получили доход в $400 000. В 1989 году нас было 13 человек, а доход составил $2,2 млн. Компания продолжала расти – медленно, но стабильно, по мере укрепления нашей уверенности в том, что мы открыли совершенно новую потребность бизнеса, которой до сих пор никто не уделял внимания.

Как я говорил о Дэне Наймере, когда люди старше, опытнее и намного известнее вас проявляют интерес к вашей работе, это сильно мотивирует. Примерно в это время мы получили поддержку от всемирно известного эксперта по менеджменту Питера Друкера. У нас с ним состоялась не одна интересная дискуссия о ценообразовании, и он всегда побуждал меня искать практическое применение для теории ценообразования.

– Я поражен вашей увлеченностью ценами, – признался он, когда я гостил в его доме в Клермонте (Калифорния), и добавил, что «этой областью маркетинга пренебрегают практически все». Друкер видел четкую связь между ценообразованием и прибылью, а также чувствовал ту же потребность в совершенствовании, которую я отметил в своих диссертационных исследованиях.

Ценообразование интересовало Друкера с точки зрения экономики, а также с точки зрения этики. Он понимал, что прибыль – «фактор выживания», а разумно высокие цены – «средство выживания», и в этом мы с ним были согласны. В XXI веке слово «прибыль» словно притягивало к себе всевозможные протесты и негативные заголовки. Друкер всегда пытался соблюсти баланс между выгодой и нравственностью. Он предупреждал о злоупотреблении властью на рынке. Он призывал к ценовой прозрачности и этическим нормам поведения. В то же время он понимал, насколько важно зарабатывать деньги, и красноречиво объяснял это в статье, опубликованной в 1975 году в Wall Street Journal:

«Если предприятие получает прибыль, адекватную затратам на капитал, рискам завтрашнего дня и потребностям завтрашних работников и пенсионеров, то оно не “обирает” общество. Общество страдает от тех предприятий, которые не способны на это».

– Сегодня ценовая политика строится главным образом на догадках, – сказал он мне в начале 1990-х годов. – Вы – первооткрыватель. И, думаю, еще не скоро конкуренты подтянутся за вами.[6] Незадолго до своей смерти в 2005 году он написал хвалебный отзыв на книгу Manage for Profit, not for Market Share, которую я написал в соавторстве с двумя коллегами: «Доля рынка и рентабельность должны быть сбалансированы, а рентабельностью часто пренебрегают. Эта книга крайне актуальна, так как вносит необходимые коррективы».[7]

К 1995 году в нашей небольшой консалтинговой фирме насчитывалось уже 35 сотрудников, а доход составлял $7,9 млн. К тому времени я решил перестать служить двум господам. Я завершил научную карьеру и посвятил все свое время компании и ценовому управлению. В 1995 году я стал генеральным директором Simon-Kucher & Partners и занимал этот пост до 2009 года. Затем я стал председателем фирмы.

В 2013 году Simon-Kucher & Partners получила $205 млн дохода. К началу 2014 года в фирме было более 700 сотрудников и 27 представительств в 23 странах. В настоящее время Simon-Kucher & Partners является мировым лидером в области ценового консультирования.

С той первой поездки на сельский рынок до моего последнего выступления в Китае я сталкивался с ценами в самых разных ситуациях и видах. Мои многолетние стремления понять суть цен – откуда они берутся, почему они важны, как они работают – временами приносили огромную радость, особенно в моменты озарений, когда мы с моими коллегами раскрывали новые секреты ценообразования, актуальные для реальной практики, что, по словам профессора Филипа Котлера, был так сложно сделать. Вы прочитаете о многих открытиях в этой книге. Но были и времена разочарования, замешательства и беспомощности. Об этом вы тоже сможете прочитать.

Самые важные триумфы в нашей практике происходили тогда, когда мы помогали компаниям разработать и запустить новую ценовую политику, которая приносила колоссальную пользу и клиентам, и самой компании. В 1992 году мы предложили крупной Немецкой железнодорожной корпорации дисконтную карту с предоплатой. Клиенты были в восторге, потому что она значительно облегчала планирование поездок и гарантировала беспрецедентную ценовую прозрачность. Компания тоже была в восторге, потому что обеспечила себе стабильный источник дохода с платежей по карте и повысила доход, так как количество клиентов возросло, потому что поезда стали практичным и доступным средством передвижения.

Кроме того, я гордился тем, что мы помогли Daimler установить сравнительно высокую цену на революционную модель «Мерседеса» А-класса. Наши команды помогли Porsche выпустить новые модели, а большинству крупных интернет-компаний оптимизировать цены, чтобы превратить их передовые идеи в стабильный, успешный бизнес.

Важная составляющая этих достижений – способность прогнозировать новые тренды и оценивать их влияние. В некоторых отраслях – например, поиск месторождений нефти – на протяжении многих лет ситуация остается неизменной. А в некоторых случаях мир может измениться за считанные минуты. К примеру, мы разработали новую ценовую политику для TUI, крупнейшего в мире туроператора, и собирались внедрить эту систему 1 октября 2001 года. Однако теракт 11-го сентября обесценил все принципы, предпосылки, анализ и рекомендации, лежащие в основе этой системы. Тем не менее, год спустя мы были рады получить электронное письмо от топ-менеджмента TUI, в котором говорилось, что работа над новой ценовой системой была не напрасной. Они признались, что компании пришлось бы намного тяжелее, если бы они следовали старой ценовой политике.

Моим первым ценовым триумфом можно назвать эксперимент профессора Зельтена, так как он показал мне, насколько важны ценность, мотивация и коммуникация. В отличие от сельского рынка, на котором я побывал в детстве, теперь у меня была реальная возможность влиять на количество денег, которые я могу получить в ходе переговоров. О чем вы думали, представляя себя на месте Игрока А? Когда я оказался в этом положении много лет назад, мы с игроками Б провели довольно активное обсуждение, прежде чем наша коалиция выдержала требуемые 10 минут. Игроки Б забрали $20, а мне достались $60 – по тем временам довольно крупная сумма для студента, на 20 % больше ожидаемой выгоды.[8] Цена – это отражение того, как люди делят ценность. Этот эксперимент стал одним из ключевых моментов моих исследований.

Конечно, в моей карьере ценового консультанта были и неудачи – когда клиент не мог применить наши ценовые рекомендации или когда ценовые изменения не приносили ожидаемых результатов на рынке. К счастью, неудачи были редкостью. Были у меня и напряженные дискуссии с клиентами, которые не соглашались с нашими рекомендациями. Оглядываясь назад, я до сих пор не могу сказать, кто был прав. У бизнес-команды может быть несколько эффективных, целесообразных решений, но выбрать нужно только одно. В этих решениях нужно учитывать столько факторов и динамику рынка, что черно-белое мышление здесь не поможет.

Все создают и потребляют ценность. Мы постоянно принимаем решения, стоит ли тот или иной товар или услуга наших денег, или пытаемся убедить других людей расстаться со своими деньгами. В этом и заключается суть ценообразования. Я приглашаю вас исследовать вместе со мной эту увлекательнейшую тему. Итак, представляю вам признания ценового консультанта!

Глава 2. Весь мир крутится вокруг цен

Цена – центральный стержень рыночной экономики. Только подумайте: каждый доллар выручки и дохода компании является прямым или косвенным результатом ценовых решений. Любые траты из вашего личного бюджета приносят вам что-то взамен, а это значит, что каждый раз вы платите цену. Все крутится вокруг цен. Однако, несмотря на эту вездесущесть – и тысячи книг и миллионы статей о ценообразовании, – многие люди практически ничего не знают о ценах, откуда они берутся и какой властью обладают. В 2014 году бывший генеральный директор Microsoft Стив Балмер подчеркнул этот момент в беседе с предпринимателями:

«Цена играет важнейшую роль. Я уверен, что до сих пор многие люди недооценивают эту важность. Появляется огромное количество новых компаний, но единственная разница между теми, кто добивается успеха, и теми, кто терпит неудачу, заключается в том, что первые поняли, как зарабатывать деньги, потому что тщательно обдумали свою прибыль, цену и бизнес-модель. Почему-то никто не обращает должного внимание на эти моменты[9]».

С чем у вас ассоциируется слово «цена»? Можно набрать «цена» в Википедии и получить краткую теорию ценообразования, не слишком отличающуюся от того, что многие из нас учили в колледже. Раскройте наугад любой учебник по экономике и вы увидите, что цена помогает найти баланс между предложением и спросом. На высококонкурентных рынках цена превращается в оружие менеджера, в самую распространенную форму агрессии. Среди менеджеров бытует мнение, что ни один другой маркетинговый инструмент не способен так быстро и эффективно увеличить объем продаж, как снижение цены. Именно поэтому на многих рынках ценовые войны стали правилом, а не исключением, что зачастую имеет катастрофические последствия для прибыли.

Менеджеры боятся цен, особенно когда нужно повышать их. У этого страха есть один вполне оправданный источник: невозможно точно прогнозировать реакцию потребителей на изменение цен. Если мы поднимем цены, останутся ли клиенты лояльными или сбегут к конкурентам? А если цену снизить, будут ли они действительно покупать больше и чаще?

Скидки и ценовое стимулирование – две стандартные формы снижения цен – повседневное явление в розничной торговле, и его масштабы растут. В последние годы ценовое стимулирование принесло 50 % продаж пива на одном из крупнейших пивных рынков в мире.[10] Всего два года спустя примерно 70 % общего объема розничных пивных продаж приходилось на специальные ценовые предложения, причем иногда скидки достигали 50 %.[11] Какие бы причины ни лежали в основе этих тенденций – реальные возможности или неверное восприятие ситуации – цифры говорят о том, что менеджеры считают, что агрессивная ценовая политика помогает бизнесу. Так ли это на самом деле?

Для того чтобы оценить всю неопределенность ситуации, достаточно послушать простое объяснение, данное главой Best Buy Хьюбертом Джоли после того, как продажи его компании значительно упали в период рождественских праздников 2013 года в США: «Перенасыщенность различными скидками и акциями не привела к росту спроса». По сути, как сообщает Wall Street Journal, агрессивные скидки компании Best Buy «ни коим образом не убедили покупателей покупать больше электроники. Они просто снизили цену на то, что удалось продать».

Ценовые изменения – это ответственные решения, и если они приняты неверно, последствия будут самыми серьезными. Акции Best Buy упали почти на 30 % на следующий день после того, как стало известно о рождественских продажах. Эти катастрофические, масштабные воздействия на потребителей и акционеров и являются основной причиной того, что менеджеры не трогают цены, если имеют хоть малейшие сомнения, и обращаются к более надежному инструменту – управлению издержками. Управление издержками предполагает внутренние процессы компании и взаимоотношения с поставщиками, а это не такие капризные показатели, и с ними легче справиться, чем с реакцией потребителей.

Действительно, вокруг цен много загадок и сомнений. Как в любой научной области, чем больше мы копаем, чем больше узнаем, тем больше вопросов возникает. Однако за последние 30 лет мы значительно продвинулись в понимании и применении ценовых стратегий, тактик и хитростей. Классическая экономика разработала новые ценовые структуры, например нелинейное ценообразование, комплекты товаров и услуг и льготные цены для разных групп потребителей. В начале XXI века мы наблюдали рост интереса к поведенческой экономике, когда современные исследования выявили множество феноменов, которые классическая экономика не в состоянии объяснить. Об этих удивительных поведенческих фактах мы подробнее поговорим в третьей главе. А сейчас сосредоточимся на ценах – откуда они берутся и какое воздействие оказывают.

Что на самом деле означает «цена»

Большинство людей, вероятно, воспринимают «цену» в ее самой простой форме: это количество денежных единиц, которые нужно заплатить за товар или услугу. Грубо говоря, галлон газа стоит примерно $4, большая чашка черного кофе – примерно $2, а билет в кино обойдется в $10. Большинство товаров и услуг, с которыми мы сталкиваемся каждый день, имеют именно эту характеристику – цену. Или нет?

Если вы зальете полный бак бензина, то можете получить скидку на мойке. Если вместе с кофе купите пончик или булочку, можете тоже получить скидку. Если захотите купить попкорн в кинотеатре, то наверняка заметите цену на комплексные предложения (большая Кока-кола и большой попкорн) еще раньше, чем цену на каждый отдельный товар.

Причем ситуация довольно запутанная. Попробуйте быстро ответить на следующие вопросы: сколько стоит одна минута разговора по вашему мобильному телефону? Сколько вы платите за один киловатт/час электроэнергии? Сколько составляют ваши ежедневные транспортные расходы? Сложно сразу ответить на эти вопросы, потому что на многие товары и услуги цены варьируются. Поэтому сложно выделить реальную, достоверную цифру.

Но даже если цена стабильная, вопрос «Сколько это стоит?» может зависеть от множества параметров, как показано ниже.

Многоуровневость цен

• Базисная цена.

• Скидки, бонусы, льготы, особые предложения.

• Дифференцированные цены по размеру упаковки и вариантам товара.

• Дифференцированные цены по сегментам потребителей (например, дети, пенсионеры), по времени суток, месторасположению или этапу жизненного цикла товара.

• Цены на взаимодополняющие товары (бритвы и лезвия; смартфоны и тарифный план).

• Цены на особые и дополнительные услуги.

• Цены с двумя или несколькими уровнями (например, предоплата и тариф за пользование).

• Комплекты.

• Цены, основанные на личных переговорах.

• Оптовая, розничная и рекомендованная производителем розничная цена.

Цены, которые вы в итоге платите, являются побочным продуктом этих сложных принципов. Вряд ли кто-то из клиентов способен разобраться в ценовых структурах телекоммуникационных компаний, банков, авиакомпаний или коммунальных услуг. Интернет предлагает более прозрачную ценовую структуру, однако объем доступной информации и колоссальное количество товаров и продавцов зачастую нивелируют это преимущество. К тому же цены могут меняться каждую минуту, каждый час, и это тоже осложняет ситуацию. Так что путаницы хватает.

Прайс-лист банка содержит, как правило, сотни пунктов. Оптовая торговля охватывает десятки тысяч товаров, и у каждого свои ценовые тонкости. Производители автомобилей и тяжелой техники нуждаются в сотнях тысячах запчастей, то есть им нужно разбираться в сотнях тысячах цен. А если кто-то и заслуживает главный приз за самые масштабные ценовые изменения, то это авиакомпании, которые в течение года могут миллион раз менять цену.

Как же потребители справляются с такой ценовой путаницей? На семинаре в Дубае я попросил менеджера Emirates, одной из крупнейших в мире авиалиний, рассказать, какая ценовая политика действует на направлении Нью-Йорк – Дубай.

– Сложный вопрос, – ответил он, смущенно улыбаясь.

– Да, сложный, – согласился я. – Но миллионам ваших клиентов приходится каждый день разбираться с такими вопросами.

Сделать это, что называется, вручную практически невозможно. Сайты, которые предлагают сравнивать цены, например kayak.com, в какой-то степени облегчают задачу, однако потребителям приходится довериться их ценовой прозрачности и качеству сравнения. Но что происходит в самой компании, если менеджерам нелегко объяснить собственные цены? Насколько хорошо они понимают, как их решения влияют на объем продаж, прибыль и доход?

Я не пытаюсь выделить в этом отношении Emirates или какую-либо другую авиакомпанию. Многие отрасли столкнулись с той же проблемой. Сложность и многоуровневость ценообразования создают возможности для увеличения прибыли, если принять правильные решения, но если допустить ошибку, вы рискуете понести колоссальные убытки. Всегда существует одна «правильная» цена или ценовая структура и множество «неправильных». У русских есть поговорка, которая прекрасно отражает это правило: «На каждом рынке есть два типа дураков. Одни просят слишком много, другие слишком мало». Потребители сталкиваются с той же проблемой. Каждому знакомо то потрясающее чувство, когда в результате длительных поисков и усилий вы смогли сэкономить кучу денег. Но бывали моменты, когда каждый из нас совершал промах. Неважно, менеджер вы или потребитель, продавец или покупатель, нужно найти правильный баланс между ценностью и деньгами.

Вы не сможете каждый раз принимать правильные решения как покупатель или продавец. Но десятки лет опыта научили меня тому, что разумная ценовая политика имеет долгосрочные преимущества. Чем больше мы знаем о ценах и исследуем то, как они действуют, тем больше шансов, что с помощью цен мы сможем построить более успешный бизнес или разобраться в шквале ценовой информации и найти более выгодные варианты.

Многоликие цены

Как правило, на товарах и услугах указаны конкретные цены или бирки. Но для некоторых отраслей это слишком примитивно. Страховые компания не говорят о ценах, они говорят о «страховых взносах», это более благородный и безобидный термин. Юристы, консультанты и архитекторы получают гонорар. Частные школы берут плату за обучение. Государственные органы взимают пошлины и налоги, а также штрафы, сборы, доплаты и дополнительные налоги, чтобы покрыть все расходы – от вывоза мусора до школьного образования, водительских прав и инспекций. Проезд по некоторым трассам, мостам и туннелям платный, то есть с водителей взимается пошлина. Жители квартир платят квартплату. Брокеры требуют комиссионные. Английский частный банк прислал мне не прайс-лист за услуги, а прейскурант.

Однако цена, которую вы видите в прайс-листе или на этикетке, не всегда окончательная. В B2B транзакциях, где можно обсудить практически все цены, поставщики и посредники воспринимают «цены» как битву на нескольких фронтах. Объявленная цена берется за отправную точку, ориентир, а дальше обсуждаются все условия – скидки, условия оплаты, минимальный заказ, скидки по накладной и скидка с фактурной цены. В некоторых странах до сих пор используется бартер для деловых и межличностных сделок.

«Компенсации» – еще один термин, запутывающий все сделки и цены по ним. Во время очередной оценки персонала вам, наверное, не приходило в голову обговаривать стоимость вклада сотрудника в развитие компании. Вместо этого вы обсуждали зарплату, жалованье, бонусы и оклад.

Однако как ни называй ее, цена остается ценой. Мы постоянно принимаем решения, стоит ли тот или иной товар или услуга наших денег, или пытаемся убедить других людей расстаться со своими деньгами. В этом и заключается суть ценообразования, как бы мы ни называли деньги или методы заключения сделки. Все имеет свою цену.

Цена = Ценность

Меня тысячи раз просили назвать самый важный аспект ценообразования. Я всегда отвечал одним словом: ценность.

Если просят уточнить, я говорю «ценность для потребителя». Цена, которую потребитель готов заплатить, то есть цена, которую компания сможет получить, всегда отражает ценность товара или услуги с точки зрения потребителя. Если потребитель видит высокую ценность, то он готов заплатить за это. Обратное тоже верно: если потребитель видит низкую ценность товара по сравнению с товарами конкурентов, его готовность платить за него снижается.

Главное – как потребитель воспринимает ценность. Когда компания рассчитывает цену на свою продукцию, важна только субъективная ценность для потребителя. Объективная ценность товара и другие параметры ценности – например, теория Маркса о том, что ценность определяется временем, затраченным на производство товара, – в сущности, не имеют значения. Они важны, только если они важны для потребителя, и только если он готов заплатить цену в обмен на ценность.

Римляне настолько хорошо понимали это правило, что отразили его даже в своем языке. Латинское слово pretium означает и деньги и ценность. То есть цена и ценность буквально означают одно и то же. Это хороший принцип для бизнеса, когда нужно рассчитать цену. Этот принцип ставит перед менеджерами три задачи:

• Создать ценность. Качество материалов, исполнения и дизайна – все это влияет на субъективную ценность для потребителей. Здесь, кстати, огромное значение имеют инновации.

• Донести ценность до потребителя. То есть как вы влияете на восприятие потребителя. Как рассказываете о товаре, ваше торговое предложение и, не менее важный фактор, бренд. Сюда также входят упаковка, рабочие характеристики товара и его размещение в магазине или онлайн-магазине.

• Удержать ценность. То, что происходит после покупки, крайне важно для продолжительного позитивного восприятия. Ожидания относительно продолжительности ценности оказывают решающее воздействие на готовность потребителя платить за предметы роскоши, например, потребительские товары длительного пользования и автомобили.

Расчет цены начинается на этапе разработки идеи товара. Компания должна обдумать цены как можно раньше в процессе разработки, а не после того, как товар будет готов. Потребителей и клиентов тоже ждет домашняя работа. Всем известные принципы «предупрежден – значит вооружен» и «бесплатный сыр – только в мышеловке» как раз к месту. Вы, как потребитель, должны понять ценность товара или услуги и решить, сколько вы готовы заплатить за это. Понимание ценности товара – ваша лучшая защита перед покупкой, чтобы потом не сожалеть.

Должен признаться, что этот урок оказался для меня не самым приятным. Фермы в моей родной деревне были такие маленькие, что двум-трем фермерам приходилось пользоваться одним комбайном. То есть мы все помогали друг другу собирать урожай. Когда мне было 16 лет, я устал от этой однообразной бесконечной работы и решил что-нибудь придумать. Я хотел, чтобы моя семья стала независимой. Тайком от отца я потратил $600 на подержанный комбайн. Цена казалась вполне разумной, и я гордился, что заключил такую выгодную сделку! Но когда пришло время собирать урожай, нас ждал неприятный сюрприз. Машина работала по новой, неизвестной мне системе, которая оказалась совершенно ненадежной на практике. Она постоянно ломалась. Вот такая сделка! Два года мы мучились с комбайном, а потом выбросили его. Я усвоил урок. Как говорят французы, le prix s’oublie, la qualité reste, то есть о цене забываешь быстро, а вот качество, которое вы приобрели, остается надолго.

Известный испанский философ Бальтазар Грасиан (1601–1658), чьи мудрые слова я прочитал лишь через много лет после случая с комбайном, резюмируют тот же принцип: «В чем заключается самая опасная и при этом самая простая ошибка? Лучше обмануться в цене, чем в качестве товара».[12] Иногда я сомневаюсь, насколько госорганы и корпорации учитывают это, когда выбирают подрядчиков, которые предлагают наименьшую цену за выполнение заказа.

Конечно, крайне неприятно платить больше, чем следовало бы. Но возмущение этой формой «обдираловки» скоро проходит, если товар качественный. Намного хуже, когда товар бракованный. Недовольство длится до тех пор, пока вы не выбросите покупку в мусор. Так что не забывайте о ценности, когда ищете более выгодное предложение. Впрочем, легче сказать, чем сделать.

Это напомнило мне первую встречу с международным налоговым консультантом. У меня была довольно непростая ситуация с налогами, и ему понадобилось 30 минут, чтобы все мне объяснить. Затем он прислал мне чек на $1500. Цифра была настолько чудовищна, что я решил: наверняка он ошибся. И я ему позвонил.

– Вам не кажется, что вы просите слишком много за полчаса работы? – спросил я.

– Взгляните на это по-другому, мистер Симон, – объяснил он. – Вы ведь могли обратиться к обычному налоговому консультанту. Ему понадобилось бы как минимум три дня, чтобы ответить на ваш вопрос, и его ответ, скорее всего, был бы не самым оптимальным. Я понял вашу проблему за 15 минут, а еще через 15 минут предложил оптимальное решение.

Он был прав. Оглядываясь назад, я понимаю, что его ответ действительно был оптимальным для меня. Я понял, что хороший совет не может быть «дорогим». Он вполне доступен, если вы понимаете его ценность. Проблема, конечно, в том, что мы склонны ценить советы только задним числом. Для того чтобы заплатить столько денег, требуется доверие, а иногда и слепая вера. А время, затраченное на поиск решения, зачастую никак не связано с его качеством.

Цена – эфемерное понятие, она легко забывается. Анализ потребителей и поведенческих особенностей неоднократно показывал, что нам сложно запомнить цены, даже на недавно приобретенные товары. А вот качество – хорошее или плохое – запоминается надолго. Каждый из нас покупал, казалось бы, выгодный товар, а потом видел, что качество товара не соответствует даже самым скромным ожиданиям. Многие из нас платили цену, которая казалась слишком высокой, но исключительное качество товара в итоге приятно удивляло. Когда в 1964 году мама купила свою первую стиральную машину, она выбрала Miele. Цена была слишком высокой для бедной фермерской семьи, но она ни разу не пожалела о покупке. Стиральная машина проработала до 2003 года, до самой маминой смерти.

Создавать ценность и донести ее до потребителя

Высокая ценность – необходимое, но не единственное условие успеха. Многие менеджеры считают, что если товар хороший, это гарантирует продажи. Это заблуждение особенно распространено среди менеджеров, имеющих научное или инженерное образование. Член совета директоров крупного автопроизводителя слепо верил в это утверждение. «Если мы делаем хорошие машины, о продажах можно не беспокоиться», – говорил он мне в середине 80-х. Сейчас эта компания переживает тяжелые времена.

Какое заблуждение!

К счастью, современные менеджеры придерживаются других принципов. Мартин Винтеркорн, генеральный директор Volkswagen Group, второго крупнейшего автопроизводителя в мире в 2014 году, сказал на недавнем семинаре, что «нужно делать машины высочайшего качества, но сам бренд важен не меньше, чем товар».[13] Это удивительное заявление для человека, получившего инженерное образование; лет 20 назад вы бы такого не услышали.

Что же изменилось? Менеджеры наконец-то поняли, что ценность сама по себе не принесет никакой пользы, если вы не можете ее эффективно продемонстрировать. Это значит, что потребители понимают и ценят то, что покупают. Помните, единственный стимул платить деньги – субъективная ценность с точки зрения потребителя.

Тем не менее проблем хватает. Зачастую крайне сложно выявить ценность для потребителя, потому что она неразрывно связана с долгосрочными результатами, которые менеджеры не понимают или не могут подсчитать: речь идет о вторичных факторах и нематериальных преимуществах.

Для того чтобы понять, насколько важны вторичные факторы, представьте, что продаете кондиционеры. Ваша компания разрабатывает особые кондиционеры для грузовиков, предназначенных для дальних перевозок. Если бы я попросил вас рассказать о качестве вашей продукции – чем она хороша, – вы могли бы достать перечень технических характеристик и объяснить, как быстро ваш кондиционер охлаждает двигатель, насколько просто им пользоваться и какой он бесшумный. Но если бы я попросил вас объяснить, что на самом деле определяет ценность продукции для вашего клиента – то есть для автоперевозчика – и какова эта ценность, что бы вы сказали?

Не переживайте, если вы только покачаете головой и пожмете плечами. Я получил точно такой же ответ, когда задал вопрос компании, которая действительно производит такие кондиционеры.

Для того чтобы найти ответ, компания провела исследование по охране здоровья и труда, которое выявило два момента, определяющих ценность кондиционеров: они сокращают количество аварий и количество больничных. Это наглядный пример вторичных факторов.

Если водителям комфортно в кабине (первичные факторы), товар демонстрирует свою истинную ценность, обеспечивая безопасность, сохраняя здоровье водителю и создавая ему благоприятные условия для работы (вторичные факторы). Заметить субъективное улучшение условий работы водителей несложно, а вот подсчитать этот «мягкий» фактор намного труднее. Тем не менее автоперевозчик может подсчитать деньги, сэкономленные на сокращении количества аварий и больничных. Эти материальные преимущества значительно превышали затраты на покупку кондиционеров для грузовиков. Производитель использовал это исследование, чтобы эффективно демонстрировать ценность своей продукции на переговорах с клиентами.

Карта для железной дороги, о которой я рассказывал в главе 1, показывает силу нематериальных преимуществ. Как вы помните, моя команда помогла Немецкой железнодорожной корпорации запустить дисконтную карту с предоплатой. Перспектива получить 50 % скидки на каждый билет убедила миллионы людей приобрести карту и чаще ездить на поезде. Но компания заметила, что многие держатели карт – даже те, кто каждый год продлевает срок действия карты, – не выплачивали полностью долг по карте. Другими словами, их экономия получалась меньше, чем плата за карту.

Никакого экономического смысла в этом нет, если не учитывать нематериальные преимущества. Два важнейших нематериальных преимущества, за которые мы готовы платить каждый день, – удобство и спокойствие. Пассажиры поездов сэкономили много времени и сил, потому что могли купить билет в любой момент времени со скидкой 50 % и знать, что они выбрали один из самых дешевых способов добраться до места назначения. Учитывая эту нематериальную ценность, железнодорожная компания оправдывала стоимость карт, даже когда клиенты ездили слишком редко и не покрывали расходы по карте.

Современные методы позволяют исследователям рынка выражать в денежных ценностях такие нематериальные факторы, как бренд, дизайн и удобство для клиентов. Вооружившись этими знаниями, компании могут разработать качественные товары без лишних технических наворотов и предложить их по ценам, которые понравятся клиентам.

Для многих товаров, особенно промышленных, самый эффективный способ продемонстрировать ценность – выразить ее в виде денег. Обратите внимание на табл. 1, которую General Electric, известная своим эффективным ценообразованием, включила в свой ежегодный отчет за 2012 год. В ней показаны в долларовом эквиваленте значительные последствия экономии электроэнергии. Период – 15 лет, так как продукция GE требует значительных вложений, и, ожидается, что она «проживет» хотя бы столько.

Таблица 1. Как General Electric демонстрирует ценность своей продукции

Если есть возможность, ценность продукции следует демонстрировать с помощью конкретных цифр, особенно в B2B ситуациях. Конечно, для потребительских товаров это не так-то просто сделать. Как однажды написал великий Дэвид Огилви, Coke не пытается победить Pepsi, рекламируя, насколько больше семян колы она использует в своих напитках.[14] Престиж, качество и дизайн довольно сложно выразить цифрами. Производитель бытовых приборов Miele нашел способ решить эту проблему, регулярно упоминая в рекламе, что его техника работает 20 лет. Вообще-то стиральная машина, которую купила моя мама, проработала почти 40 лет. Потребители вправе сами делать выводы и решать, что это говорит о надежности, комфорте и удобстве. Но смысл в том, что заявление Miele абсолютно верно, и клиенты знают это. Это объясняет, почему у компании сохраняется почти 100 % уровень покупок несмотря на высокие цены. Только субъективная ценность побуждает человека тратить деньги.

Чего может достичь эффективное ценообразование: Олимпийские игры 2012 года в Лондоне

Ценообразование сыграло решающую роль в удивительном успехе Олимпийских игр в Лондоне в 2012 году. Пол Уильямсон, директор по продаже билетов, использовал цены не только как эффективный инструмент получения прибыли, но и как мощный инструмент общения.[15] Сами цены несли определенное сообщение без дополнительных комментариев. Минимальная цена составляла 20,12 фунта стерлингов, максимальная – 2012 фунтов. Число «2012» снова и снова повторялось в ценах, и все сразу понимали, что эти цены относятся к Олимпийским играм.

Для детей младше 18 лет действовало правило «Плати по возрасту»: то есть шестилетний посетитель платил 6 фунтов, шестнадцатилетний – 16 фунтов. Ценовая структура вызвала удивительно положительный отклик; СМИ говорили об этом сотни раз. Даже королева и премьер-министр публично хвалили правило «Плати по возрасту». Эти цены стали не только эффективным методом общения, но и отражали принцип справедливости. Пенсионеры тоже могли приобрести билеты по льготной цене.

Еще одна важная характеристика ценовой структуры: не было абсолютно никаких скидок. Менеджмент лондонских Олимпийских игр твердо придерживался этой политики, даже когда на некоторые соревнования билеты продавались плохо. Это недвусмысленно говорило о ценности: билеты и мероприятия стоили своих денег. Кроме того, было решено не предлагать никаких комплектов – привычная практика в спорте, когда популярные и менее популярные соревнования или мероприятия включаются в один комплект. При этом оплата проезда до места проведения соревнования на городском транспорте входила в стоимость билета.

Организаторы осуществляли практически все коммуникации и продажи через Интернет. Примерно 99 % билетов были проданы онлайн. Перед Олимпийскими играми была поставлена цель – получить 376 млн фунтов стерлингов прибыли ($625 млн). Благодаря своей изобретательной ценовой структуре и коммуникационной кампании Уильямсон и его команда с лихвой превзошли эту цифру, добившись прибыли в 660 млн фунтов ($1,1 млрд). То есть на 75 % больше, чем ожидалось, и намного больше, чем на трех предыдущих Олимпийских играх (в Пекине, Афинах и Сиднее) вместе взятых. Команда организаторов лондонских Олимпийских игр продемонстрировала, как мощное сочетание высокой субъективной ценности для потребителей и блестящей коммуникации может стимулировать потребителей.

Позвольте привести еще более удивительный пример.

Чего может достичь эффективное ценообразование: BahnCard

Новая ценовая система может оказать революционное воздействие. В начале 1990-х Немецкая железнодорожная корпорация Deutsche Bahn (DB) оказалась в тяжелой ситуации. Все больше людей предпочитали ездить на личном автомобиле вместо поезда. Главной причиной была цена билетов: примерно в два раза дороже бензина, необходимого для поездки на автомобиле на то же расстояние.

Осенью 1991 года Хемьё Кляйн, тогдашний генеральный директор DB по пассажирским перевозкам, поставил перед нами задачу: найти способ сделать поездки на поезде более привлекательными в ценовом отношении по сравнению с автомобилем. Наши исследования показали, что водители, сравнивая стоимость поездки на поезде и на автомобиле, учитывают только стоимость бензина, то есть наличные расходы. В то время билет второго класса DB стоил примерно 16 центов США за километр, а бензин для среднестатистической машины, типа Volkswagen Golf, обходился всего в 10 центов США за километр. То есть поездка на расстояние в 500 километров на поезде обошлась бы в $80, а на машине на бензин ушло бы $50. В таком невыгодном положении шансы DB на успех казались ничтожными. Вариант резкого снижения цен до 10 центов за километр, чтобы конкурировать с автовладельцами, даже не обсуждался.

Но если снижение цен не сработает, что же делать? Решение нашлось, когда мы выяснили, что расходы на машину состоят из двух компонентов: переменные расходы, которые мы несем каждый день (бензин), и постоянные издержки, которые мы практически не замечаем в повседневных хлопотах (например, страховка, амортизационные расходы, акцизный сбор). Можно ли подразделить стоимость билета на поезд на постоянные и переменные издержки?

Да, можно. Так родилась карта BahnCard.

Вместо фиксированной стоимости билета мы предложили разделить цену на два компонента: стоимость билета (переменные расходы) и стоимость самой карты (постоянные издержки). Первая BahnCard была выпущена 1 октября 1992 для билетов в вагоны второго класса с годовой платой в $140, а через несколько недель появилась карта для билетов в вагоны первого класса с годовой стоимостью в $280. Пенсионеры и студенты платили лишь половину стоимости карты. Все владельцы карты могли купить билеты с 50 %-ной скидкой. Это сокращало переменные расходы на поездку до 8 центов за километр, то есть значительно меньше 10 центов за километр, которые пришлось бы тратить на собственную машину.

BahnCard 50 (получившая название по своей скидке) сразу же стала настоящим хитом. Всего через несколько месяцев DB продала более 1 млн карт. Их количество росло с каждым годом и в 2000 году достигло 4 млн. В этом году генеральным директором DB стал Хартмут Медорн. Он тяготел к авиационному бизнесу и был известен как один из самых упрямых и несговорчивых менеджеров в Германии. Медорн пригласил авиационных консультантов, которые избавились от BahnCard 50 в 2002 году и предложили новую систему, по которой пассажиры были вынуждены бронировать билеты заранее, как в авиаперелетах. Однако в своих расчетах Медорн не учел потребности ни отдельных потребителей, ни общественности. Весной 2003 года Германия оказалась на грани потребительского кризиса из-за того, что DB отменила всеми любимую BahnCard 50. В начале мая я встретился с Медорном на конференции во Франкфурте и спросил, почему он отказался от BahnCard.

– Она не вписывалась в систему, – ответил он. – Я не собираюсь позволять людям ездить за полцены в пятницу днем и воскресенье вечером, это же наше пиковое время!

– Вы неверно поняли ситуацию, – ответил я. – Эти люди заплатили несколько сотен евро еще до получения первой скидки. На самом деле их реальная скидка составляет намного меньше 50 %.

Признаюсь, в то время я не знал, сколько конкретно составляет средняя скидка для владельцев BahnCard. Это сложно подсчитать. Через несколько дней Медорн позвонил мне. В воскресенье, 18 мая 2003 года, я встретился с ним в самой популярной гостинице Берлина – Adlon. Его сопровождал Георг Таке, который написал докторскую диссертацию по двухуровневым ценовым структурам и тоже сыграл важную роль в разработке BahnCard 50 10 лет назад. Через два дня мы заново пересмотрели ценовую систему железнодорожной компании. Работали день и ночь. Мы тщательно исследовали «авиационную» систему. Каждый вторник, в 18:00, мы докладывали о результатах своей работы совету директоров DB. До сих пор помню бурные споры и обсуждения, особенно с упрямым Хартмутом Медорном (как лодку назовешь, так она и поплывет: Хартмут переводится с немецкого как «непобедимый»). В конце концов нам удалось убедить Медорна и его коллег. Второго июля 2003 года, всего через шесть недель после начала проекта, DB созвала пресс-конференцию и сообщила, что собирается вновь ввести BahnCard 50 с первого августа. А до тех пор предлагалась другая версия карты – BahnCard 25 (со скидкой 25 %). И мы добавили еще одну карту – BahnCard 100, которая позволяла владельцам ездить бесплатно весь год, если они внесут 100 % предоплаты. Позже DB уволила «авиационных» менеджеров, которые довели компанию до катастрофы.

Сегодня примерно 5 млн человек пользуются BahnCard. Ежегодная плата составляет от €61 (примерно $80) по BahnCard 25 за билеты в вагоны второго класса, до $8900 по BahnCard 100 за первый класс. BahnCard 50 стоит €249 (примерно $325) за билеты в вагоны второго класса и €498 (около $650) за первый класс. Есть бизнес-версия карты с дополнительными возможностями. Как показывает табл. 2, различные варианты BahnCard предлагают совершенно разные методы экономии по сравнению с обычной стоимостью билетов. Данные приводятся на билеты в вагоны второго класса. Экономия по билетам в вагоны первого класса для владельцев BahnCard примерно та же (в %).

Таблица 2. Сколько можно сэкономить с помощью BahnCard (второй класс)

Чем чаще люди пользуются картой, тем больше скидка. Это стимулирует владельцев карт «вернуть» свои вложения. Таким образом, BahnCard является весьма эффективным инструментом удержания клиентов.

Проект 2003 года помог раскрыть одну удивительную особенность. Владельцы BahnCard 50 экономили в среднем чуть меньше 30 % от обычной цены. Но с точки зрения клиентов, экономия составляет 50 % на каждый билет. Другими словами, клиенты DB считают, что их выгода составляет 50 %, а компании это обходится в 30 %, чтобы создать такое впечатление. Неплохая сделка!

BahnCard открывает перед железнодорожной компанией хорошие возможности, но не без риска. Один из критически важных аспектов – сколько владельцев карты ездят на поезде вместо машины после внесения первоначального взноса на карту. Один известный экономист сказал мне, что купил BahnCard 100, чтобы заставить себя ездить на поезде и полностью отказаться от машины. DB потеряет огромную прибыль, если карту будут покупать только те, кто уже активно пользуется ею. Эти потребители платят по карте намного меньше, чем им пришлось бы платить без карты. А ведь компания зарабатывает на тех клиентах BahnCard, которые раньше не очень часто ездили на поезде. Только небольшое количество клиентов знают порог безубыточности по разным вариантам BahnCard. Многие владельцы BahnCard 50 вряд ли достигнут порога безубыточности, но им все равно нравится получать 50 % скидки за каждый билет.

BahnCard 100 заслуживает особого внимания. DB уже давно предлагала персонализированный ежегодный «проездной», но форма была крайне неудобной – приходилось заполнять «заявление». DB не стала активно продвигать проездные; лишь немногие знали об их существовании. Удалось продать меньше 1000 проездных в год. Появление BahnCard 100 вызвало взлет продаж, несмотря на небольшое повышение цены. Сейчас 42 000 человек приобрели BahnCard 100. Эта карта обладает непревзойденным преимуществом – удобством. Ее владельцам не нужно покупать билет. Они могут сесть на любой поезд и отправиться туда, куда им нужно.

Сегодня доход от BahnCard и продаж билетов со скидкой составляет миллиарды. Клиенты BahnCard приносят львиную долю прибыли DB по пассажирским перевозкам на дальние расстояния. BahnCard – самая популярная услуга DB, а также самый эффективный инструмент поддержания лояльности потребителей.

Двухуровневые ценовые системы, как BahnCard, до сих пор большая редкость. Мы однажды разработали схожую систему для крупной авиалинии под рабочим названием «Летайте и экономьте». Карта, которая давала скидку на все билеты по континенту (не по всему миру), должна была стоить примерно $7000. Здесь риск был выше, потому что существовало довольно большое количество людей, которые часто летали; они сэкономили бы много денег с картой. Но главная причина, по которой авиакомпания отказалась от карты, – антимонопольное законодательство. Наша карта создала бы сильное предпочтение одной определенной авиакомпании, потому что все, кто купил бы такую карту, естественно, стали бы летать только этими авиалиниями. Юристы решили – и, видимо, были совершенно правы, – что антимонопольные органы запретят такую ценовую политику. Проект «Летайте и экономьте» отложили на полку. Интересно, воспользуется ли им кто-нибудь? Дилемма заключается в том, что авиалинии с большой долей рынка сталкиваются с антимонопольными проблемами. Для авиалиний со слабым положением на рынке и ограниченным кругом клиентов такая карта будет неэффективна, к тому же готовность клиентов приобрести ее окажется, скорее всего, значительно ниже.

Да, признаюсь, что я до сих пор горжусь своим вкладом в BahnCard – в период первого проекта 1992 года и во время возрождения проекта в 2003 году. Уверен, будут еще новые двухуровневые ценовые схемы. Успех BahnCard, а также Amazon Prime – еще одной популярной двухуровневой ценовой схемы, убедили меня в том, что эта концепция может принести плоды в самых разных отраслях. Но их внедрение требует глубокого понимания экономики, психологии и в некоторых случаях юридических факторов. Так что риск все равно остается.

Спрос и предложение

С точки зрения экономики, самую важную роль цена играет в достижении баланса между спросом и предложением. Повышение цен означает, что предложение растет. Кривая предложения направлена вверх (положительный наклон). Повышение цен также означает, что спрос падает. Кривая спроса, следовательно, направлена вниз (отрицательный наклон). Точка пересечения двух кривых называется клиринговой ценой – единственной ценой, при которой наблюдается равновесие между предложением и спросом.

Равновесие означает, что каждый поставщик, желающий торговать по данной цене, может продать желаемый объем товара, и точно так же каждый покупатель может найти желаемый объем товара по данной цене. На рынке со свободным предложением и свободным спросом всегда появляется клиринговая цена. Если же государство вмешивается через различные формы регулирования, налоги и другие препятствия, практически всегда наблюдается дисбаланс между спросом и предложением.

Дефицит и цикл бумов и спадов

Цена – самый точный показатель дефицита товара. Рост цен указывает на то, что вскоре возрастет предложение на товар. Высокие цены приносят высокую прибыль производителям, что позволяет им расширять объемы производства. Это расширение забирает ресурсы у менее дефицитных товаров, что позволяет компании быстрее производить больше дефицитных товаров. Когда цены снижаются, происходит обратный процесс. Низкие цены указывают на избыток предложения, и поставщики сокращают производство. Низкие цены в итоге побуждают потребителей больше покупать, что приводит к равновесию.

На одной из первых лекций по экономике, которые я слушал в колледже, я спросил профессора, почему практически всегда на рынке в итоге остается нужный объем продукции. Он уставился на меня в ужасе от того, что кто-то задал такой глупый вопрос, не имеющий никакого отношения к формулам и теориям на доске. Однако именно этот вопрос лежит в основе любой действующей рыночной экономики. В краткосрочных и контролируемых условиях мы видим этот принцип в действии каждый раз, когда встречаем слово «распродажа» в рекламе или на витринах магазинов. Иногда эти циклы протекают в течение многих лет, оказывая крайне сильное воздействие на национальную экономику и политику стран.

Зачастую последствия ценовых изменений видны не сразу, это иногда называют «циклом бумов и спадов» или «циклом цен на свиней». Когда предложение на свинину низкое, цены растут. Это побуждает фермеров откармливать больше свиней к следующему сезону. А когда через несколько месяцев предложение на рынке возрастает, цены падают. Это вынуждает фермеров сокращать поголовье свиней в следующий раз… и цикл повторяется.

На некоторых рынках – например, разведка нефтяных месторождений и добыча нефти – эти ценовые циклы занимают по 10–15 лет. В 1997 году моя команда провела глобальное исследование для Deminex, крупной компании, занимающейся разведкой нефтяных и газовых месторождений. Мы обратились во все крупные нефтяные компании мира. Мы хотели составить долгосрочный прогноз цен на сырую нефть, которая в то время оценивалась по $20 за баррель. Большинство прогнозов указывало на $15 за баррель, и к началу 1999 года цена упала до $12.

Прогноз снижения цен уже повлиял на инвестиционные решения. Позже они станут основной причиной высоких цен на сырую нефть за последние годы – в десять раз выше, чем в 1999 году. Парадоксально, не правда ли? Но если внимательно взглянуть на «цикл цен на свинину», то все станет ясно. Общий объем инвестиций в разведку новых месторождений резко сократился в период низких цен на нефть. Только самые многообещающие проекты получали финансирование. Чем меньше проектов, тем меньше нефти; новые месторождения только осваивались, а объем добычи на старых месторождениях сократился. Этот фактор вкупе с ростом спроса на нефть в Китае и появлением новых рынков привел к огромной бреши между спросом и предложением.

Ценовые изменения отражали эту разницу. В июле 2008 года цена на нефть достигла $147,90 за баррель – рекордно высокий уровень. Этот 10-летний период совпадал (не случайно) с количеством времени, необходимым для перехода от разведки месторождения до полноценной добычи нефти. Не удивлюсь, если цены на нефть снизятся в течение следующих нескольких лет. Рост цен стимулировал компании активно инвестировать в поиск месторождений, а также разрабатывать новые источники и способы добычи, которые невозможно было финансировать при цене $12 за баррель, хотя они могли бы принести прибыль более $100 за баррель. Спрос на новых рынках, особое внимание к экологическому воздействию и более рациональное использование топлива – непредсказуемые факторы в уравнении, из-за которых невозможно сделать точный прогноз. Рост предложения неизбежен, даже если для этого понадобится несколько лет. Вывод: неважно, о чем идет речь, о свиньях или нефти, ценовые циклы – естественное явление, причем более вероятное, чем последовательная тенденция роста и спада цен. Кстати, сейчас один из штатов переживает «бум», это Северная Дакота, где новые открытия и технологии настолько быстро стимулировали добычу нефти, что по объемам добычи в США она уступает теперь только Техасу.[16] Побочный эффект – бум в других областях экономики Северной Дакоты. Самая высокая арендная плата (опять-таки цены!) в Штатах в начале 2014 года была не в Манхеттене или Кремниевой долине, а в городе Уиллистон, Северная Дакота.[17] Однако недолго. В 2015 году цены на нефть упали ниже $50 за баррель.[18]

Цена и государство

Равновесие нарушается каждый раз, когда нарушается ценовой механизм. А самая распространенная причина нарушений – во всем мире и во всей истории – государство, которое вмешивается в ценообразование самыми разными способами. Эти вмешательства могут вызвать перенасыщение рынка – будь то горы масла или океаны молока. Или дефицит – например, регулирование арендной платы или условия жизни в бывших социалистических и коммунистических странах.

Для того чтобы лучше понять ситуацию, взгляните, как государство устанавливает цены. Взимая пошлины, сборы и налоги, государство тем самым активно диктует цены. Коммунальные услуги, госпошлина за паспорт или регистрацию предприятия, стоимость проезда на метро – все это устанавливают госорганы. Проблема в том, что государство редко учитывает ситуацию на рынке. Эти «цены» представляют собой политические, а не экономические решения.

Американские читатели знакомы с финансовой политикой национальной железнодорожной компании Amtrak и почтовой службы, а читатели старшего поколения, возможно, помнят монополию AT & T на телефонные услуги в 1984 году и последствия железнодорожных и авиационных регулирований, которые продолжались до 1970-х годов. В Европе ситуация была еще более напряженной в первые декады после Второй мировой войны, когда львиная доля западно-европейской экономики попала под контроль финансируемых государством монополий и доминирующих на рынке компаний. Это были телефонные услуги, телевидение, коммунальные услуги и почта, поезда и самолеты. Многие из этих монополий существуют и по сей день.

О чем это говорит? Насколько возможно, нужно предоставить ценообразование самим рынкам и позволить событиям идти своим чередом. Понимаю, что это мнение спорное, особенно для тех, кто считает, что государство должно вмешиваться, чтобы воспрепятствовать манипулированию ценами, или что более строгое регулирование предотвратило бы события, которые привели к кризису 2008 года.

Некоторые виды государственного вмешательства действительно обеспечивают стабильность и справедливость конкуренции и ценовых механизмов. В США министерство юстиции и Федеральная торговая комиссия выполняют функцию надзора. В Европе эта обязанность ложится на национальные антимонопольные органы и Европейскую комиссию. За последние десять лет все эти органы и агентства стали намного строже и бдительнее. Требование одного из этих органов – разорвать договоренности компаний, решивших открыто или тайно поделить между собой рынок по ценам, условиям и объемам продаж. Когда удается обнаружить такой сговор, штрафы достигают миллиардов долларов. В декабре 2012 года Европейская комиссия оштрафовала семь производителей электронно-лучевых трубок для компьютеров и телевизоров на $1,9 млрд. В декабре 2013 года Европейская комиссия снова нанесла удар. Она оштрафовала шесть финансовых организаций на $2,3 млрд за незаконное соглашение по процентным ставкам в области деривативов.

Самое жесткое наказание по отношению к отдельно взятой европейской компании произошло в 2008 году, когда ЕС оштрафовал группу компаний St. Gobain примерно на $1,2 млрд за участие в договоренности среди производителей автомобильных стекол. В итоге «расследования крупнейшего искусственного раздувания цен» среди поставщиков автомобильных компонентов 12 менеджеров оказались в тюрьме, а штраф составил $1 млрд.[19]

Строгие антимонопольные нормы способствуют справедливой ценовой конкуренции. Это один из редких примеров, когда государственное вмешательство действительно обеспечивает беспрепятственную работу ценовых механизмов на рынке.

Цена и власть

«Чтобы оценить предприятие, в первую очередь нужно смотреть, способно ли оно влиять на свои цены», – сказал инвестор Уоррен Баффет. – «И если вам приходится молиться, прежде чем поднимать цены, то ваш бизнес оставляет желать лучшего».[20] Приведем пример настоящей власти ценообразования. В интервью журналу Fortune медиа-магнат Руперт Мердок говорит о бизнесмене и политике Майкле Блумберге. Мердок сказал, что Блумберг создал блестящую компанию (Bloomberg LP), и добавил, что «клиенты платят гигантские деньги за его услуги – потому что жить без них не могут. Когда расходы возрастают, копания повышает цену, и никто из клиентов не возражает».[21] Наверняка каждой компании хотелось бы обладать такой ценовой властью.

Ценовая власть действительно критически необходима. От нее зависит, сможет ли поставщик добиться желаемых цен. От нее также зависит, сможет ли компания получить цену выше номинала. Обратная сторона ценовой власти – покупательная способность: в какой степени покупатель может получить от производителя желаемые цены. В некоторых отраслях (например автомобилестроение) покупательная способность довольно высокая, и покупатели оказывают влияние на производителей. Точно так же розничные торговцы могут оказывать влияние на поставщиков при высокой рыночной концентрации.

Одна из традиционных интерпретаций цен и власти принадлежит французскому социологу Габриелю Тарду (1843–1904), который расценивал любые договоренности относительно цены, зарплаты и кредитной ставки как военное перемирие.[22] Именно такое чувство возникает после переговоров об оплате труда между профсоюзами и работодателями. Перемирие длится до тех пор, пока не начнется новая битва. В B2B переговорах ценовое соглашение отражает борьбу за власть между производителем и клиентом. К счастью, в этой игре можно обойтись без проигравших. Однако цена играет центральную роль в том, как определенная сумма денег делится между производителем и клиентом.

На самом деле ценовая власть большинства компаний сравнительно скромная. Simon-Kucher & Partners опросила более 2700 менеджеров из 50 стран для своего «Глобального исследования ценообразования»[23] и выяснила, что только 33 % респондентов считали, что их компания обладает значительной ценовой властью. Оставшиеся две трети признались, что их компании не способны установить желаемую цену на рынке, что подвергает риску рентабельность.

На основе результатов исследований об источниках ценовой власти можно сформулировать рекомендации для компаний, которые стремятся к конкурентному преимуществу. Ценовая власть на 35 % выше в компаниях, где топ-менеджеры лично участвуют в принятии ценовых решений, вместо того чтобы делегировать эту задачу другим. Если в компании есть специальный отдел ценообразования, то ее ценовая власть на 24 % выше, чем в компаниях без соответствующего отдела. Это говорит о том, что именно от топ-менеджеров требуется серьезная целеустремленность и намерение выстроить эффективную ценовую структуру, вкладывая время и силы в эту задачу. Это источник позитивных тенденций, так как высокая ценовая власть приводит к стабильному повышению цен и прибыли.

Новые горизонты

На протяжении веков определенные товары и услуги не имели цены. Можно было бесплатно ходить по улицам, учиться в школе, а многие услуги входили в общую стоимость. Государства, церкви или благотворительные организации предоставляли товары и услуги бесплатно, потому что люди нуждались в этом и потому что требовать деньги за эти товары и услуги считалось аморальным. Но ситуация изменилась.

В своей книге «Чего не купишь за деньги: нравственные ограничения рынков» (What Money Can’t Buy: The Moral Limits of Markets) гарвардский профессор Майкл Сэндел утверждает, что цены постепенно оккупируют все области жизни.[24] Авиакомпания Easy Jet требует $16 с тех пассажиров, которые хотят сесть в самолет первыми. Иностранцу въезд в США обходится в $14. Это комиссия за получение электронного разрешения через систему допуска пассажиров. В некоторых странах в часы пик можно заплатить деньги за право ехать в отдельной полосе, а цены зависят от степени загруженности дороги. За $1500 в год некоторые врачи в США предлагают отдельный номер мобильного телефона, доступный 24 часа 7 дней в неделю. В Афганистане и других зонах военных действий частные компании платили наемникам от $250 до $1000 в день в зависимости от их квалификации, опыта и происхождения. В Ираке и Афганистане у этих частных охранных и военных предприятий было больше солдат, чем у американских вооруженных сил.[25]

К слову о нравственности: суррогатной матери в Индии можно заплатить $6250 за то, чтобы она выносила ребенка. А если хотите иммигрировать в Штаты, то придется выложить $500 000.

Однажды многие другие вещи тоже получат свою цену, по мере того как все больше сфер нашей жизни подпадает под действие рыночных и ценовых механизмов. Эти лазейки в нравственных принципах и этических нормах – одна из самых значительных экономических тенденций нашего времени.

Сэндел прокомментировал этот феномен. «Когда мы принимаем решение, что те или иные товары можно купить и продать, это означает, что к этим вещам можно относиться как к товару, предмету потребления, которым можно пользоваться и получать прибыль. Однако не все товары правильно оцениваются в этом смысле. Самый очевидный пример – сам человек».[26]

В детстве, на ферме, я жил в совершенно другом мире. Несмотря на мои жалобы относительно цен на свинину и молоко, деньги играли второстепенную роль в нашей жизни. Самодостаточность была приоритетом, соседи помогали соседям без какого-либо «ценового механизма». Денежная часть экономики была незначительной. А сегодня цены доминируют повсюду. Они неизбежны. Мы сталкиваемся с ними на каждом шагу, иногда в совершенно неожиданных ситуациях и тревожных проявлениях. Важный вопрос, который мучает всех нас, насколько эти рыночные силы – а с ними и цены – завладеют нашей жизнью в будущем. Поэтому для нас крайне важно понять, как действуют цены и ценовые механизмы.

Глава 3. Необычная психология ценообразования

Согласно принципам классической экономики, покупатели и продавцы действуют рационально. Производители стремятся максимально повысить прибыль, а покупатели – получить максимальную ценность, или выгоду, выражаясь языком экономистов. Согласно этим принципам, все стороны обладают полной информацией. Продавцы знают, как покупатели отреагируют на разные цены, то есть знают кривую спроса. Покупатели в курсе всех доступных вариантов и цен и способны квалифицированно оценивать выгоду каждого варианта, независимо от его цены.

Лауреаты Нобелевской премии Пол Самуэльсон (1970) и Мильтон Фридман (1976) – известные сторонники этого убеждения. Фридман считает, что покупатели ведут себя рационально, хотя и не принимают решения, опираясь на сложные математические расчеты и элегантные экономические теории. Гэри Беккер (Нобелевская премия 1992 года) развил идею оптимизации выгоды и максимизации пользы в других аспектах жизни, таких как преступность, наркоторговля и семейные отношения. Согласно его модели все стороны тоже действуют рационально, стремясь максимально увеличить свою выгоду.

Эти представления о рациональности и информированности впервые были подвергнуты сомнениям в работе Герберта А. Саймона (Нобелевская премия 1978 года). Он считал, что люди обладают лишь ограниченной способностью усваивать информацию. По этой причине они не стремятся максимизировать прибыль или выгоду, а довольствуются «удовлетворительным» результатом. Он ввел термин «разумная достаточность» для характеристики поведения этого типа.

В унисон с этими сомнениями психологи Даниэль Канеман и Амос Тверски опубликовали свою революционную работу по «теории перспективы» в 1979 году и основали новую научную школу под названием «поведенческая экономика».[27] В 2002 году Канеман получил Нобелевскую премию.[28] С тех пор количество авторов и публикаций, посвященных поведенческой экономике, растет. Исследования в этой области (кстати, первоначально их проводили не экономисты) могут навсегда изменить экономическую теорию. Цена играет главную роль в поведенческой экономике, с удивительными и зачастую парадоксальными последствиями, которые следует учитывать в управлении ценами. Область поведенческой экономики слишком сложная и масштабная, чтобы останавливаться на ней сейчас. Достаточно сосредоточиться на основных элементах поведенческого ценообразования. Если хотите подробнее изучить поведенческую экономику, рекомендую бестселлер Даниэла Канемана «Думай медленно, решай быстро» (Thinking Fast and Slow).

Эффект престижа и цены

Согласно классической экономике, цена имеет большое значение в принятии решения о покупке только из-за воздействия на бюджет потребителя. Кривая спроса отрицательная, то есть чем выше цена, тем реже люди покупают. Однако есть и исключения, которые приводят к иррациональным последствиям.

В своей классической книге «Теория праздного класса» (The Theory of the Leisure Class) американский экономист и социолог Торстейн Веблен утверждал еще в 1898 году, что цены говорят о статусе и социальном престиже и поэтому предлагают покупателям дополнительный уровень психологической выгоды. Этот феномен называют эффектом Веблена, или сноб-эффектом. Цена сама по себе становится показателем качества и эксклюзивности предметов роскоши. Ferrari не была бы Ferrari, если бы стоила всего $100 000. Кривая спроса на такие товары – по крайней мере, в некоторой степени – имеет положительный наклон (то есть направлена вверх), а не отрицательный. Это значит, что рост цен приводит к росту продаж. И прибыль растет не только из-за роста прибыли на единицу продукции, но и из-за большого количества проданных единиц. Эта мощная комбинация приводит к колоссальному росту прибыли при росте цены.

Такие примеры действительно существуют. Delvaux, бельгийская марка эксклюзивных сумок, значительно повысила цены в связи с репозиционированием бренда. Продажи резко возросли, так как потребители считали эту марку вполне достойной заменой сумкам Louis Vuitton. Продажи известного бренда виски Chivas Regal были крайне низкими в 1970-е годы. Для репозиционирования бренда компания разработала лейбл более высокого класса и подняла цену на 20 %. Сам виски остался тем же. Но несмотря на повышение цен, продажи значительно выросли.[29]

MediaShop Group, один из ведущих телемагазинов в Европе, предложила новый косметический продукт по цене €29,90. Продажи шли вяло, и менеджмент убрал продукт, чтобы освободить эфирное время для тех товаров, которые продавались лучше. Через несколько недель товар снова запустили уже с новой рекламой и новой ценой – €39,90, то есть на 33 % дороже. На этот раз менеджмент нашел «золотую середину» для цены. Продажи взлетели всего за несколько дней и привели к временному дефициту поставок. Этот товар стал одним из самых раскупаемых товаров MediaShop – не вопреки высокой цене, а благодаря ей!

Для премиальных товаров и товаров категории «люкс» нужно знать, существует ли такой эффект престижа и есть ли положительный наклон на кривой спроса. Если он есть, то оптимальная цена никогда не находится в этой части кривой спроса. Она всегда расположена выше – в той части, где кривая снова спускается вниз. Это лишь подтверждает важнейший принцип данной книги: нужно знать, как выглядит ваша кривая спроса. Если компании не знают своей кривой спроса, особенно на рынке премиальных и люксовых товаров, они блуждают в потемках в поисках оптимальной цены.

Если у вас остались сомнения, рекомендую постепенно повышать цену до высокого показателя. Кроме того (как показывают примеры Delvaux и Chivas Regal), советую сочетать повышение цен с совершенствованием дизайна или упаковки.

Цена – показатель качества

Когда потребители воспринимают цену как показатель качества товара, наблюдается эффект, схожий с феноменом престижа. Низкая цена может отпугнуть покупателя, потому что вызывает сомнения в качестве. Многие потребители следуют принципу «получаешь то, за что платишь» и обходят стороной дешевые товары. Но обратная сторона этого принципа тоже справедлива. Для многих потребителей простое уравнение «высокая цена = высокое качество» превращается в золотое правило. В таких случаях повышение цен может привести к росту продаж. Почему цена стала показателем качества? У меня есть несколько убедительных объяснений.

• Опыт. Клиент считает, что высокая цена гарантирует лучшее качество, если у него был позитивный опыт покупки дорогостоящих товаров.

• Легко сравнивать. Потребители могут использовать цены, чтобы объективно сравнивать товары. Особенно в ситуациях, когда цена фиксированная и неизменная (как на большинство потребительских товаров). Если же цену можно обсуждать (например, на промышленные товары или на базаре), цены редко отражают качество товара.

• «Издержки-плюс». Для многих потребителей цена тесно связана с издержками продавца. Другими словами, они думают, что продавец рассчитывает цену по издержкам на материалы, производство и доставку.

Когда потребители оценивают товар в первую очередь (или в единственную очередь) по цене? Цена служит показателем качества, когда покупатели не уверены в реальном качестве товара. Например, когда нужно купить совершенно новый для них товар или товар, который они редко покупают. Кроме того, потребители ориентируются на цену, когда абсолютная цена не очень высокая, или когда они не знают цены на альтернативные товары, или когда они торопятся.

Существует огромное количество эмпирических исследований цены как индикатора качества товара и соответствующего положительного наклона кривой спроса. Это действует для самых разных товаров – мебель, ковры, шампуни, зубная паста, кофе, джем и конфитюр, радио. Исследователи утверждают, что объем продаж вырос после повышения цен на спрей для носа, колготки, чернила и электроприборы. Продажи одной электробритвы выросли в пять раз, после того как компания резко повысила цены, чтобы приблизиться к ценам лидера рынка – Braun. Ценовая разница оставалась достаточно большой, чтобы товар был привлекательным, но не такой огромной, чтобы потребители сомневались в качестве этой бритвы.

Тот же эффект я наблюдал в сфере обслуживания, особенно в ресторанах и гостиницах. Он также встречается в B2B отношениях. Софтверная компания предлагала облачное программное обеспечение для предприятий за крайне низкую ежемесячную плату – $19,90 за рабочую станцию. Стоимость схожего продукта конкурентов составляла более $100. Через несколько месяцев после запуска товара генеральный директор компании сказал мне: «Малый бизнес в восторге от цен. Впервые они могут позволить себе такое программное обеспечение. Но крупные компании считают, что наши цены слишком низкие, чтобы доверять качеству продукта. Наша низкая цена мешает продажам, вместо того чтобы стимулировать их».

Решение нашлось – дифференциация продукта и цены. Компания добавила дополнительные характеристики к продукту и предложила новый вариант крупным компаниям по значительно более высокой цене. Продукт оставался сравнительно дешевым, однако уже больше соответствовал современным стандартам цена-качество. Благодаря этой доработке компания избавилась от негативного имиджа, созданного слишком низкой ценой.

Эффект плацебо

Влияние цены как индикатора качества иногда выходит за рамки реального восприятия ситуации и создает настоящий эффект плацебо. Эффект плацебо – это выздоровление пациента, который прошел лечение, не имеющее никакого реального медицинского значения. В ходе исследования респондентам предлагали обезболивающее средство по разной цене. Одной группе назвали высокую цену, другой группе – низкую. Все без исключения участники первой группы утверждали, что болеутоляющее очень эффективно. Во второй группе только половина участников разделяла это мнение.[30] Однако в обоих случаях этим болеутоляющим был на самом деле витамин C, который не обладает никаким обезболивающим эффектом. Единственная разница между группами заключалась в цене.

Еще одно исследование показало следующий результат: после употребления энергетического напитка за $2,89 группа спортсменов показала значительно более высокие результаты на тренировке, чем группа, которая выпила точно такой же напиток, но по цене 89 центов. Однако самый удивительный результат показало исследование интеллектуальных способностей двух групп участников: «Респонденты, которые выпили энергетический напиток, купленный со скидкой, хуже справились с головоломками, чем респонденты, которые купили тот же напиток за обычную цену».[31] Ценовая разница действительно может вызвать значительный эффект плацебо.

Цена как разряженное оружие

Если на рынке присутствует эффект престижа, качества и плацебо, это влияет и на ценовое позиционирование, и на ценовую коммуникацию. Эти эффекты ослабляют цену как конкурентное оружие. Если поставщик хочет увеличить свою долю рынка через агрессивное ценообразование, его ждет неудача. Нельзя исключать, что и объем продаж, и доля рынка сократятся. Из-за перечисленных эффектов новому поставщику или новому бренду крайне тяжело выйти на рынок, где существует этот феномен. Привлечь покупателей низкими ценами не получится. Эти эффекты также объясняют, почему скидки на немарочные товары и непопулярные бренды тоже не дают ожидаемых результатов: покупатели ассоциируют низкие цены с низким качеством или низким престижем. Согласно автомобильным экспертам, Volkswagen Phaeton – качественный автомобиль класса «люкс» той же категории, что и BMW, Mercedes и Audi. Однако Phaeton плохо продается в Германии, потому что ему не достает престижа. Бренд VW, который занимает довольно прочное положение в сегменте массового рынка, не может вывести продукт в сегмент класса «премиум». В итоге даже очень низкие цены и плата в рассрочку практически никак не повлияли на продажи Phaeton. Однако если предложить низкие цены на известные бренды, продажи взлетят, потому что высокие цены уже выработали у клиентов мнение о качестве бренда.

