Дмитрий Исаев

Корпоративное управление и стратегический менеджмент: информационный аспект

Рецензент – кандидат физико-математических наук, профессор кафедры прикладной математики и информатики Нижегородского филиала Государственного университета – Высшей школы экономики О. Р. Козырев

© Исаев Д. В., 2010

© Издательский дом Государственного университета – Высшей школы экономики, 2010

Введение

Современный уровень развития экономики (как за рубежом, так и в России) характеризуется сложностью и масштабностью задач управления, что в первую очередь относится к управлению крупными предприятиями и группами компаний. Причинами усложнения управленческих задач выступает ряд факторов, которые могут быть подразделены на внешние (особенности внешней среды, в которой функционируют компании) и внутренние (особенности самих предприятий).

К внешним факторам относятся динамичность современной экономической среды, усиление конкуренции в большинстве отраслей экономики, а также повышение публичности бизнеса, когда в качестве заинтересованных лиц (стейкхолдеров) выступают не только акционеры и контрагенты по операционной деятельности, но и институциональные инвесторы, региональные органы государственного управления, общественные организации. При этом стейкхолдеры все чаще предъявляют к компаниям дополнительные требования, выходящие за рамки традиционных финансово-экономических критериев, например относительно влияния на окружающую среду и социальной ответственности бизнеса.

Эти процессы усугубляются интеграцией России в мировое экономическое сообщество, размещением акций российских компаний на зарубежных фондовых биржах и перспективами вступления России в ВТО. Перечисленные тенденции накладывают на компании дополнительные требования, в частности, в области формирования отчетности по международным стандартам и соответствия критериям корпоративного управления, закрепленным в определенных документах (например, требованиям Акта Сарбейнса – Оксли, которые являются обязательными для компаний, размещающих свои акции на фондовом рынке США).

Тенденции изменения экономической среды отражаются и в российском законодательстве, которое находится в состоянии перманентных реформ и постепенно приближается к международной практике.

Большое влияние на корпоративное управление и стратегический менеджмент оказывают и внутренние факторы – особенности самих компаний. Один из наиболее существенных – укрупнение компаний, неизбежно влекущее усложнение организационных схем и коммуникаций. При этом укрупнение, как правило, происходит путем консолидации действующих активов, в результате чего группа компаний наследует особенности и проблемы своих новых членов – тех предприятий, которые на определенном этапе своего развития вошли в ее состав.

Если в состав группы входят относительно немолодые предприятия, сформированные еще до начала периода экономических реформ 1990-х гг., то особое значение приобретает исторический фактор: такие предприятия в течение долгого времени были ориентированы не на развитие, а на выживание при отсутствии какой-либо стратегической ориентации. Кроме того, крупные группы компаний испытывают существенное влияние уже упомянутого фактора глобализации, поскольку предприятия, входящие в состав группы, могут находиться в разных странах и работать на разных рынках и в условиях различного законодательства.

Внутренние особенности современных групп компаний проявляются и в части использования информационных технологий: как правило, в таких группах наблюдается отсутствие централизованной ИТ-стратегии, в разных компаниях группы используются разрозненные ИТ-решения, развитие технологий не имеет четкой стратегической ориентации. Нельзя не упомянуть и об ИТ-квалификации управленческого персонала: долгое время российская система образования не уделяла должного внимания этой составляющей, поэтому уровень подготовки и навыков персонала в области информационных технологий часто оставляет желать лучшего (что особенно характерно для старшей возрастной категории сотрудников).

Таким образом, компания может добиться успеха в современной экономической среде только в том случае, если ее системы управления соответствуют ряду требований, наиболее важными среди которых представляются следующие:

• прозрачность бизнеса и его «аналитичность» (visibility/insight) – способность руководства компании не только обладать информацией о текущей ситуации, но и анализировать всевозможные причинно-следственные связи, делать выводы и принимать на их основе экономически обоснованные управленческие решения;

• управляемость и эффективное распределение полномочий и ответственности внутри компании (accountability/responsibility), позволяющие эффективно использовать преимущества централизации одних управленческих функций и децентрализации других;

• соответствие общепринятым требованиям, нормам и стандартам (compliance) как отечественного, так и международного характера, определяемым законодательством и рекомендациями ведущих профессиональных организаций.

Сказанное свидетельствует о том, что в современных условиях перед компаниями стоят новые задачи, решение которых немыслимо без соответствующих преобразований в области управления, включая методы и технологии планирования, учета, контроля, экономического анализа и поддержки принятия решений.

Однако сегодня многие из перечисленных задач все еще далеки от своего решения, и это относится даже к крупным компаниям индустриально развитых стран с давними традициями и многолетним опытом работы в условиях рыночной экономики. Для российских предприятий многие аспекты эффективного управления связаны с дополнительными проблемами в силу исторических особенностей и отсутствия достаточного опыта работы в рыночных условиях. Эти проблемы проявляются одновременно в нескольких областях – юридической, организационной, информационной.

Вопросы совершенствования корпоративного управления и стратегического менеджмента, включая различные методологические и информационно-технологические аспекты, в последние годы – в центре внимания научной и деловой общественности и находят отражение в трудах российских и зарубежных специалистов в области экономики, управления и информационных систем. Однако эти разработки, как правило, посвящены отдельным аспектам информационной поддержки процессов управления. Что же касается комплексных исследований в данной области, учитывающих все аспекты формирования и реализации стратегий развития систем информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента, то такие работы в настоящее время отсутствуют как в России, так и за рубежом. Данная ситуация объясняется тем, что задачи информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента стали возникать лишь в 1990-е гг., а комплексные информационные системы, позволяющие решать эти задачи, появились на рынке только на рубеже XXI в. Следствие этого – крайне скудная эмпирическая база для научных исследований, поскольку количество комплексных проектов внедрения таких систем управления во всем мире не превышает нескольких десятков.

В этих условиях особую актуальность приобретают исследования, направленные на разработку теоретической базы и практических рекомендаций в области совершенствования систем информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента – областей, непосредственно связанных с обеспечением устойчивого развития организаций в долгосрочной перспективе. Такие исследования должны учитывать современные требования и тенденции развития экономической среды, а также возможности применения современных информационных технологий.

В этой связи представляются актуальными следующие задачи:

• определение сущности системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента и ее роли в системе управления в целом;

• выявление требований к системам информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента с учетом современных разработок теоретического и нормативно-методического характера;

• анализ современного состояния систем информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента в крупных российских компаниях и некоммерческих организациях, выявление основных проблемных областей информационного обеспечения корпоративного управления;

• концептуальное проектирование типовой системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента и разработка информационно-логической модели такой системы;

• выявление возможностей применения современных управленческих методов и информационных систем для решения актуальных задач совершенствования систем информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Эти задачи легли в основу данной монографии, которая состоит из трех глав.

В первой главе рассматриваются основные аспекты корпоративного управления и стратегического менеджмента, при этом особое внимание уделяется вопросам раскрытия информации, формирования корпоративной отчетности и обеспечения информационной прозрачности компаний. В частности, обсуждается сущность понятия корпоративного управления и приводятся различные варианты трактовок этого термина. Отмечается, что центральное место в практике корпоративного управления занимает проблема агентских отношений, объясняемая с точки зрения агентской теории Дженсена—Меклинга. Рассматривается исторический аспект развития корпоративного управления как системы отношений между собственниками бизнеса (акционерами) и наемными управленческими работниками (директорами). В то же время на основе приведенного обзора делается вывод о целесообразности расширения понятия корпоративного управления в область внутрикорпоративных отношений, а также подчеркивается тесная взаимосвязь корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Далее рассматриваются основные разработки, являющиеся источниками требований к информационному обеспечению, – кодексы корпоративного управления, стандарты и рекомендации в области корпоративной отчетности, разработки в сфере стратегического менеджмента. На этой основе обобщаются требования к информационной поддержке и описываются наиболее важные проблемные области, в которых соответствующие информационные технологии способны обеспечить существенное улучшение ситуации.

Вторая глава посвящена вопросам концептуального проектирования комплексной системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (СИП КУСМ). При этом рассматривается сущность такой системы, выделяются ее основные функциональные блоки и модули, описываются информационные потоки, определяется роль тех или иных функций и информационных потоков в традиционной системе стратегического управления.

В третьей главе рассматриваются вопросы реализации функций информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента в современных информационных системах. В частности, рассматривается информационная инфраструктура предприятия и ее отдельные составляющие – трансакционные системы, системы бизнес-интеллекта, аналитические приложения. Также подробно рассмотрены относительно новая концепция управления эффективностью бизнеса и соответствующие информационные системы.

Таким образом, работа дает представление о задачах и проблемах, возникающих в области информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента, роли современных информационных технологий в решении этих задач, а также об основных принципах построения комплексных информационных систем, обеспечивающих информационную поддержку корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Глава 1. Корпоративное управление и стратегический менеджмент

1.1. Сущность и взаимосвязь корпоративного управления и стратегического менеджмента

Термин «корпоративное управление» (corporate governance) в настоящее время широко применяется на практике, что объясняется повышением сложности и масштабности задач управления, особенно в крупных организациях и на уровне групп компаний. Вопросы корпоративного управления, которым посвящено значительное количество публикаций, также активно обсуждаются в рамках научно-практических конференций и профессиональных мероприятий. В то же время следует признать, что само понятие корпоративного управления до сих пор не имеет однозначного определения, что вызывает сложности при взаимодействии специалистов, работающих в данной области.

Рассмотрим основные элементы, определяющие круг задач корпоративного управления с учетом истории развития корпоративных отношений.

Проблема агентских отношений

Вопросы корпоративного управления наиболее актуальны для крупных предприятий и групп компаний, важной особенностью которых является то, что они находятся в собственности одной группы людей (акционеров), но при этом непосредственно управляются другими людьми (директорами и менеджерами). Таким образом, права собственности оказываются отделенными от функций непосредственного управления, что порождает проблему доверия директорам со стороны собственников.

Обозначенная проблема обычно рассматривается в терминах теории агентских отношений (agency theory). Агентские отношения возникают в том случае, когда одна сторона (принципал) привлекает другую сторону (агента) для выполнения определенных функций от своего имени. При этом в роли принципалов и агентов могут выступать как физические, так и юридические лица.

Теория агентских отношений была разработана в 1976 г. американскими экономистами М. Дженсеном (Michael Jensen) и У. Меклингом (William Meckling) для того, чтобы объяснить взаимоотношения внутри корпораций [Jensen, Meckling, 1976]. При этом корпорации рассматриваются как совокупность «контрактов» между менеджерами, акционерами и кредиторами и другими заинтересованными лицами, где менеджеры выступают в роли агентов, а поставщики финансовых ресурсов – в роли принципалов. В качестве средств обратной связи, подтверждающих надлежащее выполнение агентских обязательств, выступают финансовая отчетность компании и заключение внешнего аудитора.

Агентская теория гласит, что, несмотря на то что отдельные члены управленческой команды действуют в своих личных интересах, благополучие каждого из них зависит от благополучия других членов команды и результатов деятельности команды в целом по сравнению с результатами других команд.

Однако в случае отделения прав собственности от функций менеджмента возникает так называемая проблема агентских отношений (agency problem). В нашем случае директора предприятия являются агентами акционеров (собственников) и в идеале должны действовать таким образом, чтобы в максимальной степени представлять интересы последних. Однако интересы директоров не всегда совпадают с интересами акционеров, и этим объясняется то, что директора, как показывает практика, не всегда действуют так, как было бы выгодно акционерам.

Примером могут служить многочисленные случаи применения сомнительных учетных политик и необоснованных суждений, позволяющих показывать в финансовой отчетности завышенные суммы прибыли. Причиной таких искажений отчетности является желание высшего руководства компании преподнести итоги своей деятельности в наиболее выгодном для себя свете и получить соответствующие выгоды – как политические (сохранение своих позиций в совете директоров), так и экономические (бонусы по итогам года). В бухгалтерской практике такие действия получили название креативного учета (creative accounting).

Заметим, что недопущение применения креативного учета и уменьшение его возможного влияния на финансовые показатели считаются одной из важнейших задач стандартизации финансовой отчетности.

Другим примером конфликта интересов может служить деятельность внешних аудиторов, задача которых – сообщить пользователям финансовой отчетности свое мнение о том, отражает ли эта финансовая отчетность текущее состояние и результаты деятельности компании во всех существенных аспектах. В этом смысле аудиторы являются агентами акционеров и других стейкхолдеров, принимающих решения на основе финансовой отчетности предприятия, т. е. лиц, заинтересованных в достоверности представленной информации.

Однако выявление серьезных искажений финансовой отчетности может породить конфликт с финансовым директором и другими директорами компании – руководителями, которым впоследствии предстоит принимать решение о привлечении на следующий период той же аудиторской компании или назначении другого аудитора. В этом случае может возникнуть противоречие между необходимостью исполнить свой профессиональный долг и риском потери выгодного заказчика.

Как показывает последний пример, проблемы агентских отношений на корпоративном уровне не ограничиваются отношениями между акционерами и руководителями высшего звена (директорами) предприятия и могут охватывать самые разные группы участников бизнеса.

Таким образом, поскольку агенты имеют собственные интересы, отличающиеся от интересов принципалов, последним необходимо предпринять усилия для создания таких условий, при которых действия агента в своих интересах также отвечали бы интересам принципала. Ситуация, когда индивидуум действует в своих собственных интересах, но при этом его действия отвечают интересам организации в целом, получила название конгруэнтности целей (goal congruence).

В случае потенциального конфликта интересов акционеров и менеджеров конгруэнтность целей может быть достигнута путем мониторинга поведения менеджеров и принимаемых ими решений, а также за счет внедрения схем выплаты вознаграждений, размер которых основывается на достигнутых показателях. Также эффективны меры, направленные на приобретение менеджерами акций компании, в результате чего они становятся ее совладельцами. Это может быть реализовано путем выплаты части вознаграждения акциями или применения специальных опционов, когда менеджер при определенных обстоятельствах получает право выкупить часть акций компании по заранее оговоренной цене.

Развитие корпоративного управления

Проблема агентских отношений возникла лишь на определенной стадии развития предпринимательства, а особо актуальной стала лишь во второй половине XX в. На ранних этапах развития предпринимательства, в период преобладания семейного бизнеса, функции управления оставались за собственником предприятия, который при этом нередко играл и роль непосредственного исполнителя. В таких организациях конфликт интересов был просто невозможен, поскольку все функции были сосредоточены в одних руках. Подобная ситуация характерна и для многих современных предприятий малого бизнеса.

Проблема агентских отношений между собственниками и менеджерами впервые стала приобретать актуальность на рубеже XIX–XX вв. по мере появления крупных промышленных предприятий, управление которыми требовало привлечения наемных менеджеров. Начался процесс отделения прав собственности от функций управления этой собственностью. Если раньше владельцы бизнеса сами обеспечивали управление предприятиями и контроль их деятельности, то теперь функции текущего управления перешли в руки наемных менеджеров, хотя решение стратегических задач все еще оставалось прерогативой собственников.

Позже, в 1930-е гг., по мере дальнейшего расширения бизнеса и укрупнения компаний наемные менеджеры все чаще стали получать право принятия решений не только по текущим, но и стратегическим вопросам. Таким образом, контроль над предприятиями практически полностью перешел в руки директоров. При этом все чаще стала проявляться проблема агентских отношений, обусловленная различиями интересов собственников (акционеров) и наемных менеджеров (директоров). Если акционеры были заинтересованы в росте капитализации компании, выплате дивидендов и усилении рыночных позиций, то интересы директоров выражались прежде всего в размере выплачиваемых вознаграждений и приобретении личного статуса.

Пятидесятые годы ХХ в. ознаменовались существенным ростом инвестиционной активности, которая в значительной мере была обусловлена развитием институциональных форм инвестирования (к институциональным инвесторам, в частности, относятся пенсионные и страховые фонды) и коллективных инвесторов (например, паевых фондов). Кроме того, наблюдался ускоренный рост портфельных инвестиций (приобретение небольших пакетов акций в большом числе компаний) по сравнению с динамикой прямых инвестиций. Особенность портфельных инвесторов состоит в том, что они, как правило, приобретают небольшие (менее 10 %) пакеты акций и далеко не всегда могут рассчитывать на непосредственное участие своих представителей в управлении компанией. В то же время их роль в развитии экономики чрезвычайно велика, поскольку отсутствие портфельных инвестиций серьезно ограничивает рост стоимости корпораций.

Потенциальные конфликты интересов акционеров и менеджеров в сочетании с развитием институциональных и коллективных форм инвестирования, а также ростом портфельных инвестиций стали вызывать беспокойство акционеров. В результате возникли предпосылки для создания правил корпоративного управления, регламентирующих взаимоотношения между акционерами и директорами. Эти правила должны были позволить потенциальным инвесторам получить полную и ясную картину о компании, включая информацию о ее управленческих принципах, владельцах, результатах деятельности. Только при наличии ясных и четких правил взаимоотношений и раскрытии всей существенной информации компания могла считаться привлекательной для инвестирования.

Правила корпоративного управления должны были позволить инвесторам принимать экономически обоснованные инвестиционные решения за счет анализа текущего состояния и результатов деятельности компании, прогнозирования тенденций ее развития в будущем, оценки потенциальных рисков (в том числе рисков, обусловленных степенью учета интересов миноритарных акционеров). При этом инвесторы были заинтересованы в получении возможности сравнительного анализа показателей различных предприятий (в том числе со среднеотраслевыми показателями и показателями отраслевых лидеров), а также анализа динамики показателей конкретного предприятия с течением времени.

Инвесторам также важно понимать, как в компании принимаются наиболее важные решения, способные повлиять на ее будущее развитие, и в какой степени при этом учитываются интересы акционеров (включая миноритарных). К таким решениям, в частности, относятся решения о крупных сделках, реструктуризации компании, слияниях и приобретениях и т. п.

Наконец, в начале 1990-х гг. была признана необходимость систематизации принципов корпоративного управления, что привело к их формальному закреплению в специальных нормативных документах. Примерами таких документов (кодексов корпоративного управления) являются Принципы корпоративного управления ОЭСР (OECD Principles of Corporate Governance), Объединенный кодекс (Combined Code) в Великобритании, Акт Сарбейнса – Оксли (Sarbanes – Oxley Act) в США, а также российский Кодекс корпоративного поведения.

Рассмотрим несколько определений корпоративного управления, встречающихся в российских и зарубежных источниках, после чего постараемся обобщить существующие трактовки и предложить комплексное определение, в наибольшей степени отражающее сущность понятия «корпоративное управление».

Традиционные определения корпоративного управления

Одно из первых определений корпоративного управления было сформулировано в Великобритании в докладе Комитета по финансовым аспектам корпоративного управления, широко известном как «Доклад Кэдбери» (Cadbury Report). В этом документе корпоративное управление определяется как «система, посредством которой осуществляется управление компаниями и контроль их деятельности» [Report of the Committee…, 1992].

Весьма развернутым и детальным является определение, сформулированное Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР): «Корпоративное управление представляет собой систему, с помощью которой осуществляется управление и контроль деятельности предпринимательских организаций. Структура корпоративного управления определяет права и обязанности лиц, входящих в корпорацию, например членов советов директоров, менеджеров, акционеров, и других заинтересованных лиц и устанавливает правила и порядок принятия решений по делам корпорации. Корпоративное управление также обеспечивает структуру, на основе которой устанавливаются цели и задачи деятельности компании, определяются пути и средства их достижения и контролируется деятельность компании» [Принципы корпоративного управления…, 2000]. Можно заметить, что здесь в качестве участников системы корпоративных отношений также выделяются различные группы стейкхолдеров – менеджеры, акционеры, а также «другие заинтересованные лица». При этом основной задачей корпоративного управления провозглашается обеспечение эффективности деятельности компании в интересах всех перечисленных участников корпоративных отношений.

Отметим и другие определения термина «корпоративное управление», которые также встречаются в экономической литературе и приведены в брошюре, выпущенной Федеральной службой по финансовым рынкам при участии Российского института директоров [Корпоративное управление…, 2000]. Корпоративное управление – это:

• система отчетности перед акционерами лиц, которым доверено текущее руководство компанией;

• способ управления компанией, который обеспечивает справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами, а также иными заинтересованными лицами;

• комплекс мер и правил, которые помогают акционерам контролировать руководство компании и влиять на менеджмент с целью максимизации прибыли и стоимости предприятия;

• система взаимоотношений между менеджерами компании и ее владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защиты интересов владельцев, а также других заинтересованных сторон.

Также имеется ряд других тенденций, имеющих отношение к определению понятия корпоративного управления. В частности, в последние годы правительствами и общественными организациями ряда стран активно обсуждается необходимость учета широкого спектра социальных вопросов и потребностей развития общества в целом (эти аспекты наиболее актуальны для крупных системообразующих компаний).

С учетом общего содержания различных трактовок термина «корпоративное управление» специалистами Российского института директоров И. Беликовым и В. Вербицким корпоративное управление было определено как «система взаимоотношений между собственниками (акционерами) компании и ее менеджментом, между различными группами (категориями) акционеров и между компанией в целом и иными заинтересованными группами (stakeholders) по вопросам обеспечения интересов указанных участников корпоративных отношений и обеспечения эффективной деятельности компании, ее соответствия социальным целям и общественным интересам» [Беликов, Вербицкий, 2005, с. 117].

Заметим, что под заинтересованными лицами, или стейкхолдерами (stakeholders), понимаются лица, чьи интересы непосредственно затрагиваются деятельностью какого-либо предприятия или организации. Обычно стейкхолдеры подразделяются на три большие группы:

1) внутренние (internal stakeholders) – менеджеры и персонал предприятия;

2) связанные (connected stakeholders) – акционеры компании, инвесторы, кредиторы, клиенты и поставщики;

3) внешние (external stakeholders) – центральные и местные органы власти, общество в целом.

Разные группы стейкхолдеров имеют различные интересы. Например, акционеры заинтересованы в долгосрочных экономических выгодах, получаемых как в виде дивидендов, так и в результате роста рыночной стоимости компании (и соответственно стоимости акций, которыми они владеют). Менеджеры и персонал предприятия заинтересованы в достойной и стабильной оплате своего труда, подходящих условиях работы и удовлетворенности ее результатами, а также в личном статусе и развитии своей карьеры. Кредиторы заинтересованы в своевременном погашении выданных кредитов и выплате процентов по ним. Интерес поставщиков заключается в рентабельности продаж, своевременной оплате поставок, а также развитии долгосрочных деловых отношений со своим заказчиком. Клиенты компании заинтересованы в качественных товарах и услугах, предоставляемых по разумным ценам. Наконец, интересы органов власти и общественности лежат в плоскости защиты окружающей среды, создания рабочих мест, снижения безработицы и обеспечения налоговых поступлений в государственные и муниципальные бюджеты.

Перечисленные определения корпоративного управления отражают традиционный взгляд, сложившийся в результате исторического развития отношений между лицами, заинтересованными в развитии компаний. Тем не менее в настоящее время имеются все основания для дальнейшего развития и конкретизации этого понятия.

Развитие понятия корпоративного управления

Исторически сложилось так, что разработки в области корпоративного управления были направлены прежде всего на преодоление проблемы внешних агентских отношений, когда имеется потенциальный конфликт между интересами директоров, принимающих реальные бизнес-решения, и внешних стейкхолдеров (прежде всего акционеров), в интересах которых эти решения принимаются.

Однако, как показывает практика, проблема агентских отношений возникает не только между директорами и акционерами, но и внутри предприятия – между его менеджерами. Сказанное приобретает особую актуальность в крупных компаниях, имеющих многоуровневую иерархическую структуру управления. В таких компаниях значительная часть полномочий делегируется директорами руководителям стратегических бизнес-единиц и далее – менеджерам среднего звена и линейным менеджерам.

От того, насколько эффективным будет распределение полномочий и ответственности вдоль всей иерархической структуры управления, насколько удастся достичь конгруэнтности целей различных звеньев этой системы, во многом зависит конкурентоспособность организации и ее успехи в будущем.

Таким образом, интересы организации в целом (а следовательно, и интересы акционеров) оказываются тесно связанными с внутренними управленческими процессами, имеющими место на разных уровнях иерархической системы управления предприятием или группой компаний.

Кроме того, в условиях динамичности современного бизнеса вопросы взаимоотношений между акционерами, менеджерами и другими стейкхолдерами оказываются неразрывно связанными с вопросами формирования и практической реализации корпоративной стратегии (на уровне компании в целом), бизнес-стратегий (на уровне стратегических бизнес-единиц) и функциональных стратегий (на уровне отдельных функциональных областей). Тесная взаимосвязь стратегического менеджмента и корпоративного управления состоит в том, что разработка и реализация стратегий затрагивают интересы всех без исключения стейкхолдеров и определяют долгосрочное развитие компании.

В частности, большое значение имеет задача практической реализации стратегий и ориентации текущей деятельности компании на достижение стратегических целей. При решении этой задачи важная роль отводится стратегически ориентированному планированию и бюджетированию, которые направлены на обеспечение наличия и эффективного использования ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей.

Таким образом, если изначально понятие корпоративного управления охватывало только внешние агентские отношения, складывающиеся между владельцами бизнеса и наемными менеджерами, то в современных условиях есть все основания сделать вывод о том, что этот термин должен применяться в более широком смысле. Это позволяет предложить следующее определение.

Корпоративное управление (corporate governance) – это система отношений между собственниками (акционерами) компании, руководителями высшего звена (директорами), менеджерами нижестоящих уровней, а также другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами), складывающаяся в процессе формирования и реализации стратегий и направленная на обеспечение устойчивого развития компании и максимально полное удовлетворение интересов всех заинтересованных лиц.

В качестве важных комментариев, позволяющих конкретизировать приведенное определение, можно выделить следующее. Корпоративное управление:

• включает систему внешних агентских отношений, складывающихся между лицами, обеспечивающими финансирование бизнеса (акционерами и кредиторами), и руководителями высшего звена (директорами) компании с целью снижения рисков и повышения инвестиционной привлекательности бизнеса;

• включает систему внутренних агентских отношений, складывающихся между руководителями высшего звена (директорами) компании и менеджерами нижестоящих уровней, предусматривающую делегирование полномочий и ответственности (accountability/ responsibility) и направленную на обеспечение эффективного внутрикорпоративного взаимодействия;

• направлено на обеспечение устойчивого развития компании (sustainability), включающего экономическую, экологическую и социальную составляющие;

• неразрывно связано со стратегическим менеджментом как процессом определения целей развития компании, формирования стратегий и управленческой политики, а также с практической реализацией стратегий на тактическом уровне управления, в том числе посредством системы стратегически ориентированного планирования и бюджетирования;

• признает различия в позициях различных групп заинтересованных лиц (стейкхолдеров), но в то же время способствует максимально полному удовлетворению их интересов исходя из того, что устойчивое развитие компании является общей глобальной целью всех заинтересованных лиц;

• является комплексным понятием и включает в себя несколько взаимосвязанных аспектов: нормативно-юридический (законодательство, стандарты, профессиональные кодексы), организационный (структура компании и ее органов управления, включая совет директоров, регламенты внешних и внутренних управленческих взаимодействий), кадровый (подбор и расстановка кадров, квалификационные требования, система повышения квалификации управленческого персонала), информационный (информационно-логические модели, технологии сбора, обработки, хранения и представления управленческой информации), культурно-этический (корпоративные ценности, культура, социальная роль бизнеса).

Следует отметить, что перечисленные аспекты тесно связаны между собой, поэтому разработки в области корпоративного управления, как правило, нацелены на решение не одной, а целой группы взаимосвязанных задач. Например, внедрение информационных систем управления не только обеспечивает реализацию определенных методов управления и соответствующий обмен информацией (информационный аспект), но и требует определенных изменений в организации управления (организационный аспект), подготовке персонала (кадровый аспект), а также обеспечивает соответствие определенным правилам, нормам и стандартам (нормативно-юридический аспект).

Таким образом, перспективы развития корпоративного управления предусматривают комплексный подход, который требует реализации мероприятий, относящихся сразу к нескольким предметным областям. По-видимому, в ближайшем будущем эффективность корпоративного управления во многом будет определяться способностью компаний применять интегрированный подход к решению корпоративных задач.

Стратегический менеджмент

Что такое стратегия? Одно из первых определений этого термина дается в работах А. Чандлера (Alfred Chandler), где стратегия (strategy) определяется как предопределение основных долговременных целей и задач предприятия, выбор курса деятельности и выделение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [Chandler, 1962].

Впрочем, данная трактовка не исключила появления целого ряда других определений, отражающих многообразие взглядов на стратегию и стратегический менеджмент. Например, Г. Джонсон (Gerry Johnson) и К. Скулз (Kevan Scholes) определяют стратегию как «направление развития организации в долгосрочной перспективе, позволяющее получить преимущества путем использования имеющихся ресурсов в условиях изменяющейся окружающей среды для удовлетворения потребностей рынка и ожиданий стейкхолдеров» [Johnson, Scholes, 2002, р. 10]. В соответствии с определением, данным в Большом экономическом словаре, стратегия – это «искусство руководства, общий план ведения работы исходя из сложившейся деятельности на данном этапе развития» [Большой экономический словарь, 1997, с. 675]. А в Современном экономическом словаре экономическая стратегия определяется как «долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты» [Райзберг, Лозовский, Стародубцева, 1997, с. 324].

Таким образом, следует признать, что в настоящее время в деловой и научной литературе общепринятого определения стратегии еще не сложилось. Тем не менее разные авторы, как правило, понимают под стратегией некий курс, выбранное направление развития организации, следование которому должно привести к достижению поставленных целей.

Исследования Г. Минцберга (Henry Mintzberg), основанные на анализе широкого круга литературы по стратегическому менеджменту, позволили выделить пять основных трактовок термина «стратегия» [Mintzberg, 1987, p. 11–24]:

• стратегия как план, руководство, ориентир или направление развития организации, с акцентом именно на планировании и документировании (plan);

• стратегия как прием, уловка или маневр с целью перехитрить конкурента (ploy);

• стратегия как принцип или некоторая модель поведения организации во внешней среде (pattern);

• стратегия как позиция предприятия на рынке, определяемая уникальностью производимых продуктов или наличием уникальных компетенций (position);

• стратегия как перспектива или основной способ деятельности организации (perspective).

В соответствии с англоязычными наименованиями перечисленных трактовок определения стратегии (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective) данная классификация получила название «5П Минцберга» (Mintzberg’s 5Ps).

Соответственно под стратегическим менеджментом (strategic management) понимается особый тип управления организацией, суть которого И. Ансофф (Igor Ansoff) определил как взаимосвязанный комплекс планирования стратегии организации и внедрения выработанных планов в жизнь [Ansoff, 1979]. Как видно из определения, планирование играет ведущую роль в системе стратегического менеджмента. В то же время понятие стратегического менеджмента существенно шире, чем понятие стратегического планирования. Так, тот же И. Ансофф в своей совместной работе с Р. Деклерком и Р. Хайесом признает роль стратегического менеджмента как комплексного социально-динамического процесса для стратегической адаптации, в отличие от линейной интерпретации взаимосвязей между организацией и ее средой, характерной для стратегического планирования [Ansoff, DeClerk, Hayes, 1976].

В условиях стабильной внешней среды, когда все изменения предсказуемы и поддаются полному контролю, долгосрочный план, по сути, становится главным и практически единственным элементом системы стратегического менеджмента. В этом случае стратегическое управление сводится к процессу определения цели развития и составления соответствующего долгосрочного плана.

Однако в современной экономике предположение о полной предсказуемости внешней среды вряд ли может считаться уместным. Именно поэтому современный стратегический менеджмент уделяет столь большое внимание позиции предприятия во внешней среде, а также организационным, технологическим и культурным факторам, влияющим на устойчивость и адаптивность этой позиции.

Тем не менее даже в условиях изменчивости и неполной предсказуемости внешней среды роль стратегических целей и стратегического планирования остается ведущей. Но при этом к стратегическом плану предъявляются качественно иные требования: он должен быть гибким, адаптивным, способным достаточно быстро реагировать на возможные изменения. Эти качества стратегического планирования наиболее актуальны для крупных организаций (коммерческих предприятий, некоммерческих организаций, органов государственного и муниципального управления) ввиду масштабности их деятельности, обширной системы управленческих связей, а также большого числа стейкхолдеров, заинтересованных в долгосрочном устойчивом развитии организации.

Три уровня стратегии

Как правило, любая достаточно крупная организация имеет многоуровневую организационную структуру, при этом для каждого уровня характерны свои собственные цели и задачи. Это говорит о том, что система стратегического менеджмента компании также имеет многоуровневую структуру.

Ч. Хофер (Charles Hofer) и Д. Шендель (Dan Schendel) выделяют три уровня стратегий – корпоративную, бизнес-стратегии и функциональные [Hofer, Schendel, 1978]. На этих трех уровнях формируется система стратегий, тесно связанных между собой (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Система стратегий

Корпоративная стратегия (corporate strategy) отражает специфику деятельности организации, носит наиболее общий характер и характеризует перспективы развития компании в целом.

Бизнес-стратегии (business strategies) относятся к отдельным направлениям деятельности компании и характеризуют развитие стратегических бизнес-единиц и (или) отдельных предприятий группы. Различия между корпоративной стратегией и бизнес-стратегиями возникают в многопрофильных организациях, когда организационная структура предусматривает наличие общего корпоративного центра и стратегических бизнес-единиц. В рамках бизнес-стратегий, в частности, могут решаться вопросы сегментирования рынка, а также выбора между узкой специализацией в наиболее рентабельных областях или предложения рынку более широкого круга продуктов и услуг.

Наконец, функциональные стратегии (functional strategies) относятся к отдельным предметным областям – операциям (основной деятельности), маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу, информационным технологиям. В частности, маркетинговая стратегия предусматривает разработку новых продуктов и услуг, определение ценовой политики, а также способов продвижения продуктов и услуг компании на рынке. Операционная (производственная) стратегия определяет размещение производственных мощностей, развитие технологий производства, решение вопросов об аутсорсинге тех или иных производственных функций. С маркетинговой и операционной стратегиями тесно связана стратегия в области научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), определяющая разработку новых продуктов и технологий. Финансовая стратегия призвана обеспечить наличие источников финансирования для реализации других стратегий, а также эффективность использования финансовых средств. Стратегия в области персонала обеспечивает наличие необходимых трудовых ресурсов – персонала требуемой квалификации, в нужном количестве, в нужное время и в нужном месте, а также создание системы мотивации, позволяющей нацелить работников компании на выполнение поставленных задач. Стратегия в области информационных технологий (ИТ-стратегия) призвана обеспечить наличие и эффективное функционирование информационных систем, используемых в производстве и управлении.

Таким образом, вопросы развития информационных систем организации попадают в сферу влияния одной из функциональных стратегий и в этом смысле являются объектом стратегического управления. В то же время есть еще одна важная роль, которую информационные системы играют в системе стратегического менеджмента. Дело в том, что стратегический менеджмент, как и корпоративное управление, включает информационный аспект, связанный со сбором, хранением, обработкой и представлением управленческой информации. В свою очередь процессы информационного обеспечения стратегического менеджмента предусматривают применение соответствующих методов, моделей и технологий. Можно отметить, что по отношению к системе стратегического управления информационные системы выступают и как объект управления, и как средство информационного обеспечения управленческих процессов.

Таким образом, тесная взаимосвязь корпоративного управления и стратегического менеджмента обусловливает общность задач их информационной поддержки, а именно задач предоставления различным группам заинтересованных лиц уместной и достоверной информации, способной стать основой для принятия управленческих решений. Многие требования, предъявляемые к информационной поддержке, вытекают из существующих разработок, среди которых можно выделить три основные группы: кодексы корпоративного управления, требования к корпоративной отчетности и разработки в области теории стратегического менеджмента. Некоторые из этих разработок рассмотрены ниже, поскольку их анализ на предмет выявления и систематизации требований к информатизации представляется необходимым в качестве первого шага в процессе проектирования комплексных систем информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента.

1.2. Кодексы корпоративного управления и информационная прозрачность компаний

К числу наиболее известных разработок в области корпоративного управления относятся Принципы корпоративного управления ОЭСР, Объединенный кодекс корпоративного управления (Великобритания), Акт Сарбейнса – Оксли (США), Кодекс корпоративного управления Германии. В России основным документом является Кодекс корпоративного поведения, разработанный в 2002 г. Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг (ФКЦБ) в партнерстве с рядом компаний-эмитентов, а также консалтинговых, юридических и аудиторских фирм.

Рассмотрим несколько разработок в области корпоративного управления с позиций информационного аспекта – вопросов сбора, хранения, обработки и представления информации, необходимой для поддержки принятия решений менеджерами компании и внешними стейкхолдерами.

Принципы корпоративного управления ОЭСР

Одна из наиболее заметных разработок в области корпоративного управления – Принципы корпоративного управления (OECD Principles of Corporate Governance), разработанные по инициативе Организации экономического сотрудничества и развития. Этот документ состоит из двух частей. В первой изложены принципы, относящиеся к пяти областям: «Права акционеров», «Равное отношение к акционерам», «Роль заинтересованных лиц», «Раскрытие информации и прозрачность», «Обязанности совета директоров». Каждый раздел содержит основополагающий принцип и поддерживающие рекомендации. Во второй части документа представлены аннотации к принципам: здесь описываются преобладающие тенденции, допустимые альтернативы и приводятся практические примеры.

Каждый из пяти разделов так или иначе связан с вопросами информационной поддержки корпоративного управления. Например, в разделе «Права акционеров» провозглашается право акционеров на получение необходимой информации о корпорации на своевременной и регулярной основе. В разделе «Равное отношение к акционерам» говорится о недопустимости злоупотреблений, касающихся использования внутренней информации, а также о необходимости раскрытия материальной заинтересованности должностных лиц в проводимых операциях. В разделе «Роль заинтересованных лиц» говорится о соблюдении установленных законом прав стейкхолдеров, а также о необходимости активного взаимодействия корпораций с заинтересованными лицами, которые при этом должны иметь доступ ко всей необходимой информации.

С точки зрения информационной поддержки корпоративного управления особая роль принадлежит разделу «Раскрытие информации и прозрачность». Здесь говорится о необходимости своевременного и достоверного раскрытия существенной информации, включая финансовое положение, результаты деятельности, цели развития, состав собственников и структуру управления компанией. Подчеркивается особая роль финансовой отчетности, которая является основным источником информации о компании, позволяет обеспечить мониторинг ее деятельности и оценить стоимость ее ценных бумаг. Также отмечается важность консолидированной финансовой отчетности, обеспечивающей раскрытие информации обо всей группе компаний в целом.

Наконец, в разделе «Обязанности совета директоров» подчеркивается взаимосвязь корпоративного управления и стратегического менеджмента: важными функциями совета директоров являются разработка корпоративной стратегии и целевых показателей, формирование стратегических планов, годовых бюджетов и бизнес-планов, а также контроль реализации стратегий. Для этого члены совета директоров должны действовать на основе всей необходимой информации, которая должна быть достоверной, уместной и своевременной.

Кодексы корпоративного управления Великобритании

В Великобритании вопросы корпоративного управления относятся к области профессионального саморегулирования и являются сферой ответственности бизнес-сообщества, они достаточно детально проработаны в соответствующих документах, которые пользуются большим авторитетом в деловом мире.

К числу наиболее заметных британских разработок в области корпоративного управления относятся доклады Кэдбери, Гринбери, Хампела, Тернбулла, Хиггса, Смита, а также Объединенный кодекс.

Доклад Кэдбери. Причиной образования в 1991 г. Комитета Кэдбери стало признание того, что корпоративная финансовая отчетность далеко не всегда характеризовала истинное положение дел в компаниях, а аудиторы зачастую были не в состоянии подтвердить достоверность этой отчетности. Было признано, что причина такого состояния дел заключается как во взаимоотношениях между директорами и аудиторами, так и в способности директоров контролировать развитие своих организаций. Также было отмечено, что в ряде случаев источниками неприятностей послужили злоупотребления и сомнительные операции, проводимые с ведома руководителей корпораций.

Официальное наименование Комитета Кэдбери – «Комитет по финансовым аспектам корпоративного управления» (The Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance). В то же время он получил также и неофициальное название – «Комитет по противодействию злоупотреблениям» (The Committee of How to Stop Fraud). Тем самым подчеркивалось, что проблемы недостаточной достоверности публичной информации о компаниях часто объяснялись не объективными обстоятельствами, а преднамеренными действиями составителей корпоративной отчетности.

Результатом деятельности комитета стал доклад Кэдбери (Cadbury Report), выпущенный в 1992 г. под названием «Финансовые аспекты корпоративного управления» (The Financial Aspects of Corporate Governance) и содержащий Кодекс лучшей корпоративной практики (Code of Best Practice).

Кодекс направлен прежде всего на улучшение качества и надежности информации, предоставляемой акционерам компаний и другим заинтересованным лицам, он содержит важные рекомендации в области организации деятельности совета директоров, поскольку именно директора несут ответственность за качество корпоративного управления, а также корпоративную отчетность, которая служит основным информационным звеном между компанией и ее стейкхолдерами.

Кодекс подчеркивает необходимость усиления роли независимого аудита, позволяющего повысить уровень достоверности корпоративной информации и сделать ее более надежной для пользователей, принимающих решения на основе корпоративной отчетности. Рекомендуется, чтобы в компаниях создавались аудиторские комитеты (это сделано на основе опыта таких стран, как США и Канада, где аудиторские комитеты обязательны для всех публичных компаний).

Кодексом также рекомендуется расширить состав промежуточной финансовой отчетности, чтобы пользователи имели возможность получать более детальную информацию ежеквартально.

Доклад Гринбери. Одним из актуальных является вопрос о вознаграждениях директорам компаний: они зачастую представляются завышенными, особенно если компания демонстрирует неудовлетворительные результаты. Эти вопросы были рассмотрены Комитетом Гринбери, который в 1995 г. опубликовал свой доклад (Greenbury Report), также содержащий Кодекс лучшей практики (Code of Best Practice).

В числе рекомендаций кодекса следует отметить необходимость создания в компаниях комитетов по вознаграждениям, в состав которых включаются только неисполнительные директора, а также детального раскрытия информации о вознаграждениях (включая бонусы и опционные схемы) в корпоративной отчетности.

Доклад Хампела. В 1998 г. Комитет Хампела опубликовал свой доклад (Hampel Report), в котором были обобщены и развиты существующие разработки в области корпоративного управления. Но если доклады Кэдбери и Гринбери были направлены прежде всего на предотвращение возможных злоупотреблений, то в докладе Хампела акцент сделан на позитивных моментах, которые могут стать следствием хорошо организованного корпоративного управления.

В кодексе нашли отражение такие аспекты, как организация работы директоров, вознаграждения директорам, отношения с акционерами и организация годовых акционерных собраний, а также вопросы внешнего и внутреннего аудита.

Объединенный кодекс. Доклад Хампела был положен в основу Объединенного кодекса (Combined Code), опубликованного в 1998 г. Лондонской фондовой биржей в качестве обязательных требований к компаниям, ценные бумаги которых котируются на бирже. Кодекс содержит два крупных раздела – «Принципы прогрессивного корпоративного управления» (Principles of Good Governance) и «Кодекс лучшей практики» (Code of Best Practice).

