Балин Владислав

Защита от темных искусств

Владислав Балин (gaperton)

Защита от темных искусств

О корпоративной среде 1

В сущности, возникает философский вопрос — зачем разбираться с методами интриги. Грязное это дело, и т.д. и т.п. Более того, есть и этические соображения — негодяи могут научиться вершить свои негодяйские дела, имея хорошие факен мануалы. :)

Понимаете, какая штука. Я еще не встречал корпоративного негодяя, кто бы не понимал правил корпоративной интриги интуитивно. Они же, сцуко, от рождения их знают, понимают, и им следуют. А вот хорошие, добрые люди так не могут. :) Им надо учиться. К тому же, бытует мнение, что учиться таким вещам нехорошо — мол, мы станем такими же негодяями.

Я так тоже считал, а потом решил — хватит. Они нас, значит, мочат, а мы им голые жопы показываем? :) Натурально, хватит. Приличный человек может, не поступаясь своими принципами переиграть их на их родном поле, не прибегая к вранью (говорите правду и ничего кроме правды, но не всю правду), не распуская слухов (заменяется политикой открытости и информированности), и обойдясь без знаменитого «лизания жопы» (кстати, по факту люди затрудняются дать определение этому процессу, это видимо нечто интимное и покрытое мраком).

Да, можно и без этого. Причем, перечисленные вещи не просто неэтичны, они только мешают, от них и пользы нет. Вранье — невыгодно вам, вас могут на нем поймать, и тогда плакала ваша репутация. Распускать слухи опасно и нецелесообразно — у слухов неконтролируемый результат, вы не можете предсказать, чем обернется дело в итоге. Гораздо целесообразнее запустить дезу о своих намерениях по каналу противника, через его информаторов. «Лизание жопы», то есть грубая лесть — тут на кого попадешь, не всем нравится :) Я впрочем, на этот третий пункт в принципе неспособен по складу характера, даже если я захочу это делать, то мне не поверят — подумают что я издеваюсь, у меня ж на роже все написано. :)

Вот, собственно, и все. Понимание законов, по которым живут большие коллективы — оно, на мой взгляд, идет на пользу, а не во вред. А то, что называется «интрига» — так это частный случай. Люди в большом коллективе занимаются этим сознательно или бессознательно — так жизнь устроена. Так что присоединяюсь к благородному дону Румате — жаль, что в нашем университете не было курса корпоративной интриги. :)

Часть 1

Ну, поехали, уважаемые коллеги менеджеры и программисты. Мы прольем свет на явление, которое доставляет многим из нас проблемы. Мы изучим его механизм, и научимся эффективно ему противостоять. Ничего сложного и невозможного тут нет. Полусерьезный вопрос: а есть ли нормальная литература по этой дисциплине, и особенно по курсу «противодействие корпоративным интригам»?

Чтобы понять основу метода противодействия корпоративной интриге — надо прежде всего понять принцип и метод самой интриги. Короче, говоря о «защите от темных искусств» — я верю в практический подход.

В чем суть интриги, ее механизм? Интриган, пользуясь недостатком информации в корпоративной среде и медленной ее передачей, работает разносчиком информации, внося в нее искажения с целью манипуляции мнением некоторых людей, принимающих решения — разумеется, в своих личных целях. Интриги цветут в среде недосказанности, секретности и тайн.

Когда человек прибегает к интриге? Когда ему хочется сделать то, чего он сделать не может — не имеет полномочий. Как ему этого добиться? Он должен сманипулировать мнением того, кто имеет полномочия сделать так, как ему хочется. Вы об этом узнаете как о свершившемся факте — начальство извещает вас о решении, как снег на голову, и вы не понимаете, как такое могло произойти, недавно все было хорошо, но вас уже не слушают — решение принято.

Интриган может поссорить вас с кем-нибудь, пересказав ему ваши слова с небольшими изменениями. Или он может соврать вам о действиях человека, которому вы доверяете. Или он может распускать о вас слухи в коллективе, формируя общественное мнение. Он может создать выгодное ему мнение у участников совещания, перед самим совещанием, на котором решается важный для вас вопрос, и вы проиграете, даже не зная, что результат предрешен.

Интриган может находиться с вами в параллели и иметь пересекающиеся с вами интересы или противоположные цели. Например, карьерные интересы или пересекающиеся зоны влияния. Интриган может быть вашим подчиненным. Он может быть выше вас по карьерной лестнице, являясь или не являясь вашим начальником.

Собственно, неплохое введение в классификацию типажей участников интриг содержится в книге Эдварда Йрдона «Путь камикадзе. Как разработчику ПО выжить в безнадежном проекте». Рекомендую.

Итак, сделать с вами могут все. Многие наивно полагают, что хорошие результаты и достижения в работе дадут им защиту от интриг. Это не так. На том уровне, где работают интриги, совершенно неважно, что вы сделали и каких результатов добились. Я видел массу примеров в разных компаниях, где лучшие сотрудники становились жертвами интриг. Имеет значение в первую очередь способ подачи, а также доверие и влияние. Таким образом, сделать с вами могут все, независимо от того, насколько хорошо или плохо вы делаете свою работу.

Более того, все ровно наоборот. Чем более хороших результатов вы добиваетесь в работе, тем больше вероятность, что вы станете объектом интриги, — менее талантливые люди не позволят вам воспользоваться результатами вашей выдающейся работы. Для них вы — враг, именно потому, что вы способнее, умнее, талантливее и можете их обойти. Таким образом, чем лучше вы работаете — тем больнее по вам бьют интриги и тем больше их вокруг вас.

Я знаю, вы скажете, что есть «хорошие» организации, где такого нет. Неправда. В любой крупной организации есть корпоративная политика и интриги. Естественно, интрига незаметна — она так устроена, чтобы быть незаметной. Вы можете не верить в дьявола, но вы от этого становитесь еще более уязвимым — когда вы встретитесь с ним, вы будете безоружным, и настигнет он вас внезапно.

Такие дела, уважаемые коллеги. Продолжение следует. В следующих сериях я расскажу, как проводить анализ ситуации, и о простых правилах, которые надо соблюдать.

Из комментариев:

t7ko: «В любой крупной организации...»

А есть какие-нибудь хинты насчёт что такое «крупная»? Сколько это?

gaperton: Когнитивный порог для большинства людей при поддержании социальных контактов и распознавании свой-чужой (сопоставления имя-лицо) в среднем составляет 200 человек.

Первобытные племена разделялись на два, когда количество членов общины превышало 200. Обычный размер команды пиратских кораблей — примерно 100 человек. Команды разделялись на две, когда количество пиратов на корабле сильно превышало 100.

gaperton: В чем суть интриги, ее механизм? Интриган, пользуясь недостатком и информации в корпоративной среде, и медленной ее передачей, работает разносчиком информации, внося в нее искажения с целью манипуляции мнением некоторых людей, принимающих решения. Интриги цветут в среде недосказанности, секретности, и тайн.

Таким образом, наиболее эффективная техника борьбы с интригой — это бить в механизм ее передачи. Политика открытости и информированности — вот эта техника. Будьте открыты, информируйте регулярно руководство о своих успехах и статусе работ независимо от его желания, при вашей неудаче — вы должны быть первым, кто проинформирует о ней ваше руководство (так вы контролируете способ подачи). Заведите правило — поздравляйте ваших сотрудников с успехом при завершении проектов по общекорпоративной рассылке. Чтобы все видели. Когда вы придумали что-то выдающееся — устраивайте обще-компанейские семинары, на которые приглашайте всех желающих, на которых вы будете докладывать и обсуждать это. Не скрывайте своих намерений, целей, планов — будьте открыты.

Но этого мало. Второе — вы должны уметь вычислять ваших врагов и просчитывать их поведение — это необходимо для опережающих ходов, чтобы закрыть им возможность навредить вам. Враги — это не те люди, которые к вам плохо относятся. Это люди, чьи интересы противоположны вашим. Учитесь выявлять мотивацию людей, вычисляйте «политический вес» и влияние, учитываете связи — кто с кем общается. Есть анализ «кому выгодно» — проводите его почаще, ищите мотивы действий людей.

Nikolay_Ch: «Учитесь выявлять мотивацию людей, вычисляйте «политический вес» и влияние, учитываете связи — кто с кем общается. Есть анализ «кому выгодно» — проводите его почаще, ищите мотивы действий людей».

Это пройдет, только если вы сами имеете вес в этих кругах. Иначе до вас уже будут доводить некие решения, не позволяя даже вклиниваться в процесс принятия решений.

gaperton: Неправда. Анализ вы сможете провести даже в том случае, если не имеете веса в определенных кругах. Единственное, что вам необходимо — это источники информации за пределами вашего подразделения — вы должны сопоставить и обработать фрагменты информации по всем подразделениям. Когда вы сведете их воедино — вы получите достаточно адекватную картину о деятельности интересных вам персонажей, из которой вы сможете вывести их мотивы.

Короче, для анализа вам, как и любой разведке, нужна своя агентурная сеть. Результатами анализа вы также сможете воспользоваться, не имея влияния в определенных кругах — на его основании вы строите сценарный прогноз развития событий, после чего определяетесь со своими целями и стратегией. То есть, вы для себя решаете, какие действия вам будут в среднесрочной и долгосрочной перспективе выгодны, а какие нет. Также, что немаловажно, вы проводите сценарный анализ возможных угроз, и заранее планируете, где подстелить соломку, а также — свои опережающие действия.

Предметом анализа не обязательно должен являться только топ-менеджмент. Учтите, что могут быть личности, которые прямо или косвенно манипулируют мнением топов — они обычно и представляют собой основную угрозу.

В случае, если у вас нет возможности получить точную информацию о планах ваших «врагов» — пугаться также не надо. Дело в том, что вам это не нужно. Как говорил Бисмарк — «меня не интересуют намерения мои врагов. Меня интересуют их возможности». Что вам нужно знать на самом деле — это основную мотивацию персонажей (она вычисляется), и их возможности (также вычисляются), а перечисленного достаточно для анализа сценариев. Планы их вас действительно интересовать не должны — они поменяются двадцать раз.

Nikolay_Ch: Дык вся проблема как раз и заключается в том, что информации вам будет раздобыть трудно, если вы не имеете выхода на политический уровень. Останется только все время пытать куратора проекта, который может и «забыть» сказать вам что-нибудь важное...

gaperton: Ситуация внешнего заказчика? Вам нужны инсайдеры, и вам нужно мнение нескольких людей для сопоставления. Ими обзавестись не так сложно — ведь в процессе обследования бизнес-процессов вы общаетесь с кучей менеджеров и исполнителей. В процессе обследования вы сможете многое заметить, если зададитесь целью.

Часть 2

Расскажу одну реальную историю, персонажи которой, естественно, выдуманы, :) и любые совпадения с реальными событиями исключительно на совести читателя. :) На этом примере разберем некоторые правила.

Владелец организации принял на работу одного мегаархитектора, которому очень-очень доверял. Архитектору было поручено возглавить разработку новой линейки продуктов компании. Это не понравилось техническому (Т.) и исполнительному (И.) директорам, но они ничего не смогли сделать.

Архитектор (назовем его, для разнообразия, Ф.), кроме прочего, оказался «отморозком», и не особенно обращал внимания на политические нюансы, потому что знал, что имеет охрененный кредит доверия от владельца бизнеса и ему что угодно сойдет с рук. Также, он не затруднил себя выстраиванием отношений с директорами, так или иначе — началось у них затяжное противостояние. Причины его неинтересны, интересна динамика развития ситуации.

Кажется, примерно два года Ф. вел разработку новой линейки продуктов. Постоянно отчитываясь об успехах, и, как положено, маскируя неудачи. Два года он успешно противостоял Т. и И., строя планы устранения Т, и все у него было хорошо. Однако, Т. и И. его переиграли. Как было дело: Т. и И. дождались, когда владелец компании уехал в командировку на 2 недели из головного офиса. После чего подошли к Ф., и сообщили ему, что приняли решение перевести все активности по разработке в подчинение Т. (объяснялку придумали какую-то), а Ф. оставить небольшую — 10-20 человек, не больше, группу архитекторов, «чтобы они смогли лучше сконцентрироваться на координации технических работ и архитектуре, не отвлекаясь на управленческую рутину». Ну, короче, сами придумайте, что они сказали, но это было очень разумно и в ключе интересов компании.

Ф. психанул, и сказал им — ах так?! Ну, тогда я увольняюсь! Все!! Сейчас же!!!

Что, как вы думаете, сделали Т. и И.? Они спросили:

— Ф. — ты не шутишь?

— Нет, не шучу. Я не расположен шутить!!! (ну, я утрирую, но Ф. был очень эмоциональный человек, да)

— Хорошо, Ф., как скажешь.

И тут Т. немедленно — пока Ф. не передумал — отправляет письмо на всю компанию, что мол, огромная потеря для нашей компании, мы все сожалеем, но Ф. только что заявил, что покидает нашу компанию. Мы очень все сожалеем, ну и так далее.

Письмо прочитал владелец компании в командировке. Он был в бешенстве. Он наорал на Ф. по телефону. Он заявил, что Ф. его кинул. Что он столько вложил в Ф. сил и времени, а он с ним, значит, так.

Через две недели Ф. немного остыл, и пришел просится к владельцу компании назад. Но тот бы непреклонен. Так и не стало в компании Ф.. А ведь у него все было ровно еще за день до этих событий.

* * *

Данная история иллюстрирует несколько простых правил, которые надо знать.

1. Никаких многоходовок. Ни в коем случае не стройте сложных многоходовых планов. Они обязательно сломаются где-нибудь посередине — корпоративная среда хаотична и слабопредсказуема, и вы свернете себе шею.

Это только со стороны кажется, что И. и Т. у нас мега-гении и спланировали заранее такую многоходовку. Вовсе нет, дело на самом деле в том, что Ф. очень грубо подставился, а И. и Т. воспользовались ситуацией, и извлекли из нее максимум.

2. Применяйте event-based планирование. Ваш план должен выглядеть как перечень «ситуация —> твои действия». Вы должны составить список ситуаций и ваших действий заранее. Делается это для того, чтобы, когда начнется action, вы не думали, а знали, как поступать. Вы не можете наперед знать, в каком порядке ситуации будут возникать — это зависит не от вас. Но вам это и не важно — вы готовы к любому развитию событий.

В данном примере Ф. ошибся, и наши герои заранее знали, как надо поступить. Они знали, что Ф. человек вспыльчивый и неуравновешенный, и заранее просчитали возможность такой реакции. Не думаю, что они верили в такой подарок судьбы, но они были к нему готовы и знали, что делать.

3. Выдержка — есть оборотная сторона стремительности. Ждите, пока не сложится ситуация, требующая ваших действий, и действуйте по вашему плану.

Наши герои знали, когда им надо было начинать. Они ждали ситуации, когда владелец уедет на длительный срок. Возможно, они ждали этого несколько месяцев, может быть — полгода.

4. Дробите свои крупные цели на мелкие. О крупных целях не говорите никому, они — ваши личные, а вот мелкие цели должны иметь железобетонное обоснование по полезности для дела. Мелкие цели вы и будете прожимать. Они будут способствовать достижению крупной как бы сами собой, об этом никто не будет знать. Таким образом, вы лишаете противника возможности сыграть на опережение.

Главная цель наших героев — избавиться от Ф. или, по крайней мере, снизить его влияние.

5. Имейте в виду — ваши враги действуют ровно так же. Вы не должны обращать внимание на их мелкие тактические ходы — вы должны вычислить их крупную главную цель, чтобы сработать на опережение. Думайте не над тем, что вам говорят — думайте, зачем это говорят.

Вот Ф., например, не подумал. А зря.

6. Анализируйте корпоративную ситуацию. Вы должны вычислить «геополитические» интересы ключевых участников — их основную мотивацию, а также психологические особенности. Не обращайте внимания на локальные альянсы — смотрите, у кого интересы близки, а у кого они расходятся. Это поможет вам понять главные цели противника, и давать прогнозы развития ситуации.

Известно, что Ф. вспыльчив. Также было известно, что он хотел дискредитировать Т. в глазах владельца. Ну, а Ф. знал, что основная задача И. и Т. — от него избавиться. Однако хватило ж у него при этом ума сказать «тогда я увольняюсь». Глупость какая. Да именно этого им и нужно, такое можно говорить владельцу, но не им.

7. Как говорил Бисмарк, меня не интересуют планы моих врагов, меня интересуют их возможности. «Возможности» в корпоративной интриге означает доверие со стороны лиц, принимающих решения, а также перечень контактов интересного нам лица. Имея эту информацию, а также главную цель вашего врага, вы можете проанализировать его возможности достигнуть цели посредством интриги — то есть, к кому конкретно он пойдет, и что он может им сказать.

Возможности Ф. известны — его основная сила — пропарить мозг владельцу, пользуясь его доверием. Нашего Ф. лишили возможности немедленной связи с владельцем компании.

8. В результате, вы сможете провести анализ сценариев развития событий, разбить свою крупную цель на подцели, и составить event-based план.

Что герои нашей истории и сделали. У них был план, у Ф. его не было.

9. Ну и по мелочи. Вы должны доложить начальству о важных вам вещах первым, таким образом вы контролируете способ подачи. Вот скажем, в нашей истории Ф. не контролировал способ подачи информации, почему и проиграл.

Ну вот, получилось сумбурно и бессистемно, думаю, многие важные штуки я здесь не сказал, рассказал кратко, однако звиняйте, стройной теории на этот счет пока не изобрели. У меня пока сложности с систематизацией материала. Поэтому и использую пример.

Из комментариев:

kba: А вот что такое сделал Ф., чтобы отхватить такой огроменный кредит доверия у владельца компании?

gaperton: Я вижу, ты мыслишь практически :).

У новых людей часто есть кредит доверия. Такое распространено — люди иррационально верят либо в то, чего очень боятся, либо в то, чего очень сильно хотят.

Ф. был в составе команды наемных консалтеров, которые ускоряли один известный тебе проект на Java, дававший 2 транзакции в секунду. Эта команда показала превосходную эффективность (они спецы в Enterprise Java), на голову превзойдя внутреннюю команду, которая занималась проектом до этого (и которая Java не знала).

Я также предполагаю, что наш владелец компании также получил хорошие рекомендации относительно Ф. от сторонних людей. И вот он поверил, что Ф. мессия, который волшебным образом решит все проблемы (хотелось очень поверить в чудо). Все что делал Ф. — это старался максимально продлить этот эффект.

Кроме того, Ф. умеет производить впечатление. Это факт. Для консалтера это важно.

Итого, умение произвести впечатление + оказался в нужное время в нужном месте + распознал и не прощелкал свой шанс.

loislo: А результат то у этого Ф. был или он скончался не родившись вместе с его уходом?

gaperton: Ф. регулярно отчитывался о прогрессе и хороших результатах. Действительности это не соответствовало, Ф. вел проект к провалу, но наверху об этом тогда не знали. После его ухода проект скончался через год, как ему и полагалось.

