Стрелковская Янина Вячеславовна

Лебедев Евгений Владимирович

Двадцать три грабли

От лица автора:

Прежде чем вы начнете читать эту книгу, я бы хотел выразить благодарность тем людям, которые прямо или косвенно поучаствовали в ее создании:

Алексею Малышевскому, моему партнеру и лучшему другу, который не боялся делить со мной все многомиллионные удары судьбы.

Антону Долгову, руководителю компании «Первый БИТ», за его лидерство и огромный вклад в мое развитие.

Всем моим сотрудникам, бывшим и нынешним, которые помогли в создании и решении описанных в этой книге проблем.

Моим конкурентам, которые делают мою жизнь интересней, а моей компании позволяют стать лучше.

Яне Стрелковской, воплотившей в литературную форму мои душевные метания.

Предисловие

Евгений Лебедев родился 7 июля 1982 года в городе Ростове-на-Дону. Сильно любивший со школы математику, в 1998 году он поступил в Ростовский государственный университет на механико-математический факультет. Как полагается лучшим выпускникам этого факультета, закончил учебу без отличия.

Стоит отметить, что предрасположенность к предпринимательству проявилась у Евгения в 10 лет, когда он продавал яблоки из своего сада и, может быть, немного – из соседского (соседи, теперь вы знаете правду). Затем было пройдено несколько витков развития: от торговли сигаретами на рынке (на этот раз обошлось без садоводства) до мойки машин. Но после этого от яблок, сигарет и мойки карьера взметнулась к первой официальной работе в 2001 году в качестве программиста 1С. К этой работе Евгения привлек близкий университетский друг, Алексей Малышевский.

Через некоторое время друзья подумали, почему бы им не создать свой собственный бизнес. Уже осенью 2005 года они перешли от желаний к действиям, открыв компанию «ЛЕММА».

Спустя 9 лет, завоевав свой рынок и клиентов, компания «ЛЕММА» вошла в состав компании «Первый БИТ», крупнейшей ИТ-компании в России. На данный момент Евгений Лебедев возглавляет направление, которое специализируется на построении учета в ресторанном бизнесе. Филиалы компании работают во многих крупных городах России. Так созданный друзьями бизнес превратился из компании, известной только узкому кругу ростовских предпринимателей, в региональную сеть. Но этому превращению предшествовал целый ряд горьких ошибок, которые на себе испытал основатель бизнеса.

Поэтому однажды, путешествуя по маршруту Москва – Ростов, Евгений Лебедев решил написать книгу, от которой за короткое время можно будет получить много пользы. У него было подозрение, что большинство таких же молодых бизнесменов, как он, уже успели на себе испытать, что такое первые суровые уроки бизнеса. Ведь в нашей стране многие предприниматели следуют по одному и тому же пути: сначала нужно создать собственный бизнес, а потом, с присущей русскому человеку самоотверженностью, совершить ряд самых разнообразных управленческих ошибок. С Евгением это происходило на протяжении 10 лет.

Конечно, если бы он закончил собирать таким болезненным образом ценный материал для этой книги немного раньше, она была бы значительно тоньше и сохранила бы ее создателю пару лет молодости и красоты. Но перспектива осваивания всех граблей бизнеса была настолько привлекательна, что отказаться от нее он не смог.

Вы, разумеется, можете возразить: у автора была такая насыщенная жизнь! Он испробовал все способы разрушить свой бизнес, почему же мы должны не наступать на грабли, а учиться на чужих ошибках? Мы хотим совершать свои, и желательно по нескольку раз!

Можем вас успокоить: после прочтения этой книги вы, скорей всего, не избежите всех граблей. Мы лишь надеемся, что книга поможет смягчить этот удар и избежать опасных для жизни травм.

Когда компания создается без особого опыта, дипломов MBA и специальных образований, многие процессы в ней развиваются стихийно. Эта книга как раз предназначена для того, чтобы собственники небольших компаний, которые уже вышли за пределы стен квартиры основателя, но еще не стали корпорациями, могли проверить эффективность основных жизненно важных процессов в своей организации. После каждой главы приведен проверочный лист, чтобы помочь владельцу бизнеса перейти от эмоциональной стадии «Да это же все как будто про меня написано!» к стадии реальных действий.

И поскольку все лучшие идеи к нам приходят немного позже, чем это необходимо, основная цель этой книги – помочь научиться быстро исправлять свои ошибки и, посмеявшись над ними, идти дальше.

Вы можете смело оставлять свои заметки на полях, отмечая для себя те цели и результаты, которые вы бы хотели достичь.

БЛОК «ПЕРСОНАЛ»

Грабля 1. Разделяем зоны ответственности

Когда компания растет, у нее в процессе эволюции могут появиться руководители, которые занимают свои должности просто потому, что так сложилось и они захотели ими стать. Компания формируется, руководители назначаются стихийно, казалось бы, дело идет, растим бесценные управленческие кадры. А потом все чаще начинаешь слышать такие фразы: «А почему я это должен делать?», «Это не моя работа», «В нашем отделе мы этого не делаем». Все фразы произносятся сотрудниками таким тоном, что на владельца бизнеса, который управляет этими руководителями, могут накатывать неконтролируемые волны ярости. И здесь вступает в силу самое главное правило: бизнес должен так развиваться и работать, чтобы собственник не начал его ненавидеть.

Подобные фразы сотрудников порождают угнетающие мысли о компании в целом, заставляют владельца бизнеса терять интерес к своему делу и ведут к началу конца.

Но если разобраться, природа возникновения таких заявлений от руководителей кроется в том, что нет разграниченных зон ответственности.

Важно понять, что такое ответственность.

Ответственность – это значит, что человек согласен принять на себя какие-то обязательства. Когда человек берет на себя ответственность, он контролирует какую-то область и принимает тот факт, что результат в этой области зависит от него.

Что происходит, когда в компании нет четкого разграничения зон ответственности между сотрудниками?

В первую очередь это медленно убивает владельца бизнеса.

Когда все сотрудники высказались на тему: «Это не моя работа», все те задачи, что они отвергли, в отчаянии начинает делать сам собственник. По мере роста компании все больше становится работы, которая никому не принадлежит и перекладывается на владельца. Думать о развитии бизнеса некогда, потому что все больше зон ответственности собственник компании берет на себя.

Надо сказать, что иногда у владельца бизнеса будет получаться выступать в роли всемогущего решателя. Он ведь так умопомрачительно хорош! Жаль только, что неизбежно он перестает справляться с растущим потоком чужих задач. Тогда его настроение будет стремительно ухудшаться. Потому что есть здесь какое-то смутное ощущение неправильности происходящего. Самое время начаться хандре, которая возникает из-за невозможности переварить весь объем задач, который только расползается вширь и пожирает все доступное время. И в итоге мы снова ненавидим то, чем занимаемся.

Получается, наш владелец бизнеса, самый ценный ресурс компании, парализован, получив подобную граблю от своих сотрудников. А собственник, его настроение, его энергия – это все, что есть у компании. Компания без энергии ее создателя обездвижена.

Счастливы ли другие работники? Тоже нет, ведь когда продуктивные сотрудники слышат от своих коллег фразы в стиле «Я не обязан это делать», они сами теряют интерес к работе, снижается их моральный дух.

В такой ситуации даже сложно найти, кто виноват, потому что во многих случаях за какие-то действия или бездействия никто не отвечал. Все правы, все хорошо. Только конечный результат становится крайне плохим, нет мер воздействия, чтобы его улучшить, и некого наказать. Такая беспомощность сильно подавляет даже самых деятельных руководителей.

Что можно с этим делать?

Нарисовать организационную структуру компании. В небольшой компании человек может совмещать несколько должностей, но он должен знать, за что несет ответственность.

Обязательно указать в организационной структуре конечный результат для каждой должности. Это могут быть деньги, довольные клиенты, выполненные в срок заказы.

Для каждого результата следует также выделить показатели, с помощью которых можно будет его оценить. Если у сотрудника не будет понимания, в чем измеряется результат его работы, то вы постоянно будете слышать фразу: «Мы на это никак не можем повлиять». Повар в ресторане может говорить, что он не влияет на выручку – но именно от качества приготовления блюд будет зависеть, придут ли гости в этот ресторан снова. Более того, от вкусного запаха из кухни будет зависеть, останутся ли случайно зашедшие гости. Все сотрудники компании влияют на итоговые результаты. Поэтому установите показатели для каждой должности, с помощью которых вы будете измерять эффективность деятельности сотрудников. Не бойтесь показать сотрудникам, что вы будете оценивать их деятельность в конкретных цифрах – это будет держать их в тонусе.

Разместите структуру компании на видном месте, чтобы у всех сотрудников было понимание, за что они отвечают и каким должен быть результат их деятельности.

Организационная структура компании – это фактически карта жизни организации, в которой обозначена зона ответственности каждого сотрудника.

Удобно нарисовать организационную структуру в программе MindManager и разместить на корпоративном портале Bitrix24. Тогда доступ к структуре будет у всех сотрудников и любые изменения в компании можно будет оперативно отражать там. Пример:

Проверочный список:

1. Должна быть составлена организационная структура со всеми должностями.

2. Под каждой должностью указаны основные результаты работы на этой должности.

3. Должны быть указаны показатели, с помощью которых можно измерить результат деятельности на каждой должности.

Грабля 2. Набираем сотрудников

Кто такой лидер? Человек, который ведет за собой других людей. Руководитель – это лидер для своих сотрудников. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы работа подчиненных была выполнена как следует. И есть один, очень простой, но эффективный способ добиться от сотрудников требуемого результата – нельзя мириться с посредственным и некачественным выполнением работы. Нельзя потакать сотрудникам в желании обойтись меньшими усилиями.

Конечно, каждый сотрудник должен знать, что вы от него хотите, поэтому необходимо разделить зоны ответственности (возвращайтесь к первой грабле) между сотрудниками, определить, какой результат должен приносить сотрудник на этой должности, разработать технологии работы и ни в коем случае не мириться с результатами, которые вас не устраивают.

Как часто вы сталкивались с ситуациями, когда сотрудник мог не закончить до конца работу и уйти спокойно домой? Или отчитаться вам о выполнении работы, хотя сам заведомо знал, что работа сделана плохо? Или к тому сроку, когда должна быть выполнена работа, признаться, что до выполнения еще далеко? Такое происходит и будет происходить, когда сотрудники не ощущают никакого давления и проблемы от невыполнения работы ложатся только на руководителя. Наш подход состоит в том, чтобы проблемы руководителя стали еще и проблемами для сотрудников. Иначе ведь получается игра в одни ворота. Руководитель отвечает за все, а за что отвечают сотрудники?

Приведем пример, как может выглядеть такое давление на сотрудников. Руководитель сообщает своему сотруднику, что именно он несет ответственность за результат и теперь это его проблема, если результат будет неудовлетворительным. И у сотрудника нет вариантов сделать иначе, потому что за невыполнение последует наказание. Он не может просто устать, потерять настроение и уйти домой, пока не выполнил свою работу. Он не может уйти в отпуск, если оставил неразрешенные проблемы, потому что тогда именно он будет отвечать за последствия от невыполнения своей задачи.

На первый взгляд такой подход кажется немного устрашающим. Но без внедрения культуры «неотвратимости наказания» работа не будет выполняться, и руководитель потеряет свою главную функцию. Приведем простой пример из жизни. Мы часто путешествовали на машине по трассе М-4 «Дон» Ростов – Москва. Надо признать, что отношение к правилам при этом было весьма свободное и поэтому ехали с той скоростью, которую мог развить автомобиль, без особого почтения к знакам, разметкам и ограничениям. А триста пятьдесят лошадиных сил под капотом делают превышение скорости еще более сладким и доступным. Конечно, это было неправильно, но насыщенный ритм жизни брал свое. Спустя какое-то время в нас зародилось уважение к скоростному режиму. Но не потому, что поменялся характер или образ жизни и пришло буддистское спокойствие. А потому, что огромные штрафы за превышение скорости имеют удивительную дисциплинирующую силу. Просто наказание стало слишком дорогим и неотвратимым. Государство стало меньше мириться с теми, кто нарушает правила дорожного движения, и это сработало. Таким же образом любой руководитель, если он хочет быть лидером, должен перестать мириться с ненадлежащим выполнением работы.

Ошибка многих руководителей в том, что они часто боятся сильно давить на сотрудников.

Например, мы говорим сотруднику: «Твой клиент жалуется, что его проблему не решили, ты можешь связаться и исправить ситуацию?» А в ответ слышим: «Мой рабочий день закончился, и я ничем не могу помочь». И мы соглашаемся с этим: «Ну, извини, хорошо, я тогда сам ему помогу». Мы боимся заставить сотрудников выполнять их же работу! И ответ на вопрос, откуда берется этот губительный страх, как раз лежит в плоскости подбора персонала.

Когда в компании отсутствует регулярный подбор, мы прощаем сотрудникам то поведение, которое привело бы к незамедлительному увольнению, будь у нас такой же сотрудник в запасе. И сотрудники чувствуют вашу слабость и свою незаменимость. Когда сотрудники испытывают какое-то давление с нашей стороны, то принимают его примерно следующим образом: «А ты уверен, что хочешь на меня надавить? Если я уволюсь, у тебя никого не останется, и что ты тогда будешь делать?» Сотрудники прекрасно понимают, что страх мешает вам пойти до конца, и пользуются этим беспощадно, позволяя себе халатно относиться к вашим задачам.

Поэтому в компании, независимо от целей, которые она себе ставит, должна быть культура подбора персонала и увольнения сотрудников. Без регулярного подбора персонала мы становимся заложниками своих сотрудников, и это уже они руководят нами.

Мы боимся требовать стопроцентного результата и выполнения поручений от сильных сотрудников, потому что они могут в любой момент уйти, и тогда это действительно потеря. В то же время мы не оказываем давления на слабых сотрудников, потому что это бесполезно и они просто не способны выполнить наши поручения. Хотя и в этом случае мы все равно боимся предложить сотруднику освоить новое место на рынке труда, поскольку некем будет его заменить. Получается, мы боимся требовать результата от сильных сотрудников и боимся давить на слабых. Потому что и в случае потери слабых сотрудников кто-то должен будет выполнять их работу, и чаще всего руководителю страшно, что работать за всех придется ему. И мы терпим. Терпим самодовольных сильных и никчемных слабых, поощряя и тех, и других.

Климат в компании сильно меняется, когда за спиной вашего «звездного» сотрудника стоят два или три стажера с горящими глазами, полные энтузиазма. Опытные сотрудники очень хорошо чувствуют такую конкуренцию, понимая, что пора их незаменимости прошла, а значит, им нужно работать лучше, чтобы молодые выскочки не обогнали их. Поэтому в важных отделах – в отделе продаж, производственном отделе – всегда должны быть один или два стажера.

Если вы хотите повысить степень вашей независимости от сотрудников, вам важно начать строить в компании систему подбора персонала уже сейчас.

Каким должен быть эффективный подбор?

1. Подбор должен быть регулярным. Для работы на линейных позициях (продавцы, официанты) особенно нужно постоянно искать и нанимать людей. При этом, даже если вы не планируете расширение штата или увеличение доли рынка или вы уже весь рынок захватили, не прекращайте поиски. Ищите сильных сотрудников, меняя тех, кто слабее, добавляйте новую кровь.

2. Должен быть человек, отвечающий за подбор. Зачастую на начальном этапе подбором занимается владелец бизнеса. После формирования первой команды с ростом компании ему становится все сложнее заниматься поиском сотрудников, потому что это большая рутинная работа. Нужно выделить или найти человека, который бы отвечал за новых сотрудников.

3. В компании должно быть выстроено точно такое же отношение к найму персонала, как к маркетингу. Время, когда можно было маленьким шрифтом в газете дать объявление о поиске сотрудников и получить шквал звонков, давно прошло. Сейчас каждая компания конкурирует за возможность получить сильного специалиста. Соответственно, должна быть стратегия компании по найму сотрудников, которая работает так же, как маркетинговая стратегия.

Самая большая проблема в подборе персонала – это то, что большинство приглашенных кандидатов просто не доходят до собеседования, особенно в сфере продаж. По нашей статистике, на собеседование на должность продавца приходит лишь 15 % из тех, кто пообещал, что придет. Вот почему нам потребуется мощная стратегия найма, если мы хотим получать сильных сотрудников.

Проиллюстрируем на примере.

По каким-то причинам среднестатический продавец всех неведомых товаров оказался на рынке труда. Стоило ему опубликовать свое резюме, как за ним уже началась охота. В день ему будет поступать, в зависимости от региона, от 5 до 35 звонков, и как он будет ориентироваться и помнить всех позвонивших? Никак. Все компании для него как близнецы. Даже если он согласился куда-то прийти на собеседование, в потоке предложений он может забыть о нем или потерять адрес. Поэтому если основная задача стратегии по маркетингу – выделить отличительные особенности вашего продукта и вашей компании среди конкурентов, то задача стратегии по найму – выделить вас на рынке труда. Нужно понимать, что рынок труда сейчас самый конкурентный рынок из всех.

Что включает стратегия по найму?

1. Профиль компании.

По аналогии с буклетом компании, который в маркетинговой стратегии разрабатывается для покупателей, в стратегии по найму должен быть буклет о компании, направленный на новых сотрудников. Такой буклет может включать в себя основную информацию о компании, темпы ее роста и развития, основные преимущества работы в компании, отзывы сотрудников, которые достигли серьезных успехов внутри компании. Желательно отзывы подкреплять жизнеутверждающими фотографиями на фоне солнечных пляжей и пальм Таиланда.

2. Профили должностей.

Профиль содержит информацию, какими личными и профессиональными качествами должен обладать ваш кандидат. Поскольку основная причина быстрых увольнений в компании – это неоправданные ожидания со стороны работодателя и сотрудника, то нужно максимально правдиво рассказать о том, с чем придется столкнуться сотруднику на этой работе. Если вы понимаете, что на этой должности приходится постоянно задерживаться после рабочего дня и иногда работать на выходных, не говорите о том, что у вас нормированный рабочий день. Маленькая ложь, чтобы сиюминутно привлечь сотрудника, выливается в крупные убытки для компании. Потери, связанные с приемом на работу сотрудника, который пришел в компанию и проработал менее трех месяцев, могут, в зависимости от бизнеса, составлять от 60 000 до 250 000 рублей.

3. Тексты описания вакансий на сайтах поиска работы, составленные на основе профиля должности.

Желательно сделать так, чтобы в вашем тексте вакансии были слова, которые смогут выделить вашу компанию. Необязательно начинать описание вакансии с агрессивных и провокационных призывов в стиле «секс, секс, секс». Такая стратегия потеряла свою новизну и сейчас выглядит пошло. Но текст вакансии должен вызывать желание откликнуться, иначе он потеряется в миллионе таких же объявлений.

4. Скрипт звонка для приглашения на собеседование.

Основная задача – это привлечь кандидата прийти на собеседование. Поэтому в скрипте кратко и понятно описываем, чем занимается компания, что это за должность. В телефонном звонке стараемся без лишних вопросов свести диалог к встрече.

5. Скрипт презентации компании, который описывает ее преимущества перед другими на рынке труда.

Этот скрипт нужен для проведения групповых и индивидуальных собеседований. Точно так же, как новый сотрудник на собеседовании продает себя компании, вы продаете свою компанию сотруднику, выделяя преимущества работы у вас.

6. Сценарий интервью.

Здесь вы можете задать себе вопрос: какие нам нужны люди? И, определив свои требования к кандидату, вы задаете вопросы, чтобы провести первичный отбор. Цель такого интервью – понять, подходит нам человек или нет, и, в первую очередь, отсеять заведомо неподходящих кандидатов.

Какие люди нужны компании?

1. Ответственные.

У ответственного человека есть внутреннее понимание и уверенность в том, что именно от него зависит, как будут обстоять дела в той области, за которую он отвечает. Такой человек не склонен искать оправдание своим неудачам и трудностям во внешних факторах, которым он не может противостоять. Ответственный человек является причиной происходящего с ним, а не жертвой обстоятельств.

2. Ориентированные на результат.

Вы можете часто увидеть, что люди указывают это качество у себя в резюме, но кто же эти особенные люди и почему их разыскивают все компании? Результативные люди – это вечный двигатель компании. Такой человек живет по принципу вселенского обмена и гармонии – ты имеешь ровно столько, сколько отдаешь.

Чем больше ты хочешь иметь, тем больше пользы ты должен принести окружающему миру. Если это продавец, то, чтобы больше зарабатывать, ему нужно привлечь больше денег в компанию. Если это технический работник, то, чтобы больше зарабатывать, ему нужно умножать количество счастливых и довольных клиентов. Человек понимает, что ему нужно приносить больше результата, если он хочет достичь большего. Именно поэтому он ориентирован на отдачу. Если он не может напрямую повлиять на деньги, от него, во всяком случае, зависит, какую пользу он принесет другим людям.

К сожалению, в мире людей таких мало, и, по нашему мнению, причина лежит в воспитании детей. Детоцентричное общество, превращающее детей в маленьких ленивых богов, убивает в них природное желание помогать семье. Избалованные дети, становясь взрослыми, искренне считают, что им должен весь мир.

Также поведением людей, которые ориентированы на результат, управляют правильные и хорошие мотиваторы.

Для ориентированных на результат людей характерны следующие мотиваторы:

1. Профессиональный рост. Чем больше человек знает и умеет, тем больше пользы он сможет давать другим людям и тем ценней быть для окружающих.

2. Карьерный рост. Человек понимает: чем большей областью он сможет руководить, тем больше он сможет добиться. Он сознательно готов к увеличению своей зоны ответственности, потому что это дает ему больше возможностей.

3. Опыт. Чем больше опыта, тем больше знаний и способностей.

4. Деньги. Деньги у результативных людей тоже являются мотиватором, но они понимают, что деньги являются следствием их знаний, умений и действий. От их усилий напрямую зависит, сколько они будут зарабатывать.

Конечно, вряд ли мы узнаем после первого интервью, будет ли давать человек результат и насколько он ответственный. Все это мы узнаем, когда человек начнет работать. Поэтому главная цель интервью – отсечь заведомо неответственных и нерезультативных людей.