Принципы прогрессивного корпоративного управления разбиты на пять разделов.

В разделе «Директора» указывается, что совет директоров должен обеспечивать эффективное развитие компании и контроль ее деятельности, причем для этого директора должны обладать информацией, необходимой для выполнения ими своих обязанностей. Здесь также указывается на необходимость четкого разделения обязанностей между председателем совета директоров и главным исполнительным директором компании, исполнительными и неисполнительными директорами. При этом в компании должны существовать прозрачные формальные процедуры назначения новых директоров.

Раздел «Вознаграждения директорам» предписывает представлять в корпоративной отчетности политику компании в области вознаграждений, а также детальную информацию о вознаграждениях каждого из директоров. При этом в структуре вознаграждений должна быть предусмотрена составляющая, размер которой зависит от показателей корпоративной эффективности и индивидуальных заслуг руководителя.

В разделе «Отношения с акционерами» указывается на целесообразность конструктивного диалога с акционерами, а также необходимость эффективного использования годовых акционерных собраний как средства коммуникаций с частными инвесторами.

Раздел «Подотчетность и аудит» предусматривает объективную и сбалансированную оценку текущего состояния и перспектив развития компании, которая должна находить отражение в корпоративной отчетности. Повышение достоверности отчетности должно достигаться за счет как эффективной системы внутреннего контроля, так и внешнего аудита, при этом отношения с аудиторами должны строиться на основе прозрачных формальных процедур.

В разделе «Отношения с институциональными инвесторами» подчеркивается необходимость конструктивности этих отношений, включая продуманность позиции институциональных инвесторов при обсуждении стратегических вопросов на годовых акционерных собраниях. Также рекомендуется уделять должное внимание оценке и совершенствованию системы корпоративного управления.

Что касается Кодекса лучшей практики, то он дополняет Принципы прогрессивного корпоративного управления и детализирует каждый из них примерами практической реализации.

В своей отчетности компания должна предоставить сведения о том, что она следует принципам корпоративного управления, описанным в кодексе, а также как именно она применяет эти принципы в своей управленческой деятельности.

Доклад Тернбулла. В 1999 г. вслед за публикацией Объединенного кодекса был опубликован доклад Тернбулла (Ternbull Report), в котором нашли развитие вопросы внутреннего контроля.

В докладе указывается, что при оценке эффективности системы внутреннего контроля совет директоров должен принимать во внимание такие факторы, как роль внутреннего контроля в повышении устойчивости компании, сущность и размер рисков, степень реальности внешних угроз, а также соотношение затрат и получаемых выгод, связанных с внутренним контролем. Для того чтобы директора могли сделать такие оценки, они должны получать регулярную информацию о состоянии системы внутреннего контроля. Результаты оценки системы внутреннего контроля (включая сведения об организации управления рисками) подлежат отражению в корпоративной отчетности.

В докладе также содержится рекомендация, чтобы компании, не имеющие собственных служб внутреннего аудита, время от времени оценивали необходимость организации такой службы.

Доклад Хиггса. Целью опубликованного в 2003 г. доклада Хиггса (Higgs Report) стало развитие вопросов, связанных с ролью и статусом неисполнительных директоров компании. В частности, в докладе рекомендуется проведение совещаний неисполнительных директоров (не реже одного раза в год, без участия председателя совета директоров и исполнительных директоров компании), а также назначение главного неисполнительного директора компании, кандидатура которого должна удовлетворять определенным формальным критериям.

В докладе также рекомендуется создание в компаниях комитета по номинациям, который мог бы курировать вопросы назначения руководителей высшего звена, их вступления в должность и профессионального развития.

Доклад Смита. Среди британских разработок в области корпоративного управления также следует отметить доклад Смита (Smith Report), который был опубликован в 2003 г. В докладе нашли развитие аспекты, связанные с комитетами по аудиту. Рекомендуется, чтобы в круг задач комитетов по аудиту входили такие вопросы, как назначение внутренних аудиторов компании, согласование условий найма и вознаграждений высших должностных лиц, оценка независимости, объективности и эффективности работы внешних аудиторов, политика в области дополнительных услуг, оказываемых внешними аудиторами, мониторинг качества внутреннего аудита, систем управления и публикуемой финансовой информации.

Кодекс корпоративного управления Германии

Кодекс корпоративного управления Германии (German Corporate Governance Code) содержит требования, обязательные для всех публичных компаний. В качестве своей главной цели разработчики кодекса видят обеспечение прозрачности и понятности национальной системы корпоративного управления, что повышает доверие к корпорациям со стороны заинтересованных лиц.

В кодексе подчеркивается, что в соответствии с законодательством высшие органы управления немецкими публичными компаниями имеют двухуровневую структуру: совет директоров (Management Board) и наблюдательный совет (Supervisory Board). Именно этим организационным элементам системы управления, а также вопросам взаимодействия корпорации и ее акционеров посвящена большая часть кодекса.

В то же время в кодексе нашли отражение и наиболее важные информационные аспекты, такие как прозрачность компании и вопросы представления и аудита финансовой отчетности.

Требования информационной прозрачности предусматривают незамедлительное раскрытие информации, существенной для акционеров. К такой информации относятся, например, сведения о сделках, в результате которых доля владения акционера превышает или опускается ниже определенных уровней в общем объеме голосующих акций. Декларируется необходимость равного отношения к акционерам: все сведения, предоставляемые финансовым аналитикам, сразу должны становиться доступными всем акционерам компании. Также подлежит незамедлительному раскрытию информация о крупных сделках с ценными бумагами компании и производными финансовыми инструментами.

Требования к финансовой отчетности и аудиту признают тот факт, что для акционеров и других стейкхолдеров основным источником информации о компании является ее консолидированная финансовая отчетность – как годовая, так и промежуточная. Такая отчетность должна формироваться на основе принципов, имеющих международное признание. Кроме того, годовая отчетность должна составляться в соответствии с национальным законодательством для целей контроля соблюдения корпоративного законодательства и целей налогообложения.

Консолидированная финансовая отчетность должна формироваться под руководством совета директоров и затем подтверждаться аудитором и наблюдательным советом. Публикация годовой консолидированной финансовой отчетности должна производиться не позже чем через 90 дней после окончания финансового года, а промежуточной – в пределах 45 дней по окончании соответствующего отчетного периода.

Поскольку консолидированная отчетность подлежит аудиту, вопросы аудита также нашли отражение в кодексе. В частности, даны рекомендации по взаимодействию и взаимному обмену информацией между компанией (в лице наблюдательного совета и аудиторской комиссии) и ее аудитором.

Акт Сарбейнса – Оксли (США)

Акт Сарбейнса – Оксли, опубликованный в 2002 г. (Sarbanes – Oxley Act of 2002), стал наиболее значительным законодательным актом Соединенных Штатов в области корпоративного управления. Значительное внимание в акте уделено вопросам корпоративной отчетности и мерам по обеспечению ее достоверности.

В частности, предусматривается расширение объема и повышение оперативности раскрытия финансовой информации о компаниях. Для этого Комиссии по ценным бумагам и биржам (Securities and Exchange Commission – SEC) предписывается разработать правила, регламентирующие отражение в финансовой отчетности всей существенной информации, необходимой для оценки стейкхолдерами финансового положения компании, результатов ее деятельности, ликвидности, капитальных затрат, ресурсов и значительных статей доходов и расходов. При этом закон обязывает публичные компании в максимально сжатые сроки предоставлять информацию о существенных изменениях в своем финансовом положении или операциях.

В части повышения достоверности финансовой отчетности значительная роль отводится аудиту. Во всех публичных компаниях должны быть организованы комитеты по аудиту, которые несут полную ответственность за назначение, оплату услуг и контроль работы аудиторов. Аудитор должен своевременно информировать комитет по аудиту о важнейших элементах учетной политики и практики бухгалтерского учета, возможных вариантах ведения бухгалтерского учета, а также о любых разногласиях между аудитором и руководством компании по вопросам учета и формирования финансовой отчетности.

Что касается требований к аудиторам, то аудитор должен обеспечивать проверку и утверждение аудиторских заключений одним или двумя партнерами, а также утверждение выпускаемого заключения квалифицированным экспертом. Аудитор также должен выполнить тестирование структуры и процедур внутреннего контроля компании-заказчика и на основании этого дать оценку того, обеспечивают ли структура и процедуры внутреннего контроля ведение достоверного учета, способного служить достаточной базой для формирования финансовой отчетности.

Для осуществления надзора за аудитом публичных компаний законом учреждается специальная некоммерческая организация – Совет по надзору за аудитом и бухгалтерским учетом в публичных компаниях (Public Company Accounting Oversight Board). Обязанности совета заключаются в регистрации аудиторских фирм, разработке стандартов аудита, контроля качества и этики, проведении проверок аудиторских фирм, расследований и принятии дисциплинарных мер по отношению к аудиторским фирмам, обеспечении соблюдения аудиторскими фирмами профессиональных стандартов и действующего законодательства.

Ряд требований касается SEC, которая должна систематически (не реже одного раза в три года) проверять информацию (включая финансовую отчетность), публикуемую компаниями, ценные бумаги которых котируются на биржах или участвуют в торгах через систему NASDAQ. При этом особое внимание следует уделять компаниям с большой рыночной капитализацией, развивающимся компаниям с непропорциональным соотношением цены акций и прибыли, а также компаниям, которые оказывают существенное влияние на какой-либо сектор экономики.

Российский Кодекс корпоративного поведения

Основным российским документом в области корпоративного управления является Кодекс корпоративного поведения, разработанный в 2002 г. Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг (ФКЦБ)[1] во взаимодействии с рядом компаний-эмитентов, консалтинговых, юридических и аудиторских фирм [Кодекс корпоративного поведения, 2003]. Он основан на передовом зарубежном опыте и, по сути, представляет собой национальный стандарт корпоративного управления.

Цель создания кодекса состоит в том, чтобы сформулировать основные рекомендации, которые позволили бы акционерам получать ясное представление о деятельности акционерных обществ и механизме принятия ключевых решений, а также о том, насколько эффективно менеджмент компании использует инвестиции в интересах увеличения ее рыночной стоимости.

Важно отметить, что кодекс не является законодательно-нормативным актом, поэтому следование его требованиям не обязательно по закону. В то же время регулятор фондового рынка (ФКЦБ/ФСФР) предпринимает активные шаги по внедрению кодекса в практику.

Отличие кодекса от аналогичных зарубежных документов заключается в более детальном характере рекомендаций. Это отражает особенности России, где отношения собственности складывались в результате приватизации, в течение весьма короткого периода, что в свою очередь объясняет недостаточную полноту существующей нормативно-правовой базы. Соответственно возникает необходимость в более детальном описании процедур подготовки и принятия решений органами корпоративного управления.

Российский Кодекс корпоративного поведения содержит свод рекомендаций по всем основным компонентам корпоративного управления и включает как общие принципы, так и отдельные главы, посвященные общему собранию акционеров, деятельности совета директоров, исполнительных органов и корпоративного секретаря общества, а также существенным корпоративным действиям, раскрытию информации об обществе, контролю финансово-хозяйственной деятельности общества, выплате дивидендов и урегулированию корпоративных конфликтов.

Что касается информационного аспекта, то один из общих принципов корпоративного управления (принцип 5) гласит, что практика корпоративного поведения должна обеспечивать своевременное раскрытие полной и достоверной информации об обществе, в том числе о его финансовом положении, экономических показателях, структуре собственности и управления, в целях обеспечения возможности принятия обоснованных решений акционерами общества и инвесторами.

Кроме того, в соответствии с другими принципами практика корпоративного управления должна обеспечивать ряд функций, которые также немыслимы без соответствующей информационной поддержки. К таким функциям относятся:

• осуществление советом директоров стратегического управления деятельностью общества и эффективный контроль с его стороны за деятельностью исполнительных органов (принцип 3);

• возможность эффективного руководства текущей деятельностью общества его исполнительными органами (принцип 4);

• эффективный контроль финансово-хозяйственной деятельности общества (принцип 7).

Одним из наиболее важных (с точки зрения информационной поддержки корпоративного управления) разделов кодекса является глава 7 «Раскрытие информации об обществе». В частности, отмечается, что раскрытие информации крайне важно для оценки деятельности общества акционерами и потенциальными инвесторами и способствует привлечению капитала и поддержанию доверия к обществу, а недостаточная и неясная информация об обществе может помешать его успешному функционированию.

В то же время кодекс подчеркивает необходимость соблюдения разумного баланса между открытостью общества и соблюдением его коммерческих интересов: конфиденциальная информация, открытая публикация которой может причинить вред обществу, не должна подлежать раскрытию.

Далее в главе 7 кодекса подробно представлены следующие аспекты раскрытия информации:

• информационная политика общества;

• формы раскрытия информации;

• предоставление информации акционерам;

• информация, составляющая коммерческую или служебную тайну, и инсайдерская информация.

По аналогии с Принципами корпоративного управления ОЭСР каждый из разделов кодекса содержит базовые принципы и детальные рекомендации по их практической реализации. Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных разделов документа.

Информационная политика общества. Базовый принцип данного раздела гласит, что информационная политика общества должна обеспечивать возможность свободного и необременительного доступа к информации об обществе. Для этого рекомендуется наличие специального внутреннего документа – Положения об информационной политике, в котором содержались бы правила и подходы к раскрытию информации, а также перечень информации, которую общество считает нужным раскрывать. При этом основным источником экономической информации об обществе является его финансовая отчетность, поэтому крупным компаниям рекомендуется публиковать свою финансовую отчетность по крайней мере в двух периодических изданиях, доступных большинству акционеров.

Большое значение имеет выбор обществом каналов распространения информации, которые должны обеспечивать свободный, необременительный и незатратный доступ заинтересованных лиц к раскрываемой информации. В частности, существенную информацию (устав, ежеквартальные отчеты, проспекты эмиссии, аудиторские заключения, информацию о проведении общих собраний акционеров и важнейших решениях совета директоров) рекомендуется размещать на веб-сайте общества и в сети Интернет.

Формы раскрытия информации. Первый из принципов этого раздела предписывает, что в проспектах эмиссии рекомендуется раскрывать всю существенную информацию об обществе. Ряд требований к содержанию проспекта эмиссии определяется законодательством, в частности требуется раскрывать информацию о членах совета директоров, генеральном директоре и членах правления. Однако кодексом рекомендуется предоставлять дополнительную информацию, которая может оказаться важной для оценки общества акционерами и потенциальными инвесторами. К таким сведениям, в частности, относятся условия и порядок выплаты дивидендов, информация об основных акционерах, сведения об имеющихся соглашениях между мелкими акционерами (блоках), информация о крупных сделках с имуществом общества, сведения о размещаемых ценных бумагах общества.

Кроме того, особое значение имеет финансовая информация о деятельности компании. Поэтому кодекс рекомендует представление более подробной (по сравнению с предусмотренной законодательством) информации о финансовом состоянии компании, включая ряд аналитических показателей и оценку факторов, влияющих на финансовое состояние.

Второй принцип данного раздела рекомендует раскрывать дополнительную информацию в отчете компании за четвертый квартал, который должен содержать не только сведения о деятельности общества за четвертый квартал, но и информацию за весь завершенный финансовый год. В отчете также рекомендуется указывать сведения о следовании рекомендациям кодекса (в полном объеме или частично).

Наконец, третий принцип данного раздела гласит, что компания должна оперативно раскрывать информацию о фактах, которые могут иметь существенное значение для акционеров и инвесторов. Для этого в Положении об информационной политике общества следует предусмотреть более подробный перечень существенных фактов, подлежащих раскрытию. Например, к таким фактам относятся изменение наименования компании, решение об увеличении или уменьшении уставного капитала, приобретение собственных акций, существенное (не менее чем на 5 %) изменение цены акций общества, прекращение производства ключевых товаров, работ и услуг, изменение приоритетных направлений деятельности общества, изменение аудитора, регистратора или депозитария общества.

Предоставление информации акционерам. В этой области первый принцип рекомендует, чтобы доступ акционеров к информации о компании обеспечивал секретарь общества (при этом секретарь должен проверить факт владения обратившимся лицом акциями компании).

Второй принцип данного раздела рекомендует при подготовке и проведении общего собрания акционеров предоставлять акционерам всю существенную информацию по каждому вопросу повестки дня. В частности, комплект соответствующих документов и материалов должен включать годовой отчет, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, рекомендации совета директоров по распределению прибыли и выплате дивидендов, заключения ревизионной комиссии и аудитора общества, сведения о кандидатах в совет директоров и ревизионную комиссию и о кандидатуре генерального директора, сведения о кандидатах в аудиторы компании.

Третий принцип данного раздела рекомендует, чтобы годовой отчет содержал необходимую информацию, позволяющую акционерам оценить итоги деятельности общества за год. К таким сведениям относятся: положение компании в отрасли, решение стратегических задач, сравнение достигнутых за год результатов с запланированными, перспективы развития, основные факторы риска, отношения с конкурентами, обзор наиболее существенных сделок за последний год, информация о ценных бумагах общества, сведения о высших должностных лицах, ключевые финансовые показатели.

Для акционера также важна оценка того, следует ли компания принципам наилучшей практики. Поэтому в состав годового отчета общества должен включаться отчет о следовании обществом рекомендациям Кодекса корпоративного поведения. Если общество следует не всем рекомендациям кодекса, то в годовом отчете указываются причины этого.

Информация, составляющая коммерческую или служебную тайну, и инсайдерская информация. Первый принцип данного раздела гласит, что информация, составляющая коммерческую или служебную тайну, должна быть защищена. Объем такой информации и условия доступа к ней определяются обществом с учетом необходимости соблюдения разумного баланса между открытостью компании и риском нанести ущерб ее интересам. В этой связи рекомендуется утверждение документа, в котором был бы определен состав конфиденциальной информации, критерии отнесения информации к конфиденциальной, а также порядок доступа к ней.

Второй принцип данного раздела предписывает необходимость контроля использования инсайдерской информации. Поскольку ее незаконное использование способно нанести компании существенный ущерб, рекомендуется, чтобы контрольно-ревизионная служба общества контролировала соблюдение членами совета директоров, исполнительными органами общества, а также другими сотрудниками норм действующего законодательства и специальных требований с целью ограничения возможности злоупотреблений при использовании инсайдерской информации.

Таким образом, кодексы корпоративного управления уделяют значительное внимание вопросам прозрачности компаний и доведения корпоративной информации до стейкхолдеров – лиц, которые принимают на основе этой информации различные управленческие решения.

В кодексах отмечается, что основным каналом информирования стейкхолдеров является финансовая отчетность, в том числе консолидированная (составленная для группы компаний в целом). При этом предъявляются определенные требования к качеству раскрываемой информации – ее достоверности и своевременности. Для обеспечения качественных характеристик корпоративной информации кодексами предусматривается формирование системы контроля, включающей как внешний аудит, так и средства внутреннего контроля, а также необходимые организационные меры, позволяющие обеспечить эффективное функционирование системы контроля.

В то же время кодексы корпоративного управления не устанавливают детальные правила формирования финансовой отчетности или аудиторской деятельности, поскольку эти функции возлагаются на соответствующие международные и национальные стандарты.

1.3. Корпоративная отчетность

Корпоративная отчетность играет исключительно важную роль в системе корпоративного управления. Это, в частности, подчеркивается в различных кодексах корпоративного управления, где финансовой отчетности отводится роль основного информационного канала, связывающего компанию и внешних стейкхолдеров. Кроме того, финансовая отчетность играет большую роль и для внутренних стейкхолдеров – директоров и менеджеров предприятия.

В настоящее время имеется достаточное количество публикаций, книг и учебных пособий по вопросам финансового и управленческого учета, в том числе принадлежащих перу авторитетных зарубежных специалистов. В то же время вряд ли можно считать достаточным освещение вопросов формирования и практического применения консолидированной финансовой отчетности и так называемой нефинансовой отчетности компаний и организаций, играющих все более заметную роль в системе корпоративного управления.

Финансовая и управленческая отчетность

Формирование финансовой и управленческой отчетности представляет собой одну из функций бухгалтерского учета, т. е. системы сбора, упорядочения и представления экономической информации, ориентированной на две большие группы пользователей – внешних (инвесторов, кредиторов, органы государственной власти, фискальные органы, общественность) и внутренних (директоров и менеджеров предприятия). Соответственно исходя из ориентации на ту или иную группу пользователей выделяют два основных направления бухгалтерского учета – финансовый и управленческий учет.

Финансовый учет (financial accounting) ориентирован прежде всего на внешних пользователей экономической информации, он обязателен по закону и ведется в соответствии с официально утвержденными стандартами. Финансовая отчетность формируется с установленной периодичностью, ее состав является регламентированным, а достоверность подтверждается внешним аудитом. Информация финансовой отчетности носит исторический характер: учету подлежат только свершившиеся факты хозяйственной деятельности, хотя при определении стоимостных оценок довольно часто используется информация перспективного характера.

Управленческий учет (management accounting) ориентирован прежде всего на внутренних пользователей экономической информации. Он не является обязательным, ведется по решению руководства предприятия, а принятые методы, подходы и формы управленческой отчетности определяются из соображений полезности для принятия управленческих решений. В управленческом учете наряду с исторической информацией широко используются приблизительные оценки, допущения и субъективные суждения, а сама информация часто представляется не только в денежном, но и натуральном выражении.

Несмотря на объективные различия, финансовый и управленческий учет тесно связаны между собой и между ними часто не существует четкой границы. Многие принципы, методы и подходы с одинаковым успехом используются как для формирования внешней финансовой отчетности, так и в управленческих целях. Например, методы калькулирования себестоимости продукции традиционно рассматриваются в разделе управленческого учета, но они не менее актуальны и для финансового, поскольку и готовая продукция, и незавершенное производство подлежат отражению в финансовой отчетности и поэтому должны быть оценены в денежном выражении.

Состав финансовой отчетности и правила ее формирования

Комплект финансовой отчетности, формируемый и публикуемый организациями, включает довольно большое число форм и пояснений. Тем не менее можно выделить три финансовых отчета, которые могут считаться основными с точки зрения потребностей пользователей в раскрытии финансового положения и результатов хозяйственной деятельности организации.

К основным формам финансовой отчетности относятся:

• балансовый отчет, который характеризует финансовое положение организации по состоянию на определенный момент времени и формируется на основе трех элементов – активов, обязательств и капитала;

• отчет о прибылях и убытках, который служит для оценки результатов хозяйственной деятельности предприятия за определенный период, в том числе путем расчета на его основе аналитических показателей (например, рентабельности инвестиций или прибыли на акцию);

• отчет о движении денежных средств, который представляет информацию о денежных потоках компании.

Важным понятием является признание элементов финансовой отчетности. Под признанием (recognition) понимается включение в финансовую отчетность статьи, отвечающей определению того или иного элемента финансовой отчетности и соответствующей критериям признания. Признание предусматривает оценку статьи в денежном выражении, сопровождение этой оценки словесным комментарием, а также ее последующее включение в соответствующие формы и разделы финансовой отчетности.

Статья может быть признана в финансовой отчетности, если она удовлетворяет следующим критериям:

• отвечает определению соответствующего элемента финансовой отчетности;

• вероятно, что экономическая выгода от данной статьи будет получена или утрачена компанией;

• может быть оценена в денежном выражении, причем такая оценка может считаться надежной.

Глобализация бизнеса, развитие внешней торговли и рост транснациональных корпораций повышают роль процесса гармонизации стандартов формирования и представления финансовой отчетности – приведения отдельных национальных стандартов в соответствие с едиными международными. В рамках этого направления ведущая роль отводится международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) [A Guide through International Financial Reporting Standards, 2007]. Заметим, что до недавнего времени международные стандарты носили аббревиатуру IAS (International Accounting Standards), но теперь новые МСФО выпускаются под аббревиатурой IFRS (International Financial Reporting Standards).

Что дает компаниям и целым государствам переход на представление финансовой отчетности в соответствии с МСФО? Отвечая на этот вопрос, специалисты компании «ПрайсвотерхаусКуперс» выделяют четыре аспекта [Введение в Международные стандарты…, 1999].

Во-первых, применение МСФО дает компаниям возможность выхода на международные рынки капитала (для этого компания должна соблюдать определенные требования в части своей прозрачности и отчетности перед инвесторами).

Во-вторых, отчетность, составленная в соответствии с МСФО, обладает более высокими качественными характеристиками, к числу которых относятся понятность, уместность, существенность, достоверность, сопоставимость. Такая отчетность более информативна и понятна для пользователей и поэтому является более адекватной основой для принятия экономически обоснованных решений.

В-третьих, применение МСФО позволяет существенно сократить время и усилия, необходимые для разработки национальных стандартов финансовой отчетности. Следует отметить, что МСФО отражают богатый опыт ведения бухгалтерского учета и формирования финансовой отчетности в условиях рыночной экономики, причем этот опыт в свое время был накоплен многими поколениями бухгалтеров-практиков, а также исследователей, представляющих разные научные школы.

В-четвертых, применение МСФО создает основу для дальнейшего развития бухгалтерской профессии: в условиях рыночной экономики бухгалтер превращается из простого счетовода в экономиста-аналитика, способного не только понимать и оценивать события хозяйственной деятельности, но и предлагать решения в области развития своей организации.

В соответствии с МСФО финансовая отчетность должна обеспечивать достоверное и объективное (истинное и справедливое) представление финансовой информации во всех ее существенных аспектах. Поэтому качественная финансовая отчетность характеризуется как гарантирующая «достоверный и объективный взгляд» (true and fair view, fair presentation in all material respects) на финансовое положение, результаты хозяйственной деятельности компании и изменение ее финансового положения.

Таким образом, международная стандартизация формирования и представления финансовой отчетности открывает перед современным деловым сообществом новые возможности для устойчивого развития в условиях рыночной экономики.

Консолидированная финансовая отчетность

Важное место в системе корпоративной отчетности занимает консолидированная финансовая отчетность [Исаев, Слепов, 2004]. Основная идея консолидированной отчетности состоит в том, что она формируется для группы компаний в целом, при этом вся группа представляется так, как будто она является единым предприятием.

Понятие группы компаний является основным в теории консолидации. Группа предполагает такую форму организации бизнеса, когда отдельные направления деятельности или операции в разных регионах ведутся разными компаниями, каждая из которых является юридически самостоятельной. Но при этом, несмотря на юридическую самостоятельность, эти компании не могут считаться полностью независимыми, поскольку многие экономические решения (особенно стратегические) принимаются для всей группы в целом.

Для того чтобы консолидированная отчетность разных групп компаний обладала свойством сопоставимости (что необходимо для анализа), она нуждается в стандартизации. Поэтому в системе МСФО правилам формирования консолидированной отчетности уделяется особое внимание. Среди действующих стандартов, имеющих непосредственное отношение к консолидации, можно отметить МСФО (IAS) 27 «Консолидированная и индивидуальная финансовая отчетность» (Consolidated and separate financial statements) и МСФО (IFRS) 3 «Объединение бизнеса» (Business combinations) [A Guide through International Financial Reporting Standards, 2007].

Важно отметить, что правила консолидации применяются не только по отношению к материнским и дочерним компаниям, но и в некоторых других случаях, в частности при инвестициях в ассоциированные компании (предприятия, не являющиеся ни дочерними, ни совместными, но на деятельность которых инвестор оказывает существенное влияние) и для совместной деятельности (когда несколько участников осуществляет экономическую деятельность, подлежащую совместному контролю). Такие инвестиции рассматриваются в стандартах МСФО (IAS) 28 «Учет инвестиций в ассоциированные компании» (Accounting for investments in associates) и МСФО (IAS) 31 «Финансовая отчетность об участии в совместной деятельности» (Financial reporting of interests in joint ventures).

Кроме того, вопросы консолидации в той или иной степени затрагиваются и во многих других стандартах, например в «основополагающем» стандарте МСФО (IAS) 1 «Представление финансовой отчетности» (Presentation of financial statements), а также в стандартах МСФО (IAS) 14 «Сегментная отчетность» (Segment reporting), 24 «Раскрытие информации о связанных сторонах» (Related party disclosures), 32 «Финансовые инструменты: раскрытие и представление информации» (Financial instruments: disclosure and presentation), 39 «Финансовые инструменты: признание и оценка» (Financial instruments: recognition and measurement).

Методы консолидации

В соответствии с МСФО выделяются три метода консолидации: полная, пропорциональная и метод долевого участия.

Полная консолидация (entity method) исходит из того, что группа представляет собой единое экономическое образование. Метод используется по отношению к дочерним предприятиям, при этом консолидации подлежат все чистые активы дочерних компаний (принцип приоритета контроля над владением), а доля меньшинства отражается в пассиве консолидированного балансового отчета.

Пропорциональная консолидация (proportional consolidation) отличается от полной тем, что консолидации подлежат лишь те чистые активы, которыми инвестор реально владеет, при этом доля меньшинства в балансе не отражается. Метод применяется для консолидации отчетности по совместной деятельности.

Метод долевого участия (equity method) предполагает, что доля инвестора в чистых активах объекта инвестирования отражается в балансе отдельной строкой, доля меньшинства в балансе не отражается. Этот метод используется для консолидации отчетности ассоциированных компаний.

Рассмотрим подробнее каждый из методов консолидации на примере формирования консолидированного балансового отчета.

Полная консолидация

Прежде всего рассмотрим ситуацию, когда одна компания владеет акциями другой компании в количестве, достаточном для обладания большинством голосов на акционерном собрании. Это означает возможность принятия любых решений в отношении второй компании, вплоть до снятия и назначения ее директоров. В этом случае первую компанию называют материнской (parent), а вторую – дочерней (subsidiary).

Материнская компания имеет возможность полностью контролировать бизнес дочерней компании. В совокупности материнская компания и все ее дочерние структуры образуют группу компаний (group), находящуюся под контролем материнской компании (рис. 1.2).

Понятие контроля (control) является ключевым при ответе на вопрос, можно ли считать две компании соответственно материнской и дочерней. В общем случае контроль определяется как способность материнской компании управлять финансовой и операционной политикой дочернего предприятия с целью получения определенных экономических выгод. Как правило, контроль подразумевает собственность, т. е. прямое или косвенное владение более 50 % голосующего потенциала (акций с правом голоса) дочерней компании. В то же время МСФО (IAS 27, IFRS 3) предусматривают и другие критерии наличия контроля, в частности:

• достижение за счет соглашения с другими инвесторами потенциала, составляющего более 50 % голосующих акций;

• возможность руководить финансовой и операционной политикой дочернего предприятия в соответствии с уставом или законодательством;

• возможность назначать или смещать большинство членов совета директоров;

• возможность иметь большинство голосов на заседаниях совета директоров.

Рис. 1.2. Группа компаний

Таким образом, контроль может иметь место даже при неполном владении, и поэтому в соответствии с принципом приоритета содержания над формой консолидации подлежат все активы дочерней компании. Такой принцип формирования консолидированной отчетности получил название полной консолидации (entity concept).

Формирование консолидированной финансовой отчетности группы основано на объединении информации, содержащейся в отчетности материнской и дочерних компаний. Но консолидация не сводится к построчному сложению аналогичных статей активов, обязательств, капитала, доходов и расходов: процесс консолидации предусматривает целый ряд специальных расчетов и может быть представлен в виде многошаговой процедуры – графика консолидации (consolidation schedule). При этом на каждом шаге предусматриваются те или иные действия по превращению финансовых отчетов отдельных компаний и некоторой дополнительной информации в комплект консолидированной отчетности, составленной в соответствии с теми или иными стандартами.

К числу наиболее общих шагов формирования консолидированной отчетности относятся:

• элиминирование внутригрупповых операций;

• расчет гудвилла;

• расчет накопленного капитала;

• расчет доли меньшинства;

• непосредственное формирование отчетов.

Рассмотрим подробнее основные процедуры консолидации.

Внутригрупповые операции. Как уже было отмечено, при полной консолидации отчетность группы составляется так, как будто вся группа является единым предприятием. Из этого следует, что в консолидированную отчетность не должны включаться показатели, характеризующие внутригрупповые операции, т. е. отношения элементов группы друг с другом. Напрашивается аналогия с обычной финансовой отчетностью: она характеризует отношения компании с внешней средой, но никак не отношения между отдельными подразделениями, находящимися внутри компании.

Типичным примером внутригрупповой операции может служить реализация товаров одним из предприятий группы другому предприятию той же группы. Если имела место реализация с прибылью (т. е. если выручка от реализации превышает себестоимость продаж), то это отражается в отчете о прибылях и убытках продавца, а также в балансовых отчетах продавца (товарные запасы уменьшаются на сумму себестоимости продажи) и покупателя (материальные запасы увеличиваются на сумму реализации). Кроме того, при продаже в кредит в балансе продавца возникает дебиторская задолженность на сумму реализации, а в балансе покупателя – кредиторская задолженность на ту же сумму. Впрочем, в реальной жизни может возникнуть ситуация, когда дебиторские и кредиторские счета контрагентов не согласованы: например, если покупатель уже произвел оплату и соответственно отразил погашение задолженности в своей отчетности, но продавец еще не получил подтверждение о поступлении средств и не закрыл дебиторскую позицию в своем учете.

Так или иначе реализация отражается в финансовой отчетности каждого участника сделки, и это вполне адекватно характеризует экономическую сущность отношений между двумя самостоятельными организациями. Но если посмотреть на состояние дел с позиций группы в целом, то суть произошедших событий будет выглядеть совсем иначе. Дело в том, что оба предприятия находятся внутри группы, а с точки зрения группы никакой реализации не произошло, имело место лишь простое перемещение запасов из одного подразделения в другое. Поэтому все перечисленные выше последствия сделки должны быть исключены из консолидированной финансовой отчетности (но при этом, разумеется, они сохраняются в отчетах каждого отдельного предприятия). Эта процедура получила название элиминирования (исключения) внутригрупповых операций.

Элиминированию подлежат все долговые отношения между элементами группы: ведь с точки зрения «единого предприятия» долг одного подразделения другому подразделению никак не должен отражаться на требованиях и обязательствах предприятия в целом. Сказанное относится не только к задолженностям, возникшим в результате торговых сделок, но и к кредитным операциям (включая как основную сумму, так и проценты), а также к начисленным дивидендам.

Гудвилл. В общем случае гудвилл (goodwill) представляет собой разницу между стоимостью бизнеса в целом и агрегированной величиной его идентифицируемых чистых активов, оцененных по справедливой стоимости. Как видно из определения, здесь нуждаются в комментариях два понятия – «идентифицируемые чистые активы» и «справедливая стоимость».

Идентифицируемые чистые активы (separable net assets) – это совокупность тех активов и обязательств компании, которые могут быть выведены из бизнеса (проданы) без прекращения бизнеса в целом. Помимо материальных и денежных элементов сюда включаются и некоторые неосязаемые активы, например патенты, лицензии и торговые марки.

Справедливая стоимость (fair value) определяется как стоимость, по которой возможна реализация актива или обязательства между хорошо осведомленными, независимыми друг от друга и желающими совершить сделку сторонами. Существуют некоторые рекомендации по определению справедливой стоимости, например: для ценных бумаг – их текущая рыночная стоимость, для товаров – цена продажи за вычетом затрат на реализацию и уместной прибыли, для сырья – стоимость замещения и т. д.

Таким образом, сущность гудвилла состоит в оценке дополнительного экономического потенциала компании, когда в силу тех или иных причин предприятие способно получить дополнительные экономические выгоды в дополнение к «обычной» прибыли от использования своих чистых активов.

Причины возникновения гудвилла могут быть самыми разными: эффективная маркетинговая кампания («раскрученность» фирмы), наличие высококвалифицированной команды менеджеров, прогрессивная организация труда и эффективная мотивация персонала, преимущества географического положения, устойчивая клиентская база, наличие потенциальных экономических выгод и т. п. Все это повышает рейтинг компании в глазах контрагентов, и не случайно в русскоязычной литературе гудвилл часто называют деловой репутацией.

В принципе, и рыночная стоимость компании, и справедливая оценка ее чистых активов могут быть определены для любого предприятия, даже если оно никогда не продавалось. В этом случае имеет место внутренний гудвилл (internal goodwill). Его можно оценить, но не принято отражать в финансовой отчетности, поскольку база для расчетов является гипотетической, а не реальной. Однако если продажа предприятия стала свершившимся фактом и при этом за него была уплачена сумма, превышающая стоимость чистых активов, то гудвилл как бы материализуется и тоже становится объективным свершившимся фактом. Такой гудвилл, называемый покупным гудвиллом (purchased goodwill), отражается в консолидированной финансовой отчетности группы, хотя и не фигурирует в индивидуальной отчетности материнской или дочерней компании. Покупной гудвилл показывается в консолидированном балансовом отчете отдельной строкой.

В соответствии с ранее действовавшими правилами гудвилл подлежал амортизации (как правило, на основе линейного метода). Но в 2004 г. в связи с принятием нового стандарта IFRS 3 соответствующие изменения коснулись и другого стандарта – IAS 36 «Обесценение активов» (Impairment of assets). Новая редакция IAS 36 предписывает не амортизировать гудвилл, а периодически проверять его на обесценение и в случае необходимости производить переоценку.

Практика формирования консолидированной отчетности допускает корректировку справедливой стоимости активов и соответственно гудвилла. Если в какой-то момент времени после приобретения появляются новые данные или обстоятельства, свидетельствующие о недостаточной корректности первоначальных оценок, то гудвилл может быть пересчитан и представлен в отчетности так, как будто именно новая (более адекватная) оценка была применена в момент приобретения.

Следует подчеркнуть, что при оценке чистых активов применяется именно справедливая стоимость, причем по состоянию на дату приобретения. Эти правила логичны: инвестиции в приобретаемое предприятие сопоставляются с рыночной стоимостью того, что приобретается. Но при этом следует учитывать, что ни сами чистые активы на дату приобретения, ни тем более их справедливая стоимость не содержатся в исходной финансовой отчетности (т. е. отчетности материнской и дочерней компаний) по состоянию на дату консолидации. Таким образом, мнение, что консолидированная отчетность формируется исключительно на основе финансовой отчетности предприятий группы, ошибочно: помимо отчетности для консолидации нужны еще и некоторые дополнительные показатели.

Также заметим, что гудвилл может быть не только положительным, но и отрицательным – в случае если сумма приобретения компании меньше справедливой стоимости чистых активов. Для таких ситуаций стандартами предусмотрены особые правила отражения гудвилла в финансовой отчетности.

Накопленный капитал. Из каких составляющих складывается капитал, представленный в консолидированной отчетности? Не вызывает сомнений, что капитал материнской компании включается в консолидированную отчетность полностью. Что же касается дочерней компании, то было бы неправильно включать его в отчетность целиком. Ведь некоторая его часть, а именно та, которая существовала в момент приобретения, уже, по сути, вошла в консолидированную отчетность – через стоимость чистых активов, на основе которой рассчитывался гудвилл. Поэтому во избежание двойного счета в консолидированный баланс следует включать только ту накопленную прибыль, которая сформировалась уже после даты приобретения, причем только в той части, которая принадлежит материнской компании (а не миноритарным акционерам дочернего предприятия).

Кроме того, как уже было сказано, при консолидации в балансе появляется новый актив – гудвилл, который рассчитывается по состоянию на момент приобретения и впоследствии может быть переоценен в сторону уменьшения. Поэтому консолидированная сумма накопленного капитала должна быть уменьшена на величину переоценки гудвилла за период между датами приобретения и отчетной.

Таким образом, расчет консолидированного капитала выглядит следующим образом: капитал материнской компании включается в отчетность полностью, к нему добавляется доля группы в прибылях дочерней компании за период после даты приобретения, после чего вычитается сумма переоценки гудвилла.

Еще раз заметим, что если ранее гудвилл подлежал амортизации (и сумма амортизации уменьшала размер капитала), то в соответствии с новой редакцией IAS 36 гудвилл не амортизируется, а переоценивается.

Доля меньшинства. Статья «Доля меньшинства» присутствует только в консолидированной отчетности, она не появляется в финансовых отчетах отдельных предприятий, даже если они входят в состав группы. Обычно юридические и физические лица, финансирующие бизнес, подразделяются на владельцев, из средств которых формируется акционерный капитал, и кредиторов, предоставляющих финансовые ресурсы на временной основе. Но если в качестве объекта отчетности рассматривается группа компаний, то возникает новая категория поставщиков финансирования – миноритарные акционеры дочерней компании.

Особенность этой категории лиц заключается в следующем. С одной стороны, они выступают поставщиками акционерного капитала, предоставляют постоянное (а не временное) финансирование и поэтому не являются кредиторами. Но, с другой стороны, их нельзя назвать полноценными владельцами бизнеса, поскольку они не имеют возможности контролировать деятельность дочерней компании (напомним, что 100 %-й контроль принадлежит материнской компании) и тем более – бизнес всей группы.

Как уже было отмечено, при формировании консолидированного баланса в него включаются все активы дочерней компании (приоритет контроля над владением), в том числе юридически принадлежащие ее миноритарным акционерам. А это означает, что вклад миноритариев дочерней компании в бизнес группы также (наравне с вкладами акционеров материнской компании и кредиторов) должен найти отражение в пассиве консолидированного баланса. Эта статья получила название доли меньшинства (minority interest). А поскольку миноритарные акционеры дочерней компании представляют собой особую категорию, доля меньшинства отражается в пассиве консолидированного баланса отдельной строкой, которая не включается ни в состав акционерного капитала, ни в раздел кредиторов. Как правило, в балансовом отчете эта строка располагается сразу после статей капитала, перед кредиторами.

Доля меньшинства рассчитывается путем умножения стоимости чистых активов дочерней компании на долю владения миноритарных акционеров.

Выделение доли меньшинства происходит и при формировании консолидированного отчета о прибылях и убытках. В этом случае прежде всего рассчитывается консолидированная прибыль после налогообложения, а затем (в отдельном разделе отчета) показывается, какая часть этой прибыли принадлежит материнской компании, а какая – миноритарным акционерам дочерней компании.

Пропорциональная консолидация

Помимо «классической» группы, в состав которой входят материнская и дочерние компании, существуют и некоторые другие случаи, предусматривающие формирование консолидированной отчетности. Одним из таких случаев является совместная деятельность.

Совместная деятельность (joint venture) – это способ ведения бизнеса, когда две или более стороны осуществляют экономическую деятельность под совместным контролем, на основании специального договорного соглашения. Это может быть либо совместный проект, либо совместное предприятие.

Рис. 1.3. Совместное предприятие

В случае совместного проекта (joint project) стороны ведут деятельность без образования нового предприятия. При этом каждая сторона использует свои собственные ресурсы (в этом случае под совместным контролем находятся только операции), а каждый участник проекта отражает свои активы, обязательства, доходы и расходы, связанные с проектом, в своей собственной финансовой отчетности. В рамках совместного проекта также возможен совместный контроль над ресурсами, переданными или приобретенными для его реализации.

В случае совместного предприятия (joint entity) стороны образуют новую компанию, в которой каждый участник имеет свою долю (рис. 1.3). Предприятие ведет самостоятельный учет и формирует собственную финансовую отчетность, а каждый учредитель отражает свое участие в этом предприятии в своей отчетности как финансовый актив.

