Нина Осовицкая

HR-брендинг. Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

© ООО Издательство «Питер», 2015

Предисловие. HR-брендинг сегодня: тренды и прогнозы

С момента становления и развития HR-брендинга в нашей стране в начале 2000-х он продолжает оставаться актуальным в силу ряда причин. Прежде всего, на рынок труда влияет все более ухудшающаяся демографическая ситуация: в стране становится меньше работающих людей, при этом российский бизнес, которому чуть более 20 лет, привык к молодым специалистам и желает вкладываться только в них. Но уже через шесть лет работодателям придется столкнуться с тем, что молодых соискателей будет крайне мало в связи с минимальной рождаемостью в 1990-х, и это обстоятельство собственники и HR-специалисты должны принимать во внимание в первую очередь при выработке HR-стратегии и развитии бизнеса. Также хочется верить, что HR-брендинговые тренды следующих лет будут во многом ориентированы на старшее поколение и работодатели начнут плодотворно работать со зрелой возрастной группой соискателей.

Ставшая привычной острая нехватка выпускников вузов, низкий приток «свежей крови» в экономику будут чувствоваться в перспективе ближайших лет. Все это накладывается на достаточно низкий уровень безработицы в России, который можно назвать незначительным в сравнении с показателями большинства европейских стран. Поэтому борьба за кадры есть и будет даже при упадочном производстве.

В то же время никуда не исчезают проекты по работе с молодежью – эта тенденция особенно сильна последние годы. Происходит то, о чем говорили уже давно, а именно: компании вынуждены менять формат рабочей среды и графиков под давлением поколения Y. Его представители ждут от работодателей гибкости, а для себя – относительной свободы. Нынешняя молодежь сильно отличается от предыдущих поколений, так как выросла в условиях стабильной экономики. Те, кому сейчас за тридцать, успели повидать кризисы и смену формаций, поэтому больше ценят устойчивость, постоянство и менее склонны к частым сменам работы. Поколение Y, напротив, чувствует себя довольно расслабленно и не готово приспосабливаться к различной обстановке, поэтому работодателям приходится учитывать этот фактор, внедряя свободные графики и быстрые программы адаптации.

Помимо этого, все более очевиден поворот HR-брендинга в технологическую сферу. Мы стали свидетелями большого числа проектов, касающихся автоматизации процессов и взаимодействия пользователей и имеющих в целом гуманитарную направленность, – работодатели пытаются максимально разгрузить людей. Объясняются данные нововведения и экономическими причинами. В использовании технологической составляющей начинает ярко проявлять себя сектор ретейла, что заметно по значимым проектам, которые запускаются не только в столице, но и в регионах.

Также актуальными становятся проекты, связанные с эмоциональной вовлеченностью персонала в жизнь компании посредством различных корпоративных акций и творческих инициатив. Если несколько лет назад главенствовали благотворительные и социальные программы, то сейчас взор работодателя обратился «внутрь», к внутреннему миру и хобби своих сотрудников. Можно выделить несколько инициатив по организации театров в Москве, фотовыставок, поддержке художественных дарований.

Среди последних тенденций, обозначившихся в HR-сфере, особенно выделяется следующая: в Москве, даже в условиях непростой экономической ситуации, бюджеты на HR-брендинг не урезаются, но при этом сокращаются расходы на соответствующее образование. Иными словами, столичные компании стремятся вкладывать деньги не в обучение, а в реализацию конкретных проектов, где предмет уже основательно изучен. Так, участники ежегодно проводимых нами тематических саммитов по HR-брендингу проявляют все больший интерес к практической составляющей – семинарам и мастер-классам, на которых изучаются реальные инструменты и отрабатываются приемы брендинга.

Однако параллельно заявляет о себе и другая направленность: в регионах потребность в обучении выросла. Еще два года назад на саммиты по HR-брендингу приезжало не так много представителей региональных бизнес-сообществ, а сегодня мы с успехом проводим серию мероприятий по городам России, где рассказываем то же самое, что и в Москве, однако больший упор делаем на практику и местную специфику. В регионах появились руководители и специалисты по персоналу, желающие учиться и готовые внедрять HR-брендинговые инструменты в своих компаниях.

Словом, каждый год мы замечаем появление новых трендов в HR-брендинге. При этом было бы неверным говорить, что они сменяют друг друга, словно модные увлечения, – скорее, привносят что-то в уже существующие реалии, а задачи определяются социально-экономическими особенностями рынка и внутренними потребностями компаний.

В условиях складывающейся непростой экономической ситуации у работодателя будет оставаться все меньше шансов на ошибку. Привлечение качественных специалистов становится критично необходимым, поэтому HR-брендингом занимаются те, кто подыскивает для себя лучший персонал. Именно в борьбе за квалифицированные кадры работодателю важно не только предложить высокую зарплату, но и показать, что представляет собой его компания. Здесь важно все: как заботятся о сотрудниках, какая атмосфера царит в офисе, какие цели ставятся перед людьми, насколько прозрачны внутренние процессы и т. п. Кандидаты очень внимательны к вышеперечисленным условиям, поскольку при выборе места работы руководствуются не только материальной составляющей, хотя и она остается важным фактором. В данном случае речь идет о внешнем HR-брендинге, том, который транслируется вне компании.

Похожая ситуация будет складываться и в отношении внутреннего HR-брендинга: удержания ценных кадров посредством определенного уровня заработной платы, особенно в текущей ситуации, уже недостаточно. На лояльность сотрудника будут особенно сильно влиять факторы нематериального характера: насколько ему комфортно работать, готов ли он держаться за компанию.

Существует в корне неверное представление о том, что HR-брендинг – это лишь декор, скрывающий реальное положение дел. На деле же он способствует привлечению качественной аудитории соискателей, и для этого компании не обязательно находиться в топовых рейтингах по уровню компенсаций. Если человеку комфортно в компании и он рекомендует ее своим друзьям и знакомым, то это служит одним из самых дешевых и качественных способов подбора персонала. Действующие сотрудники привлекают потенциальных, работают эффективнее, стремятся к результату и понимают, что делают, – все эти факторы напрямую влияют на прибыльность бизнеса и его эффективность.

Ольга Мец, директор по PR и маркетингу ГК HeadHunter

Введение. HR-брендинг в мире и России: тенденции и результаты исследований

HR-брендинг вступает в период зрелости?

Мировые практики HR-брендинга развиваются больше двух десятилетий, а первым инициативам на российском рынке скоро исполнится десять лет. Основные понятия сформулированы, алгоритмы определены, инструменты опробованы. И хотя похвастаться действительно сильным HR-брендом пока могут далеко не все, число таких компаний растет, многие сейчас находятся в середине или начале пути, и хочется верить, что в 2015 году мы увидим новые яркие звезды на рынке труда. Те, кто уже проделал значительную часть работы по выстраиванию стратегии развития HR-бренда, могут смело пропустить следующие страницы (с. 9–13) и перейти к результатам наших последних исследований. Если же вы только задумываетесь о том, как стать отличным местом работы для нужных вам людей, предлагаю изучить основные этапы на пути к этой цели.

5 шагов построения HR-бренда.[1]

1. Определение целей с учетом HR-стратегии. Выделение целевых аудиторий. Формирование рабочей группы, определение бюджета и ресурсов.

Сегодня задача по определению целей всей программы развития бренда работодателя является достаточно сложной из-за непростой экономической ситуации. С одной стороны, для многих компаний задачи по привлечению новых сотрудников менее актуальны; с другой – демографическая ситуация и миграционные тенденции (молодые квалифицированные специалисты активнее ищут работу в других странах) обостряют конкуренцию на рынке труда за лучших профессионалов, то есть тех, кто поможет компании успешно развиваться даже в условиях кризиса или стагнации. Также все более значимым становится отношение к компании работающих сотрудников. Насколько они вовлечены в работу и заинтересованы в достижении целей бизнеса? Действительно ли они лояльны или просто остаются с вами, чтобы переждать трудные времена? Программа развития внутреннего HR-бренда позволит создать максимально эффективную рабочую среду.

При выделении целевых аудиторий и описании их характеристик важно помнить, что лучше избегать слишком общих понятий. Скорее всего, вам интересны не все выпускники профильных вузов, а лишь те, которым будут близки ваши корпоративные ценности и стиль работы. Фокусируйтесь на деталях. Не так важны особенности поколения в целом, как основные отличия «ваших» людей среди представителей довольно большой и неоднородной группы.

Вопрос бюджета и ресурсов должен решаться с учетом планируемого ROI (возврата инвестиций). Здесь можно считать и сокращение издержек (например, на подбор и адаптацию новичков), и дополнительную прибыль, которую принесли компании талантливые и заинтересованные сотрудники. Если посмотреть на финансовые результаты успешных HR-брендинговых инициатив (см., например, кейс компании ОБИ, с. 28), мы увидим, что вложения работодателя в развитие бренда довольно быстро окупаются и позволяют компании работать эффективнее. Поэтому, прежде чем принимать решение о том, что в текущей экономической ситуации выделять отдельную позицию HR-бренд-менеджера и нанимать на нее дорогостоящего специалиста не стоит, попробуйте оценить вполне измеримые преимущества и выгоды, которые вы можете упустить, откладывая эту работу до лучших времен.

2. Исследование восприятия HR-бренда компании целевыми аудиториями, или аудит HR-бренда. Внешние и внутренние исследования.

И снова вопрос: есть ли у нас бюджет на исследования, можем ли мы себе это позволить в текущий момент? Не секрет, что провести полноценный аудит, не прибегая к помощи внешних провайдеров, невозможно. Минимальный набор инструментов, которые позволят оценить восприятие компании сотрудниками и кандидатами, включает: интервью с первыми лицами компании, опрос (количественное исследование) сотрудников, фокус-группы с представителями ключевых департаментов, опрос соискателей. Безусловно, это потребует временны́х и финансовых затрат, но без проведения необходимых исследований нельзя оценить текущее восприятие бренда работодателя и сформулировать актуальное ценностное предложение сотруднику (EVP).[2]

3. Разработка креативной концепции. Формулирование EVP и тестирование для разных аудиторий.

EVP – это атрибуты работодателя, отличающие его от конкурентов; набор ключевых преимуществ, которые фирма предлагает сотруднику в обмен на его навыки, усилия и время. Слово «отличающие» здесь очень и очень важно: многим компаниям сложно именно сформулировать свои особенности, ведь на уровне ценностей (команда, развитие, возможности) и условий труда (конкурентная заработная плата, хороший социальный пакет, отличный офис) большинство предлагают одно и то же. Можно активно продвигать такое предложение, но рассчитывать, что оно заинтересует наиболее талантливых профессионалов, сложно. Другое дело, если EVP уникально и выделяет вас из общей массы.

При формулировании EVP рекомендую использовать простой контрольный список, разработанный специалистами Консалтингового центра HeadHunter.[3]

EVP должно:

• соответствовать реальной ситуации в компании;

• учитывать потребности ключевых целевых аудиторий сотрудников и кандидатов;

• быть согласовано с бизнес– и HR-стратегией компании;

• быть четко сформулированным;

• отличаться от предложений конкурентов (быть уникальным по содержанию, формату, расшифровкам или визуализации).

Создание креативной концепции – это уже этап материализации ценностей бренда, основа для создания всех дальнейших коммуникаций: фирменного стиля, гайдбука, слоганов, рекламных материалов и т. д. Здесь необходимо сотрудничать с креативным агентством как минимум для разработки гайдбука, а вот что касается контента, некоторым компаниям удается успешно использовать творческий потенциал своих сотрудников и получать достаточно качественную продукцию. Часто видео, снятое в формате «репортажа с места событий», вызывает больше доверия у кандидатов, чем профессионально сделанные рекламные ролики. Например, одна из линейных сотрудниц корпорации ЭЛАР к 20-летию компании сделала мультфильм, получивший массу просмотров и лайков в соцсетях.

Тестирование EVP на представителях целевых аудиторий часто считают не очень важным: все разработки основаны на исследованиях и уже учитывают особенности восприятия тех, к кому мы обращаемся. Однако я советую не пренебрегать данным этапом и проверить, удалось ли вам донести ценности бренда, хотя бы на небольшой группе участников. Это позволит при необходимости внести изменения и избежать дорогостоящих ошибок при реализации коммуникационной кампании.

4. Определение стратегии продвижения. Выбор ключевых каналов.

Речь идет о коммуникационной кампании и специальных мероприятиях внутри компании и на рынке труда. Строго говоря, можно планировать внешние и внутренние инициативы независимо друг от друга, но с учетом приоритетных задач. В обоих случаях важно правильно определить объем приложения коммуникационных усилий. Как грамотно выбрать канал и формат, который максимально эффективно донесет сообщение до целевой аудитории? Для этого еще на этапе аудита нужно собрать данные о том, каким источникам доверяют ваши сотрудники и кандидаты, где и как они общаются, ищут информацию. Для успешной коммуникации важно не только передать свое сообщение, но и получить ответ на него. Иными словами, происходит не воздействие на целевую аудиторию, а взаимодействие с ней.

5. Оценка эффективности.

Оценка эффективности и в целом вопрос возврата инвестиций часто воспринимается как одна из ключевых проблемных зон HR-брендинга. Многие специалисты отмечают, что им сложно определить критерии и измерять результаты своей работы. Здесь нет и не должно быть единого стандарта для всего рынка, ведь сами цели HR-брендинговых программ разных компаний могут существенно отличаться. Ниже будут представлены данные последних исследований по этому вопросу, а здесь хочу напомнить о нашем проекте, позволяющем ежегодно получать комплексную цифровую оценку HR-бренда компании, – Рейтинге работодателей России.[4] Он формируется на основании трех измерений:

• мнение соискателей, ищущих работу или работающих в других компаниях (люди выбирают, где им хочется работать, в рамках онлайн-опроса);

• мнение сотрудников компаний (в партнерстве с компанией «Экопси Консалтинг» проводится исследование вовлеченности персонала компаний-участников по трем параметрам – удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы);

• оценка эффективности работы HR-департамента (HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, описывая уровень работы с персоналом, условия работы, а также дополнительные возможности, предоставляемые сотрудникам).

Глобальное исследование: что нового?

В 2014 году компания Employer Brand International при участии Консалтингового центра HeadHunter провела глобальное исследование, охватив более 1100 организаций из 19 стран.[5] Предлагаю посмотреть на ключевые результаты и сравнить их с ситуацией 2011 года, когда проводился аналогичный опрос.

Бюджеты

70 % опрошенных компаний планируют в следующем году повысить (38 %) или поддерживать прежний уровень (32 %) финансирования программ в сфере HR-брендинга. В России уровень инвестиций в основном останется на прежнем уровне – об этом сообщил почти 41 % HR-менеджеров.

Ключевые инициативы

Список наиболее популярных HR-брендинговых инициатив по-прежнему возглавляют активности на рынке труда, но программам адаптации, развитию лидерства, исследованиям среди сотрудников и наставничеству, то есть внутреннему HR-брендингу, тоже уделяется большое внимание.

Если сравнивать результаты 2014 и 2011 года,[6] видно, что существенных изменений всего два: это рост значимости социальных медиа (три года назад их использовали только 44 % компаний) и появление нового инструмента – мобильного сайта или специального приложения. Первым работодателем, запустившим карьерное приложение для iPhone, стала компания adidas, и уже в первую неделю его скачали более 7000 пользователей. Сегодня на сайт hh.ru с мобильных устройств заходит около половины пользователей (в 2011 году – 3,5 %). Возможно, для вашей компании разработка такого решения тоже актуальна, особенно если среди характеристик бренда есть инновационность и технологичность.

Какие меры вы принимаете в настоящее время, чтобы укрепить свой бренд работодателя?

Оценка эффективности

К сожалению, и сейчас пугающе высок процент компаний, не имеющих определенных критериев оценки для эффективности работы с брендом работодателя. Но здесь важно помнить, что некоторые участники опроса лишь планируют разработать HR-брендинговую стратегию. Надеюсь, те, кто уже реализует какие-либо инициативы, оценивают и их объективные результаты.

Какие ключевые показатели вы используете для оценки эффективности инвестиций в HR-брендинг?

В России чаще всего используют такие показатели, как текучесть персонала и стоимость закрытия вакансии. По сравнению с 2011 годом наиболее существенно выросло значение положения компании в рейтингах работодателей – почти в два раза (в 2011 году данный показатель использовали 15 %). Растет и популярность исследований вовлеченности сотрудников – эту самую распространенную на сегодняшний день метрику в 2011 году выбрали 33 % компаний. В России мы также наблюдаем, что все больше организаций, не только крупных, но и средних, с численностью в несколько сотен сотрудников, начинают регулярно проводить такие опросы.

Достигнутые результаты

Компании, применяющие измеримые показатели эффективности, с уверенностью говорят о полученных результатах. Интересно, что они почти в равной степени касаются и привлечения, и вовлечения сотрудников.

Какие основные преимущества вы получили от своей HR-брендинговой программы?

По сравнению с ситуацией 2011 года здесь серьезных изменений нет, а самое заметное относится к статусу лучшего работодателя: участников исследования, отметивших это преимущество, стало больше на 11 % (по первым двум – привлечению кандидатов и вовлеченности – на 7 и 4 % соответственно).

Тенденции в практиках лучших работодателей

Кроме аналитики, полученной в ходе исследований, всегда полезно посмотреть на практики, реализуемые компаниями, которые стремятся стать лучшими работодателями. Анализируя проекты, представленные на «Премию HR-бренд» в 2013 году, можно выделить следующие тенденции.

• Y, Y и еще раз Y: разные подходы и формы работы с молодежной аудиторией. Радует, что грамотные и эффективные инициативы по привлечению студентов и выпускников показали не только банки, FMCG и ИТ-компании, но и производственные, а также розничные, которым сложнее работать с данной аудиторией. При этом были учтены не только особенности поколения в целом, но и характеристики целевой аудитории, важной для того или иного работодателя. Выбор каналов и инструментов для взаимодействия осуществлялся с учетом названных позиций.

• К результату через культуру. Компании развивают корпоративную культуру, направленную на достижение высоких результатов. Проекты по развитию корпоративной культуры мы видим каждый год и в большом количестве, но в этот раз они сфокусировались не просто на трансляции ценностей и традиций, а на ориентации на высокие достижения.

• Новый стандарт проектов КСО (корпоративная социальная ответственность): максимальная включенность сотрудников, нестандартные решения, взаимосвязь задач бизнеса и общества. Лучшие работодатели не просто вкладывают средства в благотворительные проекты, а дают возможность своим сотрудникам проявить инициативу и стать ее главными действующими лицами.

• Геймификация для решения HR-задач – это глобальный тренд, который на российском рынке пока лишь набирает обороты. Реализованных проектов не так много, но они достаточно интересные и результативные. Данный подход наверняка ждет успешное развитие в будущем.

• Новые технологии для коммуникаций с сотрудниками и кандидатами. Каналы и формы коммуникации сегодня стремительно меняются, увеличивается роль социальных сетей, визуализации данных, многозадачности. Передовые работодатели оперативно внедряют новые решения для успешного общения со своими целевыми аудиториями на рынке труда и внутри компании.

Подробнее об этих и других интересных проектах вы узнаете в следующих разделах книги, посвященных практике HR-брендинга в России.

HR-брендинговые проекты: от стратегии к результату

Материалы, представленные в этой книге, компании подготовили специально для участия в «Премии HR-бренд 2013». Лучшие практики получили высшие награды, подтверждающие их актуальность, современность (порой даже инновационность) и эффективность. В этом разделе я предлагаю вашему вниманию интервью с некоторыми победителями Премии, командами и руководителями, сумевшими реализовать самые яркие и успешные проекты. Думаю, любому профессионалу полезно и интересно узнать, как рождаются новые идеи, как получить поддержку руководства и сотрудников, как работать в условиях ограниченных ресурсов и сжатых сроков, а кроме того, ближе познакомиться с коллегами, добившимися высочайших результатов. Со своей стороны хочу сказать огромное спасибо всем участникам интервью за открытость, готовность делиться опытом и искреннюю любовь к своей работе.

1. Лучшие практики из первых рук: интервью с победителями «Премии HR-бренд 2013»

ФУТБОЛЬНЫЙ КЛУБ «ШАХТЕР» (ДОНЕЦК)[7]

ПРОЕКТ: «ВРЕМЕННЫЙ ПЕРСОНАЛ – ПОСТОЯННОЕ КАЧЕСТВО»

Футбол – это не только любимая игра миллионов болельщиков, но и серьезный бизнес. Чтобы спортивный праздник состоялся, трудятся тысячи людей, которые отвечают за работу стадиона и клуба, причем их привлекают всего несколько раз в месяц. Как одновременно обеспечить высокий уровень сервиса и удержать временных сотрудников? Департамент персонала ФК «Шахтер» нашел эффективное решение данной проблемы.

И ФК «Шахтер», и его домашний стадион «Донбасс Арена» – бизнес-структуры. Главные условия для успеха – спортивные результаты и горячая любовь болельщиков. Именно их интерес и привязанность обеспечивают стабильность доходов, поэтому главная задача персонала – оказать им радушный прием, гарантировать безопасность и порадовать вниманием, чтобы люди захотели прийти снова.

Важная особенность компании – большой штат временных работников, привлекаемых на время проведения футбольных матчей. Чтобы обслужить 50 000 гостей, требуется от 1300 до 2100 человек. Зачислять их в штат на постоянной основе экономически нецелесообразно, но необходима уверенность, что люди выполнят свою работу в соответствии со стандартами обслуживания класса «Элит». Для этого был создан пул временного персонала – правильно подобранных и хорошо обученных людей, готовых работать в футбольном клубе всего 25 дней в году.

Весь процесс разделили на пять важных шагов и по каждому из них тщательно спланировали мероприятия:

• поиск, подбор и целевой отбор персонала;

• системное обучение персонала;

• система оценки качества сервиса, проводимая методом «тайный покупатель» на каждом матче;

• система стимулирования, ориентированная на поощрение за соблюдение высоких стандартов качества обслуживания;

• приобщение временного персонала к корпоративным ценностям и участию в корпоративных мероприятиях клуба.

Результаты проведенной работы может оценить каждый гость. Клиентоориентированность временных сотрудников и их лояльность к клубу прекрасно чувствуются во время матчей. Все, кто хотя бы раз побывал на «Донбасс Арене» в качестве болельщика, говорят об особой атмосфере гостеприимства на стадионе, ощущении безопасности и комфорта, желании вернуться. Это значит, что ФК «Шахтер» удалось выстроить нужную систему управления временным персоналом!

Интервью со Светланой Слободянюк, директором департамента персонала ФК «Шахтер».

– Светлана, как родилась идея проекта?

– Примерно за три месяца до открытия стадиона «Донбасс Арена», когда времени оставалось совсем немного, мы поставили перед собой задачу набрать временный персонал, причем сделать это быстро, красиво и недорого.

Болельщики – одна из главных ценностей нашей компании, и мы знали, что просто предоставить определенное количество людей для обеспечения фанатов всем необходимым недостаточно. Даже набрать и обучить персонал – лишь часть работы. Исходили из того, что болельщику нужны две вещи – безопасность и комфорт, а значит, те, кто обслуживает мероприятия, должны обеспечивать высокий сервис.

Временные сотрудники задействованы всего 25 дней в году; заложить в их сознание стандарты нашей корпоративной культуры, как это происходит в среде штатных работников, непросто. Поэтому мы решили изначально настраивать людей, которых набираем, на клиентоориентированный сервис.

Но возникла проблема: в 2009 году на Украине о клиентоориентированном сервисе и о том, как ему учить людей, специалисты по персоналу имели очень смутное представление. Никто не знал, как разработать и внедрить проект такого уровня за короткое время.

– С чего вы начали? Каким был первый этап работы над проектом?

– Все началось с поиска подрядчика, который помог бы нам выстроить систему обучения временных сотрудников. Мы провели обширный тендер и по его итогам выбрали одну компанию. Что касается непосредственно подбора персонала, мы распространили информацию на местных предприятиях о том, что ищем сотрудников с временной занятостью. Кроме того, дали объявления в высших учебных заведениях, но главным подспорьем в процессе набора стали сарафанное радио и СМИ. Мы были честны с первого дня и давали полную информацию о том, сколько будут зарабатывать временные сотрудники, какие требования к ним предъявляются и т. д. Даже сняли фильм о Донбассе, стадионе и клубе «Шахтер». Такой подход, целью которого было эмоциональное воздействие на потенциальных кандидатов, принес свои плоды. В итоге все сработало: соискатели буквально стоят в очереди, чтобы работать у нас.

– Были ли у вас сомнения в выбранной стратегии на первом этапе работы? Все-таки речь идет о временном персонале…

– Никаких сомнений не было. Разве что возникли сложности с сотрудниками, которые обслуживали болельщиков на старом стадионе и выполняли свою работу некачественно, что называется, спустя рукава. Пришлось провести отсев, в результате чего мы оставили не более 10 % людей, а затем набрали новых, обучили их и мотивировали.

Во время запуска проекта главная проблема была связана с тем, что приходилось работать неделями без сна и отдыха. Это самое тяжелое испытание! Тогда же мы запустили CRM и «1С», благодаря чему имели на руках подробную информацию о каждом сотруднике с момента его принятия на работу, включая рабочий период и оплату труда. К слову, пришлось изменить настройки в этих программах, чтобы адаптировать их под наши нужды.

– Когда вы поняли, что эффективнее реализовывать проект собственной HR-командой?

– Для нас работа с подрядчиком была бы очень выгодной, но стоит помнить, что мы находимся не в Москве, а в Донецке. Здесь провайдеров, способных решать проектные задачи такого уровня, в принципе не существует. Мы пытались найти их на рынке, даже сделали предложение отдельным компаниям – создать у себя направление работы с временным персоналом. Некоторые из них откликнулись, но когда мы подсчитали стоимость набора их руками, то вышли на слишком крупную сумму, поэтому все сделали сами. Позднее выяснилось, что каждый человек обошелся нам в 6 долларов, и теперь у нас есть своя система набора и подготовки наставников.

– Сколько человек поддерживает систему работы с временным персоналом?

– Отбором, ведением документации и организацией тренингов занимаются семь человек. Сами тренинги проводят координаторы направлений. Мы встречаемся с временными сотрудниками раз в полгода: обсуждаем текущие вопросы и проблемы функционала, корректируем программы. Плюс минимум три-четыре раза в год пропускаем все три тысячи человек через тренинговые программы.

– Упомянутые вами координаторы выросли из числа временных сотрудников или вы их подбирали отдельно?

– Мы выбирали из своих сотрудников людей, компетентных в преподавании и ведении лидерской работы, а затем их обучали – проводили тренинги для тренеров.

– Насколько стабильна команда координаторов? От проекта к проекту специалисты меняются?

– Мы имеем дело с постоянно занятыми людьми. Главный тренер, Наталья Иваненко, сейчас проводит тренинги для наших партнеров, приехавших из разных стран мира. Она – координатор Центра по тренинговым программам.

Стоит отметить, что мы уделяем большое внимание координаторам, работающим с такой категорией временного персонала, как работники фастфуда. Кстати, о персонале из сферы быстрого питания. Сначала мы пользовались услугами компании-подрядчика, но, когда выяснилось, что ее сервис не соответствует нашим стандартам, пришлось переучивать сотрудников и дотягивать их до требуемого уровня. Мы разработали тренинговые и мотивационные программы именно для этой группы временного персонала, представители которой получают не часовую ставку, а процент с продаж.

– Какие главные инструменты мотивации для массового персонала помогают добиться клиентоориентированности и высокого качества работы?

– Нашу систему мотивации не назовешь сложной. У всех сотрудников есть ставка, независимо от эффективности работы. Кроме того, существует 25-процентная премия, которая выплачивается, если человек соблюдает четко прописанные и отработанные на тренингах стандарты качества. Мы сознательно отказались от системы штрафов. Люди знают, что и как должны делать во время матча, их работу проверяют «тайные покупатели». Если проблем нет, человек (например, стюард) получает в среднем 25–35 % от суммы, которую зарабатывает за матч. Чтобы получить премию, всего-навсего надо качественно выполнять свою работу. Кроме того, мы ввели дополнительный мотивирующий фактор, ставший инструментом борьбы с текучестью: если сотрудник отработал 80 % от общего числа матчей и не получил нареканий по качеству сервиса, показал себя отличным наставником, ему выплачивают разовую премию.

– Учитывая негативный опыт работы с персоналом на старом стадионе, вы сделали акцент на личностных качествах, настрое и ценностях набираемых временных сотрудников?

– Сегодня мы отбираем вполне нормальных и адекватных людей без проблем, а большинство сотрудников, работавших на старом стадионе, не соответствовали простым параметрам. Объясняется это тем, что их подбором занимались не мы, а владельцы прежнего объекта. Раньше отбирали персонал среди тех, кто любит футбол; сейчас на позиции стюардов мы принимаем людей, которые не являются фанатами этого вида спорта: во время матча сотрудник должен выполнять свою работу, а не смотреть на поле.

Особых требований к кандидатам мы не предъявляем, для каждой позиции есть свои, четко прописанные условия. Так, соискатель на позицию «хостес» должен хорошо владеть английским языком и обладать приятной внешностью. Если речь идет о парковщиках, они обязаны знать правила дорожного движения и уметь водить автомобиль. Благодаря учету таких тонкостей мы добились прекрасной атмосферы в коллективе; у нас очень дружные ребята, они прекрасно ладят между собой. Наверное, это стало возможным, потому что мы сами честны с людьми и выполняем свои обязательства.

– Как вы транслируете плюсы конкретной работы для разных возрастных категорий?

– Мы не ориентируемся на возрастные категории, а делаем ставку на определенные требования. Часто говорим о высоких материях, потому что открытие стадиона для Донецка – социальный проект, причастность к которому сама по себе сильно мотивирует. Это наш стадион, наш любимый клуб и знаковый для региона. «Вы – хозяева стадиона, – говорим мы в начале каждого тренинга. – Поэтому ведите себя как хозяева. Болельщики – наши дорогие гости, которых надо качественно и гостеприимно обслужить».

– Как вы отбирали площадки для размещения рекрутинговой рекламы?

– Изначально это были листовки, которые раздавали на улицах, затем мы начали проводить рекламные кампании в СМИ и работать с предприятиями. Но сработали лишь реклама в СМИ (в определенных изданиях по трудоустройству) и сарафанное радио, а вот интернет дал невысокие результаты.

Сегодня мы не размещаем рекламу, так как не испытываем никаких трудностей с привлечением временного персонала. Телефон нашего рекрутингового центра постоянно разрывается от звонков людей, желающих устроиться к нам на работу. Всем соискателям мы показываем фильм о ФК «Шахтер» и «Донбасс Арене»; проводим презентации и рассказываем об открытых позициях, чтобы каждый мог сам определить, что ему интересно – идти в стюарды или на фастфуд.

В 2009 и 2010 годах мы привлекали кандидатов массово, сейчас же такой формат уже не актуален.

– Вы подсчитали процент временных сотрудников, которые пришли по рекомендации знакомых?

– На конец периода подбора такие сотрудники составляли 43 %.

– В каком количестве мероприятий принимают участие временные сотрудники?

– В среднем речь идет о 70–80 % мероприятий. Есть возможность поменяться сменами или перенести на следующий раз, что актуально для студентов во время экзаменационной сессии. Хотя наши сотрудники стараются не пропустить очередной матч, для них это важное событие и возможность подзаработать.

– Вы брали временных сотрудников в штат на постоянную работу?

– Одно из наших корпоративных правил гласит: сначала на любую позицию проводим внутренний конкурс среди сотрудников. Если не находим подходящего кандидата, проводим конкурс среди временного персонала и лишь после этого начинаем поиски на внешнем рынке.

Я могу привести пример успешного карьерного роста временного работника. В моем департаменте трудится молодой человек, который когда-то пришел в компанию в качестве стюарда. Со временем он стал супервайзером стюардов, а потом и старшим у промоутеров – сотрудников, которые продают карточки безналичного расчета. На этой должности он работает до сих пор и успешно совмещает ее с позицией аналитика в моем департаменте. К слову, этот молодой человек получил экономическое образование и в совершенстве владеет английским языком. И это не единственный подобный случай.

– Повлияла ли успешная работа с временным персоналом на интерес к вакансиям на постоянной основе?

– Ситуация действительно изменилась. Находить хороших специалистов стало проще, и желающих у нас работать немало. Я работаю в компании 10 лет и помню, как все начиналось. Сформированная команда – вот причина успеха проекта. С нами работают люди, чье призвание – подбирать и обучать хороших сотрудников. Когда благодаря им кандидаты понимают, что могут прийти в «Шахтер» на хорошую зарплату и интересную временную работу, это мотивирует. Неслучайно проект тиражируется в ряде стран, многие перенимают наш опыт. В частности, были запросы на систему внедрения клиентоориентированного обучения.

ОБИ[8]

ПРОЕКТ: «БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ – ФОКУС НА УДЕРЖАНИЕ СОТРУДНИКОВ»

На сегодняшний день ОБИ (Россия) – команда из более чем 5000 сотрудников в 23 городах и трех часовых поясах. Для нас важно сохранить профессиональную команду в условиях высокой конкуренции на рынке труда, а также своевременно закрывать вакансии вновь открывающихся гипермаркетов кандидатами, мотивированными на серьезную и длительную работу в сфере DIY (Do It Yourself – «сделай сам»), инвестировать в их адаптацию и обучение. Для решения этих стратегических задач в 2013 году мы запустили проект «Бренд работодателя – фокус на удержание сотрудников».

Ключевая цель – повысить узнаваемость бренда ОБИ на рынке труда, стать лучшим работодателем в сегменте DIY. Это долгосрочный комплексный проект, в рамках которого, помимо прочего, были решены следующие задачи:

• показатель текучести персонала снижен с 63,5 % в 2012 году до 45 % в 2013-м;

• показатель текучести персонала на испытательном сроке снижен с 37 % в 2012 году до 20 % в 2013-м;

• экономия бюджета на подбор и адаптацию новых сотрудников в 2013 году составила 8 400 000 рублей;

• за счет повышения узнаваемости бренда работодателя ОБИ удалось существенно увеличить «воронку» кандидатов и в 2013 году сохранить стоимость подбора и обучения одного нового сотрудника на уровне 2012 года – в размере 25 450 рублей.

О том, какими были предпосылки проекта, как разрабатывалась стратегия его реализации и как удалось достичь таких замечательных результатов, мы поговорили с директором по персоналу Гюзель Гараевой, начальником отдела развития персонала Екатериной Сусловой и менеджером по подбору персонала Марией Алексеевой.

– Как возникла идея проекта? Кто стал его инициатором?

Гюзель Гараева: Главная задача отдела персонала – быть полезным бизнесу, поэтому все наши проекты работают на решение определенной бизнес-задачи. Здесь стоит вспомнить, что текучесть кадров всегда была серьезной проблемой в любой розничной компании, работающей на российском рынке. Это сказывается на эффективности работы в целом, влечет за собой увеличение расходов на рекрутмент, обучение и адаптацию новых сотрудников, оказывает очень негативное влияние на имидж компании на рынке труда. К тому же экономическая выгода от снижения числа увольнений налицо: чем меньше мы нанимаем людей и тратим денег на обучение, тем более эффективной становится компания, ведь обученные и опытные сотрудники оказывают лучший сервис.

Поэтому к решению данной задачи мы подошли стратегически и поставили себе амбициозную цель – стать лучшим работодателем в сегменте DIY. То есть в рамках проекта требовалось не только разработать инструменты по удержанию персонала, но и комплексно подойти к повышению эффективности таких процессов, как подбор, адаптация и вовлеченность персонала.

Екатерина Суслова: Действительно, текучесть персонала создает в магазинах большой дискомфорт: на какой-то период времени они лишаются части сотрудников. Одним из достижений проекта, наверное, самым ощутимым и ценным для директоров, стал полностью укомплектованный штат магазинов.

– Когда вы начали думать над проектом?

Г. Г.: В некотором смысле идея назревала давно. Еще в 2012 году мы всерьез задумались о демографической яме, с которой все работодатели столкнутся в ближайшее время. Уже сейчас много делается, чтобы завоевать репутацию хорошего работодателя и привлечь на вакансии молодых соискателей. Борьба с текучестью персонала стала логическим продолжением наших более ранних активностей. В конце 2012 года мы стали продумывать первые решения и инструменты, а официально проект стартовал в феврале 2013-го.

– С какими сложностями пришлось столкнуться на этапе подготовки? Что было труднее всего?

Е. С.: В нашей компании всегда существовал достаточно высокий уровень доверия к HR-отделу, а высказанные им идеи хорошо воспринимались и успешно воплощались в жизнь. Поэтому в период первичного обсуждения проекта проблем не было. Они возникли спустя два-три месяца, на этапе реализации, когда мы начали применять первые инструменты.

Г. Г.: Мы давно и тесно сотрудничаем с отделом продаж, и это не первый наш совместный проект, поэтому особых сложностей с внедрением не возникло. Тем более, бизнес давно в курсе, что через несколько лет рынок ждет демографический кризис, к которому лучше заранее подготовиться.

– Каковы основные этапы проекта?

Е. С.: Первым этапом стала диагностика ситуации, в рамках которой была проанализирована мотивация и отношение к бренду работодателя ОБИ со стороны двух целевых аудиторий – действующих и потенциальных сотрудников компании. Кроме того, мы проанализировали лучшие практики в отрасли для выявления своих сильных и слабых сторон.

Второй шаг – разработка EVP и основных инструментов мотивации наших целевых групп. Все мероприятия в рамках проекта проводились кросс-функциональной командой отдела персонала и отдела продаж на трех стадиях: подбор, адаптация и удержание сотрудников.

Согласно этой же логике разрабатывался инструментарий: комплекс программ и мероприятий по увеличению «воронки» соискателей на вакансии компании, повышению качества подбора и эффективности адаптации. Затем появились инструменты контроля в виде отчетности.

– Как работает ваша система отчетности?

Мария Алексеева: Система отчетности и контроля, которую мы разработали, помогает регулярно отслеживать соблюдение всех стандартов рекрутмента и адаптации, а также мониторить количество увольнений и их причины.

Например, мы еженедельно отслеживаем количество вакансий, открытых в магазинах, и имеем возможность оперативно менять масштаб рекламной кампании, если их количество превысило критический уровень или наоборот. Ежемесячные инструменты контроля текучести отслеживают число увольнений в рамках каждого отдела. Так мы выявляем руководителей, от которых чаще уходят сотрудники, анализируем причины и имеем возможность работать с ними индивидуально. Кроме того, видим руководителей, в чьих отделах и магазинах текучесть низкая, и активно их награждаем.

– С какими целевыми аудиториями вы работаете в рамках данного проекта? Сразу ли они были выделены?

Е. С.: Как уже было сказано, проект начался с диагностики текущей ситуации, анализа отношения к бренду работодателя ОБИ со стороны наших сотрудников и потенциальных кандидатов. Опираясь на результаты исследования, мы выделили три ключевых сегмента.

• «Молодые» – работники в возрасте до 25 лет, начинающие свой карьерный путь. Они полны сил и амбиций, но при этом, возможно, еще не готовы сделать окончательный карьерный выбор.

• «Активные» – работники в возрасте 25–45 лет, которые имеют опыт работы по требующимся нам специальностям. Эти люди трезво оценивают преимущества и недостатки места работы.

• «Опытные» – работники старших поколений (от 45 лет), ценящие отсутствие в ОБИ возрастного ценза при приеме на работу, ответственные и лояльные.

На основе данного исследования мы сформировали свое EVP, а на базе перечисленных целевых аудиторий построили работу HR-службы: коммуникации с рынком труда, подбор персонала, адаптация новичков и система обучения, внутренние коммуникации и т. д.

– Какие ресурсы вы использовали во время этого анализа? Сколько времени он занял?

Г. Г.: Принимая во внимание масштабы исследования, необходимость обработать большой массив данных, провести фокус-группы и интервью в Москве и регионах, мы решили привлечь внешних консультантов. В рамках исследования, затронувшего как потенциальных кандидатов, так и сотрудников, уже работающих в компании, мы задавали вопросы о восприятии нашей компании и выяснили, что работа в ОБИ обладает рядом преимуществ, важных для разных сегментов нашей ЦА. На базе этих преимуществ была разработана и внедрена стратегия продвижения бренда работодателя.

– Многие компании определяют свои ЦА просто с учетом социально-демографических характеристик. Каким путем пошли вы?

Е. С.: Мы пошли путем выделения ключевых ценностей и мотиваторов. Объединяющим принципом для разных категорий сотрудников стала идея благоустройства дома и постоянного самосовершенствования. Успешный сотрудник ОБИ – человек, вдохновляемый работой, для которого фраза «Сделай своими руками» (Do it yourself) – не пустой звук. Он с радостью помогает клиентам реализовать идеи, воплотить в жизнь мечты об идеальном доме и саде, сделать мир вокруг ярче и комфортнее. Если человек разделяет эту идею, он применяет ее и к своей работе, процессам, которые реализует.

Для кандидатов на вакансии в наши магазины мы выделили «принцип жизни»: на разных этапах и в разном возрасте люди ценят разные вещи. Мы детально проработали наши ценностные предложения, исходя из того, что можем предложить той или иной категории соискателей, чтобы им было интересно, чтобы, вовлекаясь, они давали максимальный результат.

Г. Г.: В отличие от других розничных компаний (например, работающих в сегменте «электроника») в магазинах ОБИ нет ограничений по полу и возрасту сотрудников. Молодой персонал может совмещать работу и учебу, так как у нас предусмотрен гибкий график. Активным работникам мы предлагаем прозрачность и прогнозируемость доходов, понятную карьерную лестницу. Зрелых специалистов мы ценим прежде всего за опыт и знания, которыми они могут поделиться. Чем старше сотрудники магазина, тем внимательнее прислушиваются к их мнению и советам, поэтому у нас много взрослых людей, которые хорошо работают и отлично мотивированы.

– Насколько совпали ожидания сотрудников, кандидатов и реальное положение дел по результатам этих исследований? Обнаружились ли разрывы, под которые пришлось трансформировать внутренние процессы?

– Е. С.: Полученные данные оказались очень «красивыми»: действительность во многом совпала с ожиданиями кандидатов.

Г. Г.: Кроме того, мы выявили моменты, на которые нужно обращать внимание кандидатов во время собеседования, и стали более честны с ними. Например, у нас интенсивный ритм работы – когда предупреждаешь об этой особенности компании, человеку легче принять решение. Если его это устраивает, он гармонично вписывается в нашу команду.

– Как было оформлено EVP компании?

Е. С.: Работа в ОБИ обладает рядом преимуществ, важных для различных сегментов нашей ЦА, поэтому для эффективной коммуникации потребовалось разработать запоминающиеся и точные формулировки наших ключевых преимуществ, которые сделали бы их понятными аудитории. Мы решили использовать форму стихотворных слоганов – они сильнее привлекают внимание и быстрее запоминаются. Так, одно из преимуществ работы в ОБИ, которое весьма ценно для нашей ЦА «молодые», – возможность стать мастером на все руки: приобрести полезные навыки, быть в курсе актуальных тенденций ландшафтного дизайна, знать, чем отличаются виды напольных покрытий, уметь подобрать гардины в тон обоям и т. д. Для этого преимущества придумали слоган: «В ОБИ не до скуки – стань мастером на все руки!»

– Пришлось ли согласовывать полученные EVP с менеджментом компании?

Г. Г.: Как уже говорилось, в ОБИ традиционно существует высокая степень доверия к HR. Коллеги из других отделов помогают формулировать какие-то вещи на уровне концепции, а в плане деталей принимают наши предложения на 99,9 %. Начиная большой проект, мы проводим предварительную работу по продаже той или иной идеи на этапе ее возникновения. Делается это для того, чтобы в финале не столкнуться с сопротивлением коллег из других подразделений.

– Исследования проводились по всем категориям сотрудников?

Е. С.: Да, причем детальные исследования по магазинам и офису были разные. Агентство исследовало нас, рынок в целом и конкурентов в частности. Все данные свели воедино, после чего сформулировали EVP и методы его трансляции. Затем мы сегментировали информацию для разных каналов. Это было ключевое решение, потому что мы перестали транслировать преимущества работы в компании во всех возможных каналах, распределили их целевым образом. Например, для опытных сотрудников – традиционные объявления в печатных СМИ, центры занятости, работа с бюджетными организациями и т. п.; для молодежи – наоборот, в большей степени сконцентрировались на информации в интернете и социальных медиа. Мы тогда шутили, что можно постоять у воинской части с плакатами: «Приходите к нам работать!»

Кроме того, что таким образом мы увеличили «воронку» кандидатов, это дало большую экономию на бюджет по рекрутменту в 2013 году.

Г. Г.: По сути, мы использовали таргетированную рекламу.

– Как вы оценивали эффективность каналов для того или иного сегмента?

Е. С.: Мы подсчитывали, сколько человек принимаем на работу через каждый канал рекрутмента, и сравнивали результаты до и после.

М. А.: Весь 2013 год параллельно с этими процессами мы анализировали свои каналы коммуникаций, убирали неэффективные и оставляли работающие. При анализе учитывали «воронку» кандидатов, число приемов на работу и региональную специфику.

– От каких каналов вы отказались?

М. А.: Мы практически полностью отказались от внешней рекламы (например, билбордов), перестали размещать объявления в большинстве федеральных изданий, сделав выбор в пользу районных и локальных городских СМИ. Именно тогда мы сделали открытие: оказывается, во всех регионах отлично работает баннерная реклама на работных сайтах. Кроме того, выяснилось, что молодые сотрудники из регионов чаще всего приходят после офлайн-мероприятий в средних учебных заведениях, колледжах и по рекомендациям преподавательского состава.

Е. С.: Что касается реально работающих каналов, в конце прошлого года произошел интересный случай. В компании много лет действует программа «Я рекомендую», в рамках которой каждый сотрудник может рекомендовать кого-то из знакомых. Если такой кандидат устраивается к нам на работу и успешно проходит испытательный срок, рекомендовавший его человек получает бонус. В конце прошлого года мы обновили данную программу в соответствии с EVP, сфокусировав ее на молодежь. И это дало отличный результат: в течение одного месяца в один из магазинов по рекомендациям пришли работать 20 человек.

– При увольнении сотрудника смотрите ли вы, по какому рекламному каналу он пришел в компанию? Является ли это показателем эффективности конкретного канала?

Е. С.: Нет, после трудоустройства кандидата рекламный канал мы не рассматриваем. В этом нет смысла, так как на человека воздействует слишком много дополнительных факторов, не связанных с источником получения первой информации о компании. Когда сотрудник увольняется, мы отслеживаем причины увольнения, срок работы и количество увольнений у каждого руководителя. Подобная статистика, кстати, разрушила один из мифов о ретейле, согласно которому в магазине якобы есть отделы, где работать тяжелее (например, отдел логистики). В действительности наша статистика показывает, что в большинстве случаев увольнения происходят не из-за характера работы, а из-за руководителя. Так, в одном магазине текучесть в отделе логистики может быть 20 %, а в другом – нулевая.

– Какие еще мифы подтвердились, а какие – разрушились?

М. А.: Был разрушен стереотип, что работники активно уходят из компании в летний сезон. Мы просмотрели динамику 2012 и 2013 годов и убедили наших коллег, что статистика данное мнение не подтверждает.

Г. Г.: Когда на руках есть цифры, легко ломаются любые стереотипы, хотя даже в HR без них не обходится. Что касается мифов, подтвердилась мысль: если чему-то уделяешь внимание, оно сразу становится лучше. Например, после разговора с сотрудником, который собирается увольняться, часто выясняется, что у него просто было плохое настроение или эмоциональный всплеск. Поговорив по душам, человек остается в компании.

– Вы упомянули, что некоторые инструменты разрабатывались в сотрудничестве с магазинами и отделами. Как в ОБИ поощряют инициативность?

Г. Г.: Фактор признания – один из самых важных элементов мотивации. Когда-то на этот вид поощрения в компании не обращали особого внимания, однако со временем признание стало своего рода идеей фикс ОБИ: сейчас мы стараемся упоминать автора той или иной новой идеи даже в еженедельных новостях. В компании регулярно проводится конкурс новаторов. Выдвигаемые идеи должны быть просты в исполнении, относиться к прикладным вещам и требовать минимального привлечения ИТ. Очень важно, что активными участниками конкурса являются рядовые сотрудники магазинов. Например, в последнем раунде мы собрали 132 идеи.

Победителей конкурса награждает лично генеральный директор – для людей очень важно быть признанными.

Е. С.: Работники магазинов с удовольствием генерируют идеи. Мы пришли к ситуации, когда огромное количество предложений превращается в банк знаний или инициатив, которые нужно распространять по всем магазинам. Скажем, программа адаптации в значительной степени выросла из таких инициатив.

– Помимо внедрения таргетированного подхода к подбору персонала, какие еще процессы изменились по ходу реализации проекта?

Е. С.: Мы существенно улучшили процессы адаптации. Одним из главных инструментов стала программа наставничества, которая позволяет системно работать с новичками в магазинах, обучать их стандартам работы в ОБИ, помогает им влиться в коллектив. Программа находится в зоне особого внимания отдела персонала. Кроме того, в каждом магазине появился ответственный за наставничество заместитель директора.

Г. Г.: Программа наставничества появилась у нас шесть лет назад, но какое-то время мы не уделяли ей должного внимания. Потом, в связи с тем что много людей уходило на испытательном сроке (за это в том числе несут ответственность наставники), Марии и Екатерине пришлось серьезно поработать с целой армией наставников – их в наших магазинах более 500 человек. Мы стали обучать людей, как стать эффективными наставниками, дали им все необходимые для этого инструменты. Пере шли на системный подход, что дало большой положительный эффект: текучесть на испытательном сроке снизилась с 30 до 15 %. Еще у нас проводится конкурс на лучшего наставника – кстати, это тоже была инициатива «новаторов».

Дополнительная выгода от наставничества заключается в том, что эти люди – наш кадровый резерв. Они уже попробовали себя в роли лидера и почувствовали ответственность за подшефных в период испытательного срока. Так мы выделяем тех, кто может делать карьеру и готов нести ответственность.

– Проект уже стал рабочим процессом или остались шаги, которые необходимо сделать?

М. А.: Очень важно, что наши коллеги в магазинах почувствовали реальный эффект от внедрения проекта и увидели, что предложенные инструменты помогают гораздо более эффективно выстраивать процессы подбора, адаптации и удержания персонала. В определенной степени проект уже стал рабочим процессом, но мы постоянно придумываем что-то новое.

Е. С.: Осталась еще одна головоломка: как отсеивать на собеседовании сотрудников, которые впоследствии уйдут из компании из-за нарушения трудовой дисциплины? Решить ее – определенный вызов для нас.

Г. Г.: Проект стал слегка рутинным процессом, но продолжает эволюционировать. Сейчас перед нами встают новые вопросы. Екатерина правильно отметила, что мы пытаемся понять, как не брать на работу людей, нарушающих трудовую дисциплину, – это наша следующая задача.

OAO «МЕГАФОН»[9]

ПРОЕКТ: «МЕГАNET: ПЕРЕЗАГРУЗКА»

ОАО «МегаФон» – универсальный оператор связи и одна из крупнейших телекоммуникационных компаний России, предоставляющая полный спектр услуг мобильной и фиксированной связи, а также широкополосного и мобильного доступа в интернет на всей территории Российской Федерации. Число ее клиентов превышает 60 миллионов человек из 83 регионов России, Таджикистана, Абхазии и Южной Осетии.

Для решения проблемы территориальной распределенности в компании создали портал МегаNet – единое информационное пространство, универсальный рабочий инструмент и инновационные площадки для общения.

С первым кликом сотрудник погружается в особый корпоративный мир, который легко конструировать под себя, а любая информация доступна здесь, сейчас и с любого устройства. Девять филиалов объединены общей современной и удобной платформой, которая вдохновляет и помогает в работе каждому сотруднику на всей территории России.

Девять интранет-сетей, присоединившись к единому порталу, обновились внешне и внутренне.

МегаNet – это:

• индивидуальный подход через персонализированные настройки своего рабочего пространства;

• полноценная совместная работа в команде;

• яркий дизайн, ориентированный на акцентирование любых мелочей, и прицел на будущее – мобильная структура, способная при необходимости адаптироваться под любые мобильные устройства;

• ощущение бренда при первом погружении; все, что заложено в сути, отражено в представлении портала – он динамичный, простой, яркий.

Это не просто концепция, а новая философия построения информационных потоков и возможностей совместной работы внутри компании. В ее основе – интеграция каждого сотрудника во внутренние процессы, что подразумевает предоставление всех необходимых инструментов и информации в максимально удобном формате.

Новый федеральный портал готов решать поставленные задачи:

• доступ к порталу открыт для 30 000 сотрудников на территории всей России, объединенных под одним брендом;

• возможность точных настроек под себя – индивидуальная работа, при необходимости предполагающая и работу в команде.

Цели – объединить все активы компании в одну систему и предоставить возможность для работы и общения – достигнуты. Один портал, один дизайн, один логин для всех активов и широкие возможности для персонализации. Объединение позволило ускорить рабочие процессы и сделать их более эффективными.

Сегодня задача портала – вдохновлять, мотивировать и вовлекать. Это уникальная территория, не похожая и не скопированная, которая развивалась и будет развиваться своим путем.

Интервью с руководителем по внутренним коммуникациям Натальей Солошенко.

– Как возникла идея создать новый внутренний портал компании «МегаФон»?

Наталья Солошенко: Все наши решения основываются на потребностях бизнеса. В условиях, когда компания берет курс на эффективность и централизацию, меняется взгляд на то, как она будет развиваться, необходим ресурс, который бы объединял сотрудников компании «МегаФон» во всех филиалах и помогал достигать общих целей. Модификация портала и обновление подходов к его работе позволяют предоставить сотрудникам инструмент, с помощью которого они могут решать задачи, поставленные бизнесом.

Инициатива объединения родилась в далеком 2007 году, к ее реализации мы шли с момента появления корпоративного портала в головном офисе. По разным организационным и техническим причинам сделать это не удавалось. К тому же у бизнеса были другие цели и иной принцип управления – децентрализованный. Мы продолжали жить в разрозненном информационном пространстве, состоявшем из девяти обособленных порталов. Видимых результатов мы добились всего два года назад.

Зеленый свет проекту дали новые цели бизнеса. Компания выросла и перешла в такую фазу развития, когда ей понадобились новые скорости и высокая производительность. Это касалось всех информационных систем, включая корпоративный портал.

Под проект выделили специальные ресурсы, мы начали анализировать внешний рынок и смотреть, как работают порталы в других географически распределенных компаниях, собирать информацию о порталах – победителях разных конкурсов.

– Какие идеи вам понравились с точки зрения дизайна и концепции?

– Мы оценили и проанализировали внутренние порталы многих российских и международных компаний, советовались с экспертами на профильных форумах. Одним словом, старались понять, какие тренды актуальны сейчас, а какие станут таковыми в будущем.

– Какая глобальная цель стояла при создании корпоративного портала «МегаФона»?

– Мы никогда не рассматривали портал как исключительно коммуникационную площадку. Наоборот, для нас было важно сделать его многофункциональным ресурсом, чтобы, кроме исполнения функции информирования, он помогал решать рабочие вопросы. Платформа SharePoint как раз предоставляет такие возможности, и было бы странно не использовать их по максимуму.

– Эти направления предусматривались для всех должностных уровней компании?

– Конечно, мы стремимся к тому, чтобы портал помогал в работе всем сотрудникам, независимо от должности. Именно поэтому он постоянно развивается. Группа, которую возглавляет Наталия Разевиг, так и называется – «Группа развития портала». Помимо стратегических задач, коллеги работают с ежедневными запросами от функциональных направлений и филиалов. Сегодня сотрудник любого уровня может построить собственное пространство и работать в нем.

– Планировалась ли оценка возврата инвестиций, вложенных в проект?

– Ко всем проектам мы подходим с точки зрения экономической целесообразности. Конечно, посчитать выгоды от внедрения современной технологической платформы проще, чем от коммуникаций, обновленного дизайна и прочих софтовых вещей. Однако и здесь есть свои формулы, используемые для того, чтобы получить оцифровку и понять, насколько увеличится производительность сотрудников, если они будут работать в едином информационном поле, с едиными сервисами и ресурсами. В компании «МегаФон» действует система утверждения проектов через инвестиционный комитет: любая новая функциональность, которая запрашивается внутренним заказчиком, тщательно обосновывается и просчитывается.

– Можно сказать, что после обучения сотрудники из коммуникации могут настраивать и создавать что-то в портале самостоятельно?

– Конечно, даже после краткого обучающего курса. При этом нужно понимать: если вы хотите сделать что-то глобальное, вам потребуются углубленные знания. Платформа SharePoint – достаточно сложный механизм, у нее много особенностей, которые надо изучить, чтобы работать быстро и качественно. Мы всегда рады, если сотрудники того или иного подразделения могут сделать что-то самостоятельно. Это показатель того, что люди ощутили полезность портала и рассматривают его в качестве инструмента. По сути, портал – это ваше собственное пространство.

– Нашлись ли недовольные порталом?

– Всегда есть люди, сопротивляющиеся нововведениям. В случае с обновленным порталом недовольства были вызваны прежде всего тем, что сотрудники любили свой прежний портал, а к новому пришлось привыкать.

– Как сказался проект на лояльности сотрудников и кандидатов к компании «МегаФон»?

– Я могу рассказать об исследовании, проведенном среди сотрудников после завершения проекта. Мы сделали замеры, чтобы узнать, как относится персонал к новому порталу. Оказалось, что сотрудники со стажем адаптировались к нему постепенно, а вновь прибывшим очень понравилось с ним работать с самого начала. Большинство сотрудников оценили портал на высоком уровне.

MARS[10]

ПРОЕКТ: MAP, ИЛИ «ПОСЛАННИКИ КОМПАНИИ MARS»

Программа MAP (Mars Ambassador Program) является глобальной инициативой, которая охватывает сотрудников компании по всему миру и позволяет им применять концепцию Mars «Принципы в действии», делясь своими силами и знаниями с некоммерческими организациями и партнерами в разных концах света и принося ощутимую пользу людям и планете.

С 2008 года, когда программа началась, сотни сотрудников таких организаций получили личные и профессиональные навыки, сумели построить долгосрочные отношения с персоналом компании Mars. Вместе они внесли вклад в развитие сообществ в разных странах мира.