Что делать, если компания не может использовать цену в качестве конкурентного оружия? Оптимальный выход – позиционировать товар в ценовой категории, которая соответствует его истинному качеству, и на первоначальном этапе довольствоваться сравнительно небольшими продажами. Придется набраться терпения, пока потребители не привыкнут к вашему продукту, оценят его качество и соотношение цены и ценности. Audi столкнулась с этой проблемой в 1980-е годы, ей понадобилось 20 лет, чтобы вывести бренд на тот уровень цен и престижа, которых он заслуживает.

Эффект ценового якоря

Что делает покупатель, если у него нет ни знаний, ни возможности для правильной оценки качества товара или нет информации о ценовом диапазоне на товар данной категории? Один из способов – провести тщательное исследование, собрать информацию онлайн, прочитать результаты тестирования или опросить друзей. Столь трудоемкий подход имеет смысл при планировании крупной покупки, например, новой машины. Но что делает покупатель, когда речь идет о менее ценной покупке и такое интенсивное исследование не стоит затрат? Покупатели ищут рекомендации, отзывы, или «якорь».

Вспомним известную историю про эффект ценового якоря.[32] Братья Сид и Гарри владели магазином одежды в Нью-Йорке в 1930-е годы. Сид продавал, Гарри шил. Если Сид замечал, что покупателю нравится костюм, он притворялся дурачком. Когда покупатель спрашивал о цене, Сид звал Гарри, который работал в задней комнате.

– Гарри, сколько стоит этот костюм?

– Этот? 42 доллара, – отвечал Гарри, не выходя из комнаты.

Сид делал вид, что не понимает.

– Сколько?

– 42 доллара! – повторял Гарри.

Тогда Сид поворачивался к покупателю и говорил, что костюм стоит $22. Покупатель не заставлял себя упрашивать, сразу выкладывал $22 на прилавок и уносил костюм. Ценовой якорь срабатывал, как по учебнику.

Этот подход работает и для более крупной покупки, особенно вместе с «премиум»-эффектом и фактором престижа. Двум молодым строителям никак не удавалось вступить в местный профсоюз в Калифорнии, поэтому они решили открыть свою собственную компанию. Вместо того чтобы назваться каменщиками, они объявили себя «европейскими облицовщиками, специалистами по мрамору и камню». Подчеркивая свое позиционирование, один из них делал замеры в метрах и сантиметрах, а потом показывал своему коллеге. Они начинали спорить между собой по-немецки, пока клиент не решался выяснить, в чем дело.

– Я не понимаю, почему он думает, что эта терраса обойдется в 8000 долларов, – объяснял тот, кто делал замер, отведя клиента в сторону. – Между нами говоря, мы могли бы построить террасу за 7000 долларов. – Еще немного обсуждений с клиентом и споров на немецком – и клиент соглашался на 7000 долларов.

Таким манером два иммигранта построили солидный бизнес, прежде чем один из них занялся другой карьерой. Тот, кто делал замеры на стройплощадке, был молодым австрийским бодибилдером Арнольдом Шварценеггером.[33]

Самые разные информационные источники могут стать ценовым якорем. Кстати, этот процесс далеко не всегда должен быть осознанным. Как потребители и покупатели, мы зачастую пользуемся ценовыми якорями подсознательно. Они эффективно действуют и на профессионалов, а не только на потребителей. В ходе одного исследования автомобильных экспертов попросили оценить стоимость подержанной машины. При этом рядом с машиной «случайно» оказался человек, который сказал, что машина стоит столько-то. В исследовании участвовали 60 экспертов, и они оценили машину в $3563, после того как сторонний наблюдатель назвал цифру 3800 как якорь. А когда наблюдатель назвал $2800, то эксперты оценили машину в среднем в $2520.[34] Случайное замечание случайного человека создало ценовой якорь, который изменил ценовое восприятие экспертов на $1043 за одну и ту же машину. Если рассчитывать по средней якорной цене $3300 по двум исследованиям, то разница в цене составит 32 %. Схожий эффект ценового якоря наблюдался и в других исследованиях. Вывод следующий: «Ценовой якорь представляет собой устойчивый феномен, которого сложно избежать».[35]

Золотая середина, или история с замко́м

Еще одни интересный эффект ценового якоря – золотая середина. Соотношение конкретной цены с другими ценами может сильно влиять на поведение потребителей. Одна и та же цена в $10 может вызвать совершенно разную реакцию в зависимости от того, какое место она занимает среди других цен – высокое, среднее или низкое. Точно так же количество вариантов в ассортименте может сильно повлиять на выбор потребителя.

Однажды мне понадобился замок для ворот хлева на ферме (там, где в 1950-е годы моя семья разводила свиней). Когда я последний раз покупал замок? Даже не помню. И, конечно, я представить себе не мог, сколько стоит замок. Я отправился в магазин стройматериалов и обнаружил там огромный ассортимент замков по цене от $4 до $12. Что же я сделал? С одной стороны, я не гнался за сложным, с высоким уровнем защиты, дорогим замком, а с другой – я не доверял качеству дешевых. Так что я выбрал среднюю цену – $8.

О чем это говорит? Когда покупатель не знает цены на товар данной категории и не имеет конкретных требований (например, высокое качество, низкая цена), он склоняется к средней цене. Что это значит для продавцов? В двух словах, это значит, что продавцы могут использовать диапазон цен, чтобы подтолкнуть покупателя к определенному уровню цен и отвести от других цен. Если бы ценовой диапазон на замки в магазине стройматериалов составлял от $4 до $16, я бы потратил на новый замок, скорее всего, $10. То есть доход магазина возрос бы на 25 %, и маржинальная прибыль тоже возросла.

Не самое дешевое, но и не самое дорогое вино

Тот же принцип поведения наблюдается в ресторанах, когда посетители выбирают вино. Взглянув на карту вин, большинство заказывают вино по средней цене. Только немногие решаются на самое дорогое или самое дешевое вино. Середина обладает волшебным притяжением. Тот же эффект распространяется на меню. Допустим, ресторан предлагает закуски по цене от $10 до $20, и 20 % спроса приходится на блюдо за $18. Если ресторан добавит в меню блюдо за $25, доля 18-долларовых блюд, скорее всего, значительно возрастет. Аналогично, если ресторан добавит закуску, которая стоит дешевле, чем самая дешевая закуска в старом меню, продажи последнего блюда возрастут, даже если раньше его мало кто заказывал. Причина проста. Стоимость самой дешевой закуски в старом меню переместилась теперь ближе к средней ценовой категории.[36]

Чем меньше покупатель осведомлен об объективном качестве товаров и о ценовом диапазоне ассортимента, тем больше он склонен выбирать «золотую середину». Можно даже утверждать, что такое поведение рационально, так как покупатель стремится принять наиболее оптимальное решение, опираясь на крайне ограниченную информацию. Выбирая товар из середины ценового диапазона, покупатели меньше рискуют купить товар низкого качества или потратить слишком много денег. Однако продавцам не стоит доходить до крайностей. Следует быть очень осторожными, устанавливая ценовые якоря на слишком высоком или слишком низком уровне. Слишком высокая цена может отпугнуть покупателей, которые не готовы столько тратить, а слишком низкая заставит их усомниться в качестве товара.

Формирующий прибыль товар, который никто никогда не покупает

Эффект ценового якоря позволяет включить в ассортимент товар, который ни один клиент никогда не покупал. Приведем пример. Покупатель входит в магазин, торгующий сумками и чемоданами. Продавщица спрашивает, сколько он планирует потратить.

– Примерно 200 долларов, – отвечает клиент.

– За эти деньги можно приобрести прекрасный чемодан, – говорит продавщица. – Но прежде чем показать вам чемоданы этой ценовой категории, позвольте продемонстрировать вам один замечательный экземпляр, – продолжает она. – Я не пытаюсь уговорить вас на более дорогостоящую покупку. Просто мне хотелось бы показать вам весь ассортимент.

И продавщица приносит чемодан за $900, подчеркивая, что по качеству, дизайну и бренду это товар экстра-класса. Затем она возвращается к товарам той ценовой категории, которая подходит клиенту, но при этом обращает его внимание на модели чуть дороже – от $250 до $300. Как отреагирует клиент? Вероятнее всего, он приобретет модель в ценовой категории $250–300, а не за $200, как он хотел. Эффект якоря, созданный моделью за $900, побудил желание покупателя потратить больше, чем он планировал. Даже если магазин никогда не продаст ни один чемодан за $900, стоит оставить его в ассортименте, просто ради эффекта якоря.

Изображаем дефицит

Один из самых хитрых методов повышения продаж – вызвать ощущение дефицита. Если у покупателей создастся впечатление, что товар имеется только в ограниченном количестве, им захочется приобрести его. В ходе исследования в США одной группе покупателей магазина показали рекламу супов Campbell, где было сказано: «Только 12 банок на человека». Второй группе показали рекламу, где значилось: «Никаких ограничений». Покупатели первой группы приобрели в среднем по семь банок каждый, а второй – вдвое меньше. Здесь действует не только эффект якоря – в рекламе говорится, что покупать 12 банок нормально, – но и эффект накопления. Покупатели воспринимают такую рекламу как сигнал о дефиците, нехватке. Та же реакция наблюдается, когда у заправки или кинотеатра выстраиваются длинные очереди. В бывших социалистических странах дефицит был повседневным явлением. Очереди стояли повсюду. Люди покупали все, что могли достать. Никто не знал, что принесет завтрашний день.

Продаем больше, предлагая дополнительные альтернативы

В Simon-Kucher & Partners мы не раз наблюдали, как производство дополнительных альтернатив может значительно повысить продажи и направить спрос на дорогие товары. Это одно из самых поразительных открытий в поведенческих ценообразующих исследованиях.[37] Табл. 3 показывает результаты исследования с альтернативным выбором банковских продуктов. В ходе теста А респондентам предлагали открыть расчетный счет в банке за $1 в месяц и счет плюс кредитную карту за $2,50 в месяц.[38] В тестовой группе А 59 % респондентов выбрали комплект, в то время как 41 % – только расчетный счет.

Таблица 3. Банковские продукты с альтернативным выбором

В тестовой группе Б кредитную карту предлагали как отдельный вариант за ту же цену, что и комплект (расчетный счет и кредитная карта). Только 2 % респондентов выбрали одну лишь кредитную карту; доля респондентов, выбравших комплект, выросла с 59 до 81 %. Ежемесячный доход с клиента вырос в среднем с $1,89 до $2,42, то есть на 28 % – без повышения цен! Изменилось только одно – структура самого предложения. Банки обслуживают большое количество клиентов. Если у банка, о котором идет речь в табл. 3, миллион клиентов, то дополнительный доход составит $530 000 в месяц или $6,36 млн в год – и это доход, полученный практически «на пустом месте».

С точки зрения рациональной классической экономики, этот результат не имеет смысла. Добавление одной альтернативы, которую никто и не хотел выбирать, привело к значительному росту той части респондентов, которые выбрали комплект услуг. Как объяснить такие перемены в покупательском поведении? Одно из возможных объяснений – «волшебный ноль». Если предложить за одну и ту же цену только кредитные карты и комплект услуг, то клиент получает дополнительную ценность, если приобретает комплект услуг без доплаты. Многие клиенты просто не способны устоять перед таким искушением и выбирают комплект. Якорь тоже играет свою роль. В тесте Б две из трех альтернатив предлагаются за $2,50, что повышает общий ценовой якорь, а вместе с ним и желание клиентов платить.

Приведем пример из сферы телекоммуникаций.[39] В ходе первого теста респонденты могли выбирать между двумя тарифами за телефон – один за $25 в месяц, а другой за $60. Примерно 78 % респондентов выбрали тариф дешевле, а остальные – дороже. Средний доход с абонента в этом тесте составил $32,80. В ходе второго теста респонденты могли выбрать между тремя тарифами по цене $25, $50 и $60. Самая высокая и самая низкая цены остались те же; добавился тариф за $50. Как вы понимаете, поведение абонентов изменилось так же, как в первом примере. Во втором тесте только 44 % респондентов выбрали самый дешевый вариант, по сравнению с 78 % из первого теста. Практически столько же (42 %) выбрали тариф за $50, а остальные 14 % – самый дорогой тариф. Средний доход с абонента вырос до $40,50, или на 23 % по сравнению с первым тестом – это огромный дополнительный доход. Как объяснить выбор среднего варианта в этом примере? Предлагаю четыре гипотезы.

• Неуверенность. Абоненты не знают, насколько часто они будут пользоваться телефоном в течение месяца, поэтому выбирают «золотую середину».

• Ожидания относительно качества. Клиент думает: «Если базовый тариф стоит так дешево, наверное, качество плохое».

• Спокойствие/исключение риска. «А вдруг я буду часто звонить по телефону, тогда звонки обойдутся дороже, если я куплю только базовый пакет услуг, и придется доплачивать».

• Статус. «Я могу себе это позволить».

На самом деле все эти мотиваторы действуют вместе, а не по отдельности. Последние два примера показывают, что психологические моменты крайне важны и актуальны для ценообразования и планирования ассортимента. Незначительные изменения в ассортименте или ценовой структуре могут оказать колоссальное влияние на доход и прибыль – без лишних затрат.

Пороговая цена и странные цены

Раздел ценовой психологии был бы неполным без упоминания о пороговой цене и ценах на «девятки». Пороговая цена представляет собой цену, превышение которой вызывает значительные изменения продаж. Эффект пороговой цены обычно наблюдается на таких ценовых точках, как 1, 5, 10 или 100 долларов. Вот почему многие цены останавливаются ниже этих порогов, зачастую заканчиваясь на девятке.

Экхард Кухер, один из основателей Simon-Kucher & Partners, проанализировал 18 096 цен на ходовые потребительские товары и обнаружил, что 43,5 % заканчиваются на девятку.[40] Ни одна из цен в этой выборке не заканчивалась нулем. Другое исследование показало, что 25,9 % цен заканчивались на девятку.[41] На заправке почти все цены заканчиваются на девятку, но тут есть еще одна особенность: они выражены в десятых долях цента, а не в целых числах, то есть 0,1 цент вместо 1 цента. Если нужно заполнить бак на 20 галлонов по $3,599 за галлон, то вы платите $71,98. Если бы галлон стоил $3,60, то пришлось бы заплатить $72,00, то есть ничтожную разницу в 2 цента.

Самый веский аргумент таких «странных» цен заключается в том, что покупатели воспринимают цифры в цене по убывающей, так как читают их слева направо. Первая цифра воздействует на наше восприятие больше всего, то есть $9,99 воспринимаются как $9 плюс что-то меньше $10. Нейропсихологи подтверждают, что чем правее расположена цифра, тем меньше она воздействует на наше восприятие. Согласно этой гипотезе, покупатели приуменьшают цены, которые чуть меньше целых чисел.

Другая гипотеза утверждает, что потребители склонны ассоциировать цены, заканчивающиеся девяткой, с распродажами, скидками и специальными предложениями. Если снизить цену с 1,00 доллара до 99 центов, то иногда это приводит к резкому скачку продаж. Можно ли объяснить это тем, что цена напоминает скидку, а не снижение цены на 1 %? Вопрос о причинах и следствиях остается открытым.

Факт, а лучше сказать убежденность в существовании пороговых цен привела к распространенной практике странных цен, то есть цен, которые не заканчиваются на ноль. Когда потребители привыкают к таким странным ценам, они могут проявить особую чувствительность к ценам, которые превышают ближайший порог. Сравнение роста цен на три марки шипучих вин – Mumm, Kupferberg и Fürst von Metternich – указывает на присутствие эффекта ценового порога, как показано в табл. 4.[42]

Таблица 4. Рост цен и их воздействие на три марки шипучих вин

Единственная цена, которая превысила ценовой порог, была на марку Mumm – больше €5. Объем продаж сократился намного больше, чем у Kupferberg и Fürst von Metternich, если смотреть с точки зрения ценовой эластичности. Ценовая эластичность (которую мы подробно рассмотрим в главах 5 и 6) представляет собой процентное изменение объема продаж деленное на процентное изменение цены.[43] Ценовая эластичность Mumm составляет 3,64, и это намного больше, чем у Kupferberg. Это означает, что если Mumm снизит цену на 1 %, продажи упадут на 3,64 %. Сложно сказать, насколько спад продаж был вызван эффектом пороговой цены, а насколько обычным ростом цен. Если считать приблизительно 50 на 50, то эластичность пороговой цены составит 1,82.

Несмотря на огромное количество подобных примеров, убедительных научных доказательств эффекта пороговой цены все же не хватает. Профессор Колумбийского университета Эли Гинзберг исследовал пороговые цены еще в 1936 году.[44] В 1951 бизнес-экономист Джоэл Дин описал эксперимент с почтовой компанией, в ходе которого компания систематически меняла цены вокруг различных порогов: «Результаты удивительно нестабильные […], иногда изменение цены с $2,98 до $3,00 значительно повышало продажи, а иногда понижало. Нет явных свидетельств конкретного уровня изменения продаж».[45] Экхард Кухер тоже не сумел выделить систематические, прогнозируемые последствия превышения пороговой цены.[46] В ходе одного исследования в магазине женской одежды были предложены три цены на один и тот же товар: $34, 39 и 44. Результаты удивительные. Самые высокие продажи дала цена $39. Продажи на $34 и $44 были на 20 % ниже.[47] Это говорит о том, что цена, заканчивающаяся на девятку, ассоциируется с самой благоприятной ценой. Все эти загадочные результаты говорят в пользу гипотезы, которую экономист Клайв Грэнджер (Нобелевская премия 2003 года) и профессор Андре Габор выдвинули в 1964 году: уверенность в существовании пороговых цен является последствием доминирующих маркетинговых принципов,[48] то есть это эффективно, потому что многие так делают.

Пороговые цены – реальные или теоретические – сложно удерживать во время инфляции. В какой-то момент компания должна превысить ценовой порог, что может привести к резкому спаду продаж. Можно избежать повышения цен, изменив вес или объем товара, чтобы остаться с благоприятной стороны ценового порога. Смысл в том, что обычный покупатель не заметит, что в пакете меньше товара или что пакет весит меньше, чем раньше, если цена останется неизменной. Эта тактика вызвала волну возмущения во время финансового кризиса 2008 года. Ореховое масло Skippy привлекло к себе всенародное внимание, когда его производители предложили новую банку с углублением на дне. Когда банки стояли на полке, никакой разницы не было видно, но на самом деле в каждой банке стало меньше орехового масла.[49] В 2009 году Häagen-Dazs сократил объем стандартной упаковки мороженого с 16 до 14 унций, хотя контейнер все равно назывался «пинта». Это вызвало ответную реакцию его главного конкурента Ben and Jerry’s:

«Один из наших конкурентов (вспомните смешное европейское название) недавно объявил, что сократит объем пинты с 16 до 14 унций, чтобы покрыть возросшие расходы на ингредиенты и производство и повысить прибыль. Мы понимаем, что в сегодняшние тяжелые времена бизнес оказался в стесненном положении. Мы также понимаем, что многие из вас оказались в том же положении, поэтому сейчас больше, чем когда-либо, вы заслуживаете вашу полную пинту мороженого».[50]

Убежденность в эффекте пороговых цен может привести также к упущенным возможностям, как показывают опубликованные результаты современных исследований нескольких экономистов и психологов. Одно из исследований показывает, что, цепляясь за цены, которые заканчиваются девяткой, вы рискуете пожертвовать прибылью, если нет доказательств существования пороговых цен.[51] Другие исследователи утверждают, что заблуждение о пороговых ценах может привести к негативным последствиям.[52] Торговые посредники (розничные продавцы, дистрибьюторы, оптовики) часто получают доход с продаж всего в 1 %. Если цена превысит порог, то есть вырастет с 99 центов до $1,00, это удвоит их прибыль, если объем продаж при этом не изменится.[53] Даже если продажи значительно упадут, например на 10 %, повышение цены все равно окажет позитивное воздействие на прибыль. Мои собственные исследования показывают, что нет смысла устанавливать цены на $9,90 или $9,95. Если хотите оставаться ниже пороговой цены, то устанавливайте цены как можно ближе к порогу, то есть в данном случае $9,99.

Теория перспектив

Закон убывающей предельной полезности был впервые сформулирован в 1854 году. Он стал одним из самых распространенных экономических принципов. Согласно этому закону, по мере увеличения потребления продукта предельная полезность сокращается. Однако этот закон не проводит никакой разницы между позитивной и негативной предельной полезностью. Канеман и Тверски предположили, что позитивная и негативная предельная полезность могут быть асимметричны. Рис. 1 показывает базовую концепцию, которую называют «теорией перспектив». В верхнем правом секторе мы видим положительную часть кривой полезности, которая отвечает традиционному закону 1854 года. Осознаваемая полезность выигрыша стабильно возрастает, но рост замедляется со временем. Другими словами, полезность первых $100, которые вы выиграли или заработали, больше, чем ценность следующих $100.

Рис. 1. Теория перспектив Канемана и Тверски

Теория перспектив проводит разницу между положительной предельной полезностью (от выигрыша) и отрицательной полезностью (от потерь). Возможно, более подходящий термин для отрицательной полезности – «предельный вред». Кривая предельного вреда показана в левом нижнем секторе. Как и в случае выигрыша, предельный вред уменьшается по мере того, как растет общий объем потерь. Не удивительно. Однако теория перспектив демонстрирует один важный факт: если масштаб выигрыша и потерь идентичный, отрицательная полезность от потерь превышает соответствующую положительную полезность от выигрыша. Другими словами, огорчение от потери превышает радость от выигрыша, даже если масштабы потерь и выигрыша одинаковые. Это приводит к удивительным последствиям для повседневной жизни. Одно из них выглядит следующим образом: теория перспектив показывает, что для человека важна не только польза, но и то, как она получена.

Как это объяснить? Представьте, что кто-то участвует в лотерее. Спонсор звонит ему и сообщает, что он выиграл $1 млн. Затем через час спонсор снова звонит и говорит: «Извините. Мы ошиблись. Результаты неверны. Вы не выиграли». То есть совершенно неожиданно «победитель» переживает огромную потерю. У него отобрали предполагаемый выигрыш. На самом деле ничего не изменилось. Он не был миллионером до первого звонка и не стал им после второго звонка. Но можно утверждать, что совокупная полезность для него крайне отрицательна, и ему понадобится не один день, а то и неделя, чтобы прийти в себя.

Теория перспектив и цены

Как теория перспектив связана с ценами? Теория играет важнейшую роль в ценообразовании, хотя термин «ценообразование» упоминается только дважды в книге Канемана. Когда мы платим цену, это представляет собой отрицательную полезность. Сумма денег, с которой приходится расстаться, равнозначна потере. Покупка и использование товара или услуги, напротив, представляет собой выигрыш и приносит положительную полезность. Асимметричность между пользой от выигрыша и от потери может вызвать необычные эффекты. Один из них – эффект владения, который можно наблюдать в эксперименте, который Канеман провел со своими студентами. Студенты одной группы получили кружки с логотипом университета. Каждая кружка стоила примерно $6. Студенты второй группы не получили ничего, но они могли купить кружки у студентов из первой группы. Как себя поведут покупатели и продавцы?

Средняя цена за кружку составила $7,12. Студенты, которые могли купить кружки, предлагали в среднем только $2,87, то есть разница большая. Так как студентов разделили на группы в произвольном порядке, предположим, что в обеих группах были одинаковые ценовые ожидания. Классическая экономика не может объяснить такое сильное расхождение между двумя ценами. А теория перспектив может. Отрицательная полезность отказа от того, чем мы владеем, намного превосходит положительную полезность, которую мы получаем от товара, который нужно сначала купить. Все мы неохотно расстается с тем, что у нас есть.

Бизнес или эконом?

Теория перспектив может объяснить даже странности моего поведения. Двадцать седьмого октября 2011 года я должен был лететь во Франкфурт из китайского города Гуанчжоу. Когда я подошел на паспортный контроль бизнес-класса рейса Lufthansa, представитель авиакомпании сказал, что в бизнес-классе мест не осталось. Затем он спросил, не соглашусь ли я «снизойти» до эконом-класса, и предложил компенсацию в €500. Я отказался. Тогда он предложил €1500. Я задумался. Хотя при моем росте в 6,5 футов мне совсем не хотелось просидеть столько часов в тесном эконом-классе, вместо того чтобы работать в комфортных условиях бизнес-класса, мне пришлось признать, что €1500 за 12 часов полета – достойная почасовая плата.

Нечто похожее произошло со мной в Бостоне. Мне предложили пересесть из бизнес-класса в эконом-класс с компенсацией $1000.

– За 6,5 часов полета это не так уж и плохо, – сказал я жене, которая сопровождала меня в поездке. Но она намного рациональнее смотрела на ситуацию.

– Как раз столько ты хотел доплатить, чтобы лететь бизнес-классом, когда покупал билеты, – сказала она. – Почему же ты не забронировал билеты эконом-класса, чтобы сэкономить 1000 долларов?

Конечно, она была права. Когда я бронировал билеты, я и не собирался провести ночной рейс в эконом-классе. Так почему же я вдруг решил согласиться на предложение и «опуститься» до эконом-класса? Теория перспектив предлагает достоверное объяснение. Отрицательная полезность первоначального бронирования, которое я оплатил кредитной картой, оказалась меньше положительной полезности наличных денег, которые предлагал мне выплатить в качестве компенсации представитель Lufthansa.

Бесплатно или платно: большая разница

Теория перспектив также объясняет другой феномен. Допустим, вам достался билет на концерт под открытым небом. Но в день концерта начинается дождь. Вероятность того, что вы пойдете на концерт, несмотря на погоду, намного выше, если вы заплатили за билет из своих собственных денег, чем если бы вы получили билет бесплатно, в подарок. Обе ситуации связаны с невозвратными издержками. Деньги ушли – пойдете вы на концерт или нет. Но желание «вернуть» стоимость билета намного сильнее, если вы заплатили своими деньгами. С точки зрения теории перспектив, отрицательная полезность больше, если вы сами заплатили за билет.

Лучше платить наличными

Сейчас практически везде можно расплачиваться кредитной картой. Это удобно и быстро, и не нужно носить с собой наличные. Тем не менее некоторые люди предпочитают платить наличными. Почему? Раньше экономисты думали, что форма оплаты зависит от операционных расходов. Однако оплата наличными имеет другие характеристики, привлекательные для потребителей. Теория перспектив говорит, что нам сложнее расставаться с наличными, чем платить кредитной картой, потому что отрицательная полезность оплаты наличными намного больше. Если хотите экономить и контролировать траты, платите наличными, и вам будет намного легче достичь цели.

Два экономиста открыли еще один эффект. Проанализировав 25 000 транзакций, они обнаружили, что потребители, которые хотят отслеживать свои расходы, редко платят кредиткой. Они назвали это «эффектом напоминания».[54] Когда вы заглядываете в кошелек, то сразу видите, сколько потратили и сколько осталось. Платить наличными особенно рекомендуется людям с ограниченными финансовыми возможностями, чтобы контролировать траты. Согласно исследованиям, люди действительно так делают; две трети покупок они производят наличными. Исследователи советуют всем, у кого есть долги или кому приходится придерживаться жестких рамок бюджета – всегда платить наличными!

Соблазн кредитных карт

Кредитные карты удобны по многим причинам. Они позволяют приобрести товар за несколько недель до выставления счета. Другими словами, кредитная карта – способ отложить реальную трату денег. Кроме того, мы не «ощущаем», что заплатили, потому что не нужно залезать в карман, давать наличные деньги кассиру и смотреть, как он прячет их в кассу. Мы просто ставим подпись или вводим пин-код. В итоге отрицательная полезность меньше.

Когда мы получаем ежемесячную распечатку трат и видим длинный список транзакций, эффект каждой отдельной транзакции размывается. И расстройств меньше. Некоторые карты еще больше компенсируют отрицательную полезность, предоставляя положительную полезность, такую, как престиж. Это важно, к примеру, когда вы приезжаете в гостиницу или расплачиваетесь там, где все видят тип вашей карты. У American Express есть карта Centurion, которую люди называют «черной картой»; она доступна только избранным богачам за весомую ежегодную комиссию. Для удобства American Express открыл даже свой зал ожидания в аэропортах исключительно для держателей Centurion, чьи «бесплатные блага отделяют их от всех остальных». Зал ожидания аэропорта «Форт-Уэрт» (Даллас) включает спа, ресторан с блюдами от шеф-повара даллаской гостиницы Ritz-Carlton и полноценный первоклассный душ.[55]

Потребители могут также использовать кредитную карту для получения небольших скидок. В некоторых розничных магазинах можно добиться скидки, если «пригрозить» продавцу расплатиться кредиткой, а потом заплатить наличными. Розничные продавцы обычно предпочитают наличные, чтобы потом не оплачивать операционные сборы в банке.

«Возврат денег» и другие абсурдности

Теория перспектив также позволяет объяснить некоторые ценовые структуры, которые кажутся абсурдными, если смотреть на них только с точки зрения классической экономики. Возврат денег – распространенный метод продаж в автосалонах. Например, вы покупаете машину за $30 000 и получаете $2000 обратно. Разве это разумно? Теория перспектив дает объяснение. Вы заплатили $30 000, и это создает значительную отрицательную полезность, которую компенсирует положительная полезность приобретения новой машины. И вдруг вам предлагают дополнительную положительную полезность в размере $2000 наличными. Создается впечатление, что совокупная полезность больше, чем если бы вы сразу заплатили $28 000. Если автодилер принимает оплату кредиткой, положительная полезность может быть даже больше. Оплата производится в нематериальной форме, а возврат денег напротив – реальными купюрами. Кроме того, эти наличные представляют собой редкую возможность для обремененных долгами клиентов взять в руки «живые» деньги. В контексте теории перспектив возврат денег может стать эффективным методом.

Многие скидки работают схожим образом. Читатели старшего поколения, возможно, помнят марки S & H Green Stamps. Эта концепция была популярна во многих странах; в детстве я тоже этим увлекался. Мы собирали марки и наклеивали их в альбом. За каждый потраченный в магазине доллар мы получали три марки, каждая из которых стоила 1 пенни. То есть скидка составляла 3 %. Когда в альбоме набиралось 150 марок, мы могли обменять их на $1,50. Зачем продавцу или владельцу магазина продавать марки, а затем обналичивать их, когда можно было просто предложить скидку в 3 %? Возможность обналичить альбом с марками создавала привлекательную положительную полезность, особенно для детей. Мы считали это более существенным выигрышем, чем 3 %-ная магазинная скидка, которая создала бы лишь небольшую положительную полезность, чтобы компенсировать отрицательную полезность расставания с наличными деньгами. Возможность собирать марки тоже приносила радость, то есть положительную полезность, особенно детям, а владелец магазина получал выгоду от эффекта лояльности, так как мы и наши родители покупали у него чаще, чтобы получить больше марок.

Несуществующие цены

В повседневной жизни мы регулярно сталкиваемся с прейскурантными ценами, которые никто никогда не платит, – это так называемые «несуществующие цены». Что выгоднее продавцу – предложить товар за $100 со скидкой 25 % или просто за $75? Классическая экономика не в состоянии ответить на вопрос, потому что ее интересует только конечный результат: покупатель заплатит в итоге $75.

Однако теория перспектив предлагает ответ. Скидка дает покупателю дополнительную положительную полезность. Это значит, что совокупная полезность больше, когда покупатель видит цену $100 и получает скидку 25 %, чем когда он просто платит $75. Этот метод часто используется в автосалонах. У них есть прейскурант, но они редко продают машины по этим ценам. Зачем же нужны эти несуществующие цены? На этот вопрос можно дать два ответа. Во-первых, высокие цены создают возможность для ценовой дифференциации. Не все покупатели получают одну и ту же скидку. Одна из обязанностей продавца – предложить самую маленькую скидку, не потеряв клиента. Второй ответ дает теория перспектив. Я столкнулся с этим сам, когда покупал машину. В первую очередь, меня порадовала новая машина (положительная полезность). Но, кроме того, я добился большой скидки, которая сильно повлияла на совокупную полезность сделки. Никто не станет отрицать, что успешные ценовые переговоры, которые приносят скидку – даже небольшую, – вызывают положительные эмоции. Большинство из нас знают, что это такое.

Еще один пример – подписка на журнал. Подписка продолжается, только если мы ее продлеваем, и когда срок подписки истекает, начинается навязчивая реклама. Открываешь почтовый ящик или заходишь в электронную почту и получаешь примерно такое сообщение, какое прислали однажды мне: «Я поручил своим сотрудникам продлить вашу подписку всего за 0,81 доллар за номер. Это позволит сэкономить до 82 % от объявленной цены». Кто устоит перед скидкой в 82 %? И помимо огромной скидки многие издатели заманивают подписчиков «таинственным подарком» или «бесценным бизнес-предложением», или «неограниченным доступом» к онлайн-версии журнала. Проблема таких предложений заключается в том, что со временем завышенные прейскурантные цены уже не кажутся правдоподобными. Когда такое происходит, они перестают функционировать как ценовые якоря.

Ценовая структура

Теория перспектив предлагает конкретные рекомендации относительно ценовой структуры. Один из вопросов – как отражать цену. Возьмем, к примеру, автострахование. Стандартный способ отображения цен – ежегодный страховой взнос. Допустим, он составляет $600. Разве не лучше отражать цену поквартально или ежемесячно? Цифры, которые увидит клиент, будут намного меньше – $150 за квартал или $50 в месяц, – и, следовательно, они создадут более благоприятное восприятие цены.[56]

Однако когда клиент платит ежегодный взнос, намного разумнее, чтобы он сразу выплатил всю сумму, чем платить по $50 каждый месяц. Ежемесячная плата означает, что клиент 12 раз в год расстается с деньгами, то есть переживает не самые приятные эмоции, и совокупная отрицательная полезность оказывается больше, чем если бы он выплатил сразу $600. С другой стороны, льготы и компенсации намного эффективнее, когда их выплачивают частями, так как они каждый раз вызывают позитивные эмоции. Теория перспектив говорит, что, если в течение года человек каждый месяц получает бонус в $100, положительная полезность будет намного больше, чем если бы ему выплатили сразу $1200. Однако следует быть осторожными с небольшими суммами выплат, так как чем меньше сумма, тем меньше эффект, который предполагает теория перспектив. Вероятно, лучше сразу выплатить человеку $10, чем платить по 1 доллару десять раз. Кроме того, намного разумнее для газеты, к примеру, получать плату за подписку сразу за весь год (допустим, $360), чем 12 раз по $30, и каждый раз обрабатывать эту сумму.

Точно так же лучше избегать обобщений. И не торопиться с суждениями о том, что подход, эффективный в одном контексте, можно перенести в другой контекст. Было проведено исследование: что лучше для фитнес-центра – брать ежегодную плату или ежемесячную.[57] Теория перспектив гласит, что одноразовый платеж лучше, потому что клиент переживает расставание с деньгами только один раз. Фитнес-центр получает два преимущества от ежегодной платы: доступ ко всей сумме сразу и более низкие операционные расходы. Но фитнес-центр – особый случай, и исследование показало еще один эффект. Сделав платеж, клиенты хотят «вернуть» деньги и регулярно посещают тренировки. Однако чем больше проходит времени с момента последней оплаты, тем больше снижается частота тренировок. Ежемесячные платы побуждают клиентов «отрабатывать» свои деньги. Частота посещений остается высокой с течением времени и – что крайне важно для фитнес-центра – процент продления абонементов намного выше. Итак, выгоднее ввести ежемесячную плату, хотя это и противоречит теории перспектив.

Ментальный учет

Профессор Чикагского университета Ричард Талер сформулировал теорию ментального учета, согласно которой потребители распределяют свои расходы по разным ментальным счетам. Насколько свободно или осторожно они тратят деньги, зависит от того, на каком счете находятся эти деньги.[58] Эти счета могут строиться на разных критериях или потребностях, например, еда, отпуск, хобби, машина или подарки. Такое деление на категории помогает потребителям распределять деньги, планировать расходы и отслеживать траты. Каждый счет подчиняется особой структуре расходов и особой чувствительности к цене. У каждого счета своя кривая отрицательной полезности, согласно теории перспектив.

Я точно разделил траты на машину и другие товары по разным счетам, причем у каждого была своя чувствительность к ценам и ограничениям. Когда я искал новый офисный стул, я ездил по магазинам и сравнивал цены, прежде чем выбрать модель. Примерно в то же время я покупал новую машину и потратил примерно в три раза больше на специальное комфортное сиденье, даже глазом не моргнув. За исключением кресла в салоне самолета, я, вероятно, провожу на офисном стуле и машинном сиденье намного больше времени, чем кто-либо. Однако мое поведение во время покупки, мой ментальный счет, очень отличался.

Один известный эксперимент Канемана и Тверски показал абсурдные последствия неверного ментального учета. Участники не проводили разницы между расходами, которые влияют на принятие решения, и расходами, которые не влияют на него (то есть невозвратными затратами). Допустим, билет в театр стоит $10. Участников эксперимента разделили на две группы. Членам первой группы сказали, что они стоят перед театром и потеряли билет, а второй – что им нужно купить билет в кассе, а за несколько минут до этого они потеряли $10.

В первой группе 54 % участников решили купить новый билет. Во второй группе примерно 88 % участников решили купить билет. Ментальный учет помогает объяснить это несоответствие. Те, кто потерял билет, занесли стоимость утерянного билета и стоимость нового билета в одну учетную запись – «поход в театр», то есть ментальная цена выросла до $20. Это слишком дорого для 46 % участников. А те, кто потерял $10, отложили эту потерю на «наличный» счет. Так как их ментальная цена за театральный билет осталась на уровне $10, подавляющее большинство решили купить новый билет за $10. Другими словами, участники распределили свои выигрыши и потери по разным ментальным счетам. Боязнь потери, стремление избежать или отложить расходы – сильная человеческая черта. Она помогает объяснить, почему многие люди слишком долго ждут, прежде чем распродать свой товар, когда цены снижаются.[59]

Нейро-ценообразование

Новые исследования в области нейро-ценообразования опираются на поведенческое ценообразование и измеряют физическую реакцию на ценовое стимулирование с применением современных технологий, таких, как магнитно-резонансная томография (МРТ).

«Восприятие цены ничем не отличается от восприятия других стимулов», – говорит один из исследователей.[60] Это простое открытие означает, что восприятие цены вызывает определенную реакцию мозга, которую ученые теперь могут измерить с возрастающей точностью. Важные эмоции в контексте ценообразования – это доверие, ценность и желание. Исследователи отслеживают эти эмоции, чтобы измерить успех той или иной маркетинговой кампании. На данный момент самое интересное открытие в нейро-ценообразовании заключается в том, что информация о ценах активирует центр болевой чувствительности головного мозга. Неудивительно. Если цены ассоциируются с удовольствием, это редкое исключение, а не правило.

Нейро-ценообразование представляет собой форму поведенческих исследований, которые могут собрать полезную информацию в дополнение к существующим знаниям. МРТ и другие виды сканирования позволяют исследователям объективно измерять процессы, которые подсознательно влияют на решения потребителей, не нуждаясь в устных или письменных ответах респондентов. Цель – понять эти подсознательные процессы и предложить продавцам эффективный способ влияния на них. Знаю, о чем вы сейчас подумали, и вы правы: такие исследования затрагивают щекотливые этические вопросы. Однако это только одна из проблем нейро-ценообразования. Достоверность результатов – тоже большой вопрос, начиная уже с составления выборки. Выборка для таких исследований строится по тем же принципам, что и классическое рыночное исследование. Однако многие потенциальные участники не хотят «отдавать» свой мозг на физиологические исследования для маркетинговых целей. Лично я тоже отказался бы. Нейро-маркетинговые исследования проводятся в специализированных лабораториях, куда приходится приезжать участникам, а это еще больше ограничивает репрезентативность выборки. В свете всех этих факторов насколько верно результаты исследований отражают реальную ситуацию? Можно ли распространять их на все население? Эти вопросы остаются без ответа.

До сих пор исследования не предоставили нам практически никаких данных, на основе которых можно было бы сформулировать практические ценовые рекомендации. Кай-Маркус Мюллер (ученый, специализирующийся на нейро-ценообразовании) опубликовал результаты исследования, которое он провел для сети Starbucks. Его вывод: «… готовность платить за кофе в Starbucks намного выше, чем предполагает компания… Starbucks упускает миллионы долларов прибыли, так как не учитывает готовность своих клиентов платить».[61] Даже те, кто лишь изредка заходят в Starbucks, знают, что цены там и без того высокие. Со всем уважением к доктору Мюллеру, сомневаюсь в достоверности его выводов.

Однако исследования мозга дают полезную информацию о том, как демонстрируются и сообщаются цены. Стандартный способ отобразить цену – к примеру, $16,70 – вызывает ярко выраженную реакцию в болевом центре мозга. Реакция слабее, когда респондент видит только 16,70 – без знака доллара. Видимо, мозг не сразу понимает, что это число означает цену. Реакция болевого центра еще слабее на целые числа, например 17.

Эта форма сообщения цены стала популярна в ресторанах. Однако форма, которая вызывает меньше всего неприятных ощущений и, следовательно, меньше всего отрицательной полезности, – это само слово, в данном случае «семнадцать». Посмотрим, будут ли в меню обозначать цены таким способом.

Исследования также помогли разобраться, как на нас влияют различные цвета: к примеру, красные ценники указывают на скидки и особые предложения. Когда мы платим наличными, как я уже говорил, болевой центр мозга реагирует сильнее, чем когда мы платим кредиткой. Кроме того, маркетологам стоит избегать валютных символов в рекламе, если рекламируемый товар не может усилить представление клиента о себе или его престиж.

Применение результатов исследования мозга в маркетинге и ценообразовании находится лишь на зачаточной стадии. Многие заявления в этой области могут быть ошибочны. Но наука не стоит на месте, и можно ожидать прогресса и новых открытий в скором времени. А пока я считаю, что преждевременно говорить о практическом и продолжительном влиянии результатов исследований мозга на ценообразование.

Вывод: будьте осторожны!

Поведенческая и нейроэкономика представляет собой новую область исследований, которая принесла поразительные результаты. Эти новые подходы уже изменили наше понимание экономики, и это только начало. Они способны объяснить многие феномены, перед которыми бессильна классическая экономика.

Но, несмотря на это, позвольте предостеречь вас: будьте внимательны к тому, насколько свободно вы интерпретируете и применяете результаты исследований, о которых я рассказал в этой главе. Я убежден, что большинство транзакций все еще подчиняются фундаментальным законам экономики. Конечно, рост цен может повысить продажи при определенных условиях. Но это исключение, а не правило. Оно применимо к 5 % всех случаев. Попытка обобщить эти данные опасна. Когда лучше платить раз в год, а когда – четыре или 12 раз в год? Нет общего ответа на эти вопросы, как нет и рекомендаций, которые позволили бы со стопроцентной уверенностью найти ответ. Филип Мировски, историк экономики и философ Нотрдамского университета, прав, когда говорит, что поведенческая экономика «возможно, подрывает основы рационального поведения и ничего не предлагает взамен».[62] Поведенческая экономика пока не предлагает полноценной, упорядоченной теории.

Результаты тестирований, подтверждающие принципы поведенческой экономики, столкнулись с неумолимой критикой. Большинство исследований проведены в лабораторных условиях, поэтому их актуальность для реальной жизни сомнительна. Некоторые стимулы были представлены так, что это могло подтолкнуть респондентов к определенному ответу. Автор книг по бизнесу сделал следующий вывод: «Теоретическая и эмпирическая доказательная база, противоречащая поведенческой экономике, должна служить предостережением против стремления вовсе отказаться от “рационального человека”».[63] Люди не столь рациональны, как считает классическая экономика, но они и не столь иррациональны, как утверждают поведенческие экономисты. Что это означает в контексте ценообразования? Это значит, что нужно учитывать оба подхода и применять их результаты осторожно.

Глава 4. Ценовое позиционирование: высокое или низкое

Что лучше для прибыли и выживания компании – высокие цены или низкие? Главное – не стать одним из дураков из русской поговорки: не тем, кто просит слишком много, и не тем, кто просит слишком мало. Оба жертвуют прибылью без надобности. Вопрос остается: какова оптимальная цена? Компания должна принять обоснованное, обдуманное решение относительно ценового позиционирования. По сути, это одно из важнейших стратегических решений. Зачастую это решение принимают основатели компании. По многим причинам – как мы увидим в этой главе – изменить курс компании позже крайне затруднительно.

Выбор ценового позиционирования влияет на всю бизнес-модель, качество товара, брендинг и инновационную деятельность компании. Оно также определяет, какие сегменты рынка будет обслуживать компания и какие каналы она задействует, чтобы охватить эти сегменты.

Успешные стратегии с низкими ценами

Можно добиться успеха и с низкими ценами и с высокими; однако в каждом случае факторы успеха совершенно разные. Начнем с того варианта, который удивляет больше всего: высокая прибыль с низкими ценами.

Aldi

Это сеть магазинов сниженных цен, которая владеет также сетью Trader Joe’s, – один из самых успешных в мире розничных продавцов, который уже многие годы развивается на международном рынке. В конце 2013 года Aldi насчитывала более 10 000 магазинов по всему миру, включая 1300 в 32 Штатах Америки, и к 2018 году планировала увеличить присутствие в США на 50 %.[64]

В то время как магазины Trader Joe’s соперничают с розничными продавцами высококачественных продуктов, такими, как Whole Foods, и имеют своих ревностных приверженцев, основная стратегия Aldi намного проще: предлагать приемлемый уровень качества по самой низкой цене. Ассортимент практически полностью состоит из товаров частных марок, которые на 20–40 % дешевле популярных брендов. Тем не менее прибыль Aldi намного выше, чем у продуктовых сетей, которые выбрали более высокое ценовое позиционирование. Почему? Три причины объясняют, почему рентабельность продаж Aldi вдвое больше, чем у традиционных супермаркетов: высокая рентабельность, низкие затраты, управление капиталом.[65] Валовая прибыль с квадратного метра площади на 30,3 % больше, чем у других супермаркетов. Одни только расходы на персонал позволяют сэкономить Aldi эквивалент 8,2 % от продаж. Aldi наклеивает штрих-коды на все стороны товара, чтобы кассирам не приходилось тратить время на их поиск. Aldi также экономит на поставках, так как огромные объемы закупок – наряду с умением вести переговоры – позволяют получить благоприятную цену от поставщиков.

Aldi обновляет запасы товара на складе почти в три раза быстрее, чем традиционные супермаркеты. Другими словами, товары задерживаются на складе и на полках магазинов намного меньше. Aldi быстро получает деньги, но поставщикам платит не сразу, а инвестирует эту наличность в краткосрочную выгоду.

Учитывая все эти факторы, Aldi применяет крайне агрессивную стратегию низких цен, чтобы ее прибыль регулярно превосходила прибыль других сетей в данном секторе. Последние данные показывают, что рентабельность продаж Aldi Süd (одного из двух производственных подразделений Aldi) до уплаты налогов составила 5,0 %, а после уплаты налогов 3,7 %. Для сравнения показатели его «коллеги» Aldi Nord – 3,5 % и 3,0 %.[66] Доходы Aldi сделали ее владельцев богатейшими людьми. Многие годы Карл Альбрехт и его покойный брат Тео входили в список самых состоятельных людей мира. В 2011 году общее состояние семьи составило $44 млрд.

IKEA

Эта шведская компания – один из самых успешных розничных продавцов в мире. В 2011 году IKEA урезала и без того низкие цены на 2,6 %. В 2013 году она «продолжила снижать цены на самые популярные товары»[67] и в общей сложности снизила цены еще на 0,2 %.[68] Несмотря на продолжительное снижение цен, доход IKEA вырос на 3,1 % и в 2013 году составил $36,2 млрд, а чистая прибыль тоже выросла на 3,1 % и составила $4,2 млрд. Это говорит о рентабельности продаж 11,6 %, очень высоком показателе для розничных продавцов. Один аналитик прокомментировал: «Ключевой момент – агрессивное субсидирование цен (новая стратегия снижения цен) на самые ходовые товары». Все свои силы IKEA направляет на достижение максимальной рентабельности. Компания может предложить такие низкие цены благодаря очень высоким объемам закупок, использованию дешевых материалов и принципу «сделай сам», согласно которому покупатели сами выбирают и сами собирают мебель.

H & M и Zara

Розничные магазины одежды H & M и Zara применяют схожую ценовую стратегию. H & M насчитывает примерно 3000 магазинов, а Zara 5500. Доход H & M составляет около $19,3 млрд, а прибыль после уплаты налогов $3,6 млрд, что говорит о рентабельности продаж примерно 13,3 %.[69] Прибыль Zara примерно та же. Как в IKEA, Aldi и Walmart, главный принцип H & M и Zara – рентабельность. Эти компании делают только то, что на 100 % необходимо потребителю, и ничего лишнего. Все их действия урезаны и отшлифованы таким образом, чтобы достичь максимально возможной рентабельности. Особенно в логистике, которая выстроена так, чтобы компании могли предложить новые товарные линии именно тогда, когда это отвечает доминирующим предпочтениям потребителей, и заказывать нужное количество материала, чтобы непроданные товары не лежали на складе, когда вкусы потребителей снова изменятся. Этот строгий расчет, оперативность и рентабельность гарантируют высокую прибыль, несмотря на низкие цены.

Ryanair

Доход ирландской бюджетной авиакомпании Ryanair вырос на 21 % и составил $5,85 млрд за 2011/12 финансовый год, а вот прибыль взлетела на 50 % и составила $750 млн. Это указывает на рентабельность продаж 12,8 %, неожиданно высокий показатель для авиакомпании. Для сравнения, Lufthansa, крупнейшая в Европе авиакомпания, заработала около $600 млн в 2011 году при доходе $38,3 млрд и рентабельности продаж 1,6 %. Ryanair намного прибыльнее, чем американская икона экономичных авиалиний – Southwest Airlines, которая в 2012 году заработала $17,1 млрд, прибыль до выплаты налогов составила $685 млн. То есть рентабельность продаж 4,0 %, намного меньше, чем у Ryanair.

Как Ryanair удается быть такой прибыльной, несмотря на всем известные низкие цены? Все начинается с коэффициента полезного использования. Ryanair хвастается высоким коэффициентом загрузки – 80 %. Второй фактор – тщательный контроль расходов. Ryanair олицетворяет собой модель низкотарифной авиалинии. Бортпроводники тщательно следят за тем, чтобы пассажиры ничего не забыли – даже газету или журнал, чтобы потом не тратить время на уборку салона. Сэкономленные таким образом 15–20 минут Ryanair использует для посадки пассажиров следующего рейса. Southwest, которая существует с 1973 года и является примером для подражания для таких авиалиний, как Ryanair, применяет схожий подход и считается рекордсменом по экономии времени, которое самолет проводит на земле. Она может подготовить самолет к вылету, то есть высадить, а затем посадить новых пассажиров, всего за 22 минуты. Следовательно, самолет быстрее взлетает, а ведь самолеты приносят доход только тогда, когда они находятся в воздухе. Разница ощутимая: самолеты обычной авиалинии проводят в воздухе примерно по 8 часов в день, а на бюджетных авиалиниях – около 11–12 часов в день. Капиталоотдача примерно на 50 % выше. Еще один метод экономии Ryanair заключается в том, что авиакомпания обслуживает аэропорты, которые обычно находятся далеко от крупных городов и, следовательно, берут меньшую плату за посадку самолета.

Ryanair также мастерски придумывает различные доплаты, о чем мы подробно поговорим в главе 8. Стоимость билетов Ryanair зачастую удивительно низкая, билет может быть даже бесплатным или стоить не больше 99 евроцентов (примерно $1,30). Именно такие ценовые предложения играют важнейшую роль в привлечении пассажиров, которые, кстати, в итоге платят намного больше, чем объявленная цена за билет, потому что общая плата за рейс обычно складывается из ряда доплат.

Очевидно, по части закупок Ryanair тоже добивается крайне низких цен. Предположительно, авиакомпания получила 50 % скидки на крупный заказ в компании Boeing несколько лет назад. Согласно слухам, она получила примерно такую же скидку в марте 2013 года, когда заказала еще 175 самолетов Boeing 737.[70]

Dell

В ноябре 1988 года я слушал речь 23-летнего предпринимателя Майкла Делла в Гарвардской школе бизнеса. Всего четыре года спустя он основал одноименную компанию в своей комнате, в общежитии Техасского университета в Остине.

– Будучи студентом, я работал в компьютерном магазине, – рассказывал Делл о том, как ему пришла в голову идея создания компании. – Мы продавали компьютеры, но сами не приносили никакой пользы клиентам, – говорил он. – При этом мы все равно оставляли себе 30 % от покупной цены. Я подумал: можно сэкономить эту маржу через прямой сбыт и предложить клиенту скидку. Так я основал свою фирму».

Из этой идеи выросла крупнейшая в мире компания, продающая персональные компьютеры. Сейчас в Dell работает более 100 000 человек. В 2012 году доход компании составил $57 млрд, а прибыль после уплаты налогов $2,37 млрд. Следовательно, рентабельность продаж составила 4,2 % – образцовый показатель в таком конкурентном секторе. Рентабельность трех крупнейших соперников Dell намного ниже. Рентабельность Hewlett Packard составляет 10,5 %, Lenovo 1,8 %, а Acer – 0,7 %.

Вся система Dell строится вокруг максимальной рентабельности. Dell прославилась своей концепцией «собирать компьютеры на заказ», согласно которой компания ничего не собирает заранее, чтобы хранить на складе. Компьютер собирается только после получения заказа от клиента. Это не только позволяет экономить на складе, но и сокращает расходы на возвраты и повышает удовлетворенность клиентов. Каждый клиент получает именно ту комплектацию, которую он хочет. Отменив розничную надбавку, Dell смогла предложить более низкие цены и при этом получать солидную прибыль.

Дешевые альтернативы

Многие компании задаются вопросом, стоит ли предлагать потребителям дешевые альтернативы, чтобы обойти конкурентов. Такие недорогие товары зачастую производят под вторым брендом, чтобы четко дифференцировать от первичного бренда и снизить риск каннибализации (когда новый продукт «поедает» рыночную долю другого продукта той же компании). Лидер мирового рынка специализированных химических продуктов заметил, что его уникальная продукция на кремниевой основе теряет конкурентное преимущество. На рынок ворвались дешевые имитации, угрожая ассортименту из 7000 наименований товаров лидера рынка. Вместо того чтобы встретить эти угрозы в лоб и снизить цены на первичный бренд, лидер рынка предложил дешевую альтернативу по цене на 20 % меньше основного бренда. Альтернативный продукт предлагал лишь минимальные услуги без учета требований заказчика, а доставка осуществлялась только при полной загрузке цистерны. Клиентам приходилось ждать заказ от 7 до 20 дней.

Предложив дешевую альтернативу, компания отметила резкий взлет продаж. Доход вырос с $2,3 до 6,4 млрд за четыре года, и вместо ежегодного убытка в $27 млн компания получила прибыль в $475 млн. Дешевая альтернатива стала новым двигателем роста, отчасти потому, что дополняла, а не каннибализировала изначальный бренд.

Amazon против Zalando: доход против прибыли

Предыдущие примеры доказывают, что можно достичь высокой прибыли с низкими ценами. Я мог бы продолжить список, но он довольно короткий. Компаний, которые добились большого успеха по принципу «низкие цены – высокая прибыль», не так уж и много. Намного больше компаний потерпели поражение, применив стратегию низких цен. Сюда входят такие розничные продавцы, как Woolworth’s, сеть стройматериалов Praktiker (известная своими скидками «минус 20 % на все!») и многие бюджетные авиалинии.

Популярный онлайн розничный продавец Amazon еще не присоединился к списку компаний «низкие цены – высокая прибыль», по крайней мере, пока. В 2012 году доход Amazon составил $61,1 млрд, а общие потери $39 млн. В 2013 году доход вырос на 22 % и составил $74 млрд, а чистая прибыль достигла $274 млн. Это намного лучше, чем убыток в 2012, однако доля прибыли составляет всего 0,4 %. Немецкий онлайн розничный продавец Zalando, основанный в 2008 году по той же бизнес-модели, что и Amazon, тоже несет убытки, несмотря на рост. Компания выросла на 50 %, и в 2013 году продажи перевалили за $2,4 млрд, однако рентабельность составила -6,7 %.[71] Правление Zalando говорит, что не торопится сделать компанию прибыльной. Возможно, Amazon и Zalando делают ставку на низкорентабельные продажи, чтобы позже получить высокую прибыль? Или же они вынуждены предлагать низкие цены, чтобы сохранить конкурентоспособность и расти без надежды на стабильную прибыль? В случае Amazon фондовые рынки верят в первый сценарий. Курс акций компании рос более-менее стабильно с $55 в начале 2009 года до $400 в конце 2013 года. Однако эксперты не единодушны. Один аналитик сказал: «Это может надоесть инвесторам, и рыночная стоимость Amazon резко упадет».[72] В течение 2015 года курс акций Amazon перевалил за $500.

Одно из препятствий рентабельности Amazon и Zalando – огромные инвестиции в инфраструктуру и логистику, которых требует их бизнес-модель. Другие популярные онлайн-магазины для потребителей – такие, как eBay или китайская Alibaba, не имеют такой проблемы, и это объясняет их рентабельность. В 2013 году eBay заработал $2,86 млрд с дохода в $16,05 млрд, то есть рентабельность продаж составила 17,8 %. Alibaba, которая впервые стала публично продавать свои акции в 2014 году, заработала $3,52 млрд всего с $7,95 млрд дохода, то есть рентабельность продаж составила 44,2 %.[73]

Факторы успеха стратегий низких цен

Список компаний, которые добились успеха с низкими ценами, довольно короткий, однако их стратегии опираются на общие факторы, которые помогают добиться этого успеха и удержать его.

1. Применять эту стратегию с самого первого дня. Все успешные компании с низкими ценами делают ставку на низкие цены и большие объемы с самого начала. Во многих случаях они создают совершенно новую бизнес-модель. Я не знаю такую компанию, которая добилась успешного перехода с высоких цен на средние, а затем на низкие.

2. Добиться максимальной рентабельности. Все успешные компании с низкими ценами стремятся к максимальной оптимизации процесса производства и затрат, что позволяет им получать высокую рентабельность и прибыль даже при низких ценах.

3. Гарантировать адекватное и стабильное качество. При низком и нестабильном качестве успех маловероятен, даже если вы предложите низкие цены. Постоянный успех требует поддержания соответствующего качества.

4. Сосредоточиться на основных товарах. Термин «бюджетный» часто относится к авиалиниям, однако его можно также применить к таким компаниям, как Aldi и Dell. Они ограничиваются минимально необходимыми требованиями клиентов. Это позволяет экономить расходы, не рискуя при этом ценностью для потребителей.

5. Нацелиться на высокий рост и высокий доход. Это создает эффект масштаба, который компании используют с максимальной выгодой для себя.

6. Чемпионы по закупкам. Это значит, что эти компании придерживаются решительной политики по отношению к поставщикам, но при этом справедливой.

7. Никаких долгов. Крайне редко они обращаются в банки или на долговые рынки за финансированием. Как правило, они опираются на самофинансирование или кредиты поставщиков.

8. Контролировать все, что возможно. Это означает, что они торгуют только своими брендами (Dell, Ryanair, IKEA); даже ассортимент Aldi на 90 % состоит из частных брендов. Они также жестко контролируют всю цепочку ценностей.

9. Реклама касается только цен. Если эти компании и используют рекламу, то рекламируют только цены (Aldi, Lidl, Ryanair).

10. Никогда не смешивать разные принципы. Практически все успешные компании с низкими ценами и высокой прибылью придерживаются стратегии «каждый день низкие цены» вместо стратегии «низких и высоких цен», которая строится на частых, но временных скидках.

11. Понимать свою роль. На большинстве рынков может существовать лишь ограниченное количество компаний с низкими ценами и высокой прибылью, зачастую только одна или две.

Конечно, нет ничего невозможно в том, чтобы достичь стабильно высокой прибыли с низкими ценами. Но лишь немногие компании добиваются успеха. Для этого необходимо значительное и стабильное ценовое преимущество. Умение выстроить такую стратегию должно быть самым важным принципом компании и ее культуры с самого начала. Сомневаюсь, чтобы компания с другим стилем работы и традицией могла бы трансформироваться и соответствовать требованиям «низкая цена – высокая прибыль». Главная задача – добиться приемлемого (а не минимального) уровня ценности для клиентов с максимальной эффективностью затрат. Данная категория компаний также предъявляет особые требования управленцам, предпринимателям и менеджерам. Только обладая волей и терпением, чтобы быть настоящим спартанцем, экономичным, бережливым и хозяйственным каждый день, можно отважиться вступить в сегмент низкого ценового позиционирования.

Сверхнизкие цены: дешевле, чем бесплатно?

До сих пор мы говорили о низких ценах в промышленно развитых странах. В последние годы на новых формирующихся рынках появился совершенно особый сегмент ультранизких цен – на 50–70 % ниже обычных. Два профессора индийского происхождения уже много лет назад прогнозировали появление этого сегмента. Виджай Махаджан из Техасского университета (Остин) назвал этот сегмент «крупнейшей рыночной возможностью XXI века» в своей книге The 86 % Solution.[74] При этом цифра «86 %» в названии книги говорит о том, что ежегодный доход 86 % населения мира не превышает $10 000. Люди с таким уровнем дохода не могут позволить себе обычные продукты (от средств личной гигиены до машины), которые мы в развитых странах воспринимаем как должное.

В своей книге The Fortune at the Bottom of the Pyramid покойный К. К. Прахалад, профессор Мичиганского университета, подробно проанализировал возможности ультранизкого ценового сегмента.[75] Рост рынка в Китае, Индии и других странах с переходной экономикой означает, что каждый год миллионы потребителей приобретают достаточную покупательную способность, чтобы позволить себе товары массового производства впервые, пусть даже по сверхнизкой цене. Сверхнизкое ценовое позиционирование предоставляет совершенно новому, стремительно растущему и огромному сегменту мирового населения возможность приобрести большой ассортимент потребительских товаров и товаров длительного пользования. Каждой компании надо решить, как обслуживать этот рынок. Однако это потребует абсолютно нового подхода, если вы хотите заработать деньги.

Dacia Logan и Tata Nano

Зарождение сверхнизкого ценового сегмента не ограничивается Азией; такой сегмент уже появился в Восточной Европе. Кроме того, он не ограничивается такими потребительскими товарами, как средства личной гигиены, уборки или ухода за детьми. Если учесть все марки и модели вместе взятые, потребители во всем мире покупают сейчас 10 млн сверхдешевых транспортных средств в год. И это число вырастет до 27 млн в следующие десять лет, а это значит, что данный сегмент растет более чем вдвое быстрее, чем общий рынок машин.

Французская автомобилестроительная компания Renault добилась большого успеха благодаря своей модели Dacia Logan, которую собирают в Румынии. Машина стоит примерно $9600, и Renault уже продала 1 млн единиц. Это примерно вдвое дешевле, чем VW Golf. Во Франции люди уже говорят о «логанизации», точно так же как немцы иногда говорят об «Алди-зации». Эти тенденции показывают, что сверхдешевые товары могут проникнуть на доминирующий западный рынок, и вряд ли будут там отдельной нишей или второстепенной продукцией.

Однако стоимость машин в сверхнизком ценовом сегменте в развивающихся странах намного ниже стоимости Dacia Logan. Nano – машина индийского производителя Tata – привлекла к себе особое внимание. Машина стоит примерно $3300, однако она содержит удивительно много комплектующих от лидирующих западных поставщиков. Некоторые немецкие поставщики увидели в Nano не только возможность, но и необходимость для себя, и сыграли ключевую роль в ее запуске в 2009 году. Bosch разработал упрощенную и намного удешевленную систему впрыска топлива для Nano. Компоненты Bosch обходятся примерно в 10 % от стоимости машины. Но Bosch не единственный участник. Девять немецких поставщиков автомобильных деталей привнесли в Nano свои компоненты или технологии. Это показывает, что компании из высокоценовых развитых стран (таких, как Германия) могут играть важную роль в сегменте сверхнизких цен. Но вся ценностная цепочка, включая исследования и разработки, закупки и производство, должна оставаться на формирующемся рынке. Остается ждать, станет ли этот сегмент источником значительной прибыли, а не только дохода.

Honda Wave

Сможет ли такая гигантская, глобальная компания, как Honda, преодолеть сверхнизкую ценовую конкуренцию? Honda – мировой лидер на рынке мотоциклов, а также лидирующий в мире производитель небольших бензиновых двигателей с продажами около 20 млн единиц в год.

Honda доминировала на вьетнамском рынке мотоциклов с долей рынка 90 %. Ее самая популярная модель, Honda Dream, стоила примерно $2100. Затем на рынке появились китайские конкуренты со сверхдешевыми товарами. Их мотоциклы стоили от $550 до $700 каждый, то есть на четверть или на треть дешевле Honda Dream. Эти крайне агрессивные цены коренным образом изменили положение на рынке. Китайские производители продают более 1 млн мотоциклов в год, в то время как продажи Honda скатились с 1 млн до 170 000.

Многие компании признали бы поражение или переместились в премиум-сегмент. Но только не Honda. В первую очередь, компания сократила цены на Honda Dream с $2100 до $1300. Но Honda знала, что не сможет удерживать такую низкую цену в течение длительного периода. Тем более что эта цена все равно примерно вдвое превышала стоимость китайских мотоциклов. Honda разработала намного более упрощенную и дешевую модель, которая получила название Honda Wave. Новый мотоцикл предлагал вполне приемлемое качество с максимально низкими производственными затратами.

«Honda Wave добилась низкой цены и при этом высокого качества и надежности благодаря дешевым местным компонентам, а также компонентам, купленным через глобальных поставщиков компании», – рассказывает представитель Honda. Новая модель вышла на рынок по сверхнизкой цене $732, то есть на 65 % дешевле, чем Honda Dream. Компания вернула себе доминирование на вьетнамском рынке мотоциклов и добилась такого успеха, что большинство китайских производителей отступили.

Этот пример доказывает, что премиум-производители (такие, как Honda) действительно могут конкурировать с ультрадешевыми поставщиками на формирующихся рынках, но не с помощью своей старой продукции. Успех в ультранизком ценовом сегменте требует радикальной переориентации, модернизации, кардинального упрощения, местного производства и минимизации производственных затрат.