Перечень примерных вопросов, которые нам помогут в отборе подходящих сотрудников:

Блок «Мотиваторы».

Эти вопросы проверяют, что движет человеком, и поэтому важно один и тот же вопрос задавать с разных сторон, дабы избежать «правильных» ответов.

По каким критериям вы ищете работу?

Почему вы уволились с предыдущего места работы?

Почему вообще люди увольняются с работы?

Какими личными качествами должен обладать человек, чтобы вы его взяли на работу? (Если мы рассматриваем кандидата на руководящую должность).

В данном блоке вопросов важно искать каждое несоответствие в ответе сотрудника. Если человек на вопрос о критериях выбора работы отвечает: «Профессиональный рост и заработная плата», а уволился с предыдущего места работы, потому что было далеко ездить – налицо явное несоответствие.

Блок «Результативность».

Результат работы пекаря – это хлеб, результат работы уборщицы – это чистота, а результат работы продавца – это деньги, полученные от клиентов. Поэтому если продавец говорит на собеседовании, что результатом его работы было проведение встреч и составление договоров – это плохой продавец.

1. Что являлось вашим результатом на предыдущем месте работы?

2. За что ваш работодатель платил вам деньги?

3. Почему одни люди больше получают денег, а другие меньше на схожих должностях?

4. Как измерялся ваш результат?

5. Сколько в денежном (количественном выражении) составлял ваш результат на предыдущей работе за последние три месяца?

Интересный факт, но человек, который ориентирован на результат, четко помнит свои лучшие показатели, как спортсмены, которые ставят новые рекорды. Поэтому если вы слышите ответ: «Я точно не считал», «Я уже не помню», «Я не держу в голове эти цифры», то высоких результатов у этого человека, скорей всего, не было. Мы немного огорчим вас, но стоит принять тот факт, что для большинства людей смена места работы не является переломным моментом в их жизни, ударом молнии или возрождением души. Смена работы – это просто некоторая точка для человека на его жизненном пути. Поэтому, скорей всего, его характер, манера действовать – все останется прежним. Человек за один момент не превратится из нерезультативного планктона в сверхчеловека с суперспособностями, поэтому не ожидайте, что люди изменятся к лучшему.

Блок «Ответственность».

Ответственность – это качество, которым человек наделяет себя сам, потому что это значит, что он отвечает за результат своих действий. Попросите кандидатов привести примеры проявления ответственности из жизни. В этом блоке вас, например, должен очень смутить ответ, что карьерный рост – это «побольше зарплата, поменьше дергаться». Потому что карьерный рост – это не что иное, как расширение личной зоны ответственности, перечень того, что вы можете дать и что с вас будут требовать.

1. Что такое карьерный рост?

2. Что такое ответственность?

3. Приведите пример из рабочей практики, когда вы потерпели неудачу.

4. Что вообще такое удача?

И последнее. Помните, что может сложиться ситуация, когда основные проблемы в вашей компании будут генерировать сотрудники, которых вы лично никогда бы не взяли на работу. Поэтому пока ваше время позволяет проводить финальное собеседование с кандидатом, нужно это делать. Решение о принятии на работу сотрудника должен принимать его непосредственный руководитель, но директор всегда вправе отменить его выбор, если посчитает данного сотрудника заведомо неподходящим.

Проверочный список:

1. Процесс подбора персонала должен быть выстроен в компании на регулярной основе.

2. Назначен человек, ответственный за подбор персонала.

3. Есть профиль компании.

4. Есть профиль должностей.

5. Есть привлекательное описание вакансий на работных сайтах.

6. Есть все необходимые скрипты (скрипт звонка, презентации, интервью).

7. Удостоверьтесь, что вы проводите финальное собеседование перед тем, как сотрудник приступает к работе в вашей компании.

Грабля 3. Адаптируем персонал

На начальной стадии развития компании, когда в ней работает 20 – 25 человек, можем признаться себе честно: набор персонала ведется достаточно стихийно. Мы пытаемся найти себе сотрудников через знакомых, люди приходят к нам просто по какой-то счастливой случайности, или мы приглашаем к себе на работу родственников, друзей, бывших одноклассников.

Назовем таких сотрудников «первые люди», потому что, как правило, они стоят вместе с вами у истоков основания компании и за счет тесных взаимосвязей обладают высокой мотивацией. Ваша компания представляет в таком виде маленькую семью. Такие люди знают, что у них всегда есть вы для решения их вопросов, и благодаря близкому контакту редко чувствуют себя ненужными и брошенными. Процесс адаптации происходит сам собой, люди хотят работать и получать знания. Однажды вы воодушевили их идеей прийти работать в вашу компанию, и после этого вам не нужно больше ничего делать для их адаптации.

Но как только организация начинает расти, мы нанимаем все больше новых людей и обнаруживаем, что предыдущая схема не работает. Задачи, для которых мы нанимали этих людей, не решаются. Люди не приобретают ту квалификацию, которая нужна, чтобы эффективно выполнять свою работу.

Первое, что вы можете подумать – это «народ пошел не тот». Ведь вы сами, да в их годы, были в разы сообразительнее и не пасовали так быстро перед трудностями. А тут новобранцы мало того что хотят работать только рядом с домом, так еще и быстро уходят. Текут как вода сквозь дырявую трубу. Но так могут жить только наши коммунальщики, а у вас бизнес. К сожалению, те, кто остаются, настолько слабы, что готовы киснуть на стажерском окладе, не делая ни шага вперед для своего развития. Время упущено, а работать некому. Это происходит потому, что сильные кандидаты уходят, не начиная приносить результата, так как не получили первоначальной поддержки. Такие кандидаты могут просто ничего не понять в вашей семейной структуре, зачем вы их взяли, что от них требуется и для каких целей они должны работать.

Рассмотрим для примера, как может и часто происходит процесс адаптации в небольшой компании. И назовем этот процесс самоадаптацией, потому что, работая напрямую с «первыми людьми», руководитель не нуждается в дополнительных усилиях для организации их работы. Владелец бизнеса является ключевой фигурой, он силен эмоционально, и люди, которые находятся с ним, питаются этой движущей энергией, поэтому не нуждаются в дополнительной мотивации. Трудности начинаются, когда напитанные энергией сотрудники превращаются в руководителей и у них уже появляются свои линейные сотрудники. Вот здесь магия заканчивается и начинается суровый быт. Новые сотрудники не понимают, почему они должны что-то делать ради какого-то человека, который сидит в кабинете с табличкой «Генеральный директор». Они не общаются с собственником напрямую, у них нет с ним тесных эмоциональных связей, поэтому в данном случае новым сотрудникам необходимо предложить что-то совершенно иное. Как раз для построения крепких отношений между сотрудником и компанией используется адаптация.

Поначалу в нашей организации мы весьма пренебрежительно относились к адаптации сотрудников. Так, в один зимний месяц мы очень нуждались в увеличении отдела продаж, поскольку рынок был открыт навстречу нашим завоеваниям. После предварительного собеседования на работу вышли сразу три человека: два бравых парня и одна девочка. Они получили в свое пользование компьютер, какие-то разрозненные материалы и указание «Читайте». Читать можно было все подряд. Контролировать чтение особо было некому, потому что все сотрудники отдела были заняты продажами в горячий период. Сначала парни стали уходить на длительные обеды. Потом на перекуры. Потом они подружились и вместе совершали набеги на виртуальных врагов. Так прошел месяц. Материал был не освоен. И когда их энтузиазм совсем угас, они получили несколько практических задач, с которыми не знали, как справиться, и за это были уволены руководителем отдела продаж. Так из трех потенциальных сотрудников остался каким-то чудом только один (наверное, чтобы поучаствовать в написании этой книги). И приходилось искать кандидатов снова и снова.

Не только отдел продаж страдал без адаптации. Был один из случаев неудачной адаптации, когда сотруднику, который должен был занять вакансию программиста, выдали книгу в 1000 страниц (вглядитесь в эти цифры) с названием «Профессиональное программирование в 1С» со следующими рекомендациями: «Итак, друг, изучай теперь эту книгу, как изучишь – можешь начинать работать».

От такого подхода сотрудник мгновенно пришел в уныние и ушел. Но удивительное состоит в том, что он вернулся во второй раз в нашу компанию, когда процессы были уже отлажены, и остался успешно работать по сей день.

Бывают, конечно, ситуации еще хуже, когда руководитель совсем не уделяет внимания новому сотруднику и иной раз, заходя в кабинет, мысленно спрашивает себя: «А кто это вообще такой у меня сидит?».

Как правило, линейные руководители постоянно находятся в каком-то водовороте событий. Они решают задачи и проблемы сегодняшнего дня и редко мыслят с той же перспективой, что и владелец бизнеса. Появление неопытного стажера – это всегда лишняя нагрузка для руководителя, ему нужно уделять много времени, а неподготовленный боец ничем не может ему помочь. Так руководитель делает выбор в пользу своих ближайших целей, не занимаясь подготовкой новых сотрудников.

Такое положение дел обязательно приводит к финансовым проблемам. Организация перестает расти, из-за очень большой текучки среди новичков руководители начинают им платить большие оклады, чтобы как-то удержать. Получается, что сильные уходят, а слабые остаются, что неминуемо приводит к финансовой неэффективности.

Поэтому, когда мы заменяем энергию владельца бизнеса на организованную систему подбора персонала, мы сохраняем баланс внутри компании.

Прежде всего важно понять одну главную вещь.

Сотрудник, который только вышел на работу в компанию, – это недоношенный ребенок. В больницах таким детям уделяется много внимания: им поддерживают оптимальный температурный режим воздуха, обеспечивают постоянное медицинское наблюдение, затем с индивидуальным подходом делают прививки и проводят профилактику рахита. Теперь вы понимаете, что только от вас зависит, будет новый сотрудник «здоровым» или нет.

Практические рекомендации: что мы можем сделать, чтобы уменьшить отток новых кадров.

1. В компании должен быть ответственный за адаптацию нового пришедшего сотрудника человек. Причем лучше всего, когда ответственным становится не руководитель или выделенный специалист, а другой сотрудник на этой же должности. Важно, что именно этот сотрудник становится ответственным за адаптацию нового человека. И ответственный не должен быть против своего назначения. Задача такого куратора – встретить сотрудника в первый рабочий день, показать ему новое рабочее место, провести по помещению, познакомить с остальным персоналом и объяснить, что по всем вопросам без исключения новый сотрудник может обращаться к ответственному. Ответственный сотрудник рассказывает общие правила и тонкости работы в компании, чтобы новенький мог легче освоиться. В первые несколько дней ответственный должен быть всегда доступен для связи, чтобы ответить на все возникающие вопросы. Более того, на уровне правил можно закрепить, чтобы в первый день куратор обязательно шел обедать со своим подопечным сотрудником. Это усилит связь нового сотрудника с компанией.

2. В компании должны быть обучающие материалы: тексты, специализированные видео. Для каждой должности нужно составить материалы, которые сотруднику нужно будет изучить.

3. Мы должны помочь новому сотруднику в изучении материалов. Для этого рекомендуем составить путеводитель по обучающим материалам или сценарий обучения. Когда человек приходит в компанию, он находится на начальном уровне знаний и компетенций в нашей области. Если мы будем давать ему сразу большой объем данных, информацию высокого уровня, есть риск, что он запутается, испугается и до конца не дойдет. Мы должны построить сотруднику ступеньки в его процессе обучения. Если у нас есть большой свод материалов, то должен быть и путеводитель по этим материалам с этапами выполнения задач и контрольными точками.

Если человек нам не подходит, то по этим контрольным точкам мы сможем быстро понять его несостоятельность и отпустить в свободное плавание на рынок труда. А если у человека будет получаться проходить каждый этап, то он сам будет чувствовать себя уверенней и, получая от нас похвалу и поддержку, с большой вероятностью успешно адаптируется к работе.

Когда мы обучаем людей, нужно выдержать баланс: контрольные точки должны быть определены и прописаны, но не стоит делать это чрезмерно подробно и пытаться учесть все детали. Иначе разъясняемые вами процессы будут быстро терять актуальность – еще до того, как вы закончите труд по их описанию.

Итак, чтобы обучение было эффективным, у нас должны быть материалы, контрольные точки и проверка этих контрольных точек.

4. У нового сотрудника должно быть подготовленное рабочее место. Не подготовившись к приему нового человека в свою команду, мы делаем его несчастным, он не чувствует свою необходимость. Наша задача, чтобы новый сотрудник быстро влился в коллектив, и, обеспечивая его всем необходимым, мы сильнее привязываем его к новому месту. Так, в футбольной команде нового игрока всегда ждет подготовленный комплект формы, на который торжественно наносят его номер, бутсы, ключ от ящика в раздевалке и прочие обязательные вещи, которые ускоряют процесс адаптации человека на новом месте.

В день выхода нового сотрудника на работу его обязательно нужно познакомить со всеми остальными сотрудниками в офисе.

Проверочный список:

1. Наличие ответственного за обучение нового сотрудника (это могут быть разные люди, если процесс обучения состоит из нескольких этапов).

2. Комплект обучающих материалов по каждой должности.

3. Комплект контрольных листов по каждой должности.

4. Наличие описанных стандартов приема на работу нового сотрудника (доступ к почте, корпоративному телефону, информационной базе, оформленный пропуск и т.д.).

5. Оборудованное рабочее место для нового сотрудника (это могут быть подготовленная рабочая форма одежды, компьютер, стол).

Грабля 4. Составляем системы мотивации

О построении систем мотивации написано много книг, и было бы также хорошо, если бы их много читали. Поэтому в этой главе мы расскажем о самом наболевшем, с чем пришлось столкнуться нам в бизнесе. Будем надеяться, что эта информация поможет вам компенсировать тот факт, что вы пока, может быть, не оценили все труды авторов, когда-либо затрагивавших вопросы мотивации персонала, но всячески к этому стремитесь.

Все сводится к тривиальной вещи: ты получаешь то, что поощряешь. Поэтому каждая система мотивации должна поощрять требуемое от людей поведение. А что для нас требуемое поведение? По сути, это такое поведение, которое приносит нужные нам результаты. В свою очередь, требуемые результаты – это те, которые можно измерить и которые находятся в зоне ответственности конкретного сотрудника.

Неправильная система мотивации, если обозначить общий известный принцип, не создает побуждения к действию или угрозы наказания для сотрудника. Например, не самой удачной системой мотивации точно является стабильный оклад. Всем уже понятно, что опасность «голого» оклада в том, что он не создает сотруднику ни побуждения, ни проблемы, и «голым» в итоге остается руководитель. Когда проблемы есть у компании, эти проблемы должны чувствовать на себе и сотрудники.

Еще большие потери может принести неаккуратно составленная, то есть не продуманная в деталях система мотивации.

И да, это с нами тоже случалось. В одной из наших компаний был сервисный отдел. Ребята в этом отделе обслуживали клиентов, и суть их работы заключалась в том, чтобы устранять возникающие сбои (ошибки программы, неполадки с компьютерной техникой). Клиенты платили фиксированную сумму денег вне зависимости от того, приезжал к ним специалист на вызов один раз в месяц или сто раз. Клиенту была важна бесперебойная работа установленного программного обеспечения и оборудования.

И вот яркий пример неправильной мотивации: тогда мы еще не умели формулировать конечный результат для должности такого сотрудника, поэтому, по его системе мотивации, чем больше заявок он удовлетворял, тем большую зарплату получал. Таким образом, мы сами поощряли сотрудников, чтобы заявок от клиентов было много. Однако клиенты вовсе не хотели видеть нашего специалиста постоянно на своем рабочем месте, и это подтвердилось проведенными опросами. Клиенты хотели платить деньги за то, чтобы у них все работало, даже если они вообще не будут видеть сотрудника обслуживающей компании.

А мы поощряли наших специалистов за большое количество заявок, выплачивая им за это бонус. Да, каждый месяц количество заявок росло, но это никак положительно не влияло на удовлетворенность клиентов качеством нашего обслуживания.

Неправильная система мотивации привела к диссонансу: клиентам не нужно было большое количество заявок, компании тем более не нужно большое количество заявок, а вот специалистам было выгодно самим создавать большое количество обращений от клиентов.

В итоге, когда специалист приезжал к клиенту и видел, что существует какая-то проблема, которую можно устранить, он предпочитал решить ее быстрым способом, добившись кратковременного результата, но не заботился о том, как это будет работать дальше.

После того как мы полностью пересмотрели систему мотивации этого сервисного отдела, сотрудники стали получать полную сумму бонуса только тогда, когда заявок было мало, и клиент был доволен. У нас получилось повысить удовлетворенность клиентов и сократить свои расходы за счет того, что заявок стало мало, и мы уменьшили штат сотрудников в отделе.

Система мотивации должна опираться на те показатели, за которые человек отвечает. Высокие значения этих показателей нам нужно поощрять, а за низкие, соответственно, наказывать. В нашей книге мы уже несколько раз подчеркивали, что невыполнение требуемых показателей должно создавать проблему не только руководителю, но и его сотрудникам. И отличный способ распределить проблемы руководителя между сотрудниками – это как раз система мотивации. Если нас не устраивают достигнутые показатели, то система мотивации позволяет создать сотруднику проблему – забрать у него деньги.

Есть универсальная система мотивации, которая нам нравится, причем рецепт ее создания прост: нам нужно определить зону ответственности данного сотрудника и понять, в чем состоит результат его деятельности, за который мы платим. Затем мы выводим показатель, которым мы будем мерить результативность сотрудника.

Показатели можно классифицировать по следующему принципу:

Максимизируемые показатели

Ограничивающие показатели

Максимизируемый показатель – это тот показатель, который можно охарактеризовать фразой «Чем больше, тем лучше». Нам нужно, чтобы он был больше, больше и больше.

Ограничивающий показатель – это такой показатель, который не должен обязательно быть очень высоким, но при этом не должен и падать ниже определенного уровня, иначе у нас будут проблемы.

Пример из жизни, знакомый каждому автомобилисту: мы едем из пункта А в пункт Б. Логично, что мы хотим приехать как можно быстрее. Максимизируемый показатель для нас – это скорость, а ограничивающий – уровень топлива в бензобаке. Нам не обязательно, чтобы бак был полон, но будет неприятно, если уровень опустится ниже критической черты, тогда мы вообще остановимся. Ограничивающий показатель – это количество масла в двигателе. Нам не нужен переизбыток масла, но с маслом на минимуме наш путь будет тоже минимальным.

Исходя из этого, универсальная система мотивации, которую мы предлагаем, выглядит так:

Заработная плата = Оклад + (определенный процент от значения максимизируемого показателя) × (коэффициент ограничивающего показателя)1 × (коэффициент ограничивающего показателя)2 × (коэффициент ограничивающего показателя)3

Теперь приведем пример из бизнеса.

Для продавца максимизируемый показатель – это сумма прихода денег от клиентов либо сумма оплаченной валовой прибыли. А ограничивающим показателем для продавца будет дебиторская задолженность, потому что он должен продать много, но при этом в рамках разумной кредитной политики.

Соответственно, мы в системе мотивации должны указать процент от максимизируемого показателя и данный процент корректировать в зависимости от значения ограничивающих показателей.

Разберем систему мотивации на примере продавца в сфере B2B («бизнес для бизнеса»):

Оклад + (10 % от прихода денег) × (коэффициент выполнения плана) × (коэффициент дебиторской задолженности).

Коэффициент выполнения плана равен:

1 – при выполнении плана

0,7 – при выполнении плана на 70 %

0,5 – при выполнении плана ниже 70 %.

Коэффициент дебиторской задолженности равен:

1 – менеджер уложился в лимит по дебиторской задолженности

0,7 – превысил допустимый лимит дебиторской задолженности

В данной системе мы видим: базовое вознаграждение продавца – 10 %. Но чтобы получить эти 10 %, продавец должен выполнить план и не превысить лимит дебиторской задолженности.

Если продавец не выполнил план и не уложился в лимит по дебиторской задолженности, то он получит следующий результат: 10 % × 0,5 × 0,7 = 0, 035. Т.е. 3,5 % от прихода денег.

При этом остерегайтесь излишне сложных и запутанных систем мотивации, которые могут включать логарифмические вычисления с множеством условий. Система мотивации должна быть такой, чтобы сотрудник мог самостоятельно посчитать себе зарплату.

Не будет лишним напомнить, что, назначая проценты в системе мотивации, нужно свериться с вашей финансовой моделью (читайте тринадцатую граблю).

Проверочный список:

1. Выписать все системы мотивации, которые есть в компании, и проверить два важных момента: они поощряют хорошие результаты и наказывают за отрицательные.

2. Обязательно в каждой системе мотивации должны присутствовать одновременно элементы поощрения и наказания.

3. Разграничить показатели в системе мотивации на максимизируемые и ограничивающие. Задать допустимые значения ограничивающих показателей. Составить мотивацию таким образом, чтобы каждое нарушение предела ограничивающего показателя оборачивалось финансовой потерей для сотрудника.

Грабля 5. Устанавливаем сроки систем мотивации

Во время написания этой книги нам пришлось лицом к лицу встретиться с еще одной неприятной граблей, послужившей причиной возникновения этой главы. Рассказывать о таких ошибках – это как делиться историей о неудавшихся отношениях: всегда немного трудно, но поучительно.

Речь пойдет о сотруднике, который работал в одном из офисов нашей компании в Нижнем Новгороде. Хотя результаты были слабые, все неудачи в продажах были списаны на узость рынка, высокую конкуренцию и сложность самого города. Мы посчитали, что если этому человеку расширить зону влияния, то его результаты улучшатся. А какой самый подходящий город для проявления своих бойцовских качеств? Конечно же, Москва, где сложно пожаловаться на отсутствие рынка сбыта. Сотруднику было предложено переехать в столицу и продолжать работать там. Все мы знаем, высоко в Москве ценится не только способность мало спать и много работать, но еще и квадратные метры. Поэтому первый вопрос, который возник у сотрудника при переезде – как он сможет прожить в этом городе? Тогда мы согласовали с ним определенный уровень гарантии, которую человек получал вне зависимости от достигнутых результатов.

Предполагалось, что денежная гарантия позволит сотруднику уверенно себя чувствовать и приносить прибыль, не беспокоясь о том, где ему жить и хватит ли сегодня на ужин.