На сегодняшний день в программе приняли участие более 350 сотрудников всех сегментов Mars. Эта возможность предоставляется сотрудникам всех уровней, если они хотят поработать на благо разных региональных сообществ.

Участие в программе MAP – опыт, который меняет жизнь, давая шанс узнать больше о вопросах, которые стоят перед компанией как бизнесом, и вкладе Mars в судьбу людей и планеты. Кроме того, сотрудники получают возможность развить лидерские качества в уникальных и часто весьма проблематичных условиях, отработать разные навыки: например, умение справляться с неоднозначными ситуациями, самостоятельность и способность перестраиваться и ориентироваться при решении сложных задач.

Для выполнения заданий посланникам предоставляется возможность проверить принципы в действии, одновременно формируя новые умения и знакомясь со своими коллегами по всему миру. Выполнив задание, люди возвращаются увлеченными и готовыми делиться опытом с коллегами в своем регионе.

Интервью с менеджером по построению бренда работодателя в СНГ компании Mars Ириной Спиридоновой.

– Как и когда возникла идея проекта?

– Впервые созданная как пилотная программа в 2008 году, «Программа посланников Mars» (MAP) представляет собой глобальную инициативу под руководством сотрудников компании, позволяющую применять наши принципы в действии, чтобы улучшить жизнь людей и всей планеты. Для этого она и была создана. Благодаря работе с организациями-партнерами в разных странах мира появилась возможность мобилизовать талантливых сотрудников во всех сегментах и регионах; использовать их непосредственную связь с организациями, поддерживающими цели нашего бизнеса. Задания по программе MAP сфокусированы на самых важных для нас вопросах, таких как устойчивое развитие какао, здоровое питание, восстановление коралловых рифов, обеспечение информационными системами, продвижение полноценного ухода за полостью рта, охрана природы и животного мира и многое другое.

– Как проект стартовал в России?

– Первые российские сотрудники приехали на программу в 2010 году: два человека из коммерческого отдела работали в США с нашим партнером – компанией, занимающейся переработкой упаковочных отходов.

Участники 2011 года побывали в научно-исследовательском центре Waltham (Великобритания), а также в Индии. В 2012 году наши ребята работали в клинике Banfield и в школе в Бухаресте, где обучали детей грамоте. В 2013-м от СНГ в программе приняли участие уже пять человек, которые побывали и применили свои навыки в Танзании, Бразилии, Копенгагене, Грузии, США. Участники 2014 года пока неизвестны: сейчас идет сбор заявок. Важно отметить, что с каждым годом приходит все больше заявок от России и стран СНГ – в прошлом году их было почти 50.

– Расскажите подробнее о проектах в рамках программы MAP и об участии в них ваших сотрудников.

– Я расскажу о некоторых проектах. Например, старший специалист по разработке средств бизнес-аналитики Максим Иванов отправился в Танзанию, город Мбинга, где принял участие в обучении местных фермеров, которые выращивают кофе и поставляют сырье для предприятий компании Mars, основам работы с компьютерным оборудованием. Эксперт по работе с новыми каналами сбыта Анна Скворцова неделю жила в бразильском городе Итабуна, где изучала и выращивала какао вместе с фермерами. Наталья Назаркина, руководитель отдела по работе с клиентами, поехала в Грузию, в обычную тбилисскую школу. Там она помогала восстанавливать школьный спортивный зал, нуждавшийся в ремонте, и рассказывала ученикам об основах гигиены и правильном уходе за зубами.

– Возникли ли сложности при реализации проекта в России? Если да, то какого плана? Если нет, благодаря чему?

– Сам проект реализовать несложно, потому что он хорошо продуман. Не сложностью, а скорее, просто неотъемлемой частью является его новизна: некоторые сотрудники просто о нем не знали или не были уверены, что могут принять в этом участие, пройти испытание. Ряд проектов подразумевают отсутствие людей на постоянном рабочем месте в течение месяца и более, поэтому важной частью была и остается коммуникация, подробно и кратко рассказывающая о проекте и его преимуществах. Во многом она необходима для поддержки со стороны линейных менеджеров и руководства, их одобрения участия сотрудников.

– Участники MAP вернулись на те же должности или их ждало повышение?

– Важно отметить, что продвижение по карьерной лестнице не является целью MAP. Хотя предполагается, что сотрудники могут развить свои лидерские качества и другие компетенции, больше узнать о бизнесе компании. Такой опыт, безусловно, помогает в дальнейшем развитии персонала. Кроме того, по отзывам, навыки, приобретенные на проектах, оказываются полезными в повседневной жизни. Нельзя забывать, что в основном проекты носят социальный характер, и после участия в них трудно остаться прежним человеком.

– Каким критериям должен соответствовать сотрудник, чтобы принять участие в MAP?

– Сотрудники Mars по всему миру живут и следуют пяти принципам компании: качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность, свобода. Поэтому они с радостью используют любую возможность применить данные принципы на практике, в интересном проекте, который бы развил их самих и помог другим. Таким проектом и является MAP.

К слову, для участия сотрудники должны соответствовать следующим критериям:

• работать в компании не менее 12 месяцев до начала деятельности в рамках выбранного задания;

• работать на полной ставке;

• получить подтверждение о профессиональном соответствии за последний период оценки деятельности;

• получить одобрение линейного менеджера перед подачей заявления на участие в отборе.

Потом кандидат заполняет анкету, в которой рассказывает, почему хочет принять участие в том или ином проекте и как планирует применить в нем свои навыки. Важной частью является описание, почему должны выбрать именно его. Специальная группа сотрудников, которая отвечает за проект, интервьюирует человека и принимает решение по кандидатуре.

– По сравнению с другими глобальными инициативами, которые есть в компании, насколько программа MAP актуальна для российских сотрудников?

– Программа актуальна, потому что, как уже говорилось выше, она помогает реализовать принципы компании, принося пользу людям и планете, а также развить свои профессиональные и лидерские качества. Кроме того, она дает возможность поработать плечом к плечу с коллегами из других стран, поделиться своим опытом и получить новый, расширить кругозор. Программа набирает обороты, мы видим ее результаты.

– Какая техническая и коммуникационная платформа поддерживает программу?

– Есть внутренний сайт, на котором сотрудники могут найти информацию о программе в целом и всех заданиях, а также подать заявку на участие. Сайт англоязычный, за детали коммуникации на родном языке отвечает менеджер по внутренним коммуникациям в каждой стране, распространяя информацию по внутренним каналам. Это и регулярные встречи с сотрудниками, и журнальные статьи с рассказами участников МАР прежних лет, и интервью с ними, и рассылка по почте, и многое другое.

– Какие проекты были самыми короткими и, наоборот, самыми длинными?

– Самый короткий проект реализовывался около недели, а самый длинный – до полугода. Он был связан с налаживанием процессов на какао-плантации.

– Как влияет MAP на действующих сотрудников и кандидатов с точки зрения HR-бренда?

– Если говорить о внутреннем бренде работодателя, проект, безусловно, сильно влияет на восприятие Mars. Не секрет, что любому человеку важно работать в социально ориентированной компании. Программа дает возможность принять участие в глобальной инициативе, позволяющей оказать помощь миру, планете в целом. Звучит амбициозно, но все именно так. Люди часто об этом вспоминают и во время внутренних исследований указывают на данный момент, акцентируя его важность.

Говоря о внешнем бренде работодателя, стоит отметить, что все наши достижения транслируются вовне. Нам известно, что зачастую Mars воспринимают на рынке прежде всего как социально ориентированную компанию. Внешние кандидаты впитывают нашу информацию, особенно с сайта, где часто появляются данные MAP. В соцсетях мы тоже активно рассказываем о программе: даем короткие сводки, делимся новостями проектов – что сделали и чего достигли. В итоге получаем хороший отклик от читателей, особенно молодежи.

Названные достижения особенно важны с учетом того, что МАР запускался в 2008 году, когда Mars был довольно закрытой компанией, не планировавшей транслировать что-либо вовне. MAP считался проектом для внутреннего использования, а не для внешнего PR. Сотрудники это знают и ценят.

2. Практика HR-брендинга

С момента учреждения «Премии HR-бренд» мы считаем своей главной целью, с одной стороны, признание лучших HR-практик российского рынка на самом высоком уровне, а с другой – распространение успешного опыта, обмен идеями, подходами и инструментами в профессиональном сообществе. Эта книга делает лучшие практики лучших работодателей России доступными широкому кругу людей, которым важно сделать свою компанию отличным местом работы. Выражаем огромную благодарность авторам проектов, командам и рабочим группам, которые не только успешно реализовали, презентовали свои решения в рамках Премии, но и согласились поделиться опытом с читателями.

2.1. Трансформация HR-функции: новая роль HR

Проекты, которые будут рассмотрены в этой главе, демонстрируют примеры грамотной разработки системы управления персоналом и перехода HR от операционной функции к выполнению стратегических бизнес-задач. Тема HR-бизнес-партнерства не является новой для российского рынка, но примеров компаний, которые действительно успешно реализуют эту модель, не так много. Ключевым и необходимым фактором успеха здесь становится понимание сотрудниками HR-департамента целей и принципов заказчика (инвесторов, топ-менеджмента и других руководителей), а также восприятия целевой аудитории (сотрудников и кандидатов), на которую направлена их работа. Такое понимание вместе с высоким уровнем профессионального развития позволяет достичь измеримых и ценных для компании результатов, повышая производительность и эффективность организации.

Юлия Санина, директор по персоналу компании SAS (Россия/ СНГ):

В компании SAS уже на протяжении более пяти лет HR-служба рассматривается больше как стратегический бизнес-партнер, а не просто административная единица. Бизнес сегодня диктует особые требования к HR-специалистам, и все чаще для правильного подбора персонала от них требуется индустриальная специализация, понимание специфики бизнес-процессов отрасли и рынка, на котором функционирует компания.

Изменения связаны с тем, что привычные способы привлечения и удержания персонала (социальный пакет, четкая система карьерного роста) уже не являются определяющими, этим сейчас мало кого удивишь. Возрастает роль каждого сотрудника (а не только технологий), поэтому от грамотного HR-менеджера требуется вдумчивый, персональный подход к каждому специалисту. Необходимо знать как компанию изнутри, так и конкурентную среду, понимать, какие уникальные возможности компания может предложить своим сотрудникам. HR-менеджер должен работать на опережение, раскрывать возможности для дальнейшего развития работников путем бесед, зачастую неформальных, чтобы у них даже мысли не возникало о рассмотрении предложений других работодателей.

В настоящее время для HR-департамента очень важно быть бизнес-партнером для топ-менеджмента компании, которому нередко нужен профессиональный совет. Причем не с точки зрения кадрового делопроизводства, а именно совет по бизнесу и управлению людьми (например, куда лучше направить ресурсы). При этом HR-специалист должен обладать высоким уровнем доверия у самих сотрудников. Топ-менеджмент ожидает, что HR станет неким носителем знаний «средней температуры по больнице», будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом, что является типичным предметом беспокойства для них.

У нас используются разные KPI для оценки эффективности HR. Это и определенные количественные показатели (по удержанию, текучести, количеству людей, ушедших в первый год работы, и т. п.), и показатели, связанные с уровнем вовлеченности. Отдельно большое внимание уделяется такому индикатору, как сумма средств, затраченных на обучение каждого сотрудника.

Работа HR-департамента оценивается и по бюджетным показателям: сколько людей мы взяли своими силами, а сколько – через специализированные агентства. У нас также существует показатель по количеству реализованных рекомендаций – он демонстрирует, сколько сотрудников мы взяли по рекомендации коллег. Это довольно важный параметр, являющийся одновременно индексом лояльности. Здесь мы исходим из того, что сотрудник не стал бы рекомендовать другу плохую компанию, а компании – плохого сотрудника.

Практика показала, что такой подход оправдывает себя: коллектив у нас очень дружный, сплоченный, а главное, профессиональный – он способен решить любую сложную задачу, которую ставит перед компанией бизнес.

Наталья Юрьевна Ханина, начальник управления по работе с персоналом, ФГУП «НПО “Микроген”» Минздрава России:

Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании. Среди наиболее актуальных KPI HR-служб можно выделить следующие.

• Финансовая отдача расходов на персонал, то есть сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на сотрудников. Европейские значения данного показателя – около 2, в России он в среднем обычно выше – около 2,5. Данный показатель рассчитывается по формуле:

Эи = Оп / Зф,

где:

Эи – показатель финансовой отдачи;

Оп – объем производства (в денежном выражении);

Зф – фактические затраты на персонал.

• Уровень производительности труда, то есть собственно эффективность труда, которая определяется как отношение выручки к среднесписочной численности персонала. При оценке анализируется динамика в соответствии с целевыми показателями производительности, установленными нормативными актами РФ и стратегией развития компании.

• Уровень привлекательности компании как работодателя. Это сложный показатель, в котором выделяются нескольких составляющих:

1. вовлеченность / удовлетворенность работников (рассчитывается по данным опросов; количество лояльных работников / количество опрошенных × 100 %);

2. текучесть персонала (число уволившихся работников / среднесписочная численность × 100 %);

3. узнаваемость и привлекательность компании на рынке труда (для оценки используются опросы мнений соискателей, срок закрытия вакансий, соотношение числа откликов к числу вакансий, коэффициент принятия предложений и др.).

Екатерина Мелимук, генеральный директор Propeople, HR-agency:

HR все больше становится полноправным бизнес-партнером в решении ряда принципиально важных задач. Еще вчера об открытии новых филиалов и направлений, получении крупных проектов, оптимизации бизнес-процессов HR узнавали постфактум, но сегодня у нас есть возможность как влиять на вектор развития, так и определять его. Например, сейчас задача все чаще выглядит как «оценить кадровый потенциал города для открытия филиала», а не «найти 100 человек в Уфе за месяц». Теперь HR не просто имеет обязанности, но и получает возможности.

Ожидания руководителей, как правило, связаны с проактивным и ответственным подходом HR-департаментов. Топ-менеджеры хотят видеть, понимать и иметь возможность оценить процессы, связанные с персоналом. Инициативы HR должны быть четко привязаны к задачам бизнеса и содержать в себе ответы на важные для любых менеджеров вопросы: зачем это делать, какие это даст результаты, сколько это будет стоить и что произойдет, если это не сделать? Такой подход требует от HR тесного контакта со всеми подразделениями, доверительных, партнерских отношений с руководителями, умения убеждать и быть лидером изменений.

Александр Белановский, тренер по мотивации и подбору персонала, тренинговый центр BizMotiv:

Многие HR-специалисты путают свою задачу, которая обязана быть направлена на увеличение прибыли предприятия, с задачей стать вселенским адвокатом для сотрудников.

Реальным бизнес-партнером HR-менеджер может стать только в том случае, если все его действия ориентированы на подбор, удержание и обучение такого персонала, который приносит максимальную прибыль предприятию. В противном случае он только вредит.

Если во главу угла HR-менеджеры ставят доходность компании, если понимают, что бизнес-структура должна генерировать деньги, то это настоящие бизнес-партнеры. Если же они перестают соблюдать интересы предприятия и ориентируются только на личные интересы сотрудников, то это плохое партнерство.

Это бизнес, и если сотруднику там некомфортно, то не нужно его удерживать – просто увольняйте и ищите другого!

ГРУППА КОМПАНИЙ «КРИСТАЛЛ – ЛЕФОРТОВО»[11]

ПРОЕКТ: «HR КАК БИЗНЕС-ПАРТНЕР ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА»

Группа компаний «Кристалл – Лефортово» является одним из ведущих операторов алкогольного рынка России. В ее состав входят торговые дома и логистические комплексы Москвы и Московской области, есть представительства и филиалы во всех федеральных округах страны, а также сеть фирменных магазинов «Кристалл», насчитывающая более 40 торговых точек на территории РФ.

В связи с увеличением разрыва между потребностями бизнеса, ви́дением генерального директора и методами работы линейных руководителей, отсутствием единого органа, ответственного за кадровую политику, а также неэффективной коммуникацией между подразделениями и сотрудниками возникла необходимость построить HR-систему, способную обеспечивать желаемые бизнес-результаты.

Существующая схема работы с персоналом начала давать сбои, не соответствовала современным реалиям, поэтому компании потребовалось внедрение модели HR business partnering.

Цель проекта – реализация потребности генерального директора в HR как бизнес-партнере.

Среди задач проекта:

• создание Единого координационного центра, отвечающего за персонал, для всех компаний холдинга;

• внедрение единых HR-стандартов и процедур для всех групп сотрудников;

• снижение рисков от деятельности в области работы с персоналом топ-менеджеров.

Целевой аудиторией являются топ-менеджеры, так как на протяжении всей жизни компании (15 лет) они в своих подразделениях единолично принимали любые решения по персоналу.

Традиционно HR-служба отвечала за кадровое делопроизводство, регулирование трудовых отношений с работниками, подбор и обучение персонала. Увеличение или уменьшение внимания руководства к ее деятельности не сильно сказывалось на качестве работы компании в целом. Топ-менеджеры отрицательно относились к вмешательству HR-службы в их работу. Поэтому вместе с генеральным директором была выработана следующая формула взаимодействия: проводимые изменения – не «очередная инициатива HR», а «политика партии».

Директор департамента по управлению персоналом предложил трансформировать способ предоставления бизнесу HR-услуг: HR предлагает решения для бизнеса, используя свою экспертизу. Допустим, тренинг-менеджеры готовят обучающие продукты и презентуют их руководителям бизнес-подразделений, которые, в свою очередь, одобряют эти продукты или нет. Или другой пример: на совещании озвучивается бизнес-проблема, после чего директор департамента по управлению персоналом готовит свое ви́дение ее решения.

В рамках внедрения модели HR business partnering, начиная со старта проекта, осуществлены следующие мероприятия:

• проведен аудит основных HR-процедур, и внесены корректировки;

• пересмотрена и изменена политика нематериальной мотивации, фокус смещен от «заслуг» к бизнес-результатам;

• проводятся еженедельные собрания с топ-менеджерами;

• переданы на аутсорсинг и аутстаффинг бизнес-операции, выполнение которых в достаточной степени стандартизировано и требует лишь определенных технических навыков;

• один из распределительных логистических центров переведен в Москву, там внедрена новая система учета и хранения;

• реализована комплексная программа по охране труда и технике безопасности, благодаря которой в 2013 году не было ни одного случая травматизма.

Кроме этого, программа включала систему поощрения за наставничество, акцию «Приведи друга», а также обучающие welcome-программы, семинары по продукции компании, инструментарии проектного менеджмента, тренинги продаж, тренинги и онлайн-линию операционной поддержки продаж, стандарты мерчандайзинга.

После года внедрения удалось достичь определенных результатов.

Создан Единый координационный центр, отвечающий за персонал, для всех компаний холдинга. В совет директоров введен директор департамента по управлению персоналом, ему переданы полномочия (с правом подписи) на стандартные процедуры: прием, увольнение, перевод, итоги испытательного срока, аттестацию и т. д. В стадии запуска находится проект по Единому расчетному центру сотрудников.

В компании приняты единые стандарты на типовые процедуры в области персонала, с учетом категории и специфики подразделения: отбор, адаптация, аттестация, перевод, увольнение по разным основаниям.

2.2. Бизнес-ориентированные проекты

В проектах компаний, которые будут рассмотрены в данной главе, HR-департамент выступает в роли стратегического партнера бизнеса. Здесь показаны разные подходы, ориентированные на совершенствование бизнес-процессов и повышение эффективности работы. В зависимости от задач, которые стояли перед компаниями, использовались разные инструменты, направленные на борьбу с текучестью, оптимизацию набора персонала, вовлечение сотрудников в процесс создания нового бренда, а также повышение качества работы и увеличение прибыли представленных компаний. Важно, что все проекты, названные в этом разделе, имеют четко измеренный экономический результат.

Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS:

Говоря о бизнес-ориентированных проектах, нужно отметить, что они возможны в первую очередь в компаниях, которые занимаются трудоемким и «персоналозависимым» бизнесом, когда кадры в прямом смысле решают все. Речь идет, например, об организациях, оказывающих профессиональные услуги: консалтинговые, по интертейменту, архитектурно-дизайнерскому проектированию, ИТ-разработке.

Выстраивание сотрудничества между HR и бизнесом в залоге партнерства не может быть задачей только HR. Это смена принципов управления, которая нуждается в поддержке на самом высоком уровне.

Что еще нужно, чтобы HR стал бизнес-партнером? К счастью, все остальное в наших с вами руках, точнее, в области профессиональных и личностных компетенций HR. Пожалуй, самое важное – то, какую позицию занимает руководитель HR по отношению к бизнесу. Он должен быть не операционным руководителем и даже не реализатором стратегии компании, а предпринимателем. Именно такая позиция задает рамки размышлений, постановки целей, планирования и реализации задач, которые позволят стать партнером.

HR-менеджер должен уметь:

• мыслить масштабами компании и планировать стратегическую деятельность на длительные периоды;

• прогнозировать и оценивать значимость проектов для бизнеса, а также масштабы их последствий при любом исходе;

• учитывать системную сложность компании и ее окружения при проектировании и реализации проектов;

• принимать решения в условиях неопределенности.

Не стоит забывать, что предпринимательская позиция – это не только идеи и новые свершения, но и риски, на которые нужно идти, и ответственность перед бизнесом, которую нужно на себя брать.

Чтобы общаться с бизнесом, надо понимать его цели и задачи, уметь разговаривать с ним на одном языке. Важно научиться смотреть на бизнес-ориентированные HR-проекты как на инвестиционные. Это означает возможность:

• оценить вклад, степень влияния на общий результат/ реализацию целей;

• дать оценку эффективности проекта (как результата, так и процесса);

• рассчитать ROI или альтернативные показатели: ROE (return of expectation), Return ON (people, knowledge, time, technology) и т. д.

Обычно именно в этот момент HR хватается за голову: финансовые термины, методики и подходы зачастую являются нашей ахиллесовой пятой. На самом же деле все не так страшно – важно иметь желание в этом разобраться. Есть много курсов и тренингов, информации в свободных источниках, в конце концов, можно обратиться за консультацией к специалисту. Главное – попробовать, ведь только так растешь и двигаешься дальше.

«ЭЙВОН БЬЮТИ ПРОДАКТС КОМПАНИ» /

AVON BEAUTY PRODUCTS COMPANY[12]

ПРОЕКТ: «СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ HR В ПРОЦЕССАХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ КАК ФАКТОР УСПЕШНОГО РАЗВИТИЯ ВОСТОЧНОЕВРОПЕЙСКОГО БИЗНЕСА AVON»

Avon является мировым лидером среди производителей парфюмерной продукции и ведущей компанией прямых продаж. За 20 лет работы на российском рынке Avon превратился из небольшого развивающегося в самый крупный для компании бизнес в регионе Центральной и Восточной Европы. Чтобы продолжать успешно развиваться в Восточной Европе, компании требовалось создание самостоятельной полноценной команды коммерческого маркетинга. Решение данной задачи обеспечивало бы дополнительные конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе, так как позволяло бы лучше удовлетворять уникальные предпочтения потребителей на рынках Восточной Европы и более гибко реагировать на быстро меняющиеся условия конкурентной среды.

Особенность бизнес-модели Avon заключается в том, что он работает по системе прямых продаж, где основным каналом продвижения являются представители компании, использующие каталог как главный инструмент продаж при контакте с клиентами. В России каталог Avon выходит 17 раз в год тиражом, в разы превышающим тираж ведущих российских глянцевых журналов.

Создание каталога – сложный, затратный по времени и кропотливый процесс, требующий уникальной профессиональной экспертизы, совместной работы всех подразделений многочисленной маркетинговой организации и представителей других отделов.

До 2012 года каталоги формировались за пределами Восточной Европы, а маркетинговое подразделение Avon в Восточной Европе занималось лишь его незначительной адаптацией. По сути, это было унифицированное издание для 22 стран Центральной и Восточной Европы, ориентированное на усредненный профиль потребителя, не отражающее в полной мере предпочтения покупателей на том или ином конкретном рынке и в меньшей степени учитывающее особенности локальной конкурентной среды. Такая жесткая привязка к региональному центру существенно затрудняла эффективное взаимодействие между локальным маркетингом и другими локальными подразделениями, особенно с отделом продаж.

Стало очевидно, что для дальнейшего активного развития бизнеса в России и Восточной Европе нужна самостоятельная полноценная команда коммерческого маркетинга, которая будет разрабатывать собственный каталог с фокусом на предпочтения потребителей пяти стран Восточной Европы: России, Украины, Грузии, Казахстана, Кыргызстана. Поэтому целью проекта стало создание на уровне Avon (Восточная Европа) самостоятельной восточноевропейской маркетинговой организации с уникальной для данного рынка экспертизой, которая позволит максимально эффективно удовлетворить потребности локальных потребителей и тем самым создать дополнительный стимул для успешного развития бизнеса компании на рынках Восточной Европы.

В задачи HR входила активная поддержка бизнеса на этапах планирования, построения и стабилизации новой многофункциональной команды коммерческого маркетинга с уникальной, не имеющей аналогов на рынке Восточной Европы экспертизой в условиях ограниченных временны́х, финансовых и трудовых ресурсов. Требовалось интегрировать работающих сотрудников в новую инфраструктуру и укомплектовать штат трансформированного отдела маркетинга из числа внутренних и внешних кандидатов. Сложность заключалась в ограниченном бюджете на подбор персонала, а также в отсутствии готовых кандидатов на российском рынке труда.

Для решения этих задач нужно было пересмотреть и оптимизировать процессы найма и адаптации новых сотрудников и создать сплоченную и эффективную команду.

Целевой аудиторией проекта стали сотрудники Avon из России, стран Восточной Европы, европейских подразделений компании, а также внешние кандидаты.

Первоначально был проведен детальный анализ маркетинговой экспертизы в разных секторах рынка труда России и Восточной Европы: прямые продажи, FMCG, торговые сети, включая бьюти-сегмент, агентства различных форматов и др.

В течение года были созданы пять новых маркетинговых функциональных команд: управление категориями, маркетинговое планирование кампаний, креатив, диджитал, планирование спроса и менеджмент товарных остатков. Кроме того, была пересмотрена организационная структура остальных команд маркетинговой организации Восточной Европы и разработано около 75 новых профилей позиций.

В течение года были набраны около 120 новых внешних сотрудников. 77 % вакансий были закрыты собственными силами, без привлечения рекрутинговых агентств, благодаря эффективному сфокусированному процессу поиска и отбора кандидатов через интернет-канал и социальные сети, а также программе «Охота за талантами» (премирование сотрудников за рекомендации успешных кандидатов). Благодаря экономии бюджета на набор персонала на раннем этапе проекта был нанят дополнительный специалист по рекрутменту, что, в свою очередь, позволило еще на 40 % сократить бюджет на рекрутмент, а также значительно повысить качество и объем поддержки бизнеса на этапах подбора и адаптации новых сотрудников. Грамотный и прозрачный процесс управления бюджетом компенсаций позволил проектной команде HR, с одной стороны, нанять кандидатов, оптимально соответствующих требованиям бизнеса, а с другой – остаться в рамках первоначально согласованного бюджета, несмотря на высококонкурентный московский рынок труда.

Также была проведена оценка результатов и потенциала всех сотрудников подразделения и внедрен фокусный подход к работе с высокопотенциальными сотрудниками, который заключался в предложении новых карьерных возможностей, пересмотре компенсационного пакета, разработке индивидуальных программ обучения и развития (в частности, стажировки в региональном офисе).

Чтобы поддержать карьерный рост сотрудников, практически на все вакансии в рамках новой структуры был объявлен внутренний конкурс в странах Восточной Европы, при этом вакансии на ключевые позиции анонсировались также и в других европейских подразделениях компании. Возможностью дальнейшего профессионального развития заинтересовались многие сотрудники, и в результате 29 внутренних кандидатов заняли новые позиции в Москве. Для эффективной передачи знаний и построения процессов в каждую функциональную группу было нанято по одному ключевому менеджеру-эксперту из европейских подразделений компании.

Была разработана и внедрена новая политика по адаптации персонала, а также новая стратегия обучения и развития сотрудников с фокусом на критические для бизнеса компетенции и позиции. Кроме того, был оптимизирован процесс локализации вновь набранных иностранных сотрудников в Avon (Россия), а также пересмотрена и оптимизирована политика по организации рабочих мест и корпоративному транспорту.

Для создания эффективной и сплоченной команды были проведены командообразующие мероприятия. Новые сотрудники активно вовлекаются в кросс-функциональные проекты и конференции отдела продаж для комплексного понимания бизнеса и построения собственной сети контактов внутри компании.

Результаты. Таким образом, в течение года был разработан и реализован проект по созданию многофункциональной команды коммерческого маркетинга Avon (Восточная Европа). Российская команда HR показала себя как стратегический партнер бизнеса, начиная от разработки дизайна бизнес-кейса и заканчивая общей координацией и контролем на каждом этапе внедрения.

В рамках проекта был проведен детальный анализ маркетинговой экспертизы в разных секторах рынка труда России и Восточной Европы; разработано 75 новых должностных профилей; нанято 120 новых внешних сотрудников; 77 % вакансий закрыто без привлечения рекрутинговых агентств; разработана комплексная программа для адаптации и обучения новой команды – каждый член команды принял участие как минимум в 20 обучающих мероприятиях.

Новая команда уже продемонстрировала первые успешные результаты. По итогам первого полугодия 2013 года в России продажи выросли на 6 % по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Новинки, разработанные по запросу новой восточноевропейской маркетинговой команды, заняли достойное место в портфеле Avon (Восточная Европа).

ООО «ЭЛЬДОРАДО»[13]

ПРОЕКТ: «ТЕСТ-ДРАЙВ: ЗАЙМИ ПРАВИЛЬНУЮ ПОЛОСУ!»

Компания «Эльдорадо» – крупнейшая российская сеть магазинов бытовой техники и электроники. Ее магазины открыты во всех городах России с населением от 500 000 человек и более чем в 90 % городов с населением 250 000–500 000 жителей. Свыше 15

000 сотрудников сети помогают покупателям воспользоваться всеми преимуществами товаров ведущих брендов, опираясь на собственный опыт и лучшие розничные технологии.

Традиционно в рознице текучесть кадров значительно выше, чем в других сегментах рынка, – это крайне негативно отражается на росте и развитии организации: ухудшаются финансовые, организационные и корпоративные показатели. Было решено разработать HR-инструмент, ориентированный на снижение текучести.

HR-стратегия «Эльдорадо» формулируется очень просто: «Правильные люди – на правильных местах». Для ее реализации HR-департамент сконцентрировал усилия на четырех кадровых процессах: подборе, адаптации, обучении и развитии сотрудников. При этом первый шаг – поиск правильных продавцов – наиболее важен.

Цель проекта заключалась в подборе самых успешных и эффективных кандидатов, повышении эффективности продаж через показатель ВОП (выручка на одного продавца) и снижении текучести на ранних стадиях.

Целевая аудитория проекта – торговый персонал.

Системную работу по снижению текучести сеть «Эльдорадо» начала несколько лет назад и добилась заметных успехов. Однако компания решила не останавливаться на достигнутом, так как, по оценке ее аналитиков, снижение текучести торгового персонала на 10 % дает около 0,8 % прироста по выручке, а в рамках компании – это 1 млрд рублей дополнительной выручки. Анализ текучести показал, что 40 % сотрудников увольняются до прохождения испытательного срока, а более 60 % продавцов работают менее шести месяцев. Эти данные позволили сделать вывод о недостаточно высоком качестве подбора и адаптации, что не позволяло полноценно подготовить персонал магазина к решению бизнес-задач и провоцировало текучесть.

Желая снизить ошибки при наборе, когда люди увольняются сразу после прихода в компанию (например, осознав: «Продажи – не мое»), HR-департамент «Эльдорадо» совместно с консультантами SHL провел ряд исследований и на основании полученных данных создал уникальный инструмент – опросник (тест) на совпадение компетенций соискателя с профилем успешного продавца.

Начиная с апреля 2013 года каждый соискатель проходит этот тест, в ходе которого профиль успешного продавца тщательно сверяется с каждым кандидатом, чтобы помочь рознице точно и правильно подобрать нужных людей.

Кроме того, тест позволяет определить зоны развития каждого продавца и выстроить для него индивидуальный план.

Работа над проектом началась с изучения продавцов: нужно было понять, кто такой «правильный» продавец, чем он отличается от «неправильного» и как оценить разницу, чтобы построить фильтр отбора. Консультанты SHL отобрали 1250 самых результативных продавцов, имеющих выручку 1,8–2 млн рублей и более, и 1250 человек, замыкающих рейтинги продаж своих регионов, применив к ним батареи тестов и замеров. Исследование проводилось с помощью психометрического опросника из семейства OPQ (Occupational Personality Questionnaire). Проведя около 2500 измерений во всех регионах присутствия «Эльдорадо» и изучив две группы продавцов, консультантам удалось сформулировать критерии, различающие эти группы, и составить профиль компетенций – перечень из четырех качеств, которые делают продавца результативным в условиях корпоративной культуры и принятых стандартов работы компании.

С целью упростить принятие решения по кандидату менеджерами была разработана система присвоения «проходного балла» в виде процента соответствия кандидата идеальному профилю: при соответствии на 40 % и больше кандидат получает приглашение на работу. На 01.09.2013 тест прошли 10 877 кандидатов, и примерно 60 % из них набрали требуемые баллы.

Инструмент соответствует самым высоким требованиям надежности и прогнозирует успешность в продажах. Обучение по работе с ним прошли сотрудники отдела персонала и передали знания директорам магазинов – непосредственным пользователям продукта.

Последний этап реализации проекта начнется, когда полноценно отработают кандидаты, принятые на работу после прохождения теста. Глубокий анализ пройдут анкеты тех, кто набрал нужные баллы, но уволился во время или сразу после прохождения испытательного срока. Цель доработки – минимизировать процент ошибок при приеме.

Результаты. «Заточенный» под потребности бизнеса инструмент имеет три главные характеристики:

• уникальность. Опросник создан специально для «Эльдорадо» на основе исследования компетенций 2500 сотрудников компании, и его выводы релевантны только для соискателей «Эльдорадо». Это ноу-хау на рынке ретейла в России;

• масштабность охвата. Тест проводится во всех регионах присутствия бизнеса «Эльдорадо»;

• эффективность. Полученные результаты соответствуют поставленным целям: после внедрения проекта кривая увольнений резко пошла вниз, текучесть персонала в первый месяц работы уменьшилась в полтора раза. Сотрудники, прошедшие тест, продают в среднем на 14 % больше коллег.

Благодаря первичному фильтру-тесту получена значительная экономия времени руководящего состава менеджмента на собеседовании кандидатов: 40 % трафика его не проходят.

С ноября 2013 года будут оцифрованы результаты снижения текучести сотрудников, проработавших от трех до шести месяцев. Предварительные данные свидетельствуют о том, что кривая этих увольнений тоже пойдет вниз и в целом годовой KPI текучести по компании (минус 10 %) будет выполнен.

Отдельно следует отметить, что тест – «живое» образование, он будет постоянно дорабатываться и настраиваться под цели и задачи компании, которые тоже все время меняются.

КОМПАНИЯ АДАМАС[14] ПРОЕКТ: «ТОП-16»

Компания АДАМАС основана в 1993 году и на сегодняшний день является крупнейшим производителем ювелирных изделий в России. Она располагает производственной базой последнего поколения, обеспечивая полный цикл украшений всех ассортиментных групп. Розничная сеть АДАМАС представлена более чем 200 собственными и работающими по франшизе магазинами. Партнерская сеть АДАМАС – это свыше 3000 оптовых и розничных торговых компаний РФ, ближнего и дальнего зарубежья.

В штате АДАМАС работает более 2500 человек. Компания является весомым представителем бизнес-сообщества страны, реализует социальные и благотворительные проекты и выступает с законодательными инициативами, направленными на повышение прозрачности ювелирного рынка.

К апрелю 2012 года снизился прирост LFL-магазинов московской розницы, которые давно работали и приносили максимальную выручку в рублях. Отмечалась стагнация и низкая мотивация торгового персонала и управленческих кадров на развитие своего потенциала. Наблюдались разрывы в бизнес-процессах «магазин – офис», недостаточный контроль качества работы торгового персонала в магазинах, а также недостаточный ресурс в системе управления персоналом, несовершенство и нерегулярность его оценки, обучения и развития.

Основными целями проекта стали усовершенствование бизнес-процессов компании, улучшение качества работы персонала и, как следствие, увеличение выручки за счет повышения качества работы сотрудников розничной сети.

Целевая аудитория проекта – сотрудники розничного направления компании, поскольку в работе с персоналом данной категории были выявлены проблемы.

Для решения задачи выделили 16 магазинов московской розницы, показавших максимальную выручку в 2011 году и минимальный прирост LFL в 2010–2011 годах. На этих площадках создали полигон для внедрения новых технологий развития персонала и стандартов работы.

На предпроектной стадии провели диагностику состояния персонала и бизнес-процессов. Управляющие магазинами прошли оценку знаний, управленческих компетенций и оценку «360 градусов». В магазинах оценили показатели эффективности.

Затем организовали мотивационные интервью с управляющими, выработали планы развития. По итогам оценки реализовали кадровые решения: назначили управляющих, перевели их в структурные подразделения офиса, провели ротацию продавцов среди магазинов, неэффективный персонал уволили. Прошла сертификация сотрудников.

Для продавцов и управляющих магазинов разработали и провели обучение, после чего оценили эффективность полученных знаний. «В полях» работал тренинг-менеджер, который сопровождал сотрудников после обучения.

Для увеличения эффективности бизнес-процессов были описаны процессы торговли в магазине и процедуры взаимодействия со структурными подразделениями, создана карта процессов розницы, на корпоративном портале структурированы регламенты. На основе этих регламентов отдел обучения разработал учебные пособия по процессам розницы.

Внедрили внутреннюю службу контроля качества («тайный покупатель»), увеличили количество ежемесячных проверок.

Изменили систему материальной мотивации персонала – ввели индивидуальную мотивацию за личные показатели выполнения плана, оплату интенсивности труда, показатели «среднее количество чеков» и «средняя величина чека», бонус за выполнение коллективного плана, а также за соблюдение стандартов качества.

Немонетарное стимулирование включало в себя тимбилдинг для сотрудников розницы и структурных подразделений, конкурс «Лучший сотрудник розничной сети», ежемесячное награждение подарочными сертификатами и туристическими путевками по итогам года. При повышении в должности сотрудникам вручали сертификаты на посещение стилиста для смены имиджа. Управляющие магазинов вовлекались в проекты развития розницы. Сотрудников компании постоянно информировали обо всех стадиях работы проекта.

После «обкатки» новых решений на базе 16 магазинов успешно работающие технологии перенесли на всю розничную сеть компании.

Результаты. Новый проект дал возможность выявить оптимальный набор инструментов для работы с персоналом, нацеленной на повышение эффективности каждого сотрудника магазина.

Согласно целевым показателям проекта, увеличился показатель прироста выручки LFL: + 20 % – в IV квартале 2012 года, + 30 % – в I квартале 2013 года.

Формализованы бизнес-процессы. Около 70 % всех бизнес-процессов розничных магазинов сети описаны заново, с учетом внедренных изменений.

Разработана и внедрена новая система обучения всех сотрудников компании.

Внедрена система контроля качества обслуживания. Ее результаты используются в комплексной оценке и в качестве корректировочного инструмента системы обучения.

Новые методологии комплексной оценки персонала позволили усилить контроль за соблюдением регламентов и качеством обслуживания. Появилась комплексная оценка по количественным и качественным параметрам эффективности работы персонала, с обязательным информированием сотрудников о результатах оценки. Появился «золотой кадровый резерв» компании, что дало сотрудникам возможность не только продвинуться по карьерной лестнице в магазинах, но и занять должности в центральном офисе компании.

Разработана и внедрена индивидуальная система мотивации для различных должностей магазинов без ограничения дохода. У сотрудников появился стимул отрабатывать индивидуальный план продаж. Как следствие, повысилось качество обслуживания клиентов.

Внедрены каналы коммуникации на всех иерархических уровнях: трансляция информации от руководителя к подчиненным и обратная связь.

Сотрудники принимают и разделяют изменения, которые произошли в компании. Они отвечают за результат своей работы и осознают свой вклад в развитие. Вырос уровень готовности к изменениям и выход из состояния стагнации, а также количество выдвигаемых сотрудниками магазинов инициативных проектов.

Данный проект получил следующий виток развития – его результаты привели к открытию нового проекта «Сервисность», в основе которого лежит идея клиентоориентированности, новой идеологии, ориентированной как на клиентов, так и на сотрудников компании.

ОАО «КОММЕРЧЕСКИЙ БАНК “УРАЛЬСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ ДОМ”»[15]

ПРОЕКТ: «Я ЛЮБЛЮ ТЕБЯ, КЛЮКВА»

Открытое акционерное общество «Коммерческий банк “Уральский финансовый дом”» (ОАО АКБ «Урал ФД») – крупнейший самостоятельный универсальный банк Пермского края. «Урал ФД» активно развивается, внедряет новые услуги и открывает новые офисы. В связи с этим в банке всегда востребованы высококлассные специалисты в самых разных видах деятельности. Демократический стиль руководства и поощрение инициативы открывают перед сотрудниками широкие возможности и большие перспективы для профессионального и личностного развития.

Банк успешно работает на российском рынке более 22 лет и имеет стабильный кадровый состав. Однако после запуска нового бренда появилась проблема, которая заключалась в резком неприятии сотрудниками изменений и самого нового бренда, а также в несовпадении существующих ценностей с вновь обретенными. В итоге возникла потребность сформировать новый тип мышления общественности, а также повысить лояльность сотрудников к работодателю.

Цель проекта – вовлечение персонала в работу банка под новым брендом.

Для реализации проекта нужно было решить ряд задач:

• подготовить компанию для успешного выхода на рынок нового розничного бренда «Клюква»;

• создать единое информационное поле;

• повысить лояльность и вовлеченность сотрудников, сплотить их перед запуском нового бренда;

• сформировать положительный имидж работодателя;

• повысить статус сотрудников и их самооценку.

Целевой аудиторией проекта стали сотрудники банка всех категорий.

После анализа целевой аудитории выбрали стратегию эволюции, а не революции. Чтобы смягчить переход и договориться с имеющейся целевой аудиторией, было принято решение не проводить ребрендинг, а запустить новый дочерний бренд. Скорректировали мероприятия проекта с учетом реакции целевой аудитории. Последнюю сегментировали на принимающих нововведения, нейтрально настроенных, несогласных и выражающих открытый протест. С каждым сегментом велась индивидуальная работа, направленная на его переход на уровень выше. Проблема скрытых протестов и страхов сотрудников решалась путем создания атмосферы открытости, диалога, сотрудничества. Проводились опросы персонала, голосования и дискуссии. Так сотрудники могли осознать, что они являются участниками процесса, а не жертвами перемен.

К моменту запуска проекта в организации не было выстроено единое информационное поле, сотрудники не получали информацию о проводимых мероприятиях. Кроме того, существовала проблема разветвленной сети и территориальной разрозненности. Поэтому приоритетной стала задача создать и развить каналы коммуникации: новый корпоративный портал, электронную рассылку, информационные доски, закрытые группы в социальных сетях, внутренний мерчандайзинг (листовки, плакаты, афиши).

С целью укрепить имидж руководителя создали информационные каналы для неформального общения между сотрудниками и председателем правления – рассылки по электронной почте, публикация речей, комментариев и интервью.

Проблема несовпадения корпоративных ценностей решалась популяризацией и сведением новых ценностей с ранее существовавшими. Все мероприятия проводились через призму ценностей: «Давайте сделаем это, потому что наша ценность – …».

Для внедрения нового фирменного стиля и максимального вовлечения в него сотрудников тщательно продумали сувенирную продукцию. Были созданы информационные доски с рубриками, имеющими фирменную символику. Внутренние помещения банка оформили с помощью наклеек, изготовленных в соответствии с цветами брендбука. На внутреннем портале создан раздел «Клюква», где размещались разные материалы, связанные с проектом: заставки для телефонов и рабочего стола, простые игры (собрать пазл). Все корпоративные мероприятия проводили в едином корпоративном стиле.

В рамках данного проекта организовали несколько конкурсов:

• «Интерактивная книга рецептов» на внутреннем портале, где сотрудники размещали рецепты с использованием клюквы;

• «Клюква своими руками» среди детей сотрудников – требовалось выложить логотип «Клюква» из любых подручных средств (камушков, листиков, канцелярских принадлежностей, пластилина);

• конкурс-флешмоб «Оденься в клюкву» – сотрудники приходили на работу в одежде или с аксессуарами клюквенного цвета, фотографировались и выкладывали снимки на сайте, проводили интерактивное голосование;

• фотомоб «Самый клюквенный отдел» – по офису разъезжал медведь-«клюква» (ростовая кукла), который фотографировался со всеми сотрудниками.

Самым ярким мероприятием стал веселый информационный день в Перми, который провели для всех сотрудников. Его цель – знакомство с нововведениями, чтобы люди знали, как изменится банк, в том числе форменная одежда, как он будет обращаться с клиентами, каковы планы на будущее, новые стандарты культуры и униформа. Сотрудникам вручали сувенирный welcome-pack – памятку завоевателя, ручку, блокнот, календарик, пакет и футболку. На мероприятии выступил председатель правления «Урал ФД», который мотивировал сотрудников на успех, призвал их транслировать бренд на внешнюю аудиторию и пригласил участвовать во флешмобах.

На празднике состоялось награждение победителей конкурсов, проведены викторины с призами и сувенирами «Клюква», работала ярмарка, а также бар, где были представлены закуски и напитки с использованием клюквы.

После мероприятия сотрудники имели возможность оставить отзывы на сайте, обсудить памятки завоевателя и собрать предложения по флешмобам. По офисам и подразделениям распространяли флажки, настольные календари и куб-блоки для записи.

Через неделю запустили тизер и флешмобы, а спустя еще месяц началась рекламная кампания.

Результаты. Таким образом, банк «Урал ФД» осуществил внутреннюю подготовку для выхода нового бренда.

В розничном бизнесе текучесть персонала уменьшилась с 17 до 9 %; количество откликов выросло с 5 до 15 резюме на вакансию; срок закрытия вакансий снизился с 21 до 15 дней, что, свою очередь, привело к снижению затрат на подбор персонала.

Посещаемость нового корпоративного портала составила 83 %, зарегистрированных участников форумов – 63 % сотрудников. В каждом офисе внедрили информационные доски, организовали массовые рассылки.

Корпоративные мероприятия проводятся по инициативе и силами персонала с использованием сувенирной продукции. Сотрудники ввели ряд традиций: (например, «Клюква путешествует»), активно участвуют в проводимых акциях, конкурсах и флешмобах.

План по продажам в розничном бизнесе выполнен на 110 %.

2.3. Корпоративная культура, ориентированная на результат

Проекты, которые будут рассмотрены в данной главе, направлены на создание, развитие и продвижение корпоративной культуры, способствующей успеху компании, достижению высоких результатов.

Корпоративная культура включает ценности и традиции компании, а также стандарты работы и взаимодействия. Благодаря развитию эффективной культуры сотрудники стремятся достичь наилучших показателей, разделяют амбициозные цели компании и делают все возможное для их достижения. На этой платформе строится сильный HR-бренд успешной, активно развивающейся, энергичной компании. Такой бренд работодателя позволяет, с одной стороны, привлечь наиболее талантливых и активных кандидатов, а с другой – вовлечь и мотивировать уже работающих сотрудников. Последняя задача часто решается через создание здоровой конкурентной среды внутри компании – систему внутренних конкурсов и соревнований.

Джон Шоул, спикер и консультант по сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute:

В том, что касается корпоративной культуры, я уверен в одном – все идет сверху вниз. Какой руководитель, такая и культура, причем это работает на всех уровнях, от владельца и генерального директора до линейного менеджера.

Корпоративная культура существует даже там, где о ней не задумываются. Вы когда-нибудь видели компанию с демократичной культурой при авторитарном руководителе? Я – нет.

Именно первое лицо задает тон в транслировании корпоративных ценностей. Например, первоклассный сервис является одним из главных принципов. Об этом говорит руководитель и сам постоянно показывает своим примером – тем, как относится к внутренним клиентам (подчиненным), как общается с внешним миром. Среди моих клиентов есть владельцы крупных сетей, которые раз в месяц становятся за кассу и работают как рядовые сотрудники. Персонал видит, что приверженность сервису в компании осуществляется не только на словах, и это мотивирует.

Что касается продуктивности и достижения высоких результатов, здесь все зависит от того, насколько сотрудникам комфортно в сложившейся (иногда стихийно) корпоративной культуре. Я уверен: хорошо могут работать лишь счастливые и довольные люди, заставить невозможно. Это все равно что превратить работу в рабство, когда рядом стоит надсмотрщик с плетью.

Ваши сотрудники любят свою работу или приходят, чтобы отсидеть положенные часы и получить зарплату? Если да (а это не редкость, к сожалению), в чем причина? Вы набрали не тех людей? Или люди хорошие, но вы не смогли их замотивировать, не обучили нужным навыкам и поэтому они чувствуют себя неуверенно на рабочем месте? Хорошие ли условия труда и насколько конкурентоспособна компенсация? Каковы отношения в коллективе? Что можно сказать по поводу отношений между руководителем и подчиненными? Все это имеет огромное значение и влияет на то, как люди работают.

Корпоративная культура транслируется во всем. Мало просто написать в корпоративной газете: «Мы любим наших клиентов!», «Наша компания – отличное место работы». Как сотрудники относятся друг к другу и клиентам, насколько понимают, что их работа дает компании и им лично, как их производительность влияет на общие показатели бизнеса, – вот что важно. Главная цель любого бизнеса должна быть в создании ценности, а не только в зарабатывании денег для акционеров. Ценность для людей, которые в ней работают, для клиентов и общества – если это есть, все будет работать.

Альбина Насибуллина, HR-директор Teleperformance Russia & Ukraine:

Все больше российских компаний активно развивают корпоративную культуру по примеру западных коллег, внедряя ценности, миссию, философию. Однако часто нововведения в сфере управления персоналом осуществляются номинально, без вовлечения сотрудников, и это большая ошибка. В результате ценности вроде бы есть, и их даже могут знать наизусть, но существуют они отдельно от сотрудников, никак не влияя на работу и результаты.

Говоря о корпоративной культуре, важно рассматривать ее сквозь призму видения рядовых сотрудников. Верят ли они в нее? Соответствует ли их ежедневное поведение ценностям компании? Умеют ли они применять их в ежедневной работе? Помогают ли эти ценности достигать успеха в рабочих задачах, карьере? Демонстрируют ли топ-менеджеры своим примером приверженность корпоративной культуре? Если ответы положительные – вы все делаете правильно. Если же сомневаетесь, то пора пересмотреть ценности компании либо изменить свой подход и инструменты поддержания корпоративной культуры, ориентируясь на реальных сотрудников, их приоритеты и принципы поведения.

Анна Иванова, руководитель департамента «Офисный подбор» компании «СТС Групп»:

Корпоративная культура представляет собой способ организации деятельности компании и отдельных сотрудников. Можно выделить два главных уровня ее функционирования – декларативный и реальный. Декларативный показывает, как представляет культуру руководство («как должно быть»). Это «правильные» нормы, которые хотелось бы видеть первым лицам компании в качестве действующих. Они закреплены в соответствующих документах, озвучиваются на совещаниях, их активно внедряют специальные отделы. Вопрос в том, действительно ли они влияют на поведение сотрудников? Чтобы декларативные нормы стали реальными регуляторами, нужно создавать систему трансляции. В нашей компании она базируется на следующих принципах.

• Общность норм и личный пример.

В компании действуют единые нормы для всех сотрудников, независимо от занимаемой должности. Более того, поведение руководства и менеджеров задает тон всему персоналу и демонстрирует элементы корпоративной культуры. К руководству предъявляются даже более жесткие требования.

• Единая система коммуникации.

Мартин Хайдеггер говорил: «Язык – дом бытия». Ключевые понятия должны иметь одинаковый смысл для любого сотрудника, нести одну и ту же смысловую нагрузку, причем и информационную, и ценностную. Важно, чтобы все в компании говорили на одном языке.

• Стимулирование и оценка поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры.

Важна скорость реакции: чем меньше времени проходит между поступком и реакцией на него, тем более разрушительно воздействие поведения на корпоративную культуру.

• Использование внешних средств.

Они являются внешними исключительно по отношению к отдельному сотруднику. «По одежке встречают…» – гласит народная мудрость, поэтому большое внимание в компании уделяется формированию офисного пространства (в самом широком смысле – как «среды обитания» сотрудника) и внешнему виду каждого.

• Система обучения.

Пожалуй, это самый очевидный канал воздействия на корпоративную культуру. В нашей компании во главу угла ставится целенаправленность и системность учебы.

• Внедрение корпоративной символики и ритуалов.

Они дают важное для любого сотрудника ощущение сопричастности и облегчают восприятие корпоративных норм.

ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»[16]

ПРОЕКТ: «КАК МЫ ВНЕДРЯЛИ ЦЕННОСТИ!»

Coca-Cola Hellenic – одна из крупнейших независимых компаний мира по розливу и дистрибуции напитков под товарными знаками The Coca-Cola Company. В России ее представляет ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». На протяжении последних лет Coca-Cola Hellenic является одним из ведущих инвесторов среди производителей товаров народного потребления. В России сейчас на нее работают около 13 000 высококвалифицированных и прошедших профессиональную подготовку сотрудников.

В современном мире все очень быстро меняется, бизнес постоянно подвергается разным испытаниям. Например, растет стоимость сырья, и повышаются налоги. К этому можно добавить постоянно меняющуюся потребительскую среду и низкий уровень доверия покупателей. Беспрецедентные сложности, которые ставит бизнес-среда в XXI веке, компания решила преодолеть, создав особый настрой: жить ценностями Coca Cola Hellenic и демонстрировать их в любой ситуации. Поэтому основная цель данного проекта – победа в битве за умы и сердца сотрудников.

Проект «Как мы внедряли ценности!» – многоуровневая двухгодичная программа по каскадированию корпоративных ценностей на уровне всех 28 стран присутствия. Его главной задачей стало создание единой команды, связанной общим мировоззрением.

Целевой аудиторией были все сотрудники Coca-Cola Hellenic в 28 странах мира.

Почему в основе стратегии компании должны лежать ее ценности? Никакой, даже самый точный анализ не в силах предсказать будущее, нельзя учесть факторы, не зависящие от самой компании. В то же время ни одна организация не может процветать и развиваться без стратегии, поэтому нужны примерные сценарии поведения в незнакомых обстоятельствах.

Ценности Coca-Cola Hellenic как раз предлагают сценарии поведения, единые для всех сотрудников. В 2012 году операционный комитет компании решил пересмотреть и доработать ее ценности, чтобы на их основе разработать новую бизнес-стратегию, впоследствии получившую название «Играть на победу». Стратегия призвана вносить регулярный вклад в развитие общества, соответствовать вкусам своих потребителей и знать их предпочтения.

На конференции высшего руководства компании в Вене были анонсированы новые ценности Coca-Cola Hellenic: «Верность принципам», «Совершенство во всем, что мы делаем», «Обучение и развитие», «Забота о сотрудниках», «Мы – одна команда», «Победа вместе с клиентами».

Следующим этапом проекта стало каскадирование ценностей на уровне стран, то есть информирование сотрудников, разъяснение внедряемых новшеств (распространение на все уровни, передача свойств или характеристик от родительского элемента вниз по иерархии). Главная цель – зажечь людей новой корпоративной философией.

Вот как реализовывался проект в российском отделении компании. Ценности были интегрированы во многие HR-процессы. На их основе разработали новый «Кодекс делового поведения», «Руководство по антикоррупционной политике», инструмент для подбора персонала, вводный тренинг для новых сотрудников, оценку деятельности сотрудников и т. п. Для сотрудников компании организовали специальные мероприятия по популяризации и продвижению ценностей: рабочие сессии, презентации, конференции и тимбилдинги.

2013 год был посвящен выстраиванию особой корпоративной философии «Живем ценностями». Провели 40 рабочих сессий «Что для вас значат ценности?» для сотрудников компании во всех регионах России, во время которых рассказывали о ценностях Coca-Cola Hellenic, о том, что они означают и как вести себя согласно новым требованиям. Всем сотрудникам, присутствовавшим на встречах, предложили вместе создать картину/ коллаж, олицетворяющий для них ценности. Многие работы, созданные во время рабочих сессий, до сих пор украшают офисы компании по всей России.

Кроме того, для сотрудников компании был организован конкурс «Голосуй за менеджера» (Like your manager), чтобы собрать самые яркие примеры поведения согласно корпоративным ценностям и показать, что на практике означает «жить ценностями». Почему участвовать мог только менеджерский состав? Такое решение приняли на основе опроса мнений сотрудников, проведенного в 2012 году. Они ответили, что компания живет ценностями, если ими живет руководство, подавая пример остальным.

Правила конкурса:

• продолжительность – девять месяцев (с февраля по октябрь 2013 года);

• участники – менеджеры компании; эксперты – все сотрудники;

• один лайк равен одному голосу за поведение, соответствующее той или иной ценности компании;

• лайк можно прислать по электронной почте на выделенный адрес или заполнить специальную карточку и опустить ее в специально предназначенные для этого коробки;

• отдавая лайк менеджеру, сотрудник обязательно должен указать, по какой ценности он его оценивает, и привести пример, подтверждающий поведение согласно данной ценности. Тем самым сотрудник не только «опознает» ценность, интегрированную в поведение менеджера, но и запоминает ее, учится прилагать и реализовывать в своей деятельности;

• лайк могут дать менеджеру как его подчиненные, так и сотрудники других отделов;

• любой сотрудник может давать неограниченное количество лайков, каждый раз приводя новый пример поведения;

• при оценке менеджера можно указать свою фамилию и имя или поставить лайк анонимно.

Победителям вручали призы – оригинальные бутылочки Coca-Cola, иллюстрирующие ценность компании, по которой менеджер получил больше всего лайков. Главный приз – пакет гостеприимства на зимнюю Олимпиаду-2014 в Сочи, включавший авиаперелет туда-обратно, проживание в гостинице 5* и билеты для двоих на церемонию закрытия Игр.

Проект получил широкую PR-поддержку. Были изготовлены брендированные ролл-апы, сувенирная продукция (карандаши, ластики и блоки для записей), установлены ящики для голосования. Публиковались статьи в корпоративном журнале «PRO-Актив», а ролики, посвященные проекту, демонстрировались на корпоративном ТВ.