Сверхнизкое ценовое позиционирование на другие потребительские и промышленные товары

Сверхнизкое ценовое позиционирование проникло на многие рынки. В рамках своей программы «Один лэптоп на ребенка» профессор МТИ Николас Негропонте предложил персональный компьютер по цене $100. Сейчас можно найти лэптоп приемлемого качества дешевле, чем за $200; а упрощенная комплектация стоит и того меньше. Так что 100-долларовое ценовое позиционирование, предложенное Негропонте, вполне реально. В 2013 году можно было приобрести простейший ПК за $35.[76] Если вы задумались, каких объемов может достичь компания на рынке сверхнизких цен, далеко ходить не надо: взгляните на рынок смартфонов. Общее количество мобильных телефонов превысило население планеты по данным на 2014 год, и смартфоны занимают среди них лидирующее положение.[77] Сейчас более 2 млрд смартфонов в обращении,[78] а в 2014 году было куплено 1,2 млрд. То, что мы сейчас считаем сверхнизким ценовым позиционированием, может стать нормой через несколько лет. Согласно одному источнику, «копеечные смартфоны» будут стоить не больше $35 и окажут «сильнейшее воздействие на экономику».[79]

Все больше компаний стремятся применять стратегию сверхнизкого ценового позиционирования. Производители спортивной обуви планируют предложить товары на формирующихся рынках дешевле $1,50 за ботинок. Гиганты потребительских товаров (такие, как Nestlé и Procter & Gamble) продают крошечные упаковки продукции всего за несколько пенни за штуку, чтобы даже потребители с крайне низким доходом могли иногда позволить себе тот или иной товар – например, одноразовые упаковки шампуня. Компании успешно использовали тот же подход после Второй мировой войны, когда в Европе началось восстановление. Помню одноразовые упаковки шампуня, а также упаковки из четырех сигарет, которые продавались за 20 центов. Gillette, часть Procter & Gamble, сейчас продает в Индии лезвия для бритвы по 11 центов за штуку, то есть на 75 % дешевле бритвы Mach3 с тремя лезвиями.

Сверхнизкие цены не ограничиваются потребительскими товарами и даже товарами длительного пользования – такими, как машины и мотоциклы. Это ценовое позиционирование становится популярным и для промышленных товаров. На китайском рынке литьевых машин премиум-сегмент охватывает около 1000 машин в год, в основном от европейских производителей. Объем продаж среднего ценового сегмента составляет примерно 5000 единиц в год, и здесь доминируют японские производители. Китайские фирмы представлены в сверхнизком ценовом сегменте, который охватывает 20 000 машин в год. Другими словами, этот сегмент в 20 раз больше премиум-сегмента и в четыре раза больше среднего ценового сегмента.

С такой рыночной структурой даже премиум-поставщик не может ограничиваться исключительно премиум-сегментом и игнорировать сверхнизкий ценовой сегмент. Это нецелесообразно с точки зрения конкуренции и долгосрочных результатов. Премиум-сегмент представляет всего 4 % рынка. Даже такой масштабный рынок, как китайский, слишком маленький, чтобы можно было сосредоточиться лишь на одном сегменте. Кроме того, конкуренты с приемлемым качеством и значительно более низкими ценами атакуют премиум-сегмент снизу.

«Производители машиностроительного оборудования должны радикальным образом упростить свою продукцию, если хотят занять прочное положение на быстрорастущих рынках Китая и Индии», – говорят результаты исследований Европейской ассоциации свободной торговли.[80] Производители высокотехнологичных и промышленных товаров должны серьезно обдумать возможность выхода на сверхнизкий ценовой сегмент. Это значит не только построить производственную базу на формирующихся рынках, но и создать отдел исследований и разработок. Это иллюзия, что компания может производить сверхдешевые товары в таких развитых странах, как Германия или США.[81] Единственный путь для компаний – перенести всю ценностную цепочку на формирующиеся рынки. Когда-то покойный Николас Хайек, который изобрел часы Swatch и много лет был генеральным директором компании, предупреждал о том, что не следует уступать сверхнизкие ценовые сегменты конкурентам из стран с низкой оплатой труда. Лично я сделал бы еще один шаг вперед и задал бы провокационный вопрос, который является настоящей проблемой для многих компаний из развитых стран: почему вы не стараетесь обойти китайцев по расходам?[82] Пример Honda Dream и Wave показывает, что вопрос не праздный. В Индии, Бангладеше и Вьетнаме сотни миллионов людей получают зарплату намного меньше китайской.

Виджай Говиндараджан и Крис Тримбл из Школы бизнеса Така Дартмутского колледжа проанализировали этот процесс в своей книге Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere.[83] Эффективная защитная стратегия для премиум-сегмента и средней ценовой категории – стать конкурентоспособными в сверхнизком ценовом сегменте. Швейцарская компания Bühler, мировой лидер по технологиям помола, купила китайскую компанию, чтобы конкурировать на сверхнизком ценовом сегменте в Китае, нацелившись на упрощение производства. Генеральный директор Bühler Кельвин Грейдер сказал, что это решение позволило компании выстроить более продуктивное соотношение между продукцией компании и ожиданиями клиентов, и этого никогда не удалось бы достичь с помощью дорогой продукции со сложной комплектацией, произведенной в Швейцарии. Компания Karl Mayer, мировой лидер по производству основовязальных машин с долей мирового рынка в 75 %, придерживается любопытной двойной стратегии. Ее цель – обеспечить прочное положение на рынке и в верхнем ценовом сегменте, и в нижнем. Компания поставила задачу перед своими производителями – разработать продукцию для нижнего ценового сегмента, сократив расходы на 25 %, и в то же время производить товары для верхнего ценового сегмента на 25 % лучше по качеству без увеличения расходов. Компания выполнила обе задачи, весьма амбициозные, кстати, по словам генерального директора Фрица Майера. Расширив охват по цене и по качеству продукции – и вверх и вниз – Karl Mayer отвоевал рынок, который некоторое время назад уступил Китаю.

Сверхдешевые товары для развитых стран?

Могут ли товары по сверхнизким ценам с формирующихся рынков проникнуть в страны с высоким уровнем дохода? Это уже происходит. Dacia Logan компании Renault, изначально предназначенная для восточноевропейского рынка, добилась успеха и в Западной Европе. В Индии Tata разрабатывает модели Nano, отвечающие нормативным требованиям Европы и Америки.[84] Siemens, Philips и General Electric разработали значительно упрощенное медицинское оборудование в Азии для местного рынка. Однако сейчас они продают эту сверхдешевую продукцию в США и Европе. Это оборудование далеко не всегда отнимает продажи у более дорогой продукции, которую используют в больницах и частной практике. В некоторых случаях сверхдешевая продукция открывает совершенно новые сегменты рынка – такие, как врачи общей практики, которые теперь могут позволить себе такое диагностическое оборудование и самостоятельно проводить те ли иные простые исследования.[85]

Grohe, один из мировых лидеров сантехнического оборудования, сразу превратился в основного поставщика Китая после того, как купил лидера местного рынка Jouyou. Сейчас Grohe стремится позиционировать Jouyou за пределами Китая как более дешевый второй бренд. Упрощенная продукция достойного уровня качества с крайне низкими расходами и по крайне низким ценам, бесспорно, будет хорошо продаваться в развитых странах. Принимая решение выбрать сверхнизкое ценовое позиционирование, менеджеры должны проанализировать не только степень привлекательности этого сегмента на формирующихся рынках. Нужно также обдумать воздействие – положительное и отрицательное, – которое эта стратегия окажет на высокий ценовой сегмент в развитых странах.

Факторы успеха стратегии сверхнизкого ценового позиционирования

Все еще неясно, могут ли компании получать стабильную прибыль при ультранизких ценах в течение длительного периода. Тем не менее факторы успеха такой стратегии вполне понятны:

1. Думать «просто, но здраво». Компания должна «очистить» продукцию от всего лишнего, оставив лишь базовый уровень, но не делать ее слишком примитивной и не жертвовать качеством.

2. Развиваться на местном рынке. Компания должна производить продукцию на формирующихся рынках; это единственный способ гарантировать, что продукция будет отвечать требованиям потребителей на сегменте сверхнизких цен.

3. Свести к минимуму производственные издержки. Это требует подходящего дизайна и возможности производить продукцию там, где самая низкая оплата труда, обеспечив при этом адекватную продуктивность.

4. Применять новые маркетинговые и торговые подходы. Это тоже требует максимально низких затрат, даже если придется отказаться от традиционных каналов и методов сбыта.

5. «Просто использовать, просто ремонтировать». Это два аспекта первостепенной важности, так как потребители не всегда могут сами разобраться в сложных механизмах, а сервисные службы в силах произвести только мелкий ремонт.

6. Обеспечить надежное качество. Постоянный успех возможен, если качество сверхдешевой продукции будет не только адекватным, но и стабильным.

Главная проблема сверхнизкого ценового сегмента – найти приемлемое для клиента качество, которое привлечет достаточно покупателей и при этом позволит минимизировать расходы.

Стратегии успеха с высокими ценами

Высокие цены. Высокая маржа. Высокая прибыль. Кажется, эта троица прекрасно сочетается, по крайней мере, на первый взгляд. Однако их взаимоотношения не так просты. Если бы высокое ценовое позиционирование всегда гарантировало успех, каждая компания следовала бы этому принципу.

Необходимо соблюсти, как минимум, еще два условия, чтобы это уравнение сработало: убедиться в том, что два других источника прибыли – расходы и объем продаж – на должном уровне. Если у вас большие расходы, высокая цена не гарантирует высокую маржинальную прибыль. Высокая маржа приносит высокую прибыль только при соблюдении необходимой разницы между ценой и издержками. И это не пустое замечание. Потребители заплатят высокую цену за товар и услугу только при получении взамен высокой ценности. А высокая ценность, в свою очередь, часто требует больших расходов на производство, и обычно бывает так: слишком дорого обходится тот уровень ценности, который необходим для высокой цены. Но даже если компания добилась высокой маржи, нужно продать достаточное количество единиц товара, чтобы получить высокую прибыль. Если цена настолько велика, что объем продаж остается слишком низким, прибыль пострадает. Далее мы рассмотрим две категории стратегий высоких цен: премиум и люкс.

Стратегия премиальных цен

Насколько премиальные цены выше «нормальных», «средних» цен? Сложно ответить. Стаканчик фисташкового мороженого Ben & Jerry’s весом в 16 унций стоит $3,49, то есть по 22 цента за унцию. Такой же стаканчик фисташкового мороженого регионального бренда Новой Англии Brigham’s стоит $2,99, или 9,3 цента за унцию. То есть ценовая разница за унцию составляет 133 %. Коробка с 24 карандашами марки Crayola стоит $1,37, а такая же коробка карандашей марки Cra-Z-Art – всего 57 центов, то есть разница составляет 140 %. Натуральная арахисовая паста, то есть продукт, состоящий всего из двух-трех ингредиентов, тоже сильно варьируется по стоимости. Банка Skippy стоит $2,68, а Smucker’s – $2,98, а местный бренд Новой Англии Teddy’s – $3, тогда как производители деликатесов берут от $5,59 до $7,79 за банку. Все эти банки одинакового объема (16 унций), кроме Skippy – он весит 15 унций из-за углубления на дне банки, как мы упоминали в предыдущей главе.

За стиральную машину Miele придется заплатить примерно вдвое больше, чем за модель Maytag или GE, то есть выложить на несколько сотен долларов больше. Огромная разница наблюдается даже в ценах на промышленные товары. Производитель ветровых турбин Enercon оценивает свою продукцию более чем на 20 % дороже конкурентов, однако при этом занимает более 50 % местного рынка. 3M производит множество промышленных товаров, которые занимают лидирующее положение на рынке и при этом стоят дорого.

Мы не говорим о незначительной ценовой разнице; и в процентах и в реальных цифрах можно говорить о колоссальной ценовой разнице. Тем не менее премиум-продукция зачастую продается лучше, чем более дешевые альтернативы. Часто премиум-товар занимает позицию лидера рынка. Почему? И как это влияет на прибыль? Ответ следует искать в высокой субъективной ценности, или выгоде. Высокая ценность для потребителей – не случайность. Она опирается на блестящее качество товара или услуги. Премиум-цены означают, что вам предоставят более высокую ценность, а взамен потребуют более высокую цену.

Apple против Samsung

Третьего сентября 2001 года во время поездки в Сеул я встретился с доктором Чанг-Гуи Хвангом, в то время генеральным директором отдела устройств памяти Samsung Electronics. Доктор Хванг, ныне генеральный директор KT Korean Telecom, дал мне небольшое устройство, чтобы записывать и проигрывать музыку. Качество музыки, записанной на устройстве, было блестящим, в отличие от дизайна. Устройство было таким неудобным и непонятным, что я так и не смог закачать свою музыку.

Через несколько лет я купил iPod nano. В то время Apple, в отличие от Samsung, уже представляла собой известный во всем мире бренд. Дизайн iPod был очень удобным и элегантным; я смог воспользоваться им сразу, не читая инструкцию. И самое главное: система iTunes позволила мне закачать музыку на мой iPod. За последние несколько лет я часто виделся с доктором Хвангом. Каждый раз, когда мы встречаемся, неизбежно всплывает история с iPod. Вместе с покойным Стивом Джобсом доктор Хванг разработал iPod, который по своей сути и является тем устройством, которое он подарил мне еще в сентябре 2001 года.

Так что же изменила Apple? Ее iPod сочетает четыре важных компонента: известный бренд, шикарный дизайн, удобство пользования и системная интеграция. Эти компоненты создали намного более мощную субъективную ценность для потребителей, позволили повысить цену, объем продаж и принесли астрономическую прибыль. Apple продала более 350 млн iPod. Я уже рассказывал о некоторых ценовых отличиях между премиум-товарами и немарочными товарами или товарами менее известных конкурентов. К примеру, iPod в два, а то и в три раза превышает стоимость других MP3 плееров. Apple использует схожую стратегию с iPhone и iPad: инновации, дизайн, известный бренд, удобство пользования и системная интеграция – другими словами, повышается ценность для потребителей, которая оправдывает высокую стоимость. И снова Apple добилась колоссального успеха с помощью этой стратегии. В 2012 году Apple заработала $41,7 млрд, то есть доход вырос на 45 % и составил $156,5 млрд. Рентабельность продаж составила 26,6 %. В свете этих цифр Apple обогнала Microsoft и в августе 2012 года стала самой дорогой компанией в мире: ее рыночная стоимость достигла $622 млрд. На самом деле никто не берется прогнозировать, что Apple сможет удержать такой успех в течение длительного периода. Лишь время покажет, сможет ли кто-нибудь занять место такого гения, как Стив Джобс. В августе 2015 рыночная стоимость компании составила примерно $642 млрд – цифра очень высокая. Однако, как бы ни развивались события в будущем, Apple доказала, что копания может использовать инновации, популярный бренд, привлекательный товар и системную интеграцию, чтобы создать большую ценность для потребителей, установить высокие цены и получить астрономическую прибыль – и все это благодаря высокой субъективной ценности для потребителей. Samsung усвоила урок и за последние годы попыталась достичь схожих результатов со своими смартфонами.

Miele

Я уже несколько раз упоминал производителя бытовой техники Miele. Ценность не оставляет сомнений: наверное, вы помните, что стиральная машина моей мамы проработала 40 лет. Miele стоит, как минимум, на 20 % дороже продукции конкурентов. Управляющий директор Маркус Миле объяснил, как им это удается: «В премиум-сегменте мы чувствуем себя как рыба в воде. Наши товары призваны работать 20 лет. С точки зрения технологии и экологии, они одни из лучших. Люди готовы платить за качество».[86]

Слова Маркуса Миле точно отражают суть премиум-ценообразования. Но даже производители премиум-товаров не должны упускать из виду конкурентов. Маркус Миле продолжает: «Конечно, Miele должна следить за тем, чтобы ценовая разница между нашими товарами и товарами конкурентов были не слишком большой, поэтому мы постоянно работаем над своей ценовой структурой. Мы никогда не забываем о девизе компании: «Все лучше и лучше». Мы не выиграем битвы, опираясь на самые низкие цены, но мы выиграем битву, если речь идет о лучшем качестве товара».[87]

В некоторых странах Miele считается маркой класса люкс. Рейнхард Цинканн, внук одного из основателей Miele и управляющий директор компании, говорит: «В Азии и России богатые люди стремятся окружить себя самыми лучшими и самыми дорогими товарами на рынке. Именно поэтому мы позиционируем Miele исключительно как люксовый бренд на этих рынках».[88] В 2012/13 годах доход Miele достиг рекордных $4,25 млрд. Компания не публикует данные о прибыли. Однако у Miele довольно высокий коэффициент концентрации собственного капитала (45,7 %) и никаких долгов, а это доказывает, что год за годом компания получает достойную прибыль. Ее девиз «Все лучше и лучше» не изменился за 100 лет; это суть стратегии Miele, краеугольный камень столь продолжительного успеха в качестве премиум-бренда.

Gillette

Мировой лидер товаров для бритья и личной гигиены Gillette представляет собой классический пример премиального ценообразования. Компания инвестировала $750 млн в разработку системы Mach3, первой бритвы с тремя лезвиями. Как показано на рис. 2, стоимость Mach3 на 41 % превышает предыдущий самый дорогой продукт Gillette – Sensor Excel. После Mach3 компания выпустила целую серию новых товаров, включая Fusion с пятью лезвиями. С каждым новым продуктом компания повышала цену.[89] Gillette активно практикует премиальное ценообразование: создает ценность с помощью инноваций, рекламирует эту ценность, а затем извлекает прибыль через премиальные цены. Fusion стоит примерно втрое дороже, чем Sensor. Возможно, Gillette зашел слишком далеко?

Сейчас доля Gillette на мировом рынке составляет 70 % – самый высокий показатель компании за 50 лет.[90] Ее конкуренты Wilkinson Sword (12,5 %) и BIC (5,2 %) остались далеко позади. Однако в последние годы высокие цены Gillette натолкнулись на сопротивление. Онлайн-конкуренты разглядели в этом привлекательную возможность для себя.[91]

Рис. 2. Премиум-цены на лезвия Gillette

Porsche

Должна ли компания следовать общепринятой практике, когда выбирает ценовое позиционирование для нового продукта? Не обязательно. Намного важнее традиционной практики и правил истинное понимание субъективной ценности товара для потребителей. Пример Porsche Cayman иллюстрирует ключевую роль ценности для потребителей, когда речь идет о ценообразовании. Cayman S представляет собой купе на основе кабриолета Porsche Boxster.[92] По какой цене следовало бы выпустить Cayman? В автомобильной индустрии существуют свои четкие, основанные на опыте принципы: цена за купе должна быть примерно на 10 % ниже, чем за кабриолет. В то время маркетинговые данные показывали, что купе действительно на 7–11 % дешевле кабриолетов. Так как Boxster стоил €52,265, по общепринятым индустриальным правилам Cayman должен был стоить примерно €47 000.

Тогдашний генеральный директор Porsche Венделин Видекинг решил пойти наперекор индустриальным принципам. Большой поклонник ценообразования на основе ценности для потребителя. Видекинг хотел подробно изучить ценность Cayman для своих клиентов. Он попросил нас провести очень тщательный глобальный анализ, который показал, что Porsche следует нарушить общепринятые правила. Высокая ценность Cayman опиралась на несколько факторов, включая дизайн, мощный мотор и, конечно, бренд Porsche. Цена Cayman должна быть не на 10 % ниже, чем у Boxster, а на 10 % выше. Porsche прислушался к нашим рекомендациям и выпустил Cayman за €58 529.[93] Новая модель стала настоящим хитом, несмотря на высокую цену. И снова мы видим, что глубокое понимание ценности для потребителей является фундаментом для соответствующей премиальной ценовой стратегии.

Enercon

Рассказывая о различных концепциях и примерах в этой книге, я неоднократно подчеркивал, что их применение ни в коем случае не ограничивается рынком потребительских товаров. С тем же успехом они применимы и к промышленным товарам. Премиальное ценообразование не исключение. По сути, оно даже больше подходит промышленным товарам, потому что закупщики этой продукции тщательнее исследуют ценность и принимают экономически более рациональные решения, чем потребители.

Основанная в 1984 году Enercon – третий крупнейший в мире производитель ветрогенераторов. Компания владеет 40 % патентов на ветроэнергетические технологии в мире. Цена на ее ветрогенераторы примерно на 20 % выше, чем у конкурентов. Если учесть, что средняя цена за оборудование для ветроэнергетики составляет около $1,3 млн за мегаватт, то эти 20 % выливаются в $250 000 за мегаватт. Для 3500 мегаватт мощности, которые Enercon производит ежегодно, дополнительный доход составляет более $600 млн. Несмотря на высокие цены, Enercon заняла 55 % рынка Германии в 2014 году; доля мирового рынка составляет примерно 10 %.[94] Премиальное ценообразование Enercon основано на четких фактических данных относительно ценности для потребителей. Ветрогенераторы компании работают без трансмиссии, то есть ломаются намного реже, чем у конкурентов, поэтому потребителям выгодно согласиться с высокой ценой, что подтверждают финансовые документы компании. В 2012 году доход Enercon составил $6,6 млрд, а прибыль после уплаты налогов – $783 млн с рентабельностью продаж 11,9 %. Enercon была единственным прибыльным производителем ветрогенераторов в последние несколько лет.

Кроме того, в компании действует очень успешная модель ценообразования, которая предполагает новый вид распределения риска. Согласно «Партнерской концепции» Enercon, клиент может подписать соглашение о ремонте и обеспечении безопасности по цене, которая зависит от мощности генератора. Другими словами, Enercon сокращает предпринимательский риск клиента, разделяя этот риск с оператором ветряной электростанции. Клиенты сочли это предложение весьма привлекательным, и более 90 % из них подписали соглашение.

Как и с любыми рисками и гарантиями, поставщик должен рассчитать возможные затраты. В случае Enercon затраты можно контролировать благодаря исключительному качеству товара. Отсутствие трансмиссии (главной причины поломок) означает, что Enercon может гарантировать клиентам коэффициент непрерывной эксплуатации 97 %; конкуренты, как правило, не гарантируют больше 90 %. На самом деле коэффициент эксплуатации продукции Enercon составляет 99 %. Компании ничего не стоит гарантировать 97 %. Это идеальный пример оптимального распределения риска между производителем и клиентом, что значительно стимулирует клиентов к покупке. Enercon также берет на себя половину всех сервисных расходов за первую половину 12-летнего контракта. Это существенная финансовая льгота для владельцев ветровой электростанции, которым приходится затягивать пояс потуже в течение первых нескольких лет, которые необходимы для активирования ветряной электростанции.

Служба дезинфекции «Bugs» Burger Bug Killers

Что означает ценность для потребителей в службе дезинфекции? Основная ценность очевидна: не только временное уничтожение вредителей, но и гарантированное уничтожение навсегда. «Bugs» Burger Bug Killer (BBBK) предоставляет совершенно нетрадиционную гарантию своих услуг. Нет ни исключений, ни оправданий. Почитайте, как это формулирует сама компания (рис. 3).

Рис. 3. Наивысшая ценность посредством полной гарантии качества

Невозможно превзойти такой уровень ценности для потребителей. Такие обещания делают гарантии убедительными. А как выглядит оборотная сторона такой потребительской ценности? Цены BBBK в десять раз выше, чем у конкурентов.[95]

Обратная сторона премиальных стратегий

Не все попытки создать высокую ценность венчаются успехом. Энергосберегающие лампочки – один из таких примеров. Они появились на рынке в начале 1990-х годов и позволили значительно экономить электроэнергию по сравнению с традиционными лампами накаливания. Они потребляют совсем немного энергии и при этом служат в десять раз дольше. За весь срок службы лампочки экономия может возрасти до $65. Однако производители не смогли извлечь выгоду из этого преимущества, установив высокую цену. Сначала лапочки стоили примерно $20, но с каждым годом цена опускалась все ниже и ниже, когда дешевые китайские товары вышли на рынок. У этих импортных товаров не было такого высокого качества, и они служили не так долго, однако во время покупки потребители не обращали внимания на такие факторы. Низкие цены на импортные лампочки также стали мощным якорем. Кроме того, лампочки – товар пониженного спроса. Потребители не согласились на премиальные цены.

Скутеры с электродвигателем столкнулись с той же проблемой. Они дороже бензиновых скутеров из-за дополнительных затрат на аккумулятор. Энергозатраты традиционного скутера составляют примерно $8 на 100 км, сравните с $1 за электромодель, то есть экономия составляет почти $7 на 100 км. Если ценовая разница между двумя скутерами составляет $1300, покупатель электроскутера достигнет точки безубыточности через несколько лет, в зависимости от интенсивности эксплуатации. Несмотря на привлекательную экономию в $7 на 100 км, большинство потребителей не задумываются об окупаемости. Они принимают решение, учитывая только видимую цену. Это относится практически ко всем «расходам на срок службы товара» и «общим затратам владельца». В таком случае окупаемость скутера достигается примерно на 18 000 км пробега.

Капитализация добавочной ценности инноваций зачастую оказывается намного успешнее, когда компания предлагает новые ценовые критерии. Вместо того чтобы продавать лампочки, производитель мог бы предложить оплачивать освещение за час и установить цену за эту услугу. Вместо того чтобы продавать скутеры, компания могла бы предложить плату за километр. Французский производитель шин Michelin применяет именно такую стратегию при продаже шин для грузовиков и промышленных машин. Michelin теперь продает рабочие характеристики шин и предлагает плату за километр. Мы подробнее рассмотрим эту стратегию и схожие схемы оплаты за использование товара в главе 8.

Факторы успеха премиальной ценовой стратегии

Какие общие факторы стоят за успешными стратегиями премиального ценообразования? Какие рекомендации можно дать?

1. Эксклюзивная ценность – обязательный фактор. Премиальное ценообразование дает результат только тогда, когда компания предлагает клиентам исключительную ценность.

2. Соотношение цена-качество – решающее конкурентное преимущество. В отличие от товаров класса «люкс», которые во многом зависят от эффекта престижа, успешные премиальные товары строят свое конкурентное преимущество на высокой ценности (в объективных, абсолютных величинах), которая отражается в соответствующем соотношении цена-качество.

3. Инновации – это фундамент. В целом инновации представляют собой фундамент для успешного и долгосрочного премиального ценового позиционирования. Это относится и к революционным инновациям, и к постоянным улучшениям, как в Miele, где действует девиз «Все лучше и лучше».

4. Стабильно высокое качество. И снова мы подчеркиваем это обязательное требование. Успешные премиальные производители предлагают высокое и стабильное качество. Их услуги тоже должны соответствовать этому уровню.

5. Премиальные цены связаны с известным, раскрученным брендом. Одна из функций этих брендов – преобразовать технологические преимущество – зачастую лишь временное – в долгосрочное преимущество имиджа компании.

6. Премиальные производители активно инвестируют в коммуникации. Они знают, что должны объяснить и продемонстрировать клиентам ценность и преимущества своей продукции. Помните: значение имеет только та ценность, о которой знают.

7. Премиальные производители избегают скидок и особых предложений. Если они слишком часто предлагают скидки и резко снижают цену, то это может поставить под удар всю стратегию премиального позиционирования цен.

Главная задача премиального ценообразования – соблюсти баланс между ценностью и расходами. Акцентировать следует высокую ценность для потребители, которая включает не только сам товар, но и другие преимущества, сопутствующие ему. Тем не менее расходы должны оставаться в приемлемых рамках.

Успешные стратегии ценообразования товаров класса «люкс»

За премиальными товарами следует мир роскоши. Нельзя утверждать, что «премиальный уровень заканчивается здесь» или «класс “люкс” начинается здесь».[96] Однако ценовая шкала люксовых товаров не имеет верхних границ. Некоторые эксперты даже утверждают, что «цена за люксовый товар не может быть слишком высокой». Эффекты престижа и Веблена активно действуют в данной категории товаров и играют более важную роль, чем объективные качества товара, хотя продукты класса «люкс» должны отвечать высочайшим стандартам. Плохому качеству нет оправданий.

Сколько стоят часы класса «люкс»?

Мировое производство наручных часов, включая подделки, составляет примерно 1,3 млрд единиц в год. Средняя цена за часы – меньше $100. Однако часы – это та категория, в которой люксовые модели играют особую роль. Табл. 5 показывает подборку моделей часов и цен на них на Женевском салоне часов 2013 года (Salon Internationale de la Haute Horlogérie).

Если Chronograph Racer стоит €5000 ($6500), можно ли назвать его люксовой моделью? Ответ зависит от того, кого вы спросите. Модель Grand Complication от A. Lange & Söhne стоимостью €1,92 млн ($2,56 млн) привлекла больше всего внимания на Женевском салоне.[97] Она стоила в 384 раза дороже, чем Chronograph Racer. Столь чудовищная разница иллюстрирует, какой ценовой свободой обладают производители люксовых товаров. Grand Complication демонстрирует еще одну фундаментальную характеристику люксовых товаров: цена заоблачная, и количество доступных единиц удивляет не меньше. A. Lange & Söhne выпустила только шесть штук Grand Complication.

Один из секретов люксового ценообразования – умение продавать «ограниченный тираж». Производитель должен действовать в жестких рамках, иначе он рискует потерять доверие клиентов и репутацию. Ограниченное количество единиц говорит об эксклюзивности, редкости и, таким образом, ценности люксовых товаров. Обязательное требование успешного люксового ценообразования – умение правильно рассчитать цену и объем производства.

Таблица 5. Подборка люксовых часов и цен на них

Я использую слова «требование» и «умение», потому что попытки добиться желаемого результата иногда приводят к страшному краху, как покажет следующий пример. На ярмарке часов Baselworld[98] производитель представил модель с новым дизайном. Ее предшественница стоила $21 300. Так как часы были весьма популярны, производитель повысил цену новой модели на 50 %, до $32 000. Количество часов было ограничено 1000 единиц, что являлось максимальной производственной мощностью компании. В Baselworld производитель получил 3500 заказов на часы. Цена должна была быть намного выше; потерянная прибыль оказалась огромной. Если бы производитель продал 1000 единиц за $40 000 вместо $32 000, это принесло бы дополнительных $8 млн прибыли.

Швейцарские часы

Люксовые часы наглядно показывают разницу между «объемом производства» и «ценностью». Часы, произведенные в Швейцарии, составляют лишь 2 % мирового производства часов за год. Однако несмотря на крошечный объем производства, швейцарские часы занимают 53 % мирового рынка часов, если говорить о качестве.[99] Разница между долей рынка по производству (2 %) и долей рынка по ценности (53 %) огромна. В среднем экспортная цена швейцарских часов составляет $2400, а конечная цена составляет примерно $6000.[100] В 2012 году доход от экспорта часов швейцарских производителей составил $23,2 млрд. Производство часов считается третьей крупнейшей индустрией в Швейцарии после фармацевтики/химических препаратов и машинного оборудования. Ежегодный доход Rolex составляет примерно $4,8 млрд, Cartier – около $2 млрд, а Omega – $1,9 млрд. Эти цифры показывают потенциал производства люксовых товаров.

LVMH и Richemont

Сегмент люксовых товаров переживает активный рост за последние 20 лет. Даже всемирный кризис лишь временно притормозил возможность крупнейших производителей люксовых товаров расти и получать прибыль, которой можно только завидовать. Лидер всемирного рынка, французская компания Louis Vuitton Moët Hennessy (LVMH) повысила свой доход на 17 % в 2011 году и на 19 % (до $36 млрд) в 2012 году. Прибыль после уплаты налогов составила $5 млрд, а рентабельность продаж 13,9 %. Доход швейцарской Richemont Group в 2011/12 финансовом году вырос на 29 %, до $11,9 млрд. Прибыль после уплаты налогов составила $2 млрд, рентабельность продаж 17,4 %. Hermès, один из важных игроков рынка люксовых товаров, показал еще более удивительную рентабельность. Его доход вырос на 23 %, до $4,7 млн, а чистая прибыль составила $987 млн при удивительной рентабельности продаж – 21,3 %.

Компаниям с известными брендами и репутацией приверженцев высокого качества стоит приглядеться к люксовому сегменту. В России, Китае и Индии люди стали зарабатывать огромные деньги. Эти нувориши тратят львиную долю своего состояния на люксовые товары, и многие отрасли стали хорошим плацдармом для люксовых товаров и услуг. American Express продает свою люксовую карту Centurion за $2500 в год в Штатах, и это при вступительном взносе $7500. В Германии годовая плата составляет $2600, а в Швейцарии – примерно $4600. В Лос-Анджелесе можно арендовать кабриолет Bentley за $900 в день. В гостинице Burj Al Arab в Дубае однокомнатный номер стоит $1930 за ночь, плюс 10 % на налоги и еще 10 % за обслуживание. Гостиница Ritz Carlton в Далласе построила новое «частное крыло» площадью 5500 квадратных футов для размещения «свиты» VIP-лиц, то есть нянь, поваров и телохранителей. Стоимость – $7500 за ночь.[101] Цена за час полета в частном самолете варьируется от $2400 в Citation Mustang до $8700 в Gulfstream G550.[102] Другими словами, на люксовые товары хватает и предложения и спроса.

Камни преткновения на рынке люксовых товаров

Предыдущие примеры могут убедить вас в том, что люксовые товары – кратчайший путь к ценовой «нирване». Даже когда допускаешь ошибки, как швейцарский производитель часов на ярмарке в Baselworld, все равно удается сохранить довольно приличную форму. В конце концов, после роста цен на 50 % эта компания, несмотря на неверный прогноз спроса и предложения, все же получала значительную прибыль.

Однако предположения о ценовой нирване ошибочны, как показывают следующие примеры.

Maybach

Очень лестно (хотя иногда и неудобно), когда компания предлагает ограниченный выпуск, и спрос превышает предложение. В мире люксовых товаров не только неудобно, но и крайне неприятно, когда происходит прямо противоположное: компания предлагает люксовый товар, а никто его не покупает.

Именно с такой проблемой столкнулся Maybach, люксовая марка Mercedes, которая продавалась примерно за $650 000. После того как продажи достигли рекордного уровня – 244 машины в 2004 году, количество проданных машин опустилось до двузначных цифр в 2010 и 2011 году. Напротив, Rolls Royce продала 3575 машин в 2011 году. Последний Maybach съехал с конвейера Mercedes 17 декабря 2012 года.

Однажды мне довелось прокатиться на Maybach. Лян Вэньгэнь, богатейший человек Китая и основатель компании Sany, производящей строительную технику, прислал его за мной. Тогда у него было четыре Maybach, а затем девять. К сожалению, Maybach нашел слишком мало таких клиентов, как Лян.

Проблема в цене? Или такая машина, как Maybach, – пережиток прошлого? Volkswagen избежал этой неудачи с Bugatti Veyron, которая стоила чуть больше $1,7 млн, так как с самого начала ограничила производство до 300 машин. И продала их все. Veyron не принесла никакой прибыли, но цель была не в этом. «Ракета» привлекла внимание всего мира и, таким образом, способствовала славе Bugatti и, косвенно, своего родителя Volkswagen.

Возможно, стоит производить Maybach просто как флагман Mercedes? Эффект ореола этой модели над изначальным брендом (в данном случае Mercedes) может принести большую ценность. Но есть другой аспект люксовых товаров, который связан с расходами: покупатели ожидают не только исключительного качества, но и эксклюзивного уровня обслуживания. Расходы на такой высокий уровень обслуживания во всем мире на ограниченное количество машин слишком высоки для любой компании. Не следует забывать об этом, прежде чем выводить на рынок люксовый товар, требующий активного обслуживания. Ремонт люксовых часов – не такая уж серьезная проблема, но обслуживание люксовой машины – напротив, сложнейшая задача, которая способна нанести значительный ущерб компании.

Продажа и ценообразование люксовых товаров сопряжены с рядом препятствий. Очевидно, что люксовые товары должны отвечать высочайшим ожиданиям и крайне жестким стандартам без права на ошибку. Речь идет не только о качестве самого товара. Но и о качестве обслуживания, дизайна, упаковки, коммуникации, медиа, реализации и последнее, но не менее важное – сотрудников, которые все это обеспечивают. Продажа люксовых товаров требует очень высокого уровня ответственности и вовлеченности.

Производители люксовых товаров должны нанимать высококвалифицированных сотрудников, лучших дизайнеров и инвестировать большие суммы в коммуникации и дистрибуцию. Только при отсутствии недостатков по этим параметрам клиенты согласятся платить высокую цену. Все это делает производство люксовых товаров довольно рискованной игрой. Препятствий к выходу на рынок много, но когда вы попадете в этот сегмент, малейшая слабость может повлечь за собой необратимые последствия и навсегда исключить вас из игры.

Люксовые компании должны также использовать всевозможные маркетинговые «уловки», которые можно было бы ожидать от более традиционных компаний. В отрасли производства люксовых часов одни модели пользуются большим спросом, а другие нет. На рынке бриллиантов De Beers, лидер мирового рынка, предлагает не только камни высочайшего качества, но и более «скромные» экземпляры. Что делать в такой ситуации? De Beers решил продавать популярные и менее популярные камни в комплекте, вместо того чтобы продавать их по отдельности. У клиентов не оставалось выбора: они могли либо приобрести комплект, либо отказаться. Однако если клиент отказывался, De Beers не приглашал его на следующий аукцион. Со временем монополия De Beers на рынке бриллиантов стала ослабевать. Компания уже не может применять такие жесткие методы.

Метод продажи комплектами также действует на рынке люксовых часов. Дилерам иногда приходится приобретать комплекты часов, включающие плохо продающиеся модели. Эти модели зачастую попадают затем на «серый» рынок, где часы продаются с огромной скидкой. Такая ценовая эрозия разрушительна для люксовых товаров. Клиент, который заплатил $25 000 за часы, не хотел бы, чтобы те же самые часы продавались в другом месте за $15 000.

Производители люксовых товаров изо всех сил стараются прикрыть эти серые рынки, даже отслеживают отдельные товары. Иногда обращаются в специальные агентства, которые проводят «контрольную покупку», чтобы оценить, какие товары и по каким ценам продаются в разных магазинах. Эта хроническая проблема отслеживания каналов сбыта, которая вызвана отчасти высокими ценами производителя, вынудила многие люксовые компании самостоятельно заняться дистрибуцией своей продукции. Количество специализированных магазинов в аэропортах, гостиницах и эксклюзивных моллах резко возросло за последние несколько лет.

Свой собственный магазин позволяет компании контролировать цены, но у этого подхода есть и обратная сторона. То, что раньше было переменными расходами – комиссионные дилерам и торговым посредникам, – теперь стало фиксированными расходами на аренду помещения и зарплату сотрудникам. Это может нарушить порог безубыточности, а во время кризиса грозит новыми проблемами люксовым компаниям.

В октябре 2009 года, на пике глобального кризиса, я прогуливался в вестибюле Сингапурской гостиницы Raffles, где открыты десятки магазинов люксовых товаров. Нигде не было ни одного клиента. Я был один, не считая продавцов, которые стояли без дела за прилавками. Люксовым компаниям очень повезло, что спад в их отрасли длился лишь несколько месяцев.

Существует ли ценовой лимит для люксовых товаров?

Золотой браслет Cartier Trinity стоит $16 300. Это дорого? Может быть, и дорого, если сравнивать с $11 000, за которые браслет продавался пять лет назад. Причем эта огромная ценовая разница – ничто по сравнению со стеганой сумкой Chanel, чья стоимость подскочила на 70 %, до $4900, за тот же период. Такой рост цен явно опережает инфляцию, которая составила меньше 2 % в США в те годы; его невозможно оправдать возросшими расходами. Это значит, что причина в другом: в желании максимально использовать готовность богатых людей платить за роскошь.

В начале 2014 года некоторые рыночные наблюдатели отметили, что эти цены «исчерпали себя на Западе», особенно с усилением конкуренции более доступных брендов.[103] Производители также рискуют оттолкнуть некоторых клиентов, если экономический рост затормозится. Так произошло во время рецессии, как показала моя прогулка по торговым рядам гостиницы Raffles в Сингапуре. И может повториться в любое время.

Задача – создать продолжительную ценность

Когда клиент платит очень высокую цену за товар, он ожидает определенной ценности. Поэтому создание продолжительной ценности – еще одна важная задача для производителей люксовых товаров. Это также значит, что люксовые компании не могут применять скидки и особые предложения для краткосрочного роста. Такие методы продвижения бросят тень на имидж компании и снизят ценность товара в глазах покупателей. Люксовые компании не могут использовать цены, чтобы увеличить объем продаж даже во время кризиса. Венделин Видекинг, бывший генеральный директор Porsche, неоднократно подчеркивал, что цены, ценность и репутация его компании исключают высокие скидки. Скидки снизили бы остаточную стоимость уже проданных машин. Это очень важный аргумент для Porsche, так как примерно 70 % всех собранных когда-либо машин Porsche до сих пор находятся в эксплуатации. Видекинг открыто запретил возврат денег покупателям. Когда глава американского представительства Porsche нарушил это правило, его уволили.

Производитель электромобилей Tesla предлагает любопытную гарантию остаточной стоимости на седан Model S 2013 года. Покупатель может вернуть машину компании после трех лет ее эксплуатации по той же остаточной стоимости, что и Mercedes S-класса (в процентном соотношении).[104] Эта ценовая гарантия позволяет Tesla проецировать блестящий имидж Mercedes на себя в попытке убедить потенциальных клиентов в том, что Tesla Model S имеет долгосрочную ценность. Контроль рынка запчастей и периодический выкуп своей продукции – эти методы могут помочь компании удержать высокую остаточную стоимость товара. Ferrari действует именно так.

Ограничение объемов производства

Самоконтроль – еще одна трудность, с которой сталкиваются люксовые компании. Даже когда дела идут в гору, люксовые компании должны противостоять желанию расширить производство. Сочетание «высокая цена – маленький объем» (точная противоположность стратегии «низкая цена – большой объем», о которой мы говорили в начале главы) – первичная необходимость для люксовых товаров. Ограничение максимального объема производства – единственный способ сохранить эксклюзивность.

Когда американец Питер Шутц возглавил Porsche в 1980-е годы, он любил говорить, что «две машины Porsche на одной улице – это катастрофа». Видекинг, его преемник, придерживался схожего мнения, когда задал нам вопрос: «Сколько Porsche может вынести мир?». Это непростой вопрос, кстати. Но если компания хочет сохранить высокие цены, количество товара должно быть ограничено, а самоконтроль – обязателен, чтобы не выйти за оптимальные рамки продаж и не нанести ущерб своему люксовому положению.

Объем производства Ferrari достиг максимума в 2012 году. Компания продала 7318 машин, это не слишком много для автопрома. Если поделить на это число доход Ferrari $3,24 млрд, получится средняя цена $442 732 за машину. Это дает примерное представление о ценах на Ferrari, хотя на самом деле цифры приблизительные. Ferrari также получает доход с обслуживания и продажи запчастей, так что общий доход состоит не только из продажи машин. В любом случае $400 000 за машину – заоблачная цифра. Porsche продала 143 096 машин в 2012 году, встав в один ряд с автомобильным гигантом Ferrari.[105] «Средняя цена» Porsche, судя по общему доходу компании, чуть больше $93 000, то есть высокая, но сразу видно, что клиенты Ferrari находятся на совершенно другом уровне.

Lacoste – вероятно, самый известный пример некогда дорогого бренда, который пал жертвой «массификации», деградации эксклюзивности до статуса массового бренда. Нечто похожее произошло несколько десятков лет назад с компанией Schwarze Rose («Черная роза»), которая шила рубашки. В 1950-е годы Opel, которая принадлежит General Motors, занимала прочное положение в люксовом сегменте благодаря своим моделям Admiral и Kapitän. Спад начался в 1962 году с выходом на массовый рынок модели Kadett. К концу 1980-х годов Simon-Kucher & Partners проанализировали, есть ли у Opel шансы вернуться в верхний сегмент рынка. Оказалось, что шансов мало, поэтому компания General Motors последовала нашей рекомендации и приобрела шведский бренд Saab, занимавший в то время выгодное положение. Однако General Motors не удалось позиционировать Saab в верхнем сегменте рынка, поэтому его продали в 2010 году голландской компании, которая перепродала Saab китайскому автопроизводителю Geely в 2012 году.

Факторы успеха стратегий люксового ценообразования

Итак, перечислим рекомендации для ценообразования люксовых товаров.

1. Люксовые товары должны всегда отвечать самым высоким стандартам качества. Это относится ко всем аспектам: материалы, качество товара, обслуживания, коммуникаций и дистрибуции.

2. Эффект престижа – сильнейший стимул. Помимо факторов, перечисленных в первом пункте, люксовые товары должны отождествляться с высоким уровнем престижа.

3. Цена способствует эффекту престижа и служит индикатором качества. Высокая цена не всегда означает низкий объем продаж. По сути, иногда наблюдается прямо противоположное.

4. Объем продаж и доля рынка должны оставаться в жестких рамках. Контроль объема продаж и доли рынка, – особенно если обещана лимитированная партия, – обязательное требование на люксовом рынке. Компании не должны поддаваться желанию увеличить объем или долю рынка, какой бы привлекательной ни казалась эта стратегия в краткосрочном периоде.

5. Исключить скидки, особые предложения и подобные методы. Они навредят (если не разрушат) имиджу товара, бренда и компании и снизят остаточную стоимость товара.

6. Лучшие из лучших. Каждый сотрудник должен отвечать высочайшим стандартам и действовать на высочайшем уровне. Это относится ко всей ценностной цепочке – от дизайна и производства до внешнего вида продавцов.

7. Возможность контролировать ценностную цепочку дает преимущество. Люксовые компании должны стремиться контролировать всю ценностную цепочку, включая дистрибуцию, насколько это возможно.

8. Основной фактор ценообразования – готовность клиентов платить. Это решающий фактор, в то время как переменные расходы играют сравнительно небольшую роль в отличие от сегмента более дешевой продукции. Более проблематичны постоянные издержки, которые могут резко возрасти, когда компания осуществляет вертикальную интеграцию. Рост постоянных издержек увеличивает объем безубыточности, что идет вразрез с эксклюзивностью и ограниченным объемом производства, на которых строится люксовое ценообразование.

Какая ценовая стратегия самая многообещающая

Если вас интересует, какая ценовая стратегия из тех, что мы рассмотрели в этой главе, – низкие цены, премиальные цены и люксовые цены, – самая многообещающая, я отвечу, что все они сопряжены с определенными трудностями. Как мы видели, компания может добиться удивительного успеха или потерпеть неудачу с любой из этих стратегий. Так что не существует верной или неверной стратегии.

Ценовое позиционирование, о котором мы говорили, отражает разный тип покупателей на конкретном рынке. На каждом рынке можно найти потребителей, казалось бы, с неограниченной покупательной способностью и в то же время требующих соблюдения высочайших стандартов. Если товар отвечает этим стандартам, потребители готовы заплатить очень высокую цену. Клиенты «среднего класса» взвешивают соотношение между ценностью и ценой. Они требовательны к стандартам и могут позволить себе премиальные товары, но не потянут товары класса «люкс». На нижнем конце ценовой шкалы можно найти очень бережливых покупателей, которые сто раз подумают, прежде чем потратят деньги. Эти потребители довольствуются приемлемым стабильным качеством и ищут самые низкие цены, чтобы не превышать свой бюджет. Покупательная способность ограничена еще больше в самых бедных странах мира. Здесь задача заключается в том, чтобы предложить минимально приемлемое качество товара по сверхнизкой цене.

Конечно, клиенты не всегда распределяются по нишам, по конкретным сегментам на каждом рынке. Так называемые потребители-гибриды появляются все чаще. Они покупают продукты с большими скидками, чтобы позволить себе поужинать в третьеразрядном ресторане. Для определения оптимальных цен компания должна учитывать поведение и таких потребителей, если, конечно, их достаточно много для этого.

Торговля в каждом из этих сегментов имеет свои особенности и предъявляет менеджерам определенные требования. Навыки и личные характеристики, которые подходят для работы в компании одного ценового сегмента, могут стать препятствием для работы в другой ценовой категории. Продажа люксовых товаров требует высочайшего уровня компетенции в дизайне, качестве и обслуживании, а также способности поддерживать определенный имидж и стандарты, касающиеся всех аспектов бизнеса. Это, в свою очередь, требует определенной корпоративной культуры. Умение контролировать расходы, к примеру, не принесет успеха в этом ценовом сегменте.

Премиальное ценовое позиционирование выносит на первый план соотношение между расходами и ценностью для потребителей. Компания должна предложить высококачественные товары, не завышая при этом свои расходы. Успех дешевого и сверхдешевого ценообразования требует способности максимально урезать расходы по всей ценностной цепочке. Корпоративная культура в этих компаниях зачастую такая же безжалостная и жесткая, как в люксовых компаниях, но с прямо противоположными целями. В отличие от люксовых товаров, культура сверхнизкого ценообразования должна быть скромной и бережливой, если не скупой. Такая рабочая атмосфера подходит не всем. Но даже в низком и сверхнизком ценовом сегменте компании необходимы сотрудники, которые обладают соответствующими маркетинговыми умениями и талантами. Компании в этом ценовом сегменте должны точно знать, от чего им можно отказаться без ущерба от потери потребителей, которые могут предпочесть товары конкурентов.

Этих кратких рекомендаций достаточно, чтобы продемонстрировать, как непросто использовать стратегию высоких и низких цен в одной и той же компании. Требования к корпоративной культуре абсолютно разные, хотя компания может сочетать их, если сможет выстроить децентрализованную корпоративную структуру. Компания, которой удалось выполнить столь сложную задачу, – Swatch. Один наблюдатель отметил: «Swatch занимает прочное положение на рынке, потому что среди ее брендов есть недорогие часы Swatch и сверхдорогие марки Breguet и Blancpain».[106]

На вопрос о самой многообещающей ценовой стратегии можно ответить с точки зрения математики. Майкл Рейнор и Мумтаз Ахмед недавно взяли на себя такую задачу и проанализировали более 25 000 компаний, зарегистрированных на фондовой бирже США с 1966 по 2010 год и обязанных публиковать свои финансовые данные.[107] Исследователи использовали коэффициент рентабельности активов как основной показатель успеха. Топ-категорию они назвали «волшебниками»; в нее попали те компании, которые входили в 10 % лучших компаний по рентабельности продаж за каждый год официальной регистрации на бирже. Только 174 из более чем 25 000 компаний, то есть 0,7 %, попали в эту категорию. Ко второй категории, «долгожителям», они отнесли компании, входящие в 20–40 % лучших компаний по рентабельности за каждый год. Таких компаний оказалось еще меньше, только 170. Остальные попали в категорию «среднестатистических».

Затем исследователи сравнили одного «волшебника», одного «долгожителя» и одного «среднестатистического» из девяти разных отраслей. Исследование выявило два фактора успеха, которые они назвали «важнее лучше, чем дешевле» и «доход важнее расходов». «”Волшебники” соперничают друг с другом не по цене и, как правило, гораздо больше опираются на валовую прибыль, чем на низкие расходы, как фактор рентабельности», – объясняют исследователи. – «”Долгожители” зависят и от расходов и от валовой прибыли».

Эти интересные данные говорят о том, что доля компаний, добившихся успеха в премиальном ценообразовании, выше, чем доля компаний, которые добились длительного успеха в низких ценовых стратегиях. Как мы видели, в деловом мире существуют очень успешные компании с низкими ценами, но их мало и они редкость, потому что на большинстве рынков есть место только для одной или двух успешных компаний «с низкими ценами и высоким объемом продаж». Это соответствует другому открытию Рейнора и Ахмеда: «Крайне редко преимущество по издержкам становится главным фактором высокой рентабельности».

Напротив, большинство рынков может совмещать довольно большое количество премиальных компаний, которые добились продолжительного успеха. Как бы то ни было, я считаю результаты исследования Рейнора и Ахмеда убедительными. После 40 лет изучения проблем ценообразования я убедился в том, что лишь немногие компании добиваются длительного успеха со стратегией низких цен. Эти компании должны быть очень крупными и конкурентоспособными по цене. Гораздо больше компаний добиваются стабильного успеха с дифференцированным ассортиментом и премиальным ценообразованием, однако они не вырастают до размеров соперников с низкими ценами. В люксовом сегменте мы наблюдаем мало успешных компаний, и это самая немногочисленная из трех категорий.

Из первых четырех глав книги мы узнали, что в экономике все крутится вокруг цен, что необычная психология ценообразования, как показывают исследования, играет ключевую роль, что различные методы ценового позиционирования могут принести стабильную прибыль. После этого краткого обзора мы подробнее рассмотрим внутренние механизмы ценообразования в следующих трех главах.

Глава 5. Цены и прибыль

Меня удивляет, как часто владельцы малого бизнеса проявляют удивительно точное понимание цен и прибыли – в отличие от менеджеров крупных компаний.

Пару лет назад я нанял садовника для работы в саду и пообещал заплатить всю сумму сразу, если он сделает мне скидку 3 %. Такие скидки при полной оплате – привычный пункт во многих деловых соглашениях.

– Ни за что, – ответил он решительно.

Удивившись, я попросил объяснить.

– Моя маржа чистой прибыли составляет 6 %, – пояснил он. – Если вы заплатите мне сразу, это, конечно, выгодно: наличные никогда не помешают. Но если я сделаю вам скидку 3 %, мне придется нанять в два раза больше людей и выполнить в два раза больше работы, чтобы заработать столько же. Вот почему я не могу согласиться на ваше предложение.

Я был поражен. Редко я встречал менеджеров и управленцев, которые могли бы так четко и правильно объяснить свое ценовое решение. Возможно, садовник так хорошо разбирается в ценах и прибыли, потому что все эти доллары принадлежат ему самому. Он так же зависит от своей работы, как фермеры в моем детстве.

Как вы думаете, какую прибыль получает среднестатистическая компания на самом деле? В процентах, как садовник. Сколько в среднем остается компании с каждых $100 продаж?

Потребители обычно делают совершенно дикие предположения, если попросить их ответить, не задумываясь. В ходе одного исследования американские потребители назвали прибыль (или рентабельность продаж) компаний в 46 %. В схожем исследовании в Германии маржа составила 33 %. Истина намного ближе к тому, что зарабатывает мой садовник, чем то, что думают люди.

Оптовики и многие розничные продавцы рады марже от 1 до 3 %. За 2012/13 финансовый год консолидированный чистый доход Walmart как процент от общего дохода составил 3,8 %.[108] Маржа 10 % для промышленной компании – показатель выше среднего.

Конечно, исключения из правил существуют. За 2014 финансовый год коэффициент прибыльности Apple составил 21,6 %.[109] Рассмотрим это в нашем контексте. Если бы среднестатистическая компания была такой же прибыльной, как Apple, мы бы жили в совершенно другом мире – в утопии, которую сложно даже вообразить. Оставим эти мечты философам и фантастам. В XXI веке, когда двузначная маржа стала большой редкостью, предприятия должны озаботиться, наконец, своим ценообразованием. Малейшее изменение в цене может оказать сильнейшее воздействие на прибыльность. Чем ниже маржа, тем осторожнее следует быть. Если маржа компании составляет всего 1 %, и компания хочет урезать цены, чтобы увеличить долю рынка, менеджеры должны понимать, что они рискуют потерять всю свою прибыль.

Гонка за прибылью – одновременно стимул оптимального ценообразования и его результат; эти два параметра тесно взаимосвязаны. Прибыль – единственный надежный критерий, на который следует ориентироваться компании. Причина проста: прибыль – единственный критерий, который учитывает и выручку, и расходы. Компания, которая хочет максимально увеличить продажи, забывает учесть расходы. Компания, которая хочет максимально увеличить долю рынка, может невольно разрушить свой бизнес. В конце концов, самый простой способ увеличить долю рынка – снизить цену до нуля.

Пример Best Buy из второй главы показывает, что происходит, когда компания забывает о прибыли и сосредотачивается на вторичных целях, таких, как доля рынка. Но это еще не самый жесткий пример по сравнению с проблемами производителей телевизоров. Большие плоскоэкранные телевизоры стали неотъемлемой частью наших гостиных, и мы до сих пор удивляемся возможностям этих внушительных дорогостоящих устройств. Но в 2012 году их производители потеряли в общей сложности $13 млрд. Как такое возможно? Президент отраслевого союза приписал это «слишком большому количеству компаний, которые нацелены на увеличение доли рынка вместо увеличения прибыльности».[110]

К сожалению, слово «прибыль» действует на многих людей, как красная тряпка на быка. За последние 30 лет голливудские фильмы твердили нам, что высокая прибыль и зарабатывание денег – занятие людей алчных, потакающих своим непомерным желаниям. Не стану отрицать, такие ситуации действительно случаются. В конце концов многие фильмы основаны на реальных примерах. Однако, на мой взгляд, защищать прибыль не то же самое, что защищать алчность и неумеренность. Это значит – отстаивать выживание и рост компании. Вспомним слова Питера Друкера, одного из самых уважаемых и почитаемых экспертов по менеджменту нашего времени: «Прибыль – условие выживания. Без прибыли нет будущего, нет бизнеса».[111] Или слова уважаемого немецкого экономиста Эриха Гутенберга: «Ни одна компания еще не умирала от высокой прибыли».

Прибыль превосходит другие корпоративные цели, так как обеспечивает выживание компании. Бизнес не может позволить себе считать прибыль «приятным сюрпризом» в конце года. Другими словами: если ваша компания не получает прибыль – или действует так, что рискует своей прибылью, – вы, в свою очередь, рискуете потерять место. Сокращений не избежать, это лишь вопрос времени. Мой любимый пример – Motorola в конце 2006 года. Производитель мобильных телефонов охарактеризовал свои продажи в четвертом квартале 2006 года как лучший показатель, которого компания добилась после значительного снижения цен на телефон Razr. Это была слабая и безуспешная попытка отвлечь от плохих новостей. Прибыль в том квартале снизилась на 48 %. Рыночная капитализация сократилась на миллиарды долларов. Через несколько недель после заявления Motorola объявила, что собирается уволить 3500 сотрудников.[112]

Если прибыль – необходимое условие выживания, то правильное ценообразование – средство выживания. Компании должны учитывать цены в своих расчетах с той же активностью и аккуратностью, что и расходы. Несмотря на все негативные примеры ошибочных ценовых решений, представленные в этой книге, есть истории успешных компаний, которые придерживались других принципов: они создавали ценные товары и услуги, а затем устанавливали цену, которая обеспечивала и здоровые продажи, и здоровую прибыль.

Ошибочные цели

В разных странах компании добиваются совершенно разной прибыли. Многие годы я отслеживаю эти показатели и приписываю некоторые результаты своих исследований культурным нормам. На рис. 4 я показал среднюю маржинальную прибыль компаний из 22 стран.[113] Американские компании находятся в середине списка – 6,2 %. Средняя прибыль немецких компаний после выплаты налогов составляет 4,2 %, что ставит их в нижние ряды, несмотря на то, что за последние годы их показатели улучшились. Японские компании занимают предпоследнюю строчку со скромным результатом 2,0 %. Средний показатель по всем странам составляет 6,0 %.

Рис. 4. Прибыль после выплаты налогов (процент от дохода) частных компаний и открытых акционерных обществ

Откуда такая большая разница? Основная причина – ошибочные цели. Конечно, эти цифры еще не предрешают судьбу компаний, но они все же отражают приоритеты. Слишком много компаний уделяют больше внимания не прибыли, а другим целям. В ходе одного из проектов Simon-Kucher & Partners топ-менеджер одной из лидирующих в мире автомобильных компаний абсолютно верно резюмировал доминирующее мнение: «Давайте начистоту. Официально, конечно, прибыль – наша корпоративная цель. Но на самом деле, если прибыль сокращается на 20 %, никого это не волнует. А если мы потеряем хоть десятую долю процента на рынке, полетят головы».

Исполнительный вице-президент крупного международного банка выразил тот же принцип, не используя при этом слов «доля рынка». Он хотел с помощью ценообразования увеличить прибыль, но с одним обязательным условием: «Мы не можем потерять клиентов. Ни одного».

Многие годы я был членом совета директоров проектной компании, взявшей себе за правило подписывать контракты на крупные заказы, которые не приносили ей никаких денег. Один из управляющих гордо заявил однажды, что он только что получил заказ на $10 млн от крупного клиента. Желая узнать подробности такой крупной сделки в высококонкурентной области, я спросил, на какие уступки пришлось пойти после изначального предложения.

– Мы предложили скидку 17 %, – ответил он.

– А на какую маржу вы рассчитывали изначально? – спросил я.

– 14 %, – сообщил он, даже не понимая простой арифметики, которая показывала, во сколько эта уступка обойдется компании.

Эта компания часто соглашалась на такие сделки, несмотря на мои призывы пересмотреть условия или даже отказаться от невыгодных предложений. Их главной заботой было обеспечить своих людей работой. Прибыль никогда не учитывалась в их размышлениях и действиях. Жаль, потому что в компании работало столько талантливых инженеров, предлагавших блестящие идеи об усовершенствовании производственных процессов клиентов. В конце концов я ушел из совета. Слова Питера Друкера оказались пророческими: отношение компании к невыгодному бизнесу решило ее судьбу, и она не выжила. Пять лет спустя она обанкротилась.

За десятки лет работы в университетах, бизнесе и консалтинге я достаточно часто слышал такие заявления и наблюдал такие действия, чтобы знать, что это не единичные случаи. Тенденция продолжается и по сей день. В 2013 году ведущие компании немецкого оптового рынка фармацевтических товаров развернули настоящие ценовые войны. Главные оппоненты – Phoenix, лидер рынка, и «атакующая сторона» Noweda. Третьим крупным игроком была Celesio. Результат оказался предсказуемым. Несмотря на временные победы и поражения, их доля рынка практически не изменилась, когда страсти улеглись. Жертвой оказалась прибыльность – на рынке с исторически низкой маржой. В декабре 2013 года Phoenix объявила о падении всех показателей прибыли[7, 8]. В январе Celesio прибрел американский лидер рынка McKesson.

В каждой стране по-разному относятся к таким целям, как доля рынка, продажи и загрузка производственных мощностей за счет прибыли. В Японии доля рынка – навязчивая идея на национальном уровне, которая, конечно же, сыграла свою роль в том, что уже не первый год Япония занимает последние строчки в списке прибыльности (см. рис. 4). Не могу даже подсчитать, сколько раз японские управленцы заканчивали обсуждения по ценообразованию и повышению прибыльности словами: «Но мы же потеряем свою долю на рынке». С этими словами они вежливо отказываются от всех рекомендаций умерить агрессивную ценовую и скидочную политику, потому что потеря доли рынка – табу. Потеря доли рынка ассоциируется с потерей лица, с настоящим позором. В японской культуре отступление не приветствуется. Топография страны не дает больших возможностей для маневрирования, что, вероятно, объясняет причины этого убеждения. В Китае, напротив, отступление может быть почетным, благородным выходом из ситуации. Обширная география страны позволяет такие маневры. Любопытно посмотреть, какие стратегические цели будут преследовать китайские компании, когда выведут местные товары на международный рынок. В Германии надежная работа играет такую же важную роль, как доля рынка в Японии. Если говорить о более крупных странах, Великобритания и США показывают сравнительно высокую прибыльность. Я приписываю это влиянию рынка капитала, которое намного сильнее в этих странах, чем в большинстве других стран. Однако, на мой взгляд, американские компании все-таки больше озабочены долей рынка. Она все еще играет важную роль, что объясняет маржинальную разницу между США и Великобританией почти в 2 %.

В рис. 4 также удивляет, что маржинальная прибыль компаний в небольших странах выше, чем в крупных странах. На первый взгляд, ожидаешь противоположного, то есть что компании на крупных рынках выгодно используют эффект масштаба. Как же это объяснить? Опираясь на свой опыт, я бы выделил две причины. Во-первых, компании на крупных рынках больше ориентированы на долю рынка. Во-вторых, конкуренция на крупных рынках намного более напряженная, то есть сложнее внедрять высокие цены. Это легче сделать в небольших странах.

К счастью, в последние годы многие компании приступили к переориентировке на прибыль. Один из любопытных примеров – немецкая химическая компания Lanxess AG, которая в 2005 году ввела принцип «цена важнее объема» и с тех пор не уклоняется с этого успешного пути. Прибыль до вычета налогов, процентов, износа и амортизации выросла с $600 млн до $1,5 млрд, среднегодовой темп роста составляет более 14 % с 2004 года. Это демонстрирует последствия стабильного, ориентированного на ценность регулирования цен.[114]

Нет ничего плохого в том, чтобы думать о продажах, объемах и доле рынка. Большинство компаний нацелены на эти критерии и упорно трудятся, чтобы соблюдать правильный баланс. Однако эти три вторичные цели не дают никакой информации для оптимального ценообразования. Ценообразование требует досконального понимания двух параметров: как потребители воспринимают ценность вашей продукции и какой прибыли следует достичь, чтобы улучшить эту ценность. Если доля рынка – ваша главная цель, почему бы не отдавать свои товары даром? Или даже платить клиентам за то, чтобы они брали вашу продукцию? Конечно, такая стратегия бессмысленна. На самом деле почти во всех компаниях ценообразование не строится по принципу «либо-либо». Соблюдение баланса – первостепенная задача. Главная проблема в том, что большинство компаний не соблюдают баланс. Они все еще недооценивают прибыль по сравнению с такими целями, как доля рынка, доход, объем продаж и рост. И неверно понимают трагические последствия такой приоритетности. Дисбаланс приводит к совершенно неразумным ценовым стратегиям и неэффективным маркетинговым тактикам.

Amazon собирается бесконечно увеличивать доход без достаточной маржинальной прибыли? Акционеры все еще верят в эту стратегию. В 2015 году стоимость акций Amazon выросла более чем на 50 %. Но в конце концов даже Amazon должен приносить прибыль. К примеру, какой смысл в стратегии одной керамической компании, которая в 2013 году сообщила о росте дохода на 4 % и спаде прибыли на 28 %?[115] Как и Amazon, эта компания вела крайне агрессивную ценовую политику. Очень часто сомнительное ценообразование становится одной из причин роста дохода и спада прибыли.

Как рост цен на 2 % влияет на прибыль?

Как изменение цены на 2 % повлияет на прибыль компании? Для упрощения анализа мы изменим только цену, а остальные параметры оставим неизменными. При небольшом изменении цены объем продаж может остаться неизменным, это вполне реально. Компании располагают большими возможностями – даже на высококонкурентных рынках, – чтобы повысить цену в таком масштабе, практически не потеряв при этом объем продаж.

Крупная промышленная компания с ежегодным доходом $14 млрд попросила нас дать рекомендации о том, как повысить цены. Мы не советовали менять цены напрямую. Вместо этого они изменили систему премирования продавцов, включив «антискидочную» программу. Чем меньше скидка, которую предлагает продавец, тем выше комиссионные, которые он получит. Новая система практически сразу же принесла результаты. Средняя скидка сократилась с 16 до 14 % уже в первые три месяца, причем никаких заметных изменений в объеме продаж не наблюдалось, как и оттока клиентов. Эти изменения фактически увеличили цену на 2 %.

Как изменилась бы прибыль выборочных компаний из списка Global Fortune 500, если бы они увеличили цены на 2 %? Рис. 5. показывает изменение прибыли 25 компаний по итогам 2012 финансового года.[116]

Сравнительно небольшое увеличение цены на 2 % оказало бы сильнейшее воздействие на прибыль этих компаний. Если бы Sony смогла увеличить цену на 2 % без потери объема продаж, прибыль выросла бы в 2,36 раза. Рост прибыли Walmart составил бы 41,4 %, а General Motors 36,8 %. Даже такие прибыльные компании, как Procter & Gamble, Samsung Electronics или Nestle, увеличили бы прибыль более чем на 10 %. Самые прибыльные компании в этой подборке, IBM и Apple, продемонстрировали бы более скромный рост прибыли, однако в любом случае речь идет о значительных результатах. Эти цифры показывают, как важно оптимизировать цены.