Прошло пять месяцев работы, и, к сожалению, огни Москвы так и остались сиять где-то далеко, а результаты навевали тоску. По сути, человек был неэффективен. Что это значит? Если поделить его зарплату на тот объем валовой прибыли, которую приносил он и его команда, то данная величина сильно выпадала из нашей финансовой модели.

Первый, второй и третий месяц мы еще считали, что все будет хорошо, сейчас разгонимся и взлетим. Когда пришел четвертый и пятый месяц с невыдающимися результатами, наше недовольство стало расти. Если бы этот сотрудник получал меньше денег, в соответствии с обычной системой мотивации без доплат и гарантий, он был бы вполне эффективен. Но текущая ситуация вызывала у нас раздражение.

К описанию этой грустной истории как отдельной главы нас подтолкнул острый диалог, который произошел с этим сотрудником. После него было даже неясно, получится ли у нас сохранить сотрудничество или придется двигаться в разных направлениях. Все дело в том, что с нашей стороны было принято решение об отмене гарантии и переводе на стандартную систему мотивации. Сотрудник к такому шагу был не готов. Но ключевая ошибка была не в том, что мы изначально установили гарантию, и даже не в том, что мы решили гарантию убрать. Больно ударило то, что изначально не был установлен срок, в течение которого сотрудник будет получать денежную поддержку в виде гарантии. В картине мира сотрудника эта гарантия была закреплена за ним навсегда как нечто само собой разумеющееся. А когда гарантию убрали, он воспринял это как предательство. Все наше сотрудничество стало под угрозу из-за обманутых ожиданий.

Но хуже всего в этой ситуации то, что именно из-за такой ошибки результаты последних трех месяцев были не такие высокие, как они могли бы быть. Основываясь на своем опыте, можем точно сказать, что прибыль от работы любого сотрудника во многом определяется его потребностями в доходе. Почему зачастую сотрудник с большими финансовыми обязательствами (кредиты, ипотека) работает эффективней, чем сотрудник с чистой кредитной историей на аналогичной должности? Потому что уровень необходимости в доходе такого сотрудника выше, а кредитные обязательства заставляют зарабатывать столько, сколько нужно, чтобы исполнять их в срок.

В случае с нашим сотрудником гарантия в сто десять тысяч рублей покрывала его потребности в ежемесячном доходе. Как следствие, его настойчивость, самоотдача и уровень внутренней мотивации были ниже, чем могли бы быть.

Когда вы с сотрудником договариваетесь о какой-то льготной системе мотивации, с повышенным окладом или гарантией, то должны четко обозначить сроки данных привилегий. Если бы добрая фея не предупредила Золушку, что ее карета ровно в полночь превратится в тыкву, а лакеи – в ящериц, то, внезапно столкнувшись с исчезновением волшебства, девушка была бы более чем огорчена. Отсутствие четких сроков в системах мотивации неизбежно ведет к кризису в рабочих отношениях. В первую очередь вы сами будете недовольны человеком, которому безосновательно доплачиваете из своего кармана.

Что интересно, сам бизнес очень похож на человека, на живое существо, у которого есть свои потребности. И то, сколько прибыли приносит ваш бизнес, тоже сильно зависит от его потребностей в доходе.

Приведем простой пример из нашего опыта.

Любую гарантию сотруднику можно рассматривать как инвестицию в этого человека, точно так же происходит и в бизнесе. Когда владелец привлекает инвестиционные средства в бизнес, это и есть наша гарантия, подушка безопасности, обеспечивающая первый уровень наших потребностей. После того, как инвестор прекращает вливания в бизнес, происходит резкое увеличение дохода.

Когда мы развивали свой бизнес на инвестиционные средства, то точно так же жили на выделенную нам гарантию. В 2015 году всем сотрудникам компании было объявлено о прекращении инвестиций в данное направление. На следующий же месяц по магической причине сумма дохода от этого бизнеса выросла в два раза. Конечно, можно надеяться, что это был плод предыдущих усилий, но в такое чудо верится с трудом. Скачок выручки был уж очень чувствительный. Поэтому, если вы инвестируете в бизнес, назначьте заранее четкий срок, когда инвестиции будут прекращены. Это позволит избежать резкого стресса после прекращения вливаний. Тогда все люди, работающие в этом бизнесе, будут знать, что внешние средства скоро закончатся. А до этого момента нужно успеть научиться жить самостоятельно и быть всегда в тонусе. В результате компания начнет приносить деньги раньше, чем все инвестиционные средства будут съедены.

Проверочный список:

1. Если вы с сотрудником договорились о нестандартной системе мотивации, проверьте, что есть срок, когда эта мотивация перестанет действовать.

2. Если вы инвестируете деньги в бизнес, также должен быть обозначен срок, когда вы перестанете это делать, при этом весь менеджмент компании должен об этом знать.

Грабля 6. Прекращаем тянуть с увольнением сотрудников

Если вы взяли в руки эту книгу, чтобы понять, какая из всех совершенных в бизнесе ошибок стоит дороже всего, то вам повезло дочитать до нужной главы. Потому что самой дорогой из всех ошибок, когда-либо допущенных нами, оказалось несвоевременное увольнение тех людей, которых нужно было уволить при первых же признаках болезни. Если человек, занимающий руководящую должность, не был уволен вовремя, то основные потери, которых вы недосчитались, – это вовсе не выплаченная этому сотруднику зарплата, это ваши незаработанные деньги. Здесь действует один проверенный на собственном опыте принцип: если у какого-то подразделения или отдела результаты хронически плохие, то без кадровых решений обойтись не получится. Не помогут вам новые технологии, тренинги, современные материально-технические средства, душеспасительные беседы, гипноз и пытки также окажутся бессильны. Если какая-то область стабильно работает плохо, то руководящего ею сотрудника надо менять.

Как вовремя распознать, что пришла пора кого-то уволить? Попробуем в этом разобраться. Есть несколько ситуаций, когда в голову собственника начинает закрадываться мысль об увольнении сотрудника в его подчинении.

Первая ситуация, когда у человека не получается выйти на требуемый уровень в течение, например, первых трех месяцев работы. Тогда еще можно скорректировать его действия, обучить, дать время на адаптацию, и желательно уложиться в рамки испытательного срока.

Вторая ситуация, когда сотрудник показывал хорошие показатели, а потом вдруг случился провал. Здесь нельзя спешить, потому что в причинах провала нужно тщательно разобраться, выяснить, что поменялось в работе этого человека, и есть шанс, что причину можно легко вылечить.

Третья ситуация – самая безнадежная: когда результаты сотрудника хронически плохие. Вот тогда нужно расставаться немедленно, потому что ничего другого вы не придумаете.

Хроническим неудачам, как правило, предшествуют несколько признаков того, что человек близок к увольнению. Перечислим эти признаки.

Низкие результаты на протяжении 3 – 6 месяцев для руководящей должности, 1 – 3 месяцев для линейного сотрудника после прохождения первичного обучения и адаптации.

Вы обнаруживаете, что решаете проблемы в этой области вместо ответственного за нее сотрудника. От безысходности вы часто берете инициативу в свои руки и решаете задачу самостоятельно. Вроде бы таким образом вы хотите помочь, но на самом деле вы лишаете человека ответственности, забирая ее себе.

Человек сам говорит о том, что ему некомфортно находиться в этой должности, и он несчастлив, работая на ней.

Когда встречается один из этих признаков, человека нужно увольнять, причем как можно быстрее. И каждый день, пока вы тянете с принятием решения, вы теряете деньги. Из-за неправильной стратегии увольнения, из-за отсутствия четко сформулированных корпоративных правил предприниматель может за свою бизнес-карьеру потерять миллионы долларов и выше.

Среди владельцев бизнеса всегда много воодушевленных перфекционистов, людей, которые склонны всегда брать ответственность на себя. Поэтому очень часто, когда мы неудовлетворены результатом своих подчиненных, мы чувствуем свою вину за это, мы пытаемся понять, где мы недоработали, и исправить это, давая человеку шанс за шансом. Но вы не сможете волшебным образом оживить нерезультативных людей подобно Щелкунчику. И такие люди будут просто тратить ваше драгоценное время.

Да, вы можете где-то ошибаться. Но если вы назначили человека на определенную должность, назначили ответственным за его область деятельности, то задача сотрудника состоит в том, чтобы добиваться результата всеми возможными способами. А ваша задача – подсказывать, помогать, делиться опытом, но ни в коем случае не решать за него проблемы.

Все люди, в той или иной степени, эмоциональны, и мы можем во время работы сближаться с сотрудниками, испытывать к ним симпатию, особенно если видим, что человек старается. Тяжело увольнять хладнокровно и беспристрастно. Поэтому идеально было бы создать в компании такую систему, когда неэффективный сотрудник увольняет себя сам. Каким образом это можно осуществить?

Например, мы определяем для сотрудника на ближайшие три месяца минимальную результативность. Нам нужно обозначить тот допустимый порог, ниже которого стоит только автоматическое увольнение. Соответственно, вы с человеком заключаете соглашение, и он сам понимает, к чему приведет недостижение результата. И дальше вам нужно следовать установленным правилам. Должны быть очень веские причины, если при неудовлетворительных показателях вы принимаете решение оставить этого человека. Решение отменить автоматическое увольнение должно быть для вас обдуманным и осознанным. Будьте честными с собой, понимая, почему вы это делаете.

В культуре увольнения всегда больше честного, чем в ее отсутствии. Заранее обсуждая с человеком те условия, при которых он будет вынужден покинуть вашу команду, вы уравновешиваете ваши ожидания.

Для линейных должностей так же, как и для руководящих, должны существовать четкие правила увольнения. Например, через три месяца сотрудник должен достичь определенных показателей в денежном выражении. Тогда он будет стремиться к этому уровню и не сможет сказать, что не понимает, почему вы хотите его уволить.

Еще один эффективный метод в стратегии по увольнению – попросить сотрудника, результаты которого выглядят хуже газона на российских футбольных полях в феврале, составить план конкретных действий для исправления ситуации. У каждого действия должен быть зафиксирован срок исполнения, и согласно этим срокам вы с сотрудником проверяете выполнение плана. Если результаты сотрудника исправляются, значит, мы на верном пути, а если человек не может выполнить даже тот план, который сам составил, то и мы ему помочь бессильны.

Если вы чувствуете, что вам зачастую не хватает твердости духа для увольнения человека, то есть способ, который называется «сжечь мосты». Вы объявляете сотруднику и другим людям, что этот квартал становится для него испытательным. Если не получится добиться результата в срок, увольнение неминуемо. Отыграть свое решение назад при таком публичном объявлении будет достаточно трудно.

Когда вы построите в компании систему автоматического увольнения в зависимости от результата, вам не нужно будет каждый раз долго и мучительно обдумывать свое решение, пытаясь подружить эмоции с фактами.

Проверочный список:

Выпишите сотрудников, результативность которых на текущий момент ниже нормы, установленной для компании.

Решите, у кого эта результативность непозволительно низкая слишком долгое время, и расстаньтесь с таким сотрудником сегодня.

Людям, которым вы решили дать шанс, поставьте задачу по составлению плана действий, установив для них минимальный результат на какой-то период.

По истечении периода, установленного для улучшения результатов, расстаньтесь с теми, у кого результативность не выросла до запланированного значения.

БЛОК «ПРОДАЖИ и МАРКЕТИНГ»

Грабля 7. Делаем рекламу эффективной

Не лишним будет напомнить, что бизнес, по определению, это некоторая деятельность, которая приносит доход. Если нечто другое имеет признаки бизнеса, но не приносит доход, то это можно назвать различными словами: благотворительность, пятьдесят оттенков серого, хобби, развлечение, но никак не бизнес.

О любом управленческом решении, связанном с наймом новых сотрудников, открытием новых направлений, оптимизацией новых процессов, поиском инструментов продвижения, можно судить только лишь по результату: вырос ваш доход или нет.

По нашему опыту, в деятельности компании по продвижению заключаются огромные перспективы роста. При этом исходное представление владельца бизнеса о том, для чего нужна реклама, часто не что иное, как заимствованный взгляд модных рекламных агентств. Когда мы задаем вопросы собственнику, зачем ему та или иная рекламная активность, то получаем неожиданные ответы. Например: мы идем на выставку, потому что там будут представлены наши конкуренты. Или очень глубокомысленное: «Так все делают». Или собственник решает, что таким образом надо заявить о себе. Или считает, что это полезно для имиджа.

Давайте здесь напомним первоначальную цель рекламы. Мы не можем с уверенностью сказать, для чего используют рекламу огромные концерны и промышленные гиганты. Но мы уж точно знаем, что в малом и среднем бизнесе цель любой рекламной активности – это увеличение количества входящих обращений.

Далее такие обращения мы будем называть лидами. Что такое лид? Это потенциальный клиент, который ранее не обращался в компанию (или обращавшийся настолько давно, что действует принцип «Один раз не считается») и отреагировал на какое-либо наше маркетинговое воздействие (интернет-продвижение, выставки, семинары, биллборды, плакаты, радио-объявления и ролики на телевидении) .

Поэтому постарайтесь не поддаться на заявления некоторых представителей рекламного бизнеса, которые, намекая на свою избранность и экспертность, будут убеждать вас, что реклама носит долгосрочный характер. Если вы слышите фразу о том, что сразу можете не увидеть отдачу от рекламы, представьте себе, что вы покупаете отбеливающий порошок, который сейчас ничего не отстирает, но, может, через 10 стирок в будущем пятно сойдет. Только непонятно, от этого порошка или от интенсивности стирок. Реклама, которую позиционируют как средство для укрепления имиджа, имеющее неопределенный эффект в будущем, действительно сработает. Но только для тех, кто ее продает. Потому что основной критерий, было ли выгодным вложение денег в рекламную компанию, – это прирост количества лидов после нее. Если прироста входящих обращений не было, мы считаем, что данный источник рекламной активности неэффективен, и пробуем другой.

В работе мы много сталкиваемся с тем, как наши коллеги, представители малого и среднего бизнеса, тратят огромные средства на неэффективную рекламу. Например, мы спрашиваем друзей по бизнесу, как они продвигают свою компанию. Получаем в ответ, что они недавно опубликовали о себе статью в журнале. Это похвально. Но что после этого произошло, никто не знает и не измеряет. Например, сколько было обращений до публикации и сколько стало после нее. Получается, от статьи получили удовольствие директор, который на фото выглядит стройнее, чем есть на самом деле, и рекламное агентство, получившее деньги за публикацию.

Поэтому для того, чтобы использовать инвестиционный подход к рекламе и получать от нее результат, необходимо измерять ее эффективность.

Что для этого нужно сделать?

1. В первую очередь нужно определиться, что такое для вас лид.

В разных бизнесах может быть совершенно разное понимание, что считать новым обращением или контактом. В нашем бизнесе по автоматизации ресторанов лидом считается любой ресторан, который к нам обратился и с которым мы не работали ранее. В розничном бизнесе лидом можно считать любого человека, который зашел в ваш магазин, независимо от того, покупал он что-то ранее или нет.

Правильно будет после каждой рекламной компании проверять, насколько она привела к увеличению лидов.

2. Узнать и фиксировать источник возникновения лида.

Необходимо отслеживать, в результате какой из маркетинговых коммуникаций данный лид появился. В сфере B2B («бизнес для бизнеса») можно просто спрашивать клиента: «Откуда вы о нас узнали?» и фиксировать это в информационной системе. Многие идут глубже. Если вы ведете пять или шесть разных рекламных кампаний в интернете, например yandex direct, google adwords, органическое продвижение, и вам хочется узнать, откуда точно пришел клиент, то используются такие механизмы, как call tracking (отслеживание звонков). Отслеживание звонков происходит, когда клиент на сайте видит виртуальный номер, звонит по нему, и мы точно знаем, что клиент пришел с органической выдачи.

3. Нужно соизмерять количество денег, потраченных за определенный период, количество лидов и объем выручки, которую мы получили благодаря этим лидам.

Считается, что в бизнесе B2C («бизнес для клиента») сложнее узнать источник, который побудил клиента обратиться в компанию. Но есть интересная схема, о которой мы расскажем. Например, делаем мы рекламу на радио для магазина оптики. Такая реклама дорогая и затратная, а нам очень хотелось бы понять, насколько она будет полезна. Тогда мы придумываем текст: «Только в декабре, приходите в наш салон, назовите секретное слово “маскарад” (а его можно услышать только на радио) и получите бесплатную проверку зрения!». Количество людей, назвавших секретное слово, и будет измеримым показателем эффективности этой рекламы.

Сейчас все компании стремятся узнать, какая из рекламных активностей оказала большее воздействие на клиента.

Дальше нам нужно организовать постоянный подсчет следующих показателей:

1. Количество лидов.

2. Стоимость лида по каждому из источников за период времени. Считается как сумма затрат на тот или иной источник, разделенная на количество лидов, пришедших по этому источнику.

3. Конверсия лидов. Конверсия считается как соотношение количества лидов, которые превратились в купивших что-либо клиентов, и общего числа лидов.

4. Средняя доходность лида. Можно считать среднюю прибыль по сделке и дальше отслеживать доходность источника лида, сравнивая такие показатели, как: средняя стоимость лида, конверсия и средний чек по прибыльности.

Поступать с рекламой надо жестко и логично. Лучше всего вкладывать деньги в источники с наибольшим количеством лидов, наибольшей конверсией и наименьшей средней стоимостью лида. Недавно для себя мы открыли, что выставки, в которых мы участвовали и спалили немалую кучу денег, а также времени и усилий, являются для нас каналом с нулевой конверсией. По какой-то причине выставки не приносят нам клиентов. Мы носим там пиджаки, выкладываемся на выступлениях, дефилируем вокруг нашего стенда, но не продаем. А конверсия лидов с бесплатных семинаров, которые мы проводим, достаточно высока. Таким образом, можно оптимизировать затраты на рекламу и вкладывать только в те источники, которые реально дают результат. Наша рекомендация состоит в том, что лучше затронуть меньше источников, но вложиться в самые результативные из них. Пробовать можно разные способы рекламы, но среди них найти те, которые будут работать на вас.

Проверочный список:

1. Определите, что такое лид.

2. Организуйте подсчет лидов по источникам.

3. Организуйте подсчет показателей (стоимость лида, конверсия, средняя доходность лида).

4. Оставьте наиболее эффективные источники рекламы и в них вкладывайтесь.

Грабля 8. Делим отдел продаж на два отдела

Мы традиционно начинаем наши главы с описания такого героя, как всесильный директор, и данная глава тоже не будет исключением. В небольшом бизнесе зачастую весь отдел продаж представлен в лице директора или владельца компании, который сам проводит переговоры и заключает сделки для своей компании.

В нашем случае, например, первоначально было два партнера, из них и состоял отдел продаж. Новые клиенты приходили к нам каким-то чудесным образом, и никто толком не знал, откуда именно. А постоянные клиенты появились благодаря личным связям партнеров, полученным, как правило, на предыдущем месте работы. Много продаж шло так или иначе через владельцев компании. Дальше мы почувствовали, что не успеваем ничего. Поток клиентов с их задачами превратился в лавину. Обещания бессердечно нарушались, к задачам могли не приступать две недели, потому что о них просто никто не помнил и не сообщал. На качественную продажу новому клиенту не хватало времени, а иногда клиентам даже забывали перезванивать, чтобы вообще что-то продать. Коммерческие предложения вовремя получали только счастливчики.

В этот грустный момент владелец бизнеса обычно вспоминает, что где-то слышал о существовании такого волшебного зверя, как отдел продаж. И надо бы этого зверя в одно мгновение создать. Что мы и сделали. Наняли пару продавцов и, с тревогой оторвав от сердца своих пригретых клиентов, отдали их продавцам для дальнейшего сопровождения.

Постепенно отдел продаж растет, и вместе с тем большинство взаимодействий с клиентами переходит на продавцов, которые принимают заявки от старых клиентов и общаются с новыми.

В чем заключается основной минус такого отдела?

Вновь набранные сотрудники часто получают готовую базу клиентов. В первые дни, подталкиваемые желанием утвердиться на новом месте, они совершат пару «холодных» звонков, чем, несомненно, вас порадуют. Но как только продавец поймет, что он сидит на золотой жиле из текущих клиентов, которые сами снабжают его заявками и задачами, поиск новых клиентов уходит куда-то на дно турнирной таблицы. Зачем преодолевать какие-то препятствия, когда можно сидеть и ждать дивную жирную рыбу?

Новые клиенты обрабатываются выборочно – внимание уделяется тем, что крупнее, об остальных грешным образом можно случайно и забыть.

В таком случае поиск новых клиентов начинает хромать, и поток, питающий нашу клиентскую базу, уменьшается. Если его измерить, то можно увидеть, что он становится непостоянным и во многом похожим на лотерею. При этом у специалистов, работающих с текущими клиентами, вполне возможно, все хорошо и хватает работы. Но как Римская империя пала из-за того, что готы перекрыли снабжавшие город чистой водой акведуки, так и ваша компания может серьезно пострадать из-за недостаточного притока новых клиентов. В Древнем Риме все вообще закончилось печально, народу пришлось пить грязную воду из Тибра, половина населения вымерла от тифа, и великая империя пала. В нашем случае работа только со старыми клиентами не настолько опасна, но тоже может привести к плохому самочувствию компании.

Ключевая идея состоит в том, что работа со старыми клиентами и поиск новых клиентов – это совершенно разная по своей специфике и природе деятельность. Более того, эта работа неравнозначна и по сложности. Собрать деньги от текущих клиентов в разы проще, чем найти нового и получить его доверие. Соответственно, эти функции должны по-разному оплачиваться. Иначе при смешении обязанностей в небольшом отделе продаж продавцы не будут особо заинтересованы в том, чтобы искать новых клиентов. Только если клиент пришел сам и обратился, тогда, может быть, мы ему что-то продадим, ну а если нет, долго грустить не будем, старые клиенты хорошо прокормят.