В любом случае непременные атрибуты совместной деятельности – совместный контроль (в той или иной форме), а также наличие соглашения (договора), определяющего вид деятельности и его продолжительность, размеры и виды участия, принципы распределения прибыли и управленческих функций и регламент принятия решений.

Общепринятым методом формирования консолидированной финансовой отчетности для совместной деятельности является пропорциональная консолидация (proportional consolidation). Его отличие от метода полной консолидации состоит в том, что консолидируются не контролируемые активы (как при методе полной консолидации), а только те, которыми участник совместного проекта реально владеет. Разумеется, в этом случае доля меньшинства в консолидированной отчетности не присутствует. Участие в совместной деятельности (активы, пассивы, доходы, расходы) может показываться в отчетности участника либо вместе с другими аналогичными статьями, либо в виде отдельных позиций.

Метод долевого участия

Еще одним случаем, также предусматривающим консолидацию, являются зависимые, или ассоциированные, компании (associates). IAS 28 определят зависимую компанию как предприятие, не являющееся ни дочерним, ни совместным, но на деятельность которого инвестор оказывает существенное влияние (рис. 1.4).

Важный вопрос: что следует понимать под существенным влиянием? Ответ на него также дает IAS 28. Существенное влияние (significant influence) – это право руководителей компании-инвестора участвовать в подготовке и принятии решений по финансовой и операционной политике объекта инвестирования, но не контролировать эту политику. В стандарте также приведены критерии существенного влияния, к которым относятся:

• владение (прямое или косвенное) 20 % и более акций с правом голоса;

• представительство в органах управления;

• участие в выработке политики;

• наличие крупных сделок между сторонами;

• обмен управленческим персоналом;

• предоставление важной технической информации.

Рис. 1.4. Зависимая компания

Инвестиции в зависимую компанию первоначально (в момент инвестирования) отражаются по номинальной стоимости, при этом возникает гудвилл как разность между номиналом инвестиций и долей инвестора в чистых активах ассоциированной компании. В дальнейшем изменение доли инвестора в чистых активах, а также переоценка гудвилла отражаются в консолидированном балансе. Такой метод получил название «метод долевого участия» (equity method).

Важным моментом является то, что ассоциированная компания не является частью группы, поэтому элиминирование внутригрупповых операций в данном случае не применяется, а доля группы в прибыли ассоциированной компании, накопленной с момента инвестирования, показывается отдельно от накопленного капитала группы.

Отчетность в области устойчивого развития

Сегодня деятельность крупных корпораций все в большей степени оказывает влияние на социальную сферу и экологическую обстановку целых регионов. Известны случаи, когда проблемы крупных компаний или их «неудовлетворительное экологическое поведение» имели крайне негативные последствия, вплоть до чрезвычайных ситуаций, преодоление которых занимало длительное время и требовало огромного объема ресурсов. Все это объясняет повышенное внимание к социальной и экологической ответственности компаний. При этом в качестве важнейших заинтересованных лиц (стейкхолдеров) все чаще упоминаются общество в целом и администрации, представляющие интересы регионов и государств.

В результате к корпоративной отчетности как основному информационному каналу, связывающему компании и их стейкхолдеров, стали предъявляться новые требования. Если раньше раскрытие информации о компаниях подразумевало только экономические (и прежде всего финансовые) показатели, то сегодня международным сообществом признается необходимость раскрытия информации экологического и социального характера. Так возникла концепция «триединой отчетности», включающей отчетность по экономической, экологической и социальной составляющим деятельности корпораций, а также их продукции и услуг. Поскольку цель такой отчетности состоит в том, чтобы выявить и оценить вклад компаний в устойчивое развитие (sustainability) социально-экономической среды, триединая отчетность получила название отчетности в области устойчивого развития (sustainability reporting).

Для разработки рекомендаций по формированию отчетности в области устойчивого развития в 1997 г. была образована международная организация, получившая название «Глобальная инициатива по отчетности» (Global Reporting Initiative – GRI). Одной из основных задач, поставленных перед GRI, стала задача поднять практические подходы к отчетности в области устойчивого развития на уровень, сопоставимый с уровнем финансовой отчетности, обеспечивая в то же время все критерии качества информации – сопоставимость, достоверность, точность, своевременность и верифицируемость.

В 1999 г. GRI опубликовала для широкого обсуждения проект Руководства по отчетности в области устойчивого развития (далее – Руководство GRI), который в июне 2000 г. после некоторых доработок и практической апробации был опубликован в качестве первой версии. Текущая версия Руководства GRI является результатом дополнительных обсуждений, анализа и практического тестирования [Sustainability Reporting Guidelines, 2006].

Руководство GRI представляет собой методологические основы для формирования отчетности, учитывающей экономическую, экологическую и социальную составляющие деятельности организации. В то же время этот документ не является кодексом или сводом принципов поведения, стандартом экологических норм, а также руководством по созданию системы экологического или социального менеджмента. Руководство GRI также не содержит детальных инструкций по разработке внутренней системы управления данными, формирования отчетов, мониторинга и верификации таких отчетов.

Применение Руководства GRI добровольно. Оно не содержит специфических требований, характерных для тех или иных отраслей, поэтому его рекомендации могут применяться организациями любой отраслевой принадлежности, любых размеров и типов. Несмотря на то что основные методологические принципы были разработаны прежде всего для коммерческих организаций, документ может быть использован и организациями других типов, например государственными органами или некоммерческими структурами.

Также важно отметить, что Руководство GRI не отменяет существующие требования в части обязательной отчетности и требований к раскрытию информации, установленные нормативными актами, национальным и местным законодательством.

Помимо Руководства GRI семейство документов по отчетности в области устойчивого развития также включает протоколы по показателям, отраслевые приложения и технические протоколы. При этом Руководство GRI является основой для всех остальных документов, которые относятся к конкретным отраслям и вопросам, призваны дополнять Руководство GRI, не заменяя его.

Протоколы по показателям существуют для каждого из показателей, приведенных в Руководстве GRI. В них содержатся определения, методики расчетов и другие сведения, способствующие последовательности и правильной интерпретации показателей.

Отраслевые приложения разрабатываются в связи с отраслевыми особенностями, влияющими на формирование отчетности в области устойчивого развития. В частности, разработаны отраслевые приложения для туристической, телекоммуникационной, автомобильной, горнодобывающей и металлургической отраслей, а также финансовых организаций и органов государственного управления.

Технические протоколы разрабатываются для того, чтобы помочь организациям в применении Руководства GRI в части оценки показателей. Каждый протокол посвящен отдельному показателю (например, расход энергии, воды или использование детского труда) и включает подробные определения, процедуры, формулы и ссылки, что помогает обеспечить согласованное применение этого показателя в отчетах. Технические протоколы GRI могут также охватывать такие темы, как определение границ отчетности и другие вопросы, относящиеся к принципам отчетности или структуре отчетов.

Требования к отчету, составленной в соответствии с Руководством GRI, направлены на обеспечение баланса между сопоставимостью и гибкостью. Обеспечение сопоставимости тесно связано с целью триединой отчетности – созданием методологии, дополняющей финансовую отчетность и основанной на аналогичных принципах. Стремясь повысить уровень сопоставимости отчетов, GRI в то же время намерена поддерживать гибкость в применяемых подходах. Между организациями и отраслями экономики существуют объективные различия, поэтому методология GRI должна быть достаточно гибкой для того, чтобы эти различия могли быть отражены в отчетности организаций.

Более того, допускается неформальное применение Руководства GRI с учетом того, что комплексная отчетность, охватывающая экономические, экологические и социальные аспекты, во многих организациях находится лишь на ранней стадии своего развития. Таким организациям предлагается использовать неформальный подход к применению Руководства GRI, который отвечал бы их текущим возможностям. Например, отчетность организации может не охватывать все содержание Руководства GRI, но в то же время следовать общей методологии GRI. С течением времени организация может последовательно расширять содержание отчетов, улучшая их структуру и степень открытости.

Что касается периодичности и способов публикации отчетов, то в настоящее время доступно множество средств распространения информации – от традиционных бумажных изданий до современных информационных технологий, включая Интернет. Это дает организациям значительную степень свободы в определении периодичности формирования отчетов и способов их распространения.

GRI рекомендует публиковать совместный отчет по экономической, социальной и экологической составляющим деятельности организации. При этом такой отчет может быть объединен с другими внешними отчетами, такими как годовые и квартальные финансовые отчеты. Одновременность публикации отчетов подчеркивает связь между показателями финансовой отчетности, с одной стороны, и экономическими, экологическими и социальными показателями, с другой.

Предполагается, что в будущем процесс раскрытия информации будет включать определенный набор годовых, квартальных и других отчетов, а оперативные данные будут распространяться различными способами в зависимости от периодичности публикации и характера информации и станут доступны в режиме реального времени. Возможность публикации данных в Интернете будет способствовать частому обновлению отдельных элементов отчетов, подготовленных на основе Руководства GRI. В то же время такая «непрерывная» отчетность не должна полностью заменять периодические сводные отчеты, подготовленные и утвержденные в соответствии со специальными внутренними процедурами. Такие сводные отчеты представляют собой информационный срез, характеризующий положение организации по состоянию на определенный момент времени.

Выбор периодичности и способа публикации отчетов должен также учитывать предполагаемые способы их использования, а также обратную связь с пользователями информации. Эффективный процесс формирования и представления отчетности является частью более широкого диалога между организацией и заинтересованными лицами. Периодичность и способ публикации отчетов при определенных условиях способны как содействовать развитию этого диалога, так и препятствовать ему.

Важно отметить связь Руководства GRI с финансовой отчетностью. Сегодня большинство организаций публикует свою финансовую отчетность и отчетность в области устойчивого развития отдельно. Однако некоторые корпорации в порядке эксперимента начали публиковать комплексные годовые отчеты, включающие финансовую, экономическую, экологическую и социальную информацию. По мнению разработчиков Руководства GRI, финансовая отчетность и отчетность в области устойчивого развития выполняют сходные функции, которые способны взаимно обогатить друг друга. Поэтому GRI приветствует координацию формирования и представления обоих видов отчетности и полагает, что с течением времени публикация финансовых показателей будет эффективно дополняться оценками экономических, экологических и социальных параметров.

Принципы отчетности в области устойчивого развития

Принципы отчетности в области устойчивого развития, описанные в Руководстве GRI, подразделяются на две группы – определяющие содержание и качество отчетности [Sustainability Reporting Guidelines, 2006].

Руководство GRI содержит определение каждого принципа, разъяснения, касающиеся применения того или иного принципа, а также наборы тестов, способствующих корректному практическому применению принципов.

К числу принципов, определяющих содержание отчетности в области устойчивого развития, относятся:

• существенность (materiality). Информация, представленная в отчетности, должна охватывать аспекты и индикаторы, отражающие наиболее существенные экономические, экологические и социальные воздействия организации, т. е. показатели, в наибольшей степени влияющие на принятие решений заинтересованными лицами;

• вовлечение заинтересованных лиц (stakeholder inclusiveness). Организация должна идентифицировать круг лиц, заинтересованных в формировании и представлении отчетности, и стремиться к отражению в отчетности наиболее значимых для стейкхолдеров вопросов;

• контекст устойчивого развития (sustainability context). Информация о деятельности компании, включаемая в отчетность, должна преподноситься в более широком контексте экологических и социальных аспектов, если такой контекст повышает ценность представленной информации;

• полнота (completeness). В отчете должна быть представлена вся существенная информация, необходимая пользователям для оценки результативности организации, в соответствии с заявленными границами и временным рамкам отчета.

К числу принципов, определяющих качество отчетности в области устойчивого развития, относятся:

• сбалансированность (balance). Отчетность должна отражать как позитивные, так и негативные аспекты, позволяя всесторонне оценить деятельность организации;

• сопоставимость (comparability). При подготовке отчетности организация должна последовательно подходить к определению ее границ и содержания, позволяя заинтересованным лицам анализировать изменения, происходящие с течением времени, а также сравнивать отчетность с отчетностью других организаций;

• точность (accuracy). Уровень погрешности информации, представленной в отчетности, должен быть незначительным, что позволило бы стейкхолдерам использовать эту информацию в качестве надежной основы для принятия решений;

• своевременность (timeliness). Отчетность должна публиковаться с такой периодичностью, которая отвечает потребностям заинтересованных лиц и позволяет им принимать обоснованные решения;

• ясность (clarity). Организация должна осознавать разнообразие информационных потребностей и особенности различных групп заинтересованных лиц. Поэтому информация должна публиковаться в форме, доступной максимально широкому кругу пользователей, в то же время оставаясь понятной для них;

• достоверность (reliability). Информация, используемая в ходе подготовки отчетности, должна собираться, регистрироваться, систематизироваться, анализироваться и представляться таким образом, чтобы отчетность могла быть проверена и подтверждена внутренним или внешним аудитом, что обеспечивает качество и существенность информации.

Кроме того, в Руководстве GRI содержатся рекомендации в части определения границ отчетности. Организация должна определить, деятельность каких единиц, входящих в ее состав (например, дочерних или совместных предприятий), должна найти отражение при формировании отчетности. Здесь используются критерии контроля и существенного влияния, аналогичные понятиям, применяемым в теории консолидации финансовой отчетности. В соответствии с Руководством GRI в отчетности должны находить отражение показатели как подконтрольных предприятий, так и предприятий, на которые организация оказывает существенное влияние. При этом допускаются различия в методах представления показателей отчетности для разных предприятий, охваченных границами отчетности, в зависимости от степени контроля и особенностей их деятельности.

Рекомендуемая структура отчета в области устойчивого развития, предлагаемая GRI и рекомендуемая для практического использования, включает три элемента:

1) стратегия и профиль (strategy and profile) – описание стратегии организации, ее размеров, основных продуктов и услуг, операционной структуры, юридической формы, географии деятельности, указание отчетного периода, даты предыдущего отчета, цикла формирования и представления отчетности, состава и границ отчетности, а также указатель содержания отчетности;

2) структура управления и системы менеджмента (management approach) – описание структуры организации, политики и систем менеджмента, включая меры по вовлечению заинтересованных сторон;

3) индикаторы результативности (performance indicators) – экономические, экологические и социальные показатели, отражающие деятельность организации.

Индикаторы результативности GRI

Рассмотрим подробнее индикаторы результативности, предусмотренные методологией отчетности GRI. Эти показатели сгруппированы в три подраздела, соответствующие экономической (economic), экологической (environmental) и социальной (social) составляющим устойчивого развития [Sustainability Reporting Guidelines, 2006].

Индикаторы GRI могут быть как количественными, так и качественными. Количественные индикаторы обладают целым рядом преимуществ, но в то же время могут оказаться ненадежными, неполными или неоднозначными при оценке результативности в определенных областях. Поэтому GRI рассматривает качественные показатели (требующие текстового описания) в качестве необходимого дополнения к количественным, что позволяет сформировать полную картину экономической, экологической и социальной результативности организации.

Качественные индикаторы могут быть особенно уместны для сложных социальных и экономических систем, в которых положительный или отрицательный вклад организации в экономические, экологические или социальные условия не может быть оценен в количественном виде. Они также уместны при характеристике воздействий, в которых деятельность организации является лишь одним из факторов. При этом Руководство GRI рекомендует, чтобы качественные индикаторы по мере возможности были соотнесены с некоторой шкалой, способствующей сопоставимости отчетов разных организаций.

Среди индикаторов также выделяются основные (core) и дополнительные (additional).

Рассмотрим подробнее каждую из групп показателей.

Индикаторы экономической результативности. Экономические воздействия деятельности организации могут быть как положительными, так и отрицательными, при этом их можно подразделить на прямые и косвенные.

Здесь важнейшую роль играют традиционные показатели, используемые в финансовом учете, а также нематериальные активы, которые не отражаются в финансовых отчетах. В то же время область, охватываемая экономическими индикаторами, выходит за рамки традиционных финансовых показателей.

На основе финансовой отчетности руководство и акционеры компании получают информацию о финансовом состоянии организации и прибыльности ее операций. Что же касается экономических индикаторов, предусмотренных отчетностью GRI, то они в большей степени сфокусированы на том, как деятельность организации влияет на тех заинтересованных лиц, с которыми организация вступает в прямое или косвенное взаимодействие. Таким образом, индикаторы экономической результативности в большей степени отражают изменение экономического положения стейкхолдеров в результате деятельности организации, чем изменение финансового состояния самой организации. В некоторых случаях воздействие на заинтересованных лиц можно оценить на основе традиционных финансовых показателей, но иногда для этого могут понадобиться дополнительные характеристики или преобразование традиционной финансовой информации.

В то время как финансовые показатели хорошо разработаны и закреплены в соответствующих стандартах (например, МСФО), индикаторы экономической результативности организации находятся в стадии становления и часто являются результатом дискуссий и консультаций. При этом ожидается, что методология будет продолжать развиваться в следующих версиях Руководства GRI по мере его практического применения и накопления опыта.

Общее экономическое воздействие организации включает не только прямые воздействия, но и косвенные, возникающие под влиянием дополнительных факторов, которые в свою очередь оказывают влияние на сообщества в широком смысле этого слова. Под дополнительными факторами понимаются выгоды или издержки от операций, которые не отражаются полностью в стоимостной оценке таких операций. Косвенные воздействия также рекомендуется оценивать в стоимостном выражении, хотя это может оказаться весьма сложным.

Индикаторы экономической результативности группируются по следующим аспектам:

• экономическая результативность (economic performance);

• присутствие на рынке (market presence);

• косвенные экономические воздействия (indirect economic impact).

Индикаторы экологической результативности. Экологическая составляющая отчетности в области устойчивого развития позволяет охарактеризовать воздействие организации на окружающую среду, включая экосистемы, землю, воздух и воду. Из всех трех составляющих устойчивого развития и соответствующей отчетности по экологической составляющей достигнуто наибольшее единство взглядов.

Информацию об экологической результативности важно представлять как в абсолютных, так и относительных величинах (например, использование ресурсов на единицу выпущенной продукции). Оба типа величин отражают важные, но различные стороны устойчивого развития.

Абсолютные значения отражают масштаб или величину воздействия или использования ресурсов, что позволяет рассматривать результативность организации в контексте тех больших систем, в которых она функционирует.

Относительные (удельные) значения отражают эффективность организации и обеспечивают возможность сравнения организаций различных масштабов. Как правило, пользователи могут самостоятельно рассчитать удельные величины, тем не менее GRI предлагает организациям приводить в отчете как абсолютные, так и относительные значения.

Индикаторы экологической результативности группируются по следующим аспектам:

• материалы (materials);

• энергия (energy);

• вода (water);

• биоразнообразие (biodiversity);

• выбросы, сбросы и отходы (emissions, effluents and waste);

• продукция и услуги (products and services);

• соответствие нормативным требованиям (compliance);

• транспорт (transport);

• общее (overall).

Индикаторы социальной результативности. Социальная составляющая устойчивого развития относится к воздействию организации на социальные системы, в рамках которых она функционирует. В некоторых случаях социальные показатели влияют на нематериальные активы организации, такие как ее человеческий капитал и репутация.

В области оценки социальной результативности пока не достигнуто такого же единства взглядов, как для экологической результативности. Поэтому в ходе консультаций, организованных GRI, были отобраны ключевые аспекты результативности, связанные с подходами к организации труда и правам человека, а также с более широким кругом вопросов, затрагивающих потребителей, местное население и другие заинтересованные стороны.

Конкретные аспекты в области условий труда и прав человека основаны главным образом на таких признанных в международном масштабе документах, как конвенции Международной организации труда (МОТ) и Всеобщая декларация прав человека ООН. В частности, при разработке показателей, относящихся к условиям труда и правам человека, широко использовалась Трехсторонняя декларация МОТ о транснациональных корпорациях и социальной политике, а также Руководство для транснациональных корпораций ОЭСР. Было признано, что именно эти документы наиболее адекватно характеризуют социальную ответственность бизнеса.

Индикаторы социальной результативности классифицируются по подгруппам:

• организация труда и достойный труд (labor practicies and decent work);

• права человека (human rights);

• общество (society);

• ответственность за продукцию (product responsibility).

Индикаторы организации труда включают следующие аспекты:

• занятость (employment);

• взаимоотношения персонала и руководства (labor/management relations);

• охрана труда и производственная безопасность (occupational health and safety);

• обучение и образование (training and education);

• равные возможности и разнообразие (diversity and equal opportunities).

Индикаторы прав человека включают следующие аспекты:

• инвестиции и закупки (investment and procurement practices);

• недопущение дискриминации (non-discrimination);

• свобода объединений и коллективные переговоры (freedom of association and collective bargaining);

• детский труд (child labor);

• принудительный труд (forced and compulsory labor);

• подходы к обеспечению безопасности (security practices);

• права коренного населения (indigenous rights).

Индикаторы общества включают следующие аспекты:

• сообщества (community);

• взяточничество и коррупция (corruption);

• публичная политика (public policy);

• поведение в конкурентной среде (anti-competitive behaviour);

• соответствие нормативным требованиям (compliance).

Индикаторы ответственности за продукцию включают следующие аспекты:

• здоровье и безопасность потребителей (customer health and safety);

• информация о продукции и услугах (product and service labeling);

• маркетинговые коммуникации (marketing communications);

• уважение к частной жизни (customer privacy);

• соответствие нормативным требованиям (compliance).

Разработки Российского союза промышленников и предпринимателей в области нефинансовой отчетности

В России инициатором разработки системы корпоративной отчетности, основанной на принципах GRI, стал Российский союз промышленников и предпринимателей (РСПП). В июне 2006 г. на заседании Правления РСПП был рассмотрен вопрос «О развитии практики добровольной корпоративной нефинансовой (социальной) отчетности» и принято решение о необходимости участия РСПП в развитии методической базы российской нефинансовой отчетности. Для этого было признано целесообразным разработать и рекомендовать к практическому использованию систему ключевых показателей, которая могла бы повысить информационную ценность корпоративной отчетности. Принятые решения стали логическим продолжением идей Социальной хартии российского бизнеса, которая опирается на принципы Глобального договора ООН и развивает их с учетом современной роли бизнеса в обществе (принята в 2004 г., дополнена с учетом современных тенденций в 2007 г. и принята в новой редакции на съезде РСПП в феврале 2008 г.).

Впоследствии была разработана система базовых индикаторов, включающих показатели экономической, социальной и экологической результативности [Базовые индикаторы…, 2008]. Разработка была выполнена на основе документов ООН, Европейского союза, а также Глобальной инициативы по отчетности в области устойчивого развития (GRI). В то же время показатели были адаптированы в соответствии с российским законодательством и рекомендациями Федеральной службы государственной статистики РФ.

Разработанные методические рекомендации включают систему показателей результативности, для каждого из которых приведены описание, единица измерения, методика расчета, источники данных, а также ссылки на документы, которые могли бы быть полезными при формировании того или иного показателя.

Все показатели (индикаторы) разбиты на две группы – основные и дополнительные. Основные индикаторы представляют интерес для большинства заинтересованных сторон и считаются существенными, дополнительные отражают формирующиеся подходы, которые могут быть существенными для некоторых организаций, но не являются таковыми для большинства из них.

Всего предусмотрено 29 основных индикаторов (в том числе 7 экономических, 7 экологических и 15 социальных) и 19 дополнительных (в том числе 1 экономический, 11 экологических и 7 социальных). Таким образом, всего предусмотрено 48 индикаторов, из которых 8 являются экономическими, 18 – экологическими и 22 – социальными.

Поскольку базовые индикаторы тесно связаны с международными разработками, в документе РСПП указано соответствие между показателями российской нефинансовой отчетности и показателями GRI. В частности, ряд базовых индикаторов в точности совпадает с соответствующими показателями GRI, а некоторые являются составными частями тех или иных показателей GRI. Несколько российских индикаторов отражает национальную специфику и не имеет прямых эквивалентов в системе показателей GRI.

В соответствии с международной практикой использование базовых индикаторов является добровольным, решение о составлении нефинансовой отчетности остается за руководством предприятий и организаций. Практическое использование системы базовых индикаторов должно обеспечить сопоставимость нефинансовой отчетности разных организаций, в то же время разработчики документа не исключают возможности применения компаниями более широкой системы показателей, используемых в мировой и отечественной практике.

Таким образом, как показывает приведенный обзор, вопросы раскрытия информации о компаниях и формирования корпоративной отчетности (в том числе консолидированной финансовой отчетности) – одно из основных направлений совершенствования систем корпоративного управления.

В настоящее время финансовая отчетность представляет собой наиболее полный источник информации о предприятии, позволяющий получить представление о финансовом положении и результатах деятельности компании. Финансовая отчетность является публичной и в равной степени доступна как внешним пользователям, так и менеджерам предприятия. Кроме того, она может дополняться данными управленческого учета, ориентированного прежде всего на внутренних пользователей информации.

Также важно подчеркнуть, что корпоративная отчетность не ограничивается финансовой отчетностью, хотя последняя играет и будет продолжать играть чрезвычайно важную роль, позволяя пользователям информации оценить текущее состояние компании и результативность ее деятельности. Среди новых тенденций в развитии корпоративной отчетности следует отметить «триединую отчетность», включающую не только экономическую составляющую, но также и экологические и социальные показатели.

1.4. Модели стратегического менеджмента

Как показывает анализ современных разработок в области корпоративной отчетности (МСФО, GRI), основное внимание в этих документах уделяется составу и объему информации, предоставляемой внешним заинтересованным лицам. Что же касается кодексов корпоративного управления, то они ориентированы на обеспечение качества такой информации, прежде всего – ее достоверности и своевременности. Таким образом, и разработки в области корпоративной отчетности, и кодексы корпоративного управления сфокусированы на внешней корпоративной информации, т. е. на отношениях между менеджментом компании и ее стейкхолдерами.

В то же время в кодексах корпоративного управления отмечается, что одной из важнейших задач, стоящих перед директорами, является эффективное стратегическое развитие компании и контроль ее деятельности с целью повышения благосостояния акционеров в долгосрочной перспективе. При этом очевидно, что процессы стратегического управления, в которые так или иначе вовлечено большинство менеджеров компании, также требуют определенной информационной поддержки. Таким образом, мы приходим к необходимости рассмотрения в рамках системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента не только внешней корпоративной информации, но и внутренних информационных потоков.

Сказанное в полной мере соответствует сформулированному выше тезису о тесной взаимосвязи корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Рассмотрим основные модели стратегического менеджмента, которые во многом определяют требования к информационной поддержке.

Рациональная модель стратегического менеджмента

Процесс стратегического менеджмента включает несколько этапов, среди которых укрупненно можно выделить три: стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии. В свою очередь каждая стадия предусматривает выполнение определенных функций с применением разнообразных подходов, методов и моделей. Поскольку этот подход основан на тщательном анализе и детальной проработке стратегического плана, он получил название рациональной модели (rational model). В то же время данный подход не приемлет догматичности и не стремится определить параметры развития организации «раз и навсегда». Рациональная модель предусматривает итеративность процессов управления и наличие обратных связей (рис. 1.5).

Стратегический анализ. Рациональная модель основана на логике рассуждений «от теории к практике», от философского вопроса «для чего мы существуем?» до конкретных действий, направленных на развитие организации. Так, на стадии стратегического анализа (strategic analysis) происходит осознание миссии организации и видения ее развития, а затем – формирование стратегических целей.

Миссия (mission) описывает роль организации в обществе, делая это в терминах продуктов и услуг, предлагаемых компанией своим клиентам. По сути, миссия выражает философию организации и смысл ее существования, а также основные принципы отношений предприятия с его стейкхолдерами. В структуре миссии можно выделить следующие элементы:

• цель существования организации – для чего организация существует, ограничивается ли смысл ее существования лишь повышением благосостояния своих владельцев (акционеров) или она играет заметную роль с точки зрения всех стейкхолдеров – работников, общества в целом и др.;

• стратегия – миссия определяет логику деятельности организации, включая предлагаемые рынку продукты и услуги, конкурентную позицию предприятия, позволяющую обеспечить превосходство над конкурентами;

• сфера деятельности – определение границ, в рамках которых намерена действовать организация. Эти границы могут определяться в терминах географии, рынков, продуктов или других параметров, характеризующих деятельность организации;

• политики и стандарты поведения – осознание того, как миссия будет находить отражение в повседневной деятельности предприятия или, иначе говоря, какие требования к текущей деятельности вытекают из миссии компании;

• ценности и корпоративная культура – основные принципы и убеждения, разделяемые работниками организации, включая принципы ведения бизнеса (базовые обязательства, которые организация берет на себя по отношению к клиентам, поставщикам, собственным сотрудникам, а также к обществу и природной среде), принципы взаимной лояльности компании и ее сотрудников, общий стиль работы и принципы поведения членов организации в корпоративной среде.

Рис. 1.5. Рациональная модель стратегического менеджмента

Видение (vision) определяет будущий образ организации, включая три аспекта: что представляет собой бизнес сегодня, каким он может стать в будущем, как в будущем будет выглядеть среда, в которой существует и работает организация. Видение определяет общее направление дальнейшего развития, не вдаваясь в детали. Это краткая формулировка того, каким образом организация собирается выполнять свою миссию.

Перечисленные элементы носят описательный характер и определяют «корпоративную философию». Но для того чтобы эта философия была переведена в плоскость конкретных планов и реальных действий, необходимо сформулировать стратегические цели, достижение которых признается необходимым для развития компании и реалистичным с точки зрения их достижимости.

Система целей носит иерархический характер. Целями высшего уровня являются глобальные цели, одни из которых могут быть выражены в количественной форме, а другие иметь только качественную составляющую. Детализация глобальных целей на основе результатов анализа, предусматривающая, в частности, определение соответствующих количественных характеристик, позволяет сформировать набор конкретных целей организации.

Некоторые из целей организации имеют более важное значение, чем другие. Соответственно цели подразделяются на первичные и вторичные, которые тесно взаимосвязаны и в совокупности обеспечивают направленность развития организации.

По своему временному интервалу цели подразделяются на долго– и краткосрочные.

Цели могут быть взаимоисключающими: такие ситуации возникают в случаях, когда одни цели могут быть достигнуты только за счет других. Часто конфликт возникает между краткосрочными целями, направленными на достижение текущего результата, и долгосрочными, принимающими во внимание развитие компании в долгосрочной перспективе. Во всех таких случаях необходим выбор между несколькими альтернативами, возможно, с учетом неформальных соображений.

Часто процесс целеполагания дополняется определением критических факторов успеха (critical success factors – CSFs), представляющих собой совокупность ограниченного количества областей, успех в которых обеспечивает существенную часть успеха стратегии в целом. Критические факторы успеха в свою очередь основываются на ключевых компетенциях организации – знаниях, навыках, организационных схемах и технологиях, в которых организация ощутимо превосходит своих конкурентов и которые не могут быть воспроизведены конкурентами без существенных затрат ресурсов и времени.

Процесс целеполагания носит итерационный характер и предусматривает анализ внешней и внутренней среды и сводный анализ позиции предприятия.

Анализ внешней среды, или внешний анализ (environmental analysis), служит для выявления возможностей и угроз, с которыми предприятие может столкнуться в будущем в процессе своего развития. Под возможностями понимаются благоприятные (с точки зрения компании) тенденции и явления, которые могут быть использованы ею в своих интересах. Угрозы – это неблагоприятные (опять же с точки зрения данного предприятия) тенденции и явления, способные оказать негативное влияние на развитие предприятия и ослабить его конкурентную позицию. И возможности, и угрозы носят объективный характер, являются внешними по отношению к предприятию и проистекают из характера и тенденций внешней среды.

Обычно, рассматривая внешнюю среду, аналитики выделяют микро– и макросреду предприятия. Микросреда, или ближнее окружение (micro-environment, near environment), – это организации, непосредственно влияющие на деятельность предприятия: клиенты, поставщики, кредиторы, конкуренты, кредитные организации и др. Макросреда, или дальнее окружение (macro-environment, far environment), – это совокупность факторов общего характера, которые не оказывают непосредственного влияния на текущую деятельность компании, но могут влиять на ее долгосрочное развитие. Среди таких факторов обычно выделяют политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические.

Анализ внутренней среды, или внутренний анализ (internal analysis), представляет собой процесс идентификации сильных и слабых сторон предприятия, оценку их важности с точки зрения выполнения миссии и достижения стратегических целей. Внутренний анализ позволяет установить, какие из сильных сторон могут стать источниками конкурентных преимуществ и какие из слабых сторон могут стать серьезными препятствиями на пути развития компании.

Сводный анализ (corporate appraisal) является обобщением результатов внешнего и внутреннего анализа. В частности, большое значение имеет вопрос о том, как обеспечить соответствие сильных сторон компании и внешних благоприятных факторов (что может послужить основой для успешного развития), а также вопросы о преодолении собственных слабостей и минимизации внешних угроз. В процессе сводного анализа также выявляется потенциальный разрыв между желаемым (целевым) состоянием организации в будущем и его прогнозным состоянием, чтобы наметить стратегии, способные ликвидировать это несоответствие.

При определении системы целей предприятия также часто проявляется основная проблема корпоративного управления – потенциальный конфликт интересов между разными группами заинтересованных лиц (стейкхолдеров). Поэтому при определении целей необходимы анализ стейкхолдеров (stakeholder analysis) и интерпретация миссии и глобальных целей компании для разных групп заинтересованных лиц с учетом объективных различий в их позициях.

Стратегический выбор. На стадии стратегического выбора (strategic choice) формируются стратегические альтернативы, проводится их оценка и выбор.

Формирование стратегических альтернатив (strategic options generation) происходит на основе результатов сводного анализа, характеризующих положение организации во внешней среде. Рассматриваемые стратегические альтернативы должны учитывать выявленные как сильные и слабые стороны самой организации, так и тенденции внешней среды. Эффективная стратегия должна способствовать преодолению разрыва между целевым и прогнозным состояниями в будущем, адаптации предприятия к внешнему окружению, развитию компетенций, в наибольшей мере соответствующих внешним благоприятным факторам, а также преодолению собственных недостатков, способных сделать компанию уязвимой. В условиях рынка стратегические альтернативы отражают рыночную позицию предприятия (где и как конкурировать), а также способ роста компании.

При оценке стратегических альтернатив (strategic options evaluation) принимаются во внимание три критерия – пригодность для достижения поставленных целей (suitability), реалистичность (feasibility) и приемлемость с точки зрения внешнего окружения и стейкхолдеров (acceptability). На этом этапе используются различные методы поддержки принятия решений – от стратегического управленческого учета до оценки альтернатив с привлечением экспертов. В результате принимается окончательное решение о выборе стратегий, подлежащих реализации. Такие стратегии становятся основой для формирования корпоративного стратегического плана.

Реализация стратегии. Стадия реализации стратегии (strategy implementation) подразумевает декомпозицию стратегических целей и показателей стратегического плана на нижестоящие уровни управления, а также формирование функциональных стратегий. При этом определяются ключевые показатели деятельности предприятия. Эти показатели становятся основой для разработки операционных планов и бюджетов, которые в свою очередь служат базой для текущего планирования.

Заметим, что англоязычный термин «strategy implementation» на русский язык обычно переводится как «реализация стратегии», при этом перевод «внедрение стратегии» считается ошибочным. Тем не менее под словом «implementation» следует понимать не только непосредственное исполнение стратегии, но и целый ряд действий, предшествующих непосредственному исполнению. Суть этих действий заключается в детализации стратегии с целью ее трансформации в конкретные действия. В частности, методология Balanced Scorecard позволяет сформировать счетные карты с детальными показателями, а в рамках системы бюджетирования формируются текущие планы и бюджеты, на основании которых далее разрабатываются более детальные оперативные планы и конкретные производственные задания. Именно на основе этих детальных планов и заданий впоследствии будут выполняться конкретные действия и операции, которые в совокупности должны привести к реализации стратегии. Характерно, что английское слово «implement» как существительное переводится как «орудие» или «инструмент», а как глагол – не только как «выполнять», «осуществлять», «претворять в жизнь», но и как «снабжать инструментами». Похожая ситуация наблюдается на стадии strategy implementation: для того чтобы обеспечить реализацию стратегии, необходимо прежде всего создать инструменты (бюджеты, планы, детальные показатели и задания), обеспечивающие возможность превращения стратегии в реальные действия.

На данной стадии также обеспечивается обратная связь – контроль реализации стратегии. Для этого в компании создается система мониторинга, позволяющая оценивать достижение целей на основе сбора и обобщения соответствующей информации, причем значительная часть этой информации основывается на данных финансового и управленческого учета. Рассчитанные на этой основе показатели эффективности позволяют сопоставить текущий уровень с целевым и тем самым оценить степень достижения поставленных целей. В данном случае по сравнению с процессом целеполагания движение информации происходит в обратную сторону: если система целей формируется сверху вниз (от общего к частному), то формирование показателей эффективности идет снизу вверх – от частных показателей к агрегированным.

В результате применения рациональной модели формируется стратегический план, который включает следующие составляющие:

• результаты стратегического анализа – анализ внешней среды, внутренний и сводный анализ;

• долгосрочный план развития компании – формулировка миссии, долгосрочные цели (например, доля рынка, объем продаж и др.);

• план на текущий год – цели текущего года, основные стратегические проекты (реорганизация, вывод на рынок новой продукции, ИТ-проекты и др.);

• вопросы реализации стратегии – планы, бюджеты, индикаторы стратегического развития.

Таким образом, рациональная модель стратегического управления представляет собой процесс анализа, выбора стратегических альтернатив, реализации стратегий и контроля реализации стратегий.

Достоинства и недостатки рациональной модели

Рациональная модель стратегического управления имеет как достоинства, так и недостатки.

Достоинства рациональной модели подчеркивают в своих работах многие исследователи, в частности И. Ансофф (Igor Ansoff) [Ansoff, 1979; Ansoff et al., 1976] и П. Друкер (Peter Drucker) [Drucker, 1992, 1995]. Прежде всего к числу достоинств можно отнести то, что в рациональной модели процесс планирования происходит сверху вниз: цели развития формируются высшим руководством компании и затем детализируются на нижестоящих уровнях. При этом обеспечивается следование корпоративным интересам: стратегический план формируется исходя из интересов компании в целом, а корпоративная стратегия разрабатывается до разработки бизнес– и функциональных стратегий. В результате происходит структурирование корпоративной стратегии и ее декомпозиция на отдельные составляющие, обеспечивающие общую стратегическую направленность развития организации.

При рациональном подходе принятие стратегических решений становится прозрачным и носит объективный характер: цели развития становятся ясными и определенными, повышается эффективность контроля решения поставленных задач, а стратегические альтернативы оцениваются на основе четко определенных показателей, отражающих привлекательность той или иной стратегии для компании. В условиях определенности целей, задач и показателей влияние субъективности суждений при оценке стратегий сводится к минимуму.

Рациональный подход побуждает менеджеров разных уровней к стратегическому мышлению, проявлению креативности и инициативы, в том числе в части донесения стратегических идей до персонала компании и распределения полномочий и ответственности. Происходит осознание необходимости адаптивного подхода к развитию организации, анализа тенденций внешней среды, потребности в изменениях, позволяющих компании найти достойное место в окружающем мире.

В то же время многие авторы (включая Г. Минцберга [Mintzberg, 1994; Mintzberg et al., 1998]) указывают на существенные недостатки рациональной модели, связанные с ее практической реализацией. Эти суждения подкрепляются эмпирическими исследованиями, которые подтверждают, что рациональный подход к стратегическому планированию далеко не всегда обеспечивает успешное развитие организации.

Прежде всего следует отметить цикличность процесса планирования на основе рациональной модели: как правило, формирование и пересмотр стратегического плана ведутся на ежегодной основе. В условиях динамичной внешней среды это означает незыблемость плановых предпосылок, как минимум, на протяжении всего года. В результате в случае изменения внешних условий в середине планового периода компания не вносит изменения в свою корпоративную стратегию, а продолжает следовать ранее намеченному курсу, который основан на предпосылках, уже потерявших свою актуальность. В такой ситуации рациональная модель может стать источником формализма и подавления стратегического мышления: внимание менеджеров оказывается прикованным к необходимости обеспечения запланированных значений формальных показателей, возникает стремление сделать все «так, как положено», а не «так, как лучше».

Можно возразить, что стратегические предпосылки основываются на данных прогнозирования. Это действительно так, но прогнозирование дает достаточно надежные результаты только в определенных случаях, в условиях хотя бы относительной предсказуемости поведения внешней среды. Но, к сожалению, в современном мире допущение предсказуемости далеко не всегда может считаться оправданным.

Также вызывает сомнения тезис об объективности выбора стратегий. Во-первых, компетенции менеджеров имеют свои пределы, и никто из них не в состоянии обладать полным представлением о состоянии дел в компании. Во-вторых, решение стратегических вопросов часто оказывается под влиянием внутрикорпоративных политических течений и отношений конфронтации между различными подразделениями и руководителями. Кроме того, возникают сомнения в том, что линейные менеджеры, обеспечивающие непосредственное исполнение операций, в своей повседневной деятельности будут ориентироваться именно на стратегические показатели, в результате чего может возникнуть разрыв между стратегией и текущей деятельностью компании.

Еще один повод для критики рациональной модели – то, что формулирование стратегий предшествует их реализации. Это означает, что формирование стратегических альтернатив зачастую носит умозрительный характер и основывается на априорных представлениях, а не на практической апробации.

Критика в адрес рациональной модели становится еще более актуальной в современном деловом мире, который Билл Гейтс (Bill Gates) назвал «прерывистым хаосом» [Гейтс, 2001, с. 417]. Так, М. Хаммер (Michael Hummer) отмечает, что «ежегодно руководители сотен компаний ломают головы над долгосрочными стратегическими планами, впустую тратя свое время и силы, потому что эти планы не отражают крупнейшие проблемы, которые ждут их компании в будущем, не говоря уже о подготовительных мерах по их нейтрализации» [Хаммер, 2005, с. 155].

Аналогичные соображения высказываются и российскими специалистами. Вот что пишет по этому поводу О. С. Виханский: «Есть мнение, что можно сидеть, собирать информацию, разрабатывать альтернативные варианты и выбирать наилучший… Если кто-то делает так, он обязательно погибнет. Потому что вы принимаете какое-то решение, а покупатель или конкурент потом ведут себя совершенно не так, как вы предполагали. И что тогда? Что вам делать с этим прекрасно разработанным долгосрочным планом?» [Виханский, 2005, с. 393]. В другой работе А. Т. Зуб и М. В. Локтионов приводят неутешительную статистику: успешно выполняется только 10 % стратегий, сформированных организациями [Зуб, Локтионов, 2001, с. 26].

В целом можно сказать, что недостатки рациональной модели так или иначе связаны с ее недостаточной гибкостью: разработка тщательно продуманных, обоснованных и согласованных на всех уровнях управления стратегий требует существенных усилий, а главное – времени, которого может просто не хватать для своевременного принятия решений. Осознание этих недостатков привело к появлению ряда альтернативных подходов, предусматривающих возможность более гибкого реагирования на изменчивые условия как внешней среды, так и ситуации внутри предприятия.

