Шпаченко Александр Анатольевич

Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Цель книги:

Предоставить инструмент в виде методологии, позволяющей создавать высокоэффективные мотивационные системы оплаты труда для процессного персонала^1, выполняющего стандартные действия^2, независимо от вида или объекта деятельности.

На какие вопросы даёт ответы книга:

Что подразумевается под понятием «эффективно работающий персонал»?

Насколько сильна взаимосвязь между эффективностью работы всей компании и эффективностью работы персонала?

Каковы причины и первопричины низкой эффективности работы персонала?

Наличие каких необходимых в области управления персоналом элементов должно обеспечить руководство компании для повышения эффективности работы персонала?

Как правильно построить и настроить один из обязательных элементов эффективного управления персоналом – Универсальную мотивационную систему оплаты труда процессного персонала, обеспечивающую гарантированное многократное повышение эффективности его работы с одновременным снижением себестоимости работ?

Какую выгоду для себя извлекут те, кто овладеет методикой по разработке Универсальной мотивационной системы оплаты труда процессного персонала:

1. Вы значительно повысите свою ценность и конкурентоспособность как управленца или специалиста в области разработки системы оплаты труда, в несколько раз повышающей эффективность работы персонала (качество и производительность выше, себестоимость ниже).

2. Вы сможете эффективнее управлять бо́льшим количеством персонала (конечных исполнителей) со значительно меньшими усилиями и выстраивать с ним истинно партнёрские отношения, базирующиеся на показателях качества и эффективности. При этом у Вас высвободится время для развития своих компетенций.

Какую выгоду получит компания, применяющая данную Универсальную мотивационную систему оплаты труда процессного персонала:

1. Заинтересованность персонала в повышении собственной загруженности по показателю временной эффективности до уровня 100% и качества работ – до максимальных установленных значений.

2. Снижение себестоимости товаров и услуг компании за счёт фонда оплаты труда (ФОТ) с одновременным увеличением производительности труда в несколько раз.

3. Тонкий механизм саморегуляции системы материального вознаграждения в зависимости от количественных и качественных показателей работы исполнителей. Одновременно с этим практически полное исключение субъективного подхода в оценке руководителем показателей работы персонала и, как следствие, снижение негативной зависимости исполнителей от личностных качеств их непосредственного руководителя.

4. Перевод взаимоотношений между руководителем (работодателем) и персоналом в режим сотрудничества благодаря отсутствию разногласий в показателях достижения результата и размерах вознаграждений по результатам труда.

5. Благоприятную корпоративную среду, привлекающую трудолюбивый и эффективный персонал, и одновременное «автоматическое» избавление от неэффективных сотрудников.

6. Постоянное поддержание мотивирующего фактора у персонала, благодаря которому персонал всегда и без непосредственного присмотра и давления со стороны руководителя стремится к максимальной отдаче.

7. Полное соответствие системы оплаты труда требованиям ТК РФ при максимальной её эффективности для работодателей.

8. Визуализацию показателей финансовой и временной эффективности работы исполнителей, а также потерь компании по данным параметрам в абсолютном выражении. Данные показатели можно использовать в качестве ключевых для оценки эффективности труда руководителей, управляющих процессным персоналом.

9. Точное управление номинальной численностью персонала в компании на основе фактических данных о его загруженности. Мгновенную оценку потребности в трудовых ресурсах с учётом фактических объёмов работ компании на основе числовых параметров, а не с опорой на субъективное мнение руководителя отдела.

10. Формирование фундамента и определение приоритетов в оптимизационных мероприятиях компании на основе данных о потерях по ФОТ.

11. Лёгкую синхронизацию фактических методов работы с установленными стандартами. Как следствие, система постоянно работает на повышение эффективности деятельности персонала (снижение затрат компании по ФОТ) за счёт устранения не стандартизированных процессов, не добавляющих ценности товарам или услуге, и делает это силами самих исполнителей.

12. Упрощение процесса управления персоналом благодаря формализованным стандартам и их связке с оплатой труда. Как следствие, значительное упрощение механизма управления изменениями. У персонала нет возможности и оснований для сопротивления изменениям.

13. Снижение зависимости результатов работы отдела от качества работы руководителя отдела. Как следствие, снижение затрат компании на административное управление и снижение потребности в высококвалифицированных менеджерах среднего звена в области управления персоналом.

14. Развитие компании снизу вверх: исполнители, добиваясь личной цели, начинают требовать от вышестоящих структур обеспечения их всеми элементами Матрицы эффективности персонала^3 и тем самым добиваются цели компании, поскольку личная цель персонала через Универсальную мотивационную систему оплаты труда и правильно подобранные показатели синхронизирована с целью компании. Эффективно работающий нижний уровень компании вынуждает эффективно работать все уровни иерархии над собой. Вся компания начинает работать на сотрудников, непосредственно добавляющих ценность товарам или услуге, перед которыми ранее компания поставила высшую цель.

15. Компания (собственник) избавится от парадоксального эмоционального настроя у сотрудников, когда они получают от неё финансовый источник для жизни и при этом сопротивляются её развитию, а в некоторых случаях даже противодействуют этому. По-другому я называю это «компания проплачивает рабочий терроризм против самой себя». Но компания избавится от этого не путём запугивания и беспрекословного подчинения низших по иерархии слоёв персонала высшим, а благодаря созданию в компании среды, в которой у каждого сотрудника в сознании воспитывается понимание, что «вознаграждение всегда должно быть пропорционально привнесённой ценности» и «вознаграждение не может быть больше привнесённой ценности».

На чём основаны утверждения о преимуществах описанной системы оплаты труда и методики её построения:

Эффективность описанных в данной книге системы оплаты труда и методики её построения получила практическое подтверждение в разных компаниях, персонал в которых выполняет стандартные действия.

Данная система уникальна в своём роде и разработана с учётом особенностей менталитета большей части населения, проживающего в странах бывшего социалистического лагеря, где применение иностранных систем материальной мотивации не даёт необходимого эффекта.

Одновременно с этим изложенные методы не противоречат, а дополняют такие широко известные труды как «Пирамида Маслоу» от А. Маслоу и «Двухфакторная теория Мотивации» от Ф. Герцберга.

Эмоциональная подготовка к чтению книги

С какой жизненной позицией нужно приступать к прочтению данной книги, которая позволит Вам трансформировать излагаемые знания в компетенции и в конечном счёте получить финансовый эффект в вашей компании:

Если Вы не готовы посмотреть на себя критическим взглядом – переступите через это качество в себе, ибо оно будет мешать Вам реально оценивать свои управленческие качества, пробелы в которых Вы, возможно (наверняка), обнаружите в себе, прочитав данную книгу.

Если Вы управляете персоналом и испытываете при этом животное человеческое превосходство над подчинёнными – подавите в себе эту гордыню раз и навсегда, ибо принципы управления персоналом, изложенные в книге, переворачивают обычные правила, по которым жили и работали наши отцы и деды, предполагавшие, что нижний уровень персонала по иерархии – это те, у кого нет права голоса, кому суждено бездумно подчиняться высшему руководству, каким бы безграмотным оно ни оказалось, и всегда быть виноватым во всех бедах компании. Книга смотрит на вещи совсем иначе: «Титаник» погиб не потому, что на его пути оказался айсберг… и не потому, что уснули вперёдсмотрящие… и не потому, что конструкторы создали корпус корабля слабым… и уж тем более не потому, что айсберга не было видно в ночной тьме… «Титаник» погиб потому, что капитан не учёл все вышеперечисленные и прочие факторы и не создал условия, которые не позволили бы всем указанным выше обстоятельствам сойтись в одной точке.

Книга принесёт пользу Вам и вашей компании, если Вы примите следующую позицию: «Подчинённые работают настолько неэффективно, насколько им позволяет это их непосредственный руководитель», «Подчинённый не виноват в том, что ему позволили работать неэффективно». И это правило применимо ко всем сотрудникам, вплоть до самой верхушки в иерархии компании.

Если Вы управляете персоналом с помощью эмоций, отношений и это является фундаментом в сотрудничестве между подчинённым и руководителем – подарите эту книгу кому-нибудь другому, ибо для эффективной работы персонала фундаментом должны быть показатели достижения целей компании, выполнение которых способствует развитию хороших отношений между руководителем и подчинённым.

Если Вы руководите персоналом и Ваш персонал не работает эффективно и качественно, будьте готовы к изменениям в первую очередь своих методов работы. Если Вы к этому не готовы – подарите эту книгу кому-нибудь другому.

Если Вы считаете себя отличным управленцем и уверены, что управляете персоналом эффективно, – проверьте данное утверждение, прочитав всего лишь часть первой главы под названием «Эффективность трудовых ресурсов» и рассчитайте показатель эффективности подчинённого Вам персонала. Если этот показатель окажется ниже 30%, будьте готовы принять следующее высказывание в свой адрес: «Вы ничего не стоите для своей компании и будьте готовы к тому, что рано или поздно она (компания) это узнает и выставит Вас за дверь». Если у Вас нет числовых данных, которые используются в представленном расчёте, – просто отсчитайте 80% от итогового ФОТ подчинённого персонала, добавьте к полученной сумме свою заработную плату (как руководителя), и Вы получите сумму денежных средств, которую Вы фактически незаметно воруете у своей компании и тратите на действия, не добавляющие ценности продукции или услугам вашей компании.

Обратная связь и ментальные особенности

Все мы, будучи потребителями, задаёмся вопросом о том, почему товары и услуги стоят дорого. Нам, потребителям, хочется, чтобы они были как можно дешевле и как можно качественнее. Но мало кто из нас, потребителей, задумывается о том, что мы, в роли производителя на рабочем месте, тратя рабочее время на личные нужды вместо исполнения своих прямых обязанностей, тем самым повышаем затратную часть продукта или услуги своей компании, а значит, делаем товар или услуги своей компании неоправданно дорогими для всё тех же потребителей. Мало кто из нас, производителей, свяжет свои невысокие заработные платы со своей неэффективной работой. И уж тем более сложно для нас, потребителей, связать неэффективность своей компании со стоимостью услуг иных компаний на рынке. А ведь на самом деле эта связь существует, и она достаточно очевидна. Если Вы, производитель, умудрились за условный рабочий день не выполнить никакой работы и Вам за это начислили оклад, знайте: эти деньги бухгалтерия всё равно распределит в себестоимости услуг или продукции вашей компании. А если ваша компания занимается изготовлением, скажем, номерных знаков для автомобилей, то эти деньги будут вложены в себестоимость данной продукции и, в конечном счёте, в саму услугу по регистрации автомобилей, которую Вы, как потребитель, можете приобрести хоть раз в жизни. Те, кто никогда не считал потери компании из-за низкой работоспособности персонала, возможно, скажут, что доля таких финансовых потерь в продукции или услугах его компании не велика и не столь значима. Вы глубоко ошибаетесь. На собственном опыте я сделал следующие выводы о потерях компаний из-за отсутствия профессионального управления персоналом:

1. Если в вашей компании отсутствует профессиональное управление персоналом – значит, персонал в большинстве своём работает в диапазоне от 15% до 50% от возможного времени, т.е. от 50% до 85% фонда заработной платы непосредственных исполнителей можно считать прямыми потерями. Это именно те деньги, которые необоснованно завышают себестоимость вашего товара или услуг, за которые сперва заплатят потребители ваших товаров или услуг, а впоследствии и Вы сами, когда будете приобретать товары или услуги других компаний.

2. Если в вашей компании отсутствует профессиональное управление процессами – значит, ваша компания минимум в два раза больше тратит денег на функционирование процессов в виде заработной платы участвующего в них персонала. Т.е. теперь нужно как минимум удвоить сумму потерь, связанную с неэффективностью персонала.

3. Если в вашей компании используется невысоко технологичное оборудование и прочие ресурсы, ваша компания также несёт потери из-за производства бракованной продукции или некачественных услуг в виде дополнительных затрат по исправлению ситуации путём проведения дополнительных работ всё тем же персоналом в разной форме деятельности.

4. Если в вашей компании имеются потери, указанные в первых трёх пунктах или хотя бы в одном из них, значит, фонд оплаты труда всех, кто не участвует непосредственно в операционных процессах, но несёт за них ответственность (бригадиры, мастера, инженеры, руководители, заместители руководителей и пр.), также нужно отнести к потерям, которые являются лишним грузом в себестоимости товаров или услуг. Этот груз сложно «сбросить», поскольку без него компания не сможет функционировать, потому как именно на этот персонал возложена задача по поддержанию работоспособности и повышению эффективности работы их подчинённых.

Какое чувство возникает у Вас как у потребителя, в первую очередь, когда Вы сталкиваетесь с подорожанием товаров в магазинах? Возмущение и желание «получать» больше, потому как отказываться от своих желаний никто не желает.

Я намеренно не употребил слово «зарабатывать». Потому как в большинстве случаев персонал приходит к руководству с предложением повысить ему размер заработной платы, ссылаясь на тяжёлые времена и рост цен в магазинах. И только единицы приходят с предложениями что-то изменить в своей работе, чтобы повысить производительность своего труда и вместе с этим попросить в качестве благодарности разовую премию или постоянную прибавку к зарплате.

Получив эмоциональный удар от повышения цен на товары и услуги, мы, производители, начинаем искать работу с большим окладом или требовать от своих работодателей повышения заработных плат, и, занимаясь разного рода шантажом работодателя, стараемся добиться и, в конечном счёте, добиваемся этого. Если к этой ситуации ещё прибавить развитие экономики в стране и демографическую яму, из-за которой рынок труда испытывает кадровый голод, то позиция соискателей становится более выгодной, чем работодателей. И соискатели начинают диктовать работодателям свои условия по оплате труда. Собственно, это и явилось одной из причин более чем десятикратного роста размера заработных плат в период с 2000-го по 2014 год в нашей стране. Причём рост заработных плат в большинстве компаний происходил без синхронного роста производительности труда. В такой ситуации работодателям ничего не оставалось делать, как повышать уровень заработных плат и компенсировать свои затраты ростом цен на собственные товары и услуги. Но ведь увеличить прибыльность компании можно не только и не столько за счёт повышения цен. Этого можно и нужно добиться за счёт повышения эффективности и, как следствие, снижения неэффективных трат на производство товаров и услуг. Но, по-видимому, большая часть управленцев (не все, конечно) не склонна идти по тернистому пути, ведь, чтобы снизить затраты в компании и повысить её эффективность, нужно иметь соответствующие компетенции и желание строить бизнес надолго, поскольку окупаемость вложенных в эффективность инвестиций наступает не сразу. А чтобы поднять цены на свои товары или услуги и собрать «маржинальные сливки», вкладываться, работать и ждать не нужно вообще.

Давайте вспомним, когда в нашу страну пришли понятия «менеджер» и «менеджмент». Это было не так уж и давно. Ещё позже появились учебные заведения, которые стали выпускать специалистов в области менеджмента. Многие до сих пор считают, что менеджер – это продавец. Мы не умеем эффективно управлять, потому что нас этому когда-то вообще не учили.

Желание бизнесменов получить много и сразу также не способствовало развитию в нашей стране высоких технологий и компетенций в области управления. А среда, в которой всё можно получить благодаря связям, вообще не нуждается в таком критерии оценки, как эффективность.

К сожалению, наследие такого мышления и менталитета, равно как и неблагоприятная для эффективности среда, нам досталось от прежнего экономического строя в бывшем СССР и от того беззакония, которое накрыло нашу страну в 90-е годы. В нашей бывшей необъятной стране было много хорошего, но мало эффективного. Все имеющиеся товары и услуги существовали не столько потому, что они были востребованы, сколько потому, что так было запланировано кем-то. Цена на товар и услуги устанавливалась государством исходя из возможностей общества, но она была слабо связана с затратами на производство данного товара или услуг. Железный занавес надёжно защищал наши низкокачественные товары и услуги от качественного импорта, т.е. от конкуренции. Из-за низких цен и неэффективных производств выручка от реализованной продукции и услуг не покрывала затрат на их производство. Недостающие денежные средства государство в основном получало от продажи энергоресурсов. Такой метод хозяйствования напрочь уничтожил в большей части населения стремление следовать принципу «от каждого – по способностям, каждому – по труду», или, иначе говоря, механизм обратной связи. Большая часть общества со временем стала искренне верить в то, что заработную плату им ДОЛЖНЫ платить их работодатели. А поскольку все предприятия также существовали потому, что они ДОЛЖНЫ были существовать по решению партии, то и у руководителей этих предприятий также сложилось мировоззрение, что раз они должны выпускать некую продукцию, то, значит, им ДОЛЖНЫ выделять на это деньги. Конечно, так было не везде… И, конечно, я не претендую на истинное описание всей сути проблем в плановой экономике…

Но именно подобного рода «управление» и привело к разрыву обратной связи между заработной платой и результатом труда. Большинство людей в стране рождались с пониманием, что так должно быть. Нам просто говорили, что труд облагораживает человека, государство вводило законы, направленные против тунеядства, стараясь принудительно заставить всех работать. Но никто не пытался устранить первопричину такого странного отношения населения к труду.

Западные страны хорошо понимали слабую сторону экономики СССР и легко её обрушили, исключив возможность восполнения нашим государством недостающих в неэффективных производствах денежных средств за счёт продажи энергоресурсов. После изменения политического и экономического строя предприятия вынуждены были переходить на рыночные отношения в своей работе, которые предполагают, что цена на товар складывается не только и не столько из затрат на его изготовление, сырья и прибыли, которую хотели получать владельцы этих предприятий, сколько из потребительского спроса и соотношения цены и качества. Но когда стоимость товара была рассчитана по «затратной» формуле, всем стало понятно, что итоговая стоимость нашего товара и услуг значительно выше импортных аналогов, а качество при этом во много раз хуже. В этот момент все вдруг осознали скрытый, и как оказалось, убийственный для отечественных предприятий смысл конкуренции. Отечественный товар оказался не нужен в большинстве своём именно из-за низкого уровня соотношения между ценой и качеством.

Именно по этой причине при разрушении железного занавеса и переходе нашей страны на рельсы рыночной экономики отечественные предприятия закрывались одно за другим со скоростью надвигающегося цунами.

Что же делать? Как жить дальше? Где брать средства для жизни государства и семьи? Государство по-прежнему может частично содержать себя за счёт продажи энергоресурсов, налогов или внешних кредитов, которые отдавать будут наши будущие поколения. Но как быть простым людям? Нынешний президент нашей страны постоянно говорит о том, что нужно соскакивать с нефтяной иглы и начинать производить конкурентоспособную продукцию и услуги. Но мало кто из нас знает, что стоит за этими словами и как это сделать. А негативное наследие прошлого мышления в некоторых из нас порождает мнение, что раз президент это сказал, то он сам за нас и должен всё сделать. И чем больше среди нас, производителей, будет тех, кто ждёт, пока нам кто-то что-то сделает, тем дольше мы, потребители, будем развивать экономику других стран, покупая их товары или услуги.

На самом же деле всё не так уж и сложно. Нужно просто восстановить у общества обратную связь между тем, «что мы хотим получить?» и «что для этого нужно сделать?». И чем дальше в будущее будут направлены подобные вопросы, тем светлее и качественнее оно у нас будет. В противном случае мы рискуем остаться на задворках развитой цивилизации надолго.

Конкурентоспособность продукции и услуг по качеству и цене возможна при условии, что мы, производители, будем тратить меньше или приблизительно столько же ресурсов на выпуск продукции или оказание услуг с определённым качеством, как и другие компании, занимающиеся тем же. Или же мы используем нестандартные методы продвижения своих товаров и услуг, или, что ещё лучше, нестандартными являются формы оказания услуг или сами товары не имеют аналогов. Чтобы потратить меньше ресурсов и при этом выпускать качественные товары или оказывать качественные услуги, нужно эффективно работать! Что же здесь сложного? Всё просто, если мы понимаем, что стоит за словами «эффективно работать». От чего же зависит эффективность работы? От множества факторов. В следующих главах книги я подробнее остановлюсь на основных элементах управления компанией, влияющих на её эффективность. А пока я бы хотел озвучить несколько тезисов, касающихся одного из элементов управления персоналом, от которого в нашей стране зависит многое, – формата оплаты труда. Почему я сказал, что от формата оплаты зависит многое именно в нашей стране? Потому, что наш менталитет настроен на получение желаемого «по щучьему велению…», но никак не за тяжкие труды. Поэтому львиная доля соискателей, ищущих работу, подбирает её по непонятному для многих иностранцев критерию «сумма заработка за время активной работы». Т.е., когда сотруднику озвучивают размер постоянной части заработка, он сразу спрашивает, что и сколько ему за эти деньги нужно будет делать. Если сумма заработка будет невысокой, а величина трудозатрат сотрудника, по его оценке, займёт не более 30% от всего рабочего времени, он согласится на данное предложение работодателя, заведомо решив, что за такие деньги он спокойно будет активно выполнять свои обязанности всего лишь 30% своего рабочего времени. Остальные 70% времени будут отданы на отдых и превратятся в компенсацию морального ущерба за «несправедливый» с его точки зрения заработок. Самое парадоксальное, что многие работодатели также предпочитают изначально платить невысокие заработные платы, понимая, что не смогут заставить персонал работать эффективно. При этом работодатели думают, что выигрывают в такой ситуации, но они заблуждаются. Правда, есть и такие работодатели, которые не жалеют средств на заработные платы и бонусы, надеясь за максимум оплаты получить максимум отдачи, не учитывая при этом того факта, что чем больший доход у человека, тем меньше его желание зарабатывать.

Влияет ли формат оплаты труда сотрудников на эффективность их труда? Безусловно влияет! Причём формат оплаты труда может как мотивировать, так и демотивировать сотрудника.

В каком случае формат оплаты труда демотивирует? Когда оценка результатов труда самим сотрудником не совпадает с оценкой его работы работодателем и это отражается на размере заработной платы. И наоборот, если оценка труда совпадает, то и по размеру заработной платы не будет разногласий, особенно если сотрудник и работодатель заблаговременно пришли к согласию о том, как результат труда будет связан с оплатой. Чтобы работодатель и сотрудник могли заранее определиться с тем, какая оплата труда каким результатом будет обеспечена, им нужно определить чёткие показатели работы, настроить их точный учёт и правильно оценить их в деньгах.

Для понимания того, как оплата труда влияет на результат труда, я приведу простой пример:

Вы наняли офисного работника, задача которого заключается в оформлении каких-то бумаг. Об этой работе у Вас, как у работодателя, есть своё понимание того, в чём она заключается, как её нужно выполнять и сколько она занимает времени. Это в лучшем случае. В худшем – Вы этого не знаете, и Ваше мнение основано на мнении одного из участников данной работы, которому Вы просто доверяете.

Вариант №1. Как будет работать сотрудник, если для него будет установлен простой оклад?

Из-за рутинной деятельности у него постепенно разовьётся усталость. Ему захочется разнообразить свою работу, поговорить с коллегами, посмотреть новости в интернете, выполнить некие «домашние задания», просто помечтать о чём-то. Т.е. сотрудник будет стремиться сделать свою работу интересной и приятной. Причём окладный формат оплаты труда ему в этом препятствовать не будет, потому что объём и качество его труда никак не связаны с размером оплаты.

Вариант №2. Как будет работать сотрудник, если для него будет установлена простая сдельная система оплаты труда?

Понимая, что количественный результат труда связан с размером оплаты, сотрудник будет стремиться к увеличению этого показателя. Правда, ровно настолько, насколько он готов интенсивно работать с учётом установленных расценок. Но при этом он не будет заинтересован в качестве работы. Предъявление к сотруднику требований по улучшению качества труда будет вступать в конфликт с количественным показателем, и сотрудник расценит это как «покушение» на его заработок, поскольку для более качественной работы нужно больше времени, а значит, на выходе получится меньший количественный результат.

Вариант №3. Как будет работать сотрудник, если его оплата труда будет зависеть от качества?

Аналогично варианту №2, но в этом случае показатели качества и количества просто поменяются местами.

Большинство работодателей используют системы оплаты труда, описанные в первых двух вариантах. Качественным же показателем они чаще всего управляют в ручном режиме, устраивая периодические «набеги» с проверками и разносами, устанавливая ограничительные барьеры, используя разного рода контролирующие системы в разрезе от автоматизированных систем до специализированных контролирующих отделов и доверенных лиц. От этих «инструментов», конечно, есть некий эффект, но все они играют роль кнута и палача. В любом случае этот метод административно-финансового взаимоотношения между работодателем и сотрудником превращается в вечное противостояние, и выигрывает в нём тот, кто сумеет взять своего оппонента в «заложники». В общем, об эффективности в такой ситуации и речи быть не может. Большая часть энергии руководителей и работодателя будет растворяться в недрах иерархической структуры компании, расходуясь на борьбу с инакомыслием и противостоянием подчинённых, начиная с самого верха иерархической пирамиды и заканчивая нижними её слоями. Естественно, эту борьбу работодателю также придётся оплачивать в виде заработных плат всем службам, занимающимся обеспечением результата. В итоге чаще всего в компаниях складывается парадоксальная ситуация, при которой владелец компании оплачивает сопротивление своим идеям.

Вариант №4. Как будет работать сотрудник, если его оплата труда зависит от множества показателей работы, которые не имеют точных числовых параметров или установленные показатели зависимы от внешних обстоятельств, на которые у сотрудника нет влияния?

Бывает так, что работодатель старается установить показатели работы для сотрудника, но значения этих показателей остаются в виде расплывчатых формулировок «высокий…», «максимальный…», «хороший…» и т.д. Бывает также, что работодатель, желая возложить на сотрудника всю ответственность за результат работы отдела, устанавливает показатели, зависящие от факторов, на которые данный сотрудник не имеет влияния. Подобные попытки воздействия на персонал не имеют ничего общего с понятием «мотивация». Такой подход к оценке результатов работы персонала вынуждает сотрудника работать не на результат компании, а на показатель соответствия расплывчатым ожиданиям своего руководителя. Вместо самоотверженного труда на результат сотрудник вынужден перестраиваться в режим угождения личности самого руководителя. Он старается как можно ближе войти в доверие к руководителю и наладить личные отношения, чтобы руководителю было морально сложнее выставить негативную оценку его работе. Тем более что метод оценивания не имеет чётких критериев. Также при хороших личных взаимоотношениях подчинённому будет проще донести до своего руководителя объяснения того, почему показатели не достигнуты, и убедить его в том, что у того есть реальное обоснование. Такой вариант оценки персонала в компании порождает среду, основу которой составляют не процессы и результативность работы персонала, а взаимоотношения между людьми. В такой среде подчинённым становится совсем не сладко, если их руководитель подвержен влиянию своего настроения. Чаще всего именно в организациях, где отсутствуют чёткие показатели труда для персонала, активно развивается неформальная иерархическая структура, на самом деле управляющая компанией. Такие компании, как правило, работают непосредственно на личность, стоящую на вершине данной структуры. Об эффективности работы персонала на благо основной бизнес-цели в данном случае говорить не приходится. Системные сотрудники попросту уходят из таких компаний.

Позицию работодателя и подчинённого можно проиллюстрировать на следующем примере. Возьмём обычную бытовую батарейку. У неё есть два полюса: плюс и минус. Если их соединить друг с другом напрямую, то мы испортим батарейку, не получив от неё никакой пользы. Но если её полюса подсоединить к лампочке, то мы начнём получать от батарейки свет. Свет – это результат сотрудничества двух разных полюсов. Лампочка – это инструмент, при помощи которого мы можем соединить два полюса батарейки и получить результат. Яркость и продолжительность свечения обусловлены эффективностью взаимодействия двух элементов – батарейки и лампочки.

Если нам нужно, чтобы свет был ярче и излучался дольше, то у нас есть два пути достижения данной цели:

1-й путь: за счёт увеличения мощности батарейки, т.е. увеличения ресурсов. Этот метод обеспечивает рост результатов труда за счёт увеличения используемых ресурсов и не приводит к уменьшению затрат на единицу результата.

2-й путь: за счёт замены элемента излучения света с лампы накаливания на светодиодную лампу. Этот метод позволяет увеличить эффективность работы двух элементов и приводит к снижению затрат на единицу результата.

А теперь, чтобы понять связь сказанного с эффективностью компании, нужно просто заменить полюса батарейки работодателем и наёмным сотрудником, а лампочку – системой оплаты труда. Чем совершеннее система оплаты труда, тем лучше результат сотрудничества двух сторон и тем меньше нужно потратить ресурсов на получение конечного результата.

Описанная в главе 4 методика разработки Универсальной мотивационной системы оплаты труда процессного персонала позволяет Вам получить больший результат, используя эффективный метод оплаты труда. То есть мы будем увеличивать результативность персонала за счёт повышения эффективности инструментов оплаты.

От автора

Как только в моей трудовой деятельности появился первый подчинённый сотрудник, мне сразу же пришлось задуматься над тем, как от него добиться высокой выработки. К этому времени я уже увидел на практике, как работает всем известный принцип Парето, который гласит, что 20% клиентов приносят 80% результата. Только в данном случае под клиентами я подразумеваю персонал компаний, 80% которого упорно хочет получать достаточные для хорошей жизни деньги всего лишь за 30% своих усилий. Кстати, это правило очень схоже с тезисом эффективности, но только в рамках одной конкретной личности – максимум эффекта при минимальных затратах.

Когда в подчинении у моей головы были лишь мои собственные руки, у меня не было никаких проблем, чтобы передать нужный импульс рукам и заставить их работать целый день без устали. На вяло работающих парней, которые находились рядом со мной, я, конечно, обращал внимание, но, пока они подчинялись не мне, это не доставляло хлопот. Однако, как только мне пришлось стать их руководителем, я быстро понял, что метод управления чужими руками при помощи своих импульсов не работает. И причиной тому является сознание моих подчинённых, которое «искажало» мои «импульсы» и такое положение дел меня не устраивало. По моему убеждению, задачей любого руководителя является как раз изменение обычной ситуации, при которой 80% персонала работают на треть силы, на противоположную, иначе зачем компаниям нужны руководители отделов, подразделений, департаментов и целых предприятий? К слову сказать, многие из руководителей своей первоочередной задачей ошибочно считают контроль работы в своей зоне ответственности, а не организацию труда подчинённых, не отдавая себе отчёт в том, что контроль – это своего рода датчик, свидетельствующий о фактическом состоянии дел, и не более того. Датчик не управляет ничем и никем.

Столкнувшись с ситуацией тотального нежелания сотрудников работать в полную силу, я начал анализировать причины такого поведения. Естественно, в первую очередь стало очевидно, что характер каждого человека, его воспитание и мировоззрение играют определяющую роль в его отношении к работе, своему руководителю и компании в целом. Не менее значимую роль играет и среда, в которой мы все находимся. Когда мы с детства видим, как хорошо живут те, кто не работает, но «играет не по установленным правилам», а «трудяги» при этом так и остаются бедными до конца своей скучной карьеры, каждый из нас естественным образом начинает приспосабливаться к внешней среде и стремиться быть тем, кому среда способствует и помогает «жить хорошо». Поэтому, когда мы, уставшие, стоим в длинной пробке, двигаясь по разрешённым полосам, а мимо нас по обочине мчатся «высокие машины», мы невольно понимаем: всё равно не поверим, что мы есть общество, как бы государство ни стремилось убедить нас в этом. Ведь не соблюдающие правила люди чувствуют себя лучше тех, кто этим правилам следует.

