Александр Фридман

Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

© Александр Фридман, 2015.

© ООО «Издательство «Добрая книга», 2015.

* * *

После знакомства с Александром Фридманом в моей жизни не осталось места хаосу. Теперь большинство событий вокруг меня происходит в соответствии с четко выверенным планом, в назначенное время, в нужном месте.

Хорошо ли это? Да. Потому что стало больше свободного времени. Я управляю временем, людьми, процессами. Создаю события по своему плану. Не трачу время на выпутывание из сложных, непонятных ситуаций.

«Какая скучная жизнь!» – подумаете вы и ошибетесь, потому что я тут же запланирую себе офигенный экшен и уеду куда-нибудь на остров Пасхи.

Читайте эту книгу и выбирайте. Все просто: Александр предлагает вам технологию, которая работает и дает результаты, и подробную инструкцию к ней. Применять или нет – ваше дело.

Михаил Олегович

Корневвладелец и генеральный директор агрохолдинга «Корнев Групп»

Если мы, проштудировав книги по управлению персоналом, начнем мотивировать и воодушевлять подчиненных, не уделяя внимания регулярному менеджменту, то только углубим хаос. Предлагаемые автором инструменты позволяют создать единую корпоративную систему планирования и управления исполнением планов, основанную на точности, а не скорости, – точности выбора информации, точности решений, точности планирования и точности исполнения принятых решений.

Мы внедрили эту технологию, выбрав ее из множества вариантов, и видим, насколько она эффективна. Благодаря технологии Александра Фридмана мы стали подлинными хозяевами нашего времени.

Желаю вам приятного чтения и великих свершений!

Александр Григорьевич Анащенко

Председатель Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

* * *

Уважаемый читатель!

Я буду очень рад, если Вы оставите отзыв об этой книге в интернет-магазине www.ozon.ru. Я ценю Ваше время, поэтому после появления Вашего отзыва в «Озоне» в ответ на Ваше письмо с текстом отзыва, направленное мне по электронному адресу aleksandr@asfridman.com, я пришлю Вам свою ранее не публиковавшуюся методичку «Как избавиться от чужой работы» – она поможет Вам вычислить и вернуть подчиненным работу, которую за них выполняете Вы.

Меня интересует Ваше искреннее мнение об этой книге: помогла ли она Вам, и если помогла, то чем и как; что было наиболее полезным и интересным? Все конструктивные замечания я и издательство учтем при подготовке следующего издания. Помогите нам сделать эту книгу еще лучше!

Спасибо!

Александр Фридман

Вместо предисловия

Вы или хаос: как выйти из режима «пожар в курятнике»

Если вы приходите к учителю, и он вам говорит, что его система, в отличие от прочих шарлатанств, самая правильная – уходите. Уходите немедленно, не теряя ни минуты. Он лжет. Нет единственно правильных систем. И нельзя возвыситься, оскорбляя или унижая других

Генри Лайон Олди. Куколка

Эта книга – о планировании. О планировании, без которого невозможен регулярный менеджмент и формирование исполнительской дисциплины. О планировании, как основе для культуры execution, которая обеспечит вам точность управления. О планировании как способе обуздания корпоративного хаоса, который создается давлением бизнес-среды и, увы, неправильными подходами руководителя. О планировании как инструменте для управления временем и другими ресурсами. О планировании, позволяющем разрабатывать оптимальные цели и расставлять приоритеты. О планировании как средстве перехода от ежедневных подвигов к эффективному бездействию. О планировании, без которого вы будет все глубже и глубже погружаться в воронку хаоса. Об управленческом планировании. Свою технологию я начал разрабатывать 22 года назад, в основном сформировал через 10 лет и уже 12 лет внедряю ее, периодически дорабатывая.

Почему моя книга такая большая? Я предлагаю вам технологию. Свою книгу я считаю больше учебником, чем беллетристикой. Говорят, что сейчас никто не хочет разбираться в сложных вопросах и читать длинные тексты. Верю. Именно поэтому развелось так много книг в стиле «Кораблестроение для чайников». Спрос рождает предложение, а предложение формирует спрос. Я согласен с тем, что комиксы читать легче, а кому-то и интереснее. Проблема в том, что не все сложные задачи имеют простые решения. Может быть, именно поэтому книг по управлению временем становится все больше, пропорционально растущему количеству тонущих в хаосе.

В своей первой книге «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных» я вывел образ человека управляющего, homo boss, по аналогии с homo sapience, человеком разумным. Человека, который знает, что путь руководителя – это путь воина. Помните? «Вершина мастерства недостижима, и каждый день нам дан для того, чтобы на один шаг к ней приблизиться. Мастер – не тот, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути». Я пишу для таких людей. Мне – не взыщите! – малоинтересны те, кто настолько поверхностен, что боится сложности.

Руководитель в хаосе – это норма? Мы не работаем, мы сражаемся. В офисах все делается в режиме «народной стройки». День наполнен борьбой с проблемами. Сотрудники постоянно «юзают» друг друга. Спонтанные коммуникации проходят снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали и самым изысканным диагоналям.

Информация фонтанирует «из каждого утюга». Сосредоточиться невозможно, внимание расфокусировано, мы постоянно вынуждены жонглировать несколькими проблемами одновременно. Наступает вечер. Мы разбросали – не разобрали, а именно разбросали – все (или почти все) проблемы, которые сегодня на нас валились. О тех, кто давно лежит «по углам», мы стараемся не думать. Все, можно уходить. Но мы знаем: проблемы не побеждены, они затаились и просто ждут удобного момента, чтобы навалиться на нас снова. Дома мы тоже не отдыхаем: нашу голову переполняют «умные мысли», мозг крутит картинки и генерирует идеи. Это бизнес, думаем мы, и эта мысль, наверное, успокаивает нас. Такую жизнь мы привыкли считать нормой и уверены, что по-другому и быть не может.

Куда исчезает время? Цейтнот, причем в хронической форме, заедает компании наряду с хаосом. Цейтнот приводит к авралам. Руководители ощущают постоянную нехватку времени. Да, они знают обо всех важных делах, которые необходимо выполнить. Или утверждают, что знают. Но не делают их, потому что… на это нет времени. Потому что их «заедает текучка» или «возникли более срочные дела». Они не хозяева своему времени, его растаскивают у них из-под рук все кому не лень. На нехватку времени ссылаются и подчиненные. Они, если чего-нибудь и не делают, то исключительно потому, что «не успели», «было много других дел», «пришлось отвлекаться на то и се, поэтому я и не смог сделать то, о чем мы договаривались» – наверное, вам приходилось слышать множество подобных объяснений. Все убеждены: работы слишком много, а времени слишком мало. Руководители включают ускорение и продлевают рабочий день до предела, но, кажется, что от этого дел становится только больше. Время съеживается, как шагреневая кожа. Его не хватает ни на что. Ни работать, ни жить просто некогда. На самом деле проблема, конечно, не в нехватке времени и не в плохом управлении временем. Управлять временем пока могут только авторы фантастических романов. Время можно только распределять, планировать.

Последствия хаоса, цейтнота и авралов для бизнеса. Руководители не могут выделить достаточно времени на управление подчиненными и вынуждены все глубже закапываться в работу. Сроки проектов срываются или же работы как бы «заканчиваются» вовремя, но почему-то не приносят ожидаемых результатов. Нарушение сроков и обязательств стало неотъемлемой частью деловой культуры. Режим постоянного форсажа изматывает: руководители выгорают и теряют энергию, сотрудники увольняются или убедительно имитируют бурную деятельность. Образы Сизифа и белки в колесе лучше всего описывают состояние судорожно барахтающихся в «воронке хаоса». Правда, некоторым это даже нравится. Но проблема в том, что хаотичный бизнес просто физически не может быть прибыльным в мало-мальски долгосрочной перспективе.

«Что может быть проще времени?» Так называется прекрасный роман писателя-фантаста Клиффорда Саймака. Уже в самом конце повествования один из персонажей, представитель внеземного разума, открывает главному герою секрет времени со словами «Время? Что может быть проще времени?»

Скажите, а вам хотелось бы повстречаться с тем, кто помог бы вам разрешить проблему нехватки времени? Кем бы вы ни были, собственником бизнеса или рядовым сотрудником, руководителем или специалистом, времени не хватает всем. Именно на нехватку времени жалуются как на единственную причину, помешавшую совершить грандиозные деяния.

Я не инопланетянин, а консультант и бизнес-тренер. Начинал с антикризисного управления и периодически к нему возвращаюсь. В профессии с 1993 года, в бизнесе же – с 1988-го. Я обучаю руководителей профессиональному управлению. Свои подходы к управленческому планированию я сформировал в виде технологии к 2003 году и вот уже 12 лет внедряю эту технологию в качестве обязательной составляющей регулярного менеджмента.

Убедившись, что доработал технологию до уровня, позволяющего применять ее без моего непосредственного участия, я написал эту книгу. Она адресована в первую очередь руководителям. Опираясь на результаты внедрения, осмеливаюсь утверждать: моя технология обеспечивает более высокую точность управления.[1] Улучшений мы достигаем благодаря снижению уровня корпоративного хаоса и устранению хронического цейтнота и постоянных авралов.

Легко ли быть руководителем? Управлять бизнесом и людьми с каждым днем труднее, и эта дорога – в один конец. Легче не станет. Одновременно растет число людей, пытающихся жить по комиксам и требующих рецептов для управления сложными структурами. Да, учебник по сопромату читать не просто, но те, кто хочет получить знания, а не отметку, учебники не читают и не просматривают мимоходом, а изучают.

Система управления велосипедом проще, чем система управления грузовиком. На чем хотите ездить вы? У вас пока велосипед? Вы хотите на этом остановиться? Руководителю нужна не простота, а ясность. Ясность же может быть получена только через правильную систематизацию сложности. Об этом я и пишу, плотно увязывая вопросы планирования с другими аспектами управления подчиненными. Профессионалы используют технологии, а не комиксы. Руководитель – это профессия. Это хорошо, потому что профессию можно освоить. И это плохо, потому что любая профессия мстит тем, кто надеется добиться успеха на халяву. Может ли старание заменить профессионализм? Наверное, да, но только в достаточно простых ситуациях.

Проблемы понятны и узнаваемы, а что могу предложить я? Я предлагаю вам свою систему. Именно систему, а не набор фенечек, штучек, приемчиков, маленьких хитростей и лайфхаков. Систему, которую я превратил в технологию управленческого планирования. Двадцатидвухлетний опыт использования этой системы и двенадцатилетний опыт ее внедрения в десятках компаний позволяет мне утверждать, что эта технология – рабочая и пригодна к применению в любом виде бизнеса и на «нашей» территории. Более того, ее может использовать человек с любым характером. Вы можете быть организованным человеком по натуре, но можете стать организованным через использование моей технологии. Понравится ли моя технология именно вам? Не знаю. Далеко не каждый продукт бывает одновременно вкусным и полезным, но полезность своей системы я вам гарантирую.

В чем особенность моей технологии? Она разработана для руководителей и с учетом их задач в области управления подчиненными. Для нейтрализации хаоса, устранения цейтнота и ликвидации авралов руководителю нужно именно управленческое планирование. Тайм-менеджмент и даже управление проектами либо не учитывают управленческий аспект вовсе, либо затрагивают его очень поверхностно. Эти методики хороши, но руководителю нужен инструмент, заточенный под его потребности.

Увы, наш мир отнюдь не идеален. Внедрение любой методики в корпоративную практику имеет не только технологический аспект, но и психологический. Далеко не все сотрудники по тем или иным причинам горят желанием использовать «прогрессивную» методику. Вот почему внедрение и тайм-менеджмента, и управления проектами часто срывается или не дает ожидаемых результатов, постепенно превращаясь в очередную корпоративно-ритуальную «муду».[2]

Руководитель планирует будущие события и работу структуры через деятельность подчиненных. Подчиненный же планирует выполнение своей работы, в том числе – поручений руководителя. Поэтому я предлагаю вам именно технологию управленческого планирования.

Время – это только один из ресурсов. Да, это важный и уникальный ресурс, но не единственный! Поэтому моя технология помогает планировать время в том числе. И не только планировать, но делать это так, чтобы минимизировать вероятность срыва планов и сделать вас хозяином времени, своего и ваших подчиненных.

Моя технология учитывает особенности работы руководителя и необходимость использования всего набора управленческих компетенций,[3] в первую очередь делегирования и контроля. Управленческое планирование – ключ к повышению точности управления и результативности работы подчиненных. Итак, утверждаю со всей ответственностью: вам нужна именно технология; набор «маленьких хитростей» и прочих «штучек» может ее дополнить, но не может заменить. Если вы нашли или построили свою систему, то моя вам, может быть, и не нужна. Но если симптомы, которые я описал выше, сопровождают ваши будни, то, может быть, стоит попробовать? Прочитать, изучить, использовать.

Нужно ли первому лицу заниматься планированием? Нет, если его подчиненные хорошо умеют планировать, а он понимает их «язык». В этом случае управленческим планированием можно особенно не заморачиваться, а просто руководить в комфортном для себя режиме, будучи уверенным, что все будет правильно учтено и спланировано к выполнению без путаницы в приоритетах и ресурсных конфликтов.

В книге я описываю применение технологии для решения рабочих вопросов в компаниях. Конечно, она с успехом может быть использована и для планирования личной жизни. Я не буду рассказывать, на что вы должны тратить свое время и не собираюсь предлагать вам работать 8 часов в день или 4 часа в неделю. Сколько работать – ваше дело, мое же – предложить вам технологию, позволяющую решать это самостоятельно, а не в стиле «А куда деваться? Приходится…». Изредка я буду обращать ваше внимание на целесообразность планирования задач, связанных с поддержанием здоровья и отношений с близкими людьми. Почему я не собираюсь влиять на то, как вы распределяете время между работой и «не работой»? Мне кажется, что написано об этом уже достаточно: от Библии до Стивена Кови со товарищи.

Ждут ли вас концептуальные открытия? Не уверен. Об организации времени и борьбе с хаосом написано действительно много, но мой двадцатидвухлетний опыт антикризисного консультанта показывает, что нужные для компании результаты достигаются не столько путем генерации прорывных новаторских идей, сколько правильной комбинацией известных, в общем, факторов. Поэтому я предлагаю в первую очередь систему действий, отраженную в технологии. Мы часто стремимся получить новые знания, думая, что найдем универсальный ключ к решению всех проблем. Но не стоит забывать о необходимости систематизации уже известного. Большинство людей, живущих в России и в странах бывшего СССР, скептически относятся к планированию: многие считают, что «у нас» это «не работает». Другие думают, что умеют планировать, но все равно погружены в хаос и постоянный цейтнот. Планировать можно по-разному. Вы умеете плавать? Да? Как профессиональный спортсмен (не так важно, на уровне какого разряда) или в принципе умеете держаться на воде и некоторое время перемещаться в нужном направлении? А если с вами наперегонки запустить профессионального пловца? Так умеете, или как? Так же планировать и управлять подчиненными можно по-разному, а подчиненные работают так, как ими управляют. И каждый руководитель заслуживает своих подчиненных.

Существуют ли альтернативы моей технологии? Сколько угодно. Только за последний год на русский язык было переведено более восьмидесяти новых книг по лайфстайлу, гармоничной жизни, тайм-менеджменту и самоорганизации. Множество книг написано и «нашими» специалистами. Компании постоянно обучают сотрудников навыкам самоорганизации и планирования времени. Вниманию руководителей предлагается множество мировоззрений, жизненных философий, подходов и приемов. Бери, что называется, – не хочу.

Когда я задумывал книгу с описанием своей технологии управленческого планирования, многие деликатно осведомлялись: а стоит ли? Ведь на эту тему написано огромное количество литературы самых разнообразных форматов с взаимоисключающими рекомендациями.

Но, судя по всему, хаос многолик, он напоминает вирусную инфекцию, которая проникает всюду, проблема эта интернациональная, она до сих пор не разрешена, несмотря на обилие методических материалов. Лев Николаевич Толстой в романе «Анна Каренина» утверждал: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Рискну перефразировать классика: каждый, кто нашел свою работающую систему планирования, счастлив по-своему, а все остальные несчастливы одинаково, пребывая в постоянном хаосе и цейтноте.

Чем моя технология лучше других? Меня часто спрашивают, чем то, что предлагаю я, лучше, чем, к примеру, система GTD Дэвида Аллена[4] или подход Стивена Кови.[5] Я не утверждаю, что моя система чем-то лучше. Отличия есть, и существенные, а вот лучше она или нет – решать пользователям. Помните, что каждый, кто нашел свою систему, счастлив по-своему. На вопрос «Я пользуюсь GTD, будет ли мне полезен ваш семинар?» я отвечаю: «Если то, чем вы пользуетесь, решает ваши задачи и обеспечивает возможность управления сотрудниками, то, возможно, и не будет. Если не обеспечивает – может оказаться, что моя технология дополнит или изменит вашу методику в лучшую сторону».

Есть ли у моей технологии слабые стороны? Конечно. Технологию нужно применять, иначе она не работает. В моей книге нет заклинаний, нет готовых рецептов, к ней не прилагаются ни волшебные порошки, ни чудодейственные артефакты. Я описываю принципы, саму технологию управленческого планирования, составляющие ее процедуры, нюансы применения, рекомендации по внедрению и синхронизации с другими управленческими компетенциями. Кроме того, поскольку универсальных систем не бывает, моя технология нуждается в индивидуальной настройке под вашу ситуацию. Эту настройку вы сможете выполнить самостоятельно, но это таки придется сделать. Кроме того, при использовании моей технологии голову необходимо держать «включенной». Других недостатков я не вижу, но и перечисленных достаточно, чтобы отсеять любителей технологий вроде «ешь, что хочешь и худей, лежа на диване».

Итак, технология управленческого планирования позволяет руководителю двигаться от ежедневных подвигов к эффективному бездействию. Если оно ему, конечно, надо.

Глава 1

Как устранить хаос, цейтнот и авралы

Идеальный руководитель бездействует. Как бездействует плывущий под стремительным парусом в сравнении с теми, кто старается чаще махать веслами. Есть разные способы достижения результата.

Владимир Константинович Тарасов. Технология жизни. Книга для героев

Руководитель… бездействует? Если бы! Мы не работаем, мы сражаемся с повседневным хаосом. В офисах все делается в режиме «народной стройки». День наполнен отчаянными схватками с проблемами, неожиданно возникающими на каждом шагу. Нас окружают враги: коллеги, подчиненные, партнеры, руководители, клиенты, субподрядчики, государство. Они являются поставщиками проблем, с которыми нам надлежит справляться. Враги нападают лично и действуют через каналы коммуникаций.

Весь день руководитель не столько работает, сколько «диспетчирует» выполнение неожиданно возникающих задач. Правда, моя практика консультирования показывает, что бо́льшая их часть – следствие плохой организации, отсутствия профессионального планирования и культуры взаимодействия внутри компании. После работы руководителю не всегда удается отдохнуть: благодаря современным гаджетам (мы говорим «благодаря», хотя на самом деле в данном случае гаджеты скорее вредны, чем полезны) руководитель на связи круглосуточно, 7 дней в неделю, и милый сердцу каждого руководителя принцип работы «7×24» пропагандируется как прогрессивный и единственно возможный. Мне же этот принцип кажется не только бессмысленным, но и крайне вредным: он поощряет неорганизованность («на охоту ехать – собак кормить») и реактивность («вспомнил – позвонил»). Работа все больше вытесняет остальные составляющие нашей жизни; мало того, это подается как норма и необходимость.

На что больше похожа подчиненная вам структура – на курятник или на муравейник? Разница очевидна. В курятнике вопросы решаются благодаря истошному кукареканью, суете, хлопанью крыльев, летящим по воздуху перьям, беспорядочным перелетам с насеста на насест и громкому кудахтанью. В муравейнике каждый понимает свой функционал и приоритетные на данный момент времени задачи, а во главу угла поставлена не скорость, а организованность. Правда, в курятнике, на первый взгляд, интереснее.

Правда, бывает еще и «лежбище морских котиков», но в этой ситуации нужно начинать не с управленческого планирования, а с настройки «поля власти».

Мне достаточно провести в компании 2 часа, чтобы определить доминирующий тип корпоративной культуры. Большинство компаний напоминают скорее курятник, чем муравейник. Почему же все складывается именно так?

Хронический цейтнот: где взять время для работы и жизни?

Слово «цейтнот» произошло от немецких слов Zeit (время) и Not (нужда); оно вошло в наш язык как шахматный термин после введения контроля времени в шахматных турнирах и означало недостаток времени для обдумывания ходов.

Знаменитая фраза «Время – деньги» принадлежит Бенджамину Франклину, который жил в тихом, с нашей точки зрения, XVIII веке. В те времена новости распространялись со скоростью лошадиного галопа. Но мир ускорился. Человек изобрел множество вещей, помогающих экономить время. Самолет вместо кареты, застежка «молния» вместо пуговиц, шариковая ручка и клавиатура вместо гусиных перьев и чернильницы, интернет и телефон вместо почты. У каждого есть часы, и даже не одни. Казалось бы, мы должны успевать намного больше, но, наоборот, дефицит времени постоянно увеличивается. Деловые люди постоянно наращивают скорость и столь же постоянно ничего не успевают.

Хронический цейтнот приводит к хаосу: все спешат, и никто не успевает толком выполнить положенное. В итоге наспех решенные вопросы вызывают новые проблемы, и наша загрузка только растет. Именно нехватка времени становится оправданием, которое чаще всего приходится слышать руководителю, когда он обнаруживает, что очередные договоренности с подчиненным сорваны. Впрочем, и сами руководители объясняют нарушение своих обязательств той же нехваткой времени: у них якобы нет времени на обдумывание решений, разработку стратегии и отлаживание бизнес-процессов, но при этом всегда находится время на текучку и латание дыр, возникающих как раз из-за игнорирования ключевых вопросов.

Недаром злонамеренные экспаты придумали поговорку: что такое результат по-русски? Это отсутствие результата плюс интересный рассказ. О чем обычно рассказывают подчиненные? Правильно: о борьбе с трудностями. Трудностей много, времени мало, борьба всегда героическая, а то, что нет результата – судьба.

Конечно, проблема эта не столько национальная, сколько «территориальная». Именно в России и странах бывшего СССР невыполнение обещанного часто является нормой на всех уровнях управления. И причина не столько в особенностях территории и «проклятом месте», сколько в неиспользовании правильной технологии планирования.

Но нехватка времени – проблема уже интернациональная. Все руководители на всех континентах мечтают о том, чтобы времени в сутках было побольше. Конечно, это наивно. Во-первых, количество времени в сутках – величина постоянная. А во-вторых, это не поможет. Даже если мы каким-то неизвестным науке способом обретем, например, 36 часов в сутки, то – при сохранении существующих подходов к планированию – времени все равно не будет хватать: если емкость дырявая, то из нее может вытечь любое количество воды. Проблема вовсе не в количестве времени. А в чем? Где таится «корень зла»?

Об уникальности времени (совсем коротко)

В XX веке время стало много дороже денег. Возможности работы с деньгами существенно расширились, а вот со временем мы по-прежнему ничего сделать не можем. Не будем углубляться в философский или физический смысл времени, но отметим несколько чисто бытовых свойств этого ресурса.

• Время – один из самых справедливых в мире ресурсов. У каждого человека в сутках 24 часа, по 60 минут в часе и по 7 дней в неделе. Ни у кого нет ни больше, ни меньше этого количества. Друг от друга мы отличаемся тем, как мы тратим свое время.

• Время, в отличие, например, от денег, невозможно накопить или сохранить. Минуту или час нельзя положить в банк и потратить потом, пусть даже и без начисленных процентов. Время нельзя взять в кредит или передать в залог, его не выдашь авансом и не выставишь на IPO, время не торгуется на биржах, в него нельзя инвестировать.

• Время нельзя передать другому человеку. Его можно уделить, но и другому человеку придется потратить свое время.

• Время можно украсть, но украденным нельзя воспользоваться для увеличения своего ресурса: крадя чужое время, мы неминуемо тратим свое.

• Время слабо охраняется. Мы внимательно следим за нашими материальными активами, но часто слишком снисходительны к тем, кто транжирит наше время.

• Время ничем нельзя заменить. Труд можно заменить капиталом, но время заменить нечем.

К сожалению, все идеи об управлении временем пока еще не сошли со страниц фантастических романов в реальную жизнь. Временем управлять нельзя, и во всех терминах вроде тайм-менеджмента изначально содержится некое лукавство. Управлять можно только собой, планируя как сами действия, так и время, в которое вы хотите их совершить.

Вы можете нанять людей для выполнения той работы, которая вам нужна. Вы оплачиваете время подчиненных. Но достаточно ли этого? Оплаченное вами время подчиненный может использовать по-разному. Поэтому оплатить время необходимо, но не достаточно. Вы должны инвестировать ваше время в управление. Управление становится неким усилителем: расходуя час своего времени на управление, вы получаете в свое распоряжение результаты, обеспеченные временем подчиненных. Один из законов Мерфи гласит: чтобы что-нибудь почистить, нужно что-нибудь запачкать, но можно все испачкать и ничего не почистить. Если у вас нет достаточной управленческой квалификации, и вы, в частности, не умеете планировать, то второй случай более вероятен.

Насколько оправданы жалобы на нехватку времени?

Руководители и подчиненные одинаково убеждены: причина всех несчастий в том, что у них слишком много работы и слишком мало времени. На самом деле времени всегда достаточно, а жалоба на его нехватку для выполнения определенной задачи означает, что эта задача просто не являлась приоритетной. Такая формулировка может показаться жесткой, но это правда. Конечно, трудно признаться себе в том, что, видимо, вопросы управления мы не считаем приоритетными – если судить по тому, сколько времени мы на них выделяем. Или другой пример: разве кто-нибудь скажет, что воспитание своего ребенка он считает делом с низким приоритетом? Однако, если у вас не остается на это времени, то так оно и есть. Конечно, проще сказать, что времени на это «не хватает». Проще. Но… Врать ли другим – вопрос этический (для некоторых это – вообще не проблема). Но врать себе всяко не стоит, ибо глупо. Рассмотрим очень простой пример.

Допустим, вы давно собирались сходить к зубному врачу, потому что, будучи человеком адекватным и современным, знаете: делать это следует один раз в 6 месяцев. Но, как обычно, не было времени, потому что… Дальше можно привести длинный список разнообразных и, несомненно, объективных причин. Но вот однажды ночью сильно заболел зуб. И что вы делаете утром? Правильно: летите к врачу. Возможно, к тому, который свободен, а не к тому, к которому следовало бы. Вопрос: что изменилось? Появилось «больше времени»? Нет. В сутках по-прежнему 24 часа, в неделе – 7 дней, в часе – 60 минут. Объем ресурса остался прежним. И, как мы уже знаем, он является константой. Может быть, за ночь волшебным образом уменьшилось количество работы? Вряд ли. Кроме того, обычно зуб начинает болеть как-то особенно «не вовремя» – впрочем, как и другие события, способные резко изменить наши планы в принудительном, а не «диалоговом» режиме. Замечали ли вы такую вот гнусную закономерность? Итак, не изменилось ничего. Кроме приоритетов. Вчера вы думали, что посещение врача является делом более (в сравнении с прочими) второстепенным. Сегодня вы изменили свое мнение. Точнее – его изменили вам. Ранее вы сами могли выбрать, когда посетить врача. Сегодня вы лишены выбора – в полном соответствии с законом: если мы вовремя не делаем выбор, то выбор делает нас. Так вот: ни времени не стало больше, ни работы не стало меньше. Просто изменился приоритет. Всего-навсего.

Учитесь ловить себя на мысли «У меня на это нет времени». Как только она у вас возникает, проанализируйте: в чем именно вы себе не хотите признаться? Какой приоритет вы уже выставили?

Поэтому и фразы подчиненных «У меня не было времени», «Мне не хватило времени», «У меня было много работы» и тому подобные руководителю следует воспринимать следующим образом: «Мои обязательства перед вами я счел недостаточно значимыми» или «Вашему поручению я присвоил низкий приоритет». Это – настоящая причина, все остальное – не более чем отговорки.

Конечно, если в процессе делегирования вы сформулировали свое поручение так: «Если ты посчитаешь, что возникли более важные дела, то я разрешаю тебе отложить мое поручение», то подчиненный был, как говорится, в своем праве. Если же нет, то подчиненный совершил то, что в регулярном менеджменте принято называть «самозахватом»: он присвоил себе полномочия расставлять приоритеты по собственному усмотрению. На всякий случай: самозахват не следует путать с инициативой. Инициативой следует считать либо действие вне рамок поручения, но на пользу порученному делу и в рамках полномочий, либо предложение вне рамок поручения, на пользу порученному делу и вне рамок полномочий. Разница, как говорят в Одессе, небольшая, но весьма существенная.

Есть замечательная ирландская поговорка: «Когда Бог создавал время, он создал его достаточно». Этим мы и будем руководствоваться. Итак, проблема вовсе не в нехватке времени, а в правильной расстановке приоритетов.

Где взять время на управление?

На вопрос о том, сколько времени в неделю они тратят на управление, руководители часто отвечают, что времени на управление не хватает, потому что… много работы. Давайте разберемся: а что должен «производить» руководитель? Правильный ответ: решения и результаты, причем результаты – посредством управления подчиненными, а не своими мозолистыми руками. А на что руководитель тратит свое время? По факту основное время тратится на работу как таковую, на производство конечного или в лучшем случае промежуточного результата.

А на решения и на управление их выполнением? По остаточному принципу. На главное как раз времени и не хватает. Замкнутый круг? Нет! Петля усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.

Так возникает бездонная «воронка хаоса». Руководитель все больше закапывается в работу, лелея призрачную надежду на то, что инициативные сотрудники и без регулярного и полноценного управления сделают все, что нужно.

Вот весьма характерные («по Фрейду») высказывания руководителя: «Я им что, все говорить должен?», «Я им что, все разжевывать должен?», «Я что, за ними бегать должен?» Фразы эти произносят, когда ожидаемая работа – почему-то – не сделана, и в качестве главной причины я рассматриваю не зловредное стечение обстоятельств, а недостаточное – с точки зрения как минимум времени, если не затрагивать умения, – управление.

Не надо «разжевывать» и «бегать», надо планировать, делегировать и контролировать. Это минимально необходимые управленческие компетенции. Работать – в смысле производить результат, как формулирует Ицхак Адизес – не обязательно. Разве только при наличии… свободного времени. Да. Руководитель может не работать, но не имеет права не управлять, ибо управление – основной продукт его деятельности. Теперь мы хорошо это понимаем. Главный приоритет – управление. А раз так, то на него просто не может не хватить времени.

Есть и еще одна проблема. Руководителю многое приходится делать самому, так как делегированные – или чаще всего переброшенные – подчиненным задания делаются некачественно или не делается вовсе. А почему? Мы не всегда умеем правильно расставлять приоритеты, формулировать цели, регламентировать, делегировать, координировать и контролировать.

А не умеем, потому что не выделяем время на обучение – на получение системных знаний и внедрение их в повседневную практику управления. Да, настоящее обучение вовсе не заключается только лишь в получении информации. Если вы не планируете время на осмысление и внедрение новых знаний в свою практику управления, то уподобляетесь боксеру-теоретику, который посетил ряд семинаров по боксу, получил соответствующие дипломы, знает, кто, кого, когда и на какой минуте нокаутировал и даже помнит латинские названия всех мышц, которые следует задействовать при нанесении удара «апперкот». Правда, боксировать он не умеет, потому как и не пытался, и поединки проводит исключительно как бог на душу положит.

Можете утешиться весьма распространенной управленческой «мудростью»: «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, сделай его сам». Почему я считаю это утверждение ложным и вредным? Да потому, что эта фраза свидетельствует об управленческой беспомощности говорящего. Вдумайтесь: если для вас единственной возможностью обеспечить качественный результат является работа своими руками, то кто вы как руководитель? Правильно: никто, конь в пальто и тому подобное. Каждый руководитель заслуживает своих подчиненных, так как он отвечает за их квалификацию, а они работают так, как он ими управляет.

Как работают подчиненные недостаточно организованного руководителя?

Вопрос очевидно риторический. Пока босс в хаосе, сотрудники – в лучшем случае, те, кто добросовестен, – просто работают изо всех сил, надеясь, что старание и время, проведенное на работе, сложатся в нужные результаты. Как правило, этого не происходит. Но коль скоро люди не числят за собой «греха безделья», то уверены: значит, цели изначально были нереальными – руководство «не обеспечило».

Для тех же, кто предпочитает не напрягаться без острой необходимости, «хаотичный» босс – просто находка: всегда есть возможность половить рыбку в мутной воде, а именно – показать руководителю противоречивость поставленной задачи – а оная будет обязательно – и невозможность выполнить то, что было поручено.

Успеваем ли мы делать то, что действительно нужно? Раз за разом мы обнаруживаем, что на самое важное времени и не хватило. Приходится делать то, что навязывают обстоятельства. Остается вечер, но обычно мы так устаем, что с трудом способны кое-как распихать информацию. И напрасно надеемся, что завтра все будет по-другому.

Руководитель, принимая «вызов хаоса» и надеясь выскочить из хронического цейтнота, входит в форсаж: до предела увеличивает рабочий день, устанавливает режим «7 дней в неделю, 24 часа в сутки, всегда на связи» и отказывается от выходных. В этот же режим «постоянного подвига» он пытается вовлечь подчиненных.

У компаний, втянутых в «воронку хаоса», перспектива нерадостная. Сотрудники обычно не против «спурта» и «форсажа», если есть четкий ответ на три вопроса:

• Почему: причины, объясняющие необходимость такого режима.

• Зачем: чего достигнет компания или подразделение, и что получу лично я?

• Когда это закончится: любому человеку хочется понимать границы подвига.

Бизнес?! Это слово – как бы – все объясняет? Хаос токсичен, но кто сказал, что будет легко? Мы привыкли считать повседневный хаос нормой и утверждаем, что по-другому не может быть. У нас такая специфика! Сейчас такое время! Но эти «мантры» ничего не объясняют. Осознав, что хаос не имеет ни границ, ни внятных перспектив окончания, самые профессиональные сотрудники просто увольняются. Целеустремленных людей больше всего демотивируют необходимость толочь воду в ступе и ощущение бессмысленности происходящего. Остаются те, кто умеет ловко имитировать бурную деятельность. Впрочем, термин ИБД (имитация бурной деятельности) известен со времен Советского Союза. Я это объясняю так: вместо усердной гребли сотрудники просто колышутся в такт, держась за весла и издавая все положенные в ситуации звуки. Руководитель же, слишком занятый пресловутым производством результата, пребывает в ложной уверенности во всеобщем вовлечении в процесс. Как вы понимаете, потом его ждет жестокое разочарование.

Сколько стоит время руководителя

Стоимость времени руководителя определяется не столько затратами на его содержание (зарплата, премии, кабинет и прочее), сколько величиной денежного потока, который проходит через его структуру, будь то компания или отдел. Затраты на содержание руководителя – это его «себестоимость»; может быть, это не совсем точно с точки зрения бухгалтерского учета, но правильно по смыслу. А отсюда вывод: вам платят не за то, чтобы вы работали, а за то, чтобы вырабатывали нужные решения и обеспечивали – с помощью управления подчиненными – их реализацию. Поэтому руководитель ни в коем случае не должен работать за подчиненных. Это является должностным преступлением – даже если руководитель является собственником и платит себе сам. Бывают, конечно, исключительные обстоятельства, но если у вас все обстоятельства исключительные, то вы плохо планируете. Потому и работа проходит в постоянном цейтноте и в последующем за этим авральном режиме. И пока мы не будем уделять достаточно времени планированию, счастья – в виде упорядоченной, продуктивной и доставляющей удовольствие работы – нам не видать. Работа будет всегда ассоциироваться у нас со словом «раб» – раб обстоятельств.

Базовые причины повседневного хаоса

Внешний хаос – обстоятельство объективное. Мир быстр, разнообразен и многомерен, и он будет все время пытаться «нагнуть» вас и вашу структуру через информационные потоки и каскад событий. Корпоративный же хаос, цейтнот и постоянные авралы вызваны, в первую очередь, непрофессиональными действиями руководителей – непрофессиональными с точки зрения управленческой квалификации. Руководители попадают в ловушку трудоголизма, входят в бесполезное ускорение и вовлекают в него своих подчиненных. Отсутствие перспективного планирования и приводит к тому, что многие ранее забытые задачи (забытые, несомненно, по объективным причинам) вываливаются под ноги с мявом ошпаренной кошки, мгновенно обретая статус экстрасуперсрочных в сравнении с теми просто суперсрочными, которые были вброшены подчиненным за минуту до того. Свою лепту в хаос вносит информационная интервенция: различные вводные непрерывно фонтанируют буквально «из каждого утюга».

Ежеминутно нужно творить чудеса и совершать подвиги. Упорно пытаясь «перемолоть» все, что падает на его стол, руководитель напоминает очень старательную, но, к сожалению, «недалекую», мясорубку. Он чувствует себя Сизифом, выжатым лимоном, белкой в колесе и участником гонки за собственным хвостом. А кем чаще всего ощущаете себя вы?

В 1980-х годах в Советском Союзе появилась первая электронная игра. Там, в зависимости от модификации, Волк из мультфильма «Ну, погоди!» или Микки Маус занимались тем, что ловили падающие сверху яйца. Если количество разбитых яиц оставалось в пределах некоторой нормы, игрок проходили на следующий уровень. Там яиц было еще больше и падали они еще быстрее, а игрок должен был шустрее нажимать на кнопки.

Этот пример обычно вызывает живейший отклик, так как является точной аналогией происходящего на рабочем месте. Интересно же то, что в мире бизнеса такой стиль работы уже считается нормой. Дел все больше, и прорываться сквозь них становится все труднее. Да и куда прорываться? Можно подумать, что где-то впереди нам обозначили некое «тихое место» и, если еще немного взвинтить темп, то через некоторое время можно будет расслабиться и работать спокойно. Внутренняя и неосознанная мечта о таком развитии событий подпитывает нашу надежду на скорое избавление от хаоса и одновременно является дополнительным катализатором ускорения.

За свою привычку к жизни в хаосе и цейтноте мы дорого платим, эмоционально и физически, платим качеством своей жизни и эмоциями наших близких. Смешной вопрос: а вы жить-то успеваете? Или – все потом? Когда? И почему что-то должно измениться? Случится чудо?

«Выгорание» руководителя давно перестало быть просто метафорой. В компаниях, тонущих в хаосе, возникает явление, которое я называю синдромом понадкусанных яблок. Метафора отсылает нас к анекдоту о человеке, который на вопрос о том, сможет ли он съесть вагон яблок, ответил: что не съем, то понадкусываю. Симптомы этого явления таковы:

• Постоянный хаос, авралы, сверхурочная работа и хроническая нехватка времени.

• Отсутствие ожидаемых результатов.

• Сотрудники крайне недовольны тем, что при постоянной напряженной работе результатов не видать, и они обвиняют в этом – угадайте, кого? – руководителей.

• Руководители донельзя возмущены тем, что имеет место постоянная напряженная работа, потеря времени, рост расходов и отсутствие результатов, и обвиняют в этом – угадайте, кого? – подчиненных.

Но ситуация не меняется.

Как стать хозяином своего времени и получить контроль над ситуацией

Руководитель редко бывает хозяином своего времени. Даже если он что-то и планирует, его окружение предъявляет на его время свои права. Остается вечер. Вас – наконец-то! – оставили в покое… Можно было бы и поработать, но нечем: мозг ни на что полезное уже не способен. И руководитель сидит в некотором отупении: сделать уже ничего нельзя, а уходить неприлично. По моим наблюдениям, вечер часто является неосознанной формой отдыха, закамуфлированного под работу. Если что – я сидел допоздна и чист перед всеми и собой.

«Что толку планировать, времени все равно не хватит…» Так или примерно так звучит одна из типичных жалоб тех, кто не умеет планировать. Парадокс? Отнюдь. При правильном планировании времени просто не может не хватить. А почему же его часто не хватает? Куда оно девается?

Внешний хаос формирует хаос внутренний, а внутренний хаос является мощнейшим хронофагом.[6] Ресурс времени достаточен, но ограничен, и если мы транжирим его попусту, если тем же под нашим руководством занимаются подчиненные, то время будет утекать, как песок сквозь пальцы.

Хаос уравнивает компании. И маленькие, и большие – все пребывают в своем индивидуальном, почти по Данте, «круге хаоса». В компаниях с многоуровневой управленческой иерархией хаос многомерный, что значительно усиливает остроту ощущений участников. В общем, повторюсь: причин «нехватки времени» может быть много. Взять лишнее время негде, мы можем только правильно планировать. Для этого необходимо освоить технологию управленческого планирования, о которой я расскажу в следующих главах.

Без правильно организованного планирования будет весьма затруднительно выполнить нашу основную задачу: своевременно принимать оптимальные решения и обеспечивать их исполнение. Почему? Не хватит времени…

Увы и ах: ни разработка решений, ни управление их выполнением не могут происходить сами, опосредованно, в параллельном, что ли, пространстве, пока мы трудимся в поте лица над результатами, вместо того чтобы управлять. Пока мы работаем, мы не управляем. Дирижер не должен хвататься за музыкальные инструменты, ему следует управлять игрой музыкантов оркестра. Для этого недостаточно надеть фрак и взять в руки палочку. Нужно вычитать партитуру, оценить акустику зала, обдумать рассадку музыкантов и обеспечить доставку инструментов.

«До тех пор, пока вы не научитесь управлять временем, не пытайтесь управлять ничем другим» – рекомендовал Питер Друкер. Планирование – ключ к управлению. И хотя управлять временем нельзя, а можно его правильно планировать, значимость этой фразы не уменьшается. Либо вы сами решаете, что и когда делать, либо вашу занятость определяют спонтанно возникающие внешние события.

Можно ли устранить хаос? Нет. Можно им управлять, использовать его так же, как умелый моряк управляет парусами, а не погодой. На что-то можно влиять, а что-то придется учитывать. И можно не попадать в воронку хаоса, анализируя его и трансформируя хаос в набор осмысленных действий. В этом, в том числе, и заключается искусство управления. Чем выше управленческая квалификация, тем больше возможностей для создания некоего «ока тайфуна» – территории, которая окружена хаосом, но подвержена его влиянию в минимальной степени. Поэтому будем учиться планировать.

О видах планирования

Для начала разделим планирование на стратегическое и оперативное.

Стратегическое планирование мы используем для разработки стратегических же (как следует из самого названия) планов, которые описывают набор действий, которые предполагается выполнять компании во внешней среде.

Оперативное планирование нужно для управления реализацией разработанного стратегического плана.

Проще говоря, стратегическое планирование заключается в выработке обоснованных решений, которые являются ответами на вопросы «Каких целей мы хотим достигнуть?» и «Что для этого нужно сделать?»

Оперативное планирование должно ответить на вопрос «Как это получить?», для чего выработать необходимый и достаточный перечень действий как во внешней среде, так и внутри самой компании.

Конечно, эти виды планирования связаны между собой. Кроме того, в процессе оперативного планирования мы можем увидеть препятствия объективного характера для реализации стратегии – зачастую таким препятствием будет недостаточность ресурсов, в первую очередь времени, что может послужить поводом к пересмотру стратегических планов. Инструменты стратегического планирования мы с вами рассматривать не будем, эта тема лежит за пределами моей книги.

Я выделяю отдельный, третий вид планирования: управленческое планирование. Это планирование я считаю одной из управленческих компетенций, обязательных для каждого руководителя. Даже если вы заняты стратегическим управлением, вам все равно нужно управлять подчиненными. Даже если ими являются директора и топ-менеджеры. Не думайте, что статус первого лица избавляет вас от необходимости управлять компанией. Рядовой сотрудник планирует свою работу, руководитель планирует будущие события и участие в них подчиненных. Поэтому управленческое планирование должно учитывать необходимость применения всего набора управленческих компетенций[7] и обеспечивать возможность их применения.

В регулярном менеджменте существует термин «execution». Прямого аналога в русском языке он не имеет, я предпочитаю переводить его как «технология управления достижением запланированных результатов».

Нет управленческого планирования? Значит, нет execution и есть «результат по-русски». Или – чудо: невероятное сочетание маловероятных событий, как сформулировали Аркадий и Борис Стругацкие.

Множество неудач при внедрении тайм-менеджмента или методик управления проектами вызваны как раз тем, что управленческий аспект эти технологии либо вовсе не учитывают, либо должным образом не охватывают. Поэтому попытки их применения часто приводят к тому, что руководитель должен неизвестным науке способом переместиться в некий идеальный мир. В реальном же офисе ему, вставшему на путь праведный, приходится вступать в жесткий и не предусмотренный технологией конфликт с окружающей реальностью. Такие случаи умножают мифы о невозможности применения планирования на территории России и в странах бывшего СССР.

Но технологии вовсе не виноваты в том, что их пытаются использовать в режиме «общей благости» без понимания их истинного назначения. К управлению проектами мы еще будем несколько раз возвращаться, о времени же и методах его планирования будем говорить постоянно.

Тайм-менеджмент и управление проектами могут помочь в том числе и в управлении подчиненными. Управленческое планирование позволяет планировать в том числе и время как один из ресурсов. Но ведь время – не единственный ресурс, хотя зачастую он является ключевым. А люди? А деньги? Управленческое планирование предусматривает не только управление ресурсами, но и оптимальное использование таких компетенций, как делегирование и контроль.

Если функцию execution в системе корпоративного управления можно сравнить с трансмиссией, то управленческое планирование, делегирование и контроль образуют «коробку execution», существенный узел этой самой трансмиссии. Именно эти три компетенции более всего влияют на точность управления. Книга, которую вы читаете, посвящена именно управленческому планированию и адресована в первую очередь руководителям, хотя, конечно, будет полезна специалистам, в том числе и фрилансерам.

Что важнее: глобальное или локальное?

С чего начинать повышение управленческой квалификации? Разорваться не получится. Будем в первую очередь осваивать методику стратегического планирования или же займемся оперативным? Есть разные мнения.

Один подход рекомендует Стивен Кови, гуру западного мира, в своей книге «Главное внимание главным вещам». Он формулирует хорошую – но, как мне кажется, лишь на первый взгляд, – идею: нет смысла оптимизировать процесс вырубки леса, если вы не уверены, что оказались в нужном лесу. То есть, если вы идете в неверном с точки зрения стратегии направлении, бесполезно улучшать оперативное управление. Это так, но есть два возражения.

Во-первых, сомнительно, что мы прямо-таки оказались ну уж совсем-совсем «не в том лесу». Мы – в качестве собственника и (или) руководителя компании – какое-то продолжительное время что-то вполне успешно делали, и маловероятно, чтобы это была полная ерунда.

Во-вторых, даже если при анализе стратегии и обнаружится ошибочность «выбора леса», то покинуть его в режиме «Поезд, стой! Раз-два!» вряд ли получится. Даже если мы и решим сворачивать активности в ранее выбранных направлениях, то делать это придется постепенно и с целым набором компенсирующих и переходных мероприятий.

Я же предлагаю сначала навести порядок в том, чем вы уже занимаетесь. Я предполагаю, что в своем «лесу» вы оказались не просто так и, очевидно, не с перепугу. Уверен, что ваша сегодняшняя деятельность не бессмысленна и, как минимум, вас кормит. А значит, есть смысл сначала улучшить то, что есть.

Дополнительные аргументы: пока вы находитесь в хаосе из-за плохой организации текущих дел, оценить правильность выбора стратегических направлений у вас просто не получится. Трудно думать о «крупных» вопросах, когда собственные мысли постоянно бегают, внешний мир теми или иными способами постоянно вас «юзает» и вы находитесь в стрессе от того, что боитесь что-то не успеть или упустить. Если вернуться к метафоре леса Стивена Кови, можно сказать, что вы не сможете как следует обдумать, нужен ли вам лес, в котором вы оказались, если вы постоянно наступаете на ежей, выпутываетесь из колючих кустов, шарахаетесь от змей, вынуждены вытаскивать впившихся в вас клещей, отмахиваетесь веткой от комаров, а над головой орут вороны. Вы просто не сможете сосредоточиться на анализе информации, и уж тем более не получится «синтезировать» что-нибудь путное.

Если все время приходится придерживать падающие штаны, то о великом думается плохо. Это я к тому, что окружающий повсеместный и повседневный хаос настолько забивает мозг, требуя диспетчирования и устранения вдруг возникающих авралов, что серьезно проанализировать стратегические аспекты все равно не получится.

Есть еще одна опасность: из-за хаоса вам может показаться, что лес очень непривлекателен сейчас и малоперспективен в стратегическом аспекте. Причиной же для столь радикального вывода может быть постоянное состояние дискомфорта, которое вы испытываете от неорганизованной работы. И конечно вам может показаться, что другие проекты гораздо более привлекательны, а из сегодняшнего «леса» надо выходить как можно быстрее.

Кстати, я замечал, что довольно часто попытка в первую очередь заняться глобальными вопросами является своеобразной компенсацией усталости от сильно доставшего повседневного хаоса. Руководитель, строя безупречные, яркие и воодушевляющие планы, отдыхает душой и заряжается энергией, после чего снова возвращается в ненадолго отпустивший его хаос. Как мы с вами понимаем, полученная в процессе отвлеченного от реалий мышления энергия очень быстро «обнуляется» безобразной действительностью: видит око, да зуб неймет.

Кроме того, если вы решите начать запуск новых стратегических проектов без отстройки технологии управленческого планирования, то оперативное управление будет столь же неэффективным, а ваше состояние очень быстро – после неизбежной в новом проекте стартовой эйфории – придет к сегодняшнему уровню стресса с дополнительной долей разочарования от «ну вот, опять». Стоит учитывать и то, что эфемерность разработанных планов и недостижимость поставленных задач формируют у сотрудников компании недоверие к стратегическому планированию.

Итак, мы видим, что ключ к эффективному управлению и порядку – планирование, и даже разобрали различные его виды. Но планирование каждый представляет себе по-своему, к нему по-разному относятся, и слухи о нем ходят самые разные. Прежде чем изучать технологию управленческого планирования, следует разобраться с мифами, которым оброс этот термин. Об этом – в следующей главе.

Основные тезисы главы 1

• «Когда бог создавал время, он создал его достаточно» – гласит ирландская поговорка, и нам стоит попробовать ею руководствоваться.

• Жалобы на нехватку времени задним числом неправомерны. Не бывает «нехватки времени», бывают неправильно расставленные приоритеты.

• Фразой «нет времени» мы обычно хотим скрыть от себя уже расставленные приоритеты, в которых мы не хотим себе признаваться.

• Не выделяя время на управление подчиненными как на область высшего приоритета, руководитель все глубже погружает себя и подчиненную структуру в «воронку хаоса».

• Руководитель может не производить результат, но не имеет права не управлять подчиненными.

• У неорганизованного и не умеющего планировать руководителя подчиненные всегда будут работать в режиме цейтнота, хаоса и аврала.

• Руководитель должен уметь планировать события, а также время, свое и подчиненных.

• Профессиональный руководитель обязан владеть компетенцией «управленческое планирование» на уровне, отвечающем его должности и величине денежного потока, проходящего через подчиненную ему структуру.

Глава 2

Планировать или не планировать: есть ли альтернатива?

В нашем поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями.

Джордж Смит Паттон, генерал американской армии, командующий танковым корпусом, во время Второй мировой войны принимавший активное участие в операциях в Северной Африке, на Сицилии, во Франции и в Германии.

Факт № 1: подавляющее большинство руководителей признают полезность и даже обязательность планирования. Почему же практика сильно расходится с декларациями?

Факт № 2: большинство руководителей, считая себя весьма организованными людьми, на самом деле тешат себя иллюзиями. Мы склонны преувеличивать свое умение планировать, делая совершенно необоснованный вывод: раз я руководитель, то по умолчанию лишен (или почти лишен) обычных человеческих слабостей. Однако руководителю свойственны те же недостатки, что и подчиненным, просто они дороже обходятся компании.

Например, при обсуждении корпоративного обучения первые лица часто предлагают мне научить «их» (подчиненных). На мой вопрос о том, насколько хорошо умеет планировать само первое лицо, нередко отвечают: ну, я уже двадцать лет в бизнесе. Видимо, ответ следует понимать так: раз еще жив, то умею. Вопрос: а должно ли первое лицо уметь планировать? Можно и не уметь, если это умеют подчиненные, а первое лицо в этом твердо уверено, опираясь на точное понимание той технологии, которую подчиненные используют. Но и в таком случае нужно хотя бы понимать ключевые принципы этой технологии, чтобы своими действиями не ломать ее, а использовать. Однако руководитель нередко полагает, что положение или размер состояния выводят его из-под действия фундаментальных законов. И напрасно.

Так почему же возникает такое расхождение между словом и делом? Истинной причиной являются некоторые особенности человеческой природы. Мы настолько зависимы от своих привычек, что зачастую убеждены, что можно жить только так и никак иначе. Человек предпочитает мучиться исключительно привычным способом. Зависимость от привычек выработалась у человека в процессе эволюции, она формировалась и укреплялась в условиях, значительно отличающихся от условий жизни современного руководителя. В древние времена, когда единственным содержанием всей жизни людей была борьба за выживание, у человека выработался особый, крайне важный для выживания инстинкт: не расходовать ни капли энергии сверх необходимого. Поэтому, сталкиваясь с какой-либо задачей, наш мозг в первую очередь ищет самое легкое на этот момент решение. Таковым всегда будет привычный набор действий. Спонтанное действие, основанное на рефлексах, чертах характера и привычках, всегда менее «энергозатратно», чем осознанно и осмысленно организованные действия. Реактивная модель поведения для человека предпочтительнее, чем проактивная, потому о планировании больше говорят, а предпочитают метаться в повседневном хаосе.

Для «легитимизации» слабой организованности руководители используют некоторое количество стандартных отговорок. С их помощью они легко уклоняются от осознания необходимости изменения своих привычек, при этом не испытывая чувства вины и не подрывая своей репутации просвещенного менеджера.

В течение 12 лет внедрения своей технологии управленческого планирования в практику корпоративного управления я изучал и систематизировал эти отговорки, а также реальные, хотя и не всегда осознаваемые руководителями причины предпочтения хаоса планированию. Давайте проанализируем их.

«В современном бизнесе все происходит быстро, непредсказуемо, а планирование ограничивает возможности гибкой реакции и потому недопустимо»

Такими словами руководители довольно часто пробуют подвергнуть ревизии целесообразность инвестиций в планирование. При этом снисходительно допускается, что данные технологии, несомненно, полезны в принципе, где-то там, под другим солнцем, в иных сегментах или же ситуациях. Тем самым автор высказывания ставит себя «над схваткой» и придает своей структуре особый статус, выводя ее из-под действия фундаментальных законов логики и менеджмента. В качестве аргументов нередко приводят примеры того, насколько часто в данной компании происходят самые неожиданные и невероятные события.

Действительно, жизнь вообще и бизнес в частности полны неожиданностей. При этом существует достаточно обширный набор технологий, позволяющих минимизировать вероятность их возникновения. Приведу лишь несколько примеров из своей практики реконструкции системы корпоративного управления.

Пример: компания неожиданно потеряла часть рынка. При этом практика системного анализа рынка, если не количественного, но хотя бы качественного, в компании отсутствовала. Я называю системным такой анализ, который включает следующие действия:

• выбор рыночных факторов, которые целесообразно анализировать: тренды, клиенты, конкуренты и так далее.

• выбор ответственного за процесс;

• выбор методов сбора и обработки информации;

• выбор периодичности выполнения анализа;

• выбор сроков и формы предоставления информации;

• выбор ответственного за подготовку и принятие решений на основе анализа;

• технология коррекции существующих процессов.

Все перечисленные действия – база, азбука. Для хорошей наладки процесса придется рыть глубже. Но для начала – хотя бы так.

Пример: из компании неожиданно ушли несколько ключевых специалистов. В компании не было организовано системное применение следующих инструментов human resource management (развитие человеческого потенциала, один из управляющих контуров системы корпоративного управления):

• оценка удовлетворенности и мотивированности персонала;

• внятная и понятная сотрудникам политика горизонтального развития и карьерного роста;

• система оплаты труда, предусматривающая гарантированный рост компенсационного пакета в случае достижения определенных показателей.

Пример: компания неожиданно потеряла двух ключевых клиентов и получила кассовые разрывы. В компании отсутствовали:

• система оценки удовлетворенности клиентов в алгоритме «опрос—анализ—выводы—коррекция практики работы»;

• регулярный анализ клиентской базы по критериям доли каждого клиента в обороте и прибыли компании для оценки рисков ухода крупных клиентов;

• предварительная договоренность с банками о возможности (в случае необходимости) быстрого привлечения кредитов для покрытия кассовых разрывов.

Вопрос: почему три вышеперечисленных случая и множество им подобных принято считать неожиданными и, более того, неизбежными? Цитирую Аркадия Исааковича Райкина: «Кто сказал, что бедствие стихийное? Оно у меня запланировано! Это я ту гайку на две крутки не докрутил и тот винт на две винтки не довинтил!»

Конечно, на все перечисленное могут возразить – и возражают, на моих семинарах и во время коучинга, – что, мол, это же стоит денег… Действительно, сто́ит. Но тогда задаю встречный вопрос: а вы что, хотели бесплатно? Вам это кто-нибудь когда-нибудь обещал? Или вы сами решили, что такое возможно? Ну и кто вы тогда с точки зрения уровня профессионализма? Вам в любом случае придется платить – либо за осознанный набор целенаправленных управленческих действий, уменьшающих риски, либо за последствия «неожиданно» наступившего рискового случая. Мы все время находимся в состоянии выбора, но редко осознаем, между чем мы выбираем на самом деле. Планирование же позволяет произвести этот выбор осознанно. И если мы решим, что ситуация не предвещает проблем и нет смысла инвестировать в предупреждение риска, то, просчитав его вероятность, мы, может быть, предусмотрим и подготовим – до уровня «нажатия кнопки» – ряд мер по купированию возможных проблем, если они все-таки возникнут. Но это уже будет риск осознанный.

Я прекрасно понимаю, что идеально отстроенных систем корпоративного управления не существует. Невозможно остановить компанию и отладить все управляющие контуры. Никаких ресурсов не хватит для того, чтобы одновременно отрегулировать все на ходу. Но стоит проанализировать внешние и внутренние риски и в соответствии с приоритетами постепенно настраивать соответствующие контуры нашей системы, постепенно и рационально наращивая сложность выбранных технологий. В этом, между прочим, и заключается одна из задач стратегического управления. Если же мы пока решили что-либо не настраивать – например, оценку удовлетворенности клиентов (для начала – ключевых), – то нас, видимо, не должно удивлять то, что мы теряем клиентов.

Довольно часто мой собеседник продолжает расширять перечень претензий к мирозданию. Рассказывает, что, мол, давно собирались, но руки не дошли или что делали, но не доделали и что взяли дорогого специалиста, а он все запорол. Бывает. Но, может быть, стоит пристальнее посмотреть на себя и на свою управленческую квалификацию? Если на вопросы, которые мы считаем важными, не остается времени, то, видимо, мы не распределяли свои ресурсы в соответствии с расставленными приоритетами. Если же те аспекты управления, невнимание к которым привело к проблемам, считались не важными, то речь идет уже о неверной оценке рисков и неверной расстановке приоритетов. Или мы вообще не утруждали себя оценкой рисков и расстановкой приоритетов, а просто «развивали бизнес», не выделяя управление как часть своей работы и не планируя занятие оным вообще. Просто работали, реагируя на возникающие сложности и разруливая их по мере поступления? Так вот, недооцененные и потому нерассмотренные в процессе планирования сложности и наступили…

В замечательной книге Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы» приводится притча, которую я процитирую в сильно сокращенном варианте.

Человек, гуляя по лесу, неожиданно вышел к большой реке. Один из промежуточных выводов: видимо, человек был погружен в себя и не особенно обращал внимание на окружающий его ландшафт, ибо приближение к большой реке обязательно сопровождается изменениями в растительности, звуках, влажности воздуха и прочих проявлениях. Более общий вывод таков: в сегодняшней картине мира всегда есть элементы будущего, а количество неожиданностей, с которыми вы сталкиваетесь, есть мера вашего непрофессионализма как руководителя.

Часто звучат утверждения о том, что изменчивость современного мира предполагает только «гибкий», а значит, исключительно спонтанный режим работы. Под гибкостью и реакцией на открывающиеся возможности обычно подразумевают единственно приемлемый для большинства людей образ действий: выхватить из множества возможных дел либо то, которое кажется самым интересным, либо то, которое сулит быстрый успех, либо то, которое «громче кричит», либо самое верхнее из «стопки». В итоге цели не достигаются, но зато процесс весьма увлекателен.

«Планировать бесполезно, жизнь все равно вынудит отказаться от плана»

Действительно, бывает так, что реальные события вынуждают нас пересмотреть свои планы. Ни один план в принципе не может учесть все. В качестве распространенного аргумента против планирования часто приводят отрывок из романа Льва Николаевича Толстого «Война и мир» (т. I, ч. 3, гл. 12), в котором генерал Пфуль, немец, находящийся на службе у русского императора, составляет план кампании 1812 года против Наполеона и зачитывает его отдельные положения русским военачальникам: «Die erste Kolonne marschiert, die zweite Kolonne marschiert…» (нем. «Идет первая колонна, идет вторая колонна…»).

Прототипом генерала Пфуля послужил реальный прусский генерал Карл Людвиг Август Фуль (1770–1840). В 1806 году генерал Фуль перешел на русскую службу, был военным советником Александра I и разработал крайне неудачный план ведения оборонительной войны с французами, который был отвергнут военным советом 13 июля 1812 г. Толстой сделал своего героя и его рассуждения символом шаблонной военной тактики, которая носила преимущественно «бумажный» характер и совершенно не учитывала требований к ведению реальных боевых операций.

Эта фраза, в которой колонны двигаются в предписанном порядке, обычно цитируется в качестве иронического комментария к какому-нибудь сугубо абстрактному, умозрительному плану, который не учитывает реальности и походит скорее на список благих пожеланий, нежели на серьезную программу действий.

Обратите внимание: речь вовсе не идет об отказе от планирования вообще. Реальный план должен учитывать как «рельеф местности» (в нашем случае – рыночные условия и тенденции), так и возможность самостоятельных действий двигающихся «колонн» (сотрудников и подразделений компании), но с учетом целей «сражения» и критериев обеспечения «победы», которые мы с вами будем подробно обсуждать в главе 4.

Очень часто аргументы в пользу бесполезности планирования в современных условиях пытаются иллюстрировать такой примерно картинкой:

Мне же всегда хочется спросить: и как следует назвать того, кто при разработке плана видел перед собой идеальный, а не реальный мир? Планирование должно быть как обоснованным, так и гибким. Профессионально разработанный план будущего «сражения» должен иметь достаточный запас прочности, резервные ресурсы, чтобы выдержать тот поток случайностей и отклонений, который и отличает реальность от идеального мира.

«Планирование мешает инициативе и творчеству»

Многие убеждены, что творческая работа и организованность несовместимы. Они категорически отвергают «скучные списки дел» и «удушающие планы», утверждая, что им этого не нужно, с мозгами у них все в порядке, и они все помнят и ничего не упускают. На самом же деле они просто мечутся от мысли к мысли, от немыслимо яркой идеи, которая кажется столь заманчивой, что, конечно, заслуживает немедленной реализации, к другой, еще более вдохновляющей и потому более приоритетной.

Проблема же в том, что ни одна из идей не может быть реализована в «одно действие» и, даже будучи верной и перспективной, требует набора осмысленных, взаимосвязанных и упорядоченных приоритетами поступков, обеспеченных ресурсами вообще и временем в частности. Вы можете генерировать по 5 идей в минуту, но они не могут быть реализованы в минуту, следующую за их возникновением. Все сойдется в «горлышке времени».

Почему руководители думают, что творчество и организованность, вдохновение и планирование – антагонистичны и взаимоисключающи?

Большинство великих творцов были очень организованными людьми. Работающее вдохновение (не следует путать его со «слюновыделительными мечталками» и «самозаводящими речевками») требует организованного освобождения разума, от «шунтирующих» вводных и способности сконцентрироваться на том, что перед вами, исключив всякое растекание «мыслей по древу».

Именно организованность и планирование позволяют сосредоточиться и получить «кумулятивный эффект» – интеллектуальный прорыв и ощущение потока, радости творчества, в итоге подкрепленного нужными результатами или кристальной ясностью пути их достижения.

Творчество и организованность – не противники, а союзники. Их правильное соединение позволяет не только достигать целей, но и получать максимальное удовольствие от процесса. Может быть, вы и способны генерировать великие идеи прямо на ходу, но обычно выработка действительно прорывных решений основывается на хорошо организованные сбор и систематизацию необходимой информации. Чем сложнее рынок, тем более подготовленным должен быть успех и тем меньше шансов на чудо.

Отдельный вопрос: а сколько творцов должно быть в компании? Допустим, вы, как фокусник, умеете вынимать идеи «из воздуха», и планирование лично вам для этого совершенно не нужно. А что нужно для реализации ваших идей? Вы всерьез верите, что существует «астрал», который может объединить и синхронизировать инициативные действия ваших – видимо, столь же творческих – подчиненных? Или полезнее использовать планирование?

Я регулярно сталкиваюсь с тем, что под творчеством понимается следующее: делаю что хочу, как хочу, когда хочу и если хочу. И не смейте мне мешать!

Скажу откровенно: я враг любых «сакральностей» и сторонник правильной организации набора действий, необходимых для достижения результатов.

В регулярном менеджменте инициатива является не основным ресурсом, а вспомогательным. Желаемые результаты с помощью технологии управленческого планирования оформляются в виде целей, как и все, что требуется выполнить для их достижения. Показатели не могут и не должны зависеть от наличия или отсутствия инициативы, от ее количества и качества.

«Планирование не престижно и уничтожает “иллюзию всемогущества”»

Многие руководители ошибочно полагают, что их работа ограничивается отдачей приказов и распоряжений, а остальное входит в обязанности сотрудников. Планирование же кажется не престижным. Вместо грандиозной воодушевляющей цели «Стоит только захотеть – можно в космос полететь» – анализ ресурсов, оценка возможных препятствий и так далее; не царское это дело… Увы, чтобы получить то, что хочется, надо делать то, чего не хочется. Или предоставить это подчиненным, но при условии, что вы уверены в том, что они владеют нужной технологией и применяют ее как обязательную. Иначе это не расчет, а вера и, увы, вера слепая. Итог: сверху вниз идет каскадирующий поток, снизу же вверх – интересные рассказы о борьбе с трудностями и нехватке времени. Приказы руководителя не обладают силой волшебных заклинаний и не обязательно воплотятся в реальные результаты. Планирование предусматривает целеполагание, расстановку приоритетов и оценку ресурсов, в том числе – ресурсов времени, что часто ограничивает величие наших замыслов, и, конечно же, неприятно. Поэтому мы и не хотим лишать себя удовольствия до последнего момента пребывать в этой самой «иллюзии всемогущества». Ну, а если результаты не достигнуты? Что ж, можно получить другое удовольствие: устроить разнос, наказать или уволить сотрудника и все свалить на обстоятельства и плохих подчиненных, недостойных великого босса. Ну, и кто будет по своей воле отказываться от стольких «вкусностей»? Только самодостаточный человек, готовый осознанно предпочесть достижение долгосрочных целей краткосрочным удовольствиям. Не все такими рождаются, но каждый может таким стать. Человек редко осознает это как препятствие, не позволяющее ему приступить к планированию.

«Планирование занимает время»

Именно такими словами часто оправдывают очевидный разрыв между декларацией о важности планирования и его отсутствием. Руководители на мой риторический вопрос о том, занимаются ли они планированием, реагируют примерно так же, как на вопрос о том, ведут ли они здоровый образ жизни. «В принципе, конечно, да, но…» Далее следует разъяснение, почему сейчас пока нет.

Во многих книгах – столь многих, что я даже не возьмусь определить первоисточник – приводится такая история.

Путешественник, пробираясь через лес, увидел дровосека, который рубил большое дерево. Процесс протекал как-то странно, и, приглядевшись, путешественник понял, что дровосек рубит дерево тупым топором. Понятно, что работа продвигалась очень медленно, а дровосек, хотя и выглядел предельно измотанным, упорно продолжал свою работу. Невдалеке путешественник заметил инструменты для заточки топора и рискнул обратиться к трудолюбивому страдальцу с вопросом: почему бы тому не сделать перерыв, чтобы привести свой инструмент в надлежащий порядок? Дровосек же ответил, что ему некогда, потому что он должен срубить дерево как можно быстрее.

Столь же «логичным» выглядит и наше подсознательное решение пренебречь планированием, чтобы успеть побольше сделать. Необходимость планирования обратно пропорциональна количеству избыточного ресурса. Если у вас огромное количество свободного времени, то ничего планировать не нужно. Вы можете позволить себе делать все, что придет в голову и начинать реализовывать любую идею. При ограниченности же ресурсов вообще и времени в частности мы должны планировать. Руководитель должен работать не больше, а умнее. Если мы уже собрались прикладывать какие-то усилия, то никак не стоит экономить на том, чтобы определить место их приложения. Несложные наблюдения показывают, что один час планирования и (или) организации работы экономит около четырех часов, которые без планирования ушли бы на бесполезную работу. Таким образом, время, потраченное на планирование, является не издержкой, а инвестицией.

«Деятельность предпочтительнее размышлений»

Многие руководители, к несчастью, люди энергичные. «Почему же к несчастью?» – спросите вы. Потому, что человеку энергичному интереснее находиться в движении, чем в размышлениях. А каверза в том, что энергичность, в том числе, часто определяет стартовую успешность руководителя. Но это же качество приводит к тому, что человек предпочитает, подобно старательному дровосеку, работать, а не думать. Это и проще, и приятнее, от действия выделяется больше гормонов счастья. Кроме того, такая модель поведения стала привычной и однажды привела к успеху.

В процессе энергичной деятельности руководитель как бы «разматывает» задачу постепенно, по принципу «упремся – разберемся». Делегировать подчиненным ту работу, на которую они были бы вполне способны, попросту невозможно, так как ключ к решению находится в мудрой голове босса. В итоге возникает довольно типичная картинка: интенсивно впахивающий руководитель со свитой мало загруженных подчиненных, стоящих «на подхвате». В этой ситуации появляются дополнительные осложнения, причем бездельничающие сотрудники будут, безусловно, наименьшим злом. Но подчиненные, лишенные синхронизирующего – с расстановкой приоритетов – делегирования, могут начать самостоятельную работу в направлении, которое не является синергетичным. При этом они, к несчастью, будут проявлять рвение. Угадайте, как они будут воспринимать «отвлекающие» поручения босса? Правильно: в лучшем случае как очередную начальственную блажь. А каково будет качество выполнения поручений? А как отреагирует босс, когда увидит, чем занимались сотрудники, пока он интенсивно работал? А как, в свою очередь, отреагируют ожидающие (естественно) похвалы за проявленную инициативу сотрудники, столкнувшись с реакцией руководителя? Итог: рост взаимного недовольства, босс разочарован «недогоняющими» подчиненными, а подчиненные обижаются на начальника, требующего от них непонятно что и непонятно почему. При этом проблемы, возникающие из-за недостаточного планирования, руководитель воспринимает как должное, с несгибаемым упорством, фатализмом и готовностью продолжать «рубить» до некоего победного конца, ни на минуту не задумываясь о правильности самого алгоритма действий.

Зачастую работа из средства становится целью: она избавляет нас от чувства тревоги, создает иллюзию собственной полезности и позволяет не думать о том, что хоть и «не вкусно» тактически, но, возможно, достаточно полезно стратегически. Случается, что руководителем движет страх сделать – с помощью планирования – обоснованный прогноз, ибо существует подсознательное понимание того что прогноз сей будет неблагоприятным.

Или же предварительная диагностика ситуации может завести нас в некий логический тупик, вызвать, как шахматная задача, затруднения в поиске вариантов решения. А так – нет прогноза, нет и страха. Нет предварительного анализа – нет тупика, а проблемы можно решать в порядке их поступления. И есть надежда, что старание – даже при отсутствии выбора точки приложения сил – предотвратит возможные неприятности. Действительно, должно же старание как-то и кем-то быть вознаграждено! И вообще, цель – ничто, движение – все. Отрицательный результат – тоже результат, зато мы не сидели сложа руки (то есть не занимались осмыслением и проработкой ситуации).

Руководитель должен понимать, что те качества, которые когда-то помогли ему добиться успеха, теперь могут его и погубить. По мере того, как растет управляемая нами структура, усложняются правила игры и задачи, которые нам приходится решать, меняется и значимость факторов, определяющих успех. Необходимо научиться сдерживать свои естественные желания. Уже после того, как спланирован набор правильных действий, можно и приложить – точно к месту – свою энергию, направив ее на решение тех задач, с которыми точно не смогут справиться подчиненные. Но предварительно необходимо провести планирование – только оно позволит вам качественно делегировать.

Ложные стереотипы успешности

Как выглядит успешный руководитель? Чаще всего его наделяют способностью лихо разрешать сложные задачи. Такой образ сформировался и у самих руководителей. Готовность взять на себя ответственность за любые последствия наскоро принятых решений выглядит более привлекательно, чем нацеленность на упреждающую минимизацию возможных негативных последствий, что возможно только при использовании планирования.

В большинстве интервью в деловой прессе главный герой, рассказывающий о своей истории успеха, в качестве непременного условия успеха называет скорость реакции и выполнения задуманного. И очень редко отмечается качество анализа информации, тщательная организация процессов и точное планирование.

Каковы причины формирования такого стереотипа? И публикации в средствах массовой информации, и книги, и фильмы создаются по определенным «законам жанра». Читателю (зрителю) не должно быть скучно, нужен высокий темп, поэтому изображение процессов анализа и принятия ответственных решений, естественно, предельно сокращено. На описание заключения миллиардных сделок отводятся два абзаца статьи или минута экранного времени. Ура, всем шампанского! Действительно, в процессе расчетов или осмысления каких-то факторов нет ничего вдохновляющего. В итоге руководители получают мощное внешнее подкрепление правильности своего хаотичного поведения. Те же, кто изначально склонен не спешить, ощущают некую ущербность и зачастую стремятся заставить себя действовать более «правильно».

Информация к размышлению. Руководителю никак не стоит отождествлять себя с героем известного анекдота и рассуждать «Что тут думать? Трясти надо!» Конечно, затягивать с принятием решений не стоит, но и спешить в серьезных вопросах абсолютно неуместно. В большинстве ситуаций временны́е ограничения являются кажущимися, и подкрепляют интуитивное стремление быстрее избавиться от неудобного в обработке вопроса. Если же ограничения действительно имеют место, то это обстоятельство как раз и является, за редким исключением, следствием неоптимальных решений, принятых ранее. И в том, и в другом случае целесообразно не следовать своим устремлениям, а уделить вопросу столько времени, сколько требуется – с помощью качественного планирования и правильного подхода к организации и реализации оптимального решения.

«Теория отличается от практики»

С этих слов мне обычно начинают рассказывать о том, что пользы от внедрения планирования в деятельности руководителя и его подчиненных вопреки ожиданиям так и не возникло – потому что и внедрить планирование так и не получилось. Мол, что толку в теориях, если на практике все происходит по-другому и жизнь все расставляет по своим местам, планируй – не планируй…

Я достаточно твердо – после 12 лет успешного внедрения – уверен в возможностях практического использования своей технологии управленческого планирования. Более того, я знаю, что ее можно внедрить в любом виде бизнеса, кроме биржевой торговли, и убежден в большой полезности своей системы для повышения точности управления.

Поэтому мне всегда интересно, что понимается под «теорией», если собеседник рассказывает о внедрении методик, взятых из других источников, и что именно не получилось, если речь идет об использовании моих технологий. Так вот, по большому счету обнаруживаются две причины расхождения между теорией и практикой:

1. под теорией понимается некая вдохновляющая мантра: понятно, что должно быть, но не понятно, что и как для этого делать;

2. при внедрении положений той самой теории грубо нарушается рекомендованная технология и (или) последовательность внедрения.

К сожалению, ни одна теория не обладает свойством самостоятельно распространяющегося вируса и не может сама собой неким образом внедриться в практику управления руководителя или же его подчиненных. Ах, как было бы славно, если бы можно было купить дистрибутив необходимой технологии, закачать его в свой мозг, нажать кнопку «Инсталлировать» и наслаждаться результатами!

В качестве иллюстрации приведу один довольно распространенный пример якобы имеющего место «несоответствия» между теорией и практикой. Горестная история со слов руководителя обычно выглядит примерно так: «Я расписал свой день, запланировав себе выполнение важных для меня дел. Но тут полезли с вопросами подчиненные, приехал самый главный клиент, возникли форс-мажорные обстоятельства и так далее и тому подобное. Вопрос: что толку в вашем планировании?»

В этом месте я позволю себе кратко (более подробно все изложено в последующих главах этой книги) описать те условия, которые обеспечат успешное внедрение управленческого планирования:

1. С подчиненными надо договориться о том, в какое время вас нельзя беспокоить.

2. С подчиненными надо договориться о правилах «доступа к телу»: объяснить, как и когда они могут с вами встретиться вне того времени, в которое вас нельзя беспокоить.

3. Надо быть готовым к защите своего права быть недоступным (фактически это ваше право на выполнение важных запланированных действий) от тех, кто по каким-либо причинам не внял вашим разъяснениям.

4. В начале внедрения управленческого планирования (как минимум в первые две недели) под важные для вас дела (которыми вы будете заниматься в периоды недоступности) не стоит планировать более 40 % времени, ибо иначе вы неизбежно войдете в жесткий конфликт с окружающим хаосом и вашей же прежней практикой управления и организации контактов с окружающими.

Так вот, даже краткий анализ с жаром описываемых собеседником напастей показывает, как правило, нарушение всех приведенных выше условий. Ну и в чем же виновата теория?

Нежелание самоограничений

Управленческое планирование приводит к росту объективности оценки уместности своих действий. А это, в свою очередь, как бы предлагает постепенную замену вкусного на полезное. Руководитель вынужден лишать себя сиюминутных радостей во имя достижения стратегических целей.

В качестве примера рассмотрим простую задачу: как научиться вовремя приходить на работу или к нужному времени в нужное место? Возможно, кому-то такая задача покажется тривиальной, но мне в рамках коучинга предлагают решить ее достаточно часто. Причем далеко не всегда обращаются именно с этим вопросом; формулировки могут быть иными и относиться к дисциплинированности вообще, но так или иначе мы выходим и на этот вопрос. И оказывается, что руководителю весьма сложно организовать себя, поэтому он с радостью использует некие неверные, с моей точки зрения, но достаточно распространенные среди наших соотечественников понятия о том, что «мне можно». Или же с радостью ссылается на свой характер: мол, таким вот я уродился, и мне очень сложно загонять себя в рамки, у меня от этого вся энергия пропадает. Давайте не будем обсуждать отвлеченные категории – можно или нельзя, надо или не надо, а просто попробуем рассмотреть подходы к решению поставленной задачи.

Итак, что надо сделать, чтобы прийти куда-нибудь вовремя? Правильно: надо вовремя выехать. А что надо уже для этого? Надо организовать свое бытие так, чтобы успеть выполнить все необходимые утренние процедуры. Для чего, в свою очередь, надо учесть множество вводных и запланировать выполнение множества мелких задач: от того, кто и когда обеспечит подготовку нужной одежды и обуви до того, кто и во сколько занимает ванную комнату. Конечно, если вы живете в замке и о вашей одежде заботится дворецкий, то перечисленные вводные отрабатываются отдачей соответствующих распоряжений.

Попытки же выполнить эти микро-задачи сталкиваются с необходимостью заломать свои желания: почитать книгу, посмотреть телевизор, пораньше лечь спать, подольше поспать. Или же возникает необходимость пересмотреть приоритеты и решить, что важнее – организация прибытия вовремя в нужное место или проверка уроков у ребенка? Или все-таки пожертвовать чтением?

Что же получается в итоге? Руководитель не то чтобы хочет опоздать. Он, скорее, не настолько хочет приехать вовремя, чтобы подвергать себя подобным мучениям. То есть, он совсем не против того, чтобы приехать вовремя, если обстоятельства сему не будут препятствовать. Ну а если будут – ну что же, жизнь есть жизнь, и я ничего плохого, в общем, не хотел. Так получилось. Я вовсе не разгильдяй, а не более чем жертва досадных случайностей.

Анализ реального утреннего графика часто выявляет примерно следующее: в данных условиях задачи можно приехать вовремя в одном единственном случае – если средняя скорость движения составит 250 километров в час. Но руководитель все время удивляется: ну как же это я все время опаздываю? Получается, что реальная потребность в задекларированной цели (и, как следствие, в планировании и самоорганизации как средстве ее достижения) не настолько велика, чтобы стоило себя напрягать.

В подкрепление этой позиции часто срабатывает и синдром «зря вымытой шеи». Вкратце напомню довольно известный анекдот: мама просит мальчика вымыть шею, а на его вопрос, зачем это нужно, объясняет, что придут гости, на что мальчик задает следующий вопрос: а если гости таки не придут, что же я, как дурак буду ходить с помытой шеей? Так вот, руководитель, оказавшись перед некоей необходимостью напрягаться, начинает рассуждать в том же духе: чего это я должен, если никто этого не делает? Причем «никто» мы относим не только к компании, но и к территории проживания, местной культуре и менталитету. Периодически участники семинаров интересуются: «А сколько людей используют технологию планирования?» Видимо, они боятся оказаться «со зря вымытой шеей». А я всегда отвечаю: а какая вам разница? На этот вопрос обычно никто внятно ответить не может.

Ссылка на характер как на объективное препятствие

Есть люди, более склонные к организованности, а есть более склонные к спонтанности и хаосу. Если первые стараются все продумать загодя, то вторым комфортнее все решать по ходу дела. Эти различия можно типизировать по множеству методик, от астрологии до соционики. Но различия есть, это факт. И, конечно, второму типу планирование на душу не ложится, ибо противоречит их личностным «прошивкам». Бессмысленно рассуждать о том, что лучше: каждый типаж хорошо действует в одних условиях и плохо в других. Каждый типаж имеет сильные и слабые стороны, которые настолько понятны, что не требуют пояснений.

Компания всегда «выстраивается» под первое лицо, его типаж и определяет корпоративную культуру. Мои рекомендации: понимая свои сильные и слабые стороны, подкрепляйте себя подчиненным – к примеру, заместителем, – с противоположным типом личности. При этом настоятельно рекомендую «учить его язык» (то есть осознавать и понимать, что подчиненному присуща иная логика поступков), иначе неизбежен конфликт подходов и культур. Применительно же к теме этой книги: если вы более спонтанны, чем организованы, и не хотите себя «стреноживать», то привлеките к работе своего антипода. И выучив «его язык» (моя книга будет в этом полезна), не пытайтесь заставлять его действовать своими методами, но будьте готовы подкрепить и его слабые стороны. Вы должны быть «старше и умнее», как минимум – большим «полиглотом» в разных логиках выбора образа действий и большим профессионалом в управлении.

Моя практика коучинга показывает, что технология управленческого планирования полезна для людей любого типа и позволяет регулировать степень организованности, чтобы избежать постоянного дискомфорта от общения с миром на «чужом» для человека языке.

Информация к размышлению. Внедрять технологию управленческого планирования лучше не для кого-то, а в первую очередь для себя. Изучите свои индивидуальные привычки, которые позволяют вам раз за разом выглядеть невинной жертвой обстоятельств. Потом сформулируйте систему долгосрочных целей и постепенно учитесь получать удовлетворение от поэтапного движения именно к ним, а не от ежедневных послаблений себе, любимому.

Параллельно постепенно отучайте себя от «иглы маленьких неправильных радостей», позволяя их себе лишь в таком количестве или качестве, которое не ведет в противоположном от генеральных целей направлении, а, может быть, лишь немного замедляет движение. И не забывайте, что для изменения ситуации вам потребуется целенаправленно и осознанно приложить дополнительное количество усилий, иначе вы не сможете вырваться из шаблонов. А ссылка на свой характер подходит только для тех, кто не готов управлять и внутренне склоняется к тому, чтобы быть «объектом управления». Ничего страшного в этом нет, если только одновременно у вас не наличествует желание сохранить все привилегии субъекта. Иными словами, определитесь, чего вы больше хотите или, наоборот, не хотите.

Отсутствие профессиональной технологии

В жизни случается так, что руководитель достаточно «честно» подходит к тому, чтобы начать заниматься планированием и самоорганизацией. Когда на семинаре я спрашиваю группу о том, кто начинал «новую жизнь», наведя порядок в кабинете, разобрав бумажный завал, составив список наиболее важных дел и предприняв иные упорядочивающие действия, то руки поднимает подавляющее большинство. Затем я спрашиваю, чем все закончилось, и большинство участников семинара смущенно улыбаются.

У каждого есть своя и, как ему кажется, сугубо индивидуальная история о том, почему в итоге так ничего и не получилось, почему темные силы хаоса возобладали над стремлением к правильной системе работы. Так почему же ничего не получается не только у тех, кто не готов приложить достаточное количество усилий, чтобы избавиться от хаоса, но и у настроенных вполне серьезно и решительно?

Дело в следующем. Чтобы потеснить повседневный хаос – не победить, нет, а отодвинуть на подобающую территорию – одной лишь решимости мало. Недостаточно провозгласить «новую жизнь», ее надо правильно организовать. Нужна технология, а именно – набор взаимосвязанных по логике и последовательности выполнения процедур. Вместо этого у большинства решивших начать «новую жизнь» есть только решимость (которая быстро исчезает), сознание того, что «так дальше жить нельзя», набор общих представлений о том, что делать дальше, и ряд неких «маленьких хитростей». Бывает, что такого арсенала достаточно на старте бизнеса, когда «мир юн», рынок относительно прост, а подчиненная структура небольшая. По мере усложнения ситуации напрашивается и развитие технологии планирования, чего обычно не происходит. В итоге руководитель напоминает человека, пытающегося построить четырехэтажный дом, используя тот здравый смысл, который когда-то помог ему возвести сарайчик для хранения садового инвентаря.

Что же происходит сразу после того, как человек, стремящийся внести порядок в свою жизнь, пытается начать жить по-новому?

• Руководитель тратит слишком много усилий, так как «наощупь» пытается использовать на практике ряд не связанных и даже противоречивых идей.

• Руководитель изнуряет себя непривычным (то есть противоречащим ранее сложившимся шаблонам) образом действий, осуществляемым в режиме ручного привода.

• Руководитель вступает в чисто «технологические», связанные со своим новым образом мыслей и действий конфликты с подчиненными, коллегами, руководителями и внешними партнерами, которые привыкли к прежним формам взаимодействия.

• Руководитель не может связать свои новые методы с другими управленческими компетенциями и целенаправленно произвести согласованную перенастройку и синхронизацию всех инструментов.

• Руководитель упускает (так как еще не настроил свою новую систему управления) ряд вопросов, которые как-то, пусть и в режиме форсажа, решал старым образом действий.

В итоге руководитель начинает ощущать себя участником движения «Рокеры против ветра»: тратится много усилий, возникают дополнительные сложности, а положительного эффекта, кроме слабо мотивирующего осознания «я живу по-новому», не наблюдается. В конце концов руководителю надоедает следовать тому, что начинает представляться бесполезным ритуалом, и он с облегчением (для дополнительного самооправдания можно взять одну или несколько вышеизложенных «отмазок») возвращается в прежнюю колею.

Информация к размышлению. Технологию надо представлять не умозрительно, на уровне «в принципе понятно», а во всех деталях, пошагово, на уровне инструкции, с пониманием «физического смысла» каждого элемента. «Маленькие хитрости» и «фишечки» могут дополнить технологию планирования, но никогда не смогут ее заменить при управлении сложной структурой в конкурентной среде. Кроме того, технологию еще надо внедрить, интегрировав ее с другими элементами управления структурой. О методике внедрения мы подробно поговорим в главе 15.

Наследие советских времен

Наше отношение к планированию во многом определяется социалистическим прошлым. Я не собираюсь клеймить позором ушедший строй, но мне кажется правильным непредвзято разобрать некоторые практики, которые, я уверен, сильно повлияли на мировоззрение населения стран бывшего Советского Союза вообще и руководителей в частности.

Полагаю, что, родившись в 1959 году и течение 11 лет проработав на крупных предприятиях (в бизнес я ушел в 1988 году), я могу высказать свою точку зрения на то, какими были практика управления и менталитет управленцев в то время. Мы имели тотальный дефицит при всеобъемлющем же планировании и повсеместном перевыполнении самых что ни на есть напряженных планов. При этом я много раз видел, как выполненный вовремя (вовремя по отчету) плановый показатель на самом деле выполнялся не 31-го, а 45-го числа. Как это было возможно? Например, вагон под погрузку подавался с нужным руководителю опозданием: по телефонному звонку вовремя поданную заявку на вагон «промариновали» «свои люди» в соответствующем отделе управления железнодорожного транспорта. Любой руководитель, имеющий хотя бы пятилетний стаж работы при социализме, знает еще тысячу и одну маленькую хитрость, подобную этой, и все их можно было бы объединить под общим заголовком «Как обхитрить дебильную систему». Тут будет и намеренная пересортица, и скрытые резервы, и дутые отчеты и много чего еще, причем не корысти ради, а исключительно выживания для.

А как с помощью логики понять такой, к примеру, опус: в пятницу вечером пишут заметку в стенную газету о том, что в следующую за оной пятницей субботу во время субботника передовик труда к 12 часам пополудни перевыполнил план на 300 %? Или: где взять комплектующие на вдруг возникшую инициативу по еще большему перевыполнению плана, если все запланировано и отфондировано? Как сказано в анекдоте, понять это нельзя, можно только запомнить. В общем, примеров маразма в общегосударственном масштабе было бесчисленное множество, и вся страна жила так примерно семьдесят лет.

В одном из многочисленных анекдотов про Госплан были выдвинуты две версии последствий размещения этого учреждения в пустыне Сахара. По одной через десять дней закончится песок, по другой – через год пустыня станет цветущим садом, но только в отчетах. Да, это анекдот, но наблюдая происходившее, я верю в то, что анекдот сей родился не на пустом месте. При этом я должен обратить ваше внимание на то, что в советское же время, еще в 1920-е годы, Богдановым и Гастевым были разработаны замечательные методики планирования и научной организации труда – которыми, кстати, очень успешно пользуются те же японцы и которые не прижились у нас по причине неправильного внедрения и конфликта с государственной идеологией.

Семьдесят лет страна жила в очень странной системе координат, и одной из странностей было все, что связано с планированием и планами. Это не могло не отразиться на отношении людей к планированию в целом. Есть такой «закон огурца»: огурец, погруженный в рассол, приобретает свойства рассола независимо от своего желания. Возникает некое ментальное, не всегда осознаваемое и логически обоснованное отношение к планированию: ну не для нас сия благость, не будет оно тут работать! И отношение это – наверное, каким-то воздушно-капельным путем – передается следующим поколениям, которые при социализме не то что не работали, но даже и не жили. В итоге многие правильные по изначальному замыслу процедуры мы выполняем не для себя, а как бы «для дяди», с неким подсознательным ощущением того, что «работать один фиг не будет, но вроде бы продвинутому манагеру так делать положено».

Информация к размышлению. Мне кажется, что надо перестать искать «свой путь» в том смысле, что объявлять таким путем все, что мы делаем вопреки базовым законам менеджмента. Конечно, лестно присвоить себе право быть выше этих законов, не напрягать себя там, где не хочется, и верить в то, что можно достичь стабильного успеха без рационального подхода к повышению производительности труда, что невозможно без управленческого планирования. Злобная сущность бытия проявляется и в том, что несогласие с законами не освобождает от их воздействия. Пока структура маленькая, а обстановка вокруг относительно простая, все получается, а потом мы неизбежно попадаем под действие не признанных нами и потому не известных нам законов менеджмента. Система, увы, бьет класс. Сложной структурой в сложных условиях нельзя эффективно управлять без планирования.

Адреналиновая зависимость

Всем известный гормон адреналин вырабатывается надпочечниками для активизации деятельности организма, чтобы можно было более успешно обеспечить реакцию «бей или беги». Эта реакция (впервые она была описана американским биологом Уолтером Брэдфордом Кенноном) включается в том случае, когда в окружающем человека пространстве возникают события, нарушающие достигнутое состояние равновесия и потому воспринимаемые как опасные.

У каждого человека доминирует один из вариантов реакции на опасность, либо «бей», либо «беги». Так вот, у людей энергичных, с базовой реакцией «бей» довольно часто формируется реальная зависимость от адреналина, ибо его выброс «заводит» и приводит к дополнительным удовольствиям в виде радостей преодоления сложностей и, наконец, победы. Конечно, стресс напрягает, но где напряжение – там и радость победы. Мы чувствуем себя востребованными, наслаждаемся успехом и нам от этого очень хорошо.

В управлении же такая привычка приводит к тому, что руководитель ничего не предпринимает для профилактики возможных неприятностей. Подсознательная логика понятна: нет препятствий – нет драйва от процесса их преодоления и радости от победы. Человеку нужны трудности, поэтому ситуация неосознанно выстраивается так чтобы они возникали с той или иной частотой. Такая практика приводит к тому, что подчиненная руководителю структура функционирует преимущественно в реактивном режиме, находясь в процессе непрерывной борьбы с неожиданными и разнообразными сложностями. Естественно, что планирование, которое в том числе является и технологией предупреждения возможных неприятностей такому руководителю совершенно не нужно, оно приведет к исчезновению существенного количества вредных, но вкусных моментов.

Человек с преобладающей реакцией «беги» находит удовольствие в предотвращении проблем, а его антипод – в преодолении оных. Справедливости ради скажу, что те, кто любит предотвращать проблемы, тоже попадают в разные ловушки: например, они часто пропускают наиболее удобный момент для действия, так как бездействие как форма избегания для них предпочтительнее. Но применительно к планированию стремление избежать опасности более полезно, так как не создает подсознательных препятствий к при внедрении и использовании этой технологии.

Доминирование как реакции «бей», так и реакции «беги» приводит к неправильному образу действий. Человек первого типа ждет, пока его прижмет к стенке дедлайн и внутри закипит адреналин, человек второго типа надеется, что задача «рассосется» сама собой и выполнять ее, возможно, вообще не придется.

Кстати, любое неосознанное качество является проблемой, так как мешает человеку вообще и руководителю в частности вести себя профессионально. И, напротив, любая осознанная черта характера является ресурсом, так как позволяет создать нужный по количеству и качеству набор тех осознанных шаблонов поведения, которые компенсируют шаблоны, сформированные под влиянием характера, неосознанно.

Хорошо спланированная и организованная работа вообще никого не вдохновляет, так как начисто лишена интриги и драматизма. Она скучна: нет ни волнующего ожидания до последнего момента в надежде, что проблема «рассосется», ни удовольствия от спасения родной компании от опасности, ни эйфории от победы и купания в лучах славы под восхищенными взглядами сотрудников. Как тут не вспомнить Михаила Михайловича Жванецкого: героизм одного всегда прикрывает преступление другого. Но в управлении и преступником, и героем часто является один человек. Кроме того, любитель «героизма» часто снисходителен к такому же стилю работы подчиненных и не любит людей организованных, которые кажутся ему занудами и перестраховщиками. На самом же деле он просто боится, что их подход лишит его приятных переживаний.

Случается у таких «героев» и «передоз», таких людей я тоже встречал. Жить без «адреналинового пика» они уже не могут, хотя потом, после авралов и форсажей, чувствуют себя полностью измотанными, но, восстановившись, опять пытаются всеми способами получить необходимую «дозу» адреналина.

Информация к размышлению. Наверное, не очень хорошо, когда руководитель удовлетворяет свои потребности в эмоциях и адреналине «за казенный счет», то есть за счет компании. Как бы нам ни нравились выбросы адреналина, надо понимать, что для компании такой режим работы вреден. Руководитель постепенно привыкает реагировать только на так называемые «сильные сигналы»: он встает с печки только тогда, когда ситуация становится критической и, соответственно, достаточно вдохновляющей. Наверное, не надо доказывать, что любой сигнал, ставший «сильным», автоматически приносит компании некоторое (мягко говоря) количество убытков. Поэтому гораздо полезнее настроить технологии планирования, позволяющие предупреждать возникновение проблем и реагировать тревожные сигналы, пока их уровень слабый.

Кроме того, я советую внимательно присматриваться к тем сотрудникам, за которыми закрепилась репутация «спасателей». Часто именно они позволяют ситуации стать критической или даже доводят ее до критического уровня, после чего благополучно решают возникшую проблему. Замечу, что некоторые такие «пожарники» действуют осознанно и корыстно, извлекая разного рода выгоды из таких ситуаций; прочие же просто ловят кайф, что отнюдь не уменьшает величину убытков. Говоря образно, нельзя надеяться, что тот, кому нравится тушить пожары, будет добросовестно проводить противопожарные мероприятия. Руководителю надо понимать, что, коль скоро его главной обязанностью является обеспечение профессиональной эксплуатации всех видов активов, одушевленных и неодушевленных, должен решительно пресекать подобное поведение. Удовольствие следует научиться обеспечивать себе вне работы; исключением может быть ситуация, когда вы, владея несколькими бизнесами, можете позволить себе руководить одним из них «в удовольствие», не обращая внимания на эффективность.

Необходимость инвестировать время для изучения и внедрения технологии планирования

Мы знаем, как выглядит повседневный хаос, но сразу выйти из него нельзя, нужно изучить, освоить и внедрить технологию управленческого планирования, постепенно изменяя писаные и неписаные правила корпоративной культуры. А времени не хватает – ни на работу, ни на жизнь. Чтобы обрести власть над временем, нужно инвестировать время «поверх» сегодняшнего цейтнота. Это реально, но выглядит невозможным и пугающим. Вместо этого руководитель каждый день надеется на то, что сегодня, наконец, он прорвется сквозь хаос в блаженный покой. Не прорывается, но надежда остается. Человеку свойственно выбирать знакомые мучения?

Промежуточные итоги

Я надеюсь, что перечисление достаточно типичных объективных и субъективных препятствий к планированию и самоорганизации окажется полезным. Врага надо знать в лицо, а проблемы уметь формализовывать, так как это единственно возможное начало для их эффективного разрешения – конечно, если вы вообще считаете это уместным в вашей управленческой ситуации.

Что получит руководитель, инвестируя в управленческое планирование?

Личностный рост. Привыкая планировать, мы меняемся. Мудрый умеет избежать ситуаций, из которых умный способен красиво выкрутится. Конечно, мудрый может быть и гением, который все предвидит интуитивно. Стать гением по собственному желанию невозможно, гением можно только родиться. Но можно научиться планировать. Технология управленческого планирования построена на предварительном анализе ситуации. Бо́льшая часть того, что кажется случайностью, – звено в цепи незамеченной закономерности. Без планирования мы обречены на слепоту и умение реактивно выкручиваться из ситуации, в которую угодили, но которой не хотели. Умный сможет воспользоваться благоприятной ситуацией, мудрый умеет создавать нужные ему ситуации. Да, умный, если что, всегда сумеет выкрутится, но любое выкручивание обходится дороже, чем умение предусмотреть и направить события в нужное вам русло.

Повышение точности управления. Планирование значительно повышает точность и результативность управления, позволяя эксплуатировать человеческие ресурсы и другие активы более профессионально. Анализ ситуации, целеполагание, расстановка приоритетов, оценка ресурсов и в том числе правильное распределение времени дают возможность для правильного использования компетенций «делегирование» и «контроль». Поэтому компетенция «управленческое планирование» является первой стороной «треугольника execution» – трех компетенций, взаимоусиливающая применение которых больше всего влияет на точность оперативного управления. Нет планирования? Делегирование и контроль тут же превращаются в абстрактные «сакральные» слова, а управленческий цикл рассыпается, как карточный домик. Прочитайте определение execution еще раз и вдумайтесь: execution – технология управления достижением запланированных результатов. Ключевое слово в этом определении – «запланированных». Поэтому я считаю управленческое планирование ключом к эффективному управлению. Руководители часто уповают на гениально-прорывные идеи. Но если идею нельзя преобразовать в четкий план, то ее безопаснее считать галлюцинацией. Такая идея либо неверная, либо незрелая, поэтому и приступать к ее реализации не стоит. Только управленческое планирование позволит вам эффективно управлять эффективно работающими – благодаря использованию планирования – подчиненными.

Улучшение качества жизни. Человек реактивный живет по принципу «легко сейчас, трудно потом», а человек планирующий более счастлив в долгосрочной перспективе. Он сам выбирает свое будущее. Да, планирование – это путь к свободе. А как относиться к утверждениям многих людей о том, что план их душит и лишает свободы? Видимо, есть разное понимание свободы. Свобода жить без плана – это свобода шайбы лететь туда, куда ее пошлет клюшка, «клюшка» внешних событий. Планирование – единственный способ обеспечить себе возможность заниматься тем, что вы считаете правильным, тогда, когда вы считаете это уместным. Только тот воистину свободен, кто полностью понимает весь набор окружающих его ограничений и причинно-следственных связей. Его свобода – это свобода выбора своей судьбы. Вы привыкли считать, что вся жизнь – борьба? А зачем бороться, если структура бытия понятна? В этом случае достаточно выбрать точки акупунктурного воздействия на действительность, слегка нажать на них, и все произойдет как бы само собой. Необходимость прикладывания значительных усилий указывает на недостаточно адекватную картину мира. Поэтому, видимо, и приходится прикладывать силу. У мастера все происходит как бы само собой. Планируйте и выбирайте свою жизнь. Если вы своевременно не делаете выбор, то выбор чуть позже сделает вас. Это вам надо? Планирование не сделает вас всемогущим, но позволит играть в свою игру. Вы не сможете игнорировать обстоятельства, но всегда успеете заблаговременно их оценить, чтобы выбрать правильный курс.

Обращение к человеку управляющему

Для сортировки людей на категории можно использовать разные признаки – например, такие:

• Люди, удивляющиеся происходящим событиям. Их жизнь проходит в борьбе с постоянно возникающими, как бы неожиданными, хотя часто ими же инспирированными трудностями. Они всегда заняты множеством дел и ничего никогда не успевают сделать толком. Их путь определяется исключительно набором входящих событий, поэтому они никогда не знают, где окажутся завтра. Любой результат они объявляют единственно возможным, а все неприятности объясняют случайностями и поэтому не хотят их анализировать.

• Люди, анализирующие происходящие события. Их жизнь идет по разработанному и маниакально детализированному долгосрочному плану. Входящие события они стараются не учитывать вовсе, стремясь всегда и во всем действовать по плану. Зачастую, выполнив его, они обнаруживают, что было бы гораздо правильнее изменить курс, так как цели и средства их достижения были априори неверны. Часто они опаздывают с началом реализации плана, а то и вовсе к нему не приступают, так как понимают, что уже поздно.

