Йохан Г. Виссема

Университет третьего поколения

Управление университетом в переходный период

© J.G. Wissema, 2009 All rights reserved.

© Перевод, оформление, издание на русском языке. Издательство «Олимп – Бизнес», 2016

* * *

Предисловие автора к русскому изданию

Мне как поклоннику России – я был в этой стране много раз, и это моя третья книга, которая удостоена перевода на русский язык, – доставляет большое удовольствие представить русское издание книги «Университет третьего поколения». Российские университеты сыграли важнейшую роль в мировом научном и технологическом развитии, и в будущем они продолжат традицию этих достижений. Тем не менее, равно как и университетам других стран, российским университетам необходимо постоянно развиваться самим, особенно в нынешнюю эпоху глобализации и быстрого прироста знаний. Университеты больше не являются изолированными «башнями из слоновой кости»; они стали локомотивами развития экономики и образования, а также помогают человечеству достичь более глубокого понимания природы во всех ее аспектах.

После 2009 г., когда я закончил эту книгу, возник ряд новых тенденций, которые университетам стоило бы учесть при разработке стратегических планов своего развития. Первая из них – это появление и успех дистанционного обучения, не только в форме массовых открытых онлайн-курсов, или МООК (massive open online courses, MOOCs), но и в форме размещаемых на YouTube видеороликов. Кроме того, многие университеты выложили в бесплатный доступ в интернет свои учебные материалы. Все формы онлайн-обучения приобретают широкую популярность. Бен Ламберт, аспирант Оксфордского университета, разместил около 400 лекций по эконометрике, которые набрали 3 млн просмотров, что больше числа студентов, изучающих эконометрику во всем мире. В статье, опубликованной 19 сентября 2015 г. в Financial Times, профессор Леруа из Императорского колледжа Лондона называет учебные видеоролики ясно, кратко, точно и скромно «машиной для передачи знаний, сконструированной с высшей степенью мастерства». Но не оставят ли такие видеоролики профессоров эконометрики без работы? Мнения многих экспертов по этому вопросу очень хорошо обобщил Дэвид Бромвич: «Преподавание – это не только передача фактов, но и искусство интеллектуального поиска, которое требует общения со студентами лицом к лицу»[1]. Неудивительно, что Бромвич резко выступает против онлайн-обучения. Выход новой технологии на рынок – в нашем случае это технология дистанционного обучения – всегда предполагает три варианта развития событий: 1) она потерпит провал; 2) она полностью вытеснит старую технологию (как цветной телевизор пришел на смену черно-белому); 3) старые и новые технологии будут сосуществовать, как это произошло с природными и искусственными волокнами или электронными и механическими часами. В случае дистанционного обучения, судя по всему, неизбежен третий вариант. Перефразируя турецкого профессора Эрхана Эркута, можно сказать, что основную часть контента каждого курса можно изучить онлайн, как, например, закон Бойля-Мариотта или таблицу Менделеева; однако при освоении курса онлайн сформировать навыки и, конечно, атмосферу интеллектуального поиска невозможно. Студентам физических или химических факультетов нужны лаборатории, а медицинских факультетов – «анатомичка» и клиника. Групповая работа студентов в режиме онлайн может быть эффективна, только если группа хотя бы иногда встречается «вживую». Практика использования кейс-метода в обучении менеджерским навыкам хорошо иллюстрирует преимущества соединения различных форматов образования. Сначала студенты изучают конкретный кейс самостоятельно. Затем они встречаются в небольших группах по шесть или восемь человек, чтобы обсудить свои выводы из прочитанного кейса. Наконец, они собираются в классе численностью, например, 50 человек, где преподаватель пытается систематизировать различные подходы к решению кейса. Все это очень трудно было бы сделать онлайн. Мой собственный опыт дискуссий с магистрантами и аспирантами показывает, что обсуждения были бы гораздо более поверхностными, если бы проводились онлайн, не говоря уже о том, что последнее не всегда в принципе было бы возможным. И тогда не было бы радости живого общения, не было бы сопровождающих его шуток! Как выразился один студент: «Совсем безрадостно сидеть весь день дома перед монитором». Сильный аргумент, о котором забывает большинство сторонников онлайн-обучения, состоит в том, что университетское образование – это нечто большее, чем просто освоение знаний и навыков. Его важными составляющими также являются: студенческая жизнь, в том числе в университетском кампусе; членство в различных университетских сообществах; спорт; искусство; дискуссии с другими студентами; обретение друзей (или врагов) на всю жизнь. Эта часть университетской жизни не менее важна для развития студента, чем собственно образование. К сожалению, значительная доля этой студенческой жизни была искоренена, и студенты превратились в подобие обучающихся роботов. Развитие онлайн-образования усилит этот процесс, что приведет к большим потерям в университетском опыте студентов и, в действительности, для нашей культуры в целом. Одновременно дистанционное обучение является благом для тех, у кого нет других альтернатив получения образования, а кроме того, онлайн-курсы, такие как учебные видеоролики Ламберта, могут быть весьма полезны студентам, которым не повезло с уровнем преподавателей.

В качестве резюме: онлайн-образование, когда оно правильно построено и реализовано, является превосходным каналом передачи контента, который не нужно обсуждать в аудитории. Закон Бойля-Мариотта есть закон Бойля-Мариотта, и видеоролик может его объяснить лучше, чем преподаватель в классе у доски. Тот факт, что учебное видео можно посмотреть в любое время и в любом месте, является существенным дополнительным преимуществом. В этом новая технология выигрывает. Однако дискуссии между студентами и между ними и преподавателями стали бы гораздо менее эффективными и увлекательными, если бы они проводились онлайн, а не «вживую»; здесь старые и новые образовательные технологии будут существовать параллельно. Для направления высшего образования, где требуется лабораторная база, эти новые технологии не подходят. Учитывая все вышесказанное и понимая неоднозначность вердикта, можно утверждать, что онлайн-образование станет подрывной технологией для традиционных университетов. Это произойдет не только потому, что половина университетских аудиторий окажется ненужной, но и потому, что традиционные университеты могут разориться ввиду неконкурентоспособности на фоне эффектов масштаба в онлайн-образовании. Разработка онлайн-курсов требует огромных инвестиций, в то время как затраты на их тиражирование практически нулевые. Это неизбежно приведет к процессу отсеивания неэффективных вузов, после чего все выгоды от данной новой технологии получит относительно небольшое число университетов-победителей.

Вторая и даже еще более подрывающая традиционные университеты тенденция, которая стала набирать обороты уже после выхода в свет англоязычного оригинала этой книги, заключается в том, что постепенно наступает эра искусственного интеллекта (ИИ). Точные, быстрые и надежные роботы были нам известны уже последние 20 лет, когда они заменили немало «синих воротничков» в промышленном производстве (см. об этом великолепную книгу Мартина Форда «Роботы наступают. Развитие технологий и будущее без работы». Эти роботы выполняют то, что им велят, но это и ограничивает их возможности: им всегда необходимо получать команду. Но вот в 2011 г. компьютер Watson, созданный компанией IBM, победил двух абсолютных чемпионов американской телевикторины Jeopardy[2], самостоятельно отвечая на вопросы типа: «Назовите слово из четырех букв, обозначающее выгодную видовую позицию или верование» (ответ: a view (вид/точка зрения). Это означает, что компьютеры оказались способны на ассоциативное мышление. Компьютер Watson понимает человеческий язык и говорит на нем. Он не использует интернет, поскольку это замедляло бы его действия. Технология Watson в настоящее время используется в системе поддержки принятия клинических решений, которая помогает врачам ставить диагнозы и определять оптимальные стратегии лечения, причем обычным стало использование при этом информации о диагнозе или методе лечения, которая была загружена на компьютер всего полчаса назад исследователем, находящимся на другой стороне земного шара. Можно предположить, что компьютеры Watson будут в центре многих глобальных систем знаний, позволяющих их пользователям находить ответы на самые сложные вопросы. Это произведет революцию в науке и ускорит диффузию ноу-хау. Ученым будет уже не достаточно писать научные статьи, они должны будут интегрировать результаты своих исследований в системы ИИ. Аналогичным образом, в системы ноу-хау на основе ИИ должны будут инкорпорироваться все патенты. Хранение информации больше не является проблемой: компания Amazon только что объявила, что предоставляет в аренду модули памяти объемом 50 терабайт под названием Snowball всего за несколько долларов; причем 50 терабайт информации – это, возможно, больше, чем было написано за всю историю человечества. Такой модуль весит 20 кг (включая источник питания), но с учетом процессов миниатюризации, возможно, уже скоро все эти знания студенты будут иметь в своих смартфонах. Благодаря своей высочайшей квалификации в математике и логике российские ученые могут сыграть ведущую роль в развитии систем знаний на основе ИИ.

Искусственный интеллект окажет влияние и на дистанционное обучение. Выше уже говорилось, что дистанционное обучение полезно только в определенных направлениях образования. С внедрением ИИ эта ситуация изменится; его использование в дистанционном обучении приведет к экспансии последнего. Появление систем знаний, похожих на Watson, усилит роль институтов в структуре университетов. Как будет показано далее в настоящей книге, такие институты объединяют междисциплинарные исследования, которыми занимаются ученые, аспиранты и магистранты, с магистерскими программами, в которых акцент делается на изучении конкретных предметных областей, а не отдельных дисциплин, как это происходит в рамках факультетов, которые неизбежно станут неадекватными задачам образования выше бакалавриата.

Существует и третья тенденция – совсем другой природы. Университеты дают академическое образование, и университет третьего поколения, описанный в настоящей книге, не является исключением. Однако, исходя из имеющегося сегодня у нас опыта, мы должны расширить это понимание университета. Некоторые университеты уже начали включать в спектр своих видов деятельности высшее «ремесленное» образование (higher vocational education)[3], причем не только допуская реализацию этих курсов на своей территории, но и включая их в учебные планы своих основных программ. Очевидно, что такой подход имеет множество преимуществ не только в экономическом смысле, но и в интересах студентов, для которых теперь облегчается переход на другие образовательные программы. Некоторые университеты идут еще дальше. Университет Дюзче в одноименной сельской провинции Турции имеет программы обучения неграмотных и безработных людей всех возрастов различным ремеслам, помогая им стать индивидуальными предпринимателями и тем самым – заработать на жизнь. Мэр города Дюзче с таким энтузиазмом воспринял идею этих курсов, что недолго думая подарил университету свое офисное здание, перебравшись в более скромное помещение. Может возникнуть вопрос: какое отношение все это имеет к академическому образованию? Ответ кроется в той миссии, которую данный университет выбрал для себя: быть региональным центром в области образования и создания основ процветания региона. Опыт академического образования может быть в этой ситуации применен для решения других задач регионального развития. Наличие у данного университета солидных результатов в научных исследованиях показывает, что такой подход полностью сочетается с высокой академической репутацией. Однако подобная миссия не будет выбрана университетом, находящимся в крупном городе, где уже имеются многие разновидности образования. Университеты по всему миру вводят у себя программы в области прикладных искусств (arts), которая как предметная область была исключена из университетов при их переходе от университета первого поколения к университету второго поколения. Все это означает конец единообразной модели университета, характерной для университетов второго поколения: университеты нового типа будут сильно различаться по спектру и уровням реализуемых программ.

В настоящей книге будет показано, что университет третьего поколения воспринимает коммерциализацию своих ноу-хау в качестве своей третьей цели в дополнение к целям развития научных исследований и образования. Коммерциализация включает стимулирование предпринимательства, однако предпринимательство и университеты плохо сочетаются. Я с небольшим успехом пытался убедить руководителей университетов подружиться с техностартерами[4] и объяснить им, каким образом надо поддерживать студентов или ученых в их намерениях создать технологическую компанию. В лучшем случае они позволяли использовать пустующее здание университета для бизнес-инкубатора и считали, что этого достаточно для запуска предпринимательства; но, по сути, это равносильно тому, чтобы учить кошек плавать. Тем не менее с каждым днем появляется все больше доказательств того, что университетские программы развития предпринимательства приносят очень хорошую прибыль от инвестиций в них. Еще более убедительным будет обращение к докладу BankBoston, согласно которому совокупный оборот компаний, созданных в ассоциации с Массачусетским технологическим институтом в Бостоне, сопоставим по размеру с экономиками Таиланда или Южной Африки. В 2011 г. правительство Нигерии выделило 1200 грантов по 50 000 долл. США для потенциальных предпринимателей, которые могли бы потратить их на обучение, консультации и инвестиции. При этом 93 % из тех, кто выиграл грант, еще не имея собственной компании, создали ее в течение трех лет после получения средств. Порядка 34 % стартапов наняли на работу более 10 человек. Таким образом, вложив 60 млн долл., правительство получило сотни компаний, огромную налогооблагаемую прибыль и 8000 рабочих мест. Это впечатляет, но даже близко не может сравниться с результатами схем развития предпринимательства, связанного с университетами. Стоимость создания рабочих мест путем стимулирования предпринимательства гораздо меньше, чем стоимость их создания посредством традиционной промышленной политики. По мере того как все большие объемы традиционных работ будут выполняться роботами, любому обществу потребуется создавать новые рабочие места, и университеты являются теми центрами, которые призваны сыграть критически важную роль в решении этой проблемы занятости.

В настоящее время акцент в методах стимулирования техностартеров меняется. В недавней (10 сентября 2015 г.) статье в Financial Times Рид Хоффман, сооснователь и исполнительный председатель совета директоров компании LinkedIn, обсуждает вопрос о том, почему в небольшой по площади Кремниевой долине, где проживают всего 7 млн человек, расположено более 150 технологических компаний, оцениваемых более чем в 1 млрд долл. каждая. Он считает, что дело не в наличии у этого региона необходимых условий для создания стартапов, так как эти условия существуют во многих местах мира: умные выпускники университетов, венчурный капитал, возможности получения консультаций есть везде. Причина скорее кроется в способности Кремниевой долины поддерживать быстрое масштабирование успешного стартапа. Действительно, многие новые предприятия, которые успешно начинают, затем «застревают» в определенной временной точке, после того как конкуренты перехватывают инициативу. Успех компании Facebook, например, связан не с ее технологиями, поскольку были десятки стартапов, предлагавших те же услуги, а программное обеспечение для них можно написать за несколько дней. Нет, причина ее успеха заключалась в ее способности к масштабированию. Компьютер Macintosh Стива Джобса в 1984 г. был, конечно, техническим чудом, но гораздо более удивительной оказалась способность компании Apple отгрузить миллионы компьютеров Macintosh вскоре после объявления о его создании. Можно попытаться говорить, что это всего лишь банальное масштабирование производства, а не создание чего-то радикально нового в рамках стартапа. Мы уже хорошо знаем, что у пионера нового рынка есть огромное преимущество первопроходца. Однако, как метко выразился Хоффман, «преимущество в масштабировании бьет преимущество первопроходца», и «конкурент, который ставит главным образом на масштабы, почти всегда выигрывает». Эти представления являются необходимым дополнением к тому, что было написано в настоящей книге о том, как создавать условия развития техностартеров. Понимание этой логики создает университетам возможности значительно улучшить их способность создавать технологические компании. Кроме того, согласно этой концепции, именно те университеты, которые первыми смогут в больших масштабах использовать МООК и применять в учебном процессе ИИ, станут победителями.

Я хотел бы поблагодарить профессора В. С. Катькало, ректора Корпоративного университета Сбербанка, за его инициативу и усилия по донесению этой книги до российской аудитории; руководство Сбербанка за включение ее в престижную серию «Библиотека Сбербанка» и за поддержку этого издания, а также издательство «Олимп-Бизнес» за эффективное сотрудничество. Хочу надеяться, что публикация русского издания этой книги поможет продвижению новых идей и концепций, которые будут стимулировать развитие всеми нами высоко ценимых и любимых университетов.

Й. Г. Виссема

г. Гаага

1 октября 2015 г.

Благодарности

Создание этой книги было в значительной мере стимулировано серией моих лекций в Центральной и Восточной Европе, Латинской Америке и Азии; визитами в университеты, активно занимающиеся коммерциализацией ноу-хау (следует особенно отметить здесь университеты Кембриджа, Лёвена, Вагенингена, Бандунга и Русенский), а также семинаром для европейских преподавателей предпринимательства в Гарвардской школе бизнеса, которые получили финансовую поддержку от д-ра Б. Тваалфховена и его Европейского фонда исследований предпринимательства. Предварительные версии этой книги были опубликованы на польском языке в марте 2006 г. Польским агентством по развитию предприятий и в Болгарии в сентябре 2006 г. компанией Ecorys South East Europe. Я хотел бы поблагодарить более чем 100 коллег, которые любезно согласились вступить со мной в дискуссии и у которых я многому научился. Особые слова благодарности хочу выразить компании Shell Global Solutions, предоставившей материалы кейса, и д-ру Берту Тваалфховену за его неустанные усилия по стимулированию предпринимательства и за финансовую поддержку создания этой книги. Кроме того, я хотел бы поблагодарить Джека Ланга и Питера Хискокса из Кембриджского университета и Лео Деземана за комментарии по ее тексту. Мои благодарности также адресую соавторам кейсов по Бандунгскому техническому университету и Русенскому университету. Я хотел бы также поблагодарить д-ра Яна Верлоопа, с которым я сотрудничал в создании его книги «Понимание инновации» и который выступил в роли партнера в обсуждении и спорах по моим черновым вариантам главы 4, а потом стал ее соавтором. Наконец, я хотел бы поблагодарить мою жену, д-ра Юлию Дьярову из компании Ecorys International, за многочисленные обсуждения содержания этой книги – как у нас дома, так и при реализации консультационных проектов на местах.

Й. Г. Виссема

Введение и краткое содержание

В современном мире университеты претерпевают фундаментальную трансформацию, которая состоит в переходе от возникшей в посленаполеоновский период модели университета, подчиненного интересам науки, к так называемой модели «университета третьего поколения». Эта трансформация обусловлена несколькими факторами. Первый состоит в том, что ведущие университеты, заинтересованные в продолжении передовых научных исследований, вынуждены искать альтернативные источники финансирования, поскольку возросшая стоимость научно-исследовательской работы превышает объем средств, выделяемых государством. В результате по всей планете ведущие университеты ищут возможности коллаборации с высокотехнологичными компаниями. Этому процессу способствует и встречная тенденция к сокращению последними объемов самостоятельных фундаментальных исследований в пользу сотрудничества с высокостатусными университетами по основополагающим научно-исследовательским проектам, которые они считают жизненно важными для своей будущей конкурентоспособности. В результате некогда разделенные миры научных и прикладных исследований становятся все более взаимосвязанными.

Вторым фактором является глобализация, влияние которой не останавливается у ворот университетов. Ранее большинство университетов были де-факто региональными монополиями с точки зрения привлечения студентов. Благодаря расширению возможностей обучения в других странах университетам сегодня приходится все активнее конкурировать между собой за лучших студентов. Точно так же объектом конкуренции становятся и преподаватели, и контракты с корпорациями на выполнение научноисследовательских работ, которые сегодня могут выиграть университеты из любой страны мира. В результате этой конкуренции на трех фронтах (за лучших студентов, за преподавателей и за наиболее привлекательные исследовательские контракты) разрыв между ведущими университетами и университетами «второго эшелона» стремительно увеличивается. Победителями в этой гонке становятся те университеты, которым удается стать ядром международного хаба ноу-хау[5], то есть площадки сосредоточения международного передового опыта, где академические институции взаимодействуют с организациями, ведущими прикладные исследования, иными словами – того места, в котором стремятся побывать все причастные к конкретной области знаний: студенты, университетские преподаватели, корпорации. Университеты второго поколения уделяли основное внимание «чистой науке» и не ставили задачу практического внедрения ноу-хау, полученных в результате этих исследований. Наоборот, университеты третьего поколения активно занимаются внедрением или коммерциализацией создаваемых ими знаний, рассматривая такую деятельность как свою третью задачу, не менее важную, чем задачи образования и научных исследований. Извлечение выгоды из ноу-хау предполагает активное участие университета в стимулировании технологических предпринимателей, техностартеров – студентов, аспирантов или преподавателей, которые создают собственные технологические компании. Ориентирами здесь являются такие ведущие американские университеты, как Массачусетский технологический институт, Стэнфордский и Гарвардский университеты, а также европейские ролевые модели – Кембриджский университет и Лёвенский католический университет.

Третий фактор глубоких изменений – развитие коммерческой составляющей работы университетов – обусловлен изменением государственной политики в сфере высшего образования во многих странах мира. В эпоху университетов второго поколения правительства вполне устраивали университеты, занимающиеся научными исследованиями и реализующие основанные на них образовательные программы. Сегодня университеты рассматриваются ими в качестве инкубаторов новых видов коммерческой деятельности, связанной с наукой и передовыми технологиями и осуществляемой на базе ранее существовавших компаний либо стартапов. Поэтому правительства требуют, чтобы университеты играли активную роль в извлечении выгод из создаваемых ими новых знаний, и выделяют финансирование для поддержки соответствующих видов деятельности. Таким образом, в экономике знаний университеты стали пониматься как инструменты экономического роста.

Четвертый фактор имеет совсем другую природу и связан с изменением форм организации науки. Исследования в эпоху университетов второго поколения носили в основном монодисциплинарный характер. В настоящее время подавляющее большинство ученых работают в междисциплинарных командах, фокусирующихся на конкретных областях исследований. Зачастую создание и реализация магистерских программ тесно связаны с работой таких команд. В эпоху монодисциплинарных исследований идеальной формой их организации были факультеты. Для междисциплинарных команд деление на факультеты часто становится препятствием, что вызывает необходимость поиска новых организационных форм. Эти изменения касаются и руководства современного университета, которое должно создавать новые должности для управления процессами извлечения выгоды из ноу-хау, а также адаптироваться к необходимости быть эффективным в условиях возрастания масштабов и сложности стоящих перед университетом задач.

Пятой движущей силой изменений стала реакция на массовое увеличение числа студентов, которое началось в 1960-е гг.[6] и привело к росту государственных расходов и усилению контроля со стороны государства над результатами их использования. Университеты превратились в бюрократические организации, что, в свою очередь, вызвало необходимость поиска способов обеспечения эффективности управления в новых условиях.

Взрывной рост числа студентов означал переход к массовому высшему образованию, сопровождавшийся снижением научного компонента в университетском образовании. Пытаясь найти выход из создавшегося положения, университеты вынужденно экспериментируют, предлагая самым сильным студентам специализированные программы, возвращая тем самым научно-ориентированное образование к идеалам эпох Возрождения и Просвещения. Это можно рассматривать как шестую движущую силу изменений. В результате университетам пришлось столкнуться с вызовом со стороны новых независимых научно-исследовательских организаций, возникших вне стен вузов. Первыми появились институты прикладных исследований, а следом были созданы такие передовые научные организации, как Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА)[7], Европейская организация по ядерным исследованиям (ЦЕРН)[8], Европейское космическое агентство (ЕКА)[9]. Одновременно в условиях большей открытости корпоративных исследований начали появляться заманчивые варианты сотрудничества этих организаций с вузами, а при этом взлет ИТ-компаний, родившихся внутри университетов, предоставил последним новые и прекрасные возможности для коммерциализации своих ноу-хау.

Таким образом, можно утверждать, что происходят фундаментальные изменения как во внутренней и внешней среде университетов, так и в целях их деятельности. Ранее университеты приспосабливались к новым трендам путем создания, например, нового факультета для развития некоего перспективного научного направления. Однако характер современных изменений требует нового взгляда на модель университета, смены его парадигмы, а не просто его частичной адаптации путем дополнения своей структуры департаментом трансфера технологий или инкубатором для технологических предпринимателей. Те, кто читал книгу Элвина Тоффлера «Третья волна»[10], не удивятся тому, что три поколения университетов совпадают с тремя описанными в ней этапами развития человечества. Как и труд Тоффлера, настоящая книга является не чисто научным изданием, а скорее представляет собой аргументированные размышления о векторе развития университетов и рекомендации консультанта по их соответствующим преобразованиям. Ряд университетов принял принципы университета третьего поколения в качестве ориентиров развития, хотя в деталях они могут и отличаться от модели, представленной в этой книге.

Теперь нам необходимо прояснить отношение автора к модели университета третьего поколения. По нашему мнению, эта модель является одновременно неизбежной и желательной. Она неизбежна, потому что невозможно игнорировать причины, разрушающие модель университета второго поколения. Эти причины следующие:

Проблемы с обеспечением качества образования в результате массового притока студентов в вузы начиная с 1960-х гг.

Невозможность управлять университетами традиционным способом вследствие роста числа студентов и вызванной этим сильной зависимости от государства.

Глобализация, которая влияет на университеты и приводит к конкуренции одновременно на трех фронтах: за лучших студентов и преподавателей и за наиболее привлекательные научно-исследовательские контракты.

Повышение роли междисциплинарных исследований и вызванный этим конфликт с традиционной организацией университета на основе факультетов.

Возросшая стоимость передовых научных исследований.

Конкуренция со стороны вновь созданных вне университетов специализированных высококлассных научно-исследовательских организаций.

Требование государства к университетам играть активную роль в обеспечении высокотехнологической составляющей роста экономики знаний.

Повышение открытости корпоративных исследований и расширение связанных с этим возможностей сотрудничества с компаниями.

Рост технологического предпринимательства в вузовской среде, вдохновленного успехами ИТ-компаний, рожденных в университетах США.

Хотя модель университета второго поколения имеет свои привлекательные стороны и в свое время обеспечила нам беспрецедентный уровень благосостояния, не стоит окрашивать воспоминания о ней в розовые тона, сетуя на ушедшую эпоху «свободы научных исследований», – ведь даже Нобелевским лауреатам приходилось постоянно бороться за адекватное финансирование своих научных проектов. В эпоху университетов второго поколения их функции сводились к проведению научных исследований и предоставлению образовательных услуг; считалось мудрым не навязывать им задачи внедрения собственных изобретений. Такой подход сформировался благодаря принятому в XIX в. мышлению категориями специализации – от университетов требовалось генерировать фундаментальные знания, а находить им практическое применение должны были компании и организации, занятые прикладными научно-техническими разработками. Так было в то время, которое уже ушло в прошлое. Сегодня требуется найти новую модель, отвечающую современным тенденциям. Модель университета третьего поколения предоставляет университету больше свободы выбора своего пути развития. Как будет подробно раскрыто в книге, эта модель имеет семь фундаментальных характеристик, сопряженных с серьезными управленческими вызовами:

Целью университета третьего поколения становится извлечение выгоды из своих ноу-хау, поскольку университеты теперь рассматриваются как колыбель новой предпринимательской деятельности – в дополнение к их традиционным задачам научных исследований и образования.

Университеты третьего поколения действуют на международном высококонкурентном рынке. Они активно соперничают за лучших преподавателей и студентов и за научно-исследовательские контракты с компаниями.

Университеты третьего поколения – это сетевые университеты, которые сотрудничают с компаниями разных отраслей, негосударственными научно-исследовательскими и проектными организациями, инвесторами, фирмами профессиональных услуг, а также с другими университетами по модели «карусели ноу-хау»[11].

Научные исследования стали в значительной мере междисциплинарными. Университеты третьего поколения используют концепцию «единения и креативности» – движущих сил, равных по своему значению рациональному научному методу.

Университеты третьего поколения являются мультикультурными организациями с широким и разнообразным составом сотрудников и студентов. В этом отношении они близки к средневековым университетам. Стремясь к лидерству, университеты третьего поколения создают особые условия для привлечения лучших и наиболее талантливых студентов и преподавателей.

Университеты третьего поколения космополитичны; они оперируют в международном контексте. Преподавание в них целиком ведется на английском языке, этом новом lingua franca[12].

Университеты третьего поколения будут меньше зависеть от государственного регулирования.

Последнее не означает, что государство может прекратить поддержку университетов. Чтобы проводить фундаментальные исследования на высоком уровне, необходимо участие и государства, и компаний. Университет третьего поколения не является коммерческим предприятием, в котором все направлено на максимизацию прибыли. Это не разновидность конструкторского бюро, располагающего сильными образовательными ресурсами. Наоборот, университет продолжает оставаться верным своей миссии: создавать новые знания и делать образование частью этого процесса. При этом такая миссия должна реализовываться в современном контексте. Как мы далее увидим, следование этому подходу приносит очень хорошие результаты, что и делает модель университета третьего поколения столь актуальной.

Данная книга начинается с анализа истории развития университетов (глава 1), что затем позволяет описать контуры университета будущего (глава 2). Парижский университет[13] в значительной степени послужил ролевой моделью для средневековых университетов, или университетов первого поколения, тогда как Берлинский университет по гумбольдтской модели сыграл аналогичную роль для университета, подчиненного целям развития науки, или университета второго поколения. Мы выбрали Кембриджский университет в Великобритании как ролевую модель для университета третьего поколения, поскольку его нормативная и культурная среда ближе большинству университетов мира, чем американские Массачусетский технологический институт и Стэнфордский университет, хотя они и раньше внедрили элементы модели третьего поколения. Чтобы продемонстрировать возможность использования принципов университета третьего поколения не только ведущими университетами, в качестве кейсов описаны два университета, вставшие на путь перехода к этой модели, – Бандунгский технологический институт в Индонезии и Русенский университет в Болгарии (глава 3). Эти три главы составляют первую часть книги, которая призвана описать в историческом контексте формирование новой парадигмы университетов.

Во второй части книги рассматриваются основные партнеры университета третьего поколения: высокотехнологичные компании, техностартеры и инвесторы в стартапы, а также молодые компании. В главе 4 на кейсе компании Shell Global Solutions обсуждаются изменения в подходе высокотехнологичных компаний к научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам (НИОКР). В организации НИОКР можно выделить несколько подходов, которые последовательно использовались на различных этапах развития таких компаний. Наиболее современный подход включает концепцию «открытых инноваций», что соответствует изменениям, происходящим в университетах. Техностартерам посвящена глава 5, в которой описывается их мотивация и влияние на экономическое развитие. Венчурные и другие инвесторы сыграли важнейшую роль в обеспечении успехов хаба при Массачусетском технологическом институте по созданию технологических ноу-хау, Кремниевой долины, «Кембриджского феномена» и во многих других ситуациях коммерциализации вне университетов созданных внутри них знаний – будь то по инициативе предприимчивых студентов, или сотрудников, или самого университета. В главе 6 описаны различные типы инвесторов, финансирующих технологическое предпринимательство, методы их работы и заключения сделок. Для руководителей многих университетов эта информация окажется новой. Однако в современном мире руководитель университета, который не понимает таких инструментов развития технологического предпринимательства, как «бизнес-ангел» и «венчурное финансирование», похож на фермера, который не понимает, для чего нужен дождь в сельском хозяйстве.

В третьей части книги, начиная с главы 7, обсуждается, каким образом изменения в миссии университета должны отразиться в трансформации его организационной структуры. Эта часть является своего рода «практическим пособием». Она может представлять большой интерес для руководителей университетов и представителей органов государственной власти, которые сталкиваются с проблемами имплементации реформ университетов при их переходе на современную модель развития. Смещение акцентов в сторону того, что мы называем «междисциплинарными исследованиями», оказывает влияние на организационную структуру. Следствием такого сдвига является переход от структуры на основе факультетов к системе управления подразделениями, представляющими собой относительно независимые институты в составе университета. Такие институты станут основными организационными элементами университетов, тогда как факультеты в конце концов исчезнут. Правление[14] университета, как нам представляется, должно состоять из пяти членов, каждый из которых имеет свою четкую зону ответственности: три из них совпадают с тремя основными целями университета, а две остальные относятся к общему руководству и финансам. Многие страны пытаются заменить сметное финансирование университетов финансированием по результатам. Такое изменение необходимо для того, чтобы уменьшить зависимость университетов от министерств образования и науки и, соответственно, сделать их более самоуправляемыми. Эта концепция имеет огромные последствия, в том числе и негативные, одним из которых может стать банкротство университета. Глава 7 завершается обсуждением системы университетского менеджмента. Являясь, по сути, аналогом фирм профессиональных услуг[15], многие университеты, наряду с этими фирмами, управляются как промышленные компании. Последнее не соответствует академической среде и приводит к неоправданным потерям мотивации и эффективности. Нам необходимо выработать новое понимание того, как управлять (или, скорее, как не следует бюрократически управлять) фирмами профессиональных услуг, разновидностью которых являются университеты.

Глава 8 посвящена организации коммерциализации ноу-хау. Это принципиально новый элемент в деятельности университетов, в которых зачастую отсутствуют даже отделы маркетинга. Данное направление работы порой плохо организовано даже в ведущих университетах США и Великобритании. Обсуждение управления коммерциализацией ноу-хау мы начнем с рассмотрения различных способов распространения университетами ноу-хау при одновременном сохранении своей академической целостности. После обзора следует изложение задач и структуры функции коммерциализации ноу-хау. В конце главы рассматривается деятельность по поддержке техностартеров.

Глава 9 посвящена вопросу управления изменениями и начинается с ряда замечаний о восприятии изменений и о возможных стратегиях управления изменениями. Далее в общих чертах представлена пошаговая модель изменений, действующая на трех уровнях – 1) общей стратегии, организационной структуры и корпоративной культуры, 2) университетского образования и 3) неакадемической поддержки. Данная модель уже была успешно использована для содействия переходу университетов от модели второго поколения к модели третьего поколения. Завершается эта глава и вся третья часть книги описанием модели «3 х 6» (Triple Six Model), которая позволяет осуществлять мониторинг процесса изменений.

В Приложении 1 описаны основные механизмы технологического развития и инноваций, а в Приложении 2 обсуждаются модели обучения предпринимательству, информирование об образовательной деятельности на основе «модели воронки» и концепция «синхронизированного образования». Книгу завершают библиография и обширный глоссарий.

Эта книга была написана для руководителей университетов, с тем чтобы помочь им найти правильный вектор развития и предложить практические советы по осуществлению необходимых изменений. Она также предназначена для партнеров университетов – высокотехнологичных компаний, техностартеров и инвесторов – и призвана помочь им найти свои роли в процессах трансформации университета. Книга окажется полезной и для преподавателей, которые читают курсы по предпринимательству, а также для тех руководителей университетов, которые отвечают за коммерциализацию ноу-хау и поддержку техностартеров. Мы надеемся, что в условиях, когда многие страны разрабатывают новую политику в области инноваций, где университетам отводится ключевая роль, наша книга также привлечет внимание государственных министерств и ведомств и различных консультативных советов по образованию. Пусть она станет поводом для острых дискуссий и в конечном счете подтолкнет к переменам. Ведь независимо от наших желаний изменения неизбежны, и всегда благоразумнее мыслить и действовать на опережение, чем оказаться застигнутыми ими врасплох.

Часть I

На пути к университету третьего поколения

В первой части книги анализируется историческое развитие университетов и на основе этого формулируется аргументированное понимание контуров нарождающейся модели университета будущего. В главе 1 описываются основные этапы исторического развития университетов – сначала рассматриваются средневековые университеты, или университеты первого поколения, затем обсуждается период их трансформации, а потом – возникшие в XIX в. университеты, ориентированные на развитие науки, или университеты второго поколения. Происходящие сегодня изменения ставят под вопрос актуальность последних, что подталкивает университеты к управленческим экспериментам и позволяет считать, что мы сейчас находимся на этапе второй системной трансформации университетов. В главе 2 исследуется нарождающаяся модель университета третьего поколения на примере Кембриджского университета и описываются ее характеристики, выявленные на основе анализа многочисленных трендов, конвергенция которых ведет к появлению этой модели. Для иллюстрации этих процессов в главе 3 представлены два кейса университетов, которые движутся по пути превращения в университеты третьего поколения.

Глава 1

От средневекового и гумбольдтского университетов к университету третьего поколения

1.1. Три этапа развития университетов

Чтобы понять изменения, отличающие университеты на этих трех временных этапах, необходимо сделать обзор истории развития университетов. Мы различаем три поколения университетов – средневековый университет (первое поколение), гумбольдтская модель (второе поколение) и университет третьего поколения. Становление университетов третьего поколения – пока еще дело будущего. Сегодня университеты находятся на переходном этапе, но наиболее передовые из них уже заметно продвинулись на пути к модели университета третьего поколения. Похожий переходный период, имевший место между эпохами Возрождения и Просвещения, привел к появлению университетов второго поколения (см. рис. 1.1; датировка приблизительна).

В настоящей главе будут описаны модели университетов первого и второго поколений и периоды их трансформации, а также рассмотрены факторы, которые подталкивают университеты, основанные на гумбольдтской модели, к выходу за пределы присущих ей ограничений. Далее, во второй главе, будут описаны контуры модели университета третьего поколения.

1.2. Средневековый университет

Первые университеты берут свое начало в латинских школах, наследниках Платоновской Академии[16] и Ликея Аристотеля[17], а также в деятельности знаменитых преподавателей древности[18]. «Латинские школы» появились в Европе в период раннего средневековья. После принятия на континенте христианства рядом с крупными храмами или монастырями стали открываться школы, в которых все лекции велись на латыни (отсюда и название школ). Латинский квартал в Париже, до сих пор сохранивший свое старое название, получил его благодаря расположенным там когда-то многочисленным латинским школам. Основное внимание латинских школ было направлено на сохранение драгоценного корпуса философских и научных текстов античности в эпоху варварства. Хотя они не пытались поставить под сомнение этот корпус знаний, знаменитые латинские школы, действовавшие в таких городах Франции, как Реймс, Тур, Анже, Лане (и во многих других), определенно могут считаться предшественниками созданных позднее университетов.

Однако ранние университеты возникли не вследствие трансформации латинских школ, а выросли из формирующейся в этот период практики чтения публичных лекций, разрешения на которые лекторам-индивидуалам выдавали городские власти и Церковь. Такие преподаватели могли становиться знаменитыми в масштабах Европы и привлекать к себе студентов со всех уголков континента. Одним из таких преподавателей был французский богослов и педагог Пьер Абеляр (1079–1142), которого часто называют «прародителем» Парижского университета, хотя он открылся только в 1200 г., через 60 лет после смерти Абеляра[19]. Как писал в 1889 г. Генрих Денифле, редактор издания об истории Парижского университета: «Хотя Абеляр преподавал задолго до основания Парижского университета, его метод обучения естественным наукам, а в наибольшей степени – богословию и гуманитарным наукам, тем не менее оставался образцом, которому затем следовал будущий университет»[20].

Блестящий схоласт и сторонник обновления принципов обучения и воспитания, юный Абеляр (в возрасте 20 лет) выступил с резкой критикой теоретических взглядов своего учителя, представителя школы реализма Гийома де Шампо[21]. Выдающийся оратор, Абеляр собирал тысячные аудитории, оказывая огромное влияние на слушателей силой аргументации и логикой своих рассуждений. Учение Абеляра можно назвать «христианским рационализмом». Суть его сводится к использованию разума для осознания постулатов веры, или, другими словами, к праву человека формировать убеждения путем свободного мышления, а не только следовать официальной богословской доктрине. Высшей формой логического мышления Абеляр признавал диалектику; этот метод аргументации, считал он, освобождает разум человека и придает ему уверенность в собственных силах. Данные воззрения возбуждали любопытство и провоцировали мысль. Метод Абеляра стал сердцем схоластической философии, развивавшейся на протяжении пяти веков – с VII в. и до начала эпохи Возрождения[22]. Католическая церковь неоднократно осуждала Абеляра за еретические воззрения, но только Св. Бернарду Клервоскому[23] удалось добиться осуждения его учения[24].

Человек огромной эрудиции, обладавший невероятной памятью и широким кругом интересов, Абеляр оставил после себя не только диалектический инструментарий рассуждений и корпус научных трудов, но и собрание блестящих образцов любовной лирики (написанной на разговорном языке), посвященной его возлюбленной Элоизе и ставшей очень популярной. Трагическая история любви Абеляра и Элоизы – одна из интереснейших страниц европейского средневековья. Абеляр познакомился с Элоизой, когда, находясь на вершине славы и занимая должность магистра престижной школы при Соборе Парижской Богоматери, он стал ее учителем. Абеляр воспылал страстью к юной девушке, и она ответила ему взаимностью. Узнав, что Элоиза ждет от него ребенка, Абеляр отправил ее к родителям в провинцию, где любовники были вынуждены тайно обвенчаться, поскольку открыто провозглашенный брак означал бы его увольнение с занимаемой должности. Под угрозой оказалась бы его философская деятельность, которую Абеляр рассматривал как свой долг и главную цель жизни. Узнав о случившемся, дядя и воспитатель Элоизы, парижский каноник Фульбер, приказал своим родственникам оскопить Абеляра. Абеляр удалился простым монахом в монастырь Сен-Дени, а 18-летняя Элоиза постриглась в Аржантейле. Абеляр умер в 1142 г., а Элоиза пережила его на 21 год, став одной из самых выдающихся аббатис Церкви. К месту их захоронения на кладбище Пер-Лашез туристы и парижане до сих пор ежедневно приносят цветы[25].

Университеты возникли не по мановению волшебной палочки. Они создавались постепенно, шаг за шагом, «в результате объединения способных людей, которые стремились чему-то научить, и молодежи, которая хотела учиться»[26]. Такой «способный человек» привлекал других ученых, к которым, в свою очередь, тянулись студенты, и в результате формировалась studium (школа). Со временем школа получала разрешение на обучение от гражданских или церковных властей, которые становились ее покровителями и защитниками. Изначально в состав учебного заведения входила лишь одна или две школы. Например, Парижский университет состоял только из школы философии и школы теологии. Такую группу школ начали называть studium generate (лат. – всеобщая школа), а позднее университет. В средние века термин universitas (лат. – буквально «совокупность» или «целостность») использовался для целого ряда обществ и объединений. Поэтому потребовались уточнения, и в обиход вошли universitas magistrorum et scholarium (лат. – объединение учителей и учеников) или universitas studii (лат. – объединение наук)[27].

Университеты разных стран имели свою специализацию, обусловленную их происхождением и историей. Итальянские университеты, как правило, специализировались в области римского права, в то время как испанские – на изучении медицины, развивая знания, полученные от арабских врачевателей. Слово «университет» было выбрано для обозначения сообщества или корпорации преподавателей и студентов (doctores et docendi). Такие объединения не могли существовать без благословения папы римского и одобрения со стороны светских властей. В обоих случаях официальная поддержка давала университетам значительные привилегии. Церковь содействовала развитию и распространению образования «во славу Божию и на благо Церкви». Более того, обучение и преподавание рассматривались как лучшее оружие против ереси, а университеты становились средством поддержания веры; они учили повиноваться Богу и его слугам – Церкви и императору. Папы римские поддерживали университеты по трем причинам:

«…они хотели укрепить позиции… (официальной церковной) доктрины в условиях разнообразных и противоречащих друг другу воззрений различных религиозных орденов и богословов, заботясь при этом о ведении борьбы против набирающих размах ересей. Кроме того, они стремились. укрепить центральную папскую власть перед лицом поползновений светских властей». Выпускники университетов пополняли персонал церковных канцелярий, а выдающиеся ученые становились кардиналами. Так, папы Целестин II (1143–1144), Целестин III (1198–1208) и Александр III (1159–1181) были учениками Абеляра[28].

Светские власти поддерживали университеты и из-за статуса, который те придавали их территориям, и из-за доходов, связанных с приездом иностранных студентов. Кроме того, считалось, что университеты своей деятельностью поддерживают действующие власти; юридическое образование могло способствовать стабильности государства так же, как теологическое образование – стабильности Церкви. Заинтересованные в развитии университетов, власти предоставляли им множество привилегий. В 1158 г. император Священной Римской империи Фридрих Барбаросса (1122–1190) писал преподавателям и студентам Болонского университета: «Мы желаем, чтобы студенты, и прежде всего те из них, кто исповедует божественные и священные законы, смогли поселиться и проживать в полной безопасности в городах, где практикуется изучение литературы. Нам подобает оберегать их от любого зла»[29]. Вследствие этого студенты университетов не подчинялись юрисдикции местных городских властей и отвечали только перед своими профессорами или епископом города. Кроме того, студенты и сотрудники университетов, подобно дворянству и духовенству, обычно освобождались от налогов и сборов. Наконец, они имели право на забастовку в случае какого-либо недовольства. Последнее оказалось мощным оружием, и во многих случаях университетам удавалось выигрывать в конфликтах с церковными и светскими властями. В городах студенты составляли особый класс, который отчетливо выделялся на фоне других жителей. В XV в. их численность могла достигать 15 000 (более обычной была численность в 4000 человек); фактически это были «государства в государстве».

В университеты потекли студенты, которые предпочли эту форму объединений вольному ученичеству даже у самых именитых преподавателей не столько в силу своей amor sciendi (лат. – любви к науке), сколько из желания получить привилегии и приобрести более стабильный социальный статус. Студенты образовывали разновидность гильдии. Обучение в университетах было публично доступным и открытым не только для местных жителей, но и для иностранцев. Студенты объединялись в так называемые nationes (лат. – землячества) по территориальному или языковому принципу. Студенты, принадлежавшие к одному землячеству, часто селились вместе, носили одинаковые мантии и береты, сохраняя тем самым обычаи своих стран. В землячества также могли входить и профессора. Землячества становились настоящими корпорациями, каждая из которых обладала относительной автономией, имела своих лидеров, и эти корпорации действовали на принципах самоуправления в рамках университетов.

Факультеты, второй составной элемент структуры университета, отличались более низким уровнем организации, чем землячества. Факультеты соответствовали тем областям знаний, преподавание по которым вели их профессора, специализировавшиеся на отдельных разделах конкретной области знаний. Деление на факультеты соответствовало рекомендациям Аристотеля, которым университеты следовали вплоть до XIX в. Главным признаком «полноты» университета считалось наличие четырех основных факультетов: теологии (самый значимый факультет); права; медицины; прикладных искусств[30] (прикладные искусства считались наименее «важными»; в большинстве университетов студентам необходимо было закончить факультет прикладных искусств, прежде чем получить возможность поступления на другие факультеты). Обучение на факультете прикладных искусств предполагало изучение семи различных дисциплин, разделенных на ступени: «тривиум» – грамматика, риторика и диалектика (логика) и «квадривиум» – арифметика, геометрия, астрономия и музыка. Современные естественные и гуманитарные факультеты «выросли» из тех давних факультетов свободных искусств; а факультеты теологии, права и медицины дожили вплоть до сегодняшнего дня. Изначально факультеты создавались спонтанно, когда профессора, представлявшие конкретную область знаний, образовывали свои обособленные группы, чтобы регулировать все аспекты университетского образования, относящегося к их специфической области знаний. Только во второй половине XIII в. факультеты приняли более устойчивую институциональную форму, обзавелись своими уставами, предписаниями и печатями. Постепенно они завоевывали власть и влияние. Факультетская система была характерна для Франции и Германии, а вот в Италии термин «факультет» практически не использовался. Профессора объединялись в организации, которые хотя и назывались «университет», но часто состояли из одного факультета. Как известно, множество таких вузов существует и в наши дни.

Будучи практически независимыми республиками, университеты, состоявшие из землячеств, факультетов и колледжей (см. ниже), обладали широкими полномочиями самоуправления и избирали большинство своих должностных лиц. Руководящие должности занимались только на короткий срок – возможно, для того, чтобы исключить излишнюю концентрацию власти в руках отдельной группы или конкретного человека, хотя это создавало определенные проблемы, связанные с частой сменой лидеров. Например, до 1266 г. ректор Парижского университета избирался только на период от одного до полутора месяцев; трехмесячный срок считался уже исключительно долгим. Позднее этот период был продлен до одного или двух лет. Должностные лица не имели реальной власти и только исполняли волю своих избирателей; а главной обязанностью ректора было парадно шествовать во главе различных церемоний. В ранние годы становления университетов ректором избирался студент из наиболее состоятельных учащихся, поскольку эта должность была сопряжена со значительными расходами. Кандидат не мог быть членом какого-либо религиозного ордена и, как правило, не должен был состоять в браке. Поэтому часто в кресло ректора попадали юнцы не старше 25 лет. Тем не менее ректор университета считался персоной высокого ранга и мог рассчитывать на уважение, соответствующее этому статусу. Например, на одной из официальных церемоний в Испании король Фердинанд[31] пригласил ректора университета Алькала занять место между собой и кардиналом Хименесом[32]. Неудивительно, что официальная церемония вступления ректора в должность представляла собой один из самых величественных ритуалов средневековья. Несмотря на это, реальная власть ректоров была ограничена: прокураторы (секретари) университета и землячества обладали куда большим влиянием, чем ректор. Еще более широкой властью были наделены канцлеры (от лат. cancellarius – привратник; начальник канцелярии), которых назначал епископ и которые не всегда находили общий язык с другими преподавателями университета. Распространенным среди них выражением поэтому было такое: «Нашим врагом является наш владыка». Канцлеры предоставляли и отзывали разрешение на преподавание, утверждали документы университета, отлучали студентов от церкви и могли посадить их в тюрьму. Однако со временем канцлеры потеряли свою власть, тогда как влияние ректоров увеличилось. В конфликтах между церковной властью и университетами папство часто оказывалось на стороне преподавателей, а не назначенных им канцлеров. Постепенно большинство университетов стали совершенно независимыми организациями, в которых канцлеры выполняли чисто символические функции (дань церковному происхождению университетов). Именно так до сих пор обстоят дела в Великобритании.

Совокупность землячеств и факультетов и являлась университетом. В Парижском университете было семь таких структурных единиц: три факультета и четыре землячества. В Болонском университете землячества были организованы в две группы: Ultra montanes (буквально «По ту сторону Альпийских гор», иностранцы, 18 землячеств) и Citra montanes («По эту сторону Альпийских гор», итальянцы, 17 землячеств). Студенты из Болоньи не имели землячества, поскольку считалось, что они не нуждаются в защите. В этом городе профессора был объединены в собственную корпорацию, которая называлась Collegium Doctorum и была полностью обособлена от студенческих корпораций[33]. В городе действовало два университета (которые в других местах называли бы факультетами): права, а также прикладных искусств и медицины. Ученые степени присуждались коллегией (ученым советом), состоящей из профессоров. Одна ученая степень называлась licentia docendi (буквально «разрешение преподавать»; в теории – во всем христианском мире), а другая (более высокая) – докторская степень, jus ubique docendi. Присуждение ученых степеней налагало на профессоров коллективную ответственность.

Университеты быстро распространялись по всей Европе. Болонский университет получил свой устав в 1158 г. и считается старейшим университетом в мире[34]. В 1180 г. был основан Парижский университет, а следом открылись университеты в Оксфорде (ок. 1188 г.), Кембридже (1209 г.), Паленсии (1212 г.), Ареццо (1215 г.), Падуе (1222 г.), Неаполе (1224 г.). К концу XIII в. в Европе существовало уже около 20 университетов; в XIV в. было основано еще 25, в том числе в 1347 г. начал работать первый немецкий университет в Праге (Прага в то время являлась частью Германской империи). В XVI в. под влиянием Реформации и Контрреформации появилось множество новых университетов (университеты иезуитов). Постепенно университеты превратились в нечто большее, чем просто средство воспитания людей в духе послушания. В XV в. университет Саламанки[35] добился больших успехов в области морской навигации, что позволило Колумбу совершить свое историческое путешествие, завершившееся открытием Америки. В этом же университете учение Коперника преподавалось даже в то время, когда Галилей находился в тюрьме.

Постепенно сформировались две модели организации университета. Болонский университет можно было назвать «студенческим», в нем студенты фактически подписывали с профессорами контракты на чтение лекций. Парижский университет считался «профессорским», так как доминирующей силой в нем были преподаватели. Болонский и Парижский университеты часто рассматриваются как два архетипа средневековых университетов. В дополнение к землячествам и факультетам в XII в. в Парижском университете появился третий организационный элемент – университетский колледж (коллеж Сорбонна, 1257 г.), который первоначально имел латинское название domus scholarium. Затем появились и другие университетские колледжи: Харкорт (1280 г.), Мертон-колледж (1263 г.), Баллиол (1261 г.) и Университетский колледж (1280 г.) в Оксфорде, а также Питерхаус (1284 г.) в Кембридже. В 1300 г. насчитывалось 19 университетских колледжей в Париже, шесть в Оксфорде и один в Кембридже. В течение XIV в. их количество быстро росло. Редкий средневековый университет не имел колледжей. Сначала колледжи представляли собой общежитие для бедных студентов. В XIV и XV вв. колледжи превратились в привилегированные учреждения, где студенты не только жили, но и учились. Так формировалась студенческая элита. Благодаря щедрым пожертвованиям колледжи имели своих преподавателей, собственные библиотеки и использовали передовые методы обучения. Колледжи превратились в подлинные центры интеллектуальной жизни, гораздо более динамичной, чем в остальной части университета. Они в определенной степени соперничали с факультетами, роль которых все более сводилась к присуждению ученых степеней[36]. Значение колледжей со временем стало менее заметным, но эта система по-прежнему преобладает в Оксфордском, Кембриджском и Даремском университетах.

Профессорами новых университетов становились обладатели докторских степеней от уже существующих университетов, которые воспроизводили на новом месте модель этих архетипов, прежде всего модель Парижского университета. Рассредоточение научных кадров усиливалось почти кочевым образом жизни, который вели ученые и студенты того времени. Легкости перехода из университета в университет способствовал латинский язык, повсеместно использовавшийся в преподавании, да и сам вольный университетской дух. «Течение, которое оказалось сильнее национального соперничества, объединило все университеты Европы в своеобразную федерацию», чему способствовал и тот факт, что «большинство университетов были детьми Парижского университета»[37].

Резюмируя, можно сказать, что средневековые университеты были крепкими организациями как сами по себе, так и благодаря покровительству церковных и светских властей. Они являлись «государствами в государстве» и имели множество привилегий, в том числе собственные законы и юрисдикцию, и этим сильно напоминали монастыри. Благодаря использованию латыни в качестве lingua franca они образовали неофициальный союз. Коллегиальность была сильнее, чем конкуренция, и этот дух сохранился до сих пор. Из-за своей «академической свободы» и независимости взглядов преподаватели часто оказывались не в ладах с официальным учением Церкви, но это не помешало университетам вести исследования в области естественных и гуманитарных наук. Однако основной целью средневекового университета было не стремление к новым знаниям, а «защита мудрости прошлого и обучение повиновению догматам Церкви»[38].

Университеты были демократическими организациями с выборными должностными лицами (кроме канцлеров). Они имели большое влияние, принимали участие в политической жизни, университетские профессора были как доверенными лицами, так и критиками членов королевской семьи, направляя их тем самым на путь совершенства, и занимались образованием будущих иерархов Церкви и монархов. Вместе с тем, как пишет В. Рюгг, «они оказались не готовы к завоеванию высот науки, поскольку были рождены в эпоху, когда единственный вопрос заключался том, как сохранить накопленный запас традиционных убеждений», – и, добавим от себя, из-за необходимости поддерживать дисциплину в Церкви и политическую стабильность в периоды бурных исторических событий. «Они комментировали и дискутировали, но ничего не изобретали. Они растратили свои силы на обсуждение нюансов, тонких различий и препирания. Но они заложили основу для великих урожаев науки шестнадцатого и последующих веков».

Жак Ле Гофф[39] справедливо писал:

«Необходимо отметить, что в средние века ничто не могло стать предметом осознанных размышлений вне религии. Средневековый менталитет не способен был выражаться иначе, чем через обращение к религии. Так продолжалось вплоть до конца XVI века. Гильдии ремесленников относили орудия своей профессии к атрибутам святого праведника, включенным в житийную легенду… В средние века технический прогресс воспринимался как чудо, поскольку господство над природой не могло возникнуть иначе, как по Божьей милости»[40].

1.3. Первый переходный период

В XV в. многим казалось, что мир стоит на пороге новой эры. Широкое распространение получило книгопечатание, а конец века был ознаменован великими географическими открытиями, вызванными падением Константинополя в 1453 г.[41] После столетия опустошительной чумы бурно развивалась экономика. К 1500 г. плотность размещения университетов на карте Европы заметно выросла, однако принципиальных изменений ни в их положении, ни в организации их деятельности не происходило. Пожалуй, лишь только профессора стали все чаще получать жалованье от светских, а не церковных властей, и университеты становились все более зависимыми от правителей города или страны.

Университеты начали сильно меняться с наступлением эпохи Ренессанса и появлением философии гуманизма. Толчок развитию гуманизма как нового философского течения, охватившего период с 1350 по 1550 г., дало творчество Петрарки (1304–1374). Особое значение в этом интеллектуальном течении стало придаваться человеческому достоинству, свободе и ценности личности. Для этого вера в своего бога не являлась пререквизитом. На смену принципам средневековой школы, где существовала строгая дистанция между auctoritates (докторами наук, обладавшими знаниями) и студентами (которые ими не обладали)[42], пришли идеи совместного поиска новых знаний, гуманитарных исследований (studia humaniora), объединяющих ученых, обладающих специальной подготовкой и профессиональными знаниями, и ученых-любителей (лат. – virtuosi et dilettanti). В начале XV в. в обиход вошел новый термин греческого происхождения – академия[43].

В XVI в. произошли глубокие изменения в основах богословия, решающую роль в которых сыграли Эразм Роттердамский (14661536), Мартин Лютер (1483–1546) и Жан Кальвин (1509–1564). Распространению новых идей в значительной степени способствовало изобретение печатного станка (составленное Колумбом описание его первой экспедиции в Америку в 1492 г. появилось в печати всего лишь год спустя). Спустя столетие решающим фактором в развитии университетов стали работы таких выдающихся математиков, как Николай Коперник (1473–1543), Пьер Раме (1515–1572), Галилео Галилей (1564–1642), Рене Декарт (1596–1650) и Христиан Гюйгенс (1629–1695).

В XVII в. на первый план вышли науки, связанные с точными наблюдениями за природой. Благодаря Фрэнсису Бэкону (1561–1626), Роберту Бойлю (1627–1691), Исааку Ньютону (1643–1727) и Герману Бургаве (1668–1738) экспериментальный метод стал прочной основой научной работы, дополнявшей теоретические рассуждения. Однако не все ученые допускались к преподаванию в университетах; многие из них жили на собственные средства или на стипендии, иногда по своему выбору, а порой и поневоле, поскольку университеты зачастую враждебно воспринимали новые учения. Великое возрождение науки в значительной степени обошло стороной университеты, которые обоснованно видели в новых знаниях угрозу сложившемуся порядку преподавания в них соответствующих дисциплин. В результате появление таких прикладных наук, как инженерное дело, лесное хозяйство и ветеринария, привело к основанию самостоятельных, не связанных с университетами специализированных школ. Этот процесс совпал с постепенным, но бесповоротным выходом университетов из-под влияния Церкви. Боннский университет стал первым католическим учебным заведением, которое открылось в 1818 г., не получив разрешение папы – папскую привилегию.

К концу XVIII в. даже традиционная структура факультетов прикладных искусств и философии, права, медицины и теологии постепенно меняется в сторону большей специализации факультетов. После революции во Франции создаются высшие школы (фр. hautes ecoles), призванные заменить упраздненные университеты, а также появляются первые политехнические институты и новые факультеты для преподавания военных наук. Все эти изменения означали кардинальный уход от средневековой системы университетского образования. Противники официальной Церкви создавали свои собственные учебные заведения; так, например, в результате Реформации и политических манифестов мятежных голландцев возник Лейденский университет. Долгое время он не признавался германским императором, поскольку был основан не по указу официальной власти – испанского короля Филиппа II[44]. Нонконформисты создавали частные школы в Англии, в 1527 г. граф Филипп Гессенский основал Лютеранскую школу без папского благословения или разрешения императора (которые были получены позже, в 1541 г.). В Германии и Женеве открылись кальвинистские академии, но им не разрешалось присуждать ученые степени.

Дополнительным препятствием на пути к модернизации университетов стали попытки существующих университетов помешать созданию новых. Краковский университет, один из старейших в Европе, не давал возможности приобрести университетский статус школам в Хелмно, Познани и многих других городах Польши, которые долгое время оставались всего лишь его филиалами. В Англии Оксфорду и Кембриджу удалось не допустить создания университетов в Манчестере, Йорке и Дареме. Представителям точных наук пришлось выдержать ожесточенную битву, чтобы добиться преподавания этих дисциплин в университетах. Специализированные кафедры и институты оставались вне университетов до тех пор, пока не были созданы настоящие факультеты естественных наук.

Во Франции накануне Великой революции сформировалась густая сеть специализированных школ. Конрад Ярауш охарактеризовал развитие университетов в XVIII в. ключевыми словами «экспансия», «дифференциация» и «профессионализация»[45]. В эпохи Гуманизма, Возрождения, Реформации, Контрреформации и Просвещения традиционным университетам были брошены сильные вызовы. Они попытались отстоять свой status quo посредством отказа от признания новых дисциплин и методов исследований, а также препятствуя созданию новых университетов. Однако это привело лишь к появлению реальной конкуренции для них в лице специализированных институтов и учебных заведений, имитирующих университеты, либо университетов, не признанных традиционными властями: римским папой и королем. Постепенно традиционные университеты стали допускать в свои стены новые дисциплины и научные методы. В результате такой конвергенции родился гумбольдтский университет. Эта новая модель университета сложилась не во Франции, Италии или Испании, а в Германии (Пруссии), в то время формировавшейся европейской державе.

1.4. Гумбольдтский университет

Хотя, как мы видели, современные научные методы берут свое начало в эпохе Возрождения, вплоть до конца XVIII в. они не занимали центрального места в деятельности университетов. Объединение объективных, систематических и воспроизводимых экспериментов с пришедшей из средних веков практикой открытой аргументации породило то, что стало называться «современным научным методом». На основе полученных таким образом выводов формировались «законы», которые можно было использовать для прогнозирования поведения систем. Так зародились современная наука и затем на ее базе – технологии. Возникший при этом тип университета можно назвать университетом эпохи Просвещения, но мы используем общепринятый термин «гумбольдтский университет»[46], по имени Вильгельма фон Гумбольдта, прусского дипломата, основателя современной лингвистики, философа эпохи Просвещения, министра образования в посленаполеоновском правительстве Пруссии и основателя Берлинского университета (1810 г.), который позже был назван в его честь. Он был исключительной личностью, чье влияние продолжает ощущаться вплоть до наших дней. Гумбольдту удалось убедить прусского короля создать университет на основе либеральных идей философа Шлейермахера[47], который утверждал:

«…Функция университета заключается не в том, чтобы передавать общепризнанные и практические знания, как это происходит в школах и колледжах, а в обучении тому, как добываются эти знания; в том, чтобы стимулировать в умах студентов интерес к научным исследованиям и способствовать тому, чтобы во всех своих размышлениях они принимали во внимание фундаментальные законы науки»[48].

Это понимание университета резко отличалось от другой модели, которая появилась после Великой французской революции и применялась в специализированных колледжах, где студенты обучались в условиях почти воинской дисциплины. Данной форме университетского образования было суждено исчезнуть в XIX в. по мере того, как немецкая модель получала всеобщее признание. Вместе с тем французская политехническая школа (фр. ecole polytechnique) стала образцом для тех европейских учебных заведений, в которых готовились инженеры и офицеры-артиллеристы. Университеты нового типа приобретали популярность. В период с 1850-х по 1950-е гг. их число более чем удвоилось – с 98 до 200 (в 1815 г. оставалось 83 университета из 143, существовавших в 1789 г.) В этих 200 университетах обучалось 600 000 студентов и работало 32 000 преподавателей[49].

В гумбольдтском университете основное внимание уделялось научным исследованиям, проводившимся в соответствии с «современным научным методом». Образование было интегрировано с научными исследованиями, причем студентам и ассистентам поручалось выполнение все более широкого круга обязанностей, что соответствовало средневековой традиции ремесленных гильдий, члены которых проходили путь от ученика к подмастерью и далее к мастеру. Научные исследования были основаны на рациональном подходе, экспериментах, строгой аргументации и открытости для дискуссий, которая давала возможность проверки и развития полученных результатов другими учеными. Достоверным признавалось только то, что наблюдалось в действительности, а не просто подтверждалось авторитетом, как это было в средние века. Научные выводы могли делаться только на принципах системности и рациональности. Результаты научных исследований должны были быть свободно доступны для верификации, являться частью достояния общества и для этого публиковаться в специализированных журналах или книгах, доступных любому желающему. Университетское образование также теперь подчинялось целям развития науки, хотя многие выпускники не выбирали для себя научную карьеру. Университеты, построенные по гумбольдтской модели, являлись алтарем чистой науки или «науки ради науки», и главной целью их деятельности был прогресс науки. Такие изменившие весь мир инновации XVIII и XIX вв., как паровая машина, железные дороги, телеграф, электрический свет и электричество, радио, телефон, фотография и многие другие, появились в среде изобретателей-предпринимателей и их инвесторов, а не в университетах.

Рост национального самосознания в XIX в. привел к тому, что университеты, работающие по гумбольдтской модели, стали национальными университетами с преподаванием на национальных языках. В эту эпоху торжества национализма университеты становятся предметом национальной гордости. Особенно ярко это стало проявляться после учреждения в 1901 г. Нобелевской премии, присуждение которой четко указывало на то, в каких странах находятся ведущие университеты. Успехи немецких университетов были признаны повсеместно, и студенты со всего мира стали стремиться приехать в Германию для завершения университетского образования. Латынь к тому времени утрачивает статус lingua franca, и коммуникации между учеными и межуниверситетская мобильность сделались затруднительными. Немецкий язык стал наиболее важным языком научного общения, и на нем теперь издавались многие международные научные журналы. Конечно, между университетами усиливалась конкуренция за статус в научном мире. Тем не менее в университетской среде по-прежнему сохранялся дух альтруизма и терпимости. Это изменилось после начала Первой мировой войны, сопровождавшейся обострением национализма и исключением многими университетами студентов и преподавателей лишь за принадлежность к враждебной нации. Так, на конференции Международной академии наук, состоявшейся в октябре 1918 г. в Лондоне, было принято решение в течение 20 лет не допускать представителей Германии к участию в каких-либо международных научных конференциях[50]. И хотя это решение не было претворено в жизнь, оно наглядно демонстрирует, насколько сильно в научный мир проникли идеи и дух национализма.

Еще одной характерной особенностью университетов по гумбольдтской модели стало разделение по специализациям в продолжение традиций, сформированных в эпоху Промышленной революции. Структуру университетов составляли монодисциплинарные факультеты; землячества либо полностью исчезли, либо стали пограничным феноменом, и лишь в нескольких университетах Англии сохранилось деление на колледжи и организация обучения на основе тьюторства[51]. Монодисциплинарные факультеты (особенно факультеты философии и прикладных искусств) стали колыбелями многих подспециализаций, которые со временем трансформировались в самостоятельные факультеты – например, факультет натурфилософии (из которого позднее выделились математический, физический, химический и биологический факультеты), а также экономический факультет и факультет социальных наук. Факультеты теологии, медицины и права сохранились в своем прежнем виде. Обучение прикладным искусствам по большей части переместилось из университетов в специализированные академии. По образцу университетов создавались военно-технические академии; многие из них в дальнейшем занялись подготовкой гражданских инженеров и постепенно трансформировались в политехнические институты. В ряде стран часть этих институтов и по сей день сохранила это название, но многим в ХХ в. был официально присвоен статус университета, после чего они стали называться техническими или технологическими университетами. В ХХ в. также появились специализированные сельскохозяйственные университеты и университеты пищевой промышленности. В итоге в 1930-е гг. в Европе насчитывалось порядка 200 университетов и до 300 институтов, которые давали высшее образование в военной, политехнической, коммерческой, медицинской, ветеринарной, сельскохозяйственной, педагогической, политической и музыкальной областях[52].

Факультеты, которые стали основными структурными подразделениями университетов, возглавляли деканы, обычно из числа профессоров с высокой репутацией, которые на условиях совместительства и на временной основе брали на себя руководство факультетом. На позиции декана ротировались ведущие профессора, типичным сроком пребываний в этой должности было четыре года. При этом деканы продолжали вести научно-преподавательскую деятельность, которая оставалась их первейшей задачей, тогда как административные функции были лишь дополнительной нагрузкой. Руководителем университета являлся ректор (от лат. rector или rector magnificus – правитель, руководитель). Впрочем, в Англии и по сей день номинальным главой университета является канцлер (англ. chancellor) – представитель правящей династии или знатного рода, – в то время как фактически руководит университетом вице-канцлер. Ректоры также посвящали основную часть своего времени научной и преподавательской деятельности, и лишь позднее эта должность стала полностью административной. Как правило, высшим органом управления в университете являлся Сенат – собрание всего профессорско-преподавательского состава под председательством ректора. Ректоры европейских университетов должны были отчитываться перед Попечительским советом, в состав которого могли входить как светские лица, так и представители духовенства (в католических или протестантских университетах). Студенты университетов объединялись в различные сообщества по интересам (например, спорт или культура) и землячества, неподотчетные руководству учебного заведения. Однако административная и юридическая независимость университетов, характерная для эпохи средневековья, была постепенно утрачена, а студенты и преподаватели приравнены в правах к обычным горожанам[53]. Некоторые университеты перешли на эту модель управления в начале XIX в.; переход других завершился в течение этого же столетия.

Университеты стали в основном локальными образовательными центрами, привлекая студентов из ближайших мест. Обмены студентов между университетами стали явлением из ряда вон выходящим; дипломы других университетов не признавались, и студенту, захотевшему продолжить обучение в ином университете, приходилось обзаводиться массой разрешений и подтверждать уже изученные дисциплины. К тому же финансирование такого студенческого обмена не предоставлялось или предоставлялось в минимальном размере. В свою очередь преподаватели зачастую пожизненно делали карьеру в университете, который сами окончили, либо если и меняли университет, чтобы получить докторскую степень, то только в пределах своей страны. Случаи международного обмена преподавателями были крайне редки, хотя и допускались краткосрочные визиты зарубежных профессоров. Преподаватели, живущие в разных странах, общались через печатные периодические научные издания или посредством переписки. Иногда переписка могла носить и довольно интенсивный характер – конечно, при условии, что им не мешал языковой барьер.

Ввиду регионализации университетов конкуренция между ними была незначительной; преобладал дух коллегиальности, характерный для средних веков.

Университеты во все возрастающей степени финансировались из государственных бюджетов, что ставило их в зависимость от щедрости самодержавных правителей XIX столетия, а позднее – от политических предпочтений. Доход от платы студентов за обучение стал незначительной долей бюджетов университета: правительства стремились удерживать размер этой платы на низком уровне, чтобы обеспечить доступ к образованию представителям малоимущих слоев населения. Это соответствовало представлениям эпохи Просвещения[54]: образование должно иметь высший приоритет как инструмент развития отдельных личностей и источник процветания целых стран. Университеты снова стали святилищами, но теперь не в роли оплотов просвещения и веры, каковыми они являлись в средние века, а в качестве инструментов постижения природы во всех ее проявлениях. Впрочем, государственного финансирования научных учреждений всегда не хватало; при этом зачастую соответствующие дилеммы приходилось решать консультативным комитетам, сформированным из самих профессоров. При этом большинство министров науки и образования в прошлом сами были профессорами. В результате вопросы финансирования высшего образования фактически решались за закрытыми дверями и с учетом сложившегося в обществе мнения о первостепенной важности университетов для его развития; считалось, что об уровне цивилизованности страны можно судить по качеству университетского образования в ней и научным достижениям ее университетов[55]. Хотя в конце XIX в. контактам между университетами (особенно естественнонаучными и технологическими факультетами) и промышленностью начали придавать значение, в целом между ними по-прежнему пролегала непреодолимая разграничительная линия. Крупнейшие изобретатели и предприниматели времен промышленной революции, такие как Джеймс Уатт[56], Томас Эдисон[57], Александр Белл[58], Генри Форд[59] или Джордж Истмен[60], действовали вне связей с университетами, хотя в определенной мере пользовались их достижениями[61].

В 1960 г., когда автор этой книги только поступил в голландский университет, гумбольдтская модель в высшем образовании существовала в своем неизменном виде. Он записался на кафедру химии физико-математического факультета, где мог получить степень бакалавра по одной из двух программ: одна включала в себя курс биологии, а на второй этого курса не было, при этом первый вариант давал возможность продолжить обучение и получить диплом магистра в области фармацевтики. Элективные курсы в рамках предложенных программ обучения не предусматривались. Помимо дисциплин, имеющих непосредственное отношение к различным аспектам химии, читались курсы математики и физики. После получения диплома бакалавра автор мог продолжить обучение в магистратуре по одной из шести программ: биохимия, неорганическая, органическая, теоретическая, физическая и техническая химия (химическая технология). Учебный план магистратуры уже предусматривал небольшое количество элективных курсов. Однако после окончания второго года магистратуры в британском университете университет в Голландии перезачел автору лишь половину сданных там предметов. Пришлось приложить немало усилий и средств, чтобы решить эту проблему выполнения учебного плана, благо удалось получить стипендию от одной нефтяной компании. Телефонные переговоры были не по карману, а переезды оказались возможны лишь благодаря поддержке судоходной компании, которая любезно разрешила автору не платить за билет, так что из личных расходов оставались лишь чаевые повару за питание на борту. Хотя этой истории всего лишь 40 с небольшим лет, сегодняшним студентам такая ситуация покажется очень странной, и это так благодаря ряду важных тенденций, которые привели к фундаментальной трансформации гумбольдтской модели университета, о чем будет рассказано ниже.

1.5. Ограничения гумбольдтского университета и новые возможности

Гумбольдтская модель оказалась исключительно успешной в качестве основы значительной части нашего сегодняшнего благосостояния и образа мышления, сформировавшегося под благотворным влиянием эпохи Просвещения. Но в определенный момент и она перестала соответствовать требованиям времени, чему было как минимум девять причин[62].

Причины 1 и 2. Взрывной рост числа студентов и два важных последствия этого

Первые две причины были результатом взрывного роста числа студентов, начавшегося в 1960-е гг. Буквально за десять лет многие университеты выросли в четыре раза. Бурный рост числа студентов соответствовал доминировавшим тогда идеям Просвещения, характерным и для либерализма, и для социализма, которые требовали равных возможностей для всех. Во многих странах отменили вступительные экзамены в университеты, так как считалось, что достаточным входным критерием являются приемлемые оценки в аттестате о среднем образовании. Государство щедро выделяло средства на студенческие стипендии; и поскольку академические свободы по-прежнему пользовались очень большим уважением, от студентов не требовалось почти ничего взамен. В результате наряду с теми, кто мечтал посвятить себя науке, в университеты хлынули люди, которым просто был нужен диплом о высшем образовании как гарантия хорошего трудоустройства. Ситуацию «подогревали» и многие политики. Так, в 1963 г. в Великобритании был обнародован так называемый доклад Роббинса, в котором заявлялось: «Целью высшего образования является развитие навыков, позволяющих принять участие в общественном разделении труда»[63].

Первым следствием взрывного роста численности студентов стала коммодизация образования, превращение его в товар массового спроса, сопровождавшееся сокращением количества аудиторных часов и проведением экзаменов в форме тестов с многовариантным набором ответов. Увеличилась не только средняя продолжительность обучения, но и доля тех, кто так и не доходил до получения диплома. Хотя качество образования подверглось серьезным испытаниям, тем не менее университетам удавалось по-прежнему обеспечивать очень высокое качество выпускников, даже с учетом снижения качества университетского образования в среднем. Наиболее толковые студенты находили способы дополнительно заниматься с преподавателями, особенно на старших курсах.

Вторым последствием взрывного роста числа студентов стало ужесточение государственного регулирования университетского образования, вызванное быстрым ростом государственных дотаций для университетов и других высших учебных заведений. Между тем университеты, год за годом продолжавшие реализацию дорогостоящих программ, уже не могли обходиться без постоянного государственного финансирования. Однако предъявляемые теперь к университетам требования повышения эффективности в расходовании бюджетных средств и в результатах своей деятельности ознаменовали «начало конца» академической свободы – краеугольного камня идеологии Просвещения. Академическая свобода означала, что по крайней мере профессора были вольны выбирать те области для исследований, которые считали наиболее интересными. Целью этой академической деятельности было приращение багажа знаний. Теперь правительства начали направлять бюджетное финансирование научных исследований через специальные агентства, которые должны были оценить заявки на исследования и профинансировать только наиболее перспективные из них.

Возросшее вмешательство государства привело к усилению бюрократизации университетов. Это, наряду с их возросшими размерами и сложностью внутренней организации, ознаменовало конец эпохи университетского менеджмента как побочной деятельности профессоров. Для того чтобы совладать с возросшей сложностью задач управления университетами и их бюрократией, необходимо было привлечение профессиональных менеджеров, а далеко не все профессора обладали для этого необходимыми знаниями и квалификациями либо были мотивированы поменять привычную академическую жизнь на работу менеджера. Дефицит профессоров с талантами и амбициями менеджеров привел к появлению в университетах так называемых «профессиональных менеджеров» из числа лиц с опытом работы на государственной службе, в политике или менеджерами крупных компаний. Негативным побочным эффектом этой практики стало назначение менеджеров деканами факультетов и возведение их в ранг профессоров – ведь согласно традиции только профессор мог занимать пост декана, – и это привело к девальвации авторитета профессоров и университетов в обществе в целом. Конечно, некоторые профессиональные менеджеры хорошо справлялись со своими основными обязанностями, но они не могли стать интеллектуальными лидерами научных коллективов. Другим управление университетом оказалось не по силам, и их приход только ухудшил положение дел. Корреспондент газеты Financial Times Люси Келлауэй отмечала: «Университеты не только перенимают у бизнеса третьесортные рецепты управления, которые тот уже отправил на помойку, но и очень неумело их применяют»[64]. Университеты уподобились фабрикам, хвастаясь «научной продуктивностью», измеряемой количеством публикаций и индексом цитирования. Короче говоря, взрывной рост числа студентов, повлекший за собой усиление государственного регулирования, бюрократизацию, потребность в более квалифицированных менеджерах и усложнение структуры управления, а также необходимость повышение экономической эффективности, создал огромные трудности для модели университета второго поколения в том виде, в котором она существовала до 1960-х гг.

Причина 3. Глобализация

Третьим новым трендом стала глобализация, оказавшая на университеты не менее сильное влияние, чем на другие сферы общественной жизни. Отчасти благодаря интернету английский язык превратился в новый универсальный язык, новый lingua franca, существенно упрощая общение и поиск информации. Благодаря сильному снижению расходов на транспорт и коммуникации возросла студенческая мобильность, обучение в университетах за пределами родной страны стало нормой. Например, в состоявшемся в Москве в 2008 г. семинаре компании ICEF (Международная консультационная организация по вопросам образования и выставочной деятельности), которая проводит в разных точках мира специализированные конференции, давая возможность представителям вузов встретиться с потенциальными студентами, приняли участие 113 образовательных учреждений из 19 стран четырех континентов, а число посетителей составило 3573 человека. Повышается и мобильность сотрудников университетов. Все это ведет к усилению конкуренции между университетами. По-прежнему основную массу абитуриентов программ первого высшего образования составляют жители региона, где находится университет, но студенты старших курсов и профессура склонны искать более интересные предложения «на стороне». В результате университеты вынуждены переходить на преподавание на английском языке, что опять же приводит к росту конкуренции между ними. В Европе конкуренция между ними еще больше обостряется благодаря требуемому в рамках Болонского процесса взаимному признанию дипломов бакалавров и магистров других университетов. Болонский процесс[65] также способствует росту международной студенческой мобильности[66], которая теперь поддерживается многими фондами, финансирующими международные образовательные и исследовательские программы.