Рис. 5. Как изменилась бы прибыль компаний в 2012 году после увеличения цен на 2 %

Цена – самый эффективный стимул прибыли

Доход – результат цены и объема продаж. Прибыль – разница между доходом и издержками. Это значит, что каждый бизнес располагает всего тремя параметрами прибыли: ценой, объемом продаж и издержками. Все эти параметры важны, но по-разному воздействуют на прибыль. Реальные примеры, исследования и мой собственный опыт говорят о том, что менеджеры, прежде всего, стремятся урезать издержки – другими словами, «повысить эффективность», чтобы увеличить прибыль, особенно в период экономического кризиса. По моим расчетам, менеджеры уделяют 70 % времени снижению расходов, 20 % – объему продаж и только 10 % цене. Второй самый популярный метод увеличения прибыли – объем продаж или количество проданных единиц. Менеджеры готовы инвестировать в усовершенствование методов продаж, в торговый персонал и конкурентные преимущества. Цену, как правило, ставят на последнее место, и в некоторых случаях ее считают «служанкой» менеджеров, которые ведут ценовые войны.

Ирония в том, что приоритетность выстроена прямо противоположно воздействию этих параметров на прибыль. Цена получает меньше всего внимания, хотя оказывает самое большое воздействие на прибыль. Возьмем в качестве примера компанию, которая производит и продает станки. Цифры взяты из проекта Simon-Kucher & Partners, но я округлил их, чтобы упростить расчеты. Производство станка стоит $60, затем его продают дилерам и оптовикам за $100. Постоянные издержки составляют $30 млн. При этом компания продает 1 млн станков в год. То есть доход составляет $100 млн, а общие издержки $90 млн. Таким образом, прибыль компании составляет $10 млн при довольно высокой марже в 10 %. Ценовая структура в этом примере типична для промышленных товаров. Теперь посмотрим, что произойдет, если усовершенствовать каждый параметр прибыли – цену, переменные расходы, объем продаж и постоянные расходы – на 5 % каждый.

Если повысить цену на 5 %, то прибыль возрастет на 50 %. Если увеличить объем продаж на 5 %, прибыль вырастет только на 20 %. Если сократить переменные и постоянные расходы на 5 %, то прибыль вырастет на 30 и 15 % соответственно. Улучшение любого из этих параметров окажет значительное воздействие на прибыль, поэтому каждый из них стоит вашего времени и ваших усилий. Но дело в том, что оптимизация цен – самый мощный двигатель прибыли. И именно эту мощь менеджеры недооценивают.

Рис. 6. Как улучшение параметров прибыли влияет на прибыль

Теперь… изменим ваши цены и посмотрим, что произойдет

Если снизить цену на 20 %, сколько станков придется продать, чтобы получить ту же прибыль, что и до снижения цен? Самый распространенный ответ менеджеров – на 20 % больше. Если бы все было так просто; 20 % – намного меньше той цифры, которая вам необходима. Табл. 6 показывает, что произойдет и сколько единиц товара придется продать, чтобы удержать необходимую прибыль.

Таблица 6. Как снижение цен влияет на прибыль

Даже если ваш торговый персонал сумеет продать на 20 % больше товара после снижения цен, вы все равно останетесь в убытке. Выручки с продаж недостаточно для покрытия постоянных расходов. Когда цена снижается со $100 до $80, выручка сокращается вдвое, потому что каждый станок все равно обходится вам в $60. Правда в том, что после снижения цен вам придется удвоить объем продаж, чтобы удержать прибыль на уровне $10 млн. Все, что меньше этой цифры, сократит вашу прибыль.

Эти расчеты довольно просты. Однако многие менеджеры с удивлением узнают, что даже увеличение объема продаж на 20 % – вроде бы довольно значительный положительный результат – окажет катастрофические результаты на конечную прибыль.

В других отраслях часто используются скидки на заказ большого объема и бесплатная доставка. Исследование Simon-Kucher & Partners показало, что потребители считают «бесплатную доставку» одной из главных причин, побуждающих людей покупать определенные товары онлайн вместо хождения по магазинам. Эти стимулы действительно могут повлиять на нас как на клиентов. Но при этом они могут отнять у компании возможность зарабатывать деньги. Расчеты просты, когда видишь их на бумаге, а до тех пор они не так очевидны.

Приведем в качестве примера компанию, которая продает носки онлайн. Если вы закажете 10 пар, то получите скидку 20 %. Когда я спросил одного из их топ-менеджеров, насколько это разумно, он ответил, что если взять в качестве точки отсчета носки за 100 % от оптовой цены, то он вполне может позволить себе такую скидку. В качестве дополнительного «пряника» он предоставлял бесплатную доставку (то есть минус еще $5,90), если заказ стоил больше $75.

Табл. 7 показывает последствия этих решений. Для того чтобы упростить все расчеты и создать максимально благоприятную ситуацию для продавца носками, предположим, что у него нет постоянных расходов.

Таблица 7. Последствия бесплатной доставки и скидок на большой заказ

Скидка и бесплатная доставка сокращают прибыль на 51,8 % по сравнению с изначальной ситуацией, когда не было скидок и бесплатной доставки. Возможно, вы скажете, что объем продаж в правой колонке должен был бы быть выше благодаря скидкам и бесплатной доставке. И вы будете правы. Но насколько при этом следует повысить объем продаж, чтобы достичь той же прибыли, что и без скидок?

Продавцу носков придется увеличить объем продаж больше чем вдвое, если он собирается предлагать скидки и бесплатную доставку. Точнее, ему придется продать на 107 % больше носков. Это маловероятно по двум причинам. Во-первых, на потребительские товары, такие, как носки, изменение цен оказывает незначительное воздействие. Во-вторых, такие скидки зачастую приводят к тому, что производители потребительских товаров называют эффектом накопления. Люди начинают закупать носки впрок только для того, чтобы получить скидку и бесплатную доставку, а это значит, что в будущем заказов будет меньше. Эти скидки «дрессируют» покупателей, даже самых лояльных, покупать только при предоставлении скидки. В нашем примере люди будут покупать по 10 пар носков, чтобы получить скидку и бесплатную доставку. И больше им не понадобится ничего покупать.

Чем выше цифры, тем лучше. Если бы объем продаж носков был на 50–60 % больше при скидках и бесплатной доставке, это порадовало бы компанию. Но проблема в том, что больших цифр недостаточно. Для того чтобы такая политика принесла плоды, нужны гигантские цифры – иногда даже невообразимые.

Рассмотрим другой онлайн-бизнес, на этот раз торгующий кормом и аксессуарами для домашних животных, который избрал агрессивную ценовую стратегию. Объем продаж давал менеджерам достаточно возможностей, чтобы поражать инвесторов. Продажи выросли на 30 % за первый квартал и еще на 34 % за второй квартал по сравнению с предыдущим годом. Проблема в том, что эти потрясающие цифры заслоняли один ключевой факт: во втором квартале компания понесла убытки.

Схожая ситуация возникла у крупного европейского розничного продавца с доходом более $20 млрд, который принял участие в программе «безналоговых» выходных и решил отменить 19 %-ный налог с продаж для покупателей. «Мы добились удивительного объема продаж, – сообщил мне один из их управленцев. – У нас было на 40 % больше клиентов в магазинах за эти выходные!». Не знаю ни одного розничного менеджера или управленца, который пожаловался бы на то, что в выходные все ряды магазинов у них забиты покупателями. Проблема в том, что предложение, которое привлекло покупателей, оказалось слишком щедрым. Используя расчеты из предыдущей таблицы, розничному магазину понадобилось бы покупателей на 113 % больше, чтобы эти выходные окупились.

Одержимость ошибочными целями – подсчет покупателей, доход, доля рынка – приводит к тому, что даже умнейшие менеджеры забывают о последствиях скидок и различных акций на прибыль. Сложно определить, сколько клиентов, которых привлекают эти особые предложения, станут постоянными покупателями при обычных ценах. Однако это не меняет простоты и элегантности того, что прекрасно понимал мой садовник: когда вы предлагаете клиентам «пряники», вызывающие зависимость, в виде скидок, возвратов, безналоговых продаж, бесплатной доставки и так далее, вы наверняка заметите рост интереса, объема продаж и, как правило (хотя и не всегда) дохода. Именно это и делает скидки такими привлекательными и соблазнительными. Они ассоциируются с успехом.

Но, как правило, этот успех иллюзорный.

Назад в будущее: программа скидок сотрудникам General Motors

Весной 2005 года дела компании шли из рук вон плохо. В апреле GM продала на 7,4 % меньше машин, чем в том же месяце год назад. В мае наблюдались незначительные улучшения, хотя все равно показатели были на 4,7 % ниже, чем год назад.

Что-то нужно было менять.

Команда маркетинга GM выдвинула революционную идею. Они предложили не просто скидки и компенсации, то есть стандартные инструменты продаж. Они собирались предложить машины за большую скидку, которую обычно «оставляли» для собственных сотрудников. Программу торжественно запустили 1 июня 2005 года, и она продержалась четыре месяца. Компания не стала подсчитывать скидку, как делала обычно. Вместо этого было заявлено, что «дилеры заплатят за машину столько же, сколько сотрудники GM».[117]

То, что произошло в следующие два месяца, сложно назвать даже «бумом».

Эта беспрецедентная маркетинговая стратегия настолько резко увеличила объем продаж, что удивила и компанию и самих дилеров. За один только июнь GM продала на 41,4 % больше машин, чем в июне 2004 года. В июле продажи выросли еще на 19,8 %, и компания стала волноваться, что скоро нечего будет продавать. Ford и Chrysler запустили свои смелые версии программы со скидками для сотрудников в июле и перетянули на себя внимание и спрос.

Первый важный вопрос после двух месяцев удивительно высоких продаж: откуда взялись эти покупатели? Помимо дома и высшего образования, новая машина – одна из самых крупных трат в жизни многих людей. Это не спонтанное решение. Речь идет не о скупке носков или картофельных чипсов. Ответ на вопрос вы найдете на рис. 7. Почти все эти клиенты были из будущего.

Рис. 7. Результаты льготной программы для сотрудников GM

GM продлила программу до конца сентября, хотя уже в августе продажи стали снижаться. К сентябрю они упали на 23,9 %, а в октябре на 22,7 % по сравнению с предыдущим годом; продажи снижались до конца года.

Вместо создания дополнительного спроса GM «позаимствовала» собственных клиентов из будущих продаж и продала этим людям машины с большой скидкой. Кривая на рис. 7 показывает, насколько снизились продажи. Они упали с 600 000 единиц в июле до 300 000 единиц в октябре.

Возникает второй важный вопрос: во сколько это обошлось компании? Средняя скидка на машину составила $3623 в 2005 году. Компания объявила об убытках в размере $10,5 млрд. Рыночная капитализация сократилась с $20,9 млрд в августе 2005 года до $12,5 млрд в декабре. Год спустя председатель GM Боб Лутц предложил свой взгляд на программу: «Мы планируем избавиться от таких нефункциональных стратегий, как продажи по льготным ценам, которые увеличивают долю рынка, но убивают при этом остаточную стоимость. Лучше продавать меньше машин по высокой цене, чем больше машин по низкой цене. Чем продавать 5 млн машин с нулевой прибылью, лучше продать 4 млн и получить прибыль».[118] Это совершенно верный подход, но интересно, почему прозорливый Боб Лутц осознал это так поздно?

General Motors лидировал по продажам автомобилей в течение 77 лет, начиная с 1931 года. В 2008 году компания переместилась на второе место. А в июне 2009 года объявила себя банкротом, согласно главе 11 Кодекса законов о банкротстве США.

Цены, маржи и прибыль

Когда я подчеркиваю, что цена – главный фактор прибыли, я говорю об общей прибыли, а не о марже прибыли. Маржинальная прибыль – это разница между ценой на товар и переменными расходами. В розничной торговле маржа отражает разницу между оптовой ценой и розничной ценой. В нашем примере с производителем станков маржинальная прибыль составляет $40, так как производство каждого станка обходится в $60, а продается он за $100. Если выручка превышает постоянные расходы, у вас остается чистая прибыль.

Обычно много внимания уделяется маржинальной прибыли, но этого недостаточно, чтобы оптимизировать цены. Если руководствоваться только этим параметром, вы рискуете рассчитывать цену по принципу «издержки-плюс», как говорят маркетологи. То есть цена рассчитывается в зависимости от издержек и добавляется определенный процент.

Высокая маржа не гарантирует прибыльность. Одна из причин заключается в том, что принцип «издержки-плюс» практически никак не связан с субъективной ценностью для потребителей – главным определяющим фактором ценообразования. Принцип «издержки-плюс» не учитывает ни ценность для потребителей, ни конечное воздействие на объем продаж. «Издержки-плюс» может привести к слишком высоким ценам, что, в свою очередь, подвергает риску продажи. Конечно, вы хорошо заработаете, но если продажи резко упадут, общая прибыль будет минимальной. Это как раз и называется «заламывать цену» так, что никто не захочет покупать ваш товар.

Обратное тоже верно: компания может назначить слишком низкую цену. Вы часто слышали роковую фразу: «Не волнуйтесь, зато продажи будут высокими», когда кто-то предлагает урезать цены, а вместе с ними и прибыль? Подобные планы, как показали предыдущие примеры, кажутся многообещающими, однако чаще всего оборачиваются иллюзией.

Самый простой метод понять эти причины и следствия и оградить себя от негативного воздействия на прибыль – анализ безубыточности. Используем цифры из примера с производителем станков. Цена $100, переменные затраты на единицу продукции составляют $60, а постоянные расходы $30 млн. Можно рассчитать безубыточный объем продаж, то есть минимальное количество единиц, которые нужно продать:

Мы начнем зарабатывать деньги после того, как продадим минимум 750 000 единиц товара. Если изменить цену, вы увидите, как сильно это отразится на безубыточном объеме. Если сократить цену до $80, придется продать 1,5 млн единиц. А по цене $120 – только 500 000 единиц, чтобы достичь безубыточности.

Однако когда вы установите цены и рассчитаете безубыточный объем продаж, останется еще один вопрос: кому нужен ваш товар? Другими словами, насколько велик рынок – и насколько хорошо вы понимаете ценность товара для потребителей, – чтобы продать столько станков? К тому же нужно учитывать эффект объема. Анализ безубыточности – простой и при этом эффективный метод, который показывает, как изменения цены воздействует на прибыльность. Он также уберегает от снижения цен, которое не принесет необходимого значительного роста продаж, чтобы повысить прибыльность.

Цена – уникальный маркетинговый инструмент

Большинство людей, включая менеджеров, никогда не задумываются о ценовой эластичности в повседневной жизни. Однако все мы интуитивно знаем, что означает этот термин, и полагаемся на него намного чаще, чем кажется. Каждый раз, когда нужно решить, принесут ли изменения одного из параметров нужные результаты или какими должны быть эти изменения, мы интуитивно или подсознательно учитываем эластичность.

Каждому из нас приходилось принимать решение, что та или иная стратегия «не стоит усилий» или «не принесет необходимого результата». Нам также знакомы ситуации, когда незначительные усовершенствования или коррективы приносили колоссальные изменения.

Экономисты называют «значительные усилия и незначительные изменения» неэластичными, а «незначительные изменения и значительное воздействие» эластичными. То же самое относится к ценам. Цены оказывают значительное влияние на объем продаж и долю рынка, и ценовую эластичность мы используем, чтобы измерить это влияние. Ценовая эластичность – это соотношение процентного изменения объема продаж и процентного изменения цены. Обычно это отрицательное число, так как цены и объем продаж обычно двигаются в противоположных направлениях. Но чтобы все упростить, принято «минус» не ставить и просто анализировать масштабы ценовой эластичности.

К примеру, ценовая эластичность 2 означает, что процентное изменение объема продаж вдвое выше или ниже процентного изменения цены. Таким образом, если снизить цену на 1 %, то объем продаж увеличится на 2 %, и наоборот – если повысить цену на 1 %, то объем продаж снизится на 2 %. Или, если цена выросла на 10 %, то объем продаж возрастет на 20 % и наоборот.

Анализ десятков тысяч товаров показал, что ценовая эластичность, как правило, находится между 1,3 и 3.[119] Среднее значение – примерно 2, хотя ценовая эластичность во многом зависит от товара, региона и отрасли.

Другие маркетинговые инструменты тоже имеют свою эластичность. Реклама – хороший пример. В данном случае мы рассчитываем соотношение изменений объема продаж и изменений рекламного бюджета (оба показателя в процентах). Тот же принцип можно применить к эластичности торгового персонала. В среднем рекламная эластичность составляет от 0,05 до 0,1, а эластичность торгового персонала – от 0,20 до 0,35. То есть средняя ценовая эластичность 2 примерно в 10 и 20 раз выше рекламной эластичности и примерно в семь—восемь раз выше, чем эластичность инвестиций в торговый персонал. Другими словами, придется изменить рекламный бюджет на 10–20 % или увеличить инвестиции в торговый персонал на 7–8 %, чтобы добиться того же эффекта, что и изменение цены всего на 1 %.

Ценовая эластичность зачастую – хотя и не всегда – намного выше, когда действует особое предложение, например программа скидок для сотрудников General Motors. Компании могут усилить этот эффект, сочетая его с активной рекламой и оптимальным размещением товара в магазине. В крайних случаях ценовая эластичность на особые предложения достигает 10 – редкий пример принципа «незначительные изменения и огромное воздействие» в ценообразовании. Но как показывает пример GM, нужно понимать источник спроса. Вы привлекли новых покупателей? Или переманили их у конкурентов? Или «позаимствовали» из собственных будущих продаж, стимулируя продажи низкими ценами или продавая клиентам что-то старое сегодня, вместо того чтобы продавать новое завтра?

Цены обладают еще одним важным преимуществом по сравнению с другими маркетинговыми инструментами, такими, как реклама и продажи. Изменение цен обычно можно осуществить довольно быстро. Напротив, чтобы усовершенствовать или изменить товар, понадобится несколько месяцев или лет. Рекламные кампании и издержки тоже требуют значительного времени на реализацию и еще больше времени, чтобы принести результаты.

Этот эффект можно наблюдать и онлайн. В декабре 2013 года авиакомпания Delta Airlines попала на первые страницы газет страны и в течение нескольких часов превратилась в самую обсуждаемую тему в социальных сетях, после того как однажды утром предложила своим клиентам чудовищно низкие цены. Можно было купить билет из Бостона в Гонолулу за $68, а из Оклахома-Сити в Сент-Луис всего за $12,83. К сожалению для Delta и к счастью для расторопных покупателей, цены оказались результатом компьютерной ошибки, которую компания обнаружила и исправила.[120]

Цены можно изменить практически мгновенно, чтобы адаптироваться к изменениям на рынке, если это не запрещено вашим контрактом или опубликованным каталогом. Сегодня некоторые розничные магазины имеют возможность мгновенно менять цены на электронных ценниках по алгоритму или путем простой команды. То же самое относится к онлайн-продажам.

Однако способность цен меняться быстро и оказывать огромное воздействие на прибыль имеет и оборотную сторону. Так как цены легко изменить, конкуренты могут очень быстро отреагировать на ваши действия и нейтрализовать преимущества, которые вы планировали извлечь из ценовых изменений. Реакция конкурентов, как правило, молниеносная и сильная. Один только этот феномен способен объяснить, почему компании редко выигрывают в ценовых войнах. Если у вас нет неоспоримого преимущества по затратам, которое помешает конкурентам отреагировать на ваши изменения, практически невозможно заручиться долгосрочным конкурентным преимуществом, снижая цены.

Наконец, цена – единственный маркетинговый инструмент, который можно использовать без предварительных инвестиций. Благодаря этому цены – самый мощный маркетинговый инструмент для малого бизнеса или стартапов с ограниченными финансовыми ресурсами. Информация из этой главы поможет любому бизнесу установить оптимальную цену или, по крайней мере, исключить опасные варианты. Рекламная кампания, торговый персонал, исследования и разработки – все это важные факторы успеха, однако все они приносят отдачу не сразу, а только через определенное время и требуют значительных вложений. Оптимизировать эти элементы очень важно, но малому бизнесу или стартапу это не принесет быстрой финансовой выгоды. А цену можно установить на оптимальном уровне с первых дней существования компании.

Все эти уникальные характеристики превращают цену в бесконечно удивительный маркетинговый инструмент, чьи возможности, к сожалению, часто недооцениваются или игнорируются. Ценообразование кажется сложной, рискованной задачей, если подойти к нему без энтузиазма. Одна из целей этой книги – показать вам, насколько важно досконально изучить ценообразование, чтобы снизить риск и достичь вполне реальной значительной выгоды.

Глава 6. Цены и решения

Кто, что, где, когда, почему… и как?

Кто устанавливает цену? Это зависит от структуры рынка. К примеру, сельский рынок, на который я ходил в детстве. На рынках гомогенных продуктов, с большим количеством покупателей и продавцов, ни один из индивидуальных игроков не способен устанавливать цены. Рынок устанавливает цены в зависимости от спроса и предложения. Единственный способ повлиять на свой доход и прибыль – изменить объем товара, который вы собираетесь продать. При условии, что вы согласны с доминирующими ценами и процессами, которые породили их.

Однако в современном мире чаще всего мы наблюдаем рынки, где продавцы все же располагают некоторой свободой действий, чтобы устанавливать цены. Эта свобода может быть довольно значительной, если товар инновационный или в той или иной степени уникальный. Она позволяет продавцам увеличить прибыль, но не исключает риск ошибки. Та же свобода существует, на первый взгляд, и для потребительских товаров. Пример – вода.[121] В большинстве стран цена за бутылку Evian в несколько раз выше, чем цена на местную минеральную воду. Даже на товары широкого потребления можно повысить цену. Например, поставить на них товарный знак (Evian), сделать новую упаковку (эргономичная, повторно закрывающаяся пластиковая бутылка) или улучшить качество обслуживания. В данном случае потребительский товар превратился в дифференцированный, о чем и говорит цена на Evian.

Я привожу этот пример на выступлениях, когда меня спрашивают, могут ли потребительские товары или товары-аналоги популярных брендов устанавливать премиальные цены. И если человек, задавший вопрос, сидит не очень далеко, я беру пластиковую бутылку с кафедры и бросаю ему (не волнуйтесь, до сих пор все ловили!). Многие пишут мне или звонят после выступления и признаются, что никогда не забудут этот урок.

Кто же решает, какой будет цена? «Компания», как организация сама по себе, не занимается этим. Решения принимают только люди. Это значит, что их решения попадают под влияние привычек, суждений и политики. Как правило, найти конкретного человека, который принял ценовое решение, практически невозможно. Цены – творение нескольких авторов, и редко вся ответственность ложится только на одного человека. Многие отделы компании влияют на цены: маркетинг, продажи, бухгалтерия, финансы и, конечно, руководство. У каждого свое мнение. Каждый считает себя экспертом в ценообразовании.

Если вы спросите меня, какой отдел компании должен оставить за собой последнее слово в данном вопросе, могу дать однозначный, универсальный ответ. Ценообразование не привязано ни к одному отделу компании. И в централизованных компаниях с жесткой иерархией, и в децентрализованных компаниях с горизонтальной иерархией ценообразование может происходить в любом отделе. Можно с уверенностью сказать, что структура и особенности товара компании определяют, от какого отдела или должностного лица зависит в итоге ценовое решение. В отраслях с небольшим количеством ключевых товаров – например, в машиностроении или авиационной промышленности – последнее слово, как правило, остается за топ-менеджерами. Если в компании обширный и разнообразный ассортимент (розница, авиакомпании, туризм, логистика), это значит, что приходится устанавливать сотни тысяч цен, если не миллионы. Невозможно взваливать эти решения на плечи топ-менеджеров. Команды и сотрудники компании, устанавливая цены, руководствуются ценообразующими процессами и принципами. Если о ценах компании можно договориться, как практически во всех B2B компаниях, обычно ценовые решения принимают торговые представители на месте, учитывая заранее определенные рамки.

Что же люди решают? Из чего состоит ценовое решение? В крайних случаях – из одной цены. Но мне сложно представить себе компанию, где существует только одна цена, даже если она производит только один товар. Всегда найдутся варианты, скидки и другие условия, исключения и особые надбавки за услуги – например, за доставку. Как правило, компании располагают ассортиментом товаров и услуг, и каждый из них требует ценового решения. Автопроизводителям нужны цены не только на свои машины, но и на сотни тысяч запчастей. Если компания обслуживает разные сегменты, ее цены тоже делятся по нескольким параметрам. Некоторые компании сочетают базовые цены и переменные расходы. Ценовая дифференциация может включать большое количество компонентов, условий и стимулов. Независимо от того, что может показаться на первый взгляд, цена редко представляет собой одну цифру, основанную на одном решении. Чаще всего это несколько цифр и запутанный процесс решений.

Как люди принимают ценовое решение? Несмотря на то что ценообразование кажется точной наукой, на самом деле не все так просто. Слова рекламного гуру Дэвида Огилви до сих пор актуальны: «Ценообразование строится на догадках. Принято считать, что маркетологи используют научные методы, чтобы определить цены на свои товары. Это абсолютно не соответствует истине. Практически в каждом случае процесс принятия решения опирается на догадки».[122] Он произнес эти слова 50 лет назад, и они до сих пор применимы ко многим областям экономики.

Но, как вы понимаете, далеко не все угадывают правильно. Некоторые отрасли и отдельные компании устанавливают цены весьма профессионально. Например, биотехнологии и фармацевтика. Я бы также выделил высшие ценовые сегменты автомобилестроения, где многие производители с большой выгодой используют возможность для установления премиальных цен. Многие онлайн-компании проявляют высокий профессионализм. Здесь следует провести разницу между профессионализмом и изощренностью. Авиакомпании используют довольно сложную и продвинутую ценовую систему, но даже они иногда становятся жертвами ценовых войн.

Для того чтобы понять и оценить математическую сторону ценообразования, нужен системный подход. Без фундаментального понимания ценовых решений и соответствующих факторов сложно классифицировать и оценивать различные ценовые методы, которые мы наблюдаем в жизни.

Последствия ценовых решений

В первых пяти главах я старался ограничиться самыми простыми примерами и расчетами, чтобы вам легче было понять смысл. Во многих случаях мы оговаривали, что в том или ином примере меняется только цена. Если ценовое изменение незначительно, это допущение приемлемо. Однако более значительные ценовые изменения запускают цепочку взаимосвязанных последствий, которые усложняют ценовой менеджмент. Пора встретиться с этими трудностями лицом к лицу.

Изменения цен отражаются на всей отрасли, оказывая положительное, отрицательное, а иногда и противоречивое воздействие. Рис. 8 представляет самые важные из этих взаимоотношений, показывая, что путь от цен к прибыли не единственный и не линейный. Пунктирные линии означают дефиниционные взаимосвязи: доход, по определению, является результатом цены и объема продаж; прибыль – разница между доходом и расходами.

Рис. 8. Взаимосвязи ценового менеджмента

Сплошные линии показывают функциональные взаимосвязи в системе. Ценовые изменения влияют на объем продаж, изменения объема продаж влияют на расходы. Мы уже говорили о взаимосвязи цены и объема продаж, когда речь шла о спросе и предложении. Кривая спроса – или с технической точки зрения взаимосвязь цены и реакции на нее – определяет прямую функциональную связь между ценой и объемом продаж. Если вы хотите установить цену на профессиональном уровне, вам нужно знать, как выглядит ваша кривая спроса. Кривая спроса помогает оценить и рассчитать последствия ваших решений.

Кривая спроса и кривая расходов определяют цепочку воздействий, через которую цена в итоге влияет на вашу прибыль. Точнее, как показано на рис. 8, у вас три пути от цены до прибыли:

Цена ➝ Доход ➝ Прибыль

Цена ➝ Объем продаж ➝ Доход ➝ Прибыль

Цена ➝ Объем продаж ➝ Расходы ➝ Прибыль

Рис. 8 отражает самый простой пример: один производитель и один период времени. На рисунке не учитываются три распространенных, если не вездесущих, фактора: конкуренция, время и торговые посредники, такие, как дистрибьюторы, дилеры и розничные продавцы. Если добавить их, между ценой и прибылью выстраиваются еще более сложные цепочки воздействий:

Цена ➝ Цены конкурентов ➝ Доля рынка ➝ Объем продаж ➝ Доход ➝ Прибыль

Цена (сегодня) ➝ Объем продаж (будущий) ➝ Доход (будущий) и Прибыль (будущая)

Цена (сегодня) ➝ Объем продаж ➝ Расходы (будущие) ➝ Прибыль (будущая)

Цена (производитель) ➝ Цена (посредник) ➝ Объем продаж ➝ Доход ➝ Прибыль

Это только самые важные и очевидные пути. Одно можно сказать с уверенностью: все пути к прибыли начинаются с цены. Ее никак не обойти. Обычно те, кто занимается ценообразованием, дальше этого не идут. Причина проста: эти пути трудно отследить в реальной жизни и еще сложнее рассчитать, поэтому люди зачастую опираются на личный опыт или надежные правила, когда принимают ценовые решения. А шансы на установление оптимальной цены таким способом крайне низки.

Цена и объем

Как правило, цена оказывает отрицательное воздействие на объем продаж. Чем выше цена, тем меньше вы продаете. Это фундаментальное правило экономики, которое мы математически отражаем в кривой спроса. Вы вписываете цену в уравнение и узнаете, сколько единиц товара продадите.

Кривая спроса обычно относится ко всему рынку или сегменту рынка. Эти кривые на самом деле представляют собой обобщенный вариант множества отдельных кривых спроса. Также следует учитывать тип товара, о котором идет речь.

Товары длительного пользования. В данном случае кривые спроса отражают решение каждого отдельного покупателя – «да или нет». Люди покупают одну стиральную машину, один смартфон, один фотоаппарат или один компьютер. Или вообще не покупают. Кривая спроса – суммарный итог всех индивидуальных решений.

Товары краткосрочного пользования. В этом случае покупатели часто приобретают несколько единиц товара за один раз в зависимости от цены. Вспомните, сколько банок газировки у вас в холодильнике или сколько гигабайтов в смартфоне. Мы называем это «переменной величиной». Кривая спроса, как и в первом случае, отражает суммарный итог количества единиц товара, купленных всеми потребителями.

Первый случай – «да или нет» – легче рассчитать. Классическая экономика говорит, что если цена меньше субъективной ценности товара/услуги для покупателя, он купит товар. Самая высокая возможная цена, или максимальная цена, напрямую зависит от субъективной ценности товара для потребителей. Экономисты иногда называют ее «отправной ценой». Отправная цена отражает максимальную цену, которую готов заплатить покупатель.

Ситуацию с «переменными величинами» можно воспринимать как ряд отдельных решений по принципу «да или нет». Чем выше цена, тем меньше единиц товара купит потребитель. Другими словами, готовность покупателей платить в целом уменьшается с каждой следующей единицей товара, так как ее субъективная ценность уменьшается. Вторая, третья и четвертая единицы товара несут меньше ценности (или меньше полезности), чем предыдущая. Это и есть закон убывающей маржинальной полезности.

Если компания определяет цены на индивидуальном уровне, как во время переговоров, ее торговые представители имеют разные цели и разный уровень свободы в зависимости от ситуации – «да или нет» или «переменная величина». В первом случае торговый представитель пытается угадать максимальную цену, которую готов заплатить покупатель, и приблизиться к ней как можно ближе. Этот информационный дисбаланс в пользу покупателя представляет собой одну из самых больших трудностей в ценообразовании в ходе частных переговоров, особенно если торговый представитель наделен полномочиями в принятии решения.

В случае «переменных величин» у продавцов есть, по крайней мере, два варианта. Они могут установить фиксированную цену за единицу товара или варьировать цену в зависимости от количества товаров, которые потребитель собирается купить, – это называется нелинейным ценообразованием. С точки зрения математики, сложнее рассчитать кривую спроса на «переменные величины», чем на «да или нет», так как нужно точно знать маржинальную полезность каждой единицы товара.

Обобщенная кривая спроса – суммированный результат объема покупок каждого отдельного потребителя за данную цену. Теоретически эти покупки могут быть однородными. Но на практике они почти всегда разнородные, потому что у разных сегментов рынка и индивидуальных покупателей могут быть совершенно разные предпочтения и представления о полезности. Во всех типичных примерах обобщенная кривая спроса имеет нисходящий характер. Когда учитываешь множество индивидуальных покупателей, кривая спроса приближается к равномерной линии.

Для того чтобы принять обоснованное ценовое решение, менеджерам необходимо учитывать свои цели, расходы, поведение своих клиентов и конкурентов. Для учета всех этих факторов придется приложить немало усилий, найти компромиссы и принять непростые решения. Именно поэтому менеджеры зачастую полагаются только на один из этих параметров, принимая ценовые решения. Два самых распространенных метода – опираться на расходы или следовать за конкурентами.

Ценообразование по расходам

Как видно из названия раздела, этот метод ценообразования опирается, прежде всего, на расходы и лишь во вторую очередь собственно на цели компании, при этом игнорируя поведение потребителей и конкурентов, по крайней мере, на первый взгляд.

Если спросить дилеров, дистрибьюторов или розничных продавцов, по каким принципам строится цена в их бизнесе, они, скорее всего, ответят, что просто добавляют наценку к себестоимости товара. Если товар стоит $5, а стандартная наценка составляет 100 %, продавец потребует с покупателей $10. Я всегда критикую этот метод, потому что он не учитывает слишком многих важных аспектов рынка, но признаю, что этот подход не лишен практических преимуществ. Во-первых, он опирается на точные данные по себестоимости, а не на предположения и догадки. Он также гарантирует продавцу положительную удельную прибыль с каждого проданного товара. Наконец, если конкуренты используют тот же подход для установления цены и имеют ту же покупательную способность, этот метод минимизирует ценовую конкуренцию и побуждает продавцов соперничать по другим аспектам. Ценообразование по принципу «издержки-плюс» может создать фактически ценовой картель и, следовательно, обеспечить стабильность и предсказуемость. Все эти факторы объясняют, почему этот метод так популярен.

Однако у этого метода есть серьезные недостатки. Он не учитывает реакцию потребителей, так как продавцы опираются только на расходы. Возвращаясь к нашему примеру, вполне может быть, что лишь немногие потребители захотят заплатить $10 за товар. В таком случае цена $10 тормозит рыночный рост и, скорее всего, вынуждает потребителей искать более дешевые альтернативы. Или наоборот, потребители готовы были бы заплатить $12 за товар, то есть продавцы пожертвовали довольно крупной прибылью.

Вывод можно сформулировать следующим образом: если вам не повезет и ваша наценка не совпадет с готовностью потребителей платить, метод «издержки-плюс», несмотря на все свои преимущества, лишит вас либо клиентов, либо прибыли. С этим методом вы рискуете установить либо слишком высокую цену, либо слишком низкую.

Следовать за конкурентами

Следовать за конкурентами – значит устанавливать цены в зависимости от поведения конкурентов. То есть иногда приходится копировать цены конкурентов до последнего пенни или сознательно устанавливать более высокую или более низкую цену.

Как и у метода «издержки-плюс», у этого метода тоже есть одно важное преимущество – простота, как вы увидите из следующего комментария.

«Устанавливать цены легко, – сказал мне директор по маркетингу компании, производящей средства защиты. – Мы просто следим за действиями премиального производители на нашем рынке и предлагаем цену на 10 % ниже».

Этот подход не ограничивается B2B компаниями. Я знаю одного крупного розничного продавца, который устанавливает цены на свои самые популярные 600 товаров в соответствии с огромными скидками Aldi. У них есть специальные команды, которые ходят по магазинам Aldi и отслеживают ценовые изменения. Эти 600 товаров приносят больше половины дохода. Однако топ-менеджеры удивились, когда я объяснил им, что это значит для бизнеса. Да, они упростили процесс ценообразования и позиционировали себя как главного конкурента Aldi. Но это ценообразование также означало, что они переложили свою ответственность за цены на Aldi. Можно сказать, что они передали в аутсорсинг работу своего отдела ценообразования. То есть с их добровольного согласия Aldi отвечает за половину их дохода.

Конечно, компания должна быть в курсе цен конкурентов и использовать их как информацию при установлении своих собственных цен. Но если слепо полагаться на цены конкурентов, это вряд ли позволит вам установить оптимальные цены для своей компании. Возвращаясь к примеру с крупным розничным продавцом, можно отметить, что у него вряд ли была та же структура расходов и поддерживался тот же уровень спроса, что у Aldi. Так зачем же устанавливать идентичные цены?

Рыночное ценообразование

Менеджеры могут избежать недостатков метода «издержки-плюс» и слепого следования за конкурентами, если будут учитывать кривую спроса. Единственный способ выяснить, какие цены максимально увеличат прибыль, – знать, как потребители отреагируют на определенные уровни цен.

Вернемся к примеру с производителем станков, но на этот раз используем кривую спроса, чтобы выяснить, какие цены максимально увеличат доход и прибыль компании. Как вы помните, постоянные расходы составляют $30 млн, а переменные расходы на единицу товара $60. Эмпирически выведенная кривая спроса на станки выглядит следующим образом:

Объем продаж = 3 000 000 – 20 000 × Цена.

Мы знаем, что цена в $100 позволяет продать 1 млн единиц товара и получить прибыль $10 млн. Но какова оптимальная цена, которая максимально увеличит прибыль компании? Для того чтобы вычислить эту цену, сравним ключевые финансовые результаты по семи разным ценам – от $90 до $120 за станок. Результаты вычислений представлены в табл. 8.

Таким образом, оптимальная цена – $105, при которой прибыль компании составит $10,5 млн. Можно также заметить, как меняются результаты выше и ниже от оптимальной цены. При цене ниже оптимальной доход увеличивается, но общие переменные расходы растут быстрее, что приводит к снижению выручки и прибыли. Если цена выше оптимальной, то доход и переменные расходы снижаются, но доход снижается быстрее, чем расходы, что снова сокращает выручку и прибыль. Насколько цена отклоняется от $105 – неважно, вверх или вниз, – настолько же сокращается прибыль. Снижения прибыли симметричны. Компания получит столько же прибыли при цене $90, что и при цене $120.

Это опровергает широко распространенное среди практиков убеждение, что в случае сомнений лучше ошибиться в высокую сторону, чем в низкую. Русская поговорка, которую я упоминал ранее, абсолютно верна в данном случае: слишком высокая цена так же вредна, как слишком низкая. В обоих случаях вы жертвуете своей прибылью, причем совершенно зря. Однако я готов признать, что на практике легче снизить высокую цену, чем повысить слишком низкую. В этом смысле, вероятно, действительно лучше ошибиться в высокую сторону, если только ошибка не настолько велика, чтобы лишить вас прибыли.

Таблица 8. Расчет оптимальной цены

Цифры также показывают, что сравнительно небольшие отклонения от оптимальной цены не приводят к серьезным изменениям прибыли. Если снизить или повысить оптимальную цену на $5, прибыль снизится на 4,8 %. Это, конечно, значительные цифры для оборота в миллиарды долларов, но не такие катастрофические, как если промахнуться от оптимальной цены на $15. В этом случае вы потеряете 42,9 % прибыли при оптимальной цене. Это важное замечание. Оно значит, что если вам не удалось с точностью до десятых долей рассчитать оптимальную цену, это еще не конец света. Гораздо важнее – оказаться как можно ближе к оптимальной цене. Чем дальше от оптимальной цены, тем стремительнее падает прибыль.

Делим ценность поровну

Итак, как рассчитать оптимальную цену, не выстраивая такую таблицу, как табл. 8? Если у вас такая же линейная кривая спроса, как в этом примере, можно применить простое правило. Оптимальная цена находится ровно между максимальной ценой и переменными расходами на единицу товара. Максимальная цена – это цена, при которой продажи равны нулю. Максимальная цена станков pmax = 3000 000 / 20 000 = $150. Оптимальную цену можно рассчитать с помощью уравнения:

Оптимальная цена = 1/2 × (150 + 60) = $105.

Это простое правило приводит к другим выводам и принципам. Допустим, переменные расходы на единицу товара выросли. Сколько издержек можно «переложить» на покупателей? Наше уравнение дает ответ. Так как оптимальная цена находится ровно между максимальной ценой и переменными расходами, то половину роста издержек следует «возложить» на потребителей.

Если переменные расходы на единицу товара выросли с $10 до $70, то новая оптимальная цена вырастет не на $10, а на $5, то есть составит $110. Точно так же лишь половину расходов следует переложить на потребителей. Это показывает, что принцип «издержки-плюс» ошибочен, так как он призывает производителя перекладывать на покупателя все издержки. Цена $110 находится посередине между $70 (новые переменные расходы на единицу товара) и $150 (максимальная цена, которая остается неизменной). То же относится к снижению переменных расходов на единицу продукции. Если переменные расходы снизятся с $60 до $50, оптимальная цена снизится на $5, а не на $10 и составит $100.

Тот же принцип применим к колебаниям валютного курса. Неразумно и невыгодно возлагать на потребителей необходимость полностью возмещать вам разницу в курсе валют. Если вы экспортируете товары из США, также невыгодно устанавливать все цены в долларах вместо местной валюты. Ваши клиенты за рамками долларовой зоны будут использовать собственную валюту, принимая решение о покупке. Если их валюта переживает девальвацию, товар станет для них дороже. Тот же принцип применим к росту налога с продаж. На каждый 1 % увеличения налога ваша цена должна вырасти меньше, чем на 1 %. Точное число зависит от наклона кривой спроса.

А что если изменится готовность потребителей платить? Если бы максимальная цена возросла на $10 и составила $160, оптимальная цена выросла бы на половину этого числа. Никогда не следует эксплуатировать эти изменения в восприятии ценности потребителями и их готовности платить, отправляя все в собственный карман. Проверенное правило гласит, что нужно делить последствия изменений – положительных и негативных – поровну с потребителем.

Здравый смысл, а не только математика, подтверждает этот принцип. Если ценность вашего товара на 20 % выше, чем у конкурентов, следует увеличить цену на 10 %. Если потребовать больше – или всю разницу, – потребители не смогут насладиться ценностью вашей продукции. Если разница в ценности составляет 20 % и разница в цене тоже 20 %, клиент остается ни с чем, несмотря на высокую ценность продукции. Вы нивелируете все преимущество для потребителей, устанавливая слишком высокую цену. Это неоспоримое теоретическое обоснование того, что многие опытные торговцы знают интуитивно: взаимовыгодные отношения с потребителем намного важнее, чем погоня за наживой.

Табл. 8 дает некоторое представление о концепции ценовой эластичности. При цене $100 вы продадите миллион единиц товара. Если изменить цену на $1, или на 1 %, объем продаж изменится на 20 000 единиц, или на 2 %. Ценовая эластичность при такой цене составляет 2, то есть изменение объема продаж будет вдвое больше, чем изменение цены – в процентах.[123] Если поднять цену на 5 %, продажи сократятся на 10 %. Я говорю, что ценовая эластичность составляет 2 при этой цене, потому что ценовая эластичность непостоянна, когда кривая спроса представляет собой прямую линию. Это результат процентных изменений, то есть зависит от того, с чего начинать.

Поблизости от цены, максимально увеличивающей прибыль, ценовая эластичность должна быть больше одного. Иначе объем продаж снизится пропорционально ниже, чем позитивное изменение цены, то есть изменение, при котором прибыль автоматически вырастет. Цена, при которой доход достигает максимально высокой отметки, напротив, находится там, где ценовая эластичность равна единице. Если по аналогии с табл. 8 предположить цену станка $75, то мы увидим, что компания получит максимально высокий доход, объем продаж составит 1,5 млн, а доход вырастет до $112,5 млн. Но проблема в том, что цена $75 уничтожает прибыль компании. Она даже приносит убытки в размере $7,5 млн. Это снова напоминает нам, насколько рискованно уделять слишком много внимания увеличению дохода, а не прибыли и насколько важен сбалансированный подход к постановке цели, как мы говорили в главе 5.

До сих пор мы рассматривали особый тип кривой спроса и функций издержек – линейный. Конечно, на самом деле эти функции не всегда линейные, а принципы исчисления оптимальной цены не всегда так просты. Но мой многолетний опыт подсказывает, что в рамках определенных интервалов колебаний цен линейная кривая спроса достаточно приближена к реальности, чтобы быть полезным инструментом. Рекомендации из этого раздела можно использовать как общие принципы ценовых решений.

Как вычислить кривые спроса и ценовую эластичность

Если кривые спроса и ценовая эластичность играют незаменимую роль в ценообразовании, откуда они берутся? Как добиться той кривой и эластичности, которые вам нужны, и убедиться в их надежности? Как свою интуицию и опыт превратить в достоверные цифры? Главный акцент на слове «цифры». Возможно, вы интуитивно чувствуете, что снижение цен может стимулировать продажи «незначительно» или «значительно», но это мало чем поможет. Нужно выразить «незначительно» и «значительно» в цифрах. Ведь цены – это цифры. Как и расходы и объем продаж. Это три параметра, по которым рассчитываются доход и прибыль, точные финансовые показатели, позволяющие оценить финансовые последствия ваших решений и определить, насколько разумно запланированное ценообразование. В двух словах: невозможно принять оптимальное ценовое решение без этих цифр.

К счастью, мы располагаем универсальными методами и инструментами, чтобы выстроить эти кривые и ответить на важнейшие бизнес-вопросы. За последние 30 лет Simon-Kucher возглавила несколько исследований и их практическое применение, добившись значительного прогресса в вычислении кривых спроса и ценовой эластичности. Существует лишь небольшое количество проверенных, практических методов расчета кривой спроса. Одни требуют более сложных расчетов, а другие – тщательного анализа. В следующем разделе мы поговорим о них подробно.

Экспертная оценка: непосредственный расчет ценовой эластичности

Самый простой способ рассчитать ценовую эластичность – спросить людей. Возможно, это звучит банально, но если спросить достаточное количество людей, которые либо непосредственно работают с потребителями, либо обладают рыночным опытом продаж данного товара, можно получить очень даже полезные данные.

Конечно, нельзя просто ворваться на собрание и спросить: «Как вы считаете, насколько эластичен спрос на наш товар?». Однако можно спросить свою команду, сколько продаж вы потеряете, если поднять цену на 10 %. Если 50 %, то ценовая эластичность вашего товара равна 5. Это указывает на то, что спрос весьма чувствителен к ценовым изменениям, поэтому следует действовать осторожно, планируя повышение цен. И наоборот, если команда скажет, что снижение цены на 10 % повысит объем продаж на 50 %, наверное, действительно стоит снизить цену. Несмотря на всю простоту этого метода, в течение многих лет мы в Simon-Kucher успешно пользовались им как отправной точкой для обсуждений. Один из наших клиентов в медиа-сфере даже назвал этот метод «один вверх, другой вниз», чтобы напомнить себе проверять и обсуждать, как изменение цены повлияет на объем продаж, а затем использовать ценовую эластичность для сравнения ценовой чувствительности среди различных групп товаров.

Я рекомендую собрать информацию не только по одному варианту сценария. Это покажет, насколько значительное изменение цены – снижение или повышение – приведет к непропорциональному росту или спаду продаж, что, в свою очередь, покажет, как меняется ценовая эластичность в зависимости от масштаба запланированного изменения цен.

Этот подход работает еще лучше, если дополнить количественный анализ двумя качественными вопросами: «почему?» и «к чему это приведет?» Вопрос «почему?» побуждает объяснить ваши подсчеты, особенно относительно спроса: что произойдет, если снизить цены, и что произойдет, если поднять цены. Вопрос «к чему это приведет?» подразумевает реакцию ваших конкурентов на ценовые изменения. Они последуют вашему примеру? Если они изменят свои цены вслед за вами, скорее всего, вам придется пересмотреть свои расчеты. Второй вопрос жизненно важен на конкурентных рынках.

Возможно, вы думаете, что «экспертная оценка» – просто эвфемизм для слова «догадка». Сомнения вполне обоснованны, особенно если вспомнить слова Дэвида Огилви, которые мы привели в начале главы. Два вопроса – «почему?» и «к чему это приведет?» – помогают переместить этот подход за границы простых догадок. Вы заметите, что цифры часто будут пересматриваться, по мере того как люди станут обдумывать последствия решений. Менеджеры полагаются на свой опыт, встречи с клиентами или схожие случаи. Огромное количество свидетельств, пусть и частных случаев, всплывают на поверхность.

Результаты еще эффективнее, если задать эти вопросы разным людям в организации. Соберите вместе самых знающих и опытных сотрудников компании – управленцев, менеджеров отдела продаж, маркетологов и продакт-менеджеров – и спросите у них. Для того чтобы избежать группового мышления и доминирования одной или двух мыслей в дискуссии, можно попросить всех дать ответы на вопросы в письменном виде, а затем вместе искать консенсус.

Вопрос «к чему это приведет?» призывает продумать сценарии с разной реакцией конкурентов. Можно воспользоваться компьютером, чтобы зафиксировать ответы и вычислить кривые продаж и прибыли.

Экспертная оценка особенно эффективна для новых товаров, так как «свои» люди смогут оценить ситуацию лучше, чем клиенты, которым еще предстоит опробовать товар. Вопрос «почему?» станет основой для дискуссии по поводу ценности товара для клиентов о том, как ее продемонстрировать и усилить.

Этот метод можно использовать быстро и с малыми затратами. К тому же многие члены команды, возможно, впервые смогут выразить «интуитивную» кривую спроса в конкретных цифрах. Это важнейшие преимущества метода. Отрицательный аспект метода заключается в том, что все эти эксперты – внутренние. Вы не знаете мнения клиентов. Даже самые лучшие эксперты иногда ошибаются, пытаясь прогнозировать реакцию потребителей на ценовые изменения.

Спросить потребителей о ценах напрямую

Можно спросить потребителей напрямую о том, как они отреагируют на изменения цены. Точнее, можно спросить их, как изменится их покупательское поведение. Как задавать вопрос – зависит от ситуации: вы продаете товары длительного пользования (да-нет), или речь идет о переменной величине, когда потребители могут ответить, будут ли они покупать больше единиц товара или меньше. Можно также спросить, в какой момент рост цен вынудит потребителей переметнуться к конкурентам. Это дает информацию о последствиях ценовой разницы. Следующий подход еще более прямолинейный. Вы просто спрашиваете потребителей, какую цену они назвали бы приемлемой или максимальной. Для этой цели существует тщательно разработанный набор вопросов, например измерение ценовой чувствительности по методу ван Вестендорпа.

Главное преимущество этих методов – простота. Можно быстро опросить большое количество покупателей и собрать большой объем информации. Основной недостаток таких прямолинейных методов – люди проявляют повышенную чувствительность к ценам. Когда кто-то задает вопросы о цене прямо вам «в лицо», вы больше сосредоточиваетесь именно на цене в ущерб другим характеристикам товара, что искажает конечный результат. Если спросить респондента, купит ли он товар по более высокой цене, вы думаете, респондент ответит честно? И какую роль в этом ответе сыграет эффект престижа? Увидев цену в магазине и приняв спонтанное решение, вы, возможно, даже не уделили ей столько внимания, сколько уделите при ответе на прямой вопрос о ней.

Эти недостатки подвергают сомнению надежность прямолинейных методов. Однако я не стал бы отказываться от них полностью. Рекомендую не опираться исключительно на прямолинейные методы для расчета кривой спроса или в ценообразовании. Необходимо дополнить эти данные другими методами.

Спросить потребителя о ценах опосредованно

По сравнению с прямыми вопросами, опосредованные вопросы дают более надежную информацию о чувствительности к ценам. «Опосредованный» означает, что вы не задаете вопросы только о ценах, а помимо цен спрашиваете о ценности. То есть цена становится лишь одним из нескольких аспектов ответа потребителя.[124]

Респонденту предлагаются разные варианты, и он должен отметить, какой из них он предпочитает, а иногда – в какой степени он предпочитает именно этот вариант по сравнению с другими. Варианты представляют собой сочетание различных характеристик товара – таких, как качество, бренд, технические особенности и цена. В каждом варианте есть более сильные и более слабые характеристики, то есть респонденту придется пойти на компромисс. Выбрать вариант А, даже если мне не по вкусу бренд? Или вариант Б несмотря на высокую цену, потому что он представляет собой большую ценность? Результаты всех этих ответов позволяют подсчитать, сколько люди заплатили бы за определенные товары, и перевести это в реальные прогнозы объема продаж. Это дает нам всю необходимую информацию для принятия обоснованного ценового решения.

Общее название этой категории исследовательских методов – совмещенная оценка. Впервые его стали использовать в 1970-е годы. Как вы понимаете, с тех пор метод был усовершенствован благодаря новым знаниям и развитию вычислительных возможностей. Изобретение персонального компьютера стало поворотным моментом, так как, в отличие от стандартного бумажного опросника, он позволил адаптировать каждое исследование под каждого отдельного респондента. Программа, предлагающая варианты на выбор, адаптируется к предыдущим ответам респондента, чтобы каждая следующая альтернатива была сложнее. Этот адаптивный подход также позволяет воссоздать реальный опыт покупки и собрать еще более достоверные данные. Сегодня эти методы эффективно помогают менеджерам рассчитывать кривые спроса и оптимальные цены.

Ценовое тестирование

Сложные методы исследований блестяще имитируют опыт реальных покупок. Но это все-таки имитация. Всегда существует доля ошибки в любой модели исследования. Люди далеко не всегда ведут себя так, как говорят. Именно поэтому невозможно обойтись без так называемых «полевых» опытов. Компания систематически меняет реальную стоимость товаров на полках или онлайн и тщательно отслеживает реакцию потребителей на ценовые изменения. Возможность собирать реальные, достоверные данные – важное преимущество данного подхода. Раньше, кстати, проводить такие эксперименты в больших масштабах было крайне тяжело и дорого, то есть компании редко использовали полевые испытания для ценообразования. Современные технологии – такие, как сканирующие программы и онлайн торговля, – позволяют проводить тестирование быстрее, проще и дешевле, чем когда-либо. Думаю, в ближайшие годы они станут незаменимым инструментом ценообразования.

Миф о больших данных: как с помощью маркетинговых данных рассчитывать кривые спроса и ценовую эластичность

Заголовки важнейших бизнес-публикаций убеждают нас в том, что мы наконец-то живем в эпоху «больших данных». Я занимаюсь математической стороной экономики еще с колледжа, так что вы, возможно, думаете, что я рад расцвету этой новой, многообещающей эры. Однако моя реакция больше напоминает дежавю, чем радость.

Открытия в экономике 1970-х годов и стремительная эволюция и персонализация вычислительных способностей пробудили робкую надежду на то, что «большие данные» навсегда изменят маркетинг и ценообразование. Мы научились точно рассчитывать кривую спроса и ценовую эластичность, потому что наконец смогли отслеживать колебания в ценах, доле рынка и объеме продаж, быстро анализировать данные и использовать их для своей выгоды.

Однако большие надежды закончились разочарованием.

Разочарование не было связано с доступностью данных, их глубиной и многообразием или способностью «перемолоть» их. Разочарование вызывала актуальность этих данных. Мы проводим различие между свежими маркетинговыми данными с «живых» рыночных исследований, о которых мы говорили выше, и статистическими данными за прошлый период деятельности компании не в рамках конкретного эксперимента.

Еще в 1962 году Лестер Г. Телсер, профессор Чикагского университета, утверждал, что рыночные данные за прошлый период практически неактуальны для прогнозирования будущего поведения.[125] Причина – в значительных колебаниях. На рынке с высокой ценовой эластичностью, вероятно, разница между ценами конкурентов небольшая. Даже без точных расчетов конкуренты знают, что изменение цен может оказать большое влияние на объем продаж. Так что никто не рискует. Если одна компания изменит свои цены, остальные, скорее всего, последуют за ней, так что соотношение цен вряд ли изменится. С эконометрической точки зрения, можно сказать, что независимая переменная (цена) остается в слишком строгих рамках, чтобы позволить достоверно прогнозировать кривую спроса.

На рынке с низкой ценовой эластичностью действительно наблюдаются значительные колебания цен и ценовой разницы, но они мало влияют на объем продаж. В данном случае эксперт по эконометрике сказал бы, что независимая переменная (объем продаж) остается в слишком жестких рамках, чтобы верно подсчитать ценовую эластичность.

Simon-Kucher & Partners тоже питала большие надежды в период подъема «больших данных», и для нас урок оказался непростым. Когда мы основали фирму в 1985 году, мы планировали применять эконометрические методы к статистическому анализу рынка за прошлый период, чтобы принимать оптимальные ценовые решения. Сооснователь фирмы Экхард Кухер посвятил свою докторскую диссертацию этой теме. С тех пор фирма реализовала более 5000 проектов по ценообразованию во всех основных отраслях, и я бы сказал, что примерно в 100 проектах мы использовали эконометрику как ключевой метод. Профессор Телсер был прав.

Я бы дополнил его наблюдения своим собственным выводом. Я заметил, что компании уделяют меньше внимания ценообразованию, когда дела идут в гору и рынок стабилен. Нужны значительные структурные изменения на рынке – появление нового конкурента, уход конкурента, появление новых технологий или каналов распространения, чтобы вынудить компании уделить внимание ценам, провести анализ или пригласить консультанта. Такое происходит, когда истекает срок действия фармацевтических патентов, и на рынок выходят непатентованные средства; когда физические товары продаются по Интернету, или когда компании агрессивно внедряют новые каналы распространения. Когда происходит такое структурное изменение, статистические маркетинговые данные не дают никаких надежных сведений о настоящем и будущем поведении потребителей. Следствие этих наблюдений касается цен на новые товары, которые тоже зачастую представляют собой «структурный прорыв». Если вы рассчитываете цену на новый товар, например Apple iPhone, то статистические данные за прошлый период в лучшем случае принесут незначительную пользу, а в некоторых случаях – вообще никакую.

За многие годы работы я обнаружил, что сочетание методов, о которых мы говорили, дает самый надежный результат. Ни один метод сам по себе не обладает таким количеством преимуществ, чтобы рекомендовать именно его. Когда один метод проверяет другой, это дает определенный диапазон данных, которые можно использовать, чтобы свести к минимуму количество вариантов. Если все методы показывают одинаковые тенденции и результаты, можно с полной уверенностью говорить о том, что вы правильно определили то, как клиенты отреагируют на ценовые изменения, а цена, которую вы выбрали, действительно оптимальная.

Итак… а как же цены конкурентов?

В большинстве предыдущих примеров я максимально все упростил, чтобы объяснить вам основную мысль. Для этого мы исключили целую тему – как конкуренты отреагируют на ваши действия. В контексте ценовых решений возникают две сложности, когда мы учитываем реакцию конкурентов: количественный эффект ценовых изменений конкурентов на ваши продажи и качественная задача – определить, как отреагируют конкуренты. Первое сравнительно легко объяснить и подсчитать, а со вторым будет сложнее.

Начнем с воздействия цен конкурентов на продажи вашей компании. Очевидно, что цены конкурентов влияют на решения потребителей. Можно измерить это влияние, взглянув на перекрестную эластичность цен. Перекрестная эластичность цен – это процентное изменение нашего объема продаж, деленное на процентное изменение цен конкурентов. Допустим, конкурент снизил цены на 10 %, в результате чего наши продажи упали на 6 %. То есть перекрестная эластичность цен составит 6/10 = 0,6. В отличие от ценовой эластичности нашего собственного продукта, перекрестная ценовая эластичность представляет собой положительное число, так как продажи обычно двигаются в том же направлении, что и ценовые изменения конкурентов; это значит, что если они поднимают цены, ваши продажи тоже растут и наоборот. Абсолютная величина перекрестной ценовой эластичности обычно ниже, чем абсолютная величина ценовой эластичности. Чем меньше дифференцированы товары, тем ближе друг другу эти две эластичности.

Как вы понимаете, нужно учитывать цены конкурентов в нашей кривой спроса. Это можно сделать разными способами. Вместо того чтобы использовать нашу цену как независимую переменную, можно заменить ее разницей между нашей ценой и ценой конкурентов. Можно также использовать в качестве независимой переменной относительную цену, то есть нашу цену, деленную на цену конкурента. Наконец, можно включить цену конкурента как дополнительную переменную в кривой спроса. Или же использовать один из тех методов, о которых мы говорили выше, чтобы подсчитать воздействие ценовых изменений конкурентов на наш объем продаж.

Дилемма заключенного: игра начинается

Перед тем как принять ценовое решение, подумайте, как отреагируют на него ваши конкуренты. Подобная взаимозависимость, когда вы знаете, что ваши решения повлияют на них и наоборот, характерна для рынков с небольшим количеством продавцов, которые экономисты называют олигополиями. Ценовые изменения любого конкурента окажут заметное воздействие на продажи других конкурентов, которым придется решить, реагировать или просто принять последствия, не предпринимая ничего.

Если конкуренты все же решат действовать, это негативно отразится на объеме продаж других конкурентов. Кроме того, есть риск цепной реакции, которая ведет нас к теории игр, сформулированной в 1928 году математиком Джоном фон Нейманом, который также изобрел компьютер.[126] Если учитывать реакцию конкурентов в ваших ценовых решениях, это, конечно, усложнит процесс. Самая распространенная ситуация в ценообразовании – это дилемма заключенного,[127] то есть специфическая ситуация, когда вам нужно прогнозировать действия другой стороны, потому что от ее решений зависит ваша судьба.

Допустим, вы хотите значительно снизить цену. Если конкуренты не отреагируют и не изменят свои цены, можно ожидать роста продаж. Однако если они последуют вашему примеру, то ваш объем продаж изменится незначительно, по крайней мере, намного меньше, чем при сохранении их цен неизменными. Снижение цены не только не принесло вам никакой пользы, но и взвалило на вас две финансовые проблемы: снизилась рентабельность, а в худшем случае – и общая прибыль. Можно сказать, что вы потратили большую сумму денег (то есть свою прибыль) на авторитетное, разрекламированное решение и ничего не получили взамен.

Повышение цены вами создаст схожую ситуацию. Если конкуренты не отреагируют, вы окажетесь в невыгодном положении относительно цены, и ваш объем продаж и доля рынка сократятся. Именно это недавно произошло с крупной пивоваренной компанией, после того как она подняла цены на свои премиальные товары, а затем отказалась от этой тактики, когда выяснилось, что конкуренты не последовали ее примеру. Если же конкуренты тоже поднимут цены, новые высокие цены могут привести лишь к незначительному спаду общих продаж, а вот прибыль у всех конкурентов вырастет.

Если хотите применить более структурированный подход к прогнозированию реакции конкурентов и анализу ее потенциальных воздействий на вас, я бы рекомендовал либо экспертное мнение, либо прямые вопросы (совмещенная оценка), о которых мы говорили в этой главе. Как я уже подчеркивал, разумнее использовать несколько методов, так как у каждого из них есть свои плюсы и минусы.

Это особенно важно при работе на олигопольном рынке, где абсолютно необходимо понимать и прогнозировать реакцию конкурентов. Многие современные рынки представляют собой олигополии, так что понимание и прогнозирование реакции конкурентов – одна из важнейших задач, стоящих перед менеджерами. С точки зрения теории игр, напрашивается вопрос: можете ли вы повлиять на действия другой стороны или найти подсказки, которые помогут прогнозировать ее действия? В следующем разделе мы рассмотрим такие темы, как ценовое лидерство и сигнализирование, которые могут вызвать сомнения у вашего юрисконсульта. Рекомендую всегда обсуждать применение данных подходов с вашим юридическим отделом или советниками, чтобы политика вашей компании не противоречила законодательству.

Ценовое лидерство

Самый простой способ понять и спрогнозировать реакцию конкурентов – спросить их об этом напрямую. Но, конечно, я не стану это рекомендовать. Ценовой сговор и ценовые картели противозаконны. В США они даже приравниваются к уголовным преступлениям, за которые полагается тюремный срок.

В «играх» ценообразования широко применяется метод ценового лидерства. Компании на американском рынке автопрома практиковали ценовое лидерство на протяжении десятков лет – во главе с General Motors. Конкуренты признали роль GM как лидера на рынке и в ценах в то время, когда доля рынка компании составляла примерно 50 %. GM ежегодно повышала цены.

На немецком рынке розничной торговли Aldi является ценовым лидером на ключевые товары. Многие конкуренты следуют примеру Aldi, когда она меняет цены. В одной статье говорилось, что действия Aldi стали эталоном: «Aldi повышает цены на молоко. Можно ожидать, что весь розничный сектор последует ее примеру».[128] Другой пример публично признанного ценового лидерства можно найти на пивоваренном рынке США: «Лидером рынка стала корпорация Anheuser Busch InBev (AB InBev), которой принадлежит множество отдельных марок; второе место занимает MillerCoors. Антимонопольные органы США определили, что AB InBev инициирует ежегодный рост цен, ожидая, что MillerCoopers последует ее примеру. Как правило, так и происходит».[129] Wall Street Journal сделал схожий комментарий: «AB InBev планомерно повышает цены на пиво. И MillerCoors, как правило, следует ее примеру».[130] Ценовому лидерству приходит конец, когда появляющиеся на рынке новые конкуренты отказываются следовать за лидером. Именно так действовала мексиканская пивная компания Modelo на американском рынке: «Цены Modelo остались неизменными, несмотря на рост цен AB InBev».[131] В 2013 году Modelo стала частью корпорации AB InBev.[132]

Сигнализирование

Менять цены всегда рискованно. Возможно, конкуренты разрушат ваши планы поднять цены и постараются захватить рынок за ваш счет? Или они снизят свои цены – по собственной инициативе или в ответ на ваши изменения, – рискуя разжечь ценовые войны? В этих вопросах много неизвестного. Всегда есть риск, причем немаленький, допустить ошибку, и если вы неверно ответите на эти вопросы, то можете потерять прибыль. Кроме того, вы можете повредить своей репутации, если придется отказаться от роста цен из-за того, что конкуренты не последовали за вами.

Один из способов снизить риск – сигнализирование. Задолго до запланированных ценовых изменений компания посылает на рынок «сигнал». А затем прислушивается к ответной реакции потребителей, конкурентов, инвесторов и контролирующих органов. Нельзя исключать вероятность того, что конкуренты блефуют, но конкуренты тоже должны быть осторожны, если они посылают определенный сигнал, а потом отступают или не справляются. Сигнализирование всегда ставит на кон надежность и репутацию конкурентов.

Сигнализирование само по себе законно. Если компании осуществляют свои коммуникации открыто для всех участников рынка, включая потребителей и инвесторов, и не переходят границы, то им ничего не угрожает. Сигнализирование не должно предполагать никакого соглашения или договора, например: «Если конкурент Х повысит цены, мы последуем за ним».

Ценовые войны раздирали немецкий рынок автострахования в течение многих лет. В октябре 2011 года деловая пресса сообщила, что «крупнейшая страховая группа Германии Allianz собирается значительно повысить цены, начиная с 1 января 2012».[133] Все остальные страховые компании публично заявили, что тоже собираются повысить цены. В течение 2012 года цены выросли в среднем на 7 %.