На основании собственных наблюдений я выделил среди окружающего меня персонала несколько групп по типам:

«Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить»;

«Могу работать, могу не работать»;

«Не хочу работать, но если заставят, то буду работать»;

«Не хочу работать и не буду работать»;

«Буду работать».

Объединяло все перечисленные группы одно – всех их, так или иначе, нужно было подталкивать к активной работе. При этом, подталкивая всех административным методом, из каждой группы в лучшем случае можно было получить следующую загруженность в процентах от 8 часов:

«Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить» – 30%;

«Могу работать, могу не работать» – 50%;

«Не хочу работать, но если заставят, то буду работать» – 40%;

«Не хочу работать и не буду работать» – 20%;

«Буду работать» – 80%.

Наряду с этим все группы персонала объединял ещё один общий мотив – заработная плата. Никого из сотрудников не волновала главная цель компании. И даже когда её настойчиво декларировали, большинство слушало эту информацию как нечто далёкое и не имеющее ко всем нам отношения. Высшее руководство, скорее всего, понимало, что персоналу, мягко говоря, до лампочки все эти цели, и для её достижения оно вынуждено выстраивать структуру компании так, чтобы между руководством и рядовыми исполнителями были посредники, которые будут толкать исполнителей к цели и приглядывать за ними. Своего рода «пастухи». Но также удивительно было для меня осознать, что те же «пастухи» тоже относились к цели компании, транслируемой вышестоящим руководством, как к ноше, которую тяжело нести и невозможно бросить. Тяжело нести потому, что задачи иногда были сложными, а невозможно бросить потому, что за эту ношу платили деньги.

В общем, состояние компании можно было сравнить с парусником, который плывёт, только если дует сильный ветер. И даже если дует ветер, но не раскрыт парус, то парусник двигается не быстрее черепахи. А если ещё те, кто сидит в паруснике, гребут веслами в обратном направлении, то парусник стоит на месте или, того хуже, плывёт в противоположном ветру направлении.

Понимая, что при наличии у человека личного стремления и искреннего интереса к чему-то он может свернуть горы, я начал формировать у своих подчинённых нематериальный интерес к работе, которую нам нужно было выполнять. Но также понимая, что одной из целей практически каждого человека, приходящего в организацию, является зарабатывание денежных средств для обеспечения достойной жизни вне работы, я решил через заработную плату объединить цель сотрудников с моей целью руководителя и целью компании. И с этого момента я начал работать над созданием мотивирующей системы оплаты труда, которая позволит мне добиваться нужных результатов работы от моих подчинённых при минимальном участии меня самого как контролёра и «стимулятора». Мне нужно было благодаря системе оплаты труда возбудить у персонала желание свернуть горы и поддерживать такое моральное состояние как можно дольше. Ведь если они будут работать с желанием, то мне останется только обеспечивать их всем необходимым и не мешать. Я задумал создать такое душевное состояние у своих подчинённых, при котором исполнители тянут компанию в нужном направлении. Ведь если персонал будет самостоятельно стремиться к достижению результата, я, как руководитель, буду тратить минимум усилий на преодоление их сопротивления и толкание вперёд. Из законов физики известно, что чем меньше сила трения, тем меньше нужно приложить усилий для движения объекта. Не это ли называется повышением КПД, или по-современному повышением эффективности? Моё участие как руководителя должно быть отражено в результате работы моих подчинённых, но оно также должно быть эффективным.

Итак, мне нужна была мотивационная система оплаты труда, мотивирующая персонал к достижению цели компании через интенсивный и качественный труд, потому что я чётко понимал: без мотивирующей системы оплаты я смогу обеспечить результативность одного или нескольких человек, пока буду стоять у них за спиной, перебегая от одного к другому, заряжая их идеей день ото дня и периодически подталкивая тех, кому одной идеи мало. Но такой метод не эффективен, поскольку он увеличивает затраты компании, – я, по сути, являюсь мотивирующим фактором, преодолевающим силу сопротивления персонала, которому к тому же платят заработную плату. Также такой метод имеет ограничение по количеству подчинённых и требует визуальной осязаемости персонала, от которого нужно получить высокий результат. Как же управлять эффективностью персонала в огромных корпорациях? Этот вопрос был значим для меня, так как я понимал, что, не решив данную проблему, не смогу стать эффективным руководителем и буду обычным балластом для компании, зарплата которого дополнительным бременем ляжет на себестоимость товаров или услуг, к которым я даже не прикасаюсь.

Имея почти 20-летний опыт трудовой деятельности, пять лет из которой я работал в среде исполнителей, а 15 лет – в среде руководителей разного уровня, я постоянно стремился создавать управленческие механизмы, позволяющие получать высокоэффективные результаты труда от подчинённых, которых я даже не имею возможности видеть ежедневно. Это был период проб и ошибок, каждая из которых мотивировала меня на модернизацию своих навыков и умений. В этот период я жадно искал лучшие практики, которые могли бы помочь мне в решении проблемы низкой производительности труда. Среди массы трудов в области эффективности работы компании есть очень много полезных и проверенных мировыми гигантами методик, касающихся эффективности процессов, к которым я отношу производственную систему Toyota. Но, к сожалению, на книжных полках очень мало литературы, которая учила бы добиваться эффективности от персонала, используя механизмы оплаты труда. Вероятнее всего, это связано с особенностями менталитета людей в высокоэффективных странах, которые не допускают мысли о том, что можно «работать, не работая». Я не беру в расчёт банальные механизмы, такие как проценты от продаж или сдельные системы оплаты труда. Они очень узко направлены и, как правило, имеют много белых пятен, из-за которых достигаемый результат часто сопровождается побочными эффектами. Также меня не устраивали труды отечественных монстров рынка в этой области, потому что они по-прежнему в основном опираются на принцип выдавливания результата из подчинённых административным методом и больше похожи на танцы с бубном вокруг эффективности персонала. Иначе как ещё объяснить тот факт, что при многократном повышении зарплат в последние годы производительность труда практически не растёт. В лучшем случае предлагаются формулы, обосновывающие размер заработной платы персонала, но не меняющие отношение персонала к работе. Подобные методы включения финансовой заинтересованности персонала приводят к увеличению затрат компании по ФОТ и также требуют значительных ресурсов руководителя и его непрерывного неослабевающего давления, которое рано или поздно неизбежно ослабеет.

И я поставил себе цель разработать Универсальную мотивационную систему оплаты труда для процессного персонала, которая:

1. Являлась бы продолжением меня как руководителя и позволяла бы доносить мои импульсы до рук исполнителей. замещая моё личное присутствие рядом с каждым сотрудником на 95%, а также способствовала развитию у каждого сотрудника личного стремления работать с полной отдачей для достижения высшей цели компании;

2. Была бы универсальна в применении вне зависимости от вида и объекта деятельности сотрудников и подходила бы для любой процессной деятельности;

3. Была бы способна мотивировать сотрудников на повышение собственной эффективности, а не на учёт формальной занятости и привлекала бы только высококвалифицированный и результативный персонал, отторгая при этом лентяев и ищущих тихую гавань;

4. Играла бы роль кровеносной системы компании, которая самостоятельно регулирует доставку требуемой и заслуженной доли финансового вознаграждения каждому сотруднику за достижение целей, с учётом количественного и качественного результата работы и без учёта хоть малой доли субъективизма непосредственного руководителя;

5. На 99% самостоятельно удерживала бы нацеленность сотрудников на заданный результат и при этом играла роль иммунной и нервной системы компании, своевременно и эффективно борющейся с вредными элементами организма, которым является компания, подавая сигналы руководству о состоянии его здоровья;

6. Выполняла бы роль механизма обратной связи, который помогает компании постоянно устранять потери в работе персонала и не даёт ему возможности превращать отделы и подразделения в раковые опухоли, которые только и делают, что постоянно и непропорционально увеличивают затраты компании, заставляя её работать саму на себя;

7. В полном объеме соответствовала бы требованиям Трудового кодекса.

В конце концов, Универсальная мотивационная система оплаты труда процессного персонала была разработана, апробирована на нескольких разнонаправленных должностях компании, в которой я отработал более 10 лет, модернизирована и, в конечном счёте, превращена в инструмент руководителя, с которым я познакомлю вас в данной книге. Ну а впоследствии, консолидировав все свои знания и опыт в области эффективности работы персонала, я обнаружил, что есть целый набор обязательных управленческих элементов, которые гарантированно позволят любой организации добиться максимальной эффективности работы от своего персонала. Одним из главных его элементов и стала та самая Универсальная мотивационная система оплаты труда персонала, без которой все остальные элементы эффективности персонала существовать не могут.

Каждый из этих управленческих элементов в отдельности является уникальным и индивидуальным по своей сути. Но, как оказалось на практике, управленческие элементы очень сильно связаны друг с другом, и когда они объединяются вместе, то образуют мощную движущую силу, которую я назвал «Матрица эффективности персонала». Могут ли эти элементы существовать отдельно друг от друга? Могут, но ровно настолько, насколько может существовать человеческий организм без части своих органов. Отсутствие или болезнь некоторых будет практически незаметна, ущербность иных значительно ограничит возможности человека, а потеря отдельных не предполагает существование организма в принципе.

Глава 1. Матрица эффективности персонала

Составляющие эффективности компании

Проведём аналогию между компанией и человеческим организмом. Какие органы в организме выполняют двигательную функцию? Скелет и мышцы. Скелет определяет базовые функциональные возможности движения тела, а мышечная масса приводит скелет в движение. При этом очевидно, что мышцы вторичны по отношению к скелету в том смысле, что они не определяют принцип движения скелета, но приводят его в движение.

По аналогии с телом человека двигательную функцию в любой компании выполняют её персонал, средства автоматизации, от компьютерных программ до полностью автоматизированных производственных линий, и установленные процессы. Процессы в данном случае играют роль скелета компании, а персонал и средства автоматизации – роль мышечной массы. При этом если углубляться в проведение параллелей с человеческим организмом, средства автоматизации и механизации уже больше подобны сухожилиям, которые прочно врастают в процессы компании и неразрывно связывают человека с процессами.

И персонал, и средства автоматизации работают в соответствии с установленными в компании процессами. Эффективность же всего исполнительского механизма компании будет зависеть от эффективности работы персонала, средств автоматизации, установленных процессов.

Со средствами автоматизации каждый из нас знаком даже на бытовом уровне. В их работу заложен некий процесс (функция), обеспечивающий достижение результата. Но сам по себе процесс не гарантирует качественного и постоянного результата, поскольку не всегда материальная база этих средств автоматизации способна качественно и надёжно выполнять заложенную в неё функцию. В качестве примера можно привести разницу в материальной базе автомобилей 90-х годов отечественного производства и их импортных конкурентов, скажем японского производства. Функциональное назначение у обоих представителей автопрома единое, но надёжность и эффективность имеют значительные отличия.

Если речь идёт о компании, то это уже достаточно большой механизм, в который встроено множество процессов, в которых участвует персонал, использующий средства автоматизации. Значит, эффективность компании будет зависеть от трёх указанных элементов.

Проанализировав множество вариантов неэффективной работы разных компаний, я пришёл к однозначному выводу, что эффективность уже функционирующей компании зависит от наличия следующих основных элементов:

1. Эффективно выстроенных и работающих процессов;

2. Эффективно работающего человеческого ресурса;

3. Эффективно использующихся инструментальных/ материальных/ финансовых/ информационных ресурсов.

При этом элементы расположены с учётом степени их важности и в первую очередь для устойчиво функционирующей компании. Почему именно такая последовательность расстановки элементов будет верна?

1. Потому что процесс – это продуманный заранее маршрут движения объекта деятельности компании из точки «А» в точку «Б».

2. Потому что человек – это участник процесса, работающий с объектом деятельности компании, движущийся вместе с объектом по маршруту из точки «А» в точку «Б».

3. Потому что инструментальные/ материальные/ финансовые/ информационные ресурсы – это средства, способствующие оптимальному передвижению объекта деятельности компании и исполнителя из точки «А» в точку «Б».

Правда, нужно заметить, что данный порядок расстановки элементов эффективности не является единственно правильным, особенно в тех случаях, когда не существует отработанных и хорошо продуманных процессов в достижении какой-то цели. Чаще всего иной порядок элементов хорошо работает в тех случаях, когда требуется создать что-то новое. Но не будем развивать другие варианты последовательности элементов эффективности, поскольку материал данной книги посвящён теме эффективности персонала в уже выстроенных процессах.

Эффективность процессов

Как понять, эффективно ли выстроены и работают процессы в компании? Достаточно оценить соотношение между затратами времени на ценные процессы (увеличивающие ценность продукта или услуги) и затратами времени на все процессы, выполняемые при изготовлении продукции или услуги, в том числе и на ожидание, тянущееся до начала обработки продукции или информации, а также от первого действия до передачи товара или услуги клиенту. Для тех, кто не знаком с понятием «ценный процесс», я кратко поясню, что ценным процессом, процедурой или деятельностью считается тот процесс, процедура, деятельность, при выполнении которых товар или услуга компании увеличивают свою ценность с точки зрения клиента. Т.е., если клиент узнает про этот процесс, он, скорее всего, согласится оплатить его, поскольку товар или услуга благодаря данному процессу становятся для клиента ценнее. Скажем, если на заводе покрасили автомобиль в какой-то цвет, то этот процесс является ценным для клиента, поскольку в настоящее время многие хотят купить не просто чёрный автомобиль, как это было во времена Форда. Однако длительное хранение автомобилей на складах завода, за содержание которых компания также платит деньги и включает их в стоимость автомобиля, то подобные процессы не являются для клиента ценными, и он неохотно будет за них платить. В соответствии с принципом бережливого производства процесс считается эффективным, если соотношение времени ценных процессов ко времени всех процессов компании больше 15%.

В виде формулы данный расчёт выглядит следующим образом:

К примеру, давайте проанализируем на предмет эффективности процесс оформления гражданского паспорта в соответствующих органах. Для начала попробуем приблизительно перечислить и посчитать время ценных действий в данном процессе:

1. Заполнение электронной анкеты данными о гражданине = 20 минут;

2. Проверка данных о гражданине по различным базам данных = 60 минут (справедливости ради нужно сказать, что я понятия не имею о том, какие проверки и по каким базам данных проходят сведения о гражданине). Но даже если представить, что сверка каждого слова, указанного в анкете, с таким же словом в базе данных занимает минуту, то каждому понятно, что 60 минут, выделенных мною для проверки анкетных сведений по нескольким базам данных, более чем достаточно;

3. Печать информации о гражданине на бланке паспорта с ламинированием одного листа = 5 минут;

4. Проставление на бланк паспорта разных штампов и печатей = 20 минут с учётом проверки данных по базам данных.

В итоге сумма времени ценных действий при изготовлении гражданского паспорта составляет 105 минут (заметьте, с хорошим запасом).

Теперь посчитаем итоговое время данной услуги для гражданина с момента подачи анкеты до момента получения паспорта. Если в расчёт взять, что по нормативам время изготовления паспорта установлено в количестве около 20 рабочих дней, то сумма времени изготовления паспорта по нормативам в минутах составит 20 × 8 × 60 = 9600 минут (а если учесть ещё и выходные, то это ещё больше).

Теперь рассчитаем эффективность процесса по формуле:

Это в 15 раз меньше показателя эффективности, который, с точки зрения теории бережливого производства, считается нормальным. Данный пример не претендует на точность исходных данных, но он ярко показывает, что означает понятие «эффективность процесса» с точки зрения принципа бережливого производства.

Если Вы скажете, что я забыл добавить в расчёт действия по перевозке бланка паспорта из одного места в другое, обусловленные тем, что разные печати ставятся в разных учреждениях, то Вы ошибаетесь. С точки зрения клиента (гражданина), транспортировка бланка между разными ведомствами не добавляет ценности документу, равно как и поиск данных в пыльных бумажных архивах. В итоге затраты на изготовление паспорта увеличиваются, но ценнее от этого документ не становится. Не станет он ценнее и от того, что пролежит 10 дней на полке, ожидая своей очереди на проверку. При этом, что бы ни делалось с паспортом гражданина все 20 дней, это так или иначе отнимало у изготовляющего его органа финансовые ресурсы. То ли в виде аренды помещения, где хранился паспорт, то ли в виде службы доставки, которая перевозила его с места на место, то ли в виде работника архива, который вынужденно осуществлял процедуры приёма-передачи столь важного документа. Таким образом, затрат на изготовление документа было много, а ценности в услуге – мало. Вот Вам и ответ на вопрос, почему отечественные товары или услуги трудно конкурируют с импортными аналогами – они стоят дорого, а качества или ценности в них значительно меньше, чем могло бы быть за эти деньги. Лично я думаю, что именно об этом часто говорит наш президент, когда требует выводить нашу продукцию на мировой рынок.

Если смотреть на все процессы без анализа в соответствии с принципом бережливого производства, то создастся впечатление, что всё работает отлично. Так имеют право думать только непосредственные исполнители процесса, но не вышестоящее руководство или соответствующие службы, которые должны постоянно работать над повышением эффективности.

Эффективность трудовых ресурсов

Как понять, эффективно ли используется трудовой ресурс? Достаточно сопоставить номинальные затраты времени на выполнение всех процессов сотрудником с фактическим временем присутствия сотрудника на рабочем месте. Если, к примеру, оператор кол-центра отработал смену продолжительностью 8 часов, но принял всего 10 звонков от клиентов, на каждый из которых потратил не более 5 минут, то сумма номинального времени по выполнению процессов в течение дня составит 50 минут. Однако фактически сотрудник присутствовал на работе 8 часов. В таком случае эффективность его работы можно рассчитать по той же формуле, что и эффективность процессов:

Если номинальные затраты времени исполнителей на все процессы составляют 85% и более от фактических затрат времени персонала – значит, персонал работает эффективно, если менее 85% – значит, компания теряет деньги. Естественно, в работе сервисного персонала, который должен постоянно находиться в режиме ожидания заявок от клиентов и быть доступным для клиента, такой показатель будет слишком высок и чреват низкой доступностью сервиса для клиента, что также рано или поздно негативно повлияет на потенциал роста и качество работы компании. Для такого персонала, как правило, предельно допустимое значение загруженности устанавливается немного ниже, оно к тому же должно быть обосновано количеством потенциальных «входов» клиентов за единицу времени. Тем не менее, если брать в расчёт сотрудника, который не работает с непосредственным клиентом, потеря компании состоит в том, что она оплачивает простой сотрудника. В приведённом примере эта сумма составляет около 90% от суммы заработка. Как показывает практика, у большинства компаний, в которых отсутствуют стандарты работы персонала и качественное управление процессами и персоналом, значение эффективности трудовых ресурсов в среднем составляет около 30%. Это значит, что до 70% ФОТ в компаниях уходит на оплату комфортного времяпровождения самих сотрудников. Эти 70% простоя сотрудники умело маскируют, создавая видимость бурной деятельности. При этом, если работа сотрудника связана с информацией, а не с физическими объектами, показатель эффективности может быть ещё ниже из-за того, что руководителю визуально сложнее оценивать загруженность своих подчинённых и количественное значение результата их работы.

Эффективность инструментальных и материальных ресурсов

(финансовые и информационные ресурсы оставим в стороне)

С эффективностью инструментальных ресурсов в нашей стране дела обстоят лучше, чем с процессами и персоналом, хотя и нельзя сказать, что идеально. Это связано с тем, что объект наблюдения является физическим предметом. Считается, что если данный объект что-то делает на протяжении всего рабочего дня – значит, его эффективность на высоте. Если придерживаться такой точки зрения, то эффективным можно также назвать использование помещений, в которых всё имеющееся оборудование расставлено по принципу «занять всё пустующее пространство», или складов, загромождённых массой товара или сырья.

Как понять, эффективно ли используются инструментальные и материальные ресурсы? Достаточно сопоставить разовые и эксплуатационные затраты на сам ресурс с экономической и качественной выгодой, которую он обеспечивает продукции или услуге. Наверняка многим из Вас знакомо такое определение стоимости эксплуатации автомобиля, как: «N рублей на километр пробега», включающее в себя абсолютно все затраты на эксплуатацию автомобиля, вплоть до амортизационных отчислений. Аналогичные показатели эффективности использования разного рода ресурсов должны быть для всех ресурсов, использующихся в компании.

Тему эффективности ресурсов я раскрывать не буду, поскольку этому все могут научиться, используя массу других источников. Кроме того, я не являюсь специалистом в этой области.

Главное, нужно понимать, что, если в компании есть инструментальные, материальные, финансовые и информационные ресурсы, ими также нужно эффективно управлять. И чем больше компания использует этих ресурсов, тем более высокой квалификации должен быть управляющий ими персонал.

Поиск причин низкой эффективности работы персонала по принципу «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”»

Чтобы обеспечить эффективность работы персонала, нужно создать такие условия работы человеку, при которых он не сможет и не захочет тратить время на действия, не добавляющие ценности товарам или услугам компании, и бездельничать в том числе. Работая больше 15 лет в области управления персоналом, я тщательно анализировал все появляющиеся на моём пути трудности, связанные с низкой эффективностью работы персонала. Каждую из проблем я разбирал до первопричины, используя принцип «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”», затем вырабатывал решение по устранению первопричины, собственноручно внедрял его и наблюдал за тем, какой результат приносило моё решение. Если ситуация менялась в лучшую сторону и давала аналогичный эффект в разных условиях, я ставил себе «зачёт». Работу по совершенствованию методов управления персоналом я проводил и провожу безостановочно, поскольку это со временем превратилось в моё хобби. Мне интересно решать задачи, ответы на которые не лежат на поверхности. И вот в один момент, собрав огромный багаж знаний в этой области, я начал анализировать все свои методики, направленные на повышение эффективности работы персонала, и пришёл к нескольким удивительным выводам.

Во-первых, все решения, несмотря на свою разносторонность, поддавались систематизации и объединению в несколько групп более высокого уровня, все элементы которых я впоследствии назвал Матрицей эффективности персонала.

Во-вторых, все решения (элементы Матрицы эффективности персонала), направленные на устранение проблем, находились в зоне ответственности руководителя тех сотрудников, у которых были проблемы с эффективностью. Элементами Матрицы эффективности персонала были задачи во всех сферах организационной деятельности, и все они относились к кому угодно, но только не к самим исполнителям, эффективность которых была низкой. И поскольку я был крайне заинтересован в положительном результате, то внедрял все свои идеи самостоятельно, чтобы доказать самому себе правильность выработанного решения или же обратное. Как в своё время алхимики на себе испытывали действие изобретённых ими снадобий.

В-третьих, все элементы Матрицы эффективности персонала были связаны между собой невидимой нитью, которая выстраивала эти элементы в определённую последовательность. Т.е. бессмысленно было работать с элементами Матрицы эффективности персонала в некой произвольной последовательности. При неверном порядке работы с элементами матрицы, её ранее созданные и отлаженные элементы разрушались, пока я работал над следующими. Анализируя собственный багаж решений, я быстро понял, какова же правильная последовательность организации элементов матрицы, при которой она начинала давать великолепный результат и стремилась к саморазвитию, а не к разрушению.

В-четвёртых, Матрица эффективности персонала является универсальной системой, позволяющей повышать эффективность работы персонала, находящегося на разных иерархических уровнях в компании, вплоть до руководителя организации.

Сделав такие выводы, я ещё раз доказал самому себе, что причина низкой эффективности работы персонала в нашей стране на 50 и более процентов связана с катастрофически низкой управленческой компетенцией руководителей того самого персонала. Я настаиваю, что именно управленческих компетенций, а не компетенций в области объекта деятельности подчинённых. И чтобы в нашей стране начала повышаться эффективность работы персонала, нужно перестать ставить на руководящие посты сотрудников, которые отлично знают предмет деятельности, но не умеют эффективно управлять процессами, ресурсами и персоналом. А ведь в настоящее время чаще всего так и происходит. Руководителем группы сотрудников становится самый знающий и опытный, потому что всем кажется, что раз он сам умеет хорошо работать, то и других сможет научить или заставить. Это удобная позиция для работодателя, мол, сейчас лучший из исполнителей научит так же хорошо работать остальных, делающего ставку на такое решение как на чудо.

Чудо вряд ли произойдёт, эффективность каждого подчинённого как минимум на 50% зависит от его руководителя и непосредственно от того, как руководитель организовал труд своих подчинённых. Именно поэтому Матрица эффективности персонала рассматривает пару участников подчинённый – руководитель. И в этом есть её уникальность. На основании личного опыта и множества примеров я сделал вывод, что именно из-за того, что руководители не ассоциируют себя с результативностью своих подчинённых и не хотят нести ответственность за результат их работы, мы имеем плачевно низкие результаты в производительности и качестве труда.

Давайте на простом примере попробуем разобрать, почему Матрица эффективности персонала рассматривает пару подчинённый – руководитель, и вместе с этим из огромного количества первопричин низкой эффективности персонала подберём несколько, которые, так или иначе, сводятся к работе его руководителя.

Одной из главных задач любого руководителя, управляющего группой сотрудников, является обеспечение того, чтобы не менее 85% персонала работали с не менее чем 85-процентной эффективностью. Потому как без руководителя сотрудники будут работать точно в соответствии с принципом Парето: 20% сотрудников будут приносить 80% результата, а остальные возьмут на себя роль балласта. Матрица эффективности персонала, используя связку подчинённого с руководителем, способна перевернуть этот принцип и создать такие условия работы, при которых до 100% сотрудников будут работать с 85-процентной эффективностью.

Давайте сейчас «проявим» элементы Матрицы эффективности персонала, используя метод поиска первопричины «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”». Найдём первую причину низкой эффективности персонала, отвечая на следующий каскад вопросов:

Первая причина – отсутствие Мотивации (как материальной так и не материальной)

Вопрос/Ответ

1.Почему сотрудники организации работают неэффективно?

Потому что они не хотят работать эффективно.

2.Почему сотрудники не хотят работать эффективно?

Потому что им мало платят (одна из возможных веток развития).

3.Почему им мало платят?

Потому что руководителю кажется, что они плохо работают.

4.Почему руководителю кажется, что сотрудники плохо работают?

Потому что руководитель оценивает труд сотрудников по косвенным показателям.

5.Почему результат работы сотрудников руководитель оценивает по косвенным показателям?

Потому что у руководителя нет чёткой системы по учёту показателей работы сотрудников и, как следствие, нет возможности выстроить эффективную систему оплаты труда персонала.

Представленный каскад вопросов и ответов выводит нас на первый и один из важнейших управленческих элементов Матрицы эффективности персонала, значительно влияющий на эффективность сотрудников, – это мотивационная система оплаты труда, корректно учитывающая результативность и качество работы подчинённых. Я употребляю слово «Мотивация», но не «Стимуляция», т.е. речь идёт о системе оплаты, которая пробуждает Желание работать, а не страх быть наказанным.

Продолжаем искать следующие элементы Матрицы эффективности персонала:

Вторая причина – Цели и Показатели сотрудника не синхронизированы с Целями и Показателями компании

Вопрос/Ответ

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно?

Потому что цель их деятельности и показатели её достижения не синхронизированы с целью компании.

2. Почему цель деятельности сотрудников и показатели её достижения не синхронизированы с целью компании?

Потому что руководством компании не была проведена декомпозиция целей компании до целей каждого сотрудника, а заданные числовые показатели не гарантируют её достижения и являются косвенными по отношению к цели.

Вторым элементом матрицы является наличие у персонала синхронизированных целей и их прямых показателей, которые гарантируют достижение цели Компании.

«Проявим» третий элемент Матрицы эффективности персонала:

Третья причина – отсутствие у персонала Компетенций

Вопрос/Ответ

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно?

Потому что они не знают, как работать эффективно.

2. Почему сотрудники не знают, как работать эффективно?

Потому что у них отсутствует требуемая компетенция, а в компании отсутствуют единые стандарты обучения и оценки результативности обучения. Процесс обучения в лучшем случае возложен на лиц, хорошо владеющих знаниями, но не заинтересованных в результате обучения.

3. Почему отсутствуют стандарты обучения и оценки результативности процесса обучения?

Потому что руководитель не считает себя ответственным за результативность обучения и ему проще объяснить низкий уровень эффективности сотрудника нежеланием последнего обучаться и недостатком базовых навыков. При этом сомнений в эффективности метода выдачи знаний наставником не возникает в принципе.

Третий элемент матрицы эффективности – это компетенции, знания, навыки,которыми должен обладать персонал.

«Проявим» четвёртый элемент Матрицы эффективности персонала:

Четвёртая причина – нехватка Ресурсов

Вопрос/Ответ

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно?

Потому что ресурсы, используемые персоналом в работе, устарели и требуют обновления или замены на новые, более эффективные.

2. Почему сотрудники используют устаревшие ресурсы в работе?

Потому что компания пытается экономить на всём, выжимая потенциал из недорогих и, как следствие, низкоэффективных ресурсов в работе персонала. А руководитель сотрудников не несёт ответственность за эффективность ресурсной базы его подчинённых и не может обосновать руководству экономическую целесообразность обновления или модернизации материальных ресурсов.

Четвёртый элемент Матрицы эффективности персонала – это ресурсы,которые персонал использует в своей работе.

Найдём пятый элемент Матрицы эффективности персонала:

Пятая причина – неблагоприятная Среда

Вопрос/Ответ

1. Почему сотрудники организации работают неэффективно?

Потому что руководитель первого отдела не может повлиять на работу смежного отдела, который постоянно задерживает поставку сырья, из-за чего у сотрудников первого отдела часто случаются простои в работе.

2. Почему руководитель отдела не может повлиять на качество работы смежного отдела?

Потому что в компании выстроена функциональная система управления, где каждый отдел находится на одной иерархической ступени и для влияния на работу смежного отдела приходится доказывать единому вышестоящему руководству приоритетность своего отдела над смежным. Но из-за наличия, к примеру, родственных отношений у вышестоящего руководителя с руководителем смежного отдела все решения принимаются в его пользу.

3. Почему наличие родственных отношений в компании мешает её руководству принимать решения, работающие на достижение основной цели компании?

Потому что ценности компании направлены не на развитие её эффективности, а на обеспечение благополучия личностей, управляющих отделами, подразделениями или компанией в конкретный момент времени.

Пятый элемент Матрицы эффективности персонала – это среда (контекст), которая должна способствовать эффективной работе персонала.