Более того, работа по поиску новых клиентов и сопровождение уже существующих требуют разных компетенций и личных качеств. Уровень доверия постоянных клиентов гораздо выше, они сами звонят нам, чтобы оставить новую заявку или приобрести какой-то продукт, тогда как специалисту по поиску новых клиентов нужно уметь за короткое время настолько сблизиться с клиентом, понравиться ему и проявить себя экспертом, чтобы тот не успел купить у конкурентов. По сути, продавец, который работает с новыми клиентами, готовится к своей новой встрече или к новому звонку как к первому свиданию, он вооружен и немного опасен, как будто у него есть только 30 секунд, чтобы произвести впечатление. Тогда как специалист, сопровождающий текущих клиентов, больше похож на семьянина, находящегося много лет в браке, когда компромиссы, терпение и взаимопонимание значат больше всего. Специфика работы человека, который ищет новых клиентов, заключается в том, что он постоянно осуществляет множество контактов, ему необходимо интенсивно пополнять свою воронку и подогревать в ней клиентов, чтобы получить результат. Такая работа с обслуживанием текущей базы просто несовместима.

Поэтому правильным решением здесь будет произвести разделение отделов. Такие отделы могут называться отделом сопровождения и отделом продаж.

Цель отдела сопровождения – собирать деньги с текущей клиентской базы, допродавая товары и услуги.

Цель отдела продаж совсем иная – увеличение базы наших клиентов. Причем нужно понимать, что в стабильной и зрелой компании, которая прочно стоит на ногах, основной объем денег приносится, безусловно, отделом сопровождения. Задача отдела продаж – это увеличивать количество новых клиентов, которые вошли в контакт с компанией, что-то впервые приобрели, и, таким образом, пропасть недоверия была разрушена.

Проводить разделение отделов нужно, даже если у вас небольшой бизнес. В зависимости от доли рынка, которую вы занимаете, и ваших пожеланий в отделе продаж может работать один человек и заниматься поиском новых клиентов, а в отделе сопровождения будет столько человек, сколько требуют специфика вашего бизнеса и количество клиентов. Если ваши клиенты небольшие и средние организации со средним чеком в десятках тысяч рублей в месяц, то один менеджер по сопровождению может качественно вести 70 – 100 клиентов.

Проверочный список:

1. Нужно разделить отдел продаж на поиск новых клиентов и сопровождение текущих.

2. Нужно вывести правило, кто такой новый и кто – постоянный клиент. Рекомендуем при разработке этого правила тех клиентов, которые давно приобретали наши товары и услуги, но больше года не обращались к нам, – считать новыми.

3. Всех постоянных клиентов закрепить за специалистами по сопровождению, посчитав, сколько клиентов приходится на одного продавца.

4. Поставить цели для продавцов каждого отдела и внести их в систему мотивации. У специалистов отдела сопровождения показателями результативности могут быть оплаченная валовая прибыль и средний чек. У специалиста отдела продаж в качестве показателей могут выступать количество новых клиентов, оплаченная валовая прибыль, сумма прихода денег.

5. Подготовить стандарты работы специалистов по сопровождению и нормировать частоту контактов с клиентами в зависимости от их статусов.

6. Определить стандарты работы специалиста по активным продажам, в которые необходимо включить нормы по количеству встреч, коммерческих предложений и звонков. Здесь важно в качестве целей для продавцов определить не только итоговые финансовые показатели, но и предварительные показатели (звонки, встречи).

7. Создать систему мотивации специалиста отдела продаж и специалиста отдела сопровождения. Количественный показатель в системе мотивации для специалиста активных продаж может иметь даже больший вес. У специалистов по сопровождению определяющим является суммовой показатель. Следует помнить, что план отдела сопровождения по оплаченной валовой прибыли должен совпадать с проектной выручкой в финансовой модели, тогда наш бизнес можно назвать достаточно устойчивым.

Грабля 9. Придумываем вводные услуги

После того как мы провели действия по разделению отдела продаж, нас может ждать еще несколько трудностей на пути к совершенству.

Представим, что отдел активных продаж – это педаль газа, с помощью которой мы увеличиваем нашу долю рынка. Если мы хотим быстро расти, то отдел продаж может быть большой, чтобы усиливать давление на рынок. Если у нас нет ресурсов для расширения, то он может быть маленький. Главная цель активного отдела продаж – это увеличение доли рынка, приток новых клиентов в компанию. А задача отдела сопровождения – это раскачивать только прибывших в компанию клиентов и зарабатывать деньги.

Когда мы выделяем специалистов, которые занимаются поиском новых клиентов, мы сталкиваемся с тем, что их работа превращается в пассивное ожидание входящих звонков. Продавцы идут по пути наименьшего сопротивления. Клиенты звонят нам с какой-то уже сформированной потребностью либо обратились к нам по рекомендации, поэтому уже с большой долей вероятности хотят что-то купить.

Но этот выжидательный способ работы не позволяет нам сильно влиять на наш рост. Получается, мы сформировали выделенный отдел активных продаж, но нажать на педаль газа, чтобы он нам дал расширение – не можем. Такое положение вызывает у нас сильное раздражение, нас не устраивает текущий результат, но, когда мы пытаемся расшевелить сотрудников, нам говорят в ответ: «Тогда дайте больше рекламы». И вот это действительно может быть проблемой.

Если копнуть глубже, почему это происходит, то мы увидим следующее: классическая воронка продаж от недостатка клиентов стремительно сужается и на выходе она настолько тонкая, что от нее почти нет эффекта. В компанию перестают попадать новые клиенты, и темпы роста замедляются.

Истина здесь проста: проблема кроется в отсутствии доверия между продавцом и клиентом. Наш продавец звонит «холодному» клиенту. Конечно, мы уверены, что наша компания предоставляет лучшие товары или услуги, но откуда об этом знать клиенту? Скорей всего, он уже и так приобретает у кого-то этот товар на регулярной основе. А может, он и вовсе не знает, нужна ему такая покупка или нет. Продавец постоянно спотыкается о недоверие клиентов к нам и к тому, что мы предлагаем. Он теряет много времени и усилий на то, чтобы найти, наконец, того, кто согласится купить его товар. Но и тут можно сказать, что это скорее счастливое совпадение, чем наше влияние на ситуацию. Ведь успешные «холодные» продажи случаются часто, когда клиент уже сам хотел что-то купить, а мы вовремя ему позвонили и удачно поймали момент. Низкие результаты «холодных» продаж сильно демотивируют продавцов, перестраивая их на работу только по входящим звонкам, с которыми проще и приятнее добиваться желаемого. И это снова нас возвращает к печальному зрелищу – воронке, в которую попадают только те клиенты, которые решили прийти к нам сами.

Этапы продаж можно представить в виде лестницы с препятствиями, в конце которой открывается дверь в комнату наших желаний. Продавцы постоянно взбираются по лестницам в своей работе, и чтобы повысить результативность продавца, нужно упростить ему самый первый шаг. Поскольку на первой ступеньке лежат доверительные отношения с клиентом, то, чтобы помочь продавцу подняться, нам нужно поставить дополнительную ступеньку перед ней. И на этой ступеньке будут лежать вводные услуги, которые будут сближать нас с клиентом.

Все больше успешных компаний понимают эффективность вводных услуг, которых, помимо привычного тест-драйва автомобиля, все больше и больше: в магазинах косметики приглашают визажиста, который сделает вам макияж, монтажники окон приедут бесплатно сделать замеры, салоны красоты проведут косметические процедуры, в салонах оптики врач проведет диагностику зрения.

Вводные услуги – это тот недостающий фрагмент лестницы, который приведет нас к высоким результатам.

Задача руководителя – придумать вводные услуги, дать на вооружение своим сотрудникам и помогать продавцу вместе с клиентом подниматься вверх по ступенькам.

Вводных услуг может быть несколько, если ваш основной продукт дорогой и технически сложный. Создавайте вводных услуг ровно столько, сколько вам нужно, чтобы приблизиться к клиенту.

Первый вводный продукт может служить вспомогательной ступенькой для второго вводного продукта, второй вводный продукт – для третьего, и их количество зависит от того, сколько предварительных действий вам поможет совершить продажу.

Что из себя представляет вводный продукт?

1. Он должен принести быструю пользу клиенту. Идеально, если вводный продукт снимает часть проблем, которые решает ваш основной продукт.

2. Его можно легко создавать и предоставлять клиентам.

3. Он должен быть недорогим, возможно, бесплатным.

4. Вы должны уметь сделать вводный продукт хорошо, потому что, как мы помним, основная его цель – разрушить барьер недоверия. Предоставление вводного продукта – ваш шанс зарекомендовать себя как эксперта. Будет грустно, если некачественная услуга станет той причиной, по которой клиент в вас разочаруется.

5. Его должно быть просто продать. Продавцу должно быть легко объяснить клиенту, какую выгоду он получит благодаря этому продукту.

Рассмотрим чуть больше примеров, которые можно применить в работе.

Если ваш бизнес связан с сервисным обслуживанием чего-либо, то можно использовать такие вводные услуги, как:

– бесплатный период вашего сервисного обслуживания;

– бесплатное предоставление оборудования во время обслуживания (как делают интернет-провайдеры);

– решение какой-то текущей задачи клиента, которое вы должны выполнить в рамках сервисного контракта;

– полезные видеоролики и статьи на сайте, полезная информация, которую вы рассылаете клиентам, чтобы заинтересовать их в дальнейшем получении материалов от вас;

– небольшие дополнительные услуги к вашим основным продуктам, через которые вы будете сближаться с клиентом. Например, демонстрация работы продуктов, бесплатные замеры в отделочных работах.

В консалтинге это может быть экспресс-обследование процессов компании, для рекламных агентств – обследование текущей рекламной активности, для компании, которая создает сайты, – бесплатное экспресс-обследование сайта. Фитнес-клубы уже давно используют вводные тренировки и фитнес-обследование для продажи услуг.

Если вводный продукт будет впечатлять клиента и не будет слишком затратным для вас, то вы сможете расти, пока не захватите всю Вселенную.

Важный момент заключается в том, что ваша рекламная активность должна быть направлена на вводные продукты, а не на основные. Продавцы, которые звонят клиентам, должны продвигать вводные продукты. На вашем сайте или на рекламных растяжках рекламируются тоже вводные продукты.

Как вы думаете, много ли IKEA зарабатывает на бокалах для вина стоимостью 99 рублей? Окупают ли продажи бокалов огромное количество баннеров, развешенных по всему городу? Естественно – нет. Просто IKEA действует по изложенным выше принципам, привлекая большое количество покупателей с помощью недорогих популярных продуктов. И вы найдете мало людей, которые смогли удержаться, помимо бокалов, от приобретения еще ста милых мелочей для кухни.

Проверочный список:

1. Выписать список основных продуктов вашей компании.

2. Для каждого основного продукта придумать один или более вводных продуктов.

3. Убедиться, что вы рекламируете именно вводные продукты.

Грабля 10. Создаем клиентскую базу

Клиенты компании – это один из ее основных активов, потому что все деньги, которые приходят в организацию и которые мы потом распределяем согласно нашей финансовой модели – это деньги наших клиентов. Для каждого владельца бизнеса клиенты – это его лучшие друзья, во всех смыслах самые дорогие для его сердца. И отношение к клиентам должно быть тоже как к друзьям.

Что обычно характеризует дружеские отношения? Нет, не только любовь к одной девушке. Еще мы тесно общаемся и знаем, как быстро выйти с друзьями на контакт. Мы знаем номер телефона, адрес и добавлены во все профайлы в социальных сетях.

Мы поддерживаем отношения с нашими друзьями, уделяем им внимание, хорошо проводим время на совместных мероприятиях, а также в курсе всех важных жизненных событий и изменений. Такой же подход нужно применять к работе с клиентами.

Ключевой момент, о котором можно забыть в пылу горячей дружбы, состоит в том, что все клиенты должны принадлежать компании. Именно компании, а не продавцам или техническим специалистам, которые клиентов обслуживают. Чтобы снизить зависимость от не очень добросовестных сотрудников, компания должна обладать информацией обо всех контактных данных клиента и взаимодействиях с ним. Мы не можем позволить себе жить в идеальном мире. Нам стоит быть готовым к тому, что даже наши самые любимые, верные и талантливые сотрудники могут из компании уйти, не говоря уже о тех, чьих имен мы даже не запоминаем. Но, несмотря на человеческие потери, нам важно сохранить клиентов внутри компании.

Мы неоднократно в своей работе сталкивались с ситуацией, когда продавец уходил из компании и полностью терялись данные о клиенте, и что более существенно – терялась информация о договоренностях с ним.

Представьте, что вы новый специалист, звоните клиенту по дебиторской задолженности. Клиент вам говорит, что с предыдущим сотрудником он уже решил этот вопрос и долг сокращен для него в два раза по особым договоренностям. И что вам остается делать? Не зная наверняка, как обстоит дело, вы рискуете либо вызвать гнев клиента, либо потерять деньги. Или другая ситуация: с клиентом был согласован проект предыдущим продавцом и во время звонка вы узнаете, что клиент ждет от вас обещанной скидки. Но в каком размере, на каких условиях была обещана эта скидка, вы не знаете. И если вы говорите клиенту: «А напомните мне, пожалуйста, какую мы скидку согласовали?», то таким вопросом явно его искушаете заработать на вас больше, чем предполагалось.

Можете ли вы себе представить ситуацию, когда в магазине покупатель приходит на кассу, сам называет вес своей колбасы и продавец, не глядя, принимает скорее не сумму за товар, а добровольное пожертвование за колбасу. То же самое происходит, когда мы даем нашим клиентам возможность самостоятельно определять условия взаимодействия с компанией каждый раз, когда меняется сотрудник.

Именно поэтому очень важно понимать, что информация принадлежит не продавцам, а компании. Следует безжалостно подавлять те ситуации, когда сотрудники не вносят контакты клиентов в базу. Если специалисты не пишут информативные события , тогда вы не владеете информацией о договоренностях с каждым клиентом. Телефон клиента, записанный в телефоне продавца, – это его личная информация. А когда телефон клиента внесен в вашу информационную базу – это уже информация ваша. Как правило, клиент привыкает звонить конкретному специалисту на его личный мобильный телефон и может продолжить это делать и после ухода сотрудника из компании. Чтобы исключить соблазн дальнейшего общения уволенного специалиста с вашими клиентами, каждому сотруднику в компании выдается корпоративная сим-карта. Сим-карта возвращается обратно в компанию в момент расставания. Таким образом, все телефонные номера принадлежат именно вам, и на все последующие звонки клиента вы сможете отреагировать правильно, особенно если это был для вас ключевой специалист.

Всех клиентов условно можно разделить на круги:

В первый круг входят вообще все организации, которые могут стать нашими клиентами, например какая-то определенная отрасль бизнеса.

В следующий круг попадут те клиенты, с которыми вы уже когда-то общались.

Еще более узкий круг – это клиенты, которые что-то когда-либо купили у нас.

В сердце последнего круга самые дорогие клиенты, которые регулярно покупают наши товары и услуги.

Чтобы наладить взаимодействие с нашими клиентами, мы должны для каждого их круга определить тот минимальный набор информации, которую необходимо нам знать. Например, если мы провели встречу с клиентом, то в нашу базу может быть просто внесено его имя и событие, в котором описывается предмет встречи, планируется следующий контакт. Клиент, который у нас что-то приобретал, уже достоин того, чтобы мы знали основных действующих лиц в компании, численность компании. Нам будет интересно знать договорные обязательства, кто принимает решения, какие есть направления деятельности, хранить историю продаж. И, соответственно, про своих самых близких клиентов мы должны знать максимум: дни рождения собственников, их увлечения, стратегические планы и в каком ресторане они любят эти планы обсуждать.

Доход компании во многом зависит от того, как мы работаем с нашей клиентской базой, и отсутствие полноценной информации о клиентах – это прямые убытки. Наша задача – спроектировать структуру хранения данных о клиентах. Здесь приходят на помощь информационные системы, потому что невозможно все договоренности фиксировать в бумажном виде. Такие системы обычно носят название CRM-системы, потому что предназначены для управления взаимоотношениями с клиентами.

В нашей компании мы используем 1С:CRM, есть также аналогичные решения БИТ.CRM, Bitrix24, Salesforce, Terrasoft CRM и другие.

Перед тем как приступить к проектированию и внедрению какой-либо CRM-системы, для себя вам нужно ответить на несколько вопросов:

1. Что такое клиент? Зачастую отождествлять клиента и юридическое лицо некорректно. Потому что одно предприятие может иметь двадцать пять разных юридических лиц, но на самом деле это один клиент. Или у нас есть сеть магазинов, сколько это получается клиентов, один или несколько? Внутри вашей компании должно быть четкое определение, кого мы считаем клиентом, в зависимости от специфики бизнеса. Так, в программе 1С.Предприятие 8: Управление торговлей, ред. 11, сущности «клиент» и «юридическое лицо» вообще разделены. Для клиента используется справочник «Партнеры», а для юридических лиц соответственно «Юр. лица». В предыдущих версиях 1С используется признак «входит в холдинг», для того чтобы к одному клиенту привязать несколько юридических лиц.

2. Выбрать критерий для сегментации по принципу кругов. Здесь нам нужно определить, что мы считаем новым обращением от клиента, что считаем покупкой, и сформулировать основные принципы работы.

3. Для каждого круга мы определяем информацию, подлежащую заполнению. Это могут быть: наименование, отрасль, контактное лицо, численность, источник обращения, комментарий о первом контакте.

4. Адаптируем учетную систему таким образом, чтобы поля, обязательные к заполнению, были действительно таковыми. Технический специалист вам настраивает программу так, чтобы невозможно было создать новый контакт без внесения необходимой информации. Пока эти поля не станут обязательными, люди будут о них забывать и халатно относиться к ведению клиентской базы.

5. Определить, какие виды взаимодействия с клиентом в обязательном порядке фиксируются в CRM-системе. Мы рекомендуем как минимум обозначать встречи с клиентами, коммерческие предложения и выставленные счета, а как максимум – фиксировать все звонки клиенту.

Результатом всех этих действий будет документ «Политика хранения информации о клиентах», который в обязательном порядке нужно внедрить и разработать инструменты контроля его соблюдения.

Проверочный список:

1.Разработать политику хранения информации о клиентах в компании.

2.Контролировать внесение данных о каждом клиенте в вашу систему.

3.Организовать корпоративную мобильную связь для тех сотрудников, которые постоянно взаимодействуют с клиентами.

Грабля 11. Ускоряем внутренние согласования работ

Данная глава будет особенно полезна владельцам тех компаний, которые занимаются предоставлением услуг и реализацией различного рода проектов. Знакома ли вам ситуация, когда первое время существования вашей компании большинство вопросов по ценообразованию вы решали волевым усилием и верой в удачу?

Ценообразование получается в таких случаях весьма динамическое, поскольку руководитель сам назначает цену, опираясь на свои экспертные знания и какие-то еще только ему известные внутренние мотивы. А самое главное, назначая цену, руководитель берет на себя все связанные с этим риски. На самом деле, собственник и не так часто ошибается в оценке, поскольку у него большой опыт, он хорошо знает все тонкости своего бизнеса и своих клиентов, а также кровно заинтересован в том, чтобы назвать ту цену, на которую согласится клиент и которая будет выгодна компании.

По мере роста компании все общение с клиентами постепенно переходит в руки наемных продавцов. И здесь довольно сложно решиться доверить продавцам свободное ценообразование. Поэтому компании придумывают различные цепочки согласований и определения цены. Самая распространенная методика – когда оценка работ производится техническими специалистами, которым предстоит эту работу выполнить. Потом продавец получает нужную информацию, красиво упаковывает в коммерческое предложение и передает клиенту. И, пока мы думаем, что у нас все хорошо, в это время наши конкуренты уже заканчивают работы над проектом, потому что смогли предоставить клиенту расчет в два раза быстрее. Казалось, мы делали все правильно: старались обезопасить себя, уменьшить свои риски, дать взвешенную оценку работам, а в итоге попадаем в две ситуации: либо уступаем конкурентам в скорости, либо из-за боязни недополучить прибыль оцениваем работы так высоко, что сами жестко вылетаем из конкурентной борьбы.

Нам нужно понимать, что производственные работники, у которых существенная часть дохода – это гарантированные платежи, даже не хотят прикладывать усилия, если клиент не готов много платить. Поэтому стандартное поведение таких сотрудников при расчете стоимости проектов – оценить работу как можно дороже. Ведь если клиент большой, он будет готов платить и так, а если у него нет таких денег сейчас, то и не стоит связываться. В наше время такой подход не имеет шансов на жизнь.

Надо помнить, что деньги, полученные сегодня, или деньги, не полученные никогда, – это огромная разница. Предлагаем рассмотреть такую ситуацию: выручка вашей компании сейчас составляет три миллиона рублей. А вы всего-навсего хотите шесть миллионов. Что нужно сделать для этого? Да просто в два раза быстрее работать.

Мы можем разделить цепочку взаимоотношения продавца с клиентом на несколько этапов:

1. Проведение переговоров и выявление потребностей.

2. Подготовка персонального коммерческого предложения (оценка работ).

3. Заключение с клиентом сделки.

4. Выполнение работ.

Если мы хотим получать в два раза больше прибыли, то нам надо сократить срок прохождения каждого из этих этапов. И в первую очередь стоит обратить внимание на то, как сократить этап подготовки стоимости работ и расчета сметы проекта.

Любой бизнес можно представить в виде круга: по одной трубе в него вливаются деньги, из другой трубы – вытекают. В первую трубу вливаются деньги от клиентов, а из второй трубы вытекают деньги на затраты бизнеса. Поэтому от клиентов труба должна быть без заторов, прямой и широкой, как автострада, а исходящая труба может быть узкой и извилистой, как питерские дворики.

Нет ничего страшного в том, чтобы осторожно принимать решения, куда потратить деньги. Согласование на этапе расходования средств – вполне допустимо. А промедление на этапе подготовки документов, по которым клиент может вам заплатить, просто убийственно.

Как же найти выгодный нам баланс? Нужно пересмотреть политику ценообразования и максимальное количество услуг перевести в область фиксированной оплаты.

