Анатолий Анцупов

Стратегическое управление

Книга «Стратегическое управление» Анатолия Яковлевича Анцупова является результатом осмысления автором теории стратегического управления и предлагает практические советы по ее воплощению в жизнь. Несмотря на то что редакция не согласна с Некоторыми тезисами автора, было принято решение о выпуске настоящего издания, так как в условиях реструктуризации российской экономики необходимо качественное планирование и ясное понимание текущих процессов руководителями всех уровней.

Директор Института стратегий развития

П. А. Верник

Издание осуществлено при поддержке АНО «Институт стратегий развития»

Книга издается в авторской редакции

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора

Введение

Эта книга написана главным образом для практиков. Ее основная цель – обратить внимание руководителей, прежде всего первых лиц, на крайнюю важность стратегического управления в обеспечении успешного развития организации, региона, страны, человечества.

Недооценка роли стратегического управления – одна из основных причин большинства проблем, с которыми сталкиваются сегодня российские руководители на всех уровнях. Постоянная и энергичная тактическая суета наших руководителей во всех эшелонах власти создает только иллюзию движения вперед.

История всегда делалась стратегами. Они, как танковые дивизии во время Второй мировой войны, прорываются в неизведанное, определяют направления и границы наступления пехоты. Тактики осваивают ту сферу жизнедеятельности, которая определена и в общих чертах понята стратегами. Тактики идут по колее, стратеги определяют направление движения и прокладывают путь.

В конце XX в. в процессе глобализации мира произошел качественный скачок. Сегодня не только любая организация – каждый человек может получить информацию о любой точке мира и предложить там свои услуги. Всё связано со всем и все связаны со всеми. В этой ситуации мыслить тактически в масштабах только своего «муравейника» и управлять по обстановке – значит выглядеть динозавром на стадионе «Лужники».

Продуманная стратегия – надежный компас, позволяющий ориентироваться и двигаться в лавине информации. Грамотная стратегия – основной способ экономии ресурсов и сил. Хорошая, нестандартная стратегия – главное, если не единственное оружие честных, но слабых в борьбе с сильными эгоистами.

Разработка стратегии – дело затратное и хлопотное. Отсутствие стратегии – вещь опасная. Разработка стратегии требует ума, времени, денег. Особенно важна интеллектуальная составляющая, так как плоды стратегии зреют долго и увидеть их нелегко. Отсутствие стратегии всегда означает, что вы будете использованы как разменная фигура в стратегии лидеров, у которых хватило ума не экономить на ее разработке.

Наличие или отсутствие стратегии не бывает случайным. Наличие или отсутствие стратегии жизни у конкретного человека – критерий оценки его ума. Наличие или отсутствие стратегии развития организации – критерий оценки профессионализма ее руководителя. Чем более качественно обоснована стратегия развития организации, министерства, страны, тем более достойный лидер ее возглавляет. Разработка стратегии – основная функция лидера. Реалии XXI в. таковы, что лидер, не владеющий наукой и искусством разработки стратегии, профессионально непригоден. Он – опасный аутсайдер. В конечном счете он вместе с возглавляемой им организацией будет использован более масштабными стратегами.

В данной книге предпринята попытка дальнейшего развития теории стратегического управления. Ядром работы является вторая часть. В ней изложена концепция оптимизированного цикла стратегического управления. Ее суть состоит в следующем. Стратегическое управление циклично. Полный цикл стратегического управления включает 4 частных цикла: обоснования, принятия, выполнения стратегии и обобщения опыта стратегического управления.

Цикл обоснования стратегии состоит из 5 этапов: оценка состояния объекта управления и среды, компонентом которой он является; выявление тенденций развития объекта управления и внешних систем; определение системы факторов и причин, влияющих на развитие объекта управления и внешней среды; стратегический прогноз развития объекта управления; обоснование системы целей стратегического управления.

Цикл принятия стратегии также включает 5 этапов: формирование содержания стратегии, обоснование технологии ее реализации, апробация принятой стратегии; оценка результатов апробации, оптимизация стратегии.

Цикл выполнения стратегии также состоит из 5 основных этапов: реализация оптимизированной стратегии, текущая оценка результатов деятельности, оперативная коррекция решений и действий, оценка итоговых результатов деятельности, принятие решения о завершении цикла стратегического управления.

Цикл обобщения опыта включает 2 этапа: обобщение материального опыта стратегического управления, обобщение опыта работы персонала.

Использование данной концепции в практике управления облегчается за счет следующих ее особенностей.

Во-первых, она имеет достаточно универсальный характер. Предложенная последовательность разработки и реализации стратегии может быть использована как в интересах управления развитием конкретной общеобразовательной школы, так и для разработки стратегии развития любой организации, России или человечества в целом.

Во-вторых, ее внедрение не требует от руководителей никаких радикальных перемен. Все, что делает сегодня любой начальник, он уже делает в рамках предлагаемой концепции, только фрагментарно, поверхностно, бессистемно.

В-третьих, концепция может внедряться дозированно, частично, поэтапно. Однако качество стратегического управления будет повышаться даже в случае частичного внедрения.

В-четвертых, данный алгоритм позволит в заметной степени стандартизировать систему управления любыми организациями в масштабах страны. Руководители, работающие в разных сферах, смогут говорить на одном языке.

В-пятых, концепция позволит более объективно оценивать профессионализм любого начальника. Она может стать своеобразным тестом, с помощью которого оценивается степень соответствия руководителя занимаемой должности. Ведь любой лидер должен знать состояние возглавляемой организации, тенденции ее развития, факторы, определяющие это развитие, иметь прогноз будущего, систему целей и т. д.

В-шестых, внедрение концепции позволяет аргументированно отвергать необоснованные инновации.

В работе обосновывается роль стратегического управления и дается характеристика его состояния в России. Предоставляется обзор основных зарубежных и отечественных подходов к стратегическому управлению. Доказывается, что качество стратегического управления определяется качеством психики лидера. Даются рекомендации по расширению лидером границ его индивидуальной картины мира: пространственных, временных, содержательных и вероятностных.

В книге также рассматриваются конкретные проблемы применения концепции оптимизированного цикла стратегического управления, поднимается проблема блеска и нищеты отечественной, зарубежной, глобальной стратегической мысли.

Третий раздел работы посвящен практическим проблемам оптимизации стратегического управления. В нем изложено авторское понимание основных проблем, с которыми столкнулись стратеги XX в. и решают стратеги XXI в. Дается анализ актуальных проблем стратегического развития человека и человечества. Естественно, в авторской версии. Предлагается модульный социотест как методика комплексной и объективной оценю! персонала, прежде всего руководителей. Рассматривается сложная проблема взаимопонимания в стратегии. Анализируются различные аспекты риска, внезапности и нестандартных решений в стратегическом управлении.

Более чем актуальными для современной России являются проблемы стратегического выбора между индивидуализмом и коллективизмом, а также стратегия борьбы Добра и Зла. Некоторые аспекты этих проблем рассмотрены в рабочей книге лидера.

Важнейшей практической проблемой для большинства руководителей выступает проблема профилактики стресса. В работе предлагаются конкретные рекомендации, многократно проверенные, позволяющие пожизненно и гарантированно избавиться от любого стресса.

Завершает книгу глава, в которой дается психологический портрет Стратега и обосновываются пути развития у руководителя стратегического мышления.

Не создавший своей стратегии всегда исполняет чужие.

Любая книга по стратегии – лишь авторская версия понимания этой сложной, многоуровневой проблемы, не более того. Общепринятых системных истин в теории стратегического управления на сегодняшний день практически нет. Каждый автор или авторский коллектив излагает свой подход к пониманию того или иного компонента проблемы стратегии.

Данная работа – не исключение. В ней изложены только авторские размышления, которые, естественно, могут критиковаться и дополняться. Тем более, что в 15 главах книги из 16 (за исключением главы 2) поставлены проблемы, которые до сих пор в теории и практике стратегического управления либо не ставились, либо ставились по-другому.

Автор надеется, что читатель будет оценивать книгу по тому, что в ней есть, а не по тому, чего в ней нет. Процесс познания бесконечен, поэтому даже в самой хорошей книге по стратегии нет бесконечно многого из тех знаний, которые в принципе могут быть получены по этой интересной, важнейшей и сложной проблеме.

Эта книга написана для самого широкого круга читателей. Интересную, полезную и практичную информацию в ней найдут как званые, так и избранные. Если, конечно, захотят. Любой руководитель может применить предлагаемый алгоритм оптимизации процесса стратегического управления в любой организации. Даже не очень компетентным руководителям (а их в современной России не так уж и мало) эта книга поможет повысить уровень квалификации.

Алгоритм прост и может быть использован как целиком, так и частично. Любой человек, прочитав книгу, может расширить границы своей индивидуальной картины мира и заметно улучшить стратегию жизни.

Автор выражает признательность П.А. Вернику, В.Н. Помогайбину, А.Ю. Сотникову и С.В. Баклановскому за большую поддержку и помощь в подготовке книги к печати. Мы будем благодарны всем, кто выскажет свое мнение о данной работе.

Часть 1

Проблемы стратегического управления

Глава 1

Роль стратегического управления и его состояние в России

1.1. Стратегическое управление – главный вид управления

Управление – функция организованных систем различной природы (социальных, биологических, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима их деятельности, реализацию их программ действия и целей.

Социальное управление – целенаправленное воздействие на общество для упорядочения, сохранения, совершенствования и развития его определенной качественной специфики.

Различают два типа управления: стихийное и сознательное. Первый вариант воздействия на общество реализуется в результате влияния различных социальных сил (рынок, традиции, обычаи и т. п.). Второй предполагает наличие социальных органов управления, действующих по заданной программе. Из социального управления как особые его отрасли выделяют управление государством, производством, управление в технике и др.[1] Управление людьми и коллективами часто называют руководством.

В зависимости от того, на каком уровне ведется управление и каковы его масштабы, выделяют тактическое, оперативное и стратегическое управление. Тактическим управлением называют самый простой, осуществляемый в конкретной ситуации, не требующий значительных ресурсов вид управления. Оперативным управлением называют такой уровень управления, который занимает промежуточное положение между тактическим и стратегическим уровнями. Чаще всего такое управление встречается в военном деле. В социальных науках и экономическом управлении термином «тактическое управление» часто заменяют «оперативное» и используют его в смысле «управление по ситуации». В этих отраслях управления часто выделяют два уровня управления: тактическое и стратегическое. Тактическое управление в основном связано с обеспечением нормального функционирования объекта управления. Стратегическое управление обеспечивает развитие объекта, его совершенствование в долгосрочной перспективе.

Понять различия тактического (оперативного) и стратегического управления легче всего, сравнив способы решения на этих уровнях основных задач по управлению организацией (см. таблицу 1.1).

Стратегическое управление играло важную роль в жизни человека во все времена. Однако в современных условиях его роль резко и довольно неожиданно (наверное, для нас – непосвященных в глобальные проблемы) возросла даже по сравнению с тем значением, которое стратегическое управление имело в XX в. Это вызвано следующими основными факторами.

1. Глобализация практически всех важных процессов, происходящих в экономике, политике, военной сфере, культуре. Набирающий сейчас силу финансово-экономический кризис зародился в оплоте «демократии» – США, но уже затронул интересы большинства населения планеты. Всё связано со всем, и все связаны со всеми. В этой ситуации мыслить в масштабах только своего «муравейника» и управлять по ситуации – значит выглядеть динозавром на стадионе «Лужники».

2. Заметное глобальное ослабление позиций Добра. Понятия честности, порядочности, трудолюбия, скромности и др. практически не используются в современных СМИ. В жизни люди, обладающие этими качествами, не всегда входят в круг сильных мира сего и ведут достаточно скромный образ жизни.

«Люди так простодушны и так поглощены ближайшими нуждами, что обманывающий всегда найдет того, кто даст себя одурачить».

Н. Макиавелли

Однако мир держится именно на тружениках и порядочных людях. Хорошая стратегия – главное, если не единственное оружие честных, но слабых в борьбе с сильными проходимцами. В XX в. Добро не однажды было побеждено Злом. Для того чтобы выстоять и попробовать выиграть сражение со Злом в XXI в., Добру без мощной стратегии не обойтись.

Таблица 1.1

Сравнение оперативного и стратегического управления (О.С. Виханский, с. 31)

3. Обострение проблемы ограниченности многих видов важных ресурсов. Запасы нефти, газа, угля, целого ряда других видов полезных ископаемых конечны или исчерпаемы в исторически близком времени. Леса, пахотные земли и даже запасы пресной воды в недалеком будущем не смогут обеспечить потребности человечества. Грамотная стратегия – основной способ экономии любых ресурсов и сил.

4. Интернет и другие информационные технологии завершают превращение мира в «большую деревню». Купить все что угодно и продать свою продукцию уже можно в любой точке земного шара. Масштабы и скорость обмена идеями, знаниями, произведениями искусства и т. п. выросли за последние 20 лет фантастически. По данным компании Google, человечество сегодня за двое суток обменивается таким же количеством информации, каким оно обменивалось за предыдущие 5000 лет до 2003 г. Продуманная стратегия – надежный компас, позволяющий целенаправленно ориентироваться и двигаться в лавине информации.

5. Темпы, радикальность и масштабы перемен, с которыми столкнулись человек и человечество в XXI в., таковы, что требуют качественно нового уровня мышления у руководителей, прежде всего у лидеров. Усложнение системы образования за последние 5000 лет было ответом на усложнение жизни и деятельности человека. Проблему современного усложнения жизни и отстающего от жизни образования обычной реформой последнего не решить. Нужно менять стиль мышления человека, в первую очередь руководителей. Центральное направление таких изменений – овладение стратегическим мышлением. В течение XXI в. лидеры, не владеющие стратегическим мышлением, либо «вымрут естественно, как мамонты», либо будут «танцевать под барабаны» глобальных стратегов, часто не осознавая этого. Эффективно управлять собой, организацией, корпорацией, регионом, страной без разработки стратегии их развития станет невозможным.

В нашем столетии управлять развитием организаций, регионов, стран, цивилизаций будут лидеры, обладающие стратегическим мышлением, способные разработать оптимальную стратегию и реализовать ее.

Стратегия – царица человеческой жизни! Стратегия – трудный, но самый надежный путь к победе. Стратегия – главный критерий оценки ума лидера. Даже слабые стратеги, в конечном счете, всегда били, бьют и будут бить сильных тактиков.

1.2. Кризис стратегического управления в России

Главным критерием оценки качества стратегического управления является состояние объекта управления, а также вектор его развития за оцениваемый период. Попытаемся дать обобщенную оценку состояния стратегического управления в России. Более подробно эта проблема будет освещена в главе 6 (пп. 6.1 и 6.2); главе 7 (п. 7.4) и главе 8 (пп. 8.2 и 8.4).

Среди всех государств мира Россия – СССР – РФ по итогам XX в. является, скорее всего, лидером по людским, территориальным и материальным потерям. Если говорить об абсолютных потерях, то Россия – бесспорный лидер. Относительные потери ряда других государств: Германия, Кампучия и т. п., – по некоторым показателям могут быть сопоставимы с нашими. Итоги XX в. выглядят для нашей страны еще более трагично, если учесть то, что Россия занимает первое место в мире по многим ключевым видам ресурсов (полезные ископаемые, территория, леса, пахотные земли и др.). Как объяснить парадокс: занимая первое место по возможностям, мы находимся на последнем месте по итоговым достижениям?

Нет следствий без причин. Катастрофические результаты развития России в завершившемся столетии, естественно, имеют свою систему причин. Их анализ – необходимое условие для будущего развития страны. Одной из главных причин, если не ключевой, является, на наш взгляд, низкое качество стратегического управления. Точнее, наша беда заключается в несоответствии качества стратегического управления тем заметно возросшим требованиям, которые предъявил к нему динамичный XX в. Мы не можем грамотно реализовать тот мощный потенциал, которым обладаем. Решением задачи перевода той или иной организации, системы образования, общества из одного состояния в другое (оптимальное) занимается теория и практика управления. Поэтому радикальное, не на словах, а на деле, повышение качества управления является важнейшим условием прогресса России в XXI в. Причем чем выше иерархический уровень управления, тем более высокие требования предъявляет к нему жизнь. Качество управленческих решений министра образования, например, должно быть гораздо выше, чем качество управленческих решений директора школы.

Основной причиной такого положения дел является низкое качество стратегического управления страной. Возможно, качество управления было и не совсем низкое. Однако то, что темпы повышения эффективности стратегического управления обществом заметно отставали от темпов усложнения внутренних и внешних условий его развития, практически не вызывает сомнений.

В 2004–2006 гг. автором совместно с Е.В. Дергилевой были опрошены около 400 руководителей среднего звена из ряда регионов России. Одним из вопросов, который им задавался, был следующий: оцените качество стратегических решений, принимавшихся руководителями России – СССР – РФ в XX в. (1900–2005 гг.).

Обобщение мнений опрошенных позволило определить оценку ими качества стратегических решений лидеров нашего государства в XX в. (см. рис. 1.1, стр, 19). Оценка давалась по шкале от +5 до -5 баллов. +5 баллов – оценка отличных стратегических решений. -5 баллов – оценка стратегических решений, которые принесли вреда намного больше, чем пользы. Допускались любые промежуточные оценки. Анализ полученных несколько неожиданных результатов позволяет сделать некоторые выводы.

Во-первых, по мнению экспертов, из 11 лидеров, возглавлявших нашу страну в XX веке, пятеро, управляя государством, принесли вреда больше, чем пользы.

Во-вторых, средняя оценка качества стратегических решений всех лидеров по итогам XX в. составила всего +0,13 балла.

В-третьих, позитивную оценку получили качество управления только лидеров в советский период и работа В.В. Путина.

В-четвертых, явно более высоко оценена стратегическая эффективность лидеров, обладающих жестким (И.В. Сталин) или твердым (В.В. Путин) стилем руководства.

В связи с рассматриваемой проблемой главным для нас является вывод о том, что обобщенное качество стратегических решений наших лидеров за последнее столетие примерно равно нулю! Другими словами, польза и вред, которые принесли их стратегии, примерно одинаковы. Следовательно, опрашиваемые считают, что стратегическое управление страной по итогам XX в. в целом провалено. Главная беда России – СССР – России в XX веке состояла в том, что большой страной, как правило, руководили маленькие стратеги.

На уровне отраслей экономии! и других сфер жизни общества положение дел, наверное, лучше, но ненамного. В 2009 г., по информации, прозвучавшей по всероссийскому радио, РФ занимала 130-е место в мире по качеству медицинского обслуживания, около 50 тыс. человек ежегодно умирает по причине ошибок медиков, каждый третий диагноз не соответствует действительной болезни и т. д. Качество образования за последние 30 лет существенно снизилось на всех его уровнях. Количество импортного продовольствия, продаваемого в таком мегаполисе, как Москва, превышает 70 %. Это ставит нас в зависимость от мировой экономики и означает потерю продовольственной безопасности страны. В 1985 г. СССР продавал 38 % от общего объема оружия в мире. Россия в 1999 г. продавала только 3 % от этого количества (И.Н. Панарин), причем часть заказов осуществлялась по бартерной схеме.

Рис. 1.1. Оценка качества решений лидеров России – СССР– РФ (1900–2005 гг.)

Рис. 1.2. Оценка качества стратегического управления

Оценка руководителями среднего звена качества стратегического управления на уровне организации оказалась заметно выше, чем на государственном уровне (см. рис. 1.2).

Качество своих стратегических решений эти руководители оценили в 2,71 балла по шкале от +5 до -5 (см. приложение 2). Качество стратегических решений своих начальников они оценили в 2,36 балла.

Качество стратегического управления в организации в целом оценено в 2,1 балла. В среднем качество стратегических управленческих решений, принимаемых на уровне организации, оценивается примерно как 40–50 % от максимально возможного. Исследование позволяет сделать два вывода.

Во-первых, в современной России необходимо повысить уровень стратегического управления.

Во-вторых, чем выше уровень стратегического управления, тем ниже его качество, а должно быть наоборот.

Большинство крупных стратегий, реализованных в нашей стране за последние 30 лет, не имеют серьезной интеллектуальной основы. Между тем мудрая стратегия сегодня крайне необходима, она не нужна лишь двум категориям людей: рабам и покойникам. А уж лидер в кресле руководителя просто обязан иметь хорошую стратегию.

Глава 2

Обзор современных подходов к стратегическому управлению

В этой главе мы кратко рассмотрим наиболее существенные моменты различных подходов к стратегическому управлению. Более подробным образом будет проведен анализ сущности, содержания и хода процесса стратегического управления.

2.1. Зарубежные теории стратегического управления

Практика управления началась с появлением человека. Теория управления возникла намного позже. Стратегическое управление как практическая деятельность руководителей начала зарождаться, по-видимому, после того, как оперативное управление достигло определенной степени совершенства. Основные этапы развития менеджмента в понимании этого процесса западными учеными представлены в табл. 2.1 (см. стр. 22).

Первые из известных человечеству высказываний по проблемам стратегического управления принадлежат китайскому военному мыслителю и полководцу Сунь Цзы (около 400–330 гг. до н. э.) и другим древнекитайским полководцам. Несмотря на свою профессию, эти авторы решили сообщить потомкам как о главном не о принципах военного искусства, а о проблемах взаимоотношений человека, наделенного властью, и его подчиненных, проблемах эффективности управления массами. Они акцентировали свое внимание на стратегии выживания и преуспевания в среде «особ, приближенных к императору». Словом, речь шла о стратегии обретения и удержания общественного и карьерного успеха.

Известные российские специалисты в области стратегического управления А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухин обоснованно считают, что основы современной методологии и теории стратегического управления закладывались начиная со второй половины XX в.

«Кропотливые расчеты – условие победы; недостаточные – возможность поражения. Тот же, кто вообще не делает никаких расчетов, имеет наименьшие шансы на победу».

Сунь Цзы

Таблица 2.1

Основные достижения в развитии менеджмента до 1990 г.*

* Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Омега-Л, 2004.

Официальной датой рождения стратегического управления принято считать 1973 г., когда в г. Нэшвилл (шт. Теннесси, США) была проведена первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Первые книги о нем появились десятилетием раньше, а уже в 1972 г. стратегический менеджмент признали и стали практиковать мировые лидеры среди предприятий – General Electric, IBM, Coca Cola, Texas Instruments Inc. и др.[2] Один из родоначальников стратегического управления И. Ансофф считает, что теория стратегического поведения впервые была более или менее полно сформулирована в 1979 г.[3]

Говоря о стратегии, он отмечает, что стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Стратегическим менеджментом он называет единство стратегического планирования и внедрение его в жизнь организации.

Другой яркий представитель исследований в области стратегического управления Г. Минцберг выделяет 5 используемых на практике толкований понятия «стратегия».

1. Стратегия – сознательно, заблаговременно разработанный план действий.

2. Стратегия как реализуемая по ходу развития событий последовательность в повелении. В этом случае стратегия может и не совсем осознаваться.

3. Стратегия как ловкий прием, позволяющий обмануть соперников в ходе конкурентной борьбы или заключенных сделок.

4. Стратегия как позиция, а именно отношение организации с внешней средой.

5. Стратегия как перспектива, и суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Здесь стратегия по отношению к организации есть примерно то же самое, что и индивидуальные особенности человека.

Г. Минцберг, Б. Альсстренд и Дж. Лэмпел[4] представили наиболее полную классификацию западных научных школ, различающихся по их видению стратегического управления как процесса. Они рассматривают 10 школ, включающих школы дизайна, планирования, позиционирования, предпринимательства, когнитивные школы, школы обучения, власти, культуры, внешней среды и конфигурации.

Процесс разработки и реализации стратегии Г. Минцберг и его соавторы считают сложно формализуемым.

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд представили фундаментальную работу, посвященную стратегическому менеджменту; их книга к 2005 г. выдержала 12 изданий. Стратегия компании, считают они, – это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. Процесс разработки и реализации стратегий состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

1. Формирование стратегического видения будущего компании, другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

2. Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость.

3. Разработка стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Этапы разработки и реализации стратегии

На этапе, предшествующем внедрению стратегического планирования в качестве главной цели организации, фирмы, западные ученые рассматривали прибыль. Когда перемены во внешней среде стали существенными и непрерывными, основными стратегическими целями стали сохранение и увеличение прибыли в ближайшем будущем. Стратегическое управление на Западе ставит главной целью получение максимальной нормы прибыли и в перспективе создание «потенциала прибыли».

Анализ доступной зарубежной литературы по проблеме стратегического управления позволяет сделать ряд выводов. К сильным сторонам западных подходов можно отнести следующее.

Во-первых, своевременность реакции не только практиков, но и теоретиков на существенные изменения, произошедшие в способах производства материальных ценностей и условий, в которых этот процесс развивался. Усиление изменчивости внешней среды привело к появлению долгосрочного планирования. Затем было разработано стратегическое планирование. После этого появились первые варианты стратегического управления в виде управления посредством выбора стратегических позиций, управления путем ранжирования стратегических задач, управления в условиях стратегических неожиданностей (И. Ансофф, 1989 г.).

Во-вторых, глубину и реалистичность анализа возникающих управленческих проблем.

В-третьих, разнообразие подходов к многоуровневой и многоплановой проблеме стратегического управления. Именно такое разнообразие является важным условием разработки качественной теории стратегического управления и внедрения ее в практику.

В-четвертых, диалектическое сочетание теории и практики стратегического управления. Практически все, что разрабатывают западные теоретики стратегического управления, многократно и быстро проверяется на практике. Теоретики и практики стратегического управления у них часто выступают в одном лице.

Ограничения западных подходов к проблеме стратегического управления можно выразить в следующих положениях.

1. Неумение, возможно, нежелание преодолеть доминирование экономического подхода в решении проблемы стратегического управления. Непонимание того, что в XXI в. управление, определяющее в качестве главных только экономически цели, уже не может быть стратегическим. Даже на уровне организации, не говоря о более высоких уровнях управления.

2. Степень глубины и системности западных подходов высока, но все же заметно отстает от требований времени. Разработки проблем стратегического управления не выходят на формулировку общих принципов управления организацией с учетом главных противоречий между основными категориями персонала, топ-менеджментом, владельцами бизнеса и др.

3. Системные вопросы стратегического управления ставятся и решаются гораздо менее энергично, чем частные, конкретные, прежде всего экономические проблемы. В частности, неизвестны работы, нацеленные на создание общей теории стратегического управления или хотя бы ее элементов. Судя по трактовке стратегического управления в области политики, государственного и военного управления, такие исследования ведутся. Однако они носят либо закрытый характер, либо их результаты не опубликованы на русском языке.

В ближайшее десятилетие заокеанские внешнеполитические деятели, судя по всему, будут продолжать реализовывать свою продуманную глобальную стратегию, нацеленную на укрепление американского лидерства в условиях сдерживания конкурентов, в том числе в сфере распределения ресурсов..

В целом западная теория и практика стратегического управления опережают отечественные достижения в этой области, но, надеемся, не навсегда.

2.2. Проблема стратегического управления в отечественной науке

В советской научной литературе проблема стратегического управления и стратегии либо вообще не выделялась как самостоятельная, либо раскрывалось ее военное содержание. В Советском энциклопедическом словаре (1984 г.) дается одно понятие «стратегия военная». В учебнике «Основы управления» (1986 г.) никаких понятий, связанных с проблемой стратегии, нет. Даже в научной военной литературе вопросы стратегии освещаются главным образом в связи с Великой Отечественной войной. До ктора военных наук, генералы, написавшие «Основы управления войсками» (1984 г.), термин «стратегия» и его производные не используют ни разу.

Такое невнимание к теории стратегического управления крайне дорого стоило практике развития СССР в конце XX в. Главной причиной его развала стали стратегические ошибки руководства страны.

Важно отметить, что практическое решение проблем стратегического управления в дореволюционной России и СССР до 70-х гг. прошлого столетия было организовано на довольно высоком уровне. Допускались стратегические ошибки, которые естественны для любого государства.

Однако были и многочисленные стратегические достижения, целый ряд из которых можно считать выдающимися. Достаточно назвать блестящую стратегию расширения географических границ государства, освобождение от татаро-монгольского ига, победы над тевтонцами, шведами, поляками, французами, турками, немцами. Крупными экономическими успехами можно считать мощное развитие хозяйства страны в конце XIX в., выполнение плана ГОЭЛРО, восстановление экономики после победы над фашистской Германией, великолепные стратегические достижения по освоению космоса, в ракетостроении, создание одних из лучших в мире систем образования, здравоохранения и т. д.

В первых российских учебниках по стратегическому управлению проблема истории отечественной стратегической мысли практически не освещалась (О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, см. ниже). Это, скорее всего, связано с тем, что обобщать в сфере стратегической экономической мысли было пока нечего. Примерно с 1990-х гг. появляются статьи, а затем книги российских авторов, в названиях которых появился термин «стратегическое управление». Подавляющее большинство этих работ посвящено стратегическому управлению в области экономии!.

Понимание стратегического управления отечественными авторами в целом совпадало с пониманием этих проблем западными учеными. В двух основных учебниках по стратегическому управлению уже даются конкретные определения.

Заслуживающей внимания представляется точка зрения Б. Г. Литвака (2000 г.), который утверждал, что «под стратегией мы будем понимать совокупность, в которую входят:

• долговременные цели, определяющие деятельность организации (стратегические цели);

• технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

система управления, обеспечивающая достижение стратегических целей, в том числе люди как основная составляющая часть системы управления» (Литвак Б.Г., с. 172–173).

Ключевым понятием здесь являются «стратегические цели». Автор отмечает две основные причины того, что далеко не всегда в организации имеется четко сформулированная стратегия ее деятельности. Причинами этого являются, во-первых, непонимание того, что стратегию стоит четко определить, во-вторых, неумение ее четко сформулировать.

Наиболее информативной характеристикой подхода тех или иных авторов к пониманию сути стратегического управления является определение ими его структуры и этапов.

С точки зрения О.С. Виханского, стратегическое управление имеет структуру, представленную на рис. 2.2.

«Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей».

О.С. Виханекий

А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухин видят составные элементы стратегического управления несколько по-иному (см. рис. 2.3).

«Стратегия организации – это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации».

А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин

Выше представлены точки зрения авторов наиболее фундаментальных работ по данной проблеме – основных российских учебников по стратегическому управлению.

Рис. 2.2. Структура стратегического управления

Рис. 2.3. Составные элементы стратегического управления

В ряде других работ также предлагаются варианты основных этапов, которые включают стратегическое управление. Например, в оригинальной и глубокой работе, посвященной перспективам развития России в XXI в.[5], обосновываются следующие этапы деятельности по ее спасению (см. рис. 2.4). Анализ этих этапов показывает, насколько нелегко структурировать процесс стратегического управления.

Рис. 2.4. Этапы деятельности по спасению России. Проект Россия (с. 9—10)

Еще один вариант последовательности задач, решаемых в процессе стратегического управления, предложен В.К). Котельниковым (см. рис. 2.5).

Рис. 2.5. Стратегическое управление для адаптируемых организаций

Различные аспекты проблемы стратегического управления плодотворно разрабатываются, в частности А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухин рассматривают стратегическое управление применительно к некоммерческим, в том числе государственным организациям, территориальным общностям – странам, регионам, городам. Несомненным достоинством их работы является научное руководство авторами разработкой стратегий развития целого ряда конкретных фирм и организаций. Например, в результате разработки стратегии развития г. Киржач Владимирской области был получен достаточно неожиданный результат. Доходная часть бюджета города за 2 года выросла почти в 4 раза. В город приехали инвесторы, которые признали, что одной из главных причин их появления стало наличие стратегических ориентиров развития города, закрепленных в виде плана стратегического развития. На этой основе делается умеренно оптимистический вывод: в отечественных малых городах само наличие стратегического плана городского развития становится фактором их экономического роста и возрождения[6].

О.С. Виханский более трети текста в первом отечественном учебнике «Стратегическое управление» уделяет стратегии использования человеческого потенциала. Такое внимание экономистов к психологии стратегического управления вызывает уважение и вселяет оптимизм. Для того чтобы отечественные ученые стали выше западных экономистов на одну ступеньку, им осталось сделать всего лишь один, но существенный шаг: понять, что не человеческий потенциал используется для достижения экономических целей, а, наоборот, экономика существует для того, чтобы развивать человеческий потенциал.

Наиболее глубоко проблема стратегического управления проработана в трудах Б.Н. Кузыка, Ю.В. Яковца, В.И. Кушлина и других авторов, принадлежащих к этой группе стратегов-экономистов. В своих работах они рассматривают перспективы России и мира в XXI веке, стратегию инновационного прорыва нашей страны, проблемы прогнозирования, стратегического планирования и национального программирования.

Э.Н. Ожиганов поднимает сверхважную сегодня для России проблему стратегического анализа политики. Он приходит к выводу, что политические процессы представляют собой многофакторные сети взаимодействия людей и обстоятельств, для которых не существует генерализующих теорий. С одной стороны, их развитие нельзя планировать на основе изолированной классификации каких-либо групп факторов. С другой – стратегический анализ «вычисляет» базовые характеристики этих групп главных факторов, прежде всего: а) основных игроков политической сцены; б) ресурсов, которые они используют для достижения своих целей; в) тактик, применяемых ими; г) сил, на которые они опираются в борьбе за господство.

Рис. 2.6. Основные элементы стратегического управления (Карпов А.Е., 2005 г.)

Политическая стратегия определяется как проектирование политических действий и овладение ключевыми факторами политической ситуации в целях достижения господства в определенной сфере интересов (Э.Н. Ожиганов, с. 23).

A. Е. Карпов в работе «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» анализирует многочисленные примеры использования стратегического менеджмента в российских компаниях. Сильной стороной его книги является то, что основное внимание (примерно 60 % текста) уделено реализации стратегии.

B. И. Маслов анализирует ключевой компонент в стратегическом управлении – стратегическое управление персоналом. Он приходит к выводу, что современные модели управления персоналом, как правило, не учитывают интересов клиентов и окружающей среды. Развитие стратегического управления персоналом предполагает решение двух задач: во-первых, повышение профессионального уровня и изменение ценностных ориентаций работников; во-вторых, изменение представлений высших руководителей о сущности кадровой работы в новых условиях. Менеджмент XXI в. будет принципиально отличаться от практики управления в прошлом веке. Одним из отличий будет признание стратегического управления персоналом безусловной предпосылкой успешного менеджмента в целом (В.И. Маслов, с. 276).

Э.М. Коротков сформулировал следующие 7 принципов стратегического управления, включающих:

1. Научно-аналитическое предвидение и разработку стратегии.

2. Учет и согласование внешних и внутренних факторов развития организации.

3. Соответствие стратегии и тактики управления организацией.

4. Приоритетность человеческого фактора.

5. Определенность стратегии и организации стратегического контроля.

6. Соответствие стратегии организации имеющимся ресурсам.

7. Соответствие стратегии организации имеющимся технологиям.

Отечественные ученые (В.Г. Алиев, О.С. Виханский, А.Л. Гапоненко, Е.А. Исаева, В.К). Котельников, Б.Н. Кузык, А.Н. Панкрухин и др.) выполнили еще ряд интересных работ, в которых развиваются идеи западных теоретиков, делаются попытки адаптировать их к современной российской экономической ситуации, предлагаются собственные подходы к проблеме стратегического управления.

В целом отечественные разработки по стратегическому управлению несколько отстают от западных. Интенсивность исследования этой ключевой проблемы, определяющей перспективы выживания российского общества, абсолютно не соответствует необходимому уровню. Наши ученые работают скорее изолированно, чем скоординированно. Например, частота взаимного цитирования намного ниже, чем у западных специалистов.

Главными причинами трудностей в развитии отечественной теории стратегического управления являются:

• недопонимание приоритета обоснованной глубокой стратегии над решением тактических задач;

• сложность разработки оптимальной стратегии в условиях радикальных, масштабных и быстрых перемен, постоянно идущих в нашей стране;

• необходимость противостоять мощным «серым» и тайным стратегиям;

• отсутствие не то что требуемого, а вообще какого-либо финансирования серьезной работы по этой сверхсложной проблеме;

• недооценка стратегами-экономистами: а) ключевой роли человека в стратегическом управлении, прежде всего роли лидеров; б) степени управляемости мировых и региональных социально-экономических процессов со стороны глобальных стратегов; в) важности четкой проработки всех этапов полного цикла стратегического управления.

Стратегические проблемы развития человека, организации, общества были поставлены также в работах М.И. Веллера, М.Г. Делягина, А.И. Казинцева, С.Г. Кара-Мурзы, Б.Н. Кузыка, О.А. Платонова, Н.В. Старикова и многих других.

Глава 3

Психика лидера и качество стратегического управления

3.1. Эволюционная структура психики человека

Очень трудно, если вообще возможно, проникнуть в суть стратегического управления, не понимая содержания психики человека вообще и лидера в частности. Важно также представлять основные тенденции в эволюции психики. Ведь все стратегические планы рождаются в психике. Выполнение стратегии целиком и полностью зависит от качества работы психики руководителей и исполнителей. Обобщение опыта также представляет собой главным образом работу психики.

Что же такое психика? Психика – это, во-первых, функция мозга; во-вторых, субъективный образ части объективного мира; в-третьих, высшая форма отражения; в-четвертых, продукт длительной эволюции форм отражения.

В интегрированном виде понятие эволюция в науке выражает… непрерывное, постепенное, количественное и качественное изменение сложных систем во времени, их необратимое развитие.

В.Н. Помогайбин, 2013

Эволюция психики представляет собой постепенное, непрерывное, более или менее длительное ее изменение во времени. Можно выделить три уровня эволюции психики: межвидовой, внутривидовой и онтогенетический. Межвидовой уровень эволюции психики заключается в постепенном изменении ее от простых форм к более сложным по мере развития видов животных от первых рыб к земноводным, рептилиям, птицам, млекопитающим и человеку. Это эволюция психики как явления жизни на Земле.

Внутривидовой уровень эволюции психики состоит в постепенном изменении ее по мере развития человека или животного как вида. Человек как вид млекопитающих существует примерно 1,5 млн лет. В течение этого периода психика непрерывно изменялась. Эти изменения составляют нашу внутривидовую эволюцию психики.

Онтогенетический уровень эволюции психики – ее развитие в онтогенезе, т. е. в процессе жизни человека (животного) от рождения до старости и смерти.

Помимо эволюции психики для понимания ее роли в эволюции стратегии конфликтов важно иметь представление об эволюции конкретных психических процессов, свойств, состояний и образований. Эволюция также затрагивает все более или менее длительные конкретные психические явления: стресс, ценности, образы конфликтной ситуации, цели, мотивы, мышление и т. п.

Кратко рассмотрим макроэволюцию психики – ее межвидовой уровень. Психика как явление жизни на Земле возникла, по приближенной оценке, примерно 500 млн лет назад.

В.И. Вернадский отмечал:

Начиная с кембрия, т. е. в течение 500 млн лет, мы видим, что от времени до времени, с большими промежутками… идет увеличение сложности и совершенства строения центральной нервной системы, центрального мозга»._

Первоначальный уровень психического отражения является бессознательным. Он представлен главным образом инстинктами. К основным инстинктам можно отнести инстинкты самосохранения, размножения, территориальный, иерархии, борьбы за жизненные ресурсы, агрессии, стремления к обеспечению определенной избыточности жизненных ресурсов и др. Психика низших животных, таких как рыбы, земноводные, рептилии, представляет собой в основном бессознательный уровень психического отражения (см. рис. 3.1).

Затем, примерно 50–60 млн лет назад, у высших животных появился новый, более сложный уровень психического отражения – подсознание. Оно в основном представлено эмоциями. Эмоции характеризуются большим разнообразием. Их можно разделить на два больших класса: положительные и отрицательные. К положительным относятся радость, удовольствие, удовлетворение, эйфория и др. В числе отрицательных эмоций можно назвать неприязнь, гнев, разочарование, неудовлетворенность, подавленность, обиду и др.

В качестве примера психики, представленной главным образом бессознательным, можно привести психику крокодила. Более сложной, включающей не только бессознательный, но и подсознательный уровни психического отражения, является психика собаки.

Сознание, свойственное человеку, возникло примерно 500 тыс. лет назад. Это высший уровень психического отражения, возникший естественным эволюционным путем. Сознание присуще только человеку как общественно-историческому существу. Интеллект отличает человека от животных и относится к сфере сознания.

Рис. 3.1. Эволюционная структура психики человека

К надсознанию мы относим духовность, стратегическое мышление и психические образования, которые способен сформировать у себя человек в результате длительных специальных тренировок. Возникло оно примерно 5 тыс. лет назад.

Существуют разные люди: для одних главными ценностями являются духовные, для других – материальные. Кроме того, в зависимости от масштабов мышления люди делятся на стратегов и тактиков. Есть люди, которые могут ходить босиком по раскаленным углям. Эта способность вырабатывается возможностями психики таких людей, а не особенностями строения кожи на подошвах их ног. Следовательно, в психике людей, способных к огнехождению, есть что-то, чего нет у других людей. Это пример надсознания. Путем целенаправленных тренировок каждый человек может сформировать у себя различные сверхспособности и развить надсознание.

Четкое разделение названных четырех уровней психического отражения возможно только по двум критериям. Во-первых, по временной последовательности возникновения в процессе эволюции психики. Сначала появилось бессознательное, затем подсознание, после – сознание и, наконец, надсознание. Во-вторых, по степени сложности самого процесса психического отражения. Бессознательное – относительно более простой уровень психики по сравнению с подсознанием и т. д.

В психике конкретного человека или животного не существует жестких границ между различными уровнями психического отражения. Здесь психика функционирует как единое целое, имеющее, естественно, в силу своей сложности определенную структуру. Нет общепринятых точек зрения о времени возникновения как самой психики, так и различных ее уровней.

Если представить время макроэволюции психики в виде отрезка длиною 1 м, то сознанию будет соответствовать отрезок длиною 1 мм, а подсознанию – 10 см. Время эволюции сознания в процессе развития жизни на Земле составляет примерно 0,001 от времени эволюции бессознательного.

Один из важнейших выводов, вытекающих из сказанного, состоит в том, что бессознательное и подсознание играют в повседневной жизни человека гораздо более значительную роль, чем это кажется на обыденный взгляд.

В принятии человеком решения о выборе того или иного варианта стратегии поведения или деятельности участвуют все уровни его психики. Сам человек наиболее полно фиксирует и осознает те психические процессы, которые происходят на уровне сознания. Однако из этого не следует, что сознание всегда играет определяющую роль в поведении и деятельности индивида.

Сознание гораздо менее устойчиво к воздействию стрессовых факторов по сравнению с бессознательным и подсознанием. В ситуации опасности для жизни, конфликта, под влиянием алкоголя и т. п. влияние сознания на поступки человека уменьшается. В стрессовых, конфликтных ситуациях регулирующая роль бессознательного и подсознания в поведении и деятельности человека заметно возрастает по сравнению с обычными ситуациями. Но именно стресс характерен для поведения человека в нестандартных или экстремальных ситуациях. В стрессовых ситуациях часто не бессознательное «обслуживает» сознание, а, наоборот, сознание приспосабливает, если успевает и может, стереотипы поведения, заложенные в бессознательном, к особенностям конкретной обстановки.

По мнению американских психологов, примерно 94 % стратегий поведения человека формируется на уровне бессознательного и подсознания. Для руководителя крайне важно стремиться максимально учесть бессознательные и подсознательные элементы психической деятельности людей при разработке и реализации стратегии. Без такого учета дать сколь-нибудь действенные практические рекомендации по регуляции поведения и деятельности человека в процессе управления, прежде всего стратегического, вряд ли возможно.

3.2. Качество стратегического управления зависит от качества ума лидера

Фундаментом стратегического управления является мировоззрение лидеров, разрабатывающих и реализующих стратегии. Стратегическое управление всегда есть продукт психики и, прежде всего, ума руководителя. Поэтому качество стратегического управления в принципе не может превосходить качество подготовки управленцев, их интеллектуальный потенциал. Авторы и организаторы выполнения стратегии во время работы могут быть в разной интеллектуальной форме. Состояние психики любого человека подвержено заметной динамике. Особенно существенные колебания характерны для творческих состояний. Но ведь именно в таких состояниях лидеры могут разрабатывать действительно инновационные и эффективные стратегии.

Качество стратегии определяется тем, насколько глубоко, объективно и разносторонне лидер оценивает актуальное состояние объекта управления. Поверхностное знание состояния объекта не позволит разработать хорошей стратегии его развития, какие бы усилия для этого ни прикладывались. Но представление о состоянии объекта управления – это продукт интеллектуальной деятельности руководителя, плод его ума. Каков ум лидера, таково и качество стратегического управления, им реализуемого. Так, не соответствующие времени воззрения советских лидеров были одной из причин нашего стратегического поражения в холодной войне.

Часто руководитель по разным причинам не может показать все, на что он способен. В этом случае эффективность стратегического управления будет ниже возможностей лидера. Такие ситуации нередки в деятельности не только крупных, но и великих управленцев. Практически любой лидер знает по своему опыту цену не только крупных побед, но и не менее масштабных и неожиданных поражений. У каждого из нас есть свои Куликово поле, Бородино, Вяземский котел и Сталинград.

Качество стратегического управления может быть ниже качества психики лидера. Но оно не может быть выше качества его психики. Иногда непродуманное решение оказывается удачным. Но это везение – весьма редкий случай, а главное – оно всегда имеет тактический, временный характер.

Работа по повышению качества стратегического управления неизбежно должна начинаться с отбора, обучения и формирования команды разработчиков и реализаторов стратегии. Удивительно, но ключевая роль психологии в обосновании и реализации любой стратегии ни в одной из современных концепций стратегического управления не просматривается. В России и на Западе специалисты в области стратегического управления полагают, что разработать хорошую стратегию может практически любой руководитель, обладающий достаточными экономическими знаниями и соответствующим опытом работы.

Психологические проблемы, являющиеся основными в стратегическом управлении, не только не решаются, но часто даже не ставятся и не осознаются. Профессиональные психологи в разработке и реализации стратегии не участвуют. В основе всех крупных современных концепций стратегического управления пока господствуют экономический подход и здравый смысл.

До нынешнего глобального кризиса господствующая методология стратегического управления в целом позволяла решать большинство проблем, возникавших в процессе эволюции цивилизации. Однако XX век, особенно его вторая половина, показал, что эпоха безраздельного доминирования экономию! и экономистов в стратегическом управлении завершилась. Поскольку первоисточником всех главных стратегических проблем являются люди, знание их психологии выступает первым условием разработки стратегий, ведущих к выходу из финансово-экономического, экологического, политического тупика, в котором оказалось сегодня человечество.

Исходной важнейшей психологической проблемой является определяющая роль психики руководителей в обеспечении качества стратегического управления. Попытка усилить роль психологии в оптимизации стратегического управления предпринята в этой книге. Предлагаемая во втором разделе данной работы концепция оптимизированного цикла стратегического управления нацелена на решение ряда давно назревших психологических проблем в деятельности стратегов. Важнейшими среди них являются, во-первых, знание лидерами структуры и принципов работы своей психики и психики людей, с которыми они взаимодействуют в процессе стратегического управления. Вторая проблема связана с картиной мира, имеющейся у лидера, ее границами и ее определяющим влиянием на качество стратегического управления.

Глава 4

Стратегическое управление и картина мира лидера

4.1. Влияние картины мира лидера на качество управления

В предыдущей главе было обосновано, что качество стратегического управления не может быть выше качества психики лидеров, разрабатывающих и реализующих стратегию. Одной из важнейших характеристик психики лидера является его представление об окружающем мире, своем месте и роли в нем, месте в этом мире объекта управления.

Обобщенное представление человека о мире, в котором он живет, информационная модель этого мира в психике называется картиной мира. На картину мира в процессе ее формирования и развития влияет много внешних и внутренних факторов. Основными чаще являются внешние факторы. К главным среди них можно отнести: возраст человека, его образование, жизненный опыт, профессиональную деятельность, социальную, экономическую, культурную и политическую среду, в которой он живет, другие факторы. Внутренними факторами, формирующими картину мира, являются способности человека, особенности его характера, личностные и профессиональные качества, темперамент и др.

В процессе жизни картина мира у человека постоянно изменяется. Она усложняется, становится более разносторонней, глубокой и объективной. Вспомним представления о мире, которые у нас были до школы, в 3-м классе, в 7-м классе, в 10-м классе, в возрасте 20, 25, 30 и далее лет. Темпы развития картины мира с возрастом уменьшаются. Однако радикальные изменения в картине мира могут происходить в любом возрасте. Характер развития картины мира у человека может быть эволюционным и скачкообразным.

Важнейшей характеристикой картины мира человека являются ее границы. Окружающий нас мир бесконечен в пространстве, времени, содержательных характеристиках и вариациях возможного развития событий. Наши представления о мире в силу естественных биологических и психологических причин всегда весьма ограничены. Человек по природе своей не может охватить всю бесконечность мира, в котором он рождается, живет и умирает.

Психологическая модель окружающего мира у каждого человека является по отношению к самому миру предельно упрощенной, поверхностной и фрагментарной. Разумеется, эта упрощенность касается модели макромира, а не маленького мирка, в котором каждый из нас обитает.

Следует различать общую картину мира и конкретную модель мира, выступающую информационной основой в процессе принятия руководителем управленческого решения в конкретной ситуации. Конкретная модель мира обычно является частью картины мира. Можно иметь представление о строении солнечной системы, но, разрабатывая стратегию развития, например, завода, ограничиться анализом ситуации в пространственных рамках города, в котором данный завод расположен. С другой стороны, глобальные стратеги, принимая стратегические решения, учитывают ситуацию, сложившуюся в масштабах планеты. Сегодня наверняка учитывается и соотношение сил стран, имеющих космические объекты в ближнем космосе.

Основными границами картины мира являются пространственные, временные, содержательные и вероятностные границы.

Пространственные границы показывают тот объем пространства, который лидер в принципе может оценивать в конкретной ситуации, принимая стратегические решения. Пространственные границы картины мира у различных людей могут иметь просто фантастические отличия. Пространственные границы картины мира грудного ребенка ограничены стенами той квартиры, в которой живут его родители. У маститого ученого-космолога пространственные границы картины мира могут простираться до внешних границ Метагалактики, т. е. на расстоянии примерно 13,7 млрд световых лет.

Временные границы картины мира определяют тот отрезок времени, в рамках которого человек имеет хотя бы какое-то представление об основных происходивших событиях. Маленький ребенок живет в границах нескольких часов. Тот же ученый-космолог может иметь пусть смутные, но все же представления о главных событиях в Метагалактике с момента Большого взрыва. Последний произошел примерно 13,7 млрд лет назад.

Вероятностные границы картины мира связаны с диапазоном возможных вариантов развития событий, которые способен прогнозировать человек. Эти границы зависят также и от того, какой спектр возможных причин событий, произошедших в прошлом, может представить руководитель. Минимальными вероятностными границами картины мира обладает ребенок, который ничего не прогнозирует в будущем. Он живет только настоящим. Наиболее широкими вероятностными границами картины мира обладает человек, допускающий, что в следующее мгновение теоретически может произойти абсолютно все. Не равна нулю вероятность столкновения Земли с крупным метеоритом, в результате которого может быть полностью или частично уничтожено человечество. Нельзя полностью исключать и возможность чуда, которое позволит России быстро возродиться.

Содержательные границы картины мира определяются глубиной понимания человеком того, что происходит с ним и вокруг него. Эти границы в большей степени связаны с глубиной ума человека. Ребенок верит всему, что показывают по телевизору. Депутат Государственной Думы не верит ничему, что показывают по телевизору. Почему так происходит? Потому что у ребенка и депутата Государственной Думы разные содержательные границы картины мира. Депутат знает гораздо больше ребенка и, самое главное, понимает больше него. Содержательные границы картины мира зависят от глубины понимания человеком скрытых смыслов, причин и механизмов происходящих с ним и вокруг него событий. Чем мудрее человек, тем шире у него содержательные границы картины мира. Возможно и наоборот: сначала человек расширяет границы своей картины мира, а затем становится более мудрым.

Границы картины мира у лидера не просто влияют на качество разрабатываемых им стратегий. Они полностью определяют это качество. Чем шире границы картины мира у лидера, тем более качественную стратегию способен он разработать.

Если поставить задачу разработать стратегию возрождения России коллективу школьников, студентов, полицейских, директоров заводов, профессоров вузов и т. п., то качество решения этой задачи у всех коллективов будет разное. Основным фактором, определяющим качество разработанных стратегий, будут разные картины мира, сложившиеся в психике названных категорий людей. Стратегия всегда будет более качественной и практичной у тех авторов, у которых шире все виды границ картины мира. Школьники даже при огромном желании не смогут разработать хорошую стратегию реального возрождения России. Причина – естественная ограниченность их мировоззрения. Такая стратегия может быть разработана только тем, кто, во-первых, видит место и роль России в масштабах планеты; во-вторых, хорошо знает историю России и мировой политики за последние 1000 лет; в-третьих, способен прогнозировать будущее минимум на 50–70 лет, причем не один, а 9 вариантов развития событий; в-четвертых, понимает глубинные скрытые и тайные смыслы происходящих в России и мире событий.

Пространственные и временные границы картины мира характеризуют широту стратегического мышления. Содержательные и вероятностные границы картины мира отражают глубину стратегического мышления. Эти же границы определяют широту и глубину разрабатываемой стратегии.

4.2. Пространственные границы картины мира

Принимая стратегическое решение, лидер оперирует информацией об объекте управления и других взаимодействующих с ним объектах, явлениях, процессах, расположенных и протекающих в определенном объеме пространства. Разрабатывая стратегию минимизации пробок на пересечении улиц Тверская и Охотный Ряд, можно анализировать дорожную информацию в масштабах: а) данного перекрестка; б) всех ближайших перекрестков; в) Садового кольца; г) Центрального административного округа; д) всего города Москвы. Понятно, что наилучшей при прочих равных условиях будет стратегия, основанная на анализе дорожной информации в масштабах всего города. Уменьшив количество автомашин, въезжающих в Центральный административный округ из других округов столицы, можно повлиять на пробки на перекрестке Тверская – Охотный Ряд.

Границы пространства, в объеме которого лидер оценивает и учитывает информацию, влияющую на разработку стратегии, называются пространственными границами стратегической ситуации. Чем они шире, тем больший объем работы необходимо проделать при разработке стратегии. Однако стратегия в этом случае будет более оптимальной по сравнению с тем, когда пространственные границы стратегической ситуации заужены. Стратегия, разработанная в слишком узких пространственных рамках, может быть неоптимальной, вредной и даже гибельной.

Пространственные границы стратегической ситуации тесно связаны с пространственными границами картины мира лидера. Последние представляют границы того объема пространства, в котором в принципе ориентируется конкретный лидер. Пространственные границы картины мира индивидуальны для каждого лидера. Пространственные границы стратегической ситуации не могут быть шире аналогичных границ картины мира. Поэтому расширение пространственных границ картины мира лидера – важнейшее условие повышения качества стратегического управления.

Пространство, в котором мы живем и разрабатываем стратегии, имеет «матрешечную» структуру. Она включает следующие уровни:

• непосредственно воспринимаемое пространство: комната, в которой находится человек; участок местности, который он видит, и т. п.;

• здание, в котором находится человек;

• микрорайон;

• город;

• субъект Российской Федерации – регион;

• федеральный округ;

• Российская Федерация;

• ближнее зарубежье – СНГ;

• дальнее зарубежье;

• планета Земля;

• Солнечная система;

• галактика – Млечный Путь;

• местная группа галактик;

• сверхскопление галактик в созвездии Девы;

• Метагалактика;

• Вселенная.

Наилучшая стратегия развития России на ближайшие 50 лет может быть разработана скорее всего только в пространственных масштабах галактики Млечный Путь. Необходимо понять место, роль, предназначение, эволюцию человечества в масштабах нашей Галактики. Поняв это, мы обоснованно и правильно поймем миссию России в развитии человечества. Только на этой основе может быть разработана действительно великая стратегия возрождения действительно великой России. Более мелкие пространственные масштабы естественно и неизбежно будут порождать более мелкие стратегии. Такие стратегии будут разрабатываться лидерами, имеющими менее масштабное пространственное мышление.

Любой объект управления имеет внутреннее пространство. Оно также структурировано. Покажем вариант такой структуры на примере одного из самых значимых для нас объектов – нашего организма:

• подсистемы, составляющие организм человека: нервная, сердечно-сосудистая, костно-мышечная, иммунная и др.;

• структурные компоненты подсистем (например, костно-мышечная система состоит в основном из костей и мышц);

• отдельные элементы подсистем, например отдельные кости;

• их компоненты;

• волокна или другие элементы, формирующие компоненты;

• системы клеток;

• отдельные клетки;

• системы молекул;

• отдельные молекулы;

• атомы;

• ядро и другие субатомные частицы.

Внутреннее пространство такого объекта управления, как Краснодарский край, имеет не менее 15 подструктурных уровней. Чем лучше лидер знает их, тем правильнее он определит, какие уровни необходимо оценивать при разработке конкретной стратегии.

Пространственные границы картины мира лидера могут быть расширены относительно просто и легко. Проблема заключается в том, что подавляющее большинство лидеров даже не понимают, что в условиях явно критической ситуации, в которой оказалось человечество, необходимо срочно расширять пространственные масштабы мышления. Большинство стратегических проблем не имеет оптимального решения, если их не видеть в масштабах цивилизации. Глобальные проблемы нельзя ни нормально понять, ни тем более решить, не увидев роль и эволюцию человечества в масштабах нашей Галактики. Трудно обучить лидера тому, что далеко выходит за пространственные границы его картины мира. В этом основная проблема. Беседы о пространстве с некоторыми лидерами показали, что они часто даже не понимают, о чем идет речь.

4.3. Временные границы картины мира

На качество стратегического управления решающее влияние оказывают взаимоотношения стратегов со временем. Во-первых, без учета фактора времени нельзя разработать никакую конкретную стратегию. Чем лучше учтено время, тем лучше стратегия. Во-вторых, на результативность стратегии существенное влияние оказывает то, какие временные границы имеет картина мира ее разработчиков. Эти границы показывают, какие временные рамки имеет картина мира у стратега. Например, президент РФ может более или менее хорошо знать историю нашей страны за последние 100 лет и иметь смутные представления о том, как она развивалась в течение 300 последних лет. Можно представить президента, который знает историю человечества за последние 3000 лет и имеет представление об истории развития жизни на Земле в целом. Очевидно, что чем лучше лидер знает историю развития объекта управления, тем более качественную стратегию его развития он способен разработать. Знание истории развития цивилизации, жизни на Земле, Солнечной системы, Галактики и Метагалактики также может радикально повлиять на содержание разрабатываемой стратегии.

Восприятие человеком времени, так же как и пространства, имеет «матрешечную» структуру. Эта структура включает следующие основные уровни:

• непосредственно воспринимаемый момент времени;

• час времени суток;

• период суток;

• день недели:

• неделя;

• месяц;

• сезон, время года (трудоголики заменили его кварталом);

• год;

• этап жизни, например 5 лет обучения в институте;

• период жизни, например юность или старость;

• жизнь;

• история рода, представителем которого мы являемся;

• история региона, в котором мы живем;

• история России;

• история цивилизации;

• история развития жизни на Земле;

• история Земли и Солнечной системы;

• история возникновения и развития Галактики, Метагалактики и Вселенной.

Чем шире временные границы мира у лидера, тем более качественную стратегию он способен разработать. Нередко бывает так, что ошибочность стратегии, разработанной в узких временных рамках, становится очевидной, как только мы расширим временные границы оцениваемой стратегической ситуации. Например, стратегия неограниченного и неуправляемого экономического роста выглядит привлекательной в масштабах XX века. Если расширить временные границы оценки до 200–300 лет, становится ясно, что она тупиковая. При расширении временных рамок такой оценки до 500 лет очевидны гибельные последствия данной стратегии развития для человечества.

4.4. Содержательные границы картины мира

Более сложными для понимания являются содержательные границы картины мира лидера. Пространство и время человек воспринимает и в какой-то степени эмпирически осваивает с младенчества. «Матрешечная» структура пространства и времени достаточно очевидна. Границы подструктур пространства и времени относительно легко представить. Их можно наблюдать и невооруженным, и вооруженным (биноклем, телескопом) глазом. Содержательную сложность того мира, в котором мы живем, увидеть и «пощупать» невозможно. Тем не менее любые явления, процессы, объекты окружающего мира имеют внешние проявления и образуют целую систему скрытых неочевидных сущностей.

Покажем это на относительно простом примере, связанном с популярной национальной российской игрой, называемой «наперстки». Представим рядового наперсточника, сидящего где-нибудь в районе метро «Выхино» и мирно делающего свой нехитрый бизнес. На примере наперсточника достаточно легко отличить само явление и целую систему скрытых сущностей первого, второго, третьего и др. порядков. Явление – наперсточник и небольшая группа людей вокруг его. Это играющие в наперстки, заинтересовавшиеся наблюдатели и просто зеваки.

Сущность 1-го порядка. Подойдя, мы наблюдаем за перемещением наперстков, под одним из которых находится маленький шарик. Спустя небольшое время мы понимаем, что если очень внимательно следить за перемещением наперстков, то можно определить, под которым из них находится шарик. Мы делаем обоснованный вывод – выигрыш в принципе возможен.

Сущность 2-го порядка. Мы не подозреваем о том, что наперсточник полностью контролирует шарик. На какой бы наперсток мы ни указали, шарика под ним не будет. Сущность этого 2-го уровня заключается в том, что выигрыш принципиально исключен. Игрок всегда гарантированно проигрывает наперсточнику. Удивительно, но сущность 2-го порядка не просто отличается, а полностью противоположна сущности 1-го порядка. Если мы будем разрабатывать стратегию, опираясь на знание только сущности 1-го порядка, полный проигрыш гарантирован.

Сущность 3-го порядка. Мы не знаем, что случайные прохожие, собравшиеся вокруг наперсточника и заинтересовавшиеся игрой, вовсе не «случайные» и совсем не «прохожие». Эта «случайная» группа на самом деле – сплоченная и слаженная команда. В ней есть подставные «игроки», которые «выигрывают» крупные суммы у вас на глазах. В группе есть охрана, которая готова оказать физическое воздействие, если вы заподозрите неладное и потребуете вернуть проигранные деньги. Сущность этого порядка заключается в том, что мы играем не против одинокого наперсточника, а против слаженной и беспощадной преступной группы. Как только наперсточнику в руки попали наши деньги, они потеряны навсегда при любом варианте дальнейшего развития событий.

Экспонат музея – «Наперсточник» из Пекина. Делает трюки с чашками и шарами

Сущность 4-го порядка. Она заключается в том, что наперсточник и его команда – не самостоятельные фигуры. Они входят в структуру более крупной организованной преступной группировки. Наперсточник оставляет себе в лучшем случае 50 % украденных денег. Остальные он отдает руководству ОПГ. Поэтому борьба с наперсточником как самостоятельной фигурой обречена на неудачу. Необходимо бороться со всей ОПГ.

Сущность 5-го порядка. Обращение за помощью к полицейскому, на участке которого «трудится» наперсточник, может не дать результата. Полиция может быть материально заинтересована в том, чтобы смотреть сквозь пальцы на этот на первый взгляд относительно безобидный «бизнес».

Это подтвердили события, связанные с участием отдельных работников прокуратуры Московской области в организации игорного бизнеса.

В этой ситуации могут присутствовать сущности еще более глубоких порядков. Например, игра в наперстки на территории России сначала получила довольно широкое распространение, а затем постепенно исчезла. Скорее всего неслучайно прошли свои циклы и самые разные виды финансовых пирамид.

«Неразумие людей таково, что они часто не замечают яда внутри того, что хорошо с виду».

Н. Макиавелли

Большинство событий, явлений, процессов при поверхностной оценке воспринимается одним образом. Их скрытый смысл уже совершенно другой. Тайный смысл этих событий также может сильно отличаться даже от скрытого смысла. Проникновение в сущности более глубокого порядка составляет ядро расширения содержательных границ картины мира лидера.

Сущностная структура стратегического управления имеет «матрешечное» строение. Ведь за сущностью первого порядка скрывается сущность второго порядка, за ней – сущность третьего порядка и далее до границы наших наиболее глубоких знаний, которыми владеют единицы избранных.

Класс стратега определяется именно глубиной проникновения его в скрытые и тайные смыслы событий, явлений, процессов, которыми он управляет.

4.5. Вероятностные границы картины мира

Наиболее сложным видом границ картины мира лидера являются вероятностные границы. Причиной этой сложности выступает поистине невероятная вариативность развития того мира, в котором мы живем. Даже в отношении произошедших событий мы имеем полностью достоверную информацию, касающуюся только простейших характеристик.

Например, И. В. Сталин умер 5 марта 1953 года. Общеизвестна только дата смерти. Хотя вероятность того, что он умер 4 марта, не равна нулю. Фактическая дата смерти и официальная дата для лидера такого уровня могут и не совпадать. На этом перечень существенной достоверной информации о данном событии фактически исчерпывается. Какова истинная причина смерти? Если помогли, то кто именно, каким образом и в какой степени? Если смерть была естественной, как оцениваются действия должностных лиц, ответственных за здоровье руководителя государства? Что ими сделано правильно, а что не сделано? На эти вопросы мы сегодня, более чем через полвека после события, не имеем полностью достоверных ответов. Различные версии ответов имеют различные вероятности их соответствия действительности.

В 1991–1992 гг. распался СССР. А может быть, он развалился? В развале страны роль субъективного фактора заметно больше, чем в естественном распаде. Существует версия, что причиной распада Советского Союза стали реформы так называемых перестройщиков и их команд. Они хотели как лучше, а получилось как всегда. А может быть, и не хотели? Истину знают единицы из десятков миллионов. Мы в число посвященных не входим. Есть не одна сотня публикаций, в которых утверждается, что СССР был развален в результате стратегически гениально организованной информационно-психологической войны. Что есть истина? В отношении распада СССР на этот вопрос нет однозначного ответа. Хотя нет никаких сомнений в том, что истинный ответ на данный вопрос в принципе существует. Мы только не можем его найти, поскольку не обладаем всей полнотой информации и, возможно, необходимым интеллектуальным потенциалом.

Написанная история есть просто запись наиболее обоснованных слухов и сплетем или специально сфабрикованной дезинформации. Таким образом, практически вся значимая информация о свершившихся событиях носит вероятностный характер. Лидер должен понимать эту вероятностность, оценивать ее, уметь получать и оценивать наиболее достоверную информацию.

Еще сложнее дело обстоит с возможными сценариями развития событий в будущем. Здесь уже даже в принципе ничего нельзя предугадать, спрогнозировать, просчитать со стопроцентной вероятностью. С любым объектом управления в течение ближайших суток может теоретически произойти все, что угодно. Тот, кто расширил пространственные и временные границы картины мира до масштабов Галактики, понимает, что от глобальной космической катастрофы Земля не застрахована. И эта катастрофа может произойти в любое мгновение. Вероятностный спектр возможных вариантов развития любого объекта управления крайне велик. Чем крупнее и сложнее объект управления, тем более разнообразны вероятные сценарии его развития. Даже использование самых мощных компьютеров не позволит просчитать все возможные сценарии долгосрочного развития сложных объектов стратегического управления.

Однако стратегическое управление невозможно без долгосрочного и достаточно надежного прогнозирования. Как быть? Выход заключается в ограничении количества прогнозируемых вариантов. Они должны выбираться так, чтобы обеспечить достаточно уверенное стратегическое управление.

Рис. 4.1. Спектр вероятностных сценариев будущего

В принципе чем большее количество возможных сценариев будущего развития объекта управления лидер способен просчитать, тем лучше. Но это требует значительных затрат на сбор и обработку необходимой информации. Во-вторых, такая работа намного увеличивает время, затрачиваемое на разработку стратегии. Большинство же стратегий разрабатывается в условиях дефицита времени или его ограниченности. Объект управления обычно не может ждать стратегию долго. Лучше недостаточно обоснованная стратегия, реализация которой начата вовремя, чем добротная, но безнадежно устаревшая стратегия. Поэтому количество прогнозируемых вариантов должно быть не больше возможного максимума и не меньше необходимого минимума.

Одним из типовых вариантов вероятностного прогнозирования будущих сценариев развития событий может быть следующий. Сначала мы прогнозируем наилучший из возможных вариантов. Однако это не вариант-мечта, а тот реально возможный сценарий, по которому могут развиваться события при самом благоприятном и реальном стечении обстоятельств (см. рис. 4.1).

Затем прогнозируется наихудший вариант возможного развития событий. После этого дается прогноз вероятного хорошего варианта развития объекта управления. Предпоследним сценарием является удовлетворительный вариант развития будущего. Завершает спектр возможных сценариев развития будущего его наиболее вероятный вариант.

Таким образом, настоящий лидер должен понимать, что в его психике содержится не более чем информационная модель окружающего мира. Эта модель всегда неполная и неточная. Собственно вся психика и является такой информационной моделью. Кроме информации об окружающем мире и самом себе в психике больше ничего нет. У лидеров в мозгу есть часть информации, которая незначительна и на 100 % соответствует реальности. Есть часть информации, которая на 100 % не соответствует реальности. Она обычно также незначительна. Основная масса информации отражает реальность с вероятностью от 99 % до 1 %.

В зависимости от того, какую сферу реальности отражает информация, она может быть о настоящем, прошлом и будущем. Наиболее достоверна информация о настоящем и прошлом, в которых лидер сам был участником событий или их свидетелем. Однако обычно достоверность этой информации все же не равна 100 %. Менее достоверна информация о настоящем, которую лидер получает не сам непосредственно, а из других источников. Еще менее достоверна такая же информация о событиях прошлого. Наименьшей достоверностью обычно отличается прогноз будущего.

Расширение вероятностных границ картины мира заключается, во-первых, в понимании относительной достоверности всех наших индивидуальных представлений и знаний об окружающем мире. Во-вторых, в умении оценить эту степень достоверности по шкале от 0 % до 100 %. В-третьих, в постоянном совершенствовании наших способностей повышать степень достоверности информации о значимых для нас событиях. В-четвертых, в расширении диапазона возможных вариантов развития событий, которые мы способны обоснованно прогнозировать. Все могло и может быть. Однако вероятность разных вариантов разная.

Расширение вероятностных границ картины мира состоит в умении лидера обоснованно, вариативно и вероятностно оценивать прошлое и настоящее, а главное – будущее.

4.6. Что дает лидеру расширение границ картины мира?

Расширение границ картины мира дает лидеру все. Чем стратегическое мышление отличается от тактического? Все главные отличия связаны с масштабами, т. е. границами осмысления руководителем управленческой ситуации. Планируя развитие конкретной организации, лидер видит ее место не только в структуре промышленности города, в котором она расположена, но и региона, федерального округа и неплохо бы в масштабах страны в целом. В этом случае мы говорим о том, что лидер обладает стратегическим мышлением. Руководитель-тактик оценивает и планирует развитие организации с учетом только состояния самой организации и ее ближайшего окружения.

История человечества – это история конкурирования различных стратегий жизнедеятельности и борьбы стратегов разного масштаба. Практически всегда в борьбе стратегов побеждали, побеждают и будут побеждать те, кто оказывается способен более масштабно оценить ситуацию, те, кто обладает более масштабным и глубоким стратегическим мышлением.

Почему советские стратеги оказались не столь успешны, как стратеги западные? Ключевая причина связана с тем, что западные стратеги мыслили в более глобальных пространственных масштабах, делали более отдаленные прогнозы развития стратегической ситуации во времени, просчитывали больше возможных вариантов развития событий и, самое главное, более глубоко понимали скрытые причины и смыслы движения истории. Застой в экономике в брежневские времена был вызван рядом причин, среди которых нерациональная структура экономии! слабая мотивация к труду и др. Решение данных проблем требовало стратегической разработки учеными стратегических направлений развития общества. Вот так, казалось бы, не очень-то значимое и заметное отставание в стратегической науке привело к более чем значимой стратегической катастрофе в практике.

Сегодня на планете началось второе действие в спектакле под названием «История человечества: XXI век». Его главными режиссерами-постановщиками выступают глобальные стратеги. Почему они в большей степени, чем кто-нибудь, влияют на развитие событий? Да потому что границы картины мира у них шире, чем у любых других объединений стратегов. Любые попытки переиграть их обречены на неудачу, если не будет выполнено главное условие: фундаментом новой стратегии должна быть гораздо более масштабная картина мира. Ее пространственные границы должны быть расширены от масштабов планеты до масштабов Галактики. Сам смысл существования человечества в Галактике иной, чем в масштабах Земли. Временные рамки должны охватывать период на 200 млн лет в прошлое и не менее 500 лет в будущее. У глобальных стратегов временные рамки оценки ситуации, судя по всему, ограничены 300 годами в прошлое и прогнозом на 100 лет в будущее.