• Люди, управляющие происходящими событиями. Их жизнь выглядит легкой. Любой ветер для них попутный, так как им подвластны сложные системы управления. Цели, как и методы их достижения, могут корректироваться по ходу движения с учетом вовремя замеченных и оцененных по степени влияния обстоятельств. Более всего они напоминают гроссмейстеров и ведут свою игру, незаметно уменьшая вероятность нежелательных событий. Гроссмейстер всегда готов ответить на сильный ход соперника, но обычно ему удается исключить саму возможность такого хода.

К какой категории относите себя вы, если учитывать не самолюбивую претензию, а симптомы? Имейте в виду: переход на следующую ступеньку, к человеку управляющему, может быть сделан с помощью технологии управленческого планирования.

Да, мы живем в быстро меняющемся мире. Но чем быстрее изменяются внешние условия, тем совершеннее должна быть ваша система планирования и тем выше – ваша квалификация.

Прямой парус позволял использовать попутный ветер, и не более того. Комбинация косых и прямых парусов обеспечила человеку возможность использовать почти любой по силе и направлению ветер.

Действительно, разные сегменты рынка имеют различную «турбулентность». Но какой вывод из этого следует для человека управляющего? Чем выше непредсказуемость, тем тщательнее надо планировать и организовывать свою деятельность и тем больше внимания следует уделять внедрению этих технологий в качестве обязательных к использованию для подчиненных. Именно планирование позволяет формировать будущее.

Квалификация руководителя растет по направлению от «ежедневных подвигов» к «эффективному бездействию». Мы понимаем, что плывущий под парусами не бездействует, он только кажется таким в сравнении с теми, кто гребет веслами. Он занят, но его занятость незаметна. У него другой горизонт мышления, поэтому кажется, что сейчас он не делает ничего и все, что нужно, происходит само по себе. Как бы само.

Хорошая система не мешает быть гибким. Разметка дороги, знаки и светофоры не мешают следовать к цели, а обеспечивают единую для всех участников логику и безопасность движения. Если планирование вас сковывает, то технология либо неправильная, либо не настроенная, либо вы пользуетесь ей «ритуально», без понимания «физического смысла» процедур.

Правильная система планирования не ограничивает пространство для маневра, а, наоборот, увеличивает его. Разница между полезной системой и мешающей системой заключена в характере ее влияния на процессы и результат.

Система тем лучше, чем меньше вы о ней думаете, и чем реже вам приходится ее перенастраивать. Вам остается лишь осмысливать систему «в плановом режиме»: хороша ли она? Не мешает ли? Не стоит ли ее чуть скорректировать? Отвечает ли она вашим сегодняшним потребностям и уровню ваших задач?

Не может быть системы, универсально полезной везде, любая технология планирования нуждается в настройке под вашу реальность. Если ваша технология планирования вам больше мешает, чем помогает, то это не повод отказываться от проактивности в пользу реактивности. Лучше подумайте, как настроить вашу систему, чем ее дополнить.

Еще раз обдумайте цитату, открывающую эту главу. Планирование не гарантирует обязательную «сбычу мечт», но сильно повышает вероятность этого, спонтанная же хаотичность – наоборот. Успеха вы достигаете в основном сами, удача зависит от благоприятного стечения обстоятельств. В удачу можно верить, но на нее не стоит рассчитывать.

Ученые, проводившие сравнительные исследования мозга человека и мозга обезьяны, выявили интересное отличие: у нас есть участок (его называют лобным боковым полюсом префронтальной коры), который отвечает за представление и оценку различных вариантов будущих событий, а также за осмысление оптимальности совершенных поступков. У обезьян ничего подобного нет, а в остальном строение мозга очень похоже. Так давайте использовать свои «тактико-технические характеристики» на пользу делу и не уподобляться обезьянам.

Свою методику я назвал хаос-менеджментом. Она объединяет две управленческие компетенции:

1. управленческое планирование (ему и посвящена эта книга);

2. управленческое мышление (книга об этом еще не написана, но я изложил некоторые тезисы относительно этой компетенции в следующей главе).

Основные тезисы главы 2

• Выбирая, планировать или не планировать, вы на самом деле выбираете, управлять или быть объектом управления.

• Использованию планирования как одной из управленческих компетенций мешает целый ряд неверных стереотипов, которые сложились у руководителей под влиянием как естественных чисто человеческих причин, так и в связи с ошибками в применении планирования.

• В условиях ограниченного количества любых ресурсов только планирование может обеспечить точность управления на постоянной основе и в долгосрочной перспективе.

• Гадости происходят сами собой, полезные дела требуют планирования и организации. Многие события, происходящие для нас неожиданно, являются вовсе не объективно неизбежными, а только следствиям того, что мы чего-то не запланировали и (или) не сделали.

• Планирование не устраняет повседневный хаос, но позволяет им управлять и удерживать в определенных вами и контролируемых границах.

• Планирование является ключом к эффективному управлению и позволяет исключить цейтнот и авралы из повседневной практики, невзирая на вид и географию деятельности компании.

• Планирование – не столько часть врожденных способностей, сколько результат последовательного освоения технологии.

• Планирование является технологией и при правильном применении (то есть при выполнении определенных процедур, описание которых дается в следующих главах) дает положительный эффект.

• Планирование является технологией, и поэтому при неправильном применении (то есть при неправильном выполнении процедур, нарушении порядка выполнения процедур и при невыполнении процедур с должной регулярностью) превращается в «муду», перестает приносить пользу и увеличивает управленческие и психологические издержки.

• Технологию планирования может освоить каждый, кто этого захочет, независимо от своего характера и настолько, насколько это целесообразно.

• Если вы не хотите бесконечно испытывать свою удачу, то лучше научиться профессионально планировать.

• Наличие плана не гарантирует успеха, но сильно повышает его вероятность.

• Отсутствие плана не гарантирует провала, но сильно повышает его вероятность.

Глава 3

Не спешить и не опаздывать: парадигмы для человека управляющего

Полковники не бегают. Бегущий полковник в мирное время вызывает смех, а в военное – панику.

Армейская мудрость

Неправильное мышление может помешать эффективно использовать правильную технологию. Поэтому свою методику хаос-менеджмента, управления повседневным хаосом, я разделяю на две взаимодополняющих части. Эта книга посвящена первой из них, технологии управленческого планирования; о второй, управленческом мышлении, в этой книге мы поговорим лишь кратко, на уровне тезисов, но обсудить ее необходимо.

Если мы решили научиться планировать, то сначала лучше избавиться от привычки… торопиться. Это свойственно большинству руководителей, ибо дел много, а времени мало. Что делать? Конечно, «ускорить шаг». Это естественно, но абсолютно неправильно для того, кто хочет повысить точность управления вообще и научиться планировать в частности.

Ключевым понятием в моей концепции управленческого мышления является парадигма – набор представлений или шаблон поведения человека, влияющий на выбор им поступков или отношения к ситуации. Например, если человеку с парадигмой «От работы кони дохнут» мы делегируем выполнение какого-нибудь задания, легко будет предсказать его отношение к нашему поручению. Попробуем освоить парадигмы, которые помогут вам выработать правильное отношение к рабочим ситуациям. На эти парадигмы мы будем иногда ссылаться уже как на аксиомы в последующих главах, описывающих технологию управленческого планирования. Если термин вас смущает, замените его словом «принцип».

Закон трехлитровой банки. Время – константный ресурс. В году 12 месяцев, в месяце 4 недели, в неделе 7 суток, в сутках 24 часа, в часе 60 минут. Все. Ресурс ограничен, и с этим ничего не поделаешь: в ситуации нехватки времени призывы руководителя вроде «надо что-то придумать» не помогут. Это время есть у вас и у ваших подчиненных. Его можно правильно распланировать. Если просто наращивать число подчиненных, не умеющих планировать, то такой подход уместно назвать экстенсивным.

Закон помидора. Работа мало сжимаема. Как помидор. Если сжать помидор чуть сильнее, он перестанет быть помидором. Выполнение работы можно ускорить либо за счет применения новой технологии, либо за счет изменения требований к ее качеству: просмотреть документ можно быстрее, чем его изучить.

Работы всегда больше, чем времени. Можно много чего начать, но не факт, что вы успеете сделать все начатое. Вас окружает множество «вводных», которые предлагают вам ими заняться. Ресурс времени ограничен. Нужно тщательно выбирать, что именно из того, что на вас валится или приходит в голову, следует делать, когда это делать и делать ли вообще.

Не старайтесь успеть все. Это невозможно. Тот, кто ставит себе задачу успеть сделать все, пусть и подсознательно, испытывает постоянное недовольство собой и своей работой, потому что каждый день видит, что опять потерпел неудачу, так как не успел «сделать все». Стремление «сделать все» кажется позитивным, но приводит к негативным последствиям: человек перестает выставлять приоритеты, так как, если допустить, что получится сделать все, это ни к чему. Тот, кто пытается «сделать все», не успевает сделать даже то, что нужно было сделать обязательно.

Не надо стараться сделать как можно больше. Лучше правильно расставить приоритеты и сделать то, что в данный момент действительно важно. Если останется время, сделаете что-нибудь еще, а лучше всего инвестируйте это время в планирование. Тот, кто стремится сделать как можно больше, инстинктивно выбирает мелкие дела. Подумайте: какие помидоры вы будете подсознательно отбирать при неизменной емкости трехлитровой банки, желании сделать как можно больше и малой сжимаемости работы? Правильно: самые мелкие.

Опаздываешь? Притормози. Обычно же начинают спешить – то есть ускорять работу. Но, с учетом ее малой «сжимаемости», происходит подмена приоритетных критериев. Вместо «сделать хорошо» главным становится «сделать как можно быстрее». Если вы чувствуете, что опаздываете, остановитесь. Сделайте паузу и объективно оцените оставшееся время и намеченные дела. Возможно, что вы все успеваете и это просто тревога. Но возможно, что ваша тревога обоснована. В этом случае еще раз оцените приоритеты и откажитесь от тех дел (перенесите их, передоговоритесь и т. п.), срок выполнения которых можно продлить с наименьшим ущербом. Затем выполняйте выбранные дела с нужной для подобающего качества скоростью. Спешка приводит к тому, что делается то, что можно было бы и отложить, но не хватает времени на то, что отложить как раз было нельзя, а то, что сделано, часто бывает сделано плохо из-за описанных выше аксиом.

Избегайте эффекта Лернейской гидры. Подобно тому, как у Лернейской гидры вместо одной отрубленной головы вырастали три новые, наспех выполненные дела тоже умножают количество новых проблем, которые зачастую кажутся никак не связанными с этими делами. В «мозаике» окружающих вас проблем многие из них являются «рукотворными». Сегодняшние проблемы часто бывают результатом вчерашних решений.

Перестаньте быть «менеджером-чайкой». Тридцать лет назад в деловом английском языке появился термин seagull management, «чайка-менеджмент». Он родился благодаря Кеннету Бланшару, консультанту по менеджменту, который в своей книге «Лидерство и одноминутный менеджер» остроумно заметил: «Менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают». Суть «чайка-менеджмента» в том, что замороченный и спешащий руководитель налетает на подчиненного и быстро, пока тот не опомнился, «опорожняется» на него новым поручением или информацией. Варианты способов «опорожнения» много, мест – тоже (к примеру, случайная встреча в коридоре офиса). От этого подхода вреда много больше, чем пользы. Толком не сформулированное и (или) не понятое должным образом поручение будет хорошо выполнено только чудом.

Не делайте сегодня то, что без последствий можно перенести на завтра, так как можешь упустить то, что нужно сделать именно сегодня. Прежде чем работать «в задел», убедитесь, что нет ничего более важного и срочного. Мы часто не хотим браться за сложные и «полезные» задачи, поэтому хватаемся за более «вкусные», утешая себя тем, что работаем на перспективу.

Многозадачность – миф. У человеческого мозга нет возможности одновременно заниматься решением двух и более интеллектуальных задач. Просто нет – это вам подтвердит любой нейрофизиолог. Жонглер может работать с несколькими предметами, но это деятельность физическая, а не интеллектуальная. Мы хватаемся за все одновременно, испытывая давление множества дел и опасаясь не успеть их сделать. Мы думаем, что работа в режиме многозадачности позволит нам выполнить все быстрее. Но мы не можем обдумывать два вопроса одновременно, мы можем только переключаться от вопроса к вопросу. Но частые переключения приводят к следующим последствиям:

• производительность из-за переключения падает в три раза;

• качество работы ухудшается, так как мы толком не успеваем ничего обдумать;

• возникает «адреналиновый пик» и иллюзия скорости.

На семинарах меня часто спрашивают о Юлии Цезаре, Александре Македонском и Наполеоне Бонапарте. Говорят, что они умели делать несколько дел одновременно. Не знаю. Если они это и умели, то, увы, не оставили нам технологии своей работы. Но, скорее всего, они были просто хорошо организованными людьми и потому работали эффективно. Говорят, что человек, пытающийся делать два дела одновременно, подобен морской свинке, которая не имеет отношения ни к морю, ни к свиньям. Не стоит уподобляться многорукому персонажу Громозеке из произведений Кира Булычева. Откажитесь от попыток работать в режиме многозадачности.

Старание не всегда уместно. Усердие и рвение нужны исключительно для отработки технологии. Рвение вместо технологии и вопреки целесообразности – глупость. Если же такое рвение исходит от руководителя, иначе как безответственностью это не назовешь.

Не путай темперамент с суетой. Работа должна быть напряженной, но не изнурительной. Исключением может быть ситуация, когда вы понимаете причины и границы «зоны форсажа». Постоянный форсаж – внятный сигнал либо о неправильно выбранном направлении, либо о неправильной технологии.

Берите пример с шахматных гроссмейстеров. Концентрируйтесь на выбранном деле и отсекайте все раздражители. Гроссмейстер, ведя сеанс одновременной игры, не пытается думать одновременно обо всех партиях и анализировать все позиции. Нужно сконцентрироваться и сделать «правильный ход» в каждой задаче поочередно, то есть принять решения как по сути нужных для достижения целей действий, так и по управлению их выполнением. Такой режим работы я называю «режимом гроссмейстера».

Помните, что наивысшая производительность достигается в первые 2 часа работы. Именно в этот период наш мозг работает наиболее эффективно. Он скорее спринтер, чем марафонец. Точнее, оптимальная продолжительность концентрации, обеспечивающей продуктивность, лежит в пределах от 1,5 до 2 часов. Потом мозгу нужен перерыв, его оптимальная продолжительность – 15 минут, лучшее содержание – легкая физическая активность. Все, что хотите: подвигайтесь, поднимитесь и спуститесь по лестнице, пожонглируйте яблоками. Мы так устроены: своевременный перерыв и легкая «физика» заряжают тело и мозг энергией. Смена вида деятельности (например, проверка электронной почты) эту задачу не решают, простой отдых и чашка кофе или чая – тоже. Хотите работать головой на пике возможностей без выхода в режим форсажа – соблюдайте рекомендуемый режим. В итоге вы сделаете максимально возможное количество дел хорошо, с приятной усталостью и без изнурения.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Возможно, на первый взгляд эта глава покажется вам «пособием для лентяев». На самом же деле я сформулировал базовые принципы, необходимые для обеспечения высокой продуктивности при интеллектуальной работе. В них учтены особенности нашего мозга и физиологии человека. Они проверены на практике не только мной, но и тысячами – без преувеличения – руководителей, которых я обучил за 12 лет внедрения хаос-менеджмента и управленческого планирования как его части. Выпишите эти парадигмы, держите их под рукой и постепенно приучайте себя им следовать – следовать вопреки наверняка уже сформированным у вас и окружающих «скоростным» стереотипам, которые все глубже затягивают вас в «воронку хаоса». Привычка к соблюдению предложенных парадигм – первый шаг на пути от «ежедневных подвигов» к «эффективному бездействию».

Основной вывод главы 3

Нам нужна не скорость, а точность. Сегодня мы чаще всего оцениваем происходящее по критерию «быстро – медленно»: быстро – значит хорошо, медленно – плохо, а кто не успел – тот, соответственно, опоздал. Вся окружающая действительность подталкивает нас к ускорению. Окруженные огромным количеством дел, мы постоянно пытаемся «пришпорить» себя. Итог: плохое качество работы, отсутствие результатов, постоянная моральная «изжога» и выгорание. В музыке существует такой термин – tempo giusto, то есть темп, точно соответствующий характеру пьесы. Понятие «точность» включает в себя и обязательное «вовремя». Не может быть «точно» и «не вовремя». Не вовремя – уже не точно. Нам нужна точность, а вовсе не скорость. Точность выбора информации, точность решений, точность планирования и точность управления выполнением принятых решений. Все это мы обеспечим изучением, применением и внедрением в подчиненную нам структуру технологии управленческого планирования.

Глава 4

Задачи управленческого планирования

Любой план – ничто, так как устаревает в тот момент, когда вы закончили его составлять. Но планирование – это все, так как обеспечивает единое понимание целей и способов их достижения, что позволяет вашим подчиненным действовать самостоятельно.

Дуайт Эйзенхауэр, 34-й президент США

Определимся с терминами, насколько это возможно при множественном толковании любых положений менеджмента. Итак, за что должно «отвечать» управленческое планирование, если рассматривать его применение для решения оперативных задач? Каков его «функционал»? Чем лучше мы это будем понимать, тем легче будет подобрать и настроить эффективную технологию.

Планирование – не синоним слова «план», как не являются синонимами слова «электричество» и «розетка».

Планирование – действия по моделированию и обеспечению материализации будущего с учетом целей, ресурсов и «физики» окружающей среды.

План – документ, отражающий сегодняшний взгляд на значимые цели, ресурсы и приоритизированный перечень действий, необходимых для их достижения.

План должен быть составлен в процессе планирования и является промежуточным результатом планирования. Основной результат планирования – обеспечение точности достижением запланированных результатов. Должен ли руководитель планировать сам или же ему следует привлекать к этому несомненно благородному делу подчиненных? А если привлекать, то к чему именно и в какой степени? Увы, на этот вопрос нет однозначного ответа или четких рекомендаций. Утешиться можно знаменитым принципом «На вершине нет формул»: готовых решений в управлении практически не бывает, нужно знать принципы и самому искать решение в конкретной ситуации. Вам придется включить голову и соотнести характеристики работы и характеристики подчиненных.

Характеристики работы

1. Сложность: насколько работа сложна по содержанию относительно тех, которые выполнялись ранее.

2. Инновационность: насколько работа нова в сравнении с теми, которые выполнялись ранее.

3. Срочность: насколько быстро работу необходимо выполнить, и есть ли время на «плавное» включение.

4. Критичность качества: насколько необходимо сразу «попасть в десятку» и есть ли возможность довести работу «до ума».

Характеристики подчиненных

1. Экспертная квалификация: насколько человек разбирается в специфике предстоящих работ.

2. Административная квалификация: насколько человек умеет «играть по правилам» и придерживаться тех подходов, которые руководитель считает уместными (например, режим обратной связи в случае возникновения затруднений при выполнении задачи).

3. Ответственность: насколько человек готов отвечать за порученное дело, будет ли он искать возможности или поводы к невыполнению.

4. Мотивированность: лоялен человек или исполнителен? Лояльный будет проявлять инициативу, исполнительный – добросовестно делать только то, что поручено и не больше, но и не меньше.

Уверен, что вы, опираясь на предложенные критерии, сможете решить, кого из подчиненных к каким задачам планирования стоит привлекать. Вы можете «оцифровать» эти параметры (например, по десятибалльной шкале), но для начала достаточно, если вы заведете привычку оценивать ситуацию качественно. Конечно, приведенный выше перечень критериев оценки является открытым – вы сами можете дополнить его.

Управленческое планирование должно решить все нижеперечисленные задачи по возможности до начала работ. Что значит «по возможности»? Бывает, что до начала работ не удастся найти все исчерпывающие ответы. Не страшно. Вы сможете уточнить их до нужной степени достоверности по ходу выполнения работ. В плане соответствующие «дыры» будут отмечены, это позволит держать их в фокусе, а ответы придут – под вашим чутким руководством.

Итак, вот перечень задач управленческого планирования в рамках решения оперативных вопросов.

Задача № 1: Формализация результатов

Мы должны сформулировать то, что хотим получить в результате своих действий. Формализация может быть и количественной, и качественной. Чем четче сформулированы результаты, тем точнее можно будет подобрать оптимальный набор действий. Справедлива и обратная закономерность: расплывчатые формулировки предполагают большой разброс возможных наборов действий и приводят к конфликтам на стадии выполнения.

Задача № 2: Выбор критериев достижения результатов

Нас, как правило, не устроит выполнение плана любой ценой. Такая постановка вопроса уместна только в острой фазе кризиса, а до этого лучше дела не доводить. Значит, нам нужны другие критерии. Какие? Они могут быть общими и специальными. В качестве общих (не буду оригинален) могу назвать: сроки, стоимость (или иные ресурсы), перечень действий, определяющих качество.

Специальные критерии зависят от сути проекта и от тех результатов, которые мы вознамерились получить. Вам хочется воскликнуть: «Это же элементарно, Ватсон!»? Да, не спорю. Но нам не обязательно понадобятся исключительно прорывные технологии, чаще успех достигается правильной комбинацией известных, в общем, «ингредиентов».

Пример: компания проводит презентацию для клиентов. От качества презентации примерно на 70 процентов зависит полугодовой оборот компании. Презентация предусматривала в том числе и завтрак, где меню, качество блюд и обслуживание были такими, что лучше всего подошли бы для родственников, которых вы хотите побыстрее спровадить из дома с максимумом негативных эмоций «на дорожку». Почему? Проводили тендер, который был выигран компанией, предложившей – правильно, угадали! – наилучшую (то есть наименьшую) цену. Все остальное – соответственно. Причина? Отсутствие внятно сформулированных целей презентации и их «проекции» на приоритет критериев организации отдельных ее составляющих, таких как завтрак. Конечно, если опытный сотрудник выполняет исключительно рутинный проект, то эта задача не является столь существенной. Все прокатит и так, на «генофонде». Но этот самый «генофонд», увы, подвержен энтропии: человек может быть обижен на компанию, оказаться не в настроении, не суметь сосредоточиться, растеряться, уволиться, и в результате отсутствие четко сформулированных и расставленных по значимости критериев может здорово попортить вам праздник. Вот так. Без паранойи.

Именно знание критериев позволит вам избежать избыточной детализации плана. Генерал Эйзенхауэр, чьи слова приводятся в качестве эпиграфа в начале этой главы, говорил: «планирование – это самое важное перед сражением, но планы становятся бесполезными сразу же после начала боя». Так как же обеспечить согласованность самостоятельных действий сотрудников?

Если сотрудникам известна цель и критерии ее достижения, то они смогут принимать решения по ситуации, без ущерба для выполнения плана. И, конечно, желательно, чтобы они обладали полномочиями и квалификацией, необходимой для применения этих полномочий. В случае конфликта между критериями достижения цели, реальными условиями и своими полномочиями они могут обратиться к руководителю, с предложениями или как минимум с вопросом. Таким образом, выполнение этой задачи планирования позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность с пользой для дела.

Задача № 3: Описание способов достижения результатов

Один из принципов регулярного менеджмента состоит в том, что должен быть согласован не только результат, но и способы его достижения. Это зачастую не устраивает ни подчиненных, ни руководителей. Почему? Подчиненные воспринимают этот принцип как избыточно жесткий, обязывающий, заземляющий «творчество» и низводящей их до уровня «твари безответной». Руководители же, часто неосознанно, не готовы отвечать за результат и думают, что если способы достижения результатов не прописаны и как бы отданы на откуп подчиненным, то с них и спрос. Или же руководитель считает, что не должен опускаться до подобных «мелочей» – не царское это дело, достаточно отдать команду. Но команду можно отдавать, только если мы имеем дело с насквозь отработанным проектом. В иных же случаях сюрпризы вам гарантированы. А еще руководитель может быть слишком занят собственной работой, и поэтому, как часто бывает, решил «сэкономить» на этой как раз задаче. Таким образом, обоюдное неприятие этой задачи руководителем и подчиненными порождает избыточную вариативность возможных действий и создает почву для уже упоминавшегося «синдрома понадкусанных яблок».

Неправы обе «отвергающие» стороны. Часто бывает так, что под видом требований к возможности «творить» подчиненный пытается получить право делать то, что наиболее интересно, в максимально комфортном для себя режиме и без ответственности за результат, чего мы допустить не можем. Руководителю же следует понять, что нельзя экономить на управлении. Кроме того, делегирование полномочий – если вы не сформулировали или не проконтролировали способы достижения результатов, и тем самым делегировали эти полномочия подчиненному – не освобождает вас от ответственности за то, что делает получивший полномочия подчиненный. Это так, на всякий случай.

Директивно прописанный (в процессе планирования) набор действий вызывает сопротивление участников, вызванное тем, что у них есть иные точки зрения на возможные способы получения результата, а предложенный сверху императив не воспринимается как единственно верный. Делегирование же полномочий при выборе методов достижения результатов – так называемое векторное планирование – приводит к тому, что каждый «строит свой дом». А в итоге неизбежен конфликт вроде «Что ж вы тут учинили, окаянные!» с естественным встречным недовольством тех, кто искренне вкладывал все силы в работу. Немногим лучше выглядит ситуация, в которой «экономия» времени на составлении точного перечня работ приводит к постоянной и неоправданной коррекции рабочих заданий, хотя все всплывающие по ходу работ вопросы можно было предусмотреть заранее. Результатом в обеих ситуациях будут демотивация сотрудников и неоправданно высокий расход ресурсов вообще и времени в частности.

Поэтому нужно пройти между двумя крайностями: не навязывать исключительно свое ви́дение, а «продать» его, или же проуправлять «генерацией идей» подчиненными. Так или иначе, перед началом работы нам стоит получить понятный всем перечень действий для достижения результатов.

Занимаясь консалтингом и подключаясь к заваленным проектам, я примерно в 80 процентах случаев обнаруживал, что перечень работ в нужной детализации в компаниях отсутствовал.

Нам нужен не просто результат, а результат, который получен устраивающим нас и согласованным с нами способом.

А как лучше всего описать способ получения результатов? Самое простое – это перечислить все необходимые для этого действия. Или, если пока нельзя перечислить все, указать те, которые нужно выполнить до следующей «точки ясности», откуда будет виден дальнейший порядок действий. Если же при составлении такого перечня вы упираетесь в так называемый «режим АХЗ» (в литературном варианте аббревиатура АХЗ расшифровывается как «А хто его знает»), выбор за вами: можете возвращаться к задаче № 1 (формализация результатов) или, отказавшись от Пути Знания, последовать Путем Веры и попытаться поэксплуатировать свою счастливую звезду.

Предположим, что дорога, в общем, ясна, и перечень работ вытанцовывается. На этом этапе нас ждет еще одна ловушка: а насколько этот самый перечень детализировать? Где та грань, которая отделяет полезную и эффективную технологию от маразма? Уместная детализация перечня будущих работ должна позволить полноценно выполнить задачу № 4.

Задача № 4: Расчет необходимых ресурсов

К сожалению, очень многие грандиозные – без иронии – планы превращаются в пшик из-за нехватки ресурсов. Проблема же в том, что осознание этой нехватки наступает уже в процессе выполнения проекта. Мой опыт свидетельствует: при анализе причин тупика, в который упираются те или иные проекты, нехватка ресурсов – наиболее часто встречающаяся проблема. При этом на просьбу показать список ресурсов и методы их расчета отвечают недоуменными взглядами. То есть эта задача, конечно, как-то подразумевалась, но никем не была внятно сформулирована и, естественно, никем не была решена подобающим образом. В итоге либо недостающие ресурсы изыскиваются в режиме «любой ценой», что существенно уменьшает (и это в лучшем случае) эффект от реализации проекта, либо проект замораживается, а это значит, что вложенные в него ресурсы обесцениваются или вообще теряются. И, конечно, один из основных и трудно учитываемых ресурсов – это время, которое, как мы уже знаем, величина постоянная, и его совокупное на всех участников процесса количество не зависит от того, насколько оно важно для компании. Если бы время увеличивалось пропорционально степени его нужности и критичности или силе требовательности руководителя, все было бы гораздо проще.

Правильное решение задачи № 3 позволяет учесть все нужные ресурсы как по виду, так и с нужной степенью точности – «до миллиона» или «до десятки». Конечно, кроме времени нам могут потребоваться деньги, квалификация, люди, оборудование, помещения и тому подобное. Желательно, чтобы учет видов и количества критичных для выполнения проекта ресурсов не проходил в режиме «если что, где-нибудь найдем».

Гораздо правильнее еще на стадии планирования в рамках решения этой задачи описать координаты этого самого «где-нибудь» и проверить, действительно ли там в необходимом количестве и свободном доступе постоянно лежат нужные ресурсы. Учтите, что при расчете ресурсов людям более свойственен необоснованный оптимизм, чем избыточный пессимизм. Недаром говорят, что смету строительства или ремонта после расчета надо умножать на два (люди опытные говорят, что на три). С чем связан именно такой «уклон»? Причины могут быть разными: нежелание думать о неприятном, пусть и реальном, желание получить результат, опасения получить отказ от лица, принимающего решение, которого расстроит «большая» смета, вера в свою «счастливую звезду», позволяющую как-то решить проблемы, и много чего еще.

В общем, избыточный оптимизм имеет место быть, поэтому сам руководитель не должен и просто не имеет права ему поддаваться, при делегировании же решения этой задачи подчиненным всегда предупреждайте о том, что попросите детальное обоснование количества всех ресурсов – конечно, в письменном виде. Этот нехитрый, в общем, прием позволяет кратно снизить как количество лжи, так и уровень шапкозакидательских настроений.

Мне приходилось слышать и такой вот примерно аргумент: «Если бы мы изначально думали о ресурсах, ограничениях или препятствиях, то вообще бы ничего не сделали! Надо сосредотачиваться на позитиве, и тогда все получится!» Что можно на это сказать? Бывает, что принцип «глаза боятся, а руки делают» или «ввяжемся в бой, а там Бог поможет Англии» и тому подобные изыски действительно срабатывают. Вопрос в том, чего хотите вы: раз за разом испытывать свою везучесть или проактивно управлять результатами. Отсюда и выбор подхода. Как говорится, каждый правый имеет право…

Для человека, который готов мыслить рационально, очевидно, что любая вечеринка когда-нибудь заканчивается, поэтому лучше понимать реально необходимые ресурсы и заблаговременно их подготовить или разработать проекты по их пополнению, не принимая за таковые уже упоминавшийся подход «что-нибудь придумаем». А при невозможности этого – скорректировать желаемые результаты, вернувшись к задаче № 1.

Задача № 5: Выбор оптимальной последовательности выполнения работ

Эта задача кажется тривиальной, но в реальности очень редко решается должным образом. Результат: неоптимальный расход ресурсов и рост всех видов издержек, как правило, в связке «время – деньги». Причина такой закономерности в том, что имеет место стремление «ускорить выполнение», а лучшим способом достичь этого видится неосознанная или осознанная экономия на планировании вообще и на моделировании оптимальной последовательности работ в частности. Раздается решительный призыв: ладно, хватит мусолить тему, пора работать! То есть планирование, как мы уже знаем, часто воспринимается как «не работа», а некий ритуал, который положено исполнять «просвещенным манагерам». А на как бы положенный, но не сильно вдохновляющий ритуал людям энергичным времени жалко. Моя же рекомендация такова: не экономьте на моделировании оптимальной последовательности выполнения работ и не надейтесь, что «по ходу дела» разобраться будет легче. Как правило, разбираться приходится тогда, когда точка невозврата уже пройдена и часть дорогих ресурсов потеряна. Нередки случаи, когда вложенные в работу труд и время (не говоря уже о деньгах) обесцениваются вынужденными простоями в ожидании компонентов от «смежников». Такие ситуации снижают авторитет руководства, уменьшают веру в успех проекта, сбивают рабочий настрой, вызывают чувство досады за напрасно потраченные усилия и создают дополнительные предпосылки для конфликтов. То, что вы «сэкономите» на решении этой задачи, с лихвой будет потеряно уже непосредственно в процессе работы. Рациональный руководитель заботится в первую очередь не столько об экономии ресурсов, сколько о правильном их инвестировании.

Задача № 6: Обеспечение координации участников работ

Хороший план должен учитывать необходимость согласования рабочих моментов. А для чего, собственно? Любой план содержит в себе элементы неопределенности, так как опирается на прогнозы. Многое мы не знаем, а предполагаем. На старте мы видим одни элементы «пейзажа», а когда начинаем движение, перед нами открываются новые ракурсы и детали. Ни один план не может – да и не должен – предусматривать все. А это значит, что неизбежно возникнут ситуации, планом не предусмотренные. Поэтому и разработка критериев выполнения (см. задачу № 2) может быть недостаточной. Ведь бывает, что в процессе выполнения нужно менять и цели, и критерии их достижения. Могут появиться новые работы, неожиданные препятствия, непредвиденные потребности в дополнительных ресурсах, отсутствие полномочий, неопределенные области ответственности и тому подобные «камушки». Конечно, можно попробовать выдать всем участникам работ карт-бланш: любые не описанные в плане вопросы решайте самостоятельно, разрешаю! Но такое решение чревато очевидными негативными последствиями, а значит, нам надо запланировать форматы, в рамках которых участники будут иметь возможность обсудить возникшие вопросы, например, заранее назначить координационные встречи участников проекта.

Такой подход, хотя и вызывает дополнительные расходы времени, обеспечивает существенные выгоды, кратно превышающие эти расходы, а именно:

• Сотрудники знают, что в случае возникновения непредвиденной ситуации они не останутся с ней один на один и получат необходимую поддержку. Это формирует здоровую рабочую культуру.

• Уменьшается деструктивная конфликтность между участниками, которая в иных случаях неизбежно катализируется любой неопределенностью.

• Руководитель может оптимально «разрулить» возникшие сложности.

Поэтому правильно было бы считать потраченное на такие мероприятия время не расходом, а инвестицией.

С плановыми форматами мы разобрались. А как быть, если возникшая ситуация очевидно не позволяет дождаться запланированной координационной встречи?

В таких случаях должна срабатывать парадигма «Уперся – сообщи!». Суть ее в том, что при возникновении ситуации, которая может помешать получению запланированных результатов, конечных или промежуточных, сотрудник обязан мгновенно проинформировать об этом руководителя. Подробно об этой и других парадигмах я рассказываю в моей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Руководитель, получив сигнал от сотрудника, обязан либо оказать ему содействие, либо скорректировать параметры задачи – например, сроки или качество работы.

Уточнение: мы с вами знаем, что любой полезный инструмент кто-нибудь обязательно попытаются использовать во вред. Поэтому руководитель должен уметь распознавать и пресекать неправомерные обращения, когда сотрудники пытаются толочь воду в ступе, «пилить опилки», избыточно «пережевывать» уже решенные вопросы и переливать из пустого в порожнее.

Но страх неправомерного применения парадигмы или стремление сэкономить время вообще или на управлении в частности иногда заставляют руководителя избегать своевременного вмешательства в ситуацию и предоставлять сотрудникам право разбираться во всем самостоятельно. Такой подход будет правильным только при условии, что в вашем подчинении работает высокопрофессиональная, хорошо мотивированная и лояльная команда. Создать же такую команду путем «сбрасывания вниз» своих обязанностей невозможно. Вместо этого мы получим:

• импровизации без должных знаний и понимания последствий;

• «самозахваты»: действия без оформленных устно или письменно полномочий;

• борьбу за дефицитные ресурсы (обычно человеческие), в результате которой сотрудники не делают то, что нужно, а обсуживают того, кто «громче орет»;

• «сидение на попе возле кочки» до тех пор, пока кто-то сверху не пнет или не решит вопрос;

• «результат по-русски» вместо промежуточного или окончательного результата.

В общем, как говорил классик менеджмента Михаил Михайлович Жванецкий, «понос, рвота, кровоизлияние». И это отнюдь не преувеличение, а самая настоящая реальность, данная нам в ощущениях, хотя зачастую мы не считаем ее прямым следствием неправильного решения задачи № 6 управленческого планирования.

Задача № 7: Оценка и минимизация рисков

Аксиома: любая работа несет в себе риски, и чем сложнее работа, тем выше риски. Знание возможных рисков позволяет заблаговременно обдумать их минимизацию, организовать мероприятия по профилактике рисков и разработать план их нейтрализации в случае возникновения определенных угроз.

Классическим примером работы с рисками можно считать обеспечение противопожарной безопасности здания. К профилактическим мерам здесь относится выбор специальных конструкций и материалов, минимизирующих возможность возгорания, и оборудование специальных помещений или площадок для проведения работ, которые могут вызвать пожар. На случай возникновения пожара предусматриваются сигнализация и система оповещения, системы тушения огня, автоматические и работающие на ручном приводе, лестницы и проходы для выхода из здания. Кроме того, в «правильных» компаниях еще проводят специальные учения, чтобы люди не только расписывались за «противопожарный инструктаж», но и на самом деле смогли правильно действовать при пожаре. Во времена Советского Союза внутри трудовых коллективов формировались пожарные расчеты, члены которых должны были проходить специальную подготовку в соответствии со своим «номером»: уметь работать багром, топором, пожарным стволом и другими инструментами и приспособлениями.

Так должно быть. На практике же все происходит, как вы знаете, по-разному. И чем заканчивается это «разное», мы тоже знаем из средств массовой информации. Любопытный, на мой взгляд, факт: результаты опросов показывают, что одним из самых раздражающих факторов для персонала предприятий с иностранным капиталом является… проведение учений по отработке эвакуации в случае пожара.

Кстати, большая часть западных компаний имеет так называемые «красные папки», содержащие набор первоочередных действий «в случае, если». И случаи там могут быть описаны самые разные – например, негативные публикации в средствах массовой информации, – чтобы в тех самых случаях не метаться как заполошная курица.

10 шагов для анализа рисков

1. Составить перечень возможных рисков, разделив их на внешние (рыночные риски) и внутренние (риски, связанные с работой системы корпоративного управления).

2. Оценить «вредоносность» каждого из отмеченных рисков – например, по десятибалльной шкале.

3. Оценить вероятность возникновения каждого риска – также десятибалльной шкале.

4. Составить по сумме балов за вредоносность и вероятность возникновения отдельные рейтинги внешних и внутренних рисков.

5. Установить фильтр, отсекающий риски, которые можно считать несущественными.

6. Провести анализ возможностей профилактики и (или) нейтрализации рисков с высоким рейтингом.

7. Определить симптомы возникновения «плохих» событий, желательно индикативные – то есть такие, которые указывают на повышение вероятности возникновения события, а говорят об уже наступившем рисковом случае (заметить нагрев электрической цепи лучше, чем возгорание вследствие перегрева цепи).

8. Обдумать способы мониторинга (контроля) индикативных симптомов.

9. Выбрать ответственных за мониторинг (контроль) – поверьте, это гораздо лучше, чем призывать всех участников строго бдеть, а потом всех же распекать за безответственность.

10. Разработать наборы действий для профилактики и (или) нейтрализации выбранных рисков.

Такой подход можно было бы назвать «качественным» и, на мой взгляд, минимально необходимым. Можно копнуть и глубже, выйдя на количественный анализ. Стоит ли это делать, решать вам.

Вводим дополнительные характеристики возможных рисков.

Масштаб рисков:

• Сегментный: риски, касающиеся только определенного сегмента деятельности (например, рост стоимости аренды торговых площадей в связи с ростом стоимости обслуживания зданий и других факторов).

• Региональный: риски, связанные с теми или иными особенностями географической территории.

• Федеральный: риски, связанные с переменами в государстве (это могут быть новые законы или новые «веяния сверху», после озвучивания которых власти везде начинают активно работать в заданном направлении).

• Международный: риски, связанные с событиями планетарного масштаба (например, недавний кризис мировой экономики 2008 года.

Частота рисков:

• Постоянный: риск, влияние которого проявляется всегда.

• Периодический: риск, который возникает в конкретных повторяющихся ситуациях (например, при входе в новый регион или при переключении на нового поставщика).

• Разовый: риск, который может возникнуть лишь единожды.

Кроме того, мы можем «углубить» бальный способ оценки «вредоносности» и вероятности возникновения рисков, совершив переход от диапазонного уровня неопределенности, который мы получаем при выставлении баллов, к сценарному уровню. Вводим градации вероятности возникновения события.

Оценка вероятности возникновения события

A: событие почти обязательно произойдет, вероятность более 75 %;

B: событие скорее всего произойдет, вероятность близка к 75 %;

C: событие может произойти, вероятность около 50 %;

D: событие может произойти при стечении ряда обстоятельств (каких?), вероятность 35 %;

E: вероятность события незначительна, менее 20 %;

F: событие практически никогда не произойдет;

Шкалы при необходимости можно сделать еще более широкими, а количество градаций – увеличить.

Оценка «вредоносности» события

1: последствия события ставят под угрозу само существование компании;

2: последствия события являются критическими, не могут быть исправлены и приводят к необходимости сворачивания проекта;

3: последствия события серьезные, ликвидация связана с предельным напряжением ресурсов и потребует пересмотра условий проекта;

4: последствия события умеренно негативные, устранимы в случае отвлечения ресурсов от выполнения работ, на результаты влияние незначительное и может быть компенсировано привлечением дополнительных ресурсов;

5: последствия события незначительные и легко устраняются, ресурсы на ликвидацию невелики, влияние на ход работ минимальное, на результаты – никакого;

6: последствиями события можно пренебречь;

Теперь по двум осям, на которых отображается вредоносность события и его вероятность, можно построить таблицу-шахматку и вписывать в ее клетки те риски, которые выявили в самом начале.

Давайте зададимся вопросом: как получать необходимые для оптимально реалистичной оценки рисков факты? Конечно, все можно сгенерировать и систематизировать самостоятельно, используя любые доступные технологии прогнозирования – кофейную гущу, хрустальный шар, выход в астрал, интуицию, базы данных, обзоры и прогнозы экономических тенденций. Можно привлечь к этому процессу – на любой его стадии, от сбора и анализа данных до подготовки решений, – подчиненных. Более того, для повышения объективности можно привлечь одного или нескольких экспертов, а для математически правильного учета мнения каждого из экспертов использовать метод взвешенных коэффициентов, описание которого легко найти в интернете. В работе с подчиненными также можно использовать различные формы кооптирования: персональные поручения, рабочие группы, совещания, анонимные опросы и мозговые штурмы.

Например, что для выполнения проекта нам необходим банковский кредит, о котором уже есть предварительная договоренность с банком, и мы будем оформлять его получение параллельно с другими действиями в рамках проекта. Какие риски могут здесь возникнуть? Самые разные: проблемы в экономике и связанное с этим ужесточение кредитной политики банка, кадровые перестановки в правлении банка или в кредитном департаменте. Что можно сделать для профилактики этих рисков? Стоит ли этим заморачиваться? Или наш вес как клиента делает все эти риски несущественными? Или у нас есть замечательные альтернативы – проработанные, а не гипотетические вроде «если что, обратимся в другой банк, нам тут постоянно шлют предложения»? Решать вам.

Нельзя не затронуть вопрос о часто встречающихся и редко учитываемых внутренних рисках. К ним относятся как минимум возможные конфликты между участниками работ. Конфликтовать могут как рядовые сотрудники, так и руководители любого уровня. Конфликты случаются не только внутри подразделений, но и между подразделениями, и рабочие конфликты между сотрудниками разных подразделений, возникающие в ходе выполнения проектов, часто являются продолжением личностных конфликтов их руководителей. Сотрудники, зная об отношениях руководителей, осознанно или неосознанно стараются им «подыграть».

Понятно, что любые виды конфликтов увеличивают «стоимость» работ как минимум по осям «время – деньги». В общем, надо помнить: проект, в котором участвуют несколько сторон, всегда вызовет конфликт тех или иных интересов. Избежать таких конфликтов нельзя, но можно минимизировать и создать систему их конструктивного разрешения. Помимо описанной выше задачи № 6, обеспечение координации участников, есть еще один достаточно универсальный способ.

Уровень конфликтности участников сильно зависит от того, как руководитель реагирует на конфликты. Наиболее типичные неправильные подходы я бы описал так:

• Игнорирование: руководитель вообще не вмешивается в конфликты сотрудников. Последствия: замедление, искажение и остановка работ, торжество «хитроумных» или агрессивных над лояльными и профессиональными, снижение легитимности власти ввиду ее отказа от выполнения функции «надзора за территорией».

• Общая вздрючка: в случае конфликта все участники и наблюдающие получают «по полной» из позиции «сверху» независимо от роли. Последствия: парализующий страх и уклонение от активного участия в работе, снижение легитимности власти из-за несправедливости наказания.

• Участие на равных: руководитель становится активным участником конфликта, забывая о том, что он на это просто не имеет права, так как обязан погасить сам конфликт и устранить причины возможного повторения или возобновления. Последствия: уменьшение легитимности власти из-за снижения авторитета руководителя.

Руководитель может не вмешиваться в конфликт только в одном случае: если конфликты конструктивно, в нужные сроки и без «метастаз» разрешаются сотрудниками. В остальных случаях он обязан вмешаться и, как минимум, разрешить конфликт и вывести его в конструктивное русло, максимум – проанализировать причины и устранить их для профилактики конфликтов в будущем. Возможно, анализом стоит заняться не после первого случая, но после второго – обязательно, ибо это уже будет закономерность.

При разборе же конфликтной ситуации очень важно жестко наказывать участников за малейшую попытку деструктивного поведения. Я считаю таковым ситуацию, в которой сотрудник очевидно мог решить вопрос, но предпочел – неважно, почему – его не решать. При этом, конечно, не стоит использовать подход «очередная вздрючка», который зачастую проявляется в огульном охаивании вроде «все равно должен был что-нибудь придумать!». Нужно уметь, пусть и субъективно, оценить: мог или не мог. Такова ваша горькая доля. Можно выделить следующие типы руководителей по их отношению к риску:

• Купец: ресурсов много, не паримся, если что – оплатим.

• Страус: все будет хорошо, не называй беду по имени.

• Боец: бизнес – это война, если что – навалимся и решим любую проблему.

• Мотылек: летит на любой огонек, хватается за привлекательную или вдохновляющую идею, вообще не думая о рисках.

• Аналитик: потенциальные риски могут быть взяты под контроль, а ущерб исключен или минимизирован благодаря продуманному набору проактивных действий.

Подумайте, к какому типу с большей вероятностью относитесь вы. И решите, насколько это хорошо для дела.

Не знаю, утешит ли вас, активизирует или, наоборот, расслабит, знаменитая «Мерфология». Закон Мерфи гласит: если какая-нибудь неприятность может случиться, то она случается. 10 следствий:

1. Если четыре возможных причины неприятности устранены, то всегда найдется неизвестная пятая.

2. Даже если неприятность не может случиться вообще, она случается.

3. Из всех возможных неприятностей произойдет та, ущерб от которой больше.

4. Несколько неприятностей случаются в самой неблагоприятной последовательности.

5. Всякая попытка исправить неприятности приносит новые проблемы.

6. Предоставленная самой себе, ситуация развивается от плохого к худшему.

7. Нет такой ситуации, которая не могла бы стать еще хуже.

8. После поворота событий от плохого к худшему цикл повториться на новом, более неприятном, уровне проблем.

9. Если вам кажется, что ситуация улучшается то вы просто чего-то не замечаете.

10. Если вообще ничего не предпринимать, то все неприятности когда-нибудь рассосутся сами, но перед этим нанесут весь положенный ущерб.

Когда мы планируем реализацию проектов то, как правило, рассматриваем их целесообразность по соотношению выгод и усилий. При этом риски проектов как таковые хотя бы в минимально формализованном формате анализируются чрезвычайно редко, хотя мы, конечно, теперь понимаем, что вероятные риски и действия по их минимизации могут существенно снизить привлекательность проекта. Может быть, именно поэтому мы и не любим анализировать риски?

Для того, чтобы было удобнее оценить целесообразность запуска проекта, можно использовать диаграмму Исикавы или, как ее еще принято называть, fishbone diagram, диаграмма «рыбьей кости». Мы размещаем на «угнетающих» и «поднимающих» стрелках сколь угодно детализированные и «оцифрованные» факторы, после чего принимаем решение.

Конечно, факторы, влияющие на проект, могут расположиться иначе: к примеру, экономика благоприятствует, а каналы дистрибуции на момент запуска продукта проработаны плохо.

Да, бизнес всегда будет связан с риском, и я не предлагаю чего-то бояться. Но храбрость, которая выражается в готовности преодолевать понятные опасности и, если вдруг чего не предусмотрели, встречать грудью и неожиданности, всегда продуктивнее авантюрной веры исключительно в свою удачу и находчивость, которые, как мы думаем, непременно и синергетично сыграют против вас в том самом случае «если что».

Не знаешь, что делать в худшем (без паранойи) случае? Не начинай. Конечно, можно дойти до паранойи и начать составлять антикризисный план на случай, если на территории вашей компании начнется высадка десанта инопланетян из галактики «Магелланово облако», но зачем?

Понятно, что стоимость всей работы с рисками должна быть адекватна последствиям этих самых рисков. И вполне возможно, что в начале этой работы вы что-то проанализируете избыточно, но через очень короткое время все придет в норму. Мы же понимаем, что освоение любой новой технологии в начале требует инвестиций. Не попробуем – не научимся. Возможно, что многие из описанных выше действий вы проделывали интуитивно. Теперь же у вас есть система и возможность рационально оценивать целесообразность использования тех или иных подходов.

Одна из поговорок войск специального назначения такова: в кризисной ситуации вы покажете уровень реальной подготовки, а не возвыситесь до уровня своей мечты. Кризис может сыграть роль катализатора кратных положительных изменений только в случае, если у нас есть «количество», достаточное для перехода в «качество». В иных же ситуациях, увы, сработает поговорка.

Задача № 8: Контроль и коррекция выполнения плана

Сам факт наличия плана является необходимым, но недостаточным условием. В автоматическом режиме план точно выполняться не будет. Кроме того, план – не догма. План – тот зафиксированный набор действий, который мы предполагаем оптимальными для получения результатов, кажущихся нам правильными, находясь в определенной точке пространства, видя перед собой то, что можем увидеть, предполагая то, что можно предположить и будучи уверенными в своих прогнозах настолько, насколько это возможно. Именно так, не больше и не меньше. И, следовательно, план нуждается в контроле и (не надо этого бояться) в текущей коррекции. Значит, в наш план должны быть включены и привязаны к оптимальным для этого местам и срокам действия по контролю, анализу ситуации и возможным разработкам действий, корректирующих и дополняющих первоначальный план – назовем их «точками осмысления».

План редко выглядит как прямая линия – скорее, как совокупность кривых. Именно это обеспечивает плану необходимую гибкость. Мы стараемся следовать плану до тех пор, пока оценка ситуации не подсказывает нам, что либо, как минимум, пора проанализировать оптимальность плана (то есть результаты и (или) способы их достижения), либо, как максимум, мы готовы к его творческому переосмыслению в любом его пункте. Мы должны быть готовы как дополнять наш план, так исключать из него лишнее. План должен быть «вечнозеленым» рабочим инструментом.

Промежуточный итог

Решение вышеприведенных задач планирования должно выполняться с обратной связью: выполняя очередную задачу и обнаружив, что полученные данные противоречат результатам решения любой из предшествующих задач, мы должны вернуться назад и устранить противоречие.

План должен быть сформирован в виде документа, который понятен всеми участникам проекта и допускает только однозначную трактовку. Это позволяет всем видеть одну и ту же картину: результаты, действия для их достижения, критерии достижения (в том числе сроки и приоритеты), оптимальную последовательность действий с точками координации и контроля. Это сильно минимизирует конфликты и повышает исполнительскую дисциплину. План в голове руководителя представляет собой управленческий нонсенс, так как очевидно не позволит получить систематизацию, аналитику и «прозрачность».

Теперь, когда мы разобрали все задачи управленческого планирования, мы можем перейти к процедурам, из которых, собственно, и состоит технология. Мы будем решать задачи планирования, выполняя процедуры планирования.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Проанализируйте какой-нибудь из проектов, который выполнялся под вашим руководством.

• Удалось ли получить результаты?

• Удалось ли уложиться в запланированные ресурсы, в первую очередь – временны́е и финансовые?

• Возникали ли деструктивные конфликты между участниками, если да, то насколько они были сильны и во сколько обошлись, пусть и по приблизительной оценке?

• Были ли в той или иной степени перед началом работ решены те задачи, о которых говорилось в этой главе?

• Попробуйте оценить, как повлияло недостаточно осознанное решение этих задач на результаты и их стоимость во времени и деньгах.

• Выпишите в отдельную «шпаргалку» свои управленческие ошибки, которые вы заметили при изучении этой главы.

• Подумайте, что стоило бы изменить в своих подходах к управлению вообще и к планированию в частности.

• Запланируйте наиболее подходящую дату для внедрения задач планирования в практику управления.

Основные тезисы главы 4

• План – не догма, а «вечно зеленый» и гибкий инструмент управления.

• В срывах планов чаще всего повинны незнание задач управленческого планирования и следующее за этим неумение подобрать нужные инструменты для их решения.

• Хорошее понимание задач управленческого планирования позволяет осознанно выполнять процедуры, из которых состоит технология управленческого планирования.

Глава 5

Процедура «Материализация хаоса»

Порядок сам по себе мертв. Хаос сам по себе разрушителен. Лишь хаос, скованный цепями порядка, способен творить. <…> Размести порядок в хаосе, соблюди пропорции, задай направление метаморфозе – и внутри порядка начнется движение, которое приведет к желаемому изменению. Ошибись с пропорциями или позволь хаосу бурлить невозбранно – и он растворит порядок в себе.

Генри Лайон Олди. Маг в законе

Смысл выполнения процедуры

Смысл выполнения процедуры – получить возможность для удобного и объективного анализа данных и разработки (синтеза) управленческих решений. А при чем тут «материализация хаоса»? Ранее мы говорили, что причина корпоративного хаоса – неорганизованность руководителей, их неумение правильно планировать работу подчиненной структуры и, как следствие, невозможность эффективно использовать другие управленческие компетенции, в первую очередь делегирование и контроль. Не будет планирования – будет хаос.

Но, как говорил профессор Преображенский, разруха наступает в головах. В мыслях у нас тоже царит полный хаос. Почему?

Во всем виноваты вводные. Этим термином я обозначаю информацию, но не всякую, а ту, которая резонирует с нашими с нашими актуальными потребностями и поэтому, как мы полагаем, требует от нас какой-нибудь реакции.

Допустим, мы слышим по радио сообщение о землетрясении в Гватемале. При этом мы не работаем в МЧС и не имеем привычки сдавать вещи в фонд пострадавших от стихийных бедствий. В этом случае такая информация для нас не будет вводной. Она будет услышана, но никак на нас не повлияет.

Если же мы услышим информацию о падении фондовых индексов на биржах Нью-Йорка или Москвы, цепочка наших мыслей может формироваться весьма прихотливо. Мы можем задуматься о курсах валют, потом о том, не следует ли обменять часть имеющихся у нас долларов на евро, затем о правильном выборе времени для покупки туристической путевки по наилучшему курсу и, наконец, начать подбирать потенциального спутника для поездки.

Откуда берутся вводные? Источников всего два: собственный разум и внешняя среда. Наш мозг постоянно генерирует какие-то мысли. Некоторые из них, возникнув, исчезают сразу или через небольшой промежуток времени. Другие начинают жить своей жизнью, создавая ассоциативные цепочки, «мутируя» самым странным образом и спорадически выплывая на «обзорный экран», причем не всегда в самый подходящий для этого момент.

Вводные поступают в наш мозг и извне. Их переносчиками и генераторами являются как многочисленные информационные каналы (почта, интернет, телефон, радио, телевидение, пресса), так и люди, с которыми мы контактируем.

Информационные вбросы, резонирующие с нашими актуальными потребностями, потому и становятся вводными, что наше подсознание превращает в потенциальные обязательства по изменению каких-либо параметров окружающего бытия. Мозг пытается запустить такое обязательство в работу или, как минимум, напоминает вам о его существовании. При этом совершенно не принимается во внимание, есть ли у вас возможность что-нибудь сделать вообще и насколько важной является эта задача.

Возникает то, что я называю «блуждающими змейками». Мысли, извиваясь и переплетаясь, живут своей собственной жизнью, и от попытки хоть как-то их зафиксировать голова просто пухнет. Параллельно вокруг вас происходят новые события, мозг их прилежно цепляет, поэтому постоянно возникают дополнительные вводные, что ситуацию отнюдь не улучшает.

Есть вводная? Поползли блуждающие змейки. Они будут переплетаться друг с другом, теребя ваш мозг, заставляя его работать вхолостую, умножая хаос, доводя вас до состояния полнейшего отупения и ни на миллиметр не приближая вас к каким-либо результатам.

Этот милый механизм возник в древнейшие времена, когда жизнь человека была полна опасностей, а потому было чрезвычайно важно улавливать любую информацию из внешней среды. Сегодня опасности уже не подстерегают нас на каждом шагу, мы занимаемся в основном интеллектуальной деятельностью, а рудиментарный механизм остался. И от захлестывающих нас потоков информации вреда больше, чем пользы.

Утром мы обычно (если ночью не снилась работа или иные кошмары) просыпаемся с достаточно чистым мозгом. Через некоторое время начинают появляться вводные: вспоминаются события дня вчерашнего, осмысливаются планы на день сегодняшний, по радио в машине говорят о банковской политике потребительского кредитования… В общем, как говаривал первый и последний президент СССР, процесс пошел. Через некоторое время в голове воцаряется привычный кавардак: мысли наминают кипящий суп, на поверхности которого появляются то картошка, то морковь, а то и кусок лаврового листа, чтобы тут же исчезнуть в густом вареве. Потом руководитель добирается до работы (а до этого ему могут начать звонить на мобильный телефон), встречает первого подчиненного, проходит по коридорам к кабинету, попутно «загружаясь» тем, что он видит и слышит, открывает электронную почту… Дальше вы и сами все знаете: этот цикл разрыва мозга «на английский флаг» повторяется ежедневно.

Учитывая плотность сегодняшнего информационного поля, хаос в голове нам обеспечен. Естественная работа «настроек» нашего мозга будет его только усугублять. Отключить их нельзя, а, чтобы не пребывать в хаосе, человеку управляющему полезно научиться некоторым приемам.

Позволю себе предположение: пока вы читали эти строки, ваш мозг наверняка несколько раз отвлекался на вопросы, не имеющие ни прямого, ни косвенного отношения к описываемой теме. Так вот, блуждающие змейки будут делать свое черное дело до тех пор, пока мы не пристроим все вводные в какое-нибудь понятное место в общей структуре информации. Термин «понятное место» означает, что, разместив там вводную, мы сможем легко ее найти в нужный момент. Приведу пример. Допустим, вы – счастливый обладатель хорошо структурированной библиотеки деловой литературы, и вы знаете, что в тот момент, когда вам понадобится книга Александра Фридмана «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных», то вы найдете ее на правом стеллаже, на третьей полке сверху, в разделе «менеджмент».

Пора прекратить издеваться над собой. Хотите управлять повседневным хаосом? Соберите все вводные в удобное для обзора и осмысления место. Сейчас скорее всего ваши вводные находятся в разных местах, и вы пытаетесь свести их вместе в своем сознании и удержать все это в голове.

В психологии существует такой термин – экстернализация, то есть вынос своих внутренних сигналов вовне для лучшего осмысления и осознания. Но называть процедуру «экстернализацией хаоса» было бы неправильно. Мы будем его материализовывать, потому что в нынешнем состоянии он весьма «токсичен» с точки зрения эмоциональной и неудобен в обработке с точки зрения рациональной. В общем, мы займемся «материализацией чувственных идей», как говорил в фильме «Формула любви» граф Калиостро. Хаотичные обрывки мыслей, эмоций, фактов, ощущений и мечт мы систематизируем для последующего анализа.

Причем это касается без преувеличения всей информации: частной и рабочей, важной и неважной, того, что уже выполняется и что точно надо сделать, того, что вы только собираетесь сделать и даже того, что не первый раз просто мелькает в голове – то есть всего, что является вводными и побуждает нас что-то в чем-то изменить или отказаться от изменений. Но если вводная есть, она должна быть рассмотрена и уж потом (может быть) отвергнута, иначе она так и будет будоражить мозг и порождать неизбежных спутников хаоса – блуждающие змейки.

Мы должны создать своего рода «центральное хранилище», в котором все, буквально все должно найти свое место. И при выполнении этой процедуры мы в первую очередь стремимся слить в это хранилище всю информацию, собрав ее со всех «носителей», где она сейчас пребывает. Таким носителем сейчас может быть голова, стопки бумаг на столе и по углам кабинета, разноцветные бумажки с записями, записные книжки, блокноты и ежедневник, электронная почта с разобранными и неразобранными письмами, разного рода гаджеты. Все вводные, которые с первого взгляда не выглядят как однозначный мусор, должны попасть в наше хранилище, а уже потом мы будем разбираться, что с ними делать. В результате мы не только получим хорошо структурированную (для выполнения дальнейших процедур планирования) информационную базу, но и освободим наш несчастный мозг, избавив его от безнадежных попыток охватить все и не упустить ничего.

Итак, что и зачем делать, мы с вами уяснили. Осталось ответить на вопрос, как это сделать.

Технология выполнения процедуры

Любая хорошая работа немыслима без хорошего инструмента. И мы знаем, что мастера можно опознать в том числе по инструментам, которыми он пользуется, не столько по стоимости, сколько по состоянию, ухоженности, отлаженности и упорядоченности инструментального ящика. По этим же признакам – точнее, по их отсутствию – можно сразу узнать дилетанта или лентяя.

Так вот, такой инструмент нужен и руководителю, коль скоро мы решили, что руководитель – это профессия. И одним из таких инструментов (не единственным, конечно) является программа MindManager. В своей книге я не буду учить вас, как пользоваться этой программой. Я расскажу вам, что и зачем с ней следует делать для того, чтобы овладеть искусством управления повседневным хаосом. Я уверен, что вы в состоянии освоить программу самостоятельно или же воспользоваться замечательной книгой первого в России сертифицированного специалиста по этой программе Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт». Я горячо рекомендую вам эту книгу, она очень удобна в использовании и написана прекрасным языком, содержит и пошаговое описание использования программы, и рекомендации по самоорганизации.

В своей же книге я рассказываю о технологии создания системы эффективного управления путем интеграции управленческого планирования с другими инструментами, в первую очередь делегированием и контролем, а программу MindManager рассматриваю как вспомогательный инструмент для адаптации этой технологии к потребностям руководителя.

Программа представляет собой вариант поддержки революционной – без пафоса – идеи Тони Бьюзена. Изложу его историю очень кратко. Еще будучи студентом второго курса, он попытался найти в университетской библиотеке книги о том, как наиболее эффективно использовать мозг для приобретения новых знаний. К его большому удивлению, такой книги не оказалось. Тогда Тони Бьюзен, изучив большое количество первоисточников об устройстве мозга и принципах работы отдельных его участков придумал собственный метод, который назвал «интеллект-картой».

Метод основан на том, что правое полушарие мозга воспринимает информацию совсем иначе, чем левое. Бо́льшая часть информации представлена в виде букв, цифр и таблиц, то есть в удобном для восприятия левым полушарием виде, под этот формат «заточены» и большинство компьютерных программ, в том числе Word, Outlook, Excel и Notes. Таким образом, при работе с информацией довольно мощный «блок» нашего мозга в работе практически не участвует. Но наш мозг работает с информацией не столько линейно, сколько ассоциативно. В нашем сознании создаются образы, которые и помогают нам понять и запомнить информацию. Поэтому «таблично-линейная» форма представления информации не позволяет в полной мере использовать возможности мозга.

Метод интеллект-карт позволяет представить информацию так, чтобы ее могли одновременно воспринимать и левое и правое полушарие мозга. Это достигается благодаря, во-первых, радиантному, сетевому отображению информации. Именно такая форма гораздо больше соответствует «структуре» мозга. Кроме того, карта – в дальнейшем мы будем называть ее так – предполагает использование различных цветов, ассоциативных картинок, значков и логических связей между информационными блоками, что существенно усиливает эффективность метода.

Метод систематизации и хранения информации в виде ментальной карты впервые предложил именно Бьюзен. Как и в истории со знаменитым яйцом Колумба,[8] сформулировал этот принцип именно он, ему и слава. Вы можете изучить одну из его книг, «Супермышление», где обо всем рассказано намного подробнее.

Программа MindManager является техническим средством для создания и поддержки интеллект-карт. Можно ли без нее обойтись? Конечно! Например, можно рисовать карты на бумаге или на доске, если это вам нравится больше. Кроме того, есть множество других программ, созданных для этой же цели и даже использующие аналогичный принцип отображения информации. Но я рекомендую именно эту как минимум по трем причинам.

Во-первых, именно эта программа прекрасно интегрируется со всеми продуктами Microsoft Office. Во-вторых, именно эту программу, по моему мнению, удобнее всего использовать не только для самоорганизации, но и для управления подчиненными, и далее я обязательно покажу, как это делать. И, наконец, эта программа может быть использована в корпоративном формате с помощью, например, «облачных» технологий. Так далеко в этой книге я заглядывать не предполагаю, а просто обозначаю возможности для развития методик хаос-менеджмента. Я работаю с этой программой уже девять лет; когда я ее впервые увидел – случайно, исчерпав возможности Microsoft Outlook, буквально задолбав своих знакомых ИТ-специалистов невнятным мычанием и находясь в неосознанном поиске некоего интегратора информации – я решил, что Бог услышал мои молитвы. В общем, я являюсь некоммерческим адептом этой программы и рекомендую именно ее, за вами же выбор, который, к счастью, есть.

Одно важное замечание: программа эта – не волшебная палочка. Сама она ничего не делает, подчиненных не гоняет, за вас не думает и кофе не варит (что можно отнести к ее несомненным минусам). Но я очень высоко оцениваю эту программу как инструмент повышения эффективности управления. Инструмент этот не единственный, и во время описания процедур «Обустройство кабинета» и «Визуализация выполнения работ» я расскажу о других программных продуктах, которые так или иначе необходимо уметь использовать, чтобы обуздать повседневный хаос.

Не понизит ли использование программы наши интеллектуальные способности?

Когда на своих семинарах я рассказываю о том, что для разгрузки забитого мозга от избыточной (для хранения) информации стоит использовать компьютер вообще и новый программный продукт в частности, довольно часто слушатели высказывают сомнения в целесообразности такой «механистичности» и даже утверждают, что это противоречит высшему предназначению человека. Давайте сразу разберемся с этими, может быть и не высказанными, но естественно возникающими сомнениями и возражениями.

Действительно, у нас и так нет лишнего времени, а тут еще вместо облегчения бытия – дополнительный расход времени и загрузка и без того истощенного информацией сознания. Что сказать? Да, такой факт имеет место быть. Чтобы наступило облегчение, придется инвестировать ресурсы, в том числе время на изучение программы и деньги на ее приобретение (или же время для поиска бесплатных альтернатив). А как без этого? Таблеток для приобретения новых навыков, увы, не существует. Впрочем, если подходить к вопросу рационально, в этом нет ничего удивительного: любой новый инструмент требует инвестиций в приобретение, изучение и освоение. Однако выгоды и удобства, которые вы получите, многократно окупят ваши инвестиции.

Что же до «механистичности»… Вместо того, чтобы научиться правильно использовать достижение нашей цивилизации для обуздания ею же порожденных проблем, мы можем пойти другим путем. Например, научить наш мозг обходится без «костылей» и структурированно хранить все, что нужно так, чтобы в нужный момент это было «под руками» и никуда бы не пропадало. Такие способы есть. Это все технологии по развитию памяти или углубленные занятия такой игрой, как шахматы. Я уверен, что если вы путем соответствующих тренировок научитесь играть вслепую, допустим, на пятнадцати шахматных досках одновременно, то никакой программы вам не понадобится. Нужно ли использовать мозг именно таким образом – другой вопрос. Но это точно возможно. Теперь осталось решить, сколько времени и вместо чего вы будете выделять в неделю для регулярных тренировок и рассчитать, через сколько лет вы обретете искомое умение. Ну, а потом определиться, стоит ли идти именно таким путем.

Возникает на семинарах и вопрос буквально апокалиптического уровня: а вдруг что-нибудь произойдет с компьютером, и вся информация пропадет? Что я могу ответить? Ну, плохо будет. Но ведь никто не отменял элементарных требований на уровне личной гигиены: делайте резервное копирование, ставьте антивирусные программы.

Поэтому мой дальнейший рассказ адресован тем, кто хочет получить результаты в очевидно более короткие сроки и не собирается слишком радикально менять свою жизнь (а глубокое погружение в шахматы изменит вашу жизнь радикально – именно глубокое, просто начать «поигрывать» будет недостаточно).

Как организовать правильное выполнение процедуры

Небольшое лирическое отступление. Сейчас я буду занудно и в мельчайших подробностях «полировать» те детали, учет которых, уверен, будет вам полезен для практического внедрения моей технологии – потому как обычно и повсеместно все валится именно на неправильном «как». Основание для этих рекомендаций – двенадцатилетняя практика индивидуальных (для первых лиц компаний) и корпоративных внедрений технологии. Исключения только подтверждали это правило. Впрочем, вы можете испытать статистику на себе.

Известно, что дьявол скрывается в деталях – при невнимании к ним, – и в них же может скрываться Бог, если не рваться вперед и вдумчиво изучить инструкцию, перед тем как нажимать на кнопки. Итак, важные мелочи.

1. Правило успешного стартапа. Моя технология управленческого планирования состоит из 9 процедур. Чтобы успешно ее запустить, нужно единовременно выполнить процедуры 1, 2 и 3. Остальные процедуры можно выполнять в несколько подходов. Все иные режимы значительно снижают вероятность успешного внедрения.

2. Правило достаточности времени. Для выполнения процедур 1, 2 и 3 я рекомендую инвестировать 16 астрономических часов. Оптимальный формат: два дня подряд по 8 часов. Иные варианты – 4 дня по 4 часа, 8 дней по 2 часа, 16 дней по 1 часу – кратно снижают вероятность успешного запуска. Если указанные процедуры вам удастся выполнить за меньшее время, то вы сможете либо продолжить освоение технологии, либо закончить ее с прекрасным чувством правильного и потому успешного начала новой (без преувеличения!) жизни. На самом деле, рекомендуемые 16 часов – очень небольшое время для выполнения этих процедур, в чем, я думаю, вы убедитесь, когда изучите описание трех запускающих процедур. По-хорошему следовало бы настаивать на режиме 3 дня по 8 часов, но это предложение обычно вводит слушателей в такой ступор, что я намеренно снижаю «инвестиционный порог». Но раскрываю подноготную такого решения. Думайте. И помаленьку приучайте себя выделять время с запасом, а не «под обрез». Поверьте, так не только комфортнее, но и – как ни странно – в итоге быстрее.

3. Правило дней недели. Для выполнения процедур 1, 2 и 3 лучше всего инвестировать выходные дни, субботу и воскресенье. Такой выбор уменьшит вероятность того, что разные хронофаги, порожденные хаотичной корпоративной культурой, которая, видимо, в той или иной степени сейчас существует в вашей компании, помешают вам в затеянном благородном деле. Вы, конечно, можете решить, что самое время заодно дать бой и хронофагам, но я не рекомендую вам брать на себя повышенные обязательства и затевать внедрение полезной технологии «с отягощениями». Ну зачем нам подвиги? Впрочем, выполнение указанных процедур в субботу и воскресенье отнюдь не является критическим сакральным условием. Если вы твердо уверены, что два дня подряд по 8 часов в рабочее время в рабочие дни сможете без помех заниматься процедурами 1, 2 и 3 и при этом избежать любых прерываний (почта, телефон, визитеры и тому подобное) – пожалуйста. Но именно при соблюдении всех перечисленных условий. И не так: ну, я попробую, а там – как пойдет…

4. Правило выбора места. Выполнять эти процедуры лучше в офисе. Обоснования как минимум два: во-первых, рабочая и потому более мобилизующая, чем в иных местах, обстановка и доступ ко всей необходимой информации; во-вторых, в этом случае вам не придется отбиваться (поймите меня, пожалуйста, правильно) от посягательств со стороны родных и близких.

5. Правило организации успеха. Не забудьте найти, установить и в общих чертах освоить программу MindManager. Для этого, возможно, вам потребуется содействие ИТ-специалистов. Дело в том, что это правило можно реализовать в менее ценное, чем выходные дни, время и в более гибком режиме, подходами по два часа, по одному часу и даже по 30 минут. Прийти же на работу в выходной для того, чтобы, к примеру, бороться с загадками «железа» или с файлами, которые почему-то не открываются, равно как и пытаться осваивать программу и неуверенно тыкать пальцами в клавиатуру, чертыхаясь при этом – это кажется мне не самой лучшей идеей. И если вы не являетесь опытным юзером программы MindManager и не горите желанием проходить «программный квест», используя функцию Help (хотя и довольно хорошо организованную), то сразу приобретите книгу Сергея Бехтерева – всяко удобнее будет, а зачем нам борьба с лишними трудностями?

6. Правило рационального выбора сроков. Пожалуйста, не стремитесь к самоубийственным подвигам. Вместо того, чтобы героически назначить себе стартап в ближайшие выходные, лучше рассчитайте оптимальные сроки, учитывая реальное время, необходимое для выполнения всех работ в рамках правила № 5. Вполне вероятно, что в ближайшей перспективе у вас уже есть какие-то планы и даже обязательства, нарушение которых создаст дополнительные издержки на пути в светлое будущее. Привыкайте не стимулировать себя подвигами, а, наоборот, располагать все новации в «кайротических» периодах.[9] Это значит, что, по возможности, лучше не откладывать начало внедрения на срок более чем в месяц. Но – по возможности. Я не хочу, чтобы внедрение моей технологии вы воспринимали как наложение суровой епитимьи, – напротив, понемногу приучайтесь работать с комфортом и максимальным удовольствием.

Возможно, все вышеперечисленное покажется вам до отвращения элементарным. Действительно, эти правила лежат в пределах здравого смысла и никак не тянут на уникальность, но за двенадцать лет внедрения своей технологии я выслушал огромное количество историй неудачных запусков, причем нарушены были практически все перечисленные элементарные рекомендации.

Вот типичный рассказ о неудачном внедрении. Собеседник: «Вот, вы говорите – планирование… Рассказывать-то легко, и все в принципе и так понятно было, тут же главное – внедрить, а так – все это теория, в реальной жизни это невозможно!» Мой вопрос: «А что не получилось? Итак, вы выполнили первые три процедуры…» Собеседник прерывает: «Нет! Как раз этого не получилось!» Мой вопрос: «Расскажите, как было дело». Собеседник: «Прихожу я вечером домой…» (Варианты: «Собрался я в понедельник этим заняться…», «Попытался я открыть файл…», «Всю субботу я разбирался с программой…») То есть «теория не сработала» потому, что были нарушены те самые элементарные рекомендации. И внедрение новой технологии было затеяно как бы в нарочито экстремальных условиях, затрудняющих нормальную работу. Понятно, что если человек пришел вечером домой, то, видимо, не в самом свежем состоянии. Понятно, что он не ставил себе задачу ночью работать, днем спать и потом опять ночь работать. И, видимо, он и не собирался всерьез браться за нашу технологию. А собирался он – может быть, терзаемый муками совести, – чего-то там поковырять. А это уже и не подход, конечно, а так, баловство. Нужных и обязательных инвестиций выделено не было, вот и результат в виде его отсутствия. И при чем тут многострадальная «теория»?

Итак, вы все сделали правильно. Программа установлена и в первом приближении освоена. Книга есть. Время выделено в необходимом количестве и в нужные дни недели. Вы остались один на один со своим хаосом и компьютером. Можно начинать.

Выполнение процедуры

Материализовывать хаос можно двумя различными способами, а можно использовать оба сразу, если нравится.

Первый способ наполнения карты: вы создаете в MindManager генеральную карту и начинаете заполнять ее в произвольном порядке. Садитесь за компьютер и начинайте вписывать в карту все, что всплывает в голове. Любые мысли. Приготовьтесь к тому, что вводные могут начать появляться не сразу. Возможно, что пройдет минут десять, пока мозг «прогреется» (потом только успевайте записывать). Рекомендации:

• Не насилуйте свой мозг и не старайтесь что-нибудь придумать на какую-нибудь тему. Следуйте за потоком мыслей и просто фиксируйте все, что идет само.

• Не пытайтесь как-либо фильтровать мысли-вводные: никаких «важно – не важно» или «срочно – не срочно». Любая фильтрация сбивает процедуру. Очень важно, чтобы во время этой процедуры мозг работал спокойно, без принуждения.

• Не отклоняйте вводные о личных делах. Это, на первый взгляд похвальное, рвение не думать о личном на работе на самом деле бессмысленно, так как если вводная на личную тему есть, она не «погаснет», а будет продолжать будоражить вас не вовремя и порождать «блуждающих змеек». Кроме того, личные вопросы нуждаются в организации и планировании не меньше рабочих, а значит, должны найти отражение в карте. Время у нас одно и этот уникальный и ограниченный ресурс надо распланировать в той пропорции, которую мы полагаем уместной. Если же мы будем лукавить (пусть даже и с благими намерениями не отвлекаться от работы) и не внесем в карту все вводные, то наше распределение времени будет некорректным, так как не будет учитывать реально существующую часть нашей жизни – например, поддержку своего здоровья. А мы знаем, чем это закончиться, правда? Напомню: если вы не запланируете посещение зубного врача, то ваши зубы сделают это за вас и в то время, когда им это покажется наиболее уместным – и, скорее всего, вы не будете согласны с их приоритетами, но деваться вам будет уже некуда. Поэтому фиксируйте все, потом рассортируете.

• Не нужно ничего «додумывать», но старайтесь сразу фиксировать то, что тянется за первой мыслью. Допустим, вы бы хотели запланировать посещение зубного врача. Если вводная «надо сходить к зубному» всплыла без привязки к датам или периоду, не надо сразу начинать думать, когда именно это лучше всего сделать. Правильнее ответить себе на вопрос «когда» на более поздней стадии – например, во время выполнения одной из следующих процедур «Расстановка приоритетов». Но если сразу за первой вводной потянулась вторая «в начале февраля, как раз будет посвободней», то это надо сразу «пристегнуть» к первому топику (так мы будем называть запись в карте) как «дочерний топик». Возможно, что следом за второй вводной появится и третья: в понедельник позвонить и записаться.

• Стоит ли записывать мелочи? Не знаю. Дело в том, что моя технология позволяет организовать себя с любой желаемой степенью детализации. Но важно, чтобы самоорганизация не начала вызывать дискомфорт и ломать вашу личность. Поэтому записывать надо в двух случаях: если вы хотите, чтобы (а) что-либо вовремя произошло и (б) вводная перестала формировать блуждающие змейки. Сам я поступаю следующим образом: мелочи я записываю в карту после того, как ловлю себя на том, что эта самая мелочь всплывает в голове уже не в первый раз – это значит, уже есть блуждающая змейка и бесполезно ее «топить». Рекомендую «сливать» в карту все, и уже потом решать, что и когда с этой мелочью делать и делать ли вообще.

• Старайтесь записывать, с одной стороны, кратко, с другой – так, чтобы потом не пытаться понять, что означает, например, запись «Саша!!!» Когда вы это писали, то явно понимали, что имели в виду; более того, если судить по количеству восклицательных знаков, тема явно была важной. А сейчас соответствующий «файл» (то есть участок мозга, в котором находилось все, что ранее было связано со сделанной записью) молчит и запись не вызывает никаких ассоциаций. Возможно, вы даже не сможете сообразить, о ком именно идет речь.

• В начале топика пишите либо персону, либо название темы, используя так называемый ассоциативный принцип. Пример: если бы нам было нужно сформулировать свою мысль устно, мы бы сказали: «Надо позвонить Саше по поводу зубного», в карту же мы пишем либо «Саша: позвонить по поводу зубного», либо «Зубной: позвонить Саше». Такой подход существенно облегчает последующую сортировку топиков. Первое время вам наверняка будет непривычно – получается как-то не совсем по-русски – но привыкаешь к такому принципу быстро.

• Старайтесь, чтобы каждый топик содержал глагол (см. пример карты справа вверху). Не «Саша – зубной», а «Саша: позвонить по поводу зубного» или «Саша: позвонить и спросить телефон зубного». Почему так? Ведь можно написать: «Саша: узнать телефон зубного». А что надо сделать, чтобы узнать? Встретиться? Написать? Или таки позвонить? Глагол «узнать» сработает только в том случае, если искомый Саша периодически попадается вам на глаза, и в момент его появления запись о зубном будет находиться перед вами. В иных же случаях вашему мозгу после того, как взгляд коснется записи «Саша: узнать телефон зубного», потребуется дополнительное усилие, чтобы понять, как можно это сделать. И высок шанс, что он тут же предпочтет отложить решение этого вопроса, чтобы заняться чем-то, не требующим дополнительных усилий на поиск пути. Старайтесь четко «провешивать» путь к результату. Чем конкретней запись, тем больше шансов, что вы своевременно преобразуете ее в действие.

Второй способ наполнения карты (см. карту справа внизу). С самого начала создайте дорожную карту, в которую вы будете затем вносить записи. Выбор направлений этой карты зависит от вас. Например, можно выделить следующие направления:

• Личное.

• Стратегия.

• Продажи.

• Структура.

• Персонал.

• Процессы.

• Финансы.

И не старайтесь сразу создать «последнюю версию», все равно любая структура карты будет меняться.

Глядя на топик «Продажи», записывайте то, что начинает приходить в голову по этой теме. Вводные иссякли? Переводите взгляд на другой топик. Ничего не всплывает? На третий. Всплывает что-то не по теме? Пишем прямо на поле карты или создаем топик «Разное», потом рассортируем все, что туда попало, при необходимости дополнив или перекроив структуру карты. Появилось несколько явно личных топиков? Создайте директорию «Личное» и перенесите эти вводные туда.

В процессе выполнения этой процедуры нельзя ограничиваться только содержанием своего мозга. Мы ведь в офисе или в другом месте, где есть доступ ко всем без исключения информационным залежам? Значит, надо обработать весь массив: ежедневник, цветные листочки, папки, почту – в общем, все залежи информации. Не нужно стараться скопировать в карту все документы, это бессмысленно, но все вопросы, предполагающие какую-то конвертацию в действия – выполнение ли, осмысление ли – должны найти свое отражение в карте, чтобы мы знали: есть такая-то тема, и по записи в топике смогли бы в запланированное время вернуться к вопросу.

Допустим, во входящих бумагах у нас есть три заявления от сотрудников с просьбами о повышении заработной платы. Если мы их просто подписываем – не важно, соглашаясь или отказывая – то эти заявления никак не отражаются в карте. Согласитесь, неразумно было бы сначала записывать в перечень дел «Подписать заявления», потом подписывать заявления и радостно ставить отметку о выполнении. Заявления просто подписываются в процессе работы с входящими документами, что мы и будем потом планировать. Но если изучение заявлений привело к мысли о том, чтобы обсудить с директором по персоналу адекватность уровня сегодняшней заработной платы в отделе продаж, то эту мысль мы уже записываем в карту, присовокупив: «Три заявления о повышении оклада – входящие». Примерно так. Повторюсь: надо обработать все залежи. Иначе – в который раз – наша материализация хаоса будет неадекватна реальной ситуации, а это значит, что из неразобранного массива что-нибудь обязательно «неожиданно» и не вовремя вылезет.

Сколько времени должно занять выполнение этой процедуры? Работу по наполнению карты – сюрприз! – не надо нормировать, это обязательно собьет (и в итоге замедлит или нарушит) процесс материализации хаоса. Работайте с картой, пока фонтанируете идеями. Иссякли? Не тужьтесь, переходите к следующей процедуре, речь о которой пойдет ниже. Но прежде – полезный прием.

Рекомендую завести привычку: любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в свою память, а сливается в карту через промежуточную запись на любом носителе. Почему? Вводная, которую мы запомнили, тут же создала в мозгу очаг пульсирующего возбуждения. Последствия: синдром блуждающих змеек с бессмысленным изнурением мозга.

Возникает вопрос: как поместить всплывшую на ходу вводную в карту? Ведь карта находится в нашем рабочем компьютере, а мы не всегда носим его с собой, но даже если и носим, то нам может быть просто неудобно открывать его в определенных ситуациях.

Вводную можно записать в блокнот, на диктофон или в память другого гаджета – решений много. Главное – запомнить принцип: любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в «оперативную память» нашего мозга, а сливается в карту, объединяется с прочими вводными, и уже затем вы принимаете решение, когда и что делать и делать ли вообще.

Допустим, вы идете по офисному коридору или едете в машине. В вашем сознании всплывает вводная: «Сказать Маше, чтобы покрасила забор». Если эта вводная требует мгновенной реализации, вы берете телефон, набираете номер Маши и даете ей поручение. Но если ситуация такого действия не требует, вы записываете эту вводную в какое-нибудь промежуточное устройство.

Немедленно делегировать следует только ту работу, выполнение которой следует начать тотчас же. А процесс взаимодействия с подчиненными надо оптимизировать, не превращаясь в «сеятеля» и не занимаясь «коридорным управлением». Подробнее мы поговорим об этом ниже.

Сам я в таких случаях делаю заметки в iPhone или iPad, они у меня синхронизированы. Многие используют программу Evernote. Потом, на рабочем месте, за компьютером с генеральной картой, я захожу в свой почтовый ящик на Gmail, там у меня есть папочка Notes, в которой мгновенно оказывается любая заметка, сделанная на мобильном устройстве. Там, где мне неудобно использовать этот способ (например, за рулем автомобиля), я использую диктофон.

Эту же задачу можно решить и множеством других способов – от использования обычного блокнота до внедрения разного рода облачных технологий. Копировать ли генеральную карту, чтобы переносить ее на другие устройства, уносить ли ее домой и там вечером дорабатывать? Это вам надо решить самостоятельно. Практика показывает, что если вы действительно принимаете обязательность правила о том, что любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в свою «оперативную память», а сливается в карту, и постараетесь ему следовать, то примерно через неделю поймете, какие именно промежуточные устройства наиболее уместны и комфортны в использовании.

В главе 13, посвященной процедуре «Капитанский мостик», я расскажу, как не забывать заглядывать в генеральную карту с нужной регулярностью, чтобы осмыслить те вводные, которые там хранятся.

Результаты выполнения процедуры «Материализация хаоса»

• Все вводные хранятся и обновляются в одном, известном и доступном месте.

• Мозг освобожден от необходимости хранить и постоянно перебирать вводные, благодаря чему нагрузка на мозг существенно снижается. Это уменьшает уровень тревоги и стресса, что вы почувствуете практически сразу.

• Разделены процессы синтеза и анализа вводных, вся необходимая информация хранится в компьютере, а осмысливается мозгом.

• Полностью «выгрузив» оперативную информацию из головы и вычистив «информационные помойки», вы почувствуете прилив позитивной энергии, обострение интуиции и получите намного более ясное ви́дение как сегодняшней ситуации, так и перспектив.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Приучайте себя к тому, чтобы держать голову свободной: любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в «оперативную память» и не «вбрасывается» подчиненным, а сливается в карту.

• Создайте себе новую полезную привычку – фиксировать вводные, сливать их в генеральную карту, и организуйте удобную для себя технологию для поддержания этой привычки.

• Не экономьте на организации и подготовке к работе. Экономия эта – кажущаяся: в хаосе, возникающем из-за недостаточной организованности, будет потеряно существенно больше времени.

Основные тезисы главы № 5

• Все процедуры, в том числе и эта, требуют правильной организации.

• Работать нужно с удовольствием, выделяя для работы достаточно времени (и даже с некоторым запасом-буфером, – это избавит вас от ощущения вечного цейтнота.

• Если для работы выделено достаточно времени, она выполняется не только хорошо, но в нужные сроки и часто быстрее, чем в условиях жесткого цейтнота и острой нехватки времени.

• Мозг, освобожденный от хранения избыточной информации, работает намного продуктивнее при одновременном уменьшении уровня тревожности и стресса.

Глава 6

Процедура «Прорисовка карты боя»

Я твердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов – это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете.

Билл Гейтс, владелец компании Microsoft

Смысл выполнения процедуры

После того, как мы сосредоточили все вводные в генеральной карте, было бы логично систематизировать информацию. Полководцы перед битвой обычно изучают карту местности, на которой стремятся максимально точно поместить информацию о подразделениях, своих и чужих, которые будут участвовать в предстоящем сражении (взгляните на типичную карту военной операции справа). Иногда создается даже рельефный макет местности; раньше это делалось из глины, сегодня компьютеры позволяют создать 3D-изображение. Суть же задачи не меняется: обеспечить возможность точного отображения ситуации сегодняшней с возможностью моделирования и прогноза развития ситуаций будущих.

Мы должны сформировать такую структуру хранения и отображения информации, которая позволила бы нам:

1. Свободно ориентироваться в карте, понимая, какой информацией и по какому вопросу мы располагаем.

2. Учитывать все вводные, относящиеся к вопросу, который мы обдумываем.

3. Быстро находить нужную информацию.

4. Видеть причинно-следственные цепочки.

5. Отслеживать связи и ресурсные зависимости между разными видами деятельности.

6. Удобно, без лишних усилий, пополнять карту новой информацией.

7. Обеспечить возможности для оптимального режима контроля работы подчиненных.

8. Иметь возможность в нужное время видеть любые участки деятельности и настолько подробно, насколько вы сочтете это целесообразным.

Очевидно, выполнение этих условий позволит нам как принимать оптимальные (благодаря доступности информации и удобству оперирования ею) решения, так и управлять их реализацией руками подчиненных.

Нам нужно выбрать правильную структуру объединения вводных. Под «правильной» мы подразумеваем ту, которая нам кажется оптимальной «здесь и сейчас». Основной критерий правильности – возможность комфортно, без лишних интеллектуальных и эмоциональных издержек оперировать информацией, необходимой для принятия оптимальных решений и управления их реализацией. Структура хранения информации, отвечающая этим требованиям, и является правильной. Если карта становится неудобной или начинает вызывать раздражение при использовании, это значит, что надо менять, оптимизировать, перекраивать структуру хранения. Привыкайте к тому, что это гибкий инструмент, который должен в первую очередь решать ваши задачи. Инструмент, а не волшебный артефакт. Последний, как говорят, обеспечивает ваши потребности сам, инструментом же надо работать (в этом его безусловный недостаток), его надо настраивать, конфигурировать «по руке».

Лирическое отступление о пользе личного опыта и невозможности «экстерната». На семинарах я всегда показываю «демоверсию», некую типичную карту руководителя. И меня почти всегда просят показать мою личную карту. На эту просьбу я всегда отвечаю отказом. Почему? Я считаю, что выполнение процедуры «Прорисовка карты боя» позволяет не только создать удобную именно вам структуру, но и улучшить навыки систематизации информации, а также еще лучше развить свою структурную логику. Пытаться же проскочить же этот этап, пусть даже и в благородном стремлении сократить время освоения технологии и, соответственно, ускорить выход на рабочий режим, неправильно как раз с точки зрения освоения технологии. Без понимания внутренней логики процесса бессмысленны любые попытки просто повторять то, что пропустили через себя другие. А понимание это нельзя получить в готовом виде, копируя чужую карту. И наоборот, потрудившись над созданием собственной карты, весьма полезно изучить логику того, кто уже прошел немного дальше вас или же движется параллельным курсом.

Устраняем возможную терминологическую путаницу

В рамках выполнения процедуры «Прорисовка карты боя» мы будем складывать разрозненные вводные в проекты. Что такое проект в моей терминологии? Он не имеет отношения к широко распространенному понятию «управление проектами», эту тему мы затрагивать не будем вообще. Кому любопытно, начните с Википедии, – гарантирую, что уже на этом шаге вас ждет много интересного.

Почему я не хочу рассматривать управление проектами? На мой взгляд, управление проектами – очень мощная, эффективная и, что естественно, сложная и дорогая технология. Но освоить ее можно только при наличии в компании базовой культуры execution, которая базируется на жесткой исполнительской дисциплине. И пока эта самая исполнительская дисциплина не стала повседневным укладом, нормой жизни и не вошла в плоть и кровь как руководителей, так и подчиненных, внедрить управление проектами просто не получится.

Но ведь такое же обязательное условие можно увидеть и в других областях человеческой деятельности. Например, в единоборствах вы не сможете реализовать прием определенного уровня сложности, если не подготовлены должным образом физически (растяжка, координация, сила мышц и гибкость суставов). Если на производстве использовалась старая технология, то внедрение технологии суперсовременной будет представлять определенные трудности именно из-за старой культуры персонала. И для того, чтобы внедрить новую, современную технологию, понадобится не только техническое перевооружение, но и – я не боюсь использовать эту фразу – перестройка сознания, мышления, логики и подходов. А любые попытки, цитируя крылатую фразу из фильма «Кавказская пленница», «лететь прямо на солнце», обречены в лучшем случае на разочарование, если не падение.

Управление проектами может быть внедрено только при достаточно высоком уровне управленческой квалификации руководителей и не менее высоком уровне административной квалификации подчиненных. Я считаю, что внедрение моей технологии управленческого планирования является этапом, необходимым для формирования нужного уровня исполнительской дисциплины и повышения точности корпоративного управления. В дальнейшем никто не мешает нам штурмовать и более «крутые» вершины, но уже с подготовленной к этому командой.

К сожалению, мне довелось видеть много компаний, которые решили начать борьбу за повышение производительности с «самой передовой» технологии и, естественно, не преуспели в этом, пополнив ряды тех, кто разглагольствует о «неработающих в реальном бизнесе и на нашей территории» теориях. Поэтому не будем прыгать через ступеньку и садиться на поперечный шпагат без растяжки. Во избежание.

Так вот, мы не будем лезть в дебри технологии управления проектами. Под проектом мы будем подразумевать любую работу, для выполнения которой очевидно требуется более чем один шаг и которую физически невозможно выполнить единым и могучим порывом, когда результат можно получить как минимум за несколько ходов, выполняя их в правильной последовательности. Так, например, мы не можем одномоментно взять и увеличить оборот компании на 30 процентов или улучшить взаимодействие между отделами маркетинга и продаж. В таких и даже в менее масштабных вопросах любые попытки действовать по принципу «Поезд, стой! Раз-два!» бессмысленны. Вместо решительного натиска нужно учиться правильно складывать «пазл» будущего успеха.

Технология выполнения процедуры

Предупреждение. Вы начнете и, возможно, продолжите группировку топиков. Приготовьтесь к тому, что при этом, как правило, начинают появляться новые вводные. Это нормально. Фактически процедуры «Материализация хаоса» и «Прорисовка карты боя» очень удобно проводить в итерационном режиме, циклично, переходя от одной процедуры к другой по мере необходимости, благо вы работаете в карте, а это очень удобно в плане записи и перемещения вводных. Допустим, вы записываете вводные, и их поток иссякает. Тогда вы переходите к процедуре «Прорисовка карты боя» и начинаете упорядочивать карту. Вновь началась генерация вводных – нет проблем, снова возвращаемся к «Материализации хаоса». Это еще одна причина, по которой для выполнения трех стартовых процедур технологии управленческого планирования лучше всего выделить 2 дня по 8 часов: у вас появляется возможность спокойно следовать за своим потоком мыслей, что и продуктивно, и комфортно.

Рекомендую следовать следующим правилам:

• Логику группировки вводных вы можете сформировать только сами; вы наверняка будете менять ее по ходу выполнения следующих процедур.

• По мере выполнения следующих процедур вам может показаться правильным дополнить проекты, сформированные сейчас, а также переконфигурировать их. Но это не должно вас расхолаживать. Нужно довести все «до ума» и полностью разложить зафиксированные вводные, собранные во время «Материализации хаоса».

• В рамках этой процедуры не стремитесь обязательно изложить весь проект полностью, во всех деталях, но, если при группировке появляются новые вводные, постарайтесь сразу их зафиксировать.

• Наверняка в процессе формирования какого-то проекта вам будут приходить в голову мысли, к нему не относящиеся. Фиксируйте их в карте и периодически рассортировывайте, либо сразу создайте «подхватывающий» топик с названием, к примеру, «Параллельные мысли», в который будете сливать вводные, а потом рассортируете их. В общем, делайте, так как вам удобно, пробуйте разные подходы и в итоге найдете свой.

• По мере того, как на каком-нибудь уровне вашей структуры скапливается более 7 топиков,[10] а генерация новых вводных продолжается, старайтесь находить термины, которые бы позволили их логично группировать. Если этого не делать, ваше внимание расфокусируется, что будет мешать концентрации на вопросе и не позволит вам эффективно работать с информацией. Это могут быть, к примеру, различные характеризующие слова: выгоды, сложности, акценты, детали и прочее.

• Не привешивайте к центральному топику карты топиков, не имеющих дочерних уровней. Лучше объединить одиночные топики в группу с названием, допустим, «Разное».

• Не создавайте более 7 топиков первого уровня, непосредственно примыкающего к центральному топику карты, это будет мешать концентрации. Если количество топиков начинает расти, находите топик, их интегрирующий. Например, топики «Структура», «Стратегия» и «Процессы» можно объединить в топик «Система корпоративного управления». Если вы начинаете интенсивно работать с каким-нибудь топиком второго уровня, вытащите его на первый уровень, а после снижения интенсивности обращения переместите топик обратно. В общем, старайтесь держать свой «рабочий стол» в порядке.

• Чтобы и сохранить свои идеи и не отвлекаться на них от выполнения плановых работ, создайте топик с «говорящим» для вас названием – например, «Перспектива». Можно установить на этот топик звуковой сигнал (в программе есть такая возможность) и задать периодичность и время его звучания – например, 29 числа ежемесячно (или ежедневно) в 17:00. Услышали сигнал, заглянули в топик «Перспектива» и либо увидели, что пора чего-нибудь начинать претворять в жизнь, либо не увидели. Таким образом, ни одна из ваших идей ни пропадет, и ничто не будет мешать вам в повседневной работе.

Допустим, вы поручили Ивану Ивановичу к 25 марта 2015 года подобрать поставщиков лопат в рамках выполнения проекта «Очистка Солнца от пятен». Где, в каком месте карты, было бы лучше сохранить информацию об этом поручении? У нас есть следующие варианты.

Вариант № 1: можно создать топик «Лист поручений», сделать субтопики по подчиненным (Иван Иванович, Остап Ибрагимович, Абрам Исаакович) и поместить это поручение туда. При встрече же (назначенной) с Иваном Ивановичем открыть его персональный топик и увидеть весь список порученных дел.

Вариант № 2: можно завести топик «Подчиненные», потом субтопик «Иван Иванович», далее – лист поручений, содержащий только поручения, делегированные Ивану Ивановичу. При этом субтопик «Иван Иванович» может кроме поручений содержать и данные о характере сотрудника.

Вариант № 3: выделяем «Очистку солнца от пятен» в отдельный проект, делаем субтопик «Исполнители», там размещаем субтопик «Иван Иванович», далее – субтопик «Лист поручений» и уже туда помещаем поручение о подборе поставщика лопат, а на координационном собрании заслушиваем всех исполнителей, имея перед глазами необходимые списки.

Если вы сформировали удобную структуру хранения и логику ее трансформации, то у вас появляется возможность делегирования этой работы. Например, вы можете поручить вести «Лист поручений» подчиненному и задать ему алгоритм: о чем, в каких случаях и в какое время он должен вас информировать.

А как правильно? Увы, готового ответа нет, есть ваше, и только ваше удобство охвата информации, обдумывания решений и управления их реализацией. Опыт внедрения моей технологии показывает, что редко удается сразу сформировать оптимальную структуру карты, но в процессе работе с ней и при понимании логики этой работы оптимальная конфигурация создается быстро, недели за две.

О картографии, хорошей и разной

Сколько карт можно и нужно создавать? Карта, по сути, представляет собой обычный документ в программе MindManager, поэтому мы можем создавать их в любом потребном количестве, но я рекомендую не торопиться. Начинайте с генеральной карты и наполняйте ее вводными, формируя их в различные проекты. Проектами в моей технологии могут быть и проекты как таковые (например, проект «Очистка Солнца от пятен», который играет важную роль в стратегии определенного календарного года), и просто определенные области ответственности.

Одной из стандартных обязанностей руководителя любого уровня является организация выполнения работ, что подразумевает регулярный анализ оптимальности организации тех или иных рабочих процессов (полный перечень обязанностей в области управления подчиненными вы можете найти в моей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя»). В рамках выполнения этой обязанности руководитель может и должен обдумывать и конфигурацию своей структуры, и распределение работ, и квалификацию подчиненных, и состояние рабочих регламентов, ибо все это и много чего еще влияет на то, насколько оптимально и производительно работает его структура.

Что из этого следует? У нас могут быть такие проекты: «Персонал», «Регламенты», «Обучение». Что еще? Каково ваше ви́дение, читатель?

Наличие такого топика-проекта не обязательно означает необходимости немедленной генерации грандиозных планов, но у вас появляется место, в которое вы можете помещать как свои мысли, так и различные внешние вводные, и уже по мере актуальности планировать комплекс тех или иных преобразований.

Или вы можете решить, что «проектами» будете называть не все топики первого уровня, а проекты как таковые, то есть выписанные комплексы взаимосвязанных действий, расположенные с учетом сроков, содержащие информацию об исполнителях и увязанные с ресурсами для их выполнения. В общем, что и как вы будете называть, дело ваше. Главное, чтобы термины были логичны и содержательны лично для вас.

На моих семинарах часто завязываются бурные дискуссии на тему уместности использования того или иного термина. Я такие дебаты всегда останавливаю. Для каждого информативны и ассоциативно понятны те или иные слова. Если же речь идет о компании и необходимо прийти к единой терминологии, то это вопрос важный, но вовсе не тот, который стоило бы решать в рамках открытой дискуссии прямо на семинаре. Более правильно было бы поручить человеку или группе разработку проекта глоссария, потом обсудить его и (тут тоже могут быть разные формы) по итогам обсуждения принять глоссарий за основу. Кстати, как не обсуждай, все довольны все равно не будут.

Итак, мы начинаем с генеральной карты и формируем удобную нам структуру. Другие карты я рекомендую создавать по мере того, как глубина структуры внутри одного из топиков первого уровня достигнет 4-х или более уровней. Это, как правило, приводит к тому, что объем информации в этом направлении становится столь велик, что его уже неудобно рассматривать в генеральной карте. В этом случае уместно создать отдельную карту. Всю информацию вы можете перенести, используя сочетание клавиатуры «Ctrl + C» (копирование в буфер) и потом «Ctrl + V» (вставка из буфера). В генеральной карте мы оставляем топик (назовем его «топик-вектором»), на котором написано название темы (например, «Очистка Солнца от пятен»), саму же карту «пристегиваем» к этому топику функцией «Гиперссылка». Таким образом, наша генеральная карта продолжает выполнять функцию «приборной панели», на которой мы можем видеть и держать под контролем все, что надо, и в любой момент погрузиться в интересующую нас тему на необходимую глубину.