Для этого вы можете посчитать свои средние затраты на проект, проанализировать текущую статистику и выработать такую цену, чтобы для большинства проектов она была выгодной. Если мы так сделаем, то у нас появятся и те проекты, для которых цена будет очень выгодной, и те проекты, которые вы выполните «в ноль». Но за счет большего количества проектов и за счет сверхвыгодных проектов вы возместите ваши потери. Бывает очень обидно потратить массу времени на оценку работ и после этого услышать, что клиент на такую цену не рассчитывал. Чем больше у продавца возможностей самостоятельно назвать цену, тем проще ему согласовывать проекты и тем больше он сможет принести вам выгоды.

Очень удачный пример такого построения работы есть как раз в одном из самых сложных бизнесов – продаже консалтинговых услуг. Существует достаточно известная консалтинговая компания в России, которая выполняет крупные проекты, уникальные по своему объему работ, но при этом использует очень элегантную схему ценообразования. Продавец консалтинговой компании спрашивает у клиента, сколько человек работает у него в компании, включая всех штатных специалистов, от руководителей до грузчиков и уборщиц. Полученное число он умножает на тридцать тысяч рублей, и результат является стоимостью всего проекта. Да, в каких-то компаниях они выполнят работы быстрее, в каких-то медленней, но они не теряют время на длительные и безуспешные согласования.

Система работы с фиксированным прайсом выгодней в долгосрочной перспективе. Пусть вас не смущают те проекты, которые вы сделали дешевле, чем могли бы сделать, если бы предварительно потратили большее количество времени на оценку. Ведь честно скажем, в сложных проектах та оценка стоимости работ, которую дает специалист, это все равно больше плод сомнений и угадываний, чем аналитических раздумий и расчетов.

Очень правильно поступили в автомобильном бизнесе, когда придумали нормо-часы. Ведь прекрасно, когда есть работа, которую они могут сделать за пять минут, а норма закладывается – полчаса. Когда продавец не может быстро обозначить сроки проекта – это большое зло. Мы тратим много времени и сил, чтобы клиент узнал о нас, пришел в нашу компанию, и, когда клиент хочет купить, когда он готов работать с нами, мы говорим: извини, друг, нет, мы должны подумать еще две недели, чтобы тоже согласиться.

Проверочный список:

1. Посмотрите на ваши продукты и услуги, ценообразование которых не может осуществить продавец, и выпишите эти продукты.

2. Придумайте способы оценки работ для продавца, чтобы он мог называть цену с умеренными рисками для компании.

Грабля 12. Записываем все звонки

Первое время существования компании ситуация с входящими звонками от клиентов напоминает жизнь одинокой девушки, которая ждет, чтобы ее пригласили на свидание – в это время входящих звонков от клиентов зачастую нет вообще. Поэтому первый позвонивший получит максимум внимания и ласки. Но чем больше наша девушка начинает ходить на свидания, тем больше у нее появляется поклонников, и необходимость гипнотизировать телефон отпадает, как и необходимость душевно общаться со всеми, кто позвонит.

Похожую ситуацию мы часто наблюдаем и в бизнесе: когда компания только открывается, сам ее владелец с охотой принимает немногочисленные входящие звонки от новых клиентов. Как только офис заполняется другими работниками, а компания обрастает своими клиентами, кто и как принимает входящие звонки, уходит на второй, а то и на третий план. Прием входящих звонков не контролируется, и эта область живет своей жизнью.

В итоге в офисе принять звонок от клиента может кто угодно, начиная от охранника и заканчивая любым проходящим мимо телефона человеком. В это же время владелец бизнеса начинает вливать огромные средства в рекламу. А потом собственник хватается за голову (или за горло маркетолога), когда реклама весь свой бюджет съела, а количество новых сделок и не думает расти. Получается, что мы можем с ужасом посчитать, во сколько нам обходится каждый новый звонок от клиента, но не знаем, вернем ли мы наши деньги с прибылью или потратим впустую, потому что входящие звонки принимаются как попало.

Предположим, вы звоните в фитнес-клуб, чтобы снова стать стройным и красивым благодаря годовому абонементу. Вы уже практически представляете себе длинноногую красавицу, которая подает вам протеиновый коктейль, как в телефонной трубке вместо приятного голоса раздается: «Алло, охрана!». Если вы от сиюминутного приступа страха еще не положили трубку, значит, вы железный человек.

Еще один важный момент, о котором стоит рассказать, заключается в том, что часто представление владельца о процессе приема входящих звонков в его компании и то, как это происходит в действительности, – сильно отличаются. Это как экранизация классических книг в Голливуде – вроде бы сюжет смутно похож на оригинальный, но главный герой внезапно из мужчины превращается в женщину. Для того, чтобы приблизиться к реальности, собственнику нужно всего лишь один раз попросить позвонить своего друга в компанию и узнать, как это происходит на самом деле. Высока вероятность того, что после услышанного у вас сразу появится желание взять под контроль прием входящих звонков и больше никогда не забывать о важности этой области.

Первый контакт клиента с компанией зачастую решающий, поэтому у вас, по сути, есть всего одна попытка понравиться клиенту.

И есть несколько стадий, когда вы точно все испортите:

1. Никто в офисе не берет трубку. Зачем отвлекаться на звонок от клиента, когда можно выйти покурить.

2. Клиент дозвонился по рекламному номеру, и ему на звонок отвечает совершенно не имеющий к делу человек. Звоните купить автомобиль, а вам отвечает маляр второго разряда.

3. Человек не готов к приему звонка, он не владеет необходимыми навыками и информацией. Звонок, который принял зомби-консультант, всегда звучит очень бледно.

Что нужно делать?

Первое, с чего вы должны начать свое построение системы контроля обработки входящих звонков, – это выбрать единый рекламный номер для ваших клиентов. Единый – ключевое слово. Затем вам нужно нарисовать маршрут звонка, входящего в компанию. Как будет проходить первый, второй, третий звонок.

И что очень важно – никогда не замыкайте звонки на секретаря. Человек, который принимает звонки, должен быть мотивирован и получать какой-то бонус от продажи с этого звонка. Продавец, принимающий входящий звонки, ждет их с нетерпением, и в его голосе слышна неподдельная радость. Каждый новый позвонивший клиент для продавца – это возможность увеличить свою зарплату. А у немотивированного секретаря, пусть даже лучшего, все равно от звонков будет возникать чувство досады и раздражение. Потому что этот звонок для секретаря является не обещанием новых сделок, а только лишь отвлекает от текущих дел. И это сразу будет чувствоваться в голосе.

В процессе составления карты звонка вы обязательно должны учесть, куда будут попадать те клиенты, которые звонят в нерабочее время, в выходные и праздничные дни. Сейчас есть все технические возможности для того, чтобы не потерять ни одного клиента, в какое бы время дня и ночи он не позвонил. Вы можете построить эшелонированную систему у себя в компании, например, когда звонок сначала попадает на специалиста по продажам, если продавец не может ответить, то идет переадресация на мобильный телефон, если этот мобильный не отвечает, то указан второй телефон и так далее. Скорость переключения тоже должна учитываться, чтобы клиент не успел положить трубку от невыносимо долгого ожидания.

Не забывайте написать такую же карту, если у вас есть сайт, с которого вы получаете входящие обращения от клиентов. К обращениям, полученным через сайт, также применяются жесткие требования по обработке – время ожидания клиентом ответа не должно быть больше получаса.

После того, как вы продумали логику приема входящих звонков, нужно позаботиться о том, чтобы это работало технически. Здесь нужно будет решить, сколько одновременно вы будете принимать звонков, как будет проходить переадресация. Если компания большая, то желательно, чтобы был выделенный телефон с местным номером в каждом городе присутствия.

Контрольный выстрел в этой системе – запись всех звонков. Вы никогда не получите полной информации о том, как общаются с клиентами ваши сотрудники, если не будете слушать их звонки. Это мощнейший инструмент для анализа, контроля и принятия решений. Лучше всего, когда продавцы не делают исходящих звонков с номеров, на которые принимают звонки от новых клиентов – они не занимают линию, и так легче будет анализировать записи.

Соответственно, необходимо разработать и написать стандарты, по которым принимаются входящие звонки в компании и входящие обращения передаются другим сотрудникам в организации. В таких стандартах вы можете описать, как сотрудник должен представляться по телефону, какие вопросы он должен обязательно задать клиенту, что делать в случаях, если нужного специалиста нет на месте или на него невозможно переключить телефон, и так далее. Стандарты могут быть записаны в виде диалогов или шаблонов звонков.

Сотрудник, принимающий входящие звонки, – это проводник между клиентом и компанией. От него зависит, позвонит ли клиент еще раз и будет ли он рекомендовать компанию другим. Поэтому для всех сотрудников, которые принимают входящие звонки, должно обязательно проводиться обучение с последующей аттестацией. Вы должны быть уверены, что данный сотрудник сделает все, чтобы оставить каждого позвонившего клиента в компании.

Для своей уверенности вы также назначаете ответственного за контроль звонков и фиксируете это в регламенте – кто прослушивает звонки, с какой регулярностью, какую отчетную форму по каждому звонку он заполняет. Это может быть руководитель отдела продаж или руководитель линии технической поддержки, маркетолог или другой сотрудник компании, в обязанности которого будет обязательно входить регулярное прослушивание звонков.

Отчетная форма, которая заполняется по каждому звонку, зависит от бизнеса, но в общем виде должна содержать следующие пункты:

Сотрудник представился в соответствии с корпоративными стандартами компании.

Сотрудник взял контакты клиента.

Была ли достигнута ли цель звонка (сотрудник ответил на все вопросы клиента, была назначена встреча, выставлен счет).

Сотрудник внес клиента в CRM-систему (или корпоративную информационную базу).

Сотрудник был эмоционально дружелюбен.

Сотрудник демонстрировал навыки продаж.

Сотрудник спросил, откуда клиент узнал о нашей компании.

Сотрудник рассказал об акциях, проводимых компанией.

Этот список можно дополнять в зависимости от того, что написано в вашем стандарте обработки входящих звонков и какая цель стоит перед сотрудником, который звонок принимает.

Проверочный список:

1. Выделен единый рекламный номер

2. Создана маршрутная карта приема входящих звонков и обращений с сайта.

3. Написана технология приема входящих звонков, которая не включает в себя секретаря.

4. Технически реализована многоканальность.

5. Обеспечена возможность для приема звонков круглосуточно.

6. Сотрудники, принимающие входящие звонки, обучены и аттестованы.

7. Все звонки записываются.

8. Звонки прослушиваются ответственным сотрудником в соответствии с регламентом.

9. Заполняется отчетная форма по входящим звонкам.

Блок «Финансы»

Грабля 13. Составляем финансовую модель компании

Большинство начинающих предпринимателей, как и наша компания когда-то, работают по следующему принципу: тратят сколько нужно, зарабатывают сколько могут и потом молятся, чтобы что-то осталось.

Когда компания живет по принципу «Плати, работай и молись», то оперирует скорее эмоциями, чем реальным анализом данных. Может, и вы слышали что-то подобное от сотрудников? «Мы задыхаемся в этом невзрачном офисе на окраине, нам нужно переехать в центр города, в дорогое стеклянное здание с высокими потолками и золотыми дверными ручками». Или «Наш курьер устал и больше не справляется, давайте ему в помощь наймем второго курьера», или «Наш бухгалтер так часто задерживается на работе, давайте возьмем второго бухгалтера», и так далее. Мы уступаем нудным просьбам, невзирая на финансовые показатели или не представляя, какие последствия повлекут за собой наши уступки.

Этот подход приводит к тому, что даже устойчивые, мощные компании, которые вчера еще были успешными, начинают терпеть убытки или существенно теряют норму прибыли.

Разгадка этого явления состоит из двух простых истин:

1. Любая организация, как единый вечно голодный организм, стремится поглотить все денежные средства, которые есть у нее в обращении. Более того, она норовит где-нибудь занять и тоже сьесть.

2. При таком подходе собственник не является сам по себе фактором того, будет организация прибыльной или нет.

Что мы получаем: с одной стороны, на нас давят рынок и конкуренты, потому что мы не можем продавать товары за ту цену, за которую нам бы хотелось. С другой стороны, на нас давят наши поставщики, арендодатели и сотрудники: мы не можем низко оплачивать их услуги.

В итоге коридор возможностей руководителя сужается до такой степени, что компании становится нечем дышать, и начинаются финансовые проблемы.

В 2012 году в нашей группе компаний был один из бизнесов со стабильным минусовым – нулевым результатом. В месяц он приносил то минус десять тысяч рублей, то минус пятьдесят, то, бывало, плюс тридцать тысяч. При этом доходная часть бизнеса не менялась, наблюдался медленный, плавный рост. Владелец бизнеса неоднократно ломал голову над затратами, чтобы разобраться, как такое вообще может происходить. Но сокращать уже было просто нечего, и снова каждый месяц – shit happens.

В один из таких серых и будничных дней владелец вдруг задал себе один очень важный вопрос: а для кого именно он создал этот бизнес? И, словно озарение, к нему пришло понимание, что бизнес, который он создал, – он создал для себя, чтобы получать прибыль. Да, удивитесь вы, для себя самого, чтобы получать личный доход и личную свободу, которую этот доход дает. Собственник создает бизнес, как правило, из очень искренних и очень корыстных целей – для личного благополучия. И это не социальный проект, не благотворительность, не альтруизм – это способ получить личные деньги и удовлетворение от работы, которые тесно связаны между собой.

Вы можете услышать такие слова от некоторых предпринимателей: «Мой бизнес нужен, чтобы помогать людям», и это хорошо, мы обязательно сможем помочь людям – когда сами что-то заработаем. Ведь когда нет денег, удовлетворение хромает, и стремление кому-то помогать уже не кажется таким правильным. Согласитесь, не так много получается испытывать радости, когда поддержка людей переходит в их содержание за ваш счет. Хочется помочь в первую очередь самому себе, потому что этот бизнес вы создавали для себя.

Нам стало понятно, почему во многих предприятиях, даже крупных и успешных, можно было наблюдать похожую картину. Мы много общались с представителями разных компаний и пришли к неутешительному выводу: они не знают, сколько должны зарабатывать. Просто владелец бизнеса в конце месяца узнает некую цифру и принимает ее как должное, даже если она его совсем не устраивает. А иногда этой цифре радуются и продолжают так работать дальше.

В итоге основная проблема заключалась в том, что в нашем бизнесе, как и во многих других, отсутствовала финансовая модель предприятия.

Попробуем подойти как можно ближе к понятию финансовой модели.

Рассмотрим какую-либо организацию. Что она собой представляет? Это некоторое существо, живой механизм, который получает деньги от клиентов. Причем даже не просто деньги, а добавленную стоимость – это деньги, полученные от клиентов за вычетом сырьевой себестоимости того, что компания продает или производит. Добавленная стоимость, она же маржа или валовая прибыль – это все равные понятия, так что выбирайте любое по вкусу.

Когда наш механизм сгенерировал валовую прибыль – мы получаем некий вкусный и аппетитный пирог, который нам дальше нужно разделить.

Ключевой момент в том, что если вы сейчас проведете опрос среди всех ваших знакомых владельцев бизнеса и спросите: «Какие части пирога надо сразу планировать?», то многие скажут: «Аренду и зарплату сотрудникам». Сразу откроем секрет – это в корне неверно. Составление финансовой модели – это проектирование получения нашей будущей прибыли. Поэтому первым делом в пироге вы отмечаете тот кусок, который хотите получить в виде прибыли и благополучно съесть. Если вы думаете, что в первую очередь нужно заплатить зарплату сотрудникам – значит, вы создавали бизнес, чтобы платить сотрудникам и кормить их семьи. Тогда это уже не бизнес, а в лучшем случае социальный проект: стоит пригласить губернатора, местное телевидение и с улыбкой разрезать красную ленточку в надежде, что кто-нибудь оценит ваш благородный жест.

Если губернатор не приехал и гордиться нечем, получите статус центра реабилитации бездарных сотрудников и будете работать наравне со многими столь же великодушными российскими коллегами. Если же вы создавали бизнес, чтобы получать прибыль – тогда и планируйте ее сразу.

Каким образом составляется финансовая модель?

По сути, финансовая модель – это создание нормативов по распределению заработанной валовой прибыли таким способом, чтобы осталась чистая прибыль к выплате учредителям.

Чтобы составить финансовую модель предприятия, нужно взять весь наш пирог и всю компанию разделить на центры финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это структурное подразделение, которое осуществляет определенную деятельность и отвечает за те или иные финансовые показатели. За какие конкретно, зависит от вида ЦФО: это может быть центр прибыли, центр затрат, центр выручки (дохода) и т.д.

Желательно, чтобы разделение на ЦФО соотносилось с организационной структурой предприятия, которая может включать в себя подразделения, департаменты, цеха, отделы, юридические лица и т.д. В структурных подразделениях обязательно должны быть (или появиться) люди, которые отвечают за результаты соответствующего ЦФО.

Далее мы определяем, за что у нас будет отвечать каждый ЦФО – за прибыль или затраты.

Если мы назначаем ЦФО центром прибыли – к нему относятся маржа компании и прямые затраты, необходимые для его функционирования (например, зарплата сотрудников, работающих в этом подразделении).

Если мы назначаем ЦФО центром затрат, то это вспомогательное подразделение, цель которого – поддерживать центры прибыли.

Когда компания тратит деньги, у этого должны быть только одна цель и одно оправдание – мы тратим, чтобы заработать. Мы платим аренду, чтобы заработать. Мы платим сотрудникам, чтобы заработать. Мы хотим добиться получения нашей прибыли. И если какая-то затрата не помогает увеличить нам валовую прибыль – это затрата просто не нужна. Убирайте центры затрат, которые не помогают вам увеличивать прибыль!

Теперь постарайтесь вспомнить, что за человек вам чаще всего увеличивает затраты. Вы удивитесь, когда обнаружите, что она бывает вполне милой женщиной. Но она – бухгалтер. Бухгалтер – это тот человек, который все ваши инициативы, направленные на увеличение денежного потока, будет обесценивать, потому что ему это приносит дополнительную работу. Идеальная картина мира бухгалтера – это компания, которая не ведет деятельность, у которой нет клиентов, нет денег и тогда можно сдавать пустые бланки отчетности, точно не ошибешься. Поэтому зачастую именно бухгалтерия – это те затраты, которые не только не помогут больше зарабатывать, но и будут тормозить ваш рост. Бухгалтер всегда будет хотеть себе в помощники еще бухгалтера, еще и еще. Но как штат бухгалтеров поможет вам увеличить прибыль? Получите поощрение от налоговых органов за то, что вовремя сдали отчетность? К сожалению, такого еще не придумали, поэтому такой центр затрат, как бухгалтерия, должен быть максимально компактным, а лучше – передан на аутсорсинг, если это возможно.

Как правильно выделить в компании ЦФО:

1. Вся маржа компании попадает в один из ЦФО – центр прибыли.

2. Все затраты попадают в один из центров затрат либо центров прибыли. Т.е. затраты могут быть как в центре прибыли, так и в центре затрат.

3. Далее мы создаем такую сущность, как фонд. Фонд – это группа статей затрат.

Для чего нам нужно выделение фондов? Мозг человека плохо анализирует множество сущностей сразу. Когда мы начинаем анализировать расходы по статьям затрат, то теряемся в количестве цифр и не можем взглянуть на всю картину целиком.

Поэтому статьи затрат лучше сгруппировать по фондам, т.е. у нас будут фонды – группы затрат. В каждом из фондов можно будет уже посмотреть аналитику по статьям затрат.

Предлагаем следующую классификацию фондов:

1. Фонд прибыли. Этот фонд, который нужно всегда указать первым, потому что это деньги, переведенные на личную карточку собственника. Это и есть самый интересный нам фонд.

2. Фонд обязательных платежей (аренда, коммунальные услуги, интернет, связь). В этот фонд входят платежи, которые мы в любом случае должны будем сделать.

3. Фонд налогов (налог на прибыль, УСН, НДФЛ). Если вы используете различные схемы по выводу средств и тратите на это какие-то проценты, то логично эти затраты учитывать тоже здесь.

4. Фонд заработной платы.

5. Фонд продвижения (рекламные акции, организация мероприятий, участие в выставках, семинарах, реклама в социальных сетях и в интернете)

6. Фонд поддержания процессов (затраты на ремонт, на обслуживание программного обеспечения). От этого фонда при желании можно отказаться, и при этом деятельность предприятия не остановится.

После того как мы определились с фондами, мы должны для каждого ЦФО типа «центр прибыли» зафиксировать следующие значения:

1. Сумма валовой прибыли (или маржи), на которую вы рассчитываете и которая является проектной, допустимой и нормальной для этого ЦФО.

2. Процентная доля, которую мы можем потратить на содержание того или иного фонда.

И когда вы нормируете показатели, вы должны понимать, что в первую очередь вы определяете показатели для центров прибыли. Конечно, тяжело, когда у тебя всего 100 % и больше не может участвовать в распиле нашего пирога. Но если вернуться в реальность, для небольших компаний, которые оказывают услуги, нормальным фондом прибыли является 20 % от маржи. Для более крупных компаний, которые занимаются оптовой торговлей, фонд прибыли может быть меньше. Производственные компании тоже могут претендовать на 20 % маржи, ресторанный бизнес с учетом специфики – 20 – 30 %.

Помимо центров прибыли, есть у нас такие ЦФО, как центры затрат, которые ничего не зарабатывают, им нечего делить, но вот нужно как-то жить. Тогда вспоминаем, что эти ЦФО созданы только для того, чтобы помогать определенным центрам прибыли. А как мы знаем, за помощь принято платить. Поэтому нужно создать фонды для каждого ЦФО с определенным видом затраты. Например, самый стандартный центр затрат – это администрация компании.

Попробуем представить себе компанию, которая производит услуги всего двух видов. Тогда ее ЦФО будут выглядеть следующим образом:

Рисунок 1.

По этой схеме мы создаем в финансовой модели фонд по предоставлению услуги 1, фонд по предоставлению услуги 2 и фонд администрации.