Строго говоря, все участники этой истории «хорошими» не были.

Ф. реально умный чувак был, и с чувством юмора, однако с диким набором комплексов и амбиций, и полным отсутствием такта. В компании не было людей, кому бы нравилось с ним работать. Жалеть его не стоит.

Т. (как и И.) был чуваком себе на уме, стремительно сделавший карьеру, и хардкорным профи в интригах. Его основная мотивация — не брать на себя рисков и подольше задержаться на своем месте. В своем флагманском проекте он занимался подтасовками данных и скрывал проблемы. Он соображал в технологии гораздо хуже Ф., в менеджменте вообще ноль. Вреда от него, однако, было гораздо меньше чем от Ф., потому что его деятельность была не такой кипучей, и в общении с людьми он был вежлив и ровен.

На самом деле, они все друг друга стоят. Каждый по-своему сволочь, и у каждого есть хорошие качества.

3bep: Описана модель «стаи», лозунг которой «Человек человеку волк». Самая распространенная модель, которая культивируется владельцами бизнеса для сохранения своей власти.

Есть еще модель «пирамиды». В пирамиде свои рекомендации по поведению больше всего похожие на вассалитет. Да и интриги чаще всего являются заботой «внешнего» слоя, тогда как находящимся «внутри» пирамиды достаточно придерживаться правил и делать свое дело.

gaperton: Любопытно. Ссылки на мануалы с этими моделями есть? Мне было бы любопытно взглянуть.

3bep: Это мое обобщение. Мануалы мне не известны. Информация тонким слоем распределена по социологии, политике, очень много можно найти в истории ;)

gaperton: Понятно. У меня такая же ситуация. :) Мануалов нет, информация тонким слоем. :)

kurilka: Дак а «лабать архитектуру» разве подходит под исполнителей и не подходит под «архитектора Ф.»?

gaperton: Нет. Когда «Архитектор Ф.» подчиняется и отчитывается лично владельцу компании, он фактически находится на равной позиции с топ-менеджерами.

kurilka: А, понимаю, т.е. по идее цепочка: Владелец — Менеджер — Исполнитель

Архитектор Ф. же «выкинул» подцепочку менеджеров, в результате огрёб менеджерские проблемы. :)

И получается что такие заморочки гораздо меньше проявляются (если вообще проявляются) на небольших компаниях, где цепочки длинными не выходят.

gaperton: Совершенно верно. В маленьких компаниях таких проблем нет. И это, на мой взгляд, охрененное преимущество маленьких компаний.

gaperton: «ИМХО, наоборот, Ф. всех переиграл». :)

Вообще — он реально вовремя свалил, это факт. :) Однако — через две недели после своего ухода он вернулся к владельцу компании и начал скулить, что он погорячился и его взяли обратно. Зачем? Это как объясните?

Далее. Если б он остался — он бы смог виноватых найти, тут уж не сомневайтесь. Так что ему не то чтоб совсем жопа была, ну, по крайней мере он думал что у него все хорошо. :)

Короче, не срастается версия.

gaperton: Итак, для того, чтобы эффективно противодействовать темным искусствам на практике, — надо знать и понимать их механизм. Так вот, познакомимся с основным правилом, как надо затевать и проворачивать темные дела.

1. Ни в коем случае не стройте сложных многоходовых планов.

Они обязательно сломаются где-нибудь посередине — корпоративная среда хаотична и слабопредсказуема, и вы свернете себе шею. Как же тогда планировать? Достаточно просто. Надо строить планы, которые рассчитаны на эту хаотичность, и используют ее в плюс. А именно...

2. Выдержка — есть оборотная сторона стремительности.

Умный интриган сознательно или бессознательно воспользуется методом планирования, который используют военные. А именно — сценарный анализ. Что такое план? Это список: Ситуация — твои действия. Ситуация — твои действия... А именно — это полностью аналогично таблице рисков проекта. Критерий ситуации — вредоносность ситуации — вероятность ситуации — меры противодействия при наступлении, снижающие вредоносность — меры понижения вероятности наступления ситуации.

Вы составляете критерии, по которым вы распознаете выгодную вам ситуацию, в которой вы знаете, как вам надо поступить. После чего — спокойно ждете, пока эта ситуация не сложится. Имея список таких ситуаций, и четкие критерии, как вам их распознать, вы такую ситуацию не пропустите. И сразу начнете действовать. Вам надо подождать.

3. Как эти планы составлять — ведь все хаотично и неопределенно?

Как мы видим — планы в условиях неопределенности — event driven, а не классические вотерфольные. Человек, применяющий event-driven планирование всегда выигрывает в корпоративных играх у «ватерфольщиков». Более того, эти планы корректируются в динамике — у вас постоянно появляются новые угрозы и открываются новые возможности. Что же остается постоянным?

Постоянно в данной ситуации — «геополитические» интересы участников, их психологические характеристики, их мотивация. Ее и надо анализировать и знать.

4. Не обращайте внимание на то, кто с кем вежливо общается на людях, а кто с кем ругается.

5. Не обращайте внимание на локальные альянсы участников, и на мелкие тактические ходы.

Принимать это во внимание надо, но нельзя придавать большого значения. Это сбивает с толку, не более того. Не надо следить не за кончиком шпаги — движения противника угадываются по его телу. Часто подобные вещи имеют тактическое значение, имея целью запутать противника и усыпить его бдительность. Часто подобные вещи совершают по недомыслию — а потом одумываются.

Тактические ходы невозможно предсказать. Вам надо думать о целях ваших врагов, и предсказывать их — а не о тактике.

Пример. Паттерн «пропасть нельзя перепрыгнуть — поэтому мы перейдем ее маленькими шажками».

Суть его состоит в том, чтобы брать вашу личную цель, о ней никому не говорить, дробить ее на последовательность мелких, и прожимать мелкие по отдельности, делая наивное лицо и объясняя все это интересами бизнеса, дела, — чем угодно, короче, только не вашими личными. Это напоминает шахматную партию, в которой игрок ведет позиционную игру — каждый шаг безобиден, но укрепляет его позицию.

Будете анализировать тактические ходы в такой ситуации — вас обставят. Вы должны вычислить крупную цель, и выработать опережающие меры.

gaperton: Для понимания принципов подходящего нам анализа можно взять так называемый SWOT-анализ, который применяется в бизнесе. А бизнес, как известно — это война.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

Strengths (сильные стороны),

Weaknesses (слабые стороны),

Opportunities (возможности),

Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

Аббревиатура SWOT может быть представлена визуально в виде таблицы:

+ Положительное влияние

— Отрицательное влияние

Внутренняя среда

Strengths — Сильные стороны (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)

Weaknesses — Слабые стороны (свойства, ослабляющие проект, недостатки)

Внешняя среда

Opportunities — Возможности (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)

Threats — Угрозы (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Сильные стороны SWOT-анализа:

● Это универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).

● Это гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.).

● Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период.

● Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования.

Недостатки:

● SWOT-анализ показывает только общие факторы. Конкретные мероприятия для достижения поставленных целей надо разрабатывать отдельно.

● Зачастую при SWOT-анализе происходит лишь перечисление факторов без выявления основных и второстепенных, без детального анализа взаимосвязей между ними.

● Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем видение развития в динамике.

● Результаты SWOT-анализа, как правило, представлены в виде качественного описания, в то время как для оценки ситуации часто требуются количественные параметры.

● SWOT-анализ является довольно субъективным и чрезвычайно зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.

● Для качественного SWOT-анализа необходимо привлечение больших массивов информации из самых разных сфер, что требует значительных усилий и затрат.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии[4].

Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать для устранения угроз.

Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

СИВ

СЛВ

Угрозы

СЛУ

СИУ

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Часть 3

Вообще, данная дисциплина — скорее craft, чем technology. Однако в ней есть некоторые методы, приемы, которые помогут вам, так же, как, скажем, приемы рукопашного боя помогают в уличной драке.

Разберем один способ анализа ситуации, который проверен в боевых условиях и показал неплохие результаты. Он помогает спрогнозировать действия противника, и разработать контр-ходы.

Сразу предупреждаю, метод очень «военный», и рассчитан на экстремальные ситуации, когда суть вопроса уже почти не играет никакой роли, а все решает политика.

Начинаем с вашего врага. Вы должны ответить на три основных вопроса относительно него.

1. Что ему выгодно? (Чего он хочет?)

Можно ответить на вопрос «чего он хочет», но это не так интересно. Потому, что он свои желания может скорректировать. И потому, что вам потребуется агентурная сеть, чтобы выяснить его желания (агентурная сеть вам, кстати, нужна, да, об этом позже). Ответить на вопрос «что выгодно» важнее потому, что он может этого захотеть в будущем, даже если пока не хочет. :)

Ответы должны быть конкретны. Ответов может быть много.

Насчет «агентурной сети». Вам надо иметь доверенное лицо, одно или несколько, причем люди не должны знать, что оно с вами аффилировано. «Агент» должен быть чист, в интриге не участвовать, и общаться с людьми из разных подразделений. Вы можете просить их навести для вас справки по интересным вопросам.

2. Что он может?

Запишите, что он может сам, его возможности в соответствии с его положением и полномочиями. Проверяете, что он лично, сам может сделать, из первого списка.

3. Какие у него связи?

Это самое интересное. Обычно, интрига возникает тогда, когда сам он не может сделать то, что он хочет. Тут может быть два варианта — либо он не может этого сделать за отсутствием полномочий (тогда ему надо накапать на мозг тому, кто имеет полномочия, чтобы добиться результата), либо он технически сделать желаемое может, но опасается последствий со стороны окружения.

Поэтому, в данном пункте вы рисуете список людей организации, к кому он, скорее всего, побежит. Других вариантов действий у него почти что нет. Список этот мы сортируем по степени доверительности отношений нашего субъекта с этими людьми: чем больше они его ценят и доверяют ему, — тем выше они в списке.

Вот, а теперь начинаем работу. Задаемся вопросом — что именно он будет пропихивать этим людям, и как нам сыграть на опережение?

На данном этапе мы должны выделить людей, кто будет играть с ним в альянсе против вас, нейтральных людей, и людей кто предположительно будет на вашей стороне. Для членов вражеского альянса придется повторить процедуру — надо вскрыть социальную сеть, которая за ними стоит.

Для нейтральных людей — планируете, какую работу вы проведете с ними. Вы должны сообщить им нечто, чтобы привить им иммунитет от чернухи, которую будут им заливать.

Далее, вопросы, возможно, будут решаться на совещаниях. Грамотный человек должен к совещанию подготовиться. Надо делать так — перед совещанием следует пообщаться с ключевыми людьми, рассказав им вашу позицию, чтобы вы контролировали способ подачи. Таким образом, вы страхуетесь от неожиданностей на совещании — вам могут не дать изложить вашу точку зрения в правильном порядке, и она дойдет в искаженном виде.

Часть 4

В этот раз — универсальные правила поведения в агрессивной корпоративной среде, которые на практике никогда не подводили, и нарушения которых напротив — были почти всегда чреваты. Эта часть «защиты» получилась очень «военная». Она содержит как комплекс оборонительных, гигиенических мер, так и руководство к наступательным действиям. Она эффективна, и потому может показаться, что она опасно близко подходит к самим темным искусствам.

Однако надо понимать, что лучшая защита — это нападение. А отличие «темной стороны силы» от «светлой» очень простое. Подумайте, какова ваша цель, за что вы боретесь — за то, что вы любите, или против того, что ненавидите. Просто постоянно держите в голове этот вопрос и ответ на него, и вы будете знать, на какой вы стороне.

Итак,

1. Если кому-то не обязательно что-то знать, то он это знать не должен. Просто руководствуйся этим правилом всегда, вместо того, чтобы просчитывать возможные последствия.

2. Когда что-то кому-то говоришь, говори с расчетом, что это станет известно всем. Особенно это относится к корпоративной почте — когда пишешь любое письмо, имей в виду, что его могут форварднуть кому угодно.

3. Когда с кем-то договариваешься, договоренность должна быть на условиях win-win. То есть, обе стороны должны иметь чистую выгоду, и понимать ее. Это твоя забота, чтобы противоположная сторона понимала свою выгоду.

4. Никогда не рассчитывай на то, что кто-то слишком тупой, и не догадывается о чем-то или не знает чего-то. Может со временем догадаться, и узнать.

— Никогда не строй планов, полагаясь на текущую информацию, что противоположная сторона делает или собирается делать сейчас. Это связано с пунктом 4 — сейчас собирается делать так, потом может передумать, и сделать наихудшим для тебя образом. Кроме того, противоположная сторона может специально предпринимать отвлекающие маневры, чтобы тебя запутать, и даже специально запустить дезу, чтобы тебя дезориентировать.

— Вместо этого, анализируй все оптимальные (наихудшие для тебя) ходы противоположной стороны, и принимай упреждающие меры против них. Ибо что бы эта сторона ни делала и ни думала сейчас, нет никаких гарантий, что она не додумается до этих ходов в будущем.

5. Никогда не верь слухам, тому, что говорят про других людей.

— Думай не о том, почему люди поступили, как тебе говорят (что может быть неправдой), а о том, зачем тебе это сейчас говорят, с какой целью.

— Имей независимых информаторов, чтобы сравнивать данные с нескольких источников.

6. Когда ты выяснил, что кто-то специально со злым умыслом сказал тебе неправду, ему (вспоминаем 1) совершенно не обязательно это знать. Пусть думает, что ты ему доверяешь. Это важно:

— Ты можешь использовать этот канал для целенаправленного вливания дезы, рассчитывая, что он расскажет то, что ты хочешь, противной стороне. Под видом, замечу, весьма достоверного слуха, полученного в конфиденциальной беседе.

— Информация с этого канала тоже полезна — думая о том, зачем он тебе говорит очередную чушь, можно много чего выяснить.

7. Никогда не раскрывай своих источников информации. Если у тебя есть знакомые в других отделах, кто поставляет важную информацию — не ссылайся на них. Нельзя убивать свои каналы информации и раскрывать агентурную сеть. Враг не должен знать, откуда ты добываешь информацию, чтобы не иметь возможности запустить дезу, а твои информаторы должны чувствовать себя защищенными. Только тогда они станут тебе доверять, и станут твоими союзниками.

8. Четко выделяй внутренний круг, и внешний круг. Внутренний круг доверенных лиц должен иметь 100% взаимный интерес win-win, должен иметь доступ к важной информации и должен быть полностью информирован о враждебном окружении, чтобы не слить информацию.

9. Список лиц внутреннего круга должен быть секретен, ибо верно 1 — остальным совершенно не обязательно этого знать, а поэтому — знать они не должны.

10. Всегда работай на опережение, по возможности не давая противнику возможность тебя кинуть.

11. И обязательно, обязательно оставляй нейтральным людям небольшую, контролируемую возможность тебя кинуть, так, чтобы ты легко мог исправить последствия. Только таким образом, оставляя людям выбор, ты сможешь дать им возможность себя проявить, и понять, кому можно доверять, а кому нет.

12. Небольшую возможность тебя кинуть можно оставлять даже противнику, в качестве отвлекающего маневра и заманухи. Пусть отвлечется на ерунду, в то время как ты готовишь для него серьезный сюрприз.

Короче, «вы в контрразведке не первый год, и давно пора было бы уже понять, что доверять нельзя никому. Даже себе. Мне — можно».

Из комментариев:

raccoon: А вот я всегда была совершенно открыта.

И мои стратегические цели (как правило) совпадали с целями бизнеса компании, в которой я работала. Это если работа была удачная.

В худшем случае, у меня были «нейтральные» работы. Откровенного «буэ» не было. То есть я всегда находила что-то даже в самой малоинтересной своей работе.

И придерживалась правила «делай, что должен, и будь что будет».

gaperton: Совпадают твои цели с целями компании или нет — не имеет никакого значения. Имеет значение то, что твои личные цели, какими бы они ни были, будут не совпадать с личными целями других. Это нормальная ситуация в том смысле, что с вероятностью процентов 95 рано или поздно произойдет в любой крупной организации.

XopoSHiy: Шиза. Читал и думал, как же автору хреново было в жизни, если он задумался над созданием таких правил...

gaperton: Наивняк. Хреново тебе будет, если ты, попав в агрессивную среду, даже не сможешь этого понять. Вот тогда тебе будет хреново. Ты будешь расстроен и обижен несправедливостью жизни, преподносящей тебе сюрпризы. Ты ведь программист наверняка? Вот, когда ты станешь менеджером среднего звена, ты с этим и столкнешься.

XopoSHiy: Между прочим, некоторые (или даже многие?) правила поощряют создание среды, в которых эти правила будут нужны. И это меня пугает.

gaperton: Правила предполагают, что «поощрять создание среды» несколько поздно, и деваться тебе некуда. А в нормальной дружественной среде они бессмысленны.

XopoSHiy: «Когда ты выяснил, что кто-то специально со злым умыслом сказал тебе неправду, ему (вспоминаем 1) совершенно не обязательно это знать. Пусть думает, что ты ему доверяешь».

Тут бы я изо всех сил выставил бы этого человека наглым вруном и сделал бы все, чтобы он больше рядом со мной не работал. Никогда. Конечно, если такой возможности нет...

gaperton: При попытке это сделать тебя ожидал бы сюрприз. Это я называю вещи своими именами, а в реальности будет большой проблемой понять, что тебе врут, и проверить это.

Попытавшись выставить этого человека наглым вруном, ты бы неожиданно для себя оказался выставленным конфликтным, неуравновешенным, и невменяемым. Потому, что выставлять кого-то в невыгодном свете ты не умеешь, не твоя это сильная сторона, а вот «врун» в этом настоящий профи, и в коллективе его, как ни странно очень любят и он со всеми мягкий и пушистый. А то, что тебе говорили что-то — так ты просто не так понял, имелось в виду на самом деле вот это. И вообще, на поверку выйдет, что ничего страшного и не сказали, так, поделились новостями. Ой, да, что-то напутали по мелочи, с кем не бывает. И все. А ты шум устраиваешь.

Причем, вполне возможно, тебе специально сказали неправду, чтобы тебя спровоцировать. А ты с чистыми глазенками — шашку наголо, и в кавалерийскую атаку. А от тебя именно этого и хотели.

Кстати. Обрати внимание на выделенное, это очень интересно. А что, собственно, ты бы сделал, а? Давай разберем детально, что же кроется за словом «все». Уволить его ты можешь, только имея необходимые полномочия, будучи его начальником. Да и то не всегда — в его положении защитится от этого элементарно, если он имеет выход на твоего начальника или руководителей с тобой в параллели. Прими он необходимые меры, и ты понесешь серьезные репутационные потери при попытке его уволить, вплоть до того, что это закончится плохо для тебя, а не для него.