В представленных каскадах отражена лишь малая часть возможных вариантов ответов на ставящиеся вопросы и скрытых проблем, снижающих эффективность работы персонала в компании. Но по какому бы из вариантов мы ни развивали наши рассуждения, всё равно придём к одному из пяти указанных элементов Матрицы эффективности персонала.

Поиск первопричины сложившейся ситуации

Также во всех проявленных элементах Матрицы эффективности персонала видно, что первопричины низкой эффективности персонала порождаются теми, кто по иерархии компании стоит над самими сотрудниками. Отделы, бывшие под моим управлением, только в том случае становились эффективными, увеличивая производительность труда в несколько раз, когда мне удавалось обеспечить им все пять элементов Матрицы эффективности персонала. Равно как и по отношению к самому себе я могу сказать то же: если мне как руководителю были предоставлены моим руководством все пять элементов Матрицы эффективности персонала, и я мог работать эффективно. Но как только я своим подчинённым не обеспечивал все пять элементов Матрицы эффективности персонала, или моё руководство не обеспечивало мне хотя бы один из них – результативность снижалась, а одновременно с ней со временем разрушалась и вся матрица. Такой опыт, к сожалению, также был в моей практике, хотя подобные неудачи только мотивировали меня на поиск ответов на вопрос: почему нет результата?

Давайте продолжим поиск причины неэффективной работы персонала по одному из элементов Матрицы эффективности персонала – «материальной Мотивации», но уже в отношении самого руководителя:

Почему вышестоящее управленческое звено позволяет нижестоящему работать неэффективно?

Вопрос/Варианты ответов

Почему руководитель отдела не создал эффективную систему оплаты труда для своих подчинённых? (Если кто-то считает, что это не его обязанность, то просто замените словосочетание «руководитель отдела» на должность сотрудника, который, по вашему мнению, должен этим заниматься. Суть от этого не изменится.)

1. Потому что руководитель не ставит цели достижения высокой эффективности работы от своих подчинённых, или же цель есть, но у неё отсутствуют конкретные показатели;

2. Потому что заработная плата руководителя не имеет прямой связи с показателями работы его отдела;

3. Потому что руководителю некогда было над этим работать;

4. Потому что руководитель не знает, как это сделать;

5. В отчётах, подаваемых высшему руководству, не видно, что эффективность отдела низкая, а хорошие личные отношения с вышестоящим руководством являются надёжной страховкой в оценке эффективности работы руководителя.

В перечисленных ответах отображены основные причины неэффективной работы руководителя, за которыми скрываются всё те же элементы Матрицы эффективности персонала. Вот они:

1. Отсутствие целей и показателей в работе у сотрудника;

2. Отсутствие материальной и нематериальной мотивации в достижении целей, связанной с показателями достижения целей;

3. Недостаток ресурсов (в описанном примере – временных);

4. Недостаток компетенций;

5. Отсутствие благоприятной среды, которая способствует эффективной работе.

Этот пример исследования причины низкой эффективности работы сотрудников и их руководителей доказывает, что эффективность работы персонала зависит от эффективности работы его руководителя. И как я уже говорил ранее, данное правило применимо для любого уровня иерархии компании. Многим из тех, кто читает эти слова, будет трудно принять такой вывод, потому что многие из вас являются руководителями отделов, подразделений или целой компании. Но, к сожалению, практика жизни доказывает, что подчинённый персонал будет работать настолько плохо, насколько ему это будет позволено вышестоящим руководством. Именно благодаря такому бескомпромиссному лозунгу я всегда добивался и добиваюсь высокой эффективности в работе своих подчинённых и самого себя.

Матрица эффективности персонала: принцип действия

На рис. 1 показано схематичное изображение Матрицы эффективности персонала в виде элементов верхнего уровня. Каждый из её элементов должен быть обеспечен каждому сотруднику компании. Как видно из рис. 1, Мотивация персонала является центром матрицы, который притягивает к себе все остальные элементы. Почему именно Мотивация является центром матрицы, мы узнаем далее, рассмотрев примеры, которые бывают у каждого из нас как в личной жизни, так и в трудовой деятельности.

Рис. 1.

Появлялось ли у Вас хоть раз в жизни какое-то сильное стремление к чему бы то ни было? Конечно да.

Например, у жителей глухой деревни каждый год появляется неудержимое желание засадить весь прилегающий к дому участок всем, что только можно употребить в пищу. Данная мотивация у них обусловлена низким материальным достатком (любителей земледелия ради эстетического удовольствия оставим в стороне), при котором без продовольствия собственного производства попросту будет трудно обеспечить себя пищей в достатке на протяжения всего года. Назовём появившуюся Мотивацию «Хочу кушать».

После появления Мотивации «Хочу кушать» люди мгновенно ставят себе Цели и определяют Показатели их достижения. Цель – «Прожить год сыто». Показатели – запастись следующими продуктами на год: картошкой – 200 кг; свёклой – 50 кг; луком репчатым – 50 кг и т.д., и желательно, чтобы всё это можно было сохранить в пригодном для употребления состоянии на протяжении целого года.

Теперь пора подумать над Компетенциями по выращиванию и сохранению урожая: Когда сажать? В каком месте сажать? Как сажать? Сколько сажать? Как хранить? Где хранить? и т.д.

Приобретённые компетенции вынудят определиться с перечнем Ресурсов, необходимых для достижения главной цели, – это инструмент и приспособления; время; помощники; тара для хранения; место для хранения и т.д.

И последнее, нужна благоприятная Среда для осуществления всего задуманного: вспаханная и удобренная земля; температурный режим, своевременные дожди и т.д.

Вот она, матрица! Просто, доступно и, надеюсь, доходчиво. Да и верная последовательность элементов матрицы тоже очевидна. Изменив последовательность создания элементов матрицы, мы рискуем засадить огород на зиму, потому как вначале решили обустроить место для хранения вместо того, чтобы этим заняться после посадки семян; рискуем приобрести целый трактор при том, что достаточно будет лопаты; а может быть, имея все ресурсы, но не имея желания, вообще ничего не сделаем или сделаем, но не сохраним… Ну а те, кто использует в этом деле труд своих детей, наверняка хоть раз сталкивались с ситуацией, когда детям вообще нет дела до ваших забот (нет мотивации), и всё, что они в этот момент делают в качестве помощи, получается либо долго, либо настолько некачественно, что мы с «радостью» просим их покинуть территорию, обещая всё припомнить зимой…

Приведённый пример – простой и «деревенский» в прямом и переносном смысле слова. Как же это относится к компаниям, руководителям и их сотрудникам?

Посмотрим, как представленная матрица и её элементы накладывается, к примеру, на должность водителя общественного транспорта. Замечу для справки, что данный пример описания элементов матрицы не является полным для выбранной должности, поскольку целью примера является раскрытие всего лишь принципа понимания Матрицы эффективности персонала.

Целью сотрудника, занимающего должность водителя общественного транспорта, является осуществление комфортабельных и безопасных перевозок пассажиров из пункта «А» в пункт «Б» с соблюдением установленного маршрута и графика следования по промежуточным остановкам (хотя на самом деле это цель компании, которую она вменяет водителю).

Показателями достижения сотрудником указанной цели будет выполнение нормативных параметров, прописанных в виде регламентирующей документации, и соответствие затрат на эксплуатацию транспорта нормативным значениям. При этом в нормативной документации будут описаны правила работы, затрагивающие такие зоны ответственности, как: удовлетворённость пассажиров, соблюдение ПДД, безопасность перевозок, соблюдение графика перевозок и т.д.

Компетенциями, необходимыми для выполнения данной работы, будут являться знания правил дорожного движения, правил техники безопасности на общественном транспорте и наличие высокой квалификации по управлению общественным автотранспортом.

Ресурсами водителя являются сам автотранспорт, а также всё необходимое для его бесперебойной эксплуатации в течение рабочей смены.

Средой, способствующей достижению поставленной цели, могут являться такие «мягкие» элементы, как: комфортабельность рабочего места, благоприятная атмосфера в коллективе автопарка, нематериальное поощрение, льготы, признание за достижение высоких показателей работы, обеспечение технической и правовой поддержки в случае непредвиденных ситуаций на маршруте, точно рассчитанные нормативные данные по графику движения на маршруте и эксплуатационным затратам автотранспорта, а также прочие вещи, на которые руководство редко обращает внимание и которые назойливо изо дня в день по капле создают у персонала огромные моральные барьеры на пути к поставленным целям.

Мотивацией персонала являются нематериальные аспекты, которые перечислены частично в Среде, и заработная плата, которая должна очень тонко учитывать выполнение установленных показателей и поощрять сотрудника на их достижение, а не наказывать за невыполнение.

Только обеспечив наличие всех вышеперечисленных элементов Матрицы эффективности персонала, в данном случае для водителя, можно добиться поставленной цели.

Теперь же пофантазируем на предмет возможных изменений в результатах работы водителя в случае, когда условия некоторых из перечисленных элементов Матрицы эффективности персонала будут ухудшаться или отсутствовать.

1. Предположим, что водителям каждую смену выдаются путевые листы на новые маршруты, в которых указаны только начальные и конечные точки следования, без фиксации промежутков времени, в которые он должен быть на той или иной остановке… (нечёткие показатели работы).

2. Предположим, заработная плата водителя будет зависеть только от количества выполненных маршрутов… или от количества перевезённых пассажиров (как в маршрутных такси), или его заработная плата вообще ни от чего не будет зависеть, т.е. она будет состоять только из оклада… (отсутствие эффективной системы оплаты труда – отсутствие финансовой мотивации).

3. Предположим, в автопарк будут брать на работу водителей в возрасте от 18 лет без наличия стажа вождения (недостаток компетенций).

4. Предположим, водителю дадут автотранспорт, у которого запаса топлива хватает только лишь на половину дороги… (недостаток ресурсов).

5. Предположим, у водителя будет жёсткий график следования по маршруту, без учёта дорожной ситуации и пассажиропотока в часы пик, с одновременным жёстким финансовым наказанием за несоблюдение графика… (негативная среда, материальная демотивация).

6. Предположим, в коллективе главенствуют не закон и порядок, а неформальные лидеры со всеми негативными аспектами (негативная среда, нематериальная демотивация).

В высказанных предположениях заложены провокационные моменты, которые изменят отношение сотрудника к его работе, и он вынужден будет работать «как получится» в той или иной ситуации на своё усмотрение. Наверняка, рано или поздно, он совершит какую-либо ошибку, за которую его будут отчитывать или наказывать рублём. А водитель будет пытаться оправдываться, аргументируя своё поведение в той или иной ситуации недостатком ресурсов, квалификации, мотивации и благоприятной среды. Руководство, воспринимающее описанные сотрудником трудности (они же элементы Матрицы эффективности персонала) как ничего не значащие аргументы, в таких случаях чаще всего занимает универсальную обвинительную и безапелляционную позицию, говоря: «Голову нужно было включить, прежде чем так действовать, а все твои оправдания ничего не значат…» Если снова вернуться к примеру из «деревни», то это похоже на ситуацию, когда Вы заставили кого-то выращивать овощи на камнях. Сам, мол, должен решить свою проблему, не маленький. Возможно, и решит самостоятельно, но об эффективности здесь говорить будет нельзя. Если в подобных случаях заработная плата сотрудников не зависит от показателей работы, о которых я говорил выше, но зависит от настроения руководителя или вообще не зависит ни от чего, то сотрудник может просто уходить от ответственности и морального давления. Однако если бы размер его заработной платы был обусловлен именно описанными выше показателями, то, скорее всего, он принял бы решение уйти из компании, руководство которой выжимает результат, не предоставляя элементов матрицы. А вот если руководителю вменить в ответственность обеспечение своих подчинённых всеми элементами матрицы и ровно за это платить ему заработную плату, то всё разворачивается в обратном направлении. Теперь руководитель ходит за подчинённым и спрашивает у того, что ему ещё нужно для достижения высоких результатов.

Итак, если Вы являетесь руководителем отдела и в Вашем подчинении работают люди, Вам неизбежно нужно заботиться об их эффективности. Матрица эффективности персонала является готовым механизмом, который отвечает на вопрос о том, чем нужно обеспечить сотрудника, чтобы он работал эффективно. По моему глубокому убеждению и многолетнему практическому опыту, именно вменяя руководителю в обязанность обеспечение всеми элементами матрицы его подчинённых, можно повысить эффективность работы как исполнителей, так и руководителей. При этом элемент матрицы «Мотивация» является ключевым.

В случае с компаниями и сотрудниками, в отличие от «деревенского» примера, есть одно важное отличие в последовательности запуска элементов матрицы. Если Вы предоставите своим сотрудникам в распоряжение любой набор элементов из тех, которые обозначены в виде квадратов на рис. 1, но не создадите мотивацию, то итоговый результат работы у большинства сотрудников никогда не будет высоким и тем более удовлетворяющим вышестоящее руководство, потому что их по-прежнему нужно будет подталкивать к работе и тратить на это огромные усилия, преодолевая силу сопротивления или инфантильность персонала. Ведь сотрудник пришёл «выращивать овощи на Вашем огороде» не для того, чтобы потом забрать их с собой! Ваши «овощи» ему не нужны! Ему нужны деньги и комфортное место по их зарабатыванию!

Но если руководство чётко поставит цель и обозначит показатели её достижения, создаст у сотрудников мотивацию (как материальную, так и нематериальную), благоприятную среду, то сотрудники сами к вам, руководителям, придут за компетенциями, ресурсами. Им это будет жизненно необходимо, поскольку без компетенций и ресурсов сотрудники не смогут заработать достойную заработную плату. А их руководитель именно на «помощь» и настроен по философии матрицы. По-другому говоря, после внедрения эффективной системы оплаты труда сотрудники становятся заинтересованными в высоких результатах труда одновременно с их руководителем.

Философия Матрицы эффективности персонала очень проста. Она синхронизирует личные желания сотрудника с целями компании через построение правильной материальной и нематериальной мотивации. А если мы чего-то хотим в жизни достичь, то мы из-под земли достанем всё, что нам для этого будет нужно. Но если нам ничего не хочется, то наличие всего нас абсолютно ни к чему не мотивирует. Не правда ли, эта философия имеет своё отражение в менталитете русского человека?

Т.е. представленная Матрица эффективности персонала предлагает сперва создавать у сотрудника стремление к чему-то, а затем обязывает руководителя способствовать этому желанию осуществляться, обеспечивая персонал остальными элементами матрицы.

Поскольку книга посвящена непосредственно созданию Универсальной мотивационной системы оплаты труда процессного персонала, то далее я оставляю в стороне нематериальную мотивацию персонала и нацеливаю Ваше внимание только на материальную, которая кристаллизуется в качестве Универсальной мотивационной системы оплаты труда. Какую функцию выполняет данная система в компании? Чтобы ответ на данный вопрос был более понятен, давайте сопоставим компанию с организмом человека. Мы говорили о том, что персонал – это мышцы организма, приводящие в движение скелет, т.е. процессы. Но чтобы мышцы могли работать и развиваться, им нужны кислород и питательные вещества, которые к клеткам организма благодаря разветвлённой системе кровоснабжения доставляет кровь. Теперь, если наложить этот механизм на сотрудников компании, становится понятно, что заработная плата – это те же питательные вещества и кислород, а Универсальная мотивационная система оплаты труда – это система кровоснабжения, доставляющая требуемые дозы питательных веществ и элементов к каждой мышце, которая в данный момент активно работает и остро в них нуждается. Как сознание человека не управляет активно его системой кровоснабжения, так и Универсальная мотивационная система оплаты труда после её настройки не требует интенсивного участия руководителя в раздаче бонусов – система всё сама верно рассчитает и выдаст заслуженную порцию вознаграждения.

Таким образом, создаётся парадоксальная для многих управленцев ситуация. Благодаря эффективно выстроенной системе оплаты труда нижний уровень исполнителей, добиваясь своей личной цели по зарабатыванию денег, начинает требовать от своего руководителя необходимые ресурсы, повышает свои компетенции и создаёт вокруг себя среду, которая способствует ему в достижении своей цели, которая полностью синхронизирована с целью компании через систему оплаты труда. Т.е. мы получаем ситуацию, когда исполнители тянут за собой своих руководителей, причём в направлении, которое задаёт им компания через установку правильных показателей и их связку с оплатой труда. Компания превращается в современный автомобиль, который все действия наилучшим образом выполняет самостоятельно (автоматически), оставляя человеку лишь возможность задавать направление движения, скорость и место остановки. Автомобиль сам решает, какие системы управления нужно задействовать в тот или иной момент в зависимости от внешней среды и команд своего хозяина. Эффект от Универсальной мотивационной системы оплаты труда при правильной её настройке по отношению к иным вариантам оплаты можно сравнить с эффектом управления рулём на автомобиле с усилителем относительно вариантов управления без него. Чем меньше нужно прикладывать усилий, тем эффективнее можно использовать функционал чего-либо.

Многие скажут, что так не бывает, чтобы руководитель отдела был помощником своих подчинённых, или что это неверно с точки зрения управления. Если заглянуть в очень далёкие времена, на столетия назад, когда уровень интеллекта у населения был, естественно, ниже настоящего, то наличие ведущего за собой массы народа вожака было нормой. Но времена стремительно меняются, как и люди. Сейчас уровень развития человечества шагнул далеко вперёд, особенно в части интеллекта. И если раньше люди жаждали иметь над собой вожака, который их постоянно толкал вперёд, то в настоящее время они более склонны самостоятельно принимать решения, а значит, и методы управления такими людьми не могут быть прежними. Если Вы посмотрите на все страны мира, то также увидите эту закономерность: чем больше возможностей и свободы дано людям в самореализации, тем эффективнее страна. А страны, в которых по-прежнему всё решает один вождь, всегда остаются на задворках цивилизации. Если хотите, первые страны можно назвать демократичными, а вторые – «автократичными». В этих понятиях также присутствует залог успешного развития, но в одном случае оно добровольное, а во втором – принудительное.

Для тех руководителей, которые стремятся занять должность руководителя ради получения превосходящего статуса вожака в обществе и удовлетворения своих амбиций в части «повелевания» массами ниже своего иерархического статуса или улучшения личного благосостояния, этот тезис, конечно же, неприемлем и не понятен. Но для тех руководителей, которые осознают происходящие в менталитете человечества изменения, это вполне естественное состояние. И статус руководителя им больше нужен для того, чтобы было легче преодолевать бюрократические барьеры системы и иметь полномочия по обеспечению всеми элементами Матрицы эффективности персонала своих подчинённых. Кроме того, если посмотреть, кто в компании выполняет работы, добавляющие ценности продукту или услуге, то это будут именно те самые непосредственные исполнители, но никак не их руководители. А раз так, то почему не исполнители являются теми, кому все должны помогать в добавлении ценности товару или услуге?..

Сейчас в качестве практического тренинга я приведу несколько примеров из жизни, с которыми мне приходилось сталкиваться, и которые подтверждают важность наличия у персонала всех элементов, отражённых в Матрице эффективности персонала.

Ситуация №1: Компания N работает по функциональному принципу управления. Руководитель производства (подчиняется исполнительному директору) обратился к руководителю IT-отдела (подчиняется генеральному директору) с запросом о настройке SD (ServiceDesk) для оптимизации внутренних бизнес-процессов компании, в которых большую долю занимают производственные процессы. Руководитель IT-отдела дважды под разными предлогами ответил отписками, почему не может это сделать, и не предложил альтернативного решения. С учётом функционального подчинения руководитель производства для руководителя IT-отдела «не указ», поэтому стремления или обязанности выдавать решение у него и не было. Да и заработная плата руководителя IT-отдела, в отличие от заработной платы руководителя производства, никак не зависела от эффективности работы его отдела.

Следствие сложившейся ситуации:

Поскольку у руководителя производства в системе оплаты труда есть показатель эффективности процессов подчинённого отдела, то он во второй, третий и четвёртый раз будет обращаться к руководителю IT-отдела, выпрашивая помощи и решения своей проблемы. Но решение если и будет, то удобное для руководителя IT-отдела, точнее, такое, которое будет наименее затратным для него самого, но никак не оптимальным для руководителя производства. А если помощи от руководителя IT-отдела не будет никакой, то руководитель производства вынужден будет идти к своему вышестоящему руководителю, то есть ситуация просто перейдёт на один иерархический уровень управления выше с аналогичными вариантами её развития. Такая ситуация создаёт среду, в которой руководители среднего уровня, вплоть до самого высшего, не стремятся заниматься улучшениями из-за наличия бюрократических и моральных барьеров, что впоследствии делает из руководителей среднего звена бесполезных, дорогостоящих и, несмотря на это, важных фигур компании, которые всё знают, знают кто во всём виноват, но сами уже и не думают что-то менять, считая это сначала невозможным, а впоследствии и не своим делом. Если руководитель производства в душе не сможет с этим смириться, но и не сможет изменить ситуацию, то, скорее всего, рано или поздно он уйдёт из компании в другое место, где сможет реализовать себя и улучшить что-то в другой компании. Вот оно, «зерно» низкой эффективности, посеянное в среде компании, которое даст только отрицательные плоды.

В данном случае я не буду рассказывать, что нужно делать, хотя бы потому, что данная книга посвящена не элементу «Среда», а элементу «Мотивация», и то только материальной её составляющей.

Также приведённый пример можно трактовать как недостаток Ресурсов у руководителя производства для достижения установленных перед ним показателей. Т.е., с одной стороны, для руководителя производства установили показатель, связанный с повышением эффективности подчинённых ему процессов, а с другой стороны, его не обеспечили всеми ресурсами, необходимыми для достижения данного показателя. В приведённом примере недостающим ресурсом оказалась нехватка полномочий для воздействия на службу, отвечающую за инструмент из области информационных технологий, который используется отделом производства.

Ситуация №2: В один из этапов развития компании N в ней был образован отдел, призванный развивать смежное направление бизнеса. Руководителем данного отдела был назначен сотрудник, имевший высокую компетенцию в новом направлении бизнеса, но не имевший компетенции управленца. Тем не менее, под руководством данного руководителя отдел два года активно развивался. Строились планы, под них набирался персонал, инвестировались средства. Я был в стороне от непосредственной деятельности данного отдела, мне казалось, что в нём на протяжении двух лет создаётся что-то масштабное и революционное. Такое впечатление у меня сложилось потому, что, несмотря на наличие в «новоиспечённом» отделе около 20 человек в штате, все они работали как на фондовой бирже: каждый был чем-то занят и имел по несколько десятков контактов с другим сотрудником отдела в течение часа. Это было похоже на непрерывный творческий хаос, которым успешно управлял тот самый стартап-руководитель. При этом вышестоящее руководство с каждым месяцем предъявляло к этому руководителю всё больше претензий по части рентабельности созданного направления бизнеса. Когда мне повезло увидеть «экономику» данного отдела, сразу стала понятна причина негодования вышестоящего руководителя. Затраты на бизнес-процессы данного отдела и на его обеспечение всегда «бежали» впереди экономического эффекта, который приносило данное направление бизнеса. И чем больше денег зарабатывал данный отдел, тем менее рентабельным становилось данное направление. Ужас ситуации заключался в том, что руководитель отдела не мог пояснить причину такого положения дел. Подключившись к анализу ситуации, я быстро понял истинную причину парадоксальной ситуации. Все бизнес-процессы в отделе были организованы по функциональному принципу. Каждому из сотрудников отдела была отдана маленькая часть процесса. В итоге образовалась длинная цепочка исполнителей, каждый из которых сидел в ожидании задания по процессу. Сделав предварительные замеры времени, требующегося для выполнения всего процесса, удалось выяснить, что номинально весь процесс занимает около трёх часов, один из которых отводится на работу сервисного инженера, остальные – на обработку информации операторами разного уровня компетенции. Но из-за чрезмерного деления процесса между всеми участниками по функциям создавалась ситуация, при которой каждый участник не имел и 20-процентной загруженности. А когда я проследил за деятельностью некоторых сотрудников из тех, кто в эти 20% выполнял свою работу, то был удивлён ещё больше. Не имея элементарных навыков работы со специализированными офисными программами, сотрудник целый час вносил изменения в таблицу с данными, при том что самая элементарная формула, написанная в этих программах, позволила бы выполнить данную работу за 15 секунд!

О результатах своего анализа и причинах низкой эффективности работы отдела я доложил вышестоящему руководству. Вот несколько тезисов из представленного отчёта:

Бизнес-процессы организованы и распределены между всеми сотрудниками отдела по функциональному принципу, при том что средний уровень компетенции, необходимый для их выполнения, укладывается в три должностные единицы. Следствием данного распределения процесса среди множества исполнителей явилась низкая загруженность персонала на всех этапах процесса (ниже 20%) и низкая надёжность процесса из-за большого количества встроенных звеньев. Информация очень часто терялась по ходу выполнения процесса из-за отсутствия специализированных средств автоматизации при её обработке. Низкий уровень базовых знаний персонала в офисных программах в совокупности с нулевым уровнем организации процесса в разрезе процедур для каждого участника, приводят к увеличению времени выполнения процедур в десятки и сотни раз.

Ключевая причина низкой эффективности работы отдела – отсутствие управленческой компетенции у руководителя отдела, а также низкий уровень квалификации исполнителей на местах.

Ситуация №3. В компании N работает отдел продаж со штатным количеством сотрудников около 100 человек. По планам компании каждый сотрудник отдела продаж со временем должен был продавать продукцию компании на сумму 6 млн руб. в месяц. Но фактически только около 5 сотрудников периодически приближались к данной цифре. Ещё около 10 сотрудников удерживали свои продажи на уровне 3 млн руб. в месяц. Остальные же «застревали» на значениях в один миллион. И как руководитель отдела продаж ни старался сделать из всех 100 сотрудников «шести миллионщиков» или хотя бы «трёх миллионщиков», это ему не удавалось. Когда я задал руководству компании вопрос о причинах такой разности в результатах работы менеджеров по продажам, ответ был очень прост: мы не знаем. Тем лучше для меня, подумал я, поскольку ничто не будет мне мешать и сбивать с истинного пути при исследовании данной проблемы. Разговаривая с теми сотрудниками, которые так и не смогли выйти на уровень продаж в размере 3 млн руб., я, конечно, не пытался услышать от них истинную причину таких низких результатов их работы. Но мне было интересно услышать их мнение и прочесть невидимое между строк. Все они отвечали как под копирку и видели причину своих неудач в дороговизне продукции относительно конкурентов и низком её качестве относительно всё тех же конкурентов. В конце беседы я каждому задавал вопрос о том, почему же тогда при прочих равных условиях около 15 менеджеров всё-таки удерживают продажи на уровне выше 3 млн руб., а 5 из них продают ежемесячно товар на сумму около 6 млн руб.? И в этот момент мне приходилось становиться психологом-разведчиком, чтобы попытаться увидеть за трудно формулируемыми «отговорками» истинную причину. Некоторых из сотрудников мне удавалось разговорить, и они рассказывали всё как есть на самом деле.

В общем, проведя банальное собеседование всего лишь с одной третью плохо продающих менеджеров, я уже получил одну, как говорят в следственных органах, основную версию и одну вспомогательную.

Основная версия: сотрудников ничто не мотивирует выполнять планы продаж, кроме собственных амбиций по заработной плате.

Вспомогательная версия: ценность коммерческого предложения компании имеет мало конкурентных преимуществ по отношению к остальным предложениям на рынке при значительно более высокой цене.

Значимость вспомогательной версии также имела место быть, и для подтверждения её актуальности был сделан соответствующий запрос в отдел маркетинга. А вот основную версию я начал изучать далее. Для этого я запросил у руководства компании данные о том, какая система оплаты труда действует у менеджеров по продажам, каковы были размеры заработных плат менеджеров за последние два года и объёмы продаж каждого менеджера.

Принцип действующей у менеджеров по продажам системы оплаты труда был очень прост: оклад + процент с оборота (5%) – разного рода штрафы за нарушение ПВТР. В этой системе не было ничего из того, что могло бы мотивировать персонал набирать оборот в 6 млн руб. в месяц! Единственное, на что делалась ставка по выходу менеджера на такой объём продаж, это личная заинтересованность менеджера в зарабатывании больших денег. Таким образом, система оплаты позволяла жаждущему больших заработков менеджеру зарабатывать около 300 тыс. руб. в месяц, но не обязывала его к этому. После такого вывода я вспомнил Пирамиду потребностей Маслоу, который утверждал, что денежный фактор является однозначно мотивирующим, пока человек не перешёл черту финансовой безопасности, т.е. не стал получать сумму денег, которой достаточно для обеспечения его минимальных физиологических потребностей. После перехода этой границы для дальнейшего развития у человека должны появиться новые мотивирующие факторы. Кстати, размер минимальной суммы денежных средств в регионе работы данной компании, который статистически считался барьером финансовой безопасности, составлял около 35 тыс. руб. на человека.

Анализируя размеры заработных плат у менеджеров, я констатировал тот факт, что у сотрудников, продающих продукцию компании на сумму около 1 млн руб. в месяц, средний заработок составлял около 70 тыс. руб., у менеджеров-«трёх миллионщиков» – 120 тыс. руб., у «шести миллионщиков» – около 300 тыс. руб. Далее я принялся аккуратно искать мотивирующие факторы у всех менеджеров, поскольку всё указывало на то, что именно в этом кроется причина таких разных результатов. Полученные данные показали, что Маслоу был прав в своей теории. У 80% менеджеров со средним заработком в 70 тыс. руб. не было никаких личных мотивирующих факторов зарабатывать больше, чем они зарабатывали. Часть из них составляли молодые несемейные люди, личного заработка которых было предостаточно для того, чтобы даже оформлять ипотеку на жильё, не говоря уже об автомобилях и прочих мелких радостях жизни. Ещё часть сотрудников были семейными, но суммарный материальный доход на одного члена семьи был также довольно высок. У оставшихся 20% желание зарабатывать больше 70 тыс. руб. было, но, вероятно, им просто не хватало квалификации для увеличения продаж, они тратили слишком много времени на бесполезные действия и по этой причине не могли расти дальше. И наоборот, те менеджеры, которые зарабатывали от 100 до 300 тыс. руб., имели личные мотивационные факторы, толкающие их к таким заработкам.

В данном примере причиной низкой эффективности работы сотрудников стало отсутствие мотивирующих факторов со стороны компании.

Глава 2. Работать эффективно: как это?

Эффективность как осязаемый объект, поддающийся управлению

Поскольку процессный персонал присутствует в каждой компании и занимает по численности львиную её долю, то его влияние на эффективность компании нельзя недооценивать. В этой главе мы разберём, в чём заключается секрет эффективности процессного персонала.

Для начала ещё раз дадим определение используемым понятиям.

1. Эффективность персонала – это состояние персонала, при котором сотрудник(и) достигает(ют) максимального результата, используя минимум своих временных ресурсов.

2. Процессный персонал – это персонал, который является конечным исполнителем периодически повторяющихся действий, поддающихся регламентации и нормированию.