Пример финансовой модели:

Норма расходов      Расчетное значение      Минимум      Максимум      ИТОГО

Фонд оплаты труда      22,00 %      792       700              792

Фонд обязательных платежей      15,00 %      540       540       540       540

Фонд поддержания производства      2,00 %      72                     72

Фонд продвижения      3,00 %      108              100       100

Фонд налогов      2,50 %      90                     90

Фонд себестоимости      35,00 %      1 260                     1 260

Фонд учредителей (прибыль)      20,50 %

100,00 %                        2 854

Выручка      3600

Чистая прибыль в руб. 746

Чистая прибыль в %      20,72 %

Соответственно, мы закладываем нормы по каждому фонду, в том числе фондам по поддержке других отделов.

А центры затрат точно так же распределяют деньги по своим фондам (по фонду обязательных платежей, аренды, по зарплатному фонду и т.д.), но так как у них валовой прибыли нет, то они делят те средства, которые им выделяют центры прибыли за помощь.

Так, в нашей нарисованной компании в ЦФО администрации в качестве пирога будут использовать ту сумму, которую ему выделили в фонде администрации отдел продаж услуги 1 и отдел продаж услуги 2.

Затем вы распределяете проценты по остальным фондам, руководствуясь такими соображениями, как стоимость людей на рынке труда, стоимость аренды, стоимость коммунальных платежей. И когда вы увидите, что какой-то фонд слишком жирный, чтобы втиснуться в отведенные ему проценты, вы можете этот фонд подвинуть. Но какой фонд нельзя двигать ни в коем случае – фонд прибыли. Вспоминаем ключевой вопрос: «Зачем вы создавали этот бизнес?».

Когда владелец нашей компании проделал такую работу по составлению финансовой модели для одного из своих бизнесов, то быстро обнаружил, что из всего пирога на зарплату сотрудникам он может выделить не более 30 % от валовой прибыли. А до сих пор сотрудникам отдавалось все 52 – 53 % от прибыли каждый месяц. Тогда владелец позвал руководителя данного направления бизнеса и сказал, что теперь они смогут платить сотрудникам только то, что помещается в установленные 30 %, и значит, система мотивации сотрудника должна зависеть от того, сколько прибыли он приносит компании. Руководитель такому изменению сильно расстроился, его прогноз колебался между «Мы все умрем» и «Это невозможно», а аргументом выступало то, что все сотрудники уволятся, а клиенты сбегут.

Страшная картина могла вселить сомнения в любого неподготовленного бизнесмена, но один-единственный вопрос: «А зачем мне тогда этот бизнес?» способен расставить все на свои места. Так владелец и сказал: «Если все сотрудники уйдут, то пусть этот бизнес умрет, и мне даже не будет его жалко, потому что значит, в нем допущена системная ошибка». Если компания неспособна приносить желаемую прибыль – закройте ее и займитесь чем-нибудь другим.

Удивительно, но в нашем случае мы все-таки ввели новую систему мотивации через месяц. Да, несколько сотрудников действительно были уволены с формулировкой «Не вписался в финансовую модель». Несколько человек потеряли в доходе, у других доход даже немного вырос, сотрудники стали работать больше, и самое лучшее, что случилось, – качество оказываемых услуг выросло, а бизнес начал стабильно приносить гарантированную прибыль.

Когда в компании выстроен управленческий учет, вы каждый месяц получаете цифры о деятельности всех подразделений и сравниваете с вашей финансовой моделью.

При такой системе ведения учета вы сразу можете выявить неоптимальные процессы (какой фонд превышает заложенную в его отношении норму) и все хронические болезни вашей организации. Тогда вы анализируете полученные данные, принимаете на их основе решения и действуете. К результату можно прийти только через действие, потому что заряженный пистолет не выстрелит, сколько бы вы ни прицеливались. Выстрел прозвучит, когда вы нажмете на курок. И самая большая ценность такого подхода в том, что вы будете запускать цепочку правильного анализа и будете точечно принимать решения. В качестве сладкого бонуса – у вас всегда будет четкий ответ сотрудникам, которые хотят переехать в новый офис или нанять новых работников: вы просто открываете волшебную таблицу и спрашиваете, что они готовы сделать, чтобы увеличить валовую прибыль компании.

С помощью финансовой модели вы уйдете от той ситуации, когда нужно молиться, чтобы вам осталась какая-то прибыль. Именно вы будете той причиной, благодаря которой прибыль остается в компании.

Проверочный список:

1. Проверьте, что в вашей компании выделены центры финансовой ответственности.

2. Проверьте, что по каждому центру прибыли есть таблица, где заложены нормы затрат на различные фонды при нормативной выручке.

3. Проверьте, чтобы среди группы фондов везде первым шел фонд прибыли и там не было цифры в смешные 3 %.

4. Проверьте, что каждый месяц вы анализируете, какие фонды у вас соответствуют модели, а какие – нет.

5. Действуйте!

Грабля 14. Ведем учет

Слышали ли вы когда-нибудь фразу: «Ребята, считайте деньги!»? С 2005 по 2008 год она повторялась миллионы раз. Но так как каждый любит наступать на свои собственные грабли (так приятней и интересней), то автор этой книги даже не задумывался, о чем говорят эти люди. Считайте деньги? Но все деньги, что есть – это наши деньги!

Сакраментальный смысл этого вопроса открылся только в 2008 году, когда, очнувшись от праздника в январе, руководство компании с прискорбием обнаружило, что денег на зарплату сотрудникам нет. И тогда, перефразируя героя одного советского мультфильма, настало время с такой же интонацией спросить: «Где деньги, Билли?». Пришлось срочно что-то придумывать, искать необходимые ресурсы, но одно было тогда непонятно: почему же у нас не осталось денег? У нас были клиенты, были заказы, дела шли в гору, казалось, компания чувствовала себя хорошо. Еще забавнее, что подобный случай произошел с IT-компанией, которая занималась автоматизацией учета. Можно было собирать все фразеологизмы с упоминанием сапожника.

Проблема возникшей ситуации была в том, что на построение нормального учета после оглушающего 2008 у нас ушел практически год. Даже после встречи с граблями все пошло не так уж и быстро. И столько времени нам понадобилось не потому, что мы не хотели прийти к прозрачному учету, а потому, что не знали, как это сделать. Более того, в своей работе мы встречали такие ситуации, когда владелец сети ресторанов любуется видом из окна на свой новый Range Rover Sport и ничего не подозревает. А когда дело доходит до построения управленческого учета, выясняется, что шикарная машина принадлежит вовсе не ему, а его кредиторам. Потому что все деньги, которые у него были – это деньги, которые он не вернул поставщикам.

Нам нужен учет, чтобы понимать, сколько у нас есть денег и где они находятся.

Представим, кто сейчас может читать эту книгу. Наверное, это хороший специалист в какой-либо конкретной области, который решил стать или уже является начинающим коммерсантом. Бывшие торговые представители открывают торговые компании, IT-специалисты – компании по оказанию IT-услуг, парикмахеры – салоны красоты и т.д. Мы все знаем, что для успешного ведения бизнеса необходимо разбираться в учете, но у большинства из нас нет специального бизнес-образования, поэтому сам учет кажется слишком сложным и страшным. Наверное, так происходит еще и потому, что специалисты по построению учета предпочитают делать вид, что они являются хранителями сокровенной тайны, и на их фоне, конечно, можно почувствовать себя неуютно. Мы постараемся показать в этой книге, что построить учет вовсе не так сложно, как многие привыкли считать. Конечно, определение учета в Википедии может отпугнуть робкого предпринимателя нагромождением слов, которые тяжело связать воедино. Поэтому так важно теперь перейти к конкретике.

Все, что делает руководитель, если убрать те случаи, когда он выполняет работу своих подчиненных (продает за продавцов, считает за бухгалтера) – это принимает решения. Основной произведенный руководителем продукт – это готовое решение. Каким образом происходит генерация решения? Проводится анализ текущего положения, принимается решение, затем оно претворяется в жизнь, и затем снова анализируется ситуация, что получилось. Эта цепочка циклична:

Анализ ситуации – Принятие решения – Исполнение решения – Анализ ситуации

Когда в компании построен учет и есть конкретные цифры, которые легко можно получить, то подобная цепочка запускается чаще. А так как результатом цепочки являются принятые решения, то чем больше мы принимаем решений, тем больше будет совершаться эффективных действий и тем руководитель становится продуктивней.

За годы управления компанией, у нас появилась следующая тенденция: «Когда какие-то цифры получить сложно, их не анализируют. Нет анализа – нет решений». Например, когда-то в нашей компании был хаос в области дебиторской задолженности. И для того, чтобы понять реальную цифру, сколько же нам должны клиенты, открывая отчет о дебиторской задолженности, нужно было провести работу следующего характера: «Здесь смотреть, здесь не смотреть, а здесь селедку заворачивать» (с). В итоге пытаться проанализировать эти цифры было невозможно. Поэтому любой учет нам нужен, чтобы повысить количество правильных решений.

Думается, многие из нас начинали читать классические книги про бюджетирование, построение управленческого учета, но после первых же страниц капитулировали с мыслью: «Это не для меня, я же простой местный предприниматель, чтоб такое понять, нужно быть главой большой корпорации монстров». Мы попытаемся это заблуждение немного развеять. Есть основы управленческого учета, которые доступны каждому и помогут перевести учет в компании на новый уровень.

Что такое бюджетирование? Это план-фактный анализ наших данных. Откроем маленькую тайну бюджетирования: в первую очередь нужно научиться учитывать все фактические данные. Нельзя перескакивать этот этап, потому что бюджетирование как раз начинается с учета факта, на основе которого уже строится план. Как нельзя прыгнуть из первобытной эпохи в эру новых технологий, так и здесь нельзя строить планы, не имея фактических данных.

Что для этого нужно делать?

Посмотреть на организационную структуру компании.

Выделить центры финансовой ответственности в качестве финансовой структуры компании (смотрите зловещую тринадцатую граблю).

Чтобы окончательно проникнуться основами финансовой грамотности и почувствовать живительную пользу от построения учета, нам необходимо добиться в компании создания всего двух важных отчетов: отчета о прибылях и убытках и управленческого баланса.

1. Отчет о прибылях и убытках (P&L отчет). В отчете о прибылях и убытках мы видим доходность по ЦФО и расходы по ЦФО и фондам. Все, что нам нужно получить – чтобы этот отчет формировался десятого числа каждого месяца и его цифры были корректными.

Отчет о прибылях и убытках отвечает на вопрос: сколько прибыли и сколько денег мы заработали за месяц в абсолютной величине и в процентах от выручки.

Дополняет отчет о прибылях и убытках еще одна важная отчетная форма: отчет о движении денежных средств (ДДС). Данный отчет показывает информацию о денежных потоках в компании (приход и расход денежных средств с указанием источников) за определенный период. Наличие такого отчета позволит избежать кассовых разрывов и тех самых ситуаций, когда вы выплатили все долги поставщикам, а на следующий день вам уже нечем платить зарплату сотрудникам.

2. Управленческий баланс отвечает на вопрос: где находится прибыль. Он показывает состояние ваших активов и пассивов, т.е. где на данный момент лежат деньги.

Причем очень важно вести учет большинства затрат по методу начисления. Что означает этот метод: затраты должны учитываться не тогда, когда вы физически потратили деньги, а когда у вас возникли обязательства. Потому что если вы оттянули оплату аренды в этом месяце, то перенесли лишь срок платежа, но затраты вы все равно понесли.

Пример управленческого баланса:

Активы      Пассивы

Товары – 500 000 руб.      Учредительный капитал – 100 000

Дебиторка – 200 000 руб.      Долги по расчетам с поставщиками – 400 000 руб.

Деньги в кассе – 300 000 руб.      Прибыль – 500 000 руб.

Итого: 1 000 000      Итого: 1 000 000

Сумма активов всегда равна сумме пассивов.

Отчет о прибылях и убытках показывает нам, сколько мы заработали, а сформировав управленческий баланс, мы увидим, сможем ли мы забрать эти деньги. Дело в том, что прибыль, которую мы сгенерировали в отчетном периоде, может пойти на погашение прошлых убытков или «застрять» в товарах или дебиторской задолженности.

Важное правило: чтобы получать два этих отчета, мы должны определить ответственное лицо за их формирование. Данные для формирования отчета могут вносить разные сотрудники, но нести ответственность за формирование отчета о прибылях и убытках, а также управленческого баланса должен только один человек. Обязательно укажите эту ответственность в его должностной инструкции. Причем не спешите сразу создавать новую должность – эти обязанности может выполнять и существующий сотрудник. Самый худший вариант выбора ответственного – назначить им себя. Это означает, что никогда управленческого учета в вашей компании не будет, потому что себя вы наказывать и воспитывать штрафами не станете. Обязательно установите дату запрета редактирования документов в предыдущем периоде, введите на это жесткое табу, и только тогда вы сможете представлять себе реальную картину происходящего.

И, конечно, формирование отчетов должно быть автоматизировано. Если отчет о прибылях и убытках и управленческий баланс собираются из пяти разных систем, то будут проблемы с запуском цепочки решений. А чем быстрее вы запустите цепочку принятия решений, тем больше полезных действий для компании осуществите. Но если для формирования отчета нужно сводить данные три дня и еще пять дней потратить на то, чтобы добиться необходимых цифр от своего бухгалтера, которая будет всегда занята, – все ваши решения уже опоздают и будут неактуальны.

Проверочный список:

Назначить человека, который отвечает за учет в компании.

Назначить срок, в который он будет сдавать нужные отчеты.

Придумать наказание, если человек не будет сдавать отчеты вовремя.

Выделить центры финансовой ответственности (см. тринадцатую граблю).

Определиться с методикой, какие доходы попадают в какой ЦФО.

Определиться с методикой, какие расходы попадают в какой ЦФО.

Создать классификатор статей затрат и фондов (групп статей затрат).

Поставить дату запрета на изменение данных в предыдущем периоде.

Автоматизировать получение отчета о прибылях и убытках.

Автоматизировать получение отчета «Управленческий баланс».

Автоматизировать отчет о движении денежных средств.

Если в организации несколько учредителей, проводить ежемесячное собрание по анализу данных отчетов. Если нет соучредителей, то привлекайте в качестве слушателя жену, подругу, любимого кота, но постарайтесь вслух проанализировать текущие цифры.

Грабля 15. Контролируем дебиторскую задолженность

На просроченной дебиторке мы погорели в 2009 году. Мы были на той стадии развития компании, которая характеризуется общей всеядностью и сверхлояльностью к клиенту. Компания агрессивно завоевывала рынок, поэтому мы брались за любые работы, на любых условиях, практически по любой цене. И не сказать, что для того времени это был плохой подход. Зачастую для того, чтобы выжить и укрепить свое положение среди других компаний, так и приходится действовать.

За время работы мы встречали много консервативных компаний, которые придерживались неизменной линии поведения: мы будем работать дорого, только по предоплате и только с теми клиентами, которые могут нас себе позволить. И в итоге более дерзкие и непривередливые ребята отбирали у них все, лишая такие компании хоть какого-то шанса на рост. Чем вы более агрессивны, чем больше ориентированы на клиента, тем быстрее сможете занять место под солнцем. И уже после этого сделать свою стратегию работы чуть более консервативной: чуть меньше давать скидок, сокращать рассрочки и тщательней подходить к выбору своего клиента, определяя, работать с ним или нет.

Во время стадии всеядности и повышенной лояльности мы упустили один очень важный момент – осознанность. Пока наши клиенты чувствовали себя хорошо за наш счет, мы столкнулись с тем, что в очередной раз нам стало нечем выплатить зарплату сотрудникам. В то время мы анализировали валовую прибыль по отгрузке – по актам реализации, а не по физическому приходу денег, и цифры не предвещали никакой беды, но денег почему-то не хватало.

Проблема заключалась в большой дебиторской задолженности, причем много долгов было невозвратных. Но ключевая ошибка была вовсе не в том, что мы продавали товары или услуги в долг, а в том, что у нас не было человека, ответственного за эту дебиторскую задолженность. По сути, долги были проблемой только руководства компании и никак не влияли на тех специалистов, которые эти долги генерировали. Получилось так, что у нас занимались дебиторкой все и никто. Клиенту мог звонить коммерческий директор, мог звонить генеральный, иногда – финансовый менеджер, но прямую ответственность за дебиторскую задолженность никто не нес. Дебиторка являлась общей проблемой компании. Да, продавцы были заинтересованы возвращать дебиторку, потому что их зарплата зависела от оплаченных счетов, но иногда было проще получить деньги от нового клиента, чем пытаться вернуть старые долги, ведь в этой работе мало приятного.

У историй с долгами редко бывает счастливый финал, но, как правило, извлекается богатый опыт. В нашем случае более миллиона рублей дебиторской задолженности было признано невозвратной и списано, поскольку некоторые из клиентов просто перестали существовать, другие не подтверждали долги, и не было подписано никаких документов. После этого мы изменили всего несколько вещей в своей работе, и компания увеличилась в пять раз, а общий объем дебиторской задолженности продолжает оставаться на одном уровне с 2009 года.

Вот несколько введенных нами изменений:

У каждой дебиторской задолженности появился свой ответственный. Продавец, сформировавший заказ, отвечает за его оплату.

Для каждого продавца мы ввели лимит допустимой дебиторской задолженности. Это можно назвать «коридор свободы», т.е. какой размер дебиторской задолженности может позволить себе продавец.

Если продавец превышает лимит дебиторской задолженности, то его бонус от общего прихода денег уменьшается на 30 %. Таким образом, мы создали проблему людям, ответственным за дебиторскую задолженность.

Лимит по дебиторке привязывается к текущим результатам продавца в этом периоде. Чем выше результат и больше приход денег, тем выше у него лимит и степень свободы.

Такой подход подразумевает большую осознанность в решениях. Например, когда мы открывали филиал в Москве, где нужно было быть еще агрессивней всех тех ребят, кто считает себя агрессивными, лимит дебиторской задолженности для продавца был 200 % от суммы прихода денег. А в другом регионе, где у нас уже есть серьезная доля рынка и наша стратегия направлена на эффективность и выплату дивидендов учредителям, соответственно, лимит дебиторской задолженности для продавцов будет составлять только 50 % от общей суммы. Следование таким простым принципам поможет вам сэкономить миллион – другой списанных долгов.

Когда вы изменили систему мотивации подобным образом, лучше будет застраховать свои риски с помощью регламента управления дебиторской задолженностью. Конечно, это хорошо, когда сотрудник, превысивший лимит дебиторской задолженности, получил бонуса на 30 % меньше и его размер штрафа составил за это три тысячи рублей, но плохо, если менеджер провел без предоплаты контракт на два миллиона, по которому клиент не расплатился. Регулировать такие сделки поможет документ под названием «Кредитная политика компании».

Что описано в кредитной политике:

Кто является ответственным за составление первичных документов и получение их подписанных экземпляров.

Какими могут быть максимальный объем дебиторской задолженности и период допустимой отсрочки.

Какой должна быть минимальная предоплата.

С кем согласовываются отклонения от кредитной политики.

Правило, в какой момент следует эскалировать проблему на уровень выше: например, если у обслуживаемого продавцом клиента есть дебиторская задолженность свыше 60 дней, ее следует передавать руководителю отдела, затем директору и так далее, пока не доходит до суда.

В компании обязательно должно быть правило относительно того, в какой момент подают иск на клиента в суд. Не нужно этого бояться. Есть мнение, что суд – это чересчур жесткая мера, что если мы сейчас подадим на клиента в суд, то он обидится и никогда больше не будет с нами работать. Это мнение ошибочно. У нас был успешный опыт, когда мы подавали в суд на клиента, клиент получал досудебную претензию и выплачивал долги, чтобы не начинать судебный процесс. Наша задача – это в первую очередь получить деньги, и если клиент не платит, то нет ничего страшного, если мы не будем с таким клиентом работать. Гораздо хуже, если мы будем продолжать тянуть на себе безденежные компании, которые только увеличивают нашу дебиторскую задолженность.

Проверочный список:

Проверить, есть ли у каждой сделки свой ответственный.

Ввести в систему мотивации ответственных должностей понятие лимитов дебиторской задолженности.

Сделать штрафные коэффициенты в системе мотивации за превышение лимита, желательно в процентах от фактического прихода денег.

Описать кредитную политику компании.

Блок «Качество»

Грабля 16. Держим связь с клиентами

Как мы уже писали, когда собственник создает свой бизнес, первое время он является главным продавцом в своей компании и сам занимается клиентами. В этот момент он находится на острие рынка и знает, чего на самом деле хотят клиенты, что им нравится и не нравится, их предпочтения и поведенческие стереотипы.

Потом владелец компании организует отдел продаж, разделяет его на отдел по работе с новыми клиентами и отдел по сопровождению текущих клиентов. Постепенно его собственная картина мира относительно клиентов замещается тем, что говорят о клиентах его сотрудники. Это происходит не сразу, и такой процесс занимает какой-то период времени. Собственник еще не принимает всего того, что ему говорят, сомневается и удивляется. Но чем дальше он становится от непосредственного общения с клиентами, тем слабее слышны их голоса. Владелец бизнеса начинает считать так, как считают его сотрудники.

Такой процесс потери связи с клиентами очень опасен. Зачастую идеология сотрудников сводится к тому, как бы меньше делать, но больше получать. И не стоит уповать на то, что сотрудники засыпают и просыпаются с мыслью, как больше удовлетворить клиентов.

Верным признаком того, что вы потеряли связь с клиентами либо близки к этому, является превращение всех клиентов в странных и неадекватных особ. Такое впечатление, будто вместо нашей клиентской базы мы по какой-то причине стали обслуживать бабушек в утреннем автобусе. Те клиенты, с которыми вчера еще вы строили отношения, успешно работали, сегодня неожиданно начинают вести себя подозрительно скверно.

Реальность жизни такова, что потеря связи с клиентами губительна для компании. Когда бизнес существует уже не первый год, собственник занимается оптимизацией процессов внутри компании, минимизацией затрат, выводом на рынок новых продуктов, придумывает новые векторы развития. Но ради кого он это делает? Для нашего самого главного босса, которым является клиент.

Поэтому, по нашему убеждению, ни один сотрудник в организации, включая самого собственника, не должен избегать радости общения с клиентами. Владелец должен знать, что на самом деле думают клиенты о его компании и тех услугах или продуктах, которые она предлагает.