То есть, в большинстве реальных ситуаций, у тебя нет полномочий «сделать все», и вряд ли он будет твоим подчиненным, и поэтому... Обращаемся к основам теории корпоративной интриги... Чтобы «сделать все», ты пойдешь к тому, у кого такие полномочия есть, и попробуешь на него воздействовать, так? Вот. Это и есть основа и суть корпоративной интриги. Не имея полномочий достигнуть своей цели, ты пытаешься воздействовать на того, у кого они есть, сманипулировать им. Заставить его принять решение, которое нужно лично тебе.

Правда забавно, что комментируя пост, посвященный защите от «темных искусств», ты был так возмущен, что в мыслях (и в комментах) собрался сам прибегнуть к этим самым «темным искусствам»? Именно так. Ибо ты исходишь не из защиты того, что любишь, а намереваешься бороться против того, что ненавидишь.

«Шиза», говоришь? Да тебя бы при таком подходе сожрали б моментально, если б только захотели. Мы живем далеко не в светлом мире, где все друг друга любят. Да, в нашем мире не принято открыто проявлять агрессию, но это не должно тебя обманывать. Именно поэтому многие вещи делается неявно, вот так.

XopoSHiy: Короче правила эти для реально военного положения.

gaperton: Ну да. Я вначале об этом и написал. Только ты, скорее всего этого военного положения просто не заметишь. Ты думаешь, в агрессивной среде все друг на друга бросаются, и идет кровавое мочилово? Ошибаешься, это практически никак внешне не проявляется. Тебе будет казаться, что все друг друга любят, и никаких интриг в организации нет. Злейшие враги будут на людях вести себя очень дружелюбно, вежливо и корректно. До той поры, пока ты кому-нибудь случайно не перейдешь дорогу.

Flem1234: Скажите, растет ли уровень интриг при приближении к вершине иерархии (всякие там менеджеры проектов). Если да, то каков верхний предел? И зависит ли он от организации?

gaperton: Растет при приближении к вершине очень сильно. От организации и личности руководителя зависит также сильно. Питательной средой интриги является недостаток информации и медленный обмен информацией. Если «интенсивность и полнота» власти у руководителей высокая, нет паразитных должностей, все прозрачно, и информация ходит хорошо — интриг будет мало, и ими можно пренебречь. Поэтому, в целом, в организациях с глубокой иерархией интриг больше, чем с неглубокой и ветвистой. А в больших — больше, чем в маленьких.

Flem1234: Я вот думаю, в какую сторону мне развиваться: в техническую или организационную, обе очень интересны (если бы можно было, клонировал себя). Но боюсь, что если выберу организационную, то со временем придется большинство времени участвовать в интригах, а мне больше нравится что-нибудь создавать.

gaperton: Вот смотри — ты ведешь машину по извилистой трассе. Вдруг — пошел дождь, и машину занесло. Дождь может идти, может не идти. Как профи — ты должен уметь делать контролируемый занос. Не бояться заноса, не пытаться выпрыгивать из машины при первых его признаках, а сохранить контроль над машиной во всех режимах. Это знание само по себе не сделает тебя отморозком-стритрейсером, создающим опасные ситуации на дороге (они как раз, обычно, экстремальным вождением владеют слабо). Оно повысит безопасность твоего вождения.

То, что став руководителем, ты обязательно рано или поздно столкнешься с интригами — это 100%. Будет это много времени или мало — зависит от ситуации, но определенно, это станет одним из аспектов твоей работы. Менеджер работает с людьми, а не с компьютерами, и «интрига» — один из аспектов обычного человеческого общения. Надо как минимум уметь его распознавать, и понимать, как ему противодействовать. А это в свою очередь, невозможно без знания и понимания ее механизма.

DemAS: Продолжая аналогию... А можно, обнаружив, что условия для вождения стали опасными, остановиться у обочины или вообще перенести поездку на другой день, когда атмосфера для путешествий будет более благоприятной.

gaperton: Обыкновенно — нельзя, потому что дождь вызван специально, чтобы не дать тебе доехать в пункт назначения. Единственный способ — поменять машину и дорогу. И что, будешь каждый раз, как сгущаются тучи, менять машину с дорогой? Так ты никогда никуда не доедешь.

И есть еще один момент, который упускают «добрые» люди, которые здесь со мной спорят. Они в этой машине — пассажиры, и могут сойти, да. А менеджер — не пассажир, он водитель автобуса, в котором сидят люди, такие как они. Они верят в водителя и на него рассчитывают. И он не может себе позволить пустить автобус под откос или сбежать при первых признаках скользкой дороги, как они.

gaperton: Характерный паттерн интригогенерящей обстановки на топ-уровне. Директор любит принимать все решения лично. Вокруг него складывается группа людей, контролирующая все потоки информации к нему, и, таким образом, фактически определяющая все его решения. Руководитель этого не замечает. Группа никого не подпускает близко, ведя борьбу за влияние на руководителя в том числе, и друг с другом.

Снизу ты этого просто не заметишь.

A.A.L.: Скажите, вы бы хотели, что бы вами управлял такой человек? Действующий по таким правилам?

gaperton: Тут, кстати, кто-то спрашивал, как вести себя начальнику, чтобы пресекать интриги в своем подразделении? Смотрите внимательно.

Никогда не верь слухам, тому, что говорят про других людей.

Слышите, парни? Я никогда не верю слухам, тому, что про вас ваши коллеги будут говорить! Скажем, когда A.A.L. хлопая своими чистыми глазенками придет ко мне, и будет про вас что-то врать, я ей просто не поверю, не смотря на ее чистые глазенки!

Имей независимых информаторов, чтобы сравнивать данные с нескольких источников.

Более того. Когда она расскажет мне про вас bullshit, я это обязательно перепроверю перекрестно, и установлю, что она врет.

Никогда не раскрывай своих источников информации.

И она не сможет предсказать, каким образом я буду это перепроверять, потому что не будет знать, у кого я проверяю это перекрестно. Поэтому, я все равно узнаю правду.

Думай не о том, почему люди поступили, как тебе говорят (что может быть неправдой), а о том, зачем тебе это сейчас говорят, с какой целью.

После чего, мне не составит особого труда установить, с какой целью она мне врет.

Когда ты выяснил, что кто-то специально со злым умыслом сказал тебе неправду, ему (вспоминаем 1) совершенно не обязательно это знать.

Что там было в 1?

Если кому-то не обязательно что-то знать, то он это знать не должен. Просто руководствуйся этим правилом всегда, вместо того, чтобы просчитывать возможные последствия.

Да. Самое возмутительное, конечно, в том, что она даже не узнает, что она у меня уже на контроле. И поэтому будет приходить ко мне врать про вас регулярно, думая, что все идет хорошо.

А потом, совершенно неожиданно для нее — последуют неприятные оргвыводы. Потому, что я терпеть не могу лицемерных тварей, которые врут про своих коллег, создавая им дурную репутацию. Если она распространяет про вас слухи — я это так же достаточно быстро установлю, и реакция будет еще быстрее. Вид оргвывода зависит от ситуации. Могу просто поговорить начистоту, и объяснить ситуацию в деталях, если сочту, что этого будет достаточно, могу уволить нахер. Тут все индивидуально.

Со мной же совершенно невозможно работать, парни, это ж возмутительно — карьеру при таком моем возмутительном подходе сделать совершенно невозможно . Хотели бы люди, чтобы ими управлял человек, действующий по таким правилам? Смотря что за люди. Нам тоже не всякие люди подходят.

Flem1234: Автор писал про защиту от интриг, а не про то, как их плести. Обычно умение интриговать и защищаться от интриг плохо сочетаются в одном человеке.

gaperton: Ну, если говорить откровенно — это две дисциплины, которые соотносятся друг с другом примерно как «разведка» и «контрразведка». У них на самом деле близкие и похожие методы. Однако, есть серьезные отличия в целях, и некоторые принципиальные отличия в средствах.

Предлагаемые методы концентрируются в основном вокруг того, чтобы максимально затруднить возможность собой манипулировать, на идентификацию противника, его «агентов», и предсказание его действий, упреждающее реагирование на его действия, а все «наступательные» действия ограничиваются отвлекающими маневрами. Рассчитано все на то, что вы достигаете хорошего результата в работе, что и есть ваше основное «наступательное» оружие, и надо устроить так, чтобы никто не помешал вам его достичь, или не смог выставить его в дурном и невыгодном для вас свете.

И если честно, то я бы предпочел, чтобы все люди, с которыми я имею дело, понимали и знали эти правила, ибо, в противном случае, они беззащитны перед интригами, и являются орудием в руках интриганов, легко ими манипулирующих, сами того не понимая. Я бы даже предпочел, чтобы сами интриганы пользовались данными правилами, ибо тогда с ними гораздо проще иметь дело. Потому, что как сказал Мюллер-Броневой в «17 мгновеньях весны», зачастую они делают «все настолько глупо и непрофессионально, что совершенно невозможно работать. Невозможно понять логику непрофессионала».

gaperton: Попытка устроить loose-win — противоречит п. 4, портит твою репутацию, дает сиюминутную выгоду, и в long term проигрышная. Кинутый заказчик — десять потерянных клиентов. Здесь, впрочем, все зависит от твоей системы ценностей.

0xDEADBEEF: А как же «обоснуй»? Если инфа «горячая», требуется подтверждение…

gaperton: Раскрывать ради сиюминутной выгоды лояльного «информатора» — очень неразумное поведение. Если инфа реально «горячая», и пришла по случайному каналу — источник может просто отказаться ее подтвердить. Разумно использовать другие доказательства, если есть такая возможность. Впрочем, случаи бывают разные, все зависит.

jazzer: Если я стал начальнику не нужен, мне в любом случае места в команде нет и я буду слит при первой же возможности.

gaperton: Это, кстати, не правда. У начальников (любых) часто вырабатываются собственнические чувства к подчиненным, и они очень не любят, когда у них отбирают подчиненных. И хотя бы только поэтому по своей воле никто «сливать» никого не будет тоже. Это во-первых.

Во-вторых, «слить» подчиненного, свалив на него вину — это последняя мера, признак того, что ничего другого начальнику больше не осталось, и всю «интригу» он уже просрал.

И в третьих, «сыгранность» людей в команде дается настолько тяжело, что всегда выгоднее переориентировать человека на другую тему, чем заменять. Это с точки зрения бизнеса. А чисто по человечески — хорошие доверительные отношения в команде стоят очень дорого, и не дорожит ими только идиот.

Qbit86: Расскажи, Gaperton, приходилось ли использовать «тёмную силу» в сугубо атакующих целях?

gaperton: Нет, никогда. Я в посте достаточно ясно сказал, что исхожу из защиты того, что люблю, а не борьбы против того, что ненавижу. При умении читать, что написано — это должно быть понятно.

Qbit86: Всегда ли находятся благопристойные поводы для «превентивных мер» или для «выживания в агрессивной среде»?

gaperton: Тебе нужны благопристойные поводы для собственного выживания? Мне нет. «Превентивные меры» не являются ничем иным как обычной «позиционной игрой», как в шахматах — ход укрепляющий твою позицию, и закрывающей противоположной стороне некоторые возможности, и для этого также не нужно никаких поводов.

Qbit86: Я не заламываю руки в приступах моралфажества и наоборот, не призываю к применению «тёмной силы» в повседневном общении. Просто она внутри всех нас, как бы пафосно это ни звучало.

gaperton: Я так не считаю. То, что она внутри всех нас, это конечно, да. Дело в другом. «Добра» и «зла» объективно не существует, и оно не связано непосредственно с действиями — это вопрос нашего отношения к действиям. Сила становится «темной» или «светлой» тогда, когда ты формируешь свое намерение. Вот, природа твоего намерения все и определяет. Кстати, эта тема очень правильно раскрыта в хорошей и доброй сказке «Звездные войны». И в замечательном фильме Родригеса «Гонщики».

Qbit86: Да, я говорю именно о субъективном «добре» и «зле». Люди иногда делают поступки, которые 1) сами осознают именно как «тёмные», 2) не оправдывают их «необходимостью», не идут на сделки с совестью, а открыто себе признаются: «Да, я поступаю неэтично».

gaperton: «Правильные поступки приводят к правильному результату» (Конфуций). «Делай что должен, и будь, что будет». Для достижения результата совсем не обязательно идти на сделки с совестью. Иногда — да, приходится делать неприятные вещи, которые делать реально неприятно. Но вещи, которые неэтичны, и приводят к конфликту с совестью — делать не стоит. Ибо, из компании ты можешь уволиться, но от себя не убежишь.

Есть неплохие фильмы, передающие и эту идею — скажем, первый «Форсаж».

0xDEADBEEF: Впрочем, их (доказательства) можно сделать посредством 5, исходя из того, что «информация — отвердевшее мнение». То есть — посеять слухи и подождать, пока они не станут неопровергаемыми.

Наблюдал. Но я этот метод не люблю. Во-первых, это просто ненадежно — слухи неконтролируемы, и могут дать любой результат — в том числе и повернуться против распространителя. Во-вторых, «правильные действия приводят к правильному результату». Я считаю этот метод недопустимым. Я говорю правду, правду, и ничего кроме нее, но не всю правду.

0xDEADBEEF: Еще один резон против — инфа, распространяющаяся посредством слухов, становится доступна повсеместно. И это же еще один резон за.

gaperton: Она будет доступна повсеместно в искаженном виде. И несложно ограничить ее распространение, проанализировав твою «социальную сеть» и заранее привив ключевым людям «иммунитет». В результате, тебе же будет хуже. Регулярно пользуюсь.

Часть 5

Несколько человек просили продолжения. Ловите.

UPD: Типо, можно с некоторой натяжкой сказать, что «готово». Побороть лень помог вот этот комментарий: «Допишите, пожалуйста побыстрее. Мне поневоле приходится с таким общаться, хотя и меньше, чем прежде. Кажется, тут явное нарушение психики, но какое дьявольское влияние на окружающих. Но как противостоять без ущерба для себя?»

Выделенное — как раз самое простое. Надеюсь, поможет.

Да, я упустил технику «косвенного допроса» — как задавать вопросы так, чтобы раскрывать минимум информации о своих намерениях. Чтобы отвечающему было непонятно, что в глобальном смысле интересует спрашивающего, и что он знает. Это делается с тремя целями:

1) Чтобы отвечающий не знал, в какую сторону ему выгодно врать.

2) Чтобы отвечающий не мог рассказать другим о «допросе».

3) Чтобы отвечал охотнее, не скрывая информацию.

Технику косвенного допроса блестяще демонстрирует Холмс в книге «Знак четырех» (фильм «Сокровища Агры»). Подробно, с объяснениями. В сцене, где он допрашивает жену владельца парохода.

***

Он подошел к домику. Дверь вдруг распахнулась, и на порог выбежал маленький кудрявый мальчишка лет шести, а следом за ним полная, краснощекая женщина с губкой в руке.

— Сейчас же иди домой мыться, Джек! — кричала женщина. — Какой ты чумазый! Если папа увидит тебя, знаешь, как нам попадет!

— Славный мальчуган, — начал Холмс наступление. — Какие у проказника румяные щеки! Послушай, Джек, чего ты очень хочешь?

— Шиллинг, — ответил он, подумав.

— А может, еще что-нибудь?

— Два шиллинга, — ответил юнец, поразмыслив еще немного.

— Тогда лови! Какой прекрасный у вас ребенок, миссис Смит!

— Благослови вас Бог, сэр! Такой смышленый растет, что и не приведи Господь. Никакого сладу с ним, особенно когда отца нет дома. Как вот сейчас.

— Нет дома? — переспросил Холмс разочарованно. — Очень жаль. Я к нему по делу.

— Он уехал еще вчера утром, сэр. И я уже начинаю беспокоиться. Но если вам нужна лодка, сэр, то я могу отвязать ее.

— Мне бы хотелось взять напрокат катер.

— Катер? Вот ведь какая жалость. Он как раз на нем и ушел! Поэтому-то я и беспокоюсь. Угля в нем только, чтобы доплыть до Вулиджа и обратно. Если бы на яхте, то я бы ничего не думала. Он ведь иногда и в Грейвсенд уезжает. Даже ночует там, если много дел. Но ведь на баркасе далеко не уедешь.

— Уголь можно купить на любой пристани.

— Можно-то можно, да только он этого не любит. Слишком, говорит, они дерут за уголь… И еще мне не нравится человек на деревяшке, у него такое страшное лицо и говорит не по-нашему. Вечно здесь околачивается!

— Человек на деревяшке? — изумленно переспросил Холмс.

— Ну да, сэр. Такой загорелый, похожий на обезьяну. Это он приходил вчера ночью за моим мужем. А муж мой, как видно, ждал его, потому что катер был уже под парами. Скажу вам прямо, сэр, не нравится мне все это, очень не нравится.

— Моя дорогая миссис Смит, — сказал Холмс, пожимая плечами, — вы только напрасно волнуете себя. Ну, откуда вы можете знать, что ночью приходил не кто-то другой, а именно человек на деревянной ноге? Не понимаю, откуда такая уверенность.

— А голос, сэр? Я хорошо запомнила его голос, он такой хриплый и грубый. Он постучал в окно, было около трех. «А ну-ка проснись, дружище, — прохрипел он, — пора на вахту». Мой старик разбудил Джима — это наш старший, — и оба они, не сказав мне ни слова, ушли. Ночью было хорошо слышно, как по булыжнику стучит деревяшка.

— А что, этот, на деревяшке, был один?

— Не могу вам сказать, сэр. Больше я ничего не слышала.

— Прошу простить меня за беспокойство, миссис Смит, но мне так нужен был катер. Мне очень рекомендовали его. Как же это он называется?

— «Аврора», сэр.

— Ну да. Такая старая посудина, зеленая с желтой полосой и очень широкая в корме.

— Нет, это не он. Наш катер маленький такой, аккуратный. Его только что покрасили в черный цвет с двумя красными полосами.

— Спасибо. Уверен, что мистер Смит скоро вернется. Я хочу прокатиться вниз по реке и, если увижу «Аврору», крикну вашему мужу, что вы волнуетесь. С черной трубой, вы сказали?

— Труба черная с белой каймой, сэр.

— Ах да, конечно. Это бока черные. До свидания, миссис Смит. Я вижу лодочника, Уотсон. Мы переправимся сейчас на ту сторону.

— Самое главное, — начал Холмс, когда мы расположились на снастях ялика, — имея дело с простыми людьми, не давать им понять, что хочешь что-то узнать у них. Стоит им это понять, сейчас же защелкнут створки, как устрицы. Если же выслушивать их с рассеянным видом и спрашивать невпопад, узнаешь от них все, что угодно.

***

— Слушай, Балин, ты сейчас говоришь чушь.

— Неправда, все очень логично, и я тебе объясняю логику. Вот выкладка, вот доказательство. Все же просто.

— Нет. Сейчас ты используешь навык убедительной речи. И я тебе верю, не смотря на то, умом понимаю, что ты говоришь чушь. Примерно через полчаса это должно пройти.