Причина 4. Междисциплинарные исследования

Четвертым вызовом для модели университета второго поколения стал рост мультидисциплинарных и междисциплинарных исследований, которые начали развиваться в 1960-е гг. Исторически научные изыскания носили монодисциплинарный характер; иными словами, исследования ограничивались рамками какой-либо одной научной дисциплины. Мультидисциплинарные научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) проводятся на стыке двух и более научных, технических или инженерных дисциплин; при этом в каждом из направлений работы ведутся отдельно, дополняя друг друга. В трансдисциплинарных НИОКР происходит интеграция науки, технологии и/или проектирования, и в этом случае совместная, «за одним столом», работа представителей разных областей знаний начинается с первых дней проектов. При проведении междисциплинарных исследований ученые, инженеры, дизайнеры и проектировщики, специализирующиеся в самых разных областях, работают совместно, но без жесткой привязки конкретной области специализации к конкретному участнику проекта. Междисциплинарные НИОКР сигнализируют о возвращении «человека эпохи Возрождения», исчезнувшего в эпоху узкой специализации и преимущественно монодисциплинарных исследований гумбольдтского периода[67]. Уже и тогда для реализации исследовательских проектов на междисциплинарном уровне формировались команды из представителей разных факультетов, но всесильные по тем временам коллективы факультетов зачастую очень этому противились. Короче говоря, структура гумбольдтского университета не была приспособлена для проведения подобных исследований, что вызывало необходимость поиска новых организационных форм.

Причина 5. Рост стоимости передовых научных исследований

Оглядываясь назад, можно сказать, что до 1960-х гг. стоимость проведения научных исследований была относительно невелика. Удивительно, насколько мало оборудования требовалось ученым, скажем, в 1930-х гг. для совершения открытий, удостоенных Нобелевской премии. Позднее, с развитием междисциплинарных исследований, размер научной группы увеличился с нескольких ассистентов до многочисленной команды высококвалифицированных специалистов. Как мы покажем в следующей главе, это вынудило ведущие университеты (например, Кембриджский) искать финансовую поддержку не только у государства. В дальнейшем это сотрудничество университетов с компаниями, готовыми выделять им дополнительные ресурсы, открыло для университетов новые возможности.

Причина 6. Создание специализированных научно-исследовательских институтов

Шестой вызов был следствием конкуренции, возникшей в результате появления специализированных институтов прикладных исследований, таких как, например, Общество Фраунгофера в Германии. Министерства обороны, сельского хозяйства, здравоохранения, транспорта и других отраслей инициировали создание собственных институтов прикладных исследований. Промышленные корпорации принимались за крупномасштабные научные разработки, фундаментальные и прикладные исследования, авторы которых даже становились лауреатами Нобелевских премий. Подобные тенденции начались около 1900 г. и набрали полную силу после Второй мировой войны. Университеты, полностью посвятившие себя «чистой науке», не были заинтересованы играть видную роль в прикладных и технологических исследованиях. Между академическими изысканиями и прикладными исследованиями, которые проводились компаниями и финансируемыми государством институтами, были непреодолимые границы. Еще более серьезной для университетов была конкуренция со стороны новых научно-исследовательских организаций, созданных после Второй мировой войны для проведения передовых исследований, таких как НАСА, ЦЕРН и Европейское космическое агентство. Эти первоклассные исследования прикладного характера проводились вне университетов, хотя последние часто выступали субподрядчиками по отдельным темам. Сложившаяся ситуация напоминала волну создания новых образовательных институтов в XVIII в., когда точно так же университеты противились общемировым тенденциям обновления науки.

В результате оказалось, что

«европейские университеты, рассматриваемые в их совокупности, не способны обеспечить интеллектуальный и творческий потенциал, необходимый для выхода из непростой экономической ситуации, сложившейся на континенте. Лишь очень немногие из них смогли превратиться в высококлассные международные исследовательские центры, привлекающие лучшие таланты со всего мира. Как в области преподавания, так и в области исследований европейские университеты сталкиваются с серьезной, а во многих случаях отчаянной нехваткой ресурсов».

Таковы неутешительные выводы недавнего доклада британского аналитического Центра европейских реформ[68]. По мнению авторов доклада, причины отставания европейских университетов от требований времени следующие:

Европейские университеты сильно недофинансированы, что ведет к утечке научных талантов (США на финансирование университетов направляет 2,6 % своего ВВП, в то время как Европа тратит на свои университеты в два раза меньше).

Большинство европейских университетов пользуются лишь ограниченной автономией, а системы управления ими оставляют желать лучшего.

Европа не создает ведущие в мире университеты. Имеющиеся в наличии ресурсы распределяются в Европе в слишком незначительных объемах между примерно 2000 университетов, а в США государственное финансирование направляется менее чем в 100 признанных в мире исследовательских университетов (в целом в США с учетом колледжей насчитывается 3000 университетов).

В отчете подчеркивается, что европейские университеты не развивают в достаточной мере сотрудничество с компаниями по сравнению с уровнем подобной деятельности университетов в США и других странах. Для изменения ситуации требуется коренной пересмотр политики в области образования как в отдельных странах Европы, так и ЕС в целом.

Гумбольдтский тип университета начинает меняться под давлением таких важных факторов, как взрывной рост числа студентов, бюрократизация университетов, ужесточение государственной образовательной политики, рост междисциплинарных исследований и обострение конкуренции со стороны специализированных научно-исследовательских институтов. Одновременно в мире зарождаются новые тренды, которые несут с собой как новые вызовы, так и новые возможности и которые мы сейчас рассмотрим.

Причина 7. Университеты как колыбель новых видов экономической деятельности

Возникновение новых ИТ-компаний в лоне таких американских университетов, как Массачусетский технологический институт и Стэнфордский университет, является первым из тех трендов, которые открывают перед университетами новые возможности. Опыт этих двух ведущих университетов США показывает, что университеты способны стать колыбелями новых высокотехнологических кластеров предпринимательских фирм, часть которых могут со временем вырасти в крупнейшие компании мира. Такие компании генерируют исследовательские контракты для университетов и создают привлекательные рабочие места для их выпускников. Данная тенденция вдохнула новую, совершенно иную жизнь в и так уже динамичные университеты, и поэтому европейские университеты теперь пытаются сымитировать этот тренд при финансовой поддержке своих правительств, которые осознали, какие крупные выгоды для экономического развития и решения проблемы занятости сопряжены с развитием рыночно-ориентированных университетских организаций. Сегодня практически во всех странах Европы и Азии правительства предусмотрели в своих программах развития высшего образования создание кластеров в сфере ИТ, наук о жизни или в других передовых технологических областях. Этот тренд быстро набирает силу и инерцию; современное общество заинтересовано в том, чтобы университеты поставляли хороших работников, желательно с высоким потенциалом роста, для компаний различных отраслей экономики и для государственной службы, а также для новых высокотехнологичных фирм. Многие правительства тщательно изучили способы улучшения инфраструктуры для инновационной деятельности, и при этом повсеместно государственные ведомства и агентства увязывают развитие «чистой фундаментальной науки» с конечными практическими применениями ее результатов. Такие принципы составляют основу политик в области инноваций, которые разработали правительства подавляющего большинства стран мира.

Причина 8. Сотрудничество с компаниями

Многие промышленные компании, ведущие НИОКР, уже свернули программы фундаментальных исследований. Исторически компании, использовавшие достижения науки, вели фундаментальные исследования, отчасти в поиске «чистой научной истины», отчасти в стремлении разобраться в истоках некоторых феноменов, что должно было помочь фирмам сохранить и расширить свои рыночные позиции. Когда корпорации начали «сбрасывать» «чисто научную» часть своих фундаментальных исследований, они обнаружили, что масштабы остающейся «обязательной» части фундаментальных исследований слишком невелики и что поэтому следует поискать для нее другие организационные решения. Это сделало актуальной кооперацию с университетами, однако только с теми из них, которые обладают значительной и глубокой экспертизой в области фундаментальных исследований. Одновременно такие университеты (и даже менее «опытные») начинают все чаще действовать как разработчики решений для менее крупных компаний. Те университеты, которые обладают экспертизой и ноу-хау, достаточными для того, чтобы «подхватить» корпоративные НИОКР, получают колоссальные выгоды от доступа к корпоративным ресурсам и знаниям.

Причина 9. Подъем предпринимательства

Сегодняшний глобальный культурный климат благоприятствует подъему предпринимательства. Предпринимательство больше не рассматривается как средство личного обогащения за счет других. Оно таковым и не является! Представители современной молодежи (хотя, конечно, не все, и даже не большинство) хотят быть хозяевами своей жизни, а не винтиками в механизме крупных корпораций. В результате, помимо поиска мест работы в компаниях, студенты активно сами создают новые технологические фирмы, и такие фирмы могут быть очень успешными. Не следует недооценивать в этом плане страны Азии. В них формируется новый дух предпринимательства. Президент Национального университета Сингапура Чун Вонг назвал сложившуюся ситуацию сменой парадигмы[69]. Участник 32-го Международного геологического конгресса во Флоренции (2004 г.) поделился в своем письме впечатлениями с корреспондентом газеты Financial Times[70]: «От представителей Китая так и веет задором и любознательностью. В отличие от них интересных выступлений участников из США и стран Европы было крайне мало, хотя их глянцевые презентации были красиво отполированы. Большинство же можно охарактеризовать тем, что геологи называют „СОС“ – сплошная однообразная скукота (SOS – same old stuff)».

1.6. Выводы: второй переходный период

С учетом обсужденных в предыдущем разделе трендов, обусловливающих изменения в модели университета второго поколения, можно сделать вывод, что сегодня университеты находятся в состоянии «второго переходного периода». Университеты экспериментируют с новыми моделями коммерциализации или извлечения выгод из ноу-хау, новыми организационными структурами, новыми подходами к маркетинговой деятельности – и все это для того, чтобы привлечь больше и лучшего качества студентов, преподавателей и сотрудников, а также новые виды финансирования (например, через фонды целевого капитала). Некоторые университеты даже стали называть себя «предпринимательскими»[71], вкладывая в это понятие разные смыслы. При этом извлечение выгоды из ноу-хау до сих пор считается в университетах второстепенным делом по сравнению с научными исследованиями и образованием. Однако мы будем настаивать, что под воздействием вышеописанных трендов уже происходит формирование новой модели университета, как это происходило во время первого переходного периода.

Его результатом стало возникновение гумбольдтского университета как влиятельной новой модели университета, которая смогла принести человечеству неоценимые выгоды и которая просуществовала около двух столетий. Сегодня остается лишь строить догадки о том, какой будет в деталях новая модель университета, зарождающаяся на фоне кризиса гумбольдтской модели. Впрочем, сегодня, имея уже достаточно информации о новых трендах в высшем образовании и примеров успешного функционирования университетов на новых принципах, мы можем дать обоснованное описание нарождающейся модели университета, что и попытаемся сделать в следующей главе.

В таблице 1.1 суммированы отличительные особенности трех поколений университетов, которые здесь сравниваются по ряду ключевых параметров.

Глава 2

Контуры университета третьего поколения

2.1. «Кембриджский феномен»

Для начала нашего обсуждения роли и облика университетов третьего поколения давайте рассмотрим развитие событий в английском графстве Кембриджшир в 1960-е гг. Благодаря появлению здесь значительного числа высокотехнологичных компаний это графство превратилось из одного из беднейших регионов Англии во второй по уровню экономического благосостояния. Столь выдающиеся перемены произошли в результате сильного интерактивного взаимодействия региона с Кембриджским университетом, который и сам подвергся модернизации, чтобы удержаться в числе лучших университетов мира. Эти две трансформации в совокупности известны под общим названием «Кембриджский феномен», и хотя такие университеты, как Массачусетский технологический институт и Стэнфордский университет в США, прошли через аналогичный период трансформации раньше Кембриджа, мы в качестве примера возьмем Кембриджский университет, так как Кембриджский феномен в гораздо более явной форме был частью более обширных процессов социальнополитических изменений.

Своим появлением индустрия высоких технологий в графстве Кембриджшир была обязана как отпочкованию от университета высокотехнологических фирм, так и активности предпринимателей, которых привлекала научная и все более динамичная среда Кембриджа. Практика отпочкования, или спин-аута (англ. spin-out), от Кембриджа созданных при его участии фирм началась с таких компаний, как Cambridge Instruments, основанная в 1881 г. Горацием Дарвином (сыном Чарльза Дарвина), и Pye Radio, основанная в 1896 г. в тесной связи с Кавендишской лабораторией университета[72] (в 1960 г. ее поглотила компания Philips Electronics). Сразу после окончания Второй мировой войны другие фирмы начали активно разрабатывать появившиеся в военные годы достижения в области электроники. В то время Кембридж был деревенским захолустьем без какой-либо промышленности. Однако в 1970 г. здесь уже базировалось более 20 компаний. Вскоре после этого случилась следующая волна рождения новых фирм, таких как ARC, Sinclair, Acorn Computers и другие. К 1983 г. Кембридж превратился в один из трех новых промышленных кластеров Великобритании (еще один располагался к западу от Лондона, а другой – в центральной Шотландии):

«Несколько сотен небольших высокотехнологичных фирм в окрестностях Кембриджа расцветали благодаря изобретательности и идеям, в большинстве своем рождающимся в университете. Кембридж стал первым университетом в Великобритании (в США аналогичную роль сыграл Стэнфордский университет), вокруг которого сформировался технопарк, привлекавший высокотехнологичные фирмы. Их сотрудниками стали главным образом выпускники факультетов математики и вычислительной техники и выходцы из финансируемого государством центра автоматизированного проектирования. Инженеры центра, недовольные низкой заработной платой, оставляли работу по найму и открывали собственные фирмы… Компания – производитель электроники Pye в Кембридже разделила судьбу фирмы Fairchild из американской Кремниевой долины: среди ее сотрудников числилось много перспективных, но недовольных инженеров, ушедших в небольшие компании. Коммерческие исследовательские лаборатории также стали „колыбелью“ предпринимателей: свыше 20 компаний были созданы бывшими сотрудниками Cambridge Consultants, основанной в 1960 г. тремя выпускниками университета, которые вернулись в Кембридж после военной службы в период Второй мировой войны. В числе его спин-оффов была и вторая исследовательская лаборатория, созданная фирмой в области управленческого консалтинга РА и ставшая инкубатором для предпринимателей»[73].

Это выдержка из статьи, опубликованной в 1983 г. в редакционной колонке журнала The Economist. Несмотря на ее анонимность, не приходится сомневаться, что ее автором был Норман Маккрей, занимавший в то время пост заместителя главного редактора[74]. В 1987 г. в Кембридже работало уже около 360 компаний, многие из которых были созданы непосредственно или при участии консалтинговых фирм, возникших в 1960-х гг. для того, чтобы «мозги Кембриджского университета начали работать над решением насущных задач британской промышленности». В число консалтинговых фирм входили Cambridge Consultants, PA Technology, Scientific Generics, Analysys и TTP. Кембридж – это место, где завязываются связи и знакомства, и именно сетевые личные отношения выступают подстраховкой для стартапов в случае неудачи[75]. Такую среду иногда называют экосистемой инноваций и предпринимательства[76]. Опыт Кембриджа показывает, что большого успеха добиваются лишь так называемые «серийные предприниматели»[77][78]. Сегодня Кембриджский технополис (Cambridge Technopole, территория в окрестностях Кембриджа и название неформально организованного сетевого сообщества) включает около 3000 высокотехнологичных предприятий. Ими непосредственно было создано около 60 000 рабочих мест (а с учетом косвенной занятости эта цифра вдвое больше). Около 98 % этих новых компаний своим возникновением обязаны нахождению вблизи университета, хотя сам он принял участие в создании лишь 10 % предприятий. Кроме того, у многих крупных международных компаний, включая Philips, Microsoft, Motorola, Nokia и Novartis, в районе Кембриджа есть производственные и исследовательские подразделения.

Кембриджский университет институционально не принимал участия в деятельности указанных фирм, продолжая поныне оставаться типичным исследовательским университетом, собирающим под своей сенью лучших ученых и студентов со всего мира. Кембридж дал миру самое большое число лауреатов Нобелевской премии (по состоянию на 2008 г. их было 83). Он имеет богатейшую историю: здесь были впервые обнародованы теории Ньютона и Дарвина, Резерфорд расщепил первый атом (в знаменитой Кавендишской лаборатории, функционирующей до сих пор и сейчас кажущейся поразительно небольшой), Фрэнсис Крик и Джеймс Уотсон открыли двуспиральную структуру ДНК[79]. Неудивительно, что в таком университете слово «коммерция» предавалось анафеме. Вот еще одна цитата из той же статьи[80]:

«По словам сэра Клайва Синклера, чья компания ведет существенную часть своих исследований в Кембридже, в 1967 г., когда он начинал свою деятельность, отношение к бизнесу было совершенно другим. Презрение жителей Британской империи к созданию богатства неискоренимо, даже в Кембридже. В это трудно поверить, но в 1983 г. в университете не предлагалось ни одной учебной дисциплины по управлению бизнесом».

Несмотря на средние размеры Кембриджского университета (по данным 2006 г., на программах бакалавриата обучалось 11 500 студентов, на программах магистратуры и аспирантуры – 6000 студентов; преподавателей и исследователей насчитывалось 5000 человек, вспомогательного персонала – 3500 человек), здесь имеется полный набор факультетов и специализаций по гуманитарным и естественным наукам, включая университетскую клинику Адденбрук[81]. Кембриджский университет сохранил свою структуру неизменной со времен средневековья: студенты и преподаватели распределены по отдельным колледжам, где студенты не только учатся, но и проживают и питаются. Иногда колледжи выступают инициаторами новых исследовательских и других программ, финансируемых за счет фондов целевого капитала. Они также служат связующим звеном между сотрудниками университета и исследователями, работающими на промышленных предприятиях региона. Лучшим исследователям из кембриджского подразделения Microsoft, например, предложили войти в профессорско-преподавательский состав колледжей, что означало их принятие в научное сообщество[82].

В 1990-е гг. университет начал программу модернизации. В 1991 г. впервые был назначен вице-канцлер с полной занятостью на этой административной должности, то есть, по сути, президент университета. Ранее эту должность (сроком на два года) занимал декан одного из колледжей, совмещая управление университетом с основной академической деятельностью. Следующий профессиональный вице-канцлер, сэр Алек Броерс, занимавший этот пост с 1996 по 2003 г. (теперь он уже лорд Броерс), развернул полномасштабное сотрудничество с промышленными компаниями. Оппоненты такого подхода выражали свою обеспокоенность возможным ущемлением академических свобод. Но вице-канцлер Броерс настаивал на том, что подобное сотрудничество соответствует как потребностям развития университета, так и задаче обеспечения финансовой устойчивости. Для сохранения лидирующих позиций в сфере науки требовалось куда более солидное финансирование, нежели то, которое готово было предоставить правительство.

«…По мнению ведущих ученых, финансовая политика Научноисследовательских советов Великобритании была недостаточно продуманной с точки зрения стратегии и чрезмерно эгалитарной; финансирование не допускало рисков и было краткосрочным. Получить средства на исследования в новых областях было весьма и весьма проблематично даже для выдающихся ученых, в то время как представители бизнеса были готовы профинансировать такие изыскания и, что немаловажно, решения о предоставлении финансирования принимались быстро»[83].

Развитию сотрудничества с бизнесом способствовал еще и тот факт, что высокотехнологичные компании из желания сократить внутренние расходы на фундаментальные исследования стали отдавать их внешним подрядчикам. В 1990-е гг. серьезно сократился масштаб внутренних расходов компаний на исследовательскую деятельность. Типичным результатом этого стали так называемые «совместные исследования» (англ. embedded research), в ходе которых команда исследователей из промышленной компании трудилась бок о бок с университетскими учеными, что зачастую сопровождалось финансовым пожертвованием компании в пользу университета. Кембриджский университет заключил договоры на проведение совместных исследований с Microsoft, Glaxo, Rolls-Royce, Hoechst, Hitachi, Toshiba, Smith Kline Beecham, Unilever, BP Amoco, Seiko и другими компаниями. Возросла важность междисциплинарных исследований: например, кафедра медицинских материалов была открыта в результате взаимодействия института биотехнологий с медицинским, ветеринарным и инженерным факультетами.

Наряду с набиравшим обороты сотрудничеством с бизнесом, Кембридж успешно конкурировал с другими университетами за целый ряд новых государственных грантов, активно используя свой опыт и репутацию. (В британской системе гранты распределяются не пропорционально между всеми университетами, а на условиях конкурса, в котором побеждают лучшие заявки. Так, один фонд выдал 10 университетам гранты на сумму 100 млн фунтов стерлингов, в то время как другой фонд выдал на 121 университет всего 10 млн фунтов стерлингов.)

Когда в 1997 г. Гордон Браун занял пост министра финансов Великобритании, он инициировал подготовку доклада правительству (так называемой «Белой книги»[84]), в котором подчеркивалось, что «способность превращать научные открытия в успешные коммерческие продукты и процессы жизненно важна для экономики знаний». Данное заявление имело историческое значение, поскольку означало, что отныне «трансфер технологии для общественных нужд» формально становится третьей целью институтов высшего образования, наряду с научными исследованиями и образованием.

В той же «Белой книге» было объявлено о введении ряда мер для обеспечения прочных связей между университетами и бизнесом, включая создание Инновационного фонда высшего образования (HEIF), а позднее – Фонда сотрудничества системы высшего образования, общества и бизнеса (HEROBC). Деятельность этих фондов финансировало казначейство. В дальнейшем при поддержке фондов открылись восемь центров предпринимательства, один из которых располагался в Кембриджском университете. Кроме того, были выделены средства на формирование фондов посевных инвестиций (фондов решения сложных задач, University Challenge Funds) и центров трансфера технологий. В 1999 г. Кембриджский университет объединил Центр предпринимательства, Фонд решения сложных задач, Центр корпоративных связей и Центр трансфера технологий в единую структуру под названием Cambridge Enterprise, целью которой стало создание и управление бизнес-инкубатором, предоставление посевных инвестиций и обучение предпринимательству. Кроме того, в обязанности Cambridge Enterprise вменялась защита принадлежащих университету прав интеллектуальной собственности через компанию Cambridge University Technical Services Ltd, а также коммерциализация интеллектуальной собственности. В этом качестве Cambridge Enterprise заключает лицензионные соглашения и помогает создавать новые фирмы, которые призваны действовать как на основе использования интеллектуальной собственности университета, так и без таковой. Создание Cambridge Enterprise стало продолжением более ранних начинаний, в частности создания в 1970 г. при участии Тринити-колледжа университета Кембриджского научного парка (Cambridge Science Park)[85], ставшего первым научным парком в Великобритании. Сегодня в нем действует 71 высокотехнологичная компания, где работает около 5000 человек. Кембриджский научный парк также начал принимать на своей площадке спин-ауты компаний-резидентов, таких как Cambridge Consultants. Эта инициатива создания научного парка нашла много последователей – следом были открыты такие частные технопарки, как Babraham Bioincubator, Granta Park, Melbourn Science Park, Peterhouse Technology Park и Cambridge Research Park[86].

Первый бизнес-инкубатор для молодых наукоемких компаний был создан в 1987 г. при Колледже Святого Иоанна. Названный Инновационным центром Колледжа Святого Иоанна, бизнес-инкубатор предоставляет жилье, объекты инфраструктуры коллективного использования (конференц-залы и рестораны) и бесплатные консультации по вопросам бизнеса. Центр реализует совместные программы с факультетами университета и государственными организациями, а также оказывает поддержку в получении финансирования через сеть бизнес-ангелов и венчурные фонды. В бизнесинкубаторе действует порядка 65 компаний, в которых работает свыше 500 человек (по состоянию на 2006 г.). За пять лет на территории Центра выжило около 90 % компаний, в то время как в Кембридже этот показатель составляет 50 %, а в целом по стране – 45 %. В Кембридже и его окрестностях сегодня существуют устойчивые группы бизнес-ангелов, в том числе Cambridge Angels, Cambridge Capital Group и Choir of Angels, платформы для обмена опытом, например Great Eastern Investment Forum, а также компании, специализирующиеся на исследованиях и информационном обслуживании, например Library House.

В 1990 г. в Кембриджском университете была открыта Школа бизнеса имени Джаджа, которая стала возможной благодаря инициативному пожертвованию и которая стала расширять свою деятельность за счет дальнейших пожертвований. Победа в конкурсе на получение государственного гранта позволила создать в 2003 г. Центр изучения предпринимательства. В 2006 г. в Центре читалось порядка 30 курсов по предпринимательству, в том числе курс, помогающий техностартерам написать бизнес-план и основать собственную компанию. При поддержке государства бизнес-школа наладила сотрудничество с Массачусетским технологическим институтом по вопросам образования, научных исследований, обмена преподавателями и развития программ повышения квалификации (англ. post-experience programmes), включая программы по управлению инновациями и предпринимательству. Еще одним важным в контексте этой книги событием было создание Института управления производством, ведущего исследовательскую и образовательную деятельность на стыке инженерных дисциплин и менеджмента.

Кембриджский технополис действует как неформальная сеть организаций, оказывающих поддержку предпринимателям, с целью улучшения спектра и качества таких организаций в интересах технологических фирм. Успех «Кембриджского феномена» объясняется не столько примененным централизованным подходом по принципу «сверху вниз», сколько царящим здесь «созидательным хаосом, чувством сообщества и коллаборации»[87]. Существенным является и тот факт, что университет оставляет большую часть интеллектуальной собственности ее создателям – преподавателям и студентам. Это стимулирует ученых открывать новые компании (говорят, один профессор заработал таким образом 250 млн фунтов стерлингов), что, в свою очередь, приносит выгоду и университету[88]. Идея предпринимательства нашла широкую поддержку у студентов, создавших Союз предпринимателей Кембриджского университета в качестве «организации влюбленных в свое дело студентов, задуманной, чтобы вдохновлять и обучать, способствовать созданию настоящего бизнеса на базе университета. Это достигается главным образом посредством организации и проведения различных конкурсов на написание бизнес-планов»[89].

Резюмируя, можно сказать, что «Кембриджский феномен» не был преднамеренно спроектирован, он возник сам по себе и лишь на более поздних этапах получил поддержку руководства университета, колледжей и местных властей. Данный феномен имел три тесно взаимосвязанных составляющих: формирование сообщества высокотехнологичных компаний, процессы модернизации университета и создание инфраструктуры для техностартеров.

Развитие сообщества высокотехнологичных компаний было спонтанным процессом создания технологических фирм, которые получали выгоды от соседства с университетом. Учредителями этих компаний выступали либо преподаватели, студенты и выпускники, либо компании из других регионов, в том числе крупные международные корпорации. Рождение новых или приход уже действующих компаний обеспечил возникновение динамичной среды, обычной для начальных этапов эпохи Промышленной революции, когда сотрудники увольнялись из компаний, чтобы открыть собственное дело[90].

Модернизация университета началась с осознания того факта, что традиционные методы финансирования не позволят университету сохранить лидирующие позиции в науке и технологиях. Амбициозное стремление остаться в премьер-лиге вкупе с сильными видением и лидерством – все это помогло университету преодолеть косность вековой традиции «не имеющей конкретной ценности, чистой науки» и вступить в эпоху, когда университет создает конкретную ценность для общества и начинает сотрудничать с бизнесом.

Наконец, развитие инфраструктуры для техностартеров было инициировано некоторыми из университетских колледжей и позднее поддержано государственными грантами. Затем появился частный капитал, равно как и бизнес-ангелы и венчурные фонды. В результате появился богатый и разнообразный спектр бизнес-инкубаторов и инфраструктуры коллективного использования, инвесторы и все виды профессиональных услуг.

Эти три направления развития в совокупности привели к созданию устойчивого кластера инноваций и предпринимательства, а также предпринимательской культуры – критически важных факторов успеха, которые были следующим образом обобщены Джеком Лангом, предпринимателем, работающим в Центре изучения предпринимателей, и бизнес-ангелом[91]:

1. Необходимо, чтобы перед глазами у техностартеров были образцы для подражания, свои «герои-первопроходцы», демонстрирующие, что для запуска нового дела не придется потерять свою душу (или свой дом).

2. В неудаче нет ничего страшного. Многие американские венчурные инвесторы не вкладывают деньги в компании, основатели которых еще ни разу не терпели неудачу. Это часть их обучения как предпринимателей. Начинать можно и в благоприятных условиях: например, преподаватель может взять академический отпуск или перейти работать на полставки, чтобы было время осуществить запуск компании, а в случае неудачи – вернуться к обычным университетским делам. Собственное дело легче открывать в условиях экономического роста и высокого спроса на квалифицированные кадры: если что-то пойдет не так, всегда можно будет найти другую работу.

3. Учреждение новой компании должно быть под силу одному человеку или небольшой группе. Иными словами, необходимо, чтобы у предпринимателей была всемерная локальная поддержка, которая отличается хорошим пониманием и симпатией к новым компаниям. У начинающего предпринимателя должно быть все необходимое для начала работы: финансирование, широкополосный интернет, человеческие ресурсы, жидкий гелий – что угодно. При этом доступ к необходимым ресурсам должен быть легким и оперативным, чтобы владелец фирмы мог сосредоточиться на решении ключевых задач бизнеса – скажем, технического развития или увеличения объема продаж.

4. Создание новой компании не должно лишать человека привычного образа жизни. Никакая компания не стоит того, чтобы ради нее терять свою душу или подвергать риску семью. В некотором смысле речь идет о социальной норме, но есть и более практические аспекты: схемы обеспечения возврата займов, выгодные условия ипотечного кредитования, льготные периоды при возврате кредитов, инфраструктура для детей, круглосуточные магазины и т. п.

5. Труд должен вознаграждаться. Это могут быть налоговые льготы, обеспечиваемые работодателем или университетом, и здравая политика в отношении интеллектуальной собственности. Если университет настаивает на присвоении значительной части выгод от любой коммерциализации результатов исследований, сделанных ученым в университете, то это резко снижает для него стимулы усердно работать, чтобы потом открыть свою компанию. Игра должна стоить свеч.

Заметьте, что на создание успешного кластера в Кембридже ушло 30 лет упорной работы многих людей. Это стало возможным благодаря сильному желанию университета оставаться лидером в развитии науки и технологий и инициативе многочисленных частных лиц (и колледжей) по созданию высокотехнологичных компаний, связанных с богатыми университетскими научными и технологическими ресурсами.

2.2. Семь отличительных особенностей университета третьего поколения

В порядке обобщения можно выделить следующие отличительные особенности, характеризующие университеты второго поколения:

1. Университеты второго поколения сфокусированы на двух целях: научные исследования и образование. Научные исследования проводятся в интересах развития науки. Результаты научной деятельности являются достоянием общества; всем его членам открыты равные возможности по извлечению из них экономических выгод. При этом считается, что усилия, направленные на практическое применение полученных знаний, не способствуют достижению вышеуказанных целей, поэтому университеты не занимаются внедрением результатов исследований, оставляя эту инициативу другим. Образовательная деятельность нацелена на подготовку будущих ученых и специалистов, обладающих научными познаниями.

2. В неформальном рейтинге университетов второго поколения места распределяются исходя из количества научных открытий и авторитетных публикаций. Хотя отдельные ученые и преподаватели стремятся перейти из менее престижных вузов в более престижные, в среде университетов второго поколения царит скорее коллегиальный, нежели конкурентный дух. Студенты набираются из ближайших регионов, университеты почти не ведут между собой борьбу за студентов.

3. Университеты второго поколения существуют в изоляции друг от друга. Они обмениваются информацией с научным миром, но при этом у них нет формальных связей с другими организациями.

4. Научные исследования и образование монодисциплинарны. Доминирует структура монодисциплинарных факультетов. Связи между факультетами практически отсутствуют; университеты второго поколения представляют собой конгломерат факультетов.

5. Доступ к высшему образованию имеют только способные студенты, удовлетворяющие критериям вступительных испытаний. Большинство этих студентов принадлежат к обеспеченным семьям, хотя существуют формы финансовой поддержки высокоодаренных, но стесненных в средствах студентов.

6. Университеты второго поколения являются предметом национальной гордости. Национальный язык используется в них как в письменном, так и в устном общении.

7. Университеты второго поколения финансируются главным образом государством, но могут получать и незначительные средства от частных лиц или других организаций. Государственное финансирование основано на принципах доверия, и государство практически не требует от университетов отдачи в обмен на предоставленные средства. Это обеспечивает «академическую свободу»: профессора самостоятельно выбирают темы своих исследований и те подходы к организации образования, которые они считают наилучшими[92].

На примере Кембриджского университета и других передовых университетов мы видим, как эти характеристики претерпевают радикальные изменения или дополняются новыми элементами. Допуская опять же значительные обобщения, можно выделить следующие отличительные особенности, характеризующие университеты третьего поколения.

1. Извлечение выгод из ноу-хау становится третьей целью университетов, поскольку они теперь понимаются как колыбели новой предпринимательской активности в дополнение к традиционным задачам научных исследований и образования. Новые знания, создаваемые университетами, теперь могут быть как общественным, так и частным достоянием, а образовательная деятельность – нацеленной на подготовку ученых, специалистов, обладающих научными познаниями, и предпринимателей.

2. Университеты третьего поколения действуют на международном конкурентном рынке. Они соперничают здесь за лучших преподавателей и студентов и за исследовательские контракты с компаниями.

3. Университеты третьего поколения являются сетевыми организациями, сотрудничающими с бизнесом, негосударственными научно-исследовательскими учреждениями, инвесторами, фирмами профессиональных услуг и другими университетами через свои так называемые «карусели ноу-хау» (см. ниже).

4. Научные исследования носят в значительной степени трансдисциплинарный или междисциплинарный характер. Движущей силой университетов третьего поколения наряду с рациональным научным методом становятся концепция «единения и креативности» (см. ниже). Чрезвычайно важными структурными единицами университетов третьего поколения становятся институты – трансдисциплинарные подразделения, специализирующиеся на конкретных областях исследований. Университетские институты по своей природе являются предпринимательскими организациями; они сами нанимают сотрудников и подотчетны напрямую правлению вуза. Факультеты отвечают за основные образовательные программы. По мере перехода сотрудников в университетские институты факультеты утрачивают прежние размеры и влияние и в конечном счете могут исчезнуть.

5. Университеты третьего поколения являются мультикультурными организациями, и их состав студентов отличается высоким разнообразием. В этом отношении они близки средневековым университетам. Большинство университетов третьего поколения не смогут избежать превращения в массовые университеты в условиях реализации политических установок о «равных возможностях». Но, стремясь занять лидирующие позиции, университеты третьего поколения создают особые условия для наиболее талантливых студентов и преподавателей. Поэтому университеты третьего поколения будут «двунаправленными» (two-track) университетами: они будут создавать особые условия для ведущих ученых в рамках части своих проектов и одновременно реализовывать программы массового высшего образования. Этот принцип также применим в области научных исследований, где наряду с передовыми, прорывными разработками могут проводиться «инкрементальные» исследования, направленные на приростное развитие знаний.

6. Университеты третьего поколения космополитичны; они работают в международном контексте. Преподавание в них ведется только на английском языке как новом lingua franca.

7. Университеты третьего поколения будут меньше зависеть от государственного регулирования и в конечном счете могут полностью выйти из-под патронажа государства, если прямое финансирование с его стороны будет замещено косвенным финансированием и если государство прекратит оказывать влияние на содержание учебных планов и требования к получению дипломов о высшем образовании. Это тем не менее не повлечет за собой восстановления «академической свободы», поскольку исследовательские гранты будут по-прежнему выдаваться на условиях, сформулированных с учетом государственной политики в отношении университетов.

В таблице 2.1 суммированы эти отличительные особенностей, которые мы теперь обсудим более подробно.

Отличительная особенность 1. Появление третьей цели

Наряду с первыми двумя целями (научные исследования и образование) университеты третьего поколения признают третьей целью создание ценности для общества на основе созданных ими новых знаний. В Финляндии эта третья цель («служение обществу») уже инкорпорирована в принятый в 2004 г. Закон «Об университетах»[93].

В Индонезии она была включена уже в 1961 г. в «Основной закон о высшем образовании», базой для которого послужил философский принцип Tri Darma. Он гласит, что три основные задачи университетов состоят в проведении научных исследований, образовательной деятельности и служении на благо общества, а карьера преподавателя зависит от достижений по каждому из этих трех направлений. Польза, которую приносит университет обществу в целом и местным сообществам, основана на его научных и технологических достижениях, поскольку это единственный способ, которым он может реально способствовать их процветанию. Иными словами, третью цель университетов можно определить как «извлечение выгод из ноу-хау».

Принятие университетами третьей цели тесно связано с их стремлением стать центрами хабов ноу-хау. Конечно, университеты второго и даже первого поколений также продавали или безвозмездно передавали созданные ими ноу-хау (в форме консультаций, патентов и т. д.) бизнесу и государственным организациям. Университеты второго поколения часто имели бизнес-инкубаторы и другую инфраструктуру поддержки техностартеров. Разница между коммерциализацией деятельности университетов второго и третьего поколений состоит в том, что для университетов второго поколения коммерциализация знаний была личным делом преподавателей, в лучшем случае интересной побочной работой, которая дозволялась до тех пор, пока она не вступала в конфликт с основной научно-педагогической деятельностью. Для университетов третьего поколения, наоборот, коммерциализация ноу-хау является третьим основным видом деятельности, нормативно им предписанным. Университеты третьего поколения несут обязательство извлекать прибыль из создаваемых ими знаний.

Небольшая компания в принципе может приобрести ноу-хау у университета второго поколения, если она найдет подход к руководству соответствующей кафедры либо к соответствующему профессору. Далее сделка заключается между такой компанией и конкретным исследователем, а руководство вуза просто дозволяет ему подзаработать на стороне. Университеты третьего поколения занимают гораздо более активную позицию: университетские институты ответственны не только за проведение научных исследований и образовательную деятельность, но и за коммерциализацию созданных ими ноу-хау.

Отличительные особенности 2 и 3. Международная конкуренция, открытые университеты и карусель ноу-хау

Недавно Школа менеджмента имени Слоуна Массачусетского технологического института[94] и Центр медицинских исследований и технологий, созданный совместно Гарвардским университетом и Массачусетским технологическим институтом, приступили к реализации двухгодичной программы МВА для биомедицинских компаний. Программа направлена на обучение бизнес-лидеров примерно для 150 компаний, действующих в сфере наук о жизни и расположенных в Бостоне и вокруг него, в том числе Biogen, Amgen и Genzyme. Это один из примеров тесного взаимодействия между Школой менеджмента имени Слоуна, естественнонаучными и технологическими факультетами Массачусетского технологического института и Гарвардского университета, биотехнологическими компаниями и университетскими клиниками (например, клиниками Университета Тафтса, Гарвардского и Бостонского университетов). В период с 1996 по 2005 г. эти альянсы привлекли исследовательские контракты в целом на 3,9 млрд долл. Один только Гарвардский университет инвестировал 1,5 млрд долл. в ряд образовательных программ по управлению больницами, в том числе в пятилетнюю программу подготовки докторов медицины (MD) с получением степени MBA для последующей работы на руководящих должностях в фармацевтических компаниях и в сфере оказания медицинских услуг[95].

Мы считаем, что ведущему университету третьего поколения необходимо самому брать на себя инициативу превращения в хаб, объединяющий различные организации, участвующие в создании и коммерциализации ноу-хау. Назовем это явление «каруселью ноу-хау» или «хабом ноу-хау», который можно определить как «группу организаций внутри или вне университета и предпочтительно размещающихся на его территории, которые сотрудничают с университетом, его профессорами и исследовательскими группами, а также между собой». Такой центр может получить международное признание как флагман в создании знаний в конкретных научных областях; это центр, который не могут игнорировать ни один исследователь и ни одна компания, действующие в конкретной области знаний; это центр, в высшей мере привлекательный для студентов и профессоров. Другими словами, это место, где происходит все главное в данной области знаний, где вы должны быть, если хотите оставаться на передовом рубеже ее развития, будь вы компанией, техностартером, исследователем или студентом. Ролевыми моделями здесь в случае США являются Стэнфордский университет с его Кремниевой долиной, Массачусетский технологический институт[96], а также Кембриджский университет (с его дочерней компанией Cambridge Enterprise), Лёвенский католический университет (с его предпринимательской дочерней компанией Leuven R&D и ИТ-парком IMEC), Национальный университет Сингапура (с его дочерней компанией NUS Enterprise) и Вагенингенский университет в Нидерландах с его известной «продовольственной долиной» и многие другие университеты.

В дополнение к университетским структурам, ведущим научноисследовательскую и образовательную деятельность, карусель ноу-хау (см. рис. 2.1) включает в себя научно-исследовательские подразделения компаний, независимые (часто узкоспециализированные) научно-исследовательские институты, инфраструктуру для техностартеров, инвесторов и фирм профессиональных услуг (например, ведения бухгалтерского учета, юридической поддержки, управленческого и маркетингового консультирования, а также защиты интеллектуальной собственности). Чем больше элементов насчитывает такая карусель ноу-хау, чем более тесное сотрудничество возникает между ними, тем более устойчивым становится такой хаб в целом. Основу концепции карусели ноу-хау образует понимание того, что научные исследования мирового уровня возможны лишь при сильном взаимодействии между существующими и недавно созданными компаниями, а также с другими типами научно-исследовательских организаций: получить Нобелевскую премию сегодня невозможно без подобной кооперации. Конкурентное преимущество университета будет зависеть от того, насколько он сможет позиционировать себя как ядро хаба ноу-хау, как открытую сеть взаимодействия с другими исследователями, компаниями, государственными и негосударственными организациями. Подобная концепция резко контрастирует с «закрытыми обществами», которыми были средневековые и гумбольдтские университеты. Лёвенский католический университет позиционировал себя как место, «где необходимо быть» для развития передовых информационных технологий (как ИТ-оборудования, так и программного обеспечения), где присутствуют практически все крупнейшие ИТ-компании мира. Теперь этот университет планирует создать аналогичный хаб по биотехнологиям, который с выгодой для себя использует финансово-инвестиционную и профессиональную экспертизу, сосредоточенную в ИТ-хабе. Таким образом, к развитию хабов ноу-хау применимы законы эволюции: более сложные системы основываются на более эффективных механизмах передачи информации[97].

Может возникнуть вопрос о целесообразности концентрации всех этих организаций в одном месте. Казалось бы, с распространением интернета и других глобальных средств связи географическое положение уже не имеет значения. Мы возьмемся утверждать, что имеет. Если все элементы карусели ноу-хау находятся друг от друга в шаговой доступности, то это облегчит, например, профессорам консультирование компаний и стартапов, а компаниям или неуниверситетским исследовательским организациям – наем студентов на временную работу или привлечение их для выполнения разовых заданий. Если все эти организации находятся в непосредственной близости друг от друга, то люди смогут легко перемещаться между соседними зданиями – и таким образом будут возникать синергетические эффекты и новые возможности. Интернет годится для сбора информации и для обсуждения проектов, которые находятся на стадии реализации и хорошо структурированы. Но он не способствует внезапному случайному озарению, проработке сложных идей, дискуссиям и не позволяет применить накопленный рабочий опыт к проектам, находящимся на ранних стадиях разработки.

Университеты, которым не удалось создать вокруг себя успешно функционирующую карусель ноу-хау, не обязательно исчезнут, но, скорее всего, они не смогут претендовать на большее, чем региональные научно-образовательные центры. Большинство университетов университетов набирают студентов программ бакалавриата в радиусе 100 км от себя, поскольку выпускники средних школ отдают предпочтение обучению в университетах, ближайших к местам их проживания. Лишь меньшинство принимает хорошо обдуманное решение относительно того, в какой именно области знаний они хотят специализироваться или какой именно университет наиболее подходит для этой цели. Однако после получения диплома бакалавра и перед лицом выбора программы магистратуры они уже хорошо знают, чего хотят и где могут это получить, благодаря информации из интернета и коммуникациям по электронной почте с друзьями. В Европе и США университеты стимулируют мобильность студентов, признавая дипломы бакалавра, выданные другим университетом, в качестве критерия приема на свои магистерские программы. Сегодня расходы на транспорт и коммуникации значительно снизились и перестали быть преградой для поездки на обучение за границу, как это было в середине ХХ в. Университеты, которые не развивают себя как центры хабов по созданию новых знаний, по-прежнему могут действовать как «пылесосы», собирая талантливых студентов из ближайших окрестностей, и оказывать поддержку местным малым и средним компаниям, оставаясь при этом «перевалочными пунктами» для лучших и наиболее способных умов (см. рис. 2.2).

Однако не только университеты превращаются в хабы ноу-хау; то же самое делают и крупные корпорации. Так, компания Philips Electronics создала в голландском городе Эйндховен на базе своего исследовательского подразделения площадку под названием «кампус высоких технологий», куда пригласила и стартапы, и даже конкурентов[98]. Одновременно она заключила соглашение с американской венчурной компанией New Ventures Partners о выведении на рынок тех ноу-хау, которые являются собственностью Philips. Полагая, что все стороны только выиграют от сотрудничества на ранних этапах НИОКР и от открытого рынка ноу-хау, крупные корпорации открывают для внешнего мира отделы НИОКР, которые раньше оберегали как святая святых и куда доступ посторонним был заказан. Компании могут сотрудничать на доконкурентных стадиях исследований, когда разработка базовых ноу-хау все еще оставляет достаточно пространства для конкуренции в дальнейшем на этапе разработки конкретных решений по их применению. Этот подход, а также заметное удорожание разработки базового ноу-хау[99] во многих отраслях объясняют тенденцию к созданию хабов ноу-хау как на базе университетов, так и на базе крупных корпораций.

Отличительная особенность 4. Трансдисциплинарные исследования, единение, креативность, дизайн

Трансдисциплинарные исследования не всегда сводятся к сочетанию науки и технологии. В своей прорывной книге «Единение: слияние знаний» Э. О. Уилсон предложил новую трактовку термина «единение» (англ. consilience), определив его как слияние знаний, «соединение» знаний по нескольким дисциплинам[100]. По словам автора,

«этот термин уходит своими корнями в древнегреческую философскую теорию о присущем миру порядке, который управляет Вселенной и по своей сути постижим путем логического мышления; эта концепция противоречила мистическим учениям различных культур Эллады. Рационализм, набравший силу в средние века, отделился от богословия в эпоху Возрождения и достиг своего расцвета в эпоху Просвещения. Именно в этот период, на заре современных наук, на смену принципу единения всего сущего постепенно пришел принцип фрагментации и узкой научной специализации, влияние которого мы наблюдаем на протяжении последних двух столетий. Противоположностью единению в этом смысле был редукционизм»[101].

Исходя из этого принципа, Уилсон утверждает, что между точными и гуманитарными науками нет непреодолимой пропасти. Когнитивная психология и биологическая антропология являются иллюстрацией набирающих силу тенденций создания единого поля знаний, включающего гуманитарные науки и биологию. Такое единение (Уилсон намеренно избегает терминов «согласование» или «взаимосвязанность», имеющих иное значение) открывает перспективы для более точной характеристики человеческой природы. Интуитивное понимание человеческой природы является основой для изобразительных искусств и базой для социальных наук. Как пишет Уилсон, «объективное понимание человеческой природы, научный подход к ее изучению и понимание во всех ее проявлениях сопоставимо с обнаружением Святого Грааля – реализацией мечты эпохи Просвещения».

Университеты являются инструментами редукционизма. Мы снисходительно терпим «прикладные искусства» (arts), например архитектуру и промышленный дизайн, в технологических университетах, хотя и не считаем их «научными» дисциплинами. В университетах будущего следует восстановить синтез (или, лучше сказать, «единение») приемов редукционизма и атмосферы креативности. Интересный подход предложил Дэвид Келли, основатель Школы дизайна Стэнфордского университета (d.school)[102]: здесь «…для решения сложных запутанных задач, требующих междисциплинарных решений, формируются команды из студентов, специализирующихся в разных областях. Их работа в сотрудничестве с представителями бизнеса может привести к радикально новым результатам»[103]. Авторы этого подхода считают, что таким образом можно подготовить не только высококлассных дизайнеров, но и руководителей, способных принимать комплексные решения по самым сложным проблемам. Данный подход используется и в Европе, например в группе профессора Алекса Вахчица из Люблянского университета.

Университетам второго поколения сложно воспринять концепцию единения. Недавно назначенный ректор одного из технических университетов спросил у своего коллеги, что делать с факультетами промышленного дизайна. Может, имеет смысл вывести их за пределы университета, как не вписывающиеся в систему научного анализа и развития технологии? Эти слова вызывали бурный протест деканов соответствующих факультетов, ведь среди их выпускников есть знаменитые дизайнеры и архитекторы. Разве они не прославились на весь мир? Аргумент вполне понятный, но к сути дела не относящийся. Вопрос, который следует задать, звучит так: что есть для нас наука?

Промышленный дизайн не является искусством, подобно живописи, скульптуре или сочинению музыки. В его основе лежит глубокое знание инженерных дисциплин. Как говорит английский изобретатель и предприниматель Джеймс Дайсон[104], «чтобы добиться серьезных успехов, мало быть просто дизайнером. Нужно быть еще и инженером»[105]. Школы промышленного дизайна стали базой для возникновения множества новых компаний, причем работающих не только в сфере высокотехнологичных инноваций, но и занимающихся совершенствованием привычных бытовых предметов. Например, сам Дайсон изобрел новую конструкцию тачки, в которой вместо колеса использовался шар. А еще он изобрел пылесос нового типа. В результате сотрудничества Douwe Egberts и Philips Electronics родился новый способ приготовления кофе. Группа студентов из Делфтского университета, воспользовавшись знаниями аэродинамики, придумала новый тип зонта, которому не страшен штормовой ветер. Все эти примеры стали возможны благодаря сочетанию творческого подхода и знаний в области дизайна, эргономики и инженерного дела. Мы поэтому считаем, что университеты третьего поколения не будут полноценными без факультетов промышленного дизайна. В концепцию университетов второго поколения факультет промышленного дизайна вписать непросто, поскольку представители этого факультета не готовят научные статьи для журналов, учитываемых в ISI (Intercollegiate Studies Institute, Институт межуниверситетских исследований), и, соответственно, лишены не только высокого статуса в научной среде, но и дохода – ведь университеты получают дополнительные дотации за такие публикации.

Для трансдисциплинарных исследований необходимо объединение усилий представителей нескольких факультетов. Данные опросов показывают, что большинство исследователей гораздо чаще проводят время с коллегами с других факультетов, нежели с собственного. Во многих университетах все чаще и чаще формируются исследовательские команды из представителей нескольких факультетов или университетские институты. Но так как сотрудники таких подразделений подчиняются руководству факультета, подобные проекты вступают в конфликт с факультетской структурой университетов. Это относится не только к исследовательской деятельности, но и к процессу обучения, поскольку преподавание многих магистерских программ ведется межфакультетскими группами или университетскими институтами. Мы обсудим это подробнее в главе 7.

Отличительная особенность 5. Принцип двунаправленности образования

В 2001 г. Городской университет Нью-Йорка (CUNY) приступил к реализации программы поддержки лучших студентов, включающей освобождение от оплаты за обучение и даже выдачу им стипендии в размере 7500 долл. в год и персонального компьютера. Программа была направлена главным образом на выходцев из малообеспеченных семей. Ее участниками стали 1100 из 60 000 учащихся университета. Результаты экзаменов показывают, что студенты – участники этой программы входят в 7 % лучших студентов США. Интересна история Городского университета Нью-Йорка[106].

Университет был основан в 1847 г. как Городской колледж в Гарлеме. Благодаря высокой планке требований к абитуриентам из его стен вышли девять лауреатов Нобелевской премии (с учетом филиалов их двенадцать). Однако под давлением студентов в 1969 г. руководство университета пошло на упрощение требований при приеме. Этот фактор наряду с отсутствием платы за обучение привел к резкому увеличению числа студентов. Качество образования катастрофически снизилось. Позднее городские власти ввели плату за обучение (университет финансируется из городского бюджета), а правила приема были ужесточены, особенно для тех, кто претендует на обучение по программе повышенной сложности. Как ни странно, это привело к небывалому притоку абитуриентов, что позволило университету отбирать лучших из лучших. Этот новый подход также привлек пожертвования в фонд целевого капитала университета, которые быстро достигли половины от поставленной цели в 1,2 млрд долл.

Университеты, созданные по гумбольдтской модели, были спроектированы для подготовки будущих ученых и специалистов, которые исповедовали бы научный подход в своей профессиональной деятельности. В интеллектуальном плане это были элитарные университеты. В 1960-е гг. удачное сочетание идей консерватизма («образование как основа будущего благосостояния») и социализма («равные возможности для всех») привело к возникновению новой парадигмы. Результатами ее реализации были резкое увеличение числа университетов («каждому региону – свой университет») и взрывной рост количества студентов. Это, в свою очередь, привело к перенаселенности лекционных потоков (доходя порой до 1600 студентов), переходу на экзамены в форме тестов с многовариантными ответами и установлению личного контакта с преподавателями только на старших курсах – при написании дипломных работ. Штучная работа по выращиванию будущих ученых стала затруднительной ввиду большого числа студентов, которым требовалось дать профессию. Для большинства студентов изначальная идея образования на основе научных исследований практически ушла в небытие. Университетам стало все сложнее и сложнее сохранять чистоту научного подхода в преподавании[107], а средним специальным учебным заведениям профессионально-технического образования пришлось уделять больше внимания научным дисциплинам, а не развитию чисто прикладных навыков; в результате дистанция между этими двумя типами образовательных учреждений сократилась. Во многих странах политехнические вузы добились права называться университетами (как, например, в Великобритании) или планируют лоббировать законы, которые предоставят им такое право. В странах континентальной Европы такие «институты высшего образования» выдают дипломы бакалавров гуманитарных и естественных наук, позволяющие их обладателям продолжить образование в магистратурах университетов. Впрочем, и сами такие институты реализуют от своего имени магистерские программы, а иногда делают это в кооперации с традиционными университетами. Для сохранения высоких стандартов подготовки будущих ученых Городской университет Нью-Йорка ввел так называемый «триединый подход», в рамках которого:

• ужесточаются правила приема;

• создаются особые условия для лучших студентов;

• создаются фонды целевого капитала для финансовой поддержки лучших студентов и финансирования передовых научных исследований.

Ужесточение правил отбора абитуриентов может стать удачным решением для университетов США и ряда других стран, где экзамены не запрещены законодательно. Там же, где подобный запрет существует, для большинства университетов нет альтернативы превращению в университеты массового образования. Чтобы обеспечить подготовку будущих ученых, большинству университетов третьего поколения придется стать «двунаправленными» университетами. Это означает, что они будут предлагать большинству своих студентов пройти обучение по стандартной программе с довольно хорошими основами университетского образования, в то время как лучшим и наиболее талантливым студентам будут предложены настоящие университетские программы с сильной ориентацией на передовые научные исследования. Такие «высшие школы» (фр. grandes ecoles) в рамках университетов чем-то напоминают университетские колледжи средневековья, и многие университеты в наши дни называют специализированные программы «университетскими колледжами». Студенты готовы платить за хорошее образование. Так, десятимесячная программа MBA в бизнес-школе INSEAD во французском Фонтенбло стоит 45 000 евро, а стоимость двухгодичной программы МВА в бизнес-школе IESE в Барселоне составляет 61 900 евро[108][109].

Еще один способ решения данной проблемы – Honours classes, или программы повышенной сложности для избранных студентов с высоким уровнем подготовки. Берлинский университет имени Гумбольдта пошел этим путем, однако отношение в обществе к данной схеме неоднозначное[110]. Делфтский технический университет предлагает отлично успевающим студентам бесплатные курсы повышенной сложности, ведущие к получению степени магистра с отличием (honours). Спецкурсы рассчитаны на полгода обучения дополнительно к двухгодичной магистерской программе и предусматривают большее, чем в обычной магистратуре, количество аудиторных часов, «контактного времени» с преподавателями. Студенты с энтузиазмом отнеслись к этому предложению и зачастую даже по-прежнему завершают дополнительную учебную работу в рамках двухлетней программы.

В средние века университеты тоже работали в двух направлениях. Во-первых, они передавали новым поколениям, не ставя под сомнение, знания «отцов» (античных ученых или отцов Церкви). Во-вторых, они стимулировали дискуссии по философским и религиозным вопросам, требуя логической и открытой аргументации. Логической – потому что аргументы должны были вытекать один из другого, а открытой – потому что в такой дискуссии обмен аргументами был открытый и их оспорить могли все желающие (дань уважения школам Сократа, Платона и Аристотеля). Но при этом мышление в эпоху средневековья было во многом иррациональным. Было принято считать, что все на свете происходит от Бога и что Бога невозможно познать, поэтому в отношении него можно лишь строить догадки. Современный научный метод был основан на наблюдении природных явлений и на постановке экспериментов с ними. Логический метод познания был дополнен объективным наблюдением и открытым экспериментом. С расцветом декартовского рационализма иррационализм был предан забвению – по крайней мере в университетах. Обучение прикладным искусствам и музыке, без которых невозможно и помыслить факультеты искусств в средние века, практически исчезло из учебных планов университетов второго поколения, переместившись в специализированные «ненаучные» академии.

Отличительная особенность 6. Университеты-космополиты

В университетах третьего поколения преподавание ведется на английском языке. На английском языке организовано все: лекции и семинары, документация (даже административная), а сотрудники университета все чаще и чаще будут привлекаться с международных рынков соответствующих специалистов. Национальные языки сохранят определенную роль – например, как инструмент общения в клубах, созданных студентами, приехавшими из одной и той же страны. Такие клубы – скорее форма проведения досуга и не имеют ничего общего с влиятельными землячествами средневековых университетов.

Нравится это или нет, но английский язык стал новым lingua franca. Сегодня он является языком общения в международных корпорациях, языком бизнеса и международной дипломатии; он также будет языком университетов.

Команды, объединяющие людей с различным образованием и опытом, отличаются повышенным потенциалом креативности. Университеты третьего поколения являются мультикультурными университетами; руководству университета и фактически всем его сотрудникам и студентам предстоит научиться работать в условиях культурного многообразия. Более того, им необходимо научиться извлекать из этого пользу. В отделе кейтеринга нидерландской авиакомпании KLM работают представители 54 стран, и, по словам директора этого отдела, «у нас в процессе работы можно стать свидетелем любого из существующих в мире конфликтов». В компании реализуется четко продуманная программа по укреплению взаимопонимания и взаимного уважения. Первоначально ее целью было предотвращение конфликтов на рабочем месте, но позже она превратилась в программу по достижению взаимопонимания. Культурное разнообразие, которое являлось одним из ключевых элементов средневековых университетов, в XIX в. было утрачено в сугубо национальных университетах второго поколения. Оно возродится в университетах третьего поколения.

Отличительная особенность 7. Финансирование университетов третьего поколения

В средние века университеты получали финансирование в основном от Церкви и монархов. Определенный доход им приносила недвижимость и взносы студентов. В XIX в. национальные государства взяли на себя основную заботу о финансировании университетов. С появлением массового образования в 1960-е гг. финансирование университетов стало одной из важнейших статей национальных бюджетов, а государственное регулирование вузов приобрело удручающие масштабы. Во многих странах управление бюджетами на научные исследования было передано независимым фондам, которые на основе экспертизы коллег проводили отбор исследовательских проектов для финансирования. Но даже в таких обстоятельствах основное финансирование университетов поступало непосредственно от государства. Процветание университетов третьего поколения в условиях жесткого государственного регулирования невозможно. Средства государственного финансирования университетского образования будут поэтому переданы независимым организациям-посредникам. Из этого не следует, что государство прекратит финансировать университетские исследования и образование. Просто прямое финансирование будет заменено финансированием через независимых посредников. Мы обсудим это в разделе 7.3.

Тенденция к освобождению университетов от государственного бюрократического контроля наблюдается по всему миру. В октябре 2006 г. федеральная земля Северный Рейн-Вестфалия (ФРГ) предоставила своим 33 университетам полную самостоятельность в формировании учебных планов и назначении профессоров[111]. Аналогичные, хоть и не столь радикальные изменения, направленные на увеличение автономии университетов, произошли и в других федеральных землях Германии. Университеты нескольких земель впервые ввели плату за обучение (500 евро за полугодовой семестр) – до этого в Германии было запрещено взимать плату за университетское образование. Хотя сам факт оплаты студентами университетского образования – обычное явление в большинстве стран (так, в Великобритании она составляет в среднем 4500 евро в год[112]), Германия в этом отношении являла собой заметное исключение. Еще одним признаком отказа от эгалитарной культуры, которую поддерживали политики в университетской среде, явилось присвоение трем университетам статуса «элитных», что подразумевает выделение в течение пяти лет дополнительных исследовательских грантов в размере 21 млн евро в год. Эти средства были частью бюджета в 1,9 млрд евро, выделенного для реализации начатой в 2004 г. программы по созданию в Германии конкурентов лучшим университетам мира, причем число таких «элитных» немецких университетов должно было быть расширено. Во Франции президент Николя Саркози одним из первых своих действий объявил о поручении министру образования подготовить и направить в парламент Законопроект о предоставлении университетам большей автономии. Университетам следовало дать право самостоятельно принимать на работу и определять размер вознаграждения своих сотрудников, право собственности на используемую недвижимость и возможность распоряжаться ею, а также право привлекать инвестиции из частных источников. У студентов появлялась возможность поступить в любой вуз, в то время как университетам не разрешалось их отбирать на основе вступительных экзаменов[113].

Наконец, кратко рассмотрим фонды целевого капитала, являющиеся «четвертым каналом финансирования» университетов. Среди комплекса зданий Кембриджского университета есть здание имени Уильяма Б. Гейтса (нетрудно догадаться, кто профинансировал его строительство)[114], а в университетах США, похоже, нет ни одного корпуса, который не был бы целиком построен на деньги спонсоров. Альфред Манн, серийный предприниматель из Лос-Анджелеса, основатель компаний-первопроходцев в области солнечной энергетики, электрокардиостимуляции, нейростимуляции и ряда других высокотехнологичных направлений бизнеса, пожертвовал Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе (UCLA) и Университету Южной Калифорнии (USC) в общей сложности 200 млн долл. Его целью было «создание биомедицинских институтов, которым предстояло связать бизнес и «башни из слоновой кости». Такие институты, связывающие бизнес и университеты, были задуманы как крупные организации, более чем со 100 сотрудниками каждый, и должны предоставлять лицензии на использование своих ноу-хау широкому кругу компаний, в том числе не принадлежащих Манну. Тем самым создавался механизм генерирования потока доходов для университетов – участников проекта[115]. Размер фонда целевого капитала Гарвардского университета – 29 млрд долл. (и только в 2006 г. он принес доход в 16,7 % после расходов и сборов)[116] аккумулированных пожертвований; у Йельского университета он насчитывает 12 млрд долл.[117]

В странах континентальной Европы подобное спонсорство является редкостью – университеты винят в этом особенности менталитета богачей[118]. Однако университеты должны упрекать самих себя и прилагать значительно больше усилий для привлечения пожертвований. Им надо научиться отвечать на вопрос потенциальных доноров: «Что вы можете предложить взамен человеку, у которого и так все есть?» На самом деле университеты способны предложить такую наивысшую награду и редкую ценность, как бессмертие. Оно наступает, когда кому-то присуждают Нобелевскую премию, или, если взять менее величественные почести, присваивают звание почетного доктора университета, или порой называют здания университета именами выдающихся профессоров. Здание университета простоит с вашим именем, возможно, вечность, и данное ему имя многие поколения молодежи будут связывать с перспективами личного и профессионального развития. Такое предложение могло бы стать воплощением мечты для многих очень богатых людей, которые готовы заплатить крупные суммы денег при условии надлежащих гарантий. Хороший тому пример – Клаус Якобс[119], пожертвовавший в пользу Бременского международного университета в Германии 200 млн евро. Без этих денег университет с его 30 образовательными программами, по которым проходят обучение 1000 студентов из 86 стран мира, попросту разорился бы. Впрочем, Клаус Якобс передает деньги не просто так. В период с 2006 по 2010 г. он ежегодно направлял университету по 15 млн евро, а оставшуюся сумму в 125 млн евро университет получит, только если продемонстрирует значительный прогресс в своем развитии. Этот университет сменил свое имя на Jacobs University[120]. Будем надеяться, что традиция пожертвований[121] получит большее распространение в Европе.

Основная часть средств в фонды целевого капитала альма-матер поступает от выпускников. Девиз доктора Берта Тваалфховена, успешного выпускника Гарвардской школы бизнеса, предпринимателя, бизнес-ангела и спонсора, оказывающего активную поддержку предпринимателям из академической среды через принадлежащий ему Европейский фонд исследования предпринимательства (EFER), звучит так: «Учись, зарабатывай и отплати добром». Это означает, что, получив диплом и заработав деньги предпринимательской деятельностью, следует вернуть часть этих денег родному вузу в виде пожертвования. К этому можно добавить, что успешность университета напрямую зависит от успешности его взаимодействия со своими выпускниками.

2.3. Выводы: университет третьего поколения в виде семиконечной звезды

Основные отличительные черты университета третьего поколения можно представить в виде семиконечной звезды, как показано на рис. 2.3.

Как уже говорилось в предыдущей главе, каждой эпохе присущ такой тип университета, который она заслуживает. В средние века схоластические университеты ставили перед собой в качестве главной цели закрепление общих догм и преподавание их тем, кто впоследствии встанет во главе общества. Ролевой моделью здесь был Парижский университет.

В эпоху рационализма создание новых знаний становится второй целью университета, а ученые-исследователи – его новой элитой. В эпоху редукционизма универсальные истины были низведены до частных теорий и гипотез, проверяемых при помощи логики и экспериментов, а мир сжался до конкурирующих между собой государств. В качестве ролевой модели здесь нами был использован Берлинский университет имени Гумбольдта.

Сегодня мы вступаем в новую эпоху, которую условно можно назвать «цифровой эрой», когда достижения рационализма подходят к логическому завершению: все, что нам известно и можно ощутить, легко сводится к цифровым символам. Одновременно отмечается и возврат к некоторым более ранним тенденциям: более холистическому подходу и глобализации.

Новой эпохе потребуется университет третьего поколения. Контуры такого университета еще только формируются, но, используя Кембриджский университет в качестве ролевой модели, уже можно говорить о следующих его отличительных особенностях:

1. Третьей целью университета третьего поколения является «трансфер обществу его новых возможностей». Из этой формулировки вытекает несколько важных выводов: университет теперь служит не элите, а обществу в целом; университет более не является независимым «государством в государстве», подчиняющимся лишь законам науки; университет должен создавать конкретные ценности для общества на основе генерируемых им новых знаний. Университет третьего поколения решает триединую задачу: его целью в образовании является подготовка специалистов для массового рынка, и эту задачу выполняют традиционные факультеты; он организует передовые исследования посредством создания в своей структуре мульти– и трансдисциплинарных институтов в кооперации с бизнесом и в качестве инструментов привлечения новых источников дохода.

2. Университет третьего поколения является по своей природе предпринимательским, он активно участвует в создании конкретных ценностей для общества (в этом заключается третья цель его существования) путем поддержки техностартеров и получения доходов от прав интеллектуальной собственности.

3. Университет третьего поколения является глобальным, а не национальным, он служит центром международной карусели ноу-хау, привлекая сотрудников и студентов со всего мира, и использует английский язык как lingua franca. Университет третьего поколения является хабом – ядром сети организаций, создающих знания и инновации; он тесно сотрудничает с бизнесом, спин-аутами, научно-исследовательскими институтами и зарубежными университетами. Университет третьего поколения обращает вспять тенденции редукционизма, характерные для эпохи рационализма, и возвращается к ценностям эпохи Возрождения (единению и трансдисциплинарным исследованиям).

4. Университету третьего поколения необходим новый организационный формат для достижения трех своих целей. Это подразумевает снижение роли факультетов, новый подход к каналам распределения и приоритизации финансирования научных исследований, новые методы преподавания и массового образования и т. д.

Глава 3

Два кейса перехода к университету третьего поколения

3.1. Классификация университетов

В этой главе представлена классификация университетов по критерию изменения качества научных исследований и образования в процессе перехода университета к университету третьего поколения (см. рис. 3.1). Первый, второй и третий типы университетов соответствуют университетам первого, второго и третьего поколений, в то время как четвертый и пятый типы являются лучшими образцами университетов второго и третьего поколений.

Университеты первого типа являются исключительно или по большей части «обучающими» (teaching institutes) и составляют большинство из 30 000 имеющихся в мире институтов высшего образования. Научно-исследовательская деятельность в них ограничена по масштабам и разнообразию либо полностью отсутствует. Значительная часть таких университетов предоставляет образование на уровне высшего профессионального (англ. higher professional education). Для дальнейшего развития университета первого типа ему прежде всего необходимо создать качественную исследовательскую базу. Без нее университет не сумеет построить карусель ноу-хау и, следовательно, не сможет эволюционировать в университет третьего поколения.

В университетах второго типа уже имеется основательная научная база, в числе преподавателей есть выдающиеся ученые, а образование тесно связано с научными исследованиями. Это уже «настоящие» университеты, а не просто учреждения высшего образования, в которых нет ничего от университета, кроме названия. Когда такие университеты начнут активно сотрудничать с бизнесом и другими партнерами в коммерциализации своих ноу-хау и когда они создадут обширные образовательные и производственные мощности для поддержки техностартеров, тогда они станут университетами третьего типа. Но если такие университеты смогут создать развитую научно-исследовательскую базу, то они становятся университетами четвертого типа. Однако переход к университету мирового уровня – весьма дорогостоящий процесс; к примеру, по оценке Европейского союза затраты на создание Европейского института инноваций и технологий[122], сопоставимого с Массачусетским технологическим институтом, составят 35 млрд евро.

К университетам четвертого типа относится небольшое число ведущих университетов, которые ведут действительно прорывные исследования, а ученые лучших из них получают Нобелевские премии. Впрочем, и сама модель по своей сути переходная: чтобы удержать передовые позиции в научных исследованиях, такие университеты должны трансформироваться в университеты пятого типа. Если же университет четвертого типа не преуспеет в этом, то его статус понизится до университета второго типа.

Большинство университетов, движущихся по пути превращения в университеты третьего поколения, являются университетами второго типа, пытающимися стать университетами третьего типа. Примеры университетов пятого типа вдохновляют их, но являются уникальными и потому вряд ли для них достижимы. Посему мы опишем два университета второго типа, которые находятся на пути к превращению в университеты третьего типа. Оба примера были выбраны с целью продемонстрировать, что для превращения в университет третьего поколения не обязательно быть Массачусетским технологическим институтом, Стэнфордским, Кембриджским или Оксфордским университетом. Напротив, превращение в университет третьего поколения является вполне решаемой задачей для университетов второго типа.

3.2. Кейс 1: Бандунгский технологический институт

Бандунгский технологический институт (БТИ), основанный в 1920 г., – старейший университет Индонезии и один из ведущих технологических университетов Азии. Он может похвастаться множеством успешных выпускников, включая первого президента страны Сукарно. В отличие от большинства индонезийских университетов в БТИ имеется сильная научно-исследовательская база, отличные международные связи и сильная ассоциация выпускников. В БТИ осознают, что экономика Индонезии может стать более инновационной, если избежит примитивной роли рынка сбыта для международных корпораций, и в связи с этим БТИ видит задачу по извлечению выгоды из своих ноу-хау как одну из своих обязанностей перед нацией.

Руководит университетом его Попечительский совет, который назначает ректора и утверждает наиболее значимые управленческие решения, касающиеся университета. Ректор является высшим должностным лицом университета; Академический блок (SA), Блок развития Фонда целевого капитала (SKD), а также Блок инноваций и развития предпринимательства (SUK) напрямую подотчетны ректору. Последние два являются относительно независимыми подразделениями; кандидаты на должность их руководителей предлагаются ректором, но назначаются Попечительским советом. Академический блок состоит из двух частей: Научно-исследовательского центра (LPPM) и факультетов, возглавляемых деканами и называемых «школами».

В Научно-исследовательском центре имеется Отдел интеллектуальной собственности (HAKI), выдающий третьим лицам лицензии на использование созданных в университете технологий. В Блоке инноваций и развития предпринимательства имеется бизнес-инкубатор (IPB), поддерживающий техностартеров и молодые компании, возникшие благодаря его усилиям, а также Отдел эксплуатации зданий и сооружений – LAPI. Организационная структура университета представлена на рис. 3.2.

В БТИ на программах бакалавриата, магистратуры и аспирантуры обучаются в очной форме 15 000 человек; общее число сотрудников университета – 2100 человек, из которых 1200 человек – преподаватели.

Коммерциализация ноу-хау и техностартеры

В БТИ серьезно воспринимают необходимость создания новых предприятий. В стратегическом документе БТИ под названием «Общая политика развития на 2001–2006 гг.» было заявлено, что университет хочет «осуществлять исследования с целью разработки применимых технологий и создания национального экономического потенциала. От БТИ ожидается подготовка технопренеров[123], способных повысить конкурентоспособность местной промышленности в глобальной экономике». Данное заявление четко показывает стремление университета помочь созданию индонезийских технологических компаний, которые смогут конкурировать в глобальной экономике. Его можно рассматривать как третью цель университета, наряду с двумя другими: научными исследованиями и образованием. Все они отражены в организационной структуре университета. БТИ ставит перед собой следующие задачи, реализация которых поддерживается рядом академических и неакадемических структурных подразделений:

• обогащение академической среды;

• трансфер технологий и их коммерциализация;

• экономическое развитие региона.

Деятельность, связанная с развитием технологического предпринимательства, начала осуществляться в БТИ еще в 1973 г., когда бывший в то время ректором профессор Искандер Алисиабана инициировал создание компании Radio Frequency Communication plc, единственным учредителем которой стал университет и которая занималась исследованиями и продажей современных телекоммуникационных систем. Спустя некоторое время эта компания перешла в ведение Министерства обороны, поскольку ее ноу-хау было признано имеющим оборонное значение. Другой причиной этого изменения было то, что в те времена университеты Индонезии не имели права владеть компаниями. После перехода в собственность Министерства обороны множество сотрудников покинули Radio Frequency Communication plc и открыли собственные компании. Одной из них была Control Communications, которая впоследствии разделилась на несколько отдельных компаний, включая Hariff.

Компания Hariff начала свою деятельность в 1982 г., имея всего 20 сотрудников, а сегодня в ее офисах и на складах по всей Индонезии работает 500 человек. Hariff разрабатывает и поставляет кастомизированные телекоммуникационные системы и системы резервирования энергии для компаний и других клиентов. Она также разрабатывает и частично производит оборудование, которое становится элементом предлагаемых компанией проектов «под ключ». После инсталляции Hariff проводит сервисное обслуживание собственных систем. В этом Hariff гарантирует впечатляющую скорость сервиса, обеспечивая их двухчасовое восстановление после отказа на территории острова Ява и четырехчасовое – на остальной территории Индонезии. Рост компании Hariff полностью финансировался банковскими кредитами, которые предоставлялись под конкретные проекты. Этот сравнительно дорогой вид финансирования был выбран основателями и менеджментом компании, поскольку привлечение сторонней организации для инвестирования в акционерный капитал было признано слишком рискованным. Исследовательская работа Hariff по своей природе кастомизирована, и компания поддерживает свою репутацию посредством развития сетевых отношений с клиентами, а не путем рекламных акций, что ведет к получению все новых и новых проектов. Hariff является хорошим примером раннего университетского спин-аута. Компания имеет потенциал превращения в крупного экспортера и может нарастить свой портфель продуктов и услуг, если сумеет привлечь финансирование для их разработки.

Школа бизнеса и менеджмента и Центр инноваций, предпринимательства и лидерства

Школа бизнеса и менеджмента была основана в 1990 г., когда БТИ запустил двухлетнюю программу MBA (тогда называвшуюся «Магистр менеджмента»); тогда БТИ был одним из четырех университетов в Индонезии, которые первыми начали ее реализовывать. Открытию программы MBA и созданию школы предшествовали долгие споры о приемлемости подобного образования для технологического университета. Программа MBA оказалась довольно успешной, и в 1996 г. школа открыла трехлетнюю программу подготовки бакалавров менеджмента. Эта программа реализуется на английском языке (только в первый год обучение проводится на двух языках), а максимальное количество студентов на курсе составляет 100 человек в год.

Школа бизнеса и менеджмента занимает в университете сравнительно независимое положение, поскольку имеет право самостоятельно принимать множество решений (например, нанимать и увольнять сотрудников). Школа аккумулирует все доходы от сторонней деятельности своих сотрудников, в отличие от общепринятой практики, когда преподаватели сами получают гонорары за свои консультации. Школа спонсируется Фондом Путрасампоро и участвует в международных проектах кооперации, например с Университетом Санкт-Галлена в Швейцарии, Национальным университетом Сингапура (NUS), Малазийским университетом в Куала-Лумпуре (Малайзия) и Университетом Гронингена в Нидерландах. В кампусе в Джакарте открыта программа Executive MBA. Кампус стратегически удачно расположен в индустриальной части Джакарты всего в двух часах езды от Бандунга.

Важным образовательным инструментом БТИ является курс «Управление инновациями и предпринимательство», который читается Школой бизнеса и менеджмента на всех факультетах (пусть и под разными названиями и с различными особенностями). Данный курс обязателен для всех студентов бакалавриата БТИ.

Бизнес-инкубатор

Миссией бизнес-инкубатора (Pulsat Inkubator Bisnis) является «выращивание предпринимателей и компаний посредством оказания поддержки и предоставления инфраструктуры, необходимых потенциальному предпринимателю».

В бизнес-инкубаторе ведется база данных по результатам всех университетских исследований, которые могут быть коммерциализированы. Информация в эту базу данных поступает из Научноисследовательского центра и Отдела интеллектуальной собственности. Таким образом, сотрудники бизнес-инкубатора имеют хорошее представление о ноу-хау университета. Другой функцией бизнес-инкубатора является поиск потенциальных предпринимателей как среди студентов и выпускников последнего года и прошлых лет, так и за пределами университета. Бизнес-инкубатор также договаривается об условиях предоставления финансовой поддержки предпринимателям. В соответствии с законодательством индонезийские государственные компании обязаны перечислять 2 % от собственной прибыли в фонд венчурного капитала. Государственная компания может самостоятельно основать такой фонд и управлять им или же передать взнос в уже созданный для таких целей фонд. Средства фондов не обязательно полностью передаются техностартерам, они могут быть использованы в иных целях – например, для развития местной инфраструктуры. Несколько стартапов бизнес-инкубатора БТИ были профинансированы из фонда индонезийского телекоммуникационного гиганта Telkom. Другими источниками финансирования являются частные инвесторы, компании и инвестиционные фонды.

Базовый план поддержки технопренеров состоит из трех этапов:

1. На доинкубационном этапе предприниматели должны утвердиться в принятом решении, продумать и подготовить бизнес-план, собрать команду, провести рыночные исследования и подготовительные мероприятия перед запуском бизнеса. Данный период длится шесть месяцев.

2. Инкубационный период, на протяжении которого компании размещаются на территории бизнес-инкубатора, длится 24 месяца. На этом этапе компаниям предоставляются все виды услуг и производится регулярный мониторинг их деятельности.

3. В постинкубационный период (следующие шесть месяцев) компании должны покинуть территорию инкубатора – многие переезжают в частный индустриальный парк в окрестностях Джакарты. Это не означает окончание участия в их судьбе бизнес-инкубатора БТИ, который продолжает предоставлять компаниям услуги.

Общая продолжительность активного участия бизнес-инкубатора в становлении компаний составляет три года.

В августе 2006 г. мы изучили работу трех технопренерских компаний, которые тогда были в бизнес-инкубаторе БТИ: Fermentech, Natural Resource Foundation и Lorco Multimedia. Далее суммированы результаты нашего знакомства с этими компаниями.

Компания Fermentech

Изначально эта компания была основана в 2004 г. Заки Рахманом Нуром, студентом-биологом, проходившим обучение в Бандунгском технологическом институте с 1999 г. Компания Fermentech производит и продает замороженные безалкогольные напитки на йогуртовой основе в собственных магазинах под брендом Ciko; в этом названии содержится отсылка к Сиконенгу – региону в Западной Яве, где производят молоко. В каждом магазине есть стойка, где продаются продукты компании, и мини-ресторан. Это место идеально подходит для отдыха в перерыве работы или учебы. Сейчас в ассортименте Ciko широкий выбор безалкогольных напитков, кофе, но основным продуктом бизнеса остаются напитки на йогуртовой основе. Благодаря привлекательному и запоминающемуся дизайну магазины Ciko легко узнаваемы (как и точки McDonald’s или Starbucks, их невозможно не заметить) и уже пользуются популярностью в Бандунге и его окрестностях, так что в планы Заки входит создание франшизы на основе этого бизнеса, что позволит компании очень быстро распространиться по всей стране. Компания Fermentech арендует неподалеку от Бандунга фабрику, где производятся ингредиенты для йогуртовых напитков. Сами напитки взбивают в миксере непосредственно у прилавка. Заки понимает, как критически важно при этом соблюдать правила гигиены, ведь любая оплошность может стоить компании репутации, что негативно скажется на работе всех ее магазинов. Поэтому он тщательно обучает персонал, уделяя особое внимание вопросам гигиены, и нанимает работников только после того, как они успешно пройдут обучение.

Учеба не сыграла практически никакой роли, когда Заки начинал свой бизнес; он целиком придумал его вне связи с учебой. Серьезная поддержка ему была оказана сотрудниками бизнес-инкубатора, которые проводили с ним коучинг и дали ему множество полезных советов; кроме того, ему предоставили дешевое офисное помещение. Если бы не бизнес-инкубатор, Заки пришлось бы гораздо труднее. Особенно ему не хватало знаний по маркетингу, и только после их получения он смог запустить свою компанию.

Он разработал свои напитки на йогуртовой основе и основал компанию, будучи студентом БТИ. Эти дела отнимали так много времени, что учебу в БТИ пришлось отложить. Тем не менее он оказался настойчив и весной 2006 г. окончил учебу, потратив в целом семь лет для получения степени бакалавра. Однако, по его мнению, это невысокая цена за то, чтобы мечта – создать собственную компанию – стала явью.

Сейчас сеть Ciko состоит из двух магазинов, каждый из которых обслуживают двое работников. На фабрике также заняты двое рабочих. Заки занимает пост генерального директора и работает с тремя партнерами, ведущими дела его компании по совместительству. «Экспансия» – это первом слово, с которого он начинает ответ на вопрос о планах на будущее; и, кажется, он знает, что для этого нужно делать. Беспокоит ли его конкуренция? «Нет, – говорит он, – все дело во вкусе, а у наших напитков он уникален; взять, например, йогуртовый напиток со вкусом манго, который я создал сам». Кроме того, хотелось бы добавить, что сеть магазинов Ciko обладает неповторимым стилем, который поможет ей занять свое место на индонезийском рынке.

Компания Natural Resource Foundation (Yayasan Sumber Daya Hayati)

Изучая фармацевтику в БТИ, Дженти Сетьянингрум заинтересовалась народными методами лечения, основанными на травах. Постепенно она стала хорошо разбираться не только в травах («лучше всего их покупать в Восточной Яве: травы там лучше на вкус, чем те, что растут в Западной»), но и в том, какими из них можно лечить определенные болезни. Поэтому в 2003 г., еще во время учебы в БТИ, она основала компанию по производству травяных смесей. Рецепты создавала сама. На следующий год, окончив университет, она устроилась в аптеку, а в свободное время вместе с друзьями ведет собственный бизнес. Она работает в паре с партнером, который занимается закупкой трав и процессом производства, в то время как сама Дженти отвечает за разработку продукции и маркетинг.

Травы промывают и кипятят с добавлением сахара, затем процеживают и разливают по флаконам. Есть несколько видов смесей, каждая имеет свои целебные свойства в зависимости от симптомов или заболевания – например, диабета, повышенного уровня холестерина в крови и т. д. В одной партии содержится десять флаконов, и в настоящее время компания ежедневно производит одну такую партию. Флаконы продаются через распространителей. Дженти ведет программу на радио о советах по здоровью, а также открыла первую клинику, пациенты которой могут пройти процедуру детоксикации с помощью натуральных лечебных средств и массажа. Клиника называется Ruma Herba, что означает «Дом трав».

Идея создать собственный бизнес посетила Дженти еще на втором курсе, когда один из профессоров убеждал студентов в необходимости начать свое дело для борьбы с безработицей в Индонезии. Она считает: создавая рабочие места вместо того, чтобы работать по найму, она вносит свой вклад в решение этой проблемы страны. На начальных этапах Дженти нашла значительную поддержку в лице того самого профессора; позже ей помог бизнес-инкубатор БТИ. Компания начала приобретать популярность после того, как представила свою продукцию на выставке – и на волне интереса индонезийцев к своему здоровью стала пользоваться успехом.

Что касается планов на будущее, то у Дженти их много. Прежде всего ей хотелось бы расширить ассортимент медицинских средств, которые она производит. Также она хотела бы выпускать экстракты трав в капсулах, но для этого ей еще нужно овладеть технологией этого процесса. Также она мечтает о создании сети клиник и собственной радиопрограммы. Спит ли она вообще когда-нибудь? «Это же замечательно, когда ты ведешь активную деятельность и приближаешься к своей мечте. Я чувствую, что занимаюсь делом, нужным не только мне, но и моим клиентам. Кроме того, создавая рабочие места, я приношу пусть небольшую, но все же пользу экономике своей страны», – считает она.

Компания Lorco Multimedia & Software Development

В начале последнего семестра учебы на биологическом факультете в БТИ Дони Тиртана осознал, что ему необходимо определиться с выбором места работы после окончания университета. Он гадал, что ему делать. Работа в крупной компании или в правительстве не привлекала его, и он обнаружил, что есть «другой путь», то есть предпринимательство. Он решил начать свое дело, и поскольку мультимедиа было его хобби (он изучал аранжировки и активно участвовал в студенческом клубе мультимедиа), он решил сделать мультимедиа своим бизнесом. Первым продуктом его компании Lorco стали CD-диски с интерактивными обучающими мультимедийными программами, рассчитанными на массового потребителя. К сожалению, дело не увенчалось успехом, поскольку маленькой компании оказалось не под силу выйти на массовый потребительский рынок. Но Дони был настойчив и переключился на рынок B2B (рынок сделок между юридическими лицами). Для этого рынка компания разработала три вида продуктов:

• Основными продуктами являются создание мультимедийных презентаций и программное обеспечение для управления персоналом и по работе с клиентами.

• Вторая продуктовая линия – прочие инструменты коммуникации.

• Третий вид продуктов – рекламный.

Основными покупателями Lorco являются предприятия, работающие в узкой рыночной нише: безопасность, здоровье и экология. Нишевая стратегия и сопряженная с этим специализация позволили компании быстро создать сильное имя на своем рынке. По большей части Lorco ведет продажи через интернет, это касается и видеоклипов, которые она создает для своих клиентов.

Поэтому компания фактически не несет расходов на дистрибуцию – все, что она делает, делается под заказ и отправляется клиентам по интернету.

К переключению с рынка B2C («бизнес-клиент») на рынок B2B («бизнес-бизнес») Дони вдохновил пример другой компании из бизнес-инкубатора. Дони признается, что он многому учился у сотрудников бизнес-инкубатора, и, в частности, они постоянно напоминали ему о важности отчетности, являющейся не самой сильной стороной большинства предпринимателей. Он также многому учился у коллег путем обмена информацией, на деловых встречах, но особенно когда они встречались в неформальной обстановке. Кроме возможностей бизнес-инкубатора, учеба в БТИ не принесла Дони реальной пользы; исключением можно назвать участие в клубе мультимедиа. Профилирующий предмет обучения Дони не имеет почти ничего общего с продуктовым портфелем его компании.

3.3. Кейс 2: Русенский университет[124]

Русенский университет имени Ангела Кынчева

Русенский университет, основанный в 1945 г. как Высшая техническая школа, является одним из старейших университетов Болгарии; статус университета был присвоен этому учебному заведению в 1995 г. В 1981 г. университет был назван именем Ангела Кынчева, болгарского повстанца и интеллектуала, который погиб в возрасте 22 лет в борьбе за освобождение Болгарии от Османской империи. В 1980-х гг. Русенский университет дважды побеждал в национальном конкурсе за звание «Исследовательский университет». В тот период бюджет университета формировался по большей части за счет контрактов с промышленными предприятиями; они же дали ему и значительный опыт заказных исследований.

После 1989 г., в период перехода от плановой экономики к рыночной, университет прошел через стагнацию – впрочем, как и все университеты в бывших социалистических странах. Несмотря на недостаточное финансирование, университет поддерживал высокое качество образования; однако научно-исследовательские работы фактически прекратились. Положительной стороной открытия страны для мира стала возможность развития тесного сотрудничества со многими университетами Европы и США.

В этот переходный период бюджеты на исследования для промышленности сильно сократились: государственные предприятия закрывались или приватизировались, а их новые (частные) владельцы тратили много меньше средств на исследования, чем ранее государство. Как раз в это время зарубежные университеты увеличили продуктивность коммерчески привлекательных исследований и начали процесс систематической коммерциализации своих ноу-хау. Сейчас Русенский университет следует этому примеру, желая вернуть былую мощь в заказных исследованиях. Университет успешно работает над реализацией своей основной стратегической цели: «позиционировать себя и развиваться как ведущий и престижный интеллектуальный центр в Русенской области и Северо-Восточной Болгарии и осуществлять образовательные, научные и различные культурные программы, достоинства которых признаны на национальном и международном уровнях».

Сегодня более 9600 студентов университета обучаются на семи факультетах в современных лабораториях и аудиториях. Кроме того, университет имеет ряд специализированных центров: Центр исследований; Центр непрерывного образования; Университетская библиотека; университетский Центр информационных услуг и компьютерных технологий; Центр международного сотрудничества и мобильности; Болгаро-румынский межуниверситетский центр; университетский Спортивно-оздоровительный центр, а также множество других подразделений, о которых будет сказано ниже.

Каждый факультет возглавляет декан. Деканы подотчетны ректору, избираемому на четыре года. Ему же подотчетны три проректора: соответственно, проректор по учебной работе (образование), проректор по научному и кадровому развитию (исследования), проректор по качеству образования и аккредитации, а также заместитель ректора, являющийся финансовым директором университета. Всего в университете работает более 800 сотрудников, из которых около 490 человек являются преподавателями; половина из них – профессора или доценты, имеющие докторскую степень.

Русенский университет принимает участие во многих международных программах, нацеленных на улучшение процесса обучения. Кроме того, он участвует в международных исследовательских проектах, в основном спонсируемых Европейским союзом; также заключены двусторонние договоры с университетами Великобритании, Германии, Греции, Литвы, Португалии, России, Румынии, США, Турции, Украины и государств бывшей Югославии.

Сегодня в Русенском университете осознают, что для превращения в университет третьего поколения необходимо предпринять серьезные усилия. В противном случае университету придется смириться с малопривлекательной ролью второстепенного университета, в основном занимающегося подготовкой бакалавров для местных работодателей. Очевидно, что процесс разделения университетов на первоклассные и второстепенные уже начался. Русенский университет традиционно играл важную роль в экономическом развитии региона, и сейчас он снова принимает на себя эту роль. В университете был организован ряд семинаров для его руководства, в результате которых лидеры университета пришли к выводу, что пути назад нет. Если университет XXI века стремится быть привлекательным для студентов и компаний, он должен осуществить переход к модели университета третьего поколения путем добавления к обучению и исследованиям третьего компонента – коммерциализации своих ноу-хау и сотрудничества с бизнесом. В дополнение к этому техностартеры должны получать адекватную помощь при создании своих наукоемких или технологических компаний. В университете считают, что к числу его главных приоритетов относится развитие и расширение его Центра карьеры, Центра предпринимательства и Центра трансфера технологий. Учитывая возможный синергетический эффект от добавления других структурных элементов, Русенский университет может осуществить желаемые изменения, чтобы достичь соответствия модели университета третьего поколения, хотя на реализацию этих планов потребуется немало времени.

Факультет бизнеса и менеджмента

В начале 1990-х гг. в Русенском университете были созданы первые программы по менеджменту бакалаврского и постбакалаврского уровней. В 1994 г. был создан факультет бизнеса и менеджмента, который объединил несколько ранее существовавших кафедр.

На факультете есть четыре кафедры: Бизнеса и менеджмента, Экономической теории, Управления производством и Европейских исследований. Факультет сотрудничает с Корнельским университетом (США), Университетом Центрального Ланкашира (Великобритания), Волгоградским государственным университетом (Россия), Бухарестской академией экономики (Румыния), Высшей школой имени Карела де Грота (Бельгия) и другими учебными заведениями. В рамках программ ЕС многие преподаватели смогли прослушать курсы лекций за границей. Факультет предлагает программы бакалавриата и магистратуры по управлению бизнесом, маркетингу, управлению производством, международным экономическим отношениям, европейским исследованиям, финансовому менеджменту, управлению региональным развитием и экономике сельского хозяйства. Многие студенты участвуют в программах мобильности ЕС, обучаясь в течение одного семестра в университетах стран Евросоюза.

Факультет бизнеса и менеджмента разработал учебные курсы для техностартеров – например, «Как начать собственный бизнес и управлять им», «Предпринимательство и посредничество», «Управление малым бизнесом» и другие курсы по предпринимательству. Это оказало влияние на создание новых технологических компаний, о чем будет сказано ниже. Факультет инициировал создание Центра предпринимательства и разработал для него комплексную образовательную программу. В результате сформировался подход, который включает следующие четыре этапа:

• Программы осознания важности предпринимательства, через которые пройдут все студенты инженерных специальностей – им будут читаться обычные лекции по основам экономики и менеджмента. Цель этих программ состоит в том, чтобы дать студентам общее представление о предпринимательской деятельности.

• Базовое обучение предпринимательству. Студентам предлагается элективный курс по предпринимательству, который дает им более глубокое понимание предпринимательской деятельности; одновременно идет выявление потенциальных техностартеров.

• Продвинутое функциональное обучение предпринимательству. Студенты инженерных специальностей на программах бакалавриата или магистратуры имеют возможность прослушать курсы на других факультетах (например, факультете бизнеса и менеджмента, юридическом и др.) для получения знаний по таким предметам, как разработка бизнес-плана, маркетинг, управление финансами, права интеллектуальной собственности и т. д.

• Углубленная программа обучения предпринимательству. Потенциальные техностартеры получают возможность посещать специальные семинары, организованные Центром предпринимательства, с участием приглашенных лекторов, например консультантов, бизнесменов и т. д.

Последние два этапа должны дать студентам более практические знания и передать опыт в сфере предпринимательской деятельности.

Деятельность по коммерциализации ноу-хау и сотрудничество с бизнесом

За время своего существования Русенский университет развил ряд направлений, которые критически важны для преобразования в университет третьего поколения. Прежде всего отметим, что университет основал или является членом таких специализированных учреждений, как:

• Центр развития менеджмента и бизнеса в г. Русе, созданный в рамках Программы технической помощи ЕС странам Центральной Европы как совместное предприятие Русенского университета, Русенской торгово-промышленной палаты и Торгово-промышленной палаты Мид-Йоркшира (Великобритания). Каждый партнер владеет одной третью уставного капитала. Центр специализируется на бизнес-консультировании и финансовом планировании и сотрудничает с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) в Лондоне для привлечения инвестиций, направляемых на поддержку стартапов. Другими видами его деятельности являются управление персоналом и иностранные инвестиции. Центр представляет собой важное связующее звено между университетом и национальными и международными компаниями.

• Союз спонсоров университета, постепенно превращающийся в клуб бизнес-ангелов, финансирующих молодых предпринимателей. В настоящее время его участники как приглашенные гости читают лекции, а также предоставляют рабочие места студентам выпускных курсов.

• Центр карьеры, укрепляющий связь между студентами и бизнесом. Он был основан в мае 2005 г. при поддержке Агентства международного развития США (USAID), Проекта «Рынок труда» и компании Job-tiger. В 2008 г. в Центре было зарегистрировано более 5 % студентов, с тенденцией к дальнейшему увеличению этой доли. Центр карьеры организует консультации по поиску подходящей работы, составлению резюме и сопроводительных писем и другим вопросам. Он содействует компаниям в поиске подходящих молодых специалистов. Центр успешно развивается в сотрудничестве с компаниями города и всего региона, многие из которых являются промышленными или представляют ИТ-сектор.

• Центр НИОКР (центр трансфера технологий), основанный в 1965 г. Его главной задачей является организация «исследований и производства, а также студенческих стажировок». На сегодняшний день Центр представляет собой площадку для деловых контактов университета с государственными и частными компаниями и организациями. В рамках Центра НИОКР группы лучших ученых, аспирантов, студентов и технических специалистов проводят на контрактной основе фундаментальные научные исследования, занимаются прикладными разработками, внедрением результатов исследований и консультированием. Конкретные результаты работы этих научных групп находят применение по всей стране и в ряде других стран, таких как Германия, Венгрия, Чехия, Россия, Беларусь и Латвия. Наряду с созданием новых научных знаний и технических продуктов Центр НИОКР содействует наращиванию научного потенциала сотрудников университета посредством модернизации и обновления материально-технических ресурсов и совершенствования процесса обучения в целом.

Помимо этих институций, в университете организуется множество мероприятий, посвященных стимулированию предпринимательства:

• Студенческий конкурс «Написание бизнес-плана», учрежденный в 2000 г. на факультете бизнеса и менеджмента и с тех пор управляемый им. За период с 2002 по 2007 г. в нем приняли участие 64 студента двух факультетов.

• «Встречи клуба», организуемые университетом и Русенской торгово-промышленной палатой с целью сблизить преподавателей и компании малого и среднего бизнеса. Во время таких встреч менеджеры компаний вместе с представителями научного сообщества обсуждают темы, представляющие взаимный интерес.

• Обучение лекторов как «Консультантов по бизнес-связям» в рамках одноименной программы Школы бизнеса Даремского университета (Великобритания). Этот университет специализируется на проблемах малого и среднего бизнеса.

Планы на будущее

Русенский университет обладает видением, согласно которому исследования, образование, сотрудничество с бизнесом и коммерциализация ноу-хау имеют одинаковую важность. К запуску готовится ряд видов деятельности для обеспечения реализации этого видения.

Центр предпринимательства, наряду с лекциями факультета бизнеса и менеджмента, становится основным организационным элементом в системе поддержки техностартеров. Центр предоставляет возможность техностартерам, другим студентам и выпускникам университета, а также всем заинтересованным людям заниматься коммерциализацией их ноу-хау. У Центра должны быть налажены горизонтальные связи со всеми факультетами и кафедрами университета и вертикальные иерархические связи с ректоратом (ректор и проректоры), который является органом управления университета. Необходимо разработать университетский регламент, который будет регулировать генерирование доходов от коммерциализации ноу-хау, создание системы финансовых поощрений для стимулирования преподавателей побуждать студентов заниматься предпринимательской деятельностью. Чем более щедрой будет система вознаграждений для поддержки (новых) предпринимателей, тем больше их активностей будет инициировано внутри и вне университета, что сделает его более привлекательным для студентов и сотрудников. Получение дохода от инициатив техностартеров не является первым приоритетом. Центр предпринимательства – это долгосрочная инициатива, которая призвана способствовать усилиям университета, направленным на прививание культуры коммерциализации ноу-хау. Центру предстоит стать движущей силой и средством координации всех активностей, связанных с предпринимательством в технологической сфере и даже коммерциализацией ноу-хау.

В университетском Центре непрерывного образования будут организованы специальные программы обучения предпринимательству для окончивших университет техностартеров.

Небольшой собственный фонд университета – Фонд научных исследований – выделяет часть средств техностартерам на базовые исследования. Дополнительное финансирование должно поступить из фондов ЕС, государственного бюджета и Инновационного фонда Болгарии.

На рис. 3.3 представлена локальная сеть внутренних и внешних взаимодействий Русенского университета, направленных на поддержку технологического предпринимательства; международные контакты здесь не представлены.

Русенский университет дал жизнь ряду компаний. Поскольку в прошлом деятельность по поддержке компаний не была особенно развита, они фактически создали себя сами, извлекая пользу из лекций по предпринимательству и общего предпринимательского климата в университете, в том смысле, что много (неявной) поддержки было оказано предпринимателям со стороны отдельных лекторов. Истории некоторых из таких компаний представлены ниже.

Компания Networx

Когда Свилен Максимов занялся прокладкой кабелей высокоскоростного интернета в общежитии Русенского университета в 2000 г., он не мог и представить, что спустя шесть лет будет возглавлять крупную русенскую компанию более чем с 60 сотрудниками. Обучаясь на факультете информатики Русенского университета, а затем в Университете Линца (Австрия), он столкнулся с тем, что студенты в общежитиях испытывали потребность в скоростном интернете. На последнем году своего обучения он занялся прокладкой кабелей и оказанием интернет-услуг; впоследствии к нему присоединились двое друзей. Они работают вместе много лет и до сих пор являются единственными акционерами компании, которую назвали Networx. Вспоминая прошлое, Свилен говорит:

«Общежития были самым подходящим местом, поскольку студенты всегда хотят экспериментировать, – именно так мы приобретали опыт. Мы многому научились у студентов с креативным складом ума, которые подсказали новые идеи. Также, пусть и несколько иным способом, мы учились и у студентов-хакеров, незаконно подключавшихся к нашим кабелям и пытавшихся украсть наши идеи. Это были уроки по обеспечению безопасности. К счастью, была также и третья категория студентов – добросовестные клиенты, которые вовремя оплачивали счета. Если бы мы начинали деятельность в центре города, наша идея не сработала бы».

Для начала партнеры арендовали небольшой офис на территории университетского кампуса, впоследствии выехав оттуда, когда спрос на их услуги начал расти. Университет готов был поддержать компанию, однако на то время не имел для этого офисных помещений. Тем не менее на факультете бизнеса и менеджмента читалась лекция по предпринимательской деятельности, которую партнеры посчитали весьма полезной: «Это была одна из немногих лекций, которая давала практические знания, взятые из реальной жизни». Однако Свилен с сожалением вспоминает о том, что большинство студентов не проявляли интереса к предпринимательству. Во время участия в организованном корпорацией Cisco конкурсе Свилен позаимствовал высказывание: «Я учусь по ходу дела». Он воспринимает это высказывание буквально и слушает в машине аудиокниги о предпринимательстве. Он учится постоянно, очень интересуясь абсолютно всем.

К 2008 г. компания Networx проложила на территории города 107 километров оптоволокна, заменив медные и воздушные кабели. Используя технологию, которая позволила увеличить скорость интернета до 100 Мб/с, доступную всем до единого клиентам, компания принесла в дома и офисы интернет и кабельное телевидение, на 20 лет опередив свое время. Networx предлагает услуги интернет-телефонии (VoIP), видео по запросу и обеспечивает общегородское покрытие Wi-Fi, делая г. Русе одним из немногих городов мира, где можно получить доступ к интернету буквально из любой точки. На момент написания книги эта услуга была бесплатной, но компания планировала начать продажу ваучеров, с помощью которых клиенты будут покупать необходимый объем интернет-трафика по аналогии с карточками предоплаты мобильной связи.

Networx передает множество работ субподрядчикам; например, прокладка труб, в которые закладываются кабели, отдается на субподряд строительным фирмам. Один кабель содержит 96 волокон, каждое из которых способно передавать 10 Гб/с. Единственный конкурент Networx в г. Русе использует устаревшие коаксиальные кабели. Networx воспользовалась кредитным финансированием, таким образом владельцам удалось избежать размывания акционерного капитала.

Свилен думает, что необходимо изменить отношение студентов и преподавателей университета к предпринимательской деятельности, хотя и признает, что за время, прошедшее с момента окончания им университета, «кое-какие изменения произошли». Большинство студентов поступают в университет лишь для получения диплома. У таких студентов отсутствует серьезное отношение к учебе, хотя они и надеются трудоустроиться в солидные компании. Именно поэтому образование необходимо сделать более дорогостоящим, следуя примеру других стран. Обучение должно быть более интернет-ориентированным; ведь в реальной жизни Networx покупает в интернете практически все необходимое.

Компания Ecohumus

По уикендам Иван Петков обычно помогает своему отцу на ферме. Эта ферма является высокотехнологичным производством с уборочными комбайнами, тракторами и другими видами необходимого оборудования. Отцу и сыну удалось основать и транспортную компанию: для перевозок используется грузовик, которым управляет наемный водитель. Компания работает по всей Болгарии, а в скором времени ее деятельность будет охватывать и ЕС. Интересуясь транспортной проблематикой, Иван поступил на соответствующий факультет Русенского университета. Здесь в сфере его внимания оказалось производство биокомпоста. Это естественное удобрение, которое производится красными калифорнийскими червями из коровьего, свиного и куриного навоза. Биокомпост представляет собой черный высохший волокнистый порошок с легким запахом «весеннего леса». Его легко перевозить, и он имеет длительный период хранения. Производство биокомпоста является естественным процессом, имеющим два преимущества. Во-первых, это естественное удобрение, а во-вторых, оно дает фермерам недорогой способ переработки животного навоза, что представляет все более острую проблему, поскольку законодательное регулирование утилизации навоза с каждым годом становится все более строгим. Навоза всегда в избытке, а указанный производственный процесс относительно прост и не капиталоемкий.

Иван – отличный пример человека с предпринимательской жилкой. Он хотел заняться чем-то новым, имеющим коммерческий потенциал и при этом не наносящим вреда экологии. Ухватившись за идею использования красных калифорнийских червей для получения биокомпоста, он начал собирать в интернете необходимую информацию и обнаружил, что в расположенном поблизости Аграрном университете Пловдива на эту тему читается лекция. Эта лекция стала для Ивана поворотным моментом, и при поддержке этого лектора он начал проводить эксперименты до тех пор, пока не овладел производственным процессом в совершенстве. Затем он вместе с отцом создал компанию, названную ими Ecohumus IVP. Параллельно с этим Иван нашел много дополнительных исследований свойств биокомпоста. Оказалось, что существует широкий спектр возможностей его применения в сельском хозяйстве и садоводстве: благодаря ему значительно увеличивается урожайность (до 40 и даже 50 %) по сравнению с минеральными удобрениями; улучшается структура почвы; а время года для применения биокомпоста не критично. Кроме того, ускоряется созревание фруктов и в них формируется больше витамина С. Хотя все эти знания были подкреплены научными экспериментами, рынок биокомпоста развивается медленными темпами. «Фермеры консервативны, – говорит Иван. – Они не любят экспериментировать».

Иван вместе с отцом построил резервуар для производства биокомпоста, используя навоз с собственной фермы и ферм других хозяев, которые, ради того чтобы избавиться от избытка навоза, доставляют его бесплатно. Для биокомпоста выделено хранилище, поскольку не все удается сразу продать, а установка должна обрабатывать не менее 10 м^3 в год. Максимальный объем переработки в первый год составил 40 м^3, в последующие годы (с размножением червей) увеличившись до 160 м^3.

На данный момент Иван завершает обучение по программе магистратуры в области предпринимательства. Ему особенно интересен маркетинг. Иван хочет начать с верхних сегментов рынка; если удастся это сделать – остальные рыночные сегменты последуют за ним. Биокомпост хорошо подходит для интенсивного земледелия, практикуемого в теплицах. Теперь, когда Болгария вошла в состав ЕС, Иван ожидает расширения возможностей для своей компании, поскольку законодательное регулирование использования минеральных удобрений в ЕС довольно строгое, а биокомпост может стать выходом из положения. Предстоит сделать еще очень многое, но Ивану лишь 23 года. У него достаточно времени, чтобы вывести продукт на рынок, а затем выступить в качестве первопроходца в его использовании, убеждая последовать этому примеру и других фермеров.

Компания Dartek

Асен Тасев и два его партнера решили стать предпринимателями еще в 1994 г. На момент основания собственной ИТ-компании они уже были хорошими программистами, учились на втором курсе факультета информатики Русенского университета и разрабатывали бизнес-программы для управления складскими запасами и другие приложения. Оказалось, что рынок еще не был готов к подобным продуктам. На тот момент в Русе открылось несколько успешных компаний по разработке программного обеспечения – представительств зарубежных фирм, получавших выгоду от низкой стоимости рабочей силы в Болгарии. Но работа в стиле «работников сборочного цеха» (то есть как офис с временной занятостью без возможности развивать технологию) не входила в планы партнеров. Они поняли, что должны попробовать нечто другое, поскольку не хотели отказываться от идеи создать собственное дело. Вместо разработки программного обеспечения они стали ремонтировать и обслуживать компьютерную технику – как оказалось, традиционно данная ниша была свободна. Они обнаружили, что есть много и других возможностей, и сделали следующий логический шаг: начали продавать компьютеры. В качестве клиентов они выбрали компании среднего размера, поскольку головные офисы крупных компаний по преимуществу находились в Софии, что было слишком далеко.

Продажи оборудования росли вместе с быстро развивающимся рынком. Ключевым фактором успеха стал тот факт, что компания не просто продавала технику, но и обслуживала ее. Они обнаружили дополнительную незанятую нишу для своих услуг, став центром гарантийного ремонта для торговой розницы, которая не могли сама обеспечивать обслуживание дефектного оборудования. В порядке эксперимента Dartek начала предоставлять услуги по поддержке компьютеров (борьба с почтовым спамом и вирусами, срочные вызовы по ремонту оборудования) крупным компаниям в г. Русе. Они могли бы разработать комплекс работ и по профилактическому обслуживанию, но рынок еще не созрел для этого: компании вызывают их при отказе своих систем и пока не готовы тратить деньги на профилактику.

Несмотря на то что университет был готов помочь Тасеву и его партнерам, реальной поддержки после открытия компании получить не удалось, поскольку в университете не имели понятия, как это осуществить. Не забывайте – шел 1994 год! В то время компьютерной техники практически не было и в самом университете; она появилась позже благодаря программам ЕС.

В 2007 г. в компании работало 15 человек, включая трех партнеров. Основная часть доходов по-прежнему приходится на продажи оборудования, однако их доля от оказания услуг увеличивалась. Компания предоставляет гарантийное обслуживание (ремонт компьютерного оборудования по гарантии) не только крупным розничным торговцам, но и производителям, для которых выгоднее передать эти работы местной компании, чем доставлять вышедшее из строя оборудование в Софию. Сегодня в число клиентов компании входят такие фирмы, как Dell, Siemens, Lenovo, Philips, Samsung, Acer и другие известные компании. Dartek уверенно смотрит в будущее, ведь рынок продаж и гарантийного обслуживания компьютерного оборудования находится на подъеме. Все же в бизнесе эта компания уже более восьми лет и за это время продемонстрировала гибкость при выборе спектра видов деятельности. Чтобы найти свои рынки, потребовалось время; но теперь, когда бизнес компании приобрел устойчивость, подтверждаемую числом постоянных сотрудников и парком машин для выездов на вызовы по ремонту оборудования, стоящих наготове рядом с ее офисом, она может заняться экспансией в текущих видах деятельности – и, кто знает, однажды она начнет оказывать услуги и профилактического обслуживания.

3.4. Выводы: три этапа развития университетов

На основе рассмотрения кейсов Кембриджского, Бандунгского и Ру-сенского университетов, а также ознакомления с описанием других университетов, изложенным в части III настоящей книги (особенно это касается Лёвенского, Делфтского и Вагенингенского университетов), можно заключить, что по мере развития все университеты проходят через определенные общие этапы.

На первом этапе, когда университет еще функционирует в рамках традиционной модели университета второго поколения, внутри него возникают частные инициативы по поддержке техностартеров и некоторые преподаватели в частном порядке проводят исследования по заказам компаний. Такие инициативы исходят от отдельных преподавателей и/или выпускников, а позже – от инвесторов. Появляются программы по предпринимательству, скорее инициированные энтузиастами – преподавателями и выпускниками, чем являющиеся следствием реализации политики факультета или университета. Университет приветствует проведение таких лекций и мероприятий, так же как на протяжении веков университеты приветствовали введение в образовательные программы новых предметов. На этом этапе в университете начинают появляться в небольшом количестве иностранные студенты, однако больше ради проведения исследований, а не изучения учебных дисциплин, поскольку все программы все еще проводятся на национальном языке. Также на этом этапе могут формироваться междисциплинарные исследовательские группы из представителей различных факультетов, хотя это пока никак не связано с другими активностями в университете.

Второй этап начинается, когда правление или команда ректора и проректоров университета воспринимает коммерциализацию ноу-хау как свою официально признанную задачу. Подобные решения зачастую принимаются с целью получения государственного финансирования соответствующих видов деятельности. Очевидно, здесь роль правительства страны имеет ключевое значение: если оно не предоставит университету необходимого финансирования, то скорее всего он так и останется на первом этапе развития. На втором этапе начинается создание центров трансфера технологий, центров карьеры, помогающих студентам в поиске мест работы и стажировок, а также центров предпринимательства, оказывающих поддержку техностартерам и организующих лекции по предпринимательству на разных факультетах. Также на этом этапе появляются первые образовательные программы на английском языке – сначала, как правило, в магистратуре, а также в структуре университета формируются институты, направленные на развитие определенной предметной области, а не специализированной области знаний. Когда мы спрашивали представителей университетов о том, продолжат ли они деятельность по коммерциализации ноу-хау и поддержке техностартеров, если государство прекратит соответствующее финансирование, обычно в ответ мы слышали: «Это очень хороший вопрос».

Третий этап характеризуется тем, что можно назвать интернализацией усилий (использование внутренних ресурсов) по коммерциализации ноу-хау. Часто этот процесс сопровождается назначением одного из членов правления университета или проректора, ответственного за коммерциализацию, поддержку техностартеров и сотрудничество с компаниями. В университете открывается полноценный центр маркетинга и коммерциализации ноу-хау, принимается патентная политика. Другими словами, хотя исследования и образование по-прежнему требуют государственного финансирования, университет теперь сам становится движущей силой в зарабатывании денег и деятельность по коммерциализации его ноу-хау профессионализируется. Сотрудничество с бизнесом превращается в важнейший вид деятельности, которая осуществляется главным образом через университетские институты, а не через факультеты. Постепенно преподавание полностью переходит на английский язык.

Если мы беремся утверждать, что деятельность по коммерциализации ноу-хау зависит от финансовой поддержки государства, то стоит отметить, что в этом плане исключением являются США, где университеты сами инициируют подобную деятельность, осуществляя ее за счет самофинансирования, часто из доходов от фондов целевого капитала. Кроме того, существует разница между университетами, где коммерциализация ноу-хау стала возможна благодаря инициативам снизу (как, например, в Кембриджском университете и университетах США), и такими университетами, как Лёвенский, где эта деятельность изначально была результатом преднамеренной политики руководства университета. Однако, как мы увидим в разделе 8.2, даже развитию этой деятельности в Лёвенском университете значительно способствовали отдельные преподаватели; так что, возможно, отмеченные различия не столь уж велики.

Часть II

Создание и коммерциализация ноу-хау

В рамках модели университета третьего поколения университеты начинают сотрудничать с новыми партнерами, с которыми они традиционно не взаимодействовали. Успешность любого сотрудничества зависит от степени достигнутого взаимопонимания. Поэтому мы должны описать отличительные особенности главных партнеров университета третьего поколения и развитие отношений с ними: технологическими компаниями, техностартерами и инвесторами в новые фирмы. Среди этих трех типов партнеров наилучшее представление университеты имеют, пожалуй, о промышленных корпорациях, и то лишь потому, что многие профессора или руководители университета ранее в них работали. Однако, как мы увидим далее, за последнее десятилетие ХХ в. ландшафт инновационной и исследовательской деятельности в корпорациях кардинально изменился, и для налаживания успешных партнерств с ними университетам необходимо быть в курсе данных перемен (см. гл. 4). Техностартеры – сравнительно новый феномен, и традиционные университеты не считают своей задачей оказывать им поддержку. Однако техностартеры вносят существенный вклад в успех хабов ноу-хау, которые амбициозные университеты создают вокруг себя. Техностартеры не только выводят на рынок разработки на основе новых знаний, но они также интенсивно сотрудничают с крупными корпорациями и университетскими факультетами (см. гл. 5). Наконец, немало ноу-хау коммерциализируется путем создания новых фирм, либо учреждаемых техностартерами, либо в форме инициируемых университетами спин-аутов. Для хорошего урожая нужны не только хорошие семена и плодородная почва, но и регулярный полив. Аналогичным образом новые предприятия нуждаются для своего рождения в хороших ноу-хау и благоприятной среде, но без разнообразной финансовой инфраструктуры они останутся не более чем мечтой. В главе 6 описаны роль и ожидания инвесторов и механизмы сделок по финансированию ими новых фирм. В целом часть II посвящена анализу основных партнеров университетов по совместным процессам генерации новых знаний и извлечению из них прибылей.

Глава 4

Создание новых знаний и их коммерциализация в компаниях

4.1. Эволюция отраслевых исследований: первые четыре подхода

Компании, действующие в технологически интенсивных отраслях, проводят исселдования, совершают на их основе открытия, которые затем преобразовывают в изобретения, превращаемые, в свою очередь, в инновации путем вывода их на рынок. На данном последнем этапе компания должна получить коммерческую выгоду от всей этой деятельности и возместить расходы, понесенные на этапах НИОКР. До недавнего времени такая последовательность – от открытий и изобретений к инновациям – была типичной. Традиционно компании именно таким образом организовывали процесс разработки новой продукции и инновационную деятельность. Однако со временем такой последовательный алгоритм перестал быть адекватным и экономически целесообразным. В ответ на резко возросшие неопределенность и сложность бизнессреды организация исследований и инноваций в промышленности стала гораздо более сложной и экономически рациональной. Исследования из относительно закрытой и направляемой развитием технологий работы в лабораториях превратились в открытую, коллаборативную и нацеленную на извлечение коммерческой выгоды деятельность – иными словами, в полноправный бизнес. Чтобы оценить логику и необходимость таких перемен, рассмотрим эволюционную череду пяти подходов к отраслевым исследованиям, а переход к наиболее современному, пятому, подходу проиллюстрируем примером конкретной компании[125].

Первый подход: экспериментальный (Trial and Error)

Первый подход подразумевает экспериментальный, преимущественно донаучный поиск возможностей создания новой продукции и производственных процессов. Этим путем шли такие великие изобретатели ХІХ в., как Джеймс Уатт, Томас Эдисон, Дэниел Белл и многие другие. Хотя они и опирались на научные взгляды своего времени, их достижения были скорее результатом применения метода проб и ошибок, нежели систематических научных исследований. Эдисон понял, какую роль играет кислород, пытаясь продлить время горения электрической лампочки, однако ему пришлось экспериментировать с тысячью вариантов нити накаливания, поскольку он не располагал достоверными знаниями о качествах и свойствах используемых материалов. Изобретение Генри Фордом конвейерного способа производства автомобилей было основано на здравом смысле и методе проб и ошибок, а не на научном анализе. На заре Промышленной революции производственные процессы были тем ядром, вокруг которого строилась вся остальная деятельность предприятия. Разработки велись не в специализированных лабораториях, а в отведенных для этой цели заводских помещениях либо попросту в цехах. В стартапах и совсем небольших фирмах в странах с развивающейся экономикой используют эту модель и по сей день.

Второй подход: технологический (Technology Push)

Впервые научные методы стали использоваться в ХІХ в. в химическом производстве (для создания новых типов красителей). Затем наука пришла в электротехническую отрасль и машиностроение, а следом и в индустрию производства искусственных волокон. Компании начали нанимать ученых, давая им возможность работать в условиях, близких к университетским, и предоставляли полную свободу действий. Руководство ведущих предприятий пребывало в уверенности, что коммерческий успех зависит от уровня технологического развития компании, что создание и вывод на рынок инновационной продукции обеспечит рост доходов и это в итоге позволит во много раз превысить затраты на НИОКР. Считалось, что главное – овладеть технологией, а остальное приложится, поскольку хороший товар будет продавать себя сам: и этот принцип действительно работал, а в странах с развивающейся экономикой работает и поныне. То был период бурного технологического предпринимательства, основанного на убеждении, что лучше всего организовывать работу отделов НИОКР так, как это делают в академических учреждениях. Профессором Гиллзом Холстом[126], занимавшим должность директора лаборатории физических процессов компании Philips Electronics с ее основания в 1914 г. по 1946 г., были разработаны следующие принципы организации НИОКР в промышленности (иногда их приписывают его последователю профессору Хендрику Казимиру):

1. Нанимайте очень способных исследователей, предпочтительно молодых, но уже имеющих опыт академических исследований.

2. Не стоит чересчур вникать в детали выполняемой ими работы.

3. Предоставьте исследователям полную свободу и научитесь мириться с особенностями их поведения.

4. Побуждайте исследователей публиковать научные статьи и участвовать в национальной и международной научной деятельности[127].

5. Избегайте чрезмерно строгой организации рабочего процесса: полагайтесь на компетенцию профессиональных ученых.

6. Не организовывайте лабораторию из представителей одной научной дисциплины, формируйте междисциплинарные команды.

7. Предоставьте ученым возможность самостоятельно выбирать темы исследований, при этом не забывайте разъяснять, что они несут ответственность перед компанией (особенно это касается ведущих специалистов).

8. Не применяйте логику бюджетирования бизнес-проектов к планированию расходов научной лаборатории и не позволяйте производственным отделам контролировать исполнение бюджетов исследовательских программ.

9. Поощряйте переход успешных зрелых исследователей из лабораторий в группы прикладных разработок в производственных подразделениях.

10. Выбирайте темы исследований, основываясь, среди прочего, на информации о последних достижениях науки.

В рамках подхода, движимого технологиями, решения о финансировании НИОКР принимались непосредственно правлениями компаний. Обычно годовой бюджет на НИОКР устанавливался в процентах от годового оборота компании на основе сопоставления с соответствующими показателями у конкурентов. Распоряжение этим бюджетом отдавалось во власть видения и опыта директора по НИОКР как опекуна научно-технологического потенциала компании. Как правило, для реализации этой задачи он формировал консультационные советы из «пользователей» результатов НИОКР, например маркетологов и производственников, однако могло случиться, что директор по НИОКР заботился скорее о признании результатов проводимых компанией исследований в академическом мире, нежели о потребностях самой компании. Повестка исследований во многом диктовалась интересами развития науки, поэтому в отделах НИОКР царила атмосфера оптимизма, а их сотрудники гордились создаваемым приростом знаний и его репутации в научном мире. Недостатком подхода, движимого технологиями, являлось то, что усилия в области НИОКР происходили весьма обособленно, будучи оторванными от основного бизнеса компании. Создав техническую разработку, отдел НИОКР передавал эстафету отделам маркетинга или производства в надежде, что те найдут новой технологии коммерческое применение. Когда так и происходило, никто не жаловался, но в случае неуспеха отделы маркетинга и НИОКР начинали обвинять друг друга: первые – в «разработке технических решений, которые создают только проблемы», вторые – в «неспособности вывести на рынок качественный товар». Подобные «войны отделов» были недостатком функциональной организационной модели, принятой большинством корпораций во времена использования подхода, движимого технологиями. Эта модель была очень эффективна для поддержки развития функциональных возможностей, но не могла помочь в решении межфункциональных проблем, в том числе возникавших в инновационном процессе, поскольку функциональные подразделения начинали взаимодействовать лишь на уровне высшего руководства, когда подобные внутренние конфликты уже сложно распутать или разрешить.

Критическое ограничение подхода, движимого технологиями, был сопряжено с присущим ему недостатком внутрифирменных коммуникаций. Отдел НИОКР испытывал трудности с передачей своих разработок другим функциональным отделам, и хотя исследования были обусловлены потребностями бизнеса, в реальности новые разработки создавались технологически зависимыми умами. Отдел НИОКР скорее работал над проблемами или рыночными возможностями исключительно в меру своего понимания их. Эти неэффективности в коммуникациях были хорошо известны, и руководство компании делало все возможное для улучшения межфункциональных коммуникаций, не меняя, однако, саму организационную модель. Ведь в конечном счете именно отделы НИОКР понимались как создатели основ рыночного лидерства и экспансии бизнеса.

Третий подход: рыночный (Market Pull)

Ограничения, присущие подходу, движимому технологиями, стали проявляться по мере того, как рынки становились более зрелыми, а покупатели – более требовательными. Если в свое время Генри Форд еще мог удовлетворять спрос на автомобиль «любого цвета, лишь бы был черным», то на более поздних фазах продуктового цикла клиентам потребовался выбор, и производителям пришлось этому соответствовать для сохранения конкурентных позиций. Их типичной первой реакцией на рост запросов клиентов было улучшение функциональности продукта. Однако корпоративные исследования по-прежнему не были ориентированы на интересы клиента, который, в свою очередь, не был готов платить за усовершенствования, рожденные в недрах лабораторий и зачастую продиктованные лишь логикой развития технологий.

Хотя для большинства организаций потребность в усилении маркетинговой ориентации стала очевидной, зачастую было очень сложно измененить устоявшиеся практики, ранее доказавшие свою большую успешность, не говоря уже о приобретенных с их помощью позициях на рынке. К пересмотру технологического подхода к управлению НИОКР компании подтолкнул резкий рост инфляции в 1970-х гг.[128] Компании столкнулись со значительным ростом издержек, который лишь незначительно можно было компенсировать повышением цен на их продукцию. Сокращение разрыва между ценой и издержками потребовало серьезных мер по повышению экономической эффективности. Производственные отделы могли бороться с высокой инфляцией на предприятиях с помощью таких мер ее повышения, как рост автоматизации и контроля качества, либо сокращения расходов на других этапах цепочки производства – например, путем улучшения управления закупками и логистикой. Отделы маркетинга и продаж могли снизить свои расходы путем аутсорсинга вспомогательных функций и изменения форм взаимодействия с клиентами.

Расходы отделов НИОКР были тесно связаны с человеческими ресурсами и потому чувствительны к инфляции. Кроме того, в этих отделах оказалось особенно сложно внедрить меры по сокращению расходов, поскольку ранее в управлении исследованиями эффективность не имела особого значения. Однако вопрос об эффективности НИОКР неотвратимо возникал, и ответы на него были неутешительны: обычно в компаниях прибыль приносили лишь два-три проекта из десяти. Аргумент о том, что успех одного проекта закладывается несколькими менее успешными, не мог впечатлить руководство компаний, и избавление от неудачных исследовательских проектов стало ключом к сокращению затрат. Эти полномочия были возложены на отдел маркетинга. Новая парадигма состояла в следующем: «Пусть отдел маркетинга диктует отделу НИОКР, чем тот должен заниматься, потому что в конечном счете именно маркетинг несет ответственность за коммерческий успех». В результате в управлении НИОКР сформировался рыночный подход. В 1980-х гг. в управлении корпоративными НИОКР «произошли серьезные изменения, включая переход на межфункциональную командную работу; усиление акцента на вклад результатов НИОКР в прибыль компании, на способность функции НИОКР быстро выводить на рынок новые продукты, которые ценятся клиентами, на эффективность использования выделяемых на НИОКР ресурсов; и развитие межорганизационных альянсов в сфере НИОКР»[129].

О смене подхода возвестила широко цитировавшаяся статья в журнале Chemical Week: «Ученые должны понять: если их исследования не приносят прибыли, о них стоит забыть»[130]. Другими словами, проекты НИОКР должны напрямую поддерживать достижение компанией ее бизнес-целей, либо их следует положить на полку.

Подход, диктуемый рынком, привел к внедрению системного управления функцией корпоративных исследований. Отделы НИОКР обычно представляли собой коллекцию пытливых умов при их небольшой согласованности; действуя в рамках широко поставленной цели или обширной научной области, каждый исследователь в значительной мере занимался своим делом. На смену такому режиму работы пришла необходимость выполнять исследовательские проекты с четко сформулированными задачами и в составе междисциплинарных и межфункциональных команд. Умелое проектное управление стало средством контроля над расходами на исследования.

Рыночный подход способствовал увеличению доли приносящих прибыль проектов НИОКР. Однако радикальные инновации стали редким явлением; исследователям-визионерам были поставлены жесткие ограничения, и если бы не корпоративные бюджеты на НИОКР, фундаментальные исследования были бы вовсе заброшены. Рыночная модель управления НИОКР также оставляла нерешенной и другую противоречивую проблему: бюджет на НИОКР по-прежнему определялся руководством компании, однако расходы на мероприятия НИОКР аллоцировались на все отделы, которые могли получить выгоду от исследований, независимо от того, запрашивали они эти исследования или нет. Руководитель хорошо управляемого отдела понимал, что результаты его серьезных усилий по уменьшению затрат сводились на нет расходами на НИОКР, оказавшимися вне его контроля.

Но рыночный принцип управления НИОКР с упором на краткосрочное финансирование по принципу «сверху вниз» не позволил полностью преодолеть ограничения технологического подхода. В итоге многие компании внедрили смешанную модель, совмещающую черты обоих подходов. Теперь и отдел исследований, и отдел маркетинга стали отвечать за поиск подходящего решения, которое было бы эффективным по затратам и в то же время позволяло удовлетворить запросы клиентов. В этом варианте были свои достоинства, поскольку удавалось привлечь к разработке новых продуктов ключевых участников данного процесса, но он скорее закрепил, чем разрешил существующие противоречия между технологическим и рыночным подходами. Посему компании продолжали поиск методологии, которая вобрала бы в себя достоинства обоих, избавившись при этом от их недостатков.

Четвертый подход: стратегический (Strategy Steer)

Ответ на вопрос был найден в философии и методах стратегического планирования, разработанных Игорем Ансоффом[131] и другими специалистами по управлению в конце 1960-х гг. Изначально стратегическое планирование был предложено в качестве инструмента топ-менеджеров при оценке инвестиционных возможностей в эпоху диверсификации[132]. Вскоре стратегическое планирование трансформировалось в концепцию стратегического управления[133] – интегрированный, межфункциональный подход, с помощью которого долгосрочные цели декомпозируются на краткосрочные действия и задачи и который применим в работе руководителей как высшего, так и операционного уровня. Неотъемлемой частью концепций стратегического планирования и стратегического управлении была идея о том, что компания может создавать свое будущее, если проводит рациональный анализ, принимает взвешенные решения и придерживается плана действий по реализации поставленных целей. Разница между этими концепциями состояла в том, что стратегическое планирование, направленное на создание секретного «плана военных действий», было прерогативой высшего руководства компании и экспертов, в то время как в стратегическое управление был вовлечен линейный менеджмент, что позволяло использовать данный метод как инструмент и мотиватор изменений.

Однако потребовалось значительное время – вплоть до начала 1980-х гг. – для внедрения этой новой парадигмы в сферу корпоративных исследований в качестве подхода к управлению технологиями, направляемому стратегией. Технологии рассматривались как стратегический актив, который следует создать и использовать для осуществления общей бизнес-стратегии компании. Технологии стали пониматься как ключевой актив в соответствии с преобладавшей в то время корпоративной стратегией сосредоточения на ключевых видах деятельности, в которых компания имела конкурентное преимущество.

Стратегический подход был чем-то большим, нежели простое объединение технологического и рыночного подходов. В первую очередь он был ответом на изменения, произошедшие в поведении потребителей. По мере роста зрелости рынков менялась и роль технологий – конкуренция сместилась в такие области, как стоимость, внешние характеристики продукта и бренд, где технологии перестали быть главным источником конкурентных преимуществ. Поэтому минимизация затрат на развитие технологий стала реальной стратегической альтернативой.

Появление в 1991 г. книги «Научные исследования и разработки третьего поколения» ознаменовало изменение парадигмы в философии управления НИОКР[134]. Ее авторы – Филип Руссел и его коллеги из известной консалтинговой компании Arthur D. Little – утверждали, что управление научными исследованиями переходит в новую фазу, впоследствии получившую название «третье поколение методов управления НИОКР» или «стратегическое управление НИОКР». Специфика первого поколения методов управления НИОКР, по мнению Руссела, заключалась в поощрении креативности и поддержке исследований, обусловленных развитием самих технологий, – то, что мы обозначили как технологический подход. Второе поколение методов управления НИОКР предусматривало выбор проектов и управление ими исходя из потребностей рынка (рыночный подход). В свою очередь, третье поколение методов управления НИОКР означает синхронизацию НИОКР со стратегиями корпорации и ее бизнес-единиц[135].

В рамках стратегического подхода выделялись две разновидности НИОКР[136] (см. рис. 4.1). Первая из них определялась по критерию методологии исследований, и к ней относили три типа исследований:

1. Фундаментальная наука: расширение научных знаний путем описания новых явлений, формулирование и проверка новых теорий.

2. Прикладная наука или развитие технологий: использование имеющихся теорий для разработки новых оригинальных технологий и использование прикладных знаний без создания новых фундаментальных теорий.

3. Разработки: использование имеющихся научных знаний и технологий для решения практических задач без вклада в развитие фундаментальной науки и технологий.

Второй критерий классификации НИОКР исходил из их целей, отвечая на вопрос о том, к какому результату должны привести исследования. Здесь можно выделить три вида целей:

1. Увеличение объема научных знаний, или «наука ради науки». С современных позиций кажется странным, что когда-то компании были сильно воволечены в «академические» исследования, однако в то время для компании считалось необходимым участие в фундаментальных исследованиях для обеспечения высокой конкурентоспособности и возможности совершать научные открытия раньше конкурентов.

2. Развитие нового бизнеса: либо путем создания совершенно новых видов бизнеса, либо новых продуктов и технологий на основе замены старой технологии новой, позволяющей основанным на ней продуктам добиться выдающегося соотношения цена/качество. Эта цель достигалась проведением прикладных исследований и созданием опытных образцов, хотя во многих случаях это предполагало также активность в сфере фундаментальных исследований. Немало таких разработок родилось как побочный продукт чисто теоретических изысканий.

3. Усовершенствование существующих продуктов и процессов, что обычно происходило на стадии внедрения, но время от времени затрагивало и сферу прикладных исследований.

Объединение этих двух классификаций позволило выделить три типа НИОКР:

1. Теоретические или фундаментальные исследования: поиск новых научных открытий, преимущественно на основе развития чистой теории. Определены только области научных исследований; задано направление, но не конкретные цели или способы практического применения полученных знаний. При этом потребность в фундаментальных исследованиях часто аргументировалась необходимостью «всегда быть впереди, иначе мы можем пропустить важные открытия».

2. Поисковые исследования: поиск совершенно новых продуктов и процессов или передовых технологий, которые могут заменить существующие. Для этого определяются сферы применения технологий и бизнес-цели, которые могут корректироваться в зависимости от результатов, полученных в ходе исследований. Иными словами, существуют четко определенные технологическая и бизнес-цели, однако путь к их достижению точно не известен. Поисковые исследования обуславливаются наступательными корпоративными стратегиями; эта работа нацелена на будущее.

3. Модификация продуктов и услуг: поиск способов улучшения существующих продуктов и процессов с целью оптимизировать соотношение цена/качество. Данный вид работ в основном направлен на усовершенствование имеющегося; отсюда и их название. Цели и пути их достижения четко определены. Хотя многие полагают обратное, усовершенствования по большей части носят защитный характер и не ведут к устойчивому конкурентному преимуществу, поскольку их результаты могут быть легко скопированы конкурентами.

Отличительной чертой стратегического подхода является то, что исследования перестают быть независимым видом деятельности, становясь частью общих стратегических усилий компании, и в таком качестве считаются ее ключевой компетенцией. Теперь НИОКР направляется на повышение конкурентоспособности компании и ее бизнес-единиц с целью реализации ее наступательной и защитной стратегий. Обратной стороной данного метода является то, что в бизнес-среде, где конкуренция не основывается на цене или качестве, технологиям могут не придавать большого значения и не рассматривать их в качестве основного актива.

По ряду свойств стратегический подход к управлению НИОКР схож с рыночным, в то время как по некоторым другим – существенно отличается:

• Выбор проектов НИОКР осуществляется с учетом технологического потенциала и потребностей рынка, приоритеты расставляются на основе стратегических и тактических планов развития бизнес-единиц.

• Бизнес-единицы оплачивают расходы по проектам НИОКР, имеющим отношение к их деятельности. Корпоративное финансирование направляется только на поисковые исследования, не связанные с текущей коммерческой деятельностью, а также фундаментальные исследования с целью сохранить или расширить долгосрочные позиции компании по созданию ноу-хау. Таким образом, корпоративное финансирование здесь существенно снижено в сравнении с характерными для предыдущих подходов объемами.

• Используется комплексное управление проектами. Это означает, что проектами управляют межфункциональные команды, сотрудники отделов маркетинга и производства участвуют в выборе проектов НИОКР, а исследования продолжаются и в процессе внедрения новых продуктов и технологий.

• Директор по НИОКР подотчетен правлению компании или является его членом и отвечает за фундаментальные исследования, использование отводимых на них ресурсов и операционные результаты функции НИОКР. Он координирует спонсируемый различными бизнес-единицами спектр исследований и таким образом превращается в «клиента» бизнес-единиц и – в меньшей степени – руководства корпорации.

• Исследования остаются внутрикорпоративной деятельностью. Хотя отделы НИОКР могут время от времени привлекать университетских профессоров или обращаться за консультациями к другим сторонним ученым, НИОКР осуществляются внутренним персоналом компании в собственных исследовательских лабораториях.

Стратегический подход преобладал в период с 1980 по 2000 г. и до сих пор сохранил свое значение. Однако в конце XX в. произошел очередной виток развития, вызвавший коренные изменения в роли научных исследований. Новый подход, как и предыдущие, явился ответом на перемены в бизнес-среде, – в результате сформировался новый взгляд на то, каким образом следует проводить исследования и как такие исследования должны создавать экономическую ценность. Представленный ниже пример того, как компания Shell ответила на перемены на рынках результатов НИОКР, иллюстрирует сложность этих изменений.

4.2. Организация научных исследований в компании Royal Dutch Shell

Royal Dutch Shell – глобальная группа энергетических и нефтехимических компаний, осуществляющая деятельность в 140 странах, ее штат насчитывает около 109 000 человек. Royal Dutch Shell организационно состоит из четырех бизнес-подразделений, глобальных по своим операциям:

• подразделение разведки и добычи (EP – Exploration and Production) – это «начальный» бизнес, состоящий в поиске и добыче нефти и газа;

• подразделение нефтепродуктов (OP – Oil Products) – это «конечный» бизнес, состоящий в транспортировке, переработке, маркетинге и продаже конечных нефтепродуктов, таких как смазочные масла, топливо, битум, продукция базовой химии и биотопливо[137];

• подразделение газа и энергетики (GP – Gas and Power) – транспортировка и продажа природного газа, производство, транспортировка и продажа сжиженного газа. Это подразделение не занимается продажами конечным пользователям, поэтому иногда его называют «промежуточным» бизнесом, состоящим в переработке, хранении и транспортировке нефти до заливки в танкеры;

• подразделение возобновляемых источников энергии (RN – Renewables) ведет бизнес в сферах водородной, ветряной и солнечной энергии. Shell – крупный производитель ветряной энергии.

Глобальная структура бизнеса была введена в 1990-х гг., заменив собой ранее действующую страновую организационную структуру, в соответствии с которой добывающие компании в разных странах являлись основными организационными единицами и отвечали за управление бизнесом. Добывающие компании обслуживались централизованно из корпоративного центра отделами, отвечающими за научные исследования, транспортировку, продажи, производство и маркетинг. Структурные преобразования 1990-х гг. в направлении перехода к управлению глобальными бизнесами были связаны с осознанной потребностью в управлении бизнесом в глобальном масштабе, чего прежняя страновая организационная структура не могла обеспечить.

Исследования как бизнес-возможность

При старой организационной структуре исследовательские лаборатории были частью функции НИОКР и совокупный бюджет на исследования согласовывался централизованно и распределялся между лабораториями координатором научных исследований. Расходы на исследования включали значительные ассигнования на фундаментальные исследования и оплачивались добывающими компаниями через сложную систему аллокации затрат.

В новой структуре каждое глобальное бизнес-подразделение самостоятельно отвечает за собственные технологические нужды и самостоятельно выбирает способ проведения НИОКР. Ранее Shell уже внедрила стратегический подход к управлению исследованиями, сделав их частью управления технологиями, и глобальные бизнес-подразделения компании решили продолжать данную практику. В результате исследовательские и технические службы внутри каждого из бизнес-подразделений были объединены в Отделы научно-технических услуг (R&TS – Research and Technical Services). В обязанности отдела R&TS входило обеспечение бизнес-подразделения доступом к необходимым для его деятельности технологиям. Поводом к изменениям послужило то, что расходы на НИОКР более не могли возлагаться на производственные подразделения, а исследовательские программы и проекты должны были разрабатываться, согласовываться и оплачиваться заказчиками. Исследования переставали быть центром затрат и должны были генерировать собственные доходы – все это требовало внедрения новой бизнес-модели. Очевидным первым ответом было сокращение затрат на исследования, что предположительно должно было привести и к снижению доходов, но это не было существенным изменением. Перестройка организации НИОКР привела к следующим последствиям.

• Кардинальные изменения портфеля исследовательских проектов. Все области исследований подверглись оценке на предмет их конкурентоспособности, неконкурентные были ликвидированы или переданы на аутсорсинг. Последнее отражало важные перемены. Ранее традиционно считалось, что компания должна сама разрабатыватть все ключевые технологии, но теперь было признано, что достаточно лишь иметь к ним доступ, поэтому покупка технологий может оказаться более экономически эффективной. Также выяснилось, что ни одна из бизнесединиц не была серьезно заинтересована в фундаментальных исследованиях; поэтому они были либо прекращены, либо переданы на аутсорсинг в университеты. Третьим изменением было начало поисковых исследований для выработки нестандартных идей в рамках инициативы GameChanger (см. ниже).

• Увеличение роли клиента исследований. Необходимо было сместить фокус исследовательской деятельности с выработки и предоставления технических данных на создание технических ноу-хау, которые были бы понятны клиенту и которые он мог бы использовать. Основа исследовательской деятельности должна была быть изменена с обусловленной предложением на определяемую спросом; удовлетворенность клиентов стала целью исследовательских лабораторий.

• Исследовательская деятельность должна была открыться внешнему миру. Интеграция функции НИОКР с функцией технической поддержки; переход от опоры на созданные только внутри фирмы технологии к наилучшим из имеющихся на рынке и от внутрифирменных разработок к наиболее эффективным способам обеспечения доступа к технологиям, а также «открытие» клиентов, – все это стимулировало отделы НИОКР «открыть окна в реальный мир» и перейти на новый способ работы.

Помимо этих внутренних, сопряженных с логикой развития самой компании факторов, имели место также внешние факторы, вынуждающие компанию двигаться в том же направлении.

Устойчивое развитие бизнеса[138] стало глобальной проблемой, и наука была призвана сыграть роль в ее решении. Задача Shell состояла в том, чтобы перестать считаться «частью проблемы» и стать «частью ее решения»[139]. Однако решения проблемы экологической устойчивости никогда не могут быть выработаны в замкнутой, определяемой интересами технологий среде, а нуждаются в интегрированном подходе с участием всех стейкхолдеров, включая общество в целом. Это означало конец эпохи исследований, не зависимых от их экономической ценности.

Исследования должны создавать ценность для бизнеса. Научноисследовательская деятельность должна обеспечивать доход, который был бы по меньшей мере равен затратам. В этой ситуации отделы научных исследований и технологий подразделения разведки и добычи (EP-RT&S) и подразделения переработки нефтепродуктов (OP-RT&S) выбрали разные бизнес-модели.

EP-RT&S сохранил традиционный подход – обслуживание только внутренних заказчиков на основе полного покрытия затрат, хотя он также создал новое венчурное подразделение для извлечения дохода из своей интеллектуальной собственности. OP-RT&S внедрил новаторскую бизнес-модель и принял решение обслуживать как внутренних, так и внешних клиентов на коммерческой основе, устанавливая цены с расчетом на получение прибыли. Такой подход позволил не только избежать сокращения объема НИОКР до почти критического уровня из-за небольшого внутреннего спроса, но и наладить корректное деловое сотрудничество с внутренними клиентами. В результате OP-RT&S эволюционировал в компанию Shell Global Solutions International, дочернюю по отношению к Shell и работающую на контрактной основе с внутренними и внешними клиентами, в основном (но не исключительно) в нефтяной, газовой и химической отраслях, и конкурирующую здесь с другими консалтинговыми фирмами. Подразделения Shell не имели обязательств заключать с Shell Global Solutions International контракты на технологические сервисы и были свободны по своему усмотрению использовать других провайдеров этих услуг.

Компания Shell Global Solutions International быстро стала прибыльной, даже возвращая прибыль от работы с внутренними клиентами в материнскую компанию. Подразделения являются владельцами той интеллектуальной собственности, создание которой они финансировали, а Shell Global Solutions International монетизирует интеллектуальную собственность от их имени. Оглядываясь назад, можно сделать вывод, что необходимость конкурировать с внешними провайдерами улучшила качество внутренних сервисов по развитию технологий в компании. Новый подход также помог прояснить, каким образом и в каких объемах НИОКР создает ценность, а это возродило интерес к технологиям. Штат Shell Global Solutions International, в начале сокращенный с 2500 до 2000 человек, сейчас превысил 5000 человек, включая производственников и специалистов по продажам катализаторов.

Чтобы генерировать новые идеи, не подвергаясь давлению повседневной рутины, все глобальные бизнес-подразделения Shell последовали инициативе подразделения нефтепродуктов (OP), включившись в реализацию программы GameChanger. Общекорпоративный отдел GameChanger собирает инновационные идеи, появляющиеся как внутри отдельных подразделений, так и в результате их взаимодействия. Идею может предложить любой сотрудник Shell. Ее оценивает комиссия, состоящая из экспертов в технологической, маркетинговой и финансовой сферах, и если идея получает одобрение, то программа GameChanger спонсирует первую, концептуальную фазу разработки идеи. Результаты проектов, полученные по программе GameChanger, передаются для внедрения внутреннему подразделению либо на аутсорсинг. Хорошим примером последнего является термопластичный связующий материал для строительной отрасли C-Fix, в основе которого лежит остаточная нефть, смешанная с наполнителями, песком и присадочными материалами. В продукте сочетаются качество и преимущества асфальта (гибкость) и цементобетона (прочность). Использование C-Fix вместо цементобетона существенно уменьшает выброс углекислого газа. C-Fix можно переработать для вторичного использования, при этом он не только превосходит по характеристикам цементобетон и асфальт, но и имеет более низкую стоимость в сравнении со сходными материалами. C-Fix был разработан и запатентован компанией Shell, а после выведен на рынок компанией C-Fix B. V., совместным предприятием Shell и британской компании UKM Ltd.[140]

Сотрудничество с университетами

Shell сконцентрировала деятельность Отделов научно-технических услуг (R&TS) в своих трех Технологических центрах в Амстердаме (Нидерланды), Хьюстоне (США) и Рейсвейке (Нидерланды), а также девяти других центрах регионального значения – в Бангалоре (Индия), Калгари (Канада), Дохе (Катар), Гамбурге (Германия), Лувен-ла-Нев (Бельгия), Маскате (Оман), Осло (Норвегия), Серайе (Сингапур) и Торнтоне (Великобритания). Сейчас происходит возрождение интереса к технологиям как к ведущему фактору конкурентоспособности[141]. Это уже привело к открытию новых и более масштабных исследовательских программ, но не в части программ фундаментальных исследований с неопределенными результатами. Бюджетирование и контрактация на выполнение фундаментальной части проектов НИОКР происходят по тем же принципам, что и для других НИОКР; проекты могут исполняться внутри компании, однако обычно передаются на аутсорсинг университетам. Централизованного бюджета для фундаментальных исследований нет. Однако в Shell есть должность главного технического директора (chief technology officer, CTO), который консультирует генерального директора и правление по технологическим вопросам и который распоряжается относительно небольшим бюджетом посевного финансирования исследований. Такие посевные проекты администрируются Фондом исследований Shell, который выделяет средства по согласованию с подразделениями компании. Тематика спонсируемых проектов включает такие направления, как новые источники энергии (энергия биомассы, биотехнологии, водородная, фотоэлектрическая энергия, энергия солнца), глубокие физико-химические исследования (катализ, полимеры, физика) и проблемы устойчивого развития (биоразнообразие).

В общей сложности Shell тратит на развитие технологий более 1,2 млрд долл. в год, разделенных примерно пополам между подразделениями разведки/добычи и переработки/сбыта нефтепродуктов. Суммы, получаемые от продажи ноу-хау, примерно совпадают с расходами на покупку ноу-хау, составляя менее 10 % от общих затрат на НИОКР. Примерно половина средств, перечисляемых университетам, выделяется подразделением разведки и добычи (EP), и примерно такая же сумма – компанией Shell Global Solutions, действующей в интересах подразделения нефтепродуктов (OP).

Shell наняла ряд экспертов на должности «главных ученых», возглавляющих сотрудничество с университетами и научным миром в целом. Сотрудничество является двухсторонним: университеты предлагают темы исследований, а профильный главный ученый принимает решение о финансировании в том случае, если он считает, что результаты таких исследований будут полезны для бизнеса Shell. С другой стороны, главные ученые Shell могут проявить инициативу и запустить исследовательский проект в выбранном ими университете, если возникает потребность в фундаментальных исследованиях, поддерживающих актуальные проекты НИОКР. Назначения на позиции главных ученых были сделаны в разных предметных областях: геофизика, химия и катализ, физика, проектирование скважин и добыча нефти и газа, химические технологии, материаловедение и биотехнологии[142]. Деятельность главных ученых не ограничивается только взаимодействием с университетами; они отвечают за публикацию результатов исследований в научных журналах и выступают как представители компании в научном мире в целом. Внутри компании они разъясняют бизнес-подразделениям роль технологий в их деятельности.

Университеты, реализующие крупные программы высококачественных исследований, находятся в поле зрения главных ученых компании. Shell заключила так называемые соглашения об «избранных партнерствах» с 11 университетами США, Российской Федерации, Великобритании, Китая, Норвегии и Нидерландов, с которыми были подписаны рамочные договоры о сотрудничестве в научных исследованиях в ряде областей и с конкретизацией проектов через приложения к рамочным договорам. Кроме того, имеются ситуационные договоры и с рядом других университетов. Сотрудничество с университетами позволяет Shell извлекать выгоду из государственного финансирования фундаментальных исследований в университетах, в то время как последние расширяют спектр своих исследований благодаря дополнительному финансированию от компании. Главные ученые следят за прогрессом исследований, принимают в них активное участие и часто входят в состав комиссий по оценке работы аспирантов, научные темы диссертаций которых спонсируются. В рамках такого сотрудничества университет получает право публикации результатов спонсируемого исследования, а Shell оставляет за собой права на интеллектуальную собственность. Конечно, в зависимости от ситуации возможны отклонения от этого принципа, и компания не всегда сохраняет права на интеллектуальную собственность в полном объеме. Правило жестко соблюдается только в тех случаях, когда фундаментальные исследования ведутся на контрактной основе и полностью оплачиваются Shell; в этом случае университет подписывает соглашение о неразглашении результатов – по крайней мере на какое-то время.

Познавательные выводы

Чтобы соответствовать изменениям бизнес-среды, Shell пришлось изменить принципы управления НИОКР. Компания отказалась от технологического подхода и разработала новую модель управления исследованиями, основанную на их интеграции в цепочку создания ценности:

• Суть реструктуризации исследований, проведенная подразделением нефтепродуктов (OP), состояла в преобразовании их из центра затрат – с обязательной оплатой соответствующих расходов добывающими компаниями Shell – в центр прибыли, выполняющий заказные исследования на конкурентной, коммерческой основе. Для расширения клиентской базы и поддержания своего исследовательского потенциала выше критического минимума новая компания стала обслуживать нефтяную отрасль в целом, а не только корпорацию Shell.

• Изменения спровоцировало невысокое признание ценности технологий для бизнеса, характерное для того времени, когда в нефтяной промышленности собственные технологические разработки не считались источником конкурентного преимущества. Внедрение новой бизнес-модели и интеграция исследований с поиском новых и значимых для бизнеса технологий сыграли решающую роль в возвращении технологиям высокого статуса, которым они традиционно обладали в Shell, и сейчас они являются ценной частью ее «корпоративной идентичности».

• Компании Shell Global Solutions International удалось добиться значительного конкурентного преимущества за счет интеграции исследований и технических услуг. Теперь она интегрированно обслуживает нефтяную промышленность по всей цепочке создания ценности – от добычи сырой нефти до продажи продуктов ее переработки. Ни одна другая компания не может предложить подобный комплексный сервис с сопровождением консультантов, обладающих практическим опытом в конкретной области. Оглядываясь назад, можно сделать вывод, что открытая конкуренция способствовала повышению качества технологических разработок.

• На смену внутрифирменным фундаментальным исследованиям с неопределенными результатами пришло сотрудничество с университетами по фундаментальным аспектам конкретных проектов НИОКР. Такая организация исследований отличается четкой постановкой бизнес-целей и не имеет ничего общего с имевшими место в прошлом «свободными» фундаментальными исследованиями, которые уже вряд ли когда-нибудь вернутся. Интерес к сотрудничеству с тем или иным университетом зависит от качества проводимых им исследований и умелого проектного менеджмента. Как правило, права на создаваемую в рамках такого сотрудничества интеллектуальную собственность распределяются следующим образом: университет получает право свободной публикации результатов исследования, в то время как права на интеллектуальную собственность остаются за его спонсором, хотя в отдельных случаях возможны отклонения от этой модели.

4.3. Пятый подход: технологический бизнес

Стратегический подход привел к внедрению в сфере исследований методов управления технологиями с целью обеспечения доступа компании ко всем требуемым ей возможностям технологического развития вне зависимости от их создания внутрифирменно или поставки извне. Инкорпорирование приобретенной извне технологии стало серьезным сдвигом в стратегическом мышлении большинства компаний, поскольку способность к внутрифирменному созданию ключевой технологии всегда считалась одним из основных преимуществ крупных, вертикально интегрированных компаний.

Стремительное развитие информационных технологий спровоцировало эти стратегические изменения; большинство крупных компаний поначалу пытались создавать собственные ИТ-разработки, но в конце концов были вынуждены признать неудачу и использовать внешние ресурсы. Новой парадигмой корпоративных стратегий стал аутсорсинг, обычно начинавшийся с производственных и вспомогательных функций, но постепенно распространявшийся на такие считавшиеся ранее неприкосновенными области, как НИОКР и управление человеческими ресурсами. Некоторые компании вовсе отказались от исследований, другие перешли на внутренний аутсорсинг НИОКР путем создания для этих целей отдельной компании. Функция НИОКР потеряла независимость и стала частью бизнеса по созданию новых технологий. Исследования должны были приводить к созданию экономической ценности и прямой и самостоятельной монетизации своих результатов, поскольку только косвенной – через продаваемые компанией продукты или услуги – уже было недостаточно. Лучше всего эта цель достигалась выделением НИОКР в отдельный бизнес, который должен был генерировать собственный доход. Данный переход от «центра затрат» к «бизнесу, создающему ценность» означает возникновение пятого подхода к управлению исследованиями, чему способствовал следующий ряд факторов и обстоятельств бизнес-среды:

• Главным фактором стал слом традиционной цепочки создания ценности. Вертикально интегрированные организации утратили прежнюю эффективность и на каждом участке этой цепочки должны были выстроить новые, более сложные цепочки с участием поставщиков и специализированных компаний, которые могли выполнять работу на конкретных участках цепочки создания ценности более качественно и экономически эффективно. Этот слом традиционной цепочки создания ценности также касался организации процесса исследований, где многие задачи могли были быть успешно переданы на аутсорсинг. Оказалось, что можно передать на аутсоринг исследования и создание новых технологий, а внутрифирменное создание всех технологий стало не только невозможным даже для крупнейших компаний, но также неэффективным и требующим больших затрат.

• Поскольку технологии превратились в отдельный сегмент цепочки создания ценности, оказалось несложно оформить их в самостоятельный вид деятельности. К тому же требование к функции НИОКР приносить собственный доход позволило выявить, каким именно образом научные и технологические исследования создают ценность. Однако трансформация из центра затрат в центр создания ценности требовала полной переориентации на понимание того, кто является действительным клиентом исследований, каковы его ценностные предпочтения, за удовлетворение которых он готов платить. Создание ценности для клиента стало новым драйвером развития функции НИОКР, как это бывает у любого прибыльного бизнеса.

• Акценты сместились с управления технологиями на управление инновациями, а научные исследования стали той частью цепочки создания ценности, где реально эта ценность создавалась.

Отличительные черты пятого подхода к управлению исследованиями: аутсорсинг, открытый характер исследований, создание экономической ценности, ориентация на клиента и понимание исследований как элемента цепочки создания ценности. Подход с позиций технологического бизнеса схож с технологическим подходом в независимости процессов исследований и развития технологий, но при этом пятый подход реализуется по законам бизнеса, а не на основе принципа «наука ради науки».

Пять подходов к управлению исследованиями сменяли друг друга эволюционным путем, в ответ на изменения бизнес-среды, которые побуждали руководство подразделений НИОКР изобретать все более эффективные системы оперирования во все более сложных условиях. Этот исторический анализ развития управления исследованиями имеет свои преимущества, поскольку новые формы организации исследований возникали постепенно, так же как в процессе эволюции возникали новые виды энергоснабжения для поддержки усложняющихся систем жизнеобеспечения. В обоих этих эволюциях новые механизмы полностью не вытесняли предыдущие, а лишь отодвигали их на задний план или принижали их значение. Это означает, что в разных бизнес-контекстах могут применяться разные подходы к управлению исследованиями. Так, на развивающихся рынках, возможно, по-прежнему целесообразно применять «простейший» технологический подход; в свою очередь, экспериментальный метод всегда уместен в исследованиях, где огромную роль играет интуиция; а когда расходы на исследования должны быть как можно ниже, нет нужды прибегать к пятому подходу. В таблице 4.1 дано сравнение этих пяти подходов к управлению исследованиями и их отличительные особенности, соответствующие конкретным состояниям бизнес-среды.

Эволюция подходов к управлению исследованиями может быть наглядно показана и другим способом, графически, как это сделано на рис. 4.2, где ось Х отражает изменение ценностного драйвера исследований, а ось Y – подходов к управлению ими. Подписи на оси Y показывают, как акцент в управлении исследованиями смещался с использования научных подходов, начиная с метода проб и ошибок, к бизнес-подходу, а по оси X – изменения движущей силы исследований: от интересов чистой науки к созданию экономической ценности, включая интересы клиентов и корпоративную стратегию.

В таблице 4.2 представлена взаимосвязь между конкретными подходами к управлению исследованиями и условиями рынка и бизнес-среды. При каждой смене подхода исследовательская деятельность должна была усложняться в ответ на более сложные внешние вызовы и требования рынков, меняющиеся под воздействием новых внешних драйверов. Но в то же время при каждом изменении подхода к управлению исследованиями компаниям приходилось создавать более эффективную систему контроля затрат. Все факторы, послужившие причиной смены подхода, имеют отношение к управлению расходами, как и сопутствующие изменения в способе организации исследований (подробнее см. табл. 4.2).

4.4. Извлечение экономической ценности из новых знаний: открытые инновации

Существует два способа извлечения экономической ценности из результатов исследований: прямой – путем продажи этих результатов в форме новых данных или изобретений, защищенных как объекты интеллектуальной собственности, и косвенный – через инновации путем успешного вывода на рынок нового продукта или услуги.

Уникальность пятого подхода к управлению НИОКР состоит в том, что исследователи активно вовлечены в извлечение экономической ценности из научно-исследовательской деятельности. Эта особенность присуща и другим подходам, но реализуется там более или менее пассивным образом. Ранее исследования велись внутри компании, а их результаты предназначались для внутреннего использования, и если они по какой-то причине оказывались не востребованы – их клали на полку до лучших времен. Покупка и продажа лицензий практиковалась, но была далеко не приоритетным и побочным бизнесом. Вследствие этого многие компании понятия не имели о том, сколько стоит их «патентный портфель», и обычно удивлялись, узнавая реальные цифры. Однако постепенно пришло понимание, что от неиспользуемой интеллектуальной собственности мало толку, и компании стали искать способы ее коммерциализации. Одни начали заключать контракты с мелкими технологическими фирмами и передавать им права на коммерциализацию неиспользованных технологий. Эта практика налаживалась с большим трудом, поскольку для успеха коммерциализации требовалось непосредственное участие тех, кто проводил НИОКР, в то время как их первоочередной задачей была работа в компании, а не сторонняя деятельность. Другие фирмы, наоборот, занимались активным поиском внешних покупателей объектов интеллектуальной собственности из числа уже существующих или только образующихся компаний. Так, в настоящее время корпорация IBM получает более четверти прибыли от продажи своего ноу-хау сторонним организациям.

На примере компании Shell мы увидели, что интеграция функции исследований в бизнес-единицы делает очень эффективным извлечение ценности из исследований, поскольку их результаты могут сразу находить коммерческое применение в технических услугах, продаваемых клиентам. Продажа технических ноу-хау конкурентам поначалу казалась странным занятием, а в эпоху активного развития технологий и вовсе недальновидным шагом («последнее, чем можно поделиться с конкурентами, – это ваше ноу-хау»), однако он оказался неизбежным, учитывая эффект масштаба, необходимый для того, чтобы сохранить технологическое лидерство.

Эти изменения в практике организации НИОКР стали предметом статьи в журнале The Economist. В ней говорится о том, что такие компоненты НИОКР, как фундаментальные исследования и прикладные разработки, более не существуют по отдельности, а ученые и инженеры должны тесно сотрудничать друг с другом. Это резко контрастирует с периодом после Второй мировой войны, когда считалось необходимым проводить четкое разграничение между исследовательской и инженерно-конструкторской деятельностью и когда исследования проводились в научно-исследовательских институтах или научных лабораториях, таких как Bell Labs компании AT&T, научная лаборатория компании IBM в Цюрихе или исследовательский центр компании Xeroх в г. Пало-Альто (Palo Alto Research Centre, PARC). На счету этих лабораторий был ряд знаменитых открытий и внушительное число Нобелевских премий, однако их деятельность не принесла большой прибыли. Это объясняется отдаленностью таких исследований от бизнеса[143].

Лицензирование выгодно в том случае, когда есть заинтересованный покупатель. Действительно, немало компаний пришли к выводу, что часто быстрее и дешевле приобретать технологии на открытом рынке, чем разрабатывать внутри компании. Многие высокотехнологичные компании, особенно в сфере ИТ, начали приобретать коммерчески успешные молодые высокотехнологичные фирмы в качестве альтернативы самостоятельной разработке новых технологий. Такие компании, как Intel, добились на этом поприще значительного успеха; их примеру последовали фармацевтические гиганты, активно скупавшие стартапы в области генной инженерии.

Стремительное развитие мульти– и междисциплинарных исследований привело к тому, что даже крупным корпорациям стало невыгодно самостоятельно нанимать всех необходимых специалистов. Пришло осознание, что большая часть мировых знаний находится за пределами компании и что даже для крупных компаний, вместо того чтобы делать все своими силами, предпочтительнее реализовывать проекты исследований и разработки технологий совместно с внешними партнерами. Сотрудничество обходится дешевле, допускает большую гибкость и быстрее дает результаты. «Думаю, что корабль вышел из гавани. Именно так будут разрабатываться в дальнейшем новые модели самолетов», – заявил председатель совета директоров и генеральный директор компании Boeing Джим Макнерни после подписания договора о сотрудничестве с ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация», российской государственной аэрокосмической компанией, в которую входит ОАО «Компания „Сухой“», что означает: в глобальной сети партнеров компании Boeing стало на одного партнера больше[144].

Вершиной философии кооперации является разработка ядра операционной системы Linux – программного обеспечения, которое используется на персональных компьютерах, интернет-серверах и в мобильных устройствах. Ядро Linux создано Линусом Торвальдсом[145]. Сделав исходный код общедоступным, он дал возможность любому программисту писать приложения, совершенствовать и дополнять систему – при условии, что эти изменения также будут общедоступны и бесплатны. Торвальдс назвал свое изобретение «программным обеспечением с открытым исходным кодом» и заявил, что в системе Linux воплощен труд около 100 000 программистов[146]. Поскольку исходное программное обеспечение бесплатно, цены на коммерческие варианты программы невысоки.

Этот открытый подход к НИОКР отлично вписывается в новую парадигму инноваций, известную как «открытые инновации»[147] и являющуюся существенным развитием стратегического подхода к управлению исследованиями управления, предполагая интеграцию научных исследований в процесс создания инноваций. В современной литературе по инновациям подчеркивается, что правильный выбор бизнес-процессов и модели управления является ключевым фактором успеха в процессе создания инноваций[148]. Инновации суть результат хорошо спроектированного процесса, ориентированного скорее на достижение заранее поставленных целей, чем на удачу. Управление инновациями опирается на ряд специально разработанных бизнес-процессов: именно такой подход превратил управление инновациями в самостоятельный и зрелый вид деятельности, окончательно развеяв флер загадочности, окутывавший исследования времен технологического подхода к управлению ими.

Термин «Открытые инновации»[149] ввел в научный оборот Генри Чесбро в своей одноименной и очень влиятельной книге[150][151]. Чесбро утверждает, что раньше компании, являвшиеся технологическими лидерами и тратившие больше всех средств на НИОКР, традиционно получали и наибольшие прибыли (например, такие компании, как Dupont, IBM, Merck, General Electric, AT&T). В отличие от них, компании – новые технологические лидеры (Intel, Microsoft, Sun, Cisco, Genentech, Amgen, Genzim) ведут исследования в незначительном масштабе или не ведут их вовсе, предпочитая создавать инновации на основе чужих открытий. Старая парадигма закрытых инноваций основывалась на утверждении, что успешная инновационная деятельность требует жесткого контроля. Компания должна делать все сама. «Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Эта управленческая культура была сфокусирована вовнутрь компании; современная культура инноваций направлена «изнутри вовне». Закрытые инновации можно охарактеризовать с помощью следующих принципов:

• Необходимо нанимать лучших и наиболее талантливых сотрудников, чтобы самые умные люди в отрасли работали на нас.

• Чтобы вывести на рынок новые продукты и услуги, нам нужно создать их самостоятельно.

• Обычно выигрывает та компания, которая первой вывела инновацию на рынок.

• Необходимо сохранять контроль над интеллектуальной собственностью и не позволять конкурентам извлекать прибыли из наших идей.

В рамках пятого подхода к управлению НИОКР исследования являются неотъемлемой частью процесса создания инноваций. Открытые инновации подразумевают:

• получение богатейших знаний из внешних источников для восполнения пробелов в знаниях, которые не удалось закрыть в ходе собственных исследований;

• интеграцию внутренних и внешних источников знаний, в результате чего формируются более сложные комбинации знаний для создания новых системы и архитектуры;

• генерирование дополнительных доходов от продажи результатов остановленных инновационных проектов другим фирмам для их внутреннего использования. Так, в 2001 г. компания IBM заработала на продаже роялти на свои изобретения 1,9 млрд долл.; в том же году на фундаментальные исследования ею было потрачено 600 млн долл.[152] В 2004 г. она оформила в США 3248 патентов[153].

Открытый, коллаборативный подход к инновациям отлично сочетается со стремлением к обеспечению устойчивого развития. Устойчивые инновации каждый понимает по-своему, но их существенной особенностью являются коммуникации со всеми стейкхолдерами. Новый подход к инновациям также соответствует новому духу предпринимательства: в современном обществе произошло открытие предпринимательства заново как базовой социальной ценности. По словам президента Фонда Кауфманна[154] Карла Шрамма, в основе конкурентоспособности США в современном мире лежат вовсе не технологии, поскольку они общедоступны; не система общего образования, где США не являются лидером; не доступность финансовых средств, которые перемещаются из одной точки мира в другую щелчком компьютерной мышки, а культура предпринимательства. Неизбежный вывод Шрамма состоит в том, что, если США хотят оставаться конкурентоспособными в глобальной экономике, они должны развивать именно предпринимательство[155].

4.5. Выводы

Данную главу можно резюмировать следующим образом:

• В ней был проведен анализ эволюции отраслевых исследований, а также возможностей сотрудничества университетов и компаний. По завершении начальной фазы проб и ошибок организация НИОКР стала определяться потребностями развития технологий, причем отраслевые лаборатории получили почти академическую степень свободы, выполняя научные разработки в соответствии со своим пониманием их целесообразности. Этот этап отраслевых НИОКР был настолько успешным, что вопрос об эффективности и результативности НИОКР почти не стоял.

• Оценка соотношения затрат на НИОКР и практической отдачи от них показала, насколько эта деятельность была далека от потребностей рынка, что послужило началом нового этапа НИОКР, когда отделы маркетинга в значительной мере стали решать, чем заниматься научно-исследовательским подразделениям. В результате поиска модели, объединяющей преимущества технологического и рыночного подходов, сформировался стратегический подход к управлению НИОКР, при котором исследования велись в соответствии со стратегическим планом фирмы. Благодаря этому восстановился баланс долгосрочной и краткосрочной ориентации исследований.

• Подход, именуемый нами «технологический бизнес», появился в результате трех дополняющих друг друга факторов: преобразование функции НИОКР из центра затрат в центр прибыли; интеграция исследований в цепочки создания ценности в рамках процессов создания инноваций и продаж технических услуг; и переход к открытому характеру исследований, так как ни одна компания ресурсно не может позволить себе развивать все необходимые технологии.

• Эволюция сменяющих друг друга подходов к управлению исследованиями стала ответом на развитие рынков, их движение от зарождения к зрелости. Каждый новый подход был следствием усложнения рынков и сопровождался появлением более сложных, но вместе с тем и более эффективных по своей сути систем управления исследованиями. Факторы, побуждающие к разработке новых систем управления НИОКР, были связаны с необходимостью контролировать растущие расходы на исследования.

• Приоритет ответственности руководства компаний за прибыльность бизнеса привел к потере интереса к «независимым» фундаментальным исследованиям с абстрактной целью удержания передовых позиций в знаниях. Фундаментальные исследования стали проводиться лишь для поддержки конкретных проектов НИОКР, когда ключевая технология требует глубинного изучения, причем проведение таких исследований поручается преимущественно университетам. Сотрудничество между промышленностью и университетами проходит на пересечении отраслевых НИОКР и фундаментальных исследований, финансируемых государством.

• Небольшие предприятия также используют университеты в качестве базы заказных НИОКР. В этом случае университет фактически выступает как поставщик услуг инжиниринга; и такие проекты могут иметь интерес для аспирантов при подготовке ими диссертаций на получение степени PhD. Другими словами, крупные технологические корпорации ищут иные формы сотрудничества с университетами, чем малые фирмы. Этот вывод важен для университетов, которым придется подстраиваться под требования тех и других.

• Концепция «открытых инноваций» предполагает проведение НИОКР в режиме открытого взаимодействия, а также подразумевает готовность компании к продаже созданного ею ноу-хау, если она не предполагает коммерциализировать его самостоятельно, а также покупку высокотехнологичных предприятий как альтернативу разработке ноу-хау внутри компании.

Глава 5

Техностартеры

5.1. Кто такие техностартеры

В предыдущей главе мы обсудили способы сотрудничества университетов с технологическими компаниями для генерирования ноу-хау и создания инноваций; в данной главе внимание будет уделено другому способу вывода ноу-хау на рынок: путем учреждения новых фирм. В зависимости от того, кто берет на себя инициативу – университет или предприимчивый студент либо преподаватель, – мы видим различия между спин-аутами университета и техностартерами.

Техностартеры – это студенты или преподаватели, которые учредили собственные исследовательские или технологические компании. Техностартеры – это инициативные люди, не боящиеся ответственности и риска. Вместе с выпускниками, окончившими с отличием программы бакалавриата, магистратуры и PhD, они являются гордостью университета, и к ним так и следует относиться. Успешные техностартеры настойчивы и креативны при решении разнообразных проблем, возникающих на пути создания нового предприятия[156]. Они полны оптимизма и следуют принципу, приписываемому Уолту Диснею: «Нет ничего невозможного, если серьезно взяться за дело».

Они являются ходячими обучающимися организациями, создателями сетевых отношений, учась на своих ошибках и чужом опыте, анализируя причины своих успехов и неудач, и интуитивно находят баланс между техническими возможностями и (скрытыми) потребностями рынка. Они обладают организаторскими способностями и являются хорошими рекрутерами; они могут быть харизматичными и одновременно критично настороенными к себе лидерами, и они обладают навыками построения сильной команды[157]. Мечтой многих техностартеров является распоряжение собственной жизнью, а не работа по найму. Они – увлеченные люди; мечтатели, но при этом очень дееспособные[158].

Техностартерами часто становятся выходцы из технологических и аграрных вузов, естественнонаучных и медицинских факультетов мультидисциплинарных университетов. Корпоративные департаменты НИОКР и независимые исследовательские организации также являются колыбелями техностартеров.

Как и все предприниматели, техностартеры ищут баланс между спросом и предложением, технологиями и рынком. Даже гениальная техническая идея окажется бесполезной, если она не удовлетворяет какие-то запросы рынка. Превращение технологии в бизнес предполагает, помимо создания самой технологии, в не меньшей мере также анализ и культивирование рынка. Наконец, для запуска нового дела нужен капитал – третий компонент, который должен иметь в виду перспективный предприниматель[159].

Немало людей обладают креативными идеями, которые могут лечь в основу нового бизнеса. Они считают свои идеи очень ценными, но идея сама по себе ничего не стоит; ее ценность определяется тем, насколько она востребована рынком. Идея может привести к изобретению нового продукта, процесса или услуги. Ценность изобретения в большинстве случаев также очень ограниченна: большинство зарегистрированных патентов так и не нашли практического применения. Изобретение становится инновацией только тогда, когда оно имеет успех на рынке, а это требует предпринимательских усилий и развития спроса. Говоря словами Яна Верлоопа[160], бывшего менеджера по инновациям компании Shell Global Solutions, «инновации = изобретение + предпринимательство».

Многие великие технологические инноваторы из прошлого – Томас Эдисон, Александр Белл, Джордж Истмен, Майкл Делл – были и изобретателями, и предпринимателями. Однако это скорее исключение из правил. Позже мы увидим, что чаще всего изобретатель и предприниматель – не одно и то же лицо, что ставит вопрос о том, как же сделать так, чтобы они нашли друг друга?[161] Ведь сколь хороша ни была бы идея – грош ей цена, если ее не удастся реализовать; изобретение может чего-то стоить, но только инновации способны принести достойные деньги (см. рис. 5.1).

Создание компании требует полного посвящения себя этому, чрезвычайного напряжения усилий как от основателя бизнеса, так и от его (или ее) партнера. Когда муж автора колонки в Financial Times Люси Келлауэй решил выпускать новый журнал в собственной фирме, ее друг предупредил[162]: «Будь готова к тому, что твоя жизнь станет сплошным адом. Придется справляться с немыслимым объемом работы, и все это на фоне постоянного нервного напряжения. Жизнь превратится в бесконечный кошмар: стоит решить одну проблему, как немедленно появится новая».

Как она позже признавалась, все оказалось очень близко к истине: «Работать приходится тяжелее, чем молодому врачу-ассистенту, а получаете вы жалкие гроши. Даже хуже – вероятно, вам придется вложить какую-то часть своих денег, и она к вам вряд ли вернется. Прибыль видится далеким будущим, да и то если бизнес пойдет в гору (что с мелким бизнесом случается крайне редко)».

Однако в итоге она заявляет: «Он безумно счастлив, занимается тем, что любит, что у него действительно получается и что он полностью контролирует».

5.2. Кто может стать техностартером?

Не каждый создан для предпринимательства. Как отмечает управляющий директор британской консалтинговой компании Human Factors International Эдриан Аткинсон,

«предприниматели по натуре индивидуалисты. Они начинают собственное дело и упорно трудятся, отдавая ему все внимание и силы. Они не признают поражения. Они действуют интуитивно, а не рационально, и полностью посвящают себя работе, не обращая внимания на ограниченность ресурсов или финансовые трудности».

Можно сказать, что предприниматели воспринимают неудачу как залог будущего успеха[163]. Компанией Aткинсона был опубликован весьма интересный сравнительный обзор (представленный ниже во врезке 5.1) характерных черт предпринимателей и людей, которые больше подходят для работы по найму в действующих фирмах.

Отчеты GEM (см. следующий раздел) подразделяют предпринимателей на две категории: предпринимателей «по необходимости» и предпринимателей «по возможности». Мы можем предположить, что подавляющее большинство техностартеров относятся к категории добровольных («по возможности») предпринимателей. Это утверждение подкрепляется исследованием причин, по которым люди хотят заниматься собственным делом, хотя это не совсем то же самое, что быть техностартером (подробнее см. врезку 5.2).

Результаты отчетов совпадают с общими наблюдениями: люди вообще и студенты в частности сейчас более индивидуалистичны и более склонны к риску, чем в прошлом. Около 40 % выпускников бизнесшколы INSEAD и примерно 20 % выпускников MIT рано или поздно начинают собственное дело. Всего лишь 6 % выпускников Гарвардской школы бизнеса в итоге работают в крупных корпорациях, и данный факт побудил эту бизнес-школу в 2000 г. заменить курс по общему менеджменту, который преподавался на протяжении 80 лет, на курс по предпринимательству. Элективные курсы по предпринимательству пользуются наибольшей популярностью и в Кембриджском университете. Зарабатывать деньги более не считается зазорным. В Европе и Азии на протяжении длительного времени личное обогащение было презираемо, а предприниматели являлись социальными изгоями. Наоборот, в американской культуре «неограниченных возможностей» люди смотрят на успешных предпринимателей с гордостью, думая: «Если он смог осуществить все это, то и я смогу». Судя по всему, такое отношение к предпринимательству начинает распространяться по всему миру, и география либеральных взглядов на предпринимательство не ограничивается богатыми странами или странами с западной культурой. В интервью газете Financial Times г-н Сунил Миттал, основатель и президент Bharti Group (Индия), некоронованный «король индийских телекоммуникаций», отмечает[164]: «В Индии на бизнесменов всегда смотрели с презрением. Существовало мнение, что эти люди мошенничают с налогами и получают прибыли путем „высасывания“ денег из бедных. Мы никогда не были уважаемыми людьми».

Врезка 5.1. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ИЛИ НАЕМНЫЙ РАБОТНИК? ПРОЙДИТЕ ТЕСТ!

Вы – предприниматель, если:

• Вы готовы рискнуть всем – личными активами и репутацией – чтобы добиться успеха.

• Вы готовы работать все свободное время, пусть и в ущерб личной жизни.

• Вы предпочитаете принимать решения быстро, основываясь на интуиции.

• Вам нравится полностью руководить процессом.

• Вы работаете скорее на основе доверия, чем контрактов.

Примеры: сэр Ричард Брэнсон[165], Чарльз Шваб[166].

Вы – наемный работник, если:

• Вы предпочитаете работать в корпоративной среде.

• Вы рациональны, для принятия решения вам необходимы убедительные аргументы.

• Вы целиком сосредоточены на создании богатства.

• Вы регулярно обращаетесь за советом к компетентным членам команды.

• Вы делаете крупные ставки, но при ограничении собственных рисков.

Примеры: сэр Кристофер Гент[167], Джек Уэлч[168].

Источник: Human Factors International. Процитировано в Financial Times, 9 November 2004, p. 8.

Изменения в Индии, по его мнению, набирают обороты с начала 1990-х гг., когда экономисты-реформаторы начали курс на либерализацию: «Создание богатства теперь приветствуется. Выпускники колледжей говорят: „Я не хочу быть бюрократом, я хочу быть пред-принимателем“, а люди, подобные мне, дают им надежду, что это возможно».

И все же им предстоит преодолеть не одно серьезное препятствие. Студентов учат, как обезопасить себя от рисков: выбрать хорошую школу, добиться высоких результатов в учебе, поступить в хороший университет, устроиться на работу в хорошую компанию, вступить в правильные общественные организации, наладить полезные связи. Основной посыл: чем меньше рисков в твоей жизни, тем более успешным ты будешь. «Сейчас, к сожалению, патологическая склонность избегать всего [сложного] является нормой», – утверждает Люси Келлауэй[169]. Так, 28 марта 2006 г. около двух миллионов студентов вышли на улицы французских городов с демонстрациями против предложенного правительством Франции законопроекта об отмене «контракта первого найма» (contract premiere embauche)[170][171]. Это совсем не похоже на шаг в поддержку предпринимательства. Работа в крупной корпорации (даже со статусом «голубой фишки» на фондовом рынке) может оказаться более рискованной, чем работа на себя, поскольку даже такие компании регулярно увольняют работников вне зависимости от результатов их труда. Предприниматель же сам строит свою жизнь и контролирует свои риски.

Институт предпринимательства существует в большинстве стран, причем не только в США, но и в Европе, Азии и Латинской Америке. По нашему мнению, его становление стимулируется многими крупными корпорациями, в том числе через программы поддержки создания техностартерами своих фирм. Компания Royal Dutch Shell успешно реализует программу LiveWire, направленную на помощь техностартерам по всему миру, а также внутрикорпоративную программу грантов GameChanger для предпринимателей из числа сотрудников. DSM предоставляет в распоряжение начинающих предпринимателей инфраструктуру собственного научно-исследовательского кампуса в Гелене (Нидерланды), а Philips Electronics создала бизнес-инкубатор на базе своего кампуса высоких технологий в Эйндховене (Нидерланды), где техностартерам доступна современная материально-техническая база. И этот перечень можно дополнить множеством других примеров. Как уже было отмечено в главе 4, крупные корпорации открывают для внешнего мира свои научно-исследовательские центры в целях обмена знаниями с другими компаниями (даже конкурентами), продажи своих ноу-хау и поддержки начинающих предпринимателей. Университеты большинства стран, пусть и нерешительно, также следуют этой тенденции. Программы MBA ставят в вину неспособность готовить менеджеров высшего звена с квалификацией, соответствующей реалиям современного мира[172]; вплоть до того, что это называют причиной ряда корпоративных скандалов, в том числе краха Enron[173]. Для быстрого взлета по корпоративной карьерной лестнице разумнее начать свой бизнес, продать его спустя несколько лет, а затем устроиться в корпорацию на руководящую должность. Для тех, кто принимает такое решение, предпринимательство – не столько дело всей жизни, сколько быстрый способ попасть в топ-менеджеры действующих корпораций. В свою очередь, для корпорации гораздо привлекательнее нанимать бывших предпринимателей, которые проявили себя в рыночных условиях и знают все нюансы предпринимательства, чем прилежного обладателя диплома MBA, который может быть хорошим аналитиком, но не обязательно обладает качествами хорошего бизнес-лидера.

В студенческой среде, как правило, мало убежденных предпринимателей, которые готовы начать собственное дело невзирая ни на что, в то время как процент студентов со слабыми склонностями к предпринимательской деятельности или их полным отсутствием довольно высок. Между этими двумя группами находятся потенциальные предприниматели – люди, которые могут стать предпринимателями при благоприятных условиях или получив соответствующую возможность. Потенциальные предприниматели становятся во главе бизнеса по разным причинам: например, приняв руководство семейным предприятием, если у владельца нет наследников. Возможен и альтернативный вариант карьеры, когда они находят работу в управленческом консалтинге либо в венчурном фонде. Суть моего аргумента заключается в том, что усилия по стимулированию предпринимательства должны начинаться с формирования достаточной осведомленности о нем. Это основа авторского подхода к обучению предпринимательству, изложенного в Приложении 2. Ознакомительные программы могут успешно проводиться и вне университета. Например, уже в первый год существования подобной программы в Польском агентстве по развитию предпринимательства поступило около 6000 заявок на поддержку предпринимательских проектов – гораздо больше, чем ожидалось.

5.3. Значимость техностартеров

С 1997 г. международная группа исследователей, возглавляемая учеными из Бэбсон-колледжа в штате Массачусетс (США) и Лондонской школы бизнеса, работает над созданием карты предпринимательской активности в 34 странах мира[174]. В рамках проекта Глобального мониторинга предпринимательства (GEM)[175] не только собираются статистические данные, но и предпринимается попытка понять взаимосвязи между развитием предпринимательства и ростом национальных экономик. С этой целью в отчетах GEM выведен индекс предпринимательской активности (TEA) – процентное соотношение взрослого населения в возрасте от 18 до 64 лет, которое активно как начинающие предприниматели или собственники-управляющие молодыми фирмами, ко всему трудоспособному населению. Результаты исследований в 2004 г. показали, что среди трудоспособного населения исследованных стран (в общей сложности – 566 млн человек) 73 млн составляют предприниматели (численность населения этих стран в возрасте от 18 до 64 лет составляла 784 млн человек). Для этих стран индекс TEA в среднем равен 9,3 % и колеблется от 1,5 % в Японии до 40 % в Перу. В США индекс TEA составлял 11,3 %, в Великобритании – 6,3 %, а в Германии – 4,5 %. По данным отчета GEM, в 2004 г. 65 % предпринимателей в пределах исследуемой выборки были «добровольными предпринимателями» (осознанно выбравшими карьеру в бизнесе), в то время как остальные 35 % – предпринимателями «по необходимости» (выбор в пользу предпринимательства из-за отсутствия других возможностей получить подходящую работу). Согласно этому отчету, мужчины вдвое чаще основывают собственное дело, чем женщины. В большинстве своем предпринимательской деятельностью занимаются молодые люди в возрасте 25–34 лет, независимо от уровня дохода в стране. Само собой разумеется, эти данные в разных странах сильно различаются.

Индекс TEA является обобщенным показателем, не говорящим ни о числе вновь созданных фирм, ни тем более о техностартерах. В отчете GEM за 2004 г. отмечается, что только 3 % стартапов можно отнести к «бизнесу с высоким потенциалом», который определяется как «бизнес, у которого ожидается небольшое число конкурентов, который намерен вывести на рынок инновации и использовать передовые технологии».

Скорее всего, именно этой цифрой, со статистической погрешностью, можно определить количество техностартеров. Однако в категорию бизнеса с высоким потенциалом попали компании «нарождающихся предпринимателей» (предпринимателей, которые находятся в процессе создания фирмы в рассматриваемом году) и «молодые компании» (руководство которых выплачивает заработную плату сотрудникам в течение более трех месяцев, но менее трех с половиной лет). К сожалению, отчеты не содержат данных, с помощью которых можно было бы разграничить эти две категории. Тем не менее общее количество техностартеров и предпринимателей, начавших как техностартеры, в 34 охваченных исследованием странах составляет приблизительно 2,2 млн человек или – еще более приблизительно – почти 3 % взрослого населения. Это означает, что техностартеры не являются маргинальным феноменом: на самом деле их довольно много.

5.4. Роль университетов

Техностартеры представляют ценность для университетов по двум причинам. Первая – это их роль в карусели ноу-хау, в центре которого находятся университеты третьего поколения. Работая с материальной базой крупных предприятий и независимых научноисследовательских институтов, техностартеры таким образом вносят вклад в развитие этого хаба и, соответственно, увеличивают конкурентоспособность университета. Техностартеры незаменимы при реализации третьей цели университетов третьего поколения – коммерциализации ноу-хау. Хорошая инфраструктура для техностартеров будет привлекать более талантливых студентов, что является важным аргументом в эпоху конкуренции между университетами за лучших, самых одаренных студентов.

Вторая причина состоит в том, что техностартеры обеспечивают неоценимый вклад в экономику за счет создания новых рабочих мест, требующих высокой квалификации, тем самым нивелируя сокращение занятости в сфере массового производства. По приблизительным оценкам, для того чтобы компенсировать уменьшение рабочих мест в зрелых компаниях, миру ежегодно необходим приблизительно один миллион стартапов. Для того чтобы снизить уровень безработицы в 2003–2008 гг., миру требовалось, по грубой оценке, 2 млн предпринимателей[176]. Университеты могут это обеспечить. Впервые оказываемое ими влияние было продемонстировано в ставшем легендарном Отчете банка BankBoston[177]. В этом исследовании было показано, что если бы компании, основанные выпускниками и преподавателями Массачусетского технологического института, объединились в отдельное государство, то по уровню полученного от их деятельности дохода оно оказалось бы на 24-м месте в списке крупнейших экономик мира. В 1997 г. около 4000 компаний, имеющих отношение к Массачусетскому технологическому институту, расположенных в разных странах мира, имели в своем штате 1,1 млн работников и годовой объем продаж, равный 232 млрд долл. Это приблизительно эквивалентно ВВП в размере 116 млрд долл., что сопоставимо с ВВП ЮАР или Таиланда за 1996 г. Исследование показало, что MIT «импортирует» предпринимателей, так как многие компании были учреждены не Массачусетским технологическим институтом, а теми, кто приехал в Массачусетс в расчете на преимущества, которое давала близость к университету.

Компании, связанные с Массачусетским технологическим институтом, не типичны для экономики в целом; чаще всего это компании из экономики знаний, занимающиеся разработкой программного обеспечения, производством (электронное оборудование, биотехнологии, приборы и механизмы) или консалтингом (архитектура, бизнес, инженерные разработки). Фирмы, действующие в сферах программного обеспечения, электроники и биотехнологий, находятся на переднем крае технологий. Они склонны к росту и экспортируют результаты своей деятельности и при этом испытывают потребность в высококвалифицированных специалистах. Ежегодно в связи с работой Массачусетского технологического института образуется около 150 новых компаний. Из возникших таким образом в США компаний только 106 насчитывают в своем штате 1000 и более сотрудников: они и создают около 90 % рабочих мест. Лищь 17 из этих компаний имеют в своем штате 10 000 и более сотрудников: среди них Hewlett-Packard, Rockwell International, Raytheon Co., McDonnell Douglas, Digital Equipment Co., Texas Instruments, Campbell Soup, Gillette, Intel и National Semiconductor. Некоторые из них прошли через слияния и только 6 из 17 имели штаб-квартиру в Массачусетсе.

Отчет банка BankBoston наглядно продемонстрировал, что высокоразвитые технологические университеты могут принести большую экономическую выгоду как своему региону, так и всей стране.

Не вызывает удивления, что феноменом Массачусетского технологического института и Стэнфордского университета интересуются в других странах и пытаются повторить их успех. Основополагающий посыл здесь следующий: сильные университеты могут создать впечатляющий уровень экономического процветания, причем не только в регионе, но также для национальной и даже глобальной экономики.

«Создание рабочих мест не есть самоцель. Следует понимать, что мы можем успешно участвовать в международной конкуренции только посредством вывода на рынок новых продуктов. Из-за открытых рынков и глобализации мы будем редко производить в этой стране [в Германии] товары массового потребления… Дальнейший экономический рост возможен только благодаря инновациям, а рост означает создание новых рабочих мест. Многие предприятия обанкротились из-за того, что уделяли внимание исключительно контролю затрат. Наша страна всегда будет дорогим местом для ведения бизнеса. Поэтому мы должны вернуться на передовой край технического прогресса».

Эти заявления сделаны Людольфом фон Вартенбергом, президентом Федерального союза германской промышленности[178] (главной ассоциации работодателей Германии), и они как нельзя лучше характеризуют дилемму, с которой столкнулось большинство стран Запада. Массовое производство перемещается в страны Восточной Европы и Азии, тем самым создавая у развитых индустриальных стран необходимость в переходе к новым, инновационным производствам с высокой добавленной стоимостью. По словам г-на фон Вартенберга, это не быстрый процесс. Хотя по большей части инновационной деятельностью будут заниматься существующие крупные предприятия, многие ожидают, что именно техностартеры заполнят пустые ниши в разных областях экономики и создадут новые рабочие места[179]. По всему миру начинает действовать множество финансируемых правительствами или Европейским союзом программ[180], нацеленных на стимулирование техностартеров создавать новые компании, особенно в тех сферах, где наиболее остро ощущается нехватка рабочих мест вследствие сворачивания массового производства[181].

Могут ли техностартеры оправдать эти ожидания? Глядя на Intel, Dell, Apple, Sun, Amazon, eBay, Google и многие другие техностартеры, которые превратились в зрелые компании с объемами продаж, прибылей и количеством занятых, не уступающими показателям крупнейших традиционных индустрий, возникает искушение ответить «да». Однако экономический анализ говорит о том, что шансы техностартера пополнить ряды крупнейших мировых игроков так же низки, как у юного футболиста-любителя – стать вторым Марадоной[182] или Кройфом[183]. С удивлением обнаружив полное отсутствие исследований на тему экономических эффектов предпринимательства в литературе, представляющей мэйнстрим экономических теорий, исследователи из команды проекта GEM попытались установить связь между предпринимательской деятельностью и экономическим ростом на уровне стран[184]. Наблюдая корреляцию между индексом TEA и экономическим ростом, они обнаружили обратную зависимость между ними в относительно бедных странах и прямую – в относительно богатых. Этот неожиданный результат можно объяснить тем, что доля техностартеров в индексе TEA невелика, а его высокий показатель в бедных странах говорит о недостаточном количестве крупных предприятий, в то время как небольшие компании редко имеют высокий потенциал роста.

Университеты могут стать создателями значительного экономического благосостояния, если они этим займутся, причем выгоды для самих университетов при этом могут быть очень велики. Они могут делать это путем поддержки техностартеров или учреждения по своей иницативе новых компаний: спин-аутов, инициированных и управляемых самим университетом. Создание спин-аута предпочтительнее, если университет хочет контролировать бизнеспроцессы или если продажа собственно разработки (либо лицензии на нее) действующим фирмам является не самым лучшим вариантом. В этом случае университет ищет предпринимателя для создания компании. Необходимо помнить о двух отличающихся друг от друга механизмах создания предприятия: «снизу вверх», когда инициатива исходит от отдельных лиц, и «сверху вниз», когда инициатива исходит от руководства университета. Эти два механизма предусматривают разную структуру прав собственности и распределения имущественных прав.

В любом случае продажа лицензий, консультирование, заказные научные исследования и поступления от фондов целевого капитала будут приносить прямые доходы. Косвенные выгоды сопряжены с привлекательностью университета для людей с предпринимательской жилкой – студентов, преподавателей и представителей промышленности (либо тех отраслей, которые он помогал создать, либо отраслей, которые он привлекает своим потенциалом). В результате может возникуть сильная региональная сеть наукоемких предприятий и учреждений, из чего университет, будучи ее непосредственным центром, может извлекать выгоду.

5.5. Выводы

В этой главе были рассмотрены техностартеры, то есть студенты или преподаватели, которые создают собственную технологическую компанию. Мы увидели, что:

• Техностартеры – это оптимистичные, настойчивые и влюбленные в свое дело люди, которые более мотивированы созданием собственной занятости, чем работой по найму. Предпринимательство становится все популярнее, и не только в развитых странах. Предпринимательство обрело позитивную коннотацию и стимулируется правительствами многих стран.

• Многие техностартеры произошли из технологических университетов, бизнес-школ и других центров высшего образования. Однако растущее число технологических компаний и независимых научно-исследовательских институтов также оказывает поддержку техностартерам, которые в этих организациях более не считаются дезертирами.

• Техностартеры – это инноваторы; они создают ценность путем вывода на рынок оригинальной идеи или изобретения. При этом роль самой идеи или даже изобретения в процессе создания ценности вторична.

• Техностартеры имеют огромное значение для экономики страны. Если все компании, созданные совместно с Массачусетским технологическим университетом, рассматривать как отдельное государство, то его экономика была бы сравнима с экономикой Таиланда или ЮАР.

• Хотя точное количество техностартеров в мире неизвестно, по приблизительному подсчету они составляют около 3 % трудоспособного населения.

• Университеты стимулируют появление техностартеров по причинам их вклада в экономическое развитие и по позитичной силе примера, который они показывают растущему числу студентов. Кроме того, университеты делают это в целях усиления своих конкурентных позиций, поскольку техностартеры являются бесценной составляющей карусели ноу-хау, центром которой становятся ведущие университеты.

• Университеты не только поддерживают техностартеров, но и создают по своей инициативе новые компании, используя ноу-хау, созданные в результате собственных исследований. Университеты могут получать существенный доход от лицензий, консалтинга и заказных научных исследований, а также вкладов в фонды целевого капитала, поступающих от компаний, которые были созданы либо ими непосредственно, либо при их поддержке.

Глава 6

Финансирование техностартеров и спин-аутов

6.1. Финансирование стартапов

Третьей категорией партнеров для университета третьего поколения, пожалуй наименее знакомой сотрудникам университета и техностартерам, являются инвесторы в новые предпринимательские фирмы. Большинство техностартеров первым делом думают о продукте, который они хотят создать и коммерциализировать. Это то, что они умеют, а маркетинг – это то, чему им предстоит научиться. Мы говорим им, что бизнесу, по аналогии с самолетом, нужны для полета два крыла: технологии и маркетинг, а пилот – сам предприниматель. Но самолет не сможет взлететь без топлива, роль которого для бизнеса играет финансирование. Финансовый мир весьма дистанцирован от университетской жизни, поэтому многие молодые предприятия терпят крах из-за того, что недооценивают или не понимают роль инвесторов.

На ранних этапах становления компании финансирование обычно предоставляется в обмен на долю в ней. Внешние инвесторы могут способствовать быстрому росту фирмы, предоставляя дополнительный капитал и делясь своим опытом. Ведь нередко выгоднее инвестировать в активно развивающееся предприятие, чем, преодолевая трудности, пытаться создать собственное. Сложность состоит в том, что инвесторы часто требуют предоставить им право на смену менеджмента, таким образом получая возможность отстранить основателей компании от управления. Условие, казалось бы, довольно жесткое, но техностартерам следует определиться, чего они хотят: заниматься развитием бизнеса или просто приятно проводить время? Многие техностартеры превращаются в хороших руководителей по мере становления бизнеса, но немало и тех, кто может лишь инициировать создание компании, но не управлять ею на более поздних стадиях развития. В таком случае благоразумнее передать другим руководство компанией.

На начальных этапах новому предприятию требуется относительно немного денег, однако потребность в них увеличивается по мере его роста. Меняются не только объемы требуемого финансирования, но и формы его предоставления. Давайте поэтому рассмотрим этапы развития бизнеса, требуемый на каждом из этих этапов объем и способ финансирования.

Из множества классификаций этапов развития фирмы мы предлагаем использовать компромиссную между сугубо научной и основанной на практическом опыте. Она состоит из пяти стадий[185] (см. рис. 6.1).

1. Стадия проектирования, или предстартовая стадия (preseed phase). Для техностартеров, равно как и для спин-аутов, эта стадия включает проектирование продукта или услуги и проверку их коммерческого потенциала через изучение рынка. Это креативная и игривая стадия с активным поиском ответа на душевную дилемму: «Стоит ли нам все же заняться предпринимательством или нет?» Пока техностартеры не нуждаются в больших деньгах. Они учатся в университете и подрабатывают, их технические разработки являются частью университетского проекта, и все, что им нужно, – это средства на тестирование продукта, на исследования рынка и в области патентной защиты интеллектуальной собственности. На стадии проектирования еще точно не ясно, стоит ли регистрировать компанию. Первая стадия заканчивается написанием бизнес-плана, после чего следует принятие твердого решения: двигаться дальше или нет.

2. Стадия прототипа, или посевная стадия (seedphase). На этой стадии создается промышленный прототип нового продукта, реализуются действия по патентной защите, проводятся маркетинговые исследования и мероприятия по продвижению товара (например, презентации на выставках), готовятся рекламные материалы, проводятся переговоры с потенциальными клиентами. Набирается команда, арендуется офис и/или производственная база. На этой стадии может понадобиться значительный стартовый капитал, причем вложения подвержены высокому риску, поскольку фирма еще не получает доход. По окончании этой фазы налаживается производство и начинаются продажи[186].

3. Стадия становления (start-upphase). После того как предприниматели запустили производство продуктов или начали предоставлять услуги, им требуются финансы для маркетинговых мероприятий, устранения «узких мест» в производстве и его расширения, налаживания системы обслуживания клиентов, найма дополнительных сотрудников. Степень риска средняя или все еще высокая. На этой стадии прибыль – редкое явление, и даже если компания рентабельна, ее прибыль по-прежнему незначительна. Эта стадия заканчивается, когда появляются четкие признаки того, что компании окупается и будет работать дальше, поскольку продажи увеличиваются, с ликвидностью уже нет проблем, а маржа прибыли возрастает.

4. Стадия роста (growth phase). На этой стадии у компании появляются новые проблемы, объем которых нарастает. Возникает потребность в реорганизации, переходе от ситуационного и импровизационного стиля руководства к более профессиональному, с четко обозначенными обязанностями, профессиональным планированием, профессиональным вниманием к управлению качеством, закупкам и логистике; расширяются производственные мощности, увеличиваются продажи. Восторг от того, что компанию удалось поставить на ноги, сменяется возрастающим профессионализмом и внедрением серьезных бизнес-процессов. Если все идет гладко, компания получает хорошую прибыль, но надо увеличивать оборотный капитал и инвестировать в дальнейшее развитие, а потому компания на протяжении большей части этой фазы имеет отрицательный денежный поток. Этап заканчивается, когда позиции компании прочно устоялись, все кредиты погашены, а прибыль обеспечивает надлежащий доход на вложенный капитал. Риски на этой стадии значительно ниже, чем на предыдущих, начиная приближаться к обычным рискам устоявшихся компаний.

5. Стадия зрелости (mature phase). На этой стадии рост компании может продолжиться. Она имеет хорошую финансовую историю, особенно в расчетах с дебиторами, может существовать на основе самофинансирования и погашать задолженности. Начинается экспорт, диверсификация и инновационные разработки новых продуктов. Стадия зрелости может продолжаться до бесконечности, но зачастую на этой стадии стартапы приобретаются крупными компаниями[187]. Нередко поглощение происходит и задолго до того, как компании достигают стадию зрелости.

На рисунке 6.1 показаны различные способы финансирования роста фирмы, характерные для каждой его стадии. Необходимо понимать, что в области финансирования стартапов не существует универсальных правил, поскольку каждая компания своеобразна. Как правило, деньги на финансирование стадии проектирования собираются из средств семьи и друзей, а также личных сбережений основателей фирмы или их доходов на основном месте работы либо работы на условиях неполной занятости. Если новая фирма создается как спин-аут университета, то затраты на стадии проектирования обычно покрываются бюджетом исследовательского проекта.

Хотя найти средства на предстартовую стадию бывает непросто, но с настоящими сложностями техностартерам предстоит столкнуться на стадиях создания прототипа продукта и становления фирмы. Инвесторы с неохотой дают средства на этих стадиях: венчурные фонды, как правило, запрашивают данные об устойчивом финансовом состоянии за последние несколько лет (в первую очередь об обслуживании задолженностей) и оперируют более крупными суммами, чем те, которые требуются на этих стадиях, а банкам необходимо залоговое обеспечение кредита, причем «интересная концепция» в качестве такового не рассматривается. Только когда фирма выходит на стадию роста, в дело могут вступить венчурные или обычные инвестиционные фонды. Именно тогда банки – наконец-то! – начнут давать кредиты добросовестным дебиторам под залог основных средств. Нередко и уже существующие фирмы, ведущие деятельность в той же отрасли, инвестируют в стартапы, принося помимо финансовых ресурсов дополнительные отраслевые и технические ноу-хау. Компании, достигшие стадии зрелости, могут пойти на первичное размещение акций или быть проданы компании, которая сможет предложить больше возможностей для дальнейшего развития. Еще один сценарий, хотя и довольно редкий, когда венчурный фонд продает бизнес инвестиционному фонду.

Суть этого краткого обзора состоит в том, что финансирование на стадиях проектирования, роста и зрелости не представляет собой непреодолимую проблему. Истинная проблема кроется в середине процесса: на стадии создания прототипа и, в меньшей степени, на стадии становления. Эти стадии получили название «Долина смерти»[188] (см. рис. 6.2) из-за того, что многие перспективные предприятия не в состоянии преодолеть их вследствие недостатка финансовых ресурсов.

«Долина смерти» имеет следующие отличительные черты.

• Требуется больше средств, чем могут предоставить основатели фирмы, члены их семей и друзья.

• Результаты деятельности фирмы слишком нестабильны и незначительны, чтобы привлечь венчурные или инвестиционные фонды.

• Невозможно воспользоваться услугами банков, поскольку нечего предоставить им в качестве залога.

«Долину смерти» способны преодолеть опытные предприниматели и инвесторы, обладающие достаточными знаниями и об отрасли, в которой функционирует новая фирма, и о ней самой; и они рискуют меньше, чем другие, поскольку их оценки и прогнозы в отношении данной фирмы более точны. Если они вкладывают капитал, передают отраслевые ноу-хау и предпринимательский опыт, готовы помочь стартапу в установлении коммерческих, технических и финансовых связей, то их называют бизнес-ангелами или неформальными инвесторами. Бизнес-ангелами обычно выступают предприниматели с большим стажем, которые продали свою компанию или вывели из нее капитал. Вместо того чтобы отправиться на заслуженный отдых, они с удовольствием передают навыки и опыт новичкам, финансируя и направляя деятельность стартапов. Они поддерживают и развивают таким образом свои деловые связи, получают удовлетворение от наставничества начинающих предпринимателей и зарабатывают неплохие деньги. Для стартапа добросовестный бизнес-ангел является настоящим подарком судьбы, возможностью работать с опытными людьми, уже прошедшими путь выстраивания собственного бизнеса.

Типичным примером того, как этот механизм работает, является деятельность одного из бизнес-ангелов, который проживает в г. Сен-Рафаэль в Кремниевой долине и который создал в 1970-х гг. ИТ-компанию, спустя 25 лет продал ее и с тех пор около 20 % собственного капитала расходует на высокорисковые инвестиции; остальную часть, по его словам, он откладывает на пенсию и на обеспечение своей жены после его смерти. Он инвестирует исключительно в ИТ-компании, поскольку знает этот бизнес и наиболее значимых его игроков. Он говорит, что может управлять инвестициями не более чем в шесть предприятий одновременно, и каждое воскресное утро поочередно встречается у себя дома с управленческой командой одного из этих предприятий для того, чтобы обсудить, как идут дела и каков достигнутый с прошлой встречи прогресс. Вместе с основателями и менеджерами компаний он присутствует на важных встречах с клиентами или иными заинтересованными лицами, а впоследствии дает оценку действиям команды основателей и менеджеров. «Консультируя по телефону и участвуя во встречах, я в общей сложности трачу день в неделю, работая на них», подытоживает он. Инвестиции он делает лишь тогда, когда имеет достаточно оснований полагать, что через несколько лет его вложения вернутся в десятикратном размере. Когда компания становится на ноги, он теряет к ней интерес и начинает думать о прибыльном выходе из нее. По договоренности с акционерами-основателями он продает свои акции венчурному фонду, другой компании или выводит фирму на первичное размещение акций на фондовой бирже.

6.2. Прямые частные инвестиции, венчурный капитал и бизнес-ангелы

Инвестиции венчурного капитала (иными словами, инвестиции фондов, финансирующих рост молодых фирм[189]) и бизнес-ангелов являются разновидностями прямых инвестиций в частные компании (private equity)[190]. Другой вид таких инвестиций – выкуп компании на заемные средства, то есть приобретение существующей компании с целью ее реструктуризации, санации и искусственного слияния, нацеленное на повышение стоимости бизнеса. Под прямыми частными инвестициями понимаются инвестиции в акционерный капитал компании, акции которой не котируются на фондовой бирже.

«Инвестиции в частные компании – это широкое понятие, обычно подразумевающее инвестиции в актив компании, которые не находятся в свободной продаже на фондовом рынке. Если быть точнее, особенность инвестиций в частные компании заключается в том, каким образом компании привлекают средства, а именно: на рынках частного, а не публичного капитала. Инвестиции в частные компании могут осуществляться в следующих формах: выкуп компании за счет заемных средств, венчурные инвестиции, инвестирование бизнес-ангелов, капитал роста[191], мезонинное финансирование[192]. Как правило, фонды инвестиций в частные компании контролируют менеджмент компаний, куда они инвестируют средства, и нередко приводят новые управленческие команды, которые фокусируются на повышении прибыльности компании»[193].

Согласно определению Европейской ассоциации прямого и венчурного инвестирования (European private equity venture capital association, EVCA), частное инвестирование «в широком смысле является инвестированием в ценные бумаги в рамках договорной процедуры»[194]. Предприятия малого и среднего бизнеса почти полностью финансируются через частные инвестиции, поскольку их акции не размещены на фондовой бирже. В таком случае доли в акционерном капитале принадлежат закрытой группе инвесторов, указанных в уставных документах (обычно это основатели компании и их родственники). Акции могут быть выпущены в публичный оборот посредством выхода на фондовую биржу. Недостатком открытого размещения акций является то, что основатели компании и первичные акционеры больше не являются ее единственными собственниками, а компании приходится предоставлять исчерпывающую информацию о своих текущих и прогнозируемых финансовых результатах. Для быстро развивающейся компании превращение в публичную служит средством привлечения акционерного капитала, в то время как основатели компании могут продать часть принадлежащих им акций.

Между венчурным капиталом и капиталом бизнес-ангелов нет четкого различия. В обоих случаях речь идет об инвестициях в акционерный капитал стартапа или молодого предприятия, хотя такое инвестирование может дополняться и предоставлением займов или отсроченных займов[195]. Понятие «фонд венчурного капитала», как правило, обозначает фонд, который:

• является юридическим лицом, управляемым командой менеджеров на условиях полной занятости; эти руководители, как правило, получают заработную плату и бонус, который зависит от увеличения стоимости компаний за период с момента инвестирования в них и до выхода из их капитала;

• аккумулирует и инвестирует денежные средства ряда инвесторов, не принимающих непосредственного участия в управлении компаниями, в которые они инвестируют;

• инвестирует денежные средства в фирмы, уже находящиеся в стадии роста; как правило, не меньше нескольких миллионов долларов в каждую, предоставляя тем самым третий раунд финансирования (первый раунд финансирования обеспечивается средствами основателей, их друзей и семей; второй – средствами бизнес-ангелов).

Несмотря на то что венчурный фонд тщательно мониторит деятельность фирмы и вправе принимать такие важные решения, как смена команды ее менеджеров, он не участвует в управлении операционной деятельностью фирмы. В отличие от венчурных фондов бизнес-ангелы:

• вкладывают собственные денежные средства в компанию, находящуюся на стадии становления, напрямую или через собственный холдинг;

• часто объединяются в неформальные группы или сети с целью обмена результатами исследований и поиска интересных возможностей инвестирования и сотрудничества с другими бизнес-ангелами. При совместном инвестировании каждый из них делает собственный вклад, общего посредника между ними и компанией, привлекающей средства, не создается;

• занимаются тесным коучингом руководства фирмы, в которую они инвестируют, часто фактически работая в ней на постоянной основе;

• инвестируют на ранних стадиях развития фирмы, в том числе на стадиях проектирования, создания прототипа продукта и становления фирмы. Таким образом, капитал бизнес-ангелов заполняет пробел в финансировании молодого предприятия между стартовым капиталом, собранным силами «трех „Д“» (домашние, друзья и дураки), и венчурным капиталом; они обеспечивают второй раунд финансирования. Обычно размер инвестирования составляет от 50 000 до нескольких сотен тысяч долларов, но редко превышает сумму в один миллион;

• требуют высокой отдачи от инвестиций – как правило, в десятикратном размере от суммы изначального вклада через пять лет[196]. Успешные бизнес-ангелы устанавливают внутреннюю норму доходности инвестированного капитала в размере от 50 до 100 % от своего портфолио;

• зачастую уже в самом начале имеют четкую стратегию выхода из бизнеса.

«Бизнес-ангелами часто становятся отошедшие от прежних дел бывшие владельцы бизнеса или руководители крупных компаний, которые могут быть заинтересованы в инвестировании по целому ряду причин, помимо получения дохода, – например, желание быть в курсе последних достижений в определенной сфере бизнеса, менторство нового поколения предпринимателей, а также применение с пользой своего опыта и сети контактов, при этом не связывая себя работой в офисе на постоянной основе. Таким образом, бизнес-ангелы помимо инвестиций могут зачастую привнести в компанию ценный управленческий опыт и важные связи»[197].

По словам Джеффри Сола, директора Центра венчурных исследований при Университете Нью-Гэмпшира, в 2006 г. в США насчитывалось около 350 000 бизнес-ангелов, которые ежегодно вкладывали 30 млрд долл. в 50 000 новых фирм, причем средний размер инвестиций составлял 600 000 долл. В совокупности ангелы-инвесторы вкладывают больше средств, чем все венчурные фонды вместе взятые (24 против 22 млрд долл. в 2004 г.)[198]. В Великобритании существует около 40 000 бизнес-ангелов; в Европе бизнес-ангелы инвестируют от 10 до 20 млрд евро в год. Венчурные фонды инвестируют в среднем в одну фирму 6 млн долл. Типичный венчурный фонд располагает собственными средствами в размере более 100 млн долл.[199] С конца 1980-х гг. бизнес-ангелы начали объединяться в неформальные группы для обмена информацией о сделках, проверки благонадежности объекта инвестирования и совместного вложения капитала для увеличения объема инвестиций. Группы бизнес-ангелов обычно представляют собой локальные организации, насчитывающие от 10 до 150 аккредитованных инвесторов, заинтересованных в поддержке компаний на ранних стадиях. В 1996 г. в США существовало около десятка групп бизнес-ангелов; в 2005 г. – уже более 200. По данным

Центра венчурных исследований, в 2004 г. 18,5 % проектов, которые успешно прошли проверку групп бизнес-ангелов и были представлены инвесторам, получили финансирование, в то время как в 2003 г. эта цифра составила 10 %, что равно среднему историческому показателю[200].

Инвестирование бизнес-ангелами имеет давнюю традицию. Джеймс Уатт, работая в мастерской при Университете г. Глазго, сделал несколько значительных усовершенствований паровой машины Ньюкомена[201]. В 1765 г. он нуждался в денежных средствах для продолжения работ, подачи патентной заявки и производства паровой машины. Он нашел инвестора в лице владельца литейного завода в Бирмингеме Мэтью Болтона. В 1775 г. они основали партнерство «Болтон и Уатт» и уже вместе усовершенствовали паровую машину. К 1824 г. партнеры продали более 1000 механизмов и в конце концов сколотили целое состояние. Фирма просуществовала 120 лет и в 1895 г. по-прежнему выпускала паровые машины в Сметвике, неподалеку от Бирмингема[202]. Первый официальный фонд прямых инвестиций, American Research and Development (ARD), был создан в 1946 г. президентом Массачусетского технологического института Карлом Комптоном, профессором Гарвардской школы бизнеса Джорджем Ф. Дорио и группой бостонских бизнесменов. Фонд делал высокорисковые инвестиции в нарождающиеся компании, основанные на технологиях, получивших развитие во время Второй мировой войны; вклад в одну из них – Digital Equipment Company – в размере 70 000 долл. вырос в стоимости до 355 млн долл.[203] Многие бизнес-ангелы любят решать деловые вопросы в непринужденной обстановке за хорошим ужином с бокалом дорогого вина, в ходе которого приглашенные на встречу предварительно отобранные и хорошо подготовленные основатели новых фирм делают презентации своих стартапов, после чего следует так называемая «стрелковая сессия», когда инвесторы задают релевантные вопросы и следят за реакцией основателей фирмы. Бизнес-ангелы из залива Сан-Франциско собираются за столом в каком-нибудь ресторане в Саусалито, в то время как бизнес-ангелы Кембриджа заседают в Колледже Эмануэль. Их интересует не только коммерческий потенциал идеи, лежащий в основе стартапа, и прогноз роста и доходов компании. Тщательной оценке подвергаются и предпринимательские способности ее основателей. Для того чтобы бизнес-ангелы решились на инвестирование в стартап, у них должно возникнуть ощущение «общей химии» с его основателями. Однако даже при ее наличии заключение сделки происходит на строго деловых условиях. В некоторых случаях банки организуют сессии, в ходе которых избранные стартапы могут себя презентовать форуму инвесторов, ассоциированных с этим банком. Частный голландский банк Schretlen&Co., принадлежащий банку Rabo Bank, ежегодно организует такие сессии в пяти городах в Нидерландах – примерно по шесть собраний в каждом. Стартапы предварительно проходят скрининг со стороны консалтинговой фирмы, которая, кроме того, помогает их основателям в подготовке презентаций. Фонд молодых предпринимателей Делфтского технического университета организует мастер-классы по написанию бизнес-планов. Ведут их волонтеры – эксперты консалтинговых фирм – и сотрудники банка; все эти фирмы являются также спонсорами фонда. Техностартеры из числа студентов университета получают зачетные (кредитные) единицы[204] за посещение курса. Кредиты предоставляются по результатам оценки финальной публичной презентации перед жюри, в состав которого входят бизнес-ангелы, подписывающие договор о неразглашении. Жюри оценивает презентацию так, как если бы решался вопрос об их собственных инвестициях, и дает ответ на три вопроса:

1. Является ли бизнес-концепция жизнеспособной? Это касается продуктов и издержек, рынков и ценообразования, бизнес-модели с учетом обеспечения ресурсами, партнеров и сервиса.

2. Справится ли команда с заданием? (Личностные характеристики, командная работа, поддержка бизнес-ангелов или консультантов.)

3. Насколько реалистичны финансовый план и программа привлечения инвестиций?

Кроме того, жюри дает дополнительные баллы бизнес-планам, в которых предусмотрен четкий и реалистичный план выхода из бизнеса (что у большинства участников курса отсутствует).

6.3. Инвестиционные фонды

Прежде чем перейти к связи между стратегией финансирования стартапов и стратегией университетов по использованию объектов интеллектуальной собственности, необходимо ввести понятие «увеличение стоимости инвестиций» и пояснить его использование. Упрощенно этот термин означает стоимость, добавленную в период между началом инвестирования и выходом из капитала фирмы (разницу между стоимостью компании до инвестирования и стоимостью компании при выходе из нее). Лучше всего познакомиться с этим понятием можно, разобравшись с тем, как работают инвестиционные фонды.

В стандартном случае запуск инвестиционного фонда для техностартеров (см. рис. 6.3) предполагает создание двух юридических лиц: собственно фонда и управляющей компании фонда. Фонд накапливает денежные средства, но не нанимает работников; управляющая компания берет на себя управление инвестиционным портфелем. Часто инициатива по созданию фонда исходит от группы лиц, формирующих управляющую компанию; они же находят и инвесторов в фонд. Возможна и другая ситуация: группа инвесторов объединяет средства, а затем отбирает персонал в управляющую компанию.

Управляющая компания является активным партнером: она отбирает инвестиционные предложения, наблюдает и контролирует развитие компаний в инвестиционном портфеле, а также предлагает варианты выхода из бизнеса. В некоторых случаях она обладает полномочиями самостоятельно принимать решение об инвестициях и выходе; в других случаях инвесторы имеют по подобным вопросам право решающего голоса, которое реализуется обычно через инвестиционно-консультационный комитет. После принятия решения об инвестировании управляющая компания осуществляет консультационную поддержку и контроль над деятельностью стра-тапа как в отношении управления бизнесом, так и применительно к решению технических задач. Совместно с проинвестированной фирмой управляющая компания со временем также предложит инвесторам стратегию выхода. Можно сказать, что фонд и управляющая компания вдвоем замещают бизнес-ангелов, подобно частным инвесторам консультируя стартапы, делясь своим опытом и знаниями в сфере технологий, предпринимательства и отраслевой специфики. Иногда фонд создается или субсидируется университетом (например, из средств фонда целевого капитала университета). Такой фонд может инвестировать в спин-ауты университета и даже обладать монопольным или, по крайней мере, преимущественным правом на подобное инвестирование. Кроме того, в качестве объекта инвестирования фонд может выбрать компании, созданные техностартерами. Иногда инвестиционные фонды для техностартеров субсидируются государством в расчете на экономическую выгоду, которую они принесут стране. Правительство Нидерландов, например, предоставляет отдельным инвестиционным фондам кредиты до 4 млн евро с отсрочкой погашения 100 % суммы займа, что примерно совпадает с размерами инвестируемых средств. При этом решение об объекте инвестирования и последующем выходе из инвестиций правительство оставляет на усмотрение управляющей компании. Никаких бюрократических проблем! Условия возврата вложений очень благоприятны, а схема – одна из наиболее экономически выгодных и управленчески эффективных.

Инвестиционный фонд всегда действует в ограниченных временных рамках; когда его капитал израсходован, управляющая компания может создать еще один фонд с теми же либо с другими инвесторами. Финансовые отношения между фондом и управляющей компанией строятся на двух принципах.

1. Фонд выплачивает управляющей компании ежегодный гонорар за организацию инвестиционного процесса; обычно эти выплаты составляют определенный процент от средств под управлением фонда, т. е. капитала, заявленного в начале работы инвестиционного фонда, независимо от того, внесен он или нет.

2. Фонд выплачивает управляющей компании бонус за увеличение стоимости инвестированных средств. Как правило, это процент от разницы между суммой денежных средств, полученной при выходе из инвестиций, и суммой изначальных инвестиций, за вычетом платы за пользование средствами. Плата за пользование средствами (называется «минимальная доходность») определяется как сумма, которая была бы получена, если бы средства в управлении фонда использовались без какой-либо степени риска с фиксированной процентной ставкой. Эта ставка называется «пороговая ставка» (hurdle rate или hurdle).

Увеличение стоимости инвестированного капитала является вознаграждением для всех тех, кто вносил свой вклад в успех компании. В соответствии с предварительным соглашением он делится между инвесторами (основателями стартапа и фондом), управляющей компанией и, возможно, другими лицами, которые способствовали повышению стоимости стартапа. Например, в распределении вознаграждения могут участвовать сотрудники университета, которые помогали консультациями. Подобное происходит не часто, хотя для компании такой вариант наиболее благоприятен, так как им не приходится оплачивать консультационные услуги на сложном этапе создания прототипа продукта, в то время как консультанты все же получают вознаграждение по результатам работы. Университет также может потребовать часть инвестиционного дохода (или часть акций), если он владеет правами интеллектульной собственности на ноу-хау, ставшее основой для создания компании.

В университете функции управляющей компании могут быть переданы отделу, который полностью отвечает за коммерциализацию разработок. Такой отдел (далее мы будем называть его командой поддержки) дает рекомендации, стоит ли университету продать принадлежащее ему ноу-хау действующим компаниям или выгоднее основать для его коммерциализации собственную фирму. Так, например, работает Лёвенский университет.

Частный инвестиционный фонд может играть более значительную роль, чем простое финансирование техностартеров. Во многих случаях фонд подходит для руководства деятельностью техностартеров гораздо лучше, чем университет, и может стать организатором всех программ и проектов, которые касаются техностартеров (см. рис. 6.4).

В этом случае с одобрения университета фонд организует ознакомительные программы и лекции по предпринимательству; затем отбирает компании, которые уже готовы к получению финансирования; пытается состыковать интересы предпринимателей с конкретными технологическими разработками университета; отбирает такие перспективные технологии и оценивает их потенциал для создания стартапа. Фонд даже может управлять бизнес-инкубатором. В свою очередь университет вправе потребовать процент от увеличения стоимости инвестированного капитала и/или акции стартапов в обмен на право интеллектуальной собственности и всестороннее содействие. В тех случаях, когда частная инициатива присутствует (например, заинтересованность выпускников), а в университете не готовы к самостоятельной коммерческой деятельности, передача активной управленческой роли частному фонду является разумным вариантом при условии, что университет получает обоснованную долю дохода.

6.4. Стратегии финансирования и управления интеллектуальной собственностью

Выражения «совершение сделки» или «заключение сделки» используются для того, чтобы описать процесс соглашения между сторонами при получении фирмой инвестиций; возможно, в сочетании с займом и договором о разделе доходов от инвестиций. Решение о сделке является важнейшим в жизни техностартера, и, к сожалению, многие начинающие техностартеры бывают не готовы к нему. Это происходит потому, что им сложно предусмотреть стратегию выхода из бизнеса, тогда как именно она имеет первостепенное значение при обсуждении условий сделки. Разработка стратегии выхода для недавно созданной компании часто кажется ее основателям абсурдной. Но им следует понимать, что большинство технологических компаний, в конечном счете, приобретаются крупными корпорациями или выходят на фондовую биржу; и лишь немногие длительное время остаются независимой компанией. Техностартеры и спин-ауты университетов должны всегда думать о возможности выхода как о «моменте истины». В связи с этим возникает несколько вопросов.

Во-первых, должен ли стартап искать партнерства с уже существующей компанией, осуществляющей деятельность в той же области? Преимущества очевидны: вдобавок к опыту предпринимательской деятельности такой инвестор предложит специфические отраслевые, технические и коммерческие знания, что может стать хорошим трамплином для молодой компании. Негативная сторона этого состоит в том, что в перспективе продажа компании конкуренту инвестора может стать проблемой. Еще одна опасность скрывается в том, что инвестор, получив доступ к технологиям и рынкам стартапа, решит использовать их самостоятельно. Заключение письменного соглашения позволит предотвратить подобные ситуации, однако оно потребует учета сложных юридических нюансов. При инвестировании бизнес-ангелов указанные риски существенно ниже, да и влияние таких инвесторов гораздо слабее, чем влияние давно существующего на рынке игрока.

Во-вторых, в какой форме должен участвовать университет в создании компании? Долевое участие университета, как в форме нефинансовых вложений (интеллектуальной собственности и услуг), так и в форме финансовых инвестиций, имеет свои плюсы и минусы. В случае если университет владеет правами на интеллектуальную собственность, альтернативным решением может стать лицензионное соглашение. Преимущество лицензирования состоит в том, что структура собственности стартапа будет проще, а значит, управленческие решения будет принимать легче; это особенно актуально в тех случаях, когда у университета нет опыта таких отношений. Недостатком лицензионного соглашения, очевидно, является тот факт, что средства на его оплату будут уходить из компании именно в тот момент, когда она особо сильно в них нуждается, – в начале деятельности.

В-третьих, необходимо выбрать оптимальную форму инвестирования. Инвесторы могут предоставить часть необходимых средств в форме займа или отложенного займа. В отличие от прямых инвестиций в акционерный капитал, которые необходимо возвращать лишь при продаже компании, займы возвращаются раньше: таким образом инвестор уменьшает собственные риски. Однако для молодой фирмы выплата процентов в первые годы может быть тяжким бременем, когда доход и так невелик.

Определенную роль играют и налоговые факторы. Инвестор может настаивать на приоритетных акциях (привилегированных акциях) – бумагах, которые дают акционеру преимущество при получении выплат в случае банкротства. Все эти формы инвестиций невыгодны для обычных акционеров (то есть основателей компании), выбор формы инвестирования определяется путем переговоров.

С позиций интересов университета, у него есть несколько вариантов построения стратегии в отношении ИС[205]:

• обмен объектов интеллектуальной собственности на акции;

• обмен объектов интеллектуальной собственности на часть инвестиционного дохода;

• лицензирование ноу-хау и получение выплат за каждый продукт, выпущенный компанией.

Политика в отношении интеллектуальной собственности часто является предметом неистовых споров в университетах[206]. При этом в широком смысле спор сводится к столкновению двух точек зрения. Первая, которую можно охарактеризовать как «краткосрочная стратегия», заключается в том, что университет должен озаботиться заключением соглашений – например, предусмотреть соответствующие разделы в трудовых договорах с сотрудниками и контрактах со студентами, – гарантирующих ему права интеллектуальной собственности на все новые знания, созданные его стенах. Далее университет должен найти способы максимально интенсивного использования этих объектов ИС, чтобы максимизировать доход от создаваемых в его стенах знаний. Такая стратегия может иметь негативные последствия: она отталкивает потенциальных основателей новых фирм, в результате чего число спин-аутов и техностартеров оказывается меньшим, чем могло бы быть. Именно поэтому другие университеты следуют так называемой «долгосрочной» и более либеральной стратегии распоряжения правами на интеллектуальную собственность. В этом случае университет не пытается максимально увеличить немедленный доход, а фокусируется на создании карусели ноу-хау как среды, в которой предпринимательская деятельность расцветает за счет привлекательных условий для предприиимчивых студентов и преподавателей. Как было показано ранее, такая стратегия улучшает конкурентоспособность университета. Вдобавок предприниматели будут более открыты к обращениям, поступающим из университета: запросам об организации стажировок для студентов, приглашениям выступить с гостевой лекцией и в конечном счете – просьбам о вкладах в фонд целевого капитала.

Некоторые университеты-пионеры третьего поколения в США и Великобритании первоначально приняли долгосрочную стратегию, хотя сейчас стремятся перейти на краткосрочную[207]. Существует значительная разница между тем, использует ли техностартер в основном собственное ноу-хау или же чужие идеи. В последнем случае получение университетом доходов от инвестиций в создание ноу-хау обоснованно. В качестве контраргумента приводится тот факт, что, как правило, гранты или контракты дают лучшим ученым и именно они должны получать львиную долю дохода, что будет мотивировать их на создание спин-аутов; без таких ученых они бы просто не возникли. Университет не всегда имеет возможность зарегистрировать объект интеллектуальной собственности, созданный в процессе подготовки студентами диссертации на получение степени магистра или PhD; созданные новые знания являются общественным достоянием, и университет не может препятствовать выпускнику впоследствии использовать их в целях собственной выгоды.

Наилучшим решением обычно является компромисс: университет либерально относится к использованию интеллектуальной собственности, но при этом пристально следит за возможностями получения дохода от самих новых знаний, максимизируя предпринимательскую отдачу от карусели ноу-хау, а не делая акцент на получение немедленных доходов[208]. Многое зависит от того, кто именно получил исследовательские контракты или гранты и кто именно взял на себя инициативу создания ноу-хау. В фирмах профессиональных услуг власть принадлежит тому, кто обеспечивает получение заказов от клиентов; в университетах ситуация ничем не должна отличаться.

Часть III

Организация университета третьего поколения

Рассмотрев в общих чертах модель (часть I) и основных партнеров (часть II) университета третьего поколения, сосредоточим теперь внимание на организационных аспектах университета третьего поколения и путях перехода к этой модели от университета второго поколения. В главе 7 мы обсудим общую организационную, управленческую и финансовую структуру, а также практики управления университетом третьего поколения. Глава 8 посвящена организации и инфраструктуре коммерциализации ноу-хау. Наконец, в главе 9 обсуждается вопрос о том, как осуществляется переход от модели университета второго поколения к модели университета третьего поколения.

Глава 7

Организационная структура и стиль управления

7.1. Организационная структура

Начнем обсуждение системы управления университетом третьего поколения с рассмотрения его организационной структуры. Традиционно учебная и научная деятельность университета организуется факультетами, за каждым из которых закреплена своя научная специализация, как это было заложено еще со времен Аристотеля. Однако, как мы уже убедились, большинство научных исследований сегодня носит междисциплинарный или даже трансдисциплинарный характер, когда проведение НИОКР предполагает участие ученых, инженеров и дизайнеров, представляющих различные научные дисциплины. Коллективы, ведущие трансдисциплинарные научные исследования, образуют межфакультетские команды, которые состоят из представителей различных факультетов, а зачастую и разных университетов, и все чаще включают представителей неуниверситетской среды. Результатом становится матричная организационная структура: члены команды числятся на определенном факультете, но работают в команде, которая является самостоятельной организационной единицей со своим источником дохода (рис. 7.1).

Появление матричной структуры управления обычно сигнализирует о переходном этапе развития организации, когда новая структура еще не набрала вес, чтобы стать способной заменить старую, в то время как последняя (или скорее даже ее лидеры) продолжает вести борьбу за выживание. Матричная организационная структура неустойчива, поскольку в ее основе лежат внутренне противоречивые принципы, в рассматриваемом нами случае – противоречие между исследованием и образованием, основанными на одной научной дисциплине или на проблемной области. Зачастую это приводит к конфликтам, разрешение которых отнимает несоразмерное количество времени и энергии, отвлекая от основной деятельности.

Сегодня межфакультетские команды все чаще приобретают самостоятельный статус, что может вызвать появление в вузе новой, более эффективной организационной структуры. Команды превращаются в трансдисциплинарные, независимые от факультетов институциональные явления, напрямую подотчетные правлению университета и становящиеся университетскими институтами, в названии которых сначала указывается имя университета и затем – направления научной и учебной деятельности. Эти институты часто отвечают за программы магистратуры и дополнительного профессионального образования[209] по своим направлениям, а также присуждают ученые степени PhD в своей предметной области. Университетские институты привлекают собственное финансирование из второго и третьего источников (см. разд. 7.3), а также сотрудничают с промышленными компаниями и стартапами. Они демонстрируют в значительной мере предпринимательское поведение как в научной, так и в финансовой областях и несут ответственность за свое финансовое благополучие. В структуру университетского института может входить библиотека и небольшой офис поддержки, обеспечивающий его административную, финансовую и ИТ-поддержку. Университетские институты формируют сетевые отношения между собой по всему миру и зачастую сотрудничают в международных проектах. Это их поведение очень хорошо описывается термином «со-конкуренция» (англ. coopetition) или другими неологистическими сочетаниями слов «кооперация» и «конкуренция», означающими сотрудничество конкурентов. По мере того как власть внутри университета смещается от факультетов к институтам, происходит определенная трансформация его организационной структуры (см. рис. 7.2).

Когда еще в прошлом наблюдалась подобная организационная трансформация? После Второй мировой войны компании стали выстраивать свою деятельность на основе функциональной организационной структуры. Если на рис. 7.1 заменить факультеты на функциональные департаменты, отвечающие за маркетинг и продажи, производство, финансы и НИОКР, то получится схема функциональной организационной структуры. Преимущества функциональной структуры очевидны: это обеспечение высокого качества и контроля функциональной деятельности, повышение экономической эффективности операций и множество возможностей для молодых сотрудников проявить себя в определенной функциональной области. Слабым местом такой структуры является недостаточная коммуникация между функциональными подразделениями и неспособность совместно принимать решения, поскольку единственным межфункциональным органом управления в этой структуре является правление компании. Для удовлетворения конкретных потребностей стали создаваться межфункциональные команды, ориентированные на определенные группы клиентов, продукты или регионы и наделенные полномочиями по координации процессов планирования и принятия решений. Это привело к размыванию структуры власти, и стала очевидной необходимость более радикальной перестройки, которая помогла бы компаниям справиться с турбулентностью рынков и технологий.

Решение появилось в 1980-е гг. и получило название «управление бизнес-единицами»[210]. Оно состояло из трех элементов.

1. Сдвиг в организационной структуре: поворот на 90 градусов таким образом, чтобы межфункциональные команды – теперь называемые бизнес-единицами – стали ключевой структурной единицей организации, тогда как общекорпоративные функциональные подразделения либо исчезают, либо остаются для выполнения задач координации.

2. Наделение полномочиями: оно осуществляется прежде всего наделением руководства бизнес-единиц ответственностью за получение прибыли по «своей» группе клиентов или продукции; затем этот подход распространяется на нижестоящие уровни управления посредством наделения каждого менеджера и работника ответственностью за результаты выполнения ими своих задач на основе собственного опыта и разумения.

3. Изменение корпоративной культуры: компании переходят от интровертной к клиентоориентированной культуре. От принципа «изнутри вовне» к принципу «извне вовнутрь». От принципа «Я работаю на своего начальника» к принципу «Я работаю на своего клиента».

Сегодня организационная структура на основе бизнес-единиц широко используется в промышленности. Она обеспечивает гибкое поведение, инновационность и клиентоориентированность.

Возвращаясь к нашим университетам, мы можем обнаружить много параллелей с этими трансформациями организационной структуры в компаниях. Факультеты состоят из ученых, которые работают в основном в междисциплинарных командах. Балансирование между задачами этих команд и требованиями факультетов отнимает у преподавателей очень много времени, а изменения, реализуемые в рамках существующей системы, не приносят ощутимой пользы. Сдвиг в организационной структуре, показанный на рис. 7.2, предполагает наделение институтов реальными полномочиями и изменение корпоративной культуры, очень сильно напоминающие изменения, сопровождавшие переход компаний с функциональной структуры на управление на основе бизнес-единиц. Одновременно проводится четкое разделение зон ответственности, стимулируется инновационное и предпринимательское поведение и сильно повышается гибкость всей структуры.

В то время как за университетскими институтами закрепляется ответственность за реализацию программ магистратуры и основной части исследовательских проектов студентов программ PhD, программы бакалавриата по-прежнему остаются в ведении факультетов. Другим вариантом является перевод всех преподавателей в университетские институты, а факультеты преобразуются в своего рода неформальные «профессиональные сообщества», где представители одной и той же дисциплины могут на неформальной основе обмениваться идеями и опытом. В этом случае организацией учебного процесса на программах бакалавриата занимаются руководители этих программ, которые несут ответственность за прибыльность своих программ (в том числе за их маркетинг) и нанимают для их реализации преподавателей из университетских институтов.

В организационной структуре, представленной на рис. 7.2, все отделы центрального аппарата университета подразделяются на два типа: небольшой секретариат правления университета (Corporate Office), призванный оказывать ему административную поддержку, и общеуниверситетские службы (Common Services) или центры коллективного использования (shared service centres), ответственные за предоставление тех услуг, которые требуют централизации для получения экономии от масштаба. Иногда предоставление услуг для коллективного использования может быть передано на аутсорсинг. В любом случае эти службы должны конкурировать с внешними провайдерами таких услуг.

Резюмируя этот раздел, следует отметить, что в модели университета третьего поколения университетские институты становятся основным элементом организационной структуры университета. Контрактные отношения между его правлением, институтами и общеуниверситетскими службами обеспечивают прозрачность организационной структуры. Обучение по программам бакалавриата остается прерогативой факультетов; они же могут отвечать и за преподавание общих дисциплин на программах магистратуры. Если при этом специализированные курсы для магистров организуются университетскими институтами, то двунаправленность университетского обучения становится реальностью.

7.2. Структура управления

В обязанности правления университета входит:

1. Определение общих целей развития университета. К этому относится уточнение портфеля направлений деятельности университета, что требует ответа на следующий вопрос: какие области научных исследований, обучения и коммерциализации следует развивать?

2. Контроль работы факультетов, университетских институтов и общеуниверситетских служб для обеспечения реализации общеуниверситетских целей.

3. Управление внешними связями всего университета.

До тех пор пока существуют университеты, будет существовать и необходимость при формировании их целей определять портфели их видов деятельности. Как уже отмечалось в главе 1, только несколько средневековых университетов имели в своем составе все факультеты или все дисциплины на факультете прикладных искусств. Так же и сегодня только очень немногие университеты могут претендовать на охват всех гуманитарных и естественных наук. По мере повышения затрат на научные исследования необходимость выбора приоритетов становится все более жесткой: сегодня многим университетам приходится сокращать спектр представленных в нем наук. Кроме того, развитие трансдисциплинарных исследований требует заново определить портфель направлений деятельности университета, поскольку современный университет – это скорее не сумма представленных в нем отдельных наук, а совокупность проблемных областей, рассматриваемых на основе трансдисциплинарного подхода.

Контроль со стороны правления распространяется на факультеты (если они еще остаются в структуре), университетские институты, общеуниверситетские службы и секретариат правления.

Поддержание внешних связей с компаниями, которые сотрудничают с несколькими внутренними исследовательскими группами, относится к сфере ответственности правления, если речь идет о соглашениях сотрудничества общего характера. Например, правление заключает рамочный договор с крупной компанией, от реализации которого выигрывают несколько университетских институтов. Правление поддерживает общие контакты с государственными научными организациями (например, Национальным научным фондом США), в то время как исследовательские группы университета будут напрямую взаимодействовать с определенными департаментами такой организации, финансирующими проводимые ими исследования.

В предпочитаемой нами модели правления университета оно состоит из пяти человек:

1. Президент, отвечающий за координацию направлений деятельности, развитие кампуса, фонды целевого капитала и выполнение общих представительских функций.

2. Ректор, отвечающий за координацию и качество научных исследований, в том числе научную работу аспирантов (соискателей степени PhD).

3. Член правления, отвечающий за координацию и качество образовательных программ и внедрение передовых методов обучения.

4. Член правления, отвечающий за сотрудничество с промышленностью и коммерциализацию ноу-хау. В сферу его ответственности входит координация маркетинговой активности, руководство отделом маркетинговой поддержки, развитие инструментов коммерциализации ноу-хау и налаживание кооперации с промышленностью, включая поддержку техностартеров и развитие технопарка (при наличии его в университете), а также создание объектов инфраструктуры коллективного использования для молодых компаний. Мы обсудим в главе 8 инфраструктуру, необходимую для работы этого члена правления.

5. Главный финансовый директор (chief financial officer), отвечающий за финансовые и административные вопросы, управление человеческими ресурсами и управление зданиями и сооружениями университета.

Руководители факультетов и/или университетских институтов подчиняются напрямую президенту университета, но при этом по функциональным направлениям деятельности подотчетны и другим членам правления. Общеуниверситетские службы подчиняются главному финансовому директору. Секретариат правления, возглавляемый секретарем университета, подчиняется президенту; при этом специалисты отдела выполняют работу для всех членов правления.

Данная организационная структура оставляет свободу выбора методов управления. Большинство университетов используют практики стратегического управления для согласования целей и контроля их исполнения. Правление разрабатывает стратегический план развития университета, который включает целевые показатели как для университета в целом, так и для его структурных единиц. Задачи и стратегии факультетов, университетских институтов и общеуниверситетских служб должны соответствовать стратегическому плану развития университета. После согласования планов с руководителями факультетов, институтов и общеуниверситетских служб они превращаются в контракт между правлением и конкретным руководителем на исполнение им управленческих функций. Секретариат правления может ему помогать в этой работе, но эта помощь не включается в такие контракты, то есть она не имеет никакого отношения к исполнению руководителями институтов или общеуниверситетских служб своих служебных обязанностей. Правление осуществляет контроль по трем основным направлениям, которые также типичны для менеджмента современных компаний:

• Стратегический контроль. Правление проводит совещания с руководством каждого университетского института и общеуниверситетской службы, проверяя ход выполнения их стратегических планов. В течение года проводится несколько таких совещаний.

• Финансовый контроль. Правление или его представитель проводит регулярные совещания, касающиеся финансового развития подразделения.

• Контроль научной и учебной деятельности. Правление проводит регулярные проверки качества исследований, образования и коммерциализации научных разработок, осуществляемых университетскими институтами.

Эта система позволяет сохранять операционную дистанцию между правлением и факультетами или институтами. С точки зрения того, что можно и что нельзя делать правлению, наиболее важным является правило: «Не делать слишком много». Университетские институты должны стать предпринимательскими подразделениями, причем предпринимательскими как в научно-исследовательском, так и в финансовом отношении. Они должны быть наделены полномочиями нанимать свой персонал, инициировать собственные исследовательские и образовательные проекты, а также самостоятельно вступать в альянсы, оставаясь при этом в рамках своих стратегий, согласованных с правлением.

Кто будет руководить университетом? В не столь отдаленном прошлом этот вопрос показался бы излишним. Больницы управлялись врачами, инжиниринговые фирмы – инженерами, адвокатские бюро – адвокатами, а университеты – профессорами, и все это по той причине, что только руководители из числа профессионалов могут обладать видением направлений развития своей области, мотивировать профессиональные или академические кадры, контролировать их работу и устанавливать профессиональные контакты. По мере роста размеров и сложности организаций к их управлению стали привлекаться люди извне конкретной профессиональной среды, – отчасти потому, что они привносили с собой управленческий опыт, отчасти потому, что в академической среде не хватало профессионалов, способных и желающих занять управленческие должности. Что касается руководства университетскими институтами, то мы считаем предпочтительным восстановление практики управления ими лидерами из соответствующей профессиональной среды. Очевидно, что такие лидеры должны обстоятельно учиться менеджменту. Им предстоит смириться с необходимостью отказаться от части (но только от части) своей профессиональной деятельности, чтобы освободить время для руководства институтом.

В то же время мы считаем предпочтительным, чтобы правление состояло из профессиональных функциональных менеджеров. Президент должен обладать опытом управления сложными профессиональными организациями, а другие члены правления – быть специалистами в своих областях. Руководители общеуниверситетских служб должны быть менеджерами с опытом работы в той сфере, которой они в университете руководят, а секретариат правления должен состоять из небольшого числа специалистов по направлениям, без которых университет не может обойтись. Такая композиция управленческого состава университета, куда входят:

• функциональные лидеры на уровне высшего руководства;

• академические лидеры во главе университетских институтов;

• команда экспертов, оказывающих поддержку работе правления;

• профессиональные менеджеры общеуниверситетских служб,

может обеспечить, по нашему мнению, сбалансированную модель менеджмента и лидерства, которая будет, с одной стороны, вдохновлять работающих в университете профессионалов, а с другой – гарантировать экономическую эффективность и качество деятельности университета.

Система с полуавтономными университетскими институтами будет дееспособна только в том случае, если за провалы в их работе не придется отвечать правлению. Роспуск университетского института и увольнение его сотрудников в случае неудачи должны стать обычной практикой. Сотрудникам университетов, которым зачастую гарантирована пожизненная занятость, такая перспектива может показаться замыслом дьявола. Но для современных компаний такой подход совершенно естественен. Точно так же и университеты не должны терпимо относиться к своим провалам и потере адекватности. На руинах неудавшихся предприятий возникают новые направления бизнеса. Аналогичным образом, роспуск потерявшего связь с реальностью или несостоявшегося университетского института позволит его ученым выйти на новые, интересные пути развития.

7.3. Финансирование университета третьего поколения

Средневековые университеты финансировались за счет платы студентов за обучение и пожертвований Церкви и государства, для которых университет был символом престижа, а также источником доходов епархии, города или королевства. Как и монастырям, университетам разрешалось приобретать имущество и землю, которая была валютой того времени, давала дополнительный доход и определенную финансовую устойчивость, особенно в трудные времена (рис. 7.3). Эта система в какой-то мере снизила финансовую зависимость университетов от церковной и государственной власти.

Университеты второго поколения финансировались главным образом государством; доходы от недвижимости перестали играть значительную роль, хотя немало университетов и до сих пор имеют крупные земельные владения и другую недвижимость. Первоначально государственные субсидии предоставлялись в форме единовременных выплат на образование и «независимые научные исследования». Этот вид поддержки является одной из форм сметного финансирования: государство платит за сам факт деятельности университетов и делегирует им полномочия распоряжаться финансовыми поступлениями. В Европе этот доход часто называют «первым каналом финансирования». Постепенно государственные органы стали распределять средства на научные исследования через различные фонды; например, в США один из них – Национальный научный фонд. В Европе, помимо аналогичных национальных фондов, существует и недавно созданный Европейский исследовательский совет[211][212]. Подобная система косвенного финансирования привносит элемент конкуренции, поскольку университетам или отдельным ученым приходится соревноваться за научно-исследовательские гранты. Средства гранта выделяются по результатам проведенной работы, а саму систему иногда называют «вторым каналом финансирования» (рис. 7.4).

В нынешнем, втором переходном периоде университеты все чаще получают доходы еще из двух дополнительных источников:

1. От третьих лиц, например компаний-клиентов, заключающих контракты на выполнение прикладных исследований, от внедрения разработанных в университетах ноу-хау и доходов от программ дополнительного профессионального образования. Это явление называют «третьим каналом финансирования».

2. Некоторым университетам удается формировать фонды целевого капитала, которые иногда называют «четвертым каналом финансирования».

Источники доходов современных университетов показаны на рис. 7.5.

Опыт сотрудничества университетов с фондами оказался положительным; благодаря ему удалось значительно повысить сфокусированность и качество научных исследований. Тем не менее во многих странах первый канал финансирования пока продолжает оставаться самым крупным источником доходов университетов. Этот способ их финансирования является следствием возникшего в XIX в. представления об ответственности государства за высокий стандарт образования, а его инструментами в данной области являются школы и университеты. Тем самым университеты превратились в «исполнительные органы» министерства образования. Журнал The Economist назвал это «договором с государством… сделкой с дьяволом»[213]. Эти традиционные взгляды сейчас оспариваются сторонниками необходимости разделения обязанностей государства и университетов. Государство, представляющее общество и несущее ответственность за расходование средств налогоплательщиков, должно определить, какую долю национального бюджета оно выделяет на науку и образование, а также обозначить конкретные предметные области этих расходов. Ассигнования на научные исследования распределяются через фонды на основе конкурсных заявок (второй канал финансирования); а средства, выделяемые на обучение, аналогичным образом направляются в стипендиальные фонды (англ. – scholarship foundations), которые предоставляют студентам возможность оплачивать фактическую стоимость обучения (рис. 7.6).

В условиях прекращения прямого финансирования университетов (первого канала их финансирования) участие государства в их деятельности также прекращается, и они становятся независимыми организациями, которые самостоятельно определяют условия труда сотрудников и стандарты экзаменов. Вместо попыток обеспечить качество образования методами государственного контроля государство теперь полагается на механизм рыночной конкуренции. Последний, как показывает опыт независимых университетов США, является более эффективным.

Сегодня многие университеты находятся в процессе трансформации, который мы назвали вторым переходным периодом. Если построить диаграмму, одна из осей которой означает степень национальной или международной направленности вуза, а другая – характер формирования бюджета (фиксированный сметный или на основе программ развития), то модель университета второго поколения окажется в левом нижнем квадранте, а университет третьего поколения – в правом верхнем (рис. 7.7). Университеты, находящиеся в процессе смены модели, часто получают существенные средства из первого канала финансирования для реализации программ бакалавриата и монодисциплинарных исследований. Эта деятельность имеет национальную направленность. В финансировании программ магистратуры и исследований аспирантов для подготовки диссертаций на степень PhD университеты все больше зависят от второго или третьего каналов финансирования, причем эти виды деятельности имеют международную направленность, так как являются частью глобальной конкурентной среды.

7.4. Эффективное управление университетом

В мире существует около 30 000 университетов, и многие из них испытывают проблемы с управлением. Тем не менее почти не существует образовательных программ по университетскому менеджменту, и на эту тему имеется на удивление небольшая литература[214].

Спросите университетского преподавателя, как ему работается в таком месте, и вы получите в итоге двоякий ответ. Ответ (а) будет состоять в том, что он или она работают над увлекательным проектом и в нем имеется хороший прогресс. Ответ (б) – в том, что они работают с интересными партнерами (за этим следуют названия ряда международных компаний и других университетов). Ответ (в) – в том, что в их исследовательской группе работают замечательные талантливые молодые люди с большими перспективами. Итак, пока все выглядит прекрасно. Но тут вы спрашиваете: «А как дела на факультете?» – и видите, что собеседник меняется в лице. Жалобы касаются бюрократизма, недостатка ресурсов, отсутствия стратегии развития или даже малейшей последовательности в управлении их кафедрой или факультетом, невозможности избавиться от неэффективных подчиненных и несправедливых назначений или повышений по службе. Очевидно, что преимущества интересной и живой работы нивелируются неудовлетворительной организационной средой. Почему же в некоторых университетах существует такое несоответствие между профессиональной мотивацией и демотивацией со стороны организационной системы?

Несмотря на обилие литературы по управлению фирмами профессиональных услуг, подвидом которых являются университеты, четкого ответа на этот вопрос пока нет[215].

Возможно, это связано с тем, что наши знания о менеджменте в основном получены из опыта промышленных компаний, которые изучаются последние 250 лет, а совокупность этого опыта идет вразрез с реалиями университетов и фирм профессиональных услуг в целом[216]. Характерными чертами традиционных промышленных компаний являются[217][218]:

• специализация (разделение рабочего процесса на небольшие единообразные сегменты);

• стандартизация (рабочих процессов, заданий, компонентов, результатов);

• синхронизация (между элементами производства и логистическими процессами, а также соответствие запросам общества в целом);

• концентрация (все работы выполняются на одном предприятии – например, автопроизводители изготавливают также фары);

• максимизация (объемов производства);

• централизация (проектирования производственных и логистических процессов, планирования и организации).

Для наглядности достаточно представить себе производственный конвейер автозавода. Эффективность операционной деятельности промышленных предприятий обеспечивается за счет централизованного управления и строжайшего поэлементного контроля, в особенности контроля затрат, поскольку цена продукта – один из основных элементов комплекса маркетинга[219].

Фирмы профессиональных услуг отличаются совершенно противоположными характеристиками:

• Профессионалы создают все или большинство своих услуг в одиночку или в составе небольшой команды коллег.

• Каждая оказываемая ими услуга выполняется по индивидуальному заказу и отличается от предыдущей.

• Ориентация на запросы общества носит весьма ограниченный характер. Например, фирмы профессиональных услуг самостоятельно обучают свой персонал (обучение на рабочем месте). Возможен гибкий рабочий график, поощряется работа специалистов на дому. В результате их профессиональная и личная жизнь очень сильно переплетаются.

• Поддерживающие сервисы закупаются на стороне или поставляются внешним провайдером – от обедов до аренды автомобилей, копировально-множительных услуг и т. д.

• Основное значение придается максимизации качества, а не количества сделанного, поскольку движущим мотивом работников является признание за успешное решение интересных задач.

• Специалистам приходится находить собственные решения; им не дают указаний сверху о том, как выполнять работу.

Все это означает, что для управления фирмой профессиональных услуг нужен совершенно другой подход, чем для управления промышленными фирмами. Специалистам фирм профессиональных услуг нужно предоставлять свободу и вдохновлять их, а контроль ограничить требованиями к количеству и качеству результатов. Если они генерируют достаточный доход, то отпадает необходимость в детальном контроле затрат. И если университеты готовы тратить средства на оснащение, особенно на ИТ-оборудование, и справедливо распределяют символы статуса (вплоть до престижного места расположения кабинета), то тем самым университет создает для своих сотрудников двойную мотивацию: и через удовлетворенность интересной работой, и за счет эффективного менеджмента. В результате сотрудники, чувствуя ответственность за результат, работают упорнее, принося своей организации денег больше, чем расходуют средств на закупки, составляющие в любом случае лишь небольшой процент от бюджета.

Существуют, по-видимому, три причины, по которым эта идиллическая картинка не является универсальной.

1. Ценности, лежащие в основе методов управления индустриальной эпохи, глубоко укоренились в сознании: «хороший» руководитель никогда не бывает удовлетворен и всегда настроен критически, он ищет даже минимальную возможность сэкономить и работает до изнеможения, стараясь проконтролировать каждую мелочь. В университете такой стиль управления имеет катастрофические последствия.

2. Здоровое профессиональное соперничество может перерасти в нездоровое чувство зависти. Хороший отец радуется, когда его дети добиваются большего успеха, чем он сам. Точно так же разумный профессор гордится достижениями членов своей команды, даже если они превзошли его собственные. Однако когда в организации преобладают зависть и страх потерять свое положение либо должность, молодых сотрудников унижают чрезмерно критическими комментариями, на которые они не знают, как реагировать, поскольку в профессиональной деятельности всегда есть возможность что-то улучшить, а справедливую критику бывает трудно отличить от придирок, особенно в молодом возрасте.

3. С точки зрения своего внутриорганизационного устройства университеты и фирмы профессиональных услуг представляет собой «дикие джунгли». Известный теоретик менеджмента Генри Минцберг назвал их «адхократией»[220][221]. Чтобы укрепить свои позиции в окружении, где не придается большого значения формальным полномочиям, руководители университетов ищут союзников. В обмен на лояльность ближний круг требует привилегий, а необоснованные привилегии создают излишнюю напряженность среди профессоров. Кроме того, руководитель и его приближенные зачастую образуют неформальную закрытую группу, которая блокирует поступление информации. Это позволяет им считать себя непобедимыми, подобно герою знаменитой шекспировской пьесы Генриху V: «О нас, о горсточке счастливцев, братьев»[222].

В механизме управления промышленной компанией поломка одного зубчика шестеренки приводит к остановке всей системы, и это заметно сразу. Приходится принимать корректирующие меры, а если этого не происходит, то уже вскоре последствия отражаются на финансовых результатах или оборачиваются увеличением пропусков работы по болезни и текучести персонала или ростом количества жалоб клиентов. Если же эти показатели в норме, то наблюдательный совет или внешние члены совета директоров могут считать, что все в порядке. Однако в университете или фирмах профессиональных услуг дела обстоят по-другому. Университет представляет собой конгломерат небольших команд. Слабые финансовые результаты одной команды можно компенсировать достижениями более успешных групп, и в результате общий показатель окажется вполне удовлетворительным, хотя при этом фактически наказываются сильные, а поощряются слабые работники. Другими словами, финансовые результаты – не очень хороший показатель эффективности работы университета. Часто его лидеры не испытывают необходимости незамедлительно решать проблемы плохо работающей команды и предпочитают сохранять мирную атмосферу сообщества коллег, нежели проявлять жесткость в отношении работников, демонстрирующих слабые результаты. Такие социальные индикаторы, как пропуски работы по болезни, текучесть персонала, недовольство в коллективе или забастовки, также не адекватны для оценки эффективности работы университета. Если в промышленной компании данные показатели на низком уровне – значит, дела там идут хорошо. В фирме профессиональных услуг за хорошими значениями этих показателей может скрываться как отсутствие мотивации, так и плохой менеджмент. Даже когда в фирме профессиональных услуг возникает напряженность, специалисты продолжают выполнять свою работу, отчасти в силу профессиональной гордости, а отчасти из чувства ответственности за своих клиентов. Они остаются в организации до тех пор, пока работа им интересна; концентрируются на выполняемых задачах; ограничивают общение членами своей команды и терпят неприятные стороны жизни организации. Качественные показатели так же мало информативны, как финансовые или социальные. Многие университеты организуют внешние инспекции – визиты внешних экспертов, которые оценивают результаты учебной и научно-исследовательской работы. Инспекционные комиссии уделяют основное внимание показателям продуктивности (образовательные программы, статьи, диссертации), и хотя управленческий механизм организации в действительности может функционировать плохо, качество результатов при этом может оказаться отличным благодаря профессиональной гордости и ответственности работающих там специалистов. Все это подтверждает, что методы управления и контроля, которые в прошлом были хороши для традиционных промышленных компаний, явно недостаточны для использования в современных университетах.

Тем не менее университетскому руководству важно знать, имеют ли преподаватели надлежащую мотивацию. Специалисты способны трудиться с отдачей, только если они вкладывают душу в свою работу. Столкновение с несправедливыми, по их мнению, методами управления приведет к снижению качества работы, которое проявится в долгосрочной перспективе, поскольку вместо того, чтобы бороться с системой, специалисты начнут искать другую работу. Основной вопрос в управлении университетами и другими фирмами профессиональных услуг заключается в том, как сохранить мотивацию специалистов, обеспечивая при этом движение в принятом стратегическом направлении и эффективность работы. Типичный профессор – это чувствительный человек с большим эго и ограниченными навыками социального общения. Многие ученые, признаются они в этом или нет, – одинокие люди. Искусство руководителя заключается в умении создать безопасную среду, позволяющую раскрывать таланты, и в то же время в способности обеспечить достижение необходимых результатов. С учетом этих общих замечаний можно сделать ряд не претендующих на полноту предложений по управлению университетами.

Во-первых, руководители университета и его подразделений должны обладать навыками профессионального менеджмента. Хорошие деканы понимают: назначение на эту должность знаменует собой поворотный момент в их жизни, который потребует приобретения целого набора новых навыков и частичного отказа от привычной жизни. Один декан рассказал нам:

«Когда мне предложили занять должность декана на медицинском факультете, я колебался. Я понимал, что мне придется управлять очень сложным коллективом специалистов, в том числе трудными людьми, и значительным бюджетом. У меня не было ни образования, ни опыта для выполнения такой работы. Она станет отнимать значительную часть моего времени, мне придется сократить контакты с пациентами, лекции и исследования. Вместе с тем это был вызов, и я понял, что не могу отказаться. Когда я приступил к работе, то сразу осознал, что мне нужна помощь. Во-первых, я стал искать личного коуча, который помог бы мне лавировать на еще неизведанной территории. Во-вторых, я назначил себе помощника в вопросах менеджмента, обладавшего хорошими профессиональными навыками планирования и бухгалтерского учета. В-третьих, я записался на двухнедельную программу по управлению медицинским учреждением. Мне потребовался год, чтобы освоиться в новой должности и сформировать видение того, чего я хотел бы достичь на факультете. После этого я начал искать кандидатов для трех новых кафедр, открытых, чтобы повысить эффективность нашей работы. Эти назначения и другие кадровые изменения заняли у меня еще один год. Постепенно я стал делегировать некоторые свои обязанности заведующим кафедрами, что не только снизило мою рабочую нагрузку, но и позволило им лучше понять и оценить специфику решения управленческих задач. Учитывая, что остальную половину своего времени я уделял медицине, это были действительно „жаркие годы“. Несколько раз я подумывал о прекращении медицинской практики, но в каждом случае решал не делать этого, чтобы не терять профессиональное чутье и авторитет. Необходимо оставаться на переднем крае профессии. Хотя сочетание обязанностей врача, исследователя, преподавателя и руководителя по-прежнему отнимает много сил, создание команды мирового класса, которая признана на международном уровне, приносит мне большое удовлетворение. Как профессору, мне нравится видеть свое имя в научных публикациях. Как менеджер, я еще больше радуюсь, когда вижу в опубликованных работах имена своих сотрудников».

Необходимо уделять внимание всем профессорам и другим сотрудникам, занимающим управленческие и лидерские позиции. Необходимо выискивать людей со скрытыми управленческими талантами, а перед назначением или при назначении на руководящую должность следует организовать соответствующее обучение – короткие семинары для руководителей секций, расширенные программы для членов правления, деканов и заведующих кафедрами. Процесс отбора руководителей должен учитывать наличие у них, с одной стороны, лидерских качеств, а с другой – амбиции возглавить факультет или институт, вместо обычного в таких случаях подхода: «Ну, а теперь настала очередь Джека». Недавно назначенным на управленческие должности желательно предоставлять поддержку коуча с опытом консультирования руководителей. Важно, чтобы среди руководителей университетов были женщины, и надо открыто стремиться к тому, чтобы женщины и мужчины занимали руководящие должности в пропорции 50/50. Это не только послужит вполне естественному обеспечению равных возможностей, но и оздоровит культуру управления.

Второе: необходимо создавать четкие правила управления финансами и систему вознаграждения. Преподаватели и специалисты являются «слугами двух господ»: с одной стороны, ими движет необходимость развития собственных талантов и профессионализма, а с другой – необходимость получения требуемых результатов. Работники промышленных предприятий сосредоточены на результате; сотрудники университетов, как правило, нацелены на собственное развитие и расширение своих возможностей, тогда как результаты работы являются только средством, но не целью. Необходимо создать в университете такую культуру и такую административную систему, при которых преподаватели будут нести ответственность как за научные, так и за финансовые результаты. Этого можно добиться путем наделения команд (секций) ответственностью за результаты своей работы и установления четких правил игры. Примером такого правила является порядок, когда команда получает 85 % чистых доходов от своей деятельности, а остальная часть идет в инновационный фонд факультета или института, созданный для поддержки новых научных проектов. Необходимо определить четкие ставки оплаты предоставляемых командой услуг: чтение лекций, руководство подготовкой диссертаций, фундаментальные исследования и т. д. Точно так же счета, выставляемые к оплате из бюджета команды, должны быть не менее прозрачными. В этих условиях команда работает как мини-предприятие, и это создает в ней хороший психологический климат и чувство ответственности, что помогает добиваться высоких научных результатов. Значительная часть научных исследований проводится на спонсорские средства или на контрактной основе. Хотя основной маркетинговой работой занимаются сами специалисты, не каждый ученый чувствует себя комфортно при обсуждении условий договоров, не говоря уже об обсуждении юридических тонкостей. В связи с этим рекомендуется заручиться поддержкой специализированной маркетинговой команды, однако члены такой команды должны понимать, что им отводится только вспомогательная и стимулирующая роль. Что касается системы вознаграждения, то большинство университетов оплачивают труд своих сотрудников в соответствии с их прошлыми заслугами (уровень образования, стаж работы). В отличие от них промышленные компании вознаграждают своих сотрудников за полученные результаты: чем сноровистее и с большей продуктивностью ты работаешь, тем больше тебе платят. Университеты вполне могут взять на вооружение такую систему; например, она позволяет избежать финансовых потерь в ситуации, когда молодой преподаватель, только став обладателем степени PhD, сразу получает в связи с этим повышение в зарплате, несмотря на то что его продуктивность не изменилась. На самом деле месседж такому сотруднику должен быть следующий: «Нам приятно, что вы получили степень PhD, но для повышения зарплаты вам необходимо показать и более высокие результаты». Наконец, следует установить прозрачные процедуры приема новых сотрудников, повышений в должности и выбора объекта инвестиций.

В-третьих, необходимо уделять внимание организации работы сотрудников. Выполнение заказа клиента, который ждет от вас результатов, само по себе мотивирует. Если таких клиентов нет, то полезно установить крайние сроки выполнения работ, что позволит создать ощущение цели. Команды, которые курируют научные исследования, формируют модели взаимодействия с учеными, с тем чтобы помочь им преодолевать затруднения и поддерживать прогресс в избранном направлении. Большинство преподавателей считают полезным сочетание командной и индивидуальной работы. Сегодня командной работе уделяется слишком большое внимание (это не значит, что она перестала быть важной), однако крупные прорывные идеи часто рождаются в голове одиночек. Именно взаимодействие командной и индивидуальной работы дает наилучшие результаты.

Наконец, важно получать обратную связь относительно психологического климата в коллективе, поскольку, как мы уже убедились, ни одна из систем отчетности не позволяет достоверно судить о нем. Один из способов получения обратной связи заключается в периодическом проведении анонимных опросов, в ходе которых всем сотрудникам предлагается оценить свою работу и условия труда. Если результаты опроса выражены в числовых значениях, то их можно сравнивать с результатами других команд и прежних опросов. При выявлении причин для беспокойства принимаются корректирующие меры. Другим способом здесь являются «интервью на выходе» с покидающими университет сотрудниками для выяснения причин увольнения. Еще один способ состоит в создании функции омбудсмена как независимого профессионала и назначении его из числа вышедших на пенсию представителей академического сообщества с опытом руководящей работы; ему сотрудник может адресовать свои жалобы, в том числе анонимно. Многим университетам не хватает таких систем обратной связи, необходимых для эффективной работы организации.

Глава 8

Функция коммерциализации ноу-хау

8.1. Рынок для коммерциализации ноу-хау

Перед тем как мы предложим структуру отдела маркетинга университета третьего поколения, необходимо определить, какие категории клиентов он обслуживает. Есть три основных типа клиентов, которые одновременно могут быть и партнерами университета:

Крупные высокотехнологичные компании. В главе 4 мы убедились, что многие такие компании, работающие в традиционных отраслях промышленности либо в сфере ИТ, или наук о жизни, свернули собственные чисто фундаментальные исследования, хотя по-прежнему ощущали в них потребность для поддержки своих поисковых исследований. Поэтому они заинтересованы в совместной научной работе с университетами или в привлечении университетов к заказным исследованиям[223]. Гораздо меньше они заинтересованы в сотрудничестве по созданию новых продуктов и технологических процессов, поскольку могут быстрее и лучше выполнять такую работу самостоятельно.

Производственные фирмы. Компаниям, которые не включены в процесс радикальных преобразований, не нужны фундаментальные и поисковые исследования или чисто теоретическая наука. Их инновационная деятельность направлена на разработку продукции и технологических процессов, хотя иногда им могут потребоваться прикладные исследования.

Молодые наукоемкие фирмы: техностартеры или молодые компании. Исследования являются их raison d’etre. Зачастую такие компании возникают из чисто научного проекта, и им нужны прикладные исследования и разработки. Если они добиваются успеха и сохраняют независимость, то превращаются в крупные высокотехнологичные компании.

Потребности клиентов и/или партнеров университета показаны на рис. 8.1 (подготовлен на основе рис. 4.1).

Посмотрим теперь на рынок с позиции университета. Существует два основных способа распространения ноу-хау (рис. 8.2):

• через действующие компании;

• путем создания новых компаний.

Сотрудничество или коммерциализация ноу-хау с действующими компаниями может проходить в двух основных формах:

• Проекты под условным названием «обязательства по результатам», что означает принятие университетом конкретных обязательств. Контракты отличаются ясностью положений и четким описанием результатов работы.

• Проекты под условным названием «обязательства по выполняемой работе». В этом случае нельзя заранее точно описать результат. Стороны просто сотрудничают в надежде на создание чего-нибудь полезного.

Каждая из этих форм сотрудничества в свою очередь делится на два вида. Для обязательств по результатам ими являются:

1. Заказные исследования. В этом случае четко определены цели и общие требования к исследованиям. Клиент полностью или частично финансирует научную работу и заключает с университетом договор, подобный контракту с инженером-консультантом. В договоре определяются возникающие права собственности на ноу-хау, полученное в результате исследований. Подряд на выполнение научных исследований по заказу может размещаться корпорациями, предприятиями малого и среднего бизнеса, консорциумами компаний, государством или государственными учреждениями, отраслевыми организациями, другими научно-исследовательскими организациями и, возможно, другими заказчиками. Как правило, университет принимает к исполнению только проекты, представляющие научный интерес. Заказные научные исследования обычно относятся к разряду разработок или имеют прикладной характер, причем ценный вклад в их выполнение могут внести студенты магистратуры. Инициатива сотрудничества может исходить как от заказчика, так и от сотрудника университета.

2. Продажа или лицензирование патентов. В этом случае исследования в университете уже завершены и, возможно, был получен патент либо подана патентная заявка. При наличии этого собственного ноу-хау университет может попытаться найти для него покупателя или пользователя. Чаще всего продажа лицензии предпочтительнее; этот вариант предполагает сохранение за университетом права собственности на ноу-хау и возможность передачи лицензии другой стороне в случае невыполнения лицензиатом своих обязательств по ее использованию. Лицензирование может предполагать как получение вознаграждения за каждое использование патента (роялти), подлежащего выплате каждый раз в случае применения ноу-хау в каком-либо виде продукции, так и единовременный или годовой платеж за лицензию. Крупные компании часто стремятся получить ноу-хау в свою собственность, особенно в тех случаях, когда речь идет о базовых технологиях[224], поскольку это обеспечивает им полный контроль и право их использования в любых целях без необходимости пересматривать условия договора с университетом в каждом новом случае.

Для обязательств по выполняемой работе соответствующими двумя видами являются:

1. Доконкурентные научные исследования. Эти исследования направлены на разработку базовых технологий, которые затем будут самостоятельно использоваться спонсорами в прикладных целях. При этом клиентом может быть единственный спонсор, однако чаще всего в качестве клиента выступает группа компаний и других организаций, иногда представленных в виде фонда. В случае участия нескольких компаний они могут конкурировать между собой в сфере конкретного приложения технологий, полученных на основе фундаментальных исследований, и поэтому такое сотрудничество допускается антимонопольным законодательством. Хорошим примером является разработка технологии производства чипов. Компании могут использовать общие ноу-хау и при этом продолжать конкурировать в области проектирования чипов, которые они предлагают рынку. Доконкурентные научные исследования позволяют конкурентам экономить время и средства благодаря сотрудничеству в области фундаментальных исследований. Тема научных исследований определяется спонсорами совместно с университетом. Непосредственно исследования могут выполняться аспирантами программ PhD и/или сотрудниками университета. Для университета эта работа способна стать источником многочисленных научных публикаций, причем их подготовка будет оплачена спонсорами. Инициатива проведения такого рода исследований часто исходит от профессора, уважаемого и хорошо известного в определенной научной области.

2. Совместные исследования (наподобие описанных на примере Кембриджского университета в разд. 2.1). В этом случае исследователи из университета и компании совместно работают на одной площадке. Данный вид сотрудничества, как правило, осуществляется между одним спонсором и одним университетом. Компании занимаются такого рода исследованиями, ибо это дает им возможность оставаться в курсе самых передовых технологий. Для университетов такие исследования могут стать богатым источником многочисленных научных публикаций.

Сотрудничество в области фундаментальной науки и лицензирование ноу-хау – удел лишь немногих лучших университетов, относящихся к четвертому и пятому типу университетов (см. рис. 3.1), в то время как заказные исследования могут выполняться университетами второго и третьего типов.

Как уже упоминалось выше, для создания новых компаний также существует две возможности:

1. Спин-ауты как продукт научных проектов. В этом случае ноу-хау частично или полностью владеет университет или его дочерняя компания. Университеты могут системно подходить к определению возможных спин-аутов, чтобы не допускать ситуаций, когда пригодная для коммерческого использования разработка бесцельно пылится на полках. Еще более эффективным методом является стимулирование научных работников к созданию спин-аутов путем предоставления им справедливой доли от получаемых доходов. Спин-ауты могут быть результатом заранее спланированных действий или стать побочным продуктом исследования, которое предназначалось исключительно для развития науки. При этом университет или его дочерняя компания, как правило, является владельцем полного или части пакета акций спинаута. В новых компаниях научные работники зачастую не занимают должность генерального директора, хотя имеется множество примеров, когда они очень успешно выступают и в этой роли. Некоторые исследователи до сих пор утверждают, что коммерциализация результатов научных исследований, профинансированных государством, неэтична. Однако ноу-хау, которые можно внедрить, следует внедрять, и лучшим способом для этого является механизм рынка.

2. Техностартеры, использующие свой выпускной проект (или другой проект, который, возможно, даже не связан с обучением в университете) в качестве основы для создания собственной компании, владеют ноу-хау или покупают на него лицензию у университета. Если университет не является владельцем прав на интеллектуальную собственность, он не получает мгновенной финансовой отдачи от создаваемой техностартерами экономической ценности. Однако отдача возможна впоследствии: техностартеры могут размещать в университете заказы на исследования либо закупать технические или другие консультационные услуги. Кроме того, начинающие предприниматели, ставшие успешными бизнесменами, могут в будущем сделаться щедрыми жертвователями финансовых средств в фонды целевого капитала своей альма-матер.

Сотрудничество спин-аутов или техностартеров (на ранних этапах их деятельности) с университетом не относится ни к проектам вида «обязательства по результатам», ни к проектам «обязательства по выполняемой работе». Зачастую это неформальное и неструктурированное сотрудничество со студентами магистратуры, стажирующимися в компании, и преподавателями, предоставляющими неоплачиваемые консультации. Мы называем такое сотрудничество «интерактивными научными исследованиями».

Конечно, на рис. 8.2 представлена только общая схема модели сотрудничества, так как существует множество смешанных вариантов организации научных исследований, когда небольшие компании могут выступать в качестве спонсоров деятельности, осуществляемой под эгидой крупных организаций.

Заказные исследования набирают популярность в европейских университетах. В Великобритании Имперский колледж Лондона в 2003–2004 гг. заработал на них 65 млн евро, опередив Бирмингемский университет и университет Лидса. В этот же период из Имперского колледжа выделились в качестве спин-аутов 53 компании, что позволило ему обойти по данному показателю Манчестерский (48) и Оксфордский университеты (45). Наибольшее число сотрудников, занятых в совместной работе с коммерческими партнерами, насчитывается в Университете Ньюкасла (134), за ним следуют Стаффордширский (110) и Оксфордский университеты (96). Эти данные, полученные от Совета по финансированию высшего образования Англии (Higher Education Funding Council for England), можно сравнить с информацией по США, приведенной в исследовании лицензирования Ассоциации руководителей технологическим развитием в университетах США (Association of University Technology Managers). Как показывают эти данные, в американских университетах каждые 90 млн евро затрат на исследования приводили к выделению одной спин-офф компании, тогда как в Великобритании этот показатель составил 35 млн евро. Однако доходы от лицензирования, полученные американскими университетами, составили 3 % от затрат на исследования, в то время как в Великобритании этот показатель находится на уровне 1,1 %. Очевидно, что у американских университетов лучше получается использовать интеллектуальную собственность, а британские университеты более эффективны в создании стартапов[225].

8.2. Организация сотрудничества с бизнесом и коммерциализации ноу-хау

В разделе 7.2 мы представили одного из членов правления университета, отвечающего за сотрудничество с компаниями и коммерциализацию ноу-хау. Перед ним ставятся четыре задачи, для решения каждой из которых создается отдельная команда (рис. 8.3).

Первая команда отвечает за маркетинг и ведет работу по четырем направлениям.

1. Общая маркетинговая деятельность, включая поддержку вебсайта, распространение брошюр и журналов, организация мероприятий по презентации университета, прием гостей, а также все другие виды деятельности, которые позволяют выявлять и информировать потенциальных партнеров и клиентов о деятельности университета, укреплять с ними контакты и знакомить их с учеными университета.

2. Работа с крупными клиентами, что выражается в оказании помощи университетским институтам и факультетам в таких областях, как:

a) определение потенциальных крупных клиентов (отраслевые, государственные и другие научно-исследовательские институты), целенаправленная работа и поддержание отношений с ними;

b) подготовка, заключение и ведение рамочных договоров с крупными клиентами о проведении заказных или доконкурентных научных исследований;

c) привлечение корпоративных и независимых исследовательских организаций к использованию инфраструктуры университетского технопарка (см. ниже).

3. Деятельность, направленная на обеспечение трансфера технологий производственным компаниям. Работа в этом направлении означает создание для небольших компаний или других клиентов единой точки контакта с университетом, куда они могут обратиться с вопросами, запросить информацию о стажировках студентов и возможностях проведения исследований или предложить другие варианты сотрудничества. Команда, отвечающая за трансфер технологий, должна обладать глубокими и актуальными знаниями о том, что может предложить университет и где это можно в нем найти.

4. Маркетинговая деятельность университета не ограничивается клиентами и партнерами по созданию и коммерциализации ноу-хау. Поскольку университеты конкурируют за привлечение лучших студентов и преподавателей, команда маркетологов может помогать университетским институтам привлекать внимание этих групп к своим образовательным программам и актуальным вакансиям с помощью веб-сайта, рекламы, участия в ярмарках образовательных услуг и т. д.

Вторая команда – команда по новым технологиям, которая оказывает поддержку университетским институтам и факультетам в следующих областях.

1. Определение всего объема ноу-хау в университете и их классификация по трем категориям:

a) подходит ли ноу-хау для лицензирования или продажи;

b) подходит ли ноу-хау в качестве основы для создания новой фирмы;

c) подходит (или не подходит) ноу-хау для коммерческого использования.

2. Вопросы, касающиеся интеллектуальной собственности. Эта команда консультирует по вопросам патентной защиты и иных форм защиты ноу-хау и подает патентные заявки от имени института или факультета, а также управляет патентами после их получения.

Третья команда – команда поддержки техностартеров; отвечает за деятельность, связанную с новыми предпринимательскими фирмами. Совместно с институтами или факультетами эта команда ведет ознакомительные программы для потенциальных предпринимателей и обеспечивает работу бизнес-инкубатора. Если в институтах или на факультетах отсутствуют возможности для координации образовательных программ в области предпринимательства, то команда в состоянии выполнять и эту задачу. Команда поддержки техностартеров может играть роль акционера от лица университета в спин-аутах, управляя принадлежащим университету пакетом акций. Деятельность команды поддержки техностартеров будет рассмотрена в разделе 8.3.

Четвертая команда – команда технопарка, которая отвечает за управление недвижимостью, включающей:

1. Земельные участки и/или здания на территории университета, сдаваемые в аренду партнерам по карусели ноу-хау;

2. Инфраструктуру коллективного использования (здания и услуги) для молодых предпринимательских фирм, которые уже переросли возможности инкубатора.

Управление недвижимостью состоит из закупочной деятельности, содержания и управления земельными участками и зданиями. Мы используем термин «технопарк» в отношении территории, находящейся преимущественно на принадлежащем университету земельном участке либо вблизи него, где партнеры по карусели ноу-хау и молодые предприниматели имеют возможность взять помещения в аренду или построить собственные.

Структура, приведенная на рис. 8.3, слишком сложна для многих университетов, особенно когда они только начинают поддерживать техностартеров. В этом случае университеты могут начать с более простой системы организации деятельности, которая представлена на рис. 8.4 и где в команду поддержки техностартеров входят только четыре сотрудника. Затем по мере расширения задач университет перейдет от структуры, приведенной на рис. 8.4, к структуре, представленной на рис. 8.3.

Хорошим примером эффективной организации, созданной при активной финансовой поддержке регионального правительства, является Лёвенский католический университет в Бельгии[226]. В 1972 г. в нем был создан Центр научных исследований и разработок (K. U. Leuven Research and Development: «KUL R&D»), отвечающий за коммерциализацию ноу-хау университета путем лицензирования или учреждения новых предпринимательских фирм. Центр самостоятельно владеет и управляет правами на интеллектуальную собственность. Совместно с коммерческими банками KBC и Fortis центр учредил два инвестиционных фонда имени Геммы Фризиуса[227] (Gemma Frisuis investment funds) с капиталом по 12,5 млн евро каждый (доля банков в каждом фонде составляла по 40 %, а доля университета – 20 %). Система венчурного финансирования в Лёвене была менее развита, чем в Кембридже, и созданный центр исполнял роль бизнес-ангела. Положение KUL R&D прочнее, чем у Cambridge Enterprise, поскольку Лёвенский университет с самого начала и в полном объеме владеет правами на интеллектуальную собственность[228]. KUL R&D расходует на собственные нужды 8,5 % доходов, еще 8,5 % поступает университету, а остальные доходы делят между собой кафедра и отдельные исследователи, гонорар которых может составлять до 50 % доходов.

Третьей заявленной целью Лёвенского университета стало «служение местному сообществу». Университет открыл несколько технопарков; например, Научный парк Хаасроде – территория в 120 гектаров, на которой расположены несколько десятков университетских спин-офф компаний и международных высокотехнологичных фирм, где в совокупности трудятся около 5000 человек. В Технопарк Хаасроде входят бизнес-инкубатор с офисными помещениями для 70 компаний и бизнес-центр коллективного пользования, в котором располагаются не только ИТ-компании, но и мультимедийные, коммуникационные и промышленные фирмы, агентства по подбору персонала, компании, осуществляющие экспортно-импортные операции, копировально-множительная служба и бюро переводов. Научный парк Аренберг – это 90 000 м^2 помещений, а Научный парк Термунк – 120 000 м^2 помещений и земельный участок площадью 35 гектаров. Готовится открытие еще двух центров, «Юбицентр» и «Кампус Реми», на месте бывших офисных зданий компаний. Пожалуй, самым впечатляющим результатом деятельности Лёвенского университета является Межвузовский центр микроэлектроники (Interuniversity Micro Electronics Centre, IMEC), претендующий на роль ведущего независимого научно-исследовательского центра Европы в области микроэлектроники и нанотехнологий, включая проектирование и технологическое обеспечение информационно-коммуникационных систем. Центр был основан в 1984 г. легендарным профессором Роже ван Оверстретеном и выполняет доконкурентные научные исследования совместно практически со всеми крупнейшими мировыми корпорациями в области информационно-коммуникационных технологий, которые также могут использовать инфраструктуру центра для собственных исследований. В 2006 г. исследовательский бюджет IMEC составлял 230 млн евро, при этом 35 млн евро поступили в виде государственных грантов, а остальная часть была получена от таких промышленных компаний, как Intel, Samsung, Philips, ASML и ASMI. По прогнозам этих компаний, к 2020 г. доля научных исследований в стоимости электронных устройств возрастет до 40 %. Кроме того, в настоящее время полупроводниковая промышленность находится в процессе внедрения нанотехнологий и результатов трансдисциплинарных исследований. В силу этих факторов сотрудничество все больше становится не просто желательным, а необходимым, что и вызывает такой интерес указанных компаний. IMEC предлагает не только инфраструктуру – в нем организуется множество образовательных программ и семинаров, а состав населяющих его специалистов очень интернационален. Наконец, Лёвенский университет управляет несколькими сетями высокотехнологичных компаний, включая «Долину технологий обработки цифровых сигналов» (DSP Valley), Лёвенский консорциум передовых технологий безопасности (Leuven Security Excellence Consortium) и другие. Для амбициозных студентов это настоящий рай.

Сельское хозяйство и пищевая промышленность быстро становятся высокотехнологичными отраслями, и аграрные университеты вынуждены перестраиваться, с тем чтобы доносить до рынка новые знания[229]. Нидерланды занимают третье место в мире по объему экспорта сельскохозяйственной продукции (20 млрд евро в год), при этом 10 % валового национального продукта страны создается в сельском хозяйстве и пищевой промышленности, в которых заняты 4,5 % активного населения. Такое достижение в небольшой высокоиндустриальной стране с не самым благоприятным климатом в значительной мере объясняется последовательным внедрением технологических разработок, движущей силой которых являлся Аграрный университет совместно с несколькими специализированными институтами прикладных исследований в области сельского хозяйства и пищевой промышленности. В результате слияния этих институтов с Аграрным университетом был создан Вагенингенский университет и научно-исследовательский центр (Wageningen University and Research Centre, WURC). WURC стал мощным научным центром, получившим неофициальное название Вагенингенской продовольственной долины. В его состав входят корпоративные и независимые научно-исследовательские центры (компаний Unilever, DSM, Keygene, Heinz, Nestle, Givaudan, Campina, Seminis Vegetable Seeds, Noldus IT, TNO Process Innovation), учебные заведения, институты промышленной геномики (например, Nutrigenomics), исследовательские институты (например, Институт безопасности пищевых продуктов и Агентство защиты растений Нидерландов), инкубаторы для биотехнологических стартапов (например, Genetwister, Catchmabs, Checkpoints, Plant Dynamics, Porifarma), технопарки, инновационные кластеры, конференц-центр и различные формы сетевого взаимодействия по тематике наук о жизни, пищевой промышленности, здравоохранения, питания и сельского хозяйства. В университете работает бюро трансфера технологий для малого и среднего бизнеса Food Valley Innovation Link, секция по развитию связей с Китаем, сообщество Food Valley Society, которое объединяет 45 предприятий региона, и множество других элементов инновационной инфраструктуры. Одним словом, здесь построена действующая карусель ноу-хау вне традиционных областей высоких технологий, таких как электроника и информационные технологии.

Альтернативой деятельности, непосредственно осуществляемой или поддерживаемой университетом, являются частные инициативы, реализуемые в тесном контакте с университетом. Выпускники и/или спин-ауты университета могут проявить инициативу и учредить инвестиционный фонд или организовать конкурс бизнес-планов как в образовательных целях, так и для отбора лучших проектов. Преимущество частной инициативы заключается в том, что она более гибкая и реализуется быстрее, чем решения, принимаемые университетом, поскольку последние традиционно не ориентированы на предпринимательскую деятельность. При отсутствии частных инициатив университету приходится самостоятельно заботиться о своем будущем. Наиболее успешные примеры (Массачусетский технологический институт, Стэнфордский и Кембриджский университеты) представляют собой сочетание частных и университетских инициатив. Но в каждом случае государственная поддержка необходима, и государство не должно отказывать университетам в щедрой финансовой помощи, так как финансирование карусели ноу-хау, создающей новые предприятия, является наилучшей инвестицией в создание высококачественных рабочих мест. Это верно как для промышленно развитых стран, из которых традиционное промышленное производство перемещается в страны с низкой заработной платой, так и для развивающихся стран, которые стремятся обеспечить сбалансированные позиции на мировых рынках.

Сделаем заключительный комментарий о маркетинге научных исследований. Как и в других фирмах профессиональных услуг, продавать результаты исследований университета могут только профильные специалисты или сами исследователи, хотя им могут помогать в этом профессиональные маркетологи, юристы и другие эксперты. В этом и состоит узкое место коммерциализации ноу-хау: у исследователей часто нет ни желания, ни умения для поиска и реализации коммерческих возможностей; они предпочитают заниматься своим профессиональным делом. Учитывая, что сами исследователи, как правило, не имеют опыта заключения договоров по внедрению ноу-хау (и не интересуются деталями таких договоров), поддержка экспертов в области маркетинга здесь крайне важна[230]. В связи с этим вызывает удивление тот факт, что очень немногие университеты располагают командой маркетинговой поддержки, хотя некоторые европейские университеты открыли совместное бюро в Брюсселе для лоббирования получения ими научно-исследовательских проектов ЕС.

8.3. Детали деятельности команды поддержки техностартеров

Обсудим теперь задачи команды поддержки техностартеров, представленной на рис. 8.3. Мы утверждаем, что для создания успешной «фабрики» новых высокотехнологичных фирм, созданных либо по инициативе студентов (техностартеров), либо инициированных университетом (спин-ауты), необходимы обширные источники четырех типов ресурсов (рис. 8.5)[231].

Для обеспечения успеха здесь должны наличествовать все четыре потока этих ресурсов. При отсутствии хотя бы одного из них работа такой «фабрики» невозможна, как бы хорошо ни были организованы другие потоки. Побеждают те, у кого есть все необходимое.

Рассмотрим четыре «потока ресурсов» более подробно.

Поток технологий

Следующие четыре инструмента дают университетам возможность обеспечить поток технологий.

• Финансовое стимулирование исследователей на создание спин-аутов. В отсутствие финансового вознаграждения или мотивации повышением статуса у исследователей нет стимулов, способных компенсировать неизбежные хлопоты, связанные с трансфером ноу-хау в спин-аут.

• Ознакомительные программы в области предпринимательства для преподавателей и студентов, направленные на развитие интуитивной способности распознавать коммерческий потенциал их исследований.

• Поддержка деятельности факультетов и институтов.

• Выявление и принятие решений по ноу-хау, пригодных для коммерческого использования.

Поток предпринимателей

Лишь очень немногие студенты поступают в университет с четкой целью определить тему исследований, на основе результатов которых они затем создадут собственную компанию. Это же справедливо и для преподавателей. Ознакомительные программы в области предпринимательства, дополненные основными образовательными программами, должны обеспечить постоянный поток предпринимателей. Более подробно мы обсудим это в Приложении 2.

Поток финансов

Как отмечалось в главе 6, неформальные инвесторы имеют решающее значение для университетских стартапов и техностартеров. Проблема состоит в том, что за пределами США и Великобритании практика неформального инвестирования только начинает развиваться и рыночные отношения между неформальными инвесторами и молодыми компаниями еще только зарождаются. У университетов нет времени ждать, пока сложится культура неформальных инвестиций, и поэтому они должны изыскивать другие средства финансирования стартапов в интересах университетских спин-аутов и техностартеров. Вот три наиболее распространенные схемы привлечения финансовой помощи.

1. Учреждение инвестиционного фонда университета (подобного фонду Gemma Frisius в Лёвенском университете). Для управления таким фондом одновременно создается управляющая компания, как это было описано в главе 6.

2. Организация «состыковочных» сессий, где основатели стартапов могут представить свои бизнес-планы аудитории потенциальных инвесторов, которые «зададут им жару» своими критическими вопросами. Такие сессии могут быть привлекательны для неформальных инвесторов. Университет должен тщательно отбирать серьезных и компетентных неформальных инвесторов, которые действительно готовы не только профинансировать новую фирму, но и приложить определенные усилия для ее развития. Такие потенциальные инвесторы регистрируются службой (мы назвали ее «Платформа»), которая занимается организацией состыковочных сессий, а также осуществляет предварительный отбор стартапов, допущенных к презентации своих бизнес-планов.

3. Создание фонда, который предоставляет кредиты с отсрочкой платежа на благоприятных для стартапов условиях. Средства в фонды поступают в форме государственных грантов, грантов, формируемых из доходов от фондов целевого капитала, либо других ресурсов университета.

Поток поддержки

Последний, но не менее важный «ресурсный поток», – поддержка, которая осуществляется в пяти разновидностях:

1. Рабочие помещения, офисы или лаборатории, которые обычно называют инфраструктурой бизнес-инкубатора;

2. Профессиональная поддержка;

3. Коучинг;

4. Техническая поддержка;

5. Паблисити.

Инфраструктура бизнес-инкубатора

Существует столько же определений бизнес-инкубаторов, сколько и их самих[232]. Термины типа «бизнес-инкубатор плюс» и «акселератор» используются для обозначения базовых бизнес-инкубаторов с улучшенными сервисами. Мы понимаем под базовым бизнес-инкубатором рабочие помещения с такими сервисами, как широкополосный доступ в интернет, которые стартапы и техностартеры могут арендовать на льготных условиях. Однако льготы имеют временное ограничение: может быть лимитирован период пребывания стартапа в бизнес-инкубаторе или предусмотрено ежегодное увеличение арендной платы, т. е. действует правило «развивайся или уходи», когда альтернативой успеху может быть только выход из инкубатора. Аренда инфраструктуры бизнес-инкубатора имеет и такие дополнительные плюсы, как обмен опытом с другими арендаторами, что зачастую оказывается не менее ценным, чем консультации специалистов.

Профессиональная поддержка

Университетские стартапы и техностартеры, как и все предприниматели, нуждаются в специализированных консультациях по таким вопросам, как маркетинг и исследования рынка, права интеллектуальной собственности, финансы, администрирование и отчетность, управление качеством, логистика, закупки и т. д. На ранней стадии становления компании ее основатели могут испытывать затруднения с оплатой этих услуг, поэтому желательно, чтобы они имели возможность получить такие консультации бесплатно, по крайней мере пока компания делает первые шаги. Например, для поддержки молодых предпринимателей Делфтского университета группа его выпускников создала Фонд сообщества молодых предпринимателей Делфта, в работе которого принимают участие профессиональные компании в области аудита, маркетинга, управленческого консультирования, банк и агентство по защите прав интеллектуальной собственности. Фонд проводит учебный курс «Написание бизнесплана» (см. Приложение 2, разд. А2.3) и предоставляет бесплатные консультации на ранних этапах развития компании. Для партнеров интерес в участии в деятельности фонда состоит в сочетании таких его результатов, как формирование позитивного образа предпринимателя в обществе, доступ к потенциальным новым клиентам, возможность обучения собственных молодых специалистов, знакомство с новыми достижениями в сфере высоких технологий, да и просто живое интересное дело. За период 1981–2006 гг. Фонд помог создать около 30 новых компаний.

Коучинг

В дополнение к специализированной помощи, описанной выше, большую пользу стартапам может принести коучинг в исполнении опытных предпринимателей. Как написал в своей колонке известный британский бизнесмен Люк Джонсон, «у предпринимателей часто низкая толерантность к скучным делам и слабые навыки повседневного микроменеджмента, который необходим любому бизнесу… Мудрый основатель компании наймет сотрудника, который внимателен к деталям и получает удовольствие от выполнения рутинных процессов и бумажной работы»[233].

Добавим, что предприниматели, которые нанимают таких людей, часто тем самым усложняют себе жизнь. Цитата из Люка Джонсона – всего лишь один положительный пример того, что предприниматели могут получить от хорошего коуча, особенно если тот прошел путь создания собственного бизнеса в прошлом. Вместе с тем коучинг является одним из тех видов деятельности, которыми, по мнению большинства людей, можно заниматься без подготовки. Но быть хорошим коучем – это целая профессия. Поэтому мы предлагаем внимательно выбирать коучей, даже если они работают бесплатно. Коучи должны хотеть инвестировать время в свое развитие в этом качестве.

Техническая поддержка

Техностартеры часто используют результаты исследований, которые ведутся при подготовке диссертаций в рамках программ магистратуры или PhD, в качестве технического фундамента собственной компании. Причем они не оплачивают консультации и техническую поддержку, оказываемые им в ходе исследований, так как это входит в программу обучения. Многие преподаватели с удовольствием консультируют техностартеров индивидуально и после того, как те заканчивают учебу в университете.

Паблисити

Позитивное освещение в СМИ стимулирует все четыре «потока ресурсов» фабрики техностартеров, ведь ничто так не способствует дальнейшему успеху, как сам успех. Рекламирование успешных техностартеров может помочь создать их ролевые модели и стимулировать приток средств в фонды целевого капитала.

Глава 9

Внедрение и оценка модели университета третьего поколения

9.1. Управление изменениями

Университеты, желающие перейти от модели второго к модели третьего поколения, осознанно вступают в тяжелую битву. Университет третьего поколения обладает рядом особенностей, которые прямо противоположны самой сути университета второго поколения, и членов академического сообщества еще необходимо убедить, что ценности, бывшие основополагающими на протяжении нескольких веков, следует скорректировать и дополнить. Если руководство университета не разработает тщательно сбалансированный план перехода, то усилия, направленные на осуществление перемен, приведут лишь к разочарованию и неразберихе. В результате они не только не улучшат, а скорее ухудшат существующее положение. Управление изменениями – это отдельная профессия. Поэтому, прежде чем затронуть конкретные аспекты перехода от модели второго к модели третьего поколения, опишем несколько выработанных опытом подходов к осуществлению изменений.

Немногие виды деятельности могут сравниться по трудности с эффективным управлением изменениями. Между тем грамотное управление изменениями критически важно для успешного внедрения модели университета третьего поколения. Марк Твен однажды сказал: «Я полностью за прогресс, но мне не нравятся перемены». Схожая по настрою фраза приписывается лорду Палмерстону[234], который на предложение английской королевы Виктории провести небольшие реформы ответил: «Перемены, ваше величество? А разве и без этого дела недостаточно плохи?» Следуя давним и глубоко укоренившимся традициям, многие профессора отличаются именно таким отношением к изменениям.

Но таково ли отношение в университетах к изменениям на самом деле? Широко распространено неверное мнение, что чем ниже в иерархии организации находятся люди, тем консервативнее у них взгляды. В более раннем исследовании, проведенном на материалах ряда компаний, мы попытались обнаружить, в какой степени это представление соответствует действительности (результаты исследования были опубликованы в двух статьях и легли в основу данного раздела)[235]. Сделанные нами выводы показали, что перемены – это эмоциональный вопрос: «Люди готовы меняться сами, но не хотят, чтобы изменения в них навязывались извне». Степень готовности людей к переменам очень сильно зависит от качества управления изменениями. Наше исследование показало, что можно выделить три типа сотрудников по их отношению к изменениям:

• Люди, склонные к изменениям: отличаются активной жизненной позицией, способностью действовать на опережение и готовностью к самостоятельной корректировке своего поведения. Склонность к переменам можно определить как стремление к постоянной оценке эффективности результатов собственной работы и деятельности своего подразделения, а также приведение такой работы в соответствие с требованиями, вытекающими из динамики внешней среды или связанными с изменениями амбиций организации. Люди, относящиеся к этой категории, не нуждаются в дополнительной мотивации, чтобы меняться. Они уже достаточно мотивированы. Задача руководства состоит том, чтобы удержать энергию этих людей в нужном русле и привести их деятельность в соответствие с целями реализуемых изменений. Доля людей, склонных к переменам, обычно невелика – приблизительно 10–20 %.

• Люди, готовые к изменениям: открыты к переменам, которые являются результатом требований, вытекающих из динамики внешней среды или связанных с изменениями амбиций организации. В данном случае речь идет о пассивной готовности выполнить без возражений определенные действия по инициативе другого человека. Люди, готовые к переменам, составляют большинство – около 60–80 %. Их отношение к переменам можно охарактеризовать так: «Не я придумал эти изменения. Но я разумный человек, и если у вас есть разумные доводы, то я выслушаю их и в конце концов соглашусь, даже если мне придется пойти на жертвы».

• Люди, неспособные к изменениям: отличаются глубоким неприятием любых перемен либо стремлением вернуться к порядкам «старины глубокой». Независимо от количества веских доводов в пользу перемен или гарантий защиты от личных неурядиц, такой работник или руководитель будет сопротивляться изменениям или саботировать их. Этот тип людей также составляет меньшинство – около 10–20 %.

Если управление изменениями ведется неэффективно, то люди, неспособные к переменам, могут повлиять на тех, кто готов к ним, и в результате большинство коллектива окажется настроено против изменений, что впоследствии, скорее всего, приведет к неудаче. Наоборот, при эффективном управлении изменениями влияние людей, неспособных к переменам, будет минимальным.

В организациях имеется огромное число людей, склонных и готовых к изменениям. Готовность сотрудников к переменам зависит от их мотивации. Недоиспользование потенциальной склонности сотрудников к переменам является распространенным упущением со стороны руководства. Хорошие идеи остаются неозвученными, потому что никто не поощряет сотрудников делиться идеями и в организации отсутствуют механизмы для этого. Люди, предлагающие новые идеи, считаются нарушителями спокойствия, «фоновым шумом, мешающим нормальному ходу работы».

Успешное управление изменениями зависит от трех факторов:

• степени наличия потенциала изменений при их запуске;

• полноты внедрения принципов эффективного управления изменениями;

• выбора стратегии изменений, подходящей для конкретной ситуации.

Потенциал изменений является важной характеристикой ситуации при их запуске. Элементы этого потенциала представлены в табл. 9.1. Если потенциал изменений низок, то целесообразно уделить время и попытаться повысить его путем расшивки узких мест и решения проблем, которые, возможно, не привлекали к себе внимания, но тем не менее порождали негативное отношение к изменениям, хотя и не наносили серьезного ущерба операционной деятельности. Такое кажущееся спокойствие быстро исчезает, когда после запуска процесса изменений вдруг начинают ощущаться признаки их низкого потенциала. Учитывая, что руководство может не знать о нерешенных проблемах (и, как следствие, о низком потенциале изменений), прежде чем проводить реформы, рекомендуется выполнить оценку состояния компании, что позволит определить потенциал изменений и при необходимости повысить его.

Управление изменениями эффективно, если к ним имеется соответствующая мотивация (см. врезку 9.1). В свою очередь, мотивация возникает из понимания целей перемен и регулярной коммуникации. Если люди верят в поставленные цели, то готовы пойти на многое, чтобы обеспечить успех изменений, и при этом даже отчасти поступиться своими личными интересами.

Врезка 9.1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ

• О предстоящих изменениях сообщается заблаговременно, поэтому принятое решение не становится «громом среди ясного неба».

• Цель изменений совершенно ясна, т. е. не является расплывчатой, непонятной или туманной.

• Предусмотрены возможности участия сотрудников и внесения корректив, особенно по персональным вопросам.

• Присутствует искреннее намерение наладить коммуникацию, и имеются инструменты для ее осуществления.

• Изменения реализованы в полном объеме с предоставлением 100 % обратной связи для всех заинтересованных сторон.

• Людям предоставлена достаточная свобода действий для индивидуальной адаптации изменений в рамках, заданных руководством.

Неэффективное управление изменениями характеризуется ровно противоположными признаками.

Амбициозные цели (например, создание конкурентного центра ноу-хау или университета третьего поколения) высвобождают большое количество позитивной энергии. Подобные идеи легко подхватываются теми, кто склонен к изменениям, и при условии эффективной коммуникации в организации они будут поддержаны людьми, готовыми к изменениям. Такая коммуникация должна иметь место как до, так и во время процесса изменений. Идеальным процессом коммуникации до начала крупных изменений является подготовка стратегического плана при участии многих сотрудников. Некоторые руководители пренебрежительно относятся к такому порядку («Мы уже знаем, каким должен быть результат»), однако, как говорил еще Мао Цзэдун, «план – ничто, планирование – все». Грамотно управляемый процесс стратегического планирования зачастую приводит к вовлеченности и приверженности участников этого процесса целям изменений, и в этом случае процесс перемен идет намного проще, чем в ситуациях, когда такое общее понимание отсутствует.

Для выбора стратегии изменений в первую очередь необходимо проанализировать их цели. Изменения могут быть оборонительными или наступательными. Оборонительная цель возникает при нарушении равновесия между организацией и окружающей средой, и в этом случае образовавшийся стратегический разрыв необходимо ликвидировать. Если эта необходимость игнорируется, то ситуация будет только ухудшаться. Ликвидация разрыва относится к оборонительной стратегии, потому что после ее выполнения организация догонит конкурентов, но не получит конкурентного преимущества. Когда руководство (зачастую это бывает новое руководство) приходит к выводу, что, несмотря на неплохое состояние дел, компания могла бы работать намного лучше, и ставит амбициозные цели, то для их достижения выбирается наступательная стратегия. Организация стремится получить конкурентное преимущество путем использования новой бизнес-модели, новых технологий и методов маркетинга, улучшения организационных процессов или повышения мотивации персонала и т. д.[236]

Типичным примером наступательной стратегии является пошаговый подход (см. врезку 9.2). Процесс перемен разбивается на несколько шагов (или рабочих этапов) по принципу от общего к частному. За каждым рабочим этапом следует этап коммуникации с четкими и неизменными временными рамками. По завершении этапа коммуникации руководство принимает необратимое решение по содержанию данного рабочего этапа. На основе этого решения запускается очередной рабочий этап и так далее. Как правило, изменения проводятся в три этапа – на первом определяются стратегия, цели и бизнес-модель, описываются основные черты организационной структуры и желаемой корпоративной культуры. На втором этапе проектные группы сотрудников разрабатывают организационную структуру подробно для каждого подразделения. На третьем этапе разрабатываются структуры сервисных функций и распределяются обязанности между сотрудниками в новой организации.

Врезка 9.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОШАГОВОЙ СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ

• Тщательная подготовка процесса с разработкой его четкого графика с фиксированными датами завершения каждого этапа.

• Процесс изменений разбит на отдельные этапы.

• После каждого рабочего этапа запланированы интервалы для коммуникации, принятия решений и подготовки к следующему этапу. В результате каждый следующий шаг начинается после завершения и «переваривания» предыдущего.

• Руководство реализацией/проектированием каждого этапа осуществляют менеджеры, которые будут нести ответственность за состояние дел после проведенных изменений.

• Эти руководители назначаются в начале каждого последующего этапа, причем руководители верхнего звена назначаются после завершения первого этапа, в то время как остальной менеджмент – на последующих этапах.

• Детальная подготовка к следующему этапу начинается после завершения предыдущего.

• Фактическое изменение происходит после завершения последнего этапа, т. е. в ходе процесса перемен работа в организации ведется по старым схемам.

Университетам, которые переходят от модели второго к модели третьего поколения, необходимо использовать наступательную стратегию изменений. Учитывая, что непосредственная угроза существованию университета отсутствует, бывает трудно доказать необходимость перемен, особенно в консервативной среде. Пошаговый подход предполагает широкое участие руководителей и преподавателей на этапе анализа и принятия основных решений, при этом они получают значительную свободу в разработке параметров структуры и организации работы своего факультета или кафедры. Это довольно медленный процесс, который часто занимает год или более, но все же дает высокие шансы на успех. Чтобы обеспечить участие в процессе большого числа людей и сформировать в коллективе положительное отношение к изменениям, требуется время. Преимуществом пошаговой стратегии изменений является то, что коллектив привыкает к новой ситуации, не останавливая своей работы. Когда процесс изменений завершен и университет перешел к новой модели, уже не требуется специальное обучение и адаптация сотрудников к новым должностным обязанностям, поскольку они сами принимали участие в их разработке. Тем самым пошаговый метод становится мощным инструментом перехода университетов к модели третьего поколения. Рассмотрим поэтому этот подход подробнее, применительно к конкретным обстоятельствам перехода университета к модели третьего поколения.

9.2. Модель организационной интервенции[237]

Если мы собираемся применить пошаговый подход, то прежде всего следует определить основных действующих лиц преобразований, чтобы построить модель организационной интервенции. Их список выглядит следующим образом.

• Университет в целом и его правление (в том числе факультеты как поставщики ноу-хау и университетское сообщество в целом) как участники переходного процесса.

• Образовательные центры для обучения предпринимателей, например факультет менеджмента.

• Указанные на рис. 8.3 команды, которые оказывают поддержку университету в коммерциализации ноу-хау, в том числе команда поддержки техностартеров.

В результате формируются три уровня организационной интервенции (рис. 9.1), которые мы назовем «правление», «преподаватели предпринимательства» и «команда поддержки техностартеров».

Шаг 0

Прежде всего осознать необходимость и направление изменений должно руководство университета, включая членов правления и других его ключевых лидеров – деканов и руководителя секретариата университета. Поэтому на подготовительном этапе для данной группы проводится общая презентации концепции университета третьего поколения, предоставляется дополнительная справочная информация.

После того как идея реализации концепции университета третьего поколения принята лидерами университета и определено магистральное направление его развития, можно приступать к реальной работе. Мы называем этот подготовительный этап «принятия решений по принципиальным вопросам» Шагом 0. Очень важно, чтобы все ключевые фигуры университета согласились с двумя фундаментальными идеями: 1) конечным результатом изменений является полный переход на модель университета третьего поколения; 2) выбор в пользу процесса органических преобразований[238], – поскольку после начала реформ различиями во мнениях обязательно воспользуются противники изменений. Члены правления и другие ключевые лидеры должны действовать согласованно – с этой целью и для управления процессом они создают координационный комитет. На Шаге 0 координационный комитет готовит короткий документ («Базовый доклад») с изложением следующего:

• Причин, по которым изменения желательны или неизбежны;

• Основных принципов модели университета третьего поколения и их соотнесения с текущим положением данного университета;

• Этапов и сроков реализации процесса изменений.

Шаг 1

На этом шаге правлению и координационному комитету необходимо выполнить черновую работу, принципиально важную для успеха перемен, поскольку в образовательных и административных подразделениях активная поддержка процесса изменений еще отсутствует и ни на одном из уровней управления не началась организационная интервенция. В первую очередь всему коллективу университета (студентам и всем сотрудникам – научно-педагогическому и административному персоналу) и другим его стейкхолдерам представляется «Базовый доклад». Необходимо, чтобы концепция была донесена до коллектива президентом или ректором университета, так как информацию посчитают заслуживающей доверия, только услышав из первых уст. Затем координационный комитет создает рабочие группы (с участием представителей всех факультетов и кафедр, а также студентов) для выработки решений по различным проблемам, описанным в «Базовом докладе». Эти рабочие группы могут организовать открытые дискуссии с привлечением всех желающих. По истечении фиксированного промежутка времени рабочие группы направляют координационному комитету свои отчеты, на основании которых им составляется «Доклад по результатам первого этапа», после чего правление назначает следующих лиц:

• профессора, ответственного за разработку образовательных программ по предпринимательству;

• члена правления, ответственного за сотрудничество с промышленностью и коммерциализацию ноу-хау (см. разд. 7.2), далее – «Ответственного за коммерциализацию»;

• четырех менеджеров в качестве помощников «Ответственного за коммерциализацию», в том числе (см. рис. 8.3) руководителей следующих команд:

– команда маркетинга;

– команда по новым технологиям;

– команда поддержки техностартеров;

– команда технопарка.

Шаг 1 заканчивается торжественной презентацией окончательного «Доклада по результатам первого этапа» и назначением рабочих групп для Шага 2, который запускает следующий цикл: работа – коммуникации – принятие решений.

Шаг 2

На этом шаге координационный комитет назначает шесть рабочих групп во главе с членом правления, ответственным за коммерциализацию (первый уровень организационной интервенции), профессором предпринимательства (второй уровень организационной интервенции) и четырьмя руководителями команд (третий уровень организационной интервенции). Перед ними стоят следующие задачи.

1. В группу члена правления, ответственного за коммерциализацию, входят другие члены правления. Они занимаются подготовкой стратегического плана, одной из целей которого является создание фонда поддержки инноваций для финансирования необходимых изменений. После того как план разработан, правление обозначает коммерциализацию ноу-хау и сотрудничество с промышленностью в качестве третьей цели университета. На данном этапе правление может инициировать создание первых университетских институтов или придать этот статус межфакультетским командам. Необходимо официально закрепить роль институтов в разработке и реализации программ магистратуры и присуждении степени PhD.

2. Рабочая группа, возглавляемая профессором предпринимательства, должна разработать общеуниверситетскую программу обучения предпринимательству, а затем детально разработать ее основные учебные дисциплины. Одновременно совместно с командой поддержки техностартеров эта рабочая группа начинает организовывать ознакомительные программы по предпринимательству для студентов.

3. Рабочая группа, возглавляемая руководителем команды маркетинга, приступает к модернизации и адаптации веб-сайта, а также запускает другие маркетинговые мероприятия, одновременно налаживая контакты и сотрудничество с крупными клиентами для выяснения их заинтересованности в сотрудничестве. Эта группа также должна проверить адреса выпускников университета и подготовить качественную базу данных.

4. Рабочая группа, возглавляемая руководителем команды по новым технологиям, готовит предложения по политике университета в области интеллектуальной собственности, которая определяет потенциальных получателей и размер вознаграждения в случае успешных продаж ноу-хау или создания новых фирм. Эта же группа выявляет кафедры или их секции с наиболее высоким потенциалом коммерциализации ноу-хау путем лицензирования или создания новых стартапов.

5. Группа, возглавляемая руководителем команды поддержки техностартеров, приступает к созданию инфраструктуры бизнес-инкубатора. Наличие у вуза корпуса, отданного под поддержку предпринимательской деятельности, где размещается бизнес-инкубатор, может служить своеобразной «витриной» университета третьего поколения и повышает его привлекательность. Желательно, чтобы в таком здании имелась большая аудитория для проведения лекций по предпринимательству и ориентационных сессий, а также офисные помещения для представителей партнеров. Со временем здесь появятся экспозиции, рассказывающие об успешных предпринимателях из числа выпускников, которые станут ролевыми моделями для студентов. Одновременно эта группа налаживает работу с потенциальными инвесторами, приглашая некоторых из них выступить с лекциями.

6. Рабочая группа, возглавляемая руководителем команды технопарка, начинает готовить или приобретать земельные участки и здания для технопарка и объектов инфраструктуры коллективного использования. Хотя пользователей этой инфраструктуры еще предстоит привлечь, процедура приобретения земельных участков и зданий зачастую весьма трудоемкая и должна быть начата уже на этом этапе, чтобы подготовить запуск инфраструктуры в надлежащий срок.

Шаг 2 завершается бизнес-презентацией результатов, полученных рабочими группами, и планов дальнейших действий университетскому сообществу для информирования и получения обратной связи. В ходе выполнения Шага 2 также рекомендуется регулярно информировать университетское сообщество о происходящем – например, через специальные выпуски университетского периодического издания, посвященные процессу изменений, или путем организации соответствующих мероприятий. После изучения всех откликов на презентацию правление подводит окончательные итоги Шага 2.

Шаг 3

На этом шаге шесть должностных лиц, назначенных на Шаге 1, приступают к выполнению своих функций, описанных в разделе 8.2, тогда как правление переходит к завершающему этапу создания университета третьего поколения, в ходе которого происходит следующее:

• языком преподавания всех лекций становится английский;

• создание фондов для поддержки иностранных студентов;

• создание специальных возможностей обучения для наиболее талантливых студентов (вводится двунаправленность университетского образования);

• создание факультета промышленного дизайна;

• увеличение числа университетских институтов до тех пор, пока в них не будет выполняться основная часть или вся научно-исследовательская работа, вестись основная часть либо все обучение по программам магистратуры, а также проекты программ PhD;

• совместно с другими университетами начинается процесс обретения политического влияния, направленного на уменьшение зависимости от государственных ведомств.

На Шаге 3 все структуры должны расширить и укрепить связи университета в соответствующих областях (см. следующий раздел).

На практике процесс изменений будет отличаться от схемы, описанной выше, хотя бы в силу различий в стартовых ситуациях университета. В любом случае полезно иметь системный план действий[239] и регулярно отчитываться университетскому сообществу о достигнутых результатах, поскольку не все члены университетского сообщества или карусели ноу-хау будут достаточно информированы о происходящем, в то время как сохранение поддержки с их стороны жизненно необходимо для успеха преобразований.

9.3. Оценка прогресса в переходе к университету третьего поколения: модель «3 х 6»

В этом разделе мы предложим так называемую модель «3 х 6» в качестве инструмента оценки прогресса в переходе конкретного университета на модель университета третьего поколения. В основу модели были положено суждение, что имеются три группы взаимосвязанных факторов, характеризующих этот прогресс (рис. 9.2). Данные факторы оказывают друг на друга сильное влияние.

К первой группе относятся присущие конкретному университету качественные характеристики – ценности, ментальные установки и активы, которые имеют принципиальное значение для модели университета третьего поколения, но для изменения которых требуется длительное время. Вторая группа включает специальные инструменты коммерциализации ноу-хау и поддержки техностартеров, описанные в главе 8. Такие факторы можно сформировать гораздо быстрее, чем изменить присущие университету качественные характеристики. Наконец, университет третьего поколения – это сетевой университет, и качество его внутренних коммуникаций и его контактов с внешними партнерами в значительной мере определяет его эффективность. Построение сетевых связей требует времени, объем которого находится в диапазоне между временем, необходимым для изменения присущих университету качественных характеристик, и временем на создание инструментов коммерциализации ноу-хау и поддержки техностартеров. Каждая из перечисленных трех групп включает шесть факторов, что дало название модели «3 х 6» («три по шесть»). Рассмотрим их подробнее.

Присущие конкретному университету качественные характеристики

Университет – это объединение сотрудников (преподавателей, руководителей, вспомогательного персонала) и студентов; он управляется на основе видения его будущего и стратегии; его составные части удерживаются вместе организационной структурой и культурой; его развитие обеспечено участками земли, зданиями и финансовыми средствами. Это традиционный набор факторов для гумбольдтской модели университета с ее акцентами на науку и образование на основе исследований. Поскольку подобные факторы даже при большом желании изменить непросто, мы называем их качественными характеристиками, присущими конкретному университету.

Первую из них составляют ценности, присущие конкретному университету: его видение будущего, миссия и философия. Для университета третьего поколения в его видение будущего должна быть явным образом встроена амбиция превращения в (глобальную) карусель ноу-хау и налаживания сотрудничества с внешними партнерами (корпорациями, стартапами, другими организациями, ведущими фундаментальные и прикладные исследования, фирмами профессиональных услуг), которое рассматривается как принципиально важное для обеспечения превосходства университета. Миссия должна утверждать равнозначность трех целей университета – научные исследования, образование и коммерциализация ноу-хау. Под философией университета мы понимаем бизнес-модель, в особенности характер взаимоотношений университета с внешними партнерами. Именно здесь закладывается концепция карусели ноу-хау, а также то, как университет планирует обеспечить коммерциализацию своего ноу-хау: через создание новых предприятий, лицензирование или продажу ноу-хау. Эти идеи легко изложить на бумаге; гораздо труднее претворить их в жизнь и обеспечить их одобрение университетским сообществом и внешними стейкхолдерами. При оценке соответствия конкретного университета видению, миссии и философии университета третьего поколения необходимо учитывать не только написанное в соответствующих документах; основное внимание следует уделить тому, насколько они являются реальными поведенческими ценностями и идеалами для всего университетского сообщества.

Второй качественной характеристикой является уровень развития инновационной и предпринимательской структуры и культуры. Заявление о стремлении университета к инновациям окажется пустым звуком, если финансовая структура поддерживает существующие лекционные курсы и традиционные методы обучения. Создание новых образовательных программ и методов обучения требует значительных инвестиций времени. При отсутствии финансовой компенсации преподаватели, конечно же, ограничатся лишь улучшением существующих программ. Организационная структура имеет мало ценности, пока ее основными элементами выступают факультеты. Оценка роли организационной структуры повышается, когда университетские институты подчиняются непосредственно правлению (а также самостоятельно управляют своим персоналом и отвечают за прибыли и убытки) и когда сервисные службы передаются в ведение общеуниверситетского подразделения или центров услуг коллективного использования. Если же таким центрам предстоит конкурировать на свободном рынке с внешними провайдерами, то организационной структуре университета присваивается еще более высокая оценка. Важным элементом этой качественной характеристики является состав правления, и особенно – есть ли среди его членов ответственный за сотрудничество с промышленностью и коммерциализацию ноу-хау (см. разд. 7.2). Организационное и кадровое обеспечение функций этого члена правления (рис. 8.3) также имеет существенное значение. Труднее оценить, насколько культура университета (ценности и поведенческие установки сотрудников и студентов) является инновационной и предпринимательской. В идеале университет должен регулярно проводить опросы для изучения поведенческих установок своих сотрудников. При отсутствии средств на опрос всех сотрудников достаточно провести исследование по выборке. Организационная культура очень сильно зависит от организационной и финансовой структур. Мнение, что организационная культура сохраняет устойчивость и меняется только в результате больших усилий и в течение длительных периодов времени, во многом неверно. Изменения в системе финансового вознаграждения быстро приводят к изменению организационной культуры.

Третья качественная характеристика касается поведенческих установок студенчества. Каких именно студентов стремится привлечь университет? Маркетинговая деятельность университета, примерами которой служат его веб-сайт, печатные материалы, паблисити и другие средства, должна быть ориентирована на студентов того типа, который наиболее предпочтителен для данного университета. С помощью вступительных экзаменов, если они предусмотрены в университете, должны не только оцениваться интеллектуальные способности абитуриентов, но и выявляться их поведенческие установки, ценности и цели. Многие бизнес-школы отбирают студентов на основе индивидуальных тестов, групповых дискуссий, спортивных мероприятий и рекомендаций (от ее выпускников прошлых лет). В основе такого отбора лежит идея, что качество выпускников определяется не в меньшей степени качеством абитуриентов, нежели качеством их образования в университете.

Четвертая качественная характеристика связана с качеством персонала университета и методов отбора и продвижения сотрудников. Слишком часто в публикуемых в газетах и журналах объявлениях об университетских вакансиях указываются лишь требования к образованию (и другим свидетельствам интеллектуальных характеристик) и результатам научных исследований кандидатов. В таких рекламных объявлениях (равно как и в последующих процедурах отбора кандидатов) обычно отсутствует указание на необходимость педагогических способностей, и уж вовсе нам не встречались объявления о вакансиях в университете, где бы указывались требования к новаторским, предпринимательским или коммерческим качествам кандидатов. Однако сотрудники университета третьего поколения должны обладать такими качествами не в меньшей степени, чем интеллектуальными способностями и умением добиваться результатов в научных исследованиях. Одним словом, четвертый фактор относится к интегральным качествам преподавательского состава (по крайней мере, коллектив в целом должен иметь полный набор необходимых качеств; не нужно, да и невозможно стремиться к наличию полного перечня перечисленных качеств у каждого сотрудника), а также систем маркетинга, подбора и продвижения кадров.

Врезка 9.3. ПРИСУЩИЕ УНИВЕРСИТЕТУ КАЧЕСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

1. Видение, миссия и философия.

2. Организационная и финансовая структура и культура.

3. Поведенческие установки, качество студентов и инструменты их отбора.

4. Поведенческие установки, качество и инструменты отбора преподавателей и система продвижения сотрудников.

5. Наличие земельных участков и зданий.

6. Наличие фонда поддержки инноваций.

Если университет обладает преимуществом в виде владения крупными земельными участками и большим числом зданий, то ему проще организовать бизнес-инкубатор, построить объекты коллективного размещения и технопарк, чем если бы он такой недвижимостью не располагал. В этом смысле университеты с собственным кампусом имеют явное преимущество перед городскими университетами, которые часто размещаются в зданиях, порой находящихся на значительном расстоянии друг от друга.

Наконец, весьма ценным активом является наличие университетского фонда поддержки новых видов деятельности (например, университетского фонда поддержки инноваций). Такой фонд способен финансировать новые образовательные программы, внедрение инновационных методов обучения, новые направления научных исследований и инфраструктуру технопарка. Учитывая значительное время, которое потребуется, чтобы собрать средства для такого фонда (например, за счет взносов промышленных компаний или доходов от фондов целевого капитала), мы включили его в число качественных факторов.

Во врезке 9.3 суммированы присущие университету качественные факторы, описанные выше.

Специальные инструменты

Вторую группу ключевых факторов успеха предпринимательства и техностартеров составляют инструменты, специально разработанные для стимулирования предпринимательской деятельности по принципу «сверху вниз» (стартапы университета) или по принципу «снизу вверх» (техностартеры из числа студентов и преподавателей). Набор инструментов соответствует четырем «ресурсным потокам», описанным в разделе 8.3, с добавлением исследований предпринимательства. Список инструментов приведен во врезке 9.4.

Сети партнерств

Как уже отмечалось, университет третьего поколения – это обычно сетевой университет. Это означает, что совместная работа с внешними партнерами носит гораздо более глубокий характер, чем сотрудничество и взаимоотношения с другими университетами и промышленностью в модели университета второго поколения. Типы этих партнеров (и сети партнерств) суммированы во врезке 9.5.

Врезка 9.4. СПЕЦИАЛЬНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ПОДДЕРЖКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

1. Ознакомительные программы по предпринимательству и его паблисити.

2. Образовательная программа по предпринимательству.

3. Инфраструктура бизнес-инкубатора.

4. Инфраструктура коллективного использования и технопарк.

5. Финансовая инфраструктура.

6. Исследования предпринимательства и техностартеров.

Врезка 9.5. СЕТИ ПАРТНЕРСТВ

1. Коучи.

2. Неформальные и другие инвесторы.

3. Фирмы профессиональных услуг.

4. Корпорации и независимые научно-исследовательские организации.

5. Внутриуниверситетские сети (сети в рамках университета).

6. Межуниверситетские сети (связи с другими университетами).

Роль коучей, неформальных и других инвесторов освещалась в главах 6 и 8. Фирмы профессиональных услуг, например консультанты в области аудита, менеджмента, маркетинга и защиты интеллектуальной собственности, способствуют работе различных механизмов функционирования университета (разд. 8.3).

Превращение университета в часть международной карусели ноу-хау повышает его конкурентоспособность. Как показывает пример Вагенингенского университета, институты прикладных наук и технологий являются важными партнерами в карусели знаний.

Межуниверситетские сети партнерств уже играют важную роль: они существуют в форме формальных соглашений между университетами или в виде неформальных контактов между преподавателями, которые встречаются на конференциях, вступают в переписку, обсуждая публикации, или выступают в роли внешних экзаменаторов. Межуниверситетские связи укрепляют позиции университета третьего поколения. Они способствуют сотрудничеству в исследованиях и образовании, а также обмену опытом при кооперации и коммерциализации ноу-хау. Одним из эффективных вариантов такого сотрудничества может быть обмен студентами и преподавателями.

9.4. Заключение

Этот раздел книги – заключительный. В главе 9 была сделана попытка обрисовать в общих чертах тот путь, который университеты должны пройти, чтобы получить преимущества от международной конкуренции, возможностей коммерциализации созданных ими ноу-хау, возможностей организации научных исследований совместно с компаниями, уменьшения государственного регулирования университетского образования, появления трансдисциплинарных исследований, возродившегося интереса к специальным программам обучения лучших и наиболее одаренных студентов, а также других трендов, которые коренным образом меняют роль университетов. Эти изменения были рассмотрены нами в историческом контексте, и было показано, что университеты не первый раз претерпевают фундаментальную трансформацию. Наконец, по результатам наших консультационных проектов для университетов были предложены некоторые практические рекомендации по переходу к модели университета третьего поколения.

Университеты являются очень ценными институтами современного общества; они занимают центральное место в нашей цивилизации и являются одним из основных источников нашего экономического процветания. Университеты – это носители как общей культуры, так (в контексте этой книги) и научно-технической культуры. Поэтому адаптация наших университетов к требованиям времени является более важной задачей, чем повседневное управление ими.

Приложение 1

Понимание инноваций

A1.1. Инновации и предприниматели

Почему компании осуществляют инновации?

В данном приложении мы представим краткий обзор некоторых механизмов динамики развития технологий и инноваций. Конкурируя, компании вынуждены создавать инновации. В отсутствие конкуренции (как, например, в странах с плановой экономикой) эта необходимость исчезает. Дарвинистский принцип борьбы за выживание в системе свободного предпринимательства заставляет компании постоянно защищать свои продукты и услуги. Один из способов выстоять в этой борьбе – улучшать соотношение цены и качества. Когда новая технология используется для модернизации существующих продуктов и услуг, тогда ее называют оборонительными инновациями. Успешные оборонительные инновации позволяют фирме поддерживать, но не повышать свою конкурентоспособность[240], и только новые продукты или услуги способны обеспечить ее рост. Наступательные инновации направлены на значительное улучшение конкурентных позиций фирмы – либо путем замещения ее предложений рынку устаревших продуктов на высокотехнологичные, либо за счет создания принципиально новых продуктов, позволяющих удовлетворять принципиально новые потребности клиентов. И те и другие технологические инновации помогают компаниям развивать новые виды бизнесы и защищать существующие позиции.

Технологические инновации часто сопровождаются организационными инновациями. Джеймс Куинн описал несколько так называемых «организационных революций», сопровождавших технические инновации в информационной индустрии[241]. Инновации в сфере услуг часто имеют и технологическую и организационную составляющие[242], а значит, в трансдисциплинарные научные исследования в данном случае следует включать оба эти направления.

Инновации влияют на конкурентоспособность компании. Новая, в особенности революционная, технология дает первопроходцам возможность выйти в лидеры, как это случилось с компаниями Apple и Skype. За первопроходцами следуют «догоняющие» – те, кто стремится не отстать от лидеров, развивая собственные технологические или организационные передовые подходы (например, компания Dell). Третья категория – компании, действующие по принципу «и я тоже», которые не разрабатывают технологии самостоятельно, а приобретают лицензии или используют общедоступные технологии, приспосабливая их к определенным рынкам. Но, независимо от типа и позиции компании на рынке, чтобы выжить, она должна внедрять инновации.

Чем выше динамика развития технологий и рынков, тем активнее темп инноваций и тем шире возможности для предпринимательства. В ближайшие десятилетия мы можем ожидать высокую технологическую динамику: полный пересмотр принципов получения энергии, невиданный прогресс в науках о жизни (теперь, когда мы начинаем понимать роль РНК[243]), а также еще множество инноваций в сфере информационно-коммуникационных технологий (ИКТ). В то же время глобализация и высокие темпы экономического роста в ряде стран мира меняют образ жизни населения, что приведет к высокой динамике рынков. Это настоящее «эльдорадо» для предпринимателей, но их становится все больше, а следовательно, возрастет конкуренция.

Рыночная экономика, предпринимательство и инновации тесно взаимосвязаны. Социально ориентированная рыночная экономика – лучшая форма экономической организации, обеспечивающая экономическое процветание, безопасность и устойчивое развитие общества. Ее инструментом является предпринимательство, развивающееся в честной, конкурентной среде, в которой правила игры устанавливают демократически избранные правительства. Инновации – успешная разработка и внедрение чего-то нового – происходят в результате предпринимательской деятельности.

Инновации и предприниматели

Чарльз Дарвин и его последователи раскрыли механизмы, с помощью которых поддерживается жизнь на нашей планете[244]. Эти механизмы удивительно просты – мутация и естественный отбор. Мутация существующих видов происходит в результате спонтанной модификации их генетического кода. Некоторые из этих мутаций происходят постепенно – как, например, удлинение шеи жирафа. Другие (как, например, появление птиц) носят радикальный характер. Существуют доказательства того, что в период кризиса, когда само существование вида оказывается под угрозой, мутации принимают радикальный характер[245]. Мутации создают новые подвиды, и некоторые из них лучше приспособлены к выживанию в изменившейся среде, чем исходный вид. В результате старый вид вытесняется новым. В неподражаемой терминологии Герберта Спенсера[246] данное явление называется «выживание наиболее приспособленных»; эту формулировку он выработал после прочтения «Происхождения видов» Дарвина. Однако новый подвид вымирает, если окажется менее успешным, чем исходный вид.

Адам Смит[247], а затем его последователи развили этот принцип применительно к экономике[248]. В системе свободного предпринимательства бизнесмены создают новые компании (мутация), а рынок определяет их успех или неудачу (отбор). Как и в природе, мутации могут носить эволюционный или революционный характер. В любом случае успешные «мутации» продуктов и услуг создают ценность для потребителя (который извлекает выгоду из лучшего соотношения цены и качества) и для самого предпринимателя. В результате у последнего появляется стимул взяться за рискованное дело по созданию новых продуктов или услуг. Система свободного предпринимательства повышает эффективность производственного сектора и его способность адаптироваться к изменениям спроса[249].

Предприниматель распознает окно возможностей, что рождает идею о том, как можно соединить потребности рынка и потенциал новой технологи, чтобы создать новый бизнес. Предприниматели – это «мечтатели, которые занимаются делом и на практике берут на себя ответственность за создание нового бизнеса. Предприниматель может быть создателем или изобретателем, но он всегда такой мечтатель, который находит способ превращения идеи в приносящую прибыль реальность»[250]. Иными словами, у предпринимателей сначала формируется видение бизнеса, а затем они реализуют свои идеи на практике.

Предприниматели – это те, кто сводят воедино спрос и предложение. Из большого числа возможностей предприниматель готов инвестировать свою энергию и ресурсы лишь в те, которые, по его мнению, способны создать дополнительную ценность для новых или существующих потребителей. Эта возможность видится в новом способе применения (новой) технологии, финансирования или организации бизнеса, в переходе на новый стандарт (например, ISO[251]), освоении недооцененной рыночной ниши, выявлении неосознанной потребности или направления деятельности потребителя, которое еще не насыщено существующими продуктами или услугами.

Бизнесмены, которые находят применение новым технологиям, являются технологическими предпринимателями. Они используют новые технологии как движущую силу, как конкурентное преимущество. Австро-американский экономист Йозеф Шумпетер[252] первым обратил внимание на роль предпринимателя как инноватора или агента изменений. Шумпетер определяет предпринимателя как человека, который создает радикальные инновации, а не постепенную модернизацию. Предложенное Шумпетером определение радикальных инноваций как «новых комбинаций ресурсов» (нем. Neue Kombinationen) получило широкую известность; и действительно, предпринимательство связано с созданием новых «комбинаций» уже известных различных технологий или технологий и рынков. Во времена Шумпетера такие новые «комбинации» создавались в основном независимыми предприятиями, которые в случае успеха вытесняли традиционные фирмы на различных этапах жизненного цикла продукта и занимали их место, сами становясь со временем зрелыми компаниями. Шумпетер назвал этот процесс «созидательным разрушением». Сегодня довольно часто новые «комбинации» возникают внутри крупных компаний[253]. Но в любом случае технологические предприниматели изменяют окружающий мир, принося на рынок такие неизвестные ранее явления и предметы, как огонь, колесо, бронза, железо, паровой двигатель, электричество, телекоммуникации, полимеры, твердотельная электроника, фармацевтические препараты, источники возобновляемой энергии и т. д. Таким образом, технологический предприниматель выступает посредником между технологией и рынком (рис. A1.1).

Он следит за технологическим развитием и самостоятельно создает новые технологии, изучая интересующий его рынок и оценивая возможности продаж. Вместе с тем он наблюдает за своими (потенциальными) клиентами, анализирует их потребности и ищет ответ на вопрос, сможет ли разрабатываемая им технология создать для них ценность. Ричард Нельсон[254] и Сидни Уинтер[255] расширили роль предпринимателя до медиатора между так называемыми «траекториями технологического развития» (технологическими трендами, такими как миниатюризация или цифровизация) и процессами селекции во внешней среде (более широким понятием, чем рынок, включающим потребности общества)[256]. Они отмечают, что новая технология возникает не случайно, а в определенный исторический момент, а затем специалисты обеспечивают ее внедрение. Так было с механизацией производства в XIX в., развитием химической промышленности в начале ХХ в. и информационных технологий – в конце ХХ в. Траектории технологического развития – это не просто дальнейшее развитие определенных технических областей; они включают замену ручного труда машинным, переход от мануфактуры к промышленному производству и т. д. Траектории технологического развития выступают не только как движущая сила, но и как ограничитель, поскольку на избранное направление бросаются лучшие силы, тогда как работа по иным возможным направлениям откладывается. Когда траектория исчерпана, наиболее талантливые специалисты переходят к другой технологической парадигме, что рано или поздно приведет к появлению новой траектории. Аналогичным образом судьбу новой технологии определяют и условия внешней среды, являющиеся дополнением к фактору рынка. Нерыночные факторы, например необходимость устойчивого развития и потребность в безопасности, нехватка ресурсов и политические соображения, могут способствовать внедрению определенной технологии и затруднять реализацию другой. Кроме того, понятие «рынка» включает не только покупателя продукта, но и его конечного пользователя. Например, для нового самолета важна не только реакция авиакомпаний, но и мнение пассажиров, представителей аэропортов, законодательных органов и т. д.

Поэтому инновации являются мощным (но не единственным) инструментом борьбы за существование в конкурентной среде. Движущей силой инноваций является думающий и дееспособный предприниматель, который соединяет спрос и предложение. Технологические предприниматели находят применение новым технологиям; вместе с философами, учеными, настоящими политическими лидерами и деятелями искусств они являются в конечном счете агентами изменений в современном мире.

Убедившись, что технологии играют доминирующую роль в системе свободного предпринимательства, давайте глубже рассмотрим используемые нами здесь понятия.

A1.2. Технологии, изобретения, инновации

Слово «технический» происходит от греческих слов tekhnikos («умелый в определенной области искусства или знаний») и tekhne («искусство, умение, ремесло»). Это значение было сужено до «имеющий отношение к производственному ремеслу» (первое упоминание в 1727 г.). Технический специалист – это человек, владеющий техникой определенного искусства или ремесла. Слово «технология» происходит от греческого слова tekhnologia, которое, в свою очередь, является сочетанием слов tekhno и logia, т. е. буквально «наука о ремесле» или «систематическое занятие определенным видом искусства, ремесла или техники». Определение технологии как «науки о производственных и промышленных ремеслах» было впервые зафиксировано в 1859 г.[257] Сегодня технология – это наука о способах промышленного производства, наука о технических навыках и технологических процессах. Иногда помимо «технологии» используется синонимичный термин «технические науки». Технолог – это человек, который на основе изучения определенного явления пришел к пониманию и последующей разработке его технологических процессов. Слово «технология» используется также для обозначения формальной совокупности знаний, созданной техническими науками и зафиксированной в патентах, статьях или каким-то иным образом. Можно сказать: «Мы будем инвестировать в завод для производства продукта X, и мы купили технологию у компании Y». Ноу-хау – это также знания, в том числе формализованные знания (технологии) и неявные знания, поэтому данный термин имеет более широкое значение, чем технология. Технологию в смысле «науки о технических процессах» также еще называют прикладной наукой. С ее помощью изучаются явлени и разрабатываются процессы с целью применения полученных знаний, т. е. их практического использования. Теоретическая наука направлена на исследование явлений природы и их роли в ней; задача состоит в расширении наших представлений о них, нашего понимания – почему что происходит; иными словами – это «наука ради науки» (рис. A1.2). Иногда идеи из области фундаментальной науки формируют основу для развития технологий, но такая взаимосвязь не детерминирована – многие технологии являются результатом исключительно технологических исследований. Термин «исследование» означает изыскания как чисто теоретические, так и в области технологий. В промышленности с этой целью используется термин «научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы» (НИОКР) в качестве единого понятия, означающего деятельность в области прикладной науки.

Технология может привести к изобретению, будь то новое (до сих пор неизвестное) устройство, процесс или алгоритм, показавший свою работоспособность. Не все изобретения являются продуктами целенаправленного научного поиска; многие представляют собой идеи, появившиеся как следствие проб и ошибок. Изобретение может возникнуть из технической идеи, обсуждения потребности или проблемы, для которой необходимо найти решение, либо в результате различных комбинаций перечисленного. Если изобретатель сумеет доказать оригинальность своего изобретения, то он может его запатентовать. Сам термин «патент» возник из французского словосочетания lettres patentee («открытое письмо»), обозначающего официальный документ, посредством которого государственные власти предоставляли получателю исключительные права в определенной области. Это могла быть, например, платная дорога или рудникя[258]. В настоящее время патент означает «авторское право на изобретение», «исключительное или монопольное право», которое в наши дни превратилось во временную монополию.

Большинство патентов никогда не находят коммерческого применения. Изобретение, независимо от того, запатентовано оно или нет, несет в себе не более чем потенциал инновации, который реализуется только в результате его практического внедрения. Инновацией является успешное внедрение чего-то нового, причем этот успех подтверждается рыночным спросом (или иным применением). Процесс, ведущий к инновациям, только отчасти зависит от прорыва в научно-технической сфере. Это также в значительной степени коммерческий процесс, предполагающий вывод на рынок нового продукта. И то и другое одинаково необходимо для создания инноваций. Успех великих инноваторов всегда вытекает из комбинации их оценки возможностей технологии с видением ее потенциальной роли в обществе и того, как она может быть воспринята рынком. Иными словами, сама по себе идея – ничто, изобретение – кое-что, а инновация – все. Можно говорить о маркетинговых, организационных и технологических инновациях; и эти три их разновидности часто, хотя и не обязательно, находятся во взаимосвязи друг с другом.

Итак, технология – это совокупность технических наук и корпуса формализованных знаний, полученных на их основе. Технологии способны привести к изобретениям, а изобретения – к инновациям, если используется ноу-хау в области рыночного или иного применения изобретений. Предпринимательство, технологии и инновации есть разные, но тесно взаимосвязанные сущности. Однако не все предприниматели являются инноваторами, и не все инновации – следствие технологического развития. Аналогичным образом, все инноваторы являются предпринимателями, но не все предприниматели – инноваторы.

Теперь, рассмотрев подробнее понятие технологии и ее возможностей, обратимся к динамике развития технологий.

A1.3. Динамика развития технологий

Существует четыре способа использования предпринимателем технологии для создания инноваций. Они лежат в основе классификации технологий в зависимости от их воздействия на рынок.

Технологический сюрприз – это создание принципиально новой технологии, которая используется для обеспечения еще не удовлетворенной или неизвестной потребности. Огонь и сани были технологическими сюрпризами, равно как и каменные топоры, копья, шерсть, хлопок и факелы. Фотография и цифровые информационные технологии также были технологическими сюрпризами. Технологические сюрпризы приводят к созданию новых компаний и модернизации существующих отраслей. Полимеры (отчасти технологический сюрприз, в определенной степени заменяющий натуральные материалы) были изобретены и выведены на рынок существующими компаниями, а компьютерные программы были разработаны в основном новыми фирмами. Почему же одни технологические сюрпризы создаются существующими компаниями, а другие – стартапами? Технологическим сюрпризом может стать новая комбинация существующих технологий. Хорошим примером этого является портативный кассетный аудиоплеер Walkman с опцией радио от компании Sony, – устройство, в котором объединились две существующие технологии. Новый аудиоплеер отвечал неудовлетворенной и даже неизвестной на тот период потребности покупателя – слушать музыку на ходу.

Быстрое распространение технологий – это процесс, при котором существующие технологии начинают применяться в новых областях. Компакт-диски, изначально созданные для хранения аудиозаписей, в дальнейшем стали использоваться как носитель для хранения любых данных в двоичном виде (CD-ROM и DVD). Микроволновое (сверхвысокочастотное) излучение, использующееся в радиолокации, получило распространение в самых различных областях: на его основе работают микроволновые печи и системы контроля скорости. Лазерные технологии нашли применение в таких областях, как, например, медицина (глазные операции, стоматология, физиотерапия) и электроника (проигрыватели компактдисков), а также во многих других.

Примеров «чистого» технологического сюрприза не так много, чаще всего новые технологии постепенно вытесняют старые. Назовем это технологическим замещением. Паровой двигатель был создан, чтобы обеспечить работу насосов по откачке воды из угольных шахт, которая до этого выполнялась вручную или с помощью насосов, приводимых в действие лошадьми. Позднее паровые двигатели стали использоваться для обеспечения работы фабрик (вместо лошадей и водяных мельниц), поездов (вместо конных экипажей), судов (вместо парусов), а в Голландии – для осушения низинных земель (вместо ветряных мельниц). Паровые двигатели, в свою очередь, со временем были заменены двигателями внутреннего сгорания и электрическими моторами. В будущем на смену двигателям внутреннего сгорания, вероятно, придут гибридные бензиново-электрические двигатели. Во всех перечисленных случаях новая технология вытеснила существующую за счет лучшего соотношения производительности и затрат. Рынок или область применения не изменились, но потребность удовлетворяется гораздо лучше. Попадая на рынок, новая технология вызывает скачкообразное изменение. На смену свечам пришли газовые фонари, которые, в свою очередь, были заменены на электрическое освещение. На смену друг другу приходили и различные технологии электрического освещения: лампа накаливания, натриевая лампа, ртутная лампа, флуоресцентная лампа, светодиоды. К кардинальным переменам подтолкнуло создание открытых кодов программного обеспечения, поскольку оно стимулирует конкуренцию на рынках, где до сих пор преобладали поставщики-монополисты. Необходимо учитывать, что процессы «технологического замещения» и «распространения технологий» взаимно пересекаются – распространяясь, новая технология может заменить существующую.

Чаще всего новая технология последовательно улучшает существующую: это называется технологической эскалацией. Благодаря техническому прогрессу повышается производительность и снижается стоимость электронных чипов. Постоянно и существенно улучшается технология смазочных материалов, что увеличивает надежность автомобильных двигателей. Естественно, по коммерческим соображениям производители стремятся внушить, что такие инновации носят революционный характер, и называют очередную улучшенную версию своего продукта «энным поколением» или чем-то вроде этого. Однако в случае технологической эскалации базовая технология остается неизменной, как и область ее применения на рынке. Это не означает, что данная форма технологического обновления в чем-то уступает другим. Напротив, целые области бизнеса опираются в своем развитии на технологическую эскалацию. В строительном бизнесе лишь отдельные технологические сюрпризы (предварительно напряженный железобетон, проходческий щит) и замещения (электроинструменты, электронное измерительное оборудование) дополняют ежегодные незначительные усовершенствования существующих технологий, но с годами все это вместе обеспечивает впечатляющий рост производительности. С момента появления в XIX в. ткацких и вязальных машин, приводимых в движение двигателем, и в XX в. полимерных волокон текстильная промышленность зависит от технологической эскалации (нетканые материалы не заменили вязание и ткачество; при этом джинсовая ткань стала существенной технологической эскалацией). Даже впечатляющее развитие твердотельной электроники можно назвать технологической эскалацией, отсчитывающей свое начало с момента изобретения в 1957 г. интегральной схемы. Иными словами, рост нашего экономического благополучия во многом зависит от скромной, неэффектной, но систематической технологической эскалации. Технологическая эскалация практически всегда ведется существующими компаниями; ее относительно легко скопировать, и поэтому она не подходит для стартапов, делая их слишком уязвимыми. Из-за легкости копирования технологическая эскалация носит оборонительный характер. С ее помощью можно увеличить долю на рынке, но этот прирост, скорее всего, не будет постоянным, поскольку конкуренты обязательно нанесут ответный удар. Технологический сюрприз, замещение и распространение технологий могут обеспечить инноватору неуязвимость и существенное улучшение конкурентоспособности, а иногда даже и полностью уничтожить конкурентов, использующих старые технологии. Поэтому такие инновации носят наступательный характер и действительно ведут к кардинальным переменам[259], которые преобразуют рынок и меняют условия конкуренции.

Связь между четырьмя способами воздействия новой технологии на рынок показана на рисунке A1.3.

Иногда проводится различие между революционными (outside-the-box) и эволюционными (inside-the-box) инновациями. Революционные инновации представляют собой радикальные нововведения, кардинальные, скачкообразные изменения, появление чего-то принципиально нового. Термином «эволюционные» описываются постепенные, эволюционные нововведения, незначительные улучшения или усовершенствования существующих продуктов. Подобное различие проводится из-за необходимости использовать совершенно разные инструменты управления данными типами инноваций. Революционные инновации включают в себя технологический сюрприз и технологическое замещение, а технологическая эскалация и распространение технологий относятся к эволюционным инновациям.

Технологическая эскалация

График изменения во времени соотношения цены и качества развивающейся технологии часто имеет вид некоей S-образной кривой (рис. A1.4).

Эта кривая имеет S-образную форму, поскольку на стадии зарождения технологии идет активное накопление опыта (обучение), со временем возникают дополнительные возможности для ее совершенствования, что приводит к экспоненциальному росту кривой. Возникает эффект масштаба: расширение масштабов производства ведет к снижению удельных затрат и, соответственно, к росту объемов выпуска продукции, а отсюда – к усилению эффекта масштаба. По достижении точки перегиба рост индикатора соотношения цены и качества замедляется, а темпы роста снижаются. Это обусловлено тем, что спектр возможностей улучшения технологии сужается, а эффект от дополнительного масштаба деятельности снижается. В конечном счете технология достигнет полной зрелости, что на графике выражается приближением кривой к асимптоте. В дальнейшем соотношение цены и качества будет медленно, но во многих случаях неуклонно расти под воздействием дальнейших улучшений или вследствие интеграции новых вспомогательных технологий. Возьмем, к примеру, автомобильный двигатель внутреннего сгорания. Этой технологии уже более 100 лет, но совершенствование электроники, переход на 16 клапанов и внедрение других технических средств позволили значительно повысить эффективность работы двигателя, а использование катализаторов – сократить вредные выбросы. Более 150 лет эффективность парового двигателя улучшалась в среднем на 2 % в год. Однако экспоненциальный рост не вечен. Согласно закону Мура (названному в честь директора и основателя корпорации Intel), производительность чипов (измеряемая как количество транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы) удваивается каждые 18 месяцев, и одновременно вдвое уменьшается стоимость их создания. Хотя это правило довольно точно характеризует динамику развития в прошлом, его нельзя назвать «законом», поскольку все изменения в природе по мере приближения к определенной асимптоте замедляются. Обратите внимание, что зрелые технологии могут начать вторую жизнь, которая отличается ускоренным развитием после длительного периода зрелости, сопровождавшегося незначительными улучшениями, хорошим примером чего являются высокоскоростные поезда.

Технологическая эскалация усиливается динамикой рынка, что приводит к появлению широко известного жизненного цикла продукта. По мере распространения инновации на рынке происходит изменение движущих сил, обеспечивающих ее адаптацию потребителем[260]. При составлении графика жизненного цикла продукта товарооборот в долларах или евро соотносится со временем, что приводит к появлению еще одной S-кривой с периодами зарождения, роста, зрелости и, возможно, отмирания продукта. Закономерности распространения новых продуктов (динамика рынка) лучше всего описаны в терминологии процессов диффузии или адаптации технологии, предложенной в знаменитой книге Эверетта Роджерса[261] «Диффузия инноваций». Роджерс[262] заметил, что клиенты в целом по-разному воспринимают новые продукты или новые технологии. Некоторые люди незамедлительно приобретают новинки, невзирая на их стоимость, тогда как другие не торопятся следовать за первопроходцами. Роджерс выделяет пять видов потенциальных потребителей инновации по признаку индивидуальной предрасположенности к ее восприятию (рис. A1.5), распределение которых во времени образует кривую Гаусса[263].

Обратите внимание, что в совокупности мы получаем пять взаимосвязанных S-образных кривых. Их взаимосвязь начинается с того, что эффекты обучения и растущего масштаба совместно обеспечивают технологическую эскалацию. Эскалация в сочетании с динамикой рынка приводит к формированию жизненного цикла продукта. Эта последовательность представлена на рис. А1.6.

Для описания S-образной кривой учеными было предложено много различных формул. В 1971 г. Джон Фишер и Роберт Прай сформулировали один из первых подходов, который до сих пор используется для упрощенных расчетов[264]. Их формула основана на предположении, что скорость развития технологии пропорциональна[265]:

• количеству ее потенциальных улучшений и потенциальных клиентов (тех, кто еще не приобрел новую технологию);

• вероятности внедрения улучшений и перехода пользователей на новую технологию.

Сама формула выглядит следующим образом:

dF/dt = Pt × (Ft – F),

где:

F – число пользователей,

Ft – максимальное число пользователей,

Pt – вероятность принятия технологии новым пользователем.

Предполагается, что вероятность Pt пропорциональна числу пользователей (уже перешедших на новую технологию) с коэффициентом k. Это означает, что чем больше людей уже перешли на новую технологию, тем больше людей, вероятно, перейдут на нее в будущем. Коэффициент k отражает эффективность, с которой продвигается новая технология, и привлекательность новой технологии в глазах пользователя.

Это означает:

Pt = k × F.

После соответствующей замены в приведенной выше формуле получаем формулу Фишера-Прая:

dF/dt = k × F × (Ft − F).

Если нормализовать показатель F путем определения показателя f = F/Ft, в диапазоне от нуля до единицы, обозначив его символом f, получим формулу:

dF/dt = k × f × (1 − f),

которая позволяет сделать вывод, что темпы развития или адаптации новой технологии в любой момент времени пропорциональны числу текущих пользователей и числу потенциальных пользователей. Все формулы для S-кривых основаны на этом базовом принципе[266].

Коэффициент k определяет скорость адаптации или развития новой технологии: чем выше его значение, тем быстрее произойдет ее адаптация и развитие. Коэффициент k определяется с учетом множества факторов, влияющих на скорость диффузии новой технологии. Инновация получает дополнительный импульс, если:

• Новая технология имеет значительное преимущество перед старой. Чем больше относительное преимущество (преобладание качества над стоимостью), тем быстрее произойдет адаптация.

• Новая технология широко воспринимается как возможность получения преимуществ, т. е. налажено эффективное информирование о ее преимуществах, и эти преимущества очевидны.

• Новая технология не отличается высокой сложностью. Можно сразу понять ее назначение, принципы использования и эксплуатации.

• Новая технология напоминает старую. Томас Эдисон использовал этот эффект, когда назвал электричество «электрическими сетями» (electric mains), имея в виду термин mains («газовая магистраль», по которой в то время в фонари подавался газ), – т. е. обозначение технологии, подлежавшей замещению.

• Новая технология отличается «обратной совместимостью», т. е. после принятия новой технологии можно продолжать использовать прежнее оборудование или программное обеспечение. Этот эффект используется корпорацией Microsoft в новых версиях операционных систем и приложений. В течение длительного времени программное обеспечение для операционной системы Windows имело обратную совместимость даже с первоначальной системой MS-DOS.

• Риски принятия новой технологии изолированы, т. е., если новая технология окажется неудачной, это не повлияет на пригодность к эксплуатации связанного оборудования или программного обеспечения. Например, покупка некачественного ЖК-дисплея не вызовет поломку вашего компьютера. Это условие можно сформулировать и как обратимость новой технологии. Ее последователи не должны попадать в мир, из которого нет пути обратно.

• Новая технология обладает устойчивостью и/или имеет положительный имидж. Она дополняет образ, который желает иметь пользователь. При этом отсутствуют технические или другие негативные побочные эффекты.

Технологическое замещение

В случае технологического замещения на графике появляется вторая S-образная кривая, которой описывается развитие новой технологии. При этом коэффициент соотношения цены и качества не обязательно выше, чем у старой технологии. А теперь представьте ситуацию, изображенную на рис. А.1.7. Символом r обозначим соотношение цены и качества.

На этом рисунке представлено изменение («эскалация») существующей («старой») технологии одновременно с аналогичными показателями конкурирующей с ней новой технологии. В момент t конкурент еще не выглядит серьезной угрозой. У него ниже показатель соотношения цены и качества, и даже скорость развития ниже, что подтверждается касательными, обозначенными r-старая и r-новая. Сможет ли новая технология когда-либо стать угрозой, если она стартует с отставанием и ее развитие идет даже медленнее, чем у изначальной технологии? Ответ на данный вопрос кроется в более высоком коэффициенте k, которым обладает новая технология: она имеет больше преимуществ и больше соответствует потребностям пользователей. В результате S-образная кривая, описывающая новую технологию, имеет более крутую форму. Это коварный феномен, приведший к недооценке многими компаниями угрозы технологического замещения и их последующему банкротству.

Другим коварным феноменом является способность старых технологий к нанесению ответного удара. Рассмотрим рис. A1.8, на котором показано замещение парусных судов пароходами в XIX в.[267]

Пароходы появились около 1810 г., и поначалу замещение ими парусных судов проходило медленно. Первый прогноз с использованием доступных тогда данных был сделан в 1830 г. на основе формулы, схожей с моделью Фишера-Прая, или другой аналогичной формулы; на рисунке видно, что фактические изменения отстают от прогноза 1830 г. Новый прогноз 1860 г., составленный с учетом свежих данных, позволил построить кривую, которая оказалась очень близкой к фактическому темпу замещения парусных судов, практически завершенного накануне Второй мировой войны[268]. Можно резюмировать, что чем больше данных, тем лучше прогноз; и это несомненно верно. Однако при сравнении кривых с аналогичными им возникает ощущение систематически повторяющейся ошибки на ранних стадиях, заключающейся в излишнем оптимизме. Этому есть простое объяснение. В истории с парусными судами следует учитывать, что технология кораблестроения не претерпела принципиальных изменений с момента постройки в XVII в. кораблей, предназначенных для путешествий к берегам Восточной Индии. Появление на рынке паровых машин привело к совершенствованию технологии парусного кораблестроения: американский клипер с острым носом отличался высокими по тем временам скоростями (он мог развивать скорость до 20 узлов, опережая по этому показателю пароходы), а шхуна с гафельными парусами лучше паровых судов маневрировала при смене ветра и обслуживалась сравнительно меньшим экипажем. Шхунами пользовались еще в 1630 г., но в полной мере этот вид судов получил развитие во второй половине XIX в.[269]

Феномен, при котором старая технология достигает полного развития только после того, как ей был брошен вызов со стороны новой, можно наблюдать во многих случаях, и в этом источник просчетов аналитиков, составляющих слишком оптимистичные прогнозы. В 2000 г. Юрген Шремп, тогдашний президент DaimlerChrysler, объявил, что в 2003 г. его компания поставит на рынок 100 000 автомобилей, работающих на топливных элементах. Этому прогнозу не суждено было сбыться, потому что компании удалось усовершенствовать традиционные двигатели и снизить выбросы отработавших газов до нормы, установленной в штате Калифорния (кроме того, соотношение цены к эффективности автомобилей на топливных элементах улучшалось медленнее, чем ожидалось). Конкуренции между поставщиками одной и той же технологии недостаточно, чтобы до последней капли «выжать» все возможности развития старой технологии, а вот угроза технологического замещения с этой задачей вполне справляется. Она подталкивает старую технологию не только к верхнему пределу эффективности, но зачастую также и к верхнему пределу привлекательности. Мы по-прежнему продолжаем любоваться парусниками и локомотивами начала ХХ в., восхищаемся механическими калькуляторами, фотоаппаратами, весами и пишущими машинками 1970-х гг. В Голландии обожают ветряные мельницы XVII в. и протестуют против строительства мощных современных ветроэнергетических установок. Похоже, что старые технологии достигают пика своей эстетической привлекательности непосредственно перед тем, как окончательно устареть. Из всего сказанного можно извлечь следующий урок: при разработке бизнес-плана для новой технологии учитывайте скрытый потенциал и перспективы доработки старой технологии («технологическое растяжение»); изучайте своего «противника».

Когда новая технология бросает вызов старой, существует три варианта развития событий.

1. Происходит 100-процентное замещение, как в случаях замещения паровой машины двигателем внутреннего сгорания, а механических устройств электронными.

2. Происходит частичное замещение, что приводит к возникновению динамического равновесия между старой и новой технологиями. Еще в 1970-е гг. в полимерной промышленности полагали, что замещение натуральных волокон (особенно шерсти и хлопка) искусственными (нейлон, полиэстер и полиамид) будет тотальным; строили S-образные кривые, планировали производственные мощности и высчитывали момент полной победы. Но тут старые технологии нанесли ответный удар, предложив джинсовую ткань, немнущиеся шерстяные изделия и товары из чистой шерсти и хлопка, которые соответствовали повышенной потребности в натуральных материалах, возникшей по окончании эпохи хиппи. С тех пор в употребление вошли всевозможные сочетания натуральных и искусственных волокон, и возникло динамическое равновесие между старой и новой технологиями.

3. Новая технология не получает широкого применения, поскольку сама оказывается замещенной, так и не достигнув зрелости. В ходе ряда технологических инноваций первые резиновые шины, усиленные текстильным кордом из вискозы, сменились шинами на основе нейлоновых, полиэстерных и стеклянных волокон, пока полным победителем в конце концов не оказались шины с металлическим кордом. Процессы замещения вызвали хаос в шинной промышленности, что привело к международной консолидации отрасли, в ходе которой французская компания Michelin, до тех пор не слишком заметный участник рынка, стала ведущим мировым производителем с собственными заводами в США, что ранее считалось немыслимым. Таким образом, способность к глубокому пониманию инноваций приносит плоды, особенно если вы понимаете, где находится ключ к решению проблемы. В данном случае решение заключалось в динамике теплопередачи в шинах.

Долгосрочное доминирование на рынке можно обеспечить серийным замещением, т. е. запуском новой инновации, пока предшествующее нововведение еще не достигло своей зрелости. Такие «серийные самоубийцы» становятся своими же наиболее серьезными конкурентами, поскольку предлагают новую технологию, едва лишь предыдущая освоена конкурентами. Тем самым компания обеспечивает себе наилучшие конкурентные позиции, поскольку компании, способные реализовать серийное замещение, становятся недосягаемыми для конкурентов и обретают «устойчивое» лидерство. В 1960-х и 1970-х гг. корпорация IBM вывела на рынок несколько поколений больших ЭВМ до того, как конкуренты в полной мере осознали происходящее. Сегодня миссия корпорации Sony заключается в «уничтожении собственной продукции». Она ведет борьбу с собственными ЖК-телевизорами, выпуская плазменные панели, а доступные цифровые фотокамеры высокого разрешения были предложены потребителям еще тогда, когда процесс замещения традиционных фотоаппаратов цифровыми был в полном разгаре. Компания Philips находится в авангарде новых технологий для систем освещения. Последовательность технологических замещений для систем освещения показана на рисунке A1.9[270]. Обратите внимание на физический предел развития технологии, поскольку соотношение светового потока (люмен) к мощности светильника (Вт) не может превышать 100-процентную точку эффективности. Мы называем серию последовательных технологических замещений «технологической последовательностью», и соперничающая технология должна занять на графике более высокое положение, чтобы сделать ее применение целесообразным. Угроза для кажущихся недостижимыми позиций на рынке, появляющаяся в результате развертывания технологической последовательности, часто зарождается внутри самых неожиданных компаний. Любого, кто в 1960 г. предположил бы, что компания Texas Instruments станет конкурентом швейцарской часовой промышленности, подняли бы на смех. Тем не менее электронные часы вытеснили бы с рынка механические, если бы не появление новой тенденции, сделавшей часы в большей степени предметом моды, чем инструментом для определения времени. Первой реакцией швейцарских часовщиков было: «Клиенты всегда предпочтут настоящую вещь» (при этом под «настоящей вещью» всегда понимается старая технология; это яркий пример поведения страуса, прячущего голову в песок). Производители механических весов и фотоаппаратов использовали тот же довод. Отсюда урок: всегда избавляйтесь от акций компаний, которые руководствуются подобными аргументами. Корпорация IBM сначала совершенно недооценила роль персональных компьютеров, а затем роль программного обеспечения для них. Корпорация Sony может столкнуться с тем, что само телевидение уйдет в прошлое, когда его заменят интернет-технологии, а плазменные телевизионные панели станут музейными экспонатами.

Распространение технологий

Ноутбук, который использовался для написания этой книги, и находящиеся в нем чипы являются инновациями. Но эти инновации имеют совершенно разный характер. Чип, каким бы производительным он ни был, сам по себе не стоит и цента. Он полезен только как комплектующая персонального компьютера (ПК) или какого-либо иного устройства. Поэтому мы называем чипы (а точнее, твердотельную электронику) базовой инновацией, выступающей в качестве структурного элемента для использования в прикладных областях. С помощью базовой инновации можно создать разнообразные прикладные инновации – например, динамическую оперативную память (DRAM), статическую оперативную память (SRAM) и другие. Опять же, прикладные инновации бесполезны, если их не соединить в продуктовую инновацию или новый продукт[271]. Инновационность новых продуктов возникает из творческого сочетания прикладных инноваций, дизайна и маркетинга полученных результатов. Мы представляем себе ПК в качестве чипа «в упаковке». Однако мы могли бы в равной степени рассматривать его жесткий диск «в упаковке», монитор «в упаковке», аккумулятор и другие элементы «в упаковке», не говоря уже о программном обеспечении, компьютерной мыши и других периферийных устройствах. Каждый тип инновации – по-своему компромисс между развитием технологии и рыночным спросом. Базовая инновация, которую можно использовать непосредственно в продуктовой инновации, например технология производства жидких кристаллов, совпадает с прикладной инновацией.

Мнение, что продуктовые инновации основаны на одной базовой инновации, является заблуждением, хотя и пользуется популярностью. Согласно легенде, идея книгопечатания пришла изобретателю в голову, когда он увидел на песке оттиск деревянной буквы. В действительности все было совсем по-другому[272]. Появление первой печатной книги – Библии Гуттенберга, выпущенной в 1456 г. Иоганном Генсфляйшем цум Гутенбергом, – не было столь революционным событием, как обычно полагают. С XI в. во многих странах, и особенно в Англии, письменные тексты начали заменять устные договоренности. В XV в. действовала хорошо развитая сеть объединений платных писарей, которых мы сегодня назвали бы издателями. Для этих объединений были характерны ранние формы профессионального управления качеством, планирования производства, бюджетирования, контрактации на внешние закупки, управления финансами и т. д. После эпидемии чумы 1350–1450 гг. возник дефицит предложения (нехватка писарей) на фоне высокого спроса на соответствующие услуги в условиях растущих торговых связей. Таким образом, рынок для печатания уже сформировался. Объединения писарей занялись созданием инноваций. Были изобретены очки, которые позволяли писарям работать вопреки развивающейся близорукости. Другим изобретением стали блочные книги: из дерева вырезалась целая страница и использовалась для повторной печати. В основу этого способа легла методика чеканки монет и изготовления печатей. Иоганн Гутенберг расценивал работу писаря как бесконечный процесс выведения одной буквы за другой, и именно этот процесс он пытался индустриализовать. Так родилась его инновационная идея. Следующий пример применения промышленного подхода был зафиксирован только в XVII в. – задолго до начала промышленной революции, – когда Мориц Оранский[273] заложил основы военной индустриализации[274]. Гутенберг был профессиональным ювелиром. Он изобрел подходящие сплавы для пуансона (рельефное изображение букв, из которых собирали штифтовые матрицы для копирования), обратного (негативного) рельефа и металла для отливки букв, знаков препинания и т. д. Его буквы имели одинаковую высоту, обеспечивающую ровную печать. Само по себе это было довольно сложно, однако в дополнение к формам и сплавам Гутенбергу предстояло изобрести печатный пресс (он приспособил для этого винтовой винный пресс), типографскую краску (он использовал пигмент и льняное масло, как это делали художники того времени) и бумагу. Таким образом, книгопечатание как продуктовая инновация стало возможным благодаря целому ряду базовых инноваций[275]. Вывод отсюда таков: инновационный продукт почти всегда является результатом сочетания нескольких базовых инноваций, которые по отдельности часто оказываются совершенно бесполезными. Другой урок состоит в том, что такие разные изобретения, как книгопечатание и очки для чтения, фактически представляли собой конкурирующие новые технологии.

Э. Роджерс[276] использует выражение «технологическая диффузия» для описания принятия рынком продуктовой инновации. Данное выражение также применяется для характеристики процессов, с помощью которых базовые инновации используются в прикладных и далее в продуктовых инновациях. В процесс диффузии вовлекается множество людей, выполняющих разные роли, как показывает пример развития сельского хозяйства в США и Нидерландах. В аграрном секторе насчитывается большое число мелких фирм, каждая из которых слишком мала для создания собственных базовых, прикладных или даже продуктовых инноваций. Тем не менее эта отрасль отличается непревзойденной инновационностью. Столь высокий уровень инноваций достигнут благодаря аграрным университетам и научно-исследовательским центрам коллективного использования, занимающимся как фундаментальными, так и прикладными исследованиями, а также благодаря множеству посредников по трансферу технологий, от служб по распространению опыта[277] и образцовых ферм до школ, курсов, печатных и других средств информации. Эти посредники выступают в качестве двояких каналов передачи информации. В одном направлении происходит изменение и приспособление знаний, полученных в центрах НИОКР, к индивидуальным потребностям фермеров. В свою очередь, информирование о проблемах фермеров идет в другом направлении вверх по цепочке: от служб по распространению опыта до научно-исследовательских центров. Не менее важной, чем эти инструменты, является инновационная культура сотрудничества и координации, которую демонстрируют фермерские организации и министерство сельского хозяйства. Большая часть работы в инновационной инфраструктуре осуществляется добровольцами, опытными фермерами, которые уделяют много времени участию в наблюдательных советах профильных школ и вузов. Культура сотрудничества стала возможной благодаря тому, что фермеры не считают друг друга конкурентами. Однако способность этой аграрной «модели инноваций» выжить в современных условиях вызывает сомнение. Роль инноваторов постепенно переходит к представителям промышленности (пищевой промышленности, машиностроения, производства пестицидов и других отраслей), а фермерам остается просто следовать за ними. Совсем недавно произошло слияние классической аграрной «модели инноваций» и модели промышленных инноваций, поскольку обе модели взаимодействуют в технопарках, которые включают университет и общую инфраструктуру НИОКР, а также площадки для промышленных НИОКР и техностартеров. Для предприятий пищевой промышленности, аграрных вузов и научно-исследовательских институтов участие в успешных технопарках становится обязательным, поскольку они обеспечивают активное взаимодействие между его членами, высокое качество и экономическую эффективность результатов. Можно ожидать, что лишь небольшое число таких парков смогут сохранить мировое лидерство, в то время как другие превратятся в менее значительных игроков.

Признание аграрной «модели инноваций» привело к появлению концепции инфраструктуры ноу-хау (способа, с помощью которого технология и потребности рынка распространяются через сеть связей между различными участниками, где каждый участник играет настолько жизненно важную роль, что отсутствие лишь одного из них приводит к исчезновению эффекта в целом), или инновационной инфраструктуры. На основе этих моделей была разработана концепция национальной (или региональной) инновационной системы (НИС), с помощью которой можно анализировать, контролировать и в дальнейшем улучшать инновационный потенциал страны или региона[278]. Модели НИС широко используются в настоящее время, например при вступлении в ЕС стран Центральной и Восточной Европы и для стимулирования инноваций в Российской Федерации.

Другой урок аграрной «модели инноваций» состоит в том, что «инновации нуждаются в установлении сетевых связей» или, иными словами, – «сетевые связи и есть сообщение»[279]. Это согласуется с современными представлениями о сетевой структуре крупных фирм[280]. Подобно тому как продовольственная компания не может внедрять инновации без сотрудничества со службами по распространению опыта, так и крупные фирмы в области электроники нуждаются в начинающих предпринимателях в сфере технологий и небольших компаниях в качестве партнеров для своих инновационных процессов.

A1.4. Продуктовые и процессные инновации и стандарты

Большинство приведенных выше примеров относились к продуктовым инновациям (или услугам), т. е. инновациям, которые создаются с целью вывода на рынок. Их следует отличать от процессных инноваций, т. е. инноваций, ведущих к улучшению таких функций компании, как производство, логистика, системы управления качеством и т. д. Процессные инновации зачастую остаются невидимыми для клиентов, хотя они позволяют повысить качество продукции или снизить цены за счет сокращения производственных издержек. Процессные инновации направлены на «внутреннего потребителя» (сотрудников), а не на внешнего клиента, поэтому управление такими инновациями сильно отличается от управления продуктовыми инновациями и в целом менее рискованно.

На рис. A1.10 представлена карта инноваций компании: продуктовые инновации соотнесены с процессными. В том случае, если новый продукт нельзя изготовить по существующей производственной технологии, для продуктовой инновации потребуются соответствующие изменения в процессах. Например, инновации в области разработки интегральных схем идут параллельно с инновациями в их производстве (установки последовательного шагового экспонирования). Такие «сдвоенные инновации» возможны в ячейках 1, 5 и 9 на рис. А1.10. Инновации, расположенные вдоль вертикальной оси на рис. А1.10, обычно проходят более плавно (и являются менее рискованными), чем инновации, отмеченные по горизонтальной оси. Инновации в ячейке 1 касаются улучшений продукта и/или процесса. Они необходимы, хотя и не слишком влияют на конкурентоспособность компании. Устойчивое конкурентное преимущество возникает благодаря созданию аналога существующего на рынке продукта с помощью замещающего или даже революционного технологического процесса (инновации в ячейках 2 и 3), но это сопряжено с дефицитом времени, поскольку конкуренты могут двигаться в этом же направлении. Незапланированные продуктовые инновации (сюрприз) нередко требуют соответствующих инновационных процессов; они располагаются в ячейках 7 и 8. Построение диаграммы основных инноваций компании в матрице, представленной на рис. A1.10, не только дает ее генеральному директору четкое представление об их природе и сопряженных рисках, но и может помочь при выборе руководителя конкретного уровня в качестве ответственного за тот или иной инновационный процесс. Две гиперболы делят матрицу на три части. Инновации в левой части относятся к сфере ответственности руководителя производственной деятельностью компании. Инновации между двумя гиперболами относятся к сфере ответственности руководства бизнес-единицами. Инновации в верхней правой части матрицы – революционные инновации, не связанные с существующим бизнесом. Они относятся к сфере ответственности высшего руководства до тех пор, пока на их основе не образуются новые бизнес-единицы.

Существует и третий возможный результат инноваций – разработка стандартов, что представляет собой еще один метод управления инновациями. Формулирование и реализация политики стандартизации является сложным делом, в котором беспроигрышные ситуации (win-win) могут соседствовать с ситуациями, предполагающими наличие победителя и побежденного (win-lose), что является вполне нормальной практикой в конкуренции компаний. Мы определяем стандартизацию как разработку, внедрение и успешное принятие общих правил выполнения определенных задач[281]. Это широкое определение, которое распространяется как на правила игры в шахматы, так и на протоколы, позволяющие звонить с личного телефона на любой телефонный номер в мире. Стандарты работают только в случае их принятия всеми, кто выполняет соответствующую задачу. Такая адаптация может быть принудительной, де-факто принудительной или добровольной.

Если при наличии большого числа пользователей консенсус невозможен, то потребуется вмешательство государства. В результате возникают государственные стандарты, примерами которых являются метрическая система, напряжение в распределительных сетях общего пользования и множество других. Часто в качестве государственных принимаются международные стандарты; их разрабатывают специальные международные организации, призванные согласовывать интересы государств и частных компаний (таковой, например, является Международная организация по стандартизации (International Standards Organisation, ISO) со штаб-квартирой в Женеве). Некоторые (но не все) государственные стандарты носят обязательный характер, что зависит от национального законодательства. Например, согласно ISO размеры грузовых контейнеров не являются предметом жесткой регламентации. Однако собственный стандарт ISO для грузовых контейнеров уже получил столь широкое распространение, что перевозка грузов в ящиках с другими габаритами практически невозможна. Между тем система ISO не смогла завоевать такое же признание среди производителей контейнеров для бытовых отходов. Только в Европе их насчитывается более 120 различных видов, что создает реальные трудности для производителей машин-мусоросборщиков. Ширина железнодорожных путей, размер гаек и болтов, телекоммуникационные стандарты относятся к сфере ответственности государства, утверждаются ли они законодательно или носят рекомендательный характер.

Исходные стандарты часто разрабатываются бизнес-лидерами, нередко пионерами-инноваторами. При этом у автора стандарта имеется три варианта действий.

1. Сохранять стандарт закрытым (режим секретности более надежен, чем патентная защита, как, например, в случае стандартов программного обеспечения Microsoft).

2. Поделиться стандартом с конкурентами (за плату), тем самым увеличивая вероятность того, что стандарт получит широкое распространение и рынок будет развиваться быстрее.

3. Сделать стандарт открытым (как поступила компания Philips с аудиокассетами) и получить еще более сильный эффект.

Наконец, стандарт может стать открытым и обязательным для исполнения (как напряжение электросети; напряжение в 110 вольт было предложено Томасом Эдисоном[282] и его компанией). Вариант 3 представляет собой так называемый открытый стандарт, который может использоваться бесплатно всеми желающими. Закрытые или частные стандарты (варианты 1 и 2) защищены и предназначены для использования самим инноватором и теми, кому передана лицензия. В этом случае стандарт становится инструментом маркетинга. Инициатор стандарта может развивать его самостоятельно или совместно с конкурентами (вариант 2) – например, стандарт DVD-дисков, разработанный совместно компаниями Philips, Sony и Matsushita. Иногда совместную разработку стандартов ведут большие группы людей и компаний (например, стандарты Linux для операционных систем и прикладного программного обеспечения).

При выборе стратегии управления стандартами инноватору приходится взвешивать разнонаправленные аргументы. Закрытый стандарт может при определенных условиях принести значительную выгоду, как это с очевидностью демонстрирует пример компании Microsoft, которой удалось создать фактическую монополию на операционные системы для ПК. В свою очередь, компания Sony[283] использует закрытые стандарты для «подталкивания» клиентов к покупке других продуктов, связанных в единую продуктовую линейку. Для успешного внедрения закрытого стандарта требуется выполнение следующих условий:

1. Компания должна быть уверена, что сможет обеспечить соблюдение стандарта во всей отрасли (Microsoft) или повысить свою долю на рынке за счет системного подхода (Sony).

2. Компания должна обладать возможностями по защите стандарта с помощью патентов или режима секретности.

Если инноватор не способен выполнить эти требования, на рынке начнут конкурировать несколько частных стандартов, что вызовет замедление темпов адаптации инноваций, поскольку продукт с менее популярным стандартом морально устареет быстрее, чем истечет срок его использования. Три стандарта видеокассет, разработанные компаниями Philips, Sony и Matsushita (последняя со своим стандартом VHS в конечном счете стала победителем), замедлили распространение видеомагнитофонов, а конкуренция двух стандартов «высокого разрешения» нового поколения[284] тормозила внедрение и этой технологии[285].

Открытый стандарт уменьшает конкурентное преимущество инноватора, но ускоряет процесс адаптации технологии, что, в свою очередь, ускоряет окупаемость инвестиций. Оборотной стороной этого подхода является то, что результатами работы над стандартом могут в одинаковой степени воспользоваться как сам инноватор, так и его конкуренты. Открытый стандарт следует выбирать, только если инноватор способен реализовать преимущества первопроходца. Стратегия сотрудничества (второй вариант) имеет те же преимущества, что и открытый стандарт. Это особенно ценно в ситуации, когда инноватор не обладает достаточным влиянием, чтобы обеспечить его распространение в отрасли, или если он стремится ускорить процесс принятия технологии – например, потому что замещающая технология уже готовится к выходу на рынок. Однако если инноватор обладает сильным технологическим лидерством и не хочет ждать, пока консенсус с конкурентами будет достигнут, то он может пойти по пути внедрения собственного стандарта.

Необходимо проводить различие между функциональными и техническими стандартами. К примеру, технический стандарт в строительстве распространяется на все элементы возводимой стены – тип и количество кирпичей, объем штукатурки и вид изоляции. Функциональный стандарт в этом случае задает требования к прочности конструкции, уровню шумо– и теплозащиты и внешнему виду. Функциональные стандарты бросают вызов изобретательности инноваторов, поскольку для их соблюдения и экономии средств может понадобиться разработка новых материалов. Что касается технических стандартов, то здесь возможности инноватора ограничены областью улучшения логистики и т. п. Очевидно, что функциональные стандарты стимулируют инновации, а технические – тормозят технологическое развитие.

Стандарты действуют длительное время. Многие считают, что железнодорожная колея имеет недостаточную ширину, однако ее не так просто изменить, поскольку это связано с колоссальными затратами. Вместе со строительством первой железной дороги, изготовлением первых локомотивов и вагонов возник стандарт и для других железных дорог. Однако и у него есть предыстория. Вполне возможно, что ширина железнодорожной колеи была определена с учетом расстояния между колесами конных экипажей XIX в., так как изобретатели, скорее всего, взяли имевшийся у них экипаж, установили на нем железные колеса и поставили это сооружение на рельсы. Существует предположение, что расстояние между колесами конного экипажа, в свою очередь, унаследовано от повозок Древнего Рима. Колеи, оставленные ими на каменных дорогах, стали стандартом для межколесного расстояния появившихся позднее экипажей, что позволило им сохранять устойчивость при движении. Неизвестно, так ли все было на самом деле, но стандарты, как правило, с трудом поддаются изменениям. Например, все еще немало систем автоматизации административных задач, работающих на языке программирования COBOL. Несмотря на то что этот стандарт, созданный еще в 1960-е гг., многими считается абсолютно морально устаревшим (вспомните проблему 2000 года[286]), он скорее всего еще будет с нами длительное время, пока затраты на создание альтернативного программного обеспечения превосходят экономические потери вследствие недостатков в работе систем, основанных на языке COBOL.

A1.5. Пятиугольник инноваций

Сегодня многие компании ищут пути повышения своей инновационности. Это касается не только крупных высокотехнологичных компаний, использующих описанные выше подходы, но и небольших фирм. Для них мы разработали инструмент под названием «Пятиугольник инноваций», который представим в настоящем разделе.

Первым шагом компании на пути к инновационности должен стать отказ от целого ряда представлений, которые, возможно, были справедливы в прошлом, но сегодня уже превратились в заблуждения. К таким заблуждениям относятся следующие суждения.

1. Инновации – это нечто креативное, окутанное некоей мистикой.

2. Поскольку инновации являются креативным процессом, то инновациями нельзя целенаправленно управлять. Единственное, что может сделать компания, – это создать солидный департамент НИОКР и эффективные способы передачи потенциально успешных результатов в операционные подразделения, например отделы производства, маркетинга и продаж.

3. Разработка новых продуктов, услуг или процессов должна осуществляться в тайне, поскольку все это новое обеспечивает будущую конкурентную силу компании. Эта конкурентная сила является источником благосостояния компании, и не должна возникать угроза того, что ее секреты станут доступны конкурентам.

4. Департамент НИОКР является центром затрат. Чем больше вариантов использования технологий появляется вследствие НИОКР, тем лучше обеспечивается покрытие расходов. Проекты, которые не удается вывести на рынок, считаются неудачными.

5. Главным техническим директором компании должен быть авторитетный эксперт в области технологий, способный решать проблемы будущего.

Эти «убеждения» следует заменить прямо противоположными идеями.

1. Инновации являются обычной бизнес-практикой, которая, безусловно, требует креативности, но не более чем, к примеру, работа в сферах маркетинга или производства.

2. Инновации основаны на стратегических выборах, которые являются результатами стратегического планирования развития компании. Вместо того чтобы передавать результаты НИОКР в департамент маркетинга, а затем в производство, необходимо с самого начала вовлечь эти функциональные подразделения в инновационные процессы, как это прописано в стратегическом плане компании или ее бизнес-единицы.

3. Тесное сотрудничество с клиентами и поставщиками помогает сформировать для них ценные предложения; оно снижает риски, сопряженные с инновациями. Вне компании доступно гораздо больше ноу-хау, чем внутри нее, и если этим суметь воспользоваться, то инновационный процесс пойдет быстрее, с меньшими затратами и эффективнее.

4. Департамент НИОКР является центром прибыли, который должен зарабатывать на покрытие своих расходов, выполняя работы для внутренних и, по возможности, внешних заказчиков. В результате инновационных проектов неизбежно появление спин-оффов. Если компания не может напрямую извлечь выгоду из результатов своих исследований, то их надлежит рассматривать не как неудачи, а как бизнес-возможности, для которых следует найти альтернативные пути коммерциализации.

5. Движущими силами инноваций в компании являются генеральный директор и руководители бизнес-единиц. Дополнительно может быть создана должность директора по инновациям (но это не технический директор), который координирует всю инновационную деятельность. Такой руководитель должен быть скорее строителем сетевых отношений, нежели техническим гуру, хотя при этом ему следует обладать глубоким пониманием технологий и способностью эффективно взаимодействовать с учеными, техническими специалистами и персоналом коммерческих подразделений.

Степень инновационности компании определяется пятью факторами, причем все они должны наличествовать в компании, чтобы ее можно было признать по-настоящему инновационной[287] (рис. A1.11). Рассмотрим далее эти пять факторов.

Стратегия

«Если ты не знаешь, куда хочешь попасть… тогда все равно, куда идти»[288], – говорил Чеширский Кот Алисе в знаменитой сказке Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес». Многие предприниматели полагаются на свои инстинкты или интуицию при принятии инвестиционных решений и не доверяют таким формальностям, как стратегическое управление, считая его теоретическим упражнением, которое имеет мало общего с практикой бизнеса. Современные процессы стратегического управления сочетают интуитивный и рациональный подходы и приводят к решениям, которые воплощают «мечты» предпринимателя через рациональные и обоснованные с финансовой точки зрения действия[289]. Инновационный процесс в существующих компаниях требует тщательного отношения к постановке целей[290]. После подготовки стратегического плана необходимо отобрать инновационные проекты, которые помогут реализовать намеченные цели. Инвестиционные предложения, в том числе инновационные проекты, оцениваются по трем критериям[291].

1. Отдача или прибыльность инвестиций.

2. Соответствие стратегическому плану (компания не инвестирует в области, которые могут оказаться прибыльными, но находятся за пределами ее текущей и будущей сферы деятельности).

3. Социальная и экологическая приемлемость (компания не инвестирует в предприятие, которое имеет спорные социальные и экологические аспекты).

Организационная структура

После постановки целей и выбора инновационных проектов необходимо построить надлежащую организационную структуру. Как уже отмечалось выше, ответственность за инновационные проекты, в том числе за их прибыльность, несут их руководители (независимо от уровня в компании). Для реализации инновационных проектов они привлекают одного или нескольких проектных менеджеров, которые должны быть не столько гуру в технологиях, сколько менеджерами, понимающими бизнес-процессы и способными ориентироваться в основах технологии[292]. Они должны быть хорошими организаторами, уметь выстраивать сетевые отношения. Грамотная организация инновационного процесса предполагает хорошие навыки его оценки с участием руководителей всех функциональных подразделений компании (финансы, маркетинг и производство), а также построение оптимальной процедуры определения сроков и методов оценки инновационного проекта[293].

Партнеры

В инвестиционном предложении, подготовленном для инновационного проекта, указываются потенциальные партнеры по его реализации. Есть много причин такого сотрудничества компании с другими организациями, среди которых основными являются следующие[294]:

• Комбинация взаимодополняющих возможностей, которая может осуществляться в различных форматах. Например, компания А имеет доступ к рынку, а компания Б – технологию или необходимые знания, что позволяет сэкономить время и затраты по сравнению с наращиванием собственного потенциала. Объединение подобных возможностей является наиболее важной причиной сотрудничества.

• Разделение затрат. Экономия расходов является очевидной причиной, но она редко бывает единственной.

• Разделение рисков. Объединенная рыночная стратегия снижает вероятность того, что какая-то другая компания выйдет на рынок раньше.

• Разработка единых стандартов. Контроль над стандартами может стать главным элементом конкурентоспособности. Существующие стандарты способны затруднить или блокировать прорывную инновацию, однако новый единый стандарт может создать благодатную основу для последующих инноваций.

Потенциальные партнеры показаны на рисунке A1.12. Сотрудничество с поставщиками и клиентами распространено довольно широко. Иногда выгоднее сотрудничать не с традиционными поставщиками и клиентами, а с поставщиками альтернативных материалов или услуг либо с потенциальными клиентами. Сотрудничество с конкурентами неоднозначно, поскольку может обернуться ценовым демпингом, если результатом сотрудничества становится создание схожей продукции. Мы проводим различие между продуктовой и функциональной конкуренцией, т. е. между ситуациями, когда конкуренты предлагают практически однотипные решения, и ситуациями, когда решения основаны на различных технологиях. Сотрудничество с компаниями-конкурентами по функционалу сложнее, но нередко и эффективнее. Инициативу по созданию инноваций могут проявлять и отраслевые организации, привлекая входящие в них малые и средние компании к совместной работе над инновациями. При этом сотрудничество с центрами ноу-хау, университетами, фирмами профессиональных услуг, конструкторскими бюро и другими организациями следует отличать от сотрудничества с ними исключительно в рамках отношений потребителя и поставщика. В любом случае очень важно, чтобы компания поддерживала отношения со всеми потенциальными партнерами для получения актуальной информации об их возможностях и намерениях[295].

Технология

Хотя технологическая экспертиза более не является единственным фактором успеха в области инноваций, ее наличие – обязательное условие создания новых или усовершенствованных продуктов, процессов и услуг. В небольшой компании технический директор не только ведет инновационные проекты, но покупает и продает ноу-хау точно так же, как это делается в крупных фирмах. Тем самым обеспечивается взаимодействие с такими организациями, как, например, университеты. Функции технологического департамента крупной компании представлены на рис. A1.13. Небольшие компании ведут аналогичную деятельность.

Человеческие ресурсы

Люди являются пятой составляющей Пятиугольника инноваций. Иногда она носит название инновационной культуры. «Корпоративная культура является основным сдерживающим фактором создания нового бизнеса», – считает профессор Гарвардского университета Дэвид Гарвин[296]. Корпоративная культура состоит из ментальных установок и неформальных правил, определяющих поведение сотрудников компании. Нормы и ценности определяют поведение и привычки. Корпоративная культура часто формируется под воздействием личных и деловых норм и ценностей предпринимателя, основавшего компанию. Корпоративная культура поддерживается благодаря найму новых сотрудников, которые должны соответствовать конкретной культуре, и мифотворчеству (истории и легенды фирмы, сказания о ее героях и гуру, которые передаются между ее сотрудниками). Благодаря принадлежности к определенной корпоративной культуре люди, работающие в конкретной организации, отличаются от сотрудников другой компании. Корпоративная культура является неформальным элементом, дополняющим организационную структуру при формировании поведенческих установок сотрудников фирмы. Поскольку нормы и ценности имеют глубокие корни, считается, что корпоративную культуру трудно изменить. Мы хотели бы оспорить это расхожее мнение. Например, изменения в системе вознаграждения или организационной структуре оказывают практически немедленное воздействие на корпоративную культуру компании. Несколько больше времени займет изменение культуры путем замены авторитарного стиля руководства на наставнический, который допускает дискуссии и поощряет инициативу. Компания, которая стремится стать (более) инновационной, должна уделять внимание корпоративной культуре, и это потребует не только выделения средств и внедрения надлежащей структурной реорганизации. Корпоративная культура – лишь один из элементов, влияющих на отношение людей к инновационной деятельности. К числу других таких элементов относятся личные знания, опыт, поведенческие навыки.

Совокупность элементов Пятиугольника инноваций можно назвать корпоративной инновационной системой. Этот термин основан на концепции национальной инновационной системы, предложенной Кристофером Фрименом[297] вместо более раннего термина «инфраструктура ноу-хау»[298]. Отправной точкой его теории являются данные наблюдений, свидетельствующие о том, что национальная среда может оказывать значительное влияние на стимулирование и содействие или сдерживание и препятствование инновационной деятельности компаний. Первоначально считалось, что только количественные и качественные характеристики национальных систем НИОКР и образования влияют на состояние промышленных инноваций в стране. В качестве индикаторов технологических изменений были приняты оценки уровня НИОКР, полученные, например, при анализе научно-технической политики стран (Science Policy Reviews), проводимом Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). В 1950-е и 1960-е гг. стало появляться все больше доказательств того, что темпы технологических изменений и экономического роста в большей степени зависят от экономически эффективной диффузии технологий, чем непосредственно от затрат на НИОКР. Успех инноваций во многом определяется эффективной коммуникацией между рынком и операционными подразделениями компании, с одной стороны, и ее специалистами в области технологий – с другой. При этом часто требуется (особенно в отраслях, где работает множество малых предприятий, например в сельском хозяйстве) создать организации, осуществляющие трансфер или передачу ноу-хау от поставщиков пользователям[299]. Поучительный вывод из этого обсуждения состоит в том, что аналогичный подход справедлив и применительно к крупным компаниям, где роль такого посредника могут играть конструкторские центры.

Приложение 2

Обучение техностартеров

A2.1. Модель воронки и синхронизованное обучение

Как видно из исторического обзора, проведенного в главе 1, цель средневековых университетов, или университетов первого поколения, состояла в подготовке важных для общества профессионалов (специалистов в области богословия, медицины и права), и они не были спроектированы для подготовки ученых-исследователей. Эта задача была включена в повестку деятельности университетов второго поколения (гумбольдтская модель) при сохранении у них цели готовить специалистов. В университетах третьего поколения в спектр задач при подготовке студентов добавляется подготовка предпринимателей (см. табл. А2.1). Обучение специалистов, ученых и предпринимателей может вестись по программам бакалавриата, магистратуры, аспирантуры и дополнительного профессионального образования.

В настоящем приложении мы рассмотрим модель воронки, используемую для построения образовательных программ в области предпринимательства. Модель состоит из ряда этапов, на каждом из которых глубина изучения предмета возрастает, а число студентов уменьшается, поскольку студенты, утратившие интерес к обучению предпринимательству, покидают программу[300] (см. рис. А2.1).

Эти этапы каскадируются следующим образом:

1. На первом этапе интерес студента к предпринимательству пробуждается посредством ознакомительной программы или обязательной учебной дисциплины[301] – например, «Введение в предпринимательство». Освоив ее, студент может тем самым завершить обучение предпринимательству или решить продолжить обучение на следующем этапе.

2. Студенты, у которых теперь возрос интерес к предпринимательству, могут изучить базовую дисциплину – например, «Превращение технологии в бизнес». Освоив ее, студент может либо отказаться от дальнейшего участия в программе обучения предпринимательству, либо перейти на следующий этап.

3. На следующем этапе студент может взять элективный курс продвинутого уровня – например, «Основы предпринимательства». После его окончания наступает первая так называемая «точка невозврата».

4. Первая «точка невозврата», в которой студенту предстоит выбрать одну из трех возможных опций:

a) стать предпринимателем и продолжить обучение на следующем этапе;

b) не начинать предпринимательскую деятельность, но найти работу в области, близкой к предпринимательской сфере, – например, в фонде венчурного капитала, в области управленческого консалтинга или в бюро по защите интеллектуальной собственности. Для студентов, прошедших первые три этапа подготовки техностартеров, открывается заманчивая перспектива работы в качестве «интрапренера», т. е. предпринимателя внутри крупной корпорации;

c) забыть о карьере предпринимателя.

5. Студент, решивший стать предпринимателем, должен в первую очередь определиться с предметной областью деятельности своего нового предприятия. Это может быть его собственный проект (на основе его магистерской или аспирантской (PhD) диссертации либо исследования, осуществленного вне его учебы в университете), или он должен найти проект где-то еще – например, из числа запатентованных университетом разработок. Определившись с предметом деятельности, будущий предприниматель переходит к этапу подготовки запуска нового предприятия, описанному в разделе 6.1. Параллельно ему потребуется пройти углубленную подготовку по предпринимательству. Университет запустит процесс конкурсного отбора и зачислит успешно прошедших его на курс «Подготовка бизнес-плана для вашей компании». Этап планирования завершается, когда студент составил профессиональный бизнес-план, который можно представить инвесторам.

6. Далее студент достигает второй «точки невозврата», где ему необходимо принять решение, выбирая из трех возможных опций:

a) реализовывать свой бизнес-план;

b) разработать другой бизнес-план, если первый оказался неудачным (при условии, что студент по-прежнему хочет заняться предпринимательской деятельностью);

c) прекратить обучение.

7. Решение о реализации бизнес-плана означает, что выбор предмета деятельности окончателен, и этап работы в бизнес-инкубаторе может начинаться. Формально говоря, руководство университета должно принять решение относительно предоставления студенту места в бизнес-инкубаторе и объема предоставляемых в связи с этим услуг. Если студент обращается с таким запросом и университет принимает по нему положительное решение, то этап подготовки запуска нового предприятия может стартовать. В этот период инкубации нового предприятия должен завершиться этап подготовки его запуска, после чего начинается реальное производство и продажи.

8. Переход на стадию стартапа (учреждения компании) совпадает с переездом из инкубатора в помещения, совместно арендованные с другими начинающими предпринимателями, где они продолжат развивать свои фирмы до тех пор, пока те не разрастутся настолько, что смогут арендовать собственные площади. Экономия, связанная с совместным использованием арендаторами объектов инфраструктуры, дает возможность предпринимателям занимать более просторные помещения. В идеальной ситуации университет располагает землей для создания технопарка, научного парка или технополиса, иначе именуемого инновационным центром. Земля, отведенная под такой центр, отдается в аренду под объекты для коллективного использования, офисы высокотехнологичных компаний и научно-исследовательских подразделений крупных корпораций или независимых исследовательских институтов, – и тем самым создается первый круг карусели ноу-хау, представленной на рис. 2.1.

В идеале университетское образование студентов, которые планируют использовать результаты своих диссертаций или других исследовательских проектов в качестве основы для своих стартапов, должно быть синхронизировано с их развитием как предпринимателей и их обучением предпринимательству. На рис. А2.2 изображен системный подход к синхронизации технологического образования, обучения предпринимательству и создания новой компании:

• В учебный план программ бакалавриата включаются начальные дисциплины по предпринимательству. Студенты в этом возрасте только начинают задумываться о предпринимательской карьере и о том, в какой области будет работать их будущая компания. Эту стадию можно назвать введением в предпринимательство.

• Получив диплом бакалавра, студент начинает думать о теме магистерской диссертации, на основе которой в дальнейшем может быть создана его компания. Студенты взрослеют, становятся серьезнее, и это оптимальное время для изучения продвинутых курсов по предпринимательству. Работа над диссертацией и изучение продвинутых курсов по предпринимательству совпадают с этапом подготовки запуска новой компании.

• Этап подготовки запуска новой компании обычно начинается в момент получения выпускником степени магистра (MSc) или доктора (PhD) наук. На этом этапе университет может предоставить ему доступ к инфраструктуре инкубатора, оказать прочую профессиональную и техническую поддержку.

• Когда новая компания уже далеко продвинулась на этапе стартапа, она покидает инкубатор и может переместиться в технопарк, чтобы не оставаться рядом с университетом. Для выпускников магистратуры университет может предложить программы дополнительного профессионального образования и образовательные семинары, в ходе которых молодые предприниматели получают возможность обмениваться накопленным опытом.

Хотя на практике процесс становления студентов как предпринимателей далеко не так идеально синхронизирован с обучением их технологиям и предпринимательству, как это описано выше, мы твердо убеждены, что данная методика позволяет технологическим университетам, медицинским и аграрным факультетам привлекать лучших и наиболее склонных к предпринимательству студентов со всего мира[302]. Поскольку многие молодые предприниматели будут держаться поближе к своему университету, это повысит роль университетов как создателей высокотехнологичных рабочих мест и как центра карусели ноу-хау.

А2.2. Совместимо ли обучение предпринимательству с академическим образованием?

Образование в области предпринимательства формируется из академической и профессиональной («ремесленной») составляющих. Целью академического образования является подготовка ученых и инженерно-технических специалистов для научно-исследовательской деятельности, даже если большинство выпускников выбирают себе иную карьеру. Оно предполагает развитие навыков анализа явлений, критической оценки существующих теорий и их дальнейшего развития с целью получения научно достоверных выводов. Результатом профессионального («ремесленного») образования должно стать умение применять теорию на практике, используя навыки обучения. Для предпринимательской деятельности необходимы:

• знания (получаемые в процессе академического образования);

• навыки (мотивации других людей, коммуникации, построения доверительных отношений, отбора подходящих сотрудников и т. д.);

• ментальные установки (смелость, морально-этические нормы, упорство).

Образование в области предпринимательства объединяет эти три аспекта; точно так же построено и обучение в бизнес-школах. Студенты получают инструментарий анализа, навыки его использования и установки, которыми следует руководствоваться. Умение принимать инвестиционные решения является скорее искусством, нежели наукой, поскольку разные люди могут прийти к разным выводам, анализируя одни и те же исходные данные[303].

Однако данные, на основании которых принимается решение, должны иметь под собой научную основу; к ним относится анализ рынка с применением маркетинговых исследований, техническая информация, полученная научными методами, расчет себестоимости в соответствии с микроэкономической теорией. Написание бизнеспланов и обучение с использованием бизнес-кейсов и деловых игр являются мощными комплексными инструментами обучения. Однако при выработке инвестиционных решений они стимулируют скорее опору на информацию, навыки и установки, нежели на научное знание[304]. Ни один из этих инструментов не обеспечивает единственно «верное» решение (как в математической задаче), хотя они широко применяются в обучении. Наряду с ними не следует забывать учить студентов аналитическим методам, лежащим в их основе, т. е. преподавать им такие дисциплины, как маркетинговые исследования, стратегия, психология, принятие финансовых решений, финансирование предпринимательской деятельности, интеллектуальная собственность и основы технологий. Тем университетам, которые могут посчитать, что учебные курсы по предпринимательству для них не профильные, поскольку не опираются на научные методы, следует принять во внимание, что подготовка предпринимателей сочетает в себе целый ряд образовательных элементов. Кроме того, они не должны забывать, что никакое образование, основанное на научных методах, не может успешно реализоваться без привития практических навыков, причем не только навыков владения иностранными языками, подготовки презентаций и владения компьютером. Поэтому университеты не должны бояться оценивать курсы по предпринимательству в академических зачетных единицах.

Некоторые считают, что предпринимательство – это талант и ему нельзя научиться. Однако имеются свидетельства того, что ему можно «научить»: Карл Веспер и Уильям Макмуллан показали в своем исследовании, что студенты, освоившие учебные дисциплины по предпринимательству, принимали более взвешенные бизнес-решения, чем их коллеги, которые такой подготовки не имели[305]. Впрочем, точка в этом вопросе еще не поставлена, и вопрос об эффективности образования в области предпринимательства требует дальнейшего изучения.

Большинство предпринимателей никогда не учились в бизнесшколах, и, по словам Аниты Роддик, основательницы компании The Body Shop, им это и не нужно. Ее девиз звучал так:

«Вам нужен не диплом бизнес-школы, вам нужна здоровая злость. Учитесь в бизнес-школе самой жизни… Проблема бизнесшкол в том, что они одержимы статус-кво. Они толкают вас глубоко изучать реальность окружающего мира как он есть. Если уж на то пошло, нам нужны не только специалисты с хорошими административными навыками и финансовым чутьем, но и люди, наделенные воображением»[306].

Давайте теперь подробнее рассмотрим выделенные нами четыре этапа подготовки предпринимателей.

А2.3. Обучение предпринимательству

Введение в предпринимательство

Университеты, как правило, не включают в учебные планы ознакомительные программы по предпринимательству. По большей части такие программы сводятся к неформальным встречам известных экспертов со студентами и красочным описаниям радостей предпринимательства, выгод, которые оно несет основателям фирм, и его пользы для общества. Однако лучше порасспросить самих предпринимателей из числа недавних выпускников об их фирмах, чем выслушивать зажигательные речи преподавателей.

Вместе с тем, хотя эти лекции могут послужить хорошей отправной точкой, они, будучи факультативными, не привлекают достаточное количество студентов. Некоторые университеты включили в программы бакалавриата на всех факультетах обязательную дисциплину «Введение в предпринимательство» (как правило, она читается на последнем году обучения). Это безошибочный показатель отношения университетов к предпринимательству. В ходе занятий студентам предлагают разбиться на команды по четыре – шесть человек и написать бизнес-план для воображаемой компании по своему выбору. После того как такие команды сформированы и компании определены, студентам читаются лекции по стратегии и позиционированию, маркетингу, производству, организации, финансовому планированию и навыкам презентации. Зачастую эти лекции читают приглашенные эксперты, причем предпочтение отдается предпринимателям и сотрудникам фирм профессиональных услуг. Хорошим дополнением к специализированным лекциям являются лекции предпринимателей из числа выпускников этого же факультета, которые делятся своим опытом предпринимательской деятельности. После каждой лекции команда должна написать соответствующий раздел бизнес-плана. К окончанию вводного курса должен быть разработан весь бизнес-план. На заключительном занятии каждая команда представляет свою работу жюри и получает оценки. В данном случае написание бизнес-плана – не более чем педагогический метод, поскольку перед студентами не ставится задача на самом деле основать компанию (хотя по итогам таких программ и было основано несколько стартапов).

Курс «Трансформация технологии в бизнес»

При переходе на следующий этап студентам, интерес которых к предпринимательству был пробужден ознакомительными программами, должен быть предоставлен шанс прослушать базовые элективные дисциплины. Целью таких курсов является расширение познаний о предпринимательской деятельности у студентов, пока они еще решают, посвятить ли себя предпринимательству. Подобный весьма успешный курс в Делфтском техническом университете называется «Трансформация технологии в бизнес». В процессе обучения студенты разбиваются на команды по четыре человека и получают в распоряжение один из пока еще не использованных патентов университета. Перед студентами ставится задача найти коммерчески привлекательные применения данного запатентованного ноу-хау. Это не предполагает разработки полноценного бизнес-плана для подобного применения патента, поскольку такая задача является сутью четвертого типа учебного курса по предпринимательству. Используя метод систематического поиска, студенты собирают предварительную информацию о возможных путях внедрения ноу-хау. Курс охватывает следующие темы:

• разбиение технологии на составляющие и оценка сильных сторон ее отдельных элементов;

• анализ возможной диффузии технологии применительно к продуктам и рынкам;

• использование «лидирующих пользователей» для успешного выведения технологии на рынок;

• стратегии максимизации прибыли от использования технологии;

• первоначальный этап создания новой высокотехнологичной фирмы.

Учебный план курса в Делфтском техническом университете состоит из семи сессий, проводимых во второй половине дня, в промежутках между которыми студенты работают в командах. Курс преподается профессорами факультета менеджмента совместно с экспертами компаний KPN Mobile (ведущего оператора мобильной связи в Нидерландах), Philips Electronics и независимой исследовательской организации TNO, которая не только предоставляет свои патенты, но и направляет на программу своих сотрудников.

Рассмотрим несколько примеров использования патентов в рамках этого курса. Один из патентов был связан с технологией отсоса пограничного слоя в критических в отношении течения потоков воздуха местах наружной обшивки самолета; такая технология позволяет снизить сопротивление воздуха и обеспечивает экономию много большую, чем стоимость ее внедрения. Поскольку процедура согласования внедрения такой технологии в самолетостроении занимает очень длительное время, было решено найти ей альтернативные применения. Студенты предложили использовать эту технологию при конструировании спойлеров гоночных автомобилей и крыльев ветряных мельниц. Другой патент был о полимере, который способствует образованию водородных связей в воде, в результате чего формируется некое подобие геля. Изначально эта технология была запатентована для предотвращения протекания водяных грелок: очевидно, что рынок для нее был крайне мал. Сперва команда студентов предложила смешивать полимер с водой в сопле пожарного рукава, что повысило бы эффективность использования воды при пожаротушении. Однако испытания быстро показали, что время взаимодействия воды с полимером в сопле пожарного рукава недостаточно для образования водородных связей, поэтому данный вариант был отклонен. Следующей идеей было поместить слой полимера в почву под травой, что привело бы почти к 90 % экономии объемов воды, необходимых для увлажнения покрытия полей для гольфа в странах с жарким климатом. Идея показалась целесообразной, и команда стала работать над ее коммерциализацией. Данные примеры показывают, как студенты учатся находить совершенно новые способы применения ноу-хау, которые не могут быть использованы (или еще не используются) в тех целях, для которых они были предназначены. На завершающем этапе студенты учатся распространять технологии, в том числе посредством создания новых компаний.

Курс «Основы предпринимательства»

На третий этап переходит только часть студентов, освоивших базовую элективную дисциплину второго этапа. Содержание учебных дисциплин теперь становится серьезнее. В ходе освоения дисциплины продвинутого уровня студенты должны научиться:

• пользоваться необходимыми аналитическими методами и инструментарием, связанным с предпринимательской деятельностью (о чем говорилось выше). Эти темы преподаются посредством аналитически сложных лекций, которые сопровождаются тестами для оценки усвоения их материала;

• принимать решения по дилеммам, с которыми может столкнуться предприниматель в реальной жизни. Разбор бизнес-кейсов является для этого идеальным методом обучения, так как сейчас доступны высококачественные и свежие учебные кейсы[307];

• анализировать актуальные кейсы, презентуемые молодыми успешными и неуспешными предпринимателями. Такие презентации следует превращать в эффективный метод обучения, а не подходить к ним как к интересным темам для обсуждения в конце дня. Достичь этого удастся, если анализ кейсов будет скомбинирован с указанными выше двумя методами обучения и включен в программу экзамена;

• анализировать собственные планы и принимать взвешенное решение, стоит ли им становиться предпринимателями.

Удачный пример реализации учебной дисциплины «Основы предпринимательства» с использованием бизнес-кейсов описан Уолтером Кюммерле[308]. Дополнительным преимуществом этой учебной дисциплины является ее направленность на международное предпринимательство, что особенно актуально в настоящее время, поскольку все возрастающее количество новых компаний рассматривают возможность интернационализации на гораздо более ранней стадии, чем это было раньше. Несмотря на серьезный акцент в обучении на использовании кейс-метода, необходимо обращать внимание на то, чтобы изучение учебных кейсов сопровождалось другими методами обучения, перечисленными выше. Другие примеры курсов по предпринимательству приводят в своей книге также Барт Кларисс и Хуан Рур[309].

Еще один успешный вариант курса «Основы предпринимательства» реализуется на инженерном факультете Брауновского университета[310]. Целью этого курса является подготовка инженеров нового типа, инженеров-предпринимателей, которым необходим «широкий спектр навыков и знаний, превышающий по своему объему и разнообразию те, которые студенты получают в рамках хорошего академического и инженерного образования». Данный двухсеместровый курс рассчитан на студентов старших курсов программ бакалавриата всех факультетов, однако на него могут зачисляться также выпускники этих программ и студенты младших курсов. Студенты допускаются к занятиям только после тщательного тестирования. В рамках этой учебной дисциплины университет активно сотрудничает с промышленными компаниями региона. Компании предлагают посевные идеи для новых технических продуктов, а команды, сформированные из студентов разных факультетов, разрабатывают детальные бизнес-планы для их осуществления. Представители компаний, наряду с преподавателями университета, ведут занятия и контролируют ход выполнения проектов. Поощряется любая инициатива по созданию стартапов, сохраняющих бизнессвязи с материнскими компаниями. По умолчанию права на интеллектуальную собственность принадлежат материнским компаниям, однако они далеко не всегда реализуют свои права, передавая их командам студентов. Это обуславливается не столько отсутствием интереса к ноу-хау, сколько тем, что «они более комфортно себя чувствуют, делая такое благое дело». Подобная практика согласуется с политикой университета по минимизации числа договоров о неразглашении информации и соблюдению конфиденциальности; преподаватели университета рекомендуют материнским компаниям не предлагать проекты, связанные с секретными разработками. Учебный курс не приводит к созданию большого количества стартапов, однако:

«сам процесс очень глубокого самоанализа, через который прошли некоторые студенты, выбирая, продолжить ли развитие своего стартапа или принять иное предложение, говорит о серьезности „психологической инвестици“, которую они сделали, проходя обучение на этом курсе. Основная сложность, с которой столкнулись студенты, продолжая проект в виде стартапа, была связана с коллективным характером работы: если от проекта отказывался один из ключевых членов команды, то, как правило, отказывались и все остальные. Преподаватели постоянно удивлялись такому консерватизму студентов. Хотя студенты соглашались с тем, что на данном жизненном этапе их потери в случае неудачи стартапа будут минимальными, они все равно не хотели рисковать»[311].

Этот вывод был сделан по итогам первого года реализации данного курса. Возможно, в дальнейшем ситуация изменится. В любом случае можно ожидать, что опыт подобных программ изменит отношение студентов инженерных специальностей к предпринимательству вне зависимости от избираемой ими в дальнейшем сферы деятельности.

Как бы университет ни организовывал курс «Основы предпринимательства», прошедшие его студенты должны получить комплексные знания по всем аспектам предпринимательства. Это подготовит их как к карьере предпринимателей, так и к карьере бизнес-аналитиков в венчурных фондах, партнеров в фирмах профессиональных услуг или интрапренеров (внутренних предпринимателей в корпорациях, где есть бизнес-единицы, отвечающие за прибыль). Подобные курсы должны ставить студентов перед выбором: остановиться ли на карьере предпринимателя или заняться чем-нибудь другим. Преподаватели должны дать им пищу для таких размышлений и подсказать методологию принятия решения. По окончании вводного и базового курсов по предпринимательству студентам нужно принять решение, становиться ли им предпринимателями или сойти с этого пути. После изучения основ предпринимательства студенты оказываются перед аналогичным выбором, но в данном случае положительное решение подразумевает решимость идти до конца.

Курс «Написание бизнес-плана вашей компании»

Студенты, преисполнившиеся энтузиазма настолько, чтобы открыть свое дело, могут прослушать элективный курс, на котором они научатся писать бизнес-план для своей фирмы. В отличие от ознакомительной программы, где давались общие знания по бизнес-планированию, этот элективный курс предназначен только для тех, кто всерьез решил создать свою собственную новую технологическую фирму. Иными словами, для зачисления на данный курс студентам предстоит пройти тест с целью выявления тех из них, которые всерьез намерены создать собственное предприятие (в Делфтском техническом университете мы дополнительно требуем, чтобы деятельность новой компании была связана с технологиями, но не обязательно высокими технологиями). Студенты – индивидуально или в группах – приходят на курс со своей концепцией начала нового бизнеса. Дальнейшее обучение и тренинги касаются таких областей, как стратегия, маркетинг, производство, менеджмент, права интеллектуальной собственности, финансовое планирование, а также порядок действий после создания новой компании. По завершении каждой темы студенты пишут соответствующий раздел бизнес-плана, который обсуждается перед началом следующей темы[312]. Лекции читают специалисты из фирм профессиональных услуг, такие как консультанты по управлению, аудиторы и маркетологи, специалисты из банковской сферы и бюро по защите интеллектуальной собственности. Эти приглашенные лекторы также оценивают соответствующие разделы бизнес-планов. Кроме того, к каждой команде студентов на период разработки бизнесплана прикрепляется куратор, который выступает в роли внешнего эксперта-критика. Кураторами становятся либо консультанты по управлению, либо молодые предприниматели, прошедшие в свое время такое же обучение. По окончании курса независимое жюри, в состав которого входят предприниматели, инвесторы и профессора университета, оценивает как сами бизнес-планы, так и их презентацию. Лучшие бизнес-планы получают призы, что помогает отличившимся командам завоевать известность и привлечь клиентов и финансовую поддержку на следующих этапах своих проектов.

В Делфтском техническом университете преподавание учебной дисциплины «Написание бизнес-плана» ведут члены Фонда сетевой поддержки молодых предпринимателей (Stichting Netwerk Jonge Ondernemers), объединяющего такие компании, как Roland Berger Strategy Consultants, Ernst & Young, Rabobank, Arnold & Siedsma (консалтинг в сфере интеллектуальной собственности), Holland van Gijzen (консалтинг в сфере корпоративного права), а также маркетинговое бюро. Партнеры по этому фонду безвозмездно инвестируют в него главным образом свое время, а в отдельных случаях и финансовые средства, идущие на паблисити образовательных программ и поддержание веб-сайта. Консультанты компании Roland Berger, многие из которых сами окончили Делфтский технический университет, выступают в качестве кураторов студенческих команд в ходе обучения (а нередко и после его завершения). Наряду с представителями других организаций-партнеров они читают лекции и участвуют в оценке разработанных в рамках курса бизнес-планов. Фонд поддерживает контакты с выпускниками программы и другими предпринимателями, а также иными заинтересованными лицами и приглашает их всех на заключающие курс презентации студентами своих бизнеспланов. Это мероприятие стало популярным местом встреч и значимым событием для нетворкинга его участников. Курс преподается два раза в год. За первые 15 лет проекта было создано около 30 новых компаний. В ходе семинаров, проводимых в рамках данной программы, рассматриваются следующие темы:

• видение, миссия и цели;

• интеллектуальная собственность;

• бизнес-модели;

• анализ рынка;

• стратегия и позиционирование;

• маркетинг и продажи;

• финансы;

• налоги и законодательство;

• предварительные презентации;

• финальные презентации.

По завершении обучения члены фонда предлагают молодым предпринимателям профессиональную помощь, причем на самых ранних стадиях становления компании она бесплатна. Фонд также активно содействует молодым предпринимателям в поисках инвесторов. По окончании курса они становятся «своими людьми» в сообществе предпринимателей.

A2.4. Первые шаги стартапа

После освоения учебной дисциплины «Написание бизнес-плана для вашей компании» студенты и преподаватели (или их команды) должны решить: следует ли идти дальше и реализовывать конкретный бизнес-план и лежащую в его основе бизнес-идею. Это вторая «точка невозврата»; в ней принимается решение не только о том, становиться ли предпринимателем, но и о том, создавать ли конкретное предприятие, иными словами – «все или ничего»[313] (нидерланд. Death or the Gladioli), как говорят участники велогонки «Тур де Франс». В свою очередь, университет должен принять комплементарное решение о предоставлении (или непредоставлении) доступа студентам или их командам к своей инновационной инфраструктуре. Как уже упоминалось в разделе 8.3, эта инфраструктура включает бизнес-инкубатор (с его невысокими ставками аренды плюс доступ к широкополосному интернету, административной и другой операционной поддержке), университетские фонды, предоставляющие гранты или кредиты с отсрочкой платежа, профессиональную и техническую поддержку со стороны соответствующих факультетов. Вся эта инфраструктура призвана помочь начинающим предпринимателям пройти так называемую «Долину смерти», тот полный опасностей отрезок пути, на котором погибло столько перспективных проектов, так и не сумевших перейти от многообещающего бизнес-плана к стадии роста и «раскрутить» компанию. Инновационная инфраструктура не только помогает новым компаниям на этом пути, но также самим своим существованием дает студентам, находящимся на предыдущих стадиях вхождения в предпринимательство, ясный сигнал о том, что по достижении определенного этапа развития собственного дела они смогут рассчитывать на мощную поддержку. Такой сигнал, если он хорошо коммуницирован тем, кто еще только раздумывает о предпринимательской деятельности, наверняка подтолкнет в пользу этого выбора.

Одним из элементов инфраструктуры является «платформа», где стартапы могут встретить бизнес-ангелов, венчурные фонды, банки, а также организации, предоставляющие предпринимателям субсидии, и других инвесторов, участвующих в финансировании или предоставлении финансовой помощи предпринимателям. Для многих стартапов мир финансов представляет собой своеобразный «черный ящик»; этот мир им совершенно незнаком, и на то, чтобы завязать нужные контакты без посторонней помощи, могут уйти годы. Университеты создают плодородную почву для инвесторов и должны использовать все свое влияние, чтобы организованным образом знакомить их со стартапами.

Стартап, попавший в бизнес-инкубатор, постепенно встает на ноги, а объем льгот постепенно уменьшается. В инкубаторе ему становится все теснее, а пребывание в нем рассчитано на ограниченное время. Наступает момент, когда предприятие вынуждено покинуть здание бизнес-инкубатора и ищет возможность продолжить деятельность в окрестностях университета из-за доступности технической и профессиональной поддержки, а также (что особенно важно) близости коллег. Университеты могут помочь и с этим, предоставив в аренду, иногда даже с выгодой для себя, объекты для коллективного размещения компаний. Доступность университета обеспечивает все виды синергии, в том числе участие молодых предпринимателей в образовательном процессе на первых четырех этапах программы для начинающих предпринимателей, показанных на рис. A2.1.

Начав деятельность, новым фирмам приходится реагировать на изменения рынка, технологий и внутренних факторов – к примеру, решение некоторых основателей компании выйти из дела. Кроме того, на смену финансовой поддержке семьи и бизнес-ангелам приходит венчурный капитал. Именно на этом этапе могут оказаться полезными программы дополнительного профессионального образования, рассчитанные на предпринимателей с опытом работы. Зачастую базисом для подобных программ служат исследования в сфере предпринимательства, результаты которых должны быть представлены практикующим предпринимателям. Помимо программ для опытных предпринимателей, могут быть реализованы и учебные программы для ученых или инженеров, планирующих выкупить контрольный пакет акций компании, в которой работают. Такая ситуация часто возникает, когда основатели отходят от дел и хотят оставить компанию в надежных руках[314]. Подобные программы пользуются большим спросом, а для преподавателей, которые уже ведут занятия по предпринимательству, разработка и реализация программ дополнительного профессионального образования не составит большого труда. И, конечно, эти программы могут создать возможности для будущего сотрудничества между университетом и предпринимателями.

A2.5. Специализации по предпринимательству в бакалавриате и магистратуре

Мечта многих молодых техностартеров состоит в получении диплома или ученой степени по предметному направлению своей предпринимательской деятельности, включая как его технологические, так и бизнес-аспекты. Для таких студентов университет может создать специализацию, прежде всего в магистратуре. Обычно на такую специализацию в учебном плане магистратуры отводится время, эквивалентное 20 учебным неделям, и она может состоять из шести следующих дисциплин:

• «Введение в предпринимательство» (эквивалент двух учебных недель; см. разд. A2.3).

• «Превращение технологии в бизнес» (эквивалент четырех учебных недель; см. разд. A2.3).

• «Интеллектуальная собственность для предпринимателей» (эквивалент двух учебных недель). Занятия по этой дисциплине предполагают вводные лекции и разбор кейсов по правам интеллектуальной собственности. Студенты допускаются к ее изучению только при условии успешного освоения первых двух дисциплин.

• «Финансирование предпринимательской деятельности» (эквивалент двух учебных недель). Здесь рассматривается проектирование финансового плана новой или молодой фирмы на основе примеров из практики бизнеса. Данный курс раскрывает (с использованием приглашенных лекторов) предысторию финансирования новой фирмы, роль неформальных (частных) инвесторов и венчурных фондов; в его программу также входит посещение встречи начинающих предпринимателей с инвесторами для установления контактов.

• «Как написать бизнес-план» (эквивалент четырех учебных недель; см. разд. A2.3). Студенты допускаются к изучению этой дисциплины только в случае успешного освоения первых четырех дисциплин.

• Исследовательский мини-проект (эквивалент шести учебных недель), являющийся индивидуальным исследованием, которое выполняется только при условии успешного освоения первых четырех дисциплин. За каждым студентом закрепляется тьютор, желательно студент программы PhD, который сможет впоследствии использовать результаты исследования для своей диссертации, а самого магистранта – как «дешевую рабочую силу».

Если эта специализация реализуется в рамках двухлетней магистерской программы, то студенты могут в течение полутора лет учиться по основной программе технического факультета с подготовкой магистерской диссертации по теме, которая ляжет в основу будущей компании. Одновременно студенты этой специализации получают солидное университетское образование в области предпринимательства и к тому же учатся написанию бизнес-плана для собственной фирмы. Таким образом, студенты, планирующие начать собственное дело, получают в рамках данной модели синхронизированного обучения лучшее из двух миров: технического и бизнес-образования.

В Делфтском техническом университете студенты могут учиться по двухлетней магистерской программе «Управление технологиями», в одном из вариантов которой учебное время разделено в пропорции 50/50 между дисциплинами по управлению технологиями и по предпринимательству. Некоторые университеты предлагают опцию программы «параллельного обучения», рассчитанной на три года: два года изучаются дисциплины по проблематике технологий и год – по предпринимательству. Один из вариантов трехлетней программы предусматривает два равных тематических периода обучения: полтора года в техническом университете (изучение дисциплин по проблематике технологий) и полтора – в бизнес-школе (дисциплины по менеджменту и предпринимательству). По завершении такого трехлетнего обучения студенты получают степени магистра естественных наук (MSc) и МВА.

На рис. A2.3 показаны четыре описанных варианта:

1. Магистратура по технологическому направлению подготовки (MSc).

2. Сокращенная магистерская программа по технологическому направлению, дополненная специализацией по предпринимательству.

3. Магистратура по управлению технологиями (вместо специализации в сфере технологий) с опцией годичного обучения предпринимательству.

4. Программа, реализуемая по модели «параллельного обучения»: два года обучения в магистратуре по технологическому направлению (MSc) плюс год обучения предпринимательству по сокращенной программе магистратуры в области предпринимательства или комбинация технологической магистратуры и программы МВА.

Обратите внимание, что этот дизайн магистерского образования содержит много синергий, поскольку лекции могут читаться одновременно и в рамках элективных курсов и дисциплин специализации, и как часть специализированной годичной программы.

Годичная программа по модели «параллельного обучения» (вариант 4) может по структуре совпадать с магистерской программой по управлению технологиями с опцией годичного обучения предпринимательству (вариант 3).

Мы уверены, что университеты, называющие себя «предпринимательскими», должны иметь программы, подобные тем, что изображены на рис. A2.1 и A2.2. Помимо этих специализаций в бакалавриате и магистратуре, университету рекомендуется открывать программы дополнительного профессионального образования (ДПО) для выпускников и предпринимателей, имеющих, к примеру, пять лет практического опыта после получения степени магистра. Совпадающие по содержанию со специализацией по предпринимательству, описанной выше, такие программы могут проводиться по вечерам, уикендам или в интенсивном формате в течение нескольких недель отпуска либо каникул. Такой вариант представляется целесообразным в особенности для выпускников факультетов дизайна (архитектура, промышленный дизайн и т. д.), которые редко открывают собственную компанию сразу же по получении степени магистра. Они могут годами работать в компаниях, овладевая ремеслом и отыскивая свои ниши на рынке. Прежде чем заняться своим нишевым бизнесом, они, возможно, захотят освоить программу по предпринимательству. Она может быть привлекательна и для тех ученых и инженеров, которые захотят выкупить контрольный пакет фирмы, в которой работают. Многие технологические фирмы, находящиеся в семейной собственности, сталкиваются с проблемой отсутствия преемников, и можно ожидать большого числа таких выкупов.

Наконец, рекомендуется организовывать семинары по предпринимательству для преподавателей и сотрудников университета. Как отмечалось в главе 2, для того чтобы программы для техностартеров были успешны, а университеты могли перейти к модели третьего поколения, строго необходимо осуществить изменения в корпоративной культуре университета. Проведение указанных семинаров для его преподавателей и сотрудников может помочь реализации таких изменений. На рис. А2.4 представлены в обобщенном виде программы и дисциплины по предпринимательству, описанные в настоящем разделе.

Разумеется, возможны и иные варианты. Так, в Норвежской школе менеджмента BI в г. Осло обучение на бакалавра в сфере предпринимательства (степень BSc) на 50 % состоит из дисциплин по широкому спектру вопросов управления бизнесом, на 40 % – из курсов, посвященных предпринимательству, и 10 % отводится дипломному проекту по тематике предпринимательства. В этой бизнес-школе основной дисциплиной магистратуры по бизнесу (MSc in Business) является предмет «Инновации и предпринимательство», который преподается наряду с дисциплинами по предпринимательству, креативности, управлению инновационными процессами, по инновационным системам, финансированию предпринимательской деятельности и глобальному предпринимательству. Школа бизнеса имени Джаджа Кембриджского университета предлагает дисциплины по бизнес-видению, маркетингу, бизнес-моделям, финансированию, созданию команд, наставничеству, коммуникациям/презентации/питчингу товара, созданию бизнес-плана, личной эффективности, навыкам сетевых отношений, а также консультационные проекты по предпринимательству. Эти предметы включены в целый ряд программ, в том числе летние школы, в программу Enterprisers (совместная программа со Школой менеджмента имени Слоуна Массачусетского технологического института, длительностью в одну неделю; по данным на 2004 г., ее результатом стало создание 24 новых компаний), в учебные модули программы МВА, в программы бакалавриата и магистратуры и в специализированные корпоративные программы по предпринимательству.

В заключение скажем кратко об исследованиях предпринимательства. В любом университете исследования необходимы для обеспечения высокого качества образовательных программ. При отсутствии исследований образование будет носить характер профессионально-технической подготовки (ремесленного училища), что недопустимо для университета. Исследования предпринимательства представляют собой обязательный вид деятельности, целями которого являются признание данной области знаний в научном мире и совершенствование образовательного процесса. Это начинает пониматься все большим количеством университетов, что подтверждается растущим числом профильных научных конференций и периодических изданий. Однако введение предпринимательства в программу университетских исследований – не то же самое, что введение в программу новых отраслей науки, поскольку предпринимательство напрямую связано с миссией университета. Предпринимательская деятельность является единственной, которая в рамках модели третьего поколения согласуется со всеми тремя целями вуза: исследованиями, образованием и коммерциализацией ноу-хау. Кроме того, исследования предпринимательства создают для университета возможности развития внешних связей.

В 2005 г. на коллоквиуме в Гарвардской школе бизнеса, спонсируемом Европейским фондом исследований в сфере предпринимательства, был составлен краткий перечень видов исследовательской деятельности, проводимой 31 европейским университетом. В их числе оказалось мало системных исследований: казалось, их темы были выбраны наугад. Самыми популярными являлись темы, связанные с управлением ростом (семь раз) и имеющие отношение к финансам: например, организация финансирования, венчурный капитал, бизнес-ангелы, бизнес-ангелы из числа женщин, оценка стоимости компаний (десять раз). Далее шли исследования, связанные с трансфером технологий (в том числе от ученых к предпринимателям), спин-аутами университетов и внешними факторами, способствующими развитию предпринимательства (пять раз каждое). Другие исследования были посвящены особым формам предпринимательства, таким как семейные предприятия (три раза), женское предпринимательство (три раза), внутрифирменное предпринимательство/интрапренерство (три раза), бизнес-этика и конфликтные ситуации (три раза). Некоторые исследования концентрировались на специфической тематике, такой как креативный сектор и сектор биотехнологий. Тематика обучения предпринимательству, истории предпринимательства и международного предпринимательства встретились каждая дважды, а вопросы, относящиеся к экономике знаний, – четыре раза. Встречались и такие общие темы, как факторы успеха в создании бизнеса (три раза), отношение к предпринимательству и предпринимательское поведение (два раза), личности предпринимателей (один раз) и лидерство (один раз). Наконец, было и несколько специфических исследований, обусловленных нуждами потребителей инноваций (один раз) и касающихся развития предпринимательских сетей после закрытия высокотехнологичной корпорации (один раз). Разумеется, этот список не является исчерпывающим и не представляет собой результат научного анализа проблемы, однако он проливает свет на то, какие вопросы интересуют европейских исследователей предпринимательства.

Библиография

О будущем исследований

Тоффлер Э. Третья волна. – М.: АСТ, 2010.

Bright J. R., M. E. F. Schoeman (eds). A Guide to Practical Technological Forecasting. – Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1973.

Polak F. L. Prognostics: A Science in the Making Surveys and Creates the Future. – Amsterdam: Elsevier, 1971.

Об истории университетов

Compayre G. Abelard and the Origin and Early History of Universities / Reprinted from the 1902 edition by the University Press of the Pacific. – Honolulu, HI, 2002.

Le Goff J. Time, Work and Culture in the Middle Ages. – Chicago, IL: University of Chicago Press, 1980.

Otterspeer W. Group Portrait of a Lady: The Bulwark of Freedom, the University of Leiden 1575–1672. – Amsterdam: Bert Bakker Publishers, 2000. – 4 volumes. – (in Dutch).

Ruegg W. (ed.) A History of the University in Europe. – Cambridge: Cambridge University Press. – 3 volumes.

Об изменениях, происходящих в университетах

Crosier D., Purser L., Schmidt H. Trends V: Universities shaping the European Higher Education Area. – Brussels: European University Association, 2007.

Duderstadt J. J. A University for the 21st Century. – Ann Arbor: University of Michigan Press, 2000.

Lambert R., Butler N. The Future of European Universities: Renaissance or Decay? – London: Centre for European Reform, 2006.

The Cambridge Phenomenon. – Cambridge: Segal Quince Wicksteed, 1985.

The Cambridge Phenomenon Revisited. – Cambridge: Segal Quince Wicksteed, 2000.

Weber L. E., Duderstadt J. J. Reinventing the Research University. – London; Paris; Geneva: Economica, 2004.

Об управлении корпоративными НИОКР/инновациями

Торвальдс Л., Даймонд Д. Just for Fun. Рассказ нечаянного революционера. – М.: Эксмо-Пресс, 2002.

Чесбро Г. Открытые инновации. Новый путь создания и использования технологий. – М.: Поколение, 2007.

Davila D., Epstein M. J., Shelton R. Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit from It. – Philadelphia: Wharton School Publishing, 2005.

Miller W. L., Morris L. Fourth Generation R&D. – Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 1999.

Quinn J. B. Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. – New York: Free Press, 1992.

Rogers E. M. Diffusion of Innovations / 4th edition. – New York: Free Press, 1995.

Roussel P. A., Saad K. N., Erickson T. J. Third Generation R&D: Managing the Link to Corporate Strategy. – Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1995 и Little A. D., The Strategic Management of Technology. – Cambridge, MA: ADL, 1981.

Tidd J., Bessant J., Pavitt K. Managing Innovation. – Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2001.

Verloop J. Insight in Innovation: Managing Innovation by Understanding the Laws of Innovation. – Amsterdam: Elsevier, 2004.

Об (академическом) предпринимательстве и венчурном капитале

Друкер П. Бизнес и инновации. – М.: Вильямс, 2007

Adkins D. A Brief History of Business Incubation in the United States. – Athens, OH: National Business Incubation Association, 2002.

Adkins D., Wolfe C., Sherman H. Best Practices in Action: Guidelines for Implementing First-Class Business Incubation. – Athens, OH: National Business Incubation Association, 2002.

Bhide A. V. The Origin and Evolution of New Businesses. – Oxford: Oxford University Press, 2000.

Boni A. A., Emerson S. T. An integrated model of university technology commercialization and entrepreneurship education // In: G. P. Libecap (ed.). University Entrepreneurship and Technology Transfer: Process, Design and Intellectual Property. Advances in the Study of Entrepreneurship, Innovation and Economic Growth series. – Vol. 16. – Amsterdam: Elsevier, 2005.

Branscomb L. M., Kodama F., Florida R. (eds) Industrialising Knowledge: University-Industry Linkages in Japan and the United States. – Cambridge, MA: MIT Press, 1999.

Dorf R. C., Byers T. H. Technology Ventures: From Idea to Enterprise. – New York: McGraw-Hill, 2005.

Fayolle A., Kyro P., Ulijn J. Entrepreneurship Research in Europe. – Cheltenham: Edward Elgar Publishing, 2005.

Lang J. The High-Tech Entrepreneur’s Handbook. – London: Pearson Education, 2002.

Lerner J., Hardymon F., Leamon A. Venture Capital – Private Equity – A Casebook. – 3rd edition. – Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2005; Lewis D. A. Does Technology Work? A Critical Review. – Athens, OH: National Business Incubation Association, 2002.

Lundstrom A., Stevenson L. A. Entrepreneurship Policy: Theory and Practice // International Entrepreneurship series. – Heidelberg; New York: Springer, 2005.

MIT: The impact of Innovation // Economics Department of BankBoston (now Bank of America). – Boston: BankBoston, March 1997. Режим доступа: http://www.saveourheritage.com/Library_Docs/Bank%20Boston%20Impact%20of%20Innovation.pdf

Nesheim J. L. High Tech Start-up. – New York: Free Press, 2000. – (Revised edition).

Pinchot G. Intrapreneuring: Why You Don’t Have To Leave the Corporation to Become an Entrepreneur. – New York: Harper & Row, 1985.

Schramm C. J. The Entrepreneurial Imperative. – New York: Harper-Collins, 2006.

Shane S. Academic Entrepreneurship: University Spinoffs and Wealth Creation. – Cheltenham: Edward Elgar Publishing, 2004.

Stel A. van. Empirical Analysis of Entrepreneurship and Economic Growth // International Studies in Entrepreneurship series. – Heidelberg; New York: Springer, 2006.

Van Osnabrugge M., Robinson R. J. Angel Investing. – San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2000; Wright M., Clarysse B., Mustar P., Lockett A. Academic Entrepreneurship in Europe. – Cheltenham: Edgar Elgar Publishing, 2007.

Об организационной структуре компании

Виссема Й. Менеджмент в подразделениях фирмы: – М.: ИНФРА-М, 1996.

Birkinshaw J., Piramal G. (eds) Sumantra Goshal on Management. – London: Financial Times; Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2005.

Goold M., Campbell A. Designing Effective Organisations. – San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2002.

Minzberg H. The Structure of Organisations. – Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979.

Об управлении фирмами профессиональных услуг

Майстер Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Майстер Д., Маккенна П. Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

Николис Г., Пригожин И. Познание сложного. – М.: Мир, 1990.

Скотт М. К. Фирма профессиональных услуг. Руководство для менеджера по максимизации прибыли и стоимости. – М.: Олимп-Бизнес, 2004.

Holbeche L. The High Performance Organisation. – Amsterdam: Elsevier, 2005.

Normann R. Service Management, Strategy and Leadership in Service Business. – Chichester: Wiley, 1991.

Об управлении университетами

Buller J. L. The Essential Academic Dean: A Practical Guide to College Leadership. JB – Anker series. – Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2007.

Krahenduhl G. S. Building the Academic Deanship: Strategies for Success // ACE/Praeger Series on Higher Education. – Westport, CT: Greenwood Publishing Group, 2004.

Richards M. P. The Academic Deanship: Individual Careers and Institutional Roles. – San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2001.

Глоссарий

Акселератор (Accelerator) – см. Бизнес-инкубатор.

Ангел (Angel) – см. Бизнес-ангел.

Бизнес-ангел[315] (Business angel), или сокращенно ангел; синоним частного инвестора, – физическое лицо, которое в одиночку или совместно с другими бизнес-ангелами инвестирует в стартапы на стадии прототипа или стадии становления компании. Такие инвестиции обычно являются высокорискованными. Ангелы не только предоставляют денежные средства; они выступают наставниками основателей и генерального директора новой компании, а также открывают им доступ к своим деловым контактам. Таким образом, снижая риск своих инвестиций, они создают взаимовыгодные условия их предоставления. Бизнес-ангелы обычно инвестируют только в компании, производящие товары или оказывающие услуги в тех сферах, в которых они сами имеют опыт бизнеса. Частное инвестирование приводит к формированию частного акционерного капитала (как и в случаях венчурной и других форм инвестирования, которые осуществляются вне фондового рынка).

Бизнес-инкубатор (Incubator) – офисный центр или иное здание, где размещены офисы стартапов. Условия аренды помещения в бизнес-инкубаторе обычно очень благоприятны с арендными ставками ниже рыночных. В зависимости от ситуации бизнес-инкубатор предлагает спектр услуг от административной поддержки до профессионального коучинга и ИТ-поддержки. Если подобные услуги широко доступны, то инкубатор можно также называть акселератором, хотя эти термины не используются как идентичные. Время пребывания в бизнес-инкубаторе, или акселераторе, как правило, ограничено. По истечении этого срока молодая компания может перевести свою деятельность в инфраструктуру коллективного использования.

Бизнес-план (Business plan) – план развития новой компании, определяющий ее бизнес-модель, перечень производимых товаров и/или оказываемых услуг, ожидаемую клиентскую базу, детализацию необходимых действий по развитию компании, производственную инфраструктуру, организацию и кадровый состав компании вкупе с прогнозом ее финансового развития и потребностей в инвестициях на конкретных стадиях ее развития. Подготовка бизнес-плана обязывает основателей согласовать свои намерения относительно работы новой компании и предусмотреть все аспекты ее деятельности. Бизнес-план должен демонстрировать экономическую жизнеспособность новой компании, и, таким образом, он является важным инструментом коммуникаций с инвесторами и другими стейкхолдерами.

Венчурный капитал (Venture capital) – форма частных инвестиций на последних из ранних стадий развития новых компаний. Венчурный капитал часто предоставляется после того, как в новую компанию проинвестировали бизнес-ангелы. Венчурные фонды располагают более крупными финансовыми средствами, чем бизнес-ангелы, но при этом предлагают меньше консультаций или вовсе не предоставляют их. Венчурные инвестиции являются на этих этапах по-прежнему высокорискованными. Как и бизнес-ангелы, венчурные фонды – это временные инвесторы. Венчурный капитал обычно заменяется первичным размещением акций или денежными средствами от инвестиционного фонда.

Внешние члены совета директоров (Non-executive directors) – члены совета директоров компании, которые работают в нем на условиях неполной занятости и выполняют контрольную и консультативную функции по отношению к исполнительным директорам.

Выпускная церемония бакалавриата (Graduation) – церемония вручения дипломов бакалавра.

«Высшая/великая школа» (франц. – Grande ecole) – французский термин, использующийся для обозначения элитарных университетов, сопоставимых по своей роли со специализированными университетскими колледжами. В качестве примера можно привести Национальную школу администрации ЭНА (Ecole Nationale d’Administration, ENA), которая реализует профильные постбакалаврские программы.

Выход из капитала[316] (Exit) – продажа или отзыв инвестиции.

Генеральный директор (Chief Executive Officer) – главный исполнительный директор компании, ее президент или иное высшее должностное лицо в управленческой иерархии. В компаниях, основанных техностартерам. и, им зачастую (но не обязательно) становится один из основателей.

Декан (Dean), в контексте этой книги – глава факультета в университете. Зачастую эту должность поочередно занимают профессора факультета – как правило, на срок четыре года. Все чаще на должности деканов университеты назначают профессиональных менеджеров не из академической среды.

«Долина смерти» (Valley of Death) – стадия развития молодой компании, на которой финансирование за счет основателей, друзей и родственников уже не является достаточным, а венчурное финансирование или банковские кредиты привлекать еще слишком рано. Преодолеть «Долину смерти» можно благодаря бизнес-ангелам или университетским фондам.

Жизненный цикл продукта (Product Life Cycle) – модель, описывающая различные стадии жизни продукта или услуги. Обычно выделяются четыре стадии жизненного цикла продукта: стадия становления (или стадия вывода на рынок), стадия роста, стадия зрелости и стадия упадка. Стадии становления нового продукта предшествуют стадия проектирования и стадия прототипа, которые обычно не включаются в концепцию «жизненного цикла продукта». См. рис. 6.1.

Жизненный цикл компании

Подготовительная стадия (Introductory phase) – наиболее ранняя стадия развития компании, на которой ее основатели только рассматривают саму идею ее создания. Как только происходит выбор предмета деятельности компании, эта стадия сменяется стадией проектирования.

Стадия проектирования / предстартовая стадия развития предприятия (Design/pre-seed phase of an enterprise) – стадия, на которой разрабатывается проект товара и/или бизнес-модель компании. Сменяется стадией прототипа. См. рис. 6.1.

Стадия прототипа / посевная стадия (Development / seed phase) – стадия рождения компании, на которой проект продукта и/или бизнес-модели новой компании, созданные на предыдущей стадии (стадия проектирования), становятся прототипом и/или проработанным бизнес-планом. Сменяется стадией становления. См. рис. 6.1.

Стадия становления (Start-up phase) – стадия развития новой компании, которая наступает после стадии прототипа и в ходе которой начинаются производство и коммерциализация. За ней следует стадия роста. См. рис. 6.1.

Стадия роста (Growth phase) – стадия быстрого развития новой компании, следующая за стадией становления. На стадии роста ее бизнес-операции стремительно расширяются. Впоследствии компания переходит на стадию зрелости. См. рис. 6.1.

Стадия зрелости (Mature phase) – стадия развития фирмы, на которой она превращается в зрелую компанию. Следует за стадией роста. На стадии зрелости фирма обычно начинает разработку других товаров или услуг, хотя может заняться этим и ранее. См. рис. 6.1. Согласно теории жизненного цикла продукта, после стадии зрелости наступает стадия упадка, на которой продукт или услуга постепенно заменяется продуктом, основанным на новой технологии, или попросту устаревает. Следует отметить, что наступление стадии упадка может занять целые столетия.

Стадия упадка (Decline phase) – стадия жизненного цикла товара или услуги, на которой их рынок сужается, поскольку данный товар постепенно заменяется новым, основанным на лучшей технологии, или поскольку он попросту устаревает (как мужские шляпы, к примеру). См. жизненный цикл продукта и стадия зрелости.

Заключение сделки / закрытие сделки (Deal-making / closing of a deal) – достижение договоренности между инвесторами и основателями (новой) компании. Может включать в себя соглашение о распределении суммы, образовавшейся в результате увеличения стоимости инвестированного капитала. Венчурные фонды используют термин «поток сделок» для обозначения количества закрытых ими сделок и их объемов.

Землячества (Nationes) – институциональные явления, предполагающие объединения студентов и преподавателей из одного региона, и характерные для университетов первого поколения. Продолжают неформально существовать в некоторых студенческих ассоциациях.

Единение (Consilience) – слияние наук и единство знаний, в буквальном смысле «объединение» знаний из разных научных дисциплин; унифицированные знания; идея, заключающаяся в отсутствии четких границ между разными научными дисциплинами, а также в том, что происходит конвергенция этих дисциплин в стремлении к общему результату. Противоположные ему явления: редукционизм, фрагментация и специализация науки. См. также трансдисциплинарные исследования и разработки.

Изменения

Готовность к изменениям (Willingness to change) – отношение людей, вовлеченных в процессы изменений, к готовности быть частью этих изменений. Это отношение возникает вследствие давления на организацию извне вследствие динамики внешней среды либо изнутри вследствие изменившихся амбиций организации. Данное понятие тесно связано с понятием пассивной готовности, когда люди не возражают против изменений и готовы что-либо предпринять в их направлении, если кто-то другой возьмет на себя инициативу. См. также неспособность к изменениям и склонность к изменениям.

Неспособность к изменениям (Incapability to change) – принципиально отрицательное отношение к любым изменениям или людям, вовлеченным в процессы изменений. Независимо от числа веских доводов в пользу изменений или гарантий защиты от личных неурядиц, такой работник или руководитель будет сопротивляться изменениям или саботировать их. См. также склонность к изменениям и готовность к изменениям.

Потенциал изменений (Potential for change) – уровень доверия и порядка в организации в начале процесса изменений, позволяющий ей успешно запустить этот процесс. Если потенциал изменений невысок, то целесообразно сначала повысить его, прежде чем приступать непосредственно к процессу изменений.

Склонность к изменениям (Inclination to change) – активная, выжидательная или адаптивная позиция людей, вовлеченных в процессы изменений. Этот термин означает заметное стремление людей к постоянной оценке результатов своей работы и работы своего департамента и адаптации их к требованиям меняющейся динамики внешней среды компании или изменившихся амбиций организации. См. также неспособность к изменениям и склонность к изменениям.

Изобретение (Invention) – новый (иными словами, неизвестный прежде) объект, процесс или алгоритм, который продемонстрировал свою работоспособность. Не все изобретения основываются на научной работе; многие из них являются идеями, возникшими в результате применения экспериментального метода. Изобретение может основываться на технической идее, осознании потребности или проблемы, решение которой необходимо найти, или сочетания того и другого. Когда изобретение начинает использоваться, оно становится инновацией.

Инвестиции

Инвестиционный фонд для начинающих предпринимателей (Investment Fund for Starters, IFS), в контексте этой книги – фонд, в который инвесторы вкладывают денежные средства с целью инвестирования в бизнес техностартеров и спин-аутов университетов.

Прямые инвестиции в частные компании[317] (Private equity) – капитал, который инвестирован в новые компании или стартапы напрямую, т. е. не опосредованно фондовыми биржами. Бизнес-ангелы и венчурные фонды являются примерами таких инвестиций. Для обозначения инвестиций, с помощью которых можно осуществить вывод крупных компаний с фондового рынка, также используется термин «частные фонды прямых инвестиций» (выкуп на заемные средства).

Инновация (Innovation) – успешное внедрение чего-то нового; успешность демонстрируется реакцией рынка или другими применениями. Инновация часто основана на изобретении. Если инновация существенно меняет общественную практику, она получает название прорывной инновации.

Замещающая инновация (Substitutive innovation) – инновация, направленная на замену старых технологий новыми со значительно лучшим соотношением качества и затрат. При этом рынок остается более или менее тем же. См. также эволюционная инновация и революционная инновация.

Открытые инновации (Open Innovation) – метод управления инновациями, при котором отдел НИОКР становится центром прибыли вместо прежней роли центра затрат или сервисного центра. Открытые инновации предполагают обмен знаниями с другими организациями. Открытые инновации в целом охватываются концепцией четвертого поколения методов управления НИОКР.

Прорывная инновация (Disruptive innovation) – инновация, вносящая существенные изменения в общественную практику, в способы работы и жизнедеятельности людей (примерами здесь являются паровая машина, электричество, телефон, мобильная связь, электронная почта).

Революционная инновация (Outside-the-box innovation) – использование новых технологий на новых рынках. Революционные инновации создают новые направления бизнеса. Они являются одной из форм диверсификации. См. также эволюционные инновации и замещающие инновации.

Эволюционная инновация (Inside-the-box innovation) – инкрементальная инновация, направленная на усовершенствование существующего с помощью имеющихся технологий. Эволюционные инновации создают новые ценностные предложения для потребителей. См. также революционная инновация и замещающая инновация.

Интрапренер (Intrapreneur; от англ. internal – «внутренний» и entrepreneur – «предприниматель») – руководитель обособленного подразделения крупной компании, ответственный за получение прибыли и наделенный широкими полномочиями принятия решений, что приближает его к настоящему предпринимателю. Такая практика часто применяется крупными компаниями для обеспечения гибкости и быстрого реагирования на изменения рынка.

Инфраструктура (Facilities) – совокупность объектов университета, которыми управляют его подразделения, не осуществляющие учебную и научно-исследовательскую деятельность.

Инфраструктура коллективного использования (Shared accommodation) – объекты на территории, обычно называемой «научным парком» или «технологическим парком», в которых относительно молодые компании (не обязательно стартапы) могут арендовать помещения по коммерческим ценам. Многие молодые компании переходят из бизнес-инкубатора в инфраструктуру коллективного использования, где они могут обосноваться, в принципе, на любой срок.

Исследования

Доконкурентные исследования (Pre-competitive research) – один из возможных способов коммерциализации ноу-хау университетом, обычно путем продажи прав на них крупным компаниям. Эти научные исследования часто являются поисковыми и направленными на разработку базовых технологий, которые затем будут доработаны самими спонсорами в прикладных целях. Спектр таких исследований ограничен, чтобы предоставить пользователям их результатов возможность их применения для создания конкурирующих прикладных разработок. В качестве клиента может выступать один спонсор либо группа компаний и, возможно, других организаций, зачастую объединенных в виде фонда. Предмет исследований определяется совместно спонсорами и учеными университета. Подобное сотрудничество может осуществляться в форме совместных научных исследований (в случае одного клиента) или просто как научно-исследовательский проект. В последнем случае проект может предусматривать или не предусматривать сотрудничество с исследователями из организации спонсора. Если такое сотрудничество предусмотрено, то каждый участвующий в проекте ученый ведет работу на своем обычном месте. См. рис. 8.2.

Заказное научное исследование (Research-on-demand) – один из возможных способов коммерциализации университетом своих ноу-хау. В этом случае четко определены задачи исследований и общие требования к ним. Заказчик полностью или частично финансирует научную работу и заключает с университетом договор, подобный контракту с конструкторским бюро. Подряд на выполнение заказных исследований может размещаться корпорациями, компаниями малого и среднего бизнеса, консорциумами компаний, государством или государственными ведомствами (например, НАСА в США), отраслевыми ассоциациями, другими научно-исследовательскими организациями и, возможно, иными клиентами.

Интерактивные исследования (Interactive research) – сотрудничество между спин-аутами или техностартерами на ранних стадиях их развития и университетом. Зачастую они проводятся как неформальное, неструктурированное сотрудничество с магистрантами, получающими трудоустройство в фирме, и преподавателями, дающими бесплатные консультации на непостоянной основе.

Поисковые исследования (Exploratory research) – поиск абсолютно новых товаров или процессов либо передовых технологий, способных заменить существующие посредством технологического замещения. При проведении промышленных поисковых исследований технологическая область и бизнес-цели определены, но могут быть скорректированы по мере получения результатов исследований. Другими словами, имеются четко определенные технологическая и бизнес-цели, но способы их достижения неясны. Поисковые исследования являются элементом наступательной стратегии; эта работа по своей сути направлена в будущее.

Совместные исследования (Embedded research) – формат исследований, при котором группа исследователей из промышленной фирмы сотрудничает с учеными из университета. Как правило, является формой доконкурентных исследований. См. рис. 8.2.

Теоретические, или фундаментальные исследования (Basic or fundamental research) – поиск новых научных открытий с использованием преимущественно методов «чистой» науки. При этом определяются лишь научные дисциплины, в рамках которых проводятся исследования; задается направление, но не конкретные цели исследований или сферы применения их результатов. В основном такой подход используется в компаниях.

Фундаментальные исследования (Fundamental research) – см. теоретические исследования.

Исполнительные директора (Executive Directors) или управляющие) – члены советов директоров компаний, работающие в ней на условиях полной (или почти полной) занятости в противоположность неисполнительным директорам.

Каналы финансирования

Первый канал финансирования (First flow of finance) – денежные средства, выделяемые университету государственным министерством образования и науки в качестве базового платежа для покрытия расходов на обучение студентов и «независимые» исследования. Как правило, это единовременный платеж, осуществляемый в форме сметного финансирования. См. также второй, третий и четвертый каналы финансирования.

Второй канал финансирования (Second flow of finance) – денежные средства, полученные университетом для проведения научных исследований в конкретных целях. Это финансирование, как правило, предоставляется государством через независимые фонды, которые объявляют конкурс на проведение научных исследований и оценивают поступившие заявки путем независимой профессиональной экспертизы. Второй канал финансирования является одной из форм финансирования по результатам. См. также первый, третий и четвертый потоки финансирования.

Третий канал финансирования (Third flow of finance) – денежные средства, заработанные университетом по коммерческим договорам. Является одной из форм финансирования по результатам. См. также первый, второй и четвертый каналы финансирования.

Четвертый канал финансирования (Fourth flow of finance) – денежные средства, полученные университетом через механизм фондов целевого капитала. Фонды целевого капитала могут формироваться для финансирования конкретного проекта или в качестве общего пополнения финансовых ресурсов университета. Они могут налагать или не налагать на университет определенные обязательства (например, назвать одно из его зданий именем спонсора). См. также первый, второй и третий каналы финансирования.

Канцлер (Chancellor) – глава университета первого поколения; по настоящее время эта должность сохранилась в некоторых университетах (например, в Великобритании, где канцлер является номинальным главой университета, в то время как фактически им управляет вице-канцлер (Vice-chancellor). В некоторых странах главой университета является ректор (Rector), в других – президент (как правило, не из академической среды), возглавляющий правление университета.

Каскадная модель (Cascade model) обучения предпринимательству – см. модель воронки.

Качественные характеристики, присущие конкретному университету (Intrinsic quality factors) – такие характеристики, как его видение будущего и стратегия, организационная структура и культура, качество и ментальные установки сотрудников и студентов, владение крупными земельными участками и большим числом зданий, а также наличие фондов поддержки новых видов деятельности; все это в значительной степени определяет специфику конкретного университета и не поддается быстрому изменению.

«Кембриджский феномен» (Cambridge Phenomenon) – возникновение и формирование начиная с 1970-х гг. в сельской местности вокруг Кембриджа индустрии высоких технологий, связанной с Кембриджским университетом.

Компании малого и среднего бизнеса (Small and Medium Size Business, SMEs) – малые или средние по размерам компании.

Корпоративная культура (Corporate culture) или культура — ментальные установки и неформальные факторы, управляющие поведением работников конкретной фирмы. Нормы и ценности предопределяют их поведение и привычки. Корпоративная культура зачастую формируется из личных и деловых норм и ценностей предпринимателя, основавшего фирму. Культура укрепляется качеством подбора персонала, который должен ей соответствовать, а также «историями» (героев фирмы и ее неудач, ее мифами и легендами), которые работники рассказывают друг другу. Посредством корпоративной культуры люди, работающие в конкретной компании, идентифицируют себя в сравнении с сотрудниками других фирм. Формальным элементом, который дополняет культуру при формировании ментальных установок людей в конкретной фирме, является ее организационная структура.

Лекция (Lecture) – элемент образовательной программы. Как правило, лекция длится от одного часа до одного дня.

Межфакультетские команды (Cross-faculty teams) – команды преподавателей с разных факультетов и зачастую из разных университетов, в состав которых все чаще входят эксперты, не работающие в университетах. Предшественники университетских институтов.

Модель воронки (Funnel model) – модель обучения предпринимательству, состоящая из нескольких стадий, на каждой из которых усиливается намерение стать предпринимателем у остающихся на этой программе студентов при одновременном сокращении числа ее участников. Принцип этого обучения состоит в том, что из общего количества студентов, поступивших в университет, в конечном итоге остаются на программе только те, кто действительно хотят стать предпринимателями, в то время как выбывшие из нее студенты проходят базовый или более серьезный курс введения в предпринимательство и менеджмент в целом. Также известна как каскадная модель.

Наука

Прикладная наука (Applied science) – использование существующей теории для разработки оригинальной новой технологии, предусматривающее создание прикладных знаний без развития новых теорий в области «чистой» фундаментальной науки. Ее также называют областью развития технологий.

«Чистая» фундаментальная наука (Pure science) – расширение научных знаний через описание новых явлений и формирование и проверка фундаментально новых теорий.

Национальная инновационная система (National Innovation System) – см. инфраструктура ноу-хау.

НИОКР (R&D) – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Междисциплинарные НИОКР (Interdisciplinary R&D) – исследования и разработки, осуществляемые на основе интеграции возможностей различных дисциплин в сферах науки, технологий и/или промышленного дизайна. См. также монодисциплинарные НИОКР, мультидисциплинарные НИОКР и трансдисциплинарные НИОКР.

Монодисциплинарные НИОКР (Monodisciplinary R&D) – исследования и разработки, осуществляемые на основе одной дисциплины в сферах науки, технологий или промышленного дизайна. См. также мультидисциплинарные НИОКР, междисциплинарные НИОКР и трансдисциплинарные НИОКР.

Мультидисциплинарные НИОКР (Multidisciplinary R&D) – исследования и разработки, осуществляемые на основе двух и более дисциплин в сферах науки, технологий или промышленного дизайна, возможности которых используются как комплементарные. См. также монодисциплинарные НИОКР, междисциплинарные НИОКР и трансдисциплинарные НИОКР.

Трансдисциплинарные НИОКР (Transdisciplinary R&D) – исследования и разработки, нацеленные на поиск решения с участием ученых, инженеров и промышленных дизайнеров – представителей многих дисциплин; при этом отсутствует привязка той или иной дисциплины к конкретному исследователю, участвующему в проекте. Их предшественниками являются монодисциплинарные НИОКР, мультидисциплинарные НИОКР и междисциплинарные НИОКР. См. также единение.

НИОКР, управление

Первое поколение методов управления НИОКР (First generation R&D management) – см. технологический подход к управлению НИОКР.

Второе поколение методов управление НИОКР (Second generation R&D management) – см. рыночный подход к управлению НИОКР.

Третье поколение методов управления НИОКР (Third generation R&D management) – см. стратегический подход к управлению НИОКР.

Четвертое поколение методов управления НИОКР (Fourth generation R&D management) – см. открытые инновации.

Новая технологическая компания, НТК (New technology-based firm, NTBF) – вновь созданная фирма, основанная на последних достижениях науки или технологий или на новом способе их применения. Существует два вида НТК: спин-ауты университетов (или спин-ауты) и компании техностартеров. В нашей терминологии этот термин равнозначен стартапам.

Ноу-хау (Know-how) – см. технология.

Извлечение ценности ноу-хау (Valorisation of know-how) – см. коммерциализация ноу-хау.

Институт ноу-хау (Know-how institute) – организация, создающая новые знания, такая как университет, негосударственный научно-исследовательский институт или отдел НИОКР, академия наук и другие государственные или негосударственные организации.

Инфраструктура ноу-хау (Know-how infrastructure) страны или региона (или национальная инновационная система) – модель, посредством которой технологии и потребности рынка распространяются в механизме сети, состоящей из самых разнообразных участников, каждый из которых играет в ней жизненно важную роль. На основе изучения этих моделей была разработана концепция государственной (или региональной) инновационной системы, с помощью которой можно осуществить анализ, мониторинг и последующие улучшения инновационного потенциала страны или региона.

Карусель ноу-хау (Know-how carousel), также карусель знаний или центр ноу-хау – синергическая комбинация традиционных академических исследований и образования, корпоративных институтов НИОКР, независимых (зачастую специализированных) центров НИОКР, инфраструктуры для техностартеров, инвесторов и различных фирм профессиональных услуг (в области бухгалтерского учета, консалтинга по управлению и маркетингу, защиты интеллектуальной собственности и т. д.), совместно участвующих в создании и использовании ноу-хау, предпочтительно на территории университета или вблизи от него. Карусель ноу-хау во всем мире считается лидером в создании знаний в конкретной области исследований, центром, который не может проигнорировать ни один ученый и ни одна компаний, активно действующие в этой области. Иными словами, это место, где «происходят основные события», где необходимо быть, если вы хотите оставаться на переднем крае разработок в конкретной области, независимо от того, являетесь ли вы действующей компанией, техностартером, преподавателем или студентом.

Коммерциализация ноу-хау (Commercialisation of know-how) или извлечение ценности из ноу-хау – способ, посредством которого институт ноу-хау осуществляет трансфер новых знаний на рынок посредством существующих или новых компаний. Коммерциализация подразумевает получение вознаграждения создателем ноу-хау; в случае валоризации (извлечения ценности из ноу-хау) такого вознаграждения может и не быть. Зачастую термин «коммерциализация» используется нами в сокращенной форме для обозначения понятия «сотрудничество с бизнесом и коммерциализация ноу-хау».

Сотрудничество с бизнесом и коммерциализация ноу-хау (Collaboration and the commercialisation of know-how) – относительно новые виды деятельности университетов, понимаемые как имеющие не меньшую важность, чем их традиционные задачи исследований и образования. Под сотрудничеством имеется в виду кооперация в сфере НИОКР на коммерческой или некоммерческой основе с промышленностью и другими партнерами. См. также коммерциализация ноу-хау.

Центр ноу-хау (Know-how hub) – см. карусель ноу-хау.

Обучение

Дедуктивный метод обучения (Deductive learning) – способ обучения, при котором законы научной дисциплины сначала объясняются, а затем могут использоваться при решении задач. Ему противопоставлен индуктивный метод обучения.

Индуктивный метод обучения (Inductive learning) – обучение применению законов научной дисциплины скорее посредством выполнения практических задач, чем объяснения или выведения этих законов путем умозаключений.

Структура управления (Structure) – совокупность формальных организационных устройств в рамках компании с целью разделения и координации работы всех ее сотрудников и партнеров. Структура управления подразумевает определение задач отдельных работников, их групп и отделов, взаимоотношения и коммуникации между ними, а также координацию и контроль их деятельности. Элементами структуры управления являются организационные схемы, распределение зон ответственности и формальных компетенций департаментов и отдельных работников, системы и форматы отчетности; короче говоря, все элементы, которые можно зафиксировать в письменном виде и к исполнению которых можно в дальнейшем принудить. Структура управления обычно подразделяется на корпоративное управление и внутрифирменное управление. Корпоративное управление – это та часть структуры управления компанией, которая охватывает зоны ответственности и полномочия исполнительных директоров (членов правления компании в странах континентальной Европы), внешних директоров, не являющихся исполнительными лицами (членов наблюдательного совета в компаниях континентальной Европы), акционеров и, возможно, других стейкхолдеров, а также взаимоотношения между этими группами и между их отдельными представителями. Внутрифирменное управление касается обязанностей исполнительных директоров по отношению к внутренней организации компании и распределению ее работников на группы и департаменты и их построению. Оба компонента структуры управления имеют отношение к процессу инноваций. Корпоративная культура – это неформальный элемент, который дополняет структуру управления компании посредством формирования ментальных установок людей, в ней работающих.

Обязательная учебная дисциплина (британский англ. – Mandatory course, американский англ. – Required course) – учебная дисциплина, которую обязаны успешно изучить все студенты, обучающиеся по определенной программе.

Основатель (Founder) – техностартер или другой начинающий предприниматель, основавший новую фирму. Зачастую один из основателей назначается ее генеральным директором, но это не является обязательным либо он может быть в данной должности и непродолжительное время.

Патент (Patent) – авторское право на изобретение; исключительное право (монополия) на использование изобретения, которое в наше время является временной монополией. См. права интеллектуальной собственности.

Первичное размещение акций (Initial Public Offering, IPO) – первое предложение акций компании потенциальным акционерам посредством их размещения на фондовой бирже.

Пороговая ставка доходности / пороговая ставка (Hurdle rate / hurdle) – процент, на который в общей сложности увеличивается стоимость инвестированного капитала.

Права интеллектуальной собственности (Intellectual Property Rights, IPR) – общий термин для обозначения прав собственности на оригинальный креативный результат. Патенты, торговые марки и авторские права являются примерами прав интеллектуальной собственности.

Предприниматели (Entrepreneurs) – мы отдаем предпочтение такому определению: «Деятельные мечтатели, которые принимают личную ответственность за создание нового бизнеса. Предприниматель может быть создателем или изобретателем, но он всегда такой мечтатель, который находит способ превращения идеи в приносящую прибыль реальность»[318].

Преимущественное право (Right of first refusal) – право поставщика товаров или услуг предложить заключение договора покупателю. Покупатель может обратиться к другим поставщикам только после истечения определенного периода, если договоренность не была достигнута. В контексте этой книги: право инвестиционного фонда для техностартеров, связанного с университетом, предлагать инвестиции спин-ауту университета.

Преподаватель университета / научный работник (Academic) – член научно-педагогического коллектива университета. Также используется в отношении ученых и экспертов по технологиям, работающих на другие институты ноу-хау.

Программа

Образовательная программа (Course) – совокупность видов учебной работы, которую необходимо выполнить для получения степени бакалавра или магистра; отсюда происходят термины «программа бакалавриата» или «программа магистратуры». К числу университетских программ также относится образовательная программа аспирантуры, призванная помочь аспирантам в работе над диссертацией, и программы дополнительного профессионального образования для лиц, имеющих университетское образование и опыт работы. Срок освоения образовательной программы при очной форме обучения обычно составляет в зависимости от программы от 1 года до 4 лет. См. также: курс лекций по конкретному предмету.

Программа бакалавриата (Undergraduate course) – совокупность видов учебной работы, которую необходимо выполнить для получения степени бакалавра.

Программа дополнительного профессионального образования, ДПО (Post-experience course) – совокупность видов учебной работы при наличии опыта определенного трудового стажа (требования к поступающим на такие программы обычно варьируются от двух до десяти лет стажа). Входным требованием для абитуриентов программ ДПО может быть определенный уровень предшествующего образования (например, наличие степени бакалавра или магистра), а может таковой и отсутствовать.

Программа магистратуры (Graduate course) – совокупность видов учебной работы, выполнение которой позволяет лицам, имеющим степень бакалавра, получить степень магистра.

Программа послевузовского образования (Postgraduate course) – образовательная программа, осваиваемая сразу по получении степени магистра.

Совокупность образовательных программ (Programme) – все образовательные программы, реализуемые факультетом или университетом.

Профессиональная поддержка (Professional support), в контексте этой книги – специализированные консультации для техностартеров и руководителей университетских стартапов по таким вопросам, как маркетинг и исследования рынка, права интеллектуальной собственности, финансы, управление и отчетность, управление качеством, логистика, закупки и др.

Разработка (Development) – применение существующих достижений науки и технологий для решения некоей проблемы; при этом не происходит обогащения «чистой» (фундаментальной) науки и технологии новыми знаниями. Также: поиск путей усовершенствования существующих товаров и процессов с целью улучшения соотношения цены и качества. Как цель, так и средства ее достижения здесь четко определены. Хотя многие полагают обратное, деятельность по разработке является составляющей защитной стратегии, поскольку легко может быть воспроизведена конкурентами и не обеспечивает длительного конкурентного преимущества.

Распространение технологий (Technological proliferation) – процесс, в ходе которого имеющаяся технология применяется в различных целях.

Редукционизм (Reductionism) – см. единение.

Ректор (Rector или Rector magnificus) – наиболее авторитетный профессор университета; в университете второго поколения часто (но не всегда, см. канцлер) являлся высшим руководителем университета. В университете первого поколения ректором не всегда становился наиболее авторитетный преподаватель; эта должность в те времена была в большей степени символичной, хотя и очень почетной.

Рыночный подход к управлению НИОКР (Market Pull R&D) – способ управления НИОКР, при котором выбор исследовательских проектов и управление ими ведется исходя из потребностей рынка. Также называется второе поколение методов управления НИОКР.

Серендипность (Serendipity) или озарение – эффект случайного открытия чего-то, что не искалось намеренно. Само слово берет начало из древней персидской сказки и было придумано английским писателем Хорасом Уолполом 28 января 1754 г. в письме к своему другу англичанину Хорасу Манну, жившему в те годы во Флоренции (не путать со знаменитым американским просветителем). В письме сообщалось следующее:

«Как-то я прочитал одну глупую сказку под названием „Три принца из Серендипа“. Во время своего путешествия случайно и в силу собственной прозорливости их высочества постоянно делали открытия, которых они не искали. Например, один из них обнаружил, что недавно по той же дороге проследовал мул, слепой на правый глаз, потому что трава вдоль дороги была съедена только с левой стороны, хотя она была хуже, чем справа. Теперь ты понял, что такое серендипность? Одним из самых замечательных примеров такой случайной прозорливости (а ты, наверное, обратил внимание, что под это описание не подпадает намеренное открытие) был случай с лордом Шафтсбери, который, попав на обед в дом лорд-канцлера Кларендона, догадался о браке герцога Йоркского и госпожи Хайд по тому почтению, с которым ее мать обращалась к ней за столом» («Википедия»).

Синхронизированное обучение (Synchronised education) – параллельное обучение по технологической специальности, обучение предпринимательству и развитие компании техностартеров.

Система наименований (Appellation system), в контексте этой книги – происходит от французского слова appellation d’origine controlee – удостоверенное наименование места происхождения (вина). Используя иерархию наименований, заявленное наименование места происхождения указывает на качество вина, определенное независимыми экспертами.

Спин-аут

Спин-аут (Spinout) или выделенная компания университета – новая высокотехнологичная компания, в которой университет владеет ноу-хау (или владеет результатами научной работы, которая привела к получению ноу-хау, совместно со спонсором таких исследований). Выделенные компании могут появляться по инициативе ученых или по решению университета, который систематически отслеживает возможности создания спин-аутов. См. также техностартеры. В нашей терминологии спин-ауты являются подкатегорией стартапов.

Спин-ауты коммерческие, как результат научных проектов (Commercial spinouts of scientific projects) – один из способов коммерциализации университетом своих ноу-хау. В этом случае главной целью исследований является развитие науки, а коммерциализация их результатов часто является непреднамеренной побочной деятельностью. Техностартеры, использующие свой дипломный проект для создания будущей компании, являются здесь примером.

Стандартизация (Standardisation) – разработка, внедрение и успешное принятие общих правил выполнения определенных задач.

Стартап (Start-up) – новая компания, созданная одним человеком или группой людей. В этой книге данное понятие эквивалентно понятию «новые технологические компании», т. е. спин-ауты и техностартеры.

Стратегический подход к управлению НИОКР (Strategy-driven technology management) – способ управления НИОКР, при котором исследования и разработки синхронизируются с корпоративной стратегией и со стратегиями развития бизнес-единицы или дивизиона. Также: третье поколение методов управление НИОКР или стратегическое управление НИОКР.

Технологический подход к управлению НИОКР (Technology-push R&D) – способ управления НИОКР, при котором ученым предоставляется значительная самостоятельность, что создает почти академическую атмосферу в корпоративных лабораториях НИОКР. Также называется первое поколение методов управления НИОКР.

Техностартеры (Technostarters) – студенты или преподаватели университета, которые создали компанию, положив в ее основу свои научные достижения или технологии. Техностартеры являются владельцами ноу-хау, составляющего основу новой компании. Они – акционеры, а часто и управляющие компанией. Созданные ими фирмы являются разновидностью стартапов. См. также спин-ауты.

Технический специалист (Technician) – человек, владеющий техникой определенного искусства или ремесла. Сюда не входят научные знания в области искусства или ремесел. См. также технология.

Технологическая преемственность (Technological succession) – см. технологическое замещение. Также: серия технологических замещений в определенной прикладной области.

Технологическая эскалация (Technological escalation) – изменение соотношения качества и затрат для новой технологии с течением времени. Обычно имеет форму S-образной кривой, т. е. первоначально показатель растет экспоненциально, но затем после достижения точки перегиба начинается замедление роста.

Технологические науки – комплекс наук, исследующих технологии либо явления, важные для развития технологии.

Технологический сюрприз (Technological surprise) – создание совершенно новой технологии, которая используется для удовлетворения еще не открытой или неизвестной потребности.

Технологическое замещение / технологическая преемственность (Technological substitution / technological succession) – использование новой технологии для замены старой и менее совершенной технологии в существующих областях применения.

Технологическое растяжение (Technological stretch) – постепенное улучшение существующей технологии.

Технология (Technology) – имеет два значения: 1. Корпус знаний, синоним ноу-хау, как, например, в предложении «Корпорация Shell занимает ведущие позиции в области технологии сжиженного газа». 2. Совокупность прикладных наук, направленных на постижение явлений и разработку процессов для использования полученных знаний путем их применения на практике. Напротив, «чистая» фундаментальная наука направлена на объяснение явлений природы исключительно в научных целях согласно принципу «наука ради науки» и для понимания их причин.

Технопренеры (Technopreneurs) – термин, который используют в Индонезии для обозначения техностартеров и основателей молодых компаний.

Третья цель университета (Third university objective) – использование или коммерциализация университетского ноу-хау и сотрудничество с промышленностью и другими партнерами в создании ноу-хау.

Увеличение стоимости инвестированного капитала (Carried value / carry) – стоимость инвестиции на момент выхода за вычетом ее первоначальной стоимости.

Университет

Гумбольдтский университет (Humboldt university) – см. университет второго поколения.

Университет, поколения

Университет первого поколения (First generation university) или средневековый или схоластический университет – это понятие охватывает университеты с момента их возникновения в XII веке до эпохи Возрождения, когда начался первый переходный период.

Университет второго поколения, также гумбольдтский университет (Second generation university) – университет, основанный на приоритете научных исследований, для которого образование развивается только во взаимосвязи с ними. Возник в Германии в посленаполеоновский период, быстро взяв верх над другими моделями XIX века. Преобладал до тех пор, пока в 1960-х гг. не начался второй переходный период. Университет второго поколения пришел на смену университету первого поколения после первого переходного периода. В этой книге мы сделали предположение, что в конце концов эту модель заменит университет третьего поколения.

Университет третьего поколения (Third generation university) – гипотетическая модель будущего университета, описанная в этой книге. Университет третьего поколения характеризуется как центр хаба ноу-хау, основное внимание в котором уделяется трансдисциплинарным НИОКР, сотрудничеству с компаниями и другими внешними партнерами, а также активной политике по созданию спинаутов и подготовке техностартеров.

Университет, типы

Университеты первого типа (Type 1 universities) – в основном образовательные учреждения; часто (но не всегда) на уровне высшего профессионально-технического образования. В этом случае они, строго говоря, являются не университетами, а высшими ремесленными школами. Некоторые из них дают солидное образование на основе достижений науки, хотя исследовательская деятельность в таких университетах носит ограниченный характер либо отсутствует полностью. Университеты первого типа редко поддерживают систематическое сотрудничество с промышленностью или имеют инфраструктуру для техностартеров. Они могут мигрировать в направлении университетов второго типа.

Университеты второго типа (Type 2 universities) – такие университеты имеют научную базу среднего уровня. На практике это означает, что в них работают отдельные выдающиеся ученые, но в целом уровень науки в университете весьма средний. Образование связано с имеющимися научными исследованиями. Это настоящие университеты, а не просто институты высшего профессионально-технического образования, которые только называются университетами. Они могут перейти к моделям университетов третьего или четвертого типов.

Университеты третьего типа (Type 3 universities) – университеты второго типа, которые к тому же активно сотрудничают с промышленностью и другими партнерами в области коммерциализации ноу-хау и одновременно располагают развитой образовательной и операционной инфраструктурой для техностартеров. Университеты третьего типа могут перейти к модели университетов четвертого или пятого типов. Обычно движение происходит в направлении университетов четвертого типа.

Университеты четвертого типа (Type 4 universities) – это университеты, создающие передовую науку и предоставляющие превосходное образование. Старые университеты этого типа относятся к числу тех, которые коллекционируют Нобелевские премии. Университеты четвертого типа по своей природе нестабильны, поскольку, чтобы сохранить передовые научные позиции, они должны перейти к модели университетов пятого типа.

Университеты пятого типа (Type 5 universities) – это университеты четвертого типа, которые к тому же активно сотрудничают с промышленностью и другими партнерами в области коммерциализации ноу-хау и одновременно располагают развитой образовательной и операционной инфраструктурой для техностартеров. Университеты пятого типа – это ведущие университеты мира, и их всего несколько.

Университетские институты (University institutes) – основной структурный элемент университета третьего поколения. Организационные единицы, входящие в состав университета, подчиняются непосредственно его правлению и заняты выполнением трансдисциплинарных НИОКР по приоритетным темам. Они состоят из специалистов с разных факультетов, зачастую из разных университетов или из промышленности и независимых организаций в сфере НИОКР. Являются институционализированной версией межфакультетских команд.

Университетские колледжи (University colleges; лат. Domuss scholarium) – созданные как места проживания бедных студентов в период раннего средневековья, университетские колледжи постепенно превратились в элитные сообщества преподавателей и студентов, которые жили в одном месте, при этом студенты получали больше времени для общения с преподавателями. Эта модель существует до сих пор, например в Оксфордском и Кембриджском университетах. Хотя большинство преподавателей и студентов проживают за пределами колледжей, обучение по-прежнему проходит в их стенах. Такие колледжи могут располагать значительными средствами, поступающими из фондов целевого капитала, и благодаря этому играть заметную роль. Колледжи являются дополнением к «обычной» факультетской структуре университета, и они не выдают дипломов о его окончании. В ЕС существует тенденция к организации образовательных программ для особо одаренных студентов (за дополнительную плату), и к такому обучению иногда применим термин «университетский колледж». Во Франции были созданы т. н. высшие школы (grandes ecoles) в качестве отдельных учреждений высшего образования вне системы университетов, и в этих «высших школах» специально отобранные студенты получают образование премиум-класса.

Управляющая компания фонда (Fund Management Company) – компания, управляющая инвестициями фонда.

Установление контактов[319] (Matchmaking) – организация встреч инвесторов (часто бизнес-ангелов) и представителей новых компаний для оценки возможностей инвестирования в них.

Участие (Participation), в контексте этой книги – покупка или владение акциями компании. Например, выражение «наше участие в компании X составляет 20 процентов» означает, что мы владеем 20 процентами акций компании X.

Учебный предмет или дисциплина (Subject) – элемент образовательной программы. Предмет состоит из лекций, семинаров, практической работы и других элементов. Обычно время, необходимое для освоения дисциплины, может варьироваться от одной недели до полугода обучения.

Факультет (Faculty), в контексте этой книги – профессорско-преподавательский коллектив, работающий в одной области науки или технологий.

Финансовый директор (CFO) – главное должностное лицо компании, отвечающее за ее финансы, член совета директоров или правления, ответственный за финансовые и административные вопросы деятельности компании.

Фонд (Fund), в контексте этой книги – инвестиционный фонд для техностартеров.

Частные инвесторы (Informal investors) – см. бизнес-ангелы.

Элита (Elite), в контексте этой книги – лучшие, исключительно талантливые студенты и выдающиеся преподаватели-исследователи.

Lingua franca, в контексте этой книги – общий язык, широко используемый людьми, являющимися носителями разных языков. В средневековье в качестве lingua franca в Европе использовалась латынь, а в Юго-Восточной Азии – китайский язык. В настоящее время английский язык является lingua franca во всем мире – как в университетской, так и в деловой среде.

Примечания

1

Bromwich D. Trapped in the Virtual Classroom. The New York Review of Books, July 9, 2015. – Прим. ред.

2

Аналог российской телевизионной игры-викторины «Своя игра». – Прим. ред.

3

Термин vocational education обычно используется в англоязычной литературе для противопоставления этого формата образования по его целям, содержанию и квалификации преподавателей высшему образованию университетского уровня (яркий исторический пример: переход от vocational studies к business education в 1960-е гг. в США и затем в других странах, когда программы подготовки профессиональных менеджеров стали полноправной частью ведущих университетов). Перевод этого термина как «ремесленное образование» видится лучшим решением по сравнению с ожидавшимся вариантом «профессиональное образование», который не передает специфики описываемого феномена, в том числе в силу устоявшихся в российской системе образования понятий «высшее/до-полнительное профессиональное образование». – Прим. науч. ред.

4

Авторский термин technostarters широко используется в настоящей книге для обозначения технологических предпринимателей из числа студентов, аспирантов или университетских преподавателей, которые создают технологические стартапы. – Прим. науч. ред.

5

Ноу-хау (англ. knowhow) – секрет производства, которым признаются сведения любого характера (изобретения, оригинальные технологии, знания, умения и т. п.), которые охраняются режимом коммерческой тайны и могут быть предметом купли-продажи или использоваться для достижения конкурентного преимущества над другими субъектами предпринимательской деятельности. В этом же значении термин использует и автор. – Прим. ред.

6

Полоса непрерывных образовательных реформ в странах Запада началась в 1960-е гг. с подачи Администрации и Конгресса США, озаботившихся неожиданными успехами СССР в научно-технической сфере, в частности запуском первого искусственного спутника Земли в 1957 г. В 1958 г. Конгресс США принимает «Закон об образовании в интересах национальной обороны». В 1963 г. ЮНЕСКО создает Международный институт планирования образования, а уже в 1967-м проводит Международную конференцию по вопросам мирового кризиса образования. Демократизация образования в США и Западной Европе происходит на фоне восстановления экономики и инфраструктуры стран после Второй мировой войны и подъема мировых студенческих движений. – Прим. ред.

7

Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (англ. National Aeronautics and Space Administration, NASA) – ведомство, принадлежащее федеральному правительству США, подчиняющееся непосредственно вице-президенту США. Ответственно за гражданскую космическую программу страны. НАСА было создано 29 июля 1958 г. путем реорганизации и переименования Национального консультативного комитета по аэронавтике (англ. National Advisory Committee for Aeronautics, NACA) в рамках «космической гонки» после запуска Советским Союзом первого искусственного спутника Земли. – Прим. ред.

8

Европейская организация по ядерным исследованиям (фр. Conseil Europeen pour la Recherche Nucleaire, CERN) – крупнейшая в мире лаборатория физики высоких энергий. Соглашение по образованию ЦЕРНа было подписано в Париже 29 июня – 1 июля 1953 г. представителями 12 европейских стран. Организация была образована 29 сентября 1954 г. – Прим. ред.

9

Европейское космическое агентство (англ. European Space Agency, ESA) – международная организация, созданная в 1975 г. для исследования космоса. Имеет в своем составе 20 постоянных членов. – Прим. ред.

10

Э. Тоффлер. Третья волна. – М.: АСТ, 2002. – Прим. ред.

11

Авторский термин, англ. carousel know-how; иногда используется альтернативный термин «карусель знаний», англ. knowledge carousel. – Прим. ред.

12

Lingua franca (итал.) – франкский язык; язык, используемый как средство межэтнического общения в определенной сфере деятельности. – Прим. ред.

13

Парижский университет (фр. Universite de Paris) – французский университет в Париже, один из старейших в мире; практически с момента основания заслужил европейскую репутацию. Его центром является здание Сорбонны в Латинском квартале на левом берегу Сены. В 1253–1792 гг. Парижский университет включал отдельную школу – коллеж Сорбонна, которая дала университету еще одно название – Сорбонна (фр. la Sorbonne). – Прим. ред.

14

Правление (Board) – термин, введенный автором для обозначения высшего органа профессионального управления университетом, состоящего из ректора и нескольких проректоров/директоров по направлениям деятельности, к основным функциям которых относится формирование стратегии университета, контроль над работой факультетов, институтов и общеуниверситетских служб, а также управление внешними связями университета. В российских университетах – даже в тех передовых, которые начинают переход к модели университета третьего поколения, – пока нет точного аналога правления в том значении, в котором термин употребляет автор. Сегодня в отечественной практике университетского менеджмента наиболее близкий по значению термин – ректорат (при всем многообразии его смысловых коннотаций в управленческих реалиях российских университетов). – Прим. науч. ред.

15

Фирма профессиональных услуг (англ. professional service firm) – обобщенное название образовательных, консультационных и сервисных организаций, объединенных тремя характеристиками: преобладающая роль знаний, высокопрофессиональные сотрудники, сравнительно низкие требования к стартовому капиталу. – Прим. ред.

16

Платоновская Академия – религиозно-философский союз, основанный Платоном в 380-х гг. до н. э. близ Афин. В Академии разрабатывался широкий круг дисциплин, в том числе философия, математика, астрономия, естествознание. Внутри Академии было разделение на старших и младших; основным методом обучения являлась диалектика (диалог). Особая роль математики подчеркнута в девизе Академии: «Не геометр да не войдет!». – Прим. ред.

17

Ликéй, также лицéй (греч. Λύκειον) – в древних Афинах гимнасий возле храма Аполлона Ликейского, где учил Сократ, затем Аристотель в последние годы своей жизни (335–323 до н. э.) Название осталось в истории как имя философской школы Аристотеля. – Прим. ред.

18

Эта глава преимущественно основана на серии книг: A History of the University / W. Ruegg (ed.). – Cambridge: Cambridge University Press, 2008. В 2008 г. были опубликованы только первые три тома. – Здесь и далее, если не указано иное, примечания автора.

19

Compayre G. Abelard and the Origin and Early History of Universities. – Reprinted from the 1902 edition. – Honolulu: University Press of the Pacific, 2002.

20

Chartularium Universitaties Parisiensis. – Paris: Delalain, 1889 (цит. по: Compayre. Op. cit).

21

Гильом де Шампо (или Гийом из Шампо, ок. 1068–1121) – французский философ-мистик, представитель крайнего реализма, богослов, епископ шалонский с 1113 г., друг Бернарда Клервоского. – Прим. ред.

22

Compayre. Op. cit.

23

Бернард Клервоский (1091–1153) – французский средневековый богослов, мистик, общественный деятель, цистерцианский монах, аббат монастыря Клерво (с 1117 г.). – Прим. ред.

24

Это произошло в 1141 г. на соборе в Сансе, за год до кончины Абеляра. – Прим. ред.

25

Radice B. Introduction to: The Letters of Abelard and Heloise. – Revised edition. – London: Penguin Books, 2003.

26

Laurie S. S. Lectures on the Rise and Early Constitution of Universities. – London: Kegan Paul, Trench & Co., 1886 (цит. по: Compayre. Op. cit).

27

Ruegg. Op. cit.

28

Ruegg. Op. cit.

29

Compayre. Op. cit.

30

Позднее, в эпоху Реформации, за ним закрепилось название философского факультета. Современная западная система ученых степеней – магистр искусств и доктор философии (MA и PhD) отражает эту древнюю традицию. – Прим. ред.

31

Имеется в виду Фердинанд II Арагонский, Фердинанд Католик (исп. Fernando de Aragon «el Catolico»; 1452–1516), супруг и соправитель королевы Изабеллы Кастильской. За свое почти 40-летнее царствование ему удалось завершить реконкисту, объединить Испанию и, благодаря стечению счастливых обстоятельств и собственным дарованиям, сыграть значительную роль в общеевропейской политике своего времени. – Прим. ред.

32

Франсйско Хименес де Сиснерос (исп. Francisco Jimenez de Cisneros; 1436–1517) – с 1507 г. кардинал, великий инквизитор, советник Фердинанда II (Католика) и духовник его супруги Изабеллы Кастильской. Основатель университета в г. Алькала-де-Энарес (в 1499–1509), вошедшего в число трех крупнейших университетов Кастилии XVI в. В 1836 г. университет вместе с библиотекой перевели в Мадрид. – Прим. ред.

33

Gieysztor A. Management and resources // Ruegg W. (ed.) A History of the University in Europe. – Cambridge: Cambridge University Press, 1992. – Vol. 1. – Chapter 3.

34

В 1988 г. он отметил 900-летний юбилей со дня основания.

35

Университет Саламанки (исп. Universidad de Salamanca) – самый древний университет Испании (основан в 1218 г.), который вместе с Болонским, Оксфордским университетами и Сорбонной входит в четверку старейших университетов Европы. В нем учились Христофор Колумб, Эрнан Кортес и Игнатий де Лойола. – Прим. ред.

36

Verger J. Patterns. Chapter 2 // In: Ruegg W. (ed.) A History of the University in Europe. Cambridge: Cambridge University Press, 1992. – Vol. 1.

37

Compayre. Op. cit.

38

Согласно постулатам марксизма, «школы и высшие учебные заведения созданы с целью обучения людей, нужных для поддержки доминирования правящего класса». Ruegg. Op. cit.

39

Жак Ле Гофф (1924–2014) – французский историк-медиевист. – Прим. ред.

40

Le Goff J. Time, Work and Culture in the Middle Ages. – Chicago: University of Chicago Press, 1980.

41

Падение Константинополя, столицы Византийской империи, под напором турок в 1453 г. означало уничтожение Восточной Римской империи. Многие историки считают падение Константинополя ключевым моментом в европейской истории, отделяющим средневековье от эпохи Возрождения. Многие университеты Западной Европы пополнились греческими учеными, бежавшими из Византии, что сыграло немалую роль в последующей рецепции римского права. Кроме того, падение Константинополя перекрыло главный торговый путь из Европы в Азию, что заставило европейцев искать новый морской путь и ознаменовало начало эпохи великих географических открытий. – Прим. ред.

42

Большая часть этого абзаца взята из: Frijhoff W. Patterns. Chapter 2 // Ruegg W. A History of the University in Europe. Universities in Early Modern Europe (1500–1800). – Cambridge: Cambridge University Press, 1996. – Vol. 2. – Chapter 2.

43

Платон назвал свою философскую школу «Академия» – по имени общественного сада в пригороде Афин.

44

Otterspeer W. Group Portrait of a Lady: The Bulwark of Freedom, the University of Leiden 1575–1672 (in Dutch). – Amsterdam: Bert Bakker Publishers, 2000. – Vol. 1.

45

Jarausch K. H. (ed.) The Transformation of Higher Learning, 1860–1930, Expansion, Diversification, Social Opening, Professionalism in England, Germany, Russia and the US. – Chicago: University of Chicago Press, 1983.

46

Hammerstein N. Epilogue – universities and war in the twentieth century // Ruegg W. (ed.) A History of the University in Europe. – Cambridge: Cambridge University Press, 2004. – Vol. 3.

47

Фридрих Даниэль Эрнст Шлейермахер (нем. Friedrich Daniel Ernst Schleiermacher; 1768–1834) – немецкий философ, теолог и проповедник, чьи философские воззрения отличались крайним эклектизмом. – Прим. ред.

48

Ruegg W. Themes // In: W. Ruegg (ed.) A History of the University in Europe. Cambridge: Cambridge University Press, 2004. – Vol. 3. – Chapter 1.

49

Ruegg. Op. cit.

50

Hammerstein. Op. cit.

51

Тьютор – (англ. tutor) исторически сложившаяся особая педагогическая должность. Она оформилась примерно в XIV в. в классических английских университетах – Оксфорде и несколько позднее – в Кембридже. Роль тьютора выражалась в определении и рекомендации студенту того, какие лекции и практические занятия посещать, как составить план своей учебной работы. Тьютор следил за успеваемостью студентов и степенью подготовленности к экзаменам. Тьютор воспринимался студентами как ближайший советник и помощник во всех затруднениях. – Прим. ред.

52

Ruegg. Op. cit.

53

Эти обычаи все еще остаются в силе. Так, полиция не смогла возбудить дело по случаю домогательства, произошедшего в одном из студенческих объединений Нидерландов, из-за того, что потерпевшие не предъявили обвинение, а предпочли воспользоваться правовой системой студенческого объединения.

54

Israel J. I. Enlightenment Contested: Philosophy, Modernity and the Emancipation of Man 1670–1752. – Oxford: Oxford University Press, 2006.

55

После войны 1870–1871 гг. многие французы считали, что победа Германии показала превосходство немецкой системы высшего образования. Hammerstein. Op. cit.

56

Джеймс Уатт (англ. James Watt; 1736–1819) – шотландский инженер, изобретатель-механик. Усовершенствовал паровую машину Ньюкомена. Изобрел универсальную паровую машину двойного действия. Работы Уатта положили начало промышленной революции вначале в Англии, а затем и во всем мире. Его именем названа единица мощности – Ватт. – Прим. ред.

57

Томас Альва Эдисон (англ. Thomas Alva Edison; 1847–1931) – всемирно известный американский изобретатель и предприниматель. Эдисон получил в США 1093 патента и около 3 тысяч в других странах мира. Он усовершенствовал телеграф, телефон, киноаппаратуру, разработал один из первых коммерчески успешных вариантов электрической лампы накаливания, изобрел фонограф. Именно он предложил использовать в начале телефонного разговора слово «алло». – Прим. ред.

58

Александр Грейам Белл (англ. Alexander Graham Bell; 1847–1922) – американский ученый, изобретатель и бизнесмен шотландского происхождения, один из основоположников телефонии, основатель компании Bell Labs (бывш. Bell Telephone Company), определившей все дальнейшее развитие телекоммуникационной отрасли в США. – Прим. ред.

59

Генри Форд (англ. Henry Ford; 1863–1947) – американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей по всему миру, изобретатель, автор 161 патента в США. Впервые стал использовать промышленный конвейер для поточного производства технически сложной продукции – автомобилей. – Прим. ред.

60

Джордж Истмен (англ. George Eastman; 1854–1932) – американский бизнесмен и изобретатель, основатель компании Eastman Kodak. – Прим. ред.

61

Mackay J. Sounds Out of Silence: A Life of Alexander Graham Bell. – Edinburgh: MainstreamPublishing, 1997.

62

Более подробное обсуждение множественных изменений, которые претерпели традиционные университеты, можно найти в работе: Duderstadt J. J. A University for the 21st Century. – Ann Arbor: The University of Michigan Press, 2000. См. также: Weber L. E., Duderstadt J. J. Reinventing the Research University. – London: Economica, 2004.

63

Graham Bowley. How Harvard got ahead // Financial Times Weekend. 2004. – 16 October.

64

Kellaway L. Why academics make an unfit subject of management // Financial Times. 2006. – 27 February.

65

Болонский процесс – процесс сближения и гармонизации систем высшего образования стран Европы с целью создания единого европейского пространства высшего образования. Официальной датой начала процесса принято считать 19 июня 1999 г., когда была подписана Болонская декларация. – Прим. ред.

66

Crosier D., Purser L., Schmidt H. Trends V: Universities Shaping the European Higher Education Area. – Brussels: European University Association, 2007.

67

Эта точка зрения не обязательно применима к сферам, не относящимся к технологиям, естественным наукам и медицине. Чикагский университет получил девять Нобелевских премий (премию в области экономики он получает с 1969 г.) и имеет отношение еще к нескольким благодаря специализации, тяжелой работе и «зачастую жесткой культуре дебатов». См.: Van Overveldt J. The Chicago School: How the University of Chicago Assembled the Thinkers who Revolutionized Economics and Business. – Beverly Hills, CA: Agate Publishing, 2007.

68

Lambert R., Butler N. The Future of European Universities: Renaissance or Decay? – London: Centre for European Reform, May 2006. – (Report).

69

S. H. I. Choon Fong. State of the university address. – National University of Singapore. 2002. – 13 August. – Режим доступа: http://www.nus.edu.sg/vco/speeches/pdf/State%20of%20the%20University%20Address%202002a.pdf

70

Nisbet E. G. Earth sciences centre of gravity moves eastward. Letter to the Editor // Financial Times. 2005. – 12 March.

71

Подробнее см.: Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Что такое предпринимательский университет // Вопросы образования. – 2007. – № 1. – С. 49–62. – Прим. науч. ред.

72

Кавендишская лаборатория – физический факультет Кембриджского университета. Лаборатория создана в 1874 г. как первая в мире учебно-научная лаборатория, где студенты могли как учиться, так и проводить исследования вместе с сотрудниками университета. В разное время здесь работали всемирно известные физики Эрнест Резерфорд, Уильям Брэгг, Невилл Мотт, Петр Капица. По состоянию на 2012 г. 29 исследователей – сотрудников лаборатории получили Нобелевские премии. – Прим. ред.

73

Техническая основа компании PA Consultants была создана Гордоном Эджем вместе с другими сотрудниками, покинувшими Cambridge Consultants.

74

Business: the new entrepreneurs // The Economist. 1983. – 24 December.

75

Pesola M. Cultivated in Silicon’s Fen’s fertile soil // Financial Times. 2005. – 9 February.

76

Clustered cloisters // The Economist. 2004. – 21 February.

77

Vyakarnam S. Research Parks and Incubators: Re-defining the Role of the Incubator: Research Paper // Centre for Entrepreneurial Learning, Judge Institute of Management Studies. – Cambridge: University of Cambridge, 2005.

78

Суть серийного предпринимательства заключается в поиске новых бизнес-идей и запуске стартапов. В отличие от традиционного предпринимателя, цель которого создать компанию и вывести ее на уровень прибыльного бизнеса, серийный предприниматель не занимается операционной деятельностью и развитием компании, его роль заканчивается на стадии создания компании, затем он передает руководящие функции другим и начинает заниматься новым проектом. – Прим. ред.

79

Открытие датируется 28 февраля 1953 г., а в 1962 г. Френсис Крик и Джеймс Уотсон получили за это открытие Нобелевскую премию. – Прим. ред.

80

Business: The new entrepreneurs. Op. cit.

81

Большинство технологических университетов находятся в невыгодном положении из-за отсутствия собственной клиники. Вместо этого они налаживают сотрудничество с местной больницей.

82

Книги «The Cambridge Phenomenon» и «The Cambridge Phenomenon Revisited», опубликованные издательством Segal Quince Wicksteed (Кембридж) в 1985 и 2000 гг. Другие данные в этом абзаце взяты из этих же изданий.

83

The Cambridge Phenomenon Revisited. Op. cit.

84

Our Competitive Future: Building the Knowledge Driven Economy / White Paper, (UK) Department of Trade and Industry, The Stationery Office. – London, 1998. – 16 December.

85

На земле, предоставленной колледжу Генрихом VIII в 1546 г.

86

Herriot W., Minshall T. Cambridge Technopole: An Overview of the UK’s Leading High-Technology Business Cluster. – Cambridge: St John’s Innovation Centre. Обновляется дважды в год (нами использовалось издание 2003 г.).

87

Herriot, Minshall. Op. cit.

88

Карл Шрамм, глава Фонда Ewing Marion Kauffman, поощряющего предпринимательство в американских университетах, предоставляя гранты в размере 70 млн долл. (здесь и далее доллары США) в год, выражает серьезную обеспокоенность тем, что «университеты становятся чересчур бюрократичными по отношению к интеллектуальной собственности, создавая тем самым новые препятствия для трансфера технологий стартапам. Несколько крупных фирм недавно сообщили [ему], что они намерены передать исследования университетам развивающихся стран – ведь тогда не возникнет вопросов о том, кому принадлежат права на научные достижения в этих странах». (См.: Face value: the evangelist of entrepreneurship // The Economist. 2005. – 5 November.) Джош Лернер из Гарвардской школы бизнеса предупреждает о том же: Lerner J. The university and the start-up: lessons from the past two decades // Journal of Technology Transfer. 2005. – № 30 – P. 46–56.

89

Режим доступа: http://www.cue.org.uk

90

Это явление известно со времен развития ИТ-индустрии в Кремниевой долине и окрестностях Бостона, однако в равной степени оно присутствовало и в развитии индустрии книгопечатания после того, как в 1454 г. в Майнце Иоганн Гутенберг впервые напечатал книгу с применением системы подвижных литер. Его инвестор, Иоганн Фуст, может по праву считаться первым бизнес-ангелом в мире.

91

Lang J. Creating the climate for innovation / Тезисы доклада, the University of Cambridge, 2003, цитируется и редактируется с разрешения автора.

92

Ситуация в США была и остается иной, поскольку в этой стране частное спонсорство со стороны организаций и отдельных лиц всегда играло значительную роль.

93

Цитата из предисловия ректора Лаури Х. Дж. Лайюнена к Ежегодному отчету университета Оулу, 2014.

94

Школа менеджмента имени Слоуна Массачусетского технологического института (MIT Sloan School of Management или MIT Sloan) – одна из ведущих бизнес-школ мира; возникла в Массачусетском технологическом институте в Кембридже (США, штат Массачусетс) в виде Кафедры бизнес-инжиниринга и администрирования в составе Инженерной школы в 1932 г., а в 1950 г. была выделена в самостоятельную школу. Наименование получила в честь Альфреда Слоуна, одного из первых профессиональных менеджеров крупного бизнеса ХХ века, легендарного президента компании General Motors в 1920-1930-х гг. – Прим. науч. ред.

95

Rebecca Knight. How to join audits to autopsies // Financial Times. 2006. – 23 January.

96

Г. Ицковиц из Городского университета Нью-Йорка считает случай с Массачусетским технологическим институтом иллюстрацией того, что он называет «предпринимательским университетом». Он разработал согласованную структуру и три стадии развития такого типа университета. Его мысли весьма созвучны выраженным в этой книге, хотя концепция университетов третьего поколения идет дальше концепции предпринимательского университета, которую мы, в свою очередь, считаем переходной стадией между университетами второго и третьего поколений. См.: Etzkowitz H. The evolution of the entrepreneurial university // International Journal of Technology and Globalisation. – 2004. – № 1 (1). – P. 64–77.

97

Niele F. Energy: Engine of Evolution. – Elsevier and Shell Global Solutions, 2005.

98

На вопрос о тенденциях в промышленных НИОКР Рик Харвиг, исполнительный директор компании Philips Research, ответил, что главной из них является интердисциплинарность: «В наших исследованиях биочипов объединяются биохимия, интегральные микросхемы, электроника, фармацевтика и физика» (Интервью Ханны Оббинк с Риком Харвигом, NWO Hypothese, 2005, нидерл. яз.).

99

Базовое ноу-хау – изобретение, дающее начало новым, ранее неизвестным продуктам или процессам, основанным на новых научных принципах. – Прим. ред.

100

Wilson E. O. Consilience, the Unity of Knowledge. – New York: Knopf, 1998.

101

Wikipedia. «Consilience».

102

http://www.stanford.edu/group/dschool/projects/making_a_difference.html

103

См.: Келли Д., Келли Т., Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы. – М.: Азбука-Аттикус, 2015. – Прим. ред.

104

Джеймс Дайсон (англ. James Dyson; р. 1947 г.) – известный английский изобретатель и индустриальный дизайнер, основатель и глава компании Dyson. – Прим. ред.

105

Dyson J. Against the Odds: An Autobiography. Fairacres: Orion Business, 1997.

106

В этом абзаце цитируется статья: Higher education and the poor, rebuilding the American dream // The Economist. 2006. – 21 January.

107

В романе «Я – Шарлотта Симмонс» (London: Jonathan Cape/Random House, 2004) Том Вулф, пусть и в форме карикатуры, наглядно показывает, что это применимо в равной мере к передовым университетам США. Однако, по словам, приведенным в журнале The Economist, «сатира господина Вулфа бледнеет в сравнении с атакующей реальностью». См.: The Economist. Lexington column. 2006. – 15 April.

108

Is it worth paying all that money? // Financial Times. 2006. – 4 December.

109

Объявленная на 2017 г. стоимость десятимесячной программы МВА в INSEAD составит 73 500 евро, а двухгодичной программы МВА в IESE – 81 600 евро. – Прим. науч. ред.

110

Martin Spiewak. Im Horsaal erster Klasse (in the first-class lecture theatre) // Die Zeit. 2005. – 8 September.

111

Williamson H. Germany’s corridors of learning start to chart independent-path // Financial Times. 2006. – 25 October.

112

После реформы высшего образования в 2012 г. университеты Великобритании получили право повышать стоимость программ с 3000 до 9000 тыс. фунтов стерлингов в год. Большинство университетов воспользовались предоставленным правом, что привело к сокращению числа абитуриентов. – Прим. ред.

113

French universities: shaking them up // The Economist. 2007. – 7 July.

114

На самом деле это был отец Билла. Это являлось частью сложной сделки с имуществом, которая предусматривала оборудование лабораторий исследовательского отдела компании Microsoft по соседству.

115

The father of invention // The Economist. 1998. – 11 July.

116

Harvard portfolio asset mix has more foreign equities // Financial Times. 2006. – 20 September.

117

Размер фонда целевого капитала Гарвардского университета по состоянию на 30 июня 2015 г. составил 37,6 млрд долл. с доходом после расходов и сборов в 15,4 % в 2014 г. Фонд целевого капитала Йельского университета по состоянию на 30 июня 2016 г. составил 25,4 млрд долл. – Прим. науч. ред.

118

Исключения подтверждают правило. Патронаж над университетами существовал со времен средневековья. К примеру, колледж Эммануэль в Кембридже был основан и изначально финансировался сэром Уолтером Мидмэем (1520–1589), канцлером казначейства при Елизавете I. Недавно были созданы колледжи Робинсона и Вулфсона. Основателями выступили состоятельные частные лица, владеющие бизнесом в сфере проката радиоаппаратуры и заказов товаров по почте соответственно.

119

Клаус Иоганн Якобс (нем. Klaus Johann Jacobs; 1936–2008) – швейцарский миллиардер немецкого происхождения, основатель Jacobs Suchard AG, компании номер один по производству шоколада и кофе в Европе. – Прим. ред.

120

Jacob’s ladder // The Economist. 2006. – 16 December.

121

Это уже происходило ранее. Гарвардский колледж – сейчас Гарвардский университет – был основан в 1636 г. благодаря гранту, предоставленному законодательным органом штата Массачусетс. Колледж расширился благодаря тому, что Джон Гарвард передал ему свою библиотеку и половину имущества. С тех пор он носит его имя. Harvard and Holland. – Uithoorn: N. V. Indivers, 1986.

122

Европейский институт инноваций и технологий (англ. European Institute of Innovation and Technology, EIT) был создан весной 2008 г. Он является масштабным исследовательским проектом ЕС, нацеленным на обеспечение эффективного функционирования «треугольника знаний» (исследовательская деятельность – образование – инновации). Институт призван аккумулировать ресурсы науки, образования и бизнеса в «сообществах знаний и инноваций» (Knowledge and Innovation Communities) для усиления инновационных возможностей ЕС. В период до 2013 г. EIT только из бюджета ЕС получил более 300 млн евро. – Прим. ред.

123

Технопренер (англ. technopreneur, производное от двух слов: «technological» – «технологический» и «entrepreneur» – «предприниматель»); согласно Оксфордскому словарю английского языка, это современный предприниматель, активно опирающийся в своем бизнесе на информацию, знания и интеллектуальную собственность. – Прим. ред.

124

Этот раздел написан в соавторстве с профессором Вассилем Пенчевым и доктором Даниэлем Павловым из Русенского университета, а также Явором Димитровым из Центра управления и развития бизнеса г. Русе (Болгария).

125

Эта глава написана в соавторстве с Яном Верлоопом.

126

Интервью с доктором К. Р. Теером. См.: NRC Handelsblad. 1985. – 12 June (нидерл. яз.).

127

Холст пригласил Эйнштейна и Паули в свою тогда еще небольшую лабораторию.

128

Пусковым механизмом для кризиса 1970-х гг. стал «нефтяной шок» 1973 г., явившийся последствием второй арабо-израильской войны. Арабские страны, занимавшие ведущие позиции в ОПЕК, пролоббировали решение о повышении цен на нефть с 3 до 11,65 долл. за баррель (к 1982 г. цена за баррель нефти возросла уже до 34 долл.). Это поставило экономику развитых индустриальных стран на грань глобального энергетического кризиса, что вызвало резкий спад производства и рост инфляции. Кризис заставляет искать новые способы производства – это время считается началом перехода к постиндустриальному обществу. – Прим. ред.

129

Gupta A.K., Wilemon D. Changing patterns in industrial R&D management // Journal of Product Innovation Management, 13. 1996. – P. 497–511. См. также: Giget M. Technology, innovation and strategy: recent developments // International Journal of Technology Management, 14 (6/7/8). 1997. – P. 613–634.

130

Burke D. P. Research gets the word: if it doesn’t fit – forget it // Chemical Week. 1973. – 28 February. – P. 32–42.

131

Игорь Ансов или Ансофф (англ. Igor Ansoff; 1918–2002) – американский математик и экономист российского происхождения. Ансофф считается родоначальником концепции стратегического менеджмента. Известен как автор «матрицы Ансоффа» – инструмента для определения стратегии позиционирования товара на рынке. – Прим. ред.

132

Фундаментальная работа Ансоффа «Corporate Strategy» («Корпоративная стратегия», изд. McGrawHill, Нью-Йорк, 1965) имела подзаголовок «An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion» («Аналитический подход к политике развития и роста бизнеса»). Этот подзаголовок исчез в более поздних изданиях.

133

Ansoff I. Strategic management. – Basingstoke: Macmillan Press, 1979.

134

Roussel P. A., Saad K. N., Erickson T. J. Third Generation R&D: Managing the Link to Corporate Strategy. – Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1995 и опубликованное ранее издание: Little A. D. The Strategic Management of Technology. – Cambridge, MA: ADL, 1981.

135

С момента публикации книги в академических кругах появилась тенденция выделять дальнейшие этапы в развитии промышленных исследований. Лиянейдж и соавторы, например, рассматривают научно-исследовательские структуры в качестве важнейшего элемента управления знаниями и называют это четвертым поколением управления НИОКР. См.: Liyanage S., Greenfield P. F., Don R. Towards a fourth generation R&D management model: research networks in knowledge management // International Journal of Technology Management. – 1999. – № 18 (3–4). – P. 372–393. См. также: W. L. Miller, Morris L. 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation. – Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 1999.

136

Wissema J. G. The synchronisation of R&D with corporate strategy, objectives, planning and evaluation: in Dutch // Bedrijfskunde, 52 (3). 1980. – P. 195–213.

137

Первоначально компания Chemicals была отдельной международной корпорацией, но в результате консолидации стала частью Oil Products.

138

Концепция устойчивого развития (sustainable development) предполагает, что экономический рост и коммерческая деятельность происходят в согласовании с задачами бережного отношения к окружающей среде, культурными приоритетами и гуманитарными установками, укрепляя нынешний и будущий потенциал развития человечества в целом. – Прим. ред.

139

Как компания, активно ведущая добычу природных ископаемых, Shell подвергается частой критике защитников окружающей среды, а как глобальный производитель углеводородного сырья считается пособником загрязнения воздуха, ведущего к климатическим изменениям. – Прим. ред.

140

http://www.c-fix.com/default.aspx

141

Veer J. van der. Innovation: from vision to reality // Presentation to the Education Without Borders conference, Abu Dhabi, United Arab Emirates. 2003. – 22 February.

142

Shell Technology Report. – Hague: Royal Dutch Shell, 2006.

143

The rise and fall of corporate R&D // The Economist. 2007. – 3 March. – P. 69–71.

144

Financial Times. 2007. – 11 June. – P. 16.

145

Лйнус Бенедикт Торвальдс (швед. Linus Benedict Torvalds; р. 1969 г.) – финно-американский программист, хакер. – Прим. ред.

146

Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. – М.: «Поколение», 2007. – Прим. ред.

147

Torvalds L. Just for Fun: The Story of an Accidental Revolutionary. – New York: HarperCollins, 2001. (Линус Торвальдс, Дэвид Даймонд. Just for Fun. Рассказ нечаянного революционера. – М.: Эксмо-Пресс, 2002.)

148

Verloop J. Insight in Innovation: Managing Innovation by Understanding the Laws of Innovation. – Amsterdam: Elsevier, 2004. См. также: Davila D., Epstein M. J., Shelton R. Making Innovation Work: How to Manage It, Measure It, and Profit from It. – Philadelphia: Wharton School Publishing, 2005.

149

Чесбро Г. Указ. соч. – Прим. ред.

150

Chesbrough H. Open Innovation, the New Imperative for Creating and Profiting from Technology. – Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2003. См. также: Vaitheeswaran V. Something New Under the Sun // Supplement to The Economist. 2007. – 13 October.

151

Генри Уильям Чесбро (англ. Henry William Chesbrough; р. 1956 г.) – американский ученый, специалист в теории организаций, адъюнкт-профессор и исполнительный директор Центра открытых инноваций в Школе бизнеса имени Хааса Калифорнийского университета в г. Беркли. Ему принадлежит авторство термина «открытые инновации». – Прим. ред.

152

Chesbrough. Op. cit.

153

Бюро по патентам и товарным знакам США. Первая десятка Ежегодного списка организаций, получающих наибольшее количество патентов в США. Режим доступа: http://www.uspto.gov

154

Kauffman Foundation (Ewing Marion Kauffman Foundation) – некоммерческий фонд со штаб-квартирой в Канзас-Сити, шт. Миссури. Деятельность фонда направлена на изучение феномена предпринимательства, развитие обучения и профессиональной подготовки предпринимателей, содействие созданию благоприятного политического климата и помощи в эффективной коммерциализации новых технологий в целях повышения благосостояния общества. – Прим. ред.

155

Schramm C. J. The Entrepreneurial Imperative. – New York: HarperCollins, 2006.

156

Ср.: Kuemmerle W. A test for the fainthearted // Harvard Business Review.

157

Doug Richard. Start-up secrets, Part II, Creating a team // Financial Times. 2005. – 1 June.

158

Pinchot G. Intrapreneuring: Why You Don’t Have To Leave the Corporation to Become an Entrepreneur. – New York: Harper & Row, 1985.

159

Жак Ланг, Кембриджский университет, личная переписка.

160

Verloop J. Insight in Innovation. – Amsterdam: Elsevier/Shell Global Solutions, 2004.

161

На самом деле существует большее количество фаз в жизни компании, каждая из которых нуждается в разных руководителях. Либо должна произойти смена руководства, либо руководители должны измениться сами – процесс, сложность которого зачастую значительно преуменьшают. Во время перехода от одной стадии к другой предприятие уязвимо. Дж. Кокс и Х. Стивенс в своей работе «Как продать колесо» (Сох J., Stevens H. Selling the wheel. – New York: Touchstone/Simon & Schuster, 2000) выделяют четыре стадии. Стадия учреждения предприятия требует руководителей, умеющих рисковать, стадия раннего роста предприятия – тех, кто умеет строить взаимоотношения, этап зрелости – пора капитанов и команды, в то время как фаза выхода требует смены руководства. В главе 4 будет использована модель из пяти этапов.

162

Lucy Kellaway. And let no highbrow publishing project put us asunder // Financial Times. 2005. – 3 October.

163

Китайская поговорка.

164

John Ridding. Lunch with the FT // Financial Times. 2005. – 5 February. – P. W3.

165

Сэр Ричард Чарльз Николас Брэнсон (р. 18.07.1950) – британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, включающей в себя около 400 компаний различного профиля. Один из самых богатых жителей Великобритании с состоянием в 5 млрд долл. Ричард Брэнсон известен широкой публике своими экстравагантными поступками, в том числе неоднократными попытками побить различные мировые рекорды. – Прим. ред.

166

Чарльз Майкл Шваб (18.02.1862—18.10.1939) – американский предприниматель, промышленный магнат. Под его руководством компания Bethlehem Steel стала одной из крупнейших металлургических компаний мира. – Прим. ред.

167

Сэр Кристофер Чарльз Гент (р. 10.05.1948) – британский бизнесмен, с 1997 по 2003 г. занимал должность исполнительного директора оператора мобильной связи Vodafone. В настоящее время является председателем компании GlaxoSmithKline, четвертой по величине фармацевтической компании в мире. – Прим. ред.

168

Джон Фрэнсис «Джек» Уэлч-младший (р. 19.11.1935) – американский бизнесмен. С 1981 по 2001 г. занимал должность генерального директора в компании General Electric. В настоящее время является советником небольшой группы исполнительных директоров компаний, входящих в «Fortune 500». – Прим. ред.

169

Financial Times. 2006. – 13 February.

170

A special report: France’s troubles – a tale of two Frances // The Economist. 2006. – 1 April.

171

Закон о первом найме, предложенный Жаком Шираком (президент Франции в 1995–2007 гг.), был одобрен 31 марта 2006 г. и отменен 11 апреля 2006 г. в связи с волной протестов, последовавшей за его принятием. Закон предоставлял работодателю право увольнять без объяснения причины в течение первых двух лет работы молодого сотрудника, если ему еще не исполнилось 26 лет, без выплаты каких-либо выходных пособий. Предполагалось, что новый закон должен повысить мобильность на рынке труда. Законопроект вызвал массовое возмущение студентов и профсоюзов. – Прим. ред.

172

Bennis W. G., O’Toole J. How business schools lost their way // Harvard Business Review. 2005. – May.

173

Корпорация Enron – американская энергетическая компания, обанкротившаяся в 2001 г. До банкротства в Enron работало около 22 000 сотрудников в 40 странах мира, и она являлась одной из ведущих в мире компаний в таких областях, как производство электроэнергии, транспортировка газа, газоснабжение, связь и целлюлозно-бумажное производство. В течение шести лет подряд журнал Fortune называл Enron «самой инновационной компанией Америки». В 1990-х гг. энергетическая отрасль США была освобождена от чрезмерного государственного контроля, поэтому, занимая доминирующее положение на рынке, Enron имела возможность манипулировать ценами на электричество в масштабах всей страны. В конце 2001 г. стало известно, что информация о финансовом состоянии компании была в значительной степени сфальсифицирована с помощью бухгалтерского мошенничества, вошедшего в историю как «Дело Enron». 2 декабря 2001 г. было объявлено о банкротстве компании. С тех пор Enron стала популярным символом умышленного корпоративного мошенничества и коррупции. – Прим. ред.

174

Global Entrepreneurship Monitor 2004 / Acs Z. J. (ed.). – Babson College and London Business School, 2005. Режим доступа: http://www.gemcon-sortium.org.

175

Проект «Глобальный мониторинг предпринимательства» (Global Entrepreneurship Monitor, GEM) представляет собой ежегодную оценку национального уровня и масштабов предпринимательства. C 2006 г. Россия представлена в этом проекте Высшей школой менеджмента СПбГУ и НИУ «Высшая школа экономики». – Прим. науч. ред.

176

Bert Twaalfhoven. Choice for life: European entrepreneur // Speech at the Opening of the Academic Year. Vlerick Leuven Gent Management School. – 2002. – 30 September.

177

The impact of Innovation // Economics Department of BankBoston (now Bank of America), МГГ. – Boston: BankBoston, March 1997. Режим доступа: http://web.mit.edu/newsoffice/founders/.

178

Elisabeth Niejahr, Fritz Vorholz. Die Politiker machen unrealistische Versprechen (The politicians make unreal istic promises): interview with Dr Ludolf von Wartenberg // Die Zeit. 2005. – 2 June. – P. 25. См. также: von Wartenberg Ludolf, Hafi Hans-Joachim. Investition in die Zukunft, Wie Deutschland den Anschluss an die globalisierte Welt findet. – Weinheim: Wiley-VCH, 2005.

179

Интересное исследование о связи предпринимательства и экономического роста можно найти в издании: Stel A. van. Empirical Analysis of Entrepreneurship and Economic Growth. – Heidelberg; New York: Springer, 2006. – (International studies in Entrepreneurship).

180

В феврале 2006 г. комиссары ЕС Verheugen (предприятия и промышленность) и Figel (образование) опубликовали список рекомендаций для стимулирования предпринимательства в ЕС. Половина опрошенных европейских респондентов не готовы создавать предприятие, если оно связано с риском, тогда как в США таких лиц только 30 процентов.

181

Чтобы ознакомиться с политикой предпринимательства в разных странах, см.: Lundstrom A., Stevenson L. A. Entrepreneurship Policy: Theory and Practice, International Entrepreneurship series. – Heidelberg; New York: Springer, 2005.

182

Диего Армандо Марадона (исп. Diego Armando Maradona; р. 1960) – аргентинский футболист, завершивший карьеру; играл на позициях атакующего полузащитника и нападающего. Выступал за клубы «Архентинос Хуниорс», «Бока Хуниорс», «Барселона», «Наполи», «Севилья» и «Ньюэллс Олд Бойз». Провел 91 матч и забил 34 гола в составе сборной Аргентины. – Прим. ред.

183

Хендрик Йоханнес Кройф (нидерл. Hendrik Johannes Cruijff; 1947–2016) – футболист и тренер сборной Нидерландов, «Аякса» и «Барселоны». Трехкратный обладатель Золотого мяча, три раза выигрывал Кубок чемпионов в качестве игрока и один раз в качестве тренера. Широко признан одним из лучших футболистов XX в. – Прим. ред.

184

Stel A. van, Carree M., Thurik R. The effect of entrepreneurial activity on national economic growth // SCALES paper N200419; EIM Business & Policy Research. 2005. Режим доступа: www.eim.net

185

Ср.: Van Osnabrugge M., Robinson R. J. Angel Investing. – San Francisco: Jossey-Bass, 2000.

186

Обратите внимание, что именно здесь начинается жизненный цикл продукта, состоящий из четырех этапов.

187

Обратите внимание, что в теории жизненного цикла продукта за этапом зрелости следует этап спада, когда продукты подлежат технологическому замещению или когда они лишаются рынков сбыта.

188

Это общеупотребительный термин. См. например: Markham S. K. Moving technologies from lab to market // Research and Technology Management. 2002. – Nov.-Dec.

189

Здесь следует проявить осторожность, так как венчурные фонды все чаще финансируют новые предприятия на самой ранней стадии, частично действуя в роли бизнес-ангелов.

190

Wright M., Robbie K. Venture capital and private equity: a review and synthesis // Journal of Business Finance and Accounting. – 1998. – № 25 (5–6). – P. 521–570.

191

Термин «капитал роста» (англ. Growth capital) не является устоявшимся термином в русском языке, поскольку данный вид инвестиций в частный капитал пока не получил широкого развития в России. Он подразумевает вхождение в капитал относительно зрелых компаний с целью вывода этих компаний на новые рынки, расширения их деятельности или совершения значительных приобретений, без перехода контроля над бизнесом. – Прим. ред.

192

Мезонинное финансирование (англ. Mezzanine capital) позволяет привлекать средства дешевле, чем на рынке акционерного капитала, и предполагает долговое финансирование проектов с одновременным приобретением опциона на акции заемщика. Такие кредиты предоставляются, если компания не может рассчитывать на проектное финансирование из-за недостатка собственных средств. – Прим. ред.

193

http://en.wikipedia.org/wiki/Private_equity

194

Bance A. Why and How to Invest in Private Equity: Special Paper // European Private Equity & Venture Capital Association. – Brussels. – March 2004.

195

Характерные примеры сделок можно найти здесь: Lerner J., Hardymon F., Leamon A. Venture Capital – Private Equity – A Casebook. – 3rd edition. – Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2005.

196

Бизнес-ангелы, спонсировавшие запуск Skype, получили возврат вложенных средств в 350-кратном размере через три года. От данной возможности инвестирования отказалось около 20 спонсоров. См.: The Economist, 2006. – 16 September.

197

http://en.wikipedia.org/wiki/Angel_investing

198

Центр исследований венчурных инвестиций Университета Нью-Гемпшира.

199

По данным: Special report: business angels // The Economist. 2006. – 16 September.

200

Wikipedia. Op. cit.

201

Паровая машина Ньюкомена – пароатмосферная машина, которая использовалась для откачки воды в шахтах и получила широкое распространение в XVIII в. – Прим. ред.

202

Begg D. The lessons from a genius // Financial Times. 2006. – 4 December.

203

Lerner J., Hardymon F., Leamon A. Venture Capital – Private Equity – A Casebook. – 3rd edition. – Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2005.

204

Зачетная единица (кредит) – система оценки учебной нагрузки в современных университетах. Получила широкое распространение с развитием Болонского процесса, так как позволяет сравнивать объем и уровень освоения учебных программ студентами, обучающимися в разных университетах. Примерный объем одной зачетной единицы, принятый в рамках Болонского процесса, составляет 36 академических часов (где академический час обычно равен 45 астрономическим минутам занятий), включая все очные и дистанционные занятия и самостоятельную работу по конкретной учебной дисциплине. – Прим. ред.

205

Shane S. Academic entrepreneurship: University Spinoffs and Wealth Creation. – Cheltenham: Edward Elgar Publishing, 2004.

206

Thursby J. G., Thursby M. C. Pros and cons of faculty participation in licensing // University Entrepreneurship and Technology Transfer / Libecap G. D. (ed.) – Amsterdam: Elsevier, 2005. – (Advances in the Study of Entrepreneurship, Innovation and Economic Growth; Vol. 16).

207

Mowery D. C. et al. Ivory Tower and Industrial Innovation – University – Industry Technology Transfer Before and After the Bayh-Dole Act in the United States. – Stanford, CA: Stanford Business Books, Stanford University Press, 2004. См. также: D. C. Mowery. The Bayh-Dole Act and high-technology entrepreneurship in US universities: chicken, egg or something else? // University Entrepreneurship and Technology Transfer / Libecap G. D. (ed.) – Amsterdam: Elsevier, 2005. – (Advances in the Study of Entrepreneurship, Innovation and Economic Growth; Vol. 16).

208

См. различные статьи: Branscomb L. M., Kodama F., Florida R. (eds) Industrialising knowledge – University-Industry linkages in Japan and the United States. – Cambridge, MA: МГГ Press, 1999.

209

Мы стараемся избегать термина «последипломный», так как он относится к программам магистратуры (следующая после бакалавриата ступень образования), но иногда он также используется для обозначения образовательных программ для выпускников магистратуры. В соответствии с общепринятой практикой мы будем использовать термин программы дополнительного профессионального образования (ДПО) в отношении людей, которые окончили университет (получив степень бакалавра, магистра или PhD) и возвращаются в университет, чтобы расширить или улучшить свое понимание предмета, не обязательно того, в котором они специализировались.

210

Wissema J. G. Unit Management: Entrepreneurship and Coordination in the Decentralised Firm. – London: Pitman Publishing; Financial Times, 1992.

211

За семь лет Европейский исследовательский совет потратил 12 млрд евро на открытые исследования. Идея состояла в том, чтобы сделать Европу более конкурентоспособной, особенно по отношению к США, где с 1980 по 2003 г. были получены 164 Нобелевские премии в области медицины, физики и химии, в то время как в Европе их насчитывалось всего 68. Чтобы догнать США, Европе потребовалось бы еще 700 000 исследователей, а также довести общие расходы на НИОКР до 3 процентов ВВП (The Economist от 12 ноября 2005 г.).

212

Европейский исследовательский совет (англ. European Research Council, ERC) – первая общеевропейская организация, призванная стимулировать развитие научно-исследовательской деятельности в Европейском союзе. Формальное решение о его учреждении было принято 18 декабря 2006 г. на заседании Совета министров ЕС. Организация управляется Академическим советом, состоящим из 22 ведущих европейских ученых и определяющим ее стратегию. – Прим. ред.

213

Leader. ‘How Europe fails its young’ and ‘The brains business: a survey of higher education’ // The Economist. 2005. – 10 September.

214

Рекомендуемые названия: Wright M., Clarysse B., Mustar P., Lockett A. Academic Entrepreneurship in Europe. – Cheltenham: Edgar Elgar Publishing, 2007; Wachman M., Hilty J. W. Education of a University President. – Philadelphia: Temple University Press, 2005; Bowen W. G., Shapiro H. T. Universities and their Leadership. – Princeton, NJ: Princeton University Press, 1998; Bright D. F., Richards M. P. The Academic Deanship: Individual Careers and Institutional Roles. – San Francisco: Jossey-Bass, 2001; Krahenduhl G. S. Building the Academic Deanship: Strategies for Success // ACE/Praeger Series on Higher Education. – Westport: CT: Greenwood Publishing Group, 2004; Buller J. L. The Essential Academic Dean: A Practical Guide to College Leadership // JB-Ankerseries. – Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2007.

215

См., например: Scott M. C. The Professional Service Firm. – Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 1998; Maister D. H. Managing the Professional Service Firm. – London: Simon & Schuster UK, 1993, и другие книги Дэвида Майстера; McKenna P. J., Maister D. H. First Among Equals. – New York: Free Press, 2002. (Майстер Д., Маккенна П. Первый среди равных. Как руководить группой профессионалов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.)

216

Подробнее на эту тему см.: Скотт М. К. Фирма профессиональных услуг. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – Прим. ред.

217

Как и больницы, многие современные промышленные предприятия представляют собой производственные комплексы, объединяющие традиционное промышленное производство и компании-поставщиков профессиональных услуг.

218

Лучше всего они описаны здесь: Toffler A. The Third Wave. Glasgow: William Collins Sons & Co, 1980. (Тоффлер Э. Третья волна. – М.: АСТ, 2010.)

219

Комплекс маркетинга (англ. marketing mix) – это совокупность средств, инструментов, методов и практических мер воздействия на рынок для достижения определенного уровня и характера реакции (спроса) со стороны целевого рынка. Комплекс маркетинга в классическом понимании представляет собой сочетание четырех составляющих (модель 4Р): товар (Product), цена (Price), дистрибуция (Place) и методы стимулирования (Promotion). Впервые эту схему предложил профессор Э. Дж. Маккарти в первом издании книги «Marketing» («Маркетинг»), вышедшем в 1960 г. – Прим. ред.

220

Minzberg H. The Structure of Organisations. – Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979.

221

Адхократия (англ. ad-hocaries, производная от англ. adhoc – ситуационно, для данного случая) – стиль управления, характеризующийся высокой степенью свободы в действиях сотрудников, преимущественно неформальным характером взаимодействия персонала и т. п. Важнейший параметр адхократии – компетентность. См. книгу Минцберга. – Прим. ред.

222

Строка из речи короля перед битвой. У. Шекспир. «Хроника-история Генриха Пятого». Акт IV, сцена 3 (перевод Е. Бируковой). – Прим. ред.

223

Суммы могут быть значительными: в 2006 г. Политехнический институт Ренсселира в Коннектикуте, например, подписал с IBM контракт на исследования в области суперкомпьютерных вычислений на сумму 100 млн долл.

224

Базовая технология – это технология, лежащая в основе создания широкого спектра наукоемкой продукции и прямо не связанная с каким-либо видом конкретных технических систем. – Прим. ред.

225

Все данные взяты из издания: Academics venture to bring in the money // The Times Higher Education Supplement. 2006. – 21 August.

226

Debackere K. Managing academic R&D as a business at K. U. Leuven: context, structure and process // R&D Management. – 2000. – № 30 (4). – P. 323–328.

227

Гемма Фризиус (нидерл. Gemma Frisius, 1508–1555) – нидерландский математик, врач, картограф, философ, гравер, создатель астрономических инструментов, педагог. – Прим. ред.

228

Looy B. van, Callaert J., Debackere K. Publication and patent behaviour of academic researchers: conflicting, reinforcing or merely co-existing? (Доклад научно-исследовательского отдела INCENTIM Лёвенского католического университета, не датирован.)

229

Jonge W. M. F., Meulenberg M. T. G. (eds) Innovation in Agri-Food systems. – Wageningen: Wageningen Academic Publishers, 2005.

230

В 2003 г. 30 процентов высших учебных заведений ЕС использовали средства целевого маркетинга для набора студентов. В Великобритании и Ирландии этот показатель достиг 80 процентов. См.: S. Reichert, C. Tauch. Trends 2003: Progress towards the European Higher Education Area. – Brussels: EU Directorate-General for Education and Culture, 2003.

231

Интересные доклады по этому вопросу публикует национальная ассоциация бизнес-инкубаторов США (НАБИ). См., например: Adkins D., Wolfe C., Sherman H. Best Practices in Action: Guidelines for Implementing First-class Business Incubation. – Athens, OH: NBIA, 2002; Lewis D. A. Does Technology Work? A Critical Review. – NBIA, 2002.

232

См. краткий обзор: Adkins D. A Brief History of Business Incubation in the United States. – Athens, OH: National Business Incubation Association, 2002.

233

Johnson L. What’s wrong with the right entrepreneurs // Financial Times. 2008. – 19 March.

234

Генри Джон Темпл, лорд Палмерстон (англ. Henry Temple, 3rd Viscount of Palmerston; 1784–1865) – английский государственный деятель, долгие годы руководил обороной, затем внешней политикой государства, а в 1855–1865 гг. (с небольшим перерывом) был премьер-министром (35-й премьер-министр Великобритании с 1855 по 1858 г. и 37-й с 1859 по 1865 г.). – Прим. ред.

235

Wissema J. G. Fear of change? A myth! // Journal of Change Management. – 2000. – № 1 (1). – P. 74–90; Wissema J. G. Fear of Change? A Myth! (in Dutch). – 7th edition. – van Gorcum/Foundation of Management Studies, 1996.

236

Wissema J. G. Offensive change management with the step-by-step method // Journal of Change Management. – 2001. – № 1 (4). – P. 332–343.

237

«Организационная интервенция» или «интервенция организационного развития» – термин, предложенный теоретиками развития организации Уорреном Беннисом, Эдгаром Шейном и Ричардом Бекхардом в 1969 г. Термин относится к планируемым мероприятиям, которые охватывают организацию и инициируются высшим руководством, иногда с привлечением сторонних консультантов. Эти мероприятия направлены на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых «интервенций» в организационные процессы. – Прим. ред.

238

В 2003 г. Школой менеджмента имени Слоуна была предложена модель управления изменениями, согласно которой преобразования делятся на три категории: резкие (инициируются руководителями высшего звена), систематические (генерируются менеджментом среднего звена) и органические (инициируются рядовыми работниками). – Прим. ред.

239

Pinchot. Op. cit.

240

Исключение из этого правила возникает, когда продукт переходит в фазу упадка в своем жизненном цикле, если он замещен новой технологией практически полностью, за исключением некоторых областей его применения. В этом случае останется всего несколько фирм, обладающих относительно современными техническими средствами. Примером этому может служить искусственный шелк, продажи которого стали снижаться в 1960-х гг. Многие производители отказались от его производства, а тем, кто остался (в том числе и Akzo Nobel), досталась значительно большая доля рынка, чем раньше.

241

Quinn J. B. Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. – Free Press, New York, 1992.

242

Normann R. Service Management, Strategy and Leadership in Service Business. – Chicester: Wiley, 1991. См. также: Aa W. van der, Elfring T. Realising innovation in services // Scandinavian Journal of Management. – 2002. – Vol. 18. – P. 155–171.

243

Рибонуклеиновая кислота (РНК) – одна из трех основных макромолекул (две другие – ДНК и белки), которые содержатся в клетках всех живых организмов. – Прим. ред.

244

Darwin C. On the Origin of Species by Means of Natural Selection. – London: John Murray, 1859. (Дарвин Ч. Происхождение видов путем естественного отбора. – М.: Книжный Клуб Книговек, 2014.)

245

Nicolis G., Prigogine I. Exploring Complexity. – New York: W. H. Freeman & Company, 1989. (Николис Г., Пригожин И. Познание сложного. – М.: Мир, 1990.)

246

Герберт Спенсер (англ. Herbert Spencer; 1820–1903) – английский философ и социолог, один из родоначальников эволюционизма, идеи которого пользовались большой популярностью в конце XIX в.; основатель органической школы в социологии; идеолог либерализма. – Прим. ред.

247

Адам Смит (англ. Adam Smith; 1723–1790) – шотландский экономист, философ-этик; один из основоположников современной экономической теории. – Прим. ред.

248

Smith A. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. – London, 1776. (Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. – М.: Наука, 1993.)

249

Ср.: Nelson R. R., Winter S. G. An Evolutionary Theory of Economic Change. – Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982. (Нельсон Р. Р., Уинтер С. Дж. Эволюционная теория экономических изменений. – М.: Дело, 2002.)

250

Pinchot. Op. cit.

251

ISO – International Standards Organisation, Международная организация по стандартизации. – Прим. ред.

252

Йозеф Алоиз Шумпетер (нем. Joseph Alois Schumpeter; 1883–1950) – австрийский и американский экономист, политолог, социолог и историк экономической мысли. – Прим. ред.

253

Buckland W., Hatcher A., Birkinshaw J. Inventuring: Why Big Companies must Think Small. – Maidenhead: McGraw-Hill Professional, 2003.

254

Ричард Нельсон (англ. Richard R Nelson; р. 1930) – американский экономист. Преподавал в Йельском и Колумбийском университетах. Работал в корпорации РЭНД. Лауреат премии Леонтьева (2005). Соавтор (С. Г. Уинтер) книги «Эволюционная теория экономических изменений» («An Evolutionary Theory of Economic Change», 1982), издание которой привело к появлению нового направления в науке – эволюционной экономики. В России книга вышла в 2002 г. в издательстве «Дело». – Прим. ред.

255

Сидни Грэм Уинтер (англ. Sidney Graham Winter; р. 1935) – американский экономист. Преподавал в Йельском, Мичиганском, Калифорнийском (Беркли) и Пенсильванском университетах. Соавтор (Р. Нельсон) книги «An Evolutionary Theory of Economic Change», 1982. – Прим. ред.

256

R. R. Nelson, S. G. Winter. In search of useful theory of innovation // Research Policy. – 1977. – Vol. 6. – P. 36–76.

257

Online Etymology Dictionary, http://www.etymonline.com/

258

Oxford Concise Dictionary.

259

Термин позаимствован у Shell.

260

Waarts E., van Everdingen Y. M., van Hillegersberg J. The dynamics of factors affecting the adoption of innovations // Journal of Product Innovation Management. – 2002. – Vol. 19. – P. 412–423.

261

Rogers E. M. Diffusion of Innovations. New York: Free Press, 1995, 4th edition.

262

Эверетт Роджерс (англ. Everett M. Rogers; 1931–2004) – американский социолог, исследователь коммуникаций, писатель и педагог. Наиболее известен как популяризатор теории диффузии инноваций. – Прим. ред.

263

Кривая Гаусса – симметричная параболическая кривая (нормальное эмпирическое статистическое распределение). На кривой Гаусса большинство результатов концентрируется вокруг центра, а наиболее высокие и низкие результаты вытягиваются в обоих направлениях вдоль оси абсцисс и теоретически никогда не соприкасаются с нею. – Прим. ред.

264

Fisher J. C., Pry R. H. A simple substitution model of technological change // Technological Forecasting and Social Change. – 1971. – Vol. 3. – P. 75–88.

265

http://web.mit.edu/2742/www/sylabus/2_29_ent.pdf

266

См., например: H. A. Linstone, D. Sahal (eds). Technological Substitution. – New York: American Elsevier Publishing Company, 1976.

267

Bright J. R. A Brief Introduction to Technology Forecasting. – Austin, TX: Permaquid Press, Industrial Management Center, 1972.

268

После 1900 г. на смену пароходам пришли суда, работающие на нефтяном топливе. Настоящим прорывом стало решение Уинстона Черчилля, бывшего в то время министром военно-морского флота, заменить во время Первой мировой войны паровые двигатели нефтяными, несмотря на то что Британия не производила нефть, но имела в изобилии уголь. Причина такого решения была в том, что суда лучше работали на нефтяном топливе и что поставки нефти могли быть гарантированы при условии их диверсификации.

269

http://www.schoonerman.com/

270

Bright J. R. Op. cit.

271

Под «продуктом» мы понимаем продукты, услуги или их сочетания, которые мы привыкли называть «системами» и которые в настоящее время часто называются «решениями».

272

Посещение Музея Гутенберга в Майнце очень поучительно, так же как и посещение его сайта (www.gutenberg.de), откуда мы брали заметки для данного раздела.

273

Мориц Оранский (гол. Maurits van Oranje; 1567–1625) – принц Оранский, граф Нассауский, сын Вильгельма I, положившего начало независимости Нидерландов. Выдающийся организатор новой тактической школы в начале XVII в., под влиянием его идей впоследствии развились идеи полевого военного и военно-инженерного искусств. – Прим. ред.

274

Мориц Оранский начал использовать стандартные компоненты для пушек, он же стандартизировал процедуры зарядки пушек, сократив период времени между двумя выстрелами с десяти до шести минут. Таким же образом было изобретено строевое учение, которое получило широкое распространение при прусском короле Фридрихе почти два столетия спустя.

275

Kist J. Bibliodynamics. – Amsterdam: Otto Cramwinkel Publishers, 1996 (in Dutch).

276

Rogers. Op. cit.

277

Распространение опыта в сельском хозяйстве – общий термин, означающий применение результатов научных исследований в сельскохозяйственной практике через обучение фермеров. Обучение охватывает широкий спектр коммуникационных и учебных мероприятий, организуемых для сельского населения педагогами по различным дисциплинам, в том числе сельскому хозяйству, сельскохозяйственному маркетингу, здравоохранению и ведению бизнеса. Эти педагоги, как правило, работают в государственных учреждениях и объединены в несколько профессиональных организаций. – Прим. ред.

278

Freeman C., Soete L. The Economics of Industrial Innovation. – 3rd edition. – London; New York: Continuum, 1997.

279

Связи и есть сообщение (англ. The network is the message) – интерпретация фразы Маршалла Маклюэна «медиа и есть сообщение» (media is the message). – Прим. ред.

280

Goold M., Campbell A. Designing Effective Organisations. – San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2002.

281

Vervest P. H. M. Innovation in Electronic Mail: PhD Thesis // Delft University of Technology. – Amsterdam: Elsevier; North-Holland Publishers, 1987.

282

В 1878 г. Эдисон создал первую в мире энергетическую компанию и начал развивать сети электрического освещения, использующие постоянный ток и напряжение в 110 Вт. А десять лет спустя, в 1888 г., усилиями Николы Тесла и Джорджа Вестингауза появился первый счетчик переменного тока. Борьба за использование постоянного и переменного тока в потребительских сетях продолжалась свыше ста лет и закончилась в конце ноября 2007 г. с окончательным переходом Нью-Йорка с постоянного тока на переменный. А Эдисона можно назвать одним из первых техностартеров. Он не только придумал, но и запатентовал множество новаций, включая телефон, фонограф, кинескоп и лампочку накаливания и получал отчисления за использование его патентов. – Прим. ред.

283

Такую же стратегию – и с большим успехом – реализует компания Apple. – Прим. ред.

284

HD DVD (Toshiba) и Blu-ray (Sony). – Прим. ред.

285

«Война форматов» между HDDVD и Blu-ray велась момента появления Blu-ray в 2006 г. и до начала 2008 г. В течение двух лет многие киностудии, последней из которых была Warner Brothers, постепенно перешли на Blu-ray. В феврале 2008 г. Toshiba, создатель формата, прекратила разработки в области HDDVD. – Прим. ред.

286

Проблема 2000 года – проблема, связанная с тем, что разработчики программного обеспечения, выпущенного в XX в., иногда использовали только два знака для представления года в датах: например, 1 января 1961 г. в таких программах представлялось как «01.01.61». Некоторые вычислительные машины имели уже аппаратную обработку даты, однако всего два десятичных знака. При наступлении 1 января 2000 г. при двузначном представлении года после 99 наступал 00 год (т. е. 99 + 1 = 00), что интерпретировалось многими старыми программами как 1900, а это, в свою очередь, могло привести к серьезным сбоям в работе критических приложений, например систем управления технологическими процессами и финансовых программ. Проблема 2000 года была вызвана, помимо прочего, использованием старых программ, что не предполагалось во время их разработки. Известны многочисленные случаи использования в конце 1990-х гг. программ середины 1980-х. – Прим. ред.

287

См. также: Gaule A. Open Innovation in Action. – London: H-I Network, 2006.

288

Часто цитируется в искаженном виде: «Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда».

289

Wissema J. G. The Art of Strategic Entrepreneurship: A New look at Strategy. – Leiden: Stenfert Kroese, 2001. (Виссема Х. Стратегический менеджмент. – ИНФРА-М, 2007.)

290

Moor G. A. Darwin and the demon: innovating within established enterprises // Harvard Business Review. 2004. – July-August.

291

Wissema J. G. How to assess the strategic value of a capital investment proposal // Long Range Planning. – 1984. – № 17 (6). – P. 25–33; Wissema J. G. An Introduction to Capital Investment Selection. – London: Frances Pinter, 1985.

292

В Делфтском техническом университете нами был организованы программы магистратуры, которые выпускали таких менеджеров; www.managementoftechnology.nl

293

Verloop J. Insight in Innovation. – 2nd edition. – Amsterdam: Elsevier and Shell Global Solutions, 2006.

294

Wissema J. G., Euser L. Successful innovation through inter-company networks // Long Range Planning, 1991. – 24 (6).

295

Kaufman A., Wood C. H., Theyel G. Collaboration and technology linkages: a strategic supplier typology // Strategic Management Journal. – 2000. – 21. P. 649–663.

296

Garvin D. A. What every CEO should know about creating new business // Harvard Business Review. 2004. – July-August.

297

Кристофер Фримен (англ. Christopher Freeman; 1921–2010) – английский экономист, представитель неошумпетерианского направления в экономической науке, один из известнейших исследователей экономических циклов в рамках концепции длинных волн Н. Д. Кондратьева. – Прим. ред.

298

Freeman C., Soete L. The Economics of Industrial Innovation. – 3rd edition. – London: Frances Pinter, 1997.

299

Rogers. Op. cit.

300

Альтернативная образовательная модель, разработанная в Университете Карнеги – Меллон, описана в статье: Boni A. A., Emerson S. T. An integrated model of university technology commercialisation and entrepreneurship education / G. P. Libecap (ed.). University Entrepreneurship and Technology Transfer: Process, Design and Intellectual Property, Advances in the Study of Entrepreneurship, Innovation and Economic Growth series. – Vol. 16. – Amsterdam: Elsevier, 2005.

301

В Гарвардской бизнес-школе используется термин required course («обязательный курс обучения»).

302

Di Gregorio D., Shane S. Why do some universities generate more start-ups than others? // Research Policy, 32 (2). – 2003. – P. 209–227.

303

Если верить Томасу Карлссону и его неопубликованной работе, ежегодно составляется около 10 млн бизнес-планов (в Швеции – 10 000 бизнес-планов).

304

Christensen C. R., Garvin D. A., Sweet A. (eds) Education for Judgment. – Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1991.

305

Vesper K., McMullan E. W. New venture scholarship versus practice: when entrepreneurship academics try the real things as applied research // Technovation. – 1997. – № 17 (7). – P. 349–358. См. также: Hamilton C., Crawford G. P., Suuberg E. M. A technology-based entrepreneurship course // International Journal of Engineering Education. – 2005. – № 21 (2). – P. 239–256.

306

Anita Roddick. Don’t get a business degree, get angry // Financial Times, 15. – 2006. – November.

307

Существует ряд кейсов, имеющих место в Гарварде и других местах, доступных в Европейском центре учебных кейсов, Университет Кренфилда, Кренфилд, Великобритания. Уолтер Кюммерле из Гарвардской школы бизнеса опубликовал книгу с 29 кейсами, сгруппированными в пять модулей: основные принципы и определение возможностей; оценка стоимости и риска; мобилизация ресурсов; управление непредвиденными обстоятельствами и изменение контекстов; рост, получение прибыли и выход из бизнеса. См.: Kuemmerle W. Case Studies in International Entrepreneurship. – New York: McGraw-Hill/Irwin, 2005; Kuemmerle W. Teaching Notes to accompany Case Studies in International Entrepreneurship. – New York: McGraw-Hill/Irwin, 2005.

308

Kuemmerle. Op. cit.

309

Clarysse B., Roure J. Teaching Entrepreneurship: Selected Cases from Gate2Growth Academic Network. Доступна на сайте Европейского института повышения квалификации в области управления (European Institute for Advanced Studies in Management, EIASM) в Брюсселе (www.eiasm.org), 2007.

310

Creed C. J., Suuberg E. M., Crawford G. P. Engineering entrepreneurship: an example of a paradigm shift in engineering education // Journal of Engineering Education. 2002. – April. – P. 185–195.

311

Creed. Op. cit.

312

Подходящим для использования на подобных курсах материалом является: Lang J. The High-Tech Entrepreneur’s Handbook. – London: Pearson Education, 2002. Можно также воспользоваться: Nesheim J. L. High Tech Start-up. – New York: Free Press, 2000. – (Revised edition).

313

Голландская поговорка «Death or the Gladioli» восходит к временам Римской империи, когда гладиаторы (лат. gladiatores), выходя на арену, оказывались перед выбором: победить или (с высокой вероятностью) умереть. Сегодня выражение употребляется в спортивных соревнованиях как похвала тем, кто проявил волю и беззаветное стремление к победе. – Прим. ред.

314

Greiner L. E. Evolution and revolution as organisations grow // Harvard Business Review. 1972. – July-August. – P. 64–73. См. также: Penrose E. T. The Theory of the Growth of the Firm. – Hoboken, NJ: John Wiley, 1959; Kor Y. Y., Mahoney J. T. Penrose’s resource-based approach: the process and product of research creativity // Journal of Management Studies. 2000. – January. P. 109–139, а также цитируемая в этих работах литература.

315

Бизнес-ангел – физическое лицо, которое инвестирует в венчурные компании (обычно на самых ранних этапах), но не является профессиональным венчурным инвестором. В США это, как правило, успешные предприниматели, хорошо знакомые с венчурным бизнесом. В Европе в роли бизнес-ангелов чаще всего выступают успешные топ-менеджеры, зачастую обладающие меньшими средствами для инвестирования, чем их американские коллеги, и с подозрением относящиеся к венчурным фирмам, не рассматривая их как полезных соинвесторов. Британская ассоциация венчурного инвестирования (British Venture Capital Association, BVCA), несмотря на название, в подавляющем большинстве случаев представляет интересы не британского венчурного сообщества, а базирующихся в Лондоне европейских фирм, занимающихся выкупами компаний. Европейская ассоциация венчурного инвестирования страдает от аналогичного кризиса самоидентификации. (Подробнее на эту тему см.: Фрейзер-Сэмпсон Г. Инвестиции в частные компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2013.) – Прим. ред.

316

Выход из капитала (или выход из инвестиции) – завершающий этап инвестирования в частную компанию, предполагающий либо ее продажу новому инвестору (как стратегическому, так и финансовому), либо вывод компании на биржу через IPO. (Подр. см.: Фрейзер-Сэмпсон Г., Инвестиции в частные компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2013.) – Прим. ред.

317

Инвестиции в частные компании – термин, введенный К. Андросовым, управляющим партнером инвестиционной компании Altera Capital, в книге: Фрейзер-Сэмпсон Г. Инвестиции в частные компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2013. – Прим. ред.

318

Pinchot G. Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur. – New York: Harper & Row, 1985.

319

На практике используется понятие «питч-сессии». Примеры: SeedForum, TechCrunch Investor’s Day. – Прим. ред.

Content

Йохан Г. Виссема
Университет третьего поколения
Управление университетом в переходный период

Предисловие автора к русскому изданию

Благодарности

Введение и краткое содержание

Часть I На пути к университету третьего поколения

Глава 1 От средневекового и гумбольдтского университетов к университету третьего поколения

1.1. Три этапа развития университетов

1.2. Средневековый университет

1.3. Первый переходный период

1.4. Гумбольдтский университет

1.5. Ограничения гумбольдтского университета и новые возможности

1.6. Выводы: второй переходный период

Глава 2 Контуры университета третьего поколения

2.1. «Кембриджский феномен»

2.2. Семь отличительных особенностей университета третьего поколения

2.3. Выводы: университет третьего поколения в виде семиконечной звезды

Глава 3 Два кейса перехода к университету третьего поколения

3.1. Классификация университетов

3.2. Кейс 1: Бандунгский технологический институт

3.3. Кейс 2: Русенский университет

3.4. Выводы: три этапа развития университетов

Часть II Создание и коммерциализация ноу-хау

Глава 4 Создание новых знаний и их коммерциализация в компаниях

4.1. Эволюция отраслевых исследований: первые четыре подхода

4.2. Организация научных исследований в компании Royal Dutch Shell

4.3. Пятый подход: технологический бизнес

4.4. Извлечение экономической ценности из новых знаний: открытые инновации

4.5. Выводы

Глава 5 Техностартеры

5.1. Кто такие техностартеры

5.2. Кто может стать техностартером?

5.3. Значимость техностартеров

5.4. Роль университетов

5.5. Выводы

Глава 6 Финансирование техностартеров и спин-аутов

6.1. Финансирование стартапов

6.2. Прямые частные инвестиции, венчурный капитал и бизнес-ангелы

6.3. Инвестиционные фонды

6.4. Стратегии финансирования и управления интеллектуальной собственностью

Часть III Организация университета третьего поколения

Глава 7 Организационная структура и стиль управления

7.1. Организационная структура

7.2. Структура управления

7.3. Финансирование университета третьего поколения

7.4. Эффективное управление университетом

Глава 8 Функция коммерциализации ноу-хау

8.1. Рынок для коммерциализации ноу-хау

8.2. Организация сотрудничества с бизнесом и коммерциализации ноу-хау

8.3. Детали деятельности команды поддержки техностартеров

Глава 9 Внедрение и оценка модели университета третьего поколения

9.1. Управление изменениями

9.2. Модель организационной интервенции

9.3. Оценка прогресса в переходе к университету третьего поколения: модель «3 х 6»

9.4. Заключение

Приложение 1 Понимание инноваций

A1.1. Инновации и предприниматели

A1.2. Технологии, изобретения, инновации

A1.3. Динамика развития технологий

A1.4. Продуктовые и процессные инновации и стандарты

A1.5. Пятиугольник инноваций

Приложение 2 Обучение техностартеров

A2.1. Модель воронки и синхронизованное обучение

А2.2. Совместимо ли обучение предпринимательству с академическим образованием?

А2.3. Обучение предпринимательству

A2.4. Первые шаги стартапа

A2.5. Специализации по предпринимательству в бакалавриате и магистратуре

Библиография

Глоссарий

Примечания