Самое главное, необходимо углубить понимание сути нынешней эпохи развития жизни на Земле. Важно понять, что не человек существует для производства материальных благ, а последние производятся для совершенствования человека. Кроме того, оценивая ситуацию в масштабах цивилизации, мы, люди, считаем себя венцом развития. Однако в масштабах Галактики человек выглядит как самое деструктивное и несовершенное существо на Земле. И с этой проблемой необходимо что-то делать. Причем решать ее нужно срочно и радикально (подробнее см. главу 12). Покажем на нескольких примерах, как изменение границ картины мира способно радикально поменять стратегические оценки, прогнозы и решения.

Выше мы уже сказали о том, что типичный современный лидер видит человека как главную движущую силу развития экономики. Если расширить границы картины мира, то станет абсолютно ясно: человек должен работать только на ту экономику, которая способствует его развитию. Все бизнес-структуры, которые оказывают негативное влияние на духовное и физическое здоровье человека, должны быть ликвидированы. По-умному и, естественно, постепенно. Стратегическая цель любой деятельности – не получение прибыли, как считается сейчас. Она состоит в совершенствовании человека.

Для некоторых людей отмена смертной казни как наказания за особо тяжкие преступления выглядит актом гуманизма. Инициаторы такой отмены считают, что смертная казнь не оказывает устрашающего воздействия, что она обесценивает человеческую жизнь и не приводит к перевоспитанию преступника. Сторонники же смертной казни призывают задуматься о невинных жертвах: отмена смертной казни неизбежно стимулирует рост преступности, особенно тяжких преступлений. Преступникам нечего бояться. Жертв серийного преступника не воскресишь. Но казнить его надо для того, чтобы предупредить появление новых убийц. Казнь убийцы – это главным образом не его наказание, а грозное предупреждение другим потенциальным убийцам.

При узкой картине мира отмена смертной казни – шаг в направлении гуманизации общества. Стоит расширить картину мира, и оценка такого решения не просто изменяется, а становится противоположной. Отмена смертной казни уже не кажется просто актом гуманизма.

В школе и институте преподаватели физики убедительно и не раз доказали, что создание вечного двигателя в принципе, даже теоретически, невозможно. Картина радикально изменяется, если расширить границы рассматриваемого пространства от масштабов планеты до размеров Галактики. На Земле вечных двигателей нет. Однако десятки миллионов лет двигаются волны в морях и океанах, дуют бесконечные ветры, текут реки, дрейфуют тектонические плиты и т. д., а энергия, за счет которой происходят эти движения, установлена далеко не всегда. Все планеты и малые тела Солнечной системы вращаются вокруг нашей звезды уже 4,5 млрд лет с огромной скоростью, не снижая ее. В Галактике примерно 350 млрд звезд, которые уже около 13 млрд лет безостановочно вращаются вокруг центра Млечного Пути. В масштабах Земли вечного двигателя нет. В масштабах Галактики – сплошное вечное движение. Причем это движение требует чудовищных затрат энергии. Однако энергетический кризис в нашей Галактике в ближайшие 15 млрд лет, по прогнозам космологов, не ожидается.

Подавляющее большинство нормальных людей понимают, что инопланетян почти наверняка нет. Автор каких-то 10 лет назад сам относился к этой категории. Кто видел этих инопланетян? Где обнаружены хотя бы следы, принадлежащие инопланетянам? Их не было и нет.

Если расширить пространственные границы картины мира в направлении Земля – Галактика, то ответ на вопрос о существовании инопланетян будет противоположным. Но, самое удивительное, он будет более обоснованным. В Галактике примерно 350 млрд звезд. Если даже жизнь существует около одной из 10 млн звезд, то окажется, что 35 000 звездных систем Млечного Пути включают жизнь в той или иной форме. Но и это еще не все. В Метагалактике, по подсчетам космологов, в вечном движении находится около 300 млрд галактик. Некоторые из них больше нашей, другие меньше. Поэтому инопланетные цивилизации в Метагалактике не просто есть. Их миллионы. Более того, многие миллионы инопланетных цивилизаций уже возникали, развивались и исчезли за те 13,7 млрд лет, которые существует Вселенная. Также как и они, неизбежно исчезнет и наша цивилизация.

Однако и это еще не все. Даже в самые мощные радиотелескопы ученые-космологи не обнаружили «бетонного забора», который окружал бы Метагалактику. В пространстве Вселенная бесконечна. Поскольку это так, то и планет, на которых есть жизнь, в ней бесконечное число, а не одна-единственная наша.

Великий Конструктор, который создал Вселенную, – бесспорно, исключительно разносторонне образованная и одаренная личность. Установлено довольно точно, что одним из многих дипломов о наивысшем образовании, которым он обладает, является диплом инженера-штамповщика. Он ничего не создает в единичном экземпляре. Все штампует сериями. Минимальное количество изделий одного типа в партии – 1 млрд штук. Звезд – триллионы, планет, комет, астероидов – миллиарды и т. д. Деревьев, кузнечиков, бабочек, акул, слонов, людей и т. д. – миллиарды. Поэтому уверенными в том, что мы одни во Вселенной, могут быть только две категории. В первую входит большинство населения Земли. Это люди, пространственные границы картины мира которых ограничены поверхностью планеты и ближним космосом. Они верят только в то, что видят. Вторая категория – эгоцентрики, сконцентрированные на себе, на своих интересах, убежденные в своей исключительности и уникальности.

Часто спрашивают, почему же эти многочисленные инопланетяне не вступают с нами в контакт? Во-первых, потому что Земля в масштабах Галактики имеет примерно такие же размеры, как вирус гриппа (1 штука) в масштабах Земли. В масштабах Галактики нас просто не видно и не слышно. Во-вторых, Земля территориально находится почти на «задворках» Галактики. В-третьих, инопланетяне могут просто не знать, как с нами «законтачить». Человек делит жилище с тараканами вот уже 100 тыс. лет. Элементарный договор с тараканами о том, что мы им ставим блюдце с приличной пищей, а они за это обещают с немытыми ногами не ходить по нашим продуктам, подписать не можем. Мы живем с тараканами бок о бок, но при этом нередки случаи, когда человек и не подозревает о наличии подобных квартирантов. Так и с инопланетянами. Многие из них живут в мирах, которые параллельны нашему. И, наконец, надо быть честным и сказать, что у человечества в нашей Галактике в целом сложилась неважная репутация. Часть приличных инопланетян просто брезгуют с нами иметь дело. Подробнее об этом см. в главе 12.

У читателя может сложиться впечатление, что многие примеры, приведенные выше, имеют косвенное отношение к проблеме стратегического управления. На самом же деле эти примеры связаны с оптимизацией стратегического управления самым тесным образом. Цивилизация последние 200 лет развивается очень высокими темпами. Во второй половине XX в. эти темпы, похоже, основательно возросли. В прошлом столетии глобальные стратеги были стратегами высшего уровня. На сегодняшний день масштабы мышления глобальных стратегов уже не позволяют решать проблемы, с которыми сталкивается наша цивилизация в XXI в. Для разработки более или менее приличной стратегии развития человечества на ближайшие 100 лет необходимо понимать смысл нашего существования в масштабах Галактики. Как только мы расширим пространственно-временные границы осмысления стратегической ситуации от масштабов Земли до размеров Галактики, становится ясно, что нынешние доминирующие глобальные стратеги ведут человечество в тупик, если не в пропасть. Варианты выхода из этого тупика будут предложены в главе 12.

Часть 2

Оптимизированный цикл стратегического управления

Глава 5

Общая характеристика оптимизированного цикла стратегического управления

5.1. Суть оптимизированного цикла стратегического управления

Проблема управления сложными системами всегда носит междисциплинарный характер. Естественно, любая теория управления также должна быть междисциплинарна. Трудно эффективно управлять сегодня системой образования, современным заводом, министерством экономики и т. п., плохо зная экономические, психологические, технические, философские, организационные, социологические и другие стороны интегрального процесса управления.

В нашей стране теоретические и практические проблемы управления до сих пор разрабатывались главным образом экономистами. Отставание в развитии психологических аспектов управления весьма негативно сказывается на эффективности руководства крупными социальными системами. Поэтому в предлагаемой концепции управления основным является именно прикладной психологический уровень. Как уже сказано выше, именно человек является главной движущей силой развития как любой организации, так и общества в целом. С другой стороны, человек в конечном счете выступает и основным источником проблем в любой системе. Около 75 % аварийных ситуаций в такой отлаженной социотехнической системе, как гражданская авиация, создается в результате ошибок летного и наземного персонала. В руководстве организациями, системами образования, министерствами роль персонала еше значительнее, чем в авиации, хотя это и неочевидно. Трудно эффективно управлять любым коллективом, не зная особенностей персонала. Таите знания дает психология. Следовательно, оптимальная система руководства персоналом просто не может быть основана только на экономических знаниях.

Одним из недостаточно проработанных вопросов в теории управления является содержательная последовательность действий руководителя в процессе подготовки, принятия и выполнения управленческого решения. Анализ практики показывает, что руководители часто и грубо нарушают алгоритм подготовки и принятия стратегических решений. Это, естественно, заметно снижает качество управления. Особенно велики негативные последствия плохой проработки управленческих решений на стратегическом уровне управления.

Обобщение информации, содержащейся по данной проблеме в научной литературе, анализ управленческой практики, собственные размышления позволили автору предложить следующий вариант содержательной последовательности этапов деятельности руководителя в процессе обоснования, принятия и выполнения стратегического управленческого решения.

Цикл обоснования стратегии

I этап. Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления и внешней среды, компонентом которой он является. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления и внешней среды, в которой он функционирует. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Ясно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более обоснованным и эффективным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять компетентное решение на основании искаженной или поверхностной описательной модели.

Описательная модель характеризует актуальное статическое состояние объекта управления и внешних систем. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления и внешних систем, позволяет ответить на вопрос «Что есть?». На данном этапе необходимо системно оценить состояние объекта управления и внешней среды, элементом которой он является.

Например, мы вышли утром из подъезда нашего дома и идем к своему автомобилю. Если у автомобиля сняты два колеса, то бесполезно садиться за руль, включать зажигание и давить на газ. Такое управленческое решение может привести лишь к дальнейшей порче автомобиля. Решение по управлению автомобилем полностью зависит от актуального состояния последнего.

Руководитель, плохо знающий состояние того, чем он руководит, неспособен принять эффективное управленческое решение. Содержание работы лидера по оценке состояния объекта управления и внешних систем более подробно описано в главе 6 (п. 6.1).

II этап. Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определив, в каком состоянии он находится. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но стратегическое управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет все же весьма поверхностным.

Для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления и внешних систем, сложившиеся на данный момент времени. Углубляет ли нашу оценку состояния объекта управления знание тенденций его развития? Да, и весьма существенно!

Тенденции развития объекта управления и внешних систем могут быть эволюционными и динамическими. Эволюционные тенденции характеризуют развитие объекта за достаточно длительное время. Динамические тенденции складываются за относительно короткий промежуток времени. Эволюционно-динамическая модель характеризует динамику развития объекта управления и внешних систем.

Например, можно оценить человека, услышав его 10-минутное выступление на совещании. Наша оценка будет более глубокой, если мы знаем биографию этого человека за последние 3 года. Если же мы знаем историю всей его жизни за последние 47 лет, то наше представление о человеке будет в несколько раз более всесторонним и глубоким по сравнению с представлением, сложившимся на основе прослушивания его 10-минутного выступления. Занимаясь обоснованием стратегии на этом этапе, лидер отвечает на вопрос: «Каковы тенденции?» Более подробное описание работы на данном этапе в главе 6 (п. 6.2).

III этап. Для эффективного стратегического управления крайне важно не только глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления и внешних систем, вскрыть тенденции его развития, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления и внешней среды.

Рис. 5.1. Подготовка стратегического решения

На 3-м этапе подготовки управленческого решения мы ставим вопросы: «Почему, по каким причинам объект управления и внешние системы находятся в таком состоянии, в котором они оказались? Что движет их развитием?» Эта модель называется объяснительной. Она позволяет ответить на вопрос «Почему так?».

Например, стратегическое решение по реформированию любой сферы жизни российского общества заведомо не даст ожидаемых результатов, если не будет опираться на системное объяснение причин и движущих факторов развития этой сферы за последние 100 лет.

Очень многие беды российского стратегического управления можно было бы решить, разобравшись в глубинных движущих силах развития различных сфер жизни. Более подробно см. в главе 6 (п. 6.3).

IV этап. Обязательным этапом подготовки любого стратегического решения является прогноз возможных вариантов развития объекта управления и внешних систем в будущем. Прогностическая модель позволяет ответить на вопрос «Что будет?». Более подробно см. в главе 6 (п. 6.4).

V этап. Прежде чем принимать решение, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления? Этот пятый этап подготовки решения называется построением модели целей. Модель стратегических целей дает ответ на вопрос «Чего хотим?».

На первый взгляд определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Мудро определить цели управления социотехническими и социальными системами весьма и весьма непросто. Однако без четкого и дальновидного определения стратегических целей управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение и формулировка стратегических целей управления являются самостоятельным, достаточно сложным и ответственным этапом обоснования стратегического управленческого решения. Пять этапов обоснования стратегического управленческого решения представлены на рис. 5.1.

Цикл принятия стратегии

VI этап. Только после того, как все пять этапов обоснования управленческого решения добросовестно отработаны, можно принимать само решение. Нет нужды обосновывать необходимость этого этапа в управленческом цикле. В процессе руководства обычно предыдущие этапы либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются. Само решение, необоснованное или частично обоснованное, всегда принимается. Стратегическое управленческое решение состоит из двух основных частей. Главной из них является содержательное решение. Оно отвечает на вопрос «Что делать?». Подробнее см. в главе 7 (п. 7.1).

VII этап. Типичной ошибкой в процессе принятия стратегического решения является существенная диспропорция в качестве ответов на вопросы «Что делать?» и «Как делать?».

Рис. 5.2. Принятие стратегического управленческого решения

Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, что необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий.

Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничивать полет собственной мысли, то нам, скорее всего, удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток будет в том, что они невыполнимы. Поэтому седьмым этапом управленческого цикла является принятие стратегического технологического решения. Оно отвечает на вопрос «Как делать?».

Наши желания относительно того, каким мы хотели бы видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?». Значительная часть из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения стратегии не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать. Подробнее об этом см. в главе 7 (п. 7.2).

VIII этап. Любой объект управления в принципе бесконечно сложен. Сложность крупных социотехнических и социальных систем очевидна. Поэтому как бы нам ни казалось, что мы учли, оценили и предусмотрели все, на самом деле знать и предвидеть все невозможно. Ошибки, допущенные в стратегическом решении, как правило, могут иметь очень серьезные последствия. Целесообразно оценить качество обоснованного решения не на всем объекте управления, а на его части. Этот важный и необходимый этап в принятии управленческого решения заключается в его пробном выполнении, апробации. Редко кто выбегает на первый осенний лед замерзшей реки, не попробовав его крепость. В управлении же, наоборот, часто крупные решения начинают сразу выполнять в полном масштабе. В качестве примера можно привести некоторые реформы эпохи перестройки. Результат выполнения стратегических решений без их апробации в ограниченном масштабе часто негативен.

Пробное выполнение решения обязательно, во-первых, если решение масштабное, затрагивающее интересы многих людей и требующее больших затрат. Во-вторых, предварительной апробации должны подвергаться решения радикальные, существенным образом изменяющие естественный или традиционный ход вещей. В-третьих, есть решения, ошибочность которых может иметь очень серьезные последствия. Если есть время, то решения, цена ошибки в которых очень высока, лучше апробировать на модели, в ограниченном масштабе, частично и т. п. Подробнее см. в главе 7 (7.3).

IX этап. После пробного выполнения стратегического решения естественной является оценка результатов апробации. Это важный и сложный этап управленческого цикла. В процессе оценки бывает необходимо по слабовыраженным признакам определить сильные и слабые стороны принятого первичного стратегического управленческого решения. Подробнее см. в главе 7 (п. 7.4).

X этап. На основе оценки результатов пробного выполнения стратегического решения оно затем оптимизируется. Оптимизация первичного решения составляет 10-й этап управленческого цикла. Он завершает цикл принятия стратегического управленческого решения, состоящий из пяти этапов. Руководитель всегда должен быть готов не только к частичному, но и к существенному улучшению первичного решения после его апробации. Пять этапов принятия стратегического управленческого решения представлены на рис. 5.2. Подробнее см. в главе 7 (п. 7.5).

Цикл выполнения стратегии

XI этап. Затем начинается наиболее сложный блок в цикле управленческой деятельности. Он связан с выполнением оптимизированного решения. Начальная фаза деятельности по выполнению стратегического решения составляет XI этап управленческого цикла. Подробнее см. в главе 8 (п.8.1).

XII этап. В природе и обществе нет сложных систем, не имеющих обратной связи. Обратная связь выступает основным инструментом адаптации системы к изменениям окружающей среды. В процессе управления обратная связь осуществляется главным образом за счет оценки результатов деятельности. Содержанием XII этапа управленческого цикла является текущая оценка результатов управленческой и исполнительской деятельности. Она должна быть максимально: а) оперативной; б) глубокой; в) объективной и г) всесторонней. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.2).

XIII этап. На основе текущей оценки результатов управленческой деятельности руководители осуществляют оперативную коррекцию решений и действий. Любой этап управленческой деятельности всегда предполагает значительный элемент творчества. Однако в большей степени творческого подхода требует именно сам процесс выполнения стратегического решения. В этом цикле наибольшие способности к творчеству руководитель может проявить на этапе оперативной коррекции решений и действий.

Особых доказательств необходимость оперативной коррекции решений и действий не требует. На обыденном уровне на основе здравого смысла или научно обоснованном уровне она всегда проводится. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.3).

XIV этап. Более чем в 90 % ситуаций результаты выполнения стратегического решения скорее всего не будут полностью соответствовать тем целям, которые ставились в начале деятельности. Часто цели деятельности не достигаются именно в силу низкого качества стратегического управления. Прекрасной иллюстрацией этого служит известная фраза В.С. Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда». Нередко деятельность приводит к достижению других целей, которые не предусматривались на этапе принятия решения. Все это вызывает необходимость самостоятельного этапа в управленческом цикле, связанного с оценкой итоговых результатов деятельности. На данном этапе руководитель определяет, чего же, в конце концов, удалось достичь в результате деятельности. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.4).

Рис. 5.3. Выполнение управленческого решения

ХV этап. Управление большинством сложных объектов, с одной стороны, – процесс практически непрерывный. Например, управление страной может осуществляться непрерывно тысячу лет, заводом – десятки лет. С другой стороны, процесс управления всегда цикличен. Он состоит из циклов, ограниченных возникновением и решением определенных стратегических задач или проблем. На данном этапе руководитель принимает решение о завершении цикла стратегической деятельности. Он сравнивает ориентировочные итоговые результаты деятельности с целями или начальным положением дел, оценивает затраты и решает, продолжать деятельность или остановиться на достигнутом. Подробнее см. в главе 8 (п. 8.5). Пять этапов выполнения сгратегического управленческого решения представлены на рис. 5.3.

Цикл обобщения опыта стратегического управления

XVI этап. Одна из русских пословиц гласит: «Дурак учится на своем опыте, умный – на чужом». Отечественный руководитель часто не относится не только ко второй, но и к первой категории людей, охарактеризованных в данной пословице. Он не любит учиться даже на своем собственном опыте. В прошедшем веке можно найти немало примеров, когда советские и российские начальники повторяли одни и те же ошибки.

Эти примеры можно найти на любом уровне управления: от управления небольшим цехом до руководства страной. Наверное, потому что у наших начальников нет стимула. Они практически не отвечают за свои ошибки. Решают одни, а устраняют последствия не всегда продуманных решений другие.

Важнейшим циклом стратегической управленческой деятельности является обобщение ее опыта, извлечение уроков из собственных ошибок и достижений. Значимость и ценность анализа опыта деятельности невозможно переоценить. В отечественной управленческой науке эта часть управленческого цикла практически не разработана. Естественно, на практике опыт усваивается лишь на уровне здравого смысла. Этого в XXI в. недостаточно.

Опыт управленческой деятельности состоит из двух главных компонентов. Первый, более очевидный из них, – опыт деятельности, связанный с достижением ее материальных результатов. Обобщение материального опыта управленческой деятельности проводится на XVI этапе управленческого цикла. Подробнее см. в главе 9 (п. 9.1).

Рис. 5.4. Обобщение опыта управленческой деятельности

XVII этап. Второй не менее важной составляющей опыта является опыт, связанный с человеческим фактором. Это информация, полученная в процессе деятельности, о людях, их способностях, нравственных, деловых и других качествах. Сюда же относятся изменения в личности руководителя, произошедшие в результате деятельности, те знания, умения, навыки, которые он приобрел. В целом данный этап заключается в обобщении психологического опыта деятельности. Он завершает управленческий цикл. Подробнее см. в главе 9 (п. 9.2).

Все четыре частных цикла обоснования, принятия, выполнения стратегического управленческого решения и обобщения опыта представлены в приложениях (см. приложение 2).

Такова краткая характеристика 17 этапов обоснования, принятия, выполнения стратегического управленческого решения и обобщения опыта стратегической деятельности. Более подробно содержание работы руководителя на каждом из этапов будет рассмотрено в последующих главах (см. главы 6–9).

5.2. Достоинства и ограничения концепции

оптимизированного цикла стратегического управления

Как и всякая теория, концепция оптимизированного цикла стратегического управления имеет достоинства и ограничения. К числу основных возможных достоинств предлагаемой концепции можно отнести следующие:

1. Внедрение концепции не требует ничего ломать, сокращать, укрупнять, перестраивать. По нашему мнению, это важное достоинство, поскольку многие реформы в России – СССР – Российской Федерации за последние два века связаны с радикальной ломкой сложившихся устоев, систем труда и отношений, стереотипов, традиций и т. д. Внедрение же концепции не требует даже формальных мероприятий. Россияне устали от перемен. Более того, они измотаны непрерывными реформами. Экспериментально выявлена негативная установка наших людей на любые новшества.

Руководители любого уровня, управляя возглавляемыми организациями, сегодня не делают ничего, что выходило бы за рамки предлагаемой концепции. У всех есть какое-то представление о состоянии управляемых объектов. Все ориентировочно оценивают тенденции их развития и причины этих тенденций. Любой руководитель делает прогноз возможного развития событий и имеет план действий. Что дает внедрение концепции? Оно позволяет сделать работу лидера более системной, глубокой, разносторонней и эффективной. Концепция представляет собой естественный этап развития уже существующих систем стратегического управления. Она ориентирована на радикальное эволюционное совершенствование, а не на замену или ломку уже сложившихся стилей стратегического управления.

2. Концепция имеет достаточно универсальный характер. Всякая универсальность, естественно, имеет свои границы. Однако предлагаемую систему можно использовать в интересах совершенствования управления как нефтяной вышкой, так и общеобразовательной школой, заводом, отраслью экономии! страной, цивилизацией. Из этого следует еще один позитивный вывод. Разобравшиеся и усвоившие концепцию лидеры могут использовать ее в течение всей последующей жизни для повышения качества управления любой организацией. Чем бы и кем бы мы ни управляли, мы должны отрабатывать в том или ином объеме все 17 этапов оптимизированного цикла стратегического управления.

3. Концепция позволяет стандартизировать систему стратегического управления в России. Этот вывод тесно связан с предыдущим, но в силу его важности выделен нами в самостоятельный. В каждой организации постепенно создается одна и та же (с точки зрения принципиальной структуры) система стратегического управления. Руководители разных организаций начинают общаться на одном языке. Руководители верхних и высших эшелонов управления смогут предъявлять стандартные, а поэтому понятные требования к руководителям нижних эшелонов управления.

Вышестоящие руководители смогут стандартизовать информацию, поступающую от структурных подразделений возглавляемых ими организаций. Они смогут оценивать и сравнивать качество информации, характеризующей состояние, тенденции развития, причины, прогнозы, цели и планы деятельности каждого структурного подразделения и организации в целом.

Стандартизация процесса и содержания стратегического управления, вне всякого сомнения, заметно повысит его качество. Она не будет ограничивать творчество руководителя. Любая специфика объекта управления также может быть учтена внутри рамок предлагаемого стандарта. Стандартизация звуков в виде семи нот не ограничила творчества композиторов и музыкантов. Наоборот, она способствовала их взаимопониманию, увеличению разнообразия и накопления мелодий. Стандартизация оценки времени в виде часа, минуты, секунды позволила человеку намного четче и экономнее организовать свою деятельность и взаимодействие с окружающими.

4. Концепция оптимизированного цикла стратегического управления может внедряться по частям, дозированно и давать быстрое улучшение управляемости организации. Многие инновации необходимо либо внедрять целиком, либо совсем не внедрять. Новый самолет, железную дорогу, здание и т. п. не построить частично. Их необходимо строить целиком. Процесс проектирования и строительства может занять годы. Отдача вложений сил, средств, времени начинается только после полного завершения строительства.

Внедрение концепции оптимизированного стратегического управления может начинаться при любом состоянии системы управления организацией и при любом уровне подготовки руководителей. Концепция может внедряться дозированно. Например, можно для начала уточнить систему показателей, критериев и индикаторов, по которым оценивается состояние организации. Или оценить место организации в структуре надсистемы и сверхсистемы. Или нарисовать кривую, характеризующую тенденции в развитии организации, за последние 5 лет и т. д. Причем любое внедрение элементов концепции сразу же приводит пусть к небольшому, но реальному повышению качества стратегического управления организацией.

5. Концепция позволяет обоснованно отвергнуть необоснованные инновации. А таких новшеств в масштабах России за последние 35 лет внедрено немало. Инновацией не может считаться любое новшество. Любая инновация должна быть хорошо обоснована. Обоснование должно быть письменным, включающим 7 обязательных разделов. Право на предложение новшества имеет не любой руководитель «с улицы», а только тот, кто отлично знает состояние, тенденции развития, систему факторов, влияющих на развитие и т. д., касающихся реформируемой организации. Необоснованные или плохо обоснованные новшества однозначно вредны. Постоянные плохо обоснованные реформы – скрытый способ разрушения организации, региона, страны. Можно законодательно закрепить обязательность письменного обоснования внедрения любых стратегических инноваций. Подробнее см. в главе 10 (п. 10.6).

6. Концепция дает возможность более эффективно накапливать как позитивный, так и негативный опыт стратегического управления как конкретной организации, так и конкретным руководителям. В любой организации должна иметься папка, называемая «Стратегия развития компании X». В ней должна содержаться информация об оценке актуального состояния организации, показателях, критериях и индикаторах такой оценки, сравнительная характеристика организации по сравнению с лучшими, худшими и средними аналогичными организациями и т. д. Должна быть, пусть в небольшом объеме, например на 10 страницах, но вся стандартная информация, обеспечивающая хорошее стратегическое управление.

Это позволит при передаче дел от старого руководителя вновь назначенному передавать не только материальный компонент объекта управления, но и систему стратегического управления им. Это, в свою очередь, дает возможность новому руководителю гораздо быстрее овладевать системой управления новой для него организации. Еще более важно то, что таким образом можно десятилетиями накапливать опыт стратегического управления конкретной организации, а не начинать, как сейчас, каждые 3–4 года (а иногда и чаще) управление как бы с «чистого листа». Кроме того, предлагаемая система управления позволяет конкретному руководителю не интуитивно, а сознательно накапливать опыт стратегического управления. Ведь в принципиальном отношении система стратегического управления будет очень похожей для самых разных организаций.

7. Внедрение концепции позволит гораздо более эффективно и обоснованно оценивать профессионализм и результативность любого руководителя. Достаточно в течение 15 минут заслушать его доклад о положении дел в возглавляемой им организации, чтобы понять, насколько он владеет положением дел, каков примерный уровень его профессионализма как управленца. Наличие письменной и объективной оценки того, в каком состоянии находилась организация в тот момент, когда руководитель ее возглавил, и в каком состоянии она была, когда он ушел из нее на другую должность, позволит оценивать деятельность конкретного руководителя в течение десятилетий. Это дает возможность избегать назначения на ответственные должности неуспешных, проваливающих любое дело начальников.

8. Использование оптимизированного цикла стратегического управления дает возможность экономии значительных ресурсов, денег, времени за счет быстрого и существенного повышения качества деятельности руководителей всех уровней. Низкое качество стратегического управления – главная причина всех наиболее серьезных проблем, возникающих как в масштабах страны, так и в масштабах большинства крупных организаций. Убытки, которые несет из-за этого наше общество и экономика, многомиллиардны. Их можно быстро, радикально и безболезненно сократить, обучив руководителей, способных и желающих обучиться, современным способам стратегического управления, избавившись от профессионально непригодных начальников. Заметную экономию и оздоровление системы управления может дать решительное прекращение необоснованных инноваций. Все новшества и реформы должны иметь стандартное добротное обоснование, должны быть известны их авторы и определена ответственность за возможные неудачи.

«Перемудрить – это один из самых позорных видов глупости».

Георг Лихтенберг

9. Предлагаемая система стратегического управления достаточно проста. И это важно, поскольку чем сложнее новшество, тем больше трудностей возникнет при его внедрении. В концепции нет практически ничего нового и непонятного. Все руководители как-то оценивают состояние объекта управления, имеют представление о тенденциях и факторах его развития, прогнозируют будущее, формулируют цели, принимают решения. В концепции просто систематизированы процесс и содержание стратегического управления. Причем сделано это в максимально простом и понятном, насколько возможно, варианте. Большее упрощение привело бы к снижению качества стратегического управления. Еще раз просмотрите все 17 этапов полного цикла стратегического управления (см. рис. 5.1–5.4) и спросите себя: «Что в нем сложного и непонятного?» Ответ будет однозначным: «Ничего!»

Область применения концепции оптимизированного цикла стратегического управления имеет естественные ограничения. Ожидаемая результативность ее внедрения на разных уровнях управления не одинакова. К числу основных ограничений можно отнести следующие.

Во-первых, главным ограничением области применения концепции выступает естественная ограниченность картины мира у достаточно большого числа руководителей. Любой человек, и руководитель в том числе, по своей природе является тактиком, а не стратегом. Наша психика на 99,9 % времени своей эволюции была психикой животных. Сибирский медведь воспринимает и оценивает текущую ситуацию. Он живет и действует здесь и сейчас, не думает о завтрашнем дне, не видит скрытых смыслов происходящих событий. Мы, естественно, отличаемся от сибирских медведей. Но в гораздо меньшей степени, чем нам кажется. Поэтому стратега в себе каждый желающий должен сознательно выращивать, обучать, формировать. При этом нужно преодолевать мощное сопротивление нашего бессознательного и подсознания. Для них стратегическое мышление не только непонятно и неестественно, но и не нужно.

Весьма ограниченное количество руководителей, которые понимают, что без стратегического мышления мы в XXI в. попросту погибнем, серьезно ограничивает и область применения данной концепции.

Во-вторых, на современном этапе внедрение оптимизированного цикла стратегического управления будет более оправданным на верхних уровнях управления экономикой и обществом, а также в крупных организациях. Чем крупнее организация, тем больший результат будет достигнут в ходе оптимизации стратегического управления ею. И наоборот. Хотя развитие малых организаций также неизбежно требует знания их состояния, тенденций и факторов их роста, прогноза будущего, постановы! целей и т. д.

В-третьих, внедрение оптимизированного цикла стратегического управления требует ума, времени, денег. Из этих трех условий оптимизации стратегического управления обычно чего-нибудь, но не хватает.

Все главные возможности и ограничения концепции оптимизированного цикла стратегического управления связаны с возможностями и ограничениями профессиональных и личностных качеств лидеров. Немногие способны мыслить масштабнее, космическими мерами времени, пространства, понимать скрытые и тайные смыслы происходящих событий.

Глава 6

Обоснование стратегии

Обоснование стратегического управленческого решения является первым частным циклом в стратегической управленческой деятельности. Качество подготовки управленческого решения определяет успешность деятельности руководителя и возглавляемого им коллектива на последующих циклах: принятия решения, его выполнения, обобщения опыта. Если решение плохо подготовлено, то только случай и удача могут спасти руководителя от бесполезных затрат, ошибок на дальнейших этапах и низких итоговых результатов. Обоснование стратегического управленческого решения – это фундамент всего «здания» управленческой деятельности.

Рассмотрим его более подробно. В качестве примера, на котором мы будем рассматривать конкретный вариант стратегического управленческого решения, возьмем общеобразовательную школу. Она является стратегическим объектом управления, от качества работы которого существенным образом зависит состояние общества и государства. Будущее России формируется в общеобразовательной школе – это стратегическое положение.

6.1. Оценка состояния объекта управления

Образно говоря, описательная модель объекта стратегического управления представляет собой цветной, объемный томографический «снимок» того явления, процесса, объекта, которым мы собираемся управлять, и внешней среды, в которой он находится. Еще раз подчеркнем: невозможно эффективно управлять тем объектом, который мы плохо знаем. Глубина преобразования окружающего мира не должна превышать глубины наших знаний о нем.

Прежде чем перейти к анализу того, как разработать хорошую описательную модель любого объекта управления, необходимо рассмотреть одну важную проблему, касающуюся всех 17 этапов полного управленческого цикла. Она связана с технологией оценки объекта управления, его общего состояния, элементов и характеристик. Эта проблема решается большинством российских руководителей либо на уровне здравого смысла, либо с использованием элементов науки, но бессистемно. Без решения проблемы объективной, глубокой и разносторонней оценки объекта управления заметно повысить качество стратегического управления вряд ли возможно.

Любой объект управления обладает бесконечным в принципе числом характеристик. Лишь очень незначительная часть из них имеет для управления существенное значение. Для того чтобы оценить эти характеристики, необходимо, во-первых, знать их, во-вторых, обладать методами и методиками их оценки, в-третьих, иметь персонал, владеющий такими методиками.

Часть из бесконечного количества характеристик объекта управления, которые мы можем как-то фиксировать, называется показателями. Посредством этих характеристик он «показывается» нам. Через показатели мы, собственно, и воспринимаем объект управления. У сложных и больших объектов управления показателей могут быть тысячи. Часть показателей, которые могут характеризовать интересующие нас аспекты в состоянии объекта управления, составляют основу системы оценки последнего. Естественно, мы должны обладать методиками и инструментами измерения данных показателей. В зависимости от сложности объекта управления показателей, практически используемых для его оценки, может быть от нескольких до нескольких десятков (см. рис. 6.1).

Рис. 6.1. Система показателей, критериев и индикаторов оценки объекта управления

Некоторые из показателей позволяют оценить объект управления по сути и наиболее глубоко. Их мы называем критериями, или критериальными показателями. На рис. 6.1 такими критериями являются ПЗ = КР1, П_5 = КР2, П_8 = КРЗ И П_12 = КР4.

Например, показателями, характеризующими систему образования в Лабинском районе Краснодарского края, могут быть следующие: количество школ, число учителей, число учеников, качество финансирования образования в районе, укомплектованность штатов, текучесть кадров; качество обучения, качество воспитания учащихся, степень удовлетворенности учителей своим трудом, процент учащихся, получающих полное среднее образование, зарплата учителей и технического персонала школ, состояние зданий и сооружений, принадлежащих школе, качественный состав учителей и руководителей школ, укомплектованность учебных кабинетов и многое другое.

Среди этих показателей к числу критериев можно отнести: качественный состав учителей и руководителей школ, качество обучения, качество воспитания и критерий сегодняшнего дня – качество финансирования образования в районе.

Однако ни показатели, ни критерии не воспринимаются оценивающим их человеком непосредственно. Например, такой критерий, как качество обучения, оценивается по среднему баллу, получаемому учащимися по каждому предмету, среднему баллу, полученному в классах во время проверок школы вышестоящими органами управления, количеству выпускников, поступающих в вузы, числу медалистов и др. Тот признак, который изменяется непосредственно и по которому оценивается степень выраженности показателя или критерия, называется индикатором. Критерий или показатель может оцениваться по нескольким, редко по одному-двум индикаторам. Триада – показатели, критерии, индикаторы – должна разрабатываться при оценке любого объекта, процесса, явления окружающего мира. Иначе как через эту триаду мы в окружающем мире ничего оценить не можем.

Когда мы считаем, что оцениваем объект, не используя показателей критериев и индикаторов, то на самом деле это не так. В этом случае показатели и индикаторы просто не фиксируются. Они существуют на бессознательном уровне.

Теперь рассмотрим систему рекомендаций, выполнение которых обеспечивает разработку добротной описательной модели состояния системы школьного образования в районе.

1. Необходимо определить пространственные границы объекта управления, установить, в каких пространственных пределах он расположен. Например, оценку системы образования в районе необходимо начинать с ознакомления с административными границами района и определения расстояния до всех школ. Здесь же нужно установить, какие структурные элементы объекта управления находятся вне его основных пространственных границ. Например, районное управление образования может иметь часть небольшой турбазы на берегу моря и т. п.

2. Необходимо провести системно-структурный анализ объекта управления. Обычно основными структурными компонентами объекта управления являются: а) персонал; б) недвижимость: здания, сооружения и т. п.; в) движимое имущество: оборудование, транспорт, станки, компьютеры, инструмент и т. п.; г) финансы; д) другие специфические компоненты объекта управления.

Необходимо нарисовать схему, отражающую полную структуру объекта управления. В интересах эффективного руководства важно выявить структуру всех компонентов объекта управления. Например, основным компонентом районного управления образования является школа. Главным компонентом школы являются люди, в ней работающие и обучающиеся. Структура персонала в школе определяет 4 категории: учащиеся, учителя, руководство школы и технический персонал. Такому же полному структурному анализу необходимо подвергнуть все основные компоненты, составляющие структуру объекта управления: недвижимость, движимое имущество, финансы, другие компоненты.

3. Необходимо идентифицировать структуру надсистемы, компонентом которой является наш объект управления. Например, районная система образования является компонентом краевой системы образования. Необходимо нарисовать схему, отражающую краевую систему образования, и определить место нашей районной системы образования в ней.

4. Необходимо также определить, с какими системами вне рамок надсистемы, в которую входит наш объект управления, он еще взаимодействует. Например, районная система образования взаимодействует с исполнительной властью в районе, организует практику учащихся в кооперативных и фермерских хозяйствах, имеет связи с городом-побратимом в другом государстве, имеет финансовые отношения с отделением РАО ЕЭС[7], отделением Газпрома, жилищно-коммунальными службами города, поселков и сел и др.

5. Необходимо провести полный системно-функциональный анализ объекта управления. Для этого необходимо установить наличие взаимосвязей и определить их характер:

а) между структурными компонентами объекта управления;

б) внутри структурных компонентов объекта управления;

в) между нашим объектом управления и всеми теми компонентами надсистемы, с которыми он взаимодействует;

г) между нашим объектом управления и объектами, с которыми он взаимодействует вне рамок надсистемы, в которую входит объект управления (см. рис. 6.2).

Выделить основные и второстепенные зависимости в каждом из четырех вышеназванных блоков функциональных взаимосвязей. Например, установить, какие основные виды влияния оказывает система образования в районе на краевую систему образования. Выявить второстепенные виды такого влияния. Определить, какие основные и второстепенные виды влияния оказывает краевая система образования на районную.

6. Необходимо разработать систему показателей, критериев и индикаторов, лежащую в основе оценки как объекта управления в целом, так и каждого его компонента (см. рис. 6.1). Она будет состоять из нескольких самостоятельных подсистем: во-первых, показателей, критериев и индикаторов оценки персонала; во-вторых, системы оценки руководителей каждого уровня управления и всех начальников в целом; в-третьих, системы оценки состояния недвижимости; в-четвертых, показателей, критериев и индикаторов оценки движимого имущества; в-пятых, системы оценки финансового состояния объекта управления; в-шестых, системы оценки других компонентов объекта управления.

Рис. 6.2. Структура и функциональные связи объекта управления

7. Оценить состояние персонала. Именно персонал является ядром любой организации. В конечном счете именно персонал выполняет решения, принимаемые руководством, и определяет эффективность работы организации. Персонал в конечном счете выступает источником всех основных проблем, с которыми сталкивается организация. Поэтому оценка персонала является главной в оценке состояния организации. Следовательно, к оценке персонала необходимо относиться наиболее ответственно и не экономить на этом усилия, время и деньги.

Оценка персонала может включать учет следующих основных его характеристик:

• общее количество сотрудников;

• укомплектованность штатного расписания;

• распределение сотрудников по возрасту;

• пол;

• образование;

• опыт работы:

• в конкретной должности,

• по специальности;

• стаж работы в данной организации;

• семейное положение;

• заработная плата;

• общий статус каждого сотрудника в коллективе;

• качество выполнения должностных обязанностей каждым сотрудником по оценке коллег;

• профессиональные знания, демонстрируемые сотрудником на практике;

• коммуникабельность каждого сотрудника;

• жилищные условия;

• другие характеристики, необходимые руководителю.

Пять из вышеназванных характеристик оцениваются с помощью модульного социотеста [11].

8. Учитывая определяющее влияние лиц, принимающих решения, на качество управления, а также крайнюю запущенность отечественной системы подбора, обучения и контроля руководящих кадров, руководители на всех уровнях управления организации оцениваются отдельно.

Помимо 10 основных характеристик, выявленных в процессе общей оценки персонала, у руководителей дополнительно необходимо определить следующие качества и изучить:

а) общий авторитет руководителя в возглавляемом им коллективе;

б) порядочность, профессионализм, умение создать команду и работать в ней, патриотизм, соотношение личных интересов и интересов организации у каждого руководителя в оценке подчиненных;

в) краткую биографию заместителей, руководителей основных структурных подразделений организации и при необходимости других руководителей, занимающих ключевые должности;

г) опыт руководящей деятельности и основные результаты работы на каждой из должностей.

Оценка состояния персонала и руководителей завершается сравнением всех структурных подразделений между собой.

9. Оценить недвижимость, принадлежащую, арендуемую и используемую в объекте управления.

10. Оценить все движимое имущество организации.

11. Оценить финансовое положение организации.

12. Оценить другие компоненты, входящие в структуру объекта управления.

13. Все структурные подразделения организации сравнить между собой по состоянию персонала, руководства, недвижимости, движимого имущества, финансов и др. Затем на основе данных итоговой таблицы структурные подразделения ранжируются по общей оценке положения дел в них.

14. Дать общую характеристику положения дел в организации в целом.

15. Сравнить положение дел в оцениваемой организации с состоянием других аналогичных организаций. Причем для сравнения берется несколько организаций, считающихся лучшими в данной сфере деятельности. Затем положение дел сравнивается с организациями, считающимися худшими. Наконец, сравнивается обследуемая организация с несколькими организациями, считающимися «средними» по результатам деятельности.

16. Установить положительные, выигрышные моменты в состоянии нашей организации по сравнению с другими аналогичными.

17. Установить отрицательные, проигрышные моменты в состоянии нашей организации по сравнению с другими аналогичными.

18. Постараться оценить, какие скрытые компоненты в структуре объекта управления остались вне анализа. Скрытое содержание в деятельности организации может быть двух видов. Во-первых, скрытое как неочевидное, не лежащее на поверхности. Во-вторых, в любой организации есть что-либо, скрываемое от руководителя. Как правило, подчиненные всегда что-то скрывают от начальника. Обычно это негативные моменты в их деятельности. Незнание руководителем скрываемого от него негатива, а иногда и позитива (скрытые доходы персонала) затрудняет руководство.

Такие скрытые элементы в объекте управления труднее обнаружить. Однако именно они могут оказывать на деятельность организации весьма существенное влияние. Например, в структуре персонала почти всегда есть скрытые группировки сотрудников, которые преследуют те или иные групповые цели. В организации часто бывает небольшая группа людей, оказывающая решающее влияние на принятие большинства решений.

Необходимо также попытаться выявить скрытые функциональные связи в структуре объекта управления (см. и. 5). Больше всего таких скрытых связей в подструктурах: а) персонала, б) руководителей и в) финансов.

19. Оценить максимально точно и непредвзято степень глубины, всесторонности, объективности разработанной описательной модели состояния объекта управления.

20. Качество оценки состояния организации будет гораздо выше, если в работе примут участие 2–3 группы независимых экспертов.

Таким образом, основными задачами, решаемыми в процессе оценки текущего состояния объекта управления, выступают:

• определение и обоснование показателей, критериев и индикаторов оценки;

• системно-структурный анализ объекта управления, надсистемы и сверхсистемы, элементом которых он является;

• системно-функциональный анализ взаимосвязей между всеми элементами, выявленными в результате системно-структурного анализа;

• сравнение нашего объекта управления с максимальным числом аналогичных;

• установление выигрышных и проигрышных моментов в состоянии нашего объекта управления по сравнению с аналогичными объектами – лучшими, худшими и средними;

• оценка скрытых компонентов в структуре объекта управления, надсистемы и сверхсистемы, а также взаимосвязи между ними;

• ядром всех видов анализа выступает оценка персонала, а ее главным звеном – оценка руководителей.

6.2. Оценка тенденций развития объекта управления

Управление любой организацией будет более компетентным, если руководитель знает тенденции развития организации. Знание тенденций, во-первых, заметно углубляет наши представления об актуальном состоянии организации; во-вторых, облегчает прогноз развития организации в будущем (см. схему ниже).

Разработка эволюционно-динамической модели заключается в выявлении эволюционных и динамических тенденций в развитии организации в течение максимально длительного промежутка времени, доступного для оценки. Динамические тенденции характеризуют развитие объекта управления за относительно короткое время, в течение которого эти тенденции могут претерпевать заметные изменения.

Эволюционные тенденции характеризуют развитие объекта управления за достаточно длительные промежутки времени. Соотношение отрезков времени, за которые оценивается динамика и эволюция, может быть примерно 1:10 и более. Например, если мы оцениваем динамику развития системы образования в районе за последние 10 лет, то эволюционные тенденции будут охватывать период, равный примерно столетию.

Помимо эволюционных и динамических развитие объекта управления может характеризоваться такими тенденциями, как:

• существенные и второстепенные;

• явные и скрытые;

• устойчивые и нестабильные;

• позитивные и негативные.

Разработка эволюционно-динамической модели объекта управления, в т.ч. системы образования в районе, предполагает решение следующих основных проблем.

1. Выявить динамические тенденции развития основных структурных подразделений организации. Для определения не только динамических, но и всех других видов тенденций используется система показателей, критериев и индикаторов, разработанная при создании описательной модели объекта управления (см. и. 6.1).

Для системы образования в районе динамику ее развития можно устанавливать за период, примерно равный 1–3 годам. Минимальное время, за которое можно определить динамику развития объекта управления, зависит от величины и скорости изменений состояния организации. Чем значительнее изменения и чем быстрее они происходят, тем короче может быть период, в течение которого уже проявляются динамические тенденции.

2. Выявить динамические тенденции развития организации в целом. Они, естественно, зависят от динамики развития основных структурных подразделений организации. Однако организация как система обладает свойствами, которых нет у ее структурных компонентов. Поэтому динамика развития организации в целом всегда отличается от динамики развития отдельных ее частей. Вскрыть общую динамику развития организации и установить ее отличия от динамики структурных подразделений – основные задачи данного этапа.

3. Выявить эволюционные тенденции развития основных структурных подразделений организации. Эволюционные тенденции определяются за период времени, продолжительность которого может примерно в 10 раз превосходить продолжительность периода, в течение которого оценивались динамические тенденции.

4. Выявить эволюционные тенденции развития организации в целом. Они оцениваются за тот же период времени, за который уже определены эволюционные тенденции развития основных структурных подразделений организации.

5. Эволюционные тенденции развития объекта управления содержат чрезвычайно ценную информацию о его нынешнем состоянии и, главное, о возможных вариантах изменения организации в будущем. Поэтому для заинтересованного руководителя весьма полезно и важно иметь представление об эволюции возглавляемой им организации за максимальный период времени, доступный для оценки. Эти тенденции называются макроэволюционными. Оценка макроэволюции объекта управления обычно позволяет обнаружить такие важные моменты в его развитии, какие при анализе динамики управляемой системы за небольшой промежуток времени установить либо сложно, либо невозможно.

Например, в интересах разработки предложений по модернизации системы образования в районе необходимо оценить динамику системы образования за последние 3 года. В этом случае целесообразно выявить эволюционные тенденции в развитии образования в СССР – России за последние 30 лет. Однако наши предложения будут гораздо более обоснованными, если мы будем иметь хотя бы общее представление об основных тенденциях развития в нашей стране образования вообще и общего в частности за последние 300 лет.

6. Выявленные динамические, эволюционные и макроэволюционные тенденции развития объекта управления сравнить с тенденциями развития других объектов управления, аналогичных нашему. Для сравнения берутся уже изученные нами при разработке описательной модели три группы аналогичных объектов управления: лучшие, худшие и средние по результатам деятельности. Сравнение производится с использованием системы показателей, критериев и индикаторов, уже применявшихся при оценке актуального состояния объекта управления (см. и. 6.1).

7. На основе проведенного анализа обосновать существенные и второстепенные эволюционные тенденции в развитии объекта управления. Затем определяются существенные и второстепенные тенденции в динамике организации за последнее время.

8. Точно так же вся система выявленных эволюционных и динамических тенденций классифицируется по критерию стабильности. Одни тенденции оцениваются как стабильные, устойчивые, другие – как нестабильные, неустойчивые. Естественно, что устойчивость некоторых тенденций оценить не удастся.

9. Одним из главных критериев оценки характера тенденций развития объекта управления является их позитивная или негативная направленность. На данной фазе разработки эволюционно-динамической модели устанавливаются основные позитивные и негативные тенденции в развитии организации. Позитивными могут считаться тенденции, выражающиеся в более качественном выполнении организацией своих функций, в оказании организацией более конструктивного влияния на окружающую социальную и вещественную среду, способствующие совершенствованию нравственных и деловых качеств персонала и др. Негативными считаются обратные тенденции.

10. Важной, но одновременно и весьма сложной проблемой является определение скрытых тенденций развития организации. Скрытые тенденции трудно обнаружить. Следовательно, их сложно своевременно учесть в процессе управления организацией. Вместе с тем, в любом объекте управления практически всегда есть скрытые тенденции развития, без учета которых руководитель не может считать, что он владеет ситуацией.

Например, скрытая тенденция 70—80-х гг., заключавшаяся в довольно невысоком качестве управления страной со стороны руководства КПСС. М. Горбачев и Б. Ельцин казались заметно более способными и динамичными руководителями по сравнению с их предшественниками. Однако скрытые тенденции деятельности каждого из них оказали в сотни раз более значительное влияние на ход истории нашей страны и мира по сравнению с провозглашенными целями. Поэтому скрытые тенденции требуют очень серьезного отношения со стороны руководителя любого ранга.

Скрытая тенденция морального разложения российской молодежи, проводимая сегодня с помощью СМИ и другими средствами, в недалеком будущем будет иметь для нашей страны весьма тяжелые последствия. Совершенствование управления системой образования в школах, без сомнения, будет способствовать уменьшению негативных последствий данной скрытой тенденции.

11. Выявить все виды тенденций в развитии надсистемы и сверхсистемы, элементом которой является наш объект управления.

Ядром модели развития объекта стратегического управления и его надсистем выступают эволюционные и динамические тенденции в развитии персонала, прежде всего руководителей.

Таковы основные задачи, решаемые руководителем в процессе разработки эволюционно-динамической модели развития объекта управления. Полагаем, что даже читатель, полностью лишенный воображения, может представить, насколько повысилась бы эффективность управления, если бы российские руководители хотели и могли разрабатывать такие модели для организаций, которыми они управляют.

6.3. Факторы и причины развития объекта управления

По сравнению с описательной и эволюционно-динамической моделями объяснительная модель требует более глубокого проникновения в суть вещей. Информация, необходимая для разработки объяснительной модели, имеет гораздо более скрытый характер. Поэтому руководитель должен быть готов преодолеть трудности, с которыми он может столкнуться при выявлении движущих сил развития объекта управления. Однако если разработка объяснительной модели слишком затруднена, причиной этого может быть недостаточно глубокая проработка двух предыдущих этапов подготовки решения. В этом случае необходимо еще раз вернуться к описательной и эволюционно-динамической моделям и улучшить их.

Объяснительная модель объекта управления представляет собой обоснование системы движущих сил развития объекта управления, результат анализа причин его актуального состояния и тенденций эволюции. Чем правильнее нам удалось определить систему факторов и причин, под влиянием которых организация оказалась в том состоянии, в котором она находится, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины и факторы, тем более эффективно управление, тем меньше ресурсов мы затрачиваем и больших результатов достигаем.

Фактором развития называется объект или явление, под воздействием которого в организации происходят заметные изменения. Причиной перемен в объекте управления выступают действия одного или нескольких факторов, естественно взаимодействующих со всей системой обстоятельств, в условиях которых развивается организация.

В зависимости от соотношения объективной и субъективной составляющих выделяют следующие причины изменений в организации:

• объективные;

• организационно-управленческие;

• социально-психологические;

• личностные.

Различные факторы в различной степени влияют на развитие организации. По этому признаку можно выделить ключевые, существенные, несущественные факторы и причины.

В зависимости от того, в самом объекте управления находится фактор его развития или во внешней среде, выделяют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы чаще выступают ключевыми и существенными причинами актуального состояния организации и тенденций ее эволюции.

Важной характеристикой факторов развития выступает способ их воздействия на состояние объекта управления. Некоторые факторы непосредственно вызывают определенные изменения в организации. Другие факторы оказывают опосредованное воздействие.

Еще одной важнейшей особенностью факторов развития объектов управления является степень нашего влияния на них. Одни факторы могут полностью контролироваться руководством организации. Другие факторы могут регулироваться частично. Третьи вообще от нас никак не зависят. Например, количество конфликтов между школьниками существенно зависит от состояния воспитательной работы в школе, индивидуальных особенностей контингента школьников и, как доказано учеными, от солнечной активности. Из этих трех факторов на состояние воспитательной работы мы можем влиять существенно, контингент школьников регулируется, но ограниченно. На солнечную активность мы никак повлиять не можем.

Философия учит нас тому, что движущей силой развития любого объекта или процесса является противоречие. Истинность этого положения доказана многовековой историей человечества. Одной из важных задач, решаемых в результате разработки объяснительной модели, является выявление системы противоречий, которая в конечном счете определяет эволюцию, динамику и актуальное состояние объекта управления. Поскольку поиск основных противоречий может быть сложен и длителен, обоснованность управленческого решения не стоит ставить в жесткую зависимость от выявления всей системы противоречий.

Если определены все ключевые и существенные факторы развития организации, руководитель понимает, почему объект управления находится в том состоянии, в котором он оказался, можно считать, что мы имеем по крайней мере удовлетворительную объяснительную модель, предваряющую стратегическое управленческое решение.

Однако высшее качество объяснительной модели достигается тогда, когда нам понятна вся система движущих сил развития объекта управления, основой которой выступают противоречия. Разработка объяснительной модели состояния и развития объекта управления предполагает решение следующих основных проблем:

1. Определение системы объективных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие организации. Она состоит из подсистем внешних и внутренних факторов. Так как легче вскрыть внешние объективные факторы, то с них целесообразно и начинать анализ.

Например, к внешним объективным факторам, оказывающим существенное влияние на развитие системы образования в конкретном районе, можно отнести:

• географическое положение района, климатические условия в нем;

• экономическое положение региона, в котором расположен район;

• социально-политическую обстановку в регионе и самом районе. Расположение района в Тюменской области, Краснодарском крае, Чукотке, Ивановской области или Чечне существенно влияет на управление системой образования в нем;

• объем финансирования системы образования в данном районе;

• программу модернизации системы образования в районе, действующую в масштабах страны;

• реальную стратегию руководства системой образования в районе, реализуемую администрацией субъекта РФ, в котором расположен конкретный район;

• другие объективные внешние факторы, анализ которых выходит за рамки данной работы.

К числу внутренних объективных факторов можно отнести:

• состояние недвижимости, принадлежащей, арендуемой и используемой в системе образования данного района, прежде всего школьных зданий;

• территориальное расположение общеобразовательных школ по району, расстояния до них и состояние дорог;

• количество учителей, их возрастной состав, образовательный уровень, семейное положение и др.;

• количество учащихся, их распределение по различным образовательным учреждениям, состояние их здоровья и др.;

• другие объективные внутренние факторы.

2. Определение организационных факторов, влияющих на развитие и состояние объекта управления. Они включают две подгруппы факторов: структурно-организационные и функционально-организационные. Первые связаны со степенью соответствия структуры организации решаемым задачам. Структура объекта управления, как правило, не в полной мере соответствует тем задачам, которые перед ним поставлены.

Это вызвано, во-первых, естественными ошибками, которые допускаются при проектировании структуры организации. Во-вторых, структура организации не успевает изменяться руководством одновременно с изменением требований жизни к организации. Жизнь более динамична по сравнению со структурой системы образования в районе. Неизбежное противоречие между изменяющимися требованиями внешней среды и отстающей от этих изменений структурой организации выступает одной из существенных движущих сил развития объекта управления.

Функциональные взаимосвязи внутри объекта управления и его взаимосвязи с внешней средой также не всегда в полной мере соответствуют идеальному состоянию. Такое несоответствие вызвано теми же двумя причинами, которые обусловливают отставание изменений в структуре организации от требований внешней среды. Неизбежное противоречие между изменяющимися требованиями внешней среды и отстающей от этих изменений системой функциональных взаимосвязей объекта управления также является одной из существенных движущих сил развития организации.

3. Управленческие, социально-психологические и личностные причины того или иного состояния объекта управления при разработке объяснительной модели целесообразно объединить в систему факторов, связанных с персоналом. Человеческий фактор, как правило, является либо ключевым, либо одним из ключевых в процессе подготовки и принятия стратегического управленческого решения. Человеческий фактор включает, в свою очередь, две подсистемы: подсистему, связанную с руководителями всех уровней, и подсистему рядового персонала. Давно установлено, что «войско баранов, возглавляемое львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых бараном» (Наполеон). Состояние организации обычно в большей степени определяется качеством руководства, а не качеством исполнения. Поэтому анализ человеческого фактора целесообразно начинать с руководителей.

Фактор руководства определяется степенью соответствия профессиональных и личностных качеств руководителей всех уровней тем требованиям, которые предъявляет к организации внешняя и внутренняя среда. Для того чтобы российский руководитель соответствовал сегодня тем требованиям, которые предъявляет к нему современная ситуация в стране и мире, он должен обладать четырьмя группами профессионально важных качеств: порядочностью, профессионализмом, способностью создать команду, руководить ею и работать в ней, патриотизмом. Отсутствие или слабая выраженность хотя бы одной группы из этих качеств становится фактором, дестабилизирующим работу организации. Чем выше уровень руководителей, тем более высокие требования предъявляются к их качествам. Это объясняется тем, что заметно возрастает цена ошибок, допускаемых руководителями более высокого ранга. Противоречие между возрастающими требованиями к качеству руководства, особенно высшего, и несоответствием этим требованиям качеств, которыми обладают реальные руководители, выступает сегодня одним из ключевых факторов развития многих организаций.

4. Каким бы хорошим ни было управленческое решение, качество его выполнения решающим образом зависит от рядового персонала. Фактор исполнительского персонала всегда входит в число ключевых факторов, определяющих развитие любой организации. Уместно заметить, что любой руководитель одновременно является и исполнителем решений вышестоящего начальника. Эти две роли, играемые руководителем-исполнителем, требуют от него обладания двумя специфическими группами профессионально важных качеств.

Для того чтобы исполнительский персонал способствовал прогрессу организации, а не ее деградации, он должен обладать четырьмя группами профессионально важных качеств: порядочностью, профессионализмом, способностью работать в команде, патриотизмом. Степень развития каждой из этих групп качеств персонала, необходимая для нормальной работы организации, определяется спецификой самой организации и особенностями внешней среды, в условиях которой она функционирует.

Высокие темпы научно-технического прогресса, естественно, приводят к заметному и постоянному возрастанию требований к уровню не только руководителей, но и исполнителей. Кроме того, повышение уровня развития исполнительского персонала вызвано ускорением динамики общественного развития, глобализацией экономики, возрастанием роли отдельного человека в производстве и социальных процессах.

Противоречие между заметно возросшими требованиями к уровню развития исполнительского персонала и отставанием от этих требований качеств реальных работников является одним из ключевых факторов развития и деградации большинства организаций.

5. Необходимо привести в систему все факторы развития объекта управления. Затем в этой системе факторов нужно выделить и обосновать группы ключевых, существенных и несущественных факторов. Такое обоснование поможет более глубоко проникнуть в суть эволюции и динамики процессов организации.

Классификация факторов развития по их значимости дает возможность обоснованно определить приоритетные направления воздействия на организацию в целях повышения качества ее работы.

Результаты анализа значимости всех основных факторов, влияющих на развитие объекта управления, оформляются в виде таблицы. Значимость ключевых факторов оценивается в баллах от 9 до 10. Значимость существенных факторов оценивается в 6, 7, 8 баллов, несущественных – 1–5 баллов.

После классификации всех факторов развития по их значимости еще раз уточняется характер влияния ключевых и существенных факторов на эволюцию и динамику организации. При необходимости устанавливается характер влияния на объект управления несущественных факторов.

6. Очень важной проблемой является определение того, на какие факторы развития мы можем оказывать наибольшее влияние. Управляемость факторов развития обычно далеко не всегда совпадает с их значимостью. Сравним важность двух факторов развития. Первый фактор (Ф_1) оказывает ключевое влияние на объект управления. Его значение оценивается в 6 баллов. Второй фактор (Ф_5) является существенным. Его значимость оценивается в 9 баллов. Однако Ф_1 от нас мало зависит. Его воздействие на развитие организации носит практически объективный характер. Руководство организации может изменять Ф_1 на 10–15 %. Это означает регулирование влияния Ф_1 на организацию примерно на 0,9–1,35 балла.

На Ф_5 руководство может оказывать заметное воздействие. Примерно на 60 % этот фактор управляем со стороны лица, принимающего решение. Такая степень управляемости приводит к регулированию влияния этого фактора на организацию примерно на 3,6 балла. Сравнение значимости и регулируемости факторов Ф_1 и Ф_5 позволяет сделать важный вывод: несмотря на то что Ф_5 оказывает на организацию гораздо меньшее влияние, чем Ф_1, с точки зрения управления он для нас заметно более интересен за счет высокой регулируемости (см. рис. 6.3).

На данном этапе работы руководитель оценивает степень регулируемости всех ключевых и существенных факторов, определяющих развитие объекта управления. При необходимости оценивается степень регулируемости отдельных несущественных факторов. Какие из несущественных факторов можно будет использовать в процессе управления организацией, руководитель определяет, опираясь на интуицию.

Рис. 6.3. Сравнительная характеристика значимости факторов развития

После определения мощности и управляемости всех ключевых и существенных факторов развития организации значимость каждого фактора оценивается по формуле:

3n = Мn х Куп,

где

Зn – значимость n-го фактора развития;

Мn – мощность n-го фактора развития;

Куп – коэффициент управляемости n-го фактора развития.

Определению значимости факторов развития предшествует оценка того, каким образом руководство организации может регулировать каждый из факторов. Здесь же можно продумать вопрос о возможных способах усиления нашего управляющего воздействия на основные факторы развития.

7. Обосновывается система причин возникновения положительных эволюционных и динамических тенденций в развитии объекта управления. На данном этапе работы необходимо ответить на вопрос: «Почему, в силу действия каких основных причин в организации возникли и существуют положительные тенденции в ее развитии?» Поскольку положительных тенденций в организации обычно несколько, обосновывается система причин возникновения каждой тенденции в отдельности.

8. Раскрывается система причин существования отрицательных эволюционных и динамических тенденций в развитии объекта управления. Выявить причины возникновения отрицательных тенденций для руководителя важнее, чем установить причины действия положительных. Без наличия положительных тенденций организация все же может развиваться со средним качеством. Усиление или сохранение негативных тенденций может привести к полной деградации объекта управления. В связи с этим руководство организации должно отнестись особенно внимательно к возможно более глубокому анализу всей системы причин наличия отрицательных тенденций в развитии объекта управления. Так же как в отношении положительных тенденций, обосновывается система причин возникновения каждой отрицательной тенденции в отдельности.

9. Каждый объект управления уникален по своим характеристикам. Он единствен и неповторим, поскольку единственны в своем роде все его основные структурные составляющие. Вместе с тем в природе и обществе практически нет объектов управления, которые не имели бы вообще никаких аналогов. Любая организация имеет аналоги, количество которых может исчисляться единицами, десятками, сотнями, тысячами, сотнями тысяч и т. д.

Разрабатывая объяснительную модель состояния объекта управления, важно не ограничиваться рамками только того объекта, которым мы руководим. Такое сосредоточение внимания только на своем объекте управления является типичной ошибкой, допускаемой неопытным руководителем. Необходимо обязательно сравнить объяснительную модель состояния нашего объекта управления с такими же моделями аналогичных объектов управления, информация о которых нам доступна. Желательно оценить объяснительные модели трех групп объектов управления, аналогичных нашему: лучших, худших и средних по результатам развития.

Такой сравнительный анализ заметно не только расширит, но и углубит наши представления о движущих силах развития объекта управления. Это избавит нас от многих ошибок, существенно повысит качество обоснования управленческого решения. Необходимо установить основные отличия объяснительной модели нашего объекта управления и каждой из трех групп объектов, аналогичных нашему. Желательно также хотя бы ориентировочно определить причины этих отличий.

10. Важным этапом в процессе разработки объяснительной модели выступает выявление скрытых движущих сил развития объекта управления. Скрытые факторы развития могут быть неочевидными, не лежащими на поверхности и скрываемыми. Кроме того, они могут быть объективными, организационными, связанными с руководящим или исполнительским персоналом.

Скрытые факторы развития организации всегда есть. Наиболее тяжело обнаружить скрытые факторы, связанные с руководящим персоналом организации. Объективные скрытые факторы можно обнаружить с помощью руководителей, работающих в данной организации продолжительное время и обладающих высокими личностными и профессиональными качествами. Ядром объяснительной модели является выявление системы факторов, определяющих состояние и тенденции в развитии персонала, прежде всего руководителей.

Качество объяснительной модели состояния и движущих сил развития объекта управления решающим образом влияет на качество управленческого решения. Если руководитель имеет поверхностное представление о системе факторов, влияющих на развитие организации, которой он управляет, его с чистой совестью можно предупредить о неполном служебном соответствии.

6.4. Стратегический прогноз развития объекта управления

Предпоследней моделью, которую необходимо разработать для того, чтобы считать принимаемое стратегическое решение обоснованным, является прогностическая модель. В управлении, так же как и в науке, качество прогнозирования определяет результативность деятельности руководителя или ученого. «Предвидеть – значит управлять», – подчеркивается во многих общепризнанных работах, посвященных теории и практике управления.

Прогностическая модель развития объекта управления представляет собой систему обоснованных предположений о возможных вариантах его развития в будущем. Эта модель имеет принципиальное отличие от трех предшествующих моделей. Оно заключается в том, что прогностическая модель носит дважды вероятностный характер.

Во-первых, не полностью достоверна информация о состоянии, тенденциях и факторах развития объекта управления, на основе которой разрабатывается прогностическая модель.

Во-вторых, еще менее достоверен сам прогноз развития организации в будущем. Это связано со следующими обстоятельствами:

• неизвестно влияние на организацию многих выявленных факторов;

• еще больше факторов, воздействующих на развитие, вообще не выявлено;

• в будущем характер влияния каждого фактора может измениться; в будущем могут появиться новые факторы, воздействующие на развитие объекта управления, причем существенно.

В этой связи качество прогностической модели обычно объективно ниже, а достоверность менее вероятна по сравнению с соответствующими показателями описательной, эволюционно-динамической и объяснительной моделей. Эти модели строятся на основе информации, в принципе могут иметь 100 %-ную достоверность. Их вероятностность возникает за счет того, что собирается не вся или ошибочная информация, затем она не совсем верно оценивается. На основе этих недостоверных оценок делаются выводы, которые не полностью или совсем не соответствуют реальности. Однако в принципе первые три модели могут быть полностью объективными, так как строятся на основе информации об уже произошедших событиях и процессах.

Прогностическая модель обладает целым рядом характеристик. К основным среди них можно отнести вариативность, достоверность и глубину прогноза во времени. Поскольку прогноз никогда не может быть на 100 % достоверен, целесообразно прорабатывать не один, а несколько возможных вариантов развития событий. На практике обычно достаточно предусмотреть три варианта: наилучший, наихудший и наиболее вероятный. В этом заключается вариативность прогноза.

Достоверность прогноза определяется оценкой вероятности его соответствия будущему реальному развитию событий. Например, достоверность прогноза того, что завтра утром взойдет солнце, составляет 99,999 %. Достоверность же прогноза того, что Россия и Беларусь к 2020 г. будут единым государством, при нашем уровне информированности составляет не более 10 %.

Глубина прогноза во времени оценивается длительностью периода времени, на которое дается прогноз. Можно прогнозировать развитие системы образования в районе на 6 месяцев, один год, три года, пять лет и т. д. Чем более глубок прогноз во времени, тем объективно ниже его достоверность.

1. Первым шагом в разработке прогностической модели предпочтительнее сделать прогноз наилучшего варианта развития объекта управления. Такой прогноз строится на основе предположения того, что внутренняя ситуация и внешние обстоятельства будут складываться для организации наиболее благоприятным образом. Этот вариант прогноза необходимо проработать для того, чтобы быть готовым максимально использовать результаты наилучшего варианта развития событий, если они все же наступят. Например, в регионе собрали рекордный урожай, но не смогли его толком ни сохранить, ни продать, так как заблаговременно не спланировали свои действия на этот случай. Японцы в декабре 1941 г. совершили удачное для них нападение на военно-морскую базу в Пёрл-Харборе (Жемчужная гавань, Гавайские острова). Но эта тактическая удача не принесла им победы.

«Ум человека можно определить по тщательности, с которой он учитывает будущее или исход дела».

Георг Лихтенберг

Запад победил в холодной войне из-за распада СССР и всей мировой системы социализма. Однако даже для него уровень коллаборационизма советских вождей оказался неожиданным. Тем не менее западные политики практически мгновенно перестроились и попытались получить из неожиданной победы максимум.

Глубина прогноза наилучшего варианта во времени может быть трех степеней: на ближайшее будущее, отсроченное и перспективное (см. табл. 6.1). Затем оценивается возможная достоверность каждой из трех моделей.

2. Вторая группа прогностических моделей связана с прогнозом наихудшего из возможных вариантов развития объекта управления.

Таблица 6.1

Девять вариантов прогностических моделей развития объекта управления

Три модели этого варианта – ближайший, отсроченный и перспективный – разрабатываются исходя из того, что внутренняя ситуация и внешние обстоятельства будут складываться для системы образования в районе самым неблагоприятным образом. Разумеется, и в этом случае прогноз должен быть реалистическим.

Нет смысла прогнозировать развитие системы образования в случае падения на район крупного метеорита. Сложной, но вместе с тем необходимой и важной является оценка вероятности того, насколько реальные события в будущем станут развиваться в соответствии с прогнозом. Поэтому работа по прогнозированию наихудшего варианта развития организации завершается оценкой достоверности каждой из трех моделей.

3. Третья группа прогностических моделей является самой важной. Она заключается в прогнозировании наиболее вероятного варианта развития объекта управления. Разрабатываются три модели: ближайший наиболее вероятный прогноз, отсроченный и перспективный.

Временные рамки глубины прогноза развития объекта управления зависят от масштабов управляемой системы, скорости ее эволюционных и динамических процессов, качества трех предыдущих моделей, особенностей принимаемого решения и ряда других факторов. Развитие галактики Млечный Путь ориентировочно прогнозируется на миллиарды лет. Глубина прогноза развития системы образования в конкретном районе может изменяться в масштабах «месяцы – годы». Поведение учащегося можно прогнозировать на часы и месяцы вперед.

4. Часто бывает так, что существуют объекты управления, аналогичные нашему, но опередившие его в своем развитии. Причиной такого опережения может быть их более раннее создание или возникновение, более динамичное развитие и т. п. В интересах повышения качества прогноза будущего нашего объекта управления важно использовать знание эволюционных и динамических тенденций развития аналогичных объектов управления.

На данном этапе разработки прогностической модели необходимо собрать информацию о наибольшем числе аналогичных объектов управления, уже прошедших период развития, который проходит наш объект. Анализ этой информации даст возможность выделить 3–4 типичных варианта развития организаций, аналогичных нашей. Это заметно повысит качество не только прогностической модели, но и управления в целом.