— Какая нахер «убедительна речь»? — обиделся я, — я полагаюсь на логику, и только на нее! Давай по цепочке разберем, если не веришь!

— Не, не надо по цепочке разбирать, я и так уже заряд гипноза нихеровый получил. Разумеется, сам ты искренне веришь в то, что все логично. Иначе как тебе удастся кого-то в этом убедить?

— Иванов! — вскипаю я. Я очень гордился своей логикой.

— ...У тебя это появилось несколько месяцев назад, — безжалостно продолжал Иванов, — Я эту перемену сразу заметил, и с тех пор внимательно ее изучаю. Ты, видимо, копируешь манеру и интонации своего нового научного руководителя.

— Какие еще интонации? — растерялся я.

— Такие особые интонации в речи, по моим наблюдениям за тобой — в них все дело. Один из элементов — ты «задираешь» интонацию к концу предложения, такое «повизгивание». Еще — мимика. Жесты. Акценты. Построение фраз. Но интонация — обладает наибольшим эффектом.

— Иванов, ну ты подумай сам — это же полная глупость. Каким именно образом «интонации» могут влиять на то, насколько сильны твои аргументы? — с улыбкой говорю я Иванову.

— Не. Это стопудняк так, старичок. Дело в том, что после наблюдений за тобой, я для проверки выводов провел серию «чистых» экспериментов на людях, копируя твою манеру, и неся при этом полную чушь. Мои предположения подтвердились. Это работает. И все дело оказалось в интонациях.

Я задумался, прокрутил в голове свои фразы, послушал звучание, и с изумлением узнал интонации своего нового научного руководителя. Меня это сильно расстроило.

— Это что же такое получается?! Если это правда — то я должен все чаще нести чушь, и не получать обратной связи?

— Не, все не так плохо. Конечно же, ты далеко не всегда несешь чушь. Просто метод «убедительной речи» работает независимо от того, несешь ты чушь, или нет. Я, главное, не понимаю, почему ты обижаешься. Это ж круто! Я так, например, так не умел, и вообще не думал, что такое возможно. А теперь не только знаю, но и умею. И все благодаря тебе. Спасибо тебе, старичок! Я серьезно.

***

В той или иной степени, «убедительной речью» обладает каждый из нас. Но иногда встречаются люди, чьи способностями к «убедительной речи» многократно превышают средние. Это, в сочетании с умением легко подстраиваться к собеседнику, и быстро входить в доверие, дает почти сверхъестественные способности в общении.

Я говорю об особом типе людей, которые не только в совершенстве владеют вышеперечисленным, но делают именно на эти способности основную ставку, как на факторы, определяющие успех. Таких людей немного (за последние четыре года я встречал всего двоих), но они способны создать поистине удивительное количество проблем другим.

Результаты действий таких людей в корпоративной среде напоминает результаты применения «психотронного оружия», или же сессии массового гипноза. Они способны в два счета убедить вас, что черное — это белое, а белое — это черное, и вы с удовольствием согласитесь, несмотря на то, что логика будет вам кричать об обратном. Они способны легко вызвать ваше доверие и симпатии, и вы будете игнорировать факты и логику, которые разрушают ту картину мира, заботливо созданную для вас.

Однако, если человек слишком хорошо умеет общаться (забавная фраза, не так ли?), это само по себе вовсе не означает, что он плохой человек, и что надо ждать от него гадости или подвоха. Весь вопрос в том, как он пользуется этими способностями, и какие совершает поступки.

Истинная проблема состоит в том, что ваша способность оценивать действия и поступки, и вообще ситуацию, когда вы находитесь под воздействием «заклинания Империус», притупляется, вплоть до полного исчезновения этой способности. Что лишает вас контроля над ситуацией.

***

Дискуссия на РСДН после публикации части 4 была совершенно безобразной. Обсуждение вопросов, связанных с «темными искусствами» — по какой-то причине табуированная тема. Была масса комментариев на тему «проще сменить организацию, чем научится вести себя в конфликтной среде», личных выпадов вроде «автор — негодяй», и откровенного хамства.

Поразительно. Здесь есть два интересных момента:

1) Есть люди, и их довольно много, которые предпочитают избегать осознания того, что они могут стать предметом манипуляции, и боятся разговора об этом. «Учебник по корпоративной интриге» бросает их в дрожь. Что делает их прекрасным и податливым материалом для манипуляций, и послушным орудием в чужих руках. И потенциально опасными для окружающих. Но это до них не доходит.

2) Люди не понимают цели «темных искусств», думая, что это по своей природе деструктивная дисциплина.

Так вот. Чтобы внести ясность. Цель «защиты от темных искусств» — не откусить башку соседу, а обрести контроль над ситуацией. Разницу межу работой солдата, и вышибалы в клубе — улавливаете? Задача первого — убить нафиг соперника любой ценой. Второго — обеспечить соблюдение правил на вверенной территории.

Оба применяют насилие. Разница в том, что насилие в работе солдата не ограничено, а в случае вышибалы — это контролируемое насилие. С целью обеспечения соблюдения правил.

В корпоративной среде, и в жизни, люди сознательно и бессознательно стремятся устанавливать свои правила. И каждый пытается установить те правила, которые ему удобны. Кому-то удобно, чтобы он приходил на работу попозже, зато уходил — пораньше, и чтобы ему за это ничего не было. Кому-то удобно, чтобы он ни за что не отвечал, но всем руководил. Кто-то хочет нихрена не делать, и получать при этом прибавку к зарплате. А кому-то удобно, чтобы за его ошибки отвечал сосед.

Ну, правила могут быть и другими. Скажем, кто-то может хотеть установить правило, чтобы премии платились за реальные достижения, а не являлись гарантированной прибавкой к зарплате. Или же, другое правило — ни при каких обстоятельствах не хамить коллегам по работе. Проблема в том, что правила пытаются устанавливать все, но они часто противоречат друг другу.

Контроль над ситуацией подразумевает способность установить и поддерживать свои правила, в условиях того, что люди этому сопротивляются. Иногда для этого приходится применять контролируемое, дозированное насилие, для того, чтобы убедить людей принять правила. Но это вовсе не обязательно.

Еще раз, целью не является озвереть, и откусить башку соседу. Контроль. Это является целью.

***

Итак, проблема с описываемым выше типажом состоит в том, что ваша способность оценивать ситуацию сильно притуплена, когда такой человек «в игре». Что лишает вас возможности контроля над ситуацией. А это — плохо.

Начнем с элементарного. Вы должны уметь правильно себя вести в личном контакте с «волшебниками».

***

Первое, что вы должны усвоить — это побороть суеверный страх перед такими людьми. Не бойтесь манипуляций. Поймите простую вещь, осознайте ее, проникнитесь, и запомните:

На самом деле, никто не в состоянии заставить вас делать то, что вы делать не хотите, кроме вас самих. Совершенно неважно, поймете вы сразу, что вы стали объектом манипуляции, или это произойдет позже — вы просто скажете «нет», когда поймете, и все. Бояться нечего. Успокойтесь и расслабьтесь.

Второе. Надо уметь вести себя, когда вы стали объектом «внушения». Механизм действия убедительной речи близок к эриксонианскому гипнозу (гугл, гугл, гугл!).

Если вы подозреваете, что дело нечисто, а вас вынуждают к немедленному решению — все что вам надо делать, это выиграть время и удержаться от обещаний. Дождаться, когда пройдет постгипнотическое внушение (сутки, если вы не тренированы, и у вас нет иммунитета к «магии»), и еще раз все взвесить. Хорошо это делать с утра, после сна.

И все. Вот что надо делать. А не психовать.

Как понять, что дело нечисто? «Слабые сигналы». Доверьтесь интуиции, и прислушайтесь к собственным смутным ощущениям. Они вам подскажут, что «что-то здесь не так».

Третье. Надо приобрести иммунитет к эриксонианскому гипнозу, а именно — к методам наведения транса посредством речи. Внимательно читаем главы «мета-модель» и «милтон-модель» в любой книге по НЛП. Тренируемся. После этого, вы приобретете устойчивость к наведению транса. Когда вам будут нести чушь, вы просто сразу поймете, что это чушь, а не будете пытаться додумывать ее до разумной мысли самостоятельно (что со временем перегружает мозг, и срабатывает «предохранитель» — вы входите в легкий транс).

Четвертое. Это очень важно, ибо нейтрализует использование злоумышленником так называемого «первого правила волшебника», которое позволяет вами манипулировать, не вгоняя вас в транс. В НЛП про это ничего нет, не ищите. Оно звучит так: люди легко верят либо в то, чего очень сильно хотят, либо в то, чего сильно боятся.

Не попадитесь на этом правиле! Чтобы на нем не попасться, надо одновременно уметь распознавать «эриксонианскую» лапшу, в данном случае служащую экраном для ваших страхов и желаний, и уметь оставаться в «точке равновесия». Это состояние сознания, в котором вы в равной степени заинтересованы в каждом из исходов ситуации.

Пятое. Не давайте «волшебнику» обратной связи. А именно, вы не должны показывать никакую эмоциональную реакцию на его слова. Таким образом, вы затрудняете ему возможность «подстройки» под вас, и перестанет действовать второй компонент его «магии» — быстро втереться в доверие. Это крайне важно уметь делать. В книгах про НЛП написана на тему «подстройки» чушь, но можно почитать.

И самое главное. Ради вашей безопасности — ни в коем случае не дайте «волшебнику» понять, что его «магия» на вас не действует. Ему это совершенно не обязательно знать. Для этого — не злоупотребляйте правилом 5 — иногда реагируйте. При этом обратите внимание на то, как расслабится и заулыбается «волшебник».

Они вообще такие смешные, эти «волшебники» — так сильно полагаются на свои способности! :) И это их первое слабое место. Прям как дети. Такие большие, а в джиннов верят.

***

Переходим ко второй части. Учимся отличать «злых волшебников» от «добрых».

«Злого волшебника» отличает очень простая вещь. Он препятствует независимому общению людей, избегая «очных ставок», предпочитая стиль коммуникации «звезда», где он стоит в центре, являясь передатчиком информации.

Но этого мало. «Злого волшебника» отличает то, что он при этом говорит людям разные вещи.

Первое, что надо сделать — это произвести перекрестную проверку той информации, которую он сообщил лично вам, общаясь с другими людьми, с которыми он общается. Плохими индикаторами являются:

1) Несовпадение информации которую сообщили вам, с той, которую сообщили другим людям.

2) Проявление недовольства предполагаемого «злого волшебника» (в любом виде, с любой «объяснялкой» — это неважно) тем фактом, что вы выполняете проверку, и просто — общаетесь напрямую.

«Звезда» в социальных связях, и препятствия прямому общению должна вызывать подозрение. Один из двух признаков выше — должен вас сильно насторожить. Оба одновременно — поздравляю, вы столкнулись со «злом», и время перечитать «самоучитель по защите от темных искусств». :)

Важно! Обязательной проверке подлежит негативная информация о других людях, которую он вам сообщил. Почему? Потому, что это может быть вранье, и единственная его цель — чтобы вы перестали общаться с человеком, и не стали проводить перекрестную проверку.

Итак, мы научились распознавать «зло». Что делать и как противодействовать?

НЛП вам тут не помощник. Вам помогут методы из другой области знания. Родственные тем, которые применяют следователи и контрразведка.

Один из них вы уже изучили чуть выше. Перекрестные проверки. Ваша цель во время проверки — искать несоответствия и искажения в передаче информации. Любое несоответствие надо запоминать и подшивать к делу — оно не случайно.

Но проверка не меняет ситуации. Ситуацию меняет «очная ставка». При обнаружении несоответствий, поговорите с каждым из участников дела сначала лично, потом — соберите нескольких людей вместе, устроив им «очную ставку» — пусть обменяются мнениями, и удивятся. «Волшебника» не приглашать! Ему вообще ни к чему знать лишнего, и все должны это понять. После «очной ставки» это легко до людей доходит.

Пока хватит. Вопрос тонкий, и систематизировать материал я с ходу не могу. Впрочем, описанных меры уже должны создать неиллюзорные неудобства большинству «волшебников».

И вы выясните их второе слабое место — они настолько сильно полагаются на свои способности, что пренебрегают элементарными мерами безопасности, будучи уязвимы к «дзю-дзютсу» (если вас толкают — тяните, если вас тянут — толкайте). Как только вы наведете ясность в обмене информацией, их вранье автоматически обернется против них. Даже делать ничего не надо специально — сами свернут себе шею.

Ах, да. Главное. Техника безопасности. На чем мы регулярно ловим «волшебников» и доморощенных интриганов, начитавшихся Макиавелли и прочей каки. И что вам делать не надо ни в коем случае и ни при каких обстоятельствах.

1. Никогда не врите. Как вы уже видите — вранье легко детектится (особенно если его целенаправленно искать), и быстро оборачивается против вас. Вместо этого — говорите часть правды, используя «первое правило волшебника». Это — единственное, что можно безопасно делать из обсуждаемого арсенала, не рискуя крепко схлопотать в ответ.

2. Не распускайте слухов. У них может быть совершенно непредсказуемый результат — особенно, если слухи мониторит мастер защиты от темных искусств. :) Да и сам по себе слух трансформируется и мутирует как вирус. Так как основа и цель «защиты» — контроль, это исключает методы с неконтролируемым эффектом. Они вам не нужны — они слабее контролируемых методов, и применяя их вы облегчаете задачу противнику.

3. Никогда не давайте людям заочно эмоциональных негативных оценок в общении с малознакомыми людьми — даже про негодяев. И не демонстрируйте своего плохого отношения. Это может легко повернутся вам в чистый минус. Как врач говорю, не понимаете как это делается — просто поверьте на слово.

4. И не психуйте. Это сразу помножает на ноль ваши слова и аргументы. Оставайтесь спокойным.

Дурака, короче, не валяйте. Имейте в виду — все, что вы скажете, может быть использовано против вас. Вы имеете право хранить молчание — пользуйтесь им, никто не тянет за язык. Да, чуть не забыл — у вас есть право на телефонный звонок. :)

Короче говоря. Пожалуйста, не давайте мастеру «дзю-дзютсу» повода воткнуть вас головой в асфальт. Сделайте хотя бы это. И вы уже избавите себя и окружающих от значительной части проблем.

Теперь — перечитайте предыдущие части. Особенно — 3-ю и 4-ю. Возможно, они предстанут перед вами в новом свете. Правила части 4 универсальны, и обрабатывают случай «волшебников» легко и эффективно.

Из комментариев:

ktosla: Есть у меня некое наблюдение. Эти суперталантливые коммуникаторы — чертовски эмоциональны и нелогичны, не исключено, что недостаток статистики, у меня четверо таких, я уже подумываю, не взаимосвязанные ли параметры, не надо ли для сверхэффективного навыка общения иметь высокую эмоциональную чувствительность.

gaperton: Добавляйте моих троих к Вашим четверым. :) Подтверждаю — это их слабая сторона.

Я думал об этом, и пришел к выводу, что логика у них атрофировалась «в процессе естественного отбора». Она им просто не нужна. Зачем тебе проверять логику, если ты в любой момент можешь залить человеку «новую прошивку» напрямую в мозг при помощи «магии», и исправить любые несоответствия?

ktosla: Мне кажется, что не то что не нужна, у них просто не получается, эмоции глушат разум. Для харизмы, для улавливания «настроя» нужна такая степень эмоциональности, что эти люди не могут рационально мыслить. Эмоции — основной инструмент, поэтому важнее среагировать так, как они подсказывают, чем обдумывать и идти поперек ощущений. Причем, опять же, не знаю как Ваша статистика, моя говорит, что они живут в режиме «я всегда прав». Возможно, для феерической харизмы нужна железобетонная уверенность.

gaperton: Уверенность нужна обязательно, иначе невозможно убедить остальных в своей правоте.

Я встречал, при этом, двоих, которые были еще и умны. Первый — профессиональный аферист, сидел в советское время за подпольную торговлю медью. Ацкий человек. При этом — у него лицо профессора математики, а не шпиона. Он может прикинуться кем угодно — вот по ТВ3 идет сериал «Притворщик», очень похоже. Я таких раньше как огня боялся. Но они распознаются.

Второй — напротив, добрый и хороший человек, пускающий умение общаться на благо окружающим. Таких не надо «распознавать» — им почет и уважуха.

Разница между ними очень простая. Первый evil-типаж препятствует свободному обмену информацией, замыкая потоки на себя, и крайне нервно реагирует на заочные «перекрестные проверки».

Второй, good-типаж, напротив, открыт, и не препятствует прямому общению людей, ибо делает главную ставку на общее понимание взаимной выгоды, а не на манипуляцию через искажения и трактовки информации. При этом, конечно, накрывает всех своим «полем, искажающим реальность» — но так вообще все делают, кто сильнее, кто слабее. :)

jjnatt: Скорее всего, в этом — «люди легко верят либо в то, чего очень сильно хотят, либо в то, чего сильно боятся» — все дело.

А тут: «Если вы подозреваете, что дело нечисто, а вас вынуждают к немедленному решению — все что вам надо делать, это выиграть время и удержаться от обещаний» — тебе просто ни за что не дадут времени. Человек вцепляется как клещ, и проще уступить, чем объяснять, что «нет». У меня просто не хватает сил на эти препирательства, тем более, все равно в любом случае, виновата буду я.

gaperton: Зачем препираться? Просто нет, и все. Никто не в силах заставить вас делать то, что вы делать не хотите. Никто не в силах сделать вас виноватой, если вы сами не согласитесь признать свою вину.

— Хочу предложить вам, — тут женщина из-за пазухи вытащила несколько ярких и мокрых от снега журналов, — взять несколько журналов в пользу детей германии. По полтиннику штука.

— Нет, не возьму, — кратко ответил Филипп Филиппович, покосившись на журналы.

Совершенное изумление выразилось на лицах, а женщина покрылась клюквенным налетом.

— Почему же вы отказываетесь?

— Не хочу.

— Вы не сочувствуете детям Германии?

— Сочувствую.

— Жалеете по полтиннику?

— Нет.

— Так почему же?

— Не хочу.

Помолчали.

— Знаете ли, профессор, — заговорила девушка, тяжело вздохнув, — если бы вы не были европейским светилом, и за вас не заступались бы самым возмутительным образом (блондин дернул ее за край куртки, но она отмахнулась) лица, которых, я уверена, мы еще разЪясним, вас следовало бы арестовать.

— А за что? — С любопытством спросил Филипп Филиппович.

— Вы ненавистник пролетариата! — Гордо сказала женщина.

— Да, я не люблю пролетариата, — печально согласился Филипп Филиппович и нажал кнопку. Где-то прозвенело. Открылась дверь в коридор.

— Зина, — крикнул Филипп Филиппович, — подавай обед. Вы позволите, господа?