Также никто не мешает нам вынести свои соображения по какому-либо вопросу на отдельную карту, после чего отправить ее коллегам, подчиненным или руководителю, снабдив «письмо счастья» своими комментариями относительно ожидаемых ответных действий.

К карте можно прикреплять любые документы из других программ, в том числе из Word и Excel, фотографии и тому подобное, а также присоединять письма из почтовой программы. Все это очень удобно для полноценной подготовки к совещаниям или встречам.

Одной из типичных ошибок во время выполнения первых трех процедур является увлечение созданием большого количества карт сразу. Если движение «от центра к периферии» позволяет вам хорошо удерживать в поле восприятия всю «карту боя», то обратный путь разрушает целостность и не позволяет видеть всю картину.

Результаты выполнения процедуры «Прорисовка карты боя»

• Вы создали информативную и живую «карту боя».

• Вы обеспечили себе возможности для анализа и оперирования информацией.

• Вы можете эффективно управлять результатами благодаря значительному повышению возможностей для делегирования и контроля.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Приучайте себя структурировать информацию по тематическим группам, объединенным обобщающими топиками.

• Не держите на виду информацию, которая не поддается систематизации, а собирайте ее в топики.

• Контролируйте свои ощущения от работы с картами и учитесь подмечать неудобства.

• По мере необходимости перекраивайте структуру карты так, чтобы хранение, поиск и обзор информации были комфортными и позволяли сохранять рабочую концентрацию.

• Присваивайте топикам информативные и ассоциативные для себя названия.

Основные тезисы главы 6

• Информация – «хлеб» руководителя, и надо заботиться о том, чтобы она находилась в нужной вам форме.

• «Картирование» информации позволяет вам видеть картину в целом, заходить в любые проекты на любую интересующую вас глубину и использовать, пополнять и поддерживать информационную базу.

• Пока вы сами не выбрали оптимальную структуру хранения информации, невозможно поручить кому-то ее сохранение, пополнение, поддержку или мониторинг.

• Вы можете создать любое количество карт, но начинать лучше именно с генеральной карты, формируя «дочерние» карты по мере необходимости и обеспечивая доступ к любому вопросу из генеральной карты.

• Удобная «панель управления» позволит вам эффективно делегировать и контролировать, что в свою очередь обеспечит получение результатов «руками сотрудников».

Глава 7

Процедура «Обустройство кабинета»

У всякой сложной проблемы есть решение: простое, всем понятное, удобное, и, конечно, ошибочное.

Закон Генри Луиса Менкена

Смысл выполнения процедуры

Процедура «Обустройство кабинета» является третьей и завершающей для успешного запуска технологии управленческого планирования. Именно три процедуры я рекомендовал выполнить единовременно, за 16 часов, в течение двух выделенных для этого дней.

И снова метафорическое сравнение. Представьте себе, что у вас есть рабочий кабинет, который обустроен с учетом ваших вкусов, предпочтений и удобств. Учтено все, вплоть до цвета и материала мебели, освещения, покрытия стен, цвета и фактуры гардин. В кабинете играет любимая музыка, в мини-баре – любимые напитки, на столе – любимая авторучка. И вид из окон открывается именно такой, как надо: на лес, море или город. В общем, все здесь вам нравится, все создает отменное рабочее настроение. Наверное, в таком кабинете работалось бы хорошо. Продуктивно. А если при входе в кабинет или при подходе к рабочему столу возникает чувство осознанного или неосознанного раздражения, то и работать вы будете словно из-под палки.

Предполагаю, что эту процедуру вы будете изучать после того, как выполните предыдущие, и на этом этапе перед глазами у вас будет ваша генеральная карта. Если это не так, то рекомендую пока ограничиться беглым изучением этой главы, а затем прорабатывать ее досконально при внедрении технологии управленческого планирования.

Генеральную карту, которая будет вашим основным «рабочим кабинетом» и в которой вы будете работать, надо обустроить так, чтобы при ее включении вы смогли бы работать с оптимальной производительностью. Что следует для этого обеспечить?

1. Для организованной и эффективной работы: настроить и подготовить инструменты, которые обеспечат удобную обработку информации.

2. Для управления подчиненными: изучить принципы и возможности эффективного применение карты для планирования, делегирования и контроля.

3. Для комфорта и позитивных эмоций: создать «рабочий дизайн» карты, оформить ее в своем вкусе.

Третья задача многим кажется необязательной. Почему-то считается, что в бизнесе все должно быть «сурово», а руководитель просто обязан постоянно преодолевать трудности. На мой взгляд, трудностей вам хватит, об этом позаботится окружающий мир. Усложнять же себе жизнь с помощью недостаточно хорошо организованного «кабинета» просто неразумно. Есть такая наука – эргономика, и занимается она именно правильной организацией рабочего пространства для обеспечения наилучшей производительности. Я не призываю вас к гедонизму, но именно рациональный комфорт позволяет (в том числе) работать с удовольствием.

Иногда в рамках коучинга я начинаю работу с выезда в магазин канцелярских принадлежностей вместе с клиентом, чтобы выбрать те аксессуары, которые дают положительные эмоции, потому что зачастую на вопрос «А нравится ли вам писать вашей ручкой?» собеседник медленно, задумываясь над смыслом неожиданного вопроса, отвечает «Нет».

А чем пишете вы? Какой ручкой? Вам нравится, когда ручка пишет тонко или жирно? Какую толщину пера вы предпочитаете? 0,4? 0,8? 1? Насколько легко ваша ручка скользит по бумаге? Какая бумага вам нравится, гладкая или текстурная? Белая или бежевая? Может быть, вам понравится бумага с водяными знаками и вашим собственным логотипом? Какой цвет чернил вы предпочитаете? Черный, синий, темно-зеленый? А какой тип ручки? Перьевую, шариковую, роллер, гибридную, гелевую? А из какой кружки вам нравится пить кофе – или, если кофе не ваш напиток, то чай, – так, чтобы как следует насладиться этим напитком?

Стоит ли этим заморачиваться? Не знаю, решать вам. Вещи вокруг вас могут быть случайными и оттого в лучшем случае вообще не вызывающими эмоций, могут вызывать эмоции негативные, так как раздражают вас эстетически или пользовательскими качествами, или ровные положительные эмоции, подпитывая вас постоянной положительной же энергией.

Конечно, тщательно выбранные ручка, бумага и кофейная чашка не уберегут вас от краха, если вы будете принимать неверные решения и плохо управлять их выполнением. Но обдуманный выбор окружающих аксессуаров позволит избежать необязательных негативных эмоций и работать с удовольствием. Конечно, любую идею можно довести до идиотизма, но человек разумный, несомненно, имеет чувство меры. Так вот, руководитель должен хоть немножечко любить себя – без себялюбия, ради поддержания высокой производительности – и акценты рабочего комфорта, как и соотношение расслабленности и мобилизованности, выбирать себе сам. Лирическое отступление закончено, приступаем.

Технология выполнения процедуры

Как обеспечить удобство работы с информацией: сбор, сортировку, систематизацию и поиск? Нам это нужно для принятия решений. В программе MindManager для этого есть множество настроек.

Как облегчить визуальную навигацию по карте

В MindManager есть целый ряд возможностей, позволяющих настроить карту с максимальным удобством, а именно:

• Готовые шаблоны: сразу создают карту с цветом, формой топиков и названиями под ту или иную задачу.

• Структура карты: односторонняя, двухсторонняя, дерево, организационная диаграмма. Структуру можно задать для всей карты, а можно сделать ее разной для каждой из директорий.

• Цвет и рисунок фона поля карты: разные цвета оказывают разное эмоциональное воздействие, и карта должна, с одной стороны, создавать нужные эмоции, с другой – не раздражать, с третьей – нравиться. Например, красный цвет несет в себе энергию, но красная карта очевидно будет раздражать при работе с ней, поэтому этот цвет лучше использовать только для выделения особо важных и потому редких вопросов.

• Топики: форма, цвет рамки.

• Соединительные линии: форма и цвет линий, соединяющих топики разных уровней.

• Шрифты: вид, размер и цвет.

• «Обрамление» топика: позволяет выделить информацию на общем фоне карты при работе с конкретным разделом.

• Картинки: ими можно иллюстрировать смысл того или иного раздела информации, а также визуально отстраивать топики друг от друга. Можно воспользоваться встроенной библиотекой изображений: на панели справа найдите вкладку «Library», там есть иконки и рисунки. Туда же можно закачать картинки из любых источников, например, из Microsoft ClipArt (см. скриншот 1 на цветной вклейке 1).

Как правильно фиксировать вводные и не отвлекаться от намеченного пути

В процессе работы часто возникает необходимость что-то зафиксировать. Это может быть мысль, обязательство или факт – то есть вводная. Создайте топик – например, с названием «Фильтр». Его назначение – первичное складирование включаемых в карту вводных. Потом мы будем распределять их по созданным во время процедуры «Прорисовка карты боя» директориям, но вначале их надо просто внести в карту, чтобы не «жужжали» в голове, внести туда, где их легко будет найти в нужное время и внести так, чтобы не отвлекаться.

Например, мы разговариваем по телефону и хотим что-то записать по ходу разговора или в виде «параллельной» мысли. Куда? На бумажку? А потом из бумажки переписывать в карту? Проще сразу вписать в «Фильтр». Или же мы пишем письмо турецкому султану, и у нас появляется мысль о том, что неплохо бы поручить Абраму Исааковичу покрасить забор. Мысль эту мы тут же заносим в «Фильтр» и продолжаем писать письмо. Или, например, мы вспомнили, что обещали клиенту отправить образец договора. Тут же вносим обещание в «Фильтр», если только это не нужно сделать немедленно. Таким образом в течение дня мы фиксируем все вводные, а потом их анализируем. Во-первых, ничего не потеряно, а во-вторых, мы не мечемся от вводной к вводной. В конце дня «Фильтр» нужно будет почистить, подробно об этом мы поговорим в главе 13, обсуждая процедуру «Капитанский мостик».

Эта привычка, по сути, является логическим продолжением того принципа, о котором мы говорили, обсуждая процедуру «Материализация хаоса»: все, что не требует мгновенной реализации, должно быть «слито» из головы. У этой привычки есть и дополнительная ценность.

Вводные часто отвлекают нас от плановой работы. Мозг, словно мотылек, привлеченный ярким пламенем, с радостью отвлекается и начинает «обсасывать» новую – и поэтому кажущуюся более привлекательной чем то, что вы делаете – вводную. Поэтому новую вводную надо быстренько «слить» из головы. Но даже если мы не будем сразу обрабатывать вводную, а просто начнем думать о том, когда ее осмыслить, кому поручить и в какую директорию правильнее всего ее внести, это нарушит нашу концентрацию на текущем вопросе и потом придется восстанавливать нашу «когнитивную команду», работавшую над задачей. Поэтому у нас триединая, по сути, задача: «слить» вводную из головы, не потерять ее и затратить минимум времени и усилий на ее фиксирование.

Рекомендуя такой подход, я расхожусь с Дэвидом Алленом, автором бестселлера «Как привести дела в порядок», который советует сразу делать любое дело, которое занимает менее двух минут. Я же уверен, что это как раз огромный шанс закопаться в мелочи и порвать себе мозг «на английский флаг». Я считаю, что сразу нужно делать только то, что точно нельзя отложить, то есть дело должно быть буквально форс-мажорного свойства. Для прочих же дел, больших и маленьких, время выполнения надо планировать. Поэтому в «Фильтр» мы сразу вносим все, что не является очевидным форс-мажором. Топик «Фильтр» должен находиться на первом уровне и быть присоединен к центральному топику карты или к тому дню топика «Календарь», в котором вы работаете. Тогда он будет всегда на виду и его не потребуется искать.

Как быстро находить информацию в карте

В программе MindManager есть функция «Power-фильтр», тождественная функции поиска, но искать можно по определенным признакам, а поэтому эти признаки надо создать. Для этого в программе (на панели справа) есть вкладка Map Markers. В ней предлагается большое количество готовых групп разных маркеров: цифры, стрелочки, флажки, рожицы и смысловые иконки. К каждому из готовых маркеров предлагается готовое же значение маркера: например, флажок зеленого цвета снабжен значением YES. Во-первых, надписи к значкам и иконкам можно менять на те, которые вы считаете нужным. Допустим, если вы хотите, чтобы вставленный в топик флажок зеленого цвета означал «Назначить совещание», просто переименуйте его.

Но я рекомендую вам воспользоваться функцией «Присоединить новую группу иконок» (Add new icon group, см. скриншот на следующей странице). Для чего это нужно? Чтобы объединить в группу маркеры, которые помогут вам лучше рассортировывать информацию, а также будут полезны для отслеживания статуса работ. В качестве примера я расскажу о том, какие группы и для чего я использую, а уж вам решать, насколько это нужно.

Группа «Трансмиссия». Название, конечно, метафорическое. Под кинематикой я понимаю тот комплекс управленческих действий руководителя, который должен в итоге привести к тому, что все решения будут в должном наборе, в должном качестве и в должные сроки выполнены подчиненными.

В начале, при сортировке топиков-вводных, я решаю: делаю сам или делегирую подчиненным.

1-я иконка: «Делаю сам». Помечаю то, что очевидно не подлежит делегированию.

2-я иконка: «Делегировать». Это означает, что делегировать можно без предварительного «перевода» на язык, доступный подчиненному.

3-я иконка: «Подготовить к делегированию». Так я обозначаю вопросы, требующие доработки, расшифровки, «перевода», дополнительной информации, без чего делегировать, очевидно, нельзя.

4-я иконка: «Назначен срок исполнения». Это позволяет понять, что работу уже нужно только контролировать.

Можно этим не ограничиваться и в эту же группу внести иконки с такими, допустим, значениями: «Назначить собрание», «Промежуточный контроль», «Особый контроль» или что-нибудь еще, что кажется вам полезным. Понятно, что эти группы обретут свое окончательное содержание не прямо в день первого выполнения этой процедуры, а по мере освоения технологии хаос-менеджмента. Но с чего-то можно начать уже сейчас – например, с моей логики как базовой с вашим критическим осмысливанием ее уместности в процессе управления.

Группа «Приоритеты». Программа предлагает в качестве приоритетов использовать цифры. Мне же этого недостаточно. У меня, например, есть такой приоритет: «Неплохо бы, если бы». Более подробно я расскажу об этом в главе 10, описывающей процедуру «Расстановка приоритетов».

Как «унифицировать смыслы»

Если вы создали и отработали свои группы значков, то в дальнейшем можно стандартизировать их использование для всех подчиненных. В этом случае вы, допустим, можете отправить подчиненному карту с расставленными уже акцентами, а ему не придется гадать, что означает, например, красный флажок на одном из топиков.

Теперь, после того как значки систематизированы, вы можете эффективно использовать функцию «Power-фильтр» для поиска информации, отвечающей нужным вам признакам.

Теги. Под функцией «Присоединить новую группу иконок» есть функция «Присоединить новую группу тэгов» (Add new tag group). Ее можно использовать для дополнительной группировки различных работ. Например, вы создали окончательную (на некоторый период) структуру проектов, которые формализованы и количество которых ограничено. И, допустим, работа «Подобрать поставщика лопат» относится к проекту «Очистить солнце от пятен», который, допустим, числится у нас под номером 3 в структуре проектов. Поскольку мы уже создали этот тэг, то остается кликнуть по тэгу, предварительно выделив топик с записью «Подобрать поставщика лопат», и тэг привяжется к топику. Теперь, если мы отправим топик в виде делегированной задачи исполнителю, то он сразу увидит, что это работа относится к проекту 3 и имеет соответствующий приоритет. Но я бы не рекомендовал торопиться с этой функцией, а ввести ее уже на более поздних стадиях внедрения в компании технологии управленческого планирования.

Панель часто используемых команд (Quick Access Toolbar). Программа позволяет реализовать те или иные команды несколькими путями: «быстрые клавиши», вкладки в верхней части экрана, щелчок правой клавишей мыши. И есть функция, позволяющая вывести наиболее часто используемые команды «в строчку». Это здорово экономит «клики» и позволяет использовать команды буквально одним движением, что увеличивает удобство и ускоряет работу. Но этой функцией тоже имеет смысл воспользоваться примерно через две недели использования программы, когда вы накопите свою личную статистику использования команд.

Шаблон карты. Программа позволяет создать шаблон, а это значит, что новая карта будет сразу открываться в нужных цветах, шрифтах и прочих атрибутах, что экономит ваше время. Этой функцией тоже стоит пользоваться только после того, как вы уже хорошо обустроите свой «кабинет». Можно создать несколько шаблонов для разных случаев.

Как совмещать программу MindManager с другими программами

Делюсь своим опытом. Приходя в офис, я открываю две программы: MindManager и Microsoft Outlook. Но «думаю» я только в MindManager. Microsoft Outlook я использую для того, чтобы работать с почтой, пересылать подчиненным поручения с помощью функции «поручить задачу» и назначать встречи подчиненным с помощью функции «назначить встречу». Благодаря великолепной интеграции этих двух программ поручать задачи и назначать встречи я могу прямо из своей карты в MindManager, не переходя в Microsoft Outlook. Мне это кажется чрезвычайно удобным. Таким образом, программу Microsoft Outlook я использую в качестве своего рода «движка» при программе MindManager, которая является основной для выработки решений и управления подчиненными.

Когда-то я начинал планирование и самоорганизацию с «бумажных» органайзеров Time Manager и Time System, потом освоил Microsoft Outlook другие программы-планировщики. Но после того как я открыл для себя MindManager, я использую в основном эту программу, дополняя ее Microsoft Outlook, при этом функцию «задача» из Outlook я использую только для делегирования, а не для хранения информации. Информацию же – в логике процедуры «Прорисовка карты боя» – я предпочитаю хранить в карте MindManager, мне это представляется намного более удобным и технологичным в смысле структурирования и осмысления всей «картины». Сделаю оговорку: это, конечно, не единственная возможность совмещения, и выбор тут за вами, я просто поделился своим опытом и логикой. И, согласно этой логике, я уже давно выработал привычку: пришел, сел, открыл две программы, начал работать. Ведь если ваша генеральная карта не открыта, то и информация туда будет собираться намного хуже. Представьте себе, что будет, если для того чтобы что-то посмотреть или записать, вам надо сначала открыть программу. А так у вас уже открыта карта, и там есть топик «Фильтр», поэтому для того, чтобы что-то посмотреть или записать, нужно минимальное время. Большая разница, лежит ли нужный инструмент у вас под рукой, или его еще нужно достать из коробки в нижнем ящике стола.

Лирическое отступление. Приготовьтесь к тому, что первое время использовать карту для записи информации будет не совсем удобно. Писать ручкой на бумажках нам, конечно, привычнее. На семинарах, когда я демонстрирую аудитории то, что вам сейчас описываю, через экран проектора, я всегда наблюдаю некоторую оторопь участников. Им одновременно приходится следить за логикой использования карты и видеть, какими командами эта логика реализуется. Неудивительно, что мозг «клинит», хотя я всегда предупреждаю о том, что следить нужно только за логикой, чтобы понять, что и почему надо делать, а саму программу (как делать) осваивать уже потом. В свое время, чтобы быстрее приучить себя использовать только программу MindManager, я на месяц убрал со своего письменного стола ручку. В итоге мне просто пришлось научиться работать в программе с необходимой беглостью. Программа позволяет фиксировать информацию с ровно такой же скоростью, как и ручка, но дает обычным записям тысячу очков вперед с точки зрения удобства «конвертации» информации. И моя собственная практика, и опыт моих учеников однозначно показывают, что все эти сложности на старте окупаются последующими выгодами использования. Поэтому рекомендую не разочаровываться, а просто учесть и эту «статью» инвестиций в освоение технологии.

Управленческое планирование с помощью карты в MindManager

Мы, по умолчанию, не можем планировать без календаря. Именно календарь по сути отвечает за наш константный и не эластичный ресурс времени. Если мы не запланировали определенную работу на определенные день и час, то с высокой вероятностью для этой работы просто «не хватит времени». Подробно мы будем разбирать это в главе 12, детально описывающей процедуру «Прошивка календаря». А сейчас нам надо подготовить нашу генеральную карту к удобному выполнению этой процедуры.

Функция «Календарь» как таковая в программе MindManager отсутствует, она есть в программе Microsoft Outlook. Кроме того, ваш календарь в этой программе можно «открыть» другим сотрудникам компании: подчиненным, руководителям и коллегам, причем вы можете открывать или зарывать доступ к своему календарю по своему усмотрению.

Поэтому можно использовать обе программы следующим образом: допустим, вы решили, что с 9:00 до 11:00 в понедельник 4 августа нужно написать письмо турецкому султану. В генеральной карте вы «становитесь» на топик с надписью «Написать письмо турецкому султану», правой клавишей мыши открываете контекстное меню с доступными командами, выбираете команду «Назначить встречу в Microsoft Outlook» (см. скриншот 2 на цветной вклейке 1), кликаете и… у вас появляется ваш топик уже в формате Microsoft Outlook Appointment (Встреча). Остается выставить дату и временной интервал, сохранить встречу, и дело сделано: эта встреча «прошилась» в календарь Microsoft Outlook и осталась в вашей генеральной карте.

Но мне такой путь кажется недостаточным, и вот почему: самого календаря у нас в генеральной карте нет, и чтобы видеть его, контролировать свой ресурс времени и выбирать кайротический момент для той или иной работы, вам придется переключиться на программу Microsoft Outlook. Если обе программы у вас открыты, больших проблем вроде бы и нет, но только на первый взгляд. Мне в свое время показалось неудобным «прыгать» из программы в программу, и я подумал, что удобнее было бы… реализовать функцию календаря в программе MindManager.

Саму форму календаря на 1 месяц, визуально удобную для меня, я «собрал» из топиков. Потом создал шаблон «Календарь на месяц», используя функцию Map Parts (находится с правой стороны карты) и затем Add Selected Topic(s). На конкретный же месяц (допустим, февраль) я заполняю форму датами с помощью функции Library (находится с правой стороны карты), далее щелкаем мышкой на вкладке Images и папке Calendar. Таким образом я создаю календарь на месяц вперед прямо в карте.

Недостатком этого подхода является дополнительный расход времени. У меня это занимает около часа один раз в месяц. Дело в том, что я предпочитаю, образно говоря, сразу «сделать поля во всей тетради», вместо того чтобы каждый день искать карандаш с линейкой. Достоинством, с моей точки зрения, с лихвой окупающим ежемесячные инвестиции времени, является то, что вся необходимая мне информация и о возможных делах, и о наличии времени находится в моей генеральной карте, перед глазами. И для того, чтобы увидеть все свои дела и (или) свободное время, мне не нужно «прыгать» из одной программы в другую. Таким образом, решая вопрос о том, когда мне написать письмо турецкому султану, я открою директорию «Календарь» в генеральной карте, выберу оптимальные день и время. Потом топик «Написать письмо турецкому султану» перетяну в директорию «Календарь» на понедельник, 13 января, поставлю первым по порядку и уже отсюда «прошью» это мероприятие в программе Microsoft Outlook. Мне этот способ кажется более удобным, но какой именно метод использовать, в конечном итоге решать вам.

А как быть, если какие-то вопросы выходят за пределы «разлинованного» месяца? В директории «Календарь» у меня сделана такая вот структура: есть топик «Январь», который «разлинован», есть два топика «Февраль» и «Март», и в каждом из них есть два субтопика, «Планы» и «Контроль». Допустим, я планирую в феврале почистить ружье. Топик «Почистить ружье» я помещу в субтопик «Планы» топика «Февраль» и уже в конце января, в процессе «разлиновки» февраля, я определюсь с тем, на какую неделю, день и час (или в самом начале – на какую неделю) мне поместить этот топик. Если же срок выполнения поручения «Подобрать поставщика лопат» для проекта «Очистить солнце от пятен», которое мы поручили нашему подчиненному Абраму Исааковичу, истекает 10 февраля, то топик с этой пометкой я помещу в субтопик «Контроль» топика «Февраль» директории «Календарь». При «разлиновке» же топика «Февраль» в конце января я открою этот субтопик и все, что там есть, растащу по соответствующим датам.

Таким образом, с одной стороны, никто не забыт и ничто не забыто, с другой – ничего зря перед глазами не болтается: вы видите то, что нужно, и тогда, когда это нужно.

Еще раз мы вернемся к этому вопросу в главе 12, описывающей процедуру «Прошивка календаря».

То, что нужно запланировать на сроки за пределами марта (трехмесячного периода), попадет в субтопики «Планы» или «Контроль» топика, который я называю «Апрель и далее». Понятно, что название этого топика в конце февраля будет изменено на «Май и далее», потому что разлинованный топик «Январь» мы уничтожим (или сохраним в отдельной карте, которую мы назовем «Архив») и создадим топик «Апрель». Ежемесячную «разлиновку» календаря надо – что? Правильно, запланировать на определенную дату и поставить напоминание, чтобы не забыть об этом.

Таким образом, в нашей генеральной карте у нас появляется «Зона решений» (в нее попадают все директории, кроме директории «Календарь») и «Зона выполнения» с директорией «Календарь». По своему усмотрению эти зоны можно визуально разграничить описанными выше и уже известными вам способами.

В «Зоне решений» вы можете размышлять и анализировать хоть до морковкина заговения, но как только вы решили, что то или иное дело пора выполнять самому или же делегировать, его надо перетаскивать в директорию «Календарь» и затем выбирать день и час для реализации своих замыслов. Более подробно мы обсудим это при изучении главы 12 и процедуры «Прошивка календаря».

Пример использования генеральной карты MindManager в управлении подчиненными

Итак, у нас есть топик «Подобрать поставщика лопат», являющийся частью проекта «Очистка солнца от пятен». Первым делом мы решаем: делаем сами или поручаем. Поручаем. Кому? Решаем, что Абраму Исааковичу.

Обращаемся к правой стороне карты и находим вкладку Task Info. Устанавливаем дату начала и желаемого (исходя из логики ситуации) окончания работы с помощью Start Date и Due Date. С помощью Resources привешиваем к топику ресурс «Абрам Исакович», который в числе прочих у нас туда уже вписан (если не вписан, вносим его туда).

С помощью правой клавиши мыши открываем функцию Send To, далее Microsoft Outlook As a Task, превращаем топик в задачу Microsoft Outlook, в задаче щелкаем на «Назначить задачу», выбираем Абрама Исаковича как адресата, нажимаем «Отправить». Задача уходит к адресату (он увидит ее в электронной почте) и сохраняется у нас в карте.

Что происходит потом?

Действия подчиненного: Абрам Исаакович, увидев в конце дня (почему именно в конце дня, мы обсудим в главе 13 при рассмотрении процедуры «Капитанский мостик») в почте задачу от любимого босса, должен поступить следующим образом:

• Проанализировать возможность выполнения задачи в указанные там сроки. Нюанс: подчиненным это надо объяснять отдельно, равно как и то, что, увидев задачу и акцептируя ее (есть там такая функция: получатель выбирает, акцептировать или отклонить поставленную задачу), он не только подтверждает, что видел задачу, но и то, что может выполнить ее в срок и качественно. Несмотря на кажущуюся очевидность изложенного, практическое внедрение этого алгоритма действий требует отдельного «массирования копчика».

• Если задача акцептирована, вы получите от Абрама Исааковича по электронной почте уведомление об акцептировании задачи, а при выборе автоматического режима синхронизации Microsoft Outlook и MindManager это отразится и в топике, оставшемся в вашей карте, причем отразится либо выполнение, либо процент выполнения, если вы хотите предусмотреть и такой вариант развития событий.

• Далее Абрам Исаакович должен запланировать выполнение вашего поручения уже в своем календаре, единовременно или в несколько этапов. Точно так же он должен запланировать отправку вам информацию о выполнении поручения по почте или доклад об этом на плановой встрече. Режим доклада выбирается в зависимости от логики, сроков и стандартных процедур обмена информацией, более подробно об этом мы поговорим в главе, описывающей процедуру «Прошивка календаря».

• Если порученную работу по тем или иным причинам в рамках ТЗ выполнить невозможно, исполнитель должен отклонить эту задачу, написав в комментариях причину и (или) сформулировав свои встречные предложения.

Лирическое отступление. На моих семинарах при описании действий, ожидаемых нами от Абрама Исааковича, можно услышать горестные реплики участников вроде «Вы нам рассказываете про какой-то идеальный мир! Где найти сотрудников, которые бы так действовали?» Так вот, я рассказываю отнюдь не про идеальный мир, а про то, как должен поступать сотрудник, получивший ваше поручение. Будет ли он так поступать или нет, зависит исключительно от вас. Точнее, от качества вашего управления, ибо подчиненных наших сначала надо обучить правильному алгоритму, а потом обязать поступать именно так и никак иначе. А тех, кого нельзя убедить «крестом», вразумлять надобно «пестом». Впрочем, об этом я очень подробно рассказывал в своей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Найти подчиненных, владеющих вышеописанным алгоритмом действий, очень трудно и даже почти что невозможно. Поэтому правильный ответ на вопрос-причитание о том, где взять таких сотрудников, звучит так: «Воспитать». И не надо путать идеальный мир и обеспечение административной квалификации сотрудников. Помните, я уже говорил вам: каждый руководитель заслуживает своих подчиненных.

Действия руководителя. Отправив поручение, он должен поставить на топик иконку «Жду подтверждения» (если вы создали такую иконку в вышеописанной группе «Трансмиссия») и поместить топик в директорию «Календарь» на тот день, когда вы вправе ожидать ответа. Допустим, что вы договорились о том, что по умолчанию подчиненный обязан присылать ответ в срок не позднее трех рабочих дней. В иных случаях вы можете в теле задачи написать комментарий о желаемых сроках ответа. Соответственно, в нужный день вы, руководитель, увидите все ожидающие подтверждения или же обязанные быть выполненными топики, после чего он должен произвести сравнение желаемого с действительным с последующим воздаянием всем заслужившим поощрение либо наказание. Дополнительные возможности: можно поместить топик в директорию «Проекты», в описание проекта «Очистка Солнца от пятен», или в директорию «Персонал», в топик «Абрам Исаакович». Можно поставить на топик звуковой сигнал (функция Topic Alert, вкладка Insert, верхняя часть карты), который сработает в заданные день и час. Подобный алгоритм позволяет вам формировать в удобной для вас структуре «Лист поручений», что, в свою очередь, сильно улучшает память сотрудников. Помните: сотрудники начинают помнить, когда вы перестаете забывать.

Таким образом, использование рекомендуемой технологии существенно повышает уровень исполнительской дисциплины, точность управления и снижает издержки на делегирование и контроль.

Из диалогов на семинаре

В процессе обсуждения вышеизложенных алгоритмов почти всегда возникает реакция, которую можно было бы описать примерно так: «Ох, ничего себе… Это ж сколько времени надо потратить на один вопрос!» Что на это ответить?

Во-первых, описывать все это намного дольше, чем делать, когда уже понимаешь, что и как, и когда выучился этому, превратив свое знание в закрепленный привычкой навык.

Во-вторых, я всегда задаю слушателям встречный вопрос: а как еще? Как еще можно обеспечить выполнение поставленных задач и вместо «результата по-русски» получить результат, который вам нужен? Мы знаем, что качество работы сотрудников определяется качеством управления. И теперь мы знаем, что именно технология управленческого планирования с применением программы MindManager (или какой-либо другой) позволяет оптимально выстроить «коробку execution», осуществив планирование, делегирование и контроль. Увы, мне не известны мантры, заклинания или волшебные порошки, использование которых обеспечило бы нужные действия подчиненных. А вот технология у меня есть, и ее вполне можно освоить. Конечно, вы можете попытаться и поискать какие-нибудь чудодейственные средства, но без меня.

В-третьих, описанный алгоритм и есть управление (его часть, если быть предельно точным). И когда руководитель очень четко, на уровне аксиом, знает, что управление подчиненными является его самой приоритетной работой, он понимает, что время на эту работу и надо выделять в первую очередь.

И, наконец, освоение программы в достаточно короткие сроки позволит вам все делать бегло и «не заморачиваясь». А чтобы вы могли освоить программу, я так скрупулезно (потому и кажется, что все очень долго) описываю ее функционал.

Результат выполнения процедуры «Обустройство кабинета»

В вашем распоряжении есть карта, оформленная и снабженная нужными для удобного и эффективного использования настройками. Теперь вы можете спокойно и последовательно выполнять следующие процедуры технологии хаос-менеджмента.

Типичные ошибки пытавшихся начать

Эта процедура завершает наш «триптих» процедур, обязательных для успешного запуска технологии. За 12 лет обучения и выполнения консалтинговых проектов по внедрению технологии управленческого планирования я накопил большую статистику «отказов», с которой с удовольствием вас познакомлю.

Ошибки при выполнении процедуры «Материализация хаоса». Самая первая и часто встречающаяся ошибка – попытка выполнить эту процедуру параллельно с текущей деятельностью, не инвестируя – вопреки моим рекомендациям – достаточного времени. Довольно часто встречается неполный «слив» вводных в генеральную карту, когда по тем или иным причинам часть информации остается неразобранной. Именно из этих «закромов» и вылетают потом разные неожиданности, которые легко ломают все планы и поддерживают защитную (как мы теперь понимаем) уверенность руководителя в бесполезности планирования. И, наконец, если руководитель не формирует привычку работать через карту, регулярно «сливая» в нее вводные, то через некоторое время с таким трудом созданная карта становится одним из множества «вместилищ» информации, что снова приводит к хаосу и неизбежному стрессу.

Ошибки при выполнении процедуры «Прорисовка карты боя». Руководитель не выстраивает логичную структуру информации, а делает это в режиме «для дяди». Естественно, что найти что-то в карте невозможно, как и понять, а что там вообще есть. Итог: пользоваться картой неудобно, страдалец-руководитель несколько раз тыкается в нее и зря тратит время, так как не находит нужной информации или же принимает решение на основе информации неполной. В итоге, «обжегшись», он отказывается от технологии.

Ошибки при выполнении процедуры «Обустройство кабинета». Руководитель либо вообще пренебрегает этой процедурой (возможные причины мы разбирали), либо делает ее не полностью. Итог: «кабинет» не обжит и пользоваться им, естественно, не радостно эмоционально и неудобно технологически. В итоге первоначальное рвение (если оно и было) заземляется «издержками», и руководитель бросает это бесперспективное, как ему кажется, дело.

Ошибка «сдохшего тамагочи». Наверняка вы помните такую электронную игру. Игрок должен был заботиться об электронном питомце, который при недостатке внимания мог капризничать, болеть и даже «умереть». Бывает так, что руководитель образцово выполняет все три процедуры, но потом… забывает работать с картой – то есть не формирует привычку открывать эту программу и работать именно в ней, не пополняет ее новыми вводными. Недели примерно через две с таким трудом созданная генеральная карта становится настолько не актуальной, что ее проще «убить», чем реанимировать. Несмотря на кажущуюся анекдотичность этой ошибки, она часто встречается.

Ошибка «Конфликт с системой». Руководитель не самого верхнего уровня пытается внедрить эту технологию в компании с ярко выраженной хаотичной корпоративной культурой, иногда даже за пределами своего подразделения, делая это с излишним «фрондерством», как бы «в пику» существующей культуре. Понятно, что ничего хорошего из этого не получается, более того, инициатор и адепт технологии может быть и «бит» системой. Значит ли это, что технологию хаос-менеджмента нельзя внедрить, не будучи в компании первым лицом? Нет, не значит. Но в этом случае ее надо вводить аккуратно и особенно не афишируя, попутно пытаясь «набрать очки», продемонстрировав успех, или так и оставив технологию своей маленькой тайной. Наиболее правильным путем, конечно, будет внедрение управленческое планирование в компании «сверху вниз», от первого лица.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Внимательно изучите правила выполнения процедуры и типичные ошибки при ее выполнении.

• Контролируйте комфортность и функциональность использования программы MindManager.

• В случае ощущения «шероховатостей» не пытайтесь «геройствовать» и преодолевать трудности, а выделите время для стилистической или инструментальной перенастройки или подгонки карты.

Основные тезисы главы 7

• Трудности и мучения вовсе не обязательно должны сопутствовать работе руководителя; напротив, их наличие свидетельствует о неправильном подходе к работе.

• Профессионал не мучается, работа же дилетанта или лодыря всегда похожа на подвиг.

• От организации рабочего процесса во многом зависит ваша энергия и, соответственно, качество самой работы. Отсутствие организации работы придется компенсировать дополнительными ресурсами, существенно превышающими инвестиции в организацию работы.

• Не стесняйтесь работать с максимально уместным комфортом, более того – инвестируйте время для обустройства рабочего места вообще и карты в частности.

• Не пытайтесь сэкономить время, пренебрегая этой процедурой.

Глава 8

Процедура «Формулировка целей»

Сильный поступок имеет цель, слабый поступок имеет причину.

Владимир Константинович Тарасов. Технология жизни. Книга для героев

Смысл выполнения процедуры, или О формализации чувственных идей

Итак, чем мы располагаем? В данный момент у нас есть генеральная карта, панель управления, в которой мы структурировали то, что решили называть проектами, предварительно слив всю информацию из различных источников и таким образом материализовав хаос. Рискну предположить, что все эти проекты имеют разную степень систематизации и детализации; скорее всего, они представляют собой некие смысловые «папки», объединяющие в себе более-менее однородную массу информации из некоторой области. Так и должно быть.

В начале изучения технологии мы с вами договорились о том, что будем заниматься исключительно оперативным аспектом управленческого планирования. Но оперативные цели самым непосредственным образом связаны с целями стратегическими, являясь их проекцией, поэтому мы затронем и те, и другие. Кроме того, свои технологии эффективного управления я всегда «затачиваю» под потребности первых лиц или тех, кто предполагает двигаться вверх по карьерной лестнице. И, наконец, даже если вы, читатель, и не строите таких планов, то понимание механизма корпоративного целеполагания будет полезно для выстраивания конструктивного диалога со своим руководителем. В общем, никакого вреда, кроме несомненной пользы, я в таком охвате не вижу.

Для чего нужны цели? С одной стороны, ответ (и даже ответы) кажется настолько очевидным, что даже непонятно, что тут и кому нужно разъяснять. С другой стороны, вокруг целеполагания наверчено столько дурного «шаманства» и бессмысленных «ритуалов», что я считаю правильным с этим разобраться детально.

Так для чего же нужны цели в планировании? Начнем с определения.

Цель – это разработанный в результате анализа и синтеза информации значимый результат осмысленной и целенаправленной деятельности. То есть цель не следует путать с намерениями, задумками, мечталками и хотелками. С этих форм процесс разработки целей может начинаться, но он ни в коем случае не может ограничиваться мозговым штурмом, выдвижением инициатив, амбициозными лозунгами, пафосными декларациями и прочими «радостями корпоративного духа».

Человек редко может сразу сформулировать цель; сначала, как правило, появляются идеи. Их можно зафиксировать, что мы уже сделать во время выполнения процедур № 1 и № 2. Но приступать к решительным действиям рано. Вначале требуется осмысление, доработка и, вполне возможно, изменение результатов «первичной генерации». Еще раз напомню, что мы с вами решили на планировании не экономить.

Если мы не будем регулярно, с должной периодичностью заниматься осознанным анализом своих идей, которые могут возникать как самостоятельно, так и под влиянием внешних событий, то потом мы станем просто подводить «базу» под уже совершенные впопыхах действия, следуя нашим желаниям. Если вы уверены в собственной гениальности, в этом нет ничего страшного. Ну а если вы обычный человек, то лучше приучать себя к регулярному целеполаганию, подвергая уместной по глубине и ширине «оцифровке» все так или иначе возникшие мысли о будущих действиях.

Кроме того, отсутствие четко проработанных и потому обоснованных (с точки зрения комплексной полезности) целей неизбежно приведет к тому, что те или иные цели будут навязаны вам и вашей структуре рыночным окружением, например, клиентами или конкурентами. В итоге компания сначала потеряет стратегическую инициативу, а потом и возможность вести «свою игру», и ее затянет в жернова чужих стратегий или рыночных трендов.

К примеру, наш конкурент может вывести на рынок новый продукт с лучшими характеристиками. Мы будем вынуждены:

• Срочно выводить аналогичный или лучший продукт – при том, что любая ответная срочность, очевидно, не во благо.

• Пытаться удерживать клиентов-перебежчиков.

• Перенапрягать систему корпоративного управления, что неизбежно при работе в форсированном режиме.

• Компенсировать и смягчать последствия работы в режиме «форсажа».

И это, что называется, «минимальный пакет». Как видите, вот нас с вами и «заняли». То же самое может происходить, например, и в работе с персоналом. В общем, помните: нет целей – готовьтесь отыгрываться.

Правильное целеполагание позволяет компании быть разумно проактивной (бежать впереди паровоза вовсе не обязательно), отсутствие же целей приводит к реактивному режиму функционирования и постоянному удивлению возникающим событиям.

Цели нужны и для мотивации сотрудников. Правильно разработанные цели (ниже мы подробно рассмотрим технологию их разработки) позволяют существенно лучше управлять, так как обеспечивают должную объективность материальной мотивации и сам факт мотивации моральной. Кроме того, цели дают сотрудникам возможность для оценки своих действий, самоконтроля, а также веру в объективность поощрений и наказаний.

Цели позволяют синхронизировать человеческие желания и набор повседневных действий с тем, что полезно для компании, а также оценить их правильность. Личные же цели могут быть (и часто бывают) неосознанными.

Пример: руководителю отдела персонала нравится проявлять свою власть. Без понимания целей работы подчиненного ему подразделения реализовать свои желания он может по-разному, и не факт, что это пойдет на пользу делу. Но вот мы четко устанавливаем качественные (для начала) цели работы подразделения. Допустим, одна из них – обеспечение наилучшей моральной мотивации персонала без ущерба для сформулированных финансовых показателей. И тогда отказ предоставить разрешенный непосредственным руководителем отпуск сотруднику одного из подразделений по причине «не положено» является действием неправильным. Правильным же будет предоставление информации о возможных вариантах получения отпуска и о том, как его правильно оформить. Конечно, сама по себе цель может и не послужить «исправляющим воздействием», но точно будет одним из этих воздействий. И руководителя отдела персонала легче будет как «перенастроить», так и заменить в случае невозможности «перенастройки». Заменить же будет правильно, если мы понимаем, что этот человек не готов работать с собой и рационально выстраивать свое поведение с учетом целей подразделения, а способен только на удовлетворение собственных потребностей в проявлении власти и повышении своего статуса.

С помощью целей мы также можем ревизовать и при необходимости ограничивать свои «интуитивные импульсы». Пришедшую в голову идею мы можем сверить с набором целей, чтобы понять, насколько это действие целесообразно с точки зрения достижения какой-нибудь из них. При несоответствии мы можем:

• Отложить реализацию идеи до более благоприятного момента.

• Добавить к старым проектам новую цель и сделать новый полноценный проект, частью которого и станет наша идея.

• Отказаться от реализации идеи вообще.

Такая практика позволяет как учесть все хорошие идеи, порожденные интуицией, так и обеспечить должную дисциплину деятельности структуры без распыления ресурсов. Отсутствие же в практике управления правильного целеполагания неизбежно приводит к неоптимальной, малорациональной и потому излишне дорогой деятельности, а также к бессмысленному расходованию того самого времени, количество коего, как мы знаем, в принципе ограниченно. Поэтому мы с вами изучим типичные ошибки, а потом – эффективную технологию.

Мифология целеполагания

Одной из достаточно известных попыток осмысленно использовать цели в менеджменте является так называемая технология MBO (managing by objectives, управление по целям). Идею управления по целям в свое время выдвинул классик современного менеджмента Питер Друкер. Он исходил из того, что одна из главных человеческих ценностей – способность к целеполаганию, и в 1954 году сформулировал суть менеджмента так: «Управление – не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей компании». Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям, или MBO.

Обычно консультанты отмечают следующие выгоды от использования управления по целям:

• Повышение управляемости компании.

• Возможность фокусировки ресурсов на достижимых целях.

• Выстраивание эффективной системы планирования и контроля.

• Разработка четких стандартов для товаров и (или) услуг компании.

• Ретрансляция стратегии компании на уровень исполнителей.

• Улучшение системы межфункционального взаимодействия.

• Повышение мотивированности и ответственности сотрудников за счет лучшего понимания целей компании.

• Повышение производительности за счет участия в разработке целей и самоконтроля в процессе их исполнения.

Список выглядит настолько впечатляющим, что игрушку эту хочется приобрести немедленно. Благо она продается. Стоит ли это делать? А если нет, то в чем каверза?

Правильный подход к целеполаганию – лишь один из элементов для «калибровки» всей системы корпоративного управления, а вовсе не дудочка Гамельнского крысолова и не волшебная таблетка. Для того чтобы цели оказали свое полезное влияние на работу компании, их надо использовать строго по назначению, не забывая о других контурах всей системы корпоративного управления – стратегии и управлении бизнес-процессами, а также об отдельных управленческих компетенциях – делегировании и контроле. Нужен комплекс мер и в том числе должный уровень управленческой квалификации руководителя. Обеспечить правильное взаимодействие всех элементов системы корпоративного управления можно только через последовательное внедрение операционной системы «Регулярный менеджмент», иначе даже тщательно вылизанное целеполагание будет так же «музыкально», как дырка от флейты без флейты. Поэтому не стоит надеяться на то, что прикупленный по случаю «чудодейственный артефакт» избавит вас от комплексной и последовательной настройки всей системы корпоративного управления, даже если его и предлагают вам в качестве прекрасного универсального решения всех проблем. Мы с вами уже знаем, что в менеджменте универсальных и быстродействующих средств не бывает.

Классификация целей

Ви́дение и миссия. По идее, начинать разработку целей следовало бы именно с этих понятий. Именно с этого часто предлагают начинать корпоративные преобразования консультанты. И на этом же часто все заканчивается. Почему? Попробуем разобраться.

Под ви́дением принято понимать описание будущего состояния компании, под миссией – текущее. И все бы ничего, если бы вокруг этих понятий не накручивалось слишком много сакральных ожиданий обязательной благости в случае использования. Подавляющая часть описаний ви́дения и миссии, встретившихся мне за 22 года работы консультантом и бизнес-тренером, представляли собой нечто весьма убогое, и, что, естественно, не приносило никакой пользы – более того, лишь смущало умы малых сих и дискредитировало инструменты стратегического управления.

Часто отсутствие ви́дения или миссии служит источником конфронтации между топ-менеджерами и собственником. Претензия «топов» такова: как мы можем нормально работать, если собственник не сформулировал нам ви́дение (миссию)? На мой вопрос о практическом применении данного компонента в случае его появления никто внятно ответить не мог, ограничиваясь комментариями вроде «ну как же… должна ведь быть! Мы читали, нас учили…» То есть, многим кажется, что уже при одном наличии в компании ви́дения и миссии должен появиться искомый результат. Мое же мнение таково: без понимания смысла и логики взаимодействия с прочими контурами системы корпоративного управления ничего применять нельзя. В лучшем случае это будет просто бесполезно (при этом дискредитация полезных управленческих инструментов нанесет компании косвенный ущерб). В худшем же варианте будет сплошной вред: созданный ритуально и без понимания назначения новый элемент вызовет дисбаланс между уже приработавшимися контурами управления.

В тех же случаях, когда применение ви́дения и миссии могло быть полезным, я предлагал «топам» перестать третировать собственников и фрондировать своими несомненно глубокими знаниями, а разработать эти элементы самостоятельно. А затем согласовать результаты своих трудов с собственником, подготовив презентацию с объяснением того, зачем мы это делаем и почему именно так, а не иначе. Такой подход обеспечивает перевод напряженного, на грани конфликта, диалога сторон в конструктивное русло. Как вы понимаете, в тех случаях, когда собственник шел на поводу и пытался что-то сформулировать или давал согласие на разработку этих волшебных артефактов с помощью консультантов, ситуация все равно заходила в тупик. Ожидаемый положительный эффект не возникал, что и становилось причиной дальнейшей эскалации ситуации.

Лирическое отступление. В этой книге я сознательно уклоняюсь от детального описания правильной разработки ви́дения и миссии, так как это сильно уведет нас в сторону; не стоит пытаться объять необъятное. Мое мнение: действительно, можно описать долгосрочное ви́дение конфигурации компании с помощью ви́дения, можно использовать формат миссии, предварительно изучив правила описания того и другого и при очевидной целесообразности их применения. Это вполне может принести пользу, если вы уже дошли до «тонких настроек», устранив более грубые «люфты управления». Только в этом случае. Но можно обойтись и без этого: будущее компании вполне может быть передано через правильно сформулированный набор стратегических целей, которые мы потом реализуем с помощью правильно разработанной стратегии и правильно настроенной «коробки execution».

Стратегические цели. Формулируются, во-первых, в процессе разработки стратегии корпоративной, стратегии конкурентного преимущества и стратегии маркетинга. Будучи разработанными, цели определяют набор действий компании на рынке. По окончании разработки этих стратегий принято проводить аудит таких контуров системы корпоративного управления, как управление организационной структурой, управление бизнес-процессами, управление персоналом, финансовое управление, юридическое обеспечение и управление человеческим потенциалом. Задача аудита: оценить возможность реализации того самого набора действий на рынке. В результате аудита могут быть сформулированы и цели по изменениям в каждом из описанных контуров. Это необходимо в том случае, если конфигурация контура будет являться ограничением для достижения целей на рынке.

В итоге появляется система стратегических целей и составляется план стратегического развития, включающий в себя как цели, которых надо достигнуть на рынке, так и цели, которые должны быть достигнуты в процессе реформирования тех или иных контуров самой системы корпоративного управления.

Оперативные цели. Разрабатываются и формулируются по мере декомпозиции стратегических целей. Необходимы для того, чтобы придать осмысленность, синергетичность и комплексность деятельности отдельных подразделений структуры в рамках выполнения стратегических целей.

Индивидуальные цели. Формируются в процессе «нарезки» оперативных целей, поставленных перед подразделением, для того, чтобы можно было качественно делегировать отдельные задания конкретным сотрудникам.

Несколько слов о том, как материализовывать идеи и придать мотивирующий смысл повседневной деятельности. Есть люди, которые постоянно фонтанируют концептуальными идеями, но им скучно формализовывать их до формата целей. Часто им кажется, что именно идеи – главная составляющая успеха. Но сама по себе идея не распространяется в компании подобно вирусу и не превращается в результаты, если ее не переработать в цель, не спланировать ее реализацию и не осуществить этот план.

Другие люди так заняты работой, что не в состоянии поднять голову над текучкой, чтобы осмыслить содержание и целесообразность своих действий. Думать им – как они утверждают – некогда, так как им надо… работать. Чтобы больше сделать. Зачем? Не важно. Ибо с точки зрения таких людей, усердный труд, пусть даже и не осмысленный, всегда вознаграждается мирозданием. На самом же деле возникает режим РРР (работа ради работы).

Считается, что идеи и мечты «зажигают» и являются непременной составляющей успеха. Но мечта без последующего целеполагания, планирования и последовательного выполнения может оказывать сублимирующий, компенсационный эффект сродни наркотическому, когда человеку опротивела действительность, и он спасается от нее, уходя в мечты. Там все прекрасно, без грубых материальных препон. Помечтав и получив удовольствие, человек возвращается в свою действительность, ничего не делает для изменения бытия и ждет новой возможности помечтать. Кроме того, мечты дают выброс гормонов радости, чего зачастую вполне достаточно, чтобы примирится с реальностью.

Во время процедур «Материализация хаоса» и «Прорисовка карты боя» мы собрали в одно место наши вводные и сформировали проекты. Теперь мы можем сформулировать цели. В процессе выполнения следующих процедур мы сможем проверить достаточность намеченных действий и при необходимости дополнить проекты. Таким образом, моя технология управленческого планирования позволяет придать действительно вдохновляющий смысл нашей работе, обеспечив реальную, рабочую и актуальную связь между целями и действиями по их достижению. Наши действия станут синергетичными и осмысленными.

Количественные цели. Они могут быть выражены в каких-либо показателях, позволяющих измерить полученный результат. Количественные цели могут быть финансовыми (выраженными в тех или иных финансовых показателях: прибыль, прибыль на инвестированный капитал, оборот и пр.) и «натуральными» (выраженными в натуральных единицах измерения – метрах, литрах, штуках и т. п.). В некоторых случаях правильно комбинировать эти показатели: например, цель по достигнутому компанией обороту формулируется как процент прироста к обороту предыдущего периода в денежном выражении, а дополнительно задается ассортиментная и (или) региональная матрица, описывающая, что и где должно быть продано для достижения финансовой цели.

Одной из разновидностей количественных целей являются KPI (key performance indicators), или КПЭ (ключевые показатели эффективности). Эти показатели применяются для дополнительной «оцифровки» работы сотрудников. Например, мы можем установить показатель процента назначенных встреч от количества холодных звонков для менеджера по продажам, или срок закрытия вакансии руководителя среднего звена для менеджера отдела персонала, или (для него же) процент новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, от общего количества приглашенных на работу в компанию по результатам отбора.

Эти параметры названы показателями эффективности, так как позволяют увидеть не только результат, но и «рентабельность» его достижения и, если это целесообразно, добиваться не только результативности, но и той эффективности/производительности, которую мы считаем правильной. Иначе мы рискнем повторить ситуацию, имевшую место в Советском Союзе, который в 3 раза превосходил США по количеству коров и при этом производил в 4 раза меньше молока. Так, например, если не выполняются планы по продажам, то можно увеличивать количество сотрудников, а можно сначала измерить их эффективность. Но это отнюдь не значит, что «ключ» всегда именно в эффективности. Проблема может быть и в том, что действующие сотрудники просто перегружены или бо́льшую часть времени тратят не на продажи, а на преодоление административных барьеров внутри компании. В этих случаях введение KPI или их «подрутка» ничего не даст, так как мы имеем типичное «бутылочное горлышко» по ресурсам или в виде неправильно отрегулированных бизнес-процессов. Преодолевать же эти препятствия за счет «мотивации» неправильно как идеологически, так и технологически. Или, например, если мы осваиваем новый процесс, то сначала нужно добиваться устойчивого получения нужных по конфигурации результатов, а уже потом оптимизировать процесс; делать и то, и другое одновременно чаще всего не получается.

В общем, не ищите волшебных средств и не радуйтесь, что нашли, даже если вам так показалось. И помните, что, как правило, долгосрочный, управляемый и потому устойчивый успех достигается правильной комбинацией правильных воздействий, а не одним «волшебным триггером».

Качественные цели. Формулируются в тех случаях, когда нет возможности и (или) целесообразности формулировать количественные цели. Примеры: открытие филиала в регионе, внедрение компьютерной программы, создание нового подразделения. Понятно, что мы вряд ли будем ограничиваться формулировкой «создать подразделение», а будем понимать, для чего мы это делаем, и опишем свое понимание с помощью функционала. Но даже в этом случае полный функционал, может быть, целесообразно зафиксировать через 6 месяцев после начала работы, а до того аккуратно оценивать целесообразность передачи или инициации тех или иных функций. Мы, конечно, можем зафиксировать и бюджет по расходам нового подразделения, но это не стоит называть финансовой целью, да и по мере обретения ясности с функционалом столь же понятным станет и штатное расписание, и техническое оснащение, и логически вытекающие расходы.

О последовательности перехода количества в качество

При разработке целей мы можем начинать с количественных целей, дополняя их при необходимости качественным описанием, а можем и наоборот – четко сформулировать качественную цель и дополнить ее необходимыми измеряемыми показателями. Поэтому не так важно, откуда начинать: не топчитесь на месте, а просто начните с формулировки того, что представляется известным и правильным. Потом дополните и, если надо, скорректируете. Всегда держите «в уме» петлю обратной связи и помните, что цель – не догма, она может и должна корректироваться, если по мере движения к ней в этом есть очевидная целесообразность. При этом, конечно, не стоит забывать, что в процессе постановки целей сотрудникам, равно как и при реализации действий по достижению целей могут быть предприняты попытки «снизить планку». Поэтому объективные сложности исполнения, вызванные неточностью планирования, нужно суметь отфильтровать от попыток подчиненных заблаговременно облегчить себе жизнь.

Сколько целей можно и нужно разрабатывать?

Твердого и окончательного ответа на этот вопрос нет, но, как это обычно бывает в менеджменте вообще и планировании в частности, есть принципы поиска оптимального для вашей ситуации ответа.

Если целей несколько, мы должны обязательно ввести рейтинг: цели не могут быть одинаково важными.

При декомпозиции стратегических целей до уровня целей оперативных и индивидуальных мы должны выстроить «дерево целей», используя обратную связь. В «дереве» не может быть пропусков, дублирований или противоречий, мы должны четко понимать, что и как влияет на выполнение стратегических целей.

Обычно финансовые цели, сформулированные на стратегическом уровне, должны опираться на «натуральные» цели более низкого уровня. Часто забывают о том, что финансовые показатели могут появиться (равно как и не появиться) только как следствие выполнения (не выполнения) набора тех или иных действий. Если же мы будем управлять только по финансовым показателям, то сможем лишь фиксировать их достижение или не достижение, что лишает менеджмент вообще и планирование в частности возможности быть проактивными.

При формулировке нескольких стратегических целей их стоит проверить на реалистичность оценкой ключевых ресурсов, особенно – времени. Того времени, которым реально располагают сотрудники после того, как выполнят все «рутинные» задачи. Недаром избыточное количество новых проектов приводит к распылению ресурсов и уменьшению вероятности своевременного и качественного завершения текущих проектов.

Кроме того, мы должны понимать, что для полноценной жизни не можем и не должны забывать о… личных целях. Вы можете спросить: а при чем тут это? Мы на работе! Кто бы спорил… Но время у нас одно, и количество его константно. И на все про все есть у нас 7 дней в неделю по 24 часа каждый, не больше и не меньше. Мы уже обсуждали это выше, и теперь самое время опять вспомнить об этом. Если не планировать проактивного движения к личным целям, то, как в разобранном ранее примере, когда приоритеты нам расставил заболевший зуб, эта оставленная без должного внимания область бытия начнет оттягивать на себя наши ресурсы. И возникнет конфликт между разными «должен» и «надо», что нам совсем ни к чему. Поэтому формулируем и личные цели, а уже потом, в процессе выполнения процедуры «Расстановка приоритетов», решим, сколько времени на что выделять.

Приоритет действий по реализации целей может изменяться по мере декомпозиции и цикличной обратной связи.

Например, может оказаться, что для целевого увеличения оборота компании на 30 % необходимо увеличить производительность труда менеджеров по продажам. Аудит показал, что это можно сделать в том числе и за счет внедрения ряда методик управления подчиненными вообще и управления продажами в частности. Одна из таких методик управления – хаос-менеджмент и планирование как его часть. Методики управления продажами – «воронка продаж», нормирование труда менеджеров и отчетность. Для этого необходимо провести обучение по использованию технологии и по развитию навыков телефонных продаж при одновременном внедрении методов контроля над использованием изученных методов.

Мы понимаем, что внедрение интенсифицирующих работу методов управления может вызвать сопротивление сотрудников. Для профилактики и нейтрализации этой напасти мы видим необходимость улучшить работу блока, ответственного за привлечение персонала. Я сознательно не акцентирую внимание на конструкции этого блока: он может быть как внутри компании, так и снаружи, на внешних ресурсах, варианты возможны разные, и не в них сейчас суть. Для чего нам увеличивать продуктивность? Чтобы в случае увольнения ключевых сотрудников не остаться у разбитого корыта. Не исключено, что с учетом времени, необходимого для реализации задуманных изменений в организационной структуре, именно с увеличения продуктивности блока привлечения персонала и правильно будет начинать, именно эти оперативные цели и будут наиболее приоритетными, а вовсе не закупка большего количества изделий для последующего увеличения продаж. Ибо пока мы не снизим уровень персоналозависимости, мы не сможем достигнуть более высоких целей иначе как посредством экстенсивного увеличения штата.

Типичные ошибки в подходах к целеполаганию

Теперь я расскажу о наиболее распространенных неправильных подходах к этому весьма непростому вопросу. Если нет четкой технологии, то работает так называемый здравый смысл и каждый «пишет, как он слышит».

Метод копьеметателя. Размахиваемся изо всех сил и бросаем копье вдаль. Ставим цели от всей широты души, чтобы воодушевить людей. Это работает, но исключительно на неразвитых рынках, с малым количеством конкурентов и растущим спросом, либо на рынках «дефрагментированных», где присутствует большое количество небольших игроков с низкой квалификацией, и при нашем неоспоримом преимуществе не только в амбициях, но и в ресурсах. В иных случаях вам суждено убедиться, что чудес не бывает, а энтузиазм и воодушевленность не могут нейтрализовать препятствия, которые опираются на законы физики и сопромата.

Метод виртуального дартса. Бросаем дротик в стену и рисуем центр мишени вокруг той точки, в которую воткнулся дротик. Затем все достигнутые за определенный период результаты (кроме очевидных минусов) объявляем желательными и запланированными. Минусы же стремимся объяснить объективными причинами и только ими, например, естественным снижением спроса. Да и отрицательный результат – тоже результат. Метод, наиболее распространенный на территории России и других стран бывшего СССР.

Метод задирания планки. В компании объявляют новую цель: например, увеличение выручки компании на 50 процентов. Объявление может сопровождаться пафосной речью о полезности амбициозных целей, суровых временах, жесткой конкуренции, стремительно меняющемся рынке, увеличении расходов и содержать другие аналогичные обоснования. В беседе с инициаторами выясняется, что никто и не ожидает такого прироста, но, по мнению авторов идеи, люди будут стараться и оборот вырастет. Инициаторы откровенно признаются в том, что рост, по их оценкам, составит примерно 20 процентов.

Для меня вредность такого подхода очевидна. Я сильно сомневаюсь в том, что в компании работают сплошь недалекие и одновременно профессиональные энтузиасты, которые не понимают этой, с позволения сказать, игры. А значит, сотрудники привыкают все, что исходит от руководства, «делить на два» и не воспринимать это всерьез. Хорошо ли это? Ведь оптимальным режимом взаимодействия между иерархиями является конструктивный диалог (не следует путать его с избыточной демократичностью). В данном же случае, задавая цели, которые сами же считаем нереальными, мы инициируем работу в стиле «кто кого обманет» – но задаем цели «на голубом глазу», делая вид, что все по-взрослому.

Какова будет ответная реакция? Инициативность, рвение, энтузиазм и прочие позитивные эффекты из распаленного воображения недалекого HR-директора или нечто иное? Думаю, ответ очевиден. Таким подходом – а я смею утверждать, что проявляется сей стиль не только в этом – мы целенаправленно формируем манипуляционный менеджмент. Со всеми его оттенками и нюансами.

Отдельный вопрос – о мотивации. Если мы затачиваем переменную часть зарплаты сотрудников (премиальные) под заявленную «цель», то что будет происходить при приросте на ожидаемые 20 процентов вместо заявленных пятидесяти? Мы не выплатим премии? Тогда из компании уйдут лучшие сотрудники. Устроим театр? Скажем сотрудникам: «Конечно, цель не достигнута, ай-яй-яй, но вы старались… Мы понимаем, что рынок сложный, поэтому, так и быть, держите подарок…» И вместо системы мотивации и легитимности власти – а справедливость правил и поступков руководства является важной составляющей легитимности – мы получаем историю про строгого, но, в общем, доброго барина и неразумную челядь. Оно нам надо?

Тем не менее, мне периодически доводится слышать о том, что такой подход работает. Что можно на это ответить? Всякое бывает. Вера в руководство, высокий спрос, отсутствие конкуренции – и случается чудо. Вопрос в том, сколько раз это сработает. Стоит ли использовать эту технологию постоянно? Если да, то сможем ли мы с нужной частотой заменять разуверившуюся команду на новых, молодых и рьяных сотрудников? Как это отразится на репутации компании? В общем, благо тебе, если ты знаешь, что делаешь, но горе тебе, если не ведаешь, что творишь.

Метод роста от достигнутого. Оглашаем итоги года: мы достигли показателя «икс», ура нам, красивым! Но рынок не стоит на месте (дальше вы можете добавить любой набор мантр или взять тот, что использовался в предыдущем методе целеполагания), поэтому в следующем году мы должны получить как минимум «икс» плюс «эн» процентов, ибо… Подход кажется очень логичным: будем постоянно усложнять задачи, чтобы персонал не дай Бог не расслабился и жизнь ему медом не показалась.

Последствия использования этого подхода тоже легко спрогнозировать. Сотрудники будут понимать, что все, чего они достигнут, тут же станет ступенькой для следующего увеличения нормы. И как они поступят? Думаю, что будут всеми силами стараться завалить новый план, чтобы им перестали ставить еще более амбициозные цели – завалить изящно, в самом конце и неожиданно. Или с самого первого дня начнут давить на психику (не сможем, невозможно), заваливать жалобами, вовлекать в трудности, тупить, подсовывать «обезьян» и обосновывать увеличение компенсационного пакета без улучшения результатов, аргументируя свои естественные желания теми же сложностями рынка. Способов для противодействия много.

В свое время этот метод практиковался в Советском Союзе. Очередной съезд партии ставил новые амбициозные задачи, и каждый трудовой коллектив брал на себя повышенные обязательства. Они, конечно, в большинстве случаев выполнялись. Каким образом? Приписки, скрытые резервы и прочие «игры разума». Работал. Знаю. Помню, как маяки-передовики на 400 процентов перевыполняли план неизвестным науке способом. А чем все кончилось? Причина, конечно, не единственная, но и она тоже привела к краху Советского Союза. Экономика и математика не терпят мракобесия.

Внимание! Повышать целевые показатели можно только в том случае, если мы что-то меняем в технологии достижения результатов. Драйверами роста могут быть новое оборудование, новые методы работы, повышение квалификации сотрудников и руководителей, новые продукты, совершенствование системы дистрибуции и тому подобные меры.

Если же мы просто повышаем нормы или увеличиваем показатели, параллельно пытаясь оказать давление на сотрудников, то это называется потогонкой, которая, на словах, в Советском Союзе шельмовалась как метод проклятого капитализма, нещадно эксплуатировавшего трудящихся. На деле же в СССР преобладал именно этот метод.

Еще в начале XX века при внедрении в США регулярного менеджмента между профсоюзами и собственниками заключался договор. В нем в том числе оговаривалось, что, если рабочими будут достигнуты плановые показатели производительности, это не повлечет за собой повышения норм, если администрация не будет внедрять новых технологий. Примерно так. Конечно, там тоже не все шло гладко, и стороны пытались друг друга перехитрить и обжулить, но уже тогда люди вменяемые понимали: производительность, действительно, может расти бесконечно, но при условии развития технологий достижения результатов.

Метод равнения на лучшего. Допустим, кто-то из сотрудников (или одно из подразделений) получил выдающийся результат. Его делают нормой для всех, включают в план и закладывают в бюджет. Всем, наверное, знако́м (ибо описан он во многих источниках) метод повышения производительности, который один раз применил известный в прошлом руководитель Чарльз Майкл Шваб.[11] Придя в цех к окончанию смены и узнав, сколько выплавок стали было сделано, он написал мелом на полу цифру 5, означавшую сделанное количество выплавок. Рабочие следующей смены спросили, что означает эта цифра. Узнав ответ, они сделали 6 выплавок. И так далее. Да, такой метод позволит устранить мелкие огрехи и увеличить результат за счет вовлеченности в соревнование. Но есть и очевидные ограничения по длительности его применения. Кроме того, рекордный результат может быть обусловлен благоприятным стечением обстоятельств, которое невозможно тиражировать, или уникальными личностными характеристиками определенного сотрудника.

Рекомендация по использованию этого метода. Лучшие результаты (как, впрочем, и те, которые оказались ниже среднего уровня) должны быть тщательно проанализированы. При обнаружении «драйверов», поддающихся тиражированию, мы можем воспроизвести их, убедиться в том, что с их помощью достигается искомый результат и только тогда внедрять новую технологию и ставить результат как плановый. И, возможно, правильнее будет не сразу планировать высший результат, а делать это ступенчато, оговорив постепенное повышение целевого показателя по мере освоения технологии. В иных же случаях радостно воткнутый в план показатель с высокой вероятностью не будет достигнут на одном лишь энтузиазме трудящихся масс. Не стоит рассчитывать на то, что торжественно поставленная высокая планка будет взята сотрудниками благодаря высокой мотивации или по принуждению, что они выйдут в астрал и коллективным усилием породят новую технологию. Верить в это, конечно, можно, а вот бюджетировать такие ожидания не стоит.

И еще раз об избыточной демократичности. Если вы считаете новую методику полезной, то долго убеждать сотрудников в желательности ее применения не следует. «Продать» идею, безусловно, стоит, но нельзя уговаривать. Я часто слышу от руководителей такие жалобы: мы видим, что это полезно, а сотрудники не хотят этим пользоваться. Сотрудник не имеет права выбирать, пользоваться ли прогрессивной методикой или нет. Правда, и от руководителя подчиненные вправе ожидать того, что он не будет фантазером или самодуром.

Метод базарного торга. Руководство твердо заявляет, что показатель должен быть увеличен на 30 процентов. Сотрудники говорят, что это нереально и что более чем на 5 процентов показатель увеличить нельзя. В итоге, после нескольких итераций, договариваются о повышении показателя на 15 процентов. Идея понятна. Процесс «торговли» может быть обставлен самыми разными декорациями: здесь могут использоваться аргументы, угрозы, бонусы, пафос, надрыв, слезы и порванные тельняшки, что сути дела не меняет ни на йоту. Базар – он и есть базар. Вред от подобной практики и последствия ее постоянного применения очевидны.

Как вы понимаете, вышеописанные методы могут комбинироваться, что делает процесс целеполагания весьма захватывающим и вносит разнообразие в скучную корпоративную жизнь.

Метод лучника. Рисуем мишень и стараемся попасть в ее центр. Формулируем цели, выстраиваем их рейтинг, разрабатываем обоснованный план по их достижению, оцениваем ресурсы, намечаем «точки осмысления» для сверки курса, двигаемся в направлении мишени, при необходимости корректируем и цели, и действия. Самый лучший и самый трудоемкий метод. На нем я и остановлюсь подробно.

Вовлечение сотрудников в разработку целей. Привлечение сотрудников к принятию решений вообще и к разработке целей в частности имеет свои преимущества и недостатки. Конечно, цели, выдвинутые подчиненными как бы самостоятельно, выглядят для них более привлекательно и вызывают меньше сопротивления и неприятия, чем цели, спущенные сверху, тем более, как это часто бывает, на безальтернативной основе. Но имеет смысл вовлекать в целеполагание только сотрудников, имеющих высшие баллы по категориям «хочет» и «может»,[12] то есть людей профессиональных и мотивированных. В иных же случаях вреда от этого может быть больше, чем пользы, и вместо воодушевленной генерации новых целей мы получим вялое (в лучшем случае) сопротивление самой идее улучшения каких бы то ни было показателей с привлечением очень убедительных аргументов.

Поэтому, если у вас еще не сформировалась та самая профессиональная команда единомышленников, многократно описанная в литературе и редко встречающаяся в реальной жизни, а работают люди сплошь нормальные и обычные, то лучше пойти иным путем. Разработчиком новых целей будете вы, а сотрудникам цели нужно будет «продать», показывая им реалистичность достижения с опорой на их профессиональные знания. При этом можно использовать такой прием: допустим, есть проблема, что нужно сделать, чтобы ее нейтрализовать?

Если же, разочаровавшись в отсутствии радостного рева «Уррраааа!», вы просто «вобьете» цели вниз, то, скорее всего, вам предстоит убедиться в том, что сотрудники все усилия потратят вовсе не на достижение твердо заявленных вами целей, а на сбор доказательств о невозможности оного достижения. В чем, вероятно, и преуспеют.

Иерархическая энтропия (рассеивание) целей

К сожалению, некоторые проблемы самого целеполагания, а также его использование в процессе управления являются естественными и вытекают из самой природы бизнеса и человеческой сущности вообще и из особенностей системы корпоративного управления в частности. Рассмотрим типичные ситуации.

Энтропия целей по оси «собственник – собственник». Если в компании несколько собственников, между ними могут возникать разногласия как относительно целей, так и относительно методов их достижения. Мне неоднократно доводилось наблюдать ситуации, когда дискуссии в форматах «хорошо – плохо» и «правильно – неправильно» возникали непрерывно, в том числе и при подчиненных. Эти разногласия могут касаться чего угодно: стратегических аспектов развития бизнеса, выбора соотношения между стабильностью и рисками и т. п. Дополнительным катализатором разногласий могут выступать разные доли собственников в бизнесе. Разные же взгляды на ведение бизнеса могут усугубляться различиями в жизненных целях и ценностях: например, один из собственников готов активно работать, а другой предпочитает по возможности не напрягаться.

Энтропия целей по оси «собственник – бизнес». Цели и (или) желания собственника – а эти понятия, как мы знаем, часто путают – могут и не совпадать с целями, оптимальными для бизнеса. Собственник может просто не давать себе труд сформулировать корректные цели и аккуратно использовать целеполагание в управлении компанией.

Иллюстрация: желания человека вполне могут не совпадать с действиями, необходимыми для сохранения и улучшения здоровья. Конечно, собственник имеет право на реализацию своих желаний, подобно тому как каждый человек имеет полное право угробить свое тело. Правда, было бы хорошо, если бы он понимал не только краткосрочные, но и долгосрочные последствия своего выбора.

Противоречия могут возникать, например, при выборе между выплатой дивидендов и инвестированием всего заработанного в отчетном периоде в развитие компании. Бывают случаи, когда бизнес начинает напоминать истощенное месторождение, из которого вытаскивают все, а инвестируют явно недостаточно. Конечно, это может и не сразу сказаться на финансовых или качественных показателях бизнеса, но в итоге скажется непременно. Довольно часто собственник спонтанно начинает новые проекты, чем нарушает ресурсное обеспечение выполнения ранее запланированных – с участием топ-менеджеров – целей. Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы понимать: проекты собственника по умолчанию обладают наивысшим для обслуживания приоритетом. Самостоятельные проекты запускаются еще и потому, что иногда собственник неосознанно пытается вернуться в то славное время, когда бизнес стремительно рос без особых управленческих заморочек. Бывает, что собственник просто хочет «утереть нос» им же привлеченному к управлению более-менее профессиональному менеджменту и показать, как надо вести бизнес. Так или иначе, все это не идет на пользу компании, а продекларированные и зафиксированные цели тут же, по окончанию планирования, вступают в противоречие с истинными целями собственника.

Энтропия целей по оси «собственник – менеджмент». Собственник может не поддерживать предложения менеджмента по инвестициям в систему корпоративного управления. Менеджмент, естественно, чувствует себя не мотивированным, так как налицо расхождение между целями по развитию и, допустим, целями по расходам. Никто не любит, когда от него требуют чудес по принципу «с ресурсами каждый дурак сможет, а ты сделай без ресурсов». При этом могут сложиться две противоположные ситуации.

Первая ситуация: собственник прав, отказывая менеджменту в деньгах. Он видит, что в компании многие работают с прохладцей, а запрос менеджмента не столько обоснован, сколько опирается на неочевидную теорию «нас так учили» и (или) основан на «модных» тенденциях вроде «все компании нашего уровня сейчас обзаводятся ERP-системами». Но, понимая необоснованность притязаний менеджмента на «модернизацию», собственник не может обоснованно опровергнуть их аргументы, что вынуждает его действовать «силой». Итог: «обиженный» менеджмент и снижение показателей.

Вторая ситуация: собственник не прав, поскольку опирается на свои «воспоминания юности» о том, как с помощью «лопаты и такой-то матери» решали все вопросы, при этом никто особенно не заморачивался, да еще и денег не просил, довольствуясь тем, что перепадало «с барского плеча». Примерно так. Итог ровно такой же: демотивация менеджмента.

Бывают, конечно, и смешанные версии, от чего не становится легче. Но случается и так, что собственник видит возможности для активного развития, а менеджмент совершенно не готов поддерживать нужный темп. Из-за избыточной «демократичности» в компании сформировалась прослойка «сытых котов», обладающих собственной властью, позволяющей отбивать попытки собственника повысить результативность или эффективность бизнеса. И опять у нас возникает конфликт целей: одним развитие, другим стабильность. При этом собственник зависит от менеджмента и не готов к тотальной «зачистке территории» – возможно, кстати, и потому, что отвык или разучился впахивать и потерял часть реального контроля над своим же бизнесом, слишком доверившись менеджменту. Или, например, собственник включает в затраты компании свои очевидно личные расходы чем ломает принцип завязанной на прибыль мотивации менеджмента. Это тоже не способствует синергетичной работе, так как менеджмент видит, что он реально не может влиять на показатели, от которых зависят его доходы. Собственник же убежден в своем праве, ибо это его бизнес и необходимость что-то объяснять и тем более что-то согласовывать ему глубоко антипатична.

Энтропия целей по оси «менеджмент – менеджмент». Рассогласование целей может происходить не только по вертикали (иерархии), но и по горизонтали. Руководители могут поддерживать, не поддерживать и даже саботировать проекты, потому что реализация оных может им быть выгодна или невыгодна с точки зрения количества подчиненных, возможностей влияния на ход событий, изменений в реальной власти или влиянии, подконтрольных бюджетов, карьерных перспектив, необходимости интенсифицировать работу или осваивать новые навыки. По мере развития бизнеса в компании может развиваться «ведомственный эгоизм», что вызывает сосредоточенность подразделений исключительно на собственных интересах или показателях с параллельным игнорированием интересов компании.

Довольно типичным последствием роста компании может быть и «засыхание» коммуникации между подразделениями, что является одной из причин пресловутого «ведомственного эгоизма». Пока вся компания помещается «за одним столом», информация буквально витает в воздухе. По мере роста бизнеса необходима настройка специальных координационных мероприятий и формализация каналов обмена информацией, чем обычно никто специально не занимается. Итог: каждое подразделение очень мало представляет себе, чем вообще заняты соседи и какова их роль в достижении корпоративных целей.

Сильно вредят и не очень дружественные (по самым разным причинам) отношения между руководителями, приводящие в свою очередь к рабочим конфликтам. Отношения руководителей охотно поддерживаются и усиливаются их подчиненными, а вместо совместного решения вопросов начинается «спихотехника», подставы, формализм и саботирование решения даже самых простых вопросов. Все это либо вываливается на вышестоящего руководителя, либо срабатывает как бомба замедленного действия, и вместо результата мы видим глубоко эшелонированный многоуровневый конфликт.

Энтропия целей по оси «руководитель – подчиненный». Отсутствие должного уровня управленческой квалификации руководителей приводит к некачественному планированию и делегированию, что вызывает разрыв уже между оперативными и индивидуальными целями и не позволяет обеспечить нужный уровень контроля выполнения порученной работы.

Отсутствие выверенной обратной связи между стратегическими и оперативными целями. Достигнутые оперативные цели нарушают стратегические показатели. Финансовые цели не подкреплены натуральными показателями: например, план по увеличению оборота противоречит урезанию бюджета в части расходов на бензин, телефон, премиальные выплаты.

Промежуточные выводы. Как вы понимаете, я весьма бегло описал самые «выпуклые» ситуации, а вариантов и сочетаний всякого рода факторов повышения энтропии может быть гораздо больше. Довольно часто руководители обвиняют подчиненных в том, что те, дескать, не хотят думать о перспективах и живут сегодняшним днем, и в подобных смертных грехах. Подчиненные же уверены, что у руководителей семь пятниц на неделе, что им все время ставят нереальные задачи да еще хотят, чтобы все было сделано каким-то волшебным образом.

И понятно, что руководителю бесполезно ругаться, сетовать, призывать и необоснованно требовать. Нужно качественно управлять и не забывать, что многие проблемы начинаются именно что с многоуровневой энтропии (рассеивания) целей. Правильная синхронизация целей в системе корпоративного управления не является панацеей от всех бед, но является фактором, необходимым для успешного развития. Кроме того, мало синхронизировать цели на старте. Необходимо предусмотреть их сверку и, возможно, коррекцию в процессе реализации плана. Если это правило нарушается, то сотрудники всех уровней быстро теряют целеустремленность, фокусируются не столько на неактуальных уже целях, сколько на самом процессе работы и либо имитируют деятельность, либо выходят в очень вредоносный «режим РРР» – Работа Ради Работы. Внешне он выглядит весьма привлекательно, ибо все при деле и работают так, что пар валит, но нужных результатов, как мы понимаем, при таком подходе нам не видать.

Целеполагание и мотивация

Без правильного целеполагания невозможна и настройка эффективной системы мотивации. Мотивация плохо синхронизирована, если то, на что нацеливают одно подразделение, приводит к проблемам в других звеньях технологической цепочки. Рассмотрим типичные ошибки.

Рассогласования в показателях. Суть проблемы в том, что выполнение одного или нескольких показателей, к которым привязана система мотивации, приводит к вредным для компании последствиям прямо или косвенно, через проблемы других подразделений (как правило, следующих в технологической цепочке).

Пример. Компания занимается производством и продажей одежды через сеть франчайзи и собственных магазинов. У сотрудников отдела развития премии зависят от количества привлеченных партнеров и открытых новых собственных магазинов с ограничением максимального количества последних (свои магазины требуют инвестиций в ремонт и оборудование, что ограничивается бюджетом). В итоге сотрудники стараются выполнить план по собственным магазинам и перевыполнить план по франчайзи. Итог: магазины открываются, но потом работают плохо. Причины: неправильный выбор партнеров, города или расположения в городе. Со своими магазинами теперь мучается департамент собственной розницы. С партнерами – отдел продаж. У этих отделов свои планы.

У отдела развития, безусловно, существует обязанность оценивать и партнера, и место под магазин, и много чего еще. Но практика сбора показателей обычно оставляет возможности для подтасовок и предвзятого позитивного рассмотрения неочевидных факторов, если на другой чаше весов лежат премиальные. А иногда ушлые сотрудники советуют потенциальным партнерам, что и как написать, чтобы формально все было хорошо.

Эту ситуацию нужно «демпфировать». Можно поручить анализ данных и проверку их объективности другому подразделению, можно создать «совет» из руководителей разных подразделений, а проверку поданных материалов поручить группе экспертов (тоже из разных подразделений), можно привязать существенную часть премии сотрудников и руководителя отдела развития не к открытию магазина, а, например, к итогам его работы за первые шесть месяцев.

Того же, кто стремится к простым решениям и уповает на творящую чудеса мотивацию, ждет много сюрпризов.

Еще пример. У сотрудников отдела закупок премии часто зависят от того, насколько они «отжали» поставщика по цене. Последствия: в производство (или в торговые каналы) попадает продукция низкого качества, с которой трудно работать, но это уже проблемы других отделов. Или, например, поставщик и закупщик вступают в коррупционный сговор: один завышает цену, второй ее героически опускает. Итог: компания приобретает продукцию по завышенной цене, а сотрудник получает премию.

Эффект кобры. К нему часто приводит попытка решить сложный и «многоуровневый» вопрос простым способом. Термин возник во времена английского колониального правления в Индии. Кобры и прочие гады здорово досаждали членам семей английских офицеров. Чтобы уменьшить поголовье вредителей, губернатор назначил награду за каждую сданную голову змеи. Вначале количество змей быстро снизилось, однако потом индийцы сообразили, что змей проще разводить, чем ловить. Чем и занялись. Объем выплачиваемых вознаграждений стал расти, а популяция змей быстро восстановилась. Кроме того, многие предпочли заниматься выращиванием змей вместо работы на рисовых плантациях. Последовало новое и не менее судьбоносное решение: отменить премию. В результате змеиные «фермы» были закрыты, а змеи… правильно, выпущены на волю.

Вывод: не стоит пытаться быстро решать вопрос, не изучив все связи между явлениями. И не стоит быстро устранять возникшую после неправильного решения проблему, так как скорее всего первоначальная проблема будет усугублена рядом дополнительных.

Возможные подходы к использованию целей в системах мотивации

Хороший эффект дает использование не одного показателя а, например, трех. Назовем их:

• План-минимум: результат, как следует из названия, минимально нас устраивающий.

• План-цель: результат, который мы ожидаем получить и который, собственно, планируем.

• План-приз: результат для лучших сотрудников-«отличников».

Такой подход требует и готовности к открытому диалогу с сотрудниками, и творчески-аналитического подхода к оцифровке самих показателей. Руководитель часто опасается, что сам факт официальной «засветки» любого не слишком амбициозного показателя будет снижать старание и рвение сотрудников, расслабит их, и поэтому руководитель не хочет «умножать сущности». А зря. Практика показывает, что те, кто способен на сверхнормативные усилия (независимо от того, чем это вызвано – стремлением заработать больше денег или удовольствием от новых достижений), с радостью будут ориентироваться на «призовые» показатели. Чем будут подтягивать и других. Те же, кто не очень стремиться «впахивать», будут ориентироваться на средний результат – не забудем, что он тоже вполне достаточен.

А все случаи выполнения плана «по минимуму» мы будем анализировать. Может быть, по итогам такого анализа мы чему-нибудь обучим сотрудника, или заставим его работать интенсивнее, или признаем его непригодным к работе. Кстати, такой же подход рекомендует и система TQM (Total Quality Management, всеобщее управление качеством).

Чем этот подход отличается от описанного выше и признанного ошибочным метода задирания планки? Открытостью и прозрачностью, а, следовательно, конструктивностью обсуждения и применения. При этом не будем забывать, что у нас с вами помимо мотивации есть еще два «вектора»: принуждение и поддержка. Увы, но часто встречается такая странность: руководитель «измеряет» достигнутые показатели, после чего производит «раздачу слонов». Например, план не выполнили и не получили премии. Но ущерб компании очевидно много больше и сэкономленный фонд оплаты труда никак не компенсирует материальных и стратегических убытков от невыполнения плана. Такой подход в корне неверен. Мы должны быть готовы не просто фиксировать результат (что является типичной ошибкой руководителя-«судьи»), а еще и обеспечивать его достижение с помощью уместной комбинации управленческих компетенций.

О случающемся вреде от KPI. Часто бывает так, что полезную (если правильно выбраны место и время применения) технологию KPI пытаются применить как ту самую волшебную таблетку. Дело в том, что эту методику можно использовать только в качестве инструмента для «тонкой настройки» хорошо отлаженных бизнес-процессов, а не вместо них. Любая попытка за счет тюнинга устранить просчеты в более крупных контурах системы корпоративного управления заведомо обречена на неудачу. Сотрудников обвешивают бессмысленными (в лучшем случае), а то и явно вредными для компании показателями, ожидая, что они теперь должны компенсировать огрехи системы собственным трудовым героизмом. Появляется лишняя «муда», а улучшения не происходят. Или же появляются явные ухудшения: например, по показателям все вроде бы здорово, а по сути твориться полная ерунда.

О системе SMART, или О бедном гусаре замолвите слово

Для целеполагания целесообразно использовать систему SMART. О ней слышало подавляющее большинство руководителей и менеджеров. Ей обучают практически на всех семинарах, посвященных тайм-менеджменту или личной эффективности. У этой системы много противников, во многих книгах по менеджменту она подвергается здоровой, а иногда и предвзятой критике. Правда, большинство критических описаний напоминают такую вот примерно историю. Человек, копая землю штыковой лопатой, не смотрит, что делает, втыкает лопату себе в ногу и потом жалуется: «Представляете, какой дурацкий инструмент эта лопата!»

SMART – хорошая и вполне рабочая система, если при ее использовании не забывать включать голову и не превращать в догмы те или иные рекомендации по ее использованию.

Во время семинаров я часто сталкиваюсь с некоторым разочарованием аудитории: мол, опять SMART, мы об этом уже слышали (знаем, читали). На мои вопросы о том, умеют ли слушатели использовать эту систему и используют ли ее, никто из недовольных обычно не дает внятных ответов. Причина же претензии такова: мол, мы хотели узнать «что-нибудь новенькое». Но зачем узнавать «новенькое», если еще не освоено пусть «старенькое», но хорошо работающее? Стоит ли изучать алгебру, не освоив арифметики?

Зло, как это часто бывает, коренится вовсе не в самой технологии, а в ее бездумном применении без попытки понять ее смысл и, как обычно, в желании найти универсальную «волшебную таблетку» от всех бед вообще и от повседневного хаоса в частности. Так вот, повторяю, технологию SMART я считаю полезной и уверен, что из этой книги вы узнаете о ней кое-что новое. Поэтому, пожалуйста, не просматривайте следующий далее текст по диагонали, а внимательно прочитайте его от начала до конца.

Specific/Simple: цель должна быть максимально конкретной и ясной – настолько, чтобы она максимально однозначно воспринималась и трактовалась всеми участниками, привлеченными для реализации проекта. Поэтому не всегда стоит спешить озвучивать свои идеи, если они еще толком «не переварены»: они могут встретить сопротивление вместо ожидаемого энтузиазма просто в силу непонимания. Помните: цель, которая не «продана», будет саботироваться разными, иногда весьма тонкими, способами.

Measurable: цель должна быть измеримой, причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточным или даже до первой «точки осмысления», от которой мы будем выставлять показатели следующего периода. А если у нас есть долгосрочная цель, то ее лучше разбить на более короткие отрезки – так сотрудникам будет легче самим контролировать свою работу в терминах «хорошо» – «плохо». Если же установлены только финишные показатели, то цель быстро выходит из фокуса, после чего резко теряется уровень осмысленности действий, а персонал выходит в убивающий всякую эффективность режим РРР – Работа Ради Работы. Работа делается, но почти всегда не та и (или) не так. В итоге старательно работающие на пользу дела (по их мнению) сотрудники ожидают как результатов, так и наград. Результатов же при таком подходе быть не может, и это все склонны объяснить нереальностью целей, объективными условиями рынка и некомпетентностью руководства. Отсутствие же награды воспринимается как очевидно несправедливое деяние руководства. Мы же работали! Мы старались!

Правильно не только устанавливать краткосрочные промежуточные цели, наглядно связанные с финишными, но и с разумной периодичностью осмысливать и сами финишные цели. Правильно ли они сформулированы? Не надо ли чего скорректировать? В правильном ли направлении мы идем, не медленно ли, не спешим ли, не теряем ли качество исполнения? Такой подход помогает поддерживать в подчиненных должный уровень осмысленности работы и способствует росту конструктивной активности, в итоге позволяя практически бесплатно повышать мотивированность сотрудников.

Не стоит забыть и про «натуральные» индикативные (промежуточные) показатели. План года будет выполнен, если будут выполнены планы месяцев. При недоборе в одном месяце мы должны компенсировать это в следующем периоде или периодах. Если же это невозможно, то придется скорректировать итоговую цель. План месяца будет выполнен, если разные отделы выполнят определенное количество нужных действий, о чем мы узнаем по тем самым «натуральным» показателям. Показатели не обязательно должны выражаться однозначными цифрами, их можно задать в виде определенного диапазона приемлемых значений. А иногда мы можем видеть очевидную полезность начинания, но не можем задать показатели вообще – до поры до времени. И нас это уже не пугает. И мы не совершим одну из типичных ошибок целеполагания, искажая реальную цель в угоду измеримости на той стадии, когда это еще просто бессмысленно. Лучше спокойно начать с четкой и непротиворечивой формулировки, а по мере движения к цели появится и понимание логичных показателей, и тогда мы непременно откалибруем цель.

Agressive/Achievable: цель должна быть амбициозной, но одновременно достижимой. Это один из самых трудных для определения критериев. Дело в том, что принято считать, будто людей мотивируют именно амбициозные цели. Но зачастую руководители ставят абсолютно неуместный знак равенства между понятиями «амбициозный» и «невыполнимый» и поступают по принципу «чем круче – тем лучше». А зря. Дело в том, что по-настоящему мотивируют цели умеренно амбициозные, но достижимые. В свое время это было сформулировано и доказано психологом Дэвидом Макклелландом. Новая цель должна находиться, как это формулирует Владимир Константинович Тарасов, «в радиусе ближайшего развития». С другой стороны, цель, безусловно, должна напрягать, стимулировать приобретение новых знаний и развитие новых навыков. Если мы можем достичь цели без выхода в зону допустимого дискомфорта, то цель недостаточно амбициозна. Это как на спортивной тренировке: при неизменности нагрузки результаты не растут. При этом избыточная нагрузка может и покалечить. Еще один путь к обеспечению реалистичности и достижимости цели: поиск (в том числе и совместный) ответа на вопросы о том, что и как надо сделать, чтобы достигнуть цели.

Допустим, сотрудник подтягивается на турнике 5 раз. Ставим цель: 7 раз. Срок: месяц. Указываем ограничения: хватом сверху, с опусканием на вытянутые руки и без раскачки, строго вертикально. Реалистично? Да. Возможно, что сотрудник сам сообразит, как этого достичь. А если цель – 10 подтягиваний? Реалистично? Не факт, так как речь идет о росте на 100 %. Лучше показать режим тренировки, а возможно, сотруднику понадобится коучинг и даже личный пример.

Да, существует тип людей, которых не на шутку «заводят» невыполнимые на первый взгляд цели. По статистике таких примерно 3 процента, но на них не стоит рассчитывать как на сотрудников: они редко готовы работать в «регулярном» бизнесе, да и привлечь их будет нелегко – они «адреналинозависимы» и стараются всеми правдами и неправдами удовлетворить свою страсть.

А как действуют невыполнимые на первый взгляд цели на обычного человека? Он сразу проникается убеждением в невозможности достижения показателей и даже не пытается сделать ничего полезного, разве что будет имитировать усилия, а иногда сразу садится под кустик и начинает готовить многостраничное объяснение о многочисленных и сильно объективных причинах невыполнения поставленной задачи. Мне довелось изучить великое множество прекрасно оформленных и отменно проработанных отчетов об отсутствии результата, и часто возникало вполне обоснованное ощущение, что готовить этот отчет его авторы начали на второй день после того, как руководство ставило перед ними амбициозные цели – иначе они просто не успели бы создать такую красоту. В такие моменты задумываешься о том, что было бы, если бы ресурсы были потрачены не на отчет о невозможности выполнения задачи, а на ее выполнение. Но цель была «проиндексирована» сотрудниками как недостижимая, и теперь руководитель фиксирует срыв планов и разводит руками.

Кроме того, важно установить правильные критерии достижения целей. В главе «Задачи управленческого планирования» мы говорили об этом, рассматривая задачу № 2, выбор критериев достижения результатов. Вспомним «критериальный треугольник»: сроки – стоимость – перечень работ. Если мы, например, поручим найти на рынке труда высококвалифицированного менеджера по продажам в кратчайшие сроки, на зарплату ниже рыночного уровня и без привлечения внешних экспертов, то цель, очевидно, достигнута не будет. И очень маловероятно, что такая формулировка цели сильно возбудит исполнителя. Другое дело, что правильное использование компетенции «делегирование» предполагает, по возможности, отсутствие категоричности и возможность обратной связи. Такой подход обеспечивает возможность уместной коррекции предварительно сформулированных критериев. Многие же руководители ошибочно полагают, что категоричность и отказ выслушивать «оправдания» лучше всего обеспечат выполнение поставленной задачи. Конечно, не будем излишне оптимистичными: подчиненные могут оспаривать критерии и с не самыми позитивными намерениями. Но на то нам и голова, чтобы оценивать аргументы, а отказ от обсуждения – подход абсолютно тупиковый.

Relevant/Realistic: цель должна быть «экологичной», уместной в данной ситуации, – то есть должна вписываться в нее и не нарушать баланс с другими целями и приоритетами, достижение этой цели не должно ставить под удар достижение других целей, не должно возникать «ресурсное противоречие». Позволяет ли достижение этой цели, если она является не конечной, а индикативной (промежуточной), получить итоговый результат, ради которого и была поставлена в том числе и эта цель? Пример: для увеличения прибыли пытаются сократить издержки, для чего сокращают штат на 10 процентов или сокращают нормы расходов на мобильные телефоны. Показатель снижения издержек достигнут, но одновременно «валится» оборот и (или) качество работы компании, что в конечном итоге не приводит к заданному увеличению прибыли. Значит, такая цель не была релевантной. Правильно выращенное дерево целей или несколько параметров одной цели (цель может иметь и несколько показателей) как минимум не должны содержать противоречий. Еще лучше, если несколько целей обладают умножающим, кумулятивным эффектом, синергетичностью. Кстати, довольно часто для увеличения прибыли надо не сокращать издержки, а, наоборот, увеличивать их и (или) перераспределять, чтобы в конечном итоге увеличить оборот, а не сокращать и без того не достаточное для производительной работы структуры финансирование.

Time-bound: цель должна иметь срок или точный период выполнения. При этом мы все время держим в уме, что этот параметр – как, впрочем, и остальные, – не догма, а может пересматриваться как в одну, так и в другую сторону по мере движения к цели (лучше бы, конечно, в сторону уменьшения, но это возможно далеко не всегда). В некоторых случаях конечный срок не может быть назван в начале процессе планирования. Причины могут казаться разными, но суть одна: на момент целеполагания мы не располагаем информацией о тех критериях выполнения работы, от которых очевидно зависит срок ее выполнения. Например, мы не знаем, какая именно технология наиболее уместна для применения в данной ситуации, или пока не представляем себе реальный объем работы. В таких ситуациях совершается типичная ошибка: срок устанавливается по принципу «он должен быть, потому что этого требует система SMART». Более того, часто используется глагол «отсмартовать»: говорят, что цель «не отсмартована», при этом, как правило, имеют в виду именно сроки выполнения проекта. Но мы с вами уже знаем, какой вред наносят пустые бессмысленные ритуалы, поэтому любой поступок руководителя должен иметь смысл.

А как же быть, если срок окончания работ невозможно сформулировать с уместной для проекта точностью? Можно, конечно, назвать приблизительный срок, но это не самое лучшее решение. Наиболее правильно формулировать не срок завершения работы, а срок, к которому будет понятен срок ее завершения – то есть обозначить «точку решения». К этому сроку будут выполнены расчеты, исследования или анализ данных, будет выбрана технология – в общем, будет сделано то, что уже позволит назвать срок окончания работ обоснованно и с нужной точностью.

А если проект настолько сложный или инновационный, что в момент планирования мы не можем назвать даже тот срок, в который будет понятен срок окончания проекта? Мы не можем назвать срок анализа возможностей технологии, потому что даже не знаем, как выбрать технологию. Такие случаи бывают. Значит, мы называем срок, в который мы поймем, какой срок понадобиться для выбора технологии, и уже потом сможем назвать следующий срок, в который мы закончим анализ возможностей технологии, после чего назовем срок окончания проекта.

А если вам вообще не могут назвать никаких сроков, даже самого первого? Если ответственное лицо не может назвать (не обязательно мгновенно) срок, который ему необходим, чтобы сделать первый шаг, то нужно менять ответственного – вы просто поручили работу не тому человеку.

А если конечный срок как раз понятен, так как жестко обусловлен какими-то факторами, которые мы не можем регулировать по своей воле? Вернемся, например, к уже рассматривавшемуся нами примеру компании, занимающейся производством и торговлей одеждой. Срок, в который коллекция одежды должна висеть в магазине, предопределен циклами потребительского поведения и действиями конкурентов. Отклонения же возможны, но чреваты негативными последствиями. В этом случае все вышеописанные действия должны быть направлены не на установку самого срока, а на оценку его реалистичности в рамках тех ресурсов, которыми мы располагаем. При обнаружении невозможности выполнения работы в нужные сроки мы будем решать: отказываться от проекта, выполнять, но не рассчитывать на его результаты в этом сезоне (и тогда есть смысл изменить приоритеты проекта) или же обсчитать те ресурсы, которые необходимы для завершения проекта в срок и целесообразность их использования. Причем возможно, что эту целесообразность мы будем оценивать с учетом не только оперативных или финансовых, но и стратегических и качественных целей. С точки зрения финансовых результатов по итогам года проект может быть и нецелесообразен, но с точки зрения стратегической конкурентоспособности и поддержки партнерских каналов дистрибуции окажется очень даже выгодным, так как последствия отсутствия конкурентоспособной продукции могут сработать в минус уже в последующих сезонах.

Замечу, что все упомянутые рассуждения должны проводиться не в режиме «народного вече», а исключительно в форме качественного (как минимум) анализа. Это правило соблюдается не всегда, что приводит не только к ошибочным решениям, но и к высокому уровню сопротивления тех, чья точка зрения не была учтена, даже если принятое решение оказалось правильным. Поскольку такое решение базировалось на интуиции, правильность коей многим вовсе не была очевидна, эти сотрудники просто решат, что их «продавили» волей или полномочиями.

Со сроками, к сожалению, часто поступают достаточно директивно, устанавливая их «от фонаря», на всякий случай – мол, пусть сотрудники попотеют, ибо служба не должна медом казаться. Бывает, что запускается бессмысленная гонка в режиме форсажа, а потом сделанная работа ждет результатов от других участников, которые возникают как раз в намеченные сроки. Такая практика демотивирует сотрудников и приводит к бессмысленному расходу времени. Вместо ускорения того, что ускорять не требовалось, можно было сделать что-то более полезное и рациональное. И не исключено, что, когда от сотрудников действительно потребуется «рывок», они предпочтут имитировать его и в итоге разведут руками: дескать, увы, но не получилось. Я наблюдал такие ситуации многократно. Правильное планирование может минимизировать нежелательные отклонения, но исключать вероятность их появления нельзя. Поэтому и план должен составляться с учетом реальных временны́х затрат на те или иные работы, а не с опорой на героизм, рекорды и идеально благоприятные ситуации. Правильно составленный, реалистичный план должен обязательно содержать так называемые «буферы» – специально спланированные резервы времени. Мы изучим этот инструмент более подробно в главе 11 «Визуализация выполнения работ».

Будучи людьми здравомыслящими, мы должны допустить и возможность обратной ситуации: срок на выполнение работы сотрудниками берется излишне и недопустимо вольный, чтобы можно было работать без напряжения вообще или же перевыполнить показатели ради получения разнообразных бонусов. Увы, любой инструмент может быть использован не во благо. В процессе изучения следующей главы и процедуры «декомпозиция» мы увидим, как можно избежать таких напастей.

Давайте подробно разберем один пример превращения намерения в цель. Предположим, что мы захотели выучить английский язык. Прекрасно.

Начнем с буквы S (specific) и попробуем конкретизировать. Для чего нам английский? Для карьеры? Если да, то в каких компаниях? Если для переговоров, то с кем они будут проводиться? Если для саморазвития, то как вы собираетесь использовать язык? Это поможет как минимум обоснованно выбрать программу (курс). Допустим, английский нам нужен для деловых переговоров, при этом мы полагаем, что требуется скорее хороший словарный запас без технических терминов с некоторым количеством терминов из области финансов и логистики, а также беглость речи. А вот эталонное произношение и так называемый Queen’s English – идеально правильная, нормативная английская речь, которая характерна для представителей высших слоев британского общества – нам ни к чему.

Перейдем к букве M (measurable) и поищем методы измерения результатов. Можно оценивать знание языка с помощью классических тестов (например, TOEFL, Test of English as a Foreign Language, экзамен по английскому языку как иностранному), а можно просто установить количество слов, которые должны быть в нашем активном словарном запасе (допустим, мы решили, что пяти тысяч слов будет вполне достаточно).