5. Наиболее сложно и трудно прогнозировать возможные изменения в будущем скрытой составляющей объекта управления. К ней относятся скрытые компоненты структуры, скрытые взаимосвязи внутри организации и с внешней средой, скрытые тенденции и факторы развития. Однако прогноз развития скрытой составляющей организации является обязательным условием повышения достоверности общего прогноза. Скрытая составляющая часть оказывает более существенное влияние на развитие организации по сравнению с влиянием легкодоступных для понимания факторов. Поэтому отсутствие даже по объективным причинам прогноза скрытой составляющей может привести к неудовлетворительному качеству общего прогноза.

6. Разработку прогностической модели завершает повторное уточнение содержания всех девяти частных прогнозов развития объекта управления. Такое уточнение необходимо в силу большой сложности учета всех факторов, влияющих на достоверность прогноза. Качество же прогностической модели не должно быть ниже качества трех предшествующих моделей. В противном случае плохой прогноз может привести к ошибочному решению, несмотря на хорошую работу на всех остальных этапах подготовит и принятия решения. Здесь же повторно оценивается достоверность всех девяти частных стратегических моделей будущего развития событий.

6.5. Система целей стратегического управления

Последним, 5-м этапом обоснования стратегического управленческого решения является разработка модели целей.

В психологической структуре деятельности вектор «мотив – цель» выступает системообразующим фактором, организующим всю деятельность. Поэтому четкое понимание того, к чему мы стремимся, есть непременное условие эффективного руководства (см. рис. 6.4).Еще Сенека говорил: «Для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра».

Цель управления – это представляемый образ того состояния объекта управления, к которому его необходимо привести в будущем. Цели управления могут оцениваться по четырем основным критериям: масштаб, сфера, в которой осуществляется целеполагание, глубина цели во времени, оцениваемая вероятность достижения.

Масштаб цели определяется, во-первых, масштабами объекта управления, во-вторых, степенью преобразования объекта управления. Модернизация системы образования в России – гораздо более масштабная цель по сравнению с модернизацией конкретной общеобразовательной сельской школы. Задача перевоспитания двоечника в отличника более масштабна, чем задача сделать из него троечника.

Рис. 6.4. Место целей в психологической структуре деятельности

Любой объект управления имеет структуру. Цели, заключающиеся в преобразовании разных компонентов объекта управления, обладают принципиальными отличиями. Основные группы целей могут быть в следующих сферах: управление персоналом, финансами, движимым и недвижимым имуществом и др.

Цели могут требовать различного времени для их достижения. По этому критерию различают: ближайшие (тактические), промежуточные (оперативные) и конечные (стратегические) цели.

Важнейшей характеристикой цели является оцениваемая вероятность ее достижения. В процессе управления сложными социотехническими системами рекомендуется формулировать не единственную цель, а разрабатывать «дерево целей». При этом каждая из целей имеет определенную вероятность ее достижения. Однако разработка «дерева целей» требует больших затрат времени. На практике можно ограничиться тремя видами целей: цель-максимум, цель-минимум, реалистическая цель. Достижение цели-максимум и цели-минимум менее вероятно, чем достижение реалистической цели. Достижение последней оценивается как наиболее вероятное событие (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Основные цели стратегического управления

1. Поскольку ближайшие и промежуточные цели должны быть подчинены достижению конечных целей, сначала разрабатывается блок стратегических целей. Определяется конечная программа-максимум, затем – программа-минимум и, наконец, конечная реалистическая программа. Конечная цель-максимум не должна быть плодом фантазии. Она определяется исходя из прогноза наилучшего, но все же реального развития ситуации. Это же относится и к конечной цели-минимум.

Стратегические цели обычно предусматривают преобразование всех или большинства компонентов объекта управления. Однако главной стратегической целью управления любой социотехнической системой должно быть совершенствование человека. Ни какие достижения в области экономики не могут компенсировать ущерба, связанного с ухудшением здоровья людей, падением нравов, деградацией культуры, сокращением продолжительности жизни.

2. Второй шаг в разработке данной модели связан с определением промежуточных целей. В этом блоке целей, как и в предыдущем, выделяют три варианта: промежуточные цели-максимум, цели-минимум и реалистические цели.

3. Наименее сложным этапом является разработка блока ближайших целей. Уменьшение сложности ближайшего целеполагания связано с сокращением количества факторов, требующих учета. При разработке ближайших целей сначала определяются ближайшие цели-максимум, затем – цели-минимум и в последнюю очередь – реалистические цели.

Если все же обратиться к принятому в теории управления образу «дерева целей», то типовые цели управления могут иметь следующий вид (см. рис. 6.5).

Разработка всех девяти типовых целей является обязательным условием эффективного управления. Цикл обоснования любого важного решения завершается обсуждением и письменным формулированием всех типовых целей управления.

Рис. 6.5. «Дерево» типовых целей управления

4. Руководитель обнаружит много неточностей и ошибок, допущенных при определении целей, если попытается обосновать вероятность их достижения. Работа, проводимая при обосновании вероятности достижения целей управления, поможет более глубоко понять закономерности развития организации. Это, в свою очередь, сделает все уточненные цели более реалистичными. Оценка вероятности достижения каждой из целей вносится в таблицу типовых целей управления, заполненную для конкретного решения.

Разработка 9 типовых целей управления несколько усложняет подготовку управленческого решения. Однако она более чем оправдана тем повышением качества управления, к которому приводит. Плохая проработка целей – ахиллесова пята неэффективных руководителей. Переход при подготовке ответственных решений на разработку 9 типовых целей управления позволит устранить этот недостаток.

5. Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать четкие показатели, критерии и индикаторы их достижения. Без таких критериев трудно определить, движемся ли мы к поставленной цели или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы стратегического управленческого решения.

Заметное влияние на формулирование руководителем целей управления оказывают критерии, по которым вышестоящие инстанции оценивают качество его деятельности. Например, если о работе директора общеобразовательной школы судят по тому, насколько быстро и точно он выполняет указания районного начальства, то, естественно, одной из целей его деятельности будет четкое выполнение указаний или, по крайней мере, имитация такого выполнения. Если деятельность директора оценивать по качеству отработки всей школьной документации, то он будет уделять достаточно времени на то, чтобы потребовать от завучей и учителей своевременного, аккуратного и полного ведения всей необходимой документации. Конечно, критерии оценки работы руководителя со стороны вышестоящих инстанций – не единственный фактор, оказывающий влияние на выбор им целей управления. Однако эти критерии, как правило, оказывают существенное воздействие на формирование целей руководства. Вышестоящие руководители обязаны это учитывать.

Глубина и ясность понимания руководителем типовых целей стратегического управления может быть важным критерием оценки его профессиональной пригодности.

Таковы пять основных этапов обоснования стратегического управленческого решения. После разработки пяти необходимых моделей, предваряющих принятие решения, можно приступать непосредственно к выработке решения. Этому посвящена следующая глава.

Глава 7

Принятие стратегии

7.1. Принятие содержательного стратегического решения

Предыдущий этап управленческого цикла завершился формулированием ближайших, промежуточных и конечных целей. Они являются теми желательными состояниями объекта управления, в которые его нужно привести через определенные промежутки времени. Модель целей позволила ответить на вопрос: «Чего хотим?» Содержательное решение заключается в получении ответа на вопрос: «Что делать?»

Содержательное решение состоит в определении той системы последовательно выполняемых задач, решив которые мы достигнем поставленных целей. Если модель целей описывает фиксированное, необходимое, конечное состояние объекта управления, то содержательное решение раскрывает, что нужно сделать, чтобы этого состояния достичь. Цель – статическая характеристика необходимого конечного состояния организации. Содержательное решение – динамическая характеристика процесса движения организации от исходного состояния к необходимому.

Процесс принятия содержательного решения труднее структурировать по сравнению с процессами подготовки решения. Это связано, во-первых, с большой сложностью и разнообразием объектов управления; во-вторых, с огромным количеством факторов, которые существуют, а также могут появиться и повлиять на управляемое развитие организации; в-третьих, с трудностью прогнозирования всех последствий управленческих воздействий на организацию.

Поэтому можно дать лишь самую общую характеристику основных этапов принятия содержательного решения.

1. Учитывая природный российский оптимизм, сначала необходимо разработать программу по достижению конечной цели-максимума. На первом этапе разработки программы-максимум определяется общая система мероприятий, выполнение которой обеспечит перевод объекта управления в максимально благоприятное состояние. Затем разрабатываются ориентировочные программы по достижению промежуточных целей-максимум и ближайших целей-максимум.

При разработке содержательной программы-максимум целесообразно не ограничиваться ее единственным вариантом. Желательно продумать 2–3, а лучше несколько альтернативных вариантов программы-максимум. Их альтернативность ограничивается не возможностями воображения руководителя, а той реальной вариативностью условий и обстоятельств, которая может возникнуть в процессе достижения цели-максимум.

Затем из всех альтернативных вариантов программы-максимум путем сопоставления выбираются три рабочие программы. Одна из них – основная. Она оценивается как наиболее вероятная. Остальные две являются дополнительными: одна предусматривает лучший из лучших прогнозов развития процесса управления; другая – худший из лучших.

Таблица типовых вариантов содержательных решений в общем виде может быть представлена в следующей форме (см. табл. 7.1).

Содержательная программа-максимум должна разрабатываться достаточно глубоко и детально. Это заметно увеличивает вероятность ее выполнения. В случае поверхностной проработки программы-максимум удачный вариант развития объекта управления окажется неожиданным для руководства. В этой ситуации руководство окажется либо неспособным воспользоваться благоприятными обстоятельствами, либо удача превратится в проблему.

Подтверждением этому могут служить проблемы в сельском хозяйстве постсоветской России. Для него, как известно, характерны две беды. Первая из них связана с плохим урожаем. Вторая, не менее тяжелая, – с урожаем хорошим. Прекрасный урожай зерновых в 2014 г. породил ряд проблем. Она была вызвана заметным падением цен на зерно. В этих условиях Министерству сельского хозяйства необходимо было основательно продумать программу-максимум на 2014 г. в сфере производства зерновых, чтобы рекордный урожай не вызвал снижения доходов отрасли.

Таблица 7.1

Типовые варианты содержательных решений

2. Второй этап в принятии содержательного решения связан с разработкой программы-минимум. Сначала определяется, как в случае неблагоприятного стечения обстоятельств все же обеспечить достижение конечных целей программы-минимум. Основное внимание уделяется тому, как блокировать воздействие негативных факторов и не допустить развития объекта управления по варианту, худшему, чем программа-минимум.

Учитывая сложность однозначного прогнозирования развития процесса управления, программу-минимум, так же как и программу-максимум, лучше разрабатывать в виде трех вариантов. Первый из них представляет проработку худшего из худших сценариев развития объекта управления. Второй вариант этого решения заключается в разработке лучшего из худших вариантов. Наконец, третий вариант предусматривает действия по обеспечению наиболее вероятного развития объекта управления в условиях неблагоприятного стечения обстоятельств.

3. С учетом разработанных вариантов программы-максимум и программы-минимум последней принимается реалистическая программа наиболее вероятного развития процесса управления. Ее также желательно продумать в виде нескольких альтернативных вариантов. Основными среди них являются оптимистический вариант реалистической программы, пессимистический вариант и наиболее вероятное реалистическое содержательное решение.

Руководителя не должен пугать большой объем работы, выполняемый в процессе подготовки и принятия решения. Во-первых, опыт последних десятилетий убедительно доказал, что плохо подготовленные стратегические решения обычно приводят либо к потерям, либо к серьезным структурным проблемам. Во-вторых, кропотливая работа на этапе планирования всегда полностью окупается на этапе реального управления крупными проектами. Поэтому проработка большого количества различных вариантов решений является необходимым условием успеха. Ее нельзя считать пустой или даже неэффективной тратой времени.

4. Важной задачей, которая решается на каждом этапе выработки содержательного решения, является прогноз последствий управленческих воздействий. Прямые и главные последствия управления, естественно, должны заключаться в достижении тех целей, которые ставит лицо, принимающее решение. Однако управленческие воздействия, как правило, имеют косвенные и скрытые последствия. Их прогнозирование является важнейшей задачей, качество решения которой существенно влияет на результативность управления.

На практике косвенные и скрытые последствия управленческих действий чаще не прогнозируются и не просчитываются. Отчасти это связано с традиционно невысоким качеством отечественного стратегического управления. Однако главной причиной упрощенного прогноза последствий управления выступают сложность и неочевидность косвенных и скрытых последствий. Руководитель, плохо знающий состояние объекта управления, имеющий поверхностное представление о движущих силах его развития, часто просто не может предвидеть косвенные и скрытые последствия своих решений. Хорошая проработка каждого из пяти этапов подготовки управленческого решения – необходимое условие возможности прогноза всех его последствий.

Косвенные и скрытые последствия принимаемых решений по своим масштабам и значимости могут намного превосходить очевидные желаемые результаты. В качестве примера можно привести известное решение ЦК КПСС о выводе высшей партийно-хозяйственной номенклатуры из-под контроля КГБ. Это создало благоприятные условия для появления коррупции в этой среде. В высшем руководстве страны появились недобросовестные и корыстные люди, что стало одним из факторов, способствовавших распаду СССР – казалось, монолитной и несокрушимой державы. Так на первый взгляд невинное решение, имевшее очевидной целью всего-то ослабить контроль над руководством КПСС, за счет скрытых последствий привело к нежелательным результатам.

5. Необходимо оценить, интересы каких социальных групп, группировок и конкретных влиятельных людей затрагивает принимаемое решение.

Прежде всего нужно определить, кому и в чем это решение выгодно. Причем не только сразу после его принятия и выполнения, но и в перспективе. Желательно выявить возможно более полный круг лиц, которые получат от реализации этого решения хотя бы какую-то пользу. Необходимо также определить степень их заинтересованности в принятом решении.

Затем нужно оценить, кому и почему данное решение невыгодно. В отношении этих лиц целесообразно установить, что именно они потеряют в результате выполнения решения, а также абсолютные и относительные масштабы их потерь.

7.2. Технологическое стратегическое управленческое решение

Технологическое решение, по сути, является развернутым ответом на вопрос: «Как выполнить содержательное решение?» В процессе его принятия необходимо определить, какими силами, средствами, временем и другими нужными ресурсами мы располагаем, чтобы достичь поставленных целей. Кроме того, важно установить, в какой последовательности, какими способами, методами, приемами будет выполняться каждая из задач, сформулированная в содержательном решении. «Как делать?» – вот основная проблема, решаемая на данном этапе.

Значительная часть из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий, ресурсов, способов. Если путем продумывания технологии вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам, скорее всего, удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток будет в том, что они невыполнимы. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения стратегии не должно быть ниже качества определения того, что необходимо делать.

В процессе принятия технологического решения отрабатываются следующие основные вопросы:

1. Прежде всего необходимо оценить, насколько имеющийся в организации персонал способен выполнить поставленные задачи. В российской практике управления такой вопрос обычно не ставится. То, что коллективы организации могут справиться с любыми задачами, которые будут поставлены руководством, считается само собой разумеющимся. Однако в жизни все обстоит несколько сложнее.

Во-первых, профессиональная подготовка и сработанность любого коллектива сотрудников всегда имеют свои пределы. Обычно всегда существуют задачи, которые могут захотеть решить руководители, но эти задачи окажутся выше возможностей коллектива сотрудников по сложности, объему работы, времени и т. д. Поэтому, принимая технологическое решение, всегда необходимо оценивать возможности персонала в достижении целей деятельности.

Во-вторых, сложность проблем, решаемых сегодня, обычно заметно выше по сравнению с советскими временами. Это касается не всех, но многих сфер, например экономической, управленческой, научной жизнедеятельности общества. Причинами усложнения выступают новизна задач, неопределенность условий их выполнения, сложность прогноза и т. п.

В-третьих, в целом все же произошло падение уровня профессиональной подготовленности персонала. Кризис в сфере профессионального и школьного образования, естественно, сказался на его качестве. Более высокая заинтересованность работника в доходах не всегда компенсирует проблемы в его профессиональной подготовке.

В-четвертых, заметно ухудшились личностные качества работников, прямо влияющие на результативность их труда. Такие качества, как честность, дисциплинированность, порядочность, трудолюбие, взаимопомощь, сегодня намного менее ценятся и не формируются целенаправленно у людей.

В силу этих причин оценка возможностей персонала в выполнении поставленных задач является необходимым и важным элементом технологического решения.

2. Если, по оценке руководителя, возможности персонала не обеспечивают успешного достижения поставленных целей, необходимо продумать, как устранить возникшее противоречие. Во-первых, это достигается путем переподготовит той части сотрудников организации, уровень профессионализма которых отстает от новых требований деятельности. Во-вторых, можно усилить имеющийся коллектив, включив новых сотрудников, являющихся профессионалами высокого класса, в решение проблем, стоящих перед организацией. Одним словом, возможности персонала нужно привести в соответствие со сложностью и объемом решаемых задач. Технологическое решение, не устранившее это противоречие, не может быть качественным.

3. Затем важно продумать, как заинтересовать в наиболее эффективном выполнении решения персонал организации, а также получить помощь от структур и лиц вне организации. Имеются в виду те лица и те структуры, которые получают от решения какую-то выгоду, заинтересованы в нем. Мотивация персонала может быть материальной и моральной. В современных условиях значение моральных стимулов явно и незаслуженно принижено.

4. Оценить, как будут действовать те структуры и лица, которым решение наносит какой-либо ущерб. Такие структуры и лица могут быть как внутри организации, так и вне ее. Необходимо оценить три типовых варианта, направленных против нашей стратегии действия с их стороны: наиболее решительный, масштабный и поэтому опасный; действия, которые они могут предпринять в наилучшем для организации случае; наиболее вероятный характер их противодействия. Все три варианта прогнозируются сначала в отношении внутренней оппозиции, а затем внешней.

На данном этапе разработки технологического решения прорабатываются принципы, стратегия, способы и конкретные приемы блокирования возможного противодействия внутренней и внешней оппозиции.

5. Одной из главных предпосылок успеха в современных условиях почти всегда является решение финансовых проблем. Во-первых, необходимо определить, какие финансовые средства требуются для достижения поставленных целей. Во-вторых, нужно продумать, где, у кого и как взять эти финансовые ресурсы. В-третьих, найти решение проблемы недостающих финансовых средств: где, у кого и как их можно попытаться получить.

6. На этом этапе решается вопрос материально-технического обеспечения выполнения принятого содержательного стратегического решения. В отечественной практике стратегического управления важность и содержание такого обеспечения практически всегда понимались. Проблема материально-технического обеспечения выполнения решения обычно в той или иной степени решалась. Это избавляет от необходимости раскрывать принципы осуществления материально-технического обеспечения деятельности. Тем более, что такое обеспечение существенно зависит от особенностей объекта управления. В разных организациях, занимающихся разной деятельностью, материально-техническое обеспечение может иметь принципиальные отличия. Материально-техническое обеспечение работы литейного цеха одно, а деятельность валютного отдела банка – совсем иное. Общим будет лишь прямая зависимость результатов стратегической деятельности от качества ее материально-технического обеспечения.

7. Необходимо установить, какова оптимальная последовательность действий в выполнении решения. Умение определить правильную последовательность реализации системы задач, сформулированных в содержательном решении, существенно влияет на эффективность руководства.

8. Затем определяется, по каким критериям, показателям и индикаторам руководители будут оценивать ход выполнения принятого решения. Если процедура оперативной оценки не продумана, то деятельность фактически будет осуществляться под девизом «Движение – все! Конечная цель – ничто!» (Э. Берштейн). Ведь, не зная критериев и показателей, мы не сможем объективно оценить то, в каком направлении и какими темпами мы движемся.

Здесь же устанавливается перечень основных индикаторов, по которым будут оцениваться изменения критериев и показателей, характеризующих состояние объекта управления. Напомним, что индикатором называется тот признак, который непосредственно фиксируется человеком при оценке степени выраженности конкретного критерия либо показателя.

Например, одним из критериев оценки деятельности школьного учителя являются знания, которыми обладают учащиеся по преподаваемому данным учителем предмету. Индикаторами этих знаний будут оценки, выставленные в классном журнале, качество ответов учеников на уроках, посещаемых проверяющими, результаты тестирования по этому предмету и др.

9. Устанавливается процедура оценки процесса выполнения принятого содержательного решения. Определяется персонально, кто, по каким критериям, какие характеристики объекта управления, в какое время оценивает. Продумывается, каким образом результаты этой оперативной оценки будут сообщаться руководству организации.

10. Решается проблема информационного обеспечения процесса управления организацией в ходе выполнения принятого содержательного стратегического решения.

7.3. Пробное выполнение стратегического решения

Практически любое стратегическое решение имеет значимые и масштабные последствия. По этой причине для таких решений обычно велика цена ошибки. Это, в свою очередь, требует гораздо более внимательного отношения к подготовке, принятию и оценке качества выработанного стратегического решения.

На процесс и результаты выполнения стратегического решения оказывают влияние множество факторов. Воздействие даже всех основных из них учесть достаточно сложно. Для того чтобы оценить влияние неучтенных и скрытых факторов на процесс управления организацией, крайне желательно осуществить пробное выполнение принятого решения. Оно представляет собой выполнение решения в ограниченных масштабах или на модели объекта управления. Чем масштабнее, сложнее и радикальнее стратегическое управленческое решение, тем важнее его сначала апробировать в ограниченных масштабах или на модели.

Пробное выполнение решения может производиться на всем объекте управления, но в существенно ограниченных масштабах: на одном или нескольких элементах объекта управления, на модели объекта управления могут апробироваться отдельные главные компоненты решения.

Наиболее безопасным способом пробного выполнения решения является проверка его на модели. Основными видами моделирования выступают математическое моделирование и натурное. Последнее чаще применяется при конструировании сложных технических объектов. Математическое моделирование также практически не используется в процессе принятия решений в системе образования. Это связано с тем, что трудно построить математические модели, настолько соответствующие реальным процессам в сфере образования, чтобы на этих моделях можно было получить сколько-нибудь ценные знания.

Одним из предпочтительных способов пробного выполнения решения в системе образования является проверка решения на одном или нескольких элементах объекта управления. Например, решение о модернизации общеобразовательной школы нельзя начинать осуществлять в масштабах страны, предварительно не апробировав. Пробное выполнение такого решения проводится в нескольких районах разных субъектов РФ. Желательно, чтобы все эти районы отражали специфику общего образования в разных экономических, географических и других условиях, характерных для всей системы образования в государстве. Кроме того, такое масштабное решение желательно апробировать на 3–4 небольших субъектах РФ. Пробное выполнение решения обычно осуществляется в ограниченных временных рамках. Решение о модернизации общеобразовательной школы можно проверять на нескольких субъектах РФ и в ряде сельских районов, например, в течение года.

Еще одним видом пробного выполнения стратегического решения является его апробация на объекте управления в целом, но в существенно ограниченных масштабах. Ограничения могут касаться тех элементов решения, в правильности которых руководители не сомневаются. Их можно не апробировать. Проводится апробация только тех элементов решения, которые вызывают сомнения, возражения и т. п.

Апробация отдельных существенных компонентов решения обычно производится тогда, когда трудно оценить жизнеспособность решения, используя способы, описанные выше. В этом случае на одном или нескольких элементах объекта управления апробируются отдельные компоненты решения. После апробации делается вывод о соответствии полученных результатов ожидаемым.

Пробное выполнение стратегического решения даст максимальные результаты, если руководители будут соблюдать следующие условия.

1. При наличии времени и средств обязательно осуществлять апробацию стратегического решения. Экономия на апробации обычно приводит к гораздо большим потерям, чем затраты на нее. Ведь при отсутствии апробации решение приходится дорабатывать непосредственно в процессе его реализации. Система образования является слишком сложным, важным и топким «организмом», чтобы экспериментировать на нем в полном масштабе.

2. Та часть объекта управления, на которой апробируется решение, должна, по возможности, более полно воспроизводить все основные характеристики объекта управления. Чем полнее модель соответствует оригиналу, тем ценнее будут результаты апробации стратегического решения.

3. Процесс пробного выполнения стратегического решения по модернизации системы образования должен рассматриваться как первый этап в начале реальной модернизации. Другими словами, апробацию решения необходимо организовывать так, чтобы ее результаты имели не только управленческую, но и практическую ценность: способствовали совершенствованию системы образования. Пробное выполнение решения – это осторожное начало его реализации, а не учеба руководителей на «тренажере». Апробация решения является особым видом управленческой деятельности и требует весьма ответственного к ней отношения.

4. Ключевым моментом в апробации решения является оценка ее результатов. Оценка должна быть объективной, всесторонней и глубокой. Этой проблеме посвящен следующий параграф. Необходимо определить, какая часть содержательного и технологического решения будет апробироваться. Естественно, что апробации должны подвергаться все спорные, вызывающие сомнения компоненты решения.

5. Затем обосновывается, на каких элементах объекта управления будет осуществляться пробное выполнение решения. Это достаточно сложная и важная проблема. С одной стороны, пробное выполнение решения должно требовать минимальных затрат. Небольшие затраты будут тогда, когда в апробации участвует малая часть объекта управления. С другой стороны, апробация должна проводиться в широких масштабах, чтобы получить достоверные результаты. Разрешение руководителем данного противоречия составляет основную задачу этого этапа.

6. Определяется, каких результатов желательно достичь в процессе апробации содержательного и технологического решений. Устанавливается, по каким критериям, показателям и индикаторам оценивать достигнутые результаты.

7.4. Оценка результатов пробного выполнения стратегического решения

Пробное выполнение решения дает возможность руководителю получить большое количество очень важной, полезной и разнообразной информации. Основным способом превращения этой информации в актуальные знания является оценка результатов апробации решения.

В основе всякой оценки лежит сравнение одного явления, объекта, состояния с другим. Оценки без сравнения нет. Вопрос о том, с чем мы сравниваем результаты пробного выполнения решения при их оценке, только на первый взгляд кажется простым. Каждый из нас, опираясь на собственный опыт, может привести примеры, когда в качестве исходной основы для оценки результатов деятельности использовались принципиально различные точки отсчета, что приводило к разным итоговым выводам.

Нами выделяется пять различных способов оценки результатов деятельности в зависимости от того, что берется в качестве основания для сравнения. Сравнение может осуществляться: с идеальным, по мнению оценивающего, положением дел; с требованиями нормативных документов, регламентирующих оцениваемую деятельность; с целью деятельности; с результатами, которых достигли другие сотрудники или коллективы, выполняющие аналогичную деятельность; с начальным положением дел.

Рис. 7.1. Пять способов оценки результатов деятельности

При оценке результатов пробного выполнения решения по модернизации системы образования целесообразно применять два основных способа оценки. Первым из них является сравнение пробных результатов с начальным положением дел. Вторым – сравнение достигнутых результатов апробации с ожидаемыми, т. е. с целью. Оценка будет более объективной и информативной, если использовать не какой-то один из вышеназванных способов, а оба.

Сравнение с начальным положением дел производится по тем критериям и показателям, которые должны улучшиться в результате пробного выполнения решения. Для этого составляется таблица, в которую заносятся значения критериев и показателей, оценивающих состояние объекта управления в момент принятия управленческого решения. Напомним, что первая оценка состояния объекта управления была произведена при разработке его описательной модели. Именно с этой модели начинался процесс подготовки стратегического решения по модернизации системы образования в регионе. В эту же таблицу записывают значения критериев и показателей, которые характеризуют состояние той части объекта управления, на которой производится апробация решения. Эти значения определяются сразу после окончания апробации решения (см. табл. 7.2).

Сопоставление значений критериев и показателей на момент принятия решения и после его апробации позволяет оценить, во-первых, степень ожидаемой эффективности принятого решения; во-вторых, основные ошибки, допущенные в ходе принятия решения; в-третьих, направления и области оптимизации решения. Сопоставление значений критериев и показателей, ожидаемых после апробации решения и достигнутых реально, также дает возможность оценить степень реалистичности принятого решения и направления его дальнейшей оптимизации.

Оценивая результаты пробного выполнения стратегического решения, необходимо учесть улучшение состояния объекта управления за счет, во-первых, реализации предыдущих управленческих решений; во-вторых, естественного развития объекта управления. Важно избежать соблазна отнести на счет принятого решения те улучшения, которые произойдут в силу действия вышеназванных причин. Их влияние на состояние объекта управления можно оценить, сравнив его состояние в начале управленческого цикла и на момент принятия решения.

Таблица 7.2

Динамика состояния объекта управления в процессе подготовки, принятия и апробации решения по модернизации

Оценка результатов апробации стратегического решения по модернизации системы образования является самостоятельным и важным этапом управленческого цикла. Если она проведена объективно, глубоко и всесторонне, это поможет руководителю не только увидеть все основные сильные и слабые стороны принятого решения, но и определить главные пути его оптимизации.

7.5. Оптимизация стратегического управленческого решения

Стратегическое управление сложными системами, а именно к ним относится система образования, требует соблюдения принципа, сформулированного народной мудростью: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Пробное выполнение решения позволяет еще раз на практике оценить, отмерить его соответствие реальности. После анализа результатов апробации решения проводится его оптимизация. Она дает возможность руководителю улучшить принятое решение, иногда радикально.

Оптимизация решения заключается в таком его улучшении, которое обеспечивает более существенное совершенствование развития объекта управления. Причем это совершенствование происходит в конкретных и реальных условиях, в которых объект управления находится в настоящее время. Другими словами, оптимизация решения – это его совершенствование в условиях конкретной управленческой ситуации.

В теории оптимизации одним из ключевых является понятие критерия оптимальности. Под этим критерием понимается такая характеристика объекта управления, в отношении которой решается задача оптимизации. Например, систему образования можно оптимизировать по критериям степени развития выпускников общеобразовательных школ как личностей, финансовым затратам на систему образования или уровню профессиональной подготовки школьных учителей. Решения по модернизации системы образования, в которых за основу будут взяты разные критерии оптимизации, могут существенно отличаться друг от друга.

Объект управления всегда обладает множеством характеристик. Из них только небольшое количество основных мы можем оценить и измерить. Разработка описательной модели состояния объекта управления производится только на основе оценки тех его характеристик, которые мы в состоянии измерить. Мы не имеем информации о тех характеристиках системы образования, которые не можем измерить. Поэтому эти неоцениваемые характеристики не учитываются в процессе принятия содержательного и технологического решений. Управленческое решение целиком и полностью нацелено на совершенствование только тех характеристик объекта управления, которые мы в состоянии измерить и оценить. По-другому и быть не может. Мы совершенствуем не весь объект управления, а только известные его сферы, оцениваемые по определенным показателям, критериям и индикаторам.

Оптимизация решения после завершения его апробации также проводится не по всем критериям оценки состояния объекта управления, а только по некоторым из них. Основные усилия в ходе оптимизации направляются на совершенствование тех элементов решения, которые связаны с характеристиками объекта управления, улучшившимися в результате апробации в наименьшей степени.

Например, после апробации решения большинство характеристик объекта управления улучшилось на 10–15 %, а две важные характеристики остались практически без изменений. В этом случае устанавливаются элементы управленческого решения, которые в наибольшей степени определяют динамику неулучшившихся характеристик. Эти элементы решения в первую очередь подвергаются повторному анализу и оценке, а затем оптимизируются.

В процессе оптимизации может возникнуть необходимость уточнения описательной, эволюционно-динамической, объяснительной и других моделей объекта управления, разработанных в процессе обоснования решения. Качество принимаемого решения только выиграет, если руководитель в ходе оптимизации еще раз обратится к проблемам, оставшимся нерешенными на каждом из пяти этапов обоснования стратегического управленческого решения. Такие проблемы, неточности и неясности всегда остаются. Именно они могут быть причиной того, что в ходе апробации решения не во всем получен желаемый результат.

Сначала руководитель оптимизирует содержательное решение, т. е. уточняет, что же необходимо сделать, чтобы привести систему образования в желаемое состояние. Затем оптимизируется технологическое решение.

Затраты времени и других ресурсов на оптимизацию стратегического решения на основе результатов его апробации, как правило, многократно окупаются.

Одной из важных проблем, решаемых руководителем на этапе оптимизации решения, является определение показателей, критериев и индикаторов, по которым будет производиться текущая оценка результатов деятельности. Вся система показателей, критериев и индикаторов, с помощью которых оценивается состояние объекта управления, была разработана на этапе построения описательной модели. Однако регулярно оценивать все критерии и показатели в процессе деятельности нецелесообразно, поскольку это дорого, трудоемко и сложно. Критерии и показатели, используемые для оперативной оценки динамики объекта управления, являются частью общей системы критериев и показателей.

Затем обосновывается периодичность текущей оценки результатов деятельности. После этого определяется технология такой оценки: кто, с помощью каких методик, какие критерии и показатели оценивает, как обеспечивается объективность оценки, каким образом результаты оперативной оценки сообщаются руководителям и т. п.

Глава 8

Выполнение стратегии

Качественное обоснование стратегического управленческого решения требует от руководителя обязательной разработки пяти моделей, характеризующих состояние и динамику объекта управления, факторов, влияющих на его развитие, прогноза модели целей (см. главу 6). Непосредственно процесс принятия решения также включает пять обязательных этапов, качество отработки каждого из которых заметно влияет на результативность управления (см. главу 7).

Однако охарактеризованные выше десять этапов стратегического управленческого цикла в большей степени связаны с информационно-аналитической работой руководителя. Полномасштабное воздействие на объект управления начинается только после того, как весь персонал организации, в первую очередь руководители разных уровней, приступает к выполнению оптимизированного стратегического решения. Пять этапов этого сложного и ответственного процесса описываются в данной главе.

8.1. Выполнение оптимизированного стратегического решения

Процесс выполнения стратегического решения имеет ряд принципиальных отличий от циклов обоснования решения и его принятия. Рассмотрим основные из этих отличий.

Во-первых, в ходе реализации решения на управляемую систему начинает действовать намного больше различных факторов по сравнению с двумя предыдущими управленческими циклами. Руководитель должен оценивать и учитывать значительно большее количество характеристик объекта управления и внешней среды по сравнению с периодами подготовки и принятия решения.

Во-вторых, в процессе выполнения решения заметно возрастает влияние на результативность управления волевых качеств управленческого персонала по сравнению с информационно-аналитическими качествами. Последние играли более важную роль на двух предшествующих управленческих циклах. Претворение решения в жизнь требует от руководителя настойчивости, целеустремленности, желания и умения преодолевать трудности, способности видеть за деталями главное.

В-третьих, в ходе реализации решения существенно возрастает степень неопределенности управленческой ситуации. Выполнение решения – это не поездка по железнодорожному пути, проложенному из пункта «Начало» к пункту «Цель». Содержательное управленческое решение – это, скорее, карта местности, по которой необходимо вести объект управления к поставленной цели. Технологическое решение – это характеристика транспорта, на котором предстоит передвигаться, карта маршрута и описание способов преодоления возникающих в пути трудностей. Однако само движение к поставленной цели всегда связано с неопределенностью, несовпадением реально возникающих проблем с ожидаемыми, необходимостью быть готовым к неожиданностям, подчас существенным. «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» – так народная мудрость характеризует типичную проблему, возникающую после перехода от теории управления к практике.

«Никакой оперативный план не может с уверенностью определить ход операции, за исключением первого столкновения с главными силами противника. Только профан может предположить, что течение операции последовательно отражает заранее принятый, продуманный во всех деталях и проводящийся до конца первоначальный замысел», – писал выдающийся немецкий военный теоретик X. Мольтке.

Поэтому руководитель в процессе выполнения решения по управлению крупными системами всегда должен быть готов к проявлению гибкости и творчества.

В-четвертых, на этапе выполнения решения заметно возрастает динамичность управленческой деятельности. Если еще раз воспользоваться аналогией с природными процессами, то подготовку и принятие решения можно сравнить с относительно плавным течением реки по равнине. Выполнение решения – это, образно говоря, быстро несущийся горный поток с порогами, водопадами, крутыми поворотами русла.

Непосредственно процесс выполнения оптимизированного решения является наиболее сложным и наименее изученным и прогнозируемым этапом в полном управленческом цикле. Поэтому качество работы руководителя на данном этапе гораздо сильнее зависит от его опыта практической управленческой деятельности по сравнению с другими этапами. Количественные и качественные характеристики опыта практической работы в занимаемой должности каждого из сотрудников организации оказывают заметное влияние на результативность их деятельности в процессе реализации решения.

От работы персонала в значительно большей степени зависит результативность выполнения решения, чем качество подготовки и принятия решения. Поэтому на данном этапе руководитель должен уделить особое внимание мотивации каждого сотрудника и всех коллективов организации на дружную, энергичную, целеустремленную работу. Именно в процессе выполнения решения от руководителя требуется умение проявить свои организаторские качества. С другой стороны, характер работы организации на этом этапе показывает, на что способен руководитель как организатор.

Деятельность выступает одним из основных факторов формирования личности любого человека. Поэтому, организуя процесс выполнения решения, руководители должны помнить об этом формирующем влиянии труда на все категории персонала. Деятельность должна приучать работников к честности, дисциплине, добросовестности, воспитывать у них другие положительные качества. Ибо любая организация развивается за счет людей порядочных и профессионалов, а не за счет непорядочных дилетантов.

8.2. Текущая оценка результатов деятельности

В обеспечении качества деятельности текущая оценка ее результатов играет важнейшую роль. Ни в природе, ни в обществе невозможно устойчивое существование сложных систем, не имеющих обратной связи. Текущая оценка результатов деятельности выступает ключевым элементом такой обратной связи в системе деятельности.

Деятельность, текущие результаты которой регулярно не оцениваются, не может своевременно корректироваться в соответствии с изменением обстоятельств. Фактически такая деятельность не имеет обратной связи и ведется под девизом «Движение – все, конечная цель – ничто».

Для того чтобы модернизация объекта управления имела надежду на успех, в любой организации, проходящей модернизацию, должна существовать система оперативной разносторонней и объективной оценки результатов преобразований. Такая система не создается по мановению волшебной палочки. Она может быть результатом вдумчивой, длительной и кропотливой работы руководителей всех уровней.

Типичной ошибкой руководителя, допускаемой на данном этапе, является неполное и несвоевременное информирование всех работников организации о промежуточных результатах деятельности. Каждый сотрудник будет работать более эффективно и осмысленно, если он получает регулярную объективную информацию о том, каких текущих результатов он достиг. Текущая оценка результатов деятельности позволяет своевременно обнаружить отклонения от намеченного плана. Это дает возможность оперативно и с малыми затратами исправить ошибки.

В том случае, когда промежуточные результаты оцениваются редко, отклонения от планов могут стать существенными, а ошибки – крупными. Такие отклонения и ошибки требуют для устранения более серьезных затрат ресурсов и времени. Поэтому своевременная, полная и объективная информация о достигнутых текущих результатах деятельности весьма важна как для каждого работника, так и для организации в целом.

Разумеется, рядовые сотрудники, руководители структурных подразделений и руководство организации нуждаются в разной количественной и качественной информации о ходе выполнения решения. Каждая категория работников должна обеспечиваться информацией, необходимой именно для нее. Избыточная информация требует для ее передачи и хранения дополнительных затрат. Кроме того, избыточная информация может создать определенные трудности для сотрудников, которые с ней сталкиваются. Они оказываются в ситуациях неопределенности, которые может создать избыточная информация.

Для обработки большего объема информации сотруднику требуется большее время. В условиях напряженной деятельности лишнего времени у работника может и не найтись. Наконец, сотрудник не всегда может быстро определить, какая информация является избыточной и поэтому второстепенной, а какая – необходимой и основной. Поэтому избыток информации не так безобиден, каким он кажется на первый взгляд.

Работа с информацией о ходе процесса выполнения решения является важным направлением как в аналитической, так и в организаторской деятельности руководителя.

Одной из ключевых проблем, решаемых в ходе текущей оценки результатов деятельности, выступает проблема определения причин отклонения процесса управления от намеченного плана. Без выявления причин неполного выполнения оптимизированного решения трудно предпринять эффективные меры по своевременной коррекции управленческого воздействия на объект управления.

8.3. Оперативная коррекция решений и действий

Любая управленческая деятельность имеет цикличный характер. Руководитель должен не просто иметь представление об основных управленческих циклах, но хорошо разбираться в них. Важно, с одной стороны, использовать циклические закономерности управленческой деятельности, с другой – не принимать решений, противоречащих этим закономерностям. Это заметно облегчит и повысит эффективность процесса управления.

Управленческая деятельность имеет полицикличный характер. К основным управленческим циклам можно отнести полный управленческий цикл, частный и первичный.

Полный управленческий цикл включает 17 этапов в деятельности руководителя, начиная от оценки актуального состояния объекта управления и заканчивая обобщением психологического опыта деятельности. Его можно назвать циклом, поскольку завершающий этап связан обратной связью с первым этапом. После обобщения опыта руководители приступают к подготовке нового решения по модернизации управляемой системы. Цикл повторяется. Кроме того, рассматриваемому полному управленческому циклу предшествовало много аналогичных циклов по совершенствованию системы образования.

Частный управленческий цикл является составной частью полного управленческого цикла. Последний включает четыре частных управленческих цикла: обоснования решения, принятия решения, выполнения оптимизированного решения и обобщения опыта деятельности. Каждый из четырех частных управленческих циклов имеет обратную связь. Она заключается в возможности, а иногда и в необходимости коррекции отдельных этапов цикла после того, как выполнен последний из них.

Первичный управленческий цикл является ядром управленческой деятельности, таким ее компонентом, в котором присутствуют все основные характеристики и этапы управления. Вместе с тем дальнейшее упрощение первичного управленческого цикла приводит к потере его целостного характера как модели управленческой деятельности.

Первичный управленческий цикл включает принятие оптимизированного решения, его выполнение, текущую оценку результатов деятельности и оперативную коррекцию решений и действий. Такой цикл может служить единицей анализа управленческой деятельности.

Управленческая деятельность может анализироваться по элементам и по единицам. Элемент управленческой деятельности – это такая ее часть, которая не содержит в себе всех основных признаков управления. Например, элементами управленческой деятельности являются оценка состояния системы управления, модель целей управления, принятие решения и др. Единица управленческой деятельности обладает всеми главными характеристиками процесса управления.

Первичный управленческий цикл включает принятие оптимизированной стратегии, ее выполнение, текущую оценку результатов деятельности и оперативную коррекцию решений и действий.

Оперативная коррекция решений и действий является одним из основных компонентов первичного управленческого цикла. От качества коррекции во многом зависит не только результативность первичных управленческих циклов, но и эффективность процесса управления в целом.

Как уже говорилось в предыдущем параграфе, важным условием обоснованной коррекции решений и действий является определение причин отклонения процесса управления от намеченного плана. На основе текущей оценки результатов деятельности по оптимизации объекта управления руководитель должен своевременно обнаруживать все существенные отклонения в ходе модернизации управляемой системы и стараться устранять их. Едва ли не ключевым принципом оперативной коррекции решений и действий является устранение не самих отличий между спланированным ходом модернизации и реальностью, а причин таких отклонений. В процессе коррекции хода управления руководитель должен быть готов к любым неожиданностям и гибко реагировать на них.

В деятельности по реализации принятого решения сталкиваются две мощные тенденции. С одной стороны, необходимо проявить настойчивость в претворении намеченных планов в жизнь.

Это требует изменения обстоятельств, которые препятствуют достижению поставленных целей, проявлению силы воли, твердости в руководстве подчиненными и т. п. Эта тенденция выражается в том, что если события развиваются не так, как мы планировали, то мы прилагаем значительные усилия, чтобы привести управляемую систему и ее внешнюю среду в соответствие с нашими планами.

С другой стороны, необходимо вовремя уметь изменить планы, приведя их в соответствие с новыми обстоятельствами, если это повысит результативность управления. Руководитель должен быть волевым, но не твердолобым и не добиваться выполнения планов любой ценой. Если цена слишком велика, нужно уметь своевременно изменить планы.

Искусство руководства заключается в том, что, осуществляя оперативную коррекцию решений и действий, лицо, принимающее решение, каждый раз определяет, в какой пропорции необходимо изменять намеченные планы, а в какой – преодолевать сопротивление управляемой системы и внешней среды. В этом состоит основное содержание 13-го этапа в полном управленческом цикле. Оперативное реагирование на развитие процесса управления и характер изменений в управляемой системе, безусловно, является важнейшим условием достижения успеха в руководстве любой организацией.

8.4. Оценка итоговых результатов деятельности

Текущая оценка результатов деятельности существенно отличается от оценки итоговых результатов выполнения стратегии по следующим причинам.

Во-первых, при текущей оценке учитывается состояние только основных характеристик управляемой системы, а при итоговой оценке определяется состояние объекта управления в целом. Поэтому оценка итоговых результатов является и более глубокой, и более разносторонней.

Во-вторых, на основе текущей оценки принимаются решения по оперативной коррекции процесса управления. Оценка итоговых результатов служит основанием для принятия гораздо более важного решения – решения о завершении деятельности. Поэтому оценка итоговых результатов является, по сравнению с текущей оценкой, гораздо более ответственной.

В-третьих, текущая оценка в большей степени носит «внутренний» характер. Она производится двумя основными способами: сравнением оперативного состояния объекта управления с намеченными целями или с начальным положением дел. При оценке итоговых результатов деятельности целесообразно использовать несколько способов оценки и управляемая система оценивается как бы «со стороны», в целом. Определяется ее состояние по отношению к внешней среде. Оценка итоговых результатов носит гораздо более глобальный характер по сравнению с текущей оценкой.

В основе любой оценки лежит сравнение. Оценить объект или процесс, не сравнивая его с чем-либо, невозможно. Если человек считает, что он оценивает какой-то предмет, не сравнивая его ни с чем, то он ошибается. В этом случае основание для оценки им просто не осознается. Сравнение производится в сфере бессознательного или подсознательного.

Оценка итоговых результатов модернизации объекта управления может производиться пятью разными способами. Они отличаются тем, что выбирается в качестве основания для сравнения. Первый способ заключается в сравнении достигнутого состояния объекта управления в целях деятельности. Второй способ проводится на основании сравнения достигнутых результатов с начальным положением дел. Третий способ состоит в сравнении итогов с тем, в каком состоянии находятся другие объекты управления, аналогичные нашему. Четвертый способ основан на сравнении управляемой системы с требованиями нормативных документов к ее состоянию. Пятый способ, наконец, заключается в сравнении состояния объекта управления с возможным идеальным положением дел.

Оценка итоговых результатов деятельности начинается со сравнения их с конечной целью управления. Руководитель оценивает, в какой степени достигнуты каждая из основных и второстепенных конечных целей данного управленческого цикла. Оценка производится путем сопоставления достигнутых на момент оценки значений критериев и показателей, характеризующих состояние системы образования, с запланированными.

Оценка станет намного объективнее, если сравнить итоговые результаты деятельности не только с ее целью, но и с начальным положением дел. Используя данный способ, можно определить, насколько состояние управляемой системы улучшилось или ухудшилось по сравнению с ее состоянием в начале управленческого цикла. Точнее, с состоянием на момент принятия управленческого решения.

Следующий способ, который необходимо использовать в интересах комплексной оценки итоговых результатов деятельности, заключается в сравнении достигнутого состояния управляемой системы с состоянием аналогичных систем. Если мы оцениваем итоги модернизации системы образования одного из субъектов РФ, то необходимо сравнить систему образования этого субъекта с системой образования в других субъектах РФ. При этом для повышения объективности оценки важно выбрать три категории субъектов РФ. Во-первых, те субъекты, в которых система образования организована наилучшим образом. Во-вторых, те субъекты, где ее состояние наихудшее. В-третьих, состояние системы образования экспериментального субъекта РФ сравнивается с положением дел по стране в среднем. В результате использования данного способа достаточно четко определяется место экспериментального субъекта РФ по отношению к другим субъектам по положению дел в системе образования: лучшим, худшим и средним.

Оценка будет еще более глубокой, если сравнить состояние системы образования после ее модернизации с состоянием систем образования в других странах мира. Причем также необходимо выбрать лучшие, худшие и средние по данному критерию страны.

Важным способом оценки конечных результатов деятельности является сравнение их с требованиями нормативных документов, регламентирующих данную деятельность. Как правило, выполнить абсолютно все требования нормативных документов невозможно. Но стремиться к этому желательно, а все основные требования просто необходимо выполнять. Оценивая итоги деятельности этим способом, руководитель определяет, какие требования законов и инструкций выполнены, а каюте – нет. Применительно к системе образования главным нормативным документом, регламентирующим ее состояние в масштабах страны, является Конституция РФ. Существует еще небольшое количество документов, разработанных в Министерстве образования и в правительствах субъектов РФ, с требованиями которых необходимо соотнести итоговые результаты модернизации системы образования.

Если руководитель чувствует, что результаты управления оказываются весьма успешными, то для того, чтобы не терять перспективу, можно сравнить достигнутое с возможным идеальным положением дел. Идеал характеризует теоретически возможное, но практически редко достижимое состояние управляемой системы. С идеалом можно сравнивать состояние объекта управления, поскольку именно идеал показывает перспективную цель, к которой в конечном счете необходимо стремиться. Результаты оценки итогового состояния управляемой системы, полученные с помощью всех пяти способов, письменно фиксируются руководителем.

8.5. Принятие решения о завершении цикла стратегического управления

Как правило, редко совершенствование управляемой системы проходит столь успешно, что итоговые результаты работы полностью совпадают со всеми поставленными целями. Обычно конечное состояние объекта управления может заметно отличаться от того, которого планировалось достичь в итоге работы. Масштабы возможных отличий итоговых результатов деятельности от планируемых зависят от следующих основных групп факторов.

Во-первых, от сложности объекта управления. Чем он сложнее, тем труднее обеспечить точное выполнение планов по его модернизации.

Трудно не только прогнозировать развитие сложного объекта управления, но и предусмотреть абсолютно все в работе по его преобразованию.

Во-вторых, от сложности внешней среды, в которой существует объект управления, и характера его связей с этой средой. Чем сложнее внешняя среда и связи между нею и объектом управления, тем больше итоговые результаты деятельности могут отличаться от планируемых.

В-третьих, от масштабности преобразований, которые намечается провести с управляемой системой. Чем радикальнее предполагаются проводимые в объекте управления изменения, чем больше структурных компонентов управляемой системы преобразования затрагивают, тем значительнее конечные результаты управления могут не совпадать с ожидаемыми.

В-четвертых, от качества подготовки, принятия и выполнения управленческого решения. Это, пожалуй, один из основных факторов, влияющих на степень достижения целей стратегического управления. К успеху приведет лишь высокое качество управления социотехническими системами. Низкий уровень подготовки, принятия и выполнения управленческого решения обычно является главной причиной того, что итоговые результаты деятельности могут заметно отличаться от ожидаемых.

В-пятых, от степени подготовки персонала организации, прежде всего руководителей. Частично этот фактор, влияющий на полноту достижения поставленных целей, проявляется в качестве управления. О нем шла речь выше. Однако уровень подготовки персонала оказывает всеобъемлющее влияние на развитие любой организации. Более того, это влияние определяющее. Чем выше уровень подготовки персонала, тем в меньшей степени конечные результаты управления будут отличаться от того, что планировалось достичь.

На данном этапе управленческого цикла руководитель определяет, в какой степени достигнуты главные и второстепенные цели модернизации управляемой системы, сравнивая ее состояние с группами целей, отражавших программу-максимум, программу-минимум и реалистическую программу. Основные виды отличий реально достигнутого итогового состояния управляемой системы от запланированного могут быть следующими. Часть целей может быть в той или иной степени не достигнута. Часть задач может быть перевыполнена. Наконец, могут быть решены задачи и достигнуты результаты, которые не планировались.

Руководитель оценивает, есть ли смысл добиваться более полного выполнения намеченных планов по сравнению с тем, что уже достигнуто. Для этого определяются оставшиеся ресурсы, силы, время, другие средства, необходимые для продолжения деятельности. Решение о завершении или продолжении деятельности принимается на основе сопоставления затрат, необходимых для полного достижения поставленных целей, и ожидаемого после реализации этих затрат улучшения состояния управляемой системы.

Кроме того, руководитель определяет, каковы возможные негативные последствия завершения управленческого цикла без полного достижения его целей. Учитываются также и те результаты, достижение которых не планировалось. Они нередко могут полностью компенсировать недовыполнение отдельных задач, намечавшихся в начале деятельности по модернизации управляемой системы.

Решение о завершении или продолжении деятельности является гораздо более сложным и ответственным по сравнению с многочисленными решениями, направленными на коррекцию процесса управления, принимаемыми в ходе деятельности. Оно требует от руководителя обладания полной и объективной информацией о состоянии управляемой системы. Проблема принятия такого решения возникает тогда, когда усилия персонала уже не приводят к ожидаемому улучшению состояния объекта управления, процесс модернизации начинает явно «пробуксовывать», основные задачи управления на данном этапе в принципе уже решены.

В процессе принятия решения о завершении деятельности руководителю целесообразно опираться на один из эффективных принципов управления – принцип компетентной консультации. В данном случае он означает, что руководитель принимает решение не единолично, а предварительно посоветовавшись с компетентными лицами, которые обладают всей полнотой информации о состоянии управляемой системы и ходе процесса управления. Это могут быть заместители, руководители структурных подразделений, эксперты и другие лица.

Принятием решения о завершении деятельности заканчивается активная часть управленческого цикла. После такого решения остается только обобщить опыт проведенной работы.

Глава 9

Обобщение опыта стратегического управления

Значение обобщения опыта в обучении человека отражено в народной мудрости следующим образом: «Умный учится на чужих ошибках. Глупый – на своих». История России – СССР – РФ в XX веке иногда дает подтверждение тому факту, что мы не всегда учимся на тех ошибках, которые совершили. Между тем обобщение опыта управленческой и любой другой деятельности имеет для лидеров и руководителей особое значение. Данный завершающий цикл управленческой деятельности наиболее слабо проработан в теории управления. Это является одной из причин низкого качества обобщения опыта на практике.

9.1. Обобщение материального опыта стратегического управления

Существует два основных метода обучения персонала: теоретический и практический. Более эффективным и надежным является практическое обучение. Разумеется, сравнительная значимость теоретического и практического методов обучения существенно зависит от особенностей деятельности, которой занимается персонал. Чем сложнее деятельность и чем более она формализована, тем выше значение теоретической подготовки к этой деятельности. В процессе подготовки к управлению техническими системами возрастает важность теоретических методов. Подготовка к руководству социальными системами требует доминирования практических методов. В подготовке оператора-инженера АЭС теоретические методы играют гораздо большую роль, чем в обучении будущего директора школы.

Ядром всех практических методов обучения является способность обучаемого извлекать и накапливать практический опыт в процессе и результате собственной жизнедеятельности. Поэтому умение обобщить опыт, полученный в ходе деятельности, выступает одним из важнейших качеств любого работника. «Уважение к минувшему – вот черта,

«Знания, не рожденные опытом, матерью всякой достоверности, бесплодны и полны ошибок».

Леонардо да Винчи

отличающая образованность от дикости», – писал А.С. Пушкин. Главный способ, которым мы можем проявить уважение к минувшему, – это обобщить опыт минувшего, помнить об этом опыте и постоянно использовать его.

Обобщение опыта модернизации объекта управления осуществляется по двум основным направлениям. Во-первых, это обобщение материального опыта деятельности. Во-вторых, это обобщение опыта работы персонала в процессе модернизации. И первое, и второе направление обобщения опыта в российской практике управления реализуется далеко не лучшим образом. Однако проблема обобщения опыта работы персонала в процессе управления находится в самой начальной стадии своего решения. Обобщение материального опыта деятельности все же организовано лучше по сравнению с анализом опыта работы персонала.

Обобщение материального опыта деятельности заключается в итоговом анализе промежуточных и конечных результатов труда персонала, выражающихся в созданных людьми материальных ценностях. К основным материальным ценностям относятся здания, сооружения, оборудование, добытое сырье, выращенный урожай, машины, финансы, дороги, трубопроводы и т. п. Обобщение опыта работы персонала в основном связано с анализом самого процесса труда, а также его результатов, выражающихся в тех изменениях, которые произошли в людях в ходе деятельности.

В процессе обобщения материального опыта деятельности важно определить, какие материальные ценности созданы в результате труда и какие затраты ресурсов для этого были произведены. Разные материальные ценности потребовали для их создания разных материальных затрат. На основе сравнительной оценки полученных результатов и затрат делается вывод о целесообразности производства тех или иных материальных ценностей в будущем.

Обобщение материального опыта деятельности предполагает выявление наиболее существенного позитивного опыта производства материальных ценностей. Руководитель определяет, по каким причинам и в силу действия каких факторов удалось достичь наиболее крупных итоговых результатов деятельности.

Не менее важно выявить наиболее существенный негативный опыт деятельности по производству материальных ценностей. Решая эту проблему, руководитель устанавливает все основные ошибочные решения, принятые в ходе подготовки и проведения модернизации объекта управления, связанные с материальным производством. Выявляются также не только ошибочные, но и наименее эффективные решения и определяются материальные причины их низкой эффективности. Такие причины могут быть связаны с ошибочной или неточной оценкой имевшихся материальных ресурсов, плохим знанием технологии производства той продукции, выпуском которой занимается организация, нарушением сроков поставки ресурсов смежными организациями и многими другими факторами.

Обобщение материального опыта деятельности включает две большие сферы: опыт взаимодействия организации с внешней средой в процессе модернизации и опыт производства материальных ценностей, связанный с внутренней работой в самой управляемой системе.

Анализируя опыт взаимодействия организации с внешней средой, необходимо определить, какие факторы внешней среды способствовали развитию нашей организации и выполнению планов, а какие препятствовали этому. После такого анализа целесообразно сделать выводы о том, каковы причины конструктивного или деструктивного влияния внешней среды на развитие управляемой системы. Обобщение позитивного опыта взаимодействия организации с внешней средой завершается определением принципов, способов и приемов более эффективного использования в будущем конструктивных факторов внешней среды. Кроме того, принимается решение, как блокировать или минимизировать воздействие деструктивных факторов внешней среды.

Объект управления всегда имеет многообразные и многочисленные связи с внешней средой. Важно уметь обобщить опыт как позитивного, так и негативного влияния основных факторов внешней среды на процесс модернизации объекта управления. Завершением полного цикла модернизации работа по совершенствованию системы образования не заканчивается. Учет опыта взаимодействия объекта управления и внешней среды в будущем поможет избежать многих ошибок.

Второй важнейшей сферой обобщения материального опыта деятельности является опыт, связанный с развитием в процессе модернизации внутренних компонентов объекта управления и связей между ними. В нашем случае обобщается опыт развития структурных элементов объекта управления, не связанных с людьми. Основные материальные ценности, создаваемые в ходе модернизации, например, системы образования, связаны с совершенствованием учебно-материальной базы.

9.2. Обобщение опыта работы персонала

Анализ опыта изменений, произошедших в процессе и результате модернизации в «человеческом факторе», является главной задачей обобщения опыта работы в целом.

В жизни нет ничего лучше собственного опыта».

В. Скотт

Вначале необходимо оценить, как действовали в ходе модернизации люди, не входящие непосредственно в систему образования, например в сельском социуме. К этой категории можно отнести руководство и сотрудников сельских администраций, руководителей фермерских хозяйств, администрации районов и субъектов РФ, губернаторов, Правительство РФ и др. Здесь важно определить, кто помогал, чем конкретно помог и каковы были мотивы помощи. Кроме того, важно установить, кто мешал, в чем выражалось их противодействие модернизации системы образования, каковы масштабы и мотивы противодействия.

На основе такого анализа делаются выводы о том, как в будущем еще лучше использовать помощь сторонников совершенствования системы образования, как привлечь новых союзников на свою сторону и каким образом блокировать действия явных и скрытых противников.

Людей, выступавших непосредственно субъектом и объектом модернизации системы образования, можно объединить в четыре основные группы. Во-первых, это учащиеся. Они являются главной социальной группой, ради совершенствования которой собственно и проводится модернизация. Во-вторых, это учителя. В-третьих, администрация общеобразовательных школ, руководство и аппарат органов управления образовательными учреждениями. В-четвертых, наконец, обслуживающий и технический персонал в школах и органах управления образованием.

Обобщая опыт работы учащихся в процессе модернизации системы образования в регионе, необходимо оценить все основные изменения, которые произошли в их личности в результате инноваций. К главным среди них относятся следующие. Прежде всего, это изменения индивидуально-психологических особенностей учащихся. Следует определить, насколько улучшились их нравственные качества: честность, порядочность, культура и др. Нравственные качества школьников важнее качества их знаний изучаемых предметов.

Поэтому одной из центральных задач любой модернизации школы является совершенствование нравственности учащихся.

Затем оценивается степень улучшения в результате модернизации качества процесса обучения учащихся в школе. Оценка итогов модернизации системы образования будет более объективной, если установить степень совершенствования качества усвоения знаний учащимися не по отдельным, а по всем основным предметам, изучаемым в общеобразовательной школе.

Важной составляющей обобщения опыта модернизации является опыт работы по укреплению физического здоровья школьников. Состояние здоровья учащихся за последние десятилетия заметно ухудшилось. Поэтому не может быть признана удачной любая модернизация системы образования, если она не приводит к улучшению физического и психического здоровья учеников.

Второй категорией людей, опыт работы которых в процессе модернизации целесообразно обобщить, выступают учителя. Обобщение их опыта работы связано с оценкой изменения характера деятельности учителей в результате модернизации системы образования. Важно выявить и обобщить мнение максимально возможного числа учителей об основных положительных и отрицательных итогах модернизации.

В процессе обобщения опыта определяются те школы и районы, которые достигли наилучших результатов в процессе модернизации системы образования в регионе. Затем оценивается опыт работы учителей в этих школах и районах. Устанавливается, в какой степени успех модернизации связан и обеспечен трудом учительских коллективов. Выявляется и обобщается мнение лучших учителей о достоинствах и недостатках процесса и результатов модернизации системы образования.

После этого устанавливаются те общеобразовательные школы и районы, которые добились наименее значительных результатов по итогам модернизации. Для этих школ и районов также обобщается опыт работы учителей. Определяется мнение учителей о достоинствах и недостатках модернизации и их причинах.

Аналогичная процедура по обобщению опыта работы учителей проводится для сельских школ и районов, которые достигли средних результатов в процессе модернизации системы образования в районе.

После анализа опыта лучших, худших и средних школ и районов по итогам модернизации делаются обобщающие выводы о работе учителей и педагогических коллективов в процессе инновации. Итоги обобщения опыта работы учителей желательно зафиксировать в письменном документе. В нем излагаются позитивный и негативный аспекты

«Один опыт я ставлю выше, чем тысячу мнений, рожденных только воображением».

М.В. Ломоносов

в деятельности учителей, дается подробный анализ причин, лежащих в основе достижений и упущении в результатах модернизации системы образования.

Следующим важным этапом в обобщении опыта работы персонала в ходе модернизации является анализ деятельности администрации школ, руководства и аппарата органов управления районным образованием. Этот анализ также проводится для трех категорий управленцев: наиболее успешных, наименее успешных и тех, кто достиг средних результатов.

На данном этапе выявляются способы и приемы управленческой деятельности, оказавшиеся наиболее удачными и обеспечившие получение основных позитивных результатов модернизации системы образования в районе. Затем определяются те способы и приемы управления, которые были ошибочными или наименее эффективными.

Целесообразно проводить отдельный анализ опыта деятельности в процессе модернизации для администрации школ и для руководства и аппарата органов управления районным образованием. Это две разные категории управленческого персонала. Опыт каждой из этих категорий имеет существенную специфику.

По итогам модернизации системы образования должен быть персонально оценен каждый сотрудник администрации школы, прежде всего директор и завуч. Такая же персональная оценка дается каждому сотруднику аппарата управления общеобразовательной школой в масштабах района и выше.

Основное внимание здесь уделяется оценке качества управленческой деятельности первых руководителей органов управления и их заместителей. Итоги оценки качества деятельности каждого из сотрудников-управленцев в процессе модернизации могут служить веским основанием для принятия организационных кадровых решений. Высокое качество управленческой деятельности – вот главное основание для поощрения и выдвижения сотрудника органов управления образованием.

Обслуживающий и технический персонал в школах и органах управления образованием, естественно, играет вспомогательную роль в процессе модернизации системы образования. Однако если провести мысленный эксперимент и представить, что этот персонал отсутствует, то сразу станет очевидной его заметная роль в обеспечении качества образовательного процесса. Поэтому обобщение опыта работы персонала в ходе модернизации системы образования будет неполным без анализа результатов деятельности людей, выполняющих обслуживающие и технические функции. Система обобщения данного опыта проводится для трех групп обслуживающих и технических работников: наиболее успешных, наименее успешных и тех, кто достиг средних результатов. Важно оценить содержание и форму труда обслуживающего и технического персонала, которые в наибольшей степени способствуют повышению качества учебно-воспитательного процесса в школе. Затем устанавливается, какие основные факторы мешали эффективной деятельности обслуживающего и технического персонала в ходе модернизации системы образования в районе или субъекте РФ.

Глава 10

Применение концепции оптимизированного цикла стратегического управления

10.1. Как преодолеть сопротивление процессу оптимизации стратегического управления

Прежде всего, нужно быть готовым к такому сопротивлению. Оно, естественно, часто неизбежно и может быть значительным.

Человек по своей глубинной природе тактик, а не стратег. Он не знает, что такое стратегия. Не понимает, зачем она ему нужна, т. к. всю жизнь живет без всяких стратегий и прекрасно себя чувствует. Поэтому, прежде чем начинать оптимизировать стратегическое управление в организации, необходимо специально продумать, как уменьшить сопротивление данной инновации. На высокую вероятность такого сопротивления указывают многие зарубежные авторитетные специалисты в области стратегического управления.

Первой и главной задачей в преодолении сопротивления оптимизации стратегического управления для лидера является преодоление своего собственного сопротивления. Сам лидер должен глубоко понимать и быть убежденным в том, что наличие или отсутствие хорошо обоснованной стратегии развития организации может быть в буквальном смысле вопросом ее жизни и смерти. Поражение СССР в холодной войне показало, что за вполне безобидное небольшое отставание в области теории и практики стратегического управления можно заплатить немалую цену.

Стратегическое управление является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. На Западе оно было еще одним новшеством в серии других, которое не имело никаких гарантий того, что значительные затраты фирмы на его реализацию окажутся оправданными.

Первые результаты оказались разочаровывающими. Стратегическое планирование, как правило, навязанное фирме энтузиастом – высшим руководителем, не находило достаточного понимания со стороны привлеченных к нему управляющих и воспринималось как еще одно упражнение по заполнению формуляров единственно в интересах корпоративной штаб-квартиры. Новые стратегии не приносили немедленных результатов, а затраты на них оказались больше, чем ожидалось. Стратегическому планированию оказывалось сопротивление со стороны задетых им управляющих, которые стремились саботировать это новшество. Когда энтузиазм высшего руководителя иссякал и он обращал свое внимание на другие проблемы, саботаж часто достигал такого уровня, что приводил к возврату к прежней системе (составление бюджета или долгосрочное планирование).

Чрезвычайно наглядным и убедительным примером такого регресса является опыт министра обороны США Р. Макнамары, который ввел в МО США систему ППБ (планирование – программирование – составление бюджета). До тех пор пока Макнамара был способен преодолевать сопротивление планированию благодаря своим личным качествам и поддержке, оказываемой ему президентами Кеннеди и Джонсоном, система ППБ использовалась, хотя и неохотно, в министерстве. Как только Макнамара ушел, сдерживавшиеся силы инерции и сопротивления начали трансформировать планирование в прежний политический процесс составления бюджета.

Из-за этих трудностей признание стратегического планирования в отличие от долгосрочного планирования проходило медленно. Не менее чем через 10 лет после своего появления стратегическое планирование начало привлекать широкое внимание и применяться фирмами. За это время опыт Макнамары был повторен многими коммерческими фирмами, где стратегическое планирование «выродилось» в долгосрочное планирование или составление бюджета. Например, современный ведущий практик стратегического планирования американская компания «Дженерал электрик» дважды предпринимала неудачные попытки, прежде чем был успешно внедрен процесс, применяющийся в настоящее время общим руководством фирмы.

В стратегии нет мелочей. Первой такой «мелочью», которая может оказаться роковой, является недооценка роли стратегического управления. В первую очередь для себя лидер должен окончательно и бесповоротно решить, что хочет быть стратегом на уровне требований века и любой ценой стать им. Тем более что цена весьма скромная. Тот, кто хочет, обычно делает больше, чем тот, кто может. Лидер должен захотеть оптимизировать систему стратегического управления в возглавляемой им организации. Чем сильнее и осознаннее будет это желание, тем легче преодолеть любое сопротивление. Работу по внедрению оптимизированного цикла стратегического управления лидер должен начать с себя. Он должен возглавлять процесс оптимизации стратегического управления. В противном случае он потеряет статус лидера.

Вторым условием преодоления естественного сопротивления оптимизации стратегического управления выступает заблаговременное полное информирование тех категорий персонала, чьи интересы инновация затронет. Оптимизация стратегического управления никому не наносит ущерба. В конечном счете она в той или иной степени выгодна всем. Поэтому, если узкий круг руководителей, выступающих генератором процесса, максимально полно и заблаговременно проинформирует всех заинтересованных работников о целях, способах и ожидаемых результатах инновации, это намного снизит силу сопротивления ей. Информирование желательно проводить самыми разнообразными способами и приемами. Главное содержание информации – суть оптимизации, сроки и методы проведения, полезность для каждого и для всех.

Важнейшим условием достижения успеха является максимальное привлечение сотрудников самой организации к обоснованию, принятию и реализации новой стратегии развития. Эта мера позволит радикально сократить противодействие новшеству или совсем исключит такое противодействие. Обычно лидер сильно недооценивает творческий потенциал персонала, которым руководит. Это приводит к тому, что рынок консультационных услуг, оказываемых приглашенными специалистами в глобальном масштабе, оценивается в несколько миллиардов долларов. Между тем большинство управленческих новшеств вполне может быть разработано и внедрено сотрудниками самой фирмы. Приглашенные внешние консультанты, во-первых, недешево стоят, во-вторых, не владеют всей глубиной информации о специфике консультируемой организации, в-третьих, часто занимаются прожектерством.

В интересах обоснования, принятия и реализации новой стратегии в организации целесообразно сделать несколько внештатных творческих групп, в которые могли бы войти все желающие поучаствовать в работе. Каждой группе можно давать частные задания в рамках общего проекта. Нетрудно также организовать посильное руководству фирмы моральное и материальное стимулирование сотрудников и групп, добившихся наилучших результатов.

Ослабить сопротивление инновации может ее поэтапное внедрение. Работа начинается не сразу по многим направлениям, а последовательно от этапа к этапу. Сначала обсуждается общая программа оптимизации. Затем можно провести дискуссию о том, как лучше оценить реальное состояние организации, и ее место в надсистеме и сверхсистеме. После этого отрабатывается первый фундаментальный этап обоснования стратегии – создается описательная модель актуального состояния объекта стратегического управления. Затем работа продолжается дальше этап за этапом. При такой технологии внедрения на персонал обрушивается не лавина новой информации, а посильные несложные данные для восприятия порции новых задач.

Связанным с предыдущим является условие постепенного внедрения. Ведь даже поэтапная работа может быть форсированной по времени. Постепенность означает, что стратегическое управление оптимизируется без спешки. На обоснование, апробацию и внедрение стратегии вполне можно выделить один год. Пять этапов обоснования и пять этапов принятия стратегии могут занять примерно 10 месяцев. Два месяца можно оставить в резерве. Спокойные темпы работы облегчат персоналу принятие новой системы управления. Кроме того, это может повысить качество оптимизированной стратегии.

В процессе обоснования, апробации и принятия стратегии важно информировать персонал организации о всех промежуточных результатах. Естественно, каждой категории сотрудников сообщается информация о ходе работы, которая касается данной категории персонала. Отслеживание всего процесса разработки стратегии поможет сотрудникам лучше представлять необходимость и смысл перемен в стратегическом управлении.

И, наконец, после завершения цикла обоснования стратегии, а затем цикла ее апробации и принятия важно каждый раз подводить итоги работы. При этом необходимо учиться на собственном опыте, делать выводы, оценивать вклад в разработку конкретных сотрудников, разрабатывать систему материального и морального поощрения тех, кто добился наилучших результатов.

Возможный эффект от участия персонала организации в оптимизации стратегии может превзойти все ожидания. Поэтому лидер не должен жалеть сил, средств и времени на вовлечение достойных сотрудников в эту важную, сложную, интересную и беспроигрышную работу.