Другими специальными мероприятиями, проведенными в рамках проекта, стали фотоконкурс «Играть на победу!» и конкурс видеороликов «Ценности Coca-Cola Hellenic».

Фотоконкурс «Играть на победу!» стартовал 1 сентября 2012 года. От конкурсантов требовалось представить собственные фотоработы в одной из номинаций, отражающей шесть корпоративных ценностей Coca-Cola Hellenic. В итоге были определены семь победителей, работы которых напечатали на страницах корпоративного журнала. Каждый получил по электронной почте личное поздравление от генерального директора Coca-Cola Hellenic в России, в котором финалистов благодарили за время и усилия, потраченные на фотографии.

Конкурс видеороликов «Ценности Coca-Cola Hellenic» проводился с июня по октябрь 2012 года. От каждого региона присутствия Coca-Cola Hellenic выдвигалась одна команда. От конкурсантов требовалось представить собственные видеоролики на тему «Как мы внедряли ценности». Участники команды-победителя получили в подарок по фотоаппарату.

Результаты. Реализация данного проекта позволила добиться значительного улучшения бизнес-показателей и общего уровня корпоративной культуры.

Были созданы условия для достижения стратегических целей компании. Чистая выручка Coca-Cola Hellenic в мире в 2012 году выросла на 3 % по сравнению с 2011 годом. Общий объем продаж компании в России по состоянию на конец октября 2013 года увеличился на 4,5 % по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Третий квартал 2013 года стал восьмым кварталом подряд, в котором вырос объем продаж.

Сотрудники понимают, в чем заключается уникальность компании. Индекс приверженности персонала в России за два года увеличился с 49 до 61 %. Индекс текучести Coca-Cola Hellenic (Россия) в 2012 году снизился на 5 % по сравнению с 2011 годом, а согласно данным на конец октября 2013 года, он снизится еще на 2 % по сравнению с 2012-м.

Сформирована единая сильная команда, связанная общим мировоззрением. Конкурс «Голосуй за менеджера» стал главным фактором успеха проекта в плане сплочения коллектива. Было отправлено 18 710 лайков за 651 менеджера. В конкурсе приняли участие все функции и все регионы присутствия Coca-Cola Hellenic в России. 104 победителя промежуточных этапов получили в подарок эксклюзивную бутылочку Coca-Cola, а менеджер, набравший больше всего лайков, стал обладателем главного приза – поездки для двоих на зимние Олимпийские игры 2014 года в Сочи.

ООО «ПИВОВАРЕННАЯ КОМПАНИЯ “БАЛТИКА”»[17]

ПРОЕКТ: «ОБЩЕКОРПОРАТИВНАЯ ПРОГРАММА НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ “ЛУЧШИЙ СОТРУДНИК”»

Пивоваренная компания «Балтика» (входит в Carlsberg Group) является № 1 на российском рынке пива.[18] Это один из крупнейших производителей FMCG-сектора в России.

Компания предоставляет широкие возможности для развития сотрудников. Работа в международных проектах, карьерный рост, решение амбициозных и интересных задач, участие в программах развития и обучения Корпоративного университета – все это дает возможность наращивать высочайший уровень профессионализма и реализовывать свой потенциал вместе с компанией, а также строить карьеру, в том числе на международном уровне в рамках Carlsberg Group.

Культура победителей (winning culture) Carlsberg Group направлена на достижение общей цели группы – стать самой быстрорастущей пивоваренной компанией среди мировых игроков. Для реализации этой амбициозной цели необходима сильная культура, которую разделяют все участники группы, сотрудники и их руководители.

Конкурс «Лучший сотрудник» – общекорпоративная программа нематериальной мотивации ООО «Пивоваренная компания “Балтика”», которая проводится с 2008 года и уже охватила порядка 780 человек, став традиционным и важным событием. В компании ежегодно награждают тех, кто внес существенный вклад в бизнес-результаты, проявляет ответственность и умение работать в команде, показывает высокие результаты и демонстрирует поведение, основанное на принципах победителей.

Принципы победителей обеспечивают одинаковый подход и согласованность действий всех сотрудников в рамках Carlsberg Group, являются неотъемлемой частью системы оценки их эффективности. Вот эти принципы: «Мы учитываем нужды наших клиентов и потребителей, принимая каждое решение», «Вместе мы сильнее», «Каждый может внести свой вклад», «Мы хотим побеждать», «Мы заботимся об обществе».

Конкурс связывает принципы победителей с высокими результатами и нацелен на признание достижений персонала за прошедшие 12 месяцев, что, в свою очередь, влияет на повышение уровня его вовлеченности и усиление мотивации. Поэтому целевой аудиторией стали все сотрудники компании.

Концепция мероприятия каждый год отражает приоритетные проекты компании. Например, 2012 год прошел под девизом «Евро-2012», где «Балтика» стала официальным партнером, а 2013 год – под флагом подготовки к зимним Олимпийским играм-2014 в Сочи, на которой компания выступила официальным поставщиком. Все это позволяет победителям эмоционально прочувствовать свою причастность к глобальным и важным событиям.

Участвовать могут все сотрудники компании, за исключением президента и топ-менеджеров. В каждом подразделении выбирают несколько человек, всего – около 150 сотрудников.

В конкурсе две номинации: «Лучший сотрудник» и «Лучший руководитель». Процедуры отбора и награждения в обеих одинаковы. Кандидатом на победу может стать любой сотрудник компании, отработавший в ней текущий год без дисциплинарных взысканий.

Основные правила проведения конкурса закреплены во внутренних документах и доступны всем сотрудникам.

Кандидатов выдвигают руководители и коллеги, возможно и самовыдвижение. Все заявки рассматривает и оценивает специальная конкурсная комиссия, в состав которой входят сотрудники и руководители разных подразделений.

В заявке нужно привести конкретные примеры поведения сотрудника, рассказать о его достижениях или выдающихся результатах, демонстрирующих следование принципам победителей.

Представители комиссии проверяют правильность и полноту заполнения заявки, а также исключают номинантов, выдвинутых повторно, чтобы дать возможность проявить себя другим. Если заявки поступили от коллег или путем самовыдвижения, комиссия запрашивает дополнительный отзыв у непосредственного руководителя выдвигаемого сотрудника.

Обращения сотрудников, не согласных с кандидатурой, выдвинутой руководителем, рассматриваются отдельно.

Конкурсная комиссия оценивает заявки и отзывы, обсуждает кандидатуры и большинством голосов выбирает победителей. Критерием отбора служит следование номинантов принципам победителей, на которых основана корпоративная культура Carlsberg Group.

Региональный список победителей, заявки и отзывы на них отправляют в штаб-квартиру, расположенную в Санкт-Петербурге, где формируется сводный список победителей, утверждаемый президентом компании. На его основе оформляют все распорядительные документы, а также информируют о результатах конкурса всех сотрудников компании.

Следует отметить, что механизм проведения конкурса и объявления победителей нацелен на то, чтобы избежать демотивации сотрудников, которые могли быть номинированы, но не стали победителями. Это достигается за счет того, что человек, выдвигаемый на звание лучшего, об этом не знает, и для победителей данный факт, как правило, становится приятным сюрпризом. Запись о присвоении звания «Лучший сотрудник» вносится в трудовую книжку.

Победа в конкурсе – высшая корпоративная награда для сотрудников, показывающих реальные достижения, а церемония награждения в Санкт-Петербурге является ярким и запоминающимся событием для всех. Это веселый праздник, где у любого сотрудника есть возможность пообщаться с высшим руководством, почувствовать свою причастность к глобальным событиям, получить грамоту от президента компании и памятную награду, ощутить командный дух и гордость за свою компанию, а также наладить контакты с коллегами из регионов и других подразделений.

В церемонии принимают участие топ-менеджеры компании, а также приглашенные гости. Так, в 2013 году торжественный вечер, посвященный Олимпиаде-2014, посетили знаменитые олимпийцы и чемпионы Игр разных лет. Победителям вручали медаль и разыгрывали путевки в Сочи.

В программе обычно выступают музыкальные и спортивные коллективы, звучат поздравительные и благодарственные слова из уст топ-менеджеров.

Поскольку на церемонии награждении собираются сотрудники со всех регионов России, для них организуют особую экскурсионную программу, а также специальное мероприятие, направленное на повышение знаний о продукте. Ведь именно эти сотрудники являются ролевыми моделями и настоящими амбассадорами компании.

Ключевые этапы конкурса широко освещаются в корпоративных СМИ. На внутреннем корпоративном портале «Диалог» создан раздел, посвященный программе, где размещается подробная информация о каждом победителе и его достижениях, высоко оцененных коллегами.

«КИМБЕРЛИ-КЛАРК РОССИЯ»[19]

ПРОЕКТ: «КУЛЬТУРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ»

«Кимберли-Кларк» – международная корпорация с богатой многолетней историей, являющаяся крупнейшим в мире производителем продукции для здравоохранения, личной, профессиональной и промышленной гигиены. «Кимберли-Кларк» меняет жизнь миллиардов людей к лучшему. Каждый день компания помогает жителям более чем 175 стран создавать жизненный комфорт, радоваться и смеяться. Для достижения совершенства ей необходимо быть лучшим местом работы для своих сотрудников, поэтому главная миссия «Кимберли-Кларк» – раскрыть потенциал каждого из них.

В 2009 году компания испытывала сложности в достижении результатов: стоимость ее акций достигла самой низкой отметки за последние 10 лет. Сотрудники были демотивированы. Возникла необходимость выработать ясную позицию, формирующую отношение к ответственности за результаты работы.

Для достижения ключевых результатов было необходимо изменить корпоративную культуру, отношения и образ мышления. Требовалось запустить новые инструменты обратной связи и развить систему обмена лучшими практиками.

В задачи проекта «Культура ответственности» входило создание культуры, основанной на моделях поведения One K-C. Это образ действий, необходимый для формирования культуры высоких достижений.

Требовалось изучить и внедрить ключевые инструменты по управлению культурой, вызывающей чувство ответственности для достижения результатов, разработать планы развития индивидуальной и групповой ответственности, а также увеличить финансовые показатели компании по объему продаж и операционной выручки.

Целевой аудиторией проекта стали все сотрудники, потому что каждый является ценностью компании и помогает ей достигать поставленных целей.

Для пошагового формирования культуры ответственности для всех сотрудников провели ряд тренингов. Разработчиком стала американская компания Partners In Leadership, Inc. – первый поставщик услуг по обучению ответственности в мире. Компания помогла тысячам организаций и сотням тысяч людей, от представителей руководства до рядовых сотрудников, разработать стратегию по повышению ответственности при достижении ключевых коммерческих целей. Услуги по обучению и консультированию Partners In Leadership «Три метода повышения ответственности» (Three tracks to creating greater accountability®) используются более чем в 50 странах в большинстве отраслей промышленности.

Перед проведением тренингов тренеры посетили аналогичные тренинги в зарубежных офисах «Кимберли-Кларк», чтобы получить нужный опыт.

Акцент был сделан на методы проведения тренингов, восприятие материала его участниками, а также на культурные различия аудитории (тренинг является универсальным более чем в 150 странах). Задача тренингов – выявить ключевые цели для формирования культуры ответственности, аргументации изменений, теоретической и практической базы основных инструментов. Посттренинговая поддержка осуществлялась на постоянной основе линейными менеджерами и генеральным директором.

Все новые сотрудники тоже формируются в группы и проходят тренинг у сертифицированных внутренних тренеров.

Для развития культуры ответственности выдвинули инициативу о подготовке лидеров программы. Чтобы стать лидером культуры ответственности, требовалось совершить определенные действия. Для оценки эффективности программы использовали систему ключевых показателей.

Основными нематериальными мотиваторами проекта стали честность, открытость и прозрачность – отношение и поведение сотрудников компании, следующих культуре ответственности.

В качестве вспомогательного инструмента создали плакаты, которые размещались в офисах и рассказывали об основных принципах культуры ответственности «Кимберли-Кларк». Также использовался раздаточный материал: листовки, рабочая тетрадь и карточка «Спасибо тебе». Проект освещали на всех внутренних порталах компании, для него создали специальный раздел, позволяющий сотрудникам в любое время оставить обратную связь.

Программа «Культура ответственности» передает персоналу единое понимание таких понятий, как «быть над чертой» или «быть под чертой», отмечает важность обратной связи и способность конструктивно принимать ее от коллег, обращает внимание на необходимость делиться историями о хороших примерах проявления сотрудниками моделей поведения One K-C и своевременно выражать им свое признание.

Результаты. Руководство компании уверено, что программа помогла сотрудникам достичь высоких результатов в работе, ставя в приоритет личную ответственность, честную обратную связь и применение моделей поведения в повседневной деятельности.

Сформированы культурные убеждения, отражающие необходимость изменений культуры и вызывающие чувство ответственности для достижения результатов. В компании уменьшилась текучесть кадров, повысился уровень вовлеченности сотрудников и финансовые показатели.

Изучены и внедрены ключевые инструменты по управлению культурой, которые требуются для ускорения ее изменений в рамках организации. Проводятся ежегодные стратегические сессии для лидеров компании, где выявляются проблемные места и определяются направления стратегического развития.

Разработаны планы развития индивидуальной и групповой ответственности сотрудников, включающие не только профессиональный разрез, но и личностные факторы.

Улучшилась коммуникация и обратная связь между сотрудниками: только в России заполнено около 1000 карточек «Спасибо тебе». Многие использовали электронную карточку на внутреннем сайте компании либо AnyTime Feedback в системе постановки целей развития.

КОМПАНИЯ «ПЭК»[20]

ПРОЕКТ: «ГЕНЕРАТОР ЭНЕРГИИ СЧАСТЬЯ»

Компания «ПЭК» занимает лидирующие позиции на рынке транспортных услуг, осуществляет доставку сборного груза по всей России, соединяя партнеров от Калининграда до Владивостока и от Мурманска до Сочи.

Основой успеха любой компании является профессионализм ее персонала, поэтому работодатели заинтересованы в талантливых сотрудниках, лучших в своей области. Но EVP многих организаций, как правило, не уникальное: большинство работодателей предлагают стабильность, возможность роста, разнообразное обучение и веселый, дружелюбный коллектив. При этом часто декларируемые корпоративные ценности воспринимаются далеко не всеми – это факт. Поэтому в «ПЭК» сделали ставку на уникальную корпоративную культуру взаимного доверия и уважения к сотрудникам и клиентам, основой которой являются источники энергии оптимизма, стремление к повышению профессионального уровня и расширению круга влияния в повседневной рабочей деятельности.

Сделать клиента счастливым могут только счастливые сотрудники, транслирующие высокие стандарты сервиса и клиенто-ориентированности. Для этого необходимо создать разные каналы трансляции корпоративной культуры, где каждый сможет найти свой источник позитивной энергии.

Проект был нацелен на всех сотрудников компании, поскольку именно они являются носителями корпоративной культуры.

В основу стратегии легли тезисы тренинга Ф. Гузенюка для топ-менеджеров об источниках энергии в работе, придающих сотрудникам ощущение счастья по ходу деятельности, а именно:

• оптимизм как способность заглянуть в лицо трудностям и преодолеть их;

• поток как состояние вдохновения и полной вовлеченности в текущую деятельность;

• осмысленность как чувство искренней и глубокой веры в то, что делаешь, и ощущение значимости своего вклада;

• профессионализм, позволяющий быть не просто специалистом, а экспертом в своей области, привносить в работу радость от новых идей и открытий, предотвращать скуку и профессиональное выгорание, находить зоны развития и удовольствия даже в том деле, которое кажется досконально ясным;

• любовь как источник развития атмосферы взаимного доверия и уважения, обмена позитивной энергией;

• геймификация для внесения игрового аспекта в трудовую деятельность, умение воспринимать работу как увлекательную и интересную игру, в самых сложных ситуациях работать на результат с азартом и увлеченно;

• влияние как способ превращения трудностей и препятствий в возможности, способность достигать выдающихся результатов и черпать в этом новую энергию.

В рамках проекта провели много разнообразных мероприятий: день рождения компании с выездом за границу на три дня руководства и лучших сотрудников, отобранных по специальным критериям; конкурс для филиалов «Самый лучший Новый год»; утренник для детей сотрудников, на котором персонажами были сами родители; конкурс филиалов на лучший торт с эмблемой компании; программа летней стажировки для детей сотрудников; конкурс красоты для офисов филиалов; авторалли и многие другие.

Особо хочется отметить двухдневный велопробег Москва – Тула, в котором приняли участие 140 руководителей. Он включал короткие остановки для отдыха и питания, а также две ночевки в отелях.

Все мероприятия были направлены на создание источников энергии и мотивации талантов. Участвуя в них, сотрудники проявляли именно те качества и компетенции, которые от них требовала компания на старте, – готовность к испытаниям, умение бросить вызов себе, стремление решать трудные задачи и видеть в трудностях новые возможности, потребность испытать свои силы, реализовать умения и навыки в сфере наиболее эффективного приложения усилий.

Все мероприятия освещались в корпоративном журнале и на внутреннем портале компании.

Результаты. Проект помог добиться глубокой вовлеченности персонала в текущую деятельность. Исследование вовлеченности в 2013 году дало следующие результаты: удовлетворенность работой – 84 %; понимание и разделение миссии, целей, ценностей компании – 87 %; психологический климат и отношения в коллективе – 85 %; средний уровень – 77 %. Такое исследование проводится ежегодно, и показатель вовлеченности постоянно улучшается.

Были разработаны восемь учебных курсов в формате компьютерной игры, которые привнесли игровой аспект в повседневную трудовую деятельность.

2.4. Как создать уникальное EVP?

Как создаются эффективные EVP, способные привлечь лучших кандидатов и надолго удержать ценных сотрудников? Как сформировать уникальное ценностное предложение работодателя, подходящее именно вашей компании? Как донести его до целевой аудитории? Компании, проекты которых представлены в данной главе, активно работали над решением этих задач. Уникальное предложение HR-бренда позволило им выделиться на рынке труда, сделать более эффективным подбор персонала, усилить позитивное отношение сотрудников к компании.

Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

Мне кажется, что вопрос технологии создания ценностных предложений работодателя сегодня не является тайной за семью печатями. Достаточно в одном из популярных поисковиков ввести запрос «EVP – это», и вы без труда найдете практическую инструкцию по разработке такого предложения. Известны основные блоки и их атрибуты, опираясь на которые можно провести диагностику нынешнего положения дел и выработать канву будущего ценностного предложения. Более того, очень внятно обозначены выгоды компаний, управляющих своим EVP, и риски тех, кто не придает данному аспекту управления должного значения или вовсе его игнорирует. Можно познакомиться и с типичными ошибками, ловушками при разработке и внедрении EVP.

Речь идет именно об уникальности ценностного предложения. Я вижу несколько аспектов, влияющих на успешность такого проекта в компании любого масштаба.

• Искренняя заинтересованность лиц, принимающих решения: акционеров, топ-менеджмента.

Когда собственники и высшее руководство искренне заинтересованы в хорошем результате? Правильно, когда они связывают положительный результат проекта с личным результатом. Иными словами, если собственники довольны персональными достижениями, скорее всего, они считают, что их компания и так самая замечательная, то есть люди должны быть счастливы, если их берут сюда на работу. Ни о каком EVP они не станут задумываться, в крайнем случае поддержат на словах. А вот если ситуация, прежде всего экономическая, начинает волновать собственников, они недовольны своими результатами, то постепенно к ним приходит понимание того, что применявшиеся ранее способы управления бизнесом вообще и персоналом в частности недостаточно эффективны. Здесь интерес к новым методам, в том числе к управлению на основе ценностей, будет расти, но и этого недостаточно.

• Тестовые проекты.

Людям, владеющим бизнесом, нужны яркие доказательства, что такое управление им выгодно и приведет к желаемым личным результатам. Чужие примеры не слишком помогают. Экономия на фонде оплаты труда, рост уровня приверженности сотрудников, привлечение лучших кандидатов – все это интересно на примере собственного бизнеса или хотя бы убедительных ситуаций в отрасли. Поэтому я бы рекомендовала разрабатывать уникальные EVP только по инициативе лиц, принимающих решения, и начинать с тестовых проектов – в рамках одного направления, департамента, функциональной единицы, чтобы можно было точечно замерить результат до и после.

• Осознание истинных ценностей компании.

Мне кажется, тема EVP и – более широко – HR-бренда зачастую именно потому не отличается уникальностью, что происходит замещение понятий: то, как мы хотели бы себя осознавать, и есть реальность. Проще говоря, желаемое выдается за действительное, поэтому EVP не является уникальным и не работает. То есть, прежде чем разрабатывать желаемый образ, хорошо бы понять, что сегодня происходит с ценностным предложением, что на самом деле видит компания в понятиях «организация», «люди», «работа», «вознаграждение», «возможности», «условия труда». При ближайшем рассмотрении станет ясно, какие ценности сегодня реально приживаются.

При этом стоит учитывать несколько уровней диагностики, применяя интегральный подход Кена Уилбера:

• внутренний личностный уровень – убеждения лидеров, мотивация сотрудников;

• внутренний коллективный уровень – традиции, неписаные правила, табу;

• внешний личностный уровень – поведение, знания, навыки, проявляемые способности;

• внешний коллективный уровень – прописанные инструкции, процедуры, системы и процессы.

Из выявленных ценностей лучше оставить в предложении для сотрудников те, которые помогают организации расти. Те, что ей мешают, следует заменить на более эффективные, способствующие развитию и достижению стратегических целей. Здесь я бы очень рекомендовала работу учеников профессора К. Грейвза «Спиральная динамика» – она поможет провести диагностику ведущих ценностных мемов организации (подобие ДНК человека) и увидеть ценности, способствующие ее дальнейшему росту.

Анна Московченко, консультант по подбору персонала, рекрутинговая компания AVICONN:

Структура EVP включает шесть основных блоков:

1) компания;

2) люди;

3) работа;

4) вознаграждение;

5) условия труда;

6) возможности.

Это то, от чего нужно отталкиваться, продавая компанию соискателю.

Все чаще на рынке труда возникают ситуации, когда успешный кандидат замотивирован не только на материальное вознаграждение. При прочих равных условиях он выберет работу в организации, где предусмотрены бенефиты, отличные от финансовой мотивации, например:

• возможность повышения квалификации и карьерного роста;

• наличие плавающего графика;

• уникальная система поощрений (поездки за границу, подарки к праздникам, компенсация фитнес-программ).

Поэтому работодатели, старающиеся не только найти, но и удержать квалифицированного сотрудника, нередко прибегают к подобному способу мотивации.

Что же дает хорошо продуманное EVP работодателю?

• Во-первых, это основная движущая сила в притяжении талантов.

• Во-вторых, это повышение уровня приверженности не только приходящих, но и уже работающих сотрудников, а также снижение коэффициента текучести кадров.

Для создания не просто уникального, а конкурентоспособного EVP в первую очередь необходимо провести исследования внутри компании. Это может быть коллективное совещание или (с целью генерирования более откровенных ответов) анкетирование персонала. В любом случае EVP должно быть нацелено на сотрудников, подбор которых осуществляет данная компания. Например, при рекрутинге молодых специалистов стоит ориентироваться главным образом на предоставление возможности профессионального и карьерного роста; при поиске опытных работников полезно задуматься о сложности и интересности задач, которые им будут ставиться, а также о компенсации разных расходов.

ГРУППА КОМПАНИЙ «ЛАМА»[21]

ПРОЕКТ: «МАСТЕРСКАЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ЛАМЫ»

За 21 год работы группа компаний «ЛАМА» выросла в крупную мультиформатную торговую сеть, насчитывающую более 45 магазинов, создала собственное пищевое производство, утвердила свои позиции в направлении «Девелопмент» и вышла на рынок общественного питания. Делая ставку на качество продуктов и обслуживание, «ЛАМА» стала лидером розничной торговли Томска. Сегодня «ЛАМА» – это почти 4000 сотрудников и около 600 разных специальностей.

В связи с ростом компании возникла необходимость привлечения специалистов, нацеленных на самореализацию. В 2013 году Томск стал лидером среди российских регионов по количеству зачисленных иногородних студентов, но более 50 % из них потом возвращаются домой. Для многих Томск является трамплином для переезда в другие развивающиеся регионы России, поэтому в регионе наблюдался дефицит квалифицированных специалистов с ярко выраженной потребностью в саморазвитии и активной жизненной позицией.

Проект «Мастерская возможностей ЛАМЫ» является стратегическим. В 2012 году компания перешла на новый этап развития, в связи с чем была определена ее новая миссия: «Мы обеспечиваем продовольственную безопасность России». Реализовать данную миссию могут только сотрудники с активной жизненной позицией и с потребностью в самореализации. Поэтому целью проекта стало привлечение, удержание и развитие молодых специалистов, стремящихся к самореализации, открытых к инновациям, нацеленных на изменение себя и окружающего мира.

Для реализации проекта требовалось решить ряд задач:

• разработать профиль кандидата и сформировать систему оценки молодых соискателей с учетом цели проекта;

• сформировать уникальное EVP для молодежи;

• создать в компании условия для личностного и профессионального развития молодых специалистов;

• стимулировать инновационную активность и профессиональный рост молодых специалистов;

• сформировать кадровый резерв из числа перспективной молодежи.

Целевая группа проекта – студенты, выпускники вузов и молодые специалисты до 30 лет.

Дирекция по управлению персоналом в рамках реализации миссии выделила два направления работы:

• внедрение системы развития персонала;

• привлечение в компанию сотрудников, нацеленных на саморазвитие.

Проект включает нескольких взаимодополняющих и последовательных этапов: привлечение, оценка и создание условий для самореализации (внедрение участниками собственных идей в бизнес-процессы компании). На каждом этапе сформированы EVP-предложения с учетом особенностей целевой аудитории.

1-й этап – кейс-турнир «Стипендиат ЛАМЫ»

Целью первого этапа было привлечение и создание пула талантливой, перспективной молодежи с потенциалом роста. Инструментом стали кейс-турниры, которые привлекли представителей талантливой молодежи, нацеленных на решение конкретных задач, способных выйти за пределы вузовских учебников и стремящихся к достижению результата. Учитывая интересы целевой аудитории, сформировали следующие предложения: ежемесячная стипендия – 5000 рублей, которая выплачивается в течение года (для сравнения, средняя академическая стипендия в томских вузах – 1560 рублей), участие в мастер-классах и прохождение стажировки в компании.

Для выявление шести стипендиатов в течение года прошли три кейс-турнира (по два направления в каждом) по следующим темам: маркетинг, управление персоналом, логистика, ИТ, менеджмент, финансы. Конкурс состоял из трех туров – два заочных и один очный (финал).

В первом туре каждому участнику, зарегистрировавшемуся в группе в социальной сети «ВКонтакте», на имейл отправлялся общий универсальный кейс. В итоге во второй заочный тур прошли 40 человек, приславших лучшие решения и набравших наибольшее количество баллов.

На следующей стадии участники решали кейс в соответствии с выбранным направлением: 16 сильнейших определялись аналогичным образом.

При прохождении в финал, где была предусмотрена как индивидуальная, так и групповая работа, ранее набранные баллы обнулялись. Таким образом, все участники имели равные шансы на победу в кейс-турнире.

Решения кейсов и работу на финальном этапе рассматривала экспертная комиссия и жюри конкурса, состоящие из компетентных сотрудников компании. Была разработана комплексная система оценки участников.

Всем, кто прошел во второй тур, и финалистам предложили стажировку в компании, а также участие в мастер-классах: тайм-менеджмент; бережливое производство; менеджмент: основы управления человеческим капиталом; экспресс-оценка персонала; обучение навыкам фасилитации. Обучение проводили с помощью внутренних ресурсов, без привлечения внешних провайдеров. Все участники получили уникальные знания, умения и навыки, способствующие личностному и профессиональному развитию.

2-й этап – «Построй карьеру в ЛАМЕ»

На данном этапе осуществлялась комплексная оценка и трудоустройство кандидатов. Участники первого этапа получили приглашение принять участие в конкурсе на соискание должности по следующим направлениям: маркетинг, управление персоналом, логистика, ИТ, менеджмент, финансы. Здесь использовался ассессмент-центр, ориентированный на выявление личностных и профессиональных компетенций, а также потенциальных возможностей. Проводилась оценка рисков, стратегического мышления, креативности, скорости принятия решений, на проектное лидерство, планирование и контроль, ориентация на результат, влиятельность, руководство группой, последовательность, социальная ориентированность, ответственность, интеллектуальные способности. Помимо этого, экспертное жюри оценивало деловые компетенции, профессиональные навыки и менеджерский потенциал. Для этого применяли такие инструменты, как деловые игры, кейсы, структурированное интервью.

EVP-предложением стало официальное трудоустройство по разным направлениям. С участниками, набравшими максимальное количество баллов, по окончании оценочных мероприятий компания заключила трудовой договор и предоставила возможность:

• возглавить один из проектов;

• занять должность специалиста в одном из подразделений;

• занять должность руководителя подразделения / специалиста с перспективой роста до руководителя подразделения.

3-й этап – «Проектный офис»

Заключительным этапом стало создание условий для профессионального и личностного роста молодых специалистов, а инструментами – индивидуальный план развития и создание условий для реализации бизнес-идей (проектный комитет, комплексная система управления проектами). EVP-предложение – предоставление ресурсов для реализации бизнес-идей.

Уникальность проекта заключается в том, что он представляет собой комплексную технологию по привлечению и развитию персонала. Данную технологию можно применять в разных компаниях для решения разных задач. Она позволяет варьировать методики и менять EVP-предложения в зависимости от желаемого результата.

Результаты. Создан и апробирован пул критериев, выбраны оценочные инструменты, определена система мероприятий для отбора и оценки молодых соискателей с учетом целей проекта (онлайн-кейс-турниры, очные обучающие мероприятия, структурированные интервью, обучение на практике). В итоге 672 участника подали заявки, 80 прошли обучение и стажировку в компании, семь человек приняты на работу и реализуют первые проекты. Для отбора, обучения и оценки организовали три кейс-турнира по шести направлениям, провели пять мастер-классов.

Успешно реализованный проект, включающий уникальный EVP для молодежи, позволил сократить затраты на одного привлеченного сотрудника в 2,5 раза; число откликов на вакансии выросло в три раза (конкурс – более 20 человек на одну вакансию специалиста); число трудоустроившихся увеличилось в шесть раз (количество резюме соискателей, подходящих компании, выросло на 32 %); уровень вовлеченности сотрудников со стажем работы в компании менее одного года повысился на 16 % по сравнению с 2012 годом; уровень текучести кадров в компании снизился на 31 %; количество соискателей, трудоустроившихся по рекомендациям от сотрудников, увеличилось в два раза.

В компании созданы условия для реализации собственных бизнес-идей: сформирован проектный комитет, разработана комплексная система управления проектами. Участники проекта защитили и реализуют пять собственных эффективных проектов (за первый год реализации совокупный доход от реализации идей составил 8,86 млн рублей). Сформирован кадровый резерв более чем из 600 представителей талантливой, активной молодежи.

Данный проект помог привлечь в компанию профессионалов с высоким потенциалом развития. Благодаря ему молодые специалисты получили:

• уникальные знания, навыки, практический опыт;

• рабочие места и возможность реализовать собственные бизнес-идеи;

• перспективы карьерного роста.

При этом компания зарекомендовала себя как успешный работодатель, поддерживающий и развивающий своих сотрудников.

Проект доказал свою эффективность и будет продолжен в 2014 году.

ФГУП «ГЛАВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПО СТРОИТЕЛЬСТВУ ДОРОГ И АЭРОДРОМОВ ПРИ ФЕДЕРАЛЬНОМ АГЕНТСТВЕ СПЕЦИАЛЬНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА»[22]

ПРОЕКТ: «ГУ СДА – КОМФОРТНАЯ СРЕДА, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, УВЕРЕННОСТЬ В БУДУЩЕМ!»

ФГУП «Главное управление строительства дорог и аэродромов при Спецстрое России» является компанией федерального масштаба на российском рынке плоскостного и линейного строительства. Предприятие образовано в августе 2011 года на базе ФГУП «Управление дорожного строительства № 4 при Спецстрое России», которое, в свою очередь, было создано в 1998 году в Воронеже на базе территориального дорожно-строительного управления.

Бизнес компании основан на передовых технологических и управленческих инновациях, ведущих к росту эффективности деятельности и капитализации. С 2012 года предприятие концентрируется не только на строительстве автомобильных дорог, мостов, путепроводов, эстакад, но и аэродромов, железных дорог, инженерных сетей, а также других объектов транспортной и инженерной инфраструктуры.

В связи с ростом доверия со стороны крупных заказчиков увеличилось количество крупнейших региональных проектов в портфеле заказов, начали открываться дополнительные филиалы и проектные офисы в местах дислокации объектов, возникла необходимость стабильного обеспечения трудовыми ресурсами.

Проект разработан с целью формирования HR-бренда привлекательного работодателя регионального значения, чтобы закрыть потребности компании профессиональными кадрами.

Основными задачами проекта являются:

• своевременное обеспечение строящихся и новых объектов высококвалифицированными кадрами;

• достижение удовлетворенности персонала условиями труда, социального обеспечения и уровнем заработной платы;

• увеличение производительности труда, повышение его качества.

Целевая аудитория проекта: ИТР и руководители, линейный персонал, а также рабочие основных и вспомогательных профессий.

Стратегия реализации проекта включает три пути (направления развития):

• позиционирование HR-бренда работодателя на региональном уровне в отрасли строительства;

• обеспечение удовлетворенности персонала условиями труда и заработной платой;

• обеспечение качества и производительности труда.

Для реализации проекта разработали ряд мероприятий, включающих материальную и нематериальную мотивацию, а также обучение персонала.

Материальные виды мотивации:

• разработана структура конкурентной зарплаты, включая показатели премирования (в том числе премия до 100 %);

• установлены дополнительные стимулирующие надбавки за выполнение особо важных и срочных работ;

• основные тезисы положения о жилищном обеспечении работников предусматривают предоставление специалистам дефицитных профессий жилья, жилищной ипотеки и аренды служебных помещений.

Нематериальные виды мотивации:

• дополнительное медицинское страхование. Сотрудники прикреплены к поликлиникам, которые обеспечивают стационарное и амбулаторное обслуживание по месту нахождения объекта, проводятся ежегодные профмедосмотры, а также предупредительная вакцинация (для отдельных районов строительства);

• социально-бытовое обеспечение. Проживание в вахтовых городках в комфортабельных вагончиках, качественное питание на объектах строительства, банно-прачечное обслуживание;

• награждение 50 работников наградами Минобороны, Министерства регионального развития РФ и Спецстроя России. Министр обороны РФ поблагодарил компанию за активное участие в подготовке и обеспечении проведения Всеармейского соревнования «Танковый биатлон-2013»;

• организация корпоративных мероприятий с целью создать благоприятный социально-психологический климат (тим-билдинги, культурно-массовые мероприятия, отмечаются профессиональные и общероссийские праздники, создана футбольная команда);

• современные рабочие места для комфортной работы.

Обучение, тренинги:

• корпоративный университет предусматривает партнерские программы подготовки и повышения квалификации более чем в 50 профессиональных учебных заведениях и центрах в разных регионах России;

• программу подготовки и повышения квалификации прошли более 600 человек;

• работники участвуют в профильных отраслевых мероприятиях (выставках, форумах), чтобы изучить передовой опыт и совершенствовать профессиональные навыки.

Для популяризации проекта использовался как внутренний (цветная ведомственная газета «Вестник ГУ СДА» и внутренние новостные рассылки), так и внешний PR. Самые значимые события на объектах строительства освещались в телерепортажах на центральном и региональном телевидении (документальный фильм «Дорога в облака»; новостные репортажи о реконструкции авиабазы в Кореновске, о встрече эстафеты олимпийского огня в Благовещенске и другое), на региональных ярмарках вакансий велась работа с молодежью. Кроме того, компания участвует в кадровых форумах, использует сувенирную и рекламную продукцию.

Среди ИТР и рабочих проводятся конкурсы профессиональных знаний. В 2013 году предприятие принимало активное участие в ежегодном конкурсе «Лучший по профессии» среди инженерно-технических работников и рабочих общестроительных специальностей, который проводит Спецстрой России. В заключительный этап вышли девять предприятий при Спецстрое России, в том числе ФГУП «Главное управление строительства дорог и аэродромов при Спецстрое России». В итоге в номинации «Лучший по профессии» в наиболее характерных для профиля работы предприятия направлениях призовые места заняли его сотрудники. Участие в конкурсе рассматривается как одна из приоритетных задач по пропаганде и внедрению передовых методов организации производства работ на объектах строительства.

Результаты. Строящиеся и новые объекты своевременно обеспечиваются высококвалифицированным кадрами. Численность персонала увеличилась и к концу 2013 года в среднем составила 4500 человек.

По результатам внутренних исследований повысился уровень удовлетворенности сотрудников предприятия социально-бытовым обслуживанием и уровнем зарплаты.

Выросла производительность труда, улучшилось качество работы. Зафиксирован рост выработки на одного работника, в результате чего предприятие получило соответствующие сертификаты качества.

2.5. Y, Y и еще раз Y: разные подходы и форматы работы с молодежной аудиторией

В основе HR-стратегии всех проектов, которые рассмотрены в данной главе, лежит привлечение, удержание, непрерывное обучение и подготовка квалифицированных молодых специалистов. Проекты нацелены на ликвидацию разрыва между знаниями, которые молодые люди получают в вузе, и практическими навыками, необходимыми для решения реальных рабочих задач. Поэтому большинство программ предполагают активное сотрудничество с вузами, чтобы получить на выходе специалистов необходимой квалификации.

Почти все проекты учитывают потребности молодежной целевой аудитории. Программы включают уникальные методики, направленные на усиление вовлеченности и заинтересованности молодых специалистов. Большое внимание уделяется типу корпоративной культуры и созданию условий, способных заинтересовать и удержать поколение Y.

Юлия Тарасова, Key Account Manager / Senior Recruitment Consultant, Luxoft Personnel:

Одним из популярных форматов работы с молодежной аудиторией считается взаимодействие с вузами и обучающими организациями. В крупных ИТ-компаниях как российского, так и международного уровня часто встречаются предложения оплачиваемых стажировок и различных программ обучения, которые могут быть интересны студентам. Данная возможность дает молодому специалисту еще в университете получить опыт по специальности, а ИТ-компания за это время определяет, насколько кандидат перспективен. Необходимо отметить, что во многих крупных организациях даже выделено специальное направление – Trainee, целью которого является отбор и формирование будущего топ-менеджмента.

Еще один возможный вариант – это различные социальные организации, на которые так же, как и к вузам, можно выходить с интересными предложениями и даже лекциями. Эффективным средством рекрутинга молодежи выступают и дни открытых дверей в компании, когда активное привлечение студентов начинается уже с подготовительного этапа – рассылки приглашений.

Помимо перечисленных подходов, существуют и нестандартные. Например, наше агентство совместно с компанией Luxoft проводит ИТ-субботники, на которых приглашенные эксперты выступают с лекциями по заявленной ИТ-тематике. Тем самым происходит привлечение и формирование базы контактов ИТ-специалистов региона.

Безусловно, в работе с молодежью активно применяют и социальные сети, с помощью которых можно заполучить необходимых кандидатов. Для этого используются различные форматы креативного постинга: демотиваторы, мемы или комиксы, содержащие информацию о вакансии.

Чтобы «зацепить» молодого специалиста, иногда достаточно говорить с ним на одном языке: например, описывая вакансию стажера на позицию младшего консультанта по подбору персонала, мы использовали молодежный сленг и юмор, что в результате повлияло на привлечение большого количества резюме от талантливой и активной молодежи.

ООО «КЛААС»[23]

ПРОЕКТ: «ТВОЕ УРОЖАЙНОЕ БУДУЩЕЕ!»

Компания CLAAS – европейский лидер по производству сельскохозяйственной техники. Ее деятельность представлена по всему миру: заводы расположены в Германии, Франции, США, Индии, Венгрии, России. На российском рынке компания начала свою сбытовую деятельность в 1991 году, а в мае 2005 года в Краснодаре открыли завод ООО «КЛААС» по производству зерноуборочных комбайнов, что стало важным шагом для обеспечения российского сельского хозяйства современной и высокопроизводительной техникой.

В 2015 году намечен запуск новой очереди завода ООО «КЛААС» в Краснодаре. В связи с ростом компания планирует значительно увеличить объемы выпускаемой техники, расширить продуктовую линейку, локализовать производство большинства комплектующих. Данный инвестиционный проект является самым крупным в машиностроении в Южном федеральном округе.

В связи с расширением производства возникла необходимость увеличить количество персонала почти в три, а производимой продукции – в два раза. Однако на юге России наблюдался острый дефицит специалистов в области инженерии и машиностроения. К тому же существовал разрыв между требованиями к соискателям, предъявляемыми ООО «КЛААС», и фактическими знаниями, умениями выпускников региональных вузов.

Проект «Твое урожайное будущее!» нацелен на поиск, подготовку и трудоустройство молодых специалистов на завод ООО «КЛААС».

Компания сделала ставку на молодых и амбициозных сотрудников, поэтому данный проект адресован студентам и выпускникам факультетов машиностроения технических вузов и средних специальных учебных заведений. К целевой аудитории можно отнести и школьников, так как проект рассчитан на долгосрочную перспективу – вырастить и сформировать целое поколение машиностроителей на Кубани.

Проект включает активную работу с вузами и ссузами региона для привлечения будущих специалистов-выпускников и студентов старших курсов, поскольку в условиях расширения производства такие качества молодых кандидатов, как высокий потенциал, креативность и целеустремленность, высокая заинтересованность и свежий взгляд на вещи, просто незаменимы. Кроме того, требовалось ликвидировать разрыв между учебной программой вузов и ссузов и реальными требованиями рынка труда, а также получить на выходе специалистов с необходимой квалификацией.

Основная стратегия заключалась в том, чтобы вовлечь выпускников в повседневную жизнь компании. Прежде всего, это выражалось в создании в вузах дополнительных программ, соответствующих требованиям компании, и закреплении полученных знаний на практике во время стажировок в «КЛААС».

В 2013 году провели большое количество мероприятий, направленных на повышение лояльности выпускников и молодых специалистов, а также укрепление и популяризацию HR-бренда «КЛААС»: дни открытых дверей, экскурсии, ежегодная научно-техническая студенческая конференция «Техника будущего: перспективы развития машиностроения» на базе ООО «КЛААС», международная научно-практическая конференция «Техника будущего: перспектива развития сельскохозяйственной техники» на базе КубГАУ и другие.

Студенты и выпускники получили возможность участвовать в самых ярких проектах компании: полевом обучении CAMP, во время которого они в полевых условиях осваивали всю техническую линейку CLAAS и намолачивали тонны пшеницы; аграрно-производственном проекте «Арена европейских агротехнологий», а также в корпоративных мероприятиях и творческих инициативах, включавших съемку корпоративных фильмов, художественную самодеятельность, создание презентаций и фотоколлажей.

Компания ведет активную работу со школами Краснодара, Красноармейского и Динского районов Краснодарского края: ребят приглашают на экскурсии с обязательным катанием на комбайнах и тракторах, проводится профориентационная работа. Таким образом, постепенно формируется пул молодых специалистов, лояльных к компании и готовых строить в ней свое будущее.

Главный акцент программы сделан на обучении, поэтому для школьников и студентов проводят ассессмент-центры, деловые игры и олимпиады CLAAS. Студенты изучают дополнительные дисциплины, немецкий и английский язык. К обучению привлечены доктора наук из Германии. Так, в мае 2013 года по инициативе компании в КубГАУ прошел цикл лекций докторов наук из Берлинского университета имени Гумбольдта и Геттингенского университета имени Георга-Августа. Несколько раз в квартал читают лекции специалисты ООО «КЛААС» и CLAAS ACADEMY, в качестве постоянного лектора выступает почетный профессор КубГАУ и генеральный директор ООО «КЛААС» Ральф Бендиш.

Кроме того, у выпускников появилась возможность участвовать в интернациональной программе по подготовке и развитию молодых специалистов Trainee с обязательными многонедельными стажировками в Германии, США и Франции. С участниками заключают срочный трудовой договор на полтора года и по истечении этого срока принимают решение о приеме стажера на постоянную работу.

Студентам выплачивается стипендия от компании, стажерам – зарплата.

Проект получил широкое освещение в СМИ. Распространяются всевозможные информационные материалы и продукция, а также сувениры и аксессуары с корпоративной символикой. На ярмарках вакансий в вузах и ссузах используются мобильные мультимедийные выставочные конструкции. Перед открытием новых цехов около завода «КЛААС», а также рядом с учебными заведениями Краснодара планируется размещать баннеры с информацией о начале массового набора специалистов.

Результаты. Проект является долгосрочным, его задача – подготовить кадры для второй очереди завода «КЛААС» и обеспечить его квалифицированными молодыми кадрами. На данный момент можно говорить лишь о промежуточных результатах.

Установлены тесные контакты с шестью вузами, четырьмя техникумами и колледжами. С большинством учебных заведений заключены договоры о сотрудничестве, достигнуты соглашения о практике студентов и включении в учебный процесс материалов и дисциплин по направлению сельскохозяйственного машиностроения с упором на опыт компании CLAAS.

Ликвидирован разрыв между учебной программой вуза и ссуза и реальными требованиями рынка труда в машиностроительной отрасли. Вместе с КубГТУ разработана программа «CLAAS – элитные кадры», в рамках которой студенты изучают специальные дисциплины и иностранный язык, проходят практику на заводе. В июне-июле 2013 года ее прошли девять человек. Шести вузам и четырем ссузам предоставляются учебные пособия и технические мультипликации по нужным для ООО «КЛААС» направлениям подготовки; уже читаются и запланированы на следующий календарный год лекции от сотрудников «КЛААС» и приглашенных компанией специалистов, а также профессоров из Германии. В ассессмент-центрах, на конференциях и олимпиадах студентам предлагают задания, призванные сформировать и закрепить необходимые навыки для работы в компании. Во время практики студенты погружаются в реальную жизнь завода, участвуют во всех активностях и корпоративных мероприятиях ООО «КЛААС» – полевых, спортивных, развлекательных.

Ведется работа по формированию кадрового резерва из числа выпускников вузов и ссузов. В 2013 году на заводе ООО «КЛААС» провели 15 ознакомительных экскурсий для студентов и школьников. На базе вузов и ссузов края провели 17 мероприятий (презентации компании и ассессмент-центры для студентов). Летом 2013 года практику на заводе прошли 15 студентов, двое были отправлены на практику к дилеру CLAAS – ООО «Мировая Техника – Кубань». Три студента работают неполную рабочую неделю, совмещая с учебой; шесть выпускников после летней практики получили предложение вступить в программу подготовки молодых специалистов Trainee (сразу после окончания учебных заведений).

Для программы «CLAAS – элитные кадры» отобрали 25 студентов. После прохождения практики на предприятии и собеседований будут отобраны кандидаты для кадрового резерва, с каждым из которых заключат договор о последующем трудоустройстве в компанию.

После презентаций и встреч со студентами ссузов сформирован кадровый резерв для работы по специальности «Электросварщик». Семь студентов вузов отправятся на длительную стажировку на головное предприятие компании CLAAS в Харзевинкель (Германия). По ее результатам им могут предложить работу в ООО «КЛААС» и участие в программе Trainee.

Продолжается формирование бренда компании как лучшего работодателя для молодых специалистов с техническим высшим и средним образованием. Создана и продвигается группа в сети «ВКонтакте» под названием «Твое урожайное будущее». «КЛААС» принимает активное участие в городских публичных мероприятиях для молодежи и жителей города. Все они освещаются в СМИ Краснодара и края, в том числе в специальных студенческих видеопроектах. Презентация компании и трансляция ее корпоративной культуры проводятся на всех молодежных мероприятиях вузов и ссузов-партнеров.

CLAAS старается транслировать свою корпоративную культуру. Студентов вузов-партнеров приглашают на корпоративные мероприятия: например, на День семьи, день рождения компании, 8 Марта и 23 Февраля, Новый год. Все мероприятия связаны с производственным конвейером и продукцией компании, обязательно проводится экскурсия в сборочный цех с демонстрацией новинок, катанием на тракторах и комбайнах, фотосессиями на их фоне, викторинами на знание техники и истории CLAAS.

Проект будет развиваться и меняться каждый год, поскольку темпы производства требуют постоянного вливания свежих сил.

ОАО «АКРИХИН»[24]

ПРОЕКТ: «ПРОГРАММА ПРИВЛЕЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ»

Компания «Акрихин» основана в 1936 году, производство находится в городе Старая Купавна. С 2007 года компания вошла в состав группы «Польфарма». В ее портфеле – более 200 препаратов по направлениям «Кардиология», «Дерматология», «Педиатрия», «OTC», «Диабет», «Туберкулез», «Офтальмология».

В конце 2010 года стартовала масштабная инвестиционная программа, поэтому в 2011–2012 годах перед ОАО «Акрихин» встали новые амбициозные задачи: модернизация производства, переход на стандарты GMP, двузначный рост продаж. На ключевые позиции производства, логистики, отдела качества и инфраструктуры наняли менеджеров с опытом работы в международных компаниях. Все они столкнулись с недостатком перспективных молодых специалистов, способных быть двигателем перемен и динамичного развития компании. 98 % работников производства – сотрудники бывшего советского предприятия с соответствующей системой менеджмента, причем 30–40 % персонала старше 50 лет. Требовалось не просто зайти замену работающим и обеспечить плавную передачу их многолетнего опыта, но и внедрить новые методы, связанные с введением GMP-стандартов на предприятии.

До 2012 года эта работа велась без выраженного системного подхода; сотрудники завода слабо верили в то, что могут предложить что-то интересное молодым специалистам, а немногочисленные студенты, которые приходили в компанию, не видели оптимизма в глазах старших коллег, поэтому на заводе оставались работать очень немногие. Требовалось не просто повысить привлекательность внешнего бренда компании, но и вовлечь сотрудников в продвижение бренда внутри, а также самим поверить в его привлекательность.

Восприятие компании у вузов тоже было не совсем корректным: они видели бывшее советское предприятие и не располагали информацией о том, что «Акрихин» – современная динамичная компания, ориентированная на профессиональное и карьерное развитие молодых специалистов.

Увеличение объемов производства согласно современным стандартам выпуска фармацевтических препаратов требовало построения системы привлечения и развития молодых специалистов. Было необходимо повысить привлекательность компании как работодателя, сформировать кадровый резерв перспективных работников и вовлечь внутренних сотрудников в процесс взаимодействия, обучения и развития студентов, выпускников, молодых специалистов.

Целевой аудиторией проекта стали студенты и выпускники вузов. Кроме того, проект был ориентирован на внутренних сотрудников: высшее руководство «Акрихина», директоров и менеджеров, а также специалистов производства, логистики, инфраструктуры, качества, центра научных исследований и разработок. Их выбрали агентами изменений с целью вовлечь остальной персонал в данный проект и изменить отношение к позиционированию компании на рынке.

Программу запустили в феврале 2012 года; она состояла из трех частей: практика для студентов 3–4-го курсов, двухмесячная летняя стажировка для студентов 4-го курса и годовая стажировка для пятикурсников.

Так у студентов появлялась уникальная возможность получить опыт, практические знания и навыки работы на фармацевтическом производстве. Самым талантливым и мотивированным предложили пройти годовую стажировку по одному из направлений со специально разработанной программой обучения.

В свою очередь, компания получила возможность растить молодых специалистов внутри, передавать им накопленный опыт старшего поколения и современные технологии, существующие в группе «Польфарма».

Работа над проектом включала ряд мероприятий. Проанализировали потребности бизнеса в молодых специалистах и составили прогноз на ближайшие пять лет, который основывался на количестве людей пенсионного возраста, вероятности их постепенного выхода на пенсию и преемственности на разных позициях. Затем разработали специальную программу, рассчитанную на студенческую и преподавательскую аудиторию. Проектная группа проанализировала потребности бизнеса и программы, по которым обучаются студенты. На основе этого анализа выбрали 10 ключевых вузов для развития с ними долгосрочного сотрудничества.

Далее разработали комплексную PR-стратегию по продвижению программы в вузах и внутри компании, продумали визуальную составляющую проекта, обеспечивающую ее узнаваемость и отражающую главную цель – развитие и выращивание перспективных специалистов внутри компании: логотип программы, брошюра для студентов, сувенирная продукция.

В выбранных вузах провели презентации и мастер-классы, подготовили программу обучения, которое прошли 20 наставников. После этого разработали метод отбора (ассессмент-центр) для оценки стажеров и выпускников, выбрали и обучили асессоров, провели восемь ассессментов для стажеров, на которых оценили 152 человека и отобрали 17 – на летнюю стажировку, а 18 – на годовую.

Следует отметить, что при реализации данного проекта компания использовала дополнительную мотивацию для студентов в виде компенсации жилья, расходов на мобильную связь, а также возможности медицинского обслуживания в корпоративном медицинском центре.

Кроме того, разработали вступительную программу и программу развития для стажеров на период адаптации, включающую вхождение в должность, совместные встречи с наставниками и другими стажерами, а также разные тренинги по эффективной коммуникации между поколениями. Затем организовали обратную связь в виде анкетирования наставников и стажеров, провели сессии с наставниками, стажерами и проектной группой.

Для всех стажеров, прошедших испытательный срок, составили индивидуальный план развития, организовали двух-трехдневные ротации на производство, в отдел качества, ЦНИИР на основе IDP, провели тренинги по работе с возражениями, искусству презентации, Excel, организовали командную работу по составлению обучающих презентаций по оборудованию.

Проводились мероприятия, вовлекающие стажеров в корпоративную жизнь компании. Например, ребята могли принять участие во внутренних конкурсах и корпоративных мероприятиях. В интранете и внутрикорпоративной газете «Вестник “Акрихина”» публиковалась информация о ходе проекта.

Для успешных стажеров, переведенных на постоянные позиции, организовали торжественное мероприятие.

Результаты. Уже сейчас можно сказать, что программа дала отличные результаты.

Достигнуты договоренности с 10 профильными вузами. Из них подали заявки на участие в проекте 549 студентов; 35 пришли на разные виды практик в 2012 году, 32 – в 2013-м.

Проводятся ежегодные презентации и показы для студентов с целью информирования о компании. Приглашаются по четыре-шесть студентов от каждого вуза для прохождения практики. Ее программа составляется вместе с университетами и департаментом производства и логистики, а также департаментом качества.

В 2012 году взяли 35 стажеров: 17 – на годовую стажировку, 18 – на летнюю. Для первых составили специальные программы развития по ключевым для компании направлениям и индивидуальные планы развития. 11 самых талантливых стажеров закончили годовую программу развития и были переведены на разные позиции в компании. По итогам 2012–2013 годов закрыли все ставки, запланированные для молодых специалистов. Таким образом, компания получила сотрудников, обученных специально под ее ключевые задачи, уже адаптированных и мотивированных продолжать работу в выбранном профессиональном направлении. Все они оценены как превосходящие ожидания и с высоким потенциалом. Опрос удовлетворенности стажеров, закончивших программу, показал, что они успешно адаптировались на постоянных позициях в ОАО «Акрихин» и продолжают развиваться. Шесть человек, которые прошли летнюю стажировку в 2012 году, отобрали для годовой стажировки в 2013 году. Всего в 2013-м наняли 32 стажера, из них 19 – на годовую программу.

Создана система преемственности при переводе на постоянные ставки в компании. Выработан механизм перевода на них стажеров.

Внутренние сотрудники вовлечены в процесс взаимодействия, обучения и развития студентов, выпускников и молодых специалистов. На момент начала проекта вовлеченными были только члены проектной группы – директора и менеджеры высшего звена. Сегодня в проекте участвуют более 40 человек, в том числе линейные менеджеры и старшие специалисты, которые являются наставниками или презенторами в вузах. Отношение к проекту меняется благодаря постоянным встречам, посвященным статусу проекта, и семинарам о том, как правильно развивать стажеров и взаимодействовать с ними. Проектная группа номинирована на премию за лучший проект командной работы.

МРФ «ВОЛГА» ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»[25]

ПРОЕКТ: «БОЛЬШЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ»

ОАО «Ростелеком» – национальная телекоммуникационная компания и крупнейший универсальный оператор связи России, обслуживающий более 100 миллионов абонентов в 80 регионах страны. Макрорегиональный филиал «Волга» ОАО «Ростелеком (МРФ “Волга”)» – структурное подразделение компании «Ростелеком», которое действует на территории Приволжского федерального округа. Оно было создано в апреле 2011 года на базе ОАО «ВолгаТелеком» после его присоединения к «Ростелекому».

МРФ «Волга» предоставляет полный комплекс современных телекоммуникационных услуг, включая проводную и беспроводную телефонную связь, высокоскоростной доступ в Интернет, интерактивное ТВ и т. д.

В состав входят 12 региональных филиалов. В МРФ «Волга» работают более 23 тысяч сотрудников, и каждый играет важную роль в достижении общего успеха.

Предпосылкой для реализации проекта стала необходимость роста и повышения эффективности активных продаж, сокращения текучести в агентской сети, создания эффективной системы набора и удержания агентов, а также формирования HR-бренда в молодежной среде.

Проект был основан на кросс-функциональном взаимодействии. В команду было вовлечено порядка 30 человек: руководители и сотрудники департамента по работе с массовым сегментом и блока управления персоналом МРФ «Волга» и двенадцати региональных филиалов.

Акцент был сделан на молодежь как самую подвижную целевую аудиторию, способную эффективно работать, для которой были созданы условия быстрого роста и развития в компании. 85 % сотрудников агентской сети – молодые люди в возрасте от 18 до 25 лет.

Целевой аудиторией проекта стали сотрудники активного канала продаж: агенты, супервайзеры, руководители групп и направлений активных продаж, а также соискатели – студенты, молодые специалисты, в том числе без опыта работы или с опытом активных продаж.

Специалисты данного профиля напрямую взаимодействуют с клиентами, знают, чего хотят потребители, и влияют на изменение бизнес-процессов, что, в свою очередь, позволяет компании оставаться востребованной на рынке и повышать свою прибыльность.

Для реализации проекта выбрали стратегию, основанную на привлечении в компанию самых достойных, талантливых и целеустремленных выпускников вузов и молодых специалистов, обучении их профессиональным навыкам и инновационным технологиям на практике, удержании молодежи посредством программ лояльности и создании условий для раскрытия творческого и научного потенциала и, как следствие, для профессионального роста.