Разбираемся с A (aggressive/achievable). Нужна ли нам тут амбициозность? Не знаю. Реальна ли наша цель? В принципе, да. А на практике? Мне кажется, что правильно было бы нарушить порядок букв в аббревиатуре SMART и для получения ответа о реалистичности сначала обратиться к букве Т (time-bound). Какие сроки мы себе наметим? Допустим, год. Двенадцать месяцев. Реалистичен ли такой срок? По-прежнему не понятно. Что нужно для оценки возможностей? Понимать, сколько времени в неделю нужно будет использовать для достижения цели. Обратимся к специалистам и спросим: какой режим занятий потребуется, если мы хотим за год выучить 5 тысяч слов для ведения деловых переговоров без шлифовки произношения? Возможно, что нам ответят: потребуется 3 занятия в неделю по 2 часа каждое. Уточним: а потребуется ли еще время, кроме времени занятий? Ответ: да, для выполнения домашнего задания после каждого занятия нужно не менее 2 часов. Мы понимаем: если не менее 2 часов, то лучше планировать 3 часа, а вовсе не 1 час из расчета на свою уникальность и гениальность. Итак, для достижения нашей потенциальной (пока) цели нам потребуется 15 часов в неделю. Если они у нас есть, то цель может быть реалистичной. Но скорее всего мы обнаружим, что 15 свободных часов в неделю у нас нет. Как быть?

Мы можем отказаться от цели или применить метод «ножки по одежке», переформулировав измеряемый результат. Сократим активный словарный запас с 5 тысяч слов до 3 тысяч и увеличим срок с одного года до двух лет или выберем иную комбинацию этих параметров под то количество часов, которое мы можем выделить для этой задачи. Но мы можем обратиться к букве R (relevant/realistic) и задуматься об «экологичности» этой цели. Действительно ли нам настолько нужен язык, или мы находимся под влиянием эмоций? Действительно ли наша карьера зависит именно от уровня владения английским, или мы просто позавидовали хорошо говорящему на английском знакомому? Нужно ли для успешного ведения переговоров самому знать язык или более рациональным будет не экономить на расходах на профессионального переводчика? Допустим, мы убедились: именно сейчас и именно английский. Тогда придется… поискать время. Мы уже знаем, что ссылки на отсутствие, нехватку или недостаток времени – не более чем отговорки и нежелание что-то видеть в истинном свете. Время есть всегда. 7 дней в неделю по 24 часа.

Итак, чем же мы заняты, и какие приоритеты нужно пересмотреть с учетом появившейся цели? Возможно, что придется перекраивать весь «недельный пазл» занятости и привычек. Три раза в неделю раньше уходить с работы. Отказаться от занятий спортом, от досуга, от некоторых семейных обязанностей, от привычки сидеть по выходным перед телевизором в качестве заслуженного отдыха. В общем, нужно найти 15 часов. Если найдем, то нужно будет провести цикл переговоров с «совладельцами» вашего времени – руководителем и членами семьи, иначе можем огрести целый набор хорошо прогнозируемых проблем. И вот, наконец, мы видим: 15 часов у нас есть не только гипотетически, но и в реальности. Теперь цель реалистична, и можно заняться «вкусностями» – выбором школы и преподавателя.

Таков правильный алгоритм действий. А как поступают люди чаще всего? Ограничиваются постановкой амбициозной цели, решительно заявляя: все, хватит тянуть! Сейчас или никогда! Сколько можно откладывать! И оплачивают сразу весь курс, надеясь, что это подвигнет их на чудо. Что потом? Некоторое время жизнь героя бурно протекает «по всем осям бытия». Ранние уходы с работы вызывают проблемы, напрягаются отношения в семье, посещение занятий без выученного домашнего задания ни к чему хорошему не приводит. Через некоторое время мы понимаем, что «тянем пустышку» и занимаемся, в общем, делом бессмысленным. И бросаем.

И если бы подобный подход применялся только в занятиях английским или спортом! В работе зачастую используется аналогичный подход. Хотя, как мы видим, это вовсе не обязательно.

О рациональном движении к цели: немного почти что лирических и метафорических рассуждений

Цель – маяк и ориентир. Мы смотрим на цель и выполняем запланированный перечень работ – точно так же, как, разработав маршрут похода, знаем, куда и зачем направляемся. Но мы смотрим не только вперед, на маяк, но и под ноги.

Движение к цели вовсе не обязательно будет напоминать прогулку по гладкому шоссе. Цель может временами скрываться из виду, а на пути будут попадаться ухабы, ямы и коварные расщелины. Более того, в дороге нас могут соблазнять новые, более привлекательные цели; они могут оказаться как новыми возможностями, так и яркими миражами. Поэтому надо не только иметь цели, видеть цели, но и, как рекомендует Владимир Константинович Тарасов, держать цель. По мере продвижения к цели мы обязательно должны осмысливать и правильность самой цели, и правильность выбранного маршрута. И не бояться пересматривать цели и методы их достижения, если за очередным поворотом мы увидим нечто, требующее внесения изменений в наши планы.

Мы должны понимать и условность любого плана достижения цели. К примеру, план похода на 200 километров не может и не должен содержать описание каждого ухаба. Поэтому, держа «на лобовом стекле» параметры цели, мы не забываем переводить взгляд и на тот участок пути, который лежит прямо перед нами. Это обеспечит нам безопасность и предохранит от неожиданного падения. Если вдруг нам покажется, что мы заблудились, не нужно ускорять шаг. Потеряв цель, не нужно удваивать усилия – наоборот, лучше сделать привал и обдумать ситуацию, это поможет найти оптимальное решение и вернуться на верный маршрут.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Вернитесь к процедуре «Прорисовка карты боя» и сформулируйте цели для проектов, которые вы сконфигурировали во время этой процедуры.

• Формулируйте цели с использованием технологии SMART.

• Если какие-либо из свойств (атрибутов) цели не могут быть сформулированы, оцените необходимость их формулирования именно на этой стадии планирования. Если вы посчитаете это необходимым, составьте перечень действий, направленных на получение нужной информации.

• Если такой необходимости нет, оцените, на каком этапе проекта уместно было бы вернуться к продолжению формулировки цели проекта.

Основные тезисы главы 8

• Полноценные цели следует формулировать в основном для проектов, в более рутинных ситуациях надо использовать те параметры SMART, которые уместны.

• Если при планировании какие-либо из параметров цели не могут быть сформулированы, мы не стоим на месте, а начинаем двигаться вперед, наметив «точку осмысления» – срок, в который после выполнения тех или иных работ мы будем продолжать уточнять формулировку цели.

• Процесс целеполагания должен проходить в циклическом режиме.

• Между различными свойствами цели, сформулированными по технологии SMART, всегда должны быть цепи обратной связи.

• Начинать целеполагание можно с любого из свойств, но лучше всего с того, которое является наиболее «твердым», обязывающим и которое мы никак не можем изменить.

• Любой из параметров будущей цели, не являющийся очевидно «твердым», рассматривается как предварительный и может быть изменен либо в процессе цикла обратной связи, либо в одной из «точек решения».

Глава 9

Процедура «Декомпозиция»

Великие дела делаются не единым порывом, а лишь совокупностью правильно выбранных малых дел.

Винсент Ван Гог

Смысл процедуры, или Как построить лестницу в небо

Давайте представим себе, что прошел год. 365 дней, 8760 часов, 525 600 минут. Секунды считать не будем. Вопрос: какие результаты будут получены? Какие цели – семейные, личные, финансовые и прочие – будут достигнуты? Время пройдет точно. Из 8760 часов какое-то время будет точно занято работой.

Что будет определять наши координаты по оси результатов? Все будет зависеть, как мы уже знаем, не только и не столько от того количества времени, которое мы посвятим работе, а от того, что мы за это время сделаем и как, насколько правильно мы это сделаем.

Мы знаем, что если, к примеру, в двигателе не будет хватать пары деталей, то работать и приносить пользу он не будет, хотя на изготовление остальных деталей будет потрачено должное количество ресурсов. И то, что при этом в нашем распоряжении будут комплектующие от других двигателей, мало поможет.

Почему может не хватить пары деталей? Потому, что кто-то упустит, что детали эти надо поручить заказать или изготовить к определенной дате. А почему этот кто-то совершит столь досадное упущение? Скорее всего потому, что этих деталей не будет в перечне необходимого, в спецификации. А кто-то будет убежден, что вовсе не обязан вникать в такие мелочи, есть подчиненные, которые должны «сами думать», а он им не нянька. Ни разу не слышали подобного от подчиненных вам руководителей? А может быть даже и сами что-то такое использовали в качестве аргументов?

Итак, для получения искомых результатов, которые мы «оцифровали» с помощью целеполагания, нам необходимо обеспечить правильное выполнение необходимого и достаточного набора действий. Обеспечить как посредством своего труда – желательно в минимальной степени – так и управлением действиями сотрудников и (или) внешними ресурсами.

А для того, чтобы обеспечить правильное с точки зрения качества и последовательности действий выполнение, нам и нужно сформировать необходимый и достаточный перечень действий, обеспечивающих желаемые результаты. Для получения этого перечня действий нам и нужна процедура «Декомпозиция».

Зачем обсуждать все это так подробно? Затем, что выполнением этой процедуры часто пренебрегают и именно на ней по незнанию или недомыслию пытаются сэкономить время, в результате чего и оказываются в ситуации «понадкусанных яблок»: ресурсы потрачены, проделана большая работа, все вымотались, успеха нет, зато есть множество «недоукомплектованных двигателей» и лишних, ввиду неприменимости в данный момент, деталей.

Посмотрим на все это с другой стороны. Что такое декомпозиция? По сути это просто: нечто крупное мы разбираем на детали. Многие из нас хорошо знакомы с фундаментальным принципом тайм-менеджмента, рекомендующим есть слона по частям. Более того, когда на семинаре я спрашиваю слушателей о том, почему есть слона следует именно по частям, они быстро дают правильный ответ: потому что слон – большой, а рот – маленький. По той же причине лучше не пытаться обгладывать целого слона, а нарезать его на небольшие кусочки (да простят меня члены общества защиты диких животных за такую метафору). А перед тем, как нарезать слона, его для пущей точности лучше предварительно расчертить.

Нужные дела часто стоят на одном месте или не делаются в срок и с должным качеством вовсе не потому, что на них «нет времени». Причина в первую очередь в том, что слон – проект, замысел – не размечен и не нарезан. Не сделана декомпозиция. А потому и не понятно, как именно двигаться к столь желанной цели. Человек, конечно, не дурак, и вроде бы в принципе понимает, что должно быть сделано. Но именно «в принципе», точного же знания, что именно должно быть сделано в первую очередь, нет. А если первый шаг неочевиден, то все стоит, ибо мы не можем одним махом съесть слона целиком, сколь амбициозной не казалась бы эта цель, сколь остро это бы ни было необходимо и насколько хорошо мы бы этого ни понимали. Никакой проект нельзя просто «взять и сделать». Нельзя просто так взять и построить дом, обновить ассортиментную линейку, разработать эффективную рекламу, найти подходящего сотрудника, начать жить полноценной жизнью, уделять больше времени детям, нельзя просто взять и реализовать какие-либо цели, даже столь благородные и важные.

Хорошо, когда есть четко сформулированные цели. Но этого недостаточно, так как для их достижения надо выполнить все необходимые действия, что невозможно сделать без перечня таких действий. Поэтому, сформулировав цели, нужно сдержать естественный (ибо цели вдохновляют и заряжают нас энергией) порыв сразу ринуться в бой. Вначале нужно заняться декомпозицией и инвестировать в нее достаточное количество времени, иначе вместо планомерной, целеустремленной и эффективной работы мы получим полный дурного энтузиазма «курятник».

Декомпозиция позволяет определить, что необходимо и достаточно сделать для получения результата, а уже потом мы сможем решить: кто это будет делать (я сам, подчиненные, внешний подрядчик) и в какой момент времени это уместно делать. Мы помним, что в единицу времени можно хорошо делать только одно дело. Есть перечень дел – можно рационально выбрать. Нет перечня – остается разве что верить в чудо. Верить в чудо можно, но рассчитывать на него не стоит.

В общем, мы должны превратить «эскиз» в «чертеж». Я надеюсь, основания для выполнения этой процедуры понятны, и вопрос о ее целесообразности закрыт.

Уровни декомпозиции

Чтобы не запутаться, нам нужно договориться о какой-то понятной структуре «нарезки». Я рекомендую выделить три уровня декомпозиции:

• проект,

• задача,

• мероприятие.

Определимся с терминами.

Проект – это необходимый и достаточный набор действий, выполнение которых позволяет достигнуть поставленной цели, если говорить коротко; подробно формализованный результат успешной реализации проекта мы обсуждали в предыдущей главе.

Задача – то, что необходимо решить для осуществления проекта. Чтобы получить нужный набор задач, следует, глядя на цель, задавать себе вопрос: «Что нужно сделать для достижения этой цели?» Хотим выпустить новый продукт? Что для этого надо сделать? Появляется набор задач. В моей системе этот уровень является вспомогательным: я рассматриваю в качестве задачи то, что все равно нужно будет «нарезать» на отдельные мероприятия.

Мероприятие – самый нижний иерархический уровень декомпозиции и, как вы сейчас увидите, самый важный. Я дам вам то определение мероприятия, которое использую сам уже 22 года. Мероприятие – это работа, которую можно и логично делать без перерыва.

Давайте разберем это определение поподробнее. Что означает «можно делать без перерыва»? У вас на «столе» есть все, что нужно для доведения выбранного «кусочка» работы до некоторой понятной и логичной точки. И вы можете работать, понимая, что и зачем вы делаете, и что получится в той самой точке. Конечно, по завершении мероприятия не обязательно получится итоговый результат, но должен получиться логичный промежуточный результат.

Что означает «логично делать без перерыва»? Тут придется вспомнить о том, как шахматный гроссмейстер, ведя сеанс одновременной игры, не пытается думать одновременно обо всех партиях и анализировать все позиции, но концентрируется на выборе правильного хода в каждой задаче поочередно («режим гроссмейстера»). Руководитель, как правило, не имеет возможности заниматься одним вопросом от начала и до конца. Это неминуемо приведет к тому, что на оставшихся без пригляда рабочих участках начнется что-нибудь неправильное. Значит, мы должны уделять каждой «партии» (под «партией» мы понимаем как внешние проекты, так и внутренние, управленческие проекты) время в соответствии с расставленными приоритетами.

Чтобы не запутать вас приоритетами – а мы ведь еще не изучали методы их расстановки – я загляну немного вперед, в следующую главу, посвященную приоритетам. Расставлять приоритеты я рекомендую не один раз, а как минимум три.

В первый раз – перед целеполаганием. Мы собираемся формулировать цели, а это, как мы убедились, далеко не всегда быстрый процесс. Значит, нам нужно решить, с какого из проектов, сформированных во время процедуры «Прорисовка карты боя», следует начинать. Одновременно мы уже применяем декомпозицию: понимая, что всего «слона целеполагания» сразу не съесть, мы «нарезаем» его на кусочки. Вот проект, который кажется нам самым приоритетным, с него и начинаем формулировать цель, потом переходим к следующему по значимости.

Второй раз – после выполнения процедуры «Формулировка целей». Часто бывает так, что после формулировки целей меняется наше мнение о приоритете проектов. И это нормально, так как план – не застывшая догма, а живая материя.

Третий раз – после декомпозиции. Так как декомпозиция и те результаты, которые она нам дает (об этом речь пойдет ниже) также дают пищу для переосмысления ранее расставленных приоритетов.

Еще раз, на примере с расстановкой приоритетов, отмечу, что моя технология управленческого планирования предполагает разумную цикличность применения процедур. А изучать эту технологию мы будем, конечно, строго (или почти строго) последовательно.

Вернемся к мероприятиям. Итак, мероприятие – это минимально уместный для выполнения без перерыва объем работы. Иначе говоря, это тот элемент конструктора LEGO, который дальше уже не разбирается. Что это значит? Допустим, мы хотим выполнить мероприятие – написать письмо турецкому султану. Это мероприятие является частью задачи «Установление связей с потенциальными покупателями» проекта «Увеличение экспорта шпилек от шпунделя», цель которого – диверсификация структуры выручки и валовой прибыли компании. Количественные показатели я, с вашего позволения, указывать не буду.

Это именно мероприятие, потому что, предположим, у нас уже есть все необходимые данные для написания письма-оферты, и мы можем просто сесть и написать письмо. Но ведь написание письма даже в этом случае можно и дальше резать на более мелкие элементы: включить компьютер, сесть на стул и так далее. И посадку на стул тоже можно нарезать на еще более мелкие действия: подойти к стулу, встать к нему спиной, оглянуться, согнуть колени и так далее.

Вопрос: а это нужно? Есть ли в этом хоть какой-нибудь смысл? Мне кажется, что нет ни малейшего, а раз так, то и не нужно доводить этот подход до маразма. Еще раз вспомним, что в управлении нет технологий, полностью заменяющих голову. Поэтому мы и будем считать мероприятием то, что нельзя или очевидно не нужно резать на еще более мелкие действия.

Пример. Допустим, вы хотите приготовить блины. Если у вас есть отработанный рецепт, вся необходимая кухонная утварь и все необходимые ингредиенты, то приготовление блинов может быть мероприятием. Если продукты надо купить, то приготовление блинов становится задачей, состоящей из двух мероприятий – закупки продуктов и выпекания блинов. Если же выяснится, что перед выпеканием блинов тесто должно подойти, то задача разбивается уже на три мероприятия – закупку ингредиентов, приготовление теста и выпекание блинов. Пока тесто будет подходить, вы можете заняться каким-нибудь другим проектом. Приготовление блинов может в качестве одной из задач входить в проект «Воскресный обед с блинами». Целью проекта может быть, например, укрепление семейных традиций или получение максимального удовольствия от трапезы, а другой задачей этого проекта будет уборка квартиры. И эту задачу мы тоже разобьем на мероприятия и будем их реализовывать, пока подходит тесто и жарится очередная порция блинов.

В определенных условиях приготовление блинов может стать отдельным проектом – если, допустим, вам надо:

• найти рецепт;

• проверить наличие необходимого кухонного инвентаря;

• закупить недостающий инвентарь;

• изучить рецепт;

• составить список необходимых ингредиентов;

• разработать критерии выбора конкретных ингредиентов среди нескольких аналогов (мука может быть от разных производителей);

• найти адреса магазинов, в которых есть нужные нам ингредиенты;

• обзвонить магазины, чтобы узнать время их работы и проверить наличие ингредиентов;

• закупить ингредиенты.

И, как вы понимаете, любая работа из этого списка может быть как мероприятием, если ее можно и нужно выполнить без перерыва, так и задачей, если ее целесообразно по тем или иным достаточно понятным причинам выполнять в несколько подходов.

Допустим, первым мероприятием в задаче поиска рецепта может быть обзвон всех знакомых или составление списка знакомых, балующихся кулинарными изысками. Последнее можно сделать поздно вечером, а обзванивать знакомых уместно в более приличное время – допустим, уже завтра, с 20:00.

Точно таким же образом мы должны подходить и к такому, как минимум, проекту, как увеличение оборота компании на 30 процентов. Почему я употребил выражение «как минимум»? Дело в том, что существует еще один иерархический уровень декомпозиции – программа.

Программа (дополнительный иерархический уровень декомпозици) – несколько проектов, объединенных единой целью, как правило, довольно сложной по формулировке и конструкции. С программами следует обращаться осторожно, я не рекомендую с них начинать. Было бы лучше, если бы они появились у вас сами по себе, в процессе реализации правильного подхода к декомпозиции. Поэтому я и не поместил программу в базовую иерархию декомпозиции «проект – задачи – мероприятия».

Практика показывает: лучше, чтобы в результате декомпозиции иерархия работ содержала три или, если необходимо, максимум четыре уровня. Это обеспечит вам должные обзор, контроль и осмысление структуры работ. Более «многоэтажные» конструкции не дают руководителю должного обзора, часть вводных и работ все время ускользает, что очевидно не идет на пользу делу.

Возможно, что по мере развития квалификации в планировании вы можете отойти от этих рекомендаций, но в процессе освоения и внедрения технологии в первые шесть месяцев я бы не рекомендовал этого делать.

Технология выполнения процедуры

Мы проводим декомпозицию, попеременно ставя вопросы «что делать?» и «как делать?» до тех пор, пока дальнейшее «измельчение» выбранной темы будет очевидно бессмысленным – например, указание включить компьютер в составе мероприятия по написанию письма турецкому султану. Нужно помнить, что при выполнении декомпозиции мы обращаем внимание не только на сами работы, необходимые для выполнения проектов как таковых, но обязательно планируем и действия по управлению подчиненными (вспомните главу «Задачи управленческого планирования»), необходимые для координации участников, а также для делегирования и контроля. И не будем забывать про риски: все, что в соответствии с описанным в той же главе необходимо и целесообразно проделать для профилактики и (или) нейтрализации рисков, также необходимо включать в карту работ. Иначе маловероятно, что все это произойдет само собой или кто-то из сотрудников сделает это самостоятельно. Я бы на это не рассчитывал; план, как мы знаем, должен быть составлен именно из необходимых и достаточных действий: все, что написано – делается; все, что делается, – включено в план. Одна из типичных ошибок заключается в том, что мы включаем в план не все работы и опускаем самые очевидные для нас, надеясь на то, что наши подчиненные или коллеги мыслят так же, как мы.

Пример карты с декомпозицией программы под названием «Повышение КПД существующих магазинов», цель которой – увеличение оборота компании на 30 процентов при сохранении валовой прибыли в размере 20 процентов, приведен на цветной вклейке 2. Эта иллюстрация является демо-версией, без претензии на обязательный в реальной жизни формат необходимых и достаточных действий. Допустим, что мы не можем достигнуть заявленной цели программы, увеличив отпускную цену изделий, так как на рынке ввиду экономической стагнации спрос носит жестко рациональный характер. Поэтому нужна программа из нескольких проектов.

Как видите, с помощью декомпозиции мы выделили как ограничения (синий цвет), мешающие увеличить продажи, так и драйверы (зеленый цвет) – те методы воздействия на ситуацию, которые до сих пор не были задействованы вообще.

Еще раз о возможном пересмотре целей: мы понимаем, что, оценивая те финансовые, управленческие и временны́е ресурсы, которые необходимы для реализации программы, схематично (!) изображенной на картинке, мы можем прийти к выводу о том, что нужный нам результат (увеличение общего оборота существующих магазинов на 30 процентов) может быть получен только через год. А на предстоящий год целью может быть только увеличение оборота на 10 процентов, так как в режиме «прямо сейчас» есть смысл выполнить некий набор проектов, которые принесут пользу уже в ближайшем периоде, но при этом не сломают логики реализации более долгосрочных проектов.

Возможно, что картинка с неполным описанием необходимых действий кажется вам слишком сложной? На самом же деле моя практика реализации консалтинговых проектов по внедрению регулярного менеджмента показывает, что реальный набор необходимых и достаточных проектов существенно сложнее.

Но, поскольку должным качеством управленческого планирования и декомпозиции обычно не заморачиваются, а ограничивается «амбициозными замахами», неудивительно, что и заявленных целей удается достигнуть не всегда – отсюда широкое распространение модели целеполагания, которую я называл методом виртуального дартса.

Метаморфозы декомпозиции

В процессе проведения процедуры «Декомпозиция» вам наверняка предстоит столкнуться с несколькими интересными ситуациями. То, что представлялось мероприятием, может в итоге обернуться как задачей, так и целым проектом. В этом случае просто меняйте первоначальный статус этой работы – в полном соответствии с законом Муира: «Когда мы пытаемся вытащить что-нибудь одно, то оказывается, что оно связано со всем остальным». Иногда складывается обратная ситуация: возникает мероприятие, которое не поддается декомпозиции, и не совсем понятно, частью чего оно должна являться, хотя сама вводная представляется правильной и перспективной. Конечно, не стоит отказываться от таких идей или мыслей, их тоже надо учесть в генеральной карте или же в отдельной и предназначенной для сбора отдельных вводных карте специальной. Я рекомендую как минимум завести в генеральной карте топик с названием, например, «Интересно и перспективно», и такие вводные подвешивать именно туда, а потом уже смотреть на приоритет этой работы и наличие ресурсов для ее выполнения параллельно с большими проектами.

Не надо быть догматиками. В процессе декомпозиции мы свободно можем двигаться не только сверху вниз, от проекта к мероприятиям через задачи, но и в обратном направлении. Например, при декомпозиции программы с целью увеличения итогового оборота на 30 процентов, которая рассматривалась выше, мы можем решить, что правильно будет произвести оценку квалификации и потенциала сотрудников отдела продаж (на нашей карте этого пункта нет). В итоге это может стать задачей отдельного проекта или целой программы «Внедрение регулярной диагностической оценки потенциала сотрудников компании». В этом случае мы идем от малого к большому, от идеи-вводной к проекту.

Но, возможно, мы увидим, что провести диагностику именно сотрудников отдела продаж нужно быстрее, чем может быть развернут весь проект «Внедрение регулярной диагностической оценки потенциала сотрудников компании». И тогда мы, обозначив весь большой проект как важный, перспективный, но не срочный и запланировав его реализацию с той скоростью, которая не мешает более срочным вопросам, внесем задачу «Диагностическая оценка сотрудников отдела продаж» как часть программы увеличения оборота. А может ли так случиться, что выполненная в текущем периоде оценка сотрудников отдела продаж будет не столь точной, как если бы она выполнялась в рамках более крупного и потому более «правильного» проекта с точки зрения используемой методологии? Да, вполне возможно. Но обычно лучше получить не самый совершенный результат в очевидно нужные сроки, чем результат более высокого качества за пределами этих сроков, ибо «пока солнце взойдет, роса очи выест».

В утешение замечу: по мере внедрения технологии управленческого планирования вы будете все более рационально и заблаговременно запускать те проекты, которые позволят получать результаты нужного качества в нужные сроки безо всяких компромиссов. Но, как вы понимаете, мгновенно в это состояние дел выйти невозможно, а вот постепенно – очень даже реально.

Как видите, можно двигаться не только «по вертикали», от большого к малому и от малого к большому, но и «по горизонтали», возвращаясь к предыдущим процедурам планирования. В нашем случае мы вернулись бы к процедуре «Прорисовка карты боя», чтобы завести еще один проект «Внедрение регулярной диагностической оценки потенциала сотрудников компании», затем с помощью целеполагания «навесить» на него цель, после чего определиться с новыми приоритетами целей и проектов. Именно поэтому, кстати, реальную структуру всех работ вы сможете оценить после этой процедуры. Практика показывает, что приходится возвращаться к процедуре «Прорисовка карты боя» и менять конфигурацию проектов.

В процессе выполнения декомпозиции я рекомендую описывать четко сформулированные действия. В случае делегирования этой работы подчиненным (что вполне допустимо и чуть ниже мы остановимся на этом) внимательно контролируйте их подходы к выполнению такой задачи, так как попытка внедрения этой процедуры вызывает наиболее сильное сопротивление даже на фоне общего сопротивления внедрению планирования. Поэтому при внедрении декомпозиции нужно держать ухо востро, но мы знаем, что возможность злоупотребления технологией – еще не повод отказываться от ее использования. А теперь самое время поговорить о возможных видах декомпозиции.

Виды декомпозиции

Неужели все работы надо нарезать до мероприятий еще до того, как вы приступите к их выполнению? Нет, не обязательно; более того, это привело бы к очевидно бесполезной трате ресурсов, в том числе времени. Ситуации могут быть разными, поэтому попробуем их формализовать.

Оценочная декомпозиция выполняется с целью оценить ресурсы с необходимой для проекта точностью. Пример: чем точнее нужно оценить стоимость строительства, тем более детальную смету нужно будет разрабатывать. Оценить же стоимость закладки фундамента можно лишь приблизительно. Этот же подход применяется для уместной по точности предварительной оценки не только денежных затрат, но и любого вида ресурсов, в том числе времени. И как раз частая и «корневая» причина срыва сроков – слишком «тезисная» декомпозиция, не позволяющая оценить реальный объем работ в часах и вытекающую из него реальную продолжительность работ, которые могут и будут выполняться параллельно с работами других проектов.

Поэтапная декомпозиция применяется для очевидно большого по объему работ и срокам их выполнения проекта. Суть подхода в том, что мы проводим достаточно детальную декомпозицию только на срок, позволяющий описывать и формулировать понятные и конкретные задачи и мероприятия, но ни в коем случае не те, суть которых угадываются только концептуально и детализация которых без достижения промежуточных результатов очевидно бессмысленна. Можно вернуться к уже рассмотренному нами плану «человека управляющего»: от одной точки осмысления до другой. Мы делаем детализированную декомпозицию от сегодняшней точки до следующей точки, а дальнейший путь размечаем (нарезаем) после достижения намеченной точки и осмысления того пути, который в нужных деталях открывается перед нами теперь.

Вспомните роман Стругацких «Пикник на обочине» или фильм «Сталкер», снятый Тарковским по этому роману. В каждом из них есть эпизоды, в которых главный герой, сталкер Рэдрик Шухарт, бросает гайки, чтобы обнаружить ловушки. И он, и его группа двигаются от гайки к гайке. Следующая гайка кидается только по достижении места падения предыдущей и после осмотра открывающегося по ходу движения рельефа Зоны. В управлении проектами такой подход принято именовать методом набегающей волны (rolling wave planning). Его суть в том, что новая волна – то есть декомпозиция и планирование выполнения нового этапа работ – должна начинаться в тот момент, когда предыдущая волна (ранее спланированный и выполняющийся набор работ) еще не «потеряла силу», то есть не закончилась. Таким образом, нам, в отличие от героя романа Стругацких, нужно думать о том, куда бросать новую гайку, еще не доходя до места падения предыдущей, чуть ранее, и в момент достижения места падения мы должны тотчас же бросать гайку – то есть плавно, без потери темпа и качества начинать новый этап работ по уже подготовленному плану, достаточно детализированному с помощью декомпозиции и осмысленному участниками работ.

Достоинством этого метода является возможность планировать все действия достаточно близко (с точки зрения оценки и подготовки ресурсов) к моменту их выполнения при достаточной ясности текущей ситуации. В этот момент все оценки становятся более точными, чем на старте проекта.

Чтобы использовать такой подход, мы должны разбить проект на этапы с помощью декомпозиции. Оптимальную продолжительность этапов придется выбирать, опираясь на предсказуемость как хода самих работ, так и внешних и внутренних факторов, которые на этот ход могут влиять. Логика проста: чем менее предсказуемы фактура работ и внешняя среда, тем короче этапы.

Еще одним преимуществом такого подхода является возможность регулярного анализа и, в случае необходимости, пересмотра любого из параметров проекта, будь то перечень действий, ресурсы или же сама цель. Дополнительно мы получаем возможность обеспечить равномерное выполнение работ. Ведь нередко, работая над проектом, мы делаем бурный старт, затем наша активность постепенно затухает, что вынуждает сделать бешенный рывок по мере приближения к намеченному сроку окончания работ. Понятно, что этот рывок и неизбежный режим форсажа ведут как к увеличению стоимости работ в разных ее аспектах, от денег до эмоций и физического состояния участников, так и к снижению качества при одновременном увеличении стоимости.

И, наконец, при декомпозиции и планировании следующего этапа работ можно учитывать наработки, статистику и ошибки этапа завершаемого. Таким образом, полученный опыт не пропадает напрасно, а позволяет постоянно улучшать технологию управленческого планирования и развивать квалификацию руководителей.

Полная декомпозиция проводится до уровня необходимого и достаточного перечня мероприятий и применяется для непродолжительных или абсолютно понятных по содержанию и необходимым ресурсам проектов.

Ранее мы с вами рассматривали ошибку слишком «тезисной» декомпозиции, но часто встречается и ошибка противоположного свойства. Суть ее такова: амбициозный, объемный и продолжительный, а потому мало предсказуемый даже в ключевых аспектах проект подвергают полной декомпозиции с бессмысленной на начальном этапе детализацией. На это уходит много сил и средств, но уходит впустую, так как уже в ближайшем будущем столь же впечатляющие по величине и бессмысленности ресурсы будут расходоваться на радикальную переделку плана. Косвенные издержки заключаются в выхолащивании самой идеи планирования и прогрессивно растущем пофигизме сотрудников. Видя, что значительная часть работы постоянно делается напрасно, люди начинают работать «для галочки». Их можно понять: кому приятно, когда начальство требует бессмысленных по своей сути действий?

В конечном итоге такой подход приводит к тому, что вместо инструмента повышения точности и эффективности управления в компании появляется очередная «муда», что, впрочем, бывает везде, где инструмент пытаются превратить в ритуал и закостеневшую догму. Часто подобные истории возникают под гипнозом обязательной «измеримости» целей и совершенно неправильного понимания оценки рациональности действий: мол, мы же должны точно понимать, какой эффект в итоге получим, это же бизнес!

Такая ошибка возникает в компаниях, которые «заводят» методики без понимания их смысла и нюансов полезного применения, напоминая главного героя басни «Мартышка и очки». На первый взгляд кажется, что в таких компаниях используется множество полезных инструментов – планирование, бюджетирование, ERP-системы и другие, но производительность компании оказывается ниже, чем у паровоза Ползунова.

Должен ли руководитель выполнять декомпозицию самостоятельно? Давайте исходить из того, что руководитель должен обеспечивать подчиненную структуру решениями и управлять их реализацией для получения результатов, описанных с помощью целеполагания, и до их получения. Если руководитель видит, что работу будет выполнять сам, то он – в рамках того или иного из описанных выше подходов – должен сделать и всю декомпозицию до уровня мероприятий.

Иногда для ответа на вопрос «Я или подчиненный?» нужно как раз и выполнить оценочную декомпозицию, так как квалификация, мотивация и временны́е резервы подчиненных также являются ресурсами, требующими оценки. Если работа может быть выполнена подчиненным, руководитель должен произвести декомпозицию, позволяющую качественно делегировать работу подчиненному. Тот, в свою очередь, проводит уже более глубокую декомпозицию, используя, по согласованию с руководителем, один из трех описанных выше подходов. Следует ли контролировать качество сделанной подчиненным декомпозиции? Это, как и подходы к применению управленческой компетенции «контроль» вообще, должно зависеть от сложности/инновационности работы с одной стороны, а также от качеств подчиненного с другой. Как правило, чем ниже уровень подчиненного и чем выше сложность работы, тем более необходим контроль выполнения декомпозиции и тем тщательнее он должен проводиться.

Перед началом работ декомпозиция у исполнителей должна быть доведена (на уместный, исходя из выбранных подходов к декомпозиции, срок) до уровня мероприятий. Затем мероприятия должны быть включены в рабочий график исполнителя и запланированы в конкретные дни и часы, что контролируется или не контролируется руководителем, исходя из уже описанных выше оценок свойств работы и уровня подчиненных. Более подробно мы поговорим об этом в главе 12, описывающей процедуру прошивки календаря.

Руководители обычно не любят заниматься мелочами – или тем, что они считают мелочами. Что ж, вы имеете на этом право, но не забудьте убедиться в том, что этими самыми мелочами таки занимается кто-то из подчиненных. Иначе, как вы понимаете, результата не будет как раз из-за того, что кто-то что-то не сделал. В бизнесе вообще нет мелочей – есть детали, в которых могут скрываться либо Бог, либо дьявол, в зависимости от того, насколько правильно вы сможете определить, на что именно и кому можно не обращать внимание.

Как определить оптимальную продолжительность мероприятия

Сколько времени должно продолжаться мероприятие? Сколько можно и нужно работать без перерыва? Вопрос не праздный. Я бы порекомендовал устанавливать продолжительность мероприятия от 1,5 до 2 часов. В главе 2 мы уже говорили о том, что наш мозг – спринтер и долго выдавать «пиковые» показатели не может. Под пиковой нагрузкой мы понимаем режим, который позволяет использовать мозг «по полной», не приводит к истощению ресурсов и позволяет возвращаться в этот режим работы без длительной «реабилитации». Именно поэтому мы должны обеспечить нарезку всей (с учетом рекомендаций и ограничений, изложенных выше) работы на двухчасовые «кусочки».

Возникает резонный вопрос: означает ли все вышеизложенное, что теперь любая работа должна продолжаться не менее 2 часов? Нет, не означает. Просто наиболее целесообразно нарезать день на полутора—двухчасовые отрезки, в течение которых должны выполняться:

• часть «слона», которую можно «съесть» за это время;

• работа, которую можно полностью выполнить за это время;

• несколько более мелких работ, которые можно полностью выполнить за это время;

Рекомендую не отвлекаться на мелкие работы, а группировать их внутри двухчасового мероприятия. Просто в этом случае мероприятие у нас будет не столько тематическое (то есть посвященное полностью одной теме или же части одной темы), а временное, что позволит намного эффективнее использовать наши «спринтерские» качества и не насиловать мозг без необходимости.

Например, мы можем запланировать несколько звонков, короткие встречи, подписание документов, координацию небольших вопросов и тому подобные дела внутри одного мероприятия. Это намного удобнее, чем выполнять все эти и множество других дел «параллельно», так как при попытке сэкономить время путем выхода в режим многозадачности мы не столько экономим его, сколько нарушаем концентрацию и вдобавок изнуряем мозг бессмысленной нагрузкой.

Снова напомню, что не нужно тупо следовать этим рекомендациям, если обстоятельства подсказывают иное решение. Вы поработали 2 часа и для того, чтобы все завершить, нужно еще 15–20 минут? Было бы неразумно прерываться во имя торжества принципов над разумом. Доведите работу до логического конца. Но если работа занимает 3 часа, то я бы рекомендовал разбить ее на два мероприятия по 1,5 часа. Запланированный же перерыв позволит вам и вторую часть работы сделать качественно.

Если же работа никак не делится на мероприятия логически, просто запланируйте в календаре отрезок в 2 часа – допустим, с 11:00 до 13:00 – и начните работать. Какой-нибудь таймер, в генеральной карте или хотя бы в телефоне, установите на сигнал через 1 час 30 минут. По сигналу оцените оставшийся массив работы и наметьте смысловую «точку», до которой стоит «дописать» и к которой можно будет потом легко вернуться логически.

Смысл процедуры в том, что, проводя декомпозицию, мы готовим работу к выполнению так, чтобы наилучшим образом использовать способность мозга к «спринтерской» концентрации. Вот еще одна аналогия: логично ли нарубить дрова перед тем, как топить печь? Является ли эта работа избыточной и затратной? Да, на первый взгляд, мы зря тратим на это время. Но если этого не сделать, то вдруг окажется, что бревно просто не влезет в топку и вам его так или иначе придется рубить, причем в тот момент, когда уже нужно подбрасывать.

Работа должна быть «нарезана» на двухчасовые отрезки вами и подчиненными. Отсюда и вытекает, что декомпозиция – довольно трудоемкая процедура, требующая правильного планирования времени как на собственно декомпозицию той работы, которую вы собираетесь делать сами, так и на делегирование, координирование и контроль выполнения этой процедуры подчиненными, которые отнюдь не горят желанием выполнять ее должным образом. Это скучно, и не всегда хочется делать свою работу и реальную нагрузку полностью прозрачной для руководства (что по-человечески понятно). Для того чтобы «без горя» инвестировать необходимое для полноценного выполнения процедуры количество времени, нужно хорошо понимать выгоды, которые мы получим.

Результаты декомпозиции

Синхронизация методов достижения целей. Не секрет, что у руководителя и подчиненных нередко расходится точки зрения на то, что именно следует сделать для получения формализованных с помощью целеполагания результатов (см. иллюстрацию на цветной вклейке 2). В итоге подчиненные никак не могут попасть в «мишень ожиданий» руководителя или проявляют инициативу, которая как раз в этом случае и оказывается неуместной с точки зрения руководителя. В итоге возникает и укрепляется взаимное недовольство, отношения надолго портятся, что ведет к демотивированности и переход в режим работы «еж – птица гордая, пока не пнешь – не полетит».

Не менее часто такие разногласия возникают между руководителями и сотрудниками смежных подразделений. Маркетологи ратуют за выпуск новой продукции, продавцы требуют права давать дополнительные скидки и настаивают на увеличении рекламного бюджета, логисты требуют обновить автопарк, производственники хотят выпускать то, что у них хорошо получается, а финансисты норовят всем урезать бюджеты. В итоге возникают сбои, конфликты, перерасход ресурсов, задвоение ответственности и самих работ, а часть необходимых работ не делается вовсе, ибо каждый думает, что эту часть сделает сосед.

Выполнив декомпозицию и получив перечень необходимых и достаточных работ, мы не только находим единообразные ответы на вечные вопросы о том, что и как надо сделать, но и можем назначить ответственных – с той или иной степенью демократичности обсуждения или вообще без него, на ваше усмотрение. Дополнительным эффектом будет уменьшение количества деструктивных действий и конфликтности участников в связи с тем, что все видят как общий перечень работ, так и распределение нагрузки на подразделения или отдельных сотрудников, а потому вероятность возникновения обид уменьшится, хотя, конечно, полностью исключить разногласия и недопонимание не получится. Но чудес мы с вами и не ждем, правда?

Возможность точного расчета ресурсов, в том числе времени. Мы понимаем, что если программа или проект не обеспечены ресурсами, то планировать их бессмысленно: все упрется в «бутылочное горлышко» ресурсов. И довольно часто оказывается, что грандиозные и даже стратегически логичные замыслы оборачиваются пшиком. Причина банальна: не хватило времени. Или денег. Или чего-то еще. Энтузиазм и старание сами по себе не выводят вас из-под действия законов физики.

Мне часто приходится слышать: «Александр, вы, конечно в принципе правы, но на практике очень трудно рассчитать, какое количество времени нам потребуется». Отвечаю я всегда одинаково: «Режьте слона помельче». Если вам трудно рассчитать потребное количество времени, значит, вы делаете декомпозицию недостаточно подробно. При этом не следует забывать про разные виды декомпозиции и не стремиться рассчитать то, что рассчитывать нецелесообразно. Но рассчитать свои действия хотя бы до первой «точки осмысления» можно (и нужно) всегда – мы уже говорили об этом при изучении процедуры «Формулировка целей, обсуждая критерии «правильных» целей в системе SMART.

Есть люди, которые вопрос «когда?» воспринимают как оскорбление, ибо работа их сложна, многообразна и недоступна непосвященным, что усиливает ее уникальность и исключительность и делает неподвластной человеческим законам, не измеряемой и нелинейной. Во всяком случае, им так хочется думать. Не поддавайтесь этому. Спрашивайте. Не обижайте, но и не бойтесь обидеть. Ваши вопросы будут приятны и полезны людям добросовестным, а людей менее добросовестных отучат пудрить вам мозги. Кроме того, такая техника позволяет выявить непрофессиональных исполнителей. Для меня, к примеру, очевидно: если подчиненный не может ответить на вопрос о том, сколько времени ему понадобится, чтобы понять, как приступать к делу, его нужно менять или учить самым азам.

Чтобы оценить ресурсы по видам и, с нужной точностью, по количеству, нужен адекватный уровень декомпозиции. Допустим, план захвата Парижа, составленный вашим сотрудником, выглядит так:

1. Подойти к Парижу.

2. Захватить Париж.

3. Доложить о взятии города.

Краткость, конечно, сестра таланта, но не в этом случае. Как оценить ресурсы, необходимые для операции? Ответ очевиден: никак.

Кроме того, декомпозиция позволяет нейтрализовать милую привычку подчиненных «раздувать смету». Если вы заведете встречную привычку периодически требовать «развертки» тех или иных тезисов, то количество «туфты» сократиться весьма существенно. Проверено.

Планирование и бюджетирование. Теперь поговорим о бюджетах, хороших и разных. Во многих «продвинутых» компаниях внедрено бюджетирование, которое является, как правило, частью контура «финансовое управление» системы корпоративного управления. При этом в исчезающе малом проценте компаний из имеющих бюджетное управление бюджет является оцифровкой плана действий. Но насколько обоснован бюджет, составленный без плана действий? Ни насколько. Потому как не совсем понятно, откуда возникнут искомые доходы, и каковы будут в реальности необходимые и вытекающие расходы. Если бюджет не является оцифрованной в деньгах проекцией детального (в уместной степени) плана, то он является не более чем математическим упражнением.

В процессе предварительного общения с потенциальными заказчиками консалтинговых услуг мне иногда с гордостью рассказывают, с какими сложностями в компании вводилось бюджетирование. Внедрялось ли оно либо по инициативе финансового директора или через его сопротивление – не важно. Главное, теперь оно есть, и все директора направлений прилежно готовят и защищают свои бюджеты – при отсутствии в компании единой и обязательной технологии оперативного (хотя бы оперативного!) планирования. И когда в ответ на это я спрашиваю, а есть ли в компании планирование, то, как правило, вижу на лицах собеседников удивление: мол, а это-то здесь при чем?

Понятно дело, что любой бюджет, в том числе и составленный как финансовая проекция плана действий, может корректироваться. Но, наверное, не надо объяснять, как часто и насколько будет корректироваться бюджет на основе плана и бюджет, выполненный как математическое упражнение.

Что происходит после утверждения «математического» бюджета? Правильно. Доходы оказываются меньше запланированных, расходы, знамо дело, больше. Возникают кассовые разрывы. Собственник предъявляет претензии финансистам, финансисты переадресуют их линейным подразделениям: дескать, мы-то что можем сделать? Они нам дали цифры – им за них и отвечать. А мы их научили, как составлять нужные нам бюджеты.

Но учились ли руководители подразделения составлять реалистичные бюджеты на самом деле или просто вносили цифры в ячейки таблиц? Действительно, за наполнение бюджета цифрами отвечают подразделения. А как они могут дать объективные цифры, если изначально все строилось на песке? Им остается только разводить руками и ссылаться на непредсказуемость рынка.

Бывает и так, что в компании, использующей бюджетирование, действительно необходимые для дела, но неожиданные (так как они не запланированы) расходы просто не делаются, ибо они не предусмотрены бюджетом, или делаются, но только под ответственность собственника, который в случае чего вынужден пенять на себя. И бюджет опять расползается как мокрая промокашка. А вместо полезного при правильном использовании инструмента в компании появляется очередная «священная муда».

Я понимаю, что планирование и точный перечень дел, необходимых для выполнения плана, строго говоря, не являются инструментами финансового директора. Это, что называется, сопредельная территория. Но мне видится, что специалисту следовало бы не замыкаться в своем «контуре», а еще видеть и понимать технологии, непосредственно влияющие на работу своего «контура». Вести себя иначе – непрофессионально и безответственно, это все равно, что действовать по принципу «прокукарекал, а там хоть и не рассветай». Поэтому мораль: очень важно, чтобы первое лицо компании было достаточно профессионально именно в общеуправленческом (general management) смысле, иначе каждый «спец» – юрист, маркетолог, сотрудник службы безопасности, – желающий, явно или неявно, усиления своей позиции, или даже преисполненный благими намерениями, будет «шнуровать» компанию исключительно под свои актуальные потребности.

Принимая участие в стратегических сессиях, я часто вижу, что оценка ресурсов приводит к необходимости более тщательной расстановки приоритетов или же к отказу от проектов, которые очевидно «не лезут» в нашу «банку времени». Но это намного лучше, чем надежда на традиционные «авось», «небось» и «как-нибудь» с приговариванием: «Это необходимо!» Все равно никаких чудес нам не видать. Основа для профессионального и разумно точного планирования – точные же расчеты, а не оптимистичные надежды.

Предпосылки для включения мероприятий в календарь. В конечном итоге нам нужно решить, что и когда мы будем делать (далее этому будет посвящена целая процедура «Прошивка календаря»). Ответить на вопрос «когда?» мы сможем, если с помощью расстановки приоритетов (что тоже является отдельной процедурой, речь о которой пойдет далее) мы выберем день и час. Но в конкретные день и час можно запланировать только… мероприятие.

Можно, конечно, «запланировать» выполнение какой-либо работы в некотором временном интервале, например, это я сделаю завтра, или на этой неделе, или до 18 июня. Но я гарантирую вам: на «запланированное» таким образом дело у вас обязательно «не хватит времени». Нет декомпозиции до уровня мероприятий – отсутствует возможность «прошивки календаря» на день и час – значительно снижается вероятность выполнения. Единственной возможностью перехода от замыслов, идей, списка дел и прочих видов предварительного осмысления является связка процедур «Декомпозиция – Расстановка приоритетов – Прошивка календаря». Особенно для проектов. При отсутствии декомпозиции значительно повышается вероятность возникновения эффекта понадкусанных яблок, когда много потраченных ресурсов и сделанная работа не собираются в результаты.

Оптимальное распределение работ между возможными субподрядчиками. Работу-монолит невозможно никому поручить. Одной из причин, подталкивающих руководителя к роли «человека-оркестра» и обрекающих его на исключительно самостоятельную «пахоту», является именно отсутствие декомпозиции. «Ключ к тайне» находится у него в голове. Только сам руководитель представляет себе последовательность ближайших действий и выполняет эту работу шаг за шагом, параллельно сокрушаясь о тупости, никчемности, безынициативности, безответственности и прочих негативных качествах подчиненных и коллег.

Работу же декомпозированную вполне можно распределить между подчиненными, коллегами и внешними подрядчиками. После декомпозиции все становится существенно проще, что не всегда радует тех, кто стремится к незаменимости и обладает гиперответственностью.

Возможности эффективного делегирования. Почему порученная подчиненным работа часто не выполняется вообще либо искажается ими в процессе выполнения? Одна из причин – неправильно выбранный руководителем формат делегирования или степень «разжевывания» задания. Степень эта должна учитывать целый ряд параметров, как самой работы, так и «тактико-технических характеристик» подчиненного.

Если рассматривать эту задачу в сильно упрощенной форме, то можно сказать, что нужно оценить подчиненного по осям «хочет» и «может», то есть определить его мотивированность и квалификацию. Чем выше эта оценка, тем в более «крупном» формате можно делегировать: если что, подчиненный сам додумает, сообразит, найдет информацию, уточнит у руководителя.

Лучший же способ подготовить работу к делегированию – декомпозиция. Да, то, что вам как руководителю понятно, нужно представить подчиненному так, чтобы было понятно и ему. Но руководитель редко планирует специальное время на подготовку к делегированию, и в итоге нарывается на одну из трех проблем.

1. Выполняет работу сам. В тот момент, когда работу было бы нужно делегировать, руководитель понимает: в таком, не декомпозированном виде ее делегировать нельзя, будут проблемы. А декомпозировать уже некогда – нужно выполнять. А кто может выполнить «не нарезанную» работу? Только сам руководитель.

2. Делегирует работу «как есть» – понимая, что, скорее всего, ничего хорошего ждать не стоит и успокаивая себя разнообразными «авось».

3. Совершает типичную проективную ошибку. Иногда руководитель рассуждает примерно так: если бы мне передали работу именно в таком виде, без декомпозиции, то я бы понял (додумал, разобрался, докопался и т. п.) Руководитель, возможно, и додумал бы, а вот будет ли это делать подчиненный? И сможет ли, даже если сильно захочет? Ведь глядя со своей точки зрения, руководитель не учитывает, что он сам сформулировал ту работу, которую собрался делегировать, и она логично проистекает из его информированности и других «настроек». Понятно, что приписывать подчиненному подобную же готовность выполнить эту работу явно не стоит.

Какая из проблем вредоноснее, не знаю и даже не хотел бы заниматься такого рода сравнениями. Нет декомпозиции – нет эффективного делегирования.

Кстати, именно отсюда возникают и мифы о «безынициативности» сотрудников, хотя дело часто вовсе не в отсутствии инициативы, а просто в нехватке у подчиненного нужной информации и в отсутствии декомпозиции монолитной работы на составляющие. Каждому руководителю, конечно, хотелось бы управлять высококвалифицированными подчиненными, которые схватывают идею «на лету» и которым ничего не надо разжевывать. Но каждый руководитель заслуживает своих подчиненных, так как отвечает за их квалификацию и отношение к работе. А любой, кто не уволен и не находится в фазе увольнения, заслуживает квалицированного управления, для чего необходима в том числе и декомпозиция. Она дает руководителю возможность эффективно делегировать и избавляет от необходимости работать за своих подчиненных.

Возможность для конструктивного диалога с контрагентами. В процессе взаимодействия между участниками проекта часто возникают конфликты мнений относительно тех или иных параметров работы, в частности по поводу возможности ее выполнения в те или иные сроки. Конфликт может быть «иерархическим», между руководителем и подчиненным, или может возникнуть между специалистами или руководителями смежных структур.

Каковы предпосылки «иерархического» конфликта? Руководитель может иметь свое мнение о том, сколько времени потребуется на выполнение работы. Мнение это может быть как обоснованным, так и весьма субъективным. Основаниями для формирования субъективного мнения могут служить:

• Стремление или необходимость завершить работу в конкретные сроки.

• Привычка оказывать на подчиненных давление, дабы те не расслаблялись. Иногда руководитель искренне полагает, что его дело – отдавать приказы, подчиненные же обязаны изыскать возможности для их выполнения.

• Искреннее заблуждение относительно реального объема обсуждаемой работы и вытекающих отсюда сроков.

• Отсутствие понимания комплексной (по всем видам выполняемых работ) нагрузки подчиненной структуры или человека.

• Авторитарный – и потому почти не предполагающий диалогового режима – стиль управления.

Свои предпосылки для инициирования конфликта могут быть и у подчиненного, а именно:

• Понимание реальных – и потому бо́льших, чем полагает руководитель – сроков качественного выполнения работы.

• Объективная оценка комплексной загрузки и реальных, с точки зрения ранее установленных приоритетов, возможностей для выполнения обсуждаемой работы.

• Желание «выторговать» лишнее время для более комфортного и менее напряженного режима работы.

• Стремление раздуть проблему, чтобы получить дополнительные ресурсы или, как минимум, поставить руководителя в положение, когда он вынужден уговаривать подчиненного выполнить работу.

• Должностные или экспертные амбиции как ответная реакция на авторитарный стиль управления руководителя.

В реальности указанные базовые предпосылки могут работать в самых разнообразных сочетаниях, а также отягощаться различными нюансами интересов и отношений. Так или иначе, но дискуссии о возможных сроках выполнения работ часто проходят деструктивно. Каждая из сторон настаивает именно на своей правоте. Спор, цитируя Михаила Михайловича Жванецкого, «поднимается на недосягаемо абстрактную высоту». Фактически начинается силовое противостояние: либо руководитель сможет «продавить» подчиненного и оставить за собой последнее слово, либо не решится на это и будет вынужден уступить. И тот, и другой варианты вредны для эффективности управления.

Мы же понимаем, что даже если последнее слово остается за боссом, то подчиненный с высокой степенью вероятности постарается сделать так, чтобы в итоге оказалось, что именно он был прав. И, будучи «продавленным», а не убежденным, станет искать не возможности для выполнения работы в установленный срок (которые, скорее всего, существуют), а причины для «объективной» невиновности в срыве сроков. Если же, наоборот, руководитель уступает, не будучи убежден в правоте подчиненного, то нарушается конфигурация поля власти и возрастает «деструктивная сила» подчиненного.

Проблема же в том, что вместо обсуждения фактов происходит противоборство мнений. Неправы оба, но руководитель всегда неправ больше. Поэтому порекомендую конструктивный подход.

Рекомендации подчиненному. Если вам директивно называют сроки, не говорите, что они не реалистичны, даже если вы уверены, что правы. Помните: ваша правота может быть не очевидной для руководителя. Правота не освобождает вас от обязанности убедить партнера по дискуссии (неважно, босс это или коллега) в своей правоте. Необходимость аргументации не является унижающим вас как эксперта правилом, а вытекает из логики конструктивного взаимодействия. Правота же без умения убедить в ней «целевую аудиторию» стоит недорого. Аргументами в момент обсуждения вы, скорее всего, не располагаете. Кроме того, в момент директивного «вброса» срока руководитель может воспринимать даже самые серьезные аргументы как попытку сопротивления своей воле и отказ от поиска решения. Вследствие чего у него сработает «начальственная железа» (это опять Жванецкий), и ваши аргументы только разожгут пламя конфликта. Поэтому более конструктивно выглядит ответ в таком примерно ключе: хорошо, я понял, что забор нужно покрасить к 25 мая, я бы хотел составить план действий и согласовать его с вами. Можно ли подойти к вам завтра, в 17:00? Обычно против такой постановки вопроса никто не возразит. В процессе составления плана и декомпозиции у вас появится как минимум обоснование, а, может быть, даже и варианты, при каких условиях или ресурсах задачу можно выполнить в поставленный срок. Помните:

• Человек, располагающий аргументами, всегда более убедителен, чем располагающий лишь твердым мнением.

• Человек, выдвигающий обоснованные предложения, всегда более влиятелен, чем информирующий о проблемах.

Рекомендации руководителю. Не торопитесь директивно навязывать сроки. Даже если сроки жесткие, вбрасывайте их примерно так: «Забор крайне необходимо покрасить к 25 мая, так как (приведите причины важности установленного срока). Пожалуйста, проанализируйте возможности и, если это невозможно сделать при сохранении ранее выставленных приоритетов, то внесите предложение: что именно нужно, чтобы выполнить эту задачу – смена приоритетов, дополнительные ресурсы, что-нибудь еще?»

Не надо бояться, что такой подход расхолаживает, и не следует думать, что чем жестче давишь, тем больше сотрудники стараются. Скорее всего, то, что вы откажетесь выслушать перед началом работы, вам предстоит узнать после срыва жестко назначенных сроков. При этом (еще раз это отмечу) я не призываю вас верить всему, что вам расскажут, так как подчиненные могут иметь свои, не всегда вполне осознанные, но вредные для дела интересы. Поэтому любые выкладки и декомпозицию весьма полезно проверить, задав несколько уточняющих вопросов.

Почти на каждом семинаре мне задают вопрос: а что делать, если руководитель не слушает, не понимает, не хочет смотреть планы, произносит фразы вроде «ничего не знаю», «ты должен сделать» и тому подобные? Да, я согласен, с людьми вообще и с руководителем в частности не всегда легко общаться, особенно если точки зрения разные. Путь один – развивать свои навыки убеждения, что будет полезно в любом случае, ибо они обязательно пригодятся в жизни. Если же имеет место «конфликт операционных систем», то, действительно, может быть, договариваться не о чем, а нужно искать другую компанию, в которой ваши несомненные таланты будут, видимо, оценены по достоинству. Для начала я в любом случае посоветовал бы попробовать первый путь.

Таким образом, планирование вообще и декомпозиция в частности помогают решить урегулировать и такие, часто возникающие конфликтные ситуации, так как помогают выработать единый взгляд на объем работ, необходимые ресурсы и синхронизировать подходы к расстановке приоритетов. Без уместной декомпозиции говорить обычно вообще не о чем, да и незачем.

Конечно, руководитель всегда может сказать: покраска забора – работа с наивысшим приоритетом, и вам надлежит отложить все и выполнить эту задачу. Но, наверное, вас не нужно убеждать в том, что ситуации, оправдывающие подобную категоричность, случаются нечасто. Но даже в такой ситуации следует поинтересоваться, а можно ли в принципе выполнить задачу в установленный срок, ведь количество ресурсов, увы, не всегда прямо пропорционально категоричности приказа. И увидеть, чем предстоит пожертвовать после такой команды, мне бы казалось весьма желательным. Возможно, увидев все последствия такого решения «до того, как», ситуация представится вам в новом свете, и вы не будете готовы на столь огромные жертвы.

В качестве консультанта я много раз участвовал в подобных диалогах. Не могу сказать, что приведенные рекомендации, словно волшебная палочка, снимут все проблемы, но они существенно помогают увеличить конструктивность обсуждения и вероятность выполнения работы в нужные сроки.

Оценка адекватности целей. Итак, с помощью декомпозиции мы строим своеобразную «лесенку», и, сформулировав цель, можем увидеть, достижима ли она, так как у нас появляется возможность оценки ресурсов. А если окажется, что цель нереальна? В таком случае мы либо меняем параметры цели, либо изыскиваем ресурсы. Никаких проблем, все гибко. И нет лучшего способа оценить достижимость цели, чем строить эту «лесенку» вместе с подчиненными – посредством декомпозиции. Если все хорошо, то сотрудники видят: да, цель достижима. Не факт, что легко достижима, но достижима. И понятно, какие шаги – мероприятия – надо сделать в первую очередь. И эти действия абсолютно выполнимы.

Возможности для мотивации подчиненных. Вспомним, что подавляющее большинство людей больше всего мотивируют достижимые цели. Убедились, что цель достижима? Прекрасно! Появилась и мотивация. Можно отличиться. Конечно, я имею в виду нематериальную мотивацию; материальная мотивация необходима по умолчанию. Не хотелось бы, чтобы возникло впечатление, будто я предлагаю прекрасный способ сэкономить деньги на зарплате сотрудников. Но далеко не на всех должностях – что бы вам ни рассказывали адепты KPI или продавцы этой методики – можно связать работу и переменную часть заработной платы. Поэтому и мотивация с помощью целей – отличное средство.

Возможности для развития подчиненных. Многих руководителей в той или иной степени не устраивает уровень квалификации подчиненных. Но мы знаем и то, что руководитель отвечает за квалификацию своих сотрудников. Так вот, помимо обучения как такового, можно развивать квалификацию сотрудников параллельно с самой работой. Допустим, вы поручаете подчиненному работу над отдельными мероприятиями, полученными вами в результате декомпозиции. Он с этим справляется. Теперь вы можете делегировать ему работу над отдельной задачей с тем, чтобы он сделал декомпозицию до уровня мероприятий самостоятельно. Кстати, карту проекта с декомпозицией до уровня задач можно отправить подчиненному по электронной почте и таким же образом получить от подчиненного декомпозицию делегированной ему задачи. В перспективе, возможно, ваш подчиненный сможет отрабатывать ваши поручения, сформулированные в виде конечных целей, или даже самостоятельно – по вашему поручению – формулировать такие цели. Все в ваших руках.

Возможности эффективного контроля. Работу мало правильно поручить, ее выполнение нужно эффективно контролировать. А как можно контролировать выполнение «монолитного» проекта или задачи, когда есть только описание цели, а декомпозиция не выполнена? Например, цель такова: напечь 500 кг гречишных блинов к 30 мая, и никакой другой информации не дано. В такой ситуации у руководителя есть четыре базовых варианта контроля:

1. Контроль в режиме барражирующего шмеля: постоянно следим за тем, что и как делает подчиненный;

2. Контроль в режиме спорадических наездов: с той или иной частотой (на встречах, по электронной почте, по телефону) опрашиваем сотрудника при помощи общих вопросов («Как там дела с блинами?») либо по тем или иным аспектам выполняемой работы («Что у нас там с закупкой муки?»)

3. Контроль в режиме напоминания: с определенной частотой спрашиваем сотрудника, не забыл ли он, что к 30 мая он должен испечь блины.

4. Контроль после наступления дедлайна: 15 июня спохватываемся и просим сотрудника предъявить результаты;

Уверяю вас, ни один из этих четырех базовых и наиболее распространенных режимов контроля не является оптимальным, и если первые три просто раздражают сотрудников, то четвертый приводит к ситуации, когда что-либо исправлять или корректировать уже поздно – бобик, как говориться, сдох. И что бы вы ни сделали с виновниками, это никак не повлияет на результат, отличающийся от ожидаемого. Кстати, варианты 2 и 3 могут привести к такому же результату. Вариант 1 – нет, но легко себе представить, насколько огромными будут затраты времени на его реализацию.

Если работа подвергнута декомпозиции, то мы, сопоставив уровень сотрудника по шкалам «хочет» и «может» со сложностью работы, можем выбрать оптимальный режим контроля. Например, мы можем прийти к выводу о том, что первый раз лучше всего проконтролировать подчиненного в момент составления им условий для проведения тендера по закупке муки, что сотрудник должен сделать, допустим, к 5 мая, а вы по итогам контроля этого этапа работы решите, в каком режиме контролировать дальше.

Возможность параллельной и эффективной работы с несколькими «слонами». Без декомпозиции невозможно обеспечить работу в «режиме гроссмейстера». Напомню, что этот режим нужен для эффективного и точного управления всеми областями нашей деятельности. При этом он позволяет не свалиться в иной и внешне очень похожий режим «многозадачности», не метаться. Кроме того, нам не грозит «зависнуть» на каких-то вопросах больше, чем это необходимо. Именно «режим гроссмейстера» позволяет нам концентрироваться ровно в течение определенного времени, необходимого для хорошего «хода», на одной выбранной «партии» – проекте, подчиненном подразделении или области ответственности.

Однако обычно руководитель переключается с одного вопроса на другой по самым разным соображениям и часто исключительно под влиянием обстоятельств. Как же получить возможность в плановом режиме, с нужной скоростью и в оптимальное время выполнять те или иные работы, осознанно и расчетливо переключаясь между делами?

Поясню это на конкретном примере. Итак, вы – генеральный директор. У вас в управлении компания. Структура управления имеет как минимум три «проекции»:

1. Подчиненные подразделения: отдел маркетинга, отдел продаж и так далее.

2. Программы и проекты: работы, которые часто ведутся не только в рамках отдельных подразделений, а кросс-функционально, в них задействованы сотрудники разных подразделений.

3. Области ответственности в рамках функционала: стратегическое развитие, достижение целей, безопасность и тому подобное.

Вы должны правильно распределить свое время. Вам нужно всего лишь:

• анализировать текущую ситуацию, оценивать динамику развития и перспективы, вырабатывать инициирующие решения в областях ответственности;

• управлять подразделениями;

• управлять проектами (пусть даже через ответственных за эти проекты сотрудников).

А время, как мы знаем, жесткий ресурс. Все, что у вас есть – 7 дней в неделю за вычетом времени на сон и личную жизнь. А при чем тут декомпозиция? Сейчас объясню, но сперва задам риторический вопрос: есть ли у вас работы, которые давно надо было бы сделать, но руки не доходят? Вопрос я считаю риторическим, поскольку, задавая его на семинарах, всегда получаю практически единогласный утвердительный ответ. Те слушатели, которые не отвечают на этот вопрос утвердительно, просто выжидают, но при повторении вопроса или в личной беседе все же дают утвердительный ответ.

Допустим, что один из проектов, до которого у вас не доходят руки, занял бы примерно 40 часов. В каком случае этот «слоник» будет съеден? Только если у вас образуется «окно» – пятидневное, 5 дней по 8 рабочих часов. Какова вероятность появления такого окна в вашем графике? Правильно, она равна нулю. Но если работа не декомпозирована, то и выполнять ее «по частям» невозможно. Думаю, что все ваши «слоны» и «слоники», которые ждут своего часа, еще не подвергались декомпозиции. Угадал?

Но теперь мы знаем, как правильно обращаться с такими «слонами», давно ждущими своей очереди. Сначала расставляем приоритеты между ними, потом выделяем время для декомпозиции самого приоритетного «слона» (думаю, что одного мероприятия будет достаточно), после чего у нас появляется реальная возможность съесть его постепенно, параллельно с поеданием других «слонов» – допустим, со скоростью одного мероприятия в неделю. Если в результате декомпозиции мы нарезали «слона» на 20 мероприятий, мы съедим его за 20 недель. Медленно? Хорошо. Увеличив скорость до двух мероприятий в неделю, мы съедим «слона» за 10 недель. Чем приоритетнее проект-«слон», тем больше мероприятий-«кусков» в неделю мы будем съедать – сами или с сотрапезниками-подчиненными. Приоритеты могут меняться, и вместе с ними будет меняться количество мероприятий, выполняемых определенный период времени.

И мы теперь знаем, что в понедельник с 9:00 до 11:00 мы едим кусок № 3 «слона» № 2. После чего, сделав перерыв, с 11:30 до 13:30 будем есть кусок № 7 «слона» № 4. Примерно так. Мы знаем, что и когда делаем. Мы можем целенаправленно и осознанно менять приоритеты и скорость выполнения работ. Мы можем отменить трапезу из-за более приоритетных работ, но мы знаем, что именно мы отложили и к чему нужно будет вернуться.

Возможность выбора оптимального режима выполнения для каждого проекта. Одной из частых причин срыва сроков является слишком позднее начало работы. В чем причина? Дело в том, что кроме уже известного нам способа поедания слона по частям есть и еще один метод. Встречается он гораздо чаще, хотя не осознается и поэтому не настолько хорошо известен. Суть этого метода в следующем: если поставить слона подальше от себя, то слон кажется очень маленьким и потому легко съедаемым. Если же «слон» описан кратко и не декомпозирован, ощущение легкости его поедания многократно усиливается, и нам кажется, что мы в любом случае успеем с ним расправиться. Поэтому мы и не сильно волнуемся за проекты, срок завершения которых находится в отдаленном будущем, тем более что обычно нам и без этого хватает поводов для беспокойства.

Что происходит потом? Допустим, сейчас май. Есть проект, который должен быть закончен в декабре. Времени впереди ого-го сколько! Слон кажется малюсеньким, и мы решаем взяться за него – нет, конечно, не в последний момент, а, как люди порядочные, загодя. В сентябре. Но когда мы подходим к слону ближе – то есть начинаем выяснять, что предстоит сделать, для чего так или иначе проводим декомпозицию, – то слон, как бы внезапно, вырастает. Я называю это эффектом «внезапно разбухшего слона». Во многих юмористических передачах разыгрывается такой сюжет: на стоянке супермаркета человек открывает багажник автомобиля, чтобы положить покупки. Но в багажник загодя помещают сложенный спасательный надувной плот, который начинает надуваться при открытии багажника. Представили? И реакцию человека тоже? Ничего не напоминает?

Когда нам становится понятен реальный объем работ, начинается аврал. Звучит команда: «Бросаем все и делаем это!» Допустим, что кое-как, в режиме форсажа, мы слона «зажевываем» – причем именно кое-как, потому что о качестве работ говорить уже поздно. Похожая проблема возникает и при своевременном, но «вальяжном» начале работ: создается иллюзия, что времени еще вагон и маленькая тележка.

А что происходит с брошенными задачами? Уровень их срочности тем временем тоже резко вырастает, и мы кидаемся тушить самый большой пожар или жевать того слона, который громче всех вопит или хуже всех пахнет – метафору вы можете выбрать сами, а ситуация, думаю, всем знакома и вполне понятна. Так компания или ее подразделение попадает в цепь усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом. Списывается все, конечно, на бизнес: мол, времена нынче суровые, нужно быть гибким…

Комфортный и мотивирующий режим работы. Человеку нужны поводы для праздников. Наша внутренняя мотивация краткосрочна. Работа, разрезанная на маленькие «кусочки», дает возможность регулярно испытывать положительные эмоции. Выполнив понятную часть большого целого, мы радуемся достигнутому результату, видим свое приближение к цели, меньше устаем и работаем с удовольствием, поддерживая нужный темп.

Обобщаем выгоду применения декомпозиции

Итак, мы последовательно, но ни в коем случае не растягивая удовольствие, выполняем декомпозицию всех проектов, в том числе и тех, сроки окончания которых наступят еще очень не скоро. Теперь мы можем с нужной точностью оценить необходимые для выполнения этих проектов ресурсы, в том числе время, и выбрать оптимальный (не слишком ранний и не слишком поздний) срок запуска проекта. Мы понимаем, что чем ближе к сроку окончания будет запущен проект, тем больше мероприятий в неделю придется выполнять и тем меньше времени останется для выполнения других работ. Мы можем выбирать интенсивность работы, иначе в конечном итоге она будет навязана нам жизнью.

В греческой мифологии были такие персонажи – Хронос и Кайрос. Желающие могут подробно изучить их биографию самостоятельно, мы же остановимся на разграничении их полномочий. Хронос и Кайрос были связаны с разными аспектами времени. Древние греки считали, что Хронос породил время, благодаря ему события стали выстраиваться в строгой (хронологической) последовательности, он стал ассоциироваться с количественным характером времени, с прошедшим временем, «пожирающим» мир. Кайрос, считали древние греки, обращает внимание человека на те благоприятные моменты, когда нужно действовать, чтобы достичь успеха, на те неуловимые мгновения удачи, которые всегда наступают неожиданно, и поэтому ими очень трудно воспользоваться. Кайрос ассоциировался с качественным характером времени. Этот бог был очень почитаемым; его изображали его с прядью волос на передней части головы – только за этот локон и можно было ухватить неуловимого Кайроса. Упустишь то самое нужное мгновение – будешь лицезреть абсолютно лысый затылок. В руках Кайрос держал весы, символизировавшие справедливость судьбы, посылающей удачу лишь достойным – тем, кто правильно планирует свою деятельность, я так это понимаю.

В более общем смысле мы будем называть кайросом наилучший момент для начала работ или любого другого действия. Если мы неверно выберем время старта, то из-за «закона помидора» наваливаться и концентрировать ресурсы будет бессмысленно, ибо все равно придется жертвовать качеством (вспомните «критериальный треугольник» из главы 4 «Задачи управленческого планирования»). Своевременно проведенная процедура декомпозиции позволит нам избежать столь распространенной напасти и правильно выбрать кайротичное время для начала работы.

Лирическое отступление. Компании, заинтересованные в гарантированном внедрении всей технологии хаос-менеджмента и управленческого планирования, обычно заказывают у меня не только обучение, но и консультационную поддержку. Она может заключаться как в содействии первым лицам и топ-менеджерам компании в индивидуальной «подгонке» моей технологии, так и в проведении сессий с руководителями различного уровня. Когда в этой работе мы добираемся до декомпозиции, мне приходится пресекать все попытки участников выйти из этой процедуры до ее завершения под предлогом того, что «там дальше, в общем, все понятно, мы сами все сделаем». После того, как мы доводим процедуру декомпозиции до конца, реакция обычно бывает одинаковой: «Ох, ничего себе (вместо этого участники иногда употребляют непечатные выражения), сколько у нас теперь стало работы!» И вот уже 12 лет я отвечаю на это одинаково: работы не стало больше, вы просто увидели ее реальный объем.

После того, как мы нарезали всех «слонов», дешифровали все обтекаемые и лаконичные формулировки проектов, мы можем по достоинству и объективно оценить всю грандиозность наших замыслов, что хорошо. Конечно, существует и иная точка зрения: мол, не видя проблем, их легче решать, так как нет страха и есть уверенность. Что ж, каждому свое. Это тоже выбор: стать зрячим или оставаться слепым, ясно видеть объем предстоящих работ, оценивать ресурсы и расставлять приоритеты или надеяться, что все как-нибудь сложится, не называть беду по имени и пробавляться аналогичными «народными мудростями».

В бизнесе есть множество примеров успешности и «зрячих», и «слепых», но я твердо знаю, что «слепые» могут выиграть только в игре невысокого уровня, и много звезд должно совпасть для такой победы. «Зрячий» же всегда больше полагается на себя, чем на стечение благоприятных обстоятельств.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Проанализируйте 2–3 неудачных начинания – проекты, которые были выполнены с большими отклонениями от ТЗ или вообще сорваны, выполнены «в принципе» или в сроки, снижающие ценность проекта. Проверьте, была ли на стадии планирования проекта или в процессе его выполнения проведена достаточная декомпозиция. Найдите реальные (без паранойи) связи между проблемами в процессе выполнения и в результатах проекта с неправильным выполнением процедуры «Декомпозиция».

• Выберите какой-нибудь из важных проектов, которые проходят у вас сейчас и еще не вышли на финишную прямую. Выполните его декомпозицию в нужном формате.

• Начинайте потихоньку вводить эту процедуру – сначала в практику своей работы, затем в практику работы подчиненных. Такая последовательность позволит вам выступить в качестве наставника и помочь сотрудникам освоить этот непростой, но очень важный инструмент.

Основные тезисы главы 9

• Декомпозиция – очень трудоемкая, но очень «выгодная» и очень важная процедура, так как получить описанные выше результаты можно только при ее полноценном проведении.

• Многие управленческие проблемы, так раздражающие руководителя и привычные для него, возникают именно из-за невыполнения или неправильного выполнения декомпозиции.

• Попытка сэкономить время и пренебречь выполнением декомпозиции в правильном формате обеспечит вам целый набор разнообразных вредных последствий, что неминуемо отразится на точности управления и качестве результатов.

• В процессе внедрения процедуры «Декомпозиция» надо быть готовым к тому, что неминуемо возникнут разные формы сопротивления: раздувание перечня работ, бессодержательные мероприятия, поверхностность и многое другое. Поэтому вам нужно не только самому выполнять эту процедуру качественно, но и контролировать ее выполнение подчиненными.

• Если вы сами пренебрегаете правилами выполнения этой процедуры, то с высокой вероятностью не сможете вовремя увидеть процедурные нарушения в работе подчиненных, результаты чего не замедлят воспоследовать.

Глава 10

Процедура «Расстановка приоритетов»

Большинство наших слов и дел не являются необходимыми. Если вы сможете избавиться от них, жизнь станет гораздо спокойней. Спрашивайте себя: действительно ли это важно?

Марк Аврелий, римский император и философ. Наедине с собой

Смысл процедуры «Расстановка приоритетов», или С чего начинать утро понедельника

Почему утро понедельника? Это, конечно, условность: допустим, планируете вы следующую неделю, и первый отрезок времени – утро понедельника. Каким мероприятием занять время с 9:00 до 11:00? Что будем делать? Мы уже знаем, что режим многозадачности нам не нужен, поэтому будем делать что-то одно. Что? Как выбрать из великого множества возможностей, образовавшихся после декомпозиции? Один из результатов декомпозиции – возможность включения работы в календарь. Итак, возможность есть, календарь тоже, есть время с 9:00 до 11:00. И? Для ответа в том числе и на этот вопрос надо правильно расставить приоритеты, иначе метаться нам и не переметаться.

Мы уже знаем, что расхожая фраза «нет времени» переводится с бытового языка на управленческий как «это дело я считаю недостаточно приоритетным, чтобы включить его в свой календарь как обязательное для выполнения». Все сделать невозможно. Стремиться сделать «как можно больше» бессмысленно. Делать нужно только то, что нужно. А что нужно? Как выбрать самое главное «нужно» из множества «можно»? Как определить, что именно из «нужно» и когда правильнее всего делать? Именно для получения ответов на эти важные и действительно непростые для руководителя вопросы нужна процедура «Расстановка приоритетов».

Единой технологии здесь не будет, мы рассмотрим несколько подходов. Какой подход и в каком случае следует выбрать? Увы, четких инструкций здесь нет и быть не может. Решать, как обычно, придется вам, я же постараюсь показать критерии выбора. При расстановке приоритетов нужно использовать многомерную «систему координат», постепенно это войдет в привычку и не будет вызывать сложностей – за 12 лет это проверено на себе, учениках и в проектах по внедрению управленческого планирования.

Сколько раз можно и нужно расставлять приоритеты?

Если отвечать на этот вопрос в общем, то ответ таков: сколько нужно, столько и можно. Каждый раз, когда перед нами окажется больше одного дела, мы будем решать, с какого начать. И это правильно. Поскольку многозадачность нам теперь чужда, а «синдром Буриданова осла» совсем ни к чему, нужно приучать себя все дела видеть «в столбик», а не «в строчку».

При внедрении технологии управленческого планирования расставлять приоритеты мы, скорее всего, будем три раза. (Кроме того, до этого нужно «по умолчанию» установить приоритет стратегических целей, ибо их, как правило, больше одной.)

Первый раз – в рамках уже оперативного планирования – мы это сделаем перед процедурой «Формулировка целей». Зачем? После процедуры «Прорисовка карты боя» у нас есть набор «эскизно намеченных» проектов. Следующая процедура – «Формулировка целей», и мы будем навешивать цели на проекты. С какого же проекта начинать эту процедуру? Поскольку вовсе не очевидно, что мы сможем «отсмартовать» все проекты за один присест, предварительно лучше расставить приоритеты. Если выделенного времени на все проекты не хватит, то мы успеем оформить цели для наиболее важных и запланировать следующее мероприятие, чтобы продолжить процедуру «Формулировка целей».

Второй раз стоит оценить расстановку приоритетов после процедуры «Формулировка целей» и перед процедурой «Декомпозиция». Первый раз мы расставили приоритеты сильно «на глазок». Вполне возможно, что после применения методики SMART наша точка зрения на сравнительную значимость проектов изменится. А декомпозиция, как мы знаем, тоже занимает время. Поэтому нужно ответить себе на вопрос: с какого именно проекта начинать декомпозицию?

Третий раз мы будем расставлять приоритеты после декомпозиции. Методика SMART позволила нам оценить привлекательность результата, а декомпозиция, благодаря точной оценке ресурсов, – стоимость его достижения, так как появляется объективный и точный взгляд на ресурсы, а это обычно меняет точку зрения и на приоритеты.

Кроме того, может оказаться необходимым менять приоритет не только целей, параметров целей или проектов, нужных для их достижения, но и критериев их достижения. Тут мы снова возвращаемся к задачам оперативного планирования, а именно к задаче № 2 «Выбор критериев достижения результатов». Мы выделили три базовых критерия, образующих так называемый «критериальный треугольник»: сроки, стоимость и перечень действий, формирующих качество. Эти критерии жестко взаимосвязаны и не всегда могут сохраниться в процессе реализации в тех же параметрах, которые предполагались на старте. Поэтому, выполняя план и даже в процессе планирования мы можем менять приоритеты, величину любых элементов плана или сами элементы под влиянием вновь открывшихся обстоятельств. Если на стадии целеполагания нам казалась уместной одна расстановка приоритетов между базовыми критериями, то после декомпозиции точка зрения может измениться.

Выбор между «текучкой» и развитием

Планируя и расставляя приоритеты, мы все время вынуждены выбирать между текущей работой и развитием. Кстати, этот выбор мы часто делаем неосознанно. Так вот, текущая работа является, как ни странно, делом более приоритетным. Ее нельзя не сделать, своими силами или силами сотрудников, так как она, по сути, обеспечивает нам некий условный «хлеб насущный». Ее нельзя не сделать вовремя. Ее нельзя не сделать качественно. Но интуитивно более важным и привлекательным часто кажется развитие, как с точки зрения социальных стереотипов (заниматься развитием престижнее, чем «текучкой»), так и ввиду возможных надежд на чудесное воспарение к грандиозным успехам. Если слишком увлекаться разработкой новых идей, пренебрегая правильным планированием текущей работы (которую не обязательно выполнять своими руками, в первую очередь управляя ее выполнением), то мы, скорее всего, испортим то, что есть и не достигнем новых горизонтов.

Однако руководители часто игнорируют управление текущей работой, не планируя делегирование и контроль, и полагают, что работа будет выполняться сама собой, достаточно лишь «скомандовать». Это не более чем иллюзия, и то, чем вы не управляете, неминуемо сойдет на нет или будет «оптимизировано» сотрудниками в плохом смысле этого слова: все, что под любыми благовидными предлогами может быть не сделано, будет не сделано.

Игнорируя управление выполнением текущей работой (то есть, не выставляя ему должного приоритета), руководители непрерывно «грузят» подчиненных новыми и не всегда хорошо осмысленными идеями, не учитывая реальные возможности и ограниченность ресурса времени («закон трехлитровой банки» и «закон помидора», глава № 3).

Возможен и другой перекос. Руководитель «закапывается» в текущую работу, а на развивающие действия уже «не хватает времени. Выражаясь метафорически, мы периодически должны кормить курицу, несущую золотые яйца – развивать перспективные проекты, а не только извлекать результаты из успешно запущенных ранее. Если не кормить курицу, она перестанет нести золотые яйца, однако надо понимать, что курица сохраняет способность нести золотые яйца в течение какого-то определенного периода времени. Если же перейти от метафоры к бизнесу, то мы с вами понимаем: самый успешный продукт имеет некий период актуальности, поэтому рано или поздно станет невостребованным вообще или в нужном нам объеме.

Значит нам с вами, как обычно, надо уметь пройти между Сциллой и Харибдой – то есть, понимая всю сложность выбора, обеспечить с помощью расстановки приоритетов и вытекающего из нее распределения времени как должное качество управления текущими проектами, так и своевременное их обновление, а потом и замену на новых «кур».

Мимоходом замечу: напрашивается простая на первый взгляд идея – текущую деятельность делегировать сотрудникам, а самому заняться исключительно развитием. Поступать так рекомендуют многие источники, но это удается далеко не всегда.

Во-первых, потому, что даже делегированные сотрудникам работы нужно координировать и контролировать, выделив столько времени, сколько необходимо с учетом «тактико-технических характеристик» сотрудников (ТТХ) и особенностей работ. Поэтому безоглядно «воспарить» над грешным миром оперативных задач не выйдет.

Во-вторых, потому, что далеко не всегда мы будем обладать достаточными экспертными знаниями в области новых проектов, а, значит, нам придется привлекать к этой работе подчиненных, так что мы в любом случае выйдем на расстановку приоритетов.

Информация к размышлению. Если уйти еще дальше в область фантазии, то собственнику можно всю без исключения оперативную работу, и в том числе управление реализацией стратегических планов, передать исполнительному директору, а управлять уже только им. О таком варианте мечтают очень многие собственники. Почему я отношу такие перспективы к области фантазии? А для его практической реализации нужно – всего-то – привести в полный порядок всю систему корпоративного управления: настроить «владельческий контроль», чтобы бизнес не ушел в руки ушлых топ-менеджеров или конкурентов и не развалился, найти честного профессионала, которому можно доверить бизнес, или найти его и отстраивать систему корпоративного управления вместе с ним. Но если вы все приведете в порядок, то, возможно, решите, что «такая корова нужна самому». Ведь желание отойти от дел часто вызвано именно ощущением бессилия и непонимания того, как работает собственноручно выращенный организм и как им управлять. Но это – отдельный разговор. Чего точно нельзя делать ни в коем случае (и что, к сожалению, часто делают «утомленные бизнесом» собственники), так это передавать исполнительному либо генеральному директору компанию «в кулечке», без настроенной системы корпоративного управления.

В дальнейшем я буду называть все, что относится к текущей работе, поддерживающими делами. Они всегда более приоритетны, чем дела развивающие, но и развивающие дела также не следует полностью забывать, они должны быть запланированы к выполнению.

Расстановка приоритетов развивающих дел

Мы можем выбирать один из трех видов развития. Чтобы было нагляднее, давайте представим себе, что у нас есть гребное судно типа бирема с двумя, как следует из названия, рядами весел, и мы решили заняться развитием конструкции этого судна. У нас есть следующие возможности.

• Оптимизация. В рамках этого варианта мы попытаемся максимально улучшить существующую конструкцию без сколько-нибудь серьезного ее изменения. Возможные проекты: подбор лучшего по сочетанию «цена—качество» масла для смазки уключин, улучшение эргономики весел (выбор оптимальной формы рукоятки) и повышение их КПД (выбор оптимальной формы лопасти), улучшение процедуры отбора гребцов, обучение гребцов современной технике гребли, повышение качества отдыха гребцов, анализ ритмов барабана, изучение лучших практик использования колотушки для барабана, выбор кожи для бича надсмотрщика, – думаю, идея вполне понятна, и любознательный читатель может продолжить этот список самостоятельно.

• Усиление. Мы можем попробовать изменить конструкцию, но не радикально, а «линейно», не сильно отрываясь от базовых принципов ее функционирования, – например, переделав бирему в трирему. Установим третий ряд весел и проведем все необходимые сопутствующие изменения: изменим штатное расписание и привлечем дополнительных гребцов, нарастим борта и так далее. Может быть, оснастим судно одним прямым парусом, если его изначально не было на биреме, для чего установим мачту.

• Реинжиниринг. Здесь предполагается коренное, радикальное изменение самой технологии движителя. Мы можем, к примеру, вообще отказаться от весел и попытаться построить трехмачтовую каравеллу или пойти на еще более радикальный шаг: не просто изменить тип движителя (с весел на парус), но и добавить в систему двигатель[13] – поставить паровой котел, не забывая при этом заменить и движитель – отказаться от парусов в пользу гребных колес или даже винта. Но, как вы понимаете, этого не достаточно: подобное усложнение конструкции обязательно потребует не менее радикального изменения системы управления, включая набор навигационных и контрольно-измерительных приборов. Кроме того, нам придется задуматься о квалификации команды судна и о том, каким путем ее повысить: можно ли переобучить бывших гребцов, а если можно, то насколько это будет рентабельно.

В чем трудность выбора? В эпоху бирем парового котла не существовало, что значительно ограничивало круг возможных инноваций. Сегодня перед руководителем открывается огромное количество возможностей для выбора направлений развития. С одной стороны, это, конечно, хорошо. С другой стороны, при расстановке приоритетов возникает множество разноуровневых соблазнов.

Если рассматривать приоритеты развития с точки зрения рациональности, то лучше в первую очередь выбирать режим оптимизации; к такому подходу нас подталкивает и китайская стратагема «Не ищи выгоды за сто ли». Но всегда есть грань, за которой рациональность превращается в близорукое крохоборство. Можно, поддавшись перфекционизму, застрять в «болоте оптимизации» и потратить много времени, например, на выработку оптимальных критериев выбора зебры, из шкуры которой должен изготавливаться барабан для управления ритмом гребли, но мы с вами понимаем, что заметного влияния на скорость и маневренность биремы это не окажет, хотя отчет об улучшении командного взаимодействия будет выглядеть весьма впечатляюще.

Существует некий предел для оптимизации и усиления любой технологии. Так, например, пятиремы (гребные суда с пятью рядами весел) большого развития не получили, именно три яруса весел у триремы оказались оптимальным решением для весел как типа движителя. Пиком развития паруса как движителя оказался клипер, потом пошли паровые суда, первые экземпляры которых существенно уступали парусникам в скорости и маневренности. Но это сочетание парового котла в качестве двигателя и гребного колеса (а затем и винта) в качестве движителя позволило обеспечить дальнейший рост скорости, маневренности и грузоподъемности, парус же себя исчерпал, и его дальнейшая оптимизация и усиление уже ничего не давали.

Как не убить хорошее в попытке достичь лучшего

В качестве примера необходимости регулярного осмысления целей и критериев их достижения может быть взята задача, которую компании постоянно – осознанно или неосознанно, правильно и неправильно – решают в процессе своего развития. Рост оборота компании вызывает необходимость увеличения штата различных «добывающих» и «обеспечивающих» подразделений; кроме того, развитие рынка и сопутствующий ему рост конкуренции, повышение требовательности клиентов, а иногда и уменьшение темпов развитие экономики рано или поздно начинают притормаживать рост бизнеса. Для того, чтобы поддержать его, а иногда и чтобы не допустить падения, компании приходится прибегать к различным «изощрениям», в которых раньше необходимости не было, и либо заставить работать функции, присутствующее «ритуально», либо ввести новые. Например, если раньше реклама разрабатывалась и размещалась благодаря творчеству первого лица, то теперь нужны уже профессиональная разработка и размещение, требующие привлечения серьезных специалистов.

Лица, принимающие решения, очень боятся необоснованного повышения расходов, поэтому стараются подвергать жесткой ревизии все запросы и предложения. Нельзя сказать, что опасения возникают на пустом месте: примеров раздувания смет по самым разным причинам хватает. Но попытка сразу получить искомый результат при оптимальных расходах обычно обречена на провал.

Более правильный подход таков: из «критериального треугольника» в качестве приоритетного выбираем критерий «перечень действий, определяющих качество», на второе место ставим критерий «срок» и только на третье – критерий «стоимость». То есть мы вначале стремимся научиться гарантированно получать результат нужного качества в нужные сроки, а уже затем, добившись этого, ищем возможности оптимизировать ресурсы.

Конечно, в целях уменьшения вероятности неоправданного перерасхода ресурса никто не мешает нам «включать голову» в процессе принятия решения: анализировать аргументацию «проектировщиков» и разумно использовать услуги сторонних экспертов, которые могут поделиться нужной для решения информацией.

В общем, расставляя приоритеты критериев и самих целей, думать нам придется регулярно. Очень важно выделять для этого достаточно времени. Только такой подход позволит учесть всею совокупность реально влияющих на ситуацию факторов и качественно проработать различные варианты решения. Любая же попытка решать действительно сложный вопрос приоритетов для целей и критериев «на ходу», руководствуясь «правильными» лозунгами об опасности перерасхода средств или под влиянием страха «переплатить тунеядцам», могут привести к неоптимальным решениям, пусть даже и не «убивающим» мгновенно. Столь же вредно и бесконтрольное экстенсивное развитие, когда о стоимости получения результатов и целесообразности изменения приоритетов для критериев их достижения не задумываются вообще.

О проектных «кластерах» и важности комплексного подхода

Кластер – это несколько разнородных элементов, объединенных в систему на основе обладания взаимоподдерживающими функциями и обеспечивающих успешное функционирование системы.

В главе, посвященной процедуре декомпозиции, мы вкратце упомянули о таком уровне иерархии дел, как программа, которая может состоять из нескольких проектов.

Рассмотрим идею на примере проекта по увеличению оборота. Допустим, что мы решили увеличить оборот на 30 процентов при сохранении нормы маржинальной прибыли. Одним из способов достижения этой цели выбрано улучшение продажи существующего ассортимента существующим клиентам. Мы предполагаем, что этим способом можно увеличить оборот на 10 процентов, остальное будем получать другими способами.

Как показывает моя практика реализации корпоративных преобразований, для обеспечения этого прироста нам понадобится выполнить комплекс мероприятий, отраженный на интеллектуальной карте на предыдущей странице (прошу не судить строго и учесть, что я не ставил перед собой цель описать проект полностью, исчерпывающе по содержанию и с полной декомпозицией).

Мы можем увидеть, что в кластере-программе есть проекты, которые на первый взгляд не имеют прямого отношения к собственно увеличению продаж. Но только на первый взгляд.

Зачем нам проект «Развитие методик привлечения персонала»? Сразу договоримся: мы не будем включать в кластер ничего «вообще полезного», а только действительно критичное для успеха. Мы собираемся улучшать управление продажами. Как? Довольно часто в компании менеджеры по продажам являются «универсалами» и кроме самих продаж занимаются самыми разными делами: анализируют статистику продаж, собирают данные о конкурентах, оформляют документы на отгрузку или «проталкивают» их оформление. Должны ли они этим заниматься? В небольших компаниях иного выхода просто нет, но по мере роста бизнеса зачастую просто увеличивается штат менеджеров-«универсалов».

Более правильным является постепенный и плановый переход от «универсалов» к «специалистам», чтобы в итоге каждый занимался своим делом. Например, менеджер по продажам занимается именно продажами, оформляет отгрузки администратор отдела продаж, а отдел маркетинга в тесном сотрудничестве с аналитическим отделом готовит данные о том, какие продукты в первую очередь стоит предложить каким клиентам и почему (эти данные впоследствии используются менеджерами по продажам для проведения переговоров). Такой подход может обеспечить более высокую результативность, но только если вырастет и качество управления. «Универсалами» управлять проще, каждый из них замыкает в себе весь набор бизнес-процессов, но Генри Форд недаром изобрел конвейер.

Внедрение такого подхода и снятие с менеджеров по продажам некоторых ранее выполнявшихся ими обязанностей осчастливит далеко не всех. Причин тому много, начиная с того, что теперь уже не спрячешься за «множеством разных дел», и реальная производительность сотрудника становится очевидной. Из обихода сразу исключается множество хитростей, применявшихся для мягкого и жесткого саботирования правильных, но «не вкусных» для менеджеров распоряжений. Кроме того, «механизация» процесса уменьшает влиятельность менеджеров по продажам, превращая их из «единственных держателей секретов» в «винтики машины».

Может ли подобная инновация вызвать увольнения, причем увольнения ключевых сотрудников? Да. А почему именно ключевых? Потому, что они были наиболее значимыми в прежней «конструкции» и теперь могут оказаться самыми недовольными. Кроме того, самые сильные сотрудники не всегда хотят переучиваться: переходить из «мастеров» в «ученики» некомфортно, а спрос на таких «гребцов» (вспоминая переход от биремы к каравелле) на рынке труда весьма высок.

Получается, что без проекта «Развитие методик привлечения персонала» мы не сможем внедрить проекты «Организация аналитики» (так как потребуется копирование в базы данных о клиентах персонально наработанных менеджерами секретов и секретиков) и «Улучшение управления продажами». Более того, проекту «Развитие методик привлечения персонала» следует присвоить более высокий приоритет с точки зрения срочности, так как к моменту запуска двух других проектов мы уже должны быть готовы к замене противников преобразований. Кстати, хорошее исполнение вовремя запущенных «обеспечивающих» проектов повышает вероятность успешности «основного» проекта за счет снижения сопротивления персонала.

Памятка. Вспомните, что в главе «Задачи управленческого планирования» мы обсуждали работу с внутренними и внешними рисками. Поэтому при расстановке приоритетов, обозначив «основной» проект, который прямо ведет к цели, необходимо не забыть задать себе вопрос о возможных рисках и уже после этого подтянуть нужный набор «обеспечивающих» проектов. Как правило, это меняет ранее выставленные и интуитивно понимаемые приоритеты. В итоге нужные и важные проекты, лежащие на периферии сознания, подтягиваются в «центр» картины.

Самое время в очередной и не последний раз вспомнить о цикличности планирования и о постоянной обратной связи между процедурами. Возможно, что оценка ресурсов, необходимых для выполнения «обеспечивающих» проектов, вынудит отказаться от ряда «основных» проектов и в свою очередь приведет к изменению параметров стратегических целей. И расти мы будем медленнее, но правильнее, наша система корпоративного управления будет своевременно развиваться и обеспечит более устойчивый рост в долгосрочной перспективе и, в конечном счете, такое же долгосрочное конкурентное преимущество, ибо просто «скопировать» систему управления компанией невозможно, ее нужно кропотливо разрабатывать, внедрять и настраивать.

И еще о ресурсах: на картинке видно, что у нас будет увеличиваться штат. Это увеличит как разовые (организация рабочих мест), так и постоянные издержки. Для сохранения величины маржинальной прибыли, выбранной нами в качестве одного из параметров цели, это потребует от нас дополнительного увеличения выручки на соответствующую величину. Или вы предпочтете снизить маржинальную прибыль? Решать вам.

Типичная ошибка в планировании развивающих проектов – отсутствие поддерживающих проектов вообще или недооценка необходимых для них ресурсов. Из-за этого «основные» проекты либо останавливаются, либо двигаются настолько медленно, что их ценность девальвируется, и проекты выполняются «для галочки». Итог: проекты завершены, реальных результатов нет, а некая «общая полезность» просто высасывается из пальца исключительно для самооправдания и списания расходов.

Вывод: «кластерный» подход позволяет более адекватно оценивать реальные приоритеты проектов, учитывать ресурсы и, возможно, оптимизировать интуитивные или ранее выставленные приоритеты. Элияху Моше Голдратт, разработчик «теории ограничений» (англ. theory of constraints, TOC) рекомендует «расшивать» узкие места по очереди: устранив одно, смотреть, что теперь, после устранения прежнего ограничения, мешает получить желаемые результаты. Действительно, не все «бутылочные горлышки» заметны сразу. Кроме того, очевидно, что для единовременной оптимизации «всего сущего» может элементарно не хватить ресурсов. Но столь же очевидно (во всяком случае, для меня), что правильно сразу проанализировать и выделить «кластер» тех дел и проектов, которые лучше запускать и выполнять вместе, так как в ином случае результатов нам просто не получить.

О приоритетах с точки зрения важности и срочности

Да, такой выбор тоже есть. Всегда. Осознанно или неосознанно, но мы выбираем дела и по этим признакам. Лучше всего нам поможет с этим разобраться так называемая матрица Эйзенхауэра.

Дуайт Эйзенхауэр был заместителем начальника отдела стратегического планирования (!) министерства обороны США, командовал высадкой союзников в Нормандии, затем был командующим вооруженными силами НАТО и впоследствии стал 34-м президентом США. По отзывам современников, он отличался высочайшей организованностью и работоспособностью и был не только успешным полководцем, но и очень эффективным руководителем.

С матрицей Эйзенхауэра в процессе развития технологий самоорганизации и планирования произошла примерно такая же история, как и с технологией SMART: почти все про нее слышали, многие про нее читали, но лишь очень немногие используют этот инструмент в своей повседневной практике. Эта матрица в разных видах, со ссылкой на автора или без нее описана во множестве источников – что увеличивает ее известность, но не частоту использования. На корпоративных семинарах я часто вижу, что упоминание этой матрицы вызывает на лице собеседников «гримасу узнавания», иногда сопровождающуюся такой примерно фразой: «Ну, это ведь очень известная вещь, а у нас работают опытные руководители… В общем, нам бы что-нибудь новенькое и что-нибудь более сложное…»

Но мы с вами понимаем, что «слышать об инструменте» и «уметь применить инструмент по назначению с результатом» – две большие разницы, как говорят в Одессе. И что толку учить «новенькое», если не знаешь основ? Я надеюсь, что смогу, объясняя принципы использования матрицы в благородном деле расстановки приоритетов, рассказать «что-нибудь новенькое» и весьма полезное – то, что позволит вам по-настоящему эффективно использовать этот отличный инструмент на практике.

Идея матрицы заключается в том, что все дела – проекты, задачи, мероприятия и даже просто идеи – мы должны разделить на 4 категории:

Квадрант А: Важно и срочно.

Квадрант В: Важно и не срочно.

Квадрант С: Не важно и срочно.

Квадрант D: Не важно и не срочно.

Обычно матрицу Эйзенхауэра принято изображать так:

Прежде чем решить, что делать с каждой из категорий, давайте попробуем отработать саму технологию выбора. Как обычно, вся сложность в ответе на вопрос «как». Как сортировать дела? По каким признакам относить объекты приоритизации к той или иной категории из четырех предложенных?

Базовая рекомендация (не только для изучения методов расстановки приоритетов по матрице Эйзенхауэра): постепенно приучите себя к пониманию того, что «важно» и «срочно» – не синонимы. Наш мозг имеет одну особенность: все важное не обязательно воспринимается нами как срочное, но все срочное мы автоматически считаем важным. Почему так? Возможно, этот принцип на уровне инстинкта сформировался у человека в те суровые времена, когда скорость являлась ключевым условием выживания – именно скорость, скорость реакции на событие. Не так важно, какая именно реакция была нужна для выживания, но она должна была запускаться мгновенно. Кто не успел, тот не дожил. Скорость была необходимым условием выживания, либо сама по себе, либо вместе с другой реакцией. Например, сила не всегда была важнейшим качеством: иногда выигрывает более слабый, но успевший нанести удар первым. Или тот, кто быстро сообразил, что пора бежать – сообразил до того, как сильный мог бы лишить его этой возможности. Пример, конечно, упрощенный, но мне кажется, что дело именно в этом. Поэтому давайте учиться разделять эти признаки. Срочное может быть и важным, но это не аксиома. Лучше оценить это с помощью логики, так как инстинкт обязательно соединит эти признаки и заставит нас гоняться за фантомами и в первую очередь выполнять дела, которые либо совершенно не обязательно делать вообще, либо уж точно не следует делать в первую очередь.