Четверо молча вышли из кабинета, молча прошли приемную, переднюю и слышно было, как за ними закрылась тяжело и звучно парадная дверь.

jjnatt: Если бы я имела голову, как у профессора Преображенского, то, наверняка, бы писала трактаты по этому поводу, а не ныла: «Что делать?» :)

gaperton: Не надо писать трактатов. Не надо ныть. Надо сказать, как профессор Преображеский: «Не хочу».

В этом — основа. Никто не в состоянии заставить вас делать то, что вы делать не хотите. В любой момент вы можете сказать: не хочу. Чувствуете, что не хотите? Говорите, что чувствуете — не хочу. Точка.

И для этого не надо иметь голову. Для этого достаточно одного — говорить то, что вы чувствуете. На это способен каждый.

Поймите главное их этой истории. Вам не нужно никакого повода, чтобы сказать нет. Никаких оправданий. Для «нет» достаточно только того, что вы не хотите. И нихрена никто с вами ничего не сделает.

Поймите эту простую мысль. Проникнетесь ей.

gaperton: ...в политике на самом деле решают совсем другие вещи. Ваши интонации и жесты — это мелочи. Главное — учет интересов других людей, и использование их «энергии» — это несоизмеримо эффективнее манипуляции. Принцип «дзю-дзютсу». А в этом деле практики НЛП не большой помощник. Так, набор эффектных, и по большому счету бесполезных фокусов.

Социологические факторы в корпоративной политике абсолютно доминируют над психологическими (что, кстати, подтверждается ранними исследования по организационному поведению). Поэтому от НЛП самого по себе мало толку.

Я могу, пожалуй, обобщить свою мысль выше, чтобы она стала совсем очевидной. Все, про что я пишу — это скорее «практическая социология» маленьких групп, чем психология. Обратите внимание на этот момент.

Часть 6

Честные люди — миф или реальность?

С этим все просто. «Нечестных» или «честных» людей не бывает. Все чуточку по-другому, и когда вы это поймете — вам станет существенно проще жить.

Дело в том, что очень немногие люди считают себя плохими. Большинство из нас уверены в том, что мы сами — «правильные», и «хорошие». И, пока нам это ничего не стоит, мы все склонны поступать честно и справедливо. Это не проблема.

Проблемой становится поступить «честно», если за честность поведения придется понести некоторый ущерб. И вот размером этого порога ущерба, до которого мы готовы этот ущерб терпеть, получая взамен одно лишь осознание собственной порядочности, мы и отличаемся.

При переходе порога, когда честность идет нафиг, мы также склонны считать себя хорошими. Просто с этого момента в ход начинают идти разного рода спекуляции и «объяснялки», единственная цель которых — оправдать для самих себя свой поступок.

И, начиная с этого момента, после перехода порога, представления о честности и видение ситуации внезапно становится у людей настолько своеобразным и гибким, что становится весьма сложно объяснять его окружающим.

Но себя мы все равно считаем «честными». Мы-то в свое объяснение верим!

Так вот. Я повторюсь — расслабьтесь. Не бывает нечестных и плохих людей — мы все «честные» и «хорошие», пока это нам ничего не стоит. Различаются люди только величиной «болевого порога», при переходе которого понятия о честности становятся невероятно гибкими. У одних людей он очень большой, и они настолько ценят свои принципы, что готовы следовать им даже терпя значительный ущерб. У других — порог до такой степени незначителен, что они причиняют окружающим добро в основном по большим праздникам и при условии наличия хорошего настроения.

Часть 7

Когда до Урфина дошли эти важные известия, бывший столяр, а ныне правитель Голубой страны жевунов задумался. Ему показалось, что пришел подходящий момент осуществить свою мечту и захватить власть над Изумрудным городом. Таинственная личность Гудвина и его удивительные способности превращаться в различных зверей и птиц пугали Урфина Джюса, но теперешний правитель Страшила не внушал ему такого страха. Правда, Урфина смущало прозвище мудрый, которое дал Страшиле Гудвин.

Но Урфин говорил филину так:

— Предположим, что у Страшилы есть мудрость. Зато у меня сила. Что он сделает со своей мудростью, когда у меня мощная армия, а у него всего-навсего один длиннобородый солдат? Есть у него надежный союзник — Железный Дровосек, но он не успеет прийти на помощь... Решено — отправляюсь завоевывать Изумрудный город!

Можно классифицировать людей по основным методам, которые они склонны применять в коллективном общении. Разделение крайне любопытно.

Часть людей делает основную ставку на манипуляцию мнением окружающих. В основе — лежит комплекс навыков, умений и талантов вроде «убедительной речи», «подстройки» под собеседника, и прочие фокусы, часть которых со смаком описывается в книгах по НЛП под видом глубокой психологии.

Спектр методов манипуляции фокусами, естественно, не ограничивается. Ведь есть еще классика — такая как угрозы, моральное давление, дезинформация, «дистиллированная информация» (говорим часть правды), и тупое наебалово также нельзя сбрасывать со счетов. Но это — лишь первый уровень мастерства «манипулятора». Им многого не достичь — человек, полагающийся на эти навыки, напоминает слона в посудной лавке.

Вторым уровнем является умение учитывать персональные слабости участников. Особенности характера, воспользовавшись которыми, можно спровоцировать людей к иррациональному поведению. Жадность. Глупость. Или наоборот — преувеличенный альтруизм. Совестливость. Честность.

Манипулятор «второго уровня» в состоянии распознать и «утилизовать» как наши лучшие, так и худшие качества. Особенно легко им удается использовать «советскую интеллигентность» и вообще какие-либо моральные барьеры — они легко находят их и используют для управления поведением, как вирус.

Хорошо развитый навык «второго уровня» — это уже капец. Такой «манипулятор» уже может очень много. Он уже почти «волшебник».

Но у «манипуляторов» есть и слабая сторона — оборотная сторона его силы.

Их методы по своей природе лучше всего работают в общении тет-а-тет. Поэтому, работая в группе (а «темные искусства» — это именно групповая игра) он склонен делать две вещи:

1) Замыкать общение на себя, под разными предлогами и разными средствами препятствуя прямому общению людей. Вся информация должна идти через него.

2) Манипулируя отдельными участниками, он, подбирая к каждому ключик, сообщает им разную информацию.

Оба признака не так легко спрятать — первое вообще на ладони, второе элементарно проверяется. Видите оба признака — можете быть уверены, перед вами волшебник.

Из этих же признаков следует основная стратегия противодействия. Она крайне проста — стоит навести прозрачность и предоставить всем общую информацию, как вся стратегия «манипулятора» летит к чертям. То есть, налегаем на перекрестные проверки информации и очные ставки.

Вопрос — стоит ли заморачиваться «манипуляторством», если его результат до такой степени элементарно ломается?

Но пардон, есть еще «третий уровень». «Манипулятор» третьего уровня уже настоящий «волшебник», ибо он владеет одновременно отличным навыком публичных выступлений, прекрасными навыками демагогии и ведения дискуссии, и умеет быть еще более специфичным в манипуляции, пользуясь тем, что Терри Гудкайнд в своем фентезийном книжном сериале назвал «первым правилом волшебника»: «Люди легко верят либо в то, чего сильно боятся, либо в то, чего очень сильно хотят».

«Волшебник» третьего уровня уже в состоянии:

1) Капитально засрать людям мозг, до такой степени, что они вам тупо не поверят.

2) Испортить вам очную ставку, перехватив инициативу в беседе, сломав вам весь план и аргументацию, повернув беседу в выгодном для себя направлении, и прямо по ходу очной ставки внеся в группу еще больший разброд и шатания.

И, таким образом, он вполне в состоянии угандошить вам все описанные выше мероприятия по противодействию. Так что расслабляться не надо.

«Уровни» я выделяю условно. Это не более чем классификация навыков по степени их утонченности и эффективности (впрочем, я не претендую на полноту описания). Как видите — навыки третьего уровня выглядят вполне «по граждански», это не «магия» и не фокусы вроде НЛП. Но именно они и дают определяющий эффект.

Однако, и у «третьего уровня» есть своя слабая сторона, следующая из его силы. Он действительно очень много может. Настолько много, что обычно пренебрегает глубоким просчетом развития ситуации, плюет на интересы других людей, и практически не страхуется заранее от возможных неблагоприятных вариантов развития ситуации.

А зачем это ему, сами подумайте? Если он в состоянии промыть мозг кому угодно, исправив почти любой свой косяк? Ситуация же хаотична и непредсказуема, просчитать ее тяжело — это действительно так. Так нафига ему ее просчитывать, если в 98% случаев у него все прекрасно получается и без этого? Он делает ставку на гибкость реагирования и свои способности. И это работает. В 98% случаев — т. е. «всегда».

Ибо подавляющее большинство людей не имеют таких сверхъестественных навыков общения. Они — «статисты». Для них навыки «волшебника» и правда выглядят как «магия», и в большинстве своем они даже не подозревают и не задумываются, что такое возможно. Пока однажды не станут жертвой «волшебника» — но и тогда не поймут толком, что произошло.

«Волшебник» для достижения своих целей утилизует «статистов», то есть обычных людей. Сам он, в одиночку, обычно (но не всегда) почти ничего не может. Опять же, ему это тупо не особо надо. И это еще одно его слабое место.

Вы не волнуйтесь, «волшебник» это большая редкость. Я за всю жизнь встречал только четверых, из них на полноценный третий уровень (то есть все умеющий весь песдец в самом мрачном и невероятном варианте) тянут только двое.

Первый же уровень («доморощенный интриган», каких много) можно не считать — он практически не опасен. Во-первых, с ним можно без всяких спецнавыков справиться, и нехер про них писать, они того не заслуживают. Не интересно. Во-вторых, при использовании базовых методов «защиты» они, скажем так, просто не в состоянии никому навредить. «Защита» существенно проще и эффективнее всех этих хитростей по удалению гланд через анус.

«Статисты» обычно не понимают «интриг» и боятся их. Таки да, деятельность «манипуляторов» часто воспринимается снаружи как «интрига» и «подковерная борьба», ибо они делают ставку на тайну, «туман войны», и сокрытие информации — это почти непременные атрибуты (а «третий уровень» до кучи умеет это маскировать и скрывать, я же говорю — весь песдец).

Некоторые «статисты», не понимая природы и причин поведения людей, хотят стать «манипуляторами», мечтая о «магическом» способе управления людьми. И это вполне естественно — люди боятся того, чего не понимают, и желают иметь контроль. Именно явное или подсознательное желание управлять-манипулировать людьми является распространенной подоплекой интереса людей к психологии. И НЛП, используя «первое правило волшебника», всячески поддерживает и эксплуатирует этот страх.

Как может быть иначе, и может ли оно вообще быть? Получается, что миром правят «манипуляторы»?

Нет, конечно. Существование «волшебников» — это, само собой, тайна, тщательно охраняемая агентами ZOG. :) Но я открою вам еще более страшную тайну.

На самом деле, «миром правят» не они, а «дипломаты». Их методы существенно проще, эффективнее, и никакого отношения к потусторонней психологи не имеют. И именно это лежит в основе «защиты от темных искусств» — «дипломат» входит в ситуацию как нож в масло, в ситуации прямого противостояния раскатывая «волшебников» тонким слоем.

Ибо он понимает людей, делает основную ставку на учет их интересов, как личных, так и групповых. Что и лежит в основе действий «дипломата». Таким образом, ему не приходится учиться пИсать против ураганного ветра, и заставлять людей поступать так, как ему выгодно. Люди, будучи в ясном сознании и трезвой памяти, по доброй воле и с удовольствием сами ему помогут.

«Дипломат» принципиально сильнее «манипулятора», и кроме того может позволить себе быть «честным» и «добрым», и открытым. Нафига ему бояться людей, если его деятельность строится на учете их интересов?

Вы спросите — как же им такое удается? Это очень просто, и доступно каждому. Достаточно не быть свиньей, сделать над собой усилие, и хотя бы на секундочку задуматься не только о том, что хотите вы, но и о том, что могут хотеть окружающие. Учится понимать мотивы и причины их поступков. И тогда — вам не придется ими «управлять». Не понадобятся манипуляторские трюки. Не потребуется обстановка тайны, и прочая чушь.

«Защита от темных искусств» как методика противодействия интригам, построенная на базе слабых сторон «волшебников», является техникой, дополняющей «дипломатию». И у них общая основа.

Она строится на простом факте — что бы люди ни делали, и какими бы странными вам не казались их поступки, но люди всегда поступают наиболее оптимальным для себя в данный момент образом. «Оптимально» не в смысле долговременной выгоды (это один из факторов), а по совокупности факторов — своему эмоциональному состоянию, видению выгоды, принципам, если они есть, убеждениям, и прочему. Из всего набора возможных поступков, люди выбирают оптимальный для себя на момент ситуации. По определению, так мозг устроен.

Поступать оптимально — это не то же самое, что поступать рационально. То есть, например. Если человек срывается и посылает собеседника нахер, хоть ему это и не выгодно, — он поступает, может, и не рационально, но при этом оптимально для себя. Ибо, человек взволнован, и ему дороже обойдется контроль над эмоциями «сейчас», чем, потеря этой («хер с ней, да пошло все в жопу») выгоды потом.

Другими словами, у любого поступка, каким бы странным он вам не казался, всегда есть мотив. Мотив может быть рационален, может быть иррационален, но он есть в любом случае. И первое, что вы должны научиться — правильно определять мотивы поступков окружающих вас людей.

Рациональные мотивы просчитать довольно просто. В том числе, и на группе людей — вы отвечаете на вопрос «кому выгодно», и «что выгодно», рассуждая строго логически, и ставя себя на место других людей. Но как быть с иррациональными мотивами?

И для их понимания вам потребуются знания психологии, что вполне естественно. Но далеко не какой попало. Бихевиористика, ориентированная на поведенческие реакции — не подойдет. Мимо идет эриксонианский гипноз. Про НЛП я вообще молчу. Все манипуляторские школы идут мимо — они в принципе не заточены на понимание мотивов.

Не подойдет когнитивная психология — она имеет дело с рациональным, а не иррациональным.

Психоанализ уже ближе, но он вам также не подойдет, ибо вам надо не преклоняться перед бессознательным — вам надо уметь не копаться в прошлом и воспоминаниях детства, а понимать «иррациональное» здесь и сейчас.

Это, конечно же, гештальт-терапия, которая работает с иррациональным здесь и сейчас. И ничто другое. «Практика гештальт-терапии» Фрица Перлза. Вам нужна эта книга.

Через несколько лет практики, вы не научитесь очень многому. Скажем, вы не научитесь «подчинять окружающих своей воле». Доставляющая фраза, да. :)

Но зато вы научитесь понимать себя — в части иррациональных мотивов вашего собственного поведения в здесь и сейчас. Это фундамент — только после этого вы начнете понимать иррациональные мотивы в поведении окружающих.

Сначала вы научитесь осознавать свои эмоции. Не контролировать — это так же бесполезно, как пИсать против ураганного ветра. А именно осознавать. Они у вас есть всегда — даже тогда, когда вам кажется, что их нет, и они в гораздо большей степени влияют на ваше поведение, чем кажется. Первое, чему вы научитесь — отличать собственные логические рассуждения от «рационализации» иррациональных (эмоциональных) мотивов вашего поведения.

Потом — вы начнете отличать свою «психопроекцию» (приписывание собственных эмоций и иррациональных мотивов, которые вы не осознаете, окружающим — это механизм избегания переживаний) от настоящих эмоций и иррациональных мотивов окружающих.

И только после этого — у вас разовьется эмпатия. И вы получите возможность моментально и почти безошибочно считывать переживания окружающих. Вы начнете чувствовать людей и их иррациональные мотивы, без каких-либо умствований и объяснений, которыми наполнен психоанализ чуть менее чем полностью.

И вот тогда — вы наконец начнете видеть мир таким, какой он есть, и отличать его от собственных галлюцинаций. И когда ваш разум будет подобен зеркалу, без искажений отражающему реальность — вы осознаете, что вам не нужна «магия», чтобы успешно взаимодействовать с миром.

Гештальт-терапия — это психологическая практика, которая действительно дает вам невероятные возможности, по сравнению с которыми манипуляторские техники выглядят как набор дешевых уличных фокусов. «Не-не-не, Дэвид Блейн». Она, в отличие от НЛП, меняет вас, а не окружение.

И, что немаловажно, делает вас психически здоровым человеком. Ибо, желание манипулировать окружающими, получив над ними «магическую» власть — вообще-то является почти стопроцентным симптомом невроза. Как, разве я этого еще не сказал? :) Дык, это — я вам «как врач» говорю! :)

Засим — я заканчиваю очередную часть «защиты от темных искусств», и желаю вам внутренней гармонии, и, главное — крепкого психического здоровья. :)

Из комментариев:

botya: Как я понял, у автора большой страх перед словом из трёх букв — НЛП. :)

gaperton: Как я понял, у гостя нет страха перед словом из трех букв — бан.

Попытка обсуждения личности, с обращением в третьем лице, и провокационным содержанием в одном флаконе. Повторишь любое из перечисленного, получишь бан. Также получишь бан за любой ответ на этот комментарий.

maashaa: Почему так строго?

gaperton: Потому, что я не люблю, когда беседу начинают с перехода на личности, с обращения в третьем лице (мелкое бытовое хамство), и провокационного содержания в одном флаконе. Паршивый мотив у человека, начинающего беседу таким образом, мне неприятен этот мотив.

Причина в том, что я сам троллить умею очень хорошо (школа РСДН), троллей знаю как облупленных, и мне этот процесс давно надоел. Мне заранее известно, как, скорее всего, будет дальше развиваться начатая таким образом беседа («весовая группа» тролля с высокой точностью определяется по первому посту, и далее он аккуратно берется в оборот), и поэтому мне совершенно не интересно тратить на нее свое время. PROFIT = 0. И поэтому, я сразу перехожу к ее финалу.

Так как моя цель — пресечь начатую таким образом беседу, а не учить людей жизни, или разводить глупый флуд о правилах модерирования — я в таких случаях обещаю бан за ответ на пост-предупреждение. И всегда исполняю обещание, вне зависимости от содержания ответа. Кстати, похожие правила практикуются модераторами на РСДН, и заведены они также не от хорошей жизни.

Впрочем, никто не мешает человеку сделать другой пост рядом в другом тоне.

Скажем, сконцентрировавшись, для разнообразия, на содержании поста, с которым он не согласен, а не своих предположениях о свойствах личности его автора.

Столь исчерпывающий ответ даю потому, что мне нравится, когда люди понимают мотивы моего поведения.

akamitch: А какой левел после «дипломата»?

gaperton: Вообще же, я думаю, уровни здесь выделять некоректно. Лидерские качества, и умение сплотить вокруг себя людей — это одно (1). Способность к просчету ситуации и учету интересов — другое (2). И способности к активному воздействию на людей — третье (3)

У людей с лидерскими наклонностями часто все перечисленное развито выше среднего. Часто — от природы. Но, во-первых, не всегда, а во-вторых — у каждого по практике применения «выпирает» своя группа навыков.