10.2. Как разработать стратегию развития России

Территориальные и другие масштабы России пока огромны. Поэтому разработать стратегию ее развития не под силу небольшой группе единомышленников, хотя Вольтер писал, что «для спасения страны достаточно одного великого человека». Для разработки действительно мудрой стратегии необходимо создание организации. Ее структура, состав, финансирование должны быть хорошо продуманы.

Сложность, острота и масштабы проблем, которые необходимо сейчас решать для спасения страны, возможно, намного превосходят любые проблемы, с которыми сталкивалось наше Отечество за последние 1000 лет. Острота стратегической ситуации в годы Великой Отечественной войны была по форме выше, чем сейчас. Однако ее сложность была заметно ниже. В чем-то нынешняя стратегическая ситуация перекликается с временами монгольского нашествия. Но скрытая глубинная сложность современного положения России все же кажется серьезнее, чем наше положение 700 лет назад. Хотя мы способны субъективно усложнять оценку ситуации, являясь ее современниками и участниками. Что нас ждет впереди – Куликовская битва, Бородино, Сталинград или другие битвы, – пока не знает никто. Тем не менее сложность задач, которые нужно решить в процессе разработки стратегии спасения нашего общества, такова, что требует крайне серьезного отношения. Задачи очень сложны как в содержательном, так и в организационном плане. Но они в принципе решаемы!

Рассмотрим принципиальную технологию разработки такой стратегии, а также некоторые наиболее важные содержательные проблемы. Естественно, это рассмотрение будет весьма общим и схематичным. Это вызвано, во-первых, ограниченностью объема данной работы, во-вторых, нецелесообразностью разработки детального проекта, пока не решены принципиальные вопросы.

Первым фундаментальным этапом в разработке стратегии спасения страны является объективная, глубокая, разносторонняя системная оценка нынешнего состояния России.

Нельзя управлять тем, чего не знаешь. Чем сложнее задачи управления, тем более глубоких знаний о состоянии объекта управления требует их решение.

Необходимо, во-первых, обосновать систему показателей, критериев и индикаторов, по которым будет оцениваться состояние страны. Если в качестве одного из критериев взять долю государственного участия в экономике, то мы находимся впереди большинства даже развитых стран и, следовательно, процветаем. Если же одним из критериев состояния общества считать количество и темпы роста числа реальных наркоманов, то ситуация оценивается как катастрофическая.

Затем нужно провести системно-структурный анализ тех международных систем, в которые входит Россия, и анализ ее внутренних структурных компонентов. Такой анализ проводится на шести структурных уровнях. Необходимо понять место и роль России в СНГ, на Евразийском континенте, в мире в целом. Нужно также оценить стратегическую ситуацию в каждом федеральном округе, субъекте Российской Федерации, главных компонентах каждого субъекта.

Ключевым компонентом на любом структурном уровне являются люди: народ, население, персонал. Особой категорией людей, о которой надо знать как можно больше, выступает категория руководителей, особенно первых лиц.

После этого производится системно-функциональный анализ всех основных связей между основными структурными элементами, которые были выявлены на предыдущей фазе анализа.

Далее работа ведется по стандартной последовательности, которая предложена в оптимизированном цикле стратегического управления (см. главу 6, п. 1).

На сегодняшний день, если верить СМИ, создается впечатление, что с необходимой глубиной нынешнее состояние России никто толком не знает.

Второй этап разработки стратегии заключается в выявлении эволюционных и динамических тенденций в развитии нашей страны за последние 1000 лет. Татаро-монгольское иго включаем, так как этот период представляет для нас особый интерес. Здесь необходимо обратить внимание на эволюцию и динамику главных структурных компонентов на всех шести структурных уровнях. Важно выявить не только очевидные, но и скрытые тенденции развития. Ключевыми являются эволюционные и динамические тенденции развития всех крупных социальных групп, прежде всего руководителей.

Третий этап в разработке стратегии спасения России очень важен, поскольку он состоит в выявлении факторов и причин, в силу действия которых страна оказалась в ее нынешнем состоянии. Ориентировочно главные факторы и причины, влияющие на развитие страны, можно объединить в четыре группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.

На данном этапе необходимо ответить на две связанные группы вопросов. Во-первых, почему Российская Федерация находится в таком состоянии, которое выявлено в результате первого этапа обоснования стратегии развития страны? Во-вторых, какова система причин эволюционных и динамических тенденций в развитии России, которые выявлены в результате второго этапа обоснования стратегии. Устанавливаются явные и скрытые причины, главные и второстепенные, оценивается степень контролируемости основных факторов и причин с нашей стороны, определяются факторы, оказывающие позитивное или негативное влияние на состояние и тенденции. Ключевым и наиболее контролируемым, определяющим нынешнее состояние и тенденции развития страны, обычно является человеческий фактор. Составляется перечень внешних и внутренних факторов, определяющих развитие нашей страны за последние 100 лет. Оцениваются их соотношение и взаимодействие.

На данном этапе крайне важно добраться до сути, до первопричин, определяющих характер состояния и тенденции развития страны. Они, как правило, скрыты или скрываемы, не лежат на поверхности, могут быть выявлены только в результате серьезной аналитической работы, опирающейся на анализ разнообразной, в том числе закрытой информации. Знание истинных движущих сил истории цивилизации и России является главным и обязательным условием разработки стратегии, имеющей шансы на успех (подробнее см. главу 6, п. 6.3).

«Суррогатные» лидеры составляют главное препятствие на пути возрождения России. Глобальные стратеги сегодня делают все, чтобы погрузить российский народ в духовную тьму и интеллектуальные сумерки.

Четвертый этап обоснования стратегии спасения страны связан с разработкой системы прогнозов развития стратегической ситуации в ближайшем, отсроченном и перспективном будущем. Желательно сделать три варианта наилучшего развития стратегической ситуации, три – наихудшего и три – наиболее вероятного. Для того чтобы сделать обоснованным стратегический прогноз развития нашей страны, необходимо сделать такой прогноз для СНГ, Европы, Азии, Америки и человечества в целом. Нельзя прогнозировать развитие такой системы, как РФ, не имея добротного прогноза развития надсистем и сверхсистем, элементом которых РФ является.

На данном этапе осуществляется стратегический многоуровневый прогноз многих видов подструктур России и человечества. Однако главным является прогноз стратегического развития социальных групп, прежде всего обладающих реальной властью (подробнее см. в главе 6, п. 6.4).

Пятый этап заключается в обосновании и формулировании стратегических целей развития страны. Формулируются цели-максимум, цели-минимум, реалистические цели. Они должны быть сформулированы не в виде общих фраз типа «Сделать Россию богатой и процветающей». Эти слова давно стали общим местом. Значит, цель, определенная таким образом, никого и ни к чему не обязывает, не несет полезной информации и поэтому является вредной. Цели определяются вместе с показателями и критериями их достижения. Степень достижения и движения к цели должна четко и объективно измеряться. Например: в течение 10 лет увеличить среднюю продолжительность жизни у мужчин до 70 лет, у женщин – до 75 лет. Или иной вариант: с 2016 года увеличить расходы на образование в 2 раза.

Стратегические цели в наше сверхдинамичное время могут ставиться на следующие интервалы времени: ближайшие – примерно на 5 лет, отсроченные – примерно на 15 лет, перспективные – примерно на 25 лет. Дальняя перспектива включает целеполагание на 50—100 лет.

Главные стратегические цели не должны ограничиваться материальными достижениями. Главные цели всегда заключены в совершенствовании духовного и физического здоровья человека, социальных групп, нации в целом. Уменьшить вдвое количество наркоманов не менее важно, чем удвоение ВВП. Подробнее см. в главе 6 (п. 5).

Цикл обоснования стратегии развития России включает кратко рассмотренные выше 5 этапов. Затем начинается цикл принятия стратегии. Он также состоит из пяти этапов. Рассмотрим два первых из них.

Первым этапом в данном цикле и шестым этапом в общей последовательности является разработка содержательного плана действий. В нем должны быть даны ответы на вопрос: «Что необходимо сделать для достижения той системы стратегических целей, которая была сформулирована на предыдущем этапе?» План работы, естественно, опирается на все результаты, полученные в ходе предыдущей деятельности. Только подобный план является обоснованным и реалистичным.

Ядром стратегического плана будет работа с персоналом, населением, народом, его мотивация, оценка, преодоление сопротивления оппозиционных социальных групп и т. д. Подробнее см. в главе 7 (п. 7.1).

Вторым самостоятельным и важным этапом работы является принятие технологического стратегического решения. Здесь необходимо определить, каким образом с минимальными затратами выполнить стратегический план, составленный на предыдущем этапе. Нужно оценить, какие кадры, технологии, ресурсы, временные интервалы, информационные возможности и др. имеются в распоряжении для реализации стратегии. В ходе разработки технологической стратегии скорее всего подвергнется коррекции и содержательная стратегия.

Главным в технологическом плане будет разработка механизмов привлечения на свою сторону максимального количества сторонников, способы и возможности нейтрализации противников, информационно-психологическое обеспечение реализации стратегии. Подробнее см. в главе 7 (п. 7.2).

Этапы апробации стратегии, оценки ее результатов и оптимизацию рассматривать пока не будем, так как скорее всего их осуществление будет невозможно.

Каковы общие соображения, касающиеся разработки стратегии спасения России?

Такой план может разработать только комплексная группа специалистов, ученых и практиков. Каждый из них должен быть одним из лучших в своей сфере. Ученых должны представлять психологи, политологи, экономисты, социологи, юристы, историки, военные, конспирологи и другие специалисты по необходимости. Обязательно привлечение к работе практиков – политиков-управленцев и хозяйственников высокого уровня. Стоит опасаться болтологии, конкурентного самоутверждения и демонстрации мощи индивидуального интеллекта, группа должна формироваться на основе предварительного согласия с общими принципами разработки стратегии. Взаимоотношения внутри группы организуются в соответствии с принципом демократического централизма.

Сегодня очень многие и очень сильные умы работают над проблемой возрождения России. Однако, насколько нам известно, никаких стратегий выхода из кризиса, которые могли бы быть реализованы на практике, пока не предложено. Причина не в том, что интеллект авторов проектов недостаточно силен. Причина в том, что система их работы не обеспечивает качественного решения этой сверхсложной задачи. Не имея глубокой объективной, всесторонней оценки нынешнего состояния страны, ученые или практики сразу предлагают план выхода из кризиса. Неудивительно, что он хорош почти всем, за исключением того, что нереализуем.

Разработка стратегии спасения страны – это строительство 7-этажного здания. В идеальном случае это должно быть 10-этажное здание. Фундамент и первый этаж – оценка состояния России на сегодняшний день. Его с требуемой глубиной сейчас, похоже, никто не знает. Второй этаж – выявление тенденций развития страны за последние 1000 лет. Третий этаж – установление системы факторов и причин, определяющих развитие страны. Четвертый и пятый этажи – прогноз развития стратегической ситуации и формулировка стратегических целей. Только после этой большой, сложной, важной, неизбежной предварительной работы может быть разработана стратегия, имеющая какие-то шансы на успех. И то не стопроцентно.

У нас же авторы проектов выхода из кризиса стоят на уровне частично, иногда наспех собранного первого этажа и пытаются умозрительно допрыгнуть до высоты 6—7-го этажей. Подобная тактика неэффективна. Выход только один: последовательно, на совесть, качественно возводить этаж за этажом и в конечном итоге выйти на формулировку обоснованной стратегии.

Еще одно важное соображение связано со следующим. Даже умозрительный анализ, основанный на фрагментарной объективной информации, просачивающейся в СМИ, показывает, что положение России непростое. Нам необходимо вывести нашу страну на новые рубежи, вытащив себя за волосы, как барон Мюнхгаузен. Сложная ситуация складывается не только для России, но и для всего человечества. Может быть, гораздо более результативной будет стратегия, связанная с разработкой программы вывода из кризиса человечества? Спасая цивилизацию, легче спасти и Россию. В масштабах планеты Зло сегодня имеет серьезное превосходство над Добром. Однако степень этого превосходства гораздо меньше, чем в Российской Федерации. В России соотношение сил Добра и Зла, к сожалению, складывается в пользу последнего. Даже при таком соотношении сил положение не безнадежно. С глобальным и отечественным Злом вполне можно сражаться. Более того, можно победить его. В битве при Гавгамелах соотношение сил македонян и персов было 1:7. В этой ситуации Александр Македонский умудрился наголову разгромить войско царя Дария.

Объединив прогрессивные силы цивилизации, разработав абсолютно нестандартную программу их действий, можно если не разгромить Зло, то, по крайней мере, сбить его с главных командных высот. После этого или во время этого процесса заметно возрастут шансы хотя бы частичного реванша Добра в борьбе со Злом в Российской Федерации. Необходимо создать международный союз сил, противостоящих Злу. Может быть, после этого появится реальный шанс ослабления позиций Зла и в России.

Наиболее сложным в разработке стратегии спасения страны является вопрос о том, как ее претворить в жизнь. Положение Российской Федерации, тенденции ее развития, предположим, примерно понятны. Есть также общее представление о том, что нужно делать, чтобы выйти из кризиса. Однако как можно реализовать в целом понятную стратегию действий, неясно совершенно. Но и этот вопрос, без сомнения, может быть решен, если коллективу единомышленников удастся качественно отработать предыдущие шесть этапов обоснования стратегии. Эти этапы предшествуют ответу на вопрос: «Как претворить стратегию в жизнь?»

И последнее. Это также принципиально важно. Наблюдая развитие событий последних 20 лет, автор порой приходил к пессимистичным выводам, сталкиваясь с интеллектуальным, финансовым и организационным превосходством Зла. Причем это подавляющее превосходство существовало не в моем воображении, а почти ежедневно демонстрировалось на практике, достаточно было включить телевизор. Однако сейчас автор убежден: выход есть. Мы только пока не можем его найти.

Причина этого: поиск выхода – длительная, кропотливая, системная работа. Организовать ее пока некому. Тот, кто может ее выполнить, не хочет делать. Тот, кто хочет, не может, не имея ресурсов. Но решение проблемы существует, и оно не такое уж сложное. Если Зло, будучи неправым, способно одерживать крупные победы, то неужели Добро совсем бессильно? Нет, ситуация и в России, и на планете не тупиковая. Она имеет решение – нестандартное, рискованное и красивое. Это решение должно быть, но не найдено, а последовательно и системно разработано.

Если мы сейчас не создадим стратегию спасения России, потомки нас не простят. И они будут правы, если будут. Время работает против нас.

10.3. Как подготовить любой стратегический документ

Любые национальные проекты, в т. ч. послание президента, являются стратегическими документами. По сути, эти документы определяют стратегию деятельности либо всего общества на ближайший год (послание президента), либо в какой-то сфере жизни общества (национальный проект) на достаточно длительное время. Послание президента охватывает небольшой промежуток времени, но оно определяет вектор движения всей страны и поэтому, без сомнения, является стратегическим документом.

Как, опираясь на концепцию оптимизированного цикла стратегического управления, можно намного повысить качество этих двух видов стратегий? Ведь они являются типичными стратегиями, регулярно разрабатываемыми в нашем государстве.

Прежде всего крайне желательно перейти от стиля работы, сутью которого является сочинение на заданную тему, к стилю, сутью которого будут обоснование, ответственность, расчет. Это особенно важно при написании послания президента. Следует избегать упрощенной технологии, когда в кабинет к руководителю администрации приглашаются 7–9 толковых парней из аппарата этой структуры, которым ставится задача за 1–2 месяца подготовить требуемый документ.

Необходимо в качестве критерия оценки послания взять степень его связи с реальной жизнью, тогда его можно будет назвать стратегией конкретных действий. В действительности нередко на основе субъективного и недостаточно глубокого анализа делаются неверные выводы и формулируются некоторые стратегические цели деятельности государства на ближайший год. Почему выбираются именно эти, а не другие цели, не объясняется. Критерии оценит внутреннего и международного положения России не называются. Анализ явных и скрытых факторов, определяющих тенденции развития страны, не проводится, системный прогноз будущего не делается, и т. п.

Выше (см. главы 6–9) мы не просто говорили, а пытались доказать, что стратегическое управление – проблема на 80 % психологическая, а на 20 % – экономическая, политическая и др. Если национальный проект практически не обсуждается и за результаты его выполнения никто не несет серьезной личной ответственности, то это самым негативным образом сказывается на качестве проекта. Справедливости ради нельзя не отметить, что послания президента с точки зрения наличия в них здравого смысла все же производят гораздо более благоприятное впечатление, чем большинство национальных проектов.

Еще одним слабым местом наших национальных проектов и посланий президента является отсутствие и четких критериев, и механизмов оценки процесса их выполнения. Планы и цели провозглашаются, однако ход их реализации и достижения отслеживается поверхностно. Стратегические планы выполняет все общество. Вместе с тем общество не информируется о том, как идет процесс выполнения планов. Одним из существенных недостатков является фактическое отсутствие окончательного анализа итогов реализации национального проекта или послания президента. Любая работа должна завершаться подведением итогов. Это позволяет учиться на своем опыте, избегать повторения ошибок. Результаты выполнения стратегических проектов должны анализироваться глубоко и детально.

Критика существующего положения дел не является главной целью данной работы. Что можно предложить для повышения качества национальных проектов или посланий президента?

«Противник, вскрывающий ваши ошибки, гораздо полезнее, чем друг, скрывающий их».

Леонардо да Винчи

Во-первых, необходимо самым решительным образом повысить их обоснованность. Любые национальные проекты и послания президента должны включать десять типовых разделов. Это не увеличит объем документа. Он может составлять всего 10 страниц. Но все эти страницы должны быть написаны по существу. Первый раздел – оценка состояния страны или той сферы, в которой будет реализовываться национальный проект. Здесь определяются показатели, критерии и индикаторы оценки стратегического управления. Решаются 20 стандартных проблем, рассмотренных в главе 6 (п. 6.1). Второй раздел – оценка тенденций развития страны. Третий – выявление системы факторов, определяющих состояние и тенденции развития страны. Четвертый – прогноз развития стратегической ситуации. Пятый – обоснование системы стратегических целей. Шестой – стратегический план действий. Седьмой – описание технологии выполнения плана. Восьмой – описание процесса апробации стратегии. Девятый – анализ результатов апробации. Десятый – изложение оптимизированной после апробации стратегии, содержательной и технологической.

Мы прекрасно понимаем, что сочинить национальный проект или послание президента гораздо проще и легче, чем обосновать, разработать и апробировать их. Подобный стиль разработки стратегий неприемлем.

Во-вторых, авторы национального проекта должны быть известны пофамильно. Необходимо устанавливать четкую и жесткую персональную ответственность за результаты реформ. Порядочного человека и профессионала такая ответственность не испугает, а лишь мобилизует. Автор, например, готов своей свободой отвечать за удвоение качества стратегического управления в стране в результате внедрения предлагаемой концепции. Готов отвечать и большим. Необходимо, чтобы за каждое конкретное направление (удвоение ВВП, результативность реформ полиции, образования, здравоохранения, электроэнергетики, землепользования и т. д.) отвечал конкретный человек.

Во время обучения в политехническом институте преподаватель курса теории машин и механизмов рассказал нам, студентам, историю, показывающую, какой может быть ответственность инженера за свою работу. На рассказ он потратил 3 минуты, а помню я его до сих пор. В годы

Великой Отечественной войны нужно было срочно восстановить разрушенный железнодорожный мост через обмелевшее русло реки. Почти никаких необходимых материалов и конструкций не было. Один из военных инженеров сказал, что несколько опор моста можно сделать из железнодорожных шпал. Начальство считало, что старые деревянные шпалы не выдержат веса поезда. Однако ситуация была безвыходной, и инженеру разрешили восстановить мост так, как никто и никогда мосты не восстанавливал. Риск был большой. В момент прохождения по восстановленному мосту пробного состава инженер стоял под мостом в районе опор из шпал и наблюдал, как они выдерживают вес поезда. За качество своей работы он отвечал жизнью. Он был, во-первых, порядочным человеком, во-вторых, профессионалом.

В Западной Европе в III–V вв. жил народ, называвшийся даками. В одном из исторических источников приводятся сведения о существовании у них такой традиции. Если вождь даков принимал решение идти войной на соседний народ, то он должен был принести в жертву богам собственного сына или дочь. Не уверен в достоверности этой информации, но не сомневаюсь в моральной справедливости такой традиции. Подумай, уважаемый читатель, если бы во все времена и у всех народов вожди, начиная войну, были бы обязаны отправить на нее всех своих детей в составе передовых батальонов, повлияло бы это на количество войн? Конечно, войны бы не исчезли. Но их число сократилось бы минимум в 10 раз. Вот что такое персональная и серьезная ответственность.

Первый реформатор Горбачев не сумел предотвратить распад страны, но ездит по миру с лекциями.

В-третьих, содержание национального проекта должно обязательно проходить многоуровневую, разностороннюю, независимую экспертизу. Реформы здравоохранения, образования, военная, пенсионная у нас как-то обсуждались. Но это были частные обсуждения, проводившиеся по инициативе тех или иных общественных структур. Результаты дискуссий не имели никакой юридической или другой силы. Поговорили. Пришли к выводу, что все плохо. Реформы продолжились без какой-либо коррекции. Внедрение ЕГЭ – пример не слишком удачной реформы. Для того чтобы сохранить Россию, необходимо немедленно прекратить всякие реформы, не прошедшие экспертизы и защиты. Эту процедуру необходимо установить законодательно. Необоснованные реформы – скрытый способ уничтожения страны.

В-четвертых, промежуточные и конечные итоги выполнения национального проекта или послания президента должны подводиться объективно и публично. По результатам выполнения необходимо всегда делать кадровые выводы: заслуженно поощрять и строго наказывать.

Можно предложить еще многое и конкретное. Однако ограничимся сказанным.

Кому-то из читателей предлагаемые меры могут показаться очевидными и простыми. Исключение, пожалуй, составит предложение по новой структуре национального проекта. Тем не менее эти в большей степени психологические меры повлияют на качество стратегических проектов гораздо значительнее, чем усиление экономической составляющей в национальных проектах и посланиях президента.

10.4. Как стандартизовать систему управления в России

Как показывает история человечества, любая наша деятельность в процессе ее совершенствования проходит этап стандартизации. Первая египетская пирамида была уникальным творением. Однако и во время ее сооружения использовалось большое количество стандартных процедур работы с камнем. В работе по строительству всех последующих пирамид доля типовых способов труда, стандартных процедур постоянно возрастала. Первый удильщик рыбы был безусловным творцом. Затем в течение сотен лет орудие ужения рыбы было стандартизовано. Уже тысячи лет оно включает три типовые части: крючок, леску и удилище. Существуют сотни разных видов удилищ, лесок и крючков. Однако типовая структура удочки остается без изменений.

Можно привести десятки тысяч подобных примеров. Стандартизация является обязательным этапом в совершенствовании любой деятельности. Более того, степень стандартизации деятельности выступает одним из главных критериев степени ее совершенства. Даже такой, казалось бы, полностью творческий процесс, как живопись, и тот в основе своей имеет стандартный набор: холсты, краски, кисти. Наличие такого обязательного стандарта, кстати, никак не ограничивает творчества художника. Наоборот, продуманный стандарт облегчает творчество!

Управленческая деятельность в России слабо стандартизована. Если судить по результатам последних 30 лет, она плохо не только стандартизована, но и организована. Оставляет желать лучшего и стандартизация стратегического управления.

Как можно быстро, эффективно, без каких-либо финансовых и других затрат заметно продвинуть процесс стандартизации стратегического управления в стране? Можно на всех уровнях управления внедрить следующую типовую последовательность обоснования и принятия стратегических решений, программ, проектов и т. п.

I этап. Оценка состояния объекта управления.

Главные задачи этапа:

определение структуры объекта управления и его места в надсистемах;

• выявление основных функциональных связей внутри объекта управления с внешней средой;

• обоснование показателей, критериев и индикаторов оценки;

• выявление скрытых структур и функциональных связей;

• главным в оценке является состояние народа страны, населения региона, персонала в организации.

II этап. Определение тенденций развития объекта управления.

Главные задачи этапа:

выявление эволюционных (за длительное время) тенденций;

• выявление динамических (за короткое время) тенденций;

• выявление скрытых, неявных, глубинных тенденций;

• главные тенденции – тенденции развития народа, населения, персонала.

III этап. Выявление системы факторов, определяющих и влияющих на развитие объекта управления.

Главные задачи этапа:

выявление системы факторов, определяющих развитие объекта управления и их ранжирование по значимости;

• определение группы факторов, вызвавших позитивные (негативные) тенденции в развитии;

• выявление скрытых, глубинных факторов, определяющих развитие и влияющих на него;

• оценка степени регулируемости с нашей стороны каждого из основных явных и скрытых факторов;

• главные факторы практически всегда связаны с людьми, прежде всего с руководящим ядром.

IV этап. Обоснование вариантов прогноза развития объекта управления.

Главные задачи этапа:

прогноз наилучшего, наихудшего и наиболее вероятного вариантов развития надсистем, структурным элементом которых является наш объект управления;

прогноз одного – трех вариантов наилучшего развития объекта управления;

прогноз одного – трех вариантов наихудшего развития объекта управления;

прогноз одного – трех вариантов наиболее вероятного развития объекта управления;

глубина всех прогнозов во времени: ближайший, отсроченный, перспективный;

главный прогноз – как будут развиваться и вести себя люди, прежде всего руководящее ядро.

V этап. Определение стратегических целей.

Главные задачи этапа:

обоснование максимальных, минимальных и реалистических конечных стратегических целей;

обоснование максимальных, минимальных и реалистических промежуточных целей;

обоснование максимальных, минимальных и реалистических ближайших целей;

главные цели всегда связаны с духовным и физическим совершенствованием людей, прежде всего руководящего ядра, улучшением условий их жизни.

VI этап. Разработка содержательной стратегии развития.

Главные задачи этапа:

определить содержание и последовательность действий по достижению целей;

разработать программу-максимум; разработать программу-минимум; разработать реалистическую программу;

сделать прогноз явных, прямых, скрытых и косвенных последствий выполнения всех программ;

определить исполнителей программы, их права и ответственность; оценить, какие люди и группы заинтересованы в выполнении стратегии, какие могут противодействовать.

VII этап. Разработка технологии выполнения стратегии.

Главные задачи этапа:

оценить наличие ресурсов, способов, времени для реализации стратегии;

• оценить возможности людей, динамику их поведения в ходе выполнения стратегии, прежде всего руководящего ядра;

• определить, по каким показателям, критериям и индикаторам будет оцениваться ход реализации стратегии;

• разработать организационный механизм контроля и проверки хода реализации стратегии.

VIII этап. Пробное выполнение стратегии.

Главные задачи этапа:

определить, на каких элементах объекта управления будет проводиться апробация; определить, какие элементы стратегии подлежат апробации;

• разработать план апробации;

• реализовать план апробации.

IX этап. Оценка результатов апробации стратегии.

Главные задачи этапа:

максимально глубоко, объективно и разносторонне оценить результаты апробации;

• оценить деятельность и поведение во время апробации исполнителей и руководителей разработки и реализации стратегии;

• главное – оценить, насколько стратегия способствует духовному и физическому совершенствованию людей.

X этап. Оптимизация стратегии.

Главные задачи этапа:

обосновываются критерии оптимизации;

• стратегия оптимизируется в соответствии с выбранными критериями.

Цикл выполнения стратегии и цикл обобщения опыта работы здесь мы рассматривать не будем, поскольку, во-первых, они уже описаны в главах 8 и 9, во-вторых, внедрение одновременно всех четырех циклов оптимального стратегического управления вряд ли возможно и целесообразно.

Предложенные выше 5 этапов обоснования стратегии и 5 этапов ее принятия, апробации, оптимизации могут быть приняты в качестве стандартных. Они могут быть использованы при разработке любых стратегических документов на любом уровне управления. Стандартизация стратегического управления заметнее всего позитивно скажется на деятельности руководителей со средним и низким уровнем профессионализма. Но именно эти категории составляют большинство среди современных российских начальников. Отрабатывая стандартные этапы стратегического управления, они будут делать то, что сами никогда бы не делали. Стандартизация позволит им обучаться, развиваться, совершенствоваться.

10.5. Как разработать антикризисную программу

Типичной причиной кризиса, в котором оказывается организация, регион, страна, являются провалы в стратегическом управлении ими. Иногда к кризису могут привести и совершенно непредвидимые обстоятельства. Однако грубые просчеты в стратегическом управлении выступают причиной кризиса гораздо чаще. Поэтому главными задачами в разработке антикризисной программы являются установление управленческих и других причин кризиса, а также создание или восстановление в организации хорошей системы стратегического управления.

Первым этапом, естественно, является объективная, всесторонняя и глубокая оценка того состояния, в котором находится кризисный объект.

Такая оценка выступает основой программы выхода из кризиса.

Объект управления может переживать кризис в виде сбоя одной-двух важных функций. Однако кризис может выражаться в таком состоянии объекта управления, при котором его восстановление невозможно или нецелесообразно.

Без определения сущности, степени и характера кризиса добротную антикризисную программу создать невозможно. Частой ошибкой кризисных управляющих является то, что они хватаются за разработку антикризисной программы, не разобравшись толком, с каким кризисом имеют дело.

Затем желательно выявить тенденции развития организации до кризиса. Объект управления мог сползать в кризис годами. Однако он мог сорваться в кризис, как альпинист в пропасть. Программы выхода из кризиса в этих случаях будут заметно отличаться.

Важнейшая задача – установление системы причин кризиса. Что такое выход из кризиса? Во многом это устранение его причин. Наиболее важные и управляемые причины многих кризисов обычно связаны с ошибками, допускаемыми людьми, прежде всего руководителями. Нередко одной из существенных причин кризиса являются сознательные усилия стратегов, которые заинтересованы в кризисном варианте развития событий.

Затем делается прогноз возможных вариантов развития событий при условии, что мы в них вмешиваться не будем. Самый простой прогноз осуществляется по трем возможным вариантам: наилучшему, наихудшему и наиболее вероятному Если из кризиса выводится сложный или важный объект управления, то возможен прогноз большего количества вариантов.

На пятом этапе формулируются цели, которых желательно достичь в результате выхода из кризиса. Целей также может быть три: цель-максимум, цель-минимум, реалистическая цель.

После этого можно разрабатывать собственно антикризисную программу. Она будет обоснованной, учитывающей реальное положение дел, а не фантазии управляющего и поэтому эффективной. Сначала планируется содержательная часть антикризисной программы. В ней дается ответ на вопрос: «Что делать, чтобы выйти из кризиса?»

Последним этапом разработки программы является обоснование ее технологической составляющей. В ней дается ответ на вопрос: «Как вывести организацию из кризиса?» Какими ресурсами, способами, человеческим потенциалом мы располагаем и как наиболее эффективно их использовать.

При возможности или необходимости разработанная антикризисная программа может быть апробирована и на основе данных апробации оптимизирована.

Данный вариант разработки антикризисной программы применим для вывода из кризиса разных объектов управления: от небольшого предприятия до страны в целом. В какой-то степени этот алгоритм, состоящий из 10 этапов, может быть стандартным. По такой же схеме может быть разработана стратегия борьбы с коррупцией.

10.6. Как минимизировать волюнтаризм начальников

Сущность волюнтаризма заключается в преобладании волевого компонента в деятельности руководителя над информационно-аналитическим, интеллектуальным. Волюнтаризм проявляется также в абсолютизации начальником правильности своей точки зрения, пренебрежении мнениями окружающих, в том числе специалистов. Крайней формой волюнтаризма является самодурство. Волюнтарист переоценивает свои личные возможности по контролю и управлению ситуацией.

Для успеха в управленческой деятельности лидеру необходимо гармоничное сочетание ума и воли. Нарушение гармонии в пользу воли характерно для начальника, который мало понимает, но много делает. По причине плохой продуманности высокая активность волевого начальника обычно приносит больше вреда, чем пользы. Всем известна пословица о том, что опаснее дурака только дурак с инициативой. Волюнтарист – часто начальник-разрушитель. Причем разрушительные последствия активности волюнтариста иногда проявляются не сразу, а через какое-то время.

Практика последних 20 лет показывает, что волюнтаризм – если не главная болезнь многих российских руководителей, то, по крайней мере, одна из главных. Большинство инноваций и реформ на всех уровнях управления плохо продуманы. Их внедрение вызывает естественное сопротивление. Но это сопротивление обычно преодолевается за счет мощного волевого компонента авторов инноваций и реформ.

Воля руководителя играет важнейшую роль в достижении успеха в управленческой деятельности. Причем чем более стрессогенны условия, в которых разворачивается деятельность, тем большую роль в достижении успеха играет воля.

Однако это утверждение справедливо, и то частично, лишь для солдат, прапорщиков и командиров взводов. Для всех вышестоящих офицеров ум не менее важен, чем воля. В современной войне и вооруженном конфликте даже для солдата для выполнения боевой задачи и выживания высокий интеллект не менее важен, чем сильная воля.

В современных условиях стратегическое руководство – дело крайне «умовое» и крайне волевое. Стратегическое управление тем более требует от лидера способности и умения проводить мощную интеллектуально-аналитическую работу.

Ниже предлагается способ, позволяющий радикально ограничить волюнтаризм тех российских руководителей, которые им страдают. Причем ограничить его конструктивно, не сковывая полезных волевых качеств и инициативы тех начальников, кто сначала делает, а уже потом думает.

Для этого вышестоящие руководители должны рекомендовать подчиненным начальникам проводить стандартное обоснование всех принимаемых ими стратегических и других значимых решений. Причем рекомендовать настоятельно. Дело от этого только выиграет.

«Война есть дело в значительной степени более волевое, чем умовое».

Генерал Драгомиров

Руководитель, склонный к волюнтаризму, принимая любое значимое решение, должен письменно ответить на 9 простеньких вопросов. Ответить желательно аргументированно.

1. Как он оценивает состояние возглавляемой им организации?

2. По каким показателям, критериям и индикаторам дается оценка?

3. Как оценивается состояние внешней среды?

4. Каковы тенденции развития организации за последние годы?

5. Какие факторы, каким образом влияют на развитие организации?

6. Каков его прогноз будущего?

7. Какие цели планируется достигнуть?

8. Что планируется делать?

9. Как предполагается достигать поставленных целей?

В этих вопросах нет абсолютно ничего лишнего. Ответ на каждый вопрос важен не только для качественного, но и просто для нормального управления. Хороший руководитель без всяких напоминаний сверху достаточно детально знает ответы на все эти вопросы. В них заключена суть управления. Поэтому, рекомендуя подчиненным обосновывать значимые решения по предлагаемой схеме, начальник не нагружает их никакой лишней или ненужной работой.

Опасность принятия волюнтаристских решений в случае обязательности их стандартного обоснования намного уменьшается. Обоснование может занимать 3,5 страницы. Объем ответа на каждый вопрос – 0,5 страницы. Если начальник захочет, он, естественно, может делать и более детальное обоснование. В принципе, абсолютно никакого насилия над волей руководителя, склонного к непродуманным решениям, внедрение данной системы не предполагает.

10.7. Как избавиться от новаторов-авантюристов

Проблема внедрения инноваций гораздо более важна, сложна и масштабна, чем это кажется на первый взгляд. Глубинным генератором развития человека, семьи, организации, общества, человечества является единство и борьба противоположностей. В интересующей нас ситуации противоположности выступают в виде нового и старого. В социальных группах носителями нового выступают новаторы, защитниками старого – консерваторы. Конфликт между новаторами и консерваторами естествен и вечен. Такие конфликты регулярно возникают в любом социуме. При этом могут быть правы как новаторы, так и консерваторы. Борьба новаторов и консерваторов является одной из главных движущих сил исторического процесса. Поэтому ее важность переоценить просто невозможно. Особенно это касается стратегических инноваций.

Процессы, идущие при внедрении нового, гораздо более сложны и неоднозначны, чем это принято считать. Общественное мнение по отношению к инновационным и консервативным тенденциям обычно имеет циклическую динамику. Периоды, когда общество ждет перемен, сменяются периодами, когда оно устает от реформ. Поэтому оценка людьми того, что лучше – реформы или их отсутствие – довольно субъективна.

Часть современного российского общества устала от реформ. Однако общество неоднородно. Страна развивается в соответствии не с общественным мнением, а в направлении, задаваемом лидерами. Наши министры, судя по последним решениям, считают продолжение реформ необходимым. Поэтому официальная установка на продолжение реформ однозначно положительная. Если руководитель сегодня занимает консервативные позиции, значит, он явно не соответствует веяниям времени. У нас практически нет министров-консерваторов. Большинство министров являются сторонниками реформ и нововведений. Новатор – хорошо, консерватор – плохо.

Рассмотрим борьбу новаторов и консерваторов с другой стороны. Человек, организация, отрасль экономию! наиболее эффективно работают в условиях стабильности. Любые новшества требуют финансовых, организационных и других затрат. Немаловажным видом затрат являются затраты интеллекта и нервов. Кроме того, новые способы деятельности требуют адаптации. Люди начинают эффективно работать лишь тогда, когда они эти способы хорошо освоят. На это иногда уходят годы. Поэтому оправданны лишь те инновации, внедрение которых, во-первых, полностью компенсирует потери, связанные с освоением новшества, во-вторых, дает в будущем заметные преимущества. В противном случае инновация либо бесполезна, либо вредна.

«Реформа – тихое помешательство власти, а революция – буйное».

Светлана Хижина

В природе и истории человечества есть миллионы примеров, когда объект прекрасно существует сотни, тысячи и миллионы лет без существенных инноваций. Крокодилы, акулы, стрекозы, муравьи и др. живут на планете уже сотни миллионов лет, почти не изменяясь. Топоры, ножи, колесо, часы и др. служат человеку тысячи или сотни лет, не претерпевая принципиальных изменений. Заповеди Нагорной проповеди, иерархический принцип построения организации, типичные мотивы деятельности человека актуальны сегодня так же, как и 2 тысячи лет назад.

«Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми».

Н. Макиавелли

Поэтому оправданны исключительно и только обоснованные инновации. Реформы ради реформ проводят лишь недалекие руководители. Лидеры таких реформ избегают. Необоснованные реформы – Зло. Необоснованные стратегические инновации – тройное Зло. В конфликтах между новаторами и консерваторами в современной России чаще правы консерваторы. Причина этого – плохая обоснованность либо полная необоснованность предлагаемых инноваций и реформ. Нельзя назвать безусловно успешными реформы образования и здравоохранения, модернизацию армии, можно привести и другие примеры из всех без исключения областей жизни общества на всех уровнях управления от небольшой организации до страны в целом.

Добром эти необоснованные инновации, естественно, не закончатся. Развитие жизни подчинено закону перехода количественных изменений в качественные. Нынешняя относительная стабилизация жизни общества, во-первых, временная, во-вторых, кажущаяся. Если реформы будут продолжаться в том же стиле, то, естественно, страна в конечном счете не выдержит и рухнет под их тяжестью.

Реформы необходимы не ради самого процесса реформ. Все стратегические проекты должны быть научно и ответственно обоснованы. Необоснованное частое реформирование – скрытый способ разрушения организации, отрасли, общества. Представьте, что ГИБДД начнет основательно реформировать правила дорожного движения каждые два года. Число ДТП и погибающих в них возрастет, наверное, в десяти! раз.

Постоянные необоснованные реформы создают у людей состояние стратегической нестабильности. В таком состоянии человек не составляет долгосрочных планов, так как не может прогнозировать будущее. Все население превращается в индивидов, живущих лишь сегодняшним днем, не имеющих стратегических целей. Это заметно снижает качество работы и жизни граждан и организаций.

Таковы последствия либо частых, либо плохо обоснованных стратегических инноваций.

Как повысить качество уже внедряемых и будущих стратегических инноваций в звене «организация – общество»? Способов такого повышения несколько. Один из них связан с радикальным улучшением степени обоснованности реформ.

Обоснованность стратегических инноваций прежде всего определяется тем, кто является автором разрабатываемой реформы. Любой ли специалист может участвовать в стратегическом планировании? Нет, далеко не любой. План реформы – крайне серьезный документ. Поэтому в его разработке могут участвовать только опытные и ответственные специалисты, хорошо знающие ту среду, которую планируется реформировать.

Реформы в экономике, электроэнергетике, военном ведомстве должны проводиться под руководством компетентных людей, иначе почти гарантирован провал таких стратегических инноваций.

Реформы разрабатываются и проводятся под руководством специалистов экстра-класса. Причем специалистами они должны быть именно в реформируемой области, проработав в ней десятилетия.

Вторым условием повышения качества стратегических инноваций являются разработка и внедрение стандартной процедуры их обоснования и апробации. А основой такой процедуры мог бы стать предложенный в данной работе оптимизированный цикл стратегического управления. Он, естественно, нуждается в доработке, учитывающей специфику стратегического инновационного процесса. Однако использование данной концепции в уже существующем виде позволило бы существенно повысить степень обоснованности реформ, проектов и других видов инноваций.

Внедрение стандартной обязательной процедуры разработки и апробации стратегической инновации дало бы возможность без конфликтов избавиться от большинства новаторов-авантюристов. Причина проста – новатор-авантюрист никогда не в состоянии дать хорошее обоснование инновации. Ведь она в большей степени – плод его фантазии, а не результат кропотливой ответственной работы. Если же автор инновации подготовит ее развернутое обоснование, то он перестанет быть авантюристом. Но и его авантюрное новшество будет в результате обоснования совсем другим.

Каковы основные этапы обоснования стратегической инновации, отработка которых позволит существенно повысить ее качество? Прежде чем что-то реформировать, необходимо обязательно глубоко, объективно, всесторонне оценить актуальное состояние реформируемого объекта и внешней среды, компонентом которой он является.

Глубина реформирования никак не может превышать глубины наших знаний об объекте инновации. На данном этапе решается более 20 частных задач, которые описаны в главе 6 (п. 6.1). Затем выявляются эволюционные и динамические тенденции в развитии реформируемого объекта. Данный этап важен, самостоятелен и необходим.

После этого решается ключевая проблема: устанавливается система объективных и субъективных факторов, определяющих развитие объекта реформ. Следующие два этапа связаны с прогнозом развития реформируемого объекта в будущем и определением системы целей, которых предполагается достигнуть в результате инноваций.

Определение содержания и технологии проведения стратегической инновации проводится на шестом и седьмом этапах ее обоснования. После этого необходимо обязательно провести апробацию нововведения и, главное, объективно оценить ее результаты. Здесь важно выявить все слабые места в новшестве и увидеть основные проблемы, которые могут возникнуть в процессе его внедрения.

Последний, десятый этап обоснования инновации заключается в оптимизации плана реформы на основе результатов ее апробации, доработки всех предыдущих этапов и подготовки окончательного варианта стратегического решения.

В современных условиях критический порог частоты, масштабов и радикальности стратегических инноваций в России на всех уровнях управления давно и заметно превышен.

Борьба с новаторами-авантюристами является едва ли не главной кадровой и организационной проблемой в ближайшем десятилетии. Одним из способов такой борьбы является законодательное введение стандартной процедуры обоснования, апробации и оптимизации любой стратегической инновации: национального проекта, реформы, стратегических нововведений в крупных организациях.

Конкретные авторы стратегических инноваций должны репутацией, карьерой, кошельком, а если надо, и головой отвечать за достижение обещанных ими результатов.

Каковы реформаторы, таковы и реформы. Оценка обоснованности реформы начинается с оценки порядочности и профессионализма ее авторов. Новатор-проходимец, скорее всего, предложит реформу, прежде всего выгодную ему лично. Новатор, плохо знающий объект управления, просто неспособен его улучшить в силу поверхностного знакомства с проблемой.

Любые реформы, предлагаемые людьми с сомнительной репутацией, должны отвергаться без рассмотрения. Обоснование инноваций, внедряемых дилетантами, должно подвергаться тройной проверке. Защита всех сфер общества от некомпетентных реформаторов – сложная и важная проблема.

Новаторы-авантюристы – серьезная угроза безопасности России.

Часть 3

Практические проблемы оптимизации стратегического управления

Глава 11

Проблемы стратегов XX и XXI веков

11.1. Основные ошибки советских и российских стратегов

Важнейшим условием повышения эффективности управления выступает анализ опыта подготовки и принятия управленческих решений. Анализ собственного российского опыта управленческой деятельности является главным источником развития отечественной теории управления. Кроме того, анализ опыта управления выступает основным источником, из которого «черпаются» рекомендации по совершенствованию практической управленческой деятельности руководителей всех уровней. Самые полезные и практичные рекомендации можно получить только путем изучения собственного и чужого опыта.

Опыт управленческой деятельности имеет сложную структуру, включает много компонентов. Без сомнения, одним из важнейших компонентов управленческого опыта являются типичные ошибки, допущенные в прошлом в процессе обоснования, принятия и выполнения стратегических управленческих решений. Рассмотрим наиболее значимые и очевидные из этих ошибок. Для этого необходимо подвергнуть анализу опыт управленческой деятельности за возможно более длительный исторический период. Кроме того, эти ошибки наиболее выпукло проявляются на стратегическом, а не на более низких уровнях управления. Наконец, типичные ошибки – это те ошибки, которые характерны для разных видов управленческой деятельности, точнее, для разных ее сфер.

1. Главной ошибкой, допускаемой в сфере стратегической управленческой деятельности, является существенная недооценка ее значимости. Качество управления всегда играет определяющую роль в достижении успеха как любой организацией, министерством, так и государством в целом. Основные людские, материальные и другие потери России – СССР – РФ в XX веке в конечном счете, как правило, были связаны с принятием ошибочных либо неоптимальных стратегических управленческих решений.

Недооценка значимости управления проявляется хотя бы в том, что интеллектуальные, финансовые и временные затраты на изучение реального опыта стратегического управления в нашей стране составляют менее 10 % от необходимых.

Отечественная теория стратегического управления в течение последних 100 лет развивается довольно слабо. В то время как требования жизни к качеству такого управления каждое десятилетие заметно возрастают, практические результаты стратегического управления страной и системой образования, в частности за последние 20 лет, на наш взгляд, нельзя назвать приемлемыми. Тем не менее не наблюдается какой-либо активности в направлении объективной оценки ключевой роли стратегического управления в решении всех основных проблем, стоящих сегодня перед организацией, министерством и обществом в целом.

Недооценка значимости стратегического управления выступает одной из основных причин большинства других типичных ошибок, допускаемых в сфере руководства.

2. Плохая обоснованность управленческих решений, особенно на стратегическом уровне. Попробуем вспомнить десять любых известных нам решений разного масштаба, начиная от наших собственных решений по управлению тем коллективом, который мы возглавляем, и заканчивая решениями по управлению регионами и проектами или страной на федеральном уровне. Оценив их качество, мы убедимся, что многие решения либо практически не обосновываются, либо обосновываются, но плохо.

Из пяти обязательных моделей, которые необходимо в деталях разработать при обосновании любого стратегического решения, обычно характеризуется только описательная модель объекта управления. Причем часто она носит не системный, а фрагментарный характер. Эволюционно-динамическая, объяснительная, прогностическая модели и модель целей, как правило, либо не рассматриваются вообще, либо бывают представлены отдельными элементами.

При таком качестве подготовки стратегических управленческих решений они не могут быть не только оптимальными, но полезными в целом. Выполнение плохо подготовленных стратегических решений приносит объекту управления не пользу, а вред! В силу единственной причины – неграмотного стратегического управления, могут деградировать или быть разрушены экономические и социальные системы.

В процессе подготовки и принятия решений, при разработке вариантов модернизации предприятий и регионов не используются даже в минимальном объеме ни последние достижения науки управления, ни анализ опыта развития других стран хотя бы в XX в.

3. Безответственность руководителей, особенно высшего эшелона, за качество управления. Такая безответственность проявляется в двух формах. Во-первых, руководитель редко в необходимом объеме отвечает за ошибки управления. Даже за те, которые были совершены по его личной вине. Во-вторых, выдвижение руководителей может происходить не в зависимости от их реальных достижений в управлении возглавляемыми ими коллективами, а по каким-то иным соображениям.

Такой подход оказывает глубокое и быстрое разлагающее влияние на мотивацию добросовестной и эффективной деятельности руководителя любого ранга.

4. Отсутствие четких показателей, критериев и индикаторов оценки качества стратегического руководства на всех уровнях – от директора завода до министра. В силу действия этой причины трудно объективно оценить реальную результативность работы руководителя, что приводит к безответственности. Наличие показателей, критериев и индикаторов является обязательным условием оценки и обобщения позитивного и негативного опыта стратегического управления. Если нет объективных критериев, то трудно обнаружить как ошибки, так и сильные стороны управленческой деятельности. Следовательно, мы не можем учиться даже на своем опыте.

Чем сложнее деятельность, тем труднее определить всесторонние и объективные критерии ее оценки. Качество учебы школьника можно оценить достаточно объективно. Разработана и проверена целая система такой оценки. Труднее глубоко и объективно оценить деятельность учителя. Еще сложнее – директора школы. И уже совсем сложно объективно оценить работу министра. Это связано с плохой проработкой системы показателей, критериев и индикаторов оценки качества руководящей деятельности.

Хорошую систему оценки можно разработать для любой деятельности. В научных кругах пока не ведется достаточная работа по созданию системы объективной оценки качества труда руководителя разных уровней.

5. Любой работник должен соответствовать тем требованиям, которые предъявляет к его профессиональным и личностным качествам занимаемая им должность. Причем желательно, чтобы это соответствие обеспечивало не просто хорошую, а отличную работу сотрудника. Ведь требования к качеству работы тех, кто трудится в сфере стратегического управления, постоянно возрастают. Кроме того, стратегическое управление – чрезвычайно ответственная деятельность, не менее важная, чем обеспечение обороноспособности страны или освоение космоса. Следовательно, и профессионализм работников этой сферы должен быть очень высоким.

Типичной причиной ошибок в обосновании и принятии стратегических управленческих решений часто является несоответствие профессионально важных качеств руководителя требованиям занимаемой им должности. Причем степень несоответствия руководителей требованиям, которые предъявляет им должность, возрастает по мере повышения ранга руководителя. Чем выше ранг руководителя, тем более сложна и ответственна его деятельность. Однако личностные и профессиональные качества высших руководителей часто заметно не выше, а ниже, чем аналогичные качества начальников низового звена. Это несоответствие нуждается в срочном устранении.

6. Для некоторых управленческих решений характерен волюнтаризм, одним из проявлений которого является доминирование волевого компонента в работе руководителя над информационно – аналитическим. Волюнтаризм является следствием, во-первых, низкой профессиональной подготовки руководителей, во-вторых, отсутствия ответственности за ошибки, в-третьих, плохого отбора начальников и ошибочной кадровой политики в целом.

Для руководителя волюнтаристского типа характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп, которые также являются субъектами или объектами управленческой деятельности. Такой руководитель абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблем, не учитывает мнение тех, кто работает вместе с ним. Кроме того, он отстаивает свои личные интересы и интересы приближенной к нему группы людей в ущерб интересам других работников.

7. Типичной ошибкой в принятии стратегических управленческих решений являлась недооценка значимости воспитания руководителя. Между тем личностные качества любого работника, как мы неоднократно отмечали, важнее уровня его профессионализма. Порядочного человека всегда за то или иное время можно обучить практически любой профессии. Если же блестящий профессионал является человеком безнравственным, то он свои отличные профессиональные качества, как правило, будет использовать в своих личных корыстных интересах, во вред делу и окружающим.

Следовательно, в основу модернизации системы стратегического управления в стране должно быть положено быстрое и существенное совершенствование воспитания руководящих кадров, а не только их обучения.

8. Доминирование сиюминутных целей над перспективными также выступает типичной причиной невысокого качества стратегического управления в современных условиях. Одним из основных отличий человека от животного является глубина прогноза развития актуальной ситуации. Животное живет данным моментом. Прогноз будущего у него осуществляется на уровне инстинктов. Чем более глубоко прогнозирует руководитель развитие объекта управления и последствия своих решений, тем выше его управленческая культура.

В руководящих документах, регламентирующих деятельность руководителей, должна присутствовать оценка долгосрочных перспектив развития организаций и регионов с учетом их нынешнего состояния. Любой стратегический прогноз должен даваться обоснованно, иначе он будет напоминать мечты Манилова-помещика, а не результат труда управленца-профессионала.

Сиюминутные задачи всегда должны быть подчинены долгосрочным целям. Отсутствие четких стратегических перспектив приводит к непоследовательности при решении тактических задач по реформированию системы стратегического управления.

9. Одной из существенных причин ошибок, допускаемых в процессе принятия стратегических решений, является выраженный экономический подход к управлению организациями и регионами в современных условиях. Сегодня проводятся только те инновации, на которые есть деньги. Получается, что экономика диктует не только стратегию, но и тактику развития организаций. Должно же быть наоборот. Всегда должны быть деньги на решение любых серьезных проблем, связанных с реформированием системы управления. Экономика государства существует для обеспечения нормальной жизни человека и общества, а не общество должно подстраиваться под экономику. Экономика – для человека, а не человек для экономики.

Такое очевидное стратегически ошибочное определение приоритетов в масштабах страны неизбежно приводит к низкой результативности стратегического управления на всех уровнях.

10. Плохая разработанность профессионально важных качеств руководителей приводит к тому, что многие руководители не соответствуют требованиям занимаемых ими должностей. Об этом уже говорилось выше. Есть довольно четкие критерии, за какие знания какую отметку ставить ученику. Менее четко, но все же достаточно ясно, как оценивать результативность труда учителя. Оценка зависит от его знания преподаваемого предмета, методического мастерства, качества внеурочной работы с учеником и классом и т. д.

Какими основными качествами должен обладать руководитель системы образования от района и выше, уже ни в одном документе мы найти не можем. Это сильно затрудняет и объективный отбор, и справедливую оценку труда руководителей. Е1ет достаточно обоснованных критериев ни оценю! деятельности руководителя (см. п. 5), ни его личности.

Первой и основной характеристикой личности руководителя является его нравственность. Порядочность руководителя выступает первым и основным профессионально важным качеством. Начальник должен быть честным, справедливым, высоконравственным человеком. Провалы в нравственности – главная причина современных провалов в стратегическом управлении. Украсть, сказать неправду, преследовать свой личный корыстный интерес в ущерб интересу общественному сегодня стало не то что не стыдно, но и престижно.

Вторым профессионально важным качеством руководителя является знание им дела. Оно включает два важных компонента: глубокое знание всех сторон деятельности возглавляемой руководителем организации и знание законов, способов и методик эффективного управления.

Третье профессионально важное качество руководителя – умение работать в коллективе. Руководитель должен понимать роль коллектива, уметь создать коллектив, руководить им и работать в нем, в том числе и в коллективе, созданном вышестоящим начальником.

Четвертое важнейшее качество начальника – патриотизм.

11. Выраженное негативное влияние на качество управленческих решений оказывают плохая преемственность в руководстве, неумение ценить, обобщать и использовать имеющийся опыт.

Некоторые реформы проводятся под знаменем радикальности. Однако радикальность – не слишком позитивная оценка инноваций. Мы еще слишком плохо знаем законы развития социума, чтобы иметь право радикально вмешиваться в естественный ход вещей.

Некоторые наши руководители имеют тягу к разрушению, к отрицанию того, что было сделано до них. Причиной такого стремления, скорее всего, является легкость и быстрота Разрушения по сравнению с трудностью и длительностью Созидания. Положение усугубляется безнаказанностью за последствия. На наш взгляд, немало подобных ошибок было совершено в начале 90-х гг.

Мы плохо ценим, анализируем, обобщаем и используем наш собственный опыт. Советская система образования считалась одной из лучших в мире. Сегодня в сфере образования гораздо больше утрачено, нежели приобретено. Одной из главных причин этого является неосознаваемое стремление к революциям в любом деле, неуважение к минувшему, к своему опыту, своей истории.

12. Начальник существует только для того, чтобы решать проблемы подчиненных (С.И. Съедин). Непонимание этой истины руководителями всех уровней является типичной ошибкой, допускаемой в стратегическом управлении. Исторически примерно 10 000 лет назад функция руководства возникла в первых человеческих социумах в интересах повышения результативности труда непосредственных исполнителей. Руководитель сам никаких конечных продуктов, выпускаемых организацией, не производит. Вся управленческая вертикаль существует только для того, чтобы сделать более результативным труд того человека, который непосредственно производит конечный продукт.

Например, в системе образования таким непосредственным исполнителем является учитель. Поэтому директор школы, аппарат районного управления народным образованием и т. д. существуют в конечном счете для организации, обеспечения и облегчения труда учителя.

Печально, если дело обстоит наоборот, когда не начальник существует для подчиненных, а подчиненные существуют для выполнения распоряжений начальника, иногда плохо продуманных.

13. Доминирование психологии «винтика», от которого почти ничего не зависит, является одной из типичных причин низкого качества стратегического управления. Одним из условий, способствующих возникновению такой психологии, выступает явный перекос в балансе прав и обязанностей начальников в пользу их прав. Пользуясь этим перекосом, подчиненные стараются возложить на руководителей по возможности более полную моральную, материальную и другую ответственность за все ошибки и упущения в деятельности.

Такая психология «винтика» имеет очень серьезные последствия. Люди безропотно принимают любые, даже явно ошибочные и вредные решения руководства, становятся пассивными исполнителями. Это резко снижает жизнеспособность социума, его устойчивость к неблагоприятным воздействиям внешней среды.

14. Для некоторых стратегических управленческих решений характерна ориентация на явные, вещественные и поверхностные формальные результаты. Руководители не могут, не умеют, не хотят видеть сущностные, глубинные, неочевидные, психологические, нравственные последствия принимаемых решений. Но ведь именно такие последствия часто являются более важными по сравнению с очевидными, внешними результатами.

15. Было бы несправедливо возложить основную часть вины за невысокое качество стратегического руководства за последние десятилетия только на руководителей. Деятельность по управлению социальными и социотехническими системами очень сложна. Поэтому она требует не только специальной подготовки, но и особого изучения. К сожалению, в нашей стране пока плохо развита теория стратегического управления такими системами.

Еще хуже дело обстоит с подготовкой руководителей, особенно высших эшелонов, к выполнению их сложных и ответственных должностных обязанностей. Поскольку чудес не бывает, то серьезные упущения в теории и практике подготовки управленческих кадров приводят к еще более серьезным негативным последствиям в качестве реального управления.

Кроме того, управленческая деятельность заметно усложняется в эпоху масштабных и быстрых перемен, когда требуются совершенно новые подходы. Особенности стратегического управления в период реформирования, теория стратегических инноваций в отечественной науке также практически не разработаны.

16. Основные факторы, в силу действия которых формируются все наиболее опасные негативные тенденции в развитии системы стратегического управления, лежат вне самой системы. Поэтому не могул быть эффективными никакие стратегические управленческие решения, принимаемые руководителями, если в этих решениях не предусматриваются самые серьезные меры по блокированию негативного воздействия внешних деструктивных факторов. Как минимизировать отрицательное влияние внешних по отношению к системе управления негативных факторов – вот наиболее сложная и трудноразрешимая управленческая проблема сегодня.

Однако управление внешними факторами – это совсем другое управление по сравнению с управлением внутренней средой организаций и регионов. То, что руководители не смогли пока должным образом адаптироваться к управлению в совершенно новых условиях, выступает одной из типичных причин принятия неоптимальных стратегических решений по модернизации организаций и общества.

17. Важнейшей причиной многих крупных ошибок, допускаемых в процессе подготовки, принятия и выполнения стратегических решений, является отсутствие в стране эффективной системы контроля за качеством стратегического управления. Качество изготавливаемых в сельской ремонтной мастерской болтов и гаек контролируется более объективно, чем качество важнейших решений по управлению организациями и регионами. Качество всех видов материальной продукции в той или иной степени контролируется всевозможными ОТК. Лекарства, продукты, транспорт, состояние важного оборудования и т. п. контролируются системно и строго. Качество стратегического управления крупными социальными системами, от которого судьбы людей зависят, гораздо в большей степени, чем от качества, например, очистки технической воды на заводе, если верить СМИ, вообще не контролируется. Нам неизвестен ни один государственный документ, в котором была бы дана объективная и всесторонняя оценка качества и результатов стратегического управления обществом, государством, его основными структурами за последние 100 лет.

Государство, его структуры нуждаются в срочном создании системы независимой объективной оценки качества власти и управления. Необходимо создать мощные ОТК власти и управления на всех уровнях. Для сохранения России крайне важно создать независимое управление обеспечения безопасности власти. Наличие системы собственной безопасности управления и власти будет служить важнейшим условием исключения ошибок, допускаемых в том числе и в теории и методике стратегического управления.

11.2. Возможные проблемы глобальных стратегов

Ситуацию, складывающуюся на планете Земля в целом, оценивает и осмысливает небольшое число людей. Хотя интуитивное представление о глобальных проблемах имеют, наверное, всего лишь сотни тысяч жителей земли. Люди, которые хотя бы как-то оценивают глобальную ситуацию, отличаются друг от друга по двум характеристикам.

Во-первых, по качеству их представлений о глобальных проблемах, по степени соответствия этих представлений реальному положению дел на планете. У сотен тысяч людей понимание глобальной ситуации есть, но оно неполное, неточное, поверхностное, искаженное.

Во-вторых, и это основное отличие, люди различаются по степени их влияния на решение глобальных проблем. Имеют какое-то представление о глобальной ситуации миллионы людей. Влияют на развитие и решение глобальных проблем несколько сотен человек. Определенное влияние на развитие цивилизации оказывает несколько тысяч людей. Однако среди них выделяется относительно самостоятельная группа лидеров, которые влияют на ход истории все же заметно сильнее по сравнению с остальными. Она включает несколько сотен руководителей. Условно назовем эту группу глобальными стратегами.

Наиболее объективную, глубокую и разностороннюю информацию о положении дел на планете имеют, естественно, глобальные стратеги. Если бы они не обладали такой информацией, они бы никогда не смогли оказывать то влияние на ход событий, которые они демонстрируют. Нельзя управлять ситуацией, опираясь на искаженную либо поверхностную ее модель. По следам когтей, оставленных амурским тигром на стволе дерева, опытный дальневосточный охотник может определить его размеры, возраст, состояние здоровья, время, происшедшее с момента нахождения тигра в данном месте, и другое. По тем следам, которые глобальные стратеги оставляют на стволе цивилизации, можно уверенно сказать, что на сегодняшний день они являются наиболее мощной интеллектуальной, финансовой и организационной силой на планете. Фундамент этой силы – объективная, глубокая и всесторонняя оценка ими стратегической ситуации на Земле.

Люди, имеющие представление о глобальных проблемах, но не влияющие на их решение, также весьма разнородны. Есть категория граждан, имеющих поверхностное представление об отдельных аспектах таких проблем. Глубина и системность понимания глобальных проблем и число людей, обладающих таким пониманием, связаны обратно пропорциональной зависимостью. Чем системнее понимание, тем меньшее количество умов им обладает.

Важно заметить, что на планете существует несколько сотен людей, у которых глубина понимания стратегической ситуации даже более существенна, чем у глобальных стратегов. По сравнению с последними эти стратеги-теоретики знают меньше, однако видят несколько глубже, системнее и дальше. С глобальными стратегами по разным причинам они не взаимодействуют. В эту интеллектуальную, а главное, духовную сверхэлиту входят выдающиеся ученые-одиночки, крупные деятели культуры, отдельные политики, еще не потерявшие совесть, религиозные неформальные лидеры, просто умные информированные, порядочные самородки, представляющие самые разные слои общества. Общими качествами этих стратегов являются выдающийся интеллект, озабоченность глобальной ситуацией и принятие на себя части ответственности за судьбу человечества, высокая порядочность, образованность и культура.

«Люди разумные часто бывают ненавистны могущественным властителям».

Эразм Роттердамский

Замечу совершенно искренне, что автор не относит себя к числу этих стратегов. Информированность не та, личные качества, возможности, степень знания глобальных проблем, состояние здоровья позволяют автору претендовать только на роль младшего советника лидеров-стратегов, имеющих адекватное представление о глобальных проблемах и могущих повлиять на их решения. Данная работа – взгляд на глобальную ситуацию думающего представителя «среднего класса», чувствующего ее быстрое ухудшение, понимающего, что судьбы детей и внуков каждого из нас сегодня зависят от судьбы человечества.

Однако вернемся к глобальным стратегам, их возможным проблемам. Тем более что это и наши проблемы. То, как глобальные стратеги будут понимать и решать свои проблемы, затронет каждого жителя Земли прямо или косвенно. Таких проблем видится две.

Во-первых, судя по всему, глобальные стратеги еще не осознали необходимость расширения границ стратегического мышления от планетарного к космическому. Последние 200–300 лет основой деятельности этой категории стратегов было глобальное мышление. Они мыслили веками и континентами. Такие широкие границы стратегического мышления позволили глобальным стратегам добиться почти фантастических успехов в достижении своих целей. Степень и масштабы их влияния на ход истории возросли многократно.

Однако в конце XX – начале XXI вв. общая ситуация на планете радикально изменилась. Разрушительное воздействие человечества на природу приобрело необратимые, опасные масштабы. Внутри самой цивилизации явные и скрытые деструктивные процессы также набрали зловещую силу и остроту. По многим признакам чувствуется приближение глобальной катастрофы.

Проблема завоевания власти над миром глобальными стратегами, по их мнению, в целом решена. Об этом довольно красноречиво говорит характер их действий в течение последних 10–20 лет. В ключевых решениях они не оглядываются ни на кого и, по сути, не считаются ни с кем. Психологически глобальных стратегов можно понять. На их месте так поступили бы 97 человек из 100.

Стратегическая ситуация принципиально изменилась. Более чем серьезные ученые прогнозируют экологическую катастрофу в ближайшие 25–35 лет. Если она произойдет, то все сладкие плоды глобальной власти исчезнут в пучине природного бедствия. С другой стороны, главная стратегическая цель, достижению которой глобальные стратеги посвятили более 200 лет системной, сложной, кропотливой, секретной работы, практически достигнута. Полный цикл стратегического управления завершен. Нужно ставить новые стратегические цели в новой ситуации и разрабатывать новую стратегию. Или вся эта титаническая работа велась только ради того, чтобы вместо пяти золотых унитазов во дворце установить двадцать пять? Можно, конечно, покрыть все двадцать пять бриллиантами, сапфирами и рубинами. А дальше что? К чему стремиться дальше? К сотне золотых унитазов? Но ведь это просто скучно!

Ограниченность глобальных стратегов состоит в том, что их стратегические цели, судя по всему, исчерпываются богатством и властью. Они не могут стать выше денег. Даже если не подниматься в стратегическом мышлении выше уровня «золотого унитаза», то все равно нужно думать, как сохранить этот унитаз в условиях неумолимо надвигающегося глобального кризиса. Но еще важнее для глобального стратега сохранить персону, которая этим золотым унитазом будет пользоваться. А спасти ее будет очень трудно, если не спасти все человечество, если не найти конструктивного решения глобальных проблем, с которыми цивилизация сама по себе без мудрого руководства никогда не справится. Точно так же, как волки не могут перепрыгнуть через красные флажки, которыми их обкладывают охотники, глобальные стратеги не могут «прыгнуть» в своем стратегическом мышлении выше «наркотического опьянения», которое дают власть и деньги.

«Является преступлением, когда один человек строит козни другому».

Юстиниан (византийский император)

Если все же подняться в масштабности стратегического мышления над «золотым унитазом», то необходимость основательного изменения общей стратегии развития человечества становится очевидной. Давно пора определить миссию Homo sapiens не в масштабах планеты Земля, а в масштабах галактики Млечный Путь. Как только мы расширим границы нашей картины мира до размеров Галактики, станет ясно, что нужно разворачивать стратегический вектор развития человечества на 180°. Желательно без рывков, но максимально быстро перейти от цивилизации растущего потребления, войны всех против всех и тотального вранья к обществу аскетов, примату духовного над материальным, взаимопомощи, правде и справедливости. (Подробнее см. главу 12.)

XVIII век был веком господства региональных стратегов. XIX век был веком, в котором наибольшее влияние на развитие цивилизации оказывали материковые стратеги. В XX веке правили глобальные стратеги. XXI век – век космических стратегов. Та группа стратегов, которая первой освоит космические масштабы стратегического мышления, будет в XXI веке временно управлять миром!

Глобальные стратеги привыкли думать о себе, своих детях и внуках. Этого было достаточно для успеха. Сейчас ситуация другая, гораздо более сложная. Лидер-стратег для достижения успеха должен думать и думать не только о себе, детях и внуках, но и о правнуках и их детях. Но и это не все. Стратегу необходимо начать думать не только о своих, но и о чужих детях, внуках и правнуках.

Все больше наблюдаются признаки потери глобальными стратегами чувства реальности. Возникает ощущение, что крупные успехи последних десятилетий слегка вскружили глобальным стратегам головы. Это неудивительно. Такие успехи могут вскружить голову кому угодно.

В чем проявляются признаки потери глобальными стратегами чувства реальности? Если раньше они относительно осмотрительно вмешивались в процессы, на изучение которых предварительно были потрачены миллионы и сотни миллионов долларов, то сегодня они решительно вмешиваются даже в то, что, судя по всему, плохо знают. В деятельности глобальных стратегов появились явные признаки волюнтаризма, т. е. доминирование волевого компонента над информационно-аналитическим. Они уже не корректируют стратегические ситуации. Они перестраивают их в нужном для себя направлении. Это вторая большая проблема.

Глубина нашего вмешательства в структуры объекта управления не должна превышать половины глубины наших знаний о нем. Если глубина управленческого вмешательства в объект управления превышает глубину знания о нем, то можно повредить скрытые, непознанные, важные элементы. Это может привести к нанесению вреда и даже уничтожению объекта управления. Есть хорошо известное инженерное правило: «Не знаешь – не суйся!»

Полем деятельности глобальных стратегов сегодня является вся планета. Поэтому их волюнтаризм представляет реальную угрозу для каждого из нас и для них самих. (Подробнее см. в главе 12.)

Успешное решение крупных проблем, с которыми столкнулись в XX и XXI вв. советские, российские и глобальные стратеги, невозможно без анализа стратегических проблем развития человечества, России, организации и человека. Попытке рассмотреть некоторые аспекты этих проблем посвящена следующая глава.

Глава 12

Актуальные проблемы стратегического управления

12.1. Глобальные проблемы развития человечества

Эти проблемы настолько сложны, глубоки, во многом не лежат на поверхности, что их анализ возможен лишь крупными мазками. Системность и детальность такого макроанализа ограничена информированностью и интеллектуальным потенциалом автора, а также объемом книги.

Для понимания основных тенденций эволюции человечества лидеру необходимо хотя бы в самом общем виде представлять характер эволюции орудий уничтожения (оружия и боевой техники), средств труда, самого человека и характера социального взаимодействия людей. Один из возможных вариантов такой сравнительной оценки представлен на рис. 12.1.

Наиболее высокими темпами Homo sapiens (человек разумный!?) совершенствует орудия уничтожения своих собратьев. Сегодня орудия уничтожения человека человеком настолько «совершенны», что с их помощью можно гарантированно и многократно стереть с лица Земли все человечество, а заодно и значительную часть остальных ни в чем неповинных 2 млн видов животных на планете.

Степень совершенства боевого копья неандертальца и термоядерной бомбы генерала, имеющего три высших образования, в выполнении своей функции – убить как можно больше людей, просто несопоставимы.

Удивительно, но, создав атомную бомбу, человечество не только не поставило точку в деле совершенствования орудий самоуничтожения, но даже не притормозило. Нейтронная бомба, биологическое оружие, лазеры, высокоточное оружие, климатическое оружие и т. д. Перечень послеатомных видов оружия может занять целую страницу. Население России с 1990 по 2005 гг. сокращалось ежегодно в среднем примерно на 800 тыс. человек. И это не потому, что наш народ подвергся воздействию новейшего, еще невиданного оружия массового уничтожения.

«Человек – это звучит гордо!»

М. Горький

Анализ тенденций технической, социальной и личностной эволюции позволяет выявить две угрозы самому существованию человечества. Первая связана с огромным противоречием между крайне несовершенным человеком, характером социального взаимодействия и «сверхсовременными» орудиями самоуничтожения. Это противоречие может завершиться мировой войной, испепеляющей все живое. Вторая угроза связана с противоречием между мощными орудиями труда и теми же далеко отставшими личностью и социумом. Данное противоречие может завершиться экологической катастрофой. Мощные орудия труда при дураке-хозяине просто уничтожат среду обитания.