Мне в свое время удалось сломать этот шаблон за две недели, моим ученикам обычно требуется от 3 до 20 дней. В общем, для отработки и закрепления навыка понадобятся небольшие усилия и немного времени, но он станет очень хорошей профилактикой от бесполезной суеты.

Теперь вернемся к матрице. Я предлагаю вначале научиться отличать важное от не важного, а уже потом – срочное от не срочного. Как отличить важное от не важного? Именно в этом зачастую и состоит трудность использования матрицы Эйзенхауэра. В большинство источников вы найдете примерно такую рекомендацию: «Выберите самые важные и срочные дела…» Выберите… А как? Ведь у нас в генеральной карте целый ряд проектов, много разрозненных отдельных дел, идей и замыслов, да еще каждый день возникает множество дополнительных вводных. Все эти разнообразные формы мы в дальнейшем будем называть просто делами, это позволит не тащить в текст весь «хвост» возможных слов и названий – ведь приоритеты мы расставляем постоянно.

Я предлагаю вам базовые признаки важных дел, помогающие мне отличать важное от не важного, которые были отработаны мной за 22 года личного использования и 12 лет внедрения технологии управленческого планирования.

Признак важности № 1: Большой выигрыш. Дело считается важным, если его выполнение приносит крупный выигрыш. В чем? В единицах измерения тех или иных проектов. Метафорическим образом, помогающим мне правильно воспринимать этот признак, служит выброс «шестерки» в детских настольных играх. Помните? Игроки по очереди бросают кубик и продвигают фишку своего цвета на несколько ходов по числу дырочек на грани кубика, которая оказалась сверху. Выигрыш может быть материализован не обязательно в конечных результатах, но и просто в существенном продвижении к тем или иным целям, когда ваш ход определяет результат игры или ее части.

Признак важности № 2: Большой проигрыш. Дело считается важным, если его выполнение устраняет крупную неприятность (именно крупную) или минимизирует вероятность ее возникновения. Не все дела с приоритетом «важно» ведут к выигрышу. Например, нас требует «на разбор» недовольный клиент, оборот с которым составляет значимую для компании величину. Не факт, что разговор даст нам какой-то прямой выигрыш, но попытка уклониться от разговора может обойтись дорого. Кстати, не стоит стремиться перекинуть эту «радость» на подчиненных – как по причине того, что клиент может быть обижен «понижением уровня» представителя компании, контактирующего с ним, так и потому, что вы можете не узнать о весьма важных фактах, связанных с тем, как реально работает ваша структура. Но часто бывает так, что руководитель подсознательно стремится уйти от дела: просит не соединять его с клиентом, оттягивает ответный звонок, о котором ему прилежно доложили, или разносит подчиненных за то, что ему нужно «все за них делать», после чего приказывает «разобраться с проблемой». С психологической точки зрения вполне можно понять стремление такого руководителя избежать эмоционально неприятного разговора, но с точки зрения профессиональной подобное поведение неприемлемо.

Признак важности № 3: «Вентиль». Дело считается важным, если его выполнение синхронизирует работу подрядчиков (коллег, подчиненных или внешних партнеров) так, чтобы все нужные результаты появились в нужное время в нужном месте. Этот признак чуточку сложнее, чем первые два; я поясню его суть на примере ситуации, в которой, рискну предположить, побывал каждый. Итак, мы запланировали собрать и запустить двигатель, но не можем это сделать, потому что не хватает двух гаек. Не хватает потому, что на складе их не оказалось. Правда, есть много других гаек, но они к двигателю не подходят. Поставку нужных гаек нужно ждать две недели. Почему возникла такая ситуация? В перечне действий, полученных в результате декомпозиции, не было мероприятия «Уточнить наличие комплектующих на складе и сроки их поставки», или оно было, но его не сочли приоритетным.

Или, допустим, перед руководителем стоит задача, состоящая из 5 мероприятий. Руководитель тут же кидается выполнять два из них и, завершив свою работу, обнаруживает, что три оставшихся мероприятия никто не сделал или выполняет не в должном приоритете. Почему? Руководитель увлекся производством результата и пренебрег управлением, поэтому не запланировал мероприятия «Подготовка к делегированию» и «Делегирование», понадеявшись на «коллективный разум» и ограничившись некоей общей командой «это нужно сделать». «Вентиль» не был открыт, и теперь дела будут выполняться последовательно, хотя могли бы идти параллельно. Дополнительное отягощение: возможно, что теперь руководитель уже будет все делать сам, так как либо разочаруется в «несообразительных» сотрудниках, либо сочтет, что уже «нет времени» объяснять. Правильная расстановка приоритетов выглядит так: вначале озадачь подчиненных, правильно используя компетенции и не пытаясь сэкономить на управлении (открой «вентиль»), потом трудись сам.

Еще одно наблюдение: многие неприятности подчиненные пытаются представить как результат стечения обстоятельств. «На складе не оказалось…» – это случайность или закономерность? Если бы «вентиль» был открыт, мы должны были бы вовремя узнать об этом и вовремя решить эту проблему.

Для себя я этот признак важности называю «триггером», но, в отличие от «вентиля», не у всех это слово вызывает правильные ассоциации. Пока вы не открыли вентиль, работа подрядчиков либо не будет выполняться вообще, либо будет, но не с нужным для успеха дела приоритетом. «Вентилем—триггером» может быть вовремя сделанный запрос, после которого кто-то будет искать информацию, без которой вам не обойтись к определенной дате. В общем, эта категория дел влияет на результаты не так прямо, как дела, отнесенные к важным по признакам № 1 и № 2, а опосредовано, но все же влияет, и существенно. Думаю, что ситуации, в которых были пропущены дела этой категории, вы хорошо помните – они очень похожи на историю из английского стихотворения «Гвоздь и подкова», которое в переводе Маршака звучит так:

Не было гвоздя – подкова пропала,

Не было подковы – лошадь захромала,

Лошадь захромала – командир убит,

Конница разбита, армия бежит.

Враг вступает в город, пленных не щадя,

Потому что в кузнице не было гвоздя.

Большая пакость вызвана маленькой, казалось бы, недоработкой, и, как пишет уже Михаил Михайлович Жванецкий, «хочется крыть, а нечем…» Я, кстати, обычно стараюсь первым делом выявить именно «вентили—триггеры», чтобы оказать влияние на работу разнообразных подрядчиков, иначе они не то чтобы ничего не будут делать, а, скорее всего, будут делать не то, что в данный момент нужно. А уж потом можно спокойно заняться теми делами, которые никого и ничего не тормозят.

Признак важности № 4: Уникальный ресурс. Дело считается важным, если для его выполнения необходим ресурс, который невозможно исключить или заменить. Он – единственный. Таким ресурсом может быть квалификация, полномочия, оборудование, готовность к сотрудничеству, – в общем, то, без чего в проекте не обойтись никак. В рамках своих консалтинговых контрактов я много раз сталкивался с ситуациями, в которых крупные проекты или были завалены, или спасены буквально чудом и ценой совершенно невероятных издержек только лишь потому, что в процессе планирования контроль над каким-то уникальным ресурсом не был отмечен как приоритетный к решению вопрос. В связи с чем он или вообще не решался, или решался недопустимо медленно, а иногда и человеком, не обладавшим должными полномочиями и квалификацией. В чем проблема? Те, кто не любит в рабочее время развлекать себя и окружающих игрой в рулетку, понимают: именно там, где проблема наиболее нежелательна, она непременно и возникнет – при отсутствии должного приоритета и вытекающего из оного внимания руководителя.

Лирическое отступление. Дела, ведущие к большому выигрышу и к большому проигрышу, обычно более заметны; при взгляде на них возникает реакция: «О! Вот что нужно делать!». Дела, отнесенные к важным по признакам «Вентиль» и «Уникальный ресурс», еще надо разглядеть среди прочих дел. Они не кричат о себе – напротив, такие дела словно прячутся от нас, не подавая никакого «мобилизующего» сигнала. Поэтому очень важно выделять на процедуру «Расстановка приоритетов» достаточно времени.

Что мы получили? Если дело имеет хоть один из выше перечисленных признаков, его лучше числить в категории «Важно». Как быть, если вдруг возникает конфликт приоритетов между важными делами? В моей практике такое встречалось крайне редко, и если, паче чаяния, вы с этим столкнетесь, то я рекомендую учесть, во-первых, фактор срочности, во-вторых, оценить размеры выигрыша или проигрыша и, возможно, даже сравнить приоритеты проектов, к которым относятся сравниваемые дела. Иногда можно усмотреть в конкретном деле не один, а два или более признаков важности. В общем, опять без головы – никуда. Автоматизировать процесс расстановки приоритетов на сто процентов у меня пока не получилось, что, правда, меня и не расстраивает.

Лирическое отступление. Безусловно, мои предложения о критериях важности могут быть подвергнуты как сомнению, так и критике. Призна́ем: речь идет не более чем о качественной, да к тому же и очевидно субъективной оценке. Можно ли сформулировать другие признаки или критерии важности дел? Конечно. Что я могу в связи с этим порекомендовать? Вы можете сами изменить, уточнить или переформулировать эти признаки, равно как и дополнить их любым устраивающим вас количеством новых. Я всегда предлагаю «открытую систему координат», не более того. Сам я использую эти признаки, с некоторыми уточнениями и дополнениями, уже примерно 22 года, и пока мне их хватает. Ранее вместо признака «Уникальный ресурс» я использовал признак «Только я»: если дело могу сделать только я сам, и оно никому не может быть делегировано, его следует считать важным. Сейчас я так не думаю. Мало ли что могу сделать в структуре только я? Допустим, я могу рассчитать параметры усилителя низкой частоты, и в моем перечне дел это дело есть, но вовсе не факт, что оно важно, если никак не приближает меня к значимым для структуры целям.

В одном научно-исследовательском институте мне сказали, что им мало четырех квадрантов, предусмотренных матрицей Эйзенхауэра, на что я порекомендовал начать с четырех, освоить их и уже потом расширять матрицу до любых удовлетворяющих требованиям науки пределов. Об этом можно дискутировать долго. В менеджменте отсутствуют строгие системы доказательств; здесь существуют только логические построения и умозаключения, структура которых зависит исключительно от того набора аксиом, на которых вы базируетесь. Поэтому – свободу попугаям! Пользуйтесь и, если нужно, развивайте и модернизируйте, но помните, что несовершенство рекомендуемой мною модели не должно быть поводом оставаться в хаосе.

Если вы воспользуетесь этими признаками, то разделите сортируемые по приоритетам дела на две группы: важные и не важные. Следующий шаг – отделить срочные дела от не срочных. Для этого я предлагаю использовать уже известную нам по главе 3 парадигму «Не делай сегодня то, что без последствий можно перенести на завтра». «Сегодня» и «завтра» – метафоры, конкретное содержание этих понятий зависит от нашего горизонта планирования. Если мы планируем на год, то срочным для нас будет то, что надо обязательно сделать в этом году и никак нельзя вынести в следующий. Тот же принцип справедлив для планирования на квартал, месяц, неделю и день. Срочным будет то, что правильно выполнить в пределах планируемого периода, не срочное можно без последствий (или с меньшими по зловредности последствиями, чем у срочных дел) вынести в следующий период.

Теперь мы можем распределить все дела по квадрантам матрицы Эйзенхауэра и, конечно, решить, как поступать с ними дальше, так как расстановка приоритетов – не самоцель, а лишь этап, процедура в технологии достижения запланированных целей.

Квадрант А: важно и срочно

Эти дела нужно выполнять немедленно, в текущем периоде планирования (год, квартал, неделя, месяц, день), и сразу выбирать либо день и час для их выполнения, либо, предварительно, дату, когда вы сможете заблаговременно (то есть таким образом, чтобы ресурсов на это дело хватило в любом случае) и наилучшими образом выбрать конкретный день и час для выполнения дела. Эти дела не обязательно должны выполнять лично вы; можно запланировать не само дело, а мероприятие для делегирования – собрание или встречу с сотрудником. Если вы выбираете приоритет для проекта, то проект (назовем его проектом А) нужно подвергнуть полной или поэтапной декомпозиции (если это еще не сделано) в самое ближайшее время. Что это могут быть за дела? Если этот проект А отнесен к срочным делам по признаку большого выигрыша (я называю такие дела и проекты А+), то, видимо, его срочность связана с уже рассматривавшимся нами понятием кайроса, и делать его надо именно сейчас, иначе шанс может быть упущен. Вполне возможно, что выполнение проекта в таком режиме может увеличивать риски, так как срочность часто не оставляет времени для всестороннего анализа ситуации. Следует ли считать такой риск благородным делом? Выбор за вами.

Если дело категории А отнесено к срочным делам по признаку возможного большого проигрыша (я называю такие дела и проекты А– (А-минус), то нам нужно немедленно устранять или уменьшать проблему, иначе произойдут существенные неприятности.

Дела типа А—вентиль предполагают немедленную необходимость синхронизации или запуска тех или иных действий «подрядчиков»: коллег, подчиненных, внешних партнеров.

Дела типа А—уникальный ресурс обязывают немедленно обеспечить диалог, контроль и полномасштабное взаимодействие с этим самым ресурсом, чтобы мы были полностью уверены в безотказности его работы.

В генеральной карте у меня создана «группа» моих значков для обозначения приоритетов. Ими я обозначаю приоритетные дела, помечая их не просто цифрами 1, 2, 3 и так далее или буквой А, но с выделением всех перечисленных выше и ниже признаков дел. Такая разбивка представляется важной для анализа ситуации вообще и качества планирования в частности (чуть позже я расскажу об этом подробнее). Итак, берем проект с наивысшим приоритетом (обозначен цифрой 1) и вынимаем оттуда А—задачи или А—мероприятия. Дело в том, что иногда отдельная приоритизация задач не имеет смысла, так как одним махом ее по тем или иным причинам выполнить нельзя, и она будет завершена опосредовано, по мере выполнения входящих в нее мероприятий.

А что делать, если вы только делами А проекта № 1 уже забили весь график и больше времени просто нет? Как говорят в моем родном городе Одессе, таки плохо. Возможно, что мы влетели в эффект внезапно разбухшего слона и поздно сели планировать. Ничего радикального вам все равно предпринять не удастся: либо подтягивать ресурсы, либо работать с «критериальным треугольником», либо еще раз оценить приоритеты. Так бывает: в запарке все кажется срочным, по здравому же размышлению можно выбрать расстановку, позволяющую либо все уложить в разумные сроки, либо на худой конец минимизировать потери от слишком амбициозных (без учета «закона трехлитровой банки») замыслов.

Информация к размышлению. Как только мы упираемся в нехватку ресурсов при громадье замыслов, обычно нашей первой мыслью бывает увеличить ресурсы, чтобы «расшить» ограничение. На возникшую проблему хочется бросить больше людей, времени и денег. И эта первая мысль абсолютно естественна. У нас же были грандиозные планы, а при наличии оных мы обычно уже «обсмаковали» результаты и ни в коем случае не хотим от них отказываться. И у нас есть амбиции. Кроме того, существует великое множество позитивных девизов, поддерживающих нас в нашем упорстве: «Невозможно – слово из словаря глупцов», «Надо двигаться только вперед», «Нельзя отступать перед трудностями», «Кто не рискует, тот не пьет шампанское», «А что подумают люди?» и тому подобный набор реальных или декларативных установок. Но таким путем можно легко втянуться в сильно экстенсивный, неоправданно затратный путь, поставив под удар существующие проекты и значительно увеличив риски. Компания берет дорогие кредиты, привлекает не самых синергетичных партнеров, резко увеличивает количество сотрудников, но срочные действия редко бывают оптимальными, какими бы психологически привлекательными они ни были. В общем, совет не оригинальный, но эффективный: не поддавайтесь первому импульсу. Остановитесь и выделите нужное и адекватное (с учетом значимости вопроса) время для объективного анализа ситуации. Если же в результате более развернутого анализа соотношения «риск – выгода» вы убедитесь в целесообразности привлечения дополнительного ресурса, значит, ваша интуиция сработала правильно.

За 22 года обучения руководителей и консультирования компаний я слышал множество историй с таким примерно сюжетом: «Если бы мы знали, насколько это будет сложно, мы бы никогда этого не сделали. А так – глаза боятся, руки делают, и вот мы на коне». Такое, действительно, бывает – при условии, что задача на самом деле не была очень сложной и многоходовой, что бы там ни казалось в процессе преодоления трудностей. В иных ситуациях никаких чудес не случается. Верить надо в удачу, а рассчитывать – на ресурсы. Объективный анализ и, возможно, перестановка приоритетов, позволяющая сфокусировать ресурсы на выполнении действительно первоочередных задач, помогает отличить препятствия, посланные нам для преодоления, от препятствий, которые нас предостерегают. Нет задачи, решение которой можно испортить оценкой рисков и ресурсов. Все предвидеть нельзя, увеличить вероятность успеха и точность оценки можно.

Квадрант В: важно и не срочно

Дела, которые следует поместить в этот квадрант, имеют высокую важность, но выполнять их в ближайшем рассматриваемом периоде планирования нет необходимости и (или) не целесообразно. Мы относим эти дела к важным потому, что налицо как минимум один из сформулированных нами выше признаков важности. Но срочности нет. Что это могут быть за дела? Одни дела, помещенные в квадрант В, могут быть не срочными потому, что чисто логически выполнять их следует только после завершения определенных дел из квадранта А. Другие могут быть естественным образом привязаны к вообще не зависящим от нас событиям: например, предлагать контрагенту серьезный совместный проект стоит только во втором полугодии, так как в феврале он занят завершением других проектов и ресурсов на рассмотрение нашего сказочного предложения у него просто нет.

Как поступать с такими делами? Нам понадобится целый алгоритм; в отличие от дел из квадранта А одним действием тут не обойдешься.

Шаг 1: Определение срока выполнения. Нужно понять, когда следует завершить работы, в какой момент результат будет как раз к месту. Срок желательно ставить не предельный, а с разумным по ситуации «зазором». Например, если результат нужен к началу месяца, то срок завершения я бы выставил на третьей неделе предыдущего месяца – на всякий случай и во избежание. Вы, наверное, знаете, что именно в последний момент и срываются идеальные, казалось бы, планы. Реальный план всегда включает резерв «на всякий случай». Разумный резерв мы, конечно, не будем путать с «раздутой сметой».

Шаг 2: Определение сроков оценки ресурсов. Опираясь на срок окончания работы, мы должны понять, когда следует оценить ресурсы, необходимые для ее выполнения. Логика тут простая: чем ближе срок окончания, тем быстрее нужно планировать оценку ресурсов. Иначе нам гарантирован эффект внезапно разбухшего слона, который мы обсуждали в главе о процедуре «Декомпозиция». И, к слову, если для оценки ресурсов с нужной точностью и нужна декомпозиция, то, в зависимости от обстоятельств, мы планируем полную либо оценочную декомпозицию.

Шаг 3: Определение точного срока начала работ. Теперь, зная сроки окончания дела и с нужной точностью оценив ресурсы для его выполнения, мы можем назначить оптимальный срок начала работы. Принимать решение о назначении этого срока надо с учетом следующих критериев: с одной стороны, назначенное дело не должно вытеснять из графика другие дела, с другой стороны, его выполнение не должно быть слишком сильно размазано по графику. Возможно, потребуется также учесть интенсивность загрузки подчиненной структуры в те или иные периоды. Решение, как часто бывает в планировании вообще и при расстановке приоритетов в частности, может быть комплексным и учитывать множество разных факторов. Дополнительный нюанс: если при выполнении шага 2 вы провели оценочную декомпозицию, то перед датой начала выполнения дела нужно запланировать дату проведения полной декомпозиции, иначе вы просто не сможете начать работу в срок. Как мы помним из главы о процедуре «Декомпозиция», перед началом работы должна быть проведена полная либо поэтапная декомпозиция, и дату ее проведения лучше назначать не впритык к дате начала работ. И, наконец, может быть так, что точную дату начала работ и проведения декомпозиции нужного вида вам на момент расстановки приоритетов установить не очень удобно. Например, если сейчас февраль, а работы, судя по всему, лучше начинать в июле, то стоит ли в феврале определять точную дату и время начала работ? Наверное, нет, если только вы не хотите принимать во внимание астрологические данные, в иных случаях я бы запланировал выбор оптимальной даты старта работ в июле, к примеру, на первую неделю июня.

Квадрант С: не важно и срочно

Прежде чем решить, как поступать с этими делами, неплохо бы задуматься: а как вообще у конкретного дела может возникнуть подобное сочетание признаков – не важно и срочно? На семинарах я обычно задаю этот вопрос, переставляя порядок следования критериев: срочно и при этом не важно. Вопрос всегда вызывает у слушателей заминку, вызванную одной особенностью нашего восприятия, которую мы уже разбирали выше (все срочное непременно представляется нам важным) и которая мешает нам представить себе ситуации, в которых срочные дела могли бы быть не важными. Поэтому я и рекомендовал избавиться от шаблона «срочно = важно» в первую очередь.

Именно эта категория дел туманнее всего описана в различных источниках, так или иначе использующих матрицу Эйзенхауэра. Я считаю не важным и срочным дело, не соответствующее ни одному из описанных выше признаков важности и при этом по какой-то причине имеющее срок, заставляющий нас приступить к делу прямо сейчас. Эта срочность может быть ничем не обоснованной и при этом формулироваться в жестких выражениях, которые очень любят употреблять многие недостаточно профессиональные руководители и коллеги: срочно, очень срочно, немедленно, нужно было еще вчера.

Как же поступать с теми делами, в которых признаков важности не обнаружено, а есть только признак срочности? Я предлагаю два подхода.

Подход первый: делегируем такое дело кому-либо из подчиненных. Вопрос: с каким приоритетом? Некоторые источники рекомендуют ставить высокий приоритет: мол, раз руководитель поручает, значит, это очень важно. Но попробуйте поставить себя в такой ситуации на место подчиненного: вы бы наверняка прекрасно поняли, насколько действительно важна порученная вам работа, чтобы ни говорил об этом ваш босс. Разве вас мотивировала бы попытка руководителя «надувать щеки» и преувеличивать истинное значение работы (вероятно, в надежде повысить вашу старательность)? Наверное, вам бы это не понравилось, поэтому, на мой взгляд, и не стоит использовать такой подход.

Возможно, вы опасаетесь: если не обозначить высокую важность дела, оно может быть вообще не выполнено. Но почему? Давайте просто скажем сотруднику что-нибудь вроде «Эта работа не имеет большой важности, но по таким-то причинам ее лучше сделать. В какие сроки – без нарушения существующих планов и приоритетов – это возможно?» А если подчиненный нарушит названные сроки? Это тоже не всегда плохо. Вопрос в том, по какой причине это произойдет. Если появятся дела более важные – так и правильно. Подчиненный проинформирует вас о конфликте приоритетов и, возможно, вы разрешите ему перенести ранее запланированную работу. Именно такой алгоритм действий уместен, если вы не предоставили подчиненному полномочия самостоятельно переустанавливать приоритеты в случае их конфликта.

А если подчиненный просто будет «динамить» эту работу? Этот вопрос нужно решать уже не только с помощью компетенции «управленческое планирование», а применять еще и компетенции «управление властью», «регламентирование» и «наказание». Поэтому вместо постоянного запугивания важностью надо формировать правильные подходы к координированию в процессе работы. Не стоит заваливать подчиненных потоком не важных дел и уж тем более не стоит выдавать их за важные. Лучше, если у вас и ваших сотрудников будет единое понимание приоритетов, тогда вместо безнадежной идеи «нужно сделать все, а как сделать – ваше дело» будет выполнено то, что нужно, как нужно и когда нужно. А если работа не важная, то ничего плохого при ее невыполнении не произойдет, и ничего хорошего мы тоже не упустим.

Подход второй: делаем сами, если находится свободное время. Дело в том, что не всегда даже не важную работу можно поручить подчиненному. Есть разовые работы, для выполнения которых необходима совокупность знаний и опыта, отсутствующая у подчиненных. Выполнить работу можете только вы, обучать же этому подчиненного просто бессмысленно. Поэтому так: есть свободное время – делаем. Нет – и черт с ним. Да, все выполнить невозможно в принципе, что-нибудь всегда будет оставаться в очереди, так пусть это будут дела категории С, не важные и срочные. Но ведь они срочные! Да. Но это не важно.

Лирическое отступление. На мой взгляд, руководитель должен быть немножко ленив и обладать легким пофигизмом. Только не стоит это полезное, в общем, качество, путать с тяжелым разгильдяйством. Да, именно легкий пофигизм вкупе с технологией хаос-менеджмента позволит нам легко, без тяжких угрызений совести отнестись к тому, что часть работ, возможно, вообще не будет выполнена. Надо уметь отказываться от не важных дел, даже если их и можно быстро сделать. Это намного правильнее и лучше, чем бессмысленные по самой сути попытки «сделать все», в итоге оборачивающиеся невыполнением дел категорий А и В, на которые почему-то (мы-то с вами знаем, почему) не хватило времени.

Квадрант D: не важно и не срочно

Откуда взялись такие дела? Да кто их знает… Вокруг нас постоянно роятся вводные, часть из них подбрасывает внешний мир, а многое мы выдумываем сами. В этом квадранте Эйзенхауэр рисовал мусорную корзину. Иными словами, дела этой категории должны сразу отправляться в мусор, потому что, оставаясь в поле зрения, могут отвлекать, мешать концентрации на делах важных и всячески сбивать с пути истинного. Но я бы порекомендовал ввести внутри этого квадранта две дополнительные категории.

Категория «Неплохо бы, если бы». Бывают дела, которые, строго говоря, не обладают ни одним из признаков важности, но их неплохо бы сделать. Иногда это помогает проверить какие-то перспективные соображения, а иногда улучшить тот или иной аспект текущей деятельности. Важности, еще раз повторяю, нет. Но лучше сделать. Как быть? Я рекомендую… планировать их выполнение «пакетным» методом. Я выделяю одно или два (в зависимости от своей нагрузки) мероприятия в неделю. При расстановке приоритетов я размещаю дела этой категории в отдельном топике своей генеральной карты. Мероприятия я выделяю ни в коем случае не в ущерб делам категорий А и В, в дополнительное к основному время. А если, допустим, обстоятельства складываются так, что это время нужно использовать для более приоритетных дел? Значит, так тому и быть. Отменяем без сожаления и пробуем создать такую возможность в следующем периоде.

Категория «Перспектива». Так мы будем помечать вводные, которые имеют хоть какой-то смысл, и, хотя сейчас пристроить их некуда, нам кажется, что, возможно, они когда-нибудь нам пригодятся. Их мы тоже помещаем в отдельный топик генеральной карты или в созданную для этого отдельную карту, а также обеспечиваем возможность их регулярного просмотра, установив напоминающий сигнал, который будет срабатывать, к примеру, один раз в месяц.

Все ли так просто: о ловушках повседневного хаоса

Казалось бы, тема закрыта? Расставляем приоритеты и работаем? Так, да не совсем так. Более того, во время моих семинаров в этот момент, как правило, у кого-то из группы проявляется некий скепсис: «Александр, все это, конечно, правильно, но мы же не дураки и не дети. Зачем я буду выполнять ненужную и бессмысленную работу по такой расстановке приоритетов? Естественно, я занимаюсь делами важными без всех этих матриц, сама логика ситуации подсказывает, что нужно делать».

Действительно, зачем столько сложностей? Мы не дураки, дураки не мы. А что происходит в действительности? Откуда взялась весьма расхожая фраза-жалоба «заедает текучка»? Откуда в деловом английском есть специальный термин popping bubble wrap, лопать пузырьки на упаковке? Знаете, есть такая пузырчатая упаковка для ценных предметов, а недавно даже появилась компьютерная игра: на экране возникает изображение этой упаковки и нужно «перелопать» все пузырьки. Говорят, успокаивает. Вам это ничего не напоминает?

Почему бо́льшая часть руководителей сетует на то, что времени на действительно важные дела не хватает просто катастрофически? И откуда берется такая вот интересная тенденция: чем более человек успешен, тем менее он может быть хозяином своего времени, а, наоборот, служит делу? Причем служение это не доставляет удовольствия: успех есть, а жить некогда.

Чем же самом деле занимаются руководители? Увы, многие из них изо дня в день почему-то старательно выполняют как раз дела категорий С и D, периодически отвлекаясь на спасение мира путем выполнения дел категории А. Правда, на все, разумеется, находятся причины, и впоследствии руководитель всегда может очень убедительно объяснить, почему в тот или иной момент времени он посчитал, что именно эта работа была наиболее важна для немедленного выполнения, что не меняет сути дела: причины для выполнения дел категорий С и D есть всегда, а на дела категорий А и B времени постоянно не хватает. Почему это происходит?

Откуда берется срочность, или о психологии выбора приоритетов

Часть срочных – действительно срочных – дел возникает естественным образом, и мы рассмотрели наиболее типичные ситуации, анализируя не важные и срочные дела из квадранта С. Но помимо этого возникает очень много вводных, которые мы начинаем рассматривать как срочные, хотя при внимательном рассмотрении оказывается, что срочными они не являются. Почему же мы склонны считать их таковыми? Дело в том, что срочность и связанная с ней необходимость включения скорости дают нам много приятных ощущений. Сама по себе мысль о срочности дела очень позитивно влияет на нашу мотивацию. Выполняя срочные дела, мы ощущаем себя востребованными, важными и значимыми персонами: ведь без нас никак! Срочность возбуждает и формирует ощущение незаменимости. Мобилизуя себя на срочные действия, мы испытываем приток адреналина, возбуждение с элементами эйфории, а по завершении дела – радость победы после столкновения с ужасной опасностью. Правда, потом часто наступают усталость, опустошенность и ощущение разбитости, но миг эйфории не забывается. Поэтому человек «садится» на эту «иглу», исподволь стремясь снова и снова ощущать пьянящее чувство победы и значимости и не задумываясь о возможном «передозе» (мы уже немного затрагивали эту тему в главе 2 «Планировать или не планировать: есть ли альтернатива?»). Действие «гормонов счастья» и адреналина аналогично действию легких наркотиков.

Кроме того, к такой же модели поведения нас подталкивают и стереотипы, сложившиеся в деловой среде. Чего обычно ждут от руководителя? Решительности, энергичности, деловитости. Занятость стала символом статуса: если ты находишься в потоке дел, значит, ты важен и востребован. Массовая культура формирует героический образ «руководителя действующего», а вовсе не «руководителя думающего». Человек, сидящий как бы без дела, чувствует себя неловко перед окружающими, словно он бездельник.

Умом, мы конечно понимаем, что руководитель должен в первую очередь думать: анализировать информацию и принимать правильные решения. Но поведенческие шаблоны и рефлексы подталкивают нас получить свою дозу эйфории. Поэтому мы так любим срочные дела вне зависимости от их важности. Поэтому мы так радостно хватаемся за дела категории С.

Даже если по-настоящему срочных вопросов нет, мы можем назначить на их роль дела, которые нам по тем или иным причинам просто очень хочется сделать. Например, такие, выполнение которых просто доставляет удовольствие. Возможные причины:

• Знакомое дело. Мы умеем делать его хорошо, поэтому с радостью используем любую возможность показать себе и окружающим свою успешность.

• Интересное дело. Есть вопросы, которые вызывают наш профессиональный или чисто человеческий интерес, поэтому заниматься мы ими готовы постоянно и с удовольствием, задним же числом это всегда можно оправдать – например, тем, что нужно думать о перспективе, или тем, что «я человек и ничто человеческое мне не чуждо». Конечно, я не призываю вас к полной аскезе, и бывает очень даже уместно иногда побаловать себя чем-то интересным, не имеющим практического на сегодняшний день значения – но именно иногда.

• Маленькое дело. Его можно легко сделать и быстро завершить, испытав и душевный подъем, и радость победы. Своего рода «маленькая победоносная война». Большое количество выполненных маленьких дел формирует у нас законную гордость: как много дел я сделал, какой же я молодец.

• Дело без риска. Маленькие дела не несут в себе риска неудачи, поэтому их можно выполнять легко, размашисто, не выверяя каждый шаг и ни в чем себя не ограничивая. Такой режим работы доставляет нам дополнительную толику удовольствия.

• Дело-индульгенция. Выполнением мелких дел можно оправдать «нехватку времени» на дела категории А и В, которые часто бывают сложными технически и психологически, выполняться будут долго, в несколько этапов и с неочевидным результатом. Кроме того, у тех, кто не практикует хаос-менеджмент, дела категории А и В обычно не подвергнуты декомпозиции, поэтому и непонятно, с чего начинать их выполнение. Согласитесь, что никаких шансов получить «гормоны счастья» они не оставляют в отличие от дел мелко-срочных. И руководитель перемалывает всякую труху, а потом с сожалением замечает: вот черт, не успел сделать дела А или В, но ничего, вот завтра, с утра…

• Дело-компенсатор. Голландский ученый Николаас Тинберген (1907–1988), лауреат Нобелевской премии по физиологии и медицине 1973 года, ввел в обиход понятие стрессорной (или смещенной) активности. Если говорить коротко, то ее суть в следующем. В ситуации, содержащей высокий элемент новизны, у животного и человека отсутствуют нужные поведенческие стереотипы, но сам факт неожиданной, а значит и потенциально опасной вводной требует действий. С рациональной точки зрения следовало бы проанализировать ситуацию, но наши инстинкты побуждают нас действовать, а не размышлять, а чем выше уровень беспокойства, тем выше вероятность доминирования именно инстинктов. Руководитель, находясь в стрессе из-за царящего вокруг хаоса (вызванного в том числе и неупорядоченностью вводных), вместо сортировки, декомпозиции и расстановки приоритетов начинает проявлять стрессорную активность, вследствие чего выбирает понятные и прогнозируемые по содержанию мелкие дела. Это помогает отвлечься от беспокойства и оправдать себя: мол, я не бездельничаю, а делаю что могу. В такой ситуации из общей массы вводных руководитель будет выбирать исключительно дела категорий С и D.

• Дело-раздражитель. Некоторые нежелательные события являются для нас вызовом. Кроме того, эффект недовольства событием как таковым может быть усилен пониманием того, что произошедшее указывает – и мне, и окружающим – на возможную некомпетентность или на более низкий статус по сравнению с тем, на который мы претендуем. Невыполненная работа, служебный проступок, нарушение договоренностей – все это служит спусковым крючком, заставляя нас испытывать негативные эмоции вкупе с желанием устранить проблему немедленно, пока она не укоренилась, не расползлась и не стала достоянием гласности. Более того, нам кажется, что мгновенное устранение проблемы «сотрет» ее из событийного ряда. Одна девочка пяти лет как-то сказала мне, подбирая обороненную конфету: «Быстро поднятое упатым не считается» (фраза сохранена в оригинале). Допустим, у нас есть проблема. У нее есть причины. Может быть, этих причин – целый «пазл». Так это ж надо собирать информацию, анализировать ее, принимать комплексное решение, рассчитывать ресурсы и планировать устранение проблемы. Гораздо проще сделать втык виновнику, потребовать «наконец разобраться» и «впредь не допускать», наказать кого-нибудь или: принять быстрое и неправильное решение, а потом словить эффект кобры. Ведь сегодняшние проблемы – результат вчерашних быстрых решений. Но сейчас все хочется сделать именно быстро, а завтра… Завтрашняя проблем будет воспринята как самостоятельная и, в свою очередь, может вдохновить нас на столь же быстрое, хоть и не оптимальное решение. Так нас постепенно засасывает в воронку борьбы с проблемами, часть из которых – рукотворные, и их количество будет возрастать.

К выбору незначащих дел из квадрантов С и D приводят и две весьма достойные на первый взгляд внутренние установки, о нежелательности которых мы говорили в главе 3 «Не спешить и не опаздывать: парадигмы для человека управляющего». Настало время к ним вернуться.

Установка «Я должен сделать все». Мы-то с вами знаем, что работы, которую можно было бы сделать, всегда больше реального количества времени, поэтому все сделать невозможно. И тем не менее у большинства такая установка есть. Это приводит к тому, что при допущении, что сделать все возможно, приоритеты расставлять как бы и незачем. И в логике тут не откажешь: действительно, зачем тратить время на расстановку приоритетов, если я в любом случае сделаю все? Лучше это время посвятить работе, тогда я все сделаю быстрее! Поэтому руководитель просто пытается «перемолоть» все, что перед ним, интуитивно выбирая дела мелкие, которые кажутся срочными (причины мы обсуждали выше), в подспудной уверенности, что и важные дела также будут выполнены в свой черед.

Установка «Я должен сделать как можно больше». Благороднейшая, казалось бы, идея. Но если вспомнить и выстроить в ряд несколько ограничивающих факторов, то все может выглядеть несколько иначе. «Закон помидора» говорит нам о том, что работа малосжимаема и не может быть выполнена быстрее без изменения технология и без ущерба для качества. «Закон трехлитровой банки» напоминает нам, что время конечно: в неделе 7 дней, сутках 24 часа, в часе 60 минут. Какие дела надо выбирать при таких ограничениях чисто физического свойства, чтобы успеть сделать побольше? Правильно: мелкие. Вопрос: как уложить в стеклянную банку наибольшее количество помидоров, не деформируя их? Ответ: выбирать мелкие помидоры, их влезет, очевидно, больше.

Неутешительные, как обычно, выводы. Дела категорий С и D очень любят притворяться делами категорий А и В. Это, по сути, дела-обманки, фантомы. Они дают нам короткую эйфорию собственной значимости и возможность, кормясь напрасными надеждами, жить в режиме «хорошо сейчас – плохо потом». Этот вот феномен и служит одной из причин «выгорания» руководителей. Каждый вечер мы утешаем себя тем, что завтра все будет по-другому, каждое утро мы начинаем с надеждой, что сегодня нам наконец-то удастся сделать все, мы прорываемся сквозь поток дел, думая, что приближаемся к цели и уповая на достижение блаженного спокойствия. При этом мы сначала взлетаем от «гормонов счастья», а потом недоумеваем: чего ж в результате все так плохо, если в процессе все было так здорово? И как тут еще раз не вспомнить знаменитое высказывание Алена Маккензи: «Нет ничего легче, чем все время быть занятым, и ничего труднее, чем быть продуктивным».

Много лет назад, во времена СССР, в журнале «Техника – молодежи» я прочитал один фантастический рассказ. Сюжет его таков: инопланетяне за помощь в поиске нужной им информации подарили жителю земли устройство, которое выполняло желания. Например, человек мог в жаркий день сказать: «Мне надоела жара» и нажать на кнопку устройства. И могло произойти, например, такое: начиналась гроза. Или на севере Канады умирала давно забытая тетя героя и ему теперь нужно ехать в менее жаркие края, чтобы вступить в права наследования. При реализации желания стрелка на циферблате устройства передвигалась на одно деление: количество возможных желаний было ограниченно. И было одно условие: ситуация, которую вы меняли, не исчезала, а как бы «конвертировалась» в будущее, при этом в будущем она могла как стать лучше, так и, наоборот, ухудшиться. В то время я еще не знал о принципах «легко сейчас – трудно потом» и «трудно сейчас – легко потом». Но когда я узнал об этих подходах к жизни, то почему-то сразу вспомнил тот давно прочитанный рассказ.

Итак, в чем наш приоритет? Сиюминутное удовольствие или достижение запланированных целей? Увы, но хорошо организованная (и потому не дающая адреналинового пика) работа не мотивирует, так как не вызывает столь лакомых для нас сильных эмоций в процессе, только – по достижению результатов. Но это еще когда будет, и будет ли? Из-за краткосрочности внутренней мотивации достижение долгосрочной цели дает существенно меньший эффект, чем потакание сиюминутным прихотям.

Кроме того, постоянная занятость не оставляет места сомнениям и размышлениям о важном и главном, о том, для чего мы делаем все остальное. На это просто… нет времени. И действительно, «Чего тут думать? Трясти надо!» Мы и трясем. И выходим в режим РРР (Работа Ради Работы). Наркотическая привязанность к выполнению мелких срочных дел разрушительна, поскольку помогает – как и положено наркотику – жить в мире иллюзий. Какое-то время. Что поддерживается еще и «хаотичной» корпоративной культурой большинства компаний. Увы, передоз, ломка и новый «укол» становятся неизбежными, если не прибегнуть к правильным технологиям самоорганизации и планирования.

Работа или управление: о сложностях выбора приоритетов

Эта же упомянутая выше краткосрочность нашей мотивации приводит и к тому, что руководитель предпочитает работу управлению. Почему это происходит?

Выбор № 1: Работать или управлять. Для многих руководителей управление подчиненными является темой весьма расплывчатой. Есть понимание того, что, вроде бы, нужно достигать результата посредством управления. Но что для нас менеджмент (наука об управлении людьми и компаниями)? Четкая и освоенная система принципов, технологий и инструментов, или (как обычно и бывает) набор общих представлений? Работа же обычно весьма конкретна. Получается, что мы интуитивно выбираем между весьма размытыми, увы, понятиями и конкретными действиями. Что нам доставит больше удовольствия? Конечно, работа. Чем нам будет комфортнее заниматься с точки зрения отношения риска к результату? Конечно, работой, в которую руководитель и погружается как в трясину. И возникает петля усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом: при заданной ограниченности времени («закон трехлитровой банки») чем больше времени занято работой, тем меньше времени остается на управление. Управлять некогда, потому что много работы? Нет, много работы, потому что вы не планируете действий в области управления подчиненными. И, возможно, вы не сформировали себе систему. Потому что не запланировали ее формирование, переоценивая свою способность во всем разобраться «по ходу дела». Подробно систему менеджмента я описываю в своей первой книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Но моя система не единственная; главное, чтобы у вас была своя, которая обеспечивает вам возможности для профессионального управления компанией и подчиненными.

Выбор № 2: Делегировать или делать самому. Эта дилемма немного похожа на первую, но более конкретна. Не секрет, что руководители склонны сами делать ту работу, которую вполне могли бы делегировать сотрудникам. Почему? Руководитель обычно человек ответственный, ему нужен результат, поэтому он и предпочитает работать сам, так как не уверен, что сможет обеспечить результат «руками сотрудников». Почему не уверен? Потому что плохо владеет управленческими компетенциями и не имеет достаточного опыта. Кроме того, самому делать проще, быстрее, руководитель умеет это делать лучше подчиненных (или ему нравится так думать, а подчиненным не хочется с ним спорить). А еще делегирование часто вызывает ту или иную форму сопротивления, после делегирования могут появиться «лохматые обезьяны» (так я называю задачи, которые подчиненные пытаются спихнуть обратно руководителю). И, наконец, подчиненных нужно контролировать, что тоже не приносит особого удовольствия, а в случае выявления нарушений – наказывать, выводить на чистую воду, дискутировать о добре и зле… Оно вам надо? Действительно, сделать работу самому гораздо приятнее. И физическая усталость от собственной работы переносится намного легче, чем эмоциональная усталость от возникающей в процессе управления борьбы с подчиненными. А заполировать все вышеизложенное можно расхожей поговоркой «Если хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, сделай ее сам». На самом же деле подобный подход свидетельствует исключительно о низкой управленческой квалификации руководителя. Действительно – кто вы, если можете получить результат, только работая самостоятельно? Специалист, эксперт, пахарь – кто угодно, только не руководитель. Так что утешаться этой «типа мудростью» не стоит. Кстати, а как можно уменьшить психологическую сложность управления? Я знаю только один способ: научиться управлять профессионально. Запланировав для этого необходимый «набор» задач и мероприятий.

О дополнительном зле. Еще одним из негативных последствий «интуитивной» расстановки приоритетов, неизбежно попадающей под влияние краткосрочной мотивации, может быть практика неправильного делегирования заданий подчиненным. Руководитель, не испытывая большого желания заниматься делом, которое фактически относится к категории В по причине его сложности и объемности, передает его – а по сути просто спихивает – подчиненным в неподготовленном (без целеполагания и декомпозиции) виде. Итог: невыполнение и фонтан дел категории А—. Или же руководителю не хочется заниматься делом категории А—, и он подсознательно относит это дело к категории С, а потому и делегирует сотруднику задачу, для выполнения которой сотруднику не хватает квалификации или полномочий. Сам же босс с радостью кинется перемалывать столь любезные ему дела категорий С и D. Отрицательный результат гарантирован.

Естественная конвертация приоритетов: о сообщающихся сосудах В – А – С

Да, я предлагаю рассмотреть интересную причинно-следственную связь именно в такой последовательности, В – А – С. Вернемся еще раз к делам категории В (важно и не срочно). К этой категории можно и нужно относить дела развивающие, а также такие дела, которые уменьшают вероятность возникновения серьезных проблем. Одна из отличительных особенностей этих дел состоит в том, что они никогда не выглядят срочными, так как не могут принести ни мгновенной выгоды (А+), ни быстро избавить от крупной неприятности (А—).

Лирическое отступление. В процессе моего диалога с потенциальными клиентами те методы решения проблем компании, которые я предлагаю, обычно кажутся клиентам слишком масштабными, сложными и долгими. Клиентов часто интересуют простые технологии, желательно мгновенного действия, которые окажут радикальное воздействие на все параметры бизнеса. Конечно, такие технологии на рынке есть. Правда, дают они не более чем иллюзию решения с классическим эффектом кобры, а с некоторыми компаниями один и тот же диалог возникает регулярно, и повод для него остается один и тот же, негативные симптомы не меняются. Проходят месяцы и годы, но на действительно важные и правильные проекты «нет времени», а на борьбу с трудностями и попытки купировать их быстродействующими «таблетками» время есть всегда. Простая и понятная ложь бывает предпочтительнее сложной истины. Мы часто путаем ясность и простоту. Путь к ясности не бывает простым, поэтому в менеджменте очень живучи разнообразные мифы. Но дело тут не во мне, а в том, как вообще устроен этот мир, что в нем есть и чего не может быть в принципе, хотя очень хочется верить в чудо. Я не против веры в чудо, но расчет на чудо мне кажется делом вредным.

Сообщающиеся сосуды: конвертация отложенных дел категории В в дела категорий А и С.

Но если дела категории В реализовывать по остаточному принципу, не планировать вообще или постоянно переносить как «не очень приоритетные», то у вас гарантированно появится большое количество дел категории А– (напомню, что отличительным признаком таких дел является то, что если мгновенно их не сделать, будет очень плохо, если выражаться литературным языком).

Допустим, мы не находим времени на разработку и внедрение системы мотивации персонала (что очевидно является делом категории В), которая будет содержать в себе такие настройки:

• Планирование потребности в персонале в соответствии с планами развития бизнеса.

• Мониторинг рынка труда с целью оценки компенсационного пакета сотрудников компании.

• Методика разработки требований к должностям.

• Политика изменений компенсационного пакета.

• Политика мотивирования на долгосрочную (с нужным компании сроком) работу в компании.

• Методика диагностической оценки работающего и поступающего на работу персонала.

• «Лифты» развития: вертикальные, кросс-функциональные, экспертные, личностные.

Дела категории А—, которые гарантированно появятся при отсутствии такой системы мотивации: сложности с подбором сотрудников, их удержанием и необходимостью срочно искать замену увольняющимся, вынужденные уступки шантажистам, требующим увеличить компенсационный пакет, постоянная нехватка персонала, вынужденный прием на работу неподходящих кандидатов, неожиданно плохие качества у подходящих на первый взгляд сотрудников и многое другое. Итогом станет высокая персоналозависмость и низкая производительность при одновременном уменьшении возможностей устранения этих симптомов. На всякий случай замечу: список составляющих мотивационной системы не является исчерпывающими, это лишь базовый перечень.

Необходимо планировать действия по наблюдению за тенденциями рынка вообще и за перспективными технологиями, связанными с продуктами, продвижением, управлением и производством, в частности. Этим занимается маркетинг; в моей системе корпоративного управления за наблюдение—анализ отвечает контур «корпоративная стратегия». Конечно, это дело категории В; о необходимости работы в этом направлении известно практически всем, но на полноценное выполнение таких задач… правильно, не хватает времени. Но, более того, они даже не планируются к выполнению, а просто бесконечно переносятся. Теперь мы понимаем, что на самом деле эти задачи были отнесены не к категории В, а к категории D («неплохо бы, если бы», в смысле «как только будет время (ха-ха-ха!), мы тут же этим займемся»), и приоритет им выставлен соответствующий. Конечно, такой приоритет выставлен подсознательно, но выставлен.

В результате компания уподобляется героям фильма «Последний самурай» режиссера Эдварда Цвика, в котором (в том числе, конечно) ярко продемонстрированы преимущества огнестрельного оружия в руках мало обученных крестьян перед оружием холодным, которое использовали высококвалифицированные, благородные и храбрые самураи. Поэтому компания бывает втянута в «гонку вооружений», хотя и ресурсы ранее выбранных ею технологий далеко не исчерпаны. С точки зрения приоритетов формирование этих «настроек» в системе корпоративного управления и обеспечение регулярных действий в цепочке «сбор информации – анализ информации – принятие решений – внесение коррекций» не могут и не должны быть срочными, но они всегда важные. В противном случае мы внезапно окажемся перед весьма «невкусной» дилеммой приоритета А—: радикальное отставание или радикальное преобразование, которое чисто физически вы не проведете по принципу «Поезд, стой! Раз-два!».

Нет времени выстроить политику формирования лояльности клиентов? Тогда вы будете бороться за клиентов, внезапно решивших уйти к конкурентам, и пытаться срочно заткнуть брешь в денежном потоке судорожным поиском новых клиентов. Возможно, вы получите их ценой больших уступок, а потом будете недоумевать: а куда же делась прибыль?

Нет времени разработать политику скидок? Будете срочно решать вопрос, как поступить с внезапным требованием ключевого клиента.

Нет времени запланировать повышение квалификации менеджеров по продажам с одновременным внедрением новых методик управления продажами и системы мотивации персонала? Готовьтесь водить срочные хороводы вокруг «злых волшебников», контролирующих до 30 и более процентов вашего оборота и решивших вас прямо или косвенно шантажировать.

Перечень подобных причинно-следственных связей вы можете легко продолжить сами.

Бывает и так, что в деле, которое относится к категории важных и срочных одновременно по критериям возможности большого выигрыша и большого проигрыша, внезапно возрастают масштабы негативного явления внутри одного из участков работы. Допустим, при перезаключении договора с крупным клиентом прошла информация: клиент готов к новому договору, но, кажется, не очень доволен результатами взаимодействия в рамках предыдущего. Перезаключение договора часто воспринимается как дело категории А+, ибо куем железо, пока горячо и пока клиент не раздумал. Информация о «кажущемся недовольстве» может быть расценена как дело категории С и делегирована подчиненным, которые не смогут в силу своего уровня грамотно проанализировать и разработать план решения этого вопроса или же просто упустят его. Почему? А потому, что предпочтут заниматься деталями нового договора, так как то, что было, уже прошло, а новый договор принесет новые выгоды. Или руководитель подсознательно присвоит этой информации категорию D, решив, что недовольство несущественное, раз заключается новый договор, не запланирует решение этой проблемы в конкретные день и час как дело категории В, и вопрос затеряется среди прочих в условной категории «надо будет как-нибудь этим заняться». Как вы понимаете, приоритеты, скорее всего, расставляться будут интуитивно. Что будет потом? Вполне возможно, что это дело перейдет в категорию А—: клиент «внезапно» остановит заключение уже согласованного, казалось бы, договора или параллельно запустит поиск нового подрядчика, а найдя его, разорвет договор. Возможно, мы и «вытащим» ситуацию, но, наверняка, дорогой ценой, как по стоимости уступок клиенту, так и по сожженным нервам. Иными словами, маленькое дело категории А—, которое неправильно оценили, переходит в существенно большее А—. Если мы не умеем или не хотим реагировать на слабые сигналы, нам придется реагировать на сильные. Разумеется, на каждый чих не наздравствуешься, и каждый клиент прав ровно настолько, насколько он интересен нам как клиент, а вовсе не всегда, поэтому в этом кейсе я недаром говорил именно о крупном клиенте.

Игнорирование дел категории В может создать и непрерывный поток дел категории С. Допустим, вы не сформировали принципы организации встреч с подчиненными (об этом пойдет речь в главе 12, описывающей процедуру «Прошивка календаря»). В этом случае к вам, возможно, «не зарастет народная тропа»: сотрудники будут постоянно дергать вас по мелочам, раздирая в клочья ваши планы и превратив вас в диспетчера МЧС.

Справедливости ради надо обязательно разобрать и негативные примеры чрезмерного увлечения делами категории В. Такое бывает, когда по каким-то причинам компания не видит правильного выхода из негативной ситуации или недооценивает ее негативность. Например, внедрение ERP-системы вместо методик управления продажами при падении продаж не окажет значительного влияния на ситуацию, несмотря на общую полезность данного проекта – он будет полезен, но, с учетом остроты ситуации, не своевременен. Я называю такие дела «сильно В» – то есть важно, но сильно не срочно. А поскольку существует закон всемирного свинства, говорящий о том, что на все всего не хватает, то выполняться такие проекты будут в ущерб более приоритетным.

Понятно, что использование этих технологий (то есть движение окольными путями вместо прямого) не нанесет большого ущерба крупной компании (а малый вред в виде снижения доверия к руководству вам в любом случае гарантирован), но не принесут они и пользы, причем на фоне нерациональных затрат денег и, что часто более важно, времени. Иногда чрезмерное увлечение делами категории В выбирается от незнания «матчасти» – от плохого понимания принципов работы системы корпоративного управления и закономерной в такой ситуации мифологизации менеджмента. Бывает, что ситуацию усугубляют руководители департаментов, так или иначе заинтересованные в приоритетном развитии технологий, наиболее близких к их профессиональным компетенциям, под предлогом их несомненной и всемерной полезности. Иногда в кризисной ситуации руководитель, вместо того, чтобы взять на себя взаимодействие с наиболее значимыми клиентами, начинает подходить к решению вопроса «сильно издалека». Он долго готовит обстоятельный разговор с менеджером, который очевидно является одним из ключевых виновников сложившейся ситуации, при этом более всего стремясь к тому, чтобы ненароком не обидеть сотрудника, для чего вначале подробно изучает источники, описывающие психологические аспекты взаимодействия со «звездными командами». В общем, мы понимаем: критерии выбора зебры, из шкуры которой будет сделан новый барабан для улучшения качества ритма гребли – дело важное. Но не тогда, когда вашу бирему несет на рифы.

Выше, и в этой главе, и в главе о процедуре декомпозиции (эффект внезапно разбухшего слона) мы уже говорили о том, что дела категории В часто толком не сформулированы, не отражены в виде проектов и не подвергнуты декомпозиции, потому-то они и ждут «своего часа», который никогда не наступает. А потом – ловите каскад дел категории А– и самых дурацких, категории С.

Уменьшать количество авралов мы должны начинать, в том числе, с инвестиций в формализацию, декомпозицию и «сверхурочное» выполнение правильно выбранных дел категории В.

Как следует относиться к делам категории А (важно и срочно)?

Как с ними поступать, мы знаем: выполнять «условно немедленно», с учетом рассматриваемого горизонта планирования. А как их воспринимать? Вопрос, как мне кажется, не простой.

Дела категории А+. Их мы выполняем «мгновенно», в ближайшем периоде планирования (год, месяц, неделя, день), так как это сулит крупный выигрыш. Прекрасно! Нам везет, жизнь удалась, мы гениальны и удачливы, судьба дает нам шанс. Есть чему радоваться. Конечно, мы должны быть готовы увидеть и реализовать те хорошие возможности, которые перед нами открываются. Более того, умение быстро воспользоваться «открывшимся окном» может и даже должно быть одним из конкурентных преимуществ компании – одним из, но не единственным.

С одной стороны, умение использовать шанс – хороший навык. И если этот шанс мы планируем реализовать в периодах от года до квартала, то все хорошо – мы всё увидели вовремя. Если же для того, чтобы им воспользоваться, требуется реакция в пределах месяца, а на протяжении квартала вы этого шанса не видели, возможно, вам стоит задуматься. Почему нам понадобилась именно срочная реакция? Чего мы не заметили, когда рассматривали год или квартал? Какие тренды, какие слабые сигналы не были «уловлены» нашими информационными сетями, или были уловлены, но не получили должной оценки и заслуженного приоритета? Насколько адекватна наша картина мира? Разумеется, такая ситуация может иметь объективные причины (например, очень высокая скорость изменений, происходящих на рынке), но лучше как можно более точно знать, что это за причины, а не изобретать красивые объяснения. А высокая (или возросшая) скорость изменений является трендом, который, безусловно, стоит учитывать в планировании и настройках подчиненной структуры.

Согласитесь, из окружающего нас «тумана» может вывалиться много всего, и не это обязательно будет милый ежик или хорошие шансы. И не факт, что вера, оптимизм и всяческие настройки на позитив обеспечат нас должным количеством положительных сюрпризов. Я считаю, что неожиданный выигрыш должен быть проанализирован не менее, а, как минимум, так же тщательно, как и внезапно свалившаяся на голову проблема. Удача часто усыпляет, расслабляет и вселяет весьма опасные мысли о собственной избранности и всемогуществе.

Везет подготовленным. Но подготовка заключается не только в том, чтобы уметь быстро метнуться, но и в своевременной настройке методик выбора и анализа тенденций, позволяющих заблаговременно увидеть возможности, уловить слабые сигналы и успеть «экологично», с оптимальными издержками, подготовить все необходимое для того, чтобы результат как бы сам свалился в руки.

К сожалению, готовность гибко реагировать на изменения ситуации часто противопоставляется стратегическому, плановому подходу. Например, в своей книге «Успех без стратегии» Марк Розин называет первый, «гибкий» подход «прагматичной сиюминутной готовностью к малой победе». Замечательная идея, но для кого и в каких ситуациях уместен именно такой подход? Для небольшой компании, не стремящейся к лидерству – вполне. Кстати, нет ничего плохого в том, что компания вовсе не стремится быть готовой к «глобальным вызовам» и не рвется сойтись в жестком противостоянии с General Motors. Но если вы все-таки думаете о лидерстве в определенном сегменте, такой подход вам не подойдет. Да и не всегда рынок щедр на шансы. Более того, по мере развития и неизбежного усложнения рынка успех обеспечивают только хорошо спланированные многоходовые комбинации. А одна из проблем быстрорастущей компании как раз и заключается в неумении вовремя заменить тактику гибкого реагирования на открывающиеся возможности на технологию стратегического планирования. Да, подход «от возможностей» обеспечил рост компании, но выросшая компания уже не может реагировать так же быстро, как маленькая, да и сложность рынка уже не позволит получать результаты в нужном количестве, быстро и просто.

И еще одно предостережение. С учетом ограниченного количества ресурсов и особенно времени иногда правильнее отказаться от выполнения дела категории А+. Шанс может быть хорошим, но не синергетичным по отношению к другим проектам и поэтому приведет к неоправданному распылению ресурсов.

Лирическое отступление. В лихие девяностые мне пришлось стать очевидцем нескольких одинаковых по своей сути ситуаций. Наши покупатели приезжают в крупную компанию в Германию. Готовы с ходу купить крупную – даже по меркам этой компании – партию товара. Немцы не готовы отгружать: все поставки расписаны. Предложения же наших коммерсантов в стиле «как-нибудь постарайтесь, поднатужьтесь» и тому подобные привычные мантры вызывали очевидное непонимание. Никто, даже при нашей готовности платить немедленно и вперед, не бежал срочно закупать сырье, запускать параллельно новую линию и совершать тому подобные телодвижения. Вместо этого нам предлагали сделать заказ на следующий период и задавали не имеющие отношения к делу (как нам казалось) вопросы: сколько лет вы работаете на рынке, какие тенденции рынка, каково происхождение капитала компании, как вы видите стратегию развития нашего бренда на территории России… Нюанс: разговор шел не с наемными менеджерами, а с собственником бизнеса. Да, они на первый взгляд упускали прибыль. Но, как я сознаю уже сейчас, немцы просто очень хорошо понимали истинную стоимость косвенных издержек, поэтому были готовы и потерять, если не уверены, что имели дело с устойчивой выгодой. Зачастую действия, которые выглядят как гибкость и готовность не упустить новые возможности, на самом деле приводят к убыткам.

Есть и еще одна опасность: «загоревшись» при виде лакомого куска, мы зачастую отключаем «критические фильтры» и в итоге можем недооценить риски. Конечно, кто не рискует, тот не пьет шампанское, но кто рискует необоснованно, может наглотаться каких-нибудь иных субстанций. Не упускайте шанс (А+), но не забывайте проанализировать причины его срочности. Не повредит.

Дела категории А—. Ими мы тоже занимаемся немедленно, в ближайшем периоде времени, устраняя возникшие проблемы, после чего я настоятельно рекомендую запланировать анализ причин их возникновения. Если мы обнаружили, что ситуация форс-мажора возникла по объективным и независящим от нас причинам (да, такое бывает), не стоит пытаться доводить мир до зеркального блеска, иначе можно докатиться до перфекционизма и паранойи. Но вполне вероятно, что ваш форс-мажор рукотворный, и к нему в полной мере относится изречение, приписываемое Лаврентию Павловичу Берии: «У каждой проблемы есть должность и фамилия».[14] И причина в том, что какой-то сотрудник (а может быть, и не один) просто что-то не сделал вообще или не сделал своевременно – потому что не запланировал, неправильно расставил приоритеты и (или) позволяет себе не использовать технологию планирования. И если ему (или им) принудительно не поставить эту технологию, то аналогичные по сути, хотя и разноплановые по содержанию ситуации будут возникать вновь и вновь, а сотрудники будут ссылаться на то, что «это бизнес», «у нас такой сегмент», «вы же знаете этих клиентов».

Руководитель должен уметь без фанатизма и паранойи изучать случайности на предмет выявления закономерных причин их возникновения. Появление двух и более однородных дел категории А– может, как вам уже известно, служить признаком упущенного вообще или необоснованно затянутого проекта категории В – например, внедрения технологии управленческого планирования в структуру в качестве обязательной к использованию методики результативной работы.

Что же происходит в реальности? Руководитель, разделавшись с очередным форс-мажором, настолько упоен своей победой (это к вопросу об адреналиновой зависимости) или просто доволен тем, что проблема устранена, что не хочет портить праздник себе и другим. Ведь в процессе борьбы со злом возникает и множество приятных эмоций и мыслей: «мы – команда», «я во главе борьбы», «все мне повинуются» и тому подобные. Кроме того, в такие моменты все приоритеты очевидны и не вызывают ни малейшего сомнения, что тоже приятно: вместо постоянного и часто мучительного выбора в голове кристальная ясность. И, наконец, для анализа просто «нет времени», и срабатывает расхожая «отмазка» о необходимости решения проблем по мере их поступления. Да, иногда это правильно – в том случае, когда конфигурация рисков понятна, но снизить вероятность их возникновения невозможно. Но я рекомендую путем анализа причин ситуации убедиться, что это действительно так, а не выдавать желаемое за действительное. Правда, такой подход предполагает, что мы сами себе «ломаем кайф», кайф краткосрочный, но не менее привлекательный на контрасте с повседневными сложностями бытия.

Отдельно хочу еще раз отметить опасность иллюзии «сплоченной команды». Очень часто руководитель в душе испытывает тоску по упоенному единению с коллективом, им возглавляемым. Михаил Михайлович Жванецкий говорил: «Большая беда нужна. Вот если бы все на мине подорвались… Но об этом же можно только мечтать!» Тоска эта может усугубляться и той реальной сплоченностью, которая присутствует в начинающих компаниях. Потом этот «культурный клей» по тем или иным причинам естественным образом рассасывается, а из деятельности уходит «нерв». Руководитель же, «хлебнув раз», уже не может этого забыть.

Хорошо организованная работа лишена драйва: скучно, все работают, штабелируют результаты, ничего интересного не происходит. Плохо организованная работа разделяет сотрудников и даже разбивает их на враждующие группировки. Где же еще поймать кайф, как не во время борьбы с форс-мажором? Поэтому (в том числе) руководитель и не считает анализ причин нештатных ситуаций и их предотвращение делом категории В, а для успокоения совести говорит себе: надо будет как-нибудь с этим разобраться. «Как-нибудь» – признак того, что дело отнесено к категории С. Именно дела категории С мы делаем, «если есть время».

Не забывайте: мудрый умеет не попадать в ситуации, из которых умный умеет выкручиваться. Кем быть? Решать вам. Можно изменить свои подходы, хотя, конечно, привычным образом мучиться проще. Владимир Константинович Тарасов сформулировал прекрасный принцип: количество неожиданностей есть мера вашего профессионализма. Разумеется, зависимость тут обратно пропорциональная: чем чаще вы встаете на борьбу с неожиданным злом, тем вы менее профессиональны в управлении. Хотя соглашаться с этим, конечно, никому не хочется, но возразить на это по существу нечего.

Как быть с делами категорий «Вентиль» и «Уникальный ресурс»? Они могут быть как срочными, так и не срочными, то есть попадать в категории В и А. Но я считаю, что их вполне можно отнести к категории А; сам я отношу их к числу кайротических дел – их правильно выполнять именно сейчас, в ближайшем периоде.

О естественной трансформации дел категории А в дела категории В. Допустим, мы рассматриваем приоритеты дел на календарный год и выделяем дела категории А, которые являются важными и срочными и поэтому должны быть запущены или выполнены в этом году. Потом, когда мы переходим к рассмотрению поквартальных приоритетов, может оказаться, что дело категории А «по году» не нужно выполнять именно в первом квартале этого года. Таким образом, оно переходит из категории А в категорию В. Та же конвертация может происходить на смене фокуса «квартал – месяц», «месяц – неделя» и «неделя – день».

Можно ли изменять выставленные приоритеты?

Вопрос на первый взгляд может показаться риторическим, но на семинарах мне его задают довольно часто. И правильно: планирование вообще и расстановка приоритетов в частности часто пугают кажущейся догматичностью – мол, план снижает гибкость. Напомню, что в главе «Задачи управленческого планирования» мы обсуждали задачу «Сверка и коррекция хода работ» и многократно договаривались о том, что можно менять все – цели, перечень дел, ресурсы и тому подобные параметры, в том числе и приоритеты, конечно. Любое дело надо делать так, как ты запланировал, если обстоятельства не говорят о целесообразности внесения изменений. Принципы и технологии не должны торжествовать над логикой ситуации.

Стивен Кови прекрасно сформулировал подход к этой ситуации так: «Если вы пишете симфонию мирового значения, а у вас закипел кофе, то отложите симфонию и займитесь кофе. Мир без симфонии подождет, а вот кофе, очевидно, ждать не будет».

Если вы выполняете дело категории В, а к вам влетает заполошный сотрудник с криком «Караул! Форс-мажор!», то, очевидно, перед вами дело категории А—, и плановую работу категории В следует отложить. Наша технология управленческого планирования позволит сделать это без страха упустить все остальное. Есть генеральная карта, мы знаем, что делали, почему делали и частью чего это дело является, поэтому логичное в данной ситуации изменение приоритетов не приводит к катастрофе.

Совсем другое дело, если технологию управленческого планирования мы не используем. В этом случае наш мозг забит разнородной информацией и судорожно проматывает «блуждающих змеек». Необходимость отложить запланированное дело бесит, ибо где потом найти концы? Поэтому руководитель или отвергает реальную необходимость изменения приоритетов, или сжигает в подобных случаях огромное количество нервных клеток с параллельным членовредительством подчиненных, дерзнувших прервать его работу и сообщить о реальной проблеме. Кроме того, плохо планирующий, неорганизованный и потому легко возбудимый руководитель гарантированно становится объектом манипуляций со стороны подчиненных. Их можно условно разделить на суетливых и злонамеренных. Суетливые из-за своей неорганизованности и плавно вытекающего из этой особенности неумения расставить приоритеты не могут разобраться в реальном приоритете возникшего события и просто паникуют, заводя и руководителя. Злонамеренные стремятся срочностью (часто ими же и режиссированной) прикрыть свои промахи или побудить руководителя изменить какие-то критерии принятия решений.

Использование технологии управленческого планирования, наоборот, позволяет уже в момент вброса вводной А– спокойно отложить выполняемую работу (ибо к ней всегда можно вернуться), оценить реальную значимость и приоритет ситуации, после чего решить, что делать дальше: менять ли приоритеты или продолжать выполнять ранее запланированное.

Да, приоритеты менять можно. Но если это приходится делать слишком часто, то, вероятно, стоит запланировать (как дело категории В) анализ методов сбора и систематизации информации, так как возможны два варианта: либо усилилась турбулентность внешней среды, либо в вашей системе управления есть «избыточные люфты». И лучше бы вам понимать, какое «одно из двух» имеет место быть.

А если ситуация вынуждает вас изменить приоритеты, обусловленные договоренностями с контрагентами – руководителями, коллегами или внешними партнерами? В этом случае очевидно уместно вначале по возможности уточнить или согласовать эти перемены и, как минимум, немедленно проинформировать контрагентов. Несмотря на очевидность этих рекомендаций, чаще бывает иное: контрагентов не предупреждают, а в ответ на их вопросы о том, где обещанное, приводят убедительные объяснения, основанные на событиях прошедшего периода. Иногда это вызвано нежеланием говорить контрагентам неприятные вещи и сталкиваться с их негативной реакцией, которое сопровождается чисто детской надеждой на то, что все как-нибудь обойдется – в общем, модель «легко сейчас – трудно потом» в чистом виде.

К такому же правилу – немедленному информированию о проблеме, меняющей ранее сформированные договоренности – приучайте и подчиненных. В своей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» я предлагаю такое правило в качестве парадигмы «Уперся – сообщи».

Если проблемы возникают слишком часто, то причина либо в злонамеренной манипуляции, либо в профнепригодности, либо… в плохом планировании. Никаких других причин за 22 года консультирования мне обнаружить не удалось. Может быть, мне просто не везло, а у вас есть иные версии?

Управленческий аспект: приоритеты, которые мы задаем сроками выполнения работ

Зачастую мы задаем их – внимание! – неосознанно. Руководитель, делегируя сотруднику задание, называет желаемый срок исполнения. При этом он, скорее всего, не может даже предположить, насколько реален этот срок в контексте выполнения ранее порученных этому сотруднику работ и с учетом тех вводных, которые сотрудник получает от коллег и внешних контрагентов.

Как должен поступить подчиненный? Принять срок как один из элементов задания и оговорить срок анализа возможностей его выполнения с подачей обратной связи. В процессе анализа он должен оценить саму возможность выполнения задачи в предложенные сроки, вероятность переноса сроков выполнения других дел и те дополнительные ресурсы, использование которых позволило бы все выполнить в срок. При обсуждении результатов анализа поручения руководитель и подчиненный обсуждают весь круг этих взаимосвязанных вопросов и приходят к общему решению относительно того, что, когда и какой ценой в итоге будет сделано.

Для анализа ресурсов вообще и сроков в частности подчиненный будет, в том числе использовать декомпозицию. Так должно быть. В реальности же руководитель называет срок, подчиненный как бы подтверждает его, но часто вместо выполнения обещанного руководитель получает тот самый «результат по-русски». Или выполняется в срок последнее по очередности поручение, но срываются сроки выполнения ранее поставленных задач.

В таких случаях подчиненный не готов признать свою вину; он убежден в том, что ничего не обещал, а лишь подтвердил, что понял, что от него требуется, подразумевая, что он сделает то, что сможет. Конечно, руководитель может держать у себя «на столе» все нюансы и, прежде чем называть сроки, досконально изучить ход выполнения всех работ, которые ведет подчиненный. Или, если руководитель очень глубоко «в теме», задать сроки новой работы и оговорить ее приоритет относительно ранее порученных дел, но в последнем случае опять нужна точная обратная связь.

Поэтому я считаю, что нужно отказываться от повсеместной практики окончательного утверждения сроков выполнения прямо в момент делегирования. Вместо этого намного эффективнее использовать описанный выше алгоритм: делегирование – анализ задания – обратная связь – утверждение сроков и других параметров. Правда, рекомендуемый мной подход требует отказа от «запоздалого делегирования»[15] с высоким риском получения описанного ранее эффекта «внезапно разбухшего слона», когда представление о реальном объеме работ меняется по экспоненте по мере приближения к сроку их окончания. Недаром управленческое планирование мы с вами в главе 1 обозначили как первую сторону треугольника execution.

А как быть, если возникает конфликт приоритетов между теми заданиями, которые кажутся важными самому руководителю, и заявками от других подразделений? Если заявку смежников отдел должен выполнять в рамках своего функционала, то руководитель не имеет право просто отменить взятые ранее обязательства и «ломать» корпоративные кросс-процессы (процессы, в которых участвует несколько подразделений компании). Ему нужно связаться с коллегой и согласовать возможные сдвиги сроков. Это одно из правил горизонтальной субординации, описывающей взаимоотношения между коллегами.

Если же не удается достичь согласия, то нужно обратиться к вышестоящему руководителю, который, в свою очередь, не имеет права уклониться от координации и отправить участников конфликта прочь с напутствием «Нечего ко мне бегать! Сами разбирайтесь!». Это одно из правил уже вертикальной субординации.

Любая структура тем эффективнее, чем большее число вопросов решается в ней на максимально низком уровне иерархии. Сотрудники обязаны решать все те вопросы, которые находятся на их уровне (в их компетенции). Но если он не может решить необходимый ему вопрос сам, то просто обязан обратиться к руководителю. Однако, если руководитель видит, что найти и реализовать оптимальное решение было вполне возможно, но сотрудник просто не проявил должной конструктивности, старательности или подразумевающейся по должности сообразительности, то такой сотрудник должен быть наказан.

А что для вас действительно важно?

Теперь – неожиданный «срез» темы. Как вы думаете, чего в нашей жизни больше – дел категории А или дел категории В, плановых мероприятий или чрезвычайных ситуаций? Кем вы чувствуете себя – «фермером» или «героем»? Счастливы ли вы?

Если мы заняты важными для себя и для своих целей делами, то ощущаем и смысл, и полноту своей жизни. Если же в нашей жизни явно преобладает режим форс-мажора, а срочные дела важны лишь потому, что навязаны внешними событиями, то, возможно, эйфорические пики от ощущения собственной значимости и незаменимости сменяются тоской от понимания избыточной изнуряющей суеты, «бега за собственным хвостом».

Двигаетесь ли вы в сторону своих целей или чувствуете себя вратарем на пятачке перед воротами, которого жизнь расстреливает шайбами? Управляете ли вы своей жизнью или она управляется внешними событиями? Ведете ли вы здоровый образ жизни с целью по возможности не допустить болезни или предпочитаете сильнодействующие таблетки, купирующие приступы? Здоровье ведь в аптеке купить нельзя, только лекарства.

Какие дела попадают у вас в категорию В? Есть ли в перечне этих дел важные вопросы развития системы управления или только работа? Вы выбираете между приоритетом противопожарных мероприятий, или судорожно решаете, какой пожар из множества тушить первым? Есть ли в вашем перечне важных, пусть и не срочных дел ваши личные цели, близкие вам люди, а также все то, что вам бы хотелось иметь в жизни по-настоящему? А если их нет в этой категории приоритетов, то из чего будет состоять ваша жизнь? То, что вы не планируете, может и не произойти. С высокой вероятностью так и будет. Если вы не запланируете важные для себя дела как по работе, так и по жизни вообще, то на как раз на них и не хватит времени.

Как может не хватить времени на важное? Легко. Довольно часто люди говорят: «Да, я знаю, что это важно, но пока на это нет времени». Нет времени? Или вопрос не настолько приоритетный, чтобы запланировать его решение? Об этом мы уже с вами говорили. Такая формулировка показывает, что на самом деле вы относите такое дело к категории С, присваивая ему соответствующий приоритет, так как именно дела этой категории не планируются к выполнению, а должны ждать «своего часа» или выполняться при наличии достаточно большого «окна». Но поскольку вы не готовы это признать, то утверждаете, что это дело категории В, хотя это лишь декларация: говорим В, а внутри себя числим как С.

Но если это дело действительно, а не декларативно отнесено вами к категории В, то теперь вы знаете, как с ним следует поступить: запланировать. Помните, что вы расставляете приоритеты даже тогда, когда отказываетесь их расставлять. Возможно, вы полагаете, что вам сейчас некогда думать о противопожарных мероприятиях, так как вы слишком заняты тушением пожаров. Да, вы знаете, что это важно, но времени на это сейчас нет. А есть ли у вас время жить?

Не выставляя приоритеты, мы обрекаем себя на «затыкание дыр пальцами» вместо по-настоящему качественных решений. Но если причина появления дыр не устраняется (а для ее устранения нужно запланировать дела категории В), то очень скоро дыр станет больше, чем пальцев на руках. И тогда вам придется выбирать, из какой дыры вытаскивать пальцы в первую очередь, чтобы минимизировать ущерб.

Тушение пожара – дело категории А—. Но если вы, потушив его, не запланируете время на профилактику пожаров, то ситуация будет, согласно одному из «мерфизмов», развиваться в направлении от плохого к худшему. Кроме того, есть вопросы, которые можно решить, как писал Стивен Кови, только «в режиме фермы» – планово и последовательно. Смысл этой метафоры в том, что урожай не вырастишь за ночь, сколько усилий ни прикладывай. Есть множество управленческих задач, как оперативных, так и стратегических, которые можно решать только последовательно, иначе возникнет эффект кобры с постепенным увеличением энтропии компании.

Информация к размышлению. Приоритеты лучше всего расставлять «не в голове». Я рекомендую это делать в карте или еще где-нибудь, главное – не «в голове». Такой подход увеличивает объективность анализа и помогает оценить истинные приоритеты. И, наоборот, попытка выставить приоритет «в уме» легко сделает вас жертвой рефлексов, инстинктов, шаблонов поведения и пресловутой краткосрочной мотивации, и в результате вы будете приписывать хорошие результаты своей «гениальности», а плохие – зловредным обстоятельствам непреодолимой силы вкупе с неподконтрольной «спецификой бизнеса».

Да, в карте стоит учитывать и планировать все важные дела. Время у вас ограничено, на все про все у вас есть 7 дней в неделю по 24 часа каждый (закон трехлитровой банки). И либо вы решите, что и когда будет происходить в вашей жизни, либо это решит за вас сама жизнь, запланировав вашу занятость через неожиданные – как бы – обстоятельства. Помните пример с внезапно заболевшим зубом? Мы никогда не сможем гарантировать, что своевременно запланированный профилактический визит к стоматологу полностью исключит внезапный приступ зубной боли, но такой подход уменьшает вероятность этого неприятного события. И такая закономерность действует во всех областях бытия.

Дополнительные рекомендации

Если, как я уже рекомендовал ранее, мы создадим в нашей генеральной карте группу значков для расстановки приоритетов согласно матрице Эйзенхауэра, то сможем с помощью функции «Фильтр» (мы обсуждали ее в главе о процедуре «Обустройство кабинета») увидеть только дела, имеющие тот или иной приоритет. Это обеспечит более объективную оценку ситуации.

Если вы хотите видеть все приоритеты в сравнении, в одной карте можно все сгруппировать по директориям, областям ответственности и проектам, а в другой – по приоритетам, создав соответствующие приоритетам топики и поместив туда дела одного приоритета из разных областей. Для этого я рекомендую использовать функцию Add new tag group.

Сам я иногда использую такой порядок сортировки своих дел:

Шаг 1: Важно – не важно.

Шаг 2: Срочно – не срочно.

Шаг 3: Делаю сам – делегирую.

Шаг 4: То, что делегирую: нужна подготовка – не нужна подготовка.

Шаг 5: То, что делегирую: кому и когда.

И у меня есть такая привычка (я считаю ее полезной): то, что я оставляю выполнять себе, я потом подвергаю экспресс-анализу, чтобы выяснить, почему это нельзя было делегировать. Если я обнаруживаю, что причина в том, что «уже некогда объяснять» или что-то аналогичное, то анализирую возможности для увеличения «горизонта планирования». Я проделываю все это спокойно, без фанатизма, в подходящее время и затрачиваю на это меньше времени, чем ушло у вас на прочтение этого абзаца.

Неужели с приоритетами нужно так мучиться?

Вопрос, конечно, резонный. Прочитав все вышеизложенное, руководитель с ужасом представляет себе свою повседневную жизнь: ни шагу без матриц, значков и прочих условностей. Кошмар? Конечно! Но все эти технологии нужны на этапе обучения, как нотная грамота, чтобы научить мозг правильным алгоритмам. Я разработал и описал своеобразный тренажер, благодаря которому вы сможете действительно правильно – а не потворствуя своим «исторически встроенным» прихотям – оценивать приоритеты. Обычно для формирования нового навыка мышления требуется 3–4 недели, по прошествии которых вы начнете ставить приоритеты автоматически, прибегая к матрице и значкам в особо сложных или стратегических ситуациях. Проверено. Важная оговорка: 3–4 недели не после прочтения этой главы, а с момента начала применения описанной технологии. В очередной раз процитирую Михаила Михайловича Жванецкого: «Впрочем, на этом можно и сэкономить. Если вас не интересует результат».

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Проанализируйте случаи работы с делами категории А– и обдумайте, какие дела категории В были упущены вообще (то есть их не было в общем перечне) или необоснованно затянуты, так как им были назначены (возможно, интуитивно) неправильные приоритеты.

• Проанализируйте, возникали ли у вас проблемы, причиной которых мог быть незамеченный «Вентиль» или «Уникальный ресурс». Не удовлетворяйтесь формулировкой вроде «да это происходит постоянно», а именно проанализируйте, выявив причинно-следственные связи: что произошло и почему конкретно произошло. Приучайте себя к анализу «вне головы».

• Оцените свою занятость на предмет количества дел категорий С и D в вашем графике. Выявите и проанализируйте, используя перечень причин из раздела «Откуда берется срочность, или О психологии выбора приоритетов», те ментальные шаблоны, которые подталкивают вас к выбору срочного вместо важного. Отметьте причины, характерные лично для вас, выпишите их в «шпаргалку» и держите ее перед глазами. Замечая такие же симптомы у подчиненных, помогайте им «узнавать врагов» и расставлять приоритеты осознанно.

• Расставьте приоритеты в своей генеральной карте или в разных проектных картах в соответствии с рекомендациями этой главы.

• Создайте в своей генеральной карте или в разных проектных картах группу значков для удобной и быстрой расстановки приоритетов в процессе обработки вводных. Если предложенная мной система категоризации дел по приоритетам кажется вам неудобной, разработайте более уместную для вашей работы систему категорий.

Основные тезисы главы 10

• Расстановка приоритетов предполагает несколько «срезов», и руководителю нужно выбирать, какая комбинация подходов наиболее уместна в конкретной ситуации.

• Из-за сформировавшихся инстинктов и краткосрочности мотивации наш мозг склонен побрасывать нам решения скорее «вкусные», чем «полезные».

• Решения по расстановке приоритетов, которые подсказывает нам интуиция, лучше перепроверять, используя предложенные в этой главе технологии, не забывая при этом о разумном соотношении времени для анализа и «стоимости» самого выбора.

• Приоритеты лучше выставлять «вне головы», используя для этого карту или другие носители (как минимум бумагу) – так вы значительно повышаете объективность оценки и не попадаете в ловушки мышления.

• Чтобы обзавестись более эффективными навыками расстановки приоритетов, чем сформированные эволюцией «стандартные» шаблоны, на первом этапе лучше использовать описанные в этой главе подходы в качестве «костылей», потребность в которых уменьшится по мере обретения новых навыков. Обзавестись такими навыками сразу невозможно.

Глава 11

Процедура «Визуализация выполнения работ»

У нас есть новое средство от геморроя. Оно стоит 10 долларов. Вы можете сэкономить, сохранив и 10 долларов, и свой геморрой.

Американская реклама начала XX века

Смысл процедуры

Казалось бы, теперь у нас есть все, что нужно для успеха: цели сформулированы, декомпозиция в режиме «необходимо и достаточно» выполнена, приоритеты расставлены, и мы знаем, с чего начинать утро понедельника. Можем приступать? Не спешите. Да, мы знаем, какая из работ имеет наивысший приоритет. Мы можем запланировать ее начало и конец. А когда нужно начинать следующую по значимости работу? А работу с условным номером 7? Ведь с выполнением работ связано не только время, но и другие ресурсы: люди, оборудование, деньги. Как запланировать выполнение достаточно сложных и продолжительных работ? Если следующую неделю мы еще сможем сложить на основании уже выполненных на сей момент процедур, то дальше все покрыто туманом. Может быть, не напрягаться? Закончится эта неделя – посмотрим, как быть дальше? Такой подход можно позволить себе в отношении не важных дел или работ, которые мало зависят от ресурсов.

Вы знаете, что многие ресурсы нужно планировать заранее, так как никто их вам не подтащит по мере надобности в режиме «как только, так сразу». Да и многим внешним партнерам нужны даты тех или иных событий, и они нипочем не согласятся узнавать об этом накануне. Итак, мы нуждаемся в разумно долгосрочном прогнозе: что и когда будет происходить и в какой момент нам может понадобиться то или иное количество определенных ресурсов. До сих пор мы получали как бы «статическое» представление о предстоящих событиях, теперь же настало время увидеть все в динамике, развернуть все виды работ во времени и обеспечить возможность как для эффективного управления выполнением работ, так и для оптимального обеспечения их всеми видами ресурсов, а также получить возможность прогнозирования и уменьшения рисков, возникающих при наличии узких мест в точках возможной ограниченности времени или иных необходимых ресурсов. Иначе работать нам в режиме «хватай мешки, вокзал отходит», что, как мы знаем, хотя и привносит в работу много драйва, но резко снижает продуктивность. Мы должны увидеть наши проекты в хронологическом порядке, в динамике и во взаимосвязи, именно поэтому я выбрал для этой процедуры название «Визуализация выполнения работ».

Этой процедуре не стоит подвергать простые, «плоские» по структуре работы, которые либо вообще не требуют декомпозиции, либо содержат в себе «одномерный» и достаточно короткий перечень мероприятий. Их мы сразу можем перенаправлять в следующую по очередности процедуру, которую изучим в следующей главе.

Технология выполнения процедуры

Для того чтобы обеспечить желаемое, нам нужно свести воедино:

• Работы: что будет выполняться.

• Календарь: когда будет выполняться.

• Ресурсы: кем, чем и за какие деньги будет выполняться.

С моей точки зрения оптимальным способом увидеть «на одном экране» работы, календарь и ресурсы будет построение сетевого графика. Правильный сетевой график должен представлять собой удобную комбинацию диаграммы Ганта и PERT-диаграммы. ого говоря, эти три названия часто используются как синонимы, поэтому я проведу краткий ликбез.

Диаграмма Ганта (Gantt chart). Названа по имени Генри Лоренса Ганта (1861–1919), американского инженера-механика и консультанта по управлению. Первая модель диаграммы была разработана Гантом в 1910 году и продолжает оставаться одним из мощных инструментов управления проектами. В базовой модели диаграмма не предполагала связи работ и ресурсов, а только работ и календаря, поэтому не позволяла прогнозировать «бутылочные горлышки» – узкие (по ограниченности ресурса) места проектов.

Сетевой график. Построить его можно различными способами, начиная от рисунка на бумаге в клеточку или в файле Microsoft Excel и заканчивая специальными программами. Я предпочитаю и рекомендую использовать программу Microsoft Project. Во-первых, это специализированная программа; во-вторых, экспортировать карту из программы MindManager в Microsoft Project можно тремя «кликами». Но подчеркну еще раз: выбор технологии – сугубо личное дело и зависит от многих факторов. В этой книге я не буду обучать вас работе с этой программой, для этого есть специальные учебники и сертифицированные специалисты. Я сосредоточусь на рассказе о том, какие выгоды вы получите от выполнения процедуры «Визуализация выполнения работ» и что следует спрашивать со специалистов, владеющих программой Microsoft Project или аналогичными.

PERT-диаграмма (от англ. Program (Project) Evaluation and Review Technique – техника оценки и анализа программ (проектов)). Была разработана в 1958 году консалтинговой компанией Booz Allen Hamilton совместно с корпорацией «Локхид» по заказу подразделения специальных проектов ВМС США для разработки ракет «Поларис». Представляет собой улучшенную и потому, увы, усложненную модификацию диаграммы Ганта. Позволяет не только учитывать виды работ и сроки их выполнения, но и рассчитывать трудозатраты на выполнение работ, а также все необходимые для этого иные (кроме времени) ресурсы.

Лирическое отступление № 1. Руководителям, которые не умеют пользоваться программой Microsoft Project и имеют возможность осчастливить кого-нибудь из подчиненных задачей стать квалифицированным пользователем этой программы, я не рекомендую лезть в программу «руками». Программа эта, в отличие от MindManager, сложная и «многослойная». И, как обычно, ее недостатки являются продолжением ее достоинств: с ней можно строить, к примеру, атомную электростанцию. Но если на первом этапе особенно не лезть в глубины, а просто использовать Microsoft Project для построения сетевого графика или диаграммы Ганта, то утонуть в ней вам не грозит. Знайте, для чего она нужна и что с ней можно делать, но работайте «руками сотрудников». Рекомендую действовать именно так. Я умею пользоваться этой программой, но предпочитаю расставить приоритеты в карте, после чего переслать файл сотруднику и поручить ему выстроить сетевой график в Microsoft Project, в который потом вношу авторские правки.

Лирическое отступление № 2. Возможно, кому-то из читателей может и не понравиться предложение освоить еще одну программу. Что тут скажешь? У столяра есть целый набор разных инструментов, а я предлагаю использовать всего три программы. Следует понимать, что каждая программа отменно справляется с одними задачами, а другие выполняет «в том числе». Поэтому в целях управления повседневным хаосом лучше освоить оптимальный для этого инструментарий – не обязательный, а именно оптимальный. Это позволит вам и вашим сотрудникам не тратить лишнюю энергию и время для компенсации отсутствия этого самого технологического оснащения. Да, в последних версиях программы MindManager есть и функция построения сетевого графика, но, на мой взгляд, делать его в карте стоит для сравнительно небольших проектов (до 10 мероприятий); работать с графиками для более крупных проектов будет уже не столь удобно.

Итак, допустим, мы сделали сетевой график, два варианта которого показаны на следующем развороте.

Результаты выполнения процедуры

Результат № 1: Определение последовательности и взаимосвязи выполнения работ

Увы, бывает так, что дела выполняются не в оптимальной с точки зрения логики последовательности. Вначале делают то, что можно было бы сделать и потом, но работы, которые необходимы для включения в работу следующих «цепочек», не делаются и ресурсы простаивают, зато потом приходится «штурмовать». Сначала курим и ждем смежников, потом авралим. Знакомая ситуация? Сетевой график позволяет нам этого избежать. Мы можем увидеть, что и когда следует выполнять последовательно, а что можно и нужно делать параллельно. Как видите, на нижнем скриншоте сетевой график более подробный по сравнению с верхним и позволяет лучше увидеть связи между работами. Если на верхнем графике задачи 6 и 7 мы можем выполнить после окончания задачи 5, то на нижнем мы уже видим возможность начать мероприятия задач 6 и 7 параллельно. Стрелками показаны так называемые «связанные» задачи. Увидеть же все эти связи, а также оптимизировать их, выбрав оптимальное время начала работ и наиболее логичную последовательность выполнения работ без сетевого графика весьма затруднительно даже в таком несложном проекте, который был выбран для наглядной иллюстрации рекомендуемого подхода.

Результат № 2: Оценка ресурсов

Мы можем оценить необходимые для выполнения работ ресурсы как по видам, так и по количеству. Первые шаги к этому мы уже сделали во время выполнения процедуры декомпозиции; теперь же с помощью сетевого графика и возможностей программы Microsoft Project мы можем просуммировать ресурсы, которые были оценены по каждой из работ, а также выявить «узкие места» – работы, которые по логике должны были бы выполняться параллельно, но претендуют на одни и те же ресурсы.

В качестве самых очевидных ресурсов отметим следующие:

• Люди.

Время.

Оборудование.

Деньги.

Мы понимаем, что эти ресурсы могут быть связаны между собой и создавать конфликты: например, если один и тот же человек в одно и то же время должен выполнить разные работы, каждая из которых, должна быть, согласно плану, выполнена именно в этот отрезок времени.

Но, допустим, один и тот же человек должен и смету разрабатывать, и тендер для подрядчиков проводить. И, допустим, затраты на эти работы в часах таковы, что он может успеть выполнить либо одно дело, либо другое. Тогда связь между этими делами была бы ресурсная. Или, например, для того, чтобы вовремя согласовать смету, необходимо согласовать время встречи. Тогда в сетевом графике появилось бы мероприятие «направить приглашение на встречу для согласования сметы», и выполнить это мероприятие было бы правильно одновременно с началом разработки сметы – на всякий случай, чтобы не рисковать тем, что у контрагента в этот день все уже будет расписано, когда вы, завершив разработку сметы, захотите ее как можно быстрее согласовать. Программа дает возможность прямо в сетевом графике отметить характер связи (причинно-следственная либо ресурсная) путем введения в файл колонки, в которой это можно указать.

То же самое может происходить и с деньгами. Поэтому процедура «Визуализация выполнения работ» и сетевой график позволят нам учесть все ресурсы по виду и количеству, реальные возможности использования ресурсов, а также оптимизировать их загрузку.

Очень важно обращать внимание на степень загрузки ресурсов. В рамках увеличения производительности системы у нас может возникнуть похвальное на первый взгляд стремление к максимальной загрузке всех ресурсов. Однако загрузка оборудования более чем на 75 процентов времени (в среднем, конечно) приводит… к уменьшению производительности (производственные нормы обычно учитывают этот эффект). Это связано с тем, что возрастает напряженность работы и требуется уже не оптимизация, а идеализация буквально всех основных и поддерживающих процессов, что невозможно на практике. Поэтому малейший сбой или просто естественное для процессов, в которых участвуют люди, отклонение от жесткого графика приводит к эффекту домино и буквально сносит всю цепочку.

Мы выходим на странную, казалось бы, идею: система будет работать лучше, производительнее, если у каждой ее «единицы» будут резервы. Элияху Моше Голдратт сформулировал это так: «Максимальная загрузка всех элементов системы вовсе не приводит к максимальной производительности системы». Это справедливо как для станков, так и для людей. Стремление (часто неосознанное) загрузить подчиненных «по максимуму» часто приводит к непрерывному «сбрасыванию» на их головы недостаточно проработанных идей, поручению задач с низким приоритетом, а иногда и к выполнению вообще ненужных работ, ибо главное – чтобы подчиненные вкалывали. Иногда такой подход становится следствием «синдрома собственника»: мол, эти люди «едят» мои деньги, стремятся отлынивать от работы, поэтому чтобы деньги выплачивались не зря, пусть пашут. Дополнительным катализатором может служить и то, что стоимость рабочей силы у нас растет быстрее, чем ее квалификация и производительность. В общем, на то вроде бы есть объективные причины, но такой подход приводит вовсе не к увеличению производительности труда, а, наоборот, к снижению общей эффективности системы, так как делается, может быть, и больше, но не то, что надо, не так, как надо и не тогда, когда надо. А иногда делается и меньше, так как в итоге, после всех пролитых ведер пота и ажиотажной суеты с выпученными глазами, оказывается, что до конца и в нужном качестве не сделано вообще ничего, а все работы находятся «в процессе».

Дополнительный вред компания получает из-за демотивации сотрудников: они прекрасно понимают логику происходящего и всегда видят, которое из поручений босса по сути своей в лучшем случае бессмысленно, а то и противоречит интересам дела. Может быть, у вас, читатель, был опыт «катать квадратное» и «таскать круглое»? Наверняка вы понимали, что дело вам поручили дурное, и впоследствии даже к «полезным» и выполнимым работам у вас формировалось заведомо негативное отношение. Кроме того, компания, в которой сотрудники загружены «по горлышко», не имеет ресурсов на развитие. Мы уже немного коснулись этой темы в главе о приоритетах.

Одной из ошибок при планировании развивающих проектов является попытка оптимизировать их сразу. Давайте порассуждаем: можно ли спланировать все точно? И насколько точно? Ведь если речь идет о новом проекте, рассчитать необходимые ресурсы мы можем только ориентировочно. Мы не знаем, сколько часов понадобится на выполнение работы; пусть по предварительным прикидкам мы пришли к цифре в 8–11 часов. Сколько закладывать в план? На первый взгляд, 8 или даже 7 часов: пусть сотрудники покрутятся, будут стараться – глядишь, и справятся, а если что – разрешим опоздать.

Такой подход кажется мне неправильным. Я бы заложил максимальное время, 11 часов, выделив ресурс на контроль качества планирования. Это не самый легкий путь, но, на мой взгляд, самый правильный. Постоянные «обрезающие» ограничения приводят к избыточной нервозности, а, значит, и к низкой производительности сотрудников при параллельном развитии иждивенческих настроений и встречном «раздувании» смет.

Мы предполагаем, что первые результаты будут не совсем оптимальны по временны́м и прочим издержкам. Это не страшно. Мы учимся производить нужные результаты, а уже потом, при переходе от развития к рутине, оптимизируем все нужные показатели. Эти этапы развития могут быть дополнительно «проиллюстрированы» и сменой приоритетов в «дереве целей». Кстати, такой подход не несет в себе ничего нового: еще в СССР существовали «экспериментальные» расценки на запуск в серию нового изделия. Об «экспериментальности» планируемого времени мы можем предупредить всех участников.

Конечно, 75 процентов – условная цифра, которая иллюстрирует сам принцип, а не является обязательным показателем загрузки каждого ресурса. Степень реальной загрузки должна учитывать следующие факторы:

• «Отработанность» заданий: чем более рутинные, привычные работы и соединяющие отдельные работы процессы выполняются, тем большая загрузка ресурса допустима.

• Степень регламентации работ: чем более детально прописана технология, тем более высокая загрузка ресурса возможна, так как в этом случае структура имеет низкий уровень персоналозависимости. И наоборот, если выполнение работ больше зависит от личности, чем от технологии, мы вынуждены планировать меньшую загрузку ресурсов, так как будем зависеть от множества «персональных настроек» сотрудников.

• Вариативность задач: чем более однородна работа подчиненных, тем более высокую их загрузку мы можем планировать. И, наоборот, чем более разнообразны повседневные задачи, тем больший резерв нужно оставлять. Вариативность может зависеть от разных факторов: функционала, определяющего набор рутинных работ, количества одновременно выполняемых проектов по развитию и «турбулентности» внешней среды, а также от уровня владения… хаос-менеджментом, так как эта компетенция позволяет компенсировать высокую вариативность (независимо от вызвавших ее причин).

В предыдущем абзаце я недаром выделил курсивом глагол «планировать». План должен быть как можно более реалистичным и как можно меньше опираться на хотелки, мечталки и прочие эмоциональные факторы, зачастую определяющие цифры плана. Мечтать о позитивном сценарии можно, верить в чудо нужно, а вот рассчитывать на него не стоит. План должен опираться на реальность, а не только на вырванные из контекста цитаты великих людей от Наполеона до Нельсона. Позитивный настрой и вдохновляющие лозунги могут стимулировать выполнение плана, но не должны заменять реальные данные (пусть даже и качественные, а не количественные), на которые и должен опираться план вообще и его проекция в сетевой график в частности.

Кроме того, на все вышеизложенное не может не влиять уровень исполнительской дисциплины. Его же, в свою очередь, определяет уровень культуры execution, которая уже формируется профессиональным управлением.

Может возникнуть закономерный вопрос: а как же столь востребованные и обожаемые руководителями «ресурсы», как инициативность, энтузиазм, и лояльность? На мой взгляд, эти компоненты подобны витаминам и могут улучшить результаты только при наличии «кристаллической решетки» исполнительской дисциплины, сформированной профессиональным управлением. Если даже нам удастся некими способами ввести персонал в «микс» из этих состояний, сотрудники обеспечат нам разве что краткосрочный рывок, но никак не высокую среднюю скорость на длинной дистанции, да и то в относительно несложной рабочей ситуации. Если же мы попытаемся использовать наши «фокусы» вместо профессионального управления несколько раз, то результаты будут прогрессивно падать и переходить в имитацию бурной деятельности.

Чтобы точнее рассчитывать время выполнения работ, можно воспользоваться рекомендациями PERT. Ожидаемое время выполнения работ (expected time, EТ) рекомендуется вычислять по следующей формуле:

ЕТ = (OT + 4*MLT + PT): 6

OТ – optimistic time, оптимистическое время: минимальное возможное по предварительной оценке время выполнения работ, определенное исходя из предположения, что все происходит именно так как нужно: все делается с первого раза правильно и без опозданий.

PТ – pessimistic time, пессимистическое время: максимально возможное время, требующееся для выполнения работ, определенное исходя из предположения, что все происходит по наихудшему сценарию: все, что может быть сделано неправильно и потому потребует переделки, будет сделано неправильно или с опозданием, а все, что не может быть сделано неправильно и потому потребовать переделки или не может быть сделано с опозданием, тоже будет сделано неправильно. Иными словами, все будет сделано «через пятую точку». Эта оценка не предполагает возникновения реального форс-мажора, просто все идет не так, как надо.

MLT – most likely time, наиболее вероятное время: оценка времени, требующегося для выполнения задачи, исходя из предположения, что все происходит как обычно, со «штатной» степенью безобразия, с учетом реального уровня задействованных в проекте сотрудников, при том, что работа выполняется первый раз, технология еще не оптимизирована, а статистика выполнения такой работы отсутствует.

Таким образом, ожидаемое время в методике PERT предлагается рассматривать как средневзвешенное, с учетом того что наибольший вес (4) придается наиболее вероятному времени, но при этом мы также принимаем во внимание оптимистический и пессимистический сценарии. Такой подход позволяет скомпенсировать слишком оптимистические ожидания. Практика показывает, что, как правило, реальное время выполнения чаще превышает значение наиболее вероятного времени.

Можно добиться еще большей «сглаживающей» точности, если оценку времени будут делать все участники работ, а вместо средней арифметической оценки мы используем метод взвешенных коэффициентов (см. математику) с учетом опыта и экспертного уровня участников прогноза.

Нужно ли использовать подобные изыски? Решать вам. Очевидно одно: точно определить время выполнения работы нелегко. «Вы хочете песен? Их есть у меня!» А выбор за вами: значимость проекта, критичность ошибки и т. п. Кроме того, вовсе не обязательно заниматься этим самому, можно делегировать такие расчеты подчиненным, знающим технологию оценки.

Для качественного анализа ресурсов мне также кажется весьма полезным используемое Голдраттом понятие ресурса-барабана (drum resource). Это ресурс, который максимально загружен, не имеет резервов и на момент выполнения работ не может быть увеличен. Таким образом, являясь ограничением, этот ресурс задает ритм работы всей системы (отсюда его название). В сетевом графике мы можем выявить такие ресурсы и учитывать обусловленную ими жесткость графика.

Результат № 3: Определение сроков выполнения работ

Лучше, если сроки мы начинаем подробно обсуждать после уже описанной выше оценки ресурсов, иначе это самое обсуждение может быть пустым, голословным и опираться больше на мнения, амбиции и на то, кто кого сможет больше «подвинуть». Кроме того, мы должны понимать, что срок выполнения работы не связан с величиной необходимого для этого ресурса напрямую.