Так что классификация и разделение весьма условна. Она основана на наблюдении, что чаще всего использование навыков группы (3) не сочетаются с использованием навыков группы (2).

Однако «высший уровень силы», пожалуй, есть. Не делать ничего. Очевидно — есть время «отоковать и грабить корованы», активно воздействуя на окружение, есть время защищаться, утилизуя энергию окружения, а есть время — не делать ничего, в нужный момент позволяя противнику остаться наедине с окружением, и дать ему время самостоятельно свернуть себе шею.

Иногда это помогает гораздо лучше перечисленного. Не делать ничего — самое секретное и мощное умение. :)

akamitch: Я еще не познал дзен полностью. :) Ничегонеделанье пока не достигнуто.

gaperton: Я сам этот уровень обнаружил случайно.

Так вот, я однажды выяснил, что если не пугаться, и не реагировать на враждебные действия руководителя одного из чужих «альянсов», то он через некоторое время путается в своих интригах, и сворачивает себе шею.

Это меня заинтересовало, и я исследовал этот феномен. Выяснилось, что если пытаться ему противодействовать любым способом, который он способен заметить, то он утилизует твою энергию, запутывает ситуацию ответными действиями, и эффективно сводит ее на говно.

Однако, если предоставить его в нужный момент самому себе — то он точно так же сводит на говно свою собственную энергию. :) Удивительно, правда?

После этого я расслабился, и совершенно перестал его бояться. :) Ибо я понял, когда надо наступать, когда — отступать, а когда — не делать ничего.

После этого, я, консультируя разных людей по вопросам «политики», как внутриорганизационной, так и межорганизационной (там те же законы работают), многократно применял этот прием. Обыкновенно — он сводится к тому, что не надо реагировать на глупые действия противника, даже если тебя провоцируют, рассчитывая на твою реакцию. И каждый раз — эффект превосходил все ожидания.

Это можно себе позволить только тогда, когда ты знаешь, как будет развиваться ситуация, и реально способен ее просчитать.

akamitch: Это же стандартный прием полемики — промолчать, если оппонента понесло.

djek_pyatigorsk: Я пришёл примерно к тому же пониманию, перечитав Берна «люди» и «игры», а затем Шострома «человека актуализатора».

P.S. Кстати, НЛП можно очень даже применять для изменения себя, развития гибкости и навыков подсмотренных у других, ускоренного «заживления» слабостей и наращивания сильных качеств.

gaperton: НЛП — это была первая психологическая практика, с которой я подробно и близко познакомился. Кажется, это было в 96-м году. Оно успешно формирует чувство, что якобы ты занимаешься психологией. И оно вполне себе держится — до первой серьезной жизненной передряги. Ибо на самом деле — оно только маскирует проблемы, смещая акцент с них на фокусы.

Основная проблема НЛП состоит в отсутствии понятия нормального состояния психики и видения патологии. НЛП ничего не объясняет, даже не пытается. НЛП — это коллекция методов без объединяющей философии. И, как следствие — без какой-либо системы их применения, определяющей цель.

Как следствие, НЛП не позволяет проводить «диагностику». Совсем. Именно это и не позволяет эффективно применять НЛП. Невозможно проводить терапию, не имея гипотезы относительно диагноза, и не понимая принципов патологии и нормальной психики.

Даже в бихевиористике, методы которой составляют значительную часть «коктейля» НЛП, при всей ее легкости и поверхностности, и то есть видение патологии. Основано на «непавловском» условном рефлексе, который не затухает при неподкреплении, и лежит, например, в основе механизма фобий. Простая и понятная штука, понимая которую все методы сразу легко укладываются в голове, и в их применении появляется система.

Короче, как стартовая точка для поднятия интереса к психологии НЛП подходит, но по своей сути — это не более чем коллекция эффектных фокусов.

nikaan: Просто Вы начинали серию «Защит...» с наличия конфликта, а «дипломат» как бы действует в ситуации, когда есть стратегия, устраивающая всех, и нужно только её найти. Не все ж конфликтные ситуации таковы.

gaperton: Это заблуждение. Дипломат не ищет «стратегии, устраивающей всех». Вы его с добрым волшебником на голубом вертолете не путайте. Он учитывает и использует мотивы и интересы окружающих, чтобы добиваться своей цели, и установить свои правила.

И в конфликтной ситуации всегда останется недовольная сторона. Хотя — последнее время я предусматриваю и для нее человеческий выход из ситуации. К этому выходу противоположная сторона загоняется силой, так, что он, казавшийся ущемлением прав, вдруг оказывается наиболее для нее выгодным.

Такая стратегия приводит к значительным экономиям сил, и быстрому разрешению конфликта. Ибо, если человек не видит выхода — это придает ему сил, и он будет сражаться до конца. А вот если выход есть... Тут надо очень большой силой духа обладать, чтобы продолжать сопротивление.

Таким образом, «стратегия», т.е. ситуация, устраивающая всех, не находится, а вполне сознательно создается.

Добавлю для лучшего понимания определение Клаузевица: «Война — есть продолжение государственной политики насильственными средствами».

Оverstaffing

Мне кажется, мне удалось установить одну из ведущих причин, которая вызывает интриги в рабочем контексте.

Я проверил гипотезу на всем своем предыдущем опыте. Это не единственная причина, но — она реально основная. Если то, что я сейчас опишу, у вас наблюдается — сушите весла, и ройте окопы, парни и девчонки. Проблемы будут 100%.

А все очень просто. Эта причина — «overstaffing». То есть — нанято людей больше, чем это необходимо для выполнения работы. И — это устойчивое состояние, в которое попадает почти каждая компания, в которой бизнес идет успешно, и которая на подъеме. Сейчас рассмотрим:

1) почему это устойчивое состояние, как к этому люди приходят, и

2) что получается в результате, и почему возникают интриги.

1. Overstaffing — устойчивое состояние.

Начать надо с того, что чем больше у менеджера подчиненных, тем выше его неформальный статус. Как в организации, так и за ее пределами.

Формальный статус тоже выше — в том смысле, что у более высших руководителей обычно больше подчиненных. Но расти по карьерной лестнице тяжело. А вот обосновать необходимость расширения штата — куда как проще. Эффект, при этом, получается практически тот же.

Бывает и по другому — к руководителю группы приходит начальник, и говорит — «вы хорошо работаете, надо бы увеличить у тебя размер группы». Можно сказать, например, «да не надо, мы справляемся и текущим составом». Но даже до тупых быстро доходит — это же карьерный рост, парни! И он соглашается.

Конечно соглашаются. Группа начальника — растет, его статус повышается. У руководителя группы тоже все хорошо. Все, в общем, довольны. Одна проблема — какие же задания выдавать, их же придумать надо как-то? Ну, это небольшая проблема, правда? Потому, что мне сейчас возразят: «работы всегда много», да. «Работа есть». «Да мы завалены работой».

А я скажу. Сколько людей не найми, люди всегда придумают себе работу. Я выделил это жирным, чтобы вы это запомнили. Есть вторая истина, уже из проектного управления, дополняющая эту: сколько времени на проект не выдели, он закончится либо в срок, либо, что вероятно, позже, но никогда не раньше. А почему?

Да потому, что люди всегда в состоянии выдумать себе или подчиненным работу. И всегда — совершенно необходимую, очень важную, без которой нельзя, без которой полная жопа. Без исключений. Они могут быть не в курсе текущих и стратегических проблем и целей компании, они могут вообще не интересоваться этим, но такую работу выдумают, и враз вам докажут, что бляха без этого никак.

Как же они вам это докажут? Да право слово. Они выдумают такие проблемы, в которых ни вы, ни они сами толком не разбираются, и для решения которых совершенно необходимо нанять людей. И вы им поверите. А куда вы денетесь? Или вы признаетесь, что вы в этом нихрена не понимаете, и поэтому нанимать никого не будете? А вам не страшно — а вдруг они правы, вы ведь таки нихрена не понимаете?

Вы улавливаете механизм разбухания штата компаний? Он может быть медленным — в конце концов, не у всех достаточно денег, чтобы раздуть штат в 10 раз за год. Или, он может быть взрывным — бесконтрольный рост без реальной необходимости, при полной неготовности к этому росту системы управления. Как раковая опухоль.

Нет, я вовсе не говорю, что любой рост штата — зло. Часто он необходим, и обусловлен бизнес-необходимостью. Но я хочу сказать следующее.

1) Часто решение о росте вызвано вовсе не бизнес-необходимостью. О бизнес-необходимости тупо вообще никто не думает.

2) В росте штата лично заинтересованы наемные руководители всех звеньев. У них есть личный мотив, не имеющий ничего общего с интересами бизнеса, и он силен.

3) Этот рост сдерживается недостатком денег. Если вам так не повезло, и они вдруг на вас внезапно свалились в большом количестве — держитесь. Сейчас начнется. И даже если есть реальные причины для расширения штата — вовсе не факт, что они будут адресованы при найме, и не наймут кого попало и куда попало, и все ограничится реальной необходимостью.

Если я сейчас начну называть примеры компаний для иллюстрации, возможно, будет скандал. Поэтому я так делать не буду, а просто попрошу вас примерить вышесказанное на свой опыт.

2. Чем плох overstaffing.

Начну с главного, и буду при этом краток и конкретен. Представьте, что вы — лично вы, получили контракт на миллион рублей на 3 месяца, на изготовление, скажем, веб-сайта на заказ. Допустим, вы умеете это делать своими руками, и понимаете все детали и проблемы данной работы. Других заказов на данный момент у вас нет.

Вы трижды подумаете, привлекать вам помощников для его выполнения, или нет, и постараетесь свести затраты к минимуму, не так ли?

У меня получилось показать, что расширение штата в целом противоположно основным интересам бизнеса? Ах, вы не «бизнесмен»? Или это не ваш случай?

Ну ладно, давайте рассмотрим в деталях, к чему приведет увеличение штата для увеличения штата. Это, все-таки, статья о темных искусствах.

Проблема раз. Этим людям надо выдумывать работу. Ибо, в болезненной корпоративной среде нет у менеджера греха хуже, чем «у вас люди ничем не заняты». Это, вообще, явление со своими жирными тараканами, так что остановимся на нем поподробнее.

Начнем с того, что есть такое корпоративное поверье: если люди чем-то заняты — то вроде как и все нормально. Это глубоко укоренилось в корпоративной среде. И это само по себе — очень интересная штука. Вот смотрите, я показываю.

1) Случилась какая-нибудь проблема.

2) Начальник не знает, что делать. Ситуация напряженная.

3) Начальник начинает бегать кругами, и молниеносно раздает всем каких-нибудь заданий.

4) И все успокоились. Ну, во-первых, времени особо волноваться нет, ибо какая-то работа, а во-вторых — раз что-то делаем, то значит, как-то реагируем?

Не знаешь, что делать — не делай ничего (Козьма Прутков).

Очень мудрая мысль. От бестолковой активности часто бывает только хуже. Однако, вы поймите начальника. Что будет, если он хоть на некоторое время последует этому мудрому совету? Правильно — его обвинят в бездействии. Чтобы этого избежать — ему достаточно чем-то вас занять, и самому побегать кругами. Думать — не обязательно. И это куда как проще.

Все руководители эту штуку чувствуют спинным мозгом. И, если у них подчиненные даже временно ничем не заняты — у них начинается баттхерт. Чтобы его ликвидировать — они обязательно выдумают какую-нить херню, чтобы вас чем-нибудь занять. Например — подметать ломом плац.

И они не согласятся на то, чтобы вас куда-нить в соседний отдел передать, где вы будете реально нужнее — почти у всех руководителей вырабатывается собственническое отношение к подчиненным. Это отмечал еще Клаузевиц в своем трактате «о войне» (19 век, есть на русском, must read).

Улавливаете? Не, я не говорю, что по-другому никак нельзя. Я только отмечу, для примера, что, например, в гугле некоторым сотрудникам выделяют часть времени в рабочие часы на занятие теми проектами, которые они сами хотят делать. И все. Толк от этого тоже сомнительный, но по крайней мере никто не делает вид, что выполняет важную работу. Этим и ограничусь.

Итак, лишним людям надо выдумывать работу, и это проблема. Потом эту выдуманную работу надо еще как-то контролировать — и это не меньший, а больший баттхерт. Усугубляющийся тем, что по окончании этой работы надо выдумывать новую.

Но такая работа — проблема не только для выдающего задание. Это еще и проблема для подчиненных. Дело в том, что подчиненным важно сделать свою работу хорошо, чтобы ей гордится, и потом обязательно получить премию, почет, уважуху, и карьерный рост.

Да-да, удивительно, но они этого хотят. И они вовсе не виноваты, что выдуманное для них задание — никому не нужная пустышка. Не их проблема, правда? Кроме того, мало кто из них верит и понимает, что это никому не нужная пустышка. Даже в том случае, если они сами себе выдумали задание, или его детали.

Работа каждого в overstaff-нутой компании — самая нужная, самая приоритетная, и самая важная для компании.

Вот, теперь начинается самое интересное. Премиальный фонд ограничен, и возможности для карьерного роста тоже. Как и возможности для почета и уважухи. А этого хотят все. Что же у нас происходит?

Те, кто делает выдуманную работу, вынуждены конкурировать с теми, кто действительно делает важную работу. И не надо говорить, что одно от другого невозможно отличить. Легко. Но — только если не находишься внутри измененной реальности overstaff-нутой компании.

Ибо менеджмент уже не в состоянии справится с огромным потоком информации, поступающей от разбухшего штата — ведь система управления к этому не готова. И — большую роль начинает играть впечатление о работе, а не сама работа. Их мнением начинают манипулировать. Приобретает значение влияние, и способ подачи информации, а не сами результаты работ. То есть — начинают цвести интриги.

Самое поразительное, что люди чувствуют себя несчастными в такой среде. Но если им при этом платят выше рынка — то круг замыкается. Мыши плачут, но жрут этот кактус.

Я сейчас опять могу начать называть известные компании, работающие в Москве, и известные во всем мире. Но я этого делать не буду — примерьте на свой опыт, и задумайтесь.

А вместо этого я скажу следующее. Людей всегда должно быть чуть меньше, чем это реально требуется для выполнения текущих работ. Только не справляясь, они задумаются о том, как делать свою работу эффективнее. Нарушите это правило — и вам хана. Это такой корпоративный рак, парни и девчонки. Помните об этом, когда на вас внезапно свалится куча денег.

PS: Несколько лет назад мы пили пиво с Пером Берквистом — CEO шведской компании synapse (www.synap.se). Он приехал в Москву продавать свои решения большой тройке сотовых операторов. Пер — великолепный инженер, и известный специалист по языку Erlang. Он автор серверной реализации протокола WAP в Ericsson.

— Кстати — ты сам-то сейчас на Эрланге пишешь?

— Конечно.

— Не смотря на то, что CEO? Удивительно. И сколько сейчас у вас сотрудников в компании?

— В компании сейчас примерно 70 человек, — отвечает Пер, — и только двое из них не пишут код. Это бухгалтер и секретарша.

— Охренеть.

— Ага, — смеется Пер, — у нас необычная компания!

— А что делают эти 70 человек? Они почти все программисты?

— У нас клиенты — сотовые операторы по всему миру. Сейчас неохвачены, по сути, только Австралия и Россия — но мы над этим, как ты видишь, работаем. И в каждой стране у нас локальный саппорт. Мы пришли к тому, что так — лучше. Человека 3. Или больше — все зависит.

— Это фигня. А ты знаешь, что самое классное и удивительное в компании synapse? — говорит мне сидящий сбоку от Пера инженер. Это «контрактор» из Финляндии.

— Что?

— Эта компания действительно знает, что она делает и зачем.

— Хм, — говорю я.

— Это большая редкость, поверь. Я это тебе как контрактор говорю.

— То есть, ты хочешь сказать, никакого корпоративного маразма?

— Ну.

— Да ладно. Совсем-совсем? Да не такого быть.

— Я те говорю. Поэтому я на них уже три года и работаю.

Из комментариев:

palmas1: Так всё-таки, проблема в overstaffing'е или в потере руководством управления? Или «впечатление о работе, а не сама работа» начинается с какого-то уровня управления всегда?

gaperton: В лишних людях, это первично. Осмысленно управлять людьми, наличие которых не есть необходимость — невозможно.

Впечатление о работе начинает доминировать с некоторого уровня, но когда осмысленной полезной работы нет вообще (а это часто и происходит в описываемом случае) — ничего другого людям просто не остается, как впечатление создавать.

malica_dee: Кстати, есть еще и такая книжка как «Принцип Питера». Там в частности рассмотрены такие следствия overstaffing'а, как «работник, эффективность которого существенно выше среднего, первый кандидат на увольнение».

gaperton: Это реально правда, я такое неоднократно наблюдал. Почему так происходит?

madeveloper at: У него нет запаса рабочего времени на цейтноты, которые воспринимаются как срыв сроков. У него нет опыта обосновывать срыв сроков. У него высокое нервное напряжение, которое отражается на конфликтности. У него есть понимание своей правоты и любая критика приводит к мысли поиска нового места.

pascendi:

1. Начальство всех уровней раздражает, поскольку постоянно поднимает вопросы эффективности.

2. Руководителем воспринимается как конкурент.

3. Другими сотрудниками ненавидим, так как на его фоне они выглядят полными дебилами.

malica_dee:

1. Возникают вопросы к остальным сотрудникам (у Питера, кажется, был пример, про учителя, у которого УО показали лучшие результаты, чем нормальные дети), рядом со сверхкомпетентным сотрудником остальные выглядят не лучшим образом.

2. Как правило, таки люди плохо разбираются в «темных искусствах» и интересы дела не умеют приносить в жертву соображениям карьерного роста.

3. Он один заменяет несколько человек — где престиж руководства многими подчиненными? А вдруг еще подсидеть решит? Да и вообще, зачем ему руководитель, если он сам знает что и как делать?

Этика руководителя

Мораль благородного мужа подобна ветру;

Мораль низкого человека подобна траве.

Трава наклоняется туда, куда дует ветер.

Конфуций

Многим кажется, что негодяй всегда имеет преимущество перед порядочным человеком. Поступки этичного человека ограничены рамками, в то время как поступки негодяя ничем не ограничены, и потому он в заведомо выигрышном положении.

В действительности, это, конечно же, не так. И более того — ровно наоборот. Люди, склонные так рассуждать, упускают простой факт — что человек животное общественное, и не может существовать сам по себе.

Если вы живете в одиночку на необитаемом острове, и людей вокруг вас нет — то вы не сможете быть неэтичным при всем желании. Само понятие этики возникает при взаимодействия людей. Этика — это правила, помогающие эффективно существовать в коллективе. Самое простое и универсальное из которых известно каждому, вероятно, с детства — «не поступай с другими так, как тебе не хотелось бы, чтобы поступали с тобой».