Для реализации проекта сотрудники компании проводили встречи и деловые игры с учащимися вузов/ссузов, разработали специализированный сайт для найма широкой аудитории, создали тематическую группу в социальных сетях, где анонсируются акции и конкурсы, размещаются новости, интересные для молодежи (новинки техники, кино и т. д.). Также были записаны видеоролики, направленные на найм агентской сети.

Программы привлечения персонала включали уникальные методики интерактивных мероприятий и вовлеченность в процесс молодых специалистов. На молодежные форумы с участием «Ростелекома» сотрудники приезжали не только со своими знаниями, но и с актуальными вакансиями компании. Кандидаты заполняли анкеты и попадали в резерв молодых специалистов. Компания активно работала с высшими и средними специальными учебными заведениями Поволжского региона. Также для поиска агентов проект был усилен внедренной программой «Заработай на мечту», которая дала возможность любому желающему стать агентом по продажам и, продавая продукты ОАО «Ростелеком», влиять на размер своего дохода, а также расти по карьерной лестнице.

Ключевой составляющей проекта стала программа лояльности «Пять шагов к успеху», которая базируется на прозрачной возможности карьерного роста от агента до коммерческого директора регионального филиала. Для этого каждый участник должен зарабатывать баллы, продавая услуги компании, проходить комплексное обучение и оценку, подтверждающую его новый статус в программе. Приобретая больше опыта и знаний, сотрудник перемещается на следующую ступень. Итогом всех этапов служит успешное прохождение ассессмента (группового собеседования с участием руководителей нескольких функций в компании) и включение в кадровый резерв, а в финале – перевод на вышестоящую должность. Каждый уровень компетенции подразумевает свои способы начисления баллов: агент получает их за продажу услуг, оборудования и участие в специальных интерактивных мероприятиях программы; штатные сотрудники (представители массового сегмента коммерческого блока) зарабатывают очки не только за личную эффективность – перевыполнение плановых показателей, но и за результативность работы закрепленных за ними специалистов (агентов).

В дополнение к программе лояльности компания реализовала программу развития сотрудников агентской сети: от обязательного входного обучения до специализированных тренингов, коуч-сессий и участия в корпоративных проектах.

Результаты. Цели, поставленные в начале реализации проекта, достигнуты и по некоторым показателям превзошли ожидаемые результаты. Благодаря нестандартным схемам привлечения молодых специалистов, их обучению, мотивации, удержанию и повышению компетентности путем эффективной синергетической работы увеличилась выручка в массовом сегменте и доля рынка.

Численность агентской сети на конец проекта составила 3000 человек (в начале 2012 года – порядка 500 агентов), а кроме того:

• доля продаж через активный канал продаж выросла с 15 до 56 %;

• затраты на агентскую сеть снижены на 2 млн рублей в месяц;

• «срок жизни» агента по продажам увеличился с трех до шести месяцев;

• прибыль на одного сотрудника по сравнению с 2012 годом увеличилась на 3,83 %;

• текучесть среди агентов снизилась с 29,2 до 7,9 %;

• среднее количество договоров, заключаемых агентом, выросло с 7,8 до 18,9 в месяц.

Компания заняла топовые места в рейтингах работодателей по отзывам соискателей.

«ТИНЬКОФФ КРЕДИТНЫЕ СИСТЕМЫ» БАНК (ЗАО)[26]

ПРОЕКТ: «ИНТЕРНЕТ-ТУРНИРЫ»

«Тинькофф Кредитные Системы» – первый в России дистанционный банк, обслуживающий клиентов по всей стране. Смелый и нестандартный подход стал правилом жизни и работы в банке с момента его создания. Работать в «Тинькофф Кредитные Системы» – значит быть в авангарде финансовой и ИТ-отрасли.

Творческая, неформальная обстановка и нацеленность банка на инновации позволяют сотрудникам реализовать потенциал и амбиции. В «Тинькофф Кредитные Системы» практически отсутствуют барьеры для общения с руководством по любым рабочим вопросам.

Сотрудники – основа организации и ее благополучия, поэтому банк заинтересован в новаторах, находящихся в поиске интересных и нестандартных проектов, и молодых специалистах с узкопрофильными знаниями, ищущих применение в бизнес-среде. Требовалось повысить их лояльность к банку как работодателю и сформировать внешний кадровый резерв.

Основная цель проекта – выявление и поддержка талантов в области аналитики и разработки программного обеспечения, вне зависимости от результатов обучения и профессиональной квалификации.

Для реализации проекта требовалось познакомить широкую аудиторию с проектами банка. Для этого выбрали формат интернет-турниров – это возможность рассказать поколению Y о проектах банка и прекрасный способ найти новых членов команды.

Проведение интернет-турниров расширило пул лояльных профессионалов и дало возможность уникальному поколению реализовать себя, превратив любимое занятие в бизнес в близкой по духу среде.

Целевая аудитория – активные пользователи интернета, обладающие предпринимательским талантом, новаторы и пассионарии: студенты, выпускники или специалисты разного уровня в области, где проводится интернет-турнир.

Информация о турнирах распространялась в вузах, на ярмарках вакансий, днях открытых дверей, встречах с Олегом Тиньковым или топ-менеджерами банка. Материалы о турнирах и конкурсах публиковались в социальных сетях, аккаунтах банка, а также на форумах вузов и в личных аккаунтах Олега Тинькова.

За два года провели четыре турнира с участием более 200 человек. Талантливые новаторы получили возможность показать себя в реальном бизнесе и претендовать на работу в инновационном банке. Творческое любопытство, аналитический ум, жажда созидания и командный дух – эти качества помогли им заработать деньги, встретиться с работодателем и создать что-то уникальное!

Финалистов приглашали в офис банка на торжественную церемонию награждения, где присутствовали топ-менеджеры и Олег Тиньков. Там же проходило общение на экспертные темы и фуршет.

Результаты интернет-турниров публиковались на сайте банка и в электронных СМИ.

Участников и финалистов, выразивших желание сотрудничать с банком или получить помощь в профориентации, приглашали на индивидуальные встречи-интервью.

Так банк сформировал внешний кадровый резерв из состава участников турниров и рекомендованных ими специалистов.

Результаты. Широкая аудитория познакомилась с проектами «Тинькофф Кредитные Системы». Увеличилась лояльность к банку специалистов, имеющих узкую квалификацию. С января по октябрь 2013 года было получено более 1000 резюме от узкопрофильных специалистов, не претендующих на конкретную вакансию, а выражающих интерес к бизнесу банка и его продуктам.

Кроме того, выполнена задача привлечь внимание к профессии и, возможно, превратить ее в хобби: почти для 20 % участников интернет-турниров их профильное образование является увлечением.

В 2013 году 20 человек получили призы от банка и попали в новостные ленты. Трое из них, по данным банка, имеют новые заказы на разработку проектов от сторонних заказчиков.

Один участник принят на работу в банк; сформирован кадровый резерв из 27 специалистов, которым «Тинькофф Кредитные Системы» с радостью предложит сотрудничество при появлении вакансий, соответствующих их квалификации.

ТЕКТА GROUP[27]

ПРОЕКТ: «ШАГ В БУДУЩЕЕ!»

TEKTA GROUP входит в пятерку крупнейших девелоперских компаний Подмосковья. Приоритетной деятельностью является комплексное развитие проектов в сфере жилой недвижимости. Компания реализует масштабные проекты жилых комплексов бизнес-класса в Сергиевом Посаде, Балашихе, Одинцове, Мытищах – портфель проектов составляет более 1,1 млн квадратных метров. В TEKTA GROUP работает команда единомышленников, которые любят свое дело и стараются делать его лучше всех. Компания заинтересована в высочайших специалистах в своей области, профессионалах, которым интересно работать вместе.

Поиск персонала в области строительства и недвижимости – одна из самых проблемных и трудозатратных задач, что обусловлено низким конкурсом на вакансии. Всех кандидатов можно условно разделить на две группы: специалисты с соответствующим образованием и большим опытом в строительной сфере в возрастной категории 45–55 лет и молодые люди с высшим или незаконченным высшим образованием без опыта работы по специальности. Существует разрыв между знаниями, которые молодой специалист получает в вузе, и практическими навыками, необходимыми для решения реальных рабочих задач. Поэтому компаниям приходится адаптировать молодых специалистов для эффективного решения задач в рамках конкретной организации. Из-за этого молодежь в первый месяц работы часто переживает конфликт ожиданий от профессии и реальных задач, которые приходится решать на должности. Таким образом, в интересах TEKTA GROUP помочь молодому сотруднику профессионально сориентироваться и понять, какая должность лучше для его карьерного роста и развития.

«Шаг в будущее!» – обучающий проект для студентов, выпускников и молодых специалистов, уникальный в сфере строительства. Он призван сформировать кадровый резерв, снизить временны́е и финансовые затраты на адаптацию молодых специалистов, увеличить команду внутренних наставников, популяризовать бренд компании как работодателя среди молодежи, а также повысить квалификационный уровень молодых специалистов производственно-технического отдела (ПТО). Целевая аудитория – студенты старших курсов и выпускники вузов.

Осенью 2013 года TEKTA GROUP столкнулась с проблемой набора высококвалифицированных инженеров ПТО. Дефицит на рынке труда требовал создания кадрового резерва компании. Формат учебного интенсива и стажировки выбрали как наиболее привлекательный и актуальный для молодых людей.

В рамках проекта реализован специализированный обучающий курс «Инженер ПТО в современной строительной компании», а также программа стажировок.

«Инженер ПТО в современной строительной компании» – двухнедельный обучающий проект для студентов старших курсов и выпускников строительных специальностей, направленный на подготовку кадров отдела ПТО компании. Были отобраны 20 студентов 4–5-х курсов и выпускники строительных специальностей, желавшие начать карьеру в должности инженера ПТО. Участие в данном проекте дало возможность молодым специалистам на две недели стать работниками крупной компании, узнать больше о сфере недвижимости и получить опыт работы на конкретной должности. Две недели ребята учились в офисе, посещали строительные объекты, знакомились с топ-менеджерами и сотрудниками компании. Обучение завершалось симуляционной игрой, в которой участники должны были проявить свои знания, опыт и творческий потенциал. Экспертами программы выступили руководители строительного департамента и департамента управления персоналом. Безусловным преимуществом молодых людей, прошедших программу, является профессиональное самоопределение, которое происходит за счет погружения в реальные задачи бизнеса и взаимодействие с сотрудниками компании.

Следующим шагом стала организация программы летней стажировки в ТЕКТА. Эта идея возникла в связи с расширением штата компании, открытием новых строительных объектов и формированием группы сотрудников, желающих попробовать себя в роли наставников. В отличие от предыдущего проекта, набор открыли для студентов и выпускников разных специальностей, чтобы они могли получить опыт работы в одном из департаментов. Перед началом программы наставники прошли внутренний тренинг, посвященный эффективной постановке задач и правилам обратной связи. Каждый стажер получил наставника. После стажировки со всеми стажерами провели заключительную беседу, на которой обсуждали результаты, дали обратную связь, вручили сертификат и памятный подарок. Для компании стажировка стала положительным опытом по привлечению молодых специалистов, теперь она проходит не только летом, но и в зимний период.

Результаты. Создана программа обучения, направленная на расширение знаний, полученных в вузе, с помощью решения практических задач в рамках реального бизнеса. Одним из наиболее важных результатов проекта стала возможность трудоустраивать более качественные и лояльные кадры, которым компания дает возможность повысить свой профессиональный уровень. Подготовка внутренних тренеров и специалисты, трудоустроенные по итогам программы, позволяют формировать внутреннюю базу знаний и обеспечивать обмен опытом внутри компании.

Отбор участников для первого и второго проекта в общей сложности длился два месяца. За это время было получено около 500 заявок на участие, что является успехом в плане знакомства молодых людей с компанией и возможностями работы в ней. 97 % молодых людей, прошедших программу, сообщили в выходной анкете и на завершающем интервью, что будут рекомендовать компанию как привлекательного работодателя своим друзьям и знакомым.

Проделана работа, направленная на формирование резерва потенциальных сотрудников. За семь месяцев кадровый резерв увеличился на 70 кандидатов. При этом участники программы не требуют дополнительных финансовых и временны́х затрат на обучение. Сотрудники, трудоустроенные после прохождения программы, успешно прошли испытательный срок в 95 % случаев. На 13 человек увеличился «штат» внутренних тренеров (наставников). Во время и после проекта выросло количество сотрудников, желающих пройти подготовку наставника (обычно наставников назначают руководители).

ООО «ЛОЯЛТИ ПАРТНЕРС ВОСТОК»[28]

ПРОЕКТ: «МОЛОДОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»

ООО «Лоялти Партнерс Восток» работает в сфере маркетинга и передовых ИТ-технологий, современных решений для бизнеса. В компании трудится молодой, креативный и амбициозный коллектив. Главный проект – коалиционная программа лояльности «Малина» – насчитывает более 6 млн участников в Москве и Санкт-Петербурге. В ближайший год компания планирует выйти в другие регионы РФ и активно захватывает онлайн-пространство.

Эффективная деятельность компании невозможна без использования в бизнес-процессах современных ИТ-решений и интернет-коммуникаций. Бизнес ООО «Лоялти Партнерс Восток» ориентирован на продвинутую целевую аудиторию, поэтому компания испытывала необходимость в создании креативного визуального контента, быстрого интегрирования в бизнес-процессы высокотехнологичных методов, а также в эффективном и оперативном реагировании на внешние факторы.

HR-стратегия ООО «Лоялти Партнерс Восток» – поиск молодых, амбициозных, технически продвинутых, креативных людей, как правило, студентов последних курсов и выпускников ведущих вузов, которых компания активно продвигает по карьерной лестнице (практически весь руководящий состав моложе 30 лет). Целью проекта является привлечение и продвижение именно молодых специалистов, так как сфера деятельности ООО «Лоялти Партнерс Восток» – передовые технологии (ИТ, CRM).

Целевая аудитория – молодые люди до 25 лет, активно развивающиеся, имеющие хорошее образование, владеющие иностранными языками, амбициозные и понимающие особенности рынка лояльности. Данная целевая группа всегда в курсе новинок, легко принимает современные ИТ-решения, не боится трудностей, лояльна к особенностям бизнеса и друг к другу.

Все мероприятия, которые проводились в рамках данного проекта, можно условно разделить на внешние и внутренние.

Внешние мероприятия:

• активное сотрудничество с техническими вузами и молодежными организациями, участие в днях карьеры;

• разработка отдельной интернет-странички со специальной навигацией, размещение информации о вакансиях на всех специализированных ресурсах по найму сотрудников и в социальных сетях;

• рассылка предложений о работе среди потенциального сегмента молодых соискателей – участников программы «Малина»;

• создание креативных видеороликов для привлечения молодой аудитории.

Внутренние мероприятия:

• разработка интерактивной программы внедрения «одного дня» для молодых сотрудников, включающей погружение во все сферы деятельности компании. Так молодой специалист получает представление о деятельности компании в целом и схеме взаимодействия структурных подразделений;

• участие молодых специалистов в отраслевых конференциях в качестве спикеров, проведение тренингов и семинаров. PR-отдел компании активно привлекал молодых руководителей на роль спикеров в отраслевые СМИ. Несколько сотрудников повышены до руководителей отделов и подразделений;

• большое внимание уделяется обучению сотрудников. В компании регулярно проходят тематические тренинги по внедрению новых продуктов, бизнес-процессам и отдельным темам, касающимся деятельности ООО «Лоялти Партнерс Восток». Обучение проводится как внутри компании, так и на базе других организаций, специализирующихся на повышении квалификации сотрудников.

Для удержания молодых специалистов, повышения их лояльности к продукту и самой компании поощряются инициативы молодежи, которые активно обсуждаются на еженедельных собраниях и по возможности реализуются. Любые достижения молодых сотрудников компания старается замечать, анонсировать и вознаграждать.

Возрастная особенность коллектива привела к необходимости поддерживать личную заинтересованность сотрудников в работе, поэтому важным инструментом повышения лояльности стало проведение внерабочих мероприятий. Организуются выездные корпоративы; в конце рабочей недели проходят игры в «Мафию», футбол, теннис и т. п. Сотрудники компании – команда не только профессионалов, но и друзей.

Персонал имеет конкурентную заработную плату и привлекательный соцпакет. Кроме того, работникам начисляются мотивационные баллы, которые можно обменять на товары и услуги партнеров компании.

Результаты. Проект показал хорошие результаты. За последний год ряды компании значительно пополнились молодыми кадрами с учетом растущих потребностей. Созданы условия для их роста и развития.

Сформирован внутренний кадровый резерв из потенциальных молодых специалистов. Три человека претендуют на руководящие должности, а два сотрудника уже заняли руководящие позиции.

Создана команда, живущая общими ценностями. Обратная связь является неотъемлемой частью совершенствования бизнес-процессов компании, будь то разработка новых маркетинговых активностей, участие в опросе по улучшению каких-либо услуг или отзывы об успехах и неудачах молодого специалиста.

В компании развита программа рекомендаций: вне зависимости от должности сотрудник может порекомендовать своего друга, знакомого. Такие резюме рассматривается в приоритетном порядке, поскольку в компании дорожат мнением коллег. Ежемесячно отрабатывают одного-двух соискателей по рекомендации, причем не важно, есть ли открытые вакансии. Текучесть кадров в 2013 году снизилась на 30 %.

Компания активно работает со студентами профильных факультетов и предлагает стажировку с возможностью гибкого графика и достойной оплатой труда. Как правило, все, кто ее проходят, после окончания вуза остаются в компании. Некоторые бывшие стажеры уже занимают ведущие позиции.

MAZARS[29]

ПРОЕКТ: «КОНКУРС МОЛОДЫХ ТАЛАНТОВ. НАЧНИ СВОЮ КАРЬЕРУ ВО ФРАНЦИИ!»

«Мазар» – международная независимая и интегрированная организация, специализирующаяся на аудите, бухгалтерском учете, налоговых, юридических и консалтинговых услугах. Ее офисы располагаются в 72 странах мира, а штат сотрудников составляет 13 800 специалистов. История успешной работы компании в России началась в 1995 году. 19 лет динамичного и устойчивого развития превратили ее в серьезного игрока на рынке российского аудита. Сегодня в офисах в Москве и Санкт-Петербурге работают более 200 высококвалифицированных специалистов. Команда «Мазар» объединяет мировой опыт международной компании с четким пониманием особенностей рынка РФ.

В связи с тем, что «Мазар» малоизвестна на российском рынке труда, существовала проблема в привлечении молодых специалистов, только закончивших университет. Поэтому, чтобы увеличить привлекательность компании-работодателя для этой аудитории и выделиться среди многочисленных конкурентов на рынке труда, было решено разработать уникальное предложение.

Им стал проект «Начни свою карьеру во Франции!», ориентированный на подготовку будущих менеджеров. К участию приглашаются молодые специалисты (выпускники вузов) с высоким уровнем владения французским языком, окончившие финансовый или экономический университет. Кроме того, необходим опыт обучения или стажировка за рубежом, желательно во франкоязычной стране. Проект дает возможность начать карьеру в качестве младшего аудитора в головном офисе группы «Мазар» в Париже, участвовать в тренингах, практиковать языковые навыки и через два-три года вернуться в Москву на позицию выше, чем если бы эти молодые специалисты строили карьеру в России.

Для участия в конкурсе необходимо отправить заявку, резюме и мотивационное письмо. Далее кандидаты проходят два очных собеседования: одно посвящено обсуждению образования и смежной деятельности, второе – стажировкам и профессиональному опыту. Всем, кто прошел предварительный отбор, предлагается окончательная и решающая встреча по Skype с партнером из парижского офиса. По ее результатам определяется кандидат, который поедет на стажировку. Создание уникального EVP, в свою очередь, позволило компании улучшить HR-бренд, выгодно отличаться от других игроков на рынке, отвечать запросам молодежной аудитории.

С момента реализации проекта прошел год. Компания намерена повторять его ежегодно, улучшая свою привлекательность как работодателя, увеличивая поток соискателей и обмен опытом между офисами группы «Мазар».

Результаты. Увеличилось количество посещений раздела по подбору персонала на сайте компании, а также страницы проекта. Выросло число резюме специалистов со знанием французского языка. Повысился уровень мотивации соискателей работать на «Мазар» в России, а также уровень знаний о компании, ее истории и деятельности.

2.6. Управление вовлеченностью сотрудников

Мотивация и вовлечение персонала – одна из важнейших HR-задач любой компании. Мотивированные сотрудники, работающие в сплоченной команде единомышленников, в большей степени нацелены на достижение высоких результатов, что, в свою очередь, влияет на развитие организации.

В проектах, которые рассмотрены в данной главе, использовались разные подходы и инструменты, направленные на повышение вовлеченности сотрудников. В зависимости от корпоративной культуры и ценностей, с учетом особенностей целевых аудиторий, каждая компания нашла свой путь к сердцам людей, которые в ней работают.

Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК:

Корпоративная культура нашей компании изначально строилась на том, что в ее развитие вовлечен каждый сотрудник. Все работают много, но с драйвом – это то, что делает нас сильной командой. Конечно, нужно держать руку на пульсе и отслеживать малейшие изменения настроений.

У нас выстроена система мониторинга – полугодовой оценки результатов развития персонала и определения планов дальнейшего роста в компании. На трехсторонней встрече помимо непосредственного руководителя присутствует менеджер по персоналу. Тем самым мы имеем возможность влиять на профессиональное развитие и контролировать эмоциональное состояние, чтобы управлять вовлеченностью сотрудников.

Но помимо полугодового среза в нашем департаменте по работе с персоналом применяются более тонкие инструменты: например, недавно внедренная корпоративная социальная сеть Jive. Она стала площадкой для сбора проектного опыта и инструментом коммуникации для проектных команд. Активность сотрудников в данном аспекте косвенно отражает их вовлеченность.

В компании есть и офлайн-активности, которые прошли испытание временем. В период кризиса был создан конкурс «Виват, идея!» – внутренний краудсорсинговый проект, направленный на реализацию креативного потенциала сотрудников. Коллеги присылают предложения, направленные на оптимизацию бизнес-процессов, повышение мотивации, бизнес– и имиджевые идеи генеральному директору. На данный момент собрано порядка 500 идей, из них реализовано больше трети. Победители конкурса получают небольшие призы, однако мотивация участников в большей степени нематериальная. В компании распространен стиль мышления, который мы назвали «думай, как собственник», поэтому в росте и развитии заинтересован каждый сотрудник.

Клуб CROC 5 o’clock был создан также в непростое время. Это бизнес-чаепития с генеральным директором, на которые приглашаются все линейные руководители, топ-менеджеры, представители креативного класса компании, активные коллеги (например, лекторы внутреннего обучения или те, кто проводил обучение для заказчиков; лауреаты премии «Звезда HR», ежегодно вручаемой коллегам, принимавшим участие в реализации HR-проектов, повлиявших на развитие бизнеса компании) и те, кто получил рекомендации двух действующих членов клуба. То есть попасть туда может каждый сотрудник, а темы, обсуждаемые на заседаниях, направлены на решение текущих задач бизнеса. Таким образом мы решаем вопрос вовлечения в управление компанией талантливых и активных коллег.

Недавно мы стали использовать еще один инструмент. С разной периодичностью генеральный директор задает коллегам вопросы, касающиеся бизнеса компании, ожиданий, настроений. Для аналитики мы используем платформу СМС-опросов, подводим итоги и публикуем их во внутреннем издании – «Вестнике КРОК».

О программах повышения вовлеченности и способах ее измерения думает каждый сотрудник HR-департамента, рекрутер и кадровик, специалист по обучению и развитию корпоративной культуры. Поэтому инструменты, которыми мы пользуемся, постоянно «тюнингуются».

Ольга Забира, HR-директор российского подразделения фармацевтической компании Merz:

Раз в два года мы на глобальном уровне проводим срез лояльности сотрудников. Я не могу сказать, что результаты исследования кардинальным образом влияют на нашу деятельность – в России фармацевтическая индустрия традиционно показывает высокий уровень лояльности сотрудников. Связано это с тем, что работа сопряжена со здоровьем человека – темой социально значимой. Однако опрос позволяет сверить часы, то есть удостовериться, что наши инициативы приветствуются и в должной мере понимаются сотрудниками. В компании существует несколько уровней мероприятий, повышающих лояльность, – все они зачастую рассчитаны не только на внутреннюю целевую аудиторию. Так, социальный проект MEMINI, первоначальная задача которого состоит в поддержке пациентов с деменцией и их родственников, позволяет объединить сотрудников из разных подразделений, а также укрепить связи с деловыми партнерами. Ежегодные встречи, в том числе цикловой летний тренинг, закрывают собой вопрос обучения персонала, обмена опытом, профессионального и личного роста, но при этом формируют высокую лояльность к компании. Корпоративное издание и День семьи вовлекают в процесс общения не только сотрудников, но и их родственников, ведь зачастую именно окружение влияет на наши поступки и решения.

Александр Владимирович Кузьмин, генеральный директор компании «РусХОЛТС»:

Работа над вовлеченностью персонала – важное направление в деятельности HR-службы и даже совета директоров. Кадры – это наиболее ценный ресурс, который при эффективной стратегии управления может свернуть горы. Сейчас многие психологи и социологи говорят о том, насколько важна нематериальная мотивация и насколько размываются с течением времени границы материальной удовлетворенности. Конечно, отказываться от последней ни в коем случае нельзя, но необходимо не меньшее внимание уделять и нематериальному стимулированию, вовлеченности персонала в общее дело.

В этом отношении мы следуем внутреннему девизу: «ценности компании – твои ценности». Очень важно, чтобы они совпадали, ведь сотрудник, который мыслит в том же направлении, что и целая компания, склонен вкладывать в нее гораздо больше сил и энергии. Человек должен видеть, как от его совместных усилий с коллегами что-то меняется, компания идет вперед и успешно решает новые задачи.

Таким образом, мы убеждены, что вовлеченность персонала строится на пропорциональном сочетании как материальной, так и нематериальной мотивации. Очень важно, чтобы компания развивалась и ставила перед собой новые вызовы, а все сотрудники осознавали, что это и их заслуга как членов единой команды.

ООО «ИНВИТРО»[30]

ПРОЕКТ: «ТЕАТР ИНВИТРО»

Независимая лаборатория ИНВИТРО предоставляет услуги в области лабораторной диагностики корпоративным клиентам и физическим лицам. Главной ценностью ИНВИТРО являются сотрудники, способные развивать компанию и совершенствоваться вместе с ней. Компания постоянно работает над формированием корпоративного бренда на рынке труда и позиционирует себя как успешного работодателя.

ИНВИТРО имеет развитую корпоративную культуру и единую систему ценностей, однако сотрудники испытывали потребность в проекте, направленном на развитие внутрикорпоративных коммуникаций и творческих способностей. Прежде регулярно проводились корпоративные конкурсы для сотрудников и их детей, но они носили индивидуальный или коллективный (в рамках отдела/группы) характер, поскольку подразделения компании территориально рассредоточены. Это являлось причиной низкой скорости коммуникаций и принятия решений. Взаимоотношения сотрудников из смежных подразделений были сведены к решению чисто рабочих вопросов, внутрикорпоративные коммуникации не всегда проходили гладко и бесконфликтно.

«Театр ИНВИТРО» – масштабный и долгосрочный уникальный проект, направленный на объединение сотрудников разных подразделений, уровней и категорий должностей, раскрытие творческих способностей с помощью «командной игры» и более эффективное решение рабочих задач.

Основные задачи проекта – укрепление корпоративной культуры; создание восприятия компании не только как места работы, но и как площадки для творческой самореализации, раскрытия своих потенциальных возможностей; повышение престижа компании в глазах сотрудников и их семей; создание положительного психологического климата в коллективе, а также привлечение сотрудников к благотворительным проектам.

Стоит отметить, что 85 % сотрудников компании – женщины, большинство которых имеют семьи и детей. Проект «Театр ИНВИТРО» позволил организовывать досуг работников не только в рабочем, но и семейном коллективе, что повышало престиж компании у самих работников, их родных и близких.

Целевая аудитория – сотрудники всех московских и подмосковных подразделений, члены их семей, а также воспитанники детских домов-интернатов, дети с серьезными заболеваниями и ограниченными возможностями.

Идея создания «Театра ИНВИТРО» родилась в конце 2011 года, когда в компании решили подготовить новогодний праздник своими силами. Для этого выбрали максимальное погружение в настоящую театральную среду, пригласили профессионального режиссера. Автором проекта стала сотрудница компании, имеющая специальность «режиссер-постановщик концертно-зрелищных мероприятий и шоу».

Работа над первым спектаклем – детской сказкой «Волшебные часы» – началась в середине 2012 года. С июня по декабрь сотрудники написали сценарий и провели кастинг. Костюмы, декорации и реквизит делали своими руками, провели более 70 репетиций. Премьера состоялась в декабре 2012 года и прошла в трех постановках: для сотрудников и их семей; для детей с серьезными заболеваниями, подопечных благотворительного фонда «Созидание» и благотворительного собрания «Все вместе»; для подопечных ИНВИТРО – воспитанников Специальной школы-интерната VII–VIII вида в городе Электросталь.

Представление и предшествовавшие ему мероприятия были по-настоящему интерактивными. Перед спектаклем гостей развлекали скоморохи. Взрослые и дети с удовольствием отгадывали загадки, водили хороводы вокруг елки, читали стихи, пели песни голосами разных животных. Актерами были не только сотрудники ИНВИТРО, но и их дети. Зрители стали полноценными участниками сказки, героями разворачивавшихся на сцене событий. Важно отметить, что средства, вырученные от продажи билетов по символической цене 100 рублей, передали в школу-интернат Электростали (общая сумма – более 60 000 рублей). На всех трех спектаклях маленькие зрители получили сладкие новогодние подарки, которые формировали сами сотрудники ИНВИТРО. Мероприятие отметили члены жюри XIV Саммита HR-директоров России и СНГ: компания ИНВИТРО получила диплом «За высокую социальную значимость проекта».

Следующий спектакль коллектив «Театра ИНВИТРО» подготовил к 15-летию компании. Новая постановка, уже по пьесе А. Н. Островского «Свои люди – сочтемся», прошла 18 сентября 2013 года на сцене «Театриума на Серпуховке». Премьера была частью праздника, посвященного юбилею. На мероприятии присутствовали сотрудники всех подразделений компании, в том числе региональных, а также корпоративные клиенты и партнеры, пациенты и врачи.

В процессе работы над спектаклями сотрудники посетили рабочие площадки ведущих телекомпаний Москвы, вживую получили ценные советы от известных актеров и актрис, увидели театральную жизнь «из-за кулис», то есть получили возможность пообщаться с профессиональными костюмерами, гримерами, работниками сцены, техниками по свету и звуку.

В 2014 году в рамках проекта с еще бо́льшим успехом прошел третий корпоративный спектакль. Попробовав себя в жанрах волшебной сказки и нетленной классики, коллектив ИНВИТРО представил музыкально-танцевальное шоу – мюзикл «История любви» – по мотивам песен группы ABBA. Выбранный жанр позволил одновременно задействовать на репетициях и в постановке 10–15 человек в главных ролях, 15–25 человек – в кордебалете и до 20 человек – «работников сцены и невидимого фронта», то есть костюмеров, сценаристов, поэтов, помощников, ассистентов и т. п. Представление, наполненное зажигательной музыкой в стиле диско, красивым вокалом, прекрасной хореографией и великолепными костюмами, буквально с первой минуты покорило зрителей.

За внешней легкостью исполнения скрывалась серьезная и кропотливая работа. Одним из самых сложных моментов стали вокальные партии, которые записывали в профессиональной студии. Иной раз артистам требовалось несколько часов на то, чтобы записать коротенькую музыкальную фразу. Во избежание накладок во время спектакля потребовалось четко рассчитать время вступлений и диалогов между песнями – это было действительно непросто.

Мюзикл имел огромный успех – его посмотрели около 1000 гостей. Теплая атмосфера торжества в очередной раз объединила коллег, партнеров и друзей ИНВИТРО из России, Украины, Казахстана и Республики Беларусь.

Проект «Театр ИНВИТРО» стал лучшим по итогам «Премии HR-бренд 2013» и в феврале 2014 года был удостоен награды III степени в номинации «Столица».

В сентябре 2014 года компания и проект «Театр ИНВИТРО» стали лауреатом премии за достижения в области управления человеческим капиталом «Хрустальная пирамида-2014» и заняли II место в номинации «Корпоративная культура».

12 сентября 2014 года мюзикл «История любви» по многочисленным просьбам персонала, а также по приглашению партнеров компании был повторно представлен на суд зрителей в рамках закрытия Международного саммита «HR-брендинг 2014», проводимого компанией HeadHunter. Выступление смогли увидеть и оценить многие представители HR-сообщества.

Опыт театральных постановок транслируется в регионы. Так, Творческое объединение сотрудников ИНВИТРО (ТОСИ) в Новосибирске поставило для своих детей кукольный спектакль с участием самодельных кукол Инвитроши (символа компании) и Лаборашки (домовенка, живущего в лаборатории). В представлении, помимо кукол, участвовали сотрудники-актеры и их дети.

1 июня в Красноярске прошла премьера интерактивного спектакля по мотивам русских народных сказок. Спектакль был полностью подготовлен сотрудниками ООО «ИНВИТРО-Сибирь»: написан сценарий, подготовлены костюмы, декорации и реквизит, подобрано музыкальное сопровождение.

Творческие проекты ИНВИТРО получают широкое освещение в СМИ («Ведомости», «Справочник по управлению персоналом», Е-журнал «Компетенции»), социальных сетях, в том числе в сообществе «Делай добро с ИНВИТРО» в Facebook и «ВКонтакте», а также корпоративных изданиях компании («Лабораторная работа», интранет, «Калейдоскоп ИНВИТРО»).

Результаты. Проект «Театр ИНВИТРО» продолжает развиваться. В его организации и осуществлении принимают непосредственное участие в среднем от 70 до 100 сотрудников разных подразделений и должностей, взаимодействующих в неформальной, творческой атмосфере. В рабочей обстановке это стирает многие психологические барьеры при общении, развивает внутрикорпоративные коммуникации, способствует более эффективному принятию решений и достижению поставленных целей, а в целом – укреплению корпоративной культуры.

Сотрудники-зрители, не задействованные в постановках напрямую, высоко оценивают положительную роль проекта, актерскую игру и новые образы коллег. Нередко чувствуется гордость за компанию. «Театр ИНВИТРО» является одним из способов поддержания положительного психологического климата в коллективе.

Высокая социальная значимость проекта привлекает к участию в нем все большее количество не только сотрудников компании, но и членов их семей.

ЗАО «МЭРИ КЭЙ»[31]

ПРОЕКТ: «МЫ МОЖЕМ ВСЕ!»

Международная корпорация «Мэри Кэй» – одна из ведущих косметических компаний на мировом рынке, основанная в 1963 году в городе Даллас, штат Техас (США). Сегодня ее филиалы расположены более чем в 35 странах на 5 континентах.

Российское отделение «Мэри Кэй» открыло свои двери в Москве в 1993 году, а в настоящее время это офис, два склада и Центр по обслуживанию консультантов в Москве, а также региональные центры в Екатеринбурге, Красноярске, Санкт-Петербурге, Тюмени и Хабаровске.

В 2013 году отмечался двойной юбилей компании: 50 лет в мире и 20 лет в России. В связи с этим было решено пересмотреть EVP (Employee Value Proposition), причем не обычным путем – от внутреннего исследования к выработке концепций, а предоставив сотрудникам свободу действия и возможность влиять на работу компании.

Перед компанией стояла амбициозная цель – повысить узнаваемость бренда и объем продаж, увеличить число независимых консультантов по красоте, а также сделать их работу более эффективной, внедрив современные технологии, запустив новые электронные инструменты и ИТ-программы Front Office.

Планировалось достичь такого уровня вовлеченности сотрудников Mary Kay®, при котором они не просто разделяют цели компании, но готовы сделать больше, чем от них ожидают.

Проект «Мы можем все!» предполагал вовлеченность всего персонала, поэтому целевой аудиторией стали все сотрудники компании.

Для реализации проекта выбрали стратегию вовлечения, при которой каждый сотрудник мог в «облаке» вариантов выбрать для себя вызов (тип активности), способный помочь именно ему в достижении личных и бизнес-целей в юбилейном году. Каждое «облако» предлагало разные уровни вызовов, соответствовавшие разным целевым аудиториям.

• Хочу расти. Это «облако» отвечало за постановку и достижение амбициозных целей, которые требуют от сотрудников делать что-то в дополнение к привычным обязанностям, работать быстрее и эффективнее, добиваться принципиально более высоких результатов.

• Хочу знать свой бизнес. В этом «облаке» находились вызовы, предлагающие расширить знания о работе других отделов и компании в целом.

• Хочу раскрыть свой потенциал. Это «облако» объединяло вызовы, помогающие сотрудникам проявлять свои таланты в рабочем окружении и находить единомышленников среди коллег.

• Хочу создавать корпоративную культуру. Это «облако» отвечало за трансформацию стиля руководства, переход от жесткой вертикали власти к более гибкой и подвижной культуре управления. Основной акцент делали на повышении уровня доверия и передаче ответственных решений на уровень линейных руководителей и их команд. Кроме того, здесь собрались вызовы, которые помогают решить задачу по проведению юбилейных мероприятий для сотрудников.

Данная стратегия является актуальной и инновационной для «Мэри Кэй», поскольку отвечает поставленным задачам и использует новейшие инструменты реализации, например:

• материальная мотивация: в интранете создана специальная программа, где сотрудники могут отметить выдающиеся достижения своих коллег. Победители получают виртуальные денежные средства для приобретения продукции Mary Kay®;

• нематериальная мотивация включает участие в конкурсах, возможность выступить в роли автора главы в книге о сотрудниках или публикации в корпоративных СМИ, посещение спортивных площадок и тренеров за счет компании.

Проект предусматривал обучение сотрудников, направленное на развитие их профессиональных навыков. Это разные программы, такие как:

• программа развития талантов (HiPo);

• выездной тренинг для руководителей всех уровней «Лидерство со скоростью доверия»;

• программа внутренних стажировок, в рамках которой сотрудники получили возможность провести два дня в выбранном ими отделе;

• внутренние бизнес-конференции, на которых сотрудники делились актуальной и важной информацией. Так, на конференции «Хочу расти» рассматривались возможности профессионального и личностного роста в компании, на конференции «Финансы для не финансистов» изучались азы финансовой грамотности, а на конференции «Как выучить английский?» велась дискуссия о том, как это сделать быстро, легко и недорого, используя работу;

• программа адаптации для новых руководителей «Лидерство в стиле Mary Kay».

Кроме того, юбилейные мероприятия включали проведение ряда мероприятий:

• дней открытых дверей для родственников и детей сотрудников;

• музей «Мэри Кэй». Сотрудники поделились своими воспоминаниями о компании, памятными сувенирами, старой продукцией, фотографиями, архивными документами, журналами и т. д. – всего собрали больше 300 экспонатов. Сотрудники сами разработали маршрут и в дни открытых дверей проводили экскурсию для родных и детей;

• благотворительная акция – профориентационный день для воспитанников детских домов. В день рождения «Мэри Кэй» инициативная группа сотрудников провела для выпускников детских домов и молодых мам-подростков профориентационную программу, познакомив их с бизнесом «Мэри Кэй», а также экскурсию на складе. Кроме того, рассказали, что нужно сделать, чтобы стать сотрудником компании;

• годовое собрание сотрудников, для которого каждый отдел приготовил интересную презентацию, рассказывающую не только о текущих результатах, но и перспективах, которые проект открывает для бизнеса в следующие годы.

Празднование юбилейного дня рождения прошло на территории складского комплекса «Мэри Кэй». На один день там расположились: зона с едой, детские и взрослые аттракционы, футбольное поле и сцена для выступлений. Каждый сотрудник мог привести своих родственников и детей. В рамках мероприятия можно было в геймифицированной форме помочь в благоустройстве территории (раскрасить стену, скамейки для сотрудников склада), а также познакомиться с передовым оборудованием, установленным на складе. Проведение праздника на собственной территории позволило не только значительно сэкономить бюджет, но и сделать его особенным, домашним, в стиле корпоративной культуры «Мэри Кэй».

Результаты. За счет ряда мероприятий, активностей и вовлечения сотрудников удалось достичь запланированных результатов по важным бизнес-задачам.

Достигнут уровень вовлеченности, при котором персонал не просто разделяет цели компании, а каждый лично готов сделать больше, чем от него ожидают. Так, 95 % сотрудников считают, что «Мэри Кэй» – отличное место для работы (повышение рейтинга на 8 % по сравнению с предыдущим годом), 67 % говорят, что компания предоставляет им возможность профессионально расти (повышение рейтинга на 5 %), 79 % утверждают, что компания прислушивается к их мнению (повышение рейтинга на 5 %). Общий уровень вовлеченности остается по-прежнему высоким – 82 %.

Ключевые задачи, поставленные перед компанией в 2013 году, реализованы. Благодаря юбилейной рекламной кампании повысилась узнаваемость бренда: 5 позиция среди брендов декоративной косметики, 60 % женщин знают о компании Mary Kay®; аудитория потребления рекламы увеличилась до 30 млн человек. Благодаря обновлению продуктовой линейки и правильной ценовой политике повысились объемы продаж. В сентябре отмечено перевыполнение поставленной цели на 101 %.

Сокращена дистанция между сотрудниками и руководством за счет передачи ключевых управленческих полномочий с уровня высшего и среднего менеджмента на уровень линейных руководителей. Степень доверия в компании повысилась с оценки «бюрократические процессы, этапы принятия решений протекают медленно, бизнес-процессы не урегулированы» до «здоровая рабочая обстановка, бизнес-процессы и структура компании урегулированы, налаженная коммуникация». Срок согласования бизнес-кейсов сократился с шести до двух месяцев. Создана специальная проектная команда Trust team из числа принимающих важные решения сотрудников для урегулирования сложных вопросов.

Повысился уровень осведомленности о работе других структурных подразделений и компании в целом. Средний балл по компетенции «Гибкость и адаптивность» по сравнению с 2012 годом увеличился с трех («средний уровень») до четырех баллов (нижняя граница «высокого уровня»). Таким образом, можно сделать вывод, что сотрудники поддерживают изменения, происходящие в компании.

10 % сотрудников приняли участие в программе внутренних стажировок. 3 % изменили позицию и нашли работу мечты благодаря двухдневной стажировке в выбранном отделе. В бизнес-конференциях принял участие каждый пятый сотрудник. Успешно внедрены кросс-функциональные инициативы на уровне компании: обучение дистрибьюторов через вебинары, PR-кампания по запуску новой линии молодежной декоративной косметики marykayatplay среди сотрудников и поддержка всех ключевых запусков силами и инициативой персонала.

Персонал компании имеет возможность развиваться и максимально использовать свой потенциал без повышения в должности и расширения условий компенсации. 60 сотрудниц занимаются корпоративными танцами, 30 принимали участие в мероприятиях для дистрибьюторов на сцене «Крокус Сити Холла». Футбольная команда «Мэри Кэй» успешно провела товарищеские матчи с командами других компаний и родственниками сотрудников, а также участвовала во внешних состязаниях (14 сотрудников). Текучесть персонала снизилась и составляет 11 %, показатель среди супервайзеров и хай-по (сотрудников с высоким потенциалом) – по 8 %.

Затраты на персонал в части активностей и мероприятий юбилейного года за счет оптимизации расходов и привлечения инициативных сотрудников к участию и организации выросли всего на 10 % по сравнению с предыдущим годом, что соответствует уровню инфляции. Таким образом, широкое празднование практически не повлекло увеличения расходов на персонал.

ЗАО «КРОК ИНКОРПОРЕЙТЕД»[32]

ПРОЕКТ: «КЛУБ CROC 5 O’CLOCK»

Компания КРОК образована в 1992 году, специализируется на продвижении на российский рынок новейших информационных технологий и неизменно входит в число лидеров системной интеграции.

Особое внимание в КРОК уделяется поддержке высокого уровня профессионализма сотрудников. В компании работают около 2000 человек, технические специалисты имеют более 3800 профессиональных сертификатов, в том числе редких, счет которых в мире идет на десятки.

Идея CROC 5 o’clock возникла во время кризиса, когда потребовалась «всеобщая мобилизация». Клуб создан с целью постановки и решения актуальных бизнес-задач, чтобы привлекать сотрудников к управлению компанией, развивать и удерживать талантливые кадры, повышать вовлеченность и развивать горизонтальные связи. Сегодня это уже не антикризисная мера, а полноценная площадка, постоянно совершенствующая качество внутренних коммуникаций.

Изначально в CROC 5 o’clock входили генеральный директор, топ-менеджеры, линейные руководители, а также самые активные и успешные сотрудники. Позднее приглашение на заседания стали получать представители «креативного класса» (примерно 10 % компании), то есть сотрудники, имеющие высокие оценки по критериям качества, результативности работы и динамике профессионального развития. Сейчас членом клуба может стать каждый, кто сможет получить рекомендацию двух действующих участников CROC 5 o’clock, поэтому целевой аудиторией проекта являются все сотрудники компании.

Тема каждого заседания обсуждается членами клуба. Большинство из них заявляется топ-менеджментом, но в компании стремятся к тому, чтобы все сотрудники проявляли активность в этом вопросе. Тема, актуальная для бизнеса, присылается в адрес оргкомитета, затем коллегиально принимается решение о назначении спикеров, в ходе обсуждения выдвигаются тезисы для размышления и дальнейшей беседы.

В разное время предметами разговора становились задачи департамента информационных технологий внутри компании, вычислительных систем, интеллектуальных зданий, продаж, маркетинга, управления персоналом. Однако правила оставались неизменны: на бизнес-чаепитиях обсуждается то, что актуально для бизнеса.

В преддверии заседания всем членам клуба отправляется приглашение, в котором указывается тема, спикеры и тезисы. Те, кто подтверждает свое присутствие, получают именное приглашение с указанием номера места за круглым столом. В компании принят демократичный деловой стиль, но в CROC 5 o’clock действуют консервативные правила. К гостям принято обращаться «леди и джентльмены»; имиджевые детали: только чай, овсяное печенье, белый фарфор с клубным дизайном. Что бы ни случилось, заседание начинается только в 17:00.

Несмотря на традиционный английский стиль, нововведения тоже имеют место. Так, одному из заседаний предшествовал опрос всех сотрудников компании, на основании которого был подготовлен аналитический отчет, и в итоге беседа оказалась очень продуктивной.

В рамках проекта организовали цикл тренингов по развитию коммуникативных и креативных способностей, направленных на стимулирование активного участия в мозговом штурме, а также проведен тренинг по повышению личной эффективности.

На корпоративном портале осуществляется информационная поддержка клуба: создана страница проекта с правилами и материалами. На основе протокола и итогов заседания можно сделать выводы, какие направления работы нуждаются в дополнительном продвижении.

Результаты. За время существования CROC 5 o’clock состоялось 16 заседаний, которые прошли в формате бизнес-чаепития с генеральным директором. Как правило, во встрече принимают участие 55 человек. За всю историю клуба его членами стали около 20 % сотрудников компании, хотя бы раз получавших приглашение. Эта цифра увеличивается с учетом роста компании и числа тех, кто приходит по рекомендации действующих членов клуба, а также за счет пополнения креативного класса.

За время существования клуба принято в работу и реализовано (в том числе силами самих авторов) около сотни проектов, направленных на оптимизацию процессов внутри компании; расширение пакета услуг, который КРОК может предложить клиенту, выработку стратегий работы по интеллектуальным и инновационным проектам, а также новых направлений деятельности по увеличению объема продаж. Реализованы программы обучения, такие как технический факультет корпоративного университета и новые проекты внутренних семинаров, внешних тренингов. Принята программа «зеленого офиса»: идеи по использованию велосипедов в качестве корпоративного транспорта, уменьшению расхода ресурсов (бумаги и воды), использование контейнеров для утилизации пластиковых отходов. В 2013 году компания одержала победу в номинации «Экологическое просвещение и работа с сотрудниками 2013» в рамках проекта «Зеленый офис» (Green Peace).

Членство в статусном клубе и прямое общение с генеральным директором способствуют повышению уровня самомотивации и вовлеченности талантливых сотрудников. Снизилась текучесть в группе талантов, большинство из них – действующие члены клуба.

Благодаря элементам геймификации (членство в закрытом сообществе, имиджевые заседания) удается настроить участников на креативный лад, дать им дополнительные стимулы, сделать мозговой штурм более продуктивным.

Генерирование идей не прекращается и после окончания очередного заседания. Многие идеи реализуются благодаря активному обсуждению итогов заседания и пост-PR.

Налажен эффективный диалог с сотрудниками на всех уровнях. Комментарии и отклики о заседаниях в онлайн-режиме, а также страница проекта на портале дают возможность общаться и обмениваться опытом тем, кто работает в разных подразделениях и департаментах, на разных позициях.

«БЫСТРОДЕНЬГИ» (ООО «МАГАЗИН МАЛОГО КРЕДИТОВАНИЯ»)[33]

ПРОЕКТ: «“БЫСТРОДЕНЬГИ” – РАБОТА С УДОВОЛЬСТВИЕМ!»

«Быстроденьги» (ООО «Магазин Малого Кредитования») – крупная федеральная компания на рынке микрофинансирования с разветвленной сетью офисов финансовой помощи и региональных дирекций по всей стране. Основана в 2008 году и уже более пяти лет уверенно сохраняет лидерские позиции: в настоящее время работают 530 офисов в 170 городах России, а численность сотрудников приближается к 3700 человек.

В 2012 году «Быстроденьги» впервые участвовала в Рейтинге работодателей России. Проведенное исследование показало, что индекс вовлеченности персонала в компании на семь пунктов ниже, чем в среднем по отрасли. Также были выявлены проблемные зоны, которые не были идентифицированы в ходе внутренних исследований персонала.

Для решения проблем был разработан комплексный проект по увеличению лояльности и вовлеченности, направленный на удержание сотрудников с помощью долгосрочных программ, обучение регионального руководства работе с персоналом на местах, а также на усиление и насыщение информационного поля компании и упрощение коммуникаций с руководством.

80 % персонала являются сотрудниками розничной сети – это девушки в возрасте около 27 лет. Именно поэтому проект был направлен в первую очередь на данную целевую группу.

Для достижения поставленной цели в компании реализовали несколько крупных проектов, а также запустили ряд сопутствующих мероприятий.

Внутренние исследования персонала позволили выявить проблемные зоны. При активной помощи сотрудников сформулировали ценности компании: уважение, ответственность за результат, постоянное совершенствование, умение работать в команде.

Изменена система обучения и адаптации новых сотрудников: увеличен объем обязательной информации, расширен welcome-тренинг, повышенное внимание уделяется ценностям компании.

Запустили проект «Наставничество». Учебный центр отобрал лучших, сформировал штат наставников и тренерские точки, которые помогают новым сотрудникам быстрее овладеть тонкостями работы в компании на занимаемой должности.

Выпустили «Книгу новичка», дающую ответы на все вопросы, которые могут возникнуть на первых порах. Кроме того, в ней рассказано о компании и о том, как добиться успеха в «Быстроденьги». Рецептами успеха делятся опытные и успешные сотрудники, получившие здесь карьерное и профессиональное развитие.

Видеоролики с их рекомендациями размещены на портале и сайте компании. Кроме того, разработана специальная система адаптации региональных руководителей.

Корпоративный портал стал мощным инструментом двусторонней коммуникации. Здесь публикуются новости компании, в том числе в видеоформате, с помощью форумов выявляются проблемные зоны. Кроме того, созданы группы для открытой коммуникации линейного персонала с руководством в регионах – это позволяет контролировать, как региональные директора отвечают на запросы подчиненных. На портале проводятся онлайн-встречи с топ-менеджерами, в ходе которых сотрудники могут оперативно получать ответы на интересующие вопросы. Продвигается сервис «Есть идея», где любой сотрудник может предложить свою задумку по улучшению какого-либо аспекта работы. Все идеи рассматриваются на уровне высшего руководства, а наиболее удачные внедряются.

Выпускается корпоративная газета, в которой освещаются итоги работы, главные новости, публикуются интервью с первыми лицами, призерами конкурсов, даются полезные советы и описываются забавные случаи рабочих будней.

Проведены мероприятия по увеличению вовлеченности персонала и снижению текучести. Здесь стоит отметить программу долгосрочной мотивации «Достань звезду», а также постоянные конкурсы, с первого месяца втягивающие сотрудников в корпоративную жизнь.

Региональное руководство было обучено навыкам управления персоналом. В его KPI ввели показатель текучести персонала по зоне ответственности. Кроме того, организовали конкурс «Лучший региональный директор», стимулирующий соблюдение ценностей компании, с хорошим призовым фондом. Среди сотрудников провели опрос, дав им возможность оценить работу регионального директора. В офисе финансовой помощи проводится ежеквартальное мероприятие «День открытых дверей».

Результаты. По результатам исследования лояльности и вовлеченности персонала по методике «ЭКОПСИ Консалтинг», вовлеченность персонала компании «Быстроденьги» выросла с 58 до 65 %, а текучесть снизилась с 6 до 4,5 % в месяц.

Число участников корпоративной группы в сети «ВКонтакте» за 11 месяцев выросло с 1350 до 2350 человек, а число негативных комментариев сократилось с 300 до 50 (при количестве посещений группы от 7000 до 12 000 в месяц).

100 % региональных директоров прошли цикл тренингов «Мотивация персонала» и «Управленческие навыки». Количество проблемных обращений сотрудников к региональному руководству на корпоративном портале снизилось с 20–25 до трех-пяти в месяц.

За семь месяцев на портал поступило 150 идей от сотрудников, из них были осуществлены 54, а еще 25 находятся в процессе реализации. Количество идей растет с каждым месяцем.

Бюджет проекта составил 222 рубля на одного сотрудника.

ООО «НОРБИТ»[34]

ПРОЕКТ: «ШАГ К УСПЕХУ»

Компания «НОРБИТ» входит в состав группы компаний «ЛАНИТ», отвечает за ИТ-консалтинг по разработке и внедрению современных систем управления и автоматизации бизнеса: ERP, CRM, BI, торгово-закупочных площадок, а также собственных отраслевых решений.

Компании требовалось решить ряд проблем: несвоевременно закрывались более 70 % вакансий, наблюдалась высокая текучесть кадров (около 40 %), отсутствовала единая система оценки результативности работы сотрудников.

Проект «Шаг к успеху» основан на принципах нематериальной мотивации персонала. Главной целью являлось формирование нового подхода к работе с существующим кадровым составом компании, а также к поиску и подбору кадров.

Основные задачи проекта:

• оптимизация работы HR-службы;

• формирование прозрачных механизмов оценки ведения рабочих процессов;

• автоматизация процессов ведения отчетности;

• эффективное использование и развитие существующего кадрового потенциала;

• укрепление внутреннего взаимодействия и повышение лояльности сотрудников компании.

Целевая аудитория включала руководство, сотрудников компании и HR-отдел.

Механизмом реализации вышеперечисленных задач стало создание единой внутрикорпоративной системы управления трудовыми ресурсами, разработанной на основе Microsoft Dynamics AX. Доступ к новым сервисам осуществлялся через внутрикорпоративный портал компании.

Новые сервисы предоставили сотрудникам высокую степень автономии, возможность самостоятельно определять график работы и выполнять ее по своему усмотрению. Еще одним инструментом повышения мотивации стало привлечение работников к планированию профессионального развития и оценке собственной производительности. Каждый получил доступ к просмотру параметров оценки персональной эффективности, составлению карьерных планов и программ обучения.

В рамках проекта проведена работа по анализу существующих HR-процессов, а также сформированы основные требования ключевых пользователей системы. С этой целью был запланирован и проведен ряд встреч с выделенной рабочей группой проекта внедрения HRM-блока для интервьюирования и сбора пожеланий к системе. В ходе интервью ключевые сотрудники компании описывали текущие бизнес-процессы, в которых они принимают участие в своей повседневной деятельности. На основании этих данных построили модель бизнес-процессов с детальным описанием производимых действий и выполняемых функций. Ключевым сотрудникам также дали возможность высказать дополнительные пожелания по оптимизации HR-процессов, которые, на их взгляд, значительно упрощают жизнь персонала. Среди опрашиваемых потенциальных пользователей специально выделили следующие роли: руководители подразделений, менеджеры HR, обычные сотрудники.

Были собраны главные требования и пожелания к системе и на их основании разработан дизайн прототипа системы. При его подготовке провели реинжиниринг и оптимизацию многих процессов. То, на что раньше уходило много времени и сил, планировалось делать «нажатием на кнопку». Для большей наглядности разработали демонстрационные скрипты основных HR-процессов, на которых прототип системы показывали рабочей группе проекта. Затем, опираясь на замечания, прототип донастроили, чтобы он отвечал всем требованиям. Кроме того, запланировали и провели обучающие тренинги, на которых пользователи пробовали в тестовом режиме производить все действия в системе на сквозных примерах.

Доработанный и тщательно оттестированный прототип системы лег в основу промышленной версии модуля, который запускался в режиме реального времени. Так как процессы подбора, найма, карьерного планирования и оценки персонала занимали достаточно много времени и любая задержка могла негативно сказаться на имидже компании, пользователям на всех этапах деятельности оказывали круглосуточную онлайн-поддержку.

Провели обучение отдела персонала и руководства компании, а также краткий курс для сотрудников компании.

Результаты. Проект «Шаг к успеху» позволил повысить лояльность сотрудников компании, укрепить внутреннее взаимодействие, а также сформировать кадровый резерв. В результате текучесть кадров сократилась на 20 %, удовлетворенность выросла на 40 %, были автоматизированы процессы формирования отчетности, создан личный кабинет сотрудника и сформирован основной пул кадрового резерва в разрезе ключевых должностей.

Сотрудники позитивно восприняли новые возможности системы, а новые механизмы оценки эффективности стали применяться не только в рамках программы «Шаг к успеху», но и для внутренней оценки проектов внутри департаментов. Кроме того, впоследствии персонал начал предлагать новые идеи по доработкам системы – и для удобства пользования, и для внутренних нужд в целом.

Со временем на основе внутреннего решения проектная команда сформировала полноценный продукт для продвижения, который оказался высоко востребован на рынке.