Например, мы высчитали, что для выполнения работы нужен ресурс величиной в 40 часов. Допустим, что мы даже сделали полную декомпозицию, нарезали этого «слоника» на 20 мероприятий по 2 часа и решили, что выполнять эту работу будет один сотрудник. Но, скорее всего, будет неправильно запланировать выполнение этой работы за 5 рабочих дней. Это возможно в том случае, когда вы замкнете исполнителя только на эту работу, категорически отстранив его от выполнения прочих задач – например, ответов на электронные письма, телефонные звонки и обращения коллег в рамках текущих функциональных обязанностей этого сотрудника. Очевидно, в дополнение к этому историческому решению правильно будет распорядиться о том, что все, ранее обращавшиеся к этому исполнителю, теперь должны скорректировать свои планы с учетом задержки обработки этих обращений (при этом вы уверены в безопасности и целесообразности таких коррекций), или поручить обработку этих обращений кому-то другому. В иных же случаях наш исполнитель может выполнять нашу работу только в параллельном с другими работами режиме, как обычно и бывает – бывает, но не учитывается, что тоже повсеместно вносит свою лепту в срывы сроков. Итак, скорее всего, задача объемом в 40 часов не будет выполнена за 5 рабочих дней.

С выбором оптимального времени старта проекта относительно сроков его завершения связан и выбор режима выполнения работ: интенсивный, с преобладанием в календаре работ этого проекта и минимальным количеством других работ, или же размазывание работ по календарю «тонким слоем», когда работы этого проекта в календаре не преобладают. Под интенсивностью я понимаю прогноз того, сколько мероприятий проекта мы можем выполнить, допустим, за неделю без нарушения сроков завершения параллельно выполняющихся и также включенных в календарь участников проекта работ.

Мы можем «плясать» от даты старта: начали, допустим, 14 августа, возможная интенсивность с учетом параллельно идущих проектов позволяет выполнить работы за 45 рабочих дней, таким образом проект будет завершен такого-то числа. Второй вариант: у нас есть необходимый срок завершения работ, и мы можем, отталкиваться от него, выбирать дату старта «обратным счетом» и выбором интенсивности выполнения работ.

Казалось бы, продолжительность работ нам позволит определить процедура «Декомпозиция». Но, во-первых, декомпозиция дает скорее объем работ и таким образом позволяет получить представление о возможных сроках, но никак не точные сроки. Но, как мы уже знаем, делать полную декомпозицию больших проектов не только неправильно, но и попросту невозможно, а значит, вопрос о сроках опять повисает в воздухе.

В PERT и других технологиях управления проектами одним из ключевых терминов является критический путь (critical path) – наиболее продолжительное время, необходимое для выполнения всех работ проекта, с учетом как причинно-следственных, так и ресурсных связей. По сути, это самая длинная по времени цепь зависимых элементов. Все работы, лежащие на критическом пути, имеют нулевые ресурсные резервы, и потому любое увеличение времени их выполнения сразу увеличивает время выполнения всего проекта. Такие работы (задачи, мероприятия) называют критическими. Они нуждаются в более пристальном внимании руководителя из-за необходимой высокой точности делегирования и большого количества точек промежуточного контроля. Кроме того, по критическим работам целесообразно более тщательно оценивать риски.

Напомню, что я не ставил себе задачу полностью изложить все отмеченные выше методы, а хотел лишь описать наиболее практичные с моей точки зрения подходы, которые я сам использую для оперативного планирования. Надеюсь, это окажется полезным для улучшения методов определения сроков работ.

Элияху Голдратт ввел термин буфер, означающий резерв ресурса (в нашем случае – времени). «Буферизировать» можно любой ресурс – финансовый, технологический, человеческий и так далее, просто сейчас мы говорим о сроках. Можно выделить локальный буфер – время, на которое можно сдвинуть работу без необходимости сдвигать запуск связанных с ней работ, и тотальный буфер – время, на которое работа может быть сдвинута без ущерба для всего проекта, но за счет увеличения сроков ее выполнения путем использования буферов связанных с ней работ. На все ли работы нужно резервировать буферы? Выбор за вами. Чем больше буферы, тем длиннее срок исполнения. Буферы хорошо ставить между связанными работами; по моим наблюдениям, правильный буфер должен составлять от 15 до 30 процентов от общего времени выполнения проекта. Вывод: итоговый максимальный срок выполнения проекта будет равен длине критического пути, увеличенной на время буферов.

Идея о целесообразности введения буферов связана с относительной предсказуемостью реального объема новых проектных работ и возможностью точного прогнозирования тех проблем, которые предстоит решать. Поэтому проект без буферов напоминает анекдот о победе идеально круглого черного коня в вакууме: красиво, но маловероятно.[16] Избыточность буферов увеличивает сроки и стоимость проекта, снижает производительность, развращает сотрудников и формирует в компании культуру нерасторопности. Недостаточность буферов порождает нервозность, снижает производительность, провоцирует нарушение технологий, ведет к снижению качества и в любом случае не позволяет выдержать заданные сроки.

Поэтому, на мой взгляд, очевидна необходимость применения методик, повышающих точность определения сроков выполнения работ. Любое (не важно, в какую сторону) отступление от оптимального формирования сетевого графика приводит к снижению производительности и формированию низкопроизводительной корпоративной культуры.

В качестве почти что анекдота можно вспомнить историю возникновения термина «ефрейторский зазор». Допустим, командир взвода приказывает командиру отделения, ефрейтору, построить отделение в 9:00. Будучи человеком опытным, ефрейтор, естественно, назначит время построения на 8:45, так как понимает, что такой зазор гарантирует, что к приходу начальства все уже будут на месте и в идеальной форме, даже если потребуется некоторое время на исправление несоответствий вроде нечищеной бляхи или сапог. Но если команда на построение идет не от командира взвода, а, допустим, от командира полка, то свои зазоры добавят и командиры батальонов, и командиры рот, и в итоге весь личный состав полка будет построен в 8:00 и станет ждать командира полка до 9:00. С одной стороны, такой зазор-буфер гарантирует, что в нужное время все наверняка будет прекрасно, с другой – большое количество людей будет зря маяться от безделья и костерить дурное начальство.

Возможно, после пары-тройки таких уроков люди уже не будут стремиться выполнять команды своего непосредственного руководителя, так как начнут сами накидывать «зазор наоборот»: мол, зачем выходить в 8:00, если придется опять час торчать на плацу? А значит, ефрейтору придется снова увеличивать зазор, чтобы компенсировать сопротивление личного состава. Так возникает цепочка усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.

Все поменяется, если предложить каждому командиру оплатить лишнее время и аренду плаца. Именно сокращение зазоров в производственной цепочке легло в основу японской системы организации производства и снабжения «канбан» («точно в срок») и позволяет японским компаниям уменьшать себестоимость. Однако эту систему можно ввести только при высоком уровне управленческой квалификации и исполнительской дисциплины, отсюда и многочисленные провалы попыток внедрения этой системы в странах бывшего СССР. Дело не столько в национальных особенностях, сколько в общем уровне производственной культуры: образно говоря, начинающий гимнаст, имеющий третий спортивный разряд, не сможет выполнить упражнение, для которого нужна общая физическая подготовка на уровне мастера спорта.

Голдратт, вводя понятие буфера, руководствовался следующей идеей: при оценке ресурсов все исполнители так или иначе завышают расчетное время, необходимое для выполнения работ. Поэтому, по мнению Голдратта, проще поступить так: уполовинить все временны́е ресурсы, «оцифрованные» во время предварительных прикидок, выполненных на основе декомпозиции, а изъятое время ввести в буферы. Таким образом мы как бы «обобществляем» время, «заначенное» каждым исполнителем. При этом предполагается, что в процессе выполнения работ мы контролируем величину буферов, чтобы прогнозировать отклонения и сроки выполнения работ.

В своей книге «Критическая цепь» Голдратт выдвинул предположение о том, что сколько ни отводи времени исполнителям для заблаговременного выполнения работы, все равно все будут начинать работу в последней трети отведенного срока. За 12 лет внедрения своей технологии управленческого планирования я пришел к несколько иным выводам. Да, действительно, Голдратт был абсолютно прав в своих предположениях: именно так в большинстве случаев действуют исполнители любого уровня, что абсолютно естественно. Но почему мы должны с этим мириться? Ведь профессиональное поведение и естественное поведение вовсе не обязательно должны быть одинаковыми. Мы можем контролировать и дату начала работы, и этапы ее выполнения – с помощью промежуточного контроля, в чем нам поможет сетевой график, на котором мы можем отметить точки контроля.

Правда, на взгляды Голдратта могла повлиять и распространившаяся на Западе в последние двадцать лет борьба с так называемым микроменеджментом – избыточным контролем, мешающим проявлению инициативы и всяких других положительных качеств сотрудников. Возможно, это происходит потому, что бо́льшая часть западных компаний уже исчерпала все возможности совершенствования своих корпоративных механизмов методами администрирования, и теперь пытается воспользоваться «внутренними резервами» своих сотрудников. Возможно также, что это не более чем политкорректное течение в менеджменте, призванное закамуфлировать жесткость административных методов управления и вызвать одобрение большинства. Я же уверен в том, что перед руководителями, работающими на постсоветском пространстве, более актуальной задачей на ближайшие лет этак пятнадцать является повышение производительности труда через увеличение точности управления и повышение исполнительской дисциплины, а не раскрепощение творческого потенциала сотрудников. Раскрытие инициативы – следующий по очередности включения ресурс, нарушать же этот порядок заимствования – смерти подобно, ибо инициатива безответственного «типа творца» не будет полезна по умолчанию, но приведет к фонтанированию фантазийными придумками на фоне невыполнения обязательных задач.

Поэтому я считаю идею буфера весьма полезной для сглаживания неизбежных в ходе выполнения любых проектов колебаний и отклонений, но при параллельном использовании и «классических» управленческих компетенций.

В заключении об определении сроков выполнения работ: как мы с вами видим, есть методы, которые нам позволят повысить точность как прогнозов во время планирования, так и точность контроля над выполнением уже запланированных работ. Но, разумеется, все это требует инвестирования в соответствующие инструменты – как минимум, инвестирования времени – для последующего выигрыша в точности управления. Кроме того, нужно не забывать включать в сетевой график «точки решения», о чем речь пойдет ниже. В качестве дополнительных источников для желающих расширить и углубить свои знания в этой области я бы порекомендовал прочитать «Теорию ограничений» Элияху Моше Голдратта или другие книги о теории ограничений других авторов, а также любую литературу о методе PERT. Я изложил описание тех инструментов, которые считаю необходимыми и достаточными для повышения точности определения сроков выполнения работ в частности и качества планирования вообще, совершенству же предела нет.

А как быть, если «помидоры не лезут в банку»? Вот об этом мы сейчас и поговорим.

Результат № 4: Определение точек выбора критериев выполнения

Возможно, что по мере выполнения работ у нас возникнут противоречия между ресурсами и сроками. Как мы понимаем, любой, даже самый скрупулезно выполненный расчет не может учесть всего с такой точностью, чтобы выполнение шло без отклонений.

Именно поэтому мы периодически повторяем: гибкость планирования обеспечивается не только точностью расчета и точностью выполнения плана, но и готовностью к объективному анализу ситуации. Под готовностью мы понимаем не только психологическую, но и «технологическую» готовность: встроенные в практику и график координирующие мероприятия и возможность сотрудников своевременно сообщить о проблеме.

Рассмотрим простенький пример. Допустим, в нашем распоряжении одна лопата и два землекопа, а проект предполагает рытье двух не связанных между собой траншей. Между работами «Выкопать траншею № 1» и «Выкопать траншею № 2» нет причинно-следственной связи, но есть связь ресурсная. Траншею № 2 мы будем вынуждены копать после того, как закончим копать траншею № 1, так как в ресурсах у нас только одна лопата. Соответственно, сроки работ «Выкопать траншею № 1» и «Выкопать траншею № 2» придется сложить – если для нас более приоритетным критерием выполнения является стоимость работ, а не кратчайшие сроки выполнения проекта. Если же сроки более важны, то мы можем увеличить бюджет, купить еще одну лопату и сократить время работ. Таким образом, у нас появляется точка принятия решения. В этот момент мы можем либо подтвердить, либо переустановить приоритет критериев выполнения работ в соответствии с «критериальным треугольником».

Увы, но конфликты между критериями и требования к работам возникают довольно часто. Это во многом связано с тем, что само планирование и логически вытекающие из него процедуры попросту игнорируются либо проводятся в упрощенном, а то и формально-выхолощенном режиме. Сотрудники слышат от руководства фразы вроде «Надо успеть!» или «Это очень важно для компании!» – руководители наивно полагают, что эти слова заставят сотрудников найти некие скрытые резервы или изменят физические свойства работы в нужную сторону.

Так, например, одна из осей противоречий – конфликт между стоимостью и результатами. С одной стороны, компания надеется сэкономить ресурсы или же просто опасается их «разбазаривания», с другой, как мы уже обсуждали выше, руководство наивно надеется, что загнанные в угол сотрудники совершат технологический переворот или некий подвиг, выполнив задание за свой счет.

Другая ось противоречий: стоимость – сроки. Вернувшись к описанному выше примеру с одной лопатой и двумя канавами, мы можем найти еще одно решение: работы выполняются в две смены. Вопрос: согласится ли на это второй сотрудник? А если согласится, то за какое вознаграждение? Бывает так, что вместо четкого ответа на эти вопросы и вытекающей из него необходимости принятия решения о том, что важнее, сроки или стоимость, от руководства следует ценное указание: необходимо как-то решить вопрос, не выходя за рамки бюджета. В регулярном менеджменте это вообще неприемлемо. Если же, наплевав на принципы регулярного менеджмента, начать применение этих «некошерных» методов на постоянной основе, то вы гарантировано получите сопротивление со стороны сотрудников, формы которого мы уже обсуждали.

Чем больше требований предъявляется в качестве обязательных к соблюдению, тем труднее изначально установить и с нужной регулярностью осмысливать приоритеты этих требований и тем больше шансов на то, что либо все встанет из-за полной невозможности соблюсти все эти критерии, либо решения будут приниматься спонтанно и под влиянием сиюминутных интересов, а инициаторы и ревнители соблюдения требований и условий будут всячески стараться вовремя «дунуть в уши» и запугать лицо, принимающее решение (ЛПР). Часто это проделывается мастерски, с прецизионным выбором момента и настроения этого лица.

Бывает так, что инициаторами разнообразных требований выступают те или иные подразделения компании, например, финансовая и юридическая службы. Они, разумеется, руководствуются благими намерениями, но от этого исполнителям ничуть не легче. Поэтому первому лицу важно уметь оценить адекватность «стремления к благости». Например, может оказаться, что требование в общем верное, и лучше бы его, конечно, соблюсти, но его соблюдение фактически делает проект невыполнимым. Если же копнуть глубже и оценить риски несоблюдения, то они оказываются весьма маловероятными.

Я считаю, что «кодекс профессионала» предполагает обязательность оценки уместности выдвигаемых требований с точки зрения интересов компании, а не только с точки зрения интересов своего подразделения, при этом первое лицо компании должно следить за соблюдением этого «кодекса». Эксперт должен не просто «пугать», а еще и критически оценивать реальные риски предстоящих действий. Правда, для формирования правильных подходов специалистов необходима и готовность первого лица компании брать на себя ответственность за итоговые решения. Если же первое лицо склонно при любой неприятности назначать виновных, не стоит удивляться тому, что каждый эксперт постарается максимально обезопасить себя, при отказе же от его предложений он получает прекрасный «щит» от любых упреков: мол, я же предупреждал…

Действительно профессиональный подход предполагает готовность эксперта к объективному и всестороннему анализу ситуации, а вовсе не умение выдвинуть тот набор требований, который максимально «прикрывает задницу» или, защищая компанию, одновременно делает невозможной ее работу в реальном мире.

Недопустим, на мой взгляд, и отказ первого лица от участия в принятии решения. Например, я не раз сталкивался с ситуацией, когда генеральный директор говорил директору по продажам: «Ну, если сможешь уговорить финансового директора, будем действовать так, как ты предлагаешь». Такая позиция показывает слабость руководителя и очень вредна для конфигурации поля власти и выстраивания взаимоотношений в компании. Вместо конструктивного и рационального обсуждения проблем и приоритетов будут преобладать интриги, групповщина и манипуляции. Последствия формирования такой корпоративной культуры, очевидно, окажут негативное влияние на точность управления.

Предварительное согласование предложения с экспертами является очень уместной и полезной практикой, а отказ руководителя от активного участия в принятии решения при очевидном конфликте между критериями и подходами смерти подобно.

Усугубляет проблему противоречивости требований и неумение разграничить «функциональные» и «линейные» виды полномочий, что случается при появлении в структуре так называемой управляющей компании. Через некоторое время сотрудники «добывающих» подразделений оказываются буквально погребены под валом разнообразных предписаний, инструкций и рекомендаций. При этом никаких разъяснений о том, каким образом им теперь «взлетать», не поступает, а руководитель разводит руками и что-то невнятно бормочет.

Результат № 5: Определение точек контроля

Правильное планирование должно помогать использовать такую управленческую компетенцию, как контроль. Здесь всегда возникает банальная последовательность вопросов: что, где, когда? Действительно, что и когда лучше всего контролировать с точки зрения оптимального баланса между усилиями—ресурсами и результатами?

Сама логика контроля предполагает, что мы можем и должны не только фиксировать состояние дел в точке контроля и сравнивать это состояние дел с тем, что в этой самой точке должно было быть, но и в случае необходимости корректировать критерии, ограничения выполнения работы и промежуточные или финальные цели. Поэтому очевидно, что важно правильно «провесить» точки контроля с целью своевременности его выполнения. Для того чтобы эту самую своевременность обеспечить, вначале введем понятия индикатора и результата.

Индикатор – параметр или параметры, оценка которых позволяет предсказывать вероятность появления искомого результата.

Результат – то, что мы хотим получить к определенному сроку. Результат может быть промежуточным и финальным. Промежуточный результат может служить индикатором финального результата.

Лучше всего контролировать ключевые индикаторы, это позволит либо своевременно и оптимально (с точки зрения напряжения ресурсов) повлиять на достижение результата, либо, в случае невозможности влияния, заблаговременно скорректировать ожидаемый результат.

Вернемся к описанной выше ситуации с двумя канавами. Как проконтролировать ход работ? Что нужно контролировать в первую очередь? Можно, допустим, оценить скорость и качество выполнения задания, а также степень износа лопаты через два часа после начала работы. Можно перед началом работы проверить, наточена ли лопата. А можно проконтролировать наличие у рабочего устройства для заточки лопаты. Эти точки и будут индикаторами.

Если мы перед началом работы обнаружим, что лопата из-за отсутствия инструмента или по другой причине не наточена вообще или наточена не должным образом, что нам следует делать? Придется либо откладывать начало работ и «съедать» буфер уже на старте, либо увеличивать сроки выполнения задания.

Возможно, что такие вопросы покажутся вам слишком мелкими. Нужно ли их контролировать? Возможно, что вам не нужно этого делать, – в том случае, если вы уверены, что подчиненный вам руководитель или его подчиненный эти мелочи контролируют или используют сотрудников с таким высоким сочетанием квалификации и мотивированности (в чем неплохо было бы убедиться), что их можно не контролировать, а ваши подчиненные умеют правильно использовать методики планирования и контроля. Иначе в итоге вы наверняка услышите убедительный рассказ о причинах отсутствия результата вместо искомого результата.

Итак, мы с вами поняли, что следует контролировать и кто должен это делать. Для того же, чтобы лучше определить, когда лучше контролировать, нам может пригодиться еще один срез.

• Синяя полоса: временной отрезок, на котором лучше всего проверить правильность и точность предварительных оценок, расчетов и предположений. Например, мы планировали, что канаву будут копать со скоростью 2 метра в час, но, возможно, из-за грунта, характеристик лопаты, погоды и (или) квалификации землекопа эта скорость будет иной. Чтобы обеспечить выполнение этой проверки, руководителю лучше сделать дополнительные акценты при делегировании. Без этого подчиненные, как правило, просто будут выполнять поставленную задачу, а там – как сложится.

• Зеленая полоса: временной отрезок, на котором лучше всего проводить все коррекции требований, результатов и ресурсного обеспечения. Наверное, вы сталкивались с тем, что чем более заблаговременно начать договариваться, к примеру, с заказчиком о продлении ранее оговоренного срока выполнения работы, тем больше будет шансов на успех и тем меньше будет вредных последствий для дальнейшей совместной работы.

• Красная полоса: временной отрезок, на котором у нас есть последняя возможность оказать влияние на ход работ. При этом надо учитывать, что любое вмешательство на этом этапе обходится чрезвычайно дорого во всех смыслах – как минимум, очень напрягает все ресурсы.

• Черная полоса: временной отрезок, на котором уже никак и ни на что нельзя повлиять, остается ждать результата.

Мы видим, что целесообразность контроля резко падает по мере перехода с одной полосы на другую. Сетевой график позволяет раскрасить все отрезки и транслировать другим участникам важность концентрации на выявлении максимально возможного количества неточностей планирования на синей и зеленой полосах. Ну и конечно в реальной жизни эти «полосы» скорее всего не будут одинаковыми по длительности.

Результат № 6: Определение точек решения

Понимание, в какие моменты нам станет известна та или иная информация, позволяет запланировать оптимальные моменты принятия и (или) пересмотра решений.

На старте проекта мы весьма расплывчато можем представлять те или иные его параметры. Это нормально. Но плохо, если мы не можем определить дату или событие, после которого мы сможем уменьшить неопределенность. Сетевой график и «точки решения» позволяют, с одной стороны, не вносить в план заведомо «фантазийные» данные, с другой – понимать, когда и вследствие чего мы можем уточнить свои предположения. Вместо того чтобы пытаться детализировать на старте то, что пока не известно, мы просто привязываем точность плана к «точкам решения».

«Точки решения» позволяют оптимизировать порядок внесения изменений в ход работ. Альтернативой является уже многократно упоминавшаяся «многозадачность». Эта напасть очень распространена, и руководство осуществляет коммуникации с персоналом методом «коврового бомбометания», непрерывно осыпая сотрудников ценными указаниями, увещеваниями, вводными, коррекциями, мобилизующими мантрами и «волшебными пенделями».

Я также рекомендую разработать и поддерживать так называемую сетку ключевых событий. Рассмотрим применение этого инструмента на примере уже знакомой нам компании, торгующей одеждой собственного производства. Предположим, что очередная осенняя коллекция в определенном ассортименте должна быть вывешена в торговом зале розничного магазина не позднее 5 августа – эта дата будет сроком завершения проекта «Поставка осенней коллекции». Далее я буду выделять курсивом ключевые события.

Для того чтобы это событие состоялось вовремя, коллекция должна вовремя поступить на склад компании, где она должна быть скомплектована перед отправкой клиентам. Таким образом, мы обратным ходом – от срока завершения проекта «Поставка осенней коллекции» – выйдем на ключевое событие: размещение заказа на производстве. При этом разные изделия будут заказываться на разных производствах. Для того, чтобы разместить заказ, мы должны понимать, сколько заказывать. Возникает новое событие – формирование заказа. А для этого мы должны обеспечить получение данных для анализа и потом провести сам анализ: анализ продаж прошлого сезона, причины появления тех или иных показателей, оценка трендов сезона будущего и так далее.

Так формируется сетка ключевых событий и предшествующих им задач, и все они должны быть увязаны по срокам и по ресурсам. Это невозможно сделать без сетевого графика. Единственный известный мне альтернативный выход – работа в постоянном режиме «пожар в курятнике», когда все спохватываются в лучшем случае в «красной полосе» и активно борются с уже сформировавшимися сложностями, оправдывая все происходящее непредсказуемостью современного бизнеса и необходимостью гибкого подхода к планированию.

Результат № 7: Включение административных процедур

Даже при тщательном выполнении процедуры «Декомпозиция» мы иногда умудряемся вписать в план пункты вроде «Оценка результатов анализа» или «Принятие решения о целесообразности выхода на рынок Норвегии». При помощи сетки ключевых событий мы выполним все задачи-предшественники, но в каком формате, например, будет проходить эта самая оценка результатов? Это будет интернет-голосование? Или экспертная оценка по методу Дельфи?[17] Или, не мудрствуя лукаво, обсуждение на обычном собрании? Если вы выбрали собрание, то кто должен будет получить результаты анализа и разослать их участникам собрания (которых необходимо определить), забронировать помещение и разослать приглашение участникам на определенные день и час?

Если все эти мелкие мелочи не будут запланированы, то может оказаться так, что в назначенный день некто самый главный вдруг скажет: «Так… У нас же сегодня по плану совещание… Ну-ка, соберите мне всех к пятнадцати ноль-ноль!». И это еще достаточно оптимистичный сценарий, бывает и хуже: из-за того, что некто очень самонадеянный и не очень профессиональный решил, что все будет делаться само собой, собрание в этот день провести будет невозможно – то есть чисто физически всех собрать можно, но обсуждать серьезные вопросы будет бесполезно.

В каком случае достаточно ли будет просто поручить исполнителю в сетевом графике подготовить проведение совещания? Если он обладает гарантированно высокой квалификацией, ни у него, ни у руководителя нет необходимости проводить декомпозицию этой задачи, а такое, увы, бывает не всегда. Подготовка к совещанию часто представляет собой достаточно плотную сетку работ, взаимоувязанных по срокам, последовательности и содержанию.

Так вот, я почти всегда убеждался в том, что как бы качественно ни проводилась процедура «Декомпозиция», выполнение процедуры «Визуализация выполнения работ» приводило к увеличению количества действительно важных административных и координирующих мероприятий, которые как бы не имели отношения к основным работам самого проекта. И столь же часто, анализируя провалы чужих проектов, я выявлял отсутствие либо нехватку этих административных мероприятий. В результате оказывалось, что ничто хорошее не происходит само по себе. Увы, но гадости возникают сами, дела же полезные требуют организации.

Не стоит обвинять подчиненных в недомыслии. Сетевой график и возможности программного обеспечения позволяют включить в план все необходимые детали и видеть то, что вам требуется в тот или иной момент времени. При необходимости вы можете оценить качество планирования на любом иерархическом уровне. Если ваш план не имеет должной (то есть необходимой и достаточной) детализации на уровне рядовых исполнителей, то их руководители и не могут обеспечить выполнения плана, а вы строите дом на песке.

О роли проектного офиса

Не имея цели вдаваться в детали такой обширной темы, как управление проектами, коротко изложу те выгоды, которые может принести компании проектный офис.

Выгода № 1: специалист по управлению проектами, пусть и в одиночестве, может и должен оказывать содействие внедрению программ, позволяющих строить сетевые графики. Без такой поддержки все, кто будет вынужден изучать эти программы и взаимодействие их с другими, уже внедренными программами, должны будут взвалить на себя воистину непосильную ношу. Справятся только самые продвинутые и одновременно самые мотивированные юзеры, у остальных же появится отличный набор разнообразных и действительно объективных объяснялок, почему не получилось.

Выгода № 2: специалист (или несколько специалистов, объединенных в «проектный офис») должны консолидировать сетевые графики подразделений и проектных команд (если таковые будут) в единый формат и, разумеется, поддерживать его актуальность с должной регулярностью.

Выгода № 3: специалисты с необходимой регулярностью должны обеспечивать руководителей набором отчетов нужной формы, позволяющих видеть то, что им нужно, когда нужно и настолько глубоко, насколько нужно. В этих отчетах могут быть обозначены и отклонения от плана с указанием возможных размеров этих отклонений. Например, вы хотите знать, когда рытье канавы отклонится от графика на 2 дня, более мелкие отклонения вас не беспокоят.

Обычный IT-департамент с этими задачами, как правило, не справляется, и лучше не включать поддержку управленческого планирования в перечень его функций. Включать проектный офис в структуру ИТ – подразделения стоит только в том случае, когда его руководитель является одновременно фанатом планирования и профессиональным руководителем в не меньшей степени, чем ИТ-специалистом. Образно говоря, в задачи проектного офиса должно входить создание корпоративной «ходовой рубки», благодаря устройствам и приборам которой руководство может получать нужную информацию в любом потребном виде, необходимом и достаточном для принятия решений, а также в любой момент иметь возможность более глубоко включиться в ход работ. Например, вы увидите отклонения, увидите, на каком участке они возникли, но, чтобы понять причины, вам нужно будет уже проводить те или иные встречи с участниками проектов.

Заманчиво? Да. Именно поэтому на проектный офис часто пытаются взвалить вовсе не свойственные ему функции вроде контроля и анализа, а специалисты по управлению проектами, гордящиеся своей профессией или желающие повысить свой «вес» в компании, с радостью берут на себя эти самые функции. В итоге в системе корпоративного управления появляются непонятные «линии власти», ломается субординация, появляется множество лишних сущностей и все очень сильно запутывается, а вместо ожидаемого облегчения управленческой нагрузки возникают избыточные сложности. Поэтому этих ошибок допускать не стоит, используйте все по назначению, и будет вам счастье.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Если вы первое лицо компании, обдумайте уместную конфигурацию нового подразделения «Проектный офис». Возможно, на первом этапе будет наиболее правильно ознакомиться с рынком труда в категории специалистов по управлению проектами, посетить какие-нибудь профессиональные конференции. Может быть, для начала пригласить на работу того, кто в перспективе сможет стать руководителем подразделения, но пока готов «поработать руками».

• Если вы руководитель департамента или отдела, обдумайте, кого из подчиненных следует направить на освоение нужного программного обеспечения. Возможно, стоит обсудить варианты программного обеспечения с руководителем IT-департамента.

• В итоге пробуйте создавать сетевые графики для проектных и просто сложных работ, руководствуясь материалами этой главы, и не забывая «включать голову» для оценки уместности применения тех или иных рекомендаций.

Основные тезисы главы 11

• Сетевой график является очень эффективным и необходимым в сложных и продолжительных работах инструментом для повышения точности и эффективности управления.

• При планировании сотрудники могут «раздувать сметы» на ресурсы вообще и на ресурс времени в частности, поэтому руководитель должен уделять внимание контролю обоснованности смет и качеству аргументации, обосновывающей запросы на определенные объемы тех или иных ресурсов.

• Сетевые графики не должны отображать «идеальную работу в идеальной среде», поэтому на любые ресурсы обязательно необходимы буферы, которые открыто и подконтрольно будут обеспечивать сглаживание отклонений, неизбежных в любых работах и проектах.

• Отклонения возникают из-за неизбежных при планировании неточностей в оценках. Кроме того, не все процессы взаимодействия между людьми или подразделениями доведены до совершенства. И, наконец, сколько бы мы ни пытались нивелировать отрицательное влияние «человеческого фактора» с помощью менеджмента, он всегда будет проявляться в той или иной степени.

• Попытки руководителей влиять на сокращение сроков или затрат ресурсов с помощью давления или мотивирующей риторики в большинстве случаев обречены на провал, так как дадут результаты только при наличии раздутых резервов. При постоянном использовании давление активизирует защитные механизмы системы: сотрудники начинают скрывать ресурсы, показательно снижают производительность, совершенствуют технологии дезинформирования. Вместо давления лучше анализировать и поэтапно устранять ограничения системы.

• Отсутствие правильной технологии планирования у руководителей и подчиненных – чаще всего встречающееся ограничение структуры; оно сильно влияет на производительность и легко снимается.

Глава 12

Процедура «Прошивка календаря»

На следующей неделе не может быть никакого кризиса. В моем расписании уже нет свободного места.

Генри Киссинджер, госсекретарь США и советник президента США по вопросам национальной безопасности

Смысл процедуры

До сих пор мы фактически обрабатывали информацию: анализировали, систематизировали, принимали решения, разрабатывали цели, дополняли перечень действий, расставляли приоритеты и выбирали оптимальное соотношение критериев выполнения. Теперь самое время приступить к выполнению задуманного – выходить из зоны выработки решений и входить в зону их реализации.

Джон Леннон однажды сказал: «Жизнь – это то, что происходит с тобой, пока ты строишь другие планы». В словосочетании «строишь планы» есть некая обреченность. Если даже не строить планы, а только разрабатывать их, не приступая к выполнению, то жизнь, действительно, может и мимо пройти, и все по местам расставить не лучшим для нас образом. Единственный способ перейти от мыслей к делу – назначить этому делу день и время выполнения. Именно так: день и время.

Просто сказать себе или подчиненному «Это нужно сделать срочно» или «Это нужно сделать на этой неделе» – все равно, что не сказать ничего. Подобные фразы – не более чем входящая расстановка условных приоритетов, и добавление слова «обязательно», особенные тон и жестикуляция, подчеркивающие важность указания (например, поднятый вверх указательный палец), сами по себе не запустят процесс выполнения дела – до тех пор, пока вы или ваш подчиненный в соответствии с назначенным приоритетом не прошьете это дело в календаре, назначив его выполнение в совершенно определенные день и час, – например, на этой неделе, в среду, с 12:00 до 14:00.

В этом случае запланированное и прошитое дело скорее всего будет выполнено, если, конечно, не вмешается какой-нибудь форс-мажор. Но и в этом случае вы будете знать, что именно не сделано, и сможете назначить для этого дела иное подходящее время.

Вот типичная ситуация, с которой я часто сталкиваюсь во время коучинга. Мы встречаемся с руководителем, и он говорит: «Вы знаете, Александр, к сожалению, я не успел сделать то (называет дело), о чем мы с Вами договаривались в прошлый раз». Мой первый вопрос всегда звучит так: «Скажите, а на какой день и время вы планировали выполнение?» В большинстве случаев ответ примерно таков: «Я собирался сделать это на этой неделе, но не успел, так как было очень много других важных дел». Иногда называют не неделю, а даже конкретный день, но без привязки к временному интервалу и без внесения в календарь.

То, что не прошито в календарь, с высокой вероятностью не будет сделано, так как «не хватит времени». Оно, время, будет занято какими-то другими делами, которые будут казаться более важными и более срочными, всячески привлекать ваше внимание и лезть вам под руку. Мало расставить приоритеты, их нужно подтвердить, и, повторим, лучший способ для этого – прошить мероприятие в календарь на определенные день и час.

Если вы откажетесь от принятия решения о том, что и когда собираетесь делать, то с высокой вероятностью будете заняты тем, что предложит вам внешняя среда, а из проактивного режима незаметно выйдете в режим реактивный. Время, которое не будет вами запланировано для выполнения самого важного для вас, непременно будет занято самым важным для других. Планируя выполнение важных дел в конкретные день и час, вы прокладываете себе дорогу в будущее, к своим целям. По мероприятиям, прошитым в календарь, вы будете двигаться как по лестнице, шагая со ступеньки на ступеньку, а текучка будет обтекать запланированные и прошитые в календарь важные дела, как поток обтекает крупные камни. В противном случае поток текущих дел категорий С и D затопит все не занятые вами дни и часы.

Отсутствие практики прошивки запланированных дел приводит к тому, что планы и реальная деятельность мирно существуют в параллельных мирах. Именно поэтому руководители так часто опротестовывают рекомендации по планированию фразой: «Что толку планировать? Жизнь все равно диктует свое».

Итак, если вы действительно хотите что-то сделать – назначьте дело на день и час, а если это уместно, то привяжите и к месту выполнения. Это единственный известный мне способ значительно увеличить вероятность выполнения задуманного.

Вы можете составить сколь угодно длинный список дел и даже снабдить каждое надлежащим приоритетом, но пока вы его не запланировали к выполнению посредством прошивки в календарь, оно так и останется в фазе позитивного намерения, не более того.

Вы становитесь хозяином своего времени, только планируя уместные день и час для выполнения выбранных вами же дел. Иначе ваше время всегда будет принадлежать кому угодно, только не вам.

Прошивка в календарь является своеобразной кульминацией всей технологии управленческого планирования. Именно сейчас вы определяете свое будущее и решаете, из каких событий будет состоять завтрашний день. Кроме того, прошивка защищает нас от прокрастинации (англ. procrastination – откладывание, промедление) – необоснованного переноса дел на неопределенное время. Конечно, мы можем прошить дело на день и час и все равно не сделать его, но отлынивать от не прошитых дел намного легче.

Порой на семинарах я слышу удивительные для меня вопросы, например, такой: «А что делать, если я забываю посмотреть в календарь?» Мне кажется, что первое качество руководителя – умение работать над собой. Ни одна «внешняя» технология не может заменить элементарную организованность и силу воли. Технология поможет и поддержит их, но не заменит. Заведите себе привычку начинать и проживать день по прошитому календарю. Это не так сложно. Если же руководитель отказывается от активного участия в происходящем и ожидает, что где-то есть некая внешняя сила, которая создаст стимулы для его деятельности, то такому руководителю уже не поможет ничто.

Именно прошивка календаря позволяет вам работать в «режиме гроссмейстера». Мы начали готовить этот режим в рамках процедуры «Декомпозиция», продолжили во время расстановки приоритетов, и теперь прошивка календаря позволит нам работать в этом режиме. Мы можем решить, не только на чем именно и в каком приоритете относительно других дел будем концентрироваться, но и когда, в какой день и час именно будем это делать.

В этой главе описана поэтапная последовательность выполнения этой процедуры. Я рекомендую не приступать к практике до тех пор, пока вы не прочитаете всю главу – так вы сразу получите ответы на вопросы, которые, скорее всего, возникнут у вас во время выполнения процедуры.

Технология выполнения процедуры «Прошивка календаря»

Итак, у нас есть поле календаря. Оно выглядит практически одинаково в любом планировщике – в программе или в ежедневнике (еженедельнике).

Типичная ошибка планирования выглядит так: в поле календаря вставляют только встречи, дела же заносят в раздел «Список дел» (например, в программе Microsoft Outlook это делается путем создания новой задачи). Почему же я считаю это ошибкой, более того, ошибкой серьезной? Давайте порассуждаем.

Мы говорили о том, что «режим гроссмейстера» предполагает, что в конкретное время мы занимаемся одним делом целиком, или частью большого дела, выбранной в результате декомпозиции и расстановки приоритетов, или несколькими небольшими делами. При этом с точки зрения использования времени характер намеченных дел не имеет никакого значения. Это может быть встреча с человеком, совещание или письмо турецкому султану, и происходить оно будет в конкретный день, в запланированный и прошитый интервал времени – допустим, с 12:00 до 14:00. Ничем другим в это время мы заниматься не сможем.

Если же мы в поле календаря планируем встречи, а дела оставляем в отдельном списке, пусть и приоритизированном, но не прошитыми на день и час, то в их выполнении наступит хаос. Вы не сможете знать, когда и что вы собираетесь делать и сколько времени это займет, а поэтому не сможете прогнозировать, что сделаете, а что нет. Реальная оценка возможностей с точки зрения ресурса времени невозможна, что неизбежно приведет работе в режиме «сделаю сколько успею». В результате вы сделаете то, что на ходу выберете из списка, а вовсе не то, что обязательно нужно было сделать именно в этот день.

Когда вы прошиваете в поле календаря и встречи, и дела, вы заранее оцениваете, сколько можно успеть на самом деле. Вы видите, что время не безгранично. Если что-то из желаемого уже некуда прошивать, можно еще раз вернуться к расстановке приоритетов, проанализировать конфликт «хотелок» со всех сторон и в итоге прийти к оптимальному решению. И в итоге сделать то, что запланировали, а не то, что успели.

В отличие от календаря список дел может иметь неограниченную длину, в него можно внести сколь угодно большое количество задач. Реальные возможности вы увидите, лишь прошивая календарь взятыми из списка и декомпозированными до уровня мероприятий делами и встречами.

Мероприятия категорий А и В нужно прошивать только в календарь. Мероприятия категорий С и D можно держать там, где удобно – их мы будем выполнять только в том случае, если у нас найдется свободное время, в которое дела категорий А и В нецелесообразно выполнять по каким-либо причинам, которые мы обсуждали в главе о процедуре «Расстановка приоритетов».

Некоторые преподаватели и бизнес-тренеры, в том числе Стивен Кови, наглядно демонстрируют этот принцип на примере наполнения ведра, в которое сначала кладут крупные камни, потом последовательно заполняют оставшиеся пустоты мелкими камнями, галькой и песком, а в самом конце наливают в ведро воду. Очевидно, крупные камни не поместились бы в ведро, если бы мы сначала наполнили его песком и галькой, – так и значимые, важные дела, благодаря которым мы планируем достигнуть наших целей, следует прошивать в календарь в первую очередь.

Итак, еще раз осозна́ем: время – жесткий ресурс, его не бывает мало или много, его всегда одинаково. Для меня метафорический образ времени применительно к недельному расписанию – трехлитровая стеклянная банка. У вас и у ваших подчиненных есть календари, и в них, увы, можно разместить не все, что хочется или кажется нужным (важным), а строго определенное количество мероприятий (желательно, чтобы они были выбраны осмысленно). И никаких «как-нибудь надо попытаться», «делайте что хотите, но чтобы все успеть» или «если схитрить и не посмотреть, то все как-нибудь получится». Профессиональный подход не может содержать допусков «как-нибудь» и прочих «авось». Никаких чудес, сплошной «сопромат».

Грустно? Еще бы. Объективная реальность, осознанная с помощью правильных методик, часто вызывает такие эмоции у людей неподготовленных. Зато профессионалам это дает огромные возможности. И если после процедуры декомпозиции возникает оторопь: «Ничего себе, как много у нас дел…», то после процедуры «Прошивка календаря» оторопь усиливается: «Ничего себе, как мало у нас времени…» На самом же деле и дел не много, и времени не мало – сколько есть. Мы просто увидели дела и время в одном, реальном масштабе, и это не должно пугать тех, кто считает, что быть зрячим – правильно. На прочих же я не рассчитываю.

Как получить результат без стресса и загнанности

Для того чтобы прошить календарь, нужно хорошо понимать возможную продолжительность каждого дела. Уложится ли одно дело в одно мероприятие, лучше разрезать его на несколько кусочков или, наоборот, несколько дел уложить в одно мероприятие?

«Дело всегда занимает больше времени, чем рассчитываешь, даже если учитываешь это обстоятельство» – говорил Роберт Ховстедтер, американский физик-ядерщик, профессор Стэнд-фордского университета, лауреат Нобелевской премии 1961 года. На всякое дело лучше назначать времени достаточно, более того – «с походом», с разумным запасом, не доводя этот принцип до очевидного маразма. То есть, если после декомпозиции мы не уверены в том, сколько точно времени потребуется (а мы понимаем, что точность оценки времени выполнения даже правильно декомпозированной работы всегда будет несколько условна), то планируем времени чуть больше, а не меньше, как обычно принято.

Если вы точно не знаете, займет мероприятие полтора часа или два, считайте, что оно займет два часа. Закончили раньше? Прекрасно. У вас есть полная «генеральная карта» вводных, и вы найдете, чем занять себя с пользой для дела. Не уверены, что совещание, судя по объему, важности или неопределенности формулировки вопросов повестки, можно провести за один час? Запланируйте полтора или даже два часа. Убежден, что лучше все хорошо обсудить и закончить совещание раньше, чем торопливостью и неизбежной в таком режиме поверхностностью снизить качество обсуждения, выработки решений и вовлеченности сотрудников. Кроме того, страх не успеть высказаться приводит к тому, что все перебивают друг друга, и никто никого не слушает. И параллельно растут деструктивность и сопротивление участников из-за жесткой модерации дискуссий, неизбежной в условиях ограниченного времени.

Информация к размышлению. Я категорически не согласен с теми экспертами, которые в рамках борьбы с бесполезными совещаниями рекомендуют всячески ограничивать их продолжительность. Мне доводилось читать и такие истории: консультанты выяснили (так было написано в оригинале – видимо, для установления этого факта потребовалась серьезная аналитическая работа), что совещания продолжались слишком долго, так как участникам накрывали «перекусы» с кофе и вкусными плюшками. Авторы «исследования», бичующие сей порок, восклицали: неудивительно, что совещания продолжаются долго, ведь почему бы и не посидеть за хорошим столом! А еще один эксперт рекомендовал проводить совещания… стоя – тогда, мол, никто не будет зря тянуть время. Правда, насколько такого рода ускорение будет способствовать качеству принятых решений? Так вот, зло вовсе не в плюшках, кофе и продолжительности совещания. Эффективность совещания определяется качеством его подготовки, модерации и правильным подбором участников.

Правильное назначение времени позволит вам думать о качестве работы, а не о скорости ее выполнения. Не нужно стремиться делать быстрее. Делаем хорошо с пониманием, что времени достаточно – получится быстро насколько возможно. Лучший способ выполнить работу с оптимальной скоростью – обдумать правильную последовательность действий и соблюдать ее, не отвлекаясь ни на что, кроме форс-мажора. Мы бессильны перед временем, но властны над своим отношением к нему.

Факт: подавляющее большинство людей под давлением сроков работает… хуже. Приходилось ли вам куда-нибудь опаздывать и собираться быстро? Наверняка при этом все шло наперекосяк: терялись вещи, не застегивались застежки, все падало из рук и так далее. Почему? Попытка ускориться вводила вас в стресс, что сбивало привычную моторику. То же самое происходит, когда вы занимаетесь интеллектуальным трудом, постоянно бросая взгляд на часы и боясь не уложиться в отведенный срок. Реальная скорость и качество работы падают, если человек ставит себя в заведомо недостаточные или даже неочевидно достаточные временны́е рамки.

Такую модель поведения формирует уже упомянутая не раз, на первый взгляд полезная, а на самом деле глубоко порочная идея «сделать побольше». И руководитель, планируя время, как бы старается обмануть саму «физику» дела и надеется, что если он назначит меньший срок, то и дело сделается быстрее, чем это возможно. Но, вспоминая «закон помидора», мы понимаем, что работа мало сжимаема, и никого, кроме себя самого, обмануть не получится.

Если правильно организовать рабочий процесс – предварительно сделать декомпозицию, разбив крупные проекты на отдельные мероприятия и конкретизировать работы до уровня «что и как делать», после чего «прошить» каждое мероприятие на определенный день и час, – то вы сделаете работу хорошо и в те сроки, которые возможны. Своевременно расставляя приоритеты и прошивая календарь в соответствии с ними, вы и ваши подчиненные будете все делать и хорошо, и вовремя. Нам нужна не скорость, а точность, что предполагает и обязательную своевременность. Любую работу нужно в первую очередь сделать хорошо; что толку, если вы ее сделаете быстрее, но хуже, чем нужно? Вы просто зря потратите драгоценное время, и это в лучшем случае, в худшем же вам понадобится дополнительное время на доработку, переделку и ликвидацию тех проблем, которые неизбежно появляются вследствие некачественно сделанной работы.

Хотите примеры? Пожалуйста. Вы изучаете документ или просматриваете его? Просмотреть, несомненно, быстрее, но правильнее ли? Когда мы под давлением ограниченного срока даем себе установку «сделать быстрее», то автоматически и неосознанно «поворачиваем» «критериальный треугольник» так, именно скорость оказывается приоритетным критерием. В «мерфизмах» есть закон Мексимена: на то, чтобы выполнить работу как следует, всегда не хватает времени, но на то, чтобы ее переделать, время найдется всегда. Если вы не планируете достаточно времени, ситуация заставит вас выделить его (а иногда и другие ресурсы) для доделки, переделки и исправления ситуации.

Еще один аргумент в пользу планирования времени с разумным запасом состоит в том, что такое планирование увеличивает вероятность получения удовольствия от самого процесса работы, что повышает не только качество ее выполнения, но и долгосрочную мотивацию – и вашу, и подчиненных. Руководитель, из-за недостатка времени постоянно стремящийся избавиться от своей работы, «прорваться сквозь нее», испытывает раздражение (часто без осознания его причины) и обречен на выгорание. Выгоревший же руководитель не может обеспечить качественное управление подчиненной структурой просто по определению.

О базовых правилах прошивки календаря

Выбор горизонтов планирования. Насколько далеко вперед стоит прошивать календарь? Сэр Уинстон Черчилль однажды сказал: «Делать слишком долгосрочные прогнозы не дальновидно». В 1980-е годы многие учебники по стратегическому менеджменту объясняли успехи экономики Японии в том числе и тем, что японцы планировали на пятьдесят лет вперед, в то время как европейские и американские корпорации – всего лишь (!) на двадцать пять. В то время все решили, что экономические кризисы остались в прошлом, а человечество вышло на прямую и потому предсказуемую дорогу к процветанию. Сегодня же такой горизонт планирования мне кажется слишком большим, так как любые стратегические планы есть смысл «провешивать» на предсказуемый период. Иными словами, планировать события, прошивая календарь, уместно на период достаточно твердого их прогноза.

В качестве базового я рекомендую такой подход к перспективному планированию:

• Год планируем с точностью до квартала.

• Ближайший квартал планируем с точность до месяца.

• Ближайший месяц планируем с точностью до недели.

• Ближайшую неделю планируем с точностью до дня.

• Ближайший день планируем с точностью до часа.

А теперь поговорим о возможных корректировках этого базового подхода.

Минимально уместный горизонт планирования для руководителя – неделя. Я рекомендую держать в поле зрения именно неделю и уже в рамках этого ви́дения планировать каждый из дней. Планируя только на день вперед, и не видя перед собой недели, вы сильно укорачиваете перспективу, поэтому все время будете напарываться на «вдруг» возникающие «как бы срочные» (а на самом деле просто вовремя не замеченные) очевидно необходимые к выполнению дела. Недельное планирование обеспечивает более эффективный обзор событий и распределения времени, как по отдельным дням, так и в целом по неделе.

Известные нам дела, которые будут происходить в далекой перспективе, прошиваем в календарь сразу. Если мы знаем или даже предполагаем, что некое событие будет происходить в конкретный день и час, его лучше прошить в календарь сразу, не обращая – в этом случае – внимания на горизонт планирования и мнение сэра Уинстона Черчилля. Эта практика избавит вас от множества так называемых «неожиданностей», досадных упущений и трудного выбора между двумя обязательными делами (последнее, по сути, уже будет выбором не между лучшим и наилучшим, а между размерами проблем). К таким событиям относятся дни рождения близких людей, отдых или отпуск. Дела из сетки ключевых событий (мы обсуждали такую методику в главе 11 о процедуре визуализации выполнения работ) тоже можно прошивать сразу на весь год. Эти дела мы относим к категории В: они должны состояться обязательно. Подтвердив выставленный приоритет заблаговременной прошивкой в календарь, мы обеспечим высокую вероятность того, что все произойдет в нужное время, так как другие мероприятия, которые мы захотим прошить в календарь потом, уже будут «обтекать» прошитое ранее. В случае конфликта приоритетов мы сможем изменить расстановку дел заблаговременно настолько, насколько это физически возможно, чем существенно уменьшим вероятный вред.

Руководитель должен иметь больший горизонт планирования, чем его подчиненные. В сказке «Маша и медведь» девочка Маша говорит медведю из кузовка: «Высоко сижу, далеко гляжу». Если вы сидите выше, то должны глядеть дальше. Ваш профессиональный долг состоит в том числе и в умении заблаговременно выбрать среди множества вводных нужные (то есть приоритетные) действия, и столь же заблаговременно запланировать те или иные мероприятия, прошив их в календарь. А если в них будут участвовать подчиненные, то они, приступая к планированию своих действий, в свою очередь должны учитывать и то, что для них запланировал руководитель. Я имею в виду в основном различные встречи или собрания, потому что самостоятельные действия подчиненные должны планировать самостоятельно, получив от руководителя необходимую информацию о содержании и критериях выполнения работ, среди которых могут быть и сроки. Конечно, каждый руководитель обладает правом срочного вызова любого подчиненного, но профессионал старается этим правом не злоупотреблять, и уж совсем неуместно использовать это право вместо профессионально поставленного перспективного планирования. Мы уже знаем: сотрудник, начиная планировать свою неделю, должен по возможности видеть мероприятия, требующего его участия, что совершенно не исключает возможности использования права срочного вызова в случае реальной необходимости. Такой подход формирует правильную корпоративную культуру: сотрудники видят, что руководитель сам использует ту технологию, которую объявляет обязательной для подчиненных. Кроме того, подчиненные учатся уважать время руководителя, так как для них очевидно проявление такого же уважения к их расписанию. И, наоборот, манера «крутого босса», которая проявляется и в привычке часто вызывать подчиненных в стиле «Так, зайди ко мне, есть вопросы», формирует культуру хаотичную и потому непродуктивную.

О методе набегающей волны. Напомню, что суть этого метода – запуск новой волны событий еще до того, как предыдущая волна начнет спадать. Например, начинать планировать следующий год стоит никак не позже ноября. Я этот процесс начинаю уже в мае текущего года, но это происходит из-за специфики профессии консультанта и бизнес-тренера, продающего свое время, и вряд ли необходимо каждому руководителю.

Планировать и потихоньку прошивать следующий квартал можно примерно с 15-го числа последнего месяца текущего квартала. Следующий месяц можно формировать с 25-го числа месяца текущего. Следующую неделю я рекомендую начинать складывать со среды текущей недели, завершая ее прошивку до понедельника. Вечером сегодняшнего дня нам должен быть полностью понятен день завтрашний.

Я использую еще один прием. В своей карте я создаю «подхватывающие» топики» – я уже упоминал о них в главе 6 «Прорисовка карты боя». В директории календаря перед следующим месяцем я помещаю топик с названием «Планы» и пишу в него то, что мне кажется правильным – сейчас, при сортировке вводных – сделать в следующем месяце. Потом, примерно 25-го числа текущего месяца, когда я начинаю планировать и прошивать следующий месяц, я смотрю на те вводные, которые ранее сложил в топик «Планы». Те из них, выполнение которых мне по-прежнему кажется уместным в этом месяце (мое мнение об их целесообразности или о приоритетах может и поменяться), я либо сразу прошиваю на определенный день и час, либо скидываю в недельный подхватывающий топик «Планы». Если делать так, то уже непосредственно перед новой неделей можно определиться: в какой именно день и час уместнее всего делать те или иные дела.

Такой подход позволяет мне всегда выбирать кайротические моменты для выполнения любых дел. Согласитесь, если 25-го числа этого месяца еще не очевидно, когда нужно выполнить определенное дело, то со среды—четверга—пятницы первой недели месяца виднее, в какой именно день и час следующей недели это сделать лучше всего. Приоритет этой вводной не настолько высок, чтобы относить соответствующее дело к категории А и выполнять его на первой же неделе месяца, но уже на вторую стоит запланировать, никак не оттягивая на последнюю неделю месяца. Во избежание вполне возможных неожиданных срочностей, которые в этом случае поставят нас перед очередным нелегким выбором.

Прошивайте в календарь реальные дела. Для этого мы используем результаты процедур «Декомпозиция» и «Расстановка приоритетов», отраженные в генеральной карте или в картах проектов. По возможности избегайте расплывчатых формулировок вроде «Стратегические планы», «Работа с подчиненными» или «Переговоры с клиентами». Если вы действительно собираетесь разрабатывать стратегические планы, то, видимо, у вас уже подготовлены данные; кроме того, разработка таких планов очень редко может быть мероприятием, чаще всего это даже не задача, а проект, поэтому его никак не получится уместить в 2 часа (вы помните, что именно таков оптимальный размер мероприятия).

Общими фразами можно обозначать только «пакетные мероприятия», состоящие из множества небольших дел, – например, работу с почтой, подписание документов, телефонные звонки по заранее подготовленному списку. Таких мероприятий не может быть много. Планировать мероприятие «Встреча с сотрудниками» уместно только в том случае, если этот отрезок времени вы планируете провести в режиме диспетчера, беседуя с теми, кому на тот момент это будет необходимо. Или, например, вы заблаговременно резервируете это время для таких встреч, но с кем именно будете встречаться, определяете накануне. Но в этом случае вы ломаете график работы подчиненных, и внезапно приглашенный вами сотрудник будут вынужден менять свои планы.

«Нарезайте» день на двухчасовые отрезки. Вы знаете, что именно 1,5–2 часа – оптимальный размер мероприятия, поэтому-то мы и прошиваем дела в таких интервалах. Так, если, по нашим прикидкам, работа может занять 3 часа, то лучше не стараться сделать ее за 2 часа, а запланировать два мероприятия по 1,5 часа.

О режиме «радиомолчания». Во время выполнения запланированного и прошитого в календарь мероприятия не следует отвлекаться, то есть:

• Не отвечать на телефонные звонки (за исключением заранее выбранных VIP-номеров).

• Не смотреть электронную почту, отключив звуковые и визуальные сигналы о приходе писем.

• Не пользоваться всякого рода мессенджерами.

• Не подписывать документы в бумажном или электронном виде.

• Ни с кем не общаться.

Отвлечение нарушает нашу концентрацию и делает работу непродуктивной. Во время выполнения запланированного дела вы должны вести себя подобно экипажу подводной лодки, выполняющему суперважное боевое задание и потому сохраняющему режим радиомолчания, избегая любой связи с внешним миром.

Как отнесется к этому мир? Как-нибудь переживет. Не верите? Попробуйте проверить. Нам хочется быть незаменимыми и все время оставаться «на связи» с миром. Это греет душу, а малейший намек на то, что мы вовсе не являемся центром мироздания, наоборот, раздражает. Так вот, мир переживет ваше отсутствие и, скорее всего, даже не заметит, что вы перестали быть с ним на связи. Два часа вашего отсутствия он точно переживет.

Вовсе не обязательно доводить применение этого принципа до абсурда. Никто не мешает вам создать в списке контактов вашего телефона специальную группу VIP-номеров, вызовы с которых будут звучать даже в режиме с выключенным звуком. Вы можете отдать телефон секретарю, проинструктировав его, с кем соединять обязательно и как следует отвечать звонящим на ваш номер, можете подключить автоответчик – есть множество технических возможностей ограничить входящие вызовы, всегда оставаясь на связи для узкого круга важных для вас лиц. Главное – понимать, что вы хозяин своего времени и у вас есть право уйти в «автономное плавание». Перестаньте использовать почту как срочный канал связи. Предупредите подчиненных о запрете заходить к вам, «проходя мимо», разрешив обращаться в случае действительного форс-мажора и предупредив об ответственности за правильное определение приоритета события.

Более подробно о рекомендуемой системе упорядочивания контактов я расскажу далее в этой главе, а сейчас мы должны усвоить: на протяжении двух часов, выбранных для выполнения самого важного на этот момент дела, мы занимаемся только этим делом и создаем себе условия для максимально возможной концентрации. Иначе работать в «режиме гроссмейстера» будет невозможно, и вы неминуемо втянетесь в разрушительную многозадачность.

Когда я говорю об этом на корпоративных семинарах, участники практически всегда начинают протестовать: это невозможно, потому что сейчас у нас все по-другому. И я отвечаю: да, сейчас по-другому. Но если все сидящие здесь участники семинара завтра начнут вести себя так, как я рекомендую, очень скоро культура в компании изменится. Нельзя что-то изменить, ничего не меняя. Нельзя исключить цейтнот, одновременно увеличив продуктивность и точность управления, если мы осознанно, постепенно и целенаправленно не заменим неправильные привычки набором более правильных. Корпоративная культура – не вещь в себе, она формируется из набора повседневных действий. Измените действия – изменится культура. Обставьте работу так, чтобы в тот момент, когда вы делаете то, что сочли самым важным, до вас могли бы «достучаться» только в случае настоящего форс-мажора.

На моих семинарах этот принцип часто пытаются «закошмарить» и «проверить на прочность»: мол, мне нужен коллега, а он занят, а потом он во время своего перерыва звонит мне, но теперь занят я, и теперь мы так и будем ловить друг друга. Страшно? Но мы с вами помним, что мы учимся заблаговременно готовить вопросы, мы учимся планировать и формировать общеизвестные и удобные точки взаимодействия, мы, прежде чем позвонить или заходить, смотрим на календарь коллеги и видим ближайшее «окно хаоса» (об этом подробно чуть ниже). Отзвонили, а коллега недоступен? Установите ему временный ВИП-приоритет или направьте SMS-ку со своими «окнами хаоса» или с просьбой указать удобный ему для разговора интервал. Главное – стараться придерживаться принципа радиомолчания и концентрации на запланированном деле, а способы сделать это можно найти всегда.

Между прошитыми мероприятиями должны быть запланированы интервалы (перерывы). Это необходимо по нескольким причинам. Во-первых, после двухчасовой концентрации мозг нуждается в отдыхе и восстановлении. Мы уже знаем, что наш мозг – спринтер, а не марафонец. Если мы не сделаем перерыв, то с высокой вероятностью «притупим» свой интеллект. Во-вторых, перерыв выполняет функцию буфера. Любое сколь угодно тщательно спланированное мероприятие может немного отклониться в бо́льшую по времени сторону, и, если не оставлять интервалов, вы рискуете оказаться перед выбором: либо бросать дело во имя соблюдения графика, не завершив его, либо устроить себе и другим эффект домино. В-третьих, перерыв необходим нам для того, чтобы восстановить контакт с внешним миром. Пока мы два часа работали в режиме «автономного плавания», могли возникнуть новые вводные. В запланированном перерыве вы может перезвонить тем, кто ранее звонил вам, переговорить с коллегами и подчиненными, подписать срочные документы. Ваш запланированный и прошитый в календарь перерыв будет виден всем, если в компании используется правильная программа – например, Microsoft Exchange Server, позволяющий организовать совместный доступ к календарям и задачам. Если же таковой нет, то мы можем объявлять о завтрашних перерывах накануне; если мы работаем в общей комнате, можно вывесить расписание на сегодняшний день.

Если сама идея вами понята и принята, то техники ее «оформления» вы легко выберете, сообразуясь с реальной ситуацией. Правильная модель поведения выглядит так: любой, у кого возникла срочная надобность проконтактировать с вами, должен первым делом посмотреть ваше расписание и ближайший запланированный перерыв, после чего решить, является ли вопрос настолько срочным, чтобы прерывать вашу работу. С подчиненными такую модель отработать не сложно, с коллегами можно попробовать договориться, с внешними контрагентами договариваться не стоит, но можно разделить их на VIP-контакты и остальных.

Рекомендуемая продолжительность перерывов. Я считаю, что минимальная продолжительность перерывов должна составлять не менее 30 минут: первые 15 минут нам нужны для «дозаправки» мозга через легкие физические упражнения, вторые 15 минут – для реакции на срочные вводные. Но на этапе внедрения технологии хаос-менеджмента я рекомендую планировать перерывы продолжительностью в 1 час. Дело в том, что пока вы только учитесь перспективному планированию и, скорее всего, не вычистили все «авгиевы конюшни» всякого рода хранилищ информации, куда были собраны те вопросы, которые давно нужно было решить, но руки не доходили. А это значит, что именно оттуда будут сыпаться всякие пакости из категории дел А—. По мере внедрения технологии и расчистки завалов информации продолжительность перерывов можно будет сократить. Если же, подержав перерывы в 1 час в течение недели, вы убедитесь в их очевидной избыточности, переходите к рекомендованным 30 минутам. У нас с вами нет задачи упорядочивать мир в режиме подвига. Главное, чтобы в процессе изменения своих подходов, привычек подчиненных и сформированной культуры не сломать то, что сейчас, в общем, работает. Последовательность и осознанность производимых вами изменений в практике управления гораздо важнее их скорости. Если вы будете все делать правильно, то все получится так быстро, как это возможно. Нам нужна эволюция, а не революция.

О «совах», «жаворонках» и «творцах». Существуют дела, которые предполагают необходимость некоего полета мыслей, вдохновения. Их лучше планировать и прошивать на те часы, в которые ваш мозг работает наиболее продуктивно, открыты все «чакры», «роднички» и вы буквально парите над реальностью – исключительно в хорошем смысле. У кого-то это будут утренние часы, а других, наоборот, лучшее время для творчества наступает после обеда. Отследите свои предпочтения и старайтесь планировать свидание с Музой именно на такие часы. Например, я знаю, что мне лучше всего думается с утра. Поэтому все вопросы, связанные с созданием чего-то нового (методики, программы, конспекты, статьи) я стараюсь решать в период с 9:00 до 14:00.

Можно ли сделать так, чтобы это удавалось всегда и всем сотрудникам? Конечно, нет. Руководитель должен заботиться в первую очередь о себе – это не эгоизм, а залог успеха его структуры. Забота об остальных – уже как получится, по остаточному, увы, принципу. Что ж, это лишний стимул делать карьеру. Хотите, чтобы все было обставлено исключительно с учетом ваших предпочтений? Занимайте кресло на вершине пирамиды.

Мой двенадцатилетний опыт показывает, что лучше не чередовать творческие, «развивающие» мероприятия с «административными» и «поддерживающими». Если вам нужно поработать с Музой, то правильнее будет прошить под это два мероприятия подряд через перерыв, а уже потом планировать более рутинные дела. Таким образом, у вас будет половина дня для творчества, половина – для рутины. Это более продуктивно, так как для разных работ мы используем разную комбинацию участков мозга и, запустив творчество, лучше не перебивать «гармонию алгеброй». Конечно, еще более продуктивной была бы работа в режиме «день творчества – день рутины», но это маловероятно, – по крайней мере, в первые 6 месяцев после начала внедрения технологии хаос-менеджмента. Да и творить целый день может оказаться утомительным. Я, например, стараюсь не закладывать больше трех творческих блоков в день, даже если такая возможность есть.

Например, вы, следуя методу «набегающей волны», в среду этой недели начинаете потихоньку складывать следующую неделю. Вам надо запланировать 4 часа на разработку новой концепции. Кроме того, требуется провести два координирующих совещания по уже запущенному проекту. Можно попробовать два творческих блока прошить на среду с утра до обеда с обязательным перерывом между ними, а совещания прошить на среду же с 15:00 до 17:00 и на четверг в такое же время. Скорее всего, прочим участникам сейчас еще все равно, так как они к планированию еще не приступали и календарь у них чист.

Конечно, так будет получаться далеко не всегда. Но, если вы знаете, «как правильно» и будете планировать свои дела заблаговременно, то «правильно» будет получаться гораздо чаще.

О «комплексных» выездах. Планируя выезд из офиса, посмотрите в карту и подумайте, можно ли привязать к выезду какие-нибудь «сопутствующие» дела. Это позволяет повысить отдачу от времени, затрачиваемого на дорогу, пусть и не всегда.

Неделя руководителя: как успеть, преуспеть и не сдохнуть

Итак, с общими принципами прошивки календаря мы разобрались. Переходим к конкретике. Чем же должен заниматься руководитель? Или точнее было бы задаться вопросом: за что он отвечает? Не «что должен сделать», а именно «за что отвечает», так как то, за что отвечает руководитель, он может выполнить самом или организовать выполнение руками подчиненных. Я убежден, что руководитель должен (в пропорции, зависящей от его должности) обеспечить выполнение следующих задач:

1. Сбор информации. Возможными каналами могут служить почта, телефон, встречи с подчиненными и внешними респондентами, внутренняя корпоративная аналитика и внешние источники информации.

2. Обработка, систематизация и сохранение информации. Поступившую информацию нужно проанализировать, разложить «по полочкам» и выложить так, чтобы к ней было удобно обращаться для выработки решений.

3. Осмысление текущей ситуации и разработка актуальных «поддерживающих» решений. Ранее проведенный анализ информации позволит нам произвести синтез, вырабатывая решения по сохранению функционирования действующих бизнес-процессов.

4. Управление реализацией «поддерживающих» решений. Планируем, делегируем, контролируем и координируем работу подчиненных (и, возможно, коллег-смежников и аутсорсеров) на индивидуальных встречах или совещаниях.

5. Осмысление перспективных направлений и разработка «развивающих» решений. Обеспечив «движуху» в текущих делах, мы на основе ранее проанализированной информации можем заняться развитием ситуации, синтезируя нужные для этого решения.

6. Управление реализацией «развивающих» решений. Планируем, делегируем, контролируем и координируем работу подчиненных (и, возможно, коллег-смежников и аутсорсеров) на индивидуальных встречах или совещаниях.

7. Производство результата. Термин позаимствован у Ицхака Адизеса. Производство результата – это выполнение дел, которые по разным причинам не стоит никому перепоручать. В этом режиме руководитель работает не как руководитель, а как работник-эксперт, пусть и высококлассный.

Красивый перечень? Или настолько красивый, что выглядит как утонченное издевательство, а я рискую быть освистанным «практиками», которые скажут: «Александр, ау! Спуститесь с небес высокой теории на нашу грешную землю! У нас все по-другому»?

Да, «у нас» обычно происходит примерно так, как изображено на правой части картинки. Все срочно, все опаздывают и всем некогда. Режим «пожар в курятнике». Постоянный цейтнот, хроническая нехватка времени. Его не хватает ни на что, а если мы что-то и делаем, то не хватает времени сделать это так, чтобы не переделывать, не доделывать и не исправлять последствия. Почему?

Я уверен, что все дело в неправильном распределении времени. Обычно на протяжении рабочей недели руководитель бо́льшую часть времени занимается именно производством результата, отчего вынужден отвлекаться на всякого рода «неожиданные срочности» и контакты с подчиненными. Поскольку резервы времени на срочности не запланированы, то руководитель ими не столько занимается, сколько «огрызается» на них, создавая и последовательно усиливая эффект Лернейской гидры. Напомню, что этот эффект состоит в том, что поспешные решения приводят не к устранению проблемы и породившей ее причины, а к временному ее купированию с гарантированным усилением и созданием параллельных гадостей на различных участках деятельности в разные периоды времени. Контакты с подчиненными осуществляются либо спорадически, по принципу «встретились – поговорили», либо в стиле «чайка-менеджмента»: прилетел, нагадил, улетел. При этом руководитель старается минимизировать время контакта, так как подсознательно считает, что диалоги с подчиненными отвлекают его от… важной работы. В главе 10, рассматривая процедуру «Расстановка приоритетов», мы уже обсуждали эту ситуацию: руководитель считает, что должен произвести львиную долю результатов, и эта работа – его основная обязанность.

Понятно, что в таком режиме взаимодействия руководитель не столько делегирует задания подчиненным, сколько их «вбрасывает». При этом он не планирует время на обдумывание и подготовку заданий к делегированию, равно как и на осмысление приоритетов. После такого вбрасывания не сложно предположить, как будет выполняться работа. От нехватки времени и пренебрежения контролем делегированной работы вместо должного количества точек промежуточного контроля проводится лишь финишный контроль, да и то не всегда. Усугубляет ситуацию то, что руководитель, донельзя занятый в дневное время, пытается управлять вечером, делегируя через электронную почту или какую-нибудь программу постановки и отслеживания выполнения задач, и через эти же каналы связи пытается осуществить контроль. Мало того, что эти каналы связи часто мало информативны (я рекомендую использовать их только для «плоских», то есть совсем простых работ), так еще и мозг у руководителя вечером находится не в лучшем состоянии.

Кроме того, мы с вами понимаем, что от цейтнота прямая дорога к цугцвангу:[18] поспешные решения через множественный эффект Лернейской гидры приводят к ситуации, когда выбирать можно только между плохим и худшим.

Теперь наша ситуация понятна и ее причины продиагностированы. Как из нее выбираться и при чем тут процедура прошивка календаря?

Дело в том, что нам нужно правильно распределить время и в соответствии с этим прошить «поле календаря». Так чем и сколько мы должны заниматься вместо того, что делаем обычно и, как мы теперь понимаем, зря?

Давайте теперь рассмотрим левую часть иллюстрации на предыдущем развороте. На ней изображен цикл Деминга—Шухарта, названный по именам авторов – Уолтера Энрю Шухарта, американского ученого и консультанта по системам управления качеством, впервые выдвинувшего идею «цикла улучшений», и Уильяма Эдвардса Деминга, американского ученого и консультанта по регулярному менеджменту, модифицировавшего и широко пропагандировавшего «цикл Шухарта». Этот цикл также называют циклом PDCA от первых букв слов, образующих его:

Plan: планирование.

Do: выполнение.

Check: контроль и анализ.

Act: разработка и принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата и обдумывание новых задач.

Цикл имеет прямое отношение к идее непрерывного улучшения качества работы.

Лирическое отступление. Я очень далек от идеализации западных методов управления и практики ведения бизнеса, но знание об их несовершенстве меня совсем не успокаивает. Более того, я не считаю уместным рассуждать так, как это часто у нас случается, когда при обсуждении какой-то не самой лучшей «нашей» практики некто, обиженный на «русофобскую критику» оппонирует примерно так: подумаешь, а вот мы в работе с западной компанией столкнулись вот с этим… Столкнулись – и что? Это повод самим допускать ляпы? Зачем ставить себя заведомо ниже других? Почему, если где-то что-то плохо, мы готовы считать, что и нам не о чем беспокоиться? Мне бы хотелось, чтобы «они» видели в «нас» эталон, и я не вижу ничего, что могло бы этому объективно помешать. Но, как известно, разруха начинается в головах.

Тем не менее, стоит признать, что «у нас» чаще так, как нарисовано справа, а «у них» – так, как нарисовано в левой части картинки. У них бывают срывы и ошибки, но очень редко возникает режим «пожар в курятнике».

Мы, конечно, можем назвать такую особенность нашей работы частью «особого пути» России, но мне это не кажется разумным. Стоит ли гордиться очевидно неправильным с точки зрения качества и производительности режимом работы?

Мне кажется, что цикл Деминга—Шухарта хоть и верен в принципе, но слишком упрощен для практического применения, особенно если мы хотим перейти из правой части картинки в левую. Именно поэтому знают об этом цикле многие, но знания эти остаются абстрактно демагогическими: идея выглядит абсолютно бесспорной, но не очень понятно, как ей можно воспользоваться. Все это напоминает применение методики SMART и матрицы Эйзенхауэра: понимание того, что делать, без знания, как это внедрить, часто тормозит применение полезных технологий.

Так как же нам успеть сделать все то, что нужно – преуспеть, сделав то, что нужно так, как нужно, и не сдохнуть от непомерной нагрузки? Будем разбираться. Давайте нарисуем цикл execution.

Более подробная детализация позволит нам позволит нам осмысленно – как и должно быть в регулярном менеджменте – выполнять каждый из элементов цикла. Кроме того, мы можем выполнять эти элементы в разные дни и время, комбинируя или, наоборот, разнося по календарю. Конечно, мы с вами понимаем, что в реальности цикл будет иметь немного другой вид: ведь подчиненных, которые начинают выполнять задание после того, как мы им эти задания делегируем, мы можем привлекать к работе на любом из более ранних, чем делегирование, этапов цикла.

Делегировать можно ведь не только уже полностью спланированную на основе проанализированной информации работу. Совершенно не возбраняется давать задания подчиненным на любом из предшествующих делегированию этапов цикла execution. Так что в реальности вместо аккуратного цикла у нас получится ворох спиралей, да еще и с цепочками обратной связи, но попытка изобразить их сделала бы картинку просто мотком запутанных ниток. Поэтому мы понимаем, что даже эта детализация цикла все равно немного условна.

Я не стал разделять два «потока»: ваши управленческие действия в рамках поддерживающих дел и развивающих дел, но такое разделение будет необходимо сделать во время выполнения самой прошивки (более подробно мы разберем это ниже). Кроме того, в цикле указаны только основные управленческие компетенции,[19] которые формируют своеобразный «движок», обеспечивающий нужную по объему и содержанию загрузку подчиненных.

Почему я считаю более правильным использовать цикл именно в таком варианте? Сейчас мы изучаем процедуру прошивка календаря, которая и определяет, что мы будем делать на следующей, к примеру, неделе. Мы понимаем, что, возможно, мероприятия для анализа информации, принятия решений, делегирования и других управленческих действий могут быть прошиты в разные дни и в разное время. И планирование мы тоже должны разделить на процедуры, так как не факт, что правильно будет их выполнять подряд. Но если мы их не запланируем «попроцедурно» и не прошьем в календарь, а ограничимся тем, что сведем их все в общее понятие «планирование», то жить нам предстоит в правой части картинки. На левую же ее часть мы будем изредка и с тоской о несбыточном поглядывать, утешая себя отговорками о «про́клятом месте», «специфике бизнеса» и сетуя на отсутствие времени на управление из-за большого количества работы.

Чем больше времени вы тратите на производство результата, тем меньше его остается на управление – планирование, делегирование, контроль и координирование. И тем больше у вас работы, так как вы вынуждены все больше брать на себя как на исполнителя. Это очевидная теперь для нас цепь усиливающей отрицательный эффект обратной связи – отрицательный для точности управления и продуктивности вашей структуры.

Именно с помощью цикла execution мы получаем возможность подавать в подчиненную структуру три вида импульсов:

• Импульсы направляющие. Принимая решения о начале, прекращении или изменении направления тех работ, мы тем самым направляем деятельность подчиненных в нужную сторону. Предварительно нам нужно обеспечить анализ информации, затем разработку нужных решений, и уже потом делегировать подчиненным набор дел для выполнения.

• Импульсы поддерживающие. В процессе выполнения запланированных дел сотрудники обязательно столкнутся с толикой неизвестности. Ни один план не может быть исчерпывающим, поэтому таковым и не может быть делегирование. Конечно, мы можем наделить подчиненных полномочиями в режиме «карт-бланш», но лучше дополнительно запланировать возможности для прояснения неясностей, возникших по ходу выполнения делегированных заданий.

• Импульсы контролирующие. Для обеспечения точного выполнения порученных подчиненным заданий необходимо предусмотреть и запланировать контроль тех или иных этапов работ, а также соблюдения правильной технологии их выполнения (я имею в виду планирование), так как неприменение этой технологии заведомо ставит под угрозу и выполнение самих заданий.

Что же будет происходить, если мы не будем подавать в структуру нужные импульсы в нужное время? Подчиненная нам структура будет лишена должного режима управления. Результат: различные формы неоптимальной деятельности, в частности – хаос и занятость без продуктивности, «синдром понадкусанных яблок». Итог: затраты выше ожидаемых, результаты ниже ожидаемых. Как сказал Питер Друкер, «нет ничего страшнее, чем когда ваши подчиненные профессионально и старательно делают то, что делать в данный момент вовсе не требуется».

Теперь, когда мы себе уяснили физический смысл, значимость и все элементы «управленческого цикла», самое время приступить непосредственно к прошивке, выполняя этап за этапом и не забывая вышеизложенные общие рекомендации.

Этап № 1: Прошивка поддерживающих дел

В главе 10 о процедуре «Расстановка приоритетов» мы договорились называть поддерживающими такие дела, которые обеспечивают поддержку сегодняшней ситуации – например, решение о комплектации заказа существующему клиенту в рамках действующего договора. Эти дела могут быть самыми разными, но у них есть один общий признак: если их не выполнить вообще или в нужные сроки, то сегодняшнее положение вашей структуры ухудшится. Поэтому они имеют право «первой руки» и должны быть прошиты в ваш календарь в первую очередь.

Рекомендую вам для начала внести в свой недельный календарь все, что вы делаете «по факту». Я называю это «оцифровкой занятости». Встречи с подчиненными, коллегами или внешними партнерами, совещания, изучение отчетов или иных документов, – все, из чего состоит ваша неделя. Часто бывает, что выполнение этого этапа вначале вызывает некий ступор: руководитель, чувствующий, что он находится в постоянном цейтноте, не может сообразить, чем же он так занят. Это нормально, не сдавайтесь и постарайтесь нанести на поле календаря свои регулярные «занятости».

У вас может возникнуть вопрос: дела какой протяженности нужно учитывать? Я рекомендую фиксировать все, что занимает 30 минут и более. Потом вы научитесь «складывать» такие дела в блоки – мероприятия продолжительностью 1,5 или 2 часа. Сейчас же важно просто учесть все поддерживающие дела, чтобы на них наверняка хватило времени.

Некоторые специалисты по тайм-менеджменту рекомендуют учитывать время с точностью до 15 и даже до 5 минут, оправдывая это высокой ценностью времени, но мне такая идея кажется неправильной. По моему опыту (разрабатывая свою технологию, я тестировал практически все, что рекомендовалось в различных источниках) такая попытка «не потерять ни минуты» приводит к избыточной концентрации на деталях и к эффекту домино. Поэтому я рекомендую 30 минут в качестве минимального элемента «недельного пазла». Впрочем, можете попробовать и 15 минут, и 10, если это пойдет на пользу делу.

К поддерживающим делам следует отнести и… обед. Обычно это предложение вызывает удивление: а обед-то зачем? Моя логика: обед занимает время – как правило, не менее 30 минут, – а значит, достоин того, чтобы его запланировали. А если этим пренебречь? Первый вариант: вам придется часто обходиться без обеда. Довольно распространенная жалоба руководителя: «Сегодня была такая запарка, что даже не успел (!) пообедать». Вы понимаете, почему я выделил фразу «не успел»: обед был не в приоритете, что подтверждается отсутствием этого мероприятия в расписании. Но работать без обеда неправильно как минимум с точки зрения поддерживания мозга в рабочем состоянии, не говоря уже о потенциальных проблемах с вашими органами пищеварения. Второй вариант: обедать спонтанно, почувствовав голод. Тоже не самый оптимальный вариант по следующим причинам:

• Обедать лучше регулярно;

• Реализация неожиданно возникшего желания поесть может вызвать эффект домино в вашем расписании и (или) в расписании сотрудников;

• В тот момент, когда вы-таки решите поесть, этого может не получиться по чисто объективным обстоятельствам.

Почему я так подробно обсуждаю планирование обеда? Дело, в общем, не только и не столько в обеде. На примере обеда мы просто отрабатываем правильные подходы к прошивке поддерживающих дел: не пытаемся лукавить сами с собой и обмануть время в тщетной надежде на то, что нам все равно удастся «побольше сделать», даже если некоторые реально необходимые дела не прошить в календарь. Не удастся, не надейтесь.

Конечно, обед можно не планировать и не прошивать, а учесть его путем увеличения «окон хаоса», разговор о которых пойдет ниже, но делать так не стоит. Если у вас есть дела, продолжительность которых известна и составляет более 30 минут, их лучше «оцифровать», приоритизировать и прошить в календарь, выбрав для них оптимальное время, а в «окна хаоса» ловить дела, на стадии планирования еще не известные.

Итак, все поддерживающие дела «оцифрованы» и прошиты на дни и часы так, как это происходит по факту. Теперь обдумайте, насколько оптимально эти дела располагаются в поле календаря. Вполне возможно, что ситуация «как есть» сложилась сама собой, но не обязательно, что все должно происходить именно так. Может быть, какие-то встречи или совещания стоит проводить в другие дни или в другое время? Может быть, какие дела протяженностью менее 2 часов стоит объединить в одно мероприятие? Может быть, какие-то дела лучше делать в один день, а не в разные дни, или наоборот? Вспомните: не возникают ли в процессе работы какие-нибудь «точки напряжения»? Если возникают, то по каким причинам? Иногда проблема состоит в том, что на дело выделяется слишком мало времени. Если у вас возникли такие соображения, попробуйте увеличить время хотя бы минут на тридцать – мы с вами договорились, что 30-минутный интервал будет у нас минимальным по протяженности элемент недельного «пазла». В общем, взяв за основу вышеизложенные в этой главе рекомендации и соображения, подумайте: насколько правильно то, что есть сейчас?

Потом разбейте все внесенные в календарь мероприятия на две категории – управление (пока не разделяя их по элементам управленческого цикла) и производство результата. Иногда у руководителей возникают проблемы с тем, как относить мероприятия к одной из этих категорий, поэтому я рекомендую на этом этапе использовать такие критерии:

Управление – то, что я делаю с подчиненными или непосредственным руководителем.

Производство результата – то, что я делаю без подчиненных и без руководителя (пусть вы и встречаетесь с людьми, которые не являются вашими подчиненными или руководителем).

В поле календаря эти две категории дел можно выделить разными цветами. А теперь самое время приступить к следующему этапу процедуры прошивки календаря.

Этап № 2: Прошивка цикла execution

Выше мы говорили о том, чем на самом деле подобает заниматься руководителю, почему он этим не занимается и к чему это приводит. Кроме того, мы знаем: если какое-то дело не прошито в календарь как мероприятие, то на него, скорее всего, не хватит времени.

Внедряя технологию управленческого планирования, я убедился в том, что на вопрос «Сколько времени в неделю вы занимаетесь управлением?» ответить могут лишь немногие руководители. Обычно этот вопрос ставит руководителя в тупик, он задумывается и очевидно не может понять, с какой стороны «заходить» на ответ. Увидев затруднение, я подсказываю: может быть, вам поможет изучение своего календаря? Ведь характер диалога не подразумевает немедленного ответа. Увы, вместо облегчения моя подсказка только усиливает недоумение: мол, при чем тут календарь? То есть управленческие мероприятия в календаре не значатся. Возникают риторические вопросы: так когда же руководитель занимается управлением и насколько профессионально он может управлять, если ему не только не ясно содержание управленческой работы, но не запланировано даже время на выполнение этой работы? Профессиональный подход к управлению предполагает, что руководитель планирует не просто управление, а отдельные элементы цикла execution, и может сказать: вот тут я анализирую информацию и принимаю решения, тут – делегирую, и так далее.

Правда, некоторые руководители отвечают мне в стиле Декарта: «Я мыслю, следовательно, я существую». Собеседник выходит на ответ о количестве времени, которое он затрачивает на управление, так: «Я на работе обычно до 20:00 каждый рабочий день, значит…» Логика такова: я на работе, я руководитель, – значит, я занимаюсь управлением. Но ведь руководитель – это профессия. Любой специалист, по идее, может и должен четко ответить: чем и когда он занимался в рамках выполнения общих задач. Допустим, автослесарь, меняя колеса, может потом сказать: загнал машину на подъемник в такое-то время… Чем же руководитель отличается от других профессионалов?

Поэтому в нашем случае подход «от Декарта» порочен: мы знаем, что руководитель чаще всего занят как раз не управлением, а именно работой, производством результата. И во многом потому, что работа – то есть выполнение вполне себе определенного и понятного дела – конкретно, а управление – довольно абстрактно. Понятно, что руководитель этим управлением должен заниматься, но непонятно, чем именно, и уже поэтому невозможно запланировать, когда именно этим следует заниматься, и конкретное вытесняет абстрактное. Поэтому мы будем исправлять ситуацию и начинать планировать управление как декомпозированные до мероприятий элементы цикла execution, пошагово прошивая их в календарь.

Шаг 1: Прошиваем контроль правильности планирования следующего периода

Я рекомендую начинать прошивку цикла execution… с конца рабочей недели. Чем должна завершиться рабочая неделя для меня и моих подчиненных с точки зрения правильного подхода к управлению? Когда именно у вас завершается рабочая неделя – в пятницу вечером, в субботу или в воскресенье – сейчас не принципиально. Завершиться она должна контролем того, как подчиненные прошили календарь следующей недели. Все ли там учтено и отражено правильно?

Если подчиненные предварительно были обучены нашей технологии, то это не должно занять много времени – по моему опыту этой займет от силы минут пятнадцать. Поэтому можно запланировать для этого одно мероприятие (2 часа), и в рамках этого мероприятия встречаться с подчиненными по очереди.

Собирать сотрудников вместе, чтобы затем разбираться с ними по очереди не кажется мне оптимальным решением как с точки зрения затрат времени сотрудников, так и с в смысле эффективности проведения самой встречи. Часто бывает, что руководитель, подспудно надеясь сэкономить время, собирает всех «в кучу», оправдывая это очень туманным пожеланием: «Пусть все будут в курсе».

По факту же получается совсем иначе. С одной стороны, собранные вместе люди в ожидании своей очереди на руководящее внимание либо бездельничают, либо занимаются своими делами (например, отвечают на почту). С другой стороны, обсуждение чего-либо «на виду у всех» приводит к не самому конструктивному режиму взаимодействия: сотрудники могут о чем-то умалчивать или, наоборот, пытаться играть какую-то роль. Поэтому такого рода «посиделки» проходят с дополнительными управленческими издержками при неочевидной пользе. Моя рекомендация: раздайте «номерки» на время и работайте с каждым по отдельности.

Итак, контроль правильности планирования и прошивки календаря следующей недели проводим в рамках одного мероприятия в конце этой самой недели. Под правильностью прошивки мы подразумеваем не только само включение в календарь нужного набора работ, но и соблюдение общих правил прошивки, изученных нами в этой главе (перерывы между мероприятиями, «окна хаоса» и прочие премудрости). Конечно, может возникнуть необходимость координирования (например, потребуется переосмыслить приоритеты), что, естественно, к лучшему.

Результат: мы уверены в том, что подчиненные будут выполнять порученные им задания оптимальном режиме.

Шаг 2: Прошиваем делегирование

Для того, чтобы подчиненные правильно спланировали свою деятельность на следующую неделю и, соответственно, прошили свои календари, мы должны им что-то поручить, верно? Или не только поручить, но и, возможно, ознакомиться с их собственными соображениями относительно содержания и приоритетов будущих действий, кои и утвердить в случае признания их правильности. Или же итоговый набор планируемых действий будет состоять из соображений подчиненного и наших дополнений. Не важно, из каких частей будет в итоге сформирован рабочий «пазл», главное, чтобы и мы, и подчиненные имели о нем одинаковое и согласованное представление. Это и будет результатом делегирования.

В какой из дней недели мы должны запланировать и провести делегирование? Я считаю, что делать это надо не позднее четверга, так как после делегирования подчиненный должен провести декомпозицию и прошивку поля своего календаря, – чтобы было что вам показать в конце недели. Если же все делать в пятницу (например, утром делегируем, в конце дня контролируем), то вся пятница окажется «выбитой», никаких других дел никому выполнить не удастся, что не всегда возможно с учетом того, как складываются циклы взаимодействия нашей структуры с окружающим миром. Поэтому разнесение мероприятий цикла execution по разным дням недели мне кажется более правильным.

Перед тем, как делегировать подчиненному следующие задания, стоило бы проконтролировать, как выполняются ранее делегированные задания. Ведь новая работа может быть выполнена, только если образовались «свободные мощности»: часть ранее порученных заданий полностью или частично выполнена и появились незанятое ничем время. Поэтому встречу следует планировать по времени не только для делегирования, но и для контроля, а начинать встречу именно с последнего. Сроки выполнения делегированной работы стоит устанавливать с учетом дня, выбранного для регулярной встречи с конкретным подчиненным, – если, конечно, интересы дела не говорят о том, что дата выполнения не может быть привязана ко дню регулярной встречи.

Я рекомендую назначать еженедельные встречи для контроля выполнения ранее делегированных дел и делегирования новых дел, а также встречи для контроля прошивки календаря следующей недели на регулярной основе, как повторяющиеся мероприятия – это означает, что они всегда происходят в запланированное время. Такой подход позволяет и вам и подчиненным одинаково видеть «точки взаимодействия», учитывать это в перспективном планировании и оптимизировать количество взаимодействий.

Руководитель таким образом делегирует во время запланированной и прошитой в календарь встречи, осознавая общую структуру, ориентировочный объем и приоритетность заданий, а также подготовившись к проведению этой встречи. Сотрудники благодаря такому подходу избавлены от непрерывного потока разнообразных заданий, летящих отовсюду: из почты, разнообразных программ, телефона и встреч в коридорах. Они тоже могут заблаговременно планировать свои вопросы и отчетность по ранее делегированным поручениям, а не забрасывать ими руководителя через уже описанные выше каналы «доступа к телу».

В итоге мы отказываемся от режима непрерывного «взаимного юзания» и получаем возможность эффективно работать в своих направлениях, не боясь ничего упустить: «точки взаимодействия» для делегирования, контроля и координирования запланированы и прошиты заранее.

А если проведению запланированной с подчиненным встречи будет препятствовать форс-мажор? В этом случае встреча, конечно, отменяется, но не «подвешивается» в воздухе, а перепрошивается на другой день и час. В совсем уж страшном случае, когда встреча должна быть отменена, а перепрошивка невозможна ввиду сильной неопределенности происходящего, руководитель назначает срок рассмотрения даты назначения встречи.

Я вовсе не утверждаю, что теперь мы вообще можем контактировать с подчиненными только два раза в неделю. Мы можем встречаться с ними на рабочих совещаниях в рамках ведущихся проектов, а также обращаться к ним с вопросами и поручениями срочного и важного свойства, когда откладывать их до запланированной встречи было бы неправильно. Но мы стараемся минимизировать количество таких обращений, сокращая их круг до действительно необходимых. А на проектных встречах или совещаниях мы можем придерживаться запланированной темы, а не говорить обо всем, что вспомнилось при виде друг друга. Кроме того, постепенное внедрение оптимально перспективного (по горизонту) планирования приводит к резкому уменьшению всякого рода «рукотворных срочностей», а планирование точек контакта для реализации отдельных элементов управленческого цикла с помощью делегирования, координирования и контроля позволяют нам и подчиненным оптимизировать режим взаимодействия при одновременном увеличении продуктивности и точности управления.

Такая еженедельная встреча с каждым из подчиненных может занимать от 0,5–1 до 1,5–2 часов. На моих семинарах слушатели воспринимают эту цифру с неодобрением: мол, откуда же мне взять это время на каждого сотрудника? Приходится считать вслух: у нас 40-часовая (как минимум) рабочая неделя, руководитель в первую очередь должен заниматься управлением, а не работой, количество непосредственных подчиненных у руководителя не должно превышать 7–10 человек (вспомним о принципе Миллера, на котором основана эта норма управляемости), дальше – арифметика. Напомню также, что делегировать лучше всего именно в процессе встречи, а через почту и ERP-системы можно поручать только «плоские», абсолютно понятные и не требующие обсуждения задания.

Реакция слушателей, конечно, понятна: в течение семинара мы многое слышим, со многим согласны, но не можем все услышанное сразу сделать твердой частью нашей повседневной жизни. Целостное понимание «поля времени», управленческого планирования и комплексной технологии хаос-менеджмента приходит постепенно, по мере их применения, поэтому предлагаемые 0,5–2 часа в неделю для специальной встречи на каждого подчиненного и вызывают у руководителей оторопь. Выделять такое время возможно только в случае последовательного выполнения всех процедур управленческого планирования, но никак не «поверх» существующего повседневного хаоса.

Кстати, попытка собирать подчиненных вместе «для экономии времени» резко ухудшает качество управления, и потому все как бы сэкономленное вы потеряете потом. Индивидуальная встреча на порядок более продуктивна. Исключение: обсуждение вопроса, требующего присутствия нескольких участников.

Ниже я привожу шесть рекомендаций для упорядочивания взаимодействия с подчиненными и оптимизации количества точек взаимодействия.

1. Планируем нужную частоту встреч с подчиненными для делегирования, контроля и координирования.

2. Прошиваем запланированные встречи в календарь себе и подчиненным как повторяющиеся мероприятия.

3. Отказываемся от «импульсного» режима задавания вопросов, делегирования и контроля, как через средства связи, так и во время случайных встреч в офисе в пользу «накапливания» вопросов к запланированным и прошитым в календари регулярным встречам.

4. В случае действительно острой необходимости не откладываем взаимодействие до запланированной встречи, а используем любой нужный для взаимодействия канал.

5. Внедряем алгоритм допустимого изменения режима взаимодействия по мере увеличения срочности вопроса:

• еженедельная регулярная встреча;

• встреча, телефон или любой другой канал связи в конце каждого рабочего дня;

• встреча, телефон или любой другой канал связи в ближайшем перерыве между мероприятиями;

• В случае форс-мажора и невозможности ожидания ближайшего перерыва допустимо прерывание любого прошитого в календарь мероприятия – с ответственностью за выставление такого приоритета.

6. Обучаем подчиненных планированию. Это позволяет им правильно использовать возможности заблаговременно прошитых в календарь точек взаимодействия, думая о перспективе, готовя вопросы к руководителю и соблюдая графики выполнения поручений с учетом известных дат и времени контроля.

Результаты внедрения шести рекомендаций. С одной стороны, мы отказываемся от непродуктивного режима «все всегда на связи друг с другом», с другой стороны, не уклоняемся от контактов и не заставляем подчиненных искать способы достучаться до руководителя, так как это приводит либо к пассивности, либо к постоянной суете. Вместо этого мы рационально планируем, четко обозначаем прошивкой в календарь и поддерживаем оптимальное (в зависимости от реальной потребности) количество точек взаимодействия. И, конечно, получаем возможность концентрироваться («режим гроссмейстера») на выбранных делах категорий А и В в режиме «радиомолчания».

Конечно, это лишь базовые рекомендации. Может оказаться, что более правильно делегировать за один час, а в пятницу, при встрече для контроля прошивки, выделить не 15 минут, а еще один час. Цель: подчиненный даст «обратную связь» по итогам встречи для делегирования. Поэтому вам предстоит учитывать свою ситуацию и по необходимости корректировать мои рекомендации.

По мере освоения технологии управленческого планирования и его внедрения на всех уровнях вашей структуры вы сможете увеличить срок автономной деятельности (то есть работы без интенсивного взаимодействия с подчиненными). Сначала можно будет сократить количество встреч до одной раз в две недели. Потом, возможно, правильно будет проводить такие встречи раз в месяц. Но такие изменения в периодичности встреч возможны только по мере того, как технология управленческого планирования будет входить в «плоть и кровь» вашей структуры, становясь частью общей культуры, которую подчиненные же будут ее поддерживать практически без внешних воздействий. Мы понимаем, что увеличение периода автономной работы подчиненных – не самоцель, а уместно, только если этому не препятствуют внешние обстоятельства, уменьшающие горизонт планирования и диктующие необходимость более частой прошивки точек контакта.

Кроме того, по мере формирования культуры управленческого планирования и регулярного менеджмента нам можно будет уменьшать количество контрольных мероприятий, так как освоение технологии планирования значительно укрепляет исполнительскую дисциплину и сводит к минимуму вероятность получить убедительный рассказ о причинах невыполнения поставленной задачи вместо обещанного результата. Опять же, существенно снизится необходимость контроля использования самой технологии.

Так, например, на семинарах меня часто спрашивают: неужели обязательно в пятницу контролировать сам факт и правильность прошивки подчиненными календаря следующей недели? Если речь идет о директорах или топ-менеджерах компании, с которыми я взаимодействую в рамках консалтинговых проектов, то – да, обязательно. Вы считаете, что сам уровень должности предполагает высокую ответственность и обязательное правильное выполнение новой технологии управленческого планирования? Уверены? Тогда этот вид контроля из графика можно исключить. Или, опираясь на свой опыт, правильно будет предположить, что вышеперечисленное – вовсе не факт, а, скорее, ваши ожидания и неосознанная попытка избежать контроля и вполне возможной борьбы с неисполнением? В общем, решите сами и, главное, не торопитесь выдавать желаемое за действительное. Одно, безусловно, может стать другим, но только в результате правильного внедрения, а никак не от истовой надежды. Контролировать «через уровень» – по необходимости, но и в этом случае – без нарушения субординации. Как? Например, я прошу директора по продажам сообщить мне о факте окончания прошивки календаря начальниками отделов его департамента. И так до тех пор, пока вы не обеспечите гарантированно постоянное, а не избирательное, показательное или эпизодическое применение этой технологии в полном формате.

Вы сможете тратить меньше времени на контроль только по мере внедрения моей технологии управленческого планирования, но на этапе запуска отказ от контроля использования гарантированно приведет к срыву внедрения.

Шаг 3: Прошиваем мероприятия, необходимые для выработки решений и планирования

В процессе выполнения шага № 2 мы прошили мероприятия, позволяющие контролировать выполнение ранее порученных заданий и делегировать новые задания. Но возникает резонный вопрос: а откуда возьмутся задания для делегирования?

Среди моих «тестирующих» вопросов руководителю есть и такой: сколько часов в неделю вы думаете? Вопрос кажется странным: любой ответит, что он думает постоянно – утром, днем, вечером и даже иногда ночью, на работе, в дороге и на отдыхе. И это, конечно, правда. Но я имею в виду другое. Сколько часов в неделю вы думаете, оценивая сегодняшнюю ситуацию и перспективы, и при этом заняты именно этим и не отвлекаетесь ни на что другое, в «режиме радиомолчания»? Интересный вопрос? На него не все могут внятно ответить, потому что обычно никакого специального времени для осмысления текущей ситуации и перспектив руководитель не выделяет – не потому, что считает это ненужным, а потому, что… нет времени. Поэтому обдумываем эти вопросы мы часто «на ходу» и «по ходу дела», довольствуясь тем качеством анализа и синтеза, которое при этом обеспечивается.

Если мы запланировали и прошили встречи для делегирования, то надо также запланировать следующие мероприятия:

Анализ (получение и систематизация информации).

Синтез (осмысление систематизированной информации и собственно выработка решений).

Планирование. Конечно, «планирование времени для планирования» звучит странно, но как иначе? Планирование занимает время, поэтому для выполнения процедур формулирования целей, декомпозиции, расстановки приоритетов и, конечно, прошивки календаря нужное время надо запланировать.

Возможно, вы решите объединить эти процедуры в одно мероприятие, или посчитаете, что лучше разнести их по нескольким дням недели – дело хозяйское. Но если мероприятия по анализу, синтезу и планированию не будут запланированы и прошиты в календарь, то вы оставите себе два равноценно плохих варианта развития событий:

• все глубже закапываться в «производство результата» и надеяться на то, что инициатива, профессионализм и мотивация подчиненных подвигнут их на выбор синергетичного набора работ, необходимых для достижения откуда-то появившихся целей;

• делегировать поручения, возникшие в режиме импровизации прямо на встрече с подчиненным.

Не исключено, что для полноценного выполнения анализа, синтеза и планирования вы сочтете уместным изменить порядок и сроки получения тех отчетов, данных и прочих видов информационных потоков, которые вам будут полезны. А возможно (в случае невозможности или нерациональности изменения порядка поступления информации) вам нужно будет планировать свои мероприятия с учетом особенностей текущей ситуации. Моя практика показывает, что иногда информация в компании циркулирует бессистемно и хаотично, поэтому ее можно, сломив некоторое сопротивление сотрудников, перенаправить с учетом логики управленческого цикла. Иногда, наоборот, есть некий ход событий, предопределяющий возможность получения информации именно в определенный день, и ничего изменить нельзя.

Я рекомендую планировать и прошивать мероприятия по анализу, синтезу и планированию в таком минимально необходимом объеме:

• ежедневно в конце дня;

• еженедельно в конце недели;

• ежемесячно в конце месяца;

• ежеквартально в конце квартала;

• ежегодно в конце года;

Это позволит вам своевременно осмысливать текущую ситуацию и перспективы, а также разрабатывать нужное количество поддерживающих и развивающих решений. Конкретное время в конце недели, месяца, квартала и года выбирается с учетом метода «набегающей волны» (то есть таким образом, чтобы новая волна мероприятий по анализу, синтезу и планированию началась еще до того, как закончилась или «потеряла силу» предыдущая волна этих мероприятий).

Более подробно о том, как правильно обустраивать и проводить эти мероприятия, я расскажу в следующей главе, при описании процедуры «Капитанский мостик», сейчас же просто обращаю внимание на необходимость планирования и прошивки в календарь этих мероприятий как повторяющихся. Заметьте также, что я отметил эти мероприятия как минимально необходимые; факторами, корректирующими рекомендованный мной режим, могут являться:

• Уровень управленческой квалификации подчиненных вам руководителей (если они есть).

• Уровень административной квалификации рядовых сотрудников (то есть их умение и готовность соблюдать регламенты и технологии).