Альтернативные модели стратегического управления

Альтернативные модели так или иначе основаны на идее о том, что стратегическое управление компанией строится не только на основе тщательно проработанных стратегических планов. Так, Г. Минцберг (Henry Mintzberg) и Дж. Уотерс (James Waters) в своей статье, получившей широкую известность, указывают на наличие стратегий двух типов [Mintzberg, Waters, 1985].

К первому типу относятся продуманные стратегии (deliberate strategies) – стратегии, основанные на результатах стратегического анализа и планирования, т. е. являющиеся результатом применения рациональной модели. На этой основе формируются предполагаемые стратегии (intended strategies), но впоследствии одни из них реализуются на практике, а другие по разным причинам так и остаются нереализованными.

Ко второму типу относятся неотложные стратегии (emergent strategies) – незапланированные стратегии, возникающие в результате реагирования на происходящие изменения и непредвиденные обстоятельства. Часто такие стратегии проистекают не из директив высшего руководства, а из моделей поведения, сложившихся на нижестоящих уровнях управления, в тех или иных элементах организационной структуры компании.

В итоге реализованные стратегии (realised strategies) компании, т. е. стратегии, которые реально претворяются в жизнь, складываются под влиянием продуманных и неотложных стратегий (рис. 1.6). При этом реализованная стратегия практически никогда не бывает полностью продуманной или полностью неотложной. Каждая реализованная стратегия содержит «продуманный» и «неотложный» элементы, соотношение которых определяется как внешними обстоятельствами, так и внутренними факторами, включая структуру предприятия и корпоративную культуру.

Следует также отметить, что далеко не всегда стратегии приобретают характер формальных документов, что позволяет говорить о явных и неявных стратегиях. Явные стратегии (explicit strategies) – это стратегии, надлежащим образом оформленные и задокументированные. Такие стратегии становятся доступными определенному кругу менеджеров еще на стадии их оценки и согласования, а после утверждения они приобретают статус «руководства к действию». В то же время есть и неявные стратегии (implicit strategies): они существуют в сознании руководителей, становятся достоянием ограниченного круга лиц и не описываются в формальных документах.

Рис. 1.6. Продуманные и неотложные стратегии

Анализ возможных сочетаний продуманных и неотложных стратегий, а также их выражения в явной или неявной формах позволил Г. Минцбергу выделить восемь стилей стратегического менеджмента [Mintzberg, Waters, 1985, р. 257–272]:

• запланированные стратегии (planned strategies) – система стратегий строится сверху вниз, стратегии тщательно документируются, отражаются в соответствующих планах и контролируются;

• предпринимательские стратегии (entrepreneurial strategies) – отражают видение лидера организации (например, владельца бизнеса), но не всегда выражаются в явном виде;

• идеологические стратегии (ideological strategies) – отражают коллективное видение членов организации и основаны на общих ценностях, разделяемых членами организации;

• зонтичные стратегии (umbrella strategies) – глобальные цели четко определены и задокументированы, но способы их достижения не спланированы и основаны на оперативном реагировании на возникающие ситуации;

• процессные стратегии (process strategies) – процессы деятельности организации формализованы, однако глобальные цели не являются четко определенными;

• изолированные стратегии (disconnected strategies) – подразделения имеют ясные цели, деятельность сотрудников сконцентрирована на решении четко поставленных задач, однако стратегия организации в целом носит «неотложный» характер;

• согласованные стратегии (consensus strategies) – стратегии основаны на моделях деятельности организации, одобренных и принятых всеми группами сотрудников;

• навязанные стратегии (imposed strategies) – стратегии определяются не видением организации, а внешними обстоятельствами.

В качестве подходов к стратегическому управлению, которые в той или иной степени могут считаться альтернативными по отношению к рациональной модели, рассмотрим модели ограниченной рациональности, инкрементализма и стратегического оппортунизма.

Подход, получивший название ограниченной рациональности (bounded rationality), применим в случаях, когда полноценное применение рациональной модели оказывается невозможным из-за нехватки времени, недостаточности исходной информации или отсутствия возможности эффективной обработки и анализа этой информации (методов, моделей, компетенций персонала). В этом случае для определения стратегии рассматриваются не все возможные альтернативы, а только некоторая (как правило, относительно небольшая) их часть. При этом менеджеры не стремятся построить оптимальную стратегию (т. е. принять наилучшее из возможных решений), а стараются найти некоторый приемлемый вариант – не обязательно оптимальный, но в то же время устраивающий всех стейкхолдеров.

Основателем другого подхода – инкрементализма (incrementalism) – является Ч. Линдблом (Charles Lindblom), образно охарактеризовавший это направление как «науку кое-как довести дело до конца» [Lindblom, 1959]. По сравнению с рациональным подходом инкрементализм предусматривает пересмотр и корректировку стратегий через относительно небольшие промежутки времени на основе накопленного опыта. При этом вместо глобальных целей компания ставит перед собой задачи меньшего масштаба, а развитие организации происходит путем небольших изменений и шагов с ориентацией на текущие проблемы и примерные способы их решения (рис. 1.7).

Рис. 1.7. Сравнение рациональной (а) и инкрементальной (б) моделей

Ч. Линдблом выделяет следующие характеристики инкрементализма:

• ограниченность – менеджеры стараются максимально упростить процесс стратегического управления и поэтому рассматривают лишь ограниченное количество альтернатив, а для каждой из них – ограниченное число возможных последствий. Отдаленные перспективы не принимаются во внимание просто потому, что их анализ представляется слишком затруднительным;

• ориентация на имеющиеся ресурсы – при инкрементальном подходе цели не определяют средства их достижения, а сами определяются имеющимися ресурсами и возможностями;

• реконструктивизм – в организациях наблюдаются непрерывные изменения («реконструкции») факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Ничто не является неизменным и застывшим: информация постоянно переосмысливается, оценки и суждения пересматриваются, а планы регулярно корректируются. В результате управленческие решения адаптируются к изменчивой среде;

• серийность – развитие компании выглядит как нескончаемая серия небольших улучшений, направленных на выявление и выполнение множества более или менее постоянных локальных задач. При этом менеджеры не стремятся обеспечить планомерное движение к некоторой перспективной цели или решение глобальных проблем. Вместо этого их деятельность сводится к поиску очередного шага в бесконечной цепочке шагов, которые в совокупности способствуют развитию компании;

• фрагментарность – решение текущих проблем производится разными менеджерами и подразделениями компании, эти усилия не согласованы и не координируются высшим руководством или общекорпоративными службами. Зачастую одна и та же проблема решается параллельно разными людьми, независимо друг от друга.

К достоинствам инкрементализма как модели стратегического управления прежде всего следует отнести то, что он применим в условиях слабопредсказуемого поведения внешней среды и даже в условиях неопределенности. Развитие путем небольших изменений позволяет избежать значительных рисков, а сами изменения направлены на решение очевидных проблем, они относительно просты в реализации и понятны исполнителям. Повышается возможность апробации и самообучения, на каждом последующем шаге может быть использован опыт предыдущего шага. Инициатором очередного изменения может стать любое подразделение компании (не обязательно ждать команды сверху), что способствует развитию инициативы и ответственности низовых звеньев управления.

В то же время следует отметить и недостатки инкрементализма, главный из которых – отсутствие системности и ориентации на некоторое желаемое состояние предприятия в будущем. Процесс небольших изменений может превращаться в заурядное «латание дыр», что ведет к облегчению, но никак не решению глобальных проблем. Отсутствие системности также проявляется в локальности изменений, которые при определенных обстоятельствах могут даже противоречить друг другу.

Наконец, в качестве еще одного подхода к стратегическому управлению следует упомянуть стратегический оппортунизм (freewheeling opportunism). Здесь основное внимание уделяется использованию возникающих возможностей, при этом стратегические цели и долгосрочные планы рассматриваются как сдерживающие факторы, снижающие гибкость поведения организации. Такой подход является крайне рискованным, но все же (при условии достаточного контроля ситуации менеджерами) имеет право на жизнь, например, в высокоинновационном бизнесе.

Таким образом, стратегический менеджмент в значительной степени основывается на информации, и это справедливо для всех стадий рациональной модели стратегического управления. На стадии стратегического анализа происходит обработка внешней и внутренней информации, что позволяет сделать выводы о позиционировании предприятия в окружающей среде и сформулировать глобальные цели развития. На стадии стратегического выбора информация используется для формирования стратегических альтернатив, их оценки и выбора. На стадии реализации стратегии происходит детализация глобальных показателей и их декомпозиция на нижестоящие уровни управления, а обратная связь позволяет оценивать успехи компании на пути к намеченным целям.

Более того, многие недостатки, приписываемые рациональной модели, лежат именно в информационной плоскости: они связаны со скоростью сбора и обработки необходимой информации, обеспечением ее достоверности, точностью расчетов, возможностями декомпозиции информации на нижестоящие уровни, а также (что немаловажно) – обеспечением коммуникаций между менеджерами компании в процессе оценки, выбора, корректировки и реализации стратегий.

1.5. Проблемы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента

Основные проблемные области

Рассматривая основные проблемы, лежащие в плоскости информационной поддержки, следует исходить из того, что с точки зрения движения информации корпоративное управление и стратегический менеджмент представляют собой единую систему, которая не ограничивается отношениями между директорами и внешними заинтересованными лицами, а рассматривает полный спектр корпоративных отношений, включая отношения, возникающие внутри компании в процессе разработки корпоративных стратегий и реализации планов стратегического развития.

На основе анализа отдельных аспектов корпоративного управления и стратегического менеджмента, выполненного путем сопоставления целевого состояния («как должно быть») с текущим состоянием («как есть»), можно выделить пять наиболее важных проблемных областей, в которых системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (включая соответствующие информационные технологии) способны обеспечить существенное улучшение ситуации.

К таким проблемным областям относятся:

1) недостаточная сбалансированность системы стратегий компании, локальный характер планирования развития;

2) недостаточная целевая ориентация текущей деятельности, рассогласованность стратегий и планов текущего и оперативного уровней;

3) недостаточная гибкость и адаптивность стратегий и планов, низкая оперативность реагирования на изменения;

4) недостаточная целостность и эффективность системы учета, отчетности и мониторинга;

5) недостаточная информационная поддержка внутренних и внешних стейкхолдеров, ведущая к принятию решений на основе ненадежной или устаревшей информации.

Следует отметить, что все перечисленные области тесно связаны между собой, поэтому позитивная динамика в какой-либо одной области, как правило, положительно сказывается и в других.

Рассмотрим каждую из перечисленных проблемных областей более подробно.

1. Недостаточная сбалансированность системы стратегий компании, локальный характер планирования развития. Как было упомянуто выше, в системе стратегического менеджмента обычно выделяют три уровня стратегий – корпоративную (характеризующую перспективы развития организации в целом), бизнес-стратегии (относящиеся к отдельным направлениям деятельности организации) и функциональные стратегии (относящиеся к отдельным предметным областям). При этом сбалансированная система стратегического управления подразумевает согласованность функциональных и бизнес-стратегий с корпоративной стратегией, а также согласованность финансовых и нефинансовых показателей, используемых в процессе стратегического планирования. Однако в реальности такая согласованность, как правило, отсутствует.

Обычно каждое подразделение имеет свои интересы, которые далеко не всегда соответствуют интересам компании в целом. Это приводит к потере стратегической ориентации и способствует тенденциям локального развития, когда каждый линейный руководитель стремится оптимизировать состояние дел только на своем конкретном участке, не учитывая (либо учитывая не в полной мере) интересы других бизнес-единиц и подразделений.

Практика показывает, что весьма эффективным подходом является моделирование сценариев (анализ «что если»), но часто этот подход удается реализовать лишь в локальном масштабе, на уровне одного подразделения (эффект локальной оптимизации). Даже если менеджеры всех подразделений будут ориентироваться на решение одних и тех же стратегических задач, локальная оптимизация в рамках одного подразделения может осуществляться за счет других подразделений.

Существующая ситуация объясняется отсутствием в компаниях управленческих систем, позволяющих организовать формирование интегрированных комплексных стратегий. Такая система должна основываться на принципах коллегиального управления (collaborative management), которые предусматривают подробное описание процессов управления и связей между подразделениями. При этом отношения сотрудничества должны не только провозглашаться, но и иметь под собой вполне конкретную экономическую основу. Сотрудничать с коллегами должно быть экономически выгодно, прежде всего за счет снижения затрат на управление и повышения эффективности деятельности каждого подразделения.

Что касается ситуационного анализа и моделирования сценариев («что если»), то система управления обязательно должна предусматривать централизованное применение этих методов, начиная с корпоративного уровня. При этом могут применяться распределенные модели, пользователями которых являются разные подразделения, объединенные принципом коллегиального управления.

2. Недостаточная целевая ориентация текущей деятельности, рассогласованность стратегий и планов текущего и оперативного уровней. Этот аспект связан со стратегической ориентаций текущих и оперативных планов. Целевая ориентация корпоративного управления должна позволять проецировать стратегии на тактический и оперативный уровни, обеспечивая при этом согласованность стратегических планов с тактическими и оперативными.

В идеале текущая деятельность любого подразделения компании должна способствовать решению стратегических задач корпоративного уровня. Однако в настоящее время для большинства компаний характерен так называемый стратегический разрыв (strategic gap) – ситуация, когда планы разных уровней управления не согласованы между собой. В этом случае теряется целевая ориентация деятельности компании, ресурсы расходуются неэффективно, темпы развития падают.

Ситуация еще более усугубляется, если стратегические планы время от времени корректируются в результате изменения приоритетов или экономических условий. В этих условиях даже тщательно проработанные стратегии претворяются в жизнь лишь частично и не приносят желаемых результатов.

Причина опять же заключается в отсутствии соответствующих систем управления, позволяющих обеспечить преемственность планирования на разных уровнях и таким образом сфокусировать деятельность всех подразделений и менеджеров (от директоров до линейных руководителей) на достижении глобальных корпоративных целей. При этом глобальные цели подлежат декомпозиции в рамках всей организации, вплоть до отдельных подразделений.

Такой подход предполагает нацеленность на стратегический результат, что позволяет декомпозировать стратегии и преобразовать их в конкретные планы действий, которые доводятся до конкретных исполнителей. Тогда локальные цели отдельных подразделений будут полностью соответствовать корпоративной стратегии.

В случае изменения внешних условий или внутренней обстановки разработанные планы не должны утрачивать своей реалистичности, поэтому система управления должна не только регистрировать произошедшие события, но и моделировать возможные состояния в будущем.

3. Недостаточная гибкость и адаптивность стратегий и планов, низкая оперативность реагирования на изменения. Как уже было отмечено, современная бизнес-среда характеризуется исключительной динамичностью. Отсюда следует вывод, что компания должна иметь возможность своевременно реагировать на происходящие изменения, и это касается не только операционной деятельности, но и стратегического менеджмента. При этом гибкость и адаптивность стратегий и планов и возможность их оперативной корректировки по мере изменения обстоятельств не должны наносить ущерб качеству этих стратегий и планов и нарушать согласованность и целевую ориентацию системы корпоративного планирования.

Требования глубины проработки стратегических планов и оперативности реагирования на изменения, как правило, идут вразрез друг с другом, поэтому предприятия часто вынуждены искать некую «золотую середину», более-менее удовлетворяющую обоим критериям. Но найти нужный подход удается далеко не всегда, о чем свидетельствуют многочисленные дискуссии специалистов по теории стратегического менеджмента, чьи мнения варьируются от рациональной модели стратегического управления, основанной на системе планов, до стратегического оппортунизма, предусматривающего практически полный отказ от стратегического планирования.

Для крупных компаний отказ от планирования недопустим, поэтому они, как правило, в большей степени склонны применять «рациональный» подход. Однако результатом этого является недостаточная гибкость стратегий и планов, неспособность оперативного приведения их в соответствие с изменениями экономической среды, что также ведет к потере эффективности стратегического развития.

Кроме того, даже в «стратегически сфокусированной» организации, в которой достаточно хорошо налажены отношения коллегиальности, процесс управления может быть отягощен бюрократическими процедурами, способными подавлять инициативу и чувство ответственности. Это относится прежде всего к крупным организациям, в которых регламентирование процессов играет чрезвычайно важную роль.

В этих условиях особое значение приобретает информационно-технологическая составляющая систем управления, которая должна обеспечить не только оперативный сбор, хранение и представление данных, но и столь же оперативное использование этих данных в моделях стратегического менеджмента и корпоративных планах и бюджетах.

В этом случае система управления приобретает возможность быстрого реагирования на возникающие ситуации (business agility) за счет скорости принятия решений, децентрализации управленческих процессов, делегирования полномочий и ответственности. Все это особенно важно при работе на изменчивых рынках, характеризующихся высокой степенью неопределенности.

4. Недостаточная целостность и эффективность системы учета, отчетности и мониторинга. В общем случае под системой учета понимается упорядоченная система сбора, регистрации, хранения, обобщения и представления информации о текущем состоянии предприятия, его операциях и результатах деятельности. Здесь ведущую роль играет бухгалтерский учет, хотя при этом нельзя недооценивать и другие виды учета, например материальный или кадровый.

В области учета можно выделить несколько разновидностей, каждая из которых играет определенную роль. К таким разновидностям относятся: российский бухгалтерский учет (ведется в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете» и национальными Положениями по бухгалтерскому учету), международные стандарты отчетности (например, МСФО или US GAAP), управленческий учет (ведется по внутрикорпоративным правилам с целью поддержки принятия управленческих решений), налоговый учет (для целей налогообложения).

По сути, разные виды учета представляют собой разные точки зрения на предприятие и его операции и в идеале должны соответствовать друг другу, образуя единый учетный комплекс. В частности, для первичной информации в таком учетном комплексе должна быть предусмотрена только одна «точка входа», т. е. любая первичная информация должна вводиться в учетную систему только один раз.

Требования единства и комплексности относятся и к корпоративной отчетности: разные формы отчетности – от управленческой до налоговой – представляют собой различные ракурсы представления учетных данных. Поэтому в совокупности отдельные элементы корпоративной отчетности должны формировать целостную картину с возможностью сопоставимости разных отчетов между собой.

Для обеспечения эффективного планирования предприятию требуются не только данные о собственных операциях, но и информация о состоянии внешней среды, прежде всего о рынках, отраслевых тенденциях развития, состоянии дел у конкурентов. Сбор и обобщение такой информации обеспечивается функцией мониторинга.

На основе данных учета и мониторинга формируются процедуры контроля и анализа, которые позволяют выявлять отклонения, выяснять их причины и в результате – формировать информационную базу для принятия управленческих решений. Таким образом, функции учета, формирования корпоративной отчетности, внешнего мониторинга и экономического анализа должны представлять собой целостную систему, эффективность которой определяется как содержанием (уместностью и актуальностью информации), так и формой (сопоставимостью и наглядностью представления).

К сожалению, такие целостные системы учета, отчетности и мониторинга в настоящее время на предприятиях, как правило, отсутствуют. Характерна ситуация, когда финансовый и управленческий учет ведется разными подразделениями и не всегда соответствует друг другу, хотя и опирается на одни и те же исходные данные. Это объясняется как неточностями в структурировании и обработке первичной информации, так и расхождениями в результате дублирования ее ввода в учетные системы.

В этих условиях получение качественных учетных данных требует значительных усилий и времени, при этом возникают риски снижения достоверности и оперативности информации и, как следствие, риски принятия недостаточно обоснованных или даже ошибочных решений.

Отдельно следует сказать и о системе внутреннего контроля, которая в идеале должна обеспечивать оперативность, надежность и удобство внешнего и внутреннего аудита. Таким системам уделяется довольно большое внимание (в частности, соответствующие требования содержатся в Акте Сарбейнса – Оксли и других документах по корпоративному управлению), но все же в крупных компаниях эти системы все еще недостаточно эффективны, что затрудняет проведение аудита, требует применения расширенных аудиторских процедур, повышает длительность и стоимость аудита и в итоге приводит к снижению доверия пользователей финансовой информации к аудиторскому заключению.

Причины отмеченных недостатков заключаются в том, что в крупных группах компаний отдельные предприятия зачастую используют разную учетную политику и разные учетные информационные системы, а финансовый и управленческий учет, как правило, ведется разными подразделениями. Очень часто имеет место несоответствие аналитических признаков учета и аналитики планирования, что затрудняет сопоставление и анализ отклонений фактических данных от плановых.

Еще одна причина лежит в плоскости информационной поддержки: в крупных компаниях, как правило, используются разрозненные учетные системы, которые не связаны между собой. В этих системах происходит дублирование справочников, к тому же данные хранятся в разных форматах.

Для улучшения состояния дел в данной области необходимо создание единой (т. е. целостной и унифицированной) учетной системы, охватывающей разные виды учета (как финансовый, так и управленческий) и использующей те же аналитические признаки, которые применяются и в планировании.

Важная роль также отводится средствам формирования отчетности: здесь информационная система должна обеспечивать формирование не только регламентированной (т. е. формируемой в соответствии с заданным графиком, в заданном формате), но и нерегламентированной отчетности, формируемой в случае необходимости, в зависимости от обстоятельств. При этом отчетность должна быть наглядной: помимо традиционного табличного представления она должна допускать разные формы визуализации – от графиков и диаграмм до панелей индикаторов (dashboards). Наконец, должна быть обеспечена ориентация на контроль исполнения стратегических и тактических планов и поддержку принятия стратегически ориентированных управленческих решений. Такая система управления становится надежной основой для внутреннего контроля и аудита.

5. Недостаточная информационная поддержка внутренних и внешних стейкхолдеров, ведущая к принятию решений на основе ненадежной или устаревшей информации. Для того чтобы управленческие решения были экономически обоснованными, стейкхолдеры (как внешние, так и внутренние) должны обладать существенной (т. е. полезной с точки зрения принятия решений) информацией, доступной в удобной для восприятия форме. Сказанное относится ко всем типам управленческих решений, но особенно актуально для решений стратегического характера, прежде всего инвестиционных, поскольку одним из наиболее важных факторов инвестиционной привлекательности компании является ее информационная прозрачность (visibility).

Критерии качества управленческой информации хорошо известны – уместность, достоверность, сопоставимость, понятность. Без качественной информации любое управленческое решение не может считаться в достаточной мере обоснованным, при этом лицу, принимающему решения, приходится делать определенные допущения, а в некоторых случаях – полагаться исключительно на свою интуицию.

Некоторые требования в области информационной прозрачности закреплены в нормативных документах: например, требования к финансовой отчетности содержатся в соответствующих бухгалтерских стандартах (в частности, МСФО), а требования в части агентских отношений между директорами и акционерами – в нормативных документах по корпоративному управлению (например, в Акте Сарбейнса – Оксли).

Однако, как показывает практика, в крупных организациях значительная часть корпоративной информации оказывается недоступной для менеджеров, которые в результате не могут эффективно ее использовать. Часто важные данные хранятся в локальных информационных системах (вплоть до электронных таблиц) и доступны только ограниченному кругу лиц. Более того, могут возникать ситуации, когда при увольнении менеджера или его переходе на другой участок накопленная информация оказывается потерянной.

Недостаточная информационная поддержка стейкхолдеров ведет к непрозрачности бизнеса, неполной обоснованности инвестиционных и прочих решений, отсутствию у стейкхолдеров возможности оперативного реагирования на изменения. Эта ситуация экономически невыгодна для компании, поскольку повышенные риски стейкхолдеров неизбежно приводят к повышенной стоимости финансирования бизнеса (привлечения капитала). Более того, если компания не может обеспечить соответствие установленным требованиям (compliance), то она теряет доступ к целому ряду бизнес-возможностей, например не имеет права предлагать свои акции инвесторам через фондовые биржи.

В качестве причин разрыва между желаемым и текущим состояниями можно отметить формализм и декларативность системы корпоративных агентских отношений, а также отсутствие систем управления (методов, процессов, технологий), обеспечивающих информационную поддержку заинтересованных лиц.

В качестве мер, направленных на улучшение текущей ситуации, можно выделить прежде всего юридические и организационные меры: совершенствование корпоративного законодательства, создание и поддержку внутрикорпоративных процедур и регламентов. В то же время велико значение инноваций информационно-технологического характера. Здесь важная роль отводится особой категории информационных систем – системам формирования и анализа консолидированной финансовой и управленческой отчетности, которые обеспечивают сбор и выверку индивидуальной отчетности предприятий группы, формирование консолидированной отчетности и ее последующий анализ. Сегодня такие системы приобретают все большую актуальность, поскольку именно консолидированная финансовая отчетность является основным каналом информирования внешних стейкхолдеров.

Таким образом, информационные системы обеспечивают прозрачность компании за счет систематизации управленческой информации всех видов, включая слабоструктурированные данные. В результате информация становится доступной и понятной, а следовательно, более удобной для анализа и поддержки принятия решений.

Заметим, что пути совершенствования в данной области очень тесно связаны с рассмотренными выше задачами создания корпоративной системы учета, отчетности и мониторинга.

Информационные технологии

Как показывает анализ пяти перечисленных проблемных областей и направлений преодоления имеющегося разрыва между желаемым и текущим состояниями, многие вопросы совершенствования корпоративного управления и стратегического менеджмента лежат в плоскости информационных технологий. С точки зрения информатизации сегодня для большинства предприятий характерны следующие особенности:

• многообразие информационных систем управления, применяемых на разных предприятиях группы компаний или даже в рамках отдельных предприятий. К таким системам, в частности, относятся учетные системы, системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP), системы управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management – BPM), а также специализированные системы – системы управления активами (Enterprise Asset Management – EAM), системы управления цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM), системы управления проектами и некоторые другие;

• разрозненное хранение данных, их дублирование и несогласованность, возникающие вследствие того, что одни и те же данные используются разными информационными системами, которые не интегрированы между собой. Частный случай, практически всегда имеющий место на практике, – дублирование и рассинхронизация метаданных (master data), что происходит в результате использования одних и тех же справочников разными системами;

• разные форматы представления данных в разных системах, затрудняющие их обобщение, обработку и представление в виде, удобном для принятия решений на корпоративном уровне;

• ограниченность функциональности электронных таблиц, которые сегодня остаются наиболее распространенным инструментом экономического анализа. К числу недостатков электронных таблиц как аналитического инструмента относятся отсутствие средств централизованного администрирования и поддержки аналитических моделей, невозможность обеспечения качества данных (ошибки в перекрестных ссылках и макросах, отсутствие контроля ссылочной целостности данных и их изменений, отсутствие механизма контроля версий расчетов), ограниченные аналитические возможности (особенно в части многомерного анализа).

Альтернативой существующего положения дел являются:

• централизация хранения и обработки информации корпоративного уровня, формирование единой корпоративной информационной среды (workspace);

• унификация всей корпоративной нормативно-справочной информации (НСИ), применение алгоритмов и технологии синхронизации метаданных;

• использование для решения аналитических задач корпоративного уровня специализированных аналитических систем со встроенной предметной функциональностью, ограничение сферы применения электронных таблиц небольшими задачами локального характера;

• более широкое применение коммуникационных возможностей современных систем управления. К таким возможностям относятся доступ к управленческой информации через Интернет, описание процессов управления (workflow), создание среды коллективной работы пользователей с необходимым соблюдением прав доступа к информации.

Человеческие ресурсы

Еще одной важной функциональной сферой, имеющей непосредственное отношение к перечисленным выше пяти проблемным областям корпоративного управления и стратегического менеджмента, является управление человеческими ресурсами компании. Заметим, что термин «управление человеческими ресурсами» (human resources management – HRM) существенно шире, чем «управление персоналом» (personnel management): в то время как управление персоналом ориентировано на рутинные процессы, управление человеческими ресурсами имеет стратегическую ориентацию и уделяет первостепенное внимание развитию компетенций сотрудников и интеллектуального потенциала компании в целом.

Основная проблема в области управления человеческими ресурсами заключается в недостаточном вовлечении менеджеров и предметных специалистов компании в разработку стратегий и планов (в частности, ИТ-стратегии). В результате возникает проблема «приживаемости»: даже выверенные и тщательно обоснованные стратегии и планы не до конца осознаются людьми и не принимаются теми, кому предстоит их реализовывать. Кроме того, следует выделить такие факторы, как недостаточная квалификация персонала и несоответствие знаний и навыков сотрудников характеру решаемых задач, а также фактор недостаточной мотивации персонала.

Способами преодоления проблем «человеческого фактора» являются налаживание коммуникаций и принципов коллективной работы в единой информационной среде (в том числе и при формировании стратегий и долгосрочных планов), обеспечение требуемой квалификации персонала за счет обоснованной кадровой политики и стратегий подготовки и переподготовки персонала, а также внедрение соответствующих систем мотивации.

Глава 2. Информационно-логическая модель системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента

2.1. Система информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента

Сущность системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента

Информационный аспект играет заметную роль в системе корпоративного управления, и это находит отражение как в кодексах корпоративного управления, так и в документах, посвященных публичной корпоративной отчетности. В частности, в кодексах корпоративного управления большое внимание уделяется прозрачности компаний и информационной поддержке стейкхолдеров. Для внешних стейкхолдеров наиболее полным источником информации о компании является финансовая отчетность, характеризующая ее финансовое положение и результаты деятельности. В случае когда речь идет о группе компаний, основным источником информации о группе становится консолидированная финансовая отчетность. Открыто публикуемая финансовая отчетность полезна не только для внешних стейкхолдеров, но и для внутренних пользователей (менеджеров компании), к тому же для управленческих целей она, как правило, дополняется данными управленческого учета и управленческой отчетностью.

Кроме того, современные тенденции совершенствования корпоративной отчетности предполагают публикацию не только обязательного набора финансовых отчетов, но и так называемой нефинансовой отчетности. Примером в этой области может служить «триединая» отчетность GRI, включающая экономические, экологические и социальные показатели.

Информация играет исключительно важную роль и с точки зрения стратегического менеджмента. Так, на основе внешней и внутренней информации происходит позиционирование предприятия в окружающей среде, определяются стратегические цели, оцениваются стратегические альтернативы. Реализация стратегии предусматривает детализацию целей, включение соответствующих статей в планы и бюджеты. Затем на основе учетных данных осуществляется план-факт-анализ, позволяющий оценить успешность выполнения стратегических планов.

Таким образом, и корпоративное управление, и стратегический менеджмент нуждаются в определенной информационной поддержке. Это связано с тем, что именно на основе информации различные заинтересованные лица принимают управленческие решения, а для того чтобы эти решения были экономически обоснованными, информация должна обладать определенными качественными характеристиками. Но есть целый ряд факторов, препятствующих получению необходимой информации. Среди них выделим прежде всего разрозненность хранения данных и дезинтеграцию информационных источников, в результате чего оперативное предоставление заинтересованным лицам уместной и достоверной информации становится трудноосуществимым. Для решения этой проблемы требуется создание специальной системы информационной поддержки, причем ввиду тесной взаимосвязи корпоративного управления и стратегического менеджмента представляется целесообразным, чтобы эта система была общей для обеих предметных областей. Таким образом, эта система может быть названа системой информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Попробуем дать определение такой системы.

Система информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (СИП КУСМ) – это комплекс средств, направленных на решение задач сбора, хранения, аналитической обработки и представления информации, являющейся ключевой для обеспечения информационной прозрачности организации и поддержки принятия стратегических управленческих решений внешними и внутренними заинтересованными лицами.

Отметим, что СИП КУСМ – комплексное понятие, включающее в себя не только информационные системы, но и соответствующие методы и процессы управления, а также управленческий персонал, задействованный в реализации этих процессов. Сами процессы, задействованные в рамках СИП КУСМ, во многом повторяют логику традиционной модели стратегического управления и охватывают такие области, как стратегический анализ, моделирование развития организации, формирование системы целей и ключевых показателей, оценка и выбор стратегических альтернатив, стратегическое планирование и бюджетирование, контроль достижения поставленных целей. Немаловажную роль в СИП КУСМ играет корпоративная отчетность, как ориентированная на внешних стейкхолдеров, так и используемая внутри организации в целях управления.

Что касается учета отраслевой специфики, то достаточно очевидно, что такая система, реализованная в каждой конкретной организации, будет представлять собой сочетание общего, особенного и частного. Общие характеристики вытекают из наиболее общих принципов и подходов к решению поставленных задач, в том числе описанных в соответствующих документах – кодексах корпоративного управления, разработок в области корпоративной отчетности и стратегического менеджмента. Особенные черты вытекают из условий деятельности и развития конкретных отраслей или типов организаций, что объясняет необходимость применения аналитических методов и моделей, специфических для данной отрасли или класса организаций. Наконец, в каждой организации почти наверняка будут присутствовать индивидуальные особенности, определяемые существующими управленческими практиками, стилем деятельности и корпоративной культурой.

Но все же нельзя не отметить, что особенные и частные свойства СИП КУСМ конкретной организации являются вторичными по отношению к общим принципам и подходам, применяемым при проектировании и построении таких систем. Поэтому представляется актуальным концептуальное проектирование типовой системы, отражающей именно общие черты, свойственные подавляющему большинству организаций. Такое проектирование целесообразно осуществить в виде информационно-логической модели, включающей необходимые функциональные блоки и модули, а также соответствующие потоки информации – как внутренние по отношению к СИП КУСМ (информационные потоки между функциональными блоками и модулями системы), так и внешние (информационный обмен с другими системами управления и источниками информации).

В целом информационные потоки системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента могут быть классифицированы по следующим признакам:

• по отношению к системе корпоративного управления и стратегического менеджмента – входящие, исходящие и внутренние информационные потоки;

• по степени публичности – публичная и внутренняя (управленческая) информация;

• по предметной направленности – информация для принятия решений о финансировании бизнеса, для стратегического менеджмента, для текущего планирования и управления.

Кроме того, СИП КУСМ должна включать некоторые вспомогательные (обеспечивающие) функции, позволяющие повысить ценность информации с точки зрения ее уместности для принятия экономических решений.

Среди таких функций можно выделить:

• аудит и внутренний контроль – средства обеспечения достоверности информации и предотвращения возможных попыток (как умышленных, так и неумышленных) искажения или сокрытия существенных фактов деятельности предприятия;

• средства создания и поддержки управленческих коммуникаций, позволяющие организовать эффективную среду коллегиального управления (collaborative management) и повысить оперативность процессов сбора, обработки и представления информации без ущерба ее достоверности.

Рассмотрим подробнее основные информационные потоки и функциональные блоки и модули системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Внешние информационные потоки СИП КУСМ

Если представить систему корпоративного управления и стратегического менеджмента в виде информационно-логической модели, то в такой модели можно выделить следующие входящие и исходящие информационные потоки.

К входящим информационным потокам относятся:

• информация о внешней среде;

• учетная информация (данные финансового и управленческого учета);

• неколичественная информация о компании.

К числу исходящих информационных потоков относятся:

• публичная корпоративная отчетность (консолидированная финансовая отчетность и нефинансовая отчетность организации);

• корпоративные планы и бюджеты, которые впоследствии используются для текущего (более детального) финансового и операционного планирования.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных информационных потоков.

Информация о внешней среде. Эта информация представляет собой сведения, так или иначе характеризующие окружающую среду, в которой работает и развивается организация. Информация о внешней среде весьма разнообразна, она может включать финансовые и нефинансовые, количественные и качественные показатели. Основой для классификации такой информации может, например, выступать модель PEST, в рамках которой все влияющие на компанию факторы подразделяются на четыре категории: политические и законодательные (P), экономические (E), социальные и культурные (S) и технологические (T).

Мониторинг внешней среды – основа для позиционирования предприятия в окружающей среде и формирования различных прогнозов. Часто информация о внешней среде является слабоструктурированной или нерегулярной. Это говорит о том, что для обработки такой информации не всегда могут быть применены экономико-математические методы и модели, часто выводы основываются на экспертных оценках, учитывающих не только имеющиеся фактические данные, но и опыт предшествующих периодов, а также управленческую интуицию.

Учетная информация. Учетная информация представляет собой фактические сведения о текущем состоянии и совершенных операциях компании. Сюда относится информация бухгалтерского учета (как финансового, так и управленческого), а также данные других видов учета, например материального или кадрового. Учетная информация всегда носит количественный характер и, как правило, подлежит сбору и обработке на более или менее регулярной основе. При этом учетные процессы должны подчиняться определенным правилам (регламентам), а регистрация тех или иных фактов деятельности предприятия должна определенным образом документироваться.

Впрочем, нередко сбор учетной информации носит незапланированный характер и осуществляется на нерегулярной основе, исходя из информационных потребностей тех или иных управленческих задач.

На крупных предприятиях и в группах компаний учетная информация, как правило, формируется в разных подразделениях и изначально является разрозненной. Это предполагает централизованный сбор такой информации, ее выверку и обобщение.

Учетная информация используется для финансово-экономического анализа, выявления тенденций и прогнозирования. На ее основе формируется финансовая и управленческая отчетность, как индивидуальная (для отдельных предприятий группы), так и консолидированная, а также количественные показатели нефинансовой отчетности.

Неколичественная информация о компании. Помимо учетной (количественной) информации в компании имеются сведения, которые не могут быть представлены в виде количественных оценок. К ним, например, относятся такие характеристики, как качество выпускаемой продукции, степень удовлетворенности заказчиков, уровень корпоративной лояльности ключевых специалистов и т. п. Эти характеристики могут быть выражены в описательном виде и не подлежат «оцифровке». Тем не менее они играют важную роль и наряду с учетной (количественной) информацией обязательно должны приниматься во внимание при формировании и реализации стратегических инициатив. Кроме того, такие данные имеют большое значение при формировании нефинансовой отчетности, предусматривающей наличие качественных характеристик.

Источниками неколичественных данных служат самые разные подразделения и службы предприятия, поэтому сбор, структурирование и обобщение такой информации также требуют определенных усилий.

Публичная корпоративная отчетность. Отчетность компании, подлежащая открытой публикации, включает консолидированную финансовую отчетность и нефинансовую. Такая отчетность адресована прежде всего внешним пользователям экономической информации, но она также используется менеджерами самого предприятия для целей финансово-экономического анализа и контроля.

Консолидированная финансовая отчетность обязательна по закону или в соответствии с требованиями профессиональных сообществ, она формируется в соответствии с МСФО или национальными бухгалтерскими стандартами. Функции формирования и представления консолидированной отчетности, как правило, возлагаются на специализированные подразделения корпоративного уровня, которые также часто обеспечивают трансформацию учетной информации из национальных стандартов в международные. Консолидированные отчеты могут составляться и для данных управленческого учета, однако они не подлежат открытой публикации и используются в аналитических целях внутри компании.

Нефинансовая отчетность формируется и представляется на добровольной основе, на основе Руководства GRI или аналогичных национальных разработок.

К публичной отчетности относится также индивидуальная финансовая отчетность (относящаяся к отдельным предприятиям группы), однако она формируется не на корпоративном уровне, а в учетных системах отдельных компаний.

Информация для текущего финансового и операционного планирования. Для того чтобы повседневная деятельность предприятия не была оторвана от его стратегии, при формировании текущих планов (как финансовых, так и операционных) следует отталкиваться от планов и бюджетов, разработанных на стратегическом уровне. Корпоративные планы и бюджеты, как правило, разрабатываются центральной планово-экономической службой и затем используются локальными плановыми подразделениями для формирования детализированных краткосрочных планов текущей деятельности.

Таким образом, в наиболее общем виде (на уровне входящих и исходящих информационных потоков) система информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента может быть представлена в виде следующей схемы (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Входящие и исходящие информационные потоки СИП КУСМ

Основные подсистемы (функциональные блоки) СИП КУСМ

В качестве основных подсистем (блоков) системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента можно выделить следующие.

Блок стратегического анализа и стратегического выбора. Предусматривает сбор и оценку информации для определения возможных сценариев развития организации, формирование предполагаемых глобальных стратегических инициатив (т. е. инициатив, охватывающих всю организацию и направленных на достижение глобальных целей), их оценку и выбор для реализации. Стратегический анализ опирается на информацию о текущем и прогнозируемом состояниях внешней среды (внешний анализ), а также на информацию о самой организации (внутренний анализ). При этом информация о предприятии может быть получена как из внутренних источников (учетных систем, источников неколичественной информации, других функциональных блоков СИП КУСМ), так и извне (например, от внешних аналитиков).

В результате стратегического анализа формируются общие цели развития (в иерархической системе стратегических целей они располагаются на верхнем уровне иерархии), определяются глобальные стратегические инициативы, принятые к реализации, составляются прогнозы, формируется нефинансовая корпоративная отчетность.

Многие модели стратегического анализа носят преимущественно качественный характер (например, PEST– или SWOT-анализ), но в рамках данного блока могут применяться и количественные методы – стратегический управленческий учет, статистический анализ, методы поддержки принятия решений и т. п.

Блок управления по ключевым показателям. Служит для трансформации выбранной стратегии в конкретные целевые показатели (индикаторы стратегического развития) и формирования конкретных мероприятий и сценариев развития. Исходной информацией для данного блока служат конкретные цели верхнего уровня иерархии и принятые к реализации глобальные стратегические инициативы (данные из блока стратегического анализа и стратегического выбора), а также информация, поступающая из учетных систем.

На основе целей верхнего уровня иерархии в рамках блока управления по ключевым показателям происходит декомпозиция целей, в результате которой формируется детальная система ключевых показателей и их целевых значений (иногда это процесс называют каскадированием). Для этого могут быть использованы различные методики, наиболее известной из которых является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard).

В данном блоке также происходит формирование, оценка и выбор конкретных действий и сценариев развития, направленных на достижение поставленных целей. Такие сценарии формируются на основе глобальных инициатив, выбранных для реализации в рамках функционального блока стратегического анализа и стратегического выбора. Формирование, тестирование и выбор сценариев происходят с учетом целевых значений ключевых показателей, полученных в результате декомпозиции.

Сформированная система ключевых показателей и их целевые значения, а также сценарии развития, выбранные для реализации, впоследствии используются при формировании корпоративных планов и бюджетов.

Учетная информация позволяет сопоставить целевые и фактические значения стратегических индикаторов и на этой основе оценить степень выполнения намеченной программы развития.

Блок корпоративного планирования и бюджетирования. Позволяет связать стратегические цели и ключевые показатели, определенные для компании в целом, с финансовыми и операционными планами отдельных бизнес-единиц и подразделений, обеспечив их сонаправленность и непротиворечивость.

В качестве исходных данных для планирования и бюджетирования выступают целевые значения ключевых показателей и принятые к реализации сценарии развития, сформированные блоком управления по ключевым показателям, а также прогнозы, сформированные блоком стратегического анализа и стратегического выбора. Если формирование планов и бюджетов ведется «от достигнутого», то наряду с целевыми показателями используется учетная информация, которая также служит для план-факт-анализа.

Блок консолидации финансовой отчетности. Как следует из его названия, служит для формирования и анализа финансовой отчетности по группе в целом, с возможной трансформацией учетной информации из одного стандарта в другой (например, из российского стандарта в МСФО). Эта задача связана со сбором финансовой отчетности дочерних и зависимых компаний, выполнением корректирующих проводок, обеспечением процедур консолидации и формированием итогового комплекта финансовых отчетов. Анализ консолидированной отчетности приобретает особое значение в свете глобализации бизнеса и все более широкого применения МСФО. Важно отметить, что консолидированная отчетность используется для поддержки принятия решений не только внешними пользователями финансовой информации, но и менеджерами самой компании.