«В 2013 году ожидается новый взлет цен», – сказал председатель HUK-Coburg, крупнейшего конкурента Allianz. Эти слова оказались пророческими, так как цены действительно выросли.[134] Эти события свидетельствуют о явном отступлении от нисходящей ценовой спирали предыдущих лет.

Компании также используют сигнализирование, чтобы сообщить об ответных мерах и отбить у конкурентов желание снижать цены. Им Так-Ук, директор по производству корейского автомобильного производителя Hyundai, однажды публично заявил: «Если японские автопроизводители станут агрессивно использовать скидки, и наши продажи окажутся под угрозой, мы тоже предложим скидки своим клиентам».[135] Совершенно очевидно, что японские компании знали, как Hyundai отреагирует на их ценовую политику.

Реакция конкурентов и ценовые решения

То, как компании на рынке прогнозируют реакцию конкурентов, может оказать значительное воздействие на цены и, таким образом, на итоговую прибыль компаний. Неумение учитывать реакцию конкурентов или составление неверных прогнозов в этом отношении может привести к катастрофическим последствиям.

Для того чтобы лучше понять эту сложную тему и сформулировать рекомендации, начнем с базового уравнения. Допустим, на рынке два конкурента, А и Б, оба одинаково сильные, и у обоих кривые спроса (отражающие цену и реакцию на нее) выглядят следующим образом:

Собственный объем продаж = 1000 – 50 × (собственная цена) + 25 × (цена конкурента).

Это то, что экономисты называют симметричной олигополией. Собственная цена одной компании оказывает двойное воздействие на объем продаж по сравнению с ценой конкурента. Это значит, что оптимальная цена компании А зависит не только от цены компании Б, но и от того, как Б отреагирует на ценовые изменения А. Допустим также, что переменные расходы на единицу продукции составляют $5, а постоянные издержки каждой компании – $5000.

В данной ситуации, как показано во второй колонке табл. 9, цена составляет $20, и каждая компания получает $2500 прибыли. Можно ли увеличить прибыль? Это зависит от поведения А и Б, а также от их прогнозов относительно друг друга. Существуют две классические гипотезы относительно потенциальной реакции конкурентов: гипотеза Чемберлина и гипотеза Курно.

Таблица 9. Последствия разных реакций конкурентов

Гипотеза Чемберлина. Согласно этой гипотезе, и А, и Б полагают, что конкурент последует их ценовым изменениям, и когда одна компания меняет цену, другая действительно делает то же самое. Третья колонка в табл. 9 показывает, что произойдет, если одна компания поднимет цену до $22,50, а другая последует ее примеру: прибыль поднимется на 6 % и составит $2650. Конкуренты А и Б оба вели себя как монополисты, несмотря на тот факт, что их оптимальная цена зависит от реакции конкурента. Таких результатов можно ожидать на рынке с ценовым лидерством. Джордж Стиглер, лауреат Нобелевской премии по экономике 1982 года, утверждает, что ценовое лидерство – лучшее решение для компаний в высококонкурентной олигополии.

Гипотеза Курно. Согласно этой гипотезе, А и Б оба считают, что конкурент не отреагирует на какие-либо изменения цены. Однако эта убежденность, как правило, оказывается ошибочной. На самом деле А и Б практически всегда реагируют так, чтобы оптимизировать их собственные цены. В таком случае цена упадет до $16,67, а прибыль снизится на 27,9 %, то есть до $1803.

Работая преподавателем, я часто предлагал двум группам студентов соревноваться друг с другом, используя те же самые цифры. После каждого раунда группа получала два результата: показатели ее продаж и цену конкурента. Как вы думаете, какая гипотеза проявлялась чаще?

Оказалось, что решение Чемберлина встречалось довольно редко. Решение Курно – намного чаще. Однако следует крайне осторожно проецировать результаты таких экспериментов на повседневный бизнес. Мой опыт подсказывает, что реальная конкуренция действует по тем же принципам. Решение Курно или нечто схожее используется намного чаще более выгодного решения Чемберлина.

Этот пример недвусмысленно показывает, что компания должна правильно прогнозировать контрмеры своих конкурентов. Это относится к обеим сторонам. Конкуренты последуют за вами, если вы поднимете цены? Только в таком случае рост цен имеет смысл и приносит ожидаемые преимущества. А как конкуренты отреагируют на снижение цен? Если вы ждете, что они последуют вашему примеру, лучше не питать тщетных надежд. В результате мы имеем низкую прибыль при ничтожно малом росте объема продаж. Когда вы прогнозируете такую асимметричную реакцию (конкуренты не повышают цены, зато снижают их вслед за вами), разумнее вообще не трогать цены. Этот вывод помогает объяснить, почему в олигополиях часто наблюдается крайне жесткая ценовая структура – бизнес-версия игры в гляделки: кто раньше моргнет.

Если ваша компания является частью олигополии, не забывайте о трех принципах:

Не существует определенной оптимальной цены. Оптимальная цена рождается на основе ваших предположений относительно конкурентов, информации, которой вы располагаете о них, и их реальных действий.

Решение Чемберлина возможно только при соблюдении конкретных условий. Конкуренты могут добиться цены Чемберлина – монопольной цены на рынок – или, по крайней мере, приблизиться к ней, если у них схожие структуры издержек и положение на рынке, а также схожие цели, которые они способны подкрепить надежностью и разумной стратегией. Шансы растут, если все конкуренты достаточно умны, чтобы понять правила взаимодействия друг с другом и принимать соответствующие решения.

Разумно оставить цены нетронутыми, если эти условия не соблюдены. Если условия, отмеченные выше, не соблюдены или один или несколько конкурентов действуют в условиях, когда их поведение неопределенно, советую не трогать цены. Снижение цен в такой ситуации не принесет долгосрочной выгоды и может даже спровоцировать ценовую войну. Одно исключение – если вырастут затраты на производство, так как они, скорее всего, повлияют на всех конкурентов в равной степени.

До сих пор в этой главе мы рассматривали изменения в издержках как единичные случаи. Как правило, компания не должна полностью перекладывать на покупателей рост своих издержек, а делить это бремя с ними. Но что происходит, когда издержки меняются часто или через длительные периоды времени? Особенно сложная ситуация для ценообразования – это инфляция.

Инфляция: что это и почему это важно для ценовых решений

Мой дедушка рассказывал мне о том, как люди жили во времена гиперинфляции в Германии в 1920-е годы. Получив деньги, он сразу же мчался в магазин и что-то покупал. Если бы он подождал несколько дней, а иногда даже несколько часов, ценность его денег, как и его покупательная способность, резко снизились бы.

Гиперинфляция – крайний случай, который до сих пор встречается на формирующихся рынках. Но большинство из нас знакомы с «инфляцией» в менее жесткой форме. Обычно инфляция ассоциируется с постоянным ростом цен. Но каковы последствия инфляции? И как учитывать инфляцию – реальную и ожидаемую, – когда вы устанавливаете цены?

Инфляция вредит людям, получающим номинальную, фиксированную зарплату, которые привыкли экономить. В то же время инфляция приносит пользу тем, кто задолжал деньги.[136] Инфляцию можно назвать формой перераспределения средств от бережливых, экономных и кредиторов к должникам. Эти общие последствия хорошо известны, но инфляция также имеет более глубокий и масштабный эффект.

Главная причина инфляции – рост денежного обращения. В этой ситуации выигрывают те, кто может быстро заполучить недавно выпущенные деньги. Они успеют купить товары и услуги по сравнительно низкой цене. Чем позже вы заполучите деньги, тем больше потеряете, потому что придется покупать по высокой цене. Это называется эффектом Кантильона, названным в честь ирландского экономиста-теоретика Ричарда Кантильона (1680–1734).[137]

Инфляция также подавляет важную функцию цен, а именно их способность сигнализировать о дефиците товаров. Ценовое восприятие потребителей искажается. Сложно решить, что лучше – выжидать или запасаться. Что касается инвесторов, то им инфляция мешает распознать, насколько цены отражают реальный дефицит или девальвацию валюты. Эти обесцененные деньги требуют определенного типа инвестиций, заставляя цены расти, даже если никакого дефицита на самом деле нет. Этот эффект «пузыря» наблюдался уже не раз, начиная со всплеска спроса на тюльпаны в Нидерландах в 1600-е годы и заканчивая «пузырем» доткомов в конце XX века и «пузырем» на рынке недвижимости в США в начале XXI века. В какой-то момент «пузырь» лопается, цены обваливаются, и лишь через длительное время цены вновь начинают отражать реальный дефицит.

Инфляция – это также гигантский механизм перераспределения. Инфляция позволяет людям быстрым, умным и должникам извлечь выгоду за счет медлительных, наивных потребителей и кредиторов. Само собой разумеется, что суверенные государства, которые берут крупные займы, выпуская долговые обязательства, наживаются на инфляции в первую очередь. Когда существует угроза инфляции, нужно действовать быстро. Это самое подходящее время, чтобы покупать товары и брать взаймы. Чем дольше вы ждете, тем больше заплатите, оставив всю выгоду тем, кто «купил дешево» и может теперь «продать дорого». Мастерство заключается в том, чтобы «раскусить» психологию масс и не интерпретировать рост цен как признак дефицита.

Самый распространенный вид инфляции – изменение цен на потребительские товары, по данным индекса потребительских цен (ИПЦ). Рис. 9 показывает, как изменился ИПЦ в США с 1991 года и до конца 2013, то есть за 22 года. На 1991 год я указал индекс в размере 100, чтобы лучше были видны процентные изменения.

Рис. 9. Изменения ИПЦ в США с 1991 по 2013 годы (1991 = 100)

Верхняя кривая показывает рост цен. К концу 2013 года ИПЦ был на 71,2 % выше, чем в 1991 году, что говорит о средней годовой инфляции 2,47 %. Если вы не повышали цены в соответствии с этой кривой, реальная ценность того, что вы получили в обмен на свои товары и услуги, снизилась. Вы стали жертвой инфляции. Если в 1991 году вы заплатили за товар или услугу $100, в конце 2013 года это обошлось бы вам в $171,2, что отражает снижение вашей покупательной способности.

Нижняя кривая – зеркальное отражение верхней кривой. Она показывает снижение покупательной способности с 1991 года. За эти 22 года покупательная способность долларов США снизилась на 41,6 %. Если вернуться в 1971 год, спад будет еще больше; покупательная способность доллара снизилась на 82,6 %.

Почему я выбрал 1971 год? Выбор кажется случайным? Именно в этот год президент Никсон отменил золотой стандарт по системе Бреттон-Вудс, что открыло двери для непрекращающейся инфляции. Вероятно, вы слышали, что политики называют среднегодовой показатель инфляции около 2 % «умеренным». Большинство консервативных управляющих центробанком считают 2 % в год или чуть выше приемлемым показателем. Однако в итоге это оказывает катастрофическое воздействие на жертв инфляции, так как на свои деньги они могут покупать все меньше и меньше. Доллар потерял более 40 % своей ценности всего за 20 лет и более 80 % за последние 40 лет, несмотря на «низкий» уровень инфляции.

Сравнительно со стоимостью золота, потери очень высоки. Первого сентября 2015 года одна унция золота стоила $1142. Именно столько вам пришлось бы заплатить за унцию этого драгоценного металла. До 15 августа 1971 года за столько же долларов можно было купить 37,1 унции золота. Таким образом, снижение стоимости доллара относительно золота составило 96,9 % с 1971 года.

Отсутствие обсуждений и внимания к этой теме я приписываю молчаливому согласию с положением дел или, возможно, нежеланию вмешиваться. Большинство людей воспринимают такую ситуацию как само собой разумеющуюся. Единственный эффективный способ повлиять на ситуацию – вернуть золотой стандарт. Однако этот шаг отнимет у политиков некоторые мощные инструменты власти, именно потому это маловероятный сценарий. Нестабильные деньги, которые теряют свою стоимость – медленно или быстро, – реальность современной экономики.

Высокий государственный долг, помимо сравнительно бесконтрольной валютной политики со времени Великой рецессии, означает, что в будущем нам не избежать резкого роста инфляции. Остается вопрос: когда он начнется? Многие компании столкнутся тогда с отчаянным выбором – выжить или погибнуть. Критически важным будет то, как они поступят со своими ценами. На формирующихся рынках мы часто наблюдаем растущий уровень инфляции.[138] Возможно, мы могли бы чему-то научиться у Бразилии – страны, в которой наблюдался очень высокий уровень инфляции в течение нескольких десятков лет.

Цена и инфляция: урок Бразилии

В 1980-е годы одной из крупнейших в мире фармацевтических компаний пришлось принять важное решение в Бразилии, где бесконтрольная инфляция достигла нескольких сотен процентов в год. Их лучшим товаром было безрецептурное обезболивающее. Компания увидела в гиперинфляции возможность увеличить долю рынка с помощью сравнительно низких цен и агрессивной рекламы. Именно это они и сделали. Они намеренно установили цены ниже уровня инфляции, чтобы их товар стал дешевле конкурентов. Они также увеличили затраты на рекламу.

Уверенность менеджеров компании, как и шансы на успех, возросли, когда конкуренты продолжили поднимать свои цены вслед за темпами инфляции или даже выше. Это увеличило ценовую разницу в пользу нашего клиента даже больше, чем они изначально предполагали.

Оказалось, эта стратегия контрпродуктивна. Почему же она не сработала? Что происходит с восприятием цены во время инфляции? Сигналы сбивают с толку из-за постоянных ценовых изменений. В Бразилии в то время потребители не поняли ценовой выгоды, которой фармацевтическая компания так старательно добивалась. Она утонула в общем шуме, как и активная реклама.

Simon-Kucher & Partners рекомендовала компании не только отказаться от этой тактики, но и внедрить прямо противоположный подход. Нужно поднять цены, по крайней мере, до уровня инфляции (или даже чуть выше) и сэкономить на рекламе. Прибыль значительно выросла благодаря новой тактике, а доля рынка практически не изменилась, так как покупатели остались верны бренду.

Я извлек два урока из этого примера. Во-первых, попытка добиться ценового преимущества не принесет результата, если потребители не заметят и не поймут ее. Ценовые сигналы намного сложнее передавать в период высокой инфляции. Во-вторых, в условиях инфляции я настоятельно рекомендую ряд небольших регулярных повышений цен вместо редких, но значительных изменений. Ряд небольших изменений позволяет держать темп, чтобы не компенсировать потерянное время и деньги значительными ценовыми коррективами. План роста цен и ритма изменений лучше разработать как можно раньше при угрозе инфляции.

В последних двух главах мы рассмотрели основные экономические принципы ценообразования. Извлечение выгоды из этих принципов – это и наука и искусство, а в следующей главе мы рассмотрим ценовую дифференциацию – высшее искусство ценообразования.

Глава 7. Ценовая дифференциация: высокое искусство

До сих пор мы интересовались тем, как определить цену, максимально увеличивающую прибыль, то есть единую оптимальную цену.[139] Когда мы установим единую цену на товар, слева на графике (рис. 10), мы увидим, как выглядит прибыль (цифры взяты из примера со станками): темный прямоугольник показывает нашу прибыль без учета постоянных издержек (для простоты).

Эти сравнительные графики показывают, что единая цена – даже оптимальная – позволяет извлечь лишь часть той прибыли, которая доступна на рынке. График справа показывает весь потенциал прибыли. Он соответствует всей области треугольника А-B-C. Она намного больше, чем область, отмеченная темным прямоугольником внутри треугольника A-B-C.

Рис. 10. Прибыль при единой цене и потенциальная прибыль при ценовой дифференциации

Если у нас линейная кривая спроса и линейная функция издержек, то область темного треугольника на правом графике точно будет в два раза больше области темного прямоугольника на левом графике. Если кривая спроса нелинейная, разница между общей потенциальной прибылью и прибылью при единой цене может быть больше. Это зависит от желания покупателей платить, однако все равно разница прибыли будет вдвое больше. Этот факт – что единая цена позволяет извлечь лишь половину потенциальной прибыли – играет важнейшую роль. Он говорит о том, что даже если компания сумеет рассчитать оптимальную цену, она все равно лишается значительной части прибыли. Почему? Ответ прост.

Как мы видим по отрицательному наклону кривой спроса на рис. 10, некоторые потребители готовы платить больше, чем оптимальная единая цена $105. Некоторые заплатили бы $115, а некоторые даже $125. Пока цена не достигла $150, найдутся потребители, готовые платить. Однако, согласно единой цене, мы просим всех покупателей платить только $105, хотя они готовы платить больше. Они, видимо, рады выгодной сделке и кладут так называемый излишек потребителя (разницу между тем, что они готовы заплатить, и тем, что они должны заплатить) себе в карман. Заштрихованный треугольник в нижнем правом углу на левом графике показывает прибыль, которой мы жертвуем.

Есть и другая группа потенциальных покупателей, чья готовность платить находится ниже оптимальной цены $105, но выше наших переменных издержек на единицу товара, которые составляют $60. Эти потребители хотели бы заплатить $495, $85 или $75, но не $105. Если мы сохраним единую цену на оптимальном уровне $105, эти клиенты не смогут купить наши станки. Но если бы мы могли предложить им товары по цене $95, $85 или $75, они бы купили его, а мы получили бы выручку с каждой покупки в размере $35, $25 и $15. Эта упущенная прибыль отражена в верхнем заштрихованном треугольнике на графике слева.

Как перейти от прямоугольника прибыли к треугольнику прибыли

Итак, перед нами стоит важный вопрос: как использовать те две области потенциальной прибыли, которые ускользают от нас при единой цене? Это один из самых интересных, сложных и весьма выгодных вопросов в ценообразовании. Как перейти от прямоугольника прибыли на левом графике рис. 10 к треугольнику прибыли на правом графике? Я бы хотел сделать одно важное замечание, прежде чем ответить на этот вопрос: в нормальных условиях невозможно использовать полный потенциал прибыли, показанный на правом треугольнике. Это возможно только при условии, что каждый потенциальный покупатель заплатит свою индивидуальную максимальную цену. Это, в свою очередь, предполагает, что мы способны рассчитать эту индивидуальную максимальную цену для каждого клиента, а затем сегрегировать потребителей, чтобы каждый из них не заплатил меньше своей максимальной цены.

В некоторых ситуациях продавцы стараются делать именно это. Торговец на восточном рынке задает потенциальному покупателю миллион вопросов, чтобы выяснить, какую максимальную цену тот готов заплатить, а затем просит соответствующую цену. Вопросы могут быть вполне безобидными, например, какую машину вы водите или где и чему вы учились. Цель торговца на базаре – получить максимальную цену от покупателя. Конечно, его попытки могут привести к неудаче по целому ряду причин, например, покупатель станет блефовать или узнает заранее о таких методах торговли. Если один покупатель расскажет другому, по какой низкой цене он приобрел товар, эта информация установит ценовой якорь, который торговцу на базаре будет сложно преодолеть.

Другой способ узнать об индивидуальной готовности платить – аукцион. Аукционный механизм на eBay устроен таким образом, что каждый претендент предлагает свою максимальную цену незаметно для других. Если претендент выиграет, он платит не свою цену, а вторую максимальную ставку плюс небольшую разницу. Этот метод называется аукционом Викри, в котором претендентам действительно выгодно показать свою максимальную цену.[140]

Для того чтобы прибыль приблизилась к потенциалу треугольника прибыли на графике, нужно устанавливать разные цены на один и тот же товар или на вариации товара, которые отличаются друг от друга незначительно. Фраза «от прямоугольника прибыли к треугольнику прибыли» подчеркивает одну вещь: рост прибыли, которого можно добиться с помощью дифференциации цен, выше, чем рост прибыли, которого можно добиться с помощью тщательно рассчитанной оптимальной единой цены. Если сравнить прямоугольник с треугольником, то сразу будет видна и понятна эта мысль.

Сколько стоит банка Coca-Cola?

На этот безобидный вопрос есть простой ответ. Все зависит от того, где вы покупаете эту банку. Цена на банку Coca-Cola объемом 12 унций в разных точках продаж показана на рис. 11.

Рис. 11. Цены на банку Coca-Cola объемом 12 унций

* Амтрак (Amtrak) – национальная железнодорожная пассажирская корпорация США. – Прим. пер.

Ценовая разница огромная. Речь идет не о разнице в 5 или 10 %, а в 400 %. Самая высокая цена в пять раз больше самой низкой. Возможно, вы знали о ценовой разнице, однако не подозревали, насколько она велика.[141]

Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понять, откуда взялась такая чудовищная разница в ценах. Мини-бар в гостинице – монополист. Тот, кто опаздывает на поезд, не будет тратить время на сравнение цен или искать самый выгодный вариант, поэтому киоск на станции – их единственная альтернатива. То же самое касается аэропортов, хотя там можно найти банку в 20 унций за $3. В аэропортах вообще все дороже. Супермаркеты и моллы, напротив, вынуждены существовать в условиях жесткой ценовой конкуренции.

Ценовая дифференциация – непростая задача. В Японии Coca-Cola решила дифференцировать цены в зависимости от температуры.[142] Когда на улице жарко, полезность напитка возрастает. Так что было бы логично повысить цену. С технической точки зрения, осуществить этот план было несложно. Нужно было просто установить на торговых автоматах термометр и запрограммировать процесс изменения цены соответствующим образом. Однако о плане узнала общественность, и начались протесты. Потребители решили, что такая дифференциация несправедлива, и Coca-Cola отказалась от своей задумки. В Испании маркетинговое агентство Momentum попыталось осуществить ту же идею, только наоборот. Стоимость «колы» снижалась, когда повышалась температура.[143] Это выгодно? Да. Допустим, в прохладную погоду люди покупают только одну банку и готовы заплатить за нее $2,50. Даже если снизить цену, они все равно не купят больше. Следовательно, оптимальная цена составляет $2,50, и 1000 покупателей принесут компании доход в $2500. Допустим, переменные расходы на единицу продукции составляют 50 центов, а постоянные издержки мы пока опустим, в таком случае прибыль составит $2000. Теперь предположим, что в жару люди готовы заплатить $3 за первую банку, $2 за вторую и $1,40 за третью. Какова оптимальная цена в таком случае? Coca-Cola могла бы установить цену в $3 за банку и продать 1000 банок. Это принесло бы доход в $3000 и прибыль в $2500 – больше, чем в холодную погоду. Но разве $3 – оптимальная цена? Нет! Если потребовать $2 за банку, то 2000 проданных банок принесут доход в размере $4000, а прибыль составит $3000. Если снизить цену до $1,40, то можно продать 3000 банок и получить $4200 дохода, но прибыль в таком случае снизится до $2700, то есть будет меньше, чем при цене $2, которая и является оптимальной ценой в данном примере. На первый взгляд, это нелогично, однако на самом деле действительно выгоднее было бы снижать цену в жаркую погоду, а не в прохладную. Этот пример показывает, насколько важно точное понимание готовности покупателей платить в конкретных условиях.

Приведем другой пример ценовой дифференциации, основанной на погодных изменениях, которую применяет канатная дорога в Германии. В хорошую погоду и при хорошей видимости поездка стоит €20; в другом случае она обходится в €17, поскольку доставляет намного меньше удовольствия людям, однако компания все-таки не отказывается перевозить пассажиров. Lufthansa тоже предлагает услуги с учетом погоды на определенные направления и на определенное время – так называемое «Солнечное страхование». За каждый дождливый день в месте вашего отдыха Lufthansa готова выплатить вам €25 при максимальном лимите в €200.

Крайние формы ценовой дифференциации – не исключение. Самый дешевый билет эконом-класса на рейс Lufthansa LH400 из Франкфурта в Нью-Йорк 1 апреля 2013 года стоил $734, но за первый класс пришлось бы заплатить $8950.[144] То есть разница составляет 1218 %. Учитывая то, что эконом-класс очень сильно отличается от первого класса, пассажиры все-таки сидят в одном и том же самолете и прилетают в один и тот же пункт назначения в одно и то же время. Базовые услуги – перелет на самолете – одинаковые для всех пассажиров. До 1907 года немецкое пассажирское железнодорожное сообщение предлагало вагоны четырех классов, и ценовая разница поездки в них в то время составляла примерно 1000 %, как сейчас в авиаперевозках.

Как в примере с Coca-Cola, цены на миллионы товаров разнятся в зависимости от канала распространения. Огромное количество ходовых потребительских товаров и модной одежды продают со скидкой, которая иногда достигает 75 %. Ценовая дифференциация в гостиницах основывается на спросе, и во время конференций и съездов они иногда поднимают стандартную цену вдвое. В системе авиаперевозок некоторые управленцы считают, что каждое место следует продавать по определенной цене. Плата за электричество и телефон зависит от времени суток и дня недели. Рестораны предлагают обеды по низким ценам; те же самые блюда обойдутся вам дороже в вечернем меню. Частое явление – низкие цены на предоплату или раннее бронирование. Стоимость аренды автомобиля зависит не только от ее срока, но и от тысячи других факторов. Если вы путешествуете по США и можете показать карту Автомобильной ассоциации США (карта ААА) или пенсионное удостоверение, то получите скидку в гостиницах, турагентствах и даже в моллах. Кинотеатры и театры часто предлагают пенсионерам и студентам более дешевые билеты. Можно получить скидку на большой объем покупки практически за все, что можно купить большой партией. На международном уровне часто наблюдается значительная дифференциация цен на одни и те же товары. В двух словах: ценовая дифференциация – повсеместное явление в современной экономике. Продавцы, которые не дифференцируют свои цены, рискуют пожертвовать крупной прибылью.

Какую выгоду приносят две разные цены

Итак, единственный правильный принцип: дифференцировать цены! Что произойдет в примере в табл. 10, если предложить две разные цены вместо одной единой цены? Допустим, у нас ситуация «да-нет», то есть каждый потенциальный покупатель хочет приобрести только один товар. В таком случае кривая спроса представляет собой совокупность индивидуальных максимальных цен. Из табл. 8 мы знаем, что по цене $120 за станок мы продадим 600 000 станков, а по второй цене $90 – еще 600 000 единиц. В табл. 10 приведены сравнительные результаты продаж при единой цене $105 и при ценовой дифференциации с ценами $120 и $90. При этом мы допускаем, что покупателей можно классифицировать по их готовности платить.

Таблица 10. Последствия ценовой дифференциации с двумя ценами

Можно значительно повысить прибыль, предложив две цены ($120 и $90) вместо единой цены $105. Если найти способ «сортировать» потенциальных покупателей по их готовности платить максимальную цену, то все, чья максимальная цена составляет $120 и выше, заплатят $120. Цена $90 привлечет всех потенциальных покупателей, чья максимальная цена находится в промежутке между $90 и $120. С помощью двух цен прибыль в этом примере подскочит до $24 млн в отличие от $10,5 млн при единой цене, то есть разница огромная – 129 %.

Это рискованно? Да! Если потенциальные покупатели с готовностью платить $120 и больше найдут способ купить товар за $90, прибыль будет выглядеть намного хуже, чем при единой цене $105. В крайнем случае, то есть если все покупатели этой категории приобретут станки за $90, мы продадим 1 200 000 единиц товара, но выручка на единицу товара сократится до $30. Таким образом, общая выручка составит $36 млн, а чистая прибыль за вычетом постоянных издержек – $6 млн. На 43 % меньше, чем при единой цене $105, – чудовищное падение прибыли. Ценовая дифференциация имеет смысл только тогда, когда удается «отговорить» потенциальных покупателей с высокой и низкой готовностью платить. Без четкого разделения ценовая дифференциация становится опасным предприятием. О разделении потенциальных покупателей мы поговорим подробнее в этой главе.

Почему первая кружка пива должна стоить дороже

Ценовая дифференциация ставит новые задачи, когда потребители могут приобрести больше или меньше товара в зависимости от цены. Это ситуация «переменной величины». Представьте, что в провинциальное кафе заходит турист, который очень хочет пить. Согласно закону убывающей маржинальной полезности, первая кружка пива, которую выпьет этот турист, имеет большую полезность, чем вторая, а вторая – большую полезность, чем третья. Поэтому вполне возможно, что турист будет не против заплатить за первую кружка $5, за вторую – $4, за третью – $3, за четвертую – $2,50, а за пятую – $2. Остальные кружки пива не принесут нашему туристу никакой полезности. Больше пяти кружек он не выпьет, даже если шестую предложат бесплатно.

Как выглядит ценовая структура максимальной прибыли для хозяина кафе? Ответ прост: $5 за первую кружку пива, $4 – за вторую, $3 – за третью, $2,50 – за четвертую и $2 – за пятую и последнюю. Такая ценовая структура называется нелинейной; каждая отдельная единица продукции имеет свою цену. При нелинейной ценовой структуре турист выпьет пять кружек пива и потратит $16,50, или в среднем по $3,30 за кружку. Если переменные расходы на каждую кружку составляют 50 центов, то валовая прибыль хозяина кафе составит $14. Так почему бы хозяину не упростить ситуацию и не установить цену $3,30 за кружку пива вместо сложной нелинейной ценовой структуры, основанной на маржинальной полезности? За единую цену $3,30 турист купит только две кружки пива (потому что цена ниже его маржинальной полезности). В таком случае доход хозяина составит $6,60, а валовая прибыль $5,60, то есть на 60 % меньше той прибыли, которую он получил бы при нелинейной ценовой структуре. Какова в данном случае единая цена, при которой можно получить максимальную цену? $2,50. За эту цену турист купит четыре кружки пива и заплатит $10. Хозяину остается валовая прибыль $8, которая все равно на 43 % меньше той прибыли, которую он получил бы при ценовой дифференциации с нелинейной ценовой структурой. Если бы он установил единую цену $3 или $2, валовая прибыль была бы ниже – $7,50 в обоих случаях.

Этот пример иллюстрирует несколько важных принципов. Он доказывает огромный потенциал прибыли, который раскрывает ценовая дифференциация. Он также показывает, что для оптимальной ценовой дифференциации необходимо четко понимать готовность покупателя платить. Реализовать такую ценовую дифференциацию нелегко. К примеру, хозяин кафе должен отслеживать, сколько кружек пива купил каждый посетитель. Он также должен защититься от арбитража: то есть от ситуации, когда один из посетителей покупает как можно больше кружек пива по низкой цене и угощает других посетителей. Наконец, посетители могут взбунтоваться против такой ценовой структуры. Если хозяин намерен на 100 % использовать готовность покупателей платить, их потребительская выгода от того, что они пьют пиво в кафе, равна нулю. Это может вызвать серьезное недовольство. Эти практические трудности объясняют, почему нелинейная ценовая система, когда цены дифференцируются в соответствии с маржинальной полезностью посетителей, не прижилась в ресторанах и гостиничном бизнесе.

Нелинейное ценообразование в кинотеатрах

Закон убывающей маржинальной полезности применяется не только к потребительским товарам, но и к услугам. Первый поход в кино за данный месяц имеет большую полезность, чем второй, и т. д. В нашем следующем примере сеть кинотеатров в Европе обслуживает три сегмента клиентов, которых мы назовем А, Б и В. Каждый сегмент характеризуется разной готовностью платить за первый, второй, третий и остальные походы в кино за данный месяц. Табл. 11 иллюстрирует этот пример.

Оптимальная единая цена составляет €5,50. За эту цену сегмент А сходит в кино 2000 раз, сегмент Б – 3000 раз, а В – 4000 раз. Всего 9000 посетителей за месяц, и прибыль составит €49 500.

Для определения оптимальной ценовой дифференциации мы используем нелинейное ценообразование. Первый шаг – определить цену, которая принесет максимальную прибыль за первое посещение. Эта цена составляет €9; придут посетители всех трех сегментов, и прибыль составит €27 000. Если бы цена составила €10, пришли бы только сегменты Б и В, а прибыль упала бы до €20 000. Если бы билет стоил €12 за первое посещение, пришел бы только сегмент В, а прибыль составила бы всего €12 000.

Таблица 11. Нелинейное ценообразование для сети кинотеатров

Если установить цены за последующие посещения по тому же принципу, получится нелинейная ценовая структура. Цены варьируются от €9 за первое посещение до €3,50 за пятое. По принципу «от прямоугольника прибыли к треугольнику прибыли» рис. 12 иллюстрирует, насколько велика разница в прибыли при едином и нелинейном ценообразовании.

Рис. 12. Единое и нелинейное ценообразование

Ценовая дифференциация (на рис. 12) намного лучше использует потенциал прибыли в треугольнике, чем единая цена (слева). Общая прибыль при нелинейном ценообразовании составляет €67 500, то есть на 37,7 % больше, чем прибыль в €49 500, которую заработал бы кинотеатр на единой цене. Количество посетителей тоже возрастает – с 9000 в месяц до 11 000 при средней стоимости билета €6,14, в отличие от €5,50 в случае единой цены. Такой одновременный рост объема продаж и цены невозможен при единой цене и стандартной (нисходящей) кривой спроса. Вы тоже можете добиться таких результатов с подобной сложной ценовой структурой, что позволит вам использовать два меньших треугольника прибыли и значительно увеличить общую прибыль. Эта структура намного эффективнее, чем единая ценовая структура, в привлечении покупателей с высокой готовностью платить (больше €5,50) и низкой готовностью платить (меньше €5,50). Внедрить такую ценовую структуру в нашем примере было несложно. Клиенты, которые участвовали в программе, получали именную карту, на которой делалась отметка после каждого посещения в течение месяца. В отличие от примера с пивом, эта карточная система предотвращает арбитраж, так как кинотеатр отслеживает фактические посещения каждого индивида.

Ценовой бандлинг

Итак, продавец упаковывает несколько товаров вместе и ставит цену ниже, чем общая стоимость этих товаров по отдельности, это и называется ценовой бандлинг. Бандлинг – очень эффективный способ дифференцирования цены.[145] Тот, кто покупает несколько товаров сразу вместо одного, получает скидку. Широко распространенные примеры бандлинга – нумерованное меню в «Макдоналдс» (бургер, картошка фри и напиток), пакет программ Microsoft Office и услуга турагентов «все включено», куда входят перелет, гостиница и аренда автомобиля.

Киноиндустрия была пионером в области ценового бандлинга, применяя тактику «блоковое бронирование». Дистрибьютор не предлагал кинооператорам фильмы на индивидуальных условиях, которые выбирали бы только самые интересные фильмы. Вместо этого дистрибьютор предложил комплект фильмов – как правило, интересных и менее интересных.[146]

Почему ценовой бандлинг так выгоден? На этот вопрос можно ответить с помощью простого примера с продуктами – вино и сыр. В табл. 12 показана максимальная цена (готовность платить) пяти потребителей обоих товаров. Предположим, что максимальная цена за набор вина с сыром равна максимальной цене покупателя за каждый товар в отдельности.

Таблица 12. Максимальная цена отдельно за вино и сыр и набор вина с сыром

Какая цена отдельно за вино, сыр и за набор вина с сыром вместе принесет максимальную прибыль? Допустим, переменные расходы на единицу продукции равны нулю. Так мы упростим расчеты, не меняя основополагающей аргументации. Оптимальная цена только за сыр составляет $5. За эту цену его готовы купить потребители 1-й и 3-й, и прибыль (в данном случае она равна доходу) составит $10. Если продавец запросит $3 за сыр, три покупателя будут готовы заплатить, но прибыль составит только $9. Оптимальная цена за вино – $4, и потребители 2-й и 3-й покупают его за эту цену. Прибыль (она опять-таки равна доходу) составляет $8. Следовательно, если продавать вино и сыр по отдельности по этим оптимальным ценам, то общая прибыль составит $18.

Можно ли заработать больше, чем $18, с помощью бандлинга? Да, можно предложить набор вина с сыром за $5,50, и покупатели 1-й, 2-й, 3-й и 4-й готовы приобрести этот «комплект». Только покупатель 5-й откажется платить эту цену. Прибыль составит $22. Это так называемый чистый бандлинг, так как производитель предлагает эти два продукта только вместе в наборе, то есть потребитель не может приобрести вино и сыр по отдельности. Несмотря на то что производитель предлагает скидку на набор в размере 39 % в сравнении со стоимостью товаров по отдельности, его прибыль возрастает на 22,2 %. Почему? Ответ следует искать в том факте, что ценовой бандлинг лучше использует максимальную цену потребителя (то есть его готовность платить), чем отдельные цены. Предлагая отдельную цену на каждый товар, продавец жертвует потенциальной прибылью в верхнем ценовом сегменте и в нижнем. Потребитель 1-й заплатил бы $6 за сыр, но ему надо заплатить только $5. То же касается потребителя 2-го и при покупке вина. Потребители со сравнительно низкой готовностью платить не покупают товар по цене $4 (вино) и $5 (сыр). Но когда продавец предлагает набор, избыточное желание заплатить за один товар переносится на другой товар. У потребителя 1-го была очень низкая максимальная цена за вино, но если добавить более высокую максимальную цену за сыр, потребитель 1-й купит оба товара. То же самое касается потребителей 2-го и 4-го. Другое объяснение перераспределения излишней готовности платить: разные уровни готовности платить за комплект более однородны, чем готовность платить за каждый товар в отдельности. Высокая и низкая готовность платить за отдельные товары в какой-то степени уравновешивают друг друга. Это значит, что легче классифицировать тех, кто хочет купить, и тех, кто не хочет, предлагая комплекты товаров.

Прибыль возрастает с $18 до $22, и это значительное улучшение. Но прибыль вырастет еще больше, если продавец предложит «смешанные комплекты», чтобы потребители могли купить либо комплект, либо товары по отдельности. В нашем примере оптимальная цена за набор товаров остается на уровне $5,50. Оптимальные цены за товары по отдельности составляют $4 за вино и $2,40 за сыр. Потребители 1-й, 2-й, 3-й и 4-й все еще готовы купить набор, а потребитель 5-й покупает только сыр. Это увеличивает общую прибыль до $24,40. Несмотря на скидку в 39 % за комплект, по сравнению с ценами на товары в отдельности, прибыль продавца возрастает на 35,6 % благодаря смешанному комплекту.

Ценовой бандлинг на дополнительные «аксессуары»

Автопроизводители предлагают целый список дополнительного оборудования за отдельную цену. Для каждого отдельного клиента составлять особый пакет услуг – непростое дело. И, честно говоря, его может шокировать итог, когда он подсчитает сумму отдельных цен на каждую дополнительную услугу. Для производителя это тоже головная боль; удовлетворение индивидуальных требований заказчика – серьезная нагрузка из-за высоких расходов на логистику. Один премиальный автопроизводитель попросил Simon-Kucher & Partners рассчитать оптимальные пакеты услуг на дополнительное оборудование и установить на них цены. Мы предложили три бандлинга (или пакета): комфорт, спорт и безопасность. Рис. 13 показывает итоговую прибыль.

Несмотря на скидку в 21 % на бандлинг, прибыль выросла на 25 %, по сравнению с продажей дополнительного оборудования по отдельности. Это еще один пример смешанного бандлинга, то есть когда клиенты могут приобрести либо пакет услуг, либо то или иное оборудование по отдельности. Дополнительный доход с пакетов с большой выгодой компенсирует скидку на пакет услуг. Автопроизводитель разглядел другие преимущества смешанного бандлинга. Дополнительные пакеты легче рекламировать и продавать, чем услуги по отдельности. Высокий уровень стандартизации дополнительных пакетов также сократил расходы на внутреннюю логистику и упростил ее. Этот пример еще раз показывает, какую высокую прибыль можно получить благодаря разумной ценовой структуре.

Рис. 13. Бандлинг дополнительного оборудования

Анбандлинг

Несмотря на значительное увеличение прибыли, о котором мы говорили выше, нельзя утверждать, что ценовой бандлинг всегда выгоднее. В некоторых ситуациях анбандлинг – отмена пакетов и комплектов и их разделение на составные части – может быть намного прибыльнее. Точно также невозможно с полной уверенностью решить, какой тип бандлинга – чистый бандлинг или смешанный – принесут больше прибыли. Выбор всегда зависит от готовности потребителя платить.

Я рекомендую применять анбандлинг при следующих условиях:

Возможность повышения маржи. Такая возможность появляется тогда, когда товары по отдельности имеют сравнительно низкую ценовую эластичность. Например, когда стоимость комплекта возрастает со временем и в итоге становится довольно высокой.

Рыночная экспансия. Компания может открыть новые рынки или сегменты рынка, если будет продавать товары по отдельности.

Рост стандартизации и совместимости. Чем больше компонентов становятся стандартизированными и совместимыми, тем рискованнее использовать чистый бандлинг. Поставщик сталкивается с дилеммой: либо оградить себя от конкурентов (с помощью чистого бандлинга), либо «развязать» цены и расширить долю рынка. В течение жизненного цикла товара и по мере развития рынка весы склоняются в сторону анбандлинга.

Изменение ценностной цепочки. Во многих отраслях наблюдается тенденция назначать отдельную цену на услуги с высокой ценностью, которые раньше входили в стоимость товара.

Известный пример анбандлинга – распространенная тенденция брать дополнительную плату за багаж и другие доплаты помимо стоимости билета на самолет. Ryanair стала первой авиакомпанией, которая применила этот метод. Интересный пример – телевизор в BMW седьмой серии. Первое поколение навигационной системы в седьмой серии включало телевизор без доплаты. Последующие поколения предлагали телевизор, но за отдельную плату.[147]

Плата за нескольких человек

Плата за нескольких человек означает устанавливать цены для групп людей. Общая цена зависит от количества человек. Турагенты предлагают путешествия для супругов или детей по льготной цене или бесплатно. Авиакомпании иногда предлагают второму пассажиру или супругу/супруге лететь за полцены или бесплатно. Некоторые рестораны снижают цены вдвое, если один из посетителей оплачивает полную стоимость блюда. Компания Northwest Airlines, ставшая частью Delta Airlines, когда-то предлагала довольно оригинальную форму оплаты за несколько человек: если билет на ребенка приобретался за полную стоимость, взрослый мог лететь бесплатно. Этот метод оказался популярным.

Рост прибыли благодаря групповой оплате опирается на два фактора, как и ценовой бандлинг: этот метод позволяет эффективнее использовать потребительскую выгоду на гетерогенные потребительские товары и переносит излишнюю готовность платить с одного человека на другого. Следующий пример иллюстрирует оба фактора. Упростим ситуацию и предположим, что постоянные издержки и маржинальные затраты равны нулю.

Жена планирует сопровождать супруга в деловой поездке. Максимальная готовность платить мужа составляет $1000, жены – $750. Если единая цена билета – $1000, в командировку поедет только муж. Прибыль составит $1000. Если авиакомпания предложит единую цену $750, полетят оба супруга. А прибыль вырастет до $1500 (2×$750), при этом $750 будет оптимальной единой ценой. Но можно сделать лучше. С помощью группового бандлинга авиакомпания предлагает супружеской паре заплатить $1750 за оба билета, что и составит прибыль авиакомпании в нашем упрощенном примере. То есть прибыль возрастет на 16,7 % по сравнению с оптимальной единой ценой. Групповое ценообразование извлекает выгоду из максимальной цены каждого человека, чтобы повысить прибыль.

Кстати, групповое ценообразование не подходит, когда потребители сами «комплектуют» свой заказ, чтобы получить максимальную скидку. Этот метод часто используется при покупке топлива для домашней печи. Веб-сайты также позволяют покупателям комплектовать заказы самостоятельно, чтобы снизить цену. Однако в целом это не самый популярный метод.

Чем больше, тем дешевле? Будьте осторожны!

Самая распространенная форма ценовой дифференциации в зависимости от объема покупки – скидка за объем. Чем больше человек покупает, тем выше скидка, то есть он платит меньше за каждый товар. Все знают это «универсальное правило» и принимают его как должное. Но даже с оптовой скидкой нужно быть осторожным. Результат зависит от того, как выстраивается скидка.

Существуют два вида скидок за объем: скидка за весь объем и возрастающая скидка. Скидка за весь объем означает, что скидка рассчитывается в зависимости от общего объема покупки. Возрастающая скидка означает, что скидка относится не к общему объему покупки, а только к возрастающему объему. На первый взгляд, кажется, что разница незначительная, но на самом деле она играет большую роль. Взглянем на цифры в табл. 13, основанные опять-таки на нашем примере со станками. Допустим, объявленная цена $100, а переменные расходы на единицу товара $60. Для простоты предположим, что постоянные расходы равны нулю. При покупке до 99 единиц товара скидка тоже равна нулю. Скидка составляет 10 % при покупке от 100 единиц и больше, 20 % – от 200 единиц и больше и 30 % – за 300 единиц и больше.

Таблица 13. Скидка на общий объем покупки и возрастающая скидка

При скидке на общий объем покупки, то есть за все купленные станки, продавец получит доход $21 000, а прибыль $3000, если он продаст 300 единиц. Но если он выберет возрастающую скидку, которая применяет разные скидки к каждой части заказа, то доход составит $24 000 (то есть на 14,3 % больше), а прибыль $6000 (на 100 % больше). Эта, казалось бы, незначительная разница в структуре скидки на самом деле вдвое увеличит прибыль продавца. Продавцам следует использовать возрастающую скидку при любой возможности. А покупателям, наоборот, лучше выбирать скидку на общий объем покупки. Другими словами, и покупатели и продавцы должны обращать внимание не только на размер скидки, но и на ее структуру.

Дифференциация или дискриминация?

Распространенная форма ценовой дифференциации – подстраиваться под каждого отдельного клиента; то есть разные люди платят разную цену за один и тот же товар. Это дискриминация? Термин «ценовая дискриминация» часто используется как синоним «ценовой дифференциации». На самом деле ценовая дифференциация … – непростая тема. Если бы вы узнали, что ваш друг заплатил на 25 % меньше за товар, купленный им у того же продавца, у которого вы приобрели такой же, вас бы это не обрадовало. Amazon получила крайне негативные отзывы, когда открылось, что компания дифференцирует цены на DVD в зависимости от личных профилей или браузеров. Из-за яростных протестов общественности Amazon отказалась от этой тактики и возместила убытки покупателям.[148] Возможность применять такую личностную или пользовательскую ценовую дифференциацию – и соблазн воздействовать на нее – растет по мере роста количества пользователей Интернета. Одно исследование показало значительную разницу в поведении пользователей, которые бронировали гостиницы, используя Apple Mac, и потребителей, которые использовали ПК других типов.[149] Пользователи Mac платили в среднем на $20–$30 больше за сутки. Это довольно существенная разница, когда средняя цена за номер, забронированный онлайн, составляет $100. Кроме того, пользователи Mac на 40 % чаще бронировали четырех – и пятизвездочные гостиницы. Эти данные дают основание дифференцировать услуги и цены для пользователей. Но как показывает опыт Amazon, продавцам следует проявлять осторожность, желая извлечь выгоду из данной ситуации.

Время покажет, станет ли эта форма личностной ценовой дифференциации нормой. Авиакомпания Samoa Air Ltd. назначает цену за билет в зависимости от веса пассажира. Стоимость перелета из независимого государства Самоа в Американское Самоа составляет 92 цента за килограмм. Самоа находится на третьем месте в мире по количеству людей с лишним весом. Генеральный директор Крис Ленгтон придерживается этого плана, несмотря на протесты. «Мы берем плату за вес и не собираемся отступать», – сказал он.[150] Система логична, конечно. Вес пассажиров – фактор, определяющий затраты авиалинии. Почему транспортировка груза оплачивается по весу, а транспортировка пассажиров нет? Тем временем Samoa Air придерживается слогана: «Самая справедливая плата за транспорт».[151] Некоторые американские авиалинии требуют, чтобы слишком крупные пассажиры покупали два билета. Лично я не считаю это нарушением их прав. Но пока этот метод не получил общественного признания. Хотя кто знает, что нас ждет в будущем?

Однако существует множество схем личностной ценовой дифференциации, которые признаны повсеместно. Например, все виды скидок для детей, студентов, ветеранов и пенсионеров. Никто не возражает против того, что члены определенных организаций и клубов получают особые льготы и скидки. Более неприятные для потребителей, но интересные для продавцов – это успешные попытки дифференцировать цены по такому критерию, как покупательная способность или ценовая чувствительность. Но в любой ситуации, когда покупатели и продавцы обговаривают цены индивидуально, именно в этом и заключается цель. Заявленные цены – это лишь отправная точка для индивидуальной ценовой дифференциации. Когда кто-то покупает машину, все зависит от таланта продавца – насколько он сумеет использовать готовность клиента платить.

Личностная ценовая дифференциация может также отражать разный уровень расходов и рисков людей. В итальянском банке UniCredit Banca процентная ставка по кредитам зависит от кредитной истории клиента. Банк вознаграждает лояльность и своевременные платежи низкой ставкой по кредитам. В первые три года банк назначает 100 базисных пунктов сверх базовой процентной ставки. Затем эта цифра ежегодно сокращается на 10 базисных пунктов (до минимальных 70 базисных пунктов за три года), если клиент производит выплаты вовремя. То есть, если ипотека составляет $500 000, это означает, что ежегодно вы экономите $1500.

Намного более разнообразные формы личностной ценовой дифференциации можно найти онлайн. Поставщики электронной торговли много узнают о своих клиентах благодаря их транзакциям и в крайних случаях могут варьировать цены на индивидуальном уровне. Говорят, что онлайн-компании используют пиковые и непиковые цены, повышая стоимость товаров в вечернее время по сравнению с дневным. Для такой временно́й дифференциации существуют веские аргументы, которые на самом деле представляют собой один из вариантов личностной ценовой дифференциации. В течение дня существует высокая вероятность того, что Интернетом пользуются чувствительные к ценовым изменениям подростки и студенты. Взрослые, скорее всего, находятся в это время на работе, однако у них более высокая покупательная способность и низкая ценовая чувствительность. Они склонны чаще делать онлайн-заказы по вечерам. Разве не разумно предлагать низкие цены в течение дня и высокие цены по вечерам?

Недавно я заказал пару ботинок на Zalando. С тех пор на каждой третьей веб-странице, на которую я захожу, есть реклама обуви. Zalando и другие компании могут размещать свою рекламу на других веб-сайтах, нацелившись прямо на меня. Если это можно сделать с рекламой, то можно и с ценами. Это один из способов перейти от прямоугольника прибыли к треугольнику прибыли, если допустить, что вы обладаете достоверной информацией о готовности покупать индивидуальных клиентов. «Большие данные», анализ огромных объемов данных о транзакциях на индивидуальном уровне, открывает фантастические новые возможности для личностной ценовой дифференциации. Здесь возникает интересный вопрос: следует ли потребителям время от времени заказывать очень дешевую продукцию, чтобы продемонстрировать продавцу высокий уровень ценовой чувствительности? Это может стимулировать рекламу особых предложений и привлекательных цен – в общем, новую игру в кошки-мышки.

Реализация личностной ценовой дифференциации требует определенных усилий. Необходимо убедиться в том, что потенциальный покупатель принадлежит к конкретной группе (например, по студенческому удостоверению или дате рождения), или выдать клиенту личную карту (клубную карту BJ’s, карту Американской автомобильной ассоциации или любое количество кредитных карт розничных продавцов).[152] Для онлайн-торговли индивидуальные транзакции потребителей следует фиксировать и анализировать. Банки и страховые компании с незапамятных времен собирали информацию о каждой транзакции каждого клиента, но им, как правило, не хватало аналитических способностей, чтобы извлечь выгоду из этих данных и адаптировать свое предложение под каждого клиента. Вопрос остается актуальным: насколько компания может влиять на поведение индивидуальных потребителей? Я лично заказал несколько сотен книг на Amazon, но ни разу не получал от этой компании рекомендации по книгам, которые привели бы к покупке. В моем случае вся их аналитическая работа оказалась пустой тратой времени. А что касается раздражающих реклам обуви с Zalando, они вызвали у меня отторжение, вместо того чтобы мотивировать на новую покупку. Однако при всем при этом я не отговариваю вас от данной практики. Но я считаю, что ее следует усовершенствовать. Одна из проблем заключается в том, что данные и алгоритмы не раскрывают основополагающих поведенческих стимулов. Относительно цен это действительно большая проблема, потому что онлайн-компании знают только цену, которую заплатил клиент, однако без дополнительной информации (например, тестов) они не могут с уверенностью судить о ценовой чувствительности клиента.

Цена и местоположение

Раньше цена на один и тот же товар бренда была одинаковой независимо от того, где он продавался. Производители имели право диктовать розничные цены или цены конечного потребителя для всех посредников по всей стране. В большинстве стран этому положили конец в 1960-е и 1970-е годы. Теперь только конкретные товары подпадали под так называемый закон поддержания единых цен. В каждой стране свои правила. Для большинства товаров розничные продавцы могут самостоятельно назначать цены. Это привело к региональной и дистрибутивной ценовой дифференциации. В отличие от цен, которые диктовали производители в прошлом, новые цены отражают различия в покупательной способности (в Нью-Йорке цены на некоторые товары выше, чем в сельской местности, а на некоторые ниже), а также разницу в интенсивности конкуренции и расходах (бензин тем дороже, чем дальше находится заправка от нефтеперерабатывающего предприятия и чем ниже интенсивность конкуренции).

Антимонопольное законодательство, как правило, запрещает производителям оказывать давление на цены розничных продавцов, хотя постановление Верховного суда США от 2007 года ниспровергло один из многолетних столпов антимонопольного законодательства – Акт Шермана.[153] Суд постановил в своем решении по делу Leegin Creative Leather Products, Inc. против PSKS, Inc, что вертикальные ценовые ограничения больше не считаются противозаконными, а напротив, попадают под правило «разумного подхода». Другими словами, в определенных ситуациях поставщик вправе устанавливать минимальную розничную цену или не осуществлять поставки розничному продавцу, который устанавливает слишком низкие цены на товары. В Европе эта тема активно обсуждается, потому что производители требуют дать им возможность влиять на розничные цены.

Цены во многом зависят от страны. Это отчасти объясняется организационно-правовыми особенностями, налогами и разной системой дистрибуции. В Люксембурге бензин стоит на 20 % меньше, чем в Германии, чем и объясняется, что в Люксембурге одна из самых больших в мире концентраций заправок вдоль границы с Германией. Некоторые чувствительные к ценам клиенты проезжают по 50 миль, чтобы залить полный бак и наполнить свои канистры. Сигареты и кофе тоже намного дешевле в Люксембурге, и многие люди покупают эти товары, когда приезжают за бензином. Иногда это приводит к абсурдным ситуациям. Уровень рака легких в немецком городе Трир (расположенного около границы с Люксембургом) значительно выше, чем в остальных городах Германии. До сих пор никто не выяснил причины, однако, согласно одной из гипотез, все дело в низких ценах на сигареты в Люксембурге и, соответственно, большом количестве курильщиков в Трире. Когда курс евро упал относительно швейцарского франка в 2011 году, швейцарские потребители практически заполонили южную Германию, потому что цены там – в переводе на швейцарские франки – оказались намного ниже, чем в Швейцарии.[154]

Важнейшее преимущество региональной и международной ценовой дифференциации – эффективный ценовой барьер. Если товар лишь незначительно дешевле в магазине за 50 миль от вашего дома, вы не поедете за ним в такую даль. Однако, как мы видели в предыдущем примере, рациональное поведение не всегда является нормой. Неужели поездка в Люксембург за бензином действительно экономит деньги, особенно если учесть все расходы – и время, и деньги, – чтобы проехать 25–50 миль? Люди часто видят только прямые издержки, или наличные расходы, забывая об общих расходах на покупку.

Одно исследование продемонстрировало иррациональное поведение относительно больших расстояний. Речь шла о куртках и ветровках. Тест-группе А показали куртку за $125 и сообщили, что можно купить точно такую же на $5 дешевле в магазине той же сети, но до него придется проехать 20 минут. Тест-группе Б показали ветровку за $15 и затем сказали, что можно купить точно такую же за $10 в том же магазине в 20 минутах езды. В обоих случаях экономия составила $5. В тест-группе Б около 68 % участников решили проехать 20 минут ради экономии, а в тест-группе А только 29 % согласились на это.[155] Видимо, экономия в $5 с цены $125 не стоит усилий, а вот сэкономить $5 при цене $15 – совсем другое дело. Можно интерпретировать эксперимент с другой стороны: полезность (в данном случае негативная) расстояния не абсолютная, а относительная. Это связано с дифференциацией региональных цен и ценовым барьером.

Ценовые барьеры в разных странах особенно эффективны. Но здесь тоже есть исключения. Если ценовые отличия большие, а арбитражные расходы (на транспортировку, таможенные пошлины, бюрократию и адаптацию продукта) низкие, наблюдается так называемый серый, или параллельный, импорт, то есть поток товаров через границу без согласия производителя. В фармацевтике параллельный импорт играет важную роль. Компания Kohlpharma получила доход в $760 млн в 2012 году благодаря параллельному импорту из других стран ЕС в Германию. На автомобильном рынке международные ценовые отличия тоже существенны. По подсчетам, прибыль автомобилестроения в Европе снизилась бы на 25 %, если бы на всем континенте действовали единые цены. Другими словами, четверть прибыли автопроизводителей в Европе обеспечивает ценовую дифференциацию. Однако параллельный импорт не имеет первостепенного значения на этом рынке из-за сложностей с приобретением машин (производители контролируют количество машин, поставляемых в каждую страну) и из-за относительно высоких арбитражных расходов.

Когда в Европе сформировался общий рынок, многие компании предложили единые цены во всем Европейском союзе. Это простая стратегия, но совершенно неразумная. Эти компании пожертвовали потенциальной прибылью, которую могла бы принести им ценовая дифференциация в разных странах. Можно даже утверждать, что единая европейская цена потеряла смысл, когда страны Южной Европы стали погружаться в кризис из-за растущей разницы в покупательной способности на Севере и Юге. Однако теперь уже невозможно сохранить высокую ценовую дифференциацию между странами, так как это может разрушить рынок через параллельный импорт. Решение следует искать в компромиссе. С этой целью Simon-Kucher & Partners разработала так называемую МЕЖЦЕНОВУЮ модель, которая создает оптимальные международные ценовые коридоры. Эти коридоры пользуются отличиями рынков, удерживая серый импорт на приемлемом уровне.[156]

Цена и время

Перефразируя древнюю латинскую поговорку, можно сказать: «Tempora mutantur et pretii mutantur in illis», что значит «Времена меняются, и цены меняются с ними». Временная ценовая дифференциация – один из важнейших и распространенных методов перемещения от прямоугольника прибыли к треугольнику прибыли. Она принимает самые разные формы, от времени суток и дней недели до сезонных цен, скидок за раннее бронирование, «горячих» предложений, зимних и летних тотальных распродаж, «черной пятницы» и скидок за первый заказ. Она также играет важную роль в «динамическом ценообразовании», которое корректирует цены по мере колебаний предложения и спроса.

Основа успешной временной ценовой дифференциации, как и других форм, о которых мы говорили, тот факт, что в разное время люди проявляют разную готовность платить. Во время отпуска или на торговых выставках люди больше готовы платить за гостиницу, чем в другое время. Продавцы поступали бы неразумно, если бы не повышали свои цены в этих ситуациях. С этой идеей тесно связан баланс между спросом и предложением. Традиционное ценообразование по принципу максимальной загруженности, которое применяют электроэнергетические предприятия, как раз стремится именно к такому балансу. Динамическое ценообразование преследует ту же цель, но помимо этого стремится увеличить прибыль, а не только контролировать спрос и предложение.

Крытые автостоянки – хороший пример динамического ценообразования. В данном случае «динамический» означает, что нет фиксированной цены за час парковки. Цена в любое время зависит от наличия мест. Гараж в лондонском аэропорту «Хитроу» применяет этот подход, как и другие гаражи во всем мире. Цена корректируется таким образом, чтобы клиент с соответствующей готовностью платить всегда находил себе парковочное место. Два раза я опоздал на рейс, потому что не смог найти место для машины. Моя готовность платить в этих ситуациях была очень высокой, но так как гараж предлагал единый тариф, в нем не осталось свободных мест, и он потерял возможность заработать намного больше денег. Динамическое ценообразование принесло бы выгоду не только мне, но и владельцу гаража.

Компании нередко доходят до крайностей с временной ценовой дифференциацией. Одна крытая парковка в центре моего родного города располагает несколькими сотнями мест, которые стоят €2,50 ($3,25) в час по будням. По воскресеньям цена падает до €1 ($1,30). Хотя именно по воскресеньям парковка практически пустует. В чем ошибка? Владелец парковки спутал низкий спрос с высокой ценовой эластичностью. Парковка пустует по воскресеньям не потому, что цена в будни $3,25 слишком высокая. Дело в том, что по воскресеньям мало людей ездят в центр города. Низкая цена $1,30 не может привлечь спрос. Владелец гаража просто теряет деньги.

В проекте крупной сети кинотеатров в Англии Simon-Kucher & Partners обнаружили схожие ошибки. Эта сеть предложила скидку в 25 % на определенные будние дни и на определенное время сеанса, но спрос не вырос. Мы создали ценовую структуру, которая позволяла повысить прибыль во время высокого спроса. Кинотеатры предлагали скидку только в один день недели – так называемый «дешевый день», – но скидка была настолько велика, что все билеты раскупались. Новую структуру цен протестировали в нескольких местах, прежде чем применить во всей сети. Как и ожидалось, общее количество посетителей немного сократилось, зато прибыль выросла значительно. Какой урок можно извлечь из этих двух примеров? Для оптимального динамического ценообразования важен не уровень спроса, как таковой, а то, как клиенты реагируют на разные цены в разное время, другими словами – ценовая эластичность. Не зная ценовой эластичности, можно долго блуждать во мраке.

Скоропортящиеся товары

Скоропортящиеся товары – непростая задача для временной ценовой дифференциации. Какие цены может установить пекарня или фруктовый ларек на свою продукцию незадолго до закрытия, вечером? Если такой товар не продать сегодня, он пропадет. Никто не захочет покупать вчерашний хлеб или гнилые фрукты и овощи. Кстати, к «скоропортящимся товарам» относятся гостиничные номера, места в самолете или в экскурсионном автобусе. Каждое пустое место в рейсе лишает владельца дохода и прибыли.

Затраты не окупятся и уже не играют никакой роли в ценовом решении. С точки зрения краткосрочной выгоды, решение очевидно. Любая цена выше нуля – лучше, чем испорченные продукты или не проданные услуги. Это значит, что продавец должен предложить максимально выгодную для покупателя «последнюю» цену, чтобы заполнить места или опустошить полки.

Но тут есть подвох. Если последняя цена превратится в повседневное правило, покупатели узнают об этом и постараются отложить покупки на последнюю минуту, чтобы получить выгодную цену. Моя экономка сказала мне, что обычно покупает хлеб в булочной, которая предлагает последнюю цену прямо перед закрытием магазина. Барьер между последней ценой и обычной ценой рушится, и продавец сам вредит своим продажам за полную стоимость. Именно поэтому многие компании предпочитают списать непроданный товар или оставлять места свободными, только бы не использовать предсказуемую схему ценообразования «в последнюю минуту». Конечно, в отдельных случаях сложно подсчитать результаты от этих противоречивых эффектов – защищать продажи по высокой цене или потерять потенциальный доход, позволяя товарам «испортиться», и взвесить все «за» и «против». Но мой опыт показывает, что во многих случаях лучше избегать последних цен.

Возможности ценообразования в пиковое и непиковое время зачастую несимметричны. Можно снизить цены, чтобы стимулировать людей пользоваться стиральной машиной или посудомойкой, когда спрос на электричество низкий. А можно повысить цену, чтобы притормозить спрос в пиковый период. Однако, если речь идет о спросе в ресторанах и на железных дорогах, ситуация меняется. Даже если ресторан или железная дорога предложат низкие цены в понедельник вечером, они не смогут заполнить все столики и места клиентами. С другой стороны, у них есть возможность повысить цены в пиковый период. Но это непростой вопрос, так как потребители часто негативно реагируют на искусственное взвинчивание цен.

Патенты на динамическое ценообразование

Следующий пример показывает масштабы битвы за лидерство в области динамического ценообразования. Google подал заявку на патент на динамическое ценообразование 30 сентября 2011 года.[157] В резюме патента говорится, среди всего прочего, о «методах, системах и аппаратуре, включая компьютерные программы по электронному содержанию товара динамического ценообразования…, которые корректируют базовую цену за приобретение товара электронного содержания и предоставляют конкретному пользователю предложение перекупить его по скорректированной цене». Google считает, что владеет авторским методом временной ценовой дифференциации и хочет закрепить свои права на него.

Каковы ограничения динамического ценообразования? Некоторые онлайн-компании часто впадают в крайности. Самые распространенные ценовые изменения наблюдаются в области бытовой электротехники, одежды, обуви и украшений. Цены на эти товары могут меняться по нескольку раз в час. В целом мир электронной торговли ежедневно меняет цены по миллиону раз, этот феномен мы ранее наблюдали только в авиакомпаниях. Основная цель электронной торговли – добиться, чтобы ваш сайт появлялся первым в поисковике.[158] Если эта цель зависит в основном от ценовых изменений, то есть, как правило, от снижения цен, это может лишить вас прибыли, создавая поведенческие тенденции, которые еще больше снизят цены. Это классическая дилемма теории игр, которая благоприятствует только продавцам. Скоро мы увидим, какие битвы развернутся, когда компании начнут соревноваться за лидерство в динамическом ценообразовании и первое место в списке поисковиков.

Жонглерские способности и цены

Одна из самых сложных форм временной ценовой дифференциации – управление доходами. Авиакомпании практикуют этот метод активно и профессионально. Моделирование, анализ данных и прогнозирование играют ключевую роль. Цель – получить максимальный доход и рентабельность с каждого рейса. Для этого авиалинии сочетают товарную и ценовую политику. Например, они увеличивают или сокращают количество пассажиров бизнес-класса, передвигая вперед или назад перегородку, разделяющую бизнес-класс и первый класс. В зависимости от прогноза спроса каждая ценовая категория получает определенное количество мест в самолете из имеющихся в наличии. В зависимости от реального бронирования билетов авиакомпании могут корректировать ценовое распределение в реальном времени. Это объясняет феномен, который наблюдали многие из нас – иногда к нашей выгоде, иногда к нашему огорчению. К примеру, мы забронировали билет за $59, а через полтора часа увидели, что тот же самый рейс стоит $99. Видимо, менеджер по управлению доходами мыслил следующим образом: продать место сейчас за $59 или придержать его в надежде (основанной на скорректированных моделях и прогнозах), что кто-то купит его позже за $99. В последнем случае менеджер рискует тем, что никто так и не купит билет.

Авиакомпании, гостиничные сети, аренда машин и другие схожие предприятия – все практикуют ту или иную форму управления доходами. Это помогает им лучше регулировать свою пропускную способность и загруженность. Однако это не идеальное решение, как показывают слова менеджера по управлению доходами знаменитой гостиницы Hilton в центре Чикаго:

– Сегодня у меня 13 незабронированных номеров из 1600, хотя все гостиницы в городе переполнены, – признался он. – То есть у нас на 13 номеров больше, чем надо.

– Вы уверены? – спросил я. – Возможно, стоит поднять среднюю цену с $100 до $110, и пусть 50 номеров пустуют?