• «Турбулентность» рынка.

Рекомендую учесть и то, что в начале внедрения хаос-менеджмента и управленческого планирования для разработки стратегических решений и серьезных «развивающих» проектов вам наверняка понадобится дополнительное время. По мере же внедрения и связанного с этим уменьшения количества всякого рода внезапностей вы сможете включать эти мероприятия в рабочий график без больших дополнительных инвестиций.

Получится ли обходиться 40-часовой рабочей неделей? Не уверен. Мне кажется, что миф о такой возможности возник в 1980-е годы, когда все решили, что кризисов больше не будет и жизнь останется предсказуемой и позитивной. Я считаю, что при стремлении компании активно развиваться на конкурентном рынке работать лишь по 8 часов в день у руководителя не получится даже при мастерском использовании хаос-менеджмента и управленческого планирования. Мои технологии предназначены не для сотворения чуда, а только для обеспечения управляемой по затратам результативности, вместо трудоголизма, непрерывного цейтнота, бесполезной суеты и отсутствия результатов.

Теперь, когда мы запланировали и прошили в календарь мероприятия по анализу, синтезу и планированию, у нас появилось время, чтобы как следует обдумать происходящее. Находясь только внутри системы и работая – производя результаты – в качестве одного их элементов системы, невозможно понять, что и насколько хорошо происходит, равно как и увидеть, куда и зачем нужно двигаться. Одна из моих любимых поговорок из арсенала антикризисного управления: трудно управлять мясорубкой изнутри. Крис Макгофф, профессор Мэрилендского университета и основатель консалтинговой компании The Clearing, специализирующейся на стратегическом управлении, говорил, что руководитель должен работать не только «в системе», но и «над системой» (то есть оценивать работу системы, отмечать ее узкие места, анализировать причины их возникновения). Только планируя себе возможность выхода из системы для анализа и синтеза, мы можем обрести «мета-взгляд», что позволит увидеть всю нашу систему сверху, все ее элементы и характер их взаимосвязей. Отсюда умение не только вовремя понять, что происходит, но и почему это происходит, потому что только правильный ответ на оба вопроса позволяет разработать синергетичный комплекс мер для оптимального развития в нашей ситуации.

Чем выше вы находитесь в иерархии компании и чем больше масштаб вашей деятельности, тем меньше времени вы должны работать «в системе» и тем больше – «над системой». Типичная ошибка руководителя компании, который на старте бизнеса привык активно производить результат и превратил себя в киборга-мутанта, заключается в том, что даже в выращенном его усилиями бизнесе он не готов отказываться от этой роли. Правильное решение: последовательно, через аккуратное делегирование, освобождать себя от части рабочих функций, уменьшая свою занятость «в системе» и увеличивая время работы «над системой».

Кроме того, я хочу напомнить первым лицам, что в их ведении находится как планирование действий компании на рынке, так и планирование своевременных (а желательно, чтобы и опережающих) преобразований в механизме самой компании, в системе корпоративного управления.

Шаг 4: Соединяем этап № 1 и этап № 2

Ранее, на этапе № 1, прошив в календарь те поддерживающие мероприятия, которые так или иначе происходят сейчас, мы уже выделили управление и производство результата. Теперь мы осмысливаем все, что на этапе № 1 было отмечено как управление.

Если оказывается, что мероприятия цикла execution, прошитые нами на этапе № 2, позволяют работать более продуктивно, мы убираем то, что появилось на этапе № 1 в режиме «как есть», а теперь оказывается не нужным. Если же часть мероприятий этапа № 1 хорошо дополняют мероприятия этапа № 2, то мы стараемся наилучшим образом прошить их в календарь недели.

Теперь все поддерживающие мероприятия цикла execution прошиты в календаре и встали на свои места (см. скриншот на следующей странице).

Не побоюсь повториться: это – ваша основная работа, которую вы просто обязаны выполнить по отношению к подчиненной вам структуре. Именно это – наивысший приоритет. Остальное – по возможности. Руководитель имеет право не производить результата вовсе, но он не имеет права пренебрегать управлением.

Мы с вами понимаем условность (количество, дни и время) прошивки мероприятий по анализу, синтезу (принятию решений) и планированию.

Примечание: в календарь пока не прошиты мероприятия для регулярного «осмысления», так как подробно об этом мы будем говорить в следующей главе, описывающей процедуру «Капитанский мостик».

Этап № 3: Прошивка «окон хаоса»

В поле календаря должны быть запланированы так называемые «окна хаоса». Так мы будем называть свободные от планирования наших дел и прошитые в календарь отрезки времени. По сути, мы должны оставить буферы для реакции на те вводные, появление которых мы предвидеть не можем, но уверены, что мир нам что-нибудь да подбросит. Мы планирует то, что хотим сделать и считаем важным сделать, и оставляем «окна хаоса», чтобы иметь возможность заниматься тем, что нельзя предвидеть, но нельзя и оставить без реакции. Вот некоторые принципы планирования «окон хаоса».

Поддерживающие мероприятия цикла execution, прошитые в календаре (см. описание прошивки на предыдущем развороте).

О «жесткости» планирования. Я рекомендую не менее 25 процентов времени оставлять… свободным. То есть мы планируем под мероприятия не более 75 процентов времени. Но распределение «75 % планируем – 25 % резервируем» возможно только после наведения порядка, после того, как технология планирования будет освоена не только вами, но и вашими подчиненными. Это показатель финишный, но никак не стартовый: представьте себе, что произойдет, если завтра все на 75 % времени начнут входить в «режим радиомолчания»? Мне кажется, что та, пусть и хаотичная, но обеспечивающая результат система взаимодействия, которая сложилась на сегодняшний день, просто развалится, и вас ждет много интересного, но опасного. Дополнительную ажитацию на первом этапе внедрения создадут и ранее «заметенные под ковер» вводные.

Конечно, такое распределение времени уместно с учетом характера работы и отнюдь не должно быть повсеместным. Сам факт наличия «окон хаоса» и их количество определяется возможностью и количеством самостоятельных решений при выборе того, что и когда делать. Чем больше деятельность сотрудника предопределена, тем меньше он нуждается в планировании вообще и в прошивке календаря и «окнах хаоса» в частности. Мое предложение также не распространяется на работников фронт-офиса, секретарей, кассиров и охранников.

Поэтому для тех, кому это актуально, я рекомендую на момент запуска изменений установить соотношение «60 % планируем – 40 % резервируем». Хочется порекомендовать оставить свободным 50 процентов времени, но такое предложение обычно сильно пугает. Итак, начинаем с соотношения 60–40 и держим его 2 недели. Если ничего сильно не рушится и такое соотношение удается выдерживать без большого вреда для дела (а какие-то мелкие пакости обязательно произойдут, никуда от этого не денешься), то его можно изменять с шагом по 5 % (примерно и не до секунды). Постепенно доводите соотношение до «75 % планируем – 25 % резервируем».

Меня часто спрашивают, придерживаюсь ли я такой практики. Конечно. Но с учетом того, что я работаю по этой методике 12 лет, а 22 года считаю себя человеком организованным и хорошо умеющим планировать, я иногда позволяю себе и нарушать свои же рекомендации. И на выбранных отрезках времени вхожу в режим «90 % планирую – 10 % резервирую». Еще раз подчеркну: я это делаю на определенных выбранных отрезках времени. И предварительно, перед выбором такого режима, я инвестирую время для тщательного обзора поля возможных событий. И в режиме этом, несмотря на все вышеперечисленное, я себя чувствую неуютно, меня постоянно подгрызает ощущение, что я что-то упускаю, что вызывает естественное повышение уровня тревожности. Я называю это «синдромом аквапарка»: как будто вы ныряете с водяной горки, вас тащит и крутит, вы стремглав летите черт знает куда, потом плюхаетесь в бассейн, выныриваете и ошалело таращитесь по сторонам: так, где это я и что со мной было?

Почему возникает такое ощущение? Потому что на возможное взаимодействие с внешним миром остается очень мало времени, а в этом самом внешнем мире что-то да происходит, и мы это прекрасно знаем, отсюда и вся симптоматика. Поэтому я рекомендую вам не геройствовать и не пытаться проверить на себе статистику. Лучше следуйте рекомендациям, и все у вас получится. «Экстримизация» процесса вовсе не способствует скорейшему достижению результатов, но повышает вероятность «травмирования» себя, подчиненных и результатов, что наиболее прискорбно. Кстати, и рекомендованная в качестве оптимальной базовой загрузка производственных мощностей – тоже 75 процентов. Более высокий коэффициент оборачивается ростом себестоимости изделий ввиду резкого увеличения количества разнообразных накладок и вызванных оными ростом расходов. Поэтому-то режим «форсажа» возможен на короткой дистанции. Если за время использования этого режима мы не заведем правильно расширяющих ресурс дополнительных мощностей, то неизбежно увеличится уровень энтропии процессов.

Распределение «окон хаоса» по дню или по неделе. Когда мы говорим о процентном распределении времени, мы имеем в виду не столько ежедневное распределение, сколько еженедельное. Лучше всего если мы вначале проанализируем естественные событийные потоки. За 12 лет внедрения своей системы мне еще не доводилось встречать компании, событийные потоки в которой не имели бы никаких закономерностей. Наверняка и у вас они тоже есть: в какие – то дни недели мир «резвится» больше, в какие-то меньше, то есть существуют периоды, в которые очевидно требуется ваше участие для «расшивки» событий. Мы не всегда можем предвидеть, что именно произойдет, но знаем, что что-то произойдет обязательно. Так вот, в эти периоды и можно расположить побольше «окон хаоса».

О возможностях переноса запланированных событий. «Окна хаоса» позволяют при необходимости сдвигать запланированные и прошитые в календарь важные дела, не отменяя их и не нарушая конечных сроков их выполнения – при условии, что вы их не ставите на последний вечер перед дедлайном, но мы с вами, кажется, уже научились этого не делать.

Что делать с «турбулентным» миром». Чем более хаотичен мир, тем меньше можно планировать. Бывает, что окружающая вас «субстанция» очень турбулентна, в ней одновременно действует множество быстро меняющихся, плохо контролируемых и одновременно важных и требующих именно вашего внимания (когда никому ничего нельзя перепоручить) факторов. Да, я не оговорился: так действительно бывает – редко, но бывает. Так вот, если это действительно так, что же делать? Меняйте соотношение «запланировано – свободно» в сторону увеличения доли свободного времени. Чем выше турбулентность среды, тем меньше своих дел можно планировать и тем шире следует открывать «окна хаоса», ничего иного сделать невозможно. Тем не менее, вы все равно не войдете в полностью реактивный режим функционирования, а будете, пусть и медленно, поедать выбранных «слонов», пусть и со скоростью 20 % времени в неделю. Кстати, 20 % от даже 40-часовой рабочей недели составляет целых 8 часов, или 4 мероприятия по 2 часа, когда вы занимаетесь самым важным. Скажите, а сейчас, без этой технологии, вам удается 8 часов в неделю делать то, что вы считаете самым важным? Интересный вопрос, не правда ли?

Почему же в начале этого абзаца я сделал акцент на слове «действительно»? Потому что в процессе корпоративного обучения и внедрения я очень часто слышу всякого рода ужасающие истории о специфичности бизнеса, города, региона и времени, которая якобы категорически не позволяет применить мою технологию: мол, в теории-то все, конечно, хорошо, но вот у нас специфика… Но в подавляющем большинстве проектов все эти кошмары являлись как раз следствием неправильного подхода к планированию, а вовсе не объективной причиной невозможности его внедрения в управленческую практику. После внедрения все «объективные» и якобы неуправляемые факторы оказывались вполне прогнозируемыми и потому возможными к учету в планах. Но, повторюсь, случаи постоянной высокой турбулентности действительно бывают. Редко. Управленческое планирование не является волшебной панацеей, позволяющей делать невозможное без должного количества ресурсов. Но увидеть нехватку ресурсов и помочь понять, каких ресурсов не хватает и где, а также использовать ресурсы в оптимальном режиме – этого ожидать можно и нужно.

«Диспетчеры» и «огородники». Бывает, что сотрудники жалуются на то, что к ним постоянно влетают «неожиданные срочные задачи» от смежных подразделений, что приводит к срыву их обязательств перед вами, или же к постоянной сваре с подразделениями, задания которых выполняются не с той скоростью, которая ожидается. А у вас так бывает? Если да, то тема может оказаться актуальной.

Как предлагаю рассуждать я? Во-первых, входят ли задания других подразделений в функционал (постоянный либо проектный) нашего подразделения? Если да, то задания никак не могут считаться «неожиданными», так как наше подразделение при формировании штатного расписания должно учитывать количество, особенности работ и объективно (!) необходимую скорость их выполнения.

Во-вторых, стоит разобраться в возможностях прогнозирования и планирования поступающих вводных, потому что бывает так, что требуемая «смежниками» срочность является следствием плохой организации работ и планирования в этих подразделениях, вот все и происходит как бы неожиданно. Но вполне возможно, что срочность вызвана внешними условиями – к примеру, остротой конкуренции или объективным темпом развития событий. Например, клиенту действительно срочно требуется отгрузка практически по факту его готовности заключить договор, для чего столь же срочно этот договор нужно составить, выслать и провести, что часто не нравится юристам и логистам.

В-третьих, с учетом того, что в практически любом потоке случайностей можно выявить закономерности, мы всегда можем сосчитать, сколько вводных, каких именно и от кого «влетает» за неделю, и распределить сотрудников на «диспетчеров» и «огородников». «Диспетчеры» работают на обработке поступающих вводных, и мы не загружаем их плановыми заданиями, разве что делами категорий С и D. «Огородники» же работают только над заданиями плановыми, к обслуживанию поступающих вводных мы их подключаем при ну очень великой напасти. Распределять ли эти роли на постоянной основе, на определенные периоды времени или по дням недели – вопрос чисто технический и обсуждения не требующий. Таким образом, упорядочивая характер загрузки, мы и плановые задания выполняем, и входящие вводные обслуживаем.

В большинстве компаний все делают всё, и в итоге никто ничего толком не успевает, в подразделении хаос, свары и жалобы. Возможно, что для правильной реализации моей светлой идеи вам понадобится увеличить штат, дообучить сотрудников и перекроить систему мотивации, и это будут дела категории В, важные и не срочные. Но почему бы и нет, если в итоге мы увеличиваем продуктивность структуры? Правильная инвестиция в ресурсы позволяет обеспечить рост производительности, с лихвой эти инвестиции окупающий и стабилизирующий работу всей системы корпоративного управления. Структуру часто лихорадит как раз потому, что в ней есть незамеченные «бутылочные горлышки», «барабанные ресурсы» (по терминологии Элияху Моше Голдратта), которые задают ритм всем. А маленькая пропускная способность вызвана либо недостаточностью ресурса, либо плохим планированием, либо и тем, и другим.

При этом стоит учесть, что сам по себе факт «лихорадки» и хаоса – не повод увеличивать ресурс. До тех пор, пока мы не внедрили планирование вообще и процедуру прошивки календаря в частности, мы не сможем понять ни реального количества нагрузки, ни точного расположения «горлышка», ни того, насколько и в чем его расширить. Поэтому на корпоративных семинарах радостные улыбки, которые возникают при обсуждении возможных «точек роста» и, соответственно, предвкушения обращений к руководству за дополнительными ставками, быстро гаснут. Без прошивки календарей и оцифровки работы – никаких расширений, а как нейтрализовать возможные «дезы», мы уже проходили.

К чему следует относить перерывы между мероприятиями. Перерывы, о необходимости размещения которых между прошитыми мероприятиями мы уже говорили выше, тоже входят в процент «окон хаоса».

Что делать, если неожиданностей не происходит. Предположим, что мы с вами запланировали и прошили «окна хаоса», но ничего неожиданного в это время не произошло. Ну и прекрасно. Мы открываем генеральную карту, или карты приоритетных проектов, или список дел с проставленными приоритетами и… правильно, выбираем подходящее дело и выполняем его. Если же видим, что такое случается часто, то сокращаем «окна хаоса» и увеличиваем время запланированных дел.

Итак, мы видим, что использование «окон хаоса» позволяет нам получить реально гибкий график, полностью отражающий наши возможности управления событиями и позволяющий настраивать его с учетом фактических возможностей.

Есть люди, которые никуда не спешат, никуда не опаздывают и у которых все происходит тогда, когда им это нужно – ну, если не все события, то большая их часть. Такое «чувство времени» бывает врожденным, но обрести его может каждый – с помощью сочетания двух необходимых компонентов: правильного мышления и правильной технологии. Чем мы, собственно, сейчас с вами и заняты.

Человек, располагающий должным количеством резервов времени (или буфером времени) способен взять обстоятельства под контроль. Если же таких резервов нет, то обстоятельства, которые невозможно предусмотреть – а такие, как мы знаем, всегда были, есть и будут – будут контролировать нас. Резервирование «окон хаоса» позволят вам обрести власть над временем и обстоятельствами.

Приобретайте правильные привычки:

• Заканчивайте работу как минимум за 10 минут до запланированной встречи. Это позволит «дописать до точки» и переключить мозг на следующее событие.

• Добавляйте буферы к «идеальному трафику» при планировании времени поездки. Благодаря этому вы прибудете на место вовремя, в хорошем настроении и без ощущения загнанности, что позволит спокойно встретить возможные неожиданности.

• Приходите на назначенную подчиненным встречу как минимум за 5 минут до ее начала, для чего запланируйте вовремя (с учетом комфортного завершения и времени перехода к месту встречи) заканчивать предыдущее мероприятие. Те, кто считает, что руководитель должен приходить на встречи последним по соображениям престижа и статуса, сильно не правы, ибо авторитет руководителя не обеспечивается его правом опаздывать или задерживаться.

В общем, во всяком деле оставляйте уместные по продолжительности «окна хаоса». Избавьте себя и подчиненных от постоянного «синдрома Белого Кролика». Помните? «Ах, мои ушки! Ах, мои лапки! Я ужасно опаздываю!» Откажитесь от режима «повышенной вздрюченности» – он приводит к выгоранию, хотя и дает временный «адреналиновый драйв». Как говорят злоупотребляющие разными вредными субстанциями, «переходите на другую траву», – то есть научиться получать удовольствие от другого вида активности. Руководителю нужно больше думать и меньше бегать. Вы обретете мобилизованность, активное спокойствие, а также истинную власть над временем и событиями. Кроме того, вы повысите свою продуктивность и точность управления за счет значительного увеличения качества решений. Мозг, освобожденный от стресса и работающий в правильном чередовании концентрации, отдыха и окон хаоса, работает просто фантастически.

Как предотвратить перегибы и злоупотребления. Мы понимаем, что с помощью неправильного использования технологии можно натворить много и разного, поэтому проявим толику предусмотрительности. Иногда на семинарах и во время внедрения проектов возникает вопрос: может быть, есть смысл сделать так, чтобы занятость, перерывы и «окна хаоса» были у всех в одно и то же время? Не думаю, чтобы это было целесообразно, так как мне кажется, что при таком подходе планирование станет избыточно жестким, причем не только «физически», но и психологически. Сотрудник перестанет быть творцом планов, но станет их рабом. То, что уместно и логично на конвейере, может быть нерациональным в интеллектуальной деятельности, предполагающей вариативность поведения. Хотя я и допускаю, что могут быть ситуации, в которых такой подход будет уместным, но, скорее, как исключение.

Сформировать культуру работы с календарем и изначального уважения к занятости коллег и подчиненных более важно, чем зарегулировать всех и вся. Избыточная стандартизация и превращает структуру в страдающего радикулитом бюрократизированного монстра, чего нам с вами совершенно не нужно. Но постоянное «юзание» друг друга в любое время под предлогом сохранения гибкости или «командной работы» приводит к непродуктивному, хоть и часто энергетически приятному хаосу.

Поэтому и необходимо прививать практику согласования контактов. Хочешь с кем-то увидеться? Запланируй и согласуй заблаговременно. Появился срочный вопрос к коллеге или подчиненному? Вначале взгляни на его график и сопоставь его ближайшее «окно хаоса» со срочностью своего вопроса, потом принимай решение об уместности прерывания его работы. Не позволяй себе вторгаться в чужие планы без действительной необходимости. Формирование такой культуры требует от руководителя и усилий, и времени, но именно этот путь я считаю единственно правильным.

Никто в компании не имеет права прошить мероприятие с режимом «радиомолчания» в разрез с действующим кросс-процессом (процессом, в который вовлечены сотрудники из структур разной подчиненности). Никто не может сложить свой график или график работы подчиненных так, чтобы для заданий от смежников, которые следует выполнять в рамках постоянного или проектного функционала, не осталось времени. Каждый, кто считает, что действующие процессы или практика взаимодействия должны быть пересмотрены, обязан выйти к коллегам с обоснованным предложением с описанием сегодняшних проблем, их последствий и, желательно, предложений по изменению существующей ситуации. В случае, если с коллегами достигнуть согласия не удается, следует выходить со своим предложением к руководителю. И только при достижении договоренностей можно что-то менять.

Лирическое отступление, или Когда же все-таки работать? Да, мы всё понимаем правильно. Работать будто бы некогда. Действительно, в день – при уже хорошо упорядоченной работе – мы можем прошить 3–4 мероприятия. Ужас? Но неужели вы думаете, что без прошивки вы делаете больше действительно важных дел, приближающих вас к целям? Можно сделать больше, если выполнять дела категорий С и D, как мы уже поняли из главы, описывающей процедуру расстановки приоритетов. А нам нужно выполнять дела категорий А и В. Именно их сочетание, а вовсе не количество сделанного и определяет успех. Помните, что нет ничего легче, чем быть все время занятым, и нет ничего труднее, чем работать продуктивно.

Этап № 4: Прошивка развивающих дел

Теперь пришел черед поговорить и о развитии. Мы можем себе его позволить только после того, как запланировали и прошили в календарь:

• поддерживающие дела;

• мероприятия из управленческого цикла;

• «окна хаоса».

Хотя, повторюсь, если руководителям задавать вопрос о том, что более приоритетно, повседневные дела (они же рутинные) или же развитие, то большинство выбирают именно развитие. Их можно понять: заниматься «развитием» гораздо интереснее и даже в некотором смысле престижнее, чем делать текущие дела. Но мы с вами уже знаем, что, несмотря на безусловную важность развития, его приоритет всегда ниже в сравнении с делами поддерживающими и с управленческим циклом, поэтому даже в случае возникновения дел категории А мы можем их и сдвигать, не забывая при этом, что, если постоянно переносить важные, но вроде бы не срочные дела категории В, мы рискуем увязнуть в водовороте словно неизвестно откуда возникающих дел категории А—.

Но прежде чем у нас появятся развивающие проекты, мы должны принять развивающие же решения, для чего запланировать время для анализа информации и уже потом – для синтеза. Анализ и синтез можно совместить в одно мероприятие, обеспечив к этому времени поступление нужной информации. Я рекомендую планировать и прошивать в календарь мероприятия для разработки развивающих решений еженедельно (минимум одно) и ежемесячно (минимум два), лучше одним блоком в половину дня, через перерыв.

Разрабатывать развивающие проекты с помощью процедур «формулировка целей – декомпозиция – расстановка приоритетов» можно в любом интересующем и возможном с точки зрения человеческих и временны́х ресурсов режиме, вовлекая в эту разработку подчиненных или внешние ресурсы. Планируя выполнение развивающих проектов, мы должны учитывать приоритет поддерживающих дел. Прошивать мероприятия развивающих проектов мы можем только после прошивки поддерживающих мероприятий. И не забудьте: мы решили отказаться от столь любимых на «нашей» территории заклинаний вроде «Делайте что хотите, но…»

Во многих учебниках по менеджменту и управлению проектами упоминается про специальные проектные команды, которым поручают только разработку и реализацию развивающих проектов. Речь идет о формировании дополнительного человеческого ресурса. Такой подход, естественно, возможен, почему нет? Но не будем забывать, что, если речь не идет о некоем программном продукте, для реализации которого нужны только мозги, нашей команде так или иначе будет необходимо взаимодействовать с теми подразделениями и специалистами, которые по уши заняты в поддерживающих делах. А значит, опять возникнет вопрос расстановки приоритетов, так как развивающие проекты мы не можем выполнять вместо поддерживающих.

Поэтому, увеличивая ресурс для разработки всяческих новаций, нужно учитывать и то, какими силами эту разработку будет необходимо реализовывать – чтобы оценить целесообразность ускорения разработки при невозможности, к примеру, ускорить реализацию. А что будет делать закончившая разработку команда? Если у нас есть разумно долгосрочная стратегия, то развивающих проектов для загрузки этой команды у нас хватит. Но насколько разумно разрабатывать проекты быстрее, чем они могут внедряться? Кроме того, в случае создания специальных команд для развивающих проектов возникает отдельный вопрос о психологии их взаимодействия с теми, кто занимается делами поддерживающими. Проблема, конечно, решаемая, но к ней лучше быть готовым и не рассчитывать на объединяющую всех «сплоченность». Я обозначаю все эти далеко не исчерпывающие вопросы, чтобы удержать вас от простых на первый взгляд решений для весьма сложной, хотя и вполне решаемой задачи. Но теперь вы «предупреждены и вооружены».

Я останавливаюсь на всем этом столь подробно потому, что как раз в несоблюдении этих, казалось бы, очевидных ограничений, и кроется причина столь распространенного у нас «результата по-русски». На моих семинарах во время обсуждения этих нюансов участники толкают друг друга локтями и начинают оживленно шушукаться, понимая, что именно было нарушено в их компаниях при использовании полезных и прогрессивных, казалось бы, инструментов – управления проектами, сетевых графиков, проектных команд и матричных структур.

Возможно, что в течение первых шести месяцев внедрения технологии хаос-менеджмента и управленческого планирования правильнее будет заниматься развивающими проектами в дополнительно выделенное время. Также рекомендую подумать о том, можно ли создать команду для разработки и реализации развивающих проектов так, чтобы заниматься этим дополнительно к основной работе – при соответствующей, конечно, дополнительной оплате труда. Но и в этом случае есть риск столкнуться с тем же «ограничением трехлитровой банки», которое никуда не денется вне зависимости от форм и размеров придуманной мотивации. Есть и предельно возможная продолжительность рабочего времени, и всякого рода внерабочие потребности, которые в долгосрочной перспективе себя непременно проявят. Но именно хорошая мотивация часто зажигает исполнителей, вселяя в них «иллюзию всемогущества». Вместо чудес же оказывается сорванной как поддерживающая работа, так и развивающая. Поэтому и в этом случае необходим контроль над тщательным выполнением всех описанных выше процедур управленческого планирования. Типичной ошибкой руководителя является здравая на первый взгляд мысль: раз сотрудники замотивированы, то сами все тщательно рассчитают и проявят должную смекалку, не дураки же они. Но не тут-то было… Лучше на это не рассчитывать. Над душой, конечно, стоять в этом случае не потребуется, но отказываться от скрупулезнейшей договоренности не только о результатах, но и о технологии их достижения (я имею в виду планирование со всеми процедурами) очевидно не стоит.

Еще раз о том, как успеть, преуспеть и не сдохнуть

В начале этой главы я недаром рекомендовал вам прочитать всю главу до того, как начать пошагово выполнять вышеописанные 4 этапа прошивки поля вашего календаря. Скорее всего, в процессе прошивки вы столкнетесь с тем, что выполнить все мои рекомендации… просто невозможно, размер поля календаря этого не позволяет – даже если инвестировать, как рекомендовалось, дополнительное время, продлить рабочий день до 21:00 и заняться этой работой в субботу и воскресенье.

Если же у вас все получается, то примите мои поздравления и дальше читайте с целью учета возможных проблем, с которыми при выполнении процедуры прошивки календаря в рамках внедрения управленческого планирования могут столкнуться уже ваши подчиненные. А кто им поможет, если не вы?

Итак, о возможных проблемах. Моя практика показывает, что они возникают уже на этапе № 1, во время прошивки поддерживающих дел. Как только руководитель пытается расположить на поле календаря все, что, как подсказывает логика, было бы правильно делать, то поля календаря уже оказывается недостаточно. Какой уж там цикл execution, «окна хаоса» и развитие!

Действительно, так бывает. Но почему? Означает ли это, что пока мы не начали все «оцифровывать» и прошивать, мы каким-то образом все успевали? Успевали, но именно «как-то». Что на самом деле означает: не успевали, но пребывали в постоянных иллюзиях, что еще вот-вот, еще одно усилие, еще одно напряжение, и все устаканится. На самом же деле мы все глубже погружались в уже понятную нам «воронку хаоса».

Будем выбираться? Для этого нужно проанализировать возможные ограничения в сформированной у вас на сегодняшний день системе управления. Увы, но формат этой книги позволяет нам их описать только контурно. Вот почему для внедрения действенного комплекса мер, повышающих точность управления, часто необходимо выходить за рамки управленческого планирования. Итак, проанализируем возможные «узкие места».

Производство результата. Часто в этой области нагрузки руководителя скрыты огромные – без преувеличения – резервы. Мы уже обсуждали, как отсутствие правильного управленческого планирования буквально блокирует эффективное делегирование и контроль, и в результате руководитель сам делает очень много того, что вполне можно было бы делегировать подчиненным. Итак, действительно ли все то, что вы захотели прошить в календарь, должны делать именно вы? Или просто так сложилось? Кратко обозначим те причины, которые мешают делегировать работу подчиненным, кажутся объективными и встречаются наиболее часто.

• Проще сделать самому. Действительно, проще. Не нужно объяснять, да еще преодолевать те или иные формы сопротивления. Проще – не значит правильнее. Сотрудники должны быть загружены в соответствии с их функционалом, в должном объеме и без оглядки на их желание работать с нужной нам производительностью.

• Быстрее сделать самому. Очередная иллюзия. Пока вы «производите результат», вы делаете одно дело. И только по его завершении можете делать другое. Дела выполняются последовательно. Когда вы управляете, то обеспечиваете возможность параллельного выполнения дел, что в итоге быстрее.

• Я сделаю лучше. Может, и сделаете. Если не преувеличиваете свои умения, с чем подчиненные не всегда хотят спорить, а иногда и наоборот – способствуют укреплению ваших заблуждений, коль скоро это позволяет им иногда рукоплескать вам вместо того, чтобы работать. А если вы и можете лучше, то нужно не стремиться блистать на их сером фоне, а обеспечить развитие их квалификации.

• Они не умеют (не знают). Возможно, это так – потому что вы не обеспечили наличия у подчиненных необходимых знаний и умений. Обеспечьте их получение или, если это не рентабельно, замените сотрудника. И не жалуйтесь на сложный рынок труда. Не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы и (в этом ракурсе) неумение обеспечивать конкурентоспособность компании как работодателя или неумение набирать специалистов. Обдумайте на досуге эту «революционную» идею.

• Нравится – интересно. Очень многое мы делаем не потому, что хорошо это умеем, а потому, что нам просто нравится этим заниматься (или не умеем, но интересно).

• Один раз поручил, так такое вышло! Бывает. Но разве теперь вам только и остается, что «производить результат» самому, или же лучше учиться профессионально планировать, делегировать и контролировать? Разумеется, все делегировать никогда не получится, и толику результата нам придется производить. Но именно толику. И есть определенные ограничения в том, чему просто не стоит учить: например, не стоит учить очень сложным навыкам, требующим большого набора интегрированных знаний и опыта, если эти навыки явно будут использоваться только один-два раза. Итак, пройдитесь по тому, что вы делаете «руками» и обдумайте возможности для того, чтобы осчастливить этим кого-нибудь из подходящих по ТТХ сотрудников.

Но причины вашей гиперзанятости могут быть и другими. Пройдемся по возможным направлениям анализа подчиненной вам структуры.

• Недостаточная мощность структуры. Часто бывает так, что структура по тем или иным, безусловно, объективным причинам «собрана» с гарантированным дефицитом мощности.

• Мало сотрудников. Самая банальная причина, когда людей не хватает для выполнения работы, которую мы считаем необходимой.

• Сотрудники не обладают необходимой квалификацией. Тут все может быть сложнее. Перекосы в штатном расписании, когда одних специалистов больше, а других меньше, чем необходимо, или их квалификация ниже, чем требуется. Это может касаться не только «рядовых», но и руководителей или ваших заместителей. Часто они не более чем свита и, не обладая должным уровнем управленческой квалификации, просто не могут правильно «ретранслировать» ваши поручения вниз, своим подчиненным. Возможно, что и вы приложили к этому руку, нарушая принципы субординации и непосредственно контактируя с «вассалами своих вассалов».

• Неработающие функционалы и другие регламенты. Неправильно оформленное регламентирование обязанностей или кросс-процессов внутри компании часто приводит к тому, что руководитель вынужден заниматься тем, что не поставлено в обязанности никому из сотрудников и не прописано в соответствующих документах.

Нарушены нормы управляемости. У вас слишком много подчиненных или же из-за того, что подчиненные вам руководители не справляются со своими обязанностями, вы вынуждены нарушать субординацию и теперь пытаетесь руководить всеми уровнями пирамиды. Понятно, что это невозможно чисто физически, поэтому вам и приходится все время забирать работу себе. Напомню, что норма управляемости составляет 7"2 сотрудников на одного руководителя. Напомню, что норма управляемости составляет 7"2 сотрудников на одного руководителя. Правда, существует некоторое количество корректирующих поправок и допусков, но в большинстве случаев в Вашем непосредственном подчинении не должно быть менее 5 или более 9 человек.

Мы с вами понимаем, что перечисленные выше узкие места могут быть более или менее выраженными, могут присутствовать одновременно и в самых замысловатых сочетаниях. Желательно провести их тщательный анализ, так как решение сложной ситуации обычно подобно не нажатию волшебной кнопки, а открытию сейфового замка, который открывается только вращением нужных элементов замка на правильное число оборотов в правильной последовательности.

Впрочем, вы наверняка подозревали о чем-то подобном, просто у вас не было времени все обдумать. А времени не было, потому что много времени уходило на «производство результата». Кстати, моя практика показывает, что нарисовать свой «сейфовый замок» можно за 4–8 часов, которые, конечно, потребуется инвестировать.

Моя двенадцатилетняя практика внедрения технологии управленческого планирования позволяет утверждать, что решение (точнее, комплекс решений) есть всегда. Другой вопрос, что это именно комплекс решений, реализовывать которые нужно в правильной последовательности и так, чтобы не сломать и не заклинить тот механизм, который сейчас у вас как-то работает. А вот понять, что мешает и вам, и структуре работать производительно, иногда проще всего именно в процессе выполнения процедуры прошивки календаря, так как только сейчас мы можем увидеть реальную совместимость перечня необходимых и желаемых дел с полем вашего календаря и календарей подчиненных. И, конечно, решить, что делать дальше в случае очевидных нестыковок желаемого с реальным. Может быть, в структуре ничего менять не нужно, а нужно сократить список проектов или количество одновременно выполняющихся проектов. Так или иначе, но только сейчас мы можем принимать обоснованные решения.

Во время выполнения консультационных проектов я часто сталкивался с интересной симптоматикой. На определенном этапе роста бизнеса продуктивность резко падала, а рост расходов продолжался. Как правило, одна из ключевых проблем состояла в том, что по мере роста бизнеса компания набирала сотрудников без инвестиций в их профессионализм (в частности, в обучение планированию). При этом мы говорим об инвестициях в обучение и внедрение, а не только в само обучение. И когда мне рассказывают очередную историю в стиле «да мы их учили, а что толку?», я спрашиваю: внедрили технологию? Если нет, то сейчас уже не важно, почему.

Собранная толпа не умеющих правильно руководить и работать людей создает хаос, который в свою очередь приводит к работе в режиме «пожар в курятнике», когда есть суета и напряжение, но нет нужных результатов. Впрочем, в начале может возникнуть рост – за счет включения режима форсажа в виде увеличения продолжительности рабочего времени, но этот ресурс быстро заканчивается.

Столкнувшись с ситуацией роста расходов на фоне падения доходов, обычно принимается вроде бы мудрое решение: сократить расходы. И не важно, каким образом их сокращают, все равно эффект один – еще большее падение продуктивности. На самом же деле причинами падения производительности является нехватка человеческих ресурсов по количеству (что мы описывали выше) или недостаточная квалификация этих ресурсов: недостаток управленческой квалификации или навыков управленческого планирования у руководителей и неумение планировать у подчиненных при их готовности некоторое время усиленно «пахать».

О ловушках на пути к «правильной» жизни

Очень часто бывает так, что прошить календарь, расположив все элементы цикла execution оптимально по дням и времени, получается не с первого раза. Прошив календарь, попробуйте поработать по созданному плану, педантично регистрируя все возникающие шероховатости. Обращайте внимание как на собственные ощущения, так и на рабочие проблемы. В конце недели проанализируйте собранный «анамнез» и подумайте о том, какие мероприятия и куда стоило бы попробовать переместить, какие сопутствующие вопросы следует решить. Иногда оказывается, что ничего перемещать и не требуется, но для четкой работы системы управления необходимо упорядочить ряд незамеченных ранее привычек, обычаев или информационных потоков. Занимаясь «оцифровкой» поддерживающих дел, мы можем упустить ряд давно существующих и потому как бы само собой происходящих взаимодействий.

Не расстраивайтесь, если с первого раза расписание не встанет в календарь бесконфликтно. Осторожно регулируя и перестраивая расписание, за 2–3 недели вы обязательно получите нужный результат – гарантирую.

Кроме того, от хаоса к порядку нужно переходить постепенно. Если вы просто перестанете делать то, чем сейчас заполнена ваша неделя, то кто будет заниматься этим вместо вас? Значит, первое время вы должны планировать и прошивать в календарь мероприятия по планированию и, вероятно, по управлению (делегирование, контроль, координирование) дополнительно.

Чтобы получить власть над своим временем через прошивку поля календаря, вам придется вначале инвестировать дополнительное время для формирования цепочки усиливающей обратной связи с положительным эффектом, роль которой будет выполнять регулярно выполняемый (как и полагается в регулярном менеджменте), осознанно и поэлементно, цикл execution.

В начале книги, рассказывая о первой процедуре «Материализация хаоса», я говорил об обязательности стартовых инвестиций в размере 16 часов и в формате «2 дня подряд по 8 часов». Это время требовалось только для успешного старта, теперь же вы должны продолжать инвестировать его по необходимости, но уже не в таких больших количествах. Размер последующих инвестиций и сроки выхода на нормальный режим работы в рамках управленческого цикла зависит от того, как глубоко вы закопались в производство результатов, насколько запущено управление и на каком витке этой самой усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом вы находитесь. Выход из воронки хаоса можно сравнить с попытками выехать на автомобиле из глубокой грязи или снега: если сильно газовать, то есть риск закопаться еще глубже; обычно выбираются на пониженной передаче, потихоньку.

Типичный пример из практики внедрения технологии хаос-менеджмента. Во время одной из сессий, которые я всегда провожу для поддержки внедрения своей технологии, руководитель компании посетовал на то, что его расписание все время «слетает». Мы приступили к анализу поля его календаря. Я увидел, что запланировано большое количество развивающих дел, но выяснить это удалось только по ответам на уточняющие вопросы. Вот в календаре запланирована встреча с внешним контрагентом. Вопрос: для чего она? Вот командировка на конференцию. Вопрос: для чего она? И так далее. При этом мероприятий цикла execution почти не было. На вопрос о том, почему систематически слетают запланированные и прошитые в календарь дела, руководитель ответил, что он все время вынужден отвлекаться (!) на подчиненных, которые постоянно требовали включения босса в решение самых разнообразных вопросов. Когда я стал выяснять, сколько времени в среднем занимает взаимодействие с подчиненными, оказалось, что на это уходит не менее 2 часов ежедневно. Это время и это взаимодействие не были «оцифрованы» в рамках мероприятий цикла execution, их не прошили в календарь и не учли при определении размеров «окон хаоса».

Теперь вы понимаете, что эти 2 часа ежедневно (или, может быть, 4 часа каждый второй день) должны были учитываться в мероприятиях цикла execution и прошиваться в календарь с учетом актуальной на этот момент конфигурации рабочих процессов – например, к 15:00 в компании, как правило, появляются результаты тех или иных действий с ключевыми клиентами; в большинстве хаотичных на первый взгляд событий обязательно есть те или иные закономерности. Но руководитель, с которым я работал, решил, что он наконец-то может заняться тем, к чему давно тянулась душа – развитием.

А почему душа часто тянется именно к развитию? Это позволяет уклониться от управления, в котором человек не достаточно профессионален и которое поэтому токсично, а также от поддерживающих дел, которые воспринимаются как малоинтересная рутина. Поэтому многим и кажется, что главное – придумать какую-нибудь развивающую штуку, а дальше все пойдет само. Ага, сейчас… Как мы уже с вами отмечали: сами собой происходят только гадости, хорошие дела требуют управления.

Разумеется, по мере внедрения управленческого планирования вы обязательно сможете уменьшить свою занятость «производством результатов» и увеличить время на управление, причем именно в таком порядке. А потом и внутри самого цикла execution вы уменьшите время на делегирование и контроль поддерживающих дел в пользу увеличения времени на разработку развивающих решений. Но это прекрасное время не наступит само собой. Вам нужно будет сначала инвестировать время в планирование, а потом и в развитие квалификации подчиненных – руководителей и (или) сотрудников. Причем инвестировать не только в смысле обучения, но и с непременными инвестициями во внедрение изученной технологии управленческого планирования. Это, конечно, будет проект категории В, но мы знаем, что дела категории В – вовсе не то, что можно не делать вообще.

А наш руководитель решил, что он теперь может мгновенно попасть из так надоевшей ему точки А в столь желанную точку Б, хотя и слушал на семинаре все то, что мы с вами сейчас обсуждаем.

И, наконец, самое время вспомнить еще об одной группе дел категории В. Я имею в виду дела, которые напрямую к работе не относятся, но вносят большой вклад в качество нашей жизни. Я далек от того, чтобы рассказывать здесь о неких истинных ценностях и тяге к общественно полезной деятельности, о чем много пишут в своих книгах западные авторы. Это исключительно личное дело. Но есть как минимум два аспекта бытия, которые мы исключить не можем.

Здоровье. Как нам уже известно, его нельзя купить в аптеке, там можно купить только лекарство. И, видимо, нам стоит задуматься и о долгосрочных (не диета, а образ жизни) программах его формирования и поддержки, а по завершении разработки таких программ включить соответствующие мероприятия в наш календарь (мы же помним, что то, чего не планируешь, не происходит, а на то, что не прошиваешь в календарь, не хватает времени).

Возможно, что сегодняшняя ситуация и шестимесячная перспектива постепенного внедрения технологии управленческого планирования не позволят вам заняться своим здоровьем по полной программе, но тридцать минут на зарядку вы можете выделить уже завтра, скорректировав свое утреннее расписание и, возможно, вечернее. А перед этим за 1–2 мероприятия (поверьте, больше не потребуется) составьте комплекс упражнений, подобающий вашему возрасту и физической форме.

Мы знаем, что если вовремя не заняться этим вопросом, то этот вопрос когда-нибудь обязательно займется вами (хотя, конечно, можно попробовать проверить, сколько вы сможете протянуть до того, как окончательно подорвете свое здоровье).

Близкие люди. Не важно, кого вы относите к таким людям, но у подавляющего большинства людей есть близкие. Я настоятельно рекомендую планировать контакты с ними – возможно, в порядке компенсации или уменьшения вреда от вашей занятости работой. Просто подумайте и об этом тоже.

Еще раз о психологических аспектах управленческого планирования

Если во время выполнения процедуры «Декомпозиция» у вас в какой-то момент может возникнуть оторопь от того, как много «стало» у вас работы, то в процессе прошивки календаря все осознают, как мало остается времени. На самом деле только теперь мы всё видим в реальном и одинаковом масштабе. Времени ни много и ни мало, а столько, сколько есть. Нам негде взять время, но мы всегда можем правильно расставить приоритеты и выбрать, что именно следует делать, нам и нашим подчиненным.

У руководителей часто возникает опасение, что теперь они будут мало успевать, ведь с учетом «окон хаоса» в рабочий день мы можем уместить всего три, а в очень спокойный день четыре мероприятия, с учетом интервалов между ними и других изложенных в этой главе условий правильной прошивки календаря.

Мы помним, что в течение 2 часов (продолжительность мероприятия) мы можем выполнить либо одно дело, либо часть дела, либо несколько небольших дел последовательно. И предварительно выбрать эти дела и назначить им день и время. Мало это или много? Сколько надо. Дело не в количестве дел, а в том, какие дела вы выполняете. Вы можете достигнуть целей только через правильный выбор самих дел и последовательности их выполнения.

Неужели вы думаете, что если не прошиваете дела в календарь на определенный день и час, а просто выполняете всё, что есть в списке, в надежде «сделать всё», то вы сделаете больше? Если вы и сделаете «больше», то лишь за счет неосознанного выбора дел «маленьких» вместо дел действительно важных. Эта же логика справедлива и для работы подчиненных. Результаты обеспечиваются вовсе не количеством сделанного, а точным выбором дел.

Промежуточные выводы

Неправильно спланированный бюджет времени и неправильно сверстанное поле календаря приводят, в свою очередь, к невыполнению финансовых бюджетов. Если бюджет не является проекцией обоснованного и подкрепленного ресурсами сетевого графика, он будет не более чем пустым математическим упражнением. Высокую вероятность выполнения сетевого графика мы можем обеспечить только прошивкой мероприятий из сетевых графиков в календарь. Сетевых графиков может быть много, а вот поле календаря у каждого только одно. Поэтому-то «инициативная лихорадка» с непрерывной генерацией развивающих проектов и приводит к уже описанному ранее «синдрому понадкусанных яблок» – использованию временны́х, человеческих и финансовых ресурсов без достижения нужных результатов. Многое можно начать, но не все начатое удается закончить. И теперь мы хорошо понимаем, почему так бывает и что нужно делать, чтобы избежать этой напасти.

Многие источники (например, Стивен Кови в своей книге «Главное внимание главным вещам») приводят данные о том, на что тратится время в эффективных и неэффективных компаниях (в процентах от общего количества рабочего времени).

Неправильная оценка истиной значимости, отсутствие прошивки в календарь и постоянный перенос дел категории В как раз и приводит к лавинообразному росту дел категорий С и А—, и вам обеспечено попадание в «воронку хаоса». Но не забывайте, что дело не только в планировании должного количества дел категории В, но и в правильной их структуре. Я имею в виду приоритет поддерживающих дел при включении в план и оптимального количества дел развивающих, а также более высокий приоритет мероприятий цикла execution перед делами по «производству результата» у руководителей.

Для меня календарь без скрупулезно выполненной прошивки с учетом изложенных здесь рекомендаций является «преступлением против человечества». Я абсолютно уверен, что никакие «побольше сделаю» и «постараюсь сделать все» не заменят правильно (то есть попроцедурно) выполненного планирования. Без процедуры прошивки календаря все выполненное ранее превращается в бессмысленный и затратный ритуал.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Последовательно выполняйте все рекомендованные этапы, придерживаясь базовых правил прошивки календаря.

• Возможно, выполнение этапов приведет вас к выводам о неправильной конфигурации системы управления подчиненной вам структуры. В этом случае составьте проект ее реформирования.

• Если вам не удастся с первого раза оптимально прошить календарь, проанализируйте возникшие сложности и подвигайте мероприятия по дням и времени для выбора их оптимального расположения.

Основные тезисы главы 12

• Процедура «Прошивка календаря» позволяет перейти от замыслов и планов к их рациональному воплощению с учетом реально доступных временны́х, финансовых и человеческих ресурсов.

• Не старайтесь обмануть себя, выделяя на дела меньше времени в надежде «сделать быстрее» или «успеть побольше». От этого страдает качество работы и в итоге уходит больше времени на переделку или ликвидацию последствий. Наоборот, привыкайте планировать время с разумным запасом.

• Поддерживающие дела имеют больший приоритет, чем дела развивающие, хотя принято считать, что наоборот.

• Управление (то есть производство результата руками подчиненных) для руководителя имеет больший приоритет, чем производство результата своими руками, обычно именуемое «работой», поэтому мероприятия управленческого цикла должны быть прошиты в календарь в первую очередь.

• Ситуация, когда из-за занятости работой руководителю некогда управлять, формирует воронку хаоса, которая затягивает руководителя в петлю усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом. И чем больше времени руководитель посвящает работе, тем меньше времени остается на управление и тем больше у руководителя становится работы, которую необходимо делать самому.

• Необходимо вводить культуру «режима радиомолчания», позволяющей руководителю быть хозяином своего времени и концентрироваться на том, что он посчитал приоритетным выполнить в этот день и время («режим гроссмейстера»).

• Нужно правильно упорядочить время для контактов и обмена информацией с коллегами и подчиненными, отказавшись от «импульсного» режима, что не только поддержит «режим радиомолчания», но и при параллельном обучении планированию позволит существенно повысить продуктивность работы всей структуры за счет избавления от непрерывного взаимного «юзания».

• Ваши подчиненные могут саботировать выполнение процедуры прошивки календаря по различным причинам, поэтому нужно быть готовым как к самому факту сопротивления, так и к его преодолению «крестом и пестом».

• Невыполнение или фрагментарное выполнение процедуры прошивки календаря обесценивает все предшествующие процедуры и приводит к тому, что сетевые графики и реальные дела, которые выполняются по факту, существуют в параллельных мирах и не пересекаются.

• Контролируя прошивку календаря подчиненными, будьте готовы к попыткам «раздуть смету», чтобы преувеличить свою занятость. Проверяйте обоснованность заполнения представленных вам прошитых календарей уместным количеством уточняющих вопросов.

• Выполнение прошивки является окончательной проверкой реальности наших замыслов с точки зрения достаточности ресурсов времени, людей и финансов, поэтому после выполнения этой процедуры планы могут быть скорректированы в любой их части.

• Внедряя процедуру прошивки календаря, не стоит форсировать развитие событий, – это может привести к «поломке» работающей системы управления. Последовательность внедрения с постепенным распутыванием «узлов» хаотичной культуры важнее энергичности. Преобразования механизма управления компанией должны стать постоянным процессом, а не разовым событием.

Глава 13

Процедура «Капитанский мостик»

В сегодняшней картине мира всегда есть элементы будущего, нужно только суметь их разглядеть. Количество неожиданностей показывает истинную меру профессионализма.

Владимир Константинович Тарасов. Искусство управленческой борьбы

Смысл процедуры

Что капитан делает на мостике? Анализирует обстановку, используя данные, полученные с экранов и датчиков различных приборов, а на основании результатов анализа ситуации принимает (синтезирует) нужные управленческие решения, касающиеся параметров дальнейшего курса корабля и работ на самом корабле (покрасить шлюпки, провести плановую или специальную регулировку корабельных механизмов, организовать учения личного состава и тому подобное).

Примерно в этом же и состоит смысл процедуры «Капитанский мостик»: мы должны оценить обстановку и принять нужный набор управленческих решений. Благодаря регулярному выполнению этой процедуры мы можем обеспечить управленческому планированию необходимую гибкость. Глядя «с мостика», мы можем оценить координаты нашего положения, сверить его с плановым, оценить обстановку и подтвердить параметры ранее проложенного курса (плана) или же внести в него необходимые коррекции.

Кроме того, эта процедура необходима для перспективного, проактивного планирования. Периодически разглядывая будущее с «мостиков» разной высоты, вы избавите себя и подчиненных от значительного количества тех неожиданностей, которые часто кажутся обязательным фактором современного бизнеса.

«Полководец медлит, потому что не видит победы» – писал великий китайский стратег и мыслитель Сунь Цзы в своем знаменитом трактате о военной стратегии «Искусство войны». Чтобы разглядеть победу, надо начать разглядывать картину мира. Разглядывание – дело, не терпящее суеты. Нужна концентрация, а не торопливость и старательность. Начать разглядывать невозможно, находясь в плену «срочностей». Нужно выйти из потока событий, на время отложить все дела. Лучше, если не столько упорно пытаться найти само решение, сколько внимательно, не спеша разглядывать правильно сложенную «мозаику» из данных. Решение придет само собой. Как бы само собой. «Как бы», потому что вы подготовили его появление набором «непрямых» действий.

Этот абзац я написал, сложив и немного перефразировав отрывки из замечательной книги Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы». На «капитанском мостике» мы можем заняться изучением такой мозаики. Во время предыдущих процедур управленческого планирования мы обеспечили ее формирование, ибо что толку правильно разглядывать картину мира, если она не содержит всех реально существующих элементов?

Этой процедурой мы завершаем и одновременно перезапускаем всю технологическую цепочку управленческого планирования.

Технология выполнения процедуры

В предыдущей главе я уже упоминал о рекомендации прошивать мероприятия для анализа (систематизации и осмысления информации) и синтеза (выработки решения) как минимум в конце каждого периода планирования и там же обещал вернуться к этому вопросу. Мероприятие для проведения этой процедуры прошивается в календарь, лучше как повторяющееся событие. При таком подходе возникает меньше соблазна «сэкономить» на этой процедуре, или как бы «забыть» про нее, заполнив календарь другими делами.

Я рекомендую выполнять эту процедуру в конце каждого периода планирования (чуть позже я объясню, почему именно в конце периода), то есть в конце дня, в конце недели, в конце месяца, в конце квартала (если нужно), в конце года. Это – базовая рекомендация. Возможны варианты. Но об этом – чуть дальше. Процедура «Капитанский мостик» выполняется в четыре этапа:

Этап № 1: Аудит прошедшего периода

Смысл этапа прост: «подбить бабки». Прошедший период (день, неделя, месяц, квартал, год) в процессе планирования был прошит мероприятиями. Теперь нужно проверить, что из запланированного сделано, а что нет. Если все сделано – очень хорошо, если нет, советую проанализировать причины невыполнения. Если что-то не было выполнено, это означает, что мы, несмотря на предварительную расстановку приоритетов и подтверждающую это решение прошивку календаря, предпочли заняться чем-то другим вместо первоначально выбранного. Не надо слишком углубляться в детали таких решений, достаточно оценить уместность пересмотра приоритетов. Приоритеты могли быть пересмотрены по двум причинам.

Пересмотр приоритетов по объективным причинам. Возникла более приоритетная вводная, которая и вынудила нас отменить прошитое раннее дело (мероприятие). Ничего страшного, бывает. На всякий случай (лучше всего – во время еженедельных и ежемесячных «выходов на капитанский мостик») проверьте, возможно ли что-нибудь предпринять для уменьшения вероятности подобных случаев, но без фанатизма и паранойи. Повторюсь: очень многие абсолютно непрогнозируемые на первый взгляд форс-мажоры имеют авторов с фамилией, именем и отчеством. Поэтому выявление (не путать с назначением) таких людей для меня лично – отдельное удовольствие. И даже внешние для компании вводные приоритета А– часто бывают вызваны неправильными действиями сотрудников самой компании. Простой пример: кто-то что-то пообещал VIP-клиенту, но не выполнил обещание – не было времени, потому что не соизволил запланировать его выполнение. И вот теперь подчиненный перечисляет все «объективные» обстоятельства, «помешавшие» ему выполнить обещание, а умиротворять этого клиента нужно вам, срочно и бросив все. Однако на момент возникновения эта вводная стала объективно важнее того мероприятия, которое вы прошили в календарь на это время, поэтому вы приняли объективно правильное решение.

Изменение приоритетов из-за нарушения технологии планирования. Мы не сделали то, что собирались, так как пренебрегли одной или несколькими из ранее сформулированных мною рекомендаций. Например, назначили меньше времени, чем было нужно, не запланировали достаточно «окон хаоса» или как бы забыли обед, а может быть, не смогли обеспечить работу в «режиме гроссмейстера», так как не ограничили доступ окружающих к своему телу, не отключили телефон или полезли в почту. Обычно технологические нарушения довольно типичные. Каждого так или иначе заносит в одних и тех же, характерных именно для него ситуациях. Но если мы будем регулярно выявлять эти свои «заносы», то со временем сможем от них избавиться и не нарушать технологию управленческого планирования.

Кроме того, на этом этапе я рекомендую оценить комфортность ритма работы, своей и подчиненных, за прошедший период. Избыточно расслабленный ритм говорит о недостаточности нагрузки. Может быть, вы и (или) подчиненные назначаете слишком большие резервы для каждого дела или планируете избыточно количество «окон хаоса». Иногда на такой ритм косвенно указывает количество конфликтов. Обычно при нормально-высокой занятости ругаться некогда, а вот людям праздным хочется чем-то себя занять. Разумеется, конфликты могут быть вызваны и многими другими причинами, в частности избыточно напряженным графиком, который изнуряет людей и делает их нетерпимыми, поэтому я и указал на косвенность этого признака.

Слишком напряженный ритм, когда все сложилось буквально чудом, говорит об обратном. Если эта ситуация не носит очевидно разовый и локализуемый по продолжительности характер, когда у вас есть четкое понимание формирующих такой напряженный режим условий, то в следующий раз чуда может и не произойти. Последствия постоянного форсажа нам уже хорошо понятны. Еще раз подчеркну: разовой ситуация может считаться только в том случае, если эта «разовость» видна. Но часто ясность просто подменяется наивной надеждой на авось: «Ну, так же не будет всегда, оно же должно когда-нибудь закончиться…»

Само собой ничего не рассосется, поэтому рабочий ритм мы можем регулировать только правильно выбранным количеством рабочих заданий и соотношением «план – хаос» в календаре. Регулярный анализ позволяет нам своевременно корректировать параметры цели, сроки и (или) ресурсное обеспечение.

Иногда на семинарах мне говорят: мол, мы же всегда можем себя убедить в чем угодно и работать расслаблено. Конечно, можете, но зачем? Технологическую дисциплину ваших подчиненных (то есть выполнение ими процедур планирования) тоже нужно контролировать. Тогда все будет хорошо.

Процедуры «Прошивка календаря» и «Капитанский мостик» (особенно на этапе аудита прошедшего периода) выполняют еще и дополнительную, дисциплинирующую задачу. Возможно, именно поэтому руководители часто ими пренебрегают.

Выражение «строить планы» обычно употребляется в ироническом смысле. Есть еще и поговорка (я ее слышал от бабушки): дурень думкой богатеет. Мечты и размышления, не трансформированные в план, часто служат сублимацией, компенсацией для человека, неспособного что-либо сделать (мы уже говорили об этом в процессе обсуждения процедуры «Формулировка целей»). Для мечтаний достаточно полета фантазии, разработка плана требует некоторой организованности, а реализация плана нуждается еще и в дисциплине. Подчиненным чуть легче: если не хватит своей дисциплины, то их «построите» вы. А кто будет строить вас? Разрабатывать планы часто и приятнее, и престижнее, чем выполнять их. Бумага, как говориться, все стерпит и не создает никаких досадных ограничений.

Процедура декомпозиции отрезвляет, но не разочаровывает: хоть мы и получаем представление о реальных объемах работы, но еще не пытаемся «залить» все в «банку» календаря. Приступая же к процедуре прошивки календаря, мы впервые жестко сталкиваемся с реальностью, убеждаясь в ограниченности времени и возможностей сотрудников.

Поэтому психологически комфортнее уделить внимание разработке плана, а потом «уйти» в хаотичное усердие с адреналиновым вдохновением, рьяно перемалывая дела категорий С и D с параллельным получением удовольствия от каждого лопнувшего «воздушного пузырька» (если бы речь шла о ваших сотрудниках, вы назвали бы это имитацией бурной деятельности). Но фокус в том, что руководитель забывается и поступает так совершенно искренне: он убежден, что делает все, что в его силах, а еще одну пару рук не пришить и рабочий день продлевать некуда; если чего не успели, значит, и не было такой возможности. Имеем три удовольствия: на стадии разработки плана, при его как бы выполнении и от сознания собственной невиновности в отсутствии результатов. Я рассказываю об этом не ради морализаторства, а для того, чтобы вы хорошо понимали естественные установки нашего сознания, помогающие уходить в «воронку хаоса» и стимулирующие такое поведение.

Но уже процедура «Прошивка календаря» ломает весь кайф самому заядлому трудоголику, а «Капитанский мостик» завершает процесс отрезвления. Благодаря этапу аудита прошедшего периода мы можем оценить свою реальную продуктивность, правильность выполнения процедур управленческого планирования и истинную важность выполняемой работы. Картинка ведь может получиться удручающая, верно? Стоит ли терять самоуважение? Ведь мы искренне считаем себя профессионалами, стараемся сделать как можно больше, добросовестно вкалываем и вдруг убеждаемся в том, что важных дел сделано всего ничего, а времени потрачено много, и не понятно, на что именно (впрочем, именно теперь это становится понятно). Проще быть постоянным героем «Сказки о потерянном времени» Евгения Львовича Шварца.

Идея вести учет потраченному времени не нова, но еще Питер Друкер писал, что вести его регулярно мало у кого хватает силы духа, потому что в результате такого учета не остается никаких иллюзий, а истинная ценность сделанного – как на ладони. Далеко не каждый готов узнать о себе всю правду. Моя технология для тех, кто действительно не хочет пребывать в комфортных иллюзиях. Если вы не готовы увидеть реальность, то всегда найдете какой-нибудь повод полностью или частично отказаться от управленческого планирования.

А теперь, когда итоги прошедшего периода подведены и осмысленны, самое время перейти к этапу № 2.

Этап № 2: Информационный пасьянс

Для объективного анализа и синтеза нам нужно собрать необходимую информацию, чтобы, следуя логике этой процедуры, понять, где мы находимся и куда двигаться дальше. Для получения поля решений мы выкладываем «пасьянс» из четырех «колод»-источников, чтобы потом охватить все орлиным взором.

1. Результаты аудита прошедшего периода. Мы отметили, что сделано, а что нет. Выполненные дела дают нам свои результаты и понимание следующих «ступенек» к целям. Невыполненные дела, если они есть, должны быть снова оценены вместе с другими вводными и в итоге прошиты в календарь.

2. Прошлые расклады (генеральная карта и (или) отдельные проектные карты, а также сетевые графики). Мы ведь ранее и цели формулировали, и декомпозицию выполняли, и приоритеты расставляли, многое уже намечено. Надо это учесть? Конечно. Вносим в информационный пасьянс.

3. «Входящие». За прошедший период у вас наверняка возникло немало идей, заметок, соображений и замыслов. Мы с вами работаем в «режиме гроссмейстера»: концентрируемся на деле, прошитом в календаре, и ни на что иное не отвлекаемся. Но мысли-то возникают – куда же без них – и в процессе работы над делом, и сами по себе. Мы их заносим в карту или записываем на стикерах, форма не так важна. К концу дня и недели у нас есть множество записей, собранных в отведенном для этого месте. Мысли зафиксированы, и теперь самое время внести их в информационный пасьянс. Кроме того, за прошедший период мы получили почту, к нам поступили документы, мы разговаривали по телефону и встречались с людьми. Через различные источники к нам поступала информация, и мы обязательно должны внести в информационный пасьянс и ее тоже.

Приучайте себя не запоминать, а сразу фиксировать все мысли и договоренности, возникающие во время или после встреч или телефонных разговоров, чтобы потом, на «капитанском мостике», изучить их, осмыслить и решить, что делать. Во время изучения процедуры «Материализация хаоса» мы договорились о том, что любая мысль, не требующая мгновенной реализации, должна быть зафиксирована на удобном промежуточном носителе (в блокноте, диктофоне, гаджете) и потом внесена в карту – так можно не бояться, что эта мысль пропадет, потому что мы ежедневно выходим на «капитанский мостик».

А вот с почтой и документами я рекомендую работать в рамках процедуры «Капитанский мостик» один раз в день – это позволяет увидеть сразу всю информационную мозаику. Возможно, у вас уже так бывало: ответив днем на письмо, вечером, увидев другие письма или документы, вы пожалели о содержании ранее отправленного ответа. Для оптимальных решений лучше видеть полный расклад, отсюда такая рекомендация. У многих она вызывает удивление: зачем отвечать в конце дня, если можно ответить на письмо «по ходу дела», на совещании, на ходу или во время встречи? Есть как минимум три причины не делать этого.

Во-первых, отвечая параллельно с другими делами, вы не сможете обеспечить необходимую концентрацию и должное качество ответа. Во-вторых, вы отвлекаетесь от того дела, которым занимаетесь, чем ухудшаете качество его выполнения, входя в режим многозадачности. В-третьих, как я уже говорил, вы видите только кусочек мозаики. В итоге, надеясь сэкономить время, вы ухудшаете качество и решений, и управления, умножая проблемы запуском очередного витка эффекта Лернейской гидры.

Я допускаю возможность отвечать на почту в естественных перерывах – например, во время ожидания рейса в аэропорту, но в этом случае мы просто выполняем часть процедуры «Капитанский мостик», используя возникшую возможность. Главных условий для качественной работы с информацией два: достаточное количество времени и отсутствие параллельных дел. Например, в аэропортах я постоянно вижу, как «вздернутый» сообщением о посадке на рейс человек судорожно молотит пальцами по клавиатуре. И кто-то будет утверждать, что таким образом мы что-то выигрываем? Я вас умоляю…

Не нужно пытаться использовать каждую свободную секунду. При подобном образе действий вы раз за разом будете входить в режим загнанности и стресса, обеспечивающий как отвратительное качество работы, так и плохое качество самой жизни. Наоборот, вместо того, чтобы на каждом шагу совать нос в почту и разного рода мессенджеры, сначала оцените, достаточно ли будет свободного времени. Потом установите таймер телефона на нужное время завершения работы с почтой с учетом «ефрейторского зазора», чтобы информация о начале посадки в самолет или что-нибудь аналогичное не застало вас врасплох. Услышав сигнал таймера, спокойно завершите работу. А если свободного времени очевидно мало, лучше используйте его для отдыха. При таком подходе все в целом будет получаться не только лучше, но и быстрее за счет точности ваших действий.

Во время семинаров и консалтинговых проектов у моих слушателей и клиентов часто возникает своеобразная «математическая иллюзия». Руководитель, которому я рекомендую запланировать ответ на почту во время процедуры «Капитанский мостик», возражает: «Это невозможно, мне в день приходит около двухсот писем». Я упомянул о математической иллюзии потому, что, обрабатывая 200 писем в несколько приемов, время никак не сэкономишь – напротив, потратишь на обработку больше времени при практически гарантированном снижении качества решений и управления.

Я допускаю, что по каким-то объективным причинам могут быть необходимы более оперативные ответы на почту, как и более интенсивное участие в документообороте. В этом случае я рекомендую «спакетировать» эти действия либо в специально прошитое в нужное время мероприятие, либо в «окно хаоса». Главное условие: работа с информационными каналами, в том числе с почтой, должна по известным вам причинам выполняться только в специально запланированное время, а не параллельно с другими делами. Если же для работы с информационными каналами вы выделяете отдельные мероприятия днем, то рекомендую выбирать только письма и документы, действительно требующие срочной реакции, прочее же оставить до времени выхода на «капитанский мостик», чтобы обеспечить себе максимально возможный обзор всего «поля решений».

Этап № 3: Осмысление приоритетов

Рассматривая «информационный пасьянс», мы можем еще раз обдумать правильность ранее выполненной расстановки приоритетов для будущего периода с учетом появившейся за прошедший период (день, неделя, месяц, квартал, год) информации. Это обеспечивает нам должную гибкость планирования.

Мы, с одной стороны, стараемся придерживаться плана и подвергать разумной ревизии все, что сыпется нам на голову и буквально требует заняться собой немедленно. Но с другой стороны мы и не упорствуем без нужды и готовы объективно оценить новые вводные в сравнении с ранее запланированными делами.

Различные подходы к расстановке приоритетов мы уже изучали в главе с описанием этой процедуры. В качестве дополнительной матрицы качественной оценки выбранных приоритетов на «капитанском мостике» можно использовать такой подход.

• Хотим что-то начать? Какой приоритет устанавливаем с учетом ранее запланированных работ?

• Хотим что-то продолжать? Сохраняем ли прежний темп выполнения дела или его нужно скорректировать через изменение приоритетов и (или) ресурсного обеспечения?

• Хотим что-то остановить или какое-то дело закончено? На какие проекты целесообразно перебросить освободившийся ресурс?

Для тех дел, которые вам кажется правильным делегировать подчиненным, я рекомендую установить еще и такой фильтр:

• Дело настолько срочное, что его нужно делегировать немедленно? В этом случае мы выбираем уместный канал передачи информации (телефон, программа или встреча) и делегируем поручение.

• Дело не является настолько срочным, чтобы поручать его вне запланированных точек взаимодействия с подчиненным? Тогда его можно поручить во время плановой еженедельной встречи (я рекомендую именно такой подход в качестве базового), а сейчас записать это дело в некий «список потенциальных поручений» в генеральной карте – на плановой встрече с подчиненным мы его там и найдем. Таким образом, мы уменьшаем количество «импульсных делегирований», уровень «взаимного юзания» и оптимизируем каналы взаимодействия.

Так же мы поступаем и с вопросами: срочные задаем сразу, остальные приберегаем до плановой встречи. Уже то, что даже срочный вопрос мы задаем не среди дня, а находясь на «капитанском мостике», обеспечивает всем более продуктивный режим ежедневной работы, которая проходит без постоянного и мешающего «режиму гроссмейстера» информационного обмена.

Особенно срочные дела и вопросы мы имеем право «вбрасывать» подчиненным в любое время дня и ночи, но при правильном применении технологии управленческого планирования таких вопросов просто не может быть очень много. Большое количество таких вопросов скорее указывает на плохое качество планирования, чем на «специфику бизнеса». Я, конечно, готов допустить исключения из этой закономерности, но в таких случаях одновременно стараюсь убедиться, что действительно имею дело с исключением.

Желание руководителя сделать все как можно быстрее, для чего он заваливает подчиненных непрерывным потоком вопросов и поручений, чаще приводит к снижению итоговой скорости выполнения работ при одновременном снижении их качества на фоне повышенной «вздрюченности». Вдобавок вам гарантирован столь же интенсивный обратный поток всякого рода ответов, уточняющих вопросов и согласований, пересадок «обезьян» и вредных для дела инициатив – вы становитесь «диспетчером», центром мира и теряете возможность заняться действительно важной и подобающей вашей должности работой.

Одна из типичных ошибок – попытка одновременно (для ускорения процесса) раскладывать «информационный пасьянс» и расставлять приоритеты. Я рекомендую не пытаться рвать себе мозг подобными упражнениями. Гораздо правильнее выполнять эти этапы последовательно.

Этап № 4: Прошивка календаря

Теперь, после осмысления и «устаканивания» приоритетов, мы можем прошить свой календарь на следующий период времени (день, неделя, месяц, квартал, год). Будем это делать с учетом подробных рекомендаций предыдущей главы. Кроме своих дел, мы можем предложить к обсуждению или назначить встречи и собрания для подчиненных, коллег и (или) руководителя – или перепрошить их, если изменение приоритетов подсказывает правильность переноса ранее прошитых мероприятий.

Фактически этот этап становится своего рода «перезапуском» цикла управленческого планирования.

О встречах «на мостике»

В предыдущей главе, изучая базовый подход к упорядочиванию точек взаимодействия, мы говорили, что, если у подчиненного есть вопросы, срочность и важность которых не позволяют ждать плановой еженедельной встречи, он может встретиться с руководителем в конце любого дня. Так вот, я имел в виду именно время, выделенное для процедуры «Капитанский мостик». Есть срочный вопрос? Звони и приходи. Это же правило как часть правильной корпоративной культуры распространяется и на коллег.

Но вступать в контакт без звонка я считаю неправильным. Допустим, вы работаете над каким-то из описанных выше этапов выполнения процедуры «капитанского мостика». Вам звонят с просьбой о встрече. С учетом того, чем вы заняты, можно пригласить человека прийти прямо сейчас или назначить встречу по истечении времени, нужного вам для завершения работы. Вступление в контакт без звонка прерывает вашу работу в более жестком и потому нежелательном для качества работы формате.

Звонок с просьбой о встрече означает, что вопрос возник прямо сейчас и не терпит отлагательств. Если же необходимость встречи в конце дня появилась у сотрудника раньше «капитанского мостика», он должен направить руководителю просьбу о встрече с кратким описанием вопроса и указанием желательного времени для обсуждения электронной почтой, чтобы руководитель смог назначить время для разговора, и ждать приглашения или назначения встречи. Иногда такие «мелочи» кажутся избыточными и на первый взгляд замедляющими работу. На самом же деле это важные элементы, необходимые для формирования и поддержки правильной культуры продуктивного взаимодействия.

Эффективность системы определяется конфигурацией ее элементов и характером связей между элементами. Ускорение одного из элементов системы или даже ускорение каждого из элементов без упорядочивания и регулировки связей между ними скорее всего приведет к снижению качества работы всей системы (результаты и сроки). Если даже каждый профессиональный сотрудник будет пытаться все делать как можно быстрее без учета правильной организации взаимодействия с другими сотрудниками, то все в итоге будет получаться и хуже и медленнее.

Когда вы находитесь на «капитанском мостике», ваш телефон должен быть включен. Безусловно, это может немного мешать, нарушая «режим гроссмейстера». Будем считать это уместным компромиссом между режимами «всегда на связи» и «поймай меня, если сможешь». Эта процедура выполняется спокойно, без напряжения, с готовностью сделать небольшой перерыв. Кроме того, по мере того, как вы осваиваете управленческое планирование и внедряете планирование в деятельность подчиненных, количество срочных вопросов снижается до приемлемого.

Эффект информационного «компоста»

Крайне важно обеспечить регулярную очистку всех информационных каналов, пополнение «информационного пасьянса» и столь же регулярный его анализ. Эти три действия кажутся абсолютно тривиальными и очевидными, но давайте посмотрим, что обычно происходит. Руководитель может подолгу не отвечать на письма, игнорировать звонки, не смотреть в свои заметки и не изучать поступившие документы. На его столе и окрест создаются разнообразные залежи и пласты информации: служебные заметки, визитки, распечатки документов и тому подобное, – информационный «компост». Метафора, наверное, понятна всем, кому доводилось видеть и обонять компостную кучу или яму, в которой компост доходит до кондиции. У тех же, кто в отличие от нас не выполнил все предшествующие процедуры технологии управленческого планирования, компост пополняется еще и взятыми, невыполненными и не запланированными к выполнению обязательствами, которые крутятся в непонятных «кругах хаоса» и периодически напоминают о себе острым чувством вины и страха. Неструктурированные и не отраженные в сетевых графиках проекты с неопределенным статусом («вроде бы что-то делается)» тоже периодически взрывают нам мозг: «Ах, черт! А что там у нас с этим проектом?»

Но мы с вами уже очистили себя от этой скверны. Остались вновь поступающие вводные, которые нуждаются в регулярной гигиенической обработке. Давайте предметно проанализируем негативные последствия, которые нам гарантированно обеспечивает информационный «компост».

• Проблемы в достижении целей. Вопросы и дела, которые не обеспечены своевременным анализом и реакцией, развиваются, как и положено, исключительно «от плохого к худшему».

• Технологические проблемы в точности и эффективности управления. Руководитель принимает решения, не видя части информации. Кроме того, он рискует уйти в один из двух равно неприятных «перекосов»: либо выполнять исключительно ранее запланированные дела, игнорируя вновь возникающие актуальные вводные, либо перестать планировать и выйти в режим «вратаря», перерабатывая только новые срочные дела и сетуя на нехватку времени. Дополнительные сложности возникают из-за того, что, потеряв надежду получить нужную по срокам и содержанию реакцию по «официальным каналам связи», подчиненные входят в режим «постоянного юзания», что начисто лишает руководителя возможности работы в «режиме гроссмейстера» и втягивает его в «воронку хаоса». Или (что не лучше) подчиненные просто прекращают целенаправленную работу, а в случае претензий оправдываются тем, что они вас обо всем и неоднократно информировали.

• Психологические проблемы для подчиненных. Не получая нужной по срокам и содержанию реакции руководителя и потому не имея возможности решать порученные им задания, они оказываются демотивированными. Такая демотивация может иметь самые разные последствия – от уныния до фрондерства с элементарным пофигизмом посредине и увольнением наиболее «боеспособных».

• Психологические проблемы для руководителя. Интуитивно понимая вышеописанный комплекс проблем, руководитель мучается чувством вины, раздражается на действительность, испытывает подспудное недовольство собой, периодически отвлекается от работы в безнадежной попытке наскоро разбросать растущий информационный «компост», теряет энергию, все больше погружаясь в «воронку хаоса».

Если же вы все-таки попадете в описанную ситуацию информационного «компоста», что случается даже с самыми организованными и правильно планирующими руководителями, выбираться из нее можно с помощью процедуры из 5 шагов:

Шаг 1: Инвестируем дополнительное время для разборки и систематизации «компоста» (я рекомендую создать отдельную карту).

Шаг 2: «Сливаем» эту карту с основными «информационными полями», по сути повторяя процедуры «Материализация хаоса», «Прорисовка карты боя» и, по необходимости, «Формулировка целей».

Шаг 3: Устанавливаем (скорее, переустанавливаем) приоритеты с учетом вновь открывшихся обстоятельств.

Шаг 4: Проводим декомпозицию, доведя «наброски» до уровня «чертежей» в виде набора действий, необходимых и достаточных для достижения целей.

Шаг 5: Начинаем готовить выполнение этих действий через процедуру «Прошивка календаря».

Потому-то я и советую проводить процедуру «Капитанский мостик» с предельной дисциплинированностью и ни в коем случае не допускать формирование и рост информационного «компоста». Возникает он, как вы наверняка знаете по своему опыту, очень легко, а для его ликвидации вам потребуются дополнительные инвестиции времени, особенно если учесть один из «мерфизмов», в котором утверждается, что время для улучшения ситуации обратно пропорционально времени ее ухудшения – набрать вес удается намного быстрее, чем его сбросить.

Я установил для себя следующее правило: разбирать все «колоды» (по возможности и не вопреки реальности) каждый день, планируя, прошивая и проводя процедуру «Капитанский мостик». Если же это невозможно, то я не позволяю себе хранить не полностью разобранный информационный «компост» долее, чем до конца текущей недели. То, что не разобрано в ежедневном режиме, я разбираю не позднее воскресенья, каких бы усилий в борьбе с собой и соблазнами это не требовало, ибо чем дальше, тем будет хуже, мне это очень хорошо известно.

Периодичность и продолжительность выполнения процедуры

Как обычно, я предлагаю вам базовые рекомендации, разработанные на основе двенадцатилетнего опыта использования и внедрения моей технологии управленческого планирования. Они не являются директивными. При их оценке прошу учитывать, что в консалтинговых проектах я обычно занимаю временную (на время реализации проекта по внедрению технологии в компании) позицию на уровне генерального или исполнительного директора. Пробуйте выделять для процедуры разное количество времени, оценивайте результаты и собственные ощущения, комфортность, особенности бизнеса и своего характера.

Выбрав правильный (по срокам, продолжительность и обязательной регулярности выполнения) подход к выполнению этой процедуры, вы обеспечите выполнение принципа «набегающей волны» и должную (перекрывающую горизонт планирования подчиненных) перспективность и проактивность планирования.

Выход на «капитанский мостик» в конце каждого дня. Процедура должна завершать день. К этому себя просто нужно приучить, как вы приучили себя к разным гигиеническим процедурам. Рискну предположить, что даже очень сильно проспавший человек обязательно почистит зубы. Примерно так и следует поступать с «Капитанским мостиком»: не уходим с работы, пока не выполним процедуру. Ее прошивка как повторяющегося мероприятия обеспечит возможность своевременного начала и завершения. Конечно, в случае необходимости можно сдвинуть начало на более поздний срок, но закончить работу, не выполнив процедуру, нельзя. Позже начнем – позже закончим. До крайности эту рекомендации доводить не нужно и, если обстоятельства сложились так, что вы в конце дня находитесь вне офиса, то возвращаться для этой процедуры не нужно и можно перенести ее на утро. При этом я руководствуюсь двумя соображениями.

Во-первых, хорошо понимая технологическую важность «Капитанского мостика», я стараюсь не планировать «внешние» события вместо процедуры, а переношу их на более позднее время, чему способствует прошивка этого мероприятия как повторяющегося события, которое находится в календаре и препятствует назначению иных дел на это время. Я приучил себя (и вам рекомендую) рассматривать любое прошитое мероприятие как дело с наивысшим приоритетом и все вновь поступившие дела стараться (конечно, не вступая в войну с мирозданием и без фанатизма, не вопреки логике событий) располагать после уже прошитых.

Во-вторых, если все и сложится так, что какое-то дело будет правильно выполнить именно вместо ранее прошитого для процедуры «Капитанский мостик» мероприятия, то утром следующего дня я обязательно приеду в офис раньше на столько, сколько времени потребуется для того, чтобы до начала работы спокойно, без оглядки на часы сделать все, что требуется по процедуре.

Как определить заранее оптимальное время начала и окончания ежедневного «мостика»? Для начала запланируйте время окончания своего рабочего дня. Я, например, обычно работаю с 9:00 до 20:00, отсюда и вытекает логика планирования начала процедуры: если я хочу уйти в 20:00, то должен запланировать и прошить в календарь процедуру на время с 18:00 до 20:00.

Обычно же руководитель работает до тех пор, пока не устанет, после чего уходит с работы с мыслью о том, что он сделал все, что мог. Но если мы, выжав свой мозг до предела, начнем заставлять себя выполнять «мостик», одновременно борясь с желанием уйти, ничего хорошего из этого не выйдет, поэтому я рекомендую выбирать время завершения рабочего дня с учетом ежедневного «Капитанского мостика» – тогда все пройдет органично, без стресса и потому продуктивно.

А если ситуация складывается так, что важные и срочные дела препятствуют началу процедуры в запланированное время? Не надо бороться с реальностью: спасайте мир, а потом выполняйте процедуру. Может быть, в чуть уплотненном режиме, с рассчитанным переносом осознанно выбранных дел на завтрашний или еженедельный «мостик», а может быть, и продлив рабочий день. Но без выполнения процедуры старайтесь домой не уходить.

Я рекомендую планировать ежедневный «мостик» продолжительностью в 2 часа. Вам кажется, что этого слишком много? Если вы еще раз окинете взглядом все 4 этапа этой процедуры и потенциально возможные контакты с подчиненными и (или) коллегами по срочным, не терпящим решения до плановой еженедельной встречи, вопросам, то, возможно, вам так и не покажется. Но решать вам. Я же рекомендую начать с выделения большего количества времени. Это позволит выполнить процедуру качественно и объективно, отследив закономерности в количестве работы по процедуре, оценить нужное вам время. В моей идеологии сокращать большее правильнее, чем увеличивать меньшее.

Выход на «капитанский мостик» в конце каждой недели. Я начинаю разглядывать следующую неделю уже с «капитанского мостика» среды текущей недели, а завершаю прошивку в пятницу, субботу или воскресенье, но обязательно до понедельника. Давайте еще раз быстро пройдемся по элементам цикла execution, подробно разобранного в предыдущей главе.

• Конец недели мы должны завершить контролем того, как подчиненные прошили календарь следующей недели. Они это делали, как мы теперь понимаем, выполняя свою процедуру «Капитанский мостик».

• В среду или четверг (но не позже, иначе подчиненные не успеют осмыслить полученную информацию и спланировать выполнение наших поручений) мы должны делегировать подчиненным новые задания, проконтролировав ход выполнения ранее порученных заданий.

• Для выполнения этих элементов управленческого цикла мы заблаговременно прошиваем в календарь точки взаимодействия с подчиненными в виде повторяющихся (по возможности) мероприятий. Если же такая регулярность нецелесообразна, то я рекомендую прошить для подчиненных точки взаимодействия будущей недели не позднее среды этой недели с вашего «капитанского мостика».

Поэтому я рекомендую начинать готовить поручения для делегирования на следующей неделе с «капитанского мостика» среды недели предшествующей. На еженедельном «капитанском мостике» (с учетом аудита прошедшего периода и по итогам контроля прошивки календарей подчиненными) оформить их полностью и, при необходимости, окончательно откалибровать эти поручения на «капитанском мостике» понедельника и вторника следующей недели. В этом случае к среде и четвергу у нас будет необходимый и достаточный набор заданий, подготовленных в должном формате. И, конечно, мы планируем не только задания для подчиненных, но собственную работу из категории «производство результата».

Я рекомендую заложить на выполнение еженедельного «мостика» 4 часа. Напомню, что можно и перенести его на субботу или воскресенье.

Выход на «капитанский мостик» в конце каждого месяца. Мы можем начинать «складывать» следующий месяц уже примерно с 20-го числа месяца предыдущего, завершить же все (с детально прошитой первой неделей следующего месяца и в основном прошитыми второй, третьей и четвертой неделями) до наступления 1-го числа нового месяца. Не забывайте использовать изложенную в предыдущей главе методику «подхватывающих топиков», в которые мы собираем вводные для нового месяца, а прошиваем их уже на ежемесячном «Капитанском мостике».

Продолжительность ежемесячного «мостика» рекомендую установить 8 часов. Лучше, если вы будете заниматься этим полный день (возможно, в выходной), ведь позади остался целый месяц и впереди тоже целый месяц. Это очень значимая «точка осмысления»: нужно как следует проанализировать период прошедший и столь же тщательно спланировать предстоящий период – все увидеть, учесть, наметить, просчитать, и, наконец, прошить. Да, целых 8 часов. Но каков результат! Месяц, который проходит оптимально для вас, подчиненных и структуры.

В консалтинговых проектах я обычно ввожу традицию ежемесячного «мостика-сессии» с директорами. Даты выбираются заранее, как правило, на весь год. Формируется традиция ежемесячного совместного обсуждения и планирования выполнения стратегического плана. Все это проходит в отрыве от текущих дел, что позволяет «открыть чакры» и продуктивно, а не «на бегу», обсудить любые насущные вопросы, даже конфликтные. Обсудить, снабдить надлежащим приоритетом и наметить пути решения. Такая практика дает всем уверенность в том, что актуальные для них темы обязательно будут восприняты системой управления.

Свой ежемесячный «Капитанский мостик» я провожу до такой сессии, что дает мне возможность поднимать актуальные темы и модерировать обсуждение. По окончании сессии мне требуется дополнительное время, чтобы включить в «мозаику» новую информацию и учесть ее в конфигурации планируемых дел и проектов.

Конечно, любое рациональное включение подчиненных как в подготовку такой сессии, так и в проектные команды, сформированные для решения поднятых вопросов, только приветствуется.

Выход на «капитанский мостик» в конце каждого квартала (если целесообразно использовать формат квартала). Логика выполнения процедуры близка к логике выполнения ежемесячного «мостика». Начинать можно примерно с 15-го числа последнего месяца текущего квартала и заканчивать до 1-го числа первого месяца квартала следующего. Для проведения ежеквартального «мостика» обычно достаточно тех же 8 часов при условии проведения ежемесячных процедур. Можно присоединить выполнение ежеквартального «капитанского мостика» к «мостику» по итогам месяца, завершающего квартал, или разнести эти процедуры.

Выход на «капитанский мостик» в конце каждого года. Начинать можно уже в ноябре, закончить же надо до первого рабочего дня нового года. Выбор продолжительности ежегодного «мостика» – более сложный вопрос, ведь мы должны разработать или переосмыслить стратегию на следующий год, а значит, ежегодному «мостику» должна предшествовать цепочка правильно спланированных подготовительных мероприятий. Кроме того, вы, наверное, захотите сформулировать, а затем и включить в план цели, касающиеся вашей жизни за пределами работы. Я провожу свой заключительный «мостик» по итогам года на протяжении трех дней подряд. Год – большой срок, и мне бы не хотелось, чтобы он прошел не так, как мне кажется правильным. Конечно, год пройдет в любом случае, пройдет так или иначе, вопрос в том, с какими результатами для вас лично и подчиненной структуры.

Итак, я изложил вам свои соображения и свой подход. Пробуйте, корректируйте мои рекомендации, всегда закладывайте на эти процедуры чуть больше времени, чем кажется необходимым.

Процедура «Капитанский мостик» как способ вновь обрести ориентиры в хаосе повседневности

Бывает, что мы внезапно или постепенно теряем ориентиры, перестаем понимать цели, возникает эффект информационного «компоста», нас затягивает в воронку хаоса или начинаются сбои, срывы и прочие неприятности. Да, технология управленческого планирования должна уберечь нас от этих напастей, но жизнь есть жизнь, она порой испытывает нас разнообразными событиями, да и мы с вами люди, а не роботы. В общем, случается всякое. Если вы почувствуете себя «ежиком в тумане» в плохом смысле, то ни в коем случае не пытайтесь выбраться из этой ситуации через усердие и увеличение количества рабочих часов. Это прямой путь к еще большему хаосу, трудоголизму и прочим неприятностям.

Я рекомендую в таких ситуациях вместо усиления «пахоты» инвестировать время в дополнительные «капитанские мостики». Забравшись повыше, вы увидите картину вцелом, разглядите лес за деревьями. Это позволит вам разобраться в причинах происходящего и наметить пути последовательного выхода из ситуации.

Умейте вовремя замечать закономерности и помните правило, помогающее отличать случайности от закономерностей: один случай – случайность, два случая – закономерность, три случая – тенденция, четыре случая – традиция. При наступлении второй «неожиданности» с приоритетом А+ или А– возьмите дополнительное время для хотя бы небольшого «мостика» и осмотритесь. Может быть, вы что-то упустили? Осматривайтесь без паранойи, проактивно. И учитесь думать о группирующих обобщениях. Например, с вашими подчиненными произошли две и более разнородных и негативных неожиданностей. Группирующее обобщение: управление персоналом? Низкое качество планирования, делегирования, контроля, других управленческих компетенций? Или дело в развитии человеческого потенциала? Недостаточно внимания уделялось мотивации, обучению или еще чему-нибудь?

Много времени такой обзор «поля» не требует, но периодическое и проактивное (по слабым сигналам) «сканирование» контуров системы управления избавит вас от необходимости слишком часто бросать все и «спасать мир».

Постоянная сверхнапряженная работа нарушает (и чем дальше, тем больше) баланс между деятельностью и праздностью. Да, не удивляйтесь. Тот, кто занимался спортом, знает: эффективная тренировка предполагает правильное по частоте и времени чередование нагрузок и расслабления. Для собственного душевного здоровья нужно умет расслабиться, сделать паузу (кушать «Твикс» не обязательно) и перестать думать о делах. Вы откроете внутренние источники творческой энергии.

В теории мы понимаем, как это важно, но нас с детства приучали неустанно трудиться. Мы выросли, и теперь нас призывают подналечь, быть усерднее, не упускать свой шанс. Для большинства сама идея праздности отождествляется с безответственностью, неправильным поведением, напрасной растратой жизни, а потому тишина и покой нас пугают, мы защищаемся от этого страха шумом и лихорадочной активностью. Помните, что легче всего быть занятым?

Эйнштейн сказал: «Невозможно решить проблему, оставаясь на уровне, породившем ее». «Капитанский мостик» позволяет проводить обзор ситуации и дает вам возможность раскрыть свой потенциал. Не бойтесь выходить на «мостик» и вглядываться в горизонт.

Заключительные комментарии

На семинарах и в консалтинговых проектах руководители, с которыми я работаю, периодически приходят в ужас от одной мысли о том, сколько времени я предлагаю тратить на планирование. В очередной раз повторяю: я предлагаю не тратить время, а планово его инвестировать в выполнение вашей основной обязанности, управления, частью которого, конечно, является и применение компетенции «управленческое планирование». Руководители часто подсознательно считают, что смогут приблизиться к цели путем производства результата, но мы с вами уже знаем, что это совсем не так. «Идеальный руководитель бездействует. Как бездействует плывущий под стремительным парусом в сравнении с теми, кто гребет веслами. Есть разные способы достижения результата» – пишет Владимир Тарасов в своей книге «Технология жизни. Книга для героев». Действительно, в отличие от гребца плывущий под парусом занят другим делом, и его занятость кажется бездействием тому, что привык грести. Находясь на «капитанском мостике», вы управляете достижением результата вместо его производства, чем вам, строго говоря, заниматься и подобает.

Почему «Капитанский мостик» лучше проводить именно в конце каждого периода? Есть две причины: технологическая и психологическая. Давайте еще раз осмыслим суть процедуры: мы должны подвести итоги прошедшего периода и распланировать выполнение дел на будущий период. Технологически это намного удобнее делать именно в конце завершившегося периода, а не в начале следующего: подводим итоги в конце и начинаем новый период уже планово, не занимая его подведением итогов. Разумеется, конец и начало не обязательно намертво привязывать к календарным датам или дням недели. Может быть так, что порядок формирования и получения отчетов не позволяет, к примеру, подводить итоги месяца в рекомендованных выше числах, а итоги недели – во вторник и среду с целью своевременной подготовки ценных указаний для подчиненных. Ну что ж, сдвигайте «капитанские мостики», и пусть у вас конец месяца будет 5-го числа месяца следующего, а конец недели – во вторник следующей недели. Почему бы понедельнику не начаться в субботу или наоборот? Это не очень просто психологически, но вполне возможно. Но вначале проверьте, действительно ли по-другому просто нельзя, или просто все так привыкли.

Психологически человеку тоже удобнее осмысливать пройденный путь по завершении какого-то отрезка времени, начало и конец которого совпадают с границами общепринятых календарных периодов. Почему? В течение даже одного дня руководитель участвует во многих событиях, получает самую разнообразную информацию и у него возникает множество собственных идей, как самостоятельных, так и в виде реакции на те самые события. Поэтому «система координат» у нас к концу дня несколько расфокусирована и в голове хаос. Кстати, усталость в конце дня во многом вызвана как раз тем, что руководитель потерял ориентировку и просто не понимает, где, образно говоря, находится. Осознание неизвестности координат и параметров местности подсознательно воспринимается как резкий рост уровня опасности, отсюда и подспудное желание как можно быстрее покинуть офис как место пугающего хаоса чтобы, сменив обстановку, обрести столь желанную ясность бытия. Весь этот комплекс мотивов мы рационализируем примерно такой фразой: «Я устал, на сегодня хватит».

Допустим, руководитель прямо сейчас покинет рабочее место. Мозг тут же начнет судорожно «перебирать картотеку»: так, не упустил ли я чего? Крутятся мысли: было совещание, что решили? Иван Иванович мне написал, что я ему ответил? А что я обещал Петру Петровичу? Мы с Сидором Сидоровичем вроде бы договорились о том, что… На моих семинарах участники обычно встречают подобные описания ситуации оживленным гулом: все это хорошо знакомо практически каждому. Человек, вынужденный оторваться от источников неупорядоченной и не осмысленной информации, начинает паниковать еще больше, и вместо ожидаемого успокоения уровень стресса резко возрастает. У многих мозг продолжает «генерить» мысли и ночью, а оборачивается это или полусном-полуявью, или тем, что время от времени приходится вскакивать и записывать поток сгенерированных мыслей. Но эти мысли рождены вовсе не творческим началом, а параноидальным страхом что-то упустить и желанием на что-то повлиять. Негативные последствия такого режима для здоровья, работоспособности и качества самой жизни очевидны; столь же очевиден вред любых попыток бороться с этой проблемой при помощи таблеток или алкоголя. Кстати, чем выше ваши уровни личной (характер) и служебной (должность и масштаб деятельности) ответственности, тем сильнее проявляется этот эффект.

Дополнительная сложность возникает в общении с близкими людьми. Вы приходите домой в возбужденном состоянии: мозг судорожно и безрезультатно пытается удержать в поле восприятия количество вводных, значительно превышающее его возможности. Любое обращение к вам в этот момент мозг воспринимает как еще одну проблему, на которую тоже нужно как-то реагировать, отсюда уход в себя и чисто формальные реплики, разрушительные для отношений. Отсюда же и агрессивная реакция, цель которой – оградить мозг от усиления информационной интервенции. В этот момент мозгу, в общем, все равно, кто и зачем к вам обращается, ибо любая необходимость реагировать воспринимается как очередное зло.

Если мы позволяем себе раздражение и агрессию, то постепенно осложняем и разрушаем свои отношения с близкими нам людьми. Если же мы сдерживаем инстинктивные реакции и, «скрутив» себя, общаемся правильно и на должном уровне, то в перспективе рискуем получить должный букет психосоматических хворей, ведь регулярно загоняемое внутрь эмоциональное напряжение разрушает наш организм – систему кровообращения, пищеварительную, нервную и так далее.

Правильно организованная процедура «Капитанский мостик» избавляет нас от всех перечисленных напастей. Более того, это тот чрезвычайно редкий случай, когда эффект вы получите буквально в течение одной недели. Возможно, вы не сразу заметите, что вдруг стали намного спокойнее – не в смысле «пофигизма» и умения «ничего не брать в голову». Это спокойствие достигается не ценой отстраненности и развития пофигизма, а за счет увеличения контроля над ситуацией. То есть мы твердо знаем, что было, где мы находимся и что будет. Это создает комфорт и приносит облегчение: все под контролем и можно успокоиться. Структура и обзор информации обеспечены. За ночь ничего никуда не исчезнет. Придя утром на работу, мы обнаружим все там, куда и сложили: в генеральной карте и проектных картах.

Кроме того, сам факт обязательного «Капитанского мостика» стабилизирует всю вашу работу. Вы не боитесь придерживаться плана и концентрироваться на прошитых мероприятиях, так как знаете, что со всем, происходящем параллельно, разберетесь либо в ближайшем «окне хаоса», либо не позднее чем в конце дня, на ближайшем «Капитанском мостике». Вы не стремитесь с ходу приступать к реализации возникшей идеи, так как знаете, что успеете всесторонне ее оценить на «мостике». Вы просто записываете ее и продолжаете работать над запланированным делом. Подчиненные избавлены от необходимости постоянно реагировать на непрерывный поток поручений, уточнений и вопросов, так как бо́льшую часть коммуникаций вы осуществляете с «мостика» и в заранее запланированных точках взаимодействия.

Такая практика хорошо дополняет ранее рекомендацию, изложенную в главе 5 (процедура «Материализация хаоса»): все, что не требует мгновенной реализации, фиксируется не в голове, а на каком-нибудь удобном носителе. После чего мы спокойно можем следовать запланированным на день курсом, зная, что со всеми записями разберемся на ближайшем «мостике» в конце дня. Уходит бессмысленная суета и вечный страх упустить что-нибудь важное, вам обеспечена точность управления результатами при одновременной гибкости планирования. И, конечно, очень продуктивно комфортное состояние «активного спокойствия».

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Запланируйте и прошейте в поле своего календаря необходимое и достаточное по периодичности и продолжительности количество «мостиков». Учитывайте рекомендации, приведенные в этой главе, и анализируйте свои ощущения. Используйте «мостики» для обеспечения нужной гибкости и целесообразного горизонта планирования.

Результаты выполнения процедуры «Капитанский мостик»

• Ежегодные, ежеквартальные, ежемесячные, еженедельные и ежедневные «мостики» обеспечивают нам перспективность планирования и уменьшают уровень «неожиданностей» до минимума.

• Благодаря «мостикам» мы получаем нужное количество времени для анализа и синтеза, что значительно повышает качество управленческих решений.

• Мы устраняем столь губительный для точности управления режим работы «пожар в курятнике», устраняем авралы, «штурмы» и постоянный форсаж.

• Свои усилия можно фокусировать на действительно важных вопросах, одновременно обеспечивая своевременное обновление приоритетов для подчиненных.

• Можно поддерживать постоянный оптимально высокий уровень производительности без спадов и мобилизаций, используя метод «набегающей волны» и с должной периодичностью направляя в структуру нужные управленческие импульсы.

• Мы получаем возможность своевременно анализировать систему управления, планировать и проводить преобразования в проактивном режиме.

Глава 14

Почему планы срываются и как избежать этой напасти

Хочешь насмешить Бога – расскажи ему о своих планах.

Народная мудрость

Да, в жизни всякое бывает, но над хорошо организованными людьми бог смеется реже. К срыву планов может привести любое необоснованное отступление от рекомендуемой технологии, но я хочу отметить наиболее распространенные технологические нарушения в управленческом планировании, краткий перечень которых привожу ниже. Используйте его для первичной диагностики причин срыва планов, что вполне может произойти на первом этапе использовании моей технологии.

Мы можем ошибаться или не учесть реальной значимости каких-то деталей. И любая технология, в том числе технология управленческого планирования, требует обязательной индивидуальной подгонки под конкретную личность и ситуацию. Перечисленные ниже причины возможных срывов являются типичными, обобщая и дополняя то, о чем я уже рассказывал ранее.

• Слишком детальный план на длительный срок. Еще раз напомню вам слова Черчилля: «Делать слишком долгосрочные прогнозы недальновидно». Иначе придется вначале тратить время на практически фантазирование вместо планирования, а потом – на переделку тщательно составленных планов.

• Руководитель не обзавелся привычкой начинать день с того чтобы прийти на работу за 30 минут до ее начала и открыть календарь. Увы, такое встречается часто. В итоге руководитель влетает в офис в последнюю минуту или с опозданием и сразу включается в работу, а точнее – в хаос, который уже заботливо подготовлен окружением. В конце дня руководитель вспоминает, что вроде бы что-то планировал.

• Руководитель обладает высокой чувствительностью к любым вводным. Обычно это происходит потому, что руководитель стремится постоянно держать все под контролем и находиться в центре событий, поэтому любой повод не делать то, что «полезно» и запланировано, воспринимается с радостью, при отсутствии же повода его просто ищут и находят. Часто при этом руководитель как бы случайно уклоняется от организации работы в «режиме радиомолчания».

• Неумение работать в «режиме радиомолчания». Итог: неизбежная «информационная интервенция» через из-за незапланированных визитов, телефонных звонков и вовлечения в документооборот.

• Неправильный расчет времени на дело. Причины могут быть в недостаточной декомпозиции и в стремлении «сделать побольше»: при планировании сроков и иных ресурсов план подгоняли без учета реального содержания работ.

• Отсутствие буферов. План сверстан как бы для идеального мира и не учитывает ни малейшего отклонения от графика.

• Мероприятия плана не были прошиты в поле календаря. Поэтому реалии заняли свободное от прошивки время, а план спокойно находился в «параллельной вселенной».

• В календарь было прошито не все. В результате реально необходимые дела из числа «повседневных» снесли всю конструкцию.

• Неправильная работа с «окнами хаоса». «Окна хаоса» запланированы в недостаточном количестве, неправильно выбран их размер, они неверное размещены в поле календаря.

• Пренебрежение «Капитанским мостиком». Неизбежно разваливается вся технологическая цепочка управленческого планирования, и руководитель гарантировано втягивается в «воронку хаоса».

• Отсутствие в плане прошивки управленческих, координационных и административных мероприятий. Руководитель пытается увлечься производством результата, но вместо этого вынужден постоянно «отвлекаться» на взаимодействие с подчиненными и коллегами.

Как проверить на срочность внешние вводные

Вырабатывайте привычку проверять на «истинную срочность» любое дело категории А+ или А—, которое пытается заставить вас прекратить выполнение плана и переключиться на выполнение желаний окружающих. Я выполняю эту проверку, пробуя превратить дело категории А в дело категории В. Чтобы понять, действительно ли нужно отложить прошитое в календарь дело, ранее выбранное как приоритетное, ради вновь поступившей вводной, мне нужна дополнительная информация от источника вводной.