Рис. 12.1. Сравнительная эволюция орудий уничтожения, средств труда, человека и социальных взаимодействий

Что собой представляет современный типичный российский олигарх? По своей психологической сути это не отличающийся высоким интеллектом субъект в смокинге от Версаче. Таковы, конечно, не все олигархи, но большинство. Главные потребности доминирующего самца шимпанзе – добыть как можно больше бананов и самок. Основные потребности нашего и не только нашего олигарха – обладать как можно большим количеством нефтяных вышек, дворцов, яхт, самолетов и т. д.

Зачастую мы ведем себя деструктивно, пытаясь доминировать в погоне за материальными ценностями. Попробуем доказать обоснованность этих замечаний.

Сотни миллионов лет матушка-Земля кормила, поила, давала кров и все остальное бесчисленным миллиардам самых разных живых существ. Им всем всего хватало. Для планеты ее живое население никогда не было нагрузкой. Земля-кормилица жила своей насыщенной жизнью. Но вот появился человек. Он почти сразу без ложной скромности назвал себя венцом творения, царем природы, подобным Богу, полновластным хозяином на планете. В редкие минуты самобичевания мог согласиться на роль старшего брата для остальных животных. Не только не подвергается никакому сомнению, но даже не обсуждается тот факт, что мы самые совершенные живые существа на Земле и, скорее всего, в Галактике тоже.

Попробуем посмотреть на себя непредвзято, глазами наивного, но умного восьмиклассника. Причем телепортируемся в созвездие Лебедя и посмотрим на Землю и человечество на ней со стороны, издалека. Это крайне трудно. Приложим максимум усилий.

1. Человек – единственное живое существо на планете, производящее мусор. Никто и никогда до нас планету не засорял. Земля существует примерно 4,5 млрд лет. Еще 20 тыс. лет назад на ней не было ни одного (!) килограмма мусора. Мы приняли планету у предшественников абсолютно чистой. Сейчас мы заваливаем ее миллионами тонн мусора, в том числе ядовитого, опасного, ужасного. Пройдитесь по любому городу, деревне, поселку. Посмотрите вокруг наивным взглядом: банки, бутылки, пакеты, грязные тряпки, ржавое железо и т. д. и т. п. Во что превращены обочины междугородных авто– и железных дорог? Это свалки мусора, протянувшиеся на сотни километров.

По этой характеристике на фоне всех остальных животных мы выглядим далеко не привлекательно.

2. Человек – единственное животное существо на планете, беспощадно и массово убивающее своих же еще не родившихся младенцев. Процесс продолжения рода, воспроизводство потомства – главная, центральная функция в мире животных и растений. До нас на то, что является ядром жизни во Вселенной в течение уже более 10 млрд лет, руку никто не поднимал. Нет ни малейших сомнений в том, что такое святотатство для человечества без наказания не останется. Уже не осталось. Россия по числу абортов на душу населения занимает позорное 1-е место в мире.

Здесь человек в семье остальных животных выглядит далеко не лучшим образом.

3. Во всех сообществах животных во главе группы стоит самая сильная, умная, достойная особь. Одной из главных функций внутривидовых конфликтов в животном мире является отбор на роль лидера самого лучшего животного. Молодые, достигающие расцвета сил животные, периодически вступают в силовой конфликт с доминирующим в группе самцом или самкой. Если старый лидер уже не соответствует по своему основному лидерскому качеству – силе, высшему стандарту, он проигрывает конфликт и уступает роль вожака более достойному. Никаких выборов. Все по-честному.

Главными лидерскими качествами человека-руководителя являются порядочность, ум, опыт. Зададим себе тяжелый вопрос и, главное, попытаемся ответить на него честно. Как часто наши руководители являются самыми порядочными, мудрыми и опытными в той сфере, которую они возглавляют? К сожалению, это не всегда так. Не всегда во главе человеческого социума – лучшие.

«В любую эпоху самых злостных представителей рода человеческого следует искать среди народных вождей».

Т. Маколей

4. Ни одно животное не уничтожает своих собратьев в таких масштабах и с таким остервенением, как это делает человек. Животные не устраивают мировых войн, региональных войн и локальных конфликтов. У них вообще нет войн. На такой изуверский способ решения надуманных проблем способен только «венец творения». У животных есть межгрупповые конфликты. Однако они достаточно редки. Всегда «по делу». Количество летальных исходов в этих конфликтах по сравнению с человеком мизерно. По нашей приблизительной, скорее всего заниженной, оценке, в XX в. конфликты явились прямой и косвенной причиной гибели на планете более 300 млн человек. Если бы по количеству жертв социальных конфликтов человечеству в XXI в. удалось бы подняться до уровня крокодилов, то это стало бы величайшим достижением цивилизации, намного превосходящим по значению выход человека в космос. Однако такая цель находится не только за рамками наших возможностей, но и, похоже, за границами понимания.

5. Давление, которое оказывает человек на свою среду обитания, в сотни раз превосходит аналогичное воздействие у любого вида животных. Во многих сегментах мы просто уничтожаем среду, в которой живем и от которой полностью зависим. Леса вырубили, изъятие всех запасов угля, нефти и газа заканчивается, пресную воду отравили, воздух в городах не только испортили, ледники растопили, течение рек изменили, радиацией четверть суши заразили, силу электромагнитных и других полей многократно увеличили, и т. д. почти до бесконечности.

По такой характеристике, как разрушение среды обитания, мы не худшие среди животных. Мы в 100 раз хуже самых худших.

6. Ни один вид животных не обладает и тысячной долей тех пороков, в которых погряз человек. Буквально по уши. Среди животных нет наркоманов, алкоголиков, взяточников и лгунов. Они не живут воровством, спекуляцией и разбоем, не предают свою стаю, не шпионят, не сдают врагу свою стаю, не тратят миллионы на ненужные побрякушки, у них нет коррупции и т. п.

7. «Царь природы» более 50 % своих ресурсов и усилий тратит на самоуничтожение или на нанесение вреда себе же. Еще 30 % ресурсов затрачивается впустую. Эта деятельность не приносит вреда, но и пользы от нее нет. Ни один вид животных не наносит такого вреда себе же и не тратит столько ресурсов без пользы. Производство всех видов оружия и боевой техники, содержание армии, ведение непрерывных войн, разработка новых видов оружия, производство и распространение наркотиков, алкоголя, табака, бесчисленные разновидности игорного бизнеса, проституция и порнография, вызывающие дебилизацию человека телепрограммы, кинофильмы, шоу, спектакли, печатная продукция, почти вся реклама – на все это человечество тратит более половины своих усилий и ресурсов. Но все эти затраты в конечном счете приводят к деградации и уничтожению людей.

У животных нет армии, милиции, прокуратуры, судей, нет министров промышленности, торговли, иностранных дел, образования, культуры, здравоохранения, нет тюрем и лагерей, академий наук, нет профессионального спорта и т. д. Несмотря на это, большинство видов процветает. Если бы человек не препятствовал свободному существованию многих видов животных, то процветали бы почти все.

Наверное, это говорит о том, что в стратегическом плане жизнь у животных, на их уровне, организована как минимум не хуже, чем у нас. Миллионное стадо антилоп гну мигрирует по саваннам Африки на 1000 км, даже страшно об этом сказать, не имея никакой вертикали власти. И решает эту сложную задачу обычно весьма успешно. Животные не тратят силы на проведение реформ и перестроек, которые приносят гораздо больше вреда, чем пользы.

8. У животных лучше живет лучшее животное, а хуже – худшее. Лучший или худший определяются по критериям животного мира.

Лучший – это почти всегда более сильный и умный. Заметим, что добывает себе пищу он лично сам, часто рискуя жизнью. Слабый и неопытный хуже питается. У сильного высокий статус в группе животных. У слабого – низкий.

Посмотрим, как обстоит дело с социальной справедливостью у нас, людей. Наиболее значимой для человека деятельностью занимаются те, кто непосредственно производит необходимые для жизни и развития человека материальные и духовные блага. Это, прежде всего, крестьяне, рабочие, строители, инженеры, учителя, преподаватели, врачи, авторы произведений высокой духовной культуры, ученые, военные Все эти труженики у нас или с трудом сводят концы с концами, или живут от зарплаты до зарплаты. Олигархов, миллионеров, состоятельных людей среди них нет.

Кому на Руси жить хорошо? Что сделали для российского народа представители современной элиты? Они представляют бизнес, руководство, культуру, спорт и являются очень высокооплачиваемыми людьми. Они изобрели вечный двигатель, создали лекарство от рака, построили Останкинскую телебашню, написали «Евгения Онегина», задержали по 250 преступников или уничтожили 50 боевиков-террористов? Что хорошего и полезного ими сделано? Ответ: не так уж и много. Вреда все они, наверное, приносят больше, чем пользы. Они наносят ущерб уже тем, что потребляют очень много, а обществу не возвращают ничего.

У людей обычно лучше живет тот, кто хуже, а хуже живет тот, кто лучше. Лучший или худший определяется по нравственным качествам и приносимой пользе. Если бы астраханский скорпион мог превратиться в человека, то он бы через месяц запросился обратно. Потому что у скорпионов как работаешь, так и получаешь. А у людей, чем больше и честнее трудишься, тем хуже живешь.

9. Ни один вид животных не эксплуатирует своих же собратьев в такой чудовищной степени, в которой это организовал человек. Тигры, орлы, анаконды, акулы живут исключительно личным, причем честным трудом. Никого не эксплуатируют, а вполне могли бы. По своим физическим данным практически все хищники могли бы заставить более слабых собратьев обеспечивать сильных едой, строить им жилье, ублажать и развлекать. Ни одно животное, проявляя благородство, не опускается до этого.

Только у людей возможна ситуация, когда один человек – причем не самый достойный – пользуется трудом целого миллиона не самых худших особей.

10. Среди двух с половиной миллионов видов животных, обитающих сегодня на планете, человек обладает не самым добрым, милосердным и великодушным характером. Большая белая акула, по данным американцев, убивает ежегодно примерно 25 человек. В этой связи люди поднимают вопли на весь мир. Снимается ужастик «Челюсти». Затем делают «Челюсти-2». Акулу называют людоедом, убийцей, монстром океана и т. п. Человек в течение года убивает более 15 млн акул. При этом мы называем себя единственными гуманистами на планете. Причем даже не краснея.

Посмотрим, каких 25 человек убивают акулы. Кроме случайных пловцов они убивают тех, кто нагло тычет им в пасть кинокамерой, хватает за плавники, на их территории бесцеремонно вторгается в их личное пространство. Они убивают тех, кто слишком близко к ним приблизился, т. е. руководствуются инстинктом самосохранения. За что же человек уничтожает 15 млн акул? Некоторые из людей, видите ли, не могут и дня прожить, не отведав акульих плавников. Ради этих только плавников уничтожаются тысячи акул. Из остальных человек делает масла, жиры, кормит акульим мясом домашний скот и т. п.

Если бы большая белая акула обладала таким же мстительным характером, как человек, то за миллионы уничтоженных собратьев она бы ликвидировала десятки миллионов людей. Заставила бы всех хищных и ядовитых рыб набрасываться на человека, как только он зайдет по колено в любой водоем. Но акулы не только не мстят нам. Они даже того огромного зла, которое мы им приносим, не помнят.

Возьмем в качестве еще одного примера тараканов. Как мы их только не травим! Притом что они имеют такое же право на жизнь на Земле, как и мы. Уничтожили уже, наверное, сотни миллиардов этих, как мы лицемерно называем их, «братьев наших меньших». Как реагирует таракан на геноцид с нашей стороны? Он не только не мстит человеку, но даже не злится и не обижается. Если бы у таракана был характер человека, он моментально заразил бы наши продукты чумой, холерой, птичьим и свиным гриппом одновременно. Планета была бы полностью очищена от людей в течение года, максимум двух. К счастью, тараканы не обладают интеллектом человека.

Кстати, мы боремся с ними, опираясь на всю нашу научную, химическую и технологическую мощь. Таракан отбивается от нас, как от надоедливых мух, так, между делом. Результаты этой неравной борьбы видны на любой кухне. Достаточно на месяц вывести с нее наши химические войска.

Можно еще продолжить перечень характеристик, по которым человек занимает самое последнее место среди всех видов животных на планете. Но мы думаем, что и этого достаточно. Первенство принадлежит нам только в двух сферах. Во-первых, вне всякого сомнения, мы – самые сильные. Мы легко можем стереть с лица Земли всех, включая себя. Такое не по плечу ни одному животному. Во-вторых, мы – самые сложные. Мы настолько сложны, что уже сами себя не только не понимаем, но и не знаем, не можем даже объективно оценить. Это не юмор. Это на самом деле так. Мы самые сильные, самые сложные и самые несовершенные.

Львы, проголодавшись, охотятся на антилоп. Убивают антилопу и съедают ее, одну на семерых. Затем они спят, общаются, решают бытовые проблемы, размышляют о смысле жизни. На следующую охоту они выходят только тогда, когда изрядно захотят есть, т. е. в силу жизненной необходимости. Если бы львы поступали, как люди, то они наваливали бы антилоп и буйволов штабелями. Затем объедались бы и валились в траву.

Животные охотятся, чтобы не умереть. Люди часто охотятся и рыбачат ради забавы. При этом они от нечего делать убивают животных, у которых есть папы и мамы, братья и сестры, дети. Но мы об этом не думаем. Ведь мы – цари природы. На самом деле самый кровавый диктатор в истории человечества не приносил обществу и 5 % от того ущерба, который человек наносит животному миру планеты. Мы не цари природы. Мы ее тираны. Человек – хищник № 1. Человек – хищник № 2, 3… № 99, 100. Хищник № 101, наверное, – лев.

Недавно по одному из каналов центрального телевидения был показан западный фантастически-документальный фильм «После нас». В нем прогнозировался сценарий развития ситуации на Земле после исчезновения по какой-то причине человечества. Рассказывалось и показывалось, как постепенно разрушаются заводы и жилые дома, зарастают травой и лесом железные и автодороги, ржавеет вся техника и т. п. У авторов не хватило объективности и самокритичности, чтобы спрогнозировать главное событие после нашего исчезновения. Это непрерывный, глобальный трехмесячный карнавал, который устроили бы все животные планеты в связи с освобождением от кровавого ига человека. Поголовно все бы животные буквально ошалели от радости и не верили бы своему счастью. Поставьте себя на их место, и вы с этим неизбежно согласитесь. Весь живой мир Земли нас давно, тихо и люто ненавидит. Самое обидное заключается в том, что ведь есть за что!

Посмотрим на человечество еще раз в масштабах космоса, например с Марса. Родилось на Земле 100 млн младенцев. Все 100 % новорожденных честные, доброжелательные, искренние, доверчивые, одним словом, абсолютно порядочные люди. Во что превращаются эти идеальные люди под влиянием общества? Многие десятки тысяч будут просто убиты в военных конфликтах и в результате преступлений. Десятки тысяч покончат жизнь самоубийством. Тысячи станут преступниками, наркоманами, алкоголиками, патологическими лжецами, подхалимами и тунеядцами. Миллионы будут проявлять чудеса изобретательности исключительно для того, чтобы стать паразитами: чтобы получать от общества как можно больше, а отдавать обществу как можно меньше. Но паразитами они станут не сразу, а после мощного деформирующего воздействия на их молодую доверчивую психику со стороны общества.

К сожалению, сегодня престижными считаются профессии певцов, актеров, спортсменов, банкиров, чиновников, народных целителей и т. п., но не созидательный труд. Потому что такой труд, а именно на нем держится общество, оплачивается этим тяжелобольным обществом по минимуму.

Профессиональный футболист, гоняющий никому не нужный мяч по никому не нужному полю, согласен заниматься этой параноидальной деятельностью не менее чем за 100 тыс. евро в месяц. Мой родной брат, работавший электриком до недавнего времени на небольшом механическом заводе в районном городке Краснодарского края, заходил на завод по магнитной карте в 8.45. Выходил с завода тоже по карте в 16.48. В месяц он получал 7830 рублей, работал 5–6 дней в неделю.

Сколько процентов новорожденных проживут в нашем обществе полноценную, счастливую жизнь, смогут реализовать свои способности, будут жить без вранья, в обстановке справедливости? Не более 5 %. Остальные умрут духовными и физическими калеками, многие не своей смертью. Это доказывает, что наше общество тяжело больно.

Последний пример – коррида. 10–20 тыс. человек собираются вместе, чтобы посмотреть, как будут медленно убивать без всякой на то нужды ни в чем не повинное и к тому же практически беззащитное животное. Самое ужасное, что эти тысячи людей получают истинное удовольствие, наблюдая этот полностью аморальный процесс. Если бы быки на планете были самыми сильными и умными, они могли бы также организовать свою корриду, в которой роль центральной жертвы играл бы человек. Они выгоняли бы его на арену, издевались бы над ним. С помощью красной тряпки делали бы из него идиота, а затем в течение получаса с наслаждением убивали на глазах у ревущей от удовольствия бычьей толпы. Как мы бы оценили поведение быков?

Смотреть корриду и получать от нее удовольствие могут только психически нездоровые люди. Нормальный человек никогда не увидит ничего хорошего в убийстве сильным слабого. В убийстве ради спортивного интереса. В убийстве ради удовольствия. Это отвратительно.

Третья глобальная проблема развития человечества заключена в том, что мы не знаем самих себя. Мы не видим себя со стороны, не можем себя целиком оценить, не знаем, кто мы на самом деле. Если оценить ситуацию в космическом масштабе, то человечество последние 200 лет развивается, как раковая опухоль в теле Жизни на планете. Раковые клетки замещают здоровые, так как они в отличие от здоровых бессмертны. Человечество последние два века быстро уничтожает тот организм, компонентом которого оно само является. Мы, кажется, уже осознали, что, отравив свою среду обитания, погибнем сами. Но пока практически ничего существенного не делаем, чтобы остановить этот смертельный процесс. Многочисленные попытки хотя бы снизить темпы саморазрушения пока ни к чему не приводят.

Человек – самое несовершенное и деструктивное живое существо на Земле. Некоторые люди своими действиями напоминают настоящего космического монстра. Осознать и согласиться с этим крайне трудно. В свое время так же трудно было понять, что Земля круглая. Однако понимание нашего несовершенства и деструктивности в космических масштабах является первым и важнейшим условием выработки правильной стратегии развития человечества в XXI в.

«Человек – это звучит страшно!»

Автор

Четвертая глобальная проблема цивилизации – прогноз развития человечества в ближайшем и отдаленном будущем. Попробуем применить к анализу глобальных проблем развития человечества концепцию оптимизированного цикла стратегического управления, охарактеризованную во 2-й части книги. С учетом того, что никакими источниками информации, кроме личных, мы сейчас не располагаем, сделать это можно только крайне поверхностно и приблизительно.

I. Оценка состояния человечества. Главные критерии оценки связаны с состоянием человека и социумов.

Технические достижения огромны. В сфере воздействия на окружающий материальный мир человек выглядит если не богом, то полубогом точно. Имеем представление о пространстве на расстоянии до 13,7 млрд лет от Земли. Есть какое-то понятие об истории Вселенной за последние 13,7 млрд лет. Успешно осваиваем ближний космос. Тысячи технических достижений просто великолепны. Можем пересаживать человеку сердце, почки, руки, лицо и т. д.

Сам человек превратился в самое несовершенное живое существо на планете. Его разрушительное воздействие на биосферу многократно превосходит созидательное. Человек не погряз в грехах. Он давно утонул в них. Эпидемия из семи смертных грехов (гордыня, скупость, зависть, гнев, похоть, чревоугодие, уныние) поразила народы и континенты. Половину ресурсов и сил люди тратят на разработку и применение средств самоуничтожения. Еще 30 % ресурсов уходит на производство бесполезных для человека продуктов. Во главе социумов часто стоят не лучшие, а худшие представители рода человеческого.

Человек произошел от обезьяны. Но иногда кажется, что эволюция обратима.

Состояние человечества – кризисное. По некоторым параметрам – катастрофическое. Последние 200 лет человечество в теле Жизни на Земле развивается по законам раковой опухоли.

II. Тенденции развития человечества. Технический прогресс имеет практически идеальные тенденции развития. «Прогресс» в развитии средств самоуничтожения угрожает самому существованию цивилизации. Социальный прогресс противоречив и неочевиден. Наши предки 200 лет назад знали намного меньше нас. Но и вреда природе и самим себе они приносили неизмеримо меньше. Величина и темпы отставания социального прогресса от технического приобрели опасные масштабы.

III. Главные факторы, влияющие на состояние и тенденции развития человечества. Это проблема ключевая и крайне сложная. Лучшие умы человечества бьются над ее решением уже не менее 5000 лет. Поразительно, но заметного прогресса в понимании законов развития общества за эти тысячелетия не достигнуто. Оружие за это время эволюционировало от копья до водородной бомбы. «Прогресс» просто фантастический. Прогресс в области знаний об обществе вообще не виден. Яркое подтверждение – современный глобальный финансово-экономический кризис. Масштабы его огромны. Он прямо или косвенно затронул интересы большинства населения планеты. Каковы его причины? Каков прогноз развития событий? Каковы экономические и социальные последствия? Как с ним бороться? Как избежать в будущем? Ни на один их этих важнейших вопросов ни ученые, ни политики не дают внятного ответа. Вместо глубокого анализа причин и возможных последствий мы слышим лишь вялые и противоречивые, поверхностные, комментарии происходящих событий. Научная обоснованность этих комментариев воспринимается, конечно, несколько выше, чем гадание на кофейной гуще. Однако их убедительность все же явно ниже по сравнению с астрологическими прогнозами.

Естественные и технические науки на практике доказали свою мощь, объяснив суть сложнейших природных явлений и обеспечив великолепный технический прогресс. Общественные науки постоянно демонстрируют свою немощь, поскольку не предлагают никаких эффективных мер по лечению многочисленных болезней общества. Более того, они не знают причин этих болезней и даже не могут объективно, глубоко и всесторонне оценить состояние общества.

На фоне громадных успехов естественных и технических наук полный провал в области общественных наук сегодня выглядит уже довольно подозрительно. Усредненный потенциал интеллекта у группы ученых, занимающихся изучением естественно-научных, технических и общественных проблем примерно одинаков. Чем же объяснить отставание ученых-обществоведов, кроме сложности объекта их исследований? Может быть, более важной причиной является плохое финансирование.

Руководство СССР выделяло громадные материальные ресурсы на решение проблемы выхода человека в космос. И эта фантастическая задача была решена. Причем довольно в короткие сроки. Руководство США направило астрономические суммы на решение проблемы полета человека на Луну. В результате 12 астронавтов высаживались на ней, выполнили большой объем научных исследований.

Главные факторы, влияющие на состояние и тенденции развития человечества, можно не только выявить. Можно научиться грамотно управлять ими. Ученым это по силам. Необходимо только выделить на решение этих проблем соответствующие ресурсы. Они не выделяются. Почему? Неужели проблемы прекращения войн, которые непрерывно уже ведутся несколько тысяч лет, эксплуатация человека человеком, улучшение образования людей, развитие их культуры менее важны, чем освоение ближнего космоса? Конечно, нет. Выделение малых ресурсов на оценку и решение глобальных гуманитарных проблем – стратегическая ошибка. Есть даже небольшая вероятность того, что она совершается осознанно. Стратеги, которые могут выделить ресурсы на решение проблем такого масштаба, не выделяют их, так как боятся. Они боятся того, что исследование законов развития нашего общества может выявить весьма неприглядную картину. Фигуры глобальных и других стратегов на этом полотне могут быть изображены не только светлыми красками.

Факторов, влияющих на состояние и тенденции развития человечества, естественно, очень много. Все они исследованы весьма поверхностно. Существует группа мощных объективных факторов. Они тоже пока плохо изучены. Есть группа важных субъективных факторов. К их числу можно отнести следующие.

Во-первых, плохое знание учеными и, как следствие, стратегами состояния и тенденций развития общества. Основная причина этого заключена, скорее всего, в отсутствии желания, а не возможностей. Еще одна причина связана с неумением перейти от глобальных масштабов анализа к космическим. Сегодня жизненно необходимо оценивать место и роль человечества уже не в масштабах Земли, а в границах Млечного Пути. Нельзя ни понимать, ни тем более управлять тем, что узко оцениваешь и плохо знаешь.

Во-вторых, весьма проблемной представляется роль частной собственности на средства производства как краеугольного камня современной экономики. Необходимость и важность личной собственности никаких сомнений не вызывает. Однако, как только мы позволяем одному человеку присваивать себе, становиться единоличным хозяином того, что создавалось многими людьми, мы ступаем на путь, который сначала ведет в тупик, а затем – в пропасть. С одной стороны, где справедливость? Завод строят и на нем работают тысячи людей, а плоды труда их принадлежат одному. Причем этот один часто данный завод не строил и лично на нем не работает. С другой стороны, частная собственность на средства производства позволяет накапливать богатство и стимулирует в человеке развитие его худших черт: алчности, безразличия, эгоизма. Ж. Ж. Руссо немного ошибался, утверждая, что земля ничья. Она не ничья, она – общая. Если бы человек человеку был друг, товарищ и брат, общность земли никаких раздоров не вызывала бы. Общими должны быть также заводы, нефтяные вышки, дороги – все то, что создается общим трудом. Частная собственность на средства производства позволяет присваивать чужое. Это нехорошо, мягко говоря.

Опыт СССР показал, что при отсутствии частной собственности на средства производства страна в экономической, а главное, в социальной сфере может развиваться не хуже, чем при капитализме. Да, у социализма есть свои недостатки, есть проблемы. Некоторые из них достаточно серьезны. Однако в целом проблемы социализма менее остры и опасны по сравнению с проблемами, которые создает капитализм. Подтверждение тому – нынешний кризис, заметное сокращение продолжительности жизни, наркомания, преступность и т. д. и т. п.

В-третьих, важным субъективным фактором, влияющим на развитие общества, является устаревшая система стратегического управления социумами. Система власти, по сути, стала сегодня тормозом развития цивилизации. Это, конечно, предположение, нуждающееся в проверке и серьезных доказательствах. Но именно таким доказательством являются многие значимые масштабные деструктивные события, которые происходят на планете последние 150 лет.

IV. Прогноз развития человечества. Такой прогноз возможен, но весьма затруднителен. Основной причиной трудностей в обоснованном стратегическом прогнозе является низкое качество проработки трех предыдущих этапов разработки оптимальной стратегии развития цивилизации. Об этом уже говорилось во 2-й части книги. Если бы мы имели объективную, глубокую и всестороннюю оценку состояния человечества, а также тенденций его развития, знали основные факторы, определяющие развитие, добротный обоснованный прогноз был бы возможен. Учитывая то, что ничего из вышесказанного мы не имеем, прогноз может быть только субъективным, весьма ориентировочным и на относительно небольшой промежуток времени.

В XXI в. возможные сценарии развития человечества будут варьироваться между наилучшим и наихудшим вариантами.

Наилучший вариант. Глобальные и другие группы влиятельных стратегов поймут, что нужно основательно переучиваться и радикально менять ориентацию. Переучивание заключается в усвоении новых концепций стратегического управления, многократном увеличении ресурсов, затрачиваемых на изучение общества, изменении критериев оценки прогресса, перехода от глобального мышления к космическому. Смена ориентации состоит в том, что для стратега главным должен стать не индивидуальный успех, а групповой, общественный. Если это происходит, то почти все глобальные проблемы, кажущиеся сегодня неразрешимыми, будут решены относительно легко и быстро.

Наихудший вариант. Человечество в XXI в. переживает (а может и не пережить) серию катастроф, первичным генератором большинства из которых будем оно само. Значительная часть людей в этих катастрофах погибнет, но оставшиеся в живых не сильно поумнеют. Ведь не поумнели мы после двух мировых войн.

Наиболее вероятный вариант. Принципиальных, обоснованных и осознанных действий по изменению вектора развития человечества осуществить, скорее всего, не удастся. Будут предприниматься вялые, половинчатые попытки сделать как лучше. Но получится как всегда. Потери человечества за столетие будут измеряться не миллиардами, как при худшем сценарии, а сотнями миллионов людей, как это было в XXI в. Катастрофы будут частично предупреждаться или оттягиваться. Их последствия будут пытаться преодолеть. XXI в. будет в принципе похож на XX, только амплитуда достижений и провалов человечества станет заметно масштабнее.

V. Цели развития человечества. Основные цели развития человечества в XXI в. связаны не с достижением успехов, а с избеганием крупных катастроф. Главная цель – преодоление смертельно опасного разрыва между мощным техническим и убогим социальным прогрессом. Важной целью является радикальная модернизация типовой системы власти.

«Когда лев назначает себя царем зверей – это диктатура, когда царем зверей выбирают осла – это демократия».

Борис Крутинер

Стратегическими лидерами на всех уровнях вместо умных эгоистов должны стать мудрые альтруисты. Чем выше уровень лидера, тем более мудрым и альтруистичным он должен быть. Системообразующая цель – формирование с момента рождения порядочного, честного, умного, культурного, образованного человека-коллективиста. Подготовка из него в последующем высоконравственного профессионала экстра-класса. Промежуточные цели заключаются в том, что человечество должно, наконец, оценить роль и понять свое место в космическом масштабе, в масштабе галактики Млечный Путь, выявить тенденции и определить систему факторов, влияющих на наше развитие, дать обоснованный прогноз и сформулировать достойные стратегические цели, разработать реальную и выполнимую стратегию действий по достижению этих целей.

«Демократия – это господство посредственности».

Алексис Токвиль

«Демократия – это способ, с помощью которого хорошо организованное меньшинство управляет неорганизованным большинством».

Семен Франк

VI. Что делать? Основное мероприятие заключается в модернизации системы стратегического управления на всех уровнях. Глобальные и другие группы влиятельных стратегов должны заметно переучиться и радикально перевоспитаться. Переучивание состоит в усвоении концепций стратегического управления XXI в. Они отличаются от концепций XX в.: во-первых, большими системностью и масштабами стратегий; во-вторых, переходом от экономических приоритетов к человеческим, прежде всего нравственным. Перевоспитание заключается в смене эгоистической ориентации стратегов всех уровней на альтруистическую. Такая смена ориентации в перспективе выгодна глобальным стратегам и в эгоистическом плане, но они этого не понимают пока.

Необходимо создать междисциплинарную группу из 10–15 стратегов-ученых, которые могли бы заняться решением следующих основных проблем.

1. Оценить нынешнее состояние человечества:

• не в глобальном, а в космическом масштабе;

• не экономики и техники, а человека и социумов;

• роль и место человечества в живом мире на планете, в мире растений и неживом мире;

• состояние стратегического управления в глобальном масштабе, объединении стран (например НАТО) и отдельных государств.

2. Выявить тенденции развития человечества:

• эволюционные тенденции развития жизни на Земле за последние 500 млн лет;

• эволюционные тенденции развития человечества за последние 500 тыс. лет;

• эволюционные тенденции развития человечества за последние 50 тыс. лет;

• динамические тенденции развития человечества за последние 50 лет.

3. Вскрыть систему факторов, определяющих нынешнее состояние и тенденции развития человечества.

4. Сделать обоснованный прогноз развития человечества на ближайшие 200–300 лет.

5. Определить систему стратегических целей развития человечества.

6. Разработать содержательную стратегию развития человечества в XXI в.

7. Разработать технологическую стратегию развития человечества в XXI в.

В принципе, если бы стратегия руководства цивилизацией была бы умной, то необходимо было вводить чрезвычайное положение на Земле еще в 1920–1930 гг. Это было бы нормальной, здоровой реакцией на глобальные катастрофы в конце XIX – начале XX в. в виде войн и революций. Что делать сейчас? Разработать обоснованную, глубокую, мудрую стратегию решения глобальных проблем и для ее выполнения ввести на планете чрезвычайное положение.

VII. Как делать? Ответа на этот вопрос, к сожалению, нет. Причем не просто нет. Нет даже набросков технологической стратегии. Это естественно, потому что не отработаны на качественном уровне предыдущие шесть этапов обоснования стратегии развития человечества в XXI в.

Однако у автора нет сомнений в том, что ситуация не безнадежна. Выход есть, и он вполне может быть найден. Наука, в том числе и гуманитарная, обладает потенциалом, позволяющим вскрыть причины кризиса цивилизации и разработать выполнимую стратегию ее спасения. Было бы желание. Его, к глубокому сожалению, у глобальных стратегов пока нет. Это однозначно. Нынешние капитаны человечества как личности и профессионалы пока принципиально не отличаются от Эдварда Смита – капитана «Титаника».

12.2. Стратегические проблемы развития России в XXI веке

Россия – уникальная страна. Мы, россияне, – уникальный народ. Однако свои особенности имеет каждое государство и любой народ. С другой стороны, Россия – часть человечества. Поэтому основные глобальные проблемы, с которыми сейчас столкнулось человечество, есть и в нашей стране. Краткий анализ этих проблем, так, как их понимает автор, дан в предыдущем параграфе.

«Для отечества сделано недостаточно, если не сделано все».

М. Робеспьер

Часть стратегических проблем развития России в XXI в. является общей для всех народов. Некоторые стратегические проблемы характерны только для России. Третьим, наиболее обширным видом российских проблем являются проблемы, которые, с одной стороны, характерны для всего человечества, с другой стороны, они имеют существенную отечественную специфику.

Исходной стратегической проблемой выступает наше поверхностное, фрагментарное и необъективное представление о том, в каком состоянии сейчас находятся наша страна и наш народ. Кто мы? На этот вопрос нет аргументированного ответа. Только на основе такого ответа можно было бы начать разработку стратегии развития российского общества в XXI в.

Крайние оптимисты говорят, что страна наконец освободилась от ига тоталитаризма. Народ почувствовал, что такое свобода, частная инициатива, получил возможность бывать в других странах, на других континентах. Магазины завалены товарами, пусть китайскими, или другим импортом. Нынешнее состояние России если не прекрасное, то все же намного лучше, чем состояние СССР в 70—80-е гг. прошлого века.

Крайние пессимисты утверждают, что СССР был наголову разгромлен в информационно-психологической войне. Россия сейчас превращена в сырьевую колонию Запада. Из России интенсивно выкачиваются человеческие (специалисты, девушки, ученые, дети), финансовые, сырьевые и другие ресурсы. При этом немалую долю вырученных за сырье денег мы вкладываем в экономику США. Страна наводнена предателями всех мастей и калибров. Россия катится, а может быть, летит в очередную пропасть.

Где истина? Возможно, посередине. Возможно, нет. Однако она существует и ее необходимо найти. Не ответив на вопросы: «Кто мы?», «В каком состоянии находимся?», невозможно начинать работу по решению стратегических проблем развития России.

Вторая стратегическая проблема связана с ответом на вопрос: «Откуда мы?» Каков вектор развития России за последние 500 лет? Каковы критерии прогресса и регресса? Как выглядит эволюция нашей страны на фоне эволюций других стран?

Новая Россия строится на развалинах, точнее, на руинах социализма. Был ли социализм построен в результате партийного переворота? Или в 1917 году произошла прогрессивная революция, позволившая в конечном счете превратить СССР в сверхдержаву? Социализм – это шаг назад по сравнению с капитализмом или все же два шага вперед?

Наконец, что же произошло в 1991–1992 гг.? Демократическая бескровная революция, освободившая народы СССР от ярма тоталитаризма и давшая толчок прогрессивному развитию свободной страны?

Или, согласно существующей субъективной точке зрения, реакционный переворот, совершенный по сценарию западных спецслужб и сопоставимый в целом по людским, территориальным, экономическим и материальным потерям с потерями СССР в Великой Отечественной войне?

Ни на один из поставленных вопросов пока нет убедительного ответа. Следовательно, разговоры о разработке научно обоснованной стратегии развития России в XXI в. пока могут быть только разговорами. Не более того. Ведь мы не то чтобы не знаем, мы, судя по всему, не имеем даже общего представления о том, откуда мы вышли, каково наше прошлое. Что в нем хорошо и что в нем плохо. Что было достижениями, а что было ошибками.

Третья стратегическая проблема связана с отсутствием ответа на вопрос: «Почему мы такие?» Не ответив на этот ключевой вопрос, никакую стратегию разработать невозможно. В основе разработки и реализации любой даже самой плохонькой стратегии лежит знание факторов, влияющих на тот объект, стратегия развития которого разрабатывается. Мы не знаем глубинных скрытых мощных факторов, определяющих развитие России – СССР – РФ последние 500 лет. Мы имеем лишь смутное представление о соотношении и взаимосвязи внутренних и внешних, объективных и субъективных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие нашей страны.

Можно ли считать последнее поколение советских руководителей достойным своей Родины? А мы – нынешнее поколение россиян – достойны богатой, славной и трудной истории нашей страны? Возможно, до нас бывали поколения и похуже, послабее. А вдруг таких не было? Почему жизнь некоторых сегодняшних «новых русских» напоминает пир во время чумы? Почему в нашей стране появились люди с психологией бродячих собак? Они стараются урвать и продать все, что плохо лежит, и многое из того, что лежит хорошо. Почему мы не можем дать отпор этой стратегической угрозе? Все эти проблемы нуждаются в серьезном и глубоком изучении. Практика последних десятилетий показала, что одного здравого смысла для получения ответов на эти вопросы явно не хватает. Без решения данных проблем нельзя разрабатывать обоснованную стратегию развития страны в XXI в.

Четвертая стратегическая проблема заключается в отсутствии ясного понимания нашего будущего. «Что с нами будет?» – кто-нибудь сможет аргументированно ответить на этот вопрос? Скорее всего, нет.

Отчаянные оптимисты полагают, что Россия в ближайшие десятилетия полностью возродится, на нее будут равняться другие народы, она станет лидером или одним из них на новом более прогрессивном этапе развития человечества. Правда, они не приводят никаких аргументов, обосновывающих такой прогноз.

Отчаянные пессимисты утверждают, что если не произойдет чуда, то в относительно недалеком будущем Россия будет расчленена так же, как был расчленен СССР. Российский народ сломлен, потерял волю к борьбе и даже сопротивлению. Его будущее состоит в том, что либо он уйдет с исторической арены достойно, как древние римляне, либо будет изгнан с нее под плохо скрываемые насмешки и улюлюканье наших давних врагов и недоброжелателей.

Наличие обоснованных сценариев будущего – необходимое и важное условие разработки хорошей стратегии. Ведь формулировка стратегических целей просто невозможна без добротного прогноза будущего. Если мы не знаем, что будет с нами через 10, 25 и 50 лет, то стратегические цели нашего развития могут быть сформулированы разве что наугад, пусть и с умным выражением лица.

Враги России никуда не исчезнут. Они будут всегда. Единственным способом нейтрализации их давления на нас является разработка мудрой стратегии противодействия.

«Русь, куда ж несешься ты? Дай ответ. Не дает ответа».

Н.В. Гоголь

Пятая стратегическая проблема состоит в необходимости четкого, развернутого и обоснованного ответа на вопрос: «Чего мы хотим?» Уже лет 20, если не больше, мы безуспешно пытаемся сформулировать национальную идею. Мудро сформулированная национальная идея – великая сила. Отсутствие национальной идеи порождает великое бессилие. Это показывает и доказывает история не только нашей страны. Национальная идея исполняет роль маяка, когда корабль плывет в густом тумане. Именно в таком тумане высокой неопределенности Россия и блуждает уже более 20 лет. Поэтому национальная идея нам просто крайне необходима.

Не так давно мы работали над ростом В ВП. Сегодня мы хотим почти обратного. Мы хотим, чтобы ВВП упал не более, чем в других странах. Согласитесь, что такая амплитуда колебаний в стратегических целях свидетельствует, мягко говоря, о не очень серьезном отношении к их формулировке. Но стратегическая цель развития страны – вещь важная и серьезная.

Пока существует полная ясность только в отношении того, чего хотят от нас. М. Олбрайт приписывают фразу о том, что Сибирь является слишком большой ценностью, чтобы принадлежать одному народу. Но ведь Олбрайт – бывший государственный секретарь США. И приписываемые ей слова отражают точку зрения определенной группы лиц. Такое отношение к Сибири у них сформировалось не вдруг. Оно существовало довольно давно. От нас хотят, чтобы мы по максимуму освободили занимаемые территории, желательно без большого шума. Тем более что плотность населения в Сибири у нас, кажется, меньше, чем в Сахаре. Народа в России наши «друзья» хотят оставить ровно столько, сколько необходимо для обслуживания сырьевого комплекса.

«Отсутствие мечты губит народ».

Дж. Кеннеди

Мы этого, безусловно, не хотим. Во-первых, потому что все земли наши предки присоединяли к России и осваивали, обильно поливая их потом и кровью. Во-вторых, мы должны позаботиться о будущих поколениях. Расширяя территорию России, наши предки думали о нас и работали на нас. Теперь мы просто обязаны отдать долг и подумать о наших потомках.

Чего же хотим мы? Какова наша главная стратегическая цель? На этот вопрос нет ответа. Его отсутствие – наша главная стратегическая проблема.

Следующей стратегической проблемой является проблема наших отношений с Западом. Эта проблема не только важна, но и весьма остра. Она требует быстрого решения. Во-первых, Запад и его отношение к нам следует оценивать не по словам, а по делам. Дела же Америки, да и Европы постоянно демонстрируют недружественность Запада по отношению к России.

Недружественность – это еще мягкое выражение. Сохранение, расширение и укрепление НАТО после прекращения деятельности Организации Варшавского договора, создание военных баз на территориях бывших стран социалистического лагеря и даже республик, входивших в состав СССР, непрерывное приближение военных структур НАТО и США к России – явное поощрение любых недружественных действий по отношению к России со стороны любых стран, особенно соседей, и т. д. и т. п. Этот список можно продолжить.

… Россия никогда ничего не имела общего с остальной Европою;… история ее требует другой мысли, другой формулы.

А. С. Пушкин

… Европа в отношении России всегда была столь же невежественна, как и неблагодарна.

А.С. Пушкин

С момента ввода американских войск в Афганистан производство наркотиков там возросло в 3 раза. Львиная их доля потребляется в России: в 2,4 раза больше, чем в Европе. Все наши громадные потери и уступки только усиливают аппетиты западных политиков.

Во-вторых, слепое подражание Западу, как чума, распространившееся сегодня по России, ни к чему хорошему привести не может. Каждая страна, как и человек, имеет свой путь. Она должна его найти и развивать. Если любой из нас, дорогой читатель, начнет слепо подражать своему кумиру, то это закончится как минимум потерей своего лица. Таким, как наш кумир, мы даже теоретически стать не можем, так как у нас способности, возможности, характеры и многое другое не такие, как у кумира. Поэтому обезьянничанье – способ саморазрушения. Наилучшая стратегия – найти свои сильные стороны, определить свою индивидуальность и развивать их. Нужно делать то, что лучше всего получается у нас, а не то, что отлично получается у других. Учиться у других, конечно, нужно. Но не подражать, а усваивать с учетом нашей традиции, истории, специфики. На наш взгляд, отечественные либералы-западники не понимают, что они направляют страну на стратегически ложный путь.

…что делала Россия во все эти два века в своей политике, как не служила Европе, может быть, гораздо более, чем себе самой?

Ф. М. Достоевский

– Чтоб истребил

Господь нечистый этот дух

– Пустого, рабского

слепого подражания…

А. С. Грибоедов «Горе от ума»

Еще одной важной стратегической проблемой развития России в XXI веке является проблема принципиального выбора вектора действий. В каком направлении и каким образом нам нужно выбираться из тех медвежьих капканов, в которых мы накрепко схвачены? Соотношение сил Добра и Зла на территории современной России таково, что стратегическая победа Добра может быть достигнута только в случае чуда. Причем обыкновенное чудо, скорее всего, уже не поможет. Необходимо чудо необыкновенное. Оно в принципе не исключено, но маловероятно. Только своими силами, ухвативши, как барон Мюнхгаузен, себя за волосы, из той трясины, в которой мы увязли, нам вряд ли выбраться. Нужно искать нестандартное, смелое решение.

И оно есть. Необходимо его только найти и обосновать. Один из вариантов может быть связан с изменением направления главного удара. Соотношение сил Добра и Зла в мире сегодня также сложилось не в пользу Добра. Однако это соотношение все же не такое безнадежное, как в России. Победить мировое Зло в современных условиях очень тяжело. Однако сделать это намного легче, чем победить Зло отечественное. Поэтому российские силы Добра должны войти в стратегический священный союз с мировыми силами Добра. Его главная задача – радикально ограничить, а лучше победить глобальную империю Зла. Это можно сделать за 2–3 года. Эта империя может быть «стерта с политической карты мира» (выражение 3. Бжезинского по отношению к Советскому Союзу): быстро, решительно, красиво и беспощадно. Устойчивость империи как социально-экономической системы сейчас гораздо ниже, чем устойчивость других империй в период их распада.

Для разработки и реализации главного удара необходимо большое желание, участие нескольких больших стратегов, нескольких сот умных, честных, смелых бойцов и небольшие деньги.

Как только глобальная империя Зла будет повержена, позиции отечественного Зла резко ослабнут. У Кащея Бессмертного вся сила заключалась в игле, которая была спрятана в яйце. Любая атака на самого Кащея была обречена на поражение.

Нужно не бороться с Кащеем, а искать иглу, в которой заключена его сила. Почти вся сила отечественного Зла заключена в мощной поддержке его мировым Злом. Стоит разделаться с империей Зла, и основные российские носители Зла могут сами посыпаться из страны. По крайней мере борьба с ними облегчится многократно.

Стратегический вектор действий прогрессивных сил нашей страны на ближайшее десятилетие может быть следующим. Во-первых, создание священного союза мировых сил Добра. Не нужно говорить о том, что это должна быть мощная, дееспособная, не имеющая равных в нравственном и интеллектуальном потенциале организация. Мозговым центром ее могли бы стать российские и европейские теоретики справедливого мирового устройства. Во-вторых, разрушение глобальной империи Зла. В-третьих, зачистка территории России от носителей сил Зла. Спасая только самих себя, мы уже вряд ли спасемся. Участвуя в спасении человечества, может быть, даже организовав это святое дело, мы обязательно спасем и Россию.

Более детальный анализ данной стратегической проблемы выходит за рамки этой книги. Время сегодня работает против нас. Стратегия выжидания для России гибельна.

12.3. Стратегические проблемы развития организации

Первой стратегической проблемой современной российской организации является серьезное расхождение ее стратегических целей и стратегических целей общества. Центральной стратегической целью типичной российской организации является получение прибыли или обеспечение рентабельности. Такая цель, выдвинутая в качестве главной, сегодня уже порочна. Прибыль достигается в том числе сокращением заработной платы, многочисленных социальных выплат, разрушением среды обитания человека, снижением качества продукции, деградацией неприбыльных, но крайне необходимых видов деятельности, бурным развитием рынка порочных, но прибыльных услуг и т. д. Опыт Запада показывает, что из тисков этой стратегической цели трудно выбраться. Классик-теоретик американского стратегического менеджмента И. Ансофф в конце 80-х гг. обосновал новую парадигму в теории стратегического управления. Суть ее в том, что стратегическим является управление, обеспечивающее не только получение быстрой прибыли, но и создание условий, гарантирующих получение прибыли в перспективе. Мы видим, что новая парадигма является по сути вариацией старой песни «о главном» – о прибыли. Раньше стратегия заключалась в получении максимальной прибыли завтра. Теперь она состоит в получении максимальной прибыли завтра и в ближайшие годы.

Главной стратегической целью нормального общества должно быть совершенствование человека. Организации, которые производят разрушающее в нравственном и физическом плане воздействие на людей, в них работающих и на потребляющих их продукцию, в XXI в. не должны иметь права на существование. Пусть даже они приносят большую прибыль. Погоня за прибылью неизбежно порождает эксплуатацию слабых сильными, наемных рабочих хозяевами. Человек, поступая на работу в организацию и отработав какое-то время, должен уходить из нее более порядочным, профессиональным, культурным. Все виды деятельности, оказывающие деградирующее воздействие на людей, особенно детей и молодежь, необходимо запретить. Отсутствие такого запрета говорит о серьезной болезни организации, общества, системы стратегического управления.

Организации, занимающиеся формированием человека, должны быть избавлены от такого критерия их оценки, как прибыльность. Даже степень их самоокупаемости может быть одним из второстепенных показателей, но никак не критерием оценю! успешности их деятельности. К таким организациям относятся все структуры, занимающиеся здравоохранением, образованием, культурой, СМИ, а также детские учреждения, органы образования и т. п.

Необходимо теоретически проработать новые системы типовых критериев оценки качества деятельности типовых организаций. Главным критерием всегда является характер воздействия организации и продуктов ее деятельности на нравственность, профессионализм, здоровье и культуру человека. Во-первых, деятельность организации не должна оказывать разрушающего влияния на сотрудников, в ней работающих. Во-вторых, продукты деятельности должны способствовать совершенствованию людей, их потребляющих, улучшению условий жизнедеятельности, не приводить к разрушению среды обитания человека.

Второй стратегической проблемой развития российских организаций является проблема отбора, оценки, подготовки и воспитания их руководителей. Организация может насчитывать от десятков до нескольких десятков тысяч сотрудников. Среди них первый руководитель всегда занимается наиболее сложной и ответственной деятельностью. В бригаде, отделе или управлении наиболее значимой деятельностью также занимаются начальники, возглавляющие эти подразделения. Наиболее сложной деятельность руководителя является потому, что он должен в целом знать работу всех подчиненных. Кроме того, он организует взаимодействие организации с внешней средой. Это сложная работа. Он отвечает за разработку и реализацию стратегии развития организации. Эту функцию, кроме первого лица, никто обычно не выполняет. Высокая ответственность вызвана тем, что именно решения руководителя имеют наиболее масштабные позитивные либо негативные последствия для организации.

Если деятельность руководителя наиболее значима, то начальники должны быть самыми крутыми профессионалами и самыми порядочными людьми среди всех сотрудников возглавляемой ими организации. Теоретически по-другому быть не должно. Чем выше ранг руководителя, тем значительнее его деятельность. Тем, следовательно, более нравственным и более высокопрофессиональным он обязан быть.

На практике, и это наше великое горе, все обстоит иначе. Нередко бывает даже наоборот. Случается, что ранг руководителя не соответствует его нравственности и профессионализму. Нарушение принципа возрастания нравственности и профессионализма руководителя по мере повышения его ранга может иметь самые серьезные последствия. Даже для такой могучей сверхдержавы, какой был Советский Союз, нарушение данного принципа стало главной причиной летального исхода. Безнравственность и непрофессионализм отдельных руководителей явились одним из основных факторов, приведших Россию к одному из самых масштабных кризисов в ее истории.

Нравственность руководителя важнее его профессионализма. Нравственность начальника в стратегической перспективе оказывает более значительное влияние на качество деятельности организации по сравнению с его управленческими способностями. Порядочного человека всегда можно обучить почти всем видам деятельности. Проходимец, являющийся хорошим профессионалом, нередко использует свои отличные профессиональные знания для достижения личных, обычно корыстных целей. Он нанесет больший ущерб организации, чем порядочный, но недостаточно компетентный сотрудник. Поэтому воспитание руководителя не менее важно, чем его обучение. Воспитание руководителя, как и любого россиянина, должно начинаться не позднее чем через сутки после его рождения. И продолжаться оно должно всю жизнь.

Проблема соответствия нравственных и профессиональных качеств руководителя требованиям XXI в. не может быть решена без объективной и глубокой оценки результатов деятельности начальника. Психология человека такова, что, если регулярно и объективно не оценивать его деятельность, он теряет один из важнейших факторов мотивации труда и начинает работать не на организацию, а на себя.

В современной России проблема качества деятельности руководителя пока решена на пещерном уровне. Критериев нет, стандартных процедур нет, гласности нет, объективности и глубины нет никакой. Причем чем выше ранг руководителя, тем хуже решена проблема его оценки. Должно быть наоборот. Частично решить проблему повышения качества оценки деятельности руководителя может использование модульного социотеста. Этот тест позволяет получить социально-психологическую оценку личности и деятельности всех сотрудников организации, в том числе начальника. (Подробнее см. главу 13.)

Третьей стратегической проблемой развития организации является проблема деловых и личностных взаимоотношений между начальниками и подчиненными. Исследование более 1000 конфликтов в разных организациях показало, что примерно 78 % из них происходит в звене «начальник – подчиненный». Это говорит об общем неблагополучии взаимоотношений «по вертикали». Одной из главных причин такой напряженности взаимоотношений выступает разное понимание начальниками и подчиненными той роли, которую они играют в деятельности организации. Эволюционно функция руководства появилась несколько тысяч лет назад как ответ на потребность в координации групповой деятельности. Первые руководители обслуживали и обеспечивали деятельность непосредственных исполнителей, делая ее более эффективной. Сами они, как все последующие и нынешние начальники, абсолютно никакого конечного продукта не производили. Затем координаторы первобытной деятельности, пользуясь своим более широким видением ситуации, плавно развернули вектор взаимодействия с исполнителями в свою пользу.

Начальник существует только для того, чтобы решать проблемы подчиненных. Больше ни для чего в организации он в стратегическом плане не нужен. Вся организация существует для того, чтобы сделать более эффективной деятельность тех сотрудников, которые непосредственно производят конечный продукт. У нас же взаимоотношения «по вертикали» организованы практически наоборот. Не начальники работают для подчиненных, а подчиненные существуют для выполнения авантюрных решений и капризов начальников. Без радикальных мер по ограничению произвола начальников по отношению к возглавляемым ими коллективам экономика страны в XXI в. эффективно работать не сможет. Одним из простых и надежных способов ограничения такого произвола может стать регулярная (один раз в год) оценка всеми подчиненными качества деятельности начальника. Анонимно, точно и объективно она выявляется с помощью модульного социотеста.

Четвертая стратегическая проблема развития организации заключается в крайне низком качестве именно стратегического управления ею. В организации управление осуществляется на трех уровнях: тактическом, оперативном и стратегическом. Понятие «оперативное управление» здесь используют в понимании его военными. Оперативное управление занимает по масштабам промежуточное положение между тактическим и стратегическим. Лучше всего процесс управления у нас отработан на тактическом уровне. Несколько хуже, иногда заметно – на оперативном. Стратегического управления часто вообще нет либо оно организуется на крайне низком уровне.

Недопустимо низкое качество стратегического управления проявляется при анализе технологии принятия у нас стратегических решений на любом уровне. Даже в советские времена, когда стратегическое управление осуществлялось гораздо лучше, чем сейчас, его качество было все же очень низким. Например, разработка двухступенчатой крылатой ракеты «Буря» в КБ Лавочкина в 60-х гг. была закрыта по личному решению Н.С. Хрущева. Было уже проведено 3 успешных пуска. Проделана титаническая работа, вложены огромные деньги. Мы шли впереди американцев в разработке крылатых ракет. Однако «крупный специалист» в области ракетостроения Н.С. Хрущев сказал: «Закрыть!» На заседании Политбюро ряд авторитетных специалистов были против. Однако естественной дискуссии не получилось. Стратегически ошибочное решение было принято быстро и легко. К сожалению, так же легко и быстро проводится в жизнь большинство стратегических ошибок.

Легкость совершения крупных стратегических просчетов на всех уровнях стратегического управления говорит об отсутствии у нас системы оценки качества стратегических решений. Нет «фильтров», которые отсеивали бы не только неоптимальные, но и явно ошибочные и даже преступные стратегические решения. Эту проблему нужно срочно и основательно решать. В противном случае стратегические ошибки по-прежнему будут серьезно разрушать деятельность большинства организаций в нашей стране. Руководитель, неспособный разрабатывать и реализовать стратегии, профессионально непригоден.

Первые три шага в создании системы стратегического управления в стране и организация достаточно просты и не требуют никаких затрат. Во-первых, необходимо запретить принятие любых стратегических решений, которые не имеют письменного обоснования. Порядок обоснования стратегического решения подробно изложен в части 2. Во-вторых, в любой организации должен существовать и проверяться документ, называемый «Стратегия развития организации на период…». Порядок его разработки тот же. В-третьих, необходимо прекратить преступную практику принятия стратегических решений, авторы которых неизвестны, а ответственность за результаты не определена. Под любым стратегическим решением должны стоять подписи конкретных авторов. Последним пунктом решения определяется ответственность авторов за результаты его выполнения. Она должна быть пожизненной. Все эти три шага должны быть обеспечены законодательно. Такая работа не станет еще одной формой бумаготворчества. Любая стратегия может быть изложена на трех страницах.

Реализация данных предложений не стоит ни рубля. Время, необходимое для их внедрения, – 3 месяца. Качество же стратегического управления в стране может возрасти в несколько раз.

12.4. Стратегические проблемы развития человека

Человек является первичной и главной силой развития организации, общества, цивилизации. Человек является первичным и главным источником всех основных проблем, с которыми сталкиваются организация, общество, цивилизация. Сила и слабость общества целиком и полностью определяются силой и слабостью людей, его составляющих. Поэтому исходным генератором всех стратегий является человек. Единственным их исполнителем выступает человек. Конечной целью любой стратегии должно быть совершенствование человека. Стратегия начинается с человека и заканчивается на нем.

Результатом стратегической инновации, названной перестройкой, были ощутимые потери и немногочисленные достижения. Потери огромной территории, статуса сверхдержавы, разрушение многих отраслей, сфер экономики и др. очевидны и бесспорны. Однако главный результат некоторых последних реформ не в этом. Итоговый вектор любых реформ определяется тем, какое воздействие они оказывают на человека. Российские реформы не имеют своей целью совершенствование человека. Именно в этом заключается их главный и стратегически наиболее опасный результат.

Если сравнить советского человека и россиянина, то последний менее образован, менее воспитан, а также менее трудолюбив и культурен. В российском обществе гораздо более распространены всевозможные пороки типа наркомании и алкоголизма, курения, взяточничества, преступности, воровства, безразличия к проблемам окружающих и т. д.

Значительная часть представителей общества своей главной целью считает личное обогащение, в том числе за счет других. В среднем россиянин занимается гораздо менее квалифицированной деятельностью по сравнению с советским человеком. Тот, кто создает пусть плохонькие, но отечественные автомобили, живет более качественной жизнью по сравнению с успешным «челноком». Это неочевидно, но это так.

Конечно, производитель автомобилей должен иметь хорошую пищу, одежду, жилище. Если же человек участвует в создании лучших или одних из лучших в мире ракет, самолетов, произведений искусства, научных достижений, то он однозначно гораздо более ценен для себя и общества по сравнению с человеком, считающим главной своей целью личное обогащение.

Первой стратегической проблемой развития человека-россиянина является проблема прекращения или хотя бы снижения темпов его деградации. Исходной стратегической проблемой развития человека на планете в целом выступает проблема объективной самооценки людьми нашего места и роли на Земле, в Солнечной системе и в Галактике. Не поняв этого, нельзя верно определить вектор нашего развития на ближайшие 100 лет.

Человек – царь природы. Да, это так. Однако цари бывают разные и даже очень. Следующий шаг в самооценке человека заключается в понимании того, что человек – это царь-тиран, царь-ирод. И это еще мягко сказано. Для подданных этот царек не делает ничего. Все только для себя. Когда мы сокращаем темпы уничтожения какой-либо сферы окружающего мира на 5 %, мы говорим о крупном достижении в сохранении природы. Поэтому стратегической проблемой развития человека является разворот вектора его развития от роли самодура-тирана к роли доброго и мудрого отца природы. Хотя на самом деле мы – дети природы, к сожалению, пока крайне неудачные. Единственное, что нас частично извиняет, так это то, что мы часто сами не ведаем, что творим. На сегодняшний день человечество выбрало одну из худших стратегий развития. Правда, в XXI в. не исключен переход и к наихудшей стратегии. Предотвратить это может только новый человек – порядочный и мудрый.

Второй важной стратегической проблемой развития человека является проблема крайнего несоответствия содержания личности и той формы, в которой это содержание проявляется. Отставание содержания человека от его формы заметно усиливалось в XX в., особенно во второй его половине. Сегодня превышение ресурсов, затрачиваемых на совершенствование внешних форм существования человека, над ресурсами, направленными на развитие содержания личности, приобрело стратегически опасные масштабы. Поясним эту мысль. Каждый из нас представляет собой единство содержания и формы. Содержанием является то, что мы представляем сами по себе, без внешних по отношению к нам предметов. Содержание представлено состоянием нашей психики и тела. Содержание определяется нашей нравственностью, профессионализмом, образованием, культурой, состоянием здоровья.

Еще одна сфера проявления человека: он обладает тем, что он имеет. Эта сфера может быть оценена в денежном выражении. Это квартира, дом, машина, дача, счет в банке, положение в обществе и т. п. Третья сфера проявления человека заключается в том, кем он кажется окружающим или хочет казаться.

«Человек подобен дроби: в знаменателе – то, что он о себе думает, в числителе – то, что он есть на самом деле. Чем больше знаменатель, тем меньше дробь».

Л.Н. Толстой

Все мы сознательно или неосознанно стремимся максимально реализоваться в этих трех сферах: быть, иметь, казаться. Самой важной для человека является первая сфера, т. е. то, что он представляет сам по себе. Намного менее важным является то, что он имеет. Еще менее важно то, каким человек кажется, каким он хочет себя представить в глазах окружающих. Пирамида значимости сфер реализации человека представлена на рис. 12.2.

В современных условиях пирамида значимости сфер реализации человека оказалась практически перевернутой. Главной характеристикой человека является то, что он имеет, каково его материальное состояние, статус, власть. Вторым по значимости выступает то, каким человек кажется, каков его имидж. Наименее значимым является то, что из себя человек представляет сам по себе, каковы его нравственность, профессионализм, образование, культура, здоровье (см. рис. 12.2).

Переход от стратегии «иметь и казаться» к стратегии «быть» – важнейшая проблема развития человека в XXI в.

Можно привести тысячи примеров, когда то, какой человек создает себе имидж (кажется), и то, что он имеет, абсолютно не соответствует тому, кем он является на самом деле. Его блестящая форма полностью маскирует его ничтожное содержание. Одним из таких актуальных и ярких примеров являются жизнь и смерть Майкла Джексона. Он является ярчайшим представителем современной поп-культуры, которая не несет глубокого содержания и является торжеством формы при отсутствии содержания. Свою физическую форму Джексон изменил до неузнаваемости. Из темнокожего превратился в белого. Поменял в форме лица и тела все, что можно было поменять.

Рис. 12.2. Две стратегии развития человека

Вложил в изменение формы миллионы долларов. Разрушил свое здоровье до такой степени, что умер в относительно небольшом возрасте. Имел очень приличное материальное состояние. Джексон был мегазвездой шоу-бизнеса.

Казался звездой, имел все. Был неуверенным в себе человеком, полным причуд и противоречий. Уместно отметить, что в детстве Майкл был талантливым и воспитанным ребенком. Жизнь в обществе привела не к развитию личности, а к чудовищной деградации. Это говорит о том, что американское общество – больное общество.

Человечество ежегодно тратит десятки миллиардов евро на совершенствование внешних форм человека. Десятки тысяч тонн косметики производятся для украшения лица женщины, миллионы пластических операций делаются с той же целью, всевозможные подтяжки, пирсинг, накачки самых разных органов силиконом и т. д. Слышали ли вы о двойной подтяжке совести, увеличении за счет силикона индивидуальной доброты, макияже честности или пирсинге трудолюбия? Нет, нигде и никогда! 6,5 млрд человек занимаются своей внешностью.

«Человек – это величайшая скотина в мире».

В.О. Ключевский

Из них только 5 % тратят на совершенствование своей нравственности в 10 раз меньше времени, чем на улучшение внешности. Остальные 95 % на сознательное развитие своей духовности не тратят времени совсем.

Произведения культуры и искусства, продукция СМИ превращены в почти сплошное шоу. Нередко современный кинофильм, телефильм или спектакль показывает незначительных людей, совершающих малозначимые поступки. Содержательных передач, развивающих ум и сердце, практически нет. Сорняки формы полностью заглушили культурные ростки содержания. В этом одна из важнейших стратегических проблем развития человека в XXI в.

Последняя проблема развития человека, которую мы рассмотрим, связана с содержанием стратегических векторов его совершенствования. Прежде всего сравним важность обучения и воспитания. Сегодня обучение полностью доминирует над воспитанием. До 90 % усилий учителей в школе и преподавателей в вузе тратится на обучение школьников и студентов. Последние так и называются – «обучаемые». Главная задача школы и вуза – вооружить обучаемых знаниями.

Однако на самом деле сравнительная значимость обучения и воспитания перевернута у нас с ног на голову, как и многое другое в нашем обществе. Воспитание человека важнее его обучения. Покажем это на примере. Предположим, что руководство организации, оценив наши успехи в сфере стратегического управления, предлагает нам возглавить одно из двух крупных структурных подразделения данной организации. Случилось так, что в одном из этих подразделений собрались порядочные, но не очень высококвалифицированные и подготовленные сотрудники. Это вызвано тем, что подразделение занимается новым видом деятельности. Во втором подразделении основная масса сотрудников – профессионалы высокого класса, но в личностном плане они – проходимцы. В какое подразделение мы пойдем начальником, если у нас будет возможность выбора? Скорее всего, в первое. Ведь порядочных, честных людей можно научить почти любой профессии за относительно коротко время. Проходимцы же будут использовать свой профессионализм в корыстных целях.

Поэтому первая по важности группа профессионально важных качеств человека связана с его личной порядочностью. Настоящий лидер должен быть в первую очередь порядочным, нравственным человеком.

Вторая группа профессионально важных качеств лидера заключена в его профессионализме, в том, насколько хорошо он знает свою деятельность. Назначение некомпетентного человека – стратегическая кадровая ошибка того, кто подписывал приказы о назначениях.

Действительный лидер должен обладать еще двумя группами профессионально важных качеств. Одна из них заключается в том, что он просто обязан быть патриотом России, региона, где он живет, организации, которую возглавляет. Отсутствие или недостаточная степень патриотизма среди некоторых советских руководителей привели к распаду СССР. Патриотизма сегодня не хватает не столько на словах, сколько на деле. Патриотизм – важнейшее профессионально важное качество лидера (см. рис. 12.3).

Рис. 12.3. Четыре группы профессионально важных качеств лидера

Четвертая группа профессионально важных качеств лидера заключена в том, что он должен быть не индивидуалистом, единолично принимающим решения, а коллективистом. Сегодня в нашей стране железной рукой насаждается индивидуализм. «Каждый за себя. Один Бог за всех» – таков принцип организации социального взаимодействия для большинства россиян. Однако настоящим лидером не может быть руководитель-индивидуалист. Лидер – всегда организатор и член команды, подробнее см. в главе 14 (п. 14.6).

«Наибольшая из всех безнравственностей – это браться за дело, которое не умеешь делать».

Наполеон

Если лидер обладает четырьмя группами профессионально важных качеств, то победа (П5) команды, им возглавляемой, практически гарантирована.

Глава 13

Оценка руководителя и персонала

13.1. Оценка персонала с помощью модульного социотеста

Стержнем любой стратегии являются оценка состояния, прогноз развития и работа с персоналом. Главной категорией персонала, которую лидер должен наиболее глубоко оценивать, прогнозировать и развивать, выступают руководители всех уровней. Чем выше ранг руководителя, тем больше внимания стратег обязан уделять работе с ним.

Одним из эффективных средств достижения целей социально-психологической оценки персонала является модульный социотест. Применение модульной методики комплексной оценки персонала позволяет весьма объективно измерить многие параметры, характеризующие качество деятельности коллективов, руководителей и каждого сотрудника.

Социотест имеет модульную структуру, включающую две базовые и ряд дополнительных измерительных шкал. В стандартных опросных листах опрашиваемым предлагается ответить на четыре-пять вопросов-модулей. Данные модули позволяют исследователю оценить отношение к каждому сотруднику организации со стороны его коллег, а также качество исполнения им должностных обязанностей и другие характеристики каждого члена коллектива.

Базовые модули модульного социотеста выглядят следующим образом.

Модуль «Мое отношение», В первом модуле всем опрашиваемым сотрудникам предлагается оценить их собственное отношение к каждому члену коллектива. Иными словами, им предлагается воссоздать образ конкретного человека, вспомнить его характер и особенности складывающихся с ним отношений, ситуации совместного взаимодействия, его поведенческие характеристики и на основе этого по шкале от -5 до +5 дать оценку своего субъективного отношения к этому человеку. В социотесте первый вопрос для опрашиваемых членов группы сформулирован следующим образом.

«Оцените Ваше отношение к каждому члену Вашего коллектива по шкале от -5 до +5 баллов», где:

+5 – отношусь в высшей степени положительно;

0 – отношусь нейтрально;

– 5 – отношусь в высшей степени отрицательно;

т. о, – трудно оценить.

Модуль «Отношение ко мне». После заполнения в специальном бланке ответов на первый вопрос опрашиваемому предлагается оценить отношение к нему каждого члена коллектива по модулю «Отношение ко мне». Формулировка вопроса во втором модуле имеет следующий вид. «Оцените, как к Вам, на Ваш взгляд, относится каждый член Вашего коллектива по шкале от -5 до +5 баллов», где:

+5 – относится в высшей степени положительно;

0 – относится нейтрально;

– 5 – относится в высшей степени отрицательно;

т. о. – трудно оценить.

Дополнительные модули используются в зависимости от целей изучения персонала и позволяют оценить индивидуальные особенности каждого члена группы, его профессиональные знания, качество выполнения своих обязанностей, степень его помощи членам группы, усилия по достижению личных и общегрупповых интересов, характер выполнения данных обещаний, а также другие особенности группы и каждого сотрудника.

Специфика данного социотеста заключается в том, что психолог, работник кадровых органов в соответствии с решаемыми задачами может самостоятельно сформировать комплект из дополнительных модулей. Несмотря на возможный соблазн исследовать как можно большее число сторон отношений, следует обоснованно комплектовать набор вопросов. Практика показала, что максимальное количество оценок, которое без особых затруднений могут дать опрашиваемые, составляет 100–120. Чем больше численность опрашиваемых, тем меньшее количество характеристик можно оценить. Ниже приводятся список и краткая характеристика модулей, которые чаще всего используются при опросах на практике.

Модуль «Профессиональные знания» предлагает опрашиваемым сотрудникам высказать свое мнение относительно того, какой уровень профессиональных знаний демонстрируют в повседневной жизни коллеги. Безусловно, что эта оценка может отличаться от нормативной, но позволяет получить информацию, какой видится окружающим теоретическая подготовка того или иного сотрудника. Вопрос инструкции может быть сформулирован следующим образом: «Оцените профессиональные знания по занимаемой должности каждого сотрудника по шкале от 0 до 10 баллов», где:

10 – обладает блестящими профессиональными знаниями;

5 – уровень профессиональных знаний средний;

0 – не обладает практически никакими профессиональными знаниями;

т. о. – трудно оценить.

Модуль «Качество выполнения должностных обязанностей». При

оценке персонала по этой характеристике опрашиваемому предлагается дать свою оценку качества работы каждого члена коллектива. При этом тот, кто проводит опрос, может пояснить, что непосредственно оценивает своего подчиненного его руководитель, а данный вопрос имеет целью выявление общественного мнения по той или иной характеристике. С помощью этого и большинства последующих модулей оцениваются характеристики личностных качеств сотрудников, поэтому опрашиваемому предлагается выставлять оценки по шкале от 0 до 10 баллов. Сам вопрос в инструкции к тесту сформулирован следующим образом.

«Оцените качество выполнения должностных обязанностей каждым членом вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов», где:

10 – свои должностные обязанности выполняет с высочайшим качеством;

5 – качество выполнения должностных обязанностей среднее;

0 – качество выполнения должностных обязанностей крайне низкое;

т. о. – трудно оценить.

Модуль «Интересы организации – личные интересы» показывает, насколько, по мнению опрашиваемого, каждый сотрудник придает значение решению личных проблем, отдавая им приоритет перед коллективными.

«Сравните важность для каждого члена Вашего коллектива интересов организации и его личных интересов по шкале от 0 до 10 баллов», где:

10 – интересы организации, коллектива для него всегда намного важнее личных интересов;

5 – личные интересы и коллективные интересы для него одинаково важны;

0 – личные интересы для него всегда намного важнее интересов организации, коллектива;

т. о. – трудно оценить.

Как любая методика, модульный социотест имеет свою область применения, а также достоинства и ограничения.

Модульный социотест может применяться для решения широкого круга задач. Прежде всего, это задачи, связанные с повышением социально-психологической компетентности управленческих кадров. Руководитель, социальный работник или психолог, приступая к выполнению своих обязанностей, нуждаются в быстрых и достоверных методах изучения индивидуальных особенностей персонала и взаимоотношений в коллективе. С другой стороны, любой сотрудник организации имеет возможность обратиться к руководителям и специалистам с имеющимися проблемами, решение которых будет основываться на точном владении социально-психологической информацией о самом сотруднике и коллективе, в котором он работает.