Табл. 14 сравнивает две альтернативы бронирования номеров в Hilton в тот день.

Таблица 14. Цены и количество забронированных номеров

Если бы при средней цене $110 за номер 50 номеров остались пустовать, менеджер получил бы приличный рост дохода. Этот простой пример указывает на ключевую проблему в управлении доходами. Незабронированные номера – это «точные» данные, которые заставляют снижать цены. Неиспользованная готовность платить гостей в этот конкретный день – это непроверенные данные с высокой степенью неопределенности. Менеджер Hilton Chicago «точно» знал, что 13 номеров за $100 пустуют, то есть он потерял $1300 дохода. Но он совершенно не был уверен в том, что 1550 гостей заплатили бы на $10 больше и только 37 гостей обратились бы в другую гостиницу. Если бы только 1400 гостей заплатили бы повышенную цену, доход сократился бы до $154 000, как показывает четвертая колонка табл. 14. Управление доходами – лучший способ разобраться со всей этой неопределенностью и добиться желаемого результата. Чем точнее прогнозы, тем выше прибыль.

Цена и дефицит

Один из самых щекотливых вопросов – ценообразование в период дефицита или в чрезвычайных ситуациях. Ураган Сэнди – показательный пример. Он обрушился на восточное побережье США осенью 2012 года, вызвав чрезвычайную ситуацию, которая продлилась несколько дней, а в некоторых местах – несколько недель. Спрос на аварийные электрогенераторы взлетел до небес. Что делать продавцу в такой ситуации? Перед ним дилемма. Если он оставит прежние цены, то распродаст товары в мгновение ока. Умные покупатели приобретут сразу по нескольку генераторов, точно так же, как некоторые люди делают продуктовые запасы. В результате многие останутся ни с чем или постараются найти альтернативные варианты. Кстати, покупатели генераторов могут перепродать их вдвое дороже онлайн.

Другой вариант для продавца – поднять цену настолько, чтобы его предложение (рассчитанное лишь на краткосрочный период) соответствовало спросу. Тогда большее количество покупателей получат дефицитный товар, но продавца могут обвинить в том, что он наживается на катастрофе. Потенциальные покупатели с ограниченными средствами не смогут позволить себе более дорогой генератор. Многие люди считают, что искусственное повышение цен несправедливо, и в некоторых странах эта практика полностью запрещена.[159] Владельца бензоколонки во Флориде, который повысил цены после урагана Катрина из-за того, что было «слишком много покупателей» и не хватало бензина, вызвали в суд, согласно законодательству штата, запрещающему взвинчивание цен.[160] Многочисленные тесты показывают, что потребители протестуют против роста цен в чрезвычайных ситуациях. Тем не менее эта форма временной, или, лучше сказать, событийной, ценовой дифференциации остается злободневным вопросом.

«Высокий-низкий» и «низкие цены каждый день»

Ценовая стратегия «высокий-низкий» в розничной торговле – еще одна форма временной ценовой дифференциации. Розничный продавец периодически чередует более высокие обычные цены с более низкими ценами для стимулирования сбыта. Противоположная стратегия – «низкие цены каждый день». Согласно этой стратегии, розничный продавец сохраняет постоянные низкие цены в течение длительного периода времени. Это значит, что потребители всегда видят привлекательные цены, а не только во время периода скидок.

Розничные продавцы, которые используют стратегию «высокий-низкий», часто отмечают, что продажи в период скидок составляют 70–80 % от общих продаж в таких категориях товаров, как пиво, соки и широкий ассортимент бытовых товаров. В данном случае «нормальная» цена – это сниженная цена, а не обычная. Розничный продавец сопровождает скидки рекламой и флаерами и размещает рекламируемые товары в нескольких местах в магазине. В период скидок продажи возрастают в несколько раз по сравнению с продажами за обычные цены. Особенно это касается известных брендов, которые обладают очень высокой ценовой эластичностью во время рекламы и скидок. Именно поэтому розничные продавцы предпочитают использовать такие бренды в период скидок – хотя это, возможно, противоречит интересам производителей, которые предпочли бы более стабильный ценовой имидж для своего бренда.

Последствия стратегии «высокий-низкий» сложно измерить. Она действительно приносит дополнительные продажи? Или их рост происходит за счет будущих продаж, как в случае с программой скидок General Motors, о которой мы говорили в главе 5? Возможно, регулярные промоакции в рамках стратегии «высокий-низкий» превращают покупателей в охотников за низкими ценами? Ценовая эластичность товара растет во время промоакций? Покупатели какого типа предпочитают стратегию «высокий-низкий» в отличие от стратегии «низкие цены каждый день»?

Скорее всего, покупатели с низким доходом предпочитают розничных продавцов со стратегией «низкие цены каждый день», а люди с более высоким доходом выбирают стратегию «высокий-низкий». А выбор розничного продавца между этими альтернативами обычно зависит от поведения конкурентов. Если конкуренты используют одну из этих стратегий, разумно было бы выбрать другую. Исследования также показывают, что регулярное применение стратегии «низкий-высокий» действительно повышает ценовую чувствительность покупателей. Они понимают, что всегда где-то есть более низкая цена, которую выгодно поискать. Однако в целом ситуация запутанная. Один обзор данных относительно этих двух стратегий говорит следующее: «Существующие исследования не дают четких рекомендаций о том, какая стратегия лучше, если говорить о доходах, объеме продаж, количестве покупателей и рентабельности».[161] Это значит, что у розничных продавцов остается только один вариант – тщательно изучить свою конкретную ситуацию и решить, какая стратегия выгоднее. Опираясь на сегодняшние данные, невозможно сказать, какая стратегия лучше.

Цены на предварительные продажи и скидки на раннее бронирование

Особые варианты временной ценовой дифференциации – это цены на предварительные продажи, скидка на раннее бронирование и утренние спецпредложения. Эти методы часто используются на различных мероприятиях, в авиаперелетах и туристических поездках. Для авиаперелетов этот метод кажется вполне логичной ценовой дифференциацией. Путешественники с высокой ценовой чувствительностью стараются бронировать билет заранее, а люди, отправляющиеся в деловую поездку, менее чувствительны к ценам и часто бронируют билеты в последний момент. Можно сказать, это относительно эффективный ценовой барьер. Когда речь идет о турах и мероприятиях, аргументы в пользу этих методов ценообразования и скидок не так однозначны. Люди, которые бронируют услуги заранее, действительно чувствительны к ценам? Или люди не торопятся, рассчитывая в последний момент приобрести их по сниженной стоимости? На мой взгляд, за этими действиями стоит важный мотиватор – желание организатора мероприятия или туроператора достичь определенного уровня продаж как можно быстрее. Плохо то, что эти ранние скидки могут повредить прибыли, так как мешают продавать билеты или турпоездки по более высокой цене по мере приближения даты мероприятия или поездки. На раннем этапе продаж сложно прогнозировать такую вероятность.

Пример несложно отыскать в такой сфере, как спорт: 24 августа 2012 года начался сезон 2012/2013 футбольной премьер-лиги Германии – Бундеслиги. В тот же день лучшая команда «Бавария» из Мюнхена объявила, что билеты на все ее домашние матчи распроданы. Это не показатель разумной ценовой стратегии. По-видимому, цены на билеты оказались слишком низкими. Это лишь на руку тем, кто скупил билеты по дешевке, а потом перепродавал их на вторичном рынке. Стратегия «Баварии» имела бы смысл только в том случае, если бы у команды был неудачный сезон и интерес к ней ослаб. Они бы продали билеты во время предсезонной шумихи и рекламы. Однако сезон 2012–2013 для «Баварии» оказался весьма успешным: она с большим отрывом выиграла чемпионат Бундеслиги. В 2013 году «Бавария» также выиграла чемпионат Германии по футболу и финал лиги чемпионов УЕФА, а также неофициальный чемпионат мира среди футбольных клубов. Тот факт, что билеты были распроданы заранее, скорее всего, подпортил менеджменту клуба столь удачный сезон.

В Черногории есть поговорка, которую как раз не стоит забывать в таких случаях: «Если хотите злиться на себя, платите заранее».

Стратегия проникновения: компания Toyota Lexus

Типичные ценовые стратегии для новых товаров – проникновение и «снятие сливок». Стратегия проникновения означает, что компания продает новый товар по сравнительно низкой цене, чтобы быстро завоевать рынок и «пустить» положительные слухи о товаре. Проникновение рекомендуется и тогда, когда наблюдается эффект кривой опыта или эффект масштаба.[162] Компания Toyota использовала классическую стратегию проникновения, когда выпустила марку Lexus класса люкс в США. Хотя Lexus был совершенно новым брендом, и его рекламировали отдельно от Toyota, стало широко известно, что Lexus – марка Toyota, которая ежегодно продает более миллиона машин на американском рынке. Toyota добилась значительных продаж с марками Corolla и Camry с безупречной репутацией надежности и высокой стоимости перепродажи. Однако этого было мало, чтобы поверить в способность Toyota создать и продать автомобиль для люксового сегмента. Toyota представила Lexus LS400 в 1989 году за $35 000 и продала 16 000 автомобилей за первый год. Рис. 14 показывает постепенный рост цен на LS400 в США.

В течение шести лет цена повысилась на 48 %. За второй год продажи увеличились до 63 000 единиц благодаря «сарафанному радио» и положительным отзывам первых покупателей. Ежегодный «Отчет для потребителей» назвал LS400 автомобилем, который «сочетает в себе продвинутые технологии с таким высоким уровнем комфорта, безопасности и аксессуаров, что не к чему даже придраться». Модель LS400 стала примером удачного соотношения цена-качество в данном сегменте и регулярно возглавляла рейтинг удовлетворенности потребителей. Изначальные сомнения в том, что Toyota сумеет создать действительно люксовый автомобиль, исчезли. Toyota продолжала повышать цены на модели Lexus. Низкие первоначальные цены позволили Lexus легко и быстро проникнуть на рынок и помогли привлечь внимание и построить завидную репутацию. Это классический пример стратегии проникновения. Цена $35 000 при выходе на рынок была слишком низкой, чтобы принести Toyota высокую краткосрочную прибыль, однако это пример довольно хитрой стратегии. В отличие от своего успеха в США Lexus не смог утвердиться в Германии. Одна из причин заключается в том, что цены на люксовые автомобили в Германии ассоциируются с качеством и статусом намного больше, чем в США. В такой ситуации стратегия проникновения не сработает.

Рис. 14. Стратегия проникновения для Lexus LS400 в США, 1989–1995 гг.

Риск стратегии проникновения – слишком низкая выводная цена. Эту ошибку легко допустить с новым товаром. В начале 2006 года Audi оценила свою новую модель Q7 SUV слишком дешево. Поступило 80 000 заказов по первоначальной цене €55 000 ($71 500). Годовая производительность ограничивалась 70 000 единиц. Можно утверждать, что чем дольше ждешь машину, тем она ценнее, но некоторые нетерпеливые клиенты наверняка переметнулись к конкурентам.

Производитель игрушек Playmobil выпустил модель «Ноева Ковчега» в Европе по цене €69,90 ($90,87). Товар вскоре стали продавать на eBay за €84,09 ($109), и это доказывает, что первоначальная цена была слишком низкой.[163] Hewlett Packard представил свой инновационный принтер четвертого поколения в начале 1990-х годов по цене значительно ниже доминирующих цен конкурентов. В течение месяца компания выполнила годовой план продаж. HP отозвала принтер с рынка и позже представила схожую модель по значительно более высокой цене.

Другой пример неудачно низких цен на товар, выводимый на рынок, касается онлайн хранения данных. В 2006 году британская фирма Newnet предложила «неограниченное пространство» за £21,95 ($36,50) в месяц. Первые 600 клиентов израсходовали имеющиеся мощности в 155МB. Тогда компания подняла цену на 60 %, до £34,95 ($58). Тайваньский производитель компьютеров Asus выпустил мини-ноутбук «еее» в январе 2008 года за €299 ($388). Товар был распродан за несколько дней. В период выхода ноутбука на рынок компания смогла удовлетворить покупательский спрос лишь на 10 %.

Стратегия проникновения рекомендуется только для тех товаров, качество которых трудно оценить заранее. То есть когда потребители могут оценить ценность товара только во время использования. Низкая цена во время выхода товара на рынок мотивирует многих потребителей опробовать его и может вызвать эффект мультипликативного воздействия, если клиентам понравится товар и они начнут рекламировать его. Можно назвать интернет-модель «фримиум» разновидностью стратегии проникновения. В рамках такой модели потребитель получает базовую версию товара бесплатно в надежде на то, что «бесплатные» пользователи решат приобрести премиум-модификацию – платную. Модели фримиум мы рассмотрим подробнее в главе 8.

Ценообразование по методу «снятия сливок»: iPhone Apple

Apple использовала стратегию снятия сливок, когда запустила революционный iPhone в июне 2007 года. Рис. 15 показывает цены на версию 8 GB.

Рис. 15. Стратегия снижения цен на iPhone 8 GB

Первоначальная цена составила $599. Через несколько месяцев Apple значительно снизила цену до $399. В чем причина первоначально высоких цен? Цена $599 говорит о высоких технических характеристиках и качестве, а также о престиже. И, несмотря на высокую цену, у магазинов Apple выстроились длинные очереди. Другая причина состоит, возможно, в том, что Apple хотела ограничить спрос на первоначальной стадии выхода iPhone на рынок, потому что производственные мощности были ограничены. Нельзя также исключать, что Apple просто допустила ошибку.

Значительное сокращение цены до $399 привело к резкому взлету спроса. Есть большая разница в том, чтобы предлагать iPhone за $399 сначала и устанавливать высокую первоначальную цену, а через несколько месяцев урезать ее на $200. Теория перспектив говорит о том, что скидка приносит покупателю дополнительную положительную полезность. Обратная сторона этой стратегии заключается в том, что некоторые потребители, которые приобрели телефон за $599, расстроились, когда цена внезапно снизилась. Они запротестовали, и в ответ Apple выпустила подарочные сертификаты на $100 этим первым покупателям. А цена на iPhone продолжала падать в течение последующих лет.

Ярко выраженная стратегия «снятия сливок», позволяющая прощупывать различные уровни готовности платить в течение определенного периода времени, была оправдана не только с точки зрения спроса, но и расходов, которые сократились благодаря техническим достижениям, а также благодаря взлету продаж. Apple продал 125 млн iPhone за 2011/2012 финансовый год, что принесло $80,5 млрд дохода, или примерно половину годового дохода компании.[164] Если разделить доход на объем продаж, средняя цена за iPhone составит $640. Любопытно взглянуть на заявления о расходах. Согласно результатам исследовательской компании HIS iSuppli, производственные расходы в 2012 году варьировались от $118 за 16GB до $245 за 64GB. Эта огромная маржинальная прибыль объясняет, почему прибыль после уплаты налогов составила $41,7 млрд при доходе $156,5 млрд, что дает рентабельность после уплаты налогов 26,6 %. Эти показатели превратили Apple в самую дорогостоящую компанию в мире (на время), и ценовая стратегия, очевидно, сыграла решающую роль в итоговых показателях.

Apple дополнила стратегию «снятия сливок» постоянными инновациями и расширением товарной линии. Этот процесс иногда называют «версионированием», то есть регулярным представлением новых версий товара. Каждая новая версия предлагает более высокий уровень качества по сравнению с предыдущим поколением, что позволяет Apple удерживать цены на свои девайсы относительно стабильными. Это привычная стратегия для персональных компьютеров. Цены на ПК практически не меняются с течением времени, но каждое новое поколение привносит новый уровень качества. С точки зрения взаимосвязи цена-качество, можно говорить о «снятии сливок» в данном случае, так как потребители со временем платят за товар меньше и меньше.

Некоторые ценовые изменения похожи на «снятие сливок» на этапе запуска, но на самом деле являются отчаянными попытками исправить ситуацию после ошибочных решений. Nokia представила новый смартфон Lumia 900 в 2012 году в США. Первоначальная цена составила $99 вместе с договором на 24 месяца с AT & T. Лишь через три месяца Nokia снизила цены до $49,99 и объяснила это так, чтобы было похоже на «стратегию снятия сливок». «Это вполне стандартная стратегия, которая применяется в течение жизненного цикла большинства телефонов», – сказал представитель Nokia.[165] Это действительно истинная причина? Снижение цен последовало за тем, что аналитики назвали унылым началом. В течение трех месяцев после выхода Lumia и объявления о снижении цен курс акций Nokia упал на 64 %. В 2013 году бизнес мобильных телефонов Nokia был продан Microsoft, ознаменовав конец независимости некогда гордой компании – лидера мирового рынка мобильных телефонов с 1998 по 2011 год.

Следующий пример показывает другие риски стратегии «снятия сливок». В августе 2012 года фармацевтическая компания Sanofi представила свой онкологический препарат «Залтрап» в США по цене $11 063 в месяц. Известный онкологический центр им. Слоуна-Кеттеринга в Нью-Йорке, один из ведущих онкологических центров в мире, отказался покупать его. «Мы не собираемся давать своим пациентам этот феноменально дорогой препарат», – сказал представитель больницы в интервью газете New York Times.[166] Sanofi отреагировала молниеносно, предложив большую скидку, которая практически снизила цену на «Залтрап» вдвое.[167] Непонимание рынка может привести к неприятным результатам. Быстрая реакция была, по-видимому, единственным верным шагом в данной ситуации. Тщательный предварительный анализ – единственный способ снизить риск ошибки.

В письме, которое Питер Друкер прислал мне в 2003 году, он так комментирует стратегию «снятия сливок»:

«Несколько дней назад у меня прошел семинар по ценообразованию с крупнейшими в мире потребительскими брендовыми компаниями. Они говорят, что им легко снижать цены, если они слишком высокие, но очень сложно повышать цены, если изначально они были слишком низкими. И они думают, что этого достаточно для ценовой политики. Им не приходило в голову, что ошибочная цена плохо отражается на рынке и на доле рынка. А ведь эти люди считаются самыми успешными маркетологами в мире[168]».

Напоминает старую поговорку: «Цену можно снизить, если есть что снижать».

Информация и дефицит прибыли

После всех примеров, приведенных в этой главе, не должно остаться сомнений в том, что высокое искусство ценообразования предполагает разумную ценовую дифференциацию. Однако не забывайте и о том, что компания в своем стремлении практиковать это высокое искусство сталкивается с преградами и ловушками, связанными с реализацией. Так что я хочу вас предупредить: к этому вопросу следует подходить крайне осторожно. Рассмотрим самые серьезные трудности и проблемы.

Обдуманная ценовая дифференциация требует намного больше подробной информации, чем необходимо для установки единой цены. Имеется в виду информация о готовности платить на индивидуальном уровне или, по крайней мере, на уровне сегмента. В случае нелинейного ценообразования следует знать маржинальную полезность каждого следующего товара. Не зная, какова готовность платить покупателя в зависимости от времени, места и других критериев, которые служат базовой точкой для ценовой дифференциации, менеджеры блуждают во тьме. Для того чтобы пожать плоды ценовой дифференциации, нужно не просто видеть всю картину в целом, но и обращать внимание на «мелочи». Необходим дотошный, детализированный подход, а не грубые подсчеты, что называется, «на коленке». Интуиция, независимо от опыта, который подкрепляет ее, не способна отвечать на вопросы ценовой дифференциации.

Такая подробная информация нужна для того, чтобы максимально точно узнать степень готовности платить на индивидуальном уровне и извлечь из нее прибыль благодаря дифференцированной ценовой структуре. Только засучив рукава, проявив усердие и внимание к деталям, можно перейти от прямоугольника прибыли к треугольнику прибыли. Если компания промахнется мимо цели даже ненамного, причину следует искать в отсутствии подробной информации, а результатом станет дефицит прибыли.

Ценовая дифференциация требует точного понимания основополагающих теорий, систематизированного сбора и анализа правильных данных и выбора верных моделей дифференциации. Не слишком обольщайтесь многообещающими данными онлайн транзакций и «больших данных». Эти данные содержат информацию о реальных транзакциях и их ценах, а не всегда напрямую указывают на истинную готовность платить.[169] Однако именно эта информация критически важна для эффективной ценовой дифференциации. Кстати, фондовые рынки тоже скептически относятся к перспективам прибыли, основанным на «больших данных».[170]

Барьеры

Как видно из примеров, успешная ценовая дифференциация требует способности правильно классифицировать потребителей согласно их готовности платить. Если клиент с высокой готовностью платить найдет способ купить товар по низкой цене, можно сказать, что попытки продавца провести ценовую дифференциацию не удались. Ценовая дифференциация имеет смысл только тогда, когда сохраняются барьеры. Классический метод барьеров, которым пользовались авиакомпании, назывался «субботней ночевкой». Можно было приобрести дешевый билет при условии, что вы хотя бы один раз переночуете с субботы на воскресенье в пункте назначения. Это эффективный барьер, так как люди, летавшие в командировки, редко задерживались там до воскресенья, торопясь вернуться домой. А вот туристы, напротив, обычно не прочь задержаться на день или два.

Барьеры эффективны, когда ценностная разница между двумя ценовыми категориями достаточно велика, и продавец может контролировать доступ к продукции. Это значит, что самая высокая ценовая категория должна предлагать, соответственно, высокую ценность, а ценность самой низкой ценовой категории намеренно удерживается на низком уровне. Французский инженер Жюль Дюпюи подчеркнул это условие еще в 1849 году. В то время в железнодорожных вагонах третьего класса не было крыши. «Не из-за того, что пришлось бы потратить несколько тысяч франков на установку крыши, – объясняет Дюпюи. – У компании другая цель: она стремится помешать пассажиру, который может позволить себе билет второго класса, ехать в вагоне третьего класса; то есть она бьет по беднякам, не потому что хочет причинить им вред, а потому что хочет отпугнуть богатых».[171] Эффективные ценовые барьеры требуют адекватной разницы в ценности ценовых категорий. Мы видим ту же логику и сегодня, достаточно взглянуть на тесноту в эконом-классе.

Для того чтобы выстроить эффективные барьеры, недостаточно чистой ценовой дифференциации, предлагая разные цены на один и тот же товар. Модификации товара (версионирование), разные каналы распространения, адресная реклама для индивидуальных клиентов, контроль доступа к товару, разные языки и другие схожие подходы – все это оправданные меры. Ценовая дифференциация должна сочетать несколько маркетинговых инструментов, то есть речь идет не о чистом ценообразовании. Следовательно, ценовая дифференциация связана с дополнительными расходами.

Обратите внимание на расходы

В идеальном мире можно было бы попросить каждого покупателя заплатить свою максимальную цену. Хотя это приемлемо, только если не учитывать расходы, связанные с ценовой дифференциацией. Как вы понимаете, расходы на информацию, контроль доступа к товарам или совершенствование ценовой дифференциации стремительно растут. В то же время рост прибыли, вызванный каждой последующей ценовой дифференциацией, происходит все медленнее и медленнее. В примере, который мы приводили в начале главы, наша выручка выросла на 33,3 %, когда мы предложили две цены – $90 и $120 – вместо единой цены $105, при условии, что нам удалось разграничить два сегмента. Если же мы используем три цены – $81,50, $105 и $127,50, – прибыль вырастет только на 12,5 %. Кривая прибыли становится все более плоской по мере усиления ценовой дифференциации, а кривая расходов – крутой. Это говорит о том, что существует оптимальный уровень ценовой дифференциации. Оптимальна не максимальная ценовая дифференциация, а наиболее эффективное соотношение между ценностью и расходами. Это также означает, что, переходя от прямоугольника прибыли к треугольнику прибыли, не стоит тратить все силы на то, чтобы охватить весь треугольник, если учесть расходы на дифференциацию.

Глава 8. Инновации в ценообразовании

Цены существуют на земле примерно столько же, сколько человек. Они появились задолго до изобретения денег. Они выражались не в валюте, а в меновом соотношении между товарами – эта система до сих пор известна нам как бартерный обмен. В детстве мы с друзьями часто играли в мраморные шарики и менялись ими. За шарик редкого цвета нужно было предложить несколько шариков обычных цветов. Стоимость шарика редкого цвета была выше, чем шариков обычных цветов.

В свете многовековой истории цен можно предположить, что в этой области все уже изучено и открыто, все возможности исчерпаны, а инновации – большая редкость. Но за последние 30 лет наблюдалось прямо противоположное. Появилось огромное количество новых идей, систем и способов для сбора информации о ценах и их внедрения. Некоторые инновационные подходы опираются на теорию. Сюда входят новые методы исследований, такие, как совмещенная оценка, и революционные подходы, которые предлагает поведенческое ценообразование, чтобы объяснить экономические загадки. Более того, современные информационные технологии и Интернет создают возможности для ценообразования, которые совсем недавно считались из области фантастики.

В этой главе мы рассмотрим несколько инноваций ценообразования, которые либо уже применяются, либо могли бы применяться в ближайшем будущем. Я считаю, что волна инноваций еще не иссякла.

Радикальные улучшения в ценовой прозрачности

Самая очевидная инновация ценообразования в Интернете – радикальный рост ценовой прозрачности. Можно также сказать, что эта инновация обладает самым масштабным воздействием, так как она влияет на каждую область. В старые добрые времена нужно было обойти несколько магазинов, чтобы собрать информацию о ценах и сравнить их. Это было утомительно и долго. То есть многие клиенты располагали лишь ограниченной информацией о ценах. Поставщики могли поддерживать вопиющую ценовую разницу, но мало кто это замечал. С развитием Интернета любой может зайти в сеть и без каких-либо неудобств для себя составить обзор цен от разных поставщиков всего за несколько минут, причем бесплатно либо за скромную плату. Количество сайтов, которые предлагают такое ценовое сравнение, бесконечно.

Помимо этих услуг по сбору информации о ценах из многих отраслей, существует множество сайтов, специализирующихся на конкретных отраслях. Если вы собираетесь путешествовать, можете зайти на expedia.com, hotels.com, kayak.com и orbitz.com среди прочих. Появление смартфонов в нашей повседневной жизни добавило локальный уровень этой ценовой прозрачности. Приложения позволяют вам отсканировать штрих-код товара в магазине и за считанные минуты узнать, сколько стоит тот же товар в других ближайших магазинах. Это может значительно ограничить локальную ценовую дифференциацию, которая традиционно опиралась на удаленность магазинов друг от друга как эффективный ценовой барьер. В дальнейшем станет сложнее внедрять ценовую дифференциацию на идентичные товары и услуги, поскольку покупатели слишком хорошо информированы и в случае сомнений всегда могут приобрести товар дешевле в другом месте. С помощью специализированных сайтов, например, alibaba.com, найти поставщика с самыми низкими ценами – не проблема, даже в Китае. Несомненно, появятся новые инновации, и каждая из них позволит потребителям получать информацию о ценах быстрее, легче и более достоверную, усиливая конкуренцию и перекрестную эластичность.

Плата за использование

Согласно традиционной ценовой модели, человек покупает товар, оплачивая его, после чего может владеть и пользоваться им. Авиакомпания покупает реактивные двигатели для своих самолетов, логистическая компания покупает колеса для своих грузовиков, а автомастерская приобретает установку для покраски машин, краску и красит машины. Но если ориентироваться на потребности клиентов, то цены можно устанавливать по другому принципу. Клиенты далеко не всегда хотят владеть товаром; им нужны преимущества, использование и удовлетворение потребностей, которые может обеспечить товар. Авиакомпаниям не нужно владеть реактивными двигателями для своих самолетов. Им нужна сила этих двигателей, их мощность. Точно так же автоперевозчику нужна надежность и выносливость шин, а автопроизводителю – покрашенная машина. Вместо того чтобы устанавливать цену на товар, производитель или поставщик может предложить цену за то, что этот товар дает. Это основной принцип инновационной ценовой модели, когда плата взимается за использование товара.

Это объясняет, почему General Electric и Rolls Royce продают мощность, а не двигатели своим клиентам-авиакомпаниям. В рамках данной ценовой модели они берут плату за почасовое использование. Для производителя это означает совершенно другую бизнес-модель, так как ознаменовывает переход от товарного бизнеса к сфере обслуживания. Теперь компания продает не товары, а услуги, предлагая систему, которая может значительно увеличить доход по сравнению с товарным бизнесом. В GE почасовая плата включает в себя работу реактивного двигателя, его обслуживание и другие услуги. Клиенты-авиакомпании получают несколько преимуществ благодаря такой ценовой модели: упрощение процесса, сокращение капиталовложений и избавление от постоянных издержек и лишнего персонала.

Michelin, мировой лидер по производству шин для автомобилей и грузовиков, первой предложила инновационную модель платы за использование шин для грузовиков – модель, которая привлекает все виды грузовых перевозок, от логистики до автобусов и мусоровозов. Поговорка «Подражание – лучший комплимент» относится к этой ценовой модели. Другие производители шин стали предлагать схожие системы оплаты. В рамках данной модели клиенты больше не покупают шины для своего автопарка. Они платят за каждую милю работы шин. Это позволяет производителям шин извлекать больше пользы, чем с классической моделью продаж. В примере Michelin новые шины работали на 25 % лучше, чем предыдущая модель. Было бы непросто повысить цену на 25 %. Клиенты привыкли к определенному ценовому уровню на шины, который со временем сформировал прочные ценовые якоря. Отклонения от этих якорей натолкнется на сопротивление, даже если новые товары намного лучше по качеству. Модель оплаты за использование решает эту проблему. Клиенты платят за мили работы шин, и если шины работают на 25 % дольше, клиент автоматически платит на 25 % больше. Эта модель позволяет продавцу извлечь дополнительную пользу. Клиенты тоже остаются в выигрыше: они платят за шины только во время движения грузовика, то есть когда автопарк приносит доход. Если спрос низкий, и машины стоят на парковке, шины не стоят компании ничего. Это также упрощает расчеты тарифа самих автокомпаний. Они часто сами предлагают своим клиентам платить за мили, так что это удобно, когда их собственные переменные расходы (в данном случае расходы на шины) определяются тем же способом.

Приведем схожий пример. Dürr, мировой лидер мастерских по покраске автомобилей, объединился с BASF, мировым лидером по автомобильным краскам, и предложил автопроизводителям инновационную ценовую модель: они установили одну фиксированную цену на покраску автомобиля. Этот договор предоставляет автопроизводителю прочное основание для его финансовых расчетов, так как ценовой риск и риск затрат ложится на поставщика. Кроме того, процесс упрощается и сокращаются капиталовложения. EnviroFalk, специалист по очистке промышленных сточных вод, устанавливает клиентам свое оборудование бесплатно, а затем берет плату за кубический метр очистки воды. Эти модели платы за использование дают поставщикам наличный оборот, который они могут планировать заранее, а также позволяют им найти оптимальное соотношение между заводами/оборудованием и исходными материалами.

Эта модель, казалось бы, не подходит для таких отраслей, как страхование, к примеру, однако она стала применяться даже там. Norwich Union, страховая компания в Великобритании, предлагала молодым водителям возможность платить за мили. После установки соответствующего оборудования в машине за единовременную плату £199 водитель платил базовый ежемесячный тариф, покрывающий убытки от пожаров и краж. Первые 100 миль в месяц были бесплатны. После первых 100 миль цена за милю составляла 4,5 пенса. Для молодых водителей в возрасте 18–21 год тариф составлял £1 за милю в самое высокоаварийное время – с 23 часов до 6 утра. Ценовая разница получилась огромной, вынуждая молодых водителей не ездить по ночам, когда они могут находиться под воздействием алкоголя.

Комплексные решения одного поставщика могут принести большую пользу потребителям, так как предлагают больше надежности и эффективности. Австралийская компания Orica, мировой лидер промышленных взрывчатых средств, предлагает каменоломням комплексное решение. Orica поставляет не только взрывчатые вещества, но и проводит анализ камнеобразований, сама осуществляет бурение и берет на себя взрывные работы. Таким образом, Orica предоставляет клиентам взорванные породы и берет плату за тонну. Клиентам не приходится заниматься взрывными работами. Каждое решение Orica адаптировано к нуждам конкретного клиента. Клиентам сложно сравнивать цены и еще сложнее менять поставщика. Для Orica повышаются доход с клиентов, рентабельность и безопасность, помимо количества повторных заказов, которые становятся стабильным источником дохода.

Если расширить этот ориентированный на потребности клиентов подход, можно представить много других возможностей модели оплаты за пользование. Однако они не оправдают затрат, если поставщик не владеет малозатратными информационными системами, которые позволяют измерить и передавать данные по использованию. К примеру, зачем покупать или арендовать машину за фиксированную плату в месяц, когда можно предложить тариф за вождение – в зависимости от расстояния или времени суток – как тариф за телефон и электричество. Фирмы краткосрочной аренды автомобиля, например Zipcar, которой теперь владеет Avis Budget Group, уже двигаются в этом направлении. Плата за использование или за просмотр также применяется в медиа-бизнесе. В кабельном телевидении можно брать плату за просмотр каналов вместо постоянного ежемесячного платежа. Корейская компания HanaroTV (теперь часть SK Broadband) в короткие сроки получила миллион пользователей благодаря такой модели. Плата за использование также эффективна в техническом обслуживании, например в системах обогрева или кондиционирования. Вместо ежедневных или ежемесячных платежей обслуживающая компания может брать плату за пользование или потребление энергии. Как и с продажей шин, эта система позволяет производителям более эффективно извлекать пользу и сделать большой шаг от прямоугольника прибыли к треугольнику прибыли.

Однако плата за использование эффективна не во всех ситуациях. Simon-Kucher & Partners разрабатывала с производителем лифтов модель платы за их использование в офисных зданиях. Идея появилась благодаря очень интересному вопросу: почему люди платят за горизонтальные перевозки (автобус, поезд и т. д.), а за вертикальный транспорт – нет? Ведь нет причин, чтобы не платить. Воодушевившись моделью платы за использование, производитель лифтов планировал установить лифты бесплатно, а взамен получить долгосрочное право брать плату за пользование лифтом. Для реализации этого плана арендаторам здания должны были выдать карты, отслеживающие пользование лифтом, или встроить функцию отслеживания пользования лифтом в пропуска, которыми уже пользовались в здании.

Эта модель распределяет затраты за пользование лифтом надлежащим образом и намного «справедливее», чем традиционная модель единовременных выплат, которые входят либо в арендную плату, либо взимаются в виде доплаты. Кто больше ездит на лифте, тот платит больше. Можно даже дифференцировать цены в зависимости от этажа, активности пользования или других критериев. Нужно признать, что эта модель не получила широкого применения. Возможно, она слишком инновационная? Инвесторам и арендаторам нужно время, чтобы привыкнуть к такой инновационной модели ценообразования.

Новые ценовые измерения

Очень интересный подход к ценообразованию – изменить систему измерения цен. В некоторых примерах из этой главы мы уже говорили о новой системе измерения цен (например оплата по милям вместо оплаты за шину), однако в большинстве случаев компания меняла бизнес-модель, а не только ценовое измерение. Один пример из отрасли строительных материалов показывает потенциал новых ценовых измерений. Если компания продает шлакоблоки для возведения стен, можно брать плату за вес (цена за тонну), за объем (цена за кубический метр), за площадь (цена за квадратный фут) или за всю установку (цена за квадратный фут завершенной стены). По каждой категории компания может предлагать самые разные цены и изменить конкурентные отношения. К примеру, лидирующий производитель шлакоблоков нового типа установил цену на 40 % выше, чем у конкурентов, измеряя стоимость за тонны или кубические метры. Но когда речь шла о квадратных метрах, ценовая разница составляла только 10 %, потому что новые блоки весили меньше и позволяли команде строить стены быстрее, и стоимость квадратного метра завершенной стены давала ценовое преимущество в 12 %. Следовательно, производитель должен постараться изменить ценовое измерение новых блоков на квадратные метры завершенной стены. Проблема в том, что такие изменения иногда тяжело реализовать. Чем инновационнее товар и чем прочнее положение производителя, тем больше вероятность того, что ему удастся убедить клиентов попробовать новую систему измерений.

Hilti, всемирный лидер в области высококачественных электроинструментов, успешно изменил ценовые измерения в отрасли, где поставщики продают продукцию традиционным способом. Hilti предложил модель «мониторинга комплекта инструментов»: клиент платит фиксированную ежемесячную плату за комплект инструментов Hilti, а компания обеспечивает клиента оптимальным набором инструментов для его конкретных работ, включая оборудование на прокат, если инструменты надо починить, их апгрейд в зависимости от требований работы и технологических изменений. Hilti также берет на себя ремонт оборудования, замену батареек и полное обслуживание, что позволяет экономить время на месте работы и избавляет клиента от необходимости разбираться в ценах на ремонт и планировать неожиданные расходы. Вместо этого клиент может рассчитывать на прогнозируемый, фиксированный ежемесячный тариф и спокойно заняться своим делом.

Развитие «облачного» программного обеспечения также породило новые ценовые измерения. Программное обеспечение больше не продается по лицензии и не устанавливается затем на компьютерах клиента. Согласно новому тренду, программное обеспечение – это услуга (Software as a Service, SaaS), предлагаемая онлайн и по заказу клиента за определенную плату. Microsoft Office 365 уже не продается традиционным способом, а предлагается за ежемесячную или ежегодную подписную плату. Пакет Office 365 Home Premium стоит €10 в месяц или €99 в год. Взамен клиент сразу же получает доступ к последним версиям и обновлениям и ряд дополнительных услуг. Фирма Scopevisio предлагает средним компаниям свое программное обеспечение по схожей модели. Она устанавливает ежемесячный платеж на заявку пользователя. Это позволяет клиентам объединять различные онлайн-заявки в общий пакет, который отвечает всем их потребностям, с возможностью ежемесячно менять количество пользователей по мере изменения потребностей. Ежемесячный тариф, конечно же, варьируется в зависимости от этих факторов. Эта модель, скорее всего, станет стандартом для «облачного» программного обеспечения.

Вводим новый ценовой параметр: модель Sanifair

Иногда у компании появляется выгодная возможность ввести новый ценовой параметр и установить цену за услуги, которые раньше предоставлялись бесплатно. Обслуживание туалетов в общественном месте или в офисном здании требует значительных вложений и приводит к высоким операционным расходам. В ресторанах пользование уборными входит в цену заказа. Почему же до недавнего времени туалеты на заправках на автотрассах были бесплатными, даже когда многие посетители не покупали бензин, еду или напитки? Кто берет на себя расходы на услуги, которые потребители, пользователи получают бесплатно? Десятки лет назад в США, когда платные туалеты были распространенным явлением, сами посетители брали на себя расходы, пока некоторые города и штаты не начали запрещать платные туалеты в 1970-е годы, и их перестали устанавливать в зданиях. В Германии государство несло расходы за бесплатные придорожные туалеты до 1998 года. Федеральная компания занималась уборными, которые были в таком состоянии, что страшно даже вспоминать. Затем частная компания Tank & Rast взяла на себя ответственность за уборные, значительно улучшила их состояние и теперь курирует 390 зон отдыха, 350 заправок и 50 гостиниц по автотрассам Германии – в общей сложности 90 % всех подобных придорожных услуг. В 2003 году компания предложила инновационное решение «туалетного вопроса» – модель Sanifair.

Во-первых, Tank & Rast обновила все уборные, чтобы они соответствовали самым современным стандартам. Во-вторых, она установила плату 50 центов за посещение туалета, но с дополнением: взрослым надо было заплатить полную стоимость, чтобы пройти через турникет, а дети и инвалиды получали талон на бесплатный вход. Это была ценовая дифференциация, ориентированная на семью. Но 50 центов не пропадали. Посетители получали купоны на 50 центов, которые они могли потратить в любом магазине или ресторане в данном помещении. Такой элегантный способ дифференцировать посетителей, которые просто хотели воспользоваться туалетом (и должны были заплатить 50 центов за это), и теми, кто что-то покупал. То есть вторая группа людей пользовалась туалетом бесплатно. В 2010 году Sanifair подняла цены до 70 центов, а посетители получали купон на 50 центов.

Sanifair – во многих смыслах инновационная модель. Во-первых – и это, наверное, важнее всего для посетителей – она гарантировала чистоту и гигиеничность уборных. Однако невозможно соблюдать такой высокий стандарт без дополнительных расходов, поэтому компания предложила посетителям оплачивать небольшую часть затрат, чтобы получать высокое качество обслуживания. Во-вторых, цены дифференцированы. Дети и инвалиды пользуются уборной бесплатно. Люди, которые просто заходят в туалет, а затем уезжают, платят полную стоимость – 70 центов. А те, кто что-то покупает, получают возврат 50 центов, то есть скидку в 71 % от уплаченной цены. Их «чистая» цена составляет всего 20 центов. Для того чтобы произвести оплату и войти в уборную, не нужен дополнительный персонал. Посетители платят наличными, бросая монетку в турникет, и получают распечатанный купон, а дети – талон. Многие исследования показали, что несмотря на необходимость платить, посетители очень довольны. Sanifair даже получила престижную награду за инновацию. Учитывая, что примерно 500 тысяч гостей пользуются общественными уборными в Германии каждый год, ценовая политика и инновационные услуги Sanifair в значительной степени повлияли на успех компании Tank & Rast. Компании в Германии и за ее пределами стали использовать модель Sanifair по лицензии Tank & Rast.

Amazon-прайм

Складывается такое впечатление, что каждый розничный продавец в США предлагает постоянным клиентам карту с привилегиями. Но лишь немногие назначают отдельную плату за карту или за доступ к услугам и привилегиям. Amazon предлагает программу «Прайм», которая гарантирует бесплатную доставку в течение двух дней более 20 млн единиц товаров. Сегодня программа предлагает ряд других преимуществ и привилегий, включая неограниченный доступ к более 40 000 фильмов и телесериалов через Prime Instant Video и 500 000 книг, которые владельцы Kindle могут почитать в онлайн «библиотеке».[172] Стоимость годовой программы Amazon Prime – $79 в США и €49 (примерно $63) в ЕС. Количество клиентов перевалило за 10 млн в 2011 году. Пользователи программы в США утроили свой объем покупок на Amazon до $1500 в год. В США клиенты Prime приносят 40 % дохода Amazon. Тем не менее, как известно, доход от программы Prime не покрывает прямых расходов Amazon. Расходы на клиента составляют $90. Amazon считает эту программу вкладом в повышение лояльности клиентов. «Если они повысят лояльность клиентов, то повысят прибыль, даже если придется субсидировать программу Prime», – прокомментировал ситуацию бывший менеджер Amazon.[173] В 2014 году Amazon официально повысила ежегодную плату за Prime до $99, ссылаясь на тот факт, что она не повышала цены в течение девяти лет, несмотря на растущие расходы на бензин и транспортировку за этот период.

Промышленный газ

Двухуровневые и многоуровневые ценовые системы получили широкое распространение. В таких отраслях, как телекоммуникации, энергетика и водоснабжение, цены всегда состоят из постоянной цены и переменной цены, основанной на фактическом использовании. В отрасли промышленного газа, который продается в стальных баллонах, существует посуточная плата за аренду баллона и плата за килограмм газа. Клиент, который использует один баллон газа в день, платит меньше за килограмм, чем тот, кто распределяет его на десять дней. Несмотря на то, что каждому клиенту предлагается одна и та же ценовая схема, реальная цена значительно отличается в зависимости от интенсивности использования: самая разумная схема ценовой дифференциации.

ARM

Двухуровневые ценовые модели часто используются в лицензировании. ARM, мировой лидер по разработке микропроцессоров, который передает лицензии на свои технологии другим фирмам в обмен на единовременную выплату и роялти за каждый чип. Чипы компании ARM установлены в 95 % всех сотовых телефонов. С 2000 года продажи компании взлетели с $213 млн до $1,12 млрд к 2013 году.[174] В 2013 году средний роялти за чип составлял 4,7 цента, что совсем недорого. Но если продавать примерно 12 млрд чипов в год, получается кругленькая сумма. Около половины бизнеса ARM – это лицензии и роялти.[175] Интересной альтернативой для них могла бы стать модель BahnCard, благодаря которой они получали бы ежегодную плату вместо единовременного платежа. Все многоуровневые ценовые структуры предполагают ту или иную форму ценовой дифференциации, потому что фиксированная цена распределяется по разным объемам продаж. Преимущество таких систем в том, что компания предлагает одну и ту же цену всем клиентам, но каждый из них платит разную сумму в зависимости от использования товара.

Фримиум

Фримиум – сочетание двух слов: free – бесплатный, и premium – премиум. Это ценовая стратегия, согласно которой клиент может получить базовые услуги бесплатно или доплатить за премиум-версию, то есть за расширенный пакет услуг. В Интернете резко возросло количество бизнес-моделей фримиум. Маржинальные расходы многих интернет-услуг равны нулю (или близки к этой цифре), то есть бесплатное предложение не связано с дополнительными затратами. Похожие на фримиум модели также существовали в офлайн бизнесе. Банки заманивают клиентов возможностью бесплатно открыть счет, но если клиент захочет чего-то помимо базовых услуг, ему придется платить. Как вы понимаете, бесплатное предложение открыть банковский счет часто сопровождалось условиями – например, иметь на счете минимальный баланс.[176] Но такие модели только на первый взгляд похожи на фримиум. В этом случае клиент все равно платит, так как практически лишается процентов с вклада. Такой же скрытый платеж предполагается и тогда, когда розничные продавцы и автодилеры предлагают кредит «0 %».[177] Затраты на финансирование этого кредита входят в цену покупки.

Цель фримиум-модели – с помощью бесплатных услуг привлечь как можно больше потенциальных клиентов. Компания надеется, что если пользователю понравятся базовые услуги, он захочет заплатить за более мощную, продвинутую версию, которая предлагает дополнительные возможности. Фримиум прекрасно подходит для товаров, чья ценность раскрывается только в процессе их использования. Можно назвать фримиум особой формой стратегии проникновения. Фримиум становится популярным. Используется, как правило, в таких сферах, как программное обеспечение (например, Skype), медиа (например, медиапроигрыватель Pandora), игры (например, Farmville), приложения (например, Angry Birds) и социальные сети (например, LinkedIn).

Ключевые факторы успеха модели фримиум:

1. Привлекательное базовое предложение, которое может привлечь большое количество пользователей.

2. Грамотные ценовые барьеры между базовым и премиум-предложениями, чтобы привлечь покупателей-новичков.

3. Концепция лояльности клиентов, способная превратить покупателей-новичков в преданных клиентов с самой высокой пожизненной ценностью.

Два первых фактора соотносятся друг с другом следующим образом: если базовое предложение слишком привлекательное, сложно будет создать четко дифференцированный премиум-продукт и убедить клиента купить товар по более высокой цене. С одной стороны, компания привлечет, несомненно, большое количество бесплатных пользователей, но их будет сложно «превратить» в платных пользователей. С другой стороны, если базовая версия предлагает слишком маленькую ценность, она вряд ли привлечет достаточное количество бесплатных пользователей. В этом случае можно достичь высокого процента перехода на премиум-модель, но количество пользователей останется небольшим. Барьеры между базовой и премиум-версией достигаются с помощью характеристик товара, версий товара или разной интенсивностью использования.

Напротив, коммуникационная программа Skype предлагает полный набор функций, но ограничивает бесплатные звонки своей собственной сетью. Она также предлагает бесплатный мгновенный обмен сообщениями и обмен файлами внутри сети. Если пользователи Skype привыкают к интерфейсу, то им, скорее всего, захочется звонить на домашние или мобильные телефоны и также платить за эти звонки. Вначале Skype брал плату за минуту разговора. Позже портфель услуг был изменен таким образом, чтобы походить на классическое телекоммуникационное предложение. Сегодня платное предложение включает определенное количество минут или фиксированную плату за выборочные внутренние телефонные сети.

Газеты стали использовать фримиум-модель после многих лет «бесплатного» цифрового контента. Новостные веб-сайты зарабатывали деньги онлайн только благодаря рекламе. Для того чтобы получать деньги еще и напрямую от читателей, многие издатели ввели платный доступ к информации. Основной барьерный инструмент в данном случае – не усовершенствованная версия товара, а активность привлечения читателей. New York Times, к примеру, дает читателям бесплатный доступ к 20 статьям в месяц. Если вы захотите почитать еще, придется заплатить. А подписчики печатной версии газеты получают бесплатный доступ к онлайн-версии. Немецкая газета Die Welt тоже экспериментирует с платной онлайн-информацией.[178] Обе газеты предлагают электронную подписку за 99 центов в месяц, при том что подписка на печатную версию стоит от €4,49 до €14,99 за Die Welt и от $15 до $35 за New York Times. Kindle-версия New York Times стоит $29,99 в месяц. То есть 99 центов за месяц – это почти бесплатно, но тот факт, что эти небольшие суммы создают платные отношения, многое меняет и для клиентов, и для издателей. Основная трудность фримиум-модели – побудить клиента преодолеть первоначальный ценовой барьер, или преодолеть «копеечную пропасть». Задача издателей – увести клиентов от «бесплатной» культуры и превратить свой цифровой контент в платное предложение. Менеджер IBM Сол Берман назвал это «задачей десятилетия».[179] Стефан Шерцер, глава немецкой профессиональной ассоциации газетных издателей, говорит, что это «вопрос, от которого зависит наше будущее: как издателям добиться того, чтобы читатели платили за онлайн-контент?».[180] На сегодняшний день лишь немногие медиа-компании зарабатывают только на контенте. Один из примеров – французский аналитический портал Mediapart, который возглавляет бывший главный редактор Эдви Пленель. Портал предлагает ежемесячную подписку за €9, имеет 65 000 подписчиков и приносит доход €6 млн. Это небольшая сумма, но компания прибыльная, маржа составляет 10 %.[181] Mediapart вообще не публикует рекламу.

Когда компания Simon-Kucher & Partners взялась за проект для одной социальной сети, только 8 % ее пользователей были премиум-клиентами. С помощью онлайн ценовых тестов мы обнаружили, что ценовые изменения практически не влияют на доход. Так как у компании было много сопоставимых конкурентов, причем некоторые из них предлагали услуги абсолютно бесплатно, количество премиум-пользователей резко упало после повышения цен. Снижение цен, напротив, не привело к слишком большому наплыву новых клиентов. Ценовая эластичность составила не больше 1. Это значит, что ценовые изменения почти не повлияют на доход, так как изменение количества клиентов уравновешивает их. А вот изменения в портфолио и в самом предложении могли повлиять на ситуацию. Мы повысили качество и насыщенность контента, и доля премиум-клиентов выросла с 8 до 10 %, то есть на 25 %, что отразилось на соответствующем росте дохода. Это был самый успешный проект социальной сети, доказавший, какую важную роль играет пользование услугами. Разница в пользовании между бесплатной и платной версией должна быть достаточно большой, чтобы клиент пересек «копеечную пропасть».

В онлайн-играх модель фримиум стала настолько популярной, что даже разработчики классических игр предлагают многие игры бесплатно, стремясь заработать деньги на отдельных характеристиках. Опираясь на свою популярную гоночную игру Need for Speed, Electronic Arts разработала фримиум-товар «Need for Speed World». Игрок может использовать настоящие деньги для приобретения виртуальных денег, на которые затем может купить дополнительные машины или оборудование и повысить скорость своей машины.

С точки зрения компании, преимущество фримиум-модели перед традиционной ценовой структурой или схемой зависит от конкуренции, целевой аудитории и характеристик товара.[182] Ключевые показатели – процент перехода на платную версию и пожизненная ценность премиум-клиентов. От таких клиентов компания может получить несколько сотен долларов, в то время как пользователи базового товара вообще не приносят никакого дохода. Систематическая оптимизация цены и продукта с помощью фримиум-модели, как правило, увеличивает доход примерно на 20 %, как показывает опыт Simon-Kucher & Partners.

Однако медиа-компании могут добиться прекрасных результатов и без фримиум-модели. Компания Simon-Kucher & Partners проверила эту гипотезу на одном из ведущих журналов США и рекомендовала ей повысить годовую цену $118, хоть и незначительно, на цифровое и онлайн-издание. Стоимость комплекта цифровой и онлайн версии составила $148, скидка в 37 % от общей цены $236, которая складывается из двух отдельных цен. После внедрения данной схемы средний доход с подписчика вырос на 15 %, при этом количество подписчиков практически не изменилось. Следует отметить, однако, что у этого журнала была очень хорошая репутация. Клиенты готовы платить за это и считают общий доступ к печатной и онлайн версиям настоящей добавленной ценностью.

Единый тариф

Единый тариф – это современный термин для обозначения общей цены. Клиент платит фиксированную цену в месяц или в год и за этот период может пользоваться товаром или услугой без ограничений. Единый тариф часто используется в телекоммуникациях и Интернете. Подписчики кабельного телевидения обычно платят один фиксированный тариф в месяц, чтобы получить доступ ко всем каналам, входящим в пакет услуг, и смотреть их так часто, как им захочется. BahnCard 100 тоже предлагает единый тариф. Владельцы карты могут ездить на поезде, сколько захотят и на любое расстояние. Единый тариф – весьма эффективный метод ценовой дифференциации. Активные пользователи получают солидную скидку, когда платят единый тариф. К примеру, если бы человек ездил на поезде столько, что ему пришлось бы платить €20 000 в год по стандартным ценам, он мог бы получить скидку в 79,6 % при покупке BahnCard 100 для второго класса. Такие активные пользователи – это как раз тот риск, с которым сталкивается компания, когда предлагает фиксированный тариф. Активные пользователи приносят меньше дохода и, вероятнее всего, более высокие расходы (например, дополнительные инвестиции в телекоммуникационную сеть).

Тем не менее единый тариф – одна из важнейших инноваций в ценообразовании. Можно получить билеты в музей на месяц или на год, абонементы в театр и фитнес-студию, и все это за фиксированный тариф. В ресторанах фаст-фуд есть предложение на безалкогольные напитки «Пейте, сколько хотите», которое исходит из того же принципа. Предложения «все включено» в туризме сочетают единый тариф (например, на питание и напитки) и ценовой бандлинг. Буфеты по принципу «Ешьте, сколько хотите» – еще один пример единого тарифа. Владелец ресторана рискует меньше, потому что посетители могут съесть или выпить ограниченное количество еды и напитков. В японских барах популярная ценовая модель, которая за фиксированную плату предлагает посетителям есть и пить столько, сколько они хотят, в течение определенного времени. Цена варьируется от 1500 иен (примерно $15) за один час, 2500 иен (примерно $25) за два часа и 3500 иен ($35) за три часа. Эти единые цены особенно популярны среди японских студентов. Временны́е ограничения помогают сократить риск владельца бара. Когда я однажды решил проверить эту систему в Токио, у меня сложилось впечатление, что посетителей по единому тарифу обслуживают медленнее.

Для телекоммуникационных и интернет-компаний единый тариф может стать проблемой. Одна европейская компания предложила читателям следующее соглашение: за фиксированный платеж €19,90 (около $24,70) они получают право на неограниченное количество бесплатных звонков, а также бесплатный безлимитный Интернет. И помимо прочего – смартфон Samsung.[183] В чем ошибка? Разговаривать по телефону и бороздить Интернет можно только 24 часа в сутки, а вот количество информации – безграничное. И продолжает расти. Споры вокруг фиксированных тарифов в телекоммуникациях и Интернете начались в конце 1990-х годов в США и вскоре распространились и на другие страны. Активные пользователи, которым такая ценовая модель выгодна больше, чем кому-либо, стали давить на компании, чтобы добиться новых предложений. Двадцатого ноября 2000 года я провел презентацию в T-Mobile под названием «Интернет и фиксированный тариф: стратегический анализ». Я представил два тезиса:

Тезис 1: единый тариф означает, что подавляющее большинство неактивных пользователей финансируют меньшинство активных пользователей.

Тезис 2: единый тариф, скорее всего, приведет к низкому доходу и маленькой прибыли. С точки зрения экономики, единый тариф не имеет смысла.

Можно ли сейчас говорить о «меньшинстве» активных пользователей – открытый вопрос. Что касается второго и самого важного тезиса, я до сих пор придерживаюсь того же мнения.

Объем информации растет как на дрожжах. Однако из-за единых тарифов телекоммуникационные компании не участвуют в этом росте так, как могли бы. Их доходы не увеличиваются. В то же время им приходится инвестировать миллиарды долларов в новую сетевую инфраструктуру. Хотя пожинать плоды этих инвестиций им не придется, потому что их ценовая политика единого тарифа уничтожила максимальный объем прибыли, который компания могла бы получить с каждого отдельного потребителя. Я не утверждаю, что любая телекоммуникационная компания могла противостоять тенденции единых тарифов самостоятельно. Вся отрасль оказала себе медвежью услугу этими фиксированными платежами. В последние годы телекоммуникационные компании перестают предлагать своим клиентам безлимитный доступ к данным. Считаю, что такие ценовые стратегии станут новым стандартом отрасли и позволят телекоммуникационным компаниям выбраться из ловушки единых тарифов. Когда в 2013 году я поделился своими двумя тезисами с Рене Оберманом, тогдашним генеральным директором Deutsche Telekom, создателем T-Mobile, он признал, что такие попытки отступить «демонстрируют, что вы и ваша команда на самом деле предугадали развитие событий еще в 2000 году».[184]

С точки зрения потребителя, единый тариф предлагает огромное количество преимуществ. Некоторые потребители отдают предпочтение единому тарифу, даже когда он не является для них оптимальным ценовым выбором. Одна из причин заключается в том, что единый тариф играет роль страхового полиса. Он ограничивает траты потребителя на уровне определенной фиксированной суммы. Когда единый тариф воспринимают как невозвратные издержки, маржинальные расходы потребителя за передачу речи и данных равны нулю. Складывается такое впечатление, что эти услуги не стоят ничего. Они также избегают эффекта «таксометра». С точки зрения теории перспектив, каждый телефонный звонок или онлайн взаимодействие предлагает положительную полезность. Мы делаем это каждый день, и сумма этих полезностей превосходит отрицательную полезность от единого тарифа, который мы платим раз в месяц.

Если потребление или пользование не ограничено естественными или искусственными методами, компании следует крайне осторожно применять единые тарифы. Важно собрать подробную информацию о распределении неактивных и активных пользователей и проводить моделирование. Иначе единые тарифы могут обернуться неприятным сюрпризом. Если активных пользователей много, единый тариф подвергает значительному риску вашу прибыль.

Система предоплаты

Систему предоплаты, когда пользователи должны платить за услуги до того, как воспользоваться ими, можно считать вариацией предварительной продажи или цен на предварительный выпуск. Компания Simon-Kucher & Partners сотрудничала с пионером в области мобильных телефонов E-Plus, помогая ей запустить революционные предоплаченные карты в 1990-е годы. Предоплата сейчас – частое явление в кафетериях и в таких сетях, как Starbucks, которая предлагает карты предоплаты и выстроила вокруг них программу повышения лояльности посетителей, куда входит также «золотой» статус, который дает право на скидки и бесплатные напитки. Starbucks не публикует количество карт в обороте и количество денег на них, но один из косвенных признаков популярности карт – размер учетной прибыли Starbucks с потерянных или неактивных карт. За 2013 финансовый год учетная прибыль составила $33 млн – с денег, которые оставались на карточках, перешедших в разряд «мертвых».[185]

Когда речь идет о картах предоплаты, потребитель либо покупает ее, либо получает бесплатно (как карту Starbucks) и кладет на нее определенную сумму денег, а затем тратит их с каждой покупкой. Эта система приносит пользу и продавцу, и покупателю. Так как клиент заплатил вперед (положив деньги на карту), это исключает риск продавца, связанный с неуплатой. Покупатель знает, сколько он тратит, и это исключает риск превышения своего бюджета. Это одна из причин популярности карт предоплаты в развивающихся странах. Один «минус» для продавца заключается в том, что взаимоотношения с покупателем, который внес предоплату, намного неопределеннее, чем при заключении соглашения на конкретные сроки. Карты предоплаты можно найти в неожиданных местах на формирующихся рынках. В Мексике страховая компания Zurich предлагает страховые карты предоплаты. Можно купить карту на 30 дней страхового обеспечения, начиная со дня ее активирования клиентом.

Ценообразование, ориентированное на потребителей

Во время первой волны онлайн-торговли в конце 1990-х годов большие ожидания были связаны с новой ценовой моделью, согласно которой потребитель делал предложение, а продавец затем решал, принимать его или нет. Как бы это ни называлось – «Назовите свою цену», «Ценообразование, ориентированное на потребителей» или «Обратное ценообразование», процесс основан на том, что клиент продемонстрирует свою истинную готовность платить. Цена, предложенная потребителем, связывает его, и платеж гарантирован, так как ему нужно предоставить номер кредитной карты или позволить списать деньги по счета. Как только предложение потребителя превысит минимальную пороговую цену (известную только продавцу), он получает товар и платит предложенную продавцом цену. Кривая спроса, составленная из таких связывающих предложений, как первая «реальная» кривая спроса в истории – любопытный побочный эффект этой ценовой модели.

Пионером ценовой модели, ориентированной на потребителя, стала Priceline.com, основанная в 1998 году. Вскоре ее примеру последовали схожие компании, такие, как IhrPreis.de[186] и tallyman.de в Германии. В первые годы эти компании предлагали широкий ассортимент товаров. Но оказалось, что большинство потребителей называли слишком низкие цены. Либо эти сайты привлекали только охотников за скидками, либо потребители намеренно скрывали свою истинную готовность платить и старались приобрести товары по максимально низкой цене. Как бы то ни было, эта ценовая модель не принесла успеха. IhrPreis.de и tallyman.de вскоре исчезли. Priceline выжила, но превратилась в традиционного онлайн розничного продавца и получает доход около $5 млрд. Модель «назовите свою цену» играет весьма скромную роль – как способ избавиться от избыточных запасов. Или, как описывает Priceline.com на своем сайте: «Услуга “Назовите свою цену”® опирается на гибкость покупателей, которая позволяет продавцам принять низкую цену и распродать избыток запасов, не нарушая существующих каналов распространения или розничных ценовых структур».[187]

Несмотря на теоретически многообещающий потенциал выявить реальную готовность платить клиентов, эти модели не оправдали ожиданий. Хотя нельзя исключать того, что они вернутся, став распространенным способом ликвидации товара, залежавшегося на складе.

Платите, сколько хотите

Модель «Платите, сколько хотите» – продвинутый вариант ценообразования, ориентированного на клиентов. Согласно этой модели, покупатели сами определяют цены и продавец обязан согласиться на нее.[188] Музыкальная группа Radiohead выпустила свой альбом In Rainbows онлайн в 2007 году и предложила именно такую модель оплаты. Количество скачиваний перевалило через миллион, при этом 40 % «покупателей» заплатили в среднем по $6.[189] Периодически рестораны, гостиницы и другие сферы обслуживания пробуют схожий подход. Закончив ужин или покидая гостиницу, посетитель платит столько, сколько считает нужным. С точки зрения ценообразования, продавец оказывается целиком и полностью зависимым от покупателя. В такой ситуации одни покупатели действительно платят столько, что это покрывает расходы продавца, а другие, стремясь воспользоваться этой возможностью, платят мало либо вообще ничего.

В отличие от зоопарков, музеев, кинотеатров и других предприятий, которые тоже используют такие модели, гостиницы и особенно рестораны несут высокие переменные расходы, поэтому модель «Платите, сколько хотите» довольно рискованна для них. В худшем случае некоторые клиенты не заплатят ничего. Мне не известен ни один пример внедрения этой модели в стандартную практику. Лично я считаю эту модель несбыточной мечтой. Можно сказать, что пожертвования – вариант именно такой системы. Но в этом случае мы не говорим о «цене», так как пожертвование не налагает никаких обязанностей и не приносит выгоду.

Существуют две фундаментальные разницы между моделью «Платите, сколько хотите» и ориентированной на клиента ценовой моделью. Во втором случае продавец может решить, принимать цену клиента или нет, еще до того, как продать товар или услугу. Согласно первой модели, потребление услуги происходит перед ее оплатой или после, как в зоопарках и музеях. И продавцу уже не приходится ничего решать. Можно пойти на компромисс между этими двумя моделями, выбрав «Предложенную цену», – эту практику используют некоторые музеи Нью-Йорка и Вашингтона (Колумбия). Это та же модель «Платите, сколько хотите», но с намеком. Нью-йоркские предприятия постепенно отказываются от этой модели, но она все еще популярна и практикуется во многих местах возле Национальной аллеи в Вашингтоне (Колумбия).

Но даже в этих случаях владельцы и продавцы целиком и полностью зависят от рвения покупателей. Будет ли он платить – и сколько – зависит только от него, без каких-либо обязательств и условий. В двух словах: предприятиям следует избегать модели: «Платите, сколько хотите».

Поощрительные системы, ориентированные на прибыль

В этой книге я много раз подчеркивал, что в долгосрочном периоде только ориентировка на прибыль может служить рациональным принципом ценообразования. Другие цели – доход, объем продаж и доля рынка – приводят к не самым оптимальным результатам. То же самое касается поощрительной системы. Несмотря на это, премии, зависящие от дохода, остаются самой распространенной формой мотивации для торгового персонала. Это приводит к слишком высоким скидкам и слишком низким ценам. В обычных обстоятельствах цена, приносящая максимальный доход, оказывается намного ниже, чем цена, приносящая максимальную прибыль. Если у вас линейная кривая спроса и линейная функция издержек, цена, максимизирующая доход, вдвое меньше максимальной цены, в то время как цена, максимизирующая прибыль, находится посередине между максимальной ценой и переменными расходами на единицу продукции. В примере со станками, как вы помните, максимальная цена составляла $150, а переменные расходы на единицу товара $60. Это значит, что максимизирующие цены выглядят следующим образом:

цена, максимизирующая доход: $75, при этом убытки составляют $7,5 млн;

цена, максимизирующая прибыль: $105, при этом прибыль составляет $10,5 млн.

Таким образом, эти цены дают совершенно разную прибыль. Если торговый персонал получает премию за максимизацию дохода, именно это и станет их целью. Другие действия будут нерациональны с их точки зрения. Если при этом дать им право определять цену, цены будут падать, уничтожая прибыль. Конечно, в примере со станками менеджеры должны были установить лимиты, чтобы не довести компанию до убытков. Но цены все равно будут снижаться. Так почему же система материального поощрения, основанная на прибыли и продажах, настолько популярна? По нескольким причинам – от простой привычки упрощать процесс до стремления скрывать от торгового персонала информацию о прибыли и марже.

Вместо того чтобы неукоснительно следовать этим принципам максимизации дохода, я настоятельно рекомендую компаниям нацелиться на прибыль. При этом компании не придется жертвовать простотой процесса и конфиденциальностью. Есть несложный подход – привязывать комиссионные или премиальные к размеру скидки. Чем меньше скидка, которую дает торговый представитель, тем выше его комиссионные. Компания Simon-Kucher & Partners разработала многочисленные планы такого типа для фирм из самых разных отраслей. Как правило, скидки сокращаются на несколько процентов, при этом продажи остаются неизменными, а клиенты не сбегают. Для оптимального результата торговый представитель должен видеть на своем ПК или планшете то, как меняется размер его комиссионных в процессе переговоров о цене. Это усиливает эффективность такого метода поощрений. Современные информационные технологии играют важную роль в создании и поддержании различных методов поощрения. Реальная форма поощрения и его параметры не так важны; главное, что переменное вознаграждение торгового представителя зависит от прибыли, а не от дохода.