2.7. Современные внутренние коммуникации: на пике изменений

В эту главу включены программы, направленные на построение эффективной и хорошо развитой системы управления коммуникациями. Лучшие работодатели всегда стремятся доносить максимум информации до всех сотрудников и получать от них обратную связь, идеи и предложения. Самые инновационные HR-решения применяются сегодня именно в этой сфере благодаря как развитию технологий, так и стремительному изменению формата общения между сотрудником и работодателем. Новые технологии позволяют поддерживать коммуникации не только вертикально (руководитель – подчиненные), но и между работниками разного уровня из разных подразделений. За счет качественных внутренних коммуникаций заметно растет вовлеченность и удовлетворенность персонала, повышается эффективность работы, улучшается имидж компании, а новые сотрудники быстрее и легче интегрируются в корпоративную культуру.

Юлия Губанова, HR Advisor R&D and Support, Veeam Software:

Выделяют следующие инструменты внутренних коммуникаций:

• аналитические (анкетирование, обратная связь, мониторинг персонала и т. п.);

• информационные (интранет, корпоративный сайт, СМИ, стенды, сообщения и т. п.);

• коммуникативные (корпоративные праздники, обучение, тренинги, профессиональные конкурсы, соревнования и т. п.);

• организационные (совещания, собрания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.).

Считаю правильным начинать работу с внутренними коммуникациями с введения единых корпоративных стандартов. Нужно оценить то, что уже есть в компании, и то, к чему мы стремимся. Самое главное – преодолеть разрыв между этими двумя позициями.

РЕКЛАМНОЕ АГЕНТСТВО ADVANT[35]

ПРОЕКТ: «СРЕДА ДЛЯ ПТИЦ ВЫСОКОГО ПОЛЕТА»

ADVANT – рекламное агентство полного цикла, которое уже более 12 лет успешно развивается на рынке рекламных услуг. Благодаря внушительному опыту работы в сфере BTL, широкой географии прямого покрытия, постоянному внедрению инновационных технологий и устойчивому финансовому положению ему удалось выстроить прочный фундамент в основе долгосрочных отношений с партнерами – крупнейшими компаниями федерального и международного уровня.

Рекламное агентство ADVANT входит в структуру группы компаний «Магнат», которая осуществляет свою деятельность на территории всей России, имеет официальные представительства в 15 городах, крупнейшие из которых – в Москве, Волгограде, Самаре, Саратове, Екатеринбурге и Челябинске. В октябре 2013 года открылся новый офис в Санкт-Петербурге.

К 2016 году агентство намерено достичь стратегической цели – стать международным агентством полного цикла с федеральной сетью прямого покрытия, предоставляющим услуги с единым стандартом качества на всей покрываемой территории, основываясь на корпоративных ценностях и принципах. Перед командой ADVANT стоит амбициозная задача – кратно вырастить бизнес. В условиях высокой конкуренции на рынке рекламных услуг ключевым фактором успеха является команда лидеров, понимающих и разделяющих ценности и принципы компании, мотивированных на достижение общей цели, стремящихся расти и развиваться вместе с компанией.

Мотивация – это ситуация, когда сотрудники понимают, что происходит вокруг и какую роль они в этом играют. Поэтому в условиях агрессивного роста бизнеса увеличилась необходимость укрепить корпоративную атмосферу и сформировать среду для воспитания лидеров, в которой сотрудники понимают и разделяют амбиции компании и готовы вместе с ней покорять новые вершины.

«Среда для птиц высокого полета» – коммуникационный проект, цель которого заключается в создании благоприятной информационной среды для формирования эффективной команды лояльных сотрудников, ориентированных на достижение стратегической цели компании.

Для реализации проекта требовалось решить ряд задач:

• разработать новый формат презентации корпоративных ценностей и принципов для сотрудников, сделать его более понятным и привлекательным для изучения;

• создать единое информационное поле визуальных коммуникаций со стратегической целью компании до 2016 года, чтобы она всегда была у сотрудников перед глазами;

• повысить лояльность сотрудников, стимулируя их к карьерному росту и развитию вместе с компанией.

Проект направлен на всех сотрудников – от топ-менеджеров до специалистов, как вновь прибывших, так и тех, кто работает давно, ведь именно они – главные «достигаторы» целей компании. Планы строит наверху группа стратегов, а воплощает их в жизнь на местах каждый член команды. Поэтому важно, чтобы все сотрудники понимали, что происходит, куда компания движется и какую роль они играют в общем результате.

В основу стратегии положен принцип управленческого сторителлинга – трансляции необходимой информации сотрудникам через неформальные истории с использованием ассоциаций и аналогий. Данный принцип учитывает известный психологический фактор: истории более выразительны, увлекательны, интересны и легче ассоциируются с личным опытом, чем правила или директивы. Им придают больше значения, они лучше запоминаются и оказывают более сильное влияние на поведение людей. Также в стратегии применили подход лидерства: людей привлекает сам лидер и затем его большая идея. Опираясь на данный фактор, к реализации проекта привлекли лидеров компании, чей авторитет не оставляет у сотрудников сомнений: генерального директора рекламного агентства, руководителей функциональных подразделений и других ключевых сотрудников, к мнению которых прислушивается большинство.

Реализация проекта включала ряд мероприятий: «Объясняшки», «Цель всегда перед глазами», «Завтрак с генеральным директором», «Мотивация на вырост», «Собрание стратегов», «Фильмография».

Январь 2013 года – «Объясняшки». Чтобы обратить внимание работающих сотрудников и эффективно донести до новичков корпоративные ценности и принципы работы агентства, разработали серию анимационных презентаций под названием «Объясняшки». Их авторами стали проактивные сотрудники компании из разных локаций. Информацию из корпоративных положений разделили на блоки и распределили между участниками проекта. Каждый из них получил возможность проявить творческий потенциал и поделиться собственным ви́дением ценностей, придумав иллюстрации к своему блоку и озвучив его. В результате положения о компании превратились в 40 красочных, увлекательных мультимедийных роликов, в которых интерпретирован взгляд лидеров команды ADVANT на ценности и принципы компании. Впоследствии эти ролики стали эффективным инструментом адаптации новичков, которые с первых дней своего появления в команде заряжаются и проникаются корпоративным духом. Ролики находятся в свободном доступе для всех сотрудников в базе знаний компании.

Апрель—сентябрь 2013 года – «Цель всегда перед глазами». Визуализация идеи давно признана одним из самых эффективных способов мотивации. Чтобы сформировать в сознании сотрудников устойчивые визуальные ассоциации со стратегической целью компании, в апреле 2013 года разработали иллюстрацию, которая наглядно показывает динамику роста бизнеса агентства за последние несколько лет, а также амбициозные планы до 2016 года. Там же визуализировано стратегическое ви́дение агентства с помощью семи элементов стратегии развития. Это изображение разместили в качестве фона рабочего стола на корпоративных ПК сотрудников компании.

Чтобы с первых минут трансляции повысить интерес персонала к этому посланию, использовали метод тизинга: параллельно с появлением заставки на корпоративном портале разместили сообщение от генерального директора, в котором он кратко информировал команду о появлении нового корпоративного фона. Это вызвало любопытство и обсуждения в кулуарах. Спустя три месяца генеральный директор в своей презентации «ADVANT Фильмография» рассказал сотрудникам историю создания иллюстрации и смысл каждого ее элемента. Для закрепления полученного результата и добавления образу положительного рейтинга доверия нашли эффективное решение, которое позволило создать у сотрудников четкую корреляционную связь «поставленные цели – получение удовольствия» и «получение удовольствие – поставленные цели». В рамках корпоративных мероприятий изготовили торты с данным изображением. Почему именно торты, а не что-то другое? Во-первых, это удовольствие; во-вторых, на торт легко нанести изображение; в-третьих, во время поедания сладкого происходит выброс эндорфинов (гормонов радости). Мозг уже воспринимает визуализацию как образ с высоким рейтингом доверия, и к этой ассоциации добавляются вкусовые качества, отвечающие за удовольствие и радость. В результате получился отличный механизм создания устойчивой связи «поставленные цели – получение удовольствия» и «получение удовольствия – поставленные цели». Сотрудники агентства в буквальном смысле прошли боевое крещение и вкусили, пропитались духом будущих достижений.

Апрель—сентябрь 2013 года – «Завтрак с генеральным директором». Среди сотрудников рекламного агентства провели мотивационный конкурс, победителей которого пригласили на завтрак с генеральным директором компании. Главное условие конкурса – показать максимальную среднюю результативность по итогам двух месяцев работы (этот показатель рассчитывался в системе управления AC GOAL). В конкурсе приняли участие 83 сотрудника, и победу одержали девять человек. На встрече с генеральным директором они познакомились с историей развития бизнеса, его аспектами и перспективами из первых уст. Своими впечатлениями победители делились на страницах корпоративного издания «Своя». По их словам, одной из главных прелестей данного мероприятия стала возможность каждого в непринужденной обстановке взглянуть на свою работу в компании с новой высоты – позиции генерального директора, оценить место агентства на рынке и его конкурентные преимущества, обсудить с руководителем компании свои мечты и планы индивидуального развития. Все это пробудило в людях желание не просто трудиться в команде агентства ADVANT, а делать это, превышая ожидания.

Июль—сентябрь 2013 года – «Мотивация на вырост». Выпустили серию плакатов, наглядно демонстрирующих сотрудникам примеры того, как вместе с компанией выросли ее нынешние руководители. Лидеры команды поделились своими секретами успеха профессионального развития. Благодаря этим примерам у каждого члена коллектива появился стимул не ждать, когда на него свалится счастливый случай и вырастут крылья, чтобы добраться до карьерных высот, а прилагать усилия и расти. Мотивационные плакаты транслируются на плазмах в офисах локаций компании, размещены в корпоративных группах в соцсетях. Кроме того, подробные истории успеха опубликованы в корпоративном издании «Своя». Любой желающий может познакомиться с опытом руководителей и перспективами роста внутри компании. Рассказы коллег позволили повысить степень информированности сотрудников и понимания возможностей профессионального развития, что благоприятно отразилось на лояльности по отношению к компании.

Июль 2013 года – «Собрание стратегов». Провели сессию годового планирования, одной из задач которой было вовлечение менеджеров высшего и среднего звена в разработку цели и стратегий на новый финансовый год. Как известно, человек более мотивирован на достижение цели, в постановке которой он сам принимал участие, понимает и разделяет ее. Руководство компании инициировало новый поход к планированию: если раньше стратегии разрабатывали лишь члены LT (leader team), состоящей из шести человек, а потом транслировались в массы, то теперь к участию в годовом планировании пригласили не только топ-управленцев, но и менеджеров среднего уровня. Кроме того, провели эксперимент и пригласили на сессию внешних бизнес-консультантов – эксперимент оказался успешным! По словам самих участников, приглашение сторонних модераторов дает возможность посмотреть на себя и свою компанию свежим взглядом наблюдателя, а значит, получить новый опыт и перспективы для развития. Работу построили в группах, что дало возможность выбрать из нескольких вариантов лучшего. Участники провели SWOT-анализ и анализ заинтересованных сторон, на основе которых родилось несколько формулировок стратегий. Затем путем совместных обсуждений и анализа их эффективности выбрали наиболее удачные идеи, и они легли в основу цели и стратегий на новый финансовый год. Стратегии и цель визуализировали: разработали плакаты с ассоциациями, на которых тоже присутствуют лидеры, чтобы их знали в лицо. Плакаты повесили во всех локациях компании, а в корпоративном издании «Своя» опубликовали статью с интервью лидеров, где они подробно рассказали коллегам о предпосылках выбранных стратегий и намеченных планах.

Август—сентябрь 2013 года – «ADVANT Фильмография». Этот проект имеет особую ценность для сотрудников компании. Причиной тому является заинтересованность и вовлеченность руководства в построение открытого диалога с сотрудниками. После сессии годового планирования генеральный директор ADVANT подготовил для персонала презентацию в формате увлекательной истории о развитии бизнеса агентства и его перспективах, используя аналогии из популярных фильмов. Эта презентация стала своеобразным гвоздем программы и произвела потрясающее впечатление на участников.

Результаты. Разработали 40 анимационных презентаций корпоративных ценностей при непосредственном участии сотрудников компании. С момента внедрения их использовали в адаптации более 100 вновь прибывших сотрудников. По их словам, благодаря новой подаче с использованием визуальных составляющих ключевые принципы и ценности стали понятнее, нагляднее, анимационные истории увлекают и помогают усваивать информацию.

Создано единое визуальное поле компании, наглядно иллюстрирующее стратегическую цель до 2016 года. Она постоянно транслируется на рабочих столах сотрудников и на плазмах в локациях.

Благодаря историям успеха лидеров команды удалось сформировать у сотрудников представление о возможностях профессионального развития внутри компании и повысить их мотивацию достигать высоких индивидуальных результатов, приближающих команду к общей цели. Мотивационный конкурс и встреча с генеральным директором повысили не только эффективность участников, но и их лояльность компании.

С августа по сентябрь 2013 года провели 12 презентаций генерального директора «ADVANT Фильмография» в городах прямого покрытия агентства, где приняли участие 234 сотрудника – от топ-уровня до специалистов.

Текучесть кадров снизилась на 1,4 % по сравнению с прошлым годом, что говорит о повышении лояльности сотрудников к компании. Нежелательная текучесть ключевых менеджеров составила 0,7 %, что на 2,5 % ниже, чем в прошлом году. Эти цифры говорят о том, что люди не уходят, а остаются и развиваются вместе с компанией.

По результатам опроса о репутации компании в глазах сотрудников, средняя оценка составила 9,4 балла из 10 возможных (на 0,6 превышает оценку прошлого года).

Индекс роста валового дохода агентства к прошлому году составил 169,3 %, выполнение плана – 105,2 %.

Эффективность сотрудников в целом по компании по сравнению с прошлым годом выросла на 4,8 %.

По итогам года укомплектованность составила 98,65 % (при индексе роста штата по отношению к прошлому году 135 %).

Наконец, главный показатель успешности проекта – команда достигла поставленной цели на 2012–2013 финансовый год, что соответствует намеченной стратегии развития до 2016 года.

По словам самих сотрудников, у многих благодаря проекту «выросли крылья», сформировалось понимание своей роли и важности личного вклада в общий успех. Большинство участников проекта с уверенностью смотрят в будущее и видят перспективы развития вместе с компанией.

BBDO RUSSIA GROUP[36]

ПРОЕКТ: «БЕГОВОЙ КЛУБ BBDO RUN»

BBDO Russia Group – крупнейшая российская рекламно-коммуникационная группа, работающая на рынке с 1989 года. Является частью международного холдинга Omnicom. В настоящее время в состав BBDO Russia Group входит 17 агентств, в которых работает около 1000 человек.

У BBDO возник ряд проблем, связанных с отсутствием сплоченности. В компании трудится несколько сотен сотрудников, и это порождает определенные сложности с коммуникацией. Каждое агентство группы работает независимо, сотрудники BBDO располагаются в разных корпусах, поэтому они не знакомы друг с другом и общаются только с соседями по рабочему месту или с теми, кто участвовал с ними в одном проекте. В результате большинство сотрудников не чувствовали себя частью большой компании, а это значило, что лояльность персонала ограничивалась отделом и не распространялась на компанию в целом. Большинство работников не знали ценностей компании и воспринимали BBDO как гигантскую безличную фабрику.

В сентябре 2012 года несколько человек, которые вместе бегали по вечерам, решили организовать корпоративный беговой клуб – так начался проект BBDO Run.

Цель проекта заключалась в том, чтобы вовлечь как можно больше сотрудников в общее дело для развития корпоративной культуры группы и раскрыть скрытые возможности посредством бега. Донести ценности компании до персонала, вовлечь в общее дело, помочь людям узнать друг друга, познакомить, подружить и сформировать позитивный имидж BBDO как работодателя – такие задачи лежали в основе проекта. Требовалось показать каждому участнику клуба, что он может больше, чем думает, доказать, что BBDO – это больше, чем работа, причем на живом и созданном самими сотрудниками проекте.

Это должен был быть проект без границ, позволяющий решать разноуровневые задачи, поэтому его целевой аудиторией стали следующие группы:

• все сотрудники BBDO, которых нужно заинтересовать, вовлечь в совместную деятельность, сделать «адвокатами бренда» внутри компании, которым нужно показать, что компания заботиться о сотрудниках, поощряет и поддерживает их разнообразные идеи;

• клиенты, которые должны увидеть, что BBDO – не просто фабрика, а компания увлекающихся, ярких людей, с которыми приятно как работать, так и проводить вместе свободное время, достигать профессиональных результатов и развиваться командно;

• друзья и коллеги из других компаний, принявшие участие в проекте благодаря эффекту сарафанного радио, познакомились с сотрудниками, побывали у агентства в гостях и при желании попробовали создать аналогичный клуб в своей компании;

• агентства BBDO Worldwide по всему миру, которые присоединились к проекту через несколько месяцев после его создания.

Стратегия выполнения поставленных задач тесно переплетается с основными ценностями BBDO Worldwide. Участие в проекте улучшает продуктивность, сплачивает в группе разных людей, в неформальной обстановке налаживает отношения с клиентами, вызывает уважение и доверие.

Еженедельные тренировки клуба проходят каждую среду в 20:00. Маршрут – от офиса компании по набережным до Кремля и обратно. В результате люди, которые в школе с трудом осиливали один круг на стадионе, после нескольких тренировок стали легко бегать 5 км, а потом перешли на более длинные дистанции. Участники проекта принимают участие в разных московских и международных забегах: с момента организации клуба уже состоялось более 15 мероприятий.

Отдельно стоит отметить BBDO Run Challenge – специально разработанную интернациональную акцию, в которой участвовали коллеги из 22 городов мира. Каждая страна сети стремилась набрать максимальное количество километров на одного участника команды, и результаты фиксировались на специальном сайте. За период акции 250 участников преодолели более 15 000 километров, что превышает диаметр Земли! Победителей наградили памятными призами. Акция получила одобрение и поддержку на высшем уровне руководства сети BBDO.

На страничке в Facebook и блоге освещается хроника событий: репортажи о забегах, участие в полумарафонах, марафонах и других мероприятиях клуба. Публикуются статьи на внутреннем новостном ресурсе группы компаний и популярных новостных сайтах в области рекламы и маркетинга.

Проект включает дополнительную материальную мотивацию: самым активным членам клуба оплачивается участие в беговых марафонах и полумарафонах, в том числе международных. За счет агентства пригласили профессионального тренера, закупается фирменная экипировка.

Результаты. Менее чем за год клуб, начавшийся как инициатива нескольких человек, превратился в международный проект сети BBDO. Это позволило создать позитивный имидж российского офиса в мировом сообществе. Проект поддерживают офисы из 22 городов.

В Москве с клубом постоянно бегают около 200 человек, среди которых не только сотрудники BBDO Group, но и представители конкурирующих агентств, потенциальные и текущие клиенты BBDO. Это является дополнительным инструментом рекрутмента и пополнения клиентского листа. Клуб дает возможность сотрудникам группы лучше узнать друг друга или просто познакомиться.

В связи с тем, что существование клуба основано на принципах и ценностях BBDO, знание ценностей сотрудниками значительно выросло.

2.8. Обучение и развитие сотрудников: уникальные решения и системный подход

Перед всеми компаниями, проекты которых представлены в данной главе, стояла масштабная задача – создать эффективную систему обучения и развития персонала.

Развитие бизнеса, расширение сферы деятельности, новые проекты и вызовы рынка требовали привлечения и удержания мотивированных профессионалов, нацеленных на продолжительную и эффективную работу в компании, способных быстро реагировать на меняющиеся потребности бизнеса, поддерживать высокие стандарты работы и обеспечивать компании конкурентное преимущество на рынке. Лучшие работодатели давно переросли идею «обучение ради обучения», когда результат программы развития сотрудников оценивается просто как количество или процент участников.

Грамотно выстроенная система обучения учитывает прежде всего актуальные бизнес-задачи, позволяет развить профессиональные и личные компетенции, которые необходимы сотрудникам для достижения стоящих перед компанией целей. И, конечно, все более значимым направлением становится развитие лидеров и руководителей компании, а также высокопотенциальных сотрудников, из которых формируется внутренний резерв.

Юлия Губанова, HR Advisor R&D and Support, Veeam Software:

Развитие важных для профессии индивидуальных качеств сотрудников должно опираться на текущие и перспективные потребности компании. Уровень развития личностных сторон может быть определен через модель компетенций: для каждой категории должностей обычно разрабатывается своя.

Наставничество – один из способов развития личных и общих способностей сотрудников. Наставник может наблюдать за работой подопечного и давать ему конкретную обратную связь, которая должна содержать как успешные примеры поведения, с указанием, благодаря чему получен хороший результат, так и неудачные, с указанием качеств, которые необходимо развивать.

Анна Иванова, руководитель департамента «Офисный подбор» аутсорсинговой компании «СТС Групп»:

Программы и мероприятия, направленные на развитие навыков и способностей сотрудника, повышают уровень его профессионализма. Чтобы сделать из рядового специалиста мастера своего дела, нужно постоянно его совершенствовать.

Внедрять программы обучения следует с определения уже имеющихся навыков и умений, а также знаний, которых не хватает. Далее необходимо выяснить, в каких направлениях человек хочет развиваться. Обучение проводит, как правило, HR-служба, учебный центр, существующий при компании, или непосредственно руководитель.

В зависимости от рода деятельности сотрудника программа может включать изучение иностранного языка, графической или иной компьютерной программы, ораторского искусства и т. д.

Последние несколько лет популярностью пользуются услуги коучера. Причем компания может как привлекать такого тренера, так и держать его в штате. Тренинги, проводимые этими специалистами, позволяют найти ответы на все вопросы, которые возникают по ходу трудовой деятельности. Коучер помогает овладеть коммуникативными навыками, способами выхода из конфликтных ситуаций, научиться эффективному общению с клиентами.

Внедрение программы принесет свои плоды, если сотрудник пойдет обучению навстречу. От него потребуются некоторые усилия и, конечно, желание идти вперед и развиваться.

«АСТРОСОФТ»[37]

ПРОЕКТ: «АПГРЕЙД 3.0»

«АстроСофт» работает на ИТ-рынке более 20 лет. В отличие от многих компаний, которые были открыты как представительства зарубежных ИТ-брендов, «АстроСофт» создавал с нуля не только бизнес, но и внутреннюю культуру. Традиции и ценности сформированы в буквальном смысле самими сотрудниками. Ценностями «АстроСофт» всегда были стабильность, профессионализм, стремление к развитию, атмосфера взаимопонимания и сотрудничества.

«АстроСофт» предлагает своим сотрудникам большое количество возможностей для развития и проявления профессиональных качеств. Проекты, над которыми работают специалисты, зачастую уникальны, сложны, заставляют учиться самому и учить команду.

Бизнес «АстроСофт», включающий автоматизацию бизнес-процессов, разработку ПО и продажу лицензионных программных продуктов, позволяет людям участвовать в проектах с разными заказчиками: российскими и зарубежными, крупными и средними, внутренними и внешними. Стремление производить полезные и интересные рынку продукты и оказывать качественные услуги заставляет высоко держать планку.

Предпосылкой данного проекта стал дефицит кадров в ИТ-сфере. В условиях быстро меняющегося рынка отсутствовали специалисты узкого профиля для сложных и специфических проектов. Из-за перегретого рынка у людей были высокие ожидания по зарплате при недостатке квалификации. Поэтому компания «АстроСофт» поставила перед собой задачу создать альтернативу классическому найму с более высоким коэффициентом прогнозируемости и существенно меньшими затратами.

«Апгрейд 3.0» представляет собой программу по подготовке кадров по специальностям, необходимым для проектов компании.

Цель проекта – сформировать стабильные проектные команды, организовать процесс подготовки профессиональных кадров, выполнить социальные обязательства бизнеса.

Целевая аудитория проекта – женщины в возрасте 30 лет и старше, имеющие качественное базовое образование в технической или экономической области и заинтересованные в перспективной стабильной работе.

Почему выбрали именно эту целевую аудиторию? Довольно долгое время считалось, что программист – профессия для высокообразованных, креативных и очень талантливых мужчин. Сегодня реальность такова, что в ИТ-отрасли требуются специалисты разного уровня: и те, кто двигает вперед всю индустрию, и те, кто может выполнять узкие и относительно несложные операции при разработке программного обеспечения. Во многих критически важных направлениях разработки программных продуктов важны традиционно «женские» черты: многозадачность, терпеливость, аккуратность, интуиция, терпимость к рутинным операциям. Например, разработка ПО базируется на многочасовом кропотливом создании кода. С таким этапом гораздо успешнее справляются женщины-программисты, более усидчивые и внимательные к деталям, чем мужчины. Кроме повышения качества производимых продуктов, важно количество социально стабильных сотрудников в компании. Как показали результаты анализа, за последние 10 лет компания реже расставалась именно с сотрудницами: на 10 уволившихся мужчин приходится всего три женщины. Возможно, это свидетельствует о том, что у последних в большей степени развито чувство корпоративной ответственности и привязанности к компании, а значит, с ними можно рассчитывать на долгое и плодотворное сотрудничество.

К сожалению, подготовка кадров со средним специальным образованием в области ИТ в России развита слабо. Острый недостаток таких специалистов сделал востребованным аутсорсинг разработки в Индии, Белоруссии и других государствах. Современным ИТ-компаниям для полноценной работы проектных команд требуются рядовые исполнители. «АстроСофт» пытался найти готовые кадры на рынке труда, однако специалисты с опытом стоят слишком дорого для выполнения подобных задач, а выпускникам вузов требуется дополнительное обучение. Кроме того, вчерашние студенты, получив некоторое количество навыков, достаточно быстро начинают требовать более высокие зарплаты.

Понимание ясной цели – необходимость формирования профессионально подготовленных, стабильных проектных команд – определило стратегию действий: создание собственной программы подготовки профессионалов.

Иными словами, перед компанией стояла задача создать эффективную альтернативу классическому найму с более высоким коэффициентом прогнозируемости и существенно меньшими затратами.

Пилотный проект «В 40 лет карьера только начинается» стартовал в региональном офисе «АстроСофт» в Красноярске. Женщин обучали по специальности «Программист. Net».

Успешность проекта позволила использовать опыт в других городах, где есть представительства компании: в Санкт-Петербурге, Великом Новгороде, Красноярске. В 2013 году в рамках проекта «Апгрейд 3.0» был расширен список специальностей, по которым ведется подготовка:

• программист «1С»;

• консультант ПО «1С»;

• бизнес-аналитик;

• программист. NET;

• программист Windows 8.

На данный момент в постоянном режиме проходят обучение одна-две группы по разным специальностям. В дальнейшем планируется принять на работу почти 30 специалистов для работы по текущим и перспективным проектам.

Ввиду быстрорастущей конкуренции на рынке ИТ переобучение является одним из наиболее реальных путей решения поставленной задачи. Это именно тот инструмент, который позволяет компании утверждать, что проектные группы будут укомплектованы в срок специалистами необходимой квалификации.

Данный проект очень актуален, поскольку его реализация совпадает с призывом Президента РФ В. В. Путина трансформировать рынок труда в сторону создания перспективных рабочих мест, отвечающих современным требованиям экономики России: «Рост эффективности должен изменить качество рынка труда, структуру занятости. Вместо старых, архаичных и подчас низкооплачиваемых рабочих мест нужно дать миллионам наших граждан более высокооплачиваемую и перспективную работу, прежде всего в современных отраслях, в среднем и малом производственном, несырьевом бизнесе, помочь людям повысить свою квалификацию, получить новую профессию» (Форум «Россия зовет!», 2013).

«АстроСофт» видит свою задачу не только в том, чтобы создать альтернативные способы формирования кадрового состава, но и в том, чтобы делиться своим опытом с государственными структурами и бизнесом, показывать его эффективность для компаний разных отраслей.

Совместный план по реализации проекта по профессиональной подготовке женщин подержали Центр занятости населения Красноярска, Красноярский центр профессиональной ориентации, Комитет по труду и занятости населения Санкт-Петербурга при правительстве Санкт-Петербурга.

Проект был представлен на XX Международной конференции «Женщины, меняющие мир» и получил высокую оценку участников.

Реализация проекта включала несколько этапов.

Первый этап. Создание портретов типовых проектных команд с пониманием основных значимых компетенций сотрудников.

Был проведен анализ, какие специалисты наиболее востребованы в текущих проектах и тех, которые являются для компании перспективными. На основании этого сформировали перечень специализаций, по которым необходимо готовить персонал.

Сейчас компания на постоянной основе проводит обучение по пяти специализациям. Наличие отработанного механизма переобучения позволяет оперативно дополнять этот список при возникновении потребностей в специалистах иного профиля.

Второй этап. Поиск преподавателей и разработка программ обучения, требований к кандидатам на входе, первичных и квалификационных тестов, формирование предварительного расписания обучения.

Был учтен опыт пилотного проекта, когда обучение длилось девять месяцев. В течение этого срока удалось подготовить достаточно компетентных сотрудников, однако отсев слушателей составлял почти 50 %, потому что, во-первых, немногие оказались готовы тратить столько времени на обучение, а во-вторых, перспективы трудоустройства были не вполне очевидными.

Программу для следующих групп сократили по времени почти в два с половиной раза (в зависимости от специальности), чему способствовало то, что в проекте «Апгрейд 3.0» участвовали женщины, имеющие базовое техническое или экономическое образование.

Третий этап. Формирование групп соискателей, потенциально способных занять место в компании.

Для создания группы из 12–15 человек в среднем потребовалось:

• 150 резюме на входе;

• 100–110 телефонных интервью с теми, кто соответствовал формальным требованиям (образование, опыт работы);

• 70 кандидатов, отобранных по критериям соответствия личностных качеств, мотивации и ценностей ожидаемым;

• 35 кандидатов, успешно выполнивших тест;

• 17 кандидатов, успешно прошедших финальное интервью.

От двух до пяти кандидатов не попали на курс обучения по различным обстоятельствам личного характера или в результате форс-мажора.

Четвертый этап. Проведение обучения, тестирование.

В процессе обучения слушатели проходят два уровня квалификационных тестов. По результатам финального принимается решение о найме или зачислении в кадровый резерв. Остальным дается обратная связь с развернутыми комментариями и рекомендациями по профилю дальнейшей деятельности.

Из одной группы получают предложение о найме от семи до девяти человек, один-три слушателя зачисляются в кадровый резерв. Продолжительность курса – 60–95 академических часов (в зависимости от специальности).

Заключительный этап. Адаптация сотрудников.

Все вновь принятые сотрудники проходят полный курс адаптации в соответствии с процедурами, принятыми в компании. Обучение для всех слушателей бесплатное.

Так компания дает возможность найти себя людям, которые по разным причинам не сумели раскрыться и реализоваться ранее.

Пример программы обучения по специальности «Программист «1С».

Модуль 1. «Азы программирования в системе “1С: Предприятие 8”» (продолжительность – 36 ак. часов).

Цель курса – сформировать понятие о среде программирования «1С». Познакомиться с основными объектами конфигурации, рассмотреть принципы работы конструкторов, научиться строить отчеты с помощью схем компоновки данных, познакомиться с языком запросов. Задача курса – не освоить еще одну среду программирования, а научиться программировать на примере системы «1С: Предприятие 8».

1. Введение.

2. Учимся описывать структуру базы данных.

3. Учимся разрабатывать отчеты.

4. Продолжение конфигурирования.

5. Основы программирования.

6. Тестирование и исправление базы данных.

7. Самостоятельная работа.

Модуль 2. «Введение в конфигурирование в системе “1С: Предприятие 8.2”. Основные объекты» (продолжительность – 36 ак. часов).

Цель курса – формирование представления об основных объектах и механизмах системы «1С: Предприятие 8.2», развитие практических навыков по конфигурированию и программированию в системе «1С: Предприятие 8.2» в режиме управляемого приложения на примере несложных комплексных задач.

1. Общая характеристика системы.

2. Постановка задачи.

3. Константы.

4. Справочники.

5. Документы.

6. Регистры сведений.

7. Планы видов характеристик.

8. Последовательности.

9. Регистры накопления.

10. Отчеты и обработки.

11. Бухгалтерский учет.

12. Администрирование.

Модуль 3. «Изменение типовых конфигураций “1С”, находящихся на поддержке» (продолжительность – 16 ак. часов).

Цель курса – развитие практических навыков по изменению типовых конфигураций «1С», находящихся на поддержке, и обновлению измененных конфигураций.

1. Настройки поддержки конфигурации.

2. Правила хорошего тона в программировании на «1С».

3. Редактирование конфигурации.

4. Использование механизма подписок на события.

5. Изменение типовых форм.

6. Внешние печатные формы и обработки.

7. Обновление измененной конфигурации.

Пример программы подготовки по специальности «Консультант ПО “1С”».

Модуль 1. «“1С: Предприятие 8”. Использование конфигурации “Бухгалтерия предприятия”» (продолжительность – 42 ак. часа).

1. Общая концепция конфигурации и объекты «1С: Бухгалтерия 8, ред. 3.0», их назначение.

2. Начальная настройка программы.

3. Учет кассовых и банковских операций в конфигурации «1С: Бухгалтерия 8».

4. Учет товаров, материалов и услуг. Покупки и оптовые продажи.

5. Учет основных средств и нематериальных активов.

6. Учет производственных материалов, выпуск продукции. Учет заработной платы.

7. Учет НДС в конфигурации. Закрытие месяца. Подготовка регламентированной отчетности.

Далее изучается модуль по выбранной специализации. Продолжительность каждого – 36 ак. часов:

• «“1С: Предприятие 8”. Использование конфигурации “Зарплата и управление персоналом”»;

• «“1С: Предприятие 8”. Использование конфигурации “Зарплата и кадры бюджетного учреждения”»;

• «Специальные режимы налогообложения: УСН и ЕНВД. Особенности ведения учета в программных продуктах “1С”»;

• «“1С: Предприятие 8”. Управление торговлей. Практическое применение типовой конфигурации».

Для реализации данного проекта использовались PR– и интернет-инструменты. Проект «Апгрейд 3.0» активно освещался отраслевыми и федеральными СМИ. Кроме того, с целью продвижения проекта компания участвовала во внешних мероприятиях – HR-конференциях, а также в XX Международной конференции «Женщины, меняющие мир». Использовали и интернет-площадку: на форумах для женщин создавали темы, рассказывающие о проекте, в социальных сетях регулярно публиковали материалы о ходе проекта. Листовки, посвященные проекту, раздавали в детских садах, поликлиниках и салонах красоты.

Результаты. Проект переподготовки женщин стартовал в 2011 году в Красноярском представительстве «АстроСофт» и в итоге доказал свою эффективность. В других офисах компании решили использовать положительный опыт коллег из Сибири и открыть курсы переобучения по специальностям, которые в данный момент актуальны для: программистов «1С», консультантов ПО «1С», бизнес-аналитиков, программистов. Net, программистов Windows 8. Таким образом, компания не только получает специалистов, владеющих необходимыми знаниями в достаточном объеме, и возможность систематического планирования команд под проекты, но и выполняет социальные обязательства бизнеса.

Сегодня больше четырех десятков слушательниц курсов стали членами проектных команд в Красноярске, Великом Новгороде и Санкт-Петербурге. Еще более 25 женщин проходят обучение.

В Северной столице проект получил положительную оценку Комитета по труду и занятости населения Санкт-Петербурга, городского правительства, а также участников Международного саммита «Женщины, меняющие мир» (ноябрь 2013). В Красноярске программа реализуется совместно с Центром занятости населения Красноярска и Красноярским центром профессиональной ориентации.

Курсы переподготовки, проходящие в городах, где есть офисы «АстроСофт», объединены в один проект «Апгрейд 3.0». Он представлен на «Премию HR-бренд 2013» – самый престижный российский конкурс в области управления персоналом.

Реализация проекта позволила добиться следующего:

1. Стабилизировать проектные команды:

• создана линия консультаций «1С» в Великом Новгороде. Согласно плану взяли 12 человек. Текучесть – 0 %. Дополнительный эффект – оценка удовлетворенности клиентов по методике NPS (2013 год): июнь – 35 %, октябрь – 58 %;

• создан департамент «1С» в Санкт-Петербурге. План – шесть программистов 3-й категории, шесть программистов-стажеров, три бизнес-аналитика и пять консультантов ПО «1С». Взяли четырех программистов 3-й категории (двое завершили обучение в декабре 2013 года), шесть программистов-стажеров, двух бизнес-аналитиков, двух консультантов ПО «1С» (трое закончили обучение в ноябре 2013 года). Текучесть – 6 % (один человек);

• создан департамент разработки информационных панелей на Windows 8 в Санкт-Петербурге и Красноярске. План – шесть программистов 3-й категории (Санкт-Петербург), 12 программистов 3-й категории (Красноярск), два программиста 2-й категории (Красноярск). Взяли трех программистов 3-й категории (Санкт-Петербург), четырех программистов 3-й категории (Красноярск). Полное укомплектование проектных команд – ноябрь 2013 года по окончании обучения. Текучесть – 0 %. Дополнительный эффект – разработали два новых продукта в линейке «“АстроСофт”: Assist».

2. Минимизировать затраты на наем и «перекупку» профессионалов. Для сравнения:

• наем участницы проекта «Апгрейд 3.0» обошелся в 3000–3500 рублей (оплата преподавателя + оплата труда рекрутера + печать рекламных листовок + бесплатные информационные ресурсы), а стоимость закрытия одной вакансии нового сотрудника, найденного на рынке труда, составляет 10 000 рублей (оплата труда рекрутера и руководителя группы рекрутинга + стоимость доступа к информационным ресурсам);

• период адаптации сотрудника после курсов – три-пять месяцев, период адаптации сотрудника с рынка труда – шесть-девять месяцев. Таким образом, сотрудница – участница проекта «Апгрейд 3.0» начинает раньше работать с максимальной эффективностью;

• в период включения в работу (два-шесть месяцев) участница проекта «Апгрейд 3.0» получает вознаграждение, адекватное реальному вкладу и знаниям; в период включения в работу (шесть-девять месяцев) аналогичный сотрудник, найденный на рынке труда, получает зарплату не ниже средней по рынку.

3. Поддержать положительную репутацию у клиентов и партнеров:

• первое полугодие 2013 года – 63 % проектов компании завершены в сроки, установленные заказчиком;

• второе полугодие 2013 года – не менее 86 % проектов компании завершены в срок;

• рост уровня удовлетворенности клиентов по методике NPS (2013 год): март – 38 %, июнь – 47 %, сентябрь – 59 %.

Итоги проекта. В течение 2013 года обучение прошли 117 женщин, из которых: 43 трудоустроены в «АстроСофт», девять находятся в кадровом резерве, 35 продолжают обучение.

«МОДНЫЙ КОНТИНЕНТ» (БРЕНДЫ INCITY, DESEO)[38]

ПРОЕКТ: INCITY FASHION SCHOOL

«Модный Континент» – успешная, интенсивно развивающаяся международная компания, которая проектирует, производит и продает одежду, белье и аксессуары для женщин в собственных монобрендовых магазинах. Первый магазин INCITY открылся в 2005 году. Сейчас насчитывается более 370 магазинов под брендом INCITY и свыше 10 – под брендом DESEO. Новые магазины открываются еженедельно. Компания имеет шесть международных офисов и собственное производство в странах Юго-Восточной Азии. На нее работают более 3000 человек.

Стремительное развитие сети, потребность в подготовке сотрудников для работы в Fashion retail, обусловленная дефицитом на рынке готовых специалистов, потребовали создать полноценную структуру обучения. Так появился проект под названием INCITY Fashion School.

В задачи проекта входило:

• создание бизнес-школы английского языка;

• создание и внедрение пошаговой прозрачной обучающей программы для каждого сотрудника компании;

• проведение комплексной оценки компетенций и результативности сотрудников розницы;

• составление индивидуальных планов обучения, внедрение персонального проекта, позволяющего повысить личную результативность и сформировать кадровый резерв компании;

• создание и внедрение прозрачной системы карьерного роста и развития сотрудников внутри компании;

• создание и внедрение программы «Наставничество» для адаптации новых сотрудников;

• укрепление внутреннего HR-бренда компании посредством реализации проектов лояльности одновременно с обучением.

В процесс обучения планировалось вовлечь всех сотрудников компании, которые и стали целевой аудиторией проекта.

Для реализации поставленных задач определены следующие основные направления работы:

• оценка уровня знаний и компетенций на руководящих позициях;

• разработка и внедрение программы обучения для сотрудников розницы всех уровней, от продавца до менеджера, включающей комплексы для руководителей и стажеров. При этом обучение должно проводиться на родном языке: русском, украинском, казахском или английском;

• разработка методов, способствующих укреплению HR-бренда работодателя и повышению уровня вовлеченности сотрудников;

• изучение сотрудниками английского языка.

В рамках проекта реализовали следующие мероприятия.

1. Проведена оценка всего менеджерского состава розницы (использовались методы: «оценка 360°», ассессмент, one-to-one), по итогам которой составили индивидуальные планы развития для каждого менеджера.

2. Сформирован кадровый резерв компании.

3. Разработана и внедрена программа обучения, включающая тренинги, семинары, обучающие видеоматериалы, игровые тренинги, функциональное обучение для сотрудников компании всех уровней. Надо отметить, что средний возраст персонала равен 26,6 года, поэтому особое внимание уделили игровым тренингам. Такая форма обучения помогла развивать в сотрудниках профессиональные компетенции, позволила общаться в формате тет-а-тет и делиться с коллегами уникальным опытом. Тренинги разработаны и проводились на родном языке сотрудников: русском, казахском, украинском, английском.

4. Реализован прозрачный карьерный рост для сотрудников розницы под девизом: «От стажера до менеджера – за два года!» Данный процесс предполагает разделение каждой ступени карьеры сотрудника на пять категорий. Для повышения категории на каждой ступени разработаны программы обучения, тренинги, программы тестирования с целью контроля качества пройденного обучения. Таким образом каждый сотрудник компании получил ясное представление о том, какое обучение ему нужно пройти и какой результат в работе показать для перехода в следующую категорию или должность.

Стажер должен пройти четыре базовых тестирования на знание продукта и правил работы в течение двух месяцев под контролем наставника – менеджера магазина. Продавцу и старшему продавцу необходимо пройти два тренинга по обучению взаимодействия с покупателями, администратору – три управленческих тренинга, one-to-one с менеджером магазина (для перехода в одну из пяти категорий), ассессмент с менеджером по обучению для зачисления в кадровый резерв и финальный one-to-one для назначения на должность менеджера. Позиция менеджера предусматривает прохождение пяти управленческих тренингов, one-to-one с директором дивизиона (для перехода в одну из пяти категорий), ассессмент для зачисления в кадровый резерв и финальный one-to-one для назначения на должность директора дивизиона. Директор дивизиона должен пройти пять управленческих тренингов, one-to-one с региональным директором (для перехода в одну из пяти категорий) и «оценку 360°» для перехода на должность регионального директора.

Прохождение тестов автоматизировано: все сотрудники могут это сделать в системе «Дистанционное обучение», реализованной на базе SharePoint.

После обучения и повышения категории у сотрудников розницы пропорционально увеличивается доход (часовая ставка). Таким образом, удалось создать прозрачную карьерную лестницу.

5. Разработана программа наставничества для менеджерского состава розницы, которая внедрялась по следующей схеме.

1. Выбор наставников. По итогам ассессмент-центров и one-to-one среди менеджеров магазинов составляли список наставников, подходящих для обучения менеджеров магазинов.

2. Написание программы по наставничеству. Сотрудники отдела обучения составляли пошаговую двухнедельную программу адаптации для более легкого входа персонала в новую должность.

3. Тестирование наставников на знание внутренних процедур. Сформировали список вопросов, позволяющих выявить знание процедур работы в компании.

4) Контроль успешного прохождения программы. После прохождения стажировки стажер сдавал тест на знание стандартов и процедур компании. Если выявлялись пробелы в каких-то блоках, он проходил их повторно. Все тестирование осуществлялось дистанционно.

6. Созданы программы адаптации для новых сотрудников компании. Каждый стажер является полноценным членом команды, поэтому очень важно правильно его адаптировать и способствовать дальнейшему карьерному росту. Чтобы обеспечить наиболее благополучный вход в должность, разработали базовые курсы: «Ясли» – для линейных сотрудников розницы, Welcome – для сотрудников офиса и «Наставничество для склада» – для сотрудников склада.

Программа «Ясли» создана специально для линейных сотрудников розницы. Каждый продавец может посетить очную двухуровневую программу обучения (специализированный тренинг), а также повысить уровень функциональных компетенций в процессе индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте с полевым тренером. Продолжительность – две недели.

Программа Welcome предполагает адаптацию для сотрудников офиса. Ее продолжительность – три месяца (испытательный срок и адаптация сотрудника внутри компании). Состоит из трех циклов: знакомство с основными бизнес-процессами, регламентами, корпоративной культурой, стратегией, историей компании; комплексный welcome-тренинг; поддержка сотрудника HR-департамента, ответственного за адаптацию, на протяжении всего испытательного срока.

«Наставничество для склада». Продолжительность – одна неделя. Основные группы сотрудников склада – комплектовщики и карщики – в первую неделю проходят программу «Наставничество». Новые сотрудники проходят общее теоретическое обучение для новичков, затем им предоставляется наставник, который в течение недели на практике обучает специфике работы на занимаемой позиции.

7. На рынке существует множество программ лояльности сотрудников. В компании «Модный Континент» решили совместить понятия «лояльность к компании» и «обучение». Целевой аудиторией стали сотрудники офиса, желающие обучаться бизнес-английскому, а также специалисты, которым знание языка необходимо в связи с профессиональной деятельностью. Запустили проект по созданию собственной школы бизнес-английского INCITY English School. Провели комплексные опросы и тестирования сотрудников, которые позволили выявить потребности в изучении английского языка и определить уровень знаний. С учетом полученного результата в штат компании с мая 2013 года включили трех преподавателей иностранного языка. Обучение для сотрудников бесплатно, проходит в рабочее время, два раза в неделю по полтора часа. Сотрудники распределены на группы в зависимости от уровня знаний бизнес-английского – от Beginner (начальный) до Advantage (продвинутый). Также группы разделены по профессиональному принципу (бухгалтерия и финансы, HR, дизайнеры и конструкторы, развитие и т. д.), каждый сотрудник может изучать язык с учетом специфики работы и своего уровня знаний. Коммуникативная методика преподавания использует все современные возможности; главный акцент сделан на устную практику, выработку навыков устного общения. Во время занятий разбирают конкретные ситуации, смотрят и обсуждают фильмы, ролики, программы на английском языке, идет активный диалог и т. п. Сейчас в INCITY English School сформировано 25 групп, где обучаются более 150 сотрудников офиса.

8. Для усиления лояльности и повышения уровня вовлеченности сотрудников, а также укрепления внутреннего HR-бренда выбрали и реализовали несколько дополнительных методов. Особого внимания заслуживает проект «Десант “Модный Континент”». Все сотрудники центрального офиса компании и управленческий состав складского комплекса (более 700 человек) два раза в год на один день отправляются в один из магазинов компании, где работают как продавцы-консультанты. Работа в магазине, подчинение менеджеру и вовлечение в бизнес-процессы позволили улучшить коммуникации на уровне общения тет-а-тет, повысить вовлеченность и уровень знаний сотрудников офиса о бизнес-процессах розничных магазинов, а также укрепить имидж работодателя.

Также хочется отметить бизнес-завтраки, которые проходят на постоянной основе среди сотрудников офиса и представляют собой смесь функционального обучения и тренинга на разные темы (например, «Личный бюджет»).

Все мероприятия широко афишировались во внутренних рассылках и новостях компании. Проводились конкурсы, опросы, выкладывались обучающие материалы (например, обучающие видеофильмы, снятые менеджерами по обучению с привлечением сотрудников розницы, и т. д.).

Результаты. Всего за год работы проекта INCITY Fashion School удалось повысить не только эффективность работы всего персонала, но и приток соискателей, желающих работать в компании:

• после внедрения INCITY Fashion School компания смогла показать высокий результат по снижению оттока кадров. Средняя ежемесячная текучесть персонала розницы снизилась с 13,5 % в 2012 году до 6 % в 2013 году, а сотрудников офиса – с 4 до 1,7 %;

• увеличилась лояльность сотрудников, даже в условиях жесткой конкуренции на рынке ретейла. Компания искусственно никого не удерживает, а хочет, чтобы люди стремились работать в ней;

• реализована прозрачная система карьерного роста для сотрудников розницы «От стажера до менеджера – за два года!»;

• составлено более 250 индивидуальных планов развития, позволяющих повысить личную результативность и сформировать кадровый резерв компании. По прогнозу на конец 2013 года реализован 91 %. Отмечена положительная динамика: более 70 % сотрудников розницы готовы перейти в следующую категорию, свыше 43 % находятся в кадровом резерве на переход в следующую должность;

• открыта бизнес-школа английского языка INCITY English School. В ее штате – три преподавателя, сформировано 25 групп, в которых обучаются 150 учащихся. 90 % сотрудников повысили уровень знаний бизнес-английского на один уровень с подтверждающим сертификатом.

По итогам 2013 года в разных проектах INCITY Fashion School приняли участие 100 % сотрудников компании «Модный Континент» в России, на Украине, в Белоруссии, Казахстане, Китае, Индии и Бангладеш (это более 3000 человек).

КОМПАНИЯ IBS[39]

ПРОЕКТ: PM EFFICIENCY CHALLENGE

Группа компаний IBS является одним из ведущих поставщиков программного обеспечения и ИТ-услуг в Центральной и Восточной Европе. В ней работают более 8200 человек. IBS возглавляет профессиональная команда менеджеров, обладающих лидерскими качествами, предпринимательским духом, опытом управления крупными бизнес-проектами.

Масштаб проектной деятельности IBS потребовал внедрения измеримых критериев оценки сложности проектов и уровня зрелости персонала для адекватного подбора ресурса управления. В то же время ситуация на кадровом рынке диктовала необходимость сформировать собственный надежный, корпоративно интегрированный ресурс управленческого персонала. В связи с растущими требованиями к профессиональным и личностным качествам руководителей проектов потребовалось внедрить прозрачные критерии оценки и создать привлекательные возможности для их развития.

PM Efficiency Challenge – единый комплекс корпоративных программ IBS по оценке, отбору, профессиональному развитию и карьерному продвижению руководителей проектов как ключевых участников бизнеса компании.

Целевой аудиторией стали руководители проектов, играющие ключевую роль в проектной деятельности компании.

Цель проекта заключалась в формировании команды лучших в России руководителей проектов.

Для этого требовалось решить ряд задач:

• определить подход к оценке уровня сложности проектов;

• определить категории руководителей проектов под каждый уровень сложности для адекватного выбора ресурса управления;

• сформировать профиль руководителя проекта;

• разработать инструменты оценки и определить подход к оценке и классификации руководителей проекта;

• определить подход к системному обучению и развитию руководителей проекта;

• определить подход к оценке квалификации внешних кандидатов на позицию руководителя проекта.

Для реализации поставленных задач организовали тренинги «Центр оценки и развития», «Развивающая обратная связь участникам ассессмент-центра».

Также провели специальные акции:

1. Использование мировой экспертизы. Решения, разработанные в рамках проекта, опираются на положения трех ведущих школ управления проектами: PMI, IPMA, GAPPS. Анализ показал, что только их совместное использование позволяет создать полноценный инструментарий управления проектами на корпоративном уровне. Гармонизация этих стандартов с учетом специфики деятельности IBS позволила создать внутренне непротиворечивый набор норм и правил проектной деятельности, требований к квалификации, опыту и личным качествам руководителей проектов, а также средств оценки и способов повышения их уровня зрелости.

2. Использование корпоративной методологии. Одним из главных методов реализации проекта стали проектные мастерские (workshop), к участию в которых привлекались наиболее опытные менеджеры и внутренние эксперты в области управления проектами. Такой подход позволил в ограниченные сроки достигать консенсуса по наиболее значимым содержательным вопросам.

3. Опора на собственную практическую экспертизу. Все инструменты управления квалификацией руководителей проектов разрабатывались с учетом реальной практики выполнения проектов в IBS. Например, в тесты включили вопросы, затрагивающие проблемные зоны, характерные именно для проектов компании. В еще большей степени это относится к программам развития, все мероприятия которых построены на реальных кейсах. В качестве преподавателей вместе с профессиональными бизнес-тренерами работали внутренние эксперты компании.

Таким образом, PM Efficiency Challenge включал следующие ключевые элементы.

• общепризнанные в компании правила и нормы проектной деятельности;

• оригинальную трехступенчатую модель оценки сотрудников, позволяющую ранжировать руководителей проектов по уровню профессиональной квалификации;

• квалификационные требования к уровню профессиональной и личностной зрелости руководителя проектов с учетом рекомендаций ведущих мировых стандартов и практик по управлению проектами (PMI, IPMA, GAPPS);

• методика оценки сложности проектов на базе факторов сложности проектного управления, основанных на стандарте GAPPS (a framework for performance based competency standards for program managers);

• модель соответствия между уровнем квалификации руководителей и сложностью проектов;

• карты развития и карьерного роста (траектории) руководителей проектов;

• специализированные обучающие и развивающие программы для руководителей проектов с привлечением внутренних экспертов и бизнес-лидеров.

Проект инициировал генеральный директор, поэтому все ключевые решения, а также статус проекта регулярно обсуждались на уровне топ-менеджмента компании. Было задействовано несколько функций. Для обеспечения и координации их совместной работы создали рабочую группу, в которую вошли представители корпоративного университета, корпоративного проектного офиса, HR-подразделения, руководители бизнес-подразделений, а также эксперты в области управления проектами. Для апробации корректности разработанных методов оценки использовали подход «пилотная зона», участниками которой стали руководители проектов с разным уровнем квалификации и опыта.

В ходе реализации проекта сформировали и обучили команду внутренних асессоров, тренеров и экспертов, а также организовали регулярное использование оценочных инструментов для формирования полной базы данных ресурса руководителей проектов компании.

Для информирования и вовлечения целевой аудитории в проект использовали корпоративную социальную сеть Daoffice, публиковали статьи в интранете с использованием инфографики, сняли корпоративный фильм «Руководитель проекта в IBS».

Результаты:

• с помощью ряда проектных мастерских определены и описаны девять ключевых факторов, определяющих уровень сложности проекта, сформирована шкала ее оценки. В результате апробации данного подхода на реализованных в компании проектах выделили три уровня сложности проектов: низкий, средний, высокий;

• определены три категории руководителей проектов: Junior, «Зрелый» и «Мастер». Зафиксирована связь категорий руководителей проектов с их уровнем сложности;

• сформированы требования к опыту, профессиональным и личным компетенциям для каждой категории руководителей;

• определена траектория развития руководителей проектов в каждой из трех категорий. Кроме того, сформированы обучающие и развивающие мероприятия по их профессиональным и личностным компетенциям;

• найден подход к оценке квалификации внешних кандидатов на позицию руководителя проекта, разработана система входной оценки.

За первые полгода работы комплекса PM Efficiency Challenge через него прошли 70 руководителей проектов. Каждому присвоили квалификационный статус и определили зоны развития. Для руководителей соответствующих бизнес-подразделений разработали рекомендации, исходя из которых они распределяют PM на проекты определенного типа. Тем самым комплекс непосредственно влияет на эффективность бизнеса.

В основе продуктивности комплекса PM Efficiency Challenge лежит его интегрированный характер. На этапах разработки и реализации обеспечена включенность как профессиональных кадровых и обучающих служб (корпоративный университет, HR-подразделение IBS, HR-партнер бизнес-единиц), так и основных value-получателей (корпоративный проектный офис, бизнес-лидеры и топ-менеджмент компании).

ЗАО «ВЕРТЕКС»[40]

ПРОЕКТ: «“ВПЕРЕД, К ВЕРШИНАМ КАРЬЕРЫ!”: КАРЬЕРНАЯ ЛЕСТНИЦА ДЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ “ПРОИЗВОДСТВО”»

ЗАО «ВЕРТЕКС» – динамично развивающаяся и надежная российская компания. Успех главным образом зависит от профессионализма команды, поэтому в компании созданы условия для максимальной реализации каждого сотрудника и уделяется большое внимание обучению и мотивации персонала. В компании работает одна из самых профессиональных команд на фармацевтическом рынке, а число сотрудников постоянно растет.

Однако перед реализацией проекта существовал ряд проблем. Во-первых, недостаточная лояльность сотрудников производства, которая проявлялась в высокой текучести персонала, неблагонадежном поведении некоторых работников, использовавших ресурсы компании и служебное положение в личных целях, а также недостаточном уровне дисциплины и конфликтах с коллегами и руководством подразделения. Во-вторых, производственная культура компании требовала корректировки в связи с недостаточной ориентацией на качество и результат, а также слабой инновационной активностью.

В 2013 году компания начала строить современный производственный комплекс в ОЭЗ «Санкт-Петербург» (участок «Новоорловская»). Для эффективной работы на новом производстве и оборудовании требовался персонал с более высоким уровнем подготовки, мотивации и лояльности к компании, хорошей обучаемостью, желанием расти профессионально и улучшать производственные показатели. В рамках программы «Вперед, к вершинам карьеры!» нужно было сохранить существующий коллектив, раскрыть и развить его потенциал. Поэтому целевой аудиторией стали сотрудники подразделения «Производство»: аппаратчики, операторы линии фасовки, упаковщики.

Цель проекта заключалась в профессиональном развитии, удержании и продвижении по карьерной лестнице сотрудников подразделения «Производство». Для их продолжительной и эффективной работы в компании требовалось создать условия и возможности для успешной адаптации и всестороннего профессионального развития.

В связи с этим основными задачами проекта стали:

• повышение лояльности персонала: снижение текучести, подготовка внутреннего кадрового резерва для быстрого закрытия производственных вакансий, подготовка и создание условий для карьерного роста, снижение случаев неблагонадежного поведения, уменьшение числа конфликтов и случаев нарушения дисциплины;

• формирование необходимой производственной культуры: выявление, мотивация и удержание основной стабильной и вовлеченной в совершенствование производственного процесса группы сотрудников подразделения, на которую можно полагаться и опираться при внедрении нововведений; создание внутренней среды на производстве, способствующей развитию профессиональных качеств персонала, повышению производительности труда, качества продукции, увеличению инновационной активности и удовлетворенности условиями работы.