В качестве исходной информации данного блока выступают прежде всего учетные данные, в частности финансовая отчетность отдельных предприятий группы. Кроме того, наряду с финансовой отчетностью в качестве объекта консолидации может выступать и управленческая информация, причем как фактическая, так и бюджетная. Поэтому бюджеты, сформированные в блоке корпоративного планирования и бюджетирования, также могут быть исходными данными для блока консолидации.

Выходная информация блока включает консолидированную финансовую и управленческую отчетность, а также результаты ее анализа.

В результате система информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента может быть структурирована в виде источников информации, потребителей информации, функциональных блоков, а также соответствующих внешних и внутренних информационных потоков (рис. 2.2).

Данная модель может быть подвержена дальнейшей детализации. Для этого внутри каждого блока выделяют отдельные функциональные модули, между которыми также будут иметь место соответствующие информационные потоки. Таким образом, среди внутренних (по отношению к СИП КУСМ) информационных потоков можно выделить потоки между блоками и потоки между функциональными модулями, находящимися внутри определенного блока.

2.2. Блок стратегического анализа и стратегического выбора

Общая характеристика функционального блока

Как уже было отмечено, блок стратегического анализа и стратегического выбора служит прежде всего для внешнего анализа (состояние и динамика внешней среды) и внутреннего анализа (состояние и тенденции развития организации), а также для сводного анализа, позволяющего обобщить результаты анализа внешней и внутренней среды. Кроме того, в рамках данного блока происходит формирование, оценка и выбор глобальных стратегических инициатив, а также контроль достижения целевых показателей и исполнения корпоративных планов, включая анализ причин отклонений фактических значений показателей от запланированных.

Рис. 2.2. Функциональные блоки и информационные потоки СИП КУСМ

На вход функционального блока поступает информация из других блоков СИП КУСМ, других систем управления организации, а также из внешней среды. В частности, для внешнего анализа используется информация о внешней среде, а для внутреннего применяются учетные данные (из учетных систем), консолидированная финансовая и управленческая отчетность и результаты ее анализа (из блока консолидации финансовой отчетности) и неколичественная информация о компании (экспертные мнения, результаты опросов и т. п.). Кроме того, входящими данными блока являются результаты анализа достижения целей, поступающие из блока управления по ключевым показателям, и результаты план-факт-анализа из блока корпоративного планирования и бюджетирования.

Исходящая информация блока включает прогнозы (для формирования корпоративных планов и бюджетов), конкретные стратегические цели верхнего уровня и глобальные стратегические инициативы (для формирования системы ключевых показателей и выбора локальных инициатив), а также нефинансовую отчетность.

Схема внешних информационных потоков функционального блока стратегического анализа и стратегического выбора представлена на рис. 2.3.

Функциональные модули

В состав блока стратегического анализа и стратегического выбора входят следующие функциональные модули: модуль мониторинга, модуль прогнозирования, модуль формирования глобальных целей, модуль сводного анализа и позиционирования, модуль формирования глобальных стратегических инициатив, модуль оценки глобальных стратегических инициатив, модуль выбора глобальных стратегических инициатив, модуль формирования конкретных целей верхнего уровня.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных модулей.

Рис. 2.3. Внешние информационные потоки функционального блока стратегического анализа и стратегического выбора

Модуль мониторинга. В общем случае под мониторингом понимается регулярный процесс сбора, структурирования и обобщения информации о характеристиках, событиях и явлениях, относящихся к объекту мониторинга, т. е. происходящих как в самой экономической системе, так и ее внешнем окружении. В дальнейшем информация мониторинга может быть подвергнута более углубленной обработке с использованием предметно-ориентированных аналитических процедур, направленных на решение конкретных задач, либо с привлечением экспертов для выражения мнений о состоянии и динамике развития объекта мониторинга.

Роль мониторинга в СИП КУСМ определяется прежде всего необходимостью внешнего и внутреннего анализа, т. е. анализа текущего состояния и тенденций развития внешней среды и самой организации. Мониторинг также служит для контроля реализации намеченных стратегических планов и достижения поставленных целей. Все это необходимо для формирования прогнозов, позиционирования предприятия во внешней среде, оценки (а в случае необходимости – и переоценки) целевых показателей и планов и на этой основе – формирования стратегических альтернатив дальнейшего развития организации.

Таким образом, в данном случае в качестве объектов мониторинга выступают как внешняя среда, так и само предприятие. При этом данные о состоянии предприятия поступают в модуль мониторинга как из внешних информационных источников, так и из других функциональных блоков системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента. В качестве внешних (по отношению к СИП КУСМ) источников выступают внешняя среда, учетные системы и различные источники неколичественной информации. Среди других функциональных блоков СИП КУСМ отметим блок консолидации финансовой отчетности, поскольку именно в этом блоке формируется консолидированная (по группе компаний) финансовая и управленческая отчетность, а также некоторые результаты ее аналитической обработки. В качестве источников информации для мониторинга также отметим функциональные блоки управления по ключевым показателям и корпоративного планирования и бюджетирования, которые передают в систему мониторинга результаты анализа отклонений фактических значений целевых, плановых и бюджетных показателей от запланированных значений. Можно заметить, что практически все входящие информационные потоки блока стратегического анализа и стратегического выбора поступают на вход модуля мониторинга.

Информация, собранная и структурированная модулем мониторинга, в дальнейшем передается в модуль прогнозирования (для формирования прогнозов), в модуль сводного анализа и позиционирования (для обобщения данных внешнего и внутреннего анализа и позиционирования предприятия во внешней среде), а также в модуль формирования глобальных целей. Вся эта информация, а также результаты контроля (отклонения от целевых показателей и планов и причины их возникновения) доступны для руководителей и менеджеров организации.

Для реализации функций мониторинга могут применяться самые разные методы и подходы, включая финансовый и операционный анализ, бенчмаркинг, статистические методы, а также методы обработки трудноформализуемой информации (например, методы обобщения экспертных оценок или PEST-анализ).

В процессе стратегического менеджмента модуль мониторинга играет важную роль на стадиях внутреннего анализа, внешнего анализа и контроля.

Модуль прогнозирования. Сущность прогнозирования заключается в том, чтобы оценить будущие значения показателей, которые влияют на позиционирование организации и соответственно на формирование стратегических планов ее развития. В качестве исходной информации для прогнозирования могут выступать исторические данные, предположения об условиях, в которых будет функционировать предприятие, а также допущения в отношении погрешностей прогнозных данных. На основе этой информации производится определение прогнозных параметров с применением различных методов и моделей.

Задачи, для решения которых применяются методы прогнозирования, можно разбить на две большие группы: прогнозирование состояния и тенденций изменения внешней среды (например, прогноз рыночного спроса) и прогнозирование показателей предприятия.

Для прогнозирования изменения внешней среды часто применяются различные методы анализа временных рядов с разбивкой динамики наблюдений на долгосрочную составляющую (тренд), циклические вариации, сезонные вариации и случайную составляющую. Также могут использоваться и другие методы, основанные на статистической обработке данных (прогностическая аналитика).

Прогнозирование показателей предприятия может основываться на технологических оценках (на основе характеристик производственных процессов и вовлеченных в процесс производства ресурсов), бухгалтерских оценках (на основе информации финансового и управленческого учета), а также на оценках, полученных при помощи статистической обработки данных.

Прогнозные оценки, как правило, являются многовариантными: могут рассматриваться оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные значения. Кроме того, прогнозы могут быть поставлены в зависимость от некоторых аспектов деятельности самого предприятия и реализуемых стратегических инициатив (например, маркетинговая активность влияет на рыночный спрос на продукцию предприятия).

Как правило, прогнозирование связано с довольно трудоемкими математическими методами и расчетами. Тем не менее прогнозы могут формироваться на основе не только количественного анализа, но и экспертных оценок. В последнем случае прогнозирование предусматривает формирование круга экспертов, сбор их мнений (желательно в формализованном виде, например с применением количественных или порядковых шкал) и обработку полученных оценок.

Основным источником информации для прогнозирования является модуль мониторинга, в котором аккумулируются данные о внешней среде и состоянии предприятия.

Сформированные прогнозы передаются в модуль сводного анализа и позиционирования (для использования при решении задачи позиционирования предприятия) и в блок корпоративного планирования и бюджетирования (для использования в процессе формирования планов корпоративного уровня).

В процессе стратегического менеджмента модуль прогнозирования применим на стадиях внутреннего и внешнего анализа.

Модуль формирования глобальных целей. Глобальные цели организации, как правило, носят описательный характер и служат для более детального выражения миссии организации и видения ее развития. Формирование глобальных целей в значительной степени носит неформальный характер. Тем не менее этот процесс также основан на определенной информации, а именно на информации о внешней среде и состоянии организации, т. е. информации мониторинга.

Глобальные цели учитываются в ходе сводного стратегического анализа, что обеспечивает преемственность стратегического управления. Для этого модуль формирования глобальных целей активно взаимодействует с модулем сводного анализа и позиционирования, причем это взаимодействие является двунаправленным и предусматривает как прямые, так и обратные информационные потоки. Глобальные цели наряду с информацией мониторинга принимаются во внимание прежде всего при позиционировании предприятия, на основе которого впоследствии формируются глобальные стратегические инициативы и конкретные цели верхнего уровня. Но существует обратная связь: результаты сводного анализа и позиционирования могут стать основанием для пересмотра глобальных целей, а в некоторых случаях – и для их корректировки.

Таким образом, в роли источников информации для формирования глобальных целей выступают функциональные модули мониторинга и сводного анализа и позиционирования, причем последний также является потребителем информации о глобальных целях организации.

Модуль сводного анализа и позиционирования. Сущность сводного анализа заключается в том, чтобы обобщить результаты анализа внешней среды и текущего состояния и динамики развития организации. При этом принимаются во внимание не только исторические данные, но и прогнозные оценки. Это дает основания для позиционирования предприятия в экономической среде, выявления разрыва между прогнозируемым и целевым состояниями предприятия и затем определения основных направлений развития и принципов деятельности организации.

Модуль сводного анализа и позиционирования оперирует данными мониторинга (из модуля мониторинга), прогнозами развития организации и динамики внешней среды (из модуля прогнозирования), а также информацией о глобальных целях компании (из модуля формирования глобальных целей). Результаты сводного анализа и сформулированного на его основе позиционирования организации передаются в модули формирования и оценки глобальных стратегических инициатив и модуль формирования конкретных целей верхнего уровня. Данные сводного анализа также могут быть использованы для оценки реалистичности сформулированных глобальных целей компании, что в случае необходимости может послужить основанием для пересмотра и корректировки глобальных целей.

Сводный анализ выполняется с применением специальных аналитических процедур (например, SWOT-анализа).

Модуль формирования глобальных стратегических инициатив. Под глобальными стратегическими инициативами понимаются крупномасштабные проекты и программы развития, оказывающие системное влияние на организацию в целом и способствующие достижению ее глобальных целей.

Формирование глобальных инициатив, как правило, является творческим процессом, основанным на знаниях и опыте руководителей и, возможно, внешних экспертов-консультантов. Тем не менее при формировании таких инициатив лица, участвующие в этом процессе, опираются на различные аналитические данные, и прежде всего на результаты сводного стратегического анализа и позиционирования, поступающие из соответствующего функционального модуля. Сформированные стратегические инициативы подлежат оценке на предмет соответствия корпоративной стратегии, для этого их характеристики передаются в модуль оценки глобальных стратегических инициатив.

Модуль оценки глобальных стратегических инициатив. Каждая из сформированных глобальных инициатив, прежде чем оказаться утвержденной и «встроенной» в планы развития организации, должна пройти процедуру оценки. При этом оценивается как потенциальное влияние той или иной инициативы на глобальные цели развития компании, так и наличие ресурсов, необходимых для ее реализации. Такая оценка производится в рамках модуля оценки глобальных стратегических инициатив с применением разнообразных методов и подходов – стратегического управленческого учета (включая инвестиционный анализ), моделей теории корпоративных финансов, методов обработки и интерпретации экспертных оценок.

Таким образом, на вход данного модуля поступает информация о сформированных инициативах (из модуля формирования глобальных стратегических инициатив) и глобальные цели (из модуля формирования глобальных целей), а сводные (обобщенные) оценки передаются в модуль выбора глобальных стратегических инициатив.

Модуль выбора глобальных стратегических инициатив. В рамках данного модуля происходит формирование набора глобальных инициатив, подлежащих практической реализации (остальные либо исключаются из рассмотрения, либо их реализация откладывается на более поздние сроки). Выбор инициатив происходит на основе результатов их оценки, которые поступают из модуля оценки глобальных стратегических инициатив. Сформированный перечень выбранных (т. е. подлежащих реализации) глобальных инициатив передается в модуль формирования конкретных целей верхнего уровня и в блок управления по ключевым показателям (для последующего формирования более детальных инициатив локального характера).

Модуль формирования конкретных целей верхнего уровня. Данный модуль предназначен для формирования конкретных целей организации, которые в отличие от глобальных целей имеют численное выражение и привязку к временным периодам. При формировании целей принимаются во внимание результаты сводного анализа и позиционирования, а также глобальные стратегические инициативы, принятые к реализации. Эта информация поступает соответственно из модуля сводного анализа и позиционирования и модуля выбора глобальных стратегических инициатив. Сформированные цели верхнего уровня передаются в блок управления по ключевым показателям для декомпозиции и формирования системы ключевых показателей и их целевых значений.

Детальная схема функционального блока стратегического анализа и стратегического выбора, включающая все функциональные модули, а также внешние и внутренние информационные потоки, изображена на рис. 2.4.

Отметим, что блок стратегического анализа и стратегического выбора имеет отношение ко всем трем стадиям процесса стратегического управления – стадиям анализа (внешнего, внутреннего, сводного), стратегического выбора (формирование, оценка и выбор стратегических альтернатив), реализации стратегии и контроля. При этом блок осуществляет информационное взаимодействие со многими другими информационными системами – другими блоками СИП КУСМ (управления по ключевым показателям, корпоративного планирования и бюджетирования, консолидации финансовой отчетности), другими системами организации (прежде всего учетными), а также информационными ресурсами, являющимися внешними по отношению к организации.

Рис. 2.4. Функциональные модули и информационные потоки блока стратегического анализа и стратегического выбора

2.3. Блок управления по ключевым показателям

Общая характеристика функционального блока

Основной задачей блока управления по ключевым показателям является формализация стратегии – формирование системы ключевых показателей, которые отражают глобальные цели организации и служат ориентирами для планирования деятельности отдельных бизнес-единиц и подразделений. Среди методик, которые могут быть использованы для формирования такой системы, наибольшую известность получила сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), хотя существуют и другие подходы, не менее успешно применяемые на практике.

Кроме того, в задачи блока также входят формирование, оценка (тестирование) и выбор сценариев развития (основного и резервных), позволяющих обеспечить достижение целевых значений ключевых показателей, а также анализ отклонений фактических значений ключевых показателей от целевых.

Входящая информация, поступающая в блок управления по ключевым показателям, включает конкретные цели верхнего уровня и глобальные стратегические инициативы, подлежащие реализации (поступают из блока стратегического анализа и стратегического выбора), а также учетную информацию (из учетных систем).

Исходящая информация включает целевые значения ключевых показателей и выбранные для практической реализации основной и резервные сценарии развития (передаются в блок корпоративного планирования и бюджетирования), а также результаты анализа достижения целей (передаются в блок стратегического анализа и стратегического выбора).

Схема внешних информационных потоков функционального блока управления по ключевым показателям представлена на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Внешние информационные потоки функционального блока управления по ключевым показателям

Функциональные модули

В состав блока управления по ключевым показателям входят следующие функциональные модули: модуль декомпозиции целей, модуль формирования, модуль тестирования, модуль выбора сценариев развития, модуль анализа достижения целей.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных модулей.

Модуль декомпозиции целей. Управление по ключевым показателям эффективности (с применением методики Balanced Scorecard или других подходов) предполагает иерархическую декомпозицию целевых показателей верхнего уровня на более детализированные частные показатели. Это позволяет распространить цели организации на нижестоящие уровни управления и обеспечить общую ориентацию деятельности всех бизнес-единиц и подразделений на реализацию корпоративной стратегии.

Формирование целевых показателей верхнего уровня обеспечивается соответствующим функциональным модулем блока стратегического анализа и стратегического выбора, откуда эти показатели поступают в блок управления по ключевым показателям, точнее – на вход модуля декомпозиции целей. Можно без преувеличения назвать этот модуль центральным в блоке, поскольку именно он обеспечивает непосредственное построение системы ключевых показателей организации.

Целевые значения ключевых показателей, сформированные модулем декомпозиции целей, поступают в модули формирования и тестирования сценариев развития (для выявления степени влияния того или иного сценария на ключевые показатели), в модуль план-факт-анализа (для констатации отклонений фактических значений ключевых показателей от целевых и выявления причин этих отклонений), а также в блок корпоративного планирования и бюджетирования (для использования в качестве отправной точки для формирования планов и бюджетов).

Модуль формирования сценариев развития. Под сценарием развития понимается набор конкретных действий (мероприятий), направленных на решение тех или иных задач развития организации. В отличие от инициатив глобального характера такие мероприятия не оказывают на организацию масштабного влияния, а скорее являются средствами реализации глобальных инициатив. Поэтому именно глобальные инициативы, выбранные для реализации и призванные способствовать достижению глобальных целей организации (они поступают из блока стратегического анализа и стратегического выбора), а также целевые значения ключевых показателей (из модуля декомпозиции целей) являются основой для формирования мероприятий и сценариев.

Как и при формировании глобальных стратегических инициатив, процесс создания перечня возможных сценариев слабоформализован и в значительной степени основывается на накопленных знаниях и лучшей отраслевой практике.

Информация о сформированных мероприятиях и сценариях передается в модуль тестирования сценариев развития.

Модуль тестирования сценариев развития. Данный модуль принимает участие в процедурах оценки сформированных возможных сценариев, которые необходимы для обоснованного выбора. В отличие от аналогичного модуля блока стратегического анализа и стратегического выбора в данном случае имеется в виду оценка мероприятий и сценариев с точки зрения системы ключевых показателей организации. Такая оценка предусматривает определение характеристик положительного или отрицательного влияния того или иного сценария на значения ключевых показателей и, таким образом, позволяет выяснить, насколько каждый из рассматриваемых сценариев способствует достижению поставленных целей.

В качестве исходных данных для такого анализа выступают, с одной стороны, сформированные возможные сценарии развития (т. е. то, что подлежит оценке), а с другой – целевые значения ключевых показателей, которые выбраны в качестве критериев успешности развития организации. Характеристики рассматриваемых сценариев поступают на вход данного модуля из модуля формирования сценариев развития, а целевые значения ключевых показателей – из модуля декомпозиции целей.

Результаты оценки влияния сценариев на ключевые показатели передаются в модуль выбора сценариев развития для обобщения оценок, полученных с применением различных методов, и последующего выбора сценариев (основного и резервных) для непосредственной реализации.

Модуль выбора сценариев развития. В рамках данного модуля формируется набор сценариев, подлежащих включению в планы деятельности организации. Один из этих сценариев считается основным и отражает стратегию развития организации в наиболее вероятных условиях, другие сценарии являются резервными и формируются на основе менее вероятных предпосылок. Сформированный перечень выбранных сценариев и их характеристики передаются в блок корпоративного планирования и бюджетирования.

Модуль анализа достижения целей. Данный модуль служит для фиксирования отклонений фактических значений ключевых показателей от целевых значений и выявления причин возникновения этих отклонений. Для этого в качестве входящей информации модуль использует целевые значения ключевых показателей, поступающие из модуля декомпозиции целей, и фактические значения тех же показателей, поступающие из учетных систем предприятия. Результаты анализа отклонений передаются в модуль мониторинга блока стратегического анализа и стратегического выбора для последующего использования при составлении прогнозов, сводном анализе и, возможно, для пересмотра и корректировки глобальных целей организации.

Детальная схема функционального блока управления по ключевым показателям, включающая функциональные модули, внешние и внутренние информационные потоки, приведена на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Функциональные модули и информационные потоки блока управления по ключевым показателям

Таким образом, в процессе стратегического управления блок управления по ключевым показателям принимает участие в стадиях реализации стратегии (формирование системы ключевых показателей), контроля (констатация отклонений фактических значений ключевых показателей от целевых значений) и стратегического анализа (определение причин этих отклонений).

Для этого блок обменивается информацией с двумя другими блоками СИП КУСМ (блоком стратегического анализа и стратегического выбора и блоком корпоративного планирования и бюджетирования), а также с учетными системами организации.

2.4. Блок корпоративного планирования и бюджетирования

Общая характеристика функционального блока

Корпоративное планирование и бюджетирование представляет собой один из элементов системы управления и играет в этой системе вполне определенную роль, а именно роль основного связующего звена между стратегией и текущей деятельностью организации. Поэтому система планирования и бюджетирования должна быть интегрирована (методологически, технологически и организационно) с целым рядом других систем управления. При этом важно отличать планирование и бюджетирование корпоративного уровня, охватывающие всю группу компаний и обеспечивающие стратегическую ориентацию ее деятельности, от текущих финансовых и операционных планов, которые являются инструментами оперативного управления. Разумеется, оба уровня планирования необходимы, но только первый из них имеет отношение к стратегическому менеджменту.

Входящая информация, поступающая в блок корпоративного планирования и бюджетирования, включает целевые значения ключевых показателей и характеристики принятых к реализации сценариев развития (поступают из блока управления по ключевым показателям), прогнозы (из блока стратегического анализа и стратегического выбора) и учетную информацию (из учетных систем).

Исходящая информация включает корпоративные планы и бюджеты (передаются в системы текущего планирования и блок консолидации финансовой отчетности) и результаты план-факт-анализа (передаются в блок стратегического анализа и стратегического выбора).

Схема внешних информационных потоков функционального блока корпоративного планирования и бюджетирования представлена на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Внешние информационные потоки функционального блока корпоративного планирования и бюджетирования

Функциональные модули

В состав блока корпоративного планирования и бюджетирования входят два функциональных модуля: модуль формирования планов и бюджетов и модуль план-факт-анализа.

Рассмотрим подробнее каждый из модулей.

Модуль формирования планов и бюджетов. Данный модуль является центральным в блоке и, как следует из его названия, предназначен для формирования корпоративных планов (в операционных терминах) и бюджетов (в финансовых терминах), которые впоследствии становятся основой для текущего планирования.

В качестве входящей информации модуля выступают целевые значения ключевых показателей, прогнозы, принятые к реализации сценарии развития и учетные данные. Эта информация позволяет сформировать планово-бюджетные предпосылки, на основе которых затем определяются плановые значения по отдельным статьям корпоративных планов и бюджетов. Следует отметить, что предпосылки могут формироваться на основе различных сценариев, что обеспечивает гибкость планирования и возможность формирования разных вариантов планов и бюджетов для разных наборов предпосылок.

Целевые значения ключевых показателей и сценарии развития поступают на вход модуля формирования планов и бюджетов из блока управления по ключевым показателям, прогнозы – из блока стратегического анализа и стратегического выбора, учетная информация – из учетных систем.

Исходящей информацией модуля являются корпоративные планы и бюджеты, которые передаются в системы текущего планирования (для формирования более детальных финансовых и операционных планов), блок консолидации финансовой отчетности (для формирования консолидированных отчетов по бюджетным данным) и модуль план-факт-анализа (для сравнения плановых значений с фактическими и определения причин возникших отклонений).

Модуль план-факт-анализа. Данный модуль служит для определения разниц между плановыми и фактическими значениями статей корпоративных планов и бюджетов, а также для выявления причин этих отклонений. В качестве входящей информации модуль использует плановые значения показателей, поступающие из модуля формирования планов и бюджетов, и фактические значения тех же показателей, поступающие из учетных систем. Результаты план-факт-анализа передаются в модуль мониторинга блока стратегического анализа и стратегического выбора.

Детальная схема функционального блока корпоративного планирования и бюджетирования, включающая функциональные модули, внешние и внутренние информационные потоки, изображена на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Функциональные модули и информационные потоки блока корпоративного планирования и бюджетирования

Таким образом, функциональность блока корпоративного планирования и бюджетирования относится прежде всего к стадии реализации стратегии (формирование корпоративных планов и бюджетов как основы для детального текущего планирования), однако данный блок также имеет отношение к стадиям контроля (определение отклонений фактических значений показателей от плановых) и стратегического анализа (определение причин этих отклонений).

2.5. Блок консолидации финансовой отчетности

Общая характеристика функционального блока

Как уже было отмечено при обсуждении роли корпоративной отчетности, консолидированная финансовая отчетность (т. е. отчетность, составленная для группы компаний в целом) является основным каналом информационного взаимодействия организации с различными заинтересованными лицами (стейкхолдерами) – акционерами, контрагентами, инвесторами, органами государственного управления, а также менеджерами самой организации. Кроме того, для внутренних целей консолидированная отчетность может формироваться на основе управленческой отчетности в соответствии с корпоративными стандартами. Такая отчетность не является публичной, но также имеет существенное значение для повышения обоснованности принимаемых управленческих решений.

Основные поставщики информации для блока консолидации финансовой отчетности – учетные системы, в которых формируется финансовая и управленческая отчетность отдельных предприятий, входящих в группу компаний. Также во многих случаях имеет смысл составлять консолидированную отчетность на основе бюджетных данных, в этом случае в роли источника данных выступает блок корпоративного планирования и бюджетирования СИП КУСМ.

Исходящая информация блока включает консолидированную отчетность (как финансовую, так и управленческую), а также результаты ее анализа. Вся эта информация передается в блок стратегического анализа и стратегического выбора СИП КУСМ. Кроме того, консолидированная финансовая отчетность, составленная в соответствии с внешними стандартами, предоставляется внешним заинтересованным лицам (стейкхолдерам) организации.

Схема внешних информационных потоков функционального блока консолидации финансовой отчетности представлена на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Внешние информационные потоки функционального блока консолидации финансовой отчетности

Функциональные модули

В состав блока консолидации финансовой отчетности входят следующие функциональные модули: модуль формирования, модуль анализа консолидированной отчетности.

Рассмотрим подробнее каждый из них.

Модуль формирования консолидированной отчетности. Формирование консолидированной отчетности (как финансовой, так и управленческой) предусматривает сбор отчетной информации отдельных предприятий, входящих в состав группы компаний («индивидуальной» отчетности), обработку этой отчетности в соответствии с определенными правилами (на основе внешних или внутренних стандартов) и составления пакетов консолидированной отчетности группы. При этом формирование консолидированной финансовой отчетности (в соответствии с МСФО или другими стандартами) и составление консолидированной управленческой отчетности (в соответствии с корпоративными стандартами), несмотря на некоторые различия, основаны на одних и тех же базовых принципах и предусматривают одинаковые этапы обработки информации. Поэтому процессы формирования как финансовой, так и управленческой консолидированной отчетности могут быть объединены в рамках общего функционального модуля.

Индивидуальная отчетность, на основе которой формируются консолидированные отчеты, поступает в модуль из учетных систем организации, а также (если необходима консолидация бюджетной информации) из блока корпоративного планирования и бюджетирования.

Сформированная консолидированная финансовая и управленческая отчетность передается в блок стратегического анализа и стратегического выбора (для мониторинга и анализа общего характера), а также в модуль анализа консолидированной отчетности (для специализированного анализа финансовой отчетности). Если речь идет о публичной компании, то ее консолидированная финансовая отчетность также подлежит открытой публикации. Это дает возможность осуществления информационного взаимодействия организации с различными группами заинтересованных лиц, и прежде всего с ее акционерами.

Модуль анализа консолидированной отчетности. Данный функциональный модуль, как следует из его названия, служит для реализации ряда процедур анализа финансовой и управленческой отчетности. Среди видов анализа, обеспечиваемых блоком, отметим структурный анализ (анализ удельного веса отдельных элементов финансовой отчетности в общей структуре активов, капитала, обязательств, доходов, расходов и денежных потоков), анализ динамики отдельных статей финансовой отчетности, а также анализ на основе коэффициентов (соотношения отдельных показателей, представленных в финансовой отчетности). В качестве входящих данных модуля выступают различные виды консолидированной отчетности (как финансовой, так и управленческой), а результаты анализа передаются в модуль мониторинга функционального блока стратегического анализа и стратегического выбора для последующего использования при формировании глобальных целей развития, прогнозировании, сводном анализе и позиционировании организации.

Детальная схема функционального блока консолидации финансовой отчетности, включающая функциональные модули, внешние и внутренние информационные потоки, изображена на рис. 2.10.

Рис. 2.10. Функциональные модули и информационные потоки блока консолидации финансовой отчетности

С точки зрения цикла стратегического управления консолидированная отчетность является одним из средств контроля состояния и деятельности организации, а также важным источником информации для внутреннего анализа.

Таким образом, нами рассмотрена информационно-логическая модель системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (СИП КУСМ), которая может считаться общей для организаций разных типов. Такая модель может принести существенную практическую пользу при решении следующих задач:

• определение методов и подходов, применение которых требуется для реализации тех или иных функций информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента;

• организационная проработка системы корпоративного управления и стратегического менеджмента, включая выделение организационных единиц, ответственных за те или иные функции, и наделение их соответствующими обязанностями и полномочиями;

• определение процессов (регламентов) взаимодействия между подразделениями, ответственными за выполнение тех или иных управленческих функций;

• определение функциональных требований к информационным системам, которые могут применяться для реализации тех или иных функций информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента;

• определение квалификационных требований к управленческому персоналу, задействованному в системе корпоративного управления и стратегического менеджмента, и планирование развития необходимых компетенций;

• проработка проектов совершенствования системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента, включая определение рамок таких проектов и их этапов.

Глава 3. Информационные системы

3.1. Информационная инфраструктура предприятия

Аналитическая пирамида

Информационную инфраструктуру организации можно представить в виде нескольких иерархических уровней, каждый из которых характеризуется степенью агрегированности информации и своей ролью в процессе управления. Примером схематического представления информационной инфраструктуры может служить аналитическая пирамида (analytical stack), предложенная компанией Gartner (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Аналитическая пирамида

Аналитическая пирамида представляет собой иерархическую структуру, в которой различные классы информационных систем располагаются на разных уровнях. К числу таких уровней относятся уровни трансакционных систем, хранилищ данных, витрин данных, OLAP-систем, аналитических приложений.

В основании аналитической пирамиды расположены трансакционные системы, предназначенные для управления текущими операциями и, таким образом, являющиеся источниками первичной информации для анализа. По мере движения от основания пирамиды к ее вершине происходит преобразование детальных данных об отдельных операциях в агрегированную информацию, полезную для анализа и поддержки принятия решений.

Заметим, что отнести тот или иной программный продукт к какому-либо одному классу не всегда возможно, поскольку многие системы позволяют решать аналитические задачи нескольких категорий. Например, OLAP-системы многих производителей способны выступать в роли аналитических приложений или использоваться для построения многомерных хранилищ и витрин данных.

Уровень трансакционных систем

К трансакционным системам относятся прежде всего системы управления ресурсами предприятий (ERP-системы), а также некоторые другие решения, например автоматизированные банковские системы (АБС), биллинговые системы, учетные приложения и некоторые другие. Несмотря на объективные различия, все эти системы имеют общую черту: они являются трансакционными, т. е. предназначенными для обработки отдельных операций (трансакций). Поэтому часто для обозначения таких систем используется термин OLTP (On-Line Transaction Processing) – обработка трансакций в режиме реального времени.

Некоторые из трансакционных систем комплексны и состоят из отдельных модулей. Например, модульная структура свойственна ERP-системам, основная задача которых – объединить различные службы предприятия в единый управленческий контур. Кроме того, такие системы всегда имеют набор финансовых и учетных функций. Поэтому трансакционные системы представляют собой источники первичной информации, используемой для последующей аналитической обработки. Данные из трансакционных источников требуется собрать, структурировать и представить в виде, удобном для принятия решений. Сами трансакционные системы тоже содержат некоторые аналитические возможности, но эти функции скорее носят вспомогательный характер и существенно уступают аналогичным возможностям аналитических систем. Тем не менее роль трансакционных систем для решения задач бизнес-аналитики крайне важна, поскольку именно они являются поставщиками информации для систем бизнес-интеллекта и аналитических приложений.

Отметим, что передача данных из трансакционных систем в аналитические приложения может производиться как последовательно, через все обозначенные ярусы аналитической пирамиды, так и более коротким путем, минуя один или несколько уровней (это отражено на схеме в виде стрелки «Bypass» – прямая передача). Способ передачи данных зависит как от технических возможностей программных продуктов, так и от того, каким образом предполагается использовать те или иные данные.

Казалось бы, трансакционные системы, располагающие всей первичной информацией, могут применяться в качестве самодостаточных аналитических средств. Это действительно так, но только в случае, если речь идет об анализе на уровне отдельных операций. Но если аналитические задачи выходят за рамки управления операциями, на уровни тактического и стратегического управления, то такие задачи должны опираться на агрегированную информацию, сформированную на основе первичных данных из разных трансакционных систем. Кроме того, важным требованием к аналитике является многовариантность (возможность формирования и оценки разных сценариев, в том числе гипотетических), что также не обеспечивается трансакционными системами. Поэтому для решения многих аналитических задач (в том числе для стратегического анализа и управления) рекомендуется использование систем, расположенных на других, более высоких уровнях аналитической пирамиды.

Системы бизнес-интеллекта

Понятие систем бизнес-интеллекта (Business Intelligence – BI) является довольно емким и объединяет различные средства анализа и обработки данных масштаба предприятия. Среди BI-систем можно выделить такие составляющие, как хранилища и витрины данных, инструменты оперативной аналитической обработки (OLAP-системы), средства обнаружения знаний, а также средства формирования запросов и построения отчетов. Важную роль среди BI-систем играют хранилища данных, обеспечивающие сбор, упорядочение и хранение больших объемов информации, полученной из разных источников. Поэтому рассмотрение среднего звена аналитической пирамиды целесообразно начать именно с хранилищ данных.

Хранилища данных (data warehouse – DW) находятся на следующем после трансакционных систем уровне аналитической пирамиды. Один из авторитетных специалистов в этой области, Билл Инмон (Bill Inmon), определяет хранилища данных как «предметно-ориентированные, интегрированные, стабильные, поддерживающие хронологию наборы данных, используемые для поддержки принятия управленческих решений» [Inmon, 1992, p. 29]. Ценность хранилищ данных заключается в том, что они представляют собой крупные базы данных масштаба предприятия, которые содержат определенную информацию и обеспечивают ее оперативное представление в виде, удобном для пользователя или дальнейшей обработки другими аналитическими системами. Часто хранилища данных обладают структурой, учитывающей отраслевую специфику деятельности организации. Однако даже такая структура не всегда способна обеспечить необходимые возможности анализа больших объемов данных, особенно в режиме реального времени. Эта проблема решается на следующих уровнях иерархии – на уровнях витрин данных и OLAP-систем.

Витрины данных (data marts), как и хранилища, представляют собой структурированные информационные массивы, но их отличие состоит в том, что витрины данных в еще большей степени являются предметно-ориентированными. Как правило, витрина содержит информацию, относящуюся к какому-либо определенному предметному направлению деятельности организации. Поэтому информация в витринах данных хранится в специальном виде, наиболее подходящем для решения конкретных аналитических задач или обработки запросов определенной группы аналитиков.

Есть два взгляда на витрины данных. В одном случае витрина, по сути, представляет собой часть хранилища, оптимизированную для запросов к данным конкретной предметной области, в том числе для передачи этих данных для последующей обработки в другие аналитические системы. В другом случае витрина – это OLAP-куб или его часть, оптимизированная для запросов пользователей к информации конкретной предметной области. Поэтому с точки зрения организации хранения данных витрины могут быть как реляционными, так и многомерными, однако в любом случае они обладают таким общим свойством, как предметная ориентированность.

Следующий уровень аналитической пирамиды занимают OLAP-системы (On-Line Analytical Processing) – системы аналитической обработки данных в режиме реального времени. Такие системы могут работать со всеми необходимыми данными и способны обеспечить решение широкого спектра аналитических задач. Примерами задач, решаемых при помощи OLAP-систем, могут служить финансово-экономический анализ, оценка степени достижения целевых значений ключевых показателей, анализ и прогнозирование рыночной ситуации.

Особенность OLAP-систем состоит в многомерности хранения данных (в отличие от реляционных таблиц), а также в предрасчете агрегированных значений. Это дает пользователю возможность строить оперативные нерегламентированные запросы к данным, используя ряд аналитических направлений. Кроме того, для OLAP-систем характерна предметная (а не техническая) структурированность информации, позволяющая пользователю оперировать привычными экономическими категориями и понятиями.

Еще одним элементом BI-платформы, который часто выделяют в отдельную категорию, являются средства обнаружения знаний (data mining). Соответствующие программные продукты позволяют выявлять закономерности в данных и на этой основе получать качественно новую информацию. Такая информация, возможно, не содержится в источнике данных явным образом, поэтому в этом случае происходит формирование знаний на основе данных. Один из ведущих экспертов в данной области Г. Пиатецкий-Шапиро (Gregory Piatetsky-Shapiro) определяет деятельность таких систем как процесс обнаружения в сырых данных ранее неизвестных, нетривиальных, практически полезных и доступных интерпретации знаний, необходимых для принятия решений в различных сферах человеческой деятельности [Piatetsky-Shapiro, Frawley, 1991]. В деятельности систем обнаружения знаний используются такие методы анализа данных, как фильтрация, деревья решений, ассоциативные правила, генетические алгоритмы, нейронные сети, статистический анализ.

Наконец, к числу BI-систем относятся средства формирования запросов и построения отчетов (query and reporting tools). Такие системы обеспечивают построение запросов к информационно-аналитическим системам в пользовательских терминах с возможной интеграцией данных из разных источников, а также просмотр информации с возможностью ее детализации и агрегирования, построение отчетов и их печать. Такие системы могут использоваться пользователями, обладающими «продвинутыми» техническими навыками. Профессиональных знаний в области информационных технологий при этом не требуется, однако для экономистов такие средства не всегда бывают удобны. Как правило, модули, содержащие функции формирования запросов и построения отчетов, входят в состав многих OLAP-систем, хотя есть и отдельные программные продукты этого класса.

Аналитические приложения

На высшем уровне аналитической пирамиды располагаются аналитические приложения (analytic applications), которые кардинально отличаются от трансакционных систем, поскольку ориентированы не на обработку отдельных операций, а на анализ агрегированной информации.

Для того чтобы информационная система могла считаться аналитическим приложением, она должна удовлетворять следующим критериям [Seekely, 2001, p. 11–12]:

• позволять структурировать и автоматизировать процессы, способствующие повышению качества управленческой информации, что в свою очередь приводит к повышению качества принятия решений. Это достигается путем применения правил, процедур и технологий, основанных на соответствующей методологии и направленных на решение определенных бизнес-проблем;

• поддерживать аналитические функции, т. е. операции по анализу данных, полученных из самых разных источников – внутренних или внешних, финансовых или операционных;

• быть самостоятельным программным продуктом, функционирующим независимо от трансакционных систем, но в то же время способным взаимодействовать с ними «в обе стороны» – в части как получения исходных трансакционных данных, так и обратной передачи результатов их обработки.

Аналитические приложения часто имеют дело с нестандартными, непредсказуемыми или редкими ситуациями. Такие ситуации могут возникать, например, при запуске в производство нового продукта, моделировании новой корпоративной структуры или создании нового подразделения, а также при оценке последствий слияний и приобретений, пересмотре бюджетов и т. п.

Аналитические приложения часто основаны на многомерных базах данных (что также отличает их от трансакционных систем, которые всегда используют реляционные базы данных). Это позволяет аналитическим приложениям эффективно использовать как все необходимые данные, так и бизнес-правила, описывающие их взаимосвязи с точки зрения определенных задач.

Очевидно, что польза от аналитических систем должна выражаться в принятии управленческих решений, положительно влияющих на деятельность компании. Это подразумевает, что аналитические системы должны давать нечто большее, чем простое предоставление информации пользователям. Они должны служить «проводниками» в процессе принятия решений.

Эффект от использования аналитических систем обусловлен следующими факторами:

• сокращение разрыва между аналитиком и лицом, принимающим решения. При традиционном подходе поддержка принятия решений подразумевает процедуры сбора информации (с помощью технических специалистов) и последующей ее передачи руководителю. В этом случае пользователь аналитической системы не принимает решения, а только готовит информацию для других менеджеров. Но тогда трудно гарантировать, что предоставленная информация будет достаточно адекватной и на ее основе будет принято обоснованное решение. Поэтому необходимо, чтобы конечным пользователем аналитической системы был не технический специалист или клерк, а именно тот менеджер, который будет принимать решение на основе аналитической информации;

• коллегиальность в принятии решений. Для того чтобы управленческое решение было обоснованным, субъективной точки зрения одного руководителя часто бывает недостаточно. В аналитической среде принятие решений происходит на основе консолидации мнений, а сами решения представляют собой результат совместной работы нескольких менеджеров;

• сопровождение принимаемых решений и оценка их эффективности. Изначально BI-системы не были ориентированы на сопровождение принятия решений, но со временем разработчики стали уделять этому аспекту должное внимание. В результате аналитические системы стали позволять оценивать преимущества того или иного решения и его эффективность;

• использование опыта лидеров. В любой организации есть подразделения и коллективы, которые могут считаться примером для подражания. Распространение и использование такого передового опыта обеспечивают управление знаниями и сохранение компетенций, накопленных в организации. Возможность поддержки процесса управления накапливаемыми знаниями – одна из важных характеристик аналитического программного обеспечения;

• противодействие нерациональным решениям. Оптимизация принятия управленческих решений требует адекватной реакции на возможные нерациональные действия некоторых менеджеров. Это также учитывается разработчиками аналитических систем.

Перечисленные свойства аналитических систем позволяют существенно повысить эффективность управленческой деятельности и обеспечить быструю окупаемость инвестиций в аналитическое программное обеспечение.

Взаимодействие аналитических приложений и систем бизнес-интеллекта

Важно не путать аналитические приложения с системами бизнес-интеллекта: их функциональность существенно отличается от BI-систем в трех аспектах – предметной специализации, сегментации рынка и структуре [Краевский, 2003а].

С точки зрения предметной специализации аналитические приложения предназначены для определенных аналитических бизнес-процессов, в то время как средства бизнес-интеллекта имеют более общие функции. С некоторой долей условности можно сказать, что с аналитическими приложениями работают конечные пользователи-аналитики, а BI-системы используются техническими специалистами в качестве инструмента для создания аналитических приложений для тех же пользователей.

С точки зрения сегментации рынок аналитических приложений может быть структурирован в зависимости от вида аналитических процессов (например, маркетинг, операционное планирование, бюджетирование, консолидация финансовой отчетности), а рынок средств бизнес-интеллекта – в зависимости от типа архитектуры каждой из систем (например, системы data mining или OLAP-системы).