Правильный прогноз цен

На товарном рынке поставщик сам по себе не может влиять на цены. Как я говорил в первой главе, когда речь шла о сельскохозяйственном рынке и ценах на свиней, цена отражает взаимосвязь между предложением и спросом. Значит ли это, что продавцы не в состоянии менять цены и просто должны ждать, что будет? Не обязательно! Если заранее знать, в какую сторону изменятся цены, можно активизировать продажи или придержать их; то есть можно продать больше по высокой цене и меньше по низкой.

Крупная химическая компания столкнулась именно с этой проблемой. Ее торговые представители каждую неделю ездили к клиентам из текстильной промышленности и могли повлиять на время заказов. Совместно с химической компанией Simon-Kucher & Partners составила прогноз цен, основанный на данных о спросе и предложении, а также на оценке торговых представителей после каждого визита к клиентам. Прогнозы цен на 30 и 90 дней представлены на рис. 16.

Рис. 16. Прогноз цен на товары химической компании

Компания показала эти прогнозы своим торговым представителям. Главной задачей было понять временные рамки прогнозируемых цен. Когда поднимутся цены? Когда они упадут? Если прогноз указывал на предстоящий рост цен, торговые представители получали следующие инструкции: «Продавать как можно меньше; оттягивать дату покупки». Если прогноз показывал скорее падение цен, рекомендации были прямо противоположными: «Продавать как можно больше; назначать дату покупки как можно скорее». Похоже на биржевые торги. Тот, кто владеет достоверной информацией относительно будущих трендов, получит возможность заработать больше. Эти прогнозы – и возможность выбирать правильное время для продажи – повысили маржинальную прибыль компании на 1 %, а это огромный успех для товарного бизнеса.

Разумные доплаты

Многие ценовые инновации, которые мы наблюдали или сами разрабатывали в компании Simon-Kucher & Partners за последние несколько лет, предполагали доплаты. Доплаты можно разделить на несколько категорий в зависимости от формы и цели:

Разбиение: товары или услуги, ранее входившие в общую стоимость, теперь предлагаются по отдельной цене в виде доплаты.

Новые ценовые компоненты: товары или услуги, которые никогда не оценивались отдельно, теперь получают отдельную цену. Это создает новый ценовой компонент. Хороший пример – принцип Sanifair.

Распределение растущих расходов: компания перекладывает на клиентов часть растущих расходов в виде доплаты, как правило, связанной с тем или иным параметром, который указан в договоре.

Ценовая дифференциация: доплата используется как способ дифференцировать цены, опираясь на время, местоположение, личностные характеристики и т. д.

Компания Ryanair особенно изобретательна по части доплат. В 2006 году эта бюджетная авиакомпания первой в мире в своей отрасли брала отдельную плату за регистрацию багажа – в то время радикально новый и противоречивый шаг. Клиентам тогда приходилось платить €3,50 (примерно $4,50) за каждую сдаваемую сумку или чемодан; сейчас стоимость провоза чемодана (до 20 кг) составляет €25 ($32,50) в обычное время и €35 (примерно $45) в разгар сезона отпусков. Компания Ryanair не предоставляет подробный отчет о чистой выручке от этой доплаты, но она перевозит более 100 млн пассажиров в год.[190] Даже если лишь небольшой процент пассажиров сдает багаж, Ryanair зарабатывает на нем сотни миллионов. Компания Ryanair сообщила клиентам о введении тарифов на регистрацию багажа неожиданным способом: «Это снизит общую стоимость билетов для пассажиров, которые не сдают багаж, примерно на 9 %». Кто станет после этого возражать против тарифа за провоз багажа? Помимо низкой базовой стоимости, за которой клиенты тщательно следят и которая имеет высокую ценовую эластичность, Ryanair придумала длинный список доплат, на которые люди уже не обращают такого пристального внимания и который, следовательно, имеет более низкую ценовую эластичность. Авиакомпания берет комиссионные по кредитной карте 2 % и административный сбор €6. Бронирование места стоит €10, а провоз спортивного инвентаря или музыкальных инструментов – €50. Список продолжается. Если пассажир не забронировал билет онлайн, доплаты еще больше. Время от времени генеральный директор компании Ryanair Майкл О’Лири грозится ввести новые доплаты, например за пользование туалетом в самолете, но не всегда выполняет свои угрозы. Вероятно, пассажиры Ryanair весьма благодарны ему за это.

Доплаты позволяют выгодно использовать высокую готовность платить в разгар сезона. Пассажирские железнодорожные перевозки могли бы брать доплаты за поездки в пятницу вечером или в субботу вечером. Эти доплаты принесли бы два результата: они бы увеличили прибыль компании и притормозили спрос, то есть снизили бы вероятность того, что в пиковое время поезд будет забит битком или будет продано больше билетов, чем мест. Такие сбои наблюдаются при временной ценовой дифференциации в некоторых отраслях.

Когда компания предлагает клиентам дополнительную ценность, доплаты позволяют извлечь выгоду из этой ценности. Если пассажиры Air France хотят получить место рядом с аварийным выходом, им придется заплатить €50 ($65) за такую привилегию. Если полет длится дольше 9 часов, доплата составляет €70 (примерно $90). Компания Air France варьирует тарифы для владельцев золотых и платиновых карт. Другие авиакомпании используют схожие методы. Дополнительная ценность свободного пространства всем понятна. Почему бы клиентам, которые хотят получить эту дополнительную ценность, не заплатить за нее? К тому же это прекрасный механизм барьеров.

Зачастую ценность товара зависит от того, насколько быстро он становится доступен или насколько быстро клиенты могут получить к нему доступ. Если у самосвала на руднике прокололо шину, то его нельзя эксплуатировать. Каждый час простоя самосвала приносит горнодобывающей компании убытки. Чем быстрее компания доставит и установит новую шину, тем короче будет простой. Это означает, что горнодобывающая компания готова заплатить за срочные услуги. Это отражается в ценовой модели ведущего производителя шин для промышленных машин большой грузоподъемности. Стандартное время доставки варьируется в зависимости от типа шины. Шины, пользующиеся большим спросом, всегда есть в наличии. За эти шины компания не берет никакой доплаты при срочной доставке. Доставка шин более редких типов может занять несколько дней. Если клиенту нужна срочная доставка, производитель шин требует доплату. Этот пример показывает, как доплаты могут помочь компании использовать модель доступности, чтобы зарабатывать деньги на более быстрых и качественных услугах.

Зачастую сложно перераспределять высокие затраты, меняя цену на товар. Но если компания предложит доплату на определенные параметры расходов, для клиентов это, как правило, намного приемлемее. Подорожание топлива заставило фармацевтического оптовика внести в цену топливную надбавку. Конкуренты последовали его примеру. Маржа в этой отрасли крайне низкая, меньше 1 %, так что эта надбавка увеличила выручку на 30 %. Британский производитель торгового бетона ввел надбавку £70 ($115) за каждую доставку по выходным и £100 ($165) за доставку ночью – помимо основной цены £600 (примерно $1000). Немецкая компания в той же отрасли требует доплату €8 за кубический метр за доставку при температуре воздуха ниже нуля.

Еще одна интересная идея – предлагать дополнительные услуги за доплату. Гостиница класса люкс Jumeirah Beach Hotel в Дубае разрешает гостям пользоваться лаунж-зоной представительского класса примерно за $50 в день. В эту цену входит завтрак в лаунж-зоне, который обошелся бы в $37,50 как отдельная услуга. Это означает, что общая доплата за один день пользования лаунж-зоной составляет $12,50. Предложение довольно популярно и увеличивает доход гостиницы с каждого гостя.

Чаевые можно назвать особой формой надбавки или даже вариантом модели «Платите, сколько хотите». В одних странах (в Японии, Корее) чаевые вообще не приняты, а в других они стали само собой разумеющейся надбавкой. Посетитель «должен» дать 15 % чаевых в американских ресторанах, хотя можно и больше. Некоторые рестораны взимают чаевые в принудительном порядке, от 15 до 18 %, для больших компаний своих гостей. До недавнего времени нью-йоркские таксисты принимали только наличные, и пассажир сам решал, сколько чаевых добавить. Средний размер чаевых составлял 10 %. Несколько лет назад таксисты стали принимать кредитки. Пассажиру достаточно провести карточкой по считывающему устройству, до которого легко дотянуться. Затем пассажир может ввести сумму чаевых, выбрав из трех вариантов на экране – 20, 25 и 30 %. После введения этой системы средний размер чаевых вырос на 22 %, то есть дополнительный годовой доход нью-йоркских таксистов составил $144 млн.[191] Неплохо, и все благодаря правильному ценообразованию!

Доплаты – это еще и способ сделать те или иные альтернативы менее привлекательными и направить клиентов к другим вариантам. В 2002 году Lufthansa Cargo ввела доплату €5 за традиционный способ бронирования, а онлайн бронирование стала рекламировать со слоганом «e for free», то есть как бесплатную услугу. Эти меры значительно увеличили процент онлайн бронирований. Когда клиенты привыкли к онлайн бронированию, Lufthansa Cargo отменила доплату за традиционное бронирование.

Как правило, ценовая эластичность доплаты меньше, чем эластичность базовой цены. Но иногда наблюдается противоположная ситуация. В 2010 году все государственные немецкие медицинские страховые компании получали единую сумму за каждого человека/клиента, которого они страховали. Компании, которым этой суммы не хватало, чтобы покрыть свои расходы, пришлось брать доплаты напрямую со своих клиентов, если они хотели увеличить свой доход. Некоторые ввели ежемесячные доплаты. Хотя эти доплаты – обычно €8–10 – были очень маленькими по сравнению с основной платой, которую клиенты вносили каждый месяц через отчисления из зарплаты, они вызвали протесты. Страховые компании, которые ввели доплаты, потеряли столько клиентов, что столкнулись с финансовыми трудностями. Генеральный директор крупнейшего государственного страхового фонда сказал, что «доплаты стали мощнейшим ценовым сигналом, при этом положительное финансовое воздействие оказалось более чем скромным. Они в значительной степени повлияли на количество клиентов – в пользу конкурентов. Как инструмент роста дохода доплаты оказались неэффективными».[192]

Существуют психологические объяснения таких негативных последствий. Клиенты восприняли разницу между ценой, равной нулю (без доплат), и дополнительной ценой как негативное явление, даже если эта доплата совсем незначительная по сравнению с общей ценой. Более того, клиенты не знали, сколько именно составляет страховая премия, потому что на протяжении многих лет государственные страховые компании отражали свои «цены» как процент зарплаты клиентов, а не в евро и центах. К тому же эта «цена» выплачивалась и сотрудником (клиентом), и работодателем. То есть она воспринималась как очередной непонятный пункт заработной платы. Теперь, напротив, клиентам приходилось вносить доплату напрямую из своего кармана. С точки зрения теории перспектив, негативная полезность для потребителей высокая.

Компания Sixt, предоставляющая услуги по аренде автомобилей, тоже столкнулась с сопротивлением, когда попыталась ввести доплаты за километры после 200 (примерно 120 миль). После жалоб и протестов клиентов Sixt отменила доплаты. Компания Deutsche Bahn тоже промахнулась с доплатами. Она планировала ввести дополнительную плату €2,50 за все билеты, проданные в кассе. В данном случае стали жаловаться не только клиенты, но и ведущие политики, вынудив компанию отказаться от доплат всего через две недели после их введения. Bank of America пережил схожую неудачу, когда потребовал с клиентов ежемесячный сбор $5 за дебетовые карточки. Они так расстроились, что банк потерял на 20 % больше клиентов, чем в предыдущем году.[193] Вскоре банк отказался от доплат. Только тщательный анализ рынка позволяет компании избежать таких негативных последствий для своего имиджа.

Ценообразование à la carte

Тому, кто приобретал музыкальные новинки на CD, приходилось покупать весь альбом, на котором было записано в среднем по 14 песен. Это пример чистого бандлинга. Если музыкальная компания не выпустила сингл, нельзя было купить только одну песню. Как киностудии во времена «блоковой закупки», как правило, альбом состоял из популярных и менее популярных песен. Так звукозаписывающие компании распределяли избыточное желание платить с самых популярных песен на другие треки альбома, как мы объясняли в разделе о ценовом бандлинге. Клиенту ничего не оставалось делать, как только покупать все песни сразу. Многим клиентам не нравилось, что нужно покупать 14 песен ради двух или трех, которые их действительно интересовали. Совершенно очевидно, возникла нужда в альтернативной модели.

Когда Apple открыла магазины iTunes 28 апреля 2003 года, она воспользовалась инновационной ценовой моделью à la carte. Клиенты могли купить каждый трек по отдельности. Говорят, что Стив Джобс лично посетил глав всех крупных звукозаписывающих компаний, чтобы получить право продавать песни на iTunes и использовать ценообразование по принципу à la carte. Это привело к анбандлингу музыкальной сферы, к которому позже добавили ценовую дифференциацию. Библиотека iTunes предлагает 35 млн наименований, включая музыку, электронные книги, приложения, кинофильмы и другие наименования. Аудиотреки стоят 69 центов, 99 центов и $1,29. Другие товары и услуги попадают в разные ценовые категории, кроме того, каждую неделю iTunes делает особые предложения. В один период iTunes продавал по 24 000 музыкальных треков в минуту семь дней в неделю. Он контролировал две трети онлайн музыкального рынка, который в 2013 году составлял 34 % всего рынка музыкальных записей.[194] За первые 10 лет существования iTunes пользователи загрузили более 25 млрд песен.

Инновационная ценовая модель сыграла важную роль в фантастическом успехе iTunes, однако она ни в коем случае не гарантирует будущий успех. Spotify, Pandora и Google – все они предлагали потоковую музыку по единому тарифу в виде ежемесячной подписки. Apple «нанесла ответный удар» с помощью iTunes Radio и давно уже предлагала услугу «Создай свой альбом», которая позволяет пользователям добавлять все оставшиеся песни из одного альбома по фиксированной цене с небольшой скидкой. С точки зрения пользователей, это выгодная сделка.[195] Но конкуренция растет. Компания Sirius XM Radio насчитывала более 25 млн подписчиков на кабельное радио в 2013 году. У компании Spotify было 20 млн платных подписчиков и 75 млн активных пользователей в 2015 году. Компания Beats Electronics, известная в основном своими наушниками, запустила услугу потоковой музыки, которая предлагает более 20 млн наименований, а также имеет эксклюзивный договор с AT & T Mobility, по которому можно приобрести «семейный план» и смартфоны по одной цене. В мае 2014 года компания Apple объявила о покупке Beats Electronics за $3,2 млрд. Времена и ценовые схемы меняются.

Компания Harvard Business Review Press

Модель à la carte хорошо прижилась во многих отраслях. Компания Harvard Business Review Press продает отдельные главы книг и статьи из журнала Harvard Business Review (HBR) по $6,95 за каждую. Другие издательства применяют схожую модель. Это весьма привлекательная модель для клиентов, интересующихся конкретной темой или областью. Это дает издателям повод переосмыслить свою общую ценовую стратегию. Годовая подписка на Harvard Business Review стоит либо $89 за печатную версию, либо $99 за доступ с мобильных устройств.[196] Если человек читает меньше 13 статей в год, для него разумнее было бы заплатить за них à la carte. Если ему нужны только шесть статей, то он сэкономит 53 % благодаря модели à la carte в отличие от годовой подписки. Ценовая модель à la carte имеет свои риски, требует осторожности и обдуманности.

Аукционы

Одна из древнейших форм ценообразования – аукционы. Мы начали эту книгу с описания одного аукциона – на сельскохозяйсвенном рынке. Складывается такое ощущение, что цены на сельскохозяйственные продукты, цветы, потребительские товары, предметы искусства и госзаказы всегда устанавливались с помощью аукциона. Аукционы принимают самые разные формы, зависящие от конкретной ситуации или задачи.[197] За последние годы их значение только выросло, и они тоже пережили множество инноваций. Это вызвано отчасти многочисленными государственными аукционами телекоммуникационных частот, прав в области энергетики и прав на исследование месторождений в нефтяной и газовой отрасли. Компании чаще используют аукционы в области материально-технического снабжения. С 2013 года Tank & Rast проводила аукцион нового типа, чтобы продать права на доставку топлива на более чем 100 заправочных станций на трассах.

Интернет помог увеличить количество аукционов и их привлекательность. Самый известный из них – eBay. Тот, кто предложит больше, побеждает, но платит ту самую высокую цену, которую предложил предыдущий претендент плюс небольшую разницу. Это практически идентично аукциону, который использовал Иоганн Вольфганг фон Гете в 1800 году. Он продавал свои рукописи тому издателю, который предлагал самую высокую цену и затем платил за них цену, предложенную предыдущим претендентом. Профессор Колумбийского университета Уильям Викри доказал, что участникам таких аукционов выгодно показывать свою максимальную готовность платить. Он получил Нобелевскую премию за это фундаментальное открытие в 1996 году, и эта форма аукциона теперь носит его имя.

Google использует хитрую аукционную систему для продажи рекламного пространства, которая учитывает полезность рекламного объявления для пользователя поисковой системы, а также готовность платить рекламщику. Google также предоставляет рекламщику ключевые данные по эффективности рекламы. Эта система была разработана известным экономистом Хэлом Вэрианом, который с 2007 года занимает пост главного экономиста Google.

На аукционах, как правило, стараются выявить максимальную готовность платить участников. В госзаказах на первое место выходят другие цели – проверить финансовую устойчивость компаний-участниц, гарантировать энергоресурсы и избежать ограничений производственных мощностей. Для достижения этих целей экономисты разрабатывают особые рыночные структуры.[198] Иногда эти аукционы приводят к очень высоким ценам. В 2000 году мобильные операторы в Германии заплатили в общей сложности €50 млрд ($65 млрд) за право на частоты универсальной системы мобильной связи. В Нидерландах аукцион частот в 2013 году принес €3,8 млрд (около $5 млрд), намного больше, чем ожидалось. В Чехии контролирующие органы отменили аукцион весной 2013 года, после того как начали беспокоиться о том, что победителям не хватит средств на необходимые инвестиции в новую инфраструктуру. Операторы мобильной связи теперь боятся частотных аукционов, и генеральный директор одного из крупнейших игроков действительно подтвердил, что эти аукционы стали тяжелейшей проблемой в его отрасли. Аукционы и рыночные структуры – одна из самых инновационных областей современной экономики. Можно предположить, что цены все чаще будут устанавливаться с помощью аукционов, адаптированных под конкретные особенности рынка.

Глава 9. Ценообразование во время кризиса и ценовые войны

Кризис: что это означает?

В контексте этой книги мы рассматриваем кризис как коллапс спроса. Для ценообразования это имеет несколько последствий. В отличие от рынка со сбалансированным спросом и предложением кризис создает рынок покупателя. Соотношение сил меняется в пользу покупателей.

Перечислим основные признаки такой ситуации:

Использование производственного потенциала. Производственная мощность компании и ее сотрудников не используется в полной мере; это может привести к принудительному неоплачиваемому отпуску, увольнениям или сокращению зарплаты.

Склад. Непроданные товары пылятся на складах, заводах или у торговых посредников.

Ценовое давление. Возникает тогда, когда клиенты пытаются воспользоваться новым распределением сил или когда конкуренты продают товары дешевле, чем вы. Ценовое давление также возникает внутри компании, так как необходимо избавиться от нераспроданных запасов.

Избыток предложения. От торговых представителей требуют продавать больше и больше, в то время как клиенты сопротивляются этому. Продавцам намного сложнее достичь цели.

Подобное развитие спроса и предложения оказывает колоссальное воздействие на цену. Кризис приводит к тому, что один или несколько параметров прибыли – цена, объем, продажи, расходы – начинают действовать в ущерб компании. Если цены оставить неизменными, объем продаж сократится. Компания почувствует необходимость снизить цены в ответ на низкий спрос или снижение цен конкурентов.

Для того чтобы продемонстрировать негативное влияние на прибыль, снова вернемся к примеру со станками. На этот раз мы защищаемся, а не наступаем. Итак, цена равна $100, переменные расходы на единицу товара $60, постоянные издержки $30 млн, а объем продаж – 1 млн единиц. Рис. 17 показывает, как падает прибыль при снижении цен или объема продаж на 5 %.

Рис. 17. Последствия снижения цен и объема продаж

Если снизить цену на 5 %, прибыль сократится на 50 %, намного больше, чем сокращение на 20 %, которое мы наблюдали бы при снижении объемов продаж на 5 %. С точки зрения прибыли, во время кризиса лучше допустить падение объема продаж, а не цен. Причину легко понять. Снижение цен напрямую воздействует на прибыль. Маржинальная прибыль, которая включает распределение постоянных издержек, сокращается вдвое, с $10 за единицу товара до $5. Так как объем продаж и переменные расходы не меняются, а постоянные издержки в любом случае неизменны, прибыль тоже сокращается вдвое. Ситуация становится совсем иной, когда объем продаж сокращается на 5 % (или 50 000 единиц), а цена остается неизменной. Сокращение объема продаж означает, что переменные расходы уменьшаются на $3 млн (60 × 50 000), а общая прибыль снижается всего на $2 млн вместо $5 млн.

Предложите менеджерам выбрать между этими двумя вариантами (А и Б) – и начнутся жаркие споры.

Вариант А: снизить цену на 5 % и сохранить объем продаж.

Вариант Б: допустить падение продаж на 5 % и сохранить цену неизменной.

Я обсуждал эти альтернативы с многими менеджерами на семинарах и тренингах. Практически все склоняются к варианту А, несмотря на то, что прибыль будет на $3 млн меньше. Как правило, менеджеры приводят одни и те же аргументы, то есть что объем продаж, доля рынка и задействование рабочей силы выше в варианте А. Не придется отправлять работников в принудительный отпуск или увольнять их. Мы уже рассказывали об этом конфликте целей между прибылью и объемом продаж в главе 5. При стабильных, не кризисных условиях менеджеры отдают предпочтение «низким ценам и стабильной прибыли», но в период кризиса эта тенденция проявляется еще сильнее. Попытка удержать продажи и использовать производственные мощности, дать работу людям становится основной целью. Однако во время кризиса эта цель зачастую оказывается ошибочной.

Пример с продажей станков, когда снижается либо цена, либо объем продаж, но не оба показателя сразу, достаточно тяжелый. Но он довольно безвредный по сравнению с кризисом, когда и цена и объем продаж падают на один и тот же показатель. Рис. 18 показывает разрушительные последствия такой ситуации.

Рис. 18. Последствия одновременного падения цен и объема продаж на доход

Если и объем продаж и цена сократятся на 5 %, доход упадет на 9,75 %, а прибыль – на 67,5 %. Если цена и объем продаж снижаются на 20 %, доход сократится на 36 %, и мы получим убыток в $14 млн. Если цена и объем продаж снизятся на 30 %, доход сократится на 51 %. Этот спад кажется чудовищным, на первый взгляд, однако такие опасные ситуации были частым явлением в 2009 году – в самом тяжелом году Великой рецессии.

Снижать объем или цены?

Как вести себя во время кризиса? Лучше снижать цены или смириться со спадом продаж? Заявления двух генеральных директоров автомобильной промышленности показывают, насколько разными могут быть мнения относительно цены и продаж в период кризиса.

Ричард Вагонер, бывший генеральный директор General Motors, сказал: «В нашей отрасли постоянные издержки крайне высоки. Мы поняли, что во время кризиса мы добиваемся лучших результатов, сокращая цены, а не объем производства. В конце концов, в отличие от некоторых конкурентов мы все еще способны зарабатывать деньги благодаря этой стратегии».[199] Бывший генеральный директор Porsche Венделин Видекинг придерживался прямо противоположного мнения: «Мы выбрали политику сохранения стабильных цен, чтобы защитить наш бренд и предотвратить снижение цен на подержанные машины. Когда спрос падает, мы сокращаем объем производства, но не цены».[200] Кроме того, он добавил: «Нам ясно одно: мы не собираемся нагнетать ситуацию на рынке, перегруженном автомобилями, когда на них нет спроса. Мы всегда стремимся производить на одну машину меньше, чем требует рынок».[201]

Оба управленца говорили о том, что кризис снижает спрос, и пришли к прямо противоположным выводам:

General Motors снижает цены, чтобы предотвратить или минимизировать спад объемов производства;

Porsche сокращает объем производства, чтобы предотвратить или минимизировать падение цен.

Наш предыдущий анализ показал, что, с точки зрения прибыли, лучше снизить объемы производства, чем цены. Конечно, управлять объемом производства очень важно во время кризиса. Но что выбрать? Законы экономики демонстрируют свою безжалостную власть. Если компания или отрасль выведет на рынок слишком много товаров, невозможно избежать низких цен и низкой маржи. Проблемы начинаются на заводах. Если стоит задача обеспечить людей работой и производить соответствующие объемы продукции, этот избыток снизит цены. Низкие переменные расходы на единицу товара и высокие постоянные издержки, которые считаются благословением в благоприятные времена, превращаются в проклятие во время кризиса. Высокие постоянные издержки необходимо распределить на максимальное количество товаров. В то же время низкие переменные расходы на единицу продукции означают, что все еще можно получать положительную выручку с единицы товара, несмотря на низкие цены. Все эти факторы создают катастрофическое давление на продавцов, которые снижают цены, чтобы добиться необходимого объема продаж.

Одна из целей в период кризиса – разрушить этот порочный круг продаж и поставок как можно быстрее. Многие компании из разных отраслей добились этого в 2009 году, спокойно и разумно отреагировав на обострение кризиса. Они ввели короткую рабочую смену и закрыли фабрики. Почти все автопроизводители отреагировали именно так. Всемирный химический гигант BASF закрыл 80 заводов по всему миру. Компания Arcelor-Mittal, мировой лидер по производству стали, среагировал даже быстрее, сократив производство на треть еще в ноябре 2008 года.[202] Американские авиакомпании последовали их примеру в июне 2009 года, когда Delta заявила, что сокращает международные рейсы на 15 %, а внутренние – на 6 %. Авиакомпания American Airlines в ответ сократила количество рейсов на 7,5 %.[203] Индустрия шампанского во Франции пережила падение спроса на 20 % в 2009 году. Но вместо того чтобы снижать цены, виноделы Шампани оставили треть своих урожаев на виноградниках. Это позволило им сохранить сравнительно стабильный уровень цен. Все это разумные шаги. Но иногда снижения цен невозможно избежать.

Как правильно снижать цены

«Одно из важнейших решений в период рецессии – правильно определить цены. В период бума не нужно их тщательно рассчитывать. А теперь придется!» – писал редактор и постоянный автор Fortune Джефф Колвин в 2009 году.[204] В период кризиса цена становится наиважнейшим и при этом непонятым инструментом. Обязательное условие разумного ценообразования – ясное понимание взаимосвязи между ценой и объемом продаж. Что меняется с наступлением кризиса? Ценовые изменения будут иметь другие последствия в период кризиса по сравнению с нормальными, стабильными условиями? Самая распространенная реакция в период кризиса и при этом самая ошибочная: снижать цены или увеличивать скидки. Как объяснить это контрпродуктивное поведение? В большинстве случаев, опять-таки, главная мотивация – стремление сохранить существующий объем производства и обеспечить сотрудников работой, чтобы не пришлось их увольнять или отправлять в принудительный отпуск.

Производственный кризис означает, что компания продает меньше товара по той же цене. Однако это ни в коем случае не значит, что компания может продать то же количество товара, что и раньше, если снизить цену. Это чудовищная иллюзия, которая редко соответствует действительности. Почему? Можно назвать две причины. Во-первых, кризис изменил кривую спроса, направив ее вниз, а это значит, что компания не продает столько же товара, сколько раньше. Предыдущая кривая спроса уже не актуальна. Во-вторых, снижение цены или большие скидки не приносят желаемого роста продаж, так как конкуренты тоже снижают цены. Одного этого достаточно, чтобы развеять надежды компании на рост доли рынка или удержание объема продаж. Ошибочно полагать, что высокие цены отталкивают потребителей от продаж во время кризиса; они перестают покупать, потому что чувствуют неопределенность и придерживают деньги. Как правило, незначительное снижение цен практически не избавляет потребителей от этой неуверенности. Поэтому разумнее было бы воздерживаться от агрессивных ценовых изменений в период кризиса. Скорее всего, компания начнет ценовые войны, которые не увеличат ничьих объемов продаж, зато надолго разрушат маржу. Существует и другая иллюзия – что можно пережить кризис, вообще не меняя цен.

Если уже нет возможности избегать снижения цен или ценовых уступок, необходимо структурировать его таким образом, чтобы минимизировать негативное воздействие на маржу и максимизировать позитивное воздействие на объем продаж. Поставщики преследуют разные цели в зависимости от того, поднимают они цены или снижают. В идеале потребитель не должен замечать роста цен. Что касается снижения цен, то чем больше потребитель замечает его, тем больше позитивное воздействие на объем продаж. Это налагает на поставщиков обязанность использовать коммуникации для увеличения ценовой эластичности товара или услуги. Эмпирические исследования показали, что рост продаж вследствие снижения цен оказывается намного выше тогда, когда этот шаг сопровождается специальной, ориентированной на цены рекламой, дополнительным размещением товара в магазине или особыми рекламными вывесками. Этот рост продаж важен во время кризиса больше, чем когда-либо, но как раз в такие тяжелые времена бюджет на информационное обеспечение тоже бывает ограничен. Поэтому перед компанией встает дилемма. Возможно, ей придется еще больше снизить цену, но не хватает денег, чтобы эффективно рекламировать эту стратегию.

Программа 2009 года «Наличные за автохлам» – пример правильной рекламы для ценовых стимулов, которые действительно увеличили продажи. Потребители получали от $3500 до $4500, если сдавали старые машины и покупали новые малолитражные автомобили. Компания Edmunds.com подсчитала, что средняя остаточная стоимость сданных машин составляла $1475, то есть субсидия принесла значительную выгоду американским потребителям.[205] Государственная программа субсидий превысила изначальный бюджет $1 млрд уже через две недели, и Конгресс выделил еще $2 млрд, чтобы продлить программу. Такая же программа стала еще более популярной в Германии. Автопроизводители добавили другие ценовые стимулы помимо государственной субсидии $3500, и общая скидка составила более 30 %. Немецкое правительство изначально выделило $2 млрд на программу, но в итоге субсидии составили $7 млрд.[206] Эти масштабные снижения цен вместе с активной рекламой смогли преодолеть нежелание потребителей расставаться с деньгами, которые испытывали многие представители целевой группы. Программы показали, насколько действенными могут оказаться такие масштабные стимулирования спроса и эффективная реклама, но не каждой отрасли повезло получать государственные субсидии в период кризиса.

В поисках успешного примера без господдержки можно взглянуть на Hela – региональную сеть товаров для ремонта и обустройства дома в Германии. По сей день немецкие розничные магазины закрываются по воскресеньям, за исключением четырех особых дней в году. В одно такое воскресенье, весной 2009 года, один магазин Hela предложил скидку 20 % на все покупки.[207] На парковке и соседних улицах негде было яблоку упасть. Люди буквально атаковали полки магазина. Сочетание значительного снижения цен и эффективной рекламы – помимо того, что магазин работал в воскресенье, – побуждали потребителей забыть о сомнениях и отправиться за покупками. Смогла ли Hela превратить такое колоссальное количество покупателей в реальную прибыль – другой вопрос. Компенсировали ли дополнительные продажи 20 % «пожертвованной» цены? Если допустить, что валовая маржа Hela составляла 25 %, ей пришлось бы продать в пять раз больше товара, чем в обычный день, чтобы получить ту же прибыль. Даже в кризисной ситуации и несмотря на потенциал значительных ценовых снижений вкупе с эффективной рекламой, нужно все равно крайне осторожно осуществлять такое снижение цен.

Предлагайте наличные или товары вместо снижения цен!

Ценовые уступки могут принимать разные формы – например, возврат наличных, что снижает цену за товар/услугу, или дополнительные товары/услуги. Предлагать товары и услуги вместо низких цен во время кризиса выгодно с нескольких сторон:

Цена: номинальная цена не меняется.

Прибыль: с точки зрения прибыли, при равном процентном соотношении поставщику лучше предлагать товары и услуги вместо скидок.

Продажи: скидки этого типа стимулирует рост производства и обеспечивает людей работой.

Для того чтобы проиллюстрировать этот принцип, приведем пример производителя оборудования для детских площадок. Когда ударил кризис, производитель предложил торговым посредникам особую сделку: купить пять комплектов оборудования и шестой получить бесплатно. При цене $10 000 за комплект скидка составляет 16,7 %, так как посредники получают шесть комплектов, но платят только за пять. Расчеты прибыли показывают последствия скидки в виде товаров в отличие от ценовой скидки. При цене $10 000 за комплект и одном бесплатном производитель получает доход $50 000, объем продаж – шесть единиц и выручку – $14 000. Но если производитель предложил бы обычную скидку 16,7 %, цена снизилась бы до $8330 за единицу продукции. Доход составил бы $41 650, продажи – 5 единиц, а выручка $11 650.

Итак, если использовать для скидки товары и услуги, то это увеличивает продажи, задействует рабочую силу и повышает прибыль. Такое предложение несет еще одно преимущество. Если производитель запланирует эту стратегию как временную меру в период кризиса, то после него будет легче отменить ее. А восстанавливать «кризисную» цену $8330 до прежнего уровня $10 000 намного сложнее.

Производитель дизайнерской мебели тоже добился успеха благодаря товарным скидкам во время кризиса 2009 года. Этот ведущий бренд сделал акцент на стабильной цене. Когда клиенты просили дать скидку, чего они упорно добивались во время кризиса, любая уступка предполагала дополнительный элемент мебели, а не ценовую скидку. В большинстве случаев клиенты оставались довольны. Такая тактика привела к высокой загрузке производственных мощностей (удалось продать больше товара, чем с ценовой скидкой) и к высокой выручке. Высокая выручка опиралась в основном на то, что клиент и производитель по-разному воспринимают ценность дополнительной мебели. Клиент рассчитывает ценность дополнительной мебели по ее розничной цене, в то время как производителя больше интересуют переменные расходы. Другими словами, производитель может предложить подарок, который для клиента стоил бы $100, а производителю обойдется всего в $60. В случае ценовой скидки производитель должен пожертвовать $100, чтобы дать клиенту «подарок» равной ценности.

Тот же принцип применяется в аренде, а не только в покупках. В целом намного выгоднее предлагать новому постояльцу несколько месяцев бесплатной ренты вместо скидки на квадратный фут. Рыночная стоимость здания зависит от суммы всех арендных плат, и банки используют тот же показатель, когда принимают решение о финансировании. Это стимулирует арендодателя вводить высокую номинальную арендную плату, даже если в первые несколько месяцев она будет равна нулю. Интересно отметить, что арендаторы тоже высоко ценят бесплатную аренду. Возможно, потому, что в первое время аренды у них множество других обязанностей – расходы на переезд и покупку новой мебели.

Втайне от клиентов

Несмотря на сильнейшее ценовое давление, все-таки можно повышать цены на отдельные товары/услуги во время кризиса. Однако некоторые ценовые системы настолько сложны, что ни о какой ценовой прозрачности для потребителей речь не идет, например, из-за масштабов товарного ассортимента или количества отдельных ценовых элементов, или запутанной системы правил и условий. К примеру, в прайс-листе банка многие клиенты даже не замечают некоторых показателей, не говоря уже о том, чтобы вспомнить реальную цену. Как правило, взгляд клиента падает только на определенные выделенные цены или элементы цен. Это может быть ежемесячный платеж за банковское обслуживание, операционный сбор за инвестиционные фонды или процент по вкладам, депозитный сертификат или счет денежного рынка. Бизнес-клиенты чаще всего обращают внимание на международные кредитные ставки и комиссию за банковский перевод. Частные клиенты вряд ли знакомы с комиссионными за управление инвестиционными фондами, процентными ставками за превышение кредита или даже с кредитной ставкой по собственной кредитке. Эта группа ценовых элементов предлагает возможности для увеличения цен.

Во время последнего кризиса региональный банк повысил ряд цен незаметно для клиентов. Этот рост цен принес несколько сотен тысяч долларов дополнительного дохода без жалоб со стороны клиентов. Обязательное условие для этого шага – подробный анализ всех компонентов цен и продуктов относительно количества транзакций, активов, доходов и чувствительности клиентов к росту цен. Эти аспекты были изучены командой сотрудников по работе с клиентами банка быстро и с минимальными затратами.

Потенциал выборочного роста цен сокрыт во многих областях, когда вы располагаете обширным ассортиментом. Это относится к розничной торговле, запчастям и туризму. Их клиенты обычно ориентируются на несколько ключевых товаров и хорошо их знают, но не имеют ни малейшего понятия о ценах на остальной ассортимент. Особенно о ценах на товары, которые они редко покупают. Вы, наверное, помните, как я покупал замок для двери амбара, не зная, сколько стоят замки, и выбрал замок средней ценовой категории.

Производство запчастей предлагает несколько возможностей поднять цены во время кризиса, не рискуя при этом объемом продаж. Во-первых, даже во время кризиса клиентам нужны запчасти. Можно, к примеру, дифференцировать товар по сегментам в зависимости от разной готовности платить клиентов. Первая категория – эксклюзивные оригинальные запчасти от производителя. Другая категория – оригинальные товары широкого потребления, которые можно приобрести у производителя или у других поставщиков. Задача – разработать правильную ценовую политику для каждой категории. Одному автопроизводителю Simon-Kucher & Partners помогла добиться среднего роста цен на 12 % при продаже запчастей, что привело к росту прибыли на 20 % по сравнению с изначальной ситуацией. Это стало возможным благодаря выборочному росту цен на запчасти с очень низкой ценовой эластичностью – награда за тщательный анализ потребностей и поведения покупателей.

Другая задача – изменчивая природа ценовой дифференциации, которая создает новые возможности во время кризиса, так как люди меняют свои привычки. Исследования показывают, что в период кризиса люди чаще едят дома, но при этом больше читают, потому что у них просто появляется больше свободного времени. Эти изменения могут проявиться в низком или высоком спросе, а также в росте или спаде ценовой чувствительности. Это означает, что точных рекомендаций о том, как изменить цены и ценовую политику во время кризиса, дать невозможно. Только доскональное понимание последствий ваших действий, их интенсивности и продолжительности приведет вас к верному ответу.

Заклятый враг: излишек производственных мощностей

Самая распространенная проблема ценообразования в современном мире – излишек производственных мощностей. Со временем для меня это стало очевидным, последний кризис лишь подтвердил мою уверенность. Эта проблема актуальна даже для новых развивающихся отраслей, например, ветроэнергетики и производстве смартфонов.

«Мощности ветроэнергетики вдвое превышают мировой спрос», – заявил представитель отраслей ассоциации в 2013 году.[208] Излишек производства наблюдается почти повсюду. В одном проекте, который компания Simon-Kucher & Partners разрабатывала для отрасли стройматериалов, излишек производства заботил менеджеров больше, чем что-либо другое. Сталелитейная промышленность постоянно сетует на тот факт, что у нее слишком большие мощности, к тому же это стало хронической проблемой и в автомобильной промышленности. В 2011 году автопроизводители достигли рекордно высоких мировых продаж – 80,1 млн машин, при этом мировые производительные мощности достигли 100 млн машин и продолжают расти. Излишек производственных мощностей характерен для зрелого рынка, когда компании слишком высоко оценивают потенциал роста, а также типичен для стадии угасания рынка, которую компании зачастую не предвидят. Даже формирующиеся рынки могут довольно скоро столкнуться с переизбытком производственных мощностей.

«Глобальный переизбыток мощностей автопроизводителей – проблема не только перенасыщенных рынков Европы, – сказал один эксперт. – Быстро растущие новые рынки – особенно в Китае – рано или поздно станут проблемой для автопроизводителей, которые стремительно увеличили свои производственные мощности».[209]

О влиянии переизбытка мощностей на цены и прибыль можно судить по заявлению генерального директора проектной компании, глобального лидера, чьи слова точно выражают суть проблемы: «Никто не может заработать деньги в нашем бизнесе. У каждой компании слишком большие мощности. Каждый раз, когда появляется новый проект, кто-то из претендентов нуждается в нем так отчаянно, что предлагает самоубийственные цены. Иногда это мы, иногда конкуренты. Хотя четыре компании занимают 80 % мирового рынка в нашем бизнесе, никто из них не зарабатывает на этом».

Мне не потребовалось много времени, чтобы сформулировать ответ: «Пока остается этот переизбыток мощностей, ничего не изменится».

Великая рецессия 2009 года вынудила одну компанию уйти с этого рынка, а все остальные компании сократили свои производственные мощности. К чему это привело? В скором времени отрасль снова стала рентабельной. Стоимость акций проектной компании, с чьим генеральным директором я разговаривал, тоже выиграла благодаря этому радикальному изменению в отрасли. После многих лет скромных показателей (всего $13) в 2009 году стоимость акций перевалила $100 в 2015 году, после того как отрасль стала жестко контролировать свои мощности. Ни один из конкурентов не смог бы преодолеть проблему переизбытка мощностей самостоятельно. Цены в отрасли выросли до рентабельного уровня только после того, как несколько конкурентов сократили свои мощности. В конце концов кризис оказал благотворное влияние, так как заставил все компании скорректировать свои мощности в соответствии со спросом.

Наличие избыточных производственных мощностей – и их давление на цены – не всегда предотвращает инвестиции в расширение мощностей. Люксовые гостиницы – хороший пример. Такие комментарии, как «переизбыток мощностей обрушил цены в топ-гостиницах» и «чем выше стандарты, тем ниже прибыль», характеризуют состояние отрасли.[210] Несмотря на спад цен, инвестиции в новые люксовые гостиницы не сократились. А это лишь ухудшит ситуацию. Во многих компаниях и отраслях я наблюдал множество попыток и дискуссий (некоторые из них тянулись годами), по мере того как менеджеры из кожи вон лезли, чтобы установить такие цены, которые принесут прибыль или обеспечат выживание компании. Но пока остается переизбыток мощностей на таких рынках, большинство попыток добиться выгодных цен не принесут результата. Решение следует искать не в тщетных попытках поднять цены, а в сокращении мощностей. Это означает, что сложные взаимосвязи цены и производственной мощности – важнейший вопрос для менеджеров.

Что может сделать компания, если она сократила производственные мощности, а конкуренты нет? Или хуже: что может сделать компания, когда конкурент пользуется снижением мощностей другой компании как возможностью увеличить свою долю рынка? Как и в ситуации с ростом цен, мы получаем еще одну «дилемму заключенного». Если конкуренты не последуют вашему примеру или отреагируют на него, увеличив свои собственные мощности, то сокращать свою производительность опасно. Вы потеряете долю рынка или даже рискнете долгосрочным положением компании на рынке. По этой причине (как и в случае роста цен) компания должна тщательно следить за своими конкурентами и в рамках закона объяснить им необходимость снижения мощности во всей отрасли. Конечно, антимонопольное законодательство запрещает любые виды сговора между конкурентами, идет ли речь о ценах или производственных мощностях в отрасли. Сигнализирование или объявление о намерениях компании – законный способ определить необходимый план действий при «дилемме заключенного». Поэтому следует систематически пользоваться принципом сигнализирования как инструментом управления производственной мощностью, а не только ценообразованием. Эффективное сигнализирование включает заявления о том, что компания будет защищать свою долю рынка или нанесет ответный удар, если конкуренты задумают воспользоваться изменением ситуации с поставками, чтобы извлечь выгоду для себя.

Как и с ценообразованием, здесь крайне важно, чтобы такие заявления не расходились с делами. Для того чтобы сохранить доверие, компания должна в точности выполнять все шаги и соблюдать временные рамки, о которых она публично заявила. Менеджменту также нужно проследить за тем, чтобы торговый персонал следовал всем изменениям цен, скидок и другой политики продаж и оставался верен компании. Если менеджмент объявит об упорядоченном, рациональном плане действий, а торговые агенты продолжат политику агрессивных цен, компания рискует натолкнуться на жесткий ответный удар конкурентов в ущерб не только компании, но и всей отрасли. То, что в литературе по экономике и маркетингу говорится о ценообразовании в олигополии, относится и к управлению производственной мощностью.[211]

В период кризиса намного вероятнее, что конкуренты поймут необходимость снизить мощности, так как это в их собственных интересах. Многие отрасли пережили значительный спад производства в 2008–2010 годы. Ведущие туроператоры TUI и Thomas Cook сократили свою работу в Европе.[212] Многие авиакомпании отменили рейсы на менее популярные направления. Ценовое давление на рынке всегда вызвано определенными причинами, и одна из них – переизбыток производственных мощностей. Пока эта причина остается нерешенной, любые изменения в компании – это лишь борьба с симптомами, а не поиск методов длительного лечения. Путь к рациональному, рентабельному ценообразованию часто требует избавления от излишка производства.

Рост цен во время кризиса

Кризис меняет соотношение спроса и предложения на рынке и тем самым создает для компаний возможность проанализировать и пересмотреть свое ценовое позиционирование. Нельзя ограничиваться снижением цен, нужно мыслить шире и рассматривать альтернативные шаги. К примеру, кризис 2008–2010 годов особенно сильно ударил по ресторанной индустрии.[213] В конце концов дешевле ужинать дома. Однако сеть Panera Bread, насчитывавшая тогда примерно 1300 ресторанов в США, отреагировала на кризис иначе, чем конкуренты. Вместо того чтобы урезать цены и проводить промоакции, Panera переработала меню и повысила цены. В меню появился сандвич с лобстером за $16,99. Генеральный директор Panera Рон Шейк объяснил эти новшества так: «Внимание всего мира обращено на американцев, которые остались без работы. А мы работаем для тех 90 %, которые сохранили работу».[214] Наперекор тенденциям отрасли, доход Panera вырос на 4 % в 2009 году, а прибыль – на 28 %.[215] Как оказалось, целевая аудитория ресторана была готова заплатить высокую цену за высокую ценность.

В июне 2009 года, в разгар кризиса, американские производители нержавеющей стали повысили свои цены на 5–6 %. Производственные мощности отрасли использовались только на 45 %, что автоматически повышало общие расходы на единицу продукции. Так как все производители пострадали примерно одинаково, попытка повысить цены увенчалась успехом. «Мы повысили цены из-за растущих расходов на работу заводов при низком спросе», – прокомментировал Деннис Отс, генеральный директор Universal Stainless & Alloy Products. Затем он добавил: «Изменились основополагающие принципы отрасли. Иногда приходится мириться с тем фактом, что повышение цен – это риск. Но результат будет лучше, если не гнаться за высокими продажами. Почти все наши клиенты согласились с ростом цен».[216] Оглядываясь назад, это повышение цен кажется мудрым шагом.

Ценовые войны

Ценовые войны случаются во многих отраслях по всему миру. Глобальное исследование ценообразования, проведенное Simon-Kucher & Partners, показало, что примерно 59 % всех опрошенных менеджеров признались, что их компании участвовали в ценовых войнах.[217] В Японии сложилась самая тяжелая ситуация: там 74 % респондентов признались, что участвуют в ценовых войнах. Процент в Германии был чуть ниже среднего показателя – 53 %, а в США (как и в Бельгии) был самый низкий уровень – 46 %.[218]

Однако больше всего меня удивили ответы на вопросы о том, кто начал ценовую войну. Не менее 82 % респондентов сказали, что ценовую войну начал конкурент. Как и в жизни, виноват всегда «другой». Примерно 12 % респондентов сказали, что это их компания инициировала ценовую войну. Оставшиеся 5 % признались, что их компания начала ценовую войну непреднамеренно, а это значит, что компания неверно спрогнозировала реакцию конкурентов.

Ценовые войны – один из самых эффективных способов обрушить прибыль во всей отрасли на длительный период. Комментарий одного американского менеджера точно резюмирует ситуацию: «В войне атомная бомба и цена подвержены одним и тем же ограничениям: их можно использовать только один раз». Возможно, это преувеличение, но сравнение правомерное. Начать войну в отрасли – легко, а вот закончить ценовую войну тяжело, она создает чудовищное недоверие и оставляет за собой лишь выжженную землю. Какие факторы провоцируют ценовую войну? И какой вред она наносит ценам? На эти вопросы отвечает рис. 19.[219]

Рис. 19. Ценовые войны: их причины и влияние на цены

Это исследование показывает, что переизбыток производства – самая распространенная причина ценовой войны, особенно для потребительских товаров или услуг, то есть для товаров и услуг с незначительной дифференциацией, для которых цена зачастую является решающим критерием покупки. Медленный рост тоже повышает риск ценовой войны. Как показывает рис. 19, падение цен может быть катастрофическим. Заработать прибыль после такого снижения цен практически нереально.

Если взглянуть на частоту ценовых войн по отраслям, то картина будет соответствовать этой диагностике. Рис. 20 показывает отрасли, где ценовые войны случаются чаще, чем в среднем по миру.[220] Обратите внимание, насколько часто это происходит и насколько ценовые войны похожи в разных отраслях.

Рис. 20. Отрасли, где чаще всего возникают ценовые войны, в %

Как компания может предотвратить ценовую войну? И как можно положить ей конец? Это непростые вопросы. Одно можно сказать с уверенностью: не существует стопроцентных, универсальных решений этой проблемы. Помимо факторов, указанных на рис. 19, личная агрессивность менеджеров тоже играет важную роль. Много раз я встречался с менеджерами, у которых была одна-единственная цель – полное уничтожение конкурентов. Однажды я наблюдал, как генеральный директор обернулся к вице-президенту по продажам и спросил напрямую:

– Во сколько обойдется убрать конкурента Х с рынка?

– Два миллиарда долларов, – ответил тот.

– Займитесь этим, – приказал генеральный директор без колебаний.

Когда руководство заражает команду таким отношением к делу, особенно отдел продаж, не удивительно, что такая компания изберет агрессивную ценовую политику. В конце концов компания выбрала очень скользкий путь.

Нереалистичные цели попадают в ту же категорию. К примеру, General Motors всегда ориентировалась на долю рынка. Профессор бизнес-школы Роджер Мор сказал: «Исторически финансовые показатели GM опирались на долю рынка и доход, а не на наличность и прибыль».[221] Менеджеры GM воплотили эту философию в жизнь. На собрании отдела продаж в 2002 году менеджеры компании надели значки с номером «29». Доля рынка компании в США стабильно сокращалась в течение десятков лет и в тот момент была намного ниже 29 %.[222] Цифра «29» на значке представляла новую цель компании. Никто за рамками компании не верил, что GM сможет изменить ситуацию и достичь цели. Но даже после того, как рыночное развитие показало, что «29» – это иллюзия, менеджеры не теряли надежды.

«”29” будет на наших значках, пока мы не добьемся “29”, – сказал два года спустя Гери Кауджер, тогдашний президент GM North America. – А потом будет, наверное, “30”».[223] Такое нереалистичное настроение и цели приводят к ценовой агрессии, ценовым войнам и в итоге к банкротству, как и продемонстрировала General Motors. С 2002 года доля рынка GM постоянно сокращалась, в 2009 году она составила 19,9 %, а в 2012 – 17,9 %. Самый эффективный метод избежать ценовой войны – отказаться от агрессивных заявлений и поведения и установить реалистичные цели относительно дохода, продаж и доли рынка. Я настоятельно рекомендую менеджерам мирно взаимодействовать с конкурентами, а упрямство и жесткость оставить для клиентов. Признаю, что мой совет противоречит тому, что вы прочитаете во многих книгах по менеджменту и маркетингу.

Однако ценовые войны не привязаны только к зрелым рынкам, таким, как автопроизводство. Мы наблюдаем их также на формирующихся, молодых рынках. В апреле 2014 года Wall Street Journal писал: «Ценовая война обрушилась на облачный сервис».[224] Amazon, Microsoft и Google урезают цены на различные услуги до 85 %, что и породило войну. Это на руку только потребителям. «Для моего бизнеса это замечательно», – сказал одни из клиентов.

Коммуникации и сигнализирование играют важнейшую роль в предупреждении или прекращении ценовых войн. Следующий совет хорошо отражает этот принцип: «Компании, которые успешно избегают ценовых войн, регулярно делают письменные и устные заявления об ужасах ценовой конкуренции и преимуществах ценностной конкуренции. Они предупреждают об этом в статьях, в корпоративных изданиях, на встречах отраслевой ассоциации и на любом публичном форуме».[225] Мирные отношения с конкурентами – этот тот путь, по которому следуют ведущие компании, как показывает заявление председателя Toyota Хироши Окуда. Он сказал репортерам, что «японскому автопрому пришлось дать Детройту время перевести дыхание», и добавил, что Toyota может повысить цены на свои машины в Америке. Этот шаг, конечно, продиктован личным интересом, так как высокие цены увеличат прибыль Toyota. Однако он также даст американскому автопрому возможность расширить свою долю рынка.[226]

Ценовое информирование должно исключать вероятность того, что конкуренты и клиенты неверно истолкуют ценовое решение или стоящие за ним цели. Неверное понимание цен и ценовых изменений может причинить вред, независимо от того, кто первым допустит ошибку – конкурент или сама компания. Обе ситуации могут стать поводом для ценовой войны. Допустим, компания А хочет вывести на рынок новый товар, который заменит старую модель. На ее складах все еще хранится довольно много старых моделей. Возможно, самое простое решение – значительно снизить цены и сопроводить это активной ценовой рекламой. Однако в рекламной кампании забыли упомянуть о намерениях компании, то есть о том, что она планирует заменить старые модели на новые, а также ничего не было сказано о мотивации снижения цен, то есть о том, что компания стремится распродать старые запасы.

Если компании А повезет, клиенты купят товар по низкой цене и освободят место на складе. Но как отреагируют конкуренты на такое агрессивное снижение цен в отсутствие объяснений и информации? Скорее всего, конкуренты воспримут этот шаг как нападение и попытку украсть у них долю рынка. В такой ситуации конкуренты близки к тому, чтобы снизить собственные цены. Если они действительно это сделают, то компания А совершенно неожиданно столкнется с двумя проблемами. Во-первых, она продаст меньше старой продукции, чем планировалось, а это значит, что освободить склад не удастся. Во-вторых, она может навсегда нарушить свой уровень цен, и, вероятно, ей придется предлагать новую модель по низкой цене.

Реакция конкурентов была бы совершенно другой, если бы компания А объявила о том, что намерена в скором времени представить новую версию товара и что снижение цен – временная мера для освобождения склада. Если конкуренты поверят этим объяснениям (а это будет результатом поведения компании А в прошлом), скорее всего, они воздержатся от ценовой войны. Таким образом один и тот же шаг – в данном случае временное снижение цен, к примеру, на 30 % – клиенты и конкуренты могут интерпретировать по-своему и отреагировать на него по-разному. Поэтому сигнализирование – эффективный метод, если компания хочет снизить риск развязывания ценовой войны.

Я резюмирую свои рекомендации относительно ценовых войн в двух словах: существуют разумные отрасли и существуют саморазрушительные отрасли. В чем разница? Разумные избегают ценовых войн, а саморазрушительные гибнут в них. Разумные приносят прибыль; саморазрушительные несут убытки и уничтожают прибыль. Проблема в том, что достаточно одного саморазрушительного конкурента, чтобы вся отрасль стала такой же. Вот почему намного лучше иметь разумных конкурентов.

Глава 10. Задачи генерального директора

Если бы генеральный директор спросил меня, как использовать цены с наибольшей выгодой для его компании, что бы я ответил? Это не риторический вопрос. Я часто слышу его и понимаю, что генеральный директор не ждет ответа, который начинается со слов: «Все зависит от вашей ситуации…» или: «Это сложная тема». Он и так это знает. И ему нужен конкретный совет.

Недавно я встретился с новоиспеченным генеральным директором, которого повысили до главы глобальной компании с годовым доходом более $50 млрд. Он объяснил, что его компания всегда делала акцент на доле рынка – настолько активно, что эта «одержимость» укоренилась в культуре компании. Лет 20 назад это было приемлемо, но теперь компания обслуживает более зрелые рынки, чем формирующиеся.

– Что же мне делать? – спросил он. – Поделитесь своим секретом, подскажите правильное решение.

Я, конечно же, признался, что никакого секрета нет. И никто не сможет посоветовать ему единственно верное решение. Но ответ у меня все-таки нашелся.

– Ориентируйтесь на прибыль, – сказал я. – И не забывайте, что цена – самый эффективный фактор прибыли.

– Легче сказать, чем сделать, – ответил он, напомнив мне, что его предшественник публично отчитывал своих подчиненных, из-за которых компания теряла долю рынка. – Это невероятно тяжело.

Я посоветовал ему каждый день, при любой возможности, повторять, что прибыль – важнейший приоритет. Люди услышат эти слова и постепенно привыкнут. Кроме того, ему нужно подтверждать свои слова последовательными, оптимальными действиями. Один из важнейших шагов – выстраивать систему поощрений региональных менеджеров только по показателям прибыли, а не по доходу, продажам и доле рынка.

Есть и стратегический аспект, который укрепит связь между словами и делами. Компания не должна провоцировать ценовые войны. Не должна реагировать на каждый агрессивный шаг конкурентов. В странах и регионах, где компания занимает лидирующее положение на рынке, следует нацелиться на ценовое лидерство через последовательную информационную кампанию, подчеркивающую значение цен и ценности. Хотя долгосрочная прибыль важнее всего, генеральному директору не помешает и краткосрочный успех. Однако цель остается прежней: решительно направить все внимание и силы компании на долгосрочную прибыль. Для этого нужно создать ценность. Важнейшим аспектом цен всегда была и будет ценность для клиентов.

Как я говорил, оптимальное ценообразование всегда опирается на три столпа: создать ценность, подсчитать ценность и сообщить ценность. Именно тогда вы получите цену, которую заслуживаете и которая нужна вам для прибыльного бизнеса. И, что не менее важно, избегайте ценовых войн.

Если компания не станет ввязываться в ценовые войны и осуждать своих сотрудников за потерю доли рынка, она сможет повысить не только свою прибыль, но и прибыль всей отрасли. В Польше филиал одной компании занимал второе место. Новый региональный менеджер положил конец ценовой войне, создав тем самым условия для роста цен. За ним последовал лидер рынка. Это был первый случай, когда генеральный директор не критиковал регионального менеджера за потерю доли рынка, и это стало мощным примером для менеджеров в других странах.

Цена и акционерная стоимость

Уже в первой главе мы отметили, что максимизация прибыли – единственная разумная цель ценообразования. Когда говорят о максимизации прибыли, обычно подразумевают один период – к примеру, год или квартал. На самом деле планировать надо на больший срок и не ограничиваться одним периодом. Ориентация на краткосрочные результаты, в особенности склонность открытых акционерных обществ рассчитывать все по кварталам, – один из самых противоречивых аспектов капитализма.

Менеджеры должны сосредоточиться на долгосрочной максимизации прибыли. Это так же важно, как увеличивать акционерную стоимость или рыночную капитализацию, если акции компании котируются на бирже. Так как цена – самый эффективный фактор прибыли, напрашивается вывод о том, что цена должна играть решающую роль в стремлении менеджеров увеличить акционерную стоимость. Таким образом, цена – это жизненно важный вопрос для топ-менеджмента. Если ценовая политика компании определяет ее выручку, а выручка повышает акционерную стоимость, то почему цена не должна быть важнейшим приоритетом для менеджеров?

К сожалению, многие генеральные директора не считают цену важным приоритетом. Бывший глава Microsoft Стив Балмер сказал, что цена «очень, очень важна», но многие люди «игнорируют ее».[227] Честно говоря, для инвестиционного мира цена вообще не является приоритетом. Хотя о цене стали чаще говорить в последние годы, упоминания о ней все еще редко встречаются в комментариях, отчетах биржевых аналитиков или схожих документах. Одно исключение – заявление инвестора Уоррена Баффета: «Если хотите правильно оценить предприятие, следует взглянуть на важнейший показатель – способность влиять на цены».[228] Даже прямые инвесторы, которые после захвата компании стремятся, как правило, повысить ее ценность, редко пользуются ценовыми возможностями. Обычно они сокращают расходы или стимулируют продажи. Сокращение расходов – внутренний фактор, и его последствия видны сразу. Попытки увеличить продажи, как правило, не вызывают негативной реакции клиентов. А вот рост цен может испортить взаимоотношения с клиентами, и последствия ценовых решений можно не сразу заметить. Нежелание рисковать и предполагаемая неопределенность результатов отбивают всякое желание заниматься ценообразованием, на этом фоне сокращение расходов и рост продаж кажутся намного более привлекательными. Точно так же думают управленцы и старшие менеджеры, которые не понимают значения ценообразования. Мы знаем, что прибыль компании растет, когда генеральный директор и топ-менеджеры лично занимаются ценовым управлением; однако в большинстве компаний топ-менеджеры практически не обращают никакого внимания на ценообразование.

Как цены увеличивают рыночную капитализацию

Взаимосвязь между рыночной капитализацией и прибылью после уплаты налогов выражается коэффициентом цена/прибыль – PE (price earning ration). По данным на 16 мая 2014 года, средний коэффициент PE по всем 30 компаниям, входящим в Промышленный индекс Доу-Джонса (DJIA), составлял 16,6.[229] Другими словами, стоимость среднестатистической компании в 16,6 раза больше ее прибыли. Коэффициент PE может значительно колебаться с течением времени, однако показатель 16,6 примерно соответствует долгосрочному среднему акций DJIA.

Рис. 5 (см. с. 90) показывает, какое сильнейшее воздействие окажет рост цен на 2 % на прибыльность выборочных открытых акционерных компаний. Допустим, удалось добиться долгосрочного роста цен, а коэффициент PE не изменился. Это позволяет рассчитать воздействие 2 %-ного роста цен на рыночную капитализацию компании. В табл. 15 приведены результаты для тех же компаний, которые упоминались на рис. 5. Коэффициент PE для этих компаний составляет 17,93, то есть немного выше, чем текущий коэффициент PE по DJIA.

Таблица 15. Рост рыночной капитализации после продолжительного роста цен на 2 %

Если бы Sony смогла увеличить цены на 2 % на весь торговый ассортимент, рыночная капитализация выросла бы на $42,73 млрд. В среднем компании, приведенные в табл. 15, наблюдали бы рост рыночной капитализации на $48,88 млрд, или на 26,7 % (по сравнению с текущей средней рыночной капитализацией $182,8 млрд). Влияние такого незначительного роста цен на стоимость компании должно вызывать интерес и внимание топ-менеджеров и предпринимателей благодаря своей долгосрочной природе. Эти цифры красноречиво демонстрируют огромный потенциал влияния цен на увеличение стоимости компании. Интересно, сколько руководителей и предпринимателей знают о таком влиянии цен, не говоря уже о том, чтобы призывать своих сотрудников извлекать выгоду из грамотного ценообразования?

На $120 млн больше благодаря правильному ценообразованию

Следующий пример доказывает, что влияние цен и прибыли на акционерную стоимость – не теория и пустые мечты. Это реальность. Прямой инвестор собирался продать одного из лидирующих в мире операторов крытых парковок – компанию, которой он владел около пяти лет. Инвестор исчерпал весь потенциал роста прибыли компании с помощью общепринятых методов, таких, как снижение затрат и строительство новых парковок. Однако он не предпринимал никаких систематических мер, связанных с ценообразованием.

Когда подробный анализ показал потенциал роста цен, особенно в крупных городах, компания перешла к действиям. Вместо повсеместного единого роста цен она выбрала дифференцированный подход, рассчитывая рост цен на каждой отдельной парковке в зависимости от ее привлекательности, загрузки и конкурентной ситуации. Инвестор включил новые цены в контракт с арендодателем парковок, обеспечив себе дополнительный источник прибыли в $10 млн в год. Через несколько месяцев после роста цен прямые инвесторы продали компанию с коэффициентом PE 12. Одного шага оказалось достаточно, чтобы гарантированный в договоре рост прибыли на $10 млн увеличил стоимость компании на $120 млн, то есть инвесторы получили на $120 млн больше, чем ожидали получить до роста цен. Этот пример показывает, что рост цен может быстро и масштабно увеличить ценность компании.

Цена и рыночная капитализация

Считается, что фондовые рынки наиболее объективно определяют ценность компании. Предполагается, что курс акций отражает всю информацию, доступную на рынке. Напрашивается вопрос: как ценовые решения влияют на курс акций. Насколько мне известно, никто не проводил репрезентативного исследования этого влияния. Возможно, потому, что информация о ценовой ситуации компании редко появляется (или вообще не появляется) в стандартном отчете компании. Необычные ценовые решения могут значительно повлиять на курс акций. Мы рассмотрим реальные примеры, которые показывают неожиданное и масштабное влияние ценообразования на курс акций.

День, когда ковбой Marlboro свалился с коня

В пятницу второго апреля 1993 года Philip Morris, производитель Marlboro, крупнейшего в мире бренда сигарет, объявил о масштабном снижении цен на сигареты Marlboro в США. Это было сделано для того, чтобы избавиться от малоизвестных конкурентов, которые захватывали рынок. В тот же день курс акций Philip Morris упал на 26 %, уничтожив $13 млрд рыночной капитализации и снизив курс акций других лидирующих компаний потребительских товаров, таких, как Coca-Cola и RJR Nabisco. Индекс Доу-Джонса в тот день снизился на 2 %.

Fortune назвала «пятницу Marlboro» днем, когда ковбой Marlboro свалился с коня. Инвесторы интерпретировали снижение цен как признак слабости и признание Philip Morris в том, что компания больше не в состоянии поддерживать высокие цены в борьбе с малоизвестными конкурентами. Ковбой Marlboro, появившийся в 1954 году и ставший одним из самых известных символов в мире, пал жертвой ценовой войны. Инвесторы восприняли его поражение как признак общей рыночной несостоятельности всех лидирующих брендов. Снижение рыночной капитализации ведущих американских компаний потребительских товаров в 1993 году привело к сокращению расходов на рекламу – впервые с 1970 года. Это событие ознаменовало «гибель бренда» и рождение нового потребительского поколения, которое придавало больше значения истинной ценности товара, а не рекламе и маркетингу.

Скидка в 20 % на все: компания Praktiker

Курс акций Praktiker, европейской сети магазинов по ремонту и обустройству дома, имеющий 25 000 сотрудников, сотни магазинов и примерно $5 млрд дохода, составлял более $40 в середине 2007 года. Следуя своему многолетнему слогану «Скидка в 20 % на все, кроме корма для домашних животных», Praktiker стала второй крупнейшей сетью Германии в этой категории. Позже Praktiker предложила скидки на конкретные категории товаров, например «25 % на все товары с затычкой».[230] Другой слоган магазина – «Цены говорят». Praktiker позиционировал себя как «жесткий дискаунтер» в категории товаров для дома и ремонта и создал себе соответствующий имидж.

Агрессивная ценовая стратегия Praktiker привела к катастрофе. К концу 2008 года курс акций опустился ниже $13. Стратегия жестких скидок сбила Praktiker с пути, вынудив ее в конце концов отказаться от такой ценовой политики. Она приняла это смелое решение в 2010 году, в последний раз использовав слоган «Скидка в 20 % на все» в конце года. Но курс акций снова упал. Весной 2013 года он составил около $1,90. Рис. 21 показывает падение курса акций с 2007 по 2013 год.

Рис. 21. Падение курса акций компании Praktiker

Правление Praktiker критиковали за то, что они приуменьшили трудность отказа от «скидочной культуры»: «Как только стало очевидно, что новое позиционирование потребует времени и больших денег, доверие к бренду исчезло».[231] В другом материале говорилось, что «если вы решили жить по волшебной формуле “Скидка в 20 % на все, кроме корма для домашних животных”, то вряд ли понимаете, что к чему. Praktiker – абсолютно бестолковая компания».[232] Стоит отметить, что пока компания Praktiker спотыкалась и сомневалась, остальные магазины данной категории процветали. С 2008 по 2010 год общий доход немецкой сети товаров для ремонта и обустройства дома вырос на $1,3 млрд и составил $24,7 млрд. Компания Praktiker объявила о банкротстве в 2013 году и прекратила работу.

Дитер Шиндель, председатель розничной сети Woolworth, говорил о «синдроме Praktiker», который поразил и его сеть. Компания Woolworth объявила о банкротстве в апреле 2009 года, а затем попробовала начать все с нуля в Европе. Опираясь на новую концепцию, она осознанно решила не поддаваться «синдрому Praktiker» и сразу снизила цены на более чем 400 товаров, вместо того чтобы строить ценовую политику на регулярных агрессивных скидках.[233]

Вывод: прежде чем позиционировать компанию таким образом, чтобы она зависела исключительно от низких цен, нужно обдумать потенциальные последствия для прибыли, – а, следовательно, и курса акций. Кроме того, нужно отметить, что после того как компания выберет ценовую политику, попытки отказаться от нее могут привести к катастрофическим последствиям.

Разрушительное воздействие ценовых войн: олигополия поташа

На глобальном рынке поташа – соединения калия, важной добавки для удобрений – тихо и мирно доминировали всего три компании: российское ПАО «Уралкалий», канадская Potash Corp. и немецкая K+S. Цены были относительно стабильными и составляли около $400 за тонну. Однако ситуация изменилась в конце июля 2013 года, когда «Уралкалий» объявил о трех решениях, которые разорвали «неофициальный картель» и обрушили курс акций. В соответствии с новой стратегией «продажи важнее цен»,[234] «Уралкалий» объявил, что собирается увеличить объем производства на 30 % в следующем году, предложить выгодные цены Китаю (одному из крупнейших в мире потребителей поташа) и разорвать соглашение о совместных продажах со своим белорусским партнером.[235]

Последствия для курса акций «Уралкалия» оказались незамедлительными и чудовищными, как показано на рис. 22. Всего за два дня стоимость акций «Уралкалия» упала на 24 %. Конкурентов ждала та же участь: курс акций Potash Corp. упал на 23 %, а K+S на 30 %. Будущее K+S казалось особенно мрачным, один из аналитиков прогнозировал падение цен до $288 за тонну, а это ненамного превышает производственные расходы K+S. Другая аналитическая группа прогнозировала падение прибыли K+S на 84 % после заявлений «Уралкалия». Через несколько месяцев компания «Уралкалий» установила новый стандарт цен на поташ, подписав договор сроком на полгода с китайским концерном по цене $305 за тонну, то есть примерно на 25 % дешевле преобладающих цен в первой половине 2013 года.[236]

Рис. 22. Падение курса акций «Уралкалия»

Гордость предшествует падению: компания Netflix

Компания Netflix начинала с проката DVD. За ежемесячную плату можно было брать в прокат неограниченное количество DVD. Их доставляли по почте и возвращали по почте. Благодаря этой инновационной бизнес-модели в 2009 году компания Netflix довела до банкротства крупнейшую сеть проката DVD Blockbuster, у которой были тысячи магазинов по всей стране. Шаг за шагом компания Netflix переросла в онлайн-кинотеатр, сохраняя простую ценовую модель низкой абонентской платы. С 2010 года компания стала настоящей онлайн звездой, хвастаясь 25 млн клиентов к лету 2011 года и практически полным отсутствием конкуренции.

Рис. 23. Курс акций компании Netflix после значительного роста цен

Неудивительно, что столь успешная компания пала жертвой гордыни. Двенадцатого июля 2011 года Netflix объявила о росте цен на 60 %, объясняя это резким увеличением затрат на лицензирование. Однако эти лицензионные затраты совершенно не интересовали клиентов Netflix. Они отреагировали негативно, хотя общий процент потери клиентов оказался незначительным. Инвесторы проявили намного меньше терпимости. Они еще больше усложнили компании жизнь, и в последующие три месяца курс акций упал примерно на 75 %.

Рыночная капитализация компании Netflix, которая когда-то превышала $16 млрд, опустилась ниже $5 млрд. Поставщики отменили лицензионные соглашения. Кроме того, ослабленную компанию атаковали Amazon и Apple.[237] Рис. 23 показывает падение курса акций Netflix в течение трех месяцев после роста цен в июле 2011 года. Вывод: избегайте гордыни в ценообразовании, особенно если вашему успеху все завидуют.

Неудачная попытка привлечь клиентов с высоким доходом: компания J. C. Penney

В июне 2011 года сеть универмагов J. C. Penney объявила о том, что с 1 ноября бывший руководитель розничной сети Apple Рон Джонсон станет ее генеральным директором. Джонсон был не просто менеджером, получившим повышение в розничной сети. Именно он обеспечил фантастический успех розничных магазинов Apple, которые развивал и расширял после их открытия в 2000 году. До того как Джонсон возглавил компанию J. C. Penney, она продавала почти три четверти товаров со скидкой 50 % и больше. Без предварительного тестирования возможных последствий компания J. C. Penney радикально изменила ценовую политику с 1 февраля 2012 года. Она отменила почти все промоакции и в то же время обновила ассортимент товаров более дорогостоящих брендов, которые собиралась продавать в 100 отдельных магазинах. В ответ на критические замечания об отсутствии предварительного тестирования Джонсон сказал: «В Apple мы ничего не тестировали».[238]

Рис. 24. Курс акций компании J. C. Penney

Доход компании J. C. Penney упал на 3 % за 2012 финансовый год, а расходы выросли из-за внедрения стратегии «удорожания товаров». Помимо всего прочего, прибыль в $378 млн в 2011 году обернулась убытком в $152 млн в 2012 году. Когда компания объявила о приходе Джонсона в середине 2011 года, курс акций отреагировал положительно. Как показывает рис. 24, курс акций резко упал после внедрения новой ценовой стратегии. С 30 января 2012 года по 2 апреля 2013 года курс акций компании рухнул с $41,81 до $14,67, то есть на 65 %. В тот же период индекс Доу-Джонса вырос на 16 %. Без комментариев. Чем же все закончилось? Рона Джонсона уволили в апреле 2013 года. К 2015 году курс акций опустился ниже $10.

Скидки и промоакции: компания Abercrombie & Fitch

В третьем квартале 2011 года розничный продавец модной одежды Abercrombie & Fitch запустил программу скидок и промоакций. Снижение цен при двойном росте расходов на единицу товара «подверг серьезному риску валовую маржу», как сказал генеральный директор Майк Джеффрис. Так как поднять цены – или отменить скидки – можно было только после завершения сезона праздничного шопинга, компания ожидала падения прибыли к концу 2012 года.

Во время финансового кризиса 2009 года компания Abercrombie & Fitch пережила падение дохода, поскольку категорически отказалась от крупных промоакций. Промоакции в третьем квартале 2011 года увеличили доход, но показатели прибыли ухудшились. Одна инвестиционная компания снизила стоимость акций, а аналитик розничных сетей написал: «Сегодня мы наблюдаем более серьезное падение валовой маржи, чем прогнозировали, и считаем, что ее восстановление займет больше времени, чем ожидалось, особенно учитывая агрессивную политику скидок».[239] Как показывает рис. 25, курс акций Abercrombie & Fitch упал более чем на 30 % в результате снижения цен. В 2015 году он составил примерно $20.

Рис. 25. Курс акций компании Abercrombie & Fitch после запуска промоакций

Ценовая дисциплина увеличивает рыночную стоимость компании: телекоммуникации

Теперь рассмотрим успешный пример. Американский оптовый рынок телекоммуникаций знаменит своими ценовыми войнами. Как только компания проложит сетевые кабели в земле, у нее практически не остается переменных расходов. Поэтому всегда есть соблазн привлекать клиентов агрессивными ценами. Одна лидирующая американская компания, наконец, устала от такой стратегии, после того как ее курс акций упал на 67 % за два года. Компания Simon-Kucher & Partners разработала для нее программу, призванную помочь ей стабилизировать цены. Новая программа потребовала от торговых агентов жесткой ценовой дисциплины.

На пресс-конференции компания объявила о том, что новая стратегия принесла первые плоды. Курс акций значительно вырос в тот же день и в итоге удвоился в течение шести месяцев. Рис. 26 показывает изменение стоимости акций компании до и после внедрения программы. Некоторые конкуренты последовали ее примеру, успешно внедрив собственную ценовую дисциплину и превратив этот случай в классический пример стратегического ценового лидерства.

Рис. 26. Ценовая дисциплина и курс акций телекоммуникационной компании

Менеджмент компании прокомментировал рост курса акций: «Мы довольны результатами нового жесткого подхода к ценам. Показатели третьего квартала отражают позитивную отраслевую динамику, включая стабильное сдерживание падения цен». Аналитики тоже хвалили новый подход: «Рост оптовых цен компании – часть общей тенденции ослабления ценового давления, что говорит о здоровом ценообразовании. Стабильные цены благотворно скажутся на всех игроках».

Эти примеры показывают, что цены могут оказать сильнейшее воздействие на стоимость акций и рыночную капитализацию. Старшим менеджерам и отделу по работе с акционерами стоит намного серьезнее отнестись к роли цен и активнее отстаивать их значение. Избегать серьезных ценовых ошибок – еще более важная задача, чем найти оптимальную ценовую стратегию. Компаниям следует избегать ошибок обоих типов: ошибок с неожиданным молниеносным результатом – как Marlboro, J. C. Penney или Abercrombie & Fitch, а также ошибок в долгосрочном ценовом позиционировании, как Praktiker. Правильные ценовые решения не оказывают мгновенного воздействия на курс акций, нужно время. Именно поэтому такие решения обычно нельзя назвать эффектными, очевидными, примечательными. Они просто ведут компанию правильным путем к желаемому ценовому позиционированию. Последствия оптимальной политики и ошибочной проявляются по-разному. Ошибочные ценовые решения, как показали предыдущие примеры, могут оказать незамедлительное разрушительное воздействие на стоимость акций. Разумное ценовое решение зачастую требует времени, чтобы принести плоды, демонстрируя скромный, но стабильный рост курса акций, по мере того как фондовый рынок обратит на них внимание.

Ценовые и финансовые аналитики

Отчеты аналитиков имеют большое значение для инвесторов. После всего, что я сказал выше, можно подумать, что такие темы, как ценовой уровень, ценовая компетенция и способность влиять на цены, занимают приоритетное место в аналитических отчетах. Однако это не так. Крайне редко мы видим информацию о ценах в этих отчетах, а когда такое случается, это обычно несущественная информация – например о том, что данная компания является премиум-поставщиком. Если отчеты и касаются ценообразования, то только вскользь.

Однако после завершения финансового кризиса ситуация стала меняться. Аналитики больше внимания обращают на ценообразование. Возможно, слова Уоррена Баффета о способности влиять на цены, как-то подействовали на них. Ничьи слова не являются столь весомыми и не достигают такой широкой аудитории в инвестиционном сообществе, как его.

Один аналитический отчет крупной банковской группы, озаглавленный «Глобальные инвестиционные стратегии», доказывает, что наступил перелом.[240] Он детально разъясняет значение цен и способности влиять на цены для оценки акций. Вспомним несколько ключевых моментов этого исследования. Аналитики сделали вывод, что ценообразование «имеет первостепенное значение: по нашим расчетам, рост цен на 1 % повышает стоимость компании на 16 % (по методу оценки ДДП); это подтверждает то, что мы неоднократно повторяли в книге.

Отчет также анализирует способность отдельных отраслей влиять на цены. Высокая способность влиять на цены наблюдается в производстве автомобилей класса «люкс», люксовых товаров, табачных изделий, техники, в инвестиционных банках, в создании программного обеспечения и в сфере технического обслуживания. Напротив, производство автомобилей массового спроса, туризм, авиаперевозки, бытовая электроника (например, видеокамеры) и медиа были названы отраслями с крайне слабой способностью влиять на ценообразование. Аналитики также оценили по тому же показателю отдельные компании, отметив высокую способность влиять на цены у BMW, Imperial Tobacco, Daimler, Goldman Sachs, Oracle и SAP. Компании со слабой способностью влиять на цены – Solarworld, Peugeot Citroen, Fiat, Nike и сеть аптек CVS.

Сомнений нет: такие факторы, как способность влиять на цены, ценовое позиционирование и ценовая компетенция, важны и для акционерной стоимости, и для оценки акций. Однако две причины объясняют, почему эти аспекты практически не фигурируют в отчетах аналитиков. Во-первых, балансовые ведомости и отчеты о доходах не содержат прямой информации о ценах. Хотя эта информация периодически появляется в годовых отчетах, но для них не существует единого общепринятого формата, и, следовательно, сложно проводить сравнительный анализ между компаниями. Во-вторых, мало кто понимает, что значение цен критически важно для акционерной стоимости – не только само по себе, но и относительно других факторов, которые определяют акционерную стоимость, таких, как капитальные затраты.

Основные факторы стоимости компании и курса акций – это прибыль и рост. Компании, которые показывают стабильные последовательные результаты по обоим факторам год за годом, создадут акционерную стоимость и станут популярны среди инвесторов. Когда Джек Уэлч занимал пост генерального директора General Electrics с 1982 по 2001 год, доход компании вырос с $27 млн до $130 млн. За тот же период прибыль выросла в семь раз, со стабильным приростом год за годом. С учетом дробления акций и дивидендов курс акций GE вырос с 53 центов до $27,95 за этот 20-летний период, то есть рост составил 5273 %, причем речь идет не о каком-то стартапе, а о компании, которая с 1897 входит в индекс Доу-Джонса. GE – единственная компания, которая может это заявить. Некоторое время GE была самой дорогостоящей компанией в мире, позже она уступила место Microsoft и Apple – двум другим компаниям с удивительно длинной историей роста и повышения прибыли.

Напрашивается один любопытный вопрос: насколько рост компании влияет на ее ценность и какую роль в этом играет прибыль? Можно подумать, что этот вопрос исследовали тысячи раз. Однако это не так. Одним из тех немногих, кто изучал этот вопрос, был покойный инвестиционный банкир Натаниэль Дж. Масс, который опубликовал результаты своих исследований в статье Harvard Business Review в 2005 году.[241] Он разработал показатель, который назвал «относительной ценностью роста», или RVG (relative value of growth). RVG показывал, как рост дохода на 1 % влияет на акционерную стоимость относительно 1 % роста прибыли. Например, RVG, равный 2, означает, что рост дохода на 1 % вдвое больше влияет на акционерную стоимость компании, чем рост прибыли на 1 %, которого компания может достичь, повысив цены или снизив расходы. Но Масс не изучал непосредственно роль цен в акционерной стоимости. И если мы хотим понять эту роль, придется разбить рост на составные части.

Термин «рост», как правило, означает рост дохода. Но рост дохода принимает самые разные формы. Если продажи вырастут на 5 % при стабильных ценах, доход вырастет на 5 %. Если цены вырастут на 5 %, а продажи останутся неизменными, это тоже принесет рост дохода в 5 %. Отчеты компаний редко проводят различие между этими двумя кардинально разными формами роста. Как мы знаем из рис. 6, эти два сценария абсолютно по-разному влияют на прибыль и, следовательно, акционерную стоимость. Используя пример из рис. 6, чистый «рост цен» приводит к росту прибыли на 50 %, в то время как чистый «рост продаж» повышает прибыль всего на 20 %. На самом деле эти два показателя роста (продажи и прибыль) можно сочетать самыми разными способами (то есть оба растут, один растет, другой снижается). Если растут и продажи и цены, как это произошло на нефтяном рынке, доход и прибыль будут стабильно расти. Доход может расти, когда цены снижаются, а продажи растут, и наоборот.

Исследование Масса не проводило различий между этими двумя формами роста. Однако в своей работе он подразумевал, что рост опирается исключительно на продажи. Следовало бы провести разницу между ростом продаж и ростом цен, но, к сожалению, это непросто. Годовые отчеты и отчеты о доходах не предоставляют никакой актуальной информации. Аналитики должны включать больше данных по ценам в свои исследования, как в отчете, который я цитировал выше. Необходим дополнительный анализ связи между ценами и акционерной стоимостью.

Цена и прямые инвесторы

Типичная бизнес-модель прямых инвесторов заключается в том, чтобы приобрести компанию по благоприятной цене, а затем как можно быстрее повысить ее прибыль. Первая цель – сократить расходы. Опираясь на свой опыт, инвесторы стремятся к краткосрочным улучшениям. Кроме того, они, как правило, берутся за рост, стремясь выйти на новые сегменты или новые рынки, зачастую иностранные. В двух словах, приобретенная компания должна продавать больше товара.

Таким образом, речь идет о росте продаж. Прямые инвесторы зачастую даже не пытаются добиться прибыльного роста через повышение цен. Одна из причин заключается в том, что инвесторы плохо знакомы с рынком, на котором действует приобретенная компания, и поэтому направляют свои силы на средства, намного менее рискованные, чем ценовые решения. Более того, люди, которым прямые инвесторы поручают эти задачи, как правило, обладают значительным опытом в рационализации, а не в маркетинге или повышении стоимости товаров. Однако пример с парковочной компанией, который мы приводили в начале главы, доказывает, сколько потенциала лежит в ценовых решениях как способе добиться роста и повысить прибыль. Прямые инвесторы не всегда понимают этот потенциал, потому что его сложнее рассчитать, чем последствия сокращения расходов. Другое объяснение заключается в том, что ценовые решения – как и инновационные процессы – предполагают долгосрочную ориентацию. Часто желаемый ценовой уровень достигается не одним масштабным шагом, а рядом более незаметных решений, растянутых на несколько лет.

Прямым инвесторам стоит учитывать этот неисследованный потенциал цен на этапе оценки компании. Не всегда просто измерить этот потенциал, особенно перед приобретением, однако цены и способность влиять на них остаются жизненно важными факторами, определяющими потенциальную акционерную стоимость. Не следует забывать слова Уоррена Баффета о способности влиять на цены.

Поведение прямых инвесторов тоже постепенно меняется. Компания Texas Pacific Group, одна из крупнейших частных инвестиционных компаний, чьи вложения оцениваются в $50 млрд, с большим вниманием относится к ценообразованию и часто приглашает Simon-Kucher & Partners в качестве консультанта. Все больше частных инвестиционных фирм, признавая потенциал ценообразования относительно прибыли и ценности компании, начинают систематически исследовать эту тему. Для них особенно важно, насколько стабильна и долгосрочна ценовая позиция компании.

Ключевая роль топ-менеджеров

Ценообразование – прерогатива генерального директора. Это очевидно, однако реальная ситуация выглядит иначе. Компания Simon-Kucher & Partners проанализировала договора одного из крупнейших в мире поставщиков автомобильных деталей. В переговорах с автопроизводителями поставщик обычно устанавливал внутренний минимум цены, или минимальную стартовую цену, при которой сделку можно заключить. Мы выяснили, что практически все контракты, подписанные с поставщиком, были заключены по этой минимальной цене. Когда мы показали результаты генеральному директору поставщика, он буквально пришел в бешенство. Он не знал подробностей ценового процесса, особенно о минимальной стартовой цене. Иначе полученные результаты не удивили бы его так сильно.

Генеральный директор проектной компании, которому наскучили ценовые переговоры по каждому новому проекту, установил для своих торговых представителей следующее правило: каждый проект с валовой маржой ниже 20 % требует его личного одобрения. Разумно, не так ли? Он сказал мне, что год спустя его торговые представители редко приносили договора для его личного одобрения. Казалось бы, все хорошо! Затем я спросил, какие маржи указаны в договорах. «Всегда 20,1 %, – ответил он. – Раньше у нас случались валовые маржи 24 и 25 % и даже больше. Но это в прошлом». Это естественное последствие такого одностороннего процесса. Зачем торговому представителю усложнять себе жизнь в переговорах с клиентом и добиваться маржи 25 %, если 20,1 % вполне устроят генерального директора?

Если спросить топ-менеджеров о ценовых аспектах, таких, как ценовые отличия от конкурентов и других стран, они вряд ли смогут ответить. Конечно, нельзя ожидать от топ-менеджеров детальной осведомленности о каждой цене и ее факторах. Но он должен знать об основополагающих фактах, процессах и результатах.

Возможно, стоит вознаграждать топ-менеджеров, опираясь на ценовые решения? В принципе это возможно. Менеджеры могли бы получать такие вознаграждения за рост цен, соответствие уровню инфляции и превышение этого уровня, умение приспособиться к ценам конкурентов или снизить скидки. Иногда компании формулируют конкретные ценовые задачи. Компания Toyota использовала систему сравнительных цен, показывая свои цены относительно средней цены соответствующей марки конкурентов. Через несколько лет компания выпустила четкие инструкции о том, как менеджерам изменить эти сравнительные цены. Конкретные цели (такие, как эти) могут стать хорошей отправной точкой для поощрения и вознаграждения желаемого ценового поведения.

Тем не менее я против таких стимулов для топ-менеджеров, хотя рекомендую их для торговых представителей. Владельцы бизнеса или совет директоров, которые будут раздавать эти вознаграждения, обычно не знают, какие ценовые решения могут увеличить акционерную стоимость. Компаниям следует предлагать вознаграждения, опираясь на рост акционерной стоимости, а не по отдельным методам достижения этой цели, например, ценам.

Пример Toyota позволяет сделать еще один вывод о том, что можно составить ценовые критерии для топ-менеджеров. Я считаю сравнительные цены очень важным показателем. Их можно рассчитать не только на отдельные товары, но и на группы товаров, на структурные подразделения, на отдельные страны и на всю компанию. Используя эти «ключевые параметры ценообразования», топ-менеджеры могут оценить ценовую позицию компании и то, как она меняется.[242]

Моя убежденность в том, что топ-менеджеры должны уделять больше времени и сил ценообразованию, ни в коем случае не подразумевает, что они должны лично участвовать во всех ценовых переговорах. В отдельных случаях их участие необходимо, но в этом есть и отрицательные аспекты. Генеральный директор крупной логистической компании взял за привычку раз в год наведываться к генеральным директорам своих клиентов в автомобильной отрасли, которые регулярно поднимали вопрос о ценах и добились от него дополнительных уступок. Эти встречи свели на нет многомесячные старания его отдела продаж. Компания Simon-Kucher & Partners порекомендовала генеральному директору прекратить свои ежегодные посещения. Он последовал этому совету, и показатели прибыли его компании улучшились.

К счастью, некоторые генеральные директора действительно уделяют много внимания ценообразованию. Один из них – Венделин Видекинг, бывший генеральный директор Porsche. Он лично участвовал в важных ценовых решениях и разбирался во всех деталях. Высокопрофессиональный ценовой менеджмент, включая личное участие генерального директора, способствовал тому, что компания Porsche стала самым прибыльным автопроизводителем в мире. В 2013 году операционный доход с продаж Porsche составил 18,0 %, в предыдущем году этот показатель составил 17,5 %. Показатели всех остальных автопроизводителей не выдерживают никакого сравнения.

Ценообразование General Electric тоже пользуется пристальным вниманием топ-менеджмента. В 2001 году GE назначила директоров по ценообразованию в каждом подразделении, они отчитывались напрямую главе подразделения. Через несколько лет генеральный директор Джефф Иммельт отметил положительный эффект нововведения. Ценовая дисциплина значительно улучшилась, и компании удалось добиться запланированных цен. Директора по ценообразованию также выполняли роль менторов и инструкторов, обучая персонал тому, как вести успешные ценовые переговоры. В целом Иммельт сказал, что результаты превзошли его ожидания.

Тайные чемпионы, малоизвестные лидеры рынка в своих отраслях, тоже предполагают активное участие генеральных директоров в ценовых вопросах.[243] Благодаря этому принципу, генеральные директора знают все подробности своего бизнеса, что позволяет им принимать оптимальные решения и брать на себя ответственность за решение ценовых проблем. Цены тайных чемпионов, как правило, на 10–15 % выше рыночных; однако именно эти компании являются мировыми лидерами. Их доход тоже превосходит средние показали по отрасли в 2,4 раза.[244] Участие генеральных директоров в ценообразовании играет не последнюю роль в таком знаменательном успехе.

«Глобальное исследование по ценообразованию», которое компания Simon-Kucher & Partners провела в 2011 году и затем в 2012 году, подтвердило критически важную роль топ-менеджеров в ценообразовании.[245] Исследование 2012 года, охватившее 2713 менеджеров из 50 стран и самых разных отраслей, подробно изучило роль топ-менеджеров в ценообразовании. Компании, чьи топ-менеджеры лично интересовались ценовыми вопросами, выгодно выделялись по сравнению с компаниями, чьи управленцы не играли такой активной роли, как показывают следующие результаты. В компаниях, где генеральные директора лично участвовали в ценообразовании:

способность влиять на цены оказались на 35 % выше;

успешное внедрение роста цен – на 18 % выше;

на 26 % больше компаний добивались высокой прибыли после роста цен, то есть они не просто перекладывали на клиентов свои высокие затраты;

30 % компаний имели специальный отдел ценообразования, что, в свою очередь, положительно отразилось на прибыли.

Исследование показало, что компании, способные влиять на цены, получают на 25 % больше дохода, чем остальные. Конечно, не следует спешить с выводами относительно причинно-следственной связи таких результатов. Но эти данные действительно подтверждают тот факт, что прибыль растет, когда генеральный директор лично участвует в вопросах ценообразования. Повторим еще раз: ценообразование – прерогатива генерального директора!

Примечания

1

“Hier ist meine Seele vergraben” (Here my soul is buried); интервью с Германом Симоном, Welt am Sonntag, November 9, 2008, p. 37.

2

Marvin Bower (1903–2003) is the co-founder of McKinsey & Company. Он также проявил интерес к моей работе в области ценообразования.

3

Robert J. Dolan and Hermann Simon. Power Pricing – How Managing Price Transforms the Bottom Line. New York: Free Press, 1996.

4

Gerald E. Smith (Ed.): Visionary Pricing: Reflections and Advances in Honor of Dan Nimer, Bingley (UK): Emerald Publishing Group.

5

Hermann Simon. Price Management. New York: Elsevier, 1989.

6

Личное письмо от Питера Друкера, 7 июля 2003 года.

7

Личное письмо от Дорис Друкер, супруги Питера Друкера, от 2 ноября 2005 года. Она писала: «К сожалению, новости неутешительные. Питер серьезно заболел. Перед приступом он продиктовал письмо, адресованное вам. Секретарь только что принес его на подпись». За этим сообщением последовал его отзыв на книгу. Мы с ним договорились встретиться 12 ноября 2005 года у него дома в Клермонте (Калифорния). Вечером, накануне встречи, я позвонил из Мехико, чтобы подтвердить встречу. Миссис Друкер ответила: «Питер скончался этим утром». Я был потрясен.

8

Так как игрок А обладает вдвое большим весом, чем игроки Б, то ценность должна распределяться следующим образом: $50 игроку А и по $25 игрокам Б. Но возможен и другой результат. Все зависит от переговоров.

9

“Be all-in, or all-out: Steve Ballmer’s advice for startups”. The Next Web, March 4, 2014.

10

Christoph Kapalschinski. “Bierbrauer kämpfen um höhere Preise”. Handelsblatt, January 23, 2013, p. 18. Рынок пива в данном примере – Германия.

11

“Brauereien beklagen Rabattschlachten im Handel”. Frankfurter Allgemeine Zeitung, April 20, 2013, p. 12.

12

Baltasar Gracian. The Art of Worldly Wisdom. New York: Doubleday, 1991, p. 68.

13

Семинар по внедрению мультибрендовых стратегий в ценообразовании. Вольфсбург, Германия, 5 марта 2009 года.

14

David Ogilvy. Ogilvy on Advertising. New York: Vintage Books, 1985.

15

Vgl. Paul Williamson, Pricing for the London Olympics 2012. Речь на всемирном съезде Simon-Kucher & Partners, Бонн, 14 декабря 2012 года.

16

Источник: Управление энергетической информации США, данные на январь 2014 года.

17

“North Dakota wants you: Seeks to fill 20,000 jobs”. CNN Money, March 14, 2014.

18

В январе 2016 года цена нефти краткосрочно опускалась до $28 за баррель. – Прим. ред.

19

“Probe Pops Car-Part Keiretsu”. The Wall Street Journal Europe, February 18, 2013, p. 22.

20

Интервью с Уорреном Баффетом перед заседанием Комиссии Конгресса США по расследованию причин финансового кризиса 26 мая 2010 года.

21

Patricia Sellers. “Rupert Murdoch, The Fortune Interview”. Fortune April 28, 2014, pp. 52–58.

22

Gabriel Tarde. Psychologie économique. 2 Bände, Paris: Alcan 1902.

23

Исследование проведено в 2012 году.

24

Michael J. Sandel. What Money Can’t Buy: The Moral Limits of Markets. New York: Farrar, Straus and Giroux 2012.

25

T. Christian Miller. “Contractors Outnumber Troops in Iraq”. Los Angeles Times, July 4, 2007 and James Glanz. “Contractors Outnumber U.S. Troops in Afghanistan”. New York Times, 2, 2009.

26

Michael J. Sandel. What Money Can’t Buy: The Moral Limits of Markets. New York: Farrar, Straus and Giroux 2012; see also John Kay, “Low-Cost Flights and the Limits of what Money Can Buy”, Financial Times, January 23, 2013, p. 9.

27

Daniel Kahneman and Amos Tversky. Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 1979, рр. 263–291.

28

К тому времени Тверски (1937–1996) скончался.

29

Kai-Markus Müller. NeuroPricing. Freiburg: Haufe-Lexware 2012.

30

Dan Ariely. Predictably Irrational. New York: Harper Perennial Edition 2010.

31

Baba Shiv, Ziv Carrnon and Dan Ariely. “Placebo Effects of Marketing Actions: Consumer May Get What They Pay For”. Journal of Marketing Research, November 2005, pp. 383–393, here p. 391.

32

Robert B. Cialdini. Influence: Science and Practice. New York: Harper Collins 1993.

33

Arnold Schwarzenegger. Total Recall: My Unbelievably True Life Story. New York: Simon & Schuster 2013, p. 119.

34

Thomas Mussweiler, Fritz Strack and Tim Pfeiffer. “Overcoming the inevitable anchoring effect: Considering the opposite compensates for selective accessibility”. Personality and Social Psychology Bulletin, 2000, pp.1142–1150.

35

Там же, p. 1143.

36

Joel Huber and Christopher Puto. “Market Boundaries and Product Choice: Illustrating Attraction and Substitution Effects”. Journal of Consumer Research 1983, No. 10, pp. 31–44.

37

Trevisan, Enrico. The Irrational Consumer: Applying Behavioural Economics to Your Business Strategy. Farnham Surrey (UK): Gower Publishing, 2013.

38

Enrico Trevisan. “The Impact of Behavioral Pricing”. Bonn: Presentation at the Simon-Kucher University, August 14, 2012.

39

Проект Simon-Kucher & Partners 2011 года под руководством доктора Филипа Бермана.

40

Eckhard Kucher. Scannerdaten und Preissensitivität bei Konsumgütern. Wiesbaden: Gabler-Verlag, 1985.

41

Hermann Diller and G. Brambach. “Die Entwicklung der Preise und Preisfiguren nach der Euro-Einführung im Konsumgüter-Einzelhandel”, in: Handel im Fokus: Mitteilungen des Instituts für Handelsforschung an der Universität zu Köln, 54. Jg., Nr. 2, s. 228–238.

42

“Rotkäppchen-Mumm steigert Absatz”, LZnet, April 26, 2005; “Rotkäppchen will nach Rekordjahr Preise erhöhen; Jeder dritte Sekt stammt aus dem ostdeutschen Konzern; Neuer Rosé; Mumm verliert weiter”, Frankfurter Allgemeine Zeitung, April 26, 2006, p. 23; and “Sekt löst Turbulenzen aus”, LZnet, November 29, 2007.

43

Как правило, ценовая эластичность – отрицательное число, потому что продажи растут, когда цены падают, и наоборот. Но для простоты мы не ставим «минус», а пишем абсолютную величину.

44

Eli Ginzberg. “Customary Prices”. American Economic Review, 1936, Nr. 2, s. 296.

45

Joel Dean. Managerial Economics. Englewood Cliffs (New Jersey): Prentice Hall 1951, s. 490.

46

Eckhard Kucher. Scannerdaten und Preissensitivität bei Konsumgütern. Wiesbaden: Gabler 1985, s. 40.

47

Eric T. Anderson and Duncan I. Simester. “Effects of $9 Price Endings on Retail Sales, Evidence from Field Experiments”. Quantitative Marketing and Economics 2003, Nr. 1, s. 93–110.

48

André Gabor and Clive William John Granger. “Price Sensitivity of the Consumer”. Journal of Advertising Research, 1964, Nr. 4, s. 40–44.

49

Jerry Hirsch. “Objects in Store Are Smaller Than They Appear”. Los Angeles Times, November 9, 2008.

50

“Ben and Jerry’s Calls Out Haagen-Dazs on Shrinkage”. Advertising Age, March 9, 2009.

51

Hermann Diller and Andreas Brielmaier. “Die Wirkung gebrochener und runder Preise: Ergebnisse eines Feldexperiments im Drogeriewarensektor”. Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 1996, July/August, pp. 695–710.

52

Karen Gedenk and Henrik Sattler. “Preisschwellen und Deckungsbeitrag – Verschenkt der Handel große Potentiale?”. Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 1999, Januar, pp. 33–59.

53

Lothar Müller-Hagedorn and Ralf Wierich. “Preisschwellen bei auf 9-endenden Preisen? Eine Analyse des Preisgünstigkeitsurteils”, Arbeitspapier Nr. 15, Köln: Universtität zu Köln, Seminar für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Handel und Distribution 2005, p. 5.

54

Ulf von Kalckreuth, Tobias Schmidt and Helmut Stix. “Using Cash to Monitor Liquidity-Implications for Payments, Currency Demand and Withdrawal Behavior”. Discussion Paper Nr. 22/2011, Frankfurt: Deutsche Bundesbank, October 2011.

55

Scott McCartney. “The Airport Lounge Arms Race”. The Wall Street Journal, March 5, 2014.

56

Dirk Schmidt-Gallas and Lasma Orlovska. “Pricing Psychology: Findings from the Insurance Industry”. The Journal of Professional Pricing, 2012, No. 4, pp. 10–14.

57

John T. Gourville and Dilik Soman. “Payment Depreciation: The Behavioral Effects of Temporally Separating Payments from Consumption”. Journal of Consumer Research 1998, No. 2, pp. 160–174.

58

Richard H. Thaler. “Mental Accounting Matters”. Journal of Behavioral Decision Making, 1999, Nr. 3, p. 119, and Richard H. Thaler. Quasi-Rational Economics. New York: Russell Sage 1994; see also Richard H. Thaler and Cass R. Sunstein. Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness, London: Penguin 2009.

59

Amos Tversky and Daniel Kahneman. “The Framing of Decisions and the Psychology of Choice”. Science, Vol. 211, 4481, pp. 453–458.

60

Kai-Markus Müller. NeuroPricing, Freiburg: Haufe-Lexware, 2012.

61

Там же.

62

“Die Ökonomen haben ihre Erzählung widerrufen”. Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 16, 2013, p. 40.

63

Hanno Beck. “Der Mensch ist kein kognitiver Versager”. Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 11, 2013, p. 18.

64

Пресс-релиз ALDI, 20 декабря 2013 года.

65

Имеется в виду прибыль до уплаты процентов и налогов; можно также использовать операционную прибыль. Так как у Aldi Nord нет долгов, прибыль после уплаты налогов может быть даже больше.

66

Manager-Magazin. April 16, 2012.

67

Годовой финансовый отчет IKEA от 28 января 2014 года.

68

“IKEA’s Focus Remains on Its Superstores”. The Wall Street Journal, January 28, 2014.

69

H & M Full-Year Report, 2013.

70

“Ryanair Orders 175 Jets from Boeing”. Financial Times, March 20, 2013, p. 15 and “Ryanair will von Boeing 175 Flugzeuge”. Handelsblatt, March 22, 2013, p. 17.

71

“Der milliardenchwere Online-Händler”. Frankfurter Allgemeine Zeitung, February 16, 2013, p. 17.

72

Stu Woo. “Amazon Increases Bet On Its Loyalty Program”. The Wall Street Journal Europe, November 15, 2012, p. 25.

73

“Alibaba flexes its muscles ahead of U.S. Stock Filing”. The Wall Street Journal Europe, April 17, 2014, p. 10–11.

74

Vijay Mahajan. The 86 % Solution – How to Succeed in the Biggest Market Opportunity of the 21st Century. New Jersey: Wharton School Publishing, 2006.

75

C.K. Prahalad. The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Upper Saddle River, N.J.: Pearson 2010.

76

“The Future is Now: The $35 PC”. Fortune, March 18, 2013, p. 15.

77

“Number of mobile phones to exceed world population by 2014”. Digital Trends, February 28, 2013.

78

“1 billion smartphones shipped worldwide in 2013”. PCWorld, January 28, 2014.

79

Andy Kessler. “The Cheap Smartphone Revolution”. The Wall Street Journal Europe, May 14, 2014, p. 18.

80

VDI-Nachrichten March 30, 2007, p. 19.

81

Holger Ernst. Industrielle Forschung und Entwicklung in Emerging Markets – Motive, Erfolgsfaktoren, Best Practice-Beispiele, Wiesbaden: Gabler, 2009.

82

Podium discussion on “Ultra-Niedrigpreisstrategien” at the 1st Campus for Marketing, WHU Koblenz, Vallendar, September 23, 2010.

83

Vgl. Vijay Govindarajan and Chris Trimble. Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere. Boston: Harvard Business Press, 2012.

84

Беседа с генеральным директором Tata Auto Карлом-Петером Форстером в Бомбее 11 мая 2010 года.

85

Беседа с генеральным директором компании Siemens Питером Лешером на Азиатско-Тихоокеанской конференции в Сингапуре 14 мая 2010 года.

86

“Erfolg ist ein guter Leim, Im Gespräch: Markus Miele und Reinhard Zinkann, die geschäftsführenden Gesellschafter des Hausgeräteherstellers Miele & Cie.” Frankfurter Allgemeine Zeitung, November 13, 2012, p. 15.

87

Там же.

88

Там же.

89

Данные Лондонского офиса Simon-Kucher & Partners. Цена на лезвие рассчитывается по самой большой упаковке лезвий.

90

Годовой отчет Procter & Gamble 2012.

91

“Newcomer Raises Stakes in Razor War”. The Wall Street Journal. April 13, 2012, p. 21.

92

Имеется в виду автомобиль с жестким верхом.

93

Небольшая модернизация увеличила мощность двигателя Cayman на 10 лошадиных сил.

94

Enercon не представлена в США и Китае, и она не офшорная компания. Несмотря на эти ограничения, она – третий крупнейший производитель ветрогенераторов в мире.

95

Christopher W. L. Hart. “The Power of Unconditional Service Guarantees”. Harvard Business Review 1988, pp. 54–62.

96

Подробнее о ценообразовании на люксовые товары см.: Henning Mohr, Der Preismanagement-Prozess bei Luxusmarken, Frankfurt: Peter Lang-Verlag, 2013.

97

Grand Complication – не самые дорогие часы в мире. Этот титул принадлежит часам Hublot, предложенным на Baselworld 2012 по цене $5 млн.

98

Baselworld – крупнейшая в мире торговая выставка часов, с 1800 экспонентами и более 100 000 посетителей. Женевский часовой салон позиционирует себя как более эксклюзивное мероприятие. Насчитывает только 16 экспонентов и 12 500 посетителей.

99

“Große Pläne mit kleinen Pretiosen”. Frankfurter Allgemeine Zeitung. March 12, 2012, p. 14.

100

John Revill. “For Swatch, Time is Nearing for Change”. The Wall Street Journal Europe, April 11, 2013, p. 21. Данные противоречивы. Другой отчет называет среднюю цену за швейцарские часы €430, в то время как генеральный директор швейцарского производителя часов утверждает, что средняя цена составляет около €1700.

101

“Boom Time Ahead for Luxury Suites”. The Wall Street Journal. March 21–23, 2014.

102

См. Aviation-Broker.com

103

“Soaring Luxury-Goods Prices Test Wealthy’s Will to Pay”. The Wall Street Journal. March 4, 2014.

104

“Tesla misst sich an Mercedes”. Frankfurter Allgemeine Zeitung. April 4, 2013, p. 14.

105

“Porsche verkauft so viele Autos wie nie zuvor”. Frankfurter Allgemeine Zeitung. March 16, 2013, p. 16.

106

John Revill. “Swatch Boosts Profit, Forecasts More Growth”. The Wall Street Journal Europe. February 5, 2013, p. 22.

107

Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed. “Three Rules for Making a Company Truly Great”. Harvard Business Review online, April 11, 2013.

108

Годовой отчет Walmart от марта 2013 года.

109

Годовой отчет Apple от октября 2014.

110

“TV-Hersteller machen 10 Milliarden Verlust”. Frankfurter Allgemeine Zeitung. April 20, 2013, p. 15.

111

Drucker, Peter F. The Essential Drucker. New York: Harper Business 2001, p. 38.

112

“Motorola Plans to Lay Off 3,500“. Associated Press, January 20, 2007.

113

Данные Institut der Deutschen Wirtschaft, 2013.

114

Luis Lopez-Remon. “Price before Volume-Strategy – the Lanxess Road to Success”. Presentation, Simon-Kucher Strategy Forum, Frankfurt, November 22, 2012.

115

“Hoeherer Verlust bei Steinzeug”. General Anzeiger Bonn. May 1, 2014.

116

“Global 500, The World’s largest corporations”. Fortune, July 22, 2013, pp. F-1–F-22.

117

“GM’s Employee-Discount Offer on New Autos Pays Off”. USA Today. June 29, 2005.

118

www.chicagotribune.com, January 9, 2007.

119

Evelyn Friedel. Price Elasticity – Research on Magnitude and Determinants, Vallendar: WHU 2012.

120

http://money.cnn.com/2013/12/26/news/companies/delta-ticket-price-glitch/

121

Потребительские товары – взаимозаменяемые, недифференцированные товары, такие, как сырая нефть или цемент.

122

David Ogilvy. Confessions of an Advertising Man. London: Southbank Publishing, 2004 (Original 1963).

123

Ценовая эластичность, которая представляет собой процентное изменение продаж, деленное на процентное изменение цены, обычно отрицательное число. Но для простоты знак «минус» обычно опускается.

124

Самый распространенный метод опосредованных вопросов – совмещенная оценка.

125

Lester G. Telser. “The Demand for Branded Goods as Estimated from Consumer Panel Data”. The Review of Economic Statistics, 1962, No. 3, pp. 300–324.

126

John von Neumann. “Zur Theorie der Gesellschaftsspiele”. Mathematische Annalen, 1928.

127

Диле́мма заключенного – фундаментальная проблема в теории игр, согласно которой игроки не всегда будут сотрудничать друг с другом, даже если это в их интересах. Предполагается, что игрок («заключенный») максимизирует свой собственный выигрыш, не заботясь о выгоде других. Двое преступников, А и Б, попались примерно в одно и то же время на сходных преступлениях. Есть основания полагать, что они действовали по сговору, и полиция, изолировав их друг от друга, предлагает им одну и ту же сделку: если один свидетельствует против другого, а тот хранит молчание, то первый освобождается за помощь следствию, а второй получает максимальный срок лишения свободы (10 лет). Если оба молчат, их деяние проходит по более легкой статье, и каждый из них приговаривается к 0,5 года. Если оба свидетельствуют против друг друга, они получают минимальный срок (по 2 года). Каждый заключенный выбирает, молчать или свидетельствовать против другого. Однако ни один из них не знает точно, что сделает другой.

Дилемма появляется, если предположить, что оба заботятся только о минимизации собственного срока заключения. Представим рассуждения одного из заключенных. Если партнер молчит, то лучше его предать и выйти на свободу (иначе – полгода тюрьмы). Если партнер свидетельствует, то лучше тоже свидетельствовать против него, чтобы получить 2 года (иначе – 10 лет). Стратегия «свидетельствовать» строго доминирует над стратегией «молчать». Аналогично другой заключенный приходит к тому же выводу.

С точки зрения группы (этих двух заключённых), лучше всего сотрудничать друг с другом, хранить молчание и получить по полгода, так как это уменьшит суммарный срок заключения. Любое другое решение будет менее выгодным. – Прим. ред.

128

“Aldi erhöht die Milchpreise”. Frankfurter Allgemeine Zeitung. November 3, 2012, p. 14.

129

Bloomberg online, January 31, 2013.

130

The Wall Street Journal Europe, February 1, 2013, p. 32.

131

Bloomberg online, January 31, 2013.

132

Grupo Modelo website www.gmodelo.com

133

Financial Times Deutschland, October 26, 2011, p. 1.

134

MCC-Kongresse, Kfz-Versicherung 2013, March 20, 2013.

135

“Hyundai Seeks Solution on the High End”. The Wall Street Journal Europe, February 19, 2013, p. 24.

136

Thorsten Polleit. Der Fluch des Papiergeldes. München: Finanzbuch-Verlag 2011, pp. 17–20.

137

Richard Cantillon. Essai sur la nature du commerce general; 1755, in English: An Essai on Economic Theory. Auburn (Alabama): Ludwig von Mises-Institute 2010.

138

“Inflation Worries Mount”. The Wall Street Journal, February 12, 2014.

139

Кривая прибыли может иметь два максимальных значения. Такое происходит при так называемой ломаной кривой спроса (модель Гутенберга).

140

Benedikt Fehr. “Zweitpreis-Auktionen – Von Goethe erdacht, von Ebay genutzt”. Frankfurter Allgemeine Zeitung, December 22, 2007, p. 22; William Vickrey, “Counterspeculation, Auctions and Competitive Sealed Tenders”. Journal of Finance, 1961, pp. 8–37.

141

Амтрак (Amtrak) – национальная железнодорожная пассажирская корпорация США. – Прим. пер.

142

Constance Hays. “Variable Price Coke Machine Being Tested”. New York Times, October 28, 1999.

143

Evgen Morozov. “Ihr wollt immer nur Effizienz und merkt nicht, dass dadurch die Gesellschaft kaputtgeht”. Frankfurter Allgemeine Zeitung. April 10, 2013, p. 27.

144

Цена на www.lufthansa.com от 15 марта 2013 года; самая низкая цена в эконом-классе предназначена для билетов «туда-обратно» с ограниченными условиями пользования; самый дорогой билет первого класса предполагал гибкие условия поездки в одном направлении.

145

Подробнее о ценовом бандлинге см. Georg Wübker. Optimal Bundling: Marketing Strategies for Improving Economic Performance. New York: Springer, 1999.

146

Верховный суд США запретил блочную закупку в 1962 году, ссылаясь на ценовую дискриминацию.

147

www.bmw.de, as of February 23, 2013.

148

Sarah Spiekermann. “Individual Price Discrimination – An Impossibility?”. Institute of Information Services, Humboldt University; see also “Caveat Emptor.com”. The Economist. June 30, 2012.

149

“On Orbitz, Mac Users Steered to Pricier Hotels”. The Wall Street Journal. June 26, 2012, p. A1.

150

Lucy Craymer. “Weigh More, Pay More on Samoa Air”. The Wall Street Journal, April 3, 2013.

151

http://www.samoaair.ws/

152

BJ’s – оптовый склад-магазин в США.

153

“Century-Old Ban Lifted on Minimum Retail Pricing”. The New York Times. June 29, 2007.

154

“Ohne Schweiz kein Preis”. Frankfurter Allgemeine Zeitung. February 7, 2012, p. 3.

155

Enrico Trevisan. The Irrational Consumer: Applying Behavioural Economics to Your Business Strategy. Farnham Surrey (UK): Gower Publishing 2013.

156

Simon-Kucher & Partners. INTERPRICE-Model for the Determination of an International Price Corridor, Bonn, several years.

157

Патентное ведомство США, заявка 13/249 910, от 30 сентября 2011.

158

“Don’t Like This Price? Wait a Minute”. The Wall Street Journal, September 6, 2012, p. 21

159

William Poundstone. Priceless, New York: Hill and Wang 2010, pp. 105–106.

160

Holman W. Jenkins. “Hug a Price Gouger”. The Wall Street Journal. October 30, 2012.

161

Там же.

162

Согласно концепции кривой опыта, расходы на единицу продукции снижаются на определенный процент на каждом удвоении общего объема производства. Низкая выводная цена приводит к более быстрому удвоению общего объема производства и, следовательно, к более быстрому сокращению расходов. Эффект масштаба наблюдается тогда, когда расходы на единицу продукции снижаются по мере роста объема производства.

163

Ebay, December 8, 2003.

164

Годовой отчет Apple 2012.

165

“Nokia Marks Lumia 900 at Half Price in the U.S”. The Wall Street Journal Europe. July 16, 2012, p. 19.

166

“Cancer Care, Cost Matters”. New York Times. October 14, 2012.

167

“Sanofi Halves Price of Cancer Drug Zaltrap after Sloan-Kettering Rejection”. New York Times. November 11, 2012.

168

Личное письмо от Питера Друкера, 7 июня 2003 года.

169

Есть и исключения. В аукционе Викри, как и на eBay, у покупателя есть стимул проявить свою истинную готовность платить.

170

Kenneth Cukier and Viktor Mayer-Schönberger. Big Data: A Revolution that Will Transform how We Live, Work, and Think. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2013; так же см. “The Financial Bonanza of Big Data”. The Wall Street Journal Europe. March 11, 2013, p. 15.

171

Jules Dupuis. “On Tolls and Transport Charges”, reprinted in International Economic Papers. London: Macmillan, 1962 (Original 1849).

172

Электронное письмо клиентам Amazon Prime в США, 13 марта 2014 года.

173

Stu Woo. “Amazon Increases Bet on Its Loyalty Program”. The Wall Street Journal Europe, November 15, 2012, p. 25.

174

Financial Times. March 20, 2013, p. 14 and Lisa Fleissner. ‘Internet of Things’ Gives ARM a Boost”. The Wall Street Journal Europe. April 24, 2014, p. 19.

175

Lisa Fleissner. ‘Internet of Things’ Gives ARM a Boost”. The Wall Street Journal Europe, April 24, 2014, p. 19.

176

Электронное письмо от Commerzbank от 26 марта 2013 года.

177

“Nicht jedes Angebot ist ein Schnäppchen. Null-Prozent-Finanzierungen werden für den Handel immer wichtiger”. General-Anzeiger Bonn. April 3, 2013, p. 6.

178

“Axel Springer glaubt an die Bezahlschranke”. Frankfurter Allgemeine Zeitung. March 7, 2012, p. 15.

179

Saul. J. Berman. Not for Free – Revenue Strategies for a New World. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.

180

“Das nächste Google kommt aus China oder Russland”. Frankfurter Allgemeine Zeitung. March 18, 2013, p. 22.

181

“Enthüllungsportal Mediapart bewährt sich im Internet”, Frankfurter Allgemeine Zeitung, April 4, 2013, p. 14.

182

Краткий полезный анализ см.: Uzi Shmilovici, The Complete Guide to Freemium Business Models, TechCrunch. September 4, 2011.

183

ADAC Motorwelt. March 2013, advertising section from tema.

184

Письмо автору.

185

Отчет Starbucks за 2013.

186

Автор был членом совета IhrPreis.de AG.

187

Investor Relations Homepage von Priceline, ir.priceline.com.

188

Такие действия, возможно, стоит использовать только как маркетинговый ход для необычного продвижения своей услуги, но никак не для постоянной деятельности бизнеса. Хотя сегодня известны случаи постоянного использования такой стратегии. Алексей Иванов в своей книге «Волшебный пинок, или Как рекламироваться бесплатно» приводит такой пример: «Гениальный прайс-лист использовал лондонский ресторан The Little Bay несколько лет назад. Представьте, что в левой части меню, как и положено, вы читаете описание блюд. Возможно, оно подробнее и аппетитнее, чем в других ресторанах, но не более того. Настоящее маркетинговое волшебство представляла собой правая сторона меню. В чем же оно заключалось? В меню отсутствовали цены. Каждому клиенту предлагалось самому определить, платить ли ему 100 фунтов или 1 пенни. Человек оставлял в заведении ровно столько денег, сколько, по его мнению, стоили еда и сервис. Единственным исключением были напитки. Они предлагались по обычной цене.

Такой необычный прайс-лист стал лучшей рекламой для ресторана. Новость мгновенно расходилась по друзьям и знакомым. Только за один месяц – февраль 2009 года – в ресторане побывали 10 000 новых посетителей. О нем охотно рассказывали газеты, журналы, радио, телевидение на всех континентах планеты. В общей сложности в различных средствах массовой информации прошло более 30 репортажей, посвященных этому новатору в области общественного питания. Владельцу ресторана это не стоило ни пенса». – Прим. ред.

189

Eliot van Buskirk. “2 out of 5 Downloaders Paid for Radiohead’s ‘In Rainbows’”. Wired Magazine. November 5, 2007.

190

http://www.ryanair.com/en/investor/traffic-figures

191

www.slate.com/blogs/moneybox/2012/05/15/taxi_button_tipping.html, May 15, 2012.

192

“Wir müssen effizienter und produktiver warden”. Interview with Christoph Straub. Frankfurter Allgemeine Zeitung, January 30, 2012, p. 13.

193

Marco Bertini and John Gourville. “Pricing to Create Shared Value”. Harvard Business Review, June 2012, pp. 96–104.

194

Marcus Theurer. “Herrscher der Töne”. Frankfurter Allgemeine Zeitung, April 20, 2013, p. 13.

195

“Apple’s Streaming Music Problem”. Fortune, April 8, 2013, pp. 19–20.

196

Цены по данным HBR.org на май 2014 года.

197

Vijay Krishna, Auction Theory. London: Elsevier Academic Press, 2009 and Paul Klemperer, Auctions: Theory and Practice. Princeton: Princeton University Press, 2004.

198

Axel Ockenfels and Achim Wambach. Menschen und Märkte: Die Ökonomik als Ingenieurwissenschaft, Orientierungen zur Wirtschafts – und Gesellschaftspolitik. Nr. 4, 2012, pp. 55–60.

199

Заявление на Международном автомобильном шоу во Франкфурте, сентябрь 2003 года.

200

Комментарий Георга Таке, генерального директора Simon-Kucher & Partners, который рассказал автору книги о своей беседе с Венделином Видекингом.

201

“Sportwagenhersteller Porsche muss sparen”. Frankfurter Allgemeine Zeitung, January 31, 2009, p. 14.

202

“Hoffnung an den Hochöfen”. Handelsblatt. February 12, 2009, p. 12.

203

The Wall Street Journal. June 12, 2009, p. B1.

204

Geoff Colvin. “Yes, You Can Raise Prices”. Fortune, March 2, 2009, p. 19.

205

“Congress Passes $2 Billion Extension of ‘Cash for Clunkers’ Program”. ABC News, August 6, 2009.

206

“Driving Out of Germany, to Pollute Another Day”. The New York Times. August 7, 2009.

207

Этот шаг напоминает слоган сети товаров для ремонта и обустройства дома Praktiker, которая предлагала «скидку 20 % на все – кроме корма для домашних животных». «Выгорание» – основная причина, по которой постоянные скидки 20 % Praktiker практически не оказали никакого воздействия на продажи (см. главу 10). Напротив, Hela редко предлагает скидки, поэтому скидка 20 % – особенно во время кризиса – оказалась крайне эффективной.

208

Frankfurter Allgemeine Zeitung. January 31, 2013, p. 11.

209

Produktion. April 23, 2012.

210

“Unter einem schlechten Stern”. Handelsblatt. March 20, 2013, p. 20.

211

Hermann Simon and Martin Fassnacht. Preismanagement. 3rd Edition, Wiesbaden: Gabler, 2008.

212

Klaus Meitinger. “Wege aus der Krise”. Private Wealth, March 2009, pp. 26–31.

213

“Industry Trends in a Downturn”. The McKinsey Quarterly. December 2008.

214

Julie Jargon. “Slicing the Bread but not the Prices”. The Wall Street Journal. August 18, 2009.

215

John Jannarone. “Panera Bread’s Strong Run”. The Wall Street Journal, January 23, 2010.

216

The Wall Street Journal, June 11, 2009, p. B2.

217

Глобальное исследование ценообразования охватило 2713 менеджеров из 50 стран.

218

Simon-Kucher & Partners. Global Pricing Study 2012. Bonn, 2012.

219

Oliver Heil. Price Wars: Issues and Results. University of Mainz, 1996.

220

Simon-Kucher & Partners. Global Pricing Study 2012. Bonn, 2012.

221

Roger More. “How General Motors Lost its Focus – and its Way”. Ivey Business Journal, June 2009.

222

David Sedgwick. “Market Share Meltdown”. Automotive News, November 4, 2002.

223

“GM is Still Studying the $100,00 °Cadillac”. Automotive News, May 17, 2004.

224

Shira Ovide. “Price War Erupts in Cloud Services”. The Wall Street Journal Europe. April 17, 2014, p. 20.

225

Presentation by the author: “How to Boost Profit Through Power Pricing” at the World Marketing & Sales Forum, Madrid, November 22, 2008.

226

The Wall Street Journal. April 27, 2005, p. 22.

227

“Be all-in, or all-out: Steve Ballmer’s advice for startups”. The Next Web, March 4, 2014.

228

Заявление Уоррена Баффета перед заседанием Комиссии Конгресса США по расследованию причин финансового кризиса 26 мая 2010 года.

229

Market Data Center. The Wall Street Journal, May 16, 2014.

230

Frankfurter Allgemeine Zeitung. March 18, 2009, p. 15.

231

Hagen Seidel. “Praktiker: Es geht um 100 Prozent”. Welt am Sonntag. July 31, 2011, p. 37.

232

Bernd Freytag “Magische Orte”. Frankfurter Allgemeine Zeitung. December 29, 2011, p. 11.

233

“Woolworth will zurück zu seinen Wurzeln”. Frankfurter Allgemeine Zeitung. July 2, 2012, p. 12.

234

Lukas I. Alpert. “Uralkali Signs Potash Deal With China”. The Wall Street Journal. January 20, 2014.

235

“Uralkali bringt Aktienkurse in Turbulenzen”. Frankfurter Allgemeine Zeitung. July 31, 2013.

236

Lukas I. Alpert. “Uralkali Signs Potash Deal With China”. The Wall Street Journal, January 20, 2014.

237

Подробнее об этом см.: George Stahl. “Netflix Shares Sink 35 % after Missteps”. The Wall Street Journal, October 26, 2011, p. 15 as well as the Harvard Business School case study on Netflix. В 2014 году рыночная капитализация Netflix составила $5,5 млрд.

238

Dana Mattioli. “For Penney’s Heralded Boss, the Shine is Off the Apple”. The Wall Street Journal, February 25, 2013, p. A1.

239

The Wall Street Journal. November 17, 2011.

240

Credit Suisse. Global Equity Strategy, October 18, 2010.

241

Nathaniel J. Mass. “The Relative Value of Growth”. Harvard Business Review. April 2005, pp. 102–112.

242

“Viele Preiskriege basieren auf Missverständnissen”. Interview with Georg Tacke. Sales Business, January-February 2013, pp. 13–14.

243

Hermann Simon. Hidden Champions of the 21st Century. New York: Springer, 2009.

244

Hermann Simon. Hidden Champions – Aufbruch nach Globalia. Frankfurt: Campus, 2012.

245

Simon-Kucher & Partners. Global Pricing Study, Bonn, 2011 and 2012.

Content

Герман Симон
Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Предисловие к русскому изданию

Об авторе

Благодарности

О компании Simon-Kucher & Partners

Эксперты TopLine Power®

Развитие

Рост

Глобализация и новые офисы

Введение

Признание

Глава 1. Мое первое неприятное столкновение с ценами

Студент ценообразования: начало пути

Профессор ценообразования: научная работа – все еще мой единственный путь

Ценовой консультант: от теории к практике

Глава 2. Весь мир крутится вокруг цен

Что на самом деле означает «цена»

Многоуровневость цен

Многоликие цены

Цена = Ценность

Создавать ценность и донести ее до потребителя

Чего может достичь эффективное ценообразование: Олимпийские игры 2012 года в Лондоне

Чего может достичь эффективное ценообразование: BahnCard

Спрос и предложение

Дефицит и цикл бумов и спадов

Цена и государство

Цена и власть

Новые горизонты

Глава 3. Необычная психология ценообразования

Эффект престижа и цены

Цена – показатель качества

Эффект плацебо

Цена как разряженное оружие

Эффект ценового якоря

Золотая середина, или история с замко́м

Не самое дешевое, но и не самое дорогое вино

Формирующий прибыль товар, который никто никогда не покупает

Изображаем дефицит

Продаем больше, предлагая дополнительные альтернативы

Пороговая цена и странные цены

Теория перспектив

Теория перспектив и цены

Бизнес или эконом?

Бесплатно или платно: большая разница

Лучше платить наличными

Соблазн кредитных карт

«Возврат денег» и другие абсурдности

Несуществующие цены

Ценовая структура

Ментальный учет

Нейро-ценообразование

Вывод: будьте осторожны!

Глава 4. Ценовое позиционирование: высокое или низкое

Успешные стратегии с низкими ценами

Aldi

IKEA

H & M и Zara

Ryanair

Dell

Дешевые альтернативы

Amazon против Zalando: доход против прибыли

Факторы успеха стратегий низких цен

Сверхнизкие цены: дешевле, чем бесплатно?

Dacia Logan и Tata Nano

Honda Wave

Сверхнизкое ценовое позиционирование на другие потребительские и промышленные товары

Сверхдешевые товары для развитых стран?

Факторы успеха стратегии сверхнизкого ценового позиционирования

Стратегии успеха с высокими ценами

Стратегия премиальных цен

Apple против Samsung

Miele

Gillette

Porsche

Enercon

Служба дезинфекции «Bugs» Burger Bug Killers

Обратная сторона премиальных стратегий

Факторы успеха премиальной ценовой стратегии

Успешные стратегии ценообразования товаров класса «люкс»

Сколько стоят часы класса «люкс»?

Швейцарские часы

LVMH и Richemont

Камни преткновения на рынке люксовых товаров

Maybach

Существует ли ценовой лимит для люксовых товаров?

Задача – создать продолжительную ценность

Ограничение объемов производства

Факторы успеха стратегий люксового ценообразования

Какая ценовая стратегия самая многообещающая

Глава 5. Цены и прибыль

Ошибочные цели

Как рост цен на 2 % влияет на прибыль?

Цена – самый эффективный стимул прибыли

Теперь… изменим ваши цены и посмотрим, что произойдет

Назад в будущее: программа скидок сотрудникам General Motors

Цены, маржи и прибыль

Цена – уникальный маркетинговый инструмент

Глава 6. Цены и решения

Кто, что, где, когда, почему… и как?

Последствия ценовых решений

Цена и объем

Ценообразование по расходам

Следовать за конкурентами

Рыночное ценообразование

Делим ценность поровну

Как вычислить кривые спроса и ценовую эластичность

Экспертная оценка: непосредственный расчет ценовой эластичности

Спросить потребителей о ценах напрямую

Спросить потребителя о ценах опосредованно

Ценовое тестирование

Миф о больших данных: как с помощью маркетинговых данных рассчитывать кривые спроса и ценовую эластичность

Итак… а как же цены конкурентов?

Дилемма заключенного: игра начинается

Ценовое лидерство

Сигнализирование

Реакция конкурентов и ценовые решения

Инфляция: что это и почему это важно для ценовых решений

Цена и инфляция: урок Бразилии

Глава 7. Ценовая дифференциация: высокое искусство

Как перейти от прямоугольника прибыли к треугольнику прибыли

Сколько стоит банка Coca-Cola?

Какую выгоду приносят две разные цены

Почему первая кружка пива должна стоить дороже

Нелинейное ценообразование в кинотеатрах

Ценовой бандлинг

Ценовой бандлинг на дополнительные «аксессуары»

Анбандлинг

Плата за нескольких человек

Чем больше, тем дешевле? Будьте осторожны!

Дифференциация или дискриминация?

Цена и местоположение

Цена и время

Скоропортящиеся товары

Патенты на динамическое ценообразование

Жонглерские способности и цены

Цена и дефицит

«Высокий-низкий» и «низкие цены каждый день»

Цены на предварительные продажи и скидки на раннее бронирование

Стратегия проникновения: компания Toyota Lexus

Ценообразование по методу «снятия сливок»: iPhone Apple

Информация и дефицит прибыли

Барьеры

Обратите внимание на расходы

Глава 8. Инновации в ценообразовании

Радикальные улучшения в ценовой прозрачности

Плата за использование

Новые ценовые измерения

Вводим новый ценовой параметр: модель Sanifair

Amazon-прайм

Промышленный газ

ARM

Фримиум

Единый тариф

Система предоплаты

Ценообразование, ориентированное на потребителей

Платите, сколько хотите

Поощрительные системы, ориентированные на прибыль

Правильный прогноз цен

Разумные доплаты

Ценообразование à la carte

Компания Harvard Business Review Press

Аукционы

Глава 9. Ценообразование во время кризиса и ценовые войны

Кризис: что это означает?

Снижать объем или цены?

Как правильно снижать цены

Предлагайте наличные или товары вместо снижения цен!

Втайне от клиентов

Заклятый враг: излишек производственных мощностей

Рост цен во время кризиса

Ценовые войны

Глава 10. Задачи генерального директора

Цена и акционерная стоимость

Как цены увеличивают рыночную капитализацию

На $120 млн больше благодаря правильному ценообразованию

Цена и рыночная капитализация

День, когда ковбой Marlboro свалился с коня

Скидка в 20 % на все: компания Praktiker

Разрушительное воздействие ценовых войн: олигополия поташа

Гордость предшествует падению: компания Netflix

Неудачная попытка привлечь клиентов с высоким доходом: компания J. C. Penney

Скидки и промоакции: компания Abercrombie & Fitch

Ценовая дисциплина увеличивает рыночную стоимость компании: телекоммуникации

Ценовые и финансовые аналитики

Цена и прямые инвесторы

Ключевая роль топ-менеджеров

Примечания