Мы рекомендуем взять за правило и один раз в месяц лично общаться с определенным количеством клиентов. Даже если компания уже выросла до того уровня, когда выделяется собственный отдел качества, контролирующий степень удовлетворенности покупателей, разбирающий жалобы и претензии, необходимо и самому частично дублировать их работу. Все очень просто: вы звоните представителю организации, с которой сотрудничали, и с гордостью в голосе произносите свое имя и должность. Затем честно признаетесь, что хотели бы узнать реальную картину, доволен ли клиент работой с вашей компанией. При этом не стоит искать легких путей и хвалебных од. Звоните в первую очередь тем покупателям, которые оставляли жалобы, были чем-то недовольны или вообще отказались от сотрудничества. И кстати, мы верим в ваше обаяние, которое поможет вернуть некоторых клиентов назад.

Таким образом, личный контакт с покупателем дает возможность решить сразу две задачи: получить правдивую информацию об истинном положении дел в компании и повысить лояльность текущих клиентов. Ваши клиенты будут весьма польщены звонком владельца бизнеса. А если вы еще выслушали жалобу недовольного покупателя, приняли ряд действий и смогли добиться того, что положение дел было исправлено, то такие клиенты действительно станут вашими на всю жизнь.

Проверочный список:

1. Определите правило, кого вы будете опрашивать каждый месяц. Какие это будут клиенты, что они покупали, какое количество клиентов должно быть вами опрошено.

2. Выделите время в своем календаре, чтобы опрашивать клиентов, и действительно делайте это.

Грабля 17. Организуем систему контроля качества

Если ваше стремление не повторять чужие ошибки настолько велико, что вы уже прочитали много глав, включая предыдущую, то вы знаете, почему владельцу бизнеса нужно общаться со своими клиентами, чтобы быть на гребне волны.

Но что делать, если заказчиков товаров и услуг у вашей компании много (и с каждой главой этой книги становится больше), а вы можете уделить внимание только нескольким из них?

Когда количество клиентов в компании исчисляется сотнями, нужно организовывать полноценный процесс контроля качества. Это несет очень позитивный эффект.

Организация контроля качества дает сильные плюсы вашей компании:

1. Вы получаете обратную связь от покупателей и можете что-то оперативно поменять в рабочих процессах компании.

2. Вы можете узнать о проблеме до того, как она привела к потере клиента, вовремя решить его жалобу и сохранить заказчика, лояльного к компании.

3. Сам факт, что клиент озвучивает свои проблемы, изливает душу, носит терапевтический эффект вне зависимости от того, будет ли что-то сделано после того, как он пожаловался, или не будет. Покупателю важно быть услышанным, и, конечно, будет лучше, если так и произойдет.

Процесс контроля качества точно стоит того, чтобы быть организованным, но есть ряд тонкостей, которые вам следует учесть.

Для построения системы контроля качества в вашей компании нужно ответить себе на следующие вопросы:

1. Кто будет производить опрос по качеству?

2. Кого мы будем опрашивать по качеству?

3. Что мы конкретно спрашиваем у клиентов?

4. Что делать с теми данными, которые мы получили?

В ответе на каждый из этих вопросов есть особенности, которыми мы хотим с вами поделиться.

1. Опрос по качеству должен проводить человек, которого мы назначим ответственным за этот процесс. Причем назначенный нами сотрудник может совмещать много разных задач в зависимости от объема работы.

Принципиально, чтобы этот человек не находился в прямом подчинении руководителю той производственной службы, которая оказывает услуги или поставляет товары клиентам. Иначе возникнет жесткий конфликт между необходимостью выполнять свои обязанности и давлением коллектива, ведь он будет оценивать своих коллег. А за каждую жалобу, которую он находит, в итоге будет ответственен руководитель производственной службы и одновременно его непосредственный начальник, что значительно будет осложнять сотруднику дальнейшие действия. Поэтому специалист по качеству должен находиться вне той структуры, которую он будет оценивать.

2. Ответ на вопрос, кого мы будем опрашивать, зависит от количества ваших клиентов.

Если покупателей десятки тысяч, то, возможно, опрашивать каждого нецелесообразно. Тогда вспоминаем концепцию кругов, о которой мы уже рассказывали в другой главе.

Нам нужно выделить определенное количество времени сотрудника на регулярные опросы по качеству. Если мы решаем, что назначенный нами человек будет заниматься опросами каждый день с 9.00 до 12.00 или каждый последний день месяца, то в первую очередь за это время мы должны опросить клиентов, которые находятся внутри самого узкого и близкого к нам круга. Постоянным покупателям, которые платят нам регулярно деньги, всегда большое внимание и почет. Дальше, если у нас остались временные ресурсы, мы можем расширить список и опросить клиентов из круга побольше. Двигаемся в таком направлении, пока не исчерпаем те ресурсы, которые у нас есть.

В обязательном порядке нужно опросить клиентов, которые отказались от сотрудничества. Здесь вы получите самую ценную информацию, поскольку, когда покупателя с нами уже ничто не связывает, он будет откровенен и честен и поможет нам взглянуть на нашу компанию иначе.

3. Вопросы клиентам могут варьироваться, но есть общие рекомендации, какие вопросы могут быть:

– Оцените качество работ или качество какого-то продукта по шкале от 2 до 5.

– Будете ли вы готовы рекомендовать нашу компанию своим друзьям и знакомым?

– Если бы вы заранее знали результат сотрудничества, стали бы вы обращаться в нашу компанию?

Можно придумать свои вопросы и разработать анкету, по которой вы опрашиваете клиентов. Содержание анкеты будет варьироваться в зависимости от различных типов покупателей и тех услуг или продуктов, которые вы предоставляете.

4. Оптимальный вариант обработки данных – это внесение опросов клиентов сразу в информационную систему таким образом, чтобы можно было быстро получить интересующие нас данные – например, чтобы оперативно ответить на вопросы, какой процент клиентов поставил оценку «3», какой процент клиентов поставил оценку ниже «3», какой процент клиентов сказал, что не будет нас рекомендовать, и так далее. Если вам потребуется руками перебрать двести анкет, чтобы ответить на один из этих вопросов, то такая система мониторинга качества будет неэффективна. Поэтому информационная система должна обрабатывать и хранить результаты ваших опросов. В качестве такой системы можно использовать готовые решения от 1С либо доработать нужный блок для системы оценки качества

Как известно, неудовлетворенный клиент – это проблема. Поэтому еще раз напомним, что системы мотивации сотрудников должны быть выстроены таким образом, чтобы проблемы компании становились проблемами для сотрудников. Если вы привяжете результаты опросов клиентов к системе мотивации сотрудников производственного отдела, то сотрудник всегда будет заинтересован увеличить число своих довольных заказчиков. Если сотрудник не выполнил свою работу качественно, низкие оценки станут проблемой для него и он пострадает финансово.

Проверочный список:

1. Проверьте, что у вас назначен ответственный за сбор обратной связи от клиентов в отношении качества и определены даты, к которым в каждом месяце должна быть собрана информация.

2. Разработайте анкеты с вопросами.

3. Доработайте вашу информационную систему для того, чтобы вносить в нее данные из анкет и затем автоматически получать сводные данные по анкетам.

4. Проверьте, что результаты опросов привязаны к мотивации сотрудников, которые отвечают за удовлетворенность клиента.

Блок «Управление»

Грабля 18. Планируем цифры и действия

Один из героев фильма «Бойцовский клуб» очень емко выразил смысл всего жизненного планирования: «Если не знаешь, чего хочешь, умрешь в куче того, чего не хотел». Такой же печальный конец может ожидать компанию, которая не знает, куда она движется.

Очень многие компании развиваются, движимые только силой и энергией владельца, который эту компанию создал. В зависимости от этой природной силы компания может идти достаточно далеко, используя внутренние незаурядные ресурсы ее основателя. Зачастую на этом радостном и в хорошем смысле бесшабашном этапе развития никто ничего не планирует. Не выбраны показатели для планирования, а работа идет по принципу «Бей сильнее, беги быстрее».

С ростом компании одной энергии владельца уже не хватает, чтобы пропитывать своим энтузиазмом каждую область в организации. Когда топливо заканчивается, начинается период под названием: «Нас невозможно сбить с пути, нам все равно, куда идти», потому что компания движется в никуда. Существует топливо, которое нужно подкинуть в этот момент для роста компании – следует установить целевые значения различных измеримых показателей, за которые отвечают люди.

Естественно, перед целеполаганием нам нужно нарисовать карту с зонами ответственности, определенными для каждого сотрудника, выбрать основные показатели, по которым мы будем измерять результативность (возвращайтесь к первой грабле).

Почему цели являются топливом?

1. Появляется четкая система координат, хорошо мы отработали этот год или плохо, выросли мы на 10 % или 30 %, мы понимаем, что это значит для нас. Внутри компании рождается прозрачная система, которая показывает нам эффективность каждого сотрудника.

2. Любой человек, который достиг цели, испытывает удовольствие. Когда человек преодолел препятствия, которые стояли на его пути, когда он достиг желаемого результата благодаря своим усилиям, то чувствует удовлетворение. Именно поэтому цели являются нашей движущей силой и топливом. Цели побуждают нас охотиться дальше.

3. Планам свойственно сбываться. Если мы четко назвали, что хотим получить, Вселенная старается нам в этом помочь. Но ей трудно догадаться о том, что вы сами боитесь произнести вслух.

Многие руководители знают, что надо планировать показатели, но преграда одна – мы не знаем, какие цифры хотим видеть в нашем плане. Дайте волю своим мечтам, потому что ваши мечты и желания – это не та сфера, где следует проявлять скупость. Для ограничений ваших желаний уж точно найдется кто-то другой, самый близкий и родной конкурент, например.

Составление планов должно идти и сверху вниз и снизу вверх. Что это означает?

Например, вы себе поставили цель удвоить выручку к концу следующего года. Вы устанавливаете рамки, какой должен быть рост по основным показателям. Дальше планирование части показателей может быть уже делегировано сотрудникам, которые будут ответственны за достижение этих показателей. Это очень важно: нам нужно вовлечь людей, которые будут отвечать за выполнение плана, в его составление. Есть риск, что если планы спускаются сверху вниз и человек никак не участвует в их согласовании, то и отношение к ним будет формальное. Хорошим способом повысить значимость наших планов для сотрудников будет добавить коэффициенты их выполнения в систему мотивации людей, которые ответственные за его достижение.

Идея состоит в том, что рост дохода у человека должен быть нелинейным. Например, если сотрудник не выполнил план на 99 %, он должен получить не на 1 % меньше своего положенного бонуса, чего он даже не заметит, а значительно и ощутимо меньше. План должен быть той пороговой величиной, когда при его выполнении происходит резкий скачок дохода. Таким образом мы добиваемся серьезного отношения к планам и заинтересованности в их выполнении.

Как мы рекомендуем планировать в малом и среднем бизнесе?

План на следующий год составляется в интервале ноября – декабря текущего года.

План корректируется не чаще одного раза в квартал. Постоянно вносить в него изменения не стоит, так как это достаточно трудоемкий процесс, который занимает много времени.

Планировать надо самые важные показатели. Необязательно каждый показатель, который мы считаем, подвергать планированию. Для некоторых показателей, которые мы считаем и используем для анализа, можно не устанавливать целевое значение.

Мы вспоминаем правило, что только действие приводит к результатам, и для того, чтобы действие было сделано, необходимо заранее принять решение о его выполнении. Чтобы существенно увеличить вероятность выполнения нашего плана, нужно также составить план действий по достижению тех целей, которые мы себе поставили.

Ваша задача добиться, чтобы и у вас был личный план действий, и у каждого вашего подчиненного тоже был план действий по достижению целевых показателей. Тогда культура планирования приживется на всех уровнях иерархии в компании.

Для составления планов рекомендуем использовать систему Mindjet MindManager, поскольку в ней можно структурировать те задачи, которые мы себе ставим, и относить их к заранее обозначенным векторам наших действий.

Планировать действия не всегда представляется возможным на год, но на будущий квартал мы должны заявить то, что должны сделать. Если вы будете контролировать выполнение плана сотрудника на регулярных планерках, то это увеличит шансы на то, что все предусмотренные планом действия будут реализованы.

Очень важно, чтобы планы действий, которые составляют сотрудники и защищают перед вами, не были пустой формальностью. Когда планы действий становятся реальными рабочими инструментами сотрудника, то эти действия переносятся в рабочий календарь, для них отводится время, и тогда они исполняются. Когда так происходит, компания вместе с сотрудниками снова находит свой путь и топливо, для того чтобы двигаться вперед.

Для составления планов в цифрах лучше всего автоматизировать процесс получения ключевых показателей в вашей информационной системе. Нужно стремиться к тому, чтобы в вашу учетную систему вносились плановые показатели, вносились также фактические данные и на их основе строился уже план-фактный анализ.

Проверочный список:

Разработать карту целевых показателей с ответственными за эти показатели людьми.

Провести планирование на ближайший год по методике «Сверху вниз и снизу вверх».

Добиться, чтобы были сформированы планы действий, которые с большой долей вероятности приведут к достижению целевых показателей.

Грабля 19. Ставим письменные задачи

Синдром «казала мазала» в наше время достаточно широко распространен внутри малых и средних компаний и имеет ярко выраженную симптоматику. Определить наличие синдрома можно на ранней стадии (оральным методом). Вы задаете сотруднику вопрос: «Ты выполнил мою задачу?». Далее наблюдаете за развитием драматической реакции. Глаза сотрудника принимаю честно-невинный вид. Щеки немного розовеют. Всем существом он излучает преданность. Голос звучит с жалобными оттенками, но, как правило, без сильных нарушений речи. Произносятся следующие фразы-маркеры: «А вы мне этого не говорили», «Я думал, это несрочно», «Я не знал, что именно это я должен делать». Теперь вы начинаете покрываться красными пятнами, громко кричать и, наконец (в худшем случае), сомневаться в реальности своих действий.

Тяжелые последствия этого синдрома могут проявляться в следующих формах:

Вы думали, что полгода ведется работа над крупным проектом, но к нему еще никто не приступал.

Вы поручили позвонить важному клиенту, который совершенно случайно был намерен принести в вашу компанию денег, но ему никто не позвонил.

Вы ждете результата по важной для вас задаче, но никогда не получите его в назначенный срок.

Ваш товар может никуда не уехать, потому что никто его не отправил клиенту, и узнаете вы об этом только после яростного звонка покупателя с требованием вернуть деньги.

Вы стали хуже спать, потому что перед сном вы вспоминаете всех тех людей, которым должны были поручить что-то важное, но точно уже не помните, что из этого вы сделали, и тщательно стараетесь держать в голове все эти лица и задачи, которые потом превращаются в бессонницу.

Какова же причина возникновения такого синдрома, как «казала мазала»? Все дело в том, как устроен наш мозг. Мозг – это прекрасный инструмент для обработки информации и выдачи нам готовых решений. Но когда речь идет о хранении информации в больших объемах, то, сколько бы вы ни представляли себя могучим менталистом, мозг справляется с этой задачей значительно хуже. Именно поэтому уже в 3200 г. до нашей эры древние люди научились хранить свои мысли на папирусе.

Мозг топ-менеджера компании, которая растет и развивается, зачастую перегружен информацией и поручениями, кому и что следует сделать. Некоторые наверняка пытаются фиксировать эти поручения в блокнотах и ежедневниках, но чаще всего у руководителя и его подчиненных нет единого пространства для взаимодействия. Поэтому топ-менеджеры сначала сталкиваются с проблемой, что задачу просто не выполняют, а потом с тем фактом, что если задача была все-таки принята в работу, то не соблюдаются сроки ее выполнения.

Когда у руководителя с подчиненным нет единого понимания, какие стоят задачи и в какой срок нужно их выполнить, то руководитель внезапно начинает писать смс с важными задачами подчиненным посреди ночи и навлекает в эту минуту на себя беспощадный гнев их жен. Не говоря уже о своей жене. Ситуация становится критической.

Что нужно сделать, чтобы сохранить свое здоровье?

В первую очередь, выбрать систему для хранения и постановки задач. Таких систем сейчас много: ряд систем 1С, корпоративный портал Bitrix24, Папирус и другие. Сразу бросьте затею с письмами и почтой – здесь вы никогда не сможете отследить, когда и какие задачи были просрочены.

Какие основные требования можно выделить по отношению к единой системе задач?

Вы должны видеть единый список задач, которые были поставлены вам и которые поставили вы. Вы можете настраивать фильтры по постановщикам задачи (когда задачу поставили вам), по исполнителям задачи (когда задачу поставили вы).

Например, таким образом:

Вы должны видеть сроки по каждой задаче, особенно должны быть выделены те задачи, которые просрочены.

Вы можете отдельно видеть те задачи, которые были выполнены сотрудником, но качество выполнения которых вы еще не проконтролировали – такие задачи «К контролю» должны выделяться отдельно.

Система должна быть мобильной, удобной, желательно наличие веб-интерфейса, чтобы вы могли всегда с мобильного устройства посмотреть статус ваших задач и отследить выполненные и невыполненные поручения.

Всем этим требованиям отлично отвечает Bitrix24 в качестве инструмента создания единого коммуникационного пространства для сотрудников.

Использование такой системы существенно упорядочит график руководителя и позволит ему получить больше времени на решение важных управленческих задач.

Когда вы начнете использовать подобную систему письменных задач, рекомендуем также усилить ее некоторыми стандартами внутри компании.

Отсутствие отчета о выполнении задачи приравнивается к невыполнению задачи. И, конечно, наказывается. Если задача была выполнена, но ты забыл об этом сказать, то, вероятно, эффекта от ее выполнения может и не быть, потому что время было упущено. В Битриксе это действие выполняется с помощью одной кнопки: «Выполнено». Тогда постановщик задачи тут же получает уведомление о том, что его задача выполнена и требует контроля.

Если по каким-то причинам сотрудник не укладывается в срок выполнения задачи, он обязательно должен написать комментарий к этой задаче своему руководителю с просьбой перенести срок задачи и указать новый. Первое время воспитание такого правила будет даваться вам нелегко, сотрудники будут нарушать сроки, но это тот случай, когда нельзя сдаваться. Обсуждайте просроченные задачи на каждой планерке, напоминайте о просроченных задачах рано утром, когда сотрудник только соберется приятно выпить кофе, ругайте его каждый раз, когда нарушаются сроки, и вы донесете до него необходимость делать задачи в срок либо сообщать вам о переносе сроков. Таким образом вы всегда будете контролировать выполнение ваших задач без неожиданных угроз сердечной мышце.

Проверочный список:

В соответствии с указанными критериями выбрать корпоративную систему для постановки письменных задач (если таковой еще нет).

Убедитесь, что теперь вы стали ставить задачи только в этой системе.

В каждой задаче вы ставите срок выполнения.

В корпоративных стандартах вы добавили новые требования к постановке задач.

Без письменной задачи считаете, что задачи не было.

На каждой планерке с сотрудником контролируете поставленные ему задачи и их статус.

Грабля 20. Применяем регулярный менеджмент

Что такое «менеджмент»? Это понятие используется у нас настолько давно и часто, что можно было подзабыть его первоначальное значение. Под менеджментом в данном контексте имеется в виду набор мероприятий и воздействий для управления сотрудниками. Регулярный менеджмент – это те действия, которые осуществляются не по мере возникновения хорошего настроения, желания или угрозы, а с постоянным интервалом, каждый день, каждый месяц, каждый квартал.

В существовании компании есть период, когда количество сотрудников переваливает за отметку в сорок человек, и в этот момент возникает ощущение, что все перестает делаться. Мы говорим, ставим задачи, но ничего не происходит. И вы живете с ощущением постоянного дежавю, потому что вам кажется, что вы уже тысячу раз обсуждали одни и те же проблемы, вы помните, как договаривались о каких-то действиях в этом кабинете, с этими людьми, но все происходит снова, проблемы продолжают повторяться, а не решаться. Это верный признак того, что в вашей компании сейчас работает эмоциональный менеджмент.

Когда владелец бизнеса на собраниях вслух говорит о проблемах в компании и надеется, что каждый из сотрудников откликнется, добровольно возьмет на себя по задаче, назначит себя ответственным за ее решение и сам приступит к выполнению – ожидания собственника будут горько обмануты. Поэтому эмоциональный менеджмент не дает результата.

Если вы организуете совещания только в те моменты, когда ваше терпение иссякло, то такие совещания, как правило, бессодержательны. Когда вам нужно собрать совещание, чтобы сбросить стресс и в громких выражениях объявить сотрудникам о вашем отношении к ним и к их работе (а также к их родителям и членам их семей), вы, выплеснув свой гнев на сотрудников, будете чувствовать себя после этого только хуже.

Для владельца такие ситуации – четкий сигнал, что нужно переходить к регулярному менеджменту.

Что такое регулярный менеджмент?

1. Любая поставленная вами задача имеет срок и ответственного за ее выполнение. Отсутствие решения задачи должно стать проблемой для этого сотрудника.

2. Управленческие мероприятия, такие как совещания и планерки, проходят регулярно с определенной периодичностью, о которой знают все сотрудники, и этого графика все придерживаются.

3. Основная часть вопросов сотрудников решается на регулярных совещаниях. Сотрудник копит вопросы к руководителю, а руководитель копит вопросы к сотруднику.

4. Неотъемлемая часть регулярного менеджмента – это использование электронной системы задач.

5. Для масштабных и серьезных изменений в компании открываются «проекты» и, возможно, выделяются дополнительные совещания для таких проектов с участниками проектных групп.

Проверочный список:

1. Убедиться, что с каждым из ваших прямых подчиненных проводятся регулярные планерки, которые есть в вашем календаре.

2. Определить темы для обсуждения на регулярных планерках. Например, это могут быть текущие показатели, за которые отвечает конкретный сотрудник, планирование показателей на будущий период, вопросы сотрудника и вопросы руководителя к сотруднику.

3. Убедиться, что задачу вы ставите конкретному человеку и со сроком ее выполнения.

4. Добейтесь, чтобы вниз по иерархической лестнице действовали такие же правила. Ваши подчиненные с их подчиненными должны использовать те же принципы регулярного менеджмента.