Модульный социотест может использоваться в различных коллективах. В первую очередь он ориентирован на изучение первичных трудовых коллективов, однако с успехом может применяться для изучения положения дел в творческих, учебных и других коллективах, имеющих опыт совместной деятельности.

Вполне возможно использование социотеста и во временно создаваемых для решения разноплановых задач группах при условии их достаточно длительного существования.

Основные достоинства модульного социотеста связаны со следующими его особенностями:

• оцениваются реальная деятельность и реальные взаимоотношения каждого члена группы за достаточно длительный период, что повышает объективность оценки;

• учитываются абсолютно все взаимоотношения в группе;

• использование достаточно «тонкой» 10-балльной шкалы повышает точность оценок;

• определение самим опрашиваемым степени анонимности ответов повышает их достоверность;

• все взаимоотношения и конфликты оцениваются количественно, что позволяет стандартизировать данные;

• собирается достаточно разносторонняя информация, позволяющая не только диагностировать конфликты, но и определить их некоторые причины, оценить конфликтность группы в целом и каждого из ее членов;

• за счет модульной структуры социотест может быть гибко приспособлен к задачам любого социально-психологического исследования малой группы;

• довольно точно оценивается рейтинг каждого сотрудника по каждой из оцениваемых характеристик;

• оценивается неформальная авторитетность всех руководителей;

• использование социотеста позволяет намного повысить объективность и разносторонность аттестации;

• при регулярном (1 раз в год) применении социотеста руководитель может видеть тенденции развития как организации в целом, так и каждого ее сотрудника;

• можно сравнивать положение дел во всех структурных подразделениях организации;

• можно сравнивать авторитетность лидеров-стратегов и положение дел в разных организациях.

Основные ограничения социотеста определяются тем, что проведение опроса, последующая обработка и объяснение полученных данных требуют от исследователя определенного опыта работы с самим тестом и различными социальными группами.

Большое число обрабатываемых оценок предполагает использование компьютера. Так, в результате опроса группы численностью 10 человек по четырем модулям при полном охвате исследователь получает 400 оценок, группы из 15 человек – 900 оценок, а изученное по четырем модулям структурное подразделение численностью 25 человек – это 2500 индивидуальных оценок, за каждой из которых стоит целая палитра ситуаций межличностного взаимодействия. Ввод данных в компьютер и последующая обработка результатов требуют времени и аккуратности. Существенно снизить временные затраты позволяют использование сканера и наличие помощников.

Опрос персонала обычно проводится не ранее чем через 2–3 месяца после формирования структурного подразделения (либо значительного изменения его состава). Предварительно определяются цели проведения исследования, состав лиц, привлекаемых для подготовки материалов и обработки полученных результатов, подготавливается необходимое программное обеспечение для последующего введения результатов опроса в компьютер и их обработки. С руководителями подразделений согласовываются время, место и порядок организации тестирования членов коллектива.

Для качественного проведения исследования необходимо привлечь к опросу как можно больше членов изучаемого коллектива. Оптимально, если все 100 % сотрудников структурного подразделения будут присутствовать во время опроса. Разрешается, в случае отсутствия по уважительной причине (непродолжительная командировка, болезнь и т. д.), опросить отсутствующих сотрудников персонально либо собрать их вместе некоторое время спустя. Желательно, чтобы разрыв между опросом основной группы и дополнительным опросом отсутствующих сотрудников не превышал одного – трех дней. Допускается отсутствие 10–15 % сотрудников опрашиваемого коллектива.

Предварительная подготовка к проведению исследования заключается в подготовке исследовательских материалов, помещения для опроса и программного обеспечения для обработки полученных результатов.

Подготовка исследовательских материалов. Исследовательские материалы включают в себя бланки оценки взаимоотношений, опросные листы и список подразделения для каждого опрашиваемого, а также необходимое количество писчих принадлежностей. Бланки оценки взаимоотношений должны быть составлены разборчиво, без излишних деталей, четким шрифтом.

Число подготавливаемых опросных листов может быть ограничено количеством единовременно привлекаемых для исследования членов коллектива. Обычно опрос проводится в структурных подразделениях, насчитывающих не более 30 человек. При небольшом опыте исследователя целесообразно проводить опрос в еще меньших коллективах. При проведении исследования в других подразделениях опросные листы можно использовать повторно.

Списки структурных подразделений должны включать в себя 100 % списочного состава. Оптимально, если данный список будет роздан каждому опрашиваемому или внесен в бланки оценки взаимоотношений. В небольших аудиториях возможно написание списка группы на доске, однако это не лучший вариант. Желание минимизировать усилия при подготовке исследования может привести к снижению его качества.

Подготовка помещения для опроса. Помещение для опроса осматривается лицом, проводящим оценку руководителей и персонала, и подготавливается заранее. Лучше, если каждый опрашиваемый сидит за отдельным столом. Если список группы пишется на доске, он должен быть написан разборчиво и виден каждому опрашиваемому. Так как опрос может занять достаточно продолжительное время, помещение необходимо проветрить, поскольку отсутствие свежего воздуха приводит к снижению концентрации внимания. Чтобы исключить вход в помещение посторонних лиц, желательно повесить снаружи табличку: «НЕ ВХОДИТЬ! ИДЕТ ОБСЛЕДОВАНИЕ».

Техническое и программное обеспечение. Наличие компьютера существенно облегчает дальнейшую обработку полученных результатов. При наличии навыков работы с табличными редакторами типа Excel программа обработки может создаваться самим исследователем или его помощником. Ввод данных в компьютер осуществляется вручную или через сканер (при условии наличия соответствующего программного обеспечения и единой формы бланков). Ввод данных является довольно емким по времени занятием, но не требует психологического образования. Для этого должен быть подготовлен специальный помощник из числа персонала психологической службы. Если такой человек не подготовлен, то техническую работу придется выполнять самому исследователю. Если исследователь выполняет только данную задачу, то это даже желательно, поскольку ввод данных попутно сопровождается отбраковкой недостоверных, формально заполненных материалов. Также при этом происходит выявление различных индивидуальных особенностей заполнявшего бланк, что может косвенно оказать помощь в дальнейшей работе.

Временные показатели

Процедура опроса по модульному социотесту занимает сравнительно небольшое время. Продолжительность опроса обусловлена количеством используемых модулей, численностью группы и степенью подготовки к опросу. Продолжительность опроса группы в 20 человек по четырем модулям составляет 20–35 минут. Нецелесообразно проводить опрос по данному тесту более 40 мин., так как появляются испытуемые, которые устают и начинают относиться к опросу формально, что снижает общую достоверность получаемых результатов.

Практика показывает, что количество оценок, даваемых опрашиваемым в ходе одного опроса, не должно превышать 100–120, а количество предлагаемых модулей в больших коллективах (например учебных) может ограничиваться четырьмя. В небольших коллективах, численностью от 5 до 15 человек, общее количество модулей, предлагаемых к заполнению за один раз, не должно превышать 7–9.

Варианты анонимности. Для того чтобы повысить достоверность получаемой информации, предусмотрены три основных варианта анонимности ответов. Опрашиваемый по собственному желанию выбирает устраивающий его вариант.

1. При первом варианте опроса будет пофамильно известно, кто и кому какую оценку выставил. В этом случае опрашиваемый, заполняя бланк, указывает свою фамилию либо номер, под которым в списке дана его фамилия, т. е. фактически подписывает свой бланк. Проведенные опросы показывают, что такой вариант заполнения выбирает от 10–15 до 75–90 % опрашиваемых в зависимости от численности группы, возраста опрашиваемых и характера сложившихся взаимоотношений в коллективе.

2. При втором варианте анонимности опрашиваемым предлагается вместо своей фамилии или номера по списку поставить определенный шифр (например буква и три неповторяющиеся цифры) и записать его себе или запомнить. Для исследователя этот шифр ничего не значит, но самому опрашиваемому он дает возможность впоследствии обратиться к психологу за индивидуальной консультацией, назвав свой шифр. Заполнение по данному варианту происходит, когда проводящий исследование специалист недостаточно знаком аудитории, но предубеждения и недоверия к нему и опросу у подвергающихся опросу лиц нет. В этом случае возможность выбора данного варианта может повысить общую достоверность индивидуальных, а как следствие, и коллективных результатов. Этот вариант опроса может предлагаться исследователем, имеющим соответствующую подготовку и опыт в области индивидуального консультирования. Однако к подобной степени профессионализма необходимо стремиться, поскольку данная форма работы позволяет оптимизировать межличностные отношения в коллективе через непосредственную индивидуальную работу и помощь его членам.

3. При третьем варианте анонимности опрашиваемые работают по списку, но никак себя не обозначают. После опроса будет известно, кому какой балл выставлен. Однако кто и какую оценку поставил, известно не будет, так как бланк не подписывается. Такой вариант заполнения бланка опрашиваемыми позволяет получить оценку индивидуального рейтинга каждого сотрудника и сравнить эти рейтинги. Также исследователь может дать общую оценку взаимоотношений между членами группы, количества и интенсивности конфликтов между ними.

4. Кроме перечисленных вариантов также иногда применяется вариант полной анонимности. При этом опрашиваемый выставляет оценки всем сотрудникам, но последовательность выставления знает только он, поэтому неизвестно, кто поставил оценку и кому она поставлена. Здесь по результатам опроса можно дать лишь общую оценку взаимоотношений между членами группы, количества и интенсивности конфликтов между ними. Однако достоверность полученных данных при этом варианте анонимности наиболее высока. Практика показывает, что им обычно пользуются работники при опросе небольшой группы (не более семи человек). Причем чем старше сотрудники и чем более высокие должности они занимают, тем чаще они используют вариант полной анонимности. В типичном управленческом коллективе среднего звена данный вариант обычно не избирают.

Порядок заполнения бланков. Оценки выставляются на специальном бланке, разработанном таким образом, чтобы исключить какое бы то ни было подозрение опрашиваемого относительно возможности идентификации его почерка. В первой колонке по вертикали числами 1, 2, 3…, 19, 20… обозначаются номера членов группы согласно предложенному списку. Желательно составлять списки групп по алфавиту. Оценки каждому члену группы выставляются знаком «+» или «х» в соответствующих строке и колонке бланка. Если опрашиваемый затрудняется оценить кого-либо из членов группы, то ставит значок в колонке, обозначенной буквами «т. о.» – «трудно оценить».

Самому себе опрашиваемый либо вообще не ставит оценок (что возможно, если выбирается первый вариант заполнения), либо выставляет средние оценки из выставляемых им по всем шкалам. В дальнейшем при обработке результатов оценки, выставленные себе самому, будут исключены из общего числа оценок, но если персонально выставленные себе оценки неизвестны, то это несколько влияет на средние показатели данного человека, хотя на общие результаты по группе не влияет.

При заполнении бланков по модулям «Мое отношение», «Отношение ко мне», «Помогает – мешает в работе (учебе)» каждый член группы может оцениваться любым баллом от -5 до +5. Например, +4, + 1, 0, -2 и т. п. Эти модули целесообразно помещать в начало бланка, предлагая испытуемым ответить прежде всего на них. При ответах по другим подобранным исследователем модулям, носящим качественный характер (например, «Нравственные качества», «Профессиональные знания», «Качество выполнения должностных обязанностей» и т. п.), используется 10-балльная шкала, а оценки ставятся от 0 до +10. Особое значение для последующих выводов имеет объективность оценок, выставленных по первым двум модулям. Заполнение каждого из них имеет свою специфику для опрашиваемых.

Время, которое требуется для определения своего отношения к одному человеку, варьируется от 15–20 сек. вначале выполнения задания до 3–5 сек. по мере заполнения бланка. Превышение данных показателей может свидетельствовать о недостаточно развитых способностях дать оценку либо о неоднозначных и сложных отношениях опрашиваемого с конкретным оцениваемым человеком.

С другой стороны, слишком быстрые ответы, скорее всего, свидетельствуют либо о поверхностном отношении обследуемого к заданию, либо намеренном искажении им фиксируемой информации. Особенно это справедливо для случаев, когда всем или значительному большинству оцениваемых коллег выставляются одинаковые баллы (как правило, это 0, +3, +4, +5, редко -5 или -4). При обработке бланков с одинаковыми оценками по первому и последующим модулям целесообразно исключить данные из отчета и определения средних показателей группы. В противном случае они могут исказить картину групповых отношений, приукрасив либо ухудшив положение дел.

Заполнение второго модуля также сопряжено с некоторыми субъективными сложностями. Встречаются респонденты, для которых задание оценить отношение коллег к себе кажется слишком трудным. Иногда достаточно устных пояснений специалиста, проводящего опрос. Однако нужно быть готовым к тому, что опрашиваемый не всегда сможет нужным образом выполнить задание. Обычно это заметно по характеру выставленных оценок (их единообразное) либо отсутствию оценок вообще. Тем не менее обычно само задание у большинства людей не вызывает трудностей.

Организаторские функции исследователя. Чем выше должностное положение опрашиваемых, тем большую роль играет их доверие к исследователю. И наоборот, чем ниже – тем большую значимость приобретают четкая организация, оперативное реагирование на возникающие вопросы и реплики, личная уверенность в необходимости данного исследования проводящего его. При проведении опроса желательно сразу добиться, чтобы во время совместной работы не раздавались реплики, замечания, вопросы. Все это может быть неверно понято остальными испытуемыми и оказать нежелательное воздействие на них. Поэтому самый верный подход – это во время инструктажа оговорить, что если при заполнении бланков у кого-то появятся вопросы, то он должен поднять руку и исследователь к нему подойдет с разъяснениями. Если вопрос окажется значимым, то исследователь пояснит ответ на него и всем остальным.

Желательно, чтобы во время проведения опроса не присутствовали непосредственные руководители опрашиваемых, если сами они не участвуют в опросе. Присутствие руководителей может оказать негативное влияние на некоторых сотрудников, вызвать подозрение относительно неполной анонимности результатов опроса. Исследователь, сделав необходимые пояснения, сообщает о том, что можно начать работу. Во время работы по заполнению бланков он следит за дисциплиной, оперативно разрешает возникающие проблемы, отвечает на индивидуальные вопросы. Более детально применение модульного социотеста для оценки персонала описано автором ранее.

13.2. Оценка лидера

Оценка личностных и профессиональных качеств лидера является не только крайне важной, но и крайне сложной. Оценить личность и деятельность лидера в десятки раз сложнее, чем дать аналогичную оценку токарю. Объективная, разносторонняя и глубокая оценка порядочности и профессионализма лидера – основа разработки и реализации любой стратегии.

Оценка лидера его подчиненными является гораздо более объективной и ценной по сравнению с оценкой руководителя его начальниками. Во-первых, лидер существует для организации работы подчиненных, а не для того чтобы нравиться начальству. Во-вторых, подчиненных у лидера – десятки, а начальников, дающих ему оценки, – 3–5. Несколько десятков оценок, даваемых лидеру подчиненными, гораздо более объективны по сравнению с несколькими оценками, даваемыми ему начальством. В-третьих, подчиненные видят лидера каждый день с утра до вечера, а начальники встречаются с ним только эпизодически. В-четвертых, подчиненные оценивают в основном дела лидера, а начальники составляют свое мнение больше по тому, как он может показать свою работу на словах. В-пятых, большинство руководителей вольно или невольно представляют собой двуликих Янусов. Одно лицо, один стиль общения и деятельности у них существуют для их начальников. Совсем другие лицо, стиль общения и деятельности у них могут быть для подчиненных. Истинное лицо лидера – то, каким он обращен к подчиненным. Его-то и могут оценить последние, но не могут увидеть и оценить начальники.

Оценка руководителей подчиненными поможет стратегу своевременно выявлять начальников, которые либо некомпетентны, либо используют должность для достижения личных целей, либо не могут найти общего языка с возглавляемым ими коллективом. В общем неформальном рейтинге всех сотрудников организации ее руководители должны обладать статусом, превышающим статус 80 % персонала. В идеальном случае лидер должен занимать первое общее место в неформальном рейтинге сотрудников организации. Такие лидеры нечасто, но встречаются в конкретных российских организациях (см. приложение 3).

Справедливости ради необходимо отметить, что в нездоровом коллективе требовательный руководитель может получить низкие оценки. Поэтому, если руководитель получает в возглавляемом коллективе низкий рейтинг, выяснение причин этого требует дополнительного изучения. Только после установления причин можно принимать какие-то обоснованные, в том числе кадровые решения.

Руководитель может не занимать первые места в рейтинге всех оцениваемых характеристик. Однако общее первое – третье место, определяемое как среднее всех полученных руководителем оценок, все же желательно.

Регулярная, примерно один раз в год, социально-психологическая оценка персонала, в том числе и всех руководителей, поможет оптимизировать стратегию управленческой деятельности в организации. Начальники, зная, что они через какое-то время будут всесторонне анонимно оценены подчиненными, станут лучше работать. Они будут ориентироваться на улучшение организации труда сотрудников, а не только на формирование хорошего мнения о себе у своих руководителей. Такая оценка поможет более качественно формировать кадровый резерв.

Периодическая объективная социально-психологическая оценка руководителей с помощью модульного социотеста является важнейшим условием повышения качества стратегического управления любой организацией. Она позволяет усилить обратную связь в звене «начальник – подчиненный». Именно ослабленность этой обратной связи на всех уровнях управления явилась одной из важных причин многих бед российского общества в прошедшем 1000-летии. Она же выступает одной из существенных причин коррупции, поразившей сегодня многие звенья управленческого аппарата. Произвол начальников может быть выявлен и в определенной степени ограничен за счет регулярной их оценки со стороны подчиненных. Такая оценка, естественно, не должна абсолютизироваться. Оценка «снизу» дополняет и объективизирует оценку руководителей «сверху». Если эти две оценки усилить взаимооценкой начальников «по горизонтали» и другими оценками, то можно довольно точно выявлять будущих лидеров-стратегов. Только они смогут вывести Россию из того глубочайшего кризиса, в котором мы находимся сегодня.

13.3. Как создать в организации систему оценки персонала

Объективная, глубокая и всесторонняя оценка персонала является главным условием оптимизации стратегического управления любой организации. Ядром стратегического управления выступает стратегическое управление персоналом. Создание в организации системы оценки персонала, прежде всего оценки руководителей, гарантированно обеспечит повышение качества стратегического управления.

Создавая систему оценки персонала, не нужно тратить интеллектуальные и организационные ресурсы на «изобретение велосипеда». Необходимо взять уже созданный велосипед и превратить его в мотоцикл. В России уже есть наработанная столетиями практическая система оценки персонала. Однако, как показывает практика XXI в., она либо плохо работает, либо не работает совсем, либо работает по принципу «чем хуже кадр, тем лучше должность». Мощным подтверждением этого является тот факт, что если бы система оценки была жизнеспособна, то многие из современных министров уже давно были бы лишены права занимать руководящие должности.

Первым шагом лидера по созданию в организации системы оценки персонала будет воссоздание тех элементов системы, которые были успешно апробированы в XX в. Прежде всего это относится к аттестации. Она должна проводиться регулярно, всесторонне и глубоко. В период между аттестациями все руководители должны также качественно оцениваться ежеквартально и ежегодно. Дающие оценку должны отвечать за ее объективность.

Один раз в год желательно в период аттестации проводить полную социально-психологическую оценку всего персонала организации. Такая оценка существенно дополнит и сделает более объективными традиционные виды оценок. Систематическая ежегодная социально-психологическая оценка персонала с помощью модульного социотеста позволит оценить каждого сотрудника, сравнить положение дел во всех структурных подразделениях между собой, выявить тенденции в развитии и работе сотрудников и подразделений, решить еще целый ряд задач, необходимых для повышения качества стратегического управления персоналом.

Создание в организации системы оценки персонала в первый же год окупит затраченные на это ресурсы. Лидер может экономить время на всем, кроме качественной оценки персонала. Она лежит в основе совершенствования системы стратегического управления организацией любого уровня, начиная от общеобразовательной школы и заканчивая государством в целом.

13.4. Как выявлять и растить стратегов

Вся мировая история свидетельствует о том, что стратегом нужно сначала родиться, а затем суметь стать. Ресурсом № 1 любого общества и государства являются не территория, платина, золото, нефть или газ, а именно стратеги. Взлеты и падения империй были не более чем отражением взлетов и падений систем по выявлению будущих стратегов в обществе и созданию условий для их последующего развития. Появление стратега обычно оказывает революционное влияние на ту сферу жизнедеятельности, в которой проявляется его гений.

Истории известны сотни стратегов, оставивших свой след в политической жизни, науке, технике, бизнесе, войнах, искусстве. Направленность гения стратегов может изменяться от полного созидания до такого же полного разрушения. Классическим примером стратега-разрушителя может служить Гитлер. В истории каждого государства есть свои стратеги-созидатели, стратеги-разрушители, стратеги, занимавшиеся тем и другим одновременно. Ход истории в основном определяется стратегами.

В России существуют десятки министерств и сотни ведомств, которые регулируют деятельность общества в различных сферах его жизни. Звучит смешно и грубо, но качество производства гаек и болтов в России контролируется намного лучше, чем качество подготовки стратегов. Да, есть Министерство образования, которое вроде бы занимается подготовкой подрастающего поколения. Но Министерство образования, во-первых, 90 % усилий тратит на обучение школьников и студентов, в то время как главным в подготовке молодежи является воспитание. Во-вторых, школа и вуз сегодня готовят в основном юристов, экономистов, бизнесменов, работников «творческих» профессий и немного ориентируют молодежь на подготовку к деятельности, имеющей действительно созидательный характер и при этом важнейший для общества. Министерство образования готовит не стратегов, а тактиков. В-третьих, в Министерстве образования нет и намека на систему выявления, сопровождения и формирования будущих лидеров.

Нужно заметить, что некоторое время назад была проявлена стратегически важная инициатива по созданию кадрового резерва в виде «президентской тысячи». Однако подобный кадровый резерв необходимо расширить и сделать отбор в него более прозрачным. Кроме того, проблема, требующая системного решения, разовым, пусть правильным, мероприятием не устраняется.

Первый этап выявления будущих стратегов начинается оценкой результатов окончания учениками начальной школы. Завуч по воспитательной работе и психолог общеобразовательной школы определяют, кто из учеников, окончивших начальную школу, проявил явные способности в какой-либо сфере жизнедеятельности: учебных дисциплинах, внеучебной деятельности, творчестве. Результаты оценки фиксируются письменно. В процессе последующего обучения до выпуска школа проявляет особое и повышенное внимание к юным дарованиям, определившимся по итогам обучения в начальной школе.

Второй этап выявления будущих стратегов завершается в выпускном классе общеобразовательной школы. Здесь более глубоко и всесторонне оцениваются достижения выпускников, выявляются молодые люди, добившиеся наиболее значительных успехов. На данном этапе желательно оценить всех выпускников с помощью модульного социотеста. Эта оценка позволит выявить мнение одноклассников о потенциальных стратегах. Такая оценка существенно повысит объективность и разносторонность оценок, даваемых учителями.

Социально-психологическую оценку будущих лидеров проводит школьный психолог, он же за нее отвечает. По итогам всех оценок составляется заключение, подписываемое должностными лицами и хранящееся в школьном архиве. Аналогичная система выявления и сопровождения будущих стратегов создается во всех вузах.

В стране, если мы хотим сохраниться как держава в XXI в., должна быть создана служба стратегического кадрового резерва. Для ее создания нет необходимости создавать новые штатные единицы. Достаточно выделить данную функцию как самостоятельную и возложить ее выполнение на существующие кадровые структуры.

Наиболее сложным в решении данной проблемы являются определение критериев оценки будущих стратегов и разработка технологии их выявления, сопровождения и формирования. Важно гарантированно обеспечить, чтобы в стратегический кадровый резерв попадали действительно талантливые лидеры и не попадали не совсем наши или не наши кадры. Однако эта задача вполне по силам отечественной науке и практике работы с кадрами. Для координации работы по созданию службы стратегического кадрового резерва в масштабах страны, вероятно, потребуется формирование малочисленных соответствующих структур на уровне администрации президента и правительства. Их можно создать за счет сокращения существующего аппарата, уменьшив количество неэффективных чиновников.

Первым и крайне важным шагом в создании системы выявления и развития стратегов выступает понимание исключительно жизненной необходимости решения данной проблемы для выживания России. Только стратеги в состоянии вывести нашу страну из того кризиса, в котором она находится в настоящее время. Конечно, надеяться на чудо никто не запрещает, но рассчитывать только на него – преступление. Наш единственный шанс – выявлять, развивать и продвигать стратегов – патриотов России. Жалеть время на решение этой проблемы, недооценивать ее важность, экономить средства крайне опасно.

Выращивание стратегов имеет ограничения. Ежа, курицу или льва летать не научишь.

Глава 14

Прикладные проблемы стратегического управления

14.1. Как, работая меньше, достигать большего

В стратегическом управлении едва ли не центральной является проблема времени. Для того чтобы разработать стратегию развития и претворить ее в жизнь, времени и других затрат необходимо много. Ресурсов всегда не хватает. Прежде всего не хватает времени. Экономить время заметно помогает, во-первых, ранжирование задач по важности, во-вторых, преимущественное выполнение того, что мы можем делать наиболее эффективно.

Выявить то, в чем мы способны достичь наибольшего успеха, помогает принцип Парето. Иногда его называют принципом «20/80». Он вскрывает дисбаланс между затратами и результатами. В соответствии с этим принципом 20 % усилий обычно обеспечивают 80 % результатов. Как использовать данный принцип? Подводя итоги, например, 2015 г., мы определяем, на какие дела потрачено время. Затем оцениваем, какие результаты достигнуты. Обычно оказывается, что труды, на которые затрачено 80 % времени, привели к достижению 20 % результатов (см. рис. 14.1).

Планируя жизнь на 2016 г., необходимо выделить на дела, давшие наибольший результат, хотя бы на 10 % больше времени. Время, потраченное на неэффективный труд, попытаться сократить, например, на 40 %. В результате в 2016 г. затраты времени на работу составят 70 % по сравнению с 2015 г. Достигнутые результаты будут равны 120 % + 10 % = 130 %. Таким образом, затратив на 30 % меньше времени, мы достигнем на 30 % лучших результатов. Разве такая стратегия не то, что нам сегодня крайне необходимо!

Рис. 14.1. Оптимизация стратегии на основе принципа «20/80»

Уже первое применение принципа Парето в целях оптимизации нашей собственной стратегии жизни дало поразительный результат. Дело, на которое в течение года было затрачено примерно 7 % времени, привело к результатам, значимость которых была не менее 70 %. После этого я ежегодно стремлюсь выделить больше времени на то, что дается сравнительно легко, а позволяет достичь многого.

«Всякая экономия в конечном счете сводится к экономии времени».

К. Маркс

Управленческая практика показала, что принцип Парето отражает важные взаимосвязи не только между затратами времени и результатами. Он также может быть справедлив для взаимовлияния причин и следствий, распределения показателей по приносимой ими прибыли, соотношения сотрудников и результатов их деятельности и др. Применительно к экономике, опираясь на принцип «20/80», можно получить следующее. 20 % исходных ресурсов дают 80 % конечного продукта. Необходимо усилить первые, сократить вторые. 80 % следствий происходят от 20 % причин. 20 % показателей приносят 80 % прибыли. Сфокусируйтесь на них. 20 % проектов обеспечивают 80 % достижений фирмы. И наоборот. Финансируйте первые за счет вторых! (Котельников В. Ю., 2005).

Важно регулярно выявлять наиболее и наименее результативные затраты ресурсов. Стимулирование первых и сокращение вторых – эффективное направление оптимизации практически любой стратегии.

Однако применять данный принцип необходимо не механически, а творчески, с учетом особенностей конкретной управленческой ситуации. Тогда он почти наверняка сработает и даст хороший результат.

14.2. Проблемы взаимопонимания в стратегии

Прежде всего хорошую стратегию нужно разработать. Это нельзя сделать, не найдя и не заинтересовав стратегов. Здесь должны быть решены важные организационные, финансовые и другие вопросы. Затем необходимо создать систему, которая обеспечила бы внедрение стратегии. Практическое внедрение и реализация стратегии – важная и сложная проблема. После окончания этого цикла стратегического управления нужно оценить результаты и обобщить полученный опыт.

Стратегии разрабатывают, внедряют, совершенствуют и оценивают люди. Поэтому на всех этапах стратегического управления скрытой, но крайне важной проблемой является проблема взаимопонимания людей. Стратеги никогда не создадут отличной стратегии, если не будут понимать друг друга. Чем хуже взаимопонимание, тем слабее разработанная стратегия. Внедрить и реализовать стратегию также невозможно без взаимопонимания разработчиков, организаторов, исполнителей, финансистов и всех остальных участников процесса.

Основным способом передачи информации в ходе стратегического управления является письменное и устное общение. В результате двух британских исследований было выявлено, что от 66 до 80 % рабочего времени менеджеры расходуют на устные коммуникации. Известный специалист в области стратегического управления Г. Линдберг, изучая рабочий день руководителей пяти ведущих американских компаний, установил, что они тратят на устное общение 78 % времени. Устное общение – один из главных инструментов стратегического управления.

Рассмотрим основные причины заметных потерь и искажений информации в процессе устного общения. Эти барьеры могут радикально снизить качество стратегического управления на любом из его этапов. Более того, взаимонепонимание людей является типичной причиной краха самых различных и масштабных стратегий.

Человек часто видит мир сквозь призму своих личных интересов, что во многом естественно. Психика обрабатывает поступающую в нее информацию на основе принципа эгоцентризма уже сотни миллионов лет. Такой способ обработки информации об окружающем в целом способствует выживанию индивида. Однако эгоцентризм приводит к непониманию того, что у других людей, естественно, могут существовать иные точки зрения, даже противоположные нашей. Самое интересное – они их могут аргументированно обосновать. Исследование информационных причин и последствий эгоцентризма важно для коррекции поведения человека в сложных и конфликтных ситуациях.

Из сказанного выше следует, что у двух человек представления об одной и той же ситуации изначально всегда различаются и даже могут быть противоположными. Причем каждый из этих людей может достаточно убедительно обосновать свою точку зрения. Проблема взаимопонимания людьми друг друга усложняется тем, что информация продолжает теряться и искажаться в процессе межличностной коммуникации. Рассмотрим основные причины этого на примере.

Предположим, что сотрудник А объясняет свое понимание какой-либо проблемы сотруднику Б. Информация, связанная с проблемой «X», которая имеется в психике сотрудника А, всегда отличается от информации, которую он высказывает, причем эти отличия могут быть существенными. Каковы же причины этого?

1. Многое из того, что А чувствует и понимает, он не может адекватно высказать словами. Зададим себе вопрос: «Как пахнет дыня?» Ответ, как правило, будет односложным: «Вкусно», «Дыней», «Приятно» и т. п. Между тем в нашей психике при воспоминании о том, как пахла дыня, актуализировалось в сотни раз больше информации, чем содержится в односложном ответе, представляющем эту информацию на словесном уровне.

В ситуациях межличностного общения значительная часть информации, касающейся предмета разговора, существует у человека на уровне бессознательного в виде образов и в принципе словами выражена быть не может. Какую часть своих чувств может описать словами альпинист, поднявшийся на Эльбрус или Эверест? Одну десятую, одну сотую или одну тысячную? Что испытывает человек в бою, никто не знает, кроме него самого и других людей, побывавших в таких же ситуациях. Словами эту информацию передать невозможно. Поэтому «афганцы» и организуются в сплоченные сообщества. Общаясь с себе подобными, они получают шанс понять и быть понятыми без слов. На уровне бессознательного и подсознания в психике человека содержится значительное количество существенной информации. Часть этой информации может восприниматься собеседником с помощью невербальных средств коммуникации: мимики, жестов, поз и т. д.

2. Часть информации, которая в принципе может быть выражена словами, не высказывается человеком из-за ограниченности его словарного запаса. В «Толковом словаре живого великорусского языка» В.И. Даля насчитывается около 180 000 слов. Система этих слов составляет словарную картину мира носителей русского языка. Полная словарная картина мира все же в тысячи раз беднее информационной модели окружающей действительности, которая имеется у общества. Конкретный человек, общаясь с окружающими, использует не все слова русского языка, а только незначительную часть, определяемую словарным запасом этого человека. Установлено, что словарный запас А.С. Пушкина, отраженный в его произведениях, составил более 21 000 слов. Словарный запас современного человека «средней образованности» насчитывает около 4000–5000 слов. Эллочка – персонаж известного романа Ильфа и Петрова, достаточно уверенно чувствовала себя, используя всего 30 слов.

Чем беднее словарный запас у человека, тем сложнее ему выразить мысль, передать ее нюансы. Поэтому окружающие не понимают его или понимают неправильно. Это создает основу для возможных конфликтов. Обогащение словарного запаса человека способствует предупреждению несогласованности действий, вызванных трудностями в понимании людьми друг друга.

3. Многое из того, что А знает, чувствует и может выразить словами, он не высказывает, так как в процессе общения не хватает времени на то, чтобы высказать все, что думалось. Если сотрудник А, являясь руководителем отдела, выступает на совещании по какой-то проблеме, то, как правило, он успевает в отведенное время высказать только часть информации, которой обладает. Иногда эта часть незначительна.

По причине недостатка времени в процессе общения теряется существенное количество информации. Чем насыщеннее жизнь человека, тем больше времени у него уходит на деятельность, тем меньше времени он может посвятить разговору. Это затрудняет понимание людьми друг друга. Если мы хотим действительно всесторонне разъяснить свою позицию, не стоит рассчитывать на то, что это можно сделать в двух словах. Обсуждение серьезных и сложных проблем требует выделения на это значительного времени (рис. 14.2). Именно к таким проблемам относятся обоснование, принятие, реализация стратегии и обобщение опыта стратегического управления.

4. Часть информации теряется, так как обычно трудно кратко, ясно и точно словами выразить появившуюся мысль. Попытаемся несколькими предложениями охарактеризовать сложившееся на сегодняшний день положение дел в России. Оценка, данная экспромтом, и после часового размышления будут заметно отличаться. Вторая оценка будет гораздо точнее отражать наше мнение.

Рис. 14.2. Потери и искажения информации в процессе общения

Что такое пространство? Что мы понимаем под временем? Ответы на эти вопросы сразу и после размышления будут различны. Эти различия и составляют одну из причин существенных потерь информации на пути от мысли к слову

5. Многое из того, что сотрудник А может выразить словами, он не считает нужным говорить. Причиной может быть то, что часть того, что он думает, вслух высказывать не принято, часть информации он не высказывает потому, что она характеризует его самого с негативной стороны, а часть информации он считает для данного разговора незначимой. Но это не означает, что она на самом деле незначима для собеседника.

Таким образом, то, что сотрудник А говорит, всегда гораздо беднее по содержанию по сравнению с тем, что он чувствует и думает. Нередко в том, что мы говорим, упускается или искажается даже главное из того, что мы думаем. Все ли из того, что сотрудник А говорит, сотрудник Б слышит и понимает? Не все слышит и не все понимает.

6. Нередко источник информации сознательно скрывает важные сведения или сообщает заведомо ложную информацию. Это часто встречается в современной рекламе, выступлениях некоторых политиков, политологов, политтехнологов ит.п.

7. Часть словесной информации слушающий не усваивает потому, что просто ее не слышит, так как отвлекается, думает о своих проблемах и т. п. Много информации теряется таким образом на совещаниях, конференциях, занятиях. Опрос студентов вузов показал, что они могут «пропустить» до 60–70 % информации на занятиях, которые им неинтересны.

8. Часть информации, высказанной сотрудником А, не усваивается сотрудником Б, так как он ее не понимает. Не все, что говорит один, бывает сразу понятно другому. Вспомним задачу на встречное движение, которую все мы решали в школе. Из пункта 1 в пункт 2 по течению реки выплывает лодка. Из пункта 2 в пункт 1 через 30 минут выплывает катер. Когда встретятся катер и лодка, если известны их скорости, скорость течения реки и расстояние между пунктами? Чтобы понять, как решить эту, в общем-то, простую задачу, ее условие нужно было прочитать 2–3 раза.

Извлечение информации из написанного текста в принципе отличается от информационного взаимодействия в процессе общения. Написанный текст, если что-то непонятно, можно прочесть несколько раз. Если же в разговоре постоянно переспрашивать все, что не совсем понятно, можно быстро создать себе репутацию бестолкового работника. При общении часть информации теряется из-за того, что собеседник просто не успевает сразу понять все то, о чем идет речь. В процессе общения собеседником усваивается та информация, которая понимается им мгновенно. Вот почему устная речь должна быть более простой и понятной по сравнению с речью письменной.

9. Услышав одну и ту же информацию, разные сотрудники могут сделать не только разные, но и противоположные выводы о позиции говорящего. Например, выступление директора завода на совещании часть руководителей может оценить как удачное. Другая часть руководителей это же выступление может посчитать неудачным. Причем каждая из этих групп работников может аргументировать свою оценку. Происходит это, во-первых, в силу разного жизненного опыта слушающих, во-вторых, в силу разного знания ими проблемы, о которой идет речь, в-третьих, в силу их разного отношения к говорящему, в-четвертых, из-за того, что обсуждаемая проблема по-разному затрагивает их собственные интересы. Поэтому сотрудник Б слышит одно, но оценивает позицию сотрудника А по-другому, с учетом своего жизненного опыта и т,д.

Какие выводы из сказанного можно сделать? Что порекомендовать для решения крайне важной в стратегическом управлении проблемы взаимопонимания?

Выводы и рекомендации

Вывод А.

Меня никто не понимает

• Помнить о том, что все без единого исключения окружающие понимают меня не полностью, а частично. Учитывать это в моем общении, поведении, деятельности.

• Не обижаться на непонимание. Оно естественно и неизбежно. Нас не понимают не потому, что к нам невнимательны, а из-за того, что полное понимание в принципе невозможно. Нас всегда понимают частично (от 5 до 60 %).

• Не требовать полного понимания и не рассчитывать на него.

• Всегда учитывать элемент непонимания при разработке, внедрении, реализации и оценке эффективности системы управления. Постоянно думать о том, как минимизировать непонимание.

• Не лениться не один раз объяснять свою позицию по сложным проблемам.

• Всю жизнь работать над расширением словарного запаса. Для этого читать не «массовых» писателей, словарный запас которых составляет менее 3500 слов, а классиков.

• Стараться говорить со слушающими нас не на своем, а на их языке.

• По всем значимым для меня проблемам окончательное решение принимаю только сам! Советуюсь и учитываю мнение всех, кого считаю нужным. Однако окончательное решение всегда мое, так как никто не обладает более 50 % информации о моей проблеме по сравнению с той информацией, которой обладаю я.

• Разъяснять стратегию деятельности отдела, управления, периодически в корректной форме уточнять, как меня поняли слушающие.

• Постоянно учиться точно, ясно и кратко выражать свои мысли. Тренировать общение.

• Быть по возможности открытым во взаимодействии с окружающими. Информировать о значимых изменениях в моем поведении или деятельности всех, кого это может затронуть.

• Не реагировать на слово, как на дело. Если жена говорит мужу: «Я с тобой развожусь», то правильной реакцией на это заявление будет не «Наконец-то!» и не растерянность от неожиданности. Грамотное поведение в такой ситуации заключается в уточнении того, что она имеет в виду.

Вывод Б.

Я никого не понимаю

• Мы ведь не только говорим, но и слушаем.

• Не испытывать иллюзий по поводу того, что я кого-то понимаю полностью на 100 %. Никого и никогда. Всех окружающих я понимаю частично.

• Не стесняться задавать уточняющие вопросы, если чувствую, что что-то важное не понял.

• Не составлять окончательного мнения о человеке только на основе его слов. Любой человек гораздо интереснее, глубже и разностороннее того, что он говорит.

• Не перебивать, давать говорящему высказаться.

• Не верить тому, кого почти совсем не понимаешь. Разработкой и реализацией стратегий обычно занимаются специалисты, достаточно образованные. Если мы совсем не понимаем говорящего, то этому можно дать два объяснения. Он либо сам плохо знает ту проблему, о которой говорит, либо сознательно говорит так, чтобы мы мало что поняли. В любом случае нужно насторожиться.

• Категоричность оценок может быть признаком незрелости ума. Ведь если мы понимаем говорящего всегда частично, то категоричная оценка того, о чем он говорит, вполне может быть неточной или несправедливой.

• Понимать, что любой говорящий, каким бы специалистом он ни был, всегда излагает не истину в последней инстанции, а лишь свою версию понимания проблемы, не более того.

• Оценивать не только слово, но и тон, которым оно сказано.

• К анализу важных разговоров лучше возвращаться не один раз. Всегда при таком анализе мы обнаружим что-то существенное, чего не поняли ранее.

• К важным коммуникациям лучше готовиться заблаговременно и тщательно. Чем лучше готов, тем больше и точнее пойму партнера по общению.

Вывод В.

Не ограничиваться буквальным пониманием того, что услышано

Словесная информация, сообщаемая говорящим, помимо буквального значения содержит еще три вида неочевидных сведений (рис. 14.3). Во-первых, это информация, представляющая скрытые смыслы слов и общения в целом. Во-вторых, информация о личности говорящего, о знании им проблемы общения и его отношении к ней. В-третьих, неочевидная, глубинная информация о личности говорящего, скрытая информация о проблеме общения.

• Фиксировать и понимать намеки.

• Стараться максимально проникнуть в скрытый смысл, подтекст общения.

• Замечать, о чем говорящий не сказал и почему. Иногда важность несказанного бывает выше значения того, что высказано.

• Отношение к проблеме общения проявляется в тембре голоса, интонации и т. п.

Рис. 14.3. Виды неочевидных сведений

О чем бы человек ни говорил, он всегда говорит о себе. Во-первых, слова показывают, что человек знает о проблеме общения, какова степень его информированности, каковы его оценки, отношения к разным вариантам решения проблемы и т. д. Во-вторых, мы можем получить очень ценную информацию о личности говорящего в целом.

Скрытая, глубинная информация о личности говорящего. Помимо относительно доступной информации о личности говорящего в процессе общения нередко можно получить глубинные, более объективные сведения о том, чего он действительно добивается и что из себя на самом деле представляет.

• Пытаться понять чего в конечном счете хочет говорящий, что он представляет из себя.

• Оценить, какую информацию можно считать достоверной, какая информация нуждается в проверке или сомнительна, какие сведения могут быть дезинформацией.

• К стратегическому анализу важных разговоров нужно возвращаться неоднократно после их завершения.

Вывод Г.

Не ограничиваться в понимании проблемы и человека только словесной информацией

• Словесная информация в процессе общения – не единственный и даже не главный источник сведений о профессионализме и личности говорящего. То, что Оля говорит о Коле, содержит информации об Оле больше, чем о Коле, и наоборот. То, что Коля говорит об Оле, содержит много важной информации о самом Коле.

• Уметь оценивать внешний вид человека: лицо, глаза, фигура, одежда, обувь, и т. д. Внешний вид информативен, но бывает обманчив.

• Извлекать информацию, которую содержат мимика, позы, жесты, выражение глаз, называемые невербальным общением.

Оценивать процесс и результаты поведения.

Уметь видеть главное и замечать нюансы в процессе и результатах деятельности человека.

Наиболее глубокую и объективную информацию о человеке дают его деятельность и поведение. Чем лучше мы знаем людей, тем эффективнее будет стратегическое управление, и наоборот.

«Не верьте словам, ни своим, ни чужим. Верьте только делам и своим, и чужим».

Л.Н. Толстой

Сделайте хронометраж своей недели. В любом возрасте важно знать, на что я трачу свою жизнь! Неделя включает 168 часов. Вы узнаете о себе новое, объективное, интересное и, возможно, неожиданное. Наиболее глубоко и объективно познать человека можно, комплексно оценив его: а) внешний вид; б) словесное общение; в) невербальное общение; г) поведение; д) деятельность.

Вывод Д.

Постоянно развивать свои способности к децентрации

Децентрация – способность поставить себя на место другого человека. Отсутствие или грубая ошибка в децентрации в конкретной ситуации может стоить нам жизни.

• Понимать, что подавляющее большинство людей по природе своей скорее эгоисты, чем альтруисты.

• Всю жизнь ограничивать свой собственный естественный эгоизм.

• Уметь поставить себя на место другого. Знать, что без этого умения разработать и реализовать хорошую стратегию взаимодействия невозможно.

• Уметь проникнуться интересами другого человека и понять, чего же он хочет в конкретной ситуации взаимодействия с нами.

• Уметь понять, чего он опасается, разрабатывая и внедряя стратегию, что боится потерять.

• Постараться, насколько это возможно, учесть в своем общении, поведении, деятельности интересы и опасения партнера по общению.

14.3. Стратегия и риск

При разработке любой стратегии вопрос «Рисковать или уклониться от риска?» возникает неоднократно. Еще чаще на него приходится отвечать в процессе реализации стратегии.

Попытаемся ответить на некоторые вопросы, связанные с риском в процессе стратегического управления. Рискованными являются такие. решения и действия руководителя, при которых он выбирает, на его взгляд, заметно более успешный вариант действий, но менее надежный по сравнению с менее успешным, но более надежным. В результате рискованного решения увеличиваются масштабы возможного достигаемого успеха, но уменьшается его гарантированность. Одновременно повышаются масштабы и вероятность возможных потерь в случае неудачи. Прогнозируя развитие стратегической ситуации, лидер считает, что вероятность и цена возможных преимуществ, достигнутых в результате рискованных действий, будут заметно выше, чем вероятность и цена возможного проигрыша. Риск – победа надежды на успех над страхом перед неудачей.

Результативность риска оценивается после завершения рискованных действий по соотношению выигрыша и потерь. Обоснованность риска оценивается на момент принятия рискованного решения. Она определяется качеством информационно-аналитической работы руководителя на этапе подготовки осторожного и рискованного вариантов решений и действий. Обоснованность оценивается на основе той информации, которой обладал лидер в момент принятия рискованного решения. Обоснованный риск часто результативен. Однако он может закончиться неудачей, если возникнут серьезные негативные факторы, которые нельзя было предусмотреть, принимая решение. Степень риска определяется масштабами и вероятностью возможных потерь в случае неудачи. Эффективность риска определяется по соотношению его реальной результативности и прогнозируемой возможной результативности нерискованной стратегии.

Изучение около 700 боевых ситуаций в деятельности советских командиров частей и подразделений в годы Великой Отечественной войны показало, что доля рискованных решений составляла примерно 60 % от их общего числа. Война – дело всегда рискованное. Успешность этих рискованных решений оказалась около 70 %. Командиры батальонов добивались успеха, принимая рискованные решения чаще, чем командиры полков. У командиров полков успешность риска была несколько выше, чем у командиров дивизий. Частота рискованных решений с повышением ранга руководителя несколько снижается. Вместе с тем все стратегические операции, как правило, были связаны с тем или иным риском.

Роль риска в достижении стратегических успехов в течение XX в. медленно, но верно возрастала. В нынешнем столетии риск, скорее всего, будет постоянным спутником при разработке и реализации стратегии, претендующей на оптимальность. В XXI в. наиболее рискованными будут стратегии, основанные на минимизации риска. Стратеги, способные обоснованно рисковать, в целом будут достигать гораздо большего по сравнению со стратегами, избегающими риска. При столкновениях первых со вторыми победу намного чаще будут праздновать первые.

В Советском энциклопедическом словаре, изданном в 1987 г., приведено около 80 тыс. статей. В нем есть статьи «Рискупорид» и «Рислинг», но нет понятия «риск». Такое пренебрежение советской стратегической мысли к казалось бы теоретической проблеме риска стало одной из причин того, что сейчас у нас нет ни отечественного рислинга, ни половины Отечества.

В XXI в. лидеров необходимо специально обучать умению обоснованно рисковать. Особенно это касается руководителей высокого уровня. Хотя, судя по началу столетия, риск будет стихией этого века для большинства населения планеты.

Как повысить успешность риска?

I. Необходимо специально учиться умению принимать обоснованно рискованные стратегические решения.

2. Чем лучше мы знаем ту сферу деятельности, в которой собираемся рискнуть, тем вероятнее успех. Чем хуже мы знаем область принятия рискованного решения, тем осторожнее нужно действовать.

3. Чем значительнее и опаснее последствия в случае неудачного риска, тем при меньшей вероятности их наступления риск оправдан. Жизнью можно рисковать только в крайних случаях, а не каждый день.

4. Необходимо заранее психологически и материально быть готовым к возможной неудаче и ликвидации ее последствий. Если в случае провала рискованных действий мы не имеем ресурсов для блокирования ущерба и попадаем в безвыходное положение, целесообразно отказаться от риска.

5. Важно на этапе принятия рискованного решения планировать, как максимально использовать и развить успех в случае удачи.

6. Чем качественнее обоснование рискованной стратегии, тем вероятнее успех. Качество обоснования рискованной стратегии прямо влияет на масштабы успеха.

Стратегическое рискованное решение принимается после:

глубокой и разносторонней оценки состояния объекта управления и внешней среды;

• оценки тенденций развития объекта управления и внешней среды;

• выявления системы факторов, определяющих развитие объекта управления;

• стратегического прогноза развития объекта управления;

• определения системы целей стратегического управления.

Повторим и подчеркнем: в XXI в. наиболее рискованными будут стратегии, основанные на избегании риска.

14.4. Роль внезапности в стратегическом управлении

История человечества – это главным образом история войн, борьбы и конкуренции. Если бы мы в масштабах нашей Галактики были приличной цивилизацией, то история человечества была бы историей дружбы, взаимопомощи и соревнования. Капиталистический рынок развивается в условиях практически непрерывных маркетинговых войн. Так утверждают известные западные специалисты в области стратегического менеджмента.

«Бизнес мало чем отличается от военных действий… В каждой точке земного шара идут или готовятся войны. Каждый бизнес охотится за каждым. Везде».

Дж. Траут

Поэтому большинство стратегий сегодня разрабатывается для деятельности, которая ведется в условиях либо конкуренции, либо противодействия, либо войны – холодной или маркетинговой.

Рынок агрессивен. Конкуренты противодействуют. Рейдеры процветают. Универсальный стратег должен уметь разрабатывать и реализовывать весь спектр возможных стратегий: от стратегии дружбы до стратегии войны. Популярный американский вариант классификации современных маркетинговых стратегий представлен ниже в табл. 14.1 (Дж. Траут).

Таблица 14. /

Для стратегии деятельности и поведения, реализуемой в условиях противодействия, крайне важен элемент внезапности. Сегодня противодействие конкурентов присутствует в любой экономической деятельности. Нередко оно имеет крайне агрессивный характер – рейдерство. В сфере внутренней, а тем более внешней политики противодействие может быть еще более масштабным и жестким. Последние масштабные примеры – вооруженные конфликты в Югославии, Ираке, Ливии, Украине.

Наиболее ярко фактор внезапности проявляется в боевой деятельности. В этой сфере он лучше всего изучен. Рассмотрим кратко проблемы достижения и предупреждения боевой внезапности. Результаты исследования боевой внезапности будут не только интересны, но и полезны любому стратегу. Они получены на основе изучения автором совместно с доктором политических наук А.И. Омелькиным ситуаций тактической, оперативной и стратегической внезапности.

Основным источником информации стал созданный в процессе исследования банк данных, включающий 167 ситуаций боевой внезапности, из которых 11 ситуаций стратегической внезапности, 54 ситуации оперативной внезапности и 102 ситуации тактической внезапности. Хронологически исследование охватывает период с 490 г. до н. э. (Марафонское сражение) до 1991 г. (операция «Буря в пустыне»). Боевой опыт, связанный с внезапностью до Второй мировой войны, обобщен путем анализа 21 ситуации, с 1939 по 1945 гг. проанализировано 104 ситуации, с 1945 по 1991 гг. исследована 41 ситуация внезапности. Изучена деятельность в ситуациях внезапности около 300 военнослужащих, от рядового до генерала, и 14 политических руководителей. Опрошено 20 офицеров, участвовавших в боевых действиях в Афганистане и Чечне.

Неожиданность является универсальным фактором, который может присутствовать в любой сфере жизни и деятельности человека и превратить простую ситуацию в трудную. Поэтому исследование внезапности имеет теоретическую и практическую ценность не только для военной, боевой, но и для других сфер жизни и деятельности человека (трудовой, политической, научно-технической, экономической, идеологической), для межличностных отношений и т. п. В наибольшей степени знания о внезапности, полученные для вооруженной борьбы, будут применимы в сферах, связанных с противодействием людей в различных областях социальной жизни.

Содержание внезапности заключается в существенном и значимом отличии прогностической модели предстоящих событий, имеющейся у лидера, от их реального развития, оценке неожиданных действий противоположной стороны, как угрожающих и труднопреодолимых, возникновении психической напряженности как реакции на трудность и заметном снижении эффективности действий по парированию внезапного удара.

Помимо боевой внезапности можно выделить политическую, идеологическую, экономическую, спортивную, бытовую и другие виды внезапности. Кроме традиционно выделяемых тактической, оперативной и стратегической внезапности необходимо выделять индивидуальную внезапность. Индивидуальная внезапность является основой возникновения более масштабных видов внезапности.

Психологический анализ ситуаций боевой внезапности показал, что оценка роли внезапности в достижении победы военачальниками на протяжении последних 2000 лет не претерпевает существенных изменений. В 64 % боевых ситуаций внезапность считалась и считается одним из основных условий достижения успеха.

Рис. 14.4. Оценка внезапности как фактора достижения победы при планировании операции (боя)

Для выяснения эволюции в оценке роли внезапности военачальниками проводился анализ усилий, предпринимавшихся ими для обеспечения внезапности действий.

Анализ данных, представленных на рис. 14.4, показывает, что оценка роли внезапности за всю историю войн не претерпевает существенных изменений. Военачальники в современных условиях считают внезапность основным или одним из основных факторов достижения победы также, как это считалось на протяжении последних 2000 лет.

Важной характеристикой боевой внезапности является степень ее достижения, т. е. степень неожиданности действий, предпринятых активной стороной, для пассивной стороны. В зависимости от особенностей конкретной боевой ситуации может достигаться различная степень внезапности: полная или частичная (см. рис. 14.5).

Анализ данных, представленных на рис. 14.5, позволяет выявить тенденцию заметного сокращения доли боевых ситуаций, в которых удается достичь полной внезапности, по мере совершенствования оружия и боевой техники. В то же время доля боевых ситуаций, в которых внезапности достичь не удалось, не увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что в современном бою достижение полной внезапности связано с большими трудностями по сравнению с прошлыми войнами. В то же время обеспечить частичную внезапность действий удается гораздо чаще.

Рис. 14.5. Степень достигнутой внезапности в операции (в бою)

Выявлена тенденция увеличения соотношения потерь в оружии и боевой технике с 1: 7 до 1: 26 в ситуациях внезапности в пользу нападающего по мере совершенствования средств вооруженной борьбы. Соотношение потерь в людях при достижении внезапности также возрастало с 1: 9 до 1: 14 до середины нынешнего столетия. В локальных войнах соотношение потерь в людях стало 1: 8, т. е. меньшим, чем в годы Второй мировой войны.

После нанесения внезапного удара нападающая сторона только в 52 % боевых ситуаций стремится развить успех, используя последствия внезапности. Обороняющаяся сторона оказалась в состоянии быстро ликвидировать последствия внезапного удара только в 3 % боевых ситуаций. В 44 % ситуаций подвергшиеся внезапному удару войска были ошеломлены и не смогли оказать организованного сопротивления.

Ключевой проблемой внезапности является вопрос ее эффективности. Одним из основных показателей эффективности боевых действий в условиях внезапности выступает соотношение потерь борющихся сторон. В ходе исследования оценивались потери сторон в людях, а также в оружии и боевой технике (см. табл. 14.2).

Сравнение данных рис. 14.4 и табл. 14.2 показывает, что соотношение потерь увеличивается, несмотря на то, что степень достигаемой внезапности уменьшается. Анализ зарубежными психологами опыта локальных войн показал, что достижение внезапности эквивалентно увеличению сил наносящего удар в 2–3 раза.

Таблица 14.2

Среднее соотношение потерь при достижении внезапности

Соотношение потерь существенно зависит от того, насколько нападающий смог использовать результаты достигнутой внезапности и развить успех. Анализ показал, что нападающая сторона полностью использовала результаты внезапности и быстро развила успех в 52 % боевых ситуаций. Использовала результаты внезапности частично, успех наращивала нерешительно в 9 % боевых ситуаций. Успех не наращивала, довольствовалась тем, что уже достигнуто, в 31 % боевых ситуаций. В 8 % боевых ситуаций действия активной стороны после нанесения внезапного удара оценить не удалось. Следовательно, примерно в 60 % боевых ситуаций нападающий в известной степени рассчитывает на успех в достижении внезапности и еще до боя (операции) планирует свои действия по ее использованию. В одной трети боевых ситуаций нападающий не уверен в том, что внезапность боевых действий будет обеспечена. Поэтому достижение внезапности является в какой-то мере неожиданным для него самого и он не использует полученные преимущества.

Анализ показал, что после нанесения противником внезапного удара обороняющийся быстро ликвидировал последствия внезапности в 3 % ситуаций. Предпринимал попытки ликвидации последствий, которые имели частичный успех, – в 38 % боевых ситуаций. Был ошеломлен и в ходе удара не оказывал организованного сопротивления – в 44 % боевых ситуаций. В 15 % боевых ситуаций после воздействия внезапности оценить действия обороняющейся стороны не удалось.

В локальных войнах успешность действий командиров по ликвидации последствий тактической внезапности не выше, чем во Второй мировой войне. Таким образом, если внезапность достигнута, то подвергшийся внезапному воздействию почти в половине боевых ситуаций оказывается вообще не в состоянии что-либо предпринять.

Анализ боевого опыта прошлых войн позволил установить, что существует шесть основных способов достижения внезапности. Их содержание не изменяется на протяжении всей истории войн. Удалось определить ранг каждого способа по частоте его использования военачальниками (см. табл. 14.3).

Таблица 14.3

Основные способы достижения внезапности (в % от общего числа изученных ситуаций)

Достижению внезапности способствует умение военачальников пойти на оправданный риск. В 47 % изученных боевых ситуаций степень рискованности решений, принятых о нанесении внезапного удара, была высокой, в 34 % – средней, и в 19 % боевых ситуаций риск был небольшим. Это позволяет сделать вывод о тесной связи внезапности и обоснованного риска как психологических условиях достижения победы.

Оценка мотивов командиров, принимавших решения по организации внезапных действий, была связана с трудностями, вызванными малым количеством информации по этой проблеме в документах. Тем не менее удалось установить, что в большинстве ситуаций у военачальников доминировали мотивы на достижение успеха, а не на избегание неудачи.

Основными психологическими условиями достижения внезапности являются знание и творческое использование офицерами шести типичных способов ее достижения, способность военачальников принимать нестандартные решения, их склонность к оправданному риску, высокая военно-профессиональная подготовленность, наличие мотивации достижения успеха, а не избегание неудачи, обладание боевым опытом. Достижению стратегической внезапности способствует разностороннее моделирование (в том числе и натурное) нападающим предстоящих боевых действий.

Важным психологическим условием достижения внезапности являются ошибки, допускаемые обороняющейся стороной. Анализ стратегической внезапности показал, что ее достижению обычно способствуют ошибки, допускаемые политическим и военным руководством страны, подвергшейся нападению. Типичной ошибкой является наличие у высшего руководства государства неверной установки на оценку поступающей информации, переоценка собственных способностей по пониманию складывающейся ситуации и степени управления развитием событий.

К достижению стратегической внезапности в начале войны часто приводило неоптимальное взаимодействие политического и военного руководств. Одной из причин этого является плохое понимание политиками, не служившими в вооруженных силах, особенностей управления войсками. Военачальники, в свою очередь, нередко переносят стереотипы армейских взаимоотношений на свои отношения с политическим руководством, перекладывая на последних излишнюю ответственность за поддержание войск в состоянии полной готовности к отражению возможного нападения. Расовые, классовые и другие предрассудка лидеров, их малый опыт в сфере стратегического управления, нерешительность также являются психологическими причинами достижения стратегической внезапности.

Анализ стратегической внезапности показал, что верхние эшелоны управления не заботились о создании у командующих объединениями правильной психологической установки в оценке развития событий, нижние же эшелоны управления не доводили своевременно всю информацию о фактах в поведении противника до средних эшелонов управления. В результате лица, от которых во многом зависела своевременность приведения войск в состояние полной боевой готовности, получали неполную и несвоевременную информацию как «сверху», так и «снизу».

Масштабы достигаемой внезапности и степень сложности вооруженной борьбы (ее эволюция во времени) оказывают влияние на систему способов, используемых для ее достижения. Скрытность чаще используется при достижении оперативной внезапности, чем тактической, в локальных войнах чаще, чем во Второй мировой войне. Дезинформация противника при достижении тактической внезапности в локальных войнах применяется реже, чем 50 лет назад, а при достижении оперативной внезапности она используется чаще.

Масштабы дезинформации в последнее время заметно возросли. Так, в операции «Буря в пустыне» количество развернутых вдоль границы Саудовской Аравии с Кувейтом имитаторов танков было сопоставимо с количеством реальных боевых танков в составе группировки ВС США в зоне Персидского залива.

Необычность применяемого оружия при оперативной внезапности выше, чем при тактической. В ходе локальных военных конфликтов частота применения нового оружия примерно в четыре раза выше, чем в годы Второй мировой войны. Возрастает и эффективность применения новой боевой техники, что свидетельствует о неожиданности ее использования. Новейшие истребители-бомбардировщики F-117 А («Стеле»), совершив в ходе войны в Персидском заливе 1 % от общего числа боевых вылетов, уничтожили около 40 % стратегических целей на территории Ирака, не потеряв при этом ни одного самолета.

Проблеме предупреждения внезапности в отечественной литературе посвящено по крайней мере в десять раз меньше публикаций, чем проблеме ее достижения. Одной из психологических причин этого является доминирование у руководителей мотивации на достижения успеха над мотивацией избегания неудачи. Лидеров больше интересует, как победить, а не как избежать проигрыша.

Более чем в 90 % изученных боевых ситуаций внезапность достигается не только благодаря усилиям нападающей стороны, но и из-за ошибок обороняющихся. В локальных войнах обороняющиеся допускают несколько больше ошибок, чем во время Второй мировой войны. Это может быть связано с отсутствием у офицеров боевого опыта, отставанием боевой подготовки от изменений в характере вооруженной борьбы, склонностью к шаблонному мышлению, основанному на стереотипах мирного времени. Офицеры, принимая решения, обычно не учитывают в полной мере фактор противодействия реального противника, поскольку в мирное время он практически не моделируется, а в повседневной жизни не присутствует. Изменение масштабов внезапности от тактической к оперативной не оказывает существенного влияния на количество ошибок, допускаемых обороняющимися.

Особенностью офицеров, способствовавшей достижению противником внезапности, является их невысокий творческий потенциал, неумение предвидеть самые маловероятные варианты ведения боевых действий. Склонность к шаблонному мышлению как одна из причин достижения противником внезапности чаще выступает в ситуациях оперативного масштаба, нежели тактического. В локальных войнах заметно увеличилась роль невысокой военно-профессиональной подготовки офицеров как причины достижения противником внезапности. Скорее всего, это связано не столько с общим ухудшением качества боевой подготовки, сколько с ее отставанием от быстро изменяющихся средств и способов вооруженной борьбы.

В локальных войнах по сравнению со Второй мировой войной резко возросла потребность в умении командиров подразделений взять ответственность на себя, проявить инициативу, принять самостоятельное решение. Если в 1939–1945 гг. неспособность взять ответственность на себя никогда не выступала причиной достижения противником тактической внезапности (см. табл. 14.4), то в послевоенных военных конфликтах она явилась причиной внезапности уже в 19 % изученных боевых ситуаций. Это связано с заметным повышением мобильности военных действий, увеличением самостоятельности подразделений, повышением их возможностей.

Тактическая и оперативная внезапность примерно одинаково часто считается офицерами основным или одним из основных факторов достижения победы. Оценка их важности по мере совершенствования средств вооруженной борьбы также не претерпевает существенных изменений. Полной оперативной внезапности достичь сложнее, чем полной тактической внезапности.

Таблица 14.4

Ошибки обороняющегося как причина достижения внезапности (в % от общего числа изученных ситуаций внезапности)

Психологическим условием достижения внезапности являются ошибки, допускаемые обороняющейся стороной. К достижению стратегической внезапности приводит неоптимальное взаимодействие политического и военного руководства стороны, подвергающейся нападению, а также наличие неверной установки на оценку поступающей информации, переоценка своих способностей по пониманию ситуации и степени управления развитием событий.

В локальных войнах обороняющиеся допускают больше ошибок, приводящих к внезапности, чем во Второй мировой войне. Типичными индивидуально-психологическими особенностями офицеров, способствовавшими достижению противником внезапности, являются их склонность к шаблонному мышлению, неумение предвидеть маловероятные варианты ведения боевых действий. Склонность к шаблонному мышлению как психологическое условие достижения внезапности чаще выступает в ситуациях оперативного масштаба, нежели тактического. В локальных войнах заметно увеличилась роль невысокой военно-профессиональной подготовки офицеров как причины достижения противником внезапности.

Полная тактическая внезапность достигается чаще, чем оперативная. В зависимости от масштабов достигаемой внезапности и характера боевой деятельности изменяются используемые для этого способы.

Основными психологическими условиями предупреждения внезапности являются: наличие у руководителей адекватной информационной модели состояния и намерений противника, состояния и возможностей своих войск; умение военачальников прогнозировать не только наиболее вероятные, но и наиболее неблагоприятные варианты развития событий и реализовывать материально обеспеченные планы действий на этот случай; отсутствие излишней централизации управления; способность офицеров поддерживать у себя и подчиненных состояние психологической готовности к эффективным действиям в нестандартных ситуациях; высокая военно-профессиональная подготовка, психологическая устойчивость, нравственные качества военнослужащих. Чем богаче боевой опыт офицера, тем меньше вероятность попадания его в ситуацию внезапности и ее последствия.

Таким образом, роль внезапности в разработке и реализации стратегии, связанной с противодействием, невозможно переоценить. Большинство существенных изменений, произошедших на политической карте мира начиная с 1985 г., так или иначе связаны с внезапностью стратегических решений и действий.

Внезапность – оружие слабых. Внезапность повышает шансы на победу минимум вдвое. Стратег должен понимать роль внезапности и делать все для ее достижения. В конфликтах с явным и сильным Злом стратег, как и положено, делает два выстрела. Второй – предупредительный, для юристов. Если стратег вынужден наносить удар, то он всегда внезапен.

14.5. Нестандартные решения и стратегия

Вся жизнь и деятельность человека состоит из ситуаций. Систему ситуаций представляет процесс разработки и реализации стратегии. Ситуация – объективно-субъективная реальность, ограниченная в пространстве, развивающаяся во времени, в течение которого основные характеристики внутреннего мира личности и внешней среды не претерпевают качественных изменений. Ситуация – результат взаимодействия психики человека и внешней обстановки, в которой он находится.

Например, ситуация поездки на работу на своем автомобиле. Она может включать ситуацию движения по улице, затем ситуацию проезда через сложный перекресток и др. Если водителю за рулем станет плохо, прихватит сердце, то начнется новая ситуация, вызванная изменением состояния человека. Основными компонентами ситуации являются: ее предметное и функциональное содержание; система общественных и межличностных отношений, телесное и психическое состояние человека в конкретной ситуации.

Существует множество типов, видов и форм ситуаций. С точки зрения стратегического управления наибольший интерес представляет выделение двух видов ситуаций: простой (стандартной, повседневной) и трудной (нестандартной, напряженной, экстремальной). Стандартной является такая ситуация, в которой для руководителя все обычно, привычно и он действует в штатном режиме, как говорят космонавты и летчики. В нестандартной, трудной ситуации требования к лидеру выходят за пределы нормы. Эти требования могут предъявляться как внешней средой, так и самим лидером.

Решения, принимаемые нами в стандартных и нестандартных ситуациях, также могут быть стандартными и нестандартными. Стандартным является обычное типовое решение, которое лидер уже неоднократно принимал в подобных ситуациях ранее. Нестандартным будет творческое, оригинальное, необычное решение.

Например, в ситуации, когда темпы инфляции в стране находятся в прогнозируемых рамках, стандартным будет стратегическое решение правительства о повышении пенсий. Размеры повышения пенсий компенсируют потери от инфляции, не более. В этой же ситуации нестандартным будет решение повысить пенсии вдвое или вовсе отменить. В нестандартной ситуации глобального финансового кризиса стандартным будет решение о плановом, обычном повышении пенсий. Нестандартным в этой ситуации может считаться решение о национализации сырьевых отраслей и направлении части вырученных денег на повышение пенсий в размере, пропорциональном инфляции.

В процессе разработки, внедрения и реализации стратегии руководители будут принимать решения и действовать в четырех вариантах сочетаний ситуаций и решений. В табл. 14.5 они обозначены буквами А, Б, В и Г. Качество стратегий, в основе которых лежат сочетания ситуаций и решений, соответствующие зонам А, Б, В и Г, различны.

Как показывает практика, наименее эффективной будет стратегия, в которой большинство решений соответствует зоне В. Действия по шаблону в нестандартных ситуациях обычно малоэффективны и даже могут приводить к крупным проигрышам. Одна из причин этого заключена в том, что стандартные решения предназначены для других ситуаций, а именно стандартных.

Наиболее эффективной может быть стратегия, в которой большинство решений соответствует зоне Б. Особенно эффективна нестандартная стратегия в ситуациях стратегического противодействия, развивающегося в обычных условиях. В стандартных ситуациях оппоненты ждут от нас стандартных решений. Наше нестандартное решение оказывается для них неожиданным, и мы можем достичь крупного успеха. Однако и нестандартное решение должно быть хорошо обосновано. Оно должно быть нацелено не на то, чтобы удивить окружающих своей оригинальностью, а на достижение реальных значимых целей.

Таблица 14.5

Сочетание ситуаций и решений

Эффективность стратегий, разработанных и реализуемых преимущественно в зоне А или зоне Г, зависит от многих факторов и прежде всего от качества работы разработчиков, организаторов и исполнителей стратегии. Однозначно сравнить их пока не удалось.

Любой читатель знает, что принятие и выполнение стратегических решений – очень сложная, важная и ответственная наука. Более того, во многом это не только наука, но и искусство. Умение разработать, внедрить и реализовать нестандартную стратегию требует еще больших знаний, умений, творчества. Умению принимать нестандартные стратегические решения лидеров можно и нужно обучать. Настоящий стратег непредсказуем и внезапен, как удар молнии.

В XXI в. эффективными будут стратегии, основанные на нестандартных решениях и действиях.

Наш век – век нестандартных стратегических решений.

14.6. Стратегический выбор: индивидуализм или коллективизм

Последние 20 лет в России настойчиво и массированно внедряется психология индивидуализма. Правильная ли это стратегия? Если правильная, то почему и насколько?

Индивидуализм и коллективизм – две взаимосвязанные, но противоположные стратегии организации взаимодействия людей. Индивидуализм предполагает доминирование личных интересов над коллективными. Индивидуализм учитывает интересы окружающих, если ему это выгодно, и игнорирует их – если ему учет чужих интересов не приносит пользы. Коллективистом считается тот человек, для которого интересы коллектива, как правило, важнее личных. Коллективист может пожертвовать личными интересами ради коллективных, и ему не становится при этом плохо.

Проблема оценки индивидуализма и коллективизма, во-первых, гораздо более сложна по сравнению с тем, какой она может показаться на первый взгляд. Во-вторых, это стратегическая проблема, поскольку характер взаимодействия личность – группа – общество оказывает решающее влияние на все компоненты этой триады.

Сравнить индивидуализм и коллективизм легче, если использовать принцип эволюционизма. Он рекомендует оценивать явление и тенденции его развития за максимально длительный промежуток времени. Борьба за свои интересы и взаимная помощь характерны не только для людей, но и для животного мира. Животные на планете существуют около 500 млн лет. Это более чем достаточный срок, чтобы на практике оценить сильные и слабые стороны как индивидуализма, так и коллективизма.

Социобиологами многократно доказано, что чем лучше организовано сообщество животных, чем выше их способность действовать скоординированно, помогать друг другу, тем больше их шансы на выживание, тем качественнее их жизнь. Выявлена важная закономерность: в экстремальных ситуациях конкретное животное обычно ведет себя так, как выгодно группе животных, а не самому животному. Пчелы погибают, жаля человека, забирающего их мед. Самой конкретной пчеле гибель, естественно, невыгодна. Однако то, что пчела жалит, выгодно сообществу пчел, так как это спасает улей от полного разграбления. Птицы, строящие гнезда на земле, прикидываются ранеными, заметив хищника. Рискуя жизнью, они «уводят» хищника от гнезда, спасая, таким образом, будущее потомство. Таких примеров можно привести тысячи. Животные часто ведут себя в интересах выживания вида животных, а не ради сохранения конкретной особи. Такое поведение стратегически полностью оправдано.