Понятие «процессный персонал» можно расшифровать достаточно реалистично, так как за словами «…периодически повторяющиеся действия, поддающиеся регламентации и нормированию» скрываются знакомые нам действия, на основании которых мы тут же рисуем себе образ объекта внимания. Но вот с понятием «эффективность работы персонала» не всё так осязаемо.

В данной главе я схематично опишу понятие эффективности процессного персонала для визуализации образа, представляемого этими словами, после чего нам будет проще работать с понятием «эффективность». Ведь, прежде чем сказать: «Я работаю эффективно!», нужно чётко представлять критерии эффективности. Настолько чётко, насколько чётко каждый из нас может представить себе физический образ объекта, скрывающийся за словом «стол». Почему все люди одинаково понимают смысл слова «стол»? Потому что все одинаково видят описываемый объект. А слово «эффективность» – это не «видимый объект», а относительное понятие, описывающее результативность некоего объекта наблюдения. По этой причине многим сложно понять, что оно означает, не говоря уже о едином понимании этого термина, а значит, и о работе с понятием «эффективность». Итак, превратим понятие «эффективность» в видимый объект для одинакового восприятия всеми.

На рис. 2 изображены четыре квадрата, каждый из которых обозначает свой условный элемент в работе персонала.

⦁ Квадрат «Что делать?» указывает персоналу на предмет его деятельности.

⦁ Квадрат «Сколько делать?» указывает персоналу на количественный показатель в работе.

⦁ Квадрат «Как делать?» указывает персоналу на качественный показатель в работе.

⦁ Квадрат «За какое время?» указывает персоналу на временные параметры выполнения действий.

Рис. 2.

Зададим этим квадратам разный вектор движения (указан стрелками), что будет говорить об их стремлении отдалиться друг от друга и от условного центра. Почему квадраты стремятся отдалиться друг от друга, особенно те, которые расположены диаметрально противоположно? Да потому, что в них изначально заложены противоречивые свойства. Чем больше количественного результата мы хотим получить от работника, тем менее качественно он будет его выдавать, и наоборот. Но объединение противоречивых свойств (квадратов) как раз позволяет получать высокие результаты и способствует развитию в принципе. Если кто-то сомневается в том, что всё в мире существует и развивается благодаря наличию противоположностей и правильному балансу между ними, то советую присмотреться к происходящему вокруг. Главное, найти правильный метод объединения на первый взгляд несовместимых вещей.

Квадраты, находящиеся друг напротив друга по диагонали, не могут быть соединены непосредственно друг с другом без какого-то метода. Между ними не существует прямой связи. Для того чтобы диаметрально противоположные квадраты на рисунке могли соединиться, им нужно сперва соединиться с соседними, находящимися справа и слева от них.

Как видно на рис. 2, каждый из квадратов имеет в своём теле элементы зацепов, с помощью которых они могут присоединяться к соседу по одной из своих граней. Но для этого должны быть созданы благоприятные условия, о которых мы узнаем ниже. Правильное совмещение всех четырёх квадратов позволит им крепко держаться вместе и будет повышать эффективность работы процессного персонала.

На рис. 3 в направлении векторов, по которым стремятся удалиться от центра квадраты, обозначен результат их стремления.

Расположим все квадраты на фоне поля, разделённого на две части по диагонали. Красная зона поля – это зона больших затрат, т.е. низкой эффективности работы персонала, синяя зона – зона высокой эффективности. Те квадраты, которые находятся в красной зоне, стремятся увеличить затраты компании на единицу продукции или услуги и снижают эффективность. Расположенные в синей зоне стремятся их уменьшить, т.е. повысить эффективность.

Рис.  3.

⦁ Квадрат «Что делать?» стремится к росту затрат, потому как всегда, чтобы что-то сделать, нужно использовать человеческий ресурс, за который нужно платить.

⦁ Квадрат «Сколько делать?» стремится к увеличению количества продукции или услуг, поэтому он не увеличивает затраты на единицу, но и не уменьшает их.

⦁ Квадрат «Как делать?» также не уменьшает затраты на единицу продукции или услуги, но при некачественном выполнении работ может придать «силы» квадрату «Что делать?» путём добавления действий по исправлению брака.

⦁ Квадрат «За какое время?» – единственный из всех, который способен снижать затраты на единицу продукции или услуги и повышать тем самым эффективность работы персонала.

Теперь рассмотрим более подробно, как данная схема накладывается на реальные условия труда персонала и когда работу персонала можно считать эффективной.

Нулевая ступень эффективности. Окладная система оплаты труда: дорого, мало, некачественно

Квадрат в левом нижнем углу на рис. 4 обозначает сущность, отвечающую на вопрос «Что делать?». Эта сущность всегда присутствует в работе персонала. И единственное, к чему она может стремиться, – это увеличение затрат компании.

К примеру, если работодатель ставит задачу сотруднику, обозначая только ЧТО ему нужно делать, и платит неизменный размер заработной платы в месяц. В этом случае сотрудник не будет стремиться сделать свою работу качественно и в больших объёмах, ведь уровень зарплаты не зависит от количества или качества работ. Как в таких случаях говорят военные, «Солдат спит, а служба идёт». Вместе с условным результатом труда работодатель получит от подчинённого дополнительные затраты. Причём сотрудник будет склонен всячески увеличивать их на единицу продукции или услуги, избегая чрезмерной занятости. На рис. 4 видно, что квадрат «Что делать?», если он не присоединён ни к какому квадрату, стремится только к росту затрат.

Конечно, работодатель может приставить к исполнителю контролёра в лице руководителя, который периодически будет появляться у сотрудника за спиной, выполняя функцию «стимулятора», но в таком случае не забудьте добавить к затратам сотрудника ещё и затраты руководителя. В итоге на выходе мы получим дорогой, некачественный результат в малом количестве.

Рис. 4.

Первая ступень эффективности. Сдельная система оплаты труда: дорого, много, некачественно

Сделаем первый и простой шаг на пути к эффективности, который некоторые ошибочно принимают за последний. Для этого нужно соединить две сущности «Что делать?» и «Сколько делать?». Механизм, позволяющий это сделать, звучит как «Тарификация работ» (в каких-то случаях это тариф за штуку, в других – процент с продаж). То есть конкретный объём работ или услуг оценивается в N-ю сумму заработка. Теперь мы получим стимулирующую систему оплаты труда, которая по-простому называется «сделка». Сделка, или процент с продаж, вынуждает сотрудника делать всё большее количество работ. Всё бы ничего, но тут же начнёт страдать качество, ведь за него пока не платят и не наказывают. Даже если при оплате труда сотрудника не учтут часть бракованных изделий или некачественных услуг, он всё равно будет удовлетворён, так как остальной частью товаров или услуг он давно уже заработал приемлемый доход. Увеличение скорости, а значит, количества изделий или услуг, с лихвой компенсирует вычтенную часть. На схеме это выглядит так, как будто вектор движения двух квадратов объединился и теперь направлен между затратами и количеством. Но это направление по-прежнему находится в красной зоне низкой эффективности, как это видно на рис. 5. В итоге на выходе мы получим дорогой, некачественный результат в большом количестве. Не забудьте также учесть дополнительные затраты на переработку бракованной продукции или исправление услуг, которые усилят образовавшийся новый вектор.

Рис. 5.

Вторая ступень эффективности. Сдельная система оплаты труда с учётом качества работы: дорого, много, некачественно или дорого, мало, качественно.

Давайте сделаем второй шаг на пути к эффективности. Для этого нужно к объединённым квадратам «Что делать?» и «Сколько делать?» добавить квадрат «Как делать?», то есть заставить качественный результат влиять на количественный (рис. 6).

Рис. 6.

Какие изменения произошли с результатом труда? Теперь размер тарифа за продукцию или услугу зависит от их качества. Чем выше показатель качества, тем выше тарифная ставка. Чем ниже показатель качества, тем ниже ставка. Тонкой настройкой зависимости тарифных ставок от показателей качества можно склонить чашу весов в пользу качества, и сотрудникам станет выгоднее делать меньший объём работы, но более качественно. Несмотря на наши труды, квадраты по-прежнему находятся в красной зоне высоких затрат. Почему? Потому что сотрудники начинают искусственно завышать время, необходимое для качественного выполнения работ, получая для себя от этих действий выгоду в виде менее интенсивного труда. Они говорят: «Если Вы хотите качественный товар или услугу, то мы можем этого добиться, делая не 10 изделий/услуг в час, а 5». В итоге на выходе мы получим дорогой, качественный результат в малом количестве.

Поскольку объём требуемой для компании продукции или услуг не уменьшился, работодатель вынужден будет нанимать дополнительный персонал для удовлетворения спроса. Вспомните описанный выше пример с батарейкой и лампочкой… Мы просто добавили количество батареек. Внешне всё будет казаться нормальным: зарплаты не высоки, качество приемлемое. Но есть одно «НО» – себестоимость продукции очень высока, выше, чем у конкурентов, а иногда даже выше, чем при простой окладной системе! Почему?..

Когда мы работали с первыми тремя квадратами, то лишь косвенно воздействовали на сотрудников. Завлекали сдельной расценкой для стимуляции выработки, запугивали показателем качества на выходе. В жизни грозное начальство делает периодические внезапные набеги с проверкой и отчитыванием за плохую работу и наплевательское отношение к делу. От таких административных мер также есть эффект, но он не значителен и короток по продолжительности воздействия, после чего всё возвращается в прежнее состояние.

Некоторые работодатели находят решение проблемы в приставлении к таким работникам на постоянной основе контролёров-администраторов и добавлении в процессы множества контрольных этапов, ещё более увеличивая тем самым затраты компании в борьбе за результат. Все эти администраторы или контролёры спустя непродолжительное время также устают от выполнения функции сторожевых собак и теряют свою прыть в «выжимании» нужного результата из подконтрольных людей. Когда работодатель обнаруживает, что контролёры или администраторы перестали выполнять свою роль «барьера», он увольняет их и заменяет на других, замыкая порочный круг неэффективности. Обычно при таком обеспечении результата труда он (результат) улетучивается вместе с уходом руководителя в отпуск. Это и есть первый и основной признак отсутствия эффективной системы функционирования отдела или компании, а возможно, и целой страны.

Потом уже и работодатель устаёт от такого «адского» труда по выжимке результата и, успокаиваясь, сам себе говорит: «Никто не хочет работать, нет в нашей стране людей, готовых хорошо работать, нет руководителей, умеющих заставлять сотрудников хорошо работать, так все работают, кризис персонала на рынке труда…»

Как мы видим, работодатель зашёл в тупик, объяснив себе это внешним фактором. Но я бы сказал, что он просто остановился на пути к эффективности. Он не сделал последний шаг. Какой же? Давайте вспомним определение эффективности работы персонала, озвученное в начале текущей главы, – максимум результата, используя минимум ресурсов. В работе с процессным персоналом ресурсом является его время, за которое работодатель платит заработную плату, получая тем самым требуемый результат. Значит, чтобы минимизировать затраты временного ресурса, его нужно грамотно распределять и учитывать. Т.е. выделить ровно столько временного ресурса на выполнение работ, сколько будет достаточно для качественного выполнения задачи. А также выработать метод работы, который будет отнимать наименьшее количество времени.

Третья ступень эффективности. Оплата труда с привязкой к регламентированным процессам, процедурам: качественно, много, с минимальными затратами.

Вспомните профессию нормировщика. Основной целью данной профессии является нормирование времени выполнения работ и их тарификация. Давайте расширим кругозор данной профессии и «свяжем» её с тем сотрудником компании, который владеет технологией работ по производству продукции или услуг. Назовём его технологом или бизнес-инженером процессов и процедур.

Организуем их сотрудничество следующим образом. Владелец технологий описывает необходимые работы в виде регламентирующей документации: процессов, процедур, регламентов, инструкций, методик и прочих документов, выстраивая правильную хронологическую последовательность действий и их достаточную полноту, устанавливая тем самым правила работы сотрудника, гарантирующие качественный результат. Нормировщик накладывает на указанную последовательность действий временные нормы, учитывая нужный ритм работы для обеспечения требуемого показателя по качеству работ. На выходе получаем документ, отвечающий на вопросы о том, какие действия, в какой последовательности, каким методом и за какое время сотрудник должен выполнить. А раз мы имеем нормативное время работы, предполагающее качественный результат, то мы легко и правильно, с точностью до копейки можем рассчитать стоимость НОРМАТИВНОГО ВРЕМЕНИ, необходимого для выполнения данной работы, которое будет правильно и надёжно соединять два квадрата на нашей схеме «Сколько делать?» и «Как делать?». Это есть третий шаг на пути к эффективности, который нас выводит на третью ступень эффективности – максимальный результат при минимальных затратах.

Теперь у сотрудника-исполнителя не осталось свободы для манипуляции работодателем. Ему сказали, что делать, сколько делать, как делать и за какое время, обеспечив при этом всей необходимой регламентирующей документацией, т.е. компетенциями. Если он захочет оспорить нормативное время работ, то технолог или бизнес-инженер всегда готов продемонстрировать на своём примере, что данную работу можно качественно выполнить именно за указанное время. Само собой разумеется, что у исполнителя при этом всегда под рукой должны быть все остальные элементы Матрицы эффективности персонала, о которых было сказано в предыдущей главе.

Крепко соединив четыре квадрата нашей схемы через оплату НОРМАТИВНОГО ВРЕМЕНИ работ с учётом качества работ, работодателю не придётся уговаривать сотрудников работать больше или лучше. Оплачивая работнику только НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ фактически выполненных работ, компания априори избавляется от неэффективных принципов управления персоналом. Вот он простой и мощный принцип эффективности в работе персонала. Соответствующая рынку труда часовая тарифная ставка, с одной стороны, требуемый показатель качества, с другой стороны, и рассчитанный на основании подтверждённых нормативов объём работ, с третьей стороны, вынудят сотрудника сделать выбор в пользу эффективной работы. При этом чем точнее и мельче будут регламентированы и нормированы работы, тем более эффективной станет работа сотрудников.

Упрощая процессы и сокращая их НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ за счёт удаления неценных действий, можно управлять стоимостью процессов. Владея такими рычагами, работодатель сможет добиваться нужных показателей в любых видах деятельности. Внедряя средства автоматизации (механических работ или работ на компьютере), нам остаётся изменить регламентирующую документацию и параметры скорости выполняемых работ. И работодатель снова получает максимум эффективности от сотрудников.

На рис. 7 мы можем видеть, как изменилось соотношение квадратов относительно друг друга и относительно своего местоположения на фоне большого поля, определяющего степень эффективности работы персонала. Увеличивая степень нормирования работ, мы увеличиваем эффект квадрата «За какое время?» относительно квадрата «Что делать?», в результате чего последний утрачивает свою первоначальную значимость и силу. На рис. 7 видно, что мы соединили воедино все четыре квадрата и сместили центр образовавшегося единого квадрата в синюю зону эффективности.

Рис. 7.

Вывод №1.

Для эффективной работы процессного персонала нужно учитывать не просто количество выполненной работы, а количество регламентированного времени, которое по нормам должно было быть использовано для выполнения определённого количества работы. Т.е., получив от сотрудника определённое количество продукции или услуг, компания должна платить за нормативное время, выделенное на их выполнение. При этом стоимость данного времени должна быть непосредственно связана с качеством продукции или услуг или соблюдением установленных стандартов.

Вывод №2.

Если работа персонала не нормирована – персонал работает с минимальной эффективностью. Если компания платит за количество выполненной работы в виде тарифа за единицу изделия или процента от сделки – компания работает с мнимой эффективностью. Если компания платит персоналу за НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ фактически выполненной работы – персонал работает эффективно, и чем мельче (т.е. вплоть до секунд) единица времени, которая используется в регламентирующих документах при нормировании, тем эффективнее будет работать персонал.

На этом принципе эффективности, а именно на учёте НОРМАТИВНОГО ВРЕМЕНИ выполнения работ, и будет строиться Универсальная мотивационная система оплаты труда, методика построения которой описана в третьей и четвёртой главах данной книги. Собственно, Универсальность мотивационной системы оплаты труда и достигается за счёт того, что в её основу заложено ВРЕМЯ – единый параметр для учёта любых работ процессного персонала.

Глава 3. Принцип работы Универсальной мотивационной системы оплаты труда

Секрет эффективности Универсальной мотивационной системы оплаты труда персонала – в правильном сочетании математических формул с мотивирующими эффектами

В данной главе мы приступаем к непосредственному изучению принципаУниверсальной мотивационной системы оплаты труда. В начале главы я опишу схему универсальной системы оплаты труда и степень влияния её элементов на сотрудника. Затем смоделирую несколько простых ситуаций, исходя из которых будет понятен основной принцип работы системы.

Любой процессный персонал работает во времени, т.е. тратит своё рабочее время (деньги работодателя) для того, чтобы получить требуемый результат. Но как Вы понимаете, при выполнении работы сотрудник может тратить время не только на получение результата, нужного компании. Причин тому может быть масса. Но если все их подробно разбирать и искать первопричину наивысшего уровня, то мы снова выйдем на Матрицу эффективности персонала и её ключевые элементы. Поэтому помним, что с разработкой Универсальной мотивационной системы оплаты труда работа по повышению эффективности персонала только начинается.

Если мы регламентируем все процедуры сотрудника во времени и с нужными показателями качества, то будем знать, сколько он должен потратить времени на выполнение определённого количества данных процедур с заданными показателями качества. Если, к примеру, сотрудник выполняет одну и ту же ценную процедуру на протяжении всего месяца 300 раз, а её НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ составляет 10 минут, то мы можем легко подсчитать, что суммарное время на выполнение всех процедур в месяц составило ровно 3000 минут. Это время мы будем называть Активным временем работы. Если сотрудник во время выполнения данных процедур работал не по регламенту, нарушая его, тратил на выполнение процедур по 20 минут вместо 10 или занимался прочими делами, не добавляющими ценности услуге или продукции, то мы будем игнорировать данный факт и учитывать только НОРМАТИВНОЕ ВРЕМЯ ценных процедур, которые нами стандартизированы и одобрены.

Оставшееся время работы в течение месяца мы будем называть Пассивным временем работы, или, проще говоря, временем, не добавляющим ценности продукции или услуге. С учётом среднего по году количества рабочих дней в месяце нормативное рабочее время в месяц составляет около 9888 минут (480 минут в день × 20,6 рабочих дней в месяце). Значит, пассивное время будет равно 9888 – 3000 = 6888 минут в месяц.

Далее в работу включается мотивационный механизм. Пассивное время работы будет оплачиваться по базовой часовой тарифной ставке, размер которой находится на уровне чуть ниже среднего рыночного размера оплаты труда в данной должности. А Активное время работы будет оплачиваться по более высокой часовой тарифной ставке. Такой подход в начислении заработной платы мотивирует персонал к активной работе, и возможен он только благодаря чёткой регламентации и учёту всех работ персонала. Часть сотрудников, не желавших работать и создававших видимость деятельности, уйдёт из компании, понимая, что теперь их безделье будет на поверхности с соответствующим уровнем дохода, которого им не должно быть достаточно для того, чтобы сидеть на шее у работодателя. Вторая часть персонала начнёт работать. А те, кто изначально был настроен на активную работу и рассчитывал на адекватное вознаграждение, будут находиться на «фронте» эффективности вашей компании, задавая тон всем остальным.

Если же повышенную тарифную ставку, в соответствии с которой оплачивается время активной работы, связать с показателями качества через зависимость размера ставки от качества работ, то мы получим саморегулирующийся механизм, который позволяет компании достигать заданных показателей качества при максимальной выработке.

Введя в компании учёт активного времени работы персонала, можно вычислить временную эффективность работы персонала по формуле:

Что означает это число? Оно говорит работодателю и руководителю сотрудника, что данный сотрудник загружен ценной работой или работой в принципе всего лишь на 1/3 от максимально возможного!

Посмотрим, как Универсальная мотивационная система оплаты труда процессного персонала выглядит в виде схемы.

Рис. 8.

На рис. 8 показано, что формула оплаты имеет два ключевых элемента («А» и «Б»), у каждого из которых есть своя особенная мотивационная функция.

Элемент «А» отвечает за начисление базовой части заработной платы за пассивное время работы, а также позволяет компании соблюдать требования Трудового кодекса. Одновременно с этим, как это странно ни прозвучит, вынуждает персонал увольняться по собственному желанию тогда, когда это нужно компании. По большому счёту, элемент «А» просто учитывает время присутствия человека на работе и оплачивает его по установленной часовой тарифной ставке. Естественно, предполагается, что, когда сотрудник присутствует на работе, он выполняет свои должностные обязанности, что на практике с учётом менталитета гарантирует работодателю лишь 10% активности сотрудника.

Схематичное представление составляющих элемента «А» представлено на рис. 8.1.

Рис. 8.1.

Элемент «Б» рис. 8 отвечает за начисление заработной платы за активное время работы. Схематичное представление составляющих элемента «Б» представлено на рис. 8.2. Поскольку начисления по элементу «Б» добавляются к начислениям по элементу «А», то получается, что основная формула дважды оплачивает рабочее время сотрудника. Точнее сказать, может дважды оплатить при определённых условиях. Если элемент «А» оплачивал сотруднику его время присутствия и условное выполнение обязанностей, то элемент «Б» призван выполнять функцию повторной оплаты той части рабочего времени, в течение которого сотрудник выполнял действия, которые компания установила как ценные. Располагающийся внутри элемента «Б» элемент «В» мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы за счёт повышающего коэффициента тарифной ставки, величина которого зависит от качества работ или набора прочих показателей, интересующих работодателя. Располагающиеся внутри элемента «Б» элементы «Г» мотивируют сотрудника выполнять как можно больше процедур в соответствии с отведённым на них нормативным временем. При условии, что максимальный размер повышающего коэффициента можно устанавливать любой величины, получается, что элемент «Б» фактически способен увеличивать сумму заработка сотрудника за то время, которое должно было быть потрачено на ценные процедуры, в заданное количество раз.

Рис. 8.2.

Вот как итоговая формула Универсальной мотивационной системы оплаты труда процессного персонала выглядит в виде математической формулы:

где:

Т. т. – время работы сотрудника по табелю;

Т. п. – время простоя сотрудника по его собственной вине;

Ч. т. с. – часовая тарифная ставка должности;

N – прочие социальные выплаты;

Т. н. – сумма нормативного времени фактически выполненных сотрудником ценных процедур;

К – повышающий коэффициент результативности и качества работ от 0 до Х, с шагом, скажем, в 1/20 от Х. Окончательный размер коэффициента в конце месяца будет определён на основании уровня выполнения всех качественных показателей сотрудником. Чем лучше качественные показатели у сотрудника, тем выше коэффициент К, и наоборот.

Теперь рассмотрим на простых примерах с абсолютными значениями, как работает данная формула в разных вариантах:

Вариант №1.

Сотрудник присутствовал на работе 21 день по 8 часов, что равно 168 часам. Часовая тарифная ставка сотрудника = 125 руб./час. Максимально возможный коэффициент результативности и качества работ = 1. Отпускных, больничных не было. Сотрудник загружен активной работой на 50%, качество показателей среднее в установленном диапазоне.

Итоговый размер заработной платы сотрудника будет рассчитан следующим образом:

Вариант №2.

Сотрудник присутствовал на работе 21 день по 8 часов, что равно 168 часам. Часовая тарифная ставка сотрудника = 125 руб./час. Максимально возможный коэффициент результативности и качества работ = 1. Отпускных, больничных не было. Сотрудник загружен активной работой на 10%, качество показателей среднее в установленном диапазоне.

Итоговый размер заработной платы сотрудника будет рассчитан следующим образом:

Вариант №3.

Сотрудник присутствовал на работе 21 день по 8 часов, что равно 168 часам. Часовая тарифная ставка сотрудника = 125 руб./час. Максимально возможный коэффициент результативности и качества работ = 1. Отпускных, больничных не было. Сотрудник загружен активной работой на 90%, качество показателей среднее в установленном диапазоне.

Итоговый размер заработной платы сотрудника будет рассчитан следующим образом:

Вариант №4.

Сотрудник присутствовал на работе 21 день по 8 часов, что равно 168 часам. Часовая тарифная ставка сотрудника = 125 руб./час. Максимально возможный коэффициент результативности и качества работ = 1. Отпускных, больничных не было. Сотрудник загружен активной работой на 90%, качество показателей наилучшее в установленном диапазоне.

Итоговый размер заработной платы сотрудника будет рассчитан следующим образом:

Вариант №5.

Сотрудник присутствовал на работе 21 день по 8 часов, что равно 168 часам. Часовая тарифная ставка сотрудника = 125 руб./час. Максимально возможный коэффициент результативности и качества работ = 1. Отпускных, больничных не было. Сотрудник загружен активной работой на 90%, качество показателей наихудшее в установленном диапазоне.

Итоговый размер заработной платы сотрудника будет рассчитан следующим образом:

Из приведённых примеров видно, что варианты №2 и №5 фактически начисляют сотруднику сумму, близкую к минимальной. В варианте №2 это происходит из-за низкой загруженности сотрудника, а в варианте №5 – из-за низкого качества работы. Также хочу обратить внимание на то, что разница в размере оплаты между наихудшим и наилучшим сценарием доходит до двух раз. Но скелет формулы с лёгкостью примет и любые другие значения, которые Вы захотите в него установить, будь то размеры тарифных ставок или размер коэффициента.

Если словесно описать смысл работы данной формулы, то станет понятно, что сотруднику будет оплачиваться как пассивное время работы, так и время выполнения ценных процедур, т.е. активное время работы. При этом благодаря наивысшему (наилучшему) значению коэффициента качества время активной работы будет оплачиваться дороже времени простоя или ожидания. Если же работа была выполнена некачественно, то коэффициент качества будет совсем небольшим, и время активной работы хоть и будет обходиться дороже для сотрудника, но не значительно. Ровно настолько дороже, чтобы у него сохранялся стимул избавляться от времени ожидания и искать любую возможность активно поработать. В некоторых должностях или условиях работы допускается оплата труда только за время активной работы. Но это уже тонкости «кухни», которые каждый «повар» будет использовать по своему усмотрению.

Данная формула фактически является универсальным фундаментом, на котором можно строить мотивационные системы оплаты труда для любого процессного персонала, выполняющего стандартные действия.

Далее наша задача сводится к тому, чтобы оцифровать представленную формулу, используя все имеющиеся у нас «ингредиенты». Я стал использовать поварскую терминологию, так как то, что мы с Вами будем делать дальше, в четвёртой главе, похоже на поварское дело, в котором сама формула – это рецепт, показатели и прочие данные – это ингредиенты, а метод, с помощью которого мы будем соединять имеющиеся данные друг с другом, – это тот самый секрет повара, который придаёт его блюду уникальный, неповторимый и изумительный вкус. Ведь не только и не столько ингредиенты определяют вкус блюда, как секрет их сочетания, дозировки и метод приготовления.

К чему склоняет исполнителя такой подход в оплате и учёте работ в связке с показателями качества?

1. Мотивирует сотрудника выполнять работу в нормативах времени или быстрее.

2. Мотивирует сотрудника удерживать показатели качества в наивысших значениях в идеальном балансе со скоростью работ, поскольку выполнение большего объёма работ с низким показателем качества оплачивается по минимальным тарифам и в сумме будет менее выгодно, чем если бы меньший объём работ был бы выполнен с более высоким качеством.

3. Мотивирует сотрудника избавляться от процедур, не приносящих ценности (не установленных и одобренных руководством), поскольку такие процедуры отнимают у сотрудника драгоценное время, которое он мог бы потратить на ценные процедуры, за которые платят по повышенной тарифной ставке.

4. Мотивирует сотрудника избегать простоев.

5. Сотрудникам, которые привыкли отсиживаться, создавая видимость бурной деятельности, становится просто не комфортно при такой системе учёта работ.

6. Прозрачность системы начисления заработной платы располагает к доверию в отношении руководства у тех, кто пришёл в компанию зарабатывать деньги, а не получать получку.

Какие основные плюсы для себя получает работодатель или руководитель сотрудников, работающих в рамках описанной Универсальной мотивационной системы оплаты труда?

1. Очевидность неэффективного использования ФОТ (часть времени сотрудника, оплаченного только по базовой тарифной ставке, – деньги на ветер).

2. Финансовую атмосферу, притягивающую трудолюбивых, целеустремлённых сотрудников и отталкивающую лентяев.

3. Стремление сотрудников к увеличению объёмов выполнения ценных процедур (активного времени работы) и снижения времени простоев или процедур, которые не оплачиваются или оплачиваются по низким тарифным ставкам.

4. Легкая управляемость показателями качества услуг или товаров за счёт регулировки зависимости повышающего коэффициента от показателей качества.

5. Адекватную систему оплаты труда по отношению к рынку труда с учётом результативности работы персонала.

6. Мощную базу для проведения финансового анализа стоимости процессов и процедур с последующей их точечной и эффективной оптимизацией. Наличие подобных данных позволяет перейти к реинжинирингу процессов с использованием методов бережливого производства и шести сигм в сфере услуг и повышения эффективности компании и в этом направлении.

7. Данная система – это эффективный универсальный инструмент управления эффективностью персонала, который полностью соответствует требованиям Трудового кодекса Российской Федерации. А это значит, что можно уверенно управлять эффективностью персонала, не боясь шантажа со стороны сотрудников и проверок со стороны государственных органов.

Фактически сотрудники становятся похожими на мышцы организма, которым система кровоснабжения (Универсальная мотивационная система оплаты труда) готова дать ровно столько питательных веществ в виде заработной платы, сколько им нужно (они заслужили) для выполнения своих задач. И как только сотрудники это понимают, они начинают расти как профессионалы и отдавать максимум своих возможностей в работе, помогая компании добиваться поставленных целей и одновременно удовлетворяя свои материальные потребности.

Поскольку любой процессный персонал выполняет работы, которые могут быть регламентированы во времени, то нам совершенно не важно, каким видом деятельности занимается наш персонал. Главное, чтобы его деятельность была регламентирована во времени и учитывала показатели качества. Учёт времени в работе сотрудника и есть тот самый универсальный показатель, который стирает границы между разными видами деятельности процессного персонала при разработке систем оплаты труда. Это значит, что при изменении стандартов работы персонала, нормативов или добавления новых процедур работодателю будет достаточно всего лишь зафиксировать данный факт локальными нормативными документами и учитывать время работ.

Вывод: принцип изложенной выше Универсальной мотивационной системы оплаты труда подходит для любых должностей, в обязанности которых входит выполнение стандартных процессов и процедур.

Некоторые из читающих данную книгу, возможно, зададутся вопросом: не подойдёт ли данная система (формула) оплаты для сотрудников, занимающихся продажами?

При определённых условиях организации работ сотрудников подойдёт, особенно в тех случаях, где поток клиентов, равно как и маржинальность сделок, не зависит от этого сотрудника. Скажем, для продавца-кассира. Но в тех случаях, когда от данного сотрудника напрямую зависит величина сделки или её рентабельность, а также количество сделок, данная формула работать не будет. В момент написания данной книги проходит, так сказать, практическое испытание (в качестве одного из проектов в одной из компаний) Мотивационная система оплаты труда сотрудников продаж с влиянием на рентабельность сделок. Поэтому у вас, уважаемые читатели, ещё будет возможность познакомиться с системой мотивации для сотрудников продаж, влияющих на рентабельность сделок, и выставить ей свою оценку.

Глава 4. Методика разработки Универсальной мотивационной системы оплаты труда шаг за шагом

Шаги методики по разработке Универсальной мотивационной системы оплаты труда

1. Определить цель (наивысшую задачу) в работе конкретного сотрудника и основные качественные показатели, по которым можно будет судить, что цель достигнута.

2. Стандартизировать всю деятельность персонала и формализовать её в виде нормативных документов, регламентирующих порядок и метод выполнения всех процедур, а также описать все процессы и процедуры, которые выполняются данным персоналом. Произвести нормирование всех стандартизированных процедур на экспертном уровне.

3. Настроить механизмы учёта количества выполненных процедур, позволяющие ежемесячно рассчитывать сумму нормативного времени, необходимого для их выполнения.

4. Определить размер базовой часовой тарифной ставки с учётом уровня заработных плат на рынке труда.

5. Определить повышающий коэффициент базовой часовой тарифной ставки, максимальное значение которого будет определять верхнюю границу уровня заработной платы.

6. Определить диапазон значений качественных показателей от минимально допустимого (критически низкого) до максимально возможного (наивысшего). Связать значения повышающего коэффициента тарифной ставки с диапазоном качественных показателей.

7. Произвести тестирование Универсальной мотивационной системы оплаты труда и степени влияния показателей на размер оплаты труда на основе фактических данных о загруженности персонала за прошлый или настоящий период.

8. Внедрить новую Универсальную мотивационную систему оплаты труда с соблюдением всех тонкостей Трудового кодекса, а также принципов внедрения изменений в компании.

Пример разработки мотивационной системы оплаты труда для оператора баз данных

Шаг первый. Определяем цели и показатели

Определяем цели должности

Первым пунктом в разработке системы мотивации стоит определение цели должности. Почему определение цели является первым пунктом? Потому что без цели невозможно ничего добиться. Если нет цели, то мы никогда к ней не придём. А поскольку мы хотим построить систему мотивации сотрудника, которая должна подталкивать его к цели, то давайте её и сформулируем.

Цель деятельности сотрудника должна согласоваться с целью компании. Это также обязательное условие, иначе мы можем мотивировать сотрудника работать не синхронно с компанией, а супротив её идеям или параллельно им.

Если вдуматься в то, какая цель у любой частной компании, то мы увидим, что целью любой частной компании является зарабатывание денег, если она, конечно, не является благотворительной или муниципальной. Но вот чем отличаются компании друг от друга, так это методом зарабатывания денег. Т.е. каждая компания стремится достичь своей основной цели разными способами. Кто-то производит товары, кто-то оказывает разного рода услуги, но в любом случае достижение основной цели возможно благодаря выполнению определённых действий. Поэтому, чтобы определить правильную цель для отдела, нужно правильно декомпозировать цель компании до целей отдела. Только не финансовую, а ту, которая скрывается в методе достижения финансовой цели, т.е. в виде действий. По такому же принципу цели отдела декомпозируются в цели сотрудников отделов и их руководителей в том числе.

Цели компании/отдела/сотрудника всегда направлены в две стороны. Во внешнюю – она работает на клиента/внешний отдел. И внутреннюю – она работает на компанию/свой отдел.

Во внешней цели, как правило, будет отражена идея, которая способствует удовлетворению потребности внешнего клиента, т.е. метод работы компании. Во внутренней цели будет отражена идея, которая обеспечивает живучесть компании при реализации внешней цели и её финансовое обогащение. Это обязательное условие. Иначе компания жить не сможет, потому как если Вы работаете только на внешнюю цель (для клиента), то ваша компания становится похожа на благотворительную, и она сможет выживать, если кто-то будет восполнять её затраты на благотворительную деятельность. Если же компания будет работать только на внутреннюю цель, то она не сможет существовать из-за того, что её товары или услуги попросту станут никому не нужны или не доступны из-за дороговизны.

Давайте в качестве примера рассмотрим некую большую сервисную компанию, внутри которой существует отдел, принимающий заявки от клиентов, структурирующий их и передающий в соответствующие службы посредством электронных баз данных.

Внешнюю цель компании сформулируем так: «Оперативное и качественное оказание неких сервисных услуг».

Внутреннюю цель компании сформулируем так: «Эффективное оказание неких услуг с использованием методов бережливого производства и шести сигм».

Декомпозируем данные цели до целей отдела операторов и формализуем их:

Внешняя цель операторов – «Приём, качественная обработка и оперативное распределение заявок клиентов в соответствии с запросами клиентов».

Внутренняя цель операторов – «Эффективное использование ресурсов компании при достижении внешней цели».Внутренняя цель является универсальной практически для всех компаний, потому как она обеспечивает жизнедеятельность компании. Если Вы не будете включать её в цели каждого из сотрудников, то Вы рискуете и неизбежно придёте к тому, что затраты компании будут медленно, но уверено увеличиваться в размерах, покушаясь на её жизнеспособность.

Всё, цели для должности «оператор базы данных» определены, и они согласуются с целями компании.

Сформулируем правила о том, как нужно определять цели должности:

Правило №1.

Любая должность должна иметь минимум две цели: внешнюю – работающую на своего «клиента»[4] и внутреннюю – работающую на поддержание жизнеспособности компании.

Правило №2.

Чтобы правильно определить цель отдела, нужно знать цель компании и функцию, которая заложена в отдел. Чтобы правильно определить цели должности, нужно знать цель отдела и функцию, которая заложена в должность.

Определяем показатели должности, указывающие на степень достижения цели

Теперь необходимо определить показатели достижения цели. Показатели – это своего рода координаты цели, т.е. более точное её определение. Ведь цель – это формализованная идея, она лишь определяет направление движения.

Рис. 9.

На рис. 9 изображена мишень, которую можно назвать целью, а круги с цифрами от 1 до 10 – это показатели. Если бы на мишени не было цифровых обозначений, то попадание в любую часть мишени можно было охарактеризовать как попадание в цель. Но как только на мишени появились цифровые обозначения кругов, ситуация тут же изменилась. Мы можем задавать критерии, по которым можно было бы судить, насколько точно мы попали в цель. Суть цифровых обозначений на мишени состоит в том, чтобы стандартизировать показатель попадания в цель, сделать единым принцип определения данного показателя и исключить споры между тем, кто в неё попадает, и тем, кто будет оценивать результат попадания.

Такой же принцип должен быть заложен и в определение показателей для должности при разработке Универсальной мотивационной системы оплаты труда. Сотрудник, которому поставлена цель, и его работодатель должны одинаково понимать степень достижения цели. Он должен иметь возможность в числовом выражении определить степень её достижения, и это числовое выражение должно быть чётко и заранее обозначено в правилах сотрудничества, где чёрным по белому написано, какое числовое значение считается отличным, какое – неудовлетворительным, а какие значения – промежуточными.

Перед тем как сформулировать показатели, давайте ознакомимся с тремя правилами:

Правило №3.

Для любой должности должно быть выделено два типа показателей: внешний и внутренний. Внешние показатели должны быть настроены на удовлетворение внешнего клиента. И они должны быть установлены так, чтобы тот, кому оказывается услуга, захотел бы получить её ещё раз. Внутренние показатели должны быть настроены на повышение эффективности в работе сотрудника.

Правило №4.

Чтобы правильно определить внешние и внутренние показатели для должности, необходимо ответить на вопрос: на что влияет сотрудник, занимающий данную должность? Объекты, на которые может влиять сотрудник, занимающий ту или иную должность, и будут являться показателями достижения его целей.

Правило №5.

Чем больше степень влияния должности на тот или иной показатель, тем жёстче может быть установлено требование по его достижению и тем выше может быть вознаграждение или взыскание за достижение или провал данного показателя, и наоборот.

Теперь определяем показатели деятельности оператора, которые будут характеризовать достижение внешней цели с точки зрения компании. Для этого ответим на вопрос: на что влияет сотрудник при достижении внешней цели «Приём, качественная и оперативная обработка заявок клиентов в соответствии с их запросами»?

Показатели:

1. Приветливое отношение к клиенту. (Лояльность)

2. Точность определения запроса клиента и синхронизация запроса со стандартами компании. (Компетентность)

3. Правильность ввода данных по запросу в базу данных. (Качество)

4. Оперативность обработки и передачи запроса в соответствующие службы. (Скорость)

Теперь определяем показатели деятельности оператора, которые будут характеризовать достижение внутренней цели. Для этого ответим на вопрос: на что влияет сотрудник при достижении внутренней цели?

1. Качество выполнения установленных стандартов работы. (Затраты на исправление ошибок)

2. Количество обработанных запросов за единицу времени. (Себестоимость)

Предположим, что на данном этапе нами определены все показатели в работе сотрудника, которые мы сочли значимыми для клиента и компании и на которые влияет непосредственно сам сотрудник. В скобках по каждому показателю я указал критерий, который скрывается за формулировками. По этим критериям можно сделать поверхностную оценку направления работы показателей и понять, верно ли мы определили показатели для данной должности и все ли направления охватили.

В случае с должностью оператора, выбрав указанные показатели, мы дадим клиенту то, что ему обычно нужно, когда он обращается в некую сервисную службу: лояльность оператора (уважение, приветливость), компетентную и качественную помощь, скорость!!! Если мы «вставим» данные показатели в систему материальной мотивации сотрудника и будем их контролировать, то он естественным образом будет стремиться выполнять их с максимальным качеством.

Аналогичным образом будут воздействовать на оператора и включённые в систему материальной мотивации показатели, направленные на внутреннюю цель компании.

Влияние показателей на поведение сотрудника мы также разберём чуть ниже.

Делим показатели на собирательные и качественные

Что такое собирательные показатели? Это те показатели, которые характеризуют количественный параметр выполненных работ и определяют временную загруженность сотрудника. Без количественных показателей невозможно оценивать, контролировать и управлять загруженностью персонала. Из выделенных нами показателей таковыми являются:

Количество обработанных запросов за единицу времени. (Себестоимость)

Что такое качественные показатели? Это те показатели, которые будут свидетельствовать о качестве выполнения работ. Из выделенных нами показателей таковыми являются:

1. Приветливое отношение к клиенту. (Лояльность)

2. Точность определения запроса клиента и синхронизация запроса со стандартами компании. (Компетентность)

3. Правильность ввода данных по запросу в базу данных. (Качество)

4. Оперативность обработки и передачи запроса в соответствующие службы. (Скорость)

5. Качество выполнения установленных стандартов работы. (Затраты на исправление ошибок)

Цель разделения показателей на две группы следующая: собирательные показатели будут формировать объём трудозатрат сотрудника за активную работу в формате времени (см. элементы «Г» на рис. 10), а качественные показатели будут определять повышающий коэффициент установленной часовой тарифной ставки (см. элемент «В» на рис. 10) при начислении заработной платы за выполнение ценных процедур.

Рис. 10.

Сформулируем правила по делению показателей на собирательные и качественные:

Правило №6.

Любой показатель, который характеризует количество рабочего времени персонала, затрачиваемого на работу, является собирательным.

Правило №7.

Остальные показатели относятся к качественным.

Шаг второй. Стандартизируем, формализуем, нормируем деятельность персонала

Многим задача по стандартизации и формализации всей деятельности персонала кажется сложной, невыполнимой и не очень важной. Сложной её считают потому, что задача очень объёмная по количеству информации, которую нужно формализовать, а реализовать её просто в виде массы инструкций не получится, так как в одно целое нужно связать такие параметры, как процесс, процедура, исполнитель, время выполнения процедур, вариативность выполнения процедур, правила выполнения процедур. Для выполнения данной задачи понадобятся специализированные инструменты в виде программных продуктов, позволяющие структурированно обрабатывать подобного рода информацию. Многие считают формализацию стандартов работы компании и персонала пустой тратой времени, мотивируя свою позицию тем, что все подчинённые и так знают, как делать свою работу. А если потребуется обучить новый персонал, то обучение выполнит самый опытный сотрудник по принципу «делай как я». Но так думают те, кто не знаком с понятием эффективности, которое мы рассматривали в соответствующей главе. Я, возможно, соглашусь с тем, что невозможно описать работу персонала, если речь идёт о руководителе, а точнее, о должности сотрудника, в работе которого часто встречаются творческие и нестандартные задачи. Но если речь идёт о должности, которая существует в компании, чтобы изо дня в день выполнять одни и те же процедуры, то такая работа может и должна быть стандартизирована, формализована и нормирована.

Под формализацию должны попасть все процессы, процедуры, регламенты, методики, инструкции, распоряжения и прочие локально-нормативные документы организации, которыми работодатель устанавливает правила работы своего персонала. Совокупность таких документов в компании образует стандарты работы компании – её скелет. Фактически стандарты компании являются «законами», по которым компания будет работать, равно как и государство создаёт для себя законы, по которым оно существует или, по крайней мере, пытается с их помощью поддерживать свой внутренний порядок. А теперь хоть на мгновение представьте себе государство, в котором не существует никаких законов или законы настолько не проработаны, что часто противоречат друг другу. В таких государствах правят не законы, а неформальные лидеры и грубая сила. И каждый в таком государстве думает о том, как выжить самому, не заботясь о развитии самого государства. Таким образом, отсутствие стандартов работы компании фактически является отсутствием фундамента, на котором строится работа компании, процессов и персонала. В таких условиях персонал неизбежно будет формировать свой фундамент работы, основанный на прочих принципах. Именно по этой причине в компаниях с большим количеством персонала и одновременным отсутствием стандартизации и формируются отдельные «княжества» в виде отделов со своими базовыми правилами работы. Они, естественно, начинают работать только на себя или свой отдел, поскольку нет объединяющего фундамента в виде стандартов работы, описывающих часть общего процесса компании. Но стандарты, или, по-другому говоря, законы, сами по себе не гарантируют их исполнение. В государстве для этого существует исполнительная власть и система наказания. В нашем же случае сама система материальной мотивации, опирающаяся на стандарты, будет также играть роль исполнительной власти и одновременно с этим выполнять функцию наказания нарушителей стандартов.

До тех пор, пока численность компании не выходит за пределы многодетной семьи или организация находится на этапе становления, о стандартах можно не задумываться, потому что взаимоотношения между сотрудниками в небольших компаниях практически родственные и все стараются работать на свою «семью» хотя бы потому, что все друг у друга на виду. Если и попадаются эгоисты, то небольшая компания их быстро вычисляет и избавляется от них. Кроме того, вновь созданная компания чаще всего находится на этапе творческого становления своих стандартов работы, и работа по их изменению происходит очень активно. В этом случае формализация стандартов может помешать компании создать нечто уникальное. Но если компания намеревается построить большой и серьёзный бизнес, границы которого выходят за рамки географического радиуса доступности, ограниченного проходящими мимо офиса клиентами, то компании никак не обойтись без стандартизации своей деятельности. Иначе компанию ожидают «беззаконие», «хаос» и «клановые войны» между отделами. Конечно, компания наверняка станет большой и, может быть, даже будет существовать какой-то промежуток времени, как ей кажется, успешно развиваясь. Такая компания будет похожа на низкоэффективный двигатель, который львиную долю вырабатываемой энергии тратит на преодоление своей внутренней силы «трения». По моим наблюдениям, до 70% ФОТ в компаниях расходуются на действия, не добавляющие ценности продуктам или услугам, и это напрямую связано с тем, что компания не регламентировала действия своего персонала в виде стандартов работы.

Рано или поздно, когда руководству нужно будет в компании что-либо изменить или поправить, выяснится, что компания стала похожа на несущийся с большой скоростью поезд, которым высшее руководство практически не управляет. Больше того, при попытках что-то изменить руководство столкнётся с противодействием (инерционной силой) большей части персонала. Ведь пока вышестоящее руководство наслаждалось радостью от того, что прибыль в абсолютном выражении увеличивалась, несмотря на увеличение себестоимости, сотрудники строили свои маленькие государства в виде отделов со своими законами. И если руководство всё-таки решится на перемены, то это будет похоже на «революцию» и обязательно с «жертвами» с обоих сторон, с непонятным исходом для компании. Ведь если в процессе развития работодатель не позаботился, например, о формализации технологии, которой изначально владел персонал, то потеря такого персонала будет стоить очень дорого для компании. Компании снова придётся вкладывать ресурсы в восстановление технологии, при том что кто-то из конкурентов может получить уже готового специалиста со всеми необходимыми компетенциями.

Для стандартизации и формализации всех процессов компании и, соответственно, персонала есть много программных продуктов, как импортных, так и отечественных. Не буду рекламировать ни один из них, скажу лишь, что на рынке программных продуктов, предназначенных для стандартизации и формализации деятельности компании и персонала, есть решения для компаний разного уровня и с разной степенью функциональности. И все они отлично подходят в качестве фундамента, который необходим для внедрения мотивационной системы оплаты труда, которую мы изучаем. Главное, чтобы программный продукт позволял формализовать процессы и процедуры с привязкой к должностям и с возможностью указания нормативных параметров.

Итак, нам необходимо формализовать и нормировать все процедуры персонала. Не путайте в данном случае понятие «нормирование» с фотографией рабочего дня. При фотографии рабочего дня фиксируется фактическое время выполнения работ в течение определённого периода времени, при котором описываются не всегда верные по сути действия персонала. При корректном нормировании устанавливаются нормативы на выполняемые работы. При этом нормирование работ нужно выполнять на экспертном уровне. Т.е. либо силами самого эксперта, либо под управлением эксперта. Потому как часто бывает, что сами сотрудники могут выполнять работу в несколько раз дольше, чем это возможно. Скорость движения рук здесь может быть ни при чём. Вся проблема часто кроется в методе работы, последовательности процедур и правилах их выполнения. Соответственно, задачей эксперта при нормировании также является определение правильного метода выполнения процедуры и фиксация порядка выполнения процедуры в виде стандартизированных документов. Это значит, что иногда, прежде чем выполнить нормирование, нужно провести анализ, затем модернизацию или реинжиниринг методов работы. В предыдущих главах книги я писал о том, что процедура нормирования должна соединять в себе две компетенции – нормировщика и специалиста, отвечающего за технологический процесс.

В случае, когда результатом работы персонала является получение на выходе некоего физического объекта или же неких работ с физическим объектом, нормирование данных работ обеспечить достаточно несложно. Но если объектом деятельности является виртуальный объект, то есть информация, то такой объект нормировать становится сложнее, не говоря уже о времени, которое сотрудник потратил на обработку некоего количества информации. Но если проанализировать всевозможного рода информацию, с которой работают сотрудники компаний, то становится понятно, что вся информация всё-таки имеет видимый объект, который иногда отражается в виде электронного события или документа либо в виде бумажного носителя, свидетельствующего о факте события. Так или иначе, событие, зафиксированное в электронном или бумажном виде, – это и есть тот самый объект нормирования, который можно нормировать. Ведь все умственные, виртуальные или физические действия, скрывающиеся за данным объектом, поддаются регламентации, стандартизации, а значит, и нормированию.

Формализовав все выполняемые персоналом процедуры, нормировщик должен указать номинальные нормативы на их выполнение. Сам процесс нормирования регламентированных экспертом процедур следует осуществлять на основании выполнения данных процедур руками конечных исполнителей, но при 100-процентном контроле экспертом, который разработал данные процедуры. Это обязательный этап нормирования. Без подтверждения нормативов руками хотя бы одного исполнителя Вы рискуете натолкнуться на большое сопротивление со стороны самих исполнителей при внедрении данных нормативов. Но если это будет сделано силами исполнителя и под контролем эксперта, то у Вас самих появится уверенность, что нормативы являются адекватными, что придаст Вам уверенности в принятии решений по внедрению данных нормативов на предприятии.

Кто-то может сказать, что нормирование процедур, которые имеют много ответвлений и, как следствие, разное время выполнения, является сложной задачей. Возможно, но эту задачу нужно решать, иначе Вы не получите того, к чему стремитесь. И специализированные программные продукты умеют это делать.

Задача по стандартизации, формализации и нормированию процессов и процедур компании и персонала считается выполненной, если Вы сделали это хотя бы для 95% всех фактически выполняемых действий, которые составляют 99% суммарной загруженности сотрудника.

Также хочу сделать очень важное замечание для данного шага. Если на этапе нормирования процессов в норматив времени Вы будете включать такие действия, как «исправление собственной ошибки…», «ожидание…», «переход из кабинета в кабинет…» и т.п., то Вы наполните мотивационную систему временем не ценных для компании действий и тем самым будете платить за это время (действия) по повышенной ставке, а значит, поощрять персонал за действия, от которых, по сути, нужно избавляться. Конечно же, если в компании есть специальный сотрудник, который тем и занимается, что переносит бумаги из одной комнаты в другую, то в этом ракурсе для него это ценная деятельность. Раз компания взяла такого сотрудника на работу, значит, она считает это действие ценным для себя, как бы странно это ни звучало. Здесь главное – понять, что ценность работы в разрезе должности не равняется ценности в разрезе компании. Т.е. если в компании есть должность, специально созданная для переноски документов между кабинетами, то в рамках этой должности переноска документов считается ценной деятельностью. Но если на эти действия смотреть в разрезе компании и тем более клиента, то очевидно, что эта деятельность не является ценной.

Приведу один пример из практики нормирования ценных процедур для запуска Универсальной мотивационной системы оплаты труда в складском отделе:

Складской отдел в компании был расположен на втором этаже здания. Участок, с которого нужно было забирать готовую продукцию, находился на первом этаже. Также на первом этаже был расположен участок, куда сотрудник склада должен был перемещать продукцию в виде скомплектованных заказов для отгрузки клиентам. Поскольку процедуры отгрузки заказов и получения готовой продукции производились перманентно в течение всего рабочего дня, сотрудники склада были вынуждены перемещаться по лестнице с первого на второй этаж и обратно весь день, тратя на это своё время. Принципиально процедура отгрузки заказов со склада состояла из четырёх частей: сборка заказа на складе на втором этаже, транспортировка заказа на первый этаж, установка заказа в соответствующую зону, возврат сотрудника с первого этажа на второй. Немного с другой последовательностью выполнялась процедура по получению готовой продукции на первом этаже и её перемещению на склад на второй этаж. Казалось бы, нам нужно нормировать все четыре части процедуры и принять их за ценные, оплачивая нормативное время её выполнения по повышенной ставке. Но после анализа частоты процедур по отгрузке и приёму стало понятно, что, когда сотрудник отгрузил заказ на первый этаж, там же он может забрать и готовую продукцию, которую нужно перемещать на склад на второй этаж. Понимая также, что возврат самого сотрудника с пустыми руками с первого этажа на второй, равно как и его поход с пустыми руками за готовой продукцией со второго этажа на первый, не приносит ценности компании, я предложил исключить перемещение сотрудника между этажами с пустыми руками из ценного времени. Это значит, что время, потраченное сотрудником на перемещение между этажами с пустыми руками, ему не будет учтено в процедурах. Такая временная и ценностная оценка процедур привела к тому, что персонал перестал ходить между этажами с пустыми руками. Персонал начал сам синхронизировано совмещать получение готовой продукции при возврате на склад после окончания процедуры отгрузки заказов со склада. Здесь работает принцип «выполняется то, за что платится», и он работает на компанию.

Из приведённого примера также можно выделить ещё один важный принцип нормирования – нормировать нужно все действия сотрудника, вплоть до мелочей. Но впоследствии все эти действия нужно сгруппировать вокруг так называемого объекта нормирования. В данном примере с нормированием работы кладовщика объектом нормирования определена готовая продукция, которую нужно принять на склад, и заказ, который нужно отгрузить со склада. И вокруг данных объектов уже нужно группировать нормативы всех действий: хождение по лестнице, сборка заказа и так далее. Группировка нормативов вокруг объекта нормирования необходима для облегчения учёта количественного показателя работы сотрудника. Если мы не сгруппируем нормативы вокруг объекта «заказ» или «готовая продукция», то нам придётся учитывать все действия отдельно. Во-первых, это очень трудоёмко, во-вторых, это ещё и чревато искажением мотивационной составляющей в системе. Скажем, если Вы начнёте учитывать отдельно от заказов хождение сотрудника между этажами, то, поняв это, сотрудник начнёт этим заниматься целенаправленно, увеличивая своё время активной занятости, за которое ему потом нужно будет платить по повышенной ставке. При таком учёте действий система будет провоцировать неконтролируемое увеличение затрат на единицу продукции или услуги. Поэтому после проведения нормирования нужно чётко определить объект нормирования и вокруг него группировать нормативное время выполнения остальных действий. Оптимально объектом нормирования выбирать тот объект, который является конечным ценным результатом работы, а также легко поддаётся учёту в вашей компании. В нашем примере одним из объектов нормирования является заказ, отгрузка которого является ценностью для компании, и учёт данного объекта ведётся в компании безусловно. Во втором случае объектом нормирования является готовая продукция, появление которой на складе также является ценным для компании событием, также легко учитываемым в компании.

Когда я говорил о плюсах для компании от внедрения изучаемой мотивационной системы оплаты труда, то имел в виду эффекты, описанные в примере выше, а также следующий момент. Когда произведено нормирование всех процедур и персоналу начали платить за них конкретные деньги, Вы автоматически получили стоимостную и временную оценку всех процессов и процедур. Если, к примеру, описанная в примере выше процедура отгрузки заказов занимает по времени 5 минут, то это время при данной системе материальной мотивации также можно оценить в денежном выражении по формуле:

где:

Пр. ст. – номинальная стоимость процесса;

Ч. с. т. – часовая тарифная ставка сотрудника в должности кладовщика. Например, установим её на уровне 110 руб./час;

К. мах. – максимальный коэффициент результативности и качества работ, который повышает тарифную ставку при условии качественного выполнения работ. Например, установим его на уровне 1.

5 мин. – нормативное время выполнения процедуры по отгрузке заказа. Заметьте, нормативное! Не фактическое!

Допустим, что этап процедуры по транспортировке заказа между этажами занимает 3 минуты из 5 нормативных. В таком случае 3/5 стоимости процедуры = 11 руб. расходуется на банальное перемещение персонала между этажами. Давайте посчитаем, сколько денежных средств в качестве ФОТ компания может расходовать на банальное хождение персонала, если, скажем, у неё работает кладовщик, который загружен в течение всего месяца на 80% и выполняет только описанную выше процедуру.

В разрезе должности работа по перемещению заказа в описанном случае необходима и неизбежна. А это значит, что полученная сумма является неизбежной затратой компании, которая, так или иначе, заложена в себестоимость товаров или услуг компании. Но если все процедуры и действия в компании проанализировать с точки зрения принципов бережливого производства, то этот принцип нам скажет, что перемещение чего-либо не добавляет ценности товару. А значит, с точки зрения принципов бережливого производства, 17741 руб. является потерей компании или ненужной добавкой в цене товара или услуги, снижающей общий КПД компании.

Как минимум при наличии стандартизированных, формализованных, нормированных и оценённых в денежном выражении процедур у компании открываются глаза и реальные возможности по оптимизации неэффективных затрат. Таким образом, мы увидели, что стандартизация, формализация и нормирование позволяют создавать фундамент для задач более высокого уровня управления, которыми уже должны заниматься руководители отделов или бизнес-аналитики. Ведь именно занимаясь подобным анализом затрат компании, можно видеть потери или неценные процедуры и избавляться от них. А показатель соотношения ценных процессов в отделе к неценным, то есть эффективность процессов, является очень хорошим показателем, который нужно устанавливать для руководителя отдела. Ведь, как я писал в первых главах книги, руководитель предназначен для того, чтобы обеспечивать высокую эффективность работы всего отдела в совокупности – эффективность процессов, персонала, ресурсов.

Скажем, увидев данные потери в денежном выражении, можно рассчитать альтернативные варианты построения процедур или размещения производственных и складских участков. Ведь если на примере описанной ситуации представить, что в здании имеются свободные помещения рядом с одним из занимаемых, то, сблизив физически расположение рабочих зон, компания может значительно сократить затраты времени в предложенной процедуре. А раз снизятся затраты времени на процедуры, то автоматически уменьшится и количество времени, которое нужно оплачивать персоналу по повышенной ставке. В общем, вся цепочка затрат в компании меняется в лучшую сторону. А значит, КПД компании увеличивается, и она становится более конкурентоспособной.

Итак, на данном примере я продемонстрировал Вам, какие ещё возможности открываются при стандартизации и нормировании работ персонала в совокупности с изучаемой Универсальной мотивационной системой оплаты труда процессного персонала.

На данном шаге, как Вы уже поняли, я не буду знакомить Вас с непосредственной методикой формализации и нормирования деятельности компании и персонала, потому что эти знания легко доступны во множестве других источников и мне незачем их пересказывать. Я лишь указываю на необходимость данной работы для обеспечения эффективного внедрения изучаемой Универсальной мотивационной системы оплаты труда и заостряю внимание на тонкостях в виде следующих правил:

Правило №8.

Нормирование процедур не равняется фотографии рабочего дня. Нормирование подразумевает под собой экспертное определение порядка и правил выполнения процедур и действий персонала с определением достаточного времени для их качественного выполнения.

Правило №9.

Не ценные для компании процедуры могут быть ценными для отдельно взятой должности. Считать ценными процедурами для конкретной должности нужно те действия, которые требуют от сотрудника знаний и усилий и которые Вы оцениваете как важные, значимые и неизбежные для вашей компании в разрезе данной должности.

Правило №10.

Все нормированные действия нужно объединять вокруг единого объекта деятельности, который легко учитывать в разрезе месяца и который является ключевым и ценным результатом в той или иной процедуре.

Шаг третий. Настраиваем механизмы учёта количества выполняемых процедур

Само по себе нормирование без построения стандартов работы может принести пользу только в момент, когда оно производилось. На следующий же день сотрудники могут выполнять свою работу по-другому, и данные о реальной загруженности персонала потеряют свою актуальность. Но так будет только в том случае, если полученные на выполнение процедур нормативы не трансформировать в живые деньги для сотрудника. И чтобы знать, сколько же денег сотрудник «собрал», выполняя свою работу, нужно организовать учёт всех работ персонала.

Поскольку в нашем примере мы описываем должность оператора, который среди прочего выполняет работу по приёму звонков от клиентов, то нам нужно учитывать их количество. Но здесь есть небольшое «НО», на котором я пока должен заострить внимание. Сами по себе звонки не являются той самой ценностью, которая нужна компании. Компания считает ценными те звонки, которые привели к положительному результату для клиента и компании, т.е. звонки, которые превратились в условные заказы на услуги.