Грабля 21. Создаем регулярный бизнес

Разделим всю хозяйственную деятельность предприятия, т.е. те сделки, которые осуществляются в компании, на два подвида: проектная деятельность и регулярная деятельность.

Проектной можно назвать ту деятельность, которая осуществляется единожды, включает в себя, в той или иной степени, уникальный комплекс из услуг и товаров, поставляемых клиенту.

Например, один из наших бизнесов – автоматизация ресторанов – это проектный бизнес, так как, как правило, ресторан автоматизируется один раз. Мы внедряем автоматизированную учетную систему для ресторана, и на этом проект считается завершенным.

Регулярный бизнес – это когда клиенты, которые уже являются нашими постоянными покупателями, приобретают товары и услуги на регулярной основе. К регулярному бизнесу, например, относятся договор ежемесячного сервисного сопровождения, продажа дополнительных расходных материалов, различные виды абонентского обслуживания.

В период экономического кризиса, который начался задолго до написания этой книги и до сих пор не заканчивается, стала доминировать следующая тенденция.

Компания стабильно и уверенно себя чувствует только в том случае, когда она не сильно зависит от проектного направления и основной ее доход обеспечивается регулярным бизнесом в виде получения платежей от текущих клиентов.

К сожалению, у нас до сих пор в группе компаний есть бизнес, в котором эта задача еще не решена. Каждый месяц, как будто в апокалиптическом сне сурка, нажимается большая кнопка RESET и вся работа начинается заново, а результаты предыдущего месяца уже мало что значат, так как нужны новые и новые проекты, иначе мы просто не выживем.

Уход ведущих продавцов, изменение конъюнктуры рынка могут поставить под вопрос дальнейшее существование вашей компании.

Поэтому большинство предприятий сейчас стараются уменьшать свою зависимость от новых клиентов и проектных направлений. Процесс поиска новых клиентов мало того что очень дорогой, его еще и невозможно полностью контролировать. Даже если ваш бизнес в основном проектный, критически важно создать регулярные направления, обеспечивающие постоянный поток платежей.

Что может быть регулярным направлением?

Самая простая идея для создания регулярного бизнеса – это заняться обслуживанием того, что вы уже клиенту продали либо что у клиента уже есть. Также можно взять на аутсорсинг то, ради чего вы клиенту продали свой продукт.

Например, мы продаем систему, которая автоматизирует учет в ресторане. Что мы можем предложить?

1. Сервисное обслуживание самой учетной системы и оборудования, на котором установлена программа.

2. Аутсорсинг ведения учета для клиента в той системе, которую он приобрел: ведение товарного и складского учета, предоставление необходимых отчетов.

3. Можно ваши услуги и товары продавать по модели аренды. Это тоже хороший способ усилить регулярный бизнес.

Например, мы занимаемся разработкой web-сайтов. Первый вариант: мы сделали web-сайт за сто тысяч рублей и навсегда забыли о клиенте. Второй вариант: мы берем ежемесячную плату в десять тысяч рублей и оказываем услуги по сопровождению сайта: модерирование, его продвижение, размещение на сайте новостей и полезного контента. В ежемесячную плату, например, включается сам сайт, размещение трех статей в месяц, создание резервных копий. Пока вы платите за услуги, у вас есть этот сайт, перестаете платить – и сайт закончился. Такой способ позволит плотно работать с клиентами и даст все преимущества долгосрочного сотрудничества.

Многие ведущие компании, такие как «Фирма 1С», «Microsoft», все больше заинтересованы в усилении направлений регулярного бизнеса и развивают модель распространения программных продуктов, которая носит название SaaS: эти четыре буквы расшифровываются как «Software as a Service» или «программное обеспечение как услуга». Заключая договор SaaS, человек не приобретает программу в вечное пользование, а платит небольшой арендный платеж каждый месяц, получая доступ к программному продукту на время. А у названных выше компаний, безусловно, есть чему поучиться.

Что интересно заметить, создание регулярного бизнеса – это вклад в будущее компании.

Когда мы прониклись этой идеей, то стали получать больше удовольствия от сервисного контракта на пять тысяч рублей в месяц, чем от проекта с единоразовой прибылью в пятьдесят тысяч рублей. Потому что большое количество постоянных контрактов ведет к получению постоянных платежей и финансовой стабильности.

Но тут нас ждет новая головоломка, как найти баланс между сегодня и завтра: ведь компании нужно выживать сегодня и заботиться о процветании завтра. У владельца компании нацеленность на обе эти перспективы есть, но, к сожалению, у сотрудников дела обстоят не так хорошо. Наемный сотрудник относится к своей работе как к временному пристанищу, и ему не так интересно, что будет здесь через три года или пять лет. И пусть это не будет для вас самым большим разочарованием, потому что есть механизм, который поможет нам привлечь и этих бездушных продавцов. Перспективы сегодняшнего и будущего дня можно соединить с помощью системы мотивации.

На нашем опыте успешно зарекомендовала себя такая схема, когда люди, занятые привлечением денег в компанию, получают сверхвысокие бонусы за подключение регулярных договоров. Например, у нас принято за подключение клиента к регулярному сервису продавцу выплачивать бонус в размере 100 % от платежа за первый месяц обслуживания. Такое поощрение помогает соединить векторы компании и векторы сотрудников, продавцы становятся заинтересованы в привлечении регулярных платежей.

Проверочный список:

1. Разделить ваши сделки на относящиеся к регулярному и проектному бизнесу.

2. Измерить, где вы находитесь сейчас.

3. Поставить цель, чтобы 80 % платежей приходило от регулярного бизнеса.

4. При необходимости создать услуги, которые можно продавать на регулярной основе.

5. Ввести мотивацию сотрудников, направленную на поощрение продаж регулярных услуг.

Грабля 22. Пишем инструкцию по взаимодействию с собой

Общаясь с собственниками других компаний, мы задавали вопрос: «Какой же главный ресурс вашей компании?» – и получили разнообразные ответы. Многие утверждали, что главный ресурс – это, конечно, клиенты. Другие отводили первое место своим сотрудникам, а кто-то считал главным свои заводы-пароходы, т.е. материальные активы. Деньги тоже были среди вариантов. Женщины встречались редко.

Но если посмотреть глубже, то самый главный ресурс компании – это тот человек, который ее создал, ее владелец. И к этому ресурсу нужно относиться очень бережно. Это утверждение можно легко проиллюстрировать на примере. Дела идут хорошо, когда создатель компании испытывает азарт и энтузиазм по отношению к своему детищу. Стоит собственнику потерять интерес к делу, и такой бизнес ему надо срочно продавать, иначе компания угаснет, умрет. Именно владелец бизнеса создает игру. Даже в крупных компаниях ключевые правила утверждаются на совете директоров и стратегию развития организации определяет в основном ее собственник.

А на практике мы видим совершенно другое. Владелец бизнеса у нас больше похож на вратаря команды второго дивизиона, которая играет с мадридским «Реалом». В него постоянно что-то летит. И собственник, вместо того чтобы руководить своим бизнесом и думать, какие нужно установить правила игры, занимается тем, что отбивает, не всегда успешно, все то, что прилетает в него.

В нашей компании мы однажды занялись тем, что выписали все проблемы, которые есть в нашем бизнесе. Потом прошел год, распечатанный лист с описанными проблемами попался на глаза и сильно привлек к себе внимание. Это был полный провал. Мало того, что мы не решили ни одну из указанных проблем, мы даже ничего не начали делать для их решения. Хотя задача собственника как раз и состоит в том, чтобы искать недостатки системы и придумывать способы их устранения. Получается, целый год мы ловили бесконечные мячи, которые к нам прилетали.

Почему это происходило с нами?

1. Первая причина – это наша склонность решать проблемы за сотрудников, причем даже когда нас не просят об этом. А иногда своим вмешательством мы только ухудшаем ситуацию.

2. Часто мы перегружены потоком коммуникаций, который приходит к нам со стороны наших клиентов и наших сотрудников. И клиенты, и сотрудники хотят, чтобы их проблемы были решены, причем с нашей помощью.

Важно понять, что не только время собственника является ценным ресурсом, но и его эмоциональное состояние. Человек, который смог создать свой бизнес, это точно человек, обладающий некоторой внутренней силой. И когда у владельца плохое эмоциональное состояние, он может ухудшить состояние и всей своей команды, тем самым понижая ее продуктивность.

Как вы знаете, у телевизора, у автомобиля или любого другого устройства всегда есть инструкция по эксплуатации, потому что он является ценным ресурсом. Собственник бизнеса – это, помимо всего прочего, тоже очень важный ресурс, поэтому точно так же нужна инструкция по правильному обращению и работе с ним.

Что нужно делать?

Научить людей так с вами общаться, чтобы вы могли управлять своим временем и двигаться к своим целям, а не отбиваться от многочисленных задач.

Быть в нормальном эмоциональном состоянии и своим энтузиазмом заражать людей, которые на вас работают.

Представьте, что вам нужно сделать две задачи, каждая из которых занимает по одному часу. Если вы будете делать попеременно то одну, то другую задачу, то в общей сложности у вас уйдет гораздо больше двух часов. Вы потеряете драгоценные минуты на переключения между задачами. Точно так же, если вам звонит десять подчиненных в то время, когда вы занимаетесь решением своих задач, то вы с трудом сможете выполнять свои дела и снова будете изображать вратаря. Поэтому работу нужно структурировать.

Чему нужно научить сотрудников:

1. Сотрудник должен проанализировать, необходимо ли сообщать собственнику о возникшей проблеме, имеются ли на то достаточные основания. Ваши подчиненные должны понимать, а нужно ли вообще сообщать вам об этой проблеме? Иногда сотрудники обладают потребностью просто поделиться сообщением о той ситуации, которую они уже решили, чтобы заслужить ваше одобрение. Но так ли это вам необходимо знать?

Руководителю следует сообщать о тех проблемах, когда сотрудник не может найти способ решения или когда откладывание задачи может привести к существенным последствиям. Владелец не должен радостно врываться в решение каждой проблемы, поэтому предварительно лучше спросить у сотрудника, уверен ли он в том, что вам необходимо в эту ситуацию вмешаться.

2. О проблеме вам сообщается в следующей последовательности:

– суть проблемы;

– предполагаемые причины возникновения;

– что было уже сделано;

– что планируется сделать.

Если сотрудники будут в таком виде формулировать свои проблемы, то много задач они решат в процессе сами.

3. Все несрочные вопросы и проблемы надо решать на регулярных совещаниях. Все вопросы, которые можно отложить до планерки или совещания, должны быть отложены до отведенного им времени. Можно отправлять несрочные вопросы в письменном виде (на почту или в корпоративной системе задач).

4. Рекомендуем выделить в своем ежедневном расписании такое время, например с 17.00 до 18.00, когда любой сотрудник может позвонить с любым вопросом. Вы можете назвать это «час открытых дверей», и вам необходимо будет приучить своих сотрудников с несрочными вопросами обращаться к вам именно в это время.

В компаниях, где отсутствует инструкция по взаимодействию с руководителем, большинство сотрудников страдают нестерпимым желанием решать свои вопросы в любое удобное для них время. Именно поэтому в нашей системе сотрудник должен привыкнуть, что основные несрочные вопросы он копит к совещанию, а если вопрос к вам требует раздумий, то он формулирует его в письменном виде. Если сотруднику необходимо личное общение или совет, он приходит к вам в «час открытых дверей», и если уж случилось что-то совсем страшное, то он может позвонить в любое время.

Чтобы сотрудники привыкли к такому образцу поведения, вам нужно тоже перестать поощрять их сиюминутную потребность в общении. Поэтому, когда вам звонит сотрудник, вы можете прямо спросить: «А это должно обсуждаться именно сейчас? Или может подождать до совещания или “часа открытых дверей”?». Если вы введете систему, но не будете ей следовать, то хаотический поток информации не прекратится изливаться на вас. Помните, что чем больше вы будете заставлять людей думать над задачей, тем больше вероятности, что они решат ее самостоятельно.

Совсем плохим и опасным признаком для собственника являются звонки на регулярной основе от сотрудников, которые не являются вашими прямыми подчиненными. Это зачастую свидетельствует о том, что их руководитель не справляется. Сотрудник так поступает не из прихоти, а от безысходности. Очень велика вероятность, что с таким руководителем вам надо будет прощаться. Подчиненные результативного руководителя часто даже не знают, кто собственник компании и как ему позвонить.

Для решения задач, которые стоят перед владельцем бизнеса, крайне важно, чтобы он управлял своим временем, а не наоборот. Поэтому необходимо научить сотрудников бережно относиться к вам и вашему графику работы.

Проверочный список:

1. Назначить регулярные совещания с прямыми подчиненными, если их еще нет в вашем календаре.

2. Ввести «час открытых дверей», когда сотрудники могут прийти к вам с вопросами.

3. Написать инструкцию по коммуникации с вами и донести ее до сотрудников.

Грабля 23. Назначаем исполнительного директора и уходим

Вся наша книга посвящена процессу трансформации стихийно рожденного существа, движимого одним энтузиазмом владельца, в организованную бизнес-машину. Наша цель была, чтобы по мере чтения этой книги и внедрения инструментов, о которых мы рассказывали, ваша компания становилась все более структурированной и принимала черты взрослого, осмысленного бизнеса.

И теперь мы подошли к финальной сцене из фильма «Терминатор 2. Судный день». Когда побежден плохой робот, а его вредоносный чип плавится в лаве, Сара Коннор говорит: «Все кончено». Но герой Шварценеггера качает железной головой и, показывая на себя, замечает, что остался еще один плохой чип. И он тоже должен быть уничтожен. После того как Терминатор спас все будущее человечества, он уничтожает последнюю опасную машину – себя. Над этой классической сценой кинематографа было пролито немало слез, но даже робот смог сделать правильный выбор.

При строительстве бизнеса наступает очень похожий момент, когда последним элементом дезорганизации в компании остается сам ее владелец. И приходит время его ликвидации. Не стоит, конечно, повторять печальный опыт Терминатора и плавиться в жидкой лаве, но собственнику необходимо будет отойти от оперативного управления, наняв исполнительного директора.

В ходе тернистого пути создания первого бизнеса, когда компания начинает приносить доход и становится все более организованной, возникает вопрос, что делать дальше. Неужели мы создавали бизнес, чтобы открыть одно небольшое предприятие и всю жизнь зарабатывать на тележку еды из «Ашана»? Наверняка владельцы бизнеса – это сильные, авантюрные люди и им нужны новые игры. Нужно либо расширять этот бизнес регионально, либо открывать смежные направления, или создавать совсем новое дело. Для этого, конечно, бизнес должен быть возглавлен наемным директором. Это решение часто пугает людей: «Если я едва справляюсь, как же будет справляться он?». На самом деле эти опасения не лишены здравого смысла, но не все так печально. По нашему опыту, те бизнесы, где в самом начале или в процессе был назначен исполнительный директор, часто чувствуют себя лучше, чем бизнесы, возглавляемые лично собственниками.

В чем же плюсы для бизнеса, когда руководство компанией осуществляет исполнительный директор?

1. Соблюдение финансовой модели. У владельца есть одна проблема: выше него никакой власти нет. И он вправе принять любое решение. А это значит, что на него можно повлиять. Может прийти сотрудник и уговорить собственника принять эмоциональное решение, которое потребует дополнительных затрат (например, из-за просьбы повысить зарплату). Сотрудник приводит, казалось бы, «разумные доводы» и убеждает владельца делать то, чего делать на самом деле не следует. Потому что эмоциональные решения о дополнительных затратах в пользу сотрудников идут вразрез с финансовой моделью компании. В отличие от собственника, у исполнительного директора власть ограниченна. Например, исполнительный директор не имеет права поменять систему мотивации сотрудников, и, соответственно, сотрудники не могут его разжалобить или вынудить это сделать под влиянием момента.

Некоторые предприятия вводят одно суровое, но красивое правило. Они делают выплату дивидендов собственнику бизнеса обязательной затратой и вообще выводят из зоны влияния исполнительного директора. Выглядит это так: раз в месяц собственник автоматически получает процент от оплаченной валовой прибыли компании. А задача исполнительного директора – построить работу таким образом, чтобы компания могла выжить на оставшиеся деньги с учетом ежемесячных выплат. Конечно, это идеальная картина, но ведь ее можно добиться!

2. Мышление и методика принятия решений владельца бизнеса во главе компании часто переходят из плоскости цифр в плоскость эмоциональную. Тогда на решение влияют не четкие, измеримые результаты, а отношение к сотруднику, субъективное восприятие результата работы, личные симпатии, дружеские связи, а может, еще чуть-чуть длинноногая нежность глаз.

При разделении власти исполнительного директора и собственника собственник будет играть роль чистого стекла, будет обладателем трезвого взгляда на реальность. Он будет переводить внимание исполнительного директора с внешних факторов на фактические результаты.

3. Наличие исполнительного директора позволит владельцу освободить время для реализации новых целей, открывать другие бизнесы и осваивать новые направления.

Помимо плюсов, в схеме найма исполнительного директора есть и минусы. Когда какие-то области бизнеса не организованы, то попытка найма исполнительного директора обречена на провал. Надеяться на то, что исполнительный директор сам вам организует всю структуру бизнеса, весьма опасно. Если бы он мог – вероятней всего, уже открыл бы свой бизнес и радостно в нем работал. Систему должны построить вы. Продолжать ее совершенствовать должны будете также вы.

Мы встречались с теми ситуациями, когда найм исполнительного директора был попыткой принять некую таблетку от бизнеса. Отчаявшийся собственник убаюкивает себя мыслями о том, что, раз у него нет специального образования, стоит нанять грамотного управленца с дипломом, и он сам все наладит. Мы разочаруем вас, но это бездарные мысли.

Вся наша книга посвящена тому, как правильно организовать бизнес, и эта грабля неслучайно выбрана последней.

Вы должны выстроить всю структуру в своей компании, после чего сделать последний шаг по найму исполнительного директора.

Перейдем к разделению обязанностей между исполнительным директором и владельцем компании.

Конечный результат работы исполнительного директора – это бизнес, который приносит доход владельцу в краткосрочных и долгосрочных перспективах.

Для достижения этого результата исполнительный директор занимается следующими задачами:

1. Решает кадровые вопросы. Нанимает непосредственных подчиненных, добивается, чтобы организация была укомплектована обученными сотрудниками.

2. Осуществляет контроль за тем, чтобы соблюдались технологии и стандарты, принятые в компании. При необходимости формирует свое предложение собственнику об изменении этих стандартов.

3. Готовит предложение о разумной трате денежных средств согласно финансовой модели.

4. Проводит регулярные управленческие мероприятия: планерки, собрания, инспекции, проверки и т.д.

5. Работает с отклонениями: решает конфликтные ситуации и прочие проблемы, возникающие в процессе деятельности.

Что делает владелец бизнеса?

1. Владелец добивается, чтобы основные обязанности сотрудников были описаны в письменном виде. Необязательно, чтобы собственник сам писал все нормативные документы. Это могут делать по вашей просьбе другие талантливые сотрудники, после чего вам нужно будет документ проверить, утвердить и на всякий случай присвоить себе авторство. Не потому, что вам нравится литературное рабство, а потому что документ, написанный вами, всегда будет нести большую значимость для сотрудника, чем точно такой же документ его коллеги.

Владелец контролирует, чтобы технология всего производственного процесса также была задокументирована в виде записей или видеороликов, а не просто хранилась в головах ведущих сотрудников.

2. Утверждает структуру компании по тем принципам, которые мы описали в первой главе, посвященной разделению зон ответственности.

3. Производит финальное утверждение планов развития компании.

4. Утверждает бюджеты.

5. Находит и вводит в должность исполнительного директора.

6. Принимает такие стратегические решения, как: открытие новых направлений, выход на новые рынки, продажа компании, закрытие компании, старт продаж новых продуктов и т.д.

Как мы видим, владельцу компании достаточно задач, чтобы не скучать.

В итоге работа в тандеме более эффективна, чем одиночное плавание. Задач в бизнесе более чем достаточно даже для двух человек, и эти задачи разноплановые. Связка «исполнительный директор – собственник» результативна еще и потому, что собственник находится не внутри, а над бизнесом. Он может смотреть чуть выше всего происходящего, видеть факты и цифры. По сути, собственник, как тренер, помогает исполнительному директору увидеть поле всего бизнеса целиком, а не только бездумно бегать от ворот до ворот. И чтобы это произошло, собственник должен передать свои руководящие полномочия исполнительному директору.

Проверочный список:

1.Назначаем исполнительного директора.

2.Начинаем новый бизнес.

Заключение

Мы надеемся, что, когда вы читаете это заключение, вы уже смогли превратить свой бизнес из крохотного предприятия семейного типа в отлаженную, боеспособную машину, устойчивую ко всем ударам в полях капиталистических сражений.

Теперь вы собственник компании, в которой четко обозначена организационная структура с разделенными зонами ответственности для каждого сотрудника. В этой компании выстроена система подбора и адаптации персонала. Системы мотивации разработаны так, что векторы сотрудников совпадают с векторами компании. Отдел продаж эффективно работает за счет разделения в нем сотрудников, которые занимаются новыми клиентами и постоянными клиентами. В компании есть вводные продукты и услуги, облегчающие задачу продавцов привлекать новых клиентов. Все клиенты фиксируются в корпоративной учетной системе.

Теперь вы уже знаете, сколько вы хотите зарабатывать и сколько можете зарабатывать благодаря выстроенной финансовой модели предприятия. Каждый месяц вы формируете управленческий баланс, чтобы посмотреть, где на данный момент лежат ваши деньги.

В этой компании клиенты остаются надолго, поскольку в ней работает система контроля качества, контроль записи звонков. Есть перечень ключевых показателей компании, есть их утвержденные плановые значения, потому что эта компания стремится к развитию и росту. Внутренние коммуникации с сотрудниками отлажены, и поставленные задачи выполняются в срок. Большинство платежей приходит от постоянных клиентов за счет выстроенного регулярного бизнеса.

Если большинство из этих утверждений соответствует действительности, значит, пора нанять результативного исполнительного директора, обучить его и открыть новый бизнес, чтобы пройти весь этот путь заново.

Content

Стрелковская Янина Вячеславовна и др Двадцать три грабли