Групповые интересы для животных обычно важнее индивидуальных. Даже у бактерий «хватает ума» жить колониями, а не сражаться за существование в одиночку. Рыбы, птицы, насекомые, рептилии, млекопитающие, живущие группами, живут заметно лучше, дольше и веселее, чем животные-одиночки.

Вся история человечества миллиардами примеров подтверждает, что интересы группы, а тем более общества, важнее личных интересов. Все без исключения достижения цивилизации – это результат труда групп, помогающих друг другу людей, а не продукт гениев-одиночек. Ломоносов абсолютно ничего не совершил бы, если не было бы родителей, его воспитавших, учителей, его выучивших, руководителей, заметивших и оценивших его талант, сотен простых тружеников, обеспечивших его приборами, пищей, одеждой, жилищем, соратников, ему помогавших, и т. д. и т. п. Все великие дела сделаны великими организациями. Великие идеи могут быть созданы одинокими гениями. Однако претворение любой крупной идеи в жизнь требует совместной деятельности сотен и тысяч людей. Все великие полководцы – ничто без армий, которыми они командовали.

В 1987 г. автор попал в Афганистан. Опыт всех войн подтверждает кровью написанные принципы: если бойцы готовы погибнуть ради выполнения боевой задачи, то и задачу выполнят, и большинство выживут. Если каждый спасет свою «шкуру» – многие погибнут. Не раз это видел собственными глазами.

Мы, люди, живем-то на Земле только благодаря тому, что сообща решаем большие и малые задачи. Мы выделились из животного мира исключительно благодаря тому, что лучше других животных организовали взаимодействие, в гораздо большей степени помогали друг другу. Мы поработили всю планету, стали сильнее китов и слонов, львов и тигров только за счет совместной деятельности. В одиночку, без оружия человек не справится с большинством хищников. Все вместе мы наводим ужас и вселяем благоговение всему живому на планете. Человек-одиночка бессилен. Коллектив всесилен.

Мы не просто зависим друг от друга. Наша жизнь в буквальном смысле находится в руках сотен часто неизвестных нам людей. Когда мы заболеем и идем к врачу, то его ошибка может стоить нам жизни. Около 50 тыс. россиян ежегодно погибают от врачебных ошибок. Когда мы едем за рулем автомобиля, то наша жизнь определяется совестью и профессионализмом тех водителей, с которыми мы взаимодействуем. Они могут сесть за руль пьяными, иметь купленные права, считать, что правила дорожного движения не для них, неверно оценивать дорожную ситуацию. Все это может стоить нам, ни в чем не повинным, жизни. Каждый день три раза мы едим продукты, приготовленные другими неизвестными нам людьми. Если они будут думать только о своей прибыли, то мы ежедневно рискуем отравиться или заразиться чем угодно. Если рабочий в Новороссийске по причине плохого настроения сделал некачественный цемент, то через 10 лет из-за этого в Мурманске могут погибнуть люди, на головы которых обвалится бракованное перекрытие.

Сегодня я бескорыстно помог кому-то в трудной ситуации. Завтра кто-то поможет мне, если я попал в беду. Такая помощь даже незнакомого человека может каждому из нас спасти жизнь, например в ДТП.

Выживание человека, семьи, организации, человечества может обеспечить только коллективизм. Другого выбора у нас нет и быть не может. Это доказано практикой жизни самых различных видов животных и человека за последние 500 млн лет. Чем лучше организованы люди, чем более слаженно они взаимодействуют, чем больше доверяют и полагаются друг на друга, тем они сильнее. В одиночку можно только красиво умереть. Выжить и победить можно только сообща, вместе, коллективно!

Индивидуализм заметно повышает управляемость человека, организации, общества. В этом основная причина его масштабного и жесткого внедрения на планете, в том числе и у нас в России. Сплоченный коллектив, руководимый умным и порядочным лидером, нельзя заставить действовать против коллективных и общественных интересов. Группа индивидуалистов, у которых ослаблены коллективные взаимосвязи, гораздо более управляема.

Полностью вытравить коллективизм невозможно. Коллективизм присущ человеку на генном уровне. Он является важным компонентом нашего бессознательного. Даже американцы, известные своим индивидуализмом, нередко переходящим в эгоизм, всеми без единого исключения крупными и мелкими достижениями обязаны своему коллективизму. Полеты на Луну, плавания авианосцев и подводных лодок, работа заводов и бирж, изготовление машин, ботинок и гвоздей – все это результат совместного труда тех или иных групп людей. Поэтому индивидуалист – это тот же коллективист, только со слегка ослабленными и деформированными связями с окружающими его людьми. Да, лидер в большинстве случаев «солист». Однако что может гениальный солист без отличного оркестра и великолепного хора?

Важно подчеркнуть, что полное подчинение личности коллективу и обществу также недопустимо. Наоборот, коллектив и общество могут и должны создавать условия для наиболее полного раскрытия творческого потенциала любого человека. Коллектив, который гасит и сковывает конструктивную активность людей, его составляющих, стратегически обречен.

По большому счету все люди – родственники и должны относиться друг к другу соответственно. Антропологи выдвинули обоснованную гипотезу о том, что значительная часть современного человечества произошла от одной пары гоминидов. Все люди – братья и сестры!

14.7. Стратегия борьбы Добра со Злом

Конфликт между Добром и Злом естествен, но не вечен. Понятия Добра и Зла появились на свет вместе с возникновением человека. Добро означает позитивные нравственные качества человека и его поступков; ценность предметов, используемых людьми. Злом именуется то, что оказывает разрушающее воздействие на человека. Оно бывает физическое (болезнь), социальное (война) и моральное (алчность) (Гусейнов А.А. Этика. – 2000). Зло может быть неизбежным и избегаемым. Как правило, Зло маскируется, часто скрываясь под личиной Добра.

Любой стратег так или иначе участвует в конфликте между Добром и Злом. Он вынужден определять свое место и стратегию поведения в этом конфликте. Результат решения данной проблемы формирует «лицо» стратега. Любая стратегия содержит в себе элементы Добра и Зла. Минимизировать Зло, приносимое стратегией, – важная задача для ее разработчиков и исполнителей.

«Забота о ближнем всегда связана с насилием, а ослабление насилия всегда означает усиление равнодушия к человеку».

А. Зиновьев

Сложной и многоплановой является не только борьба между Добром и Злом, но и само понимание того, что есть в конкретной ситуации Зло и что есть Добро. Рассмотреть даже главные аспекты проблемы борьбы Добра и Зла невозможно в рамках данной работы. Остановимся лишь на двух аспектах, которые актуальны и важны сегодня для российских лидеров всех рангов. Первый связан с ответом на вопрос: «Есть ли четкая грань между Добром и Злом?» Если есть, то как ее определить? Второй аспект заключается в обосновании стратегии борьбы со Злом. Бороться ли с ним активно, не сопротивляться или отвечать на Зло Добром?

Сложность ответа на вопрос «Что такое хорошо и что такое плохо?» зависит от конкретной ситуации. Заниматься по утрам оздоровительным бегом на Садовом кольце одновременно хорошо и плохо. Однозначно хорошо то, что мы двигаемся, бежим. Однозначно плохо, что мы дышим крайне загазованным воздухом. Причем во время бега потребление выхлопных газов будет заметно выше, чем во время ходьбы. Поэтому четко ответить на вопрос, полезен или вреден оздоровительный бег по Садовому кольцу, на уровне здравого смысла затруднительно. Однако в результате специальных исследований можно получить обоснованный ответ и на этот вопрос. Специалисты могут сказать, чего больше от такого бега – пользы или вреда.

«Добро давно бы победило Зло, если бы не добренькие».

Борис Крутинер

Нередки также ситуации, когда действие, являющееся, казалось бы, полным Добром, в стратегическом будущем оборачивалось таким же полным Злом.

Тактическое Добро вполне может превратиться в стратегическое Зло. Например, сверхкомфортабельные бытовые условия, создаваемые для своих детей некоторыми состоятельными людьми, на первый взгляд, являются только Добром. Однако в стратегическом будущем таким детям будет сложно существовать в конкурентных условиях и добиться выдающихся успехов.

Нельзя не отметить, что возможен и обратный вариант. Тактическое Зло может оказаться стратегическим Добром. Даже справедливое наказание сына за проступок все равно оставляет «шрам» на сердце у отца и у ребенка. Однако оно предупреждает возникновение в будущем гораздо более грозных последствий, которые неизбежно породит безнаказанность.

В деятельности стратега довольно часто встречается и третий тип ситуаций, в которых отличить Зло от Добра не составляет особого труда. Если мы допускаем сами или наблюдаем в поведении других любой из семи смертных грехов, то это абсолютное Зло. Гордыня, скупость, зависть, гнев, похоть, чревоугодие, уныние могут нести какие-то минимальные конструктивные функции. Например, человек может получить микроинфаркт в результате подавления любой из этих грешных потребностей. Однако в целом каждое из этих проявлений смертного греха – очевидное, понятное и однозначное Зло. Воровство, лживость, тунеядство, предательство, другие пороки также являются несомненным Злом.

Как правило, Зло умно, активно, изобретательно. Оно и должно быть таким, чтобы выжить, для облегчения борьбы со своим естественным врагом – Добром. Зло использует разные формы и способы дезинформации. Одним из его любимых способов введения людей в заблуждение является размывание границы между Добром и Злом. «Все относительно», – утверждает в СМИ Зло. – «Сегодня для одних я Зло. Завтра для других я Добро». Все это почти так. Однако настоящий лидер должен уметь определить, чего в конкретном варианте действий больше: пользы или вреда. Чем мудрее лидер, тем яснее он видит границу между Добром и Злом. Профессиональным качеством лидера является умение прогнозировать трансформации Добра и Зла в стратегической перспективе.

«Хуже Несправедливости только Справедливость без карающего меча».

О. Уайлд

Является ли в ситуации выбора Добром меньшее из трех Зол?

Еще одним типичным способом дезинформации, который применяет Зло, является его маскировка под Добро. По инициативе бывшего министра финансов Кудрина значительная часть российского «стабилизационного фонда» хранится в американских ценных бумагах. Мы взяли данное понятие в кавычки, поскольку неясно, чью экономику наш стабфонд стабилизирует. Такое решение министр мотивировал тем, что американская экономика гораздо более стабильна, чем наша. В последнем утверждении министр прав. Однако целесообразно вкладывать деньги в развитие своей экономики. Если она нестабильная, то делайте ее стабильнее. Вкладывать огромные средства в экономику чужой страны – не слишком разумное решение.

Таким образом, довольно очевидное Зло маскируется под Добро. Настоящий лидер не должен попадаться на такую приманку. Он должен видеть суть любой проблемы, уметь быстро обнаруживать замаскированное Зло.

Уже не одно столетие Зло умело в масштабе планеты распространяет еще одну дезинформацию. Она существенно затрудняет борьбу со Злом. Суть дезинформации заключается в абсолютизации тезиса о непротивлении Злу, более того, о необходимости отвечать на Зло Добром. Злу крайне выгодно, чтобы ему не сопротивлялись, а подставляли «другую теку».

«Великие преступления возникают не от того, что их совершают, а от того, что их терпят».

Р. Музиль

Это означает: твори все, что хочешь, и оставайся безнаказанным. О такой ситуации можно только мечтать. Поэтому Зло всеми правдами и неправдами распространяет и поддерживает миф о том, что нельзя сопротивляться Злу насилием. Огромное количество доверчивых людей с ослабленным самостоятельным мышлением верят всей этой дезинформации. Даже такие крупные мыслители, как Л.Н. Толстой,

М. Ганди и др., являются сторонниками этой теории. В результате непротивления Злу насилием оно захватило сегодня немало «господствующих высот» в обществе. Чтобы убедиться в этом, достаточно включить телевизор.

«Кто прощает преступление, становится его сообщником».

Вольтер

Несколько лет назад (2009 г.) был подорван «Невский экспресс». 26 человек погибли, сотни были ранены, сотни миллионов рублей потрачены для ликвидации материальных потерь, психологический ущерб огромен. Несколько лет назад судьи высшей квалификации в Конституционном суде РФ приняли решение о моратории на смертную казнь в стране. Какое наказание ждет преступников, подорвавших «Невский экспресс»? В самом худшем случае – пожизненное заключение. Что это означает? Обут, одет, накормлен, крыша над головой есть и не течет, работать не надо. Битцевский маньяк Пичушкин, по его признанию, убивший 60 человек, сейчас в тюрьме пишет книгу воспоминаний. Родители мужчин и женщин, которых он зверски убивал, каждое утро идут на работу и какое-то время трудятся там, чтобы обеспечить достойную жизнь убийце их детей.

Почему-то мы проявляем прямо-таки трогательную заботу о жизни и правах убийц, предателей, казнокрадов. При этом очень высокооплачиваемые юристы демонстрируют презрительное равнодушие к ни в чем не повинным жертвам преступников. Решение Конституционного суда о введении моратория на смертную казнь, как считает автор, поощряет рост тяжкой преступности в стране. Данное решение Конституционного суда РФ ошибочно даже на уровне здравого смысла.

В XX веке Добро в борьбе со Злом в масштабах планеты потерпело стратегическое поражение.

«С безразличием либо сражаются, либо сотрудничают».

Альбер Камю

«Безразличие к несправедливости есть предательство и подлость».

Оноре Мирабо

Однако не все еще потеряно. Должно ли Добро быть с кулаками? «Нет, не должно!» – решительно и однозначно отвечаем мы. В XXI в. на поединок со Злом Добро должно «выезжать» на танке Т-90 с полным боевым комплектом. Это не означает, что по Злу нужно сразу открывать огонь на поражение. Можно припугнуть его ревом двигателей. Можно пригрозить поворотом орудия, выстрелить холостым, слегка придавить гусеницей, дать очередь из пулемета над головой. Однако Добро должно обладать всеми необходимыми средствами для силового уничтожения Зла, которое начинает распоясываться. Оно должно быть готово к применению этих средств.

Дело в том, что Зло на смирение и непротивление всегда реагирует расширением и укреплением своих позиций. Кроме того, на борьбу с Добром Зло ведь «выезжает» не на детском велосипеде. Оно «вооружено» самыми современными средствами силовой борьбы, в том числе запрещенными: боевыми отравляющими веществами, биологическим и другим оружием. В рядах Добра Зло всегда вербует мощную тайную сеть предателей и помощников.

В каждой конкретной ситуации лидер должен уметь определять, что есть Зло и что есть Добро сейчас и в стратегической перспективе. Он обязан всегда бороться со Злом. Формы и способы борьбы могут быть разными. Можно бороться со Злом, отвечая на него Добром. Можно оказывать ненасильственное сопротивление. Можно действовать по принципу «Два ока – за око! Челюсть – за зуб!» Добро выбирает такой способ, который быстро и полно обеспечивает прекращение Зла. В семье стратегия борьбы со Злом – одна. В организации – другая. В обществе – третья. В цивилизации – четвертая.

«Ничто не ободряет так порока, как излишняя снисходительность».

В. Шекспир

Лидер-стратег способен определить Зло в зародыше. Он умеет быстро выбрать наилучший способ борьбы со Злом. Сегодня в условиях доминирования Зла можно чаще использовать такой способ борьбы, как выжигание Зла каленым железом. Пассивное, невооруженное, неорганизованное Добро – в нынешней ситуации Зло. Самый страшный в истории человечества поединок между Добром и Злом, скорее всего, состоится в XXI в. И России еще предстоит принять в нем участие.

Глава 15

Как лидеру избавиться от стресса

Истинное лидерство и настоящее стратегическое управление всегда связаны со стрессом. Стратег, не умеющий управлять своим стрессом, радовать окружающих своими успехами будет недолго.

«Бизнесмены, не умеющие бороться со стрессом, умирают молодыми».

Д. Карнеги

Стресс – психофизиологическое состояние человека, возникающее в трудных для него ситуациях. Различают физиологический стресс и психологический. Если человек сильно замерз, то его организм испытывает физиологический стресс. Если человеку через пять минут необходимо начать ответственное выступление, а он считает, что не успел к нему хорошо подготовиться, то он может испытать психологический стресс. Выдающийся советский кардиохирург Н. М. Амосов, опираясь на свой более чем 60-летний опыт работы с пациентами, писал о том, что «более 85 % болезней у человека – от нервов».

Психологический стресс может быть информационным и эмоциональным. Информационный стресс вызывается недостатком, противоречивостью или избытком информации, которую необходимо переработать человеку для принятия решения. Эмоциональный стресс связан с ситуацией опасности для жизни или здоровья человека, значимостью принимаемого решения и неполной готовностью к нему, внезапностью изменения обстановки, новизной ситуации и др. Главное условие возникновения психологического стресса – это осознанная или неосознанная оценка человеком ситуации, в которую он попал, как трудной для него. Но трудность – понятие субъективное. То, что трудно для одного человека, может быть легким для другого. Ситуация, трудная для меня сейчас, может стать обычной через минуту, достаточно изменить ее оценку, уровень притязаний, отношение к ней.

Например, можно планировать на каждый рабочий день столько дел, что часто будешь находиться в стрессе из-за непосильности выполнения намеченных тобою же задач. Наполеоновские планы могут быть без напряжения выполнены только тем, кто обладает наполеоновскими же возможностями. Сократив план, можно сразу уменьшить стресс. Люди часто сами создают себе трудности.

Деятельность лидера неизбежно связана со стрессом. Высокая ответственность, огромные объемы информации, которые нужно переработать, ситуации неопределенности, противодействие оппонентов, другие стрессовые факторы – неизбежный спутник его работы и жизни. Не решив проблему собственного стресса, лидер не сможет трудиться плодотворно и долго.

Какие психологические факторы можно учесть, чтобы по возможности нормализовать стресс, являющийся естественным следствием сегодняшней нестабильной, напряженной и сложной жизни? Охарактеризуем лишь некоторые из них. Все предлагаемые рекомендации автор проверил на себе. Ниже приводятся только те из них, которые реально помогают устранить один, несколько или все стрессовые факторы.

15.1. Устранение личностных причин стресса

1. Окружающий нас мир бесконечно разнообразен. В нем есть абсолютно все, что только можно себе вообразить. На самом деле в нем есть в 100 млрд раз больше того, что представляет себе обычный человек. В мире одновременно существуют адская жара и лютый холод, гении и злодеи, мельчайшие атомы и гигантские галактики, подвиги и предательство, черные дыры и вакуум космоса, полное счастье и невообразимое горе, вещество и антивещество, огонь и вода, рождение и смерть и т. д. «Темные» материя и энергия, по мнению космологов, составляют до 90 % материи и энергии в нашей Галактике. Что такое «темная» материя и «темная» энергия, никто не только не знает, но даже и не представляет.

В конкретный момент времени, да и за всю жизнь человек, естественно, не в состоянии воспринять весь тот мир, в котором он живет. Мы воспринимаем лишь микроскопическую часть мира. Если представить Метагалактику примерно равной по размерам Земле, то наше обыденное восприятие пространства соответствует размерам менее одной песчинки. Но и эту песчинку мы воспринимаем по-разному. Маленький ребенок воспринимает квартиру, в которой он живет, одним образом. Взрослый видит туже самую квартиру совершенно по-иному.

Особенности восприятия конкретной окружающей нас части мира определяются возрастом, образованием, жизненным опытом, сиюминутным настроением, состоянием здоровья и другими факторами. Наша психика «выхватывает» из бесконечного разнообразия характеристик окружающей нас части мира только те, которые она способна обнаружить, оценить их как важные и объединить их в систему. Человек, впервые попавший на поле боя, воспринимает лишь малую долю того, что видит на этом же самом поле боя офицер, воюющий уже три года. Опытный врач после осмотра больного может получить в десятки раз больше информации, чем медсестра, помогавшая ему при этом. Поэтому основные причины стресса нужно искать в себе, а не во внешних обстоятельствах.

«Окружающий мир – это зеркало, в котором каждый человек видит свое отражение».

У. Теккерей.

2. Информационные перегрузки – типичная причина стресса, возможных на этой почве неврозов и других болезней. Информационные перегрузи! порождают стресс, который в наше время распространяется со скоростью эпидемии. Он выделился в самостоятельный вид стресса – информационный. Если мы стали раздражительными, редко улыбаемся, потеряли «вкус к жизни», нас часто мучает бессонница, то необходимо оценить объем и значимость информации, которую еженедельно перерабатывает наш мозг. Необходимо постоянно оценивать и ограничивать лавину ежедневно обрушивающейся на нас со всего земного шара информации. Темпы роста объема перерабатываемой информации многократно превышают адаптационные возможности обычного человеческого мозга. Мы можем и должны управлять потоком информации, который обрабатывается нашим мозгом в течение недели. Важно постоянно и безжалостно отсекать второстепенную информацию, которая не влияет на качество наших решений, не углубляет наших представлений о мире.

Дети подвержены негативному воздействию информационного стресса еще в большей степени, чем взрослые. Кажущаяся легкость, с которой они овладевают компьютером, нередко чревата отсроченными негативными последствиями. Вряд ли можно считать здоровыми «кибермальчика» или «кибердевочку». Если ребенок ходит в музыкальную школу, занимается с репетитором английским, посещает секцию карате, учится в школе на «отлично», то не нужно долго задумываться над тем, почему он стал капризным. Немотивированные регулярные капризы могут быть следствием информационной перегруженности ребенка. Сократите объем информации, которую он вынужден еженедельно перерабатывать, и он снова станет спокойным и жизнерадостным.

Уменьшение количества и ответственности принимаемых решений, сокращение числа сфер жизни и деятельности, в которых мы проявляем активность, неизбежно приводит к снижению информационного стресса. Однако чем меньшую активность я проявляю, чем менее богата сфера моих интересов, тем беднее моя жизнь.

3. Важнейшей личностной характеристикой человека является уровень его притязаний. Один обязательно хочет стать президентом, миллионером, войти в историю. Другой будет доволен и счастлив, если удастся стать мастером в цехе, зарабатывать на сносную жизнь, получить какое-то жилье, дать образование детям. Если человек легко достигает значительных успехов в одной или даже нескольких сферах жизнедеятельности, то он может продолжать ставить перед собой трудные задачи и без особого перенапряжения решать их. Если же человек часто попадает в стрессовое состояние, то необходимо оценить уровень своих притязаний и имеющиеся возможности по достижению поставленных целей. Чем выше уровень притязаний, тем чаще может возникать стресс, который является реакцией, мобилизующей человека на преодоление трудностей. Уменьшение уровня притязаний неизбежно снижает вероятность возникновения стресса, и наоборот. Жить нужно по способностям и средствам. Однако чем ниже уровень притязаний, тем меньше у меня стимулов к саморазвитию.

4. Психологический стресс – это состояние человека в трудной для него ситуации. Однако трудность – понятие относительное. Стоит изменить цели деятельности в конкретной ситуации, и она из трудной превратится в обычную. Трудность не может возникнуть сама по себе, только за счет изменений во внешнем объективном мире. Обязательным условием возникновения трудности является субъективная оценка человеком обстановки, в которую он попал, как сложной и трудно преодолимой. Ситуация настолько трудна для человека, насколько трудной он ее воспринимает.

Поэтому отношение к конкретной ситуации является важнейшим фактором, определяющим степень ее трудности. Следовательно, сила стресса, вызываемого ситуацией, зависит от отношения человека к ней. Если я не могу изменить трудную для меня ситуацию, то для предупреждения стресса необходимо изменить мое отношение к ней. Это всегда возможно.

5. Каждый человек по-разному оценивает свои возможности по управлению собственной жизнью. Один считает, что именно от него зависит 90 % того, что с ним происходит. Другой полагает, что очень многое зависит от судьбы, расположения планет, конкретных обстоятельств, других объективных факторов, сам он контролирует свою жизнь где-то на 30 %. Кто из этих двух людей при прочих равных условиях чаще испытывает стресс? Скорее всего тот, кто полагает, что практически полностью определяет свою жизнь независимо от внешних обстоятельств. Ведь ответственность за все неудачи, которые с ним, как и с любым человеком, происходят, он возлагает в основном на себя и переживает это.

Высокое чувство ответственности – положительное качество человека. Однако сверхответственность часто приводит к внутриличностным конфликтам и стрессу. «Все будет, так как надо, даже если будет по-другому», – сказал мудрый человек. Если невеста уходит к другому, то неизвестно, кому повезло. Такую же оценку можно дать и уходу жениха. В жизни нет ничего абсолютно хорошего, так же как нет ничего абсолютно плохого. Многое в нашей жизни зависит только от нас. Еще больше от нас зависит частично или вообще не зависит.

Понимание относительности степени нашей ответственности за любые события, происходящие в нашей жизни, уменьшает стресс от неудач.

«Мало кто понимает, что не мы идем по жизни, а нас ведут по ней».

Л. Фейхтвангер

6. Стресс жизни нередко является следствием того, что мы считаем свою жизнь хуже, чем у других. В основе любой оценки ситуации, да и жизни в целом, лежит сравнение. Оценки без сравнения нет. Существует два главных принципа оценки. В основе одного лежит оценка по тому, что сделано человеком, чем он обладает, что у него есть. В основе второго принципа лежит оценка по тому, что человек мог бы сделать, но не сделал, чем он не обладает, а мог бы обладать, чего у него нет. Если оценивать свою жизнь по тому, чего у нас нет, то трудно когда-либо почувствовать себя счастливым. Ведь всегда есть люди, которые, как нам кажется, богаче, умнее, удачливее, красивее или счастливее нас. Для определения целей жизни и деятельности необходимо оценивать то, чего нам не хватает. Е1о эта оценка не может быть главной в определении качества нашей жизни. Еще древние говорили – «Нищий – не тот, у кого мало, а тот, кому мало». Лучше стремиться не к тому, чтобы обладать, а к тому, чтобы быть порядочным, культурным, здоровым, профессиональным человеком.

Свою жизнь нужно оценивать по тому, что у нас есть, а не по тому, чего у нас нет. Здоровая печень стоит гораздо дороже, чем 1 млрд евро. Если вы хотите познакомиться с евромиллиардером, то совсем не обязательно пробиваться на прием к олигарху-хозяину какой-нибудь нефтегазовой компании. Достаточно сегодня вечером посмотреть повнимательнее в зеркало. Миллиардер перед Вами. Только он не знает об этом. Физически и психически здоровый инженер с зарплатой в 15 000 руб. объективно живет более качественной жизнью по сравнению с богачом, который не является эталоном здоровья. А здоровых людей среди мультимиллионеров не так уж много. По крайней мере в психологическом плане. Практически все они по своей сути – плутократы.

Я – мультимиллиардер! Нужно и вести себя подобающе. Минимум три раза в сутки принимать позу честного миллиардера. Почувствовать себя им.

7. Время существования Вселенной оценивается современными астрономами примерно в 13,7 млрд лет. Все грандиозные и бесчисленные события, которые происходили в мире до возникновения цивилизации, никто и никогда не оценивал как хорошие или плохие. Рождение, развитие и умирание галактик, звезд, планет, астероидов и комет – все это было просто объективными событиями. Такими же событиями являются приливы и отливы, наводнения и лавины, возникновение и исчезновение видов животных и растений. Эти события имеют множество характеристик. Однако никому в голову не придет назвать их хорошими или плохими. Такие эмоциональные оценки событий появляются с возникновением цивилизации. Сама по себе жизнь в целом ни хороша, ни плоха – она объективна. Хорошей или плохой нашу жизнь во многом делает наше восприятие ее.

«Если хочешь быть счастливым, будь им».

К. Прутков

В нашей жизни нет событий абсолютно плохих. Нет также событий абсолютно хороших. Оценку любому событию даем мы сами. Все, что ни делается, делается если и не к лучшему, то и не настолько к худшему, как мы можем предполагать. Такая оценка помогает избежать стресса. Жизнь такова́, какова она есть, и больше никакова́.

8. Человеку свойственно прогнозировать будущее. Относительно простой, быстрый и качественный прогноз обеспечивается предвидением трех основных вариантов развития событий: наилучшего, наихудшего и наиболее вероятного. Однако обычно человек принимает решение, рассчитывая на то, что события будут развиваться благоприятно для него. Более 80 млн граждан СНГ вкладывали деньги в финансовые пирамиды, реально рассчитывая на сверхприбыль, а не на потерю вклада. Приятно надеяться на лучшее. Однако всегда необходимо прогнозировать не только лучший, но и худший вариант развития значимых для меня событий. Желательно психологически, а лучше и материально быть готовым к худшему. Чем больше готов – тем слабее стресс.

Принимая рискованные решения, важно помнить о трех правилах минимизации риска, повышающих степень его оправданности. Во-первых, чем хуже мы знаем ту сферу жизни и деятельности, в которой собираемся рисковать, тем реже и меньше нужно идти на риск. Во-вторых, чем больше возможные потери в случае неудачного риска, тем осторожнее необходимо себя вести. В-третьих, если нет возможности блокировать возможные последствия неудачного риска, то лучше от него уклониться.

9. Трудно переоценить роль здорового чувства юмора в профилактике стресса. В мире люди, обладающие чувством юмора, живут в среднем на пять лет дольше, чем люди, лишенные этого чувства. В России – на десять лет.

«Юмор переносит душу через пропасть и учит ее играть со своим горем».

Л. Фейербах

Оноре де Бальзак почти всю жизнь посвятил работе над эпопеей, включившей примерно 90 романов и рассказов. Как же он назвал труд всей своей жизни? Он назвал его «Человеческая комедия». Заметьте, не драма и не трагедия! А Бальзак разбирался в психологии человека и взаимоотношениях людей. Это общепризнанно. Поэтому не часто, но регулярно можно вспоминать о том, что мы – нередко комедийные актеры, как и окружающие.

«Чувство юмора – великая вещь. Идти по жизни без чувства юмора так же нелепо, как ехать в повозке без рессор».

Г.У. Бичер

10. В обычной жизни человек никак не влияет на ход времени. Как бы ни было прекрасно мгновение, остановить его мы невластны. Мысленно же человек может перемещаться по стреле времени. Он может погрузиться в воспоминания о прошлом или мечты о будущем. Прошлое гораздо более доступно нашему представлению по сравнению с будущим. Однако содержание воспоминаний о прошлом гораздо беднее прогнозов и грез о будущем.

Мы достаточно часто сами загоняем себя в стресс. Ситуация, в которой мы находимся в данный конкретный момент, может не иметь никаких стресс-факторов. Однако, вспоминая экстремальные ситуации прошлого или прогнозируя трудности в будущем, мы начинаем переживать заметный стресс в настоящем. Такой стресс деструктивен. Необходимо научиться не страдать из-за уже совершенных потерь и ошибок, а действовать по их исправлению. Не нужно также и умирать раньше смерти. Психологи установили, что ребенок в среднем смеется в течение суток примерно в 32 раза чаще, чем взрослый. Почему ребенок смеется гораздо чаще, чем мы – взрослые? Да потому, что он живет в основном в настоящем! Он не «натаскивает» в настоящее стресс из прошлого и из будущего. Мировосприятие ребенка более естественно по сравнению с мировосприятием взрослого.

Не увязать в воспоминаниях о прошлом. Его уже нет, и в нем ничего не изменишь. Наше прошлое – это уже не жизнь, это история нашей жизни. Не погружаться слишком в мечты о будущем. Его еще нет. Научиться получать максимальное удовольствие от жизни здесь и сейчас.

Мой самый счастливый день – сегодня! Мой звездный час – в разгаре! Вчерашний день мертв, до завтрашнего еще надо дожить. Вчерашний день – труп, завтрашний – призрак.

11. На первый взгляд кажется, что основные стимулы поведения человека обычно находятся во внешнем материальном мире. Главным образом на изменение внешнего мира направлена и его деятельность. Каждый из нас, как правило, также ищет причины стресса во внешних обстоятельствах. Для них даже придумали специальное название: стресс-факторы. Однако более глубокий анализ показывает, что возникновение любого стресса всегда связано с работой психики человека. Стресс существенно зависит от того, как человек оценивает ситуацию, каковы цели его деятельности, профессионализм, культура и другие характеристики личности.

Если посмотреть еще более глубоко, то можно убедиться в том, что решающую роль в возникновении стресса в конечном счете сыграла наша психика. Мы либо приняли ошибочное решение, в результате которого создалась стрессовая ситуация, либо поверхностно ее оценили, проявили мелочность, безответственность и т. п. Хорошо там, где мы есть! Моя жить удалась! Главные причины моих неудач во мне. Но себе-то я могу многое простить. В целом ведь я – хороший и делал все, что мог!

12. Испытания, которые нам посылает судьба, могут вызывать стресс. Но они могут быть и мощным источником нашего саморазвития, обогащения жизненного опыта, давать радость трудной победы.

«Есть упоение в бою…».

А.С. Пушкин

«Блажен, кто посетил сей мир в его минуты роковые…».

Ф.И. Тютчев

Нужно научиться использовать конструктивное начало в любой проблеме, с которой мы сталкиваемся. Чем сложнее проблема, тем больший творческий потенциал в ней заложен, тем интереснее ее решать. Это, конечно, не означает, что мы сами должны искать или создавать себе проблемы. Россия – такая страна, в которой порядочному человеку не стоит тратить ни минуты времени на создание себе развивающих трудностей. Они сами его всегда найдут.

«И то, что мы называем счастьем, и то, что мы называем несчастьем, одинаково полезно нам, если мы смотрим на то и на другое как на испытания».

Л.Н. Толстой

Без стресса живет тот, кому нравится жить!

13. Укрепление физического здоровья – важнейшее условие профилактики любого стресса. В здоровом теле – здоровый стресс. Всегда высыпаемся, как минимум один выходной и отпуск проводим на природе, едим овощи и фрукты, минимум 1 час в день занимаемся физкультурой и др. Не пьем, не курим, тем более не нюхаем и не колемся! Стараемся вести максимально здоровый и естественный образ жизни.

Никаких ночных клубов и дискотек. Потребление лекарств желательно свести к минимуму. В укреплении здоровья главное не лечение, а профилактика! Наши затраты времени и силы воли на это окупятся втройне. Просмотр телепередач – не более 7–9 часов в неделю! Если вообще выбросить телевизор, то стресс в течение недели уменьшится минимум на 20 %.

Качество жизни человека определяется не количеством камней в его шкатулке с драгоценностями, а числом камней в его печени и почках. Состояние тела – важнейший критерий оценки состояния ума.

14. Господь не посылает нам испытаний, которые мы не в состоянии были бы вынести. Да, мы понесли достаточно большие потери. Но от того, что я буду в стрессе, эти потери не уменьшатся ни на каплю. Наоборот, стресс либо уменьшит, либо вообще парализует мои способности и усилия в дальнейшей борьбе, которая называется жизнью. Никогда, ни при каких обстоятельствах не опускать руки! Мы в состоянии вынести все, что преподнесет нам судьба. Более того, мы в состоянии вынести и в два раза больше. Бороться, бороться и еще раз бороться. Можно сражаться и побеждать в одиночку, даже находясь в полном окружении! Миллионы людей доказали это практикой своей жизни. Это известные и неизвестные герои всех времен и народов.

15. В результате исследований американских ученых установлено, что примерно 80–85 % американцев четко понимают необходимость и полезность для поддержания здоровья регулярных занятий физической культурой. Из этих 80–85 % знающих и понимающих регулярно занимаются физической культурой только 5 %! Для того чтобы избавиться от любого стресса, очень важно знать, как это можно сделать. Однако в 10 раз важнее применить эти знания на практике. Важно потратить время и практически поработать с предложенными выше рекомендациями. Необходимо делать: упорно, целеустремленно, систематически, на практике осваивать наиболее подходящие для Вас рекомендации до тех пор, пока у Вас не останется никакого стресса и жизнь станет на 100 % счастливой.

«Наш главный недостаток заключается в том, что мы более склонны обсуждать вещи, чем делать их».

Д. Неру

«Человек обязан быть счастлив. Если он несчастлив, то он виноват. И обязан до тех пор хлопотать над собой, пока не устранит этого неудобства или недоразумения».

Л.Н. Толстой

16. Как для борьбы со стрессом, так и для его профилактики необходимо постоянно продумывать свою жизнь. Важно извлекать позитивный и негативный опыт из того, что сделано. Непрерывный прогноз будущего, предвидение возможных трудностей заметно снижает вероятность возникновения стрессовых ситуаций.

«Думать – самая трудная работа; вот, вероятно, почему этим занимаются столь немногие».

Г. Форд

15.2. Социально-психологические причины

стресса

1. Человек – существо социальное, поэтому ему в течение всей жизни свойственно соревноваться с окружающими. Начиная уже с младенческого возраста он оценивает свое положение, свою жизнь, сравнивая ее с положением и жизнью других людей.

Но свою естественную потребность в развитии, в самооценке можно удовлетворять и другим способом. Можно соревноваться с самим собой. Например, в течение 2015 г. человек два раза болел ангиной и один раз гриппом. В 2016 г. он начал вести более здоровый образ жизни и в результате не болел ни разу. Однако в 2015 г. его бывший подчиненный стал его начальником, знакомые купили квартиру и иномарку, другие знакомые нашли очень хорошую работу во Франции и уехали туда на три года. Если 31 декабря 2016 г., подводя итоги, оценивать свои успехи, сравнивая их с успехами знакомых, то год можно считать однозначно неудачным. Если оценивать результаты 2016 г, сравнивая их с тем, что было достигнуто в 2015 г., то нельзя не отметить несомненное улучшение своей жизни.

«Не сравнивай себя ни с кем. Это делает свободным».

Вильгельм Фишер

Соревнование с окружающими гораздо чаще вызывает стресс, чем соревнование с самим собой. Мы не знаем возможностей окружающих, а они могут быть гораздо выше наших возможностей. Ведь мы всегда стремимся достичь уровня тех, кто живет лучше нас, а не тех, кто хуже. Основным в жизни должно быть соревнование с самим собой, а не с окружающими. Однако каждый из нас и все мы вместе должны быть одновременно и коллективистами. В одиночку можно только красиво умереть. Выжить и справиться с серьезнейшими проблемами современности можно только сообща. Смысл жизни человека и человечества в альтруистическом самосовершенствовании, в серьезном ограничении материальных и развитии духовных потребностей.

2. В XX в. человечество столкнулось с большим количеством разнообразных и весьма серьезных проблем. Две из них: войны и уничтожение нами природы, угрожают самому существованию цивилизации. В XXI веке, судя по всему, эти опасные проблемы не только не будут решены, но еще больше обострятся. Если сохранится существующая система стратегического управления государствами и цивилизацией, углубится пропасть в разнице доходов богатых и бедных, упрочится частная собственность на средства производства, то наверняка возникнет еще ряд новых серьезных глобальных трудностей.

Любая проблема, большая или маленькая, всегда имеет свои причины. Обычно этих причин несколько. Однако если попытаться вскрыть первопричины наиболее опасных проблем, угрожающих человечеству, то можно прийти к следующему выводу. Изначальная причина всех главных опасностей – недостаток, часто большой дефицит любви. Разумеется, речь идет не только о любви двух людей противоположного пола. Мы обычно не любим, а часто даже не понимаем тех, с кем вместе работаем. Мы не любим людей другой национальности, с другим цветом кожи, другой веры и т. д. Мы не любим природу, поскольку постоянно наносим ей серьезный все возрастающий ущерб. Природу мы просто уничтожаем. Мы, мягко говоря, не любим животных, так как убиваем их ежегодно сотни миллиардов, не имея на то никакой серьезной необходимости. Удивительно, но по большому счету мы не любим даже самих себя. Миллиарды евро тратятся на улучшение внешности человека: косметика, одежда, обувь, украшения и т. п. Однако мы не изучаем и не знаем свою душу, не занимаемся ее совершенствованием. За последние 2000 лет скорее всего не произошло заметных позитивных сдвигов в культуре и нравственности человека. Знаем мы гораздо больше наших предков. Однако лучше от этого мы не стали.

Для того чтобы решить основные проблемы, выступающие главным источником стресса, каждому человеку в отдельности и человечеству в целом жизненно необходимо научиться любить природу, всех живых существ на Земле, других людей, себя наконец. Но любить не на словах. Этому мы уже обучены, а на деле. И не поверхностно, по форме, а глубоко, по содержанию.

Любовь может быть обусловленной и необусловленной. Обусловленной называют такую любовь, когда другого человека, какое-то явление или объект любят за что-то. Например, женщина любит мужчину за его красоту или, что более модно сегодня, за его богатство. Необусловленной является любовь к кому-то или чему-то не потому, что объект любви обладает какими-то привлекательными качествами, а просто так, ни за что. Необусловленная любовь всегда бескорыстна. В этом случае объект любви любят за то, что он есть. Обусловленной любовью может любить практически каждый нормальный человек. Необусловленной любви обычно необходимо учиться. Необусловленная любовь, конечно, выше обусловленной.

Постоянно учиться без каких либо условий (!) понимать, а лучше уважать и даже любить всех, включая себя. Именно необусловленная, т. е. не выдвигающая никаких предварительных требований, любовь к людям, себе, животным, всему миру является важнейшей предпосылкой профилактики любого стресса.

Однако мы четко понимаем, что есть множество людей, которые являются нравственными преступниками. Мы стараемся войти в их положение, стремимся понять их. Однако мы отдаем себе отчет в том, что их преступления чудовищны и не имеют срока давности.

3. Степень удовлетворенности своей жизнью оказывает заметное влияние на психику человека. Чем более человек доволен своей жизнью, тем реже он испытывает стресс. Но удовлетворенность жизнью формируется на основе субъективных критериев. Человек оценивает свою жизнь, сравнивая ее с жизнью других людей. Он, обычно неосознанно, чаще замечает в жизни других людей выигрышные стороны и не видит, не думает о тех проблемах и бедах, с которыми внешне легко и беззаботно живущие люди нередко сталкиваются. Отчасти это объясняется тем, что люди стараются демонстрировать окружающим свои достижения и скрывать от них свои проблемы и неудачи. Кроме того, человек чаще оценивает свою жизнь, сравнивая ее с жизнью тех, кто, по его мнению, живет лучше.

Если мы попали в стрессовую ситуацию и нам важно взять себя в руки, успокоиться, то необходимо подумать о положении тех, кто находится в еще более худших условиях.

По данным ООН, на планете более 800 млн людей живут впроголодь, десятки миллионов употребляют наркотики, более 100 млн серьезно больны. В 2009 г. сотни тысяч людей в мире покончили жизнь самоубийством, а миллионы пытались это сделать в силу того, что оценили свою жизнь как невыносимо тяжелую.

По данным Всемирной организации здравоохранения, на планете сегодня живет более 20 млн полностью слепых людей. Неужели мы считаем, что их жизнь менее стрессогенна по сравнению с нашей? Миллионы, а может быть, и сотни миллионов людей твоего возраста и даже моложе, уважаемый читатель, уже не испытывают абсолютно никаких стрессов, так как покоятся на всех кладбищах мира. Разве у нас повернется язык, чтобы сказать, что им повезло больше, чем нам?

Важно помнить о том, что на Земле сейчас живут сотни миллионов людей, которые, попав в наше нынешнее положение, посчитали бы себя на вершине счастья. Если я оказался в трудной ситуации, вспомнить о них – сразу полегчает.

4. Человек обычно всегда оценивает свои поступки. Он оценивает их, опираясь на собственные критерии, но также учитывает мнение окружающих. Оценка окружающих может быть основной оценкой. Рассогласование самооценки и оценки того же поступка со стороны окружающих может привести к внутриличностному конфликту и стрессу. Для предупреждения стресса и конфликтов, вызванных противоречием между внутренней оценкой человеком своих поступков и внешней оценкой их со стороны окружающих, необходимо выполнение двух условий.

Во-первых, важно постоянно заниматься самосовершенствованием. Необходимо добросовестно исполнять свои должностные обязанности, не наносить ущерба окружающим, быть порядочным и культурным человеком.

Во-вторых, желательно постепенно уменьшать свою зависимость от внешних оценок, избавляться от потребности во внешнем одобрении. Если человек обладает высокой нравственностью, является профессионалом, тружеником, то он не должен зависеть от того, кто и что о нем говорит или думает. Он должен ориентироваться в основном на внутреннюю нравственную оценку своих поступков. Спокойная совесть – важное условие профилактики любого стресса, а также лучшее снотворное. Если в проблемной ситуации мы не знаем, как поступить, то для минимизации возможного стресса лучше поступить так, как подсказывает совесть.

Жить по совести – значит реже попадать в стресс.

5. Типичным источником ситуационного стресса является понимание несправедливости конкретного варианта развития событий, наносящих нам ущерб. Ярким примером является стресс, вызванный летом 2004 г. у миллионов россиян отменой льгот. Причем эта отмена коснулась лишь самых незащищенных слоев населения, получающих в десяти! раз меньше, чем госчиновники. Качество же труда последних, если судить по состоянию страны, которой они управляют, не самое высокое. Льготники прекрасно понимали, что компенсационные деньги либо постепенно обесценит инфляция, либо «съест» очередной дефолт, либо они будут местными властями выплачиваться частично, задерживаться и т,п. Понимание несправедливости происходящего и бессилия противостоять Злу вызывает стресс.

Устойчивый стресс жизни может вызывать понимание несправедливости устройства общества в целом. На Земле 20 % наиболее обеспеченного населения получает 82,7 % мировых доходов. Наименее обеспеченные 20 % населения получают 1,4 % мировых доходов. Около 1,3 млрд человек живет в условиях крайней нищеты, имея доход менее одного доллара в день. При этом по своим человеческим качествам бедные в среднем гораздо выше богатых.

«Нет правды на земле, но нет ее и выше».

А.С. Пушкин

Тем не менее важно понимать, что все степени и формы несправедливости, к счастью, ограничены рамками человечества. На Земле правда торжествует везде, где нет человека. Даже в нашей деградирующей цивилизации в целом хорошего все же немного больше, чем плохого. Эволюция за 13,7 млрд лет «отшлифовала» мир до зеркального блеска. Мир совершенен и поэтому прекрасен! По крайней мере везде, где его не испортил человек. Учитесь видеть это совершенство и красоту, а также радоваться им. Наша планета в масштабах Вселенной имеет меньшие размеры, чем цементная пылинка в масштабах Земли.

6. Зададим себе вопрос: «Есть ли на свете такая гадость, которую даже в принципе не могли бы сделать нам окружающие нас люди». Ответ на него печален и непрост. Если быть реалистом, то мы приходим к неутешительному выводу, что такой гадости нет. Если мы готовы к любым поступкам со стороны окружающих, то при их совершении мы испытываем не такой сильный стресс, как в том случае, если они для нас являются полной неожиданностью.

«Не ищите подлецов. Подлость совершают хорошие люди».

А. Вампилов

15.3. Стресс и границы картины мира

1. Пространственные границы мировосприятия. Человек может ограничивать свое мировосприятие пространственными рамками различных масштабов. Жизнь маленького ребенка или тяжелобольного человека в основном протекает в границах квартиры. Однако можно представлять свою жизнь в масштабах всего многоквартирного дома, в котором мы живем. Можно оценивать жизнь шире и видеть себя в масштабах родного города, села, региона, России. Но можно увидеть себя со своими проблемами и в масштабах Земли, всей Солнечной системы, нашей Галактики, Метагалактики и даже Вселенной.

Жизнь животного ограничена рамками того пространства, которое оно непосредственно воспринимает. Чем более образован, масштабен человек, тем шире границы того бытия, в котором он оценивает свои место и роль.

Капля никотина, как известно, убивает лошадь. Слона же эта капля никотина приводит в комфортное, расслабленное состояние. Если мы ограничиваем рамки пространства, в котором ощущаем себя, стенами квартиры, то концентрация стресса в таком малом объеме может быть убийственной. Одной из главных предпосылок принятия человеком решения о совершении суицида, как установлено специалистами, является именно сужение границ сознания.

Если же посмотреть практически на любую проблему, с которой мы можем столкнуться, в масштабах Земли или в масштабах всей нашей жизни, то она может не иметь почти никакой значимости.

Чем шире пространственные границы мировосприятия человека, тем реже он испытывает стресс и идет на конфликты. Желательно ежедневно по 3–5 минут утром наблюдать Солнце, вечером Луну, планеты, звезды, стараясь наглядно представить расстояние до них. Во время этих наблюдений необходимо мысленно путешествовать по своему городу, району, России, Земле, Солнечной системе, Галактике. Через три месяца таких упражнений не только нормализуется стресс, но потеряют свою остроту многие межличностные и внутриличностные конфликты. Через шесть месяцев по-иному будет оцениваться сам смысл жизни (рис. 15.1).

Постоянно расширяйте пространственные границы того мира, в котором вы живете и ощущаете себя. Живите не в квартире или на рабочем месте, а в Солнечной системе. В ее масштабах все наши проблемы вызывают не стресс, а любопытство.

2. Временные границы мировосприятия. Восприятие жизни имеет не только пространственные, но и временные границы. Животное, маленький ребенок живут в основном в границах актуально существующей ситуации. Они не прогнозируют будущее, мало что помнят из прошлого. Но можно с различной степенью подробностей помнить или знать, что было один год, пять лет, десять лет назад. Можно знать историю цивилизации за последние 1000–7000 лет, помнить о том, что первый человек появился примерно 0,5–1 млн лет назад, крокодилы существуют на Земле более 200 млн лет, акулы – около 350 млн лет, а наша планета сформировалась около 4,7 млрд лет назад.

Рис. 15.1. Границы мировосприятия человека

Расширять временные границы мировосприятия необходимо не только путем знания прошлого, но и прогнозирования будущего. Вероятностная оценка будущего несравненно сложнее, чем знание прошлого. Тем не менее есть люди, которые живут одним днем, у других глубина прогноза будущего обычно составляет неделю, у третьих – месяц, у четвертых – год, у пятых – десять лет, у шестых прогнозируется вся своя жизнь, у седьмых есть ориентировочные планы всей жизни своих детей.

Очень немногие люди интересуются и как-то прогнозируют развитие жизни на Земле в ближайшие 100–200 лет. Если человек живет в границах сегодняшнего дня, то у него одна частота и интенсивность стресса и конфликтов. Если границы его мировоззрения включают 15 млрд лет прошлого и 5 млрд лет будущего, то и стресс, и конфликты у него другие (рис. 15.2).

Рис. 15.2. Возможные временные границы мировосприятия человеком

Расширяйте временные границы своей картины мира. Знайте историю своего рода, России, человечества, развития жизни на Земле, Галактики. Абсолютно все трудности, которые у нас возникают, уже были миллионы раз у людей, живших ранее. Более того, у наших предшественников возникали проблемы и посложнее наших с вами проблем. Они их как-то преодолели, значит, преодолеем и мы!

3. Вероятностные границы мировосприятия определяются масштабами разнообразия явлений, процессов, событий, ситуаций, с которыми, как предполагает человек, он может столкнуться в своей жизни. На эти границы большое влияние оказывают богатство жизненного опыта, образованность, культура человека. Вероятностные границы восприятия природных явлений у путешественника в десятки и даже сотни раз шире, чем у человека, не выезжавшего из своего села или города.

Чем более узок тот спектр событий, которые, как человек считает, с ним могут произойти, тем чаще он сталкивается с неожиданностями. Типичные реакции на несоответствие ожидаемого и реальности – стресс и конфликты. Нужно допускать возможность того, что произойти может абсолютно все, даже то, что кажется абсолютно невероятным. Яркий пример – распад СССР, который даже за несколько лет до случившегося никто не мог предсказать. Тем не менее он свершился.

Мир вероятностен, и в нем абсолютно все может произойти. Расширяйте вероятностные границы своей картины мира. Чем шире они у человека, чем больше он видел, знает, допускает, тем реже он попадает в стресс, так как оказывается готов практически к любому варианту развития событий. По крайней мере психологически.

4. Содержательные границы мировосприятия человека определяются глубиной его проникновения в суть вещей. На вопрос «Кто управляет

Россией?» могут быть разные варианты ответов: президент и его команда, чиновники в Москве и в регионах, банкиры, власть, избранная народом, новые русские, бывшие коммунисты, сионисты, демократы, олигархи, мафия, правительство, теневые силы, Запад, США, никто не управляет, все развивается по объективным законам и др. Степень проникновения в суть происходящих в нашей стране процессов у авторов приведенных выше ответов различна.

Глубина понимания человеком того, что происходит с ним, его семьей, экономикой, нацией, страной, человечеством оказывает существенное влияние на стресс и конфликты (рис. 15.3). Чем больше знаешь – тем крепче спишь!

Пространственные, временные, вероятностные и содержательные границы мировосприятия у каждого человека индивидуальны. Они оказывают заметное влияние не только на стресс и конфликтность человека, но и на формирование принципов жизни, удовлетворенность ею, понимание смысла бытия и своего места в нем.

Запасная рекомендация! На крайний случай.

Рис. 15.3

Если предыдущие 26 рекомендаций не устранили мой стресс, не облегчили мне жизнь или хотя бы ее восприятие, то, скорее всего, она действительно тяжела. Но ведь, к счастью, она коротка и мучиться мне, в принципе, осталось не так уж долго. Хотя бы это должно нас радовать. Все мои беды и печали носят временный характер. Все они пройдут. Гарантия – 120 %. Если представить время существования нашей родной Галактики, в которой мы родились, выросли и умрем, в виде стрелы времени длинною в 1 год, то время, соответствующее средней продолжительности нашей жизни, составит последние примерно 0,13 сек. Трудно сказать, что это слишком уж долгая жизнь!

«Смерть достаточно близка, чтобы можно было не страшиться жизни».

Ф. Ницше

Я не собственник. Я всегда арендатор. В масштабах Галактики каждый из нас, даже президент, является Абсолютно Пустым Местом, как в пространстве, так и во времени. И если это Абсолютно Пустое Место начинает испытывать серьезный стресс, значит, скорее всего, оно страдает манией собственного величия. Давайте задумаемся и постараемся понять это. Моя жизнь тяжела, но, к счастью, коротка.

Стратегия – удел сильных игроков, мир слабых обходится без стратегии.

Глава 16

Как стать стратегом

16.1. Портрет стратега

1. Стратег – это двуглавый орел, который на 50 млн лет видит прошлое, на 500 лет прогнозирует будущее и цепко держит в лапах настоящее. В прошлом он черпает опыт, помогающий более глубоко и объективно оценивать настоящее, обоснованно прогнозировать будущее. Стратег имеет представление об истории развития Вселенной, Солнечной системы, жизни на Земле, цивилизации. Он видит место человека и человечества на космической стреле времени в прошлом настоящем и будущем.

2. Стратег – это инопланетянин, который видит Землю и человечество из созвездия Лебедя. Пространственные границы его картины мира охватывают нашу Галактику. Он понимает, что род человеческий последние 5000 лет позорит нашу планету в этих масштабах. Ни одно животное за всю историю Земли не нанесло и сотой доли того ущерба жизни на ней, который нанес человек. Стратег живет не в квартире или офисе, а в Солнечной системе.

3. Стратег – это ясновидящий, который постоянно проникает в бездонную глубину скрытых и тайных смыслов происходящих событий. Он понимает глубинные факторы, определяющие векторы исторических процессов, видит первопричины региональных и глобальных конфликтов. Он оценивает и анализирует в десятки раз больше факторов, влияющих на ход истории, по сравнению с обычным руководителем. Стратег – не только умный и глубокий, но и мудрый лидер. Он понимает, что Россия сползает в пропасть. Человечество скатывается в нее.

Не создавший своей стратегии всегда исполняет чужие.

4. Стратег – это гроссмейстер, который прогнозирует многовариантное развитие партии на глобальной шахматной доске. Он обоснованно просчитывает по три наилучших, наихудших и наиболее вероятных варианта стратегического развития событий. Он понимает, что не может быть хорошей стратегии без тщательного прогноза развития всех элементов в ближайшем, отсроченном и перспективном будущем.

5. Стратег – это практический психолог, понимающий, что в любом деле первопричиной всех проблем выступают люди. Они же являются главным фактором преодоления любых трудностей. Он понимает, что знание людей, их силы и слабости – первое и важнейшее условие достижения успеха в разработке и реализации любой стратегии.

Он осознает, что практической психологией занимается с момента рождения по 16 часов в сутки без перерывов, выходных и отпусков. Он постоянно готов усилить свои эмпирические знания научными. Никакая крупная стратегия не может быть разработана и выполнена в XXI в. без участия хороших психологов – теоретиков и практиков. Все крупные стратеги во все времена и у всех народов были, прежде всего, хорошими практическими психологами.

6. Стратег – это совесть коллектива, страны, человечества. Он убежден в том, что порядочность человека важнее его профессионализма. Честного, скромного, трудолюбивого сотрудника можно обучить практически любой деятельности. Профессионал-проходимец в стратегическом будущем все равно принесет вреда больше, чем пользы. Лидер-стратег сам является образцом порядочности и альтруизма. Он игнорирует личное обогащение. Нагими мы не только приходим в этот мир, но и уходим из него. Его главной целью является совершенствование людей, которыми он руководит, и дело, которое он возглавляет. Стратег – это лидер, который стоит выше денег.

Стратег – это союз глубокого ума и благородного сердца.

7. Стратег – это боец, мужественная, волевая, умеющая преодолевать трудности и противодействие личность. Разработка стратегии требует большого ума, реализация – огромной силы воли. Человек по своей природе – тактик. Создание и выполнение стратегии – это всегда преодоление сопротивления скрытого и тупого или открытого и яростного. Стратег без паники бьется в окружении. Он уверен в том, что можно бороться и побеждать даже в одиночку. Непрерывная борьба за понимание необходимости стратегии, ее разработку и реализацию для него не трудность, а естественная стихия жизни. Передний край борьбы – борьба со Злом. Пассивное, безоружное, неорганизованное Добро – в нынешней ситуации Зло.

8. Стратег – это консервативный новатор. Он крайне бережно относится ко всему хорошему, что было сделано до него, уважает и ценит достижения предшественников и предков. Он не отрекается от истории своего народа, рода и презирает тех, кто сегодня оплевывает ее. Он поддерживает только обоснованные новшества, решительно борется с инновациями-авантюрами. В современной России подавляющее большинство новшеств, мягко говоря, плохо обоснованы. Следовательно, они – Зло. Все инновации, которые не приводят к совершенствованию человека, улучшению условий его жизни и деятельности, бесполезны. Однако обоснованные новшества не просто необходимы. Они – единственный способ решения глобальных и других проблем. Настоящий стратег понимает все это. Наиболее оправданной сегодня является позиция творческого консерватизма.

Необоснованные и безответственные реформы – скрытый способ уничтожения организации.

9. Стратег – это независимый реалист. Он не пессимист, но и не оптимист. Он понимает, что сама по себе жизнь ни хороша, ни плоха. Она объективна. Хорошей или плохой нашу жизнь во многом делает наше восприятие ее. Он не надеется на чудо, хотя и не исключает его возможность. Тем более он не работает, надеясь на авось. Он знает: чем лучше продумана и обоснована стратегия, тем больше вероятность успеха.

Он четко различает фантазии, гипотезы, реальные факты, проверенные и доказанные выводы. Он постоянно старается видеть события и будущее такими, какие он есть, а не какими они кажутся оптимистам и пессимистам.

Непонятно как, но он ухитряется выходить сухим из потоков дезинформации, которые на него обрушивают СМИ, руководители и сотрудники, маскирующие свои корыстные цели, «простые» люди, наивно и твердо верящие в правильность и полноту своих ошибочных и ограниченных взглядов. Стратег независим и поэтому одинок.

10. Стратег – патриот, понимающий, что сегодня одной из главных угроз безопасности России является стратегический дефицит патриотизма у большинства ее граждан, особенно руководителей. Он знает всю историю нашей державы и гордится ею. Мы никогда не уничтожали присоединяемые народы, а, напротив, обеспечивали им возможности для развития; мы били на нашей территории немцев, французов, англичан, шведов, турок, поляков; мы собрали самую крупную по территории страну в истории цивилизации, запустили первый спутник и первого космонавта и т. д.

Да, мы потерпели поражение, каких также не знала история. Это только доказывает исключительную важность стратегии. И советская стратегия оказалась не столь успешной. СССР в 1980 г. был более совершенной и мощной державой, чем США. Правда и сила были на нашей стороне, а вот стратегического ума оказалось недостаточно. Более отсталый и слабый разгромил более передового и сильного. Стратегия – мощное, секретное, проверенное оружие слабых! Если мы не создали своей стратегии, то всегда исполняем чужую.

11. Стратег – это коллективист, понимающий, что в одиночку можно только красиво умереть. Даже написать книгу или нарисовать картину автор может, только используя труд сотен других людей. Выжить, победить, решить крупную проблему можно только вместе, помогая и поддерживая друг друга. Чем более сплочен и слажен коллектив организации, тем более сложные и масштабные задачи он способен решать. В единстве победа. Лидер понимает всю гнусность стратегии «Каждый за себя, один Бог за всех» или «Человек человеку волк». Тем более что волки – всегда сплоченная команда. Только поэтому и выживают. Стратег убежден, что «все люди – братья и сестры».

12. Стратег – это лидер, имеющий традиционную сексуальную и нетрадиционную управленческую ориентацию. Он понимает, что начальник существует только, для того чтобы решать проблемы подчиненных. Традиционно считается, что начальник назначен для того, чтобы отдавать распоряжения подчиненным и контролировать их выполнение. Однако, по сути, вся управленческая вертикаль выполняет функцию обслуживания непосредственного исполнителя. Начальники сами не производят никакого конкретного продукта. Их единственная задача – обеспечить эффективный труд того, кто непосредственно производит материальные и духовные ценности.

«Все самое великое в истории произошло вопреки здравому смыслу и благодаря выходцам из народа. Никому не известные лейтенанты, адвокаты и сапожники брались за дела мирового масштаба. У них не было ни ресурса, ни команды. Но они начинали делать, и появлялось и то, и другое. Мир раздвигался под их напором, как море перед Моисеем».

Проект Россия, 2 кн., с. 433

Власть существует для народа, а не народ – для власти. Неприемлема ситуация, когда народ прозябает в нищете, прежде всего духовной.

16.2. Как развивать стратегическое мышление

Чтобы стать хорошим и крупным стратегом, желательно им родиться. Александр Невский, Петр Г, А.С. Пушкин, А.В. Суворов, К.Э. Циолковский, И.В. Сталин, С.П. Королев и многие другие отечественные стратеги в первую очередь родились талантливыми, а уж затем обнаружили свой талант и развили его в практике. Важно отметить, что рождаются стратегами гораздо больше людей, чем становятся ими.

Мало родиться стратегом. Необходимо еще вовремя обнаружить у себя этот дар. Здесь огромную роль играют родители ребенка-стратега и ближайший круг его общения. Необходимо также получить воспитание и образование, которое обеспечило бы полное развитие задатков стратега. Наконец, важно совершенствоваться именно в той области, в которой есть стратегические способности, а не соблазниться применением их для добычи денег.

Однако, если мы не родились стратегами, еще не все потеряно. Более того, в этом случае не потеряно еще почти ничего. Самый надежный способ стать стратегом – взяться за великое дело. Найдите значимое, крупное, великое дело и начните его делать. Сама деятельность, посвященная решению масштабных, важнейших для большого числа людей проблем превратит Вас в стратега.

Маленькие люди заняты маленькими делами. Хотя на самом деле все наоборот: люди занимаются только маленькими делами, не рискуя заниматься большими, и поэтому сами становятся маленькими. Люди суетятся всю жизнь и, как следствие, они – маленькие. Обыватель редко поднимает голову от кормушки и смотрит на звезды. Большинство людей так и проживает жизнь, не узнав, не развив и не оценив всех своих способностей. Не дело выбирается по плечу, а крепость плеча оценивается с помощью выполнения на первый взгляд невыполнимых задач. И другого способа нет.

«Горе людям, не знающим смысла своей жизни».

Б. Паскаль

Возьмитесь за решение важной, но неразрешимой или трудноразрешимой проблемы. Вы увидите, что способны на гораздо большее, чем считали на уровне здравого смысла. Деятельность является основным фактором формирования личности. Только в реальной деятельности человек может наиболее объективно оценить свои способности. Жизнь дается один раз. Разве стоит ее тратить всю на пустяки? Разве не правильнее будет хотя бы три раза в жизни попытаться сделать что-нибудь великое? Даже если все эти три попытки окажутся неудачными, мы, во-первых, определим пределы наших возможностей; во-вторых, принесем людям все же больше пользы, чем занимаясь мелочами; в-третьих, будет что вспомнить в старости. Если мы считаем, что нам не под силу спасти цивилизацию, то давайте попробуем спасти хотя бы Россию. Это проще, менее затратно, но также весьма достойно. Если мы уверены, что и с этим не справимся, то давайте избавим страну от коррупционеров. Ведь их вокруг, буквально под рукой сегодня предостаточно. Давайте не побоимся и покажем всем их истинное лицо, освободим их от должности, отправим в суд.

Простым и практически безотказным способом развития стратегического мышления является расширение границ картины мира. Индивидуальная картина мира каждого из нас всегда ограниченна. Она является упрощенной, фрагментарной и довольно поверхностной моделью того мира, в которой мы живем. Важно понять это и всю жизнь работать над совершенствованием собственной индивидуальной картины мира. Главное направление совершенствования – расширение пространственных, временных, вероятностных и содержательных границ картины мира. Необходимо понимать место человечества в масштабах Галактики. Иметь представление об истории космоса. Учиться видеть скрытые и тайные смыслы событий. Уметь многовариантно прогнозировать будущее и объяснять прошлое. Только понимание нынешней глобальной ситуации в космическом масштабе делает стратега по-настоящему свободным!

Если мы сможем заметно расширить границы своей индивидуальной картины мира, то мы становимся как минимум стратегом-теоретиком. Мы можем говорить о том, что обладаем стратегическим мышлением. Любое стратегическое мышление также имеет свои границы и масштабы. Расширив границы картины мира, мы овладеваем стратегическим мышлением первого порядка (подробнее см. главу 4). Простым и надежным способом развития стратегического мышления является также овладение концепцией оптимизированного цикла стратегического управления. Данная концепция позволяет существенно повысить качество стратегического управления любой организации. Разобраться в ней несложно.

«Чтобы что-нибудь сделать, нужно что-нибудь делать».

Мао Цзэдун

Применять можно дозированно, не разрушая и даже ничего не отменяя в сложившейся в организации системе стратегического управления. Начните постепенно, поэтапно, в меру своего понимания внедрять оптимизированный цикл стратегического управления в той организации, где вы работаете. Тем самым вы будете развивать свое стратегическое мышление сотрудников, которые будут участвовать в разработке и внедрении оптимизированной стратегии. Расширение границ индивидуальной картины мира позволяет развить стратегическое мышление. Применение концепции оптимизированного цикла стратегического управления дает возможность повысить качество стратегического управления на практике (подробнее см. часть 2).

Как быть тем, кто считает, что спасать человечество – не его проблема, спасать Россию уже поздно, а разрабатывать стратегию развития родной организации бесплатно – неинтересно? Таким людям можно предложить развивать стратегическое мышление, разрабатывая стратегию самого дорогого, что у них есть, – новую стратегию своей жизни.

Существуют стратегии разных масштабов. Президент РФ отвечает за стратегию развития страны. Каждый из нас сознательно или не совсем определяет и реализует стратегию своей жизни.

Стратегия жизни конкретного человека отличается от стратегии развития страны масштабами и многими другими характеристиками. Однако все основные этапы разработки и реализации этих обеих стратегий имеют много общего. Стратегия жизни – это полноценная стратегия, имеющая все ее главные характеристики.

Разработку стратегии жизни мы начинаем с оценки себя, своих возможностей и системной оценки той внешней среды, в которой мы живем и работаем. Затем необходимо оценить основные тенденции развития нас и внешней среды от нашего рождения до нынешнего момента. Важнейшим этапом разработки стратегии жизни является анализ факторов, определяющих наше развитие и изменение среды нашего обитания. Затем следует осуществить стратегический прогноз развития нас и среды в ближайшем отсроченном и перспективном будущем. После этого обосновываются стратегические цели нашей жизни. На этом этапе крайне желательно ответить на вопрос, в чем мы видим смысл собственной жизни.

Завершает обоснование и принятие стратегии формулировка содержательной и технологической программы наших действий по достижению стратегических целей жизни. Мудрость состоит в том, чтобы уметь обосновывать приоритеты, иметь терпение и соблюдать чувство меры в процессе их достижения.

Таким образом, любой человек, который хочет развить свое стратегическое мышление, может это сделать. Причем он имеет максимально широкий выбор. Можно разрабатывать стратегию развития человечества. Можно ограничиться разработкой и внедрением оптимизированной стратегии своей собственной единственной жизни. Главное – начать делать. Это означает выделять на разработку стратегии соответствующее ее значению и сложности время и другие ресурсы. Положительный результат гарантирован.

Заключение

В работе показана ключевая роль стратегического управления для организаций, корпораций и страны в целом. Обосновано заметное возрастание роли стратегического управления в XXI веке. Высказано предположение о том, что в России стратегическое управление находится в глубоком, скрытом, затяжном и системном кризисе. Одна из главных причин этого кризиса – слабая разработанность теоретико-методологических и практических проблем стратегического управления.

Сравнительный анализ западных и отечественных теорий стратегического управления показал, что в разработке данной проблемы мы заметно отстаем от зарубежной науки. Однако в целом ряде сфер жизни общества качество практического стратегического управления в СССР в середине XX века все же было выше, чем на Западе. Основным недостатком зарубежных теорий стратегического управления является экономический подход. При таком подходе в качестве главной стратегической цели развития организации выдвигается цель получения максимальной прибыли сейчас и в долгосрочной перспективе.

Основное содержание и главные проблемы стратегического управления носят психологический характер. Качество стратегического управления не может быть выше качества психики стратегов, разрабатывающих и реализующих стратегию. Эволюционная структура психики лидеров и сотрудников организации включает четыре основных уровня: бессознательное, подсознание, сознание и сверхсознание. Бессознательный и подсознательный уровни психического отражения играют в разработке стратегии гораздо большую роль, чем кажется на обыденный взгляд.

Границы картины мира у лидера-стратега определяют масштабы и качество предлагаемых им стратегий. Границы нашей картины мира существуют в четырех сферах: пространстве, времени, глубине понимания явных, скрытых и тайных смыслов происходящих событий, оценке вероятности наших знаний и прогнозов.

Во все времена и на всех континентах история развития рода человеческого делалась стратегами. В борьбе стратегов, как правило, побеждали те из них, которые понимали ситуацию глубже, мыслили масштабнее и видели дальше других. 30 лет назад возможностью мобильной связи обладали единицы из миллионов. Сегодня купить мобильный телефон может каждый желающий. В прошлом столетии стратегии разрабатывались для стран, регионов и очень крупных проектов. В XXI в. документ, называемый «Стратегия развития», должен быть в любой организации. Стратегию жизни должен иметь каждый уважающий себя человек. Она может быть изложена на одной странице. Именно наличием стратегии мы отличаемся от животных, которые живут по ситуации. Чем выше ранг лидера, тем в большей степени качество стратегии определяет его деятельность.

Предлагаемая в книге концепция оптимизированного цикла стратегического управления поможет лидеру, начальнику, любому человеку разработать более результативную стратегию управления чем угодно. Концепция относительно проста, универсальна, не требует ломки уже сложившейся системы управления, может внедряться не спеша и по частям, позволяя заметно повысить качество руководства.

«Отыскивать маленькие недостатки – издавна свойство умов, которые мало возвышались над посредственностью. Возвышенные умы молчат или же возражают против целого, а великие умы творят сами, никого не осуждая».

Г. Лихтенберг

Оптимизированный цикл стратегического управления позволяет радикально, быстро и относительно просто повысить качество стратегического управления на всех уровнях. Он включает 4 частных цикла стратегического управления: обоснования, принятия, выполнения стратегии и обобщения опыта стратегического управления.

Цикл! обоснования стратегического управленческого решения: оценка актуального состояния объекта управления; выявление тенденций его развития; определение системы факторов и причин, влияющих на развитие объекта управления; прогноз развития объекта управления; формулирование стратегических целей.

Цикл принятия управленческого стратегического решения: принятие содержательного решения; принятие технологического решения; пробное выполнение решения; оценка результатов пробного выполнения решения; оптимизация стратегического управленческого решения.

Цикл выполнения стратегии: выполнение оптимизированного решения; оценка текущих результатов деятельности; оперативная коррекция решений и действий; оценка итоговых результатов деятельности; принятие решения о завершении деятельности.