С точки зрения структуры аналитические приложения помогают пользователям координировать бизнес-процессы и получать определенный результат (например, разработанный бюджет или оценку деятельности основных поставщиков), а средства бизнес-интеллекта поддерживают функции, которые заранее в системе не предопределены (построение пользовательских запросов, проведение специализированного анализа и др.).

В то же время развитие аналитических приложений и систем бизнес-интеллекта тесно взаимосвязано. Аналитические приложения способствуют увеличению числа пользователей BI-систем, поскольку именно BI-технологии лежат в основе многих готовых предметно-ориентированных аналитических приложений. Однако было бы неверным считать, что аналитические приложения могут полностью заменить BI-системы: потребность в настраиваемых программных продуктах, выполняющих специфические функции, не только существует, но и будет расти по мере возникновения новых типов задач в области анализа данных.

С помощью аналитических приложений и систем бизнес-интеллекта современные компании стремятся решить ряд традиционных управленческих задач, к которым относятся: стратегическое управление, задачи бюджетирования, планирования и прогнозирования, формирование и анализ консолидированной финансовой отчетности, применение методов функционально-стоимостного управления, анализ финансовой и операционной деятельности, взаимоотношений с контрагентами и др. В то же время для решения этих задач необходимо определиться с основными техническими вопросами, а именно:

• где и как хранить исходную и результирующую корпоративную информацию;

• какие средства использовать для обработки данных (по перечисленным выше аналитическим задачам);

• как обеспечить правильное и своевременное представление управленческой информации в отчетах.

С точки зрения движения управленческой информации можно выделить три этапа – хранение информации, ее обработка и представление, анализ информации.

Этап 1 – хранение информации. Информационная система любого среднего или крупного предприятия предполагает наличие хранилища данных. Объем хранилища и его структура зависят от масштабов и специфики организации. Если это многопрофильная транснациональная корпорация, работающая в нескольких странах, или структура холдингового типа, то очень вероятно, что в различных отделениях и дочерних компаниях используются различные хранилища данных. Но для обеспечения функций хранения и сбора информации из различных источников следует использовать централизованное хранилище данных.

Этап 2 – предварительная обработка и представление информации. Заметим, что не всегда и не вся информация, имеющаяся в хранилище данных, необходима для дальнейшего анализа. В таком случае компании рекомендуется организовать «аналитическую прослойку» между пользовательскими аналитическими приложениями и хранилищем. Этот инструмент должен выполнять функции аналитической платформы: обеспечивать хранение информации, необходимой для анализа, и проводить ее предварительную аналитическую обработку. В качестве такого средства может выступать OLAP-система, которая, кроме того, может использоваться в качестве многомерного хранилища – в тех компаниях, где анализируемых данных не так много и построение реляционного хранилища вряд ли оправданно. Многие современные OLAP-системы также позволяют представлять информацию в удобном для пользователя виде.

Этап 3 – анализ информации. На этом этапе средствами аналитических приложений решается широкий круг задач управления. В качестве исходной информации используются данные, хранящиеся в многомерной базе данных (OLAP). Результаты анализа могут использоваться как внутри организации, так и для предоставления внешним пользователям.

3.2. Системы управления ресурсами предприятия

Информационные системы, охватывающие управление всеми видами ресурсов предприятия (материальными, трудовыми, финансовыми), получили название ERP-систем (Enterprise Resource Planning). Именно такие системы позволяют объединить в единый управленческий контур функции текущего планирования и учета, а также соответствующие службы предприятия – маркетинг, продажи, производство, снабжение, учет, финансы [Исаев, Михайлов, 2002].

В соответствии с определением Американской ассоциации по управлению запасами и производством (American Inventory and Production Control Society – APICS), термин «ERP-система» может употребляться в двух значениях. Во-первых, это информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для производства, закупки, отгрузки и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это методология эффективного планирования и управления ресурсами предприятия, которые необходимы для производства, закупки, отгрузки и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг.

Как видно из приведенных определений, термин «ERP» может означать не только определенный класс информационных систем, но и соответствующую методологию, реализуемую и поддерживаемую такими системами.

В основе ERP-систем лежит концепция планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning – MRP II) – метод планирования всех ресурсов производственного предприятия, включая планирование в натуральных единицах, финансовое планирование (в стоимостном выражении), а также элементы моделирования производственных ситуаций. Термин MRP II практически совпадает с ERP в смысле методологии, поэтому «компьютерные» ERP-системы также иногда называют MRP II-системами.

Практически все ERP-системы построены по модульному принципу, что дает предприятию возможность выбора и внедрения лишь тех модулей, которые ему действительно необходимы. Модули разных систем могут отличаться как по названиям, так и по содержанию. Тем не менее есть некоторый набор функций, который может считаться типовым для всех программных продуктов класса ERP. Рассмотрим основные функции ERP-систем, условно подразделив их на функции управления запасами и производством, функции учета и управления финансами и функции управления персоналом [Питеркин, Оладов, Исаев, 2002].

Управление запасами и производством

Управление спецификациями изделий и технологиями производства. Современное промышленное производство характеризуется наличием сложных изделий, состоящих из сотен или даже тысяч составных частей – деталей, узлов, агрегатов и т. д. Структура таких изделий может быть представлена в графическом виде, когда на первом (верхнем) уровне располагается само изделие, а на нижестоящих уровнях – те агрегаты, узлы и детали, из которых это изделие состоит.

Схема, отражающая состав сложного изделия, в английском языке получила название «bill of material» (BOM), в русском языке аналогами являются такие термины, как «спецификация», «состав изделия» или «рецептура». В такой схеме одна и та же деталь может присутствовать несколько раз, она может использоваться в составе разных узлов и агрегатов. Процедуру определения связей между различными уровнями изделия называют разузлованием (explosion).

Схема разузлования позволяет представить сложное изделие как совокупность элементарных деталей, входящих в его состав. Такое представление изделия исключает дублирование одинаковых компонентов, хотя при этом теряется представление о том, какие детали входят в состав отдельных узлов и агрегатов.

Обе модели представления сложного изделия (как иерархии компонентов и как совокупности элементарных деталей) имеют практическое применение: первая предпочтительна с точки зрения технолога (поскольку дает представление о последовательности сборочных операций), а вторая – с точки зрения снабженца (как список элементарных деталей, необходимых для сборки).

Функции управления спецификациями и технологиями ERP-систем позволяют организовать ведение реестра спецификаций, включая специфические характеристики продуктов и условия контроля их качества. При этом для каждой позиции может поддерживаться несколько вариантов спецификаций.

Характеристики технологий производства включают описание последовательностей производственных процессов и отдельных операций, а также всех материалов и трудозатрат, необходимых для производства той или иной продукции. Некоторые ERP-системы (например, применяемые в химической или пищевой промышленности) позволяют динамически корректировать формулы и рецептуры в зависимости от свойств и качества исходных материалов.

Спецификации позволяют определить все необходимые ресурсы, задействованные на разных стадиях производственного процесса, т. е. информацию для текущего планирования материальных потоков и загрузки производственных мощностей.

Характеристики изделий и описания технологических процессов также важны и для оперативного управления производством, например в случаях, когда требуется согласовать спецификации продуктов с особенностями тех или иных производственных линий.

Если производство ориентировано на специфические запросы клиентов, опытно-конструкторские работы или освоение новой продукции, то производители не могут ориентироваться на стандартные данные о расходе материалов и себестоимости. Поэтому производственное задание, сформированное на основе спецификации, может быть подвергнуто разовой модификации (корректировке). Например, если заказ уже запущен в производство и после этого возникает необходимость внесения изменений в спецификацию или технологическую карту, то система позволяет сделать изменения, не затрагивая стандартный заказ-наряд. Такие корректировки автоматически фиксируются системой без изменения основной спецификации.

Наконец, отметим еще одну возможность современных ERP-систем – возможность интеграции с системами автоматизированного проектирования (САПР). Такая интеграция существенно сокращает время передачи информации от конструкторского бюро к производству, минимизирует количество ошибок при переносе данных и исключает избыточность информации.

Текущее планирование. Функциональность ERP-систем позволяет поддерживать полную иерархию операционного планирования текущего уровня, включая формирование основного производственного плана, планирование потребностей в материалах и загрузки мощностей, а также формирование оперативных объемно-календарных планов.

Функции формирования основного производственного плана дают возможность разработать производственный план, соответствующий как уже имеющемуся портфелю заказов, так и прогнозируемому объему продаж с учетом доступных ресурсов. Исходными данными для составления такого плана служат данные обобщенного операционного плана, где продажи и операции представляются в разрезе групп (линеек) продукции. В отличие от обобщенного операционного плана основной производственный план является более конкретным, в нем каждый вид продукции представлен отдельно. При формировании основного производственного плана для каждого периода определяется объем конечной продукции, который необходимо произвести, с учетом ожидаемого спроса, имеющихся запасов и производственных мощностей.

Функции планирования потребностей в материалах позволяют определять, какие материалы и в каком количестве предприятию следует приобрести или произвести на основании основного производственного плана и соответствующих ему производственных заданий. При согласовании поставок материально-производственных запасов с графиками производства принимается во внимание наличие временного лага, необходимого для размещения заказов. В результате система позволяет оценивать потребности в материалах и сравнивать запланированный уровень материально-производственных запасов с прогнозируемым объемом и текущей потребностью. На этой основе производится пополнение материальных запасов, соответствующее потребностям производства, которые в свою очередь формируются на основании планов закупок, производства и поставок, вытекающих из основного производственного плана.

Функции обобщенного планирования загрузки мощностей предоставляют возможность формирования обобщенных планов загрузки, а также просмотра запланированных потребностей в ресурсах и сравнения их с имеющимися ограничениями. «Обобщенность» означает, что ограничения по ресурсам учитываются на уровне групп оборудования, подразделений или предприятий, что гарантирует непревышение общего уровня загрузки. Это дает возможность сравнивать планируемую загрузку с доступными мощностями, быстро выявлять случаи неполной или избыточной загрузки мощностей и на этой основе повышать эффективность использования ресурсов. При этом обеспечиваются автоматическое выравнивание профилей загрузки, корректировка критических ресурсов и оценка эффективности их использования.

Функции оперативного планирования загрузки мощностей позволяют учитывать динамику и реальное состояние производства. Это дает возможность приводить производственные планы в соответствие с доступными мощностями. Таким образом, средства детального планирования загрузки производственных мощностей позволяют планировать работы в соответствии с основным производственным планом в рамках заданного периода планирования, с учетом производственных и эксплуатационных заданий.

Наконец, ERP-системы позволяют формировать и контролировать исполнение детальных объемно-календарных планов, которые формируются для отдельных производственных заказов, с учетом приоритетов их исполнения.

Управление продажами. В качестве основных функций управления продажами можно выделить ведение информационной базы о клиентах, оценку возможности принятия клиентских заказов к исполнению, обработку клиентских запросов, управление запасами готовой продукции и ее отгрузкой, а также расчеты цен заказов.

Ведение информационной базы о клиентах предусматривает заведение на каждого клиента электронной карточки, в которой регистрируется вся существенная информация, например наименование клиента, его принадлежность к той или иной категории, контактные данные, платежные реквизиты, типовые условия поставок и оплаты за отгруженную продукцию.

Оценка клиентских заказов служит основой для принятия решения о том, следует ли принять заказ к исполнению или отклонить его. Это первый логический шаг производственного процесса, поскольку именно он предваряет формирование портфеля реальных заказов. В этой части ERP-система дает возможность как обобщенной оценки потенциального заказа, так и его детального анализа.

В случае если речь идет о типовом заказе, можно ограничиться лишь общей оценкой. Такая оценка позволяет определить возможный срок исполнения заказа, а также необходимый объем материалов, который потребуется для его реализации. В случаях, требующих повышенной точности, можно воспользоваться детальной оценкой, позволяющей проанализировать каждую производственную операцию, включая детальный анализ материалов и их стоимости.

Формирование заказа сопровождается составлением комплектовочной ведомости, которая содержит информацию об объемах отгрузок, а также о складах, откуда будет производиться отгрузка готовой продукции. На основе таких ведомостей может быть организована автоматическая отгрузка с автоматическим формированием всех соответствующих документов. Для международных операций документы могут формироваться на языке заказчика и в определенной валюте. Система также предоставляет возможность начисления различных налогов, скидок и наценок в зависимости от заказчика или особенностей заказа.

ERP-система может полностью обеспечить процедуру ценообразования, включая определение цен и формирование прайс-листа. Также можно организовать процесс заключения договора, принятие его к исполнению и дальнейший контроль исполнения. При заключении договора определяются такие его условия, как номенклатура, размер партии, стоимость, условия и сроки поставки и оплаты. После этого договор регистрируется и ставится на контроль, а на его основе формируются заявки на изготовление продукции.

Многие современные ERP-системы позволяют организовать формирование заказов с использованием технологий электронной коммерции. В результате клиенты могут не только просматривать информацию о предлагаемых товарах, но и формировать конкретные заказы.

Еще один весьма полезный модуль ERP-системы – конфигуратор продукции. С его помощью можно организовать конфигурирование изделий в соответствии с требованиями конкретного заказчика, при этом возможен выбор из множества допустимых вариантов комплектации.

Немаловажный момент в отношениях предприятия с его клиентами – возможность быстро и четко реагировать на клиентские запросы, касающиеся конкретных заказов. Для этого в ERP-системах предусматриваются специальные функции обработки клиентских запросов. Каждый раз, когда клиент интересуется состоянием своего заказа, менеджер может воспользоваться «экраном клиентских запросов», который позволяет получить оперативную информацию о всех заказах клиента и состоянии финансовых взаиморасчетов. При этом менеджер может получить всю необходимую информацию о конкретном клиенте, отсортировать заказы по датам, клиентам, номерам и статусам заказа, просмотреть детали по любому заказу и, если необходимо, внести изменения и дополнения, просмотреть бухгалтерские проводки по счетам дебиторов для определения кредитного статуса клиента, просмотреть детали переписки и контактов с клиентом, складские позиции и забронировать товар, просмотреть предварительные оценки заказов и сформировать заказ.

Управление запасами. ERP-системы позволяют управлять материальными потоками, синхронизируя их по времени, с учетом имеющихся запасов и их использования для производства каждого вида продукции. Соответствующие функции системы дают возможность оперативно выявлять проблемы, связанные с запасами. В частности, специальные отчеты позволяют контролировать наличие материалов на складах и в производственных цехах, а также формировать перечни всех материалов, необходимых для выполнения конкретных заказов-нарядов на производство, включая отсутствующие материалы, которые должны быть закуплены или произведены.

В ERP-системе каждый вид запасов подлежит описанию, которое может быть различным для разных категорий материалов. Кроме того, в зависимости от происхождения и роли в процессе производства запасы могут характеризоваться как закупаемые, производимые, перемещаемые, складируемые или нескладируемые.

Разные виды запасов могут оцениваться в различных единицах измерения. Для этого в системе поддерживается таблица единиц измерения и коэффициентов их взаимного преобразования. Это позволяет управлять запасами даже в таких сложных случаях, когда они поставляются поставщиками в одной единице измерения, учитываются на складах предприятия в другой единице измерения, а затем запрашиваются клиентами в третьей единице измерения.

ERP-системы содержат целый ряд функций для описания перемещения материально-производственных запасов между предприятиями, филиалами и складами. К таким функциям относятся: планирование перемещений, определение трансфертных цен, по которым происходит перемещение материалов внутри компании, контроль транзитных запасов, автоматическое формирование бухгалтерских проводок по каждому перемещению.

В части управления складами ERP-система позволяет контролировать состояние каждого склада в режиме реального времени. При этом менеджер может видеть каждую единицу материала или товара независимо от того, где именно она находится, даже если этот тип материала складируется в нескольких местах. Одна из наиболее важных функций – синхронное управление несколькими складами одновременно. При этом на разных складах могут храниться запасы с одинаковыми кодами, а также с одинаковыми или разными наборами счетов, по которым производится учет.

В дополнение к функциям управления складами многие ERP-системы позволяют организовать обработку складских операций с помощью считывателей штрих-кодов, что увеличивает скорость и точность ввода данных. При этом используется внутренняя маркировка, позволяющая полностью контролировать все движения запасов при их прохождении через рабочие центры, приход материала или отгрузку продукции, производить инвентаризацию. Штрих-кодами могут сопровождаться не только все стандартные складские операции, но и связанные с ними документы.

Функции управления запасами ERP-систем, как правило, дополняются набором стандартных отчетов. К их числу относятся отчеты по складским операциям, о запасах по местам складирования, о транзитных запасах и др.

Управление закупками. ERP-системы поддерживают функции, связанные с закупочной деятельностью предприятия. В частности, система позволяет инициировать закупочные операции на основе информации из разных источников. К числу документов, которые могут служить основанием для инициирования закупочных операций, относятся заказы на приобретение сырья и материалов, клиентские заказы, заказы-наряды на производство, заявки на перемещение материалов, план-график выпуска продукции. При этом система позволяет контролировать расход материально-производственных запасов и их пополнение в хронологическом порядке по каждому наименованию.

Система позволяет контролировать преобразование заявки на закупку в заказ поставщику, при этом заявка может иметь разные статусы, например «заявлено», «одобрено», «отклонено», «приостановлено», «преобразовано в заказ», «архив». При преобразовании заявки в заказ все позиции должны иметь статус «одобрено» и соответствующего поставщика.

После формирования заявок на закупку и одобрения заявленных позиций уполномоченное лицо формирует сводные заказы поставщикам. На базе одного заказа на закупку можно осуществить поставку одного и того же изделия по разным объектам управления – филиалам, предприятиям, складам и т. д.

Управление закупками в ERP-системах позволяет отслеживать такие данные, как состояние расчетов с поставщиками (график платежей), тарифы и возможные скидки. Каждая строка заказа на закупку может быть привязана к породившим ее операциям: заказу-наряду на производство, заказу клиента, складскому заказу, заказу на перемещение, проекту. При этом для одного и того же товара или запаса система позволяет использовать различные единицы измерения и обеспечивать их преобразование.

В части обработки операций получения (приходования) заказанных материалов ERP-система дает возможность регистрации всех деталей операций. К таким деталям, в частности, относятся: заказы клиентов, заказы-наряды на производство или проекты, для которых закупается данный товар, коммерческая информация, связанная с заказом на закупку, номера товаров и партий, местонахождение на складе и др.

Многие ERP-системы позволяют организовать так называемую массовую обработку прихода. Поскольку часто на предприятиях службы снабжения имеют дело с огромным количеством операций по приходу, система позволяет обрабатывать группу изделий одновременно, в виде одного общего пакета.

ERP-система поддерживает ведение истории контактов с поставщиками и расчетов с ними. Для этого в карточке поставщика содержится вся информация, необходимая для организации поставок и финансовых взаиморасчетов, включая контактные данные представителей компании-поставщика. По каждому поставщику можно заблокировать платежи в зависимости от различных условий, с указанием даты блокировки и лица, произведшего блокировку. Закупочная заявка может формироваться системой автоматически на основе других документов, например клиентского заказа, заказа-наряда на производство или заявки на перемещение материалов.

Управление производством. Современные промышленные предприятия должны иметь возможность применять различные методы производственного менеджмента в зависимости от особенностей производственных процессов и форм организации производства. Поэтому функциональность производственных модулей ERP-систем включает различные методы управления, позволяющие обеспечить необходимый уровень контроля производства. К таким методам, в частности, относятся метод заказов-нарядов на производство (для управления выпуском продукции под заказ), метод производственных графиков (для управления серийным производством), метод JIT/KANBAN.

При этом допускается одновременное использование разных методов на разных производственных участках, что способствует повышению гибкости управления производственным процессом в целом. Например, предприятие может использовать производственные графики на этапе конечной сборки, а узлы и комплектующие производить по методу KANBAN.

Каждая методика имеет свои преимущества в зависимости от уровня гибкости и желаемой глубины контроля. Управление по заказам-нарядам предлагает самый детальный уровень контроля, но взамен требует большого объема ввода данных. С другой стороны, метод KANBAN предполагает очень простое планирование и контроль операций, но накладывает очень жесткие требования на управление складами. В итоге, каким бы ни был выбранный метод производства, ERP-система предоставляет средства и аналитические данные, которые делают производство эффективным и гибким.

Учет и управление финансами

Учетные модули разных ERP-систем имеют много общего и обладают примерно одинаковой функциональностью, что объясняется высокой степенью стандартизации правил ведения бухгалтерского учета. В то же время эти модули являются информационной основой для управленческого учета, поэтому они, как правило, в той или иной степени включают не только учетную, но и аналитическую составляющую. Впрочем, некоторые ERP-системы содержат дополнительные специализированные модули управленческого учета, расширяющие стандартные аналитические возможности учетных модулей.

Типовая учетная функциональность ERP-систем охватывает такие области, как ведение Главной книги, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, денежных средств (банковские и кассовые операции), материально-производственных запасов, расчеты с персоналом, налоговый учет, формирование бухгалтерской отчетности, а также (что, пожалуй, наиболее важно с точки зрения управления) параллельный учет и аналитические возможности.

Главная книга. Центральное место в учетной системе занимает Главная бухгалтерская книга. Ее основное назначение – регистрация всех фактов производственно-хозяйственной деятельности предприятия и создание основы для их последующего анализа.

Основной элемент Главной книги – план счетов, который играет роль справочника для классификации активов и пассивов компании. Каждый счет определяется его номером. Логически номер счета, как правило, разбивается на главный счет и субсчет. Среди счетов можно выделить бухгалтерские и вспомогательные счета. Бухгалтерские счета соответствуют структуре рабочего плана счетов компании и используются в бухгалтерских проводках. Счета могут быть подразделены на типы в соответствии с методологией бухгалтерского учета: активы, обязательства, капитал, доходы, расходы. Вспомогательные счета служат для структурирования информации (например, в форме заголовков), а также для расчета итогов по группам счетов.

Каждый счет Главной книги содержит несколько аналитических кодов, которые позволяют группировать счета и проводки для различных аналитических и управленческих целей.

Поскольку многие компании нуждаются в ведении учета в многофилиальной среде, большинство ERP-систем предусматривает возможность выбора между унифицированным (общим для всей группы) планом счетов и ведением собственных планов счетов на каждом предприятии. В первом случае формируется единый план счетов, для которого необходимо разработать как можно более детализированную и одновременно оптимизированную структуру. Во втором случае каждая организация разрабатывает свой собственный план счетов и даже может вести учет в разных базовых валютах. В дополнение разрабатывается консолидирующий план счетов, позволяющий объединить бухгалтерские данные разных организаций.

Для формирования бухгалтерских проводок в ERP-системах, как правило, предусматриваются журналы, каждый из которых относится к определенной области деятельности, в частности журналы расчетов с дебиторами, расчетов с кредиторами, расчетов с банком, операций с основными средствами, складских операций, расчетов по заработной плате, закупок, производственных операций, операций по проектам. Данные об операциях накапливаются в бухгалтерских журналах до тех пор, пока они не будут проверены и проведены по счетам Главной книги.

Система позволяет гибко организовать процедуры закрытия учетных периодов. Как правило, для каждого года можно описать 13 учетных периодов: 12 реальных и один для заключительных оборотов по итогам года. Для каждого из них можно определить дату закрытия и контролировать проводки по счетам. При этом работу в следующем учетном периоде можно начинать до того, как будет полностью закрыт предыдущий.

Система позволяет описывать проводки, периодически повторяющиеся при закрытии учетных периодов. Для этого создаются специальные журналы, данные из которых автоматически проводятся по счетам Главной книге в конце каждого учетного периода.

Мультивалютность. Важное свойство ERP-систем – их мультивалютность, т. е. поддержка ведения счетов Главной книги, выполнения бухгалтерских проводок и формирования сводной отчетности в разных валютах. Это связано с тем, что даже на относительно небольших предприятиях ведение бизнеса требует представления операций в различных валютах, а также оценки экономической эффективности этих операций с разных точек зрения.

Каждый раз, когда имеет место инвалютная операция, система не только регистрирует ее в рублях, но и фиксирует код иностранной валюты, обменный курс и сумму операции в соответствующей иностранной валюте. Впоследствии эта информация становится доступной для анализа, расчета курсовых разниц и отчетности. Система также позволяет определить превалирующую валюту для каждого поставщика или потребителя, в этом случае именно в этой валюте будут составляться счета и другие финансовые документы.

Учет расчетов с дебиторами. Функции учета расчетов с дебиторами в ERP-системах тесно интегрированы с функциями клиентского обслуживания, которые предназначены для обработки всех операций с клиентами, включая выставление счетов и обработку входящих платежей. Возможности системы, в частности, включают ведение и контроль дебиторских лимитов, ведение прайс-листов и условий предоставления скидок, автоматическое и ручное выставление счетов, обеспечение расчетов с применением векселей, формирование напоминаний об оплате, выставление счетов на оплату пеней и штрафов, отчетность по срокам платежей.

Учет расчетов с кредиторами. Функции учета расчетов с кредиторами обеспечивают обработку всех операций с поставщиками и подрядчиками, у которых предприятие приобретает товары, работы и услуги. Система предусматривает автоматическую интеграцию бухгалтерии кредиторов с функциями снабжения и поддерживает выполнение таких операций, как формирование заказов, отражение поступающих к оплате счетов, проведение полных или частичных платежей (в том числе с использованием чеков и векселей), выполнение авансовых платежей, составление отчетов по срокам платежей.

Учет основных средств. Учет основных средств в ERP-системах обеспечивает отражение текущего состояния, движения и амортизации основных средств, к числу которых относятся здания, сооружения, оборудование, вычислительная техника и другие объекты. Возможности системы помогают принимать решения в отношении выбора методов амортизации, списания и замены основных средств.

При выбытии объекта основных средств система автоматически рассчитывает все заданные параметры, а также формирует все необходимые бухгалтерские проводки.

Учет денежных средств. Функции учета денежных средств используются для проведения операций (расчетов) через банковские счета предприятия. К числу таких операций относятся формирование заявки на выполнение платежа, подготовка платежного поручения, получение подтверждения (выписки) из банка об исполнении платежа, выверка банковской выписки, формирование соответствующих бухгалтерских проводок. При этом счета, открытые в одном банке, объединяются в одну группу, что обеспечивает наглядность представления информации.

Кроме того, данный модуль предназначен для ведения кассовых операций: выполнения наличных расчетов (поступления денежных средств в кассу, выдачи денежных средств из кассы), бухгалтерского учета операций, ведения кассовой книги, печати первичных документов и соответствующих отчетов (приходных и расходных кассовых ордеров).

Учет материально-производственных запасов. Оценка материально-производственных запасов при отпуске в производство или ином их выбытии может производиться с применением сплошного метода, метода средней стоимости, FIFO или LIFO. На основе этих методов в ERP-системе реализуются функции производственной бухгалтерии, которые позволяют автоматизировать учет таких операций, как списание в производство сырья, материалов и полуфабрикатов, приходование собственных полуфабрикатов и отходов производства, учет потерь в пределах норм и сверх норм, отнесение расходов на электро-, тепло– и водоснабжение на основное и вспомогательное производство, учет перемещения полуфабрикатов между цехами, учет цеховых транспортных расходов, учет затрат на ремонт.

Расчеты с персоналом. Как показывает практика, расчеты с персоналом (заработная плата, расчеты с подотчетными лицами) различаются в разных странах из-за законодательных требований и национальных традиций. Поэтому, несмотря на наличие соответствующей функциональности в «западных» ERP-системах, российские партнеры компаний-разработчиков вынуждены существенно перерабатывать модуль расчетов с персоналом. Тем самым обеспечивается учет российских особенностей без нарушения целостности информационной системы предприятия.

Налоговый учет. Важный элемент финансовой составляющей ERP-системы – налоговый учет, позволяющий обеспечить соответствие российскому законодательству в области налогообложения. Налоговая функциональность ERP-систем дает возможность автоматически рассчитывать налоги и отражать эти расчеты на соответствующих бухгалтерских счетах. Для каждого налога в системе создаются налоговые коды, на основе которых затем формируются налоговые группы и налоговые группы номенклатуры.

Бухгалтерская отчетность. ERP-системы позволяют автоматически формировать бухгалтерскую отчетность (как годовую, так и промежуточную), предусмотренную соответствующими нормативными документами. В частности, система обеспечивает составление таких форм, как балансовый отчет, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении капитала, отчет о движении денежных средств. К числу форм отчетности также относятся приложения к бухгалтерскому балансу, отчет о целевом использовании полученных средств, справка об авансовых взносах налога в бюджет, налоговые декларации, сведения о счетах в рублях и иностранной валюте, расшифровка дебиторской и кредиторской задолженности и другие формы отчетности.

Параллельный учет. В настоящее время многие предприятия (особенно участники внешнеэкономической деятельности) вынуждены составлять двойной комплект отчетности – в соответствии с российскими требованиями и международными стандартами (МСФО или US GAAP). Необходимость параллельного учета также возникает в случае, когда российское предприятие имеет материнскую компанию за рубежом. Тогда помимо российского учета предприятие должно обеспечить формирование отчетности в соответствии со стандартами, принятыми в стране размещения материнской компании.

Ведущие ERP-системы позволяют трансформировать данные по каждой отдельной операции и пересчитывать их в инвалюту по историческому курсу, т. е. по тому курсу, который имел место на дату совершения операции. Такой подход обеспечивает высокую точность представления финансовой информации и признается аудиторскими фирмами в качестве основы для подтверждения международной финансовой отчетности.

Аналитические возможности. Наконец, рассмотрим наиболее важную с точки зрения управленческого учета функциональность ERP-систем – аналитический учет и управленческую отчетность.

Любая ERP-система включает в себя довольно большое число так называемых стандартных отчетов. Эта своеобразная библиотека – результат опыта, накопленного при внедрении системы в разных странах. Примечательно, что управленческие отчеты (в отличие от финансовой отчетности) не регламентируются никакими внешними нормативными документами и практически не зависят от специфики той или иной страны. Это тот редкий случай, когда функциональность западных разработок может применяться в России без какой-либо дополнительной адаптации.

Наличие стандартных отчетов позволяет любому предприятию составить нужный комплект отчетности на основе тех, которые уже заложены в систему. Но даже если потребуется составить какой-нибудь новый отчет, то это без особого труда можно сделать при помощи специальных средств, которые также встроены в систему.

Для удобства работы пользователей любой отчет можно «выгрузить» в электронную таблицу (например, Microsoft Excel) для последующего анализа и обработки.

Для формирования управленческой отчетности большое значение имеет рассмотренная выше структуризация счетов Главной книги, особенно аналитические коды счетов. В зависимости от потребностей компании эти коды могут иметь разную экономическую интерпретацию. Например, один из этих кодов можно использовать для обозначения центра затрат (подразделения или производственного участка), другой – для кодировки группы продукции и т. д.

При выполнении любой операции в системе пользователь может классифицировать ее результат по заданным значениям кодов аналитики. Рекомендуется, чтобы предварительно в организации была разработана продуманная система аналитического учета, содержащая четкую внутреннюю классификацию кодов аналитики.

В зависимости от решаемых задач система позволяет относить к кодам аналитики проводки по каждой операции, по всем операциям в конкретном журнале, по всем операциям по конкретному счету или конкретному контрагенту. Коды аналитики присваиваются операциям автоматически, при условии, что правила их назначения ранее были описаны в системе.

Управление персоналом

Модули управления персоналом ERP-систем позволяют собирать, хранить и использовать на практике структурированную информацию о сотрудниках компании, их квалификации и производственном опыте. Прежде всего обеспечиваются функции кадрового учета, многие из которых регламентируются действующим законодательством. К числу таких функций, в частности, относятся: ведение штатного расписания и списка сотрудников с соответствующими анкетными данными, учет операций по приему и увольнению персонала, формирование табеля учета рабочего времени (включая отражение отпусков и отсутствия сотрудников на работе по болезни или другим причинам), оформление трудовых книжек, формирование необходимой отчетности.

На основе кадровой информации исходя из действующих окладов и тарифных ставок производится расчет заработной платы и соответствующих удержаний, а также учет начислений и выдачи заработной платы сотрудникам. Для выполнения этих функций модули управления персоналом ERP-систем интегрируются с подсистемами бухгалтерского учета.

Помимо автоматизации повседневных операций многие разработчики ERP-систем стараются реализовать в своих решениях функции управления кадровым развитием компании. В соответствии с современной практикой управления персоналом кадровый потенциал компании представляет собой своего рода актив, который нужно уметь сохранять, развивать и эффективно использовать. Этим управление кадровым развитием принципиально отличается от рутинных операций по управлению персоналом.

В этой связи в модулях управления персоналом ERP-систем предусматриваются функции информационной поддержки процедур подбора и расстановки кадров. Для этого организуется централизованное ведение личных дел сотрудников, что позволяет быстро производить подбор кандидата на новую должность или в состав новой проектной группы. Современные модули управления персоналом также позволяют автоматизировать процессы подбора новых сотрудников и управления ротацией кадров. Кроме того, в развитых ERP-системах поддерживаются процедуры аттестации сотрудников и отражения результатов аттестаций в личных делах.

Планирование повышения квалификации сотрудников и их продвижения по службе также может быть реализовано при помощи специальных функций и инструментов. В частности, можно оценивать текущий уровень квалификации и выявлять области возможных улучшений, а затем на основе этого планировать мероприятия, направленные на практическую реализацию выявленных возможностей. Кроме того, можно автоматизировать управление учебными программами и тренингами, как внешними, так и внутрикорпоративными.

Ограниченность ERP-систем

Роль ERP-систем в управлении ресурсами предприятия трудно переоценить. Такие системы представляют собой важнейший элемент текущего и оперативного управления основной деятельностью (операциями) предприятия, включая материальные запасы, производственные мощности, трудовые ресурсы и, конечно же, финансы.

Тем не менее было бы неверным считать ERP универсальным решением абсолютно для всех управленческих задач [Исаев, Михайлов, 2002]. Действительно, ERP-система имеет дело со всеми видами ресурсов, но это вовсе не означает, что она обеспечивает все виды управления. И методология, и технология ERP имеют свои рамки, в которых они исторически разрабатывались и развивались. Есть некоторый набор функций и организационных принципов, которые можно считать базовыми для всех систем этого класса. При этом отличия одних программных продуктов от других сводятся к вариациям этих базовых функций (глубине проработки и, возможно, ориентации на определенные типы производства), а также к некоторым дополнительным функциям.

В то же время есть ряд задач управления, выходящих за рамки ERP, и это признают даже сами разработчики таких систем. К таким задачам, в частности, относятся стратегическое управление, долго– и среднесрочное корпоративное планирование, а также многие аналитические задачи. Характерный пример – корпоративное бюджетирование. С одной стороны, в ERP-системе имеется вся информация, необходимая для полноценного бюджетирования, – данные о продажах, закупках, запасах, финансовых взаимоотношениях с контрагентами. Но, с другой стороны, бюджетный период, как правило, существенно превышает горизонт планирования, охватываемый планами текущей деятельности, которые формируются при помощи ERP-системы. Поэтому ERP-система может предоставить лишь некоторую часть данных для построения корпоративного бюджета, а также обеспечить учетную информацию для план-факт-анализа.

Другой пример – комплексный анализ деятельности предприятия. Многие предприятия сталкиваются с проблемой разрозненного хранения данных, что в свою очередь приводит к отсутствию единого взгляда на управленческую информацию. Эта проблема ERP-системой не устраняется. Поэтому задачи анализа на корпоративном уровне решаются при помощи хранилищ данных и других систем бизнес-интеллекта, способных аккумулировать информацию из разных источников, работать с разными форматами данных, формировать многомерные массивы данных, обрабатывать их и формировать необходимые отчеты.

В итоге компании, использующие ERP-системы, столкнулись с проблемами обеспечения доступа к информации, интеграции данных из разных источников, обмена управленческой информацией между менеджерами, удобства представления информации для принятия решений.

В результате одного из исследований, посвященных перечисленным проблемам, было выделено несколько причин ограниченности ERP как систем управления [Seekely, 2001, p. 9–10].

1. ERP-системы сложны и ориентированы на обработку большого количества отдельных бизнес-операций (трансакций). Ориентация ERP-систем на управление операциями делает затруднительным обобщение и анализ данных для поддержки принятия управленческих решений, особенно в случаях, когда речь идет о нестандартных аналитических задачах. Дело в том, что в ERP-системе данные, как правило, хранятся во множестве реляционных файлов, связанных между собой. Например, файл «Справочник клиентов» связан с файлом «Счета, выставленные клиентам», который в свою очередь связан с соответствующей позицией конкретного счета. Все это позволяет эффективно отслеживать детали отдельных операций, и в этом отношении ERP-системы незаменимы. Однако принятие стратегических решений основывается на информации другого характера – агрегированной на макроуровне и особым образом структурированной. Именно такая информация помогает руководителю оценить ситуацию, смоделировать различные сценарии и выбрать тот или иной вариант действий. В рамках ERP-системы это требует знания не только специального языка формирования запросов, но и структуры данных, поэтому задача оперативного извлечения необходимой информации из множества информационных массивов оказывается практически невыполнимой.

2. ERP-системы, как правило, поставляются с набором стандартных отчетов, которые сфокусированы опять же на параметрах отдельных трансакций. Это свойство чрезвычайно важно для оперативной деятельности, например управления заказами или отношениями с внешними контрагентами. Но, поскольку ERP-система оперирует понятиями документов, проводок, маршрутов и т. д., формирование гибкой аналитической отчетности, основанной на показателях и их взаимосвязях, становится затруднительным, даже при наличии генераторов отчетов.

3. Медленное формирование управленческой отчетности на основе трансакционных данных. Чем больше количество операций компании, тем медленнее происходит формирование управленческой отчетности, что не позволяет менеджеру получать своевременную, а не устаревшую информацию. Эта проблема частично может быть решена за счет оптимизации вычислительных ресурсов и повышения мощности аппаратной части системы, но даже эти меры недостаточны, например, для выполнения нестандартных аналитических запросов.

4. Цикл закрытия учетного периода требует времени. Получение наиболее важной финансовой информации из ERP-системы связано с закрытием учетного периода. Этот процесс предусматривает специальные бухгалтерские проводки и формирование отчетов, но такие процедуры выполняются лишь спустя некоторое время после завершения соответствующего периода. Однако возможен и другой путь – получить из ERP-системы не готовые отчеты, а лишь остатки по счетам (так называемый проверочный баланс), после чего загрузить их в аналитическую систему, обработать и получить управленческую информацию из аналитической системы. Это не является альтернативой формирования полного пакета отчетности средствами ERP-системы, но для поддержки принятия управленческих решений такой способ вполне подходит, поскольку процесс получения важной информации существенно ускоряется, а возможные погрешности, как правило, не столь существенны.

Результаты упомянутого исследования подтверждают, что функциональность ERP-систем не может считаться достаточной ни для принятия управленческих решений на стратегическом уровне, ни для оперативного анализа информации.

Один из путей решения перечисленных задач – развитие самих ERP-систем в сторону повышения их аналитической функциональности. Это действительно дает определенный эффект, но в основном на уровне управления операциями. Однако на стратегическом уровне управления возможности ERP-систем все же оказываются ограниченными. Именно это и привело к появлению остальных уровней аналитической пирамиды, включая системы бизнес-интеллекта и аналитические приложения.

Таким образом, в силу ряда причин ERP-системы, ориентированные на управление текущей деятельностью, не могут обеспечить решение стратегических задач. Однако они выполняют ряд важных функций, которые крайне необходимы с точки зрения информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Во-первых, ERP-системы обеспечивают процессы текущего планирования и оперативного управления деятельностью предприятий. При этом в качестве основы для текущего планирования выступают данные, сформированные системой корпоративного планирования и бюджетирования. Таким образом обеспечивается преемственность и согласованность трех уровней управления – стратегического, тактического и оперативного, что позволяет ориентировать текущую деятельность компании на решение стратегических задач.

Во-вторых, ERP-системы (точнее, их учетные модули) представляют собой основной источник фактической информации для системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента, поскольку именно они обеспечивают регистрацию операций и обобщение трансакционных данных. Эта информация впоследствии используется на корпоративном уровне для анализа и контроля реализации стратегий.

В-третьих, именно ERP-системы формируют «индивидуальную» финансовую отчетность, т. е. отчетность отдельных предприятий. Такая отчетность представляет самостоятельную ценность, поскольку является публичной и становится доступной для всех стейкхолдеров после ее опубликования. Кроме того, индивидуальная финансовая отчетность используется на корпоративном уровне в качестве исходной информации для формирования консолидированной финансовой отчетности, дающей пользователям экономической информации представление о группе компаний в целом.

Можно сделать вывод о необходимости интеграции ERP-систем с аналитическими системами стратегического уровня. Такая интеграция позволяет обеспечить всех заинтересованных лиц (и прежде всего руководителей и менеджеров предприятия) качественной управленческой информацией для принятия обоснованных управленческих решений.

3.3. Системы бизнес-интеллекта

Проблема «единого взгляда» на управленческую информацию

Типичная ситуация, характерная для практически любой достаточно крупной организации, – наличие множества систем автоматизации для решения разных задач, разрозненное хранение данных и, как следствие, отсутствие единого взгляда на управленческую информацию [Духонина, Исаев, 2005]. Создается парадоксальная ситуация: с одной стороны, в информационных системах предприятия имеется вся информация, необходимая для анализа; а с другой – анализировать информацию, хранящуюся в различных трансакционных системах, базах данных и электронных таблицах, становится невозможно.

Основные причины – различия в форматах данных и разрозненность их хранения. Для того чтобы превратить такие данные в полезную информацию, аналитик должен не только понимать, в каких источниках эти данные находятся, но и знать их структуру и форматы. Кроме того, надо быть готовым к ситуациям, когда одни и те же данные дублируются в разных системах или между данными из разных источников имеются логические несоответствия. Ситуация еще более усложняется по мере появления новых систем, модулей, а следовательно, и новых данных. Также следует учитывать, что получение данных из трансакционных систем сопровождается повышенной нагрузкой на эти системы, что может существенно мешать оперативной работе.

Еще одна проблема аналитической обработки информации связана с человеческим фактором. Во многих компаниях задача получения необходимого отчета автоматизируется силами двух специалистов – технического специалиста, обеспечивающего необходимые запросы к базам данных, и экономиста, пытающегося свести эти данные в единый аналитический отчет, необходимый руководству. Как показывает практика, подобная модель взаимодействия пользователя отчета (руководителя) и самих данных не только требует существенных затрат времени, но и часто приводит к эффекту «испорченного телефона». Кроме того, экономист зачастую оказывается просто не в состоянии без помощи программиста оперативно подготовить необходимую выборку и ответить на вопросы о том, каким образом были получены те или иные цифры. О том, чтобы моделировать возможные ситуации, отслеживать влияние одних показателей на другие, прогнозировать тенденции развития, проводить сравнительный анализ и отображать различные срезы данных, как правило, не идет и речи.

В 1980-е гг. упомянутые проблемы привели к идее централизованного хранения данных, необходимых для последующего анализа. При этом было признано, что все исходные данные должны храниться в одном месте, в простой и понятной (а значит, удобной для анализа) структуре. Именно в этот период возник термин «хранилище данных». За прошедшие с тех пор четверть века идеи централизованного хранения данных получили существенное развитие, чему в немалой степени способствовали рост вычислительных мощностей, новые сетевые архитектуры и интернет-технологии.