Обычно я отвечаю примерно так: «Я понимаю, что вы хотите срочно получить то-то и то-то. Я смогу это сделать…» (и я называю следующий период, в котором мне кажется уместным взяться за это дело). Особенно я дорожу прошивкой текущего дня. Чтобы вынудить меня отменить запланированное мероприятие, мирозданию придется сильно постараться. Мне помогают «режим радиомолчания», «окна хаоса» и процедура «Капитанский мостик», до которой я оставляю бо́льшую часть того, что не было запланировано к выполнению заранее, а поступает в течение дня.

Если со срочной просьбой ко мне обратятся в понедельник, то я предложу в качестве срока конец дня пятницы. Если это не устроит, буду уступать по одному дню. Вы удивитесь, но в результате большинство устраивает конец дня четверга. Кроме того, я обычно выясняю, с чем связана та срочность, которую мне декларируют, и анализирую, насколько сложившаяся ситуация действительно к чему-то меня обязывает. Сплошь и рядом случается так, что контрагенты или сотрудники пропустили все мыслимые сроки и теперь пытаются обязать метаться меня.

За 22 года в профессии консультанта и тренера я убедился, что чем срочнее что-то нужно заказчику, тем выше вероятность срыва проекта, несмотря на то, что о нем говорят как о деле абсолютно решенном. У вас, вероятно, ситуация имеет другую структуру, но идея вам понятна и спроецируйте ее на свою реальность. Не бойтесь проверять мир на «вшивость». Конечно, в стремлении защитить свой план лучше избегать фанатизма. Если возникает форс-мажор или весьма реальная внеплановая возможность получить серьезную выгоду, я вспоминаю Стивена Кови и его пример с кофе, закипевшим во время написания гениальной симфонии, спокойно отступаю от своего плана и меняю приоритеты. Но такие случаи возникают редко, большинство дел категории А только кажутся таковыми на первый взгляд.

Как удержать в узде «мысли-скакуны»

Нас часто отвлекают не только внешние вводные, но и внутренние – собственные идеи и мысли. Чтобы сохранить выбранный путь и провести день по плану, нужно соблюдать определенную «эргономическую гигиену»: убирать со стола все, что может выступить в роли отвлекающего фактора, иметь под рукой место для «слива» умных мыслей, чтобы с минимальным усилием записать любую всплывшую во время запланированной работы идею вместо того, чтобы «топить» ее или отвлекаться на нее. Я предпочитаю (смотрите также описание процедуры «Обустройство кабинета») делать это в специальном топике генеральной карты, которая у меня всегда открыта, но можно также делать заметки на стикерах или в лежащем на расстоянии вытянутой руки блокноте, или записывать голосовые сообщения на диктофон. Главное – создайте привычку и организуйте рабочее место. Успех я гарантирую.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Если у вас срываются планы, вначале пройдитесь по перечню технологических нарушений из этой главы, и только после того, как не найдете в нем причин вашего срыва, приступайте к более детальному анализу: изучите нюансы выполнения отдельных процедур. В чудеса я верю, но не привык списывать на них проблемы чисто технического свойства, и вам не советую. Если наши планы срываются, то мы либо делаем что-то не то, либо делаем что-то не так, либо имеет место и то, и другое.

Глава 15

Как «перепрошить» хаотичную корпоративную культуру

Рекомендации по внедрению планирования в работу подчиненных

Мы не можем управлять погодой, но мы можем научиться правильно управлять парусами. Ветер и волны всегда на стороне искусного морехода.

Роберто Гозуэта, генеральный директор компании Coca-Cola в 1980–1997 годах

Итак, вы научились планировать. Хорошо. Теперь вам следует осчастливить этой технологией ваших подчиненных. Если это рядовые сотрудники, то из процедур можно и нужно убрать управленческие аспекты, чтобы не загружать их избыточной информацией. При этом сама суть технологической цепочки планирования и составляющих ее звеньев-процедур не меняется, ведь руководитель планирует события, анализируя информацию и синтезируя решения, и уже в рамках решений, целей и приоритетов планирует и работу подчиненных. Рядовой сотрудник планирует свою работу в рамках делегированных ему дел. Руководитель может включать подчиненных в любую процедуру управленческого планирования и в весь цикл execution, оценивая уместность этого и отвечая за профессиональную эксплуатацию подчиненных с учетом их ТТХ.

Инициатива в регулярном менеджменте является дополнительным ресурсом. Руководитель обеспечивает выполнение работы в необходимом и достаточном объеме, применяя управленческое планирование и другие компетенции цикла execution и делая это вне зависимости от инициативы подчиненных. Если вашими подчиненными являются руководители, а не рядовые сотрудники, то суть «каскадирования» технологии вниз по иерархии не меняется. Просто руководителей вы будете больше вовлекать в процедуры управленческого планирования и в цикл execution, поручая им детализацию и глубокую проработку самих дел и контролируя их работу, не вмешиваясь при этом (субординация!) в деятельность подчиненных им сотрудников.

Технологию управленческого планирования можно вначале изучить самостоятельно. Можно начать изучение и вместе с подчиненными. Большой технологической разницы нет, вопрос, скорее в том, что для вас комфортнее психологически: объявить о начале «новой эры», уже имея соответствующие новые знания и навыки, или осваивать их вместе с сотрудниками. Кроме того, выбор стоит делать с учетом уровня лояльности подчиненных и установившегося на этот момент уровня конструктивности взаимодействия. Если лояльность и конструктивность на должной высоте, то оба варианта равнозначны, и вопрос лишь в выборе наиболее комфортного лично для вас. Если же взаимопонимание с подчиненными оставляет желать лучшего, то первый путь предпочтительнее.

Но любая попытка научить сотрудников, самому оставаясь «над схваткой» и пребывая в блаженном хаосе, обречена на неудачу. Исключением может быть случай, когда вы, являясь руководителем, можете позволить себе привлечь для выполнения этой задачи высокопрофессионального подчиненного. В этом случае вы можете своих привычек и не менять, но все взаимодействие со структурой вам придется осуществлять через этого подчиненного, директора или заместителя, ни в коем случае не пытаясь поставить его в положение, вынуждающее бегать по вашим следам и ловить «куски хаоса». Увы, но именно этим часто оканчивается попытка собственника привлечь к управлению структурой профессионального исполнительного директора.

Контролируйте то, как именно подчиненные вам руководители ретранслируют на нижние уровни технологию планирования, иначе все застрянет или будет искажено именно там, в самом низу иерархии.

Обсуждая процедуры технологии, мы уже касались вопросов управления подчиненными. Руководителю следует учитывать, что внедрение любой новой технологии, в том числе и технологии планирования, может вызвать различные формы сопротивления.

Сопротивление подчиненных: причины и виды

Внедрение планирования как технологии никогда не встречает энтузиазма, если руководство объявляет эту технологию обязательной к применению. Никто не возражает против того, чтобы планировать «в принципе», а большая часть сотрудников любой компании уверена, что и так достаточно организована и умеет планировать свою деятельность.

Из всех процедур управленческого планирования наибольшее сопротивления вызывают декомпозиция и прошивка календаря. Подчиненным часто кажется, что необходимая в рамках процедуры «Декомпозиция» детализация работ вовсе ни к чему. Причины могут быть разными:

• Восприятие детализации как «унижения»: мол, меня заставляют описывать и фиксировать элементарные вещи;

• Нежелание опускаться до мелочей и связанное с этим недовольство якобы имеющим место принижением своей роли;

• Неготовность раскрывать истинный объем работы;

• Нежелание брать на себя твердые обязательства по срокам;

• Боязнь продемонстрировать свою некомпетентность и, как следствие, невозможность сформировать набор нужных для достижения результатов действий;

• Недовольство «недоверием» со стороны руководителя;

Причины могут быть как осознанными, так и неосознанными, и проявляются они как по отдельности, так и в причудливых комбинациях. Виды сопротивления могут быть самыми разнообразными; выделим лишь основные из них.

• «Сакральные» виды работ. В поле календаря планировщика на конкретные день и час вставляются такие, например, виды работ: возврат потерянных клиентов, оптимизация маршрута доставки грузов, обдумывание рекламной компании, возврат дебиторской задолженности и тому подобные фразы. В чем проблема? Все написано правильно, с глаголами. Как мы теперь понимаем, такая декомпозиция – скорее всего тезисная и недостаточная. Мы не видим здесь весь необходимый и достаточный перечень работ, равно как и не можем понять, что и к какому сроку будет закончено. Поэтому в том случае, если сама формулировка мероприятия кажется вам правильной по сути и уместной по времени проведения, декомпозицию надо поручить продолжить, одобрив само направление работы. У сотрудника всегда есть возможность сослаться на то, что был занят выполнением значимой работы, при этом на вопрос о том, что конкретно делал сотрудник в рамках этого мероприятия сегодня с 15:00 до 17:00, ответа обычно нет. Зачастую его и не может быть: сотрудник (неважно, рядовой исполнитель или директор) на самом деле занимался текучкой, но был уверен в том, что выполнял исключительно важные дела. А отсутствие внятного результата всегда можно чем-нибудь объяснить, равно как и пожаловаться на то, что получить результат помешало как раз то, что «все время отвлекали». При отсутствии должной глубины декомпозиции ничего и не могло быть сделано, ибо невозможно с 15:00 до 17:00 просто «заниматься возвратом дебиторской задолженности». Но можно, например, составлять список должников, или готовиться к переговорам с должником Х, изучая историю отношений и значимость этого клиента для компании, или обзванивать должников, вести с ними переговоры или договариваться о встречах. Все вышеперечисленное можно отнести, допустим, к мероприятиям, а мероприятие можно запланировать к выполнению на конкретные день и время. Заниматься же «возвратом дебиторской задолженности» можно все время и бесконечно долго с полной невозможностью как самооценки результативности для подчиненного, так и вашего воздействия на эту работу в процессе управления.

• Манипуляции. Подчиненный не делает декомпозицию, но в оправдание задает вопросы вроде «я должен работать или планировать?». Например, такие «Я, конечно, мог бы выполнить декомпозицию, если бы не стал делать…» (далее приводится перечень очень важных дел, которые нельзя было не делать). Но мы с вами понимаем, что внедрение новых технологий предполагает инвестиции дополнительного времени, а не выполнение декомпозиции вместо обычной работы.

• «Раздувание сметы». Подчиненный в процессе декомпозиции закладывает времени существенно больше, чем требуется для выполнения работы. Конечно, при определении времени на выполнение работы нужно учитывать реально возможные условия ее выполнения с добавлением некоторого резерва на возможные отклонения. Но резерв этот должен быть уместным. Чрезмерность же такого резерва времени может быть вызвана самыми разными причинами – от естественного желания не напрягаться до не менее естественного стремления получить в свое распоряжение дополнительные ресурсы: человеческие, временны́е, финансовые, властные, технологические.

• «Издевательство над смыслом». Подчиненный проводит избыточно детализированную декомпозицию, превращая план в инструкцию для дебилов. Этим он старается показать вам тщетность попыток упорядочить и оптимизировать его деятельность. Делается это паскудство с самым невинным видом («А что не так? Вы же сами сказали – описать все») и часто сопровождается параллельным срывом очевидно важных работ.

Чем мешает подчиненным прошивка календаря?

• Реальная загрузка каждого человека и подразделения становится очевидной.

• Исключается возможность предъявления «результата по-русски» со всякого рода рассказами вроде «не успели, было много других дел» – при выполнении прошивки истинные причины становятся очевидными.

• Затраты времени на выполнение процедуры кажутся бесполезными, вместо этого хочется «побольше сделать».

Обычно для сопротивления используется стандартный набор приемов, которые я обобщил за 12 лет внедрения своей технологии, а именно:

• Тотальная прошивка. Календарь на 100 % прошивается делами своего подразделения, без учета необходимости выполнения положенных по функционалу дел для «смежных» сотрудников или подразделений и без «окон хаоса», что приводит к коллапсу и как бы дискредитирует саму идею использования планирования.

• Раздувание сметы. Уже известная нам технология необоснованного увеличения времени для каждого дела или для «окон хаоса».

• «На и отвяжись». Календарь на определенный период времени прошивается повторяющимися мероприятиями с общими названиями, которые не отражают сути выполняемых работ, никак не связаны с вашими поручениями и, конечно, не имеют никакого отношения к тому, что будет делаться на самом деле.

• Фрагментарная прошивка. Прошивают только встречи, несмотря на необходимость прошивать все дела, а при контроле рассказывают «сказку про белого бычка»: «Это что же, я должен каждую работу записывать?»

• Отказ от прошивки. Прошивка, дескать, занимает слишком много времени, поэтому я решил, что лучше… И вам показывают ситуацию, в которой заниматься прошивкой якобы было бы очевидно неправильно, а нужно было «спасать Родину».

Будьте готовы к сопротивлению. Меры, которые я рекомендую в следующем разделе, помогут снизить уровень сопротивления, но не устранят его полностью. По сути, вы должны «заменить мотор на ходу», при этом нельзя допустить поломки сформировавшегося в настоящий момент «механизма» – пусть он и неэффективен, как мы теперь понимаем, но ведь работает.

Стоит ли внедрять управленческое планирование в подчиненную вам структуру, если в компании царит хаос и руководство явно не считает нужным что-либо менять

Этот вопрос относится к категории, которую я называю «личным выбором индейца». Я вовсе не хочу превратить вас в миссионера, готового взойти на костер ради торжества идеи управленческого планирования. Решайте сами, я лишь выскажу несколько соображений.

У Стивена Кови есть метафора про круг влияния и круг проблем. Ее суть в следующем: есть то, на что вы можете влиять, и то, на что не можете. Чем больше вы занимаетесь тем, что можете изменить, тем больше ваш круг влияния и меньше круг проблем, и наоборот.

Если вы развиваете свою управленческую квалификацию и повышаете точность управления, это даст вам не только результаты, но и (если оно вам надо) аргументы для распространения культуры планирования дальше. Если вы научитесь правильно работать со сроками, то получите и возможность влиять на тех, кто вам не подчинен, задавая им правильные вопросы и выставляя точки контроля. Человек с аргументами и предложениями всегда интереснее и авторитетнее человека с проблемами, жалобами и претензиями. Начните с того, что вам по силам – с себя и своих подчиненных. Научитесь использовать управленческое планирование сами, а потом решите, распространять ли технологию вширь и вверх.

Как провести максимально мягкое изменение сегодняшних методов работы и взаимодействия сотрудников

• Обдумайте целесообразность самого факта привлечения подчиненных к выработке решений и уместный в вашей ситуации «уровень демократичности». К примеру, вы можете обсуждать саму целесообразность внедрения планирования, а можете объявить подчиненным о принятом решении и обсуждать только то, как оно будет реализовано. Помните слова Маргарет Тэтчер: «Бессмысленно привлекать лягушек для разработки проектов по осушению болота». Не бойтесь лягушек и не ждите от них рукоплесканий.

• Если вы решите объявить об уже принятом решении, то подготовьте «продажу», аргументацию своего решения: в чем заключаются проблемы сегодняшней ситуации, какие причины их вызвали и почему вы считаете, что планирование и, может быть, другие решения, необходимые для одновременного внедрения, будут полезны для устранения этой проблемы.

• Убеждайте, но не уговаривайте.

• Обозначьте, что считаете технологию планирования обязательной к применению. Не стоит читать проповеди об «общей полезности для дела». Важна интонация. То, как вы это донесете, во многом определит как саму готовность сотрудников к использованию технологии, так и уровень их сопротивления. Не забудьте сообщить, предварительно обдумав этот вопрос, что будет с теми, кто не сможет или не захочет использовать обязательную технологию. Мои рекомендации: увольнять или переводить на работы, исключающие самостоятельный выбор действий. Выбирая последний из двух этих вариантов, надо понимать, что пониженный сотрудник редко смиряется с изменением своего статуса. Также помните, что обязательное трудоустройство всех «неспособных» не может являться приоритетной целью компании даже при условии столь часто упоминающейся сейчас «социальной ответственности» бизнеса.

• Выберите подходящий момент для старта. Избегайте периодов «пиковых» нагрузок, в которых сотрудникам и так есть чем заняться.

• Обеспечьте методологическую и технологическую поддержку: обучение, программы, литературу. На этом не стоит экономить. Не нужно усугублять риски и естественные сложности внедрения дополнительными сложностями и необходимостью проявлять трудовой героизм во имя доказательства своей лояльности. Но не забывайте, что обучение новой технологии является условием необходимым, но не достаточным и не может вызвать «вирусный эффект». Я много раз слышал жалобу: «Ну, обучили мы их, а что толку? Никто ничего не применяет…». Естественно, если вы не сообщили об изучении технологии и не включили механизмы принуждения, то в лучшем случае применять планирование будут исключительно лояльные сотрудники или фанаты технологии, а таких обычно очень мало.

• Проанализируйте существующую практику вашего взаимодействия с подчиненными и решите, какие из формальных или неформальных, но работающих правил должны быть изменены.

• Обдумайте, опираясь на описание процедур управленческого планирования, набор тех новых правил, которые должны обеспечить бесперебойную работу структуры.

• Особое внимание уделяйте правилам переписки и документооборота, телефонным разговорам, корпоративным мессенджерам, организации регулярных встреч, «режиму радиомолчания», упорядочиванию взаимодействия, «коридорному управлению» и всяческим формам взаимного «юзания». Я намеренно использую уже знакомые вам по предыдущим главам термины и рекомендую перед внедрением планирования в подчиненную структуру очень внимательно изучить перечисленные в этом абзаце понятия.

• Приготовьтесь к тому, что новые правила будут нарушаться, а сотрудники будут пытаться действовать привычными методами, игнорируя или просто упуская все договоренности. Это будет происходить и в том случае, когда новые правила будут вырабатываться при их непосредственном участии. Генерировать новые правила и соблюдать их – две большие разницы, как говорят в Одессе.

• Обдумайте целесообразную периодичность и формат собраний, на которых вы и ваши подчиненные сможете обсудить ход внедрения, высказать свои соображения, поделиться и обменяться опытом. На этих же встречах можно принимать решения о внесении изменений в ранее сформулированные для использования новые правила.

• Не позволяйте нарушать правила без принятия решения об их изменении. Для внедрения планирования вам понадобятся и твердость, и гибкость.

• Вы должны служить для подчиненных примером и образцом применения планирования и соблюдения новых правил. Если вы позволите себе нарушения, рассуждая в стиле «для них правила, а для меня исключения», то ничего не получится.

• Рекомендую учитывать, что средний срок внедрения планирования в компании (без учета ее размеров и количества уровней иерархии) составляет 6 месяцев, первые же изменения в культуре и мышлении становятся заметны на второй-третий месяц при условии соблюдения рекомендованных правил внедрения.

Перечень фраз, которыми руководители часто сопровождают делегирование и которые стоит объявить табуированными или ограничить их использование без расшифровок

• Срочно.

• Важно.

• Немедленно.

• Было нужно вчера.

• Делай что хочешь.

• Ничего не знаю, это твоя работа и твои проблемы.

• Ничего не хочу слушать, я тебе за это плачу деньги.

Дело в том, что все, что вы не хотите понять или услышать сегодня, вам расскажут вместо ожидаемого результата – возможно, в приукрашенном виде, но от этого ведь не легче. Поэтому применение этих и аналогичных по смыслу фраз вместо профессионального планирования, обоснованного делегирования и уместного по интенсивности контроля приводят к срыву планов.

Не стоит внедрять технологию управленческого планирования, если вы не готовы аккуратно, но настойчиво преодолевать сопротивление окружающих – коллег, подчиненных и внешних партнеров, которые будут пытаться продолжать действовать в привычном для себя режиме.

Вы не сможете обеспечить применение подчиненными технологий управленческого планирования (как, впрочем, и любых других управленческих инструментов), если сами не станете лучшим экспертом-практиком. Помните, что уже сформировавшаяся корпоративная культура упруга, поэтому последовательность и непрерывность, а также аккуратно выбранный (с учетом естественного сопротивления среды) темп преобразований гораздо важнее, чем бешеная энергия и мощный натиск на старте.

Основной тезис главы 15

Помните, что внедрение новой управленческой технологии должно быть процессом, а не ярким событием. Обдуманность, последовательность, системность, а также методологическая, идеологическая и психологическая поддержка более полезны, чем рьяность и энергия на старте. Лучше внедрять технологию не в режиме шоковой терапии под лозунгом «Хватит, надоел бардак!», а как гомеопатическое средство, по капельке, аккуратно увеличивая дозу. В процессе внедрения не спешить отменять старые схемы. Лучше, постепенно инвестируя время в новые методики, вначале переключать вопросы на них, дублировать, обеспечивать результаты, а уж потом что-либо убирать из старой практики.

Послесловие

Вы изучили управленческое планирование. Путь руководителя – путь воина. Руководитель должен быть готов следовать по пути воина: вершина мастерства недостижима, и каждый день нам дан, чтобы на шаг к ней приблизиться. Мастер не тот, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути.

Профессионалом может стать каждый, но никто не может стать им мгновенно. Рост вашей структуры и неизбежное повышение сложности действий на рынке требуют от вас и роста управленческой квалификации. Намного лучше, если рост вашей квалификации будет опережать рост сложности управления – в этом случае вашей деятельности обеспечен управляемый и здоровый рост. На пути воина вас ждут трудности, но бояться их не стоит. Мы не можем избежать трудностей, но мы можем их выбирать. Какие трудности выберете вы – трудности, возникшие из-за недостатка профессионализма или трудности при изучении и освоении новых методов управления? Учитесь, повышайте свою управленческую квалификацию, и вы очень скоро начнете получать огромное удовольствие от повышения управляемости окружающего вас мира.

Успехов вам!

Александр Фридман

P. S. Уважаемый читатель! Я буду очень рад, если Вы оставите отзыв об этой книге в интернет-магазине www.ozon.ru. Я ценю Ваше время, поэтому после появления Вашего отзыва в «Озоне» в ответ на Ваше письмо с текстом отзыва, направленное мне по электронному адресу aleksandr@asfridman.com, я пришлю Вам свою ранее не публиковавшуюся методичку «Как избавиться от чужой работы» – она поможет Вам вернуть подчиненным работу, которую за них выполняете Вы. Меня интересует Ваше искреннее мнение об этой книге: помогла ли она Вам, и если помогла, то чем и как; что было наиболее полезным и интересным? Все конструктивные замечания я и издательство учтем при подготовке следующего издания. Помогите нам сделать эту книгу еще лучше!

Спасибо!

Приложение 1

Краткое описание технологии управленческого планирования

1. Материализация хаоса

Содержание: сбор всей информации, необходимой для разработки решений и управления их реализацией.

Результат выполнения: вся информация собрана в одном месте, либо физически, либо в виде указания на факт, место нахождения и содержание. Хранение и систематизация информации будет производиться на носителе. Мозг освобожден от хранения ненужных вводных, благодаря чему возрастает возможность разработки (синтеза) оптимальных решений и уменьшается уровень стресса.

2. Прорисовка карты боя

Содержание: собранной информации придается структура, оптимальная для выработки решений и управления их реализацией.

Результат выполнения: создана удобная система хранения, отображения и пополнения информации, которая обеспечивает возможность для управленческого планирования, делегирования поручений и контроля выполнения проектов и работы подчиненных.

3. Обустройство кабинета

Содержание: создание комфортной среды для работы руководителя.

Результат выполнения: панель управления сконструирована с учетом ваших предпочтений, удобства выделения нужной информации и поддержки выполнения делегирования и контроля.

4. Формулировка целей

Содержание: выполнение достаточной формализации нужных нам результатов.

Результат выполнения: создано понятное вам и подчиненным синергетичное «дерево целей», позволяющее оптимизировать процесс достижения результатов и повысить мотивированность сотрудников.

5. Декомпозиция

Содержание: создание перечня работ, выполнение которых необходимо и достаточно для достижения поставленных целей.

Результат выполнения: «эскизы» проектов доработаны до уровня «чертежей» с оптимальной для учета точностью, получена информация о видах и количестве всех необходимых ресурсов, в том числе времени.

6. Расстановка приоритетов

Содержание: получение целостного взгляда на абсолютную и относительную значимость всех без исключения дел.

Результат выполнения: расставлены объективные приоритеты на все проекты и разовые задачи, исключено попадание в «ловушки мышления», созданы возможности для фокусировки на действительно важном и для отсева «текучки».

7. Визуализация выполнения работ

Содержание: дела, ресурсы и сроки выполнения связываются воедино для обеспечения дополнительного удобства обзора и контроля работ по выбору руководителя.

Результат выполнения: сформированы детальные сетевые графики, позволяющие управлять ходом выполнения проектов, прогнозировать потенциальные сложности и получать оперативную информацию о препятствиях, превышающих возможности и уровень полномочий подчиненных.

8. Прошивка календаря

Содержание: перевод работы из статуса разрабатываемых в статус выполняемых.

Результат выполнения: вы устранили хаос, цейтнот и авралы, запланировали и прошили в свой календарь управленческий цикл (цикл execution), обеспечили себе реальные и полноценные возможности для своевременной выработки оптимальных решений, получили время для эффективного управления подчиненной структурой.

9. Капитанский мостик

Содержание: подведены итоги прошедшего периода и проложен правильный «курс» для событий будущего периода.

Результат выполнения: обеспечено понимание содержания и результатов прошедшего периода, устранены возможные неточности выполнения управленческого планирования, проанализирована новая информация, переустановлены приоритеты, запланированы работа и управленческие мероприятия на следующий период для вас и для подчиненной структуры, произведен «перезапуск» технологического цикла управленческого планирования, чем вам обеспечен должный уровень активного спокойствия.

Приложение 2

Избыток ресурсов или недостаток ресурсов: что хуже для точного управления?

Качество планирования будущего сражения заключается в том, чтобы план был не просто изящен и эффективен, но имел достаточный запас прочности, чтобы противостоять тому потоку случайностей и отклонений, который и отличает реальное сражение от штабного проекта.

Александр Владимирович Мазин. Легион против Империи

Это приложение может быть полезно для осмысления последствий двух вредных для точности управления крайностей, а также причин их возникновения. Подавляющее большинство проектов любого масштаба в запланированные сроки не завершаются – это факт. Почему? Стоит ли объяснять это особенностями менталитета, клеймя позором наш вечный «бардак»? Но такая напасть существует не только у нас, но и «у них». Значит, проблема глобальная, а вовсе не территориальная; более того, идея о якобы невозможности с нужной точностью спланировать выполнение работ является одним из ментальных препятствий к планированию вообще. Мол, что толку тратить время на планирование, если все равно жизнь внесет свои коррективы и все пойдет шиворот-навыворот? Но неужели эту проблему действительно невозможно решить, коль скоро так много компаний с ней мучаются? Или все дело в недостатках применяемых технологий и в тех ошибочных допусках, которые по различным причинам «заводятся» в первую очередь в головах руководителей? «Разруха начинается в головах»? Попробуем разобраться.

Причина может быть в том, что руководитель в процессе планирования ресурсов вообще и времени в частности обычно закладывает несколько ошибочных предположений. Проанализируем их.

Предположение первое: «Нужно только захотеть»

Дескать, если сотрудников должным образом замотивировать или запугать, то они смогут выполнить все работы в нужные компании сроки, раньше, чем было бы положено по технологии и логике, без ущерба для качества и без увеличения сметы. Нельзя сказать, что это предположение лишено оснований. Правильно мотивированный человек не будет тупить, лениться, саботировать, создавать проблемы, а наоборот, будет нацелен на решение проблем, а не на их создание, поиск или усугубление. Он включит голову и найдет оптимальный путь к решению – оптимальный, но не волшебный. Нет никаких шансов на то, что он «выйдет в астрал» и найдет неизвестное доселе решение, которое позволит залить в трехлитровую банку пять литров воды. Некоторые элементы мотивации (к примеру, соревновательность) на какое-то время могут обеспечить устранение мелких огрехов процесса и выявить скрытые резервы. Но решить вопрос радикально, в постоянном и долгосрочном режиме такой подход вам не поможет, какие бы мантры о «всесилии команды» вы не транслировали.

На семинарах мне часто оппонируют, приводы весьма позитивные рассуждения общего свойства в стиле «человек все может, если захочет». Но опираются дискутирующие при этом не столько на собственный опыт, сколько на истории из жизни знаменитостей и их же цитаты вроде высказывания Наполеона «Невозможно – это слово из словаря глупцов». А открытия, как сказал Эйнштейн, совершают нонконформисты. На вопрос о том, сколько открытий было совершено в их компании и сколько людей с интеллектом Эйнштейна у них работает, ответы удивительно однообразны и вы, конечно, догадываетесь, каковы они. Кроме того, мы забываем, что в реальности с 9 часов до 11 часов понедельника сотрудник может заниматься одним делом либо несколькими, выполняемыми последовательно, но никак не параллельно.

Верить в чудеса можно, но нельзя на них рассчитывать. И планировать их тоже нельзя, как бы это не казалось обидным. Если работа делается в меньшие, чем необходимо, сроки, то ничего хорошего нас не ждет: или она не будет закончена вовремя, или будет «как бы» закончена. «Как бы» означает, что на самом деле поставленные в жесткие условия исполнители попросту сократят перечень работ (это к вопросу о «критериальном треугольнике» и «законе помидора»). Так и появляются «симулякры» – продукты, форма которых исключает возможность достижения заявленных целей. Примеры? Сколько угодно. Бездарно сделанная, но вовремя запущенная реклама. Вовремя законченный «как бы ремонт», когда даже поверхностный осмотр показывает очевидные нарушения технологии и элементарную небрежность. Документ с большим количеством ошибок, вовремя поданный вам как полностью готовый. Вы наверняка неоднократно были свидетелем, а может быть, и участником подобных «своевременных завершений».

При работе в заведомо урезанные сроки шансов именно на такое развитие событий существенно выше, чем на открытие мирового значения, полностью меняющее технологический уклад. Более того, попытка оказать «волевое», а не «технологическое» давление на систему увеличивает как сопротивление системы, так и сроки выполнения работ, так как добавляет нервозности и страха не успеть. «Технологическим» давление может быть, если мы внедряем новую технологию. Давление же необходимо потому, что любая система склонна сопротивляться попыткам изменить ее настройки. Сопротивление можно уменьшить, но его нельзя убрать. «Волевое» давление может сопровождать давление «технологическое». Чисто же «волевое» давление представляет собой безосновательные и бессодержательные по своей сути требования, усиленные угрозами. Малая толика «волевого» давления вкупе со сверхурочной работой поможет «прорваться» на узком участке, преодолеть разовую преграду, но все попытки применить такие методы при наличии системных проблем будут только ухудшать ситуацию. Особенно если это касается интеллектуальной работы, которая еще не расписана на простые операции или не может быть на них расписана в принципе.

Предположение второе: «Мы – оптимисты»

В график закладывается время выполнения мероприятия, предполагающее исключительно позитивный сценарий (в условиях, похожих на уже упоминавшуюся победу идеально круглого черного коня в вакууме). Все будет хорошо, и выполнение каждого дела займет ровно столько времени, сколько должно было бы занять. А еще интереснее – когда должно было бы занять, опираясь не на реальные выкладки, а на фразы вроде «нам обязательно нужно, чтобы». Формированию излишнего оптимизма у руководства способствуют невозможность, неумение и неготовность подчиненных объяснить начальству (или заказчику) реальную «физику процессов» и противостоять «волевому» давлению.

Понятно, что на практике такой «позитивный» сценарий разваливается на куски уже на старте, после чего все идет так, как идет, то есть плохо, если мягко выразиться. Свой оптимистичный настрой руководитель может закрепить отказом выслушивать плохие новости. Конечно, такой запрет редко объявляется официально, но есть множество способов донести до подчиненных свою мысль косвенно. Например, если подчиненный осмеливается информировать руководителя о срывах сроков, то можно гневаться, грозить, унижать и оскорблять, хотя вполне достаточно и просто позволять себе выпускать наружу негативные эмоции.

Даже если вы ни в чем не обвиняете сотрудника, а просто негодуете, то он неминуемо ощущает себя «плохим гонцом». Если же ваш гнев или, к примеру, сарказм направлен прямо на него, можете быть уверены: через какое-то время реляции этого сотрудника будут исключительно победными. Это будет продолжаться ровно до тех пор, пока «пар не вырвется из котла» и вы не узнаете о проблемах сами. Если же предположить, что среди подчиненных могут быть и люди «умеренно добросовестные», то им выгодно утаивать информацию о реальном положении дел уже по другим причинам. Своевременная информация позволяет руководителю лучше разобраться в ситуации и увидеть реальные причины отставания от графика, что, как вы понимаете, не всегда выгодно. По мере же отдаления проекта от «места проблемы» вероятность объективного анализа резко уменьшается.

Я советую действовать с точностью до наоборот: мотивировать на своевременное и даже приоритетное информирование о проблемах. Как это сделать? Как минимум сдерживать негативные эмоции и благодарить подчиненных, а при наличии их вины наказывать через некоторое время после происшествия, необходимое для анализа ситуации. Тогда наказание легче принять как справедливое и оно не формирует устойчивого шаблона «ну вот, доложил на свою голову». Дополнительная выгода в том, что такой подход позволяет провести объективный анализ причин.

Здесь самое время будет вспомнить Питера Друкера, который считал, что обычно вина подчиненного (если она есть вообще) составляет не более 10 процентов, остальное – низкая управленческая квалификация руководителя. Даже если вы сами достаточно терпимы к негативной информации, требующей изменения разработанных ранее планов, у подчиненного может быть негативный опыт, связанный с работой в других компаниях, где реакция руководителя могла быть закономерно негативной (закономерно – с точки зрения психологии, но не менеджмента). Поэтому формирование правильной корпоративной культуры (и в этом аспекте тоже) требует ваших систематизированных и осознанных действий, только тогда вы всё будете узнавать вовремя.

Я понимаю, что, отказывая подчиненному в праве ссылки на возникшие трудности, руководитель просто не хочет создавать дополнительные возможности для отлынивания. Но если вы возьмете за правило мотивировать сотрудников на своевременное информирование о возникающих проблемах и при этом не забывать тщательно разбираться в истинных причинах проблем, то очень скоро те, кто радостно решит, что им «поперла карта» и теперь стараться уже необязательно, поймут, что сильно просчитались.

По моим наблюдениям: количество суеты, «штурмовщины» и всякого «дурного веселья» на завершающем этапе прямо пропорционально уровню оптимизма и «шапкозакидательству» в начале. Я не призываю к паранойе, но, как гласит один из «мерфизмов», все, что может случиться, случается; все, чего не может быть, тоже случится, а несколько неприятностей произойдут в самой неблагоприятной последовательности. Поэтому не стоит забывать о такой задаче планирования, как оценка и минимизация рисков.

Предположение третье: «Главное – быстрее начать»

Зачастую руководитель уверен, что нужно приступать делу как можно быстрее, так как любые проволочки снижают мотивацию и являются абсолютно неоправданными потерями времени. В общем, это так – если решение принято, то чего тянуть? Нужно делать! Проблема же в том, что под борьбу с «проволочками» попадают и все меры организационного характера. Очень опасно предполагать, что если попытаться разыграть сюжет из детского стихотворения Чуковского «Тараканище» («И веселую гурьбой звери ринулися в бой»), то все произойдет волшебным образом. Такой подход очень рискован из-за нераспределенности работ, отсутствия понятного порядка взаимодействия и резкого (по мере развития проекта) роста персоналозависимости. Через некоторое время уже никто не будет понимать, что делается, что уже сделано, а что еще только предстоит проанализировать и поручить. Кроме того, не совсем понятно, кто, что и когда должен контролировать, кто будет принимать «расшивающие» решения в случае возникновения неизбежных «непоняток», и много чего еще, что на старте было отнесено к категории «элементарно, Ватсон!». Да, именно так обычно восклицают руководители, сталкиваясь с тем, что им кажется следствием тупости или безынициативности персонала любого иерархического уровня.

Для таких ситуаций существует полезное соотношение 1:4: один час, инвестированный в организационные мероприятия, предотвращает четыре часа бессмысленной суеты. (Моя двенадцатилетняя летняя практика показывает, что иногда времени экономится еще больше.) Желание побыстрее закончить с нудным и бессмысленным на первый взгляд обсуждением всяких «очевидных» мелочей и окунуться в работу, чтобы испытать радость новых свершений, для многих абсолютно естественно, но потакать этому желанию не стоит. Да, есть знаменитое высказывание адмирала Нельсона «Ввяжемся в сражение, а там Бог поможет Англии» и целый ряд аналогичных цитат не менее известных исторических деятелей. И очень хочется присоединиться к этой группе, сравнившись с ней если не масштабностью деяний, то хотя бы решительностью. Но будет лучше, если мы постараемся тщательно проработать внутренние и, возможно, внешние риски, проверим формализацию результатов и обдумаем мероприятия, позволяющие формализовать выполнение – четко отслеживать и фиксировать в сетевом графике все без исключения действия участников проекта. Это позволит объективно оценивать происходящее и уменьшит вероятность произвольных и весьма субъективных истолкований участников. Может потребоваться и подключение дополнительных участников, и перераспределение работ, и выяснение причин тех или иных негативных событий.

Если мы еще на старте не отработаем процедур подачи информации о ходе выполнения работ, сбора плановых и внеплановых координационных встреч, а также «каскадирующих» полномочий в принятии решений, то обязательно возникнет избыточный хаос. И если, во имя скорости выполнения, время экономят отказом от отчетов и совещаний, а работы и события «не оставляют следов» в процессе выполнения плана, то вместо результата мы обязательно получим лишь многообразные объяснения «как бы объективных» причин невыполнения. Подробный сетевой график, полностью отражающий происходящее, создает еще одну полезную возможность: после отработки окончательной версии мы используем его как основу для регламента, что сэкономит уйму времени и повысит точность работы системы корпоративного управления. Таким образом, наши инвестиции в технологию управленческого планирования обретут дополнительную синергетичность. Такой подход на первый взгляд отвлекает ресурсы, но на самом деле создает дополнительные выгоды, минимизирует риски и позволяет поддерживать ровный, стайерский, контролируемый темп выполнения работ.

Предположение четвертое: «Потом нагоним»

Наверное, всем знакома милая студенческая привычка откладывать чертежи, рефераты, подготовку к экзаменам или курсовой проект на последний момент. Так же поступают и люди взрослые. В начале проекта (особенно если проект долгосрочный) после бурного (иногда показательно бурного) старта наступает период расслабленного благодушия, причем как у подчиненных, так и у руководителей. Действительно, стоит ли портить себе жизнь, коль скоро времени впереди еще много? Всем участникам кажется, что буквально все время мира находится в их распоряжении. И даже если мы, определив объем будущей работы, четко планируем своевременный старт в оптимальном периоде, то в процессе работы может проявиться разъедающая расслабленность. В продолжительных проектах сотрудники склонны отвлекаться, переносить запланированные работы и всячески «не напрягаться», а руководители проявляют избыточную снисходительность к этим нарушениям. Но уверяю вас: день, потерянный в начале проекта, так же важен, как и день на этапе его завершения. Это только кажется, что у этих потерь разная значимость. Существует множество способов потерять время, но нет ни одного способа его вернуть. Потерянный день вернуть невозможно, его можно только компенсировать за счет сверхурочной работы. Задумайтесь над этим: чтобы компенсировать опоздание работы на 1 день (то есть на 8 рабочих часов), придется 4 дня работать на 2 часа больше. С учетом того, что продуктивность работы на протяжении 1 часа вечером не равна продуктивности работы на протяжении 1 часа днем, для компенсации придется работать на 2 часа больше на протяжении 5 дней! И если вы будете позволять себе и подчиненным расточительность, то потом вам обеспечен режим «пожар в курятнике» со всеми вытекающими из этого последствиями в виде низкого качества, перенапряжения всех ресурсов и роста издержек во всех без исключения смыслах. Знаю по собственному опыту: строгое отношение к потерям времени на старте консалтингового проекта вызывает добродушное неприятие: мол, ну что же вы сразу так строго? Ничего страшного, потом нагоним. Ага, как же. Попытка использовать в подобных ситуациях принцип Паретто и сделать 80 процентов работы за оставшиеся 20 процентов времени ни к чему хорошему привести не может по определению.

Предположение пятое: «Если что – навалимся»

Мы часто думаем, что любые вопросы, связанные с недостатком времени в проектах, можно решить привлечением дополнительных ресурсов. В компаниях таким ресурсом являются, естественно, сотрудники, деньги и внешние подрядчики. Конечно, люди – это таки да, ресурс. Но привлечение в проект дополнительных людей далеко не всегда приводит к сокращению сроков работы. Новых участников необходимо адаптировать к уже сложившимся практикам взаимодействия, нужно распределять и перераспределять работу, а для этого, в свою очередь, требуется передача информации. А для передачи информации зачастую требуется дополнительная формализация, что опять же требует дополнительного времени, так как отвлекает уже работающих в проекте сотрудников от собственно работы. Вы легко представите себе ситуацию, при которой работа проходит в условиях «информация в воздухе»: что-то все участники знают «по умолчанию», что-то присутствует в виде набросков на клочках бумаги или же на таких же «клочках» в виртуальном пространстве. В общем, всегда есть некое условное информационное поле, в котором ориентируются только «свои», «чужие» же гарантированно запутаются и будут всех отвлекать дурацкими, с точки зрения опытных участников вопросами. Или (что никак не лучше) не будут никого отвлекать, а будут сидеть как мыши под веником, не в силах разобраться в окружающем их информационном хаосе. Нельзя сбрасывать со счетов и «человеческий фактор»: команда уже сработалась, есть свои «первые» и свои «вторые», свои симпатии и антипатии и даже всем привычные грызня и интриги. Теперь появляются «новенькие», и весь «пазл» отношений рушится. Поэтому-то привлечение дополнительных людей часто не ускоряет, а замедляет выполнение работ.

Конечно, можно рассуждать о том, что все это можно сделать правильно и, инвестировав время в адаптацию новых членов рабочей группы, мы получим возможность ускориться. Но скорее всего ситуация будет складываться так, как предрекает один из «мерфизмов»: чтобы что-то почистить, придется что-то запачкать, но можно и все запачкать, ничего не вычистив. Люди не всегда поддаются чисто арифметическим действиям – сложению и умножению. Поэтому-то подчиненные так часто отбиваются от «светлой» идеи руководства вроде этой: «Какие еще проблемы со сроками? Не успеваете? Сейчас направим к вам Сашу и Машу, они толковые ребята, я знаю».

Правда, в этом сопротивлении увеличению ресурсов бывает и своя корысть: сотрудники просто хотят отбить себе право на увеличение сроков – то ли для исправления допущенных и не известных руководителю ошибок, то ли для более комфортного режима работы. Чужие и не участвующие в коллективном сговоре люди, конечно, создают дополнительные риски. А бывает и обратная ситуация: поднимается громкий коллективный крик: караул, не успеваем, дайте еще людей! При этом нехитрый расчет таков: либо успеем, либо будет на кого свалить неудачу. О бессмысленности постоянного использования сверхурочных работ я уже писал. Короче говоря, расчет на «если что – навалимся» чаще оказывается несостоятельным, хотя и позволяет снять с себя вину – перед собой самим или перед руководством: «Вот, смотрите, сделали буквально все, что могли! Привлекли людей, объявили мобилизацию и сидели допоздна! Не получилось? Значит, и не могло быть выполнено. Мы же вон как старались!»

Гораздо лучше не рассчитывать на ресурсный «допинг», а планировать «стайерский» ритм проекта с возможной интенсификацией его примерно на третьей четверти, для чего нужно закладывать определенные допуски и не планировать на эти периоды интенсивную работу над параллельными проектами.

Еще одно ограничение: планируя новые развивающие проекты, следует учитывать «естественные» пики и спады в текущей деятельности. Рекомендация кажется очевидной, но я видел очень много проектов, сорванных как раз потому, что при составлении сетевого графика никто не учел тех нагрузок, которые падают на структуру в периоды, например, пиков спроса. Интенсификация и пришпоривание участников могут дать эффект при условии, что ко времени начала «финишного спурта» будет выполнено 65–70 процентов работы, вот тогда можно и поштурмовать. Если же вы влетели в описанный выше синдром студента, то все сверхусилия будут бессмысленными, разве что для самооправдания. В лучшем случае получите «как бы результат», симулякр. Кроме того, руководители часто переоценивают готовность сотрудников к сверхурочной работе и не учитывают тех реальных дел и приоритетов вне работы, которые, нравится нам это или нет, есть у каждого человека.

Такой ошибке способствует и подсознательная уверенность в том, что между сотрудниками и руководством заключена некая бартерная сделка, условия которой очевидны для всех и выглядят примерно так: я вас особенно не прессую, ну а вы, если что, поможете мне вытащить проект. Разумеется, уверенность эта ничем не обоснована и сотрудники вовсе не склонны воспринимать попустительство руководителя как благо, за которое они потом обязаны как-то расплачиваться. Более того, с радостью расслабляясь, они же потом и оказываются недовольными тем, что мы их «не выстроили», считают возникший аврал нашим упущением и совершенно не чувствуют себя как-то и кому-то обязанными в случае попытки «мобилизовать» их бесплатно, призывами «Вставайте, граждане! Отечество в опасности!».

Готовность к оплате сверхнормативных усилий тоже не всегда послужит панацеей при нарушении графика работ. Одни люди не согласятся «авралить» даже за деньги, другим, к несчастью, может понравиться идея дополнительного заработка, и они будут искусственно затягивать работы, доводя проект до угрозы срыва, чтобы потом, после торга, «спасти» его за дополнительные деньги (что, кстати, не исключает как опозданий, так и снижения качества). Означает ли все вышеизложенное полную невозможность «финишных спуртов»? Не совсем так. Это возможно при условии, что перед спуртом выполнено около 70 процентов работ, если такие авралы не носят постоянного характера и если сотрудники не посчитают, что непосредственный руководитель либо высшее руководство хотят за их счет исправить свои проколы.

А если ваши проколы имели место? Тогда перед призывом к «штурму» нужно четко и без излишнего драматизма сказать: да, было, виноват. Именно «виноват», а не «знаете, тут, в общем, создалась не очень хорошая ситуация…» А если ситуация складывается так, что вам нужно «авралить» в течение продолжительного времени? Объявите, что на определенный период объявляется мобилизационный режим работы, и объясните, с чем это связано. Кто-то сразу откажется, и это хорошо – лучше сразу понимать, на кого можно рассчитывать. В общем, с «нашими» людьми можно иногда договориться о многом, если не пытаться делать из них дураков, не мнить себя богом, а, наоборот, разговаривать как с нормальными людьми. И в этом наше мощное конкурентное преимущество, которое мы не всегда умеем правильно использовать.

Стоит ли «давить» на структуру?

В процессе оценки ресурсов (на эту задачу мы выходим при выполнении самых разных процедур управленческого планирования) и определения сроков выполнения работ мы можем столкнуться с тем, что и ресурсов не хватает, и сроки никак не выходят такие, как нужны. Тут-то и может возникнуть «светлая идея» «надавить» на структуру, загнать ее в жесткие рамки, лишить права информировать о реальных трудностях или дефиците ресурсов. Для оформления такого решения можно использовать фразы вроде «А кому сейчас легко?» или «Ха! Ресурс ему подавай! С ресурсом каждый может! Ты сделай без ресурса!». Я бы очень не советовал следовать такому естественному, но абсолютно неправильному душевному порыву.

Распространенный у нас метод решения проблем путем оказания давления на подчиненную систему имеет исторические корни. Если в Западной Европе налог издревле был персональным, «с двора», то на Руси князь облагал налогом общину, а как уж там она выкручивалась, никого не интересовало. Но сегодня, увы, оказать на подчиненных настоящее давление чисто «волевое», без предложения методов выполнения работы, практически невозможно, особенно учитывая специфику российского Трудового кодекса и состояние рынка труда.

Руководители любят применять давление еще и потому, что просто не знают, как повлиять на ситуацию, а реальное решение проблемы (например, путем внедрения технологии планирования) кажется им слишком сложным и, главное, долгим. Но давление и псевдодирективный стиль позволяют лишь некоторое время сохранять хорошую мину при плохой и постоянно ухудшающейся игре.

Любой процесс в нашем мире имеет свои объективные особенности, с которыми надо считаться. Если повару поставить сжатые сроки подачи стейка на стол нетерпеливому клиенту, у него не будет иных вариантов, кроме выбора между опозданием и подачей блюда сырым. Можно, конечно, усилить огонь и подать стейк сырым внутри и подгоревшим снаружи. Конечно, такой результат можно объяснить креативностью повара и творческим подходом к работе. Возможно, это позволит повару выкрутиться, но ничего не изменит в качестве стейка. Бессмысленно составлять липовые, но столь любимые руководителем «быстрые» графики. Либо нам известна та секретная ускоряющая процесс технология, которую мы закладываем в план, либо мы закладываем в план время и действия для поиска и разработки этой технологии, после чего либо понимаем, что именно будем использовать, либо возвращаемся к технологии, на сей момент существующей в реальности.

Кроме того, любая открытая система (в том числе система социальная, биологическая или экономическая) обладает свойством гомеостаза – способностью сохранять существующие настройки и противится изменениям этих настроек извне. В данном случае это свойство проявляется в сопротивлении со стороны подчиненных. Подчиненные используют множество технологий саботирования попыток «выжать из них сок».

• Руководство постоянно вбрасывает новые поручения и надеется, что подчиненные увеличат производительность, работая в режиме многозадачности? Подчиненные усиливают поток жалоб на перегрузку и находят изощренные объяснения невозможности их выполнения. Давно изобретен метод «трех гвоздиков»: подчиненный, получив задание, не начинает его выполнять, а «вешает на первый гвоздик», приступая к выполнению только после третьего напоминания (когда задание «висит на третьем гвоздике»).

• Руководство «срезает» сметы? Подчиненные заблаговременно и пропорционально, а то и с избытком завышают свои «заявки» и, в конечном итоге, получают в свое распоряжение избыточные ресурсы.

• Руководство произносит пламенные речи о суперважности поставленной задачи? Подчиненные исподволь или прямо нагнетают страхи, описывая сложности и тяготы, которые им приходится преодолевать. Этим могут заниматься как люди положительные (чтобы все сделать как следует), так и те, кто заинтересован под благовидным предлогом разжиться ресурсом. Всего-то и делов – запугать начальство.

Любая система, попав под постоянный прессинг, в целях самосохранения начинает сопротивляться и переходит в режим имитации бурной деятельности вместо реальной работы. Конечно, ведь если выполнишь вовремя – срежут ресурс. Какой смысл стараться? В итоге мы ввязываемся в увлекательное, но бесперспективное состязание, похожее на борьбу брони и снаряда, которое постепенно переходит в режим усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.

Конструктивное давление на систему может быть только «технологическим», в виде внедрения технологий, повышающих производительность выполнения работ. К ним можно отнести и планирование, и развитие управленческой квалификации руководителей. Это приводит к тому, что у руководителя и подчиненных вырабатывается культура откровенного диалога и формируется единый и обоснованный взгляд на объемы работ и на методы, ресурсы и сроки их выполнения.

Вместо давления на систему правильнее выискивать ограничения системы – факторы, которые являются жесткими и потому не могут быть изменены сотрудниками самостоятельно. Правда, без осознанного участия сотрудников такие факторы редко удается найти, но вектор поиска должен все-таки задать руководитель.

Что может служить ограничением?

• Муды (ключевой термин концепции бережливого производства, означающий разнообразные затраты, потери и отходы в производственном процессе, в том числе любые действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности для конечного потребителя).

• Порочная практика постановки задач. Вместо оптимизированных задач с контролем и получением обратной связи в ходе запланированных встреч задания подчиненным подаются в непрерывно-спорадическом режиме.

• Противоречивость требований. Зачастую цели, равно как и критерии их достижения, не согласованы.

• Нехватка ресурсов.

• Неправильная технология выполнения задачи. Например, если пять человек копают траншею чайными ложками, то увеличение ресурса путем найма дополнительных сотрудников решать, очевидно, не решит проблему низкой производительности труда. Для меня одним из ключевых недостатков технологии является отсутствие в компании единых и обязательных к соблюдению методик планирования, ибо в таком случае очевидно, что работа ведется неэффективно.

• Персоналозависимость. Это очень серьезное препятствие перед внедрением любых методов повышения производительности труда вообще и планирования в частности.

Найдя ограничение и обеспечив единое с подчиненными понимание причин его появления, можно запланировать его ликвидацию. Если же это невозможно, то остается либо «протягивать ножки по одежке», либо предложить подчиненным проявить лояльность и работать сверхурочно. Это не самая хорошая идея, но иногда бывает необходимо обратиться именно к ней, и если все одинаково понимают как причины проблем, так и необходимость выполнения проекта, то такая идея может сработать. Это как раз одна из особенностей нашего менталитета: люди иногда готовы «войти в положение» (но больше всего не любят, когда их считают идиотами). Доступность этого ресурса, который можно условно назвать «готовностью к подвигу», зависит еще и от того, какими методами компания управлялась до этого момента: нельзя «сбросить со счетов» историю отношений между сотрудниками и руководством.

Особенности внутрикорпоративной борьбы за ресурсы

Итак, мы решили, что «зажимать» ресурсы и давить на структуру не стоит. Но насколько будет полезна полная свобода в возможности привлечения ресурсов, их избыточность? Возникает закономерный вопрос: а как быть с известным законом Паркинсона, утверждающим, что работа занимает все отпущенное на нее время? Попробуем разобраться.

Сам Паркинсон писал, что этот закон является следствием двух явлений:

1. Руководитель старается умножать количество подчиненных, а не потенциальных соперников.

2. Руководители склонны умножать работу друг друга.

Такие проблемы могут возникнуть в любой компании: часто бывает так, что сотрудники, пользуясь тем, что руководитель не склонен проверять их выкладки, объявляют те или иные поручения невыполнимыми вообще или же «раздувают смету», запрашивая избыточные ресурсы. Руководитель может быть не склонен проявлять внимание к «мелочам» (мы уже знаем, что в бизнесе мелочей нет, есть детали) по нескольким причинам:

• «Отсутствие времени» – точнее, отсутствие навыка выделять должное количество времени для оценки качества планирования дел, порученных подчиненным.

• Отсутствие экспертных знаний, без которых кажется невозможным увидеть каверзу, при одновременном нежелании обнаруживать перед подчиненными слабое знание предмета.

• Нежелание получить репутацию зануды и стремление (часто неосознанное) ладить с сотрудниками. Отказ от «придирчивости» и «мелочности» (а на самом деле – от внимания к деталям) – прекрасный и доступный ресурс для того, чтобы пытаться сформировать образ «хорошего парня».

Избыточная «щедрость» до добра не доводит, так как приучает к иждивенчеству и отучает от рационального мышления. В итоге в компании появляется «избыточный жир» и вредные управленческие привычки, структура теряет упругость и боеспособность. В такой ситуации я рекомендую следующее:

• Не бойтесь показать отсутствие экспертной квалификации, так как вам платят вовсе не за то, чтобы вы знали все и лучше всех, а за умение управлять подчиненными, получая результат «их руками».

• Не стесняйтесь задавать уточняющие вопросы, ответы на которые позволяют вам оценить обоснованность закладывания в график тех или иных ресурсов, в том числе времени, так как, по моему опыту, любая ложь разваливается на третьем—пятом уточняющем вопросе.

• Уточняющие вопросы задавайте исключительно благожелательным, заинтересованным тоном. Изначальная интонация «все вы мерзавцы» обижает профессионалов, а я уверен, что такие у вас есть. Помните, что правильно интонированные вопросы носят еще и мотивирующий характер, так как позволяют добросовестному подчиненному рассказать о том, как именно он получал результат, показать ход своих мыслей, подходы к решению и свою квалификацию. Сменить интонацию в случае обнаружения подвоха вы всегда успеете.

• Не стремитесь вывести всех на чистую воду, просто укажите своими вопросами возможным лиходеям на опасность подтасовок, недобросовестности и лени, чтобы у них возникло твердое понимание, что работу лучше делать честно, а иное просто опасно, так как никто не знает, что этот «нехороший человек» (руководитель) спросит в следующий раз.

• Привычка «Пять почему», которую я рекомендую «поставить», не принесет вам любви подчиненных, но обеспечит их уважение. Если выбирать между репутацией зануды, не боящегося задавать уместное количество уточняющих вопросов, и лоха, которого можно легко «выставить» на избыточный ресурс, то очевидно, что первая намного полезнее для дела.

Некоторые руководители используют более простой способ борьбы с раздуванием сметы: просто «срезают» количество ресурсов, которые подчиненные закладывают в проект. Но «более простой» – не значит более правильный. Конечно, подчиненные быстро «раскусывают» подход босса и просто изначально закладывают больше «на срезание», получая на выходе примерно то, что хотели. Налицо порочная взаимная выгода: подчиненный получает избыточный ресурс, руководитель – удовольствие от того, что он «строит» подчиненных. Разумеется, процесс «обрезания запросов» проходит с соблюдением всех законов жанра: руководитель сердится и рассказывает о необходимости работать эффективно, используя для этого различные фразы (как правило, демагогические), а подчиненные «рвут на груди тельняшки», горько плачут, жалуясь на судьбу, и всем своим видом показывают, как они расстроены и подавлены непреклонностью начальника. Казалось бы, всем хорошо, но:

• Страдает дело, так как ресурсов в итоге «выбито» больше, чем требуется, что снижает эффективность и развращает сотрудников.

• Страдает мораль, ибо участники этого увлекательного процесса по сути занимаются манипулированием.

• Компания упускает возможность внедрения рациональной технологии оперативного планирования.

Правильное выполнение процедур декомпозиции, визуализации выполнения работ и прошивки календаря позволяет получить объективную информацию обо всех ресурсах, необходимых для выполнения работ, в том числе и о ресурсе времени, что в свою очередь обеспечивает одинаковое «по горизонтали и вертикали» понимание возможности выполнения работы вообще и реальных сроков ее выполнения в частности. Таким образом, мы с одной стороны перестаем ставить подчиненным изначально невыполнимые задачи, как это делал бургомистр в фильме «Тот самый Мюнхгаузен» («Делайте что хотите, но чтобы через полчаса в лесу было сухо, светло, и медведь!»), с другой – избегаем вредоносного влияния первого закона Паркинсона.

Оказывать давление на сотрудника, «загонять в бутылку» стоит в единственном случае: если вы уверены, что сотрудник прекрасно может все успеть и просто торгуется. Но и это уместно только в том случае, когда уверенность такая есть, а разбирать ситуацию действительно некогда, так как обсуждаемый вопрос относится к категории А, максимально важно и максимально срочно. В остальных же случаях обман подчиненного (а это именно обман и ни что иное) следует сразу же доказательно раскрыть – например, при помощи вопросов. Ложь руководителю – смертный грех, надо ставить этот вопрос именно так, и подчиненный – с вашей помощью – должен уяснить себе это раз и навсегда.

Сотрудники будут относиться к тем или иным аспектам бытия ровно так, как вы это поставите. Они могут и не разделять вашу точку зрения, но не должны иметь возможности отразить свое несогласие в своих действиях. Не всегда можно повлиять на мышление подчиненных, но всегда – на их поступки.

Если разбираться с «грехом» нет времени (под это определение нельзя подводить всякого рода отговорки вроде «не хочется возиться»), то следует зафиксировать ситуацию в генеральной карте и потом запланировать проведение с подчиненным беседы «о добре и зле», которая здесь и сейчас действительно была бы несвоевременной. Такую беседу нужно отнести к делам категории В; ее неуместно проводить, откладывая в сторону дело категории А, но и не проводить тоже нельзя, ибо не запланированное и потому не выполненное дело категории В часто приводит к росту количества дел категории А—.

Почему в компаниях часто стремятся экономить на ресурсах

Конечно, для увеличения человеческих ресурсов могут быть и чисто финансовые ограничения, но чаще всего фраза «У нас нет денег» переводится как «Мы не готовы инвестировать, так как не знаем, во что, для чего и что мы от этого выиграем». Правильное управление развитием бизнеса предполагает, что человеческого ресурса у нас всегда чуть больше, чем нужно прямо сейчас (минимум на 15 процентов и максимум на 25 процентов). Этот «запас мощности» обеспечивает структуре следующие выгоды:

• Необходимую стабильность.

• Отсутствие работы в режиме «пожар в курятнике».

• Нужную скорость развития.

• Снижение персоналозависимости.

• Возможность своевременного увольнения слабых и тех, кто требует избыточных затрат на управление относительно их ТТХ.

Экономия же на ресурсах, наоборот, гарантированно обеспечивает все эти проблемы. Но ловушка в том, что прямые издержки на персонал очевидны всем, а их увеличение всегда пугает. Косвенные же издержки от разнообразных проблем обычно никто не учитывает, а повседневный хаос и режим работы «пожар в курятнике» считаются неотъемлемыми составляющими нашего бизнеса, что при правильном подходе к развитию управленческой квалификации руководителей и, в частности, внедрению управленческого планирования, совершенно не обязательно.

Тем не менее, я не советую увеличивать количество сотрудников до тех пор, пока вы не внедрили технологию планирования не только у себя, но и у подчиненных. До тех пор, пока сотрудники не прошивают календарь правильно, мы никогда не узнаем, действительно ли слишком велика их нагрузка или они пытаются заменить правильно спланированную работу ускорением, старательностью и трудоголизмом, пусть и без злого умысла. Нет планирования и прошивки календаря? Никакого увеличения штата. А вот инвестиции в обучение методам планирования должны стать обязательной статьей расходов.

Безусловно, в ситуации, когда скорость и сам результат много важнее их стоимости, можно «затыкать проблему деньгами и телами», но это быстро превращается в дурную и трудно искореняемую привычку. Кроме того, наспех «сляпанная» структура плохо управляется и тяжело модернизируется, и даже сам руководитель иногда не может толком объяснить, зачем он создал тот или иной отдел или должность.

Во время обсуждения консультационных проектов часто возникает вопрос об определении оптимальной численности персонала. Я всегда отвечаю, что до тех пор, пока мы не внедрили управленческое и обычное планирование, бессмысленно обсуждать и количество персонала. Что толку увеличивать или, наоборот, уменьшать количество землекопов, роющих землю чайными ложками?

Лирическое отступление. В последние годы большой популярностью (в том числе в деловой среде) стало пользоваться такое высказывание: профессионалы построили «Титаник», а дилетанты – Ноев ковчег. Дилетанты часто используют его для оправдания своего нежелания расти и повышать квалификацию; оно также подкрепляет наивную веру в то, что если чего-нибудь захотеть по-настоящему, то и отсутствие профессионализма не помешает, ведь нет ничего невозможного, а в данный момент я не там, где мне хотелось бы быть, потому что еще не захотел этого по-настоящему, а вот как только захочу… Не будем заниматься психоанализом, а рассмотрим этот тезис с точки зрения управленческого планирования.

Сюжет № 1: Профессионалы построили «Титаник», который затонул, столкнувшись с айсбергом. Однако теперь известно, что корабль строился с нарушением уже тогда известных технологий, обеспечивающих кораблю должный уровень живучести. Причина в том, что судно нужно было спустить на воду к определенному сроку. В то время судоходные компании состязались за «Голубую ленту Атлантики» – переходящий приз, присуждавшийся океанским лайнерам за рекорд скорости при пересечении Северной Атлантики, обеспечивавший его обладателю огромное преимущество в конкуренции за пассажиров. Одновременно на разных верфях строились несколько судов конкурирующих компаний. Было чрезвычайно важно быстрее других спустить судно на воду и побить существующий рекорд скорости. Поэтому был выбран не самый безопасный курс, а такой, который обеспечивал самый короткий путь.

Вывод: основными критериями были сроки и скорость, а качество и безопасность, как это часто бывает, отошли на второй план (то есть получили более низкий приоритет).

Сюжет № 2: Дилетанты построили Ноев ковчег. Да, там был хороший руководитель проекта: он заблаговременно предупредил Ноя о грядущих событиях и как-то незаметно, как и подобает профессиональному руководителю, организовал множество дел – прибытие «всякой твари по паре» и другие.

Вывод: профессиональное управленческое планирование и достаточность ресурса времени могут обеспечить хорошие результаты даже при использовании неквалифицированной рабочей силы.

Это, конечно, шутка. И в каждой шутке, как водится, есть доля шутки.

Основной тезис приложения 2

Разумная избыточность ресурсов при условии профессионального использования компетенций управленческого планирования, делегирования и контроля более полезна для повышения точности управления, чем давление и стремление поставить сотрудников в условия очевидной нехватки ресурсов в надежде на чудо.

Приложение 3

Компетенции: чем работают профессиональные руководители

В этой книге я много раз использовал термин «управленческие компетенции». Что такое управленческая компетенция? Это инструмент, который руководитель использует в процессе управления подчиненными. Должен предупредить, единого взгляда на названия, назначение, приоритетность использования и количество таких компетенций не существует, поэтому вы нигде не найдете «канонического» списка. Я привожу здесь свой перечень. Я постоянно развиваю свою технологию управления, поэтому и мой список компетенций тоже меняется время от времени. Так, например, в моей первой книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» структура компетенций выглядит несколько иначе.

Ниже я привожу перечень управленческих инструментов, которые являются необходимыми и достаточными, что позволит вам осваивать выбранные в качестве стандарта компетенции в любом порядке. Кроме этого, такая стандартизация «инструментального ящика» поможет и всем подчиненным вам руководителям, поскольку единый взгляд на инструменты, которые следует использовать, систематизирует процесс управления и повышает профессиональный уровень эксплуатации подчиненных – в конце концов, мы говорим о регулярном менеджменте.

1. Разработка решений. Руководитель должен уметь логически мыслить, владеть методами как минимум качественного анализа, а также избегать «ловушек мышления».

2. Представление решений. Руководитель должен уметь убеждать в своей правоте. Правота без умения убедить в ней целевую аудиторию стоит немного. Целевой аудиторией руководителя являются как минимум его подчиненные. Убеждение позволяет должным образом вовлечь сотрудников в работу и уменьшает уровень сопротивления вашим решениям.

3. Управление властью. Каждый руководитель в силу своего положения наделен властью. Но какова эта власть и насколько она прочная? Руководитель должен уметь использовать этот ресурс.

4. Самоорганизация. У неорганизованного руководителя подчиненные всегда будут метаться в хаосе. Не умеющий организовать себя не сможет организовать других. Организованность может быть врожденной, но можно научиться быть организованным, дополняя и развивая свой характер.

5. Управленческое планирование. Руководитель должен уметь планировать события и работу подчиненной структуры.

6. Саморазвитие. Руководитель должен уметь развивать свои качества и квалификацию; это касается не только получения новых знаний, но и внедрения их в практику управления.

7. Управление работой группы. Руководитель проводит собрания, совещания, сессии и рабочие встречи. У группового поведения свои законы, их нужно знать и уметь использовать, иначе любая групповая работа будет проходить в режиме ППР (посидели, поговорили, разошлись).

8. Делегирование. Руководитель должен уметь делегировать поручения так, чтобы обеспечить максимальную вероятность качественного выполнения работы. К сожалению, часто случается так, как описывается в поговорке: «Мусор на входе – мусор на выходе».

9. Координирование. Ни один план, и, следовательно, ни одно делегирование не может обеспечить исчерпывающий набор данных. В процессе выполнения планов и поручений неизбежно появляются новые вводные, поэтому работу нужно уметь координировать: решать возникающие вопросы, получать и давать обратную связь, обеспечивать информационную и психологическую поддержку работы сотрудников.

10. Контроль. Делегирование без контроля – победа надежды над опытом. Руководитель должен уметь правильно использовать контроль, ловко балансируя межу паранойей и попустительством. Доверять можно тем, кого вы контролируете.

11. Коучинг. Содействие подчиненному в развитии навыков и достижении результатов.

12. Управление авторитетом. Руководитель должен формировать и поддерживать авторитет среди подчиненных. Авторитет может основываться на уважении, симпатиях, страхе и ряде других эмоций подчиненных, которые формируются действиями самого руководителя. Нужно понимать, какой именно вид авторитета вам нужен и для чего, и уметь сформировать и реализовывать правильный набор действий для его поддержания.

13. Управление эмоциями. Нервы руководителя подвергаются постоянным испытаниям, поэтому он должен обладать эмоциональной эластичностью, стрессоустойчивостью, уметь управлять своими эмоциями (не сдерживать их, а именно управлять ими) и вызывать нужные (по ситуации) эмоции у своих подчиненных.

14. Поощрение. Руководитель должен уметь хвалить своих подчиненных так, чтобы это их действительно радовало. Моральное поощрение не заменяет материального, но хорошо его дополняет.

15. Наказание. Руководитель должен уметь наказывать тех, кто совершает проступки. Моральные наказания намного эффективнее и разнообразнее материальных, нужно учиться их применять.

16. Управление межличностными коммуникациями. Руководитель должен уметь говорить, слушать, задавать вопросы, вести и поддерживать беседу. В той или иной степени это умеет каждый, вопрос лишь в уровне профессионализма: одно дело – иметь социальные навыки, полученные в процессе приобретения жизненного опыта, и совсем другое – развивать мастерство коммуникаций с использованием профессиональных методик.

17. Управление конфликтами. Без конфликтов не обходится ни одна деятельность. Конфликты могут носить как позитивный, так и негативный характер. И теми, и другими нужно уметь управлять: гасить, направлять в нужную сторону, выводить на конструктивный уровень.

Для меня метафорическим образом руководителя является многорукий Шива, держащий в каждой руке особый атрибут божественной власти. Подобно Шиве, профессиональный руководитель во многих рабочих ситуациях должен использовать несколько компетенций одновременно.

Наверное, вы можете сказать, что так или иначе применяете все перечисленные выше навыки. Не сомневаюсь. Но вопрос в том, как вы это делаете. Например, всем понятно, как играть в баскетбол или на скрипке, но профессионалы играют совсем иначе, чем дилетанты. Почему? Ответ очевиден: потому, что профессионал знает и умеет намного больше, чем тот, кто просто имеет представление об игре.

Основной тезис приложения 3

Чем большим количеством компетенций руководитель владеет на профессиональном уровне, тем выше его управленческая квалификация и тем эффективнее он может эксплуатировать подчиненных, и наоборот.

Значимость профессионального владения компетенциями различается в зависимости от должности, масштаба подчиненной структуры и сложности бизнеса, но базовыми компетенциями – планированием, делегированием и контролем – должны владеть все. Чем выше ваше положение в иерархии компании, тем важнее та точность управления, которую обеспечивают эти компетенции.

Список литературы

Аллен, Дэвид. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса.

Бехтерев, Сергей. Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт.

Брукс, Фредерик. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы.

Бьюзен, Тони, Бьюзен, Барри. Супермышление.

Голдратт, Элияху Моше. Критическая цепь.

Гранин, Даниил. Эта странная жизнь.

Кови, Стивен. Главное внимание главным вещам. Жить, любить, учиться и оставить наследие

Лич, Лоуренс. Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи.

Розин, Марк. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента.

Тарасов, Владимир. Технология жизни. Книга для героев.

Тарасов, Владимир. Искусство управленческой борьбы. Техники перехвата и удержания управления.

Фридман, Александр. Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных.

Об авторе

Александр Фридман

Статус: управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Рига, Латвия.

Профессия: бизнес-тренер и консультант.

Уникальность:

Лучший на постсоветском пространстве эксперт по регулярному менеджменту.

Единственный бизнес-тренер, обеспечивающий возможность системного развития управленческой квалификации «в одном ключе».

Специализация:

Профессиональная эксплуатация персонала.

Внедрение регулярного менеджмента.

Обеспечение культуры execution: технологии управления достижением запланированного результата.

Повышение управленческой квалификации руководителей: уникальная авторская программа «Homo boss: человек управляющий», состоящая из 19 семинаров, объединенных в 6 базовых курсов.

Стаж в бизнесе: 26 лет.

Стаж в профессии: 22 года.

Путь в профессию: с 1988 года в качестве соучредителя и директора компаний занимался оптовой торговлей и производством спортивного оборудования. В 1993 году, сохранив долевое участие в компаниях, стал бизнес-консультантом, направление organizational development: компания рассматривается как система взаимосвязанных элементов, а преобразования обязательно должны учитывать их взаимное влияние.

Конкурентное преимущество: системность, технологичность и комплексный подход.

Подходы к преподаванию: обучаю методикам управления, которые доказали свою работоспособность и практичность. Все подходы и технологии прошли «обкатку» в консалтинговых проектах.

Кредо: Да – технологиям, нет – волшебным таблеткам.

Результаты: С 1993 года в качестве консультанта и бизнес-тренера реализовал более 100 проектов: разработка и внедрение стратегий развития бизнеса, реорганизация системы корпоративного управления, улучшение работы департаментов продаж, формирование и развитие профессиональных корпоративных управленческих команд.

Сегменты: оптовая торговля в сфере FMCG, торговля и услуги В2В, производство, банки, финансовые услуги, сетевая розница и пр.

Сегодняшняя практика: член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. В качестве независимого директора содействую стратегическому развитию бизнеса и/или повышению качества оперативного управления.

Как консультант обеспечиваю разработку и внедрение изменений в системы корпоративного управления.

Как тренер обучаю руководителей методам профессиональной эксплуатации подчиненных на основе регулярного менеджмента.

В числе клиентов: «Норильский никель», «Газпром-Нефть», «ИНТЕРРАО ЕЭС России», «Нобель Ойл», «Макдоналдс Россия», «Баркли», «Башнефть», «Томскнефть», «РОСНО», «Вертолеты России», «1 Канал», «Ямалгазинвест», «Протек», «Мир книги», «Аладушкин Групп», «SPLAT», «Ростовская Нива», «Авилон», «Алвисса», «Фармстандарт», «Фармаимпекс», «Инвар», «Сбербанк», «БМВ-Банк», «Алтайэнергобанк», «М2М Банк», «ЭКСТРОБАНК», «МДМ-Банк», «Совкомбанк», «Дон-Табак», «Абамет», «Сладонеж», «АСКОН», «ACCORD POST», «Аэронавигация Севера Сибири», «СОЮЗСНАБ», «Бизон», «Покрофф», «Атлант-М»; «Армтек», «СТА-Логистик».

Автор бестселлера «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных» (М: «Добрая книга», 2009), выдержавшего 5 переизданий.

Автор 15 учебных видеосеминаров и 12 аудиосеминаров.

Сайт: www.asfridman.com

Facebook: www.facebook.com/a.s.fridman

Контакты: aleksandr@asfridman.com

+7 (964) 768 66 95 (Россия)

+371 29 621 470 (Латвия)

Программа Александра Фридмана «Хаос-менеджмент: от ежедневных подвигов к эффективному бездействию»

Корпоративная программа внедрения регулярного менеджмента и повышения точности управления за счет технологии execution

Результат: повышение точности управления компанией за счет развития управленческой квалификации руководителей.

Обучение и консультирование провожу только я, Александр Фридман:)

Семинар «“Точно” вместо “срочно”: технология управленческого мышления»

Методы эффективной самоорганизации и профилактики стрессовых ситуаций для обеспечения качества выработки решений и получения удовольствия от работы

Почему мы спешим? Руководитель находится в постоянном страхе что-то не успеть и что-нибудь упустить. Работа и жизнь постоянно подбрасывают нам новые трудности. С каждым днем их количество множится. Будет ли легче? Нет. Бизнес – это дорога в один конец. И с каждым днем будет становиться только труднее. К чему вас приведет постоянный стресс, вызванный спешкой? И какова будет производительность ваших подчиненных? Нужно избавляться от диктата срочности, научившись фокусироваться на точных решениях.

Почему мы не можем выбраться из хаоса? Избыток информации воспринимается как смертельная опасность. «Автоматика» мозга привыкла спасать нас за счет ускорения. Отсюда и спешка. Подстегиваемые стрессом, руководители ведут себя импульсивно, оправдывая это необходимостью «быстро решить вопрос». Возникает эффект трясины: чем энергичнее бьешься, тем больше засасывает, срочные и потому неправильные решения только умножают негативные последствия. Количество проблем растет изо дня в день и часть из них – ваша.

Как появляется синдром Сизифа? Руководитель ничего не успевает, видит спасение только в максимальном увеличении рабочего времени и становится трудоголиком. Он успокаивает себя: это бизнес, иначе нельзя, главное – много и старательно пахать. Возникает эффект «Работа Ради Работы» с бессмысленной надеждой на конвертацию оной в нужные результаты. Увы, сегодня одной лишь старательности мало. В обанкротившихся компаниях тоже много и энергично работали. Конечно, если что, с вас взятки гладки: вы пахали как конь. Будет ли от этого легче? Кому и где вы будете предъявлять справки о затраченном времени?

Семинар «Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента»

Технология управленческого планирования, комплексного управления временем и другими ресурсами, выполнением поручений, делами, информацией и контактами

Где взять время? Большинство руководителей убеждены: у них слишком много работы и слишком мало времени. Его катастрофически не хватает, а то бы, конечно… На это же жалуются ваши подчиненные. Основная причина невыполнения порученной вами работы – не успели, не было времени, все сразу навалилось. Причины вроде бы объективные? Компания в цейтноте? Должно ли быть именно так? И возможно ли это изменить в реальном мире?

Успеваем ли мы делать то, что действительно нужно? Раз за разом мы обнаруживаем, что на самое-то важное времени и не хватило. Приходится делать не то, что важно, а то, что навязывают обстоятельства. Остается вечер, но обычно мы так устаем, что с трудом способны кое-как распихать информацию. И напрасно надеемся, что завтра все будет по-другому.

Сколько времени мы расходуем на управление? Обычно мы перегружаем себя работой, так как вынуждены сами делать то, что не можем обеспечить, управляя работой подчиненных. Возникает петля отрицательной обратной связи: больше работы – меньше управления – еще больше работы. И наша мечта об инициативных подчиненных остается несбыточной.

Семинар «Внедрение хаос-менеджмента: как перепрошить хаотичную корпоративную культуру»

Технология мягкого изменения своих управленческих привычек и методов работы подчиненных

Почему хаотичная корпоративная культура столь устойчива? Любая корпоративная культура формируется и поддерживается практикой взаимодействия руководителей и подчиненных. А это значит, что новая культура может воцариться только в том случае, если все – именно все – изменят свои привычки. И начинать, конечно, следует руководителям.

В чем причины сопротивления внедрению хаос-менеджмента? Когда мы изменим свои подходы к планированию и самоорганизации, то увидим, что это условие необходимое, но не достаточное. Сотрудники будут всячески противодействовать порядку. Если мы не будем твердо знать причины такого противодействия и способы их нейтрализации, то хаос нам не победить, и в очередной раз придется признать победу «темных сил».

Почему мы не всегда достигаем того, что задумали? Новые знания сами не конвертируются в новые действия. Если бы хватало понимания того, что нужно изменить и сделать, то каждое из наших «новогодних решений» было бы выполнено. Но мы не в силах вылезти из колеи привычек, и потому говорим себе, что, видимо, порядок не для нас, мы для этого не созданы, в нашем бизнесе или стране это работать не может и тому подобное.

Дополнительные возможности

Программа семинара разрабатывается с учетом возможностей компании, особенностей бизнеса и целесообразности совмещения методик.

Целесообразность проведения определенного набора семинаров определяется в том числе уровнем слушателей в управленческой иерархии компании.

Обучение может быть дополнено сессиями, полезными для совместной выработки решений и правил для новой, более продуктивной корпоративной культуры.

Внедрение изученных технологий может сопровождаться индивидуальными и групповыми коуч-сессиями, которые позволят лучше использовать новые инструменты и нейтрализовать возможные сложности корпоративного взаимодействия.

Семинары программы «Управление повседневным хаосом» могут быть дополнены другими семинарами из моей программы «Homo boss: человек управляющий», например, «Делегирование: результат руками сотрудников» и «Контроль и координирование: как обеспечить выполнение делегированной работы». Готов обсуждать корпоративные программы обучения, позволяющие обеспечить развитие управленческой квалификации в рамках единых корпоративных стандартов.

Буду рад оказаться Вам полезным.

Александр Фридман

aleksandr@asfridman.com

+7 (964) 768 66 95 (Россия)

+371 29 621 470 (Латвия)

Программа Александра Фридмана «Homo boss: человек управляющий» для развития управленческой квалификации руководителей (6 курсов, 19 семинаров)

Курс № 1: Execution: регулярный менеджмент для рациональных руководителей. От «сакральности» к системе: технологии внедрения профессиональной эксплуатации подчиненных (3 семинара по 8 академических часов).

Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Технологии регулярного менеджмента: основа, ключевые принципы, векторы и последовательность внедрения.

Власть и субординация: основа для профессиональной эксплуатации. Технологии укрепления, точной настройки и применения в управлении подчиненными.

Управление выбором подчиненных: синхронизация ключевых парадигм. Технологии формирования единой точки зрения по концептуальным вопросам.

Почему точность управления теряется с ростом бизнеса? «Первое лицо» не может – да и не должно – быть везде. Кого можно по праву считать профессионалом? Только того, кто твердо знает, какой набор «инструментов» обеспечивает постановку и выполнение задач, и умеет их осознанно применять для получения нужных результатов. Получаем: систему, которая дает точное достижение запланированных целей, снижает персоналозависимость, обеспечивает управляемый рост бизнеса за счет повышения управленческой квалификации.

Курс № 2: Хаос-менеджмент: от ежедневных подвигов к эффективному бездействию (3 семинара по 8 академических часов).

«Точно» вместо «срочно»: технология управленческого мышления. Методы эффективной самоорганизации и профилактики стрессовых ситуаций для обеспечения качества выработки решений и получения удовольствия от работы.

Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента. Технология управленческого планирования, комплексного управления временем и другими ресурсами, выполнением поручений, делами, информацией, контактами (встречи, звонки, почта).

Внедрение хаос-менеджмента: как перепрошить хаотичную корпоративную культуру. Технология «мягкого» изменения своих управленческих привычек и методов работы подчиненных.

Как выбраться из трясины хаоса? Мы не работаем, а сражаемся. Руководитель похож на мясорубку и упорно пытается перемолоть все, что падает снаружи, раздражается от того, что чего-то не успевает и постоянно боится что-нибудь забыть. Кажется, что слишком много работы и слишком мало времени. «Заедает текучка», «не доходят руки» сделать действительно важные дела и обдумать перспективные проекты. Получаем: персональную и корпоративную технологию, которая обеспечит безстрессовое и эффективное управление целями, временем, приоритетами, информацией, контактами и работой подчиненных.

Курс № 3: Управление поступками подчиненных. Как получить нужные результаты вместо убедительных объяснений (3 семинара по 8 академических часов).

Делегирование: результат руками сотрудников. Технология передачи заданий для качественного выполнения.

Контроль и координирование: как обеспечить выполнение делегированной работы. Технологии эффективного сопровождения действий подчиненных.

Регламентирование: как оптимизировать рабочие процессы. Технология разработки и внедрения работающих правил.

Что такое «результат «по-русски»? Прекрасная идея, бешеная работа, отсутствие результата и убедительные объяснения. Естественно, руководители недовольны и предъявляют претензии подчиненным. Те не готовы принять на себя вину, ибо не числят за собой греха безделья. Они же работали, и, с их точки зрения, работали старательно. Результата нет? Значит, он и невозможен. Какие претензии? Получаем: три компетенции для управления «бытием», во многом определяющим результаты и правильную конфигурацию «сознания» подчиненных.

Курс № 4: Оперативное лидерство: управляй или подчиняйся. Технологии влияния на мышление подчиненных (4 семинара, 40 академических часов).

Управление эмоциями: технология лидера. Как влиять на других и сохранять себя.

Между ангелом и чертом: как отрегулировать отношения с подчиненными. Технологии формирования правильной дистанции для эффективного управления.

Босс-камертон: как завоевать сердца и настроить поведение подчинённых. Технологии формирования желания следовать за лидером и добровольно соблюдать его правила.

Искусство кнута и пряника. Технологии моральных поощрений и наказаний подчиненных.

Что такое «лидерство»? У термина множество трактовок и при его использовании каждый подразумевает что-то свое. Я предлагаю понимать «лидерство» как умение оказывать влияние на мышление и, через него, на действия подчиненных без прямого применения служебных полномочий. «Оперативное» – чтобы не смешивать компетенцию для управления текущей работой с более глобальными задачами: осмысление перспективы, выдвижение мотивирующих целей, формирование корпоративной культуры и т. п. Получаем: технологии управления мышлением подчиненных и структурирования опыта.

Курс № 5: Убеждение несговорчивых. Развитие умения говорить, слушать, понимать и убеждать (3 семинара, 48 академических часов; курс проводится только в формате корпоративного семинара или тренинга).

Искусство конструктивного диалога. Технология формирования рационального взаимопонимания.

Сила активного спокойствия. Технология сохранения эмоциональной эластичности.

Укрощение жесткого оппонента. Технологии разрешения спорных ситуаций с конфликтными и некорректными партнерами.

Умеем ли мы убеждать? Что толку быть правым, если другие с этим не согласны! В своей правоте мы постоянно убеждаем коллег, партнеров, подчиненных, руководителей и клиентов. А у них есть свое мнение, и зачастую оно отличается от нашего. Поэтому и в переговорах, увы, мы получаем не то, что заслуживаем, а то, что умеем получить.

Курс № 6: Укрощение монстра перемен. Технологии диагностики корпоративных проблем, разработки и внедрения стратегических и антикризисных преобразований (3 семинара, 24 академических часа).

Антикризисная лоция: как распознать и обойти ловушки развития бизнеса. Технологии управления оптимальным развитием бизнеса.

От идей к реальности: как разработать проект корпоративных преобразований. Как настраивать систему корпоративного управления.

От бумаги через овраги: внедрение корпоративных преобразований.

Курс составлен на основе уникального 23-летнего опыта автора в реализации проектов стратегических и антикризисных преобразований.

Александр Фридман

aleksandr@asfridman.com

+7 (964) 768 66 95 (Россия)

+371 29 621 470 (Латвия)

Вклейка 1

Скриншот 1.

В программе MindManager есть множество настроек, делающих работу с информацией более удобной. Можно менять оформление карты и иллюстрировать топики, визуально отстраивая их друг от друга.

Скриншот 2.

Функция «Календарь» в MindManager отсутствует, она есть в Microsoft Outlook. Обе программы можно использовать совместно. Допустим, вы решили, что 4 августа с 9:00 до 11:00 нужно написать письмо турецкому султану. В　генеральной карте вы «становитесь» на топик с надписью «Написать письмо турецкому султану», правой клавишей мыши открываете контекстное меню, выбираете команду «Назначить встречу в Microsoft Outlook», кликаете, и у вас появляется ваш топик уже в формате Microsoft Outlook Appointment (Встреча). Выставьте дату и временной интервал и　сохраните встречу; она будет «прошита» в календарь Microsoft Outlook и останется в вашей генеральной карте.

Вклейка 2

Упрощенный пример карты с декомпозицией программы. Синим цветом выделены ограничения, мешающие увеличить продажи, зеленым　– драйверы (методы воздействия на ситуацию, которые до сих пор не были задействованы).

Как достигнуть цели?

Важным результатом декомпозиции является синхронизация методов достижения целей. У　руководителя и подчиненных нередко расходится точки зрения на то, что именно следует сделать для получения формализованных с помощью целеполагания результатов. В итоге подчиненные никак не могут попасть в «мишень ожиданий» руководителя или проявляют инициативу, которая с точки зрения руководителя оказывается неуместной. В　итоге возникает взаимное недовольство, отношения портятся, сотрудники становятся демотивированными и боятся проявлять инициативу.

Примечания

1

Обычно принято призывать к эффективности управления, но в бизнесе важна та цена, которую пришлось заплатить за результат – то есть достижение результата не совсем «любой ценой», а с учетом стоимости его достижения как второстепенного критерия. Поэтому именно точность работы системы корпоративного управления позволяет выводить компанию в любой нужный и физически возможный набор параметров, в том числе и добиваться нужной величины эффективности, если этот показатель выбран в качестве приоритетного. – Прим. автора.

2

Muda (яп. 無駄) – ключевой термин концепции бережливого производства, означающий разнообразные затраты, потери и отходы в производственном процессе, в том числе любые действия, потребляющие ресурсы, но не создающие ценности для конечного потребителя. – Прим. ред.

3

Я использую слово «компетенция» как синоним слова «инструмент». Управленческая компетенция – инструмент для решения определенных задач в процессе управления подчиненными. – Прим. автора.

4

Аббревиатура от названия книги Дэвида Аллена Getting Things Done (в переводе на русский язык: «Как привести дела в порядок»). – Прим. ред.

5

Автор бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей». Свой подход к планированию Стивен Кови изложил в книге «Главное внимание главным вещам. Жить, любить, учиться и оставить наследие», написанной в соавторстве с Ребеккой и Роджером Мерриллами. – Прим. ред.

6

Хронофаги (др. – греч. поглотители времени, пожиратели времени) – факторы, отвлекающие от выполнения запланированной задачи. – Прим. ред.

7

Перечень компетенций приводится в приложении 3 (с. 467). – Прим. автора.

8

Утверждают, что как-то раз один из собеседников Колумба заявил великому мореплавателю, что нет ничего проще открытия новых земель. В ответ на это Колумб предложил всем присутствующим поставить яйцо на стол вертикально и, когда никто не смог этого сделать, разбил яйцо с одного конца и поставил его на стол. На последовавшие реплики о том, что так смог бы сделать каждый, Колумб ответил: «Именно в этом и состоит разница между нами: вы могли бы это сделать, а я сделал». – Прим. ред.

9

Оптимальный момент для начала работ или любого другого действия, неуловимый «миг удачи», всегда наступающий неожиданно. От др. – греч. Καιρός – «благоприятный момент». Это же слово было именем древнегреческого бог счастливого мгновения, который обращал внимание человека на тот благоприятный момент, когда нужно действовать, чтобы достичь успеха. – Прим. автора.

10

Принцип семи элементов (известный также как «Принцип 7±2» и «Кошелек Миллера») – закономерность, обнаруженная в 1956 году американским психологом Джорджем Миллером, согласно которой кратковременная человеческая память, как правило, не может запомнить и повторить более 5–9 элементов (в среднем – 7 элементов). Ученый сравнивал кратковременную память с кошельком, в который можно положить одновременно семь «монет» (отсюда одно из названий эффекта), при этом человек не пытается анализировать смысл информации, важны лишь ее внешние, физические характеристики, то есть не важно, какие «монеты» находятся в «кошельке», главное, чтобы их было семь. Если количество элементов больше семи—девяти, мозг разбивает элементы на группы таким образом, чтобы количество запоминаемых элементов было от 5 до 9. В конце XX века этот принцип был поставлен под сомнение: более поздние исследования показали, что человек может удерживать в рабочей памяти три или четыре элемента одновременно. – Прим. ред.

11

Чарльз Майкл Шваб (1862–1939) – американский предприниматель, промышленный магнат. Под его руководством компания Bethlehem Steel стала одной из крупнейших металлургических компаний мира. – Прим. автора.

12

«Хочет, может, управляем, безопасен» – простая, но эффективная модель оценки пригодности кандидата, претендующего на определенную работу или должность, в которой человек оценивается по четырем указанным критериям. – Прим. ред.

13

Двигатель – устройство, преобразующее какой-либо вид энергии в механическую работу. Движитель – устройство, преобразующее природную энергию или результат работы двигателя в поступательное движение транспортных средств. – Прим. автора.

14

Авторство этого изречения (существующего во множестве вариантов) приписывают также наркому внутренних дел СССР Николаю Ежову («Ошибок будет гораздо меньше, если у каждой ошибки будет имя и фамилия»), наркому тяжелой промышленности СССР Серго Орджоникидзе («У каждой недоработки есть имя и фамилия») и самому Сталину, но, скорее всего, впервые подобную фразу произнес нарком путей сообщения СССР Лазарь Каганович, считавший, что «у каждой аварии есть имя, фамилия и должность». Каганович положил этот принцип в основу расследований аварий на железнодорожном транспорте: следователи в первую очередь устанавливали не причины аварии, а ее виновников. – Прим. ред.

15

Делегирование не в оптимальные сроки с точки зрения выполнения работы в штатном режиме, а существенно позже и слишком близко к сроку необходимого завершения работы. – Прим. автора.

16

Ассоциация букмекеров нанимает биолога, математика, генетика и физика для разработки метода прогнозирования результатов забегов на скачках. Каждый ученый получил миллион долларов и год времени. Через год ученые выступают перед букмекерами с отчетами о результатах исследований. Биолог сообщает, что разработал методику, с помощью которой по анализам крови лошадей, взятым накануне забега, можно предсказать результаты скачек с вероятностью 90 %. Математик рассказывает, как, зная статистику забегов за год, число зрителей на трибунах, суммы ставок и соотношение между мужчинами и женщинами среди сделавших ставки, предсказать результаты забега с вероятностью 96 %. Генетик хвастается, что разработал методику анализа родословных скаковых лошадей, которая позволяет выявить лошадей-победителей с вероятностью 92 %. Последним докладывает физик: «Предварительные исследования показали, что если скачки будут проходить в вакууме, с вероятностью девяносто девять процентов победу одержит черный конь идеально круглой формы, и теперь мне нужны еще десять миллионов долларов, лаборатория, штат ассистентов и пять лет времени для повышения точности прогноза». – Прим. автора.

17

Метод Дельфи (дельфийский метод) – один из методов экспертного оценивания, заключающийся в многоэтапном заочном анонимном опросе группы экспертов с целью добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Метод был разработан американским стратегическим исследовательским центром RAND в 1950–1960-е годы для прогнозирования влияния будущих научных разработок на методы ведения войны. – Прим. ред.

18

Цугцванг (нем. Zugzwang, принуждение к действию) – игровая ситуация в шахматах, в которой любой ход ухудшает позицию игрока. В расширенном толковании – ситуация, когда любое действие, равно как и бездействие, приводит к гарантированному ухудшению ситуации. – Прим. автора.

19

Полный перечень управленческих компетенций я привожу в приложении 3. – Прим. автора.

Content

Александр Фридман
Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Вместо предисловия Вы или хаос: как выйти из режима «пожар в курятнике»

Глава 1 Как устранить хаос, цейтнот и авралы

Хронический цейтнот: где взять время для работы и жизни?

Об уникальности времени (совсем коротко)

Насколько оправданы жалобы на нехватку времени?

Где взять время на управление?

Как работают подчиненные недостаточно организованного руководителя?

Сколько стоит время руководителя

Базовые причины повседневного хаоса

Как стать хозяином своего времени и получить контроль над ситуацией

О видах планирования

Что важнее: глобальное или локальное?

Основные тезисы главы 1

Глава 2 Планировать или не планировать: есть ли альтернатива?

«В современном бизнесе все происходит быстро, непредсказуемо, а планирование ограничивает возможности гибкой реакции и потому недопустимо»

«Планировать бесполезно, жизнь все равно вынудит отказаться от плана»

«Планирование мешает инициативе и творчеству»

«Планирование не престижно и уничтожает “иллюзию всемогущества”»

«Планирование занимает время»

«Деятельность предпочтительнее размышлений»

Ложные стереотипы успешности

«Теория отличается от практики»

Нежелание самоограничений

Ссылка на характер как на объективное препятствие

Отсутствие профессиональной технологии

Наследие советских времен

Адреналиновая зависимость

Необходимость инвестировать время для изучения и внедрения технологии планирования

Промежуточные итоги

Что получит руководитель, инвестируя в управленческое планирование?

Обращение к человеку управляющему

Основные тезисы главы 2

Глава 3 Не спешить и не опаздывать: парадигмы для человека управляющего

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Основной вывод главы 3

Глава 4 Задачи управленческого планирования

Характеристики работы

Характеристики подчиненных

Задача № 1: Формализация результатов

Задача № 2: Выбор критериев достижения результатов

Задача № 3: Описание способов достижения результатов

Задача № 4: Расчет необходимых ресурсов

Задача № 5: Выбор оптимальной последовательности выполнения работ

Задача № 6: Обеспечение координации участников работ

Задача № 7: Оценка и минимизация рисков

10 шагов для анализа рисков

Задача № 8: Контроль и коррекция выполнения плана

Промежуточный итог

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Основные тезисы главы 4

Глава 5 Процедура «Материализация хаоса»

Смысл выполнения процедуры

Технология выполнения процедуры

Не понизит ли использование программы наши интеллектуальные способности?

Как организовать правильное выполнение процедуры

Выполнение процедуры

Результаты выполнения процедуры «Материализация хаоса»

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Основные тезисы главы № 5

Глава 6 Процедура «Прорисовка карты боя»

Смысл выполнения процедуры

Устраняем возможную терминологическую путаницу

Технология выполнения процедуры

О картографии, хорошей и разной

Результаты выполнения процедуры «Прорисовка карты боя»

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Основные тезисы главы 6

Глава 7 Процедура «Обустройство кабинета»

Смысл выполнения процедуры

Технология выполнения процедуры

Как облегчить визуальную навигацию по карте

Как правильно фиксировать вводные и не отвлекаться от намеченного пути

Как быстро находить информацию в карте

Как «унифицировать смыслы»

Как совмещать программу MindManager с другими программами

Управленческое планирование с помощью карты в MindManager

Пример использования генеральной карты MindManager в управлении подчиненными

Из диалогов на семинаре

Результат выполнения процедуры «Обустройство кабинета»

Типичные ошибки пытавшихся начать

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Основные тезисы главы 7

Глава 8 Процедура «Формулировка целей»

Смысл выполнения процедуры, или О формализации чувственных идей

Мифология целеполагания

Классификация целей

О последовательности перехода количества в качество

Сколько целей можно и нужно разрабатывать?

Типичные ошибки в подходах к целеполаганию

Иерархическая энтропия (рассеивание) целей

Целеполагание и мотивация

Возможные подходы к использованию целей в системах мотивации

О системе SMART, или О бедном гусаре замолвите слово

О рациональном движении к цели: немного почти что лирических и метафорических рассуждений

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Основные тезисы главы 8

Глава 9 Процедура «Декомпозиция»

Смысл процедуры, или Как построить лестницу в небо

Уровни декомпозиции

Технология выполнения процедуры

Метаморфозы декомпозиции

Виды декомпозиции

Как определить оптимальную продолжительность мероприятия

Результаты декомпозиции

Обобщаем выгоду применения декомпозиции

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Основные тезисы главы 9

Глава 10 Процедура «Расстановка приоритетов»

Смысл процедуры «Расстановка приоритетов», или С чего начинать утро понедельника

Сколько раз можно и нужно расставлять приоритеты?

Выбор между «текучкой» и развитием

Расстановка приоритетов развивающих дел

Как не убить хорошее в попытке достичь лучшего

О проектных «кластерах» и важности комплексного подхода

О приоритетах с точки зрения важности и срочности

Квадрант А: важно и срочно

Квадрант В: важно и не срочно

Квадрант С: не важно и срочно

Квадрант D: не важно и не срочно

Все ли так просто: о ловушках повседневного хаоса

Откуда берется срочность, или о психологии выбора приоритетов

Работа или управление: о сложностях выбора приоритетов

Естественная конвертация приоритетов: о сообщающихся сосудах В – А – С

Как следует относиться к делам категории А (важно и срочно)?

Можно ли изменять выставленные приоритеты?

Управленческий аспект: приоритеты, которые мы задаем сроками выполнения работ

А что для вас действительно важно?

Дополнительные рекомендации

Неужели с приоритетами нужно так мучиться?

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Основные тезисы главы 10

Глава 11 Процедура «Визуализация выполнения работ»

Смысл процедуры

Технология выполнения процедуры

Результаты выполнения процедуры

Результат № 1: Определение последовательности и взаимосвязи выполнения работ

Результат № 2: Оценка ресурсов

Результат № 3: Определение сроков выполнения работ

Результат № 4: Определение точек выбора критериев выполнения

Результат № 5: Определение точек контроля

Результат № 6: Определение точек решения

Результат № 7: Включение административных процедур

О роли проектного офиса

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Основные тезисы главы 11

Глава 12 Процедура «Прошивка календаря»

Смысл процедуры

Технология выполнения процедуры «Прошивка календаря»

Как получить результат без стресса и загнанности

О базовых правилах прошивки календаря

Неделя руководителя: как успеть, преуспеть и не сдохнуть

Этап № 1: Прошивка поддерживающих дел

Этап № 2: Прошивка цикла execution

Шаг 1: Прошиваем контроль правильности планирования следующего периода

Шаг 2: Прошиваем делегирование

Шаг 3: Прошиваем мероприятия, необходимые для выработки решений и планирования

Шаг 4: Соединяем этап № 1 и этап № 2

Этап № 3: Прошивка «окон хаоса»

Этап № 4: Прошивка развивающих дел

Еще раз о том, как успеть, преуспеть и не сдохнуть

О ловушках на пути к «правильной» жизни

Еще раз о психологических аспектах управленческого планирования

Промежуточные выводы

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Основные тезисы главы 12

Глава 13 Процедура «Капитанский мостик»

Смысл процедуры

Технология выполнения процедуры

Этап № 1: Аудит прошедшего периода

Этап № 2: Информационный пасьянс

Этап № 3: Осмысление приоритетов

Этап № 4: Прошивка календаря

О встречах «на мостике»

Эффект информационного «компоста»

Периодичность и продолжительность выполнения процедуры

Процедура «Капитанский мостик» как способ вновь обрести ориентиры в хаосе повседневности

Заключительные комментарии

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Результаты выполнения процедуры «Капитанский мостик»

Глава 14 Почему планы срываются и как избежать этой напасти

Как проверить на срочность внешние вводные

Как удержать в узде «мысли-скакуны»

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

Глава 15 Как «перепрошить» хаотичную корпоративную культуру

Сопротивление подчиненных: причины и виды

Стоит ли внедрять управленческое планирование в подчиненную вам структуру, если в компании царит хаос и руководство явно не считает нужным что-либо менять

Как провести максимально мягкое изменение сегодняшних методов работы и взаимодействия сотрудников

Основной тезис главы 15

Послесловие

Приложение 1 Краткое описание технологии управленческого планирования

Приложение 2 Избыток ресурсов или недостаток ресурсов: что хуже для точного управления?

Предположение первое: «Нужно только захотеть»

Предположение второе: «Мы – оптимисты»

Предположение третье: «Главное – быстрее начать»

Предположение четвертое: «Потом нагоним»

Предположение пятое: «Если что – навалимся»

Стоит ли «давить» на структуру?

Особенности внутрикорпоративной борьбы за ресурсы

Почему в компаниях часто стремятся экономить на ресурсах

Основной тезис приложения 2

Приложение 3 Компетенции: чем работают профессиональные руководители

Основной тезис приложения 3

Список литературы

Об авторе

Программа Александра Фридмана «Хаос-менеджмент: от ежедневных подвигов к эффективному бездействию»

Программа Александра Фридмана «Homo boss: человек управляющий» для развития управленческой квалификации руководителей (6 курсов, 19 семинаров)

Вклейка 1

Вклейка 2

Примечания