Люди, игнорирующие этику, со временем зарабатывают себе в коллективе «отрицательную карму». И их последующие поступки начинают оцениваться через призму этой «кармы», и иногда, иррациональным образом, вызывать в коллективе сильный эмоциональный отклик, даже если со стороны внешнего наблюдателя в этих поступках нет ничего особенного.

Можно было бы сказать — не «карму», а репутацию. Зачем ты, Гапертон, опять слова выдумываешь? Можно, но мы так не скажем — во-первых, слово «репутация» затерто, и на него у каждого из вас навешен свой ассоциативный ряд, он будет мешать. А во-вторых, я хочу обратить ваше внимание на очень специфический компонент «репутации». То, что я сейчас назвал «кармой» — это сумма всего эмоционального опыта взаимодействия коллектива с вами, не больше, и не меньше. Как положено настоящей карме, она бывает позитивной и негативной.

Понятие репутации — рационально и рассудочно, как все европейское. «Карма» же, напротив, от природы иррациональна, и обладает налетом мистики. Люди не смогут вам внятно объяснить, за что они, скажем, ненавидят некоторого человека. Они будут нести бессвязицу, приводя какие-то частные случаи, в каждом их которых вы не найдете никакого криминала, и они не сложатся в целостную картину. «Ложечки-то нашлись, а вот осадочек остался» — помните? Вот это оно.

Отношение отдельных людей — это еще не «карма». Отношение превращаются в «карму» тогда, когда отношение разных людей отчасти совпадают, и входят в резонанс (люди общаются между собой, и обсуждают других людей). «Карма» — это одинаковый «осадочек», оставшийся у группы людей от «украденных», а потом «нашедшихся» разных «ложечек».

Теперь самое время вернутся к этике. Этика — это в первую очередь отличное средство не только не испортить свою «карму», но и заработать положительную. Но это далеко не главное свойство этики — оно не объясняет, почему все «наоборот», и почему этичный человек имеет преимущество перед негодяем.

Главное же свойство этики, превращающее ее в контексте управления в мощнейшее оружие, состоит в том, что полагаясь на этику, можно эффективно управлять коллективом. Ибо, ничто иное, как этические нормы, и есть закон его существования, сохраняющий сообщество в равновесии.

Вышесказанное вовсе не означает, что злонамеренный «негодяй», или какие-либо внезапно-неблагоприятные события, не в состоянии на ровном месте испортить вам «карму». Однако, имейте в виду, что без вашей помощи они этого сделать не в состоянии. А правильные (этичные) поступки — они, как говорил Конфуций, — приводят к правильному результату.

Итак, руководитель должен быть этичным. Как это, спросите вы? Давайте вспомним наше универсальное правило. Не поступай с другими так, как ты не хотел бы, чтобы обходились с тобой.

Начнем с того, что никогда не ври. Почему же нет, спросите вы, врать это так прикольно, от этого может быть польза? На то есть масса причин.

Начнем с того, что люди прекрасно умеют чувствовать вранье нутром. И нет бы им сразу вам дать понять, что вы врете. Не. Они имеют поганое обыкновение далеко не всегда об этом говорить, а вместо этого — запоминать сам факт, и откладывать «осадочек». Чтобы грамотно врать — надо быть талантливым актером, и самому верить в то, что говоришь.

Но, к сожалению, этого не достаточно. Продолжим тем, что если уж браться врать, то надо врать одинаковое всем. В противном случае вранье довольно быстро вскроется, когда люди будут вольно или невольно, общаясь друг с другом, сверять показания.

Но если врать всем одинаково — много ли в этом толку? Поэтому, придется иметь феноменальную память. Надо ведь упомнить, что кому наврал, чтобы случайно не запалиться. И избегать «очных ставок», которые злые люди специально придумали, чтобы палить врунов невзирая на феноменальную память.

Но, к сожалению, и этого недостаточно. Еще надо иметь феноменальную логику. Ибо, люди склонны рассуждать, и встраивать ваше вранье в свою цепочку рассуждений, и не дай бог, оно приведет к противоречию. И тогда, люди склонны сверять показания, или даже устроить очную ставку, которой вы не сможете избежать.

У вас есть сочетание блестящих актерских способностей, феноменальной памяти, и выдающейся логики? Вы уверены, что они есть только у вас? Вот, я вам и говорю — никогда не врите. Как профессиональный охотник на врунов, говорю вам — вы это делать не умеете, и от этого неумолимо страдает ваша «карма».

Говорите правду. Только правду. И ничего кроме правды. Не можете сказать правду — лучше ничего не говорите. Ибо даже если удалось грамотно соврать сейчас — нет никаких гарантий, что оно не выплывет потом.

Но упаси вас бог сказать всю правду. Это будет невероятная глупость. Право, лучше соврать. :) А еще лучше — ничего не говорить.

Этичным быть выгодно. Умный человек, избегающий вранья, всегда выигрывает у вруна, если есть хоть небольшой запас времени. А у умного он всегда есть, ибо умный работает на упреждение. И, конечно же, в отличии от вруна, имеет хорошую «карму».

Как мы еще не хотим, чтобы с нами поступали? Надо держать свои обещания, верно? Поэтому, не надо давать обещаний, которые вы не сможете сдержать.

Ситуация, когда мы заранее не собираемся их держать, но даем — является наглым враньем, но врать, как мы выяснили, нехорошо, и на самом деле мало кто так регулярно делает. Однако, это не единственный вариант, когда люди не держат обещаний.

Поэтому, никогда не обещайте и не гарантируйте то, что полностью не зависит от вас. Гарантии по процессу с долей случайности, на который влияют не зависящие от вас обстоятельства, можно давать только вероятностные. Если вы в такой ситуации что-то беретесь твердо обещать – на самом деле вы тоже врете, хоть и верите в то, что говорите. Ибо, лично вы в принципе не можете гарантировать, что сдержите обещание.

Это приводит нас к интересным выводам. Например — менеджер не может давать твердых обещаний по срокам работ и по успеху проекта. Если он их даст – он имеет шанс испортить себе «карму» перед руководством. А при попытке сдержать глупые обещания — до кучи испортит свою «карму» в коллективе. Не буду пояснять, как — вместо этого спрошу — знакомо? Ну конечно знакомо, если отработал в индустрии лет хотя бы 5, не так ли?

Впрочем, говоря о сроках проекта, их можно «вероятностно» рассчитать, и таки выдать «как бы твердое» обещание, заложив в него риски. Но многие ли так делают? Слишком часто сроки являются предметом торга, а не расчета. Большинство выдает в ответ на просьбу оценить сроки одну дату или цифру, а не «вероятностный» коридор. Что в большинстве случаев, в условиях прессинга, означает оптимистическую оценку, то есть — вранье.

Но что сроки. Ситуаций масса. Не обещайте подчиненным премий, и повышений зарплаты, если принятие решения о ее повышении зависит не только от вас. Не обещайте, что сделаете сами работу к определенному сроку, если вы знаете, что может свалиться что-то срочное, на что вы будете вынуждены переключиться.

И вообще — обещайте поменьше. Только в самом крайнем случае, если припрет. Я понимаю, что порой очень хочется показаться хорошим парнем, и что-нибудь пообещать. Но — лучше побольше делайте. Будет людям сюрприз, а вам — положительная «карма».

Продолжаем разговор. Вы, вероятно, хотите, чтобы с вами обращались справедливо, не так ли?

Ну, то есть, если вздрючили, но за дело – то это не так обидно, а если уж за дело дали премию (да еще при этом сдержав обещание) — то она неиллюзорно доставляет. Но если вздрючили за что попало, не зачтя при этом предыдущие заслуги, и еще обещанную премию не дали, хотя результат налицо — то это, блин, плохо. Не по-человечески совсем.

И вы не одиноки. Несправедливость, это такая штука, которая обижает людей больше всего. Посему, руководитель просто обязан быть справедливым.

Но с этим есть проблема – справедливость каждый понимает по своему. Отсюда следует что? Руководитель обязан руководствоваться собственным, внутренним чувством справедливости, и доносить его до окружающих в мельчайших подробностях. Можно и нужно иметь на эту тему дискуссии с подчиненными. Ибо руководитель тоже человек, и может ошибаться — подчиненные могут его поправить.

Справедливость подразумевает некоторые вещи безусловно. Например, отсутствие «двойных стандартов», при разъяснении которых вам придется врать и выкручиваться. А также то, что перед законом и установленными правилами все равны, без исключений. В том числе, и сам руководитель не является исключением, а напротив — должен являть подчиненным личный пример их соблюдения. Крайне положительно влияет на «карму».

Поэтому, надо быть крайне аккуратным при введении правил, и думать не трижды, не семь раз, а двадцать пять, рассмотрев их с самых разных сторон, и половив на разные «дырки», понимаете, да? При введении правил хороша демократическая процедура, когда проект «правил» проходит публичное обсуждение в несколько «чтений», как в думе. Отлично ловит «дырки», и заодно придает правилам легитимность. Я, разумеется, не современную думу имею в виду.

Продолжим. Хотите ли вы, чтобы ваши подчиненные обращались через голову к вашему руководству? Вероятно, нет. Баттхерт какой-то при этом испытывается, правда? А что насчет ситуации, когда ваше руководство ставит задания вашим подчиненным напрямую — в обход вас?

А пусть у нас обе штуки наблюдаются сразу. Нафиг вы тогда нужны, правда?

Субординация. Ее нельзя игнорировать. Никогда так сами не делайте, оно вредит «карме». Обратиться к руководителю через голову вы можете только с ведома вашего руководителя, если не хотите испортить с ним отношения. Выдавать задания подчиненным через голову можете (если такая необходимость действительно возникнет, это должно быть исключением) только в присутствии их непосредственного руководителя.

Частая ситуация нарушения субординации по рабочим вопросам может быть индикатором излишне глубокой оргструктуры, и искусственных, никому не нужных должностей. Поэтому, руководителям всех уровней следует думать не трижды, не семь раз, а двадцать пять, когда они вносят изменения в оргструктуру.

Продолжаем. Вам нравится, когда на вас орут? Обращаются с вами по хамски? Всячески подчеркивают, что он начальник, а вы дурак? Может быть, вам нравится, когда ваши подчиненные ведут себя с вами по хамски?

Уважение. Ваши подчиненные, в конце концов, могут быть старше вас, как и ваш руководитель. Для того, чтобы говорить правду, — а она может быть неприятна, и говорить ее может быть вашей обязанностью, — вовсе не обязательно проявлять неуважение к собеседнику. И вести себя как свинья.

Этому не может быть оправданий. Никакого мата и хамства, даже тени. В самой острой ситуации, вы должны быть вежливы. Примерно, как агент матрицы Смит при разговорах с мистером Андерсеном. Пересмотреть и заучить. Имейте в виду — руководители нижних уровней будут брать с вас пример.

Еще раз вернемся к нашему универсальному правилу, и рассмотрим пять принципов выше. Не врать, держать обещания, быть справедливым, соблюдать субординацию, проявлять уважение. И поймем, что для полноты картины в них чего-то не хватает. Человечности.

Не будьте к людям излишне строги, в том числе в части соблюдения данных правил. Люди — не компьютеры, и не механизмы. Они не так точны, как швейцарские часы. Вы ведь не хотите, чтобы излишне строго судили вас?

Есть ли одно такое слово, руководствуясь которым можно было бы прожить всю жизнь? — спросили у Конфуция. — Да, есть. Это — снисходительность.

Учитывайте их прошлые заслуги. Это справедливо. Проявляйте внимание к их личным проблемам и заботам, и учитывайте их. Закрывайте глаза на мелкие огрехи. Это человечно. Если вы цените их за их сильные стороны – так принимайте и слабости, являющиеся продолжением сильных сторон. Это разумно.

Постарайтесь понять людей. Не смотрите на то, что они вам говорят, и даже на то, что они делают. Смотрите на то, зачем они говорят, что говорят, и почему делают то, что делают.

Все понять, как говорят французы, значит все простить.

— Что же с тобой делать, Бородач, а?

— Понять и простить!

Но есть исключение. Если действия человека вредят коллективу — вы должны быть непреклонны. Вы должны уметь жертвовать малым ради большего — интерес группы всегда важнее, чем отдельной личности.

Это, в частности, касается и интересов вашей личности как руководителя — у нас, как вы помните, двойных стандартов нет. Из этого есть интересное следствие — если вы по какой-то причине скопили критический объем отрицательной «кармы» (в этом может не быть вашей вины) — вы должны уйти, ибо вредите группе, находящейся в вашем подчинении.

Это седьмое правило. И этим, последним правилом, заканчивается урок этики для руководителей.

Из комментариев:

arkanoid: Я хочу заметить, что натуральнейшие психи и мудаки, сектанты, недоумки и другие ебнутые, по которым дурка плачет, отлично делают бизнес и карьеру, хотя из общих соображений, казалось бы, от таких людей стоит держаться подальше из чувства элементарного самосохранения. И ведь как-то это происходит? Как-то они лезут вверх, а это было бы невозможно, если бы не аномальная толерантность окружения к подобным вещам.

gaperton: «Аномальная толерантность» имеет место быть, тока это не совсем толерантность.

Лидерские качества редко в одном человеке соседствуют с альтруистическими наклонностями (хотя и бывает). Это еще Луман отмечал. «Природным» лидерам частенько бывает совершенно наплевать на людей, так как они обладают на этих людей значительным влиянием. Зачем в такой ситуации на них оглядываться?

Людям свойственно подчиняться лидерам. Отсюда и тенденция.

alll: Есть ещё один нюанс: как правило этика является сборником эвристик для минимизации ущерба в сложных ситуациях, накопленных многими поколениями. Ну то есть если не можешь просчитать последствия своих действий от и до — поступай «этично». «Золотое правило» довольно мощная эвристика, хотя и не абсолютно универсальная, к сожалению.

gaperton: Да, именно так. «Правильные поступки приводят к правильному результату».

Пять принципов

— Слушай, я вот что подумал. Ты ведь руководящей работой занимаешься давно. А ты не пробовал обобщить свой опыт, и выделить основные принципы, которым по-твоему должен следовать хороший руководитель? Принципы, определяющие успех. Главное в работе. Так, чтобы списком тезисов, кратко, и в порядке убывания важности. Не менее трех, но не более семи.

— Хм... Интересная постановка вопроса... Ни разу в таком ключе не думал.

— Интересно попробовать?

— Интересно...

— Ну, так что молчишь?

— Думаю... Значит так, первое. «Компетентность в предмете управления».

— Ты уверен, что это самое важное, и оно определяет все остальное?

— Безусловно, и в этом нет никаких сомнений. Невозможно хорошо руководить тем, в чем плохо разбираешься.

— И какая практическая польза от этого принципа?

— Огромная. Получив новое назначение, в первую очередь ты должен разобраться с ситуацией. Если это новая для тебя тема — то разобраться с темой. Нельзя руководить процессом, не понимая деталей процесса и его целей. Это нонсенс. И я вполне сознательно ставлю это на первое место.

— Хм... Что же второе?

— «Личный пример». Ты не можешь требовать от людей того, что не готов делать сам. И им не столько надо объяснять, как и почему они должны делать, сколько показывать. Личным примером. Не будет личного примера — все объяснения бесполезны.

— Значит ли это, что руководитель должен уметь делать все лучше подчиненных?

— Это не обязательно. Главное, что ты показываешь личным примером — это отношение к работе. Хочет руководитель или не хочет — он по факту является примером для своих подчиненных. Плохим, или хорошим — уже зависит от руководителя.

— Третье?

— «Забота о подчиненных». Ты с людей требуешь, но одновременно — люди должны чувствовать твое внимание и участие к своим проблемам и потребностям.

— По работе, или не только?

— К любым. Они люди, а не механизмы.

— Четвертое — «неотвратимость контроля».

— Надо обязательно проверять результат?

— Не только и не столько в смысле «наказания». В более широком смысле. Как они уверены в том, что солнце зайдет сегодня вечером, и взойдет утром — так же они должны быть уверены в том, что ты обязательно проконтролируешь исполнение поручений, и это неизбежно.

— И, таким образом, заметишь как положительный, так и отрицательный результат.

— Именно.

— И последнее — «приказ должен быть обеспечен».

— Это требует расшифровки.

— Выдавая поручение, ты должен убедиться, что кроме постановки цели предоставил средства и ресурсы, достаточные для выполнения. В более широком смысле — что подчиненный в состоянии выполнить поручение тем способом, который ты от него ожидаешь.

— Хм. Это все, или есть что-нибудь еще?

— Да, пожалуй, все. Ты ведь спрашивал о главном? Вот это — на мой взгляд, главное. В порядке убывания важности. И добавить, пожалуй, что нечего.

— Ты выделил в качестве главных, и говоришь совсем не о тех вещах, о которых принято писать в книгах. Как-то это все сильно не похоже на современный менеджмент.

— Это про который в толстых книгах пишут, да? Руководству невозможно научиться по книгам.

— То есть, выходит, что вся теория менеджмента — чушь собачья.

— Ну, этого я не говорил, — пожимает плечами мой собеседник, всем своим видом показывая полное равнодушие к проблемам теории.

— Хорошо, я переформулирую. Из того, что ты рассказываешь, следует, что умения руководителя передаются преимущественно в личном контакте. Как ты говоришь — «личный пример». И получается, что то, какой из тебя получится руководитель — зависит от того, насколько тебе повезло с людьми... То есть, до определенной степени случайность.

— Да, это очень во многом так. Мне действительно очень везло с руководителями — я работал с замечательными людьми еще будучи лейтенантом.

***

Вы сейчас видите спонтанно сформулированные в живой беседе основные принципы «военной школы менеджмента». Так, как лично я их никогда не видел. Полученные, так сказать, непосредственно от носителя. Это «интервью» с моим отцом. Балин Николай Михайлович, полковник ПВО в отставке. Был командиром полка, получившим в свое время один из первых комплексов С-300. Последние годы службы — преподавал в академии ПВО. После армии работал на директорских позициях в малом бизнесе, потом — в районной администрации у себя на родине. Когда навещал его — решил воспользоваться случаем. :)

Из комментариев:

hunterforlove: Поправьте меня если я ошибаюсь, но мне кажется что 1,4 и 5 пункты подходят именно для директивного стиля управления. В других случаях не факт, что они сработают.

gaperton: Давайте обратим принципы 1,4,5, и посмотрим, что будет:

1) «Некомпетентность подчеркивает статус». Разбираться в предмете управления не обязательно. Можно, можно успешно руководить тем, в чем ни черта не разбираешься, есть методы.

2) «Что дозволено начальнику, недозволено быдлу».

Как кому-то в принципе может прийти в голову, что руководителя можно пытаться мерить той же линейкой, что и подчиненных? Руководители — особая каста, общие правила их не касаются.