Цикл обобщения опыта: обобщение материального опыта стратегической деятельности; обобщение опыта работы персонала.

В работе поднят ряд актуальных стратегических, по мнению автора, проблем, связанных с развитием человека и человечества в XXI в. Это должно позволить читателю сопоставить видение автором проблем оптимизации стратегического управления со своим собственным пониманием затронутых вопросов. По нашему замыслу, уже это может принести определенную пользу каждому, кто потратил время на чтение данной книги. Автор хотел бы, чтобы читатель не спешил с оценкой ряда положений, представленных в книге, как несвязанных с проблемой стратегического управления, голословных или явно ошибочных. Данная работа – приглашение к дискуссии, а не справочник проверенных рецептов.

Стратегические проблемы, с которыми столкнулись сегодня Россия и человечество, в масштабах Млечного Пути видятся совсем по-иному по сравнению с тем, как они выглядят в масштабах административного округа г. Москвы, даже если этот округ Центральный. Ключевым отличием стратегий XX в. от стратегий XXI в. является именно переход от глобальных масштабов к галактическим. Автор около семи лет расширял границы собственной индивидуальной картины мира: пространственные, временные, содержательные и вероятностные. У лидера, который может учесть наш опыт, этот процесс займет гораздо меньше времени. Только поняв миссию человечества в масштабе Галактики, можно увидеть глобальные проблемы нашего развития и искать пути их решения.

XVIII век был веком региональных стратегий. XIX век был веком «материковых» стратегий. XX век был веком глобальных стратегий. XXI век будет веком космических стратегий.

Оценка стратегической роли человечества в масштабах галактики Млечный Путь приводит к неутешительному выводу. Человек является самым сложным, могучим и деструктивным животным на планете Земля. Совершенствование человека, семьи, организации, общества и человечества в целом является главной глобальной стратегической проблемой в XXI в. Для ее решения прежде всего необходимо объективно оценить состояние и тенденции развития человека и человечества в космических масштабах. Необходимое условие решения этой глобальной проблемы – смена стиля руководства либо самих лидеров на всех уровнях управления. Вместо гениальных бойцов-эгоистов лидерами должны стать мудрые созидатели-альтруисты. Стратегический разворот вектора развития России и человечества от построения общества всеобщего вранья, потребления и пороков к построению общества всеобщих дружбы, порядочности и трудолюбия необходим и возможен.

Уважающий себя лидер понимает ключевую роль стратегического управления. Он должен уметь разрабатывать и реализовывать стратегии.

Решение ряда практических прикладных проблем оптимизации стратегического управления, предложенных в книге, поможет любому руководителю повысить качество руководства, не прилагая для этого больших усилий. Важное условие оптимизации руководства – ежегодная оценка лидеров и всех сотрудников организации с помощью модульного социотеста.

Важнейшая стратегическая проблема на всех уровнях управления в XXI в. радикальное усиление позиций Добра в его конфликтах со Злом. Дальнейшее глобальное доминирование Зла может привести к катастрофе цивилизации уже в ближайшем будущем. Сегодня пассивное, неорганизованное, слабое Добро – уже Зло. Стратегия – мощное, часто единственное оружие слабого Добра в борьбе с сильным Злом.

Индивидуальной стратегической проблемой многих лидеров в XXI в. есть и будет управление стрессом. Понимание и применение тех рекомендаций по профилактике стресса, которые даны в главе 15, помогут руководителю решить проблему стресса полностью, гарантированно и пожизненно.

Разработка стратегии требует ума, времени, денег. Однако если мы не имеем своей стратегии, то всегда становимся разменной фигурой или «добычей» в стратегиях тех, кто на их разработке не экономит. В нашу эпоху лидер, не владеющий наукой и искусством разработки и реализации стратегии, – опасный аутсайдер.

Главная цель данной книги – не критика. В ней предложен целый ряд практических рекомендаций, которые, по мнению автора, могут помочь любому руководителю начать практическую работу по совершенствованию стратегического управления чем угодно уже с завтрашнего дня.

Мы убеждены в том, что серьезные трудности, с которыми сегодня столкнулись человек, Россия, человечество, могут быть преодолены. Однако это преодоление уже сейчас требует от каждого из нас глубокой и сложной интеллектуальной работы. Ее содержанием является овладение наукой и искусством разработки стратегий. Мы уверены в том, что эта книга поможет читателю овладеть элементами такой науки и искусства. Главное – начать применять в практике личной жизни и руководстве, то, что Вы посчитали для себя полезным.

Россия обречена, если в ближайшее время не будет разработана обоснованная стратегия ее спасения-развития в XXI веке.

Автор с благодарностью примет отзывы, направленные на совершенствование работы. Наиболее важные из них могут быть получены по адресу: a.a.kosmos@yandex.ru. В силу действительно объективных причин переписка возможна лишь по проблемам, имеющим стратегическое значение.

«Не согласен – критикуй. Критикуешь – предлагай! Предлагаешь – действуй! Действуешь – отвечай!».

С.П. Королев

Искренне желаю Вам, дорогой читатель-стратег, успехов в сложном, интересном, опасном и важном деле практической разработки больших стратегий. Они, кстати, могут заметно возвысить и нашу маленькую личную жизнь.

Рекомендованная литература

Аакер. Д. Стратегия управления портфелем брендов. – М.: Эксмо, 2008. – 318 с.

Аверченков И.Л. Стратегия конкурентной борьбы: тренинги и кейсы. – СПб.: Речь, 2008.-222 с.

Агеев А.И., Куроедов Б.В. Особенности применения стратегической матрицы при прогнозировании развития государств. – М.: Институт экономических стратегий, 2008. – 296 с.

Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб, пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208 с.

Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент: как сформировать человеческий ресурс организационных изменений: учеб, пособие. – М.: Аспект пресс, 2008. – 352 с.

Алиев В.Г. Концепция, стратегия, тактика рыночных преобразований в регионе (уроки экономической истории) / Сост. Л.А. Труба. – Махачкала: Экономика, 2008. – 400 с.

Альтшулер Н.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. – М.: Вершина, 2006. – 232 с.

Алябьев А. Хроника воздушной войны. Стратегия и тактика. 1939–1945 гг. – М.: Центрополиграф, 2006. – 495 с.

Андреев Н.А. Стратегическое управление в правоохранительной сфере. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 359 с.

Андреева А.Н., Богомолова Л.Н. Маркетинг роскоши: современные стратегии. – СПб.: Высш. школа менеджмента, 2008. – 336 с.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.

Анцупов А.Я. Стратегическое управление: рабочая книга лидера. 1-е изд. – М.: Изд-во Совр. гум. акад., 2010. – 400 с.

Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2-е изд. 2013. – 391 с.

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: учебник для вузов. – 5-е изд. испр. и доп. – СПб.: Питер, 2013. – 512 с.

Аппель Дж. Победить финансовый рынок: как зарабатывать каждый квартал. «Короткие» инвестиционные стратегии / Пер. с англ., под ред. В.А. Боровковой. – СПб.: Питер Пресс, 2009. – 288 с.

Армстронг Д. Партизанская война. Стратегия и тактика. 1941–1943 / Пер. с англ. Д. Армстронг. – М.: Центрполиграф, 2007. – 429 с.

Бадрак В.В. Стратегии гениальных женщин. – Харьков: Фолио,

2009. – 447 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Издательский центр, 2005. – 224 с.

Баканов М.И. Основы стратегического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 255 с.

Бакштановский В.Л. Менеджмент жизни: стратегия личной эффективности. – М.: Беловодье, 2008. – 464 с.

Барнс Дж. Г. Путь к сердцу клиента: Стратегия отношений, когда лояльности мало. – М.: Юрайт, 2009. – 242 с.

Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Инфра-М, 2005. – 237 с.

Бачурина С.С. Стратегия корпоративного менеджмента в градостроительстве / Под ред. В.И. Ресина. – М.: Дашков и К., 2007. – 512 с.

Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме: учеб, пособие. – М.: Академия, 2007. – 352 с.

Беккер Б. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность. – ML: Вильямс, 2007. – 304 с.

Бенко К., Мак-Фарлан Ф.У. Управление портфелями проектов: соответствие проектов стратегическим целям компании. – М.: Вильямс, 2007. – 240 с.

Берман Б., Эванс Дж Р. Розничная торговля: стратегический подход. – М.: Вильямс, 2008. – 1184 с.

Биндюков Н.Г. Глобализация и Россия: парадигма, социально-политический аспект, стратегия левых сил. – М.: ИТРК. – 2004. – 367 с.

Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. – Киев: Ника-Центр; СПб.: Эльга, 2004.-711с.

Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес. Стратегия альянсов. – М.: Дело, 2006. – 240 с.

Большаков А.С. Искусство жить, или Психология и стратегия успеха. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 300 с.

Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование. – СПб.: Питер, 2006. – 192 с.

Брейкер Я. НЛП-оборона. Стратегия и тактика неуязвимости в обществе. – СПб.: Вектор, 2008. – 188 с.

Булышева Т.С., Милорадов К.А., Халиков М.А. Моделирование рыночной стратегии предприятия / Под общ. ред. Н.П. Тихомирова. – М, Экзамен, 2009. – 286 с.

Буравлев А.И. Стратегическое управление промышленными предприятиями и корпорациями: методология и инструментальные средства. – М.: Изд. физ. – мат. школы, 2008. – 175 с.

Буренина К. Офис. Стратегия выживания / Серия: Офисные войны. Книги главного редактора журнала «Лиза». – М.: Эксмо, 2007. – 350 с.

Валецкий. О. Новая стратегия США и НАТО в войнах в Югославии, Ираке, Афганистане и ее влияние на развитие зарубежных систем вооружения и боеприпасов / Под общ. ред. А.В. Мусиенко. – М.: Арктика, 2008. – 344 с.

Васильев Ю.П. Стратегия повышения эффективности производства в США, или Как прорваться в будущее. – М.: Экономика, 2008. – 456 с.

Васконселлос-и-Са Жорми. Стратегические ходы: 14 наступательных и оборонительных стратегий. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 240 с.

Ведута Е.Н. Стратегия и экономическая политика государства. – М.: Акад. проект, 2004. – 456 с.

Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: учеб, пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.

Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и КРЕ Инструменты для руководителей. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 204 с.

Визяк А. Сила масштаба: угроза или возможность? Стратегия роста А.Т. Kearney. – М.: Группа ИДТ, 2008. – 392 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – М.: Экономистъ, 2008. – 296 с.

Вихнин АГ. Штурм четвертого мегапроекта: Кто будет новым Биллом Гейтсом? Системный анализ и выбор стратегии. – М.: Диалог-МИФИ. – 2008. – 288 с.

Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Инфра-М, 2004. – 256 с.

Воскресенский В.Ю. Международный туризм. Инновационные стратегии развития: учеб, пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2007. – 159 с.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учебник. – М.: Омега-Л, 2008. – 464 с.

Гарднер Г. Великолепная пятерка: Мыслительные стратегии, ведущие к успеху / Пер. с англ. Г. Гарднер // Серия: Искусство думать. – М.: Альпина Бизнес Букс., 2008. – 155 с.

Гвардии С.В. IPO: стратегия, перспективы и опыт российских компаний – М.: Вершина, 2007. – 264 с.

Гвардии С.В., Чекун И.И. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России. – СПб.: Питер, 2007. – 192 с.

Гербер М. Мастерство предпринимательства: семь стратегических направлений развития своего бизнеса. – М.: Вильямс, 2008. – 448 с.

Глумаков В.Н., Максимцов П.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 187 с.

Глущенко И. Формирование инновационной политики и стратегии предприятия. – М.: АПК и ППРО, 2009. – 128 с.

Головина А.С. Деловые переговоры. Стратегия победы. – СПб.: Питер, 2007. – 188 с.

Горовиц Ж. Сервис-стратегия: управление, ориентированное на потребителя. – М.: Дело и сервис, 2007. – 288 с.

Городний В.И. Стратегия формирования и развития крупной корпоративной компании: На примере ОАО «Татнефть». – М.: Дело, 2005.– 304 с.

Грачева ТВ. Невидимая Хазария. Алгоритмы геополитики и стратегии тайных войн мировой закулисы. – Рязань: Зёрна, 2009. – 400 с.

Грин Р. 33 стратегии войны / Пер с англ. – М.: Рипол Классик, 2008. – 672 с.

Гриффин Э. Управление репутационными рисками. Стратегический подход. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 237 с.

Гусаков В. Ясная стратегия бизнеса. – М.: Вершина, 2009. – 360 с.

Гусев Б.Б., Лопухин А.М. Стратегия государственной молодежной политики (с комментариями) / Под ред. В.И. Жукова. – М.: РГСУ. – 2007.– 142 с.

Данников В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. – М.: ЭЛВОЙС-М, 2004. – 462 с.

Данилин А. Архитектура и стратегия «инь» и «янь» информационных технологий предприятия. – М.: ИНТУИТ.РУ «Интернет-Университет Информационных Технологий», 2009. – 504 с.

Даничев В.И. Стратегия Гитлера – путь к катастрофе, 1933–1945: исторические очерки, документы и материалы. В 4 т. – М.: Наука, 2005. – 2024 с.

Дарькин С.М. Тихоокеанская Россия: стратегия, экономика, безопасность. – М.: Дело, 2007. – 440 с.

Делягин М.Г., Фурсов А.И., Глазьев С.Ю. Стратегия большого рывка. – М.: Эксмо, 2013. – 240 с.

Дашян М.С. Захват рынков. Тактика и стратегия расширения бизнеса. – М.: Эксмо, 2009. – 352 с.

Дергилева Е.В. Стратегическое управленческое решение и его оптимизация: дис… канд. психол. наук. М.: РАГС, 2006. – 212 с.

Джексон Т. Как заставить стратегию работать. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 248 с.

Джекстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. – М.: Вильямс, 2003. – 368 с.

Джонсон Дж., Шоулз К. Корпоративная стратегия: теория и практика / Пер. с англ. Д. Джонсон. – М.: Вильямс, 2007. – 800 с.

Диксит А.К., Нейлбафф Б. Дж. Стратегическое мышление в бизнесе, политике и личной жизни. – М.: Вильямс, 2007. – 384 с.

Добротворский И. Искусство войны в бизнесе: Стратегия и тактика. – М.: МедиаКнига, 2007.

Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии / Пер. с англ. А. Смольский. – СПб.: Питер, 2007. – 542 с.

Дьяков А.В. Жан Бодрийяр: Стратегии «радикального мышления» / Под ред. А.С. Колесникова. – СПб.: СПбГУ, 2008. – 356 с.

Дэли П. Первые 90 дней на государственной службе: ключевые стратегии успеха для новых руководителей / Пер с англ. А.В. Стативка. – Киев: Калидос Паблишинг, 2008. – 276 с.

Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2008.-235 с.

Егоршин А.П. Стратегический менеджмент: уч. пособие. – Н. Новгород: НИМБ., 2010– 192 с.

Евтихов О.В. Стратегии и приемы лидерства: теория и практика. – СПб.: Речь, 2007. – 238 с.

Жомини Г. Стратегия и тактика в военном искусстве. – М.: Центрполиграф, 2009. – 414 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Экономист, 2003. – 416 с.

Занько Д.И. Ваш клиент – директор магазина. Стратегия и тактика агрессивных продаж. – М.: Вершина, 2006. – 208 с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Проспект; Велби, 2007. -432 с.

Зук К. Аллен Дж. Стратегии роста компаний в эпоху нестабильности. – М.: Вильямс, 2007. – 192 с.

Иванов Д.А. Логистика: стратегическая кооперация. – М.: Вершина, 2006.– 176 с.

Иванов О.Л. Военная сила в глобальной стратегии США / Монография. – М.: Восток-Запад, 2008. – 198 с.

Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. – М.: Инфра-М, 2009. – 430 с.

Ильина Е.Н. Туроперейтинг: стратегия обслуживания: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 157 с.

Ильшев А.М., Ильшева Н.Н., Селевич Т.С. Стратегический конкурентный анализ в транзитивной экономике России. – М.: Финансы и статистика; Инфра-М, 2010. – 480 с.

Ильяева И.А. Стратегическое управление библиотекой. – М.: КноРус, 2008. – 184 с.

Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учеб, пособие. – М.: Дело, 2007. – 583 с.

Иоффе Д. Квэк М. Дзюдо-стратегия: как сделать силу конкурентов своим преимуществом. – СПб.: Прайм – ЕВРОЗНАК, 2006. – 318 с.

Исаев В.В. Организация работы команды проекта: Психология, стратегия, тактика: учеб, пособие. – СПб.: Бизнес-Пресса, 2006. – 364 с.

Исаева Е.А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях: учеб, пособие. – М.: КноРус, 2010. – 176 с.

Иссерс О.С. Коммуникативные стратегии и тактики русской речи. – М: ЯКИ, 2008. -284 с.

Каплан Р.С., Нортон Д.П. Награда за блестящую реализацию стратегии. Связь стратегии и оперативной деятельности – гарантия конкурентного преимущества. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. – 368 с.

Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп-Бизнес, 2009. – 416 с.

Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М. Павловой – М.: Олимп-Бизнес, 2008. – 294 с.

Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. – М.: Вильямс, 2006. – 384 с.

Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты – М.: Олимп-Бизнес, 2007. – 512 с.

Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. – М.: Высшая школа менеджмента, 2008. – 548 с.

Кауфман С. Сунь Цзы. Искусство войны: Современное толкование древнего трактата. – М.: Фаир-Пресс., 2004. – 112 с.

Кац Д. Энциклопедия торговых стратегий. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 392 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб, пособие. – М.: Инфра-М, 2009. – 301с.

Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. – М.: Дело АНХ. – 2008. – 568 с.

Клифтон Д. Позитивные стратегии для работы и жизни / Пер. с англ. Д.Клифтон. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 107 с.

Ключников С.Ю. Внутренняя сила. Стратегия овладения собой. – М.: Беловодье, 2005. – 480 с.

Ковени М. Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 232 с.

Когда ваша стратегия не работает: Что делать? – М.: Омега-Л, 2008. – 174 с.

Кокошин А.А. Стратегическое управление. Теория, исторический опыт, сравнительный анализ, задачи для России. – М.: 2003.

Козлов В.В. Групповая работа. Стратегия и методы исследования. – М.: Психотерапия, 2007. – 224 с.

Козуб Т, Джонс Д., Бирли У. Оценка «360 градусов»: стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров / Пер. с англ. Д.Л. Раевской // Серия: HR– библиотека. – М.: Эксмо, 2009. – 329с.

Коллис Д.Д. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. – М, Олимп-Бизнес, 2007. – 400 с.

Колпаков В.М., Дмитриенко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент: учеб, пособие. – Киев: МАУП, 2005. – 752 с.

Коростелев А. Дело «Норильский никель». Приват-капитализм России. Стратегия, тактика и методы промышленной приватизации по Чубайсу. – М.: Алгоритм-книга, 2008. – 1152 с.

Корпоративная стратегия (идеи, которые работают) / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 266 с.

Кортунов С.В. Современная внешняя политика России: стратегия избирательной вовлеченности. – М.: ГУ ВШЭ, 2009. – 603 с.

Корчагин Ю.А. Инвестиционная стратегия. – Ростов н/Д: Феникс, 2006.– 315 с.

Котельников В.Ю. ТепЗ: Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. – М.: Эксмо, 2007. – 96 с.

Котлер В.С. Международное право и современные стратегические концепции США и НАТО. – Казань. Центр инновационных технологий, 2008. – 480 с.

Кох Р. Жизнь по принципу 80/20 / Пер. с англ. – М.: Попурри, 2005. – 224 с.

Кох Р. Стратегия / Пер с англ. – М.: Эксмо, 2007. – 224 с.

Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг. – М.: Вильямс, 2008. – 512 с.

Крюков В.В., Бердников Г.А. Логистизация и капитализация как стратегия развития предпринимательских структур региона. – М.: Спутник+, 2008. – 232 с.

Кузнецова Е.И. Развитие конкурентных отношений и экономическая стратегия государства / Монография – М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2008. – 383 с.

Кузнецова О.В.,Кузнецов А.В., Туровский РФ., Четверикова А.С. Инвестиционные стратегии крупного бизнеса и экономика регионов / Под. ред. О.В. Кузнецовой. – М.: ЛИБРОКОМ, 2009. – 439 с.

Кузык Б.Н. Россия – Германия – 2050: стратегия инновационного развития и партнерства / Научный доклад Б.Н. Кузык, Ю.В. Яковец. – М.:ИНЭС, 2007.-44 с.

Кузык Б.Н. Индия – Россия: стратегия партнерства в XXI веке. – М.: ИНЭС, 2009.– 1224 с.

Кузык Б.Н., Титаренко М.Л. Китай – Россия – 2050: стратегия соразвития. – М.: Институт экономических стратегий, 2007. – 656 с.

Кузык Б.Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование: учебник. – М.: Экономика, 2009. – 541 с.

Кузык Б.Н. Россия – 2050: стратегия инновационного прорыва. – М.: Экономика, 2005. – 624 с.

Кузык Б.Н., Яковец Ю.В. Россия: стратегия перехода к водородной энергетике. – М.: Институт экономических стратегий, 2007. – 400 с.

Кузык Б.Н. Россия в цивилизационном измерении: фундаментальные основы стратегии инновационного развития. – М.: Институт экономических стратегий, 2008. – 863 с.

Кумар Н. Маркетинг как стратегия. – М.: Претекст, 2008. – 342 с.

Курс MBA по стратегическому менеджменту. – М, Альпина Бизнес Букс, 2007. – 587 с.

Кэмп Д. «НЕТ»: Лучшая стратегия ведения переговоров / Пер. с англ. Ю. Шпакова. – М.: Добрая книга, 2009. – 296 с.

Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005. – 997 с.

Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией. М.: Журн. «Управл. персоналом», 2004. – 288 с.

Лапыгин Ю.Н. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: практич. пособие. – М, Омега-Л, 2009. – 232 с.

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб, пособие. – М.: Эксмо, 2010. – 432 с.

Лареш Ж.К. Эффект импульса. Как выжить в «голубом океане». – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. – 400 с.

Ларионов И.К. Стратегия социального управления: учебник. – М.: НТК Дашков и К., 2009. – 496 с.

Ларо У. Офис-кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество. – Минск: Гревцов Паблишер, 2009. – 224 с.

Лахметкина Н. Инвестиционная стратегия предприятия. – М.: Кно-Рус, 2008. – 232 с.

Лейк Н. Практикум по стратегическому планированию. – М.: Поколение, 2006. – 304 с.

Лемке Г. Конкурентная война: нелинейные методы и стратегемы. – М.: Ось-89,2007. -464с.

Лещенко М.И. Инновационно-инвестиционная стратегия промышленности: учеб, пособие / Под общ. ред. А.И. Вольского, Н.Г. Хохлова. – М.: МГИУ, 2007. – 339 с.

Лиддел Гарт Б. Стратегия непрямых действий / Пер. с англ. Б.Червякова идр. – М.: Эксмо, 2008. – 463 с.

Линдгрен М. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией. – М.: Олимп-Бизнес, 2009. – 256 с.

Линч П. Метод Питера Линча: стратегия и тактика индивидуального инвестора. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 265 с.

Липина С. Чеченская Республика: экономический потенциал и стратегическое развитие. – М.: ЛКИ, 2007. – 320 с.

Люгер Д.Ф. Искусственный интеллект: стратегия и методы решения сложных проблем. – М.: Вильямс, 2005. – 864 с.

Ляпина ТВ. Современные избирательные технологии или театр политических теней. – Киев: Альтерпресс, 2009. – 399 с.

Маграт Р.Г., Мак-Миллан Я.С. Акулы рынка: сорок стратегических ходов для ускорения роста бизнеса. – М.: Вильямс, 2007. – 256 с.

Майстер Д. Стратегия и толстый курильщик: как наконец сделать то, что будет для вас полезно. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. – 272 с.

Майк Р. Новое стратегическое мышление. Просто о сложном. – М.: Поколение, 2006. – 320 с.

Макиавелли Н. Государь. Искусство стратегии / Пер. с итал. – М.: Эксмо; СПб.: Мидгард, 2008. – 671 с.

Макогона Ю.В. Международные стратегии экономического развития: учеб, пособие // Серия: Высшее образование XXI века. – Киев: Знания, 2007. – 461с.

Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Проспект, 2009. – 224 с.

Малинецкий Г.Г. Антикризисная демографическая стратегия. – М, РАГС, 2009. – 60 с.

Малявин В.В. Китайская военная стратегия // Серия: Китайская классика – новые переводы, новый взгляд – М.: ACT; Олимп; Астрель, 2004. -432 с.

Маркман Й. Свинг-трейдинг: мощные стратегии риска и увеличение прибыли. – М.: СмартБук, 2009. – 352 с.

Мартин Г., Хетрис С. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. – М, Группа ИДТ, 2008. – 336 с.

Маслов Д. Малый бизнес. Стратегии совершенствования на основе управления качеством. – М.: ДМК Пресс, 2008. – 192 с.

Маторин О.В. Современные стратегии реформирования ТНК США / Монография. – М.: Проспект, 2009. – 199 с.

Машинская Е.А. Инвестиционная стратегия, или Как привлечь инвестора. – М.: ГроссМедиа; РОСБУХ, 2008. – 240 с.

Мид У. Власть, террор, мир и война. Большая стратегия Америки в обществе риска / Пер. с англ. А. Георгиева. – М.: Прогресс-Традиция. – 2006. – 208 с.

Моисеев В.В. Куда идет Россия? Стратегия экономического и социального развития. Монография. – Орел: ОРАГС, 2008. – 352 с.

Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208 с.

Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. – М.: ГУ ВШЭ, 2005. – 294 с.

Музыкант В.Л. Реклама в действии: стратегии продвижения // Серия: Академия рекламы. – М.: Эксмо, 2009. – 240 с.

Нардоне Дж., Вацлавик П. Искусство быстрых изменений. Краткосрочная стратегическая терапия. – М.: Изд. Института психотерапии, 2006. – 192 с.

Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. – М.: ЯКИ, 2008. – 304 с.

Никонова И.А. Стратегия и стоимость коммерческого банка. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 304 с.

Нишанбаев Ю. Восточные стратагемы. Библия стратега. – М.: Амрита-Русь, 2009. – 464 с.

Норка Д.И. Управление отделом продаж предприятия, стратегии и тактики успеха. – М.: ГроссМедиа, 2009. – 319 с.

Носова Н.С. Конкурентная стратегия компании, или Маркетинговые методы конкурентной борьбы. – М.: НТК Дашков и К., 2009. – 256 с.

Ожиганов Э.Н. Стратегический анализ политики: теоретические основания и методы. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 272 с.

Омае К. Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 215 с.

Омае К. Построение успешных стратегий. (DVD и рабочая тетрадь). – М, Альпина Бизнес Букс, 2008.

Осипенко О.В. Российский гринмейл. Стратегия корпоративной обороны. – М.: Юркнига, 2006. – 446 с.

Панарин А.С. Реванш истории: Российская стратегическая инициатива в XXI веке. – М.: Русский мир, 2005. – 432 с.

Панасюк А. Формирование имиджа: стратегия, психотехнологии, психотехники. – М.: Омега-Л, 2009. – 266 с.

Панов А.И. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2006. – 303 с.

Пейли Н. Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану действий на один год. – М.: Эксмо, 2008. – 416 с.

Переверзев М.П, Калинина З.Н. Менеджмент в молодежной политике: учеб, пособие. – М.: Инфра-М, 2010. – 238 с.

Персш Л., Эллиот Р Стратегическое планирование рекламных компаний. – М, ИД Гребенникова, 2008. – 416 с.

Питер Линч. Дж. Ротчайлд. Метод Питера Линча. Стратегия и тактика индивидуального инвестора. – М.: Альпина Бизнес Букс., 2008. – 264 с.

Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник. – М.: Эксмо, 2007 – 656 с.

Плэтт В. Добывание, анализ и обработка стратегических разведывательных данных. – М.: ММ Медиа Дистрибьюшн, 2006. – 292 с.

Подшивалов Г.К. Методологические основы и инструменты стратегического выбора. – М.: Палеотип, 2011. – 244 с.

Пожарина Г.Ю. Стратегия внедрения свободного программного обеспечения в учреждениях образования. – М.: БИНОМ. Лаб. знаний, 2008.– 152 с.

Помогайбин В.Н. История психологии: эволюция основ. – М.: ОЛМА Медиа Групп, 2013. – 520 с.

Попов. В.М. Руководитель: управление, планирование, стратегия: учеб. – практ. пособие. – М.: КноРус, 2009. – 440 с.

Попов С.А. Стратегический менеждмент: видение важнее, чем знание: учеб, пособие. – М.: Дело, 2003. – 352 с.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. И. Минервин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 453с.

Почепцов Г.Г. Стратегия. – М.: SmartBook, 2009. – 377 с.

Проблемы информационной экономики. Вып. VII. Стратегия инновационного развития российской экономики / Сб. науч. трудов подред. Р.М. Нижегородцева. – М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2008. – 400 с.

Пулер Д. Почему мы покупаем. Мотивация и стратегия продаж. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 259 с.

Радиевский М.В. Организация производства: инновационная стратегия устойчивого развития предприятия: учебник. – М.: Инфра-М, 2009. – 377 с.

Райс Э. Маркетинг снизу вверх: от тактики до бизнес стратегии / Пер. с англ. Э. Райс, Д.Траут. – М.: Вильямс, 2009. – 224 с.

Расиел И. Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач. – М.: Альпина Паблишер, 2009. – 280 с.

Региональная стратегия экономического роста – 2015. Центр, экономико-мат. ин-т РАН / Отв. ред. В.А. Ильин. – М.: Наука, 2007. – 245 с.

Рейдер Р. Бенчмаркетинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли / Пер. с англ.; под ред. Т.В. Даниловой. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – 247 с.

Рейнор М.Е. Стратегический парадокс. – М.: Юрайт, 2009. – 399 с.

Рекхем И. СПИН-продажи. 4. Стратегия работы с клиентами в больших продажах. – М.: Гиппо, 2010. – 314с.

Роберт Е. Миллер. Новая стратегия продаж / Пер. с англ. М. Григорьева. – М.: Лори, 2008. – 448 с.

Росс Д., Мак-Лин Э. Стратегии Дональда Трампа по инвестированию в недвижимость: Уроки миллиардера для мелкого инвестора / Пер. с англ, и ред. А.В. Назаренко. – М.: Вильямс, 2008. – 184 с.

Рудых Д.В. Стратегическое управление страховыми проектами. – М.: Анкил, 2006. – 139 с.

Рыбас С.Ю., Рыбас Е.С. Сталин. Судьба и стратегия. В 2 кн. – М.: Мол. гвардия, 2007.

Сахиуллин А.А. Стратегия оптимизации среднего профессионального образования отрасли физической культуры и спорта / Монография. – М.: Физическая культура, 2006. – 217 с.

Слиньков. В.Н. Первоклассный сервис. Стратегия. Тактика. Оценка. – Киев: КНТ, 2008. – 272 с.

Слоун К. Умнее, быстрее, лучше. Стратегии эффективного и успешного лидерства / Пер. с англ. К. Слоун. – М.: Юрайт, 2009. – 295 с.

Смит Б. Как заставить маркетинг работать. Стратегическое планирование на опыте известных компаний. – М.: Вершина, 2006. – 392 с.

Станьер П. Инвестиционные стратегии. Как понимать рынки, риски, вознаграждение и поведение инвесторов / Пер. с англ. С.А. Корнева. – М.: Олимп-Бизнес, 2009. – 343 с.

Стратегия выживания. Космизм и экология / Под ред. Л.В. Форсенкова. – М.: ЯКИ, 2010.– 304 с.

Стратегии, которые работают. Подход BCG: сбор, статей. / Сост. К. Штерн, Дж. Сток. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 496 с.

Стратегия развития России до 2020 года. Выступление Президента Российской Федерации В. В. Путина. – М.: Европа, 2008. – 28 с.

Стратегическое управление. Регион, город, предприятие. – М.: Экономика, 2005. – 603 с.

Суворов С. Молния Зевса, или 38 военных стратегий для вашего бизнеса и карьеры. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 156 с.

Сунь Цзы. Искусство стратегии. – Древнекитайские трактаты, ставшие основой целого ряда управленческих теорий Сунь Цзы / Пер. с кит., предисл. и коммент. Н.И. Конрада. – М.: Эксмо, 2008. – 527 с.

Сухарев О. Стратегия эффективного развития фирмы. – М.: Экзамен, 2008. – 288 с.

Суходеев В.В. За Сталина! Стратег Великой Победы. – М.: Эксмо; Яуза, 2009. – 576 с.

Сценарии дальнейших вторжений США. Официальные документы Пентагона: сборник. – М.: Европа, 2009. – 104 с.

Практическая психология. НЛП. Стратегия успеха. – М.: Бука, 2007.

Тамерлан. Уложение. Том III (XV) (+ Приложение: 12 принципов достижения могущества). – VE: Бизнеском, 2009. – 248 с.

Таранов П.С. Стратегия мудрости. – М.: Эксмо, 2005. – 736 с.

Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии (в структурнологических схемах). – М.: Дело и Сервис, 2008. – 272 с.

Текнетт Р.Л. Серьезные люди. Серьезный бизнес: стратегия лидерства на работе и в жизни. – Ростов н/ Д.: Феникс, 2009. – 220 с.

Технологии выборов: стратегия, тактика, пошаговое руководство по организации избирательной компании. – Минск: Совр. школа, 2009. -256 с.

Тимошенко Г. Стратегии и тактики практической психотерапии. – М.: Психотерапия, 2007. – 192 с.

Тойч Ч.К. Стратегия решения личных проблем: менталитет успеха. – М.: КОГИТО-ЦЕНТР. МИЦЧ «СанРэй», 2009. – 175 с.

Томпсон А.А, Стрикленд А. Дж., III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2009. – 928 с.

Тощаков И. Forex: игра на деньги. Стратегии победы. – СПб. и др.: Питер, 2009. – 255 с.

Траут Дж. Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает. – СПб.: Питер, 2008. – 175 с.

Траут Дж. В поисках очевидного. Как избавиться от хаоса в маркетинге и бизнес-стратегии. – СПб.: Питер, 2009. – 272 с.

Трейси Б. Достижение максимума. Стратегии и навыки, которые разбудят ваши скрытые силы и помогут вам достичь успеха. – М.: Смарт Бук, 2009. – 315 с.

Третьяков О.А. Моя стратегия успешной газеты, самоучитель главного редактора. – М.: Вершина, 2007. – 176 с.

Туманян Г.С. Стратегия подготовки чемпионов. Настольная книга тренера. – М.: Советский спорт, 2006. – 494 с.

Турков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб, пособие. – М.: Дело АНХ., 2008.– 288 с.

Уайт Т. Чего хочет бизнес от IT: стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров. – Минск: Гревцов Паблишер, 2007. – 256 с.

Уваров В.В. Стратегический менеджмент: от прошлого к будущему. – М.: Дело и сервис, 2008. – 208 с.

Уолкер О. (мл.) Маркетинговая стратегия. Курс MBA / Пер. с англ. И. Клюева. – М.: Вершина, 2006. – 492 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: учебник. – М.: Экономика, 2005. – 504 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Дело, 2008.-448 с.

Финкелынтейн С. Стратегия прорыва / Пер. с англ. О.В. Репецкой. – Киев: Companion Group, 2007. – 336 с.

Фляйшер К. Бенсусан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Метод и средства конкурентного анализа в бизнесе. – М.: Бином. Лаб. знаний, 2009 – 541 с.

Фу Чек Тек. Воспоминания древнего стратега. Мышление Сунь Цзы. – М, HIPPO, 2004. – 541 с.

Хагстром РГ. Уоррен Баффет: как 5 долларов превратить в 50 миллиардов: Стратегия и тактика великого инвестора / Пер. с англ. Н.Г. Яцток; под ред. В А. Кравченко. – М.: Эксмо, 2007. – 302 с.

Хангер Дж. Д. Основы стратегического менеджмента: учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 319 с.

Харрингтон Д. Харрингтон о холдеме. Профессиональная стратегия для турниров по безлимитному покеру. Т. 1: Стратег / Пер. с англ. – Самара: Сафари, 2008. – 399 с.

Харрингтон Д. Харрингтон о холдеме. Профессиональная стратегия для турниров по безлимитному покеру. Т. 2: Завершающая фаза игры / Пер. с англ. В. Иоффе. – Самара: Сафари, 2009. – 464 с.

Хафизова К. Казахская стратегия Цинской империи. – Алматы: Таймас, 2007. – 104 с.

Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации: Стратегические основы. – М.: ЯКИ, 2008. – 272 с.

Хашковский А.В. Скандал – стратегия успеха в бизнесе. – М.: Вершина, 2006. – 448 с.

Хиггинс Т. Гитлер и стратегия блицкрига. – М.: Центрполиграф, 2009.-253.

Ходкинсон Дж. П., Сперроу П.У. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента. – Харьков: Гуманитарный центр, 2007. – 392 с.

Хорин А.Н. Стратегический анализ: учеб, пособие. – М.: Эксмо, 2006.-288.

Цезарь Г.Ю. Записки о войне: стратегия диктатора. – М.: Эксмо, 2009. – 400 с.

Ципин И.С. Стратегия государственного регулирования экономики: учеб, пособие. – М.: МГИУ, 2007. – 135 с.

Чан Ким У. Стратегия голубого океана / Пер. с англ. У. Чан Ким – М.: ГИППО, 2010. -272 с.

Чашин А.Н. Коррупция в России: стратегия, тактика и методы борьбы. – М.: Дело и Сервис, 2009. – 208 с.

Чашин А.Н. Стратегия и тактика адвокатской деятельности: учеб, пособие. – М.: Дело и сервис, 2008. – 272 с.

Черкашин П.А. Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM): учеб, пособие // Серия: Архитектор информационных систем. – М.: Бином, 2007. – 384 с.

Чернатони Л. От видения бренда к оценке бренда. Стратегический процесс роста и усиления брендов. – М.: Группа ИДТ, 2007. – 310 с.

Чувакова С.Г. Стратегический маркетинг: учеб, пособие. – М.: Дашков и К^0, 2010.– 272 с.

Чуркина М.А. Управленческая эффективность руководителя. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 236 с.

Шеллинг Т. Стратегия конфликта. / Пер. с англ. Т. Даниловой; под ред. Ю. Кузнецова, К. Сонина. – М.: ИРИСЭН, 2007. – 366 с.

Шеер Г. Восход солнца в мировой экономике. Стратегия экологической модернизации. – М.: Тайдеке и К^0,2002. – 319 с.

Шигаев А. Контроллинг стратегии развития предприятия: учеб, пособие. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 351 с.

Шкодинский С.В. Инвестиционная стратегия. Курс лекций: учеб, пособие. – М.: Экзамен, 2008. – 95 с.

Шкута А.А. Европейский вектор газовой стратегии России. – М.: Эком Паблишера, 2008. – 192 с.

Шумилин А. Экономическая стратегия России и США на Ближнем Востоке и в Центральной Азии. – М.: Международные отношения, 2008. – 250 с.

Эдер Л.В. Европейский рынок нефти. Стратегия России / Науч. ред. А.Э. Конторович. Монография. – Новосибирск: «Гео», 2007. – 126 с.

Эдершайм Э. Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 277 с.

Эриксон М. Стратегии семейной терапии / Пер. с англ. – М.: Институт общегуманитарных исследований, 2008. – 430 с.

Экономика Сибири: стратегия и тактика модернизации. – Анкил, 2009. – 320 с.

Ядов В. Стратегия социологического исследования: описание, объяснение, понимание социальной реальности: учеб, пособие. – М.: Омега-Л, 2009. – 567 с.

Ягер Д. Деловой протокол. Стратегия личного успеха. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом. – М.: Дело, 2013.– 384 с.

Часть 4

Приложения

Приложение 1

ПАМЯТКА СТРАТЕГА

Проф. А. Анцупов

1. «Войско баранов, возглавляемое Львом, всегда одержит победу над войском львов, возглавляемых Бараном».

Наполеон

2. «Опасайсяладной лжи. Не бойся никакой Правды».

Цицерон

3. «…миром управляют сумасшедшие. Нормальные люди или воздерживаются, или их не допускают к управлению…».

Л.Н. Толстой

4. «Думать – самая трудная работа. Вот почему этим занимаются столь немногие».

Г. Форд

5. «Каждый стоит столько, сколько стоит то, о чем он хлопочет».

Монтенъ

6. «Гибель миру от полумер и непротивления Злу».

Е. Рерих

7. «Самые жаркие уголки в Аду оставлены для тех, кто во времена величайших нравственных потрясений сохранял нейтралитет».

Данте

8. «Государства погибают тогда, когда перестают отличать плохих людей от хороших».

Антисфен

9. «Победа тактики над стратегией приводит к поражению».

А. Давидович

10. «Наибольшая из всех безнравственностей – это браться за дело, которое не умеешь делать».

Наполеон

11. «Если вы убеждены, что справитесь с возникшей проблемой, или считаете, что у вас нет ресурсов для ее решения, вы оба раза правы».

Г. Форд

12. «Для Отечества сделано недостаточно, если не сделано все!».

М. Робеспьер

13. «Если что-то и стоит делать, так только то, что принято считать невозможным».

О. Уайльд

______________________________________________________

14. Стратегическое управление – главный вид управления. Разработка и реализация стратегий – ключевая обязанность лидера.

Стратег не страдает фимозом ума и педикулезом совести.

15. Разработка стратегии требует ума, времени, денег. Если мы не создали своей стратегии, то всегда будем разменной фигурой или жертвой в стратегиях тех, кто на их разработке не экономит.

16. Стратегия – обоснованная программа-план развития объекта управления, разработанная на основе максимально масштабного понимания его места в пространстве, времени и внешних системах, знания глубинных законов развития, вариативной и вероятностной оценки его прошлого, настоящего, будущего.

17. Человек по природе – вечный тактик. Развитие стратегического мышления – великий труд, требующий желания и ума, времени и воли.

18. Стратег – двуглавый орел, который на 1 млрд лет знает прошлое, на 1 млн лет смотрит в будущее и цепко держит в лапах настоящее. Тактик видит завтрашний день. Стратег – следующий век.

19. Стратег – инопланетянин, который видит Землю и человечество на ней из созвездия Ориона. Он понимает миссию России и человечества в масштабах галактики Млечный Путь.

20. Стратег – ясновидящий, который постоянно проникает в бездонную глубину скрытых и тайных смыслов происходящих событий. Он видит невидимое, понимает непонятное, знает тайное.

21. Стратег – гроссмейстер, который обоснованно оценивает вариативное и вероятностное состояние прошлого, настоящего и, главное, развитие будущего на Земле и в Солнечной системе.

22. Стратегия, которая не приводит к совершенствованию человека, семьи, коллектива, общества, в конечном счете бесполезна.

23. В XXI веке лидер, не владеющий наукой и искусством разработки и реализации стратегий, – опасный аутсайдер.

24. Стратегическое управление, преследующее только экономические цели, – тактическая суета. В этом случае те, кто печатает и сочиняет доллары, – самые эффективные стратеги.

25. Великие стратеги стоят выше денег. Они озабочены проблемой спасения деградирующих России и человечества. Нагими мы не только приходим в этот мир, но и уходим из него.

26. Если стратег вынужден наносить удар, то он всегда внезапен.

27. В XXI веке наиболее рискованными будут стратегии, основанные на избегании риска.

28. Стратег обязан уметь отличать Добро от Зла сейчас и в стратегической перспективе. Стратегия – главное, тайное, часто последнее оружие слабого Добра в борьбе с сильным Злом.

29. Низкое качество стратегического управления – главная причина основных потерь, которые понесла Россия за последнюю 1000 лет на уровне организаций, регионов, страны в целом.

30. Качество государства определяется не мощью армии и объемом ВВП, а совершенством человека и социумов, которые оно формирует. Не красота, а совесть спасет мир,… если успеет.

31. Стратегия развития человека: меньше времени тратить на то, чтобы «иметь» и «казаться», больше – на то, чтобы «Б Ы Т Ь!» порядочным, образованным, здоровым мастером своего дела.

32. Стратегическими лидерами на всех уровнях вместо умнейших и алчных бойцов-эгоистов должны стать мудрые созидатели-альтруисты. Именно в этом спасение России и человечества.

33. Лидер — начальник, обладающий духовным, интеллектуальным и профессиональным превосходством над подчиненными.

34. В масштабах Млечного Пути миссия человечества состоит в совершенствовании человека и общества. Критерии совершенства: порядочность человека, справедливость общества, отсутствие индивидуальных и социальных пороков. Миссия России и человечества – не результат, а оптимизация процесса.

35. Лучшая стратегия не силовая, а проникающая, растворяющая Зло; усиливающая и распространяющая уже существующее Добро.

36. Пассивное, невооруженное, неорганизованное, наивное Добро в нынешней кризисной ситуации – фактически почти Зло?

37. Мудрая стратегия невидима и непрерывна, справедлива и неотвратима как время.

38. Наш стратег никогда не чувствует себя в полной безопасности. Советские вожди, Милошевич, Хусейн, Каддафи расслабились. Слепая стратегия – смертный приговор без даты исполнения.

39. Главный субъективный фактор развития цивилизации – труд и борьба стратегов. Более масштабные стратеги управляют менее крупными. Тактики идут по «колее». Стратеги прокладывают путь организации, региону, стране, сегодня и человечеству… в бездну?

40. Глобальное и российское Зло в XXI веке может быть побеждено только путем создания стратегии борьбы. Она будет мудрой, нестандартной, рискованной и красивой…. если будет.

Приложение 2

ЭВОЛЮЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПСИХИКИ ЧЕЛОВЕКА

Приложение 3

ОПТИМИЗИРОВАННЫЙ ЦИКЛ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Приложение 4

МОДУЛЬНЫЙ СОЦИОТЕСТ

Перечень основных оцениваемых характеристик

1 и 2 модули – базовые.

Остальные – дополнительные.

1. Оцените ваше отношение к каждому члену вашего коллектива по шкале от 5 до + 5 баллов, где:

+5 – отношусь в высшей степени положительно;

0 – отношусь нейтрально;

– 5 – отношусь в высшей степени отрицательно;

т. о. – трудно оценить.

2. Оцените, как к Вам, на ваш взгляд, относится каждый член Вашего коллектива, по шкале от -5 до +5, где:

+5 – относится в высшей степени положительно;

0 – относится нейтрально;

– 5 – относится в высшей степени отрицательно;

т. о. – трудно оценить.

3. Оцените, в какой степени каждый член Вашего коллектива помогает (мешает) Вам в работе (учебе), по шкале от -5 до +5 баллов, где:

+5 – оказывает мне очень большую помощь в работе (учебе);

0 – фактически не помогает, но и не мешает;

– 5 – создает мне очень большие трудности в работе (учебе);

т. о. – трудно оценить.

4. Оцените характер профессионального развития каждого сотрудника Вашего коллектива за последние 12 месяцев по шкале от -5 до +5 баллов, где:

+5 – его профессиональные знания и качество работы за это время улучшились настолько, насколько это максимально возможно;

0 – качество его работы и профессиональные знания за это время практически не изменились;

– 5 – качество его работы и профессиональные знания за это время существенно снизились;

т. о. – трудно оценить.

5. Оцените объективность самооценки каждого сотрудника Вашего коллектива по шкале от -5 до +5, где:

+5 – обладает крайне завышенной самооценкой, реальные результаты его работы, авторитет и способности гораздо ниже, чем он считает;

0 – оценивает себя в целом объективно;

– 5 – обладает крайне заниженной самооценкой, реальные результаты его работы, авторитет и способности гораздо выше, чем он считает;

т. о. – трудно оценить.

6. Оцените качество выполнения должностных обязанностей каждым членом Вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – свои должностные обязанности выполняет с высочайшим качеством;

5 – качество выполнения должностных обязанностей среднее;

0 – совершенно не знает дела, не умеет его организовывать, не работоспособный;

т. о. – трудно оценить.

7. Оцените нравственные качества каждого члена Вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – человек исключительно порядочный, честный;

5 – нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в отрицательную сторону;

0 – человек крайне непорядочный, нечестный;

т. о. – трудно оценить.

8. Оцените организаторские способности каждого члена Вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – блестяще умеет организовывать свою работу и работу других, способен мобилизовать группу на выполнение самых трудных заданий;

5 – организаторские способности развиты средне;

0 – совершенно не умеет организовывать свою работу и работу других, не способен мобилизовать группу на выполнение даже легких заданий;

т. о. – трудно оценить.

9. Сравните важность для каждого сотрудника интересов коллектива и его личных интересов по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – если его личные интересы сталкиваются с интересами коллектива, то он всегда пожертвует личными интересами в пользу общественных;

5 – личные и общественные интересы для него одинаково важны;

0 – если его личные интересы сталкиваются с интересами коллектива, то он всегда пожертвует общественными интересами в пользу личных;

т. о. – трудно оценить.

10. Оцените степень развития интеллектуальных качеств каждого таена Вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – исключительно умный, эрудированный, сообразительный человек;

5 – интеллектуальные качества развиты средне;

0 – глупый, почти ничего не знающий, медленно соображающий человек;

т. о. – трудно оценить.

11. Оцените степень физического развития каждого таена Вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – отлично физически развит, сильный, ловкий, выносливый;

5 – физические качества развиты средне;

0 – совсем физически не развит, слабый, неловкий, невыносливый;

т. о. – трудно оценить.

12. Оцените профессиональные знания по занимаемой должности каждого сотрудника по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – обладает блестящими профессиональными знаниями;

5 – уровень профессиональных знаний средний;

0 – не обладает практически никакими профессиональными знаниями;

т. о. – трудно оценить.

13. Оцените работоспособность каждого таена Вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – исключительно работоспособен, никогда не сидит сложа руки, любит работать, может трудиться до 16 часов в сутки;

5 – работоспособность средняя;

0 – совершенно неработоспособен, была бы возможность, он ничего не делал бы целыми днями;

т. о. – трудно оценить.

14. Оцените степень ответственности каждого сотрудника по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – он всегда готов взять ответственность на себя, искать причины ошибок в себе, а не в окружающих и лично отвечать за результаты своего труда и труда подчиненных;

5 – степень его ответственности средняя;

0 – он всегда уклоняется от ответственности, при любой возможности стремится переложить ответственность за принятие решений и ошибки на своих начальников (подчиненных);

т. о. – трудно оценить.

15. Оцените инициативность каждого Вашего коллеги по шкале от О до 10 баллов, где:

10 – в высшей степени инициативен, выраженный новатор, всегда готов к переменам, постоянно пытается работать по-новому, что-то улучшать в своей деятельности;

5 – степень инициативности средняя;

0 – абсолютно неинициативен, выраженный новатор, сопротивляется любым переменам, была бы возможность, он ничего не менял бы в своей работе годами;

т. о. – трудно оценить.

16. Оцените эмоциональную устойчивость каждого сотрудника по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 —вывести его из себя практически невозможно, в любых стрессовых ситуациях он всегда хладнокровен и действует даже лучше, чем обычно;

5– его эмоциональную устойчивость в стрессовых ситуациях можно оценить как среднюю;

0—в стрессовых ситуациях всегда теряется, очень эмоционален, обижается даже на пустяки;

т. о. – трудно оценить.

17. Оцените состояние здоровья каждого сотрудника по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – абсолютно здоров, годится в космонавты, не помню, чтобы он когда-либо болел;

5 – состояние его здоровья среднее;

0 —состояние его здоровья очень плохое, он болеет гораздо чаще и серьезнее, чем любой другой сотрудник нашей организации;

т. о. – трудно оценить.

18. Оцените степень открытости каждого Вашего коллеги по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – на 100 % открытый человек, говорит «в глаза» все, что думает, никогда не маскирует истинных мотивов своих действий;

5 – степень открытости средняя, не скрытен, но и не особенно открыт;

0 – скрытен во всем, даже в мелочах, всегда маскирует истинные мотивы своих действий; т. о. – трудно оценить.

19. Оцените соответствие слова и дела у каждого сотрудника по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – всегда делает то, что говорит и обещает, даже если это ему невыгодно, на его слово можно положиться на 100 %;

5 – выполняет примерно 50 % из того, что говорит и обещает;

0 – его слова и обещания ничего не значат;

т. о. – трудно оценить.

20. Оцените силу воли каждого Вашего коллеги по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – у него железная воля, он всегда делает то, что нужно, а не то, что ему хочется;

5 – сила воли у него средняя;

0 – у него совсем нет силы воли, он никогда не может заставить себя делать то, что нужно, а не то, что ему хочется, всегда потакает своим желаниям, идет на поводу у эмоций;

т. о. – трудно оценить.

21. Оцените чувство юмора у каждого Вашего коллеги по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – обладает прекрасным чувством юмора;

5 – чувство юмора у него среднее;

0 – полностью лишен чувства юмора;

т. о. – трудно оценить.

22. Оцените исполнительность каждого сотрудника по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – все законы, инструкции, распоряжения руководства он всегда старается выполнить настойчиво и точно;

5 – его исполнительность можно оценить как среднюю;

0 —все законы, инструкции, распоряжения руководства он всегда выполняет в той степени, в которой сам считает это целесообразным;

т. о. – трудно оценить.

23. Оцените «коллективизм – индивидуализм» каждого сотрудника по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – выраженный коллективист, «человек команды», любит и может работать в любом коллективе;

5 – коллективизм и индивидуализм выражены у него примерно одинаково;

О – выраженный индивидуалист, лучше всего работает в одиночку;

т. о. – трудно оценить.

24. Оцените «альтруизм – эгоизм» каждого сотрудника по шкале от О

до 10 баллов, где:

10 – яркий альтруист, способен пожертвовать ради другого всем;

5 – альтруизм и эгоизм выражены у него примерно одинаково;

0 – яркий эгоист, всегда действует только исходя из личных интересов;

т. о. – трудно оценить.

Модульный социотест Анцупова

Опросный лист Уважаемые дамы и господа!

В целях изучения взаимоотношений в Вашем коллективе просим Вас оценить своих коллег. Оценка дается по шкале от -5 до +5 или от О до 10 баллов.

При оценивании можно использовать любой балл, например +7; +2; 0; -1; -5 и др.

1. Оцените Ваше отношение к каждому члену Вашего коллектива по шкале от -5 до + 5 баллов, где:

+5 – отношусь в высшей степени положительно;

0 – отношусь нейтрально;

– 5 – отношусь в высшей степени отрицательно;

т. о. – трудно оценить.

2. Оцените, как к Вам, на Ваш взгляд, относится каждый член Вашего коллектива, по шкале от -5 до +5, где:

+5 – относится в высшей степени положительно;

0 – относится нейтрально;

– 5 – относится в высшей степени отрицательно;

т. о. – трудно оценить.

3. Оцените профессиональные знания по занимаемой должности каждого сотрудника по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – обладает блестящими профессиональными знаниями;

5 – уровень профессиональных знаний средний;

0 – не обладает практически никакими профессиональными знаниями;

т. о. – трудно оценить.

4. Оцените качество выполнения должностных обязанностей каждым членом Вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – свои должностные обязанности выполняет с высочайшим качеством;

5 – качество выполнения должностных обязанностей среднее;

0 – свои должностные обязанности практически не выполняет;

т. о. – трудно оценить.

5. Сравните важность для каждого сотрудника интересов коллектива и его личных интересов по шкале от 0 до 10 баллов, где:

10 – для него коллективные интересы всегда важнее личных интересов;

5 – коллективные и личные интересы для него одинаково важны;

0 – для него личные интересы всегда важнее коллективных интересов;

т. о. – трудно оценить.

Благодарим Вас за работу!

Бланк оценки взаимоотношений

Модуль «Мое отношение к…»

Модуль «Отношение ко мне»

Модуль «Профессиональные знания»

Модуль «Качество выполнения должностных обязанностей»

Модуль «Соотношение интересов»

Модуль «Неформальный статус»

Таблица первичных данных по модулю «Мое отношение к…»

Таблица обобщенных данных

Приложение 5

КАК ИЗБАВИТЬСЯ ОТ СТРЕССА

Проф. А. Анцупов

1. Окружающий мир – это зеркало, в котором каждый человек видит свое отражение*. Мы воспринимаем лишь ничтожную часть того мира, в котором живем. Особенности восприятия конкретной ситуации определяются возрастом, образованием, полом, жизненным опытом, сиюминутным настроением, состоянием здоровья и др. факторами. Поэтому основные причины стресса нужно искать в себе, а не во внешних обстоятельствах. Главный источник большинства наших проблем мы часто видим в зеркале. От себя не убежишь! Моя жизнь – не все то, что происходит вокруг меня. Моя жизнь – а) то, что из происходящих событий я воспринимаю; б) как я их оцениваю; в) как я к этим событиям отношусь.

2. Стресс – часто следствие информационной перегруженности психики. Уменьшение количества и ответственности принимаемых решений, сокращение числа сфер жизни и деятельности, в которых мы проявляем активность, неизбежно приводят к снижению информационного стресса. Защищаем нашу психику от отравления, заражения, захламления информационными ядами, вирусами, мусором. Россия поражена ими. Однако чем меньшую активность я проявляю, чем «уже» сфера моих интересов, тем беднее моя жизнь.

3. На дистанции жизни основным должно быть соревнование с самим собой, а не с окружающими. Соревнование с окружающими будет источником стресса потому, что генетический, финансовый, административный и др. потенциалы окружающих могут многократно превышать наши возможности. Смысл жизни человека и человечества в альтруистическом самосовершенствовании, в серьезном ограничении материальных и развитии духовных потребностей. Однако брать в пример себе какого-либо настоящего героя желательно.

4. Уменьшение уровня притязаний неизбежно снижает вероятность возникновения стресса и наоборот. Периодически вспоминать о том, что без многого из того, чего я добиваюсь, вполне можно жить. Жить нужно по способностям и средствам. Самый быстрый, легкий, простой и надежный способ достичь любой цели… – отказаться от нее. Однако чем ниже уровень притязаний. тем меньше у меня стимулов к саморазвитию.

5. Постоянно учиться, без каких-либо условий (!) понимать всех, уважать многих, любить избранных, включая себя*.

6. Если я не могу изменить трудную для меня ситуацию, то для предупреждения стресса необходимо изменить мое отношение к ней. Это всегда возможно. «Если невеста уходит к другому, то неизвестно, кому повезло».

7. На Земле сейчас живут сотни миллионов людей, которые, попав в мое нынешнее положение, посчитали бы себя на вершине счастья. Миллионы наших сверстников и людей моложе нас уже расслабляются на всех кладбищах мира, навсегда избавившись от любого стресса. По сравнению с ними мы — все же счастливые люди! Если я оказался в очень трудной ситуации, вспомнить о миллионах тех, кому сейчас гораздо хуже. – и сразу полегчает.

8. Чем выше степень моей ответственности за те проблемы и трудности, которые у меня возникают, тем чаще я могу попадать в стресс, и наоборот. Все будет так, как надо, даже если будет по-другому*. Звезды стали «крестом» и все пошло наперекосяк. Я-то здесь причем? Однако чем ниже степень моей ответственности, тем меньше на меня могут положиться окружающие.

9. Нужно уменьшать свою зависимость от внешних опенок. Жить лучше в соответствии с проверенными веками требованиями десяти заповедей. Держаться подальше от разрушающего человека образа жизни, навязываемого сегодня сомнительными кумирами и СМИ. Олигарх, министр, депутат – не сверхлюди. Не следует считать их образцом нравственности*. Жить по совести – значит реже попадать в стресс.

10. Свою жизнь нужно оценивать не по тому, чего у нас нет, а по тому, что у нас есть. Здоровая печень стоит гораздо дороже 1 млрд евро. Я – мультимиллиардер. Три раза в сутки принимать позу честного миллиардера. Это снижает типичный стресс, вызываемый вечным недостатком денег.

11. Сама по себе жизнь в целом ни хороша, ни плоха. Она объективна. Хорошей или плохой нашу жизнь во многом делает наше восприятие ее. Жизнь такова, какова она есть, и больше ни какова. Если хочешь быть счастливым – будь им!* Без стресса живет тот, кому жить нравится.

12. Приятно надеяться на лучшее. Однако всегда необходимо прогнозировать не только лучший, но и худший вариант развития значимых для меня событий. Желательно психологически, а лучше и материально быть готовым к худшему. Чем больше готов, тем меньше стресс.

13. Трудно переоценить роль здорового чувства юмора в профилактике стресса. В мире люди, обладающие чувством юмора, живут в среднем на 5 лет дольше, чем люди, лишенные этого чувства. В России – на 10 лет.

14 .Не увязать в воспоминаниях о прошлом. Его уже нет, и в нем ничего не изменишь. Не погружаться слишком в мечты о будущем. Его еще нет. Научиться получать максимальное удовольствие от жизни здесь и сейчас. Мой самый счастливый день – сегодня! Мой звездный час – в разгаре! Вчерашний день мертв, до завтрашнего дня еще надо дожить.

15. Постоянно расширяйте пространственные границы того мира, в котором Вы живете и ощущаете себя. Живите не в квартире или на рабочем месте, а в Солнечной системе, еще лучше – в галактике Млечный Путь. В этих масштабах почти все наши проблемы вызывают не стресс, а иронию, улыбку и любопытство.

16. Расширяйте временные границы своего мировосприятия. Знайте историю своего рода, России, человечества, развития жизни на Земле, Галактики. Абсолютно все трудности, которые у нас возникают, уже были миллионы раз у людей, живших ранее. Более того, у наших предшественников возникали проблемы и посложнее наших проблем. Они их как-то преодолели. Значит, преодолеем и мы!

17. Мир вероятностен, и в нем практически все может произойти. Расширяйте вероятностные границы своего мировосприятия. Чем шире они у человека, чем больше он видел, знает, допускает, тем реже он попадает в стресс, т. к. оказывается психологически готов к любому варианту развития событий. Оценивайте прошлое, настоящее и, главное, будущее вариативно и вероятностно.

18. Расширяйте содержательные границы мировосприятия. Чем более глубоко мы понимаем, что происходит с нами, семьей, страной, человечеством, тем реже испытываем стресс. Развивайте стратегическое мышление. Учимся проникать в скрытые ж тайные смыслы происходящих событий. Чем больше знаешь, тем крепче спишь.

19. Эволюция за 13,7 млрд лет «отшлифовала» мир до зеркального блеска. Мир совершенен и поэтому прекрасен. По крайней мере везде, где его не испортил человек. Учитесь видеть это совершенство и красоту, а также радоваться им. Наша планета в масштабах Галактики реально имеет примерно такие же размеры, как вирус СПИДа в масштабах Земли.

20. Хорошо там, где мы есть! Моя жизнь – удалась! Главные причины моих неудач во мне. Но себе-то я могу многое простить. В целом ведь я – хороший, хотел как лучше и делал все, что мог!

21. «Есть упоение в бою…»*. Испытания, которые нам посылает судьба, могут вызывать стресс. Но они же могут быть и мощным источником нашего саморазвития, обогащения жизненного опыта, давать радость трудной победы. Нужно научиться использовать конструктивное начало в любой проблеме, с которой мы сталкиваемся. «Блажен, кто посетил сей мир в его минуты роковые…»*. Ядро жизни – решение проблем. Стрессовых ситуаций нет! Есть только развивающие мою личность трудные ситуации.

22. Укрепление физического здоровья – важнейшее условие профилактики любого стресса. В здоровом теле – здоровый стресс. Высыпаемся. Выходные и отпуск проводим на природе. Едим овощи и фрукты. Час в день занимаемся физкультурой и др. Стараемся вести максимально здоровый образ жизни. Просмотр ТВ – не более 7–9 часов в неделю! Хочешь быть здоровым, спокойным, умным – бегай! Состояние тела – важный критерий оиенки состояния ума.

23. Старайтесь не доказывать каждому встречному, что Вы умнее всех. Это и так очевидно! Стремление доказать свое интеллектуальное превосходство – источник стресса. Во-первых, встречных много. Во-вторых, почти все они будут сопротивляться нашему доминированию, поскольку так же, как и мы, не считают себя дураками. Несите свой нелегкий крест непризнанного (пока!) гения с достоинством, скромностью и терпением. Бог это непременно оценит. Если не в этой жизни, так в следующей.

24. Наличие резервов и запасов сил, средств, времени, здоровья, вариантов действий – мощный способ профилактики стресса.

25. Оценить, может быть, трудность или беда, с которой я столкнулся, подпадает под категорию неизбежного Зла. В современном мире Зло часто побеждает Добро. Цивилизация сталкивается со все более сложными проблемами, СССР распался, России приходится отражать многочисленные удары. Сопротивляемся Злу, боремся с ним. Однако не ставим цели одержать над Злом полную, быструю или легкую победу. Это, наверное, нереально. Сегодня Зло в большой силе. С какими-то его элементами можно эмоционально смириться, не прекращая посильной борьбы! Глупо бояться неизбежного. Не бойся смерти.

26. Я – не собственник! Я – всегда арендатор. Вся моя собственность принадлежит мне временно. В загробный мир мне не удастся взять даже крайне нужный там мобильник. Нагими мы не только приходим в этот мир, но и уходим из него. Все нажитое непосильным трудом придется оставить наследникам, которые, возможно, даже «спасибо» не скажут. В ситуации потери материальных ценностей стресс арендатора всегда ниже, чем стресс собственника.

27. Для профилактики стресса важно не только своевременно разрешать возникающие противоречия, но и уметь долго и спокойно жить с неразрешенными проблемами, утратами, непоправимыми ошибками.

28. Большинство людей рождаются ангелами. Затем порочная система власти в стране и на планете превращает многих из них в дармоедов, проходимцев и даже преступников. В принципе нет такой гадости, которую не могли бы нам сделать окружающие нас добрые люди. Понимание этого и готовность ко всему уменьшает стресс. «Не ищите подлецов. Подлости совершают хорошие люди»*.

29. Основные усилия в жизни нужно тратить на то, чтобы «Б ы т ь!», а не на то, чтобы «иметь» или «казаться». Чем большей собственностью я обладаю, тем больше ресурсов необходимо для ее обслуживания, тем меньше времени остается для самосовершенствования. Моя психика, которой у меня, конечно, нет времени серьезно заниматься, естественно, генерирует стресс.

30. Без стресса живут мудрые люди. Мудрость – умение верно обосновывать приоритеты, плюс терпение и чувство меры в процессе их достижения.

31. Истинное мужество состоит в том, чтобы: а) познать жизнь такой, какая она есть и б) полюбить ее. Обе задачи достойны, непросты, но вторая труднее.

32. Стресс не решает проблем, а их усложняет. Стресс разрушает здоровье!

33. Нужно ценить не только то, что у нас есть, но и то. чего мы. слава Богу, лишены. У нас нет саркомы, оспы и птичьего гриппа. Это уже очень неплохо. Нет протезов, а у десятков миллионов людей они есть. Нас никто не «заказал»… пока. Мы не «сидим» и даже не скрываемся от правосудия. У нас нет долгов, заплатить которые можно, только продав оптом все наши органы. Периодически, но регулярно вспоминать всю ту сотню тяжелых проблем, которых у нас нет\ Если делать это на совесть, то стресс испарится, как утренний туман!

34. Запасная 34-я рекомендация. На крайний случай!

Если предыдущие рекомендации не устранили мой стресс, не облегчили мне жизнь или ее восприятие, то, скорее всего, она действительно тяжела. Но ведь, к счастью, она коротка и мучиться мне, в принципе, осталось не так уж долго. Хотя бы это должно нас радовать. Все мои беды и печали носят временный характер. Все они пройдут! Гарантия – 120 %.

Представим, что наша Галактика существует 1 год. Средняя продолжительность жизни россиянина в этих временных масштабах составляет последние примерно 0,13 сек. Есть смысл расслабиться, успеть принести максимум пользы и получить от этого мгновения не стресс, а хотя бы какое-то удовольствие. В масштабах Солнечной системы формула нашей жизни звучит так: «Пришел – увидел – ушел!».

34а. Если нельзя, но очень хочется, то можно. Если нужно, но очень не хочется, то не нужно.

* В этих рекомендациях использованы идеи, высказанные К. Кейсом, С. Кара-Мурзой, К. Прутковым, А. Пушкиным, Ф. Тютчевым, А. Вампиловым.

Примечания

1

И.В. Бестужев-Лада. Философский словарь. 2001. – С. 590.

2

Гапоненко А. Л., Панкрухин А.П., с. 25.

3

Ансофф И. Новая корпоративная… с. 67.

4

Проект Россия. Вторая книга. Выбор пути. М.: Эксмо, 448 с.

5

Проект Россия. Вторая книга. Выбор пути. М.: Эксмо, 448 с.

6

А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухин, 2008.

7

После реформирования электроэнергетики (2002–2008 годы) было ликвидировано – Прим. ред.

Content

Анатолий Анцупов
Стратегическое управление

Введение

Часть 1 Проблемы стратегического управления

Глава 1 Роль стратегического управления и его состояние в России

1.1. Стратегическое управление – главный вид управления

1.2. Кризис стратегического управления в России

Глава 2 Обзор современных подходов к стратегическому управлению

2.1. Зарубежные теории стратегического управления

2.2. Проблема стратегического управления в отечественной науке

Глава 3 Психика лидера и качество стратегического управления

3.1. Эволюционная структура психики человека

3.2. Качество стратегического управления зависит от качества ума лидера

Глава 4 Стратегическое управление и картина мира лидера

4.1. Влияние картины мира лидера на качество управления

4.2. Пространственные границы картины мира

4.3. Временные границы картины мира

4.4. Содержательные границы картины мира

4.5. Вероятностные границы картины мира

4.6. Что дает лидеру расширение границ картины мира?

Часть 2 Оптимизированный цикл стратегического управления

Глава 5 Общая характеристика оптимизированного цикла стратегического управления

5.1. Суть оптимизированного цикла стратегического управления

5.2. Достоинства и ограничения концепции оптимизированного цикла стратегического управления

Глава 6 Обоснование стратегии

6.1. Оценка состояния объекта управления

6.2. Оценка тенденций развития объекта управления

6.3. Факторы и причины развития объекта управления

6.4. Стратегический прогноз развития объекта управления

6.5. Система целей стратегического управления

Глава 7 Принятие стратегии

7.1. Принятие содержательного стратегического решения

7.2. Технологическое стратегическое управленческое решение

7.3. Пробное выполнение стратегического решения

7.4. Оценка результатов пробного выполнения стратегического решения

7.5. Оптимизация стратегического управленческого решения

Глава 8 Выполнение стратегии

8.1. Выполнение оптимизированного стратегического решения

8.2. Текущая оценка результатов деятельности

8.3. Оперативная коррекция решений и действий

8.4. Оценка итоговых результатов деятельности

8.5. Принятие решения о завершении цикла стратегического управления

Глава 9 Обобщение опыта стратегического управления

9.1. Обобщение материального опыта стратегического управления

9.2. Обобщение опыта работы персонала

Глава 10 Применение концепции оптимизированного цикла стратегического управления

10.1. Как преодолеть сопротивление процессу оптимизации стратегического управления

10.2. Как разработать стратегию развития России

10.3. Как подготовить любой стратегический документ

10.4. Как стандартизовать систему управления в России

10.5. Как разработать антикризисную программу

10.6. Как минимизировать волюнтаризм начальников

10.7. Как избавиться от новаторов-авантюристов

Часть 3 Практические проблемы оптимизации стратегического управления

Глава 11 Проблемы стратегов XX и XXI веков

11.1. Основные ошибки советских и российских стратегов

11.2. Возможные проблемы глобальных стратегов

Глава 12 Актуальные проблемы стратегического управления

12.1. Глобальные проблемы развития человечества

12.2. Стратегические проблемы развития России в XXI веке

12.3. Стратегические проблемы развития организации

12.4. Стратегические проблемы развития человека

Глава 13 Оценка руководителя и персонала

13.1. Оценка персонала с помощью модульного социотеста

13.2. Оценка лидера

13.3. Как создать в организации систему оценки персонала

13.4. Как выявлять и растить стратегов

Глава 14 Прикладные проблемы стратегического управления

14.1. Как, работая меньше, достигать большего

14.2. Проблемы взаимопонимания в стратегии

14.3. Стратегия и риск

14.4. Роль внезапности в стратегическом управлении

14.5. Нестандартные решения и стратегия

14.6. Стратегический выбор: индивидуализм или коллективизм

14.7. Стратегия борьбы Добра со Злом

Глава 15 Как лидеру избавиться от стресса

15.1. Устранение личностных причин стресса

15.2. Социально-психологические причины стресса

15.3. Стресс и границы картины мира

Глава 16 Как стать стратегом

16.1. Портрет стратега

16.2. Как развивать стратегическое мышление

Заключение

Рекомендованная литература

Часть 4 Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Приложение 5

Примечания