Анализ причин увольнения сотрудников производства показал, что самой распространенной формулировкой является «отсутствие карьерного роста и признания заслуг». Поэтому была выбрана стратегия для создания прозрачной системы с перспективой карьерного и профессионального роста, благодаря которой каждый сотрудник, достигнув определенного результата, смог бы претендовать на следующую, более высокую должность с расширением функционала и увеличением дохода.

Карьерная лестница для производства включила несколько программ, помогающих сотрудникам раскрыть свой профессиональный потенциал:

• программа «Профессиональное развитие и продвижение сотрудников подразделения “Производство”»;

• программа рационализаторских предложений «Моя идея»;

• программа нематериальной мотивации подразделения «Производство»;

• программа наставничества в подразделении «Производство».

На подготовительном этапе создали рабочую группу и составили план работ, выработали критерии, продумали прозрачную систему оценки для продвижения участников проекта по карьерной лестнице.

Следующим этапом стало информационное продвижение проекта внутри компании. Были проведены встречи со всеми сотрудниками производства с презентацией и разъяснением правил, преимуществ и возможностей программы. На информационных стендах разместили PR-материалы, связанные с проектом.

Чтобы стать участником проекта, необходимо соответствовать определенным требованиям, сформулированным для каждой позиции, на которую претендует сотрудник производства, в их числе: стаж работы в компании, уровень квалификации, участие в программах наставничества и рационализаторских предложений, положительные личные качества.

Провели обучение мастеров смен, чтобы помочь выявить претендентов на участие в программе, мотивировать их и помогать развиваться профессионально.

Раз в квартал собирались комитеты по продвижению участников программ, на которых мастера смен представляли своих претендентов на более высокие позиции и защищали их кандидатуры перед участниками комитета. После этого проходило голосование и принималось решение о продвижении кандидата.

После принятия положительного решения о продвижении сотрудника его отправляли на стажировку, где он проходил обучение по программе, соответствующей новой должности. В случае успешного обучения и стажировки сотрудника переводили на более высокую позицию.

Кроме карьерного продвижения производственного персонала, в проект вошла программа рационализаторских предложений «Моя идея», главной задачей которой являлось стимулирование инновационной и рационализаторской активности.

Были созданы комитеты, на которых руководители подразделения и технические специалисты рассматривали заявки сотрудников на внедрение рационализаторских предложений, оценивали их техническую и финансовую эффективность. Предложения, которые вели к улучшениям на производстве и экономии ресурсов, отбирались для внедрения. Придумавшие их сотрудники получали материальное поощрение за свои идеи и их внедрение на производстве.

Для вовлечения в процесс и поддержки инициаторов программа предусматривала дополнительную нематериальную мотивацию участников проекта – регулярные награждения за производительность, качество работы, наставничество, особые заслуги (лояльность компании), рационализаторство и стаж работы в компании.

Результаты:

• текучесть производственных кадров по сравнению с 2012 годом сокращена на 4,6 %; число конфликтов и нарушений дисциплины – на 60 %; количество замечаний на еженедельных производственных аудитах – на 75 %. Не выявлено ни одного случая неблагонадежного поведения. Количество сотрудников, стаж работы в компании которых превышает пять лет, выросло на 10 %;

• в течение 2013 года прошли три комитета по продвижению производственного персонала по карьерной лестнице. Продвинулись 20 участников проекта. На обучение каждого кандидата в среднем приходится 100 часов теории и практики с наставником;

• наличие кадрового резерва и быстрое закрытие новых вакансий, удержание сотрудников благодаря реальным перспективам карьерного роста;

• по результатам 2013 года выявлено 52 % сотрудников, активно участвующих в программах движения по карьерной лестницы. Из них 12 % – ключевые сотрудники, которые не просто демонстрируют повышение эффективности: их достижения, подход к работе и профессиональному развитию стабильны;

• создана внутренняя уникальная производственная среда, в которой у персонала появилась реальная возможность, инструменты и мотивация для проявления инновационной активности, профессиональных способностей и положительных личных качеств, лояльности к компании. В 2013 году прошли три комитета по рацпредложениям;

• внедрены 23 рационализаторских предложения. За счет внедрения улучшений на производстве достигнута значительная экономия времени и денежных средств. Работа с рационализаторскими предложениями дала прекрасные результаты по вовлеченности сотрудников в постоянный процесс улучшения на производстве. Например, благодаря воплощению идей по повышению эффективности на одном участке суммарная экономия времени выполнения работ на разных машинах составила четыре часа в смену, на линии по розливу во флаконы – одну неделю в месяц. Экономия временного ресурса при работе на блистерных машинах на втором участке составила 30 часов в месяц. Суммарно за время функционирования проекта удалось сэкономить около 5 млн рублей;

• активизирован процесс формирования у сотрудников культуры интеллектуального производства. Удалось добиться высокой вовлеченности персонала в программы нематериальной мотивации и рационализаторских предложений, а значит, и развития культуры достижений, соблюдения стандартов качества и постоянных улучшений на производстве.

ЗАО «БАНК РУССКИЙ СТАНДАРТ»[41]

ПРОЕКТ: «СИСТЕМА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОТДЕЛЕНИЙ БАНКА В УСЛОВИЯХ БЫСТРО РАЗВИВАЮЩЕГОСЯ БИЗНЕСА»

ЗАО «Банк Русский Стандарт» основано в 1999 году. Сегодня это один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения. Сочетание лучшего международного опыта корпоративного управления и высочайшего уровня квалификации команды профессионалов – важное конкурентное преимущество, способствующее развитию компании в качестве ключевого игрока национальной финансовой системы.

В 2013 году банк открыл 87 новых отделений в 49 населенных пунктах Российской Федерации. Однако в связи с активным ростом сети отделений банков-конкурентов рынок труда испытывал дефицит квалифицированных работников, поэтому существовала высокая конкуренция за подготовленных кандидатов на позиции менеджеров и руководителей отделений. Несмотря на то что «Банк Русский Стандарт» занимал лидирующие позиции на рынке банковских услуг и у него существовала разветвленная система обучающих подразделений, компания испытывала постоянное давление со стороны других участников рынка.

В связи с возникшими обстоятельствами перед банком встал ряд задач:

• своевременно и в необходимом количестве обеспечить новые отделения квалифицированным и мотивированным персоналом, способным обеспечить конкурентное преимущество в профессиональном качественном обслуживании и продажах на рынке банковских услуг;

• создать технологию эффективной профессиональной подготовки, оценки и развития персонала в условиях быстро развивающегося бизнеса, широкой территориальной представленности и активной конкурентной среды;

• разработать комплекс обучающих программ;

• провести комплекс мероприятий, направленных на усиление HR-бренда банка, как для кандидатов, так и для действующих сотрудников отделений банка, консолидацию и передачу лучших практик по продажам и обслуживанию клиентов.

Целевая аудитория проекта – кандидаты на позицию менеджера отделения, руководителя отделения, а также действующие работники отделений банка.

Сложность задачи заключалась в том, что большинство кандидатов на позицию менеджера отделения первоначально не имели опыта и знаний в банковской сфере, при этом за короткий срок должны были освоить большой объем сложной информации и сформировать навыки обслуживания и продаж. Поэтому на руководителей отделений возлагалось множество задач по управлению отделением и его персоналом.

Уникальность данного проекта состоит в комплексности и многоплановости мероприятий, которые организовали HR-службы банка для достижения бизнес-задачи по открытию дополнительной сети отделений в 2013 году в ряде населенных пунктов РФ. Реализованы мероприятия по обучению, оценке и развитию персонала в условиях широкой территориальной представленности бизнеса, оперативности реализации задач наряду с требованиями к соблюдению высоких стандартов в обслуживании и жестких планов продаж.

Сформированная система подготовки, оценки и развития персонала включает обучение специалистов и руководителей отделений по программам, разработанным с учетом требований банка к определенным должностным категориям, специфики деятельности подразделений, особенностям когнитивной сферы человека (восприятия, памяти, внимания, мышления) по усвоению большого объема нового сложного материала. Отсюда – поэтапность построения обучения, включение в программы интерактивных упражнений, электронных тренажеров, сочетание визуальной и аудиальной подачи информации. Обязательно организуется проверка знаний через тестирование и устные опросы. Базовое обучение направлено на формирование знаний и навыков по продуктам и технологиям банка, навыков обслуживания и продаж. Для руководителей подразделений разработан и адаптирован ряд программ по формированию и развитию управленческих навыков. При этом есть определенные различия между подготовкой руководителей из внутреннего кадрового резерва, внешнего рынка труда и действующих руководителей подразделений. Опытные руководители подразделений являются наставниками для вновь назначенных на протяжении шести месяцев.

С момента старта проекта наряду с разработкой программ обучения и алгоритма его реализации на основе результатов специальной аттестации, центров оценки и индивидуального ассессмента формируются группы кадрового резерва на руководящие позиции отделений, поскольку акцент в банке делается на внутренние ресурсы. Сформировано восемь групп кадрового резерва, участники которого проходят специальную подготовку.

Широкая территориальная представленность банка определяет необходимость создания и реализации процедур по передаче программ обучения, технологий оценки, практики проведения обучения, подготовку региональных специалистов по обучению, что успешно осуществлено в рамках данного проекта.

Какие мероприятия были проведены для реализации поставленных задач?

На первом этапе разработали новые программы обучения для специалистов и руководителей отделений. Провели специальную аттестацию сотрудников и руководителей отделений, чтобы оценить качество персонала, после чего реализовали мероприятия по горизонтальной и вертикальной ротации персонала. По результатам работы Центра оценки, созданного в Московском региональном центре, сформировали первую группу кадрового резерва на позиции руководителя и заместителя руководителя отделения. Изменили систему материального стимулирования руководителей отделений: в систему KPI включили дополнительный показатель «Обученность персонала», который определял процент прохождения обязательного обучения специалистами отделений. Данный показатель рассчитывается на ежеквартальной основе и позволяет указанным категориям работников получать дополнительную премию за высокую обученность персонала. В Московском региональном округе запущен пилотный проект внедрения системы.

В дальнейшем провели обучение специалистов по образовательным программам для региональных подразделений с передачей новых программ, во всех филиалах и операционных офисах банка внедрили новую систему, а для работников отделений разработали электронные интерактивные тренажеры системы дистанционного обучения по продуктам и технологиям банка. Сформировали целевой кадровый резерв на руководящие позиции в отделениях.

Для повышения мотивации руководителей и специалистов отделений банка внедрили региональные командообразующие мероприятия. Кроме того, провели организационные сессии, направленные на повышение эффективности деятельности отделений с участием их руководителей и руководителей по развитию отделений.

Осуществляется постоянный мониторинг результативности обучающих и развивающих мероприятий.

Среди сотрудников отделений ежеквартально проводят конкурсы по продажам, на основании которых определяют лидеров по продажам определенных продуктов и услуг банка, с призами и денежным поощрением.

На внутреннем портале банка создали специализированный раздел, содержащий видеоотчеты и презентации региональных командообразующих мероприятий, информацию о лучших сотрудниках отделений, а также анонсы специальных мероприятий департамента персонала.

Результаты. По итогам проведенных мероприятий новые отделения банка своевременно и в необходимом количестве укомплектованы персоналом, способным обеспечить конкурентное преимущество в профессиональном качественном обслуживании и продажах на рынке банковских услуг. На ноябрь 2013 года подготовили 1800 специалистов и руководителей для 70 новых отделений банка в 39 городах России. Сформирован кадровый резерв на руководящие позиции отделений в количестве 74 человек.

Разработанный комплекс обучающих, оценочных и развивающих мероприятий позволил создать технологию эффективной профессиональной подготовки, оценки и развития персонала. Срок открытия новых отделений сократился с 20–30 дней до шести—десяти. Выход на их окупаемость составил пять-десять месяцев вместо запланированных 18–20.

Разработаны и внедрены шесть новых программ обучения, адаптированы девять ранее разработанных программ (в том числе учебно-методические материалы и 20 электронных курсов для системы дистанционного обучения).

Внедрена практика проведения региональных командообразующих мероприятий для руководителей и специалистов отделений с целью повысить их мотивацию, развитие инновационной активности, распространение лучшего опыта.

Проведены организационные сессии, направленные на повышение эффективности деятельности отделений.

Сотрудники отделений в установленные сроки и необходимом количестве подобраны, замотивированы, профессионально подготовлены в соответствии с функциональными требованиями и высокими стандартами банка по обслуживанию клиентов. Открывшиеся отделения вышли на плановые показатели, соответственно, созданы дополнительные условия по качественному обслуживанию и продажам широкого ассортимента банковских продуктов.

Проект еще не закончен, новые отделения банка по-прежнему открываются. Поэтому HR-службы, не снижая темпа, продолжают решать задачи по обучению и развитию новых сотрудников отделений, которые создают конкурентное преимущество банка через качественный и профессиональный сервис.

ЗАО «ИНФОЗАЩИТА»[42]

ПРОЕКТ: «СЕРВИС НА ВЫСШЕМ УРОВНЕ: ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРОВ ОТДЕЛА ПРОДАЖ»

Компания «Инфозащита» создана в 2008 году и уже успела войти в число лидеров отрасли. Являясь системным интегратором и сервис-провайдером, она оказывает услуги по решению актуальных задач, связанных с защитой информации. Главные ценности компании – профессионализм и качество работы – не могут быть достигнуты без слаженной командной работы. Высокое качество оказываемых услуг позволяет «Инфозащите» стабильно расти и развиваться – каждый год численность коллектива компании увеличивается вдвое.

Развитие компании и значительный рост количества клиентов привели к необходимости увеличить число менеджеров отдела продаж. Вместе с тем на фоне роста количества заказов требовалось поддерживать на высоком уровне качество и стандарты работы с клиентами. Однако на рынке труда отсутствовали специалисты с необходимыми качествами, поэтому пришлось организовать непрерывное обучение, чтобы эффективно продвигать многочисленные разноплановые и сложные продукты и услуги.

Как одновременно вырастить профессиональных продавцов, укрепить командный дух коммерческого департамента и повысить удовлетворенность клиентов? «Инфозащита» работала над решением этой задачи с помощью внедрения программы непрерывной подготовки менеджеров отдела продаж и создания кадрового резерва.

Целевая аудитория – менеджеры отдела продаж и директора по продажам, так как именно они обеспечивают развитие бизнеса и отвечают за формирование долгосрочных и конструктивных отношений с клиентами.

Для обеспечения планового роста количества проектов с сохранением высокого качества обслуживания клиентов компания «Инфозащита» применила новый подход к подготовке менеджеров отдела продаж. До этого их карьерный рост зависел от успешности выполнения плана и оценки начальника отдела продаж. В конце 2012 года усовершенствовали программу обучения и запустили программу наставничества. Теперь каждый менеджер отдела продаж получает в наставники опытного директора по продажам. Директор по продажам привлекает менеджера к работе на проектах своих крупных заказчиков, если проект не является сложным или критичным. Так у менеджеров появляется шанс работать с крупными клиентами и повышать уровень профессионализма – под надзором директора по продажам, который в случае необходимости может подключиться в любой момент. Для менеджеров это возможность наращивать компетенции, которые в дальнейшем позволят им перейти на более высокие уровни и в итоге самим стать директором по продажам. У директоров по продажам, в свою очередь, появляется возможность полностью погрузиться в более масштабные и приоритетные проекты, а также получать дополнительную прибыль с продаж в проектах, где они выступает в роли наставников.

Для реализации поставленных задач использовались следующие подходы:

• регулярные тренинги по услугам компании;

• регулярные тренинги по продуктам от вендоров;

• регулярное обучение навыкам продаж и клиентоориентированности;

• программа наставничества, включающая неформальные встречи с наставником и совместные визиты к клиентам;

• оценка эффективности, включающая как финансовые показатели, так и оценку наставников, а также суммарные баллы за обучение.

Результаты:

• индивидуальные планы продаж в сумме выросли на 83 % за три первых квартала 2013 года (для менеджеров, принятых на работу в конце 2012 года);

• средняя оценка по опросу удовлетворенности клиентов за три квартала 2013 года показала последовательный рост: выросла с 4,15 до 4,4 балла по пятибалльной шкале;

• повысилась результативность работы менеджеров отдела продаж: 70 % менеджеров, которые успешно прошли испытательный срок, выполнили планы продаж за три квартала более чем на 80 %, а 20 % менеджеров – более чем на 100 %;

• менеджеры отдела продаж продемонстрировали высокий рост уровня профессионализма: за первые три квартала 2013 года (анализировались менеджеры, принятые в IV квартале 2012 года) 60 % менеджеров получили повышение на один грейд, 10 % – на два, еще 10 % – до директора по продажам с испытательным сроком;

• создан кадровый резерв, в который вошли все менеджеры отдела продаж, успешно прошедшие испытательный срок, с перспективой вырасти до позиции директора по продажам.

Внедренная программа подготовки менеджеров отдела продаж показала свою высокую эффективность и будет реализовываться в компании на постоянной основе.

ОАО «СТРАХОВАЯ ГРУППА МСК»[43]

ПРОЕКТ: «БИЗНЕС-ЦЕНТР ДЛЯ СТРАХОВЫХ АГЕНТОВ И СОТРУДНИКОВ СЕТИ»

«Страховая группа МСК» – универсальная страховая компания, основанная в 1993 году. Ее финансовая устойчивость подтверждена рейтинговым агентством «Эксперт РА», присвоившим «СГ МСК» рейтинг А+ («Очень высокий уровень надежности»). Компания активно работает над улучшением качества клиентского сервиса. Высокие стандарты обслуживания позволяют ей сохранять лидирующие позиции на рынке страховых услуг.

Стабильное развитие компании и высокая деловая репутация обеспечивают сотрудникам уверенность в завтрашнем дне. Особое внимание уделяется постоянному повышению квалификации и развитию персонала.

Не секрет, что у многих потенциальных потребителей сформировался стереотип: страховой агент – это «немолодой человек, вечно спешащий, с помятым портфелем, который приходит к вам на работу или домой и предлагает купить страховку». Это представление устарело, поскольку сейчас Единый агентский центр компании (ЕАЦ) представляет собой не только брендированный офис, но и новые усовершенствованные бизнес-процессы, технологии и функционалы сотрудников, измененные структуры и подходы.

В рамках проекта требовалось сформировать образ агента нового уровня – страхового консультанта и суперпрофессионала, который в стенах ЕАЦ с гордостью представляет клиенту свою компанию – сильную, надежную и современную, что, в свою очередь, безусловно, повлияет на выбор в пользу «СГ МСК».

Актуальность такого проекта была обусловлена необходимостью повысить качество взаимодействия агентов с потенциальными страхователями.

Одной из ключевых целей проекта стало развитие продаж в Москве на базе ЕАЦ, а также обеспечение качественного сервиса и профессиональной подготовки штатного и внештатного персонала агентского канала продаж.

Задачи проекта:

• создание привлекательных условий работы. Одной из главных инициатив являлся переезд ЕАЦ в современный офис. Это позволило бы увеличить лояльность действующих и привлечение новых агентов; поддержать образ «СГ МСК» как надежной, современной и стабильной компании; обеспечить качественный сервис для агентов, который станет конкурентным преимуществом перед другими страховыми компаниями; повысить эффективность агентской сети за счет концентрации усилий по ее развитию в ЕАЦ; создать качественную модель управления агентским каналом в Московском регионе для последующего тиражирования на филиальную сеть;

• увеличение сборов компании с помощью улучшения сервиса;

• формирование привлекательного имиджа работодателя для привлечения и удержания сотрудников.

Целевой аудиторией проекта стали страховые агенты, агентские группы и штатные менеджеры.

Старту программы предшествовал серьезный подготовительный (аналитический) этап.

Москву выбрали в качестве пилотного региона по открытию ЕАЦ. В столице с «СГ МСК» сотрудничают около 500–550 агентов, а если взять и Московскую область, их общая численность превышает 1200 человек. Чтобы воспользоваться услугами нового офиса, достаточно иметь заключенный с компанией агентский договор – предварительная запись и иные бюрократические процедуры остались в прошлом. За всеми агентами в московском ЕАЦ закрепляются рабочие места, оборудованные необходимой техникой. Каждому предоставляют современные переговорные комнаты для сделок с клиентами, обучающие классы, комфортабельную лаунж-зону для планирования рабочего дня и т. д.

ЕАЦ открывали в несколько этапов.

Разработка проекта началась во второй половине 2012 года. В апреле 2013-го утвердили проект ЕАЦ, в частности, сформировали требования к зданию: шаговая доступность от метро и не далее двух остановок от кольцевой линии, презентабельное здание, адекватная транспортная доступность, гостевые места для парковки автомобилей, разумная удаленность от головного офиса. Пожелания по оформлению офиса: преимущественно открытой планировки (open space), входная агентская зона оформляется как клиентская, остальной офис – классический, стены и перегородки – желательно стеклянные, с жалюзи.

В июле 2013 года новый офис ЕАЦ открыли. В рамках проекта организовали горячую линию агента и группу продуктовой поддержки. Офис оснащен современными рабочими местами, есть оборудованная кухня и комнаты для переговоров.

Главная задача ЕАЦ – обеспечить современную профессиональную подготовку новых агентов и высококачественный сервис для них. Агенты «СГ МСК» проходят тренинги по продажам, мотивационные тренинги и пользуются наставничеством.

По результатам этой работы «СГ МСК» стала лауреатом премии «Золотая Саламандра» в номинации «За инновации в работе с агентами». Эта премия – знак качества страховых услуг России, она является общественной наградой, которая оценивает успехи страховых компаний и представителей страхового сообщества за год.

Результаты. Открытие современного Единого агентского центра «СГ МСК» позволило компании предложить одни из наиболее конкурентных условий работы для агентов.

В настоящее время она располагает достаточно крупной агентской сетью, объединяющей свыше 5000 человек.

Агентский канал подготовил ряд инициатив, которые позволят к 2016 году нарастить объем сборов и улучшить финансовый результат ЕАЦ.

Сформирован привлекательный имидж работодателя для привлечения и удержания ключевых сотрудников.

2.9. Программы для лидеров: рост управленческого и личностного потенциала

Роль высшего руководства и линейных менеджеров в формировании сильного HR-бренда сложно переоценить. Вдохновляющие, открытые и эффективные лидеры – залог успеха компании в целом и в «войне за таланты» в частности. Как показывает ряд исследований, успешное взаимодействие с непосредственным руководителем является важнейшим фактором удержания сотрудников, поэтому компании, стремящиеся стать лучшими работодателями, всегда уделяют большое внимание программам развития лидеров. Проекты, о которых пойдет речь в данной главе, показывают разные подходы и методы развития управленческого и личностного потенциала менеджеров с учетом отраслевой специфики компаний.

Роман Крылов, заместитель директора департамента по работе с персоналом «Сетелем Банк» ООО:

Важно определить, что мы подразумеваем под понятием «лидер», иметь четкую дефиницию и индикаторы лидерских компетенций для всех уровней должностей (специалисты, руководители, топ-менеджмент). Ключевое отличие лидера от менеджера состоит в том, что первый неизменно ведет за собой команду на пути к общей цели, в то время как второй может играть более операционную и формальную роль. Следует понимать, благодаря каким качествам коллектив последует за лидером, какие конкретно характеристики и какие их проявления приведут к успеху. Без индикаторов эта модель работать, к сожалению, не будет. Каждая компания должна сама определить, в каких лидерах она нуждается. Сейчас мы в нашей компании приступили к разработке лидерских стандартов, для чего проводим по всей России специализированные фокус-группы.

Джим Коллинз в одной из своих книг написал, что делит людей на две категории – тех, у кого есть лидерский потенциал, и тех, у кого его нет. На мой взгляд, истина лежит посередине, и представители второй группы, приложив целенаправленное усилие, вполне могут соответствовать внедренным в компании стандартам лидерства.

На предыдущем месте работы, будучи бизнес-партнером, я как раз внедрял обновленные глобальные стандарты лидерства. Развитие лидерского потенциала выстраивалось в конкретных бизнес-условиях, в четкой привязке к бизнес-задачам. В каждом случае программа являлась кропотливо и индивидуально разработанной системой – с четко поставленными задачами, инструментами и ресурсами, индикаторами успешности и KPI, механизмом разносторонней оценки, включая «360 градусов», а также планом карьеры, учитывающим индивидуальную мотивацию.

Приятно видеть, что многие компании идут по аналогичному пути вместо поисков волшебного семинара или тренинга «каждый может быть лидером». Если раньше организации определяли лидера по формуле «харизматичность + выдающийся сиюминутный результат», то сейчас акцент смещается в сторону более пристального анализа. Абсолютное большинство осознает, что в каждом сегменте бизнеса должен быть лидер, и самое главное – понимает, каким он должен быть в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

ОАО «ПРОМСВЯЗЬБАНК»[44]

ПРОЕКТ: «ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСКИХ НАВЫКОВ NEXT»

Стратегия банка – сформировать команду людей, нацеленных на долгосрочные отношения, обладающих проактивным подходом, лучшей на рынке экспертизой, готовых активно развиваться, предлагать и реализовывать инновационные решения для выстраивания партнерских отношений с клиентами, обеспечить к 2016 году вовлеченность сотрудников на уровне 65 % и увеличить прибыль на одного сотрудника в три раза. «Промсвязьбанк» планирует достигнуть поставленных целей за счет предоставления сотрудникам уникальных возможностей для карьерного роста, обеспечения конкурентного вознаграждения, зависящего от индивидуальной эффективности, и инновационной корпоративной культуры.

Главная цель программы NEXT – развитие человеческого и социального капитала исполнительного руководства. Дополнительные цели охватывают разработку общего фундамента и комплекса знаний, способствующих прибыльному росту, улучшению опыта клиентов и повышению узнаваемости бренда.

Программа предназначена для высокоэффективных руководителей банка, демонстрирующих в дополнение к достигнутым результатам ключевые признаки высокого лидерского потенциала. Именно эта аудитория является двигателем и агентом новой стратегии положительных изменений.

Суть проекта заключается в следующем. Все потенциальные участники – руководители банка – получают анкету с предложением заполнить ее и написать небольшое эссе с обоснованием необходимости участия в программе. Все анкеты и эссе проходят конкурсную оценку членами правления, профессорами бизнес-школы и командой NEXT. На основании результатов конкурса, оценки персональных KPI и потенциала формируется группа участников программы.

Всех руководителей, которые подали заявки, но не попали в первый запуск программы, приглашают участвовать в следующем запуске. При этом благодаря конструктивной и мотивирующей обратной связи, на основании которой были сформулированы индивидуальные планы развития, они не потеряли мотивации, а лучше подготовились и оказались еще более вовлеченными участниками программы.

Программа развития включает:

• обучение функциональным направлениям (стратегия, маркетинг, финансы);

• развитие навыков межличностного общения;

• обучение наставничеству;

• обмен практическим опытом;

• знакомство с лучшими практиками;

• проектную форму обучения;

• индивидуальную программу развития участников.

Используемые инструменты обучения: внешнее обучение у разных провайдеров, краткосрочные тренинги, мастер-классы, круглые столы, симуляционные игры, рабочие группы по бизнес-проектам, наставничество, коучинг, развивающая литература и актуальные статьи, самообучение и совершенствование навыков на рабочем месте и другие методы.

Каждый этап обучения завершает финальная курсовая работа, которую оценивают преподаватели учебных факультетов.

На основании результатов финальных курсовых работ может быть принято решение как о внедрении инициатив и награждении самых успешных и активных участников, так и о возможностях последующего обучения на других программах корпоративного университета.

Одним из важных элементов программы является немедленное внедрение полученных руководителями знаний в деятельность банка. Поэтому ежегодно к программе будут подключаться все новые руководители, чтобы затем транслировать ключевые идеи программы своим подчиненным. Корпоративный университет и бизнес-академия банка также будут способствовать распространению наиболее ценной информации среди всех сотрудников.

Транслирование знаний имеет разные формы, включая:

• наставничество;

• участие в посттренинговых мероприятиях;

• проведение мастер-классов;

• участие в управленческих клубах бизнес-академии;

• выступление в качестве приглашенных экспертов на внутренних управленческих и лидерских тренингах;

• участие в разработке и оценке бизнес-кейсов;

• участие в работе отборочно-оценочных жюри;

• выступления в вузах-партнерах.

Программа NEXT – эффективный инструмент, призванный обеспечить устойчивое развитие бизнеса. Работа с персоналом рассматривается как стратегические инвестиции – в средне– и долгосрочной перспективе. В связи с этим одно из важнейших условий успешности программы – методика оценки ее эффективности.

Критериями оценки являются следующие параметры:

• реакция участников на обучение (насколько понравилась или не понравилась программа);

• уровень знаний (насколько изменились знания и навыки участников);

• применение полученных знаний (как изменились компетенции и поведенческие показатели участников);

• результаты или ценность обучения (как изменились персональные KPI участников и оценки по корпоративным компетенциям).

Кроме того, оцениваются финансовые и нефинансовые результаты от внедрения и реализации межмодульных проектно-командных заданий.

После окончания обучения профессиональное развитие выпускников не прекращается. Создано сообщество выпускников – мощное средство для развития бизнеса и решения его задач. Поддержание связей с Чикагской бизнес-школой и корпоративным университетом позволяет выпускникам быть в курсе последних тенденций бизнес-образования и вносить свой вклад в развитие следующего поколения лидеров банка.

Руководители, прошедшие обучение в корпоративном университете, принимают активное участие в работе бизнес-академии и управленческого клуба банка, оказывают поддержку участникам программ корпоративного университета в форме наставничества.

Дополнительные виды нематериальной мотивации, используемые в проекте:

• командообразование для участников программы в Лондоне;

• внутренние конкурсы и награждения. Например, победителю конкурса «Самый яркий студент» вручили приз – ваучер на недельное обучение в Чикаго (США).

Проект включает большое количество взаимосвязанных мероприятий и реализацию программ, направленных на решение поставленных задач. Рассмотрим некоторые из них:

• внутренние тренинги бизнес-академии банка. Управленческие программы бизнес-академии нацелены на совершенствование управленческих знаний и навыков, включают тренинги, направленные на содержание и логику управленческого цикла, принципы эффективной мотивации и развития сотрудников, формирование высокоэффективных команд и приемы организации их работы, развитие лидерских компетенций;

• программа развития практических лидерских навыков. Включает актуальные темы для бизнеса и направлена на поддержание, закрепление и развитие академических знаний, полученных в результате прохождения программы NEXT, а также на развитие корпоративных компетенций;

• реализация проектов в рабочих группах. В дополнение к обучающим модулям для участников программы организованы межмодульные проектно-командные задания на внедрение ключевых идей курса в повседневной работе в рамках текущих зон ответственности руководителей. Они предполагают межмодульные встречи, наличие ответственных по каждому направлению работы и представление результатов остальным участникам курса. Каждую проектную команду участников программ корпоративного университета курирует один или несколько членов правления банка;

• наставничество. В рамках корпоративного университета выпускники первого года программы являются наставниками для слушателей следующего потока. Так в контексте работы по программе осуществляется поддержка коллег, часто равных наставнику по статусу, но более опытных в плане обучения и развития лидерских компетенций;

• развитие профессиональных навыков. Дополнительные программы по развитию технических навыков предоставляют возможность участникам поддерживать и наращивать знания в собственной профессиональной области, а также знакомиться с областями знаний смежных подразделений;

• трансляция знаний. Одним из важных элементов программы является каскадирование полученных руководителями знаний внутри банка – руководители далее транслируют ключевые идеи программы своим подчиненным. Корпоративный университет и бизнес-академия банка также способствуют распространению наиболее ценной информации среди всех сотрудников;

• управленческий клуб. Это встречи руководителей в формате круглого стола для обсуждения актуальных для банка и управленческой деятельности тем, выходящих за рамки повседневных задач. Встречи могут сопровождаться выступлением приглашенного гостя по теме управленческого клуба.

Результаты:

• сформированы новые стратегии по четырем бизнес-линиям;

• эффективно внедрены новые структуры подразделений;

• оценка по компетенциям участников программы выше, чем у их коллег того же уровня: средние показатели – 1,46 (Next) и 1,3 (не Next);

• конкурс на место в программе на следующий год вырос с 5 до 7,5 человека на место;

• стратегию банка создали руководители – участники программы;

• операционный результат: выручка по МСФО за полгода 2013-го по отношению к аналогичному периоду 2012 года выросла на 16 %;

• контакт-центр под руководством участника программы признан лучшим call-центром страны и получил награду «Хрустальная гарнитура»;

• директор по корпоративному управлению поднялся в рейтинге «Топ-1000 менеджеров России» с 5-го места на 1-е;

• восемь участников программы получили повышение внутри банка;

• один участник покинул банк и вернулся через полгода;

• сформирована уникальная культура Next Style.

ОАО «УРАЛЬСКИЙ БАНК РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ»[45]

ПРОЕКТ: «ИЗМЕНИТЬСЯ И ВЫРАСТИ!»

Уральский банк реконструкции и развития (УБРиР) – один из крупнейших банков России, чья миссия – простые и выгодные решения задач клиентов. Более чем 23-летняя история, четкая стратегия и устойчивые лидерские позиции на рынке делают УБРиР привлекательным работодателем. Здесь работают единомышленники, объединенные дружественной корпоративной культурой, которая создает условия для творчества и карьерного роста, а после рабочего дня располагает к тому, чтобы каждый возвращался домой в хорошем настроении.

Осуществляя миссию банка, каждый сотрудник в своей деятельности руководствуется принципами «4 К» (принятыми в УБРиР корпоративными ценностями): клиент, команда, компетентность, концентрация. Что значит быть клиентоориентированным, играть в команде, быть компетентным и концентрироваться на главном.

В связи с амбициозной стратегией банка до 2015 года «3–2–3» (увеличить в три раза количество отделений, в два раза – количество активных клиентов и в три раза – чистый операционный доход) общая численность его персонала за полтора года увеличилась на 65 %. С октября 2012 года банк изменил внешнее позиционирование и запустил ребрендинг.

В основе проекта «Измениться и вырасти!» лежит прошедшая в январе—ноябре 2013 года программа обучения руководителей всех уровней, цель которой – изменить внутреннюю среду компании для достижения стратегических целей в соответствии с новым внешним позиционированием.

Задачи проекта были сформулированы как формирование нового профиля руководителя, более вовлеченного в процессы изменений, а также создание необходимых условий для достижения стратегических целей и роста бизнес-показателей.

В рамках реализации проекта задействованы руководители трех уровней, каждому из которых отводилась своя роль:

• топ-менеджмент – инициаторы, генераторы изменений;

• мидл-менеджмент – двигатели прогресса;

• линейные руководители – проводники проектов и изменений.

Для достижения цели и поставленных задач в 2012 году подготовили программу обучения руководителей, направленную на улучшение общей управленческой культуры, навыков управления проектами, развития лидерских качеств, а также повышение качества коммуникаций между подразделениями.

Акцент в проекте сделали на руководителях мидл-уровня, которые прорабатывали и внедряли бизнес-проекты, способствующие росту бизнеса банка.

Работа с руководителями топ– и линейного уровня была поддерживающей и обеспечивала каскадирование информации, внедрение и контроль изменений, улучшение управленческих навыков команды.

Образовательные операторы проекта: бизнес-школа USIB (Урало-Сибирский институт бизнеса) и IBC Business Education.

Результаты. В программе приняли участие 570 руководителей всех уровней, территориальный охват – около 40 городов России.

Рост знаний составил 23 %, около 88 % разделяют ценности банка. Кроме того, 84 % сотрудников готовы рекомендовать банк в качестве работодателя своим знакомым и близким.

Разработано 83 бизнес-проекта, направленных на повышение эффективности работы подразделений, увеличение доходности бизнеса и открывающих новые направления развития.

Все проекты находятся в стадии реализации, часть из них – на завершающем этапе.

С октября 2012-го по июль 2013 года чистый операционный доход (ЧОД) на каждого сотрудника банка вырос на 28 %. В перспективе на 2014 год – ЧОД в размере 380 000 рублей на одного сотрудника.

MAGNA[46]

ПРОЕКТ: «HR-ПОДДЕРЖКА СТРАТЕГИИ ГЛОБАЛЬНОГО РОСТА КОМПАНИИ MAGNA НА 2012–2015 ГОДЫ В ОБЛАСТИ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА»

MAGNA является ведущим мировым поставщиком автомобильных компонентов с 313 промышленными предприятиями и 88 центрами разработки продукции, инженерной деятельности и продаж в 29 странах мира. Это растущая компания, которая ежегодно запускает около 15 новых подразделений в разных странах мира. За последние два года она открыла новые подразделения в России, Китае, Таиланде, Индии, Мексике.

MAGNA продолжает расти. Согласно стратегии развития на 2012–2015 годы компания нацелена на глобальный рост и планирует открыть более 30 новых производственных площадок по всему миру.

Компания открыла первую производственную площадку в России в 2008 году. Сейчас в разных регионах РФ запущено пять заводов. MAGNA рассматривает Россию как перспективный рынок автомобилестроения и планирует расширять производственные мощности.

Цель проекта – подготовить необходимое количество руководителей, а также квалифицированных рабочих определенных специальностей, приверженных основным принципам корпоративной культуры и ценностям MAGNA, необходимых для реализации стратегии глобального роста, принятой в компании на 2012–2015 годы.

После анализа стратегии глобального роста компании стало понятно, что, с точки зрения HR, для ее реализации необходимо сфокусироваться на трех направлениях в области обучения и развития персонала:

• подготовка лидеров для текущих и будущих задач;

• объединение сотрудников через внедрение корпоративной культуры MAGNA;

• решение проблемы нехватки квалифицированных рабочих определенных специальностей.

Рассмотрим, каким образом реализовывали задачи в каждом направлении.

1. Программа развития лидерских качеств (MAGNA Leadership Program) нацелена на развитие лидерского потенциала всех сотрудников, занимающих руководящие позиции, а также сотрудников, оцениваемых в компании как кадровый резерв.

Целевая аудитория – сотрудники на руководящих должностях либо оцениваемые как потенциальные руководители.

Стратегия заключается в обучении всех существующих и потенциальных руководителей любого уровня по одной программе, включающей отработку основных управленческих знаний, умений и навыков.

В основе обучения лежит программа развития лидерских качеств, разработанная тренинговым центром MAGNA в Германии. Она состоит из пяти модулей, по два дня каждый:

• лидерство;

• управление конфликтами, развитие потенциала сотрудников;

• управление по целям, проведение оценочного собеседования;

• самоорганизация, тайм-менеджмент;

• работа в команде.

Сотрудники отдела персонала адаптировали эту программу под компанию «Питерформ»,[47] связали теоретический материал с ценностями корпоративной культуры и примерами из практики. Для проведения данного тренинга выбрали провайдера образовательных услуг, который для более эффективного восприятия программы наполнил ее разыми упражнениями, тестами, наглядными материалами и т. п.

Программа позволила сконцентрироваться на развитии и росте существующих и будущих лидеров в рамках организации в целом.

2. Направление «HR – проводник философии компании» создано для того, чтобы каждый сотрудник знал историю компании, основные моменты ее развития, устав сотрудников, принципы работы, конституцию MAGNA; соизмерял свои ценности с ценностями компании; был информирован обо всем, что происходит в компании, и действовал в соответствии с основными принципами корпоративной культуры.

Целевая аудитория – все сотрудники компании.

Чтобы внедрить культуру поведения, ценности компании в умы и сердца сотрудников, разработали тренинг, включающий интерактивные упражнения, наглядные примеры и дискуссии. Тренерами стали сотрудники отдела персонала, которые прошли специальное обучение. Цель тренингов – сформировать чувство гордости, причастности к компании. Приверженность корпоративным ценностям, повышение доверия, разговор с первыми лицами компании.

3. Создание тренингового центра «MAGNA Питерформ». В ходе анализа текущей ситуации на рынке труда и потребностей бизнеса на 2012–2015 годы был выявлен ряд проблем: дефицит квалифицированных рабочих для обслуживания оборудования компании, несоответствие системы обучения профессиональных рабочих в России потребностям современного бизнеса (отсутствие практических навыков и преподавателей, использование старых образовательных программ). В связи с этим вместе с Санкт-Петербургским профессиональным училищем № 43 создали тренинговый центр «MAGNA Питерформ».

Целевая аудитория – рабочие производственных специальностей, имеющие базовые технические знания и способности, а также желание приобрести новую рабочую специальность.

Тренинговый центр занимается подготовкой дефицитных на рынке труда рабочих, необходимых для текущей производственной деятельности компании и с учетом будущих потребностей. Для обучения по данным специальностям разработали и внедрили новые стандарты обучения и производственной практики, соответствующие требованиям производства.

Программа обучения рассчитана на два года. Первый год проходит на территории техникума энергомашиностроения и металлообработки № 43 с выдачей диплома об образовании по стандартам РФ, второй год – на территории тренингового центра «MAGNA Питерформ» с выдачей сертификата об образовании компании MAGNA.

Результаты. Успешно прошли обучение управленческим навыкам все руководители компании разных уровней, а также сотрудники, зачисленные в кадровый резерв.

По результатам опроса повысилась удовлетворенность работой в компании, сократилась текучесть персонала.

Решена задача обеспечения компании узкоквалифицированными специалистами на ближайшие годы.

2.10. В поисках инноваций: эффективное использование потенциала сотрудников

Развитие инновационной деятельности и постоянное совершенствование бизнес-процессов – важная цель компаний, проекты которых рассмотрены в данной главе. Здесь использованы оригинальные HR-инструменты, направленные на развитие новаторского потенциала сотрудников, а также улучшение эргономики и повышение безопасности производства. Реализация проектов позволила компаниям добиться серьезного экономического эффекта, сотрудникам – повысить комфорт и безопасность работы, а также получить дополнительное вознаграждение за рационализаторские предложения и реализованные идеи.

ЗАО «УК ХОЛДИНГ “ТЕПЛОКОМ”»[48]

ПРОЕКТ: «РЕНОВАЦИИ ИННОВАЦИЯМ!»

ЗАО «УК Холдинг “Теплоком”» – одно из крупнейших российских объединений, работающих в сфере энергосбережения. «Теплоком» объединяет сбытовые, внедренческие и производственные компании, занимающие лидирующие позиции на рынках оборудования для учета и управления энергоресурсами, а также оказания энергосервисных услуг.

Гибкая структура управления позволяет быстро реагировать на изменения на рынке, развивать компетенции сотрудников и заботиться о создании эффективной культуры в компании. Фундаментом успеха холдинга «Теплоком» является высокоэффективная организация, ее сотрудники разделяют ценности компании и рассматриваются как стратегический ресурс, обеспечивающий достижение поставленных целей.

Ежегодное исследование удовлетворенности персонала холдинга в 2012 году показало, что лояльность и удовлетворенность персонала инжинирингового департамента, являющегося основным в развитии направления разработки нового, инновационного продукта, на 15 % ниже, чем у других подразделений.

В холдинге отсутствовал процесс по управлению инновациями. На конец 2012 года не существовало системного и комплексного подхода в работе по созданию и реализации нововведений. Большинство интересных и перспективных идей, предлагаемых сотрудниками, оставались в кулуарах и личных обсуждениях, не было возможности официально и прозрачно донести до руководства компании интересный проект или идею.

Руководство холдинга было искренне заинтересовано в развитии инновационного подхода по всем направлениям деятельности, поэтому 2013 год объявили годом инноваций. В функциональной стратегии на 2013 год обозначена необходимость максимально сфокусироваться на достижении результатов, стремиться к постоянному улучшению, а также непрерывно развивать направления по инновациям, внедрять новейшие практики в бизнес-процессы.

Цель – внедрение и развитие инновационности как одной из главных ценностей холдинга для непрерывного улучшения существующих процессов во всех направлениях деятельности компании.

В задачи проекта входит: создание и развитие прозрачной и понятной всем сотрудникам холдинга корпоративной системы управления инновациями, повышение лояльности и удовлетворенности всех категорий сотрудников инжинирингового департамента, а также развитие инновационных проектов в основных подразделениях, способных дать экономический эффект.

Проект охватывает всех сотрудников холдинга, а это более 1000 человек на производстве и в офисе. Инновационные предложения по изменению процессов, инфраструктуры, коммуникаций, разработке новых продуктов и направлений деятельности должны вносить не только руководство холдинга, но и сами сотрудники.

В основе стратегии развития проекта лежит принцип «Понятно, доступно, реализуемо!».

Для выполнения поставленных задач в компании провели системную работу в разных структурах холдинга.

Созданы условия для постоянного поиска и внедрения инноваций по всем основным направлениям деятельности: инжиниринг, производство, продажи, управление. Сформирован инновационный комитет, который собирается один раз в месяц и рассматривает идеи и рационализаторские предложения сотрудников, содействует их внедрению.

Чтобы вовлечь в проект персонал, ведется активная пропаганда, используются инструменты материальной и нематериальной мотивации. Среди них – Положение о рационализаторских предложениях. За особые заслуги сотрудникам выплачивают главную корпоративную премию. Она присуждается:

• за лучшее рационализаторское предложение года;

• самому результативному инновационному комитету.

Придумали оригинальный конкурс «Если б я был директором!». Сотрудники имели возможность рассказать, что бы они изменили в холдинге, подразделении или отделе, если бы имели такую возможность. Лучшие предложения приняли к рассмотрению и опубликовали на портале. Их авторы получили специальные призы. В конкурсе приняли участие 193 сотрудника, отданы в работу 55 предложений, реализовано 21, остальные находятся в процессе работы. Конкурс получил широкий резонанс – число участников в инновационных комитетах увеличилось на 40 %.

Чтобы привлечь внимание сотрудников к изменениям, внесенным в процессы, а также избавить их от необходимости читать груду инструкций, положений и документов, основные бизнес-процессы визуализировали и представили в формате презентаций, видеороликов, деловых игр. Визуализация не заменяет организационно-правовую и процессную документацию холдинга, а призвана отражать бизнес-процессы в удобной графической форме с указанием ответственных лиц и одновременно знакомить с ними большое количество сотрудников.

Инновационные процессы визуализированы с помощью различных интерактивных инструментов: например, плакаты, которые размещаются на корпоративных досках и в холле, стеклянная картина, «дерево компетенций». Новости подаются в виде комиксов с яркой героиней в главной роли. Создан «настрометр» – инструмент, позволяющий измерить рабочее настроение сотрудников холдинга по подразделениям. И так далее.

Главным средством внутреннего PR проекта является корпоративный портал – технологически доступный, простой в использовании сервис, на котором регулярно публикуются новости инновационного комитета. Сотрудники, со своей стороны, могут выдвигать разные предложения, не только те, которые могут дать экономический эффект. Например, заслуженный слесарь 6-го разряда предложил сделать свой бюст при жизни. Ему пошли навстречу, и теперь бюст красуется в главном холле холдинга! Кроме портала, создана страница инновационного комитета, форум для обсуждения предложений, а также баннер с призывом вступить в инновационный комитет.

«Теплоком» уделяет много внимания обучению персонала. Для автоматизации процессов обучения в холдинге в 2013 году создали уникальный внутрикорпоративный продукт «Матрица обучения». Принцип его работы заключается в следующем. На основе результатов оценки и будущих индивидуальных планов развития сотрудник вместе с руководителем определяет потребности в обучении. Затем «Матрица обучения» собирает данные всех сотрудников и формирует общий план обучения по холдингу с бюджетными показателями. Таким образом человек понимает, чему и как он будет учиться, а его руководитель видит картину обучения и развития сотрудников своего подразделения. Сотрудники управления персоналом, в свою очередь, имеют возможность оперативно управлять процессом и оказывать поддержку обучающимся.

Другие HR-проекты, реализованные в 2013 году:

• автоматизирован процесс подачи заявки на подбор персонала для всех бизнес-единиц;

• разработана унифицированная форма профиля должности для холдинга. Профиль должности – это документ, не только включающий функциональные обязанности и требования по должности, но и указывающий специальные знания и навыки, личностные качества и ценности, необходимые для выполнения должностных обязанностей в рамках должности;

• в модель компетенций внесена компетенция «Инновативность»;

• разработан проходной калькулятор должности для оценки уровня кандидатов. Полученные баллы являются фильтром при отборе персонала на вакансии, а также позволяют оценить степень соответствия занимаемой должности работающих сотрудников;

• визуализирована модель компетенций;

• установлены интерактивные доски почета – три премии года представлены в виде видеороликов на плазменных экранах холдинга;

• издана и распространена «Корпоративная азбука» – пособие для руководителей «Теплого холдинга».

Весной 2013 года завершился проект по разработке нового бренда холдинга «Теплоком». Изменения коснулись не только логотипа, но и внутреннего образа компании. Новая миссия, видение и ценности отражают позицию холдинга по принципиальным вопросам. Работа над брендом продолжалась более двух лет. Новый логотип и корпоративная символика холдинга разработаны в рамках сотрудничества с брендинговым агентством FITCH (Лондон).

Ведется работа над мобильным приложением для iPhone/iPad корпоративного издания, ориентированного как на внутреннего клиента, так и внешнего. «Электронное издательство Теплоком» – автоматизированный программный комплекс корпоративного издательства, в котором будет создан журнал для просмотра статей, предусмотрена возможность управлять через личный кабинет статьями, баннерами, просматривать статистику. Также планируется разработать веб-часть, в которой администратор получит доступ к управлению содержанием мобильного приложения и всеми пользователями.

Задача проекта – привлечь максимальное количество пользователей с целью популяризации HR-бренда.

Хочется отметить еще одно уникальное техническое интернет-решение, реализованное в 2013 году. На базе внешнего сайта торгового дома «Теплоком» создана платформа системы сайтов партнерской сети для продвижения продукции холдинга и инновационных предложений партнеров компании. Система позволяет быстро установить сайт; выбрать один из трех вариантов структуры и дизайна (партнер, партнер и сервисный центр, сервисный центр); автоматически транслировать каталог с сайта торгового дома; выводить дополнительный каталог сторонних производителей; передавать управление контентом дилерам; предоставлять функцию интернет-магазина; создавать неограниченное количество сайтов. Система сайтов партнерской сети – уникальные возможности для работы и развития региональных партнеров торгового дома «Теплоком».

Холдинг «Теплоком» – активный участник социальной жизни интернета. Его страница есть в сети «ВКонтакте», на Facebook, в Twitter, ключевые страницы выкладываются в Instagram; компанию обсуждают на форумах и в блогах. Она – единственная в отрасли так широко представлена в социальных сетях.

Результаты. Системная работа разных структур холдинга в 2013 году позволила:

• реализовать на практике концепцию инновационного комитета;

• разработать и внедрить систему мотивации сотрудников, которые предлагают новые идеи;

• повысить уровень участия в конкурсах и мероприятиях, проводимых в холдинге;

• увеличить количество заявок от сотрудников, не приуроченных к конкретному конкурсу, с подсчитанным экономическим эффектом от внедрения;

• повысить уровень вовлеченности сотрудников в развитие холдинга, сформировать позитивную культуру восприятия изменений в деятельности компании.

Развитие инновационных проектов, превращение конкретных идей в успешный продукт, экономия ресурсов, снижение себестоимости основной продукции и внедрение новых продуктов, направлений принесли холдингу почти 1 % от общего оборота бизнеса.

NOKIAN TYRES (РОССИЯ)[49]

ПРОЕКТ: «МЫСЛИ ИННОВАЦИОННО: ПРОГРАММА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ NOKIAN TYRES (РОССИЯ)»

Концерн Nokian Tyres производит и продает шины для сложных климатических условий: для легковых и грузовых автомобилей, внедорожников, автобусов и индустриальные. В концерн также входит сеть шинных центров Vianor, представленная в 27 странах мира. Сегодня в концерне Nokian Tyres работает более 4200 сотрудников.

В российское подразделение Nokian Tyres, дочернюю компанию концерна, входит завод по производству легковых шин, торговая компания, отвечающая за реализацию шин в России, и сеть шинных центров Vianor. Центральный офис Nokian Tyres в России расположен во Всеволожске (Ленинградская область). Торговая компания имеет представительство в Москве, ее коммерческие представители работают по всей территории России. Всего в российском подразделении на сегодня занято более 1300 человек.

Изобретательность наряду с предпринимательским и командным духом является одной из неотъемлемых и важных составляющих корпоративной культуры Nokian Tyres. Название корпоративной культуры – Hakkapeliitta Spirit («Дух Хаккапелиитта»). В 2008 году в российском подразделении концерна стартовала программа инновационной деятельности, которая много лет успешно реализуется в головном офисе Nokian Tyres. Ее куратором является отдел персонала. Цели программы – постоянное улучшение, оптимизация бизнес-процессов, развитие деятельности на всех участках через поощрение новых идей и рационализаторских предложений. До конца 2011 года эти цели носили больше виртуальный характер: сотрудники российского подразделения концерна воспринимали программу как проект отдела персонала, а не компании в целом; участие в ней воспринималось как навязанная дополнительная нагрузка, а руководители не видели взаимосвязи между программой и бизнес-показателями.

В начале 2012 года перед специалистами по работе с персоналом стояла задача в разы увеличить эффективность программы инновационной деятельности и кардинально изменить отношение к ней как сотрудников, так и руководителей. Предстояло совершить небольшую революцию. Сроком реализации проекта обозначили период с января 2012-го по июнь 2013 года.

Цель проекта – увеличить интерес и количество участников программы инновационной деятельности, а также повысить количественные показатели: количество зарегистрированных и реализованных идей и рацпредложений, количество инновационных лидеров.

Задачи проекта:

• повысить количество зарегистрированных идей;

• повысить процент реализации идей;

• сократить срок предоставления обратной связи по зарегистрированным идеям;

• изменить отношение руководителей к программе инновационной деятельности;

• увеличить число инновационных групп.

Коммуникации в рамках программы «Мысли инновационно» были направлены на две основные целевые аудитории – сотрудники и руководители.

Коротко о механизме реализации программы инновационной деятельности.

Сотрудник (индивидуально или в группе) регистрирует инновационную идею на специальных бланках или в электронной системе. Руководитель в течение 14 календарных дней дает мотивированное заключение (подтверждает или не подтверждает, отправляет на доработку), при необходимости идею согласовывают функциональные эксперты. Реализация осуществляется под контролем инициатора идеи (лично или с привлечением других сотрудников). Автор (или авторы) получают материальное вознаграждение за реализованную идею – от 180 до 400 рублей. Кроме того, в рамках программы инновационной деятельности рассматриваются рационализаторские предложения, их авторы также получают материальное вознаграждение (процент от годовой экономии – до 1 млн рублей).

Мероприятия проводились в двух направлениях, соответствующих целевым аудиториям проекта, – работа с сотрудниками компании Nokian Tyres (Россия) и руководителями всех уровней.

Основная задача мероприятий, направленных на работу с сотрудниками компании, – сделать яркую современную коммуникацию, ориентированную на активную молодую аудиторию, и убедить ее, что программа инновационной деятельности – это не скучно, а интересно и дает реальную возможность сотрудникам повлиять на работу и ее результаты.

Среди сотрудников провели работу по выявлению неформальных лидеров, не являющихся руководителями. Затем сформировали команду инновационных лидеров, готовых продвигать программу в своем отделе.

Наиболее активных участников программы – индивидуальных авторов, инновационные группы, отделы и инновационных лидеров – награждали специальными грамотами и ценными подарками. Имена и портреты победителей публиковали в корпоративном журнале Hakkapeliitta Spirit, на информационных досках, в бюллетенях по результатам инновационной деятельности, на корпоративном телевидении Hakka TV, а также на страницах корпоративного портала «Инсайт».

Для повышения интереса и мотивации сотрудников ввели дополнительный вид нематериального поощрения – сувениры с символикой программы. Для этого создали каталог сувениров по программе инновационной деятельности. Сотрудники могут обменять на них деньги, выплаченные им за реализованные идеи.

Внедрен новый для компании Nokian Tyres инструмент – инновационные кампании/конкурсы, целью которых является сбор идей и предложений сотрудников на заранее объявленные темы. Продолжительность каждой инновационной кампании/ конкурса – три недели.

Инновационные кампании/конкурсы, проведенные с января 2012 по июнь 2013 года:

• как еще более эффективно использовать рабочее время – лотерея с возможностью выиграть сувенир с символикой Nokian Tyres;

• как стать одним из самых привлекательных работодателей Северо-Запада – квест для сотрудников с возможностью выиграть сувенир с символикой Nokian Tyres;

• кампания, ориентированная на повышение процента реализации идей. Целевая аудитория – руководители. Процент реализации идей до кампании – 71,9 %, после – 91 %;

• программа поддержания здоровья сотрудников на рабочем месте. В рамках данной кампании провели дополнительное мероприятие – создали картину-панно из деревянных палочек. Основная идея такова: по мере поступления новых инновационных идей на панно появляются новые элементы картины. Результат – собранный из фрагментов логотип футбольного клуба «Зенит» с анонсом автограф-сессии голкипера команды Вячеслава Малафеева, на которую пригласили активных участников программы;

• конкурс рацпредложений и идей среди заводов Nokian Tyres (Всеволожск и Нокиа) на тему сокращения расходов и отходов. Главный приз в рамках конкурса – двухдневная поездка на завод Nokian Tyres в Нокиа (Финляндия). В программу включена экскурсия по производству, встреча с самыми активными инноваторами головного офиса, а также развлечения;

• инновационные мини-кампании в отделах. В каждом отделе выбрали одну или несколько узких актуальных тем.

В отличие от инициатив, направленных на сотрудников компании, в рамках мероприятий по работе с руководителями всех уровней использовали традиционные инструменты: официальные встречи, презентации, информационные рассылки. Кроме того, на руководителей косвенно влияли решения по проекту, направленные на работу с сотрудниками. В частности, соревнования между отделами по количеству зарегистрированных инновационных идей в рамках тематических инновационных кампаний. Ежеквартальные награждения по инновационной деятельности стимулировали некоторых руководителей активно продвигать программу в своих отделах.

Названных инструментов оказалось достаточно, чтобы разъяснить роль руководителя в программе инновационной деятельности. Она заключается в следующем:

• предоставлять обратную связь по инновационным идеям;

• мотивировать подчиненных участвовать в создании и реализации инновационных идей;

• создавать инновационную атмосферу в отделе/группе.

Обучающие инструменты программы:

• презентация о программе инновационной деятельности в рамках вводного курса для новых сотрудников (знакомит с основными принципами и понятиями программы в компании Nokian Tyres (Россия));

• тренинг-консультация по инновационной деятельности для начальников смен;

• тренинг «Инновационное лидерство» для инновационных лидеров;

• электронный курс по инновационной деятельности.

Результаты. Итогом проекта «Мысли инновационно: программа инновационной деятельности Nokian Tyres (Россия)» стало достижение всех поставленных целей:

• увеличилось количество зарегистрированных идей на одного сотрудника, процент реализации идей и число инновационных групп; снизился средний срок предоставления обратной связи по идеям. Экономический эффект от реализованных рацпредложений в ходе проекта составил 34,9 млн рублей: 12,6 – за 2012 год и 22,3 – за шесть месяцев 2013 года;

• изменилось отношение сотрудников и руководителей к программе, закрепилась привычка регистрировать идеи, целевая аудитория понимает взаимосвязь программы с бизнес-показателями и корпоративной культурой «Дух Хаккапелиитта».

О том, что отношение к программе изменилось, косвенно свидетельствуют результаты внутреннего голосования «Хаккапелиитта года» (ежегодная премия в компании Nokian Tyres (Россия)): значительно выросло количество упоминаний инновационного подхода как неотъемлемого и одного из ключевых требований к сотрудникам, претендующим на звание «Хаккапелиитта года» (2011 год – упоминание в 13 анкетах, 2012 год – в 102; динамика – 89 анкет, то есть 784,6 %).

Сейчас программа инновационной деятельности продолжает работать и приносить серьезную финансовую выгоду компании Nokian Tyres (Россия).

ООО «ПЕТРО» (ГРУППА КОМПАНИЙ JTI)[50]

ПРОЕКТ: «5S3R[51] = ФОРМУЛА ЭФФЕКТИВНОГО КОМФОРТА»

Japan Tobacco International (JTI), входящая в состав группы компаний Japan Tobacco (JT), – стабильно развивающаяся международная табачная компания. Продукция JTI продается в 120 странах мира. Офисы компании расположены в 73 странах, где работают около 27 000 сотрудников.

JTI – крупнейший в Российской Федерации производитель товаров FMCG[52] (товаров повседневного спроса) и лидер табачного рынка в России,[53] входит в число 50 крупнейших компаний РФ.[54] На российском рынке JTI представлена подразделением по маркетингу и продажам, а также четырьмя фабриками: фабрики табачных изделий «Петро» в Санкт-Петербурге и «Лиггетт-Дукат» в Москве, два предприятия по переработке табачного сырья в Липецкой и Ленинградской областях. Общая численность сотрудников по всей стране – более 5000 человек.

JTI – один из лучших работодателей России по версии всероссийских рейтингов.[55] Ее сотрудники имеют возможность развиваться не только в РФ, но и за рубежом.

JTI предоставляет персоналу один из самых широких социальных пакетов на отечественном рынке, превосходя многие крупные международные FMCG-компании как по уровню оплаты труда, так и по разнообразию и качеству включенных в компенсационный пакет услуг.[56]

Цель проекта – увеличение ключевых показателей предприятия за счет улучшения эргономики и безопасности рабочих мест, а также создания нового характера связи сотрудника и рабочего места, организация которого является частью личной ответственности каждого.

Термин «кайдзен» стал известен европейцам после публикации в 1986 году книги Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний». В переводе он означает непрерывное совершенствование, постоянное движение вперед маленькими шагами – почти незаметными по отдельности, но эффективными в совокупности. Сотрудники российских фабрик и офисов JTI следуют этой философии уже более 10 лет.

Кайдзен поощряет разработку и внедрение инноваций, модернизацию производственных процессов, улучшение организации рабочих мест, охраны труда, корпоративной культуры, мотивации сотрудников, заботу об окружающей среде и энергосбережение. Один из важнейших элементов данной философии – система 5S3R, универсальная формула организации работы и рабочего пространства. Ее суть в том, что за счет улучшения эргономики и безопасности рабочих мест, а также за счет того, что процесс организации рабочего пространства становится частью личной ответственности каждого, увеличиваются ключевые показатели эффективности предприятия.

5S – это пять японских слов:

• сэири (сортировка) – подразумевает четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

• сэитон (соблюдение порядка, аккуратность) – организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их находить и использовать;

• сэисо (содержание в чистоте, уборка) – чистка и уборка оборудования каждую смену и по мере необходимости;

• сэикэцу (стандартизация) – соблюдение заранее описанного детального регламента работ;

• сицукэ (совершенствование, формирование привычки, самодисциплина) – воспитание привычки точно выполнять установленные правила, процедуры и технологические операции.

3R (right place, right object, right quantity) – усиленный вариант второго S (систематизация), который подразумевает: все, что нужно, находится на своем месте в необходимом количестве.

Главные задачи реализации проекта по внедрению 5S на петербургской фабрике табачных изделий «Петро»:

• создание более комфортных рабочих мест;

• развитие чувства ответственности у сотрудников за свое рабочее место;

• развитие командного духа за счет работы в проектных группах;

• развитие сотрудников посредством анализа ежедневной трудовой деятельности и внесения изменений по улучшению процесса;

• повышение безопасности труда для всех сотрудников предприятия;

• структурирование хранимых документов и информации;

• сокращение потерь времени и материалов;

• создание единых правил по поддержанию чистоты и порядка на предприятии;

• увеличение ключевых показателей производства.

Внедрение проекта началось с изучения имеющихся процессов и оценки текущего состояния рабочих мест. Первый аудит, проведенный на фабрике в начале 2012 года, показал, что принципы 5S3R соблюдаются и поддерживаются лишь на 38 %. От сотрудников регулярно поступали жалобы на систему хранения информации (сложно быстро найти необходимый документ или файл), по поводу содержания рабочего места в чистоте. Особенно остро проблема стояла на производстве, где действует сменный режим и рабочие места – общие для нескольких человек.

Чтобы реализовать инициативу, создали проектную команду, которая год занималась поэтапным внедрением системы 5S3R на предприятии.

За время проекта обучение принципам, основным подходам, методам и способам реализации 5S прошли большинство сотрудников – 968 человек.

В процесс внедрения был вовлечен весь персонал фабрики, так как каждый сотрудник хорошо знает свое рабочее место и может его улучшить максимально эффективно.

Внедрение сопровождалось коммуникативной кампанией. В корпоративной интранет-сети создали специальную страницу, посвященную подходу 5S, где каждый сотрудник мог найти информацию о ходе проекта, отчеты и лучшие практики. Соответствующие материалы регулярно транслировались на корпоративном телевидении, информационных досках, рассылались по электронной почте. Для усиления вовлеченности сотрудников проводили специальные акции – конкурсы, субботники.

Проект предполагает постоянное улучшение соблюдения и поддержания подхода. Для этого регулярно проводятся внутренние аудиты, в ходе которых собираются положительные примеры и области для улучшения. За период внедрения 5S провели 25 аудитов.

Результаты. К моменту завершения внедрения основные цели кампании были достигнуты:

• сотрудники стали более осмысленно подходить к организации своего рабочего пространства; реализовали 1246 предложений работников в рамках 5S;

• количество жалоб на производстве от смены к смене сократилось на 93 %;

• система хранения документов стала простой и понятной, и, как следствие, время на поиск одного документа сократилось в семь раз – с 30 до 4 минут;

• сотрудники обратили внимание на потенциально опасные зоны, что повлияло на снижение микротравм на 70 %;

• отсортировали и вывезли более 1,5 тонны мусора;

• выросли ключевые показатели производства.

Через девять месяцев после старта проекта состоялся финальный внешний аудит, по итогам которого фабрика получила высочайший рейтинг – 99,6 % соответствия стандартам 5S3R из 100 возможных – и была удостоена «золотого сертификата» 5S3R.

На сегодняшний день фабрика поддерживает высокий уровень соответствия принципам 5S3R, который продемонстрировала во время аудита.

2.11. Геймификация для решения HR-задач

Геймификация, или применение игровых подходов и приемов в изначально неигровых процессах, – сравнительно новый инструмент для HR-специалистов. Пока не очень много компаний используют его в своей работе. Тем не менее каждый год мы видим новые проекты с использованием игровых технологий, прежде всего для повышения вовлеченности и мотивации сотрудников. Можно отметить, что внедрение игровых элементов стимулирует процесс обучения и генерации новых идей, повышает эффективность и качество работы. При этом постоянная обратная связь после каждого выполненного задания (например, оценка достижений или лайки-поощрения от других участников и/или руководства) позволяет сотруднику быстрее вырабатывать нужные навыки.

Татьяна Есина, управляющий партнер, Кадровый центр «Эталон»:

В качестве внешнего инструмента HR-брендинга геймификация используется для привлечения персонала. Например, можно создать и выложить на корпоративном сайте и в социальных сетях игру, которая будет знакомить потенциальных сотрудников и клиентов с историей компании, ее традициями, организационной структурой.

Как внутренний инструмент HR-брендинга геймификация применяется при обучении (на корпоративных вебинарах) сотрудников. Ее можно использовать для мотивации персонала работать на результат: например, организовать в отделе продаж игровой конкурс, целью которого будет увеличение числа клиентов, а победитель получит статус «Лучшего менеджера по продажам», премию в соответствии со своим KPI и персональные подарки.

КАДРОВЫЙ ХОЛДИНГ АНКОР[57]

ПРОЕКТ: «ТУРНИР БОЛЬШОГО АНКОРА»

АНКОР – крупнейший кадровый холдинг в России, на Украине, в Казахстане и Белоруссии. Основан в 1990 году, сегодня предлагает своим клиентам комплексные эффективные решения различных кадровых вопросов.

В АНКОРе работают более 1200 сотрудников, основная часть которых – это консультанты, аналитики и рекрутеры.

Корпоративная культура АНКОРа основана на открытости и сотрудничестве. В компании развит дух предпринимательства, приветствуются новые идеи, инициативы, ответственность за результат и желание делиться знаниями и опытом. Здесь работают очень разные люди, и именно это позволяет развиваться, быть успешными.

С 2013 года АНКОР реализует новую стратегию, одним из элементов которой является изменение позиционирования услуг холдинга для внешнего рынка. Услуги сложные, разобраться в них нелегко, поэтому главной задачей стало донести новую линейку до сведения сотрудников, рассредоточенных по 43 городам в трех странах. Причем не просто донести, а сделать так, чтобы люди разобрались в особенностях предоставления услуг и могли легко предлагать решения клиентам.

Основная цель проекта – трансляция персоналу новой продуктовой линейки холдинга АНКОР, повышение лояльности к новым услугам, а также поддержка внедрения модели кросс-продаж.

Целевой аудиторией стали все сотрудники холдинга на территории России, Украины и Казахстана (в Белоруссии у АНКОРа франчайзинговый офис).

При разработке проекта было важно учесть следующие факторы:

• сложность и комплексность услуг компании;

• особенности целевой аудитории: 67 % сотрудников – поколение Y;

• территориальная рассредоточенность офисов.

Еще в 2012 году АНКОР начал применять в своей работе нестандартную программу обучения сотрудников, рассчитанную на психологию поколения Y и при этом близкую поколению X. Ввиду этого для реализации данной программы выбрали формат игры с обязательными элементами командной соревновательности, яркими эмоциями и абсолютной вовлеченностью, которая позволит включить изучение услуг, а также сплотить большую команду АНКОРа.

Основные мотивы участия:

• соревновательность, стремление и воля к победе;

• ожидание приятного и большого приза в конце игры;

• возможность поболеть, поддержать, быть причастным к победе команды.

Знакомству и сплочению (усилению коммуникаций) способствуют условия игры: победа должна быть командной, а команда формируется с учетом максимальной представленности городов в группе.

В игру вовлечены все сотрудники, из которых 30 % – активные участники, 60 % – болельщики, а 10 % – эксперты. За ее ходом следят все 100 % сотрудников.

Основные элементы и факторы вовлечения – участие в игре, анонсированной на всю компанию, командная соревновательность, PR игроков и их результатов, а также продвижение экспертов в течение всей игры.

Обучающий момент – самостоятельное изучение информации об услугах на сайте, обмен опытом с коллегами (игроками, болельщиками), консультации у экспертов для заполнения тестов и решения кейсов.

Турнир состоял из нескольких этапов.

Подготовительный этап.

Был создан промосайт турнира: уникальная и узнаваемая поколением Y площадка для общения в формате социальной сети. Использовали особый дизайн, разработали фирменный стиль, в том числе для оформления личных страниц пользователей. Технические характеристики сайта: личные страницы каждого участника и команд, площадка-форум с возможностями лайков и постов, а также новостная лента, информирующая посетителей о ходе проекта.

В разработку кейсов и других заданий игры вовлекли все руководство АНКОРа. Чтобы подчеркнуть уникальность проекта, повысить узнаваемость и привлечь больше сотрудников, побуждая их рассказывать о проекте внешней аудитории, разработали промоматериалы с символикой игры: футболки, флаги, магниты и т. д. На внутреннем корпоративном сайте разместили баннеры с функцией обратного отсчета. Игру анонсировал генеральный директор на крупном общехолдинговом собрании. Таким образом, сотрудники знали о подготовке игры, но интрига сохранялась и подогревала интерес вплоть до старта проекта.

Начало игры. Встречаемся на промосайте! Регистрация всех участников.

На данном этапе участники и болельщики регистрировались на промосайте, создавали личные страницы в галерее, а также знакомились друг с другом, болельщиками, жюри и экспертами.

1-й тур: личный зачет.

В первом туре каждый участник в онлайн-режиме отвечал на вопросы об услугах холдинга в течение ограниченного количества времени. Для ответов использовали справочную информацию об услугах, подсказки коллег и собственный опыт. После тестирования выявляли спорные ответы на вопросы. Эксперты создали FAQ по услугам на сайте для всех сотрудников.

Во второй тур вышли 111 игроков, правильно ответивших на большее количество вопросов. С помощью компьютерной жеребьевки сформировали 10 команд по 9–12 участников. Игроки выбрали капитана и название команды, оформили страницу команды на промосайте. В это время болельщики создавали фан-клубы.

2-й тур: командный зачет.

Во втором туре команды решали кейсы, формировали коммерческие предложения, а потом защищали (очно и онлайн) свои решения перед жюри.

В процессе решения кейсов команды погружались в специфику услуг смежных отраслей, использовали все новейшие каналы связи. На основе заданных условий они разрабатывали уникальные решения кросс-продаж. Фан-клубы добывали инсайдерскую информацию для своих команд.

Финал: брейн-ринг.

В финале играли две команды. За ходом борьбы напряженно следили болельщики, жюри и эксперты.

Решающую роль играли не только знания, но также логика и скорость мысли. Команда, победившая в турнире, продемонстрировала высокий командный дух и отличную работу капитана.

Главный приз команде-победителю – недельная поездка в Барселону, полностью оплачиваемая АНКОРом. Приз за второе место – электронные книги. Кроме того, учредили приз болельщикам за два лучших вопроса.

Результат. Итак, благодаря турниру большого АНКОРа сотрудники компании изучили продукты и услуги холдинга. Команды вдохновились игрой и на всем ее протяжении решали нетривиальные кейсы, создавали уникальные коммерческие предложения и поддерживали друг друга.

Цель была достигнута, причем даже быстрее, чем рассчитывали. Вовлеченность оказалась огромной: в турнире приняли участие 55 % сотрудников всех уровней – от специалистов до топ-менеджеров. Особенно приятно, что активно участвовали все региональные офисы. Команда АНКОРа всегда была сильной, а после игры коллеги сплотились еще больше. 100 % сотрудников познакомились с новой продуктовой линейкой, посетив промо– или корпоративный сайт. В игре были задействованы все офисы компании на территории трех стран. Во время нее создано 10 уникальных коммерческих предложений по кросс-продажам. После окончания по инициативе сотрудников организовали регулярные семинары по услугам, запущен и работает блок по услугам и FAQ на внутреннем корпоративном сайте. Так что результатов удалось добиться и с точки зрения бизнеса, и с командной позиции.

Изначально проект задумывали как уникальный, но, увидев отклик персонала и полученный эффект, в компании решили строить модель управления знаниями на основе игровых форм.

ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»[58]

ПРОЕКТ: «ОСОБЕННОСТИ ПЛЕМЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ: В ПОМОЩЬ РУКОВОДИТЕЛЮ»

Компания «СПСР-Экспресс» вышла на российский рынок в 2001 году и с тех пор активно развивается, демонстрируя двузначные цифры роста. Начав с оказания услуг в сегменте экспресс-почты, она прошла путь до крупнейшего всероссийского экспресс-оператора, который предлагает полный комплекс услуг по доставке документов и грузов практически в любую точку России и за границу.

Инфраструктура компании – это девять распределительных центров, 200 филиалов и представительств в городах России, 1000 собственных автомобилей и более 4000 сотрудников. За последние четыре года «СПСР-Экспресс» внедрила сразу несколько новых успешных проектов: PickPoint (сеть из 750 постаматов в 172 городах России), Pick&Pack (услуги аутсорсингового фулфилмента), «Карта на дом» (оформление и доставка на домашний адрес кредитных карт ряда известных банков), B2C International (доставка товаров зарубежных интернет-магазинов).

В данный момент «СПСР-Экспресс» развивает свой бизнес не только в РФ, но и за ее пределами. Кроме технических новинок и финансовых моделей, компания активно взялась за развитие персонала, поскольку накопленный опыт показал, что квалифицированный сотрудник, развивающийся вместе с работодателем, во многом эффективнее профессионала, взятого со стороны.

Главной предпосылкой для создания проекта стало отсутствие в «СПСР-Экспресс» единой отлаженной системы внутренних коммуникаций между разными отделами и филиалами. Из-за слабого менеджмента на местах в регионах наблюдался большой процент текучести кадров в ряде ключевых подразделений. Система управления и контроля отставала от динамики роста компании. Изменениям сопротивлялись рядовые сотрудники и менеджмент среднего звена.

Цель проекта – повышение качества управляемости компании за счет внедрения эффективных инструментов управления мотивацией коллектива на уровне региональных руководителей.

Проект рассчитан на региональных руководителей филиалов и округов. Выбор именно этой целевой аудитории объяснялся тем, что высокое качество работы региональных руководителей напрямую влияет на качество реализации основного бизнес-процесса федеральной логистической компании. Процесс сбора и доставки разнообразных грузов сопряжен с большим количеством контактов региональных подразделений друг с другом, поэтому требовалось достичь высокой результативности каждого такого контакта.

Методов и инструментов для мотивации персонала существует множество, однако главной проблемой внедрения подобных проектов является вовлечение руководителей, которым предстоит их реализовывать. Простым и эффективным решением задачи для «СПСР-Экспресс» стала теория племенного поведения, изложенная Рэем Иммельманом в его знаменитом бизнес-романе «Boss: бесподобный или бесполезный». HR-департамент компании, прочтя эту книгу, «заболел» идеей внедрить ее идеи у себя и разработал интересную бизнес-игру.

Вовлечение руководителей в реализацию проекта и его геймификация стали основной стратегией внедрения новых методов управления коллективом «СПСР-Экспресс». Благодаря легкой и увлекательной форме подачи информации «страшный» процесс внедрения изменений стал игрой и соревнованием.

Бизнес-игру провели на конференции региональных руководителей, которая проходила в Турции. В рамках игры презентовали методику Рэя Иммельмана и ее основные принципы. Для этого всех руководителей поделили на 16 команд; каждая придумала свою символику, название, выбрала капитана и стала проходить этапы согласно выданной карте. Этап за этапом участники решали кейс на основе характеристик племени. После подведения итогов сотрудники HR-департамента провели фасилитационные сессии с игроками. Результатом работы групп стала формулировка основных характеристик племени.

Вернувшись с конференции, тренеры HR-департамента создали подробную презентацию по книге: с выводами, которые сделали участники по итогам игры, основными характеристиками племени и ключевыми методическими рекомендациями для руководителя, описанными Иммельманом. Это пособие разослали руководителям; многие его прочли и стали применять рекомендации на практике.

В рамках данного проекта были специально разработаны и проведены следующие обучающие программы:

• управление мотивацией (аудитория – директора округов);

• подбор персонала (аудитория – директора филиалов);

• бизнес-коммуникации (аудитория – рядовые сотрудники компании).

Региональные руководители обращались за советами и помощью к сотрудникам HR. В результате решили принять в штат компании HR-менеджеров, которые работают непосредственно в регионах и помогают руководителям в подборе, адаптации, обучении персонала, развитии и трансляции корпоративной культуры, налаживают коммуникации между регионами и центром.

Чтобы улучшить коммуникацию с регионами, в 2013 году запустили корпоративную газету «Гепард». Она ориентирована на сотрудников компании (прежде всего в регионах), их информирование, вовлечение и мотивацию. Название газеты предложили сами сотрудники. Перед составлением плана номера HR-департамент делает рассылку и собирает пожелания сотрудников о наполнении следующего выпуска. Каждый раз номер посвящен самой актуальной теме квартала, при этом большинство материалов для газеты пишут сами сотрудники.

Проект предусматривает материальные и нематериальные виды мотивации, премирование филиалов – победителей соревнований по финансовым и операционным показателям работы по результатам отчетных периодов. За достижение высоких результатов директорам филиалов вручают ценные подарки и туристические путевки. Коллективы филиалов, которые занимают лидирующие позиции по итогам квартала, награждают грамотами и кубком.

Для внедрения теории племени в работу в качестве полигона выбрали Центральный почтовый округ «СПСР-Экспресс», состоящий из 17 филиалов и насчитывающий более 200 сотрудников. Его директор стал поэтапно внедрять описанные Иммельманом инструменты и за короткий срок вышел на впечатляющие результаты: повысилась ответственность директоров за результат своей работы и вовлеченность сотрудников, улучшился информационный обмен, удалось привлечь и удержать новых крупных клиентов. Все эти итоги успешного командообразования были описаны в ближайшем номере корпоративной газеты, а на весенней конференции региональных директоров директор Центрального почтового округа выступил в качестве эксперта и передал свой опыт коллегам. Затем этот проект был успешно внедрен в остальных регионах компании.

Результаты. Проект помог выстроить эффективные коммуникации между службами компании и регионами. Внедрена система обратной связи. Нарушений процесса эскалации стало на 68 % меньше.

Повысилась вовлеченность региональных руководителей, которые выходят с инициативными предложениями на руководство компании, активно участвуют в мероприятиях, предлагаемых HR-департаментом, научились применять новые инструменты мотивации и командообразования. Количество заявок на рассмотрении у продуктового комитета возросло на 12 %. В первые же полгода после внедрения данного проекта удалось снизить текучесть кадров на 18 %.

Проект помог сплотить руководителей для совместного выполнения задач и повысить вовлеченность персонала. Сотрудники филиалов, входящие в регион – полигон проекта, стали более заинтересованными в результатах работы. Отмечено уменьшение текучести и увеличение продаж приоритетных услуг.

2.12. Новый стандарт проектов КСО: максимальная включенность сотрудников, нестандартные решения

Проекты, представленные в этой главе, объединены темой социальной значимости. При этом можно выделить два основных направления работы (разделение условное, так как направления не являются взаимоисключающими).

• Реализация специальных программ и мероприятий, направленных на улучшение качества жизни сотрудников. Это могут быть спортивные программы, мероприятия по укреплению и поддержанию здоровья, специальные проекты для детей сотрудников и т. п.

• Реализация специальных программ и мероприятий, значимых для качества жизни широкого круга лиц, часто социально незащищенных категорий. Спектр подобных активностей очень широк; участие компании в каком-либо проекте определяется не только ее политикой, но и самостоятельным выбором сотрудников.

На укрепление HR-бренда в данном случае влияют два фактора. С одной стороны, компания воспринимается как социально ответственная, и это становится одним из элементов EVP, важным для персонала и кандидатов; с другой – растет лояльность и вовлеченность сотрудников за счет участия в серьезных, личностно и общественно значимых мероприятиях, а также за счет реализации специальных программ, ориентированных именно на них.

Инна Лобцова, консультант по подбору персонала, рекрутинговая компания AVICONN:

Вопросы взаимодействия бизнеса и общества становятся все более актуальными. По мере развития производства, научно-технического прогресса, урбанизации жизни возникают и обостряются новые, чрезвычайно сложные проблемы: экологические, социально-экономические, технические, информационные, культурологические и прочие. От их комплексного решения зависит будущее цивилизации. Многие руководители современного бизнеса понимают значимость данного процесса и уделяют таким вопросам повышенное внимание.

Концепция корпоративной социальной ответственности (КСО) сформировалась в середине прошлого века. Ученые-социологи осмыслили феномен включения бизнеса в решение социальных проблем общества. Первое определение термина в 1953 году дал Г. Боуэн: «Социальная ответственность бизнеса состоит в реализации такой политики, принятии таких решений либо следовании такой линии поведения, которые были бы желательны для целей и ценностей общества».

Существует несколько точек зрения на причины возникновения данного феномена. Одни исследователи утверждают, что бизнес занимается социальными проектами для более эффективного решения основной задачи – повышения конкурентоспособности, прибыльности. Реализация социальных проектов разного уровня улучшает репутацию компании, увеличивает доверие потенциальных клиентов, делает позицию бизнеса на рынке более устойчивой, позволяет привлечь лучших сотрудников и партнеров. Другие считают, что изначально цель любого предпринимателя и бизнесмена – преобразование мира с целью улучшения условий жизни людей. В соответствии с этим подходом социальная ответственность – естественное расширение предпринимательской активности.

КПМГ[59]

ПРОЕКТ: «ЛЮДИ, НЕ ВЕЩИ»

КПМГ – международная сеть фирм, предоставляющих аудиторские, налоговые и консультационные услуги. В своей деятельности сотрудники фирм – членов сети КПМГ по всему миру придерживаются трех основных принципов: высокое качество предоставляемых услуг, глубокое понимание проблем клиентов и приверженность высоким этическим стандартам.

В России и странах СНГ работают более 3800 специалистов. КПМГ является членом Аудиторской палаты России (АПР). В течение более 20 лет работы на российском рынке КПМГ зарекомендовала себя не только как крупнейшая аудиторско-консалтинговая компания, но и как социально ответственный и наиболее привлекательный работодатель для молодых и для опытных специалистов.

Проект компании призван привлечь внимание общества к проблеме доступа семей с уязвимыми детьми к услугам специалистов и внедрению в бизнес-терминологию понятия «социальные инвестиции» как наиболее устойчивого и системного вклада бизнеса в качественные улучшения жизни местных сообществ.

Предпосылкой для проекта стал недостаток качественных и доступных услуг профессиональной помощи для уязвимых детей с угрозой отставания в развитии по биологическим или социально-экономическим причинам. Существующая традиция сбора средств детям, нуждающимся в помощи, не всегда ведет к видимому долгосрочному результату и может не оказывать системного влияния на повышение качества их жизни. Например, легче собирается разовая гуманитарная помощь, в то время как средств на длительную системную работу со специалистами по разным направлениям часто не хватает; покупка оборудования без учета индивидуальных потребностей может недостаточно улучшать или даже ухудшить состояние ребенка; вещественная помощь преобладает над сервисной и т. п. У сервисных некоммерческих организаций (НКО) отсутствует возможность привлекать и удерживать высококлассных экспертов и практиков, а также получать регулярные прогнозируемые средства.

В России отсутствует традиционная модель помощи детям с особенностями в развитии, до недавнего времени они росли в основном в закрытых интернатных учреждениях. Поэтому у общества нет понимания, какая помощь наиболее эффективна, какие специалисты оказывают нужные услуги и что они собой представляют. Поскольку большинство нарушений развития у детей носит пожизненный характер, это значит, что те или иные услуги нужны длительное время, а их набор и цели меняются по мере взросления. Аналогичная ситуация складывается в семьях социального риска, где из-за разных факторов отсутствует возможность качественной заботы о детях.

Проект «Люди, не вещи» – совершенно новый и уникальный, не имеющий аналогов в России. Это прямые социальные инвестиции сотрудников компании КПМГ в решение проблем детей двух уязвимых групп – социального и биологического риска, а также их семей. Концепция проекта позволяет более системно подойти к проблеме недостаточности и/или недоступности постоянных услуг профессиональной помощи для уязвимых детей, многие из которых нуждаются в специальной терапии годами, а то и всю жизнь.

Основная цель проекта – осуществление постепенного перехода от товарной благотворительности (в виде вещественной помощи) к качественно иной форме – корпоративной филантропии, заключающейся в поддержке предоставляемых сервисными некоммерческими организациями услуг профессиональной помощи уязвимым детям и их семьям.

Прямыми целевыми группами проекта стали дети из уязвимых групп, их родители и близкие родственники, сотрудники компании КПМГ и партнерских НКО.

С 2008 по 2012 год в КПМГ действовал проект «Чудо-дерево», который проводился в партнерстве с БФ «ДетскиеДомики». Суть проекта заключалась в том, что сотрудники компании покупали подарки воспитанникам интернатных учреждений, расположенных в московском регионе. Он получил положительную оценку, но был затратным: ежегодно около 500 сотрудников перечисляли в целом примерно 500 000 руб лей на новые игрушки, а операционные расходы фонда-партнера насчитывали 250 000 рублей. При этом в компании точно знали, что проект не решает проблему принципиально и все дети по-прежнему остаются в интернатах.

В 2012 году группа по корпоративной социальной ответственности приняла решение закрыть данный проект и открыть другой, в принципиально новом формате, способный влиять на решение или профилактику проблемы. Так родился проект «Люди, не вещи». В 2013 году его продолжили развивать.

Для реализации проекта было важно понять, какой спрос существует на подобные услуги, что предлагают сервисные НКО и кто является их основными клиентами. Кроме того, проанализировали релевантный опыт КПМГ (проект «Чудо-дерево») и лучшие из существующих практик.

Подход компании к проекту «Люди, не вещи» основан на уважительном отношении и достойной помощи людям, которые в этом нуждаются. Он направлен на то, чтобы жизнь уязвимых детей и их семей становилась максимально приближенной к нормальной: чтобы такие дети ходили в детские сады и школы, максимизировали свои возможности, встречались с друзьями и, вырастая, становились автономными и экономически независимыми; чтобы их родители могли реализовывать себя в личном и профессиональном плане, преодолевать трудности и становиться лучшими родителями своим детям.

Сотрудники КПМГ готовы и хотят помогать, но незрелость инфраструктуры некоммерческого сектора, низкая осведомленность о том, что работает, а что нет в сфере помощи, затрудняют их выбор и нередко мешают принять решение о пожертвовании на ту или иную программу в той или иной сервисной организации. Ключевыми целевыми группами КСО-усилий в КПМГ стали дети из групп социального и биологического риска.

Идея проекта заключалась в том, что компания выступает в роли посредника, соединяя интересы благополучателей (уязвимых детей и их семей) и также сервисных НКО, способных предоставлять профессиональные услуги особым клиентам. Социальные волонтеры КПМГ помогают финансировать услуги, на которые у семей и окружения уязвимых детей зачастую не хватает средств.

Группа по корпоративной социальной ответственности презентовала руководству компании актуальность создания нового проекта. После этого к дискуссии привлекли представителей некоммерческих организаций и выбрали партнеров проекта: два лидирующих сервисных НКО (Центр лечебной педагогики и БФ «Волонтеры в помощь детям-сиротам») и технического партнера (БФ «ДетскиеДомики»). Помимо этого, к проекту присоединились «Детский мир» и сеть ресторанов «Прайм Стар».

Затем начался этап технической реализации:

• запуск внутреннего сайта проекта;

• размещение на сайте форм заявок на отчисление от заработной платы сотрудников;

• получение оригиналов заявок;

• перечисление целевых пожертвований в фонды назначения.

На ознакомительной встрече персонала с представителями некоммерческих организаций (партнерами проекта) рассказали о деятельности фондов и сути проекта, обосновали выбор партнеров КПМГ, привлекли потенциальных инвесторов из числа сотрудников к участию в пилотной версии проекта.

Каждый сотрудник мог выбрать одну из четырех возможных форм социального инвесторства: оплатить сервис для ребенка в одном из двух партнерских НКО, оплатить ваучер на семейный обед или покупку новогоднего подарка. Все услуги имеют единый номинал – 1000 рублей, что делает подарки равными в ценовой категории. При этом любой сотрудник может увеличить количество подарков по своему желанию, но не может снизить стоимость номинала. Это важно для партнерских НКО, так как КПМГ считает необходимым соблюсти установленные обязательства перед теми, с кем она вступает в отношения. Для гарантии их выполнения компания заложила определенный бюджет, поскольку ожидалось вероятное снижение числа сотрудников – участников проекта в первый год. Но эти средства не понадобились, потому что оттока участников и инвестиций не произошло: люди проголосовали за проект и участием, и поддержкой.

Чтобы сделать проект более публичным, познакомить с его концепцией представителей крупного российского и международного бизнес-сообщества, а также привлечь новых сторонников, сотрудники выступили в качестве послов проекта и приняли участие в международном благотворительном марафоне на озере Байкал.

Мониторинг целевого использования средств проекта осуществляется через плотное сотрудничество с партнерами. Кроме того, КПМГ регулярно получает отчеты от партнерских НКО. Ознакомление всех сотрудников с историями людей, которым была оказана помощь, тоже является важной частью проекта наравне со сбором обратной связи.

На протяжении всего проекта шла информационная кампания для повышения информированности сотрудников об особенностях и потребностях целевых групп, чтобы, участвуя в проекте, они могли делать осознанный выбор.

Был создан бренд «Люди, не вещи»: разработан логотип, названия и терминология проекта, зарегистрировано авторское право, подготовлена медиастратегия для эффективного освещения всех этапов жизненного цикла проекта. На внутреннем портале компании размещаются отчеты партнерских фондов об эффективности потраченных средств, публикуются индивидуальные истории успеха клиентов партнерских фондов, ставших благополучателями тех или иных видов профессиональной помощи. Проект анонсируется на внешнем сайте КПМГ и в социальных сетях Facebook, Twitter, «ВКонтакте».

Сотрудники, принявшие участие в проекте и ставшие социальными инвесторами, получили от компании именные благодарственные письма. Каждый волонтер имеет персональный сертификат «Социальному инвестору».

Результаты. В 2012–2013 годах компания успешно реализовала идею социального инвестирования как новой формы участия бизнеса в решении социальных проблем.

Сотрудники КПМГ оплатили 1334 разные услуги профессиональной помощи: юристов, семейных психологов, специалистов по детскому развитию и прочих экспертов. В акции участвовали работники компании из пяти городов России, где есть офисы КПМГ. Внутренний сайт проекта «Люди, не вещи» собрал более 2000 уникальных посетителей.

Кроме количественных результатов, проект привел к качественным изменениям внутри КПМГ. Он позволил:

• повысить осведомленность сотрудников о проблемах уязвимых детей;

• усилить бренд КПМГ как социально ответственного работодателя;

• создать новую систему взаимодействия в рамках одного проекта между крупным бизнесом и НКО;

• создать универсальный формат для участия сотрудников из разных офисов.

После завершения проекта КПМГ получила многочисленные благодарственные письма от НКО и благополучателей. Проект «Люди, не вещи» упомянут на внешних сайтах НКО и других интернет-ресурсах.

ООО «ЭЛЬДОРАДО»[60]

ПРОЕКТ: «ЛЕТО ДОБРЫХ ДЕЛ»

Компания «Эльдорадо» является крупнейшей российской сетью магазинов бытовой техники и электроники, входит в топ-5 ретейлеров бытовой техники и электроники в Европе и в топ-10 – в мире. С 2012 года «Эльдорадо» реализует стратегию мультиканальных продаж, в рамках которой компания развивает как традиционный канал взаимоотношений с покупателями – магазины, так и интернет-направление, инвестируя в него значительные средства. При общей численности сотрудников около 16 000 человек в штате одного магазина/интернет-гипермаркета – не более 40 человек, а в пунктах заказа и выдачи интернет-магазина (150 объектов) – в 10 раз меньше.

Специфика бизнеса предполагает, что общение с коллективами других магазинов, складов, сервисов не является массовым и регулярным. Имеет место взаимодействие отдельных сотрудников разных организационных единиц и преимущественно по профессиональным поводам.

Кроме необходимости развития дружественности (оцифровка результатов в ходе ежегодного исследования по методологии Gallup) для достижения синергетического эффекта в бизнесе перед компанией остро стоит задача постоянного повышения качества клиентского сервиса как главного конкурентного преимущества.

Решение этих двух задач направлено на достижение главной цели «Эльдорадо» – добиться, чтобы совершение покупки было одинаково комфортным для покупателя во всех каналах продаж компании, что невозможно без клиентоориентированности и вовлеченности каждого сотрудника.

Опираясь на опыт прошлых лет, показывающий, что люди, принимающие участие в социальных акциях, имеют более развитое чувство персональной ответственности и высокую готовность выходить за рамки собственных задач, оказывать помощь коллегам, компания предложила сотрудникам сформировать и реализовать волонтерскую программу «Лето добрых дел».

«Лето добрых дел» – волонтерская программа помощи наиболее социально незащищенным группам населения России силами сотрудников «Эльдорадо» в низкий сезон. Традиционно в период отпусков покупательский трафик в магазинах сильно снижается, что позволяет персоналу компании проявить себя в иных, не связанных с обслуживанием клиентов проектах.

«Эльдорадо» присутствует более чем в 180 городах, из которых регулярно поступают запросы на оказание благотворительной помощи в виде денежных или товарных пожертвований – как от локальных органов государственной власти и управления, так и от специализированных учреждений, некоммерческих союзов и организаций, частных лиц. Удовлетворение всех запросов в полном объеме невозможно, а выбор – даже на основании утвержденных приоритетных целевых аудиторий для оказания помощи – не бесспорен.

Задачи программы:

• сделать волонтерство неотъемлемой частью жизни компании;

• развить в сотрудниках социальную ответственность, готовность лично участвовать в решении проблем других людей, что является основой клиентоориентированности, постоянного роста качества клиентского сервиса;

• развивать такие важные для компании компетенции сотрудников, как лидерство, управление командой, ответственность, наставничество, решение конфликтных ситуаций и т. д.;

• сплотить команду: в городских акциях должны были принять участие сотрудники не только из разных магазинов, но и из разных организационных единиц, в подавляющем большинстве случаев не пересекающихся в рабочее время;

• повысить лояльность сотрудников к компании;

• увеличить лояльность к бренду «Эльдорадо» внешних аудиторий в целевых городах.

Целевая аудитория проекта – сотрудники «Эльдорадо», члены их семей и друзья, а также деловые партнеры, органы власти и управления на местах, представители специализированных учреждений, блогерское сообщество.

По сложившейся ранее практике волонтерские проекты компании фокусировались на трех направлениях:

• поддержка детей в возрасте до 14 лет, находящихся на момент оказания помощи в специализированных клиниках, реабилитационных центрах для детей-инвалидов и других подобных учреждениях;

• поддержка детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, детей из неблагополучных и малообеспеченных семей, находящихся в приютах, домах ребенка, социальных гостиницах и иных учреждениях;

• поддержка нетрудоспособных граждан, в том числе пенсионеров, инвалидов, ветеранов (в частности, частично или полностью утративших способность к самообслуживанию).

Эти направления на 100 % пересекаются с корпоративными программами помощи, что также нашло свое отражение в базовом программном документе – манифесте волонтеров «Эльдорадо».

Чтобы сделать «Лето добрых дел» по-настоящему интересным и обеспечить участие сотрудников всех организационных единиц в десятках городов России, в процесс формирования программы вовлекли персонал на местах. Чтобы добиться максимальной пользы для потенциальных благополучателей, консультационную, методическую, а в ряде случаев и организационную помощь сотрудникам оказывали региональные менеджеры по персоналу и менеджеры по оценке и развитию, уже имевшие опыт подготовки и реализации мероприятий, в том числе благотворительных. Они помогали перевести привычный формат «мы дарим детям подарки» в более эффективный – «мы дарим детям новый опыт, эмоции, знания и впечатления», то есть работающий на социализацию детей для успеха в их последующей самостоятельной жизни.

Важно отметить, что в рамках «Лета добрых дел» сотрудники, в дополнение к уже существующим направлениям поддержки, предложили еще два – помощь животным и проведение экологических акций. Экодесанты «Эльдорадо» стали логическим продолжением позиции компании – проводить акции и программы, в которых интересы бизнеса «Эльдорадо» на 100 % совпадают с интересами общества.

Еще одним инструментом развития волонтерского движения является вовлечение партнеров в реализацию КСО-программ. Наиболее показательно в этом плане социальное партнерство с LG Electronics, которое началось в 2011 году с совместной акции в Москве. В 2012 году сеть «Эльдорадо» позволила организовать первую совместную выездную донорскую акцию, охватившую восемь городов и получившую широкий резонанс в СМИ, а также поддержку внутри компании. Успешную практику решили повторить и в 2013 году.

Все вышеперечисленные действия позволили сформировать программу «Лета добрых дел» на 2013 год, чтобы охватить 50 % городов присутствия «Эльдорадо» (около 80 населенных пунктов) по следующим направлениям:

• социализация детей и инвалидов;

• экодесанты;

• донорство;

• помощь ветеранам;

• помощь животным.

Хронология мероприятий программы «Лето добрых дел».

Февраль. Принято решение о запуске программы «Лето добрых дел». Тренинг «Зачем компании волонтеры?» стал составной частью программы обучения кадрового резерва розницы.

Март. Программа «Лето добрых дел» получает символику. Проведен тренинг для координаторов программы в регионах «Волонтерство. С чего начать? Как действовать?».

Апрель. Собраны заявки от регионов на участие в акциях. В магазинах компании запущены КСО-ролики «Стань донором! Спаси жизнь человека!». Магазины Якутска решили не ждать наступления календарного лета, тем самым дав старт программе.

Май. Сотрудники контактных центров в Туле и Самаре при поддержке работников розницы провели массовые экодесанты (не менее 40 человек в каждом городе), впервые пригласив членов семей и друзей навести порядок в городских парках. В четырех городах провели акции в поддержку ветеранов. Стартовала донорская часть «Лета добрых дел» – марафон по Каме и Волге; в акциях приняли участие 11 городов (совместные акции сотрудников Волгограда и города Волжский). Вдохновленные примером коллег, к донорской акции присоединились сотрудники Вологды и Череповца (совместная инициатива).

Июнь. За месяц совершено более 20 добрых дел. В магазинах компании запущены КСО-ролики, рассказывающие о донорских акциях и их участниках, – новая форма благодарности компании своим сотрудникам. Выпущено четыре дайджеста «Лета добрых дел», которые все же не смогли вместить всю информацию об акциях, поэтому возникла идея создать интерактивную «Карту добрых дел». В это же время компания «Эльдорадо» становится партнером движения «Блогер против мусора». Совместно с его активистами провели первую подобную акцию в городе Чехове, призвав людей к раздельному сбору мусора. На базе акции сняли КСО-ролик «Вместе мы сделаем мир чище!» с целью развития экологического сознания россиян.

Июль. За месяц совершено еще 20 добрых дел. Выпустили два дайджеста «Лета добрых дел», представили дизайн интерактивной «Карты добрых дел» и страниц городов.

Август. Подведен промежуточный итог: программа «Лета добрых дел» выполнена на 80 %. Выпущено четыре дайджеста, начата работа по наполнению «Карты добрых дел».

Сентябрь. Финальный аккорд «Лета добрых дел»: сотрудники «Эльдорадо» участвуют в 10 городских субботниках «Блогер против мусора», при этом в одном из них приняли участие жители четырех близлежащих подмосковных городов. Снят второй КСО-ролик «Вместе мы сделаем мир чище!», рассказывающий об акциях и их участниках, – форма благодарности.

Конец октября. Завершена работа над «Картой добрых дел».

В качестве нового высокорезультативного информационного и мотивационного инструмента задействовали канал in store media: экраны всех продаваемых в компании телевизоров использовали для демонстрации КСО-роликов двух видов: призывающих к акции, а после ее реализации – благодарящих за участие в ней.

Так как волонтерские инициативы реализуются в соответствии с принципом безвозмездности, программа «Лето добрых дел» не предполагала материальную поддержку волонтеров. В то же время компания нашла способ стимулировать волонтерскую активность: в Международный день волонтера были объявлены победители конкурса «Лето добрых дел» в трех номинациях. Победителям (организационным единицам) перечислены по 50 000 рублей для организации новогодних поздравлений и подарков подшефным учреждениям.

Результаты. Воодушевленные поддержкой компании своих социальных инициатив, сотрудники за апрель—сентябрь провели 73 волонтерские акции практически в каждом втором городе присутствия бизнеса «Эльдорадо» (без учета Москвы и Санкт-Петербурга):

• 33 акции по социализации детей и инвалидов;

• 24 экодесанта;

• 9 донорских акций;

• 4 акции помощи ветеранам;

• 3 акции помощи животным.

Для их реализации объединились коллективы разных магазинов, организационных единиц и городов. В мероприятиях приняли участие более 2000 сотрудников компании, или каждый шестой; для их реализации собрали почти 1 млн рублей добровольных пожертвований.

Устойчивость тренда показало последующее объединение в команды (в октябре) для участия в конкурсе «Фабрика звезд “Эльдорадо”» (корпоративное новогоднее мероприятие). Сократилась текучесть персонала (особенно в первые три месяца) – на 25 %.

Параллельно с реализацией программы «Лето добрых дел» компания формировала коллектив ПВЗ и интернет-гипермаркетов из числа сотрудников традиционных магазинов, носителей корпоративной культуры.

Совокупность этих данных позволяет быть уверенными в выходе на целевой показатель роста драйвера вовлеченности «Дружественность» по методологии Gallup – 10 % в течение 2013 года.

Но основным бизнес-показателем является рост индекса качества обслуживания на 5 % за период с 1 января по 1 октября 2013 года (программа «Тайный покупатель»).

Полученные результаты свидетельствуют об успехе в реализации корпоративной HR-стратегии – добиться, чтобы каждый сотрудник «Эльдорадо» понимал и разделял социальные ценности компании и ее ключевое правило: «Поступки, а не обещания!»

«АСТРОСОФТ»[61]

ПРОЕКТ: «Я БУДУ МАМОЙ!»

Соблюдение баланса между работой и личной жизнью важно для каждого сотрудника, так как человек, полноценно реализующийся в разных областях, более эффективен, инициативен и удовлетворен. Более 50 % сотрудников «АстроСофт» – люди семейные, каждый третий – родитель, поэтому приоритетом для компании является поощрение инициатив, связанных с поддержкой семейных ценностей.

Программа направлена на поддержку сотрудниц, которые делают перерыв в карьере, связанный с рождением ребенка, и создание оптимальных условий для их возвращения на работу.

Цель проекта – сохранение стабильного кадрового состава, повышение лояльности сотрудников, укрепление отношений с клиентами, реализация социальной ответственности бизнеса.

Целевая аудитория – женщины, работающие в «АстроСофт».

Самый ценный ресурс «АстроСофт» – сотрудники. В компании всегда работало достаточно много женщин (в подразделениях, связанных с разработкой ПО, соотношение мужчин и женщин – 65 и 35 %, а в целом по компании – 42 и 58 % соответственно).

Проект, который теперь называется «Я буду мамой!», ведет свою историю с 1999 года, когда внутренними документами в «АстроСофт» закрепили первые меры поддержки сотрудниц.

Приходя в компанию, каждый сотрудник «АстроСофт» знакомится с корпоративным кодексом. Один из его разделов декларирует отношения между работодателем и женщинами, решившими родить ребенка. Таким образом, сотрудницам с первого дня работы известно, что уход в декрет воспринимается в компании как вполне естественный этап их жизни.

Надо отметить, что этот факт не порождает волну массовых декретов. Во-первых, потому что работа для сотрудниц остается важнейшей составляющей жизни. Компания предлагает участие в интересных долговременных проектах, обучение и развитие в профессиональном плане, карьерный рост, общение с крупными заказчиками. Это возлагает на каждого сотрудника большую ответственность и формирует понимание своей роли в развитии бизнеса. Во-вторых, в рамках проекта «Я буду мамой!» компания поддерживает только тех, кто проработал не менее двух лет. Кроме государственного пособия по уходу за ребенком до полутора лет, в течение этого периода женщины получают дополнительные выплаты, которые зависят от стажа работы в компании: более двух лет – 10 % от среднемесячного дохода, более четырех лет – 20 %, более семи лет – 30 %. В отличие от государственного пособия, которое имеет верхнюю границу (16 219 рублей в 2013 году), выплаты «АстроСофт» всегда рассчитываются от полной зарплаты сотрудницы. В некоторых случаях ежемесячные выплаты на период декрета составляют до 70 % от привычного заработка. Сотрудниц, которые находятся в отпуске по уходу за ребенком, приглашают на корпоративные праздники и детские мероприятия. Им предоставляется удаленный доступ к корпоративному порталу, где можно узнавать новости компании. Практически всегда женщина продолжает общаться с коллегами из своего подразделения.

Когда ребенок подрастает и у молодой мамы появляется свободное время для выполнения небольшого объема работы, она сообщает об этом своему руководителю. Совместно с куратором HR-службы составляется план постепенной адаптации специалиста и рассчитывается возможность удаленной работы или работы в режиме неполного дня. Сотруднице предоставляется удаленный доступ к информационным ресурсам компании, возможность ознакомиться с текущими проектами своего подразделения. Руководитель определяет виды и объемы работ, которыми будет занят его специалист.

Выходя на работу на целый день, женщина в значительной мере адаптирована и готова полноценно выполнять свои обязанности. Дальнейшее развитие, участие в новых проектах, возможности повышения квалификации обсуждаются с руководителем и куратором из HR-службы. В ходе плановых встреч формируются цели, которые нужно достичь, чтобы увеличить заработок. Это дополнительно мотивирует и обозначает перспективы работы в компании.

Ценность проекта состоит и в том, что женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, формируют отдельный вид кадрового резерва. Компания может планировать их выход на работу и уровень загрузки. Когда сотрудницы выходят из отпуска, они уже имеют представление о деятельности «АстроСофт», особенностях работы в проектах, используемых методологиях и технологиях. Многолетняя практика показывает, что женщины после декретного отпуска достаточно компетентны и высокомотивированы, поэтому быстро включаются в работу и начинают движение по карьерной лестнице: становятся руководителями проектов, групп и подразделений. Таким образом, компания не просто сохраняет стабильный кадровый состав, но и формирует кадровый резерв для ключевых и руководящих сотрудников.

В 2012–2013 годах проект «Я буду мамой!» дополнили инициативой «Год ребенка», в рамках которой проводили разные мероприятия для детей и родителей: праздники, мастер-классы, поездки за город, походы в музеи и театры. Организовали Клуб родителей «АстроСофт», на корпоративном портале создали форум, где можно обсудить разные вопросы, связанные с воспитанием детей.

Родителями являются 31 % работников, всего в компании 136 детей в возрасте от года до 15 лет. Многие мамы, выходя на работу, чувствуют, что не могут уделять столько же времени семье и ребенку, как раньше. Возможность провести вместе время или уверенность, что, пока мама работает, ребенок занят полезным и увлекательным делом, помогает более эффективно справляться со своими рабочими обязанностями. Поэтому наличие активностей, направленных на организацию интересного и полезного времяпрепровождения для детей и их родителей, важно для большинства сотрудников компании.

Результаты. Система поддержки женщин существует более 14 лет. Ее положения закреплены в корпоративном кодексе, то есть все сотрудницы могут познакомиться с ними и планировать развитие своей карьеры в «АстроСофт». В настоящий момент участницами программы являются 19 сотрудниц: некоторые только собираются стать мамами, другие только готовятся к выходу на работу или уже приступили к своим обязанностям.

Проект обеспечивает стабильность и прогнозируемость состава проектных команд:

• возможность планового поиска замены до начала отпуска по уходу за ребенком;

• поддержка коммуникаций в период отпуска и плавная подготовка к возвращению на работу;

• возможность удаленной работы или гибкого графика в период отпуска по уходу за ребенком;

• плановое возвращение, включение в проекты, адаптация, дальнейшее развитие.

Через несколько лет после начала реализации программы стала очевидна ее экономическая выгода. Уровень зарплаты, которую получает сотрудница, выходя на работу, соответствует ее знаниям, опыту и навыкам. В среднем зарплаты мам, выходящих из отпуска по уходу за ребенком, на 20 % ниже тех, на которые компания могла бы пригласить нового сотрудника. Поэтапное увеличение зарплаты в соответствии с планом и результатами эффективности – это дополнительная мотивация и ясные перспективы работы.

Для сравнения:

• стоимость найма нового сотрудника (реклама, размещение вакансий на спецресурсах, зарплата рекрутера и т. д.) составляет в среднем 10 000 рублей за одну закрытую вакансию;

• период адаптации сотрудницы при выходе из отпуска занимает примерно один месяц по сравнению с шестью-девятью месяцами, необходимыми для адаптации нового сотрудника;

• расчеты показывают, что расходы на наем, адаптацию и обучение нового сотрудника выше минимум на 35 и максимум – на 65 %, чем сумма выплат женщине, находящейся в отпуске по уходу за ребенком, и расходов, связанных с ее адаптацией и повышением квалификации.

Реализация программы повышает лояльность и стабильность персонала, а также способствует удержанию кадров, знакомых со спецификой работы компании. 67 % женщин, вернувшихся из декрета в «АстроСофт», проработали после этого пять лет и более.

11 женщин, ставшие мамами во время работы в «АстроСофт», заняли после возвращения ключевые позиции. Их пример наглядно показывает, что рождение детей не является помехой для карьеры. Главное в этом случае – стремиться развиваться в профессиональном плане, обогащать свой опыт и навыки.

ООО «АМВЭЙ»[62]

ПРОЕКТ: «OPTIMAL YOU – ПРОГРАММА ОПТИМАЛЬНОГО ЗДОРОВЬЯ СОТРУДНИКОВ И ЧЛЕНОВ ИХ СЕМЕЙ»

ООО «Амвэй» – российский филиал компании Amway Corp., начавший свою деятельность в марте 2005 года. Российское подразделение занимает лидирующие позиции по объемам продаж в Европе и является одним из самых перспективных направлений в работе корпорации. Компания сотрудничает с миллионом независимых предпринимателей и торговых представителей. Численность сотрудников в России – 735 человек.

Компания динамично развивается, среднее количество вакансий в год – 250, поэтому очень важно привлекать профессионалов на разные позиции и быть привлекательным работодателем на рынке труда. Однако на российском рынке существуют устойчивые мифы о компаниях прямых продаж. Например, результаты исследования, проведенного HeadHunter для Amway в 2011 году, показали, что около 50 % респондентов отказывались рассматривать позиции в компании прямых продаж и имели предубеждения относительно такой работы.

Программа оптимального здоровья сотрудников и членов их семей Optimal You – глобальный проект, который реализуется во всех офисах компании, но имеет свой набор инструментов и активностей в зависимости от страны, в которой представлен.

Миссия проекта – улучшить физическое и эмоциональное благополучие сотрудников и их семей.

Цель проекта – поддержка корпоративной культуры, повышение привлекательности компании для сотрудников и кандидатов.

Целевая аудитория проекта – весь персонал Amway, потому что для компании важно то, что говорят о ней сотрудники и как они себя чувствуют, работая в компании. Кроме того, проект ориентирован на потенциальных сотрудников (кандидатов), так как требовалось повысить их знания о карьерных возможностях, увеличить привлекательность бренда работодателя.

Стратегия проекта заключалась в повышении эффективности и вовлеченности сотрудников через создание и реализацию инициатив для улучшения физического и эмоционального благополучия сотрудников, баланса работы и личной жизни.

Большинство сотрудников компании являются представителями молодого поколения, интересуются спортом, у многих есть семьи, поэтому основными блоками проекта Optimal You являются: «Здоровье», «Спорт», «Баланс работы и личной жизни», «Здоровое питание», «В гармонии с природой». Каждый блок наполнен инициативами, из которых сотрудник выбирает то, что подходит именно ему, делая осознанный шаг в сторону здорового образа жизни. Реализация данного проекта началась в конце 2011 года.

Расскажем о инициативах, реализованных в рамках разных блоков.

Блок «Здоровье»:

• возможность получить индивидуальную консультацию по вопросам женского здоровья у врачей-гинекологов высшей категории. Данную возможность использовали и положительно оценили более 90 % сотрудниц офиса и торговых центров;

• лекция о здоровом образе жизни в центральном офисе, на которой сотрудники могли задать специалисту интересующие вопросы;

• еженедельно в офисе ведет прием врач-терапевт, у которого сотрудники могут получить консультацию, в том числе по результатам обследования, а также рекомендации по здоровому питанию и физическим нагрузкам, оформить рецепт, получить справку в бассейн, при необходимости – открыть/ закрыть больничный лист и т. д.;

• программа комплексного контроля веса для сотрудников, которые придерживаются правильного питания и ответственно подходят к своему здоровью.

Блок «Спорт»:

• создана футбольная команда Amway. Один раз в два года проводится международный чемпионат Amway по футболу среди разных стран. Московская команда тренируется каждую неделю. Перед участием в чемпионатах количество тренировок увеличивается, приезжают коллеги из регионов, состоящие в команде;

• занятия фитнесом. Сотрудники компании и члены их семей могут приобрести абонемент по корпоративным ценам, которые в соответствии с договоренностью Amway предоставляют три сети известных фитнес-клубов Москвы и регионов;

• марафоны и забеги в поддержку бренда витаминов и фитонутриентов Nutrilite. Сотрудники могут принять участие в забегах, которые спонсирует Amway. Команда менеджеров с генеральным директором выезжает на международные марафоны и полумарафоны, а сотрудники самостоятельно готовятся к такому испытанию. В 2012 году менеджеры участвовали в полумарафоне в Голландии и все без исключения преодолели 21 км, а в 2013 году закончили дистанцию в 42 км на марафоне в Финляндии;

• визит в офис фитнес-тренера и показ комплекса упражнений, которые можно выполнять прямо на рабочем месте.

Данная инициатива прошла и в некоторых региональных торговых центрах.

Блок «Баланс работы и личной жизни»:

• гибкий график работы. Сотрудники с нормированным рабочим днем могут выбрать подходящий для них график: с 8:00 до 17:00, с 9:00 до 18:00, с 10:00 до 19:00;

• сотрудникам предоставляются льготные оплачиваемые выходные дни (например, 1 сентября для родителей первоклассников или свадьба);

• у каждого сотрудника есть возможность пройти бесплатные онлайн-курсы в бизнес-школе Amway (например, на такие темы, как «Управление стрессом», «Восстановление жизненного баланса», «Техники эффективного управления временем»);

• компания организует корпоративные семейные праздники: Новый год для детей, а также День семьи – ежегодный летний праздник для сотрудников и членов их семьи, включающий мастер-классы, спортивные активности, выступления сотрудников, развлекательную программу, обед и многое другое.

Блок «В гармонии с природой»:

• проект экоофиса, большой и многоэтапный. Теперь экологически дружелюбной является не только продукция Amway, но и ее офис, и торговые центры. Во всех помещениях компании появились специальные информационные плакаты, призывающие сотрудников экономнее относиться к ресурсам: выключать свет, выходя из переговорных; печатать на листах бумаги с двух сторон; без необходимости не оставлять открытыми водопроводные краны; выключать электроприборы по окончании рабочего дня. В офисе внедрена система раздельного сбора мусора в контейнеры для дальнейшей переработки. Особое внимание уделено вопросу ответственных закупок. Теперь при выборе бумаги для офисных нужд предпочтение отдается той, которая полностью или частично изготовлена из вторичного сырья или сертифицирована по схеме Лесного попечительского совета (FSC). Компания не останавливается на достигнутом – впереди ждет экологическая сертификация офиса;

• день без автомобиля – это каждый второй четверг месяца. Участники акции отказываются от автомобиля и/или выбирают более экологичный вид транспорта (велосипед, самокат, скейт, троллейбус и т. д.). Среди участников акции проводится лотерея, победителей поощряют биологически активными добавками Nutrilite.

Блок «Здоровое питание»:

• день овощей и фруктов – это каждая последняя пятница месяца во всех офисах компании и торговых центрах. Сотрудникам предлагают подкрепиться свежими, не переработанными фруктами и овощами;

• «цвета твоего питания». На корпоративном портале и в ежеквартальном журнале «AmWестник» регулярно публикуются материалы о том, как сбалансировать и разнообразить свой рацион. Биологические добавки Nutrilite представлены на всех кухонных зонах в свободном доступе для сотрудников.

Результаты. Программа уже принесла первые результаты:

• увеличение вовлеченности сотрудников: 2010 год – 78 %, 2012 год – 80 % (согласно внутренним исследованиям совместно с компанией Towers Watson);

• улучшение понимания и разделения ценностей компании: 2010 год – 78 %, 2012 год – 81 % (согласно внутренним исследованиям совместно с компанией Towers Watson);

• рост числа заинтересованных соискателей: 2011 год – 50 %, 2013 год – 80 % (внутренние исследования и опрос рекрутинговых компаний в 2013 году);

• снижение затрат на кадровые агентства – 30 %.

Программа ежегодно дополняется и совершенствуется.

ООО «РУНЕТСОФТ»[63]

ПРОЕКТ: RNS.VISION

RuNetSoft – современная ИТ-компания, которая с 2008 года действует на рынке современных технологий, внедряя в работу разных компаний удобное и полезное программное обеспечение, а также создавая сайты и порталы.

Деятельность компании была неоднократно отмечена благодарственными отзывами и наградами, в том числе премией «Лучшее предприятие года».

В связи с активным ростом в течение последних трех лет наблюдались следующие негативные тенденции: барьеры во внутрикорпоративном общении между департаментами, сложности в период адаптации новых сотрудников, неосведомленность персонала об основных моментах истории компании и ключевых клиентах, проблемы в коммуникациях между проектными группами, а также плохая организационная составляющая в подготовке корпоративных мероприятий.

На ежегодном форуме, инициируемом HR-отделом среди топ-менеджеров компании с участием отдела маркетинга, приняли решение создать проект, способствующий развитию бренда компании и увеличению ее привлекательности как работодателя среди сотрудников и кандидатов.

Главной целью проекта является личное благополучие сотрудников – комфорт на рабочем месте и вне компании.

Основная целевая аудитория – все сотрудники (как ныне работающие, так и бывшие), друзья и близкие сотрудников компании, а также кандидаты, клиенты, потенциальные клиенты, поставщики и подрядчики.

Сценарий проекта RNS.Vision неоднократно перекраивался, было много разных идей. В итоге решили взять за основу конкурс песни Eurovision Song Contest. Основные факторы выбора:

• конкурс песни создан для сближения стран послевоенной Европы;

• формат конкурса позволяет показать всех сотрудников и много важных событий для компании;

• формат содержит интригу и стержень, что заставляет зрителей с интересом наблюдать за происходящим и до конца находиться в неведении относительно победителя;

• четкая структура. Клиенты и проекты переплетены с людьми, что создает единую и реальную картину всей компании, жизни ее сотрудников на рабочем месте и за его пределами.

В ходе подготовки провели исследование среди сотрудников и фокус-группы из бывших сотрудников компании для формирования 30 самых значимых событий за пять лет существования.

После этого отдел маркетинга подготовил презентацию, после которой многие были приятно удивлены тем, что вошли в топ-30. Всем сотрудникам, в том числе бывшим, предложили выбрать из этого списка десять самых важных событий и расставить их в порядке значимости – от наибольшего (12 баллов) к наименьшему (1 балл), минуя 11 и 9 баллов.

Голосование сотрудников съемочная группа записывала на камеру. Съемки проходили в разных местах: в студии, офисе, на озере, в парке и т. д. Параллельно руководители компании создавали сценарии роликов топ-30, снимались в роли ведущих в фильме, затем делались монтаж и озвучка. Все ролики вошли в фильм после полного одобрения руководством.

Презентация фильма состоялась на корпоративном мероприятии. В нем показали значимость каждого человека, работающего в компании, и благодаря этому без внимания не остался ни один сотрудник. Такая стратегия оправданна во многом из-за достаточно молодого коллектива: средний возраст сотрудников компании – 29 лет. До последнего было неясно, кто победит. Фильм понравился всем, работники болели за себя и своих коллег. Кроме презентации, на мероприятии проходили конкурсы, соревнования и, конечно, зажигательные танцы; также прошло голосование за лучший ролик из топ-30. В конце вечера назвали имена и наградили победителей. Первые три места заняли сотрудники компании, им вручили путевки: приз за 1-е место – 10-дневное путешествие на двоих в Доминиканскую республику, за 2-е – 7-дневная поездка в Париж на двоих, за 3-е – 4-дневное турне в Венецию на двоих. В номинации «Лучший ролик» лауреату подарили iPhone 5.

Информацию о проекте разместили во внутренней системе компании, неоднократно осуществляли информрассылки о мероприятиях. Кроме того, на официальном сайте разместили трейлер к фильму, а впоследствии дали ссылку на его оригинальную версию. Фильм и трейлер выложили на YouTube, персонал компании распространял их через социальные сети.

Результаты. По итогам проекта в компании отмечаются следующие тенденции: усиление сплоченности коллектива, гордость за своего работодателя, желание развиваться и расти вместе с работодателем, вовлеченность близких людей сотрудников в деятельность компании, поощрение ключевых специалистов значимыми подарками.

2.13. Олимпийские HR-проекты

В феврале 2014 года прошли зимние Олимпийские игры в Сочи. В данной главе рассказано о масштабных проектах, связанных с подготовкой к этому яркому спортивному событию. Перед компаниями стояли очень разные задачи. В одном случае это подбор уникальных специалистов для мероприятия мирового значения, в другом – вовлечение сотрудников в разные олимпийские активности и повышение лояльности к работодателю.

KELLY SERVICES CIS[64]

ПРОЕКТ: «RECRUITMENT PROCESS OUTSOURCING (RPO)»

Kelly Services CIS – мировой лидер в области предоставления эффективных кадровых решений международным компаниям, 95 % которых входят в список 500 крупнейших компаний мира по версии журнала Fortune. Ежегодно Kelly Services CIS предоставляет возможности для развития карьеры более чем 480 000 специалистам в 40 странах мира. В России компания работает с 1993 года и сегодня представлена во всех экономически значимых регионах страны.

Перед компанией стояла задача набрать персонал для организации зимних Олимпийских игр 2014 года в Сочи, которые должны были стать самыми инновационными. Требовалось создать высокопрофессиональную команду консультантов как бесшовное продолжение HR-департамента Организационного комитета Олимпийских игр (ОКОИ) и внедрить процессы подбора, работающие в единой матрице с сотрудниками ОКОИ для обеспечения набора и карьерного консультирования высококвалифицированных специалистов из разных профессиональных областей для комплектации штатного персонала оргкомитета.

В Сочи проживает около 420 000 постоянных жителей, уровень безработицы – 1 %. По данным исследования местного рынка труда, только 5 % вакансий могут быть закрыты местными жителями – для остальных нужно привлекать персонал из других регионов. В Сочи и Краснодарском крае существует не только устойчивый дефицит рабочей силы, но и структурный дисбаланс в соотношении спроса и предложения по отдельным категориям специальностей. Сложность поиска не ограничивалась дефицитом «домашних» квалифицированных кадров, поэтому важным компонентом решения было не только донести до кандидатов масштабность и важность участия в олимпийском проекте, но и развеять сомнения и страхи относительно временного характера работы в Оргкомитете «Сочи-2014».

Цель проекта – предложить и реализовать инновационное решение для подбора 1300 уникальных специалистов для работы в Автономной некоммерческой организации «Оргкомитет “Сочи-2014”», способных создать лучшие Олимпийские игры, а также содействовать дальнейшему планированию карьеры сотрудников после Олимпиады.

Целевая аудитория – кандидаты на позиции руководителей высшего и среднего звена, а также специалистов разного профиля и уникальных специальностей.

В условиях дефицита времени, ресурсов и необходимости фокусироваться на стратегических задачах аутсорсинг процесса подбора персонала наиболее точно соответствовал потребностям клиента.

Так появилось решение «Аутсорсинг процесса рекрутмента» (RPO) для АНО «Оргкомитет “Сочи-2014”». Решение включало аутсорсинг полного цикла подбора персонала, продвижение HR-бренда работодателя на рынке кандидатов и мероприятия по планированию карьеры сотрудников Оргкомитета «Сочи-2014» на рынке труда после проведения Игр.

С этой целью были разработаны и внедрены:

• бизнес-процессы подбора персонала, включая предварительную оценку кандидатов, подбор и адаптацию кандидатов;

• маркетинговая стратегия рекрутмента, определяющая способы и каналы поиска и привлечения кандидатов;

• программа карьерного планирования сотрудников после Олимпиады.

Для реализации поставленных задач разработали бизнес-процессы рекрутмента, определяющие структуру и разделение ролей в команде RPO, порядок оперативного взаимодействия сотрудников команды RPO и более чем 150 ключевых менеджеров клиента, участвующих в подборе, а также гибкое изменение ее состава и структуры в зависимости от поставленных целей.

Для вновь принятых сотрудников PRO разработали программу тренингов, позволяющую обеспечить их ускоренный выход на производительность. Помимо этого, команду PRO обучали способам повышения эффективности поиска, использованию нестандартных каналов привлечения и увеличения производительности труда, а также технологиям оптимизации процесса рекрутмента. Кроме того, проводились тренинги, развивающие лидерство и нацеленность на результат, командообразующие мероприятия. Привлекали экспертов из других стран, проводили международные программы обмена опытом PRO внутри Kelly Services CIS с коллегами из проектов RPO.

Реализована маркетинговая и коммуникационная стратегия поиска и привлечения персонала, в рамках которой проведены:

• 10 онлайн-вебинаров;

• семь дней карьеры для кандидатов в шести городах с привлечением 409 кандидатов, которые получили детальное представление о работе в Оргкомитете и познакомились с представителями потенциального работодателя;

• 22 рассылки списка открытых вакансий по базе кандидатов Kelly Services CIS;

• 18 профессиональных информационных статей о работе в Оргкомитете, способствовавших получению кандидатами более полного представления о важности и уникальности задач;

• три волны рекламной кампании по привлечению кандидатов с охватом более 15 млн человек.

Поскольку требовались люди со специальными навыками, их искали по всей стране. Также был проведен отбор кандидатов из дальнего зарубежья, в том числе среди сотрудников Оргкомитета «Лондон-2012». Использовались такие каналы, как СМИ (печатные, интернет, радио, телевидение), социальные сети, собственные источники и информационные возможности партнеров.

По результатам кампании по привлечению кандидатов конкурс составил 190 человек на место.

По окончании Олимпийских игр провели масштабную программу карьерного планирования сотрудников Оргкомитета «Сочи-2014». Она включала следующие мероприятия:

• 50 семинаров (511 участников);

• восемь дней карьеры (308 участников);

• 166 индивидуальных консультаций (166 участников);

• два мастер-класса (вебинара) для 370 участников;

• горячая линия и центры поддержки в Москве и Сочи.

Кроме того, разработали и реализовали мотивационную имиджевую кампанию для сотрудников Оргкомитета.

Для обеспечения прозрачности деятельности поставщика решения разработали систему отчетности и мониторинга ключевых показателей, позволяющую клиенту оперативно отслеживать как процесс, так и результаты бизнес-процессов рекрутмента.

К реализации проекта привлекли следующие типы партнеров:

• некоммерческие организации: Оргкомитет Универсиады 2013 года в Казани, Оргкомитет чемпионата Европы по футболу 2012 года в Польше и на Украине, LOCOG-2012, РООИ «Перспектива», Совет бизнеса по вопросам инвалидности, ФИФА;

• государственные организации: службы занятости, администрацию городов Сочи и Краснодара, Министерство образования Краснодарского края и другие;

• образовательные учреждения: университеты, колледжи, бизнес-школу MBA.

Результаты. Сформирована команда с гибкой структурой и изменением численности команды RPO и распределения ролей в зависимости от изменения задач. В разные периоды команда Kelly Services CIS составляла от четырех до 22 человек.

Провели подбор 1300 сотрудников для Оргкомитета «Сочи-2014», для чего:

• обработали более 200 000 откликов;

• провели более 30 000 телефонных интервью;

• сделали более 1500 предложений о работе.

Внедрены новые бизнес-процессы рекрутмента, благодаря чему его средний цикл составил 42 дня вместо 65 по договору. Процент замен по подобранным кандидатам – 7 вместо 10 % по договору. Рейтинг удовлетворенности линейных менеджеров – 9 из 10.

Таким образом, команда Kelly Services CIS выполнила поставленные задачи по привлечению 1300 сотрудников оргкомитета, став на период ведения проекта бесшовным продолжением HR-департамента Оргкомитета «Сочи-2014» и взяв на себя более 78 % функций рекрутмента, включая поиск, мотивацию и отбор кандидатов, администрирование процесса тестирования и оценки, размещение вакансий, телефонные и личные интервью, предварительный анализ резюме, организацию проведения интервью с HR-партнерами и линейными менеджерами, вплоть до администрирования процесса вручения оффера.

ООО «КОКА-КОЛА ЭЙЧБИСИ ЕВРАЗИЯ»[65]

ПРОЕКТ: «ПОСЛЫ COCA-COLA СОЧИ-2014»

Coca-Cola Hellenic – одна из крупнейших независимых компаний мира по розливу и дистрибуции напитков под товарными знаками The Coca-Cola Company. Она ведет бизнес в 28 странах мира и является ведущей группой по производству напитков The Coca-Cola Company в Европе; объем продаж превышает 2 млрд условных кейсов. Компания обслуживает население численностью около 581 млн человек, предоставляет рабочие места более 40 000 человек.

Coca-Cola Hellenic в России представлена ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» и является собственником заводов в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге, Орле, Нижнем Новгороде, Самаре, Волжском, Екатеринбурге, Ростовской области, Новосибирске, Красноярске и Владивостоке.

В Coca-Cola Hellenic в России сейчас работают около 13 000 высококвалифицированных и прошедших профессиональную подготовку сотрудников. 62 % из них не имеют корпоративной электронной почты, а значит, и доступа к интранет-порталу. В преддверии Игр в Сочи перед компанией встала сложнейшая задача оповестить всех сотрудниках о своих олимпийских активностях и предоставить им возможность прикоснуться к Олимпиаде. Требовалось создать универсальный коммуникационный канал, способный охватить любую целевую аудиторию, вовремя и в полном объеме предоставить людям информацию и вдохновить их на участие.

Coca-Cola Hellenic является всемирным партнером олимпийского движения уже много лет. Компания проводит множество мероприятий и мотивационных программ, связанных с Олимпийскими играми: ее сотрудники выступают факелоносцами, активаторами эстафеты олимпийского огня, работают на олимпийских объектах, победители различных конкурсов и мотивационных программ едут на Олимпиаду в качестве гостей.

За год до начала Олимпийских игр в Сочи Coca-Cola Hellenic запустила много программ и активностей для сотрудников с целью дать шанс каждому стать частью этого грандиозного события, зажечь в людях огонь любви и приверженности к Coca-Cola Hellenic. Обычные каналы коммуникации (имейл-рассылка, корпоративный журнал, интранет) в силу своего официального статуса не могли справиться с этой задачей в полной мере. Такая задача была по плечу лишь послам – энергичным и неравнодушным сотрудникам, которые ведут здоровый образ жизни и готовы заряжать духом Олимпиады своих коллег каждый день, используя любые способы и возможности.

«Послы Coca-Cola Сочи-2014» – проект Coca-Cola Hellenic по информированию и вовлечению сотрудников компании в разные олимпийские активности с использованием в качестве канала коммуникации живого ресурса.

Задачи проекта:

• своевременно информировать сотрудников об олимпийских активностях, организованных Coca-Cola Hellenic;

• вдохновить и вовлечь в олимпийские активности как можно больше сотрудников компании;

• поддерживать олимпийский дух среди сотрудников Coca-Cola Hellenic в течение всего предолимпийского года.

Целевая аудитория – все сотрудники системы Coca-Cola Hellenic в России.

Человек, перед которым ставится задача кого-то вовлечь и зажечь, сам должен быть неравнодушным, поэтому к процессу отбора послов в компании отнеслись очень серьезно. Для начала составили портрет идеального посла: молодой человек или девушка, ведущие здоровый образ жизни, активные и энергичные, интересующиеся спортом и Олимпийскими играми, живущие ценностями компании. Посол способен не только показать пример, как надо, но и увлечь человека, повести его за собой.

После объявления о начале конкурсного отбора на позицию посла пришло 400 анкет! С каждым кандидатом провели интервью. Всего отобрали 96 претендентов, полностью соответствовавших идеальному профилю. Они первыми узнавали обо всех новостях и активностях, связанных с Олимпийскими играми. Им вручили специально разработанный брендированный набор, включающий толстовку, майку, сумку, ежедневник, шнурок для пропуска, часы.

В марте 2013 года состоялась конференция послов в Сочи – торжественный старт программы и знакомство со всеми ее участниками.

Процесс коммуникации в Coca-Cola в России усложнен огромным количеством сотрудников и территорий присутствия. Чтобы решить эту задачу, за каждым послом закрепили свою территорию, за которую он нес ответственность. Его основная задача – быстро, своевременно и в доступной форме донести информацию об олимпийских активностях до каждого сотрудника в своей зоне, ответить на возникающие вопросы, помочь с решением организационных проблем. Таким образом, компания позиционировала послов как носителей уникальной информации. Им в помощь предоставили информационные материалы: видеоролики, фотографии, буклеты, сувенирную продукцию – все, что помогало привлекать внимание сотрудников, заинтересовать их олимпийскими активностями.

Персонал вовлекался с начала 2013 года, но Олимпийские игры стартовали только в феврале 2014 года. Возникла еще одна задача: в течение целого года вдохновлять людей, не давать им забыть об Олимпиаде, сделать для каждого сотрудника этот период временем спорта, праздника и Игр. Вот почему процесс коммуникации должен был быть постоянным, равномерным и, несомненно, ярким.

Послы взяли на себя функцию живого канала коммуникации и постоянно создавали информационное поле из олимпийских активностей. Кроме того, они помогали проводить и промоутировали разные инициативы, посвященные Олимпиаде: конкурс детского рисунка «Зимние победы», конкурс «Стань факелоносцем эстафеты олимпийского огня». В последнем могли принять участие все сотрудники компании. Для этого требовалось зарегистрироваться на специальном портале и выложить там свою вдохновляющую историю: почему именно он/она достойны стать факелоносцем. Затем сотрудники проголосовали за понравившиеся истории, выбрали из них 330 лучших, передали региональному жюри, которое определило 110 победителей, и уже их авторы получили возможность пронести олимпийский огонь. Послы активно вовлекались в данный конкурс, вдохновляли людей на написание историй и голосование за своих коллег.

В конкурсе детского рисунка «Зимние победы» мог принять участие ребенок любого сотрудника компании. Нужно было на специальной листовке, которую послы распространяли на своей территории, нарисовать значок, посвященный зимним видам спорта. В конкурсе участвовали 400 детских рисунков. Каждого автора ждал гарантированный приз – пазл с талисманами Олимпийских игр. Совет жюри, состоявший из сотрудников компании, выбрал победителя, получившего главный приз – сертификат на 100 000 рублей в магазин спортивных товаров. Лучший логотип напечатали на значке, который распространялся среди сотрудников перед Новым годом в знак того, что Coca-Cola является всемирным партнером зимних Олимпийских игр в Сочи.

Помимо этого, каждый сотрудник имел возможность поучаствовать в конкурсном отборе за право работать на олимпийских объектах. Послы активно оповещали об этом, помогали заполнять анкеты, отвечали на организационные вопросы и проводили интервью.

В компании проходили и разные мотивационные программы с целью предоставить лучшим или особо отличившимся сотрудникам возможность посетить Игры в Сочи в качестве гостей. Программы сильно отличались по условиям и содержанию в разных регионах и функциях. Послы выступали в качестве экспертов и в этом вопросе. Они отвечали на многочисленные вопросы коллег, оповещали каждую референтную группу о мотивационной программе, в которой можно было попробовать свои силы.

Пять лучших послов, выбранных путем голосования сотрудников, получили пакеты гостеприимства на двух человек, то есть у них была возможность на три дня поехать на соревнования в Сочи в качестве зрителей. Лучшая команда послов отправилась на Игры в качестве мерчандайзеров олимпийских объектов.

О данной программе информировали статьи, размещенные в интранете и корпоративном журнале, а также имейл– и СМС-рассылки.

Результаты. С помощью послов проектной группе удалось реализовать огромное количество мероприятий и активностей, рассчитанных на всех сотрудников Coca-Cola Hellenic в России: это конкурсы «Зимние победы» и «Стань факелоносцем эстафеты олимпийского огня», мотивационные программы для лучших сотрудников, отбор персонала для работы на олимпийских объектах, празднования остановок олимпийского огня на заводах Coca-Cola Hellenic по всей России, участие в эстафете олимпийского огня в качестве активаторов, присутствие в качестве волонтеров на городских празднованиях олимпийского огня.

Около 5000 человек (примерно 40 % от общей численности) приняли участие в той или иной олимпийской активности или конкурсе; все сотрудники, то есть более 13 000 человек, были оповещены о такой возможности.

Все перечисленное стало возможным лишь потому, что послы компании взяли на себя функцию живого канала коммуникации. Они постоянно создавали информационное поле из олимпийских активностей и не давали сотрудникам забыть о том, что 2013 год – особенный для всех.

Digital-грамотность в HR

В целом в 2016 году многие компании активно развивают все HR-направления и используют digital-инструменты. Рекрутмент и развитие внутренних коммуникаций лидируют, HR-брендинг и HR-аналитика немного отстают, но при этом именно HR-аналитика обладает высоким потенциалом для развития в 2017 и последующих годах, т. к. в этом направлении наибольшее количество компаний (28 %) планируют использовать digital-инструменты в ближайшем будущем.

Что происходит с развитием HR-направлений в вашей компании? В вашей компании используются digital-инструменты по следующим направлениям?

Фактически развиваем HR-направления в 2016 году

Фактически используем digital-инструменты в этих направлениях в 2016 году

База = 139 респондентов

В отличие от небольших компаний, в крупных больше внимания уделяется обучению и развитию, а также HR-брендингу. Процент бюджета на эти статьи в таких компаниях выше. А вот малый бизнес ориентирован больше на подбор персонала.

Укажите, пожалуйста, какой примерно процент от общего HR-бюджета был выделен на эти направления.

Выше/ниже, чем в среднем по России База = 75 / 10/ 15/ 13/ 16/ 7/ 14 респондентов

Открытый необязательный вопрос

* – маленькая выборка, данные использовать с осторожностью.

Московские компании, в отличие от региональных, больше средств тратят на обучение и развитие персонала. А региональные больше вкладываются в рекрутмент.

Укажите, пожалуйста, какой примерно процент от общего HR-бюджета был выделен на эти направления.

Выше/ниже, чем в среднем по России

База = 75 / 23/ 52 респондентов.

Открытый необязательный вопрос

38 % опрошенных представителей компаний признались, что ничего не сделали за последний год для решения задач рекрутмента. Однако среди тех, кто предпринимал какие-то усилия в развитии рекрутмента, 37 % стали использовать онлайн-инструменты оценки кандидатов и сотрудников, а каждый 4-й проводил digital-собеседования.

Что нового сделала ваша компания за последний год для решения задач рекрутмента?

База = 114 респондентов (те, кто фактически развивает это направление в 2016 г.)

Основные задачи, которые решаются компаниями в рамках HR-аналитики – это оптимизация подбора (64 %) и формирование зарплатной политики (56 %). Автоматизация сбора данных (46 %) на третьем месте. Внешний HR-бенчмаркинг пока находится в аутсайдерах – только 19 % компаний развивали это направление в 2016 году.

Какие задачи HR-аналитики решает ваша компания?

Планировали развивать в этом году

Фактически развиваем в этом году

База = 81 респондент (те, кто фактически развивает это направление в 2016 г.)

Чаще всего работодатели сейчас мониторят заработные платы в отрасли (63 %), создают систему внутренних HR-метрик (59 %) и строят воронку подбора кандидатов (43 %). Прогнозирование и визуализация данных пока не являются приоритетными задачами HR-аналитики в российских компаниях.

Что нового сделала ваша компания за последний год для решения задач HR-аналитики?

База = 81 респондент (те, кто фактически развивает это направление в 2016 г.)

HR-бюджеты в 2017 году

Изменение HR-бюджетов (без ФОТ) в компаниях в 2017 году относительно 2016 года.

База = 122 компании

Изменение HR-бюджетов (без ФОТ) в компаниях в 2017 году в зависимости от численности сотрудников.

База = 122 / 39/ 30/ 19/ 16/ 36/ 18 компаний

* – недостаточная выборка, данные использовать с осторожностью

Изменение HR-бюджетов (без ФОТ) в компаниях в 2017 году в зависимости от региона расположения компании.

База = 122 / 40/ 11/ 71 компания

* – недостаточная выборка, данные использовать с осторожностью

HR-брендинг от профессионалов

Улучшить свой имидж как работодателя хотели бы многие компании, поскольку это позволяет удерживать наиболее перспективных сотрудников и получать предложения от интересных кандидатов. О том, как создать сильный HR-бренд и привлечь высококлассных специалистов, рассказывает Елена Русанова (Емеленко), руководитель Консалтингового центра HeadHunter.

– Верно ли мнение, что для повышения конкурентоспособности на рынке труда достаточно увеличить зарплату и расширить соцпакет?

– Если у компании сформировалась репутация места, где к сотрудникам относятся неуважительно, практикуют штрафы и переработки или препятствуют карьерному росту, то одних материальных стимулов будет недостаточно. Необходимо понять, как организацию воспринимают соискатели, действующие и бывшие работники, – это можно сделать в рамках диагностики (аудита) HR-бренда. Дальше выясняется, какие преимущества наиболее важны для интересующей категории специалистов. На основании полученных данных формируется ценностное предложение работодателя (EVP) и продумываются методы его продвижения.

– После этого работу можно считать завершенной?

– Это только середина процесса. Сделав условия привлекательными для специалистов высокого уровня, необходимо проинформировать их, используя весь спектр каналов коммуникации, в том числе рекламные инструменты, мероприятия, конкурсы, социальные сети, мобильные приложения и даже флешмобы. Самое важное – планирование и оценка эффективности продвижения HR-бренда по таким показателям, как количество входящих резюме, срок закрытия вакансии, снижение текучести и т. д.

– Расскажите об опыте Консалтингового центра HeadHunter.

– За время существования Центра нами было реализовано более 260 проектов. Как пример можно привести комплексную программу по улучшению HR-бренда компании, работающей в сфере продажи электроники и бытовой техники. Опросы соискателей и сотрудников, интервью с топ-менеджерами, а также конкурентный анализ показали, что восприятие ситуации руководством не соответствует тому, как видят ее работники и кандидаты. Это позволило определить незанятые ниши для создания уникального EVP и разработки креативной концепции HR-бренда. В итоге удалось не только увеличить привлекательность компании среди соискателей и снизить затраты на подбор, но и сократить уровень текучести, повысить лояльность и эффективность сотрудников.

Напишите нам: msk_conscenter@hh.ru

Нестандартные инструменты HR-брендинга (диджитал, мобильные технологии, квесты и т. п.)

Вопрос о выборе инструментов HR-брендинга особенно актуален в кризисное время, когда сокращение финансирования сочетается с требованием повышения эффективности работы со стороны бизнеса.

В период больших бюджетов, широких возможностей аудитории и малой конкуренции за персонал компании могут использовать сразу несколько традиционных инструментов одновременно, причем не всегда оценивая эффективность каждого. Так, зачастую они синхронно размещают наружную рекламу, задействуют интернет-каналы и напрямую выходят на вузы, если речь идет о поиске молодых специалистов.

На деле же ситуация выглядит следующим образом.

• Соискатели теряются в информационном шуме, им сложно сориентироваться и выбрать нужного работодателя.

• Особые категории сотрудников, например молодые специалисты, «перекормлены» стандартными формами донесения сведений и уже не верят им. С другой стороны, для рабочего персонала или соискателей старше 45 лет, которым бывает сложно найти работу, каналы коммуникации и инструменты продвижения остаются достаточно традиционными.

• Если раньше конкуренция велась внутри профессиональных отраслей, то сейчас это происходит и между ними, а где-то отдельные сферы или специальности нуждаются в повышении привлекательности.

Кроме того, реалии экономической ситуации требуют, чтобы любые затраты в области HR были экономически обоснованы и эффективны. По этой причине компаниям, думающим о продвижении своего бренда работодателя, приходится проводить большую работу по оценке и выбору наиболее эффективных каналов, а также считать эту эффективность:

1. оценивать количество и качество кандидатов с данного канала продвижения по сравнению с другими;

2. просчитывать затраты на информирование или привлечение одного кандидата с конкретного инструмента или канала, а также его возможный вирусный эффект;

3. решать, насколько выбранный канал или инструмент продвижения уникален по сравнению с теми, что используют конкуренты; будет ли предложение компании выделяться на фоне остальных.

Вопрос выбора нестандартных каналов HR-брендинга всегда встает в случаях:

• если количество соискателей, привлеченных при помощи традиционных каналов, недостаточно (например, флаеры и листовки в вузах помогали компании набрать практикантов, сейчас же поток сравнительно уменьшился);

• если профессиональные компетенции кандидатов значительно снизились (этот фактор приоритетнее, чем количество поступающих заявок);

• если повышаются затраты на работу с одним кандидатом, причем не только денежные, но и временные (например, на ярмарке вакансий требуется практически целый день работы одного-двух специалистов отдела персонала, а выхлопа может и не быть).

Почему так происходит? Во-первых, растет конкуренция за персонал, а во-вторых, сами кандидаты меняются: вспоминаем пресловутую теорию об особенностях каждого поколения, его восприятии, ценностях.

Для каких аудиторий нестандартные каналы и инструменты продвижения бренда работодателя особенно актуальны?

1. Молодые специалисты, так как для компаний они являются основным трудовым активом, а сама молодежь значительно опередила остальные категории соискателей в мобильности, активности и имеет свои особенности восприятия информации.

2. Соискатели из ИТ-индустрии. Это тоже высококонкурентный рынок, к тому же сами соискатели более продвинуты в технологиях.

3. Редкие специальности – например, медицинские представители в фармацевтике или кредитные менеджеры в банках. Те позиции, в которых спрос на людей в десятки раз выше, а сами соискатели тщательно выбирают компанию и могут менять место работы чаще одного раза в год.

Если вы точно знаете, что это ваш случай и на рынке существует острая конкуренция, то столкнетесь с необходимостью выбора и создания нестандартных инструментов брендинга либо сейчас, либо в будущем. Для понимания потребностей и особенностей целевой аудитории нет ничего лучше, чем постоянно быть с ней в контакте. Только тогда вы сможете придумать индивидуально работающий и самый эффективный инструмент.

Перечислим некоторые примеры нестандартных инструментов HR-брендинга, которые только появляются на рынке или уже существуют.

Игровые технологии (квесты, настольные игры, ролевые игры, кейс-чемпионаты)

Проигрывание и моделирование рабочих ситуаций в виртуальном пространстве: приложения-игры для соискателей, разработки кейс-чемпионатов при отборе кандидатов, командная игра в настольные игры для сотрудников и соискателей. Часто компании берут привычную игру или тему для молодежи и адаптируют ее для соискателей или персонала.

Игры, приложения, интерактивы могут быть как простыми в реализации и разработке (адаптация настольных игр), так и суперсложными (разработка с нуля онлайн-квеста).

Обычно эти инструменты могут решать сразу несколько задач, таких как привлечение кандидатов, информирование о компании, ее особенностях, отбор потенциальных сотрудников по определенным параметрам, а также их знакомство с деятельностью фирмы через моделирование рабочих ситуаций.

Мобильные приложения и встроенные в них интерактивы

Карьерные мобильные приложения используют только единицы; большинство пока только присматривается к этому инструменту, но очевидно, что соискатели, особенно молодые специалисты, все чаще переходят на мобильный трафик.

Часто приложения разрабатываются под конкретное событие. Есть и те, что решают проблему геолокации, позволяя кандидату найти ближайший от своего дома офис компании.

Сейчас популярность набирает игра Ingress, которая объединяет молодежь со всего мира, давая определенные задания по защите своих «порталов» и нахождению новых. Будут ли подобные технологии использовать работодатели? Однозначно да, вопрос лишь в том, кто первый и как это реализует.

Видеосериалы

Это новый формат – пока трудозатратный, но очень перспективный. Компании на профессиональном или любительском уровне снимают истории про работу, деятельность офиса, один день из жизни сотрудников. Многие компании имеют свои YouTube-каналы бренда работодателя, где размещают карьерные истории, ролики с мероприятий или рекламные имиджевые.

Случается, что продвижение бренда работодателя встраивается в сценарий полноценного фильма. Конечно, на это требуются гигантские затраты, однако на уровне бренда компании/ отрасли кинопродукт может стать эффективным массовым инструментом.

Wi-Fi-точки, Swarm by Foursquare, QR-коды

Практически все студенты и выпускники не представляют жизнь без Wi-Fi, гаджетов и приложений. Эту привычку уже используют многие работодатели, гармонично встроившие информацию о компании в сервис Swarm by Foursquare, спонсирующие раздачу Wi-Fi в вузах или точках скопления молодежи. Похожим образом используются QR-коды со ссылкой на компанию и предложением поучаствовать в акции или конкурсе. QR-коды не панацея, но все же очень удобное средство, когда нужно направить аудиторию по необходимой ссылке.

Вирусные активности в социальных сетях (Instagram, Twitter, «ВКонтакте», LiveJournal, Pinterest и др.)

Конкурсы в Instagram, тесты, опросники, акции в Twitter и множество других примеров успешной интеграции HR-бренда в социальные сети с вирусным эффектом. Эти инструменты не теряют своей актуальности, и вряд ли что-то изменится в ближайшие 5 лет. Конкурсы в Instagram позволяют легко распространить информацию изнутри, со стороны сотрудников, Pinterest помогает кандидату быстро сориентироваться с фотожизнью компании.

Неочевидные форматы рекламы (скрытый смысл, задание)

Реклама не теряет эффективности и в продвижении HR-бренда, она становится более таргетированной, умной и не всегда сообщает пользователю информацию напрямую. Например, в нее можно включать «отсеивающие вопросы», то есть тайные коды или тесты, решить которые может только целевая аудитория (многие помнят рекламу вакансии для ИТ-менеджеров, где был зашифрован кусок кода), или профессиональный сленг, который опять же способна воспринять только узкая группа.

Теория шести рукопожатий

Связи решают все, в том числе и в трудоустройстве, считают многие компании, и некоторые уже успешно используют профессиональный круг знакомых для общения и нахождения своих кандидатов – так называемый нетворкинг. Наверняка многие участвовали во всевозможных встречах (Business Family), которые на одной площадке собирают людей с целью знакомства и решения конкретных бизнес-задач. Так, одна компания организовала собственную нетворкинг-вечеринку для знакомства с интересными и талантливыми студентами, выпускниками. В отличие от стандартных дней карьеры или мастер-классов здесь нет прямой цели трудоустройства; студент может привести своих друзей, которые только потенциально могли бы быть кандидатами, просто для того, чтобы пообщаться, потусоваться и приятно провести время.

Использование краудсорсинг-платформ

«Голос народа», а именно использование идей соискателей для решения различных задач бизнеса на краудсорсинговых платформах, все чаще начинают использовать крупнейшие компании для организации различных конкурсов идей среди молодых специалистов. Краудсорсинг становится не просто модной фишкой, но и эффективной площадкой для регулярного набора интересных идей, решения конкретных задач, привлечения соискателей, преодоления мифов и стереотипов о компании.

Виртуальные туры по офису

Живой инструмент, чтобы соискатели познакомились с компанией изнутри, узнали своих будущих коллег, почитали о них или увидели на видео. Это актуально, например, для ИТ-компаний, которые конкурируют между собой по количеству различных «фишек» и «плюшек» для персонала. Все это можно прекрасно показать в виртуальном туре и привязать к информации о компании или вакансиям.

* * *

Какой инструмент лучше всего использовать? Все зависит от стоящих задач и особенностей целевой аудитории; также на выбор влияет общее состояние рынка и опыт конкурентов. Например, если нужно привлечь молодежь, поработать с негативными мифами о профессии и параллельно отфильтровать заведомо более подходящих кандидатов, рекомендуется выбрать несколько наиболее эффективных точек коммуникации. Это может быть конкретная социальная сеть, вуз или профессиональное сообщество, на основе которых создается интерактив (допустим, вирусный тест-опросник «Сколько в тебе от компании N»).

Если компания хочет помимо рекрутинговых задач вовлекать соискателей и в корпоративный бренд, рассказывать о социальной значимости услуг или продуктов, то решением может стать мобильное приложение на соответствующую тему (здоровье, баланс работы и личной жизни, кино и т. д.), куда также добавляется блок вакансий и карьеры. Это особенно актуально для тех, кому важно, чтобы соискатели и сотрудники разделяли корпоративные ценности и деятельность (особенно компаниям из сферы здорового питания или спортивной одежды).

Елена Русанова (Емеленко), руководитель Консалтингового центра HeadHunter

10 недорогих инструментов HR-брендинга, которые любая компания может использовать уже завтра

Один из частых аргументов против HR-брендинга, выдвигаемый клиентами, – якобы его дороговизна и то, что руководитель никогда не согласится на неоправданные расходы.

Однако работа с имиджем компании как работодателя является не разовой рекламной кампанией, а стратегией, и если ключевым пунктом в ней значится оптимизация расходов на персонал, то это поможет сделать именно развитие бренда.

Приведем примеры недорогих инструментов для разных задач HR-брендинга, которые можно использовать даже в случае отсутствия отдельного бюджета.

Задача 1: исследовать HR-бренд

Учитывая, что HR-бренд – это прежде всего восприятие компании со стороны текущих, бывших и потенциальных сотрудников, есть несколько способов продиагностировать их отношение.

1) Мониторинг репутации бренда компании в интернете – анализ упоминаний и комментариев (в блогосфере, соцсетях, на AntiJob-сайтах и др.) о работе в компании, которые чаще всего принадлежат бывшим и нынешним сотрудникам. Несмотря на кажущуюся простоту метода и тот факт, что в Сети, как правило, оставляют негативные отзывы, есть возможность оценить и выделить основные гипотезы о сильных/слабых сторонах работодателя.

Существует очевидная корреляция между содержанием интернет-отзывов и исследованиями вовлеченности персонала, причем мониторинг не требует больших временных и финансовых затрат. Его могут выполнять несколько SMM-менеджеров.

2) Exit-interview – интервью с увольняющимися сотрудниками. Множество компаний игнорируют этот инструмент – и совершенно напрасно, ведь такие собеседования при вычете эмоциональной реакции способны дать очень полезную диагностическую информацию. Одни люди стесняются открыто говорить с HR-специалистами о наболевшем, другие, наоборот, готовы при уходе резать правду-матку – здесь все зависит от сложившейся корпоративной культуры. Обычно подобные беседы проводятся через одну-две недели после увольнения, чтобы они получились как можно конструктивными.

3) Конкурентный анализ – это данные о том, как себя позиционируют конкуренты, что они транслируют соискателям, какие указывают преимущества. Данные собираются на основе материалов, размещенных на карьерных сайтах, в объявлениях о вакансиях, в рекламе, публикациях в СМИ и т. п. Важно фиксировать любые детали: например, какие формулировки используются в ценностном предложении, какие применяются инструменты и каналы продвижения. Все это пригодится на этапах формирования вашего EVP (чтобы оно было уникальным для рынка) и выбора каналов коммуникации с целевой аудиторией.

Задача 2: продвигать HR-бренд на рынке труда или среди действующих сотрудников

Следует помнить, что продвижение бренда компании осуществляется по всем каналам, будь то внешний вид офиса или поведение интервьюера на встречах с соискателями.

1) Офис компании. Организация экскурсий для потенциальных кандидатов (особенно молодежи) по рабочему пространству может стать отличным средством донесения необходимых сведений. Также есть варианты с небольшими презентациями топ-менеджеров или какой-нибудь настольной игрой. Анонсировать мероприятие и заинтересовать им будет достаточно легко на карьерном или работном сайте.

2) Вирусное видео, снятое сотрудниками. Если среди вашего персонала найдутся любители, а то и профессионалы в области креативной видеосъемки, смело организуйте конкурс на лучший ролик или клип. Зачастую такие видео ни в чем не уступают дорогостоящим коммерческим проектам, реализуемым рекламными агентствами.

3) Страница в социальных сетях. Самое главное – определить свою целевую аудиторию и «места ее обитания». Так, сеть «ВКонтакте» считается более молодежной, Facebook в большей степени популярен у топов и среднего менеджмента, а «Одноклассники» актуальны для жителей регионов в возрасте свыше 40 лет. Первое время для формирования контента необходимо привлекать сотрудников, ведь именно они выступают амбассадорами бренда. Также не забывайте регулярно обновлять сообщество, иначе интерес к нему очень быстро пропадет.

4) Собственные товары и продукты, магазины. Офисы компании и торговые залы могут оказаться универсальным каналом коммуникации, но только если аудитория потребительского бренда совпадает или пересекается с потенциальными работниками. На эту тему есть интересный кейс: одна компания сделала флаеры с вакансией и вкладывала их во все коробки с товарами. То есть покупатели сами распространяли эти листовки и пополняли число лояльных к бренду кандидатов.

Компания потратилась лишь на изготовление флаеров и получила бесплатную рекламу.

5) Внутренние мастер-классы от сотрудников. Если в компании есть эксперты, владеющие ценными знаниями и навыками, организуются мастер-классы, вебинары для всех остальных. Это может работать и как способ вовлечения персонала, и как механизм обучения, обмена опытом, экспертизой (то же самое допустимо и с нестандартными хобби или увлечениями).

6) Реферальные программы. Самым недорогим способом найма всегда были рекомендации сотрудников, потому что никто не расскажет о компании лучше, чем лояльный персонал. В некоторых организациях это вообще основной инструмент для поиска людей, наиболее близких по духу и корпоративным ценностям. В данном случае важно не просто просить сотрудников рассказывать своим знакомым и друзьям о компании, но и разработать систему поощрения (материального или нематериального) в случае успешного выхода на работу.

7) Система поощрения и признания заслуг сотрудников. Согласно модели работы мечты (Great Place to Work Model), одним из ключевых ее условий является уважение, поддержка профессионального развития и выражение признательности работникам. Речь идет о признании заслуг в виде поздравления за достижения в определенный период, а также за общий стаж работы, причем важны не столько подарки, сколько признание из уст топ-менеджмента и линейного руководства.

Елена Русанова (Емеленко), руководитель Консалтингового центра HeadHunter

10 секретов успешных карьерных сайтов компаний

Как создать эффективное пространство для найма лучших сотрудников

Высокая конкуренция на рынке труда, которая сложилась в России в тесной связи с экономической и демографической ситуацией (провал рождаемости), приводит к тому, что работодатели активно борются за своего кандидата. Это отражается как на внутренней ситуации в компаниях (все больше усилий прикладывается к удержанию персонала, созданию эффективной атмосферы и корпоративной культуры), так и на их внешнем позиционировании.

В исследовании, проведенном совместно с EBI (в нем приняло участие 3195 человек из 16 стран), на вопрос, какой канал коммуникации для подбора персонала наиболее эффективен, на взгляд HR-менеджеров, мы получили следующие ответы.

Наиболее эффективные рекрутинговые каналы (среднее по миру):

Как видно, наиболее распространенный и эффективный канал коммуникации – карьерный сайт. Это первая точка входа соискателей в компанию; на основе данной информации они принимают окончательное решение. Карьерный сайт актуален как для тех, кто входит в топ-30 лучших работодателей и у всех на слуху, так и для малоизвестных организаций, стремящихся найти свою аудиторию. И если для первых это инструмент информирования, вовлечения, предварительной профориентации кандидатов, то для вторых – прежде всего инструмент привлечения внимания и информирования о возможностях работы.

Какую выгоду дает кропотливая работа в этом направлении? Мы провели аналогию между карьерным сайтом и карьерной презентационной страницей на hh.ru,[66] так как по сути это схожие инструменты. На вопрос о решаемых задачи были получены такие ответы:

• 41 % HR-специалистов отметили, что сайт (или страница) способствует повышению уровня узнаваемости компании (визуальной идентификации с брендом);

• 35 % указали, что таким образом компания сумела выделиться среди прочих (стала уникальной);

• 29 % признали, что сайт (страница) позволила сделать компанию более открытой для соискателей (прозрачные условия труда, возможности, политика руководства и т. д.), а также способствовала формированию позитивного имиджа как работодателя, который заботится о сотрудниках;

• Наконец, 18 % заявили, что смогли привлечь узкую целевую аудиторию, отвечающую корпоративной культуре, стратегии, ритму жизни компании.

Получается, что карьерный сайт (как и презентационная страница на hh.ru) помогает прежде всего привлечь внимание соискателей (в том числе узких целевых групп), рассказать об условиях работы, повысить узнаваемость и привлекательность компании.

Однако само по себе наличие подобной страницы на корпоративном сайте мало что значит. Чтобы она давала отдачу, ее нужно грамотно построить.

Более чем 5-летний опыт реализации проектов по созданию презентационных страниц на hh.ru, полноценных карьерных сайтов, анализа посещаемости, откликов и динамики KPI до и после их запуска позволил выделить 10 главных секретов (шагов) успеха карьерного портала.

1. Четко определите свою целевую аудиторию

Следуйте рекрутинговым планам и просчитывайте риски увольнения сотрудников, чей уход наиболее остро отразится на бизнесе. Именно эти целевые аудитории и должны стать ключевыми для коммуникаций на карьерном сайте. Это могут быть как текущие потребности, так и прогнозы на будущее – формирование кадрового резерва или удержание талантливых сотрудников. Важно не только сформулировать, но и четко описать эту аудиторию: чем она «дышит», на каком языке разговаривает, что для нее важно, какие есть отличительные особенности.

2. Отделите маркетинговый бренд от бренда работодателя

Проанализируйте, насколько совпадают целевые аудитории товарного бренда и HR-бренда. Если они отличаются существенно, то необходимо создавать отдельную площадку (сайт) для диалога со своими сотрудниками на том языке, который они воспринимают. Допустим, для молодежи используйте более яркие цвета, создавайте отдельные логотипы, разрабатывайте идентичность HR-бренда; для среднего менеджмента организуйте возможности профессионального общения, обмена экспертизой, решения бизнес-задач.

3. Четко, кратко и емко расскажите о том, в чем уникальность компании, ее ценностное предложение

Это может быть список ценностей на заглавной странице, отдельный раздел или фразы в «шапке» сайта. Главное, чтобы, глядя на карьерный сайт, соискатель мог четко понять позиционирование компании, что она несет на рынок, а также идентифицировать себя с ней или хотя бы осознать степень близости. Соответственно, на карьерном сайте должна четко читаться эмоциональная составляющая HR-бренда.

4. Уделите внимание визуальной информации

Данный фактор нельзя переоценить, если одна из целевых аудиторий компании – молодежь. Поколение Y воспринимает небольшие порции информации, поданной в максимально простом для понимания виде: инфографика, яркие, четкие схемы, минимум текста и больше картинок. К этому же сегменту можно отнести женщин в силу их большей эмоциональности, а в разрезе профессиональной принадлежности – специалистов в области маркетинга, рекламы и торговый персонал.

5. Разместите видеоролики

Имеются ввиду ролики (особенно имеющие вирусный эффект), снятые профессионально, по всем законам привлечения внимания и небольшие по длительности (до трех минут). Можно сделать fun-видео о корпоративных мероприятиях и смешные сцены рабочей жизни; показать success-stories ключевых сотрудников; поведать о том, как компания помогает молодоженам (людям, которые познакомились на работе и создали семью), дарит подарки на свадьбу и рождение первенцев, если социальная часть является важным приоритетом, – все это привлекает максимум внимания.

6. Напишите больше историй от первого лица

Размещайте интервью с сотрудниками, фотографии, истории успеха, рассказы о том, как они построили карьеру компании. Соискатель должен иметь возможность посмотреть на своего непосредственного начальника, коллег или даже пообщаться с ними на сайте (в социальных сетях). При этом истории не должны быть слишком большими: читатель воспринимает только часть информации, но даже на основе одного-двух абзацев сможет понять, насколько люди, работающие в компании, близки ему по духу.

7. Люди, а не трубы!

Типичная ошибка многих компаний – отображать ассортимент своей продукции и услуги на карьерном сайте. Запомните, что главное там – сведения о людях, условиях труда, офисе, рабочем месте, возможностях для развития и т. д.

8. Лаконичность

Сайт должен быть лаконичным, легко восприниматься и не должен быть перегружен информацией. Все лишнее и менее важное лучше выносить в социальные сети и другие каналы продвижения.

9. Интегрируйте карьерный сайт с социальными сетями

Это важно для всех целевых аудиторий, ведь многие из них уже давно обитают в соцсетях, поэтому ставьте соответствующие кнопки, ссылки на сообщества компании или профайлы, а также добавляйте возможности вставки комментариев на страницах. Плюсов в социализации множество, но основных два: вирусный эффект распространения информации (любой перепост, ссылку или лайк увидят друзья соискателей) и возможность непосредственной коммуникации (кандидат может напрямую задать вопрос HR-менеджеру и получить быстрый ответ).

10. Интегрируйте карьерный сайт с job-порталом и внутренней рекрутинговой системой

Большинство компаний используют автоматизированные системы – SAP, e-staff и др. Интегрируйте их работу с карьерным сайтом, чтобы у соискателя была возможность напрямую откликнуться на вакансию, и уведомление придет HR-менеджеру параллельно с другими откликами с job-сайтов (например, hh.ru). Это сэкономит время рекрутера, которому приходится размещать информацию о вакансиях одновременно на нескольких ресурсах.

Вот, в частности, HeadHunter API (https://github.com/hhru/api) – бесплатный инструментарий для интеграции HeadHunter в ваш продукт.

В заключение напомним самое главное: информация на карьерном сайте не должна противоречить реальной ситуации в компании. Ведь какой бы привлекательной ни была информация, соискатель ожидает найти ей подтверждение в действительности. Поэтому сделайте своим девизом «за честность»!

Елена Русанова (Емеленко), руководитель Консалтингового центра HeadHunter

Об авторе

Нина ОСОВИЦКАЯ – консультант «Премии HR-бренд», эксперт по HR-брендингу компании HeadHunter

Окончила факультет психологии МГУ им. М. В. Ломоносова. С 2001 года – сотрудник компании HeadHunter (hh.ru), занималась продажами и работой с клиентами, в 2003–2005 годах работала над продвижением и развитием услуг компании в качестве директора по маркетингу. С начала 2007 года – консультант проекта «Премия HR-бренд» (hrbrand.ru). В 2010 году с командой коллег и партнеров разработала методологию Рейтинга работодателей России (rating.hrbrand.ru), является экспертом Рейтинга. Автор ряда публикаций в деловых и профессиональных изданиях, тематика: подбор персонала, HR-брендинг, маркетинговые инструменты в HR. Автор книг «HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России», «Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей» и «HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик». Автор и ведущая мастер-класса по эффективному HR-брендингу.

Примечания

1

Подробнее см.: Осовицкая Н. HR-брендинг. Управление талантами, онлайн-обучение, геймификация и еще 15 эффективных практик. – СПб.: Питер, 2014.

2

Employee Value Proposition можно перевести как ценностное предложение сотруднику. В российском HR-сообществе обычно используется аббревиатура EVP или термин «ценностное предложение работодателя».

3

Подробнее о Консалтинговом центре HeadHunter см. с. 303.

4

http://rating.hrbrand.ru

5

http://www.collectivelearningaustralia.com/index.php/view/products/item/24

6

Подробнее см.: Осовицкая Н. HR-брендинг: как стать лучшим работодателем в России. – СПб.: Питер, 2014.

7

Золото в номинации «Мир».

8

Золото в номинации «Столица».

9

Серебро в номинации «Федерация».

10

Серебро в номинации «Мир», специальный приз от Career.ru в номинации «Старт карьеры».

11

Номинант в номинации «Столица».

12

Номинант в номинации «Мир».

13

Номинант в номинации «Федерация».

14

Номинант в номинации «Федерация».

15

Номинант в номинации «Регион».

16

Финалист в номинации «Мир».

17

Финалист в номинации «Северная столица».

18

Расчеты ООО «Пивоваренная компания “Балтика”» частично основаны на данных, содержащихся в отчетах Nielsen по аудиту розничной торговли в категории «Пиво» за 2013 год. В отношении рынка пива в Российской Федерации действительно на 18.07.2014 © 2014, ООО «Эй Си Нильсен».

19

Финалист в номинации «Мир».

20

Номинант в номинации «Федерация».

21

Финалист в номинации «Регион».

22

Номинант в номинации «Регион».

23

Серебро в номинации «Регион».

24

Бронза в номинации «Федерация».

25

Финалист в номинации «Регион».

26

Финалист в номинации «Федерация».

27

Номинант в номинации «Столица».

28

Номинант в номинации «Столица».

29

Номинант в номинации «Столица».

30

Бронза в номинации «Столица».

31

Финалист в номинации «Столица».

32

Финалист в номинации «Столица».

33

Номинант в номинации «Регион».

34

Номинант в номинации «Столица».

35

Финалист в номинации «Федерация».

36

Номинант в номинации «Мир».

37

Золото в номинации «Федерация».

38

Финалист в номинации «Мир».

39

Финалист в номинации «Столица».

40

Финалист в номинации «Северная столица».

41

Номинант в номинации «Федерация».

42

Номинант в номинации «Столица».

43

Номинант в номинации «Столица».

44

Финалист в номинации «Столица».

45

Финалист в номинации «Регион».

46

Финалист в номинации «Северная столица».

47

ООО «Питерформ» (Санкт-Петербург) – операционное подразделение корпорации MAGNA.

48

Финалист в номинации «Северная столица».

49

Золото в номинации «Северная столица».

50

Серебро в номинации «Северная столица».

51

5S3R – система организации и поддержания эффективной, комфортной и производительной рабочей среды.

52

Согласно рейтингу «400 крупнейших компаний России 2014 по объему реализации продукции» журнала «Эксперт», 2014 год.

53

По данным компании Nielsen за январь 2013 года.

54

Согласно рейтингу «400 крупнейших компаний России по объему реализации продукции» журнала «Эксперт», № 39, 2012 год.

55

Согласно рейтингу «Лучшие работодатели России-2012» газеты «Ведомости», № 33 (3295), 2013 год. Согласно рейтингу «50 работодателей мечты для молодых специалистов» газеты «Акция. Карьера», № 7 (150), 2012 год.

56

По данным независимых исследований компаний Hay group and Mercer в 2012 году.

57

Финалист в номинации «Мир».

58

Финалист в номинации «Регион».

59

Финалист в номинации «Федерация».

60

Золото в номинации «Регион».

61

Финалист в номинации «Северная столица».

62

Номинант в номинации «Мир».

63

Финалист в номинации «Северная столица».

64

Финалист в номинации «Федерация».

65

Финалист в номинации «Федерация».

66

https://hh.ru/article/brand

Content

Нина Осовицкая
HR-брендинг. Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик

Предисловие. HR-брендинг сегодня: тренды и прогнозы

Введение. HR-брендинг в мире и России: тенденции и результаты исследований

HR-брендинг вступает в период зрелости?

Глобальное исследование: что нового?

Бюджеты

Ключевые инициативы

Оценка эффективности

Достигнутые результаты

Тенденции в практиках лучших работодателей

HR-брендинговые проекты: от стратегии к результату

1. Лучшие практики из первых рук: интервью с победителями «Премии HR-бренд 2013»

2. Практика HR-брендинга

2.1. Трансформация HR-функции: новая роль HR

2.2. Бизнес-ориентированные проекты

2.3. Корпоративная культура, ориентированная на результат

2.4. Как создать уникальное EVP?

2.5. Y, Y и еще раз Y: разные подходы и форматы работы с молодежной аудиторией

2.6. Управление вовлеченностью сотрудников

2.7. Современные внутренние коммуникации: на пике изменений

2.8. Обучение и развитие сотрудников: уникальные решения и системный подход

2.9. Программы для лидеров: рост управленческого и личностного потенциала

2.10. В поисках инноваций: эффективное использование потенциала сотрудников

2.11. Геймификация для решения HR-задач

2.12. Новый стандарт проектов КСО: максимальная включенность сотрудников, нестандартные решения

2.13. Олимпийские HR-проекты

Digital-грамотность в HR

HR-бюджеты в 2017 году

HR-брендинг от профессионалов

Нестандартные инструменты HR-брендинга (диджитал, мобильные технологии, квесты и т. п.)

10 недорогих инструментов HR-брендинга, которые любая компания может использовать уже завтра

10 секретов успешных карьерных сайтов компаний

Как создать эффективное пространство для найма лучших сотрудников

Об авторе

Примечания