3) «Люди — это такие станки». Да кого волнуют их мелкие проблемы, когда своих навалом?! Им, блять, деньги за работу платят. Не доволен — убирайся.

4) «Порулил и убежал». Выдал поручение — и можешь спокойно забыть о нем. Проверять результат не нужно — ведь вместо этого всегда можно выдать новое.

5) «Забыли дать пистолет — а все равно крутись как хочешь». Выдавая поручение, не стоит думать о том, в состоянии ли его кто-то выполнить. Это руководителю должно быть по барабану. Предоставлять ресурсы, необходимые для выполнения, также не обязательно.

Хм. Прям целостная система какая-то получается при обращении правил. :) Я правда не уверен, как такой стиль руководства назвать. И называть ли это руководством.

donz_ru: «И последнее — «приказ должен быть обеспечен»».

+100! Странно, что на последнем месте.

gaperton: Я вообще не ожидал не только такого порядка, но и состава пунктов, он меня удивил.

Однако, поразмыслив, я пришел к выводу, что все правильно, и должно быть именно так. Почему.

Порядок пунктов устроен так, что если предыдущие пункты не выполняются, то выполнение следующих уже не имеет определяющего значения.

Пункт 5, очевидно, не будет работать без 4. Все техники приказов — второстепенны по отношению к 3, которое вырабатывает желание их выполнять.

Любую систему тяжело выстроить, если основные ее положения не демонстрировать личным примером 2.

И все руководство вообще ни о чем, если руководитель не в зуб ногой в предмете, которым руководит. Какая в этом случае разница, какие он указания будет отдавать? :) От их исполнения в этом случае всем будет только хуже.

donz_ru: Ну скажем пункт 4 в невоенной жизни при найме адекватных работников может быть не таким категоричным.

Пункт 2 вообще сомнителен. Директор ИТ департамента совершенно не обязан личным примером показывать, как правильно программить. И не обязан приходить на работу ровно в девять, как это обязан делать его зам по работе с внешними партнерами.

gaperton: Да все эти пункты не обязательны, вне зависимости от контекста. :)

Просто надо понимать, что насколько обязательным для руководителя будет контроль, ровно настолько обязательным для подчиненных будет и выполнение. Если вам результат работ настолько не интересен, что вы не обращаете внимания на факт его получения — с какой стати этот результат должен быть интересен подчиненным?

Это закон природы, закономерность такая социологическая. Она работает вне зависимости от того, придаете вы ей значение, или нет, и ей, закономерности, плевать, армия у вас, или нет.

И ровно то же самое касается пункта 2.

Примеры малосущественных вещей, которые в каждом конкретном случае НЕ обязательно демонстрировать личным примером, найти не составит ни малейшего труда. Какую должность не возьми.

И это ни в малейшей степени не отменяет наличия важных вещей, которые личным примером демонстрировать необходимо. Эта необходимость определяется контекстом ваших требований к подчиненным. И это также работает совершенно независимо от того, верите вы в это, не верите.

А дело все в том, что подчиненные не будут спрашивать разрешения руководителя IT департамента, можно ли в каком конкретном случае рассматривать его в качестве примера. А просто спокойно про себя отметят: «руководитель IT департамента вчера отчитывал меня за то, что я по данным вертушки опоздал на работу на 15 минут, и что работа Х затянута на 1 день, а сам — мало того, что нихуя не помнит поручений, которые выдавал месяц назад, так вчера — проебал встречу с важным клиентом, явившись не в 9 утра, к обеду и с бодуна. Гандон он штопаный, наш руководитель IT департамента».

Вот так. Не приставай с явлением к 9 утра к людям, а раз уж пристаешь — уж по крайней мере сам не приходи с бодуна к обеду.

lay_back_man: Первые два, думаю, вызывают жуткий свербёж в одном месте у т.н. «профессиональных манагеров чего и чем угодно». Однако суровая правда жизни проста: практически любое решение, которое должен принимать менеджер высокотехнологичного проекта, имеет глубокую техническую подоплеку. Добавление т.н. «технического» руководителя проекта к технически некомпетентному менеджеру приводит к наличию какбэ двух ответственных за проект — т.е. к полному отсутствию хотя бы одного. Короче, если не разбираешься в предмете управления — иди пасти ёжиков.

Следующие три принципа прекрасно суммируют требования к управленцу в части его отношения к коллегам-подчиненным, и хотелось бы чуть-чуть добавить по поводу «неотвратимости контроля»: для правильных пацанов и девчонок очень важно, чтобы их отец-командир интересовался выполняемой ими работой, возникающими проблемами и т.п., да и, в целом, ими самими. Тогда у них вырастают крылья. :)

gaperton: Спасибо за комментарий. От себя добавлю историю из своей практики — в качестве иллюстрации, вероятно, пункта 2. Почему-то вспомнилось.

Как-то однажды под новый год у нас активизировались ацкие корпоративные интриги. И как-то очень уж всерьез — в качестве одного из эпизодов действа мне с несколькими ребятами из отдела пришлось стать зрителями «маски-шоу».

Не вдаваясь в детали, скажу — выдался крайне херовый месяц. :)

И на самом празднике корпоративного НГ у меня было отвратительное настроение. Просто ужасное. Сказалась моральная усталость — да и вообще — «обстановка на фронтах» была ни к черту. В общем, веселиться я не мог физически, и уныло бродил среди людей.

Но это продолжалось недолго. Через час после начала праздника ко мне подошел один из подчиненных, отвел в сторонку, и очень серьезно сказал:

— Ты что, охерел?! Немедленно прекрати делать кислую рожу, и начинай веселиться.

— Что, мне не может быть грусто штоли? Что, руководитель — не человек штоли теперь?

— Кому-то — может. Тебе — нет! Твое паршивое настроение действует на всю команду! Знаешь, что парни говорят? «Балин совсем грустный, а вот тот негодяй, с которым у нас сейчас идут терки — веселый. Значит, нам стопудово пиздец».

— Так говорят?!

— Ага.

— Блять, — совсем расстроился я, словно удав Каа, которого обозвали земляным червяком, — Но я не могу, у меня не осталось сил, у нас очень сложная ситуация.

— ИМЕННО ПОЭТОМУ ты не имеешь права на плохое настроение. Ты, может, забыл, но ты тут не один, у тебя команда. Ты что, сука, команду бросать собираешься?!

— Кто — я?! — злость взорвалась где-то в районе солнечного сплетения, и начала подниматься все выше и выше, вытесняя все остальные эмоции.

Мой коллега молча ждал, пока мой взгляд не станет осмысленным.

— А теперь, — сказал он, дождавшись момента, когда я сфокусировал на нем свой злобный взгляд, — быстро нацепил улыбку, и бегом пошел подавать команде личный пример веселья, энтузиазма, пьянства, и встречания нового года.

И я пошел. Ибо обязан. И настроение твое — ниибет.

Вот это в руководстве — действительно сложно.

В широком смысле — это можно назвать — суметь переступить через себя. Руководитель — это больше, чем «я», — он себе уже не принадлежит. И он должен очень внимательно относиться к своим эмоциям, словам, и поступкам.

Ибо — самые обычные, простые и незначительные, казалось бы, вещи обладают большим (с непривычки — неожиданным) влиянием на окружающих.

Поэтому так важен «личный пример». Это не какая-то хитрая техника, которой можно научиться. Это закон природы, который работает независимо от наших знаний о нем.

Отличие от волшебной техники очень простое — если его игнорировать, то этот закон даст нам по башке.

А техники — ерунда, им можно и осла научить.

О корпоративной среде 2

Нижеприведенные правила следует помнить все время и при всех обстоятельствах.

...тот, кто не обладает Знаниями, будет неспособен руководить. Начиная с молодых лет, следует выбирать в товарищи людей открытых и честных, и стараться даже временно не попадать в компанию людей низких и подлых. Подобно тому, как вода принимает форму сосуда, в который она налита, человек будет следовать хорошим и плохим чертам своих товарищей. Это не подлежит сомнению.

Поэтому говорят, что хозяин, который хорошо управляет своим владением, любит мудрых вассалов, а тот, кто просто использует людей в своих интересах, любит льстецов. Это означает, что если ты хочешь познать сердце своего господина, то тебе следует обратить внимание на тех из его окружения, кому он отдает предпочтение. Это следует помнить особенно хорошо.

Предпочитать людей, которые превосходят тебя, и избегать людей, которых превосходишь ты, — вот мудрость доброго человека. Однако, не сомневаясь в правильности вышесказанного, не стоит, тем не менее, быть чересчур привередливым при выборе людей...

Кодекс Бусидо, Правила Имагавы Ресюна. Читайте внимательно, коллеги менеджеры. Это не подлежит сомнению. Это следует помнить особенно хорошо.

О модерировании и мудаках

На всякий случай, я хочу разъяснить принципы, по которым я выполняю модерацию комментариев в своем журнале. А то, думаю, многим не понятно. И в самом деле, принципы таковы, что по фактам применения порой сложно догадаться, почему кто-то быстро, после пары комментариев, попадает в бан.

Это оборотная сторона эффективности данных правил, ибо правила направлены на то, чтобы лишить мудака возможности оставлять комментарии задолго до того, как он оставил у вас в комментах огромные кучи бессмысленного флуда, в которых тонут содержательные комментарии других участников.

Зачем банить мудаков, и что такого плохого они делают? И главное, как отличать мудаков от обычных людей? Давайте разберем тему сетевых мудаков подробнее. Это вовсе не сложный вопрос. Он простой. Ибо...

1) ...Истинный мудак виден с первого комментария.

Мудак всеми средствами стремится вас «зацепить», перейдя на личности, так как другим способом привлечь чужое внимание он просто не способен. Ему нечего сказать по существу вопроса. Ему похрен на то, что вы хотели сказать — ему интересно, к чему можно придраться (не путать с «чем можно поспорить»), а для этого понимать, что вы написали, и о чем, ему не обязательно.

Все перечисленное подлинный мудак проявляет в своем первом же комментарии. Здесь все просто — не надо отвечать ему «ты хуй». Надо его забанить сразу.

Поэтому, золотое антимудацкое правило звучит так — любой перевод разговора на личности запрещен, обсуждается содержимое поста. Оно отлично отсекает мудаков — они по натуре своей не способны обсуждать содержимое поста.

Но так как мудака уже не один раз банили, мудак выработал систему защиты, и пытается мимикрировать под нормальных людей. Ему вовсе не интересно, чтобы вы его распознали сразу.

Поэтому, опытный мудак усложняет вам задачу, и...

2) ...В первом же комментарии он очень загадочен.

Он сразу дает вам понять, что считает креатив говном, и он уже от этого сморщил жопу. Но никаким образом не скажет, почему — он хочет, чтобы вы спросили его об этом.

— Ах, почему же вам не нравится мой пост? — ждут они вопроса от вас.

Опытный мудак знает, что вы сомневаетесь, так ли у вас в посте все хорошо. И так как мы редко пишем то, в чем на 100% уверены, они играет на этом страхе. Если вы ответили в приведенном выше ключе — вы уже попали в ловушку. Мудак с огромным удовольствием выльет вам на уши кучу хуйни. Но так просто забанить его вы уже не сможете — вы же сами просили.

Поэтому, второе правило:

— Если вы видите комментарий с явной или скрытой претензией, при одновременном отсутствии конкретики, провоцирующий вас спросить, «ну почему же» — это 80% индикатор наличия мудака. Мудак загадочен не просто так. Он не хочет, чтобы вы поняли, что он нихуя не понял вашего поста, и что он не хочет ничего понимать. Именно поэтому он и не пишет конкретики.

Иногда, мудак со стажем может дать вам полунамек, в каком месте он думает, что у вас креатив говно. Так как он нихуя не понял — это ему сильно помогает. Он рассчитывает, что вы продумаете его ходы за него, и сами выдумаете, в чем вы не правы. Вы-то, в отличии он него, разбираетесь в том, что говорите.

— Никогда не додумывайте за мудака, почему он думает, что вы не правы. Спросите его прямо. И он вам опять не ответит по существу.

Иногда опытный мудак идет дальше, и сходу утверждает, что вы сказали хуйню, которую вы не говорили (для чего ему опять-таки не надо понимать ваш пост). Если вы, не дай бог, начнете оправдываться, и объяснять, что вы имели в виду совсем другое, то вы совершите вторую ошибку. Вы дадите мудаку повод вылить вам на уши еще один ушат хуйни, вдвое больше предыдущего.

— Никогда не оправдывайтесь! Это ровно то, что от вас хочет мудак.

Однако, 80% это вовсе не 100%, и вы можете принять за мудака человека, не умеющего писать комментарии. Или тупо не понявшего поста.

Чтобы в полной мере овладеть техникой превентивного бана мудаков, вы должны освоить действительно продвинутую технику. Являющуюся, также, must know в контексте темных искусств. А именно...

3) ...Обращать внимание не на текст комментария (действие), а на мотив, заставляющий их оставлять (причину).

Хорошая новость в том, что мотив достаточно надежно вычисляется именно по первым двум комментариям.

В первом комментарии мудака вообще никто за язык не тянул — это проявление его свободы воли. И оно ценно для определения мотива. Задумайтесь: что может заставить человека написать это? Если это непонятно, то для диагностики вам нужен второй комментарий. Для этого надо оставить ответ на первый.

Важно в ответе на первый комментарий не давать мудаку «корма», и быть нейтральным. В этом случае, вы не даете мудаку лишних поводов писать комментарии, кроме исходных, и во втором комментарии наблюдаете его мотив. 99% «хитрых» мудаков, маскирующихся на первом комментарии, палятся на втором. Они рады. С ними же заговорили! А это для них уже маленькая победа.

Так каков же мотив мудака?

Мудак по сути своей асоциален, уныл, не интересен, и глуп. И в глубине души ощущает себя таковым. Мудака это гнетет, но сеть дает ему охуенную возможность лезть к вам в журнал, и навязывать свое общество. Находясь среди нормальных людей, он таковым себя не чувствует. Он хочет вашего внимания любой ценой. Мудак начисто лишен чувства такта — он эгоистичен, ему насрать на вас, и на то, что вы думаете и чувствуете.

Когда мудак доказывает вам, что вы — пидарас (это его способ общения с внешним миром), это, по мнению мудака, автоматически символизирует, что он, мудак — вовсе не мудак, а целый д'Артаньян. Если вы начали с ним общаться, мудак испытывает чувство эйфории, и временного облегчения, забывая о том, что он мудак.

В сущности, в этом состоит единственный смысл его существования — он не только не производит осмысленный контент, но и не потребляет его. Но психику не обманешь. Скоро эйфория проходит, и он чувствует, что он, в сущности как был мудаком, так и остался. И если вы его не забанили, он опять лезет к вам в журнал. А хуле?

Иногда мудаки думают, что они вовсе не мудаки, а «тролли». Это тоже помогает им забыть о том, что они мудаки. Но так как «тролли» выглядят и ведут себя ровно так же, как мудаки, нас с вами эта тонкая разница совершенно не интересует. Тем более, что мотив у этих двух подвидов совершенно одинаков, как и ваша реакция на них.

Короче. Баня мудаков превентивно, вы сохраняете себе кучу времени, нервов, и мыслительной энергии, ибо не отвлекаетесь на словесный онанизм. Затяжные треды с людьми, которых вы все равно в конце концов забаните, когда поймете, что их единственная цель потратить ваше время с целью заебать вас — глупая трата времени с отрицательным профитом.

Кроме того, если вы думаете, что читателям вашего журнала интересно читать ваши препирательства с мудаками — вы сильно ошибаетесь. Всем похуй.

Зато всего один мудак способен засрать ваши комменты таким объемом хуйни, превратив их в помойку, что в них потонут комментарии нормальных людей, и другие нормальные люди не смогут их в этой помойке найти.

Кроме того, нельзя не отметить, что баня мудака, вы боретесь с глобальным потеплением, сокращая расход памяти и процессоров серверной фермы LJ, что уменьшает потребление энергии и выделение тепла. Я уж молчу о ресурсе клавиатуры вашего ноутбука.

Сделай мир лучше и экологичнее. Забань мудака.

Из комментариев:

volger: Что-то я читал и мне казалось описываются тролли, мудак — это разве не тот, кто яйцами думает? В общем, непонятно, зачем вы их так то ли разделяете, то ли переобзываете заново. Или это попытка избежать именования этих людей «красивым, модным» словом, а ля красивое слово киллер для убийц?

gaperton: Единственное отличие «тролля» от мудака в мотиве. Я в статье выразился не точно — он разный. Мудак ведет себя по мудацки потому, что по другому не может (им движет бессознательное), а «тролль» ведет себя как мудак вполне сознательно, ибо находит в мудацком поведении удовольствие.

С практической точки зрения эта разница не важна.

И да, быть мудаком стало модно, престижно, и в чем-то даже романтично, почему в обиход и вошло слово «тролль». Да, прям как с «киллером».

fi_mihej: Сабж: жизненно. Применимо и IRL. Более того, IRL чертовски важно применять.

neo_der_tall: Меня всегда забавляла позиция «я тут Вам одолжения делаю, что позволяю комментировать свои гениальные творения».

gaperton: Да, вы понимаете правильно. Именно что, это я позволяю вам оставлять комментарии в своем в журнале. И не только я.

Все комментарии, которые вы оставили в чужих журналах, оставлены вами с позволения их авторов. А вовсе не потому, что у вас есть на это какие-то фундаментальные права.

alexbor69: А я вот у себя ничего не модерирую, никого не баню. Это мой принцип.

gaperton: Вопрос модерирования — это исключительно вопрос вашего видения целевой аудитории вашего журнала.

Было бы, например, очень странно, если бы научный журнал придерживался ваших правил при отборе писем читателей для публикаций.

Он, все-таки, предназначен не для публичной демонстрации ума и дискуссионных способностей избранных авторов статей и редакции на фоне писем читателей-идиотов, и идиотов-авторов других статей. Это, во-первых, слишком легко, а во-вторых — никому не интересно.

Поэтому, научный журнал не декларирует это, а действительно является платформой для общения умных людей. Он предполагает, что в него пишут и его читают умные люди.

У меня, конечно, не научный журнал. Но он тематический, имеет определенную направленность и определенную аудиторию. И я режу откровенный бред в комментах, не несущей ценности для читателей, из уважения к своей целевой аудитории.

А вы можете устанавливать у себя любые правила. В этом и прелесть блогов — каждый сам себе модератор.

Content

Балин Владислав Защита от темных искусств

Владислав Балин (gaperton) Защита от темных искусств

О корпоративной среде 1

Часть 1

Из комментариев:

Часть 2

Из комментариев:

SWOT-анализ

Часть 3

Часть 4

Из комментариев:

Часть 5

Из комментариев:

Часть 6

Часть 7

Из комментариев:

Оverstaffing

Из комментариев:

Этика руководителя

Из комментариев:

Пять принципов

Из комментариев:

О корпоративной среде 2

О модерировании и мудаках

Из комментариев: