Наталья Добровольская

Анализируй этих! Полное руководство по подбору персонала

© Добровольская Н. Ю., 2016

© ООО «Яуза-каталог», 2016

От автора

Уважаемый читатель! Меня зовут Добровольская Наталья, я работаю в сфере управления персоналом более десяти лет, в настоящий момент являюсь директором по персоналу крупной транспортной компании. Я провела тысячи собеседований, с моей помощью закрыты сотни вакансий разных уровней и направлений. Кроме того, я имею успешный опыт реализации проектов по мотивации, обучению, развитию и оценке персонала. В книге «Анализируй этих!» я хочу рассказать Вам обо всем, что касается подбора персонала в организацию. Подбор персонала – это увлекательное и в то же время сложное занятие, требующее высокого профессионализма и не прощающее ошибок. Стратегия подбора персонала в организации должна быть выстроена и отлажена подобно точному механизму швейцарских часов. Если рекрутер что-то делает неправильно, подбор персонала будет неэффективным, а неподходящие кандидаты никогда не станут успешными сотрудниками. Качественный подбор персонала – это основа любого успешного бизнеса. Книга «Анализируй этих!» представляет собой полное руководство по подбору персонала. Как определить потребность в персонале? Где и как искать подходящих кандидатов? Как оценить кандидата, претендующего на ту или иную должность? Какие закономерности существуют в процессе подбора персонала? Каковы особенности подбора персонала на вакансии разных уровней и направлений? Какие сложности могут возникнуть в работе над вакансией и как их преодолеть? Ответы на эти и другие вопросы Вы найдете в книге «Анализируй этих!». Книга включает в себя полное описание всех этапов подбора персонала, начиная от составления профиля должности кандидата и заканчивая представлением кандидата заказчику вакансии. Прочитав эту книгу, Вы сможете подробно изучить все аспекты подбора персонала и выстроить собственную эффективную стратегию профессионального рекрутинга. Вы поймете, как можно оценить личностные качества кандидатов, их мотиваторы, ценности и профессиональные компетенции – иными словами, Вы получите в свое распоряжение все инструменты, необходимые для качественного и оперативного подбора персонала. Прочитав эту книгу, Вы сможете стать настоящим экспертом в сфере подбора персонала. Книга «Анализируй этих!» предназначена прежде всего для новичков HR-сферы. Но и состоявшиеся специалисты в области рекрутинга смогут найти в ней ответы на все вопросы, связанные с теми или иными аспектами подбора персонала. Книга также будет полезна для руководителей, которые самостоятельно, без участия HR-специалиста, подбирают себе персонал: структурированно изложенный материал позволит Вам изучить весь процесс подбора персонала от «А» до «Я». Структура книги построена таким образом, что Вы можете начать чтение с любой интересующей Вас главы. В книге приведено множество примеров из моей многолетней практики, что делает ее живой, доступной и интересной для любого читателя.

Роль подбора персонала в структуре организации

Структуру любой организации можно рассматривать по двум направлениям: горизонтально, разделив ее подразделения на ключевые и второстепенные (обеспечивающие), и вертикально: линейный персонал, ИТР-состав, линейные руководители и топ-менеджмент. Для того чтобы понять, как правильно выстроить эффективный процесс подбора персонала в организации, рассмотрим простую, так называемую линейную структуру производственной компании.

Ключевыми подразделениями в данной структуре будут: отдел продаж, от которого напрямую зависит прибыль компании, производственный цех, который обеспечивает объем и качество продукции, и отдел логистики, от которого зависит скорость доставки продукции клиентам. В данных подразделениях критично наличие всех необходимых специалистов для обеспечения эффективных бизнес-процессов. Важно обеспечить качественный и оперативный подбор персонала в ключевые подразделения. Если подбор персонала ведется некачественно, некомпетентные специалисты ключевых подразделений способны нанести существенный вред всей организации в целом. Поэтому HR-специалистам следует внимательно следить за наполненностью штата, эффективной мотивацией, удовлетворенностью и лояльностью персонала ключевых подразделений. Рекрутеру необходимо выделять данные подразделения как приоритетные при подборе персонала в организацию.

В вертикальном ракурсе приведенной структуры определяющими для бизнеса являются представители топ-менеджмента:

• генеральный директор;

• коммерческий директор;

• директор производства;

• директор по логистике;

• главный бухгалтер;

• директор по персоналу;

• директор по юридическим вопросам;

• директор по информационным технологиям.

Причем в вертикальном рассмотрении с точки зрения внутрикорпоративных коммуникаций и эффективности бизнес-процессов директор по информационным технологиям и директор производства являются одинаково значимыми для бизнеса. Объясню почему. Если рассматривать внутрикорпоративные коммуникации в организации, представители топ-менеджмента являются посредниками по передаче информации от генерального директора к линейным специалистам и смежным подразделениям. Если из структуры выпадает посредник, являющийся носителем и транслятором информации, качество бизнес-процессов в организации скорее всего пострадает. Кроме того, управленцы высокого уровня являются организаторами и модераторами процессов во вверенных подразделениях. Они организуют рабочий процесс, контролируют его, несут ответственность за его результаты перед генеральным директором и собственниками компании. Если подразделение остается без присмотра, постепенно его работа перестанет быть эффективной и слаженной. Подразделение без руководителя – как корабль без капитана: даже если его сотрудники высокопрофессиональны, рабочий процесс в отсутствие организации и контроля рано или поздно становится беспорядочным, если не сказать, хаотичным.

Таким образом, подбор персонала в организации должен выстраиваться, отталкиваясь от ключевых подразделений и топ-менеджмента. Например, в работе рекрутера присутствуют вакансии:

• директор по логистике;

• менеджер по продажам;

• бухгалтер по расчету заработной платы;

• системный администратор.

Приоритетными вакансиями в данном случае будут директор по логистике и менеджер по продажам. Причем приоритетными в равной степени: важно оперативно закрыть и ту и другую вакансию. Над оставшимися двумя вакансиями, безусловно, тоже нужно работать, но работа над приоритетными вакансиями должна вестись гораздо более интенсивно. Если взять стандартный рабочий день продуктивного рекрутера, мы можем рассчитывать на семь собеседований в день. Из этих семи собеседований четыре должны приходиться на вакансию «менеджер по продажам», два – на директора по логистике и оставшееся собеседование – на одну из второстепенных вакансий. Таким образом, за неделю (пять рабочих дней) рекрутер рассмотрит 20 менеджеров по продажам, 10 директоров по логистике, 3 бухгалтеров и 2 системных администраторов. Скорее всего, вакансия «менеджер по продажам» успешно закроется, по вакансии «директор по логистике» определится хотя бы один финальный кандидат для представления руководству компании, а второстепенные вакансии перейдут на следующую неделю. На следующей неделе рекрутер в связи с закрытием вакансии «менеджер по продажам» высвободит больше временных ресурсов. Теперь его рабочий день будет выглядеть так: три директора по логистике (большое количество собеседований в день на топ-позиции проводить не рекомендуется: во-первых, собеседование с управленцем высокого уровня требует больших временных затрат, во-вторых, количество резюме на подобные вакансии ограничено, и обеспечить большую динамику собеседований скорее всего не получится) и по два собеседования на второстепенные вакансии. За пять рабочих дней рекрутер сможет пообщаться с 15 кандидатами на вакансию «директор по логистике», 10 кандидатами на вакансию «бухгалтер» и 10 – на вакансию «системный администратор». При такой динамике скорее всего второстепенные вакансии закроются, и рекрутер сможет бросить все силы на работу над вакансией «директор по логистике». Динамика собеседований по рассматриваемым нами вакансиям приведена на рисунке ниже.

Эффективный менеджер по персоналу должен уметь расставлять приоритеты, работать в режиме многозадачности и обладать внутренней референцией: заказчики второстепенных вакансий будут, вероятнее всего, давить на рекрутера, требуя большого количества кандидатов; он должен уметь не поддаваться на подобные провокации и осуществлять свою работу в соответствии с потребностями бизнеса. Если Вы оказались в подобной ситуации, разумно будет обсудить приоритеты с руководством компании, а затем корректно объяснить второстепенным заказчикам, что Вы ведете работу над их заявками, но приоритетными для руководства в данный момент являются другие вакансии.

Определение потребности в персонале. Нормирование труда

Сегодня профессия нормировщик является, к сожалению, незаслуженно забытой: организации, как правило, обходятся менеджерами по персоналу и бухгалтерами по расчету заработной платы, а структуру отделов и потребность в персонале формируют их же руководители. Вопрос нормирования труда очень важный и многогранный: он затрагивает эффективность бизнес-процессов сразу в нескольких направлениях:

• скорость и качество выполнения задач;

• мотивация персонала;

• лояльность персонала;

• эффективность сотрудников;

• внутрикорпоративные коммуникации.

Рассмотрим отдельно каждое из вышеперечисленных направлений.

1. Скорость и качество выполнения задач

Работу каждого подразделения стоит рассматривать как систему, в которой в равной степени задействованы все сотрудники. Если у кого-то из сотрудников загрузка выше, это влечет за собой неэффективную работу всего подразделения. Во-первых, сотрудники четко понимают степень загрузки своих коллег, пожалуй, осознавая ее даже лучше, чем собственную. Во-вторых, высокая загрузка ведет к профессиональному выгоранию: понимая, что на него возложено большее количество задач, чем он может выполнить, сотрудник либо работает в интенсивном режиме, что рано или поздно приведет к элементарной усталости, либо выполняет задачи некачественно или несвоевременно. Грамотный руководитель должен распределять функционал между сотрудниками подразделения равномерно, не забывая включать себя в процесс решения производственных задач. Также важно транслировать подчиненным собственный функционал, чтобы у них не складывалось ощущение, что руководитель не работает, а только контролирует их работу. Хороший руководитель всегда работает больше и интенсивнее своих подчиненных. Это не значит, что ему не нужно делегировать полномочия и выполнять линейный функционал наравне со своими подчиненными. Задачи руководителя всегда более глобальны и ориентированы на развитие бизнеса в направлении, за которое он отвечает. При этом как руководитель он должен правильно распределять задачи и контролировать результат, учитывая, что разные сотрудники нуждаются в разной степени контроля. Также важно следить за изменением нагрузки на специалистов, связанным с сезонностью, ситуацией на рынке и т. п.

Например, директор по персоналу транспортной компании численностью 300 человек является руководителем двух линейных специалистов: менеджера по подбору персонала и инспектора по кадровому делопроизводству. Движение персонала в организации достаточно интенсивное: присутствует массовый подбор водителей, открытые вакансии на управленческие позиции, текучесть персонала превышает допустимые нормы. Кроме того, директору по персоналу необходимо выстроить работу по охране труда, так как специалист по охране труда в организации не предусмотрен. В процессе организации работы всегда нужно учитывать профессиональные компетенции и личностные качества сотрудников, поэтому в разрезе данного кейса отметим, что инспектор по кадровому делопроизводству не способен работать в режиме многозадачности, а менеджеру по подбору персонала не хватает профессионализма, чтобы закрыть вакансии управленцев.

В данном случае, как вариант, можно рассмотреть замену действующих сотрудников. Возможно, это несправедливо и жестоко, но с точки зрения бизнеса правильно. Объясню почему. Инспектор по кадровому делопроизводству, который не способен работать в режиме многозадачности (здесь следует отметить, что умение работать в режиме многозадачности – важное качество для любого сотрудника), будет нуждаться в постоянном контроле. Кроме того, он ежедневно находится в стрессовой ситуации: когда перед ним стоят пять человек с заявлением на увольнение, еще пять – на оформление на работу, кроме того, сегодня нужно сдать в бухгалтерию проверенные табели учета рабочего времени за прошедший месяц, плюс руководитель просит выслать отчет по численности сотрудников, специалист паникует; в связи с этим он будет ошибаться, спешить, нервничать, хотя, если правильно расставить приоритеты и выстроить свою работу, можно спокойно выполнить все свалившиеся на него задачи. В данном случае директор по персоналу вынужден прийти на помощь отчаявшемуся специалисту и взять на себя часть его работы. Кроме того, не нужно забывать о том, что инспектора по кадровому делопроизводству необходимо контролировать на постоянной основе, что тоже отнимает немало времени. Теперь обратимся к менеджеру по подбору персонала. Он занимается массовыми собеседованиями, затрачивая на них больше времени, чем того требует ситуация. Работа над вакансиями руководителей для него свелась к просмотру и анализу резюме, причем отбор резюме кандидатов происходит скорее интуитивно, нежели аналитически. Директор по персоналу понимает, что закрыть управленческие вакансии этот специалист не в состоянии, и забирает эти вакансии (скажем, их две) себе в работу.

Таким образом, оба специалиста – инспектор по кадровому делопроизводству и менеджер по персоналу, – являясь неэффективными, уверены в том, что их загрузка неизмеримо высокая. Рассуждая дальше, можно предположить, как эта уверенность отражается на их мотивации и лояльности к руководителю, который для них в данной ситуации является надсмотрщиком, так как вынужден контролировать каждый их шаг. При этом директор по персоналу взял на себя часть их функционала, теряя время на выполнение их работы, вместо того чтобы решать собственные глобальные задачи. Помогая своим подчиненным, директор по персоналу не успевает полноценно организовать систему охраны труда в организации, построить работу по снижению текучести персонала. Что мы можем получить в подобной ситуации? Изможденного работой директора по персоналу, нерешенные задачи, слабую организацию процесса подбора персонала и кадрового делопроизводства и отсутствие системы охраны труда на предприятии. В сложившейся ситуации бизнес подвергается многочисленным рискам: снижение качества бизнес-процессов вследствие отсутствия ключевых специалистов, вакансии которых отдел персонала никак не может закрыть, штрафы со стороны контролирующих организаций в связи с недоработками по охране труда, неснижаемая текучесть кадров и, как следствие, недовольство высшего руководства работой директора по персоналу. Все это ради того, чтобы сохранить рабочие места за сотрудниками, которые некомпетентны и не хотят развиваться и полноценно вести возложенные на них должностные обязанности. Отмечу, что в данном случае изначально загрузка специалистов была равноценной и соответствующей их должности. Если бы они были способны справляться со своей работой полноценно и своевременно, подразделение смогло бы качественно функционировать. Но, так как директор по персоналу взял на себя львиную долю чужой работы, загрузка стала неравномерной, что не могло не отразиться на качестве функционирования подразделения.

На мой взгляд, любое подразделение бизнес-системы будет уместно сравнить с шахматной доской, где линейные специалисты – это простые фигуры, способные двигаться каждый в своем заданном направлении, а руководитель – фигура ключевая, от которой зависит результат шахматной партии. Если ключевая фигура заменит собой, скажем, коня и будет двигаться в ограниченном пространстве, партия будет проиграна. Поэтому руководителю очень важно правильно распределять функционал, объективно оценивать компетенции подчиненных и не брать на себя их работу, ограничиваясь только контролирующими функциями.

2. Мотивация персонала

Мотивация персонала – это один из трех китов, на котором строится бизнес. Если персонал будет демотивирован, его работа будет некачественной и формализованной, что не сможет не отразиться на бизнес-результатах. В разрезе нормирования труда мотивацию можно представить в виде маятника: если специалист загружен недостаточно, его мотивация снижается. И, напротив, если загрузка специалиста слишком высокая, мотивация также стремится к нулю. Почему так происходит? Мотивация – это сложная материя, включающая в себя множество составляющих. Любые внешние факторы способны существенно влиять на уровень мотивации сотрудников. Критика, нестабильность, необъективная оценка заслуг сотрудника, задачи, не соответствующие функционалу и уровню сотрудника, – все эти факторы негативно влияют на мотивацию. Низкая или, наоборот, высокая загрузка – это тоже негативные демотивирующие проявления. Дело в том, что на выполнение любых задач требуется определенное количество ресурсов. Ресурсы, которые сотрудник задействует при выполнении задачи, можно разделить на две составляющие: трудозатраты и временные затраты. Рассмотрим отдельно каждую из них.

Трудозатраты – это комплекс усилий (умственных или физических) и набор действий, требуемых для выполнения той или иной задачи. Трудозатраты могут быть низкими, средними или высокими. Например, секретарю поставлена задача разобрать входящую корреспонденцию по датам. Эта задача влечет за собой низкие трудозатраты: она не требует физических усилий, серьезного умственного труда и большого количества действий. Другой пример. Финансовому директору нужно составить бюджет на следующий месяц. Эта задача требует организаторских способностей, многочисленных коммуникаций с руководителями подразделений, сбора информации, аналитической работы. Таким образом, трудозатраты в данном случае будут высокими. Чем выше уровень ответственности сотрудника, тем сложнее будут его задачи и соответственно выше трудозатраты. Иными словами, чем выше должность, тем сложнее работа.

Временные ресурсы – это время, которое сотрудник тратит на выполнение задач. В разрезе рассмотрения временных ресурсов не прослеживается их явная зависимость от трудозатрат. Работы может быть много, она потребует больших временных затрат, но трудозатраты будут минимальны. Временные затраты зависят скорее от объема выполняемых работ. Например, тому же секретарю необходимо заархивировать документы. Их нужно разложить, сделать опись, упаковать в коробки. Это не трудозатратная работа, но временные затраты зависят от количества документов, которые нужно заархивировать.

Бывает, что линейному сотруднику достаются задачи, не соответствующие его профессиональному уровню. Например, секретарю поручают закрыть вакансию главного бухгалтера. В данном случае трудозатраты и временные затраты секретаря будут очень высокими, а результат скорее всего неэффективным. Дело в том, что при постановке задачи помимо трудовых и временных затрат важно учитывать компетентность сотрудников. Что такое компетентность? Компетентность – это уровень владения теми или иными навыками. Существует несколько ступеней компетентности сотрудников:

1. Неосознанная некомпетентность. Этот уровень говорит о том, что сотрудник не владеет нужными навыками и не осознает этого. Как правило, неосознанная некомпетентность присуща новичкам.

2. Осознанная некомпетентность. Это означает, что сотрудник не владеет нужными навыками, но осознает это и понимает, что ему необходимо пройти обучение для дальнейшей эффективной работы.

3. Осознанная компетентность. Это определение того, что сотрудник изучил необходимую информацию, старается применять ее в своей работе, при этом он осознанно отрабатывает необходимый навык, контролируя свои действия.

4. Неосознанная компетентность. На данном уровне сотрудник полностью изучил и отработал необходимые навыки и пользуется ими «на автомате», он не прокручивает в голове алгоритм действий и не нуждается в постоянном самоконтроле.

Итак, выполнение любой задачи зависит от трех составляющих:

• трудозатраты;

• временные затраты;

• уровень компетентности.

Все три составляющие вступают в прямое и обратное взаимодействие с мотивацией сотрудника. Рассмотрим подробно эту закономерность.

Если трудозатраты сотрудника слишком высокие или слишком низкие, уровень мотивации будет понижаться и в том, и в другом случае.

Если временные затраты сотрудника существенны или, что еще хуже, не поддаются измерению, его мотивация также будет снижаться.

Если над задачей трудится недостаточно компетентный или сверхкомпетентный сотрудник, его мотивация в таких случаях неизбежно стремится к нулю.

Поэтому для любого сотрудника важно, чтобы задачи были выполнимыми и измеримыми во времени. Если поставленная задача сложна или непонятна для него, скорее всего он не выполнит ее качественно и в срок.

3. Лояльность персонала

Ценность лояльности персонала нельзя преуменьшать. Если сотрудник нелоялен, это отражается на всех процессах и коммуникациях в организации. Нелояльный сотрудник весьма формально подходит к соблюдению дисциплины и исполнению своих должностных обязанностей. Есть даже такое определение – «итальянская забастовка», когда сотрудники работают только в рамках своей должностной инструкции, что, безусловно, влияет на качество работы. Какие факторы влияют на лояльность сотрудника? В первую очередь это политика руководства и соблюдение всех обязательств перед сотрудниками. Оптимизация расходов в виде урезания заработной платы, задержка заработной платы, отсутствие отпусков, жесткие штрафные санкции – все это негативно влияет на лояльность сотрудников. Важным аспектом в рамках сохранения лояльности сотрудников является прозрачность. Причем на всех уровнях: начиная от доведения до сотрудника причин и последствий происходящих в организации перемен (реорганизация, слияние, финансовые сложности, децентрализация бизнеса и т. п.) и заканчивая четкой постановкой задач непосредственным руководителем с описанием целей решаемых задач.

Приведу пример.

В одной производственной компании начались финансовые сложности. Одним из последствий этого была несущественная задержка выплат заработной платы сотрудникам компании. Причем объяснения со стороны руководства не последовало, а линейные руководители разводили руками и сетовали на временные трудности. Хотя руководство компании довольно оперативно решило проблему, произведя реструктуризацию кредитов. Таким образом, через месяц сроки выплат заработной платы восстановились, но уровень мотивации сотрудников был значительно снижен из-за того, что они не получили вовремя четких и объективных разъяснений. На уровне линейных сотрудников возрастал негатив; вакуум, образовавшийся в результате отсутствия информации, заполнялся необъективными домыслами и догадками, которые были далеки от истины. Текучесть линейных сотрудников возросла, качество работы ухудшилось.

Еще одна причина нелояльности сотрудников – это внутренняя неудовлетворенность. Она может быть обусловлена в том числе и уровнем загруженности персонала. Рассматривая фактор лояльности персонала в рамках вопроса нормирования труда, важно учитывать как внешнюю, так и внутреннюю загрузку персонала. Внешняя загрузка – это затраты, которые тратят на выполнение своего функционала другие сотрудники, в то время как внутренняя загрузка – это загрузка непосредственно данного конкретного сотрудника. И внутреннюю и внешнюю загрузку сотрудник оценивает самостоятельно, поэтому такая оценка редко бывает объективной. Всегда кажется, что другие работают меньше, а ты сам несправедливо загружен работой. Если такой сотрудник не мотивирован на задачи, что встречается, к сожалению, крайне редко, а также не получает своевременную обратную связь от коллег и руководства, он всегда будет недоволен текущим положением дел, и его недовольство будет сказываться на коммуникациях, качестве выполняемой работы, мотивации, отношении к политике организации. Поэтому крайне важно обеспечить правильное распределение нагрузки на персонал всех уровней, также немаловажно своевременно обеспечивать подчиненным сотрудникам предоставление качественной обратной связи, как негативной, так и позитивной, а также обеспечить трансляцию информации от высшего руководства компании. Если от руководителя не поступает информации, обратной связи и помощи в нестандартных ситуациях, сотрудник все глубже погружается в стрессовое состояние, его эффективность существенно снижается, а лояльность стремится к нулю.

На лояльность сотрудника, помимо загрузки, существенно влияет режим работы в условиях многозадачности, а также постоянно изменяющиеся условия или, иными словами, «правила игры». Далеко не все сотрудники способны самостоятельно расставлять приоритеты, проявлять гибкость, перестраиваться исходя из текущей ситуации. Если сотрудник не способен работать в режиме многозадачности, а от него это требуют, ничего, кроме негатива и снижения уровня лояльности, организация не приобретет. Причем научить взрослого человека гибкости и привить ему способность работать в многозадачном режиме практически невозможно. Поэтому, если организация требует от своих сотрудников умения работать в режиме многозадачности и изменяющихся условиях, следует изначально обеспечить подбор сотрудников с вышеперечисленными способностями. О том, как выявить эти способности у кандидатов в процессе проведения собеседования, мы поговорим позднее.

4. Эффективность сотрудников

В рамках рассмотрения влияния загрузки на эффективность персонала в первую очередь следует сделать акцент на том, что деятельность сотрудников подразделяется на две категории: действия, направленные на процесс, и действия, направленные на результат.

Действия, направленные на процесс, характерны для таких профессий, как бухгалтер, секретарь, кассир. Такая работа подразумевает повторение определенных операций без направленности на достижение определенного результата.

Действия, направленные на результат, присущи специалистам в сфере продаж, руководителям проектов, менеджерам по подбору персонала.

Безусловно, в любой профессии существует направленность как на процесс, так и на результат, но в любом случае преобладающим направлением является что-то одно.

Если специалиста, который ориентирован на результат, загружать только процессной деятельностью, его эффективность будет неизбежно снижаться, и наоборот: если от специалиста, ориентированного на процесс, требовать результата, эффективность также существенно пострадает.

Главную роль в связке «процесс – результат» играют способности, или, иными словами, компетенции сотрудников. Компетенции необходимо выявлять еще на этапе оценки персонала в качестве кандидата на вакантную должность, потому что в процессе работы переучить взрослого специалиста будет уже невозможно.

Приведу пример.

В компании трудится менеджер по продажам, ориентированный на процесс. Он руководствуется принципом «если что-то сделать – что-то произойдет». Он честно осуществляет «холодные звонки», часто даже больше, чем результативные менеджеры; рассылает коммерческие предложения, анализирует базу клиентов, мониторит конкурентов, пишет отчеты. У такого менеджера, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т. п. Но скорее всего промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Эффективность такого специалиста будет стихийной, он будет терять клиентов и срывать сделки, а все потому, что не ориентирован на результат.

Таким образом, сотрудников, ориентированных на результат, не следует чрезмерно загружать процессной деятельностью и наоборот.

На втором месте по влиянию загруженности персонала на эффективность работы стоит равномерное распределение нагрузки между специалистами одного подразделения. Это очень важный момент, который способен существенно отразиться на качестве работы подразделения. Если один специалист перегружен, а второй имеет достаточное количество свободного времени, атмосфера в подразделении становится неконструктивной, мотивация сотрудников и уровень взаимодействия между ними ухудшаются. Любому руководителю важно обеспечить полноценное распределение функционала между сотрудниками и по максимуму реализовать взаимозаменяемость персонала. К сожалению, даже в настоящее время многие компании зависят от знаний и умений одного ключевого сотрудника, в отсутствие которого тот или иной бизнес-процесс становится просто невыполним.

Например, в отделе кадров работают два инспектора по кадровому делопроизводству. Численность организации 600 человек. Начальник отдела кадров распределил функционал поровну: 300 человек, которые оформлены в ООО «Ромашка», ведет один кадровик, оставшиеся 300, приходящиеся на ООО «Солнышко» – второй. К сожалению, начальник отдела кадров не учел, что уровень текучести в ООО «Ромашка» превышает все разумные пределы, в месяц может уволиться порядка 50 человек, и столько же – оформиться на работу. Кроме того, в ООО «Ромашка» присутствуют безвизовые иностранцы, по которым нужно вести дополнительный учет и своевременно уведомлять УФМС по факту их приема и увольнения. В ООО «Солнышко» принимается и увольняется не более 5 человек в месяц. Получается не вполне справедливая ситуация: первый кадровик загружен работой, а второй имеет массу свободного времени. Налицо – неграмотное распределение функционала, что чревато серьезными последствиями в части эффективной работы и внутрикорпоративного взаимодействия. Для того чтобы избежать подобных ситуаций, важно объективно оценивать уровень загрузки персонала. Для этого руководитель должен знать и использовать существующие инструменты нормирования труда. Подробно о них мы поговорим позднее.

5. Внутрикорпоративные коммуникации

Внутрикорпоративные коммуникации являются одной из важнейших составляющих любой бизнес-структуры. В первую очередь внутрикорпоративные коммуникации влияют на скорость и качество передачи информации от вышестоящих руководителей к линейным сотрудникам. Зачастую от скорости и качества передачи информации зависит, как быстро будет реализовано то или иное управленческое решение, а значит, будет ли достигнут результат, напрямую влияющий на прибыль организации.

В целом внутрикорпоративные коммуникации – это взаимодействие между сотрудниками компании, в процессе которого происходит движение информационных потоков. Взаимодействие может быть вертикальным (от руководителя к подчиненному) и горизонтальным (между сотрудниками, находящимися на одном уровне в структуре организации).

Вертикальное взаимодействие.

Горизонтальное взаимодействие.

В корпоративных коммуникациях важную роль играют четыре составляющие:

1. Ценность информации.

2. Доступность информации.

3. Качество передачи информации.

4. Скорость передачи информации.

Причем эти четыре фактора связаны между собой математически: чем выше ценность поступающей информации, тем менее она доступна.

И чем выше качество передачи информации, тем быстрее она передается, то есть скорость информационного потока зависит от способов передачи информации.

Управление информацией является важным звеном в цепи внутрикорпоративных коммуникаций.

Роли сотрудников в процессе управления информацией можно разделить на две категории:

• носитель информации;

• транслятор информации.

Носитель информации не всегда является ее транслятором и наоборот.

Для того чтобы информационные потоки внутри организационной структуры распределялись правильно, необходимо назначить посредников, которые будут являться одновременно и носителями и трансляторами информации.

Кто такие посредники? Это люди, которые получают информацию от высшего руководства и транслируют ее подчиненным. Если должность посредника соответствует его роли – все в порядке, поток информации пойдет по правильному пути. Если должность посредника не подразумевает управление информацией – скорее всего будут возникать сложности в качестве и своевременности предоставляемой информации.

Пример.

Начальник отдела маркетинга получил от генерального директора задачу проанализировать возможные риски при выведении на рынок нового продукта. Он планирует, какие ресурсы ему необходимо для этого задействовать, каких сотрудников привлечь для реализации данного проекта, в какие сроки необходимо уложиться.

После того как начальник отдела маркетинга озвучил данную задачу подчиненным, выяснилось, что его заместитель еще неделю назад был в курсе предстоящего задания, они в узком кругу лиц обсудили его возможное решение, определились желающие принять участие в данном проекте. В данном случае посредником выступил заместитель начальника отдела маркетинга.

В данной ситуации получается, что:

1. Руководитель оказался в глазах подчиненных ниже, чем его заместитель.

2. Стратегия реализации проекта выработана без участия руководителя.

3. Посредник укрепил свой статус «значимого и знающего».

4. Руководитель растерян и демотивирован.

Как видно, плюсов от неподходящих посредников нет и быть не может.

На рисунке ниже приведена схема назначения посредников в линейной структуре.

Посредники в линейной структуре.

Таким образом, посредник становится носителем информации и одновременно транслятором информации. Ключевая роль посредника – в оперативной и качественной трансляции информации.

Способы выстраивания эффективных коммуникаций

Выстраивание эффективных внутрикорпоративных коммуникаций состоит из следующих шагов:

1. Анализ организационной структуры. В процессе оптимизации внутрикорпоративных коммуникаций в первую очередь необходимо проанализировать существующую организационную структуру по следующим параметрам:

• соотношение продающих и обеспечивающих подразделений;

• количество линейных руководителей;

• уровень коммуникаций и скорость взаимодействия между подразделениями;

• эффективная централизация всех процессов относительно филиалов и центрального офиса;

• логика структуры подчиненности;

• отсутствие штатных позиций, дублирующих друг друга по функционалу;

• соответствие численности штатных единиц функциональной нагрузке;

• соответствие должностей выполняемому функционалу;

• наличие релевантных посредников в каждом бизнес-подразделении;

• возможность коммуникаций линейных сотрудников с руководством компании.

2. Выстраивание связей между подразделениями. Бывает, что в организации несколько взаимосвязанных между собой подразделений по факту являются обособленными друг от друга. Причины могут быть разными: проблемы в личных взаимоотношениях руководителей этих подразделений, неразрешенный конфликт, соперничество, несогласованность, негативное профессиональное взаимодействие, личная неприязнь – в любом случае это наносит существенный урон внутрикорпоративным коммуникациям и, как следствие, ухудшает качество бизнес-процессов. Вне зависимости от причин очень важно разрешить сложившуюся ситуацию. Погасить конфликт, объединить проблемные подразделения для реализации одного проекта, в конце концов принять административные меры к участникам конфликта, но выстроить полноценное взаимодействие между подразделениями просто необходимо.

Пример.

В торговой компании возник конфликт между двумя руководителями: директором по логистике и коммерческим директором. Казалось бы, что делить этим достаточно обособленным друг от друга бизнес-подразделениям? Корень проблемы крылся в негативном профессиональном взаимодействии: клиенты компании отказывались пролонгировать договора в связи с несоблюдением сроков доставки. Директор по логистике не считал это проблемой, требующей немедленного разрешения; коммерческий директор, напротив, утверждал, что в сложившейся ситуации есть риск потерять ключевых клиентов. Позиция директора по логистике была следующей: «Да, мы обеспечивающее подразделение, но не менее важное, чем подразделение продающее. Да, у нас есть недоработки, но со временем мы с ними справимся. Я не потерплю, когда другие сотрудники вмешиваются в организацию работы моего подразделения и тем более критикуют качество и скорость работы моих сотрудников».

Позиция коммерческого директора была такой: «Мы лишаемся клиентов, компания теряет прибыль, между отделами возникают конфликтные ситуации, что способствует снижению эффективности моих подчиненных».

Основная проблема заключалась в том, что участники конфликта не шли на контакт и не пытались оптимизировать совместную работу.

Генеральный директор попытался разрешить сложившуюся ситуацию путем организации личной встречи руководителей противоборствующих подразделений. Оба участника конфликта не сдавали свои позиции. Тогда генеральный директор счел необходимым разработать и внедрить систему KPI для сотрудников отдела логистики, основные показатели которой сводились к срокам доставки и целостности продукции.

После того как система мотивации была реализована, ситуация утратила свою остроту, конфликтогенные факторы были устранены, и руководители постепенно вышли на уровень конструктивного взаимодействия.

3. Выбор посредников. Выбор посредников – это один из важнейших элементов выстраивания эффективных внутренних коммуникаций. Основная сложность заключается в перераспределении ролей посредников между сотрудниками компании. Есть такие понятия, как формальная и неформальная структура, формальные и неформальные лидеры. Также важно не забывать о значимости тех или иных подразделений внутри компании. Разберемся по порядку.

Относительно формальной структуры все понятно: это реализованная в компании организационная структура. В случае, если в компании существуют неформальные лидеры, существующая структура перестает работать, образуется некий перекос в уровне подчиненности. Например, вновь назначенный директор по персоналу де-юре является руководителем департамента персонала. Но в данном департаменте есть старейший сотрудник, который так или иначе завоевал авторитет среди коллег и высшего руководства, его мнения и суждения воспринимаются с большим вниманием, у него сложились доверительные отношения с руководителями бизнес-подразделений организации. Фактически данный сотрудник занимает линейную позицию внутри структуры: например, он является менеджером по персоналу. Но в связи с тем, что он, по сути, неформальный лидер, в большей степени именно он до поры до времени управляет потоком информации и выстраивает коммуникации внутри структуры. Таким образом, неформальный лидер является полноценным посредником, так же как и лидер формальный.

Вариантов искажений внутрикорпоративных коммуникаций при наличии неформальных лидеров может быть множество. Но все они являются препятствием на пути выстраивания эффективных внутрикорпоративных коммуникаций. Выход один: ограничить неформального лидера в общении с носителями информации, повысить лояльность неформального лидера, направить его коммуникации в нужное русло, например, делегировав ему часть полномочий и ответственности.

Что касается значимости тех или иных бизнес-подразделений: на разных этапах деятельности компании это могут быть совершенно разные подразделения. Например, на этапе оптимизации штатной численности – это отдел персонала, так как именно сотрудники этого отдела владеют информацией о предстоящих сокращениях. На этапе реструктуризации кредитов это может быть финансовый отдел, так как его сотрудники знают, как обстоят дела у компании в финансовом плане. Когда подразделения становятся значимыми, они являются носителями информации и испытывают приток коммуникаций со стороны остальных сотрудников. Таким образом, уровень информированности значимых подразделений повышается, так как коммуницирующие с ними сотрудники транслируют известную им информацию с целью получить новую информацию от сотрудников значимых подразделений.

Любой сотрудник является неотъемлемой частью бизнес-системы. Довольно часто взаимодействие в организации выстраивается вертикально: собственник компании ставит задачу генеральному директору, тот распределяет ее между линейными руководителями, линейные руководители, в свою очередь, делегируют задачу своим подчиненным. Таким образом, задача превращается в полноценный проект, участники которого должны коммуницировать между собой для достижения наилучшего результата. Если у одного из участников проекта уровень загрузки высокий, он может просто не успеть принять участие в проекте. И наоборот, если загрузка сотрудника низкая, проект для него становится приоритетным, он «тянет одеяло на себя», не дает другим участникам полноценно проявить себя в реализации проекта.

Итак, мы рассмотрели факторы, на которые существенно влияет уровень загрузки персонала. Теперь мы подробно остановимся на том, как именно эту загрузку измерить: рассмотрим эффективные инструменты, направленные на нормирование труда. Основными инструментами нормирования труда, способными измерить нагрузку персонала и получить результат, приближенный к объективности, являются:

1. Измерение трудозатрат.

2. Фотография рабочего дня.

Как измерить трудозатраты?

Для того чтобы понять, насколько загружен сотрудник, необходимо получить следующие измеримые показатели:

1. Количество операций в день.

2. Время, затраченное на проведение этих операций.

Например, инспектор отдела кадров выполняет следующий функционал:

• прием работников;

• увольнение работников;

• составление табеля учета рабочего времени работников;

• разработка должностных инструкций.

Теперь, зная, какие именно технологические операции выполняет сотрудник, важно просчитать, сколько времени занимает та или иная операция. Для того чтобы получить объективные результаты подсчетов, самый правильный вариант – незаметно понаблюдать за сотрудником в процессе работы, отмеряя время, которое он тратит на выполнение всех вышеперечисленных операций. Также для оценки временных затрат сотрудника можно использовать фотографию рабочего дня, об этом мы поговорим позднее. Важно проверить качество выполнения данных операций и понять, что выполняются они полноценно и в полном объеме. Параллельно нужно вывести некие нормы выработки, то есть средние временные показатели, необходимые для выполнения той или иной операции, и сравнить их с теми затратами, которые требуются нашему специалисту. Это нам требуется для того, чтобы проанализировать уровень квалификации сотрудника. Для подсчета уровня трудозатрат все же следует пользоваться временными показателями данного конкретного сотрудника.

После того как мы получим необходимые нам результаты, можно просчитать уровень загруженности специалиста. Например, мы посчитали и поняли, что временные затраты инспектора отдела кадров таковы:

• прием работников – 0,5 часа на одну операцию;

• увольнение работников – 0,5 часа на одну операцию;

• оформление стажировки работникам – 0,5 часа на одну операцию;

• учет рабочего времени сотрудников по системе контроля рабочего времени – 0,5 часа на одну операцию;

• сверка табелей учета рабочего времени – два дня в месяц, по 4 часа в день;

• разработка должностных инструкций – 1,5 часа на одну инструкцию.

Теперь нам нужно классифицировать все операции, объединив их в два-три блока для того, чтобы удобнее было вести подсчеты. В данном случае операции «прием работников», «увольнение работников» и «оформление стажировки работникам» можно объединить в единое значение «движение кадров». Остальные операции не схожи между собой, поэтому их мы объединять не будем.

Второй важный момент: нужно отделить регулярные, или ежедневные, операции от нерегулярных. В нашем случае нерегулярными операциями будут сверка табелей учета рабочего времени и разработка должностных инструкций. Время, затраченное на осуществление нерегулярных операций, лучше исключить из подсчетов. В данной ситуации это можно сделать следующим образом.

• На сверку табелей учета рабочего времени у инспектора отдела кадров уходит 8 часов в месяц – это полный рабочий день. Учитывая это, в дальнейших подсчетах мы исключим один рабочий день из наших вычислений.

• В месяц инспектор отдела кадров разработал 17 должностных инструкций, потратив на разработку каждой должностной инструкции 1,5 часа. В совокупности разработка должностных инструкций заняла у работника 25,5 часа – это приблизительно 3 рабочих дня.

Получается, на выполнение нерегулярных операций инспектор отдела кадров потратил четыре рабочих дня в месяц. В эти дни он не совершал иных операций, поэтому при дальнейшей нормировке, для того чтобы получить релевантные результаты, нам нужно отнять от общего количества рабочих дней в месяц четыре рабочих дня.

Также важно отделить от процесса подсчетов и так называемые разовые задания. Например, в месяц инспектор отдела кадров получил от директора по персоналу несколько поручений:

• обзвонить кандидатов с целью их приглашения на собеседование – 3 часа на операцию;

• посчитать трудовой стаж сотрудников организации – 3 часа на операцию;

• заполнить журналы регистрации приказов по предприятию – 2 часа на операцию.

В совокупности все эти операции составили один рабочий день.

Таким образом, мы отбрасываем из подсчетов 4 рабочих дня, потраченных на выполнение нерегулярных операций, и 1 рабочий день, который ушел на выполнение разовых заданий, итого получаем 5 рабочих дней.

Допустим, в отчетном месяце 24 рабочих дня. Отнимаем от 24 рабочих дней 5 рабочих дней, уже использованных нашим инспектором отдела кадров, остается 19 рабочих дней. Именно это количество потребуется нам для дальнейших вычислений.

После того как мы классифицировали операции, которые выполняет инспектор отдела кадров, отделили от них нерегулярные и разовые, оставив только ежедневные операции, нам нужно выяснить, сколько таких операций в день он выполняет. Для этого мы выводим средний показатель по каждой ежедневной операции. Итак, выводим среднее арифметическое по показателю «движение кадров». Например, в месяц вышло на стажировку 30 человек, из них было принято на работу – 20, уволено – 15 работников. Считаем средний показатель: (30 + 20 + 15)/19 рабочих дней в месяце = 3,4 человека в день в среднем. Учет рабочего времени ведется инспектором отдела кадров ежедневно, поэтому среднее арифметическое выводить не нужно.

Теперь нам нужно суммировать все ежедневные операции инспектора отдела кадров. Движение кадров (3,4 человека в день*0,5 часа) + учет рабочего времени сотрудников (0,5 часа) = 2,2 часа. Для того чтобы понять процент загрузки инспектора отдела кадров, используем формулу:

Уровень ежедневной загрузки = количество операций в день*количество времени, затраченного на выполнение этих операций*100 процентов/8 часов

Получаем результат: ежедневная загрузка инспектора отдела кадров составляет 27,5 %.

Даже если мы добавим 10–15 % на решение текущих вопросов (ответы на телефонные звонки, взаимодействие с коллегами, переписка по электронной почте), все равно получается, что загрузка нашего инспектора отдела кадров несоизмеримо низкая.

Можно сделать вывод, что данный специалист либо не справляется со своим объемом работы по причине некомпетентности, либо имитирует трудовую деятельность, искусственно увеличивая время, требуемое на выполнение ежедневных операций.

Хорошим инструментом для определения функционала сотрудников и измерения временных затрат является фотография рабочего дня. Фотография рабочего дня – это последовательное описание действий, которое производит тот или иной сотрудник. Пример фотографии рабочего дня для диспетчера транспортной компании:

Фотографию рабочего дня сотрудник заполняет самостоятельно, важно обеспечить контроль за корректностью отражаемых в фотографии рабочего дня данных. Как это можно сделать? Во-первых, фотография рабочего дня заполняется сотрудником не один день, а 7–10 дней. Поэтому можно сравнить все данные и понять, насколько корректно сотрудник отразил все производимые операции. Во-вторых, если фотографию рабочего дня заполняют несколько сотрудников с похожим функционалом (в нашем случае это четыре диспетчера), можно также провести аналитику, сравнивая фотографии рабочего дня нескольких сотрудников. И в-третьих, желательно обеспечить наблюдение за сотрудником, фиксируя его действия параллельно с ним. Кроме того, необходимо деликатно объяснить сотруднику, для чего необходимо составлять фотографию рабочего дня и насколько важно обеспечить корректность отражаемых в ней данных.

Фотография рабочего дня – это инструмент для тщательного и объективного анализа, любая ошибка в интерпретации временных затрат сотрудника чревата серьезными последствиями.

Результаты подсчетов из фотографии рабочего дня используются для расчетов при нормировании труда, а также являются показательным инструментом для анализа функциональных обязанностей сотрудника и его умения расставлять приоритеты в работе.

В каких случаях организации просто необходимо проведение процедуры нормирования труда?

В первую очередь нормирование труда необходимо, когда штатная численность второстепенных, или обеспечивающих, подразделений значительно превышает численность ключевых подразделений организации.

Приведу пример. Компания реализует крупный проект, требующий дополнительных человеческих ресурсов. Допустим, необходимо расширить филиальную сеть, в связи с чем остро ощущается нехватка специалистов в центральном офисе: системных администраторов, чтобы осуществить проект по автоматизации новых подразделений; юристов, чтобы подготовить уставные документы и договорную базу; бухгалтеров, чтобы заказать кассовый аппарат и оформить документы для регистрации филиалов в налоговой инспекции; специалистов по подбору персонала, чтобы набрать штат сотрудников в новые филиалы. Вследствие этого штатная численность головного офиса увеличивается. Проект завершается, филиалы работают самостоятельно, но при этом набранных на проект специалистов оставляют в штате. Таким образом, численность обеспечивающих подразделений необоснованно возрастает и часто превышает численность продающих подразделений. В данном случае организации просто необходимо нормирование труда и оптимизация штатной численности.

Также нормирование труда необходимо, если присутствует сбой в бизнес-процессах того или иного подразделения.

Например, в транспортной компании есть ремонтная мастерская. В ней работают 20 человек: слесари, электрики, жестянщики, маляры.

Основная деятельность в ремонтной мастерской ведется ночью: специалисты должны выполнить от 30 до 40 заявок на ремонт. В день среднее количество заявок около десяти. Отмечу, что по степени сложности и уровню трудозатрат все заявки равноценны. При этом начальник ремонтной мастерской составил график работы таким образом, что в дневную смену работают девять человек, а в ночную – три. Таким образом, ночные заявки ремонтная мастерская выполнить не успевает, что напрямую влияет на выпуск транспортных средств на линию. В данной ситуации необходимо рассчитать временные затраты сотрудников и сделать нормирование труда, для того чтобы понять, как оптимально распределить персонал ремонтной мастерской в ночные и дневные смены.

По результатам нормирования труда можно без труда определить потребность в персонале того или иного подразделения.

Еще раз повторюсь, что нормирование труда целесообразно начинать с ключевых, или продающих, подразделений, а затем уже переходить ко второстепенным подразделениям. Такая последовательность должна соблюдаться при реализации любых HR-процедур: будь то мотивация, оценка или подбор персонала. В первую очередь необходимо уделить внимание ключевым подразделениям, так как от них напрямую зависит прибыль компании.

Какими качествами должен обладать рекрутер? Ключевые компетенции специалиста по подбору персонала

Рекрутер, или специалист по подбору персонала, – это профессия не для всех. Люди, которые попали в нее случайно, не обладая необходимыми компетенциями, не смогут добиться успеха в сфере рекрутинга.

Профессионализм рекрутера является, пожалуй, самым значимым фактором во всем процессе подбора персонала как для работодателя, так и для кандидата. Если рекрутер ошибется с выбором кандидата, затраты компании в результате такой ошибки могут быть очень внушительными. Рекрутер, который не обладает необходимыми компетенциями, не способен качественно и своевременно обеспечить бизнес необходимыми кадрами.

Рассмотрим ключевые компетенции профессионального рекрутера.

Доброжелательность, коммуникабельность, любовь к людям

Признаюсь, мне жаль рекрутеров, которые вынужденно оказались в нашей профессии. Без любви к людям профессия рекрутера, как, впрочем, и многие другие, является тяжелой вынужденной ношей. Все люди разные, у каждого свои особенности поведения, общения, бывает, случаются негативные проявления в той или иной ситуации. Рекрутер, который не любит людей, тяготится общением, ему не хватает энергии для эффективного взаимодействия. Кроме того, профессия рекрутера подразумевает обычно достаточно большой объем взаимодействия, как внешнего, так и внутреннего, и рекрутер-интроверт просто психологически не сможет преодолеть такую нагрузку. Представьте себе: в течение дня нужно пообщаться с руководством, с коллегами из смежных подразделений, провести ряд телефонных интервью, качественно провести собеседования с кандидатами, принять большое количество звонков, проконсультировать работников по возникающим у них вопросам относительно отпусков, больничных и так далее. При этом важно оставаться доброжелательным, даже если окружающие не всегда демонстрируют позитивное отношение к Вам. Это сложно. От этого устаешь. Но настоящий рекрутер получает удовольствие от общения, он любит людей, для него неприемлемо работать в среде, где нет постоянных коммуникаций и межличностного взаимодействия.

Высокая работоспособность

Высокая работоспособность рекрутера выражается в количестве обработанных резюме, назначенных и проведенных собеседований. Продуктивный рекрутер осуществляет качественный отбор резюме, проводит большое количество телефонных интервью, формирует достаточно внушительную воронку кандидатов на любую вакансию. Если перевести продуктивность в цифры, продуктивный рекрутер способен проводить от шести до восьми собеседований в день, тогда как среднестатистический специалист ограничится тремя-четырьмя. Высокая работоспособность напрямую влияет на результативность работы. В подборе персонала результатом является скорость и качество закрытия вакансий. Если рекрутер обладает низкой работоспособностью, он не сможет обеспечить оптимальное количество проведенных собеседований, что не будет способствовать формированию полноценного пула кандидатов на открытую вакансию. Кроме того, рекрутер, работоспособность которого низкая, скорее всего будет экономить свои трудозатраты и в процессе собеседования, не обеспечивая адекватную оценку кандидата. Все мы знаем, что первое впечатление является определяющим фактором для принятия решения. Рекрутер, который готов потратить время на качественное собеседование, способен уйти от первого впечатления и в процессе собеседования осуществить максимально полную оценку кандидата. Непродуктивный рекрутер, оставаясь во власти первого впечатления, сокращает время проведения собеседования и не проводит полноценную оценочную процедуру. Например, если кандидат недостаточно презентабельный внешне, первое впечатление о нем скорее всего будет отрицательное. Непродуктивный рекрутер проведет с таким кандидатом формальную встречу, экономя свое время и силы, не утруждая себя полноценным собеседованием, выявляющим профессиональные и личностные качества кандидата. Продуктивный рекрутер потратит на собеседование все заранее отведенное время, задаст вопросы, необходимые для выявления компетенций кандидата, и уже по итогам встречи, еще раз подчеркну, полноценной, а не сокращенной во времени, сделает выводы относительно того, подходит кандидат на вакантную должность или нет.

Надо сказать, работоспособность – это скорее привычка, нежели талант. Люди, которые привыкли много работать, будут работать много всегда, если, конечно, они не патологически ленивы. Любое действие рождает результат, если действий будет достаточное количество, они будут продуманы, логичны и направлены на решение поставленных задач, результаты превзойдут все ожидания. Развивайте в себе работоспособность, не поддавайтесь лени, будьте активными, живите и работайте в движении, только тогда Вы сможете реализовать себя в профессии и в жизни.

Способность расставлять приоритеты и работать в режиме многозадачности

Многозадачность – это постоянный спутник всех HR-специалистов. Даже если функционал менеджера по персоналу предполагает только подбор персонала, многозадачность в любом случае будет присутствовать. Одновременное ведение нескольких разноплановых вакансий, размещение вакансий на сайтах, звонки кандидатам и прием звонков от кандидатов, поиск и анализ резюме, проведение собеседований, взаимодействие с заказчиками вакансий, мониторинг рынка труда, предоставление обратной связи кандидатам – все это и есть колоссальная многозадачность, с которой рекрутер сталкивается ежедневно. Если человек не способен работать в режиме многозадачности, он будет пытаться действовать поочередно, расставляя приоритеты и пытаясь успеть выполнить весь необходимый функционал в течение определенного времени. Но дело в том, что в работе рекрутера присутствует постоянный человеческий фактор и работать по заранее распланированному сценарию скорее всего не удастся. Допустим, рекрутер утром занимается поиском резюме, затем в течение дня проводит собеседования, а вечером обзванивает кандидатов, назначая им встречи на завтра. Казалось бы, все просто и понятно. Но необходимо учесть дополнительные факторы, которые сваливаются неожиданно и формируют насыщенный многозадачный рабочий день. Телефонные звонки, письма, кандидаты, которые приходят раньше или опаздывают, тем самым смещая график собеседований, заказчики вакансий, которым срочно необходимо обсудить вновь открывающуюся вакансию, руководство, вызывающее рекрутера «на ковер» на час-полтора, – все это рушит заранее выстроенные планы. Для того чтобы уместить запланированное в рамки рабочего дня, важно уметь работать в режиме многозадачности. Рассмотрим основные правила, которые помогут Вам успешно справляться с режимом многозадачности.

1. Планируем свой рабочий день

Планирование является необходимым инструментом для любого специалиста. Без планирования решение задач в рамках профессиональной деятельности будет неэффективным и несвоевременным. Если Вы не знаете, как будет складываться Ваш рабочий день, Вы не сможете полноценно и без сбоев осуществлять свой функционал, кроме того, Вы не сможете зафиксировать свои результаты и достижения, они пройдут как бы «вскользь», что не сможет не отразиться на Вашей внутренней мотивации, так как без постановки целей результаты являются менее ценными. Как правильно планировать свой день? В первую очередь планировать рабочий день следует заранее. Например, вечером, по окончании рабочего дня. Запишите на листок или в ежедневник по пунктам все дела, которые Вы планируете осуществить завтра. Найдите в списке задачи, которые не терпят отлагательств и требуют выполнения именно завтра, не растягиваясь во времени. Выделите их цветом. Выполнив запланированную задачу, важно вычеркнуть ее из списка дел на сегодня: таким образом Вы фиксируете достигнутый результат и понимаете, что задача завершена и Ваши усилия были потрачены не на выполнение множества непонятных действий, а на решение конкретной задачи. Скорее всего, за день Вы не успеете выполнить все, что запланировали, и часть задач придется переписать заново, планируя свой следующий день. На иллюстрации ниже приведен план задач директора по персоналу, а далее – отображен тот же список по окончании рабочего дня.

Как мы видим, сотруднику не удалось выполнить все срочные дела, зато он успел выполнить несколько несрочных, не требующих больших временных затрат. Скорее всего, если бы директор по персоналу не планировал свой день подобным образом, его продуктивность была бы ниже и решенных задач было бы меньше. Теперь директору по персоналу останется только переписать незавершенные дела на завтра и добавить к ним новые задачи.

Планируйте свой день! Только измеримость задач и поставленных целей поможет работнику стать эффективным и продуктивным, невзирая на многозадачность.

2. Расставляем приоритеты

Умение расставлять приоритеты – необходимое качество для продуктивной работы. Если отдать предпочтение малозначимым действиям, отложив действительно важные дела, это может негативно отразиться на результатах, которых от Вас ожидают. Для того чтобы грамотно расставлять приоритеты, важно разделить задачи на сверхсрочные, срочные и текущие. Сверхсрочные задачи – это задачи, требующие немедленного решения. Например, в организацию пришла проверка из государственной инспекции по труду с проверкой по жалобе сотрудника. Это сверхсрочная задача, нужно бросить все дела и заняться проверяющими. Как правило, сверхсрочные задачи возникают неожиданно, поверх запланированных Вами. Заранее предугадать возможность их возникновения и спрогнозировать временные затраты, которые потребуются для их решения, в принципе невозможно. Поэтому, планируя свой день, важно закладывать временной промежуток на возможные сверхсрочные задачи. Этот промежуток должен составлять как минимум 10 % рабочего времени. Срочные задачи подразумевают их быстрое и качественное решение; нерешенные срочные задачи способны существенно повлиять на бизнес-процессы в организации, причем их влияние будет негативным. Для специалиста в сфере рекрутинга срочной задачей практически всегда будет подбор персонала. Чем быстрее и качественнее Вы закроете вакансию, тем быстрее бизнес-система заработает полноценно и эффективно. Даже если это вакансия курьера, ее необходимо своевременно, если не сказать оперативно, закрыть. К текущим задачам можно отнести все задачи, не требующие немедленного результата. Например, разработка должностных инструкций, стандартов обслуживания клиентов или мотивации для обеспечивающих подразделений. То, что эти задачи не решаются здесь и сейчас, существенного ущерба бизнесу не нанесет, таким образом, подобные задачи можно отнести к текущим при расстановке приоритетов. Здесь следует отметить, что на решение текущих задач все же следует отводить определенное время в ежедневном режиме, иначе накопившиеся нерешенные задачи могут в итоге привести к тому, что именно они станут срочными ввиду невозможности их дальнейшего откладывания. Вследствие этого приоритеты сместятся и не оставят Вам шанса для эффективной работы. Поэтому важно уделять часть своего рабочего времени и текущим задачам тоже. Приведу пример расстановки приоритетов для HR-специалиста, который работает на производственной площадке в единственном лице. Рассмотрим задачи, которые стоят перед специалистом, и расставим их в порядке приоритетности.

• Закрытие вакансий «заведующий складом» и «начальник смены».

• Массовый подбор персонала (рабочие на производство).

• Кадровое делопроизводство (прием, увольнение, перевод работников).

• Разработка локальных нормативных актов, регламентов и должностных инструкций.

• Составление отчетности для руководства.

• Разработка программы оценки для линейного персонала.

• Разработка обучающих материалов для линейного персонала.

• Разработка системы мотивации для сотрудников производства.

• Уведомление УФМС о приеме иностранных работников.

• Проведение адаптационных мероприятий для новичков.

Для того чтобы правильно расставить приоритеты, необходимо установить цели, на достижение которых направлены задачи сотрудника. Чем больше цели влияют на результат бизнеса, тем приоритетнее становится та или иная задача. Кроме постановки целей важно оценить риски, которые грозят организации в случае невыполнения той или иной задачи. Именно эти два фактора являются определяющими при расстановке приоритетов. В таблице ниже представлены описанные задачи, цели, риски и, как следствие, приоритетность поставленных задач.

Как мы можем увидеть, сверхсрочные задачи в приведенной таблице отсутствуют, срочные и текущие задачи распределены поровну. Планируя свой день, важно уделять максимальное количество времени решению срочных задач, при этом оставляя небольшой запас времени для решения задач текущих.

Любую задачу необходимо разделить на процессы. Даже если задача глобальная и требует значительных временных затрат, разделив ее на процессы, гораздо легче будет ее реализовать.

3. Учимся переключаться

Умение переключаться необходимо любому специалисту, и неважно, работает он в режиме многозадачности или нет. В первую очередь умение переключаться необходимо для сохранения концентрации внимания, то есть степени сосредоточенности на задаче, и устойчивости внимания, то есть сохранения интереса к выполняемой работе (именно однообразные действия снижают устойчивость внимания). В процессе переключения с одного вида деятельности на другой важно учитывать два фактора:

1. Контраст динамики процессов.

2. Временной фактор.

В переключении внимания важно уметь оценивать динамику процессов и переключаться на деятельность, кардинально отличающуюся по уровню динамики от текущей задачи. Например, Вы заняты разработкой регламента, на который отвели себе определенное время, допустим, два часа. На середине процесса Вы можете переключиться на другую, более живую задачу, например, провести телефонные интервью с кандидатами. Процесс, на который Вы переключаетесь, должен отличаться по динамике от основного процесса, это ключевое правило конструктивной работы. Также желательно переключаться на более легкую и интересную для Вас деятельность – это психологически легче, и переключение помимо конструктивного влияния на Ваше внимание будет воспринято как отдых и разгрузка для мозга. Например, если Вы только что смотрели интересные видеоролики в Интернете, но Вам нужно срочно приступить к сложной и масштабной задаче, то переключение будет происходить сложнее, чем если бы Вы от тяжелой работы переключались на просмотр видео. Таким образом, переключение внимания гораздо легче происходит от менее значимой и интересной деятельности к более значимой и интересной.

Относительно временного фактора следует отметить, что переключение должно быть ограничено во времени, то есть основная деятельность, с которой Вы переключились на второстепенную, должна таковой оставаться. Допустим, Ваша сегодняшняя основная задача – мониторинг рынка труда по уровню заработных плат. Вы определили для себя время на выполнение данного функционала: три часа. Каждый час переключайтесь на другую, второстепенную задачу, выделяя на ее выполнение 15–20 минут. Таким образом, на выполнение основной и нескольких второстепенных задач у Вас уйдет четыре часа, вместо трех, которые Вы заложили на основную задачу, но Ваша продуктивность существенно возрастет, и помимо большого блока аналитической работы Вы сможете выполнить еще ряд функциональных обязанностей без потери качества работы.

4. Действуем одновременно

Самым известным человеком, который умел делать несколько дел одновременно, был, по преданию, Юлий Цезарь. Как представитель власти, он должен был присутствовать на гладиаторских боях. Чтобы не терять времени, Цезарь в своей ложе занимался работой с корреспонденцией. Когда один из приближенных людей спросил Цезаря, как он может одновременно и смотреть бои, и писать письма, Гай Юлий ответил, не отрывая глаз от письма, что «Цезарь может делать не только два, но и даже три дела одновременно: и смотреть бои, и писать письма, и разговаривать». На самом деле делать несколько дел одновременно все же невозможно: в любом случае Вы делаете одно дело, мгновенно переключаясь на другое. Но для выполнения незначительных по трудозатратам задач возможно применять принцип Юлия Цезаря: например, разговаривая по телефону, можно разбирать и подписывать документы или, общаясь с коллегой, просматривать электронную почту. Главное, чтобы процессы, которые Вы выполняете параллельно, были больше механическими, чем тактическими, и не требовали от Вас значительных умственных усилий. Ежедневно развивая в себе способность делать несколько дел параллельно, Вы сможете значительно повысить свою продуктивность и оптимизировать временные затраты в течение рабочего дня.

5. Нейтрализуем пожирателей времени

Пожиратели времени, или хронофаги, – это мощный негативный фактор, работающий на отвлечение специалиста и отнимающий его временные ресурсы. Рассмотрим типичных пожирателей времени и возможные способы борьбы с ними.

Социальные сети, развлекательный контент

Интернет в рабочем процессе должен использоваться только для работы. Это правило, не требующее обсуждения. Если Вы переписываетесь в социальных сетях с друзьями и коллегами, обсуждаете какие-либо темы на форумах – можно смело вычеркнуть из рабочего времени несколько часов, которые Вы могли бы потратить на более полезные дела. Если рассуждать более глобально, социальные сети – это прежде всего обмен информацией. Избыток информации ведет к стрессам и нервным перегрузкам. На работе Вы и так получаете большое количество информации, если прибавить к ней поток бесконечного сетевого мусора, который мы потребляем, о продуктивности можно просто забыть. Возьмите за правило не заходить в социальные сети на работе. Делайте это по пути домой, вечером, если без социальных сетей не обойтись. Сегодня работодатель тщательно отслеживает, на каких сайтах «зависают» его сотрудники, и последствия провождения времени в социальных сетях может быть плачевным даже для профессиональных сотрудников.

Личные звонки

Общение с друзьями и родными по телефону в течение рабочего дня лучше свести к минимуму. Во-первых, Вы тратите драгоценное рабочее время на разговоры с близкими, причем не отдаете себе отчета, что это действительно большое количество времени, которое отражается на Вашей эффективности. Во-вторых, личные разговоры – это мощный отвлекающий фактор, после которого Вам сложно настроиться на работу: Вы продолжаете обдумывать свои личные дела и проблемы, которые необходимо решить. В-третьих, скажу Вам по секрету, подобные разговоры очень раздражают руководство, даже если Вам еще никто не сделал замечания по этому поводу. Умейте работать, находясь на работе: звонки и смс оставьте на обеденный перерыв, когда можно спокойно обсудить все, что касается Вашей личной жизни.

Общение с коллегами

Общение с коллегами может быть как конструктивным, если Вы обсуждаете, например, возможные пути решения совместной задачи, так и деструктивным, когда Вы просто тратите время на пустую болтовню. Казалось бы, коллеги отвлеклись на пару минут, обсудили свои личные дела, вернулись к работе, что в этом такого? Пусть на две минуты, но они в полном составе выпали из рабочего процесса, а вернуться к нему быстро и продолжить работать сможет далеко не каждый. Это первый минус. И второй минус: обсуждая личные проблемы, Вы переходите из русла профессионального общения в личное, что не очень позитивно влияет на атмосферу в коллективе. Коллега, который делится с Вами личными проблемами, может вызывать у Вас лишние чувства и эмоции: жалость, например. В дальнейшем, если коллега попросит Вас о чем-то, Вам будет сложно ему отказать, так как Вы на определенном уровне сблизились и перевели свои отношения из рабочих рамок в более личные. Лучше обсудить профессиональный вопрос, поспорить относительно рабочих моментов: обмен мнениями для профессионалов – это всегда интересно и способствует развитию и выстраиванию конструктивных коммуникаций.

Люди-хронофаги

Есть такие люди, которые сами не работают и другим не дают. Придут, заглянут в глаза и начнут растекаться мыслию по древу, обсуждая часами пустяковые вещи. То анекдот расскажут, то случай из своей богатой на события жизни. Или начнут обсуждать рабочий момент, но времени отнимут столько, что Вам хватило бы на выполнение тысячи нерешенных задач. С такими людьми нужно бороться. Не поощрять их словоохотливость. Уметь говорить «нет». Тактично заканчивать разговор. Иначе такое общение может стать регулярным, и Вы постоянно будете подвергаться воровству своего времени со стороны подобных персонажей. Если Вы видите, что коллега злоупотребляет Вашим гостеприимством, заканчивайте этот диалог, а точнее, монолог, любыми доступными способами. Начните писать электронное письмо. Произнесите фразу, завершающую беседу: «Я Вас услышал», «Я Вас понял», «Спасибо, все ясно». Сошлитесь на неотложные дела. Любые способы будут оправданны, потому что люди, которые воруют Ваше время ради удовлетворения своих социальных, а то и психологических потребностей, не могут позитивно отразиться на Вашей профессиональной деятельности и не приведут Вас к успеху.

6. Даем себе своевременный отдых

К сожалению, сегодня регулярные перерывы на отдых стали большой редкостью. Мы едим, пьем, слушаем музыку, не отрываясь от монитора компьютера. Отдых без отрыва от работы – это не отдых, а удовлетворение физиологических потребностей. Как-то в одном научном журнале я прочитала, что, если человек страдает бессонницей, волноваться не стоит: главное, лежать в постели, организм воспримет это как сон. Так и в работе: если мы сидим перед компьютером, даже вкусный обед не будет воспринят как отдых: наш бедный организм будет думать, что работа продолжается. Работа без перерывов – это мощный стрессовый фактор. Нужно хотя бы каждые два часа выходить на улицу, пить чай, выключать экран монитора. Даже десять минут отдыха способны благотворно действовать на сотрудника, особенно если он работает в режиме цейтнота.

7. Отключаемся от работы по окончании рабочего дня

Так же, как Вы выключаете компьютер по окончании рабочего дня, важно уметь отключать собственный мозг от рабочего процесса. Это действительно важно для любого человека, без отключения Вы не отдыхаете, постоянно прокручивая в голове рабочие вопросы, которые необходимо решить. Как можно оставить рабочие вопросы в офисе и забыть о них до следующего рабочего дня? Во-первых, не приучайте коллег и руководителей беспокоить Вас в выходные и после окончания рабочего дня. Звонки в неурочное время выбивают из колеи, вызывают лишнее беспокойство и не ведут к продуктивной работе. Во-вторых, оставляйте нерешенные дела на работе. Запишите все свои задачи и оставьте на рабочем столе. Таким образом, Вам не придется держать в голове все то, что предстоит выполнить. Вернетесь на работу и приступите к выполнению того, что запланировали, а в свое личное время занимайтесь своими личными делами. И последнее: не берите работу домой. Если есть острая необходимость выполнить какие-то задачи, лучше выйти на работу в выходной день, чем впускать работу в свое личное пространство. Умейте отделять работу от личной жизни, гармония – это важная составляющая любой личности, даже если эта личность неисправимый трудоголик и амбициозный карьерист.

Способность работать в изменяющихся условиях

Все мы довольно часто сталкиваемся с непредвиденными обстоятельствами и изменениями правил игры, которые, казалось бы, оговорены и установлены заранее. К этому нужно уметь приспосабливаться и не воспринимать изменения каких-либо условий как личную трагедию. В работе рекрутера изменяющиеся условия скорее правило, чем исключение: то заказчик отменит вакансию, то передумает насчет кандидата или, наоборот, кандидат откажется от предложенной ему вакансии. Все эти изменения, конечно, переносятся с трудом, но нужно уметь принимать их достойно, без лишних эмоций. Любой бизнес – это живая система, механизм, который периодически требует быстрых и нестандартных решений. Поэтому для любого сотрудника изменяющиеся условия неизбежны, важно уметь принимать их и идти дальше, не зацикливаясь на негативных моментах.

Ориентированность на результат

Ориентированность на результат – это, пожалуй, ключевая компетенция рекрутера. Любой бизнес нуждается в оперативном и качественном закрытии вакансий. Большинство вакансий, которые открываются в компании, являются сверхсрочными. Рекрутер, ориентированный на результат, будет стремиться материализовать этот результат в кратчайшие сроки. Если рекрутер, ориентированный на результат, к тому же еще профессиональный – вакансии в компании закрываются достаточно быстро. Если же рекрутер ориентирован на процесс либо его профессионализм оставляет желать лучшего – вакансии могут «висеть» месяцами, а привлеченные кандидаты не будут соответствовать требованиям вакансии и не задержатся в компании. Рекрутер, цель которого закрыть вакансию, не будет устраивать «кастинг»: он представит кандидата руководству оперативно и так же оперативно предоставит кандидату обратную связь. Более того, если рекрутер, ориентированный на результат, имеет возможность влиять на решение руководителя с помощью объективных аргументов – у него есть все шансы продвинуть положительно оцененного им кандидата в ряды сотрудников компании-работодателя.

Приведу пример. Будучи директором по персоналу транспортной компании, я получила в работу вакансию «начальник отдела безопасности дорожного движения». Заказчик вакансии – собственник компании – видел на этой должности человека с абсолютно релевантным опытом, желательно имеющего военное прошлое, достаточно авторитарного. В поисках желанного для собственника кандидата я обратила внимание на резюме, которое не вполне соответствовало требованиям вакансии. Кандидат большую часть своей профессиональной деятельности занимался юриспруденцией и только на последнем месте работы (около двух лет) занимал должность руководителя отдела БДД. При этом в резюме, в строке «Желаемая должность», у кандидата было указано «юрист». Я встретилась с этим кандидатом. Никакого военного прошлого. Никакой авторитарности. Кандидат оказался спокойным, неконфликтным, если не сказать мягким человеком. Управленческих компетенций ему явно не хватало. Но при этом он имел внутреннюю референцию, был способен отстаивать свою точку зрения. Его юридический опыт был большим плюсом для нашей вакансии: эта должность подразумевает разбор ДТП, переговоры с представителями проверяющих органов, сбор документов, написание официальных писем и запросов, взаимодействие со страховыми и лизинговыми компаниями. В связи с тем, что вакансия «начальник отдела БДД» предполагала работу в единственном лице, управленческие компетенции не играли большой роли. А практический опыт кандидата, подкрепленный юридической базой, оказался очень интересным. Мне удалось убедить заказчика вакансии, что именно этот кандидат является наиболее подходящим на эту должность. Пришлось приводить достаточное количество аргументов, упорно и неоднократно возвращаться к обсуждению именно этого кандидата, честно говоря, рискуя навлечь на себя недовольство первого лица компании. Но диалог состоялся, в итоге собственник принял мою позицию, и кандидат был принят на работу. Решение не было опрометчивым: его знания и опыт помогли выстроить системную работу в компании в части безопасности дорожного движения.

А теперь давайте подумаем: сколько рекрутеров способно отстаивать свою точку зрения после того, как кандидат был отклонен высшим руководством компании? В лучшем случае – один из десяти. Страх, нерешительность, неуверенность в своем профессионализме – все это заставляет рекрутера полностью принимать решение заказчика вакансии, даже не пытаясь отстаивать подходящего кандидата. Конечно, это губительная практика. Причем для всех трех сторон, участвующих в процессе закрытия вакансии: для бизнеса в лице собственника, для HR-менеджера как для профессионала и, конечно, для кандидата.

Аналитические способности

Важность и ценность аналитических способностей рекрутера в процессе подбора персонала нельзя преуменьшать. Они необходимы на всех этапах отбора кандидатов – начиная от оценки резюме соискателей и заканчивая выбором между финальными кандидатами. Рекрутер, не имеющий аналитических способностей, не способен осуществлять эффективный подбор персонала. У такого специалиста могут быть две крайности: либо он приглашает на собеседование всех подряд, не вдаваясь в детали профессионального опыта кандидатов, либо он ищет стопроцентное «попадание» резюме кандидата с требованиями к вакантной должности. И в том и в другом случае шансы на оперативный и качественный подбор персонала существенно снижаются. Кроме того, заказчики вакансий, как правило, более требовательны к представленным им кандидатам: они уже привыкли к тому, что рекрутер частенько «чудит», предоставляя откровенно неподходящих кандидатов, и не особенно доверяют его профессионализму.

Способность к объективной оценке, отсутствие стереотипного мышления, проактивность

Способность к объективной оценке применяется в процессе собеседования: оценивая, что и как говорит кандидат, рекрутер не должен ошибиться, выявляя те или иные компетенции кандидата. Даже если рекрутеру очень нравится общаться с кандидатом, он кажется ему интересным собеседником, нельзя делать вывод о том, что кандидат подходит. Рекрутеру важно правильно интерпретировать ответы кандидата, а не сводить собеседование к светской беседе и тем более не делать интуитивно никаких выводов относительно кандидата.

Приведу пример. В крупную строительную компанию требовался менеджер по привлечению клиентов на аренду объектов коммерческой недвижимости. На собеседование пришел кандидат: презентабельная внешность, дорогой костюм, вежливый и улыбающийся во все тридцать два зуба. Рекрутер был покорен. На собеседовании кандидат взял инициативу в свои руки, рассказывая рекрутеру о путешествиях, которые он совершил, книгах, которые он прочитал, философиях, которые он постиг. На протяжении всего собеседования рекрутер не задал ему ни одного вопроса, касающегося его резюме. Когда кандидат соизволил перейти к профессиональному опыту, он рассказал только то, что посчитал нужным. Свои немногочисленные, а возможно, и вовсе несуществующие результаты он описал так феерично, преподнеся свою персону как редкое сокровище, что бедный рекрутер мысленно уже оформлял этого кандидата на работу. Кандидат был представлен коммерческому директору. Коммерческий директор также поддался обаянию кандидата. Кандидат был принят на работу. В процессе работы вновь принятый сотрудник показал отвратительные результаты: он рассорился с крупным клиентом, переданным ему на сопровождение, на переговорах вел себя агрессивно и достаточно истерично, вызывая недоумение потенциальных клиентов, не смог привлечь ни одного нового клиента, не сдавал отчетность руководству, искренне считая эту обязанность ненужной и обременительной. С кандидатом расстались. Уходил он очень некрасиво и, пожалуй, еще более феерично, чем приходил. Вот к чему приводит отсутствие объективной оценки кандидата со стороны рекрутера.

Способность к объективной оценке является положительным полюсом как для рекрутера, так и для кандидата. Сформулировать это можно одной фразой: подходящий кандидат нанимается в подходящую компанию.

Что касается проактивности, без нее лично я, например, не смогла бы подобрать и половины кандидатов, которые сегодня являются успешными сотрудниками различных организаций. Проактивность – это один из «козырей» рекрутера, который способен превратить процесс подбора персонала в интересную, динамичную, интеллектуальную и, конечно, результативную охоту на профессионалов. Проактивность способна решить множество, казалось бы, нерешаемых задач.

Что такое проактивность? Проактивность – это нестандартная реакция на происходящее. Например, Вас толкнули в метро, а Вы улыбнулись и извинились. Проактивность позволяет добиться многого, в том числе в решении сложных, нестандартных задач. Проактивные люди не боятся трудностей, их мысли не загромождены шаблонами и стереотипами. Начинайте развивать в себе проактивность, и через какое-то время Вы увидите результаты. Гибкое мышление всегда позволяет быть на шаг впереди остальных.

Как развивать в себе проактивность? Всегда, даже в мелочах, придумывайте несколько решений одной проблемы, причем самых противоречивых, и выбирайте не то решение, которое первым пришло на ум, а другое, менее популярное.

Способность убеждать

Помимо того что рекрутер осуществляет оценивающую функцию, он является еще и продавцом. Причем в качестве покупателя выступает как кандидат, так и заказчик вакансии. Рекрутер должен уметь «продать» вакансию кандидату, сыграв на его мотиваторах, так же как и «продать» кандидата заказчику, сыграв на его ценностях и потребностях. Причем продажа должна быть аккуратной, ненавязчивой, очевидной только для самого рекрутера. Но самое главное – она должна быть честной. Если рекрутер заманивает кандидата, обещая ему невыполнимые или несуществующие условия, или преувеличивает положительные качества кандидата в глазах заказчика вакансии – ни к чему хорошему это не приведет. Впоследствии это будет расценено обеими сторонами как обман, непорядочность и непрофессионализм.

Стрессоустойчивость

Стрессоустойчивость, помимо всего прочего, влияет на поведение рекрутера в нестандартных ситуациях, снижает негативную составляющую любой ситуации, положительно отражаясь на атмосфере в компании в целом.

Приведу пример.

Кандидат на должность «менеджер по персоналу» пришел на собеседование в крупную логистическую компанию. В данной компании как раз шел массовый подбор водителей-экспедиторов на новый проект по грузоперевозкам. Так как директора по персоналу вызвал к себе генеральный директор, кандидату на вакансию «менеджер по персоналу» было предложено подождать. В коридоре находилось около десяти кандидатов на должность «водитель». Они заполняли анкеты, общались между собой, у них звонили телефоны. Наш менеджер по персоналу не выдержал и пяти минут. Кандидат, не попрощавшись, спешно покинул офис.

В данной ситуации все сложилось отлично как для кандидата, так и для компании. Кандидат, не обладающий стрессоустойчивостью, не смог бы успешно справляться с данной работой. Таким образом, компания избавила себя от неэффективного сотрудника.

Со стрессом нужно уметь мирно сосуществовать: любая нестандартная ситуация – не повод для паники. Развивайте в себе стрессоустойчивость, в наше время она необходима, пожалуй, на всех должностях.

Мониторинг уровня заработных плат: делаем объективный анализ рынка труда

Рынок труда – это живой механизм со своими законами и противоречиями, но совершенно точно можно сказать, что он не бывает перенасыщен: ни вакансиями, ни квалифицированными специалистами. Я много раз слышала от кандидатов, как они ждут того времени, когда рынок работодателя станет рынком соискателя. Рынок никогда не будет на чьей-то стороне, на то он и рынок. Поэтому важно объективно оценивать стоимость кандидата, прежде чем приступить к его поиску. Для того чтобы обеспечить объективную оценку уровня заработных плат по той или иной вакансии, нужно провести полноценный анализ рынка труда и оценить уровень конкуренции как среди работодателей, так и среди кандидатов. Рассмотрим подробно, как нужно измерять и оценивать рыночные показатели и стоимость кандидатов.

Прежде всего необходимо оценить уровень конкуренции Вашей вакансии на рынке труда. Для этого нужно сформировать пул аналогичных вакансий и определить три категории уровня финансового вознаграждения: минимальный, максимальный и наиболее часто встречающийся. Для чего важно оценить все три составляющие рынка заработных плат? Минимальный уровень необходимо знать для того, чтобы не опускаться ниже рынка при поиске кандидатов. Бывает, что руководство компании-работодателя не готово предлагать конкурентоспособный уровень заработной платы; скорее будут уменьшены требования к кандидатам, чем увеличено предлагаемое финансовое вознаграждение. В этом случае рекрутер должен понимать, ниже какого уровня не следует опускаться в рамках открытой вакансии. Максимальный уровень скорее носит информативный характер и предназначен в большей степени для информирования руководства, для которого чаще всего и проводится мониторинг рынка заработных плат. Также максимальный уровень важно учитывать при формировании зарплатной «вилки» на определенные вакансии, например, доход менеджера по продажам: совокупный доход таких специалистов может значительно превышать их фиксированный оклад. Медиана, или наиболее часто встречающееся значение, – это, пожалуй, самый важный показатель, который и формирует рынок. Подчеркну, что медиана – это не среднее арифметическое значение, а значение, которое преобладает во всей линейке заработных плат по анализируемой вакансии. Например, мы видим, что сегодня в Москве на трех работных сайтах опубликовано 90 вакансий «директор по персоналу». Для того чтобы вычислить медиану, нужно выписать все предложения по заработной плате на отдельный листок и просто подсчитать, сколько раз повторяется то или иное значение. Как правило, одно-два значения будут повторяться наиболее часто. Допустим, в нашем случае значение 70 000 рублей повторяется 68 раз. Это и будет наша медиана. Не исключено, что медиан может быть несколько: например, в равной степени часто повторяется значение 70 000 рублей и 80 000 рублей. В таком случае медиана будет 70 000–80 000 рублей. Важно понимать, что медиана – это действительно преобладающее значение. Искажать результаты, «подгоняя» какое-либо значение под медиану, означает получить некорректный результат аналитики, что может повлечь за собой негативные последствия.

Форма мониторинга рынка труда может выглядеть так:

В процессе мониторинга рынка заработных плат важно учитывать следующие параметры:

1. Функционал, который будет выполнять сотрудник

Функционал на одной и той же должности в разных компаниях может существенно отличаться. Например, менеджер по персоналу в одной организации может заниматься только подбором персонала, в другой в его обязанности будут входить помимо подбора оценка и организация внешнего обучения персонала. Или достаточно часто можно встретить совмещение должностей: например, организация ищет кассира, но функционал этого сотрудника подразумевает дополнительные обязанности диспетчера, так как должность диспетчера в компании не предусмотрена.

Соответственно, чем более широкий функционал предполагается для открытой вакансии, тем выше должен быть уровень вознаграждения. И при организации анализа рынка труда важно мониторить именно те должности, функционал которых приближен к предполагаемым обязанностям Вашей вакансии.

Также важно уметь уточнять и упрощать пул вакансий, которые подвергаются исследованию. Уточнять – это значит корректно формировать должности, соответствующие Вашим запросам. Например, мы не можем осуществить качественный мониторинг рынка по вакансии «бухгалтер». Нам необходимо понимать, какой именно участок будет вести наш сотрудник. Бухгалтер по расчету заработной платы, бухгалтер по расчету с поставщиками, бухгалтер по учету основных средств – все это разные компетенции и разные уровни заработных плат. Поэтому важно конкретизировать функционал должности, прежде чем приступать к анализу рынка заработных плат. Относительно упрощений – здесь имеется в виду четкое видение должности, для которой планируется мониторинг рынка труда. Обтекаемое «руководитель проектов» не позволит сформировать полноценный пул исследуемых вакансий. Важно уметь конкретизировать, отталкиваясь от функционала. Какие задачи должен будет выполнять руководитель проектов? Если это развитие розничной сети, например, тогда следует формировать пул, включив в поиск формулировки, имеющие отношение к розничному бизнесу. Если это сфера b2c – ищите руководителей в сфере развития интернет-проектов.

2. Дополнительные знания и навыки, необходимые сотруднику для осуществления профессиональной деятельности

Дополнительные знания и навыки – это требования, которые необходимы новому сотруднику без привязки к его профессиональному опыту. Например, свободное владение английским языком. Или наличие автомобиля представительского класса. Или наличие дополнительного образования, допустим, MBA. Важно при формировании дополнительных требований к кандидату учитывать, насколько обязательным является это требование. Если можно обойтись без него, лучше сделать это, тем самым расширяя круг потенциальных кандидатов. При мониторинге рынка заработных плат необходимо понимать, какие именно знания существенно повышают стоимость кандидата на рынке труда, а какие важны только для данного конкретного работодателя. Знание языков, безусловно, позволяет претендовать кандидату на более высокий уровень заработной платы, а вот личный автомобиль и готовность использовать его в работе вряд ли послужит причиной более высокой финансовой компенсации. Определившись с обязательными дополнительными знаниями и навыками, нужно обязательно учесть их при проведении аналитики заработных плат.

3. Город, в котором открыта вакансия

Ни для кого не секрет, что уровень оплаты труда в разных городах существенно различается. Поэтому, проводя мониторинг рынка, следует ограничиться только тем городом, в котором открыта вакансия, иначе результаты мониторинга будут некорректными.

4. Многообразие ресурсов, из которых берется информация для анализа

Сегодня существует большое количество сайтов для поиска работы. Не следует ограничиваться одним-двумя сайтами, при проведении аналитики рынка нужно просмотреть пять-шесть сайтов для поиска работы и дополнительно – сайты двух-трех крупных кадровых агентств. Вполне вероятно, что вакансии будут повторяться, в таком случае не следует их дублировать и учитывать несколько раз одну и ту же вакансию, чтобы не исказить результаты мониторинга.

5. Дополнительная мотивация и социальные льготы для сотрудников

Если работодатель предлагает ДМС, оплату аренды квартиры, бесплатный фитнес, изучение английского языка и т. п., такой работодатель становится более конкурентоспособным. И в принципе он может предложить чуть меньший уровень финансового вознаграждения, чем требует рынок. Сильно падать в стоимости кандидаты не будут, поэтому подобные «плюшки», даже в совокупности, не способны существенно повлиять на общую картину рынка заработных плат. Но если при сведении результата мониторинга кто-то из работодателей выбивается из общего списка в меньшую сторону, проверьте его вакансию на наличие дополнительных социальных льгот.

6. Количество открытых вакансий на рынке труда

Количество вакансий на рынке труда позволяет оценить уровень конкуренции в борьбе за кандидатов. Например, для менеджеров по продажам предложений работодателей всегда будет больше, чем для менеджеров по закупкам. От количества открытых вакансий на рынке труда в процессе подбора персонала зависит многое. Конечно, рассматривать эту конкуренцию следует не только с позиции количества открытых вакансий, но и отталкиваясь от количества кандидатов, находящихся в поиске, уровня прироста кандидатов, сфер деятельности организаций-работодателей и так далее. Но при мониторинге рынка заработных плат проанализировать количество открытых вакансий просто необходимо в первую очередь для того, чтобы понимать, какое количество вакансий взять в работу для анализа заработных плат. Например, если на рынке труда в Москве открыто 500 вакансий разработчика Android, проанализировать нужно как минимум половину из них, для того чтобы получить релевантные результаты.

7. График работы (сменный/пятидневная рабочая неделя) и возможность переработок

График работы напрямую влияет на уровень оплаты труда. Причем ежемесячная норма выработки здесь не играет решающего значения. Например, механик по выпуску транспортных средств при пятидневной рабочей неделе может рассчитывать на больший уровень заработной платы, чем механик с графиком «сутки/трое». При этом количество рабочих часов в месяц у сотрудника с графиком «сутки/трое» может доходить до 184 часов, тогда как при стандартной рабочей неделе количество часов редко превышает значение 170. Почему так происходит? Рынок диктует нам свои законы. Количество кандидатов, желающих работать в графике «сутки/трое», будет преобладать над количеством кандидатов, которые готовы трудиться пять дней в неделю. Отсюда и разница в деньгах. При осуществлении аналитической оценки рынка заработных плат важно рассматривать только предложения тех работодателей, предлагаемый график которых коррелируется с графиком, установленным для Вашей вакансии.

8. Соотношение количества кандидатов к количеству открытых вакансий на рынке труда

Этот показатель достаточно важен при определении медианы, от которой будет отталкиваться работодатель, формируя уровень вознаграждения для кандидата на открытую вакансию. Чем меньше кандидатов на рынке труда в соотношении с открытыми вакансиями, тем более высокой должна быть медиана заработных плат. Например, на вакансию «IT-директор» в Москве претендуют 1000 кандидатов. А открытых вакансий на рынке труда около 100. Получаем соотношение 1000/100=10 кандидатов на одну открытую вакансию. Это мало для работодателя и комфортно для кандидата. Поэтому, если медиана заработных плат колеблется от 100 до 120 тысяч рублей, в данном случае нужно устанавливать большую медиану, без диапазона: 120 тысяч рублей. Нельзя забывать, что IT-специалисты достаточно специфичные кандидаты, их требования могут быть самыми разнообразными, поэтому опираться только на уровень заработной платы нецелесообразно: важно понимать, какие дополнительные возможности и условия будут важны для кандидата.

Если соотношение количества кандидатов к количеству открытых вакансий на рынке труда небольшое, необходимо подумать о том, чтобы установить уровень вознаграждения выше среднего по рынку – это поможет Вам привлечь большее количество заинтересованных кандидатов на Вашу вакансию.

В случае высокой конкуренции среди кандидатов следует быть осторожным при формировании аналитики рынка заработных плат: возможно установить нижний предел медианы в качестве заработной платы искомого кандидата, как было описано выше, но в процессе поиска важно анализировать количество откликов, и, если оно меньше запланированного (о том, как планировать отклики кандидатов, мы поговорим позднее), необходимо увеличить уровень оплаты труда по данной конкретной вакансии.

Некоторые HR-специалисты, для того чтобы получить наиболее полную картину рынка заработных плат, проводят дополнительный анализ зарплатных ожиданий соискателей. На мой взгляд, в большинстве случаев это необязательно; только если вакансия редкая и специалисты данной отрасли – штучный товар, есть смысл проводить такой анализ.

Цикл подбора персонала: от снятия заявки до закрытия вакансии

Снятие заявки: получение запроса от заказчика вакансии

Снятие заявки – это выявление потребностей заказчика вакансии. Если потребности будут выявлены некорректно или не полностью, полноценной работы над вакансией не получится. Ниже приводится вариант бланка заявки на подбор персонала, который можно использовать в работе, но при формировании требований к будущему сотруднику необходимо устно проговорить с заказчиком вакансии каждый пункт заявки на подбор персонала, чтобы понять, что для заказчика является важным, на что нужно обратить особое внимание при работе над вакансией.

ЗАЯВКА НА ПОДБОР КАНДИДАТА

Итак, давайте подробно разберем каждый пункт заявки на подбор персонала и выясним, как правильно выявлять потребности заказчика вакансии.

1. Вакантная должность

Название вакантной должности должно соответствовать штатной структуре организации. Если открывается новая должность, требуется согласовать ее необходимость с высшим руководством либо получить подтверждение того, что данная должность согласована, для того чтобы не работать над вакансией впустую. Бывает, что заказчик «пробует» рынок и смотрит кандидатов, не намереваясь брать людей на работу. Рекрутер работает просто ради процесса: в данной ситуации его деятельность просто не имеет цели.

2. Подразделение

Для работы над вакансией важно понимать, в какое именно подразделение требуется новый сотрудник. Очень желательно понимать бизнес-процессы внутри данного подразделения и то, с какими другими подразделениями взаимодействуют его сотрудники. Подчиненность внутри подразделения, распределение функционала, основные функциональные обязанности, возможные проблемы и «болевые точки», особенности личности руководителя данного подразделения – всей этой информацией тоже нужно владеть для того, чтобы процесс работы над вакансией оказался продуктивным.

3. Непосредственное подчинение (указать должность)

Как правило, заказчик вакансии является и руководителем нового сотрудника. Но бывает, что заказчиком вакансии может быть другое лицо, например, генеральный директор или собственник компании. В такой ситуации рекрутеру необходимо понимать, какие цели преследует высшее руководство. Не доверяет руководителю подразделения? Хочет поучаствовать в подборе персонала просто потому, что ему это интересно? Считает вакантную должность стратегически важной для бизнеса, поэтому желает лично принять участие в подборе кандидатов? Считает рекрутера недостаточно компетентным? В зависимости от целей, которые преследует высшее руководство, нужно выбирать тактику взаимодействия с ним. Но в любом случае важно все же хотя бы попытаться подключить прямого заказчика вакансии, то есть непосредственного руководителя нашего будущего сотрудника, к процессу подбора кандидата. Если этого не сделать, вполне возможны негативные последствия для нового сотрудника: некачественная адаптация, неэффективные коммуникации в процессе работы между новичком и коллегами, отрицание профессиональных навыков нового сотрудника его руководителем.

4. Должности, входящие в подчинение (указать должности)

Если вакантная должность предполагает руководство людьми, заказчику необходимо указать, какие именно специалисты и в каком количестве будут в подчинении у нового сотрудника. Если в данный момент хотя бы одна из подчиненных должностей вакантна, рекрутер должен это знать. Если планируется оптимизация или развитие отдела, что повлияет на количество подчиненных сотрудников, эту информацию заказчик вакансии также должен сообщить рекрутеру.

5. Причины открытия вакансии

Причины открытия вакансии могут быть следующие:

• увольнение сотрудника по его инициативе или по инициативе работодателя;

• расширение штата;

• уход действующего сотрудника в декретный отпуск.

Рекрутер должен знать причину открытия вакансии, истинная причина сможет помочь ему в подборе персонала, кроме того, нужно будет озвучивать причину открытия вакансии кандидатам, для них это тоже важно. Если сотрудника уволили, нужно четко понимать причины этого решения; если сотрудник ушел сам, нужно понимать почему.

6. Заработная плата: на испытательный срок, после испытательного срока

Уровень заработной платы – это важный момент для поиска кандидата. Все мы работаем в том числе и за финансовое вознаграждение, поэтому, прежде чем приступать к поиску кандидата, нужно выяснить уровень его заработной платы, из чего она складывается, от чего зависит. Если в организации существует система KPI или грейдов, нужно разобраться подробно, исходя из каких показателей рассчитывается заработная плата для открывающейся вакансии. Вообще чем больше информирован рекрутер, тем более продуктивной будет работа над вакансией. Любое недостающее звено в цепочке информации по вакансии способно нанести существенный вред процессу подбора персонала.

7. Дополнительные условия и компенсации

Данная составляющая относится к условиям работы, поэтому все минусы и плюсы нужно озвучивать кандидатам, для того чтобы обеспечить максимальную прозрачность в процессе собеседования. Неоспоримый факт: если кандидату «на входе» озвучить все правила игры и нюансы работы в компании, вероятность, что он не будет разочарован после выхода на работу, становится минимальной, что способствует более эффективной адаптации кандидата на новом рабочем месте.

8. Место работы (адрес) и график работы

Место работы отображено в заявке прежде всего для организаций, в которых присутствует филиальная сеть. Что касается графика работы – нужно выяснить у заказчика вакансии, предусмотрены ли переработки для данной должности, если планируются, то как часто.

9. Условия работы (работа в офисе/работа за пределами офиса/разъездной характер работы/командировки)

Даже если работа предполагает минимальные разъезды и командировки, заказчик вакансии должен это указать, чтобы впоследствии рекрутер смог довести эту информацию до кандидата.

10. Возраст

Несмотря на то что дискриминация по возрастному признаку в России запрещена, во многих организациях установлены негласные ограничения по возрасту. Кроме того, определенные пожелания по возрасту кандидатов имеются, как правило, и у заказчиков вакансии. Кто-то не хочет рассматривать кандидатов старше определенного возраста, кто-то негативно настроен к молодым кандидатам. Причины могут быть разные. Отсутствие у возрастных кандидатов готовности к интенсивной работе, недостаточная степень владения компьютером, кроме того, некоторые руководители просто боятся брать кандидатов старше их по возрасту. Что касается молодых (20–25 лет) кандидатов, здесь у заказчика могут возникать сомнения в их мотивированности и стабильности. Рекрутер должен объективно оценивать и в случае необходимости корректировать пожелания заказчика по возрасту. Если установленные заказчиком возрастные рамки будут жесткими, пул кандидатов существенно снизится, поэтому нужно уметь поправлять заказчика и приводить ему правильные аргументы, чтобы установить максимально гибкие возрастные ограничения.

11. Пол

Заказчики вакансий редко делают акцент на гендерной принадлежности кандидата. Обычно пожелания к полу кандидата высказываются относительно определенных вакансий: бухгалтер, кассир, секретарь. Но при правильной работе с заказчиком возможно смягчить это требование, и, если кандидат соответствует остальным пожеланиям заказчика, пол перестает иметь решающее значение.

12. Знание английского языка

При установлении этого требования нужно понимать, насколько оно необходимо и на каком уровне кандидат должен владеть английским языком. Если предполагается общение с англоговорящим руководством или клиентами, кандидат должен свободно владеть английским языком. Если английский необходим точечно, например иногда нужно написать письмо на английском языке деловым партнерам, достаточно будет среднего (разговорного) уровня.

13. Образование

Для многих работодателей уровень образования кандидата играет ключевую роль. Ведущий ВУЗ, дневное отделение, профильная специальность – такие требования иногда можно встретить в описании некоторых вакансий на рынке труда. Рекрутеру нужно донести до заказчика, что требование к уровню образования не должно быть приоритетным: самое важное – это практический опыт работы кандидата, задачи, которые он способен решать, уровень его компетентности.

14. Опыт работы

Опыт работы имеет определяющее значение при поиске кандидата. Некоторые заказчики вакансий озвучивают даже названия компаний, которые предпочтительно должны присутствовать в резюме кандидатов. Этот критерий тоже не следует рассматривать как основной: на первом месте должны быть личностные и профессиональные качества кандидата, а не строчка в его резюме.

Существует и обратная закономерность: бывает, что заказчик вакансии не готов рассматривать кандидатов из определенных компаний. Здесь важно понимать истинную причину: одно дело, если заказчик категорично не согласен брать на работу сотрудников из конкурирующих организаций, и другое дело, если это стереотип, который необходимо нейтрализовать.

Приведу пример. В компании Н, сфера деятельности которой пассажирские перевозки, собственник был категорично настроен против кандидатов из определенной организации, назовем ее организация Ф. Организация Ф закрылась, основная причина прекращения деятельности организации – неправильная политика руководства, которая была направлена на получение прибыли с минимальными финансовыми вложениями. Экономия на заработных платах привела к тому, что основной движущей силой той организации были безвизовые иностранцы, а качество их работы оставляло желать лучшего. Проблемы с подвижным составом (ремонт, замена запчастей и т. д.) также не решались, что привело к уменьшению количества транспортных средств, выпускаемых на линию. Многочисленные жалобы пассажиров, систематические ДТП, нехватка транспортных средств на маршрутах привели к тому, что компания лишилась лицензии на перевозку пассажиров и прекратила свою деятельность. Именно поэтому собственник не хотел рассматривать кандидатов из данной организации. На открытую вакансию «руководитель транспортного отдела» в компанию Н откликнулся заместитель генерального директора по перевозкам из той самой горе-организации, которую постиг печальный финал. Кандидат имел прекрасный профессиональный опыт, знал специфику пассажирских перевозок, обладал отличными управленческими навыками – словом, отвечал всем требованиям открытой вакансии в компании Н. На мой вопрос, почему все настолько плачевно было организовано в компании Ф, кандидат ответил, что собственники вели определенную политику и к аргументам наемных работников совершенно не прислушивались, что и привело к такому печальному финалу. В таких условиях наш кандидат смог проработать достаточно долгое время, периодически пытаясь влиять на первых лиц компании Ф, что говорит о его способности работать в изменяющихся условиях, гибкости и, пожалуй, лояльности работодателю. Ему было неприятно рассказывать о многочисленных минусах и промахах собственников компании Ф, поэтому он старался не зацикливаться на негативе и привел примеры того, чего все-таки удалось добиться. Это был кандидат, мотивированный на задачи, таких кандидатов, к сожалению, очень мало на рынке труда. Моим решением было представить данного кандидата собственнику компании Н. Не буду описывать, каких усилий мне стоило убедить руководителя потратить свое время на кандидата из опальной организации, скажу только, что встреча все же состоялась. Кандидат был принят на работу в компанию Н. Надо сказать, в тот момент компания Н находилась в условиях, когда требовалось достаточно сильное антикризисное управление. И именно этот кандидат смог выровнять ситуацию и успешно вывести компанию на путь стабильного роста.

Я привела этот пример для того, чтобы показать, что важнее личности и профессиональных качеств кандидата не может быть ничего. Важно уметь донести это до заказчика вакансии.

15. Дополнительные требования к должности

Дополнительные требования к должности – это требования, которые являются желательными, но необязательными для кандидата. Это может быть владение какими-либо программами, или опыт управления проектами, или наличие каких-либо сертификатов или удостоверений. Дополнительные требования не должны быть определяющими в процессе подбора персонала: оценивая кандидата, в первую очередь нужно исходить из его профессиональных и личностных качеств.

Следует сказать, что заявка на подбор персонала – это гибкий инструмент, его можно и нужно корректировать в процессе работы над вакансией.

Основная цель заявки на подбор персонала – это выявление потребностей заказчика вакансии. Нужно отметить, что потребности заказчика вакансии должны совпадать с потребностями бизнеса, а рекрутер должен четко это оценивать. Если заказчик вакансии хочет видеть в своем отделе слабых исполнителей, потому что он боится конкуренции, задача рекрутера повлиять на эту ситуацию и изменить ее.

Снятие заявки – это первый и определяющий шаг в работе над вакансией. Если заявка не снята – в процессе работы над вакансией будут возникать проблемы. Когда рекрутер не понимает истинных потребностей заказчика, подбор персонала будет долгим и неэффективным. Играть в «жмурки» в процессе подбора персонала – неблагодарное занятие, последствия которого могут негативно отразиться на бизнес-результатах.

Приведу пример из своей практики. Главный инженер автосервиса поручил мне найти ему слесаря. Заявка составлена не была, требования к кандидату были озвучены устно и достаточно коротко, в итоге в моем распоряжении оказалось пожелание заказчика об отсутствии у слесаря вредных привычек и наличия рук в нужном месте. Заказчику вакансии было представлено несколько кандидатов, всех их он отклонил как профессионально непригодных. Только после того, как мы с главным инженером детально проработали заявку на подбор персонала, выяснилось, что ему требуется вовсе не слесарь, а специалист по двигателям, иными словами – моторист. Это совсем другой профиль и квалификация, поэтому, конечно же, главный инженер отклонял заведомо неподходящих ему слесарей. Итог: потрачено время, деньги, силы, пострадал имидж работодателя, сдвинулись сроки закрытия вакансии. А все это произошло потому, что должным образом не была снята заявка на подбор персонала.

Составление профиля должности кандидата. Определение компетенций для открытой вакансии

Профиль должности кандидата можно сравнить с лекалом, по которому шьют одежду. Если мы хотим сшить платье с длинными рукавами, а лекало предполагает короткие рукава, мы не достигнем того результата, на который рассчитываем. Профиль должности – это перечень профессиональных и личностных качеств кандидата, необходимых для успешной работы на вакантной должности. Подчеркну: необходимых качеств. Именно от них мы должны отталкиваться, формируя профиль должности кандидатов. Это делается для того, чтобы правильно оценивать кандидатов, в том числе в сравнении, на финальном этапе. Если у одного кандидата достоинств в целом больше, чем у второго, но при этом у второго кандидата набор необходимых профессиональных и личностных качеств больше, остановиться следует на втором кандидате. Объясню почему. В любом бизнесе существует конкурентная борьба, зависимость от внешних факторов, периоды стагнации и другие негативные проявления. Чем личностно и профессионально сильнее персонал, тем больше шансов у организации преодолеть все сложности и выйти на новый качественный уровень функционирования. Любой сотрудник – это звено одной большой цепи. Если в команде есть слабые, неспособные к эффективному выполнению своего функционала сотрудники, это будет способствовать постепенному ослаблению бизнеса, ухудшению результатов работы и снижению прибыли. Поэтому выбирайте лучших. Боритесь за лучших! Достойные сотрудники – основная движущая сила любой организации.

Итак, вернемся к составлению профиля должности. Профиль должности необходим рекрутеру для того, чтобы эффективно вести работу над вакансией и понимать, какие именно критерии оценивать в кандидатах. Профиль должности составляется после снятия заявки у заказчика. Профиль должности рекрутер составляет самостоятельно на основании требований к будущему кандидату. Профиль должности включает в себя три части:

1. Опыт работы кандидата на аналогичной должности.

2. Профессиональные компетенции кандидата.

3. Личностные качества кандидата.

Опыт работы кандидата на аналогичной должности – это субъективный порог, свой для каждой должности. Чем выше должность, тем более длительный опыт работы требуется кандидату. Например, для вакансии «кассир» будет достаточно полугода работы в должности кассира, тогда как для вакансии «главный бухгалтер» этот период составляет не менее трех лет. Чем более длительный опыт работы имеет кандидат, тем больше вероятность, что он достиг неосознанной компетентности в рамках своей деятельности, и тем больше его накопленный практический опыт, что позволит ему успешно решать все поставленные задачи и качественно справляться со своим функционалом.

Профессиональные компетенции кандидата – это основные критерии подбора персонала. Рекрутер должен убедиться в процессе оценки кандидата, что профессиональные компетенции кандидата находятся на соответствующем уровне. Как это сделать, мы рассмотрим позже, когда будем обсуждать процесс оценки кандидата.

Личностные качества наравне с профессиональными являются важной составляющей профиля должности. Кандидат, не обладающий необходимыми личностными качествами, не сможет быть эффективным на своей должности, не встроится в команду, не выстроит полноценные коммуникации внутри коллектива. Кроме того, для многих должностей некоторые личностные качества имеют определяющее значение при решении профессиональных задач. Например, менеджер по продажам должен быть коммуникабельным, потому что данная вакансия предполагает постоянное общение с клиентами, на эту должность не подойдет закрытый интроверт. Для кассира одной из важнейших личностных компетенций будет внимательность, потому что невнимательный кассир не сможет качественно выполнять свою работу. Для управленцев важна внутренняя референция, потому что принятие решений – их основная прерогатива, а при принятии решений важно не поддаваться влиянию со стороны.

При составлении профиля должности важно уметь разделять компетенции, так будет легче их оценивать.

Профиль должности составляется рекрутером непосредственно перед началом процесса подбора персонала. На этапе снятия заявки на подбор персонала необходимо обсудить с заказчиком обязательные профессиональные и личностные качества будущего сотрудника. В целом профиль должности для одной и той же вакансии всегда будет одинаковым даже в разных компаниях. Поэтому будет целесообразно составить профили для всех должностей в организации и использовать их по мере открытия вакансий, при необходимости внося незначительные корректировки. Ниже приводится пример профиля должности для кандидата на вакансию «секретарь».

Профиль должности является эффективным инструментом подбора персонала, который решает две задачи:

1. Четкое понимание рекрутером требований к кандидату.

2. Осуществление объективной оценки профессиональных и личностных качеств кандидата.

Профиль должности

Как использовать профиль должности в работе над вакансией? После того как Вы составили профиль должности, Вам необходимо понять, какие из компетенций Вы способны оценить, и определить инструменты этой оценки. Далее мы подробно поговорим о том, как оценивать профессиональные и личностные компетенции кандидатов. Профиль должности заполняется рекрутером сразу после собеседования с кандидатом и хранится вместе с резюме кандидата для того, чтобы впоследствии с помощью профиля кандидата выбрать финальных претендентов для встречи с заказчиком вакансии. Именно профиль должности позволит рекрутеру не запутаться в кандидатах, не попасть под влияние интуитивных порывов и выбрать самого достойного кандидата из всех рассмотренных.

Карта поиска кандидата: выбор эффективных ресурсов для подбора персонала

Важную роль в подборе персонала и принятию решений по кандидатам играют ресурсы, которые работодатель готов выделить на подбор персонала. Ни для кого не секрет, что существуют бесплатные и платные ресурсы для работодателей. К платным можно отнести известные сайты по поиску работы (hh.ru, superjob.ru, rabota.ru, avito.ru и т. п.), газеты по трудоустройству, реклама в общественном транспорте, реклама на радио и телевидении и т. д. Бесплатных ресурсов меньше. Это интернет-сайты, такие как job-mo, zarplata.ru и т. п. Бесплатных ресурсов, естественно, существенно меньше, чем платных. Чем больше ресурсов имеется в распоряжении работодателя, тем большее количество кандидатов он способен привлечь на открытую вакансию, таким образом, требования к кандидатам у таких работодателей существенно выше.

Казалось бы, выбор ресурсов для подбора персонала очевиден: это сайты по поиску работы, газеты и журналы по трудоустройству. Но, планируя размещение вакансии, нужно учитывать предполагаемую эффективность от использования каждого из ресурсов и понимать потребность в персонале. Например, для открытия логистической площадки в Ногинске компании необходимо набрать штат грузчиков и кладовщиков в количестве 300 человек в сжатые сроки (например, две недели). Таким образом, нужно обеспечить воронку кандидатов в количестве 35–40 человек в день (берем с запасом, так как некоторые кандидаты откажутся сами или будут отклонены рекрутером). Ресурсами в виде газет такой поток не обеспечить. Эффективным способом будет размещение рекламы в общественном транспорте, например, в электричках Горьковского направления. Таким образом, воронка кандидатов будет осуществляться в соответствии с потребностью в персонале.

Для того чтобы выбрать эффективные ресурсы для привлечения кандидатов, нужно определить несколько составляющих:

1. Потребность в кандидатах (количество вакансий, которые нужно закрыть).

2. Сроки подбора персонала.

3. Особенности целевой аудитории.

Рассмотрим подробно каждый из приведенных факторов.

1. Потребность в кандидатах (количество вакансий, которые нужно закрыть)

Ключевой показатель, исходя из которого планируются ресурсы на подбор персонала, – это количество персонала, которое необходимо привлечь. Далее в книге мы рассмотрим особенности массового и точечного подбора персонала, в данном разделе мы будем отталкиваться только от планируемого количества вакансий. Например, нам нужно набрать отдел продаж в количестве семи человек. Параллельно нам нужно найти семь водителей-экспедиторов на грузоперевозки. Исходя из количества вакансий, нам нужно запланировать поток кандидатов. Поток кандидатов формируется, исходя из количества откликов, а количество откликов – из количества просмотров.

Таким образом, для того чтобы обеспечить эффективный поток кандидатов, нужно добиться того, чтобы нашу вакансию увидело как можно больше потенциальных кандидатов.

Как рассчитать и спланировать поток кандидатов? Для этого целесообразно будет использовать «правило десяти». Для того чтобы получить один релевантный отклик на вакансию, нужно, чтобы ее просмотрело десять человек. Для того чтобы выбрать подходящего сотрудника, нужно провести собеседования с десятью кандидатами.

«Правило десяти» работает с минимальными отклонениями практически для всех вакансий, начиная от массового подбора низкоквалифицированного персонала и заканчивая топ-позициями. Значительные погрешности случаются только в процессе работы над редкими вакансиями, например, оператор станков ЧПУ: в этом случае рынок не насыщен, и относительный подход здесь работать не будет. Подбор персонала на редкие вакансии мы рассмотрим отдельно, сейчас же давайте сосредоточимся на планировании ресурсов для подбора персонала.

Итак, нам нужно набрать отдел продаж в количестве семи человек. Параллельно нам нужно найти семь водителей-экспедиторов на грузоперевозки.

Для обеих вакансий нам нужно запланировать поток в количестве 20 человек на каждую вакансию. Для того чтобы к нам пришло 20 человек, нужно как минимум получить 200 откликов. Для того чтобы получить 200 откликов, нужно, чтобы вакансию просмотрело 2000 человек. Такое количество просмотров вполне возможно обеспечить, разместив вакансию на двух-трех работных сайтах и продублировать вакансии в поисковиках и печатных СМИ для подстраховки.

Планируя поток, важно учитывать такие показатели, как прирост кандидатов, доходимость кандидатов и насыщенность рынка.

Прирост кандидатов

Прирост кандидатов – это увеличение числа кандидатов за определенный период времени.

Например, сегодня 1 июня. На 1 июня в поиске работы по вакансии «бухгалтер по расчету с поставщиками» в городе Москве находится 1000 человек. Из них разместили резюме 800 человек. Продуктивный рекрутер способен обработать 100 резюме в день. Таким образом, за 8 дней он обработает все размещенные резюме: кого-то отклонит, кого-то пригласит на собеседование. Допустим, 70 % кандидатов рекрутер отклоняет. Остается 30 % – 240 человек. Если рекрутер будет проводить по 6 собеседований в день, за 40 дней он просмотрит всех потенциальных кандидатов. Но нужно учитывать, что 40 дней у рекрутера нет: кандидаты – «скоропортящийся» продукт, за 40 дней вакансия потеряет актуальность для многих из них. У рекрутера есть максимум 20 дней для отбора кандидатов из тех, кто на 1 июня находился в поиске работы. Прирост резюме по данной должности составляет 5 резюме в день, таким образом, за 20 дней мы получаем дополнительно 100 кандидатов. Это 12,5 % от количества кандидатов на 1 июня. Убираем примерно 70 % неподходящих: остается 30 человек – это по 1–2 человека в день плюс к нашим шести собеседованиям. Как видите, получается не так уж много. Следовательно, рекрутеру важно не упустить сроки закрытия вакансии, так как прирост кандидатов на ту или иную вакансию может быть минимальным.

Доходимость кандидатов

Доходимость – это еще один измеримый показатель процесса подбора персонала. Так, на вакансию «генеральный директор» доходимость достигает 100 %, тогда как на вакансию «секретарь» может упасть до 10 %. Вероятно, Вы уже догадались, что означает это понятие. Доходимость – это количество кандидатов, которые пришли на собеседование. Чем ниже уровень вакансии, тем меньше процент доходимости. Грамотный рекрутер планирует собеседования, учитывая этот фактор. Можно проследить очевидную взаимосвязь между приростом кандидатов и доходимостью кандидатов. Чем выше прирост, тем ниже доходимость.

И наоборот, чем ниже прирост, тем доходимость выше.

Прирост и доходимость кандидатов существенно влияют на поток, поэтому важно закладывать оба этих показателя в количество кандидатов, планируемых к рассмотрению. Чем выше прирост кандидатов, тем больше будет количество просмотров, откликов и, как следствие, тем больше будет поток кандидатов. То же касается и доходимости: чем выше процент доходимости, тем больше поток кандидатов.

Например, для обеих наших вакансий: «менеджер по продажам» и «водитель-экспедитор» уровень прироста и доходимости будут отличаться. Прирост кандидатов для вакансии «водитель-экспедитор» будет больше, чем для вакансии «менеджер по продажам», зато доходимость будет меньше. Если не учесть эти факторы, обеспечить эффективное планирование работы над вакансией не удастся.

Насыщенность рынка – это уровень конкуренции на рынке труда среди работодателей. Он бывает высокий, особенно это ощущается в случае с редкими специалистами, или низкий, как правило, в случае с вакансиями, не требующими квалификации. На насыщенность рынка влияет также сезонный фактор. Планируя работу над вакансией, необходимо учитывать насыщенность рынка, и, если рынок небогат кандидатами, заложить в бюджет дополнительные, возможно, нестандартные, источники поиска.

2. Сроки подбора персонала

Чем выше уровень открытой вакансии, тем больший срок устанавливается для ее закрытия. Вполне нормально, если поиск кандидатов на вакансию «генеральный директор» займет порядка шести месяцев. Для персонала среднего звена (бухгалтеры, менеджеры по продажам, секретари) на подбор обычно закладывается до одного месяца. Массовые вакансии, не требующие квалификации (грузчики, кладовщики, рабочие, курьеры), закрываются в срок 5–7 дней. Данные сроки предполагает классический рекрутинг, но в сегодняшних реалиях порой нужно приспосабливаться к более жестким срокам. Например, Вам нужно закрыть вакансию «главный бухгалтер». Нужно, что называется, еще вчера. Для того чтобы закрыть подобного рода вакансию в сжатые сроки, нужно значительно увеличить интенсивность работы: осуществлять активный поиск резюме (об этом мы поговорим позже), отбирать больше резюме, проводить больше собеседований, оперативно представлять кандидатов заказчику вакансии. В данном случае можно ограничиться размещением вакансии на одном сайте и параллельно заниматься активным поиском кандидатов. В случае, если присутствует необходимость в подборе специалистов среднего звена, размещение вакансии должно быть максимальным, так как активный поиск в данном случае будет достаточно затратным по времени, поэтому Вам понадобятся отклики кандидатов. Относительно массового подбора персонала: важно уметь планировать и обеспечивать поток кандидатов. Ресурсы для массового подбора следует выбирать правильно: для подбора водителей, например, это могут быть общедоступные сайты, реклама в поисковиках, газеты и журналы. Для подбора персонала на склад хорошо зарекомендовала себя реклама в общественном транспорте, печатных СМИ, так называемых «бытовых сайтах» (AVITO, IRR и т. п.).

Относительно сроков можно сказать следующее: планируйте поток кандидатов в зависимости от сроков (об этом мы говорили ранее), и чем более сжатые сроки для закрытия вакансии установлены для рекрутера, тем большее количество ресурсов он должен задействовать.

3. Особенности целевой аудитории

Для того чтобы правильно выбрать ресурсы для подбора персонала, нужно уметь анализировать особенности мышления нашей целевой аудитории: кандидатов, которые находятся в поиске работы. Если мы ищем редких IT-специалистов, скорее всего они посещают специализированные форумы в Интернете. Если наша цель – грузчики и разнорабочие, вполне вероятно, что они используют для поиска работы бесплатные или доступные по цене газеты, а также пользуются общественным транспортом. Если нам требуются водители, можно предположить, что они пользуются интернет-поисковиками для поиска вакансий. Поставьте себя на место потенциального кандидата. Подумайте, какие источники информации есть у него в распоряжении и какими из них он скорее всего воспользуется. Исходя из этого планируйте ресурсы для размещения вакансии.

Размещение вакансии

Размещение вакансии – это ответственный и важный шаг на пути поиска кандидата. Опубликованная вакансия побуждает кандидата вступить в диалог с работодателем. Текст вакансии – это то же самое, что резюме кандидата: если оно не вызовет заинтересованности, достаточного количества откликов не будет.

Любая вакансия должна состоять из трех частей:

• требования к кандидату;

• обязанности;

• условия работы.

Требования к кандидату – это перечень обязательных требований, необходимых для данной должности. Не стоит перечислять все, что Вам озвучил заказчик вакансии: часто кандидаты не откликаются на вакансию, если видят, что не соответствуют хотя бы одному из заявленных параметров. Таким образом, лучше минимизировать количество требований, оставив только необходимые.

Обязанности должны быть описаны четко и правдиво, размытых фраз следует избегать. Кандидат должен отчетливо понимать, какой функционал предполагается для данной вакансии. По поводу честности и прозрачности по отношению к кандидату мы поговорим позже, в данный момент я лишь отмечу, что очень важно от начала и до конца быть прямым и открытым по отношению к кандидату. Если вакансия предполагает разъезды и командировки – укажите это в обязанностях, для многих кандидатов это важно. Если помимо основных обязанностей предполагается озадачить нового сотрудника дополнительным функционалом, например заказом канцтоваров или приемом входящих звонков, честно укажите это в объявлении о вакансии.

Требования и обязанности должны коррелироваться между собой: требования должны исходить из обязанностей. Например, обязанность «переговоры с иностранными партнерами» должна повлечь за собой требование «знание английского (немецкого, французского) языка». Или обязанность «подготовка и проведение тендеров» предполагает как минимум знание тендерной документации. И так далее.

Условия работы должны в первую очередь описывать положительные стороны работы в организации. Все негативные моменты лучше указать в последнюю очередь, максимально их сгладив, при этом не искажая их сути. Например, территориальное расположение компании – далеко не в шаговой доступности от метро или вообще далеко за пределами города. Честно указывайте адрес организации, если есть корпоративный транспорт – сообщите об этом. Если нет – укажите примерное время в пути от ближайших станций метро. Пусть лучше кандидаты откажутся сразу, оценив месторасположение компании, чем после того, как получат схему проезда по электронной почте или, того хуже, приедут к Вам на собеседование, потратив свое и Ваше время.

Давайте рассмотрим для примера описание вакансии «директор по персоналу» крупной промышленной организации, опубликованное на одном популярном сайте.

В первую очередь разберем обязанности, которые предлагаются кандидату:

«Совершенствование системы работы с персоналом в компании» – звучит достаточно размыто, непонятно, что именно имеет в виду работодатель. Здесь следовало более предметно описать методы совершенствования: оптимизация организационной структуры, разработка адаптационных мероприятий, внедрение программы обучения и оценки персонала.

«Выстраивание системы оценки персонала, создание методологии». Оценки какого персонала: линейного или управленческого состава? Методологии чего? Опять непонятно.

«Обоснование штатной численности персонала и ее пересмотр» предполагает знание основ нормирования труда, что не указано в требованиях к кандидату.

«КПЭ» в обязанностях и «KPI» в требованиях – бросается в глаза. Нужно остановиться на чем-то одном.

«Подготовка предложений по мотивации персонала» – дублирует предыдущий пункт, так как КПЭ – это и есть основа материальной мотивации сотрудников. Если имелась в виду нематериальная мотивация – нужно это указать. Опечатка (ошибка) в данной строке также должна быть устранена.

«Создание кадрового резерва» и «формирование корпоративной культуры» следует разделить, так как это не взаимосвязанные вещи в рамках предлагаемого функционала.

Что касается требований, смущает категоричное «опыт работы не менее пяти лет на позиции руководителя управления по работе с персоналом». Почему именно пять лет? Можно иметь десятилетний опыт работы в маленькой организации, а можно – три года трудиться в крупной компании с филиальной сетью, и при этом практический опыт будет богаче и разносторонней. Точное название позиции тоже смущает. Можно было ограничиться просто словом «руководитель», зачем такое громоздкое название? «Знание основ кадрового администрирования». Только основ будет достаточно? Почему? В обязанностях ничего не сказано о том, что сотрудник будет заниматься кадровым делопроизводством, тогда зачем это отражено в требованиях?

Условия описаны минимально и непонятно. Какой размер предлагаемого оклада? От чего зависит годовой бонус? Что включает в себя социальный пакет? Какой график работы? Месторасположение организации?

Конечно, даже в таком виде вакансия соберет отклики кандидатов. Но если бы еще на этом этапе рекрутер преподнес вакансию интересно, «вкусно», привлекая кандидатов, ориентированных на определенные задачи, соответствующих заявленным требованиям и согласных на предлагаемые условия, то, во-первых, удалось бы с самого начала процесса подбора персонала собрать больше релевантных откликов, а во-вторых, реально заинтересовать кандидата, чтобы он был ориентирован на работу именно в Вашей организации.

Размещая вакансию, следует учитывать следующие факторы.

1. Конкретно называйте вакантную должность

Название вакансии через дефис, совмещение нескольких должностей в одной, иностранные аббревиатуры, как правило, отпугивают большинство соискателей. Это происходит не потому, что соискатели боятся расширенного функционала. Скорее, основная причина – неопределенность и непрозрачность по отношению к кандидатам. Кандидат хочет четко понимать, что от него требуется, а если вакансия звучит непонятно и неопределенно, это настораживает. Представьте себе, что Вы пришли в магазин за чаем. А продавец предлагает Вам травяной напиток с бархатным вкусом и ароматом листьев чайного дерева. Купите ли Вы этот продукт? В качестве эксперимента – возможно, но, если Вам нужен именно чай, скорее всего Вы продолжите поиски в другом магазине. Так же происходит и с кандидатами. Если менеджер по продажам ищет работу в сфере продаж, вряд ли он откликнется на вакансию «E-commerce retail manager». Даже если он знает английский язык, подобная вакансия скорее всего окажется для него непонятной и, как следствие, непривлекательной. Если Вы размещаете вакансию «бухгалтер-кассир», есть вероятность, что на нее будут откликаться в большей степени кассиры супермаркетов, не имеющие необходимого Вам профессионального опыта. Вакансия «SEO-оптимизатор (Аналитик/Трафик-менеджер/Директолог)» скорее всего введет в ступор потенциальных кандидатов, они просто не поймут, кто именно требуется работодателю.

2. Избегайте возрастных, гендерных, националистических и имущественных ограничений

Сегодня российское законодательство не позволяет работодателю устанавливать явные ограничения по возрастному, половому, национальному и имущественному признакам. Да-да, имущественная дискриминация тоже имеет место в соответствии с законодательством Российской Федерации. Вы не можете указывать в требованиях к кандидату наличие автомобиля, это сегодня запрещено законом. Исходя из этих ограничений, рекрутер должен быть очень осторожен и тактичен с кандидатами, не соответствующими установленным требованиям. Во-первых, не указывайте ограничения по возрасту, полу и национальной принадлежности в тексте вакансии. Во-вторых, не озвучивайте эти требования по телефону и при личной встрече. В-третьих, при отказе кандидату ни в коем случае не ссылайтесь на эти факторы.

О том, как вежливо и корректно отказать кандидату, сведя к минимуму негативные проявления с его стороны, мы поговорим позже, но в данный момент очень важно запомнить, что возраст, пол и национальность не должны быть явными причинами отказа при приеме на работу.

3. Отражайте только необходимые требования к кандидату

Об этом мы уже говорили ранее, подчеркну еще раз в качестве напоминания: мы ищем не супергероев, а реальных людей для выполнения конкретной работы, поэтому в требованиях к кандидату важно указывать только то, что действительно ему понадобится для успешной реализации функционала данной конкретной должности. Здесь следует отметить, что указывать в требованиях важно не только имеющиеся у кандидата профессиональные и личностные качества, но и готовность кандидата к тем или иным условиям работы. Например, готовность к командировкам или готовность к ненормированному рабочему дню. Для многих кандидатов это важно, поэтому лучше заранее отсеять тех, кто не принимает Ваши правила игры, и не тратить на них свое время.

4. Избегайте категоричности

Текст вакансии или часть текста, набранная большими буквами, многочисленные лозунги и восклицательные знаки, а также неуместная для делового текста креативность скорее всего сыграют Вам в минус. Когда кандидат видит строчку: «Только с большим опытом работы Реального специалиста своего дела» или, например, такое требование к кандидату: «Четкое понимание чего ты хочешь от жизни, чем тебе по жизни нравится заниматься и зачем тебе в твоей карьере вакансия, на которую к нам пришел», скорее всего кандидата одолеют справедливые сомнения относительно адекватности потенциального работодателя. Кроме того, такие «цепляющие» тексты похожи на послание в бутылке, которое мореплаватель находит в открытом море: они полны надежды и отчаяния. На подобные уловки вряд ли откликнется уверенный в себе кандидат, поэтому не стоит креативить там, где это не требуется, и пополнять армию горе-работодателей, заманивающих кандидатов сомнительными способами.

5. Будьте лаконичны

Много букв в описании вакансии – не лучший способ привлечь внимание потенциальных кандидатов. Описание вакансии должно быть полным, но кратким, без лишних деепричастных оборотов. Важно заинтересовать кандидата еще на этапе ознакомления с вакансией, а не отпугнуть объемным витиеватым текстом. Описание вакансии должно занимать не более 20 строк, по 6–7 на каждый блок (требования, обязанности, условия). Сочинение в свободной форме не способствует результативному сбору откликов.

Рассмотрим для примера описание вакансии «бухгалтер на первичную документацию».

Данное описание является, пожалуй, достаточно прозрачным и информативным: соискатель видит четко обозначенные функциональные обязанности, требования предельно просты и корректны, условия работы указаны в полном объеме: территориальное расположение организации-работодателя, график работы, уровень финансового вознаграждения. Такая вакансия способна привлечь максимальное количество откликов заинтересованных кандидатов.

6. Будьте логичны

Если знание английского языка не является обязательным требованием к кандидату, не размещайте вакансию на английском языке. Если работа не предполагает ежедневные экстремальные условия, не указывайте в требованиях термин «стрессоустойчивость». Если кандидату не потребуется выезжать куда-либо на личном или служебном автомобиле, не отмечайте наличие прав категории В. Перечислять можно бесконечно. Важно понять следующее: при размещении вакансии логика должна быть превыше всего. Если в вакансии будут неточности, ненужные требования или нестандартные тезисы, рассчитывать на необходимое нам количество релевантных откликов не придется.

7. Привлекайте задачами

Самый лучший кандидат – это кандидат, замотивированный на задачи. О мотиваторах и ценностях кандидатов и о том, как их выявлять, мы поговорим позже, но, забегая вперед, хочется отметить, что самое ценное в кандидате – это его настрой на решение задач. Именно люди, мотивированные на задачи, способны существенно влиять на бизнес-результаты организации. Они являются основной движущей силой любого предприятия, сломить их стремление на пути к результату практически невозможно, они добиваются большего и не требуют за это лавров и почестей, для них это ежедневная работа, способ реализовать свой потенциал в рамках своей должности. Такие люди нужны в любой организации, на любой фазе ее существования. Поэтому, размещая вакансию, целью рекрутера должно быть привлечение именно таких кандидатов. Для того чтобы привлечь кандидатов, замотивированных на задачи, нужно эти самые задачи описать позитивно, интересно и динамично. При этом Вы должны быть честными с кандидатами, не приукрашивать действительности и ни о чем не умалчивать. Только так есть все шансы привлечь нужных людей.

Приведу пример описания задач, способного заинтересовать кандидатов, для которых важны именно задачи. Вакансия «главный юрисконсульт» в крупной торговой компании.

Чем может привлечь такое описание выполняемых задач потенциально интересных нам кандидатов?

Во-первых, задачи описаны подробно, при этом лаконично, без лишних отступлений и деталей.

Во-вторых, почти все задачи подразумевают конкретный результат, это тоже важно для «охоты» на профессионалов.

В-третьих, перечень функциональных обязанностей описан в рамках профессиональной деятельности с отражением необходимых для открытой вакансии компетенций, иными словами, грамотный юрист поймет, что включает в себя каждая строка, а неграмотный – не поймет.

И последнее: читая пул задач, которые предполагаются для данной вакансии, кандидат мысленно «примеряет» их на себя, анализирует свой прошлый опыт, планирует, размышляет. Именно это нам и нужно. Мы на верном пути!

8. Нельзя недооценивать рынок труда

Рынок труда – это живой механизм, со своими правилами и законами. Конструктивное взаимодействие работодателя и соискателя складывается из правильного соотношения «спрос – предложение». Иными словами, Ваша вакансия должна быть востребована. Если указать неконкурентоспособную заработную плату или невнятно и расплывчато описать функционал, можно не получить необходимого количества откликов от соискателей: они предпочтут откликнуться на другие, более заинтересовавшие их вакансии. Рекрутер должен продавать вакансию кандидатам с момента ее размещения и до предоставления кандидату «джоб-оффера». Но эта продажа должна быть мягкой, очевидной лишь для самого рекрутера и ни в коем случае не должна содержать в себе ложь и недостоверные данные. Важно быть честным с кандидатом, не вводить его в заблуждение и не обманывать: в любом случае обман рано или поздно раскроется, и в глазах обманутого человека Вы будете выглядеть не профессионалом, а шарлатаном, с которым лучше не иметь дела.

9. Указывайте уровень заработной платы, которую работодатель готов предложить

Существуют разные мнения относительно того, стоит или не стоит указывать в вакансии уровень заработной платы. Я считаю, все-таки стоит: таким образом Вы привлечете кандидатов, ориентированных на тот уровень финансового вознаграждения, который предлагаете. Не стоит экономить и жадничать: указывайте тот уровень зарплаты, который будет «в рынке». Приведу пример. Из организации увольнялся бухгалтер по расчету заработной платы. Его оклад на момент увольнения составлял 50 000 рублей. Заказчик вакансии – финансовый директор – планировал найти замену дешевле, за 45 000 рублей, а разницу – 5000 рублей – разделить между действующими сотрудниками бухгалтерии. По рынку труда в тот момент минимальный уровень заработной платы для аналогичной должности со схожим функционалом и объемами составлял как раз 50 000 рублей, медиана – 55 000 рублей. При таких условиях найти кандидата, готового рассматривать наше предложение, было непросто. Да и нецелесообразно: предлагая изначально заниженный уровень заработной платы, работодатель ставит себя в заведомо проигрышное положение: во-первых, существенно уменьшается количество откликов кандидатов, во-вторых, страдает их качество (на вакансию откликаются кандидаты, не имеющие подходящего опыта работы), и, в-третьих, заинтересованность кандидатов будет существенно снижена, и довести кандидата до финального этапа будет сложно, так как существенно повышается риск самоотказа кандидата в связи с рассмотрением им других предложений. Мне удалось убедить заказчика вакансии в том, что необходимо все же предлагать кандидатам 50 000 рублей, и вакансия была закрыта качественно и своевременно. Если бы я в ожидании чуда продолжала искать кандидата на 45 000 рублей, вряд ли поиск был бы эффективным. Убеждайте заказчика в адекватном уровне оплаты труда. Если по каким-то причинам повысить уровень оплаты до рыночного невозможно, в этом случае следует снизить требования к кандидату. Иначе поиск кандидата превратится в бесконечный процесс с призрачной надеждой на результат.

10. Указывайте реальные условия работы, не приукрашивайте действительность

Любое дело, начатое с обмана, не принесет желаемого результата. Поэтому не стоит приукрашивать действительность, описывая вакансию. Диалог с кандидатом должен быть максимально прозрачным и открытым с самого начала. Это не значит, что, описывая вакансию, следует заведомо вываливать на соискателей все ее минусы: о минусах лучше упомянуть при личной встрече, преподнеся их корректно и аккуратно. Описывая вакансию, приводите факты, которые могут быть определяющими для кандидатов. Честно опишите месторасположение компании, укажите, если присутствуют командировки и разъездной характер работы, предполагается поиск клиентов или планируются переработки. Перечисленные факторы могут стать решающими для кандидата, поэтому при размещении вакансии о них умалчивать не стоит: Вы только зря потратите время на откликнувшихся кандидатов, для которых данные условия являются неприемлемыми.

11. Знайте, кого Вы ищете

При размещении вакансии нужно четко понимать портрет будущего сотрудника, выделив обязательные требования к кандидату. Кроме обязательных требований, важно учитывать соответствие кандидата корпоративной культуре организации и личностное совпадение его с непосредственным руководителем. Например, в крупную рекламную компанию требуется маркетолог. Помимо обязательных требований важно учесть, что форма одежды в компании – яркая и демократичная, офис выполнен в формате «open-space» и руководитель – авторитарная дама с повышенной функцией контроля. В данной ситуации наиболее подходящим будет человек молодой, активный, достаточно гибкий. Если рекрутер будет рассматривать на данную должность кандидатов, привыкших к «кабинетной» системе, у которых не было опыта взаимодействия с авторитарным руководителем, риски неудовлетворительного прохождения им испытательного срока достаточно высоки: человек просто не сможет приспособиться к новой системе. Приведу пример. Однажды я искала кандидата на должность «заведующий складом» в организацию, занимающуюся ремонтом автомобилей. Данная должность предполагала работу в единственном лице, при этом по структуре она подразумевала двойное подчинение, склад был среднего уровня комфортности, нуждался в ремонте, существовала необходимость переработок. Заказчик вакансии хотел бы видеть на этой должности кандидата из дилерского центра. На данную вакансию кандидаты из автобизнеса, в котором, как правило, существует четкая иерархия подчиненности, склады – комфортные, европейского уровня, присутствуют подчиненные сотрудники, категорически не подходили. Мы остановились на кандидате, который работал кладовщиком в ИП, занимавшемся закупкой и перепродажей подержанных запчастей. Таким образом, кандидат оказался в привычной для себя среде, ему не требовались подчиненные, кроме того, карьерное продвижение в должности сыграло сильную мотивирующую роль, кандидат с готовностью оставался после работы для того, чтобы выстроить систему складского хранения. По компетенциям кандидат удовлетворял заказчика полностью, так как знал поставщиков, разбирался в специфике продукции и умел работать с необходимыми инструментами: каталогами, программным обеспечением и т. п. Условия работы кандидата также не пугали: склад нового работодателя не сильно отличался от его прошлого рабочего места. Таким образом, кандидат подошел на вакантную должность, не разочаровался в новой работе, так как условия работы оказались для него привычными.

12. Сопроводительное письмо – необязательно

Некоторые сайты предлагают работодателю установить обязательное требование написания сопроводительного письма. Сопроводительное письмо по большому счету не несет большой ценности при рассмотрении кандидата рекрутером, при этом кандидат вынужден тратить дополнительное время на его написание. У некоторых кандидатов этого времени нет, и, если отправить резюме без сопроводительного письма невозможно, они просто-напросто не отправляют резюме вовсе и переходят к рассмотрению следующей вакансии. Требование написания сопроводительного письма можно расценить как необоснованный каприз работодателя, благодаря которому сокращается количество откликов кандидатов. Основная ценность в процессе поиска кандидата – это не сопроводительное письмо и готовность его написать, а профессиональные навыки и личностные качества кандидата. Поэтому не требуйте того, что Вам не нужно: ни к чему, кроме отрицательной динамики подбора, это не приведет.

13. Тестовые задания оставьте для следующего этапа

Еще одной модной услугой для работодателя является возможность тестирования кандидатов на этапе рассылки резюме. Это еще одна бесполезная и затратная по времени процедура. Бесполезная – потому что кандидат может нечестно подойти к данному процессу, например, попросит своего знакомого пройти данное тестирование. Кроме того, необходимость тестирования опять же снижает количество откликов кандидатов в силу того, что требует дополнительных временных затрат.

В завершение раздела о размещении вакансий, хочется отметить важность описания компании. Кандидатам важны стабильность и устойчивые позиции работодателя на рынке, поэтому они часто изучают описание компании, прежде чем отправить резюме. В связи с этим важно предоставить полное и структурированное описание компании, которое способно замотивировать кандидата еще на первом этапе. Вообще бренд работодателя – это отдельная тема, требующая пристального внимания любого профессионального HR-специалиста, мы обязательно рассмотрим ее позже. В рамках начала диалога с кандидатом описание компании является еще одним значимым поводом побудить его захотеть стать именно Вашим работником.

Особенности активного и пассивного поиска кандидатов

Существует два вида поиска резюме: активный, когда рекрутер самостоятельно ищет резюме по заданным параметрам, и пассивный – сбор и сортировка откликов кандидатов. Далеко не всегда на опубликованную вакансию собирается нужное количество подходящих откликов, и для привлечения кандидатов необходимо воспользоваться активным поиском. Для того чтобы активный поиск был эффективным, нужно в первую очередь оценить количество кандидатов на данную вакансию. Проще всего сделать это по количеству релевантных откликов. Если не работает «правило десяти», то есть на 100 просмотров не получено около десяти откликов, это означает, что на рынке труда дефицит кандидатов. Или Вы получаете отклики, но они в корне не подходят под требования открытой вакансии.

Для того чтобы детально рассмотреть процесс активного поиска кандидатов, приведу достаточно яркий недавний пример. В организацию, занимающуюся ремонтом и обслуживанием автомобилей, требовался администратор автомойки. Надо сказать, что на данном рынке, как и на многих других, существует сезонность. Летом автомойки загружены клиентами, а так как большинство специалистов автомоечных комплексов получают сдельную оплату за свой труд, у большинства из них именно летом не было необходимости рассматривать предложения других работодателей. Следует отметить, что, если рекрутер ощущает дефицит кандидатов, в первую очередь нужно снизить требования заявки. Например, в случае с администратором автомойки я сократила опыт работы на аналогичной должности с трех лет до одного года, а также расширила возрастные рамки. Надо сказать, что отклики кандидатов оставляли желать лучшего: я получала резюме симпатичных девушек-секретарей, которые откликались на вакансию, не особенно утруждая себя подробным ее изучением. Тогда я поменяла название вакансии с «администратор автомойки» на «управляющий автомойки». Неподходящих откликов стало меньше, но количество откликов все равно не позволяло обеспечить нужный поток кандидатов, поэтому я решила прибегнуть к активному поиску кандидатов. Вообще именно активный поиск я считаю наиболее эффективным способом привлечения подходящих кандидатов. Конечно, пренебрегать подходящими откликами не стоит, но активный поиск способен существенно повысить качество работы над вакансией. Для того чтобы обеспечить качественный активный поиск кандидатов, нужно соблюдать ряд правил.

1. Не устанавливайте ненужных ограничений

Лишние ограничения, которые рекрутер устанавливает при поиске резюме, способны существенно снизить количество найденных резюме. Возраст, пол, знание языков, наличие фотографии, ключевые навыки – все эти дополнительные «фишки» работных сайтов ограничат Вас в выборе. Поэтому при поиске резюме важно делать акцент на профессиональный опыт кандидата, не зацикливаясь на несущественных ограничениях. Довольно часто заказчики вакансии категорично устанавливают необоснованные требования: например, кандидат не должен быть старше 35 лет, или он обязательно должен быть мужского пола, а бывает, устанавливаются и вовсе не вполне адекватные пожелания. Однажды я искала логиста в организацию, занимающуюся грузоперевозками. Одно из ключевых требований заказчика вакансии было знание географии. Он, как позже выяснилось, на полном серьезе устраивал кандидатам экзамен по географии, например, спрашивал названия столиц различных государств. Для логиста важно выстроить оптимальную цепочку поставок, чтобы экономить время и средства организации. Для этого серьезным помощником будет не знание столиц, а практический опыт кандидата и многочисленные интернет-ресурсы. Приведу еще один показательный пример. Заказчик вакансии – молодая женщина в возрасте 27 лет, руководитель отдела закупок, требовала представлять ей кандидатов не старше ее возраста. Она считала, что, если подчиненный будет старше ее, им сложно будет управлять. Рекрутеру важно уметь корректировать пожелания заказчика вакансии. Желательно делать это еще на этапе снятия заявки, но возможно сделать это и позже, главное – мягко и профессионально донести до заказчика вакансии необходимые аргументы.

Вернемся к ограничениям при поиске резюме. Рекомендую пользоваться ими только в том случае, если на самом деле нужно отфильтровать тот или иной показатель. Например, если заказчик хочет видеть в приемной девушку-секретаря, конечно, при поиске резюме нужно установить ограничение по половому признаку.

В случаях, когда у заказчика нет критичных требований, которые действительно обоснованы, следует минимизировать любые ограничения при поиске резюме.

2. Ключевые слова – главный секрет активного поиска резюме

Поиск по ключевым словам – главное оружие рекрутера на этапе отбора резюме. Важно понимать, что поиск по ключевым словам должен быть направлен на возможности, а не на ограничения. Поясню, что это означает. Например, Вы работаете над вакансией «руководитель отдела продаж». Основные требования заказчика вакансии – опыт руководящей работы, опыт личных продаж услуг (именно услуг, а не товаров; относительно различий в продажах товаров и услуг мы поговорим позднее). Начинаем поиск по ключевым словам. В первую очередь, начиная активный поиск, нужно определиться с названием должности. Если мы наберем в поисковике «руководитель отдела продаж», количество резюме будет значительно меньше, чем если бы мы задали более расширенные параметры. В нашем случае название должности будет выглядеть так:

Далее мы ограничим сферы деятельности и добавим ключевые слова, таким образом, неинтересные нам кандидаты из других отраслей, не имеющих отношение к продажам, отсекутся, и мы будем иметь максимальную выборку интересных нам резюме.

После того как рекрутер определился с названием должности, следует сделать грамотную подборку ключевых слов. В нашем случае это будут следующие слова:

Дополнительные ключевые слова в данный блок включать не стоит, их мы добавим отдельно, для более точного попадания, чтобы не сужать круг потенциальных кандидатов. Дополнительные слова – это конкурентные преимущества кандидатов, переплетающиеся с ключевыми компетенциями. Важно не переборщить с количеством дополнительных ключевых слов, чтобы не свести количество кандидатов к минимуму. Поэтому в дополнительных ключевых словах стоит перечислить основные задачи и результативные показатели кандидата, при этом нужно установить возможность поисковой системе сайта выбрать одно из предложенных ключевых слов. Так мы в любом случае отберем нужных нам кандидатов в оптимальном количестве.

Далее нам нужно выбрать сферу деятельности искомого кандидата. При выборе сферы деятельности нужно максимально обобщать и расширять границы выбора, так как кандидаты не всегда уделяют должное внимание этому разделу резюме, и, если мы установим здесь существенные ограничения, поисковик не выдаст нам нужного количества кандидатов. В нашем случае выбор сферы деятельности будет выглядеть так:

И ни в коем случае не так:

В последнем варианте, существенно ограничив сферу деятельности, мы рискуем получить минимальную подборку резюме по искомой должности.

Итак, если мы правильно зададим параметры поиска резюме, мы получим достаточно широкую подборку, подходящую для выбора интересующих нас кандидатов:

В нашем случае подборка получилась слишком обширной. Можно ее уменьшить, включив в параметры поиска все ключевые слова:

3. Используйте дополнительные возможности работных сайтов

Современные работные сайты предлагают достаточно обширные возможности как для кандидатов, так и для рекрутеров. Подписка на резюме потенциальных кандидатов, рассылка вакансий кандидатам, заинтересованным в поиске работы, – используйте эти и другие дополнительные возможности для осуществления эффективного поиска резюме. Например, оформленная подписка на резюме позволяет получать ежедневно до ста дополнительных резюме кандидатов плюс к полученным откликам.

4. Расширяйте границы

Если Вы ищете кандидатов на редкую вакансию и резюме, дата обновления которых еще свежая, закончились, не нужно бояться звонить кандидатам, дата обновления резюме которых устарела. Даже если резюме обновлено год назад, вероятность того, что в данный момент кандидат находится в поиске работы, нельзя исключать.

Границы вполне реально расширить и для возрастных и гендерных ограничений. Я знаю множество случаев, когда кандидаты, чей возраст и пол не вписывались в рамки, установленные заказчиком вакансии, будучи приняты на работу, добивались больших результатов, чем их молодые коллеги противоположного пола.

5. Будьте проактивны

В рамках поиска кандидатов проактивность можно проявить, пользуясь разными источниками для поиска. Кроме сайтов по поиску работы существует масса профессиональных сообществ, которые зарекомендовали себя как эффективные ресурсы для привлечения кандидатов:

• Facebook.com;

• Профессионалы.рф;

• E-xecutive.ru;

• Мой круг (на Yandex.ru).

На большинстве подобных сайтов существует возможность бесплатного размещения вакансий, изучения участников профессиональных сообществ, поиск профилей по параметрам, возможность переписки с участниками. Все это позволит Вам привлечь дополнительных кандидатов на открытую вакансию.

Анализ резюме

Резюме – это, пожалуй, самый важный элемент начала диалога кандидата с работодателем. Резюме – это визитная карточка соискателя, отображающая его профессиональный опыт, реализованные достижения и карьерный путь. Далее мы подробно рассмотрим все этапы анализа резюме кандидата, но прежде всего мне хочется сказать одну важную вещь: будьте снисходительны к кандидатам при рассмотрении резюме. Не стоит ждать от кандидатов идеального, структурированного, лаконичного резюме. Не все соискатели умеют правильно составлять резюме. В моей практике был опыт закрытия вакансии «инженер-сметчик». Надо сказать, что вакансия эта довольно редкая, и те немногочисленные резюме, которые мне удалось отыскать на просторах Интернета, вовсе не отвечали правилам грамотного составления резюме. Некоторые резюме ограничивались несколькими строчками, некоторые – откровенно отталкивали непрофессиональным подходом к поиску работы, например, фотографии в резюме были просто шедевральными: с собаками, палатками, за новогодним столом и т. п., но, если бы я отклонила неподходящие резюме, мне просто некого было бы пригласить на собеседование. В рамках анализа резюме важно обращать внимание не на форму, а на содержание, причем важно выделить из этого содержания истинную суть кандидата.

Итак, рассмотрим по порядку этапы анализа резюме.

Название должности

В названии должности соискатель, как правило, отражает желанную для него должность и сферу деятельности. Если название созвучно с его профессиональным опытом – отлично, перед Вами скорее всего кандидат, ориентированный на работу именно в той сфере, в которой он является профессионалом. Если название желаемой должности отличается от опыта, указанного в его резюме, пожалуй, не стоит уделять пристального внимания такому кандидату. Неопределившийся кандидат, кандидат, уставший от своих профессиональных задач, не вполне адекватный кандидат, зачем искать причины, если можно сразу отмести данного кандидата и не тратить на него свое время? Второй не очень положительный признак – перечисление желаемых должностей через запятую. Это характеризует кандидата также не слишком положительно: либо он не уверен в своем предназначении, либо его функционал на прошлых местах работы был настолько слабым и расплывчатым, что кандидат не способен четко обозначить название искомой должности. Странные и непонятные названия должности в резюме следует рассматривать индивидуально. Это может означать, что кандидат ранее работал в крупной европейской компании, например, в которой существует четкая градация должностей, и ему и в голову не приходит, что название его резюме может восприниматься с недоумением. Другое дело, если название желаемой должности явно неадекватно. Приведу примеры.

Все вышеперечисленные примеры взяты из реальной жизни: люди действительно размещают подобные резюме. К счастью, преобладающее большинство таких кандидатов не имеют опыта работы и, как следствие, опыта составления резюме. Но всерьез рассматривать таких неординарных кандидатов я бы все же не стала. Сегодня существует масса информации относительно правил составления резюме, и, если кандидат не смог потратить свое время на изучение подобных материалов, стоит сделать соответствующие выводы относительно некоторых его личностных качеств.

Итак, подводим итоги анализа должности кандидата: лаконичность, соответствие желаемой должности прошлому опыту, адекватность и объективность – именно эти факторы являются положительными, когда речь идет о названии резюме кандидата.

Возраст

Как правило, кандидаты указывают в резюме свой реальный возраст, поэтому мы не будем уделять пристальное внимание данному пункту. Даже если кандидат в силу каких-то причин не указал свой возраст, его можно приблизительно вычислить по году окончания вуза. Анализируя возрастные параметры кандидата, рекрутеру следует сопоставить возраст кандидата с параметрами заявки на подбор персонала и соотнести возраст кандидата с приобретенным им профессиональным опытом. Например, если кандидату далеко за сорок, а в резюме указаны последние два года работы и ничего более, следует тщательно выяснить предыдущий опыт кандидата, попросив отправить его более подробное резюме. Может оказаться, что только эти два года и составляют весь багаж навыков кандидата.

Образование

Высшее образование, безусловно, показатель положительных качеств кандидата. Профильное образование еще больше возвышает кандидата в глазах рекрутера. Но зацикливаться на высшем образовании все же не стоит: множество специалистов высокого уровня не имеют профильного образования, а хорошие линейные специалисты и вовсе не всегда имеют за плечами оконченный вуз. Я считаю, что акцент стоит делать на профессиональном опыте кандидата, на его приобретенных навыках и достижениях, а не на мифической «корочке», полученной благодаря теоретическим знаниям. В моей практике был случай, когда крупная российская организация по продаже канцтоваров не взяла на работу кандидата на вакансию «менеджер по продажам» только из-за того, что он имел неоконченное высшее образование. Блестящий профессиональный опыт, реальные достижения кандидата, отличные перспективы сотрудничества были перечеркнуты только одним стереотипным требованием несостоявшегося работодателя. Кто от этого выиграл? Кто и что кому доказал? Вопросы остаются открытыми.

Желаемый уровень заработной платы

Не все кандидаты указывают в резюме желаемый уровень заработной платы. Но большинство кандидатов все же указывают, на какую сумму финансового вознаграждения претендуют. Как правило, ожидаемый уровень финансового вознаграждения кандидата несколько выше его заработной платы на последнем месте работы. Этот показатель варьируется от 10 до 30 %. Оценивая зарплатные ожидания кандидата, следует исходить не из того, вписывается его желаемый доход в рамки нашей вакансии или нет, а с позиции «в рынке» – «не в рынке». Если кандидат указывает заведомо завышенную цифру, стоит усомниться в адекватности кандидата.

Приведу пример. Соискатель, в прошлом специалист по региональным продажам в сфере b2b, искал работу. Год искал, два искал. Его зарплатные ожидания составляли 300 000 рублей вместо 150 000, установленных рынком труда. Через два года он уже не мог адекватно объяснить потенциальным работодателям столь длительный перерыв в работе и вынужден был устроиться на зарплату в разы ниже рыночной.

Если уровень ожидаемого дохода существенно ниже рыночного, это тоже может послужить весомым поводом для сомнений: как правило, кандидат столько и стоит. Объясню, что это значит. Не вполне компетентные кандидаты, кандидаты, не обладающие достаточно презентабельной внешностью, кандидаты с плохой репутацией или имеющие вредные привычки, как правило, существенно занижают свою стоимость. Если есть выбор среди кандидатов «в рынке» – не тратьте свое время на «дешевых» кандидатов, чаще всего это того не стоит.

Дополнительное образование

Дополнительное образование тоже очень уважают амбициозные работодатели. Повторюсь, лично я не придаю большого значения теоретической составляющей резюме, но раз уж речь зашла об оценке данного блока резюме, поясню основные моменты. Плохо, если кандидат перечисляет все, что изучил и окончил в своей жизни. Хорошо, если он ограничивается четырьмя-пятью качественными тренингами/семинарами, соотносящимися с его профессиональной деятельностью.

Будьте внимательны к следующему моменту: странно выглядит, если опытный управленец вчера прошел тренинг по мотивации персонала или, например, менеджер по продажам с десятилетним опытом указывает, что в прошлом месяце прошел курс «Искусство продавать». Это настораживает: скорее всего кандидат либо недостаточно уверен в своих силах, либо не имеет достаточных компетенций в своей области.

Опыт работы

Опыт работы кандидата – это ключевой пласт резюме, который нуждается в тщательном анализе рекрутера. Опыт работы – это основной багаж кандидата, отражающий его соответствие открытой вакансии. Как осуществить эффективный и корректный анализ опыта работы кандидата? Не стоит искать идеального попадания и пытаться собрать некий «пазл», который идеально подошел бы к требованиям вакантной должности. Анализировать опыт кандидата следует в трех направлениях.

Навыки, которыми пользовался кандидат

Навыки кандидата, приобретенные в процессе профессиональной деятельности, по сути, и есть те самые компетенции, которые мы оцениваем в процессе общения с кандидатом. Анализируя резюме, важно уметь выделить навыки кандидата и «наложить» их на открытую вакансию. После, в процессе собеседования, рекрутеру останется только подтвердить или опровергнуть навыки кандидата. Удобно выделять навыки кандидата из резюме по следующей схеме: действие + ресурс. Причем действие – это и есть некая проекция на наш навык.

Например, в резюме кандидата перечислены следующие составляющие:

Управление персоналом

Организация совещаний

Контроль за соблюдением бюджета

Проведение переговоров с заказчиками

Анализ объема продаж

Таким образом, исходя из резюме, наш кандидат обладает управленческими навыками, организаторскими способностями, функцией контроля, навыками ведения переговоров, аналитическими способностями. Готовясь к собеседованию, следует обратить внимание на подтверждение выявленных навыков кандидатом.

Задачи, которые решал кандидат

Ни для кого не секрет, что любой человек использует свой прошлый опыт для решения возникающих перед ним задач. Также все мы знаем, что любая задача направлена на достижение какого-либо результата. А совокупность результатов должна достичь стратегической цели бизнеса. Как правило, цель любого бизнеса – это получение прибыли. Таким образом, если опыт кандидата был односторонним, он скорее всего не сможет предложить широкого спектра задач для достижения тех или иных результатов. Человек с узким опытом будет предлагать уже испробованные решения, которые могут не подходить в той или иной ситуации. Поэтому при анализе резюме важно обращать внимание на разноплановый опыт кандидата и спектр решаемых задач. Приведу пример. В одной транспортной компании, занимающейся пассажирскими перевозками и имеющей внушительную маршрутную сеть городских и пригородных автобусов, был привлечен специалист, много лет проработавший в организации, оказывавшей услуги такси. В процессе работы он не смог перестроиться на иную специфику бизнеса и предлагал высшему руководству решения, которые успешно срабатывали у его прошлых работодателей, но были неприменимы к данной специфике бизнеса. Предложить новые, глобальные стратегические решения он был неспособен. Поэтому при анализе резюме в первую очередь следует обращать внимание на многообразие задач, которые решал кандидат. Чем больше задач, чем они разнообразней, тем более эффективно кандидат будет решать любые, даже нестандартные задачи на новой должности.

Функционал, который находился в сфере ответственности кандидата

Функционал – это основной показатель деятельности кандидата. При анализе резюме рекрутеру важно обнаружить совпадения в функционале кандидата с предполагаемым функционалом на вакантной должности. Важно объективно подойти к этому вопросу и не искать прямых совпадений, а применить свои аналитические способности. Описание функционала кандидатом может оказаться неполным или не совсем корректным, поэтому рекрутер должен самостоятельно анализировать резюме на предмет совпадения функционала кандидата с функционалом, предполагаемым на новом месте работы. Отмечу, что полного совпадения никогда не будет. Часть функционала может быть схожей, оставшуюся часть, не отраженную в резюме, рекрутеру нужно будет дорисовать самостоятельно. Следует выделить четыре-пять важных элементов функционала, который отражен в заявке, и тщательно проанализировать резюме на предмет наличия подобных элементов. Например, нам требуется финансовый директор с опытом бюджетирования, оптимизации налогов и привлечения кредитных средств. Также он должен контролировать главного бухгалтера в части сдачи бухгалтерской и налоговой отчетности и формировать управленческую отчетность для собственников компании. В резюме кандидата мы находим следующие строчки:

Постановка учета с нуля.

Налоговое планирование.

Обеспечение эффективного распределения ресурсов.

Трансформация финансовой отчетности в МСФО.

Контроль доходов и обеспечение фирмы финансами.

Каждая из этих строк содержит искомые нами показатели. Рассмотрим их по порядку.

Постановка учета с нуля = контроль работы главного бухгалтера. Специалист, который самостоятельно выстраивал систему работы и знает, как выстроить учет, скорее всего не понаслышке знаком с нюансами работы главного бухгалтера и будет вполне способен ее проконтролировать.

Налоговое планирование = оптимизация налогов. Налоговое планирование подразумевает тщательный финансовый анализ. Оптимизация налогов также требует большой аналитической работы. Человек, который реализовывал политику налогообложения, вполне способен внедрить эту политику с учетом оптимальных схем, направленных на экономию налогов. Знание налогового законодательства в любом его проявлении позволяет разработать эффективную стратегию налогового планирования и, как следствие, оптимизации налоговой нагрузки.

Обеспечение эффективного распределения ресурсов = бюджетирование. Что такое бюджетирование? По сути, это планирование расходов и контроль за соблюдением этого плана. Обеспечение эффективного распределения ресурсов как раз и предполагает контроль исполнения бюджета.

Трансформация финансовой отчетности в МСФО = подготовка документации и отчетов для акционеров. МСФО – это международные стандарты финансовой отчетности, применяемые в организациях, которые имеют отношение к внешней экономической деятельности. По сути, это отчетность для руководства или контролирующих организаций за рубежом. Специалист, который имеет опыт перестройки отчетности в МСФО, вполне способен предоставлять отчетность в соответствии с теми или иными требования руководства.

Контроль доходов и обеспечение фирмы финансами = привлечение кредитных средств.

Основная цель любого финансового директора – это контроль финансовых потоков, то есть доходов и расходов и их распределение. Таким образом, большинство функций финансового директора должны быть направлены именно на регулирование финансовых потоков и оценку возможных рисков. Привлечение кредитов в целом представляет собой процедуру сбора документов для банков, поэтому для профессионального финансового директора осуществить это не составит большого труда. Обеспечение фирмы финансами – данная строчка в резюме несет в себе скорее всего более глубокий смысл, чем просто привлечение кредитов. Что именно имел в виду кандидат – рекрутеру следует уточнить в процессе собеседования.

Функционал функционалу рознь. Для одной и той же должности функционал может кардинально отличаться по количеству обязанностей и уровню ответственности. Например, HR-менеджер в одной организации может заниматься только подбором персонала, а в другой – он будет отвечать за обучение, адаптацию и оценку персонала дополнительно к функциям подбора. Чем шире функционал, тем более самостоятелен кандидат, тем более богатый опыт он имеет за плечами.

Степень ответственности

Степень ответственности также важно уметь оценить в процессе анализа резюме. Кандидат, который не находился в условиях высокого уровня ответственности, скорее всего не способен будет принимать самостоятельные решения, а нестандартные ситуации будут его обезоруживать. Однажды я столкнулась с удивительным случаем: кандидат, высокого уровня управленец, в процессе работы боялся ответственности и совершенно не был способен проявлять инициативу и принимать самостоятельные решения. Он собирал многочисленные служебные записки, всячески открещивался от проблем своих подчиненных, апеллировал фразой «у вас», имея при этом в виду своего нынешнего работодателя. Позже выяснилось, что кандидат долгие годы работал под началом авторитарного генерального директора, и у него просто не было необходимости принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность. Поэтому очень важно оценивать степень ответственности кандидата; если не удается это сделать на этапе оценки резюме, следует осуществить эту оценку в процессе собеседования.

В первую очередь оценка степени ответственности требуется для управленцев. Если в резюме присутствуют слова «разработка», «организация», «внедрение», «контроль», скорее всего это говорит в пользу самостоятельности кандидата и его готовности к высокому уровню ответственности. Следует насторожиться, если в желаемой должности кандидата фигурирует слово «заместитель» либо присутствуют переходы с более высокой должности на позицию специалиста.

Уровень прошлых компаний-работодателей

Оценивать уровень прошлых компаний-работодателей следует для того, чтобы, во-первых, оценить масштаб деятельности кандидата и, во-вторых, понять, насколько кандидат «впишется» в структуру организации и насколько примет ее корпоративную культуру. В крупных организациях, как правило, существует более четкий функционал, прозрачная иерархия подчиненности и более широкий круг коммуникаций. В маленьких организациях, с численностью до 300 человек, сотрудники имеют, как правило, расширенные рамки функционала, двойное, а то и тройное подчинение и менее интенсивное коммуникативное взаимодействие. В консалтинге, как правило, кандидатам полагается самостоятельная работа с неярко выраженным контролем со стороны руководства. Особенно внимательно следует отнестись к кандидатам, имеющим опыт создания собственного бизнеса. Такие люди отвыкли от взаимодействия в организационной структуре, как правило, у них хромает дисциплина: они опаздывают, периодически отпрашиваются с работы и т. п. И самое опасное в таких кандидатах то, что они редко согласны расстаться со своим детищем. В данном случае есть риск получить только «половину» кандидата; другая его половина, оставшись преданной делу, в котором он способен самореализоваться, будет пытаться либо параллельно с работой в штате развивать свое дело, либо, что еще хуже, будут использовать ресурсы работодателя для решения задач собственного бизнеса. Как показывает практика, такие кандидаты менее гибкие, остро и болезненно воспринимают критику, при этом сами могут совершенно спокойно обсуждать те или иные решения руководства, их лояльность, как правило, находится на достаточно низком уровне.

Если кандидат работал в маленьких организациях, ему сложно будет встроиться в крупную структуру, так как уровень коммуникаций, согласований и временных рамок в решении тех или иных проблем существенно отличается.

Отдельно стоит поговорить о менеджерах по продажам. Для них уровень организаций-работодателей может иметь решающее значение. Оценивая уровень организаций для данной должности, рассмотрим его по двум показателям:

Уровень клиентов. ЛПР (лица, принимающие решения) на разных уровнях – разные. Если менеджер заключает сделку на миллион рублей, с ним общается один круг людей, если на 30 миллионов – круг людей, во-первых, расширяется, во-вторых, усложняется уровень переговоров. Как правило, крупные организации ориентированы на ощутимые финансовые результаты и привлечение крупных ключевых клиентов, поэтому «продажники» там сильнее и опытнее. Конечно, бывают исключения, в этом случае нужно анализировать объемы продаж кандидата в рамках той или иной Компании.

Менталитет Компании. Да, есть и такое понятие, оно включает в себя корпоративную культуру, политику Компании, стиль руководства, организацию рабочих мест. Например, если у прошлого работодателя была «кабинетная» система, кандидату будет сложно адаптироваться в формате «open-space». Или, например, если ранее у кандидата был демократичный руководитель, принять авторитарный стиль руководства ему будет практически невозможно. Недавно я проводила собеседование с кандидатом, который ушел из крупной строительной Компании из-за того, что в общении между коллегами постоянно присутствовала ненормативная лексика. Здесь важно предоставить возможность кандидату оценить свои силы: сможет ли он перестроиться и принять «правила игры» нового работодателя. Главное – «на входе» озвучить кандидату все нюансы, чтобы для него не было неприятных неожиданностей после того, как он станет сотрудником Компании.

Логика построения карьеры

Логика построения карьеры на то и логика, чтобы развиваться более-менее последовательно. Выдерживая четкую профессиональную линию. Далеко не всегда кандидат идет работать по специальности, но профессиональный опыт должен быть все же ориентирован на определенную сферу деятельности. Если кандидат сегодня продавец, завтра финансист, а послезавтра секретарь, следует насторожиться: либо кандидат до сих пор не определился с направлением своей профессиональной деятельности, либо, что еще страшнее, просто инфантильно переходит от одного работодателя к другому, без особых притязаний. И в том и в другом случае кандидат скорее всего не является профессионалом ни в одной из перечисленных в его резюме сфер деятельности, кроме того, существует вероятность, что такой кандидат не будет мотивирован на задачи даже в минимальной степени.

Еще на этапе оценки резюме необходимо проанализировать профессиональный опыт кандидата. Если кандидат переходил из сферы продаж в процессные виды деятельности (финансовый менеджмент, инжиниринг, техническая поддержка и т. п.), вполне возможно, его компетенции «продажника» сильно хромают, либо он недостаточно мотивирован на работу в сфере продаж, или, возможно, ориентирован на процесс, что является недопустимым для результативного менеджера по продажам. Нужно выяснить причины столь кардинальных перемен в его карьере и сделать правильные выводы. Также необходимо оценить динамику карьерного роста кандидата в соответствии с возрастом. Если кандидату за 40, а в его профессиональном опыте – только позиции менеджеров-специалистов без управленческих функций, стоит задуматься: почему кандидат не достиг более высокого карьерного уровня? Либо он не стремился к карьерному росту в силу боязни ответственности, либо руководством не были отмечены его профессиональные достижения, либо ему не хватило управленческих качеств. Нельзя исключать и такой вариант, что кандидату не интересен карьерный рост, и он сознательно не переходил на более высокий уровень. Но, надо сказать, это встречается достаточно редко, обычно люди стремятся к карьерному росту, и здоровые амбиции следует рассматривать, пожалуй, как положительный показатель.

Бывает, что кандидаты указывают в резюме весь свой профессиональный опыт. Например, во время учебы в институте кандидат работал слесарем по ремонту автомобилей, а спустя десять лет стал техническим директором дилерского центра. Не стоит негативно воспринимать подобные составляющие резюме, скорее это говорит о честности кандидата, кроме того, нам важен его сегодняшний опыт и имеющиеся у него знания.

Периоды работы

Рассматривая периоды работы кандидата, следует обратить внимание на два момента: частота переходов из компании в компанию и перерывы в работе. Переходы из компании в компанию – это индикатор стабильности кандидата. Если кандидат по году работал на каждом месте работы, стоит насторожиться: какими бы объективными ни были причины ухода, скорее всего существуют дополнительные причины, имеющие отношение непосредственно к личным качествам кандидата. Например, кандидат конфликтный. Или ленивый. Или не считает нужным выполнять свою работу качественно и в срок. Однажды ко мне на собеседование пришла девушка с подобным «рваным» опытом работы. Она тщательно подготовилась к собеседованию и озвучила мне достоверные и объективные причины смен мест работы. Один работодатель переехал, второй перестал платить зарплату, третий перепродал организацию другому лицу, в результате чего произошла смена команды. В процессе работы выяснилось, что девушка грубит клиентам, эмоционально срывается на своих коллег, не выполняет поручений руководства, периодически опаздывает на работу. Кроме того, девушка имела проблемы с банками вследствие несоблюдения перед ними финансовых обязательств и просила не переводить ей зарплату на карту, а выплачивать наличными. В общем, сотрудник оказался достаточно проблемным, и с ним пришлось расстаться. Таких примеров можно привести множество, поэтому, если позволяет количество кандидатов, лучше не испытывать судьбу и не тратить время на «летунов»: скорее всего ценность подобных кандидатов оставляет желать лучшего.

Описание профессиональной деятельности

Описание профессиональной деятельности должно быть структурированным и нерастянутым. Одна строчка в резюме, так же как и переписанная должностная инструкция, должны быть оценены как негативный показатель. Кандидат, который поленился составить резюме или пожалел на это свое время, скорее всего не понимает, насколько это важно при поиске работы. Это плохо. Еще хуже, если кандидат понимает важность своего резюме и при этом пренебрегает элементарными правилами его составления. В описании профессиональной деятельности важно проанализировать, на чем делает акцент кандидат: на процессе или на результате. Хорошо, если кандидат указывает в резюме свои достижения, желательно в цифрах. В описании профессиональной деятельности должны присутствовать конкретика, уточнения – это характеризует кандидата как человека, который знает свое дело и был действительно погружен во все тонкости своей работы. Например, кандидат, претендующий на должность менеджера по маркетингу, описывая свой функционал, приводит уточнения: «размещение рекламных материалов в средствах массовой информации (ТВ, пресса, Интернет, радио)». Это положительный показатель. Кандидат хочет раскрыть свой опыт, кроме того, существует большая вероятность, что он действительно взаимодействовал с перечисленными им СМИ.

Приведу другой пример. Кандидат, претендующий на должность руководителя юридического отдела, указывает в своем профессиональном опыте лишь одну строчку: «Руководство юридическим направлением деятельности организации». Это говорит о том, что кандидат либо не посчитал нужным вдаваться в детали своей работы, либо его деятельность ограничивалась только руководящими функциями. Надо сказать, в современном бизнесе руководитель, как правило, полноценно работает наравне со своими подчиненными и дополнительно ставит им задачи и контролирует их деятельность. Только лишь руководство – это роскошь, которая сегодня недоступна для управленцев. Если человек только руководил и не работал сам, стоит насторожиться: нужен ли Вам такой специалист.

Формат работы

Формат работы следует оценивать с позиции внутрикорпоративного взаимодействия кандидата: работал он в единственном лице либо в составе отдела. Для многих вакансий это очень важно: например, главный бухгалтер, который работал в единственном лице, скорее всего не имеет необходимых управленческих компетенций для руководства бухгалтерией. Или, например, менеджер по персоналу, который работал в составе отдела и выполнял ограниченный ряд функций, вряд ли будет способен работать HR-генералистом. Помимо способностей кандидата, анализируя формат работы, можно сделать выводы о его самостоятельности. Оценивая самостоятельность кандидата, стоит уделить внимание тому, как кандидат позиционирует себя в резюме; делает ли он акцент на собственной значимости. Глаголы в единственном лице (внедрял, разрабатывал, контролировал и т. п.) позволяют положительно судить о самостоятельности кандидата. Стоит отметить, что самостоятельные кандидаты достаточно часто бывают более амбициозны, чем их склонные к коллективной работе коллеги. Довольно часто заказчикам вакансий это не нравится. Когда кандидат озвучивает стремление к карьерному росту, заказчик вакансии уже мысленно с ним прощается. В таких ситуациях рекрутеру стоит вовремя откорректировать потребности заказчика и озвучить ему, что амбициозность кандидата обусловлена прежде всего его уверенностью в собственном профессионализме.

Дополнительная информация

Дополнительную информацию в резюме условно можно разделить на три составляющие:

1. Хобби и увлечения.

2. Личностные качества.

3. Обращение к работодателю.

Что касается хобби, лично я, например, достаточно лояльно отношусь к увлечениям кандидатов. Собирают ли они марки, увлекаются ли рыбалкой или плетением бисера – это их личное дело. Главное, чтобы хобби было законным и приносило удовольствие человеку. Но многие руководители и собственники компаний уделяют пристальное внимание увлечениям кандидата. Примеряют их на себя и оценивают увлечения кандидата с позиции «принимаю» или «не принимаю». Однажды собственник крупной производственной компании отказал кандидату из-за того, что тот увлекался охотой. Я считаю, что, если в резюме кандидат указывает свое хобби, значит, он им гордится, ничего криминального в этом нет, скорее мы можем рассматривать это как положительный фактор. Но перед представлением кандидата заказчику стоит подкорректировать его резюме и удалить лишнюю информацию, которая способна спровоцировать негативную реакцию заказчика вакансии. Личностные качества, которые транслирует кандидат в своем резюме, заслуживают особенно пристального рассмотрения. Рефлексия, или, иными словами, восприятие человеком самого себя, – это очень интересная штука. Описывая свои достоинства, человек перечисляет преимущественно те качества, которыми хотел бы обладать. Например, конфликтный человек обязательно напишет в своем резюме «неконфликтный», человек, который нуждается в повышенном контроле, скорее всего охарактеризует себя как «исполнительный» – перечислять можно бесконечно. Другое дело, если кандидат прибег к чьей-либо помощи при составлении резюме: в этом случае он подвергся оценке другого человека, и такое понятие, как рефлексия, в данном случае неприемлемо.

Обращение к работодателю – это практически всегда какой-то ультиматум. «Звонить до 18:00», «холодные звонки не предлагать», «рассматриваю удаленную работу» – подобные обращения стоит рассмотреть и внимательно оценить их на предмет категоричности. Если это действительно пожелание кандидата, которое для него важно, конечно, стоит с пониманием отнестись к этому. Если это некие капризы и жесткие условия со стороны кандидата, следует задуматься: если еще на этапе размещения резюме кандидат выдвигает условия, что же будет происходить дальше?

Стилистика резюме

Стилистику резюме следует проанализировать в первую очередь на предмет наличия грамматических ошибок. Если они есть – задумайтесь: стоит ли такой кандидат вашего внимания. Понятно, что, если рассматривается линейный персонал, грамматика не имеет большого значения. Но, если резюме квалифицированного специалиста пестрит многочисленными ошибками, стоит отказаться от его рассмотрения в качестве потенциального кандидата. Восклицательные знаки в резюме скорее всего свидетельствуют об эмоциональной нестабильности кандидата. Большие буквы, преобладание жирного шрифта – также являются показателями психологических проблем. Либо такое резюме составлял отчаявшийся человек, который не может долгое время найти работу, либо кандидат имеет комплексы или внутренние конфликты. И в том и в другом случае не стоит рисковать и тратить свое время на рассмотрение данной кандидатуры.

Структурированность резюме – это очень хороший показатель. Нумерация, соблюдение хронологии, расстановка приоритетов при описании функционала – все это можно расценивать как положительный фактор. Но, если резюме недостаточно структурировано и «разложено по полочкам», отметать такого кандидата не стоит: не все мы умеем выражать свои мысли в письменном виде, поэтому нет ничего страшного, если резюме кандидата, даже высокого уровня управленца, далеко от совершенства в части его формы.

Телефонное интервью с кандидатом

Телефонное интервью – это первое общение рекрутера с кандидатом после рассмотрения резюме. В некоторых компаниях телефонное интервью осуществляется исключительно с целью приглашения на собеседование, а в некоторых оно является полноценным этапом отбора кандидатов.

Некоторые специалисты по подбору персонала недооценивают важность данного этапа, но есть и другая крайность: для отдельно взятых рекрутеров телефонное интервью заменяет собой полноценное собеседование. Это тоже неправильно. По телефону мы можем оценить эмоциональный настрой кандидата, его мотивацию (по задаваемым кандидатом вопросам), причины ухода с предыдущих мест работы, а также выяснить, подходят ли ему предлагаемые нами условия. Вроде бы немного, но позволяет «отсеять» неадекватных, конфликтных, эмоционально неустойчивых кандидатов, а также «летунов», необоснованно меняющих места работы. Могу дать маленький совет по выяснению заинтересованности кандидата: можно уточнить у него, когда он готов подъехать на собеседование. Если кандидат заинтересован – он назовет ближайшую дату либо озвучит благовидный предлог переноса встречи на более поздний срок.

Существуют следующие виды телефонных интервью:

• интервью-приглашение;

• интервью-собеседование.

Интервью-приглашение – это преобладающий тип телефонных интервью: представитель работодателя звонит кандидату, чтобы задать ему один-два уточняющих вопроса и пригласить на личную встречу.

Структура интервью-приглашения обычно выглядит так:

Цель интервью-приглашения – пригласить кандидата на собеседование. В интервью-приглашении в первую очередь необходимо заинтересовать кандидата открытой вакансией и добиться того, чтобы он приехал на собеседование.

Приветственная фраза может быть любой, главное, представиться и уточнить у кандидата, удобно ли ему сейчас разговаривать. Если у кандидата нет такой возможности, например, он ведет машину или находится в метро, не стоит нагружать его информацией, договоритесь созвониться позже. Надо отметить, что, если Вы нашли резюме самостоятельно, после приветствия уточните у кандидата, рассматривает ли он предложения о работе.

Вопрос по вакансии подразумевает краткую презентацию вакансии кандидату. В первую очередь озвучьте территориальное расположение организации-работодателя. Бывает, что на этом разговор заканчивается, потому что кандидату неудобно добираться до места работы. Вторым пунктом определите для кандидата уровень заработной платы. Я делаю это так: если у кандидата в резюме указан желаемый уровень финансового вознаграждения и он совпадает с нашим предложением, я просто озвучиваю ему цифру, которая предполагается на вакантной должности. Если уровень оплаты у кандидата в резюме не указан, я уточняю, какой уровень оплаты он готов рассмотреть. В зависимости от его ответа действую дальше. Если его пожелания приближены к нашей действительности, обсуждаем вакансию дальше. Если он хочет оплату гораздо выше установленной нашей вакансией, я озвучиваю ему наше предложение и полагаюсь на его решение. Если он готов обсуждать вакансию дальше – обсуждаем. Если нет – прощаемся и желаем друг другу удачного поиска.

Уточняющие вопросы – это вопросы со стороны рекрутера, относящиеся к профессиональной деятельности кандидата. Например, работает ли он в данный момент? Почему планирует уходить от своего нынешнего работодателя? Решал ли он те или иные задачи на предыдущем месте работы? Уточняющие вопросы должны задаваться только в том случае, если есть необходимость уточнить ключевые требования заказчика. Например, в организацию требуется кассир, имеющий опыт работы с банковским терминалом. Это требование является обязательным, поэтому не имеет смысла приглашать кандидатов, не имеющих такого опыта. Именно этот момент и нужно уточнять у кандидатов по телефону.

Согласование встречи – это стандартный процесс, не требующий детального рассмотрения. Добавлю лишь, что предпочтительно все же предоставить кандидату возможность выбора времени встречи. Я обычно спрашиваю, когда кандидату будет удобно приехать на собеседование: в первой или во второй половине дня? И в зависимости от его ответа предлагаю несколько вариантов времени встречи. Вроде бы это мелочь, но кандидат оценивает это положительно, и вероятность того, что он все же приедет на собеседование, существенно возрастает.

После того как Вы договорились о встрече, кандидату следует отправить подробное описание проезда на собеседование. К данному письму нужно прикрепить все свои контакты и попросить кандидата связаться с Вами, если у него возникнут какие-то изменения и потребуется отложить или отменить встречу вовсе.

После всех ваших усилий и дипломатических этюдов, кандидат, вероятнее всего, приедет на запланированную встречу. Но, если кандидат не приезжает и не предупреждает об отмене встречи, лично я не перезваниваю таким людям. В этом нет смысла: если соискатель не выполняет простейшие договоренности «на входе», вряд ли он действительно тот, кто нужен работодателю.

Приведем пример стандартного интервью-приглашения.

1. Здравствуйте, меня зовут Оксана, менеджер по персоналу компании «КОМПАНИЯ». Вам удобно разговаривать?

2. Вы откликались на нашу вакансию «ВАКАНСИЯ». Помните данную вакансию или напомнить Вам основные моменты?

3. Какой уровень оплаты Вы рассматриваете?

4. Вы могли бы приехать к нам, более подробно пообщаться по вакансии?

Структура телефонного интервью-собеседования в целом выглядит так же, как интервью-приглашение, но дополняется предметными оценивающими вопросами, схожими с вопросами на личном собеседовании.

Структура телефонного интервью-собеседования

Как правило, предметные оценивающие вопросы могут касаться следующих моментов:

• причины переходов от одного работодателя к другому;

• ключевые моменты по профессиональному опыту кандидата;

• готовность к командировкам.

Лично я использую интервью-собеседование преимущественно для общения с иногородними кандидатами. Такое интервью может занимать даже больше времени, чем очное собеседование. Объясню почему. Кандидат хочет произвести положительное впечатление и часто берет инициативу в свои руки, подробно рассказывая о своем профессиональном опыте. Аналогом телефонного интервью может служить интервью по скайпу. Но я убеждена – подробные телефонные собеседования стоит проводить только в случае крайней необходимости, предпочтительней все же пригласить кандидата на личную встречу. Никакие технические достижения не заменят личного общения. Многие оценивающие инструменты можно применить только в «живом» общении, так же как и оценить реакцию кандидата, отследить его вербальные проявления и т. п.

Позитивные моменты в процессе общения с кандидатом по телефону заметны сразу: заинтересованность кандидата, готовность отвечать на Ваши вопросы, готовность приехать на собеседование. Негативные моменты менее выражены, но их также стоит принимать во внимание: сомнения кандидата, его тревожность, многочисленные вопросы про соцпакет, оплату больничных, циничный тон, безапелляционные заявления – все это следует расценивать как негативные проявления.

Виды собеседований и методы оценки кандидатов

В профессиональной деятельности современных рекрутеров используются следующие виды собеседований:

1. Структурированное интервью.

2. Неструктурированное интервью.

3. Проекционное интервью.

4. Интервью по компетенциям.

Структурированное интервью – это последовательный анализ опыта работы кандидата. Причем как с начала его опыта и до последнего места работы, так и наоборот. В структурированном интервью, как правило, кандидат самостоятельно повествует о своем профессиональном опыте, рекрутер задает лишь уточняющие вопросы.

Неструктурированное интервью похоже на прыжки из горячей воды в холодную: как правило, рекрутер ведет беседу сам, задавая вопросы по резюме кандидата, и кандидату обычно сложно предугадать, каким будет следующий вопрос рекрутера. Иногда одни и те же вопросы повторяются в несколько другой интерпретации – этот прием направлен на то, чтобы исключить обман и социально желательные ответы со стороны кандидата.

Неструктурированное интервью обычно касается следующих моментов:

• уровень и масштабы компаний;

• функционал на каждом месте работы;

• достижения и реализованные проекты;

• причины уходов;

• структура подчиненности на всех местах работы;

• возможные рекомендатели;

• цифры! Обороты, количество клиентов, процент увеличения прибыли, сумма реализованных проектов по оптимизации расходов и другие измеримые показатели в рамках занимаемых кандидатом должностей.

Проекционное интервью обычно совмещается со структурированным или неструктурированным интервью. Проекционное интервью состоит из кейсов – вопросов, которые предлагают кандидату ответить за другого человека. Таким образом, считается, что кандидат, отвечая не от своего лица, будет более искренен в своих ответах. Но мысленно кандидат, естественно, примеряет предлагаемую ситуацию на себя и предлагает решение на самом деле от своего имени. Проекционное интервью обычно используется для рассмотрения кандидатов на линейные вакансии, для специалистов и топ-менеджеров проекционные вопросы могут оказаться неэффективными в силу того, что такого рода кандидаты, как правило, находятся на высокой ступени самосознания и способны «раскусить» уловку рекрутера, скрытую в проекционных вопросах.

• Приведу примеры проекционных вопросов.

• Что делают люди, если им не хватает денег на то, что очень хочется купить?

• Если сотрудника незаслуженно увольняют с работы, как он может поступить?

• Почему люди воруют?

Интервью по компетенциям. Компетенции – это профессиональные требования к должности. Выявить соответствие кандидата этим требованиям является основной задачей рекрутера помимо выявления личностных качеств и мотиваторов кандидата.

Открою Вам секрет: кандидаты, как правило, тщательным образом готовятся к собеседованию. У них имеются идеальные ответы на большинство Ваших вопросов. Поэтому рекрутеру важно провести не стандартное собеседование, а полноценный диалог, направленный на получение максимально объективной информации о кандидате.

На мой взгляд, наиболее эффективно использовать несколько видов интервью единовременно. Например, задать кандидату несколько вопросов по схеме неструктурированного интервью, затем – вопросы, направленные на выявление компетенций, и где-то в середине собеседования использовать фрагмент структурированного интервью, попросив кандидата рассказать о его профессиональной деятельности в одной из его прошлых организаций. Следуя такой программе, рекрутер получит максимум информации от кандидата, кроме того, непредсказуемость хода беседы не позволит кандидату использовать заранее подготовленные ответы.

Итак, если рассматривать структуру собеседования, эффективная ее схема может выглядеть так:

Начать общение с кандидатом следует с создания теплой, располагающей атмосферы. Спросите кандидата, как он добрался до Вас, предложите ему чай или кофе, улыбнитесь. Позитивная атмосфера способствует доверительной беседе. Второй шаг – это описание алгоритма Ваших дальнейших действий: прозрачность – важное условие любого конструктивного диалога. Расскажите кандидату, что его ожидает в ближайшие сорок минут. Например: «Сначала я расскажу Вам о нашей компании, о нашей вакансии: по структуре, по функционалу, по условиям; потом задам Вам несколько вопросов и расскажу, как мы дальше будем действовать». Кандидат спокоен: он знает дальнейший ход событий и готов ему следовать.

Почему диалог следует начать именно с рассказа рекрутера о компании и открытой вакансии? Дело в том, что в процессе рассказа о компании кандидаты по-разному себя проявляют, и уже на этом этапе мы можем сделать ряд выводов относительно личности и знаний кандидата. Кто-то начинает перебивать рекрутера, засыпать его вопросами, кто-то проводит аналогии со своим нынешним местом работы, кто-то отбирает у рекрутера ручку и начинает дорисовывать схему организационной структуры. Все это очень показательно с точки зрения оценки личностных качеств кандидата. Особое внимание следует обратить на вопросы, которые задает кандидат в процессе повествования рекрутера. Если вопросы поверхностные, не имеющие отношения к профессиональной деятельности, следует насторожиться: возможно, кандидат не настолько профессионален, как он себя позиционирует. Например, кандидат спрашивает Вас, есть ли должностные инструкции для специалистов отдела продаж. Для чего ему нужен ответ на этот вопрос? Он мог бы спросить о чем-то более важном, например, какие клиенты предпочтительней для организации, планируется ли открытие новых филиалов, существует ли текучесть продающего персонала. Должностные инструкции – это всего лишь регламент, к тому же достаточно часто реальный функционал специалистов отличается от того, что прописано в должностной инструкции. Вопрос ради вопроса – это неправильный подход, характеризующий кандидата как недостаточно профессионального специалиста. Гарантирующие вопросы – тоже достаточно частый спутник презентации рекрутера. Кандидат может спросить, какой испытательный срок будет установлен на данной должности, сколько лет существует организация, почему открыта вакансия. Это не любопытство, это сигнализирует о высокой степени тревожности кандидата и неуверенности его в собственных силах. Повторяющиеся вопросы тоже могут присутствовать в процессе рассказа о компании. Это вопросы, которые свидетельствуют в первую очередь о невнимательности кандидата либо его неспособности усваивать информацию. Допустим, Вы озвучили кандидату, что его непосредственным руководителем будет коммерческий директор. Если через какое-то время кандидат спрашивает Вас о том, кому он будет подчиняться, это и есть повторяющийся вопрос. Вопросы кандидата относительно ресурсов тоже следует рассматривать отрицательно. Если в процессе рассказа рекрутера о компании он спрашивает про служебный автомобиль, секретаршу или помощника, оплату представительских расходов, задумайтесь: кандидат, который вместо задач обсуждает ресурсы, скорее всего и в профессиональной деятельности будет делать акцент именно на них.

Подводя итог вышесказанному: нам нужны кандидаты, ориентированные на задачи. Хороший кандидат будет задавать вопросы, в первую очередь направленные на повышение эффективности его профессиональной деятельности. Он как бы «примеряет» на себя данную должность и прогнозирует, каких результатов он сможет достичь. Именно такие кандидаты должны быть наиболее интересны рекрутеру.

После того как мы рассмотрели вступительные элементы собеседования с кандидатом, давайте подробно остановимся на видах интервью.

Неструктурированное интервью призвано побуждать кандидата к импульсивным, неподготовленным ответам на вопросы рекрутера. Вопросы неструктурированного интервью обычно не являются стандартными и способны выявить реальные мотиваторы, ценности и модели поведения кандидата в тех или иных ситуациях. Основной элемент вопросов рекрутера в процессе неструктурированного интервью – это неожиданность. Например, Вы задали кандидату вопрос: «На какие задачи вы приходили в компанию «N»?», и сразу после ответа, без подготовки и логической подоплеки, задаете кандидату другой вопрос, далекий по смыслу от первого. Допустим: «Что для вас важно при выборе работодателя?» Таким образом, кандидат не успевает ни перестроиться на другую волну, ни подготовиться к ответу на ваш вопрос. Следующий вопрос может касаться, например, начала карьерного пути кандидата: «Почему вы выбрали именно эту профессию?» И, выслушав ответ кандидата, задавайте следующий вопрос, также далекий от предыдущего: «Почему вы уволились с последнего места работы?» Неструктурированное интервью содержит в себе мягкие стрессовые методики; если правильно выдерживать динамику такого интервью, можно получить от кандидата ответы, максимально приближенные к достоверности.

Интервью по компетенциям – это довольно сложное мероприятие. Рекрутеру необходимо на основании ответов кандидата сделать вывод о его профессиональных качествах, а это совсем непросто. Для того чтобы сделать оценку более точной, следует формулировать четкие вопросы, ответы на которые будут состоять не из пространных объяснений, а из фактов. Например, вопрос «Каких крупных клиентов вы привлекли в компанию?» – не позволит кандидату уйти от ответа, а заставит его назвать конкретные наименования организаций. Или вопрос «Как вы добивались выполнения плана продаж?» также заставит кандидата перечислить конкретные методы и технологии. Бойтесь кандидатов, которые уходят в сторону от ответа или отказываются отвечать на вопрос вовсе. Такие кандидаты скорее всего не обладают нужными компетенциями для успешной работы на предлагаемой должности.

Структурированное интервью позволяет рекрутеру тщательным образом анализировать речь кандидата, так как этот вид собеседования подразумевает свободное повествование со стороны кандидата. «Расскажите о вашем профессиональном опыте». «Как вы начинали свою профессиональную деятельность в данной сфере?» «Каких значимых результатов вам удалось добиться у ваших прошлых работодателей?» Подобные открытые вопросы позволяют кандидату самостоятельно выстраивать беседу, задача рекрутера здесь – бдительно следить за повествованием кандидата, отслеживая те или иные индикаторы в построении его речи.

В процессе общения с кандидатом задача рекрутера – объективно оценить его и понять, подходит он для работы на данной должности или нет. Давайте сразу договоримся: нет плохих и хороших кандидатов. Есть кандидаты подходящие и не подходящие на данную вакансию. Такая установка позволяет рекрутеру быть более объективным в процессе оценки кандидата, а это ключевое правило нашей работы.

Кандидата можно оценить с помощью следующих способов:

1. Оценка внешних проявлений и поведенческих реакций.

2. Оценка профессиональных компетенций и личностных качеств кандидата с помощью вопросов на собеседовании.

3. Оценка поведенческих паттернов и метапрограмм.

Я намеренно не стала включать в способы оценки кандидатов психологическое тестирование, групповые интервью и ассесмент-центры: каждый из этих способов имеет как своих поклонников, так и отрицателей, а объективность данных методов мной лично не подтверждена или подтверждена не в полной мере. Так как данная книга основана на практическом опыте, теоретизировать по поводу алгоритма проведения данных мероприятий я, с Вашего позволения, не буду.

Рассмотрим подробно способы оценки кандидата рекрутером.

Внешние проявления – это в первую очередь невербальные сигналы собеседника. Психологи утверждают, что почти 50 % информации мы передаем жестами и мимикой. Рассмотрим, что означают те или иные особенности невербальных проявлений в человеческом общении.

• Если человек прячет руки за спину, скорее всего он намерен Вас обмануть.

• Руки, повернутые ладонями вверх, говорят о том, что собеседник настроен дружелюбно и расположен к общению.

• Если Ваш собеседник скрестил руки на груди, он испытывает дискомфорт и не хочет продолжать диалог.

• Если Ваш собеседник подался вперед, значит, его глубоко интересует то, что Вы говорите, и он Вас внимательно слушает.

• Если Ваш собеседник поглаживает голову, он находится в неспокойном состоянии и нуждается в поддержке.

• Если собеседник вертит в руках ручку, очки или любой другой мелкий предмет – он взволнован.

• Человек будет непроизвольно потирать подбородок или переносицу, если он сосредоточенно обдумывает серьезный вопрос.

• Если, слушая Вас, человек постоянно прикрывает рот рукой, значит, вы говорите недостаточно убедительно.

• Если собеседник прикрывает рот рукой во время своего рассказа, скорее всего он выдает недостоверную информацию.

• Если собеседник скучает, он подпирает голову рукой.

• Энергичное рукопожатие, сопровождаемое эмоционально позитивным приветствием, говорит об искренних намерениях человека.

• Если Ваш визави не улавливает суть разговора, он будет почесывать ухо или шею.

Поведенческие реакции на собеседовании выражаются в позе человека, его взгляде, жестах, манере общения.

Если поза человека открыта, движения естественны – значит, ему комфортно и он настроен на конструктивный диалог. Он не намерен скрывать что-либо от рекрутера, у него нет большого запаса «скелетов в шкафу». Если человек сидит очень прямо, его поза застывшая, движения минимальны – скорее всего он чувствует дискомфорт из-за стресса, который испытывает благодаря собеседованию. Если кандидат часто меняет позу, суетится, то увеличивает, то уменьшает дистанцию между собой и собеседником – он может обманывать или что-то недоговаривать. Скрещенные ноги и руки означают избегание: человек как бы готовится отразить нападение. Неподвижный взгляд в глаза рекрутера или взгляд в окно при ответе на вопрос означает, что человек неискренен и пытается обмануть. Вообще люди обычно смотрят в глаза собеседнику, когда слушают его, а не когда говорят сами, поэтому, если в процессе своего рассказа кандидат смотрит не на Вас – это нормально, не стоит воспринимать это как негативный знак.

Тщательно анализируйте речь собеседника. Если человек говорит нервно, сбивчиво – это может свидетельствовать либо о стрессовом состоянии собеседника, либо о проблемах с нервной системой. Медленно, нараспев будет говорить человек, который тщательно обдумывает каждый Ваш вопрос. Быстрая речь – это хороший признак. Если человек быстро говорит, значит, у него высокая скорость мыслительных реакций: он быстро думает и отличается сообразительностью.

Интонация тоже может много рассказать нам о собеседнике. Соотносите интонацию со смыслом сказанного. Если человек говорит Вам о позитивных моментах тусклым, усталым голосом, скорее всего действительность не такая радужная, как он хочет ее преподнести.

Важно обращать внимание и на то, что говорит кандидат. Хороший признак – яркие метафоры в речи, естественно, в разумных пределах. Однажды я работала над вакансией «мастер смены» в цех по производству пластмасс. Один из кандидатов произвел на меня положительное впечатление в том числе и тем, что в рассказе о своей профессиональной деятельности оперировал очень точными и яркими метафорами в части управления производственной сменой. Так же он описывал реализованные им на практике методы решения тех или иных проблем. Особенно мне запомнилось его выражение «найти кочерыжку» – это означало докопаться до корня возникшей проблемы. Приведенные им примеры из практики, рассказанные интересно, «вкусно», с горящими глазами, безусловно, произвели впечатление и на заказчика вакансии: кандидат был принят на работу.

Просто о сложном – так я называю манеру кандидата описывать свою профессиональную деятельность доступным для среднестатистического человека языком – тоже очень хороший признак. Однажды кандидат на вакансию «финансовый аналитик» так познавательно и увлекательно рассказал мне о системном внедрении KPI в организации, что, в то время даже не представляя, что это такое, я поняла смысл этой системы, ее цели и этапы внедрения. Просто о сложном способен рассказать внутренне зрелый кандидат, который воспринимает собеседника равным себе, не превозносит свою значимость и готов делиться полученным опытом.

Бойтесь заученных фраз кандидата: если он на следующем собеседовании озвучивает слово в слово все то, что выдал на первичном интервью, это негативное проявление: скорее всего у кандидата недостаточно практического опыта и таким образом он маскирует нехватку знаний и навыков.

Вопросы на собеседовании – это главное оружие рекрутера в борьбе за кандидатов.

Вопросы на собеседовании можно разделить на три вида:

1. Биографические вопросы. Это вопросы, касающиеся биографии кандидата, событий, которые происходили в его жизни (личных или профессиональных). Биографические вопросы направлены на анализ профессионального роста кандидата, логики построения его карьеры, оценки тех или иных рисков.

2. Ситуационные вопросы. Данный вид вопросов направлен на оценку поведенческих паттернов кандидата, его мотивации и возможных негативных проявлений. Кандидату предлагается ситуация, которую он должен оценить и предложить решение. Это не проекционная методика, а скорее кейсовая. Например, Вы можете спросить кандидата, как он боролся с текучестью линейного персонала, и его ответ позволит Вам проанализировать установки кандидата и его направленность на решение задач.

3. Вопросы по компетенциям. Это самая сложная составляющая любого оценочного мероприятия. Компетенции выявлять сложно, при этом именно выявление компетенции – основная цель рекрутера при подборе персонала. Компетенции являются самым важным и самым сложным параметром оценки. Сможет ли продавец продавать? Будет ли кассир достаточно внимательным в работе? Сможет ли специалист по закупкам найти подходящих поставщиков? Компетенции – это приобретенные навыки, оценивать которые сложно, но вполне возможно.

В таблице ниже приведены критерии, которые рекрутер способен оценить в процессе взаимодействия с кандидатом, и большинство из них выявляется на основании ответов, полученных на вопросы рекрутера.

Что способен оценить рекрутер в процессе собеседования

Теперь мы подробно рассмотрим, как можно выявить каждый из вышеприведенных критериев.

Адекватность

Адекватность – это индикатор социального поведения кандидата и оценки им происходящего. Например, неадекватный человек способен на поступки, которые выбиваются из представлений общества о морали и этике; неадекватный человек будет остро реагировать на критику, он способен на грубость и девиантное поведение. Адекватность кандидата можно оценить уже с первых минут общения. Человек, у которого проблемы с адекватностью, будет нестандартно реагировать на Ваши фразы, манера общения у него скорее всего будет грубой, он вряд ли будет придерживаться логики повествования. Его задача – шокировать собеседника. Позой, жестами или коммуникативным взаимодействием он будет стараться вызвать у Вас ту или иную реакцию: смущение, удивление, отвращение. Если человек импульсивен или, наоборот, апатичен, это тоже стоит рассматривать как одно из проявлений неадекватности. Если человек неуместно шутит, делает резкие жесты, это также свидетельствует о его неадекватности. Люди с психическими отклонениями, как правило, сразу же проявляют свою неадекватность: бубнят, суетятся, постоянно трогают свое лицо, настойчиво обсуждают интересную им тему, проявляют недоверие или, наоборот, излишнюю привязанность к собеседнику. Люди с более устойчивой психикой проявляют свою неадекватность, если их спровоцировать. Хотя для подобного типа личностей уже сама процедура оценки является провокацией – скорее всего их реакция не заставит себя долго ждать. Столкнувшись с неадекватным человеком, следует плавно завершить встречу и выпроводить такого собеседника за дверь.

Стабильность

Стабильность кандидата – это его способность продолжительное время работать в одной организации. Стабильность кандидата можно проанализировать еще на этапе оценки резюме. Если человек каждый год меняет работу – вряд ли все причины смены мест работы были объективными. Скорее всего у кандидата проблемы со стабильностью, он готов легко расстаться с работодателем ради призрачных надежд в другой организации. Стабильность следует рассматривать вкупе с лояльностью: если кандидат критикует прошлых работодателей, негативно реагирует на вопросы, связанные с причинами смены мест работы, скорее всего стабильность и, как следствие, лояльность кандидата оставляют желать лучшего.

Коммуникативные навыки

Коммуникабельного человека можно определить достаточно быстро: он активен, настроен на полноценный диалог, вовлечен в беседу, не боится задавать вопросов, его поза открыта, он быстро преодолевает стресс от самого процесса собеседования. Он следит за реакцией собеседника, контролирует динамику общения – словом, его переговорные навыки находятся на достойном уровне.

Закрытый к общению кандидат, интроверт, больше слушает и молчит; для того чтобы он вступил в диалог, нужно прямо задать ему вопрос. Он не будет вести долгое повествование, скорее всего ограничится одним-двумя предложениями. Как правило, такие люди не обладают эмпативностью, не способны к управленческому функционалу. Трудиться в поле «человек – человек» для них обычно трудно: общение с клиентами, коллегами и партнерами им в тягость, они предпочитают самостоятельную работу. У таких кандидатов тоже есть свои плюсы: они самостоятельны, не нуждаются в постоянном контроле, для них важен результат, при этом они способны глубоко погружаться в процесс. Программисты, операторы баз данных, финансисты – такого рода специалисты достаточно часто имеют низко развитые коммуникативные навыки.

Смотрите по ситуации: если вакансия предполагает общение с людьми, не стоит рассматривать кандидатов, коммуникативные навыки которых недостаточно сильны.

Аналитические способности

Аналитические способности возможно «поймать» в процессе рассуждений кандидата. Если он озвучивает причину, а потом следствие или наоборот, можно сделать вывод о том, что кандидат обладает аналитическими способностями. Например, кандидат говорит: «У Вас есть собственный транспорт, значит, должна быть собственная ремонтная база» или «Вы открываете новые филиалы, значит, Вы планируете развивать региональную сеть продаж». Если кандидат не склонен к подобного рода рассуждениям, рекрутеру следует побудить его к этому. Задайте ему вопрос, который поспособствует тому, чтобы кандидат озвучил свои умозаключения. Например: «Как Вы думаете, почему во многих организациях присутствует текучесть водителей?» Или «Считается, что менеджеры по продажам «перегорают» уже через год работы. Какие причины, кроме мотивационной составляющей, могут к этому приводить?» Любое рассуждение кандидата следует внимательно выслушать. Если он выстраивает логическую цепочку, устанавливает причинно-следственные связи, способен ясно и последовательно озвучить свою точку зрения, желательно подкрепляя ее цифрами или любыми другими измеримыми показателями, – с аналитическими способностями у него скорее всего все в порядке.

Структурированность

Структурированность можно вычислить, исходя из построения ответов кандидата. Задайте ему вопрос, состоящий из нескольких частей. Например: «Кому Вы подчинялись на последнем месте работы, какие задачи выполняли и каких результатов Вам удалось достичь?» Проследите за ответом кандидата. Если он построит ответ, соблюдая хронологию Вашего вопроса, имеет смысл оценить его структурированность положительно. Если кандидат перечисляет что-либо, начиная с наиболее важных вещей, это тоже будет свидетельствовать о том, что он структурирован и последователен. Еще вариант вычисления структурированности кандидата. Задайте ему вопрос, а в процессе ответа прервите его, задав другой вопрос. Если, ответив на Ваш последний вопрос, кандидат вернется к ответу на предыдущий, это хороший знак: структурированность кандидата вполне на высоком уровне.

Гибкость

Гибкость – это способность человека подстраиваться под формат общения с коллегами и мягкая реакция на воздействие со стороны руководства. Не стоит путать гибкость со слабохарактерностью: гибкий человек не поддается манипулированию, он лишь подстраивается и как бы «пружинит» под гнетом сложных обстоятельств. Гибкость сегодня необходима каждому из нас. Высший пилотаж – будучи гибким, уметь отстаивать свою точку зрения, но это уже навыки переговоров и воздействия на людей. О гибкости кандидата может свидетельствовать его «подстройка» под собеседника. Смените тон беседы. Гибкий кандидат также сменит тональность. Возразите кандидату. Гибкий кандидат не будет спорить, возможно, он спокойно предложит Вам аргументы, подкрепляющие его точку зрения, а то и вовсе согласится с Вами.

Неконфликтность

Конфликтного кандидата можно выявить, проследив за событиями и примерами из его жизненного опыта. Если человек озвучивает, что у него был конфликт с руководителем или коллегой, скорее всего это правда, несколько уменьшенная в размерах. Слова-индикаторы типа «конфликт», «спор», «несовпадение взглядов», отрицание чего-либо: «не буду», «не готов», «мне это неинтересно», «неважно», «не стоит», «отказался», «не стал», а также любые возражения со стороны кандидата следует воспринимать с осторожностью: чем больше подобных показателей в речи кандидата, тем более высока вероятность, что перед Вами конфликтный человек.

Ответственность

Такое качество, как ответственность, необходимо любому сотруднику, начиная от дворника и заканчивая генеральным директором организации. Безответственный человек способен свести на нет все усилия по улучшению качества работы. Ответственный кандидат, во-первых, приедет на собеседование вовремя. Во-вторых, он обязательно озвучит примеры из своего опыта, когда он недосыпал, оставался на работе, приезжал в офис среди ночи, в общем, любые проявления своей жертвенности. Потому что ответственные люди – это люди, подсознательно рассчитывающие на ответную благодарность или похвалу. Ответственных людей очень просто мотивировать: достаточно похвалить их за то или иное достижение или хорошо выполненную работу, желательно публично; признание для них – лучшая оценка их заслуг. Ответственность, так же как и стабильность, идет бок о бок с лояльностью. Нелояльный сотрудник никогда не будет ответственным и наоборот.

Стиль управления (для управленческих должностей)

Стиль управления следует рассматривать очень пристально и осторожно: дело в том, что рекрутер, так же как и заказчик вакансии, изначально желает видеть определенный тип руководителя. Кто-то считает, что на данной вакансии нужен авторитарный руководитель, кто-то может полагать, что только демократия способна настроить отдел на конструктивную работу. На самом деле большого значения стиль руководства не имеет. Важнее всего сам факт наличия у кандидата управленческих компетенций: организаторские способности, внутренняя референция, способность к обучению, функция контроля. Тем более что стиль руководства под воздействием внешних факторов (количество приоритетных задач, давление сверху, численность отдела, способности подчиненных) способен претерпевать значительные изменения. Бывает, что авторитарный руководитель со временем становится все более демократичным, а демократ, наоборот, все больше и больше проявляет диктаторские наклонности. Вопрос рекрутера «Какой Вы руководитель?» ровным счетом ничего не даст в рамках оценки управленческих компетенций. Оценка управленческих способностей кандидата должна происходить, отталкиваясь от анализа его поведения в реальных ситуациях. Для выявления организаторских способностей отлично подходят кейсовые методики. Предложите кандидату ситуацию, когда нужно срочно решить те или иные задачи, имея в своем распоряжении ограниченные ресурсы. Например, за сутки нужно придумать номер журнала, напечатать его и распространить по торговым точкам, в распоряжении у организатора – два курьера, редактор и дизайнер. В подобных ситуациях сильные организаторы не ведают страха и сомнения, «разруливая» их за считаные минуты. Функцию контроля нужно искать в профессиональном опыте кандидата. Как он выстраивал рабочий процесс, как ставил задачи недостаточно компетентным подчиненным – подобные вопросы обязательно наведут хорошего управленца на мысль о важности своевременного контроля, и он непременно озвучит эту мысль рекрутеру. Способностью обучать может похвастаться далеко не каждый, но управленец с большим послужным списком волей-неволей хотя бы раз сталкивался с необходимостью передать часть своих знаний кому-либо из подчиненных. Попросите кандидата рассказать о подобном опыте. Скорее всего он приведет интересный и яркий пример, который позволит судить, кто перед Вами: играющий тренер или кропотливый методолог.

Стрессоустойчивость

Стрессоустойчивость – это довольно сложное и многогранное понятие. Что она собой представляет? Кому она необходима в работе? Существуют ли некие уровни стрессоустойчивости и можно ли их измерить? На самом деле, стрессоустойчивость необходима каждому из нас, в той или иной степени. Если руководство позволяет себе кидаться пепельницами и оскорблять сотрудников – скорее всего никакая стрессоустойчивость тут не поможет, и любой адекватный человек прекратит сотрудничество с подобного рода начальниками. Если работа подразумевает режим высокой интенсивности – это тоже трудно отнести к стрессоустойчивости, скорее тут подойдет определение «работоспособность». Стрессоустойчивость – это стойкость индивидуума к различным внешним раздражителям. Критика со стороны руководства, сложные многоступенчатые задачи, конфликтные ситуации с коллегами – все это помогает преодолеть и пережить именно стрессоустойчивость. Чем быстрее человек переживает острую фазу конфликта или сложной, нестандартной ситуации, тем более он стрессоустойчив. Стрессоустойчивость предполагает прежде всего здоровую психику, устойчивую к внешним воздействиям. Как выявить стрессоустойчивость кандидата? Когда кандидат придет на собеседование, попросите его подождать. Десять минут ожидания стрессоустойчивый человек перенесет спокойно, человек тревожный начнет напоминать о себе уже через пять минут ожидания. Организуйте встречу не в просторной и безлюдной переговорной, а в кабинете, где находятся сотрудники, заглядывают коллеги и кандидаты. Стрессоустойчивый человек будет спокойно общаться, не отвлекаясь на внешние раздражители; человек с низким порогом стрессоустойчвости будет оглядываться, отвлекаться, проявлять симптомы тревожности и беспокойства.

Командность

Командность – это важное качество в современном обществе. Практически любая профессия требует умения работать в команде. Совместные проекты, внутрикорпоративное взаимодействие, стремление к общему результату – все это требует от нас эффективной командной работы. Попросите кандидата описать любой совместный проект. Понаблюдайте, как он распределяет роли, как позиционирует собственную значимость и какое значение придает своей команде. Послушайте, как он описывает взаимодействие с людьми, их вклад в общее дело. Если он фигурирует в своем рассказе наравне со всеми – все в порядке, это человек команды. Если он обособлен, выделяет лишь свои достижения, стоит сделать вывод, что командная работа не для него.

Мотиваторы

Мотиваторы кандидата – это важная движущая сила, направленная на повышение эффективности сотрудника. У любого из нас есть определенные потребности, ради которых мы способны преодолеть любые препятствия и решить любые задачи. Это и есть наши мотиваторы. Если человек голоден, его мотиватором будет являться еда; если человек чего-то боится – его мотиватором будет безопасность. Иными словами, наши мотиваторы основаны на наших потребностях. Если мы рассмотрим всем известную пирамиду Маслоу, мы увидим иерархию потребностей человека, на основании которой и строится цепочка мотиваторов.

Пирамида потребностей А. Маслоу

В нижней части пирамиды размещены базовые потребности человека, на основании которых определяются базовые мотиваторы. Физиологические потребности заставляют кандидатов озвучивать такие простые и очевидные мотиваторы, как стабильность, достойный уровень заработной платы, близость к дому. Кандидаты, испытывающие потребность в причастности, озвучивают в качестве мотиваторов дружный коллектив, профессиональное общение. Потребность в самовыражении вызывает в нас уже более сложные, глубинные мотиваторы: мотивация на задачи и на достижение результата. Кандидат может испытывать сразу несколько потребностей; задача рекрутера – выявить у кандидата и базовые и глубинные мотиваторы. Оценка мотиваторов может происходить как на основании анализа причин ухода кандидата, его перехода от работодателя к работодателю, так и на основании его ответов на открытые вопросы. Вопросы «Почему Вы уволились?», «Чем Вас привлек новый работодатель?», «Чем Вас заинтересовало наше предложение?», «Что важно для Вас при выборе работодателя?», «Что неприемлемо для Вас при выборе работодателя?» позволяют понять как базовые, так и глубинные мотиваторы кандидата.

Инициативность

Инициативность кандидата редко нуждается в определении. Если кандидату присуща инициативность, он обязательно проявит ее в процессе собеседования. Заберет у Вас ручку, укажет на тот или иной пункт в резюме, расскажет Вам о своем опыте, даже если Вы его об этом не просили. Инициативный кандидат обязательно будет вносить свои коррективы в ход беседы, будет предлагать решения тех или иных вопросов. Инициативность как личностное качество близка к лидерству, потому что только уверенный в себе человек способен проявлять инициативу. Поэтому инициативный кандидат – это практически всегда тот, кто способен повести за собой людей, даже если претендует не на управленческую должность. Обнаружив инициативного кандидата, обратите внимание на степень его лояльности прошлым работодателям: если у Вас появится неформальный лидер, настроенный негативно, говорить о построении эффективной команды будет бессмысленно.

Лояльность

Такое понятие, как лояльность, то есть положительное отношение к работодателю, является постоянным. Если кандидат лоялен своему прошлому работодателю, он будет лоялен и будущему. Из лояльности следует стабильность, то есть нестабильный кандидат, как правило, не является лояльным. Любая критика в адрес работодателя, осуждение поступков руководства, недовольство кандидата трудовыми отношениями, задачами, уровнем вознаграждения – все это свидетельствует о низком уровне лояльности. Конечно, кандидат, восхваляющий своего бывшего работодателя, тоже смотрится несколько странно, поэтому нужно выбирать «золотую середину»: если кандидат положительно отзывается хотя бы об одном из работодателей, это можно рассматривать как признак лояльности.

Самостоятельность

Самостоятельность – это совокупность врожденных способностей и жизненного опыта. Если человек способен работать без постоянного контроля, способен решать возникающие перед ним задачи без помощи окружающих, – значит, в его жизни постоянно присутствовала необходимость действовать самостоятельно. Самостоятельные люди, как правило, более работоспособны, чаще мотивированы на задачи. Руководителям обычно комфортно работать с самостоятельными подчиненными, они не нуждаются в промежуточном контроле: достаточно поставить им задачу и проконтролировать результат. Для того чтобы выявить самостоятельность у кандидата, задайте ему вопрос, как он отчитывался перед руководством, часто ли его контролировали, в каких ситуациях он считает правильным обратиться за помощью к коллегам или руководству.

Исполнительность

Исполнительность является важным качеством кандидата любого уровня. Если сотрудник не выполняет или затягивает выполнение поставленных задач, это способствует сбою в бизнес-процессах и, как следствие, в работе бизнес-системы. К тому же невыполнение поручений руководства одним сотрудником служит демотивирующим фактором для остальных. Как выявить исполнительность у кандидата? Положительными сигналами могут послужить слова: «Хорошо», «Конечно», примеры из прошлого опыта, где кандидат выполнял поручения руководителя.

Способность работать в режиме многозадачности

Способность работать в режиме многозадачности мы подробно обсуждали ранее, поэтому повторяться не буду. Как оценить эту способность у кандидата? Прежде всего нужно тщательно анализировать его повествование. Если кандидат озвучивает большие объемы работы, широкий функционал, скорее всего он способен справиться с режимом многозадачности. Довольно часто кандидаты сообщают о том, что в отделе произошла реструктуризация, и часть функционала, а то и полностью весь функционал его уволившегося коллеги передали нашему кандидату. Если он рассказывает об этом спокойно, не акцентируя внимания на том, что ему невыносимо сложно было справляться со свалившимся на него объемом работы, – это стоит расценивать положительно: перед Вами не только кандидат, способный работать в режиме многозадачности, но и кандидат, отличающийся высокой работоспособностью.

В рамках процедуры оценки кандидатов я предлагаю рассмотреть такое явление, как поведенческие паттерны. Если выражаться проще, это привычки, модели поведения людей, которые они усвоили начиная с раннего детства и используют в повседневной жизни. Например, человек, которому с детства внушали, что отказывать другим людям нельзя, во взрослой жизни скорее всего будет неспособен отказать кому-либо. Человек, который был вынужден по какой-то причине обманывать близких людей, скорее всего не откажется от этой пагубной привычки и будет продолжать обманывать окружающих, пусть даже в мелочах. Человек, который с детства добивался своей цели с помощью капризов и ультиматумов, будет использовать различные способы манипуляций. Продолжать можно бесконечно. Эта тема настолько интересна и многогранна, что можно написать отдельную книгу, описывая примеры поведенческих паттернов разных людей. Наша задача – выявить негативные или позитивные поведенческие паттерны у кандидата, поэтому давайте остановимся на этом. Во-первых, важно слушать, как кандидат ведет себя в той или иной ситуации. Зная о том, как кандидат вел себя в тех или иных ситуациях, какие поведенческие паттерны у него имеются, Вы сможете спрогнозировать его действия и поступки в схожих ситуациях. Если кандидат по поводу и без повода критикует руководство прошлых организаций, скорее всего так же он будет вести себя и по отношению к новым руководителям. Если кандидат выдает конфиденциальную информацию, нет никаких гарантий, что он не выдаст следующему работодателю коммерческую тайну Вашей компании. Если кандидат сплетничает и злословит, вероятно, это его привычная модель поведения и не стоит рассчитывать, что он изменится и станет возвышенным и благородным. Приведу простой пример. Муж периодически избивает свою жену. Потом он раскаивается, просит у нее прощения, получает это прощение, и через некоторое время ситуация повторяется. В детстве отец этого человека также периодически поколачивал его мать, поэтому мальчик, находясь все свое сознательное детство в такой, нормальной для него модели семьи, усвоил данный паттерн и применяет его в повседневной жизни. Изменить его не получится, какие бы аргументы ему ни приводили окружающие его люди. «Горбатого могила исправит» – пожалуй, эта поговорка является точным попаданием в описание системы поведенческих паттернов.

Рассматривая процесс оценки кандидата рекрутером, не стоит обходить стороной такое понятие, как метапрограммы.

Метапрограммы – это внутренние характеристики человека, его способы мышления, на которых основывается его поведение в различных жизненных ситуациях. Метапрограммы относятся к области психолингвистики, то есть охарактеризовать теорию метапрограмм можно следующим образом: как человек мыслит, так он и действует. Таким образом, в процессе собеседования опытный рекрутер выявляет те или иные метапрограммы на основании анализа содержательной части речи кандидата.

Рассмотрим метапрограммы, которые способен оценить рекрутер в процессе собеседования.

1. Метапрограмма «стремление – избегание»

Данная метапрограмма позволяет выявить позицию кандидата в решении возникающих проблем. Есть люди, которые стремятся решать проблему или поставленную задачу (метапрограмма «стремление»), а есть, наоборот, те, кто настроен «переждать» либо сослаться на внешние факторы, таким образом не решая проблему или задачу (метапрограмма «избегание»).

Метапрограмма «избегание» неприемлема для большинства специалистов. Рассмотрим на примере менеджера по продажам. Для менеджеров с метапрограммой «избегание» трудности имеют демотивирующее значение. Выросли цены на продукцию, переговоры прошли неудачно, клиент нагрубил – и у него уже опускаются руки, вместо того чтобы с азартом броситься на покорение новых вершин, менеджер вздыхает и сетует на несправедливость, при этом нередко занимая обвиняющую позицию.

Рекрутер выявляет метапрограммы, анализируя Вашу речь. Для кандидатов с метапрограммой «стремление» характерны описания собственных целей и достижений, они позитивны, не зацикливаются на трудностях, не подстраховываются и не требуют гарантий. Кандидаты с метапрограммой «избегание» перечисляют негативные внешние факторы, которые помешали им достичь тех или иных результатов, задают «гарантирующие» вопросы. Например, менеджер по продажам с метапрограммой «избегание» обязательно спросит у рекрутера, предоставляется ли база клиентов, нужно ли делать «холодные звонки», что будет, если он не продаст, кто научит его специфике продаж данного продукта.

2. Метапрограмма «внешняя референция – внутренняя референция»

Референция – это способность человека определять соотношение собственного мнения и мнения других людей при принятии решения. Например, Ваш партнер просит предоплату за оказываемые услуги. Человек с внешней референцией пойдет ему навстречу, человек с внутренней референцией не позволит повлиять на свое мнение посторонним людям, кем бы они ни были: партнерами, клиентами или коллегами. Просто потому, что убежден: предоплата – это определенные риски, каким бы стабильным и проверенным ни был тот, кто ее просит. Смешанная референция – это соединение внутренней и внешней референций. Человек со смешанной референцией, сохраняя собственное мнение, способен рассмотреть точку зрения другого человека.

Внешняя референция присуща продавцам, работникам службы сервиса, внутренняя – управленцам, финансистам, юристам.

Как выявить тип референции у кандидата? Если человек чаще употребляет слово «я», нежели «мы», скорее всего он обладает внутренней референцией. Если в его речи преобладает местоимение «мы» – значит, перед Вами обладатель внешней референции. У кандидата со смешанной референцией «я» и «мы» разделятся поровну. Оценивая референцию кандидата подобным способом, следует обращать внимание на контекст: если кандидат трудился в единственном лице, местоимению «мы» просто неоткуда будет взяться. Если кандидат рассказывает Вам о командной работе, употребление «мы» также неизбежно.

3. Метапрограмма «активность – рефлективность»

Активность – это способность действовать, быстрая оценка ситуации, решительность, оптимизм. Рефлективность – наоборот, являет собой заторможенность, подозрительность, негативное восприятие действительности. Активный кандидат в своей самопрезентации будет описывать практические методы и технологии, рефлективный – уделит большое внимание рискам. Согласно моим наблюдениям, активный кандидат строит четкие, достаточно короткие предложения, у кандидата пассивного речь изобилует придаточными предложениями, деепричастными оборотами, многочисленными «но» и «с другой стороны».

4. Метапрограмма «масштаб восприятия»

В метапрограмме «масштаб восприятия» присутствуют как плюсы, так и минусы, таким образом, данную метапрограмму рекрутер должен рассматривать исключительно в разрезе вакансии, над которой он работает. Люди с масштабным восприятием видят картинку в целом, у них присутствуют системность, стратегическое мышление. Масштабное восприятие отлично подходит для управленцев, которым необходимо думать и действовать, исходя из масштабного видения ситуации.

Так называемые «частные» люди, наоборот, последовательны, скрупулезны, уделяют должное внимание деталям. «Частные» люди, как правило, не способны охватить картину целиком, им не присуща системность, они больше аналитики и тактики, нежели стратеги. Из «частников» получаются хорошие финансисты, врачи, секретари.

Рекрутер оценивает масштаб восприятия по тому, насколько рассказ кандидата насыщен деталями. Люди с масштабным восприятием, как правило, пренебрегают деталями, рисуя картину в целом, пытаясь донести до рекрутера цель своего рассказа. «Частные» кандидаты детализируют, объясняют, раскладывают по полочкам, уточняют, боятся упустить важную деталь.

5. Метапрограмма «процесс – результат»

Ориентированность на процесс или на результат тоже важно понять при общении с кандидатом. Все люди разные, и одни из нас более эффективны в процессной деятельности, а другие хотят добиваться результатов в работе. Процессная деятельность будет подходящей для операторов, кассиров, бухгалтеров – на тех должностях, где требуется усидчивость и принятие повторяющихся действий приблизительно равной динамики. Деятельность, направленная на результат, присуща адвокатам, руководящему звену, менеджерам по продажам, пожалуй, программистам и разработчикам тоже. Для наглядности рассмотрим данную метапрограмму на примере специалистов в сфере продаж. Нет ничего страшнее, чем менеджер по продажам, ориентированный на процесс. Они руководствуются принципом «если что-то сделать – что-то произойдет». Они честно осуществляют «холодные звонки», часто даже больше, чем результативные менеджеры; рассылают коммерческие предложения, анализируют базу клиентов, мониторят конкурентов, пишут отчеты. У таких менеджеров, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т. п. Но скорее всего промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Эффективность такого специалиста будет стихийной, он будет терять клиентов и срывать сделки, а все потому, что не ориентирован на результат. Люди, ориентированные на результат, в процессе собеседования будут уверенно озвучивать свои достижения в измеримых показателях; ориентированные на процесс – будут описывать процесс: ходил, звонил и т. п.

После того как мы рассмотрели методы оценки личностных качеств кандидата, давайте остановимся на способах оценки его профессионализма. Конечно, рекрутер не способен на сто процентов оценить профессиональные навыки кандидата, но он может с высокой долей вероятности предположить, насколько кандидат готов к решению задач, предполагаемых на вакантной должности. Иными словами, рекрутер может понять, подходит кандидат на эту должность или нет. Для того чтобы реализовать эффективную оценку профессиональных качеств кандидата, в первую очередь нужно понять, какие цели будут стоять перед новым сотрудником. Далее, исходя из целей, сформулировать задачи, которые будет решать наш кандидат. И, отталкиваясь от задач, сделать выборку профессиональных навыков, которые необходимы для решения этих задач. Инструментами оценки профессиональных качеств отлично послужит интервью по компетенциям и тщательный анализ деталей и фактов.

Для примера рассмотрим оценку профессиональных компетенций руководителя отдела продаж в организации, сфера деятельности которой – оказание услуг в области грузоперевозок.

Цели данной должности:

Исходя из поставленных целей, формируем задачи:

Теперь наша задача – классифицировать профессиональные (деловые) качества кандидата, необходимые для решения сформированных задач.

После того как мы выявили ключевые профессиональные компетенции, следует понять, какие из перечисленных задач наш кандидат уже решал. Как это можно сделать? Давайте разберемся. Часть показателей измеримы: объем отгрузок, количество клиентов, число заключенных сделок. Поэтому предложите кандидату озвучить его результаты в цифрах. Кандидат, ориентированный на результат, скорее всего самостоятельно озвучит Вам эти результаты. Часть показателей можно описать как полноценный процесс: развитие продаж в филиалах, привлечение новых клиентов. Для того чтобы сподвигнуть кандидата описать процесс, задавайте ему открытые вопросы. Например: «Как Вы привлекали новых клиентов?», «С помощью каких инструментов Вы развивали продажи?». Если кандидат не уходит в сторону, а полноценно описывает, как он решал те или иные задачи, значит, он знает, как это нужно делать. Однажды я общалась с кандидатом на подобную вакансию. Вместо того чтобы отвечать на поставленные вопросы, он уходил в сторону, менял курс беседы, рассуждал на совершенно посторонние темы: о политике, экономической ситуации в стране и т. п. Позже благодаря рекомендациям его коллег выяснилось, что эффективность данного кандидата и его профессионализм оставляли желать лучшего. Некоторые показатели требуют внимания к деталям: например, оптимизация бизнес-процессов. Пусть кандидат детально опишет, как именно он внедрял те или иные изменения, направленные на улучшение ситуации. Детали – вообще довольно показательный критерий оценки. Если человек поэтапно описывает процесс, акцентируя внимание на деталях, вполне вероятно, что он отлично владеет вопросом и способен реализовать подобный проект, основываясь на собственных знаниях и навыках. Оценивайте, как кандидат оперирует фактами. Ничем не подкрепленные домыслы, длительные рассуждения, предположения – все это не является подтверждением того, что кандидат профессионален в своей области. Он должен точно рассказать о своем профессиональном опыте, привести конкретные примеры. Нам нужны факты. Факты всегда измеряются результатами. Попросите кандидата озвучить достигнутые результаты, желательно в измеримых показателях. Хороший кандидат знает рынок. В нашем примере хороший руководитель отдела продаж с легкостью назовет конкурентов, поставщиков, партнеров, преимущества и недостатки той или иной продукции. Он все это помнит и регулярно пользуется этой информацией.

Подводя итог повествованию о методах оценки кандидатов, мне хотелось бы дать Вам один совет: разделяйте ответственность за подбор персонала с людьми, которые участвовали в данном процессе. Выбирает кандидата заказчик вакансии, он принимает окончательное решение относительно того или иного кандидата, поэтому он тоже несет ответственность за профессиональные успехи или неудачи новичка. Умейте достойно переносить ошибки и критику со стороны руководства. Все мы люди, нам свойственно делать ошибки, важно уметь их признавать и нести за них ответственность.

Правила конструктивного собеседования

В данном разделе мы рассмотрим правила конструктивного собеседования. Для того чтобы встреча прошла успешно, рекомендую Вам соблюдать эти правила в процессе общения с кандидатом.

1. Создайте теплую доверительную атмосферу

Как мы уже говорили ранее, теплая и доверительная атмосфера – это залог продуктивной встречи. Даже если кандидат не понравился Вам с первого взгляда, важно уметь преодолеть неприятие и настроиться на позитивное общение. В моем опыте неоднократно были случаи, когда в процессе интервьюирования кандидата я кардинально меняла о нем собственное мнение. Кандидат, на первый взгляд казавшийся неподходящим, в итоге оказывался именно тем, кто нужен организации. Поэтому отбросьте шаблоны, освободитесь от власти первого впечатления и встречайте кандидата так же радостно, как Вы встречаете новую интересную книгу.

2. Будьте вежливы и корректны

Вежливость – это непременное правило любого общения. Приветствие, обращение на «Вы», уважительное отношение к кандидату – все это помогает кандидату формировать положительное мнение не только о Вас, но и об организации-работодателе.

3. Избегайте превосходства

Собеседование лучше всего воспринимать не как оценочную процедуру, хотя она, по сути, таковой и является, а как равноправный диалог между двумя людьми, которые встретились, чтобы обсудить возможность взаимовыгодного сотрудничества. Доминирующая позиция, демонстрация собственной значимости способны сделать и без того стрессовую ситуацию совершенно невыносимой для кандидата.

4. Избегайте панибратства

Панибратство в профессиональных отношениях в принципе не способствует конструктивной работе, а в общении с кандидатом – тем более недопустимо. Любое сокращение дистанции – это перевод рабочих отношений в более личные, в подобных ситуациях страдает объективность как с той, так и с другой стороны.

5. Не заискивайте

Начинающие рекрутеры часто волнуются в процессе собеседования с кандидатами высокого профессионального статуса. Топ-менеджеры, руководители подразделений и различные SEO могут подействовать на рекрутера, как удав на кролика. Высокий социальный статус, манера держаться, речь – все это несколько выбивает из колеи. Важно помнить, что все мы – люди, и каждый из нас – профессионал своего дела. Собеседование – это диалог двух одинаково значимых сторон, в котором нужно достичь определенных договоренностей. Поэтому заискивать, позволять собеседнику полностью перехватывать инициативу ни в коем случае не стоит. Порой высокого уровня кандидаты оказываются достаточно интересными собеседниками, но не следует позволять уходить беседе в неконтролируемое русло, важно выдерживать структуру собеседования, запланированную Вами.

6. Устраните жалость

Запомните: жалость к кандидату – это высшая степень проявления непрофессионализма. Люди, которые взывают к жалости и сочувствию, по сути, манипулируют Вами, а специалист, который поддается на манипуляции, не сможет добиться результатов в работе, требующей объективности и детального анализа.

7. Избавьтесь от шаблонов

Во время собеседования не следует полностью полагаться на первое впечатление. Мы все находимся во власти стереотипов, и бывает тяжело включить объективность, если кандидат непрезентабельно выглядит, или похож на хама соседа, или недостаточно, на Ваш взгляд, вежливо поздоровался при встрече. В моей практике можно привести немало примеров, когда «маленький-плюгавенький» кандидат оказывался впоследствии успешным финансистом, непревзойденным программистом и даже – Вы не поверите! – «звездой» продаж.

8. Не пишите, а стенографируйте

Для того чтобы сохранить все впечатления о кандидате, рекрутер должен фиксировать свое восприятие кандидата в процессе встречи. Но если Вы будете подробно записывать свои впечатления, кандидату это доставит лишнее беспокойство и дискомфорт. Нужно научиться стенографировать и быстро, практически незаметно для кандидата оставлять пометки на полях резюме. Я, например, делаю так: использую условные обозначения для фиксирования биографических и профессиональных деталей опыта кандидата, а личные качества и компетенции записываю на последней странице резюме так, чтобы у кандидата не было шансов их прочитать. Если индикаторы того или иного показателя усиливаются, я ставлю рядом с уже записанным качеством плюс. Если кандидат проявляет качество, важное для работы на вакантной должности, я записываю это качество и ставлю рядом с ним восклицательный знак. Приведу примеры условных обозначений, которые легко использовать во время собеседования с кандидатом.

Вы можете придумать собственные условные обозначения, которые можно быстро фиксировать в процессе оценки кандидата.

9. Оценивайте кандидата сразу

Свой вердикт по кандидату нужно выносить сразу же после собеседования. Если Вы хотя бы на полчаса решите отложить оценку кандидата, существует серьезный риск снижения объективности данной оценки. Особенно это касается кандидатов, которых рекрутер рассматривает на сложные вакансии, либо кандидатов, среди которых наблюдается невысокий уровень конкуренции. Объясню проще. Допустим, рекрутер работает над вакансией «механик». Работа продвигается с трудом: на собеседования приходят кандидаты с различными негативными проявлениями: кто-то из них откровенно нелоялен работодателю, кто-то был уволен из прошлой организации за появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, кто-то начинает торговаться, не успев переступить порог переговорной. На фоне подобных персонажей более-менее адекватный кандидат уже кажется практически идеальным. И то, что он имеет минимальный набор компетенций, требуемых для работы на данной должности, рекрутера уже не смущает. Рекрутер начинает продвигать данного кандидата, не сильно задумываясь о возможных негативных последствиях. А они вполне могут быть. Кандидат, не имеющий профессиональных навыков, скорее всего будет совершать ошибки, которые могут привести к серьезным последствиям. Вот почему важно давать кандидату максимально объективную оценку.

10. Обращайте внимание только на факты

Никогда не верьте кандидатам на слово. Требуйте факты, цифры, примеры из прошлого опыта. Попросите у кандидата копию трудовой книжки и сравните опыт работы, отображенный в ней, с тем, что кандидат указал в резюме. Не принимайте во внимание рекомендательные письма. Самая недостоверная информация обычно содержится именно в них. Выясняйте детали профессионального опыта кандидата. Не поощряйте длительные рассуждения и беспредметные дискуссии. Достаточно часто кандидаты, не имеющие достойного опыта работы, склонны ударяться в пространные рассуждения, щеголять фамилиями важных, по их мнению, людей, задавать не совсем компетентные вопросы. Приведу пример. Кандидат на вакансию «директор филиала» во время собеседования задал мне любопытный вопрос: «И как долго мне нужно будет играть в шахматы с моими подчиненными?» Ни слова о задачах, кадровых решениях, мотивации персонала. Шахматы людьми… Красивое выражение, но не отражающее ни капли профессионализма истинного управленца.

11. Оценивайте только те качества, которые Вы способны оценить

Не берите на себя полную ответственность за профессиональные навыки кандидата. Вы не можете проверить, владеет ли программист языком программирования, умеет ли бухгалтер пользоваться проводками, способен ли менеджер по продажам снизить дебиторскую задолженность. Разделяйте ответственность за подбор персонала с заказчиком вакансии. Профессиональные вопросы, выявление конкретных навыков – это его прерогатива. Оценка кандидата должна происходить общими усилиями, один в поле не воин. Вы можете предполагать наличие тех или иных профессиональных качеств у кандидата, но не давать стопроцентных гарантий. Личностные качества, мотиваторы, ценности, модели поведения кандидата – это в сфере Вашей ответственности, профессиональные компетенции оставьте тем, кто является профессионалом в данной конкретной области.

12. Будьте честными с кандидатами

Прозрачность – залог эффективного взаимодействия и первый шаг к долгосрочному сотрудничеству. В процессе собеседования нужно озвучить кандидату все нюансы открытой вакансии и компании-работодателя. Если Вы понимаете, что будете представлять кандидата дальше, расскажите ему обо всех скрытых моментах. Я знаю одного рекрутера, который не говорил кандидатам о том, что в организации не полностью официальная заработная плата. Кандидаты, которых принимали на работу, узнав об этом, либо уходили, либо серьезно снижали уровень доверия к работодателю.

13. Владейте информацией

Здесь в первую очередь имеется в виду понимание рекрутером бизнес-процессов организации, знание ее структуры, каналов горизонтального внутрикорпоративного взаимодействия. Конечно, невозможно знать всех деталей функционала на предполагаемой должности, но желательно понимать основные задачи, структуру подчиненности, условия работы. Если в отделе, куда мы рассматриваем кандидата, присутствуют переработки, рекрутер должен об этом знать. Если вакансия предполагает дополнительный функционал, рекрутер также должен об этом знать. Неполное владение ситуацией существенно повышает риски сбоев в процессе подбора персонала. Приведу пример. Я искала в компанию бухгалтера по расчету заработной платы. Заказчик вакансии, финансовый директор, четко озвучил мне функционал будущего сотрудника, который предполагал прежде всего расчет и выдачу заработной платы. При этом первый представленный мной кандидат был отклонен со следующей формулировкой: «Она умеет только считать зарплату». Здесь выясняется следующее: финансовый директор осуществил перераспределение функционала между бухгалтерами, и в итоге новый сотрудник помимо расчета заработной платы должен был осуществлять расчеты с поставщиками. Рекрутер не был предупрежден об этом и продолжал искать бухгалтера по расчету заработной платы. Существенные корректировки в заявке – это уже новая заявка. Донесите это своему заказчику. Важно уважать труд других людей и озвучивать рекрутеру даже малейшие изменения в заявке на подбор персонала.

14. Не преувеличивайте свои знания

Если человек, далекий от экономики, щеголяет непонятными для него экономическими терминами, это выглядит смешно. Если человек пытается выговорить труднопроизносимое слово, это тоже смотрится несерьезно. Не пытайтесь удивить кандидата своими познаниями и невероятно широким кругозором. Делайте свою работу. Рассказывайте, отвечайте на вопросы, оценивайте, задавая вопросы сами.

15. Достигайте конкретных договоренностей

Рекрутер является гидом кандидата, начиная от первой встречи и до вынесения окончательного решения относительно его профессиональной судьбы. Не держите кандидата в неведении. Сообщайте ему все Ваши дальнейшие действия. Предоставляйте своевременную обратную связь. Не бойтесь отказывать. Не тяните время. Сообщайте кандидату обо всех событиях, которые относятся к рассмотрению его кандидатуры. В нашей профессии важно быть оперативным, продвигая кандидата дальше. Кандидаты – «скоропортящийся продукт», способный сорваться и отказаться от всех договоренностей, если ему предложат более интересный вариант сотрудничества. Самый лучший способ конструктивного взаимодействия – это честность и прозрачность. Кандидат, которому отказали, должен узнать об отказе от Вас, а кандидат, в отношении которого Вы строите планы и перспективы, должен знать каждый Ваш следующий шаг.

Психологические аспекты подбора персонала: интервью с доктором психологических наук, профессором А. Ю. Панасюком

В моей первой книге «Страшные тайны HR-менеджера» я приводила интервью со специалистом-полиграфологом. Взгляд профессионала на интересующую меня и моих читателей тему оказался действительно познавательным и позволил узнать много нового относительно исследований на полиграфе. В книге «Анализируй этих!» я решила продолжить эту традицию и в рамках рассуждений относительно психологических аспектов подбора персонала привожу интервью с профессиональным психологом.

На мои вопросы отвечал Панасюк Александр Юрьевич, профессор, доктор психологических наук, академик Международной академии психологических наук, Академии имиджелогии, Международной академии акмеологических наук.

1. Какие распространенные психические отклонения могут встречаться в современном обществе?

Не думаю, что общество психически нездорово. Это общераспространенное заблуждение. Мы меняемся, но не в плане психического здоровья, а в плане коррекции наших способностей: адаптивность, гибкость, способность к обработке информации. Это называется эволюцией, и не более того.

2. Существуют ли какие-то проблемы у людей, психологические, связанные с большим потоком информации?

Вы имеете в виду, когда произошла авария и «все приборы разом зашкалили»? В этом случае, конечно, человек будет испытывать стресс и психологический дискомфорт. А если это не форс-мажор, а обычная повседневная нагрузка, например, у диспетчера или у оператора колл-центра? В этом случае никаких негативных последствий быть не должно.

3. Сказывается ли на психическом состоянии людей финансовая нестабильность, присущая сегодняшним реалиям?

Финансовая нестабильность способна спровоцировать серьезное стрессовое состояние, когда вразнос работают и сердечно-сосудистая система, и другие системы организма.

4. Влияет ли на психику человека высокая интенсивность работы?

Если высокая интенсивность работы предусмотрена условиями труда и это не форс-мажор, то никаких отклонений в работе организма быть не должно. В противном случае Трудовым кодексом регулируется уменьшение количества рабочих часов, что существенно снижает нагрузку, способную привести к нарушениям в организме.

5. Какие психические отклонения присущи офисным сотрудникам, управленцам, сотрудникам, в профессиональной деятельности которых присутствует постоянное общение?

Не думаю, что все или большинство специалистов системы «человек – человек» имеют психические отклонения, то есть психически нездоровые. Важно, чтобы человек был ориентирован на работу в данной системе. Однако есть определенная категория людей (в быту их называют «люди со стратегией «от людей»), у которых выраженная негативная установка на других людей (но это не интроверсия, как иногда ошибочно полагают). Но в соответствии с Законом нормального распределения подобных людей явное меньшинство – может, сотые доли процента от общей популяции. Поэтому весьма маловероятно, что к вам такие люди придут устраиваться на работу, так же как и люди с паранойяльной психопатией или с шизофренией в состоянии ремиссии.

6. Управленческие качества – это врожденный талант либо человек может приобрести их благодаря жизненному опыту?

Человек таков, каким его сделали природа и воспитатели. При этом исследования показали, что природа определяет 80 % того, что есть у человека (у личности и у индивида), и только 20 % приходится на воспитателей. Причем в роли воспитателей биологические родители не всегда занимают доминирующую роль. А значит, и «управленческие качества» в той же пропорции определяются этими двумя факторами.

7. Накладывает ли профессиональная деятельность отпечаток на личность человека?

Разумеется. Работники сыска склонны преувеличивать вероятность кражи (и сами в эту вероятность начинают верить), страховщики тоже часто преувеличивают вероятность наступления несчастного случая, профессиональные врачи смотрят на каждого собеседника с точки зрения наличия или отсутствия у него патологии, психологи оценивают людей с точки зрения межличностного взаимодействия и т. п. И главное – у них это невольно вырабатывается в ходе их профессиональной деятельности, помимо их воли.

8. Возможно ли по внешнему виду и мимике человека определить, что у него есть проблемы с психикой?

Был относительно длительный период, когда мне в силу профессии часто приходилось иметь дело с психически нездоровыми людьми. Сейчас мне много приходится заниматься скрытной дистанционной психодиагностикой, габитарной, кинетической. Так вот, я не увидел корреляции между габитусом, кинетикой и патологией психики.

9. Возможно ли по внешнему виду или общению определить людей, страдающих разного рода зависимостями: алкоголизм, наркомания и т. п.?

Ответ аналогичен предыдущему: ни моя научная практика, ни литература не указывают на корреляцию между габитарной или вербальной информацией и психопатологией (если, конечно, перед вами не типичный бомж-алкоголик).

10. Возможно ли с помощью вопросов на собеседовании определить те или иные отклонения в психике у собеседника?

Если не принимать в расчет интуицию, а применять сугубо рациональный анализ, то у врачей-психиатров есть специальные тестовые метки, позволяющие зафиксировать возможные психопатологии.

11. А может ли это сделать обычный специалист по подбору персонала?

Может, если на время сменит профессию и будет изучать тестологию, чтобы работать профессионально, а не на уровне «интернетовских тестов». Впрочем, если уровень ответственности невысокий, можно и «на глазок»…

12. У кандидата на работу в процессе собеседования не было выявлено каких-либо проблем с душевным состоянием, а на самом деле они есть. Как может проявить себя такой человек в процессе работы?

Если это олигофрения, то будут проблемы с пониманием, если это паранойя – будут проблемы с подозрительностью, если… не буду здесь представлять симптоматику психических отклонений – не хватит нескольких книг.

13. Как определить человека с неустойчивой психикой?

Для этого у специалистов в области психопатологии есть специальные инструменты – тесты. Подчеркиваю, у специалистов в области психопатологии.

14. Получается, что психологические тесты, которые действительно являются инструментами для выявления тех или иных особенностей личности человека, могут использовать только профессиональные психологи?

Тесты может использовать и не специалист-психолог, если человек прошел специальное обучение. Но ведь, Наталья, навряд ли вы сами возьметесь за работу с микротомом или с микрометром (а это измерительный инструмент, это – тест), если не прочитали даже инструкцию, не говоря о специальном обучении работе с более сложным инструментом.

15. Я в своей практике иногда встречала, скажем, странных, с моей точки зрения, людей. Либо это ярко выраженная мимика и жестикуляции, либо спутанная быстрая речь. Подобные проявления могут характеризовать человека как человека с некими отклонениями?

Считать человека с отклонениями в психике может только профессионал. Если вы полагаете, что это может делать и необученный начальник отдела кадров… извините, без комментариев.

16. Если кандидат заявляет на собеседовании о конфликтах с руководством на прежнем месте работы, как это стоит расценивать?

Вариантов может быть много: есть вероятность, что те руководители имели склонность к конфликтам, есть вероятность, что причиной конфликта могли быть третьи лица, есть вероятность, что данный кандидат склонен к конфликтам… Выявить можно с помощью специальных инструментов – психологических тестов.

17. Сегодня существует множество методик, направленных на типирование кандидатов. Классификация Юнга, Майерс-Бриггс, У. Маултона-Марстона (DISC), психогеометрия, соционика, из новомодных: эннеаграмма, стили менеджеров по Ицхаку Адизесу, командные роли по Р. Белбину. Каково ваше мнение относительно эффективности подобных методов?

Большинство из них не математизированы, доминирует субъективизм. А как известно, в любой науке столько науки, сколько в ней математики. Если, допустим, вы хотите узнать, вот такая-то наука является ли наукой (допустим, психология), надо ответить, сколько в ней математики (нас, психологов, два года обучали высшей математике и два года математической статистике). Многие из названных вами классификаций носят субъективный характер.

18. Одно время в сфере подбора персонала использовались ассоциативные методики, например, тесты Роршаха или Люшера. Как вы можете это прокомментировать?

Я, профессиональный психолог, не возьмусь за применение подобных проективных тестов типа теста Люшера, поскольку не обучен… А я ведь изучал не только тестологию… Впрочем наша история полна примеров трагического использования непрофессионалами психологических тестов: в начале 30-х годов прошедшего века в нашей стране стали широко использовать психологические тесты, а поскольку это делали все, кому не лень, то стали делать и ужасные выводы… И тогда в 1936 году вышло известное Постановление ЦК ВКП(б) «О педологических извращениях в системе Наркомпроса», в котором осудили такое использование тестов. И все было бы хорошо, если бы в этом постановлении не запретили и сами инструменты – тесты. А когда наука лишается своего инструментария, она перестает быть наукой. Так и случилось с психологией, которая перестала существовать до середины 60-х годов (раз лауреат Нобелевской премии И. Павлов сказал: «Психология? Я не знаю, что это такое. Есть физиология высшей нервной деятельности!»). И до сих пор у нас говорят «Это у него в подкорке», хотя весь мир давно говорит: «Это у него в подсознании»… Такова история. А теперь, уважаемая Наталья, начинает работать «Закон маятника» – из одной крайности (всеобщий запрет на тесты) в другую: «Даешь всем и вся тесты!»…

19. Какие сильные эмоции способны нарушить психическое равновесие человека?

Смотря что вы имеете в виду, употребляя выражение «сильные эмоции». Влюбленность, когда «теряют голову»? Да. Страшное горе – да, но если не сработает психологическая защита в виде «вытеснения», «вымещения», «рационализации» и т. п.

20. Отличаются ли сроки восстановления психического равновесия у разных людей?

Так ведь и вам очевидно, что невозможно, чтобы у разных людей восстановление психики после, допустим, стресса возникало у всех через один и тот же промежуток времени (допустим, через 72 часа).

21. От чего зависит время, требуемое человеку для психического восстановления?

1) от силы повреждающего агента и степени нанесенных им разрушений: одно дело, если человек услышал в свой адрес нелестный отзыв и его пульс подскочил до 120 уд., но через час-другой – придет в норму до 60 уд., и совсем другое дело, когда человек потерял самого близкого для себя – восстановление может длиться годами;

2) от состояния организма, от способности к адаптации: при одинаковой силе негативного воздействия субъект с лабильной системой будет дольше восстанавливаться, чем субъект со стабильной нервной системой.

22. Существуют ли какие-либо наследственные заболевания, которые способны проявиться у человека в будущем?

Все наследственные заболевания проявляются рано или поздно. Это знает даже не врач. Врач даст более подробную информацию.

23. Насколько сильно меняются личностные качества человека в течение его жизни?

До примерно 15 лет – меняются заметно, затем практически не меняются, если речь идет об особенностях характера человека. Исключение – экстремальные психические ситуации, когда говорят, что «у человека сломался характер», «это его и сломало»…

24. Какие, например?

«Смотрите, какая она теперь стала – ходит как в воду опущенная… уж столько лет как его не стало, а она… Раньше была такая веселая, озорная, цветущая… а сейчас – ну совсем другой человек» – знакомо?

25. Какие детские переживания способны существенно повлиять на формирование личности человека?

Имеющие длительную временную протяженность или кратковременные, но имеющие большой энергетический заряд.

26. Возможно ли скорректировать какие-либо негативные проявления личности человека?

Возможно.

27. Может ли человек сделать это самостоятельно?

Может, уважаемая Наталья, если он – профи в области психотехнологий формирования поведения, или если он… йог.

28. На что стоит обратить внимание HR-специалисту при подборе персонала, делая выбор в пользу того или иного кандидата?

На две группы факторов: наличие навыков для выполнения профессиональных операций только на уровне подсознания (для этого должен быть специалист, вооруженный тестами для оценки выполняемой работы) и хорошая адаптивность к той социальной среде, в которой окажется кандидат (для этого должен быть специалист-психолог, вооруженный специальными измерительными инструментами).

Закономерности процесса подбора персонала

Подбор персонала – это живой процесс, со своими правилами и закономерностями. Попробуем разобраться в основных аспектах и рисках рекрутинга и выявить, как они могут влиять на процесс подбора персонала.

1. Востребованность вакансии в разрезе бизнес-процессов компании-работодателя

Вакансии в компании подразделяются на «срочные» и «несрочные». «Срочная» вакансия нуждается в оперативном закрытии, новый сотрудник нужен «еще вчера», отсутствие сотрудника негативно сказывается на бизнес-процессах компании. Конечно, если рассуждать о рекрутинге как о системе, существуют сроки поиска кандидатов в зависимости от уровня вакансии. Например, на поиск менеджера по продажам может отводиться срок до одного месяца, на топ-позиции (например, технический директор, коммерческий директор, финансовый директор) отводится до полугода. Но в нынешних реалиях рекрутеру достаточно часто устанавливаются сжатые, а порой неадекватные сроки. Например, нужно найти главного бухгалтера за неделю. В этом случае есть риск ухудшения качества подбора персонала. Объясню, почему так происходит. Главный бухгалтер – это вакансия с немалым количеством профессиональных и личностных компетенций. Рекрутер должен проводить тщательный отбор резюме и подробное интервью с кандидатами. Время собеседования для такого уровня вакансии должно составлять не менее сорока минут. Для того чтобы отобрать двух-трех финальных кандидатов, рекрутер должен провести не менее тридцати собеседований в установленный срок подбора, то есть неделю. Таким образом, это шесть собеседований в день. Не каждый рекрутер способен на такую продуктивность. Таким образом, либо затягиваются сроки подбора, либо страдает оценка кандидатов. И тот и другой фактор ощутимо влияет на процесс подбора персонала. Кандидат в этом случае может быть достаточно оперативно представлен руководству компании или может ждать финального собеседования по нескольку недель.

В случае если вакансия несрочная, рекрутера никто не подгоняет, контроль ослаблен, остается только пожалеть кандидатов. Рекрутер может проводить два-три собеседования в неделю. Более того, в свете расставленных приоритетов данная вакансия «висит» месяцами, и в итоге ее актуальность может отпасть вовсе. Абсолютно такая же ситуация может сложиться в случае поиска кандидата на замену работающего сотрудника. Например, кто-то из сотрудников серьезно «накосячил». Руководство принимает решение искать ему замену. Рекрутер начинает вести поиск в режиме конфиденциальности. Сама по себе конфиденциальность уже способствует увеличению сроков подбора персонала. Как правило, поиск ведется либо без размещения вакансии (активный поиск резюме), либо с размещением анонимной вакансии. Рекрутеру нужно выбрать подходящее время для проведения собеседований, это тоже является своего рода ограничением. Таким образом, сроки поиска кандидата «на замену» увеличиваются. И, к сожалению, в этом случае также нельзя исключать возможность отмены такой вакансии.

2. Сезонность и законы рынка

В подборе персонала, как и в любом бизнес-процессе, связанном с человеческим фактором, существует сезонность. Точно могу Вам сказать, что под Новый год и жарким летом искать кандидатов значительно сложнее. Процент людей, находящихся в это время в поиске работы, значительно снижается, таким образом, конкуренция среди кандидатов стремится к нулю. Я прекрасно помню свой недавний диалог с директором одного из региональных кадровых агентств. Я искала водителей категории «Д» перед новогодними праздниками, так как поток кандидатов сильно снизился, мне было необходимо привлечь дополнительные ресурсы для обеспечения бизнеса необходимым количеством сотрудников. Он сказал: «После Нового года к вам приедут люди и на тридцать тысяч рублей, а перед Новым годом они не поедут и за сто тысяч». Этой фразой можно охарактеризовать многое. Даже в условиях дефицита рабочих мест люди желают подождать, настроиться, отметить праздники, посадить картошку, жениться, развестись, взять кредит, получить образование – словом, имеют ряд других забот помимо поиска работы. Следует отметить, что в условиях дефицита кадров следует пересмотреть и максимально возможно снизить требования к кандидатам.

3. Воронка кандидатов

Воронка кандидатов – это величина потока кандидатов, которая обеспечивается внешними условиями (количеством кандидатов на рынке труда, продуктивностью рекрутера, ресурсами, используемыми при подборе персонала). Например, для открытия логистической площадки в Ногинске компании необходимо набрать штат грузчиков и кладовщиков в количестве 300 человек в сжатые сроки (например, две недели). Таким образом, нужно обеспечить воронку кандидатов в количестве 35–40 человек в день (берем с запасом, так как некоторые кандидаты откажутся сами или будут отклонены рекрутером). Ресурсами в виде газет такой поток не обеспечить. Эффективным ресурсом будет размещение рекламы в общественном транспорте, например в электричках Горьковского направления. Таким образом, воронка кандидатов будет осуществляться в соответствии с потребностью в персонале. Воронка кандидатов должна формироваться на любую вакансию. Если компания ищет секретаря, оптимальное количество собеседований будет составлять 7–8 в день (при этом назначать следует до 10 собеседований, так как половина кандидатов скорее всего не приедет). Для поиска менеджера по продажам достаточно будет проводить 4–5 собеседований в день, на топ-позиции – не более трех. Грамотный рекрутер должен самостоятельно формировать эффективную воронку кандидатов.

4. Прирост кандидатов и доходимость кандидатов

Ранее мы подробно рассматривали оба этих понятия, поэтому сейчас не будем на них останавливаться и пойдем дальше.

5. Профессионализм рекрутера

Профессионализм рекрутера является, пожалуй, самым значимым фактором во всем процессе подбора персонала как для работодателя, так и для кандидата. Если рекрутер ошибется с выбором кандидата, затраты компании в результате такой ошибки могут быть очень внушительными. Я не раз слышала от кандидатов нелестные отзывы об HR-специалистах; пренебрежительное отношение со стороны кандидата, к сожалению, зачастую оправданно именно по причине непрофессионализма рекрутеров или несоблюдения ими правил бизнес-общения. Критика кандидата, невежливое общение, резкая форма отказа кандидатам – все это, к сожалению, имеет место в некоторых компаниях.

6. Личность руководителя

Личность руководителя также является немаловажным фактором в процессе подбора персонала. Руководители бывают разные. Недостаточно зрелые, которым нужны исполнители без каких-либо амбиций; авторитарные, не терпящие возражений и не принимающие аргументов; требовательные, которым нужен идеальный кандидат с максимально возможным набором навыков и умений. Многие руководители, они же заказчики вакансий, отличаются категоричностью: кандидат «слишком» мягкий, или «слишком» простой, или «слишком» профессиональный. Для некоторых представляют интерес социальный статус и подробности личной жизни кандидата. Некоторые щеголяют абстрактными терминами: «аура», «энергетика», «совместимость». Мало кто из руководителей отдаст предпочтение сильным и профессиональным кандидатам. Мало кто из руководителей выберет кандидата, который имеет подозрительные моменты в биографии: пробел в стаже работы или опыт работы в формате фриланс. Среди многочисленных требований и препон рекрутер должен уметь подстраиваться под заказчика вакансии, но при этом в нужный момент отстаивать свою позицию и продвигать интересных кандидатов. Рекрутер должен помочь заказчику вакансии преодолеть страхи и сомнения и, если это необходимо, настоять на более пристальном рассмотрении подходящего, на взгляд рекрутера, кандидата. Бывает, что заказчик вакансии буквально влюбляется в неподходящего кандидата, а достойного потенциального сотрудника обходит своим вниманием. Направьте заказчика вакансии в нужное русло. Приведите ему очевидные достоинства одного кандидата и возможные риски и негативные проявления другого. Важно понять: Вы действуете не в интересах конкретного человека, а в интересах бизнеса. Поэтому, если Вы уверены, что кандидат подходит на открытую вакансию, смело идите вперед, отстаивая свою позицию перед руководством.

7. Факторы выбора между кандидатами

Самое сложное в работе рекрутера – сделать правильный выбор между финальными кандидатами. Выбирая наиболее подходящего кандидата, следует вооружиться фактами. Ваши домыслы и догадки здесь неуместны. В первую очередь оцените мотивацию кандидата. Замотивированный кандидат легче и быстрее адаптируется и более продуктивно решает поставленные перед ним задачи. Соответствие квалификации кандидата предполагаемому на новой должности функционалу тоже нельзя преуменьшать. Есть такое понятие «overqualified». Оно означает, что кандидат «перерос» должность по своим личностным и профессиональным качествам. Если директор по логистике устраивается логистом – он будет демотивирован на всем протяжении своей «карьеры» на этой должности. Оцените соответствие кандидата корпоративной культуре и организации рабочего процесса. Если кандидат всю жизнь работал в «кабинетной системе», скорее всего ему будет сложно сосредоточиться в офисе формата «open space». Если кандидат пришел на собеседование в яркой демократичной одежде, скорее всего он имеет смутное представление о понятии «дресс-код». Если кандидат работал в свободном графике, ему будет сложно перестроиться на строго регламентированный график работы. Территориальная удаленность места работы тоже имеет немаловажное значение. Если кандидат будет тратить на дорогу более полутора часов в один конец, он выдохнется уже через полгода и неизбежно начнет искать более привлекательного с точки зрения географии работодателя. Выбирайте подходящих кандидатов, тщательно оценивая все параметры, способные повлиять на результативность кандидата.

Особенности подбора персонала на вакансии разных уровней и направлений

Массовый подбор существенно отличается от подбора топ-менеджеров: используется совершенно другая стратегия, существенно отличаются оценочные инструменты, а также формат и временные рамки собеседования. От уровня вакансии зависит многое. Если Вы ищете неквалифицированный персонал, Вам будет достаточно оценить адекватность кандидатов; если вакансия подразумевает определенный уровень квалификации, набор параметров, которые нужно оценить, увеличивается. В таблице ниже представлен инструментарий рекрутера, который необходим для качественной оценки нанимаемого персонала применительно к различному уровню должностей. Данная таблица послужит Вам ориентиром: что и как следует оценивать у того или иного специалиста.

Параметры оценки кандидатов

Какие сложности могут возникнуть в процессе работы над вакансией и как их преодолеть

Настало время уделить внимание сложностям, которые могут возникнуть в процессе работы над вакансией. Их достаточно большое количество, но практически все они преодолимы, если на них вовремя отреагировать и правильно с ними бороться. Итак, что может помешать эффективной работе над вакансией?

1. Дефицит кандидатов на рынке труда

Сезонность, низкий уровень конкуренции среди кандидатов, большое количество предложений от других работодателей, редкая специальность искомого кандидата – все это вполне способно спровоцировать нехватку кандидатов на рынке труда. Если рекрутер понимает, что не может сформировать полноценный пул собеседований с кандидатами на ту или иную вакансию, он должен организовать более интенсивный поток кандидатов. Это можно сделать, прибегнув к следующим методам:

• осуществлять активный поиск кандидатов помимо сбора откликов;

• снизить требования к кандидату, предварительно обсудив эту возможность с заказчиком вакансии;

• подчеркнуть привлекательные моменты условий, предлагаемых работодателем;

• использовать нестандартные ресурсы для поиска (социальные сети, форумы, профессиональные сообщества);

• использовать личные и профессиональные связи.

2. Неконкурентоспособная заработная плата

Неконкурентоспособная заработная плата – это серьезная проблема, с которой может столкнуться каждый из нас. Даже несколько тысяч рублей способны существенно повлиять на выбор кандидата. Важно оперативно донести до руководства компании сам факт того, что вакансия непривлекательна для кандидатов с точки зрения материального вознаграждения. И в зависимости от решения руководства выбрать способы решения данной проблемы. Они могут быть следующие:

• увеличение суммы предлагаемой заработной платы;

• индивидуальное обсуждение с руководством уровня финансового вознаграждения для каждого кандидата в зависимости от его профессионального статуса;

• снижение требований к кандидату, предварительно обсудив эту возможность с заказчиком вакансии;

• рассмотрение кандидатов из других городов.

Весьма рискованно оставлять уровень заработной платы ниже существующей на сегодняшний день медианы: рынок труда, как правило, диктует объективные условия, которые нельзя игнорировать. Рано или поздно, даже если Вы найдете недорогого специалиста, придется приводить уровень заработных плат в соответствие с рынком, иначе есть риск негативных последствий, таких как текучесть персонала, низкий уровень квалификации персонала, проблемы с наймом и адаптацией сотрудников.

3. Недостаточное количество ресурсов для подбора персонала

Всем нам знакома проблема экономии бюджета на подбор персонала. Высшее руководство компании не всегда готово обеспечивать подбор персонала нужным количеством платных ресурсов. В данном случае задача рекрутера следующая: попытаться получить от руководства максимум необходимых ресурсов. В зависимости от уровня специалиста и сложности вакансии ресурсы могут быть предназначены либо для размещения вакансии, либо для поиска резюме. Важно понимать, на каких сайтах может быть сосредоточено максимальное количество кандидатов на открытую вакансию, и действовать, учитывая эту информацию. Бесплатно вакансию закрыть практически невозможно, в любом случае Вам придется задействовать хотя бы один платный сайт. В зависимости от бюджета можно варьировать услугами работных сайтов: например, начать с размещения вакансии, а затем подключить возможность поиска резюме.

4. Высокие требования к кандидату

Высокие требования к кандидату – излюбленная «фишка» многих заказчиков. Я не раз слышала от собственников различных компаний, что им нужны идеальные кандидаты. Кандидат должен иметь безупречное резюме, презентабельную внешность, высокие коммуникативные навыки, профессиональный опыт, стопроцентно совпадающий с предполагаемым функционалом на новой должности. При взаимодействии с заказчиком вакансии важно уметь, во-первых, правильно позиционировать подходящих кандидатов, а во-вторых, использовать приемы, которые позволят заказчику принять кандидата, который достоин занять вакантную должность. Например, представить заказчику двух разных кандидатов в сравнении. Приведу пример. Одна девушка искала работу руководителем отдела персонала. Поиски завели ее в компанию, которая является официальным дилером немецких автомобилей. Здесь следует отметить, что автобизнес – достаточно динамичный и подвижный ареал для рекрутера: в автобизнесе почти всегда есть открытые вакансии, всегда существует необходимость актуализации системы мотивации для сервисников и продажников, присутствует перманентная необходимость в обучении сотрудников, кроме того, у сотрудников достаточно часто возникают нестандартные вопросы по трудовому законодательству. В связи с этим в компанию требовался достаточно компетентный HR-специалист с широким профессиональным опытом. Наша девушка, к сожалению, не имела практического опыта работы по реализации мотивационных схем. Тем не менее она была приглашена на собеседование и впоследствии представлена генеральному директору. Для чего рекрутер это сделал? Он уже имел «козырь в рукаве» в виде сверхкомпетентного кандидата, который, помимо всего прочего, имеет отличный опыт разработки и реализации систем KPI. Для того чтобы ускорить процесс принятия решения заказчиком вакансии, рекрутер представил нашу девушку в сравнении с более опытным и компетентным кандидатом. Девушке было отказано, кандидат с опытом реализации мотивационных схем был принят на работу.

5. Плохая репутация компании

Бренд работодателя – это важный элемент, позволяющий влиять на отношение кандидатов и сотрудников. Если работодатель имеет большое количество негативных отзывов в Интернете, если с сотрудниками расстаются некрасиво, не соблюдают перед ними финансовые обязательства, можете быть уверены: многие кандидаты откажутся от Вашего предложения, каким бы заманчивым оно ни было. Как формировать позитивный бренд работодателя?

Будьте честными с кандидатами

Про ценность честности с кандидатами мы уже говорили, повторюсь еще раз: если Вы «на входе» озвучили кандидату все нюансы, которые ждут его в качестве сотрудника организации, он будет к ним готов, процесс его адаптации пройдет намного лучше, он будет благодарен Вам за честность и не будет воспринимать работодателя как обманщика и мошенника. Даже если в компании присутствуют негативные моменты, такие как «серая» заработная плата, кандидат, который был уведомлен об этом заранее и согласился на такие условия, будет спокойно работать, потому что он принял эти условия изначально. Если это становится «сюрпризом» для нового сотрудника, велика вероятность, что он уйдет, почувствовав себя обманутым.

Умейте работать с возражениями

Если вакансия несет в себе негативные моменты, нужно быть готовым к возражениям кандидата. Причем, даже если он не высказывает эти возражения вслух, они находятся у него внутри, и рекрутер должен развеять его сомнения в любом случае. Приведу пример. В производственной компании руководитель отдела продаж должен был в первый месяц работы осуществлять личные продажи. Озвучивая это кандидату, рекрутер подчеркивал, что это решение собственника, который считает, что хороший руководитель отдела продаж должен быть профессионалом в сфере продаж. С таким фактом большинство кандидатов безоговорочно соглашались. Еще пример. В транспортной компании все сменные сотрудники должны были присутствовать на совещании по окончании смены. Таким образом, их рабочая смена продлевалась еще на полчаса. На собеседовании рекрутер сообщал этот факт кандидатам, объясняя это тем, что ключевые специалисты отчитываются руководству о том, как прошла смена, и в дальнейшем у сотрудников не возникало возражений по этому поводу.

Соблюдайте баланс «работодатель – сотрудник»

Рекрутер, или менеджер по персоналу, – это человек, с которым первым знакомится кандидат. В дальнейшей работе, как правило, именно к рекрутеру кандидат обращается за помощью или советом. В подобных случаях рекрутеру необходимо соблюдать баланс «работодатель – сотрудник», то есть изначально быть на стороне работодателя, но прислушиваться к просьбам новых сотрудников. Если просьба сотрудника не противоречит интересам работодателя, конечно, нужно прийти ему на помощь. Если просьба идет вразрез с политикой компании, нужно уметь отклонить просьбу, объяснив причины отказа. Например, сотрудник планирует взять кредит и просит Вас подтвердить сотруднику банка, что он работает в организации не два месяца, а полгода. В этом случае Вы оказываетесь сообщником сотрудника, подвергая риску интересы компании. В такой просьбе нужно отказать, объяснив, что банки сегодня имеют доступ к информации об отчислениях в пенсионный фонд и могут легко перепроверить предоставляемую им информацию. Или сотрудник просит вместо отпуска отгул. Не оформив ему отпуск, Вы способствуете тому, что в дальнейшем организация потеряет деньги за непроведенный отпуск, который впоследствии нужно будет предоставить или компенсировать сотруднику. В таком случае также следует отказать коллеге, открыто объяснив ему причины отказа. Сохраняйте прежде всего рабочие отношения с нанятыми сотрудниками: Вы не мама и не друг, Вы ничем не обязаны этому человеку, впрочем, как и он Вам.

Корректируйте негативные установки руководства

Здесь мне хочется привести один интересный пример, который послужит ярким описанием корректировки негативных установок руководства. Собственник одной организации считал, что незаменимых людей нет, он волен выбирать, с кем ему работать, а работать он хотел с лучшими, ошибок подчиненным прощать нельзя, профессионал должен идеально выполнять свою работу. Нетрудно догадаться, что при такой позиции первого лица компании текучесть персонала была достаточно высокой и менеджер по персоналу постоянно находился в состоянии поиска. Медленно, но методично рекрутер доносил до собственника, что идеальных людей не бывает, что любой человек может ошибиться; существующие сотрудники лояльны работодателю, старательно выполняют свою работу; озвучивал их достижения. Постепенно собственник пересмотрел свою позицию. Не кардинально, конечно, но так легко расставаться с людьми, как раньше, он уже не мог. Он стал больше ценить людей и их вклад в общее дело. Конечно, это скорее исключение, чем правило: обычно руководство строго следует выбранной позиции. Но все же некоторые моменты можно переломить, если правильно доносить до руководителя свою точку зрения. Вы – эксперт в сфере подбора персонала, укрепляйте свой профессиональный статус и воздействуйте на видение руководства в области работы с персоналом. Пусть это воздействие будет минимальным, но все же в чем-то Вам удастся победить.

Кстати, командообразующие мероприятия способствуют укреплению лояльности руководства по отношению к сотрудникам. Когда руководитель видит подчиненных в неформальной обстановке, они перестают быть просто винтиками в большом механизме и становятся людьми со своими особенностями, достоинствами и яркими чертами.

Формируйте позитивную атмосферу в организации

Позитивная атмосфера в организации складывается из множества составляющих. Вежливое общение с кандидатами и сотрудниками, деловой стиль в одежде, чистота и порядок на рабочих местах, оформленные информационные доски и стенды – все это в совокупности способно положительно влиять на имидж организации как в глазах кандидатов, так и в глазах сотрудников. Идей для положительного влияния на атмосферу в организации множество. Как вариант, можно регулярно проводить различные конкурсы для сотрудников. Как раз сейчас в нашей организации мы проводим конкурс «Мое хобби». Сотрудники с радостью присылают фотографии своих увлечений, подходят, поясняют, как именно называется этот род занятий, интересуются увлечениями друг друга. Подобные конкурсы не затратны по финансовой части, но несут в себе позитив, способствуют повышению лояльности сотрудников и положительно влияют на атмосферу в компании.

Не игнорируйте отзывы в Интернете

Отзывы в Интернете для кандидата – индикатор стабильности компании. Это важный сигнал, формирующий доверие к работодателю. Если такие отзывы не единичны – скорее всего они соответствуют действительности. Чем более эмоциональны отзывы – тем глубже проблема с обманом сотрудников. Конечно, в любой компании есть обиженные, недооцененные сотрудники, кандидаты, которым отказали. Некоторые из них считают своим долгом выплеснуть негатив в Интернет, таким образом повышая собственную самооценку. Как работодателю бороться с негативными отзывами? Во-первых, корректно вести себя с кандидатами и сотрудниками. Грубость, игнорирование, непорядочность, непрозрачность – все это способно разрушить позитивное отношение к организации и спровоцировать ответную реакцию. Расставайтесь с сотрудниками красиво. Предоставляйте обратную связь кандидатам, не прошедшим собеседование. Не срывайтесь на кандидатах и сотрудниках. Не становитесь сторонниками обмана и агрессии. Все мы люди, и каждый из нас может оказаться в ситуации увольнения или на месте кандидата, которому отказали. Во-вторых, не игнорируйте отзывы в Интернете. Отвечайте на них от лица работодателя. Ответы должны быть корректными и содержать в себе исключительно факты, а не эмоции. Здесь мне хочется привести пример одного из отзывов, размещенных в Сети, и интересного ответа на него представителя работодателя.

Отзыв:

«Крепостное право в России было отменено в 1961 году. Однако руководителям данной компании этот факт неизвестен. К сотрудникам относятся не иначе, как к батракам. Руководители подразделений и сотрудники работают не более 3–4 месяцев по той причине, что людей используют, а потом выбрасывают, как ненужных. Атмосфера в компании очень нервная, люди находятся в состоянии стресса, под постоянным прессом руководителей и интриг внутри коллектива. Стоит хорошо подумать, прежде чем устраиваться в эту компанию.

Олег».

Ответ работодателя:

«Уважаемый «Олег»! Если у Вас есть какие-то претензии и Вы действительно работали в компании, Вам должно быть прекрасно известно, как меня найти и что для сотрудников я всегда открыт для диалога. Давайте говорить конкретно: сказав «А», скажите и «Б». Кого из сотрудников компании Н, как Вы пишете, «выбросили, как ненужных» спустя 3–4 месяца работы? Можно без указания имен, просто должность. По каждому случаю готов ответить. Если Ваша обида так и останется анонимно-сетевой – ну, что ж, поговорку про обиженных знаете. Кстати, с годом отмены крепостного права вы «слегка» напутали.

С уважением генеральный директор компании Н. (ФИО)».

Данный ответ жестковат, но ярко показывает другим кандидатам, что факты в отзыве обиженного «Олега» не присутствуют вовсе. Отзыв эмоционален, негативен, но, по сути, информативности и полезности в нем нет, только субъективное восприятие действительности, которое вполне может оказаться банальной ложью обиженного сотрудника.

6. Жесткие сроки подбора персонала

Последние несколько лет обострилась тенденция снижения сроков на подбор персонала. Ситуации, когда сотрудник нужен «еще вчера», повторяются в разных сценариях все чаще и чаще. Подобные рамки требуют от рекрутера напряженной работы, максимума усилий, а результат ввиду недостаточного количества просмотренных кандидатов скорее всего в любом случае будет страдать. Приведу пример. В транспортную компанию требовался кассир. Вакансия была срочная, и рекрутер нашел кандидата из другой профессиональной сферы: ранее кандидат работал в банке. Рекрутер не учел, что у данного кандидата плохая способность к адаптации, и кассир был принят на работу. После третьей смены новый сотрудник, находясь на грани паники, отказался от дальнейшей работы в организации. Постоянное общение с водителями, большой объем наличности, часто возникающие нестандартные ситуации – специфика работы кассира в транспортной сфере существенно отличалась от работы в банке, и только кандидат с высокой способностью к адаптации смог бы перестроиться на другую специфику. Из-за нехватки времени рекрутер часто оценивает кандидатов поверхностно, не беря в расчет многие факторы. Это и служит причиной низкого качества подбора персонала. В ситуации сжатых сроков в первую очередь следует тщательно отбирать резюме, останавливаясь на тех, которые максимально коррелируются с открытой вакансией. Таким образом, Вы пригласите на собеседование наиболее подходящих кандидатов. Не экономьте время на проведение собеседования. Оцените все факторы и риски и, если кандидат не вполне подходит, ищите дальше. Сэкономленное на собеседованиях время никогда не идет на пользу рекрутингу.

7. Излишняя подозрительность заказчика или собственника компании

Подозрительность, а то и параноидальность некоторых собственников – это тема, достойная отдельного исследования. Надо отметить, что подобные экземпляры встречаются достаточно часто, и они настолько разные в своих проявлениях, что сразу и не поймешь, что перед Вами подозревающий всех и вся человек. Понятно, что любой держатель бизнеса не будет безоговорочно верить первому встречному, но многие в этом вопросе действительно перегибают палку. Одни не доверяют никому подписание даже пустяковых документов, замкнув этот процесс на себе, и целыми днями сидят и подписывают горы бумаг. Другие увлекаются техническими новинками, например, камерами видеонаблюдения и программами слежения за сотрудниками. Третьи пытаются поймать сотрудников на лжи, устраивая им различные провокационные ситуации. Перечислять можно бесконечно. Важнее здесь не способы проявления недоверия, а само недоверие. Оно отражается как на действующих сотрудниках, многих из которых подобный факт просто оскорбляет, так и на кандидатах, которых, вполне вероятно, «завернет» недоверчивый учредитель. Однажды я искала главного инженера в производственную компанию. Заказчиком вакансии был собственник, отличавшийся повышенной подозрительностью. Я представила ему десяток кандидатов, и он находил изъян в каждом. «Теоретик», «слишком инициативный», «безынициативный», «не управленец», «слишком авторитарный управленец»… перечислять можно долго. В итоге выяснилось, что собственник просто-напросто боялся нечистых на руку кандидатов и поэтому отклонял их одного за другим.

В процессе взаимодействия с таким собственником важно уметь правильно позиционировать кандидатов. Делайте акцент на его стабильности, профессиональных достижениях, проявлениях порядочности по отношению к прошлым работодателям. Хотя это, конечно, не дает стопроцентной гарантии, высока вероятность более лояльного восприятия собственником представляемого кандидата.

8. Авторитарный руководитель

Важно отличать авторитарность от хамства, которое позволяют себе некоторые руководители. Авторитарность – это в первую очередь повышенный контроль и единоличное принятие любых решений. Нецензурная лексика, крики, негативные эмоции – это не авторитарность, это неадекватность либо проблемы с психикой. К счастью, экзальтированных и психически неуравновешенных персонажей в нынешних реалиях немного, поэтому поговорим именно об авторитарных руководителях. Авторитарного руководителя сможет принять только человек, который работал с авторитарным руководителем. И наоборот, человек, который не сталкивался с работой в условиях повышенного контроля, непринятия аргументов и инициатив, скорее всего, не сможет подстроиться под новый формат взаимодействия. Раньше я просто спрашивала у кандидатов, смогут ли они работать под началом авторитарного руководителя и, таким образом, предлагала им самостоятельно оценить свои силы. Сегодня я понимаю, что человек часто преувеличивает собственные возможности, и принимаю решение сама, опираясь на его прошлый опыт. Спросите кандидата о его руководителе. Как он ставил задачи? Как контролировал их выполнение? Принимал ли во внимание предложения, исходящие от подчиненных? Узнайте, с каким руководителем кандидату было комфортно работать. Таким образом, Вы поймете, к какому стилю руководства привык кандидат.

9. Плохие условия работы

Для каждого из нас понятие «плохие условия работы» индивидуально. Кто-то посчитает плохими условиями работы отсутствие личного кабинета, кто-то не выносит посторонних звуков, доносящихся со склада, расположенного по соседству. Для того чтобы понять, как презентовать кандидату те или иные нюансы условий, давайте разделим плохие условия работы на два вида: недостаточно комфортные и неприемлемые. Недостаточно комфортные условия – это условия, в которых можно работать, но присутствует нехватка некоторых удобств. Например, нет кондиционера, офис находится на территории бывшего завода в достаточной отдаленности от метро, кабинет не оснащен всей необходимой техникой, и приходится распечатывать документы на принтере, который находится в коридоре.

Неприемлемые условия работы – это грязные, необорудованные помещения, отсутствие в них окон, ограничение притока свежего воздуха, слишком низкая или слишком высокая температура, посторонние запахи, отсутствие удобств (туалета, например). В подобных условиях сотрудникам работать тяжело, а новички могут и вовсе не принять подобное отсутствие комфорта. Вообще любые стеснения и недостатки в условиях работы ведут к снижению продуктивности сотрудников, и в интересах работодателя устранять подобные недостатки. В случае, если условия труда неприемлемы, нужно срочно принимать меры и устранять негативные факторы. При собеседовании с кандидатом нужно озвучить ему особенности рабочего места, подчеркнув его плюсы и минусы. Хорошо, если рекрутер найдет возможность показать кандидату его рабочее место, чтобы кандидат самостоятельно оценил готовность трудиться в предлагаемых условиях.

Золотые правила подбора персонала

Настало время рассмотреть свод правил, которые помогут Вам обеспечивать эффективный подбор персонала в организацию. Их немного, но все они важны, их следует встроить в Вашу стратегию рекрутинга, чтобы работа над вакансиями стала более качественной и приносила ощутимые результаты.

1. Идеальных кандидатов не бывает

Заказчики вакансий и высшее руководство, как правило, хотят видеть идеальных кандидатов: с отличным образованием, стопроцентно подходящим опытом работы, блестящими рекомендациями, стабильных, по многу лет работающих на одном месте работы, молодых, но при этом имеющих взрослых детей, трудоспособных, но без амбиций. Так не бывает. Идеальный кандидат – это миф; примерно такой же, как существование снежного человека. Ваша задача – понять этот факт самому и в процессе подбора персонала донести его до заказчика вакансии. В любом случае в кандидате что-то будет не вполне соответствовать заявленным требованиям. Здесь важно принять для себя такую истину: ценности кандидата, его мотиваторы и личностные качества должны быть на первом месте, профессиональные качества – на втором, а все остальное не столь важно, как кажется. Если кандидат имеет военное прошлое, но уже много лет как реализовал себя в коммерческом секторе, оставьте его прошлое в покое. Если кандидат получил непрофильное образование, но при этом успешно работает бухгалтером, не придавайте большого значения названию вуза и специализации кандидата. Если кандидат имеет не очень хорошие рекомендации на одном из мест работы, это может быть последствием конфликта или субъективной оценки не вполне адекватного руководителя. Кандидату, который хочет и может работать, следует дать шанс. В поисках идеального кандидата можно погрязнуть в бесконечных собеседованиях и упустить действительно стоящего специалиста из-за незначительных и часто надуманных причин.

2. В случае сомнений – делайте выбор в пользу сомнений

Бывает, рекрутера мучают сомнения относительно того или иного кандидата. Обычно это происходит интуитивно, и бывает сложно объяснить причину этих сомнений. Важно все же попытаться понять причины этих сомнений и, разобравшись в ситуации, принять верное решение. Если Вы сомневаетесь по поводу того, подходит кандидат или нет, делать выбор в его пользу лучше не стоит. Могу привести массу примеров из своего опыта. Один кандидат смутил меня тем, что категорично отрицал алкоголь. Он рассматривался на вакансию «мастер смены» на производство, и на собеседовании он сказал, что рабочие, которые позволяют себе приходить на работу в состоянии алкогольного опьянения, должны быть немедленно уволены. Далее следовал горячий рассказ о том, что он сам не приемлет алкоголь, ни в коем случае не употребляет его и осуждает других людей, которые на это способны. Все бы хорошо, но его антиалкогольный монолог был очень горяч, полон негодования и праведного гнева. Меня это насторожило. Но тем не менее данный кандидат, к сожалению, был принят на работу. И через несколько дней появился на работе в состоянии алкогольного опьянения. Из сложившейся ситуации можно сделать такой вывод: если кандидат на собеседовании спокойно озвучивает какие-то моменты, это нормально. Если он эмоционален и рьяно что-то отрицает, стоит насторожиться. Приведу еще один пример. Кандидат на должность «главный инженер» долго работал в крупной организации главным инженером. На собеседовании он с легкостью озвучивал, что успешно управлял коллективом, решал вопросы дисциплины и вообще является достаточно жестким руководителем. Надо сказать, новому работодателю в тот момент требовался именно такой руководитель, и собственник задавал кандидату вопросы относительно его управленческого опыта не просто так, а с целью выяснить, сможет ли данный кандидат организовать работу не отличающегося хорошей дисциплиной коллектива. Кандидат уверял собственника, что именно он сможет стать авторитетным руководителем, который требовался в организацию. Он отвечал на вопросы быстро, уверенно, но, как я теперь понимаю, в процессе собеседования он не приводил примеров и не проводил аналогий со своим прошлым опытом, то есть фактов от него мы не получили, только заверения и обещания. В процессе работы новый сотрудник стал просто «Колей» для своих подчиненных, дисциплина ухудшилась еще больше, рабочий процесс практически остановился. Сомнения были. Нужно было прислушаться к ним.

3. Будьте объективны

Объективность – основное оружие рекрутера на пути к закрытию вакансии. Если хоть чуть-чуть отклониться от объективности, последствия подобного подбора могут быть плачевными. Часто рекрутеры строят положительную оценку кандидатов уже на основании их послужного списка. Если кандидат работал в интересных для работодателя организациях, одно это дает ему фору в сравнении с другими кандидатами. Это неправильно. Компании, в которых работал кандидат, и профессиональные и личностные качества нужно разделять. Не факт, что послужной список кандидата является гарантией его профессионализма. Если кандидат приятен в общении, также не стоит выделять его среди других кандидатов. Хороший собеседник – это не основание для того, чтобы делать положительные выводы. Кроме того, повторюсь, если человек ведет интересные беседы на отвлеченные темы, вполне вероятно, за этим он пытается скрыть свой непрофессионализм. Прямота и открытость кандидата, напротив, может восприниматься негативно. Не так давно я проводила собеседование с кандидатом на вакансию «технический директор». На мой вопрос «Почему вы уволились с предыдущего места работы?» кандидат ответил: «За прогул». Пояснять он ничего не стал, предложив мне довольствоваться полученным ответом. После этого мне было сложно настроиться на позитивное восприятие кандидата, но в процессе полноценного собеседования кандидат проявил подходящие профессиональные и личностные качества. Ближе к концу встречи я вернулась к вопросу о прогуле, и кандидат объяснил мне причины такого происшествия. Причины оказались вполне объективными, оснований для отказа кандидату не было никаких. Кандидат был принят на работу и сейчас успешно реализует свои навыки в качестве технического директора автотранспортного предприятия. Оценивайте. Копайте. Не ленитесь. Объективная оценка – это сложная работа: нелегко выделить из потока информации реально объективные факты, но подбор персонала невозможен без такой сложной работы с кандидатом.

4. Цените оперативность

Как я уже говорила, кандидаты – «скоропортящийся продукт». Малейшее промедление грозит потерей интересного кандидата. Если кандидат подходящий, оперативно организуйте ему встречу с заказчиком вакансии. Часто рекрутеры ставят себе задачу просмотреть определенное количество кандидатов и только после этого представлять финальных кандидатов заказчику. Подобные стратегии неэффективны, так как существуют серьезные риски упустить подходящего кандидата. Время в данном случае наш враг. Кандидаты сегодня активно ищут работу и не всегда готовы ждать. Представляйте подходящего кандидата сразу, отсекайте любые «давайте еще посмотрим», «давайте подождем», «мне нужно время подумать» со стороны заказчика. Если кандидат подходит – нужно на нем останавливаться. Это непреложное правило, не требующее доказательств. Каждый день организация несет убытки из-за незакрытой вакансии и каждый день тратит средства на подбор персонала. Задача рекрутера – не процесс ради процесса, а качественное закрытие вакансии. Поэтому подходящий кандидат не должен ждать, а должен быть представлен руководству в кратчайшие сроки. Также быстро заказчик вакансии должен предоставить рекрутеру обратную связь по кандидату. Причем обратная связь должна быть объективной; недопустимо отклонять кандидата по надуманным причинам или из-за не стоящих внимания мелочей.

5. Умейте говорить «нет»

Вовремя сказанное «нет» способно быть более конструктивным, чем затянувшееся молчание. Отказ кандидату – это часть корпоративной этики, которой, к сожалению, многие рекрутеры пренебрегают, отправляя кандидата в игнор и безвестность. Это не способствует формированию позитивного имиджа работодателя: Вы, как лицо компании, становитесь в глазах кандидата непорядочным человеком, который не выполняет своих обещаний. Следует соблюдать культуру делового общения и уметь ставить точку в общении с кандидатом, даже если эта точка – отказ. Отклоняя кандидата, нужно соблюдать ряд простых правил.

Никогда не отказывайте сразу

Отказ сразу после собеседования способен нанести травму кандидату и негативно отразиться на имидже работодателя. Никогда не отказывайте сразу: это противоречит общепринятым нормам делового общения. Нельзя оскорблять кандидата подобным обращением. Отказ должен быть своевременным, культурным и обоснованным. Отказывая сразу, даже если кандидат совсем не подходит на открытую вакансию, Вы в первую очередь компрометируете себя как рекрутера. Получается, Вы сами выбрали неподходящего кандидата, пригласили его на собеседование, потратили его время, а теперь делаете скоропалительные выводы относительно его компетентности. Надо сказать, что большинство кандидатов и так воспринимают рекрутеров как что-то вроде бабушки-вахтерши, неспособной оценить весь потенциал кандидата, поэтому важно быть профессиональным и корректным в общении с кандидатом. Уделите ему достаточно времени. Расскажите ему о вакансии, пусть в общих чертах, если Вы понимаете, что кандидат категорически не подходит. Задайте ему вопросы относительно его опыта. Бывает, что кандидаты сами отказываются от вакантной должности, поняв, что им недостаточно профессиональных навыков, в этом случае, конечно, не стоит препятствовать его решению. Но отказ с Вашей стороны приберегите на потом.

Устанавливайте сроки предоставления обратной связи

После собеседования следует озвучить кандидату алгоритм дальнейших действий и обозначить сроки предоставления обратной связи. Если кандидат подходит и Вы планируете представлять его дальше, сделать это следует максимально быстро. Например, вечером обсудить кандидатуру с заказчиком и назначить финальную встречу на завтра. Причем о возможности завтрашней встречи лучше предупредить кандидата сразу, чтобы он откорректировал свои планы. Заинтересованный кандидат обязательно это сделает. Если уже по окончании встречи Вы понимаете, что кандидат не подходит, возьмите себе тайм-аут от пяти до семи дней. Озвучьте кандидату день, когда он сможет получить обратную связь. Предлог должен быть благовидный: например, до конца недели Вы рассматриваете кандидатов, и в пятницу определяетесь, кого именно будете представлять руководителю. Обычно кандидаты с пониманием относятся к подобному алгоритму. Вы можете договориться о том, что сами предоставите кандидату обратную связь, либо попросите кандидата перезвонить Вам в обозначенный день. Важно своевременно предоставить ответ кандидату. Потратьте полчаса на рассылку отказов. Не стоит оставлять кандидата в неизвестности и провоцировать его на негатив по отношению к несостоявшемуся работодателю.

Выбирайте правильную форму отказа

Для того чтобы отказ воспринимался кандидатом менее болезненно, он должен содержать в себе следующие составляющие:

• причина отказа;

• благодарность;

• готовность к дальнейшему сотрудничеству.

Приведу пример конструктивного отказа, который я использую в рассылках кандидатам, не прошедшим отбор. Подобный отказ не провоцирует негативную реакцию, оставляя у кандидата надежду и вселяя в него чувство собственной значимости.

«/Имя-отчество кандидата/, добрый день!

Вы приезжали к нам на собеседование для обсуждения вакансии.

К сожалению, руководство компании сделало выбор в пользу другой кандидатуры.

Я желаю Вам удачи, успехов и скорейшего трудоустройства!

Было очень приятно с Вами общаться!

Если в нашей Компании или у моих коллег, работающих в HR-сфере, будет открываться подходящая Вашему опыту вакансия, я, с Вашего позволения, обязательно с Вами свяжусь.

Будем на связи!

С уважением

Добровольская Наталья».

Отказ – это не приговор и не отвержение кандидата. Это скорее констатация того, что кандидат не совсем подходит на данную должность. Кандидат должен понимать, что он один из многих, кто претендовал на вакантную позицию, и не ему отказали, а выбрали другого из множества претендентов. Некоторые кандидаты просят объяснить им причину отказа. Не стоит этого делать. Неизвестно, как отреагирует человек, находящийся в долгом поиске работы, на Вашу откровенность. Сошлитесь на то, что руководство просто выбрало более подходящего по знаниям и опыту кандидата.

6. Не забывайте о корпоративной культуре

Еще раз напомню, пожалуй, про важность органичной интеграции кандидата в существующую корпоративную культуру. Если хоть немного ошибиться и ожидания кандидата не совпадут с действительностью, скорее всего мы его потеряем или будем иметь демотивированного сотрудника, находящегося в состоянии стресса. Важно выяснить круг его интересов, увлечений. Как он любит отдыхать? В какой атмосфере и обстановке привык работать? Допустим, человек много лет проработал в спокойной, тихой атмосфере. У него был отдельный кабинет, работа шла в спокойном режиме, без авралов и каких-либо изменений. Утром он неспешно выпивал чашечку кофе, листая деловую прессу. Выходные он посвящал семейному очагу, его телефон послушно молчал, не отвлекая хозяина от приятных домашних дел. И вдруг он попадает в компанию, в которой все противоположно тому, к чему он привык. Офис – в стиле «open space», все друг друга видят. Директор сидит напротив менеджера, звонят многочисленные телефоны, жужжат факсы, стрекочут принтеры… Все громко между собой переговариваются, ругаются, смеются. Чашка с кофе на рабочем столе равносильна преступлению. На выходных все вместе едут играть в пейнтбол, мобильный телефон может зазвонить в два часа ночи (директор сейчас в Нью-Йорке на совещании, и ему срочно понадобились последние финансовые показатели). Новый сотрудник в шоке. Он чувствует себя так, словно попал в Зазеркалье или ему снится кошмарный сон. Оказавшись в кардинально новых условиях, человек испытывает стресс. И если ему придется из-за новой работы диаметрально менять свои многолетние привычки и принципы, свою систему работы, скорее всего он не выдержит. Никакие блага не заставят взрослого, сформировавшегося специалиста «ломать» себя под компанию.

7. «Примеряйте» кандидата на руководителя

Руководитель и подчиненный должны совпадать, как человек и его тень. В этом я глубоко убеждена. Комфортное общение – важная составляющая любого корпоративного взаимодействия. Если человек чем-то раздражает, вызывает неприятие, мало кому удастся побороть в себе негатив и спокойно общаться с таким коллегой. Я могу привести много примеров, когда привычки человека, его манера общения, особенности поведения становились решающими в его карьерной истории. Громкий голос, нецензурная лексика, излишня жестикуляция – любая мелочь может стать причиной серьезного раздражения со стороны руководителя, и конструктивное взаимодействие будет погребено под негативными эмоциями. Важно обсуждать с заказчиком вакансии особенности поведения кандидата: как он себя держит, что показалось странным или отталкивающим и, наоборот, что понравилось и что импонирует в кандидате. Недавно я искала кандидата на вакансию «главный бухгалтер», и заказчика вакансии вывела из равновесия улыбка кандидата. Заказчик посчитал это проявлением пренебрежения по отношению к себе, на самом деле это была своеобразная реакция кандидата на стресс. Объяснив это заказчику вакансии, я смогла и дальше представлять ему кандидатов, которые смущенно улыбались на собеседовании. Конечно, всегда идти на поводу у заказчика вакансии не стоит: важно уметь корректировать его потребности. Но если Вы видите, что кандидат имеет ряд особенностей, с которыми просто невозможно взаимодействовать в постоянном режиме с его непосредственным руководителем, обратите на это внимание и исключите кандидата, полного раздражителей, из поля зрения заказчика вакансии. Примеряйте кандидата на руководителя и руководителя на кандидата: как они будут взаимодействовать в процессе работы, как будут ставиться задачи и контролироваться результат, будет ли кандидат проявлять инициативу и нужна ли эта инициатива руководителю.

8. Ставьте цели и сроки

Для того чтобы достичь существенных результатов, они должны быть измеримы. Цели и сроки в данном случае являются именно теми показателями, от которых нужно отталкиваться в процессе подбора персонала. Цель – это закрытие вакансии, привлечение подходящего кандидата. Сроки – это разумные временные рамки, в которые следует уложиться, закрывая вакансию. Решите для себя: КТО нужен бизнесу. Проанализируйте количество кандидатов, которых нужно рассмотреть. Отталкиваясь от этого, установите адекватные сроки. Например, для закрытия вакансии «Главный бухгалтер» Вам нужно провести собеседования с 30 кандидатами, из них до 5 кандидатов представить руководству. Проводя по три собеседования в день, Вы уложитесь за две недели. Если вакансия не закрывается, продлите установленные ранее сроки и дайте себе еще один временной люфт. Таким образом, Вы контролируете ситуацию и можете корректировать процесс работы над вакансией, проводя своевременный анализ ситуации.

9. Анализируйте

Без постоянной аналитической работы эффективный подбор персонала невозможен. Вы анализируете информацию на всем этапе поиска: проводите анализ переданной в работу заявки на подбор персонала, анализ резюме кандидатов, анализ кандидата во время собеседования, анализ обратной связи от заказчика вакансии. Без аналитики подбор будет интуитивным, а интуитивный подбор – это непрофессиональная работа. Учитесь анализировать информацию, ищите ниточку за ниточкой, как сыщик, не упускайте ни малейшей детали, неважного в оценке личности кандидата не бывает.

10. Не позволяйте собой манипулировать

В работе рекрутера важно уметь не поддаваться на манипуляции. Причем как со стороны кандидатов, так и со стороны заказчиков. Вы должны четко понимать, что от Вас зависит качественно закрытая вакансия, и на Вашу позицию не способны влиять другие люди. Приведу пример. Я искала бухгалтера в финансовый отдел. При этом в приоритете у меня была другая вакансия, и больше времени я уделяла именно ей. Главный бухгалтер торопил меня, жаловался руководству на то, что из-за моего «бездействия» парализована работа бухгалтерии, побуждал меня проводить гораздо больше собеседований по вакансии «бухгалтер». К счастью, даже с меньшим количеством собеседований мне удалось найти подходящего бухгалтера, при этом я не поддалась на манипуляции со стороны заказчика и своевременно закрыла приоритетную для бизнеса вакансию. Еще пример. Однажды ко мне пришел кандидат на должность «руководитель службы эксплуатации». Компания обслуживает объекты коммерческой недвижимости. На протяжении всего собеседования кандидат рассказывал мне о своей парализованной маме, сколько денег он тратит на лекарства, как ему тяжело справляться с уходом за больным человеком. Его рассказ изобиловал деталями, порой совершенно излишними. Мне с трудом удалось перевести разговор в конструктивное русло. В данном случае кандидат взывал к жалости и сочувствию. Это голая манипуляция. Нужно четко понимать, что манипуляторы останутся манипуляторами и будут использовать эти методы в любых жизненных ситуациях, в том числе и на работе.

11. Действуйте в интересах бизнеса

В контексте этого правила мне хотелось бы привести несколько примеров, которые позволят Вам сделать определенные выводы. Пример первый, дружеский. Работая в транспортной компании, я частенько общалась со своим коллегой, который слыл достаточно жестким руководителем транспортного отдела. Именно его жесткость стала основной причиной, по которой высшее руководство решило с ним расстаться и найти ему замену. Так как наши отношения были достаточно доверительные, я могла бы ему рассказать о том, что ищу нового руководителя транспортного отдела. Но я не стала этого делать и соблюла полную конфиденциальность. Во-первых, человек мог неадекватно отреагировать на подобную новость и устроить «разборки» с руководством еще до того, как я найду ему подходящую замену, во-вторых, он мог перестать решать возложенные на него задачи с должной эффективностью. Таким образом, пострадали бы интересы бизнеса. Пример второй, управленческий. Начальник планово-экономического отдела искала себе в команду финансового менеджера. Один из кандидатов озвучил на собеседовании, что ему в принципе интересен карьерный рост в организации. Начальник отдела отвергла данного кандидата именно по этой причине. Кандидат, надо сказать, обладал большим набором необходимых профессиональных навыков, важных для открытой вакансии, кроме того, его личные качества были также на высоте. В нем присутствовали гибкость, стабильность, структурированность, аналитические способности. Я представила резюме этого кандидата высшему руководству, и мы вместе убедили начальника ПЭО рассмотреть именно его кандидатуру. В обоих примерах я действовала в интересах бизнеса, и, если мои личные взаимоотношения с коллегами несколько пострадали, я не считаю это проигрышем, главное, что бизнес упрочил свои позиции и не понес ущерба. Так должен поступать любой профессионал. Для того чтобы действовать в интересах дела, нужно уметь абстрагироваться от личных симпатий и антипатий и воспринимать коллег как бизнес-единицы, встроенные в структуру, цель которых – принести пользу организации. HR-специалист должен уметь включать системное видение ситуации и уметь оценивать риски любого своего поступка.

12. Принимайте критику

Любая критика – это прежде всего конструктив. Подвергаясь оценке извне, человек способен увидеть себя глазами другого человека, без участия собственного субъективного восприятия. Если Вас ругают – не обижайтесь, а впитывайте информацию и анализируйте ее. Что именно пошло не так? Где Вы допустили ошибку? Как сделать так, чтобы подобная ситуация не повторялась? Если Вас ругают – значит, Вы ошиблись и нужно принять собственный промах достойно, ведь не ошибается тот, кто ничего не делает. Если критика необоснованна, попытайтесь доказать это оппоненту с помощью объективных аргументов. Работайте над собой. Зная свои слабые стороны, легко идти дальше и становиться более глубокой и гармоничной личностью, достойной уважения. Не ленитесь доказывать свою точку зрения. Не бойтесь вступать в конфронтацию, если это необходимо. В споре рождается истина. Любой конфликт несет в себе определенную степень конструктива, профессиональные разногласия – это нормально, главное, оставаться в рамках этических норм и не позволять себе ненужных эмоций, ведущих к поражению, пусть даже в маленькой битве.

13. Умейте убеждать

Умение убеждать – это один из важнейших навыков успешных переговоров. А так как рекрутер проводит переговоры в постоянном режиме, без умения убеждать справиться с потоком возражений и препятствий будет нелегко. Тренируйте в себе это умение. Возражайте, аргументируйте, отстаивайте свою позицию, приводите неоспоримые факты. Помните: Вы – профессионал, к Вам должны прислушиваться, Ваше мнение должно быть ценно для окружающих. Убеждайте и побеждайте!

Обращение к читателям

Дорогой читатель! Вот и закончилось наше путешествие в загадочный мир рекрутеров и кандидатов. Благодарю Вас за внимание и оказанное доверие! Надеюсь, что моя книга оказалась полезной для Вас и с помощью нее Вы выстроите собственную эффективную стратегию подбора персонала.

Успехов Вам и правильных людей!

С уважением Добровольская Наталья

Content

Наталья Добровольская
Анализируй этих! Полное руководство по подбору персонала

От автора

Роль подбора персонала в структуре организации

Определение потребности в персонале. Нормирование труда

1. Скорость и качество выполнения задач

2. Мотивация персонала

3. Лояльность персонала

4. Эффективность сотрудников

5. Внутрикорпоративные коммуникации

Способы выстраивания эффективных коммуникаций

Какими качествами должен обладать рекрутер? Ключевые компетенции специалиста по подбору персонала

Доброжелательность, коммуникабельность, любовь к людям

Высокая работоспособность

Способность расставлять приоритеты и работать в режиме многозадачности

1. Планируем свой рабочий день

2. Расставляем приоритеты

3. Учимся переключаться

4. Действуем одновременно

5. Нейтрализуем пожирателей времени

Социальные сети, развлекательный контент

Личные звонки

Общение с коллегами

Люди-хронофаги

6. Даем себе своевременный отдых

7. Отключаемся от работы по окончании рабочего дня

Способность работать в изменяющихся условиях

Ориентированность на результат

Аналитические способности

Способность к объективной оценке, отсутствие стереотипного мышления, проактивность

Способность убеждать

Стрессоустойчивость

Мониторинг уровня заработных плат: делаем объективный анализ рынка труда

1. Функционал, который будет выполнять сотрудник

2. Дополнительные знания и навыки, необходимые сотруднику для осуществления профессиональной деятельности

3. Город, в котором открыта вакансия

4. Многообразие ресурсов, из которых берется информация для анализа

5. Дополнительная мотивация и социальные льготы для сотрудников

6. Количество открытых вакансий на рынке труда

7. График работы (сменный/пятидневная рабочая неделя) и возможность переработок

8. Соотношение количества кандидатов к количеству открытых вакансий на рынке труда

Цикл подбора персонала: от снятия заявки до закрытия вакансии

Снятие заявки: получение запроса от заказчика вакансии

1. Вакантная должность

2. Подразделение

3. Непосредственное подчинение (указать должность)

4. Должности, входящие в подчинение (указать должности)

5. Причины открытия вакансии

6. Заработная плата: на испытательный срок, после испытательного срока

7. Дополнительные условия и компенсации

8. Место работы (адрес) и график работы

9. Условия работы (работа в офисе/работа за пределами офиса/разъездной характер работы/командировки)

10. Возраст

11. Пол

12. Знание английского языка

13. Образование

14. Опыт работы

15. Дополнительные требования к должности

Составление профиля должности кандидата. Определение компетенций для открытой вакансии

Карта поиска кандидата: выбор эффективных ресурсов для подбора персонала

1. Потребность в кандидатах (количество вакансий, которые нужно закрыть)

Прирост кандидатов

Доходимость кандидатов

2. Сроки подбора персонала

3. Особенности целевой аудитории

Размещение вакансии

1. Конкретно называйте вакантную должность

2. Избегайте возрастных, гендерных, националистических и имущественных ограничений

3. Отражайте только необходимые требования к кандидату

4. Избегайте категоричности

5. Будьте лаконичны

6. Будьте логичны

7. Привлекайте задачами

8. Нельзя недооценивать рынок труда

9. Указывайте уровень заработной платы, которую работодатель готов предложить

10. Указывайте реальные условия работы, не приукрашивайте действительность

11. Знайте, кого Вы ищете

12. Сопроводительное письмо – необязательно

13. Тестовые задания оставьте для следующего этапа

Особенности активного и пассивного поиска кандидатов

1. Не устанавливайте ненужных ограничений

2. Ключевые слова – главный секрет активного поиска резюме

3. Используйте дополнительные возможности работных сайтов

4. Расширяйте границы

5. Будьте проактивны

Анализ резюме

Название должности

Возраст

Образование

Желаемый уровень заработной платы

Дополнительное образование

Опыт работы

Навыки, которыми пользовался кандидат

Задачи, которые решал кандидат

Функционал, который находился в сфере ответственности кандидата

Степень ответственности

Уровень прошлых компаний-работодателей

Логика построения карьеры

Периоды работы

Описание профессиональной деятельности

Формат работы

Дополнительная информация

Стилистика резюме

Телефонное интервью с кандидатом

Виды собеседований и методы оценки кандидатов

Что способен оценить рекрутер в процессе собеседования

Адекватность

Стабильность

Коммуникативные навыки

Аналитические способности

Структурированность

Гибкость

Неконфликтность

Ответственность

Стиль управления (для управленческих должностей)

Стрессоустойчивость

Командность

Мотиваторы

Инициативность

Лояльность

Самостоятельность

Исполнительность

Способность работать в режиме многозадачности

1. Метапрограмма «стремление – избегание»

2. Метапрограмма «внешняя референция – внутренняя референция»

3. Метапрограмма «активность – рефлективность»

4. Метапрограмма «масштаб восприятия»

5. Метапрограмма «процесс – результат»

Правила конструктивного собеседования

1. Создайте теплую доверительную атмосферу

2. Будьте вежливы и корректны

3. Избегайте превосходства

4. Избегайте панибратства

5. Не заискивайте

6. Устраните жалость

7. Избавьтесь от шаблонов

8. Не пишите, а стенографируйте

9. Оценивайте кандидата сразу

10. Обращайте внимание только на факты

11. Оценивайте только те качества, которые Вы способны оценить

12. Будьте честными с кандидатами

13. Владейте информацией

14. Не преувеличивайте свои знания

15. Достигайте конкретных договоренностей

Психологические аспекты подбора персонала: интервью с доктором психологических наук, профессором А. Ю. Панасюком

Закономерности процесса подбора персонала

1. Востребованность вакансии в разрезе бизнес-процессов компании-работодателя

2. Сезонность и законы рынка

3. Воронка кандидатов

4. Прирост кандидатов и доходимость кандидатов

5. Профессионализм рекрутера

6. Личность руководителя

7. Факторы выбора между кандидатами

Особенности подбора персонала на вакансии разных уровней и направлений

Какие сложности могут возникнуть в процессе работы над вакансией и как их преодолеть

1. Дефицит кандидатов на рынке труда

2. Неконкурентоспособная заработная плата

3. Недостаточное количество ресурсов для подбора персонала

4. Высокие требования к кандидату

5. Плохая репутация компании

Будьте честными с кандидатами

Умейте работать с возражениями

Соблюдайте баланс «работодатель – сотрудник»

Корректируйте негативные установки руководства

Формируйте позитивную атмосферу в организации

Не игнорируйте отзывы в Интернете

6. Жесткие сроки подбора персонала

7. Излишняя подозрительность заказчика или собственника компании

8. Авторитарный руководитель

9. Плохие условия работы

Золотые правила подбора персонала

1. Идеальных кандидатов не бывает

2. В случае сомнений – делайте выбор в пользу сомнений

3. Будьте объективны

4. Цените оперативность

5. Умейте говорить «нет»

Никогда не отказывайте сразу

Устанавливайте сроки предоставления обратной связи

Выбирайте правильную форму отказа

6. Не забывайте о корпоративной культуре

7. «Примеряйте» кандидата на руководителя

8. Ставьте цели и сроки

9. Анализируйте

10. Не позволяйте собой манипулировать

11. Действуйте в интересах бизнеса

12. Принимайте критику

13. Умейте убеждать

Обращение к читателям