С одной стороны, нам нужно считать звонки и фактически потраченное на них время, поскольку именно эти данные отражают реальную загруженность персонала, но, с другой стороны, нам нужно считать заказы, потому что именно заказы являются ценными объектами для компании. Сейчас попробуем решить данную задачу с выгодой для обеих сторон.

Сами по себе звонки можно посчитать с помощью электронных сервисов, которые способны вести учёт звонков, их продолжительность, определять входящие и исходящие номера и многое другое. Предположим, такой сервис в нашем примере у операторов имеется, значит, количество звонков и фактическое время по ним посчитать возможно. Теперь необходимо решить, какое нормативное время нужно установить для общения оператора с клиентом. С одной стороны, если мы установим именно для оператора, принимающего входящий звонок от клиента, жёсткие рамки по времени, то мы может навредить уровню сервиса нашей компании, а также негативно повлиять на «превращение звонка в заказ». Ведь оператор, которому жёстко ограничено время разговора по телефону, да ещё если ровно за ограниченное время будут начисляться деньги, не будет заботиться о том, чтобы внимательно выслушать клиента и подарить ему удовольствие от общения, индивидуальный подход, а компании – заказ. С другой стороны, если сервис компании имеет относительно чёткое деление на перечень предоставляемых услуг и для оператора выстроен чёткий «сценарий» разговора со всеми возможными вариантами ответов и действий, который должен привести к созданию заказа, то такой разговор можно попытаться ограничить во времени. Но давайте подумаем, нужно ли нам ограничивать оператора во времени разговора с клиентом? Я думаю, нет, потому что клиент в большинстве своём будет звонить, чтобы получить некую услугу. И навряд ли оператор сможет удерживать клиента на линии столько, сколько захочет. Клиенту ведь не просто общение нужно, а сам результат, который ему могут дать службы, находящиеся за первой линией операторов. Соответственно, если оператор не сможет в большинстве случаев влиять на продолжительность разговора с клиентом, то и незачем устанавливать ограничения.

А теперь давайте подумаем, нужно ли нам учитывать фактическое время разговора оператора с клиентами как активное время работы, за которое Универсальная мотивационная система оплаты труда будет начислять дополнительные деньги? И если нужно, то какое время учитывать? Нормативное время по «скрипту» разговора или фактическое время разговора? Чтобы дать верный ответ на поставленные вопросы, давайте рассмотрим все варианты ответа на них с точки зрения мотивирующих факторов, влияющих на поведение человека.

Вариант №1. Фактическое время разговора будет учитываться как активное время работы, которое будет оплачиваться по повышенной ставке. В этом случае мы мотивируем сотрудника на увеличение длительности разговора с клиентом, но никак не связываем количество потраченного на разговоры времени с результатом этих разговоров, т.е. с «превращением» звонка в заказ. Такой мотивирующий фактор не соответствует цели компании.

Вариант №2. Нормативное время разговора будет учитываться как активное время работы, которое будет оплачиваться по повышенной ставке. В этом случае мы мотивируем сотрудника на сокращение продолжительности разговора с клиентом и рискуем получить недостоверные данные по загруженности сотрудника, если умножим нормативное время разговора на количество разговоров. Также мы рискуем получить низкий процент «превращения» звонков в заказы из-за банальной спешки оператора во время общения. И снова мотивирующий фактор у сотрудника не соответствует цели компании.

Вариант №3. Учитывать фактическое время разговора с клиентом и одновременно добавить в качественные показатели системы оплаты показатель эффективности разговоров. Данный показатель должен будет учитывать соотношение среднего фактического времени на один разговор с клиентом к нормативному времени разговора по «скрипту». При этом количество нормативного времени нужно рассчитывать на основании учёта количества только результативных разговоров, перешедших в заказ, умноженных на нормативное время. Чем больше эти данные будут соответствовать друг другу, тем выше показатель. Чем большим будет отклонение между ними как в большую, так и в меньшую сторону, тем ниже показатель. При такой связке учёта фактического времени разговоров с показателем их эффективности система учёта будет мотивировать сотрудника принимать звонки как можно эффективнее и доводить их до положительного результата, т.е. до оформления заказа. При этом мы также будем иметь точные данные о загруженности сотрудника.

Сформулируем правила по учёту времени работы персонала:

Правило №11.

Если на время выполнения процедур сотрудника влияют только внутренние факторы, которыми на 100% управляет компания, то необходимо учитывать только нормативное время выполнения процедур.

Правило №12.

Если на время выполнения процедур сотрудника также влияют и внешние факторы, которыми компания не может управлять на 100%, то необходимо учитывать фактическое время работы сотрудника с одновременным применением показателя эффективности данной работы.

Шаг четвёртый. Определяем размер базовой часовой тарифной ставки для должности

Изучаемая методика предполагает использование в системе оплаты труда сотрудника не окладный принцип начисления заработной платы, а начисление на основании часовой тарифной ставки. Но какой размер часовой тарифной ставки следует установить для должности? Непосредственно на этот вопрос мы найдём ответ в данном шаге изучаемой методики. Часовая тарифная ставка – это тарифная расценка одного часа рабочего времени сотрудника (элемент Д рис. 11).

Рис. 11.

Как видно на рис. 11, часовая тарифная ставка – это произведение минимальной тарифной ставки, установленной в компании (или базовой), и тарифного коэффициента должности. Тарифный коэффициент должности – это повышающий коэффициент, указывающий на отношение часовой тарифной ставки конкретной должности к минимальной тарифной ставке, установленной в компании. Размер же тарифного коэффициента зависит от разряда (грейда) должности. А разряд присваивается должности в соответствии с уровнем компетенций, необходимых для персонала, работающего в данной должности.

Тезисы, которые я уместил в нескольких предложениях предыдущего абзаца, на самом деле не что иное, как система грейдов^5, использующаяся для оценки должностей компании. Поэтому я не буду останавливаться на ней подробно (Вы сможете без труда изучить её благодаря множеству других источников), но раскрою лишь последний этап в процессе финансовой оценки грейдов, задача которого заключается в синхронизации рассчитанных по системе грейдов вилок заработных плат (а в нашем случае – часовых тарифных ставок) с рынком труда в регионе нахождения компании.

Итак, если средний уровень заработной платы на рынке труда для некой должности находится на уровне X, то размер часовой тарифной ставки в вашей компании по данной должности должен быть приблизительно на 30% ниже, что, скорее всего, будет близко к минимальным значениям уровня заработных плат. У Вас наверняка сразу возникает вопрос о том, почему тарифная ставка должна быть настолько ниже, ведь при такой логике весь персонал уйдёт от Вас к конкурентам. Но не спешите делать вывод, это часть стратегии Универсальной мотивационной системы оплаты труда, секрет которой раскроется далее.

Предположим, средний размер заработной платы на рынке труда для некой должности равен 30 тыс. руб. Понизим данную сумму на 30% и рассчитаем часовую тарифную ставку по формуле:

где число 168 – это среднее годовое количество рабочих часов в месяце.

Таким образом, если мы подставим полученный размер часовой тарифной ставки в элемент «А» основной формулы (рис. 8.1.), то получим следующий размер базовой части заработной платы:

Заключив с сотрудником трудовой договор, в котором указана часовая тарифная ставка в размере 125 руб., работодатель гарантирует ему минимальный доход с соблюдением Трудового кодекса на уровне около 21 тыс. руб. в месяц. Естественно, что если из-за праздничных дней количество рабочих дней сокращается, то и размер базовой части заработной платы будет пропорционально уменьшаться. Также размер базовой части оплаты может и увеличиваться, когда количество рабочих дней в месяце будет больше 21. Это дополнительный бонус данной системы для компании и персонала в качестве естественной экономии на постоянной части ФОТ в короткие месяцы и естественном увеличении базовой части в месяцы с большим количеством рабочих дней. И дополнительный стимул для персонала к увеличению активной занятости из-за низкой базовой части. Конечно, при переходе на почасовую оплату с окладной персонал будет не доволен. Кто же будет доволен, когда у него отнимают деньги?! Переход от одной системы оплаты труда к другой – это отдельная тема, которую я выведу за скобки. Вопрос изменения заработной платы нужно рассматривать не в разрезе того, как лучше для работодателя или сотрудника, а с точки зрения справедливости этого с позиции бизнеса. А с точки зрения бизнеса, если компания и сотрудник работали меньше времени и оказали меньше услуг или выпустили меньше продукции, то почему не синхронизировать уровень финансового вознаграждения всех участников с объёмами трудозатрат и результатами труда? По моему мнению, это очень честно и справедливо для обеих сторон. И такой подход не разрушает у людей принцип обратной связи, о котором я упоминал в начале книги. Сотрудники компании не должны быть абсолютно оторваны от логики зарабатывания денег: «больше и качественнее работаешь – больше получаешь, меньше работаешь и некачественно – меньше получаешь».

Плюсы такого решения:

1. Невысокий размер базовой части оплаты труда, который ниже среднего по рынку на 30%, с высокой долей вероятности вынудит человека уволиться из компании по собственной инициативе, если премиальная часть из-за низких показателей или загруженности также будет невысокой. Кто-то скажет, что это плохо. Но я считаю, что это просто отлично! Вот почему:

1.1. Если сотрудник не хочет интенсивно или (и) качественно работать, то зачем он нужен компании? Система начислит сотруднику минимальный размер заработной платы и спровоцирует его к уходу к Вашему конкуренту. Разве это плохо для компании? Ведь когда руководитель понимает, что сотрудник из-за низких показателей работы ему не нужен, то у него появляется резонный вопрос, как избавиться от данного сотрудника. За одну секунду избавиться от сотрудника можно только в американских фильмах, сказав грозную фразу: «Ты уволен!» По нашим законам, к моему сожалению, избавляться от неэффективно работающих сотрудников немного сложнее. Для этого должны быть веские основания. А чтобы формализовать все эти основания и то, на чём они основаны, нужно проделать очень кропотливую бумажную работу. Не говоря уже о том, что сотрудника нужно практически «выталкивать» с рабочего места психологически, ведь никто не хочет добровольно уходить с тёплого места. Именно эту проблему снимает с работодателя описанный принцип установки базовой часовой тарифной ставки для должности на уровне 70% от среднего размера оплаты по рынку труда.

1.2.Если у работодателя мало работы настолько, что сотрудники загружены на 10%, то система также будет провоцировать персонал на увольнение, а работодатель будет вынужден реагировать на данную ситуацию либо путём увеличения заказов (продаж), либо он будет одобрительно подписывать заявления на увольнение по собственному желанию лишнего персонала. Разве не об этом мечтает руководитель компании, когда его бизнес «спускается» вниз по лестнице и доля ФОТ в затратах компании увеличивается обратно пропорционально уменьшению количества заказов? Если бы система не вынуждала персонал самостоятельно увольняться, то работодатель вынужден был бы делать это либо официально, путём сокращения штата компании и неся в связи с этим дополнительные издержки по социальным выплатам, либо уговаривая персонал написать заявления по собственному желанию, что тоже является нелёгкой задачей, да и не соответствует нормам порядочного работодателя и Трудового кодекса.

2. Невысокий, по меркам рынка вакансий, размер гарантированной части оплаты труда отталкивает сотрудников, которые ищут максимальную неснижаемую планку в оплате. Что же в этом хорошего, спросите Вы. Дело в том, что человек, который не желает интенсивно работать, естественно, будет искать максимально высокий гарантированный заработок, не обращая внимания на бонусную часть, поскольку ему не интересны поощрительные механизмы по результатам работы. Принцип поиска у таких сотрудников соответствует девизу «Максимум гарантированной заработной платы за минимум усилий». И наоборот, сотрудник, который готов зарабатывать интенсивным трудом, будет больше обращать внимания на поощрительные механизмы в оплате труда и потенциальный размер бонусов за активную работу. Также есть ещё одно общее правило в жизни каждого человека: после обретения состояния личной финансовой безопасности активность работы персонала может снизиться до минимальных значений. Следовательно, именно нахождение человека на грани потери состояния финансовой безопасности и толкает его к активным действиям. Инстинкт выживания срабатывает автоматически. Для второй категории сотрудников, которые готовы постоянно бороться за своё «выживание», особенно важно, чтобы бонусная часть была чётко прописана и понятна с точки зрения того, как её можно заработать. То, как мы будем добиваться этого в нашей системе оплаты труда, разберём в шестом шаге методики.

Теперь определим непосредственно размер часовой тарифной ставки для конкретной должности в абсолютном выражении с учётом рынка вакансий и озвученного выше правила. Для начала изучим рынок вакансий и подберём должность, которая наиболее близка нашей по функциям и компетенциям. Для этого можно использовать много разных методов. В качестве одного из них я применяю статистику интернет-ресурса «Яндекс Работа» от «Яндекс» (см. рис. 12).

Рис. 12.

Из графика, показанного на рис. 12, видно, что диапазоны заработных плат на рынке вакансий для должности оператора имеют очень большую вилку: от минимального до максимального уровня. Это связано с тем, что требования к компетенциям операторов среди всех предложений на рынке вакансий очень сильно отличаются. Изучив требования к компетенциям, предъявляемые по каждому из диапазонов вакансий, мы в качестве примера определим, что вакансия нашей компании по компетенциям наиболее соответствует диапазону заработных плат от 23 до 39 тыс. руб. в месяц. Среднее значение, соответственно, для данного диапазона будет равно 31 тыс. руб. Исходя из этого значения рассчитаем часовую тарифную ставку по формуле:

где число 168 – это среднее годовое количество рабочих часов в месяце.

Итак, часовая тарифная ставка для должности оператора определена и составляет 129 руб./час с округлением до целого числа. А в пересчете на месяц = 21672 руб.

Сформулируем правила по определению часовой тарифной ставки:

Правило №13.

Часовая тарифная ставка должности в компании должна находиться в диапазоне рыночных заработных плат по тем вакансиям, квалификационные и прочие требования которых максимально близки требованиям вашей компании. Часовая тарифная ставка для должности рассчитывается по формуле:

где:

ЗП. ср. – средний размер заработной платы на рынке вакансий для той же должности и с теми же требованиями к компетенциям, что и в вашей компании;

168 час. – среднее по году количество рабочих часов в месяце.

Правило №14.

Чем выше размер часовой тарифной ставки, который определяет гарантированный размер оплаты труда относительно рынка труда, тем больше система оплаты будет привлекать неэффективных сотрудников или «развращать» эффективных. Тем сложнее будет спровоцировать неэффективный персонал на увольнение по собственному желанию, когда это будет нужно компании.

Шаг пятый. Определяем повышающий коэффициент базовой часовой тарифной ставки, максимальное значение которого будет определять верхнюю границу уровня заработной платы.

Изучаемая Универсальная мотивационная система оплаты труда предполагает установление условного «потолка» в размере оплаты труда. Это очень удобно для работодателя, так как для разных должностей компании, даже если у них одинаковые тарифные ставки, можно установить разные максимальные величины заработка для персонала, а также корректно рассчитывать бюджеты по ФОТ. Как произвести корректную установку максимального значения оплаты? В основной формуле присутствует коэффициент результативности и качества работ – элемент «В» на рис. 10. Максимальная величина коэффициента определит максимальную сумму второй части заработной платы, которая прибавится к базовой части. Данный коэффициент является динамически изменяемой величиной от 0 до максимально установленного значения и зависит от качественных показателей работы сотрудника. О том, как заставить его изменяться и влиять на размер второй части заработной платы, мы рассмотрим в следующем шаге. А пока нам нужно определиться с тем, какое максимальное значение установить для данного коэффициента, а точнее, с помощью какого метода это нужно делать.

Давайте посмотрим на математическую формулу второй части заработной платы и попробуем сделать несколько вариантов расчётов:

где:

Ч. т. с. – часовая тарифная ставка должности. Мы её установили в предыдущем шаге на уровне 129 руб./час;

Т. н. – нормативное время выполнения всех процедур сотрудником в течение месяца. Естественно, оно получено на основании произведения всех фактически выполненных процедур и их нормативного времени;

К – тот самый коэффициент, максимальное значение которого определит наибольший возможный размер второй части заработной платы.

Чтобы правильно рассчитать размер коэффициента, нам необходимо решить следующее уравнение:

где:

ЗП. м. – это максимальный размер итоговой заработной платы сотрудника в конкретной должности, который компания готова была бы выплатить сотруднику при условии, что он был бы загружен на 100% от возможного времени в течение месяца и при этом все качественные показатели также были бы им выполнены на максимальном (наилучшем) уровне. Какую же максимальную сумму заработка установить для нашей должности? Давайте порассуждаем. Как Вы считаете, будет ли человек работать в компании, если за 100-процентную загруженность и высокое качество работ его заработная плата составит 30 тыс. руб., т.е. средний размер заработка на рынке вакансий в данной должности? Конечно нет. Он наверняка уйдёт на такую же среднюю заработную плату, но с гораздо меньшей загруженностью. Почему же в других местах платят те же 30 тыс. руб., но за меньшую загруженность? Да потому, что в большинстве случаев одновременно с невысокими заработками компании не требуют большой выработки, а точнее сказать, не могут её получить от своих подчинённых и, понимая это, не стремятся платить много. Я писал об этом выше, когда описывал ситуации, при которых неэффективные компании не стремятся платить много, потому что подразумевают, что персонал всё равно не будет работать на 100%, а сил и компетенций заставить персонал работать на 100% у руководства этих компаний не хватает. Но раз изучаемая Универсальная мотивационная система оплаты труда предполагает, что сотрудник будет стремиться работать как можно интенсивнее, то и размер заработной платы у него тоже должен быть конкурентоспособным. Если мы установим максимальный размер заработка для нашей должности чуть выше максимального в выбранном диапазоне зарплат на рынке труда, то мы создадим хорошую привлекательную среду, в которой есть возможность заработать больше, чем у других, значительно больше. Из графика на рис. 12 видно, что максимальный размер заработка в диапазоне, на который мы ориентируемся, равен 39 тыс. руб. Давайте установим значение на 15% больше этого и доведём до уровня 44850 руб. А ниже в сравнительном тестовом примере попробуем оценить, какой это произведёт эффект.

Продолжаем расшифровку условных обозначений формулы:

ЗП. б. – базовая часть заработной платы по элементу «А» (см. основную формулу на рис. 8), которая у нас уже рассчитана в предыдущем шаге методики и составляет в среднем 21672 руб. в месяц.

Ч. т. с. – часовая тарифная ставка должности, для которой производится расчёт коэффициента. В нашем случае часовая ставка = 129 руб./час.

Т. н. м. – максимально возможное нормативное время работы сотрудника в данной должности в течение месяца. Поскольку в нашем случае должность называется «оператор баз данных», т.е. предполагается, что сотрудник работает за компьютером, то его максимально возможное время активной работы за месяц будет вычисляться по формуле:

где:

Т. т. – нормативное время работы по табелю = 8 часов в день × 21 день;

Т. п. – это нормативное время на перерывы в работе в течение рабочего дня, установленные законодательством с учётом характера труда. Предположим, что по установленным законодательством нормативам оператору нужно предоставлять 10-минутный перерыв в работе каждые полтора часа. Итого за рабочий день у оператора на отдых должно быть отведено 40 минут. За месяц перерывы составят 14 часов. Таким образом, максимально возможное время активной работы за месяц составит:

Теперь подставим полученные значения в формулу по вычислению коэффициента и получим его значение:

Теперь проведём сравнительное тестирование работы основной формулы начисления заработной платы с учётом полученного коэффициента по отношению к конкурентам. Но прежде я задам приблизительные одинаковые условия загруженности персонала в нашей компании и у конкурентов, качества их работы, а также среднего заработка при условии выплаты простых окладов.

Из собственной практики я скажу, что в компаниях, где отсутствуют стандартизация, формализация, нормирование процедур, а также подобная изучаемой система оплаты труда, персонал в среднем загружен на 1/3. А размер заработка колеблется на уровне среднего или чуть выше среднего, скажем, для нашей должности пусть это будет 32 тыс. руб. И данная сумма является фактически потолком в таких организациях. Премии если и платят, то неохотно, нечасто и в небольших количествах.

Какую сумму заработка начислит наша система оплаты при прочих равных, покажет расчёт ниже:

Напомню, как выглядит основная формула системы оплаты, но без расшифровки условных обозначений (см. обозначения в главе 3):

А теперь с реальными данными и загруженностью на уровне конкурентов – 33%:

.

Я намеренно поставил максимальный коэффициент (1,17), чтобы увидеть максимально возможный размер оплаты при 33-процентной загруженности (51 час). Как по-вашему, уйдёт ли сотрудник из вашей компании при такой разнице в оплате труда (у конкурентов платят за эту же загрузку 32 тыс. руб.)? Если он не готов работать интенсивнее, чем на 1/3, то возможно. А если Вы ему в этом «поможете», снизив коэффициент за несколько ошибок до уровня 0,5 вместо 1,17, то он точно не задержится в вашей компании.

Если предположить, что сотрудники в вашей компании и компании-конкуренте выполняют очень схожие по типу работы, то при условии одинаковой загруженности можно предположить, что себестоимость работ по ФОТ в товарах и услугах между вашими компаниями по должности оператора будет приблизительно одинакова, раз размеры заработных плат близки.

А теперь давайте дадим нашему оператору почти в два раза больше работы – загрузим его на 66% и посмотрим, что произойдёт с размером оплаты и с себестоимостью работ:

Наш оператор стал получать заработную плату на 15% больше, чем у потенциального конкурента, и ему уже не хочется смотреть «на сторону». И с учётом специфики системы оплаты труда, которую мы изучаем, я думаю, Вам понятно, что себестоимость работы в вашей компании никак не изменилась. Мы просто дали сотруднику возможность заработать больше за счёт увеличения объёма работы. А что произойдёт с себестоимостью у конкурентов, если они решат конкурировать с вашей компанией по уровню оплаты труда? Их себестоимость увеличится, потому что при окладной системе оплаты труда, пусть даже с выплатой дополнительных премий «за хорошую работу», увеличение размера оплаты не стимулирует персонал работать пропорционально больше.

Теперь рассчитаем размер заработной платы оператора в нашей компании при условии, что мы организуем его работу таким образом, чтобы загруженность могла достигнуть практически максимума в 154 часа. Естественно, надо понимать, что заставлять персонал активно работать при такой системе оплаты уже не требуется. Он сам в этом заинтересован. Работаешь больше – получаешь больше! Но кроме этого в арсенале у руководителя (компании) есть ещё рычаги, позволяющие стимулировать и мотивировать сотрудника к высокой загруженности, о которых я расскажу в следующем шаге.

При таком уровне возможностей по заработной плате ваша компания будет, как пылесос, «всасывать» лучшие кадры с рынка. Все останутся довольны. Персонал будет доволен оплатой труда, работодатель будет доволен низкой и стабильной себестоимостью по ФОТ, руководитель отдела будет счастлив от того, что его подчинённые просят у него работу и сами выходят с инициативой сократить затесавшегося лентяя, чтобы разделить между собой часть его процедур. Наконец-то мы приближаемся к сотрудничеству между всеми участниками бизнеса!

Ещё хочу уделить внимание в данном шаге понятию «нормативное время выполнения процедур». В предыдущих главах книги я описывал смысл данного понятия, но сейчас, при разборе формулы, в соответствии с которой начисляется заработная плата, это можно непосредственно прочувствовать. В последней формуле я указал время загруженности сотрудника в количестве 154 часа, которые собрались путём учета количества установленных процедур, умноженного на их нормативное время. Но если, к примеру, сотрудник неопытен, ленив, делает много ошибок на этапе выполнения процедур, то, скорее всего, фактическое время выполнения этих процедур будет гораздо большим. Это значит, что количество процедур за месяц у сотрудника будет меньше, чем если бы он их выполнял по стандартам и в нормативах. И в этом случае он получит меньшую заработную плату, потому что фактическое количество процедур система умножает на нормативное время их выполнения! При таком подходе сотруднику ничего не остаётся, как выполнять процедуры в установленных нормативах, и только те процедуры, которые одобрены его руководителем. Чувствуете, как изучаемая Универсальная мотивационная система оплаты труда связала персонал компании (мышцы) с установленными процессами (скелетом)? При такой связке работа по изменению процедур, когда это требуется для компании, также происходит гораздо эффективнее и качественнее, без сопротивления персонала. Вы разрабатываете новый вариант процедуры, стандартизируете, формализуете, нормируете её. Обучаете персонал и фиксируете локальными актами введение в действие нового варианта процедуры, после чего все безапелляционно работают по-новому. Сопротивление бесполезно! И персоналу не важно, по сути, больше времени будет занимать новая процедура или меньше, потому что система оплаты всё учитывает и за всё даст каждому заслуженную долю вознаграждения. Это уже можно назвать настоящим управлением изменениями в работе персонала. Теперь, уважаемые читатели, чувствуете разницу между эффективностью управления персоналом, когда работодатель все свои команды и правила распространяет устно на совещаниях, и тем, когда вся система управляется благодаря формализованным стандартам в связке с системой оплаты труда? Именно это я имел в виду, когда говорил о том, что эффективность работы персонала и компании не может быть высокой, если персонал не работает по стандартам и нормативам.

Главное, чтобы стандарты выполнения процедур были разработаны на экспертном уровне, где цепочка действий максимально проста для исполнителя, все действия критически необходимы для получения нужного результата и в них нет лишних и не увеличивающих ценность действий. Ведь если стандарты работы будут разработаны с большим количеством лишних и не приносящих ценности действий, то персонал рано или поздно это «вычислит» и будет стремиться вычеркнуть эти действия из списка работ. В этом случае получится, что компания установила стандарт на процедуру и норматив её выполнения в 5 минут, а сотрудники, выбросив лишние действия, будут выполнять её за 2,5. И когда Вы пересчитаете в конце месяца количество выполненных процедур и умножите их на нормативное время, то расчёт покажет, что персонал работал в два раза больше, чем это было возможно по календарю. Поэтому отнеситесь очень профессионально к шагу №2 методики, в котором производится стандартизация и нормирование процедур!

Нельзя также допускать при нормировании процедур «зажатия» нормативов, т.е. уменьшения времени, выделяемого по нормам на выполнение действий. Тем самым Вы можете спровоцировать частые ошибки персонала в работе и естественный конфликт между работником и работодателем на почве неадекватной оценки нормативов работ с учётом требований по качеству работ.

Также иногда персонал считает лишними действия в процедуре, которые гарантируют высокое качество работ, например некие контрольные действия. И когда сотрудники на этих действиях экономят своё время, думая только о количественных показателях, иногда такой подход приводит к сбою в работе и ошибке на выходе. А вот с ошибками в изучаемой системе оплаты как раз и будет работать коэффициент результативности и качества работ, который призван раз и навсегда отучить сотрудника нарушать установленные стандарты работы. Об этом поговорим далее.

Правило №15.

Максимальный размер коэффициента должен выводить уровень заработка при максимальной загруженности персонала до уровня, на 15% превышающего максимальный размер оплаты труда на рынке для выбранной должности.

Шаг шестой. Определяем шкалу числовых значений по выбранным в работе сотрудника показателям

Задачей данного пункта является стандартизация и формализация значений показателей, что необходимо для того, чтобы сотрудник и работодатель могли одинаково видеть и понимать, насколько сотрудник достигает своей цели, и тем самым упростить работу работодателя (руководителя) по донесению этой информации до сотрудника. Также задача данного шага в методике – это добавление в мотивационный механизм инструмента, который призван регулировать уровень заработной платы с учётом результативности и качества работы каждого отдельно взятого сотрудника.

Наличие оцифрованных и формализованных показателей в работе с персоналом является важной точкой соприкосновения между работодателем и работником, которая во многом устраняет конфликты, связанные с неадекватной оценкой труда. А отсутствие разногласий между работником и работодателем (руководителем) по оценке труда работника является значительным нематериальным мотивирующим фактором для работника.

Что такое показатель для исполнителя? Это условная «высота», на которую ему нужно взобраться, изо дня в день выполняя свою работу. И чем выше она установлена, тем больше усилий придётся прилагать исполнителю, чтобы достичь её вершины. Любой исполнитель будет заинтересован в установлении «планки» по значениям показателей на как можно более низком уровне от максимально возможного, чтобы с лёгкостью выполнять плановые показатели.

Что такое показатели работы сотрудника с точки зрения работодателя (руководителя)? Это та же «высота», что и у исполнителя, с той лишь разницей, что работодатель стремится установить её как можно выше, чтобы получить максимальный результат за минимальные средства.

ВАЖНО! Теперь очевидно, что момент оцифровки показателей является той самой точкой соприкосновения двух противоположностей (возможностей исполнителя и желаний работодателя), от которых зависит успех или провал всей системы оплаты труда.

Если работодатель занимает авторитарную позицию, то он просто установит показатели так, как ему вздумается. Возможно, он их обоснует примерами из других компаний или своими догадками или вообще не будет обосновывать. Но, используя такие косвенные методы, работодатель рискует получить целую команду активных противоборцев в лице исполнителей, которые приложат все усилия для доказательства того, что это невозможно. Про методы борьбы исполнителей с требованиями работодателей мы говорить не будем. Скажу лишь то, что заканчиваются такие противостояния двумя вариантами:

1-й вариант: исполнители очень правдиво доказывают работодателю анти-результатами своей работы, что выполнить требуемый объём работ невозможно, и работодатель соглашается с доводами подчинённых.

2-й вариант: исполнители становятся расходным материалом в компании и перманентно заменяются на новый персонал с частотой от нескольких месяцев до одного года.

Если работодатель занимает чрезмерно демократичную позицию и предлагает исполнителям самостоятельно установить себе максимальный уровень показателей, то на выходе возможен только один вариант:

Исполнители установят показатели на уровне от 10% до 30% от максимально возможного и будут годами сидеть на своих местах, «охраняя» их от вмешательства кого-либо из тех, кто может раскрыть эту тайну. Получается, у нас есть две противоположности, которые нужно как-то соединить, причём так, чтобы это устроило обе стороны. Как говорится, истина находится посередине. Истинный уровень показателей может установить независимый эксперт, задача которого – определить и обосновать максимально возможный уровень показателей. Именно ОБОСНОВАТЬ! Любое числовое значение показателя должно быть доказано обеим сторонам. Либо это будет практическое доказательство в виде наивысших значений показателей хотя бы одного из сотрудников компании, либо это будет доказательство значения показателя путём математического расчёта. Но, как показывает практика, при установке значения показателя, уровень которого ещё никем не достигнут фактически, исполнители всегда готовы спорить с работодателем или руководителем о том, что он завышен. Поэтому в любом случае для упрощения внедрения показателей в действие понадобится практическое их достижение хотя бы одним из сотрудников. И не обязательно этим сотрудником должен быть исполнитель, это может быть любой сотрудник компании, который владеет нужными компетенциями и по-настоящему готов показать максимальный результат работы, вплоть до непосредственного руководителя.

Оцифровка показателей является очень важным и ответственным этапом в построении Универсальной мотивационной системы оплаты труда. Эта работа должна выполняться на экспертном уровне с участием аргументированных переговоров с обеих сторон. От того, насколько качественно будет выполнен данный этап работы, будет зависеть эффективность и качество работы персонала, а также восприимчивость показателей исполнителями. Эксперт, определяющий значения показателей, должен быть третейским судьёй между исполнителями, которые всегда стремятся представить свою работу тяжёлой и трудоёмкой, и работодателем (руководителем), который всегда стремится преуменьшить сложность работ у подчинённых. Только чёткая аргументация позиции каждой из сторон позволяет определить адекватное значение показателей. Обращаю внимание на то, что при подобных дискуссиях часто опираются на опыт и практические результаты прошлых периодов. За неимением другого такой метод установки показателей будет, конечно же, лучше, чем ничего. Но для установки правильных значений показателей нужна твёрдая доказательная база, которая прошла тестовую проверку практикой. Каждый показатель нужно защитить, как дипломную работу. В противном случае Вы рискуете создать для персонала либо слишком лёгкие, либо невыносимые условия работы. А возможен и такой вариант, при котором установка слишком жёсткого значения по одному показателю делает недостижимым выполнение других показателей.

По логике изучаемой Универсальной мотивационной системы оплаты труда, все показатели, которые устанавливаются для должности, будут влиять на вторую часть заработной платы, коей является элемент «Б» на рис. 8. Максимальный размер второй части заработной платы, на который система может воздействовать через показатели, вычисляется по формуле с учётом рассчитанного нами ранее максимального размера повышающего коэффициента:

Данная сумма весьма значительна относительно базовой части, она более чем на 100% превышает базовую часть. А чем больше сумма премиальных, тем большим количеством показателей можно на неё воздействовать, но тут главное – не ошибиться с методом воздействия, потому что большое количество показателей при большой сумме может иметь и один недостаток, который раскрыт в варианте №1, описанном ниже. Так как же правильно связать показатели с влиянием на премиальную часть заработной платы? Рассмотрим простой и не очень эффективный вариант, который имеет явный недостаток.

Вариант №1. К примеру, Вы установили 5 показателей, которые будут влиять на сумму в 23 тыс. руб. И каждому показателю выделили свою долю от максимальной премии, скажем равную 20%, на которую он может влиять. Это могут быть как равные доли для каждого показателя, так и разные (см. график на рис. 13).

Рис. 13.

У такого принципа определения степени влияния показателей на общую сумму премиальной части есть недостатки. Чем большее количество показателей, тем меньше будет абсолютная величина каждого из них. А чем меньше абсолютная величина каждого из них, тем менее значим становится отдельно взятый показатель для исполнителя. И исполнителю будет не так важно не выполнить или вообще не стремиться выполнять один из показателей, при этом итоговый размер премиальной части заработной платы останется на приемлемом уровне. Как это выглядит в цифрах, видно на рис. 14.

Рис. 14.

Не выполнив один из показателей настолько, что размер вознаграждения по нему упал до абсолютного нуля, сотруднику более не нужно выполнять данный показатель до конца месяца. Больше того, возможно, он решит для себя, что данный показатель очень сложно выполнить, а оставшийся размер премиальной части его вполне устраивает.

Вывод: увязывая показатели напрямую с абсолютным значением бонусной части, компания рискует не получить должного эффекта воздействия на сотрудника.

Теперь давайте рассмотрим второй вариант связи показателей с размером премиальной части заработка.

Вариант №2. Установим связь показателей с суммой премиальной части ЗП по принципу «один за всех». Т.е. один показатель может приуменьшить или аннулировать «достижения» по другим показателям, если он «провален» более дозволенного (см. рис. 15).

Рис. 15.

Такой принцип связи между показателями позволяет воздействовать на сотрудника на гораздо большей дистанции во времени, даже если не выполняется всего лишь один из показателей. Кроме того, данный метод менее чувствителен к количеству показателей. Даже если их будет 10, усугубляя один из них, система может значительно уменьшить или аннулировать результаты по 9 оставшимся.

Вот так это будет выглядеть концептуально в виде таблицы:

Рис. 16.

По каждому показателю построена шкала со значением промежуточного коэффициента соответственно значению показателя. Вместо абсолютного значения показателей также можно применять и значения условных баллов. Применение балльной системы оправдано в случаях, когда есть необходимость учитывать большое количество показателей, которые называются по-разному, но несут в себе схожую суть. Например, система баллов успешно подойдёт для учёта разного рода нарушений сотрудников. В компании создаётся внутреннее положение по качеству, в котором прописываются все возможные нарушения и соответствующие им штрафные баллы. Таким образом, формируется набор всевозможных нарушений всех действующих стандартов с классификацией тяжести каждого нарушения в форме условного количества баллов. Опоздал ли сотрудник на работу, нарушил ли инструкцию, разгневал клиента или унизил сотрудника компании – все эти показатели можно сгруппировать через балльную систему в единый показатель для учёта в системе оплаты труда. Это своего рода кодекс нарушений и штрафных санкций к ним, который очень похож на тот, который действует в законе о нарушении ПДД. Этот документ может элементарно меняться и дополняться в зависимости от практики работы компании и изменяющихся условий, как внешних, так и внутренних. При его изменении также не придётся перенастраивать Универсальную мотивационную систему оплаты труда. Достаточно будет оформить локальным актом факт внесения изменений, обоснований этих изменений и ознакомить всех исполнителей с новой или изменённой версией документа.

Вернёмся к анализу таблицы на рис. 16. С учётом того, что в данном примере имеется пять показателей с равными долями влияния по 20%, мы установим максимальное (наилучшее) значение промежуточного коэффициента для каждого показателя равное 0,2 (строки «промежуточный коэффициент»), а наихудшее значение промежуточного коэффициента для каждого показателя – равное -0,8. При наборе максимального (наилучшего) значения промежуточных коэффициентов по всем пяти показателям сумма всех промежуточных коэффициентов даст нам 1. Данный суммарный промежуточный коэффициент будет определять, какую долю коэффициента «К» в основной формуле следует задействовать. Если суммарный промежуточный коэффициент = 1, то коэффициент «К» будет максимальным от установленного. Если же по результатам работы за месяц сотрудник достигает разного уровня показателей, то соответствующие им значения промежуточных коэффициентов также суммируются. На рис. 16 в качестве примера выделены тёмно-серым цветом те значения, которые по факту могут получиться у сотрудника. Просуммировав их, мы получим суммарное значение промежуточного коэффициента равное 0,32. Значит, значение коэффициента «К» = 1,17 × 0,32 = 0,37. При этом видно, что низкое значение показателя №3 имеет отрицательное значение коэффициента, которое соответственно занижает сумму промежуточных коэффициентов. Поскольку минимальное (наихудшее) значение промежуточного коэффициента по каждому показателю может быть -0,8, то при суммировании всех промежуточных коэффициентов тот который имеет значение -0,8, может полностью аннулировать результаты всех остальных показателей. Понимая такую возможность в системе по формированию суммарного промежуточного коэффициента, нужно очень внимательно определять границу дозволенного для персонала, т.е. количественный параметр для каждого показателя, который считается низким, но не критическим. Низкие значения показателей, но более или менее устраивающие работодателя, должны укладываться в значения промежуточного коэффициента от 0,2 (в данном примере) до 0. И только критически низкие (недопустимые) значения показателей должны переводить значение промежуточных коэффициентов в отрицательную зону шкалы, т.е. начинать воздействовать на остальные показатели.

Переход коэффициента в «красную» зону (ниже 0) будет восприниматься сотрудником как сигнал, указывающий на то, что он перешёл красную черту и теперь компания потенциально готовится с ним расстаться. Потому что формула в этом случае начинает беспощадно снижать итоговый коэффициент «К», что приведёт к резкому снижению размера бонусной части оплаты труда, вплоть до нуля. Т.е. система начислит только базовую часть заработной платы, которая на 30% ниже средней по рынку. Таким образом система сама вынудит неподходящего сотрудника уйти из компании.

Для работодателя же (или руководителя) переход показателя в отрицательную зону означает, что пора повнимательнее присмотреться к сотруднику. Возможно, какой-то из элементов Матрицы эффективности персонала начал давать сбой в работе данного сотрудника, из-за чего ему не удаётся добиваться максимума. В этом случае руководителю следует проанализировать причины снижения показателей и постараться изменить ситуацию. А если анализ элементов Матрицы эффективности персонала покажет, что с ними всё в порядке, но у сотрудника появились внешние обстоятельства, под влиянием которых его интерес к работе банально растворился (скажем, он получил многомиллионное наследство), то как минимум руководитель поймёт, что ему пора готовить замену.

Кстати, использование системы штрафных баллов, равно как и любых штрафных санкций, является демотивирующим для персонала фактором. Система штрафов для персонала – это «лестница», которая ведёт только «вниз». Но если, к примеру, разрешить персоналу компенсировать штрафные баллы сверхурочной работой, то тогда у него появляется возможность перемещаться по «лестнице» в обе стороны. Или вот ещё один из многих вариантов, позволяющий организовать движение сотрудника по «лестнице» санкций как вниз, так и вверх. Например, списать свои нарушения можно за счёт обнаружения чужих ошибок. Кто-то назовёт такой метод нехорошим словом и скажет, что в нашей стране такое работать не будет. Но если добиться этого, такой метод позволит компании со временем выявить и устранить путём доработок все изъяны в процессах компании и сделать их максимально качественными и надёжными. Наличие возможности исправить плохое положение дел является для персонала важным мотивирующим фактором.

Мы закончили принципиально рассматривать систему по определению итогового качественного результата работы, который через цифры будет воздействовать на бонусную часть заработной платы сотрудника и, как следствие, на отношение сотрудника к работе.

А теперь реализуем концепцию работы показателей, описанную во втором варианте для нашей должности.

Показатель под номером №1 «Количество обработанных запросов за единицу времени» является собирательным и характеризует количество выполненной работы. На самом деле данный показатель уже включён в Универсальную мотивационную систему оплаты труда как «Время активной работы» (Т. н. в основной формуле), и он непосредственно формирует объём активной работы сотрудника во времени, благодаря которому формируется потенциал второй части заработной платы. Поэтому мы его не будем рассматривать в качестве показателя, влияющего на коэффициент результативности и качества работ. А вот с остальными поработаем.

Ещё раз перечислю оставшиеся качественные показатели:

1. Приветливое отношение к клиенту.

2. Точность определения запроса клиента и синхронизация запроса со стандартами компании.

3. Правильность ввода данных по запросу в базу данных.

4. Оперативность обработки и передачи запроса в соответствующие службы.

5. Качество выполнения установленных стандартов работы.

6. Эффективность обработки входящих звонков.

7. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка (ПВТР).

У нас имеется семь показателей. Как я уже говорил выше, сходные по духу показатели можно сгруппировать и использовать в системе оплаты с помощью системы условных баллов. Я бы объединил в одну группу следующие показатели, снизив итоговое количество показателей до трёх:

1.Соблюдение положения по качеству.

1.1. Приветливое отношение к клиенту;

1.2. Точность определения запроса клиента и синхронизация запроса со стандартами компании;

1.3. Правильность ввода данных по запросу в базу данных;

1.4. Качество выполнения установленных стандартов работы;

1.5. Соблюдение ПВТР.

2. Оперативность обработки и передачи запроса в соответствующие службы.

3. Эффективность обработки входящих звонков.

По каждому показателю из группы «Соблюдение положения по качеству» распишем в положении по качеству все возможные нарушения, каждому из которых нужно будет присвоить своё значение штрафного балла. За критические нарушения можно устанавливать высокий штрафной балл, за некритические – низкий (см. рис. 17). При определении баллов нужно определиться с тем, какое суммарное количество штрафных баллов будет являться критическим значением для нашей системы оплаты и показателя «Соблюдение положения по качеству». К примеру, я приму такое значение на уровне 154 баллов (соответственно максимальному количеству часов Активной работы в месяц). Т.е. 154 штрафных балла фактически превратят долю данного показателя в денежном выражении в системе оплаты труда в 0 руб. Получение большего количества штрафных баллов приведёт к уменьшению доли бонусной части по остальным показателям. Затем с учётом принятой величины в 154 балла нам нужно оценить каждое нарушение в баллах, что мы и сделали (см. рис. 17).

Рис. 17.

Как видно из рис. 17, в таблице присутствуют отрицательные значения баллов и положительные. Это сделано для того, чтобы изначально в балльной системе было заложено, что сотруднику за каждый час Активной работы (Т.н. в основной формуле) будет начисляться 1 балл. И если в течение месяца он не допустит ни единого нарушения по показателю «Соблюдение положения по качеству», а также наберёт 154 часа активной работы, то в сумме он наберёт 154 балла за 21 рабочий день, что равно 100-процентному выполнению данного показателя за текущий месяц. Нарушения же, приносящие отрицательные баллы, будут снижать итоговый балл за месяц. Когда сумма баллов за месяц примет отрицательное значение, процент баллов также будет иметь отрицательное значение.

Пересчёт баллов в процент выполнения показателя будет производиться ежемесячно по следующей формуле:

где:

П – процент выполнения показателя;

Т.н. – нормативное время выполнения всех процедур сотрудником в течение месяца;

1 – количество баллов, накапливаемое сотрудником за один час Активной работы;

Б.ш. – сумма штрафных баллов за месяц, которые изначально имеют отрицательное номинальное значение;

Б. п. – сумма поощрительных баллов за месяц (см., например, последнюю строку в таблице на рис. 17);

154 – максимальное количество баллов за месяц, равное максимально возможному количеству Активного времени работы сотрудника.

В таблице, где представлены нарушения, я указал один показатель, по которому установил положительный балл. Именно этот показатель призван давать сотруднику возможность «искупить» свою вину перед компанией. Тем самым компания позволяет сотруднику двигаться по «лестнице» санкций вверх. Поскольку сумма фактически заработанных баллов зависит от количества Активного времени работы сотрудника за месяц, то это дополнительно мотивирует сотрудника к активной работе.

Вот как будет выглядеть шкала зависимости промежуточного коэффициента от процента выполнения показателя «Соблюдение положения по качеству»:

Рис. 18.

С учётом количества показателей, которых у нас после группировки осталось всего три, мы распределим доли влияния показателей практически поровну. Первому показателю выделим долю, равную 0,34, остальным – по 0,33 (понятно, что доли можно распределять и в любом другом соотношении). Итак, максимальный размер промежуточного коэффициента по показателю «Соблюдение положения по качеству» будет равен 0,34. Минимальный же установим на уровне -0,66. Т.е. при значении показателя ниже 10%, но больше 0,1% (см. рис. 18) сотрудник получит нулевой промежуточный коэффициент и, как следствие, уже потеряет 34% бонусной части заработной платы. Аналогичным образом при достижении сотрудником прочих промежуточных значений показателя система будет определять соответствующий коэффициент и устанавливать степень влияния на сотрудника через размер бонусной части заработной платы. Таким образом мы научили систему начисления заработной платы динамично реагировать на качество работы сотрудника и распознавать критические ситуации в работе персонала, разговаривая с ним языком показателей и денег. Субъективизм руководителя при оценке результатов работы персонала в данной системе отсутствует. При коэффициенте -0,66 система не заплатит ни единого рубля по второй части заработной платы, дав сотруднику понять, что ему пора искать себе новое место работы, здесь его труд оценивается очень низко. Мне кажется, что не стоит держать такого сотрудника на работе. И те девять шагов от нулевого бонуса за данный показатель до того момента, когда система практически аннулирует премию сотрудника по всем показателям и вынудит его написать заявление об увольнении по собственному желанию, возможно, даже слишком длинный для организации путь к моменту увольнения, а для кого-то, может быть, и короткий. Но каждая компания вправе сама определять верхнюю границу количества нарушений, после которой стоит расставаться с сотрудником. Механизм в систему заложен, осталось только его корректно настроить для отдельно взятой компании и должности.

Переходим к определению значений по показателю «Оперативность обработки и передачи запроса в соответствующие службы». Принцип настройки влияния промежуточного коэффициента на бонусную часть по данному показателю тот же, что описан выше. Он един для всех показателей, меняются только значения показателей и их соотношение с промежуточным коэффициентом.

Данный показатель относится ко времени обработки запросов клиента на разных стадиях. Показатель контроля времени обработки заказов имеет смысл использовать, если учётная система, в которой работает персонал, позволяет контролировать время нахождения заявок в разных состояниях. Аналогичным образом, установив и описав стандарты по нормативам времени нахождения заявок клиентов в разных состояниях, по итогам работы можно рассчитывать такой показатель, как процент просрочки нормативных сроков нахождения заказа в разных состояниях. И в таблице установить именно это значение, прежде определившись с допусками просрочки (см. рис. 19).

Рис. 19.

С помощью аналогичных методов настраиваются и остальные показатели в системе. В итоге у нас сформируется сводная таблица соответствия значений показателей промежуточным коэффициентам, по которой будет определяться суммарное значение промежуточных коэффициентов, в свою очередь определяющее долю коэффициента качества и результативности работы «К» в основной формуле. Если суммарное значение промежуточных коэффициентов будет ниже 0 (такое тоже возможно), то, естественно, его нужно применять в основной формуле как абсолютный ноль. Иначе бонусная часть основной формулы будет иметь отрицательное значение и начнёт покушаться на базовую часть заработной платы, чего по Трудовому кодексу делать нельзя.

Предостережение!

К чему может привести поверхностное отношение к выбору и настройке показателей в данной системе:

1. При неправильной установке и настройке показателей система уведёт персонал от цели компании в неверном направлении;

2. При чрезмерно завышенных или заниженных показателях, а также прочих параметрах система не будет содержать в себе интеллект эффективного управления.

Правило №16.

Все качественные показатели должны быть настроены по принципу «один за всех».

Правило №17.

Каждый показатель должен иметь шкалу, состоящую из удовлетворительных и критических значений. Удовлетворительный диапазон значений – это те значения показателя, которые считаются удовлетворительными для компании и влияют только на величину данного показателя. Критическим диапазоном значений считаются те значения показателя, которые не устраивают компанию и влияют на остальные показатели должности (см. рис. 20).

Рис. 20.

Правило №18.

Чем чётче и однозначней формулировки, описывающие правила работы, тем жёстче можно устанавливать значения допустимых показателей и тем меньше будет конфликтов между сотрудником и работодателем по фиксации факта нарушения стандарта работы.

Правило №19.

Не стремитесь штрафовать сотрудника за то, что не описано в стандартах. Проявите к нему милосердие, признайте это своей ошибкой, дополните стандарт новыми правилами. Не пытайтесь искать повода оштрафовать персонал, используйте все возможные способы предупреждения персонала от необдуманных поступков. Ведь наказываешь соперника, а поощряешь сотрудника.

Правило №20.

У сотрудника должна быть возможность двигаться по «лестнице» штрафных санкций как вниз, так и вверх.

Шаг седьмой. Производим тестирование Универсальной мотивационной системы оплаты труда и степени влияния показателей на размер оплаты труда

Несмотря на то что мы проделали достаточно кропотливую работу по определению всех параметров в системе оплаты труда, нам нужно её протестировать и увидеть результативность работы на практике. Как Вы понимаете, представленная Универсальная мотивационная система оплаты труда имеет сложную связку множества параметров, в каждый из которых заложена своя мотивационная функция. Это не просто формула по расчёту размера заработной платы. Этот целая система, объединяющая личную цель сотрудника по зарабатыванию денег с целью компании по получению нужного результата от деятельности сотрудника. Именно по этой причине я называю её Универсальной мотивационной системой оплаты труда.

И как любой технологически сложный механизм, представленная система оплаты труда требует, чтобы она была испытана и настроена на максимальную отдачу. Равно как новые технически сложные изобретения, такие как автомобили или самолёты, проходят настройки работы своих узлов и тестовые испытания, чтобы проверить соответствие фактических характеристик заданным параметрам.

Что требуется испытать и настроить в системе? Скелет системы оплаты труда не требует доработки, он проверен на практике на множестве должностей процессного персонала, не влияющего на маржинальность работы компании. Под скелетом системы подразумевается принцип взаимосвязи всех элементов заработной платы (см. рис. 8; 8.1; 8.2 в третьей главе). Настраивать же нужно только:

1. Размер базовой часовой тарифной ставки (Ч. т. с.);

2. Размер коэффициента результативности и качества работ (К);

3. Определить правильно цели и показатели работы для должности;

4. Степень влияния показателей на размер коэффициента К.

Суть тестирования и настройки данной системы под конкретную должность заключается в подстановке фактических данных работы персонала в систему и регулировке величин настраиваемых параметров до уровня, при котором система в нужный момент вынуждала бы сотрудника делать то же, чего хотелось бы работодателю или руководителю. Чтобы система провоцировала сотрудника на увольнение в тот момент, когда аналогичное решение созревает у руководителя с учётом уровня показателей. Чтобы система вынуждала сотрудника работать с нужным уровнем качества и количества и т.д. Настройка данной системы оплаты – это «одушевление» представленной формулы и наделение её интеллектом управления персоналом, после чего система снимает львиную долю нагрузки с руководителя (работодателя) по стимулированию персонала. Всё, что нужно делать руководителю или работодателю, – это качественно собирать данные количественных и качественных показателей, вносить их в систему и контролировать корректность вектора, направляющего персонал к цели компании. И, естественно, обеспечивать персоналу остальные элементы Матрицы эффективности персонала – Среду, Компетенции, Ресурсы, Нематериальную мотивацию.

Тестирование системы необходимо для приведения в соответствие интеллекта Универсальной мотивационной системы оплаты труда с интеллектом управления персоналом в занимаемой должности на уровне высококлассного управленца.

Правило №21.

Тестирование системы на реальных примерах работы персонала должно доказать, что мотивационная система самостоятельно принимает верные решения по степени регулирования размера заработной платы персонала с учётом результатов его работы.

Правило №22.

Мотивационная система оплаты труда считается настроенной правильно тогда, когда она одинаково корректно управляет размерами заработной платы абсолютно всех исполнителей в единой должности с учётом индивидуальной результативности каждого сотрудника.

Шаг восьмой. Внедряем новую Универсальную мотивационную систему оплаты труда

Если Вы изобрели какой-то уникальный товар, то это всего лишь полдела. Вторая половина дела – его продажа или внедрение. Это не менее важный элемент управления в компании, особенно с учётом уровня развития современной молодёжи. Общество развивается и требует всё больше высокоинтеллектуальных методов управления им. Больше демократии, больше свободы, больше полномочий, больше драйва и так далее. Всё меньше рождается людей, которые готовы занимать низшие уровни в иерархии компании и быть безмолвными исполнителями без права голоса. Им на смену идут новые люди, которые готовы работать по системе партнёрства, при которой управление персоналом по иерархическому признаку отсутствует в принципе. А настоящее партнёрство предполагает взаимную выгоду без наличия подводных камней в виде ситуаций, когда начальство имеет полное право лишить подчинённого премии или унизить его только по той причине, что последний не догадался сделать то, что пришло на ум руководителю.

Именно поэтому к разработке описанной системы оплаты труда ещё на стадии идеи необходимо привлекать тех, кто будет ею управлять или управляться. Перед началом разработки системы обе стороны должны «выложить все карты на стол» и откровенно озвучить свои истинные цели по отношению друг к другу. Работодатель, естественно, скажет, что ему нужно зарабатывать больше денег при меньших затратах. Исполнители, как это ни странно, скажут, что хотят того же. И в этом нет ничего противоестественного. И это гораздо лучше, чем если работодатель будет лукавить, говоря, что его целью по отношению к персоналу является забота о каждом из них. А исполнители, понимая лживость намерений работодателя, будут отвечать взаимностью, говоря что-то об искреннем желании поработать на благо компании. К сожалению, в современном мире мы вынуждены заботиться о своём благосостоянии, особенно в больших городах, иначе мы рискуем не ощутить все блага современной цивилизации, которые всё больше доступны только за деньги.

Тем, кто думает, что данную систему, как, впрочем, и любую другую новую систему оплаты труда, можно просто «насадить» персоналу, не получая у него «одобрения», я бы хотел сказать следующее: представьте себя на месте исполнителя в ситуации, когда Вам формально по закону вручили уведомление о том, что через два месяца Вам предстоит работать по новой системе оплаты труда или уволиться по собственному желанию… У Вас бы возникло чувство неуважения к Вам со стороны работодателя; Вы сделали бы вывод, что Вас, скорее всего, хотят обмануть или, как минимум, «закрутить гайки», а значит, снова хотят на Вас заработать, причём максимум возможного. А ведь Вы каждый день видите, на каком автомобиле ездит Ваш босс и как часто он меняет его на новый, и в этот момент Вам кажется, что Вы бесконечно униженный, обиженный и несправедливо оценённый, но отличный работник. Ну что же, после таких умозаключений Вы прямо-таки будете ждать новой системы оплаты труда, чтобы побыстрее найти в ней «чёрные дыры» и «отомстить за всё» тем, кто всё это придумал.

Так вот, уважаемые работодатели, готовы ли Вы иметь в своей компании целую команду противников, часть из которых явно захочет стать «террористами» и будет вести подрывную деятельность? Я не имею такого желания и не вижу в этом необходимости, мягко говоря, да и зачем настраивать против себя тех, кто, к слову сказать, приносит компании ценность, выполняя свою работу, пусть даже и за деньги.

Итак, как я уже сказал выше, и работодатель, и исполнитель должны сесть за круглый стол и «открыть свои карты». На первый взгляд, они противоречат друг другу. Но их можно идеально соединить. Фундаментом, на котором будет строиться объединение целей работодателя и работника, будут открытость и честность. Работодатель честно и открыто представит работнику стандарты работы в виде правил и нормативов работы. Честно продемонстрирует адекватность установленных нормативов, причём руками самих же исполнителей. Честно скажет, что именно за эту регламентированную работу он будет платить по повышенной ставке. Честно скажет, что его компания намерена работать долго и с прибылью, что возможно только при условии полной отдачи каждого и справедливого вознаграждения за труд. Таким образом работодатель обозначит исполнителю среду, в которой он сможет честно зарабатывать достойные деньги. И, как Вы понимаете, честная и открытая среда будет привлекать честных и открытых сотрудников, а в некоторых случаях будет их делать такими. Что может быть блаженней для слуха исполнителя, чем слова «честность» и «открытость» по отношению к нему? Эти слова говорят о доверии, на котором строятся все сделки между людьми. Создав атмосферу доверия, Вы сможете выстроить истинно партнёрские отношения между руководством компании и сотрудниками, после чего любые изменения в компании, будь то система оплаты труда, методы работы или место работы, будут восприниматься с пониманием и осознанием необходимости и важности для укрепления благосостояния компании. Компания – это источник тепла, к которому всем хочется подойти поближе и погреться, но, чтобы этот источник тепла мог согреть всех желающих и не погаснуть, каждый пришедший должен принести с собой своё «полено» и делать это постоянно. Каждый из приходящих в компанию должен понимать, что, прежде чем получить тепло от источника, в него нужно добавить своё «полено».

Чем больше исполнители будут привлекаться к принятию решений в компании с одновременным предоставлением им всех вводных, тем лучше у них будет работать «обратная связь», ведь они пришли в компанию не просто получать заработную плату за своё присутствие (погреться у источника), а для того, чтобы сперва добавить своей деятельностью ценность продукту или услуге компании (подбросить дровишек), а потом уже и получить за это заслуженное вознаграждение (тепло). И если ВЫ, работодатель, смотрите на своих подчинённых как на «лимоны», из которых нужно выжать как можно больше сока за как можно меньшие деньги (как на носильщиков дровишек), то почему ВЫ считаете, что работники будут преданы вашей компании? Но если ВЫ искренне перестанете смотреть на них как на «лимоны», они также перестанут воспринимать компанию лишь как источник наживы (тепла), от которого нужно как можно больше получить, пусть даже за счёт «гибели» компании. В жизни у компании источником тепла являются деньги, а компетенции персонала, превращённые в результат, – это те самые «брёвнышки», которые помогают вырабатывать тепло. Персонал должен понимать, что если он получает от компании тепла больше или столько же, сколько он вырабатывает, превращая свои компетенции в результат, то он в лучшем случае не нужен компании, хотя и не мешает, а в худшем – отнимает у неё тепло, которое она могла потратить на своё развитие.

Компании, в которых к персоналу нет уважения и его воспринимают как «трудовой ресурс», притягивают сотрудников, которые сперва крепко врастают в «ткани» организма компании, а затем, подобно раковой опухоли, начинают работать на себя, отнимая у компании самое ценное – денежные ресурсы, то есть источник её существования. Я видел компании, где подобная ситуация имела место быть. И Вы, наверняка, тоже их видите. Посмотрите по сторонам, если общие результаты компании снижаются или замерли на месте, но при этом в организации работает персонал, который полноценно радуется жизни и его благосостояние растёт, это и есть те самые «раковые опухоли», которые высасывают из компании её источник жизни и тепло. Их нужно срочно «удалять»!

В результате предварительной работы с персоналом компании перед изменением системы на представленную в данной книге сотрудники должны чётко усвоить высказанную точку зрения и, самое главное, быть с ней солидарными по-честному. Как показывает практика, после подобных бесед многие из тех, кто не соответствует данной среде и принципам, «снимаются с якоря» и уходят искать места «потеплее», где «брёвнышки» носить не нужно. Но 80% из тех, кто остался, начинают отдавать компании больше, чем получать, и смотрят на эту ситуацию с трезвым прагматизмом, понимая, что только благодаря непрерывному вкладыванию своего труда в компанию она сможет непрерывно отдавать им своё тепло – заработную плату. Ценность представленной системы оплаты труда как раз и заключена в том, что система очень тонко и точно оценивает вклад каждого в компанию, подсказывает каждому, что для компании является ценным, и справедливо отмеряет заслуженную долю тепла в качестве заработной платы.

Если кто-то из вас ждёт, что в этом шаге книги будет сказано о формальной стороне внедрения системы с точки зрения ТК, то об этом здесь не будет ни слова. Эту ценность Вам озвучит любой специалист кадрового делопроизводства, считающий себя таковым.

Вместо этого я добавлю ещё несколько ключевых тезисов по внедрению системы. Поскольку в ней присутствует механизм снижения размера заработной платы в зависимости от качества работ, используйте его на старте внедрения в демо-режиме. Тем самым Вы на деле покажете персоналу, что вашей целью является не банальная экономия денежных средств при любом удобном случае. И пусть даже персонал поначалу будет делать много ошибок, нарушений в работе. Прощайте ему их и при этом предлагайте разного рода помощь в выходе на максимальные уровни работы по качеству. Такое поведение работодателя или руководителя является лучшей мотивацией к росту, нежели реальное наказание. У сотрудника в этом случае не будет ни единой негативной эмоции по отношению к Вам, а лишь чувство вины и долга. Для части персонала двух или трёх месяцев демо-режима начисления заработной платы по-новому будет более чем достаточно, чтобы понять принцип её работы и разобраться в том, ЧТО система считает теми самыми «дровишками», за которые она готова платить, а за что готова ограничивать отдачу тепла компании.

К сожалению, среди персонала после первого разговора ещё могут остаться те, кто затаился, прикинулся, что солидарен с позицией работодателя, но рассчитывает при удобном случае «погреться у костра за просто так» и получить получку немного нечестным путём. Именно для этой группы персонала в системе оплаты труда и предназначен механизм регулирования величины размера бонусной части через коэффициент «К». Они сами выбрали этот путь. Не забудьте продемонстрировать им своё сожаление, когда система не начислит им максимальную заработную плату, и не постыдитесь предложить свою помощь в выводе их на достойные показатели через добавление сотрудникам оставшихся элементов Матрицы эффективности персонала – Компетенций (знаний), Ресурсов, Среды. После внедрения данной системы оплаты труда Вы, работодатель или руководитель, должны играть только роль «хорошего полицейского». Роль «плохого полицейского» на себя взяла система оплаты и только по отношению к тем, кто не принял позиции компании и её ценности, которые Вы честно раскрыли каждому.

Правило №23.

Хороший врач честно и открыто предупреждает своего пациента перед какой-то процедурой о том, какие ощущения может испытать его пациент. Это вызывает у пациента чувство спокойствия и доверия к врачу, и он с пониманием относится к той боли, которую ему причиняет врач, понимая, что это делается для его же блага.

Внедрение новой системы оплаты труда – это также болезненная процедура для персонала. Не меняйте ничего у персонала, пока у него не будет искреннего понимания необходимости проведения данных изменений ради его же блага.

Правило №24.

Если Вы хотите, чтобы у Вас работал честный и трудолюбивый персонал, – стройте отношения с сотрудниками на честной и партнёрской основе. Если у Вас работает другой персонал – меняйте среду в компании. Всё в ваших руках.

Глава 5. Оценка результата от внедрения Универсальной мотивационной системы оплаты труда

Результат важнее знаний

Поскольку данная книга описывает реально работающую методику по разработке Универсальной мотивационной системы оплаты труда, то в последней главе я продемонстрирую на одном из множества примеров её эффект, который каждый из вас сможет получить в своей работе, если использует описанные механизмы управления персоналом на практике. Всё, что для этого нужно каждому из вас, – это самому быть результативным и принимать позицию: «подчинённые работают настолько неэффективно, насколько им это позволяет вышестоящий руководитель». Даже если Вы потратили несколько часов на прочтение данной книги, спросите себя: какой результат Вы получили от этого? Как минимум результатом потраченного времени будут приобретённые новые знания. Но знания без применения не имеют веса. Хотя я часто встречаю системы оплаты труда, в которых наличие знаний гарантирует значительное повышение базовых частей оплаты труда. С одной стороны, это кажется верным, но с другой стороны, знания не гарантируют наличие результата. Я лично знаком с десятками людей, которые владеют важными знаниями, но по тем или иным причинам не используют их и не превращают в результат, хотя на словах они очень ловко оперируют специфическими терминами и знают больше остальных. Подобных знатоков я называю энциклопедией – они знают если не всё, то многое, но являются лишь хранителями данных знаний и готовы ими блеснуть в нужный для себя момент.

Результат работы, с моей точки зрения, – это очень важный, нет, практически основной элемент как в личной жизни, так и в работе. Результат – это единственный объект, по которому можно оценить умение каждого из нас эффективно использовать свои знания. Часто бывает так, что мы много времени тратим на какие-то действия, но, когда пытаемся оценить результат, иногда он оказывается несоизмеримо мал по сравнению с затраченным временем, а иногда его и вовсе нет.

Однажды, проводя собеседование с кандидатом на одну из руководящих должностей в компании, я увидел, что соискатель безумно горд своим образованием, своей должностью, которую он занимал на прежнем месте работы, и особенно тщательно описал в резюме перечень обязанностей, по которым можно было бы судить, что он выполнял практически всю важную работу в компании. На прежнем месте работы кандидат проработал около трёх лет. По моей оценке, этого времени было более чем достаточно, чтобы добиться каких-то результатов. Но в резюме ни об одном из них не было сказано ни слова. Обычно я не вижу смысла беседовать с кандидатом на руководящие должности, резюме которого не содержит сведений о результативности. Но в тот раз меня практически уговорили это сделать под каким-то предлогом. В ответ я попросил рекомендовавшего присутствовать на беседе, чтобы потом не пояснять вероятный отказ.

И первым же вопросом кандидату о том, каких результатов он добился на прежнем месте работы, я поставил его в тупик. Он был не готов обсуждать результаты своей деятельности. Спустя несколько секунд кандидат начал из себя выдавливать фразы о том, чем он занимался, точнее, получалось, что в ответе сами собой звучали фразы «я делал…», «я обеспечивал…», «я занимался…». Но я каждый раз спрашивал о результате по итогу этих занятий, а в ответ – молчание и удивление от вопроса. Наша беседа закончилась спустя десять минут по инициативе соискателя.

Аналогичный эксперимент я устраивал на одном из своих мест работы со своими подчинёнными – руководителями отделов. Я попросил их вести некоторое время табели учёта работ, в которых они обязаны были описать все свои действия в течение дня, зафиксировать время, потраченное на эти действия, и по каждому действию в течение дня указать результат потраченного времени. Повторяю, не просто описать действия, а указать, какого результата сотрудник достиг, выполняя те или иные действия. Как же им всем быстро стало понятно, что 90% своего времени они тратили на действия, не получая при этом никакого результата. Некоторым даже пришлось потратить несколько дней на осознание того, что действия и результат от этих действий – это разные вещи. И как же сильно это «ломало» мышление сотрудников, когда я предложил оплатить им только то время их работы, которое завершалось положительным результатом. Часть подчинённых, которые относятся к категории тех, кто пришёл «отсидеться в тихом месте», сразу же начала искать аргументы против данной системы, на чём и погорели. Те же, кто работал на результат и приносил пользу, были рады тому, что теперь у них появилась возможность показать, что они не сидят без дела и работают на результат, но жаловались лишь на то, что фиксация результатов работы отнимает у них около 40 минут в день, которые они опять же хотели бы тратить на получение результата.

Советую провести аналогичный эксперимент со своими подчинёнными, особенно это актуально в тех случаях, когда Ваши подчинённые являются руководителями среднего звена.

Теперь, с учётом «вступительного слова» к данной главе, мы переходим к оценке результата, который даёт описанная в книге Универсальная мотивационная система оплаты труда, дабы у читателей не сложилось ложное впечатление, что результатом внедрения системы оплаты труда может быть само внедрение системы оплаты труда.

Предыстория

Компания N развивалась по принципу «растём как умеем». Принцип управления компанией классический – функциональный. Т.е. компания состоит из множества отделов, сгруппированных по функциям. В каждом отделе был старший сотрудник, который стал таким потому, что с ростом компании и отдела один из проработавших дольше всех считался самым опытным. Ну а раз он самый опытный – значит, самый умный и способный по части «решения вопросов», во всяком случае, так считалось. Такие сотрудники непосредственно из-за опыта и понимания, как можно «решать вопросы», становились руководителями отделов. С одной стороны, это было выгодно вышестоящему руководству, потому как на таких сотрудников можно было положиться в том, что они «решат любые вопросы в отделе», дополнительно возложив на них ответственность за работу отдела. И действительно, эти сотрудники могли решить практически любые вопросы. Впоследствии им вручили должности руководителей этих отделов, и фактически данные сотрудники стали «страховкой» вышестоящего руководителя в отделах, позволяющей руководству не отвлекаться на мелочи в отделах, связанные с разного рода инцидентами. С другой стороны, этим сотрудникам фактически было вручено управление процессами и персоналом, при том что соответствующих знаний и компетенций у них не было.

Поскольку названным руководителям была вменена ответственность за живучесть отдела, они потихоньку начали её обеспечивать, соблюдая тот же принцип, что и вышестоящее руководство: чем больше «страховки» он организует в своём отделе, тем спокойнее будет его жизнь на работе и тем надёжнее будет работать отдел. Постепенно отделы раздувались изнутри, развиваясь всё по тому же функциональному принципу. За каждой функцией в отделе закреплены один сотрудник и ещё «сотрудник-страховка». Внешне это было не видно, поскольку все правила работы и объёмы работы не фиксировались, а измерялись по ощущениям руководителей всё тех же отделов.

Целеполагание

В компании N существует Оперативный отдел, задачей которого является документальное сопровождение всех заказов в компании в программной среде. Проще говоря, отдел отображал в программе поступившие от других отделов заявки на оказание услуг клиентам. Не будем сейчас рассуждать на тему, зачем такой отдел нужен в компании, который, по сути, переводит рукописные желания отдельных групп сотрудников в электронный вид.

На момент начала анализа эффективности деятельности данного отдела в нём работало восемь постоянных сотрудников, ещё один – на испытательном сроке и один руководитель. Кроме того, руководитель был намерен подать заявку на приём ещё одного сотрудника, с его слов, из-за чрезмерной нагрузки в отделе и нехватки трудовых ресурсов. Но поскольку я был назначен руководителем проекта по повышению эффективности работы данного отдела, я сумел договориться с руководителем Оперативного отдела взять паузу в приёме дополнительного персонала как минимум до окончания работ по расчёту временной загруженности персонала, основанной на цифрах, а не на личном его ощущении.

Первые результаты (работаем в удовольствие…)

Выполнив за 1,5 месяца силами руководителя Оперативного отдела работу по стандартизации, формализации, нормированию, настройке учёта данных о количестве выполненных процедур (первые три шага описанной в книге методики), мы, наконец, получили возможность увидеть числовое выражение показателя временной загруженности персонала на данный момент. Результаты шокировали руководителя Оперативного отдела, но не меня. Это был не первый отдел с такой «картинкой». Учёт всех фактически выполненных сотрудниками отдела процедур, которые были стандартизированы и нормированы самим же руководителем, показал, что загруженность персонала составляет около 34% от 8 часов! Такой срез был получен по результатам работы за сентябрь 2014 года. Поскольку результатом работы сотрудников отдела являлись электронные документы разных типов, нам не составило труда вести учёт количества выполненных каждым сотрудником работ. Благодаря тому, что по всем электронным документам фиксировались создававшие их сотрудники и база данных хранила документы прошлых периодов, также было не сложно рассчитать загруженность каждого сотрудника в прошлом. Ретроспективный анализ данных показал, что средняя временная загруженность персонала за 2014 год составляла 36% (период «А» на рис. 21)!

Получив такие данные, руководитель смутился, но спорить с имеющимися результатами ему было сложно, поскольку он самостоятельно стандартизировал все процедуры своих подчинённых и сам же проводил их нормирование и учёт (конечно, под присмотром эксперта). Теперь нам обоим стало понятно, что для приёма 10-го сотрудника в отдел нет оснований. Более того, нам обоим стало понятно, что от 5 сотрудников из имеющегося количества человек в отделе нужно избавляться, они просто лишние. Хочу заметить, что самостоятельное осознание руководителем отдела реальной эффективности работы отдела – это и есть часть работы по мягкому внедрению изменений. Сопротивление руководителя отсутствует, в его голове теперь присутствует эмоция: «я оплошал» и вопрос: «что делать?». Далее мне осталось оказать ему поддержку и помочь выправить ситуацию. Т.е. полученные данные сыграли роль «плохого полицейского», но на них обижаться бессмысленно. Я же далее сыграл роль «хорошего полицейского» и получил доверие руководителя Оперативного отдела, став его помощником в решении сложного вопроса. Это и есть элементы нематериальной мотивации и среды, которые также имеют важное значение в работе с персоналом и способствуют повышению результативности его работы.

Изменение сознания (стыдно, когда видно… или пора уходить, здесь нужно работать…)

Получив нормативы на работы, мы стали ежемесячно получать числовые данные о реальной загруженности персонала. И вот какие странные события в дальнейшем начали происходить в отделе с подчинёнными (как и во всех отделах, где проводились подобные мероприятия). Поняв, что сейчас их «безделье» будет оцифровано, то есть это станет видно всем, сотрудники без каких-либо разговоров и уговоров сами начали повышать свою загруженность, беря на себя ту работу, от которой ещё вчера отмахивались. Конечно, это желание не заставило персонал работать на 100% от возможного, но как минимум руководитель отдела увидел, что его подчинённые с удовольствием взяли на себя ту часть работы, на которую он планировал брать дополнительного сотрудника. Таким образом, средняя загруженность персонала с момента организации точного учёта работ и перевода его в числовой параметр временной загруженности выросла до 54% (период «Б» на рис. 21). Здесь я должен пояснить, что период «Б» длился почти год. Т.е. проект по повышению эффективности работы персонала в Оперативном отделе не закончился в момент первого повышения производительности. Но из-за определённых внутренних обстоятельств компании был поставлен на паузу до октября 2015 года. Тем не менее персоналу фактически было стыдно работать с показателем загруженности в 35%. Да и витание в атмосфере отдела мнения о том, что сотрудников с наихудшим показателем временной загруженности могут сократить, мотивировало персонал не отставать друг от друга, что вынуждало их держаться поближе к результатам наиболее загруженного сотрудника в своём отделе.

Рис. 21.

В отделе также работали и те сотрудники, которые были не готовы работать интенсивнее, чем на 30%. Они поняли, что их комфортному времяпровождению близится конец, после чего один за другим ушли из компании, оставив свою часть работы на тех, кто решил остаться, не испугавшись повышения интенсивности труда. На рис. 22 видно, как в период с сентября 2014 года по январь 2015 года из отдела ушла почти половина персонала.

Рис. 22.

Внедрение эффективной системы оплаты труда (время – деньги)

Через год после паузы в проекте я снова приступил к нему и был в предвкушении запланированного чуда, которое происходит всегда со всеми сотрудниками в любых отделах, когда внедряется эффективная система оплаты труда.

Морально подготовив сотрудников отдела к принципам начисления новой заработной платы, мы внедрили её с октября 2015 года в тестовом режиме на 2 месяца. В конце каждого месяца мы демонстрировали потенциальные размеры заработной платы каждому сотруднику, которые теперь зависели от его нормативной загруженности. И график на рис. 21 в периоде «В» показывает, как персонал вдруг «выстрелил», показав свои реальные возможности. И случился такой скачок благодаря тому, что персонал увидел и ощутил реальную зависимость размера своего заработка в новой системе оплаты труда от количественного результата своей работы. А объём работ на человека увеличился из-за того, что в октябре 2015 года ещё один сотрудник уволился из отдела. Как же было удивительно в этот момент слышать от оставшегося персонала просьбу к руководителю, чтобы он не брал нового сотрудника взамен уволившегося! Именно это я называю чудом: персонал начинает мыслить точно так же, как мыслит собственник компании! И всё благодаря идеально выстроенной обратной связи у персонала с тем, что нужно делать, чтобы заработать! Два месяца тестового режима начисления заработка (октябрь и ноябрь 2015 года) сотрудники восприняли как реальную проверку своих возможностей и понимания того, сколько они могут заработать за свои труды в новой системе.

Нужно сказать, что, когда в сентябре 2014 года завершился первый этап проекта повышения эффективности работы отдела (стандартизация и нормирование работ), персонал уже чётко понимал, что больше у него не будет шансов работать на треть от своих возможностей, а руководителю отдела было сказано, что суммарный показатель временной эффективности его подчинённых является одним из ключевых показателей его эффективности.

Время – деньги (превращение времени в «золото» компании)

Итак, как видно по графику на рис. 21, мы добились в конечном итоге более чем двукратного повышения производительности труда у персонала отдела, и, самое главное, персонал принял эту позицию с удовольствием – как «пряник», начав относиться к своей работе в унисон с позицией собственника компании. Прямо как в песне времён СССР «Нам хлеба не надо – работу давай». Внедрив в итоге с декабря 2015 года описанную в данной книге Универсальную мотивационную систему оплаты труда, мы закрепили раз и навсегда такое отношение персонала к работе. По сути, мы смогли создать систему оплаты труда, которая на высокий процент выполняет функцию системы кровоснабжения человеческого организма, о которой я писал выше: какие мышцы в организме больше работают, к тем направляется больше питательных веществ.

Выгодна ли такая система для компании? Сейчас посмотрим, как данный пример выглядит в денежных единицах и какую реальную экономию принесла данная система оплаты труда компании.

Поскольку в рассматриваемом отделе вся работа была в определённый момент нормирована и фиксировалась в базах данных, мы легко могли рассчитать себестоимость работ в данном отделе по ФОТ за любой из прошлых периодов от настоящего времени. Расчёт себестоимости по месяцам во всём периоде в разрезе ФОТ был рассчитан по формуле:

где:

ФОТ – фонд оплаты труда в отделе (за исключением руководителя);

К – количество заказов, которые были оформлены за период.

Результат расчётов приведён в графике на рис. 23.

Рис. 23.

Что видно из графика:

1. Итоговая фактическая себестоимость работ (обработки заказа) снизилась до двух раз, со 100 руб. в пике до 50 руб. в среднем в периоде «Д» на рис. 23, когда уже работала новая система оплаты труда.

2. В период с октября 2015 года себестоимость перестала «прыгать». Причина – размер заработной платы синхронизировался с количеством выполненных работ.

3. Январские всплески себестоимости в 2014-м и 2015 году не повторились в 2016-м. Причина – переход на оплату с почасовой тарификацией. Чем короче месяц, тем меньше часов будет оплачено.

4. Неэффективная доля себестоимости сходит до минимума.

Столбики графика на рис. 23 состоят из двух частей. Эффективная себестоимость (нижняя часть) – это сумма ФОТ в себестоимости, которая была обеспечена выполнением работ, неэффективная себестоимость (верхняя часть) – это сумма ФОТ, которая была выплачена, по сути, за простой персонал, но также отнесена на себестоимость работ. Для лучшего понимания сказанного опишу формулу по расчету эффективной себестоимости обработки заказа за период действия окладной системы оплаты труда в периоде «Г»:

где:

Б – это базовая часть оплаты труда (оклад);

480 – количество минут в дне;

21 – среднее количество рабочих дней в месяце;

Т – суммарное нормативное время всех фактически выполненных процедур в отделе за месяц (в минутах).

Таким образом, рассчитав стоимость минуты работы сотрудника и умножив её на количество минут, которые нужно было потратить по нормативам для выполнения фактического количества процедур, мы получили сумму заработка, которую я назвал «Эффективная себестоимость по ФОТ». Вычтя же из итогового заработка Эффективную себестоимость по ФОТ, мы получим Неэффективную себестоимость по ФОТ, которая и является живыми деньгами компании, выплаченными сотрудникам за впустую потраченное время.

Из графика на рис. 23 видно, что в период, когда компания не считала загруженность персонала, Неэффективная себестоимость ФОТ составляла до 2/3 от итоговой себестоимости. В период, когда компания начала считать загруженность персонала и ему стало немного стыдно, эта доля снизилась до 1/3. И когда была внедрена новая система оплаты труда (период «Д» на рис. 23), данный показатель стал снижаться до 1/10 и стремиться к нулю.

А теперь посмотрим весь ФОТ отдела в разрезе эффективности его использования (рис. 24). Он будет выглядеть так же, как и график с себестоимостью, но теперь виден абсолютный масштаб финансовых потерь отдела. В представленном примере сумма потерь компании в одном только Оперативном отделе со средней численностью персонала 8 человек за 2014 год составила без малого 2 млн руб. при общем размере ФОТ 3,2 млн! За 2015 год сумма потерь в отделе снизилась до 880 тыс. при общем ФОТ 2,2 млн. А за 10 месяцев 2016 года она составила всего 160 тыс. руб. при общем ФОТ 1,4 млн. Таким образом, мы видим, что внедрение Универсальной мотивационной системы оплаты труда привело к десятикратному снижению финансовых потерь компании на ФОТ персонала! И самое главное в произошедшем, что это произошло не столько благодаря административному давлению руководства, сколько благодаря новым условиям зарабатывания денег персоналом, которые теперь синхронизированы с идеей владельца компании и базовыми правилами бизнес-структур.

Рис. 24.

Также рассмотрим изменение ситуации по показателю «Средний заработок персонала» (рис. 25). Итоговый размер заработных плат в отделе тоже разбит на составляющие эффективной и неэффективной части. И по графику видно, что средний заработок вырос за весь период незначительно. Но вот его эффективность повысилась до максимума.

Рис. 25.

Справедливости ради нужно сказать, что такие высокие результаты труда персонала не были бы достигнуты, если бы Руководитель данного отдела не выполнял свою часть работы, направленную на их достижение. (Если Вы заметили, я только теперь слово «Руководитель» написал с большой буквы…) В главе 1 я говорил о том, от чего зависит эффективность работы персонала, и перечислял пять элементов Матрицы эффективности персонала, обеспечением которых для своих подчинённых должен заниматься их Руководитель (или иные службы в соответствии с зонами ответственности). Перечислю их ещё раз:

1. Определять чёткие цели работы и числовые показатели её достижения;

2. Обеспечивать наличие у персонала материальной и нематериальной мотивации к работе;

3. Обеспечивать наличие у персонала компетенций, необходимых для выполнения поставленных задач;

4. Обеспечивать персонал всеми необходимыми ресурсами для выполнения поставленных задач;

5. Создавать для персонала среду, способствующую достижению поставленных целей.

Так вот, в описанном примере я как руководитель проекта по повышению эффективности работы персонала активно выполнил только часть пункта №2 – обеспечил наличие эффективной материальной мотивации персонала. Остальные пункты были обеспечены Руководителем Оперативного отдела по моему наставлению.

У Руководителя Оперативного отдела была высокая личная нематериальная мотивация к получению результата, и всё, чего ему не доставало в его личной Матрице эффективности персонала, так это компетенции по эффективному использованию материальной мотивации для подчинённого персонала. Но получив данный инструмент, он смог самостоятельно обеспечить остальные элементы Матрицы эффективности персонала для своих подчинённых и показать результат, который я описал выше.

Практика показывает, что фактическая эффективность исполнителей на 70% зависит от их непосредственных Руководителей и, в частности, от того, насколько у подчинённых имеются все элементы Матрицы эффективности персонала. По этой причине я настоятельно рекомендую всем, кто будет внедрять Универсальную мотивационную систему оплаты труда процессного персонала, устанавливать показатель эффективности работы и для их непосредственного Руководителя. И таким показателем должна быть «Финансовая эффективность отдела». Это, по сути, отношение Эффективной доли ФОТ подчинённого персонала к итоговому ФОТ подчинённого персонала. Т.е. отношение доли заработной платы персонала отдела, которая была обеспечена процедурами, к итоговому размеру выплаченных заработных плат.

На рис. 26 представлен график с фактическим значением данного показателя в Оперативном отделе. Ещё раз рассмотрим его по периодам времени и свяжем со средой в отделе.

Рис. 26.

В период времени «А» в Оперативном отделе царила комфортная дружественная атмосфера. Всем работалось легко и весело, включая самого руководителя. Показатель Комфорта был на первом месте, остальные были вторичны. Показатель Финансовой эффективности при этом был на уровне 34%, но его никто не мог увидеть.

В период времени «Б» в Оперативном отделе появился показатель Временной эффективности персонала, который значительно «потеснил» показатель Комфорта у всех, включая руководителя отдела. Всем пришлось работать до двух раз интенсивнее, потому как теперь реальная загруженность персонала стала видна всем, и руководству компании, в частности. Показатель Финансовой эффективности отдела в этот период повысился до 57% в среднем.

В период времени «В» была запущена в действие эффективная Универсальная мотивационная система оплаты труда, после чего персонал начал требовать от своего руководителя чётких Целей и Показателей, Знаний, Ресурсов, Среды, заботясь о повышении своего материального достатка. И Руководитель предоставил им всё необходимое в этот период, плавно выведя отдел на показатель Финансовой эффективности, равный 98%!

Так вот в чём заключается моя рекомендация в части материальной заинтересованности (премировании) для руководителей отделов. Свяжите показатель Финансовой эффективности отдела с премией руководителя этого отдела или её частью. После чего:

1. Если показатель Финансовой эффективности отдела ниже 60% – ставьте вопрос о соответствии руководителя данного отдела занимаемой должности. Потому что если он фактически и управляет отделом, то его целью явно является личный комфорт в управлении. Речи о премировании руководителя по данному показателю и быть не может.

2. Если показатель Финансовой эффективности отдела находится в диапазоне от 60% до 80% – ставьте руководителю задачу проанализировать работы подчинённых его отдела по Матрице эффективности персонала и определить, какие из элементов Матрицы эффективности персонала ещё не полностью обеспечены у персонала. После чего ставьте ему же задачу по их ДОобеспечению. Не забудьте при этом самому руководителю предоставить для этого доступ к необходимым Ресурсам, Знаниям и создать благоприятную Среду, которые ему будут жизненно необходимы для достижения поставленной перед ним Цели по повышению Финансовой эффективности его отдела с показателем > 80%.

3. Если показатель Финансовой эффективности отдела начал «отрываться» вверх от значения в 80% – начинайте выплачивать премию, которую Вы выделили для данного показателя. Потому что непосредственный рост данного показателя выше 80% говорит о том, что Руководитель отдела реально работает на благо компании, а не ради своего комфорта.

4. Если показатель Временной эффективности отдела выше 100% – значит нормативы на выполнение работ далеки от реальных или же стандарты работы содержат много действий, которые персонал попросту не выполняет. Ищите причину и устраняйте несоответствие.

Заключение

Поздравляю Вас с ознакомлением, а кого-то – с изучением одного из самых эффективных прикладных инструментов по созданию Универсальных мотивационных систем оплаты труда! Вам повезло, потому что Вы за очень демократичную по нынешним меркам сумму получили доступ к знаниям и методам, позволяющим Вам в разы снизить затраты на ФОТ подчинённого Вам персонала! Книга позволяет Вам сделать это без привлечения соответствующих специалистов, но не сделает это за Вас.

Вспомните Матрицу эффективности персонала. В ней есть пять ключевых элементов, одним из которых является Компетенция. Так вот данная книга – это и есть та самая Компетенция для Вас в области управления персоналом. Используйте её в своей работе и докажите себе и своему руководителю, что компания не зря платит Вам заработную плату. Положите свое «брёвнышко» в общий очаг компании, чтобы Вам было не стыдно получить от неё порцию тепла.

Проанализируйте, обеспечены ли Вы вашим руководством остальными элементами Матрицы эффективности персонала. Возможно, Ваше руководство не предоставило Вам какие-то из этих элементов. Если это так – сделайте так, чтобы материал данной книги стал единым фундаментом в управлении персоналом в вашей компании, потому что изложенная система управления персоналом Матрица эффективности персонала одинаково применима и жизненно необходима и Вам, и каждому сотруднику компании, вне зависимости от его иерархического положения.

Если Вы согласны с изложенными в книге методами управления персоналом или напротив не принимаете их – присылайте свои отзывы или вопросы на электронную почту (alexandr.shpachenko@ya.ru). Я буду рад подискутировать с Вами по изложенному материалу.

Я не исключаю, что повысить эффективность работы подчинённого персонала можно и иными способами, нежели описано в настоящей книге. Но вопрос в том, какой из методов является более эффективным…

Примечания

1

Процессный персонал – персонал, задачей которого является непрерывное выполнение действий в течение рабочего времени, благодаря которым создаётся продукт или услуга компании и которые поддаются стандартизации.

2

Стандартные действия – периодически повторяющиеся действия, метод выполнения которых поддаётся регламентации и нормированию.

3

Матрица эффективности персонала – это набор управленческих элементов по работе с персоналом в компаниях, позволяющий добиваться высокой эффективности работы персонала любого уровня иерархии. Подробное описание Матрицы эффективности персонала см. в главе 1.

4

Под клиентом подразумевается любой субъект, для которого предназначена деятельность отдельно взятой должности. У менеджера по продажам – это внешний покупатель, у сотрудника производства – менеджер по продажам, у главного бухгалтера – фискальные и налоговые органы, у экономиста – руководство компании и т.д.

5

Система грейдов – это система начисления должностных окладов на основе больно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автор методики – Эдвард Хей.

Content

Шпаченко Александр Анатольевич Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Цель книги:

Эмоциональная подготовка к чтению книги

Обратная связь и ментальные особенности

От автора

Глава 1. Матрица эффективности персонала

Составляющие эффективности компании

Эффективность процессов

Эффективность трудовых ресурсов

Эффективность инструментальных и материальных ресурсов

Поиск причин низкой эффективности работы персонала по принципу «7 раз “почему?” – 1 раз “потому что”»

Первая причина – отсутствие Мотивации (как материальной так и не материальной)

Вторая причина – Цели и Показатели сотрудника не синхронизированы с Целями и Показателями компании

Третья причина – отсутствие у персонала Компетенций

Четвёртая причина – нехватка Ресурсов

Пятая причина – неблагоприятная Среда

Поиск первопричины сложившейся ситуации

Почему вышестоящее управленческое звено позволяет нижестоящему работать неэффективно?

Матрица эффективности персонала: принцип действия

Глава 2. Работать эффективно: как это?

Эффективность как осязаемый объект, поддающийся управлению

Нулевая ступень эффективности. Окладная система оплаты труда: дорого, мало, некачественно

Первая ступень эффективности. Сдельная система оплаты труда: дорого, много, некачественно

Вторая ступень эффективности. Сдельная система оплаты труда с учётом качества работы: дорого, много, некачественно или дорого, мало, качественно.

Третья ступень эффективности. Оплата труда с привязкой к регламентированным процессам, процедурам: качественно, много, с минимальными затратами.

Глава 3. Принцип работы Универсальной мотивационной системы оплаты труда

Глава 4. Методика разработки Универсальной мотивационной системы оплаты труда шаг за шагом

Шаги методики по разработке Универсальной мотивационной системы оплаты труда

Шаг первый. Определяем цели и показатели

Шаг второй. Стандартизируем, формализуем, нормируем деятельность персонала

Шаг третий. Настраиваем механизмы учёта количества выполняемых процедур

Шаг четвёртый. Определяем размер базовой часовой тарифной ставки для должности

Шаг пятый. Определяем повышающий коэффициент базовой часовой тарифной ставки, максимальное значение которого будет определять верхнюю границу уровня заработной платы.

Шаг шестой. Определяем шкалу числовых значений по выбранным в работе сотрудника показателям

Шаг седьмой. Производим тестирование Универсальной мотивационной системы оплаты труда и степени влияния показателей на размер оплаты труда

Шаг восьмой. Внедряем новую Универсальную мотивационную систему оплаты труда

Глава 5. Оценка результата от внедрения Универсальной мотивационной системы оплаты труда

Результат важнее знаний

Предыстория

Целеполагание

Первые результаты (работаем в удовольствие…)

Изменение сознания (стыдно, когда видно… или пора уходить, здесь нужно работать…)

Внедрение эффективной системы оплаты труда (время – деньги)

Время – деньги (превращение времени в «золото» компании)

Заключение

Примечания