Хранилища данных

Напомним определение Билла Инмона (Bill Inmon): хранилища данных – это «предметно-ориентированные, интегрированные, стабильные, поддерживающие хронологию наборы данных, используемые для поддержки принятия управленческих решений» [Inmon, 1992, p. 29].

Данные в хранилище попадают из оперативных (трансакционных) систем, а также из внешних источников. По аналогии с «материальными» хранилищами хранилища данных предусматривают такие операции, как сбор данных (приход материалов на склад), хранение данных (складской запас), перемещение в витрины данных (отгрузка товаров в розничную сеть).

С экономической точки зрения хранилище данных приносит долгосрочный эффект тогда, когда оно становится надежным механизмом доставки данных, существенных для анализа и принятия решений. При этом не следует забывать и о затратной части: ведь информация может считаться действительно полезной лишь тогда, когда экономические выгоды от ее использования превышают затраты, связанные с ее приобретением. Построение хранилища данных – достаточно сложный проект и обеспечить его окупаемость в краткосрочной перспективе бывает непросто [Духонина, Исаев, 2005].

Высокая стоимость проектов создания хранилищ данных объясняется прежде всего необходимостью сбора, преобразования и обобщения данных из различных источников. При всей своей необходимости эта работа достаточно трудоемка и занимает много времени. Неоправданных затрат можно избежать на этапе проектирования хранилища за счет определения состава и структуры загружаемых в хранилище данных. При этом следует помнить, что хранилище данных не должно играть роль электронного архива, в котором хранится «все, что только можно». К числу распространенных ошибок относится недостаточное внимание к качеству хранимых данных, а также превалирование технологических соображений над экономическими.

Самое сложное в проектировании хранилища – добиться сбалансированной структуры, т. е. определить, какие данные будут полезны для аналитика и менеджера, а какие нет. Большое значение имеют способ размещения данных в хранилище, а также процессы идентификации, анализа и преобразования данных перед их загрузкой в хранилище.

В качестве основы хранилища данных, как правило, используется реляционная модель хранения данных, что существенно облегчает дальнейшее развитие такого хранилища. Впрочем, имеет место и другой путь – применение оптимизированных структур, например многомерных (по этому пути пошли разработчики компании SAP в своем продукте SAP BW). Однако, по мнению ряда исследователей (например, Б. Инмона [Inmon, 1999]), такой подход имеет целый ряд недостатков, не являясь достаточно гибким и универсальным. В самом деле, если данные из хранилища поступают лишь в ограниченное количество витрин данных и аналитических приложений, то от хранилища вовсе не требуется поддерживать специализированные запросы. В этом отношении использование реляционных баз данных экономичнее (без потери функциональности), а следовательно, предпочтительнее.

После того как хранилище построено, встает вопрос об использовании данных конечными пользователями. При этом могут применяться различные средства (от специализированных средств создания пользовательских запросов и отчетов до электронных таблиц) в зависимости от решаемых задач, предпочтений и опыта пользователей. И все же есть целый спектр задач, которые предъявляют к информационным системам особые требования: это задачи, требующие оперативной (т. е. в режиме реального времени) обработки достаточно больших объемов данных в разных аналитических разрезах. Экономический анализ, как правило, бывает многомерным: информация может быть сгруппирована и консолидирована по разным признакам, причем разные группы пользователей информации заинтересованы в разных способах группировки.

Таким образом, превращение разрозненных данных в структурированную информацию, описанную в экономических терминах и обеспечивающую поддержку принятия управленческих решений, можно считать одной из самых актуальных задач. При этом обработка данных и принятие решений должны быть настолько оперативными, насколько этого требуют интересы бизнеса. Именно для этого предназначены специальные системы аналитической обработки данных в режиме реального времени – OLAP-системы.

OLAP-системы

Идея обработки многомерных данных восходит к 1962 г., когда Кен Айверсон (Ken Iverson) опубликовал свою работу «Язык программирования» (A Programming Language – APL) [Iverson, 1962]. APL – это математически определенный язык с многомерными переменными и изящными, но довольно абстрактными операторами. В 1970-е и 1980-е гг. он активно использовался во многих деловых приложениях, функционально схожих с современными OLAP-системами.

В 1970 г. впервые появился прикладной программный продукт для многомерного анализа данных – Express. Определенные модификации данного продукта широко используется в современных OLAP-системах, однако изначальные концепции 70-х остались далеко позади.

В 1992 г. был выпущен Essbase – первый OLAP-продукт, завоевавший большую долю рынка и удерживающий лидирующие позиции по сегодняшний день.

В 1993 г. вышла в свет статья Е. Ф. Кодда (E. F. Codd), в которой впервые было дано формальное определение OLAP-технологии [Codd Е., Codd С., Salley, 1993]. Эта работа получила большой резонанс и привлекла внимание к возможностям многомерного анализа. В статье было описано 12 правил OLAP, к которым чуть позже (в 1995 г.) было добавлено еще несколько. Все эти правила были разделены на четыре группы и названы характеристиками (features).

К правилам OLAP относятся:

• основные характеристики – многомерность модели данных, интуитивные механизмы манипулирования данными, доступность данных, пакетное извлечение данных, клиент-серверная архитектура, прозрачность, многопользовательская работа;

• специальные характеристики – обработка ненормализованных данных, хранение результатов отдельно от исходных данных, выделение отсутствующих данных, обработка отсутствующих значений;

• характеристики построения отчетов – гибкое построение отчетов, стабильная производительность при построении отчетов, автоматическое регулирование физического уровня;

• управление размерностью – общая функциональность, неограниченное число измерений и уровней агрегирования, неограниченные операции между данными различных измерений.

Универсальным критерием определения OLAP как аналитического инструмента является тест FASMI (Fast Analysis of Shared Multidimensional Information) – быстрый анализ разделяемой многомерной информации. Рассмотрим детально каждую составляющую этой аббревиатуры [Родионов, Исаев, 2002].

Fast (быстрый). Это свойство означает, что OLAP-система должна обеспечивать ответ на запрос пользователя в среднем за пять секунд, при этом большинство запросов обрабатывается в пределах одной секунды, а самые сложные запросы должны обрабатываться в пределах 20 секунд.

Analysis (аналитический). OLAP-система должна справляться с любым логическим и статистическим анализом, характерным для бизнес-приложений, и обеспечивать сохранение результатов в виде, доступном для конечного пользователя. Средства анализа могут включать процедуры анализа временных рядов, распределения затрат, конверсии валют, моделирования изменений организационных структур и др.

Shared (разделяемый). Система должна предоставлять широкие возможности разграничения доступа к данным и одновременной работы многих пользователей.

Multidimensional (многомерный). Система должна обеспечивать концептуально многомерное представление данных, включая полную поддержку множественных иерархий.

Information (информация). Мощность различных программных продуктов характеризуется количеством обрабатываемых входных данных. Разные OLAP-системы имеют разную мощность: наиболее мощные из них могут оперировать, по крайней мере, в тысячу раз большим количеством данных по сравнению с самыми маломощными. При выборе OLAP-инструмента следует учитывать целый ряд факторов, включая дублирование данных, требуемую оперативную память, использование дискового пространства, эксплуатационные показатели, интеграцию с информационными хранилищами и т. п.

Обсуждая тему OLAP, следует упомянуть и о разновидностях многомерного хранения данных. Дело в том, что информационные массивы, логически упорядоченные по аналитическим направлениям и, таким образом, являющиеся многомерными с точки зрения конечных пользователей, не обязательно являются многомерными по их технологической реализации.

Как правило, выделяют три разновидности хранения данных [Духонина, Исаев, 2005]:

• многомерный OLAP (multidimensional OLAP – MOLAP) – «OLAP в чистом виде», т. е. технология, основанная на хранении данных под управлением специализированных многомерных СУБД;

• реляционный OLAP (relational OLAP – ROLAP) – технология, основанная на хранении многомерной информации в реляционных базах данных, на основе одной или нескольких схем типа «звезда» или «снежинка»;

• гибридный OLAP (hybrid OLAP – HOLAP) – технология, при которой одна часть данных хранится в многомерной базе, а другая – в реляционной. При этом инструментальные средства, поддерживающие эту технологию, обеспечивают прозрачность данных для пользователя, который на логическом уровне всегда работает с многомерными данными.

Одной из причин, объясняющих необходимость различных подходов к хранению данных, является то, что в многомерных структурах хранятся довольно большие объемы агрегированных данных (например, данные продаж могут агрегироваться по временным интервалам, категориям товаров или регионам продаж). Эти данные очень важны, поскольку в большинстве случаев аналитика интересуют именно агрегированные, а не детальные цифры.

Любые данные (как исходные, так и агрегированные) могут храниться либо в реляционных, либо в многомерных структурах, в зависимости от применяемой технологии. Например, MOLAP подразумевает хранение всей информации в многомерной базе данных. Это позволяет манипулировать данными как многомерным массивом, но в этом случае многомерная база данных оказывается избыточной, поскольку и агрегированные показатели, и лежащие в их основе исходные данные хранятся вместе. При технологии ROLAP исходные данные остаются в той же реляционной базе, где они находились изначально, а агрегированные данные помещаются в специальные служебные таблицы в той же базе данных. Наконец, при гибридной технологии (HOLAP) исходные данные остаются в реляционной базе данных, а агрегированные показатели хранятся в многомерной.

Выбор способа хранения зависит от нескольких факторов, таких как объем и структура данных, скорость выполнения запросов, частота обновления OLAP-кубов.

Средства формирования запросов и построения отчетов

Средства формирования запросов и построения отчетов обеспечивают функции построения запросов к информационно-аналитическим системам, интеграцию данных из нескольких источников, просмотр данных с возможностью их детализации и обобщения, построение и печать отчетов, в том числе презентационного качества. Некоторые программные продукты этого класса могут использоваться конечными пользователями с минимальной поддержкой ИТ-департамента, другие же требуют определенного программирования и настраиваются техническими специалистами [Духонина, Исаев, 2005].

С точки зрения конечного пользователя, такие системы – удобный инструмент, позволяющий решить уже упоминавшуюся проблему «единого взгляда» на управленческую информацию. В этом плане BI-решения дают возможность существенно упростить и ускорить сбор информации, унифицировать ее и представить в удобной и наглядной форме. Такая информация – надежная база для принятия управленческих решений, при этом рутинные процедуры сводятся к минимуму, а время специалистов высвобождается для решения аналитических задач.

3.4. Аналитические приложения

В качестве примеров аналитических приложений, расположенных на вершине аналитической пирамиды, рассмотрим системы, реализующие методологию сбалансированных систем показателей (BSC-системы), системы корпоративного планирования и бюджетирования, формирования и анализа консолидированной финансовой отчетности, BI-приложения и другие аналитические приложения.

BSC-системы

Методология сбалансированных систем показателей (Balanced Scorecard – BSC) получила признание и широкое распространение благодаря трудам Р. Каплана (Robert Kaplan) и Д. Нортона (David Norton) [Каплан, Нортон, 2003, 2004, 2006, 2007]. Создатели данной методологии определяют Balanced Scorecard как средство трансформации корпоративной стратегии в систему ключевых показателей, которые выступают в роли ориентиров для принятия стратегических решений, а также служат основой для мониторинга и контроля развития организации. Несмотря на наличие ряда аналогичных подходов (например, Baldridge Criteria, Stern Steward Integrated EVA Scorecard, Tableau de Bord), именно методология Balanced Scorecard на сегодняшний день получила наибольшую известность.

Возникновение и развитие методологии Balanced Scorecard относится к началу 1990-х гг. Важным новшеством стало то, что в систему ключевых показателей деятельности организации в дополнение к традиционным финансовым показателям стали включать и нефинансовые индикаторы, характеризующие клиентскую базу, внутренние процессы, обучение и развитие компании. Также помимо ретроспективных показателей, отражающих уже свершившиеся факты, в системе ключевых показателей нашлось место и для так называемых опережающих индикаторов, позволяющих оценивать состояние компании в перспективе. Все это дало возможность перейти от традиционного финансово-экономического анализа деятельности организации к управлению ее стратегическим развитием.

Таким образом, сущность сбалансированной системы показателей состоит в том, что она позволяет увязать между собой стратегию компании, показатели деятельности и эффективности, а также конкретные действия (инициативы), направленные на реализацию стратегии. Однако для того чтобы стать основой для постановки целей и планирования реальных действий, стратегия должна быть определенным образом формализована. Именно по этому пути пошли разработчики концепции Balanced Scorecard, предложив способ структурированного описания как самой стратегии, так и факторов, обеспечивающих ее реализацию.

Одним из основных принципов методологии Balanced Scorecard является то, что стратегия должна быть структурирована и описана в операционных терминах. Для этого выделяются такие элементы, как стратегические перспективы, цели, показатели, целевые значения, причинно-следственные связи и стратегические инициативы.

На определенном этапе развитие методологии стало сопровождаться появлением информационных систем с функциями информационной поддержки процессов управления на основе сбалансированных систем показателей. Такие системы, представляющие собой инструментальные средства для реализации методологии Balanced Scorecard, получили название BSC-систем (что, впрочем, не исключает возможности их применения для реализации других подходов, связанных с формированием систем ключевых показателей).

В конце 1990-х гг. при участии Р. Каплана и Д. Нортона были разработаны стандарты функциональности BSC-систем, содержащие минимальные требования, необходимые для формирования сбалансированных систем показателей [Balanced Scorecard…, 2000].

Документация по функциональным стандартам BSC-систем включает четыре раздела:

1) построение системы;

2) стратегическое образование и коммуникации;

3) практическая реализация;

4) обратная связь и обучение.

С точки зрения построения BSC-система должна обеспечивать взгляд на стратегию относительно четырех перспектив (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост), позволять устанавливать стратегические цели для каждой перспективы, связывать цели с показателями эффективности, описывать причинно-следственные связи, устанавливать целевые значения показателей, поддерживать реестр стратегических инициатив.

С точки зрения коммуникаций система должна содержать функции, позволяющие пользователям взаимодействовать друг с другом. В частности, система должна обладать возможностями описания и документирования целей, показателей, целевых значений и стратегических инициатив.

С точки зрения практической реализации система должна позволять описывать взаимосвязь между стратегическими инициативами, используемыми для реализации стратегии, и соответствующими стратегическими целями.

С точки зрения обратной связи функциональность системы должна обеспечивать минимально возможный промежуток времени между получением информации и принятием решения. Например, графические индикаторы должны давать четкое представление о расхождениях между целевыми и фактическими результатами и помогать выявлять области бизнеса, требующие особого внимания. Но при этом система не должна требовать «механического» реагирования на те или иные сигналы: свобода суждений менеджера, в том числе на основе деловой интуиции и субъективных оценок, должна иметь место.

Таким образом, стандарты функциональности BSC-систем предусматривают как методологические функции, так и вопросы организации процессов стратегического управления.

BSC-системы позволяют организациям обеспечить понимание стратегии своими менеджерами и другими заинтересованными лицами, организовать делегирование полномочий и ответственности, а также осуществлять мониторинг ключевых показателей деятельности и развития компании. Такая система – больше, чем просто средство измерения показателей эффективности: она позволяет наладить коммуникации и способствует фокусированию внимания менеджеров на стратегически важных задачах. При этом большинство BSC-систем позволяет реализовать на практике не только «классический» подход, основанный на теории Balanced Scorecard, но и другие методики, предназначенные для формализации стратегии и формирования систем ключевых показателей.

Системы корпоративного планирования и бюджетирования

Аналитические системы планирования и бюджетирования позволяют обеспечить операционное и финансовое планирование на корпоративном уровне, что необходимо для реализации стратегии. При этом следует отметить существенное отличие систем планирования корпоративного уровня от модулей планирования ERP-систем. Это отличие заключается в том, что планирование корпоративного уровня охватывает всю компанию (или даже группу компаний), ведется в агрегированных показателях, в рамках достаточно длительных плановых периодов (например, год с разбивкой по кварталам или месяцам). Что касается ERP-систем, то они обеспечивают текущее (краткосрочное) планирование с применением более детальных показателей в рамках отдельных подразделений и производственных участков. Таким образом, обе категории систем планирования в совокупности охватывают полный спектр планов – от стратегических до оперативных. Далее, говоря о системах планирования и бюджетирования, будем иметь в виду системы корпоративного уровня.

Рассмотрим основные функции корпоративных систем планирования и бюджетирования [Исаев, Хомаза, 2003; Исаев, Мостовой, 2004; Концепция…, 2004].

Многомерное хранение информации. Для хранения управленческой информации системы планирования и бюджетирования, как правило, применяют многомерные базы данных, что дает возможность воспользоваться преимуществами OLAP-технологий.

Управленческая информация хранится в многомерном кубе, грани которого (аналитические направления) имеют конкретную экономическую интерпретацию: план счетов (бюджетные статьи), календарь планирования, валюты, объекты (центры финансовой ответственности), виды продукции, рынки и т. п. Некоторые аналитические направления (например, план счетов и календарь) являются обязательными, а другие определяются пользователями.

План счетов. Для систематизации и структурирования показателей планирования предусмотрен план счетов, который, по сути, является структурой плановых или бюджетных статей. План счетов может иметь иерархическую структуру и предусматривает детализацию до необходимого уровня.

Непосредственно в структуре счетов можно описывать арифметические зависимости между показателями, при этом более сложные взаимосвязи между счетами могут описываться при помощи специальных расчетных процедур – бизнес-правил.

Календарь планирования. Календарь позволяет описать горизонт планирования и разбить его на отдельные интервалы времени. При этом обеспечивается иерархическое представление временных интервалов. Например, данные первого полугодия могут быть детализированы по месяцам, второго полугодия – по кварталам, а перспективные показатели, выходящие за пределы текущего года, могут относиться к соответствующему году без какой-либо детализации.

Мультивалютность. Планирование, прогнозирование и анализ финансовой информации могут производиться как в одной, так и нескольких валютах. Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) указывается его локальная (базовая) валюта, которая по умолчанию считается валютой ввода финансовой информации для данного ЦФО. При необходимости валюта ввода данных может быть изменена на уровне бюджетной строки или даже отдельной ячейки. Это очень удобно для мультинациональных корпораций и компаний, имеющих зарубежные отделения, поскольку позволяет участникам бюджетного процесса, находящимся в разных странах, использовать для планирования свои национальные валюты.

Бизнес-правила. Бюджетная модель может потребовать применения более сложных расчетов, чем арифметические действия, определяемые иерархией аналитических направлений. Для этого в системе предусмотрены специальные средства описания расчетных процедур (бизнес-правил). С их помощью можно производить сложные многошаговые вычисления, применять распределения и формулы экономических расчетов, а также использовать глобальные параметры – предпосылки и допущения, являющиеся общими для нескольких счетов.

Описание финансовой структуры предприятия. В процессе планирования взаимоотношения между сотрудниками должны выстраиваться определенным образом, в соответствии с финансовой структурой предприятия, т. е. совокупностью и иерархией ЦФО. Поскольку аналитические направления допускают иерархическое представление, в системе можно описать отношения подчиненности с учетом финансовой структуры предприятия. При этом можно указывать любую уместную информацию, например географические регионы, отделы или филиалы.

Описание пользователей. Системы корпоративного планирования и бюджетирования рассчитаны на одновременную работу большого количества пользователей в условиях централизованного процесса планирования, охватывающего все подразделения, филиалы и дочерние структуры корпорации. При этом пользователи подразделяются на следующие категории:

• системный администратор – технический специалист, занимающийся инсталляцией, контролем работоспособности и поддержкой программного комплекса;

• администратор бюджетов – специалист финансово-экономического профиля, который координирует и направляет все процессы, связанные с формированием, контролем и анализом исполнения бюджета. Этот сотрудник обладает полным набором прав доступа к бюджетной информации;

• аналитик бюджетов – сотрудник финансового департамента, исполняющий роль связующего звена между руководителями подразделений и финансовой службой компании. Его функции заключаются в просмотре, анализе, изменении и представлении плановых и бюджетных данных, именно он разрабатывает и внедряет правила и модели планирования, а также создает отчеты для руководства;

• составитель бюджетов (планировщик) – сотрудник, представляющий определенное структурное подразделение и отвечающий за бюджеты на уровне подразделения или проекта. Этот специалист вводит в систему информацию (вместе с аннотациями), анализирует бюджетные данные и представляет их на рассмотрение, контролирует состояние плана или бюджета.

Сценарии и версии. В любой достаточно крупной организации планирование носит многовариантный характер. Для этого система должна позволять описывать различные вариации планов и бюджетов, при этом подразумевается, что любой версии может соответствовать собственная процедура согласования.

Сценарии могут охватывать различные временные интервалы. При описании сценария указывается категория данных (например, «плановые», «фактические» или «прогнозируемые»), а также соответствующие данному сценарию период времени и таблица курсов валют. Когда планировщики вводят данные, соответствующие определенному сценарию, им доступны только годы и периоды в пределах установленного для данного сценария диапазона (данные других периодов доступны только для чтения).

Если бюджетная модель является мультивалютной, то за сценарием должна быть закреплена таблица обменных курсов. Если за разными сценариями закрепить разные таблицы курсов валют, то это даст возможность моделировать последствия различных допущений относительно валютных котировок.

Версии бюджета придают процессу планирования дополнительную гибкость и могут иметь различную интерпретацию по отношению к определенному плану, например: предварительный или окончательный вариант плана, оптимистическая, пессимистическая или наиболее вероятная оценка показателей, внутренние или внешние данные.

Управление процессом планирования. Важное свойство современных автоматизированных систем планирования и бюджетирования – поддержка функций управления бюджетным процессом, позволяющих организовать формирование бюджетов, их согласование, утверждение, а также последующий контроль исполнения [Исаев, Мостовой, 2004].

Как показывает практика, рассмотренная функциональность автоматизированной системы корпоративного планирования и бюджетирования достаточна для организации бюджетного процесса даже в очень крупных организациях.

Системы формирования и анализа консолидированной финансовой отчетности

Формирование консолидированной отчетности – процесс сложный как с методологической, так и технической точек зрения. Теоретически консолидированная отчетность может быть сформирована вручную, но этот способ вряд ли подходит для сложных организационных структур. Поэтому решение задач консолидации тесно связано с применением информационных технологий. Системы, в которых пользователь может выполнять консолидацию, условно делятся на два класса – надстройки к бухгалтерским системам и специализированные системы консолидации [Духонина, Горянский, 2004а]. В настоящее время надстройки в том или ином виде разработаны практически ко всем имеющимся на рынке бухгалтерским системам. Тем не менее функциональность этих программных продуктов несопоставима с возможностями специализированных систем консолидации.

Специализированные системы формирования консолидированной финансовой отчетности обеспечивают сбор, обработку и представление в едином формате финансовой информации всех дочерних и зависимых компаний в сложной структуре группы компаний, позволяя применять необходимую методологию и учитывать требования международных или национальных стандартов. При этом можно организовать сбор финансовой отчетности предприятий группы, выполнить корректирующие проводки, обеспечить непосредственную консолидацию и сформировать необходимые отчеты. Такие функции, как элиминирование внутригрупповых операций, расчет перекрестных владений и доли меньшинства, а также обработка мультивалютной отчетности, выполняются автоматически. Кроме того, современные системы консолидации обладают расширенными аналитическими возможностями.

Для решения методологических задач в системах консолидации предусмотрены типовые методы, с помощью которых могут быть автоматизированы задачи определения доли меньшинства, исключения внутригрупповых расчетов, расчета гудвилла. В системах также предусматриваются функции контроля расхождений, возникших при элиминировании внутригрупповых расчетов.

Рассмотрим подробнее основные функции специализированных систем формирования и анализа консолидированной финансовой отчетности [Исаев, Слепов, 2004; Духонина, Горянский, 2004а; Концепция…, 2004].

Аналитические направления. Структурная основа систем консолидации – набор аналитических направлений. К таким направлениям, например, могут относиться категории, организации, организационные структуры, счета, валюты, периоды, уровни консолидации, режимы отображения данных.

Четкое структурирование данных позволяет пользователям финансовой информации просматривать данные в наиболее удобном ракурсе. При этом можно выбрать аналитические направления и их элементы, которые будут представлены соответственно в строках и столбцах отображаемых таблиц.

Сбор и структурирование исходной информации. Использование систем консолидации позволяет повысить эффективность процесса сбора и группировки исходной информации. При этом допускается несколько способов ввода данных: ручной ввод в заранее подготовленные формы, автоматический ввод из электронных таблиц, автоматический перенос из бухгалтерских программ, получение информации из хранилища данных.

Последние два способа весьма примечательны, поскольку автоматический перенос данных дает возможность получать информацию практически из любой учетной системы. При этом система консолидации (после выполнения соответствующих настроек) может самостоятельно импортировать информацию из формируемого бухгалтерской программой текстового файла. Дополнительным преимуществом является повышение надежности информации, поскольку систему распознавания настраивает специалист по консолидации, а рядовому пользователю остается только «обычная» бухгалтерская работа.

Важно отметить, что никакой унификации учетных систем внутри группы компаний не требуется – разные предприятия могут использовать для ведения учета различные программные продукты. Это может стать ощутимым источником экономии: ведь не секрет, что сегодня в угоду автоматизации процесса консолидации многие крупные холдинги стремятся унифицировать бухгалтерское программное обеспечение и делают это путем распространения дорогостоящих ERP-систем, установленных в головной компании, на все дочерние предприятия, которые, в принципе, могли бы обойтись и более доступными отечественными программными продуктами.

Описанный способ получения данных в большей степени подходит для формирования консолидированной отчетности, не требующей развернутой аналитики.

Другой способ получения исходных данных – из единого хранилища – в большей степени подходит для формирования консолидированной отчетности, содержащей развернутую аналитику. Процесс составления такой отчетности значительно сложнее, чем формирование «обычной» консолидированной отчетности. Вместе с тем в последнее время именно такая отчетность является наиболее востребованной, поскольку позволяет принимать экономически обоснованные решения при управлении группой компаний в целом.

Сложность формирования данного вида консолидированной отчетности состоит в том, что информация, используемая для ее построения, должна быть гармонизирована: показатели отчетности должны формироваться с использованием унифицированной аналитики. Кроме того, сами процедуры консолидации для развернутой отчетности несколько сложнее, чем для простой. Проблема гармонизации решается путем использования единого хранилища, где данные приводятся к единому стандарту. Для этого в системах консолидации реализуется поддержка дополнительных аналитических направлений, а также развитые средства описания правил консолидации. Кроме того, в комплекте с системой поставляются генераторы отчетов – настраиваемые средства формирования отчетности презентационного качества.

Мультивалютность. Система позволяет консолидировать и анализировать отчетность, составленную в разных валютах. Для каждой валюты, введенной в систему, помимо кода и описания указывается масштаб, влияющий на расчет обменных курсов.

Бизнес-правила. Для автоматизации вычислений, связанных с формированием отчетности, планированием и прогнозированием, применяются бизнес-правила. Они могут быть использованы для таких задач, как расчет данных, которые не могут быть получены путем иерархического агрегирования (коэффициенты, отклонения), сложные расчеты с трансляцией валют, определение курсовых разниц и т. д. С помощью бизнес-правил могут быть настроены автоматические процессы расчета гудвилла, доли меньшинства, внутригрупповой прибыли и др.

Журналы. Для осуществления ручных корректировок в системах консолидации предназначены журналы. В них могут быть занесены корректировочные проводки на уровне как одного предприятия, так и группы. Журналы могут быть использованы для устранения расхождений во внутригрупповых операциях, внесения показателей, рассчитанных вне системы, осуществления трансформационных проводок. Система обладает функциональностью, позволяющей создавать шаблоны для типовых журналов. В случае если журнальные проводки осуществляются по окончании каждого учетного периода, может быть создан автоматический рекурсивный журнал. Кроме того, в системе может быть создан журнал, который автоматически будет сторнирован в следующем периоде.

Организация процесса консолидации. Функции управления процессом консолидации предназначены для контроля обработки информации в случае, если процедура консолидации выполняется централизованно. Элементарный блок процесса представляет собой комбинацию сценария, года, периода, предприятия и вида значений.

В процессе согласования каждый блок проходит ряд состояний, первое из которых – «не начато». Затем следует уровень «первое чтение» и далее – до десяти уровней «в рассмотрении», на каждом из которых могут вноситься необходимые корректировки. После всех необходимых преобразований блок получает статус «готов к утверждению», после утверждения уполномоченным сотрудником переходит в состояние «утверждено», а после открытия публичного доступа к утвержденному блоку – статус «опубликовано».

Процедуры консолидации. В системах поддерживается автоматический расчет консолидированной отчетности. Процедуры консолидации запускаются после проведения всех журналов. Консолидированная отчетность может быть отдельно рассчитана для каждого субхолдинга (сегмента), при этом для ускорения процесса консолидации можно произвести расчет только тех ячеек, которые содержат данные. Кроме того, система позволяет рассчитать отдельно вклад конкретной компании в консолидированный отчет.

Отчеты. В системах консолидации предусматриваются отчеты, отражающие внутригрупповые операции и расхождения по ним. Также можно просмотреть системные отчеты, составленные по журнальным корректировкам. Кроме того, в комплекте с системами консолидации поставляются генераторы отчетов – программные продукты, предназначенные для создания и форматирования различных отчетов, в том числе презентационного качества. Генераторы отчетов позволяют создавать как традиционные финансовые отчеты (отчет о прибылях и убытках, баланс, отчет о движении денежных средств), так и нетрадиционные формы отчетов для финансовых и аналитических данных, включающие текстовую и графическую информацию, а также данные, полученные в разных моделях.

Другие аналитические приложения

BSC-системы, системы корпоративного планирования и бюджетирования и системы консолидации финансовой отчетности представляют собой три основных типа аналитических приложений корпоративного уровня. В то же время имеется довольно большое количество систем, которые по своей сути также являются аналитическими, хотя и применяются не столь масштабно – для решения отдельных, иногда специфических задач. Рассмотрим несколько примеров таких аналитических приложений.

BI-приложения. Системы бизнес-интеллекта в своем «чистом» виде не являются предметно-ориентированными. Они играют роль платформы, на основе которой могут быть разработаны прикладные решения для различных аналитических задач, относящихся к различным предметным областям.

Обычная практика – использование BI-систем для проектирования и реализации прикладного решения для той или иной задачи конкретного заказчика. В настоящее время разработчики BI-решений предлагают готовые преднастроенные приложения, несущие в себе вполне конкретную методологическую составляющую. Эти системы содержат стандартные наборы анализируемых показателей, управленческих отчетов, панелей индикаторов. Как правило, такие приложения строятся на основе накопленного опыта и примеров лучшей практики, и уже хотя бы по этой причине заслуживают внимания. Кроме того, внедрение готового BI-приложения требует существенно меньших затрат труда и времени.

В качестве примера рассмотрим BI-приложения, предлагаемые компанией Oracle (www.oracle.com):

• Oracle Financial Analytics – для мониторинга и анализа ключевых показателей, характеризующих доходность бизнеса и создание ценности для акционеров, позволяет финансовым менеджерам оценивать эффективность деятельности компании и отдельных подразделений в таких областях, как управление денежными потоками, анализ затрат, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, анализ рентабельности отдельных продуктов, клиентов и каналов продаж;

• Oracle HR Analytics – для анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, включая оценку взаимосвязей между уровнем оплаты труда и достигнутыми результатами, анализ движения кадров и причин увольнений ключевых сотрудников;

• Oracle Order Management and Fulfillment Analytics – для анализа процессов приема и исполнения клиентских заказов, позволяет анализировать состояние текущих заказов, способы отгрузки, сроки исполнения заказов, условия финансовых расчетов с заказчиками;

• Oracle Supply Chain Analytics – для анализа движения материально-производственных запасов, включая анализ текущего состояния складов, заказов на закупку материалов, а также условий поставок в разрезе отдельных поставщиков;

• Oracle Sales Analytics – для анализа возможностей привлечения новых клиентов и получения новых заказов, выявления наиболее прибыльных продуктов и сегментов рынка, определения круга потенциальных конкурентов и мер, позволяющих одержать победу в конкурентной борьбе;

• Oracle Service Analytics – для анализа процессов оказания услуг на основе показателей качества услуг и их стоимости, эффективности использования задействованного персонала, степени удовлетворенности заказчиков;

• Oracle Contact Center Analytics – для анализа деятельности телефонных контакт-центров с использованием показателей эффективности обслуживания и соответствующих затрат;

• Oracle Marketing Analytics – для анализа эффективности маркетинговой деятельности, ожиданий заказчиков и покупательского поведения, позволяет повысить отдачу от инвестирования в маркетинговые программы и кампании.

Таким образом, пользователь получает возможность выбора: либо использовать преднастроенные BI-приложения, либо создавать их самостоятельно (возможно, с помощью внешних консультантов) на основе стандартной BI-платформы. Однако и в том, и в другом случае конечными продуктами являются именно BI-приложения – прикладные системы для решения определенного круга аналитических задач на основе определенных методов.

Системы бизнес-моделирования. Аналитические приложения этого класса весьма разнообразны, что объясняется разнообразием объектов моделирования и решаемых задач. В качестве примеров рассмотрим два программных продукта из линейки решений Oracle Hyperion (www.oracle.com).

Система Oracle Hyperion Profitability and Cost Management позволяет решать ряд задач, так или иначе связанных с анализом и управлением затратами и доходами организации. К числу таких задач, в частности, относятся определение прибыльности того или иного сегмента бизнеса или принятие решений в области ценообразования.

Функциональность системы позволяет организовать распределение затрат и доходов с их последующим отнесением на соответствующие объекты. Модель распределения может строиться как для организации в целом, так и для ее части. Для многомерного представления информации в системе предусмотрен ряд аналитических направлений. К их числу относятся бизнес-направления, отражающие объекты отнесения затрат и доходов (продукты, регионы, центры ответственности, категории клиентов), направления для описания финансовых показателей, носителей затрат, баз и ставок распределения, а также направления для временных периодов и расчетных сценариев.

Важными элементами модели являются правила распределения, на основе которых формируются процедуры отнесения затрат и доходов на те или иные объекты. Для реализации таких процедур могут быть использованы разные методики – от традиционного распределения затрат на основе баз и ставок распределения до функционально-стоимостного подхода (activity based costing – ABC), предусматривающего описание функций, имеющих место в ходе операционной деятельности организации, а также ресурсов, необходимых для реализации этих функций.

Процедуры распределения затрат и доходов описываются в виде специальных диаграмм, обеспечивающих наглядную визуализацию финансовых процессов. Все операции по вводу и корректировке данных регистрируются системой, что важно с точки зрения аудита.

Другая система моделирования – Oracle Hyperion Strategic Finance – представляет собой решение для разработки финансовых моделей стратегического уровня, позволяющих оценить финансовые последствия выбора тех или иных стратегических альтернатив, включая последствия слияний и приобретений и различные варианты финансирования бизнеса.

С помощью встроенных функций моделирования и прогнозирования система дает возможность формировать и анализировать различные сценарии развития внешней и внутренней среды компании, производить тестирование возможных стратегий, строить гипотетические планы стратегического развития и оценивать влияние стратегических альтернатив и соответствующих планов на общую эффективность бизнеса. В результате появляются предпосылки для снижения рисков, возникающих из-за недостаточной определенности перспективного состояния бизнес-среды и погрешностей прогнозирования.

Системы статистического анализа данных. Приложения этого класса позволяют анализировать данные с применением широкого спектра методов математической статистики, включая корреляционный, регрессионный, факторный, кластерный анализ, анализ временных рядов. Некоторые из таких систем универсальны, другие ориентированы на определенные задачи и поэтому считаются специализированными. В качестве примеров таких систем можно привести как зарубежные пакеты (SPSS, SAS, SYSTAT, Minitab, STATGRAPHICS, Statistica), так и отечественные разработки (STADIA, ОЛИМП, Статистик-Консультант, КЛАСС-МАСТЕР).

Статистические пакеты находят применение в самых разных областях, в том числе для решения экономических задач. Типичный пример применения статистических методов в управлении – маркетинговый анализ, включающий сегментацию рынка, анализ динамики и чувствительности спроса, выявление факторов, влияющих на спрос и объемы продаж.

Одним из актуальных направлений статистического анализа данных является прогностическая аналитика (predictive analytics). Примером может служить решение SPSS (www.spss.com), которое предусматривает сочетание расширенной аналитики (advanced analytics) и оптимизации принимаемых решений (decision optimization). Расширенная аналитика используется для выявления тенденций и закономерностей на основе анализа свершившихся событий и прогнозирования с применением математических методов и алгоритмов, которые часто выходят за пределы традиционных статистических расчетов. Такой анализ позволяет определить, какие действия следует предпринять для достижения желаемых результатов. В результате формируется набор рекомендаций, которые вместе с необходимыми обоснованиями доводятся до сведения соответствующих менеджеров и подразделений.

Системы прогностической аналитики могут применяться в сочетании с другими аналитическими системами, в частности BI-приложениями и системами корпоративного планирования и бюджетирования.

Экспертная система поддержки принятия решений. В процессе принятия управленческих решений менеджеры нередко сталкиваются со слабоформализуемыми задачами, для которых методы управленческого учета и финансово-экономического анализа неприменимы. В этом случае в качестве основы для принятия решений могут быть использованы экспертные оценки. Обработка экспертных оценок основывается на определенных предпосылках, а их согласование предусматривает возможность использования различных математических методов и алгоритмов. Эти функции реализованы в специальном аналитическом приложении – Экспертной системе поддержки принятия решений (ЭСППР), разработанной в Государственном университете – Высшей школе экономики (разработка выполнена коллективом специалистов кафедры бизнес-аналитики под руководством д.э.н., проф. Т. К. Кравченко) [Информатизация…, 2008].

Система ориентирована на автоматизацию процедур анализа проблемных ситуаций и выбора эффективных решений. Для этого в состав системы включены база знаний – набор правил для выбора соответствующих методов принятия решений в зависимости от условий, характеризующих конкретные проблемные ситуации (модуль анализа проблемных ситуаций), и совокупность методов принятия решений (модуль принятия решений).

Модуль принятия решений позволяет использовать различные методы – с использованием принципов большинства, Парето, Байеса, методы принятия решения в условиях полной неопределенности, в динамической постановке, методы многоцелевой (векторной) оптимизации, а также комбинированные методы, сочетающие различные принципы согласования оценок альтернатив.

Для хранения данных, описания задач и методов принятия решений и формирования отчетов разработана реляционная база данных, обеспечивающая поддержку многоязычного интерфейса, добавление новых методов принятия решений без изменения программного кода системы, а также хранение разнородных массивов данных. Для многомерного анализа информации о решенных задачах создана подсистема аналитической отчетности.

Доступ конечных пользователей к системе обеспечивается с применением технологии «тонкий клиент», через интернет-браузер и веб-сервер.

Специализированные аналитические приложения для конкретных предметных областей. Перечисленные выше классы аналитических приложений носят общий характер и в той или иной мере могут быть использованы организациями различной отраслевой принадлежности (хотя конкретные модели, конечно же, будут учитывать как особенности отрасли, так и индивидуальные особенности отдельных организаций). Тем не менее нельзя забывать и о том, что отраслевая специфика может порождать специфические классы аналитических задач, свойственных тем или иным предметным областям. Для информатизации таких задач служат специализированные аналитические приложения для конкретных предметных областей, например системы инвестиционного анализа и системы анализа рынка ценных бумаг.

Системы инвестиционного анализа помогают произвести экономическую оценку инвестиционных проектов с учетом предполагаемых инвестиций и ожидаемых результатов на основе довольно широкого набора методов и моделей. Примерами таких систем могут служить отечественные разработки Project Expert и Prime Expert.

Системы анализа рынка ценных бумаг позволяют анализировать сведения, поступающие из различных источников информации о фондовом рынке, включая открытые базы данных и системы биржевой торговли. Примерами таких систем могут служить системы технического анализа Omega Research ProSuite и MetaStock. Кроме того, среди аналитических приложений этого класса присутствуют системы, реализующие другие методы, например методы фундаментального анализа ценных бумаг, статистические или нейросетевые.

Можно отметить, что круг информационных систем, относящихся к аналитическим приложениям, весьма широк. Впрочем, это неудивительно, учитывая емкость понятия «экономический анализ», разнообразие аналитических задач и применяемых для их решения методов и моделей. Также отметим, что хотя большинство аналитических систем так или иначе основано на обработке количественной информации, это не исключает возможности использования экспертных оценок, применяемых для поддержки принятия решений в случаях, когда по тем или иным причинам количественные оценки не представляются возможными.

3.5. Управление эффективностью бизнеса

Девяностые годы прошлого века ознаменовались интенсивным развитием аналитических систем, включая BI-системы и аналитические приложения. На определенном этапе была признана необходимость их интеграции – как методологической (функциональной), так и технологической. Так появилось новое направление, получившее название Business Performance Management (BPM), что на русский язык обычно переводится как «управление эффективностью бизнеса» (хотя такой перевод представляется не вполне корректным). В общих чертах BPM – это целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании оценивать свое состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях путем объединения собственников, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления [Концепция…, 2004].

Сегодня концепция BPM признана мировым сообществом, в том числе такими известными аналитическими компаниями, как IDC, Gartner и META Group. Весьма примечательным оказался 2003 г.: весной аналитиками SPEX (подразделение META Group) был опубликован первый рейтинг BPM-систем, летом был образован BPM-форум – профессиональная организация, объединившая аналитиков ведущих мировых компаний и поставщиков BPM-систем, а осенью Gartner опубликовал первый «магический квадрант» BPM-решений.

Важное событие произошло в 2004 г., когда ввиду необходимости стандартизации BPM была сформирована Группа по стандартизации BPM (BPM Standards Group). К числу наиболее важных разработок, выполненных Группой, относится промышленный стандарт (Industry Framework Document), включающий определение BPM, характеристику основных процессов управления, а также типовую архитектуру информационных BPM-систем.

В качестве заслуживающего внимания ресурса также отметим электронный журнал BPM Magazine, публикующий материалы по вопросам теории и практики BPM.

Сущность концепции BPM

Приведем определение, разработанное Группой по стандартизации BPM.

Business Performance Management (BPM) – это методология, направленная на оптимизацию реализации стратегии и состоящая из набора интегрированных циклических аналитических процессов, поддерживаемых соответствующими технологиями и имеющих отношение как к финансовой, так и операционной информации. BPM позволяет предприятию определять, измерять и управлять эффективностью своей деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Ключевые финансовые и операционные процессы BPM включают планирование, консолидацию и отчетность, анализ ключевых показателей эффективности и их распространение в рамках организации [Business Performance Management…, 2005].

В стандарте также отмечается, что BPM является важной частью системы корпоративного управления. Несмотря на то что термин «корпоративное управление» часто понимается в узком смысле – как необходимость соответствия нормативным и законодательным требованиям (например, Акту Сарбейнса – Оксли), компании все чаще осознают необходимость целостного подхода, объединяющего вопросы обеспечения соответствия нормативным требованиям, управления эффективностью деятельности и управления рисками.

Заметим, что, как и в случае с термином ERP, понятие «BPM-система» может употребляться в двух значениях: как концепция управления (определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационная система (комплекс программных и технических средств, поддерживающих идеологию BPM и обеспечивающих ее практическую реализацию).

К сожалению, сложилось так, что организации (включая аналитиков рынка и разработчиков программного обеспечения) стали использовать разные термины для обозначения одного и того же понятия. Сегодня в литературе можно встретить, как минимум, четыре различные аббревиатуры:

• управление эффективностью бизнеса (Business Performance Management – BPM);

• управление эффективностью деятельности предприятия (Enterprise Performance Management – EPM);

• управление эффективностью деятельности корпорации (Corporate Performance Management – CPM);

• стратегическое управление предприятием (Strategic Enterprise Management – SEM).

Аббревиатура BPM применяется упомянутыми выше Группой по стандартизации BPM, профессиональным сообществом BPM Forum и журналом BPM Magazine. К числу сторонников этого термина также можно отнести аналитическую компанию IDC и консалтинговую группу BPM Partners. Аббревиатура BPM также использовалась одним из ведущих разработчиков программного обеспечения этого класса – компанией Hyperion Solutions Corp., однако после приобретения Hyperion в 2007 г. компанией Oracle линейка решений Hyperion стала позиционироваться под принятой Oracle аббревиатурой EPM.

Термин BPM получил известность и в России, прежде всего благодаря активной деятельности компании ЛАНИТ, в течение продолжительного времени представлявшей в России и СНГ интересы Hyperion Solutions Corp. (до ее приобретения Oracle), а в настоящее время являющейся одним из ведущих партнеров Oracle по линейке программных продуктов Hyperion. В частности, на тему BPM было опубликовано несколько десятков статей (в том числе при участии автора), а в 2004 г. была издана первая в России книга, посвященная новой управленческой концепции и соответствующим информационным технологиям [Концепция…, 2004].

Термин BPM также используется рядом других компаний – разработчиков программного обеспечения, например компанией OutlookSoft (в 2007 г. приобретена SAP AG), а также российскими компаниями Intersoft Lab и «СофтПром».

Также нельзя не отметить досадное совпадение: аббревиатура BPM имеет и другую расшифровку – Business Process Management (управление бизнес-процессами). Этот термин используется, в частности, компанией IDS Scheer – одним из мировых лидеров в области управления бизнес-процессами и разработки соответствующего программного обеспечения.

Что касается других аббревиатур, то они также применяются известными компаниями, в том числе мировыми лидерами в области разработки и внедрения информационных систем данного класса. Например, аббревиатура EPM (Enterprise Performance Management – управление эффективностью деятельности предприятия) применяется компанией Oracle, CPM (Corporate Performance Management – управление эффективностью деятельности корпорации) – аналитиками Gartner и компанией Cognos (в 2008 г. приобретена IBM). А компания SAP AG использует для своих разработок данного класса аббревиатуру SEM (Strategic Enterprise Management – стратегическое управление предприятием).

Данная ситуация нашла отражение и в документе, разработанном Группой по стандартизации BPM, в котором отмечается, что BPM, CPM и EPM следует считать эквивалентными понятиями.

Также имеет место мнение, что необходимости в каком-то новом термине просто не существует, поскольку BPM не содержит ничего нового по сравнению с такими понятиями, как «система поддержки принятия решений» (Decision Support System – DSS) или «бизнес-интеллект» (Business Intelligence – BI). В этой связи следует заметить, что понятия DSS и BI на практике ассоциируются не столько с концепциями управления, сколько с определенными классами программных продуктов, в то время как BPM – это прежде всего управленческая концепция и уже затем – особая категория информационных систем [Концепция…, 2004].

Так или иначе, несмотря на некоторые терминологические проблемы, понятие BPM уже завоевало себе право на жизнь и признано как специалистами в области управления, так и ведущими компаниями – аналитиками рынка информационных технологий. По сути, концепция BPM превратилась в самостоятельное направление, имеющее не только определенную теоретическую идею, но и методики и технологии ее практической реализации.

Функциональность BPM-систем

В соответствии с документом, разработанным Группой по стандартизации BPM, в качестве основных процессов, охватываемых BPM-системами, можно выделить следующие [Buseness Performance Management…, 2005]: формализация стратегии (strategize); планирование (plan); мониторинг и анализ (monitor and analyze); корректирующие воздействия (take corrective actions).

В части формализации стратегии BPM-системы позволяют менеджерам разрабатывать стратегии и доводить их до подразделений компании, выявлять возможности создания стоимости и формировать системы метрик, позволяющих оценивать эффективность бизнеса и его динамику.

Соответствующие компоненты включают следующие приложения:

• для построения метрик (включая средства построения метрик и библиотек метрик, а также средства визуализации метрик в виде панелей индикаторов);

• обеспечивающие коллегиальность стратегического управления, организацию управленческих коммуникаций и распространение соответствующей информации в корпоративной среде управления (включая портальные технологии и средства организации совместной работы);

• для формирования и поддержки системы стратегических целей;

• для автоматизации формирования корпоративной стратегии и обеспечения ее связи с соответствующими ключевыми показателями эффективности (включая средства формирования стратегических счетных карт).

В части планирования BPM-системы позволяют менеджерам всех подразделений компании устанавливать свои локальные цели, разрабатывать и моделировать сценарии планирования, разрабатывать программы и бюджеты, поддерживающие стратегию, а также формировать целевые значения определенных показателей для различных временных периодов.

Соответствующие компоненты включают приложения:

• для формирования, сбора, обобщения плановых данных и их представления в виде отчетов, а также средства управления процессами планирования. При этом планы могут включать бюджеты (финансовые планы), планы использования мощностей, планы по персоналу, планы производства и поставок;

• позволяющие вносить в планы изменения по мере получения фактических данных (включая средства прогнозирования и планирования проектов и процессов);

• поддерживающие предпосылки, бизнес-правила и логику обработки входной информации (включая средства моделирования процессов).

В части мониторинга и анализа BPM-системы позволяют оценивать индивидуальную и групповую эффективность с применением соответствующих ключевых показателей на всех организационных уровнях, а также предоставляют пользователям дополнительную информацию, помогающую им предпринимать те или иные действия.

Соответствующие компоненты включают:

• приложения, позволяющие консолидировать данные, полученные из различных трансакционных систем, обеспечивать мультивалютность финансовой информации, элиминировать внутригрупповые операции, выполнять журнальные проводки и формирование финансовой отчетности;

• приложения многомерного анализа обобщенных трансакционных данных с возможностью план-факт-анализа;

• технологии создания централизованных витрин данных, содержащих плановую или фактическую информацию;

• приложения для создания панелей индикаторов, позволяющих организовать мониторинг метрик и сопутствующих комментариев (включая счетные карты, отражающие приемлемость значений ключевых показателей);

• технологии проектирования, создания, редактирования и распространения отчетов, касающихся эффективности деятельности предприятия;

• приложения для формирования запросов и отчетности на разных уровнях управленческой информации – от счетных карт до детальных трансакционных данных («drill down»).

В части корректирующих воздействий BPM-системы помогают менеджерам своевременно реагировать на возникающие ситуации и отклонения.

Соответствующие компоненты включают:

• приложения для создания и управления уведомлениями (включая описание причин формирования уведомлений, типов уведомлений, адресатов рассылки и способов представления информации);

• приложения для управления панелями индикаторов, обеспечивающие визуализированные сигналы при получении уведомления;

• автоматизированные средства поддержки корректирующих воздействий, такие как запуск определенных процессов, рассылка сообщений или инициирование каких-либо действий;

• технологии, позволяющие формулировать новые цели и (или) изменять существующие целевые значения показателей.

Приведенная классификация построена в соответствии с циклом стратегического управления: первые две группы процессов связаны с формированием и реализацией стратегий (целеполагание и трансформация стратегий в планы), вторые две группы – с обеспечением обратной связи (контроль, корректировка целей и планов). В этом отношении классификация достаточно детально отражает структуру функциональных областей BPM. Однако, с другой стороны, она вряд ли подходит для классификации информационных систем, обеспечивающих перечисленные функции. Дело в том, что конкретные программные продукты, как правило, реализуют не одну, а сразу несколько ключевых функций, относящихся к разным функциональным областям и используемых на разных стадиях цикла стратегического управления.

Например, информационные системы, поддерживающие разработанную Р. Капланом и Д. Нортоном методологию Balanced Scorecard (BSC-системы), позволяют структурировать стратегические цели организации, формировать системы ключевых показателей (как финансовых, так и нефинансовых), декомпозировать эти показатели вплоть до нижнего уровня управленческой пирамиды, а затем осуществлять мониторинг достижения целей и строить на этой основе корпоративную систему мотивации, обеспечивающую координацию усилий отдельных подразделений и бизнес-единиц. Таким образом, BSC-системы включают в себя все компоненты раздела «формализация стратегии». В то же время совокупность индикаторов дает менеджерам возможность оценить, насколько успешно компания продвигается в заданном направлении и насколько ее текущая деятельность соответствует утвержденной стратегии. Эти функции соответствуют разделу «мониторинг и анализ». Наконец, BSC-системы позволяют создавать уведомления и поддерживают процессы корректировки целей, что соответствует разделу «корректирующие воздействия».

Аналогичные рассуждения применимы и к системам корпоративного планирования и бюджетирования. Прежде всего такие приложения содержат всю необходимую для планирования функциональность, включая ведение аналитических направлений и классификаторов, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, учет трендов, анализ отклонений и т. п. Такие системы учитывают потребности крупных организаций, позволяя составлять бюджеты для каждой бизнес-единицы и каждого структурного подразделения, при этом консолидация информации может осуществляться на любом уровне организационной структуры [Исаев, Хомаза, 2003]. Перечисленные функции представляют раздел «планирование». Кроме того, системы планирования и бюджетирования позволяют производить план-факт-анализ на основе информации из трансакционных систем (раздел «мониторинг и анализ»), а также осуществлять корректировку планов и бюджетов (раздел «корректирующие воздействия»). Наконец, современные системы этого класса обладают развитой функциональностью в области организации бюджетного процесса, что дает возможность координировать усилия специалистов разных подразделений, обеспечивая тем самым коллегиальность стратегического управления (функциональность раздела «формализация стратегии»).

Многие аналитические функции заложены в системах бизнес-интеллекта (BI-приложениях). Они способны собирать необходимую информацию из различных и чаще всего разнородных источников (трансакционных систем, хранилищ данных и др.), структурировать эту информацию с применением общепринятых управленческих терминов и таким образом обеспечивать понятную и надежную информационную базу для поддержки принятия решений. Приложения, построенные на основе OLAP-систем, позволяют организовать многомерный анализ данных и часто используются в качестве платформы для других приложений, например систем планирования и бюджетирования. BI-приложения также дают возможность формировать запросы и отчеты, строить системы метрик, создавать панели индикаторов, управлять уведомлениями. Можно сделать вывод, что функциональность BI-приложений относится сразу к трем разделам классификации – «формализация стратегии», «мониторинг и анализ» и «корректирующие воздействия».

В то же время существуют приложения, возможности которых относятся всего к одному из функциональных компонентов, приведенных в классификации. Примером могут служить системы консолидации финансовой отчетности, функциональность которых относится к одному из компонентов раздела «мониторинг и анализ». Такие системы позволяют организовать сбор финансовой отчетности всех организаций, входящих в состав группы, обеспечить процедуры консолидации в соответствии с национальными или международными стандартами и в результате сформировать полный комплект консолидированной финансовой отчетности.

Архитектура BPM-систем

Функциональность отдельных BPM-компонентов и необходимость их интеграции как между собой, так и с другими информационными системами определяет технологическую архитектуру комплексного BPM-решения.

В соответствии с разработкой Группы по стандартизации BPM [Buseness Performance Management…, 2005] все технологии, задействованные в комплексном BPM-решении, можно подразделить на основные (core technologies) и дополнительные (additional technologies), причем среди последних выделяются смежные приложения (related applications) и инфраструктура BPM (BPM infrastructure).

К числу основных технологий относятся технологии, обеспечивающие ключевые процессы BPM – формализацию стратегии (включая цели и метрики), планирование (финансовое и операционное), мониторинг и анализ (включая сбор фактических данных и их сравнение с плановыми), корректирующие воздействия.

К смежным приложениям относятся информационные системы, с которыми BPM-система взаимодействует в процессе своей работы. Такие приложения по своей сущности могут быть трансакционными (например, системы для выписки счетов, управления поставками или обслуживания клиентов), аналитическими (например, анализ продаж, поставок, клиентской базы) либо сочетать в себе трансакционную и аналитическую составляющие (например, системы управления взаимоотношениями с клиентами или цепочками поставок).

Для эффективного решения задач информационной поддержки стратегического менеджмента BPM-системы должны время от времени обновлять информацию, используемую смежными приложениями в качестве предпосылок для реализации своих моделей. С другой стороны, показатели, формируемые в смежных приложениях, должны поступать в BPM-систему, если они существенны с точки зрения управления эффективностью бизнеса. Такая обратная связь позволяет организации выявлять проблемы и решать их на ранней стадии, до того, как негативные тенденции выйдут из-под контроля. Кроме того, это помогает компании использовать возможности развития бизнеса, требующие быстроты принятия решений.

Примерами смежных приложений могут служить системы логистики, обнаружения случаев мошенничества, анализа кредитных рисков, управления операциями (производство, финансы, персонал), приложения для управления цепочками стоимости (CRM, SCM) и техническими системами.

BPM-инфраструктура включает три категории решений:

• инфраструктуру данных (data infrastructure) – средства интеграции и хранения данных (хранилища данных, реляционные и многомерные базы данных, средства извлечения, преобразования и загрузки данных, средства обеспечения качества данных, средства моделирования данных);

• аналитическую инфраструктуру (analytic infrastructure) – средства отчетности, анализа, интеграции с электронными таблицами и другими персональными системами, средства интеллектуального анализа данных, панели индикаторов, средства мониторинга в режиме реального времени;

• ИТ-инфраструктуру (IT infrastructure) – серверы, технические средства хранения данных, вычислительные сети, операционные системы, средства управления вычислительными системами, приложения для планирования и анализа использования вычислительных мощностей.

Технологическая архитектура BPM-комплекса приведена на рис. 3.2. Как видно из схемы, технологическая инфраструктура призвана обеспечить логическую связь и потоки данных между трансакционными системами, ключевыми процессами BPM и средствами пользовательского интерфейса.

Применение BPM-систем в некоммерческих организациях (на примере сферы образования)

Исторически концепция управления эффективностью бизнеса (BPM) и системы управления этого класса появились как реакция на актуальные проблемы коммерческих компаний. Однако с течением времени они стали все шире применяться и в некоммерческой сфере – от отдельных некоммерческих организаций до государственного и муниципального управления. В этом нет ничего удивительного, поскольку и задачи взаимоотношений с заинтересованными лицами, и задачи стратегического менеджмента для некоммерческих организаций не менее актуальны. Поэтому слово «бизнес» в аббревиатуре BPM не должно вводить в заблуждение: его можно считать частью исторически сложившегося термина, но никак не свидетельством того, что BPM-системы могут применяться исключительно для задач бизнеса. По сути, здесь мы наблюдаем ситуацию, аналогичную системам управления ресурсами предприятия (ERP): несмотря на присутствие слова «предприятие», системы этого класса уже доказали свою применимость в некоммерческих структурах.

Рис. 3.2. Технологическая архитектура BPM-системы

Рассмотрим вопросы применения BPM-систем в социальной сфере на примере органов управления сферой образования и крупных университетов.

Сфера образования представляет собой сложную организационно-экономическую систему, стратегическое управление которой является крайне важной и достаточно сложной задачей. Для успешного развития в долгосрочной перспективе крупные образовательные учреждения (университеты) и сфера образования в целом должны иметь четко сформулированную стратегию и обоснованные целевые показатели, а их системы планирования, управленческого учета и контроля должны быть направлены на достижение стратегических целей.

В настоящее время особое значение приобретают вопросы стратегического управления крупными университетами, что объясняется следующими факторами:

• повышение роли науки и образования в обеспечении национальной конкурентоспособности в долгосрочной перспективе;

• динамичность современной академической среды, появление новых научных и образовательных направлений;

• повышение сложности университетского управления, необходимость налаживания межфакультетских и межвузовских связей;

• появление новых интегрированных образовательных учреждений, включая общенациональные (федеральные) университеты, которые представляют собой крупные научно-образовательные комплексы;

• географическая распределенность многих университетов.

Также следует отметить, что в настоящее время наблюдается тенденция к повышению самостоятельности вузов и их преобразованию в форму автономных образовательных учреждений. Такие вузы отличаются не только большей финансовой самостоятельностью, но и большей ответственностью за результаты своей коммерческой деятельности. Для этого уже есть серьезные предпосылки: во многих вузах внебюджетные (самостоятельно заработанные) средства составляют существенную часть финансирования.

Все это ставит вузы перед необходимостью повышения качества и эффективности управления, перехода к стратегическому регулярному менеджменту.

Однако стратегическое управление в вузах нашей страны в силу исторических причин до сих пор не получило столь же серьезного развития, как в западных университетах. Так, Е. А. Князев отмечает следующие особенности стратегического управления в российских вузах [Князев, 2005]:

• стратегическое управление часто воспринимается как вынужденная обязанность, редко – как глубоко и полностью осмысленный выбор;

• миссия университета не отражает его уникальность, является всеохватывающей и универсальной, часто сводится к стереотипам, лозунгам и штампам;

• стратегия вуза несфокусирована, размыта, вместо выбора «своего» направления развития отражает желание быть «всем и для всех»;

• информационно-аналитическое обеспечение стратегического менеджмента носит фрагментарный, «любительский» характер, часто отсутствует вообще;

• специальные инструменты и техники стратегического управления, как правило, не применяются.

Впрочем, последние две особенности нельзя считать присущими только университетскому управлению, поскольку с аналогичными проблемами сталкиваются и коммерческие компании. В корпоративном секторе, как и в университетах, имеет место проблема «стратегического разрыва» – дезинтеграции системы стратегий и планов, направленных на их реализацию. Поэтому существенную помощь вузам может оказать опыт корпоративного управления, который может быть адаптирован с учетом специфики университетов.

Все это предопределяет возможность эффективного применения BPM-систем в сфере образования – для информационной поддержки как стратегического менеджмента, так и заинтересованных лиц.

Комплекс мероприятий, направленных на построение BPM-систем в сфере образования, должен включать разработку концепции и детальной методологии управления (с учетом лучшей зарубежной практики и отечественных наработок), проектирование и создание информационных систем управления (на основе программного обеспечения, апробированного в сфере образования), а также непосредственное внедрение таких систем управления.

Примером применения BPM-решений для стратегического управления сферой образования на уровне министерства может служить опыт Министерства образования Чили (Chilean Ministry of Education), где внедрена и успешно используется управленческая методология Balanced Scorecard, а для информационной поддержки стратегического управления применяется информационная система Oracle Hyperion Performance Scorecard. Это позволило создать развернутую систему целевых индикаторов, включающую показатели как национального, так и регионального уровней, а также организовать ежеквартальный сбор фактических данных для оценки успешности развития образовательной отрасли. В результате повысилась прозрачность процессов управления, была создана обоснованная система делегирования полномочий и ответственности, а также организована поддержка корректировочных управленческих решений.

Применение BPM-систем также позволяет существенно усовершенствовать стратегическое управление университетами, что подтверждается международной практикой. Приведем несколько примеров использования в университетском управлении линейки решений Oracle Hyperion.

Стэнфордский университет (Stanford University) является пользователем решений Hyperion с 1995 г. Одна из задач – бюджетное планирование, которое реализуется на основе программного обеспечения Oracle Hyperion Planning. Бюджетные данные поступают в систему из более чем 35 отдельных структурных единиц университета, при этом бюджетная модель содержит более 40 тыс. центров затрат и около 10 тыс. бюджетных показателей. Помимо приложения для бюджетирования университет использует ряд систем бизнес-интеллекта, а также решение для синхронизации метаданных.

Гарвардский университет (Harvard University) использует системы бизнес-интеллекта Oracle Hyperion в качестве надстройки над хранилищем данных. Это позволяет консолидировать данные, поступающие из многочисленных трансакционных приложений – систем учета, управления закупками и персоналом, расчета заработной платы, управления грантами и др. В результате в университете создана единая информационная среда, позволяющая обеспечить необходимую отчетность и доступ к информации.

Университет штата Вермонт (University of Vermont) успешно применяет финансовые приложения. Система Oracle Hyperion Strategic Finance обеспечивает прогноз показателей балансового отчета и отчета о прибылях и убытках на 10 лет, а также планирование привлечения инвестиций. Система Oracle Hyperion Financial Management используется для формирования и анализа финансовой отчетности университета, а также для синхронизации данных финансовой системы и ERP-системы PeopleSoft. В университете также используются система Oracle Hyperion Performance Scorecard (для управления по ключевым показателям) и OLAP-система Oracle Hyperion Essbase (для многомерного анализа информации о студентах).

Университет здравоохранения и науки штата Орегон (Oregon Health & Science University) использует Oracle Hyperion Planning для планирования и бюджетирования. В результате внедрения продолжительность формирования бюджета снизилась с 5,5 месяцев до шести недель, а ежегодная экономия университета оценивается в 1,5 млн долл.

Список примеров успешного использования систем управления эффективностью в университетах можно продолжить. Единственное, что вызывает сожаление, – отсутствие в этом списке российских вузов. Часто в качестве причины называют недостаточное финансирование проектов развития российских университетов. Впрочем, за последние годы ситуация меняется к лучшему: ведущим вузам уделяется должное внимание в рамках Приоритетного национального проекта «Образование», Федеральной целевой программы развития образования (ФЦПРО), других государственных инициатив в сфере образования. Поэтому в настоящее время имеются все предпосылки для того, чтобы российские университеты эффективно применяли и современные методы стратегического управления, и соответствующие информационные системы.

Таким образом, концепция управления эффективностью бизнеса может применяться для предприятий и организаций самых разных отраслей, включая организации социальной сферы. Эта концепция имеет непосредственное отношению к стратегическому менеджменту, поскольку предусматривает целый ряд важных управленческих функций, включая формализацию стратегии и определение ключевых показателей, планирование, мониторинг и анализ, а также обеспечение необходимой обратной связи и корректирующие воздействия. С другой стороны, концепция BPM тесно связана с задачами корпоративного управления, позволяя обеспечить информационную прозрачность организации для заинтересованных лиц, в частности, путем формирования и представления корпоративной отчетности. Поэтому можно сделать вывод, что концепция управления эффективностью бизнеса и информационные системы этого класса занимают центральное место в системе информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (СИП КУСМ).

С другой стороны, было бы неверным утверждать, что BPM-система полностью покрывает все области СИП КУСМ. Дело в том, что круг вопросов информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента весьма широк, даже без учета специфических задач, отражающих отраслевые или индивидуальные особенности. Поэтому помимо BPM-решений в СИП КУСМ находят применение и другие аналитические системы, основанные как на количественной информации, так и на экспертных оценках. Именно интеграция различных решений, как входящих в состав BPM-комплекса, так и выходящих за его пределы, позволяет построить эффективную систему информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Заключение

В качестве заключения постараемся обобщить основные положения проведенного исследования.

Информационный аспект корпоративного управления и стратегического менеджмента. Корпоративное управление и стратегический менеджмент представляют собой две взаимосвязанные предметные области, поскольку каждая из них в конечном счете направлена на обеспечение долгосрочного устойчивого развития организации. Каждая область предусматривает информационный аспект – задачи сбора, хранения и обработки информации с последующим представлением этой информации заинтересованным лицам. При этом информация корпоративного управления и стратегического менеджмента должна обладать определенными качественными характеристиками (уместность, достоверность и т. д.) для того, чтобы она могла быть использована для поддержки принятия экономически обоснованных управленческих решений. Для достижения требуемых качественных характеристик информации могут применяться определенные подходы, методы, модели и информационные технологии, которые во многих случаях также являются общими для корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Таким образом, общность задач информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента, а также применяемого инструментария позволяет сделать вывод о целесообразности объединения двух упомянутых задач в одну общую.

Источники требований к информационной поддержке корпоративного управления и стратегического менеджмента. В качестве основных источников требований к информационной поддержке корпоративного управления и стратегического менеджмента можно выделить три основные группы: кодексы корпоративного управления, требования к корпоративной отчетности и разработки в области теории стратегического менеджмента. Анализ этих разработок позволяет обобщить и систематизировать требования к информационной поддержке процессов корпоративного управления и стратегического менеджмента.

В частности, в кодексах корпоративного управления содержатся требования, направленные на обеспечение информационной прозрачности компаний, что необходимо для поддержки принятия решений внешними стейкхолдерами. При этом особое внимание в кодексах уделяется вопросам качества управленческой информации.

Основным каналом информирования внешних заинтересованных лиц является корпоративная отчетность, как финансовая (в том числе консолидированная), так и нефинансовая. Детальные правила формирования и представления корпоративной отчетности содержатся в стандартах финансовой отчетности (национальных и международных). Однако корпоративная отчетность не ограничивается финансовой отчетностью, в последние годы все больше внимания (в том числе и в России) уделяется нефинансовой отчетности, которая включает экономические, экологические и социальные показатели.

Определенная информационная поддержка необходима и процессам стратегического управления, что также находит отражение в трудах исследователей и практической деятельности крупных организаций. Более того, именно информационный аспект часто определяет практическую применимость тех или иных моделей стратегического менеджмента.

Проблемы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента. В качестве наиболее важных проблемных областей информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента можно выделить следующие:

1) недостаточная сбалансированность системы стратегий компании, локальный характер планирования развития;

2) недостаточная целевая ориентация текущей деятельности, рассогласованность стратегий и планов текущего и оперативного уровней;

3) недостаточная гибкость и адаптивность стратегий и планов, низкая оперативность реагирования на изменения;

4) недостаточная целостность и эффективность системы учета, отчетности и мониторинга;

5) недостаточная информационная поддержка внутренних и внешних стейкхолдеров, ведущая к принятию решений на основе ненадежной или устаревшей информации.

Можно отметить, что перечисленные проблемные области так или иначе имеют отношение как к корпоративному управлению, так и стратегическому менеджменту, что лишний раз подтверждает общность системы информационной поддержки. Кроме того, перечисленные проблемные области тесно взаимосвязаны, поэтому улучшение ситуации в какой-либо одной области способствует улучшениям и в других областях.

Система информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента. Рассмотренные задачи и проблемы, лежащие в плоскости информатизации, позволяют определить систему информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (СИП КУСМ) как комплекс средств, направленных на решение задач сбора, хранения, аналитической обработки и представления информации, являющейся ключевой для обеспечения информационной прозрачности организации и поддержки принятия стратегических управленческих решений внешними и внутренними заинтересованными лицами.

СИП КУСМ является комплексным понятием и включает управленческую методологию, процессы управления, управленческий персонал, задействованный в реализации этих процессов, а также соответствующие информационные системы.

Для организаций различной отраслевой принадлежности системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента будут иметь много общего, что объясняется универсальностью требований кодексов корпоративного управления, документов в области корпоративной отчетности и моделей стратегического менеджмента. В то же время в конкретных СИП КУСМ будут проявляться особенности, как отраслевые, отражающие специфику отраслей или типов организаций, так и индивидуальные, свойственные конкретным организациям.

Информационно-логическая модель СИП КУСМ. Для описания типовой системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента (в общей постановке) может быть использована информационно-логическая модель, содержащая функциональные блоки и модули, а также соответствующие информационные потоки. При этом информационные потоки могут быть как внутренними по отношению к СИП КУСМ, т. е. описывающими информационное взаимодействие функциональных блоков и модулей СИП КУСМ, так и внешними, характеризующими информационный обмен СИП КУСМ с другими информационными системами и источниками данных.

Модель может применяться при решении целого ряда практических задач, включая формирование методологической базы СИП КУСМ, организацию функционирования системы, определение регламентов взаимодействия задействованных подразделений и функциональных требований к информационным системам, формирование квалификационных требований к персоналу, принятие решений в отношении реализации проектов совершенствования СИП КУСМ.

Информационные системы. Система информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента подразумевает применение соответствующих информационных систем. Здесь следует отметить ограниченность систем управления ресурсами предприятий (ERP-систем) как аналитических инструментов, что объясняется некоторыми особенностями, вытекающими из самого предназначения систем этого класса. В то же время ERP-системы – важнейший элемент системы управления, позволяющий трансформировать на оперативный уровень формируемые в СИП КУСМ планы и бюджеты, а также являющийся важнейшим поставщиком исходной информации для бизнес-анализа.

Что же касается информационных систем, непосредственно участвующих в построении СИП КУСМ, то здесь следует выделить системы бизнес-интеллекта (хранилища данных, OLAP-системы, средства интеллектуального анализа данных, средства построения запросов и отчетов) и аналитические приложения (включая BSC-системы, системы планирования и бюджетирования, консолидации финансовой отчетности, а также аналитические приложения для отдельных предметных областей).

Также можно сделать вывод о необходимости интеграции трансакционных систем (ERP-систем и др.) с системами бизнес-интеллекта и аналитическими приложениями.

Управление эффективностью бизнеса. Важным направлением, получившим за последние годы значительное распространение, является концепция управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management – BPM). Под этим термином понимается методология, направленная на оптимизацию реализации стратегии и состоящая из набора интегрированных циклических аналитических процессов, поддерживаемых соответствующими технологиями и имеющих отношение как к финансовой, так и операционной информации. Роль BPM в системе управления состоит в возможности управлять эффективностью деятельности организаций с ориентацией на достижение стратегических целей. Ключевые финансовые и операционные процессы BPM включают планирование, консолидацию и отчетность, анализ ключевых показателей эффективности и их распространение в рамках организации.

Концепция BPM имеет непосредственное отношению к стратегическому менеджменту, предусматривая функции формализации стратегии и определения ключевых показателей, корпоративного планирования, мониторинга и анализа, а также обеспечение необходимой обратной связи и корректирующие воздействия. С другой стороны, концепция BPM тесно связана с задачами корпоративного управления, обеспечивая информационную прозрачность организации.

Можно сделать вывод, что концепция BPM и соответствующие информационные системы являются ядром СИП КУСМ. В то же время недопустимо отождествлять понятия СИП КУСМ и BPM, поскольку в рамках СИП КУСМ находят применение многие решения, выходящие за рамки BPM.

Направления дальнейших исследований. В качестве направлений дальнейших исследований в области систем информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента можно выделить следующие:

• изучение информационных потребностей различных отраслей и типов организаций (в том числе организаций некоммерческой сферы) в области корпоративного управления и стратегического менеджмента;

• формирование отраслевых решений, учитывающих как общие характеристики, так и отраслевые особенности СИП КУСМ;

• разработка рекомендаций в области организации проектирования и внедрения систем информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента;

• формирование квалификационных требований к управленческому персоналу, задействованному в процессах корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Реализация исследований в перечисленных направлениях позволит сформировать полноценную систему компетенций, необходимых для успешного внедрения и эффективного практического использования систем информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента.

Литература

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / пер. с англ. СПб.: Питер, 2007.

Базовые индикаторы результативности. Рекомендации по использованию в практике управления и корпоративной нефинансовой отчетности / Ф. Прокопов, Е. Феоктистова и др. // под общ. ред. А. Шохина. М.: РСПП, 2008.

Беликов И., Вербицкий В. Корпоративное управление, его стандарты и их внедрение // Общество и экономика. 2005. № 10–11. С. 113–139.

Большой экономический словарь. 2-е изд. / под ред. А. Н. Азрилияна. М.: Ин-т новой экономики, 1997.

Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Введение в Международные стандарты финансовой отчетности / под ред. Л. З. Шнейдмана. М., 1999.

Виханский О. С. Менеджмент мертв. Следующий маркетинг // Секрет фирмы. 2005. № 13.

Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли / пер. с англ. М.: Эксмо-Пресс, 2001.

Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп – Бизнес, 2006.

Духонин Е. Ю., Исаев Д. В. Business Performance Management – новый сегмент рынка систем управления // RM Magazine. 2003. № 6. С. 8–11.

Духонина О. В., Горянский П. С. Автоматизация формирования и анализа консолидированной отчетности // Финансовая газета. 2004а. № 37. С. 14–15; № 38. С. 14–15.

Духонина О. В., Горянский П. С. Business Performance Management: источники эффективности // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2004б. № 20. С. 14–15.

Духонина О. В., Исаев Д. В. BI-системы и проблема единого взгляда на управленческую информацию // RM Magazine. 2005. № 3. С. 6–9.

Зуб А. Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. М.: Генезис, 2001.

Ивашковская И., Пономарева М., Сеттлз А. Деятельность советов директоров и стратегическая эффективность компаний // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 8. С. 76–87.

Информатизация принятия экономических решений / Т. К. Кравченко, А. А. Дружаев, Д. В. Исаев и др. // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. 2008. № 9. С. 46–55.

Исаев Д. В. Системы бизнес-интеллекта и аналитические приложения // Финансовая газета. 2005. № 31. С. 14–15; № 32. С. 15.

Исаев Д. В. Информационная поддержка корпоративного управления: проблемы и пути решения // Финансовая газета. 2007а. № 25. С. 14–15; № 26. С. 11–12.

Исаев Д. В. Проблемы информационного обеспечения корпоративного управления // Проблемы теории и практики управления. 2007б. № 11. С. 74–77.

Исаев Д. В. Сущность корпоративного управления: современный взгляд // Проблемы теории и практики управления. 2007 в. № 7. С. 64–69.

Исаев Д. В. Бюджетирование с применением информационных систем // Управленческий учет. 2008а. № 7. С. 99–106.

Исаев Д. В. Информационный аспект корпоративного управления и стратегического менеджмента // Экономический вестник Ростовского государственного университета. 2008б. Т. 6. № 3. С. 114–119.

Исаев Д. В. Информация в системе стратегического управления // Проблемы теории и практики управления. 2008 в. № 4. С. 34–39.

Исаев Д. В. Кодексы корпоративного управления и прозрачность компаний // Финансовая газета. 2008 г. № 11. С. 14–15; № 12. С. 14–15.

Исаев Д. В. Корпоративная отчетность: тенденции и перспективы // Финансовая газета. 2008д. № 17. С. 15; № 18. С. 14–15.

Исаев Д. В. Business Performance Management: современный взгляд // Финансовая газета. 2009. № 10. С. 15; № 11. С. 14–15.

Исаев Д. В., Бойко А. Г. Hyperion Performance Scorecard: реализация принципов целевого управления // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2004. № 33. С. 15; № 34. С. 15.

Исаев Д. В., Михайлов А. Г. ERP глазами финансового директора // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите. 2002. № 3. С. 81–86.

Исаев Д. В., Мостовой Е. Л. Организационные аспекты бюджетирования: Управление процессом бюджетирования в специализированных информационных системах // Управление корпоративными финансами. 2004. № 2. С. 10–16.

Исаев Д. В., Слепов Ю. В. Методы и технологии консолидации финансовой отчетности // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2004. № 22. С. 14–15; № 23. С. 14–15.

Исаев Д. В., Хомаза Д. В. Системы автоматизации бюджетирования // Газовая промышленность. 2003. № 5. С. 50–53.

Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2004.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2003.

Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / пер. с англ. М.: Вильямс, 2006.

Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2007.

Князев Е. А. Об университетах и их стратегиях // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 9–17.

Ковени М., Гэнстер Д., Хартлен Б., Кинг Д. Стратегический разрыв: технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение в России. М.: Экономика, 2003.

Концепция Business Performance Management: начало пути / Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой и др.; под ред. Г. В. Генса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

Корпоративное управление: история и практика. М.: Федеральная служба по финансовым рынкам, 2000.

Кравченко Т. К., Пресняков В. Ф. Инфокоммуникационные технологии управления предприятием. М.: ГУ ВШЭ, 2003.

Краевский С. В. Аналитические приложения: надстройка над системами делового интеллекта // Финансовая газета. 2003а. № 22. С. 14–15; № 23. С. 14–15.

Краевский С. В. Классификация аналитических информационных систем // Финансовая газета. 2003б. № 20. С. 14–15.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.

Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения / пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

Питеркин С. В., Оладов Н. А., Исаев Д. В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. М.: Альпина Паблишер, 2002.

Принципы корпоративного управления ОЭСР. М., 2000.

Райзберг Б. А., Лозовский Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997.

Родионов А. С., Исаев Д. В. OLAP-система как инструмент современного экономиста // Финансовая газета. 2002. № 44. С. 14–15.

Слепов Ю. В., Мостовой Е. Л. Проблемы формирования и анализа консолидированной финансовой отчетности // Финансовая газета. 2004. № 36. С. 14–15.

Уорд К. Стратегический управленческий учет. М.: Олимп – Бизнес, 2002.

Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня / пер. с англ. М.: Добрая книга, 2005.

Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2005.

A Guide through International Financial Reporting Standards (IFRSs). IASB, 2007.

An Act to protect investors by improving the accuracy and reliability of corporate disclosures made pursuant to the securities laws, and for other purposes (Sarbanes – Oxley Act), 2002.

Ansoff I. H. Strategic management. L.: McMillan, 1979.

Ansoff I. H., DeClerk R., Hayes R. From Strategic Planning to Strategic Management. N. Y.: John Wiley and Sons, 1976.

Anthony R. N. Essentials of Accounting. Prentice Hall, 2002.

Balanced Scorecard Collaborative Functional Standards. Release 1.0a. BSCol, 2000.

Business Performance Management Industry Framework Document 5.0. BPM Standards Group, 2005.

Chandler A. D. Strategy and structure. Cambridge: MIT Press, 1962.

Codd E. F., Codd S. B., Salley C. T. Providing OLAP (On-Line Analytical Processing) to user-analysts: An IT mandate. Technical report, 1993.

Cooper R. The Changing Practice of Management Accounting // Management Accounting. 1996. March.

Drucker P. Managing for the Future. N. Y.: Truman Talley Books/Dutton, 1992.

Drucker P. Managing in a Time of Great Change. N. Y.: Truman Talley Books/Dutton, 1995.

Inmon W. Building the Data Warehouse. N. Y.: John Willey & Sons, 1992.

Inmon W. H. SAP and Data Warehousing. Kiva Productions Speakers Bureau, 1999.

Iverson K. E. A Programming Language. N. Y.: Wiley, 1962.

Jensen M. C., Meckling W. H. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure // Journal of Financial Economics. 1976. No. 3. P. 305–360.

Johnson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy. 6th ed. Cambridge: Prentice Hall, 2002.

Hofer C. W., Schendel D. E. Strategy Formulation: Analytical Concepts. St.Paul, Minn.: West Publishing Co., 1978.

Lindblom Ch. The Science of Muddling Through // Public Administration Review. 1959. Vol. 19. P. 79–88.

Lynch R. Corporate strategy. Pitman Publishing, 1997.

Mintzberg H. The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy // California Management Review. 1987. Vol. 30. Iss.1. P. 11–24.

Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners. N. Y.: The Free Press, 1994.

Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. N. Y.: The Free Press, 1998.

Mintzberg H., Lampel J., Quinn J. B., Ghoshal S. The Strategy Process: Concepts, Context, Cases. 4th ed. Prentice Hall, 2002.

Mintzberg H., Waters J. A. Of Strategies, Deliberate and Emergent // Strategic Management Journal. 1985. Vol. 6. P. 257–272.

On the Up and Up: Achieving Breakthrough Performance Through Insight. Hyperion Solutions Corp., 2004.

Piatetsky-Shapiro G., Frawley W. J. (eds.) Knowledge Discovery in Databases. MIT Press, 1991.

Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance (Cadbury Report), 1992.

Seekely B. Analytic Applications… A White Paper: Maximizing the Value of Your ERP Investment with Analytic Applications. Arthur Andersen, 2001. Sustainability Reporting Guidelines. Version 3.0. Global Reporting Initiative, 2006.

Примечания

1

В настоящее время основным органом регулирования фондового рынка и корпоративных отношений является Федеральная служба по финансовым рынкам (ФСФР), которая осуществляет надзор за исполнением нормативных актов, принятых ранее ФКЦБ.

Content

Дмитрий Исаев
Корпоративное управление и стратегический менеджмент: информационный аспект

Введение

Глава 1. Корпоративное управление и стратегический менеджмент

1.1. Сущность и взаимосвязь корпоративного управления и стратегического менеджмента

Проблема агентских отношений

Развитие корпоративного управления

Традиционные определения корпоративного управления

Развитие понятия корпоративного управления

Стратегический менеджмент

Три уровня стратегии

1.2. Кодексы корпоративного управления и информационная прозрачность компаний

Принципы корпоративного управления ОЭСР

Кодексы корпоративного управления Великобритании

Кодекс корпоративного управления Германии

Акт Сарбейнса – Оксли (США)

Российский Кодекс корпоративного поведения

1.3. Корпоративная отчетность

Финансовая и управленческая отчетность

Состав финансовой отчетности и правила ее формирования

Консолидированная финансовая отчетность

Методы консолидации

Полная консолидация

Пропорциональная консолидация

Метод долевого участия

Отчетность в области устойчивого развития

Принципы отчетности в области устойчивого развития

Индикаторы результативности GRI

Разработки Российского союза промышленников и предпринимателей в области нефинансовой отчетности

1.4. Модели стратегического менеджмента

Рациональная модель стратегического менеджмента

Достоинства и недостатки рациональной модели

Альтернативные модели стратегического управления

1.5. Проблемы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента

Основные проблемные области

Информационные технологии

Человеческие ресурсы

Глава 2. Информационно-логическая модель системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента

2.1. Система информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента

Сущность системы информационной поддержки корпоративного управления и стратегического менеджмента

Внешние информационные потоки СИП КУСМ

Основные подсистемы (функциональные блоки) СИП КУСМ

2.2. Блок стратегического анализа и стратегического выбора

Общая характеристика функционального блока

Функциональные модули

2.3. Блок управления по ключевым показателям

Общая характеристика функционального блока

Функциональные модули

2.4. Блок корпоративного планирования и бюджетирования

Общая характеристика функционального блока

Функциональные модули

2.5. Блок консолидации финансовой отчетности

Общая характеристика функционального блока

Функциональные модули

Глава 3. Информационные системы

3.1. Информационная инфраструктура предприятия

Аналитическая пирамида

Уровень трансакционных систем

Системы бизнес-интеллекта

Аналитические приложения

Взаимодействие аналитических приложений и систем бизнес-интеллекта

3.2. Системы управления ресурсами предприятия

Управление запасами и производством

Учет и управление финансами

Управление персоналом

Ограниченность ERP-систем

3.3. Системы бизнес-интеллекта

Проблема «единого взгляда» на управленческую информацию

Хранилища данных

OLAP-системы

Средства формирования запросов и построения отчетов

3.4. Аналитические приложения

BSC-системы

Системы корпоративного планирования и бюджетирования

Системы формирования и анализа консолидированной финансовой отчетности

Другие аналитические приложения

3.5. Управление эффективностью бизнеса

Сущность концепции BPM

Функциональность BPM-систем

Архитектура BPM-систем

Применение BPM-систем в некоммерческих организациях (на примере сферы образования)

Заключение

Литература

Примечания